MANUTENÇÃO E GESTÃO DE ATIVOS

Júlio Nascif *

1 – Considerações sobre Gestão Empresarial e Gestão de Ativos

Desde o lançamento da ISO 9000 – Gestão da Qualidade em 1987 e os lançamentos da

ISO 14000 – Gestão Ambiental e ISO 500001/2/3 Gestões de Energia, verifica-se uma

participação global em relação a itens fundamentais para melhoria dos resultados

empresariais, dos produtos e da satisfação e segurança dos clientes.

O lançamento da ISO 55000 – Gestão de Ativos, precedida pelas iniciativas do IAM –

Institute of Asset Management (2004) e BS – British Standard PAS 55 (2008) consolida

um grupo de normas que permitem, praticamente, uma gestão comprometida com

resultados em todos os aspectos.

Gestão de Ativos é o conjunto de atividades que uma Organização utiliza para conseguir

que os seus ativos entreguem os resultados desejados e alcancem os objetivos definidos

de forma sustentável.

A figura 1 ilustra graficamente o que descreve o parágrafo acima.

Figura 1

Analisando o gráfico, podemos fazer as seguintes considerações:

a) Ações pontuais que não têm continuidade não promovem as melhorias de modo

sustentável. Exemplificando, a implantação de programas ou práticas que não se

mantêm ou têm curta duração para, em seguida, dar lugar a outros programas

indica falta de perseverança e de constância de propósitos.

b) A melhoria da organização passa pela atuação de todas as suas áreas, orientadas

por um programa estratégico de Gestão que as alinha segundo diretrizes

definidas.

Júlio Nascif, engenheiro mecânico, diretor da TECÉM Tecnologia Empresarial Ltda, consultor na área de

Manutenção Industrial. Coautor de livros de Manutenção, professor de cursos de pós graduação em

Engenharia de Manutenção. ©jan/2015 - GP047

Para tal, as interfaces internas devem ser tratadas de modo que cada área, setor,

divisão ou função conheça exatamente as suas atribuições e o impacto que elas

têm em outras áreas e no resultado final da empresa.

Figura 2

A figura 2 representa uma empresa onde todas as áreas estão alinhadas ou

apontadas para a mesma direção. Somente o trabalho conjunto, a partir de

diretrizes e metas definidas permitirá que a melhoria ocorra de forma

sustentável.

c) A Gestão é fundamental na garantia da obtenção dos resultados. “A técnica é

importantíssima mas a gestão é o fator de sucesso ou fracasso das

organizações”. Além de pensar adiante (projetar a empresa no futuro), definir

diretrizes e metas e monitorar constantemente os planos de ação e indicadores,

os gerentes devem adotar a sábia postura de preservar o que está bom e

trabalhar, com afinco, na introdução das melhorias, onde necessário. Gerentes

que mudam tudo, como escada para promoção pessoal, não são benéficos à

organização no médio e longo prazo.

d) Finalmente, uma virtude que nem sempre, nós brasileiros, gostamos de ter é a

DISCIPLINA. Percebe-se que a falta de disciplina permeia as atitudes no nosso

cotidiano mesmo em pequenas coisas como jogar lixo no chão, não cumprir as

leis do trânsito, furar filas, etc. Essa cultura acaba sendo levada para as

organizações e cada um se julga no direito de não cumprir as regras,

procedimentos ou recomendações. As consequências podem ir de um simples

retrabalho até acidentes ou catástrofes com perdas de vida e prejuízos

incalculáveis.

Essas considerações baseiam-se em fatos que são constatados no cotidiano das

empresas e que, se não observados ou corrigidos quando necessário, terão impacto

negativo tanto no relacionamento interpessoal quanto nos resultados em geral.

Segundo o IAM, “Gestão de Ativos (Asset Management) é a gestão de (principalmente)

os ativos físicos (sua seleção, manutenção, inspeção e renovação) que desempenha um

papel chave na determinação do rendimento operativo e a rentabilidade das industrias

que operam os ativos como parte de seu negócio principal. “

Esses resultados interessam à (aos):

Empresa Competitividade, sobrevivência

Acionistas Retorno do investimento (ROA – return on assets)

Empregados Manutenção dos empregos

Clientes Preços, prazos de entrega e qualidade requerida

Sociedade Desenvolvimento tecnológico Recursos sociais para o Estado Melhoria da qualidade de vida

Para que os resultados atendam aos interesses das diversas partes envolvidas é

fundamental que a empresa seja competitiva.

Define-se COMPETITIVIDADE4 como a capacidade que uma empresa ou uma

nação possui para oferecer produtos e serviços que atendam as normas dos

mercados locais e mundiais de qualidade a preços que são competitivos e

oferecer retornos adequados sobre os recursos empregados ou consumidos na

produção deles.

Assim sendo, para ser competitiva a empresa deve ter um desempenho ou

performance melhor do que os seus concorrentes. Algumas empresas

conseguem isso e são consideradas empresas de classe mundial (world class ou

best in class). Outras ainda estão em processo de melhoria mas não atingiram o

nível de performance das empresas classe mundial sendo consideradas

medianas. Há ainda um grupo que reúne as empresas denominadas atrasadas,

ou seja, são aquelas empresas que (ainda) apresentam os piores resultados na

comparação direta com as demais.

Figura 3

O gap (distância que separa uma classe de empresas da outra), estabelece a

diferença no nível de resultados obtidos.

As causas primárias desse gap, determinados através de estudos analíticos e

experiências práticas indicam que 5,6:

• Somente 20 a 25% são devidos a problemas tecnológicos

• 75% - 80% são devidos às práticas de gestão.

2 – Manutenção e Gestão de Ativos

Em uma abordagem simplificada, podemos afirmar que para obter melhores resultados

do que a concorrência, dentre outras coisas, a empresa deve ter custos menores para

obter lucros maiores, mantido o preço final ao consumidor.

PREÇO = CUSTOS + LUCRO

Considera-se que a Gestão de ativos tem como objetivo comum a redução do custo total

da vida dos ativos.

Dessa forma a Gestão de Ativos trata da gestão ótima dos sistemas de ativos físicos e

seus ciclos de vida.

Representa uma colaboração interdisciplinar para alcançar o melhor resultado da

relação qualidade – preço sustentada pela seleção, projeto, aquisição, operação,

manutenção e renovação / descarte da infraestrutura física e equipamentos.

A figura 4 mostra a participação das diversas áreas da empresa nas etapas mencionadas

na frase anterior.

Figura 4

Na participação direta estão indicadas as áreas que têm como sua atribuição principal o

trato com os ativos (equipamentos, sistemas) nas duas principais fases do ciclo de vida.

A participação indireta é devida àquelas áreas que apoiam ou dão suporte às áreas

diretamente envolvida com os ativos.

Na fase de projeto, aquisição, instalação a atividade de Engenharia está totalmente

envolvida (e comprometida) enquanto outras áreas como a Operação, a Manutenção,

Segurança e Meio Ambiente participam através de análises, recomendações ou

sugestões.

Quando os ativos entram em operação normal, a Operação e a Manutenção têm

participação direta efetiva enquanto a Engenharia, por exemplo, é solicitada

esporadicamente.

Uma vez decidida a construção de uma nova planta industrial, reforma ou ampliação de

uma planta ou unidade existente as etapas indicadas na figura 4 ocorrerão. O que for

feito em cada uma dessas etapas refletirá em um custo que poderá ser bem maior

durante a vida do(s) ativo(s), função dos seguintes fatores:

• Projeto - inadequado ou mal feito;

• Especificação dos equipamentos e sistemas que não comtemplem aspectos

relacionados à confiabilidade, manutenibilidade e atendimento às normas

internacionais, quando necessário;

• Aquisição pelo menor custo inicial em sacrifício da confiabilidade ou qualidade

do equipamento;

• Não inclusão de sobressalentes e treinamento para a Operação e Manutenção

quando da aquisição dos ativos;

• Parecer técnico para definição de aquisição que não contempla análise de

consumo de utilidades, expectativa de substituição de peças e tempo médio

entre falhas.

• Instalação inadequada dos ativos (equipamentos e sistemas);

• Preservação e comissionamento inadequados;

• Partida (colocação em marcha) por pessoal que não foi devidamente treinado na

operação da planta, unidade ou ativo.

De um modo geral, a distribuição de custos ao longo do Ciclo de Vida dos Ativos tem o

aspecto mostrado na figura 5.

Figura 5 – Custo do Ciclo de Vida dos Ativos

A figura traça um paralelo entre a curva da banheira que ocorre entre a partida

e a fase de envelhecimento, para os ativos que obedecem esse tipo de curva e a

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curva do custo do ciclo de vida. Dependendo de como forem concluídas as fases

que precedem à partida, a taxa de mortalidade infantil pode ser alta (curva em

vermelho) ou baixa (curva em verde). Altas taxas de mortalidade infantil

(problemas com equipamentos na fase inicial de operação) significam aumento

nos custos tanto pelo volume elevado de intervenções da manutenção como

pela alta indisponibilidade que se traduz em queda da produção e

consequentemente queda também da receita.

Outro aspecto que deve ser levado em consideração é a relação entre o custo

inicial ou custo de aquisição e os custos operacionais que incluem consumo de

energia, água, vapor, ar comprimido, operação, manutenção, substituição de

peças etc.

Mantidas as mesmas condições técnicas analisadas, a aquisição pode ser feita

daquele fornecedor que oferece o menor preço. No entanto, desprezar o parecer

técnico que indica melhor opção de compra, para economizar no preço de

aquisição, certamente promoverá, no médio e longo prazo, um prejuízo

considerável.

A figura 6 mostra com detalhes essas afirmativas.

Figura 6 – Influência da confiabilidade nos custos do ciclo de vida dos ativos

Apenas para ilustrar sobre o que foi discorrido, suponhamos um exemplo hipotético de

aquisição de um ativo para o qual temos duas propostas (A e B).

Observa-se que a economia de USD 50.000,00 no preço de aquisição é 8 vezes menor

do que o que se perderá pelo maior consumo de energia para um ativo de menor

rendimento ofertado na proposta B. (Os valores não sofreram correção servindo apenas

como estimativa inicial).

A Manutenção deve participar, de modo formal, das fases que vão desde o projeto

básico até o condicionamento haja vista a sua expertise em equipamentos e sistemas

aliada à experiência de campo de seu pessoal. Isso permitirá que, além de conhecer o

projeto desde o seu nascedouro, as informações, sugestões e recomendações

fornecidas à Engenharia permitirão melhorias que se refletirão no ciclo de vida dos

ativos.

3 – Manutenção e Gestão de Ativos – Práticas

A missão da Manutenção é assegurar a disponibilidade dos ativos para que o programa

de produção (ou de prestação de serviços) seja cumprido, com segurança, preservação

do meio ambiente e custos adequados.

O modus operandi da Manutenção, de modo similar a qualquer atividade, deve se

basear na aplicação das melhores práticas que são aquelas que, comprovadamente

remetem aos melhores resultados.

Também, de modo análogo à construção de uma casa, podemos grupar essas práticas

de manutenção em 5 grupos:

• BASE – fundação sobre a qual se assenta todo programa da Manutenção.

• MANUTENÇÃO DO DIA A DIA – envolve a atuação da Manutenção de rotina ou

do dia a dia compreendendo o PCM e a Execução Especializada.

• PARADAS DE MANUTENÇÃO – atividade que deve ser encarada como grande

serviço com planejamento dedicado e integração entre os participantes ao longo

do ano.

• ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO – atividade que engloba as atividades ligadas à

melhoria na Manutenção, englobando estudos, análises, treinamentos, revisão

de planos, dentre outros.

• APRIMORAMENTO DA GESTÃO – atividade permanente envolvendo a

normalização, procedimentos, análises e indicadores buscando a comparação

com os melhores e ajustando situações que impliquem em perda de carga e/ou

impacto negativo nos resultados.

A figura 7 mostra graficamente essa comparação ressaltando que a Gestão de Ativos

envolve todas as atividades elencadas em cada estágio. Convém frisar que a Gestão de

Ativos não é apenas a cereja do bolo mas todo o processo que visa garantir a otimização

da gestão dos ativos e seu ciclo de vida.

Figura 7 – Processo de Gestão de Ativos nas práticas da Manutenção

Alguns autores fazem analogia entre a Manutenção e a Saúde das pessoas denominando

inclusive o processo de Gestão de Ativos como Health Care (Cuidar da Saúde).

Figura 8 – Human Health Care & Asset Health Care

A semelhança é invocada desde que os pacientes (humanos ou equipamentos) recebem

os seguintes “serviços” ou atenção:

• Monitoramento • Análise e Diagnóstico • Prevenção • Reparo, Tratamento ou Correção

Verifica-se que as atividades descritas na figura 7 se constituem o conjunto de

atribuições que deve ser desenvolvida pela Manutenção de forma excelente. Dentre

outros, as ações de maior relevo para a otimização dos ativos se relaciona com a atuação

do PCM e as técnicas empregadas pela Execução, comentadas sucintamente a seguir.

O PCM (Planejamento, Programação, Coordenação e Controle) é uma função que tem

como característica principal a otimização dos recursos da Manutenção. A atuação do

PCM tem reflexos diretos na duração dos serviços de manutenção, traduzido pelo TMPR

(tempo médio para reparo) e na utilização dos recursos (mão de obra, máquinas

operatrizes, equipamentos de elevação de carga, transportes, dentre outros). Duas

variáveis são afetadas pela atuação do PCM: Disponibilidade e Custos.

A Execução, desempenhada pelos especialistas (mecânicos, instrumentistas, eletricistas,

soldadores, etc.), impacta severamente a disponibilidade e os custos em função de quais

práticas são adotadas no trato com os ativos. As técnicas de manutenção a serem

praticadas devem privilegiar a manutenção preditiva em detrimento da manutenção

corretiva não planejada e do excesso de preventiva. O gráfico da figura 9 mostra a

relação entre os resultados e o nível das práticas ou tipos de manutenção empregados.

Figura 9

Observa-se que à medida em que a corretiva não planejada e a preventiva são

reduzidas e substituídas por técnicas preditivas, os resultados melhoram

consideravelmente. Isso é facilmente justificável principalmente pelo aumento

da disponibilidade que sendo proporcionado permite maior faturamento e

redução dos custos de manutenção pela sensível redução no nível de

intervenção.

Como a Gestão de Ativos implica na otimização da utilização dos ativos,

depende, de certa forma, da aplicação das técnicas de manutenção.

4 – Conclusão

A Gestão de Ativos promove o alinhamento do desempenho da Manutenção, necessário

para a produção de valor para a empresa.

Assim sendo, é necessário que a Manutenção busque padrões de excelência para,

alcançando alto desempenho, criar valor para a organização, apoiando o desempenho

dos negócios.

Ainda que 2/3 das perdas de produção não estejam relacionadas com equipamentos,

cabe à Manutenção:

• Trabalhar em conjunto com a Operação;

• Aumentar e apurar a capacidade de diagnóstico;

• Utilizar sempre monitoramento on line e off line como medida de controle e

identificação de desvios;

• Atuar proativamente na capacitação de pessoal, favorecendo a instrução de

operadores pelo pessoal da Manutenção e dos mantenedores pelo pessoal da

Operação.

Finalmente, a Manutenção deve integrar e alinhar suas atividades e seu gerenciamento

com o Plano Estratégico de Gestão de Ativos (Strategic Asset Management Plan), cujas

principais atividades estão indicadas na figura 10.

Figura 10

Referências

1 – Gestão de Ativos – Alan Kardec, João Esmeraldo, João R. Lafraia, Júlio Nascif, Editora Qualitymark, 2014

2 – Manutenção Função Estratégica – Alan Kardec & Júlio Nascif, Editora Qualitymark, 4ª edição, 2013

3 – Manutenção Orientada para Resultados – Júlio Nascif & Luiz Carlos Dorigo, Editora Qualitymark, 2009

4 - http://www.businessdictionary.com/2013

5 - Power Plant Performance - © World Energy Council - IEA G8 Cleaner Fossil Fuels Workshop, 17-18 January 2008

6 -Improvement: Raising the Benchmark - Robert R. Richwine - Power Plant Reliability Expert

7 - Enterprise Asset Management, Aberdeen Group, 2012