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1 Pós-graduando do curso de Especialização Lato Sensu em Planejamento e Gestão da Qualidade, do Programa de Pós-Graduação do Centro Universitário da Fundação Assis Gurgacz – FAG campus Toledo. 2 Professor orientador do Programa de Pós-Graduação do Centro Universitário da Fundação Assis Gurgacz – FAG campus Toledo.

Mapeamento de atividades específicas para o setor de

Validação de Processos: Uma perspectiva a partir de

fluxogramas

MENDES, Lucas Santos1

LENS, Andres Lopez2

RESUMO

Existem muitas ferramentas da qualidade que são utilizadas em um

sistema de gestão com objetivo de melhorar a qualidade de projetos, produtos,

sistemas e processos. Uma delas é o fluxograma, que tem como finalidade

apresentar o caminho real e ideal para um produto ou serviço com o objetivo de

identificar possíveis desvios, ou seja, trata-se de uma ilustração sequencial de

todas as etapas de um processo, mostrando como se relacionam as etapas.

Neste trabalho buscou-se elaborar um fluxograma de atividades

específicas do setor de validação de processos, área da garantida da qualidade

de uma indústria farmacêutica localizada no Oeste do Paraná. Para elaboração

deste fluxograma foi necessária a utilização de algumas outras ferramentas da

qualidade de modo a obter-se uma avaliação aprofundada e real de uma

validação de processos, visando otimização de tempo, trabalho, melhora no

desempenho de colaboradores da área e minimização de erros.

PALAVRAS-CHAVE: VALIDAÇÃO DE PROCESSOS, GARANTIA DA

QUALIDADE, FLUXOGRAMA.

2

1. INTRODUÇÃO

De acordo com a administração moderna, o conhecimento dos processos

e atividades operacionais de um setor de uma indústria é o primeiro passo para

o sucesso de uma boa gestão financeira. (LIMA, 2006). Hoje em dia é muito

comum encontrar setores de indústrias que não possuem uma visão ampla do

processo específico de seu início ao fim, sendo assim, fatores como a percepção

de objetivos, percepção de gargalos e outras falhas dos processos além de

possibilidades de entendimento do negócio acabam ficando comprometidos.

(LIMA, 2006).

Avaliando o desempenho e a produtividade de novos colaboradores do

setor da Garantia da Qualidade – Validação de Processos de uma indústria

farmacêutica, localizada no Oeste do Paraná, foi possível perceber que há

dificuldades em entender o fluxo de atividades específicas do setor,

comprometendo consequentemente a validação de processos como um todo

visto que estas dificuldades causam deficiências na conclusão de atividades do

setor e comprometem o desempenho da equipe.

Por meio de uma análise de desempenhos individuais de colaboradores

da área é possível perceber que a ausência de um fluxograma de atividades

específicas traz desvantagens para o setor de validação de processos, como por

exemplo, a ausência de uma cronoanálise entre as etapas de uma validação,

resultando na carência de tempos limites para cada atividade, proporciona erros

de processos e consequentemente um maior tempo gasto para finalização de

uma atividade específica. Percebe-se também que um novo colaborador não

possui um ponto de referência para buscar informações para uma determinada

atividade, o que acaba impossibilitando de acompanhar um processo de

validação por falta de informações.

A partir de uma análise de dados e de causas, o objetivo geral do artigo é

apresentar a elaboração do projeto de melhoria “Mapeamento de atividades

específicas para o setor de validação de processos: Uma perspectiva a partir de

fluxogramas” utilizando as ferramentas necessárias a fim de proporcionar uma

melhor produtividade à equipe.

Devido a uma grande demanda de atividades específicas e

consequentemente uma falta de disponibilidade por parte dos colaboradores

mais antigos, não tenha sido possível criar até então uma proposta de fluxo de

3

atividades do setor. Esse fluxo facilita o entendimento de novos colaboradores e

até mesmo de outros colaboradores de setores diferentes, sendo muito

importante que se tenha um fluxo de atividades definido para melhor

aproveitamento da equipe, minimização de erros e otimização de tempo.

O mapeamento de atividades, para elaboração do fluxograma de

validação de processos, será estabelecido a partir de uma metodologia

conhecida como PDCA, sendo assim, tem-se como objetivos específicos:

Introduzir no fluxograma de atividades específicas uma

cronoanálise para cada atividade do setor (estimativa de tempo

gasto para cada atividade).

Mensurar uma possível evolução no desempenho de

colaboradores do setor por meio de um fluxograma de atividades

específicas.

Indicar ações que proporcionem a otimização de tempo de trabalho

e minimização de erros relacionados as atividades do setor.

Estabelecer metas de entregas de atividades por meio do

fluxograma de atividades específicas.

Ampliar visão do processo de validação de um medicamento.

2. DESENVOLVIMENTO

2.1 Fluxogramas

Um fluxograma trata-se de uma representação gráfica dos passos a serem

seguidos em um determinado processo, para que se possa conhecer sua

sequência, é fundamental a padronização e entendimento do mesmo. Após

elaborado, pode ser comparado com o que é realizado na prática a fim de realizar

melhorias. (PALADINI, 1997). A figura 1 é um exemplo de fluxograma.

4

Figura 1 – Fluxograma

Fonte: PALADINI (1997)

Segundo Merhi (2007), existem alguns métodos e ferramentas da qualidade

que são essenciais tanto para a elaboração do fluxograma de atividades

específicas do setor quanto para a criação da cronoanálise entre as etapas do

fluxo, são elas:

Brainstorming (tempestade de idéias – discussão informal em um grupo,

onde são expostas várias idéias);

5W2H – perguntas freqüentes: what? (o que?), who? (quem?), when?

(quando?), where? (onde?), why? (por que?) how? (como?) how much?

(quanto?);

Diagrama de Ishikawa (Causa e efeito);

Ciclo PDCA.

2.1.1 Brainstorming

A ferramenta foi popularizada pelo escritor Alex Osborn com a intenção de

criar alternativas para solução de problemas em projetos e até para a criação de

novos projetos. No Brasil também é conhecido como “tempestade de ideias”.

5

O processo de brainstorming é muito simples e consiste em duas fases: a

fase criativa e a fase convergente. A fase criativa consiste na repetição das

seguintes ações: deixar a mente vagar, pegar carona nas ideias dos outros,

quanto mais ideia melhor, não julgar as próprias ideias nem as dos outros.

Terminada a fase criativa começa a fase convergente, onde se utiliza o processo

lógico racional de avaliação, selecionando as melhores ideias para ajudar a

responder à questão de pesquisa. (MERHI, 2007).

2.1.2 5W2H

A ferramenta 5W2H é definida por Behr et al. (2008, p.39) como sendo

“uma maneira de estruturarmos o pensamento de uma forma bem organizada e

materializada antes de implantarmos alguma solução do negócio”. A

denominação deve-se ao uso de sete palavras em inglês: What (O que, qual),

Where (onde), Who (quem), Why (porque, para que), When (Quando), How

(como) e How much (quanto custa). Esta ferramenta é amplamente utilizada

devido a sua compreensão e facilidade de utilização. O método consiste em

responder às sete perguntas de modo que todos os aspectos básicos e

essenciais de um planejamento sejam analisados. De acordo com Franklin

(2006), a ferramenta 5W2H é entendida como um plano de ação, ou seja,

resultado de um planejamento como forma de orientação de ações que deverão

ser executadas e implementadas, sendo uma forma de acompanhamento do

desenvolvimento do estabelecido na etapa de planejamento. Com a crescente

complexidade em gerenciar processos e informações, essa metodologia, por

meio de respostas simples e objetivas, permite que informações cruciais para a

contextualização de um planejamento sejam identificadas. A tabela 1 resume os

questionamentos da metodologia e o conteúdo esperado para as respostas de

cada pergunta.

6

Passos Conteúdo das

respostas Exemplo de perguntas

What Ações necessárias ao tema

analisado

- O que deve ser ou está sendo feito?

- Quais os insumos do

problema/processo?

- O que se pretende extrair do

problema/ processo?

- Quais os métodos, materiais e

tecnologias que devem ser utilizados?

Why Justificativa das ações

- Por que ocorre este problema?

- Por que executar desta forma?

- Por que atuar neste problema?

Where Locais influenciados pelas

ações

- Onde ocorre/ocorreu o problema?

- Onde é preciso atuar para corrigir o

problema?

Who Responsabilidade pelas

ações

- Quem são os agentes envolvidos?

- Quem conhece melhor o processo?

- Quais pessoas deverão executar o

plano de ação?

When Definir prazos

- Quando começar e terminar?

- Quando deverão ser executadas cada

etapa?

How Métodos a serem utilizados

- Como será executado o plano?

- Como registrar as informações

necessárias?

- Como definir as etapas do processo?

How Much Definir orçamento

- Quanto será o custo envolvido?

- Quanto custará os recursos

necessários?

- Quanto custa corrigir o problema?

Quadro 1: Quadro explicativo da metodologia 5W2H

Fonte: Behr et al. (2008)

2.1.3 Diagrama de Ishikawa (Causa e efeito)

É uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre o

resultado de um processo (efeito) e seus fatores (causas), que possam afetar

este resultado. É também conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe por

dispor, de forma gráfica semelhante à espinha de peixe, o relacionamento entre

o problema a ser tratado e as suas causas. Também conhecido como Diagrama

7

de Ishikawa, alusão a Kaoru Ishikawa, construtor do primeiro diagrama causa e

efeito em 1943. (CAMPOS, 1992).

A figura 2 representa um modelo do diagrama:

Figura 2 – Diagrama de Ishikawa

Fonte: BEZERRA (2014)

É importante destacar que, ao estudar um problema, este pode ser ramificado

em diferentes problemas, que devem ser analisados seguindo a mesma

metodologia de avaliação. No decorrer das análises das causas, deve-se sempre

procurar responder os tipos de causas que podem resultar em um problema ou

afetar a característica analisada. (WERKEMA, 1995). É importante também

conhecer o processo para definir o grau de relevância de cada causa estudada,

para definir prioridades na correção do problema, de acordo com os recursos

disponíveis para resolução do problema. De acordo com Werkema (1995), é

importante mensurar as causas e, quando não for possível, encontrar variáveis

alternativas da causa que possam ser mensuráveis. O diagrama de causa e

efeito não tem a finalidade de identificar a causa fundamental do problema,

devendo ser utilizada em conjunto com outras ferramentas, em especial o PDCA,

para complementar uma análise mais completa, com um horizonte temporal

maior, para que possa ser possível determinar a causa fundamental do problema

em questão. (WERKEMA, 1995)

8

2.1.4 Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA (do inglês Plan, Do, Check, Act – Planejar, Fazer, Checar e

Agir) é, sem dúvida, o método gerencial mais utilizado para controle e melhoria

de processos. Tal método foi desenvolvido na década de 30 pelo americano

Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, na década de 50. Deming ficou

mundialmente conhecido ao aplicar os conceitos de qualidade no Japão. Por

isso, o Ciclo PDCA também é conhecido como Ciclo de Shewhart ou, mais

comumente, Ciclo de Deming. (SILVA, 2006).

Segundo Lima (2006) o Ciclo PDCA é um método de gestão utilizado para a

aplicação das ações de controle dos processos, tal como estabelecimento da

“diretriz de controle”, planejamento da qualidade, manutenção de padrões e

alteração da diretriz de controle, ou seja, realizar melhorias. Essas ações se

dividem em quatro etapas básicas que devem ser repetidas continuamente. Tais

etapas, constituídas de seis fases, serão mostradas na figura 3 a seguir:

Figura 3 – Ciclo PDCA

Fonte: SILVA (2006)

1 - Plan (P) – Planejamento - Fase em que o plano é traçado;

2 - Do (D) – Execução - Fase em que se executa o plano traçado na fase anterior,

exatamente como prevista, de acordo com o procedimento operacional padrão;

3 - Check (C) – Verificação – Fase em que se verifica os resultados da tarefa

executada e os compara com a meta planejada, à partir dos dados coletados na

fase anterior;

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4 - Act (A) – Atuar corretivamente – De posse das análises realizadas na etapa

anterior (verificação), decide-se atuar no sentido de adotar como padrão o plano

proposto, no caso das metas terem sido alcançadas; ou atuar corretivamente

sobre as causas que não permitiram que a meta fosse atingida.

A metodologia PDCA é bem versátil, podendo ser utilizada para

cumprimentos de metas estratégicas da empresa, como para metas

departamentais ou até mesmo em células individuais. (SILVA, 2006)

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1 Classificação da pesquisa

3.1.1 Métodos Científicos.

Método hipotético dedutivo: Este projeto apresenta um método

hipotético dedutivo visto que o mesmo será feito baseado em hipóteses

cujo objetivo final é a confirmação dessas hipóteses e consequentemente

resultados positivos.

3.1.2 Classificação das pesquisas do ponto de vista da sua natureza.

Pesquisa aplicada: Tem-se uma pesquisa aplicada para este projeto

uma vez o fluxograma de atividades proposto trata-se de uma aplicação

prática para solução de problemas específicos do setor de validação de

processos.

3.1.3 Classificação da pesquisa do ponto de vista da forma de abordagem

ao problema.

Pesquisa Qualitativa: Embora os resultados do projeto estejam

associados a números (produtividade), estes números são consequência

de testes e pesquisas descritivas, sendo assim, tem-se uma pesquisa

qualitativa para implementação do fluxo de atividades específicas do setor

de validação de processos.

3.1.4 Classificação da pesquisa do ponto de vista dos procedimentos

técnicos.

Pesquisa documental: O fluxograma de atividades juntamente com a

cronoanálise das etapas de uma validação de processos será elaborado

a partir de um material isento de tratamento analítico.

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Pesquisa participante: Para a implementação do fluxograma de

atividades específicas do setor é necessário que haja uma interação entre

o pesquisador e os outros membros da equipe que irão ser observados

durante suas atividades e etapas do fluxo. Como o pesquisador faz parte

da equipe, é interessante que ele participe de todas as etapas do fluxo

para melhor interpretação de resultados e assertividade no projeto.

3.2 Coleta de dados

O objeto de estudo deste trabalho trata-se de um setor específico da Garantia

da Qualidade, a área de Validação de Processos, de uma indústria farmacêutica

de médio porte localizada no Oeste do Paraná. De acordo com a RDC 17/2010,

validação de processos é o ato documentado que atesta que qualquer

procedimento, processo, equipamento, material, atividade ou sistema realmente

e consistentemente levam aos resultados esperados.

O setor de Validação de processos – Garantia da Qualidade atualmente é

composto por nove pessoas, sendo sete analistas de validação, um supervisor

da área e um gestor de projetos. Para aplicação do estudo foi necessário recorrer

a algumas das principais ferramentas da qualidade (5W2H, Diagrama de

Ishikawa, PDCA) uma vez que estas são utilizadas para definir, mensurar e

propor soluções ao problema em evidência que interfere diretamente no

desempenho e nos resultados do setor de validação de processos.

Para que o fluxo de atividades específicas fosse implementado corretamente,

entendido e seguido pelos colaboradores do setor, foi necessário que

concomitantemente a formulação do fluxo fosse coletados dados de uma

validação de processos em tempo real, sendo assim, o fluxo teve o seu esqueleto

montado a partir do acompanhamento de uma validação de processos, feito por

um analista do setor. Durante este acompanhamento foi necessário uma análise

de metodologia do produto, elaboração de documentos de validação de

processos como análise de risco, protocolos de validação e relatório de validação

além de acompanhamentos de lotes produtivos de um produto específico a ser

validado. Como uma validação de processos apresenta muitas etapas até que

seja concluída, foi exigido do analista, um senso crítico para registrar todas as

observações (tempo de cada etapa, resultados e possíveis desvios de

qualidade) de forma que a junção de todas essas informações contribuísse para

11

a elaboração de um fluxograma completo de atividades específicas de validação

de processos.

Ao final de todo o acompanhamento, o analista de validação de processos

juntamente com o gestor de projetos da área avaliou o tempo real gasto para

cada etapa de um processo de validação de acordo com as particularidades do

produto a ser validado. Dessa forma, foi possível identificar as principais

dificuldades do processo de validação, o tempo aproximado que um analista

necessita para elaboração e conclusão de documentações específicas e onde

buscar as informações necessárias para cada etapa do processo.

O gestor de projetos e o analista envolvido no estudo, a partir de um

brainstorming e das ferramentas da qualidade citadas no processo, conseguiram

propor soluções e prazos para as mitigações de problemas encontrados durante

a elaboração do fluxograma de validação de processos.

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO

Ao se aplicar as ferramentas da qualidade escolhidas e finalizada toda a

validação de processos, chegou-se ao modelo de fluxograma apresentado

abaixo:

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FCM

O FCM é aberto por uma determinada área e será analisado e gerenciado pelo setor CM

(controle de mudanças). As áreas que condizem com o FCM responderão se há

impacto ou não.

Impacto Não

Sim

Preenche o documento FAM (Formulário de avaliação de

mudança), anexa e encaminha ao setor CM.

Preenche o documento FAM e anexa, consultar tamanho dos

lotes das apresentações no PCP e preencher planilha

compartilhada.

Abertura de ação na intranet.

Aprovação de ordens (GQ Ordens)

Avaliar planilha compartilhada com o setor de Programação e Planejamento

Preencher histórico do produto.

Análise de

Risco

O documento possui um fluxograma do processo produtivo, a descrição do processo, uma matriz de risco do

produto, análise de parametrização do processo e um check list de pré-

requisitos.

Check-list de pré- requisítos

Matriz de parametrização do

processo

Análise de risco do produto.

FAM

Metodologia Analítica

Equipamentos

Fabricantes

Data de aprovação

Dividir as etapas e parâmetros de acordo com o preparo descrito na Ordem de Fabricação.

Consultar tabela de variação aceitável.

Preencher documento incluindo etapas de processo, os riscos, justificativa, análise de criticidade de emblistadeiras (quando aplicável), cenário de falhas e consequências. Analisar severidade e frequência do risco e

implementar ações para validação e possíveis ações complementares.

O formulário de avaliação de mudanças com as descrições e justificativas de possíveis alterações no produto deve ser anexado a Análise de Risco. O

formulário de cada produto se encontra na pasta compartilhada de formulário de avaliação de mudança.

Tempo de elaboração:

Aproximadamente 3 horas

A

13

Protocolo de

validação

Este documento é baseado na análise de risco e apresenta um plano de amostragem das etapas, ordens de fabricação S.A, P.A,

especificações e critérios de aceitação.

Consultar ordem de fabricação do

produto.

Consultar Plano de Amostragem.

Consultar metodologia.

Checar ordens para S.A e P.A

O plano de amostragem é específico para cada fórmula

farmacêutica.

Checar especificações do produto e critérios de aceitação.

Acompanhamento de validação de Processos.

Anexar ao Protocolo o Acompanhamento de VP feito em

cada etapa do processo.

Elaboração de capa

da Ordem de

Fabricação

A capa da ordem de fabricação contém informações importantes que

determinam o processo produtivo (Ex: equipamentos utilizados em cada etapa)

essas informações devem ser seguidas pela produção.

Consultar programação validação

Consultar Lotes de fabricantes

Consultar Ordens de fabricação S.A e P.A.

Consultar Planilha de estabilidade

Tempo de elaboração:

Aproximadamente 4 horas

A planilha de validação se encontra em:

programacao_validacao

Os lotes de fabricantes se encontram no sistema SAP.

ordemfabricacao\ORDENS DE PRODUÇÃO SA PA\ORDENS DE

GENÉRICOS

A quantidade de amostras se encontra em: garantia_validacao\5.

ESTABILIDADE\Quantidade de amostras Estabilidade

Tempo de elaboração:

Aproximadamente 20 minutos

A

B

14

Elaboração de

etiquetas

A elaboração de etiquetas é feita com o objetivo de instruir o colaborador em relação

ao número de coletas, a quantidade de amostras e sobre quais análises serão feitas posteriormente pelo Controle de Qualidade.

Consultar Plano de Amostragem / Protocolo de Validação

Consultar Metodologia / Protocolo de Validação

Produção de lotes (Acompanhamento)

A partir do acompanhamento da produção de lotes é possível fazer um controle estatístico do processo (CEP), responsável pela GQ -

Validação de Processos, coleta de amostras para o CQ e analisar possíveis problemas

que levam a um desvio no processo.

Consultar Programação PCP.

Acompanhar as coletas referentes as etapas para entrega de

amostras no CQ.

Monitorar o peso médio / conteúdo de envase dos lotes (CEP).

Caso surja algum desvio de processo, providenciar abertura do

desvio.

Tempo de elaboração:

Aproximadamente 60 minutos

Preencher o Acompanhamento de Validação de Processos.

Cortar as etiquetas, preencher registro de entrega de etiquetas e encaminha-

las até o PCP.

A Programação PCP se encontra em:

M:\publico\PCP\2016\ABRIL

Os dados referentes ao CEP são compilados e ficam anexados em: projeto_cep\1 - ESTUDOS

CEP

As amostras são coletadas durante o início / meio / fim do processo.

Os desvios abertos se encontram na pasta específica do produto: garantia_validacao\1.

VALIDAÇÃO DE PROCESSOS\VALIDAÇÕES

ATUAIS\PRODUTOS - Validações

Imprimir o acompanhamento de VP em:

garantia_validacao\1. VALIDAÇÃO DE PROCESSOS\VALIDAÇÕES ATUAIS\Documentos de

Apoio\Anexos de Protocolo.

O tempo de acompanhamento varia de acordo

com o processo.

B

C

15

Imprimir e preencher protocolo de registro de entrega de amostra no

CQ.

Entrega de amostras no CQ.

Finalização da produção dos lotes de

validação

Recebimento de

laudos do CQ

Após a finalização das análises das amostras feitas pelo CQ, os resultados são entregues a validação de processo e serão compilados e analisados, dessa forma, todos os resultados

devem estar dentro do especificado.

Preencher planilha de liberação dos lotes e avaliar.

O protocolo de registro de entrega de amostra se encontra no sistema

interno.

Verificar Ordens de Fabricação no setor

de Decisão de Uso.

Compilação de dados da OF (anexo CP)

O anexo CP (controle de processo) é utilizado na produção.

Tempo de elaboração:

Aproximadamente 30 minutos.

C

D

16

Relatório de

Validação

O relatório apresenta um resumo das etapas produtivas acompanhadas, possíveis

desvios que ocorram durante o estudo da validação, além da descrição do

cumprimento ou não dos pré-requisitos de validação. Consta também os critérios de

aceitação para os parâmetros físico-químicos / microbiológicos e estatísticos e a avaliação dos resultados com discussão e

conclusão de cada parâmetro avaliado.

Consultar ordem física

Consultar planilha de liberação para utilização dos resultados / Avaliar

laudos CQ.

Elaboração de gráficos e avaliação

estatística no minitab.

Tempo de elaboração: Aproximadamente 1 dia

Laudos de CQ

Montar dossiê de

validação

O dossiê de validação se trata da junção de todos os documentos feitos anteriormente em

um único documento que será dividido em capas de validação.

Enviar e-mail de conclusão da validação, com restrição de lista

técnica, resultados de CEP e desvios. Solicitar avaliação do

AR e PPCP para liberação.

O e-mail é enviado ao AR; DU; GQ ORDENS; PCP; CQ e

GERÊNCIAS.

Tempo de elaboração:

Aproximadamente 1:30 horas

D

E

17

Figura 4: Fluxograma de Validação de Processos Fonte: Do autor

Liberação Liberação de lotes para comercialização.

Finalizar ação na

Intranet.

A ação no sistema intranet está relacionada a mudança implementada na validação de processos e ao final da validação,

a mesma deve ser finalizada por todas as áreas de impacto.

E

18

O fluxograma apresentado na figura 4 trata-se de uma representação gráfica

de todos os passos de uma validação de processos e a partir da elaboração do

mesmo percebe-se a complexidade das atividades apresentadas, logo, pode-se

notar a importância de um fluxograma de atividades específicas no setor de

validação de processos.

Segundo Paladini (1997), durante a elaboração de um fluxograma, é

possível comparar o mesmo com o que é realizado na prática a fim de realizar

melhorias, sendo assim, a partir do momento em que o analista de validação foi

acompanhando todas as etapas do processo foi possível perceber que havia

falhas em uma determinada etapa que poderiam vir a comprometer etapas

posteriores no processo de validação. As falhas identificadas durante o processo

de validação foram registradas e as causas das falhas foram evidenciadas de

forma mais clara quando utilizado o digrama de Ishikawa, afinal, segundo

Campos (1992), este digrama nada mais é que o relacionamento entre o

problema a ser tratado e suas causas.

A cronoanálise aplicada para cada etapa no fluxograma foi essencial para

apurar melhor a medição do tempo real gasto em uma atividade para a indicação

do tempo previsto, ou seja, com o tempo medido, conseguimos avaliar o ritmo

do analista relacionado ao número de medições exigidas para cada etapa. É

importante ressaltar que o tempo indicado no fluxograma se trata de um tempo

aproximado, uma vez que o tempo gasto para se concluir uma validação de

processos pode variar de acordo com a forma farmacêutica que o medicamento

apresenta (sólido, líquido, semissólido) e com as demandas de outras áreas

envolvidas no processo.

Para obter-se um fluxograma de atividades específicas completo, não

bastava apenas descrever as principais atividades e os tempos gastos para as

mesmas, era necessário também apresentar onde buscar as informações

necessárias para execução de cada etapa identificada no fluxograma. Dessa

maneira, todas as pastas de consultas e sistemas utilizados pelo analista durante

a validação de processos são apresentadas no fluxograma de forma que quando

um novo colaborador vier a utiliza-lo, o mesmo saberá onde buscar as

informações necessárias para executar uma atividade de validação de

processos, além do tempo estimado para cada atividade e o conceito da mesma.

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Finalizado o fluxograma, percebeu-se que as ferramentas da qualidade

aplicadas foram essenciais para o projeto visto que o plano de ação de elaborar

um fluxograma de atividades específicas da área foi criado a partir de uma das

ferramentas e durante a elaboração do fluxograma todas elas citadas

anteriormente foram essenciais para a conclusão do mesmo.

5. CONCLUSÃO

O sistema da Garantia da Qualidade de uma indústria farmacêutica

apresenta diversas áreas que são compostas por profissionais com diferentes

qualificações, dessa maneira, é essencial que exista uma boa comunicação

entre as áreas e um plano de gestão a vista onde os profissionais da área

possam estar atualizados sobre todas as informações e principalmente,

consigam saber onde buscar as informações necessárias para executar o seu

trabalho.

A utilização das ferramentas da qualidade citadas no projeto é muito comum

em empresas uma vez que tem como objetivo principal detectar situações

problema, que estejam impedindo que o negócio, um setor ou empresa se

desenvolva, e assim minimizá-los de maneira eficiente. Portanto, conclui-se que

a elaboração de um fluxograma de validação de processos, muito utilizado na

gestão da qualidade, foi essencial para a identificação das etapas do processo

de forma que ficasse claro tudo o que é necessário utilizar e fazer, para que os

procedimentos sejam entregues da melhor maneira possível, eliminando erros e

problemas.

Este trabalho atingiu o objetivo proposto de criar e implementar um

fluxograma de atividades específicas de validação de processos, setor que

compõem a garantida qualidade, de forma que isto venha a facilitar a busca por

informações de novos colaboradores do setor além de otimização de trabalho e

tempo, melhor desempenho da equipe e minimização de erros.

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6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BEHR, Ariel et al. Gestão da biblioteca escolar: metodologias, enfoques e

aplicação de ferramentas de gestão e serviços de biblioteca. Ci. Inf.; Brasília,

vol 37 n° 2 ago 2008, p 32-42.

BEZERRA, F. DIAGRAMA DE ISHIKAWA: Princípio da causa e efeito.

Disponível em: http://www.portal-administração.com/2014/08/diagrama-de-

ishikawa-causa-e-efeito.html?m=1, 2014.ago.2014 – Acesso em 28 ago. 2018

às 10h45min.

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês).

Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992.

Gil, A.C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6ed. – São Paulo: Atlas,2008.

LIMA, Renata de Almeida - Como a relação entre clientes e fornecedores

internos à organização pode contribuir para a garantia da qualidade: o caso

de uma empresa automobilística. Ouro Preto: UFOP, 2006.

MAXIMIANO, Amaru. Teoria geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2012

MERHI, Daychoum. 40 FERRAMENTAS E TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO.

Brasport, 2007.

PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade total na prática: implantação e

avaliação de sistemas de qualidade total. São Paulo: Atlas, 1997.

SILVA, Jane Azevedo da; Apostila de Controle da Qualidade I. Juiz de Fora:

UFJF, 2006.

WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Ferramentas Estatísticas básicas para o

gerenciamento de processos. Vol. 2. Belo Horizonte: Fundação Christiano

Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995.