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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Claudemir Pereira Ferreira
Hélio José Fernandes
Rodrigo Fernandes Leal
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
Bertin S/A – Divisão Couros,
Lins - SP
LINS – SP
2009
1
CLAUDEMIR PEREIRA FERREIRA
HÉLIO JOSÉ FERNANDES
RODRIGO FERNANDES LEAL
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração sob a orientação do Prof. Esp. Paulo José Manzoli Godinho e orientação técnica da Profª. Esp. Ana Beatriz Lima.
LINS – SP
2009
2
CLAUDEMIR PEREIRA FERREIRA
HÉLIO JOSÉ FERNANDES
RODRIGO FERNANDES LEAL
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ___/___/___
Banca Examinadora:
Prof. Orientador: Paulo José Manzoli Godinho
Titulação: Especialista em Administração Empresarial pela Faculdade
Integrada de Marília.
Assinatura: ________________________________
1º Prof (a) ______________________________________________
Titulação: ______________________________________________
__________________________________________________________
Assinatura: ________________________________
2º Prof (a) ______________________________________________
Titulação: ______________________________________________
__________________________________________________________
Assinatura: ________________________________
3
DEDICATÓRIA
Aos pais e irmãos,
Dedico este trabalho de conclusão de curso às pessoas que mais
amo, aos meus pais, Moisés e Maria, a quem devo a vida e a minha
formação moral, e aos meus irmãos; Nilson, Nivaldo, Edna, Florisvaldo,
Valdecir e Valdemir, pela compreensão e apoio nesta jornada.
E a todos meus familiares e amigos que direta ou indiretamente me
ajudaram, apoiaram e me deram força para prosseguir.
Aos meus pais, Maria e Moisés,
Por me ensinarem a ser um ser humano digno, pelo apoio, pelo incentivo,
pelas orações, pelas muitas noites sem dormir e por acreditarem na minha
capacidade. Pelo amor que dedicaram a mim, em cada momento da minha
vida, por escrever junto comigo minha história, e desempenhar muito bem
seus papéis de pai e mãe, e me ensinar a seguir sempre em frente, sem
desistir. Amo vocês mais do que a mim mesmo.
Aos meus professores,
A todos os meus amigos, que são pessoas especiais em minha vida, e em
especial a vocês, por estarem presentes nessa etapa tão importante, muitos
momentos e muitas histórias, os levarei sempre comigo. E a vocês,
professores que depositaram em mim, em cada palavra de ensino, em cada
gesto, a oportunidade do aperfeiçoamento e me proporcionaram as
ferramentas para prosseguir com sucesso.
Claudemir Pereira Ferreira
4
DEDICATÓRIA
É com amor e carinho que dedico esta conquista à minha esposa Ana
Luisa e meu filho Gabriel , os quais sempre estiveram do meu lado me
apoiando e me dando forças.
Hélio José Fernandes
5
DEDICATÓRIA
Ao meus pais ( Felisberto e Rita)
Dedico a vocês pela paciência, pela dedicação que vocês tem, pela
confiança que depositam em mim e por ter me dado todo o suporte
necessário para poder chegar onde cheguei.
À minha namorada Lidiane
Pessoa mais importante em minha vida hoje, dedico a você, pois, sem a sua
ajuda não conseguiriamos terminar a nossa monografia, e agradeço a você
por ser a pessoa maravilhosa que é, quero pedir desculpa pelos dias que
você parou sua vida para se dedicar em me ajudar, espero um dia poder
retribuir pelo menos um pouquinho o que você tem feito por mim,
amo você.
Aos meus parceiros Claudemir e Hélio
Quantos domingos e feriados dedicamos a livros e computador, quantos
momentos de lazer deixamos de lado para nos dedicar a esse nosso
objetivo e hoje olhando para traz vejo que valeu a pena e espero que daqui
para frente nossos objetivos sejam concretizados como esse, um grande
abraço a vocês e boa sorte para o futuro.
Rodrigo Fernandes Leal
6
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus,
Obrigado meu Deus pela oportunidade de acordar todos os dias de manhã,
pela saúde, disposição, pela vontade de viver, sorrir, por estar comigo, me
guardar e me dar força, por estar presente em minha vida todas as vezes
que mais precisamos, pelas conquistas até aqui e pelo caminho que ainda
vamos percorrer.
Aos nossos pais,
Por nos ensinarem a ser um ser humano digno, pelo apoio, pelo incentivo,
pelas orações, pelas muitas noites sem dormir e por acreditarem na nossa
capacidade. Pelo amor que dedicaram a nós, em cada momento de nossas
vidas, por escrever junto conosco a nossas histórias, e desempenhar muito
bem seus papéis de pai e mãe, e nos ensinar a seguir sempre em frente, sem
desistir. Amamos vocês.
Aos professores,
A todos os nosos amigos, que são pessoas especiais em nossa vida, e em
especial a vocês, por estarem presentes nessa etapa tão importante, muitos
momentos e muitas histórias, levaremos sempre conosco. E a vocês,
professores que depositaram em nós, em cada palavra de ensino, em cada
gesto, a oportunidade do aperfeiçoamento e nos proporcionaram as
ferramentas para prosseguir com sucesso.
Claudemir, Hélio e Rodrigo
7
RESUMO
As empresas precisam tanto da eficiência quanto da competência. O mercado e a necessidade de mudar paradigmas de relação com os colaboradores, com clientes, fornecedores e parceiros impõem uma atenção maior às competências porque são elas que valorizam a orientação para melhorar resultados. O mapeamento de competências é a ferramenta que visa nortear os treinamentos de maneira direcionada, baseando-se na missão, visão, valores e estratégia da organização. Mapear competências é como utilizar uma bússola para encontrar o caminho certo e com a mesma firmeza treinar as pessoas e desenvolver suas competências para que consigam atingir a excelência na execução de seu trabalho. Gestão por competências não é o processo do mapeamento das competências, mas sim o que se faz após essas competências estarem mapeadas. Com intuito de demonstrar que mapeamento de competências é uma ferramenta importante e relevante na gestão por competências e permitindo que se tenha uma visão e adequação mais rápida e precisa das necessidades de conhecimentos e habilidades de cada colaborador da organização mediante a MVVE, foi realizada uma pesquisa de campo na Bertin-S/A, Divisão Couros - Lins, onde se analisou aspectos voltados ao mapeamento de competências de seus colaboradores, através da aplicação de um inventário comportamental usando uma avaliação 360º, através de entrevista aleatória referente às competências necessárias para a função. A pesquisa permite a participação dos envolvidos no processo, desde o titular do cargo, como os gerentes, supervisores, pares de execução, entre outros, permitindo de outra maneira que o perfil do ocupante tenha uma análise mais ampla e passível de acerto. A gestão por competências tem sido uma ferramenta de avaliação mais justa por trazer conceitos que auxiliam no diagnóstico para detectar eficiências e principalmente deficiências do ocupante de um cargo e, em função disso, desenvolvê-lo para assumir outras responsabilidades. Com a gestão por competências, busca-se maior afinidade entre os interesses da organização e da pessoa para que ambas cresçam num processo de aprendizagem. Palavras-chave: Mapeamento de competências; Gestão do conhecimento.
8
ABSTRACT
Companies needs as much of the efficiency as well as the competence. The market and the needs to change relationship paradigms with the employees, customers, suppliers and partners impose more attention to the competences because they are whom valorize the orientation to improve the results. The competences’s map is the tool that seeks to orientate the trainings in an addressed way, basing on the mission, vision, values and strategy of the organization. The competences’s map is as using a compass to find the right road and with the same firmness to train the people and to develop their habilities so that they get to reach the excellence in the execution of his work. Management of the knowledge is not the process of the competences’s map, but what is done after those habilities be mapped. In order to demonstrate that the competences’s map is a important and relevance tool in the administration for abilities and allowing to have a vision for faster and accurate adjustment of the employees knowledges and habilities thought of MVVE mothod, took place the case study in the company Bertin S/A leathers division in Lins SP, where it was analyzed aspects returned to the mapping of their employees’s habilities, through the application of an inventory comportamental using an evaluation 360º, through random interview regarding the necessary abilities for the function. The research allows the participation of the involved in the process, from the title-holder of the position, as the managers, supervisors, able of execution, among other, allowing in other way that the occupant's profile has a wider analysis and susceptible to success. The management of the knowledge has been a tool of fairer evaluation for bringing concepts that aid in the diagnosis to detect efficiencies and mainly deficiencies of the occupant of a position and, in function of that develop it to assume other responsibilities. With the competences’s map, more likeness is looked for among the interests of the organization and of the person for both to increase in a learning process. Keywords: Competences’s map; Management of the knowledge.
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Localização das unidades.............................................................. 18
Figura 2: Amostragem de estágios de couro................................................. 20
Figura 3: Estrutura Organizacional................................................................ 23
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Mapeamento de Comportamentos .............................................. 37
Quadro 2: Comparação da escala Percentual com o nível de competências. 37
Quadro 3: Peso de cada Indicador ............................................................... 38
Quadro 4: Nível de Competência da Função ................................................ 38
Quadro 5: Competências organizacionais..................................................... 40
Quadro 6: Avaliação Comportamental ......................................................... 41
Quadro 7: Avaliação Comportamental . ........................................................ 43
Quadro 8: Comparação da Escala Percentual com o Nível do Indicador de
Competências ............................................................................. 44
Quadro 9: Nível de Competências do Colaborador....................................... 45
Quadro 10: Nível de Competências para a Função ........................................ 46
Quadro 11: Nível de Competências do Colaborador em realção a Função .... 47
Quadro 12: Inventário Comportamental ....................................................... 52
Quadro 13: Associação de indicadores das competências ............................ 53
Quadro 14: Competências organizacionais.................................................... 55
Quadro 15: Peso de cada indicador ............................................................. 55
Quadro 16: Comparação da Escala Percentual com o Nível do Indicador de
Competências .............................................................................. 56
Quadro 17: Mapeamento de Comportamentos .............................................. 56
Quadro 18: Nível de Competência da Função de Supervisão ....................... 58
Quadro 19: Apontamento da Avaliação do colaborador referente a cada
competência apurada ................................................................. 59
Quadro 20: Comparativo do NCCF ................................................................. 61
Quadro 21: Necessidade de treinamento para a função de supervisor.......... 61
Quadro 22: Apontamento da avaliação do colaborador referente a cada
10
competência apurada................................................................... 62
Quadro 23: Comparativo da avaliação 360º - NCCO ..................................... 64
Quadro 24: Treinamento para o colaborador com relação à organização
(NCC – NCCO = GAP) ................................................................. 64
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CHA – Conhecimento, Habilidade e Atitude
GAP – Diferença entre o que se deseja e o que se tem
MVVE – Missão, Visão, Valores e Estratégia
NCC – Nível de competência do colaborador
NCCf – Nível de competência do colaborador em relação à função
NCCo – Nível de competência do colaborador em relação à
organização
NCF - Nível de competência da função
RH – Recursos Humanos
SP – São Paulo
11
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................ 13
CAPÍTULO I – BERTIN S/A – DIVISÃO COUROS – LINS .......................... 16
1. BERTIN S/A ........................................................................................16
1.1 História .............................................................................................. 17
1.2 Bertin S/A – Divisão Couros – Lins ..................................................... 18
1.2.1 Fundação ........................................................................................... 18
1.2.2 Missão................................................................................................ 19
1.2.3 Valores ............................................................................................... 19
1.2.4 Visão .................................................................................................. 19
1.2.5 Produto............................................................................................... 20
1.2.6 Segmento de atuação ........................................................................ 20
1.2.7 Missão dos Recursos Humanos......................................................... 20
1.2.7.1 Principais Responsabilidades dos Recursos Humanos ..................... 21
1.2.7.2 Principais Objetivos dos Recursos Humanos..................................... 21
1.2.8 Valorização do capital humano .......................................................... 21
1.2.9 Estrutura organizacional.................................................................... 23
CAPITULO II – MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS ................................ 24
2 CONCEITUAÇÃO .............................................................................. 24
2.1 Implantação de gestão por competências.......................................... 25
2.2 Indicadores de gestão por competências........................................... 27
2.3 Utilizações dos indicadores de competências.................................... 28
2.4 Metodologia do inventario comportamental........................................ 28
2.4.1 Construção do inventário comportamental......................................... 30
2.4.1.1 Parte I – Identificação das competências comportamentais ............. 30
2.4.1.1.1 Eleger amostras da rede de relacionamento.................................. 30
2.4.1.1.2 Coleta de indicadores..................................................................... 31
2.4.1.1.3 Consolidação dos indicadores........................................................ 34
2.4.1.1.4 Associação das competências aos indicadores............................... 35
12
2.4.1.1.5 Validação ....................................................................................... 36
2.4.1.2 Parte II – Identificando as competências comportamentais de cada
função................................................................................................ 36
2.5 Avaliação com foco em competências utilizando o resultado do
inventario comportamental ................................................................ 39
2.5.1 Tipos de avaliação ............................................................................. 39
2.5..2 Aplicação da avaliação....................................................................... 42
2.5.3 Apuração............................................................................................ 44
CAPÍTULO III – A PESQUISA ....................................................................... 51
3 INTRODUÇÃO .................................................................................... 51
3.1 Método de estudo de caso........................................... ........................ 51
3.1.1 Método de observação sistemática ..................................................... 51
3.2 Técnicas .............................................................................................. 52
3.3 A Pesquisa ........................................................................................... 52
3.3.1 Competências comportamentais.......................................................... 52
3.3.2 Coleta dos indicadores das competências ........................................... 52
3.3.3 Tabulação, consolidação e validação das informações ....................... 53
3.3.4 NCCF ................................................................................................... 56
3.3.5 NCCO................................................................................................... 62
3.4 Parecer Final ........................................................................................ 65
3.5 Discussão............................................................................................. 65
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ................................................................... 68
CONCLUSÃO ................................................................................................. 69
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 71
APÊNDICES ................................................................................................... 73
13
INTRODUÇÃO
A competitividade por recursos e mercados e o ritmo acelerado das
transformações tecnológicas estão colocando um novo desafio para as
empresas brasileiras, que até os anos 90 não se preocupavam com tais
aspectos.
As organizações defrontam-se também com novas questões, tais como:
aquisições e downsizing. Neste contexto, um único profissional de nível
intermediário passou a fazer o trabalho que antes cabia a dois ou três.
O ambiente da era do conhecimento tanto para as organizações do setor
de serviços, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo.
Atualmente já não basta mais as organizações desenvolverem e
capacitarem seus profissionais para responderem as demandas da gestão
contemporânea. É preciso definir quais são as competências que serão
capazes de assegurar a liderança do mercado, cuja competitividade está cada
vez mais acirrada.
Segundo Leme (2009), Gestão por Competência é o processo de
conduzir os colaboradores para atingirem as metas e objetivos da organização
através de suas competências técnicas e comportamentais.
As organizações que tencionam criar visões compartilhadas estimulam continuamente seus integrantes a desenvolver suas visões pessoais. Se não tiverem sua própria visão, restará às pessoas simplesmente “assinar em baixo” a visão do outro. (SENGE, 2006, p.239)
A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou
invisíveis (capital intelectual), tornou-se muito mais decisiva do que investir e
gerenciar ativos físicos tangíveis passíveis de obsolescências.
As empresas da era da gestão do conhecimento devem seguir na
geração de valor futuro, investindo em orientação para clientes, fornecedores,
pessoas, processos, tecnologia e inovação.
A utilização da tecnologia da informação, bancos de dados e sistemas
de conhecimento e inteligência competitiva, na era da gestão do conhecimento,
faz com que as empresas passam a investir em capital intelectual e na geração
14
de valor futuro, onde os colaboradores trabalham de forma conjunta,
incentivados pelos gerentes sobre a importância de se atingir as metas que
desenvolveram juntos.
O mapeamento de competências deve estar atrelado à estratégia da
organização e ser definido a partir da missão, da visão, dos valores e
estratégias. Pode-se afirmar que o mapeamento de competências é
considerado uma excelente ferramenta estratégica, direcionando a empresa a
investir em suas lacunas que muitas vezes a impedem de alcançar resultados e
fazer o diferencial no mercado. Além disso, ele se torna um guia de orientação
para tomada de decisões estratégicas relativas à gestão de pessoas.
Não basta mais ter uma única pessoa aprendendo pela empresa, um Ford, um Sloan ou um Watson. Simplesmente não é mais possível encontrar soluções na alta gerência e fazer com que todos os outros sigam as ordens do grande estrategista. (SENGE;2006, p.37)
Com mais de 30 anos de mercado, o Grupo Bertin S/A atua nos
segmentos de agroindústria, infra-estrutura e energia. Sediado na cidade de
Lins - SP, possui 42 unidades produtivas, onde operam 35 mil colaboradores
diretos. Com marcas fortes que propiciam ao consumidor avanço em produtos
e serviços, a corporação atende o mercado interno e mais de 80 países nos
cinco continentes.
Na agroindústria, o Grupo Bertin apostou no aproveitamento total da
cadeia bovina. Seguindo a estratégia de verticalização, a empresa mantém um
conglomerado industrial focado em seis divisões de negócios: Agropecuária,
Alimentos, Couros, Equipamentos de Proteção Individual, Higiene e Beleza e
Produtos Pet. Em infra-estrutura, a companhia está estabelecida nas áreas de
Construção Civil e concessões de Rodovias e Saneamento Básico. Já no
segmento de Energia Renovável, atua com Pequenas Centrais Hidrelétricas e
Usinas de Biodiesel e Álcool, contando ainda com um Resort.
Todos os setores do Bertin compartilham uma visão comum no que se
refere a investimentos contínuos em qualidade, tecnologia, pesquisas,
capacitação das equipes de trabalho, logística, processos de gestão e
estratégia mercadológica. Acrescenta-se a esses comprometimentos: ações
sociais e ambientais nas localidades onde o Grupo está inserido. Sua missão é
agregar valor, fomentar o desenvolvimento e fortalecer a relação com os
15
diversos públicos – clientes, fornecedores, parceiros, investidores, imprensa,
órgãos públicos, colaboradores e comunidade.
Diante do exposto e partindo do objetivo de demonstrar a importância do
mapeamento de competências no processo de conhecimento e
desenvolvimento organizacional no Bertin S/A – Divisão Couros - Lins chegou-
se ao seguinte questionamento: o mapeamento de competências consegue
diagnosticar competências e habilidades dos colaboradores para construção da
competência organizacional?
Em resposta a esse questionamento surgiu o seguinte pressuposto: o
mapeamento de competências tem como objetivo mapear as competências
usando uma lista de indicadores de competências capaz de traduzir o
comportamento ideal desejado e necessário para uma determinada função e
para a organização.
O trabalho divide-se da seguinte maneira:
Capítulo I: discorre sobre o Bertin S/A – divisão couros – Lins.
Capítulo II: conceitua o mapeamento de competência.
Capítulo III: trata-se da pesquisa, constituída pela mensuração do
mapeamento de competências.
Finalizando, segue-se a proposta de intervenção e a conclusão.
16
CAPÍTULO I
BERTIN S/A – DIVISÃO COUROS - LINS
1 BERTIN S/A
Com 30 anos de mercado, o Grupo Bertin S/A atua nos segmentos da
agroindústria e infra-estrutura. Sediado no Estado de São Paulo (SP), possui
38 unidades produtivas distribuídas pelo Brasil, onde operam mais de 35 mil
colaboradores.
Com marcas fortes, que propiciam ao consumidor avanço em produtos e
serviços, a corporação atende o mercado interno e mais de 100 países, nos
cinco continentes.
Na agroindústria, o Grupo Bertin apostou no aproveitamento total da
cadeia bovina. Seguindo a estratégia da verticalização, a empresa mantém um
conglomerado industrial focado em nove divisões de negócios: agropecuária,
alimentos, biodiesel, cosméticos, couros, equipamentos de proteção individual,
higiene e limpeza, produtos pet e sistemas de higienização. Já no segmento de
infra-estrutura, a companhia está estabelecida nas áreas de construção civil,
energia elétrica, concessão de rodovia e concessão de saneamento básico,
contando, ainda, com um Resort.
Todos os setores do Bertin compartilham uma visão comum no que se
referem aos investimentos contínuos em qualidade, tecnologia, pesquisas,
capacitação das equipes de trabalho, logística, processos de gestão e
estratégia mercadológica. Acrescenta-se a esses comprometimentos, ações
sociais e ambientais nas localidades onde o Grupo está inserido. Sua missão é
agregar valores, fornecer o desenvolvimento e fortalecer a relação com os
diversos públicos – clientes, fornecedores, parceiros, investidores, imprensas,
órgãos públicos, colaboradores e comunidade.
A marcante atuação do Grupo Bertin, em todos os segmentos em que
está presente e a liderança em grande parte destes, permite sustentar sua
posição entre os maiores exportadores brasileiros. A solidez do Grupo é
17
plenamente assegurada pela performance positiva de suas áreas de negócios,
o que possibilita projetar-se, confirmando sua vocação para o crescimento.
1.1 História
Na década de 70, em Lins, Noroeste do Estado de São Paulo, são
erguidos os alicerces de uma empresa que inicia tímida, mas confiante de seu
destino.
De uma unidade para um conglomerado industrial, o movimento
expansionista do Grupo Bertin apenas consolida o perfil de uma corporação
que nasceu genuinamente brasileira, arrojada e determinada a investir em
marcas fortes que revelam ao mundo o enorme potencial do país.
Com abate inicial de 14 bovinos, foi fundada em 1977 por Henrique
Bertin, com a missão de tornar-se uma das maiores referências da pecuária
brasileira. A empresa abatia por dia de 20 a 30 cabeças de gado, que eram
vendidas com ossos na região de Lins. Em 1980, o Grupo já abatia cerca de
200 animais por dia e começou a distribuição na Grande São Paulo. No mesmo
ano, implantou-se um entreposto em Barueri-SP que operava como fracionador
de cargas das carretas frigoríficas da frota própria do Grupo, além de ser o
terminal de vendas a distribuidores da capital. Na época, a empresa começou a
cumprir com algumas normas internacionais para lançar-se no mercado
externo. A verticalização iniciou-se em 1981, quando o Grupo Bertin ingressou
no ramo de beneficiamento de couro. Em 1990, já abatendo cerca de 1000
cabeças de gado, inicia-se a construção, em anexo ao frigorífico, de uma
planta para processamento de carne e produção de produtos industrializados
como carne enlatada e hambúrgueres.
Considerada a maior companhia em verticalização de negócios na
América do Sul, o Grupo atualmente possui um portifólio bastante diversificado,
atuando em todos os elos da cadeia agroindustrial: desenvolvimento genérico,
criação de bovinos, produção de carnes, in natura e processadas, couros,
equipamentos de proteção individual, dog toy (brinquedos para cachorros),
higiene e limpeza, higienização industrial, construção civil e cosméticos.
18
1.2 BERTIN S/A – Divisão couros - Lins
1.2.1 Fundação
Fundada em 1985, o Bertin S/A – Divisão Couros (antiga Brasan)
tornou-se altamente competitiva, por conta da qualificação da equipe de
trabalho e modernização de seus processos industriais. Atendendo às
específicas exigências de seus clientes, obtém certificações internacionais por
buscar continuamente a qualidade em todo processo industrial e proporcionam
a elaboração de um produto de qualidade garantida e pontualidade na entrega.
Considerada uma das mais respeitadas empresas do mundo em
curtimento de couro bovino, o Bertin S/A – Divisão Couros é a maior
exportadora brasileira de couros, com participação em mais de 20% das
exportações brasileiras. Mais de 90% de sua produção é exportada para mais
de 100 países e entre suas compradoras estão renomadas marcas e grandes
empresas globais.
A divisão couros conta com 10 unidades industriais no país e uma no
exterior (China), e capacidade de produção de 24.700 peles por dia.
Fonte: www.bertin.com.br (2009)
Figura 1: Localização das unidades
19
Suas unidades fabris estão instaladas em áreas estratégicas e possuem
uma equipe altamente capacitada, aliada a uma estrutura dotada de tecnologia
de ponta, destacando-se, ainda, por uma série de iniciativas em prol do meio
ambiente.
1.2.2 Missão
Produzir couros wet blue, chrome free e semi acabado, nas condições
definidas pela área comercial, conforme especificações do produto, através de
processos controláveis que possibilitem aos seus clientes a aplicação contínua
e diversificada em seus produtos.
1.2.3 Valores
a) União e comprometimento;
b) Simplicidade, integridade, ética e transparência;
c) Valorização e confiança nas pessoas;
d) Empreendedorismo;
e) Foco na valorização da empresa, espírito de dono;
f) Busca pela excelência, qualidade e agregação de valor aos clientes;
g) Responsabilidade social e ambiental.
1.2.4 Visão
Empresa com credibilidade no mercado e líder de rentabilidade e no
segmento em que atua.
De classe mundial, com marca diferenciada, inovadora em soluções,
com ênfase na qualidade e equipe comprometida com o resultado.
20
1.2.5 Produto
Por meio de sua marca Bracol, o Bertin S/A – Divisão Couros / Lins
produz e comercializa peças nos estágios Wet-Blue, Chrome Free e semi-
acabado para os segmentos moveleiro, automobilístico, calçadista e artefatos.
Fonte: www.bertin.com.br (2009)
Figura 2: amostragem de estágios do couro
1.2.6 Segmento de atuação
O Bertin S/A – Divisão Couros / Lins atua fornecendo couros para os
segmentos de estofamento automotivo, estofamento moveleiro, calçados e
artefatos, sempre acompanhando as tendências mundiais, avaliar as
expectativas dos mercados em que atua e personalizar os produtos e serviços,
de acordo com as especificações dos clientes.
1.2.7 Missão dos Recursos Humanos
a) Manter os colaboradores motivados com foco na produtividade e no
resultado da empresa;
21
b) Prestar excelência de atendimento aos clientes (internos e externos)
e melhorar o ambiente de trabalho;
c) Canalizar ações para formação de equipes de trabalho com espírito
de time;
d) Ser exemplo nas atitudes, de acordo com o modelo 5’S em qualidade
total.
1.2.7.1 Principais responsabilidades do Recursos Humanos
a) Admitir colaboradores dentro dos perfis requisitados pelos gerentes;
b) Atender rotinas trabalhistas relacionadas ao departamento pessoal,
segurança e medicina do trabalho;
c) Atuar nas partes motivacionais das equipes de trabalho;
d) Atender dúvidas, necessidades diversas e/ou emergência elacionada
aos trabalhadores;
e) Administrar os benefícios sociais implantados;
f) Coordenar as atividades de treinamento.
1.2.7.2 Principais objetivos do Recursos Humanos
a) Diminuição dos índices de acidentes, rotatividade de pessoal,
absenteísmo;
b) Incrementar ações para melhora de escolaridade e ambientes
aprovados em organização (5’S).
1.2.8 Valorização do Capital Humano
Partindo do princípio de que somente a partir da valorização das
22
pessoas é possível construir as condições, econômica e social, ideais que
todos desejam, o Bertin S/A dedica-se permanentemente dentro e fora das
suas empresas, gerando oportunidades e benefícios aos funcionários e
participando ativamente de projetos comunitários.
As ações relacionadas à saúde, bem-estar e segurança de seus
colaboradores têm caráter prevencionistas e buscam priorizar a integridade
física e emocional de suas equipes.
Os equipamentos de proteção individual, campanhas de
conscientização, auditorias internas e externas, treinamentos específicos,
análise dos pontos críticos, visam alcançar “zero acidente”.
A prevenção se estende, ainda, aos programas de saúde
proporcionados pela empresa.
Os colaboradores também contam com assistência médica,
odontológica e convênio para compra de medicamentos.
O alcance das ações de desenvolvimento profissional pode ser
comprovado com a mobilização de consideráveis investimentos na seleção de
talentos, na retenção de profissionais qualificados e em programas de
capacitação de potenciais envolvendo todos os níveis do quadro funcional.
As áreas de negócio do Bertin S/A trocam conhecimento e experiência
entre si, buscando disseminar as melhores práticas. Elas estão comprometidas
com a máxima preservação da segurança e em proporcionar assistência de
primeira linha aos colaboradores.
O foco principal da gestão de recursos humanos do Grupo é manter um
ambiente organizacional competitivo e compromissado com sua estratégia de
crescimento.
O Bertin S/A entende que cuidar de seus colaboradores é tão relevante
quanto colaborar com a comunidade onde suas empresas atuam. Por fim, toda
essa atenção expressa um único sentimento: contribuir para formar pessoas de
valores.
Levando isso em consideração, o Grupo Bertin vem auxiliando no
desenvolvimento de vários projetos sociais que contribuem diretamente para
melhor qualidade de vida das pessoas, como o projeto Construindo o Amanhã,
que tem o intuito de recuperar creches e escolas, atendento mais de mil
crianças.
23
1.2.9 Estrutura Organizacional
Fonte: elaborado pelos autores (2009)
Figura 3: Estrutura Organizacional
24
CAPITULO II
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
2 CONCEITUAÇÃO
As pressões em torno da competitividade, a intensificação dos
processos de globalização e as profundas transformações nas estruturas dos
mercados evidenciam a relevância de as organizações revisarem seus
modelos e instrumentos de gestão, em particular os direcionados ao
gerenciamento de seus elementos humanos, assim cada vez mais as
empresas buscam melhorar as competências para aperfeiçoar o desempenho
dos colaboradores e, consequentemente, se manterem competitivas no
mercado de trabalho.
Conforme salientam autores como Prahalad e Hamel (apud SANT’ANNA,
A. S.; MORAES, L. F. R.; KILIMNIK, Z. M. 2008) e Bartlett e Ghoshal (apud
SANT’ANA, 2008), na medida em que fontes tradicionais de vantagem
competitiva, tais como tecnologia e mão-de-obra barata, não mais se revelam
suficientes para proverem uma posição competitiva sustentável, os indivíduos e
suas competências passam a ser enfatizados como elementos centrais de
diferenciação estratégica.
Segundo Oliveira Junior (2008), a visão de empresas baseadas no
conhecimento tem como principal pressuposto o entendimento de que as
empresas são comunidades sociais cujo principal papel é administrar seu
conhecimento de forma mais eficiente do que os seus competidores.
A diversidade cria o potencial para a aprendizagem. Ao explorar esse potencial, a organização deve considerar a aprendizagem como um objetivo explícito, e deve criar mecanismos e sistemas para tal aprendizagem ocorrer. Na ausência de intenção explícita e de mecanismos apropriados, o potencial de aprendizagem pode ser perdido. (GHOSHAL apud LEI, HITT e BETTIS, 2008, p.162)
Conforme Leme (2009), o mapeamento de competências é uma
metodologia que viabiliza a implantação da gestão por competências de forma
rápida e eficaz, sendo de extrema importância para o desenvolvimento do
25
colaborador na empresa e para que a mesma consiga atingir seus objetivos
estratégicos, proporcionando maior produtividade, assertividade, ambientes
participativos e motivacionais, comprometimento dos colaboradores, tornando
as gerencias e equipes mais fortalecidas, com foco em resultados, mais
competitividade e um diferencial de mercado.
Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável de atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões pré estabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (LEME, 2009, p.17),
2.1 Implantação de Gestão por Competências
Segundo Leme (2009), gestão por competências deve ser um processo
participativo, onde todos devem estar envolvidos, sendo que a definição para a
implantação deve partir da diretoria da empresa. Apesar de não ser correto, a
grande realidade hoje do mercado é que a gestão por competências é
implantada parcialmente na maioria das empresas.
A gestão por competências segue as seguintes etapas para a
implantação:
a) Sensibilizar: As pessoas devem saber o que é gestão por
competências, qual o objetivo da implantação e o que será
conquistado, pois é necessário o envolvimento de todos, é preciso
que sintam que é um recurso de desenvolvimento das pessoas e,
que irão participar da construção;
b) Definir Competências Organizacionais: A nova metodologia do
inventário comportamental para mapeamento de competências tem
por objetivo fazer com que a gestão por competências seja acessível
a todas as empresas, não importando o tamanho, o número de
colaboradores ou faturamento, e que possa ser implantada com
recursos da própria empresa;
c) Deve ser desenvolvida uma metodologia do inventário
comportamental para mapeamento de competência, que é uma lista
26
de indicadores de competências que traduz a conduta do
comportamento ideal desejado e necessário para que a organização
possa agir alinhada a missão,valores, visão e estratégia (MVVE);
d) Conferir a Competência de Cada Função: Estabelecidas às
competências organizacionais, deve-se analisar a descrição das
funções e determinar quais das competências organizacionais são
necessárias para cada função e em qual intensidade, ou seja, o perfil
ideal da função;
e) Identificar as Competências dos Colaboradores: É preciso identificar
o grupo de apoio ao profissional (GAP) de cada colaborador em
função do MVVE, que será realizado adotando o método da
avaliação com foco em competências;
f) Desenvolver Colaboradores: Identificadas às deficiências de cada um
dos colaboradores, é preciso treiná-los e desenvolvê-los. A diferença
é que não se irá aplicar um treinamento genérico, mas sim específico
baseado nas competências necessárias. Dessa forma, os
treinamentos acabam sendo mais objetivos, focados, precisos e
assertivos;
g) Acompanhar a Evolução / Gestão por Competências:
- Deve ser feito um congelamento da condição inicial do colaborador
e, fazer uma comparação desta fase com todas as outras fases da
evolução, podendo identificar os talentos para novos projetos
(desafios);
- Não tem um número exato de competências, se elas representam o
que a empresa é, é o que basta. O ideal é um limite máximo de 10 a
15, sem número mínimo;
- Tecnicamente é imprescindível a definição do MVVE para chegar a
concluir qual necessidade da competência;
- É comum em qualquer tipo ou tamanho de empresa ter
colaboradores multifuncionais, porém, é muito importante determinar
as competências da função, dessa forma pode se determinar para a
função às competências necessárias;
- Não podem ser utilizadas as competências de uma empresa do
mesmo segmento para determinar as competências de outra
27
empresa, pois, apesar de ser importante pesquisar outras empresas,
o conceito do MVVE muda de acordo com cada organização;
- Existem várias dificuldades nas empresas para a implantação de
gestão por competências e uma delas é a falta de ferramenta
(metodologia, softwares com metodologia) dedicada a este foco, isto
porque os tradicionais softwares das empresas normalmente tratam
de parte burocrática e contábil, não em estratégia e desenvolvimento
de pessoas. Outros fatores é a falta de preparo dos profissionais na
implantação da gestão por competências e também a resistência ao
novo.
É importante ressaltar que as mudanças no mercado devem ocorrer de
maneira contínua e a todo o instante. É necessário manter uma vigilância
constante para se ter certeza de que as competências organizacionais
continuam a atender as competências de cada função da empresa,
principalmente se a empresa mudar o MVVE (para tal é necessário que ela
tenha conhecimento de gestão do processo).
2.2 Indicadores de Gestão por competências
Não basta dizer que um colaborador precisa melhorar sua flexibilidade, pois seria muito genérico. Montar um plano de ação assim seria ineficiente. Porém, conhecendo os indicadores que indicam flexibilidade para a empresa e com o apoio de uma avaliação com foco em competências, tem-se condições de identificar em quais indicadores o colaborador não está bem. (LEME, 2009, p.35).
A vantagem de olhar o indicador é o poder e a possibilidade de ser
específico e preciso, tanto no plano de desenvolvimento para reduzir os gaps
proporcionando o crescimento do colaborador, quanto no mapeamento de
competências.
O ápice da utilização dos indicadores é no desenvolvimento para reduzir
os gaps dos colaboradores, pois possibilita a implantação precisa de um
treinamento ou de um plano de ação específico para aquele indicador.
Agindo desta forma, as empresas conseguem ampliar o resultado em
treinamento e reduzir custos ao mesmo tempo.
28
A excelência almejada pelas empresas como uma alternativa de sobrevivência, pode ser alcançada principalmente, na base de investimentos em treinamentos, capacitação e desenvolvimento das pessoas, porém, faz-se necessário um adequado sistema de avaliação de desempenho capaz de indicar o acerto ou não das medidas tomadas. (CHIAVENATO, 2001, p.105)
Tudo no mundo gira ao redor de indicadores.
2.3 Utilizações dos indicadores de competências
Para definir o que é comunicação de forma que os colaboradores
entendam exatamente o que ela significa para a empresa, utilizam-se os
indicadores de competências, que são os comportamentos observáveis.
Conforne Leme (2009), cada empresa tem o seu próprio entendimento
dos comportamentos necessários, pois esses comportamentos têm origem nas
atitudes, que, por sinal, tem origem nos valores. No caso, valores
organizacionais. E as empresas têm seus valores diferentes uma das outras,
portanto os comportamentos desejados e necessários também são diferentes.
Compreender os diferentes arranjos empresariais na busca de eficiência coletiva demanda um olhar atento às nuanças do tecido empresarial, em suas diversas formas de atuação: estratégias e competências de uma empresa são definidas não só em função de sua relação com o mercado, mas também de sua posição em complexas redes de inter-relações empresariais, (FLEURY e FLEURY 2008, p. 189)
De acordo com Leme (2009), utilizar os indicadores de competências é
a maneira mais objetiva para a gestão de competências.
2.4 Metodologia do Inventário Comportamental
Segundo Leme (2009), o inventário comportamental para o
mapeamento de competências é uma lista de indicadores de competências
que traduz a conduta do comportamento ideal desejado e necessário para que
29
a organização possa agir alinha ao MVVE.
Para Leme (2009) não se observa competências, mas sim, indicadores
que traduzem competências.
O objetivo do inventário comportamental para mapeamento de
competências é montar uma lista de indicadores que sejam compreendidos
plenamente pelos colaboradores.
a) Características:
- Pode ser aplicada em empresa de qualquer porte;
- Pode ser aplicada em todos os níveis da organização;
- Totalmente voltado para a realidade da empresa;
- Método construtivo e participativo;
- Simplicidade e rapidez na implantação;
- Comprovado matematicamente.
É importante observar que a identificação dos indicadores de
competência é feito pelos próprios colaboradores.
b) Aplicação:
- Identificar as competências da organização;
- Identificar a competência de cada função;
- Identificar as perguntas para a aplicação da avaliação com foco em
competências;
- Auxiliar na criação das perguntas para aplicar seleção por
competências através da entrevista comportamental.
Com o inventário comportamental, pode-se identificar de forma natural
quais as competências da organização e também as competências de cada
função, além do nível necessário para cada uma delas.
Como Leme (2009) ressalta, esta metodologia tem-se automaticamente
as questões que devem ser utilizadas para a aplicação da avaliação com foco
em competências, que pode ser desde a auto-avaliação, avaliação de
superiores, avaliação conjunta, chegando até avaliação 360 graus ou
avaliação múltiplas fontes. Além disto, o resultado dos indicadores apurados
servirá também para auxiliar na elaboração das perguntas para a aplicação da
entrevista comportamental no processo de seleção por competências.
Todas essas aplicações são sob medida para a organização e função,
trazendo grande precisão nos resultados do nível de competências.
30
2.4.1 Construção do inventario comportamental.
2.4.1.1 Parte I – Identificação das competências comportamentais conforme
Leme (2009)
a) Nesta parte do processo, os indicadores de competência da
organização estão sendo identificados;
b) Não se está identificando as competências da função, apesar de ser
necessário ter referências de todas as funções envolvidas;
c) Todos os indicadores levantados representam 100% do que a
organização precisa em nível de competências.
A fase da construção do inventário comportamental para mapeamento
de competências possui cinco etapas: eleger amostras da rede de
relacionamento, coleta de indicadores, consolidação dos indicadores,
associação das competências aos indicadores e validação.
2.4.1.1.1 Eleger amostras da rede de relacionamento
Segundo Leme (2009), a estratégia do inventário comportamental é
identificar os indicadores de competências da organização, onde são
convocados para participar deste processo pessoas de todas as funções, seja
de um cargo mais simples ou mais alto. O importante é que cada uma delas
contribua com sua visão, identificando o ideal para a organização.
Para participar da próxima etapa, solicita-se uma amostra da população
da organização que pode girar em média de 10% a 20% de cada função, no
entanto, essa não é uma regra rígida que não tenha exceções.
Muitas funções são exercidas por dois ou três colaboradores, assim,
pode-se escolher 100% dos colaboradores desta função para a coleta de
indicadores.
O importante é ter uma boa amostra da população, mesclar
colaboradores com alto e baixo desempenho e conservar o bom senso
sempre.
31
É de extrema importância observar que caso a organização não esteja
mapeando as competências de toda a organização, ou seja, se estiver
aplicando esse processo a partir de uma determinada função ou somente de
um setor, é válido e possível utilizar a metodologia do inventário
comportamental, mas é preciso lembrar que os indicadores apurados e as
competências indicadas terão a visão somente das pessoas eleitas nesta fase,
isto é, as amostras dos colaboradores das funções que foram suprimidas
poderiam contribuir com indicadores importantes.
Mesmo se algumas das funções não forem mapeadas, contribuíram na
construção dos indicadores de competência (caso existam mais de uma
unidade de negócio, é interessante acrescentar colaboradores representantes
a participarem da próxima etapa).
2.4.1.1.2 Coleta de indicadores
Com a afirmação de Leme (2009), deverão ser montadas as turmas
mesclando os colaboradores de várias funções ou nível hierárquico em um
local com boa acomodação, onde a atividade é dividida em duas etapas:
explicação e conscientização do que é e do que deverá ser feito, que dure em
torno de 15 minutos e o restante para a atividade propriamente dita que leva
em média uma hora em sua totalidade.
Cada colaborador recebe uma folha com três colunas, as quais terão a
seguinte identificação: Gosto, Não gosto e Ideal Seria.
O objetivo dessa atividade é fazer com que os colaboradores pensem
nas pessoas com as quais ele se relaciona dentro da empresa, uma a uma,
não importando se elas são seus superiores, subordinados, pares, clientes ou
fornecedores internos.
Na folha de coleta , deverão ser registrados os comportamentos da
pessoa que o colaborador estiver refletindo, separando-os nas colunas gosto
/não gosto /o ideal seria.
Desse resultado sairão os indicadores de competências necessários
para a organização.
32
Detalhando a atividade:
Leme (2009), afirma que ao refletir sobre uma pessoa, especialmente
sobre seus comportamentos e seu jeito de ser, podemos identificar as atitudes
que essa pessoa tem que contribuem para o sucesso da organização em que
trabalha ou, ainda, erros ou os problemas dessa pessoa. Se formos mais além,
chegamos à conclusão do que ela poderia melhorar para executar seu trabalho
com mais êxito, de forma que a organização cumpra seu MVVE.
Seja em pesquisa e desenvolvimento, na gerencia da empresa ou em qualquer outro aspecto do negócio, a força ativa é” pessoas”. E pessoas têm vontade própria, mente própria e uma forma de pensar própria. Se os próprios funcionários não estiverem suficientemente motivados a questionar as metas de crescimento e o desenvolvimento tecnológico... simplesmente não haverá crescimento, ganho de produtividade ou desenvolvimento tecnológico.(SENGE, 2006, p. 167).
Dentro da definição de competência, usando o desmembramento do
conhecimento, habilidade e atitude (CHA), está o “A” de atitude, que leva a
exercitar a habilidade de um determinado conhecimento, pois é o querer fazer,
tornando a atitude uma competência comportamental.
Definimos competência como: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao individuo, (FLEURY e FLEURY, 2008, p. 190).
De acordo com Leme (2009), serão listados tanto comportamentos de
que eles gostam nas pessoas quanto os que não gostam, e, segundo suas
percepções, aqueles que precisam ser melhorados.
Antes de entregar as folhas de coleta de indicadores com as colunas
gosto / não gosto / o ideal seria, é preciso que se dê um exemplo para que as
pessoas possam assimilar mais a proposta.
Ex: Antes que comecem, para que fique mais evidenciado o trabalho,
peça para que visualizem pessoas de seu convívio (esposa, filhos, namorado,
etc.) e atribua dois pontos positivos e dois negativos a eles.
Algumas questões devem ser consideradas na explicação e
conscientização da atividade do “Gosto /Não gosto / O ideal seria”, conforme
numeradas a seguir:
33
a) Sensibilizar as pessoas que irão responder.
Deixar clara a finalidade da atividade e utilizar um exemplo prático
são fatores que contribuem na qualidade dos indicadores citados.
b) Não há limites de comportamentos a serem registrados.
Podem ser registrados todos os indicadores que o colaborador
quiser, sem limites mínimo e máximo. Quanto mais indicadores,
melhor.
c) Uma única lista para cada eleito.
Cada colaborador receberá uma única folha para preenchimento.
Assim que terminar de refletir sobre um colaborador, as anotações
da próxima pessoa que ele for refletir devem ficar logo após o último
comportamento registrado na respectiva coluna. Em uma única lista,
ele registra os comportamentos de todos os colaboradores com os
quais ele se relaciona.
d) A folha de coleta não deve conter a identificação de quem está
respondendo e, da mesma forma, orientar o colaborador de que ele
não deve identificar a pessoa na qual ele estiver avaliando.
e) Não é necessário escrever um comportamento caso esteja
relacionado.
Orientar o colaborador para que, ao registrar um comportamento de
uma pessoa, se este comportamento já estiver registrado na folha,
não é necessário escrevê-lo novamente.
f) A reflexão deve ser feita sobre todas as pessoas com as quais o
colaborador se relaciona.
g) Usar frases curtas, porém esclarecedoras.
h) Considerar MVVE, erros e acertos.
Segundo Leme (2009), na avaliação deve-se levar em consideração
o comportamento da pessoa com relação ao sucesso da
organização, a Missão, a Visão, os Valores e as Estratégias da
Empresa (sempre no sentido profissional).
i) Atenção com o “E” e Vírgulas – múltiplos indicadores de
comportamentos.
O ideal é não utilizar “e” ou vírgulas, indicando um comportamento
de cada vez.
34
Ex: Não tem paciência para explicar o trabalho.
Realiza todo o trabalho sozinho.
Acumula tarefas.
j) Padrão de relacionamento.
Ao analisar a primeira pessoa, é natural serem consumidos uns bons
minutos. O mesmo acontece com a segunda e terceira pessoa. Mas
chegará um determinado momento, na quarta ou quinta pessoa a ser
analisada, em que não haverá muito mais a acrescentar, pois os
comportamentos já estão registrados. Somente os principais fatores
de destaque (comportamentos), tanto do Gosto quanto do Não gosto
ou do O ideal seria se sobressaem. A partir deste momento, o
colaborador passará mentalmente pelas pessoas, uma a uma, e
somente virá a tona essas características de destaques, positivas ou
negativas, pois as demais já foram analisadas e registradas.
k) Indicadores que não são indicadores de competência.
Ex: Indicadores de clima organizacional.
2.4.1.1.3 Consolidação dos indicadores conforme Leme(2009)
As respostas das avaliações devem ser tabuladas da seguinte forma:
a) No infinitivo.
Ex: escrito na coluna GOSTO
Antes “Traz soluções para os problemas do dia-a-dia”
Depois “Trazer solução para problemas do dia-a-dia”
Ex: escrito na coluna O IDEAL SERIA
Antes “Fosse objetivo ao expor suas idéias”
Depois “Ser objetivo ao expor suas idéias”
Antes “Confraternizasse com os resultados obtidos”
Depois “Confraternizar os resultados obtidos”
b) De forma afirmativa.
Ex: escrito na coluna NÃO GOSTO
35
Antes “Não é Cortês com os colegas de trabalho”
Depois “Ser Cortês com os colegas de trabalho”
c) No sentido ideal para a organização.
Ex: escrito na coluna NÃO GOSTO
Antes “Deixa o cliente sem retorno”
Depois “Dar retorno ao cliente”
d) Eliminar as frases duplicadas ou de mesmo sentido.
É preciso uma capacidade de síntese e atenção aos itens
consolidados para evitar a duplicidade.
É preciso manter a originalidade dos termos utilizados pelos
colaboradores, pois esses termos são a linguagem que eles
entendem.
e) Separar quando tiver mais de um indicador na mesma frase.
Ex: escrito na coluna NÃO GOSTO
Antes “Não possui paciência para explicar o serviço, acumulando
tarefas, muitas vezes destrata os colegas de trabalho”.
Depois (temos três indicadores):
- “Ter paciência para explicar o serviço”.
- “Não acumular tarefas” ou “Realizar tarefas no prazo estabelecido”.
- “Tratar bem os colegas de trabalho”.
Ser cortês com os colegas de trabalho e “Tratar bem os colegas de
trabalho” tem o mesmo sentido, sendo assim, temos que utilizar
somente uma delas para expressar este indicador.
2.4.1.1.4 Associação das competências aos indicadores
Segundo Leme (2009), cada empresa pode ter definição e entendimento
diferentes para o mesmo tipo de indicador. Por exemplo: o indicador “Dar
retorno ao cliente” pode ser entendido por algumas empresas como foco no
cliente e para outras empresas como foco em resultados. O que caracteriza
essa diferenciação é a cultura da empresa e sua Missão, Visão e Valores.
Para cada competência são utilizados exemplos de indicadores que
36
representam essas competências, de caráter exclusivamente didático.
2.4.1.1.5 Validação
De acordo com Leme (2009) o inventário comportamental, nada mais é
do que foco no cliente, para essa empresa, além dos indicadores apurados. É
aí que se faz necessária a etapa de validação, que consiste no processo de
validar o resultado obtido juntamente com a direção da empresa e/ou do
comitê eleito para a implantação do projeto de gestão por competências. Para
isso, a primeira coisa a ser feita é ter em mãos o MVVE e também a relação
completa dos indicadores e suas competências. A partir disso é feita à primeira
análise questionando a direção ou o comitê que está frente ao projeto, se com
essas competências eles atingirão a plenitude do MVVE.
2.4.1.2 Parte II – Identificando as competências comportamentais de cada
função
Com as competências organizacionais e seus indicadores, tem-se a
missão de identificar quais e quantas dessas competências são necessárias
para cada função.
Analisando uma competência, pode-se afirmar que liderança nada mais
é para a empresa do que os indicadores mapeados.
Para identificar quais dessas competências são necessárias para cada
função e o quanto é preciso, o superior vai receber a Planilha de Mapeamento
de Comportamentos para cada função de sua área e com a relação de todos
os indicadores apurados, devendo preenchê-las consciente das atribuições de
cada função.
A avaliação para cada indicador consiste em muito forte, forte, normal
ou pouco necessário e não se aplica.
37
Mapeamento de Comportamentos Função: Instruções: Analise cada comportamento e marque com X a coluna que melhor representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho profissional que executa a função acima.
Comportamento Muito Forte
Forte Normal Não se aplica
Criar estratégias que conquistem o cliente. X
Trazer idéias para desenvolver os produtos já existentes X
Trazer soluções criativas para problemas que parecem difíceis de resolver.
X
Apresentar alternativas para melhor aproveitar os recursos orçamentários.
X
Buscar alternativas de procedimento para as limitações técnicas do produto.
X
Trazer soluções quando faltam recursos para um projeto. X
... ... ... ... ...
Fonte: Leme, 2009, p.80
Quadro 1: Mapeamento de Comportamentos
Enquanto a orientação da MVVE contribui para identificação das
competências organizacionais, as atribuições da função contribuem para a
identificação das competências da função.
Para determinar o peso de cada indicador, cria-se uma escala de nível
de competências (comparação da escala de percentual com o nível de
competências).
Comparação da Escala Percentual com o Nível de Competências.
100% 5
80% 4
60% 3
40% 2
20% 1
0% 0
Fonte: Leme, 2009, p.81
Quadro 2: Comparação da Escala Percentual com o Nível de Competências.
Assim, como mostra o quadro abaixo, ao dividir o nível máximo da
escala pela quantidade de indicadores de competências, obtem-se o peso de
cada indicador.
38
Peso de cada Indicador
Competência Nível
Máximo Quantidade de
Indicadores Peso de cada
Indicador Liderança 5 8 0,625
Foco em Resultados 5 12 0,417
Criatividade 5 7 0,714
Foco no Cliente 5 4 1,250
Proatividade 5 9 0,556
Empreendedorismo 5 4 1,250 Organização e Planejamento
5 5 1,000
Comunicação 5 8 0,625
Fonte: Leme, 2009, p.82
Quadro 3: Peso de cada Indicador
Agora, com o peso de cada indicador e o quadro de mapeamento do
comportamento (Quadro1), pode-se calcular o nível de competências da
função (NCF). Assim, afirma-se matematicamente quanto de cada
competência cada função necessita.
Para esta fase, deve-se levar em consideração somente os indicadores
marcados como muito forte e forte no quadro de mapeamento de
comportamento da função (Quadro1), sendo as atribuições normal e não se
aplica desprezados por não expressarem necessidade evidente.
Nível de Competência da Função
Competência Nível
Máximo
Quantidade de
Indicadores
Peso de cada
Indicador
Indicadores Marcados como "Muito Forte"ou
"Forte"
NCF*
Liderança 5 8 0,625 4 2,5 Foco em Resultados 5 12 0,417
4 1,7 Criatividade 5 7 0,714 5 3,6 Foco no Cliente 5 4 1,250 2 2,5 Proatividade 5 9 0,556 8 4,4 Empreendedorismo 5 4 1,250 4 5,0 Organização e Planejamento
5 5 1,000 4 4,0
Comunicação 5 8 0,625 6 3,8 obs: valores arredondados para uma casa decimal
Fonte: Leme, 2009, p.83
Quadro 4: Nível de Competência da Função
39
2.5 Avaliação com foco em competências utilizando o resultado do
inventário comportamental
De acordo com Guimarães (1998) e Oliveira-Castro, Lima & Veiga
(1996), as organizações deveriam dispor de instrumentos de avaliação de
desempenho em seus diversos níveis, do corporativo ao individual.
Segundo Leme (2009) ao contrário da tradicional Avaliação de
Desempenho aplicada por muitas empresas que têm como base o superior
avaliar o subordinado, a Avaliação com Foco em Competências abre o leque
de possibilidades para ter pessoas contribuindo com suas observações sobre o
mesmo colaborador. Isso permite que se obtenha a avaliação do próprio
avaliado, de pessoas da mesma função, dos clientes e dos fornecedores
internos.
O fato mais forte de observação por competência é identificar quais
competências o avaliado possui e esta identificação é feita através de
observação direcionada dos indicadores de competência (foco objetivo).
2.5.1 Tipos de avaliação conforme Leme (2009).
a) auto-avaliação: quando o avaliado faz sua própria avaliação;
b) avaliação superior: quando somente o chefe avalia o subordinado;
também é conhecida como avaliação 90º;
c) avaliação conjunta: quando o chefe avalia o subordinado e este
também faz sua auto-avaliação; também é conhecida como
avaliação 180º;
d) avaliação de múltiplas fontes: quando várias pessoas respondem a
avaliação de um mesmo avaliado, como seus superiores, seus
pares, clientes e fornecedores internos e inclusive o próprio
avaliado; também é conhecida como avaliação 360º.
Segundo Chiavenato (1998) a avaliação de desempenho é um conceito
dinâmico com diversas abordagens, métodos e técnicas pela qual pode-se
40
localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à
organização ou ao cargo que ocupa, sendo que as mais tradicionais técnicas e
métodos como o de escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, e
outros relacionam traços que representam as percepções do chefe sobre os
aspectos do desempenho, conduta ou aparência do funcionário permitindo
amplitude para a subjetividade.
Conforme Leme (2009) a grande vantagem de se ter mais de uma fonte
de avaliação é que é possível eliminar distorções ou até mesmo
descriminações que uma única fonte possa gerar.
Vale a pena ressaltar que Avaliação de Competência não é Avaliação de
Desempenho.
De acordo com Rabaglio (2004), a diferença entre a seleção tradicional
e a seleção por competências está em que, a primeira possui pouca
consistência e a análise de comportamento é uma questão particular. Enquanto
que na seleção por competências a observação da conduta e das
características das pessoas é realizada mediante técnicas especificas.
Embora Competências Técnicas e Comportamentais sejam
fundamentais, não pode sustentar um processo de gestão de pessoas apenas
com as Competências Técnicas e Comportamentais, é preciso ampliar para
Avaliação de Desempenho com Foco em Competência que é composta por
quatro perspectivas básicas: Técnica, Comportamental, Resultados e
Complexidade.
O quadro abaixo mostra as Competências Organizacionais e sua
quantidade de indicadores de competências.
Competência Total de Indicadores Apurados
Liderança 8
Foco em Resultados 12
Criatividade 7
Foco no Cliente 4
Proatividade 9
Empreendedorismo 4
Organização e Planejamento 5
Comunicação 8
Fonte: Leme, 2009, p.92
Quadro 5: Competências organizacionais
41
Por exemplo: em criatividade os sete indicadores são considerados:
a) criar estratégias que conquistem o cliente;
b) trazer idéias para desenvolver os produtos já existentes;
c) trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de
resolver;
d) apresentar alternativas para melhor aproveitar os recursos
orçamentários;
e) buscar alternativas de procedimento para as limitações técnicas do
produto;
f) trazer soluções quando faltam recursos para um projeto;
g) ter sempre uma alternativa para os problemas ou sugestões.
Construção da avaliação com foco em Competências:
Para construir Avaliação com Foco em Competências, basta transformar
o indicador em uma pergunta.
Ex: Cria estratégias que conquistem o cliente?
(continua)
Avaliação Comportamental
Avaliado:
Avaliador:
Instruções: Analise cada situação apresentada abaixo e marque com um X a coluna
que melhor identifica a frequência com que o avaliado apresenta seus comportamentos.
Situação
Todas
as
vezes
Muitas
vezes
Com
frequência
Poucas
vezes Raramente Nunca
Cria estratégias que
conquistem o cliente
Traz idéias para
desenvolver os produtos
já existentes
Traz soluções criativas
para problemas que
parecem difíceis de
resolver.
42
(conclusão)
Fonte: Leme, 2009, p.94
Quadro 6: Avaliação Comportamental
Essa operação feita com todos os indicadores proporcionará o
questionário para ser aplicado à avaliação. Essas perguntas em uma planilha
resultam no formulário da avaliação.
Todo o processo intelectual de criação é substituído por um processo de
condução de extração dos indicadores de competência feito pelos próprios
colaboradores e, certamente, em uma linguagem compreendida por eles.
2.5.2 Aplicação da avaliação:
O melhor resultado é da avaliação 360º, mas se a empresa não tiver a
cultura, ou os condutores do projeto da implantação não se sentirem seguros à
respeito, uma excelente solução é a avaliação conjunta (180º), o que já evita
um pouco as distorções.
A avaliação e o feedback devem ocorrer em um curto espaço de tempo,
o que ajuda a revigorar a semente do feedback, vital para a sobrevivência da
Situação
Todas
as
vezes
Muitas
vezes
Com
frequência
Poucas
vezes Raramente Nunca
Apresenta alternativa
para melhor aproveitar
os recursos
orçamentários.
Busca alternativas de
procedimento para as
limitações técnicas do
produto.
Traz soluções quando
faltam recursos para um
projeto.
... ... ... ... ... ... ...
43
organização.
Partindo da avaliação por múltiplas fontes, os avaliadores devem,
obrigatoriamente, manter relacionamento com o avaliado.
Definido o formato da avaliação, deve ocorrer a entrega dos formulários
para os avaliados e avaliadores para a coleta, que pode ser tradicional em
papel ou informatizado.
Deve-se determinar um prazo razoável para que os colaboradores
respondam e, antes de iniciar a avaliação, deve-se conscientizar os
colaboradores. É indicado e importante que os avaliadores escolham a
alternativa correta e seja minimizada ao máximo a subjetividade da avaliação
(continua)
Avaliação Comportamental
Avaliado: Rodrigo F. Leal
Avaliador: Claudemir P.Ferreira
Instruções: Analise cada situação apresentada abaixo e marque com um X a coluna
que melhor identifica a freqüência com que o avaliado apresenta seus comportamentos.
Situação
Todas
as
vezes
Muitas
vezes
Com
frequência
Poucas
vezes Raramente Nunca
Cria estratégias que
conquistem o cliente. X
Traz idéias para
desenvolver os produtos
já existentes?
X
Traz soluções criativas
para problemas que
parecem difíceis de
resolver?
X
Apresenta alternativas
para melhor aproveitar
os recursos
orçamentários?
X
Busca alternativas de
procedimento para as
limitações técnicas do
produto?
44
(conclusão)
Fonte: Leme, 2009, p.98
Quadro 7: Avaliação Comportamental
2.5.3 Apuração:
As opções que o avaliador tem para identificar a freqüência com que o
avaliado demonstra cada comportamento são: todas as vezes, muitas vezes,
com freqüência, poucas vezes, raramente e nunca.
Na realidade, essa escala está pontuando cada um dos indicadores de
competência que o colaborador expressa através de seus comportamentos, ao
da contrário do Mapeamento de comportamernto (Quadro 1) necessários para
a função, onde as colunas são Muito Forte e Forte e identificavam a
necessidade ou a não necessidade da existência daquele indicador na função.
Ao avaliar o colaborador é necessário identificar qual o nível de
indicador que ele possui e qual o nível que ele tem desenvolvido. Cada
indicador está representado em uma escala de 0 a 5, onde 5 é 100%, ou seja,
o colaborador expressa muito bem o indicador, passando pelos níveis até
chegar ao nível 0, o que identifica que o colaborador não possui nenhum
indício daquele indicador.
Fonte: Leme,2009,p.99
Quadro 8: Comparação da Escala Percentual com o Nível do Indicador de
competências
Situação
Todas
as
vezes
Muitas
vezes
Com
frequência
Poucas
vezes Raramente Nunca
Traz soluções quando
faltam recursos para um
projeto?
X
... ... ... ... ... ... ...
100% 5 - Todas as vezes 40% 2 - Poucas vezes
80% 4 - Muitas vezes 20% 1 - Raramente
60% 3 - Com freqüência 0% 0 - Nunca
45
Conforme Leme (2009), esta é a fórmula matemática do Nível de
Competência do Colaborador NCC
NCC = Soma dos Pontos da Avaliação
Quantidade de Indicadores da Competência
No exemplo prático da Competência a seguir, são utilizados sete
indicadores.
Nível de Competências do Colaborador
Opções Todas as
vezes
Muitas
vezes
Com
frequência
Poucas
vezes Raramente Nunca
Pontos
Equivalentes 5 4 3 2 1 0
Indicador 1 X
Indicador 2 X
Indicador 3 X
Indicador 4 X
Indicador 5 X
Indicador 6 X
Indicador 7 X
Fonte: Leme, 2009, p.100
Quadro 9: Nível de Competências do Colaborador
A soma dos pontos dos pontos obtidos na avaliação é 25.
NCC = 25 = 3,6
7
O colaborador possui a competência em questão com nível 3,6. Essa
fórmula deve ser aplicada para cada conjunto de indicadores de competências
46
com a finalidade de obter o NCC de todas as competências do colaborador.
De acordo com Leme (2009), antes de partir para a análise dos
resultados obtidos, é necessário definir um conceito que identifica em qual
nível será reduzido o projeto de gestão por competência. Essa definição é uma
decisão a ser tomada no início do projeto.
A análise do nível de competência do colaborador irá mensurar:
a) nível de competência do colaborador para a função;
b) nível de competência do colaborador para a organização.
Isso faz a diferença no destino da organização e no plano de
desenvolvimento do colaborador que será adotado após a avaliação.
Quando é avaliado um colaborador com todos os indicadores da
organização, ou seja, a planilha de avaliação possui todos os indicadores de
competência convertidos em perguntas, esta sendo feito uma avaliação de sua
competência em relação à organização.
Ao ser preparado o formulário de avaliação somente com indicadores de
competências associados à função através do Mapeamento de
Comportamento (Quadro 1), onde o superior da função escolheu os
indicadores de competência destacados como Muito Forte ou Forte, esta
sendo feito uma avaliação em relação a função.
Nível de Competências para a Função
Competência
Nível
Máximo
Quantidade
de
Indicadores
Peso de
cada
Indicador
Indicadores
Marcados como
"Muito Forte"ou
"Forte"
NCF*
Criatividade 5 7 0,714 5 3,6
Fonte: Leme, 2009, p.101
Quadro 10: Nível de Competências para a Função
Na competência Criatividade com sete indicadores e uma função que
precisa de cinco desses indicadores que foram marcados como muito forte ou
forte pelo superior da função ( * ).
Calculando o NCF, a função precisa de nível 3,6 desta competência.
47
Nível de Competências do Colaborador em realção a Função
Opções Todas as
vezes
Muitas
vezes
Com
frequência
Poucas
vezes Raramente Nunca
Pontos
Equivalentes 5 4 3 2 1 0
Indicador 1 X
Indicador 2 X
Indicador 3 * X
Indicador 4 * X
Indicador 5 * X
Indicador 6 * X
Indicador 7 * X
Fonte: Leme,2009, p.102
Quadro 11: Nível de Competências do Colaborador em realção a Função
Considerando que os indicadores marcados como muito forte e forte
para a função foram indicadores 3, 4, 5, 6 e 7, o nível de competências em
relação a função é de 2,3 e não 3,6.
Isso porque para o cálculo no nível de competências do colaborador em
relação à função devem ser somados apenas os pontos obtidos na avaliação
dos indicadores necessários para a função, e os demais desprezados, (LEME
2009).
Assim, a fórmula matemática do NCC em relação à função, será NCCf.
NCCf = Soma dos Pontos da Avaliação dos Indicadores Necessários Para a Função
Quantidade de Indicadores da Competência
No exemplo anterior, aplicando a fórmula:
NCCf = 16 = 2,3*
7
Para diferenciar as fórmulas, serão utilizadas as seguintes
nomenclaturas e fórmulas:
48
NCCo = Nível de Competências do Colaborador em relação à
Organização
NCCo = Soma dos Pontos da Avaliação de Todos os Indicadores
Quantidade de Indicadores da Competência
NCCf = Nível de Competência do Colaborador em Relação à Função
NCCf = Soma dos Pontos da Avaliação Somente dos Indicadores Necessários para a Função
Quantidade de Indicadores da Competência
Segundo Leme (2009), a escolha da fórmula deve ser feita dependendo
do objetivo da implantação de Gestão por Competência na organização.
NCCf tem como foco o pleno desenvolvimento da função, busca a
excelência, e todos os trabalhos de treinamento e desenvolvimento serão
focados para diminuir e zerar os gaps dos colaboradores, sempre em relação à
função.
NCCo tem como foco o desenvolvimento do colaborador, não apenas
em relação à função, mas também ao desenvolvimento desse colaborador e,
inclusive, ao aproveitamento dele em outras funções dentro da organização.
O ideal é ter as duas visões, mas sempre com bom senso.
Segundo Leme (2009), não deve ser utilizado somente o NCCo. Se
tiver que utilizar apenas um deles, utilize o NCCf, pois você não deve correr o
risco de ter leitura e interpretação errôneas da necessidade de treinamento.
Se a organização estiver iniciando no processo de desenvolvimento e
avaliação, no primeiro momento utilize o NCCf. Ele é o primeiro passo e
proporcionará o preparo para o segundo passo, que é o NCCo.
Outra possibilidade é utilizar a aplicação do NCCf para as funções de
nível operacional e o NCCo junto com o NCCf para as funções gerenciais e
estratégicas.
O NCCo, obrigatoriamente, deve ser utilizado junto com NCCf.
Em termos do formulário de avaliação, utilizar o formulário completo
com todos os indicadores, o que permite a análise do NCCo e também do
NCCf, mesmo que seja somente para as funções operacionais, utilize o
49
formulário apenas com os indicadores de competência da função.
Ao apurar o resultado de mais uma avaliação, as avaliações referentes
a um mesmo avaliado devem ser separadas e agrupadas de acordo com os
grupos de avaliadores.
O NCC deve ser calculado para cada grupo de avaliadores para que
possa ser percebido como o avaliado é visto por cada grupo de avaliadores.
Esses resultados devem ser colocados em um gráfico junto com a média geral
dos avaliadores e o nível necessário para a função.
Com os dados no gráfico, tem-se uma visão clara do que é preciso
treinar, qual a prioridade, como é possível constatar no gráfico, através das
competências, empreendedorismo, organização, planejamento e liderança,
qual possuem o maior GAP.
É necessário enxergar questões extremas do ponto de vista do grupo de
avaliadores:
a) Prioridade de Treinamento:
Esse cálculo é realizado, competência por competência, subtraindo o
NCF do NCC de cada competência, que traz um valor absoluto do
gap como resultado. Então, com o rancking maior para o gap, terá a
prioridade de treinamento.
b) Menores Médias:
De acordo com Leme (2009), o relatório apresenta, segundo a visão
de cada grupo de avaliadores, a média obtida em cada uma das
questões, que são os indicadores. Podem ser emitidos tantos itens
quanto se quiser analisar. Mas, não adianta querer corrigir todos os
indicadores simultaneamente, é necessário traçar uma evolução
gradativa, porém constante.
A análise desse relatório é muito interessante, inclusive para o
feedback. Na realidade, é possível identificar o que mais incomoda
cada grupo de avaliadores e se um indicador aparece em mais de
um grupo. É possível, ainda, tomar uma atitude para melhorar esse
indicador. Isto é algo prioritário pois é visto por todos.
c) Maiores Médias:
O relatório das maiores médias é o oposto do item anterior, ou seja,
quais dos indicadores nos quais o colaborador foi mais bem
50
avaliado. Esses indicadores devem ser elogiados no feedback da
avaliação, valorizados e reconhecidos no dia a dia do profissional.
51
CAPÍTULO III
A PESQUISA
3 INTRODUÇÃO
Com intuito de demonstrar que mapeamento de competências é uma
ferramenta importante e relevânte na gestão por competências e permitindo
que se tenha uma visão e adequação mais rápida e precisa das necessidades
de conhecimentos e habilidades de cada colaborador da organização mediante
ao MVVE, foi realizada uma pesquisa de campo no Bertin-S/A, Divisão Couros
- Lins, durante os meses de julho a setembro de 2009.
3.1 Método de Estudo de Caso
Realizou-se o estudo de caso na empresa Bertin S/A – Divisão Couros
situada na Rodovia BR 153, Lins-SP, analisando aspectos voltados ao
mapeamento de competências de seus colaboradores.
Foram aplicados para 10 colaboradores o Inventário Comportamental, 7
colaboradores através da análise 360º e uma coleta de informação, através de
entrevista aleatória, referente às competências necessárias para a função.
3.1.1 Método de Observação Sistemática
Foram observados e analisados o mapeamento de competência, através
do resultado do inventário comportamental, como suporte para o
desenvolvimento e estudo de caso.
52
3.2 Técnicas
Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A)
Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B)
Roteiro do Histórico do Bertin S/A – Divisão Couros – Lins (Apêndice C)
3.3 A PESQUISA
3.3.1 Competências Comportamentais
Nesta fase do processo, identifica-se os indicadores de competências,
os quais representam 100% do que a organização precisa à nível de
competências para a função de supervisão.
3.3.2 Coleta dos indicadores das competências
Para identificar os indicadores das competências, foram elaborados e
distribuídos 10 questionários definidos com o inventário comportamental para
10 colaboradores, onde cada qual, aleatoriamente, visualizou pessoas de seu
convívio ligadas de maneira direta e indireta com a organização e preencheram
cada item conforme o MVVE da organização.
A população pesquisada está estratificada nos níveis de supervisão
fabril.
(continua)
Antes de iniciar a avaliação, imagine as pessoas mais próximas a você e, mentalmente preencha cada uma das três afirmações quantas vezes for necessário para cada pessoa. Agora que você já exercitou respondendo com foco em pessoas de seu convívio social, foque agora em seus pares internos e externos da organização e, ao invés de focar simplesmente em seu sentimento pessoal, responda focando no MVVE (missão, visão,valores e estratégia) da organização. Obs: Preencher cada tópico com frases curtas e objetivas com um único foco por vez. (Ex: Ë objetivo ao expor suas idéias / Traz soluções para o dia a dia. )
53
(conclusão)
N° de atribuições
GOSTO NÃO GOSTO O IDEAL SERIA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Fonte: adaptado de Leme, 2009
Quadro 12: Inventário comportamental
3.3.3 Tabulação, Consolidação e Validação das informações
Após feita a coleta de informações, “inventário comportamental”,
realizou-se a tabulação, consolidação e etapa de validação das informações
obtidas que consistiram em ordenar a lista de indicadores apurados de maneira
que estas frases estivessem sempre no infinitivo e com um único enfoque,
adequando os indicadores às competências e aprovando o resultado mediante
a comparação com o MVVE e consenso entre os participantes do grupo, os
quais simbolizaram o papel da alta direção da empresa, consultores e gerentes
do recursos humanos (RH).
Foram conservadas ao máximo a maneira de utilização das palavras
dos colaboradores que preencheram as planilhas para a identificação dos
indicadores de competências para maior assimilação dos indicadores para a
organização.
(continua)
ASSOCIAÇÃO DE INDICADORES ÀS COMPETÊNCIAS
Indicador de Competência Apurado Competência Associada
Dar Feedback Comunicação ter facilidade em se comunicar
Saber ouvir
ter sempre uma sugestão criativa criatividade ser cuidadoso na execução de tarefas Cultura da Qualidade Ter conhecimento Técnico
estar em constante busca de novos conhecimentos
54
(conclusão)
Indicador de Competência Apurado Competência Associada
ter espírito de proprietário Empreendedorismo
ser realista
valoriza novas idéias
Ter agilidade na execução de tarefas Foco em Resultado
Ter constância no ritimo de trabalho
ter método de trabalho
estar atento a possíveis variações
acompanhar resultados
cumprir prazos
atender as especificações do cliente Foco no Cliente
ser um facilitador Liderança
ser humilde
assumir reponsabilidades
Ser analítico Negociação
apresentar argumentos convincentes
ter poder de negociação
Ser organizado Organização e Planejamento
trabalhar com foco
cumprir as normas da empresa
Ser objetivo
ter facilidade em analisar os fatos Visão Sistêmica
Ter equilíbrio emocional Relacionamento Interpessoal
Respeitar as pessoas
ser flexível
pensar para tomar ação Tomada de Decisão
ser agil na tomada de decisões
ser coerente
saber priorizar
sempre concluir os objetivos
Ser decidido ( ter convicção)
Ser proativo Trabalho em Equipe
ter bom relacionamento interpessoal
estar motivado
Fonte: adaptado de Leme, 2009
Quadro 13: Associação de indicadores das competências
Nesta fase, tendo em mãos as competências organizacionais (Quadro
14) e seus indicadores, torna-se possível identificar quanto dessas
competências são necessárias para cada função.
55
Competências organizacionais
Competência Total de Indicadores Apurados
Criatividade 1
Empreendedorismo 3
Visão Sistêmica 3
Negociação 3
Organização e Planejamento 4
Foco em Resultados 7
Foco no Cliente 1
Cultura da Qualidade 3
Liderança 3
Tomadas de Decisão 6
Comunicação 3
Trabalho em Equipe 3
Relacionamento Interpessoal 3
Fonte: adaptado de Leme, 2009
Quadro 14: Competências organizacionais
É necessário o peso de cada indicador para definir o nível de
competência.
Peso de cada Indicador
Competência Nível
Máximo
Quantidade de
Indicadores Peso de cada Indicador
Criatividade 5 1 5,0
Empreendedorismo 5 3 1,7
Visão Sistêmica 5 3 1,7
Negociação 5 3 1,7
Organização e Planejamento 5 4 1,3
Foco em Resultados 5 7 0,7
Foco no Cliente 5 1 5,0
Cultura da Qualidade 5 3 1,7
Liderança 5 3 1,7
Tomadas de Decisão 5 6 0,8
Comunicação 5 3 1,7
Trabalho em Equipe 5 3 1,7
Relacionamento Interpessoal 5 3 1,7
Fonte: Leme, 2009
Quadro 15: Peso de cada Indicador
56
3.3.4 Nível de Competências do Colaborador em relação à Função (NCCF)
A título de minimizar ao máximo a subjetividade da avaliação, é utilizada
uma escala percentual com nível do indicador de competências.
Comparação da Escala Percentual com o Nível do Indicador de Competências
100% 5 - Todas as vezes
80% 4 - Muitas vezes
60% 3 - Com freqüência
40% 2 - Poucas vezes 20% 1 - Raramente
0% 0 - Nunca
Fonte: Leme, 2009
Quadro 16: Comparação da Escala Percentual com o Nível do Indicador de
Competências.
Para a realização da avaliação do mapeamento comportamental em
relação à função de supervisão, tabulou-se o quadro abaixo:
(continua)
Mapeamento de Comportamentos
Função: supervisão Instruções: Analise cada comportamento e marque com X a coluna que melhor representa a intesidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho profissional que executa a função acima.
Competências Comportamento (indicadores) Muito Forte Forte Normal
Não se
aplica
Comunicação Dar Feedback x
Comunicação Saber ouvir x
Comunicação ter facilidade em se comunicar x
criatividade ter sempre uma sugestão criativa x
Cultura da Qualidade estar em constante busca de novos conhecimentos x
Cultura da Qualidade ser cuidadoso na execução de tarefas x
Cultura da Qualidade Ter conhecimento Técnico x
Empreendedorismo ser realista x
Empreendedorismo ter espírito de proprietário x
Empreendedorismo valoriza novas idéias x
Foco em Resultado acompanhar resultados x
Foco em Resultado cumprir prazos x
57
(conclusão)
Competências Comportamento
(indicadores) Muito Forte Forte Normal
Não se
aplica
Foco em Resultado estar atento a possíveis variações x
Foco em Resultado Ter agilidade na execução de tarefas
Foco em Resultado Ter constância no ritimo de trabalho x
Foco em Resultado ter método de trabalho x
Foco no Cliente atender as especificações do cliente x
Liderança assumir reponsabilidades x
Liderança ser humilde x
Liderança ser um facilitador x
Negociação apresentar argumentos convincentes x
Negociação Ser analítico x
Negociação ter poder de negociação x Organização e planejamento
cumprir as normas da empresa x
Organização e planejamento Ser objetivo x Organização e planejamento Ser organizado x Organização e planejamento trabalhar com foco x
Visão Sistêmica Ter facilidade em analisar fatos x
Relacionamento Interpessoal Respeitar as pessoas x Relacionamento Interpessoal ser flexível x Relacionamento Interpessoal ter equilíbrio emocional x
Tomada de Decisão pensar para tomar ação x
Tomada de Decisão saber priorizar x
Tomada de Decisão sempre concluir os objetivos x
Tomada de Decisão ser agil na tomada de decisões
Tomada de Decisão ser coerente x
Tomada de Decisão Ser decidido ( ter convicção) x
Trabalho em Equipe estar motivado x
Trabalho em Equipe pensar coletivamente x
Trabalho em Equipe Ser proativo x
Trabalho em Equipe ter bom relacionamento interpessoal x
Fonte: adaptado de Leme, 2009
Quadro 17: Mapeamento de Comportamentos
58
Cumprida esta etapa, tabulou-se o nível de competência para a função
de supervisão onde foram somados apenas os pontos obtidos na avaliação dos
indicadores necessários para a função.
Foram considerados para o cálculo, somente os indicadores marcados
como muito fortes e fortes, sendo o restante desprezado.
O quadro abaixo mostra o nível necessário de competências para a
função de supervisão.
Nível de Competência da Função de Supervisão
Competência Nível
Máximo
Quantidade de
Indicadores
Peso de cada
Indicador
Indicadores Marcados como "Muito Forte"ou
"Forte" NCF*
Comunicação 5 3 1,7 3 5,0
Criatividade 5 1 5,0 1 5,0 Cultura da Qualidade 5 3 1,7 1 1,7
Empreendedorismo 5 3 1,7 1 1,7 Foco em Resultados 5 7 0,7 4 2,9
Foco no Cliente 5 1 5,0 1 5,0
Liderança 5 3 1,7 2 3,3
Negociação 5 3 1,7 2 3,3 Organização e Planejamento 5 4 1,3 2 2,5
Visão Sistêmica 5 1 5,0 0 0,0 Relacionamento Interpessoal 5 3 1,7 3 5,0 Tomadas de Decisão 5 6 0,8 3 2,5 Trabalho em Equipe 5 3 1,7 3 5,0
Fonte: adaptado de Leme, 2009
Quadro 18: Nível de Competência da Função de Supervisão
Na seqüência, após ter o valor do nível de competência para a função de
supervisão, foi feita a avaliação de um colaborador referente a organização e a
função de supervisão.
O quadro abaixo (Quadro 19) mostra o NCC de cada competência da
função de supervisão para o NCCF. (utilizado para o cálculo somente
indicadores com * - Apêndice D )
A fórmula matemática do Nível de Competência do Colaborador NCC:
59
NCC = Soma dos Pontos da Avaliação
Quantidade de Indicadores da Competência
A fórmula matemática do NCC em relação à função, será NCCf.
NCCf = Soma dos Pontos da Avaliação dos Indicadores Necessários Para a Função
Quantidade de Indicadores da Competência
(continua)
Apontamento da avaliação do colaborador referente a cada competência apurada
Comunicação auto avaliação superior par subordinado geral
1º 1,4 2,5 1,6 1,6
2º 1,4 2,0
3º 1,4
média 1,4 2,5 1,5 1,8 1,8
Criatividade auto avaliação superior par subordinado geral
1º 4,0 3,0 4,0 4,0
2º 3,0 5,0
3º 2,0
média 4,0 3,0 3,0 4,5 3,6
Empreendedorismo auto avaliação superior par subordinado geral
1º 1,3 1,0 1,7 1,7
2º 1,3 1,0
3º 0,7
média 1,3 1,0 1,2 1,3 1,2
Foco em Resultados auto avaliação superior par subordinado geral
1º 2,5 1,7 2,5 3,2
2º 2,2 3,3
3º 2,0
média 2,5 1,7 2,2 3,3 2,4
Foco no Cliente auto avaliação superior par subordinado geral
1º 5,0 3,0 5,0 5,0
2º 2,0 5,0
3º 4,0
média 5,0 3,0 3,7 5,0 4,2
60
(conclusão)
Liderança auto avaliação superior par subordinado geral
1º 2,3 1,8 2,3 1,8
2º 1,3 1,3
3º 1,8
média 2,3 1,8 1,8 1,5 1,8
Negociação auto avaliação superior par subordinado geral
1º 4,5 3,5 3,0 4,5
2º 3,5 1,0
3º 3,5
média 4,5 3,5 3,3 2,8 3,5
Organização e Planej auto avaliação superior par subordinado geral
1º 2,5 2,3 2,0 2,5
2º 2,0 2,5
3º 1,8
média 2,5 2,3 1,9 2,5 2,3
Relacionam. Intermpes. auto avaliação superior par subordinado Geral
1º 1,3 1,7 1,3 1,0
2º 1,3 1,0
3º 1,3
média 1,3 1,7 1,3 1,0 1,3
Tomada de Decisão auto avaliação superior par subordinado Geral
1º 0,6 0,6 0,4 0,6
2º 0,4 0,4
3º 0,4
média 0,6 0,6 0,4 0,5 0,5
Trabalhão em Equipe auto avaliação superior par subordinado Geral
1º 3,5 3,0 3,0 3,3
2º 2,3 2,8
3º 1,3
média 3,5 3,0 2,2 3,0 2,9
Fonte: elaborado pelos autores
Quadro 19: Apontamento da avaliação do colaborador referente a cada
competência apurada
61
Comparativo do NCCF
Competências valor NCF
auto avaliação pares superior subordinado NCCF
Comunicação 5,0 1,4 2,5 1,5 1,8 1,8
Criatividade 5,0 4,0 3,0 3,0 4,5 3,6
Empreendedorismo 1,7 1,3 1,0 1,2 1,3 1,2
Foco em Resultados 2,9 2,5 1,7 2,2 3,3 2,4
Foco no Cliente 5,0 5,0 3,0 3,7 5,0 4,2
Liderança 3,3 2,3 1,8 1,8 1,5 1,8
Negociação 3,3 4,5 3,5 3,3 2,8 3,5 Organização e Planejamento 2,5 2,5 2,3 1,9 2,5 2,3 Relacionamento Inter-pessoal 5,0 1,3 1,7 1,3 1,0 1,3
Tomada de Decisão 2,5 0,6 0,6 0,4 0,5 0,5
Trabalho em Equipe 5,0 3,5 3,0 2,2 3,0 2,9
NCCF 2,6 2,2 2,0 2,5 2,3
Fonte: adaptado de Leme, 2009
Quadro 20: Comparativo do NCCF
O quadro abaixo mostra o resultado do GAP da função de supervisão
com suas necessidades de treinamento em ordem decrescente de
necessidade.
Necessidade de treinamento para a função de supervisor ( NCC - NCF = GAP)
Competências valor NCF NCC GAP Necessidade de Treinamento
Criatividade 5 3,63 -1,38 1º
Relacionamento Inter-pessoal 5 4,00 -1,00 2º
Trabalho em Equipe 5 4,02 -0,98 3º
Comunicação 5 4,17 -0,83 4º
Foco no Cliente 5 4,17 -0,83 4º
Negociação 3,3 3,52 0,22
Liderança 3,3 3,79 0,49
Foco em Resultados 2,9 3,61 0,71
Tomada de Decisão 2,5 3,63 1,13
Empreendedorismo 1,7 3,54 1,84
Organização e Planejamento 2,5 4,58 2,08
média 3,79 3,88 0,13
Fonte: elaborado pelos autores
Quadro 21: Necessidade de treinamento para a função de supervisor
62
3.3.5 Nível de Competências do Colaborador em relação à Organização
(NCCO)
O NCCO tem como foco o desenvolvimento do colaborador, não apenas
em relação à função, mas, também, em relação ao desenvolvimento do
mesmo, incluindo seu aproveitamento em outras funções dentro da empresa.
Para encontrar o NCCO, foram usados 100% dos indicadores do quadro
da avaliação do colaborador.
(continua)
Apontamento da avaliação do colaborador referente a competência apurada
Comunicação auto avaliação superior par subordinado geral
1º 4,2 4 4,2 3
2º 3 2,4
3º 3,6
média comunicação 4,20 4,00 3,60 2,70 3,6
Criatividade auto avaliação superior par subordinado geral
1º 4 3 4 4
2º 3 5
3º 2
média comunicação 4,00 3,00 3,00 4,50 3,6
Cultura da Qualidade auto avaliação superior par subordinado geral
1º 4,66 2,7 3,3 0,3
2º 3,3 0
3º 2,7
média comunicação 4,66 2,70 3,10 0,15 2,7
Empreendedorismo auto avaliação superior par subordinado geral
1º 4,66 3,7 4,3 2,3
2º 3,7 0,7
3º 2,7
média comunicação 4,66 3,70 3,57 1,50 3,4
Foco em Resultados auto avaliação superior par subordinado geral
1º 3,83 3,3 3,77 3,8
2º 3,3 3,8
3º 2,8
média comunicação 3,83 3,30 3,29 3,80 3,6
63
(conclusão)
Foco no Cliente auto avaliação superior par subordinado geral 1º 5 3 5 5 2º 2 5 3º 4
média comunicação 5,00 3,00 3,67 5,00 4,2 Liderança auto avaliação superior par subordinado geral
1º 4,5 4,3 4,3 2,5 2º 3 1,3 3º 3,3
média comunicação 4,50 4,30 3,53 1,90 3,6 Negociação auto avaliação superior par subordinado geral
1º 4,5 3,5 3 4,5 2º 3,5 1 3º 3,5
média comunicação 4,50 3,50 3,33 2,75 3,5 Organização e Planej auto avaliação superior par subordinado geral
1º 4,5 4 3,8 4,5 2º 3,8 2,8 3º 3
média comunicação 4,50 4,00 3,53 3,65 3,9 Visão sistêmica auto avaliação superior par subordinado geral
1º 5 2 3 2 2º 4 0 3º 3
média comunicação 5,00 2,00 3,33 1,00 2,8 Relacionam. Intermpes. auto avaliação superior par subordinado geral
1º 4,66 3,7 3,7 1,7 2º 3,7 1,3 3º 4
média comunicação 4,66 3,70 3,80 1,50 3,4 Tomada de Decisão auto avaliação superior par subordinado geral
1º 4,4 3,4 3,9 2,9 2º 4 1,9 3º 2,7
média comunicação 4,40 3,40 3,53 2,40 3,4 Trabalhao em Equipe auto avaliação superior par subordinado geral
1º 4,8 3,8 4 3,8 2º 4 3 3º 3,5
média comunicação 4,80 3,80 3,83 3,40 4,0
Fonte: elaborado pelos autores (2009)
Quadro 22: Apontamento da avaliação do colaborador referente a cada
competência apurada
64
O quadro abaixo mostra a necessidade de treinamentos dos
colaboradores em relação à organização. Como a metodologia não define o
NCO como um parâmetro, sua definição fica ao arbítrio da alta direção da
organização. No exemplo do quadro abaixo, foi definido o limite Maximo para o
NCO.
Comparativo da avaliação 360º - NCCO
Competências NCO auto avaliação superior par subordinado NCCO
Comunicação 5 4,2 4,0 3,6 2,7 3,6
Criatividade 5 4,0 3,0 3,0 4,5 3,6
Cultura da Qualidade 5 4,7 2,7 3,1 0,2 2,7
Empreendedorismo 5 4,7 3,7 3,6 1,5 3,4
Foco em Resultados 5 3,8 3,3 3,3 3,8 3,6
Foco no Cliente 5 5,0 3,0 3,7 5,0 4,2
Liderança 5 4,5 4,3 3,5 1,9 3,6
Negociação 5 4,5 3,5 3,3 2,8 3,5
Organização e Planejamento 5 4,5 4,0 3,5 3,7 3,9
Visão Sistêmica 5 5,0 2,0 3,3 1,0 2,8
Relacionamento Inter-pessoal 5 4,7 3,7 3,8 1,5 3,4
Tomada de Decisão 5 4,4 3,4 3,5 2,4 3,4
Trabalho em Equipe 5 4,8 3,8 3,8 3,4 4,0
NCCO 4,5 3,6 3,5 3,0 3,6
Fonte: elaborado pelos autores(2009)
Quadro 23: Comparativo da avaliação 360º - NCCO
O quadro abaixo mostra o resultado do GAP com suas necessidades de
treinamento, em relação à organização.
(continua)
Treinamento para o colaborador com relação a organização( NCC - NCO = GAP) Competências NCO NCC GAP Necessidade de Treinamento
Cultura da Qualidade 5,0 2,7 -2,3 1º
Visão Sistêmica 5,0 2,8 -2,2 2º
Empreendedorismo 5,0 3,4 -1,6 3º
Relacionamento Inter-pessoal 5,0 3,4 -1,6 3º
Tomada de Decisão 5,0 3,4 -1,6 3º
Negociação 5,0 3,5 -1,5 4º
Foco em Resultados 5,0 3,6 -1,4 5º
65
(conclusão)
Competências NCO NCC GAP Necessidade de Treinamento
Liderança 5,0 3,6 -1,4 5º
Comunicação 5,0 3,6 -1,4 5º
Criatividade 5,0 3,6 -1,4 5º
Organização e Planejamento 5,0 3,9 -1,1 6º
Trabalho em Equipe 5,0 4,0 -1,0 7º
Foco no Cliente 5,0 4,2 -0,8 8º
Fonte: elaborado pelos autores (2009)
Quadro 24: Treinamento para o colaborador com relação à organização (NCC -
NCO = GAP)
3.4 Parecer final
O trabalho realizado no Bertin S/A divisão couros – Lins, teve um
resultado positivo, pois, através de uma amostragem, pôde-se provar que esta
ferramenta é robusta e que através de sua aplicação para toda a organização,
se obterá resultado positivo em treinamentos, contratações e avaliações.
3.5 Discussão
Quanto da escolha do tema de Mapeamento de Competências tudo
induzia a aplicação de uma pesquisa que pudesse reconhecer pontos fortes e
pontos fracos dos colaboradores e com isso programar treinamentos que
possibilitasse sanar tais falhas.
Tendo em vista o que Leme (2009) relata, o inventário Comportamental
para Mapeamento de Competências é uma lista de indicadores de
competências que traduz a conduta do comportamento ideal desejado e
necessário para que a organização possa agir alinhada ao MVVE. Através da
metodologia do autor notou-se, no presente estudo, que mapear competências
é muito mais complexo do que simplesmente efetuar pesquisa para se
66
desenvolver programa de treinamento.
De acordo com Leme (2009), com o inventario comportamental,
podemos identificar de forma natural quais as competências da organização e
também as competências de cada função, além do nivel de necessário para
cada uma delas e usando essa metodologia, temos automaticamente as
questões que devem ser utilizadas para a aplicação da avaliação com foco em
competências, que pode ser desde a auto – avaliação, avaliação 360º ou
avaliação de multiplas fontes.
No presente estudo realizou-se uma avaliação 360º, sendo analizado
somente os aspectos comportamentais através de um inventario
comportamental.
A não existência de um modelo padrão para sua execução, tornou a
pesquisa complexa, pois seus fatores estão diretamente ligados a missão,
visão, valores e estratégias de cada organização, razão pela qual não há
ferramenta própria totalmente adequada ao escopo da organização para o
perfeito levantamento das competências necessárias para a organização e
para cada função a ser executada.
Na construção da ferramenta que permite o inventario comportamental é
necessario criar uma identidade estreita com a forma de expressão e
entendimento do publico participante, pois, só assim representará a forma
aceita e com credibilidade dos resultados.
Leme (2009) afirma que é importante sensibilizar a população
participante, apresentando os motivos da necessidade da implantação de
gestão por competências em toda a organização. O desafio é falar para aos
diferentes setores com as linguagens que eles entendam. A dica, então, é falar
a linguagem que o cliente interno entenda. Falar sobre o que são
competências, para que implanta-la’qual o objetivo da implantação, o que
conquistaremos.
Por fim, no estudo em questão, o processo somente teve uma validação
com a efetiva participação dos níveis gerenciais e dos principais gestores da
empresa que detiveram com maior profundidade o conhecimento do MVVE.
Como relatam Fleury e Fleury (2008), a aprendizagem organizacional
fornece um importante modelo de reflexão dos processos e das capacidades
necessárias para a troca de conhecimento. O grau em que as empresas e
67
gerentes estão dispostos a adaptar novas formas de infocar o conhecimento e
inovação será dependente de suas histórias e instituições.
O presente trabalho demonstrou a importância do mapeamento de
competência usando a metodologia matemática eliminando a subjetividade
existente nos processos tradicionais.
68
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Com o resultado positivo obtido fica provado que o Mapeamento de
Competências é confiável, pois é capaz de conectar a necessidade das
qualidades comportamentais necessárias para a função e organização. Além
desse aspecto o desenvolvimento da ferramenta alinhada com o MVVE da
organização permite a formação de talentos com identidade à estratégia da
empresa, outros aspectos podem ser evidenciados como de preservação
desses talentos na organização, entre as quais destacamos:
- Quando da elaboração dos indicadores de competência de cada
função o perfil do cargo fica desenhado com excelência o que facilita o
recrutamento e seleção de futuros funcionários para tal função. É
interessante também ressaltar a redução de custos que a empresa
pode ter em treinamentos por ter selecionado um funcionário com um
perfil mais adequado;
- A produtividade também seria afetada positivamente, pois, as
respostas de tais candidatos seria mais emediata;
- Outro aspecto é com relação na formação de um plano de carreira já
que a empresa poderá dispor de um perfil adequado de cada cargo
preparando seus funcionários para futuras promoções;
- O item anterior proporcionará um significativo aumento na motivação
criando perspectiva de crescimento profissional na empresa;
- Pode não ser evidente, mas a contratação externa de cargos
especializados interfere na política salarial na empresa desiquilibrando
equidade interna produzindo a insatisfação do quadro já existente, ao
contrario o aproveitamento interno não permitirá tal desiquilibrio;
- Por fim é notório que a formação de profissionais com base no
Mapeamento de Competência reforça a cultura organizacional e
principalmente proporciona um aumento no comprometimento do
funcionário perante a organização.
69
CONCLUSÃO
Atrair e reter talentos passaram a ser prioridade de todas as empresas.
Sabe-se, entretanto, que talentos não estão tão disponíveis assim no mercado
de trabalho, razão pela qual se torna difícil sua contratação.
Empresa com uma visão estratégica de desenvolvimento humano,
entende que se o talento é raro deve desenvolvê-lo. Tal visão torna-se ainda
mais avançada quando compreendem que podem desenvolver tais talentos
focados em sua atividade empresarial conseguindo dessa forma um
excepcional resultado.
O Mapeamento de Competências representa a ferramenta adequada
para desenvolvimento de talentos que as empresas necessitam, apesar de sua
complexidade de execução, quando bem elaborada, possibilita a assimilação e
identificação dos colaboradores com o MVVE da empresa identificando seus
indicadores perfeitamente ajustados com a real necessidade da empresa.
A pesquisa executada trouxe alguns pontos interessantes que podem
nortear a realização de novos desenvolvimentos sobre o assunto, dentro os
quais destacamos:
– Deve-se ter o cuidado no levantamento dos indicadores, pois o
momento da empresa pode levar o colaborador a ter foco e incidência sobre
determinadas prioridades;
Dessa mesma forma, na aplicação da ferramenta, quando é efetuada
uma pesquisa de 360° buscando mapear as competências de um colaborador,
alguns pontos também merecem atenção especial:
– A auto - avaliação não apresenta o resultado satisfatório pela
incidência da auto-estima do avaliado e uma falta de assertividade,
diferentemente de pares e superiores que são mais críticos na avaliação e de
subordinado que praticam aliniência positiva;
– Deve - se considerar que qualquer avaliação carrega forte
componência emocional que pode destorcer resultados.
Um trabalho de Mapeamento de competências pode amenizar tais
falhas sem, entretanto, elimina-las.
Concluí-se que Mapeamento de Competências é uma ferramenta
70
poderosa, robusta e consistente para os desenvolvimentos das competências
humanas nas organizações com perfeita identidade com seus princípios e
diretrizes, podendo representar um custo beneficio excepcional por um
aproveitamento subsistencial do treinamento.
71
REFERÊNCIAS
BARTLETT, C. A.; GHOSHAL, S. The myth of the generic manager: new personal competencies for new management roles. California Management Review, v. 40, n. 1, p. 93-116, 1987. BISPO, P. Desmistificando o mapeamento de competências. Estado de Pernambuco, Pernambuco, 25 de abril, 2005. Disponível em: <www.RH.com.br/ Desenvolvimento.>Acesso em 2 de março, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: Avaliação do Desempenho. 5.ed compacta. São Paulo: Atlas,1998. ____________. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o desempenho. 5ed. São Paulo: Atlas, 2001. FEIJO, B.V. Sinais de alerta: Dez especialistas apontam os pontos que mais empacam o crescimento profissional. Mire nos seus e evite que eles atrasem sua carreira. Você S/A. São Paulo: Abril nº. 126. Dez, 2008 FERRO,S.J. SANTOS, V. Coaching D. carreira . 2008. monografia (graduação em Administração ) – Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, Lins. FLEURY, M.T.L.; FLEURY, A. Gestão estratégica do conhecimento: Integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Ed: Atlas, 2008. GHOSHAL et al. Gestão estratégica do conhecimento: Integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Ed: Atlas, 1987. GUIMARÃES, T.A. Gestão do Desempenho em Organizações Públicas Descentralizadas. Anais do III Congresso Internacional do Clad. Madri, 1998. LEME, R. Aplicação prática de gestão de pensar por competência: Mapeamentos, treinamentos, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. 2ed. Rio de Janeiro: Quartymark, 2009. MARINO, C. O que o RH deve fazer para atender às questões dos colaboradores. Revista melhor. Segmento. Agosto, 2009. NETO, R.C.D.A. Gestão do conhecimento em organização: Proposta de mapeamento conceitua ( integrativo).São Paulo : Saraiva, 2008. OLIVEIRA-CASTRO, G.A.; LIMA, G.B.C.; VEIGA, M.R.M. Implantação de um Sistema de Avaliação de Desempenho: Métodos e Estratégias. Revista de Administração, v. 31, n. 3, 1996. OLIVEIRA JR, M.M., Gestão estratégica do conhecimento: Integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Ed: Atlas, 2008.
72
OTAVIO, J. A busca por desafios, não por empregos. Você S/A> São Paulo: Abril, nº. 127, Jan., 2009. PENA, M.R; Mapeamento de competências como diferencial competitivo nas organizações.Pernambuco, 16 jan.2006. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Artigo/4306/mapeamento-de-competencias-como-diferencial-competitivo-nas-organizacoes.html> Acesso em: 02 mar. 2009. POLITI, K; TSUGE, M.; SVOGEL, N.M.; SANT’ANNA. Mapeamento de competências didático-pedagogicos para o corpo docente da ESPM/RJ, Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2006. Disponível: <Portal. crie. UFRJ/portal/ main>.Acesso em: 03 mar. 2009. PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, v. 68, n. 3, p. 79-91, 1990. RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de Avaliação de Performance com Foco em Competência. . Rio de Janeiro: Qualit Mark, 2008. ____________. Seleção por competências. 4ª ed. São Paulo: Educator, 2004. ROCHA, I. Gestão de Organizações de Conhecimento. Brasília: Universa, 2004. SANT’ANNA, A. S.; MORAES, L. F. R.; KILIMNIK, Z. M. Competências individuais requeridas, modernidade organizacional e satisfação no trabalho: uma análise de organizações mineiras sob a ótica de profissionais da área de administração. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 2002, Salvador. Anais... Salvador: ANPAD, 2002 SENGE, P. M. A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que Aprende. 22 ed. Rio de Janeiro: BestSeller; 2006.
74
APÊNDICE A: Roteiro de Estudo de Caso
1 INTRODUÇÃO
Realizar-se-á uma pesquisa na Bracol-Couros-Lins, localizada na
rodovia BR 153, com o objetivo de identificar as competências e
habilidades disponíveis e necessárias à organização, identificar
comunidades de práticas emergentes e afetivas, identificar as melhores
práticas organizacionais, em resumo inventariar os ativos tangíveis e
sobretudo os intangíveis da organização.
2 RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE O ASSUNTO
ABORDADO
a) Descrição dos materiais e métodos empregados na Bracol-Couros-
Lins.
b) Depoimento dos colaboradores.
3 DISCUSSÃO
Confronto entre teoria (referencial teórico dos primeiros capítulos) e a
prática utilizada pela empresa ou entidade.
4 PARECER FINAL SOBRE O ESTUDO E SUGESTÕES DE
APERFEIÇOAMENTO DOS PROCEDIMENTOS UTILIZADOS.
75
APÊNDICE B: Roteiro de Observação Sistemática
1 IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Histórico:
2 ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
2.1 As competências dos colaboradores da empresa.
2.2 A atuação da empresa na busca de conhecimento e desenvolvimento.
2.3 Os impactos da aplicação do mapeamento de competências.
2.4 Os benefícios que o mapeamento de competências oferece para a
organização.
2.5 O mapeamento de competências no desenvolvimento organizacional
76
APÊNDICE C: Roteiro do Histórico do Bertin S/A –Divisão Couros-Lins
1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Histórico:
2 ASPECTOS HISTÓRICOS DA EMPRESA
Fundação
Atividade Econômica
Tecnologias
Atividades
Outras
77
APÊNDICE D: Avaliação de Indicadores
(continua)
Avaliação Comportamental e Nível de Competência Organizacional / Função
Função: Organizacional / Supervisão
Avaliado: G.T.
Avaliador: G.T.
Observação: auto avaliação Instruções: Analise cada comportamento e marque com X a coluna que melhor representa a intesidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho profissional que executa a função acima.
Opções / pontos equivalentes Todas as vezes
Muitas vezes
Com frequência
Poucas vezes
Raramente Nunca Competências Indicadores
5 4 3 2 1 0
Comunicação Dar Feedback * X
Comunicação Saber ouvir * X
Comunicação ter facilidade em se comunicar X
Comunicação ser desinibido X
Comunicação estar bem humorado X
Criatividade
ter sempre uma sugestão criativa * X
Empreendedorismo valoriza novas idéias * X
Empreendedorismo ter espírito de proprietário X
Empreendedorismo ser realista X
Foco em Resultado acompanhar resultados * X
Foco em Resultado cumprir prazos * X
Foco em Resultado
Ter constância no ritimo de trabalho * X
Foco em Resultado ter método de trabalho * X
Foco em Resultado
Ter agilidade na execução de tarefas X
Foco em Resultado
estar atento a possíveis variações X
Foco no Cliente
atender as especificações do cliente * X
Liderança
assumir reponsabilidades * X
78
APÊNDICE D: Avaliação de Indicadores
(continua)
Opções / pontos equivalentes Todas as vezes
Muitas vezes
Com frequência
Poucas vezes
Raramente Nunca Competências Indicadores
5 4 3 2 1 0
Liderança ser um facilitador * X
Liderança ser humilde X
Liderança trazer sugestões X
Negociação Ser analítico * X
Negociação ter poder de negociação * X
Organização e Planejamento
cumprir as normas da empresa * X
Organização e Planejamento
trabalhar com foco * X
Organização e Planejamento ser organizado X Organização e Planejamento Ser objetivo X Relacionamento Interpessoal
Ter equilíbrio emocional * X
Relacionamento Interpessoal
Respeitar as pessoas X
Relacionamento Interpessoal ser flexível X Tomada de Decisão ser coerente * X
Tomada de Decisão
Comunicar sobre decisões tomadas X
Tomada de Decisão
pensar para tomar ação X
Tomada de Decisão
ser agil na tomada de decisões X
Tomada de Decisão saber priorizar X
Tomada de Decisão
sempre concluir os objetivos X
Tomada de Decisão
Ser decidido (ter convicção) X
Trabalho em Equipe
estar motivado * X
Trabalho em Equipe Ser proativo * X
Trabalho em Equipe
pensar coletivamente X
Trabalho em Equipe
ter bom relacionamento interpessoal * X
79
APÊNDICE D: Avaliação de Indicadores
(conclusão)
Opções / pontos equivalentes Todas as vezes
Muitas vezes
Com frequência
Poucas vezes
Raramente Nunca Competências
Indicadores
5 4 3 2 1 0
visão sistêmica
ter facilidade em analisar os fatos X
Cultura da Qualidade
ser cuidadoso na execução de tarefas X
Cultura da Qualidade
Ter conhecimento Técnico X
Cultura da Qualidade
estar em constante busca de novos conhecimentos X
Fonte: elaborado pelos autores (2009)
(continua)
Avaliação Comportamental e Nível de Competência Organizacional / Função Função: Organizacional / Supervisão Avaliado: G.T. Avaliador: J.A.S. Observação: Superior Instruções: Analise cada comportamento e marque com X a coluna que melhor representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho profissional que executa a função acima.
Opções / pontos equivalentes Todas as vezes
Muitas vezes
Com frequência
Poucas vezes
Raramente Nunca Competências Indicadores
5 4 3 2 1 0
Comunicação Dar Feedback * X
Comunicação Saber ouvir * X
Comunicação
ter facilidade em se comunicar X
Comunicação ser desinibido X
Comunicação estar bem humorado X
criatividade
ter sempre uma sugestão criativa * X
Empreendedorismo
valoriza novas idéias * X
80
APÊNDICE D: Avaliação de Indicadores
(continua)
Opções / pontos equivalentes Todas as vezes
Muitas vezes
Com frequência
Poucas vezes
Raramente Nunca Competências Indicadores
5 4 3 2 1 0
Empreendedorismo ter espírito de proprietário X
Empreendedorismo ser realista X
Foco em Resultado acompanhar resultados * X
Foco em Resultado cumprir prazos * X
Foco em Resultado
Ter constância no ritimo de trabalho * X
Foco em Resultado ter método de trabalho * X
Foco em Resultado
Ter agilidade na execução de tarefas X
Foco em Resultado
estar atento a possíveis variações X
Foco no Cliente
atender as especificações do cliente * X
Liderança
assumir reponsabilidades * X
Liderança ser um facilitador * X
Liderança ser humilde X
Liderança trazer sugestões X
Negociação Ser analítico * X
Negociação ter poder de negociação * X
Organização e Planejamento
cumprir as normas da empresa * X
Organização e Planejamento
trabalhar com foco * X
Organização e Planejamento ser organizado X Organização e Planejamento Ser objetivo X Relacionamento Interpessoal
Ter equilíbrio emocional * X
Relacionamento Interpessoal
Respeitar as pessoas X
Relacionamento Interpessoal ser flexível X
81
APÊNDICE D: Avaliação de Indicadores
(conclusão)
Opções / pontos equivalentes Todas as vezes
Muitas vezes
Com frequência
Poucas vezes
Raramente Nunca Competências Indicadores
5 4 3 2 1 0 Tomada de Decisão ser coerente * X
Tomada de Decisão
Comunicar sobre decisões tomadas X
Tomada de Decisão
pensar para tomar ação X
Tomada de Decisão
ser agil na tomada de decisões X
Tomada de Decisão saber priorizar X Tomada de Decisão
sempre concluir os objetivos X
Tomada de Decisão
Ser decidido ( ter convicção) X
Trabalho em Equipe
estar motivado * X
Trabalho em Equipe Ser proativo * X Trabalho em Equipe
pensar coletivamente X
Trabalho em Equipe
ter bom relacionamento interpessoal * X
visão sistêmica
ter facilidade em analisar os fatos X
Cultura da Qualidade
ser cuidadoso na execução de tarefas X
Cultura da Qualidade
Ter conhecimento Técnico X
Cultura da Qualidade
estar em constante busca de novos conhecimentos X
Fonte: elaborado pelos autores (2009)
(continua)
Avaliação Comportamental e Nível de Competência Organizacional / Função
Função: Organizacional / Supervisão
Avaliado: G.T.
Avaliador: R.S.
Observação: pares
82
APÊNDICE D: Avaliação de Indicadores
(continua)
Instruções: Analise cada comportamento e marque com X a coluna que melhor representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho profissional que executa a função acima.
Opções / pontos equivalentes Todas as vezes
Muitas vezes
Com frequência
Poucas vezes
Raramente Nunca Competências Indicadores
5 4 3 2 1 0
Comunicação Dar Feedback * X
Comunicação Saber ouvir * X
Comunicação ter facilidade em se comunicar X
Comunicação ser desinibido X
Comunicação estar bem humorado X
criatividade
ter sempre uma sugestão criativa * X
Empreendedorismo valoriza novas idéias * X
Empreendedorismo ter espírito de proprietário X
Empreendedorismo ser realista X
Foco em Resultado acompanhar resultados * X
Foco em Resultado cumprir prazos * X
Foco em Resultado
Ter constância no ritmo de trabalho * X
Foco em Resultado ter método de trabalho * X
Foco em Resultado
Ter agilidade na execução de tarefas X
Foco em Resultado
estar atento a possíveis variações X
Foco no Cliente
atender as especificações do cliente * X
Liderança
assumir responsabilidades * X
Liderança ser um facilitador * X
Liderança ser humilde X Liderança trazer sugestões X Negociação Ser analítico * X
Negociação ter poder de negociação * X
83
APÊNDICE D: Avaliação de Indicadores
(continua)
Opções / pontos equivalentes Todas as vezes
Muitas vezes
Com frequência
Poucas vezes Raramente Nunca Competências Indicadores
5 4 3 2 1 0
Organização e Planejamento
cumprir as normas da empresa * X
Organização e Planejamento
trabalhar com foco * X
Organização e Planejamento ser organizado X Organização e Planejamento Ser objetivo X Relacionamento Inter-pessoal
Ter equilíbrio emocional * X
Relacionamento Inter-pessoal
Respeitar as pessoas X
Relacionamento Inter-pessoal ser flexível X Tomada de Decisão ser coerente * X
Tomada de Decisão
Comunicar sobre decisões tomadas X
Tomada de Decisão
pensar para tomar ação X
Tomada de Decisão
ser ágil na tomada de decisões X
Tomada de Decisão saber priorizar X Tomada de Decisão
sempre concluir os objetivos X
Tomada de Decisão
Ser decidido (ter convicção) X
Trabalho em Equipe
estar motivado * X
Trabalho em Equipe Ser pro ativo * X Trabalho em Equipe
pensar coletivamente X
Trabalho em Equipe
ter bom relacionamento inter-pessoal * X
visão sistêmica
ter facilidade em analisar os fatos X
Cultura da Qualidade
ser cuidadoso na execução de tarefas X
84
APÊNDICE D: Avaliação de Indicadores
(conclusão)
Opções / pontos equivalentes Todas as vezes
Muitas vezes
Com frequência
Poucas vezes
Raramente Nunca Competências Indicadores
5 4 3 2 1 0
Cultura da Qualidade
Ter conhecimento Técnico X
Cultura da Qualidade
estar em constante busca de novos conhecimentos X
Fonte: elaborado pelos autores (2009)
(continua)
Avaliação Comportamental e Nível de Competência Organizacional / Função
Função: Organizacional / Supervisão
Avaliado: G.T.
Avaliador: A.M.
Observação: pares
Instruções: Analise cada comportamento e marque com X a coluna que melhor representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho profissional que executa a função acima.
Opções / pontos equivalentes Todas as vezes
Muitas vezes
Com frequência
Poucas vezes
Raramente Nunca Competências Indicadores
5 4 3 2 1 0
Comunicação Dar Feedback * X
Comunicação Saber ouvir * X
Comunicação ter facilidade em se comunicar X
Comunicação ser desinibido X
Comunicação estar bem humorado X
criatividade
ter sempre uma sugestão criativa * X
85
APÊNDICE D: Avaliação de Indicadores
(continua)
Opções / pontos equivalentes Todas as vezes
Muitas vezes
Com frequência
Poucas vezes Raramente Nunca Competências Indicadores
5 4 3 2 1 0
Empreendedorismo valoriza novas idéias * X
Empreendedorismo ter espírito de proprietário X
Empreendedorismo ser realista X
Foco em Resultado acompanhar resultados * X
Foco em Resultado cumprir prazos * X
Foco em Resultado
Ter constância no ritmo de trabalho * X
Foco em Resultado ter método de trabalho * X
Foco em Resultado
Ter agilidade na execução de tarefas X
Foco em Resultado
estar atento a possíveis variações X
Foco no Cliente
atender as especificações do cliente * X
Liderança
assumir responsabilidades * X
Liderança ser um facilitador * X
Liderança ser humilde X
Liderança trazer sugestões X
Negociação Ser analítico * X
Negociação ter poder de negociação * X
Organização e Planejamento
cumprir as normas da empresa * X
Organização e Planejamento
trabalhar com foco * X
Organização e Planejamento ser organizado X Organização e Planejamento Ser objetivo X Relacionamento Inter-pessoal
Ter equilíbrio emocional * X
Relacionamento Inter-pessoal
Respeitar as pessoas X
86
APÊNDICE D: Avaliação de Indicadores
(conclusão)
Opções / pontos equivalentes
Todas as vezes
Muitas vezes
Com frequência
Poucas vezes
Raramente Nunca Competências Indicadores
5 4 3 2 1 0
Relacionamento Inter-pessoal ser flexível X
Tomada de Decisão ser coerente * X
Tomada de Decisão
Comunicar sobre decisões tomadas X
Tomada de Decisão
pensar para tomar ação X
Tomada de Decisão
ser ágil na tomada de decisões X
Tomada de Decisão saber priorizar X
Tomada de Decisão
sempre concluir os objetivos X
Tomada de Decisão
Ser decidido (ter convicção) X
Trabalho em Equipe
estar motivado * X
Trabalho em Equipe Ser pro ativo * X
Trabalho em Equipe
pensar coletivamente X
Trabalho em Equipe
ter bom relacionamento inter-pessoal * X
visão sistêmica
ter facilidade em analisar os fatos X
Cultura da Qualidade
ser cuidadoso na execução de tarefas X
Cultura da Qualidade
Ter conhecimento Técnico X
Cultura da Qualidade
estar em constante busca de novos conhecimentos X
Fonte: elaborado pelos autores (2009)
87
APÊNDICE D: Avaliação de Indicadores
(continua)
Avaliação Comportamental e Nível de Competência Organizacional / Função
Função: Organizacional / Supervisão
Avaliado: G.T.
Avaliador: R.C.
Observação: pares
Instruções: Analise cada comportamento e marque com X a coluna que melhor representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho profissional que executa a função acima.
Opções / pontos equivalentes Todas as vezes
Muitas vezes
Com frequência
Poucas vezes
Raramente Nunca Competências Indicadores
5 4 3 2 1 0
Comunicação Dar Feedback * X
Comunicação Saber ouvir * X
Comunicação
ter facilidade em se comunicar X
Comunicação ser desinibido X
Comunicação estar bem humorado X
criatividade
ter sempre uma sugestão criativa * X
Empreendedorismo valoriza novas idéias * X
Empreendedorismo ter espírito de proprietário X
Empreendedorismo ser realista X
Foco em Resultado acompanhar resultados * X
Foco em Resultado cumprir prazos * X
Foco em Resultado
Ter constância no ritmo de trabalho * X
Foco em Resultado ter método de trabalho * X
Foco em Resultado
Ter agilidade na execução de tarefas X
Foco em Resultado
estar atento a possíveis variações X
88
APÊNDICE D: Avaliação de Indicadores
(continua)
Opções / pontos equivalentes Todas as vezes
Muitas vezes
Com frequência
Poucas vezes
Raramente Nunca Competências Indicadores
5 4 3 2 1 0
Foco no Cliente
atender as especificações do cliente * X
Liderança
assumir responsabilidades * X
Liderança ser um facilitador * X
Liderança ser humilde X
Liderança trazer sugestões X
Negociação Ser analítico * X
Negociação ter poder de negociação * X
Organização e Planejamento
cumprir as normas da empresa * X
Organização e Planejamento
trabalhar com foco * X
Organização e Planejamento ser organizado X Organização e Planejamento Ser objetivo X Relacionamento Inter-pessoal
Ter equilíbrio emocional * X
Relacionamento Inter-pessoal
Respeitar as pessoas X
Relacionamento Inter-pessoal ser flexível X Tomada de Decisão ser coerente * X Tomada de Decisão
Comunicar sobre decisões tomadas X
Tomada de Decisão
pensar para tomar ação X
Tomada de Decisão
ser ágil na tomada de decisões X
Tomada de Decisão saber priorizar X Tomada de Decisão
sempre concluir os objetivos X
Tomada de Decisão
Ser decidido (ter convicção) X
Trabalho em Equipe estar motivado * X Trabalho em Equipe Ser pro ativo * X
89
APÊNDICE D: Avaliação de Indicadores
(conclusão)
Opções / pontos equivalentes Todas as vezes
Muitas vezes
Com frequência
Poucas vezes
Raramente Nunca Competências Indicadores
5 4 3 2 1 0 Trabalho em Equipe
pensar coletivamente X
Trabalho em Equipe
ter bom relacionamento inter-pessoal * X
visão sistêmica ter facilidade em analisar os fatos X
Cultura da Qualidade
ser cuidadoso na execução de tarefas X
Cultura da Qualidade
Ter conhecimento Técnico X
Cultura da Qualidade
estar em constante busca de novos conhecimentos X
Fonte: elaborado pelos autores (2009)
(continua)
Avaliação Comportamental e Nível de Competência Organizacional / Função
Função: Organizacional / Supervisão
Avaliado: G.T.
Avaliador: R.F.L.
Observação: subordinado Instruções: Analise cada comportamento e marque com X a coluna que melhor representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho profissional que executa a função acima.
Opções / pontos equivalentes Todas as vezes
Muitas vezes
Com frequência
Poucas vezes
Raramente Nunca Competências Indicadores
5 4 3 2 1 0
Comunicação Dar Feedback * X
Comunicação Saber ouvir * X
Comunicação
ter facilidade em se comunicar X
Comunicação ser desinibido X
Comunicação estar bem humorado X
90
APÊNDICE D: Avaliação de Indicadores
(continua)
Opções / pontos equivalentes
Todas as vezes
Muitas vezes
Com frequência
Poucas vezes
Raramente Nunca Competências
Indicadores
5 4 3 2 1 0
criatividade
ter sempre uma sugestão criativa * X
Empreendedorismo valoriza novas idéias * X
Empreendedorismo ter espírito de proprietário X
Empreendedorismo ser realista X
Foco em Resultado acompanhar resultados * X
Foco em Resultado cumprir prazos * X
Foco em Resultado
Ter constância no ritmo de trabalho * X
Foco em Resultado ter método de trabalho * X
Foco em Resultado
Ter agilidade na execução de tarefas X
Foco em Resultado
estar atento a possíveis variações X
Foco no Cliente
atender as especificações do cliente * X
Liderança
assumir responsabilidades * X
Liderança ser um facilitador * X
Liderança ser humilde X
Liderança trazer sugestões X
Negociação Ser analítico * X
Negociação ter poder de negociação * X
Organização e Planejamento
cumprir as normas da empresa * X
91
APÊNDICE D: Avaliação de Indicadores
(continua)
Opções / pontos equivalentes Todas as vezes
Muitas vezes
Com frequência
Poucas vezes
Raramente Nunca Competências Indicadores
5 4 3 2 1 0
Organização e Planejamento
trabalhar com foco * X
Organização e Planejamento ser organizado X
Organização e Planejamento Ser objetivo X
Relacionamento Inter-pessoal
Ter equilíbrio emocional * X
Relacionamento Inter-pessoal
Respeitar as pessoas X
Relacionamento Inter-pessoal ser flexível X
Tomada de Decisão ser coerente * X
Tomada de Decisão
Comunicar sobre decisões tomadas X
Tomada de Decisão
pensar para tomar ação X
Tomada de Decisão
ser ágil na tomada de decisões X
Tomada de Decisão saber priorizar X
Tomada de Decisão
sempre concluir os objetivos X
Tomada de Decisão
Ser decidido (ter convicção) X
Trabalho em Equipe
estar motivado * X
Trabalho em Equipe Ser pro ativo * X
Trabalho em Equipe
pensar coletivamente X
Trabalho em Equipe
ter bom relacionamento inter-pessoal * X
visão sistêmica
ter facilidade em analisar os fatos X
Cultura da Qualidade
ser cuidadoso na execução de tarefas X
92
APÊNDICE D: Avaliação de Indicadores
(conclusão)
Opções / pontos equivalentes Todas as vezes
Muitas vezes
Com frequência
Poucas vezes
Raramente Nunca Competências Indicadores
5 4 3 2 1 0
Cultura da Qualidade
Ter conhecimento Técnico X
Cultura da Qualidade
estar em constante busca de novos conhecimentos X
Fonte: elaborado pelos autores (2009)
(continua)
Avaliação Comportamental e Nível de Competência Organizacional / Função Função: Organizacional / Supervisão Avaliado: G.T. Avaliador: MA. Observação: subordinado Instruções: Analise cada comportamento e marque com X a coluna que melhor representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho profissional que executa a função acima.
Opções / pontos equivalentes Todas as vezes
Muitas vezes
Com frequência
Poucas vezes
Raramente Nunca Competências Indicadores
5 4 3 2 1 0
Comunicação Dar Feedback * X
Comunicação Saber ouvir * X
Comunicação
ter facilidade em se comunicar X
Comunicação ser desinibido X
Comunicação estar bem humorado X
criatividade
ter sempre uma sugestão criativa * X
Empreendedorismo valoriza novas idéias * X
Empreendedorismo ter espírito de proprietário X
Empreendedorismo ser realista X
Foco em Resultado acompanhar resultados * X
93
APÊNDICE D: Avaliação de Indicadores
(continua)
Opções / pontos equivalentes Todas as vezes
Muitas vezes
Com frequência
Poucas vezes
Raramente Nunca Competências Indicadores
5 4 3 2 1 0 Foco em Resultado cumprir prazos * X
Foco em Resultado
Ter constância no ritmo de trabalho * X
Foco em Resultado
ter método de trabalho * X
Foco em Resultado
Ter agilidade na execução de tarefas X
Foco em Resultado
estar atento a possíveis variações X
Foco no Cliente
atender as especificações do cliente * X
Liderança
assumir responsabilidades * X
Liderança ser um facilitador * X
Liderança ser humilde X
Liderança trazer sugestões X
Negociação Ser analítico * X
Negociação ter poder de negociação * X
Organização e Planejamento
cumprir as normas da empresa * X
Organização e Planejamento
trabalhar com foco * X
Organização e Planejamento ser organizado X Organização e Planejamento Ser objetivo X Relacionamento Inter-pessoal
Ter equilíbrio emocional * X
Relacionamento Inter-pessoal
Respeitar as pessoas X
Relacionamento Inter-pessoal ser flexível X Tomada de Decisão ser coerente * X Tomada de Decisão
Comunicar sobre decisões tomadas X
Tomada de Decisão
pensar para tomar ação X
94
APÊNDICE D: Avaliação de Indicadores
(conclusão)
Opções / pontos equivalentes Todas as vezes
Muitas vezes
Com frequência
Poucas vezes
Raramente Nunca Competências
Indicadores
5 4 3 2 1 0
Tomada de Decisão
ser ágil na tomada de decisões X
Tomada de Decisão saber priorizar X Tomada de Decisão
sempre concluir os objetivos X
Tomada de Decisão
Ser decidido ( ter convicção) X
Trabalho em Equipe estar motivado * X Trabalho em Equipe Ser pro ativo * X Trabalho em Equipe
pensar coletivamente X
Trabalho em Equipe
ter bom relacionamento inter-pessoal * X
visão sistêmica ter facilidade em analisar os fatos X
Cultura da Qualidade
ser cuidadoso na execução de tarefas X
Cultura da Qualidade
Ter conhecimento Técnico X
Cultura da Qualidade
estar em constante busca de novos conhecimentos X
Fonte: elaborado pelos autores (2009)
95
APÊNDICE E: Avaliação 360º
Comparativo Avaliação 360º por competência apurada- NCCO
0
1
2
3
4
5
6
NCO 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
auto avaliação 4,2 4,0 4,7 4,7 3,8 5,0 4,5 4,5 4,5 5,0 4,7 4,4 4,8
superior 4,0 3,0 2,7 3,7 3,3 3,0 4,3 3,5 4,0 2,0 3,7 3,4 3,8
par 3,6 3,0 3,1 3,6 3,3 3,7 3,5 3,3 3,5 3,3 3,8 3,5 3,8
subordinado 2,7 4,5 0,2 1,5 3,8 5,0 1,9 2,8 3,7 1,0 1,5 2,4 3,4
NCCO 3,6 3,6 2,7 3,4 3,6 4,2 3,6 3,5 3,9 2,8 3,4 3,4 4,0
Comunicação
Criat ividade
Cultura da Qualidade
Empreendedorismo
Foco em Resultado
Foco no Cliente
LiderançaNegociaçã
oOrganizaç
ão e Visão
SistêmicaRelaciona
mento Tomada
de Trabalho
em Equipe
Fonte: elaborado pelos autores, 2009
Avaliação 360º - NCCF por competência apurada
0
1
2
3
4
5
6
valor NCF 5 5 1,7 2,9 5 3,3 0 2,5 5 2,5 5
auto avaliação 1,40 4 1,33 2,50 5,00 2,25 4,50 2,50 1,33 0,57 3,50
pares 2,50 3 1,00 1,67 3,00 1,75 3,50 2,25 1,67 0,57 3,00
superior 1,47 3 1,22 2,22 3,67 1,75 3,33 1,92 1,33 0,43 2,17
subordinado 1,80 4,5 1,33 3,25 5,00 1,5 2,75 2,50 1,00 0,50 3,00
média 1,79 3,63 1,22 2,41 4,17 1,81 3,52 2,29 1,33 0,52 2,92
Comunicação
Criatividade
Empreendedorismo
Foco em Resultados
Foco no Cliente
Liderança NegociaçãoOrganizaçã
o e Planejament
Relacionamento Inter-
pessoal
Tomada de Decisão
Trabalho em Equipe
Fonte: adaptado de Leme, 2009