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MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR: ANÁLISE DO MODELO ATUAL DE
DISTRIBUIÇÃO COM FOCO NO NÍVEL DE ESTOQUE
Guerino Carlin Tomaggi Júnior*
RESUMO
Este artigo tem como objetivo analisar o modelo atual de distribuição com foco no nível de
estoque de uma fábrica de requeijões localizada no Noroeste do Rio Grande do Sul. A partir
disso, encontrar respostas de como aumentar a eficiência da Cadeia de Suprimentos e ao mesmo
tempo manter um nível de serviço por ciclo satisfatório. O método utilizado nesta pesquisa foi
o de estudo de caso e quantitativa quanto aos critérios a serem utilizados para análise de dados.
O mapeamento do fluxo de valor foi aplicado no estudo para analisar a cadeia dos requeijões
da Empresa Alfa, produzidos no Rio Grande do Sul e enviados para centros de distribuição
espalhados pelo Brasil e de lá para os clientes. Com a pesquisa verificou-se ser possível reduzir
a cobertura de estoque de 12 para 9 dias, aumentando a eficiência da operação e mantendo um
alto nível de serviço. Além disso, percebeu-se também oportunidades de melhorar os resultados
da empresa através da otimização de processos e o incentivo ao uso de alternativas de entregas
ao cliente como o embarque do produto direto da fábrica para o cliente sem passar pelo centro
de distribuição. Espera-se que futuramente mais estudos deste tipo ocorram e que modelos de
processos flexíveis sejam mais utilizados.
Palavras-chave: Distribuição. Estoque. Cadeia de suprimentos. Mapeamento de fluxo de valor.
Eficiência.
1 INTRODUÇÃO
O principal motivo da existência de uma cadeia de suprimentos é o de satisfazer as
necessidades dos clientes e isso envolve dentro de uma empresa diversas funções como
desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição, finanças, entre outras
(CHOPRA; MEINDL 2008).
* Discente do Curso MBA em Logística Aplicada & Supply Chain Management da Universidade La Salle-
Unilasalle, matriculado na disciplina de projeto (TCC). E-mail: [email protected] , sob a orientação do
Prof. Me. Silvio Alvim. E-mail: [email protected] Data de entrega: Ago. 2017.
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A distribuição representa atualmente uma importante etapa da cadeia de suprimentos,
sendo de suma importância para atender o cliente final. Segundo Bowersox e Closs (2010), a
área da distribuição física trata da movimentação de produtos acabados para entrega aos
clientes. Os autores completam ainda que o principal objetivo da área é ajudar na geração de
receitas, prestando níveis desejados de serviço ao cliente, ao menor custo total.
Para que os produtos cheguem até os clientes e para as indústrias garantirem os níveis de
fabricação planejados, a Logística tem papel importante na cadeia. Para Novaes (2007), desde
a Segunda Guerra Mundial, a logística apresentou uma evolução continuada, sendo hoje
considerada elemento-chave na estratégia competitiva das empresas, procurando atuar de
acordo com o moderno conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimento.
Christopher (2016) destaca, porém, que hoje o mercado é caracterizado pela turbulência
e pela incerteza. A demanda em praticamente todos os setores tem se mostrado mais volátil do
que era no passado. Os ciclos de vida do produto e da tecnologia reduziram significativamente,
somado ao fato da introdução de produtos da concorrência deixam a demanda difícil de prever.
Ao mesmo tempo, para o autor, a vulnerabilidade das cadeias de suprimentos em relação a
adversidades ou à interrupção aumentou.
Um dos riscos que Christopher (2016) cita é o de demanda. E ele pode representar
rupturas de vendas ou excesso de estoques. O estoque existe na cadeia devido a uma
inadequação entre suprimento e demanda (CHOPRA; MEINDL 2008). Em alguns negócios
pode representar uma economia financeira fabricando grandes lotes, em outros pode ser para
antecipar uma futura demanda e aumentar o seu atendimento ou também para reduzir custos
através de economias de escalas ao longo da cadeia. Porém altos estoques também podem
representar custos excessivos, obsolescência, redução de eficiência.
A partir da existência da cadeia de suprimentos e de suas características e desafios, surge
o mapeamento do fluxo de valor. Conforme Jones e Womack (2011), fluxo de valor estendido
é toda ação, agregando valor ou não, que leva um produto desde a matéria-prima até os
consumidores. Segundo os autores, o mapeamento é o processo de observação direta dos fluxos
de informação e de materiais da forma como elas ocorrem, resumindo-os visualmente e
vislumbrando um estado futuro com melhor desempenho.
Todos os riscos de desabastecimento que existem na cadeia de suprimentos se justificam
para a decisão de formar estoques, porém o que pode ser repensado é se o nível de estoque
mantido é realmente necessário. Tendo em vista este cenário, este estudo pretende contribuir
com a seguinte questão: Como aumentar a eficiência da Cadeia de Suprimentos e ao mesmo
tempo manter um nível de serviço por ciclo satisfatório?
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O objetivo geral é analisar o modelo atual de distribuição com foco no nível de estoque,
buscando um entendimento do processo e identificando oportunidade de melhorias no nível de
estoque sem impactar na qualidade de atendimento em termos de prazo. E o objetivo especifico
é comparar o modelo atual da distribuição através do mapeamento do fluxo de valor,
identificando as operações que agregam valor e projetando uma proposta que possibilite uma
redução do nível de inventário medindo o nível de cobertura, o giro de estoque e projeção
financeira da redução de estoque.
A empresa Alfa surgiu na Europa e atua no ramo de laticínios, com fábricas e centros de
distribuição espalhados por todo o Brasil. Sua atuação é ampla, tendo produtos em diversas
categorias como queijos, leite UHT, manteiga e requeijão, que será objeto deste estudo.
2 PROBLEMÁTICA E JUSTIFICATIVA
O fundamento desta pesquisa foi analisar o modelo de distribuição aplicando a
metodologia de análise de valor, do conceito Lean e identificar oportunidades de melhorias nos
níveis de estoque e assim contribuir para a aplicação prática do conceito estudado. Com isso
pretende-se também aumentar a eficiência da toda a operação. O estudo utilizou dados recentes
da empresa referente a vendas, produção, estoque para servir de base para o trabalho.
3 REVISÃO LITERÁRIA
3.1 Cadeia de suprimentos
Logística e cadeia de suprimentos não são conceitos novos. Segundo Christopher (2016),
a derrota dos britânicos na Guerra da Independência norte-americana pode ser largamente
atribuída à falha de logística. Na invasão da Europa por tropas aliadas durante a Segunda Guerra
Mundial, a logística também teve um papel fundamental. Esses conceitos, porém, completa o
autor, demoraram muito tempo até serem compreendidos pelas organizações empresariais como
uma vantagem competitiva. Foram necessários quase cem anos até os princípios básicos da
gestão da logística serem amplamente aceitos.
O termo cadeia de suprimento representa produtos ou suprimentos que se deslocam pela
seguinte cadeia: fornecedores, fabricantes, distribuidores, lojistas e clientes, sendo o objetivo
de toda cadeia maximizar o valor global gerado, ou seja, alcançar a lucratividade (CHOPRA;
MEINDL 2008). Os autores completam que uma empresa pode receber materiais de diversos
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fornecedores, assim como podem abastecer diversos distribuidores. Portanto a maioria das
cadeias são compostas por redes, podendo se usar o termo Rede de Suprimento para descrever
a estrutura da maioria das cadeias.
Uma das áreas menos compreendidas no mundo empresarial, mas ao mesmo tempo uma
das mais importantes, é o canal de distribuição ou canal de marketing. Bowersox e Closs (2010)
define o canal como o meio através do qual um sistema de livre comércio realiza a transferência
de propriedade de produtos e serviços. Os autores ainda citam que, tecnicamente, um canal é
um grupo de entidades que assumem a propriedade de produtos ou viabiliza sua troca desde o
fornecedor inicial até o comprador final, durante o processo de comercialização.
3.2 Logística
Nos tempos de guerra, por se tratar de um serviço de apoio, sem ter o glamour da
estratégia bélica e o prestígio das batalhas vencidas, os grupos logísticos militares ficavam em
segundo plano, trabalhando em silencio (NOVAES, 2007). E isso foi o que aconteceu nas
empresas durante um bom período de tempo.
A logística empresarial, porém, evoluiu muito desde os seus primórdios. Novaes (2007)
cita que ela agrega valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informação à cadeia produtiva.
Ele completa citando que além de agregar os quatro tipos de valores, a Logística também
procura eliminar tudo que não tenha valor para o cliente, ou seja, tudo aquilo que acarreta
somente custos e perda de tempo.
Christopher (2016) define a logística como um processo de gestão estratégica de
aquisição, movimentação e armazenagem de materiais (além do fluxo de informações
relacionados) por meio da organização e seus canais de comercialização, de tal forma que as
rentabilidades sejam sempre maximizadas através da execução de pedidos. Para Bowersox e
Closs (2010), a logística em uma empresa é o esforço integrado com o objetivo de criar valor
para o cliente ao menor custo total possível. E completa que ela existe para satisfazer às
necessidades dos clientes, sendo o grande desafio equilibrar as expectativas de serviços e os
gastos de modo a alcançar os objetivos do negócio.
3.3 Fluxo de valor e conceito Lean
Jones e Womack (2011) explicam que em um fluxo de valor estendido as ações relevantes
a serem mapeadas consistem em dois fluxos: pedidos fluxo acima, onde se parte do cliente em
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direção ao fornecedor e produtos fluxo abaixo, aqui se vai da matéria-prima em direção ao
cliente. E assim, juntos, esses dois fluxos constituem um circuito fechado de demanda e
resposta.
Os mapas de fluxo de valor estendido podem ser feitos para os produtos atuais ou para
produtos futuros que estejam sendo planejados. A diferença do mapa de estado atual para um
item que existe comparado a um item novo é que no primeiro são mostradas as condições
existentes no presente enquanto que para um item novo é adotado a abordagem “negócios como
de costume” (JONES; WOMACK 2011).
Conforme os autores, a vantagem do mapeamento do fluxo de valor é poder ir no detalhe,
desagregando problemas operacionais no nível dos produtos específicos e assim podem ser
resolvidos com mais facilidade pelos gerentes. Inicialmente então se deverá começar do ponto
mais distante no sentido do cliente e definir as famílias de produtos nesse ponto. Essas famílias
de produtos podem ter um grupo de vários itens que passam pelas mesmas etapas de
processamento e utilizam os mesmos equipamentos antes de ir para o cliente final.
Segundo Jones e Womack (2011), em torno de 50 anos atrás, Taiichi Ohno, na Toyota,
enumerou sete tipos de desperdícios em fluxos de valor, que são uteis até hoje: excesso de
produção, que é fabricar os produtos antes que alguém deseje ou precise deles; defeitos, que
são falhas em produtos, registros ou entrega; estoque desnecessário, que seriam os excessos de
produtos em relação à quantidade necessária para resguardar os clientes; processamento
desnecessário, são as atividades que não agregam valor e que poderiam ser eliminadas;
transporte desnecessário entre plantas, movimentação de produtos entre plantas; espera, que são
os funcionários/etapas da produção esperando pela finalização do ciclo das máquinas e a
movimentação desnecessária no posto de trabalho, sendo a saída dos funcionários de seu
ambiente de trabalho para encontrar ferramentas, materiais, ajuda.
3.4 Distribuição
Nos últimos anos a distribuição tem recebido atenção especial e vem sendo reconhecida
como um processo de grande importância por parte das empresas, devido aos altos custos
envolvidos nela e as oportunidades existentes para reduzi-los (BERTAGLIA, 2009).
O processo de deslocar os produtos acabados desde a manufatura até o consumidor final
é denominado distribuição ou Outbound Logistics (NOVAES, 2007). Segundo Rolnicki (1998,
apud NOVAES, 2007, p. 124), já um canal de distribuição representa a sequência de empresas
que vão transferindo a posse de um produto desde o fabricante até o consumidor final. O autor
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completa que o canal de distribuição de um determinado produto pode envolver os seguintes
setores: fabricante, atacadista, varejo e serviços pós-venda. Bertaglia (2009) divide a
distribuição física em três elementos: recebimento, armazenagem e expedição.
Conforme Novaes (2007), há um certo paralelismo entre as atividades que constituem a
distribuição física de produtos e os canais de distribuição. Porém primeiramente são definidos
os canais de distribuição, após isso são definidas as atividades logísticas relacionadas à
distribuição física.
Distribuir não é considerado uma tarefa simples e é considerada dinâmica e diversificada,
pois varia de produto para produto ou de empresa para empresa. Necessita, então, ser bastante
flexível para enfrentar as diferentes demandas e restrições que são impostas, sejam elas físicas
ou legais (BERTAGLIA, 2009). Porém, Bertaglia (2009) cita que pode estar aqui uma grande
vantagem competitiva de uma empresa, podendo ser na forma como ela distribui, na maneira
que faz o produto chegar rapidamente à gôndola, na qualidade do transporte e na eficiência de
entrega de um material.
3.5 Estoque
Segundo Chopra e Meindl (2008), o fato de existir estoque em função da inadequação
entre suprimento e demanda pode ser intencional em algumas áreas. Na siderurgia, onde é mais
econômico produzir grandes lotes para vendas futuras, assim como no varejo, em que as lojas
preferem manter estoque como antecipação à futura demanda. Um papel importante do estoque
que os autores destacam é o de aumentar a quantidade de demanda que pode ser atendida, por
permitir que o produto esteja disponível no momento que o cliente quiser. Outro papel de
destaque do estoque é o de reduzir custos explorando economias de escala que possam existir
durante a produção e a distribuição.
O estoque é o principal fator gerador de custos em uma cadeia de suprimentos e exerce
também um forte impacto na responsividade. Sob o aspecto da responsividade, temos o
exemplo de uma loja de roupas com altos níveis de estoque, em que o cliente pode entrar na
loja e encontrar a camisa que procurava, sendo esse um caso de alto nível de responsividade.
Por outro lado, uma loja com baixos níveis de estoque não seria responsiva, pois o cliente teria
de fazer o pedido e aguardar semanas ou meses até o produto ser fabricado e entregue
(CHOPRA; MEINDL 2008).
Com isso, o estoque tem participação decisiva na capacidade da cadeia de suprimentos
de apoiar a estratégia competitiva da empresa. Se ela prefere ter um alto nível de serviço,
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automaticamente será mais responsiva e consequentemente terá grandes quantidades de
estoque. Contrariamente, segundo Chopra e Meindl (2008), a empresa pode usar o estoque para
se tornar mais eficiente, reduzindo a utilização de armazenagem centralizada e adotando uma
estratégia de custos baixos.
Segundo Christopher (2016), há muitos custos incorridos em toda cadeia. E um dos
maiores e também um dos menos explicados é o de estoque. E provavelmente muitos gerentes
não tenham conhecimento do verdadeiro custo de manutenção de estoques. O autor cita ainda
que, se todos os custos relacionados com a manutenção de estoques estiverem realmente
contabilizados, o custo real de manutenção de estoques será de cerca de 25% do valor contábil
do estoque ao ano.
Esse número é elevado assim porque há uma série de custos a serem incluídos no custo
de manutenção de estoque. Os principais são: custo de capital, armazenamento e manuseio,
obsolescência, danos e deterioração, roubo/redução, seguro e custos de gestão
(CHRISTOPHER, 2016).
Com um cenário de competição cada vez mais intensa, a área de gestão de custos
logísticos recebe ainda mais destaque, tendo como objetivo principal estabelecer políticas que
possibilitem às empresas, de modo simultâneo, uma redução nos custos e a melhoria do nível
de serviço oferecido ao cliente (FARIA; COSTA 2010). Conforme as autoras, estes custos
logísticos são aqueles que a empresa incorre ao longo do fluxo de materiais e bens, dos
fornecedores à fabricação, nos processos de produção e na entrega ao cliente, incluindo o
serviço pós-venda, buscando a minimização dos custos envolvidos e garantindo a melhoria dos
níveis de serviço aos clientes.
4 METODOLOGIA
Segundo Fonseca (2002), metodologia é o estudo da organização, dos caminhos a serem
percorridos para realizar uma pesquisa, um estudo ou para se fazer ciência. Ainda conforme o
autor, methodos significa organização, e logos, estudo sistemático, pesquisa, investigação.
Quanto aos critérios a serem utilizados para a análise de dados, a pesquisa será do tipo
Quantitativa. Buscando uma melhor compreensão e atingir os objetivos deste estudo, a técnica
a ser utilizado será a de Estudo de Caso. Segundo Yin (2001), o estudo de caso contribui para
a compreensão que temos dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais e políticos. Além
do estudo de caso, a pesquisa bibliográfica, documental e pesquisa de campo também
contribuirão com os procedimentos de pesquisa deste artigo.
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A unidade de análise para o presente estudo de caso foi o modelo atual de distribuição
com foco no nível de estoque de uma empresa de laticínios, com fábricas e centros de
distribuição espalhados pelo Brasil.
A coleta de dados realiza-se através de análise de documentos e dados históricos
relacionados. Além deles, as entrevistas com pessoas envolvidas diretamente com o processo e
as observações também irão contribuir com este estudo.
Através das ferramentas de coleta de dados, foram obtidos os dados de venda de uma
determinada família de produtos referente ao mês de Maio de 2017, os volumes de estoques
disponíveis na cadeia naquele período e o lead time dos processos. A amostra coletada foi
padronizada para valores diários e posteriormente os dados foram aplicados nos modelos de
cálculos de estoque de segurança. Os resultados obtidos foram analisados e confrontados com
os números atuais de cobertura de estoque da empresa.
5 APLICAÇÃO
A empresa deste estudo foi fundada na Europa nos anos 30, sendo hoje um dos maiores
grupos de laticínios do mundo. No Brasil a empresa fortaleceu sua atuação a partir dos últimos
4 anos. O grupo tem forte atuação nos mercados de queijos, leites UHT, iogurtes, requeijões,
entre outros.
O grupo possui fábricas em todo o Brasil, com a planta que produz requeijões ficando
localizada no noroeste do Rio Grande do Sul e que é responsável por atender as estratégias de
venda dessa categoria de produto da empresa em todo o país.
O modelo atual de distribuição da empresa, que será o foco deste estudo, é de
responsabilidade do setor chamado DRP (Distribution Requirements Planning). Este setor é
responsável por abastecer os centros de distribuição, a partir das fábricas. Além disso, a
definição das políticas de estoque, de malhas de transporte para atender as demandas, a análise
de vendas e estoques nos centros de distribuição também são atribuições do DRP.
A estratégia adotada pela empresa hoje é a make- to- stock, em que os produtos são
fabricados com base em previsões de demanda. Além da previsão de demanda, são
considerados na política de estoque o lead time, estudos de variação de demanda, entre outros.
Essa política de estoque é definida em dias de cobertura com base nos fatores citados
anteriormente.
A política de estoque garante um alto nível de responsividade, com atendimento de grande
parte dos pedidos que são enviados para a logística. Porém seus altos níveis de estoques
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reduzem a eficiência da cadeia de suprimentos e este estudo irá analisar oportunidades de
reduzir os níveis de estoques, mantendo níveis satisfatórios de atendimento da demanda.
O estudo foi dividido em duas fases: na primeira foram levantados os dados e processos
do estado atual da empresa; já na segunda fase foi proposto um novo fluxo de valor.
O mapeamento do fluxo de valor é a realização em progressão de todas as tarefas ao longo
da cadeia de valor, sendo na melhor das hipóteses um fluxo continuo, sem interrupções ou
refugos. Dentro das empresas podem existir dois tipos de fluxo: fluxo de projeto de produto,
que abrange desde a concepção até o lançamento do produto; fluxo de produção, que abrange
o fluxo de materiais e informações desde a matéria-prima até o consumidor. Com o mapa em
mãos é possível identificar mais facilmente os pontos onde há desperdícios. Este segundo fluxo
é o objeto deste estudo.
O mapeamento se divide basicamente em quatro etapas: (1) escolher uma família de
produtos, pois mapear todos de uma vez pode ser demorado e cansativo. Deve-se adotar um
critério na escolha como mais vendidos, maior valor agregado, etc.; (2) desenhar o estado atual,
que seria mostrar como a empresa se encontra no momento; (3) desenhar o estado futuro, que
seria uma idealização de como a empresa pode ser com a eliminação de todos os desperdícios
encontrados; (4) escrever o plano de trabalho, com divisão por etapas, as quais devem ter
objetivos, metas e datas necessárias para se atingir ao máximo possível o estado determinado
na etapa anterior.
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5.1 Mapa da situação atual
Figura 1 - Mapa da situação atual
Fonte: Adaptado de WOMACK.2011, pelo autor.
No estágio atual da empresa, após receber as demandas comerciais, o setor de
Planejamento de Produção analisa as necessidades de produção e as transmite para o PCP, que
fica localizado na fábrica, e na sequência para o departamento de almoxarifado, que é
responsável pela compra dos insumos junto aos fornecedores.
A programação de embalagens é mensal, porém com pedidos firmes e recebimentos
semanais. Após produzir uma média de 33 toneladas por dia, ocorre a análise de qualidade do
produto e no dia seguinte o embarque para o destino programado pelo DRP. Em função da
restrição de espaço na estrutura da fábrica, são embarcados em média 32, 6 toneladas por dia
de requeijão para poder otimizar o processo e garantir a continuidade na produção.
Os principais centros de distribuição da empresa localizam-se no Rio Grande do Sul, no
Paraná e outro em São Paulo. Eles são responsáveis por atender os pedidos de venda enviados
diariamente para a Logística. As regiões Sul e Sudeste respondem por em torno de 80% das
vendas, o que torna a logística destas regiões importantes para o faturamento da empresa.
Conforme o analista responsável pelos processos relacionados a distribuição, para cobrir
as variações que ocorrem na demanda e o lead time de produção e transporte, a produção é
empurrada e a cobertura de vendas que o estoque deve proporcionar é de 12 dias. Esse estoque,
0000
CLIENTE
651 TON DEMANDA/MÊS
29,6 TON
DEMANDA/DIA
SEMANAL
DIÁRIO
FORNECEDOR
PROGRAMAÇÃO MENSAL ENVIADA AOS FORNECEDORES, COM
PEDIDOS FIRMES SEMANAIS
PCP
DMS
FORNECEDOR
FORNECEDOR
Copos/Tampas Etiquetas
Massa Coalhada
FÁBRICA
CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO
E
380 TON
PROGRAMAÇÃO SEMANAL ENCAMINHADA PARA A
PRODUÇÃO
PP
DP
DRP
COMERCIAL
PROGRAMAÇÃO DIÁRIA DE EMBARQUE FÁBRICA X CD
LOGÍSTICA LOGÍSTICA
PROGRAMAÇÃO DIÁRIA DE PEDIDOS PARA ENTREGAR
NOS CLIENTES
VOLUME EM PRODUÇÃO: 33
TON
DEMANDA ENVIADA ATRAVÉS DE CICLOS DE 90 DIAS
E
32, 6 TONE
29,6 TON
TRANSITO 1 DIAGIRO DO ESTOQUES:
1,6 GIROS MÊS
COBERTURA DE ESTOQUE: 14,7 DIAS
ANÁLISE DE QUALIDADE 1 DIA TRANSITO 4 DIAS
11
quase que na totalidade, estará concentrado nos centros de distribuição, pois na fábrica e em
transito somados terão o equivalente a dois dias de produção.
5.2 Mapa do estado proposto
Figura 2 - Mapa do estado proposto
Fonte: Adaptado de WOMACK.2011, pelo autor.
Neste novo modelo proposto, a principal mudança está na cobertura do estoque, com uma
redução sugerida de 12 para 9 dias de cobertura. Para agilizar o fluxo e facilitar a comunicação
na cadeia, foi proposto agrupar as funções de almoxarifado dentro do setor de PCP. E para
reduzir o custo de movimentação na cadeia, sugeriu-se também o aumento de expedição de
pedidos direto da fábrica para o cliente, considerando lead time e custo de transporte, e assim
reduzindo movimentações desnecessárias entre a fábrica e o centro de distribuição.
Usando os conceitos de Chopra e Meindl (2008), verificou-se a oportunidade de reduzir
a cobertura de estoque para 9 dias, considerando-se nela lead time de transporte e a variação de
demanda. Os principais dados utilizados para análise foram: a demanda média por dia do mês
de maio de 2017; o desvio padrão (ou variação) desta demanda; o lead time de transporte e o
ROP (Ponto de reposição).
0000 CLIENTE
651 TON
DEMANDA/MÊS
29,6 TON
DEMANDA/DIA
SEMANAL
DIÁRIO
FORNECEDOR
PROGRAMAÇÃO MENSAL ENVIADA AOS FORNECEDORES, COM PEDIDOS FIRMES SEMANAIS
PCP
FORNECEDOR
FORNECEDOR
Copos/Tampas Etiquetas
Massa Coalhada
FÁBRICA
CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO
E
244,1 TON
PROGRAMAÇÃO SEMANAL ENCAMINHADA PARA A
PRODUÇÃO
PP
DP
DRP
COMERCIAL
PROGRAMAÇÃO DIÁRIA DE EMBARQUE FÁBRICA X CD
LOGÍSTICALOGÍSTICA
Proposta de melhoria: Explorar mais o embarque direto Fábrica
X Cliente
VOLUME EM PRODUÇÃO:
32,6 TON
DEMANDA ENVIADA ATRAVÉS DE CICLOS DE 90
DIAS
E
32, 6 TON
E
29,6 TON
TRANSITO 3 DIAS TRANSITO 1 DIAGIRO DO ESTOQUES:
2,4 GIROS MÊS
COBERTURA DE ESTOQUE: 9,3 DIAS
ANÁLISE DE QUALIDADE 1 DIA
PCP ficaria responsável pela gestão das embalagens
CARGA: 0,5 DIA DESCARGA: 0,5 DIA
PROGRAMAÇÃO DIÁRIA DE PEDIDOS PARA
ENTREGAR NOS CLIENTES
12
6 RESULTADOS
Como Chopra e Meindl (2008) consideram ROP sendo o ponto de reposição e levando
em conta que por questões de restrições estruturais todo dia são embarcadas as produções da
fábrica, se for conservado o estoque médio de 276 toneladas estará sendo cumprido o nível de
estoque adequado e ainda gerando uma cobertura de vendas através do estoque de 9 dias.
Tabela 1 - Dados do produto
Fonte: elaborado pelo autor, 2017.
Analisando o nível de serviço por ciclo, que seria segundo Chopra e Meindl (2008) a
probabilidade de não esgotar o estoque em um ciclo de ressuprimento, a empresa em 99,28%
dos ciclos de ressuprimento consegue suprir toda a demanda a partir do estoque disponível.
6.1 Mapa do estado futuro
Figura 3 - Mapa de estado futuro
Fonte: Adaptado de WOMACK.2011, pelo autor.
Descrição VolumeDemanda média/dia 31.553,93
Desvio Padrão 14.576,46
Lead Time 6,00
ROP 276.782,39
CLIENTE
651 TON
DEMANDA/MÊS
29,6 TON
DEMANDA/DIA
SEMANAL
DIÁRIO
FORNECEDOR
PROGRAMAÇÃO MENSAL
ENVIADA AOS FORNECEDORES,
COM PEDIDOS FIRMES SEMANAIS
PCP
FORNECEDOR
Copos/Tampas/ Etiquetas
Massa Coalhada
FÁBRICA PR
CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO E
120 TON
PROGRAMAÇÃO SEMANAL
ENCAMINHADA PARA A
PRODUÇÃO
PP
DP
DRP
COMERCIAL
PROGRAMAÇÃO
EMBARQUE FÁBRICA X
CLIENTE / CD
LOGÍSTICA LOGÍSTICA
VOLUME EM PRODUÇÃO:
32,6 TON
DEMANDA ENVIADA ATRAVÉS
DE CICLOS DE 90 DIAS
E
15 TON
E
29,6 TON
TRANSITO 2 DIASTRANSITO 1 DIA
ANÁLISE DE QUALIDADE 1 DIA
PROGRAMAÇÃO DIÁRIA DE PEDIDOS
PARA ENTREGAR NOS CLIENTES
ENVOLVENDO O CUSTOMER /LOGÍSTICA
PARA VERIFICAR A VIABILIDADE DE
EMBARCAR DIRETO DE FÁBRICA.
SEGUNDA ALTERNATIVA VIA CD
E
50 TON
13
Em um cenário ideal, desconsiderando algumas restrições impostas pela cadeia
atualmente, este trabalho apresenta algumas propostas como redução do número de
fornecedores (o fornecedor de copos ficaria mais próximo à fábrica e já enviaria o copo rotulado
conforme demanda); a fábrica ficaria no estado do Paraná, região mais central e próxima aos
grandes centros consumidores e que com isso geraria uma diminuição no lead time e nos níveis
de estoque; estrutura fabril mais ampla para poder possibilitar atendimento de pedidos direto
de fábrica e reduzindo a dependência de centros de distribuição.
Como resumo dos três cenários, temos os principais resultados destacados na tabela
abaixo. Na ordem, é informado o tipo de mapa, depois o lead time, a cobertura de vendas através
do estoque em dias, o estoque estimado nos centros de distribuição, a valorização do estoque
posicionado na cadeia e quanto representa em percentuais o estoque valorizado em cada cenário
em relação ao mapa da situação atual.
Tabela 2 - Resumo dos mapeamentos
Fonte: elaborado pelo autor, 2017.
7 CONCLUSÕES
Este trabalho buscou analisar alternativas para aumentar a eficiência em uma cadeia de
suprimentos e ao mesmo tempo que mantem um nível de serviço satisfatório. E utilizando
ferramentas como o mapeamento do fluxo de valor, analisou-se o modelo atual de distribuição,
níveis de inventário e buscou-se identificar operações que agreguem valor.
Foram utilizadas as ferramentas de coleta de dados para obter os dados principais para
este estudo de caso referente a uma empresa de laticínios que produz requeijão no noroeste do
Rio Grande do Sul. E o formato utilizado foi o quantitativo para análise dos dados.
O estudo mostrou que é possível ter uma operação mais eficiente através de uma redução
na cobertura de estoque de 12 para 9 dias e ao mesmo tempo manter um alto nível de serviço
por ciclo. Além da economia com os níveis de inventário, pode se obter outros ganhos em
processos relacionados à cadeia como transportes, armazenagem, etc.
Christopher (2016) cita a importância de observar tudo o que envolve estoque, pois se
trata de um dos maiores custos de toda a cadeia. E Chopra e Meindl (2008) destacam que o que
Modelo operação Lead Time (em dias) Cobertura de estoque (em dias) Estoque nos CD's (em ton) Inventário (em R$) % Redução x modelo
Atual 6 14,7 380 R$ 7.183.366 100%
Proposto 6 9,3 244 R$ 4.817.347 67%
Futuro 4 6,2 120 R$ 3.212.145 45%
14
leva as empresas a aumentarem seus níveis de estoque são as variedades de itens, pressão por
disponibilidade e a incerteza de demanda.
Aumentar a eficiência e ao mesmo tempo conseguir garantir níveis de serviço satisfatórios
é o que deve ser perseguido pelas empresas em qualquer área. Mantendo o equilíbrio entre ser
responsivo e ser eficiente no momento e quantidade adequados tornará as operações da empresa
rentáveis e ao mesmo tempo trará satisfação aos clientes.
Como oportunidade para os próximos estudos fica a possibilidade de aprofundar ainda
mais este assunto, já que esta pesquisa usou um determinado período como referência e analisou
a cadeia de maneira mais ampla. Além disso, o estudo da otimização de processos e de setores
dentro da cadeia e a utilização de modo mais efetivo das entregas para os clientes a partir das
fábricas, sem a ligação com os centros de distribuição, também poderão ser explorados.
Como acadêmico, e com base no curso MBA em Logística Aplicada & Supply Chain
Management da Universidade La Salle, a pesquisa contribuiu para minha formação, pois tive a
oportunidade de conhecer o fluxo de valor, ter uma visão de como funciona os principais
processos da cadeia do requeijão e ao mesmo tempo entender as dificuldades encontradas hoje
e poder propor alternativas para melhorar os resultados da empresa e a satisfação dos clientes.
VALUE FLOW MAPPING: ANALYSIS OF THE CURRENT MODEL OF
DISTRIBUTION WITH FOCUS AT THE STOCK LEVEL
ABSTRACT
This article aims to analyze the current distribution model focusing on the stock level of a
cottage cheese factory located in the Northwest of Rio Grande do Sul. From this, find answers
on how to increase the efficiency of the Supply Chain and at the same time maintaining a level
of service per satisfactory cycle. The method used in this research was the case study and
quantitative as to the criteria to be used for data analysis. The value stream mapping was applied
in the study to analyze the chain of the Alfa Company's cheese, produced in Rio Grande do Sul
and sent to distribution centers spread throughout Brazil and from there to customers. With the
research it has been found possible to reduce inventory coverage from 12 to 9 days, increasing
the efficiency of the operation and maintaining a high level of service. In addition, it also saw
opportunities to improve the company's results through process optimization and the incentive
to use alternative customer deliveries such as shipment of the product from the factory to the
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customer without going through the distribution center. Further studies of this type are expected
to occur in the future and more flexible process models will be used.
Keywords: Distribution. Stock. Supply chain. Value stream mapping. Efficiency.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por iluminar minha caminhada e me guiar na condução deste trabalho e a
meus pais e meu irmão por sempre terem me incentivado a estudar, mostrando que este caminho
vale a pena.
