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PÓLO UNIVERSITÁRIO DE VOLTA REDONDA
ESCOLA DE ENGENHARIA INDUSTRIAL METALÚRGICA DE VOLTA REDONDA
LEONARDO MEIRELLES BARRETO
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE MODIFCAÇÕES
DO PRODUTO EM UMA EMPRESA AUTOMOBILÍSTICA
VOLTA REDONDA
2011
2
LEONARDO MEIRELLES BARRETO
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE MODIFCAÇÕES DO PRODUTO EM UMA
EMPRESA AUTOMOBILÍSTICA
Monografia apresentada ao Curso de
Graduação em Engenharia de Produção
da Universidade Federal Fluminense,
como requisito parcial para a obtenção do
título de Engenheiro de Produção.
Orientador: Prof. Christian Augusto Guimarães Vargas Carneiro, M.Sc.
Volta Redonda
2011
3
LEONARDO MEIRELLES BARRETO
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE MODIFCAÇÕES DO PRODUTO EM UMA
EMPRESA AUTOMOBILÍSTICA
Monografia apresentada ao Curso de
Graduação em Engenharia de Produção
da Universidade Federal Fluminense,
como requisito parcial para a obtenção do
título de Engenheiro de Produção.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________________________
Prof. Christian Augusto Guimarães Vargas Carneiro - Orientador
Universidade Federal Fluminense
_____________________________________________________________
Prof. Nilson Brandalise
Universidade Federal Fluminense
_____________________________________________________________
Profa. Lídia Ângulo Meza
Universidade Federal Fluminense
Volta Redonda
2011
4
Resumo
Buscando aumento da produtividade, as organizações passaram a enxergar
padronização dos processos não como uma ferramenta apenas de qualidade, mas sim como
uma das etapas necessárias para implantação da produção enxuta, reduzindo desperdícios e
agregando valor ao produto. Observa-se assim, uma reorientação gerencial que tem dentre
seus princípios o foco no cliente e abordagem de processos.
Como objetivo geral deste trabalho, propõe-se uma metodologia de gestão por
processos nas modificações dos produtos em uma empresa Automobilística, a fim de
possibilitar uma padronização das etapas do processo.
Com o levantamento das informações obtidas, análise dos documentos levantados e
com o mapeamento do processo, foi feito um redesenho do processo de estudo, de modo a
proporcionar a empresa uma padronização das atividades, atendendo aos potenciais de
melhorias identificados.
Palavras-chave: Gestão por Processos, Mapeamento de Processos, Redesenho de Processos e
Modificação do Produto.
5
Abstract
Looking for to increase productivity, organizations began to see standardization of
processes as a tool not only quality, but as one of the steps necessary to implement the Lean
production, reducing waste and adding value to the product. There is thus a management shift
that has among its principles, customer focus and process approach.
As a general objective of this work, we propose a methodology for process
management in the product’s changes at the Automobilist Company, to enable a
standardization of process steps.
With the lifting of the information obtained, analysis of documents collected and the
mapping process, was made a redesign of the process of study, in order to provide a
standardization of the company activities, given the potential improvements identified.
Keywords: Process Management, Process Mapping and Product Modification.
Sumário
Resumo ....................................................................................................................................... 4
Abstract ....................................................................................................................................... 5 Sumário ....................................................................................................................................... 6 1. Introdução ....................................................................................................................... 9 1.1 Problema de Pesquisa ............................................................................................... 10 1.2 Justificativa ............................................................................................................... 11
1.3 Objetivos ................................................................................................................... 11 1.4 Metodologia do trabalho ........................................................................................... 11 1.5 Delimitação do Tema................................................................................................ 12
1.6 Estrutura do Trabalho ............................................................................................... 12 2. Referencial Teórico ...................................................................................................... 13 2.1 A produção enxuta, Processos e padronização do trabalho ...................................... 13 2.1.1 A Evolução da produção enxuta nas Organizações ...................................................... 13
2.1.2 A Produção Enxuta e os Processos ............................................................................... 14
2.1.3 Benefícios na padronização do trabalho ....................................................................... 15 2.2 Definições da Produção Enxuta ................................................................................ 16 2.2.1 A história do sistema Toyota de produção ................................................................... 16
2.2.2 A definição do conceito enxuto .................................................................................... 17 2.3 Os princípios enxutos no ambiente organizacional .................................................. 20
2.3.1 O princípio do valor ...................................................................................................... 20 2.3.2 O princípio do fluxo de valor ........................................................................................ 21
2.3.3 O princípio do fluxo contínuo. ...................................................................................... 23 2.3.4 O princípio do sistema puxado ..................................................................................... 24
2.3.5 O princípio da perfeição ............................................................................................... 25 2.4 O que são Processos e os Principais Tipos de Processos ......................................... 26 2.4.1 O que são Processos ...................................................................................................... 26
2.4.2 Principais Tipos de Processos ....................................................................................... 28 2.5 A Importância dos Processos .................................................................................... 31 2.5.1 Processos e as Estratégias Organizacionais .................................................................. 31
2.5.2 Engenharia de Processos: Vantagens e Tendências ...................................................... 32 2.6 Mapeamento de Processos ........................................................................................ 34
2.6.1 Como Mapear e as Principais Técnicas de Mapeamento ............................................. 34 3. Desenvolvimento .......................................................................................................... 42 3.1 Caracterização do Setor Automobilístico ................................................................. 42
3.2 Apresentação da Empresa ......................................................................................... 43 3.2.1 Logística de Pré-série e Readiness ............................................................................... 43
3.2.2 Time de efetivação de modificações ............................................................................. 45 3.3 Método adotado para o Mapeamento de Processo ................................................... 46
3.3.1 Escolha do método para mapeamento do processo ...................................................... 46 3.4 Aplicação do Método................................................................................................ 47 3.4.1 Passo 1: Identificação dos Processos Chave ................................................................. 48 3.4.2 Passo 2: Estabelecer os Objetivos da Gestão por Processos a ser Implantada ............. 48
3.4.3 Passo 3: Reunir os Elementos Relativos ao Processo Atual ......................................... 48 3.4.4 Passo 4: Identificação da técnica de mapeamento que se adapte a empresa ................ 53
3.4.5 Passo 5: Descrição da Situação Real – Mapeamento do Processo Atual ..................... 53 3.4.6 Passo 6: Redesenho do Processo Atual – Identificação e Propostas de Melhorias ...... 61
3.4.7 Melhorias Contempladas no Redesenho do Processo .................................................. 65
4. Conclusão ..................................................................................................................... 67 5. Referencial bibliográfico .............................................................................................. 69 6. Anexos .......................................................................................................................... 71 6.1 Anexo A – Matriz de Responsabilidade ................................................................... 71 6.2 Anexo B – Sistema AVON ....................................................................................... 72
6.3 Anexo C – Sistema TEVON ..................................................................................... 73 6.4 Anexo D – Sistema STEREO ................................................................................... 74 6.5 Anexo E – AMP ....................................................................................................... 75 6.6 Anexo F – TCL PM List ........................................................................................... 76 6.7 Anexo G – TCL Coment List ................................................................................... 77
6.8 Anexo H – ADD/DELETE ....................................................................................... 78 6.9 Anexo I – Aviso de Implementação ......................................................................... 79
Índice de Figuras e Tabelas
Figura 1 - Componentes da Operação Padronizada.................................................................. 15 Figura 2 - Estrutura do sistema Toyota de Produção ............................................................... 18
Figura 3 - Relação de valor para o cliente ................................................................................ 21 Figura 4 - Exemplo de Mapa do Fluxo de Valor ...................................................................... 22 Figura 5 - Fluxo Tradicional versus Fluxo Contínuo ............................................................... 23 Figura 6 - Hierarquia dos Processos ......................................................................................... 30 Figura 7 - Exemplo de Diagrama de Bloco .............................................................................. 37
Figura 8 - Exemplo de Mapoflugrama ..................................................................................... 38 Figura 9 - SIPOC ...................................................................................................................... 38 Figura 10 - Exemplo de IDEF3 ................................................................................................ 40
Figura 11 - UML, IDEF3 e Fluxograma .................................................................................. 41 Figura 12 - Organograma da Manufatura ................................................................................. 44 Figura 13 - Estrutura do TEM .................................................................................................. 45 Figura 14 - Método para mapeamento de procesos .................................................................. 47
Figura 15 - Padrão para representação de atividade no Fluxograma ........................................ 53 Figura 16 - Mapeamento do Processo Atual ............................................................................ 54 Figura 17 - Redesenho do Processo identificando alterações................................................... 63 Figura 18 - Redesenho do Processo .......................................................................................... 64
Tabela 1- Classificação geral dos processos empresariais ....................................................... 29
Tabela 2 - Símbolos dos fluxogramas ...................................................................................... 36
9
1. Introdução
O Brasil, na última década, tornou-se um mercado atrativo para investimentos.
Em consequência, ocorreram alterações estruturais no campo automotivo referente a números
e tamanho das empresas dentro do setor e ao padrão de relacionamento entre elas, mais
racionais e competitivas. A necessidade de desenvolver modificações nos produtos de série
está cada vez maior, para atender as expectativas do cliente, reduzir os custos do produto ou
torná-lo mais seguro. Desta forma, projetos que antes levavam longos períodos para
desenvolvimento e implantação, atualmente levam alguns meses, ao invés de dois a três anos.
Para atingir um nível de confiabilidade nos processos, qualidade dos produtos e
atendimento a necessidade do cliente, considerando prazos curtos para desenvolvimento,
empresas estão implantando os conceitos relacionados à Produção Enxuta. A definição da
filosofia enxuta está centrada em duas dimensões principais: eliminar os desperdícios e criar
valor ao produto percebido pelo cliente. Dentre as ferramentas utilizadas nesta filosofia, como
Kaizen, Manutenção Produtiva Total, Kanban, 5S, entre outros, o Mapeamento de Processos
relaciona-se ao assunto de interesse deste projeto, por ser uma das atividades base para
implantação da produção enxuta em uma indústria.
A busca atual pela produção enxuta nas empresas automobilísticas da região do
Sul Fluminense intensifica o interesse pelo assunto, Engenharia de Processos, a priori,
entendida, como uma arquitetura (framework) para entendimento, análise e melhoria dos
processos dentro e entre organizações (SANTOS, 2002). A análise de processos relaciona-se
com produtividade, com aumento dos lucros através de redução dos desperdícios e
envolvimento de todos na organização, além de proporcionar uma abordagem por processos
como forma de melhoria constante para seus produtos e serviços.
10
1.1 Problema de Pesquisa
A montadora de caminhões MAN Latin America atualmente produz um volume
de 72.000 veículos/ano, com um Mix de 40 modelos, fabricados em três turnos numa única
linha de produção. Ao final de 2011, espera-se um volume de 100.000 unidades/ano. Para
desenvolver e implementar uma modificação do produto, necessita-se de um trabalho
conjunto de várias áreas internas da empresa, de forma a reduzir erros e problemas na
produção.
Entende-se como PM1 alterações que afetem ao produto, sem a percepção visível
pelo cliente, ou seja, pequenas modificações com o objetivo de melhoria, correções ou
redução de custo. Modificações visivelmente ao cliente são tratadas como Novos Programas,
tendo uma tratativa diferente nas etapas de elaboração e implantação.
Especificamente para a área de Logística, existem atividades que devem ser
analisadas/realizadas, quando se tem um PM a ser implementado, como exemplo, pode ser
citados os processos de verificação da embalagem, dispositivo de sequenciamento de peças,
layout do estoque, EDI2 para fornecedor, entre outras variáveis que afetam o fluxo de
produção puxado.
A falta de peças para a produção causa uma parada de linha, gerando custos
inesperados para fábrica, como retrabalho, movimentações de equipamentos, horas extras,
entre outros. Ao mesmo tempo, pode ocorrer uma sobra no estoque de peças “antigas”, ou
seja, nível anterior a nova modificação, não podendo mais ser montada. Este problema ocorre
geralmente quando se tem uma análise errônea de estoque a ser utilizado versus necessidade
de produção da peça antiga até implantação da nova peça.
A falta de padronização dos processos logísticos de PM e a importância da
atividade para proporcionar competitividade no mercado à empresa, motiva uma oportunidade
de mapeamento destes processos, identificando atividades que não agregam valor ao produto
ou com maior tempo para execução, para desta forma, propor melhorias, reduzindo assim, os
impactos logísticos nas implementações de modificações de produto de série na linha de
produção.
1Sigla utilizada na empresa para Modificação do Produto
2Electronic Data Interchange - troca estruturada de dados através de uma rede de dados.
11
1.2 Justificativa
A escolha do tema deste Projeto Final em Engenharia de Produção deve-se
primeiramente às oportunidades de melhorias identificadas no processo atual, juntamente com
as possibilidades de aplicar e aprimorar conhecimentos adquiridos durante o curso de
graduação de Engenharia de Produção, em disciplinas como Administração da Produção,
Planejamento e Controle da Produção e Controle de Qualidade, mais especificamente, na área
de Gestão de Processos.
1.3 Objetivos
Os objetivos deste estudo estão divididos em gerais e específicos. Como objetivo
geral, pretende-se propor uma metodologia de gestão por processos para a empresa,
Como objetivo específico do trabalho, uniformizar a compreensão sobre a forma
de trabalho, padronizar os processos, proporcionar um aumento da visão por processos e
reduzir o tempo e custo para realizar as atividades.
1.4 Metodologia do trabalho
O método estudo de caso será utilizado, visto que a proximidade do pesquisador
com o meio estudado proporciona o levantamento das informações atuais da empresa, analise
do sistema no seu contexto real e proposta de melhorias. Por se tratar de um estudo de caso,
os resultados obtidos nesta pesquisa não podem ser generalizados para outros segmentos ou
mesmo para outras montadoras, pois o estudo foi realizado em apenas uma montadora.
Para o desenvolvimento deste projeto será estudado bibliografias sobre
ferramentas para Mapeamento de Processos e Produção Enxuta, e a utilização do software
Microsoft Visio para confeccionar os fluxogramas dos processos será utilizada.
Para atingir os objetivos propostos, serão levantados documentos relacionados as
atividades do processo estudado, exercidas pelo grupo de funcionários da montadora, tanto
como as atividades exercidas pelo grupo de terceiros contratados, em seguida, ocorrerá breve
conversa com funcionários de outras áreas, para identificar os impactos das atividades
logísticas causados em suas áreas, assim como as necessidades de informações provenientes
do setor a ser estudado.
12
A partir destes dados, será criado um mapa dos processos com fluxograma das
atividades exercidas antes do estudo deste projeto, podendo assim, numa segunda parte,
realizar uma análise crítica dos processos e propor melhorias, gerando assim, após estudos,
um novo mapa do processo desenhado, focado na padronização das atividades, embasado na
produção enxuta e gestão por processos.
1.5 Delimitação do Tema
Este estudo se delimita ao mapeamento das atividades de aprovação de um PM até sua
implementação na linha de produção na área de Logística de Pré-Série e Readiness.
1.6 Estrutura do Trabalho
Este trabalho está dividido em quatro capítulos. O primeiro capítulo é formado pela
Introdução, Delimitação do Tema, pela Descrição do Problema, pela Justificativa assim como
também pelos Objetivos do trabalho. O Capítulo 2, constituído por uma revisão bibliográfica,
apresenta as referências teóricas utilizadas como base para o desenvolvimento do trabalho. O
Capítulo 3 contém uma descrição da situação de estudo, os processos logísticos de Pré-Série e
Readiness da montadora, e aplicando os conceitos apresentados no segundo capítulo com
relação a processos e sua gestão, apresenta o mapeamento do processo atual e uma proposta
de redesenho para o mesmo. O quarto capítulo irá concluir o trabalho, destacando as
melhorias possíveis de serem obtidas com o redesenho proposto e potenciais para mais
melhorias identificados no processo atual, com sugestões para trabalhos futuros.
13
2. Referencial Teórico
Este capítulo consiste em uma revisão bibliográfica acerca dos principais conceitos
envolvidos neste estudo. Para isso, inicia-se um estudo sobre a relação da Produção Enxuta
com Processos e seus benefícios na padronização do trabalho. Deste modo, reserva-se um
item para uma revisão do conceito de produção enxuta, a história do sistema Toyota e os
cinco princípios da produção enxuta no ambiente de desenvolvimento do produto.
A partir deste ponto, o capítulo foca na definição conceitual de processo, identificando
as atividades a serem consideradas numa análise, seu valor agregado ao produto e que tipo de
recursos existentes numa empresa podem ser relacionados. Como conclusão do capítulo,
técnicas de mapeamento de processos são analisadas.
2.1 A produção enxuta, Processos e padronização do trabalho
Este item ressalva a relação da forma de organizar a empresa para que toda a perda nos
processos seja eliminada ou pelo menos fortemente reduzida com o mapeamento das
atividades exercidas, resultando numa análise e sugestões de melhorias para padronização do
trabalho.
2.1.1 A Evolução da produção enxuta nas Organizações
O termo Produção Enxuta (Lean Production) surgiu nos anos 80 com o projeto do
Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a indústria automobilística mundial e
ficou conhecido mais tarde como “toyotismo”. A adoção do “toyotismo” nas empresas
14
começou fortemente após a Toyota em 2009, tornar-se a maior em volume de vendas,
mostrando os benefícios do sistema que desenvolveu ao longo do tempo, sendo que na década
de 80 ela não demonstrava nenhuma expressão de seu poder (LIKER, 2005).
O termo Lean Production foi traduzido mais tarde no Brasil como “produção enxuta”
pelo Lean Institute Brazil que a define como uma estratégia de negócios para aumentar a
satisfação dos clientes através da melhor utilização dos recursos, reduzindo os custos,
melhorando os fluxos primários e processos de suporte, através do envolvimento de pessoas
capacitadas, motivadas e com iniciativa.
2.1.2 A Produção Enxuta e os Processos
As práticas da produção enxuta envolvem a elaboração de fluxos contínuos, baseados
na necessidade real dos clientes, melhoria do fluxo de valor e o desenvolvimento de produtos
que efetivamente atendam o ponto de vista do cliente. O início da implantação comumente é
feito pelo Mapeamento de Fluxo de Valor para aprender a enxergar os desperdícios do seu
sistema produtivo e localizar os pontos mais críticos e planejar a melhoria do fluxo. Em
seguida, costuma-se estudar a criação de Fluxo Contínuo para redução dos desperdícios entre
processos adjacentes e redução do Lead Time (LIKER, 2005).
Conforme Araújo (2004), os processos, por sua vez, possuem início e final bem
definido, o que significa fluxos bem determinados e que sua essência é a coordenação lógica
de suas atividades. Ao se iniciar a implantação da produção enxuta, deve-se buscar a
definição, documentação, compreensão e acompanhamento dos processos da organização. A
existência de procedimentos e padrões é um indicativo de que a produção segue padrões
capazes de gerar valorização do trabalho por parte dos colaboradores e cria uma boa
impressão dos clientes, por verem que se trata de uma empresa capaz de oferecer produtos e
serviços de qualidade.
Portanto, a utilização de técnicas para mapeamento de processos é justificada quando
existem interesses da organização para atingir níveis de produção altos com menor custo,
através da manufatura enxuta. Empresas com crescimento rápido no mercado, muitas das
vezes não desenvolvem processos para suas atividades, identificando claramente
responsáveis, clientes e fornecedores internos de informações/serviços, por isso, alguns
processos importantes são realizados apenas com base no conhecimento de seus funcionários,
deixando assim, uma possível falha em caso de perda de informações.
15
2.1.3 Benefícios na padronização do trabalho
É impossível pensar num processo que busca qualidade, confiabilidade e “lead times”
reduzidos sem uma padronização do trabalho. Segundo Nishida (2007), o conceito de
padronização é utilizado nas organizações para manter a estabilidade nos processos,
garantindo que as atividades sejam realizadas sempre da mesma forma, com o mesmo
intervalo de tempo e com o menor nível de desperdícios, conseguindo elevada qualidade e alta
produtividade.
Um elemento fundamental do Sistema Toyota é o Trabalho Padronizado. Sem a
devida padronização das atividades e disciplina para segui-las, qualquer melhoria estará
sujeita a retrocessos. A sequência das atividades e o tempo esperado para a execução de cada
uma delas são as variáveis fundamentais para que o fluxo contínuo seja garantido através de
um conjunto de processos.
Conforme Ghinato (2000) os elementos para uma operação padronizada são: o takt
time, a rotina-padrão de operações e a quantidade-padrão de inventário em processamento.
Figura 1 - Componentes da Operação Padronizada
Fonte: Adaptado de GHINATO (2000)
Para Campos (2002) grandes empresas enfrentam problemas e grande parte causados
por funcionários que executam a mesma tarefa de forma diferente, e esse pode ser um grande
problema da indústria brasileira. Nesse caso, padronizar os processos seria definir e discutir
16
até encontrar melhor procedimento a ser adotado, treinar as pessoas e assegurar a execução
das tarefas conforme definido e desta forma o trabalho de vários turnos será padronizado.
A abordagem da padronização de processos é uma forma eficaz de se organizar e
gerenciar a maneira como as atividades da empresa agregam valor. Desenvolver um sistema
que permita a mensuração e diagnosticação da situação presente, prever acontecimentos
futuros e permitir ações como o planejamento e controle de padronização dos processos
organizacionais são fundamentais para o desenvolvimento de estratégias que tragam alguma
vantagem competitiva.
2.2 Definições da Produção Enxuta
Conforme visto no item anterior, para garantir eficácia nos processos, as empresas
devem tratá-la de forma sistêmica, criando de preferência, uma padronização do trabalho, de
modo a eliminar o desperdício dos processos, definido como tudo aquilo que não é necessário
no ciclo produtivo de um produto. Assim, este item dedica-se a apresentar as definições
existentes na literatura para o termo produção enxuta, e os cinco princípios para seu
desenvolvimento.
2.2.1 A história do sistema Toyota de produção
O paradigma da Produção Enxuta, adotado inicialmente pelas organizações como
resposta às pressões exercidas pelo mercado, se consolidou no Japão por volta das décadas de
60 e 70 (WOMACK e JONES, 2004). No entanto, o mundo ocidental passou a reconhecer os
méritos desta abordagem e a adotá-la a partir do final da década de 80.
Naquela época, a Toyota Motor Company enfrentava condições tormentosas, devido à
situação que o Japão se encontrava após Segunda Guerra Mundial, com falta de recursos e um
mercado consumidor incentivado pelo governo, com intuito de reerguer o país.
Neste momento, o engenheiro chefe Taiichi Ohno, analisando a fábrica da Ford,
percebeu que os resultados do processo produtivo automobilístico dos Estados Unidos não
eram tão adequados a realidade do mercado, com atividades repetitivas não agregando valor,
qualidade do produto negligenciada ao longo do processo e estoques intermediários.
Tendo esta percepção, Taiichi Ohno desenvolveu o “sistema de puxar” na fábrica,
inspirado no sistema Just-in-Time dos supermercados americanos. A mentalidade enxuta é
uma forma de explicitar valor, alinhar na melhor sequência as ações que agregam valor ao
produto, realizar atividades continuamente toda vez que alguém as solicita e realizá-las cada
17
vez mais eficaz; conseguindo com isso oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam
(WOMACK e JONES,2004).
Nos últimos anos, a adoção dos conceitos e técnicas de produção enxuta tem-se
difundido por muitas organizações em todo o mundo. Embora a maioria das histórias de
sucesso remeta a condições operacionais e de mercados semelhantes àquelas da Toyota, isso
não exclui o uso da produção enxuta em setores produtivos com características diferentes:
incluindo aí setores de serviço e também ambientes produtivos de baixo volume e alta
variedade de produtos.
2.2.2 A definição do conceito enxuto
Uma empresa sempre busca durante todo seu ciclo de vida, a melhoria dos processos,
reduções de custos, maior produtividade e atendimento as necessidades do cliente, para que
desta forma, se mantenha competitiva no mercado. Tudo que não agrega valor para os clientes
é definido como perda. Entre os exemplos de perdas, destacam-se: fazer alguma atividade que
não é necessária no momento, movimentação, transporte, espera, processamento extra etc.
Taiichi Ohno não copiou os princípios e valores da produção em massa, seu ideal era
produzir e entregar o produto imediatamente após o pedido ter sido feito pelo cliente. Ele
acreditava que era melhor aguardar o pedido ao invés de construir um estoque para atender
aos pedidos futuros.
A produção em massa era a forma mais barata de produzir carros, mas significava
produzir um grande número de carros iguais e o mercado japonês não era suficiente para
consumir uma quantidade grande de veículos iguais. A Toyota precisava produzir carros em
pequena quantidade, mas ao mesmo tempo manter o custo tão baixo quanto ao da produção
em massa.
Diante destes interesses, o sistema de produção puxada foi criado, fundamentado sobre
dois pilares, o Just in Time (JIT) e Jidoka, como apresentado na Figura 2:
18
Figura 2 - Estrutura do sistema Toyota de Produção
Fonte: GHINATO (2000)
O sistema é apresentado por uma casa, por ser um sistema estrutural. Esse sistema só é
forte se todos seus vínculos, base, pilhares e telhado, são fortes. O telhado representa as metas
que devem ser seguidas, Menor Lead Time, Baixo Custo e Alta Qualidade. Os dois pilares, o
JIT e o Jidoka. No alicerce da casa está o Heijunka, Operações Padronizadas, Kaizen e
Estabilidade.
Just in Time tem com objetivo reduzir os estoques usados para proteger a produção. Esse
pilar está relacionado com a entrega das peças no exato momento em que serão utilizadas no
processo e na quantidade correta. Para isso é mandatório que a produção seja baseada em um
fluxo contínuo, a quantidade produzida esteja de acordo com o Takt Time (ritmo de consumo
pelo cliente) da empresa e a produção seja controlada pela lógica da puxada (LIKER, 2005)
A implantação do fluxo contínuo na cadeia produtiva normalmente requer uma
reorganização e mudanças do layout fabril, alterando os tradicionais layouts funcionais para
células de fabricação compostas de diversos processos necessários à manufatura de
determinados produtos.
O convertimento das linhas tradicionais de fabricação em células de manufatura é somente
o primeiro passo em direção à implantação da produção enxuta. O que verdadeiramente
carreta ao fluxo contínuo é a capacidade de se implementar o fluxo unitário de produção,
19
onde, os estoques entre processos sejam reduzidos. Desta forma, conseguisse a eliminação das
perdas por estoque, por espera e obtém-se a redução tempo de produção (GHINATO, 2000).
Segundo Liker (2005), o Jidoka tem suas origens no pós-guerra. Toyoda, fundador do
grupo Toyota, criou o conceito de jidoka ao incorporar um dispositivo de parada automática
em seus teares, interrompendo o funcionamento da máquina, possibilitando assim, o mesmo
operador trabalhar em várias máquinas no mesmo período.
Ainda que o jidoka seja associado à automação, ele não se restringe apenas às máquinas.
No TPS, jidoka é aplicado em linhas de produção operadas manualmente. Neste caso,
qualquer operador pode parar a produção quando houver alguma irregularidade. Desta forma,
Jidoka consiste em parar o processo sempre que for percebida qualquer anormalidade
(GUINATO, 2000).
Os dois pilares da Produção Enxuta possuem fundamentação no o Kaizen (melhoria
contínua), o trabalho padronizado, Heijunka (nivelamento da produção) e a Estabilidade.
Heijunka é o nivelamento da programação através do sequenciamento de pedidos e do
controle das variações diárias dos pedidos para satisfazer à demanda do longo prazo.
Programar a produção através do heijunka possibilita a combinação de itens distintos para
garantir um fluxo contínuo de produção, nivelando também a demanda dos recursos para
produção. O heijunka empregado na Toyota permite a produção em pequenos lotes e a
redução dos inventários
A padronização das atividades busca o máximo de produtividade através da identificação
e padronização dos elementos de trabalho que agregam valor. O equilíbrio entre os processos
e o nível mínimo de estoque também são objetivos da padronização.
O kaizen busca o contínuo monitoramento dos processos utilizando o ciclo PDCA. Este
processo desenvolve-se a partir da padronização e subsequente melhoria deste padrão,
garantindo que os ganhos sejam agrupados às práticas operacionais. Para o Kaizen, é sempre
possível fazer melhor, todo dia deve-se implantar alguma melhoria, seja ela para a empresa ou
no empregado. Sua metodologia apresenta resultados sólidos, tanto quantitativamente, quanto
qualitativamente, com curto espaço de tempo e baixo custo.
Para Ghinato (2000), a “estabilidade” dos processos é o alicerce do Sistema Toyota de
Produção. Somente processos adequados, sob controle e estáveis podem ser padronizados de
forma a garantir a produção com número reduzido de defeitos, na quantidade e momento
certo. A estabilidade é um pré-requisito para a implantação do TPS. O planejamento da
produção e das melhorias só podem ser executados com processos sob controle e previsível.
20
2.3 Os princípios enxutos no ambiente organizacional
Para Womack e Jones (2004), existem cinco princípios básicos da Produção Enxuta:
• Determinar o que é valor sob o ponto de vista do cliente: identificar o que agrega
valor para o cliente;
• Identificar o fluxo de valor: identificar toda a sequência de operações e atividades
que agregam e que não agregam valor no processo produtivo;
• Implantar fluxo contínuo: pela análise da cadeia de valor deve-se implantar fluxo
contínuo que é a melhor maneira de reduzir a maioria dos desperdícios;
• Onde não for possível implantar fluxo contínuo estabelecer a lógica puxada de
produção: em alguns casos não é possível implantar fluxo, deve-se estabelecera lógica
puxada, ou seja, produzir somente o que é necessário e quando for solicitado;
• Buscar perfeição: a melhoria contínua deve ser sempre o objetivo da empresa,
sempre que o nível satisfatório for alcançado deve-se evoluir em busca de melhorias.
2.3.1 O princípio do valor
Segundo Womack e Jones (2004), o ponto de partida essencial para o pensamento enxuto
é o valor. O valor de um bem ou serviço somente pode ser definido pelo cliente final, apesar
de ser criado pelo produtor. Do ponto de vista do cliente, é para isso que os produtores
existem.
O valor só pode ser definido pelo cliente final e só é significativo quando expresso em
termos de um produto específico, que atenda às necessidades do cliente a um dado preço e
momento também específicos. Tal como o valor deve ser definido pelo cliente final nas
condições descritas anteriormente, esse valor é criado pelo produtor.
A definição do valor para o cliente deve ultrapassar as fronteiras até do que o próprio
cliente entende como valor. Muitas vezes, por não conhecer certo produto ou outra
possibilidade, o cliente opta por produtos que não satisfazem na totalidade a sua necessidade.
Nesse momento, entra a importância do produtor como um identificador de necessidades.
Assim, como dito anteriormente, especificar o valor é o primeiro passo para o pensamento
enxuto. Slack (1998) sugere uma relação de valor como mostrado na Figura 3.
21
Figura 3 - Relação de valor para o cliente
Fonte:Slack (1998)
Definir exatamente o valor em termos de produtos específicos, com capacidades
específicas, oferecidos a preços específicos, por meio do diálogo com clientes específicos, é a
maneira consciente de pensar na produção enxuta. Para fazer isso, é preciso ignorar os ativos
e as tecnologias existentes e alinhar as empresas com base em equipes de desenvolvimento de
produtos e processos dedicados (CADIOLI, 2008).
Utilizando uma visão mais global, sugere-se que além do consumidor, empregados e
acionistas existem outros stakeholders: fornecedores, comunidade e ambiente, em geral, por
exemplo, que podem ser considerados no processo de criação de valor. Donnavan (1998)
sugere que as empresas de maior sucesso criam valor para todos os stakeholders, originando
situações de sinergia onde o valor é criado de forma suficiente para que todos possam
prosperar. A menos que os constituintes primários recebam valor suficiente, a empresa não
prosperará, os clientes irão para os concorrentes, investidores procurarão outros investimentos
e os empregados, novas opções de trabalho.
2.3.2 O princípio do fluxo de valor
Definir ou mapear o fluxo de valor consiste em traçar o caminho percorrido por um
produto e os caminhos dos diversos componentes e operações necessários para este, a fim de
identificar as etapas necessárias para projetar, medir e produzir um determinado produto.
Implica também em ter uma visão do processo produtivo como uma unidade, um sistema
único.
O fluxo pode ser entendido como o encadeamento lógico de atividades que agregam
valor para um produto, segundo a percepção do cliente. Todas as atividades comuns na
produção de bens ou serviços podem ser transformadas em fluxo. Mapear o fluxo de valor
22
permite que as diversas atividades que constituem o processo produtivo sejam identificadas
como aquelas que agregam valor e aquelas que não agregam valor ao produto (WOMACK E
JONES, 2004).
De acordo com Rother e Shook (2003), um fluxo de valor é toda ação (agregando
valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto:
o fluxo de produção desde a matéria-prima até o consumidor, e o fluxo do projeto do produto,
da elaboração até o seu lançamento.
Figura 4 - Exemplo de Mapa do Fluxo de Valor
Fonte: Nortegubisian Consultoria Empresarial e Treinamento
Para o pensamento enxuto, quando se começa a estudar formas de alinhar todas essas
etapas essenciais à realização do trabalho em um fluxo estável e contínuo, sem atividades
desnecessárias, as possibilidades para a melhoria no processo ficam cada vez maiores.
Contudo, a utilização do fluxo em todas as atividades humanas não é algo fácil de ser
alcançado.
Womack e Jones (2004) definem fluxo de valor como o conjunto de todas as ações
indispensáveis para se levar um produto específico a passar pelas três tarefas críticas em
qualquer empresa:
23
a) tarefa de solução de problemas: Estende-se da elaboração até o
lançamento do produto, passando pela engenharia e pelo projeto
detalhado;
b) tarefa de gerenciamento da informação: Segue do recebimento do
pedido até a entrega, utilizando um minucioso cronograma;
c) tarefa de transformação física: que vai da matéria-prima ao produto
final para o cliente.
Womack e Jones (2004), concluem que, ao percorrer esse trajeto, irão existir, em cada
uma dessas etapas, atividades agregadas e não agregadas de valor ao produto.
Desta forma, todos os envolvidos no processo devem buscar a eliminação de tarefas
desnecessárias em cada atividade, ajustando com isso todo o fluxo em razão de um objetivo
comum.
2.3.3 O princípio do fluxo contínuo.
O princípio do fluxo tem como essência, a "fluidez" nos processos e atividades que
restaram. Isso exige uma mudança na mentalidade das pessoas. Elas têm de deixar de lado a
idéia que têm de produção por departamentos como a melhor alternativa. Constituir Fluxo
Contínuo com as etapas restantes é uma tarefa difícil do processo e também a mais
estimulante. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser quanto à redução dos
tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e em estoques.
Figura 5 - Fluxo Tradicional versus Fluxo Contínuo
Fonte: Ghinato (2000)
24
Uma vez que empregados e gerentes começam e pensar em termos de fluxo e aprender
a vê-lo, torna-se também possível aplicar o fluxo para qualquer atividade realizada. Em
princípio, o procedimento em cada caso será o mesmo (WOMACK E JONES, 2004):
a) Concentrar-se no gerenciamento do fluxo de valor para um produto
ou serviço específico;
b) Eliminar barreiras organizacionais pela da criação de uma empresa
enxuta;
c) Realocar as ferramentas e utilizá-las com tamanho adequado; e
d) Aplicar o complemento total das técnicas enxutas de forma que o
valor possa fluir continuamente.
Algumas abordagens, indicadas por Womack e Jones (2004), devem ser consideradas
para o estudo do fluxo, que são:
a) focalizar o produto do início ao fim do processo (após a definição do
valor e o fluxo de valor);
b) ignorar as fronteiras, tais como, as divisões entre departamentos/
empresas e atribuições funcionais, eliminando os obstáculos ao fluxo
contínuo;
c) repensar as práticas e ferramentas de trabalho específicas (eliminar
retro fluxos, sucata e paralisações de todos os tipos).
O fluxo deve envolver toda a cadeia produtiva, as atividades devem fluir, gerando
valor de uma etapa para outra, por meio de um fluxo contínuo, e não ficar estagnadas e presas
a conceitos de produção em lotes, segundo o qual uma atividade somente é iniciada quando se
tem um grande número de peças a serem processadas, impedindo que o fluxo seja contínuo.
Ter a capacidade de produzir e distribuir rapidamente dá uma flexibilidade para
empresa e uma competitividade no mercado, podendo atender à necessidade dos clientes
quase que instantaneamente.
2.3.4 O princípio do sistema puxado
A implantação do fluxo contínuo na produção torna mandatório o balanceamento das
operações ao longo das células de fabricação. A abordagem de balanceamento tradicional
busca nivelar os tempos de ciclo de cada funcionário, de forma a distribuir cargas de trabalho
semelhantes. O tempo de ciclo neste caso é o tempo total necessário para execução de todas as
operações alocadas ao trabalhador.
25
Na Toyota, a abordagem do balanceamento das operações fundamenta-se ao conceito
do takt time. Neste caso, o takt time é o tempo necessário para fabricar um produto completo,
baseado na necessidade do cliente, associando o ritmo de produção ao ritmo das vendas.
Obedecendo a lógica da “produção puxada”, o fornecedor produzirá somente quando houver
demanda de seu cliente.
Para que isto ocorra é essencial que o princípio do fluxo seja realizado, o qual poderá
reduzir de forma significante os tempos de liberação no desenvolvimento de produto, no
processamento de ordens e na produção física. (WOMACK E JONES, 2004). Isto cria alta
flexibilidade e também habilidade para projetar, programar e produzir exatamente o que os
clientes desejam e quando eles desejam. Adicionalmente, o curto tempo de resposta à
demanda do cliente possibilita aumentar o retorno sobre o investimento e reduzir estoques a
um nível mínimo em um complexo ambiente de produção e fluxo de valor.
O princípio de puxar preconiza que nenhuma atividade deve ser realizada por um
recurso produtivo sem que exista uma solicitação. A produção está sendo puxada quando um
cliente solicita um produto a seu fornecedor, e só então, de forma reativa, esse fornecedor
inicia a produção desse produto. Puxar a produção se baseia em só produzir quando houver
uma real necessidade apontada pelo cliente, seja ele interno ou externo. Puxar a produção é
um princípio de grande importância no momento de diminuir filas e estoques facilmente
encontrados nas diversas fábricas (CADIOLI, 2008).
Para Womack e Jones (2004), a chave deste princípio pode estar no rápido
ressuprimento para o próximo nível no sistema, o que torna possível a reordenação em
pequenos lotes. Ferramentas especiais para controlar este ressuprimento e otimizar os
inventários são, por exemplo, o kanban e o JIT (just in time).
Segundo Queiroz, Rentes e Araújo (2004), o cliente é quem deve puxar o produto, a
produção e o valor; caso contrário, os processos tenderão a fazer o que os clientes não
necessitam naquele momento, levando à formação de estoques desnecessários.
2.3.5 O princípio da perfeição
O último princípio enxuto é alcançar a perfeição. Conseguir a perfeição implica melhoria
de processos e aumentos sucessivos de eficiência. Por exemplo, a indústria aumenta com
sucesso em 30% a eficiência de alguns processos, toda vez que estes processos são revistos
(WOMACK E JONES, 2004). Os autores também argumentam que a transparência e o acesso
26
irrestrito a dados são os mais importantes mecanismos para se alcançar a perfeição e que isto
cria um ambiente onde se torna fácil a descoberta de melhores formas de criar valor.
A busca pela perfeição pode ocorrer por meio de melhorias contínuas incrementais,
conhecidas como kaizen, formadas por infinitas etapas de mudanças, e por meio de melhorias
radicais, conhecidas como kaikaku. Em ambos os casos, se destaca a utilização de equipes
multifuncionais, visando o que seria perfeição e identificar que tipo de desperdício deve ser
atacado primeiro.
Ishikawa (1993) salienta que no melhoramento contínuo, não é o tamanho de cada passo
que é importante, mas a probabilidade de que este melhoramento vai continuar, e isso implica,
literalmente, em um processo sem fim.
Womack e Jones (2004) salienta que o ponto fundamental para o sucesso da busca pela
perfeição, é a transparência em tudo. O desdobramento da política deve operar como um
processo aberto, destinado a alinhar pessoas e recursos com tarefas de melhorias.
Assim, pode-se observar que os quatro princípios anteriores interagem entre si, de forma
que melhorias em um deles, frequentemente, conduzirão à melhoria dos demais.
2.4 O que são Processos e os Principais Tipos de Processos
Conforme visto no item anterior, para garantir qualidade nos seus produtos e serviços, as
empresas devem mapear seus processos, identificando o valor agregado nas atividades e
desperdícios que podem ser extintos, otimizando assim, seus custos e tempo de produção.
Assim, este item dedica-se a apresentar as definições existentes na literatura para o termo
“processo”, e os principais tipos de processos.
2.4.1 O que são Processos
A visão tradicional ou vertical de uma organização apresenta uma estrutura funcional,
onde as atividades pertencentes a uma mesma área técnica ou de conhecimento são agrupadas
em uma mesma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma visão distorcida da
organização. Primeiramente, ela não mostra os clientes; em segundo lugar não são vistos os
produtos/serviços fornecidos aos clientes e finalmente não se tem idéia do fluxo de trabalho
por meio do qual são desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/serviço. Por esta visão,
os executivos tendem a gerenciar a organização de maneira vertical e funcional.
27
Neste caso, o fluxo de trabalho com frequência passa de um departamento para outro,
cada um com suas próprias metas e medidas. Estas transferências causam inúmeros
problemas, tais como:
São lentas, as filas aumentam o tempo necessário para a conclusão do trabalho;
Há erros de comunicação sutis entre diferentes departamentos, provocando falhas no
trabalho gerado;
Os custos são altos, nem todas as tarefas precisam percorrer todas as etapas do
procedimento;
Contudo a estrutura funcional apresenta vantagens para a organização como.
Máximo desenvolvimento e utilização de habilidades especializadas;
Divisão efetiva do trabalho em termos de custos;
Economia de escala em instalações e equipamentos;
Controle e coordenação centralizados;
Carreira bem definida para os especialistas funcionais.
Num ambiente de negócios turbulento, onde a organização e a tecnologia tornam-se
mais complexas, esta visão vertical torna-se altamente arriscada. Isto exige uma maneira
diferente de gerenciar a organização, que inclui entre outros o cliente, o produto/serviço e o
fluxo do trabalho. A visão processual (horizontal) de uma organização se encontra dentro
desta perspectiva.
A visualização da organização como um todo permite um maior inter-relacionamento
da cadeia de valor, por meio do conceito de processo. As Normas ISO trouxeram para os
ambientes organizacionais a importância do gerenciamento dos processos de uma organização
como busca pela qualidade dos seus produtos e serviços. A Norma ISO define processo como
conjunto de atividades inter-relacionadas e inter-atuantes que transformam entradas em
saídas.
Na concepção mais frequente, processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades
com entrada, adiciona valor a ele e fornece uma saída a um cliente específico. Os processos
utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes
(HARRINGTON, 1991). Para Hammer e Champy (1994), um processo é um grupo de
atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem com valor
para um específico cliente.
A idéia de processo como um fluxo de trabalho com entradas e saídas claramente
definidos e atividades discretas com uma sequência dependendo umas das outras numa
28
sucessão clara origina-se da engenharia. As entradas podem ser materiais, mas também
podem ser informações. Nessa lógica, os processos também possuem início e fim bem
determinados.
Qualquer produto oferecido por uma empresa é obtido através de um processo, ou
seja, os processos empresariais existem, ou pelo menos deveriam existir, com o objetivo de
oferecer um produto que tenha valor para um determinado grupo de clientes. Segundo
Graham e Lebaron (1994), toda atividade importante realizada nas organizações faz parte de
algum processo. “Uma cooperação de atividades distintas para a realização de um objetivo
global, orientado para o cliente final. Um processo é repetido de maneira recorrente dentro da
empresa. (...) Os processos são a organização em movimento, são, também, uma estruturação
para ação para a geração de valor”. (SANTOS, 2002)
Diante das definições de vários autores, não existe um conceito único para processo e
sua definição caracteriza-se por ser essencialmente dinâmica em uma organização. Desta
forma, será apresentada no item a seguir uma variedade de processos existentes nas
organizações.
2.4.2 Principais Tipos de Processos
A complexidade nos atos empresariais requer autonomia e inventividade na busca por
soluções e também no planejamento estratégico e operacional. Isto significa em saber agrupar
e gerenciar os processos. Para tornar possível o gerenciamento dos processos, primeiramente,
deve-se entender o funcionamento e quais são os tipos existentes, para então determinar a
melhor forma para gerenciar, buscando o máximo de resultado (PANPONET, 2009).
Os processos existentes nas empresas, independente do porte, podem ser categorizados
como organizacionais, visto que estes proporcionam o funcionamento coordenado dos vários
subsistemas da organização, entretanto, para a melhor compreensão dos processos
organizacionais tem-se a diferenciação por tipo de trabalho realizado, resultados alcançados e
foco de atuação.
Para Panponet (2009) existem diferentes enfoques sobre as classificações de
processos, mas unindo os diversos entendimentos afirma-se que os identificados nas empresas
são:
Processos primários ou de negócio
29
Os processos primários contêm as atividades que originam valor para o cliente.
Caracterizam a atuação da empresa e são suportados por outros internos, resultando no
produto recebido por um cliente (GONÇALVES, 2000a).
Processos de suporte ou apoio
São os conjuntos de atividades que garantem o funcionamento adequado dos processos
primários (GONÇALVES, 2000a).
Processos gerenciais
São focalizados nos gerentes e nas suas relações, incluindo ações de controle e ajuste
do desempenho da empresa.
A classificação geral dos processos empresariais, juntamente com suas principais
características e exemplos, é apresentada na Tabela 1.
Tabela 1- Classificação geral dos processos empresariais
Fonte: (GONÇALVES, 2000b).
Os processos podem ser classificados também quanto sua hierarquia independente do
tipo de organização, quando se fala de processos, o nível de detalhamento é variável, podendo
assim existir as seguintes categorias, conforme Santos (2008):
30
Macroprocesso: é um processo que envolve mais de uma função na estrutura
organizacional e a sua operação tem um significativo impacto no modo de como a
organização funciona;
Processo: é um conjunto de atividades conectadas, relacionadas e lógicas
através de uma entrada com um fornecedor que acrescentam valor a este e produzem
uma saída pra um consumidor;
Subprocesso: inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso realiza
um objetivo especifico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste;
Atividades: são ações que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São
geralmente desempenhadas por uma pessoa ou setor para produzir um resultado
específico. As atividades constituem a maior parte dos fluxogramas;
Tarefa: é uma parte específica do trabalho, ou seja, o menor enfoque do
processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade.
A hierarquia dos processos apresentada por Schmidt (2003) também destaca a
classificação dos processos associada aos níveis hierárquicos da organização, onde se lê
processos empresarias entende-se macroprocessos, conforme Figura 6.
Figura 6 - Hierarquia dos Processos
Fonte: Schmidt (2003)
O entendimento de como os processos podem ser lógicamente organizados e
fisicamente estruturados contribui para melhor compreensão, o que facilita a gestão da
organização com foco nos processos.
31
2.5 A Importância dos Processos
Neste item destaca-se a importância dos processos e sua relação com as estratégias
organizacionais e descreve-se o ramo da Engenharia de Produção dedicado a entendê-los e
gerenciá-los, a Engenharia de Processos.
2.5.1 Processos e as Estratégias Organizacionais
O futuro vai pertencer às empresas que conseguirem explorar o potencial da
centralização das prioridades e os recursos em seus processos. As empresas do futuro
deixarão de enxergar processo apenas na área industrial, serão organizadas em torno de seus
processos não fabris essenciais e centralizarão suas energias em seus clientes (GONÇALVES,
2000b).
Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relação às suas concorrentes
americanas nas décadas 90 decorreu da descoberta (ou pelo menos implementado) o
gerenciamento de processos muito antes de as empresas ocidentais (DAVENPORT, 1994). O
papel de destaque dado ao gerenciamento de processos na cultura corporativa japonesa
garantiu que, em diversas ocasiões, muitas empresas daquele país tenham desenvolvido
processos rápidos e eficientes em áreas-chave como desenvolvimento de produtos, logística,
vendas e comercialização (GONÇALVES, 2000b).
Segundo Garvin (1998) o emprego do conceito de processos fornece um apropriado
nível de análise, menos detalhado que o do estudo do trabalho, porém, com muito mais
descritivo que o modelo da caixa preta. Além disso, permite-nos ter uma visão melhor do
comportamento gerencial, mais integrada e abrangente.
A organização orientada para processos está surgindo como a forma organizacional
dominante para o século XXI. Abdicando a estrutura por funções, predominante nas empresas
do século XX, as organizações estão constituindo seus recursos e fluxos ao longo dos
processos básicos.
A utilização do conceito de processos nas empresas também proporciona o
desenvolvimento da função do “dono do processo”, cujas atribuições essenciais são: a
facilitação do relacionamento dos recursos aplicados ao processo, garantir o andamento
adequado ao fluxo e a avaliação do funcionamento da empresa da perspectiva do processo
(GONÇALVES, 2000b).
32
2.5.2 Engenharia de Processos: Vantagens e Tendências
A competitividade no meio corporativo tem obrigado as organizações a repensar todas as
suas práticas gerenciais. A forma hierárquica do modelo acabado de organização de Taylor,
onde de um lado existe uma cabeça pensante e de outro, um braço executante já não é
suficiente. Neste ambiente, as organizações estão descobrindo novos imperativos da
administração como:
competir no mercado;
aumentar a produtividade;
fazer mais com menos;
diminuir o custo unitário;
aumentar vendas;
proteger a margem de lucro sem aumentar os preços;
conseguir tempos eficientes de resposta ao cliente;
produzir com ciclos curtos;
diferenciar-se pelo serviço e não pelo cliente;
entre outros.
Esta competitividade tem levado estas organizações a experimentar mudanças radicais
em sua estrutura através de processos de engenharia de processos. A maioria dos processos de
mudança operacional, tais como melhoria contínua, estão focalizados no aprimoramento de
produtos/serviços para clientes e fornecedores. A melhoria contínua requer mudanças
incrementais ao longo de vários anos e estas mudanças normalmente são pequenas e se
localizam dentro da atual cultura da organização. Entretanto, algumas organizações têm
reconhecido a necessidade de mudanças mais amplas, radicais, nas operações.
A Engenharia de Processos (EP) é o procedimento empregado para projetar tais
mudanças radicais. Ela possibilita o entendimento de como o trabalho é realizado,
particularmente no que se refere aos fluxos horizontais ou transversais de atividades e
informações no ambiente empresarial.
Ela complementa ou substitui a visão funcional habitualmente compartilhada nas
organizações. Esta compreensão vai além do entendimento do fluxo de etapas de um
processo, pois busca representar como as unidades organizacionais se integram, através de
suas interfaces, com o objetivo de gerar resultados compartilhados por toda organização.
Estes resultados são guiados pela intenção de agregar valor para seus clientes. Partindo desta
orientação, seus objetivos são o planejamento, projeto/estruturação e avaliação de processos.
33
Esses objetivos devem ser aplicados para suportar a implementação de estratégias
organizacionais e para assegurar coordenação entre atividades da organização.
Apesar de muitas organizações já estarem investindo na orientação por processos, os
conceitos ainda são poucos difundidos, além de, em alguns casos, ainda serem mal
compreendidos pelas organizações. Este fato é considerado uma das dificuldades a serem
enfrentadas pela Engenharia de Processos nas empresas.
Santos (2002) apresenta desafios e tendências para a Engenharia de Processos: Como
tendências ele destaca o fato dos processos estarem cada vez mais interfuncionais, o que
representa uma multiplicidade de conhecimentos necessários ao desenvolvimento de
atividades nas organizações; a segmentação cada vez maior dos clientes, customização que
cria complexidades para os processos; a redução dos ciclos de vida dos produtos e serviços,
que cresce com aumento da taxa de inovação; a globalização da competição; a integração das
cadeias de suprimentos que gera mais pressão para a flexibilidade, integração e dinâmica para
os processos intra e inter-organizacionais; e a valorização dos trabalhadores do conhecimento.
Como principais desafios ele destacada a habilidade exigida das organizações para que estas
se adaptem rapidamente às mudanças, com flexibilidade e integração; a gestão eficiente,
eficaz e efetiva dos processos de modo que a organização consiga gerar seus produtos e/ou
serviços utilizando o mínimo de recursos, alcançando os resultados esperados e assegurando,
assim, a continuidade de sua existência; além da exigência pela capacidade de entender,
analisar e melhorar seus processos (possuir um framework).
Conforme citado por alguns autores, existem alguns resultados que são esperados
pelas organizações quando estas adotam conceitos da EP. Alguns deles foram sintetizados por
Santos, Caullirauxet al. (2003):
Uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho;
Melhoria do fluxo de informações;
Padronização dos processos;
Melhoria da gestão organizacional: o melhor conhecimento dos processos,
associados aos indicadores, possibilita o aprimoramento da gestão organizacional;
Aumento da conceituação organizacional sobre processos;
Redução de tempo e custos dos processos. Este resultado, com enfoque
econômico-financeiro, sem dúvida é o mais procurado quando se aplica a EP.
Desta forma, a Engenharia de Processos traz resultados como redução de custo, em
função da eliminação de atividades que não agregam valor aos processos, os desperdícios, o
34
que leva também à redução no tempo de atravessamento de produtos, aumento da
produtividade e redução de defeitos. Além disso, há o aumento na satisfação de clientes, uma
vez que a orientação por processos baseia-se no cliente, nas suas expectativas e preocupa-se
em organizar as atividades da melhor forma possível para que estas expectativas sejam, no
mínimo, atendidas.
2.6 Mapeamento de Processos
A fim de dar início a uma produção enxuta e de promover melhorias nos processos atuais
da organização, com objetivo de reduzir custos, desperdícios e aumentar a satisfação do
cliente, o mapeamento dos processos pode ser caracterizado como uma vantagem competitiva.
Ele é um dos primeiros passos, entre outros necessários, para identificar possibilidades de
melhorias e caminhar rumo a uma produção enxuta eficaz e alinhada às estratégias da
organização. Mapear os processos de uma organização possibilita o melhor entendimento dos
mesmos, de como funcionam e quais os tipos existentes, o que é fundamental para determinar
como estes processos devem ser gerenciados, a fim de que a organização consiga maximizar
seus resultados.
2.6.1 Como Mapear e as Principais Técnicas de Mapeamento
Identificada a importância do mapeamento dos processos para inicio de uma gestão
enxuta e com melhores resultados, inicia-se o mapeamento, porém é importante ressaltar que
o mapeamento de processos é um meio e não um fim. O que deve ser atingido de fato são os
objetivos e metas estabelecidos. De acordo com diversos autores como Scucuglia (2008),
Barnes (1999),Schmidt (2003), Rosa (2008), existe uma sequência de passos a serem
realizados que antecedem o mapeamento propriamente dito:
Antes de iniciar o mapeamento é importante que sejam identificados os
processos chaves do negócio;
Estabelecer os objetivos e metas a serem cumpridos a partir da gestão por
processos que se pretende implantar;
Não é necessário mapear todos os processos, nem todos os níveis de processo,
deve-se restringir às atividades e níveis suficientes para os objetivos do mapeamento
sejam alcançados;
35
É aconselhável que sejam reunidos todos os elementos relativos a cada
processo a ser mapeado, tais como relatórios, documentos, registros;
Cada processo deve ser trabalhado separadamente e se já existir alguma
descrição das atividades, esta poderá ser reavaliada;
Inicia-se então a descrição detalhada das atividades do processo, selecionando
para isso, a ferramenta de modelagem apropriada.
Conforme Sacramento (2008), existem diferentes técnicas para mapeamento de
processos. O uso destas técnicas de mapeamento não se limita ao setor de manufatura
estendendo-se também, e cada vez mais, para o setor de serviços. Cada técnica de
mapeamento tem diferentes enfoques, logo o entendimento correto das mesmas favorece a
escolha da mais adequada para cada mapeamento que se deseja realizar. O autor ainda afirma
que a escolha das ferramentas a serem usadas deve levar em conta se as mesmas resultarão em
uma representação que atende aos objetivos do mapeamento (o porquê do mapeamento estar
sendo realizado) e se são ferramentas fáceis de serem utilizadas.
Dentre as principais técnicas encontradas na literatura para modelagem de processos,
destacam-se os Organogramas; Script de Processos; UML (Unified Modeling Language);
Mapa de Processos: Diagramas diversos (modelo SIPOC, diagrama de bloco, IDEF,
fluxograma vertical ou linear, fluxograma funcional ou horizontal, planilhas e formulários);
Outros (rede PERT, diagrama de classe, outros). Conforme já foi mencionado, a escolha da
técnica depende, dentre outras coisas, dos objetivos a serem alcançados com o mapeamento.
Assim, para diferentes situações existem técnicas mais adequadas, que trarão o resultado
esperado. Algumas delas são detalhadas a seguir.
2.6.1.1 Fluxograma
Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional, tem um fluxo das
operações(entrada, processamento e saída). Conceitualmente, fluxograma é uma técnica de
representação gráfica que se utiliza de símbolos previamente convencionados, permitindo a
descrição clara e precisa do fluxo, ou sequência, de um processo, bem como sua análise e
redesenho. Esse fluxo envolve:
Operações
Áreas da organização envolvidas
Recursos (humanos e materiais)
Custos relativos a esses recursos,
36
Volume de trabalho, os tempos de execução,
Documentação que tramita pelo mesmo e a tecnologia de informação utilizada.
O fluxograma apresenta uma série de vantagens, que podem ser resumidas em:
Aumenta a competência e influência de quem os elabora
Seu desempenho afeta a maneira como outros usam determinada saída
Desenvolve o espírito da equipe
Cria motivação pelas fontes de informações e apoio disponíveis
Floresce a responsabilidade individual
Facilita o estabelecimento de objetivos
A Tabela 2, de Sacramento (2008), mostra alguns símbolos utilizados nos
fluxogramas:
Direção do Fluxo (setas)
XOR (Ou Exclusivo)
Ou
Junção Soma (“E”)
Terminador
Referência Fora da Página
Referência na Página
Processamento
SignificadoSímbolo
Decisão
Documento
Dados
Direção do Fluxo (setas)
XOR (Ou Exclusivo)
Ou
Junção Soma (“E”)
Terminador
Referência Fora da Página
Referência na Página
Processamento
SignificadoSímbolo
Decisão
Documento
Dados
Tabela 2 - Símbolos dos fluxogramas
Fonte: Sacramento (2008)
O motivo principal para utilização dos fluxogramas é porque eles trabalham com a
parte forte que as pessoas têm. O que o cérebro faz de melhor é reconhecer imagens.
Fluxogramas são imagens. A maioria das organizações tem poucos fluxogramas ou nenhum.
Normalmente elas dependem de pastas cheias de procedimentos e instruções que não refletem
realmente como a empresa funciona e não conduz a identificação de melhorias.
2.6.1.2 Diagrama de Blocos (Macrofluxograma)
Diagrama de blocos apresenta uma sequência de atividades contínuas e sem
envolvimento de decisão. È comumente usado em instruções de trabalho ou Macro Fluxo de
37
Processos, mas na segunda opção o fluxograma somente funciona na demonstração de
relações contínuas entre os processos.
A Figura 7 mostra um exemplo de um Diagrama de Blocos:
Figura 7 - Exemplo de Diagrama de Bloco
Fonte: Sacramento (2008)
2.6.1.3 Fluxogramas Geográficos (Mapofluxogramas)
Um fluxograma geográfico, ou superposto ao layout físico, analisa o fluxo físico das
atividades. Ele ajuda a minimizar o tempo desperdiçado entre o trabalho realizado e os
recursos envolvidos dentro das atividades.
O mapeamento geográfico do fluxograma constitui uma ferramenta útil para avaliar o
layout de um departamento, o fluxo de processos burocráticos e as esperas provocadas por
armazenagens desnecessárias. Nos processos empresariais, o fluxograma geográfico ajuda a
analisar o padrão de tráfego ao redor de locais muito movimentados, como arquivos,
computadores e copiadoras.
38
Figura 8 - Exemplo de Mapoflugrama
Fonte: Schmidt (2003)
2.6.1.4 SIPOC
O SIPOC é um mapa de alto nível do processo relacionado ao problema tratado. O
SIPOC relaciona o Fornecedor ao início do processo, e o Cliente ao final, ou saída, do
processo. Esta ferramenta vai lhe permitir ver todas as inter-relações dentro do processo,
dividindo as etapas/atividades do processo em atividades de fornecimento (Suppliers), de
entrada (Inputs), de processo (Process), de saídas (Outputs) e relacionadas aos clientes
(Customers). Desta forma são identificados desde os fornecedores, passando pelas entradas,
pelo processo em si e pelas saídas, chegando até aos clientes, conforme mostra a Figura 9.
Figura 9 - SIPOC
Fonte: Schmidt (2003)
39
Para a elaboração do SIPOC deverão estar disponíveis informações tais como:
Metas financeiras da empresa e do projeto em questão
Níveis de rejeição atual e metas para o projeto
Dados sobre o nível de satisfação do cliente sobre o processo em análise
Comentários e observações quanto as expectativas atuais e futuras do cliente.
2.6.1.5 IDEF3
A metodologia IDEF (Process Description Capture Method) é constituída por vários
módulos, cada um destes com especificações e propriedades adequadas ao contexto em que
são utilizadas. O IDEF3 foi criado especificamente para capturar e representar descrições de
sequências de atividades. O objetivo principal da metodologia IDEF3 é o de fornecer um
método estruturado para ser possível a captura e representação de atividades de um
determinado sistema ou organização. A aquisição do conhecimento associado a essa atividade
é conseguida através de captura direta de eventos ou atividades existentes no mundo real. Para
esta tarefa ser levada a cabo de uma forma correta e intuitiva, é necessário identificar os
objetos que participam nos processos, precedências e relações entre esses mesmos objetos e
eventos ou atividades que estejam associados a esses processos.
O IDEF3 pertence à família de técnicas IDEF, desenvolvidas pela Força Aérea dos
Estados Unidos e uma técnica que representa a rede de “comportamentos” do cliente, ou seja,
as experiências pelas quais o cliente passa ao longo da realização do processo, leva em
consideração a participação do cliente no serviço. Assim, uma característica desta técnica é
que a mesma não é utilizada para atividades de retaguarda, atividades nas quais o cliente não
tenha participação, Sacramento (2008).
40
Figura 10 - Exemplo de IDEF3
Fonte: Disponível em http://www.edrawsoft.com/images/examples/IDEF0.PNG
2.6.1.6 UML
A Unified Modelling Language (UML) é uma linguagem de diagramas para explicitar,
visualizar e documentar processos orientados por objetos. O UML não é um método de
desenvolvimento, ou seja, não lhe diz o que fazer primeiro ou o que fazer depois ou como
desenhar o seu processo, mas auxilia na figuração do seu desenho (LEAL E ALMEIDA,
2003).
Autores, como Leal e Almeida (2003) defendem a utilização da UML, destacando as
seguintes vantagens:
Simplicidade nas notações;
Alta padronização encontrada nas aplicações publicadas;
Alta aplicabilidade nos processos reais;
Notação flexível às diversas situações.
Este mesmo autor defende o uso desta técnica, a UML, em conjunto com o Fluxograma e
o IDEF3, afim de que o mapeamento possa abranger diferentes focos.
41
Figura 11 - UML, IDEF3 e Fluxograma
Fonte: Leal e Almeida (2003)
42
3. Desenvolvimento
Neste capítulo, tem-se como objetivo, caracterizar o Setor Automobilístico e fazer
uma apresentação da empresa bem como a referida área de estudo, possibilitando assim,
maior compreensão do universo abrangido pelo estudo. Numa segunda etapa, apresenta-se o
método adotado para mapeamento de processos e a sequência de passos determinada pelo
mesmo. A partir da sequência de atividades determinada, faz-se um mapeamento da situação
real, destacando pontos não contemplados na documentação até então utilizada pela área e os
potencias de melhoria.
3.1 Caracterização do Setor Automobilístico
Conforme dados da ANFAVEA, apesar da crise enfrentada pelo mundo no final do
ano 2009, com altas taxas de desemprego e recessões nos países desenvolvidos, o Brasil
demonstrou uma realidade diferente, com um crescimento de 11,4% no volume de
autoveículos vendidos no mercado interno, tornando-se o sexto maior produtor do mundo e o
quinto maior mercado consumidor de autoveículos, representando quase um quarto do PIB
industrial brasileiro.
Segundo dados divulgados pela FENABRAVE, no setor de caminhões, foram
produzidas 68.054 unidades nos cinco primeiros meses do ano de 2011, contra 57.804
caminhões no mesmo período de 2010, uma alta de 17,73%. Para Ônibus, a produção evoluiu
25,51% comparando os acumulados do ano de 2011 com o de 2010, passando de 10.950 para
13.743 unidades.
43
Para o ano de 2012, o Conselho Nacional do Meio Ambiente aprovou grandes
modificações no motor a Diesel, e por consequência, a estrutura dos caminhões está sendo
alterada, pois a partir de janeiro todos os novos caminhões e ônibus devem obedecer as novas
exigências do Conama P7, que aperta os níveis de emissões dos gases resultados da
combustão dos motores diesel.
Para garantir a exigência da norma, modificações na estrutura do caminhão, como
chassi, cabine e a parte elétrica são alterados também, gerando assim, inúmeras alterações
após o lançamento serão identificadas, sendo tratadas a priori como melhorias e reduções de
custo, visto que a expectativa de aumento no valor final do produto está em torno de 20 a 25
por cento, gerando assim, uma queda na venda de caminhões e ônibus.
3.2 Apresentação da Empresa
A MAN Latin America foi criada oficialmente em 16 de março de 2009, com a
aquisição da Volkswagen Caminhões e Ônibus pela MAN SE. Possui uma capacidade total de
produção de 80 mil veículos por ano, sendo a maior fabricante de caminhões, e a segunda
maior de ônibus, da América do Sul.
A MAN Latin America fabrica caminhões e ônibus Volkswagen, com mais de 40
modelos comercializados para países da América Latina, África e Oriente Médio. A fábrica da
em Resende adotou um modelo inovador de gestão, o formato de Consórcio Modular.
O Consórcio Modular na empresa contempla oito parceiros que fazem a montagem de
conjuntos completos de peças. São eles a Maxion (montagem do chassi), a ArvinMeritor
(eixos e suspensão), a Remon (rodas e pneus), a Powertrain (motores), a AKC (armação da
cabine), a Carese (pintura) e a Continental (acabamento da cabine).
A estratégia do consórcio modular aumenta a produtividade e torna a montagem mais
eficiente e flexível. Além disso, ao compartilhar a produção com os parceiros, a empresa
consegue se concentrar mais em outros aspectos de seu negócio, como a logística, as
estratégias de marketing, o atendimento ao consumidor e, em especial, o desenvolvimento de
novos produtos.
3.2.1 Logística de Pré-série e Readiness
A área de Logística de Pré-Série e Readiness faz parte de um grupo de trabalho da
Diretoria de Manufatura. A Figura 12 mostra o organograma da Manufatura destacando que
as operações são conduzidas por níveis de Diretoria, Gerência, Supervisão e Coordenação.
44
Figura 12 - Organograma da Manufatura
Fonte: Elaborado pelo autor
A Gerência de Logística é formada pelo Planejamento logístico, responsável pela parte
operativa, Inventário e Disposição de Materiais responsável pelo controle de matérias,
Logística Internacional, responsável pela importação e exportação, Planejamento e Controle
da Produção, responsável pelo Mix de produção, e Logística de Pré-Série e Readiness,
responsável pelas Modificações de Produto e Desenvolvimento de Fornecedor.
A Logística de Pré-Série e Readiness é composta por grupos de trabalho, divididos em
Novos Programas, Capacitação de Fornecedor, Desenvolvimento de Ferramental e
Modificações do Produto como apresentado na Figura 12.
O grupo de Novos Programas, trabalha com a implementação de novos projetos da
empresa na linha de produção, Capacitação de Fornecedor, como o próprio nome diz, trabalha
o desenvolvimento do fornecedor para atender ao volume de produção estrategicamente
estipulado, divido entre carros de série ou o início de produção de um carro novo, pré-série.
Desenvolvimento de ferramental tem grande interface com os outros grupos de
trabalho, quando ocorre uma modificação de série, criação de uma peça nova ou uma
ferramenta obsoleta, tem-se a necessidade de um trabalho juntamente ao fornecedor, para uma
reabilitação ou o desenvolvimento de seu ferramental.
45
Por último, tem-se a área de estudo deste trabalho, Modificação do Produto. Este
grupo é responsável por implantar na linha de produção, modificações nas peças, alterações
estas, devido a necessidade de correções, problema de campo, redução de custo ou melhoria.
3.2.2 Time de efetivação de modificações
Para o acompanhamento das modificações de produto, criou-se um Time de
Efetivação de Modificações (TEM) na fábrica, multidisciplinar, contendo membros de
diversas áreas da empresa, como Engenharia, Compras, Finanças, Readiness, Qualidade,
Logística, Manufatura e Módulo de montagem conforme Figura 13. O intuito deste time, é o
acompanhamento de todas as etapas necessárias para implementar uma modificação,
prevenindo impactos que possam causar perdas de produção, custos desnecessários, entre
outros.
Figura 13 - Estrutura do TEM
Fonte: Elaborado pelo Autor
Semanalmente ocorre uma reunião para análise minuciosa de todos os PM, identificando qual
etapa falta realizar e seu responsável, para que desta forma, possa fluir o andamento de todos
os documentos de modificações, tendo em vista, que todas as áreas necessárias para
implementar uma modificação estão inteiradas sobre o assunto e realizando uma
acompanhamento semanal dos mesmos.
46
Como responsável por conduzir a reunião, está o membro da logística, por ser a última
área com atividade na implementação do PM, como por exemplo, a necessidade de exaurir o
estoque de uma peça a ser descontinuada, entre outras atividades necessárias.
3.3 Método adotado para o Mapeamento de Processo
Antes de elaborar o mapeamento, é preciso identificar o método de mapeamento dos
processos a ser seguido por este estudo, com base em referências bibliográficas conceituadas
no assunto. Para a escolha do método, levou-se em consideração a necessidade da empresa no
momento, elaboração de uma padronização de processos com agilidade, para ter o quanto
antes, processos bem definidos, evitando erros e retrabalhos desnecessários.
Como primeiro passo, serão identificados os processos-chave para a organização a fim
de conhecê-los melhor, buscando claro entendimento sobre os mesmos. Sem o entendimento
da situação atual, não é possível identificar oportunidades de melhoria, o que se busca com
uma gestão por processo e o objetivo central deste trabalho. Assim, será apresentada uma
justificativa a respeito da escolha do processo a ser estudado, as atividades logísticas na
implementação de um PM, como também o porquê destas serem consideradas processos
chave para Logística de Pré-Série e Readiness e para a MAN Latin America.
3.3.1 Escolha do método para mapeamento do processo
Conforme mencionado no capítulo anterior, vários autores defendem uma metodologia
para mapeamento de processos, seguindo uma sequência de passos a serem realizados que
antecedem o mapeamento propriamente dito, conforme Figura 14.
47
INÍCIO
IDENTIFICAR PROCESSOS CHAVES DO NEGÓCIO
ESTABELECER OBJETIVOS E METAS
DEFINIR OS PROCESSOS RELEVANTES
REUNIR ELEMENTOS RELATIVOS AOS PROCESSOS
TRABALHAR SEPARADAMENTE CADA PROCESSO
DEFINIR FERRAMENTA DE MODELAGEM APROPRIADA
MAPEAR DETALHADAMENTE CADA PROCESSO
FIM
Figura 14 - Método para mapeamento de procesos
Fonte: Baseado nos autores Scucuglia (2008), Barnes (1999), Schmidt (2003), Rosa (2008)
Desta forma, estes passos serão seguidos, visando a maior eficácia no mapeamento de
processos, conseguindo uma padronização das atividades e identificação dos responsáveis
com maior rapidez, evitando assim, falhas de procedimentos no período que a empresa se
encontra, ou seja, sem margens para erros de processos no mercado tão competitivo e
exigente.
3.4 Aplicação do Método
Com o método para Mapeamento de Processos identificado, iniciam-se a execução dos
passos a serem seguidos, de forma a facilitar o implemento do estudo e proporcionar a melhor
compreensão lógica das etapas.
48
3.4.1 Passo 1: Identificação dos Processos Chave
Para uma gestão por processos, não é necessário mapear todos os processos, mas
aqueles considerados essenciais para a empresa, os processos-chave do negócio. Assim,
conforme apresentado no Capítulo 1 deste trabalho, modificações de produtos, além de ser
uma atividade com oportunidades de melhorias, é considerado processo-chave para a
empresa, principalmente para a Logística de Pré-Série e Readiness.
Como sub-processos a serem mapeados, identificou-se três etapas, aprovação do
documento, acompanhamento e implementação. Desta forma, tem-se uma visão por completo
das atividades de Logística de Pré-Série e Readiness no processo-chave para empresa.
3.4.2 Passo 2: Estabelecer os Objetivos da Gestão por Processos a ser Implantada
A implantação de uma gestão por processos nas modificações de produtos de série
visa propor melhorias para este processo e tem como principais objetivos a serem alcançados:
• Uniformização da compreensão sobre a forma de trabalho;
• Padronização dos processos;
• Melhorias na gestão destas atividades;
• Aumento da visão por processos;
• Redução de tempo e custo para realizar as atividades;
• Cumprimento dos prazos estabelecidos.
Portanto, este trabalho trata-se de um mapeamento e redesenho da Implementação de
Modificações de Produto de Série, sendo este o primeiro passo para se implantar uma efetiva
gestão por processos. Para isso, foram levantadas informações atuais do processo para uma
clara visão da situação atual, identificando as vantagens em se adotar uma gestão por
processos em busca de otimizar as atividades.
3.4.3 Passo 3: Reunir os Elementos Relativos ao Processo Atual
Neste item será apresentado o documento reunido antes de se iniciar o mapeamento,
cujo objetivo era representar o processo atual. Após o levantamento desse documento,
verificou-se que apesar de não caracterizar o processo como ele realmente acontece, já
permite que o mesmo seja entendido de uma maneira geral.
Primeiramente será apresentado a Matriz de Responsabilidade, que até o momento da
realização deste trabalho, era único documento existente na área estudada que identifica as
atividades logísticas a serem realizadas na implementação do PM, contendo também, as
49
responsabilidades dividas entre funcionários efetivos e serviço comprado. Em seguida, este
documento foi analisado e os resultados desta análise são apresentados nos próximos itens.
3.4.3.1 Matriz de Responsabilidade
Atualmente na empresa, o único documento que determina as atividades logísticas a
serem exercidas na implementação de um PM é a Matriz de Responsabilidade (Anexo A).
Este documento foi elaborado com o objetivo de esclarecer a responsabilidade dos
funcionários da MAN e dos funcionários da empresa RACING, contratada para auxiliar na
execução atividades.
Na Matriz de Responsabilidade, existem quatro graus de importância na participação
dos funcionários quanto as atividades, Responsabilidade é considerado como responsável para
executar a atividade, Suporte é responsável por fornecer todos os recursos para execução da
atividade, Informativo não tem ação sobre a atividade, recebe apenas o status do andamento
da atividade, e Não Aplicável ocorre em atividades que dispensa a participação na atividade.
3.4.3.2 Análise do Documento
A partir do documento existente sobre as atividades logísticas para PM, realizou-se
uma análise a fim de entender melhor o processo e levantar observações sobre o material
encontrado. Além disso, esta análise servirá de base para comparação entre o que está
documentado e a maneira como o processo realmente acontece.
Conhecendo a importância da clareza na informação para realizar as atividades,
identificou-se a falta de outros documentos, para proporcionar uma pesquisa pelos
funcionários, quando surgissem dúvidas quanto ao trabalho, ficando apenas o conhecimento
dos funcionários mais antigos como base de informações.
Diante do documento encontrado, realizou-se uma análise nas atividades descritas com
a prática do dia-a-dia, e constatou-se que o mesmo é válido para que haja um entendimento
macro do processo, pois por ser bastante simplificado, não contempla algumas etapas, como
por exemplo, as que envolvem decisão. Analisando etapa por etapa deste documento, foram
feitas as seguintes observações:
Etapas1 e 2: Nesta etapa, discutem-se as modificações juntamente com os grupos de
engenharia e outras áreas da empresa. A reunião de Tandem é um compartilhamento das
50
modificações antes da Reunião de FG3, onde a Engenharia explica alterações que se
identificou como Saving para empresa, ou seja, modificações que reduzem custos.
Anualmente a Engenharia tem como objetivo um valor de redução de custo para implementar
na empresa.
Na reunião de FG o Engenheiro apresenta tecnicamente o PM que deseja
implementar, explicando seus custos e benefícios. A partir da apresentação, as áreas da
empresa presentes na reunião, decidem se conceito da modificação e a sua posterior fase de
aprovações seguiram adiante, passando assim, para o seu input no sistema AVON (Anexo B)
- Sistema para aprovação do PM pelas áreas afetadas na empresa, sendo assim, um meio de
oficializar a modificação e manter seu histórico -.
Logisticamente existem observações que devem ser ressaltadas à Engenharia , quando
a modificação não é intercambiável, ou seja, montagem funcional antes ou depois da
modificação, necessita-se de troca de um Part Number. Se a modificação contempla uma peça
não intercambiável, existe a necessidade de troca do Part Number para controle do estoque da
peça velha, podendo assim, realizar um Phase-in/Phase-out corretamente. Análise de
embalagem, dispositivo para sequenciamento e layout de estoque devem ser comentados com
a Engenharia também, caso exista alteração destes facilities, para assim, buscar as correções
no projeto antes do seu input no AVON.
Etapa 3: Esta etapa realiza-se apenas uma checagem do que esta documentado no
AVON com o que foi apresentado nas Reuniões de FG, identificando assim, se as
necessidades logísticas para implementação do PM foram consideradas na documentação.
Etapas 4 e 6: Estas etapas são a mesmas, ou seja, está duplicado a informação na
Matriz de Responsabilidade. Para realizar esta atividade, parecer no AVON - uma aceitação
ou rejeição eletrônica no sistema em relação à modificação -, deve-se verificar antes o
comentário do Planejamento Logístico sobre a modificação, na planilha de controle de
modificações da logística TCL (Anexo G), desta forma, registrando no AVON qualquer
necessidade identificada pelo planejamento logístico para implementação, sendo custeada por
finanças para aprovação do documento.
Etapa 5: Nesta etapa preenche-se a planilha de controle logístico de modificações
TCL com as informações contidas no AVON sobre o PM, possibilitando ao time do
planejamento logístico saber qual documento está para aprovação logística e analisar se
3 Fachgruppen – Grupos técnico
51
existe alguma necessidade. Após análise, o planejamento logístico coloca um comentário na
planilha informando se há necessidade de facilities ou não.
Etapa 7: Após aprovação no AVON de todas as áreas afetadas pelo PM, ele volta para
caixa logística como Executed, podendo dar continuidade no fluxo do PM. Nesta etapa a
logística aprova novamente o documento apenas para oficializar a passagem de etapa do PM,
de aprovação pelas áreas para acompanhamento nas reuniões do TEM.
Identificou-se um ponto de melhoria nesta etapa, o envio de um e-mail para os
integrantes do TEM, informando que o PM recém-aprovado como Executed será
acompanhado semanalmente nas reuniões, permitindo assim, as áreas prepararem informações
necessárias do PM novo para próxima reunião.
Etapa 8: Todas as atualizações de status, dos PMs acompanhados no TEM, são
atualizados na planilha de controle logístico TCL (Anexo F), mantendo um histórico da cada
implementação e proporcionando um local único para consulta por qualquer funcionário da
fábrica.
A planilha utilizada tem um formato de banco de dados, porém utiliza-se na fábrica o
software Microsoft Excel para este fim, não sendo o melhor software recomendado para esta
aplicação, ocasionado assim, problemas visuais para gestão de todas as informações
relevantes e geração de relatórios e indicadores.
Etapa 9: Esta etapa demonstra a responsabilidade logística para conduzir a reunião de
TEM cobrando os prazos e status do andamento das atividades das áreas envolvidas.
Etapas 10 e 11: Todo PM tem um número de documento para controle e
rastreabilidade, número este, gerado pelo sistema AVON. Quando este número é gerado, ele
passa para os outros sistemas que tem interface, sendo um deles, o sistema logístico. Toda e
qualquer modificação deve ser datada no sistema logístico, para que haja um retorno para os
outros sistemas da fábrica informando a data que será a implementação.
Estas etapas são realizadas quando existe a necessidade de colocar a data de
implementação de um PM novo ou postergar algum PM que está sendo acompanhado. Para
análise de Frozen Period, deve-se levantar o estoque da peça velha e sua necessidade,
podendo assim, estimar a data correta para exaurir o estoque e a implementação do PM.
Tendo a data definida, coloca-se no sistema logístico.
Quando se fala em implausibilidade, entende-se como um erro sistêmico de datas, por
exemplo, existem dois documentos no sistema alterando a mesma peça, documento “A” e
“B”, o documento “A” realiza uma modificação necessária para que o documento “B” ocorra,
desta forma, se o documento “A” está datado para implementação no mês de julho de 2011 e
52
o documento “B” que deseja-se datar, verificou-se que a implementação de acordo com o
tempo para realizar as atividades das áreas pode ser em junho de 2011, causaria uma
implausibilidade sistêmica se o mesmo fosse datado para junho de 2011. Para realizar esta não
implausibilidade sistêmica.
Etapa 12: Esta etapa serve apenas como monitoramento com as áreas envolvidas, com
o objetivo de identificar algum problema que surja, restringindo assim, a data planejada para o
PM.
Etapa 13: Como explicado em algumas etapas atrás, existe a necessidade de datar o
sistema logístico STEREO (Anexo D) com a data planejada, sendo assim, nesta etapa realiza-
se apenas o input da informação no sistema.
Etapa 14: Nesta etapa, envia-se eletronicamente um aviso para todas as áreas internas
da empresa, sendo tratadas neste trabalho como Stakeholders. Este aviso contém a data de
implementação planejada, uma cópia do documento do PM explicando a modificação e o
ADD/DELETE (Anexo H) de peças.
Identificou-se que este aviso era enviado sem um padrão de tempo antes da data do
PM, sendo alguns com 4, 6, ou 10 semanas antes. Por ter uma importância grande este aviso,
alertar aos stakeholders que por ventura não participaram da reunião, sobre a implementação
que está por acontecer, podendo assim, a logística ser avisada sobre algum problema com a
implementação.
Etapa 15: Nesta etapa ocorre a reunião de Balanced Out, sob responsabilidade do
grupo de inventário da Logística, tem como objetivo identificar melhorias no processo para
exaurir estoque e decidir a responsabilidade por peças “mortas” no estoque, ou seja, peças que
não montam mais, e por algum motivo, sobraram no estoque. O integrante da logística,
participante do TEM, deve comparecer nesta reunião para acompanhamento do estoque de
peças não exauridas por motivos de PM.
Percebeu-se na prática, que esta reunião não ocorre pelo menos há três meses, o grupo
de inventário foi procurado para identificar o motivo da não realização da reunião e explicou
que não tem sobrado volumes altos de peças na fábrica como ocorriam, por isso, não
precisando de uma força tarefa para dar fim as peças velhas.
Etapa 16: Para qualquer processo ser controlado, necessita-se de indicadores de
desempenho para identificar setores com problemas ou com números abaixo das metas.
Diante desta percepção, determinou-se ao TEM a elaboração de indicadores de desempenho
para mensurar o trabalho realizado pelo time.
53
3.4.4 Passo 4: Identificação da técnica de mapeamento que se adapte a empresa
Conforme mencionado no capítulo 2, existem diversas técnicas para mapeamento de
processos, cada uma contendo uma específica ferramenta a ser utilizada em determinados
processos. Para o setor da empresa estudado, a ferramenta Diagrama de Blocos pode ser
aplicada por demonstrar a sequência de atividades contínuas e sem envolvimento de decisão,
da mesma forma, a ferramenta SIPOC pode ser aplicada, por proporcionar as inter-relações
dentro do processo, identificando clientes e fornecedores internos.
Tendo em vista que atualmente na empresa, não exista documentos que demonstram
claramente o fluxo contínuo das atividades no processo-chave identificado, verificou-se que
para este trabalho, a melhor técnica para mapeamento de processos é o Fluxograma,
permitindo melhor compreensão das dependências entre as atividades e o fluxo contínuo das
mesmas, além de ser um documento tido como básico para realização de outros estudos.
Para realização do Fluxograma, a descrição da simbologia utilizada encontra-se no
item 2.6.1.1 e para auxiliar e facilitar na elaboração, tornando-o mais claro e fiel à situação
real, utilizou-se o software Visio da Microsoft.
3.4.5 Passo 5: Descrição da Situação Real – Mapeamento do Processo Atual
A partir das análises do documento existente sobre Implementação de PM, juntamente
com o acompanhamento deste processo e coleta de informações com os envolvidos, será
representado graficamente o processo atual, através de um fluxograma. Em seguida, serão
apresentadas as potenciais melhorias identificadas em algumas das etapas mapeadas, que
servirão de base para o redesenho do processo.
Para facilitar a compreensão dos envolvidos e recursos utilizados na atividade, definiu-
se como padrão, a representação de uma ação, o retângulo dividido em três locos, conforme
Figura 15:
Pessoas envolvidas
Descrição da atividade
Recursos Utilizados
Figura 15 - Padrão para representação de atividade no Fluxograma
54
FASE DE APROVAÇÃO
FASE DE ACOMPANHAMENTO
FASE DE IMPLEMENTAÇÃO
INÍCIO
Log. MAN e RACING
1- Participar da
Reunião de FG
PowerPoint
Log. MAN e RACING
2- Participar da
Reunião de TANDEM
PowerPoint
Log. MAN e RACING
3- Verificar o conceito
da modificação
PowerPoint
4- Conceito
atende
necessidades
logísticas?
6- Documento
aguardando Parecer de
Response da Logística
Log. RACING
8- Transferir documento
do AVON para
Comment List
TCL
Log. RACING
7- Analisar o documento
AVON
Log. RACING
9- Aguardar comentário
do Planejamento
Logístico
TCL
10- Documento OK?
Log. RACING
12- Aprovar Documento
no AVON
AVON
Log. RACING
11- Reprovar
Documento no AVON
AVON
SIM
Log. MAN e RACING
5- Comunicar necessidade à
Engenharia ara alteração
PowerPoint
NÃONÃO
SIM 1
1
13- Documento
aguardando Parecer de
Executed da Logística
Log. RACING
14- Analisar o documento
AVON
15- Input nos
sistemas OK?
Log. RACING
16- Entrar em contato com
Engenharia
Log. RACING
17- Aprovar Documento
para execução
AVON
Log. RACING
18- Preencher Ficha ADD/
DELETE
EXCEL
Log. RACING
19- Transferir documento
do AVON para PM List
TCL
Log. RACING
20- Realizar Reunião do
TEM
Sala de Reunião
Log. RACING
21- Registrar LT informado
pelas Áreas
TCL
Log. MAN e RACING
23- Determinar data para
implementação
TCL
22- Todas as áreas
informaram LT?
NÃO
24- Existe
Implausibilidade?
Log. MAN
25- Comunicar Eng. ou
Corrigir Sistema Log.
Log. MAN
26- Datar Sistema Logístico
STEREO
Log. MAN
27- Acompanhar o PM no
TEM até sua
implementação
TCL
2
SIM
NÃO
SIM
NÃO
SIM
2
Log. RACING
28- Comunicar Stakeholders
sobre implementação pelo
envio do ADD/DELETE
Excel / E-mail
Log. Disposição RACING
29- Entrar em contato com
fornecedor
E-mail / Telefone
30- Release OK?
Log. MAN e RACING
31- Verificar parâmetros que
impactam release
Sistemas
32- Exaurir Estoque?
Log. MAN
33- Alterar data de
implementação
STEREO
Log. MAN
34- Manter data de
implementação
STEREO
Log. RACING
35- Comunicar Stakeholders
sobre nova data de
implementação
Excel / E-mail
Log. RACING
37- Garantir que o Módulo e
Manufatura implemente a
modificação física
Log. RACING
36- Verificar Line Feeding e
Seqüenciamento com
Planejamento Logístico
SIM
NÃO
NÃO
SIM
Log. RACING
38- Solicitar Ponto de Corte
ao Módulo
Log. RACING
39- Enviar Ponto de Corte
para Stakeholders
FIM
Figura 16 - Mapeamento do Processo Atual
55
3.4.5.1 Observações e Potencias de Melhoria no Processo Atual
Etapas 1 e 2 do processo real: Percebeu-se que na prática, a participação das
reuniões de FG e TANDEM necessitam de um estudo prévio sobre o PM a ser apresentado,
contendo um número consideravelmente grande de peças modificadas. Caso não haja o estudo
prévio, torna-se difícil a análise como um todo na hora da apresentação, impedindo assim,
uma verificação dos impactos logísticos no conceito da modificação.
Após apresentação na reunião de FG, o PM será imputado no AVON para aprovação
das áreas, desta forma, a crítica que não ocorreu na reunião, acontecerá sistemicamente como
uma reprovação, podendo acarretar a regressão do documento e/ou um retrabalho pela
engenharia, atrasando assim, o tempo de implementação da modificação em casos de
reprovação.
Observações e potenciais de melhoria: Foi observado que as apresentações na
maioria das vezes são disponibilizadas com dois dias de antecedência por alguns FG, e os
integrantes da logística não realizam o estudo. Nestas primeiras etapas, deveria haver,
portanto, um tempo padrão de disponibilização por todos os FG e a atividade de análise da
apresentação do PM como pré-requisito para participação das reuniões.
Etapas 3 a 5 do processo real: Ao receber as informações da modificação nas
reuniões de FG e TANDEM, o representante da logística deve analisar o conceito da mesma e
identificar as necessidades logísticas, se houver, para implementação. Alguns exemplos de
análise são: peça não intercambiável, existe a necessidade de troca do Part Number para
controle do estoque da peça velha, podendo assim, realizar um Phase-in/Phase-out
corretamente, análise de embalagem, dispositivo para sequenciamento e layout de estoque
devem ser comentados com a Engenharia também. Havendo impactos, o mesmo deve
comunicar ao time de Engenharia quais são os facilities necessários, proporcionando a
correção na apresentação e uma reapresentação na semana posterior. Quando não existe
impacto, o mesmo aprova por logística a modificação, podendo assim, ser imputada no
AVON após todas as áreas concordarem.
Etapa 6 do processo real: Após aceitação pelas áreas na reunião de FG, o documento
é imputado no sistema AVON e distribuído para as áreas aprovarem, caindo assim, na caixa
postal da logística, aguardando parecer de response. Nesta etapa, cada área tem um tempo
máximo para aprovação do documento, para não atrasar o andamento do PM.
56
Etapa 8 do processo real: No momento que o PM entra na “caixa postal” logística no
AVON, o funcionário da RACING copia os dados do documento para uma planilha no
Microsoft Excel, onde o planejamento logístico identifica que existe um PM novo para
parecer. O planejamento logístico tem cinco dias contados a partir da colocação do
documento nesta planilha, para preencher um campo de comentário no caso de necessidade de
facilities para modificação, podendo assim, o funcionário da RACING aceitar ou reprovar o
documento juntamente a sua análise.
Observações e potenciais de melhoria: Percebeu-se que nesta etapa, utiliza-se o
software Microsoft Excel como ferramenta para controle das informações do documento e
respostas do planejamento logístico. Por ser uma planilha com acesso sem restrição e
compartilhada, informações podem se perder, atrasando o processo e perdendo assim, o
histórico para consulta posteriormente. Um software desenvolvido a base de banco de dados e
numa linguagem mais aconselhada para este trabalho poderia melhorar o fluxo da informação
e reduzir o tempo dos funcionários.
Etapas 7 e 9 do processo real: Nestas etapas, o funcionário da RACING analisa o
documento, apenas como conferência do que foi apresentado na reunião, para que desta
forma, assegure-se que todas as informações estão coerentes. Ao mesmo tempo, ele aguarda a
análise do planejamento logístico e seu parecer, para dar a resposta no AVON.
Etapas 10 a 12 do processo real: Quando a análise do documento termina e o
comentário do planejamento logístico está disponível, o funcionário RACING aprova ou
reprova o documento. No caso de reprovação, o documento volta para a “caixa postal” da
Engenharia, com o parecer da logística, podendo assim, corrigir o documento e redistribuí-lo
novamente para aprovação. Em contra partida, se o documento estiver certo, aprova-se o
documento e espera-se o restante das aprovações das outras áreas. A partir do momento que
todas as áreas aprovem o documento, ele volta para caixa da logística como Executed.
Observações e potenciais de melhoria: Neste ponto observa-se apenas o que já foi
comentado, referente a consequência da falta de análise no inicio do processo, ou seja, a
reprovação do documento sistemicamente gera um retrabalho e um atraso no fluxo que
poderia ser evitado, caso a análise fosse feita adequadamente nas reuniões.
Etapas 13 a 15 do processo real: Nestas etapas, apenas identificasse que o PM foi
aprovado por todas as áreas, por estar como Executed, deve ser analisado o seu input no
sistema da engenharia, que tem interface com o da logística. A análise ocorre para verificar
sistemicamente as liberações e modificações, evitando duplicidade, como por exemplo, dois
57
motores liberados para o mesmo carro ou falta de liberação de uma peça para montar, que
pode ocorrer quando a Engenharia cancela uma peça e errou a liberação da peça nova.
Etapas 16 e 17 do processo real: No momento que ocorre a análise, se houver
alguma irregularidade, comunicasse a Engenharia para correção e aprovasse o documento
para implementação.
Observações e potenciais de melhoria: Não haveria a necessidade de realizar as
etapas13,14,15 e 16 se o processo de input no sistema da engenharia tivesse processos contra
erros humano, não precisando assim, uma verificação pelo funcionário da RACING. Ao
mesmo tempo, surge uma pergunta, por que o funcionário da RACING realiza esta atividade?
Constatou-se que o processo tem muitas atividades manuais e erros não identificados no
início do acompanhamento para implementação, causam sérios problemas para a empresa,
como no exemplo dado anteriormente, falta de peça para montar o carro, ou até mesmo, o
custeio errôneo, por ter dois motores liberados no sistema, além do estoque ficar errado, já
que teremos baixa de dois motores sistemicamente e montagem de apenas um. Porém, a
responsabilidade por esta atividade é da Engenharia, cabendo à própria, realização da
atividade.
Etapas 18 do processo real: Para melhor entendimento da dinâmica do PM e manter
um documento para consulta das peças que morrem e nascem, preenche-se uma ficha de
ADD/DELETE. Esta ficha fica armazenada no servidor e será utilizada numa atividade
posterior. Devido ao formato do documento que a Engenharia disponibiliza no AVON,
chamado de AMP (Anexo E), contem várias aplicações para uma mesma peça e com várias
peças envolvidas, tornando-se confuso o entendimento rápido do ADD/DELETE.
Etapa 19 a 21 do processo real: Após o documento aprovado, ele passa para a fase
de acompanhamento na reunião de TEM, onde serão verificados os prazos das áreas, mas
antes, colocam-se as informações do PM numa planilha em Excel, contendo campos a serem
preenchidos com os prazos das áreas e armazenamento do histórico de acontecimentos no
decorrer do tempo.
Observações e potenciais de melhoria: Nesta etapa, identificou-se o que se considera
a melhor oportunidade de ganho de produtividade para o processo, a utilização de uma
metodologia aplicada na própria empresa, porém em outro grupo de trabalho.
A metodologia utilizada para acompanhamento de um Programa para um PM difere-se
no quesito de acompanhamento da realização das atividades. Para Programas, utiliza-se o
software TEVON (Anexo C) para acompanhamento de peça-por-peça, desenvolvido
especificamente para o setor automobilístico, podendo assim identificar as etapas cumpridas e
58
desenvolver as próximas atividades individualmente por peças. Para um PM, não existe a
explosão por peças, mas sim por documento, ou seja, se temos, por exemplo, duas peças no
documento e a primeira etapa para realização é a de Compras, a colocação do pedido, o
Readiness só trará amostras após compras informar que cumpriu sua atividade de colocar
pedido para as duas peças.
Desta forma, se compras levou uma semana para colocar pedido para uma peça e
quatro semanas para colocar o pedido da outra peça, o Readiness só começa sua atividade
após quatro semanas, tornando desta forma, o tempo muito longo de um PM.
Outra melhoria identificada, é o envio de um e-mail com uma semana de antecedência,
contendo os PM novos para as áreas participantes do TEM, podendo assim, levarem o LT de
cada peça para a reunião na semana seguinte, evitando assim, a duração de duas semanas para
levantamento de todos os prazos.
Etapa 22 a 26 do processo real: Neste ponto do processo, verifica-se a soma dos
prazos de todas as áreas e determina-se uma data para implementação do PM, porém, esta
data deve ser analisada sistemicamente devido à implausibilidade, que podem ser geradas por
erro de input de datas no sistema logístico, ou liberações errôneas da engenharia.
Para verificar a implausibilidade, o funcionário da logística MAN testa no sistema a
data desejada, tendo como retorno, um relatório de implausibilidade no caso de existência. Se
no momento da verificação, identificar que não existe implausibilidade, data-se então, o
sistema logístico, caso contrário, realiza as correções necessárias com a engenharia ou no
próprio sistema.
Etapa 27 do processo real: Esta etapa na prática, é considerado como o
gerenciamento dos PM pelo time do TEM, tendo como responsável, o funcionário da logística
MAN auxiliado pelos funcionários da RACING. A partir do momento que se levanta os
prazos de realização das atividades pelas áreas de Compras, Readiness, Qualidade e Logística,
começa-se então, um gerenciamento propriamente dito, do escopo de todos os PM, ou seja,
mantendo a fidelidade dos prazos e cumprimento dos mesmos, para que desta forma, atinja a
data inicialmente considerada.
Observações e potenciais de melhoria: Percebeu-se que nesta etapa, existem
inúmeras particularidades de eventos que possam ocorre, devido à peculiaridade de todos os
PM, tornando assim, difícil a padronização das atividades a serem realizadas para cada evento
que possa mudar o escopo do inicial do PM. Ao mesmo tempo, identificou-se uma falha
importante na empresa, a gestão do conhecimento destas particularidades, que muitas das
59
vezes, não são registradas na planilha de PMs, ficando no e-mail pessoal das pessoas
envolvidas, ou até mesmo, sem registro algum.
Etapa 28 do processo real: Nesta etapa, inicia-se de fato, a implementação da
modificação na linha de produção. Utiliza-se a ficha de ADD/DELETE para envia-la aos
Stakeholders internos, juntamente com o documento do AVON no formato de PDF, para
esclarecimento das dúvidas que possam surgir. Desta forma, ocorre um comunicado na
fábrica sobre a modificação.
Observações e potenciais de melhoria: Como comentado na análise do documento
Matriz de Responsabilidade juntamente com acompanhamento da realização da atividade na
prática, identificou-se que este aviso era enviado sem um padrão de tempo antes da
implementação, sendo alguns com 4, 6, ou 10 semanas antes. Para evitar postergações de
documentos, dentro do frozen period de oito semanas da logística, ocasionados por
descobertas de problemas para implementação após o envio do comunicado, determinou-se
um tempo padrão para envio, dez semanas antes da implementação.
Observou-se na prática, que os envios de ADD/DELETE ficam armazenados na caixa
de e-mail de cada funcionário RACING responsável pelo PM, impossibilitando assim, o
acesso a pesquisa e ao histórico de envio.
Etapa 29 a 35 do processo real: Quando se tem um PM em andamento, o contato
com o fornecedor é imprescindível, para verificar se o Release (EDI) está correto, se o
fornecedor está enxergando o pedido de compras, autorizando-o a fornecerem a peça nova
para a fábrica e a questão de necessidade de exaurir estoque.
Quanto ao Release e pedido de compras, verifica-se juntamente com o fornecedor via
sistemicamente, ou seja, comparando as necessidades geradas pela demanda do MRP da
fábrica e a necessidade na tela do fornecedor pelo EDI. Quando existe alguma diferença,
entra-se em contato com Compras para verificar o que há de errado e corrigir o problema.
Para a análise de exaurir estoque de peça velha, o fornecedor passa o volume de
estoque dele e soma-se ao estoque na fábrica, em contra partida, verifica-se o Mix de
produção no MRP, identificando assim, a data que o estoque da peça velha suporta. Se a data
do PM estiver antes do exaurimento do estoque, deve-se postergar a implementação, e cortar
o release do fornecedor para a peça velha, caso contrário, mantem-se a data e comunica-se
então aos Stakeholders.
Observações e potenciais de melhoria: Como observação para esta atividade, o
contato com o fornecedor na maioria das vezes, é realizado pelo setor de disposição de
60
materiais, para verificação juntamente ao fornecedor sobre EDI, para solução de algum erro, o
contato com Compras é feito pelo o funcionário logístico da MAN.
Etapa 36 do processo real: Operacionalmente, uma modificação no produto pode
alterar toda a logística de abastecimento de peças, o local de abastecimento e estoque, os
dispositivos utilizados para abastecimento e as embalagens utilizadas. Desta forma, torna-se
necessário ao TEM, uma verificação com o Planejamento logístico, antes da implementação,
para checar o controle das variáveis operacionais, para não ocorrer falhas no abastecimento e
falta de peças na linha.
Etapa 37 do processo real: Toda e qualquer implementação física na linha de
produção, é de responsabilidade do módulo de montagem, em treinar seus funcionários,
acompanhar o término do estoque da peça velha no posto de montagem e alerta seus
funcionários sobre a nova peça que será abastecida. A partir do momento que se monta uma
peça nova devido a um PM, o módulo é responsável por anotar o número do chassi do carro,
que será usado posteriormente como rastreabilidade.
Nesta etapa, fica como responsabilidade da logística de Pré-série o suporte, garantindo
todas as informações necessárias que o módulo necessite e proporcionando a interface entre a
logística operacional de abastecimento e o responsável pelo módulo.
Etapas 38 e 39 do processo real: Para efeito de rastreabilidade da Assistência
Técnica, Qualidade e Engenharia, o número de chassi do primeiro carro que recebeu a
modificação é anotado e enviado via e-mail padrão, para arquivamento e controle das áreas. O
TEM solicita este número ao responsável do Módulo afetado pela modificação, que em
seguida, envia para todos Stakeholders.
Observações e potenciais de melhoria: Observou-se na prática, que os envios de
ponto de corte ficam armazenados na caixa de e-mail de cada funcionário RACING
responsável pelo PM, impossibilitando assim, o acesso a pesquisa e ao histórico do
documento.
Acompanhando todas as atividades na prática, verificou-se que o conceito utilizado na
divisão das responsabilidades, na Matriz de Responsabilidade, deve ser revisto. Quando se
tem uma modificação no produto, a mesma deve ser analisada e aprovada pelos funcionários
da empresa fabricante, envolvendo os responsáveis pelo produto fabricado propriamente dito,
ou seja, as etapas de análise do PM até sua aprovação devem ser realizadas pelos funcionários
MAN, ao contrário do que é realizado hoje, o serviço terceirizado para auxiliar na parte
operacional das implementações, aprovando ou rejeitando alterações do conceito do produto.
61
Para que está atividade torne-se responsabilidade dos funcionários MAN, deve-se ter
uma reunião após as etapas de aprovação, passando as informações necessárias aos
funcionários RACING sobre os PM aprovados, e podendo assim, dar continuidade no
acompanhamento e implementação.
Sendo assim, a partir do mapeamento do processo atual e a partir dos potenciais de
melhorias identificados, será proposto um redesenho para o processo logístico de Pré-Série
para implementação de PM.
3.4.6 Passo 6: Redesenho do Processo Atual – Identificação e Propostas de Melhorias
A proposta de um novo fluxo baseou-se no estudo e coleta de informações sobre o
atual processo e na identificação de necessidade de melhorias no mesmo. Para padronizar o
processo, com o cuidado de não generalizar demais, algumas atividades foram detalhadas,
evidenciando a sua importância.
Assim, conforme descrito a seguir, estão listados os recursos para colocar em prática
de imediato e em longo prazo, melhorias na implementação de um PM, divididos em três
grupos, Aprovação, Acompanhamento e Implementação.
Aprovação:
1. Imediato: Espaço de armazenamento digital no servidor para
disponibilização das apresentações das reuniões, por todos os FG;
2. Longo Prazo: recursos financeiros para desenvolvimento de um
software de banco de dados para controle das informações trocadas com
Planejamento Logístico.
Acompanhamento:
1. Imediato: Treinamento contínuo dos funcionários da Engenharia
envolvidos no input sistêmico das informações, a fim de evitar erros;
sala com recursos de multimídia para treinamento da equipe do TEM,
na utilização do software de gerenciamento TEVON; disponibilização
de uma sala de reunião semanal com recursos de multimídia para
realizar a reunião do TEM;
2. Longo Prazo: recursos financeiros para desenvolvimento de um
software de gestão do conhecimento, voltado para gestão de projetos.
Implementação:
62
1. Imediato: Disponibilidade de espaço digital no servidor para
armazenagem dos ADD/DELETE e avisos de implementação contendo
o ponto de corte.
Para o redesenho do processo, assim como no mapeamento, utilizou-se o fluxograma e o
software Visio da Microsoft.
63
FASE DE APROVAÇÃO
INÍCIO
Log. MAN
2- Participar da
Reunião de FG
PowerPoint
Log. MAN
3- Participar da
Reunião de TANDEM
PowerPoint
Log. MAN
4- Verificar o conceito
da modificação
PowerPoint
6- Conceito
atende
necessidades
logísticas?
7- Documento
aguardando Parecer de
Response da Logística
Log. MAN
8- Transferir documento
do AVON para
Comment List
TCL
Log. MAN
7- Analisar o documento
AVON
Log. MAN
9- Aguardar comentário
do Planejamento
Logístico
TCL
10- Documento OK?
Log. MAN
12- Aprovar Documento
no AVON
AVON
Log. MAN
11- Reprovar
Documento no AVON
AVON
SIM
Log. MAN
5- Comunicar necessidade à
Engenharia ara alteração
PowerPoint
NÃONÃO
SIM
Log. MAN
1- Realizar um estudo
da apresentação
PowerPoint
FASE DE ACOMPANHAMENTO
13- Documento
aguardando Parecer de
Executed da Logística
Log. MAN
17- Aprovar Documento
para execução
AVON
Log. RACING
18- Preencher Ficha ADD/
DELETE
TCL
Log. MAN
19- Transferir documento do
AVON / PM List para
acompanhar escopo do PM
TCLLog. RACING
22- Realizar Reunião do
TEM
Sala de Reunião
Log. RACING
23- Registrar LT de cada
peça informado pelas Áreas
TEVON
Log. MAN e RACING
25- Determinar data para
implementação
TCL
24- Todas as áreas
informaram LT?
NÃO
26- Existe
Implausibilidade?
Log. MAN
27- Comunicar Eng. ou
Corrigir Sistema Log.
Log. MAN
28- Datar Sistema Logístico
STEREO
Log. MAN
29- Acompanhar o PM no
TEM até sua
implementação
TCL
SIM
NÃO
Log. MAN
20- Colocar documento no
TEVON para acompanhar
peça-peça
TEVON
Log. MAN
21- Enviar e-mail com PM
novo para as áreas
1
1
2
SIM
FASE DE IMPLEMENTAÇÃO
Log. RACING
28- Comunicar Stakeholders
sobre implementação pelo
envio do ADD/DELETE
Excel / E-mail
Log. Disposição RACING
29- Entrar em contato com
fornecedor
E-mail / Telefone
30- Release OK?
Log. MAN e RACING
31- Verificar parâmetros que
impactam release
Sistemas
32- Exaurir Estoque?
Log. MAN
34- Alterar data de
implementação
STEREO
Log. MAN
33- Manter data de
implementação
STEREO
Log. RACING
38- Comunicar Stakeholders
sobre nova data de
implementação
Excel / E-mail
Log. RACING
40- Garantir que o Módulo e
Manufatura implemente a
modificação física
Log. RACING e BBS
39- Verificar Line Feeding
e Seqüenciamento com
Planejamento Logístico
SIM
NÃO
NÃO
SIM
Log. RACING
41- Solicitar Ponto de
Corte ao Módulo
Log. RACING
42- Enviar Ponto de
Corte para Stakeholders
FIM
35- Existe
Implausibilidade?
Log. MAN
36- Comunicar Eng. ou
Corrigir Sistema Log.
Log. MAN
37- Datar Sistema Logístico
STEREO
NÃO
SIM
Log. RACING
43- Arquivar Ponto
de corte no Servidor
2
Log. MAN e RACING
18- Realizar um reunião de
nivelamento de
informações para PM novo
TCL
Figura 17 - Redesenho do Processo identificando alterações
64
FASE DE APROVAÇÃO
INÍCIO
Log. MAN
2- Participar da
Reunião de FG
PowerPoint
Log. MAN
3- Participar da
Reunião de TANDEM
PowerPoint
Log. MAN
4- Verificar o conceito
da modificação
PowerPoint
6- Conceito
atende
necessidades
logísticas?
7- Documento
aguardando Parecer de
Response da Logística
Log. MAN
8- Transferir documento
do AVON para
Comment List
TCL
Log. MAN
7- Analisar o documento
AVON
Log. MAN
9- Aguardar comentário
do Planejamento
Logístico
TCL
10- Documento OK?
Log. MAN
12- Aprovar Documento
no AVON
AVON
Log. MAN
11- Reprovar
Documento no AVON
AVON
SIM
Log. MAN
5- Comunicar necessidade à
Engenharia ara alteração
PowerPoint
NÃONÃO
SIM
Log. MAN
1- Realizar um estudo
da apresentação
PowerPoint
FASE DE ACOMPANHAMENTO
13- Documento
aguardando Parecer de
Executed da Logística
Log. MAN
17- Aprovar Documento
para execução
AVON
Log. RACING
18- Preencher Ficha ADD/
DELETE
TCL
Log. MAN
19- Transferir documento do
AVON / PM List para
acompanhar escopo do PM
TCLLog. RACING
22- Realizar Reunião do
TEM
Sala de Reunião
Log. RACING
23- Registrar LT de cada
peça informado pelas Áreas
TEVON
Log. MAN e RACING
25- Determinar data para
implementação
TCL
24- Todas as áreas
informaram LT?
NÃO
26- Existe
Implausibilidade?
Log. MAN
27- Comunicar Eng. ou
Corrigir Sistema Log.
Log. MAN
28- Datar Sistema Logístico
STEREO
Log. MAN
29- Acompanhar o PM no
TEM até sua
implementação
TCL
SIM
NÃO
Log. MAN
20- Colocar documento no
TEVON para acompanhar
peça-peça
TEVON
Log. MAN
21- Enviar e-mail com PM
novo para as áreas
1
1
2
SIM
FASE DE IMPLEMENTAÇÃO
Log. RACING
28- Comunicar Stakeholders
sobre implementação pelo
envio do ADD/DELETE
Excel / E-mail
Log. Disposição RACING
29- Entrar em contato com
fornecedor
E-mail / Telefone
30- Release OK?
Log. MAN e RACING
31- Verificar parâmetros que
impactam release
Sistemas
32- Exaurir Estoque?
Log. MAN
34- Alterar data de
implementação
STEREO
Log. MAN
33- Manter data de
implementação
STEREO
Log. RACING
38- Comunicar Stakeholders
sobre nova data de
implementação
Excel / E-mail
Log. RACING
40- Garantir que o Módulo e
Manufatura implemente a
modificação física
Log. RACING e BBS
39- Verificar Line Feeding
e Seqüenciamento com
Planejamento Logístico
SIM
NÃO
NÃO
SIM
Log. RACING
41- Solicitar Ponto de
Corte ao Módulo
Log. RACING
42- Enviar Ponto de
Corte para Stakeholders
FIM
35- Existe
Implausibilidade?
Log. MAN
36- Comunicar Eng. ou
Corrigir Sistema Log.
Log. MAN
37- Datar Sistema Logístico
STEREO
NÃO
SIM
Log. RACING
43- Arquivar Ponto
de corte no Servidor
2
Log. MAN e RACING
18- Realizar um reunião de
nivelamento de
informações para PM novo
TCL
Figura 18 - Redesenho do Processo
65
3.4.6.1 Outras Propostas de Melhorias – Indicadores de Desempenho
Além do que foi contemplado com o redesenho do processo atual, foi identificada
também a necessidade de criar indicadores de desempenho para este processo, como forma de
controlá-lo, fazer cumprir o padrão estabelecido, além de possibilitar a melhoria contínua do
mesmo. Assim, diante do que foi destacado como potenciais de melhoria, as principais
necessidades e sugestões de indicadores referem-se a:
a) Atraso na execução das atividades
Conhecendo a importância da gestão por processos e as melhorias observadas por este
trabalho, deve-se estender este estudo para outras áreas da empresa, de forma a manter uma
ciclo de melhorias em todas as áreas. Assim, a sugestão é que sejam criados indicadores de
desempenho para monitorar e controlar os atrasos na realização das atividades, identificando
assim, áreas com potenciais de melhorias para aplicação da gestão por processos.
b) Fidelidade do escopo de PM
Outro indicador muito importante, para auxiliar o coordenador com à gestão de todos
os PM, é medir o número do PM postergado e o seu percentual de semanas atrasadas em
relação ao escopo original. Podem-se aproveitar oportunidades de estratificação dos
indicadores, elaborando relatórios para identificar problemas recorrentes que afetam atraso na
execução do PM, aumentando assim, a curva de aprendizagem da empresa.
3.4.7 Melhorias Contempladas no Redesenho do Processo
O mapeamento do processo apresentou-se válido e fundamental para implementar uma
visão por processos nas atividades logísticas de Pré-Série que envolvem implementações de
PM, destacando as causas e os potenciais de melhorias para principais problemas enfrentados
atualmente: não cumprimento dos prazos, retrabalho e perdas de informação.
As modificações propostas para o atual processo, associadas aos ganhos esperados
com a implementação das mesmas, foram listadas nos tópicos a seguir:
A Engenharia deve padronizar a apresentação em Microsoft PowerPoint do
PM, utilizada nas reuniões de FG e TANDEM, para conter as informações
necessárias para análise das áreas. Desta forma, se ganha tempo de aprovação
do PM.
Solicitar a Engenharia, envio do ADD/DELETE juntamente ao documento no
AVON, facilitando assim, o entendimento de troca de peças por todos os
membros do TEM.
66
Realizar com antecedência, o estudo dos PM a serem apresentados nas
reuniões.
Correções na Matriz de Responsabilidade, determinando a fase de aprovação
do PM com função dos funcionários MAN.
Enviar e-mail para membros do TEM, contendo novos PM, que serão tratados
na reunião da semana seguinte, reduzindo assim, o tempo para adquirir os
prazos de realização das atividades para cada peça.
Acompanhamento de cada PM no software TEVON, detalhando o
gerenciamento por peça, ao contrário da tratativa do documento como um
todo. Esta mudança proporcionará uma ganho considerável no tempo de
implementação do PM, visto que as áreas terão a possibilidade de trabalhar por
peças individualmente.
Determinar janelas para implementações de PM, determinando um valor limite
de modificações por semana. Desta forma, evita-se a implantação de várias
modificações numa mesma semana, podendo ocasionar falhas no sistema e
problemas para a produção.
O foco deste redesenho foi tornar o processo atual padronizado, inserir etapas que
favoreçam a redução do retrabalho e do desperdício, além de possibilitar o seu entendimento e
controle, o que impacta na satisfação dos usuários diante dos serviços prestados. Os pontos
levantados acima como melhorias, foram identificados como principais e mais urgentes e de
implementação viável no contexto atual da empresa.
67
4. Conclusão
Este trabalho buscou demonstrar a importância da gestão por processos para focar as
atividades na produção enxuta, atingir a padronização das etapas e garantir a melhoria
contínua das mesmas, através do entendimento e acompanhamento de processos-chave.
A partir do que foi estudado e desenvolvido, pode-se concluir, que o objetivo geral
deste trabalho, que foi propor uma metodologia de gestão por processos para a empresa, foi
atingido. Da mesma forma, os objetivos específicos foram alcançados com o redesenho que
contempla as melhorias identificadas como necessárias para o atual processo:
Uniformização da compreensão sobre a forma de trabalho;
Padronização dos processos;
Melhorias na gestão destas atividades;
Aumento da visão por processos;
Redução de tempo e custo para realizar as atividades.
O levantamento de informações em empresas multinacionais demanda-se muito tempo
e esforço, às vezes não tendo sucesso, por se tratar de documentos, processos e softwares
considerados diferenciais competitivos no mercado, a divulgação da informação pode ser
interpretada como quebra de sigilo e conduta. Desta forma, ocorreram certas dificuldades, no
levantamento das informações, muitas das vezes, por receio dos funcionários quanto a
explicação do processo realizado e softwares utilizados.
Conhecer o processo estudado como ele realmente acontece e implementar a
metodologia proposta poderá gerar ganhos tanto para a Logística de Pré-Série e Readiness,
como para a MAN Latin America, uma vez que os prazos dos serviços prestados serão
reduzidos, aumento da confiabilidade do processo, eliminação dos desperdícios e redução dos
custos aconteceram. Além disso, para acompanhar a dinâmica do contexto no qual este
processo está inserido, a metodologia proposta favorece a criação e acompanhamento de
indicadores de desempenho, importantes para a melhoria contínua deste processo.
68
Como forma de dar continuidade ao que foi desenvolvido como primeiro passo rumo a
uma gestão por processos e para dar suporte e complementar as melhorias propostas, ficam
como sugestões para trabalhos futuros o desenvolvimento de um plano de ação para
implementar estas mudanças, o desenvolvimento e acompanhamento dos indicadores de
desempenho sugeridos para o processo, adequação da documentação existente, principalmente
a Matriz de Responsabilidade, para que sejam efetivamente modificados os responsáveis pelas
análises e aprovações de modificações do produto, de modo a atender ao conceito de
desenvolvimento de produtos da empresa.
69
5. Referencial bibliográfico
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aplicação do mapeamento do fluxo de valor em uma situação real. Florianópolis. Anais do
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ROTHER M.; SHOOK J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar
valor e eliminar o desperdício: manual de trabalho de uma ferramenta enxuta. São Paulo:
Lean Institute Brasil, 2003.
SACRAMENTO ,M. A. Proposta de metodologia para o tratamento e controle dos processos
na prestação de um serviço. Universidade Federal Fluminense – Volta Redonde, RJ, 2008.
SANTOS, R. P. C. Engenharia de Processos: Análise do Referencial Teórico-Conceitual,
Instrumentos, Aplicações e Casos., COPPE UFRJ - Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Rio de Janeiro, 2002.
SANTOS, G. K. D. Mapeamento de Processos e Aprendizagem Organizacional. Centro de
Pós-Graduação e Pesquisas em Administração, Faculdade de Ciências Econômicas da UFMG,
Belo Horizonte - MG, 2008.
SANTOS, R. P. C., H. M. Caulliraux, et al.Engenharia de Processos: Equipes, Estrutura e
Conhecimentos para Aprimoramento Organizacional. Universidade Federal do Rio de Janeiro.
XXIII ENEGEP - Ouro Preto, MG. 2003
SCHMIDT, A. S. Gestão Por Processos. São Paulo: Unicamp: Disponível em
http://www.prdu.unicamp.br/gestao_por_processos/gestao_processos.html, 2003.
SCUCUGLIA, R. Como Mapear seus Processos. São Paulo: Gauss Consulting. 2008
SLACK, R. A. The application of lean principles to the military aerospace product
development process; Thesis (Master in Science). Massachusetts Institute of
Technology: Cambridge, 1998.
TAYLOR, F. W. Princípios Da Administração Cientifica, tradução de Arlindo Vieira Ramos,
São Paulo, Atlas, 1990.
WOMACK, J.P.; JONES, D.T.; ROOS, D. (2004) – A Máquina que mudou o mundo.
Rio de Janeiro: Campus.
71
6. Anexos
6.1 Anexo A – Matriz de Responsabilidade
ATIVIDADE RASI CHART ATIVIDADES PM (MAN x RACING) RACING MAN
1 REUNIÕES DE FG R R
2 REUNIÕES DE TANDEM R R
3 ANALISAR PM'S NO AVON R S
4 DAR PARECER DE PM'S NO AVON. R I
5 PREENCHER COMMENT LIST PARA ANÁLISE DO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO NA TCL R I
6 ASSINAR RESPONSE NO AVON APÓS ANÁLISE DO COMMENT LIST R S
7 DAR EXECUTED PARA APROVAÇÃO FINAL DE LOGÍSTICA, APÓS APROVAÇÃO DAS ÁREAS ENVOLVIDAS R S
8 ATUALIZAÇÕES TCL R I
9 CONDUZIR A REUNIÃO TEM R S
10 ANALISE DE IMPLAUSIBILIDADES R S
11 ANALISAR O FROZEN PERIOD PARA IMPLEMENTAÇÃO R S
12 MONITORAMENTO COM ÁREAS ENVOLVIDAS SOBRE O "OK" DA IMPLEMENTAÇÃO R S
13 DATAR STEREO - VALIDAÇÃO DAS ETAPAS 10,11 E 12. S R
14 ENVIAR AVISO DE IMPLEMENTAÇÃO R I
15 PARTICIPAÇÃO NA REUNIÃO DE BALANCED OUT R I
16 ELABORAÇÃO DE INDICADORES R I
LEGENDA
R RESPONSABILIDADE
S SUPORTE
I INFORMATIVO
NA NÃO APLICÁVEL
72
6.2 Anexo B – Sistema AVON
73
6.3 Anexo C – Sistema TEVON
74
6.4 Anexo D – Sistema STEREO
75
6.5 Anexo E – AMP
76
6.6 Anexo F – TCL PM List
ID Coordinator N° Doc. TITLE STATUS CEM REMARKS SOP (STEREO)
ENG
PREVISTO
ENG
EFETIVO
COMP
PREVISTO
COMP
EFETIVO
READINESS
PREVISTO
READINESS
EFETIVO
QA
PREVISTO
QA
EFETIVO
LOG
PREVISTO
LOG
EFETIVO
1 DOUGLAS E07Q56 VASO DE EXPANSAO COMPRAS
02/09/2010 - Aguardando distribuição documento E10S24.
25/08/2010 - Aguardando desenho forncedor para emitir
numeração – CW34/10.
11/08/2010 - Aguardando desenho forncedor para emitir numeração
– CW33/10.
04/08/2010 - E08Y18 – Em conjunto com E07L09 e E07Q56 –
Verificar motivo do atraso da numeração do PM de correção
05-set-11 CW49/10 TBD CW37/10 CW37/10 CW26/11 TBD TBD TBD CW36/11 TBD
2 DOUGLAS E08Y18
ATUALIZACAO
DESENHO
2S0.121.405.D
QUALIDADE
11/11/2010 - Desvio de procedimento
aprovado para pagamento do ferramental
do E08Y18.
20/10/2010 - Verificar a previsão para
aprovação do memo to file/ E10S24:
05-set-11 CW49/10 TBD CW30/10 CW30/10 CW29/11 TBD CW33/11 TBD CW36/11 TBD
3 DOUGLAS E10S24RESERVATORIO DE
EXPANSAOREADINESS
18/05/2011 - Atraso na definição do
processo de solda (validado com
engenharia/ readiness na CW16/11) - Nova
amostra prevista para CW25/11 (Eldorado)
e CW26/11 (MAN).
05-set-11 CW50/10 CW50/10CW51/10
CW05/11CW07/11
CW20/11
CW26/11TBD CW28/11 TBD CW36/11 TBD
4 THIAGO E10B76 BATENTE DA GRADEAGUARDANDO
IMPLEMENTAÇÃO
15/02/2011 - Aguardando status do Comprador.
Disponente: Rubens - Aguardando definição de
importação (Tegner) - Já ocorre na linha (troca
de fornecedor Mauser para VWAG);
Pedido 961776 - 6Q6 827499C
03-out-11 CW19/10 CW19/10 NA NA NA NA TBD TBD CW40/11 TBD
5 DOUGLAS E08S82 MANG DESAERACAO ENGENHARIA
08/06/2011 - Nova mangueira esta montada no
carro da qualidade. Aguardando finalização dos
testes.
18/05/2011 - Teste com fornecedor e
engenharia será relaizado na segunda-feira.
19-set-11 CW06/10 TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD
CW20/11
CW 31/11
CW 38/11
TBD
77
6.7 Anexo G – TCL Coment List
Item Coorden. AKO / PM TITLE FG Data Entrada
Status
Comment Data Comment Remarks2
Status
(AVON) Status
844 ROGÉRIO EP01543NOVO CONCEITO DO SISTEMA DE
EXAUSTÃOPWT 06/09/2011 OK 16/06/11 AG AG. APROVAÇÃO
845 ROGÉRIO EP01645 MODIFICAÇÃO DE RADIADORES PWT 06/09/2011 OK 16/06/11 AG AG. APROVAÇÃO
846 ROGÉRIO EP01531 MODIFICAÇÃO DE DESENHO PWT 06/09/2011 OK 16/06/11 AG AG. APROVAÇÃO
847 ROGÉRIO EP01526 ALTERAÇÃO DEFINITIVA DE FILTRO PWT 06/09/2011 OK 16/06/11TRANSFERIR CUSTO LOGÍSTICO DAS PEÇAS
DELETE PARA ADD.AG AG. APROVAÇÃO
848 ROGÉRIO EP01588 INTERFERENCE BETWEEN FILLER PWT 06/09/2011 OK 09/06/11 OK APROVADO
849 MARCELO EP01638PARKING BRAKE DRAWING AND
ROUTING CORRECTIONCHASSI 13/06/11 ok 21/06/11 OK APROVADO
850 MARCELO EP01630SUPORTE / ACIONADOR SENSOR
GV PEDLA BOX NFB - EURO V CHASSI 13/06/11 ok 21/06/11 OK APROVADO
851 DOUGLAS E11K17 SUPORTE BLOCO JUNCAO ELE 13/06/11 OK 13/06/11 OK APROVADO
852 ROGÉRIO EP01647CORRECAO PRISIONEIROS
SUPORTE FUNDIDO TANQUE ARLA PWT 14/06/2011 OK 16/06/11 AG AG. APROVAÇÃO
853 ROGÉRIO EP01476ENCHIMENTO DE ÓLEO BLOCO
04/06 MEDICAO DE ÓLEOPWT 14/06/2011 OK 16/06/11
TRANSFERIR CUSTO LOGÍSTICO DAS PEÇAS
DELETE PARA ADD.AG AG. APROVAÇÃO
854 ROGÉRIO EP01532 ENCHIMENTO DE OLEO - BLOCO 7 PWT 14/06/2011 OK 16/06/11 AG AG. APROVAÇÃO
855 ROGÉRIO EP01631 MODIFY BENDING RADIUS ATA TUBE PWT 14/06/2011 OK 16/06/11 AG AG. APROVAÇÃO
856 ROGÉRIO EP01614LIBERACAO DE NOVAS CORREIAS
PARA OS MOTORES ISLPWT 14/06/2011 OK 16/06/11 AG AG. APROVAÇÃO
857 MARCELO EP01659TUBULACAO DE ADMISSAO DE AR DO
COMPRESSORCHASSI 17/06/2011 ok 21/06/11 OK APROVADO
858 DOUGLAS E11J70 ALTERACAO TAMANHO BAFFLE CABINE 20/06/2011 OK 20/06/11 OK APROVADO
859 DOUGLAS E11J36 PEDAL BOX NFB CHASSI 20/06/2011 OK 20/06/11 OK APROVADO
860 DOUGLAS E11J82 REVISAO LONGARINA D08 MEXICO CHASSI 20/06/2011 OK 20/06/11 OK APROVADO
861 MARCELO EP01655NOVO DESIGN TUBOS DE FREIO
EURO V - BLOCO 8 - 5 TON COM CHASSI 21/06/2011 ok 21/06/11 AG AG. APROVAÇÃO
862 MARCELO EP01658PRESSURE LIMITER VALVE -
WASTE GASTE SUPPLYCHASSI 21/06/2011 ok 21/06/11 AG AG. APROVAÇÃO
Planejamento Logístico (BBS)
Pré-SériePré-Série
78
6.8 Anexo H – ADD/DELETE
79
6.9 Anexo I – Aviso de Implementação