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PÓLO UNIVERSITÁRIO DE VOLTA REDONDA ESCOLA DE ENGENHARIA INDUSTRIAL METALÚRGICA DE VOLTA REDONDA LEONARDO MEIRELLES BARRETO MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE MODIFCAÇÕES DO PRODUTO EM UMA EMPRESA AUTOMOBILÍSTICA VOLTA REDONDA 2011

Mapeamento de Processos

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Page 1: Mapeamento de Processos

PÓLO UNIVERSITÁRIO DE VOLTA REDONDA

ESCOLA DE ENGENHARIA INDUSTRIAL METALÚRGICA DE VOLTA REDONDA

LEONARDO MEIRELLES BARRETO

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE MODIFCAÇÕES

DO PRODUTO EM UMA EMPRESA AUTOMOBILÍSTICA

VOLTA REDONDA

2011

Page 2: Mapeamento de Processos

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LEONARDO MEIRELLES BARRETO

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE MODIFCAÇÕES DO PRODUTO EM UMA

EMPRESA AUTOMOBILÍSTICA

Monografia apresentada ao Curso de

Graduação em Engenharia de Produção

da Universidade Federal Fluminense,

como requisito parcial para a obtenção do

título de Engenheiro de Produção.

Orientador: Prof. Christian Augusto Guimarães Vargas Carneiro, M.Sc.

Volta Redonda

2011

Page 3: Mapeamento de Processos

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LEONARDO MEIRELLES BARRETO

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE MODIFCAÇÕES DO PRODUTO EM UMA

EMPRESA AUTOMOBILÍSTICA

Monografia apresentada ao Curso de

Graduação em Engenharia de Produção

da Universidade Federal Fluminense,

como requisito parcial para a obtenção do

título de Engenheiro de Produção.

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________________________

Prof. Christian Augusto Guimarães Vargas Carneiro - Orientador

Universidade Federal Fluminense

_____________________________________________________________

Prof. Nilson Brandalise

Universidade Federal Fluminense

_____________________________________________________________

Profa. Lídia Ângulo Meza

Universidade Federal Fluminense

Volta Redonda

2011

Page 4: Mapeamento de Processos

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Resumo

Buscando aumento da produtividade, as organizações passaram a enxergar

padronização dos processos não como uma ferramenta apenas de qualidade, mas sim como

uma das etapas necessárias para implantação da produção enxuta, reduzindo desperdícios e

agregando valor ao produto. Observa-se assim, uma reorientação gerencial que tem dentre

seus princípios o foco no cliente e abordagem de processos.

Como objetivo geral deste trabalho, propõe-se uma metodologia de gestão por

processos nas modificações dos produtos em uma empresa Automobilística, a fim de

possibilitar uma padronização das etapas do processo.

Com o levantamento das informações obtidas, análise dos documentos levantados e

com o mapeamento do processo, foi feito um redesenho do processo de estudo, de modo a

proporcionar a empresa uma padronização das atividades, atendendo aos potenciais de

melhorias identificados.

Palavras-chave: Gestão por Processos, Mapeamento de Processos, Redesenho de Processos e

Modificação do Produto.

Page 5: Mapeamento de Processos

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Abstract

Looking for to increase productivity, organizations began to see standardization of

processes as a tool not only quality, but as one of the steps necessary to implement the Lean

production, reducing waste and adding value to the product. There is thus a management shift

that has among its principles, customer focus and process approach.

As a general objective of this work, we propose a methodology for process

management in the product’s changes at the Automobilist Company, to enable a

standardization of process steps.

With the lifting of the information obtained, analysis of documents collected and the

mapping process, was made a redesign of the process of study, in order to provide a

standardization of the company activities, given the potential improvements identified.

Keywords: Process Management, Process Mapping and Product Modification.

Page 6: Mapeamento de Processos

Sumário

Resumo ....................................................................................................................................... 4

Abstract ....................................................................................................................................... 5 Sumário ....................................................................................................................................... 6 1. Introdução ....................................................................................................................... 9 1.1 Problema de Pesquisa ............................................................................................... 10 1.2 Justificativa ............................................................................................................... 11

1.3 Objetivos ................................................................................................................... 11 1.4 Metodologia do trabalho ........................................................................................... 11 1.5 Delimitação do Tema................................................................................................ 12

1.6 Estrutura do Trabalho ............................................................................................... 12 2. Referencial Teórico ...................................................................................................... 13 2.1 A produção enxuta, Processos e padronização do trabalho ...................................... 13 2.1.1 A Evolução da produção enxuta nas Organizações ...................................................... 13

2.1.2 A Produção Enxuta e os Processos ............................................................................... 14

2.1.3 Benefícios na padronização do trabalho ....................................................................... 15 2.2 Definições da Produção Enxuta ................................................................................ 16 2.2.1 A história do sistema Toyota de produção ................................................................... 16

2.2.2 A definição do conceito enxuto .................................................................................... 17 2.3 Os princípios enxutos no ambiente organizacional .................................................. 20

2.3.1 O princípio do valor ...................................................................................................... 20 2.3.2 O princípio do fluxo de valor ........................................................................................ 21

2.3.3 O princípio do fluxo contínuo. ...................................................................................... 23 2.3.4 O princípio do sistema puxado ..................................................................................... 24

2.3.5 O princípio da perfeição ............................................................................................... 25 2.4 O que são Processos e os Principais Tipos de Processos ......................................... 26 2.4.1 O que são Processos ...................................................................................................... 26

2.4.2 Principais Tipos de Processos ....................................................................................... 28 2.5 A Importância dos Processos .................................................................................... 31 2.5.1 Processos e as Estratégias Organizacionais .................................................................. 31

2.5.2 Engenharia de Processos: Vantagens e Tendências ...................................................... 32 2.6 Mapeamento de Processos ........................................................................................ 34

2.6.1 Como Mapear e as Principais Técnicas de Mapeamento ............................................. 34 3. Desenvolvimento .......................................................................................................... 42 3.1 Caracterização do Setor Automobilístico ................................................................. 42

3.2 Apresentação da Empresa ......................................................................................... 43 3.2.1 Logística de Pré-série e Readiness ............................................................................... 43

3.2.2 Time de efetivação de modificações ............................................................................. 45 3.3 Método adotado para o Mapeamento de Processo ................................................... 46

3.3.1 Escolha do método para mapeamento do processo ...................................................... 46 3.4 Aplicação do Método................................................................................................ 47 3.4.1 Passo 1: Identificação dos Processos Chave ................................................................. 48 3.4.2 Passo 2: Estabelecer os Objetivos da Gestão por Processos a ser Implantada ............. 48

3.4.3 Passo 3: Reunir os Elementos Relativos ao Processo Atual ......................................... 48 3.4.4 Passo 4: Identificação da técnica de mapeamento que se adapte a empresa ................ 53

3.4.5 Passo 5: Descrição da Situação Real – Mapeamento do Processo Atual ..................... 53 3.4.6 Passo 6: Redesenho do Processo Atual – Identificação e Propostas de Melhorias ...... 61

Page 7: Mapeamento de Processos

3.4.7 Melhorias Contempladas no Redesenho do Processo .................................................. 65

4. Conclusão ..................................................................................................................... 67 5. Referencial bibliográfico .............................................................................................. 69 6. Anexos .......................................................................................................................... 71 6.1 Anexo A – Matriz de Responsabilidade ................................................................... 71 6.2 Anexo B – Sistema AVON ....................................................................................... 72

6.3 Anexo C – Sistema TEVON ..................................................................................... 73 6.4 Anexo D – Sistema STEREO ................................................................................... 74 6.5 Anexo E – AMP ....................................................................................................... 75 6.6 Anexo F – TCL PM List ........................................................................................... 76 6.7 Anexo G – TCL Coment List ................................................................................... 77

6.8 Anexo H – ADD/DELETE ....................................................................................... 78 6.9 Anexo I – Aviso de Implementação ......................................................................... 79

Page 8: Mapeamento de Processos

Índice de Figuras e Tabelas

Figura 1 - Componentes da Operação Padronizada.................................................................. 15 Figura 2 - Estrutura do sistema Toyota de Produção ............................................................... 18

Figura 3 - Relação de valor para o cliente ................................................................................ 21 Figura 4 - Exemplo de Mapa do Fluxo de Valor ...................................................................... 22 Figura 5 - Fluxo Tradicional versus Fluxo Contínuo ............................................................... 23 Figura 6 - Hierarquia dos Processos ......................................................................................... 30 Figura 7 - Exemplo de Diagrama de Bloco .............................................................................. 37

Figura 8 - Exemplo de Mapoflugrama ..................................................................................... 38 Figura 9 - SIPOC ...................................................................................................................... 38 Figura 10 - Exemplo de IDEF3 ................................................................................................ 40

Figura 11 - UML, IDEF3 e Fluxograma .................................................................................. 41 Figura 12 - Organograma da Manufatura ................................................................................. 44 Figura 13 - Estrutura do TEM .................................................................................................. 45 Figura 14 - Método para mapeamento de procesos .................................................................. 47

Figura 15 - Padrão para representação de atividade no Fluxograma ........................................ 53 Figura 16 - Mapeamento do Processo Atual ............................................................................ 54 Figura 17 - Redesenho do Processo identificando alterações................................................... 63 Figura 18 - Redesenho do Processo .......................................................................................... 64

Tabela 1- Classificação geral dos processos empresariais ....................................................... 29

Tabela 2 - Símbolos dos fluxogramas ...................................................................................... 36

Page 9: Mapeamento de Processos

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1. Introdução

O Brasil, na última década, tornou-se um mercado atrativo para investimentos.

Em consequência, ocorreram alterações estruturais no campo automotivo referente a números

e tamanho das empresas dentro do setor e ao padrão de relacionamento entre elas, mais

racionais e competitivas. A necessidade de desenvolver modificações nos produtos de série

está cada vez maior, para atender as expectativas do cliente, reduzir os custos do produto ou

torná-lo mais seguro. Desta forma, projetos que antes levavam longos períodos para

desenvolvimento e implantação, atualmente levam alguns meses, ao invés de dois a três anos.

Para atingir um nível de confiabilidade nos processos, qualidade dos produtos e

atendimento a necessidade do cliente, considerando prazos curtos para desenvolvimento,

empresas estão implantando os conceitos relacionados à Produção Enxuta. A definição da

filosofia enxuta está centrada em duas dimensões principais: eliminar os desperdícios e criar

valor ao produto percebido pelo cliente. Dentre as ferramentas utilizadas nesta filosofia, como

Kaizen, Manutenção Produtiva Total, Kanban, 5S, entre outros, o Mapeamento de Processos

relaciona-se ao assunto de interesse deste projeto, por ser uma das atividades base para

implantação da produção enxuta em uma indústria.

A busca atual pela produção enxuta nas empresas automobilísticas da região do

Sul Fluminense intensifica o interesse pelo assunto, Engenharia de Processos, a priori,

entendida, como uma arquitetura (framework) para entendimento, análise e melhoria dos

processos dentro e entre organizações (SANTOS, 2002). A análise de processos relaciona-se

com produtividade, com aumento dos lucros através de redução dos desperdícios e

envolvimento de todos na organização, além de proporcionar uma abordagem por processos

como forma de melhoria constante para seus produtos e serviços.

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1.1 Problema de Pesquisa

A montadora de caminhões MAN Latin America atualmente produz um volume

de 72.000 veículos/ano, com um Mix de 40 modelos, fabricados em três turnos numa única

linha de produção. Ao final de 2011, espera-se um volume de 100.000 unidades/ano. Para

desenvolver e implementar uma modificação do produto, necessita-se de um trabalho

conjunto de várias áreas internas da empresa, de forma a reduzir erros e problemas na

produção.

Entende-se como PM1 alterações que afetem ao produto, sem a percepção visível

pelo cliente, ou seja, pequenas modificações com o objetivo de melhoria, correções ou

redução de custo. Modificações visivelmente ao cliente são tratadas como Novos Programas,

tendo uma tratativa diferente nas etapas de elaboração e implantação.

Especificamente para a área de Logística, existem atividades que devem ser

analisadas/realizadas, quando se tem um PM a ser implementado, como exemplo, pode ser

citados os processos de verificação da embalagem, dispositivo de sequenciamento de peças,

layout do estoque, EDI2 para fornecedor, entre outras variáveis que afetam o fluxo de

produção puxado.

A falta de peças para a produção causa uma parada de linha, gerando custos

inesperados para fábrica, como retrabalho, movimentações de equipamentos, horas extras,

entre outros. Ao mesmo tempo, pode ocorrer uma sobra no estoque de peças “antigas”, ou

seja, nível anterior a nova modificação, não podendo mais ser montada. Este problema ocorre

geralmente quando se tem uma análise errônea de estoque a ser utilizado versus necessidade

de produção da peça antiga até implantação da nova peça.

A falta de padronização dos processos logísticos de PM e a importância da

atividade para proporcionar competitividade no mercado à empresa, motiva uma oportunidade

de mapeamento destes processos, identificando atividades que não agregam valor ao produto

ou com maior tempo para execução, para desta forma, propor melhorias, reduzindo assim, os

impactos logísticos nas implementações de modificações de produto de série na linha de

produção.

1Sigla utilizada na empresa para Modificação do Produto

2Electronic Data Interchange - troca estruturada de dados através de uma rede de dados.

Page 11: Mapeamento de Processos

11

1.2 Justificativa

A escolha do tema deste Projeto Final em Engenharia de Produção deve-se

primeiramente às oportunidades de melhorias identificadas no processo atual, juntamente com

as possibilidades de aplicar e aprimorar conhecimentos adquiridos durante o curso de

graduação de Engenharia de Produção, em disciplinas como Administração da Produção,

Planejamento e Controle da Produção e Controle de Qualidade, mais especificamente, na área

de Gestão de Processos.

1.3 Objetivos

Os objetivos deste estudo estão divididos em gerais e específicos. Como objetivo

geral, pretende-se propor uma metodologia de gestão por processos para a empresa,

Como objetivo específico do trabalho, uniformizar a compreensão sobre a forma

de trabalho, padronizar os processos, proporcionar um aumento da visão por processos e

reduzir o tempo e custo para realizar as atividades.

1.4 Metodologia do trabalho

O método estudo de caso será utilizado, visto que a proximidade do pesquisador

com o meio estudado proporciona o levantamento das informações atuais da empresa, analise

do sistema no seu contexto real e proposta de melhorias. Por se tratar de um estudo de caso,

os resultados obtidos nesta pesquisa não podem ser generalizados para outros segmentos ou

mesmo para outras montadoras, pois o estudo foi realizado em apenas uma montadora.

Para o desenvolvimento deste projeto será estudado bibliografias sobre

ferramentas para Mapeamento de Processos e Produção Enxuta, e a utilização do software

Microsoft Visio para confeccionar os fluxogramas dos processos será utilizada.

Para atingir os objetivos propostos, serão levantados documentos relacionados as

atividades do processo estudado, exercidas pelo grupo de funcionários da montadora, tanto

como as atividades exercidas pelo grupo de terceiros contratados, em seguida, ocorrerá breve

conversa com funcionários de outras áreas, para identificar os impactos das atividades

logísticas causados em suas áreas, assim como as necessidades de informações provenientes

do setor a ser estudado.

Page 12: Mapeamento de Processos

12

A partir destes dados, será criado um mapa dos processos com fluxograma das

atividades exercidas antes do estudo deste projeto, podendo assim, numa segunda parte,

realizar uma análise crítica dos processos e propor melhorias, gerando assim, após estudos,

um novo mapa do processo desenhado, focado na padronização das atividades, embasado na

produção enxuta e gestão por processos.

1.5 Delimitação do Tema

Este estudo se delimita ao mapeamento das atividades de aprovação de um PM até sua

implementação na linha de produção na área de Logística de Pré-Série e Readiness.

1.6 Estrutura do Trabalho

Este trabalho está dividido em quatro capítulos. O primeiro capítulo é formado pela

Introdução, Delimitação do Tema, pela Descrição do Problema, pela Justificativa assim como

também pelos Objetivos do trabalho. O Capítulo 2, constituído por uma revisão bibliográfica,

apresenta as referências teóricas utilizadas como base para o desenvolvimento do trabalho. O

Capítulo 3 contém uma descrição da situação de estudo, os processos logísticos de Pré-Série e

Readiness da montadora, e aplicando os conceitos apresentados no segundo capítulo com

relação a processos e sua gestão, apresenta o mapeamento do processo atual e uma proposta

de redesenho para o mesmo. O quarto capítulo irá concluir o trabalho, destacando as

melhorias possíveis de serem obtidas com o redesenho proposto e potenciais para mais

melhorias identificados no processo atual, com sugestões para trabalhos futuros.

Page 13: Mapeamento de Processos

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2. Referencial Teórico

Este capítulo consiste em uma revisão bibliográfica acerca dos principais conceitos

envolvidos neste estudo. Para isso, inicia-se um estudo sobre a relação da Produção Enxuta

com Processos e seus benefícios na padronização do trabalho. Deste modo, reserva-se um

item para uma revisão do conceito de produção enxuta, a história do sistema Toyota e os

cinco princípios da produção enxuta no ambiente de desenvolvimento do produto.

A partir deste ponto, o capítulo foca na definição conceitual de processo, identificando

as atividades a serem consideradas numa análise, seu valor agregado ao produto e que tipo de

recursos existentes numa empresa podem ser relacionados. Como conclusão do capítulo,

técnicas de mapeamento de processos são analisadas.

2.1 A produção enxuta, Processos e padronização do trabalho

Este item ressalva a relação da forma de organizar a empresa para que toda a perda nos

processos seja eliminada ou pelo menos fortemente reduzida com o mapeamento das

atividades exercidas, resultando numa análise e sugestões de melhorias para padronização do

trabalho.

2.1.1 A Evolução da produção enxuta nas Organizações

O termo Produção Enxuta (Lean Production) surgiu nos anos 80 com o projeto do

Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a indústria automobilística mundial e

ficou conhecido mais tarde como “toyotismo”. A adoção do “toyotismo” nas empresas

Page 14: Mapeamento de Processos

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começou fortemente após a Toyota em 2009, tornar-se a maior em volume de vendas,

mostrando os benefícios do sistema que desenvolveu ao longo do tempo, sendo que na década

de 80 ela não demonstrava nenhuma expressão de seu poder (LIKER, 2005).

O termo Lean Production foi traduzido mais tarde no Brasil como “produção enxuta”

pelo Lean Institute Brazil que a define como uma estratégia de negócios para aumentar a

satisfação dos clientes através da melhor utilização dos recursos, reduzindo os custos,

melhorando os fluxos primários e processos de suporte, através do envolvimento de pessoas

capacitadas, motivadas e com iniciativa.

2.1.2 A Produção Enxuta e os Processos

As práticas da produção enxuta envolvem a elaboração de fluxos contínuos, baseados

na necessidade real dos clientes, melhoria do fluxo de valor e o desenvolvimento de produtos

que efetivamente atendam o ponto de vista do cliente. O início da implantação comumente é

feito pelo Mapeamento de Fluxo de Valor para aprender a enxergar os desperdícios do seu

sistema produtivo e localizar os pontos mais críticos e planejar a melhoria do fluxo. Em

seguida, costuma-se estudar a criação de Fluxo Contínuo para redução dos desperdícios entre

processos adjacentes e redução do Lead Time (LIKER, 2005).

Conforme Araújo (2004), os processos, por sua vez, possuem início e final bem

definido, o que significa fluxos bem determinados e que sua essência é a coordenação lógica

de suas atividades. Ao se iniciar a implantação da produção enxuta, deve-se buscar a

definição, documentação, compreensão e acompanhamento dos processos da organização. A

existência de procedimentos e padrões é um indicativo de que a produção segue padrões

capazes de gerar valorização do trabalho por parte dos colaboradores e cria uma boa

impressão dos clientes, por verem que se trata de uma empresa capaz de oferecer produtos e

serviços de qualidade.

Portanto, a utilização de técnicas para mapeamento de processos é justificada quando

existem interesses da organização para atingir níveis de produção altos com menor custo,

através da manufatura enxuta. Empresas com crescimento rápido no mercado, muitas das

vezes não desenvolvem processos para suas atividades, identificando claramente

responsáveis, clientes e fornecedores internos de informações/serviços, por isso, alguns

processos importantes são realizados apenas com base no conhecimento de seus funcionários,

deixando assim, uma possível falha em caso de perda de informações.

Page 15: Mapeamento de Processos

15

2.1.3 Benefícios na padronização do trabalho

É impossível pensar num processo que busca qualidade, confiabilidade e “lead times”

reduzidos sem uma padronização do trabalho. Segundo Nishida (2007), o conceito de

padronização é utilizado nas organizações para manter a estabilidade nos processos,

garantindo que as atividades sejam realizadas sempre da mesma forma, com o mesmo

intervalo de tempo e com o menor nível de desperdícios, conseguindo elevada qualidade e alta

produtividade.

Um elemento fundamental do Sistema Toyota é o Trabalho Padronizado. Sem a

devida padronização das atividades e disciplina para segui-las, qualquer melhoria estará

sujeita a retrocessos. A sequência das atividades e o tempo esperado para a execução de cada

uma delas são as variáveis fundamentais para que o fluxo contínuo seja garantido através de

um conjunto de processos.

Conforme Ghinato (2000) os elementos para uma operação padronizada são: o takt

time, a rotina-padrão de operações e a quantidade-padrão de inventário em processamento.

Figura 1 - Componentes da Operação Padronizada

Fonte: Adaptado de GHINATO (2000)

Para Campos (2002) grandes empresas enfrentam problemas e grande parte causados

por funcionários que executam a mesma tarefa de forma diferente, e esse pode ser um grande

problema da indústria brasileira. Nesse caso, padronizar os processos seria definir e discutir

Page 16: Mapeamento de Processos

16

até encontrar melhor procedimento a ser adotado, treinar as pessoas e assegurar a execução

das tarefas conforme definido e desta forma o trabalho de vários turnos será padronizado.

A abordagem da padronização de processos é uma forma eficaz de se organizar e

gerenciar a maneira como as atividades da empresa agregam valor. Desenvolver um sistema

que permita a mensuração e diagnosticação da situação presente, prever acontecimentos

futuros e permitir ações como o planejamento e controle de padronização dos processos

organizacionais são fundamentais para o desenvolvimento de estratégias que tragam alguma

vantagem competitiva.

2.2 Definições da Produção Enxuta

Conforme visto no item anterior, para garantir eficácia nos processos, as empresas

devem tratá-la de forma sistêmica, criando de preferência, uma padronização do trabalho, de

modo a eliminar o desperdício dos processos, definido como tudo aquilo que não é necessário

no ciclo produtivo de um produto. Assim, este item dedica-se a apresentar as definições

existentes na literatura para o termo produção enxuta, e os cinco princípios para seu

desenvolvimento.

2.2.1 A história do sistema Toyota de produção

O paradigma da Produção Enxuta, adotado inicialmente pelas organizações como

resposta às pressões exercidas pelo mercado, se consolidou no Japão por volta das décadas de

60 e 70 (WOMACK e JONES, 2004). No entanto, o mundo ocidental passou a reconhecer os

méritos desta abordagem e a adotá-la a partir do final da década de 80.

Naquela época, a Toyota Motor Company enfrentava condições tormentosas, devido à

situação que o Japão se encontrava após Segunda Guerra Mundial, com falta de recursos e um

mercado consumidor incentivado pelo governo, com intuito de reerguer o país.

Neste momento, o engenheiro chefe Taiichi Ohno, analisando a fábrica da Ford,

percebeu que os resultados do processo produtivo automobilístico dos Estados Unidos não

eram tão adequados a realidade do mercado, com atividades repetitivas não agregando valor,

qualidade do produto negligenciada ao longo do processo e estoques intermediários.

Tendo esta percepção, Taiichi Ohno desenvolveu o “sistema de puxar” na fábrica,

inspirado no sistema Just-in-Time dos supermercados americanos. A mentalidade enxuta é

uma forma de explicitar valor, alinhar na melhor sequência as ações que agregam valor ao

produto, realizar atividades continuamente toda vez que alguém as solicita e realizá-las cada

Page 17: Mapeamento de Processos

17

vez mais eficaz; conseguindo com isso oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam

(WOMACK e JONES,2004).

Nos últimos anos, a adoção dos conceitos e técnicas de produção enxuta tem-se

difundido por muitas organizações em todo o mundo. Embora a maioria das histórias de

sucesso remeta a condições operacionais e de mercados semelhantes àquelas da Toyota, isso

não exclui o uso da produção enxuta em setores produtivos com características diferentes:

incluindo aí setores de serviço e também ambientes produtivos de baixo volume e alta

variedade de produtos.

2.2.2 A definição do conceito enxuto

Uma empresa sempre busca durante todo seu ciclo de vida, a melhoria dos processos,

reduções de custos, maior produtividade e atendimento as necessidades do cliente, para que

desta forma, se mantenha competitiva no mercado. Tudo que não agrega valor para os clientes

é definido como perda. Entre os exemplos de perdas, destacam-se: fazer alguma atividade que

não é necessária no momento, movimentação, transporte, espera, processamento extra etc.

Taiichi Ohno não copiou os princípios e valores da produção em massa, seu ideal era

produzir e entregar o produto imediatamente após o pedido ter sido feito pelo cliente. Ele

acreditava que era melhor aguardar o pedido ao invés de construir um estoque para atender

aos pedidos futuros.

A produção em massa era a forma mais barata de produzir carros, mas significava

produzir um grande número de carros iguais e o mercado japonês não era suficiente para

consumir uma quantidade grande de veículos iguais. A Toyota precisava produzir carros em

pequena quantidade, mas ao mesmo tempo manter o custo tão baixo quanto ao da produção

em massa.

Diante destes interesses, o sistema de produção puxada foi criado, fundamentado sobre

dois pilares, o Just in Time (JIT) e Jidoka, como apresentado na Figura 2:

Page 18: Mapeamento de Processos

18

Figura 2 - Estrutura do sistema Toyota de Produção

Fonte: GHINATO (2000)

O sistema é apresentado por uma casa, por ser um sistema estrutural. Esse sistema só é

forte se todos seus vínculos, base, pilhares e telhado, são fortes. O telhado representa as metas

que devem ser seguidas, Menor Lead Time, Baixo Custo e Alta Qualidade. Os dois pilares, o

JIT e o Jidoka. No alicerce da casa está o Heijunka, Operações Padronizadas, Kaizen e

Estabilidade.

Just in Time tem com objetivo reduzir os estoques usados para proteger a produção. Esse

pilar está relacionado com a entrega das peças no exato momento em que serão utilizadas no

processo e na quantidade correta. Para isso é mandatório que a produção seja baseada em um

fluxo contínuo, a quantidade produzida esteja de acordo com o Takt Time (ritmo de consumo

pelo cliente) da empresa e a produção seja controlada pela lógica da puxada (LIKER, 2005)

A implantação do fluxo contínuo na cadeia produtiva normalmente requer uma

reorganização e mudanças do layout fabril, alterando os tradicionais layouts funcionais para

células de fabricação compostas de diversos processos necessários à manufatura de

determinados produtos.

O convertimento das linhas tradicionais de fabricação em células de manufatura é somente

o primeiro passo em direção à implantação da produção enxuta. O que verdadeiramente

carreta ao fluxo contínuo é a capacidade de se implementar o fluxo unitário de produção,

Page 19: Mapeamento de Processos

19

onde, os estoques entre processos sejam reduzidos. Desta forma, conseguisse a eliminação das

perdas por estoque, por espera e obtém-se a redução tempo de produção (GHINATO, 2000).

Segundo Liker (2005), o Jidoka tem suas origens no pós-guerra. Toyoda, fundador do

grupo Toyota, criou o conceito de jidoka ao incorporar um dispositivo de parada automática

em seus teares, interrompendo o funcionamento da máquina, possibilitando assim, o mesmo

operador trabalhar em várias máquinas no mesmo período.

Ainda que o jidoka seja associado à automação, ele não se restringe apenas às máquinas.

No TPS, jidoka é aplicado em linhas de produção operadas manualmente. Neste caso,

qualquer operador pode parar a produção quando houver alguma irregularidade. Desta forma,

Jidoka consiste em parar o processo sempre que for percebida qualquer anormalidade

(GUINATO, 2000).

Os dois pilares da Produção Enxuta possuem fundamentação no o Kaizen (melhoria

contínua), o trabalho padronizado, Heijunka (nivelamento da produção) e a Estabilidade.

Heijunka é o nivelamento da programação através do sequenciamento de pedidos e do

controle das variações diárias dos pedidos para satisfazer à demanda do longo prazo.

Programar a produção através do heijunka possibilita a combinação de itens distintos para

garantir um fluxo contínuo de produção, nivelando também a demanda dos recursos para

produção. O heijunka empregado na Toyota permite a produção em pequenos lotes e a

redução dos inventários

A padronização das atividades busca o máximo de produtividade através da identificação

e padronização dos elementos de trabalho que agregam valor. O equilíbrio entre os processos

e o nível mínimo de estoque também são objetivos da padronização.

O kaizen busca o contínuo monitoramento dos processos utilizando o ciclo PDCA. Este

processo desenvolve-se a partir da padronização e subsequente melhoria deste padrão,

garantindo que os ganhos sejam agrupados às práticas operacionais. Para o Kaizen, é sempre

possível fazer melhor, todo dia deve-se implantar alguma melhoria, seja ela para a empresa ou

no empregado. Sua metodologia apresenta resultados sólidos, tanto quantitativamente, quanto

qualitativamente, com curto espaço de tempo e baixo custo.

Para Ghinato (2000), a “estabilidade” dos processos é o alicerce do Sistema Toyota de

Produção. Somente processos adequados, sob controle e estáveis podem ser padronizados de

forma a garantir a produção com número reduzido de defeitos, na quantidade e momento

certo. A estabilidade é um pré-requisito para a implantação do TPS. O planejamento da

produção e das melhorias só podem ser executados com processos sob controle e previsível.

Page 20: Mapeamento de Processos

20

2.3 Os princípios enxutos no ambiente organizacional

Para Womack e Jones (2004), existem cinco princípios básicos da Produção Enxuta:

• Determinar o que é valor sob o ponto de vista do cliente: identificar o que agrega

valor para o cliente;

• Identificar o fluxo de valor: identificar toda a sequência de operações e atividades

que agregam e que não agregam valor no processo produtivo;

• Implantar fluxo contínuo: pela análise da cadeia de valor deve-se implantar fluxo

contínuo que é a melhor maneira de reduzir a maioria dos desperdícios;

• Onde não for possível implantar fluxo contínuo estabelecer a lógica puxada de

produção: em alguns casos não é possível implantar fluxo, deve-se estabelecera lógica

puxada, ou seja, produzir somente o que é necessário e quando for solicitado;

• Buscar perfeição: a melhoria contínua deve ser sempre o objetivo da empresa,

sempre que o nível satisfatório for alcançado deve-se evoluir em busca de melhorias.

2.3.1 O princípio do valor

Segundo Womack e Jones (2004), o ponto de partida essencial para o pensamento enxuto

é o valor. O valor de um bem ou serviço somente pode ser definido pelo cliente final, apesar

de ser criado pelo produtor. Do ponto de vista do cliente, é para isso que os produtores

existem.

O valor só pode ser definido pelo cliente final e só é significativo quando expresso em

termos de um produto específico, que atenda às necessidades do cliente a um dado preço e

momento também específicos. Tal como o valor deve ser definido pelo cliente final nas

condições descritas anteriormente, esse valor é criado pelo produtor.

A definição do valor para o cliente deve ultrapassar as fronteiras até do que o próprio

cliente entende como valor. Muitas vezes, por não conhecer certo produto ou outra

possibilidade, o cliente opta por produtos que não satisfazem na totalidade a sua necessidade.

Nesse momento, entra a importância do produtor como um identificador de necessidades.

Assim, como dito anteriormente, especificar o valor é o primeiro passo para o pensamento

enxuto. Slack (1998) sugere uma relação de valor como mostrado na Figura 3.

Page 21: Mapeamento de Processos

21

Figura 3 - Relação de valor para o cliente

Fonte:Slack (1998)

Definir exatamente o valor em termos de produtos específicos, com capacidades

específicas, oferecidos a preços específicos, por meio do diálogo com clientes específicos, é a

maneira consciente de pensar na produção enxuta. Para fazer isso, é preciso ignorar os ativos

e as tecnologias existentes e alinhar as empresas com base em equipes de desenvolvimento de

produtos e processos dedicados (CADIOLI, 2008).

Utilizando uma visão mais global, sugere-se que além do consumidor, empregados e

acionistas existem outros stakeholders: fornecedores, comunidade e ambiente, em geral, por

exemplo, que podem ser considerados no processo de criação de valor. Donnavan (1998)

sugere que as empresas de maior sucesso criam valor para todos os stakeholders, originando

situações de sinergia onde o valor é criado de forma suficiente para que todos possam

prosperar. A menos que os constituintes primários recebam valor suficiente, a empresa não

prosperará, os clientes irão para os concorrentes, investidores procurarão outros investimentos

e os empregados, novas opções de trabalho.

2.3.2 O princípio do fluxo de valor

Definir ou mapear o fluxo de valor consiste em traçar o caminho percorrido por um

produto e os caminhos dos diversos componentes e operações necessários para este, a fim de

identificar as etapas necessárias para projetar, medir e produzir um determinado produto.

Implica também em ter uma visão do processo produtivo como uma unidade, um sistema

único.

O fluxo pode ser entendido como o encadeamento lógico de atividades que agregam

valor para um produto, segundo a percepção do cliente. Todas as atividades comuns na

produção de bens ou serviços podem ser transformadas em fluxo. Mapear o fluxo de valor

Page 22: Mapeamento de Processos

22

permite que as diversas atividades que constituem o processo produtivo sejam identificadas

como aquelas que agregam valor e aquelas que não agregam valor ao produto (WOMACK E

JONES, 2004).

De acordo com Rother e Shook (2003), um fluxo de valor é toda ação (agregando

valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto:

o fluxo de produção desde a matéria-prima até o consumidor, e o fluxo do projeto do produto,

da elaboração até o seu lançamento.

Figura 4 - Exemplo de Mapa do Fluxo de Valor

Fonte: Nortegubisian Consultoria Empresarial e Treinamento

Para o pensamento enxuto, quando se começa a estudar formas de alinhar todas essas

etapas essenciais à realização do trabalho em um fluxo estável e contínuo, sem atividades

desnecessárias, as possibilidades para a melhoria no processo ficam cada vez maiores.

Contudo, a utilização do fluxo em todas as atividades humanas não é algo fácil de ser

alcançado.

Womack e Jones (2004) definem fluxo de valor como o conjunto de todas as ações

indispensáveis para se levar um produto específico a passar pelas três tarefas críticas em

qualquer empresa:

Page 23: Mapeamento de Processos

23

a) tarefa de solução de problemas: Estende-se da elaboração até o

lançamento do produto, passando pela engenharia e pelo projeto

detalhado;

b) tarefa de gerenciamento da informação: Segue do recebimento do

pedido até a entrega, utilizando um minucioso cronograma;

c) tarefa de transformação física: que vai da matéria-prima ao produto

final para o cliente.

Womack e Jones (2004), concluem que, ao percorrer esse trajeto, irão existir, em cada

uma dessas etapas, atividades agregadas e não agregadas de valor ao produto.

Desta forma, todos os envolvidos no processo devem buscar a eliminação de tarefas

desnecessárias em cada atividade, ajustando com isso todo o fluxo em razão de um objetivo

comum.

2.3.3 O princípio do fluxo contínuo.

O princípio do fluxo tem como essência, a "fluidez" nos processos e atividades que

restaram. Isso exige uma mudança na mentalidade das pessoas. Elas têm de deixar de lado a

idéia que têm de produção por departamentos como a melhor alternativa. Constituir Fluxo

Contínuo com as etapas restantes é uma tarefa difícil do processo e também a mais

estimulante. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser quanto à redução dos

tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e em estoques.

Figura 5 - Fluxo Tradicional versus Fluxo Contínuo

Fonte: Ghinato (2000)

Page 24: Mapeamento de Processos

24

Uma vez que empregados e gerentes começam e pensar em termos de fluxo e aprender

a vê-lo, torna-se também possível aplicar o fluxo para qualquer atividade realizada. Em

princípio, o procedimento em cada caso será o mesmo (WOMACK E JONES, 2004):

a) Concentrar-se no gerenciamento do fluxo de valor para um produto

ou serviço específico;

b) Eliminar barreiras organizacionais pela da criação de uma empresa

enxuta;

c) Realocar as ferramentas e utilizá-las com tamanho adequado; e

d) Aplicar o complemento total das técnicas enxutas de forma que o

valor possa fluir continuamente.

Algumas abordagens, indicadas por Womack e Jones (2004), devem ser consideradas

para o estudo do fluxo, que são:

a) focalizar o produto do início ao fim do processo (após a definição do

valor e o fluxo de valor);

b) ignorar as fronteiras, tais como, as divisões entre departamentos/

empresas e atribuições funcionais, eliminando os obstáculos ao fluxo

contínuo;

c) repensar as práticas e ferramentas de trabalho específicas (eliminar

retro fluxos, sucata e paralisações de todos os tipos).

O fluxo deve envolver toda a cadeia produtiva, as atividades devem fluir, gerando

valor de uma etapa para outra, por meio de um fluxo contínuo, e não ficar estagnadas e presas

a conceitos de produção em lotes, segundo o qual uma atividade somente é iniciada quando se

tem um grande número de peças a serem processadas, impedindo que o fluxo seja contínuo.

Ter a capacidade de produzir e distribuir rapidamente dá uma flexibilidade para

empresa e uma competitividade no mercado, podendo atender à necessidade dos clientes

quase que instantaneamente.

2.3.4 O princípio do sistema puxado

A implantação do fluxo contínuo na produção torna mandatório o balanceamento das

operações ao longo das células de fabricação. A abordagem de balanceamento tradicional

busca nivelar os tempos de ciclo de cada funcionário, de forma a distribuir cargas de trabalho

semelhantes. O tempo de ciclo neste caso é o tempo total necessário para execução de todas as

operações alocadas ao trabalhador.

Page 25: Mapeamento de Processos

25

Na Toyota, a abordagem do balanceamento das operações fundamenta-se ao conceito

do takt time. Neste caso, o takt time é o tempo necessário para fabricar um produto completo,

baseado na necessidade do cliente, associando o ritmo de produção ao ritmo das vendas.

Obedecendo a lógica da “produção puxada”, o fornecedor produzirá somente quando houver

demanda de seu cliente.

Para que isto ocorra é essencial que o princípio do fluxo seja realizado, o qual poderá

reduzir de forma significante os tempos de liberação no desenvolvimento de produto, no

processamento de ordens e na produção física. (WOMACK E JONES, 2004). Isto cria alta

flexibilidade e também habilidade para projetar, programar e produzir exatamente o que os

clientes desejam e quando eles desejam. Adicionalmente, o curto tempo de resposta à

demanda do cliente possibilita aumentar o retorno sobre o investimento e reduzir estoques a

um nível mínimo em um complexo ambiente de produção e fluxo de valor.

O princípio de puxar preconiza que nenhuma atividade deve ser realizada por um

recurso produtivo sem que exista uma solicitação. A produção está sendo puxada quando um

cliente solicita um produto a seu fornecedor, e só então, de forma reativa, esse fornecedor

inicia a produção desse produto. Puxar a produção se baseia em só produzir quando houver

uma real necessidade apontada pelo cliente, seja ele interno ou externo. Puxar a produção é

um princípio de grande importância no momento de diminuir filas e estoques facilmente

encontrados nas diversas fábricas (CADIOLI, 2008).

Para Womack e Jones (2004), a chave deste princípio pode estar no rápido

ressuprimento para o próximo nível no sistema, o que torna possível a reordenação em

pequenos lotes. Ferramentas especiais para controlar este ressuprimento e otimizar os

inventários são, por exemplo, o kanban e o JIT (just in time).

Segundo Queiroz, Rentes e Araújo (2004), o cliente é quem deve puxar o produto, a

produção e o valor; caso contrário, os processos tenderão a fazer o que os clientes não

necessitam naquele momento, levando à formação de estoques desnecessários.

2.3.5 O princípio da perfeição

O último princípio enxuto é alcançar a perfeição. Conseguir a perfeição implica melhoria

de processos e aumentos sucessivos de eficiência. Por exemplo, a indústria aumenta com

sucesso em 30% a eficiência de alguns processos, toda vez que estes processos são revistos

(WOMACK E JONES, 2004). Os autores também argumentam que a transparência e o acesso

Page 26: Mapeamento de Processos

26

irrestrito a dados são os mais importantes mecanismos para se alcançar a perfeição e que isto

cria um ambiente onde se torna fácil a descoberta de melhores formas de criar valor.

A busca pela perfeição pode ocorrer por meio de melhorias contínuas incrementais,

conhecidas como kaizen, formadas por infinitas etapas de mudanças, e por meio de melhorias

radicais, conhecidas como kaikaku. Em ambos os casos, se destaca a utilização de equipes

multifuncionais, visando o que seria perfeição e identificar que tipo de desperdício deve ser

atacado primeiro.

Ishikawa (1993) salienta que no melhoramento contínuo, não é o tamanho de cada passo

que é importante, mas a probabilidade de que este melhoramento vai continuar, e isso implica,

literalmente, em um processo sem fim.

Womack e Jones (2004) salienta que o ponto fundamental para o sucesso da busca pela

perfeição, é a transparência em tudo. O desdobramento da política deve operar como um

processo aberto, destinado a alinhar pessoas e recursos com tarefas de melhorias.

Assim, pode-se observar que os quatro princípios anteriores interagem entre si, de forma

que melhorias em um deles, frequentemente, conduzirão à melhoria dos demais.

2.4 O que são Processos e os Principais Tipos de Processos

Conforme visto no item anterior, para garantir qualidade nos seus produtos e serviços, as

empresas devem mapear seus processos, identificando o valor agregado nas atividades e

desperdícios que podem ser extintos, otimizando assim, seus custos e tempo de produção.

Assim, este item dedica-se a apresentar as definições existentes na literatura para o termo

“processo”, e os principais tipos de processos.

2.4.1 O que são Processos

A visão tradicional ou vertical de uma organização apresenta uma estrutura funcional,

onde as atividades pertencentes a uma mesma área técnica ou de conhecimento são agrupadas

em uma mesma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma visão distorcida da

organização. Primeiramente, ela não mostra os clientes; em segundo lugar não são vistos os

produtos/serviços fornecidos aos clientes e finalmente não se tem idéia do fluxo de trabalho

por meio do qual são desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/serviço. Por esta visão,

os executivos tendem a gerenciar a organização de maneira vertical e funcional.

Page 27: Mapeamento de Processos

27

Neste caso, o fluxo de trabalho com frequência passa de um departamento para outro,

cada um com suas próprias metas e medidas. Estas transferências causam inúmeros

problemas, tais como:

São lentas, as filas aumentam o tempo necessário para a conclusão do trabalho;

Há erros de comunicação sutis entre diferentes departamentos, provocando falhas no

trabalho gerado;

Os custos são altos, nem todas as tarefas precisam percorrer todas as etapas do

procedimento;

Contudo a estrutura funcional apresenta vantagens para a organização como.

Máximo desenvolvimento e utilização de habilidades especializadas;

Divisão efetiva do trabalho em termos de custos;

Economia de escala em instalações e equipamentos;

Controle e coordenação centralizados;

Carreira bem definida para os especialistas funcionais.

Num ambiente de negócios turbulento, onde a organização e a tecnologia tornam-se

mais complexas, esta visão vertical torna-se altamente arriscada. Isto exige uma maneira

diferente de gerenciar a organização, que inclui entre outros o cliente, o produto/serviço e o

fluxo do trabalho. A visão processual (horizontal) de uma organização se encontra dentro

desta perspectiva.

A visualização da organização como um todo permite um maior inter-relacionamento

da cadeia de valor, por meio do conceito de processo. As Normas ISO trouxeram para os

ambientes organizacionais a importância do gerenciamento dos processos de uma organização

como busca pela qualidade dos seus produtos e serviços. A Norma ISO define processo como

conjunto de atividades inter-relacionadas e inter-atuantes que transformam entradas em

saídas.

Na concepção mais frequente, processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades

com entrada, adiciona valor a ele e fornece uma saída a um cliente específico. Os processos

utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes

(HARRINGTON, 1991). Para Hammer e Champy (1994), um processo é um grupo de

atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem com valor

para um específico cliente.

A idéia de processo como um fluxo de trabalho com entradas e saídas claramente

definidos e atividades discretas com uma sequência dependendo umas das outras numa

Page 28: Mapeamento de Processos

28

sucessão clara origina-se da engenharia. As entradas podem ser materiais, mas também

podem ser informações. Nessa lógica, os processos também possuem início e fim bem

determinados.

Qualquer produto oferecido por uma empresa é obtido através de um processo, ou

seja, os processos empresariais existem, ou pelo menos deveriam existir, com o objetivo de

oferecer um produto que tenha valor para um determinado grupo de clientes. Segundo

Graham e Lebaron (1994), toda atividade importante realizada nas organizações faz parte de

algum processo. “Uma cooperação de atividades distintas para a realização de um objetivo

global, orientado para o cliente final. Um processo é repetido de maneira recorrente dentro da

empresa. (...) Os processos são a organização em movimento, são, também, uma estruturação

para ação para a geração de valor”. (SANTOS, 2002)

Diante das definições de vários autores, não existe um conceito único para processo e

sua definição caracteriza-se por ser essencialmente dinâmica em uma organização. Desta

forma, será apresentada no item a seguir uma variedade de processos existentes nas

organizações.

2.4.2 Principais Tipos de Processos

A complexidade nos atos empresariais requer autonomia e inventividade na busca por

soluções e também no planejamento estratégico e operacional. Isto significa em saber agrupar

e gerenciar os processos. Para tornar possível o gerenciamento dos processos, primeiramente,

deve-se entender o funcionamento e quais são os tipos existentes, para então determinar a

melhor forma para gerenciar, buscando o máximo de resultado (PANPONET, 2009).

Os processos existentes nas empresas, independente do porte, podem ser categorizados

como organizacionais, visto que estes proporcionam o funcionamento coordenado dos vários

subsistemas da organização, entretanto, para a melhor compreensão dos processos

organizacionais tem-se a diferenciação por tipo de trabalho realizado, resultados alcançados e

foco de atuação.

Para Panponet (2009) existem diferentes enfoques sobre as classificações de

processos, mas unindo os diversos entendimentos afirma-se que os identificados nas empresas

são:

Processos primários ou de negócio

Page 29: Mapeamento de Processos

29

Os processos primários contêm as atividades que originam valor para o cliente.

Caracterizam a atuação da empresa e são suportados por outros internos, resultando no

produto recebido por um cliente (GONÇALVES, 2000a).

Processos de suporte ou apoio

São os conjuntos de atividades que garantem o funcionamento adequado dos processos

primários (GONÇALVES, 2000a).

Processos gerenciais

São focalizados nos gerentes e nas suas relações, incluindo ações de controle e ajuste

do desempenho da empresa.

A classificação geral dos processos empresariais, juntamente com suas principais

características e exemplos, é apresentada na Tabela 1.

Tabela 1- Classificação geral dos processos empresariais

Fonte: (GONÇALVES, 2000b).

Os processos podem ser classificados também quanto sua hierarquia independente do

tipo de organização, quando se fala de processos, o nível de detalhamento é variável, podendo

assim existir as seguintes categorias, conforme Santos (2008):

Page 30: Mapeamento de Processos

30

Macroprocesso: é um processo que envolve mais de uma função na estrutura

organizacional e a sua operação tem um significativo impacto no modo de como a

organização funciona;

Processo: é um conjunto de atividades conectadas, relacionadas e lógicas

através de uma entrada com um fornecedor que acrescentam valor a este e produzem

uma saída pra um consumidor;

Subprocesso: inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso realiza

um objetivo especifico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste;

Atividades: são ações que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São

geralmente desempenhadas por uma pessoa ou setor para produzir um resultado

específico. As atividades constituem a maior parte dos fluxogramas;

Tarefa: é uma parte específica do trabalho, ou seja, o menor enfoque do

processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade.

A hierarquia dos processos apresentada por Schmidt (2003) também destaca a

classificação dos processos associada aos níveis hierárquicos da organização, onde se lê

processos empresarias entende-se macroprocessos, conforme Figura 6.

Figura 6 - Hierarquia dos Processos

Fonte: Schmidt (2003)

O entendimento de como os processos podem ser lógicamente organizados e

fisicamente estruturados contribui para melhor compreensão, o que facilita a gestão da

organização com foco nos processos.

Page 31: Mapeamento de Processos

31

2.5 A Importância dos Processos

Neste item destaca-se a importância dos processos e sua relação com as estratégias

organizacionais e descreve-se o ramo da Engenharia de Produção dedicado a entendê-los e

gerenciá-los, a Engenharia de Processos.

2.5.1 Processos e as Estratégias Organizacionais

O futuro vai pertencer às empresas que conseguirem explorar o potencial da

centralização das prioridades e os recursos em seus processos. As empresas do futuro

deixarão de enxergar processo apenas na área industrial, serão organizadas em torno de seus

processos não fabris essenciais e centralizarão suas energias em seus clientes (GONÇALVES,

2000b).

Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relação às suas concorrentes

americanas nas décadas 90 decorreu da descoberta (ou pelo menos implementado) o

gerenciamento de processos muito antes de as empresas ocidentais (DAVENPORT, 1994). O

papel de destaque dado ao gerenciamento de processos na cultura corporativa japonesa

garantiu que, em diversas ocasiões, muitas empresas daquele país tenham desenvolvido

processos rápidos e eficientes em áreas-chave como desenvolvimento de produtos, logística,

vendas e comercialização (GONÇALVES, 2000b).

Segundo Garvin (1998) o emprego do conceito de processos fornece um apropriado

nível de análise, menos detalhado que o do estudo do trabalho, porém, com muito mais

descritivo que o modelo da caixa preta. Além disso, permite-nos ter uma visão melhor do

comportamento gerencial, mais integrada e abrangente.

A organização orientada para processos está surgindo como a forma organizacional

dominante para o século XXI. Abdicando a estrutura por funções, predominante nas empresas

do século XX, as organizações estão constituindo seus recursos e fluxos ao longo dos

processos básicos.

A utilização do conceito de processos nas empresas também proporciona o

desenvolvimento da função do “dono do processo”, cujas atribuições essenciais são: a

facilitação do relacionamento dos recursos aplicados ao processo, garantir o andamento

adequado ao fluxo e a avaliação do funcionamento da empresa da perspectiva do processo

(GONÇALVES, 2000b).

Page 32: Mapeamento de Processos

32

2.5.2 Engenharia de Processos: Vantagens e Tendências

A competitividade no meio corporativo tem obrigado as organizações a repensar todas as

suas práticas gerenciais. A forma hierárquica do modelo acabado de organização de Taylor,

onde de um lado existe uma cabeça pensante e de outro, um braço executante já não é

suficiente. Neste ambiente, as organizações estão descobrindo novos imperativos da

administração como:

competir no mercado;

aumentar a produtividade;

fazer mais com menos;

diminuir o custo unitário;

aumentar vendas;

proteger a margem de lucro sem aumentar os preços;

conseguir tempos eficientes de resposta ao cliente;

produzir com ciclos curtos;

diferenciar-se pelo serviço e não pelo cliente;

entre outros.

Esta competitividade tem levado estas organizações a experimentar mudanças radicais

em sua estrutura através de processos de engenharia de processos. A maioria dos processos de

mudança operacional, tais como melhoria contínua, estão focalizados no aprimoramento de

produtos/serviços para clientes e fornecedores. A melhoria contínua requer mudanças

incrementais ao longo de vários anos e estas mudanças normalmente são pequenas e se

localizam dentro da atual cultura da organização. Entretanto, algumas organizações têm

reconhecido a necessidade de mudanças mais amplas, radicais, nas operações.

A Engenharia de Processos (EP) é o procedimento empregado para projetar tais

mudanças radicais. Ela possibilita o entendimento de como o trabalho é realizado,

particularmente no que se refere aos fluxos horizontais ou transversais de atividades e

informações no ambiente empresarial.

Ela complementa ou substitui a visão funcional habitualmente compartilhada nas

organizações. Esta compreensão vai além do entendimento do fluxo de etapas de um

processo, pois busca representar como as unidades organizacionais se integram, através de

suas interfaces, com o objetivo de gerar resultados compartilhados por toda organização.

Estes resultados são guiados pela intenção de agregar valor para seus clientes. Partindo desta

orientação, seus objetivos são o planejamento, projeto/estruturação e avaliação de processos.

Page 33: Mapeamento de Processos

33

Esses objetivos devem ser aplicados para suportar a implementação de estratégias

organizacionais e para assegurar coordenação entre atividades da organização.

Apesar de muitas organizações já estarem investindo na orientação por processos, os

conceitos ainda são poucos difundidos, além de, em alguns casos, ainda serem mal

compreendidos pelas organizações. Este fato é considerado uma das dificuldades a serem

enfrentadas pela Engenharia de Processos nas empresas.

Santos (2002) apresenta desafios e tendências para a Engenharia de Processos: Como

tendências ele destaca o fato dos processos estarem cada vez mais interfuncionais, o que

representa uma multiplicidade de conhecimentos necessários ao desenvolvimento de

atividades nas organizações; a segmentação cada vez maior dos clientes, customização que

cria complexidades para os processos; a redução dos ciclos de vida dos produtos e serviços,

que cresce com aumento da taxa de inovação; a globalização da competição; a integração das

cadeias de suprimentos que gera mais pressão para a flexibilidade, integração e dinâmica para

os processos intra e inter-organizacionais; e a valorização dos trabalhadores do conhecimento.

Como principais desafios ele destacada a habilidade exigida das organizações para que estas

se adaptem rapidamente às mudanças, com flexibilidade e integração; a gestão eficiente,

eficaz e efetiva dos processos de modo que a organização consiga gerar seus produtos e/ou

serviços utilizando o mínimo de recursos, alcançando os resultados esperados e assegurando,

assim, a continuidade de sua existência; além da exigência pela capacidade de entender,

analisar e melhorar seus processos (possuir um framework).

Conforme citado por alguns autores, existem alguns resultados que são esperados

pelas organizações quando estas adotam conceitos da EP. Alguns deles foram sintetizados por

Santos, Caullirauxet al. (2003):

Uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho;

Melhoria do fluxo de informações;

Padronização dos processos;

Melhoria da gestão organizacional: o melhor conhecimento dos processos,

associados aos indicadores, possibilita o aprimoramento da gestão organizacional;

Aumento da conceituação organizacional sobre processos;

Redução de tempo e custos dos processos. Este resultado, com enfoque

econômico-financeiro, sem dúvida é o mais procurado quando se aplica a EP.

Desta forma, a Engenharia de Processos traz resultados como redução de custo, em

função da eliminação de atividades que não agregam valor aos processos, os desperdícios, o

Page 34: Mapeamento de Processos

34

que leva também à redução no tempo de atravessamento de produtos, aumento da

produtividade e redução de defeitos. Além disso, há o aumento na satisfação de clientes, uma

vez que a orientação por processos baseia-se no cliente, nas suas expectativas e preocupa-se

em organizar as atividades da melhor forma possível para que estas expectativas sejam, no

mínimo, atendidas.

2.6 Mapeamento de Processos

A fim de dar início a uma produção enxuta e de promover melhorias nos processos atuais

da organização, com objetivo de reduzir custos, desperdícios e aumentar a satisfação do

cliente, o mapeamento dos processos pode ser caracterizado como uma vantagem competitiva.

Ele é um dos primeiros passos, entre outros necessários, para identificar possibilidades de

melhorias e caminhar rumo a uma produção enxuta eficaz e alinhada às estratégias da

organização. Mapear os processos de uma organização possibilita o melhor entendimento dos

mesmos, de como funcionam e quais os tipos existentes, o que é fundamental para determinar

como estes processos devem ser gerenciados, a fim de que a organização consiga maximizar

seus resultados.

2.6.1 Como Mapear e as Principais Técnicas de Mapeamento

Identificada a importância do mapeamento dos processos para inicio de uma gestão

enxuta e com melhores resultados, inicia-se o mapeamento, porém é importante ressaltar que

o mapeamento de processos é um meio e não um fim. O que deve ser atingido de fato são os

objetivos e metas estabelecidos. De acordo com diversos autores como Scucuglia (2008),

Barnes (1999),Schmidt (2003), Rosa (2008), existe uma sequência de passos a serem

realizados que antecedem o mapeamento propriamente dito:

Antes de iniciar o mapeamento é importante que sejam identificados os

processos chaves do negócio;

Estabelecer os objetivos e metas a serem cumpridos a partir da gestão por

processos que se pretende implantar;

Não é necessário mapear todos os processos, nem todos os níveis de processo,

deve-se restringir às atividades e níveis suficientes para os objetivos do mapeamento

sejam alcançados;

Page 35: Mapeamento de Processos

35

É aconselhável que sejam reunidos todos os elementos relativos a cada

processo a ser mapeado, tais como relatórios, documentos, registros;

Cada processo deve ser trabalhado separadamente e se já existir alguma

descrição das atividades, esta poderá ser reavaliada;

Inicia-se então a descrição detalhada das atividades do processo, selecionando

para isso, a ferramenta de modelagem apropriada.

Conforme Sacramento (2008), existem diferentes técnicas para mapeamento de

processos. O uso destas técnicas de mapeamento não se limita ao setor de manufatura

estendendo-se também, e cada vez mais, para o setor de serviços. Cada técnica de

mapeamento tem diferentes enfoques, logo o entendimento correto das mesmas favorece a

escolha da mais adequada para cada mapeamento que se deseja realizar. O autor ainda afirma

que a escolha das ferramentas a serem usadas deve levar em conta se as mesmas resultarão em

uma representação que atende aos objetivos do mapeamento (o porquê do mapeamento estar

sendo realizado) e se são ferramentas fáceis de serem utilizadas.

Dentre as principais técnicas encontradas na literatura para modelagem de processos,

destacam-se os Organogramas; Script de Processos; UML (Unified Modeling Language);

Mapa de Processos: Diagramas diversos (modelo SIPOC, diagrama de bloco, IDEF,

fluxograma vertical ou linear, fluxograma funcional ou horizontal, planilhas e formulários);

Outros (rede PERT, diagrama de classe, outros). Conforme já foi mencionado, a escolha da

técnica depende, dentre outras coisas, dos objetivos a serem alcançados com o mapeamento.

Assim, para diferentes situações existem técnicas mais adequadas, que trarão o resultado

esperado. Algumas delas são detalhadas a seguir.

2.6.1.1 Fluxograma

Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional, tem um fluxo das

operações(entrada, processamento e saída). Conceitualmente, fluxograma é uma técnica de

representação gráfica que se utiliza de símbolos previamente convencionados, permitindo a

descrição clara e precisa do fluxo, ou sequência, de um processo, bem como sua análise e

redesenho. Esse fluxo envolve:

Operações

Áreas da organização envolvidas

Recursos (humanos e materiais)

Custos relativos a esses recursos,

Page 36: Mapeamento de Processos

36

Volume de trabalho, os tempos de execução,

Documentação que tramita pelo mesmo e a tecnologia de informação utilizada.

O fluxograma apresenta uma série de vantagens, que podem ser resumidas em:

Aumenta a competência e influência de quem os elabora

Seu desempenho afeta a maneira como outros usam determinada saída

Desenvolve o espírito da equipe

Cria motivação pelas fontes de informações e apoio disponíveis

Floresce a responsabilidade individual

Facilita o estabelecimento de objetivos

A Tabela 2, de Sacramento (2008), mostra alguns símbolos utilizados nos

fluxogramas:

Direção do Fluxo (setas)

XOR (Ou Exclusivo)

Ou

Junção Soma (“E”)

Terminador

Referência Fora da Página

Referência na Página

Processamento

SignificadoSímbolo

Decisão

Documento

Dados

Direção do Fluxo (setas)

XOR (Ou Exclusivo)

Ou

Junção Soma (“E”)

Terminador

Referência Fora da Página

Referência na Página

Processamento

SignificadoSímbolo

Decisão

Documento

Dados

Tabela 2 - Símbolos dos fluxogramas

Fonte: Sacramento (2008)

O motivo principal para utilização dos fluxogramas é porque eles trabalham com a

parte forte que as pessoas têm. O que o cérebro faz de melhor é reconhecer imagens.

Fluxogramas são imagens. A maioria das organizações tem poucos fluxogramas ou nenhum.

Normalmente elas dependem de pastas cheias de procedimentos e instruções que não refletem

realmente como a empresa funciona e não conduz a identificação de melhorias.

2.6.1.2 Diagrama de Blocos (Macrofluxograma)

Diagrama de blocos apresenta uma sequência de atividades contínuas e sem

envolvimento de decisão. È comumente usado em instruções de trabalho ou Macro Fluxo de

Page 37: Mapeamento de Processos

37

Processos, mas na segunda opção o fluxograma somente funciona na demonstração de

relações contínuas entre os processos.

A Figura 7 mostra um exemplo de um Diagrama de Blocos:

Figura 7 - Exemplo de Diagrama de Bloco

Fonte: Sacramento (2008)

2.6.1.3 Fluxogramas Geográficos (Mapofluxogramas)

Um fluxograma geográfico, ou superposto ao layout físico, analisa o fluxo físico das

atividades. Ele ajuda a minimizar o tempo desperdiçado entre o trabalho realizado e os

recursos envolvidos dentro das atividades.

O mapeamento geográfico do fluxograma constitui uma ferramenta útil para avaliar o

layout de um departamento, o fluxo de processos burocráticos e as esperas provocadas por

armazenagens desnecessárias. Nos processos empresariais, o fluxograma geográfico ajuda a

analisar o padrão de tráfego ao redor de locais muito movimentados, como arquivos,

computadores e copiadoras.

Page 38: Mapeamento de Processos

38

Figura 8 - Exemplo de Mapoflugrama

Fonte: Schmidt (2003)

2.6.1.4 SIPOC

O SIPOC é um mapa de alto nível do processo relacionado ao problema tratado. O

SIPOC relaciona o Fornecedor ao início do processo, e o Cliente ao final, ou saída, do

processo. Esta ferramenta vai lhe permitir ver todas as inter-relações dentro do processo,

dividindo as etapas/atividades do processo em atividades de fornecimento (Suppliers), de

entrada (Inputs), de processo (Process), de saídas (Outputs) e relacionadas aos clientes

(Customers). Desta forma são identificados desde os fornecedores, passando pelas entradas,

pelo processo em si e pelas saídas, chegando até aos clientes, conforme mostra a Figura 9.

Figura 9 - SIPOC

Fonte: Schmidt (2003)

Page 39: Mapeamento de Processos

39

Para a elaboração do SIPOC deverão estar disponíveis informações tais como:

Metas financeiras da empresa e do projeto em questão

Níveis de rejeição atual e metas para o projeto

Dados sobre o nível de satisfação do cliente sobre o processo em análise

Comentários e observações quanto as expectativas atuais e futuras do cliente.

2.6.1.5 IDEF3

A metodologia IDEF (Process Description Capture Method) é constituída por vários

módulos, cada um destes com especificações e propriedades adequadas ao contexto em que

são utilizadas. O IDEF3 foi criado especificamente para capturar e representar descrições de

sequências de atividades. O objetivo principal da metodologia IDEF3 é o de fornecer um

método estruturado para ser possível a captura e representação de atividades de um

determinado sistema ou organização. A aquisição do conhecimento associado a essa atividade

é conseguida através de captura direta de eventos ou atividades existentes no mundo real. Para

esta tarefa ser levada a cabo de uma forma correta e intuitiva, é necessário identificar os

objetos que participam nos processos, precedências e relações entre esses mesmos objetos e

eventos ou atividades que estejam associados a esses processos.

O IDEF3 pertence à família de técnicas IDEF, desenvolvidas pela Força Aérea dos

Estados Unidos e uma técnica que representa a rede de “comportamentos” do cliente, ou seja,

as experiências pelas quais o cliente passa ao longo da realização do processo, leva em

consideração a participação do cliente no serviço. Assim, uma característica desta técnica é

que a mesma não é utilizada para atividades de retaguarda, atividades nas quais o cliente não

tenha participação, Sacramento (2008).

Page 40: Mapeamento de Processos

40

Figura 10 - Exemplo de IDEF3

Fonte: Disponível em http://www.edrawsoft.com/images/examples/IDEF0.PNG

2.6.1.6 UML

A Unified Modelling Language (UML) é uma linguagem de diagramas para explicitar,

visualizar e documentar processos orientados por objetos. O UML não é um método de

desenvolvimento, ou seja, não lhe diz o que fazer primeiro ou o que fazer depois ou como

desenhar o seu processo, mas auxilia na figuração do seu desenho (LEAL E ALMEIDA,

2003).

Autores, como Leal e Almeida (2003) defendem a utilização da UML, destacando as

seguintes vantagens:

Simplicidade nas notações;

Alta padronização encontrada nas aplicações publicadas;

Alta aplicabilidade nos processos reais;

Notação flexível às diversas situações.

Este mesmo autor defende o uso desta técnica, a UML, em conjunto com o Fluxograma e

o IDEF3, afim de que o mapeamento possa abranger diferentes focos.

Page 41: Mapeamento de Processos

41

Figura 11 - UML, IDEF3 e Fluxograma

Fonte: Leal e Almeida (2003)

Page 42: Mapeamento de Processos

42

3. Desenvolvimento

Neste capítulo, tem-se como objetivo, caracterizar o Setor Automobilístico e fazer

uma apresentação da empresa bem como a referida área de estudo, possibilitando assim,

maior compreensão do universo abrangido pelo estudo. Numa segunda etapa, apresenta-se o

método adotado para mapeamento de processos e a sequência de passos determinada pelo

mesmo. A partir da sequência de atividades determinada, faz-se um mapeamento da situação

real, destacando pontos não contemplados na documentação até então utilizada pela área e os

potencias de melhoria.

3.1 Caracterização do Setor Automobilístico

Conforme dados da ANFAVEA, apesar da crise enfrentada pelo mundo no final do

ano 2009, com altas taxas de desemprego e recessões nos países desenvolvidos, o Brasil

demonstrou uma realidade diferente, com um crescimento de 11,4% no volume de

autoveículos vendidos no mercado interno, tornando-se o sexto maior produtor do mundo e o

quinto maior mercado consumidor de autoveículos, representando quase um quarto do PIB

industrial brasileiro.

Segundo dados divulgados pela FENABRAVE, no setor de caminhões, foram

produzidas 68.054 unidades nos cinco primeiros meses do ano de 2011, contra 57.804

caminhões no mesmo período de 2010, uma alta de 17,73%. Para Ônibus, a produção evoluiu

25,51% comparando os acumulados do ano de 2011 com o de 2010, passando de 10.950 para

13.743 unidades.

Page 43: Mapeamento de Processos

43

Para o ano de 2012, o Conselho Nacional do Meio Ambiente aprovou grandes

modificações no motor a Diesel, e por consequência, a estrutura dos caminhões está sendo

alterada, pois a partir de janeiro todos os novos caminhões e ônibus devem obedecer as novas

exigências do Conama P7, que aperta os níveis de emissões dos gases resultados da

combustão dos motores diesel.

Para garantir a exigência da norma, modificações na estrutura do caminhão, como

chassi, cabine e a parte elétrica são alterados também, gerando assim, inúmeras alterações

após o lançamento serão identificadas, sendo tratadas a priori como melhorias e reduções de

custo, visto que a expectativa de aumento no valor final do produto está em torno de 20 a 25

por cento, gerando assim, uma queda na venda de caminhões e ônibus.

3.2 Apresentação da Empresa

A MAN Latin America foi criada oficialmente em 16 de março de 2009, com a

aquisição da Volkswagen Caminhões e Ônibus pela MAN SE. Possui uma capacidade total de

produção de 80 mil veículos por ano, sendo a maior fabricante de caminhões, e a segunda

maior de ônibus, da América do Sul.

A MAN Latin America fabrica caminhões e ônibus Volkswagen, com mais de 40

modelos comercializados para países da América Latina, África e Oriente Médio. A fábrica da

em Resende adotou um modelo inovador de gestão, o formato de Consórcio Modular.

O Consórcio Modular na empresa contempla oito parceiros que fazem a montagem de

conjuntos completos de peças. São eles a Maxion (montagem do chassi), a ArvinMeritor

(eixos e suspensão), a Remon (rodas e pneus), a Powertrain (motores), a AKC (armação da

cabine), a Carese (pintura) e a Continental (acabamento da cabine).

A estratégia do consórcio modular aumenta a produtividade e torna a montagem mais

eficiente e flexível. Além disso, ao compartilhar a produção com os parceiros, a empresa

consegue se concentrar mais em outros aspectos de seu negócio, como a logística, as

estratégias de marketing, o atendimento ao consumidor e, em especial, o desenvolvimento de

novos produtos.

3.2.1 Logística de Pré-série e Readiness

A área de Logística de Pré-Série e Readiness faz parte de um grupo de trabalho da

Diretoria de Manufatura. A Figura 12 mostra o organograma da Manufatura destacando que

as operações são conduzidas por níveis de Diretoria, Gerência, Supervisão e Coordenação.

Page 44: Mapeamento de Processos

44

Figura 12 - Organograma da Manufatura

Fonte: Elaborado pelo autor

A Gerência de Logística é formada pelo Planejamento logístico, responsável pela parte

operativa, Inventário e Disposição de Materiais responsável pelo controle de matérias,

Logística Internacional, responsável pela importação e exportação, Planejamento e Controle

da Produção, responsável pelo Mix de produção, e Logística de Pré-Série e Readiness,

responsável pelas Modificações de Produto e Desenvolvimento de Fornecedor.

A Logística de Pré-Série e Readiness é composta por grupos de trabalho, divididos em

Novos Programas, Capacitação de Fornecedor, Desenvolvimento de Ferramental e

Modificações do Produto como apresentado na Figura 12.

O grupo de Novos Programas, trabalha com a implementação de novos projetos da

empresa na linha de produção, Capacitação de Fornecedor, como o próprio nome diz, trabalha

o desenvolvimento do fornecedor para atender ao volume de produção estrategicamente

estipulado, divido entre carros de série ou o início de produção de um carro novo, pré-série.

Desenvolvimento de ferramental tem grande interface com os outros grupos de

trabalho, quando ocorre uma modificação de série, criação de uma peça nova ou uma

ferramenta obsoleta, tem-se a necessidade de um trabalho juntamente ao fornecedor, para uma

reabilitação ou o desenvolvimento de seu ferramental.

Page 45: Mapeamento de Processos

45

Por último, tem-se a área de estudo deste trabalho, Modificação do Produto. Este

grupo é responsável por implantar na linha de produção, modificações nas peças, alterações

estas, devido a necessidade de correções, problema de campo, redução de custo ou melhoria.

3.2.2 Time de efetivação de modificações

Para o acompanhamento das modificações de produto, criou-se um Time de

Efetivação de Modificações (TEM) na fábrica, multidisciplinar, contendo membros de

diversas áreas da empresa, como Engenharia, Compras, Finanças, Readiness, Qualidade,

Logística, Manufatura e Módulo de montagem conforme Figura 13. O intuito deste time, é o

acompanhamento de todas as etapas necessárias para implementar uma modificação,

prevenindo impactos que possam causar perdas de produção, custos desnecessários, entre

outros.

Figura 13 - Estrutura do TEM

Fonte: Elaborado pelo Autor

Semanalmente ocorre uma reunião para análise minuciosa de todos os PM, identificando qual

etapa falta realizar e seu responsável, para que desta forma, possa fluir o andamento de todos

os documentos de modificações, tendo em vista, que todas as áreas necessárias para

implementar uma modificação estão inteiradas sobre o assunto e realizando uma

acompanhamento semanal dos mesmos.

Page 46: Mapeamento de Processos

46

Como responsável por conduzir a reunião, está o membro da logística, por ser a última

área com atividade na implementação do PM, como por exemplo, a necessidade de exaurir o

estoque de uma peça a ser descontinuada, entre outras atividades necessárias.

3.3 Método adotado para o Mapeamento de Processo

Antes de elaborar o mapeamento, é preciso identificar o método de mapeamento dos

processos a ser seguido por este estudo, com base em referências bibliográficas conceituadas

no assunto. Para a escolha do método, levou-se em consideração a necessidade da empresa no

momento, elaboração de uma padronização de processos com agilidade, para ter o quanto

antes, processos bem definidos, evitando erros e retrabalhos desnecessários.

Como primeiro passo, serão identificados os processos-chave para a organização a fim

de conhecê-los melhor, buscando claro entendimento sobre os mesmos. Sem o entendimento

da situação atual, não é possível identificar oportunidades de melhoria, o que se busca com

uma gestão por processo e o objetivo central deste trabalho. Assim, será apresentada uma

justificativa a respeito da escolha do processo a ser estudado, as atividades logísticas na

implementação de um PM, como também o porquê destas serem consideradas processos

chave para Logística de Pré-Série e Readiness e para a MAN Latin America.

3.3.1 Escolha do método para mapeamento do processo

Conforme mencionado no capítulo anterior, vários autores defendem uma metodologia

para mapeamento de processos, seguindo uma sequência de passos a serem realizados que

antecedem o mapeamento propriamente dito, conforme Figura 14.

Page 47: Mapeamento de Processos

47

INÍCIO

IDENTIFICAR PROCESSOS CHAVES DO NEGÓCIO

ESTABELECER OBJETIVOS E METAS

DEFINIR OS PROCESSOS RELEVANTES

REUNIR ELEMENTOS RELATIVOS AOS PROCESSOS

TRABALHAR SEPARADAMENTE CADA PROCESSO

DEFINIR FERRAMENTA DE MODELAGEM APROPRIADA

MAPEAR DETALHADAMENTE CADA PROCESSO

FIM

Figura 14 - Método para mapeamento de procesos

Fonte: Baseado nos autores Scucuglia (2008), Barnes (1999), Schmidt (2003), Rosa (2008)

Desta forma, estes passos serão seguidos, visando a maior eficácia no mapeamento de

processos, conseguindo uma padronização das atividades e identificação dos responsáveis

com maior rapidez, evitando assim, falhas de procedimentos no período que a empresa se

encontra, ou seja, sem margens para erros de processos no mercado tão competitivo e

exigente.

3.4 Aplicação do Método

Com o método para Mapeamento de Processos identificado, iniciam-se a execução dos

passos a serem seguidos, de forma a facilitar o implemento do estudo e proporcionar a melhor

compreensão lógica das etapas.

Page 48: Mapeamento de Processos

48

3.4.1 Passo 1: Identificação dos Processos Chave

Para uma gestão por processos, não é necessário mapear todos os processos, mas

aqueles considerados essenciais para a empresa, os processos-chave do negócio. Assim,

conforme apresentado no Capítulo 1 deste trabalho, modificações de produtos, além de ser

uma atividade com oportunidades de melhorias, é considerado processo-chave para a

empresa, principalmente para a Logística de Pré-Série e Readiness.

Como sub-processos a serem mapeados, identificou-se três etapas, aprovação do

documento, acompanhamento e implementação. Desta forma, tem-se uma visão por completo

das atividades de Logística de Pré-Série e Readiness no processo-chave para empresa.

3.4.2 Passo 2: Estabelecer os Objetivos da Gestão por Processos a ser Implantada

A implantação de uma gestão por processos nas modificações de produtos de série

visa propor melhorias para este processo e tem como principais objetivos a serem alcançados:

• Uniformização da compreensão sobre a forma de trabalho;

• Padronização dos processos;

• Melhorias na gestão destas atividades;

• Aumento da visão por processos;

• Redução de tempo e custo para realizar as atividades;

• Cumprimento dos prazos estabelecidos.

Portanto, este trabalho trata-se de um mapeamento e redesenho da Implementação de

Modificações de Produto de Série, sendo este o primeiro passo para se implantar uma efetiva

gestão por processos. Para isso, foram levantadas informações atuais do processo para uma

clara visão da situação atual, identificando as vantagens em se adotar uma gestão por

processos em busca de otimizar as atividades.

3.4.3 Passo 3: Reunir os Elementos Relativos ao Processo Atual

Neste item será apresentado o documento reunido antes de se iniciar o mapeamento,

cujo objetivo era representar o processo atual. Após o levantamento desse documento,

verificou-se que apesar de não caracterizar o processo como ele realmente acontece, já

permite que o mesmo seja entendido de uma maneira geral.

Primeiramente será apresentado a Matriz de Responsabilidade, que até o momento da

realização deste trabalho, era único documento existente na área estudada que identifica as

atividades logísticas a serem realizadas na implementação do PM, contendo também, as

Page 49: Mapeamento de Processos

49

responsabilidades dividas entre funcionários efetivos e serviço comprado. Em seguida, este

documento foi analisado e os resultados desta análise são apresentados nos próximos itens.

3.4.3.1 Matriz de Responsabilidade

Atualmente na empresa, o único documento que determina as atividades logísticas a

serem exercidas na implementação de um PM é a Matriz de Responsabilidade (Anexo A).

Este documento foi elaborado com o objetivo de esclarecer a responsabilidade dos

funcionários da MAN e dos funcionários da empresa RACING, contratada para auxiliar na

execução atividades.

Na Matriz de Responsabilidade, existem quatro graus de importância na participação

dos funcionários quanto as atividades, Responsabilidade é considerado como responsável para

executar a atividade, Suporte é responsável por fornecer todos os recursos para execução da

atividade, Informativo não tem ação sobre a atividade, recebe apenas o status do andamento

da atividade, e Não Aplicável ocorre em atividades que dispensa a participação na atividade.

3.4.3.2 Análise do Documento

A partir do documento existente sobre as atividades logísticas para PM, realizou-se

uma análise a fim de entender melhor o processo e levantar observações sobre o material

encontrado. Além disso, esta análise servirá de base para comparação entre o que está

documentado e a maneira como o processo realmente acontece.

Conhecendo a importância da clareza na informação para realizar as atividades,

identificou-se a falta de outros documentos, para proporcionar uma pesquisa pelos

funcionários, quando surgissem dúvidas quanto ao trabalho, ficando apenas o conhecimento

dos funcionários mais antigos como base de informações.

Diante do documento encontrado, realizou-se uma análise nas atividades descritas com

a prática do dia-a-dia, e constatou-se que o mesmo é válido para que haja um entendimento

macro do processo, pois por ser bastante simplificado, não contempla algumas etapas, como

por exemplo, as que envolvem decisão. Analisando etapa por etapa deste documento, foram

feitas as seguintes observações:

Etapas1 e 2: Nesta etapa, discutem-se as modificações juntamente com os grupos de

engenharia e outras áreas da empresa. A reunião de Tandem é um compartilhamento das

Page 50: Mapeamento de Processos

50

modificações antes da Reunião de FG3, onde a Engenharia explica alterações que se

identificou como Saving para empresa, ou seja, modificações que reduzem custos.

Anualmente a Engenharia tem como objetivo um valor de redução de custo para implementar

na empresa.

Na reunião de FG o Engenheiro apresenta tecnicamente o PM que deseja

implementar, explicando seus custos e benefícios. A partir da apresentação, as áreas da

empresa presentes na reunião, decidem se conceito da modificação e a sua posterior fase de

aprovações seguiram adiante, passando assim, para o seu input no sistema AVON (Anexo B)

- Sistema para aprovação do PM pelas áreas afetadas na empresa, sendo assim, um meio de

oficializar a modificação e manter seu histórico -.

Logisticamente existem observações que devem ser ressaltadas à Engenharia , quando

a modificação não é intercambiável, ou seja, montagem funcional antes ou depois da

modificação, necessita-se de troca de um Part Number. Se a modificação contempla uma peça

não intercambiável, existe a necessidade de troca do Part Number para controle do estoque da

peça velha, podendo assim, realizar um Phase-in/Phase-out corretamente. Análise de

embalagem, dispositivo para sequenciamento e layout de estoque devem ser comentados com

a Engenharia também, caso exista alteração destes facilities, para assim, buscar as correções

no projeto antes do seu input no AVON.

Etapa 3: Esta etapa realiza-se apenas uma checagem do que esta documentado no

AVON com o que foi apresentado nas Reuniões de FG, identificando assim, se as

necessidades logísticas para implementação do PM foram consideradas na documentação.

Etapas 4 e 6: Estas etapas são a mesmas, ou seja, está duplicado a informação na

Matriz de Responsabilidade. Para realizar esta atividade, parecer no AVON - uma aceitação

ou rejeição eletrônica no sistema em relação à modificação -, deve-se verificar antes o

comentário do Planejamento Logístico sobre a modificação, na planilha de controle de

modificações da logística TCL (Anexo G), desta forma, registrando no AVON qualquer

necessidade identificada pelo planejamento logístico para implementação, sendo custeada por

finanças para aprovação do documento.

Etapa 5: Nesta etapa preenche-se a planilha de controle logístico de modificações

TCL com as informações contidas no AVON sobre o PM, possibilitando ao time do

planejamento logístico saber qual documento está para aprovação logística e analisar se

3 Fachgruppen – Grupos técnico

Page 51: Mapeamento de Processos

51

existe alguma necessidade. Após análise, o planejamento logístico coloca um comentário na

planilha informando se há necessidade de facilities ou não.

Etapa 7: Após aprovação no AVON de todas as áreas afetadas pelo PM, ele volta para

caixa logística como Executed, podendo dar continuidade no fluxo do PM. Nesta etapa a

logística aprova novamente o documento apenas para oficializar a passagem de etapa do PM,

de aprovação pelas áreas para acompanhamento nas reuniões do TEM.

Identificou-se um ponto de melhoria nesta etapa, o envio de um e-mail para os

integrantes do TEM, informando que o PM recém-aprovado como Executed será

acompanhado semanalmente nas reuniões, permitindo assim, as áreas prepararem informações

necessárias do PM novo para próxima reunião.

Etapa 8: Todas as atualizações de status, dos PMs acompanhados no TEM, são

atualizados na planilha de controle logístico TCL (Anexo F), mantendo um histórico da cada

implementação e proporcionando um local único para consulta por qualquer funcionário da

fábrica.

A planilha utilizada tem um formato de banco de dados, porém utiliza-se na fábrica o

software Microsoft Excel para este fim, não sendo o melhor software recomendado para esta

aplicação, ocasionado assim, problemas visuais para gestão de todas as informações

relevantes e geração de relatórios e indicadores.

Etapa 9: Esta etapa demonstra a responsabilidade logística para conduzir a reunião de

TEM cobrando os prazos e status do andamento das atividades das áreas envolvidas.

Etapas 10 e 11: Todo PM tem um número de documento para controle e

rastreabilidade, número este, gerado pelo sistema AVON. Quando este número é gerado, ele

passa para os outros sistemas que tem interface, sendo um deles, o sistema logístico. Toda e

qualquer modificação deve ser datada no sistema logístico, para que haja um retorno para os

outros sistemas da fábrica informando a data que será a implementação.

Estas etapas são realizadas quando existe a necessidade de colocar a data de

implementação de um PM novo ou postergar algum PM que está sendo acompanhado. Para

análise de Frozen Period, deve-se levantar o estoque da peça velha e sua necessidade,

podendo assim, estimar a data correta para exaurir o estoque e a implementação do PM.

Tendo a data definida, coloca-se no sistema logístico.

Quando se fala em implausibilidade, entende-se como um erro sistêmico de datas, por

exemplo, existem dois documentos no sistema alterando a mesma peça, documento “A” e

“B”, o documento “A” realiza uma modificação necessária para que o documento “B” ocorra,

desta forma, se o documento “A” está datado para implementação no mês de julho de 2011 e

Page 52: Mapeamento de Processos

52

o documento “B” que deseja-se datar, verificou-se que a implementação de acordo com o

tempo para realizar as atividades das áreas pode ser em junho de 2011, causaria uma

implausibilidade sistêmica se o mesmo fosse datado para junho de 2011. Para realizar esta não

implausibilidade sistêmica.

Etapa 12: Esta etapa serve apenas como monitoramento com as áreas envolvidas, com

o objetivo de identificar algum problema que surja, restringindo assim, a data planejada para o

PM.

Etapa 13: Como explicado em algumas etapas atrás, existe a necessidade de datar o

sistema logístico STEREO (Anexo D) com a data planejada, sendo assim, nesta etapa realiza-

se apenas o input da informação no sistema.

Etapa 14: Nesta etapa, envia-se eletronicamente um aviso para todas as áreas internas

da empresa, sendo tratadas neste trabalho como Stakeholders. Este aviso contém a data de

implementação planejada, uma cópia do documento do PM explicando a modificação e o

ADD/DELETE (Anexo H) de peças.

Identificou-se que este aviso era enviado sem um padrão de tempo antes da data do

PM, sendo alguns com 4, 6, ou 10 semanas antes. Por ter uma importância grande este aviso,

alertar aos stakeholders que por ventura não participaram da reunião, sobre a implementação

que está por acontecer, podendo assim, a logística ser avisada sobre algum problema com a

implementação.

Etapa 15: Nesta etapa ocorre a reunião de Balanced Out, sob responsabilidade do

grupo de inventário da Logística, tem como objetivo identificar melhorias no processo para

exaurir estoque e decidir a responsabilidade por peças “mortas” no estoque, ou seja, peças que

não montam mais, e por algum motivo, sobraram no estoque. O integrante da logística,

participante do TEM, deve comparecer nesta reunião para acompanhamento do estoque de

peças não exauridas por motivos de PM.

Percebeu-se na prática, que esta reunião não ocorre pelo menos há três meses, o grupo

de inventário foi procurado para identificar o motivo da não realização da reunião e explicou

que não tem sobrado volumes altos de peças na fábrica como ocorriam, por isso, não

precisando de uma força tarefa para dar fim as peças velhas.

Etapa 16: Para qualquer processo ser controlado, necessita-se de indicadores de

desempenho para identificar setores com problemas ou com números abaixo das metas.

Diante desta percepção, determinou-se ao TEM a elaboração de indicadores de desempenho

para mensurar o trabalho realizado pelo time.

Page 53: Mapeamento de Processos

53

3.4.4 Passo 4: Identificação da técnica de mapeamento que se adapte a empresa

Conforme mencionado no capítulo 2, existem diversas técnicas para mapeamento de

processos, cada uma contendo uma específica ferramenta a ser utilizada em determinados

processos. Para o setor da empresa estudado, a ferramenta Diagrama de Blocos pode ser

aplicada por demonstrar a sequência de atividades contínuas e sem envolvimento de decisão,

da mesma forma, a ferramenta SIPOC pode ser aplicada, por proporcionar as inter-relações

dentro do processo, identificando clientes e fornecedores internos.

Tendo em vista que atualmente na empresa, não exista documentos que demonstram

claramente o fluxo contínuo das atividades no processo-chave identificado, verificou-se que

para este trabalho, a melhor técnica para mapeamento de processos é o Fluxograma,

permitindo melhor compreensão das dependências entre as atividades e o fluxo contínuo das

mesmas, além de ser um documento tido como básico para realização de outros estudos.

Para realização do Fluxograma, a descrição da simbologia utilizada encontra-se no

item 2.6.1.1 e para auxiliar e facilitar na elaboração, tornando-o mais claro e fiel à situação

real, utilizou-se o software Visio da Microsoft.

3.4.5 Passo 5: Descrição da Situação Real – Mapeamento do Processo Atual

A partir das análises do documento existente sobre Implementação de PM, juntamente

com o acompanhamento deste processo e coleta de informações com os envolvidos, será

representado graficamente o processo atual, através de um fluxograma. Em seguida, serão

apresentadas as potenciais melhorias identificadas em algumas das etapas mapeadas, que

servirão de base para o redesenho do processo.

Para facilitar a compreensão dos envolvidos e recursos utilizados na atividade, definiu-

se como padrão, a representação de uma ação, o retângulo dividido em três locos, conforme

Figura 15:

Pessoas envolvidas

Descrição da atividade

Recursos Utilizados

Figura 15 - Padrão para representação de atividade no Fluxograma

Page 54: Mapeamento de Processos

54

FASE DE APROVAÇÃO

FASE DE ACOMPANHAMENTO

FASE DE IMPLEMENTAÇÃO

INÍCIO

Log. MAN e RACING

1- Participar da

Reunião de FG

PowerPoint

Log. MAN e RACING

2- Participar da

Reunião de TANDEM

PowerPoint

Log. MAN e RACING

3- Verificar o conceito

da modificação

PowerPoint

4- Conceito

atende

necessidades

logísticas?

6- Documento

aguardando Parecer de

Response da Logística

Log. RACING

8- Transferir documento

do AVON para

Comment List

TCL

Log. RACING

7- Analisar o documento

AVON

Log. RACING

9- Aguardar comentário

do Planejamento

Logístico

TCL

10- Documento OK?

Log. RACING

12- Aprovar Documento

no AVON

AVON

Log. RACING

11- Reprovar

Documento no AVON

AVON

SIM

Log. MAN e RACING

5- Comunicar necessidade à

Engenharia ara alteração

PowerPoint

NÃONÃO

SIM 1

1

13- Documento

aguardando Parecer de

Executed da Logística

Log. RACING

14- Analisar o documento

AVON

15- Input nos

sistemas OK?

Log. RACING

16- Entrar em contato com

Engenharia

E-mail

Log. RACING

17- Aprovar Documento

para execução

AVON

Log. RACING

18- Preencher Ficha ADD/

DELETE

EXCEL

Log. RACING

19- Transferir documento

do AVON para PM List

TCL

Log. RACING

20- Realizar Reunião do

TEM

Sala de Reunião

Log. RACING

21- Registrar LT informado

pelas Áreas

TCL

Log. MAN e RACING

23- Determinar data para

implementação

TCL

22- Todas as áreas

informaram LT?

NÃO

24- Existe

Implausibilidade?

Log. MAN

25- Comunicar Eng. ou

Corrigir Sistema Log.

E-mail

Log. MAN

26- Datar Sistema Logístico

STEREO

Log. MAN

27- Acompanhar o PM no

TEM até sua

implementação

TCL

2

SIM

NÃO

SIM

NÃO

SIM

2

Log. RACING

28- Comunicar Stakeholders

sobre implementação pelo

envio do ADD/DELETE

Excel / E-mail

Log. Disposição RACING

29- Entrar em contato com

fornecedor

E-mail / Telefone

30- Release OK?

Log. MAN e RACING

31- Verificar parâmetros que

impactam release

Sistemas

32- Exaurir Estoque?

Log. MAN

33- Alterar data de

implementação

STEREO

Log. MAN

34- Manter data de

implementação

STEREO

Log. RACING

35- Comunicar Stakeholders

sobre nova data de

implementação

Excel / E-mail

Log. RACING

37- Garantir que o Módulo e

Manufatura implemente a

modificação física

Log. RACING

36- Verificar Line Feeding e

Seqüenciamento com

Planejamento Logístico

SIM

NÃO

NÃO

SIM

Log. RACING

38- Solicitar Ponto de Corte

ao Módulo

E-mail

Log. RACING

39- Enviar Ponto de Corte

para Stakeholders

E-mail

FIM

Figura 16 - Mapeamento do Processo Atual

Page 55: Mapeamento de Processos

55

3.4.5.1 Observações e Potencias de Melhoria no Processo Atual

Etapas 1 e 2 do processo real: Percebeu-se que na prática, a participação das

reuniões de FG e TANDEM necessitam de um estudo prévio sobre o PM a ser apresentado,

contendo um número consideravelmente grande de peças modificadas. Caso não haja o estudo

prévio, torna-se difícil a análise como um todo na hora da apresentação, impedindo assim,

uma verificação dos impactos logísticos no conceito da modificação.

Após apresentação na reunião de FG, o PM será imputado no AVON para aprovação

das áreas, desta forma, a crítica que não ocorreu na reunião, acontecerá sistemicamente como

uma reprovação, podendo acarretar a regressão do documento e/ou um retrabalho pela

engenharia, atrasando assim, o tempo de implementação da modificação em casos de

reprovação.

Observações e potenciais de melhoria: Foi observado que as apresentações na

maioria das vezes são disponibilizadas com dois dias de antecedência por alguns FG, e os

integrantes da logística não realizam o estudo. Nestas primeiras etapas, deveria haver,

portanto, um tempo padrão de disponibilização por todos os FG e a atividade de análise da

apresentação do PM como pré-requisito para participação das reuniões.

Etapas 3 a 5 do processo real: Ao receber as informações da modificação nas

reuniões de FG e TANDEM, o representante da logística deve analisar o conceito da mesma e

identificar as necessidades logísticas, se houver, para implementação. Alguns exemplos de

análise são: peça não intercambiável, existe a necessidade de troca do Part Number para

controle do estoque da peça velha, podendo assim, realizar um Phase-in/Phase-out

corretamente, análise de embalagem, dispositivo para sequenciamento e layout de estoque

devem ser comentados com a Engenharia também. Havendo impactos, o mesmo deve

comunicar ao time de Engenharia quais são os facilities necessários, proporcionando a

correção na apresentação e uma reapresentação na semana posterior. Quando não existe

impacto, o mesmo aprova por logística a modificação, podendo assim, ser imputada no

AVON após todas as áreas concordarem.

Etapa 6 do processo real: Após aceitação pelas áreas na reunião de FG, o documento

é imputado no sistema AVON e distribuído para as áreas aprovarem, caindo assim, na caixa

postal da logística, aguardando parecer de response. Nesta etapa, cada área tem um tempo

máximo para aprovação do documento, para não atrasar o andamento do PM.

Page 56: Mapeamento de Processos

56

Etapa 8 do processo real: No momento que o PM entra na “caixa postal” logística no

AVON, o funcionário da RACING copia os dados do documento para uma planilha no

Microsoft Excel, onde o planejamento logístico identifica que existe um PM novo para

parecer. O planejamento logístico tem cinco dias contados a partir da colocação do

documento nesta planilha, para preencher um campo de comentário no caso de necessidade de

facilities para modificação, podendo assim, o funcionário da RACING aceitar ou reprovar o

documento juntamente a sua análise.

Observações e potenciais de melhoria: Percebeu-se que nesta etapa, utiliza-se o

software Microsoft Excel como ferramenta para controle das informações do documento e

respostas do planejamento logístico. Por ser uma planilha com acesso sem restrição e

compartilhada, informações podem se perder, atrasando o processo e perdendo assim, o

histórico para consulta posteriormente. Um software desenvolvido a base de banco de dados e

numa linguagem mais aconselhada para este trabalho poderia melhorar o fluxo da informação

e reduzir o tempo dos funcionários.

Etapas 7 e 9 do processo real: Nestas etapas, o funcionário da RACING analisa o

documento, apenas como conferência do que foi apresentado na reunião, para que desta

forma, assegure-se que todas as informações estão coerentes. Ao mesmo tempo, ele aguarda a

análise do planejamento logístico e seu parecer, para dar a resposta no AVON.

Etapas 10 a 12 do processo real: Quando a análise do documento termina e o

comentário do planejamento logístico está disponível, o funcionário RACING aprova ou

reprova o documento. No caso de reprovação, o documento volta para a “caixa postal” da

Engenharia, com o parecer da logística, podendo assim, corrigir o documento e redistribuí-lo

novamente para aprovação. Em contra partida, se o documento estiver certo, aprova-se o

documento e espera-se o restante das aprovações das outras áreas. A partir do momento que

todas as áreas aprovem o documento, ele volta para caixa da logística como Executed.

Observações e potenciais de melhoria: Neste ponto observa-se apenas o que já foi

comentado, referente a consequência da falta de análise no inicio do processo, ou seja, a

reprovação do documento sistemicamente gera um retrabalho e um atraso no fluxo que

poderia ser evitado, caso a análise fosse feita adequadamente nas reuniões.

Etapas 13 a 15 do processo real: Nestas etapas, apenas identificasse que o PM foi

aprovado por todas as áreas, por estar como Executed, deve ser analisado o seu input no

sistema da engenharia, que tem interface com o da logística. A análise ocorre para verificar

sistemicamente as liberações e modificações, evitando duplicidade, como por exemplo, dois

Page 57: Mapeamento de Processos

57

motores liberados para o mesmo carro ou falta de liberação de uma peça para montar, que

pode ocorrer quando a Engenharia cancela uma peça e errou a liberação da peça nova.

Etapas 16 e 17 do processo real: No momento que ocorre a análise, se houver

alguma irregularidade, comunicasse a Engenharia para correção e aprovasse o documento

para implementação.

Observações e potenciais de melhoria: Não haveria a necessidade de realizar as

etapas13,14,15 e 16 se o processo de input no sistema da engenharia tivesse processos contra

erros humano, não precisando assim, uma verificação pelo funcionário da RACING. Ao

mesmo tempo, surge uma pergunta, por que o funcionário da RACING realiza esta atividade?

Constatou-se que o processo tem muitas atividades manuais e erros não identificados no

início do acompanhamento para implementação, causam sérios problemas para a empresa,

como no exemplo dado anteriormente, falta de peça para montar o carro, ou até mesmo, o

custeio errôneo, por ter dois motores liberados no sistema, além do estoque ficar errado, já

que teremos baixa de dois motores sistemicamente e montagem de apenas um. Porém, a

responsabilidade por esta atividade é da Engenharia, cabendo à própria, realização da

atividade.

Etapas 18 do processo real: Para melhor entendimento da dinâmica do PM e manter

um documento para consulta das peças que morrem e nascem, preenche-se uma ficha de

ADD/DELETE. Esta ficha fica armazenada no servidor e será utilizada numa atividade

posterior. Devido ao formato do documento que a Engenharia disponibiliza no AVON,

chamado de AMP (Anexo E), contem várias aplicações para uma mesma peça e com várias

peças envolvidas, tornando-se confuso o entendimento rápido do ADD/DELETE.

Etapa 19 a 21 do processo real: Após o documento aprovado, ele passa para a fase

de acompanhamento na reunião de TEM, onde serão verificados os prazos das áreas, mas

antes, colocam-se as informações do PM numa planilha em Excel, contendo campos a serem

preenchidos com os prazos das áreas e armazenamento do histórico de acontecimentos no

decorrer do tempo.

Observações e potenciais de melhoria: Nesta etapa, identificou-se o que se considera

a melhor oportunidade de ganho de produtividade para o processo, a utilização de uma

metodologia aplicada na própria empresa, porém em outro grupo de trabalho.

A metodologia utilizada para acompanhamento de um Programa para um PM difere-se

no quesito de acompanhamento da realização das atividades. Para Programas, utiliza-se o

software TEVON (Anexo C) para acompanhamento de peça-por-peça, desenvolvido

especificamente para o setor automobilístico, podendo assim identificar as etapas cumpridas e

Page 58: Mapeamento de Processos

58

desenvolver as próximas atividades individualmente por peças. Para um PM, não existe a

explosão por peças, mas sim por documento, ou seja, se temos, por exemplo, duas peças no

documento e a primeira etapa para realização é a de Compras, a colocação do pedido, o

Readiness só trará amostras após compras informar que cumpriu sua atividade de colocar

pedido para as duas peças.

Desta forma, se compras levou uma semana para colocar pedido para uma peça e

quatro semanas para colocar o pedido da outra peça, o Readiness só começa sua atividade

após quatro semanas, tornando desta forma, o tempo muito longo de um PM.

Outra melhoria identificada, é o envio de um e-mail com uma semana de antecedência,

contendo os PM novos para as áreas participantes do TEM, podendo assim, levarem o LT de

cada peça para a reunião na semana seguinte, evitando assim, a duração de duas semanas para

levantamento de todos os prazos.

Etapa 22 a 26 do processo real: Neste ponto do processo, verifica-se a soma dos

prazos de todas as áreas e determina-se uma data para implementação do PM, porém, esta

data deve ser analisada sistemicamente devido à implausibilidade, que podem ser geradas por

erro de input de datas no sistema logístico, ou liberações errôneas da engenharia.

Para verificar a implausibilidade, o funcionário da logística MAN testa no sistema a

data desejada, tendo como retorno, um relatório de implausibilidade no caso de existência. Se

no momento da verificação, identificar que não existe implausibilidade, data-se então, o

sistema logístico, caso contrário, realiza as correções necessárias com a engenharia ou no

próprio sistema.

Etapa 27 do processo real: Esta etapa na prática, é considerado como o

gerenciamento dos PM pelo time do TEM, tendo como responsável, o funcionário da logística

MAN auxiliado pelos funcionários da RACING. A partir do momento que se levanta os

prazos de realização das atividades pelas áreas de Compras, Readiness, Qualidade e Logística,

começa-se então, um gerenciamento propriamente dito, do escopo de todos os PM, ou seja,

mantendo a fidelidade dos prazos e cumprimento dos mesmos, para que desta forma, atinja a

data inicialmente considerada.

Observações e potenciais de melhoria: Percebeu-se que nesta etapa, existem

inúmeras particularidades de eventos que possam ocorre, devido à peculiaridade de todos os

PM, tornando assim, difícil a padronização das atividades a serem realizadas para cada evento

que possa mudar o escopo do inicial do PM. Ao mesmo tempo, identificou-se uma falha

importante na empresa, a gestão do conhecimento destas particularidades, que muitas das

Page 59: Mapeamento de Processos

59

vezes, não são registradas na planilha de PMs, ficando no e-mail pessoal das pessoas

envolvidas, ou até mesmo, sem registro algum.

Etapa 28 do processo real: Nesta etapa, inicia-se de fato, a implementação da

modificação na linha de produção. Utiliza-se a ficha de ADD/DELETE para envia-la aos

Stakeholders internos, juntamente com o documento do AVON no formato de PDF, para

esclarecimento das dúvidas que possam surgir. Desta forma, ocorre um comunicado na

fábrica sobre a modificação.

Observações e potenciais de melhoria: Como comentado na análise do documento

Matriz de Responsabilidade juntamente com acompanhamento da realização da atividade na

prática, identificou-se que este aviso era enviado sem um padrão de tempo antes da

implementação, sendo alguns com 4, 6, ou 10 semanas antes. Para evitar postergações de

documentos, dentro do frozen period de oito semanas da logística, ocasionados por

descobertas de problemas para implementação após o envio do comunicado, determinou-se

um tempo padrão para envio, dez semanas antes da implementação.

Observou-se na prática, que os envios de ADD/DELETE ficam armazenados na caixa

de e-mail de cada funcionário RACING responsável pelo PM, impossibilitando assim, o

acesso a pesquisa e ao histórico de envio.

Etapa 29 a 35 do processo real: Quando se tem um PM em andamento, o contato

com o fornecedor é imprescindível, para verificar se o Release (EDI) está correto, se o

fornecedor está enxergando o pedido de compras, autorizando-o a fornecerem a peça nova

para a fábrica e a questão de necessidade de exaurir estoque.

Quanto ao Release e pedido de compras, verifica-se juntamente com o fornecedor via

sistemicamente, ou seja, comparando as necessidades geradas pela demanda do MRP da

fábrica e a necessidade na tela do fornecedor pelo EDI. Quando existe alguma diferença,

entra-se em contato com Compras para verificar o que há de errado e corrigir o problema.

Para a análise de exaurir estoque de peça velha, o fornecedor passa o volume de

estoque dele e soma-se ao estoque na fábrica, em contra partida, verifica-se o Mix de

produção no MRP, identificando assim, a data que o estoque da peça velha suporta. Se a data

do PM estiver antes do exaurimento do estoque, deve-se postergar a implementação, e cortar

o release do fornecedor para a peça velha, caso contrário, mantem-se a data e comunica-se

então aos Stakeholders.

Observações e potenciais de melhoria: Como observação para esta atividade, o

contato com o fornecedor na maioria das vezes, é realizado pelo setor de disposição de

Page 60: Mapeamento de Processos

60

materiais, para verificação juntamente ao fornecedor sobre EDI, para solução de algum erro, o

contato com Compras é feito pelo o funcionário logístico da MAN.

Etapa 36 do processo real: Operacionalmente, uma modificação no produto pode

alterar toda a logística de abastecimento de peças, o local de abastecimento e estoque, os

dispositivos utilizados para abastecimento e as embalagens utilizadas. Desta forma, torna-se

necessário ao TEM, uma verificação com o Planejamento logístico, antes da implementação,

para checar o controle das variáveis operacionais, para não ocorrer falhas no abastecimento e

falta de peças na linha.

Etapa 37 do processo real: Toda e qualquer implementação física na linha de

produção, é de responsabilidade do módulo de montagem, em treinar seus funcionários,

acompanhar o término do estoque da peça velha no posto de montagem e alerta seus

funcionários sobre a nova peça que será abastecida. A partir do momento que se monta uma

peça nova devido a um PM, o módulo é responsável por anotar o número do chassi do carro,

que será usado posteriormente como rastreabilidade.

Nesta etapa, fica como responsabilidade da logística de Pré-série o suporte, garantindo

todas as informações necessárias que o módulo necessite e proporcionando a interface entre a

logística operacional de abastecimento e o responsável pelo módulo.

Etapas 38 e 39 do processo real: Para efeito de rastreabilidade da Assistência

Técnica, Qualidade e Engenharia, o número de chassi do primeiro carro que recebeu a

modificação é anotado e enviado via e-mail padrão, para arquivamento e controle das áreas. O

TEM solicita este número ao responsável do Módulo afetado pela modificação, que em

seguida, envia para todos Stakeholders.

Observações e potenciais de melhoria: Observou-se na prática, que os envios de

ponto de corte ficam armazenados na caixa de e-mail de cada funcionário RACING

responsável pelo PM, impossibilitando assim, o acesso a pesquisa e ao histórico do

documento.

Acompanhando todas as atividades na prática, verificou-se que o conceito utilizado na

divisão das responsabilidades, na Matriz de Responsabilidade, deve ser revisto. Quando se

tem uma modificação no produto, a mesma deve ser analisada e aprovada pelos funcionários

da empresa fabricante, envolvendo os responsáveis pelo produto fabricado propriamente dito,

ou seja, as etapas de análise do PM até sua aprovação devem ser realizadas pelos funcionários

MAN, ao contrário do que é realizado hoje, o serviço terceirizado para auxiliar na parte

operacional das implementações, aprovando ou rejeitando alterações do conceito do produto.

Page 61: Mapeamento de Processos

61

Para que está atividade torne-se responsabilidade dos funcionários MAN, deve-se ter

uma reunião após as etapas de aprovação, passando as informações necessárias aos

funcionários RACING sobre os PM aprovados, e podendo assim, dar continuidade no

acompanhamento e implementação.

Sendo assim, a partir do mapeamento do processo atual e a partir dos potenciais de

melhorias identificados, será proposto um redesenho para o processo logístico de Pré-Série

para implementação de PM.

3.4.6 Passo 6: Redesenho do Processo Atual – Identificação e Propostas de Melhorias

A proposta de um novo fluxo baseou-se no estudo e coleta de informações sobre o

atual processo e na identificação de necessidade de melhorias no mesmo. Para padronizar o

processo, com o cuidado de não generalizar demais, algumas atividades foram detalhadas,

evidenciando a sua importância.

Assim, conforme descrito a seguir, estão listados os recursos para colocar em prática

de imediato e em longo prazo, melhorias na implementação de um PM, divididos em três

grupos, Aprovação, Acompanhamento e Implementação.

Aprovação:

1. Imediato: Espaço de armazenamento digital no servidor para

disponibilização das apresentações das reuniões, por todos os FG;

2. Longo Prazo: recursos financeiros para desenvolvimento de um

software de banco de dados para controle das informações trocadas com

Planejamento Logístico.

Acompanhamento:

1. Imediato: Treinamento contínuo dos funcionários da Engenharia

envolvidos no input sistêmico das informações, a fim de evitar erros;

sala com recursos de multimídia para treinamento da equipe do TEM,

na utilização do software de gerenciamento TEVON; disponibilização

de uma sala de reunião semanal com recursos de multimídia para

realizar a reunião do TEM;

2. Longo Prazo: recursos financeiros para desenvolvimento de um

software de gestão do conhecimento, voltado para gestão de projetos.

Implementação:

Page 62: Mapeamento de Processos

62

1. Imediato: Disponibilidade de espaço digital no servidor para

armazenagem dos ADD/DELETE e avisos de implementação contendo

o ponto de corte.

Para o redesenho do processo, assim como no mapeamento, utilizou-se o fluxograma e o

software Visio da Microsoft.

Page 63: Mapeamento de Processos

63

FASE DE APROVAÇÃO

INÍCIO

Log. MAN

2- Participar da

Reunião de FG

PowerPoint

Log. MAN

3- Participar da

Reunião de TANDEM

PowerPoint

Log. MAN

4- Verificar o conceito

da modificação

PowerPoint

6- Conceito

atende

necessidades

logísticas?

7- Documento

aguardando Parecer de

Response da Logística

Log. MAN

8- Transferir documento

do AVON para

Comment List

TCL

Log. MAN

7- Analisar o documento

AVON

Log. MAN

9- Aguardar comentário

do Planejamento

Logístico

TCL

10- Documento OK?

Log. MAN

12- Aprovar Documento

no AVON

AVON

Log. MAN

11- Reprovar

Documento no AVON

AVON

SIM

Log. MAN

5- Comunicar necessidade à

Engenharia ara alteração

PowerPoint

NÃONÃO

SIM

Log. MAN

1- Realizar um estudo

da apresentação

PowerPoint

FASE DE ACOMPANHAMENTO

13- Documento

aguardando Parecer de

Executed da Logística

Log. MAN

17- Aprovar Documento

para execução

AVON

Log. RACING

18- Preencher Ficha ADD/

DELETE

TCL

Log. MAN

19- Transferir documento do

AVON / PM List para

acompanhar escopo do PM

TCLLog. RACING

22- Realizar Reunião do

TEM

Sala de Reunião

Log. RACING

23- Registrar LT de cada

peça informado pelas Áreas

TEVON

Log. MAN e RACING

25- Determinar data para

implementação

TCL

24- Todas as áreas

informaram LT?

NÃO

26- Existe

Implausibilidade?

Log. MAN

27- Comunicar Eng. ou

Corrigir Sistema Log.

E-mail

Log. MAN

28- Datar Sistema Logístico

STEREO

Log. MAN

29- Acompanhar o PM no

TEM até sua

implementação

TCL

SIM

NÃO

Log. MAN

20- Colocar documento no

TEVON para acompanhar

peça-peça

TEVON

Log. MAN

21- Enviar e-mail com PM

novo para as áreas

E-mail

1

1

2

SIM

FASE DE IMPLEMENTAÇÃO

Log. RACING

28- Comunicar Stakeholders

sobre implementação pelo

envio do ADD/DELETE

Excel / E-mail

Log. Disposição RACING

29- Entrar em contato com

fornecedor

E-mail / Telefone

30- Release OK?

Log. MAN e RACING

31- Verificar parâmetros que

impactam release

Sistemas

32- Exaurir Estoque?

Log. MAN

34- Alterar data de

implementação

STEREO

Log. MAN

33- Manter data de

implementação

STEREO

Log. RACING

38- Comunicar Stakeholders

sobre nova data de

implementação

Excel / E-mail

Log. RACING

40- Garantir que o Módulo e

Manufatura implemente a

modificação física

Log. RACING e BBS

39- Verificar Line Feeding

e Seqüenciamento com

Planejamento Logístico

SIM

NÃO

NÃO

SIM

Log. RACING

41- Solicitar Ponto de

Corte ao Módulo

E-mail

Log. RACING

42- Enviar Ponto de

Corte para Stakeholders

E-mail

FIM

35- Existe

Implausibilidade?

Log. MAN

36- Comunicar Eng. ou

Corrigir Sistema Log.

E-mail

Log. MAN

37- Datar Sistema Logístico

STEREO

NÃO

SIM

Log. RACING

43- Arquivar Ponto

de corte no Servidor

E-mail

2

Log. MAN e RACING

18- Realizar um reunião de

nivelamento de

informações para PM novo

TCL

Figura 17 - Redesenho do Processo identificando alterações

Page 64: Mapeamento de Processos

64

FASE DE APROVAÇÃO

INÍCIO

Log. MAN

2- Participar da

Reunião de FG

PowerPoint

Log. MAN

3- Participar da

Reunião de TANDEM

PowerPoint

Log. MAN

4- Verificar o conceito

da modificação

PowerPoint

6- Conceito

atende

necessidades

logísticas?

7- Documento

aguardando Parecer de

Response da Logística

Log. MAN

8- Transferir documento

do AVON para

Comment List

TCL

Log. MAN

7- Analisar o documento

AVON

Log. MAN

9- Aguardar comentário

do Planejamento

Logístico

TCL

10- Documento OK?

Log. MAN

12- Aprovar Documento

no AVON

AVON

Log. MAN

11- Reprovar

Documento no AVON

AVON

SIM

Log. MAN

5- Comunicar necessidade à

Engenharia ara alteração

PowerPoint

NÃONÃO

SIM

Log. MAN

1- Realizar um estudo

da apresentação

PowerPoint

FASE DE ACOMPANHAMENTO

13- Documento

aguardando Parecer de

Executed da Logística

Log. MAN

17- Aprovar Documento

para execução

AVON

Log. RACING

18- Preencher Ficha ADD/

DELETE

TCL

Log. MAN

19- Transferir documento do

AVON / PM List para

acompanhar escopo do PM

TCLLog. RACING

22- Realizar Reunião do

TEM

Sala de Reunião

Log. RACING

23- Registrar LT de cada

peça informado pelas Áreas

TEVON

Log. MAN e RACING

25- Determinar data para

implementação

TCL

24- Todas as áreas

informaram LT?

NÃO

26- Existe

Implausibilidade?

Log. MAN

27- Comunicar Eng. ou

Corrigir Sistema Log.

E-mail

Log. MAN

28- Datar Sistema Logístico

STEREO

Log. MAN

29- Acompanhar o PM no

TEM até sua

implementação

TCL

SIM

NÃO

Log. MAN

20- Colocar documento no

TEVON para acompanhar

peça-peça

TEVON

Log. MAN

21- Enviar e-mail com PM

novo para as áreas

E-mail

1

1

2

SIM

FASE DE IMPLEMENTAÇÃO

Log. RACING

28- Comunicar Stakeholders

sobre implementação pelo

envio do ADD/DELETE

Excel / E-mail

Log. Disposição RACING

29- Entrar em contato com

fornecedor

E-mail / Telefone

30- Release OK?

Log. MAN e RACING

31- Verificar parâmetros que

impactam release

Sistemas

32- Exaurir Estoque?

Log. MAN

34- Alterar data de

implementação

STEREO

Log. MAN

33- Manter data de

implementação

STEREO

Log. RACING

38- Comunicar Stakeholders

sobre nova data de

implementação

Excel / E-mail

Log. RACING

40- Garantir que o Módulo e

Manufatura implemente a

modificação física

Log. RACING e BBS

39- Verificar Line Feeding

e Seqüenciamento com

Planejamento Logístico

SIM

NÃO

NÃO

SIM

Log. RACING

41- Solicitar Ponto de

Corte ao Módulo

E-mail

Log. RACING

42- Enviar Ponto de

Corte para Stakeholders

E-mail

FIM

35- Existe

Implausibilidade?

Log. MAN

36- Comunicar Eng. ou

Corrigir Sistema Log.

E-mail

Log. MAN

37- Datar Sistema Logístico

STEREO

NÃO

SIM

Log. RACING

43- Arquivar Ponto

de corte no Servidor

E-mail

2

Log. MAN e RACING

18- Realizar um reunião de

nivelamento de

informações para PM novo

TCL

Figura 18 - Redesenho do Processo

Page 65: Mapeamento de Processos

65

3.4.6.1 Outras Propostas de Melhorias – Indicadores de Desempenho

Além do que foi contemplado com o redesenho do processo atual, foi identificada

também a necessidade de criar indicadores de desempenho para este processo, como forma de

controlá-lo, fazer cumprir o padrão estabelecido, além de possibilitar a melhoria contínua do

mesmo. Assim, diante do que foi destacado como potenciais de melhoria, as principais

necessidades e sugestões de indicadores referem-se a:

a) Atraso na execução das atividades

Conhecendo a importância da gestão por processos e as melhorias observadas por este

trabalho, deve-se estender este estudo para outras áreas da empresa, de forma a manter uma

ciclo de melhorias em todas as áreas. Assim, a sugestão é que sejam criados indicadores de

desempenho para monitorar e controlar os atrasos na realização das atividades, identificando

assim, áreas com potenciais de melhorias para aplicação da gestão por processos.

b) Fidelidade do escopo de PM

Outro indicador muito importante, para auxiliar o coordenador com à gestão de todos

os PM, é medir o número do PM postergado e o seu percentual de semanas atrasadas em

relação ao escopo original. Podem-se aproveitar oportunidades de estratificação dos

indicadores, elaborando relatórios para identificar problemas recorrentes que afetam atraso na

execução do PM, aumentando assim, a curva de aprendizagem da empresa.

3.4.7 Melhorias Contempladas no Redesenho do Processo

O mapeamento do processo apresentou-se válido e fundamental para implementar uma

visão por processos nas atividades logísticas de Pré-Série que envolvem implementações de

PM, destacando as causas e os potenciais de melhorias para principais problemas enfrentados

atualmente: não cumprimento dos prazos, retrabalho e perdas de informação.

As modificações propostas para o atual processo, associadas aos ganhos esperados

com a implementação das mesmas, foram listadas nos tópicos a seguir:

A Engenharia deve padronizar a apresentação em Microsoft PowerPoint do

PM, utilizada nas reuniões de FG e TANDEM, para conter as informações

necessárias para análise das áreas. Desta forma, se ganha tempo de aprovação

do PM.

Solicitar a Engenharia, envio do ADD/DELETE juntamente ao documento no

AVON, facilitando assim, o entendimento de troca de peças por todos os

membros do TEM.

Page 66: Mapeamento de Processos

66

Realizar com antecedência, o estudo dos PM a serem apresentados nas

reuniões.

Correções na Matriz de Responsabilidade, determinando a fase de aprovação

do PM com função dos funcionários MAN.

Enviar e-mail para membros do TEM, contendo novos PM, que serão tratados

na reunião da semana seguinte, reduzindo assim, o tempo para adquirir os

prazos de realização das atividades para cada peça.

Acompanhamento de cada PM no software TEVON, detalhando o

gerenciamento por peça, ao contrário da tratativa do documento como um

todo. Esta mudança proporcionará uma ganho considerável no tempo de

implementação do PM, visto que as áreas terão a possibilidade de trabalhar por

peças individualmente.

Determinar janelas para implementações de PM, determinando um valor limite

de modificações por semana. Desta forma, evita-se a implantação de várias

modificações numa mesma semana, podendo ocasionar falhas no sistema e

problemas para a produção.

O foco deste redesenho foi tornar o processo atual padronizado, inserir etapas que

favoreçam a redução do retrabalho e do desperdício, além de possibilitar o seu entendimento e

controle, o que impacta na satisfação dos usuários diante dos serviços prestados. Os pontos

levantados acima como melhorias, foram identificados como principais e mais urgentes e de

implementação viável no contexto atual da empresa.

Page 67: Mapeamento de Processos

67

4. Conclusão

Este trabalho buscou demonstrar a importância da gestão por processos para focar as

atividades na produção enxuta, atingir a padronização das etapas e garantir a melhoria

contínua das mesmas, através do entendimento e acompanhamento de processos-chave.

A partir do que foi estudado e desenvolvido, pode-se concluir, que o objetivo geral

deste trabalho, que foi propor uma metodologia de gestão por processos para a empresa, foi

atingido. Da mesma forma, os objetivos específicos foram alcançados com o redesenho que

contempla as melhorias identificadas como necessárias para o atual processo:

Uniformização da compreensão sobre a forma de trabalho;

Padronização dos processos;

Melhorias na gestão destas atividades;

Aumento da visão por processos;

Redução de tempo e custo para realizar as atividades.

O levantamento de informações em empresas multinacionais demanda-se muito tempo

e esforço, às vezes não tendo sucesso, por se tratar de documentos, processos e softwares

considerados diferenciais competitivos no mercado, a divulgação da informação pode ser

interpretada como quebra de sigilo e conduta. Desta forma, ocorreram certas dificuldades, no

levantamento das informações, muitas das vezes, por receio dos funcionários quanto a

explicação do processo realizado e softwares utilizados.

Conhecer o processo estudado como ele realmente acontece e implementar a

metodologia proposta poderá gerar ganhos tanto para a Logística de Pré-Série e Readiness,

como para a MAN Latin America, uma vez que os prazos dos serviços prestados serão

reduzidos, aumento da confiabilidade do processo, eliminação dos desperdícios e redução dos

custos aconteceram. Além disso, para acompanhar a dinâmica do contexto no qual este

processo está inserido, a metodologia proposta favorece a criação e acompanhamento de

indicadores de desempenho, importantes para a melhoria contínua deste processo.

Page 68: Mapeamento de Processos

68

Como forma de dar continuidade ao que foi desenvolvido como primeiro passo rumo a

uma gestão por processos e para dar suporte e complementar as melhorias propostas, ficam

como sugestões para trabalhos futuros o desenvolvimento de um plano de ação para

implementar estas mudanças, o desenvolvimento e acompanhamento dos indicadores de

desempenho sugeridos para o processo, adequação da documentação existente, principalmente

a Matriz de Responsabilidade, para que sejam efetivamente modificados os responsáveis pelas

análises e aprovações de modificações do produto, de modo a atender ao conceito de

desenvolvimento de produtos da empresa.

Page 69: Mapeamento de Processos

69

5. Referencial bibliográfico

ARAÚJO, Cesar A. C.; RENTES, Antônio F.; QUEIROZ, José A. Transformação enxuta:

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Page 71: Mapeamento de Processos

71

6. Anexos

6.1 Anexo A – Matriz de Responsabilidade

ATIVIDADE RASI CHART ATIVIDADES PM (MAN x RACING) RACING MAN

1 REUNIÕES DE FG R R

2 REUNIÕES DE TANDEM R R

3 ANALISAR PM'S NO AVON R S

4 DAR PARECER DE PM'S NO AVON. R I

5 PREENCHER COMMENT LIST PARA ANÁLISE DO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO NA TCL R I

6 ASSINAR RESPONSE NO AVON APÓS ANÁLISE DO COMMENT LIST R S

7 DAR EXECUTED PARA APROVAÇÃO FINAL DE LOGÍSTICA, APÓS APROVAÇÃO DAS ÁREAS ENVOLVIDAS R S

8 ATUALIZAÇÕES TCL R I

9 CONDUZIR A REUNIÃO TEM R S

10 ANALISE DE IMPLAUSIBILIDADES R S

11 ANALISAR O FROZEN PERIOD PARA IMPLEMENTAÇÃO R S

12 MONITORAMENTO COM ÁREAS ENVOLVIDAS SOBRE O "OK" DA IMPLEMENTAÇÃO R S

13 DATAR STEREO - VALIDAÇÃO DAS ETAPAS 10,11 E 12. S R

14 ENVIAR AVISO DE IMPLEMENTAÇÃO R I

15 PARTICIPAÇÃO NA REUNIÃO DE BALANCED OUT R I

16 ELABORAÇÃO DE INDICADORES R I

LEGENDA

R RESPONSABILIDADE

S SUPORTE

I INFORMATIVO

NA NÃO APLICÁVEL

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6.2 Anexo B – Sistema AVON

Page 73: Mapeamento de Processos

73

6.3 Anexo C – Sistema TEVON

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74

6.4 Anexo D – Sistema STEREO

Page 75: Mapeamento de Processos

75

6.5 Anexo E – AMP

Page 76: Mapeamento de Processos

76

6.6 Anexo F – TCL PM List

ID Coordinator N° Doc. TITLE STATUS CEM REMARKS SOP (STEREO)

ENG

PREVISTO

ENG

EFETIVO

COMP

PREVISTO

COMP

EFETIVO

READINESS

PREVISTO

READINESS

EFETIVO

QA

PREVISTO

QA

EFETIVO

LOG

PREVISTO

LOG

EFETIVO

1 DOUGLAS E07Q56 VASO DE EXPANSAO COMPRAS

02/09/2010 - Aguardando distribuição documento E10S24.

25/08/2010 - Aguardando desenho forncedor para emitir

numeração – CW34/10.

11/08/2010 - Aguardando desenho forncedor para emitir numeração

– CW33/10.

04/08/2010 - E08Y18 – Em conjunto com E07L09 e E07Q56 –

Verificar motivo do atraso da numeração do PM de correção

05-set-11 CW49/10 TBD CW37/10 CW37/10 CW26/11 TBD TBD TBD CW36/11 TBD

2 DOUGLAS E08Y18

ATUALIZACAO

DESENHO

2S0.121.405.D

QUALIDADE

11/11/2010 - Desvio de procedimento

aprovado para pagamento do ferramental

do E08Y18.

20/10/2010 - Verificar a previsão para

aprovação do memo to file/ E10S24:

05-set-11 CW49/10 TBD CW30/10 CW30/10 CW29/11 TBD CW33/11 TBD CW36/11 TBD

3 DOUGLAS E10S24RESERVATORIO DE

EXPANSAOREADINESS

18/05/2011 - Atraso na definição do

processo de solda (validado com

engenharia/ readiness na CW16/11) - Nova

amostra prevista para CW25/11 (Eldorado)

e CW26/11 (MAN).

05-set-11 CW50/10 CW50/10CW51/10

CW05/11CW07/11

CW20/11

CW26/11TBD CW28/11 TBD CW36/11 TBD

4 THIAGO E10B76 BATENTE DA GRADEAGUARDANDO

IMPLEMENTAÇÃO

15/02/2011 - Aguardando status do Comprador.

Disponente: Rubens - Aguardando definição de

importação (Tegner) - Já ocorre na linha (troca

de fornecedor Mauser para VWAG);

Pedido 961776 - 6Q6 827499C

03-out-11 CW19/10 CW19/10 NA NA NA NA TBD TBD CW40/11 TBD

5 DOUGLAS E08S82 MANG DESAERACAO ENGENHARIA

08/06/2011 - Nova mangueira esta montada no

carro da qualidade. Aguardando finalização dos

testes.

18/05/2011 - Teste com fornecedor e

engenharia será relaizado na segunda-feira.

19-set-11 CW06/10 TBD TBD TBD TBD TBD TBD TBD

CW20/11

CW 31/11

CW 38/11

TBD

Page 77: Mapeamento de Processos

77

6.7 Anexo G – TCL Coment List

Item Coorden. AKO / PM TITLE FG Data Entrada

Status

Comment Data Comment Remarks2

Status

(AVON) Status

844 ROGÉRIO EP01543NOVO CONCEITO DO SISTEMA DE

EXAUSTÃOPWT 06/09/2011 OK 16/06/11 AG AG. APROVAÇÃO

845 ROGÉRIO EP01645 MODIFICAÇÃO DE RADIADORES PWT 06/09/2011 OK 16/06/11 AG AG. APROVAÇÃO

846 ROGÉRIO EP01531 MODIFICAÇÃO DE DESENHO PWT 06/09/2011 OK 16/06/11 AG AG. APROVAÇÃO

847 ROGÉRIO EP01526 ALTERAÇÃO DEFINITIVA DE FILTRO PWT 06/09/2011 OK 16/06/11TRANSFERIR CUSTO LOGÍSTICO DAS PEÇAS

DELETE PARA ADD.AG AG. APROVAÇÃO

848 ROGÉRIO EP01588 INTERFERENCE BETWEEN FILLER PWT 06/09/2011 OK 09/06/11 OK APROVADO

849 MARCELO EP01638PARKING BRAKE DRAWING AND

ROUTING CORRECTIONCHASSI 13/06/11 ok 21/06/11 OK APROVADO

850 MARCELO EP01630SUPORTE / ACIONADOR SENSOR

GV PEDLA BOX NFB - EURO V CHASSI 13/06/11 ok 21/06/11 OK APROVADO

851 DOUGLAS E11K17 SUPORTE BLOCO JUNCAO ELE 13/06/11 OK 13/06/11 OK APROVADO

852 ROGÉRIO EP01647CORRECAO PRISIONEIROS

SUPORTE FUNDIDO TANQUE ARLA PWT 14/06/2011 OK 16/06/11 AG AG. APROVAÇÃO

853 ROGÉRIO EP01476ENCHIMENTO DE ÓLEO BLOCO

04/06 MEDICAO DE ÓLEOPWT 14/06/2011 OK 16/06/11

TRANSFERIR CUSTO LOGÍSTICO DAS PEÇAS

DELETE PARA ADD.AG AG. APROVAÇÃO

854 ROGÉRIO EP01532 ENCHIMENTO DE OLEO - BLOCO 7 PWT 14/06/2011 OK 16/06/11 AG AG. APROVAÇÃO

855 ROGÉRIO EP01631 MODIFY BENDING RADIUS ATA TUBE PWT 14/06/2011 OK 16/06/11 AG AG. APROVAÇÃO

856 ROGÉRIO EP01614LIBERACAO DE NOVAS CORREIAS

PARA OS MOTORES ISLPWT 14/06/2011 OK 16/06/11 AG AG. APROVAÇÃO

857 MARCELO EP01659TUBULACAO DE ADMISSAO DE AR DO

COMPRESSORCHASSI 17/06/2011 ok 21/06/11 OK APROVADO

858 DOUGLAS E11J70 ALTERACAO TAMANHO BAFFLE CABINE 20/06/2011 OK 20/06/11 OK APROVADO

859 DOUGLAS E11J36 PEDAL BOX NFB CHASSI 20/06/2011 OK 20/06/11 OK APROVADO

860 DOUGLAS E11J82 REVISAO LONGARINA D08 MEXICO CHASSI 20/06/2011 OK 20/06/11 OK APROVADO

861 MARCELO EP01655NOVO DESIGN TUBOS DE FREIO

EURO V - BLOCO 8 - 5 TON COM CHASSI 21/06/2011 ok 21/06/11 AG AG. APROVAÇÃO

862 MARCELO EP01658PRESSURE LIMITER VALVE -

WASTE GASTE SUPPLYCHASSI 21/06/2011 ok 21/06/11 AG AG. APROVAÇÃO

Planejamento Logístico (BBS)

Pré-SériePré-Série

Page 78: Mapeamento de Processos

78

6.8 Anexo H – ADD/DELETE

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6.9 Anexo I – Aviso de Implementação