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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO MARKETING
KARLA SUELI DE SOUZA
MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO FERRAMENTA DE
REESTRUTURAÇÃO
Um estudo de caso da empresa Gráfica São José Ltda.
São José 2006
i
KARLA SUELI DE SOUZA
MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO FERRAMENTA DE
REESTRUTURAÇÃO
Um estudo de caso da empresa Gráfica São José Ltda.
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação –
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professora Orientadora: Gisela Regina Muller
São José
2006
KARLA SUELI DE SOUZA
MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO FERRAMENTA DE
REESTRUTURAÇÃO
Um estudo de caso da empresa Gráfica São José Ltda.
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Marketing da Universidade do
Vale do Itajaí, em 07/07/2006.
Prof. (a) MSc. Luciana Merlin Bervian Univali – CE São José
Coordenadora do Curso de Administração
Banca Examinadora:
Prof. (a) Dra. Gisela Regina Muller
Univali – CE São José Professora Orientadora
Prof. (a) M. Eng. Simone Santos Guimarães
Univali – CE São José Membro
Prof. (a) Msc. Daniel Augusto de Souza
Univali – CE São José Membro
iii
Este trabalho é dedicado à toda minha família,
minha razão de viver.
iv
AGRADECIMENTOS
Sou muito grata primeiramente a Deus, por ter me acompanhado e me ajudado a encontrar o
meu caminho colocando pessoas maravilhosas em minha vida.
São tantas pessoas que quero agradecer neste momento...
Minha família são imensos os agradecimentos, meu pai Manoel pela força, incentivo nos
estudos e por acreditar em meu potencial, Angélica, pelas conversas prolongadas, meus
irmãos, Júnior e Cristina, pelo constante carinho...Sandro, Leandro, queridos irmãos, agradeço
os conselhos, incentivo, carinho, auxílio...minha mãe Sueli, apesar da pouca convivência com
você na minha vida acadêmica, agradeço pelas suas orações e preocupações comigo.
Agradeço ao meu amor Rafael, pela ausência e paciência nos momentos mais difíceis, muito
obrigada.
Professora Gisela que orientou o trabalho, e mais do que isso, se esforçou pela minha
formação. Serei sempre grata pela sua orientação, pelos caminhos que indicou, pela palavra
de apoio e preocupação com o meu desenvolvimento e principalmente comigo. Você
conseguiu me cativar com sua voz meiga e carinhosa, obrigada pela sua paciência.
Aos membros da banca, Professor Daniel e Professora Simone, que auxiliaram no meu
desenvolvimento e na conclusão deste trabalho.
Também quero agradecer a minha grande amiga Kátia, companheira de estudos, de carona, de
conselhos e também pelas suas orações.
Agradeço a todos os que contribuíram de forma direta ou indiretamente, para a realização
deste trabalho.
Meu muito obrigada.
v
A mente que se abre a uma nova idéia, jamais
voltará ao seu tamanho original.
(Albert Einstein)
6
RESUMO
As constantes alterações que ocorrem no ambiente empresarial demandam em um processo de
gestão flexível que englobe possíveis mudanças. Diante deste cenário caracterizado por
muitas mudanças, uma das principais funções do administrador é a busca por soluções que
permitam o aperfeiçoamento constante dos processos produtivos e a oferta de
produtos/serviços diferenciados. Para a empresa estudada, estas mudanças se enquadram na
aquisição de um novo equipamento que resultou no aumento da escala produtiva. Atualmente
na empresa, está ocorrendo erros na execução do material desejado pelo cliente e estas falhas
necessitavam ser diagnosticada para que não ocorra a perda de materiais e até mesmo de
clientes. Para isso, é necessária uma reestruturação dos processos para que a empresa não
tenha perdas em sua produção. Portanto, o objetivo deste trabalho está em projetar uma
reestruturação dos processos internos da empresa Gráfica São José Ltda. A metodologia
utilizada para a captação das informações necessárias da empresa foi através de um
formulário aplicado com os funcionários e ainda como método de pesquisa a observação
participativa da pesquisadora. Após a aquisição destas informações foi possível mapear todo o
processo interno da empresa, em seguida, diagnosticar as possíveis causas dos problemas.
Logo, analisou-se o motivo pela qual os problemas aconteciam e com estes dados, foi possível
verificar quais os principais problemas dentro da empresa que se destacam a falta de
comunicação entre os setores e entre os responsáveis, a inexistência no controle de estoque e,
o preenchimento incorreto da ordem de produção. Para que os processos da empresa possam
fluir sem nenhuma interrupção é necessário realizar treinamentos com os representantes, para
uma melhor adaptação com o novo software adquirido para a realização dos orçamentos; as
funções necessitam ser subdividas entre os proprietários da empresa; é preciso haver um
controle rigoroso do estoque dos insumos utilizados para a confecção do material e; verificou-
se a falta de reuniões entre os proprietários e seus colaboradores, pois problemas como estes,
podem ser evitados e já resolvidos em conjunto.
Palavras-chave: Processos, Fluxograma e Mapeamento.
7
ABSTRACT
The constant alterations, which take place in the business environment, demand in a process
of flexible management that includes possible changes. Before this scenery, characterized by
many changes, one of the most important functions of the administrator is to look for
solutions, which will allow a constant upgrade of the productive process, and the
differentiated offer of products and a services. For a developed company, these changes are
fitted in the acquisition of new equipment, which resulted in the increase of production. At the
present time in the company, mistakes are happening in the execution of the wanted material
by the client, and these faults need to be diagnosed, so that does not occur material's and
clients loss. For that to happen, it is necessary a process of restructure, so that the company do
ot lose any production. Therefore, the objectivity of this duty is to project a restructure of the
intern processes at the Graphic San Joseph Ltd. The methodology used to receive the
company's necessary information, was the application of a form used with the employees as a
research method to observe the participation of the researcher. After receiving this
nformation, was possible to map the entire intern process of the company, and than, diagnose
the possible causes of the problems. After the reasons in which the problems happened was
analyzed, and with these data, it was possivel to check the main problems at the company,
standing out the lack of comunicacao between the sectors and the people in charge, the lack of
the stock control, and the incorrect filling of the production order. In order for the company's
process to flow without any interruption, it is necessary to provide training to their employees
and offer a better software adaptation to realize the budget; the function need to be sub-
divided between the company's owners; it is necessary to have a rigorous control of the
inputs'stock, used to material's production, and was also noticed a lack of meetings between
the owners and their collaborators because problems like that can be avoided and resolved in a
group.
Key-words: Processes, Flowchart and Mapping.
8
Lista de ilustrações
Figura 1 – Processos e seus componentes.................................................................................16
Figura 2 – Modelo de transformação........................................................................................18
Figura 3 – A inter-relação dos processos da empresa...............................................................21
Figura 4 – Hierarquia dos processos.........................................................................................22
Figura 5 – Processo e suas divisões..........................................................................................22
Figura 6 – Símbolos básicos do fluxograma.............................................................................25
Figura 7 – Método PDCA de gerenciamento de processos......................................................29
Figura 8 – Organograma da empresa........................................................................................40
Figura 9 – Fluxograma antigo da empresa................................................................................41
Figura 10 – Fluxograma de melhoria da empresa.....................................................................42
Figura 11 – Ordem de produção...............................................................................................44
Figura 12 – Método de gerenciamento dos processos – PDCA................................................56
Quadro 1 – Tipos de fluxogramas............................................................................................25
Quadro 2 – Método de padronização........................................................................................32
Quadro 3 – Síntese dos resultados............................................................................................56
9
SUMÁRIO
Resumo .................................................................................................................................................................vii
Abstract ...............................................................................................................................................................viii
Lista de ilustrações ............................................................................................................................................... ix
Listas de tabelas..................................................................................................................................................... x
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................ 11
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ........................................................................ 12
1.2 OBJETIVOS ................................................................................................................ 13
1.2.1 Objetivo geral.......................................................................................................... 13
1.2.2 Objetivos específicos................................................................................................ 13
1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................ 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................... 16
2.1 PROCESSOS ........................................................................................................... 16
2.1.1 Conceitos de processos............................................................................................. 18
2.1.2 Tipos e características dos processos ........................................................................ 19
2.1.3 Hierarquia dos processos .......................................................................................... 21
2.1.4 Fluxograma .............................................................................................................. 23
2.1.4.1 Tipos de fluxograma................................................................................................. 25
2.1.5 Funcionograma......................................................................................................... 26
2.1.6 Gerenciamento dos processos ................................................................................... 27
2.1.7 Mapeamento de processos ........................................................................................ 29
2.1.8 Padronização............................................................................................................ 31
2.1.9 Organograma............................................................................................................ 32
2.1.9.1 Tipos de Organogramas............................................................................................ 33
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO.................................................................... 36
3.1 METODOLOGIA DA PESQUISA .......................................................................... 36
3.2 MÉTODO DE APLICAÇÃO ................................................................................... 37
4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO.............................................................................. 39
4.1 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS....................................................................... 40
4.2 DIAGNÓSTICO DOS PROCESSOS........................................................................ 45
10
4.3 ANÁLISE DOS PROBLEMAS DIAGNOSTICADOS ............................................. 50
4.4 PROPOSTA DE REESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOS.................................... 52
4.5 QUADRO SÍNTESE DOS RESULTADOS.............................................................. 56
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................... 60
6 REFERÊNCIAS......................................................................................................... 62
7 APÊNDICE .................................................................................................................. 65
8 ANEXOS ...................................................................................................................... 67
11
1 INTRODUÇÃO
Nos últimos anos observa-se que a acirrada concorrência tem sido a tonica do mercado
para as empresas dos mais diversos setores. A velocidade das mudanças provocadas pela
necessidade de competir de forma global tem feito com que as empresas busquem a melhoria
da capacidade competitiva. Frente a crescente flutuação do mercado e ao aumento das
incertezas do cenário econômico, muitas empresas têm investido na diferenciação de produtos
e serviços. Diante de um cenário caracterizado por mudanças uma das principais funções do
administrador é a busca por soluções que permitam o aperfeiçoamento constante dos
processos produtivos e a oferta de produtos/serviços diferenciados.
O mapeamento dos processos de uma organização pode contribuir para uma melhor
compreensão do funcionamento interno e dos relacionamentos entre os processos
empresariais. (HARRINGTON, 1993 apud VIEIRA, 2004, p. 27). O levantamento das
informações no fluxo de trabalho se dá durante o mapeamento dos processos que auxilia na
coordenação das atividades da empresa. Obtendo o resultado, a empresa irá buscar a melhoria
nas atividades pois todo trabalho importante realizado na empresa faz parte de um processo.
O setor de gráficas também tem enfrentado o acirramento da concorrência no mercado,
principalmente aquele resultante das novas tecnologias e da Internet. A Internet e as suas
novas ferramentas de divulgação podem ameaçar os serviços prestados por empresas gráficas.
O uso da mídia interativa para a divulgação de produtos/serviços ou mesmo da empresa por
meio eletrônico através de spans pode fazer com que a mídia impressa fique em segundo
plano, como por exemplo, o tradicional cartão de natal e da mala direta (panfletos). O
mercado mais competitivo tem exigido dos empresários do ramo gráfico a atenção às
tendências na aquisição de equipamentos e a constante avaliação dos processos para
acompanhar a dinâmica imposta por tais mudanças.
No ramo gráfico, os processos ocorrem conforme o pedido do cliente. Após realizado,
a empresa busca informações sobre o produto/serviço desejado. Durante esse processo existe
sub-tarefas a serem realizadas, são atividades que precisam ocorrer de forma coordenada para
que não haja erros evitando o retrabalho.
A empresa Gráfica São José está sendo o foco do presente estudo, é uma empresa
familiar, atuante no mercado gráfico há dezessete anos. Fundado por um profissional sem
estudos mas com a experiência de 42 anos no ramo.
12
Dentro deste ambiente de mudanças em um cenário competitivo em que a capacidade
de resposta deve ser rápida e eficaz, cabe ao empresário acompanhar as tendências e o ciclo
dos negócios que influenciam sua empresa. Para a Gráfica São José se adaptar a essas
mudanças, é necessário avaliar a maneira como o produto/serviço é executado através dos
processos da organização.
Para Holman (et. al, 2004) “o processo pode ser substancialmente aperfeiçoado se for
garantido um fluxo contínuo de trabalho. Para mudar efetivamente seu desempenho, as
empresas precisam aumentar a eficiência do processo como um todo [...] a adoção de técnicas
otimizadas ajuda as organizações a aumentar a eficiência produtiva em 30% ou mais”. Filho e
Drumond (1994, p. 14), definem fluxo de produção como sendo a seqüência de processos, que
permite a empresa entregar ao cliente o produto que ele deseja.
1.1 Descrição da situação problema
A cada ano, a empresa Gráfica São José busca melhorar sua estrutura principalmente
com relação a maquinários e equipamentos. A modernização da estrutura foi estabelecida
como objetivo da empresa no início de 2002 e tal decisão resultou na satisfação dos
proprietários e dos clientes que puderam constatar os reflexos de tais investimentos na
melhoria da qualidade dos produtos e na agilidade da entrega.
Para acompanhar as tendências de mercado a Gráfica São José permanentemente
busca empreender ações, dentre as quais no ano de 2005 destaca-se a aquisição de
equipamentos modernos para a melhoria da capacidade de produção. Tal opção pela
aquisição de um equipamento faz com que a empresa reestruture seus processos internos e
a configuração de um novo perfil de ação, que possa fazer frente ao aumento da
capacidade produtiva.
Após observações feitas durante o período de 02/2000 – 02/2006, pode-se perceber
que a empresa está passando por alguns problemas como: o produto é devolvido pelo
cliente havendo a necessidade de ser refeito ou renegociado quando necessário; a falta de
matéria-prima no setor de produção; a interrupção de trabalhos por erros ocorridos durante
os processos e; conflitos entre os colaboradores. Com a aquisição de maquinários, veio o
aumento da demanda que, conseqüentemente, resultou no aumento na capacidade
produtiva da empresa e, com isso é possível observar que os processos atuais
caracterizam-se por certa ‘desordem’.
13
A elaboração de um diagnóstico dos processos produtivos e de uma proposta para
melhoria dos processos contribuirá para que a empresa reveja suas práticas e para que possa
fazer frente aos desafios impostos pelo aumento da capacidade produtiva.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Projetar a reestruturação dos processos internos da empresa Gráfica São
José Comércio e Indústria de Artes Gráficas Ltda.
1.2.2 Objetivos específicos
• Mapear os processos organizacionais;
• Diagnosticar os problemas nos processos organizacionais;
• Analisar os problemas diagnosticados;
• Elaborar proposta para a reestruturação dos processos da organização.
1.3 Justificativa
A Gráfica São José é uma empresa familiar, que atua no ramo gráfico há dezessete
anos. Seu fundador Manoel Olávio de Souza foi responsável por sua gestão e, sem curso
superior e com uma experiência de 42 anos, desenvolveu a empresa buscando as melhores
práticas, ainda que de forma empírica. No entanto, o crescimento da empresa tem exigido
algumas mudanças tais como a renovação da logomarca (que se manteve a mesma desde que
a empresa iniciou suas atividades), o aumento do número de representantes para o
atendimento de demandas ainda não exploradas e a melhoria do fluxo da produção para que
possa suportar futuras projeções planejadas pela empresa. Cabe destacar que a aquisição de
novos equipamentos para a área de produção exigiu também um processo de revisão do
posicionamento do “negócio” da empresa.
De fato, a aquisição de um novo equipamento resultou no aumento da escala
produtiva. Atualmente na empresa, está ocorrendo erros na execução do material desejado
pelo cliente e estas falhas necessitam ser diagnosticada para que não ocorra a perda de
14
materiais e até mesmo de clientes. Para isso, é necessário uma reestruturação dos processos
para que a empresa não tenha perdas em sua produção.
Para Davenport (1994), os processos são as estruturas pelas quais uma organização faz
o necessário para produzir valor para os clientes. Tais processos podem ser medidos em
termos do tempo e do custo de sua execução. Para a empresa manter seus clientes é
necessário ter uma nova visão do seu processo produtivo, no qual as atividades desenvolvidas
agreguem valor ao produto/serviço oferecido ao cliente tendo o menor custo e a redução dos
desperdícios de matéria-prima, para que conseqüentemente possa se manter no mercado.
Para a Gráfica São José, observa-se como um dos maiores desafios a mudança da
cultura organizacional, marcada por características de uma empresa de pequeno porte com
gestão familiar. Segundo Lacombe (2003, p. 419), “... as empresas que chegaram a uma crise
que requeria uma mudança são vítimas do seu êxito, isto é, chegaram à crise por causa das
mesmas características que no passado eram uma qualidade e que passaram a ser defeito em
função de mudanças no ambiente, ou no tamanho ou diversidade da empresa”. As empresas
que conseguem se manter fortes e competitivas são aquelas que têm capacidade para
acompanhar as mudanças constantes do ambiente. Para o autor, a sucessão familiar em que a
gerência passa de pais para filhos, onde o valor desta troca de comando está justamente na
possibilidade de unir a experiência dos pais à atividade de renovação trazido pelos filhos, será
um trabalho conjunto que permitirá constante atualização da empresa.
Para entender a cultura organizacional, Longenecker et al (1997, p. 150), afirma “a
medida que um negócio de família cresce, requer uma medida maior da experiência
profissional. Assim que a organização é pressionada para romper habilidades profissionais.
Do mesmo modo, a idade mais avançada do fundador e a maturidade dos seus filhos tendem a
enfraquecer a cultura da família patriarcal com sua fonte dominante de autoridade – um pai
que “sempre sabe mais”. Uma cultura durável e eficiente pode significar um risco, caso torne
a organização incapaz de reagir ao seu ambiente.
Com a realização deste trabalho pretende-se alcançar o aprendizado e a integração
entre teoria e prática, por meio da aplicação dos conhecimentos resultantes de uma
formação em administração com habilitação em marketing e contribuir para o
desenvolvimento de uma organização familiar.
15
Segundo o SIGRAF (Sindicato das Indústrias Gráficas da Grande Florianópolis,
2006), existem aproximadamente 200 Gráficas registradas na região da Grande Florianópolis.
Com estes dados, é possível verificar o quanto a competição pode influenciar no mercado
gráfico. Assim, a busca pela permanência no setor faz com que a empresa crie estratégias que
possam ser competitivas. Caso contrário, o cliente irá procurar a concorrência perante o mau
desempenho da empresa que, para evitar este acontecimento é preciso fazer algumas
mudanças que possam resolver alguns problemas como: produto ou serviço oferecido de
forma inadequada, o retrabalho e os erros e falhas durante o processo produtivo.
Assim, ao manter e conquistar a confiança dos clientes através destas mudanças, a
empresa terá benefícios apropriados como, a permanência no mercado, clientes satisfeitos
que realizam o marketing boca-a-boca, retorno de pedidos, o feedback aos funcionários
que ficarão honrados com o reconhecimento de um trabalho bem realizado e, a satisfação
dos proprietários.
16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para dar sustentação ao trabalho de conclusão de curso apresentam-se alguns tópicos
referentes ao tema da pesquisa realizada, ou seja, os processos, fluxograma e organograma.
2.1 PROCESSOS
A excelência na gestão dos processos agrega valor a empresa podendo contribuir para
a melhoria de sua competitividade e de sua lucratividade. A administração da produção
explica a maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços direcionados a clientes
que buscam a satisfação através da aquisição de produtos e serviços.
Adair e Murray (1996) afirmam que os processos variam significativamente ao longo
do tempo, em termos de desenho e modo de operação de função para função, de empresa para
empresa e, até de gerente para gerente de uma mesma empresa.
O processo representa um grupo lógico de atividades necessárias ao funcionamento da
empresa, independentemente dos seus executores. Uma vez conhecidos os processos de uma
organização, será através da identificação das necessidades de informações de cada processo
que deverão ser definidos e desenvolvidos os processos. (CURY, 2000).
Para Cruz (1998), mesmo que o processo não esteja claro, visível, organizado,
simplificado, racionalizado e documentado ele existe, e como tal pode-se afirmar que é
igualmente verdadeiro que de forma organizada ou não todo processo está dividido em
atividades, como mostra na figura 1.
Figura 1 – Processos e seus componentes Fonte: Cruz (1998, p. 30).
17
Segundo Cruz (1998, p. 83), “é grande o número de empresas sem qualquer
organização ou documentação dos processos. Isto tem causado um grande estrago a essas
empresas, principalmente às pequenas e médias, por serem construídas e desenvolvidas
pelos próprios donos, raramente tiveram a oportunidade de serem erguidas de forma
organizada, com todos os processos documentados”. Para o autor, essa desorganização se
torna uma barreira que pode dificultar a identificação dos gargalos e dos pontos de
desequilíbrio durante os processos.
A função da produção na organização, segundo Slack (et. al 2002), representa a
reunião de seus bens e serviços. Para o autor, qualquer organização possui uma função da
produção porque produz algum tipo de bem e/ou serviço. Porém, não é a única, pois
existem as funções de Marketing e de Desenvolvimento. Para Slack (et. al 2002, p. 32),
estas funções se definem como:
• A função de marketing (inclui vendas) – é responsável por comunicar os produtos ou serviços de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos de serviços e produtos por consumidores;
• A função desenvolvimento de produto/serviço – que é responsável por criar novos produtos e serviços ou modificá-los, de modo a gerar solicitações futuras de consumidores por produtos e serviços;
• A função produção – é a responsável por satisfazer às solicitações de consumidores por meio da produção e entrega de produtos e serviços.
Os autores completam as definições, destacando duas outras funções:
• A função contábil-financeira – que fornece a informação para ajudar os processos decisórios econômicos e administra os recursos financeiros da organização;
• A função recursos humanos – que tanto recruta e desenvolve os funcionários da organização, como também encarrega-se de seu bem-estar.
Gaither e Frazier (2002) afirmam que os negócios não podem obter sucesso sem
produção, marketing ou finanças. Sem produção, nenhum produto poderia ser produzido; sem
marketing, nenhum produto poderia ser vendido; e sem finanças o resultado certamente seria
um fracasso financeiro. Embora os gerentes destas funções tenham muito em comum, suas
decisões podem ser diferentes. De fato, muitos problemas ocorrem nestas diferentes formas de
gerenciar baseadas nas barreiras existentes entre as funções.
18
2.1.1 Conceitos de processos
Para Davenport (1994), processo é simplesmente um conjunto de atividades
estruturadas e medidas destinado a resultar num produto específico para um determinado
cliente ou mercado.
Seguindo a mesma opinião, Hammer e Champy (1994, apud Gonçalves), adotam a
definição de processos como um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica
com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo
específico de clientes.
Processo é uma combinação de elementos como equipamentos, insumos, métodos ou
procedimentos, condições ambientais, pessoas e informações do processo, que tem por
objetivo a fabricação de um bem ou o fornecimento de um serviço. (WERKEMA, 1995).
Campos (1992a), simplifica o conceito de processo caracterizando-o como um
conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos.
Para Gaither e Frazier (2002), um sistema de produção transforma insumos (matérias-
primas, pessoal, máquinas, dinheiro, informação e outros recursos) em saídas (produtos e
serviços), esta atividade é predominante de um sistema de produção em que os gerentes de
operações administram, tendo como principal preocupação a atenção às atividades do
processo de transformação ou produção.
Qualquer operação produz bens ou serviços e esta ação passa por um processo de
transformação. Para Slack (et. al 2002), um modelo de transformação usado para descrever a
natureza da produção, pode ser resumido na figura 2.
Figura 2 – Modelo de transformação Fonte: Slack (et. al, 2002, p. 36).
19
Esse processo, segundo Davenport (1994) é simplesmente um conjunto de atividades
logicamente relacionadas e executadas com a finalidade de resultar em um produto específico
para um determinado cliente ou mercado.
Outra definição apresenta o processo como um conjunto de atividades ligadas que
tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). Teoricamente, a
transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja útil e eficaz
ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva. (JOHANSSON, 1995).
2.1.2 Tipos e características dos processos
Para melhor entender como aperfeiçoar os processos de uma organização, Harrington
(1993, p. 135) descreve as seguintes características:
• Fluxo: os métodos de transformar entradas em saídas;
• Eficácia: o grau com que o processo atende às expectativas e às necessidades do
cliente final;
• Eficiência: o grau de aproveitamento dos recursos para produzir uma saída;
• Tempo de ciclo: o tempo necessário para transformar uma entrada numa saída;
• Custo: o dispêndio de todo o processo.
Segundo o autor, estas características são essenciais para identificar as áreas com
problemas-chave, fornecer o conjunto de dados necessários para a tomada de decisão,
construir a base estabelecendo metas de aperfeiçoamento e, para avaliar resultados.
Os processos podem ser classificados, segundo Harrington (1993, apud Vieira) em
processos produtivos e processos empresariais. Definindo-os da seguinte maneira: processo
produtivo – “é aquele que entra em contato físico com o produto até a embalagem”, processo
empresarial – “são processos que geram serviços e que dão apoio aos processos produtivos,
utilizando recursos da organização para gerar resultados”.
Segundo Adair e Murray (1996, apud Vieira), os processos possuem múltiplas etapas,
tarefas, operações ou funções que são executadas em seqüência, ou às vezes em conjuntos de
tarefas, operações ou funções executadas simultânea ou seqüencialmente. Para os autores, a
característica comum aos processos é a geração de um resultado ou produto identificável,
podendo ser produto físico, um relatório ou ainda um serviço. Esse resultado deve ser
20
destinado a “um receptor identificável”, que define sua finalidade, suas características e seu
valor, seja um cliente externo ou interno.
Para Cerqueira Neto (1994, apud Villela), existem processos fundamentais e processos de
apoio. No entanto, o autor acredita que, a partir da perspectiva do foco no cliente, existe um
terceiro tipo de processo e estabelece a classificação da seguinte forma:
• Processos primários: são aqueles que tocam o cliente. Qualquer falha, o cliente logo identifica;
• Processos de apoio: são os que colaboram com os processos primários na obtenção do sucesso junto aos clientes;
• Processos gerenciais: são aqueles que existem para coordenar as atividades de apoio e dos processos primários.
Em uma visão mais ampla, Garvin (1998 apud Gonçalves, 2000), classifica três
categorias básicas de processos empresariais, são:
• Processos de negócio ou de cliente: são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo;
• Processos organizacionais ou de integração organizacional: são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral. Garantindo suporte aos processos de negócios;
• Processos gerenciais: são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização.
Para Gonçalves (2000) os tipos de processos são:
� Internos – quando têm início e fim dentro da mesma empresa;
� Externos – quando o processo atravessa as fronteiras das áreas funcionais;
� Inter ou Intra-organizacionais – quando envolve diversas empresas diferentes para a
sua realização;
� Horizontal – se desenvolve ortogonalmente à estrutura da empresa;
� Vertical – é típica de empresas que possuem estruturas funcionais.
De acordo com Adair e Murray (1996), praticamente todas as empresas se organizam
em torno de quatro processos centrais fundamentais, dos quais depende, em última análise, a
sua capacidade de proporcionar significativo valor do cliente, fator de sobrevivência e
crescimento (ver Figura 3). Para os autores, o aspecto exterior desses quatro processos pode
variar de uma indústria para outra e entre as diversas empresas de uma única empresa.
21
Figura 3 – A inter-relação dos processos da empresa Fonte: Adair e Murray (1996, p. 28).
2.1.3 Hierarquia dos processos
Após identificar quais são as características comuns dos processos é possível
compreender que eles fazem parte da estrutura organizacional através de uma hierarquia.
Harrington (1993 apud Vieira, 2004, p. 24) afirma: “existem processos altamente complexos,
envolvendo milhares de pessoas [...] e processos muito simples, que requerem apenas alguns
segundos de tempo”.
Segundo os autores, Harrington (1993) e Cruz (1998) estas atividades são detalhadas
da seguinte maneira:
• Macroprocesso – é um processo que geralmente envolve mais de uma função na estrutura organizacional, e a sua operação tem um impacto significativo no modo como a organização funciona;
• Processo – é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor;
• Subprocesso – é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste;
• Atividades – são as coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular;
• Tarefa – é uma parte específica do trabalho, o menor micro-enfoque do processo. Geralmente, está relacionada a um item e desempenha uma incumbência específica.
A representação gráfica destes conceitos se resume na figura 4.
22
Figura 4 – Hierarquia dos processos Fonte: Harrington (1993, p. 34).
Seguindo a mesma linha para explicar a hierarquia dos processos, Cruz (1998)
também destaca que os processos são sempre macros conjuntos de atividades e na grande
maioria das empresas, pequena ou média, existe apenas um processo. Entretanto, dependendo
do porte da empresa, o processo pode ser subdivido em subprocessos, com a finalidade de
melhorar o entendimento e o controle sobre um grande processo, como mostra a figura 5.
Figura 5 – Processo e suas divisões Fonte: Cruz (1998, p. 37).
23
Cada uma das etapas e tarefas da seqüência de um processo, via de regra, é separada
das outras por tempos de espera, envolve a movimentação do resultado/produto de um local
para outro e exige a transferência de uma pessoa responsável para outra, ao longo de toda a
seqüência. (ADAIR E MURRAY, 1996).
O modelo de input – transformação – output de Slack (et. al, 2002, p. 43), “sugere
uma hierarquização para os processos. Segundo estes autores a maioria das áreas de produção
é constituída de várias unidades ou departamentos que, por sua vez, funcionam como versões
reduzidas da operação global de que fazem parte”. Para os autores, a operação global pode ser
denominada como macro-operação, enquanto seus departamentos podem ser denominadas
micro-operações (ver figura 4).
2.1.4 Fluxograma
Harrington (1993, p. 104) define fluxograma como um “método para descrever
graficamente um processo existente, ou um novo processo proposto, usando símbolos
simples, linhas e palavras de forma a apresentar graficamente as atividades e a seqüência no
processo”. Para os autores Oliveira (2000), Cury (2000) e Cruz (1998), esta técnica é
amplamente universal.
A técnica do fluxograma representa para Oliveira (2000) a racionalidade, lógica,
clareza ou procedimentos em que estão envolvidos documentos, informações recebidas,
processadas e emitidas, bem como seus respectivos responsáveis e/ou unidades
organizacionais. Da mesma maneira, Cury (2000) afirma que o fluxograma representa o fluxo
ou a seqüência normal de qualquer trabalho, produto ou documento de maneira eficiente para
a organização.
Entretanto, Cruz (1998) afirma que os fluxogramas ajudam a compreensão do trabalho
de análise de processos, mas não devem ser superestimados, levando em consideração a sua
afirmação:
[...] se o trabalho de levantamento de dados não for bem feito e por conseguinte a análise da situação ficar comprometida em decorrência disto, o fluxograma, qualquer que seja a técnica empregada, não servirá de nada, a não ser para enfeitar as páginas de um projeto. (CRUZ, 1998, p. 121).
Por meio de uma completa, ordenada, detalhada e a autêntica disposição de fatores
pertinentes ao funcionamento de uma empresa, os fluxogramas auxiliam a descobrir os pontos
que, representando falhas de natureza diversas, podem responder pelas deficiências
24
constatadas na execução das tarefas. Um fluxograma pronto abrange grande número de
operações, em um espaço relativamente pequeno. (OLIVEIRA, 2000, p. 245).
Com a mesma idéia, Harrington (1993) afirma que bons fluxogramas destacam
aquelas áreas em que procedimentos confusos afetam a qualidade e a produtividade. Além
disso, o fluxograma facilita a comunicação entre as áreas problemáticas, em função de sua
capacidade de esclarecer processos complexos.
A função do fluxograma, de acordo com Oliveira (2000), é apresentar a circulação de
papéis e formulários entre as diversas unidades organizacionais da empresa ou entre pessoas,
ele é usado para a pesquisa de falhas na distribuição de cargos e funções nas relações
funcionais, na delegação de autoridade, na atribuição de responsabilidade e em outros
aspectos do funcionamento do processo administrativo.
O autor apresenta as principais funções do fluxograma:
• Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos;
• Descrever os métodos administrativos com maior rapidez;
• Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;
• Oferecer maior flexibilidade e;
• Permitir melhor grau de análise.
Uma vantagem, citada por Harrington (1993, p. 104), está no fato de a elaboração de
um fluxograma criar uma disciplina mental. O autor descreve esta ação como:
Comparar um fluxograma com as atividades do processo real irá destacar aquelas áreas em que as regras ou políticas não são claras, ou estão sendo até desobedecidas. Começam a aparecer as diferenças entre a forma como uma atividade deve ser executada e como ela é executada na realidade. Depois, com apenas alguns passos, é possível determinar como melhora a atividade.
A maioria dos fluxogramas de processos, segundo Kock (1995) pode ser gerada com o
subconjunto básico de símbolos ilustrados na figura 6.
25
Figura 6 – Símbolos básicos do fluxograma Fonte: Kock (1995, p.150).
Para Cury (1998), estes símbolos têm por finalidade colocar em evidência a origem,
processamento e destino da informação.
2.1.4.1 Tipos de fluxograma
Para Cury (2000), “ao elaborar um fluxograma, é preciso efetuar uma pesquisa
minuciosa junto às unidades organizacionais, ou seja, fazer um levantamento dos passos que
envolvem o trabalho, desde o operador inicial até o final, passando inclusive, pelos
formulários envolvidos no processo”.
Cruz (1998) afirma que a variedade de técnicas e tipos de fluxogramas dá ao analista
de processos grande possibilidade de uso, porém, embora existam muitas observações sobre
inúmeros detalhes, é necessário ter cuidado ao montar um fluxograma, a prática é simples e
por isso, na maioria das vezes construímos fluxogramas simples.
Existem diversos tipos de fluxogramas, cada fluxograma se enquadra em uma
necessidade específica da organização.
AUTOR TIPOS DE FLUXOGRAMAS CRUZ (1998) Sintético Bloco Vertical
OLIVEIRA (2000) Vertical Parcial /
Descritivo Global / Coluna
BALLESTERO-ALVAREZ (1997)
Horizontal Vertical
CURY (2000) Vertical Global /
Coluna
Administração / Rotinas de trabalho
HARRIGTON (1993) Bloco Padrão ANSI Funcional Geográfico
Quadro 1: Tipos de Fluxogramas
26
Para Cruz (1998), o fluxograma de blocos mostra de forma resumida o processo de
análise, apresenta fluxos alternativos e demonstra se é negativa ou positiva. Já para
Harrington (1993), este tipo de fluxograma é mais simples e comum, fornece visão rápida e
simples do processo. Sua utilização auxilia na simplificação dos processos grandes e
complexos, facilita a documentação das tarefas individuais e possui uma visualização rápida
dos processos.
O fluxograma vertical, para Oliveira (2000) é destinado à representação de rotina
simples em seu processamento analítico em uma unidade organizacional. O autor descreve
como sendo vantagens deste fluxograma, “maior clareza nas informações; ser impresso; a
rapidez no preenchimento e; grande facilidade de leitura”. Cruz (1998) descreve esta
ferramenta como sendo poderosa para o levantamento e análise de rotinas facilitando a
padronização.
Ballestero-Alvarez (1997) afirma que normalmente são usados formulários
padronizados e o trabalho do analista é preencher as linhas com as descrições dos passos um a
um. Concordando com as idéias do autor, Cury (2000) completa afirmando que este
formulário simplifica o trabalho do analista, pois evita distorções, divergências e incoerências
que ocorrem quando as anotações são efetuadas em rascunho comum.
Oliveira (2000) e Cury (2000) afirmam que o fluxograma global/coluna é o mais
utilizado nas empresas, com o objetivo de levantar ou descrever novas rotinas e
procedimentos, demonstrar com maior clareza o fluxo de informações e documentos e
apresenta maior versatilidade transmitindo o fluxo de trabalho para toda a organização.
2.1.5 Funcionograma
O funcionograma tem como objetivo representar as funções de uma área específica
dentro da empresa. Consiste em gráficos de colunas que descrevem as atividades
desenvolvidas por uma área e as respectivas responsabilidades. (BALLESTERO-ALVAREZ,
1997). O autor descreve como vantagens do funcionograma: “auxiliar na análise da
distribuição de tarefas e; ajudar a identificar funções. E como desvantagens: não fornecer
detalhes do trabalho executado e; não fornecer a lógica completa das atividades”.
Cury (2000, p. 220) afirma que “o funcionograma pode ter múltiplas utilidades,
inclusive para processos de racionalização, análise da distribuição do trabalho, padronização
de atividades e fluxos, estudos de layout, entre outros”.
27
Segundo Cury (2000) e Ballestero-Alvarez (1997), a principal função desta ferramenta
está em um melhor entendimento do trabalho total, favorecendo igualmente a distribuição de
sua carga entre os diversos subordinados, evitando também uma dispersão com um mesmo
empregado que possa estar envolvido em diversas atividades.
2.1.6 Gerenciamento dos processos
O gerenciamento de processos envolve planejamento, fixação de metas,
monitoramento, tomada de decisões e comunicação com relação aos processos e ativos
operacionais-chave de uma empresa (DAVENPORT, 1994, p. 321). O autor cita exemplos de
processos de gerenciamento em empresas que incluem as seguintes ações:
• Formulação de estratégia;
• Planejamento e orçamento;
• Avaliação de desempenho e relatórios;
• Alocação de recursos;
• Gerenciamento de recursos humanos;
• Construção de infra-estrutura e;
• Comunicação com os interessados.
Para finalizar sua definição Davenport (1994), afirma que essas não são as únicas
atividades dos gerentes, mas são as mais estruturadas e provavelmente desempenhadas num
ambiente de processo.
Segundo Tachizawa e Scaico (1997, p. 172), “o gerenciamento coordena todas as
tarefas e atividades inerentes ao(s) processo(s) sob gestão da área de domínio delimitada
como hierarquicamente vinculada a cada gerência de serviços/processos definida”. Para os
autores, o gerenciamento destas tarefas significa manter todos os processos ajustados e
funcionando harmonicamente e com o mesmo grau de importância dedicado a cada um deles.
O grande objetivo de gerenciamento, de acordo com Filho e Drumond (1994), é a
delegação, isto é, a rotina diária da empresa deve ser desenvolvida pelos operários e
supervisores. Cabe aos demais níveis hierárquicos cuidar das melhorias desta rotina.
Trabalhando a visão em conjunto, Adair e Murrray (1996) afirmam que a liderança da
empresa cria visão mais ampla, mais abrangente e, sobretudo, entendida e sustentada por
todas as áreas. Assim, torna-se possível transformar as visões, num conjunto significativo,
com o foco no cliente e na maximização do valor do cliente no futuro.
28
Os controles e metas orientados para as exigências dos clientes, ou seja, os processos
bem gerenciados são os que preconizam a satisfação dos clientes. (HARRINGTON, 1993
apud VIEIRA, 2004).
Para Harrington (1993, p. 18), os três objetivos do gerenciamento de processos são:
• Tornar os processos eficazes;
• Tornar os processos eficientes;
• Tornar os processos adaptáveis.
O autor afirma que todos os processos bem-definidos e bem-gerenciados possuem
características em comum, tais como:
• Alguém responsável pelo desempenho do processo (o dono do processo); • Fronteiras bem-definidas (o escopo do processo); • Interações internas e responsabilidades bem-definidas; • Procedimentos, tarefas e especificações de treinamento documentados; • Sistemas de controle e feedback próximo ao ponto em que a atividade é executada; • Controles e metas orientados para as exigências do cliente; • Prazos de execução conhecidos; • Disposição de procedimentos para mudança formalizados; • Certeza de o quanto podem ser bons.
Produtos de qualidade são produzidos quando os processos em andamento estão aptos
a satisfazer as necessidades dos clientes e quando tais produtos se traduzem em características
de qualidade do produto. Para Filho e Drumond (1994), quando os processos falham nas
tarefas altos custos são incorporados ao produto devido às perdas, à necessidade de inspeção
total, ao refugo ou ao retrabalho.
Para Tachizawa e Scaico (1997, p. 137), “as medições precisam ser uma decorrência
da estratégia da organização, abrangendo os principais processos, bem como seus resultados
[...], sua análise envolve a criação e utilização de indicadores de qualidade e de desempenho
para avaliar produtos, serviços de apoio, processos, tarefas e atividades”.
O uso da informação no acompanhamento de processos é ainda mais importante
quando a tecnologia da informação é usada para automação de alguns aspectos do processo.
Os computadores são capazes de recolher e distribuir informações como os recursos
consumidos, a duração, as características de produção e até mesmo o custo cumulativo dos
processos. (DAVENPORT, 1994).
29
O Método freqüentemente utilizado para a melhoria de processos é o ciclo PDCA,
ilustrado na figura 7, que é composto por quatro etapas básicas seqüenciais que formam um
ciclo fechado, são elas: planejar (Plan), executar (Do), verificar (Check) e, agir corretamente
(Action). (TUBINO apud Melo, 2003, p. 25).
Figura 7 – Método PDCA de gerenciamento de processos Fonte: FIESC/SESI – Manual de Implantação do Gerenciamento da Rotina, 1994 apud Melo, 2003.
2.1.7 Mapeamento de processos
O mapeamento de processos tem como origem diferentes áreas que, a princípio, em
sua maioria é técnica e pode ser atribuída ao americano F. W. Taylor, que começou os seus
estudos buscando a melhoria e a facilidade durante a realização dos trabalhos na Midvale
Steel Works em meados de 1880. (JOHANSSON et.al, 1995).
A documentação e a relação entre input–output são representados em um mapa de
processos. Para Johansson (et. al, 1995), a realização deste mapa possibilita a identificação
das interfaces críticas, a definição de oportunidades para simulações de processos, a
implantação de métodos de contabilidade baseados em atividades e a identificação de pontos
isolados ou incoerentes nos processos. Desta forma, Hunt (1996 apud Villela, 2000) afirma
que o mapeamento desempenha um papel essencial de desafiar os processos existentes.
O mapa de processos, segundo o autor, deve ser apresentado em uma linguagem
gráfica que permita:
• Expor os detalhes do processo de modo gradual e controlado; • Encorajar concisão e precisão na descrição do processo; • Focar a atenção nas interfaces do mapa; • Fornecer uma análise de processos poderosa e consistente com o vocabulário do design.
30
Para realizar um mapeamento, segundo Johansson (et. al, 1995), é necessário um
profundo conhecimento das atividades que constituem os processos essenciais de negócios e
os processos que os apóiam, em termos de sua finalidade, pontos de início, entradas, saídas e
influências limitadoras. De acordo com Adair e Murray (1996), o mapa de processo também
proporciona uma oportunidade para começar a colher alguns dados como o tempo de ciclo – o
tempo necessário para uma unidade percorrer uma etapa ou, um processo – que é uma medida
particularmente útil que pode começar a ser acrescentada ao mapa.
Sua análise estruturada permite, ainda, a redução de custos no desenvolvimento de
produtos e serviços, a redução nas falhas de integração e a melhoria no desempenho da
organização, além de ser uma ferramenta indispensável para um bom entendimento dos
processos atuais e para ajuste dos que precisam ser mudados. (HUNT, 1996 apud
VILLELA, 2000).
O mapeamento de processos, para Johansson (et. al, 1995, p. 205), pode ser
suplementado por uma técnica chamada modelagem de dados, a qual evolui do
reconhecimento crescente da necessidade de administrar os dados como um ativo. Segundo os
autores, “essas técnicas não devem ser confundidas pois, a modelagem de dados, a meta é
entender as relações entre os dados elementares e as ligações entre os conjuntos de dados nos
quais os dados elementares podem estar presentes.” Assim, são localizadas as eficiências na
obtenção, domínio e disseminação dos dados, para evitar duplicação e sobreposição
desnecessária e manter o valor dado como um ativo.
Elaborar o mapa detalhado do processo é como manter o foco da atenção em uma
unidade de trabalho, desde o início do processo acompanhando-o durante todo o percurso.
O mapa documenta o que realmente acontece ao trabalho durante o processo, não o que o
desenho, as instruções ou as planilhas dizem que deve acontecer. Depois de concluído, o
mapa detalhado do processo diz tudo o que acontece com uma unidade de trabalho.
(ADAIR e MURRAY, 1996).
Davenport (1994, p. 161) ao descrever a importância de melhorar os processos
internos, diz que há quatro razões para documentá-los, e as define da seguinte forma: primeira
razão é “o entendimento dos processos existentes facilita a comunicação entre os
participantes”; a segunda é que “na maioria das organizações não há como passar para um
novo processo sem compreender o processo existente”; a terceira é “o reconhecimento dos
problemas de um processo existente pode ajudar a evitar a sua repetição no novo
31
processo”; finalmente, “o entendimento dos processos existentes proporciona uma medida
de valor da reengenharia proposta”.
2.1.8 Padronização
Campos (1992a) descreve a importância da padronização dentro das empresas como
algo que resulta na melhoria da qualidade, na redução de custo, no cumprimento de prazo e na
segurança dos produtos e serviços produzidos pela organização. Para o autor, a padronização
se define como uma atividade sistemática de estabelecer e utilizar padrões.
A padronização dos procedimentos de trabalho é importante para assegurar que todos
os funcionários, atuais e futuros, façam uso dos melhores meios de realizar as atividades
relacionadas ao processo. Segundo Harrington (1993, p. 187), um processo de produção
incluirá diversos documentos, como:
a) Um conjunto de desenhos especificando todas as dimensões e detalhes de montagem do produto; b) Especificações detalhadas cobrindo todos os processos químicos ou de outra natureza, aplicados ao produto; c) Instrução passo a passo, detalhando exatamente em que seqüência cada operação deve ser executada, em que máquina e em que departamento; d) Um conjunto de inspeções e/ou instruções de testes, a serem executados em pontos específicos da produção do produto; e) Um plano de treinamento, definindo a qualificação básica e o treinamento relativo à tarefa que será designado ao funcionário.
Campos (1992b) descreve o método de padronização conforme o Quadro 1.
Método de Padronização Seq. Método Descrição
1 Especialização Escolher o sistema a ser padronizado determinando a sua repetibilidade.
2 Simplificação
Uma vez delimitada a repetibilidade e definido o processo, o próximo passo é a simplificação, que se traduz na redução do número de produtos, componentes, materiais, procedimentos e na simplificação do projeto dos produtos, visando reduzir custos.
3 Redação Redigir uma linguagem que as pessoas entendam, inclusive gíria e linguagem coloquial local.
4 Comunicação Comunicar e consumar com todas as outras pessoas ou departamentos afetados pelo padrão.
5 Educação e Treinamento
Conseguir com que as pessoas façam exatamente o que tem que ser feito.
6 Verificação da Conformidade dos Padrões
Principal papel de todas as chefias. O gerente supervisiona o processo e o aperfeiçoa. As metas da qualidade, custo, atendimento, moral e segurança devem ser alcançados.
Quadro 2 – Método de padronização Fonte: Campos (1992b, p. 26).
32
2.1.9 Organograma
Organograma é uma representação gráfica simplificada da estrutura organizacional de
uma empresa, especificando os órgãos, seus níveis hierárquicos e as principais relações
formais entre eles. É o instrumento mais utilizado para representar a formalização da
estrutura. (LACOMBE, 2003).
Em concordância a Lacombe (2003), Ballestero-Alvarez (1997) define organograma
como um instrumento usado para configurar e estabelecer a estrutura formal de uma empresa
ou de uma de suas partes em um determinado momento, é uma forma tática de configurar a
empresa ou uma de suas partes.
Seu objetivo, segundo Rocha (1987) é representar a organização formal,
configurada na estrutura oriunda do regulamento da empresa demonstrando os diversos
órgãos, seus posicionamentos, vias hierárquicas existentes e as linhas de autoridade,
subordinação e vinculação.
Sua finalidade representa para os autores Cury (2000) e Ballestero-Alvarez (1997) da
seguinte forma:
• Os órgãos componentes da empresa;
• Tanto quanto possível, de forma genérica, as funções desenvolvidas pelos órgãos;
• As vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos;
• Os níveis administrativos que compõem a organização;
• O nível hierárquico.
De acordo com as finalidades descritas, Cury (2000) e Lacombe (2003) completam a
descrição, afirmando que não é o objetivo do organograma mostrar de maneira completa,
precisa e abrangente toda a estrutura organizacional, outrossim, refletir a organização real da
empresa de maneira que possa ser compreendida por parte dos que acreditam na sua
qualidade.
Observa-se que para Gonçalves (2000) os organogramas não servem para a análise dos
processos de negócio, pois não mostram como eles funcionam na prática nem como ocorrem
na empresa. Os processos de negócio estão relacionados com o funcionamento da organização
e geralmente não respeitam os limites estabelecidos pelos organogramas.
Os princípios básicos do organograma segundo Lacombe (2003) se descrevem como:
33
• Simplicidade – apresentar apenas os elementos essenciais à compreensão da estrutura
organizacional;
• Padronização – uniformidade e coerência;
• Atualização – retratar a realidade da organização em determinado momento.
Na construção de um organograma, a empresa terá as seguintes vantagens propostas
por Rocha (1987, p. 74):
• Permite rapidamente visualizar quem é quem na estrutura, ou seja, quais os órgãos de linha, quais os de assessoramento, quem está subordinado a quem, quais os órgãos que mantêm ligações funcionais, etc;
• Possibilita melhor compreensão dos fluxos de autoridade, dos relacionamentos formais, de caráter hierárquico ou funcional;
• Demonstra a importância dos órgãos em termos hierárquicos, assim como das atividades exercidas através da especialização dos mesmos.
Do mesmo modo, Lacombe (2003, p. 115) apresenta a principal desvantagem do
organograma:
Formaliza situações que, com o tempo, podem tornar-se inadequadas, os sentimentos e percepções das pessoas podem complicar sua alteração. A divulgação da estrutura organizacional por meio de organogramas pode, portanto, favorecer a inflexibilidade, dificultando a alteração da estrutura organizacional.
2.1.9.1 Tipos de Organogramas
Para os autores Oliveira (2000), Cruz (1998) e Ballestero-Alvarez (2000), existem três
tipos básicos de organogramas, são:
Organograma Linear
Na organização linear, Cruz (1998) afirma que a autoridade passa pelos níveis de
gerenciamento e de supervisão para chegar até o trabalhador, que é quem operacionaliza a
atividade. Cada unidade é responsável pela aplicação de suas próprias técnicas e métodos.
A responsabilidade destes níveis, segundo Oliveira (2000, p. 131), revela:
• A atividade ou decisão relacionada com uma posição ou cargo organizacional, mostrando quem participa e em que grau, quando uma atividade ou decisão deve ocorrer na empresa;
• As relações e os tipos de autoridades que devem existir quando mais de um responsável contribui para a execução de um trabalho comum. (OLIVEIRA, 2000, p. 131).
34
Contudo, cada unidade é, também, responsável por seus procedimentos
administrativos. Uma das características mais marcantes deste tipo de organização é que,
dentro de cada unidade a responsabilidade por todo seu funcionamento é do supervisor que
assume o cargo de administrador e técnico ao mesmo tempo. (CRUZ, 1998, p. 42).
Para os autores Cruz (1998) e Oliveira (2000), as vantagens deste tipo de organograma
está na facilidade de visualização das funções e na clara definição das autoridades e das
tarefas. As desvantagens, para Ballestero-Alvarez (2000) e Cruz (1998), está na freqüente
sobrecarga de trabalho; a comunicação e a tomada de decisão lenta e; na falta de
especialização por parte do supervisor.
Organograma Funcional
O organograma funcional retrata a organização como um conjunto de funções que
podem, ou não, estar inter-relacionadas através das atividades que acompanham um processo.
Nesta estrutura, a autoridade passa pelos níveis de gerenciamento para ser compartilhada entre
as funções técnicas e administrativas, as quais se baseiam num conjunto de tarefas comum a
todas as funções. (CRUZ, 1998).
Para Ballestero-Alvarez (2000) e Cruz (1998), as vantagens da organização ao
estruturar suas funções está na facilidade da aquisição de experiências em determinadas áreas;
decisões setorizadas e especializadas e; na facilidade de recrutamento e de substituição. E
como desvantagens, têm-se o salário de especialistas serem altos; cadeia de comando mal
definida; multiplicidade de ordens sobre cada um dos diversos funcionários e; a comunicação
difícil e lenta entre as funções.
Organograma de Linha e Assessoria
Ballestero-Alvarez (2000) descreve o organograma de linha através do assessoramento
à grupos especiais de profissionais com a missão de auxiliar a linha em algumas análises ou
trabalhos específicos sobre um determinado problema de sua área de atuação.
Oliveira (2000) afirma que existem duas maneiras de diferenciar as atividades de linha
e assessoria, são elas:
1º - Considera-se que as unidades organizacionais de linha têm ação de comando, enquanto as unidades organizacionais de assessoria não têm ação de comando, pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades;
2º - Considerar as unidades organizacionais de linha como ligadas às atividades-fins da empresa, enquanto as unidades organizacionais de
35
assessoria como ligadas às atividades-meio da empresa. (OLIVEIRA, 2000, p. 148).
Resumindo, Cury (2000) e Oliveira (2000) consideram as atividades de linha como as
diretamente ligadas à de operacionalização da empresa, enquanto as atividades de assessoria
estão mais ligadas ao aconselhamento, análise e estudos das atividades exercidas pelos
executores.
36
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
3.1 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este trabalho se desenvolveu na empresa Gráfica São José Comércio e Indústria de
Artes Gráficas Ltda., localizada na Avenida Professora Regina M. S. W. Ramos, 388 – Bairro
Areias – Cidade de São José. Sendo realizado no período de agosto de 2005 à junho de 2006.
Considerando os objetivos a serem abordados, optou-se por uma metodologia de
abordagem qualitativa que para Richardson (1999, p. 90) “a pesquisa qualitativa pode ser
caracterizada como tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e características
situacionais apresentados pelos entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas
de característica ou comportamento”.
O trabalho se caracteriza em uma pesquisa descritiva que para Mattar (2001) em sua
elaboração pressupõe profundo conhecimento do problema estudado. Segundo o autor, os
métodos da pesquisa descritiva compreendem: entrevistas pessoais, entrevistas por telefone,
questionários pelo correio, questionários pessoais e observação.
Quanto ao método de coleta de dados, utilizou-se um formulário para levantamento
das informações sobre os processos desenvolvidos na empresa. São caracterizados como
primários que, Mattar (2001, p.48) descreve como sendo “aqueles que não foram coletados,
estando em posse dos pesquisadores, e que são coletados com o propósito de atender às
necessidades específicas da pesquisa em andamento”.
Outro método usado como coleta de dados foi a observação participativa, visto que a
acadêmica trabalha na empresa. Para Gil (1999) a observação participativa consiste na
participação real do conhecimento na vida da comunidade, do grupo ou de uma situação
determinada. Neste caso, o observador assume, pelo menos até certo ponto, o papel de um
membro do grupo.
O formulário foi entregue a onze funcionários da empresa, durante o processo de
trabalho, sendo que, quatro preencheram fora do horário de expediente, três no momento da
entrega e, quatro foram coletados através de conversa pessoal. Ao entregar o formulário, foi
dada a explicação do objetivo principal da pesquisa.
37
Verificando os processos da empresa e as características que se encaixam com os
métodos utilizados, está o fluxograma de blocos que, Harrington (1993) o descreve como
sendo o processo que possibilita uma visão rápida e simples do fluxo de trabalho. O autor
explica que, os retângulos e as linhas com as setas são os principais símbolos utilizados num
fluxograma de blocos.
O mapeamento foi utilizado neste trabalho como uma ferramenta para entender melhor
os processos existentes na empresa, com o objetivo de melhorar o seu desempenho. Como já
evidenciado por Johansson (et. al, 1995), a realização deste mapa possibilita a identificação
das interfaces críticas, a definição de oportunidades para simulações de processos, a
implantação de métodos de contabilidade baseados em atividades e a identificação de pontos
isolados ou incoerentes nos processos.
3.2 MÉTODO DE APLICAÇÃO
Com as definições apresentadas no item 3.1 e fundamentações no item 2, a estrutura
das etapas utilizadas para a aplicação, apresentam-se da seguinte forma:
Etapa 1: Conhecimento da empresa
Para a realização da pesquisa, utilizou-se a observação participativa da acadêmica que
possui conhecimento sobre a empresa e os problemas ocorridos. A experiência do fundador
que está sendo repassada para seus filhos. Assim, as informações foram fornecidas pelos
proprietários e colaboradores que executam determinadas tarefas afim de identificar as
principais características do processo em determinado setor de trabalho.
Etapa 2: Análise dos problemas
Com base em informações fornecidas pelos proprietários da empresa, os problemas
ocorridos em seus processos estavam trazendo sérios danos. Por este motivo, houve a
necessidade de pesquisar cada área separadamente, analisando como ocorre cada processo.
38
Etapa 3: Método de coleta de dados
O método de coleta de dados, deu-se através de um formulário (ver apêndice A)
aplicada em cada processo, sendo preenchido pelos seus gerenciadores, ou seja, os
colaboradores individualmente descrevendo da seguinte maneira: “Como ocorre o processo”;
“Possíveis problemas durante o processo” e; “Sugestões de melhoria”. O primeiro passo foi
esclarecer o objetivo principal da pesquisa, segundo esclarecer o procedimento correto de
preenchimento e a entrega do formulário. Porém, mesmo com as explicações, houve falta de
entendimento de alguns, sendo assim, houve uma nova explicação e logo a resposta correta do
que se esperava. A aplicação ocorreu entre os dias 25 de abril ao dia 15 de maio de 2006.
Etapa 4: Análise de conteúdo
Após a aquisição do formulário devidamente preenchido, foi realizado a análise de
conteúdo através da comparação entre a descrição de cada funcionário sobre as atividades que
exercem, verificando onde ocorrem os problemas, quais as atividades envolvidas e as
sugestões impostas por eles em busca da melhoria dos processos. Assim, analisando os fatos
ocorridos, é possível identificar onde ocorrem os gargalos e verificar quais são as
possibilidades de melhoria que necessitam ser aplicadas.
Limitação do trabalho
Este trabalho limita-se ao mapeamento de processos na qual foi utilizada como uma
ferramenta para a elaboração do mesmo. Toda a sua estrutura relaciona-se ao processo interno
da Gráfica, descrevendo como ocorrem cada processo e os problemas que ocorriam em cada
atividade. Logo mapeado, o resultado foi analisado alcançando todos os objetivos específicos
do trabalho.
39
4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO
A Gráfica São José é administrada por quatro de seus sócios, sendo que cada um deles
exercem uma função, com muita flexibilidade, pois diversas outras atividades são
desenvolvidas. A empresa tem hoje doze colaboradores, incluídos os sócios. A empresa está
no mercado há dezessete anos e possui uma carteira de cliente significativa, composta
atualmente por 250 clientes dentre os quais alguns cujo atendimento acontece de forma
contínua e outros cujas demandas se apresentam de forma sazonal. Dentre os clientes, pode-se
destacar alguns importantes tais como empresas multinacionais, entidades de classe, colégios,
empresas de engenharia, responsáveis pela maior parte do faturamento da gráfica.
A empresa oferece serviços gráficos em geral tais como folder, blocos, cartão de visita,
envelopes, informativos, sacolas, rótulos, dentre outros. Mas a empresa trabalha de forma
flexível buscando prestar um atendimento diferenciado que possa fazer frente às necessidades
específicas dos clientes, produzindo produtos personalizados. A Gráfica São José apresenta
uma estrutura organizacional peculiar dada a natureza familiar da empresa, isto é, definida
informalmente. O organograma criado para a identificação das tarefas da empresa se resume
na figura 8.
Figura 8 – Organograma da Gráfica São José Fonte: Dados Primários (2006)
Para acompanhar o mercado, as organizações precisam, cada vez mais, aprimorar seus
produtos e serviços de acordo com os quesitos valorizados por seus clientes, tais como a
40
agilidade na entrega, a redução dos custos, a qualidade e o atendimento, que exige o constante
aprimoramento dos processos internos. A empresa estudada, não possui um controle dos
processos internos, ou seja, o acompanhamento das possibilidades e das deficiências de cada
um dos processos não é realizado de forma sistemática. Neste sentido, o trabalho de
mapeamento e análise dos processos contribuirá para a adoção de uma nova forma de gestão
que permitirá a avaliação constante dos processos, dos produtos e dos serviços oferecidos,
contribuirá para a manutenção e/ou ampliação da participação da empresa no mercado.
4.1 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS
Ao iniciar a análise das atividades desenvolvidas na empresa observou-se que não
havia um controle sistemático dos processos. Desta forma, as atividades desenvolvidas
seguiam procedimentos informalmente estabelecidos e um dos exemplos que se pode citar é a
atividade de elaboração do pedido. A partir do pedido recebido, os vendedores preenchiam de
forma manuscrita uma ordem de produção (ver anexo A) que era diretamente encaminhada
para o setor de produção sem a prévia avaliação do estoque de materiais disponíveis.
O início do processo na Gráfica se dava pela elaboração do orçamento, momento em
que os representantes calculavam o preço do pedido utilizando um bloco chamado pela
empresa de pré-cálculo (ver anexo B). O representante tinha a responsabilidade de preencher
o referido documento que, depois de pronto, era digitado e enviado por fax ou pelo correio
eletrônico para o cliente. Após a autorização de fornecimento expedida pelo cliente, o
representante, responsável pelo atendimento iniciava a abertura da ordem de produção
manualmente. O pedido era enviado para o setor de criação, responsável pelo design, que
elaborava o layout solicitado e, conforme as exigências do cliente, encaminhava ou não uma
prova para a revisão da arte, e depois da aprovação, o design enviava a ordem para o setor da
produção inicial. Caso o cliente não solicitasse a revisão da arte o layout era diretamente
encaminhado para o setor de produção inicial.
No setor de produção inicial era feita uma revisão da ordem de produção para verificar
as especificações do formato do material, do tipo de papel necessário e, do equipamento
adequado para a impressão. A ordem de produção era então encaminhada para o setor de corte
que, juntamente com o responsável pela produção inicial, verificava disponibilidade de
estoque da matéria-prima principal: o papel. Desde modo, só após a constatação da falta da
41
matéria-prima, os procedimentos de compra eram iniciados e, desta forma, a ordem de
produção permanecia em espera como mostra a figura 9.
Figura 9 – Fluxograma antigo da Gráfica São José Fonte: Dados Primários (2004)
Esta forma de trabalho resultou em muitos desgastes entre os colaboradores que
precisavam aguardar a compra da matéria-prima para dar continuidade à produção. Por
muitos anos a empresa atuou desta maneira e em 2004 houve a decisão de comprar um
software para a informatização das atividades de orçamento, da elaboração das propostas e
de abertura das ordens de produção. Tal investimento em um suporte tecnológico teve como
objetivo principal auxiliar os responsáveis a dar agilidade à elaboração dos pedidos de
orçamentos, formalizar a ordem de produção, facilitar a circulação das informações entre o
setor de venda e o setor financeiro e também acompanhar a tendência do setor gráfico que
tem investido na informatização com a aplicação de ferramentas customizadas para a
realidade das gráficas.
Para implantação do software foi contratada por uma empresa que apresentou seus
produtos e serviços em uma visita agendada na Gráfica. A empresa ofereceu uma
ferramenta que facilitaria a elaboração dos orçamentos e após utilizar o sistema de forma
experimental por alguns meses, a empresa resolveu adquirir o produto.
Atualmente os processos internos da Gráfica ocorrem conforme demonstra o
fluxograma ilustrado na figura 10, sendo possível observar as melhorias implantadas pela
empresa. Após analisarmos como a empresa trabalhava na execução de suas atividades, é
42
possível verificar a partir de agora, como a empresa trabalha atualmente após estas mudanças,
realizando um mapeamento dos processos atual da empresa.
Figura 10 – Fluxograma atual da Gráfica São José Fonte: Dados Primários (2006)
43
A compra do software resultou em algumas mudanças no fluxo de trabalho da empresa
e possibilitou a reestruturação de algumas atividades. Atualmente o representante ao receber o
pedido de orçamento de seu cliente, encaminha para o setor de vendas todos os dados
necessários tais como: o nome do cliente, os dados cadastrais, as especificações completas do
material, o prazo de entrega e os possíveis concorrentes que estarão participando desta
cotação, em seguida é finalizado o orçamento.
A implantação do software trouxe a possibilidade de algumas mudanças tais como a
facilidade de encaminhar um e-mail para o cliente diretamente do programa com a proposta já
elaborada ou, se o cliente preferir, tal proposta é impressa para envio via fax ou entrega
pessoal. O uso da ferramenta também permitiu que a empresa tenha uma visão analítica de
todos os orçamentos efetuados e trouxe agilidade para a elaboração das propostas bem como
para a análise das comissões dos vendedores pelos orçamentos aprovados no mês.
Depois de um acompanhamento do orçamento já expedido, o vendedor busca
informações sobre a sua proposta. Quando o orçamento é aprovado, após receber a
autorização de fornecimento do cliente, o representante repassa para a secretária as
especificações necessárias para a abertura da ordem de produção, como demonstra a figura
10. Para a realização desta abertura, o sistema exige que seja feito o cadastro completo do
cliente, do contrário o programa não dá continuidade ao processamento das informações. Em
seguida, a secretária faz anotações em um bloco – pedido de compra (ver anexo C) – sobre o
papel necessário para a produção e tal demanda é enviada para o setor de compras.
Figura 11 – Ordem de Produção Fonte: Gráfica São José (2006)
44
Na seqüência a ordem de produção é enviada para o setor de design que tem a
responsabilidade de criar o material solicitado pelo cliente, sendo que, todas as informações
que o responsável precisa para realização desta atividade constam na ordem de produção.
Logo feito o layout, o responsável encaminha para o cliente, quando assim é solicitado, uma
prova para a revisão e depois de aprovado, o responsável pelo design encaminha a arte,
impressa em um papel especial, para a produção inicial, que é responsável pela revisão do tipo
de papel necessário, do formato do material e da máquina de destino e assim, realiza a
preparação do material para a produção.
O responsável pela produção inicial, após a revisão, grava o papel impresso pelo
design em uma lâmina de alumínio utilizando uma máquina específica. Após o processo
de gravação na lâmina de alumínio ocorre a finalização deste processo, em seguida é
preparada para ser encaminhada para a impressão. Ao encaminhar a ordem de produção,
juntamente com as lâminas de alumínio em que estão gravadas as imagens a serem
impressas e o papel já cortado no formato exato para a tiragem, o responsável pela
produção inicial repassa para o impressor todas as informações possíveis para que o
impressor possa dar início ao trabalho de impressão.
Ao iniciar a impressão, a máquina é preparada, o numerador automático é zerado para
a contagem da quantidade de folhas que passarão por ela. As tintas são colocadas no
reservatório e, logo feito o acerto das cores primárias, o impressor começa a rodagem do
material. Este funcionário observa na saída da máquina, a qualidade do material que está
sendo impresso e quando ocorrer alguma mancha – a máquina é parada e revisada – sendo
identificado o local da mancha a máquina é novamente iniciada dando seqüência à impressão.
O material já impresso é encaminhado para o setor de corte. Neste setor, o
responsável busca na ordem de produção as informações que foram especificadas quanto
ao acabamento do material, podendo obter as seguintes descrições: se o material é colado,
picotado, dobrado, vincado, plastificado, numerado, com verniz, entre outras
especificações solicitadas pelo cliente. Após a verificação, é analisado o tipo de serviço
requerido e, se necessário, o material é encaminhado para outras empresas que prestam
serviços terceirizados para a gráfica, como mostra a figura 10. Para estes serviços, existem
duas ou três pessoas que controlam as saídas e entradas dos materiais encaminhados para
estas empresas. Caso não seja necessário o serviço de terceiros, o material é apenas
cortado, dando o formato final e segue para o setor de acabamento.
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Quando o produto que foi trabalhado por serviço terceirizado volta para a empresa
ele é encaminhado para o setor de corte que dá o formato final no produto e, em seguida o
material é selecionado, contado, empacotado e etiquetado para ser entregue ao cliente.
Antes de ir para a expedição, a ordem de produção volta para a secretária que faz a
emissão da nota fiscal, conforme os dados contidos na ordem de produção e verifica se a
empresa possui cadastro do cliente.
Na atividade de emissão de notas, a secretária utiliza os dados disponíveis no software,
que foram cadastrados no momento da abertura da ordem de produção. No caso da utilização
do cadastro fictício, ocorre o atraso na emissão da nota, na qual é feita uma ligação para a
empresa cliente, anotado todo o cadastro da empresa e em seguida é feito o cadastramento no
programa financeiro e o software. Na possibilidade de não conseguir os dados, o material fica
em espera até o momento da nota ser emitida e dar continuidade na entrega.
O responsável pela logística, que é um dos sócios da empresa, prepara a entrega
programando os materiais a serem entregues no dia. Esta entrega é também efetuada por
outros sócios que, devido a experiências anteriores, constataram insatisfação de clientes com a
terceirização do serviço de entrega. Por este motivo, a empresa voltou a trabalhar com a
entrega personalizada, momento em que o responsável pela entrega presta um atendimento
diferenciado ao cliente. Observou-se que o momento da entrega é um espaço para que o
contato com o cliente resulte em novos pedidos de compra ou de orçamento.
4.2 DIAGNÓSTICO DOS PROCESSOS
Para melhor entender cada atividade e suas funções, o diagnóstico dos processos
propicia um melhor entendimento dos seus respectivos problemas e permite ser realizado de
forma consistente, com base nas informações atuais, garantindo o resultado na melhoria dos
processos de produção.
• Setor de Vendas
Pode-se constatar que muitos dos problemas que ocorrem ao longo do processo de
produção têm origem no momento da abertura das ordens de produção. Neste momento, o
representante ao repassar as informações necessárias à secretária, muitas vezes, não faz tal
atividade de forma completa e, conseqüentemente, faltam vários dados importantes tais como:
o nome da pessoa responsável pelo pedido, o nome da pessoa para quem será entregue o
material, as cores para a impressão, os dados para a emissão da nota fiscal, o formato final, a
46
descrição correta do papel, a quantidade exata que será entregue, as informações quanto a
necessidade dos serviços terceirizados e a descrição do acabamento.
Outro problema decorrente da falta de atenção no preenchimento da ordem de
produção é a impossibilidade de realizar o cadastro do cliente cujas informações não estão
completas. Quando é feita a abertura da ordem de produção, o sistema exige o cadastro e para
“viabilizar” a abertura em situações em que as informações do cliente não estão disponíveis, a
secretária utiliza um cadastro fictício, que dificulta o procedimento final antes da entrega para
o cliente que é a emissão da nota fiscal. Após o preenchimento dos dados a secretária
encaminha a ordem de produção para o setor de design, mas antes é feito anotações sobre o
papel necessário e repassado para o setor de compras.
Verifica-se que a empresa ainda está se adaptando ao uso do novo sistema. Tal fato é
evidenciado no comportamento dos representantes, que não alteraram a sistemática de
trabalho, mantendo o mesmo padrão da época em que realizavam o preenchimento dos
pedidos de forma manuscrita. A resistência dos vendedores dificulta a execução das
atividades por meio deste sistema informatizado.
Outro aspecto relevante quanto à ordem de produção é que se observa a necessidade de
uma revisão no programa utilizado. O programa de orçamento possui inúmeros problemas que
precisam ser ajustados para acompanhar o desenvolvimento da empresa. Os problemas
apresentados são, a não aceitação de formatos diferentes, necessita ser um formato padrão, os
papéis com gramaturas diversificadas, a quantidade de folha para a impressão, a aceitação de
dados não confiáveis para a realização dos materiais e ainda as cores que serão impressas,
impossibilitando a inclusão de cores específicas. São informações que o sistema mesmo cria e
não aceita nada além disto.
• Setor de Compras
Pode-se observar que o responsável pela compra de papel desempenha um conjunto de
outras atividades, tais como: representação da empresa, controle de qualidade, atendimento
aos representantes, orçamentista, logística e atendimento ao cliente. Com o acúmulo de
atividades, o problema é a falta de papel no momento em que o material está indo para a
máquina tendo que ficar em espera para dar continuidade no processo de produção.
Em uma situação de falta de material e pela ausência de controle de estoque, a empresa
é obrigada a comprar produtos de má qualidade que possam suprir a necessidade de consumo,
47
mas esses produtos fazem com a qualidade da empresa fique inferior, prejudicando o seu
desempenho e sua imagem perante os clientes.
O funcionário da produção é quem faz a constatação da necessidade e solicita a compra
quando o produto já está no fim. Tal procedimento torna impossível a negociação, a cotação
de preços, dada a urgência para a aquisição. Estes produtos, na maioria, são importados e a
entrega geralmente não é imediata, levando a empresa a adquirir produtos que venham suprir
a necessidade dos que estão em falta, com menos qualidade e com o preço mais elevado.
Na compra de outros produtos como a tinta, os produtos químicos, o material de
limpeza, o material de higiene, as peças e os equipamentos, o responsável também possui
outras funções como: setor de design, financeiro, recursos humanos, logística e atividades
administrativas, desta forma a sobrecarga de funções faz com que ocorra a falta de controle do
estoque e a compra imediata.
• Setor de Design
Uma das grandes dificuldades enfrentadas para o desenvolvimento do design é a falta
de informações sobre o layout desejado pelo cliente. Faltam informações indispensáveis tais
como: as cores, o formato, o logotipo, os dados que devem ser colocados, muitas vezes o
cliente solicita alterações na arte original, e tal demanda não é informada para o responsável
que encaminha para a produção. Outro problema é a falta de informação sobre a necessidade
de apresentar ao cliente uma prova do material desenhado e a arte é encaminhada para a
produção sem a revisão do cliente. Ocorrendo assim, o retrabalho que poderia ser evitado se a
comunicação fosse fluente entre os setores.
Verifica-se que no setor de design, a pessoa responsável também é um dos sócios da
empresa e assim, a exemplo do que também ocorre no setor de compras, há um acúmulo de
muitas atividades. Tal situação tem resultado em um sobrecarga no volume de atividades que
resulta no atraso do desenvolvimento do design, dificultando a continuidade dos processos de
produção.
• Setor de Produção
Observou-se que na produção, muitas das dificuldades enfrentadas têm origem na
ordem de produção destacando-se:
� Definição da quantidade exata de folhas para corte e formato da impressão: Muitas
vezes esta informação quando passada para o setor de corte, é toda recalculada, pois o número
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de folhas contidas não é a correta. Isso faz com que o processo antigo feito manualmente,
volte a funcionar, ou seja, na abertura da ordem de produção o cálculo não aparecia em
números, era necessário recalcular, isto resulta no retrabalho porque as informações contidas
não são confiáveis;
� Cores para a impressão: Na ordem de produção, as cores primárias (azul, amarelo,
vermelho e preto), são as que prevalecem no software. Mas existem serviços que exigem o
uso de cores diferenciadas ou especificas para cada cliente, mas tais cores não são
especificadas no momento da abertura da ordem de produção. Seguindo para produção, o
impressor ao verificar o original encaminhado pelo cliente, a cor não iguala ao que está
escrito na ordem de produção, desta forma, se depara com a diferença e busca informações
com os representantes sobre a cor correta para ser impressa, a que está na ordem como
modelo de impressão ou o que está escrito para ser impresso;
� Entrega prometida para o cliente: Na ordem de produção existe no canto superior
direito do programa o espaço para a especificação de uma data que deverá ser seguida para a
programação da entrega do pedido. No entanto, observa-se que o responsável pela
programação dos serviços não considera este detalhe muito importante na organização do
cronograma de execução das ordens de produção. Ou seja, a não observância do prazo de
entrega prometido ao cliente faz com que a produção não seja feita de acordo com um
cronograma de entregas e outros materiais são impressos, resultando no descumprimento da
data especificada para entrega;
� Falta de uma prova digital (prova na cor original): O impressor verifica qual a cor a
ser impressa e se depara com a falta de uma cópia do que será impresso, desta forma, o
impressor solicita ao setor de design uma cópia impressa, enquanto isso, a máquina fica
ociosa;
� Espaço para observações: Na ordem de produção existe um espaço para a anotação de
outras observações e, muitas vezes, tal campo não é utilizado no momento da abertura. Tal
espaço poderia conter informações necessárias para que o processo de design, produção,
acabamento, logística ocorram normalmente;
• Serviços Terceirizados
Pode-se observar que a contratação de serviços terceirizados é de responsabilidade de
várias pessoas e, assim, tem ocorrido a falta de controle na entrada do material, na saída do
material e na negociação com os prestadores de serviços.
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Outro problema que ocorre no momento da contratação de prestadores de serviços é a
falta de informação na ordem de produção pois, muitas vezes, a descrição do acabamento
necessário não é feita, ocorrendo erros graves como: material já cortado no formato final não
sendo possível agregar outros serviços, produto empacotado pronto para ser entregue e
principalmente o atraso da entrega, pois ocorre o retrabalho.
• Setor de Corte
Neste setor, os problemas diagnosticados também são resultantes de falhas na
elaboração da ordem de produção. A falta de informação sobre as especificações dos
acabamentos solicitados pelos clientes e a falta de planejamento de entrega. As informações
circulam neste setor verbalmente, e a falta de atenção do responsável faz com que não seja
dada a importância devida para o que lhe foi informado, desta forma, muitas vezes, o trabalho
é cortado de maneira errada, procedimento que causa o retrabalho e o desperdício de matéria
prima, pois materiais são impressos novamente para corrigir o erro cometido pelo setor de
corte.
• Controle de Estoque
A Gráfica não possui um controle de estoque, tanto de papel como de outros produtos
utilizados como: tinta, químico, limpador de chapa, limpador de máquina, pano, estopa, entre
outros produtos. A empresa adota uma política de estoque mínimo, pois sua produção atende
a necessidades específicas do cliente, no papel, por exemplo, há uma diversidade de papéis
que são usados, se um cliente faz um pedido, solicitando um papel diferente, a empresa
adquire, mas este cliente solicita apenas uma vez, a empresa irá manter em estoque o que
sobrou deste pedido, caso a compra seja feita em grande volume, o estoque seria maior.
Com os insumos a política adotada é a mesma utilizada na compra de papel e, também
fato dos produtos químicos serem importados a compra é realizada pela cotação do dólar no
dia da compra, o que faz ter uma variação regular diariamente, ou seja, se a empresa fizer uma
compra em grande volume de tinta para manter em estoque em um determinado dia, pela
variação do dólar, no dia seguinte o valor poderá estar mais alto ou até mesmo mais baixo.
• Manutenção de Equipamentos
Neste setor, a dificuldade está relacionada com o responsável pela manutenção que é
feita pelo proprietário da empresa, que possui experiência em mecânica. Seus serviços são
solicitados até pelos próprios concorrentes, que sabem a capacidade do profissional. Mas esta
50
experiência, resulta em um desgaste físico e mental do proprietário, o que ocasiona na
manutenção desnecessária.
• Setor de Logística
Percebe-se que neste setor, a dificuldade encontrada tem como origem principal a falta
de informações sobre a pessoal responsável pelo material solicitado, o local para a entrega.
Outro problema enfrentado pela logística é a demora na emissão da nota fiscal, muitas vezes
explicada pelo fato do cliente não possuir um cadastro na empresa, e tal cadastro é feito no
momento em que o material está pronto para ser entregue.
4.3 ANÁLISE DOS PROBLEMAS DIAGNOSTICADOS
Após os problemas diagnosticados é possível analisar a ocorrência dos problemas nos
processos internos da empresa.
• Setor de Vendas
Pode-se observar que a falta de preenchimento completo da ordem de produção resulta
em diversos problemas. Uma das possíveis explicações para a não observância da necessidade
de fornecer todas as informações em tal documento é o tempo durante o qual todos os
vendedores trabalharam com a ordem de produção manuscrita. Desta forma, os dados
necessários para o cadastramento do cliente e para abertura da ordem de produção, não são
repassados para a secretária, que utiliza o cadastro fictício para que o sistema aceite a abertura
da ordem de produção. Esses erros são distribuídos por todo o processo da empresa e essa
falta de informação e comunicação gera conflitos entre os setores, ocasionando os principais
problemas na produção.
• Setor de Compras
Verificando-se a ocorrência de problemas neste setor, existe um responsável por cada
compra, de papel e de produtos químicos. Ambos não possuem um controle do estoque da
empresa, pelo fato de estarem sobrecarregados em outras funções.
• Setor de Design
Também neste setor, outras funções sobrecarregam o responsável, por isto, suas
tarefas ficam acumuladas, não conseguindo finalizar suas atividades diárias, desfavorecendo
outros processos que, obviamente, dependem da conclusão dos seus serviços. No setor de
51
design, os erros acontecem pela falta de comunicação entre o representante e a secretária ao
ser repassado as informações que necessitam estar na ordem de produção.
• Setor de Produção
Percebe-se que os problemas ocorridos neste setor resultam, da falta de comunicação
entre os responsáveis por outros setores, por utilizarem a comunicação informal, as falhas no
preenchimento da ordem de produção que são dados não informados pelos representantes e na
falta da matéria-prima, pela sobrecarga dos responsáveis pela compra, fazendo com que o
responsável pela produção fique aguardando o material.
• Serviços Terceirizados
Pode-se perceber que a ocorrência do problema está na interferência de outras pessoas
no momento da execução da atividade; a falta de informação contida na ordem de produção;
impossibilidade de controle do material; na falta de negociação com a empresa contratada
para efetuar o serviço, pois estes dados estão em posse do representante que manteve contato
direto com o cliente e, não sendo repassados para a ordem de produção.
• Setor de Corte
Neste setor, os problemas também são resultantes na falta de comunicação entre os
responsáveis por outros setores e, entre os representantes e a secretária no momento da
abertura da ordem de produção, pois são informações que os clientes repassam e que
deveriam ser informadas na ordem de produção antes de ir para outro setor. As informações
transmitidas verbalmente não são eficazes, pois pode ocorrer a falta de atenção no momento
da comunicação, sendo que esta informação deveria estar escrita, conseqüentemente
resultando na falta de preenchimento na ordem de produção.
• Controle de Estoque
Observa-se que a empresa nunca trabalhou com um controle de estoque, por este
motivo, a falta de experiência com tal procedimento resulta em atividades mal planejadas. Os
responsáveis pelo controle de estoque dos produtos são os colaboradores que por possuírem
outras funções, não conseguem obter o controle de entrada e saída, fazendo com que a
solicitação somente seja realizada quando não há mais produto. Com esta ausência de
controle, é possível ocorrer a compra imediata, o que resulta em preços altos e produtos não
qualificados.
52
• Manutenção de Equipamentos
O responsável pela mecânica é o proprietário da empresa. Muitos anos trabalhando no
ramo, o desgaste e a falta de paciência faz com que não ocorra o controle na manutenção ou a
procura por outros profissionais, desta forma acontecem os problemas. A execução desta
atividade carece de um planejamento, que analise o fluxo da produção. Sua auto confiança e
conhecimento prevalecem perante os outros sócios que possuem menos experiência.
• Setor de Logística
Observa-se que o erro ocorrido está na falta de dados na ordem de produção, que
poderia constar o nome da pessoa de destino, local para entrega ou outras exigências
solicitadas pelo cliente, informações que necessitam ser adquiridas no momento da abertura
da ordem de produção e, a falta do cadastro do cliente, utilizando o cadastro “fictício” da
empresa fazendo com que ocorra a espera pela emissão da nota fiscal.
4.4 PROPOSTA DE REESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOS
Após o mapeamento dos processos, o diagnóstico e a avaliação, é possível elaborar a
proposta de reestruturação dos processos, para que a empresa possa exercer suas funções sem
ocorrer o retrabalho
• Setor de Vendas
Para a melhoria na abertura da ordem de produção, a empresa precisa fazer um
treinamento entre seus representantes, a responsável pela abertura da ordem de produção e a
empresa que forneceu o software de orçamentos, pois muitos erros são conseqüências de um
sistema mal programado.
Após este treinamento e com o programa funcionando conforme o andamento dos
processos da Gráfica, é necessário exigir do representante todos os dados cadastrais que
facilitarão a comunicação entre os outros setores como: design, produção, corte, acabamento,
logística e administrativo. Além destas informações, a ordem de produção não poderá seguir
para outro setor sem ser analisado todas as informações contidas como: cores, formato, papel,
quantidade, acabamento, prazo de entrega e para quem será entregue o material.
53
• Setor de Compras
Pelo fluxo de trabalho do responsável, é necessário redefinir as suas atribuições
transferindo o setor de compras para outra pessoa que possui menos fluxo de trabalho, como o
responsável pela terceirização. Diminuindo este fluxo, o setor de compras poderá acompanhar
em todo o momento o estoque e as negociações poderão ser feitas com mais cautela.
Com o treinamento para os representantes, estes irão fazer seus próprios orçamentos,
atender livremente os clientes sem precisar esperar por outra pessoa. Desta forma, o
responsável pela compra terá mais tempo para acompanhar a qualidade do material, pois este
possui experiência em analisar a qualidade do produto, não sendo possível no momento, ser
transferido o cargo. E, mais tempo para atender seus clientes, que em sua carteira, estão os
maiores clientes da Gráfica, não podendo deixar de ser atendidos.
• Setor de Design
Neste setor, existe a necessidade da contratação de um outro profissional, pois irá
trazer bons resultados para a empresa, por possuir apenas uma função, este poderá
acompanhar todos os processos de sua responsabilidade como: a prova digital impressa na cor
original para o setor de produção, a necessidade de aprovação do cliente e o acompanhamento
na geral do material durante o processo. Assim, não haverá o acúmulo de materiais a serem
confeccionados por este setor.
Com esta contratação, o atual responsável por este, possui outras funções muito
importantes para a empresa, que poderão ser realizadas juntamente como, o setor financeiro
com maior acompanhamento, recursos humanos, para realizar freqüentes reunião entre os
colaboradores e, atividades administrativas que não podem deixar de ser sempre analisadas e
para um maior controle do estoque de materiais utilizados, tirando esta função dos
colaboradores e, a função de logística precisa ser repassada para os outros responsáveis da
empresa.
• Setor de Produção
Com todas as informações necessárias na ordem de produção, o fluxo de trabalho
neste setor irá obter uma melhora constante como: o tempo de trabalho reduzido, pois não
será necessário recalcular a quantidade de folhas necessárias para a impressão; as cores
solicitadas pelos clientes já estarão sendo expostas corretamente, não havendo a reimpressão
pelo fato da cor impressa estar errada; é necessário realizar um planejamento no setor da
produção inicial, para que os impressores saibam qual o tempo necessário para o trabalho,
54
podendo haver um quadro ilustrativo com o planejamento diário da empresa; o setor de design
já envia junto a ordem de produção uma impressão na cor original, não havendo a necessidade
de o impressor pedir e aguardar a impressão, manter um gerente de produção, para haver um
maior controle neste setor e; outras informações que serão supostamente detalhadas no espaço
reservado para observações na ordem de produção.
• Serviços Terceirizados
Para que este setor tenha um maior controle é necessário ter apenas um responsável
direcionado a trabalhar com o serviço terceirizado, isso irá facilitar a negociação com as
empresas que prestam serviços e, ter uma única pessoa como gerenciadora o controle é maior,
evita os desgastes perante os proprietários e a agilidade na realização deste serviço. Assim, o
material não terá a necessidade de ficar esperando o responsável decidir qual empresa será
negociada e, com todas as informações contidas na ordem de produção, sobre o tipo de
serviço solicitado pelo cliente faz com que ocorra a agilidade no processo, evitando o
retrabalho.
• Setor de Corte
Para melhorar este setor, é necessário existir comunicação entre o setor de impressão,
que irá passar todos os cuidados com os materiais impressos, os representantes que descreverá
as informações solicitadas pelo cliente no momento da abertura da ordem de produção e, o
setor de terceirização, que solicitará ao responsável o que será preciso encaminhar para as
empresas de terceirização. E principalmente evitar a comunicação das informações
verbalmente, e sim descrevê-las na ordem de produção.
• Controle de Estoque
Observa-se a necessidade de um controle maior dos papéis que entram e que saem da
empresa. Pode-se fazer uma planilha, analisando diariamente todo material que entra e o
material utilizado, juntamente com o responsável pelo setor de corte e o setor de compras.
Para o controle de materiais de limpeza, produtos químicos, higiene, entre outros, é necessário
obter informações juntamente com o setor responsável, criando uma planilha para
acompanhamento dos gastos diários. Assim, tendo mais tempo para negociações e compras
com um intervalo de tempo maior.
55
• Manutenção de Equipamentos
Pelo fato de que o responsável por esta atividade é o proprietário fundador da empresa,
sua experiência e sua cultura, demonstra resistência nas suas atitudes e pensamentos, é
necessário realizar uma reunião com o proprietário, demonstrando-o que a contratação de um
profissional para executar essa tarefa, evitaria o desgaste entre todos os colaboradores e
funcionários, já que este custo, consta no orçamento.
• Setor de Logística
Para evitar os atrasos ocorridos é necessário efetuar o cadastro completo do cliente,
com nome do responsável pelo pedido, endereço, local para entrega, entre outras informações,
deste modo facilitando o momento da emissão da nota fiscal e auxiliando a saída do material
da empresa, evitando atrasos. Outra atividade que a empresa não pode deixar de executar é a
entrega personalizada, pois é um grande diferencial da empresa. No momento da distribuição
dos produtos, existe a oportunidade para os clientes expressarem suas percepções quanto ao
serviço oferecido, materiais já adquiridos e elaboração de novos pedidos.
Para o gerenciamento e controle das mudanças nos processos internos da Gráfica, será
futuramente aplicado na empresa o método PDCA, como uma ferramenta que abordará de
maneira sistemática, para que a empresa possa trabalhar com maior perfeição, pois será
realizado um maior controle do material solicitado pelo cliente, verificando a existência de
serviços de terceiros, ou seja, planejar toda a abertura da ordem de produção antes de enviá-la
para o setor de design, onde será executado o início do layout desejado pelo cliente que
seguirá conforme o planejamento feito na ordem de produção. Em seguida, com as
informações contidas na ordem de produção, será avaliada a execução das atividades, o
controle da qualidade, acompanhar a impressão junto com os impressores, ou seja, ter um
responsável pelo gerenciamento da produção que possa verificar quais os possíveis problemas
que estejam acontecendo e se necessário corrigi-los imediatamente, sem que esses erros
repassem nos próximos processos, como mostra a figura 12.
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Figura 12 – Método de gerenciamento dos processos - PDCA Fonte: Gráfica São José (2006)
Cabe salientar que a proposta de reestruturação deste trabalho será aplicada juntamente
com os proprietários da empresa em uma data futura com a solicitação e apoio de toda a
organização.
4.5 QUADRO SÍNTESE DOS RESULTADOS
Neste quadro contém informações sistemáticas sobre o resultado da proposta de
reestruturação dos processos da Gráfica, mapeando cada atividade exercida, verificando os
problemas e por fim, o projeto de aplicação.
ATIVIDADE MAPEAMENTO DIAGNÓSTICO AVALIAÇÃO PROJETO
Setor de Vendas
• Elaborar a proposta • Receber a autorização de fornecimento • Abrir a ordem de produção
• Falta de correto e/ou completo preenchimento da ordem de produção • Uso de cadastro fictício para clientes sem dados disponíveis • Centralização da elaboração do orçamento • Demora no envio de orçamentos
• Preenchimento incorreto da ordem de produção • Falta de cadastro completo do cliente • Longo tempo de trabalho manualmente
• Treinar os representantes do software adquirido • Contratar ou formar mais um orçamentista • Trabalhar a conscientização quanto a importância do preenchimento da ordem de produção
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ATIVIDADE MAPEAMENTO DIAGNÓSTICO AVALIAÇÃO PROJETO
Setor de Compras
• Comprar materiais
• Empresa trabalha com estoque mínimo • Compras são realizadas conforme a demanda • A falha na compra tem deixado, em algumas situações, os equipamentos em espera (ociosidade) • Não há planejamento para compra de materiais
• Existem perdas resultantes no tempo de espera • Ocorre ociosidade de equipamento que fica em espera por falta de matéria prima • Há atraso na entrega do material para o cliente por falta de matéria prima • Não existe comunicação entre o setor e os usuários de produtos quanto ao aspecto da qualidade do material comprado • As compras realizadas com ‘urgência’ não permitem a escolha de fornecedor por melhor preço e qualidade do material • Os responsáveis pelas compras têm acúmulo de funções
• Redefinir a função do comprador • Reorganizar o fluxo de informações entre o setor de compras e os demais setores • Estabelecer uma sistemática de planejamento de compras
Setor de Design
• Confeccionar o layout solicitado pelo cliente • Encaminhar para o cliente, quando solicitado, uma prova do material que será impresso • Encaminhar o material para a produção inicial
• Falta de informações na ordem de produção • Acúmulo de tarefas realizadas pelo responsável
• Falta de consciência dos representantes ao repassar as informações • Sobrecarga nas tarefas
• Contratar um profissional de design • Garantir que todas as informações fornecidas pelo cliente constem na ordem de produção
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ATIVIDADE MAPEAMENTO DIAGNÓSTICO AVALIAÇÃO PROJETO
Setor de Produção
• Analisar as informações sobre o material • Contar estoque • Preparar o material para a impressão
• Falta da prova do material a ser impresso (em cor original) • Falta de informações ou dados incorretos na ordem de produção • Quantidade de folhas são recalculadas • Falta de matéria-prima • Falha no controle da qualidade do material impresso
• Ordem de produção mal preenchida • Falta de comunicação entre os setores • Falta de controle de estoque
• Utilizar uma planilha com controle de estoque • Manter um gerente de produção • Maior controle da qualidade
Serviços Terceirizados
• Verificar o tipo de serviço terceirizado necessário • Negociar com a empresa prestadora de serviço • Possuir mais de um responsável
• Inexistência de controle dos materiais • Falta de controle na negociação da empresa • Falta de informações na ordem de produção
• A interferência de outras pessoas no momento da negociação e do controle do material • Falta de informações repassadas pelos representantes
• A necessidade de apenas um responsável • Um preenchimento mais detalhado dos serviços
Setor de Corte
• Verificar a ordem de produção • Verificar se há exigência de serviços de terceiros • Dar o formato final no material • Comunicação realizada verbalmente
• Falta de informação detalhada do material • Produto enviado para outro setor sem controle • Comunicação verbal mal entendida
• Falta de informações escritas na ordem de produção • Controlar os dados que descrevem o tipo do material
• Exigir atenção do responsável sobre as informações contidas na ordem de produção • Informar todos os dados possíveis para a confecção do material
Controle de Estoque
• Analisar o estoque de papel durante a abertura da ordem de produção • Controlar o estoque da matéria-prima
• Os responsáveis possuem outras funções • Acúmulo de tarefas • Constatação da falta dos produtos pelos colaboradores
• A empresa nunca trabalhou com um controle de estoque • Ausência de experiência dos responsáveis • Pedido de compra feito com o estoque vazio
• Controle dos papéis em uma planilha • Comunicação entre os setores de consumo • Controle dos produtos também em uma planilha • Revisão diária do estoque
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ATIVIDADE MAPEAMENTO DIAGNÓSTICO AVALIAÇÃO PROJETO
Manutenção de Equipamentos
• Ação realizada pelo proprietário • Fazer a manutenção durante o processo de impressão
• Desgaste do proprietário por muitos anos de serviço • Falta de planejamento • Manutenção desnecessária
• Necessidade de planejamento • Análise do fluxo da produção • Manutenção feita sem necessidade
• Necessário realizar uma reunião com o proprietário • Procurar outros profissionais do ramo
Setor de Logística
• Programar a entrega diária • Entregar os materiais através da personalização
• Falta de informações sobre a pessoa que será direcionada o material • Atraso na emissão da nota fiscal • Falta de cadastro do cliente • Falta de informações sobre as entregas prometidas para o dia
• Falta de informações na ordem de produção • Falta do cadastro do cliente • Uso do cadastro fictício • Falta de planejamento na entrega • Falta de comunicação entre os representantes e o setor de logística
• Preenchimento correto do cadastro do cliente • Planejar a entrega destinada para o dia • Manter a entrega personalizada
Quadro 3 – Síntese dos resultados. Fonte: Dados Primários.
O quadro acima elaborado sistematicamente, facilita o entendimento de todo o
resultado do estudo, desde o mapeamento, o diagnóstico realizado, a avaliação dos problemas
encontrados e por fim, o resultado do objetivo geral, o projeto de reestruturação dos processos
internos da Gráfica São José, elaborado por cada setor separadamente.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho teve por objetivo o mapeamento dos processos como ferramenta
de reestruturação da empresa Gráfica São José Ltda. Ao concluir as atividades do
mapeamento dos processos, foi possível verificar a importância dada pelos sócios no
momento da abordagem sobre a gestão nos processos, mesmo sabendo da inexistência de um
controle maior na empresa. Acreditando na aplicação do trabalho, os proprietários mostraram
grande interesse em mudar sua maneira de gerenciar, e como afirma Cruz (1998) a falta de
documentação nos processos tem causado um grande estrago a essas empresas,
principalmente às pequenas e médias, por serem construídas e desenvolvidas pelos próprios
donos, raramente tiveram a oportunidade de serem erguidas de forma organizada, com todos
os processos documentados.
Para a empresa alterar seus processos será uma tarefa difícil, mas há consenso entre os
responsáveis pela gestão da empresa sobre a urgência de revisão dos processos internos. O
presente trabalho trouxe para a empresa informações nunca expostas por seus colaboradores,
com dados importantes que servirão como ferramentas para a implantação da proposta de
reestruturação. Com a utilização desta ferramenta de mapeamento, possibilitou viabilizar o
desempenho dos processos e descobrir oportunidades ainda não identificadas pelos
proprietários.
Um dos grandes desafios no processo de reestruturação será a cultura instalada na
empresa. Tal como destaca Johansson (et. al, 1995) sobre a cultura da pequena empresa, “a
realização deste mapa possibilita a identificação das interfaces críticas, a definição de
oportunidades para simulações de processos, a implantação de métodos de contabilidade
baseados em atividades e a identificação de pontos isolados ou incoerentes nos processos.”
Observou-se que todos os problemas ocorridos dentro da empresa podem ser
controlados e evitados é necessário apenas obter um controle do desempenho das funções, um
melhor acompanhamento das atividades, informações documentadas, conforme Davenport
(1994) que descreve o envolvimento do planejamento no gerenciamento do processo, como
fixação de metas, monitoramento, tomada de decisões e comunicação com relação aos
processos e ativos operacionais-chave de uma empresa.
61
Apesar das dificuldades, foi possível desenvolver um trabalho considerando os fatores
problemáticos da empresa, relacionando características fornecidas através da concepção dos
membros da organização. Uma estrutura simples, com funções básicas automatizadas, que
com as mudanças propostas necessita ser acompanhada constantemente para assegurar o
trabalho realizado pelos colaboradores. Para este controle, Campos (1992a) descreve a
importância da padronização dentro das empresas como algo que resulta na melhoria da
qualidade, na redução de custo, no cumprimento de prazo e na segurança dos produtos e
serviços produzidos pela organização.
A gestão dos processos permite a organização uma melhor visibilidade das atividades,
o que favorece ações que promovem melhor desempenho no fornecimento dos produtos e
serviços oferecidos aos seus clientes, com maior capacidade, agilidade, satisfação e, acima de
tudo a capacidade de adaptação a mudanças dando a possibilidade de aprendizado para os
participantes. Com esse processo de mudanças, é possível a empresa refletir sobre as suas
estratégias corporativas com a pretensão de ajustar-se ao ambiente mercadológico.
Sugere-se ainda que a empresa intensifique este trabalho, o mais rápido possível, pois
seus processos necessitam ser bem acompanhados e avaliados pelos proprietários. Além disso,
irá auxiliar este acompanhamento a realização de um fluxograma específico para cada setor da
empresa, podendo desta forma, ser melhor avaliado cada setor e cada responsável, para ter a
certeza que todo o projeto esteja ocorrendo de maneira correta, evitando erros e retrabalho.
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6 REFERÊNCIAS
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maximizar o valor do cliente. tradução: Carmen Youssef. São Paulo: Nobel, 1996.
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gerenciamento de processos. Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de
Engenharia da UFMG, 1995.
65
7 APÊNDICE
APÊNDICE A – Formulário
66
APÊNDICE A – Formulário
SETOR
COMO OCORRE O
PROCESSO
POSSÍVEIS PROBLEMAS
DURANTE O PROCESSO
SUGESTÕES DE
MELHORIA
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8 ANEXOS
ANEXO A – Ordem de Produção ANEXO B – Pré-Cálculo ANEXO C – Pedido de Compra
68
ANEXO A – Ordem de Produção
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ANEXO B – Pré-Cálculo
70
ANEXO C – Pedido de Compra
