Márcio Abraham - setecnet.com.br · tratamento quimioterápico”, ... cabelo gerada pela aplicação do tratamento de quimioterapia, utilizado no combate ao ... criamos um novo

Márcio Abraham

Ricardo Bonacorci

São Paulo 2011

Copyright© 2011 por Setec EditoraTodos os direitos dessa edição são reservados à Setec Qualitas Consulto-ria e Editora Ltda. É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio, desta obra, sem a prévia autorização da edi-tora. A violação dos direitos da editora (lei número 9.610/98) é crime es-tabelecido pelo artigo 184 do Código Penal. Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme decreto 1.825, de 20 de dezembro de 1907.

Produção Editorial: Setec EditoraDireção Editorial: Jeannette GalbinskiAssistente Editorial: Iris Pereira de MoraisRevisão: Patrícia Sanchez, Mariana Zambon e Sandra ScapinCapa: Adilson Ap. BarbosaProjeto Gráfico e Diagramação: Kaeru Comunicação

2ª edição: 2011

Abraham, Márcio & Bonacorci, Ricardo. Explosão da Inovação: Aprenda e Inove de Forma Explosiva / Márcio Abraham e Ricardo Bonacorci – São Paulo: Setec Editora, 2011. 194 p.: il. ISBN: 978-85-63093-17-2

1. Inovação 2. Administração 3. Criatividade 4. Gestão Empresarial. I. Abraham, Márcio II. Bonacorci, Ricardo III. Título IV. Título: Aprenda e Inove de Forma Explosiva

2011Impresso no Brasil/ Printed in Brazil

Todos os direitos reservados à Setec Qualitas Consultoria e Editora Ltda.Avenida Lavandisca, 741 – conjunto 45 – MoemaSão Paulo, SP – CEP: 04515-011Site: www.setecnet.com.brE-mail: [email protected]

AgrAdecimento

Escrever um livro com coautores é um excelente exercício de interação e trabalho em equipe. Foram inúmeras reuniões, pesquisas, reflexões, discussões, apresentações e revisões até a conclusão deste trabalho, também fruto de nossas crenças e de nossa experiência. Contudo, não nos enganamos em acreditar que os méritos são apenas dos dois autores. O livro Explosão da Inovação contou com a preciosa contribuição e o incansável apoio de várias organizações e de seus profissionais, decisivos para a conclusão dessa obra.

Agradecemos primeiramente à equipe do Departamento Nacional da Unidade de Inovação e Tecnologia do SENAI, em especial ao seu Gerente Executivo, Orlando Clapp Filho, e ao Gerente de Inovação Tecnológica, Marcelo Oliveira Gaspar de Carvalho, que nos concederam o patrocínio para a realização da primeira edição do livro. Foi um prazer ter compartilhado com vocês nossos estudos e nossas ideias. Sentimos muito or-gulho de ter participado, a convite do SENAI, dos vários even-tos de divulgação dessa obra, em diversas regiões do Brasil.

Um agradecimento especial à Gerdau, que nos apoiou nesta segunda edição do livro, permitindo que o modelo seja difundido ainda mais pelo país. Esperamos que todos os seus colaboradores incorporem e apliquem os conceitos do Explo-

são da Inovação, contribuindo ainda mais para o futuro dessa empresa centenária e inovadora.

Agradecemos também à Editora EPSE, nossa parceira em uma infinidade de projetos realizados nos últimos quinze anos, que contribuiu diretamente para a publicação da primei-ra edição do livro. Fernando Banas e Marisa Bernal, o nosso muito obrigado pela recomendação e pela confiança que depo-sitaram em nós.

Não podemos nos esquecer dos profissionais do Setec Consulting Group, que também contribuíram significativamen-te para a validação do modelo e para o desenvolvimento do livro. Foram dezenas de pessoas que colaboraram em todos os sentidos, contando sempre com o apoio da Diretora Jeannette Galbinski.

Também enviamos um obrigado especial aos clientes do Setec Consulting Group pelas experiências compartilhadas nos projetos de consultoria e a todas as empresas inovadoras que nos serviram de inspiração para os exemplos práticos co-mentados nesta obra.

Por fim, agradecemos carinhosamente às pessoas queri-das, que compreenderam nossa ausência e nos deram suporte para que pudéssemos escrever este livro.

Márcio Abraham e Ricardo Bonacorci

PreFÁcio

Uma das maiores discussões acerca da Inovação trata de como as pessoas encaram e compreendem o tema. Muitas ve-zes, o verbo inovar é utilizado no dia a dia para retratar uma nova ideia colocada em prática. Alguns chegam a usar até mes-mo o termo “patente” de maneira informal.

Há alguns anos, resolvemos fazer um piquenique com ex-colegas de escola. Uma amiga trouxe uma sacola e disse com essas palavras: “Tive uma ideia inovadora! Vejam essa patente que eu criei! Antes de sair de casa, aqueci essa bolsa térmi-ca no forno micro-ondas e coloquei na sacola. Com isso, pude manter a comida aquecida por muito mais tempo. Gostaram da ideia?”. Lembrei-me imediatamente da “bolsa térmica para tratamento quimioterápico”, produto que desenvolvi no curso de Engenharia de Produção da POLI-USP, no ano de 1986, e que me fez ganhar na época o “Prêmio Trol de Melhor Projeto do Produto”, no curso ministrado pelo Prof. Floriano Conrado do Amaral Gurgel. O objetivo da bolsa era prevenir a queda de cabelo gerada pela aplicação do tratamento de quimioterapia, utilizado no combate ao câncer.

Sinceramente, eu nunca tinha visto uma aplicação como aquela proposta pela minha amiga para uma bolsa térmica. Não sei se outras pessoas tiveram essa ideia antes ou se ela já

havia visto alguma aplicação similar. O fato é que ela estava feliz com sua ideia colocada em prática e com os bons resul-tados obtidos. Contudo, um amigo meu naquele momento riu bastante da situação e arrematou: “Não torture o conceito de Inovação com uma ideia medíocre! Inovar é muito mais do que isso!”. O que eu realmente me lembro é de que tivemos com-bustível suficiente para discutir o conceito de Inovação e sua abrangência até o final do piquenique. O curioso é que aquele dia me deixou com uma grande sensação de que, em termos de Inovação, sua aplicação era muito mais relevante do que a própria discussão.

Passados alguns anos, resolvi retornar ao Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, dessa vez como aluno de doutoramento e como Professor da discipli-na de Projeto do Produto, dividindo a turma com o Professor Floriano. Naquele momento o prêmio já havia sido extinto e criamos um novo prêmio com o apoio de outro patrocinador. Dessa vez passaria a se chamar “Prêmio Procter & Gamble de Projeto do Produto”. Dessa forma, centenas de alunos foram desafiados a criar e a desenvolver o seu potencial empreen-dedor, passando a entender a dimensão da Inovação. O que procurávamos reforçar é que uma grande ideia pode vir de um problema simples, mas temos que estar sempre atentos para aquelas demandas que não são atendidas em sua totalidade e para o fato de que, infelizmente, algumas visões mais puristas sobre o que é inovar podem tolher a criatividade e, consequen-temente, a própria Inovação.

Márcio Abraham

SUmÁrio

Capítulo 1 | A Inovação e as Necessidades Mutáveis . . . . . . 111.1 A Satisfação do Cliente como Peça Fundamental da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.2 Uma Proposta Realmente Inovadora . . . . . . . . . . . . . . 161.3 Definições Teóricas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181.4 Exemplos e Benefícios da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . 24

Capítulo 2 | Modelo da Explosão da Inovação . . . . . . . . . . . . 292.1 Iniciação ao Modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302.2 Modelo da Explosão da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Capítulo 3 | O Ambiente Externo como Comburente da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

3.1 O Ambiente Externo como Base da Inovação . . . . . . 393.2 O Papel do Ambiente Externo na Explosão da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453.3 Tipos de Ambientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473.4 Os Elementos do Ambiente Externo – CRIARE . . . 52 3.4.1 Competição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 3.4.2 Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 3.4.3 Instabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

3.4.4 Acesso à Informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 683.4.5 Ruptura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

3.4.6 Evolução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 763.5 Relação entre os Elementos e os Tipos de Ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Capítulo 4 | A Capacidade Interna como Combustível da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

4.1 A Capacidade Interna como Motor da Inovação . . . . 874.2 O Papel da Capacidade Interna na Explosão da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 904.3 Tipos de Empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 934.4 Os Elementos da Capacidade Interna – MACCS . . . 100 4.4.1 Motivação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

4.4.2 Autonomia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1084.4.3 Conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1144.4.4 Capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1214.4.5 Sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

4.5 Relação entre os Elementos e os Tipos de Empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Capítulo 5 | A Ideia Criativa como Faísca da Inovação . . . 1355.1 A Ideia Criativa como Geradora da Inovação . . . . . . 1375.2 O Papel da Ideia Criativa na Explosão da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1415.3 Tipos de Ideias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1435.4 Os Elementos da Ideia Criativa – SETEC . . . . . . . . . 147 5.4.1 Sentidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

5.4.2 Equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1555.4.3 Transpiração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1595.4.4 Estalo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1635.4.5 Confiança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

5.5 Relação entre os Elementos e os Tipos de Ideias . . . 172

Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

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Capítulo 1

A Inovação e as Necessidades Mutáveis

Explosão da Inovação

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O conceito de Inovação é amplo e possui muitas defi-nições. O objetivo deste capítulo é discutir esse conceito sob duas óticas principais. A primeira delas está focada na dinâ-mica entre necessidades mutáveis dos clientes, satisfação dos clientes, diferenciais competitivos e Inovação. A segunda traz as dimensões da Inovação subdivididas em quatro quadran-tes relacionados ao nível de mudança esperado pela Inovação (incremental ou radical) e ao grau de impacto de quem será afetado diretamente (cliente interno ou cliente externo). Por fim, são tratados os diversos benefícios da Inovação e alguns exemplos práticos de casos associados à Inovação.

1.1 A Satisfação do Cliente comoPeça Fundamental da Inovação

O ambiente de negócios enfrentado pelas empresas vem se modificando a uma velocidade jamais vista. Novos produ-tos surgem, associados a novas demandas que se modificam de forma frenética. A busca permanente pela satisfação e pelo encantamento dos clientes pode se resumir em uma simples e interessante equação:

Equação da Satisfação do Cliente

Se o resultado dessa equação for igual a 1, significa que os clientes estarão satisfeitos porque oferecemos exatamente aquilo que eles esperavam. Se o resultado da divisão for me-nor do que 1, demonstra que não atendemos exatamente suas expectativas. Por fim, se o número obtido for superior a 1, te-

satisfação do cliente =o que oferecemos

o que o cliente espera

a Inovação E as nEcEssIdadEs MutávEIs

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remos uma rara situação em que as expectativas dos clientes foram superadas, gerando algum tipo de encantamento.

O grande problema dessa equação está na velocidade com que numerador (o que oferecemos) e denominador (o que o cliente espera) se modificam. Se, em algum momento, ofere-cemos, mais do que o cliente espera, essa razão pode ser supe-rior a 1. Porém, imediatamente após esse momento, o denomi-nador se altera e aquele diferencial passa a se tornar uma nova expectativa.

Vamos a um exemplo prático. Um casal de jovens está muito empolgado com o início do namoro. Digamos que am-bos estejam, de fato, apaixonados. Com o intuito de surpreen-der a namorada ao final do primeiro mês, o namorado decide comprar-lhe um presente. Sai do trabalho e dirige-se imedia-tamente ao shopping center mais próximo. Vagando ansio-samente entre as lojas, depara com aquele que seria, em sua opinião, o presente ideal para aquela ocasião. Um lindo colar de diamantes o atrai de forma sedutora para uma das vitrines. Num impulso, adentra a loja de forma determinada e decide adquirir o objeto, que seria a comprovação da dimensão de seu encantamento pela moça. Parcela o pagamento do produto em 12 vezes e sai da loja triunfante, com a certeza de ter feito a escolha certa para a sua querida paixão. No momento da entre-ga, ela abre a embalagem e sorri, ao mesmo tempo assustada e radiante, diante daquela joia.

Voltemos à nossa análise. Certamente, nessa situação, a qualidade percebida pelo cliente (no caso, a namorada) foi mui-to superior à sua expectativa, gerando encantamento. Sob o ponto de vista matemático, o resultado da fórmula apresentada seria muito superior a 1. Contudo, o problema está na mudan-ça dos valores. A partir daquele momento, o denominador (o que o cliente espera) subiu radicalmente; afinal, a expectativa para os próximos presentes será alta. De forma até inconscien-


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te, a jovem garota deve ter pensado: “Se eu ganhei um presente desses com um mês de namoro, o que posso esperar quando comemorarmos o primeiro ano?”. Como dificilmente o jovem conseguirá manter esse nível de presentes, em algum momento ele gerará frustração em sua namorada, não conseguindo aten-der às suas expectativas básicas, as quais ele mesmo alimentou.

Dessa história podemos tirar duas lições importantes. A primeira está relacionada à dinâmica das expectativas. A ten-dência do denominador é sempre aumentar! Isso faz com que tenhamos que melhorar continuamente. A metáfora mais na-tural seria considerar que estamos subindo uma escada rolante que desce: se não nos mexermos, desceremos com a escada. A segunda lição demonstra que aquilo que oferecemos aos nos-sos clientes deve ser necessariamente sustentável. Em outras palavras, não adianta superar significativamente a expectativa dos nossos clientes se isso não puder ser mantido com o tempo.

Uma forma diferente de compreender o conceito de Ino-vação é entender que temos que melhorar permanentemente para satisfazer as demandas crescentes de nossos clientes, e isso requer Inovação. Afinal, para melhorar temos que fazer algo novo e melhor do que fazíamos. O numerador depende es-sencialmente de nós, porque é aquilo que oferecemos. Em con-trapartida, o denominador pode depender tanto de nós quanto de nossos concorrentes. A questão é que não somos os únicos a oferecer um diferencial. A mesma linha de raciocínio se apli-caria ao nosso negócio se os nossos concorrentes estivessem oferecendo algo a mais. Em resumo, aquilo que oferecermos não será sempre suficiente. Pense nisso! Vivemos num ambien-te em constante mutação. O sucesso de hoje não garante o bom resultado de amanhã.

Se os seus concorrentes não puderem oferecer o mesmo que você oferece, de forma sustentável, naturalmente a satisfa-ção dos clientes quanto aos produtos e serviços oferecidos por


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eles será menor. Para isso, eles também terão que inovar siste-maticamente. Certamente, devemos analisar Inovação sob essa ótica. O que fazemos de diferente que fará com que, num de-terminado instante, nosso cliente receba algo melhor e mude sua expectativa?

Vamos discutir esses conceitos à luz de um novo exemplo prático. Roberto, um homem de aproximadamente 40 anos, de-cide presentear o seu filho de 10 anos com um violão. Afinal, ele sempre acreditou que conhecer música e saber tocar um instrumento poderia ajudar muito no desenvolvimento social e artístico do menino Ronaldo. Consideremos dois cenários:

Cenário 1 - Roberto entra em duas lojas parecidas que lhe oferecem exatamente o mesmo produto. Ambos os vende-dores o tratam bem, apresentam exatamente o mesmo preço e dizem que se houver uma proposta melhor no mercado eles certamente vão cobrir, porque não são de perder negócio.

Cenário 2 - Roberto entra na primeira loja com as ca-racterísticas acima. Depois, entra em outra loja em que o ven-dedor, além de oferecer o produto nas mesmas condições da outra loja, também lhe oferece um mês de aulas gratuitas de violão.

No primeiro cenário, Roberto terá que optar por uma loja com base em algum critério subjetivo. Por exemplo, pode ter gostado mais do primeiro vendedor, ou pelo fato de já estar na segunda loja, comprar o produto naquele momento, evitando retornar à primeira. Por fim, poderia tentar negociar algum desconto que justificasse a sua decisão. No segundo cenário, pelo mesmo preço, uma loja lhe ofereceu algo a mais. Em ter-mos da fórmula da satisfação do cliente, a segunda loja ofereceu mais que a primeira e, com esse diferencial, deveria incentivar uma decisão de compra em seu favor.

De forma prática, no momento em que a segunda loja apresenta a promoção que inclui as aulas de violão, a expec-


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tativa dos clientes do mercado aumenta e a primeira loja terá como consequência um decréscimo da sua qualidade. Para compensar esse desequilíbrio, poderá acompanhar a mesma ideia que foi criada pela segunda loja ou terá que gerar outro tipo de diferencial.

Em suma, as empresas, o cliente e o produto são os mes-mos, mas os valores atribuídos ao numerador (o que oferece-mos) e ao denominador (o que o cliente espera) possuem uma dinâmica própria e são alterados sistematicamente. Podemos até mesmo dizer que a segunda empresa teve uma ideia inova-dora e que a primeira terá que mudar algo caso queira compe-tir e conquistar a satisfação do cliente.

Basicamente, essa primeira empresa terá dois caminhos a seguir: copiar ou inovar. Se decidir fazer exatamente o que a outra fez, estará modificando o que é oferecido por ela, mas não de forma inovadora. Se buscar uma nova alternativa que supere a expectativa do cliente num primeiro momento para que, depois, esta seja modificada permanentemente, estará efe-tivamente inovando.

Mudando novamente a perspectiva, a cópia será uma al-ternativa viável em curto prazo somente se aquilo que foi ofe-recido pelo concorrente for possível e fácil de copiar, o que pode dar uma noção da dimensão das inovações que podem ser desenvolvidas.

1.2 Uma Proposta Realmente Inovadora

Cham Kim e Mauborgne, especialistas do Insead de Fon-tainebleau, propuseram uma análise interessante em seu livro A Estratégia do Oceano Azul. Para eles, um mercado pode ser formado por dois tipos de oceano: um azul e outro vermelho. O oceano vermelho oferece uma competição tão acirrada que


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as águas se tornam sangrentas, reduzindo, consequentemente, as expectativas de melhores resultados às empresas que nele navegam. A principal referência é o próprio concorrente. O oceano azul, em contrapartida, é constituído por mercados in-tocados e por oportunidades de crescimento altamente ren-táveis. As águas são amplas, profundas e inexploradas. Neste caso, é preciso criar demanda, em vez de disputá-la com a con-corrência.

Criar um diferencial competitivo pode significar oferecer ao cliente algo que ele jamais imaginou ou que estava procuran-do há tempos, sem encontrar. Quando uma empresa inova, ofe-recendo soluções inéditas aos clientes, ela muda completamente a dinâmica das relações de expectativa e satisfação, ingressa de-finitivamente num oceano azul e, sabendo trabalhar adequada-mente, poderá colher muitos benefícios desse processo.

Vejamos o próprio exemplo deste livro. O que ele possui de inovador? Se tivermos que considerar que todos os livros que são lançados possuem um novo conteúdo, este, a princípio, não possui nenhum grande diferencial. É verdade que os au-tores que aqui escrevem podem retrucar: “Epa! Mas e o con-ceito de Inovação que estamos apresentando? Ele é, sim, ino-vador. Esse conceito é fruto de nossas pesquisas e estudos de vários anos e não possui nenhuma metodologia parecida com ela em nenhum lugar do mundo!”. Isso é verdade. Mas a razão de existência de um livro de negócios é exatamente transmitir novos conceitos. Onde está a Inovação, portanto?

No entanto, agora, os autores, com um sorrisinho no can-to da boca, esclarecem: “Mas esse não é um livro isolado. Junto com essa obra é possível adquirir o Jogo Explosão da Inovação. Com ele, você poderá exercitar os conceitos aprendidos e pro-pagá-los de forma mais divertida e prática para outras pessoas”.

Agora o cenário mudou radicalmente. Um livro que vem acompanhado de um jogo? Que história é essa? Isso eu nunca


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tinha visto. Na verdade, nem tinha imaginado que era possí-vel. Se eu gostar do conceito de Inovação aqui proposto, posso apresentar ao meu chefe esse modelo através da dinâmica do jogo. Além disso, para treinar minha equipe não farei um trei-namento com velhas técnicas e com uso do PowerPoint. Pos-so, em vez disso, simplesmente jogar com eles. Provavelmente, permanecerão atentos por mais tempo e assimilarão mais con-ceitos do que em um treinamento convencional. Hummm, gos-tei disso... Quando o cliente ou o consumidor pensam assim, é sinal de que a Inovação aconteceu.

1.3 Definições Teóricas

Para melhor compreender os diversos significados que o termo Inovação assume, convém analisar, inicialmente, sua etimologia a partir da origem no latim: innovatio, que significa “renovação”. O prefixo in assume valor de ingresso, movimen-to de introduzir algo, que, no termo innovatio significa intro-duzir novidade, fazer algo novo, fazer algo como não era feito antes.

Um ponto importante para esclarecimento é a análise da diferença entre “Inovação” e “invenção”. Invenção está associa-da a pioneirismo e se caracteriza como a primeira ocorrência de uma ideia de um novo produto ou processo. Inovação é a aplicação prática de uma invenção, seja com objetivo social ou financeiro. Se um produto foi criado, até mesmo patenteado, significa que houve uma invenção.

Um exemplo bastante interessante é o uso da fibra de coco na indústria automotiva brasileira. Apesar de ainda cus-tar mais caro do que as espumas de poliuretano, por ter um processo artesanal, há várias vantagens em seu uso: não gera impacto ambiental, pode ser mais confortável e ocupa menos


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espaço. Como o futuro da indústria automotiva está associado a carros menores, menos poluentes e mais confortáveis, po-derá ser uma excelente matéria-prima alternativa. Contudo, a invenção tornou-se efetivamente Inovação em 1994, quando a Mercedez-Benz do Brasil utilizou a fibra de coco nos encostos de cabeça de seus caminhões. Não fosse a aplicação prática, o seu uso teria se limitado apenas à invenção. Como os custos ainda terão que ser reduzidos para que essa fibra natural seja competitiva, certamente as inovações incrementais farão a di-ferença entre o sucesso e o fracasso dessa matéria-prima no futuro.

Quando pedimos exemplos sobre Inovação, muitas pes-soas lembram imediatamente do iPod, objeto de desejo de mui-tas crianças e adultos. O que tem esse produto de tão especial, se antes dele já havia vários tocadores de MP3 no mercado? O que tornou o iPod uma referência em Inovação não foi apenas o seu uso, mas uma combinação de design diferenciado, elegân-cia, ergonomia, facilidade de uso e a criação das lojas virtuais iTunes e Apps Store, que vendem músicas, filmes e diversos aplicativos on-line, com alguns simples toques de dedo.

O caso do iPod ilustra objetivamente que para inovar é importante considerar uma combinação de produtos e proces-sos que permitam o sucesso de uma nova ideia e seu impacto na sociedade. Essa discussão nos remete a outra reflexão. Al-guns profissionais defendem o uso da Inovação somente para mudanças radicais, enquanto outros consideram pertinente a extensão do uso para mudanças incrementais. Entendemos que, apesar dos focos, abordagens e resultados serem distin-tos em cada situação, o conceito de Inovação pode ser aplicado aos dois casos. Aliás, a abordagem seletiva e purista, focada apenas nas mudanças radicais, pode trazer danos irreversí-veis para aqueles que não conseguiram enxergar o poder e o potencial das mudanças residuais. A somatória de várias pe-


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quenas mudanças residuais pode se transformar numa mudan-ça radical para um negócio. Portanto, os gestores não devem esperar que a Inovação seja imposta, mas devem desenvolver um portfólio de possibilidades inovadoras, da incremental à mais radical.

Quando tratamos de satisfação dos clientes, precisamos avaliar quem são eles. Toda organização possui clientes ex-ternos e internos. Os clientes e os consumidores externos são impactados diretamente tanto pelos produtos entregues pela empresa quanto por alguns processos, e os clientes internos são impactados somente pelos processos da empresa. Sob o ponto de vista de gestão de processos, aqueles que afetam os clientes externos são considerados COP (do inglês, Customer Oriented Processes – processos orientados ao cliente) e me-recem atenção especial. Processos COP impactam o grau de satisfação do cliente externo com os serviços e os produtos que resultam de suas transformações. Os clientes internos acabam representando, de uma forma ou de outra, a visão do próprio negócio. Afinal, se o processo de produção é impactado positivamente pelo processo de compras, essa melhoria trará benefícios para o negócio. Essa análise pode, até mesmo, ser estendida ao processo de gestão empresarial, que determinará o planejamento estratégico da empresa, gerando impactos em todos os demais processos da organização.

Os níveis de mudanças e os impactos gerados determi-nam dois importantes aspectos da Inovação e podem ser ava-liados na matriz das Dimensões da Inovação, apresentada a se-guir, com exemplos para cada situação.


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Dimensões da Inovação

Fonte: PADOVANI & ABRAHAM (abril de 2007)

No primeiro quadrante, vemos a interface entre impacto nos negócios e mudança incremental. Em geral, essas melho-rias estão relacionadas à otimização dos processos internos de uma organização, focando redução de desperdícios, redução de custos e melhoria de qualidade. O fato de ser residual e ter um foco interno não quer dizer que não possa haver Inovação. Tanto é verdade que conhecemos várias empresas em que há a figura clássica do funcionário “Professor Pardal”, aquele su-jeito da manutenção ou do processo produtivo que encontra soluções inovadoras para tudo. Estamos certos de que existem milhares de soluções brilhantes escondidas nos corredores das empresas brasileiras e que, infelizmente, ficam restritas ao am-biente de trabalho.

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No segundo quadrante (linha superior, à direita), apresen-tamos a interface entre mudança radical e impacto nos negó-cios, sem afetar de forma direta os clientes externos. Quem já participou da implementação de novas tecnologias de processo em uma empresa pode dimensionar a relevância dessa Inovação. Não necessariamente a nova tecnologia implementada é pionei-ra no mundo, mas para uma empresa implantar uma grande mudança sem ter referências anteriores é extremamente desa-fiante. Um caso comum dessa situação são os muitos inventores que tentam vender suas ideias para as empresas, a fim de que possam se tornar Inovação de fato. Dependendo da relevância da mudança para a empresa, chamamos de “CONTROL-ALT-DEL”, aquelas três teclas do computador que quando pressio-nadas em conjunto, fazem com que a máquina seja reiniciada. Algumas empresas são obrigadas a mudar toda a sua estrutura organizacional em virtude de tais inovações.

O terceiro quadrante (linha inferior, à esquerda) está mais focado nos produtos fornecidos pela empresa, já que tem impacto direto nos clientes externos. Se tais inovações não fossem tão relevantes, não veríamos tantos modelos e versões gerados para um mesmo produto ou para uma linha de produ-tos. Há centenas de exemplos de inovações que ocorrem nos produtos eletroeletrônicos e nos automóveis, mas que repre-sentam uma parcela pequena do produto em si. Em muitos ca-sos, novos produtos acabam gerando novas necessidades para outros produtos. Se hoje há veículos com conexão Bluetooth ou com acesso a tocadores de MP3 é porque essas demandas surgiram. Apesar de relevantes, tais inovações são considera-das apenas incrementais, mas a somatória de pequenos incre-mentos pode gerar uma mudança significativa na percepção dos clientes. Quando um aparelho de telefone celular apresen-ta várias pequenas inovações, a percepção dos clientes é de que estamos falando de um produto inovador.


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Já tratamos anteriormente da possibilidade que os con-correntes têm de copiar um produto, em vez de inovar. Certa-mente, quanto mais radical for a Inovação, menor será a pro-babilidade de um concorrente copiá-la. Em certos casos, anos de investimento em pesquisa e desenvolvimento são necessá-rios para que uma empresa recupere o terreno perdido como consequência de ideias inovadoras de seus concorrentes. Nas situações mais graves, algumas nem chegam a se recuperar e acabam sucumbindo às inovações do mercado.

Um exemplo de empresa brasileira que quebrou por cau-sa da Inovação dos concorrentes é a Brosol. Líder de mercado na venda de carburadores, a Brosol não conseguiu combater o ataque do novo produto concorrente, a injeção eletrônica. Quando se deu conta de que o fim dos carburadores estava próximo, já era tarde demais. Numa tentativa de se manter no mercado fornecedor da indústria automobilística, comprou outras empresas, com o objetivo de mudar o foco do negócio para mecanismos de portas, mas isso não foi suficiente para evitar a falência.

Por fim, o quarto quadrante é aquele que gera menos dú-vidas conceituais. Não há questionamentos sobre as inovações radicais que impactam diretamente os clientes externos de uma empresa. Há empresas centenárias que vivem de uma grande Inovação original. Xerox e Coca-Cola são ótimos exemplos de empresas que nasceram com produtos que são sua referência até hoje. Um ponto que merece destaque é que a Inovação não necessariamente está restrita ao produto em si. O caso das Havaianas é interessante, porque o produto original, básico e orientado para a classe C, sofreu algumas modificações concei-tuais de cores e estampas, porém sua estratégia de marketing que buscou atingir as camadas mais ricas da população e alçou o produto ao mercado internacional acabou sendo o grande caso de Inovação.


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1.4 Exemplos e Benefícios da Inovação

Um caso interessante de Inovação de produto é o da Red Bull, bebida energética criada pelo austríaco Dietrich Mates-chitz. O curioso foi o processo de Inovação do produto, que ocorreu na década de 1980. Ex-executivo de uma multinacio-nal alemã na Tailândia, Mateschitz viajava frequentemente entre a Europa e a Ásia e sofria dos problemas de jet lag. Esse problema fisiológico ocorre como consequência de viagens através de vários fusos horários, o que se tornou comum com os voos a jato, e daí o nome em inglês (jet, jato; lag, diferença de horário). Desta forma, após uma viagem que passe por vários fusos horários a pessoa se sente como se o seu relógio bioló-gico não estivesse no mesmo do horário do local, o que gera alterações no ritmo cardíaco e problemas de insônia. Em uma dessas viagens, Mateschitz foi aconselhado a tomar um tônico chamado Krating Daeng, produzido na própria Tailândia. Não gostou do sabor, mas ficou entusiasmado com o poder revigo-rante da bebida. Após algumas adaptações, Mateschitz lançou um novo produto chamado de Red Bull, que foi um fracasso no início, mas que depois mostrou seu poder de mercado, com bilhões de unidades vendidas anualmente.

Há vários casos de empresas que são referências em Ino-vação. A 3M é considerada uma das empresas mais inovadoras do mundo. Foram centenas de invenções como o Post-it, a fita adesiva Scotch, o protetor de tecido Scotchgard e as esponjas de cozinha Scotch-Brite. Essa imagem de empresa inovadora é tão forte que a 3M oferece seminários de Inovação orien-tados para empresários, executivos, professores, estudantes e consumidores, com o objetivo de compartilhar conhecimento e experiências.

Outro caso de empresa focada em Inovação é a Procter & Gamble, reconhecida por deter marcas globais poderosas


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como Gillette, Duracell e Hipoglós, e que tem exemplos de produtos inovadores, como as batatas Pringles. Na Procter & Gamble, a forma de inovar não se restringe apenas ao lança-mento de novos produtos, mas estende-se à melhoria de seus processos. Um exemplo de Inovação no marketing é o uso da tecnologia LVA (layered voice analysis - análise de voz em ca-madas), desenvolvida pela empresa israelense Nemesysco, que permite analisar o tom emocional dos consumidores entrevis-tados em suas pesquisas.

Essa iniciativa, porém, não se restringe a grandes or-ganizações. Na verdade, todas as empresas, independente de seu porte, devem inovar. Em geral, esse é o caminho natural para que as empresas cresçam. Um dos maiores provedores de serviços de comércio eletrônico no Brasil, o grupo Buscapé, nasceu em 1999 com poucos recursos e uma grande ideia. No início, teve que superar a desconfiança dos consumidores com relação à publicidade pela Internet e, para atrair clientes no primeiro ano, a taxa de clique não era cobrada. Em setembro de 2009, a Naspers Limited adquiriu mais de 90% das ações do grupo BuscaPé por US$ 342 milhões. Um excelente resultado para quem inovou e teve visão, persistência e gestão.

Os casos mais difundidos são o de pequenas empresas cujo princípio de criação fundamentou-se em algum tipo de Inovação. Se, por exemplo, uma grande ideia for gerada por uma pessoa ou um grupo de pessoas e demandar algum tipo de investimento ou conhecimento de mercado, associar-se a uma incubadora pode ser uma boa opção. Uma incubadora de empresas é uma entidade que oferece condições e facilidades necessárias para que uma nova empresa sobreviva, cresça e se desenvolva, principalmente nos três primeiros anos de vida, período em que se observa o maior número de fechamentos e falências de novos negócios. As incubadoras oferecem infra-estrutura física e serviços compartilhados para micros e pe-


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quenas empresas em sua fase inicial, além de orientação na gestão empresarial, considerando aspectos técnicos, contábeis e comerciais.

A Inovação pode ser entendida como um processo. Para que uma empresa possa tratá-la como estratégia empresarial e obter dela os ganhos desejados, a alta direção deve entender sua relevância e estar altamente comprometida. Pelas mudan-ças e incertezas associadas a esse processo, sempre há riscos envolvidos e a empresa precisa estar disposta a assumi-los.

Independente do quadrante do qual estivermos tratando, o essencial é lembrar que a Inovação está associada à aplicação bem-sucedida de uma nova ideia, podendo ser de processos, de produtos, tecnológica, de negócios, de estratégia, entre outras formas. Não podemos nos esquecer de que a Inovação deverá sempre gerar algum impacto significativo nos negócios ou nos clientes.

São muitos os benefícios gerados pelas inovações. Elas são essenciais porque permitem que as empresas, oferecendo diferenciais para os seus clientes, aumentem a receita, reduzam custos, atuem em novos mercados, desenvolvam novas parce-rias, gerem plataformas para outras inovações e aumentem o valor de suas marcas. Não raro se observam situações em que os impactos gerados se estende a outros níveis, chegando aos próprios parceiros ou até mesmo às regiões onde as inovações foram geradas.

As parcerias realizam papel essencial na Inovação. O de-senvolvimento de um novo produto se faz, por exemplo, com a participação de fornecedores, distribuidores, laboratórios, institutos de pesquisa e várias outras entidades que precisam acompanhar esse movimento e acreditar nele. Numa pesquisa realizada pela empresa de consultoria Monitor com especialis-tas em Inovação sobre as grandes ideias lançadas por empre-sas nacionais nos últimos anos, o Ecosport foi um dos eleitos,


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acompanhado de outros produtos, como as aeronaves 170/190 da Embraer, o sistema bicombustível lançado pela Volkswa-gen e a água de coco em caixinha desenvolvida pela One, en-tre outros produtos. A principal justificativa para a escolha do Ecosport foi o fato de ter sido o primeiro carro no estilo off-road lançado no país com preço mais acessível que o dos modelos importados. Sem dúvida, é uma boa explicação para sua escolha, mas não teria sido o sucesso de vendas que foi sem a implantação muito bem-sucedida do condomínio industrial da Ford em Camaçari, um caso de sucesso que teve de contar com vários fornecedores que apostaram no projeto Amazon, liderado por Luc de Ferran.

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Capítulo 2

Modelo da Explosão da Inovação


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Recentemente surgiram muitas definições de Inovação e explicações de como ela ocorre. Porém, ela é normalmente citada como sendo um tipo de estratégia que as companhias utilizam para agregar valor ao seu produto, marca, processo ou negócio. No capítulo anterior foi apresentada a matriz das Dimensões da Inovação.

Mas, afinal, por que uma Inovação acontece? Por que al-gumas empresas conseguem ser mais inovadoras do que ou-tras? O que faz determinada organização desenvolver mais produtos revolucionários do que suas concorrentes?

São essas e outras perguntas que se pretende responder a partir desse capítulo. Elas serão respondidas por meio da apresentação de um modelo desenvolvido segundo a experiên-cia, o trabalho e os estudos dos autores desta obra na área de Inovação. Esse modelo se chama Explosão da Inovação e ex-plica os mecanismos que permitem o surgimento de produtos, serviços, modelos de negócios e processos inovadores.

2.1 Iniciação ao Modelo

A Inovação sempre ocorre a partir da geração de uma boa ideia, e há várias associações possíveis para esse fato. Um caso clássico que podemos mencionar é o grito de “Eureka” do sábio grego Arquimedes, um dos primeiros casos de insight re-gistrados na história ou do momento da geração de uma ideia. Conta-se que o rei de Siracusa encomendou a um ourives uma coroa de ouro maciço. Desconfiado de que o ourives pudesse estar enganando-o, ele pediu a Arquimedes que descobrisse se a coroa era somente de ouro. Então de acordo com a lenda, Arquimedes estava em sua banheira entretido com o problema, quando, de repente, em razão de um lampejo súbito, passou a correr nu pela cidade gritando “Eureka, Eureka!”, que, em gre-

ModElo da Explosão da Inovação

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go, significa “Descobri, Descobri!”. Realmente, naquele mo-mento o sábio havia descoberto a Lei de Arquimedes: “Todo o corpo mergulhado num líquido está sujeito a uma força de direção vertical (impulsão), de sentido de baixo para cima, e cuja grandeza é igual ao peso do volume de líquido deslocado”. Com essa conclusão, poderia avaliar se a coroa do rei fora feita de ouro maciço ou não. E, por fim, concluiu que o rei havia sido enganado.

Essa antiga história ajuda a reforçar a importância do lam-pejo criativo. Além da palavra “Eureka”, outra representação comumente associada à geração de uma boa ideia é uma lâm-pada acesa. Essa associação se deve ao fato de que novas ideias iluminam, trazem luz para as pessoas ou para os negócios.

Entende-se que a Inovação acontece a partir da geração de uma boa ideia. A solução encontrada é, assim, apenas uma parte da Inovação. Na verdade, é a primeira etapa, o pontapé inicial. Para se criar algo inovador é necessário trabalhar essa ideia até conseguir chegar à condição de Inovação de fato.

Na analogia com a luz, se uma boa ideia é representa-da pela lâmpada, a Inovação deve ser descrita como um vul-cão. Todo vulcão em erupção apresenta grande quantidade de magma e provoca muito barulho e trepidação nos arredores. O poder da Inovação é muito similar. Se ela ocorrer, terá a in-tensidade e a magnitude de uma erupção. Mas se não ocorrer, será simplesmente um vulcão adormecido com o potencial de, quem sabe um dia, provocar uma explosão.

Esse paralelo entre Inovação e vulcão nos remete ime-diatamente ao conceito de explosão. Nela, a luz por si só é importante e necessária, mas não suficiente. A combustão, uma reação química exotérmica (que libera calor), é a geradora da explosão. Essa reação se dá pela combinação de três compo-nentes que agem de forma complementar: comburente, com-bustível e calor.


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Os Componentes de uma Explosão

Uma explosão só é possível pela combinação desses três elementos:

• O combustível é o que fornece a energia para a queima e é o elemento que entra, de fato, em combustão; pode ser ga-solina, madeira, papel, pano, tinta ou alguns metais.

• O comburente é todo elemento que, associado quimica-mente ao combustível, pode fazê-lo entrar em combustão; em outras palavras, é a substância que reage quimicamente com o combustível, sendo o oxigênio o mais comum dos comburen-tes. A clássica experiência escolar em que se coloca um copo com a boca para baixo sobre uma vela mostra a importância do comburente, porque, depois de algum tempo, a vela se apaga por falta de oxigênio. Outros possíveis comburentes são o clo-ro, o bromo ou o enxofre.

• O calor é o elemento necessário para iniciar a reação entre combustível e comburente; pode ser uma faísca ou uma chama, sempre associadas à temperatura de ignição, ou seja,

Combustível

Comburente Calor


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aquela acima da qual um combustível pode queimar. Esses três elementos combinados (combustível, combu-

rente e calor) são chamados de O Triângulo do Fogo.

Fórmula da Explosão

E o que isso tem a ver com Inovação? Para ocorrer um processo inovador são necessários também três elementos: ambiente inovador, que age como o comburente, alimentando e permitindo que a Inovação ocorra; capacidade interna da empre-sa, que age como o combustível, propagando a reação; e ideia inovadora que age como a faísca, dando início ao processo.

2.2 Modelo da Explosão da Inovação

Nesse modelo, a Inovação acontece de forma similar à combustão. Ela possui três elementos que precisam estar jun-tos para que a reação aconteça: o Ambiente Externo, a Capa-cidade Interna e a Ideia Criativa. Na ausência de um deles, o processo não se inicia ou é encerrado no momento em que o elemento necessário à sua continuidade não está presente. A intensidade e o impacto do processo também estão estritamen-te ligados à quantidade de cada um dos componentes presentes na reação.


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Três Elementos da Explosão da Inovação

Por causa da grande semelhança entre o processo de Inovação e o da explosão/combustão, o nome do modelo foi estabelecido como Explosão da Inovação. Esse nome ajuda a reforçar o conceito e a nortear o seu embasamento teórico.

O primeiro componente do modelo é o Ambiente Exter-no, o qual tem um papel parecido com o comburente na com-bustão. Afinal, sua função é alimentar e permitir que a Inova-ção ocorra, assim como o comburente alimenta o fogo aceso permite a explosão e alimenta o fogo aceso. O Ambiente esti-mula a Inovação por meio das influências externas e das mu-danças ocasionadas nele. Quando essas mudanças impactam diretamente a vida e a condição das pessoas e das empresas, es-tas são instigadas a mudar. Quando o ambiente se torna hostil, perigoso e problemático, os agentes que vivem nele passam a procurar formas alternativas de viver dentro dele, e é essa bus-ca que força o aparecimento de novidades. Assim, é a influência do meio externo que possibilita o surgimento da Inovação.

CapacidadeInterna

Combustível

ambienteInovador

Comburente

IdeiaCriativa

Calor


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O segundo elemento é a Capacidade Interna. Ela faz o papel do combustível na reação explosiva, pois age como pro-pagadora da reação. É o combustível que fornece a energia ne-cessária e que, de fato, é queimado durante a combustão. Em outras palavras, a Capacidade Interna é a energia que o indivi-duo ou a instituição necessita despender para que a Inovação ocorra. Além disso, o esforço, o envolvimento, a dedicação e a competência presentes internamente é que serão usados para desenvolver a solução proposta para resolver os problemas im-postos pelo Ambiente Externo. Assim, pode-se concluir que é a capacidade das pessoas e das organizações que promovem as condições necessárias para a superação das limitações e dos desafios a elas impostos.

O terceiro e último componente do modelo da Explosão da Inovação é a Ideia Criativa, que atua como o calor da com-bustão, dando início à reação através de uma faísca ou de uma fagulha. A ideia é a solução inusitada e não convencional para solucionar determinado problema. Por possuir características conceituais e abstratas (afinal é apenas uma ideia), ela precisa ser desenvolvida e trabalhada (pela capacidade interna) para se tornar de fato uma Inovação.

Em resumo, segundo o modelo da Explosão da Inovação, a ideia criativa surge como reação natural de uma pessoa ou empresa diante de determinada dificuldade ou da hostilidade imposta pelo ambiente externo. A partir dessa ideia, a capaci-dade interna fornecerá a energia para a propagação da solução, transformando-a em algo concreto e viável. A força e a inten-sidade desse processo são diretamente proporcionais à quan-tidade e intensidade dos três elementos do conjunto. Assim, quanto mais criativa for a ideia, mais adverso for o ambiente e maior for a capacidade inovadora da instituição, maiores serão as chances do surgimento da Inovação.


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Os próximos três capítulos apresentarão de forma de-talhada cada um dos elementos da Explosão da Inovação. O Capítulo 3 trata das influências dos fatores ambientais no estímulo à Inovação e é intitulado “Ambiente Externo como Comburente da Inovação”. O Capítulo 4 aborda a capacida-de organizacional de promover as mudanças necessárias e se chama “Capacidade Interna como Combustível da Inovação”. O Capítulo 5, “Ideia Criativa como Faísca da Inovação”, fecha a explicação da metodologia ao tratar da geração de soluções inusitadas e não convencionais.

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Capítulo 3

O Ambiente Externocomo Comburente da Inovação


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Quando se fala em Inovação, em capacidade de gerar, de-senvolver e promover produtos e serviços inovadores, primei-ramente pensa-se quase que apenas, no poder e na capacidade de as empresas ou instituições se reinventarem no poder cria-tivo de seus funcionários e na genialidade de um profissional para “ver o que ninguém viu”. Os méritos da Inovação são qua-se que exclusivos da empresa, da unidade de negócio, do em-presário, do executivo ou da equipe que a concebeu. Segundo essa linha de pensamento, a geração da Inovação deve-se tão somente a criatividade humana, à ideia genial ou ao poder de pesquisa e desenvolvimento de uma equipe de profissionais.

Mas será mesmo que esses pressupostos são válidos? A Inovação surge a partir do homem, do seu poder criativo e da sua capacidade transformadora? Uma empresa é mais inova-dora do que outra simplesmente pela sua superior capacidade cultural (cultura organizacional), técnica (habilidade profissio-nal dos seus funcionários), mercadológica (de vendas e marke-ting) ou de previsão do mercado (compreensão das necessida-des e desejos dos clientes)?

A resposta tradicional para todas essas perguntas é “sim”. Esse é o senso comum. De acordo com essa concep-ção, as empresas e os indivíduos são os únicos responsáveis pela geração da Inovação. Essa ideia está tão disseminada que o modelo mais utilizado pelas empresas para a promoção da Inovação é totalmente fundamentado nessa crença. Segundo o modelo de Hansen & Birkinshaw, também conhecido como Fu-nil da Inovação, as empresas precisam gerar o maior número de ideias possíveis, depois devem selecionar as melhores e, por fim, desenvolver as mais pertinentes. Segundo o modelo, quem tiver maior capacidade para filtrar, selecionar e desenvolver as ideias inovadoras é quem inova mais.

Porém, considerando esse pressuposto como verdadeiro, por que, então, algumas pessoas inovam mais em determina-

o aMBIEnTE ExTERno CoMo CoMBUREnTE da Inovação

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dos momentos do que em outros? Por que pequenas empresas, recém-chegadas ao mercado, sem qualquer experiência e co-nhecimento, conseguem superar grandes e experientes empre-sas no quesito Inovação? Será mesmo que tudo na Inovação pode ser explicado apenas pela capacidade dos participantes do processo criativo?

3.1 O Ambiente Externo como Base da Inovação

Na verdade, o processo de Inovação começa pela influência externa e não pela capacidade interna da indústria em desen-volver algo inovador. A Inovação surge a partir de uma reação natural de uma empresa, de uma instituição ou de uma pessoa a fatores ambientais. Ninguém inova porque quer ou porque gos-ta, mas porque é preciso ou é levado a isso. É uma reação natural a um fato ou a uma ocorrência do ambiente externo. Assim, em um primeiro momento, a Inovação está mais ligada ao poder de reação aos fatores ambientais do que à criatividade ou à ideia inspiradora do indivíduo ou da organização.

O que levou, afinal, os europeus, no final da Idade Média, a se aventurarem em grandes expedições marítimas? A curio-sidade, o apreço pela aventura, ou a necessidade de provar novas teorias em relação ao mundo físico? Nenhuma dessas alternativas. Os europeus se lançaram ao mar para encontrar uma nova rota para o comércio com as Índias. Os turcos, no final do século XV, tomaram a cidade de Constantinopla, blo-queando a rota terrestre que servia para a intermediação do comércio, deixando os europeus sem opção. Ou encontravam outra rota ou teriam que pagar elevados tributos aos turcos, o que inviabilizaria o comércio de especiarias com o Oriente. A solução foi se aventurar pelos mares para encontrar uma rota marítima. Para isso, desenvolveram grandes naus e aprimo-


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raram os instrumentos de navegação. Assim, a Inovação (rota marítima, navios e modelo de navegação) surgiu a partir de uma reação a um fator ambiental: o fechamento da rota terres-tre pelos turcos.

A mesma explicação pode ser dada para a Revolução Francesa. Por que no final do século XVIII os franceses se opu-seram ao poder real? Para promover a liberdade, a igualdade e a fraternidade? Para promover a divisão do poder que estava nas mãos de um único homem? É curioso perceber que pou-co mais de um ano após o início da Revolução, a França era governada pela ditadura de Napoleão Bonaparte (onde estão a liberdade e a divisão de poderes?), lançava-se em guerras con-tra os vizinhos (onde está a fraternidade?) e a divisão de classes continuava tão acentuada como antes (onde está a igualdade?). A principal explicação para a revolta dos camponeses em 1789 foi a situação econômica em que o país se encontrava. Nova-mente, o ambiente suscitou os acontecimentos humanos. Os anos precedentes à Revolução foram marcados por inundações e secas que afetaram a produção de alimentos nas fazendas. Naquela época, dos 26 milhões de franceses, 20 milhões viviam no campo em condições de vida extremamente precárias. Parte dos camponeses ainda estava sob o regime de servidão. Com a destruição da lavoura, os preços dos alimentos subiram ex-cessivamente (somente os nobres poderiam comprá-los), mui-tos proprietários rurais foram à falência e, como conseqüência, os camponeses invadiram os castelos, executando famílias in-teiras de nobres. Mais uma vez, fatores externos provocaram mudanças no comportamento humano que geraram inovações na sociedade, na política e na economia.

Uma das maiores invenções humanas foi o modo de pro-duzir o fogo. Por que um ancestral nosso juntou um montinho de mato seco, friccionou dois pedaços de madeira que esquen-taram rapidamente, queimando-os com seu calor e produzindo


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o fogo? Por que ele era muito inteligente e conseguiu prever os diferentes usos futuros para o fogo? Ou por que ficou pes-quisando várias técnicas para produzi-lo? O principal motivo é que o ambiente era extremamente hostil. O homem era, ao mesmo tempo, caça e caçador. À noite, no meio da escuridão, ele estava suscetível à investida dos seus predadores. Ao efe-tuar uma caça, era obrigado a consumir rapidamente a carne, se não ela apodrecia ou seu cheiro chamava a atenção de outros animais caçadores. E o frio limitava sua atuação. A descoberta de como gerar e manipular o fogo aconteceu como uma forma de auxiliar o homem em seu aquecimento, no cozer, na ilumi-nação e na sua proteção, dando-lhe uma importante vantagem sobre os outros animais. Se o ambiente não fosse tão hostil e o fogo não fosse uma ferramenta importante para solucionar muitas dessas dificuldades, possivelmente o homem não busca-ria formas para produzi-lo.

A Inovação acontece pelas mãos do homem, mas é ori-ginada pelas causas naturais, situacionais ou ambientais. Não é muito bonito falar isso, afinal, todos nós gostamos de nos colocar como “centros geradores de uma ideia ou de uma Ino-vação”, mas estas surgem fundamentalmente como reações a fatos do ambiente. Quando o ambiente não pede nenhuma mu-dança de atitude, de comportamento ou de ferramenta, muito provavelmente a Inovação não acontecerá. Compreender a di-nâmica do ambiente, sua influência e suas consequências é o primeiro passo para entender o processo inovador.

Não está sendo dito aqui que a capacidade interna da em-presa ou da instituição não seja importante para a produção da Inovação. Ela é e será tratada mais adiante no Capítulo 4 – “A Capacidade Interna como Combustível da Inovação”. O que se está dizendo é que a capacidade interna não é a única ex-plicação para o processo inovador, apesar de tradicionalmente acharmos que sim. E, além disso, não é ela que origina o pro-


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cesso de Inovação, mas sim os fatores ambientais. Aqui surge a primeira grande ruptura no processo de de-

senvolvimento da Inovação trabalhado segundo o modelo da Explosão da Inovação apresentado neste livro. Enquanto no modelo tradicional a capacidade da organização ou do indiví-duo é que são a base para o surgimento da Inovação, no novo modelo é a influência do meio externo que possibilita o apare-cimento da Inovação.

Segundo a crença anterior, quanto mais capacitada, com maior conhecimento e mais criativa for uma empresa, mais inovadora ela será. Nela, a Inovação acontece simplesmente pela capacidade da empresa ser criativa, ser inovadora e de-senvolver novos produtos e serviços que, até então, não exis-tiam. O estopim do processo acontece no indivíduo (empresa ou pessoa).

Porém, no modelo da Explosão da Inovação, é a carac-terística do ambiente que forma a base para o surgimento da Inovação. Quanto mais hostil e desafiador for um ambiente, maior a chance de seus participantes recorrerem à Inovação para prosperar ou para simplesmente sobreviver. Esse tipo de ambiente costuma ser turbulento, escasso em recursos, com grande avanço tecnológico, de processos e ideias, com grandes rupturas, com elevada competitividade e com grande quanti-dade de informações disponíveis. A Inovação só acontece por-que o ambiente suscita seu aparecimento.

É importante perceber que não se está dizendo que o am-biente por si só é capaz de promover a Inovação. Não é o ambien-te que gera a Inovação. Apenas pessoas, empresas, instituições, grupos de pessoas, organizações e governos são capazes de tal feito. Mas o pontapé inicial, a mola incentivadora, a origem do processo, assim como os motivos e as causas, vêm do ambien-te. É pela reação ao estímulo do ambiente que o homem age. A Inovação surge da junção do ambiente com seus problemas,


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da ideia criativa para resolvê-los e da capacidade interna do homem em colocar essa ideia em prática. Só é possível desen-volver uma ideia criativa após ela ter sido gerada. E só é pos-sível conceber a ideia criativa se existir um problema em uma situação ou em um cenário.

Veja o caso da Petrobras. Nele, é possível constatar que o ambiente no qual a empresa estava inserida foi determinante para a geração da Inovação. Em outubro de 1953, o presidente Getúlio Vargas fundava a Petróleo do Brasil S.A., a Petrobras. Uma estatal com a missão de desenvolver a atividade do setor de petróleo no Brasil. Ao longo de sua história, a empresa cres-ceu sistematicamente, tornando-se líder mundial na produção em águas profundas e uma das maiores empresas do mundo.

Afinal, como a Petrobras se tornou uma das grandes em-presas do setor de petróleo e líder mundial na produção em águas profundas? Por que desenvolveu ao longo dos anos uma tecnologia que permite a coleta e a extração de petróleo em regiões marítimas com grande profundidade? Por que ela pes-quisou e desenvolveu essa competência antes de suas outras concorrentes, a maioria delas muito maiores e com elevado va-lor em investimento em pesquisa?

Estudando um pouco a história da companhia, é possí-vel perceber o quanto o ambiente influenciou essa condição. Com a fundação da empresa, o sonho do governo brasileiro era torná-la uma grande produtora de petróleo (e, por consequên-cia, o país também o seria) para diminuir a importação desse produto. E, para conseguir isso, a empresa se lançou na busca de novas reservas pelo país. Porém, um estudo realizado em 1960 por um grupo de 14 geólogos estrangeiros apresentava dados pessimistas sobre as reservas petrolíferas brasileiras. As reservas em terra eram poucas e limitadas. Somente com elas seria impossível o país alcançar uma boa escala de produção. Era recomendado, portanto, buscar petróleo no mar. A reper-


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cussão do relatório foi tão negativa que o geólogo responsável pelo estudo foi acusado de estar a serviço das multinacionais estrangeiras.

Porém, o caminho para o aumento da produção do petró-leo no país estava claro. Em 1964, a Petrobras contratou em-presas estrangeiras para estudos da extração em água. Quatro anos depois foi feita a primeira descoberta de petróleo no mar. O futuro da empresa estava no mar. A limitação proporcionada pelo ambiente uma vez que o combustível era escasso em terra, obrigou a empresa a orientar as suas pesquisas nessa direção. O Centro de Pesquisa e Desenvolvimento (Cenpes), criado em 1963, focava seus estudos em prospecção, perfuração e ex-tração de petróleo no mar. O Cenpes se tornou, ao longo dos anos, o centro tecnológico que desenvolveu os processos de exploração e produção em águas profundas para a Petrobras.

A produção marítima começou de fato em 1973. Em 1974, foi descoberto o primeiro campo na bacia de Campos, a mega-bacia que tem hoje aproximadamente 100 mil quilômetros e concentra a maior parte da produção brasileira. A produção de petróleo nessa bacia começou em 1977, com a tecnologia de-senvolvida pelos pesquisadores da Petrobras para a extração a 300 metros de profundidade. No final da década de 1970, 34% da produção da empresa já era feita no mar.

Ao longo das décadas de 1980 e 1990 foram sendo des-cobertos novos campos na bacia de Campos, muitos em águas profundas. Em 1986, a empresa já conseguia perfurar poços a 1.200 metros de profundidade e em 2000 já produzia a 1.877 metros. Em 2003, a empresa passou a operar um campo de 2.691 metros de profundidade e em 2004 bateu o recorde bra-sileiro ao perfurar um poço de 6.915 metros além do fundo do mar.

Atualmente, a produção no mar é responsável por apro-ximadamente 90% da produção nacional de petróleo. A pesqui-


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sa e a produção da Petrobras em águas profundas não devem parar nos próximos anos. Entre 2007 e 2008, foram descober-tas novas reservas de petróleo em profundidades superiores a 7 mil metros. Trata-se de uma camada chamada de pré-sal que deve, no mínimo, dobrar a reserva de petróleo do país.

Assim, a posição invejável que a Petrobras alcançou de ser a líder mundial em produção de petróleo em águas pro-fundas é fruto de uma reação da empresa a uma situação do ambiente. É claro que a posição alcançada também se deve ao trabalho, às pesquisas e à competência adquirida ao longo dos anos, mas esse esforço todo foi provocado por uma reação ao ambiente. Se não fossem os fatores externos (escassez de pe-tróleo em terra), a empresa, provavelmente, não teria atingido a posição de liderança em que se encontra hoje.

3.2 O Papel do Ambiente Externo na Explosão da Inovação

O ambiente externo faz o papel do comburente na reação da Explosão da Inovação. Comburente é a substância que, em uma combustão, estando no meio externo, reage quimicamen-te com o combustível, fazendo o calor se propagar.

Na natureza, o principal comburente é o oxigênio pre-sente no ar. Quanto maior a quantidade desse gás no meio, maior será a explosão provocada. Sua ausência, por consequ-ência, inviabiliza a combustão, mesmo quando existe grande quantidade de combustível presente e calor abundante.

É comum ler em jornais e revistas que algumas flores-tas estão sofrendo com grandes queimadas. Apesar de muitos incêndios terem como causa a atividade humana, outros têm causas naturais. As florestas são áreas suscetíveis a queimadas pela grande quantidade de oxigênio presente em seu ar. Esse gás é proveniente da fotossíntese dos organismos vegetais, que


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consomem o gás carbônico do ambiente e expelem oxigênio para a atmosfera. Com o excesso do comburente, qualquer pe-quena faísca isolada pode dar origem a grandes incêndios.

Por outro lado, na Lua é quase impossível os astronautas fazerem uma fogueira para se aquecer, devido à baixa quanti-dade do gás oxigênio no ar lunar. Sem o comburente, o calor gerado por uma faísca não pode ser propagado.

O ambiente externo tem para a Inovação o mesmo papel que o oxigênio tem para a combustão: ser o comburente da reação. O ambiente externo é quem cria as condições para que o processo da Explosão da Inovação aconteça. Assim como a presença ou a ausência do oxigênio permite ou evita a combus-tão, o ambiente externo pode estimular ou não o surgimento da Inovação.

Por que o homem viajou para a Lua? Pelo espírito de aventura, para adquirir novas tecnologias a serem usadas mais tarde em nossa vida cotidiana ou para ganhar conhecimento do espaço? Na verdade, nenhuma dessas alternativas. Os nor-te-americanos desenvolveram o programa Apollo para levar o homem a Lua antes dos soviéticos como forma de propaganda política do capitalismo. Era uma maneira de mostrar que o ca-pitalismo americano era melhor do que o comunismo soviético. Esse era o período da Guerra Fria, onde as duas potências duelavam em relação a suas ideologias. E se não houvesse a Guerra Fria haveria viagem à Lua? Provavelmente, não. Ou se houvesse não seria em 1969. A viagem aconteceria déca-das depois. Do início do programa Apollo até a viagem à Lua se passaram apenas oito anos e foram consumidos cerca de US$25 bilhões, o equivalente a US$100 bilhões nos dias de hoje. Valores e prazos muito difíceis de serem aprovados se a missão não fosse prioritária para o país.

Ao mesmo tempo em que o ambiente leva o homem a inovar, ele também pode influenciar o homem a não inovar.


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Pode-se ter uma grande ideia criativa e ter toda a capacidade para desenvolvê-la em algo profundamente inovador, mas se o ambiente externo não fizer a sua parte, essa Inovação pode demorar muito tempo para se concretizar ou até mesmo nunca acontecer. Quem nunca teve uma ideia criativa, mas não a ti-rou do papel ou da mente? Quase todas as pessoas, em algum momento da vida, passam por isso. A transformação do pen-samento para o mundo real precisa sim da influência do am-biente. Porém, quando há pressão, exigência ou imposição do ambiente externo as chances de o indivíduo colocar suas ideias em prática são, com certeza, maiores.

3.3 Os Tipos de Ambientes

Existem, metodologicamente, dois tipos de ambientes: aquele que estimula a Inovação e aquele não estimula a Inova-ção. O primeiro é chamado de Ambiente Inovador e o segundo de Ambiente Não Inovador.

Tipos de Ambientes

Ambiente Inovador é aquele que estimula os participan-tes ou agentes inseridos nele a mudar. Isso ocorre em função da existência de problemas ou dos desafios impostos. Aqui o cenário é de elevada hostilidade, o que força os participantes a encontrar soluções, geralmente por meio de novas ideias, para os problemas existentes. A mudança é algo latente, necessário

ambiente Inovador

ambiente não Inovador

Estimula à Inovação

não estimula à Inovação

x


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e forçado. As inovações geradas são frutos do instinto de so-brevivência e são a maneira encontrada para a superação dos desafios impostos pelo cenário hostil.

Veja o caso da 3M, em que o Ambiente Inovador influen-ciou e estimulou a empresa a inovar. A 3M é considerada uma das empresas mais inovadoras do mundo. Sua capacidade de criar, produzir e comercializar novos produtos é impressio-nante. A companhia tem uma meta de pelo menos 30% de sua receita ser gerada pelos novos produtos criados nos últimos cinco anos. Essa cultura de devoção à Inovação tem raízes his-tóricas.

Fundada em 1902, na cidade de Crystak Bay em Minne-sota, nos Estados Unidos, a empresa nasceu a partir de uma mina. O plano de negócio era extrair coríndon como abrasivo para ser vendido aos fabricantes de rebolos de esmeril.

Porém, o destino pregou uma peça nos cinco sócios da 3M: a péssima qualidade do produto que era retirado da mina inviabilizava sua venda. Não se encontrava comprador dispos-to a adquirir o produto. A empresa passou por sérias dificul-dades nos primeiros anos e esteve a ponto de falir. Contudo, para superar esse problema, seus proprietários e os funcioná-rios encontraram uma solução. A saída era ela mesma produzir alguns produtos a partir da matéria-prima extraída da mina. Escolheu-se a lixa e os rebolos de esmeril. Dessa forma, a 3M saiu da mineração e passou a ser uma empresa de materiais abrasivos. Foi a primeira grande mudança imposta (pelo am-biente) na companhia.

A mudança feita naquele momento deu-se, portanto, mui-to mais por desespero da companhia e necessidade de resolução de uma situação limite do que por vontade própria ou gosto pela Inovação. Ou a empresa mudava ou morria. A situação imposta pelo ambiente (mina com matéria-prima de baixa qualidade e ausência de compradores) foi determinante para suas escolhas.


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Após se transformar em uma empresa de materiais abra-sivos, os problemas persistiam. Já com quase dez anos de exis-tência, a 3M ainda sofria com a baixa qualidade de seus pro-dutos (afinal, o coríndon usado ainda era de baixa qualidade) e com a acirrada concorrência que jogava as margens dos pro-dutos para baixo. Não haveria saída se ela não investisse na melhoria da qualidade da matéria-prima extraída da sua mina. Por causa disso, a empresa criou seu primeiro laboratório para o estudo de novos materiais e da melhoria dos existentes. Per-ceba que, assim como no exemplo da Petrobras, a criação de um centro de pesquisa aconteceu para resolver um problema ou uma dificuldade imposta pelo ambiente à companhia norte-americana.

Após meses de pesquisa com um mineral artificial, a 3M lançou seu primeiro produto com sucesso: um novo abrasivo de tela que trouxe, depois de mais de dez anos, o primeiro lu-cro para a empresa. O sucesso do novo produto permitiu que a empresa crescesse nos anos seguintes e se livrasse do risco de falência. Novos produtos de sucesso foram criados pelo la-boratório de pesquisa e a 3M se consolidou no mercado de abrasivos. Porém, por mais criativo que o laboratório fosse, as possibilidades de uso para as lixas e os rebolos de esmeril fi-cavam cada vez mais limitadas. Não havia muito que crescer nesse mercado, e o crescimento da empresa, por consequência, começou a diminuir.

Para evitar os apuros que marcaram o início da sua histó-ria, a 3M passou, no início dos anos 1920, a investir em produ-tos que não fossem lixas. Passou a produzir inicialmente ceras para carros e, depois, fitas adesivas. O sucesso da fita crepe, em 1924, fez com que a diversificação para fora do mercado de materiais abrasivos fosse instituída. Assim, a companhia foi, ao longo dos anos, diversificando cada vez mais seu portfólio de produtos. Mesmo mantendo essa força inovadora ao longo das


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décadas seguintes, é possível perceber que o que moveu a 3M para a mudança e para a busca constante pela Inovação foram as condições do ambiente.

É um equívoco pensar que o Ambiente Inovador seja ca-paz de fazer “todo o serviço”, ou seja, levar as pessoas e em-presas a inovar. Este pensamento é muito equivocado. O que ocorre é que o cenário desafiador e problemático estimula seus agentes a mudar oferecendo duas possibilidades: ou a mudança ocorre ou passa-se o tempo todo sofrendo e tendo sua sobre-vivência ameaçada. É esse o ponto central deste capítulo. Não se está dizendo que o ambiente gera a Inovação. Quem gera a Inovação é a capacidade interna das empresas e das pessoas. A 3M não teria inovado se não fosse a capacidade e a compe-tência das pessoas que nela trabalharam e trabalham. Mas é o Ambiente Inovador que propicia, através da hostilidade e dos desafios impostos, o surgimento de motivos para empresas e pessoas se mobilizarem para a mudança. O Ambiente Inovador é aquele que apresenta os problemas para serem solucionados. Se não houver problema, também não haverá, por consequên-cia, solução (Inovação).

Nesse sentido, o Ambiente Não Inovador é aquele em que não há estímulos para que os agentes ou participantes mudem. Nele não há problemas ou desafios a serem superados. O cená-rio é extremamente amigável, não havendo nenhum incentivo à mudança. Há um maior esforço para se manter o ambiente amigável do que para transformá-lo.

Se o ambiente não exige uma mudança de atitude, de comportamento, de regras, de produtos e serviços e de for-mas de trabalho, não há motivo para se buscar algo diferen-te do que existe. Para que gastar tempo, energia e recursos a fim de promover uma Inovação em um ambiente que não a faz prioritária nem necessária? Esse esforço, nesse caso, pode até ser completamente inútil. Afinal, quem garante que a Inova-


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ção trazida nesse contexto é necessária e vai ser aplicada de fato? Se o ambiente não a requer, para que vamos utilizá-la? Pode-se até estar gastando energia e recursos que mais tarde seriam necessários para adequar-se a um novo ambiente que exija Inovação como forma de adequação aos novos cenários.

Porém, deve-se tomar muito cuidado com as afirmações dos dois parágrafos anteriores. Ambientes Não Inovadores existem, mas são muito raros. Estes se tornam cada vez mais raros, a ponto de se poder dizer que se encontram em extin-ção. Afinal, qual é o ambiente que não apresenta nenhum tipo de hostilidade e desafios? Qual ambiente não sofre mudanças periodicamente?

O mais comum é encontrar empresas e profissionais que estejam em tamanho estado de comodismo e paralisia que não percebem que o ambiente à sua volta está em constante mu-tação. Eles criam uma bolha ao seu redor para se proteger do que acontece do lado de fora, mas uma hora essa bolha poderá se romper e eles sofrerão intensamente com a hostilidade ex-terna. Não podemos confundir agentes ambientais que criam bolhas artificiais de proteção com Ambientes Não Inovadores. São coisas diferentes. Os Ambientes Não Inovadores não exi-gem qualquer tipo de Inovação dos seus participantes. Por ou-tro lado, os agentes que se escondem ou fogem dos Ambientes Inovadores, tentando recriar ambientes falsamente estáveis e amigáveis, terão sérios problemas em um futuro próximo.

É equivocado, porém, imaginar que existam apenas esses dois tipos de ambientes: o Inovador e o Não Inovador. Perce-ba o que foi escrito na primeira linha desse tópico: “existem, metodologicamente, dois tipos de ambientes”. A metodologia é uma coisa, a vida real é outra. Na prática, há uma infinidade de cenários distintos, criados a partir desses dois universos, mas todos eles permeiam esses dois cenários teóricos.


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Tipos de Ambientes

É quase impossível um ambiente ser 100% Inovador ou 100% Não Inovador. Normalmente, os ambientes são uma variação desses dois, estando em algum ponto à direita do Ambiente Não Inovador e à esquerda do Ambiente Inovador. Quanto mais perto de um deles, mais características deste e menos características do outro ele terá.

O que faz um ambiente ser Inovador ou Não Inovador são determinados elementos que o compõem. No próximo tó-pico serão apresentados esses elementos.

3.4 Os Elementos do Ambiente Externo – CRIARE

São seis os elementos que influenciam intimamente a característica do ambiente. Eles são chamados de CRIARE: Competição, Recursos, Instabilidade, Acesso à Informação, Ruptu-ra e Evolução. O conjunto e a combinação do CRIARE é que apontarão se um ambiente é mais propenso ao surgimento de inovações ou não. Cada um dos fatores é mostrado a seguir:

ambienteInovador

Infinitos ambientes

ambientenão Inovador

Teoria

Prática


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Elementos do Ambiente Externo – CRIARE

A Competição refere-se ao nível de rivalidade que deter-minado ambiente possui. Quando existem fortes competidores digladiando-se, temos um ambiente de Rivalidade. Do contrá-rio, quando não existem concorrentes ou eles são muito fracos, temos um ambiente de Isolamento.

Os Recursos são os elementos usados pelas empresas ou pessoas para transformar produtos e efetuar transações co-merciais. Os ambientes com baixa quantidade de recursos são classificados como Escassos. E aqueles que apresentam grande quantidade de recursos são classificados como Abundantes.

A Instabilidade refere-se ao grau de incerteza que as mu-danças provocam em determinado ambiente. Quando ocorrem muitas mudanças em um pequeno espaço de tempo, gerando elevada instabilidade, esse ambiente é Turbulento. Quando ocorrem poucas mudanças, sem afetar o ambiente, ele é consi-derado Estável.

O Acesso à Informação, por sua vez, é a quantidade, a qualidade, a disponibilidade e a facilidade com que os dados presentes no ambiente são resgatados para uso. Quando um cenário possui grande quantidade de informações, de alta qua-lidade e de fácil acesso, o classificamos como um ambiente Ir-

Competição

Recursos

Instabilidade

Acesso à Informação

Ruptura

Evolução


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restrito. Mas, quando o ambiente possui pouca variedade de informações, estas são de baixa qualidade e, ainda por cima, de difícil acesso, dizemos que esse ambiente é Restrito.

A Ruptura refere-se ao grau de intensidade das mudanças que um ambiente sofre. Quando ocorre uma mudança radical, séria e sensível, que altera as bases pelas quais determinadas empresas ou pessoas interagem, estamos falando de um am-biente de Revolução. Mas, quando as mudanças não provocam a ruptura das bases em que se opera, trata-se de um ambiente de Continuidade.

E, por fim, a Evolução é o grau de progresso que um am-biente está sujeito a sofrer. Quando a tecnologia, os processos e os pensamentos e/ou ideias evoluem constantemente, o am-biente é de Progresso. Por outro lado, quando a tecnologia, os processos e os pensamentos e/ou ideias permanecem os mes-mos ao longo do tempo, sem sofrer uma evolução, o ambiente é de Estagnação.

Neste ponto, pode-se ver que cada elemento, isoladamen-te, pode afetar o ambiente à sua maneira, formando assim ce-nários distintos pela sua presença ou ausência parcial ou total.

Relação entre os Elementos do CRIARE

Competição

Recursos

Instabilidade


Ruptura

Evolução

Isolamento

abundância

Estabilidade

Restrito

Continuidade

Estagnação

Rivalidade

Escassez

Turbulência

Irrestrito

Revolução

progresso


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Antes de analisar a combinação entre esses elementos, é importante discutir cada um dos seis fatores individualmen-te. Esse detalhamento permitirá uma maior compreensão de como cada um deles interfere na constituição do ambiente.

3.4.1 Competição

A Competição é o grau de disputa que existe em um am-biente. O confronto entre os competidores tem como finalida-de a obtenção dos recursos disponíveis, e vence o embate aque-le concorrente que conquistar mais recursos. A Competição torna os rivais mais fortes e preparados para os desafios que o futuro reserva.

É curioso notar, mas a maioria dos clubes de futebol que foram campeões mundiais tem pelo menos um grande rival em sua cidade. Muitos de seus principais adversários munici-pais também conquistaram o título máximo do futebol, como no caso de Milan e Internazionale (Milão), Independiente e Racing Club (Avellaneda), Grêmio e Internacional (Porto Ale-gre), e Real Madrid e Atlético de Madrid (Madrid). Apenas Borussia Dortmund, Santos e Feyennord não possuem gran-des rivais na mesma cidade, tendo como principais adversários times de outros municípios. Com essa constatação, é visível que a Competição doméstica fortalece os envolvidos para as disputas internacionais.

A intensidade da disputa entre os participantes está liga-da diretamente ao nível de Competição. Quando existem em-bates fortes e constantes entre os oponentes, considera-se que o ambiente é de Rivalidade. Mas, quando o mercado, o cenário ou a situação não apresenta nenhum tipo de confronto entre os oponentes, considera-se como sendo um estado de Isolamento. Como acontece com todos os outros fatores, dificilmente um


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ambiente é definido como de total Rivalidade ou de total Isola-mento. A Competição varia entre essas duas situações.

Elemento C – Competição

Quanto maior a Rivalidade em um ambiente (quanto mais para a direita estiver no eixo Rivalidade/Isolamento), maior a propensão para os participantes buscarem a Inovação. Neste caso, a empresa, a organização e o indivíduo estão condi-cionados e motivados para se superarem e para superar a con-corrência. Isso ocorre porque a Competição intensa alimenta a busca incessante pela vitória e pela conquista sobre o outro.

A ideia que norteia aqueles envolvidos pela Rivalidade é que é sempre preciso melhorar e estar à frente dos outros. A busca pela vitória inclui a superação dos próprios limites ou a descoberta de formas mais eficientes e eficazes de fazer o que já é feito. Quanto mais intensa é a Rivalidade, maior será a importância dada a cada detalhe do processo. Cada ponto será observado, e se houver possibilidade de melhoria, ela será feita.

É importante perceber que a rivalidade não tem nenhu-ma relação com a quantidade de concorrentes,sendo estabele-cida pela qualidade da Competição. Muitas vezes, ter um ad-

Isolamento Rivalidade

ambiente semcompetição

ambiente combaixíssima

propensão àInovação

ambiente commédia competição

ambiente commédia propensão

à Inovação

ambiente comtotal competição

ambiente comaltíssima



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versário grande e importante torna a rivalidade maior do que ter vários adversários pequenos. Mas também o fato de haver poucos competidores pode determinar o nível de Competição entre os envolvidos.

Todos os anos, nos dias 28, 29 e 30 de junho, é realizado o Festival Folclórico de Parintins. Trata-se da Festa do Boi, como é chamada pelo povo amazonense. O evento, considerado o maior espetáculo da floresta Amazônica, atrai anualmente 100 mil pessoas que lotam o bumbódromo para ver a apresen-tação dos conjuntos folclóricos inspirados nas lendas de paje-lanças indígenas de várias tribos e dos costumes caboclos da região.

O maior atrativo da festa, porém, está na competição en-tre os dois bois: o Garantido (vermelho) e o Caprichoso (azul). A essência do festival é a disputa entre as duas agremiações pela conquista do campeonato. A rivalidade entre os dois bois é tanta que as torcidas sentam em locais separados da arquiban-cada, como em um estádio de futebol. Quando o Caprichoso se apresenta, a torcida do Garantido fica em silêncio. Quando é a vez do Garantido se apresentar, a torcida do Caprichoso se silencia. As pessoas no dia a dia se apresentam como sendo Garantido ou Caprichoso. Muitas não vestem as cores do rival.

Os preparativos e a confecção das alegorias, das fantasias e das coreografias têm início meses antes do festival. O ensaio propriamente dito começa com dois meses de antecedência. Cada boi possui um quartel general em que os preparativos, a produção dos materiais e os ensaios são feitos. Os turistas, o público e os participantes que visitam o Boi-Bumbá ficam impressionados e saem contagiados com as alegorias repre-sentadas pelos carros alegóricos, com as fantasias, com o sin-cronismo das danças e com a música.

O curioso é que a rivalidade entre os dois bois é tanta que quem ganha é a festa. Cada detalhe da fantasia, da coreografia


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e das músicas é levado em consideração. Os ensaios são rea-lizados à exaustão. O nível técnico do evento é tamanho que os artistas parintinenses são muitas vezes contratados pelas principais escolas de samba do Rio de Janeiro e de São Paulo para assessorá-las no Carnaval. Os artistas e os técnicos do Caprichoso e do Garantido fornecem consultoria sobre fanta-sia, efeitos visuais dos carros alegóricos e evolução das escolas de samba na avenida.

Por que as principais escolas de samba do eixo Rio-São Paulo têm que trazer profissionais do Amazonas, um estado tão distante, para enriquecer seu Carnaval? A justificativa é técnica. Os profissionais envolvidos no Festival de Parintins são de excelente qualidade, muitos sendo considerados os me-lhores do Brasil em sua área de atuação. A alta qualificação é uma consequência natural da grande rivalidade. A rivalidade que existe em Parintins supera em muito a existente entre as escolas de samba de São Paulo e do Rio de Janeiro. Vencer o Carnaval é o objetivo de cada escola, mas perdê-lo é algo que pode acontecer (na verdade, a probabilidade de derrota é maior que a de vitória, afinal, entre 12 e 16 escolas participam da disputa). No entanto, sair da festa do Boi-Bumbá derrotado é algo que será carregado por um ano inteiro. Ver seu principal e único adversário ostentar a vitória por doze meses é algo inimaginável e imperdoável para os fãs do Caprichoso e do Ga-rantido. A vitória é questão de honra, por isso, o apreço pelos detalhes e a necessidade de se superar e de superar sempre o concorrente. Nesse contexto, é natural a exigência pela eleva-da competência dos profissionais envolvidos e pela excelência no trabalho feito.

Quanto mais isolado for um ambiente (mais para a es-querda ele estiver no eixo), menor será a propensão para a Inovação. Isso ocorre porque o desejo de mudança é alimenta-do pela ameaça que vem do outro, logo, quando uma pessoa ou


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empresa está sozinha, sem sofrer a influência e a pressão dos outros, ela não se sente ameaçada e não é impelida de mudar.Para que mudar algo se não há pressão de outro para isso? Para que alterar as formas como as coisas são feitas se não há ninguém influenciando a mudança? Não faz sentido provocar uma mudança se o cenário é de total isolamento. Nesse caso, a segurança proporcionada pela manutenção do isolamento é maior do que as oportunidades provenientes da possível alte-ração.

Antes da privatização ocorrida em julho de 1998, o país tinha apenas uma empresa de telecomunicações: a Telebrás. Sendo a única fornecedora do serviço de telecomunicação, a companhia não tinha muita pressa nem necessidade de inovar ou de melhorar seus produtos e processos. Eram comuns nes-se período filas para a obtenção de linhas de telefone fixo e a pouca disponibilidade de grandes e caros aparelhos de telefone celular. A regra era: quem tiver interesse nos produtos e ser-viços de telecomunicações deve esperar e pagar o quanto for definido pela Telebrás. Nesse cenário, por que a empresa iria pensar em melhorar e inovar? Não fazia sentido. Os consumi-dores não iriam trocá-la por outra nem deixariam de utilizá-la.

3.4.2 Recursos

Os Recursos são usados pelas pessoas e pelas organiza-ções ao longo da transformação dos produtos até a sua comer-cialização. Podem ser considerados Recursos as matérias-pri-mas, o dinheiro circulante no mercado, o tempo, a quantidade de funcionários disponíveis para se fazer determinados traba-lhos etc.

O Japão é um país habitado por aproximadamente 130 milhões de pessoas distribuídas em um território formado por


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3.900 ilhas. Ele pode ser considerado rico em relação a alguns Recursos e pobre em relação a outros. Pode-se afirmar que o Japão possui um grande número de pessoas com educação e conhecimento científico e tecnológico elevados, além de pos-suir uma grande frota pesqueira. Por outro lado, o país tem poucas terras para cultivar (apenas 14% do território) e pou-cos Recursos naturais, como petróleo e minerais.

Quando o ambiente apresenta baixa quantidade de de-terminado recurso, ele é considerado Escasso. Mas se o tiver grande quantidade, ele é tido como Abundante. Condições in-termediárias ficarão situadas ao longo do eixo horizontal da figura a seguir.

Elemento R – Recursos

A quantidade de Recursos disponíveis em um ambiente afeta diretamente a vida e as ações dos homens inseridos nele. Ter muito ou pouco de algo condiciona o comportamento hu-mano de maneira a obtê-lo, conservá-lo e gastá-lo. Toda cul-tura local é, em grande parte, originada pela característica dos Recursos da região.

abundância Escassez

ambiente commuitos recursos



ambiente com umaquantidade de

recursos mediana


à Inovação

ambiente compoucos recursos




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A percepção disso é muito clara no caso do japão. Qual é a consequência da falta de terras para o cultivo de alimentos para abastecer a grande população japonesa? O uso de cada es-paço do solo precisa ser muito bem aproveitado. Dessa forma, as propriedades rurais são pequenas e os agricultores usam a terra com economia, aproveitando cada pequeno espaço. Eles plantam o máximo possível em cada hectare e utilizam técni-cas e maquinário bem sofisticados. É incrível, mas mesmo com todas as limitações de Recursos, o Japão produz mais de dois terços das frutas, dos vegetais e do arroz consumidos pela sua população. Além disso, a cultura japonesa prima pelo não des-perdício de alimentos e pela valorização do trabalho no cam-po, que é feito por uma pequena parcela da população. É uma situação muito diferente, por exemplo, da Índia, onde há uma grande quantidade de terras cultiváveis, quase 50% do territó-rio indiano. Por consequência, a maioria das famílias indianas mora e trabalha no campo, onde se pratica uma agricultura completamente diferente da do Japão, com técnicas e máquinas muito simples e tendo como base do trabalho a força humana. A finalidade da produção é essencialmente abastecer a própria família. Há níveis elevados de desperdício e a produtividade é baixa.

Assim, quanto mais escasso em Recursos for um ambien-te (mais para a direita estiver no eixo Escassez/Abundância), maior a propensão para a Inovação. Isso ocorre porque, em ambientes de Escassez, a obtenção dos Recursos pela forma convencional e tradicional não é suficiente. É necessário muito esforço e formas alternativas para obtê-los. Quando se preten-de conseguir grandes quantidades de Recursos, os esforços e a Inovação na forma de consegui-los deve ser redobrada.

A escassez dos Recursos traz um problema grave para os participantes do ambiente. Como obtê-los? Essa problemá-tica suscita naturalmente uma solução, a qual, para ser bem-


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sucedida, precisa ser inovadora. Quando uma ideia inovadora é colocada em prática de forma eficiente, quem está inovan-do consegue muito mais Recursos do que os demais, forçando quem não inovou e está tendo agora mais dificuldade em obter Recursos a inovar também. A falta de Recursos induz a uma competição desenfreada pela Inovação.

Em 1979, com a interrupção da produção e venda do pe-tróleo iraniano, o mundo passou pelo que ficaria conhecido como o Segundo Grande Choque do Petróleo. Nesse período, o preço médio do barril duplicou, passando de aproximadamente US$ 40 para US$ 80, em preços de hoje. Com isso, um recurso que era usado intensamente por todos os países, tornou-se ex-tremamente caro. O governo brasileiro, que importava a maior parte do petróleo consumido, ficou em uma situação delicada: o que fazer visto que a demanda desse produto crescia ano a ano, estimulada pelo crescimento econômico do país? Parar de comprá-lo significava interromper o crescimento e comprá-lo significava acumular um grande déficit nas contas externas. A solução encontrada foi criar um programa de substituição dos derivados de petróleo por combustíveis feitos à base de álcool hidratado, o chamado Pró-Álcool. Além de estimular a produ-ção do novo combustível, o governo obrigou o acréscimo de uma fração de álcool anidro (entre 1,1% a 25%) no volume de gasolina pura. O resultado desse programa foi que o país hoje é o líder mundial na produção de álcool como combustível, além de ser dono da melhor tecnologia de produção, distribui-ção e venda do produto. Muito provavelmente, o país não teria se dedicado tanto à busca de uma solução inovadora (um novo tipo de combustível) se não fosse a escassez que o ambiente lhe impôs.

Quanto mais abundante de Recursos for um ambien-te (mais para a esquerda ele estiver no eixo), menor será sua propensão para a Inovação. Afinal, para que se preocupar com


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formar alternativas criativas de se obter algo se o acesso ao que se quer é fácil? Para que se preocupar com a obtenção dos recursos se eles são fartos no cenário? Nesse caso, ficar pensando em formas inovadoras pode prejudicar a coleta de recursos (afinal, é preciso investir tempo e esforços para se produzir novas ideias).

Um ambiente com grande quantidade de Recursos leva naturalmente as pessoas e as empresas inseridas nele ao con-servadorismo. Quem nunca ouviu dizer que “em time que está ganhando não se mexe!”.

Imagine duas classes de alunos de faculdades distintas. A primeira é formada por 45 homens e 5 mulheres. A segunda é exatamente o oposto: 45 mulheres e 5 homens. Se, além de es-tudar, todos os alunos quiserem encontrar na própria sala uma pessoa do sexo oposto para namorar, muito provavelmente te-remos problemas. As duas classes podem formar apenas cinco casais cada uma. As demais 40 pessoas de cada uma ficarão sem namorado. Apesar de a situação ser parecida, ser homem ou mulher em cada uma delas é sensivelmente diferente. Se você faz parte do sexo minoritário da classe, sua chance de namorar é altíssima. Há muito mais pretendentes do que con-correntes, e seu leque de escolhas é muito alto. É você quem vai escolher seu par. A obtenção de um namorado ou de uma namorada, nesse caso, não exigirá tanto esforço da sua parte. Pelo contrário, provavelmente serão os outros que se esforça-rão para se relacionar com você. Porém, se você fizer parte do sexo predominante da classe, sua chance diminui consideravel-mente. Suas opções de escolha são de apenas cinco candidatos e a concorrência é de 44 pessoas. Muito provavelmente, seu esforço para conseguir um namorado ou uma namorada vai ser maior do que no primeiro caso. Para se destacar em relação aos outros pretendentes você terá que fazer coisas diferentes para atrair a atenção e usar a criatividade para conquistar um par.


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É importante perceber que não se está dizendo que o am-biente determina a ação do homem. Há uma teoria humana, chamada Determinismo, que afirma que o homem é essencial-mente fruto do meio. Não é isso o que estamos apontando. O que está sendo abordado é que o meio, a partir do excesso ou da falta de determinados Recursos, influencia de forma signifi-cativa a vida humana. Ele não determina, mas influencia.

3.4.3 Instabilidade

A Instabilidade refere-se ao grau de turbulência a que um ambiente está sujeito. Ela é caracterizada pela constância com que as mudanças ocorrem em um determinado espaço de tempo.

Um bom modo para se entender a Instabilidade é fazen-do uma analogia com aviões. Quando eles voam sem balançar muito (sem mudar muito sua posição vertical ou horizontal), pode-se dizer que a viagem está tranquila e estável, ou seja, sem Instabilidade. Porém, se a viagem é caracterizada por muitas mudanças de altitude e de rumo, diz-se é instável e tur-bulenta, portanto, com grande Instabilidade.

A Instabilidade não tem relação com a intensidade das mudanças, mas com a sua frequência. A intensidade da mu-dança é outro elemento que compõe a formação do ambiente externo o que recebe o nome de Ruptura, mas isso será visto mais adiante. Essa é a principal diferença entre Instabilidade e Ruptura. Enquanto a primeira se refere a um medidor quanti-tativo das alterações pelas quais um ambiente passa, a segunda está ligada a indicadores qualitativos. Pode-se, assim, dizer que um avião caiu (evento brusco e intenso – grande ruptura com a situação anterior) mesmo tendo feito uma viagem sem apre-sentar qualquer Instabilidade.


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O mesmo ocorre com as condições meteorológicas. Se um dia apresentou muitas mudanças no tempo, começando com sol, depois chuva, mudando para sol de novo e no fim da tarde outra chuva, afirma-se que o tempo foi instável. Essa afirmação não faz nenhuma referência à intensidade da chuva ou do calor provocado pelo sol, mas aponta apenas a grande quantidade de variações em um período.

Quando o ambiente passa por mudanças constantes, ele é classificado como Turbulento. Por outro lado, quando o am-biente externo não muda, apresentando-se constante ao longo do tempo, ele é classificado como Estável. Porém, dificilmente um cenário pode ser caracterizado como totalmente instável ou totalmente estável. Ele normalmente varia no eixo horizontal.

Elemento I – Instabilidade

Quanto mais instável for um ambiente (mais para a direi-ta estiver no eixo Turbulência/Estabilidade), maior a propen-são para a mudança e, consequentemente, para o surgimento da Inovação. Isso ocorre porque, em ambientes de Turbulên-cia, o cenário externo sofre mudanças constantes, o que força

Estabilidade Turbulência

ambiente totalmente

estável



ambiente equilibradoentre instabilidade

e estabilidade


à Inovação

ambientetotalmente

instável




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as empresas, as instituições e as pessoas a acompanharem essas alterações. Mudanças rápidas e constantes provocam o apare-cimento de muitas oportunidades e de várias ameaças ao status quo. Nesse caso, é mais perigoso “ficar parado” do que “movi-mentar-se para a mudança”. A Inovação ocorre naturalmente quando se é obrigado a tomar decisões sobre qual caminho seguir entre as várias opções que surgem no horizonte.

Um exemplo disso é o mercado brasileiro de bancos. Esse mercado sofria até o início da década de 1990 com o alto índice de inflação e com os vários pacotes econômicos que governo estabelecia. O cenário era de grande turbulência. A inflação corroia diariamente o valor da moeda e as regras econômicas mudavam constantemente. O que fazer para sobreviver nesse ambiente? Os bancos partiram para a informatização de seu sistema. Só com um controle automatizado do serviço bancá-rio seria possível implantar as alterações de regras geradas pelo governo e atualizar o valor monetário do capital. Nesse ambiente altamente instável, a Inovação floresceu e o país pas-sou a ostentar um dos sistemas bancários mais eficientes do mundo. Com o fim dos altos índices de inflação e dos pacotes econômicos em 1994, o ambiente tornou-se parcialmente es-tável. Nesse momento, vários bancos internacionais tentaram entrar no mercado brasileiro para competir com os bancos na-cionais, mas não conseguiram. A vantagem competitiva criada nos tempos de incerteza e de Instabilidade tornou os bancos brasileiros muito mais competitivos do que aqueles que esta-vam acostumados a operar em mercados estáveis.

Quanto mais estável for um ambiente (mais para a esquer-da ele estiver no eixo), menor será a propensão para a mudança. Isso ocorre porque quando o cenário externo não muda fal-tam novas oportunidades para se aventurar pelo desconhecido. Além disso, as ameaças já são velhas conhecidas e participam desse ambiente. Assim, é mais garantido aplicar as fórmulas de


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negócios que tiveram êxito no passado (e que provavelmente darão certo novamente – afinal, nada mudou) do que se arriscar por algo novo e, possivelmente, incerto.

A indústria canavieira é a atividade legal mais antiga do país, juntamente com a extração de madeira. Em 1517, alguns anos depois da descoberta do Brasil, os portugueses já haviam instalado engenhos de açúcar em terras brasileiras. O nome engenho era atribuído, não apenas à fábrica de açúcar, mas a toda a estrutura na qual ela funcionava, incluindo a casa-grande, a senzala, as terras e as plantações. Nas fazendas, a cana-de-açúcar era plantada, colhida e espremida, e o caldo era engrossado e solidificado, para depois secar e se purificar o açúcar. Nesse momento, o açúcar podia ser colocado em caixas para ser exportado. O tipo de trabalho usado era prioritaria-mente escravo – inicialmente com os índios e depois com os negros.

Os anos foram se passando e a indústria canavieira cres-ceu ao ponto de se tornar o principal setor da economia brasi-leira. Já em 1560, o açúcar brasileiro era um item importante no comércio com Portugal e, durante os séculos XVI, XVII e XVIII, permaneceu como o principal produto da economia do país. O lento declínio e a perda de importância desse setor iniciaram-se na segunda metade do século XVIII e aprofunda-ram-se durante o século XIX, quando o açúcar foi desbancado pela produção de café.

Ao longo dos anos, o Brasil transformou-se, industriali-zou-se e tornou-se urbano. Sua economia cresceu e se diver-sificou, e as leis trabalhistas foram promulgadas, concedendo direitos aos trabalhadores. Porém, o cenário do qual os produ-tores de açúcar faziam parte mudou pouco ao longo dos sécu-los. Sempre que havia alguma turbulência no setor econômico ou produtivo do país, o governo se colocava à disposição para conceder subsídios e regalias. A legislação trabalhista nunca


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foi aplicada aos trabalhadores do campo, de modo que o am-biente em que a indústria do açúcar operava não incentivava a mudança. Era um Ambiente Não Inovador, no qual nada de relevante aconteceu ao longo de quase cinco séculos.

Assim, na metade da década de 1990, o setor era visto como um fiel retrato do Brasil arcaico: um sistema econômico marcado pelo coronelismo e pela exploração do trabalho semi-escravo, alheio às leis trabalhistas, produtivamente ineficiência e recebedor de subsídios e regalias governamentais.

Mas por que a indústria de açúcar não se modernizou até a metade da década de 1990? Porque não precisou! O ambien-te sempre foi tranquilo e muito amigável com suas empresas. Quando alguma coisa ameaçava torná-lo um pouco turbulento, diversas medidas eram tomadas para mantê-lo estável. A natu-reza dessa situação podou a geração da Inovação. As empresas dessa indústria mantiveram as práticas, os processos, os ideais e a forma produtiva de quinhentos anos atrás porque era confor-tável para elas. Para que mudar se estava tudo como sempre foi?

É verdade que nos últimos anos esse setor modernizou -se, passou a incorporar novas práticas de gestão e inovou em seu processo produtivo, mas a explicação dessa mudança foi a alteração do ambiente externo. A possibilidade do uso do etanol brasileiro como alternativa mundial de combustível renovável, o maior interesse de grandes grupos nacionais e internacionais em ingressar nesse mercado e o fim dos subsídios governamen-tais tiraram esse mercado do marasmo em que se encontrava.

3.4.4 Acesso à Informação

O Acesso à Informação é a combinação entre qualidade, variedade e a facilidade com que os dados podem ser resgata-dos em um determinado ambiente. A informação é importante,


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pois fornece aos agentes do ambiente o conhecimento e a ca-pacidade necessária para gerar a Inovação. Em uma metáfora simples, a informação é para o ambiente o que o sangue é para o corpo humano. O sangue nutre cada célula do corpo com o alimento necessário para a sua sobrevivência. Sem ele, as célu-las morrem. Com ele, elas podem desempenhar normalmente suas funções. A informação, por sua vez, nutre cada um dos agentes do ambiente com o conhecimento necessário para o crescimento e a adaptação ao meio externo. Sem ela, os in-divíduos ficam fracos e despreparados para interagir com o ambiente, podendo não sobreviver. Com ela, por outro lado, os indivíduos se tornam mais preparados para lidar com as adversidades externas.

É interessante perceber a evolução do Acesso à Informa-ção ao longo dos séculos. Na Idade Média, todo o conhecimen-to do povo europeu estava disponível em livros, os quais eram guardados em bibliotecas dentro de mosteiros. Nesse período, havia dois problemas para disseminação do conhecimento: a pequena quantidade de livros e a restrição ao seu acesso. As obras, para serem produzidas, precisavam ser copiadas à mão, dando origem a novas cópias dessa obra. Além disso, a leitura e a consulta desses dados eram privilégios dos religiosos, sen-do vedada sua apresentação à população. Havia até a categoria de livros proibidos, chamada INDEX, que tinham sua circula-ção ainda mais limitada dentro do próprio clero. Não é a toa que a Idade Média é conhecida como a Idade das Trevas do conhecimento humano.

No ano de 1455, Gutemberg revolucionou o Acesso à In-formação ao criar a tipografia, tecnologia em que a impressão no papel se fazia de forma mecanizada. Dessa forma, aumen-tou-se a quantidade de meios para a propagação da informação, pois novas cópias de livros eram produzidas de forma muito mais rápida. Ao longo das décadas, surgiram outros meios de


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informação, como jornais e revistas, que disponibilizavam as notícias mais rapidamente. Pode-se dizer que, nesse período, a biblioteca saiu de dentro dos mosteiros e foi para dentro das casas das famílias.

Mais recentemente, com o advento da Internet, a acessi-bilidade ao conhecimento humano ficou ainda maior. Mediante alguns cliques é possível consultar dados e informações sobre aquilo que se deseja, permitindo uma rápida proliferação do conhecimento.

Quando um ambiente possui grande quantidade de infor-mações de alta qualidade e de fácil disponibilidade ele é consi-derado Irrestrito. Porém, se possui pouca quantidade de dados de baixa qualidade e de difícil disponibilidade, ele é caracteri-zado como Restrito. Os cenários que apresentam caracterís-ticas entre essas duas condições são classificados em algum ponto entre os pólos do eixo a seguir.

Elemento A – Acesso à Informação

Assim, quanto mais informações estiverem disponíveis em um ambiente (mais para a direita estiver no eixo Irrestri-

Restrito Irrestrito

ambiente cominformaçõesinacessíveis



ambiente cominformações parcialmente

disseminadas


à Inovação

ambiente cominformaçõesdisseminadas




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to/Restrito), maiores serão as chances de surgimento da Ino-vação. Afinal, em ambientes ricos em dados e notícias os parti-cipantes têm a possibilidade de aprender e de crescer cultural e intelectualmente. Esse ganho de conhecimento é fundamental para a geração de ideias criativas que alimentarão a Inovação (mais detalhes sobre esse processo serão descritos no Capítulo 5, “A Ideia Criativa como Faísca da Inovação”).

O conhecimento é a mola criadora da Inovação. Nenhum grande inovador era leigo no assunto em que se destacou. Leo-nardo da Vinci, Mozart e Michelangelo inovaram nos campos de atuação nos quais possuíam vasto domínio e conhecimento.

O Economist Intelligence Unit (EIU) publica periodica-mente um ranking que mede o grau de Inovação entre os paí-ses do mundo. No relatório divulgado em 2009 com dados de 2008, os países que lideram a lista são aqueles que possuem melhores níveis de educação e de liberdade de imprensa. O Ja-pão, a Suíça, a Finlândia, os Estados Unidos e a Suécia são os líderes e conhecidos pela excelência na educação (Japão), na produção acadêmica (Estados Unidos) e na pluralidade da mídia (países nórdicos). Nas últimas posições estão Líbia, An-gola, Bangladesh, Nigéria e Vietnã, países com baixa liberdade de imprensa (Líbia) e péssimo sistema educacional (países afri-canos e aqueles que saíram de longos períodos de guerra civil).

Quanto menos informações estiverem disponíveis em um ambiente (mais para a esquerda ele estiver no eixo), menores se-rão as chances de alguma Inovação acontecer. Afinal, como será possível ter uma ideia criativa que resultará em uma Inovação sem se conhecer todas as variáveis de determinado assunto?

Apesar do avanço tecnológico e histórico dos meios de comunicação, o grau de disponibilidade da informação entre as regiões do planeta ainda é muito distinto. Em países que são regidos de forma ditatorial, é comum as informações serem restringidas e filtradas. Em locais em que a religião exerce


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grande poder na vida política, cultural e econômica das famí-lias, muitos dados e notícias são censurados e proibidos. Em alguns países é vetada a transmissão da educação e do conhe-cimento para algumas pessoas, segundo sua casta ou sexo. Em outras, a desatualização tecnológica e a falta de estrutura bá-sica, como a inexistência de energia elétrica em algumas regi-ões, dificulta também a transmissão dos dados. É interessante perceber que em todas as regiões nas quais há algum tipo de restrição para a circulação da informação e para a assimilação do conhecimento, há também baixíssimo nível de Inovação e de riqueza material acumulada.

3.4.5 Ruptura

O conceito de Ruptura está ligado à intensidade das mu-danças ocorridas no ambiente. E é caracterizado pela força das transformações ocorridas. A medição de uma Ruptura é feita pelo impacto gerado ao ambiente. Quando esse impacto é in-tenso, ele altera sensivelmente a forma como empresas e indi-víduos se relacionam com o ambiente.

A vida é cheia de fatos que provocam grandes impactos em nosso dia a dia. Quando o casal tem seu primeiro filho, sua vida sofre uma considerável mudança. As rotinas, as preocupa-ções, as necessidades e os desejos da família são transformados completamente. O mesmo ocorre quando as pessoas se mudam de casa ou de cidade, mudam de profissão ou perdem o empre-go, se casam, ou trocam definitivamente o transporte público pelo carro próprio. Ao mesmo tempo, há vários fatos que ocor-rem todos os dias e que não têm um impacto tão considerável no futuro das pessoas: a cor da camisa usada em uma reunião, a caneta escolhida para assinar um papel, o peso do pãozinho que foi comprado e mais um capítulo da novela que passou na


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televisão. Esses fatos têm graus de impacto bem menores em nossa vida se comparadas com os primeiros que foram relacio-nados no início desse parágrafo.

Assim, a Ruptura tem relação direta com a intensidade das mudanças e não com a sua frequência ou a sua evolução. Em outras palavras, uma grande Ruptura pode ser um fato que aconteceu apenas uma vez e provocou consequências por um bom tempo na vida do indivíduo ou dos indivíduos rela-cionados ao fato. Essa é a diferença entre Ruptura e Instabili-dade, que vimos anteriormente. Já o que diferencia a Ruptura da Evolução (que será apresentada a seguir) é que, enquanto a primeira por si só muda completamente o ambiente, a segunda o altera aos poucos. A Ruptura é uma grande mudança, en-quanto a Evolução é formada por um conjunto de mudanças menores.

Quando um fato transforma completamente a condição e a dinâmica de um ambiente, ele é considerado uma Revolução. Entretanto, quando o fato não gera nenhum impacto e conse-quência nos cenários à sua volta, ele é tido como um ambien-te de Continuidade. Os ambientes intermediários entre essas duas condições variam entre os dois eixos horizontais.


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Elemento R – Ruptura

Quanto mais intensa e impactante for a transformação gerada em um ambiente (quanto mais para a direita estiver no eixo Revolução/Continuidade), maior a propensão para a Inovação brotar. A Inovação acontece nesse caso porque as mudanças provocadas no ambiente alteram completamente a ordem das coisas. Muito do que era feito anteriormente, tan-to na forma quanto na intensidade, não pode mais ser feito. O novo cenário exige adaptação e, para tanto, surgem novas ideias e pensamentos.

O início da década de 1970 foi traumático para a cidade de São Paulo, com duas tragédias que marcaram para sem-pre a história dos paulistanos. Em fevereiro de 1972, o edifí-cio Andraus pegou fogo, matando 16 pessoas e ferindo 336. Exatamente dois anos depois, outro edifício, o Joelma, sofreu também um grave incêndio. O número de vítimas dessa vez foi maior: 188 mortos e 345 feridos. As imagens de pessoas se ati-rando do alto dos prédios, fugindo desesperadas das chamas, de bombeiros sem equipamentos e sem estrutura para comba-ter um incêndio de tamanhas proporções e de hospitais sem

Continuidade Revolução

ambiente commudanças

insignificantes



ambiente commudanças de

intensidade média


à Inovação

ambiente commudanças

significantes




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preparo para receber tantos pacientes em estado tão grave de saúde chocaram a opinião pública. Esses acidentes puderam mostrar para a população da cidade o quanto elas corriam pe-rigo de vida em prédios e construções sem nenhum sistema de segurança. A comoção foi tamanha, que, uma semana após o acidente do Joelma, o então prefeito da cidade, Miguel Colas-suono, criou decretos municipais instituindo normas de segu-rança em edifícios. Ao longo dos anos, as normas e os órgãos municipais de segurança predial foram se aprimorando, e hoje a cidade corre menos riscos de sofrer incêndios sistemáticos do que no início da década de 1970. Dessa forma, as tragédias ocorridas no Andraus e no Joelma foram eventos decisivos para a mudança da mentalidade coletiva que culminou na maior pre-ocupação da população e dos órgãos públicos, e na criação de normas para a segurança em edifícios.

Porém, é importante perceber que uma Ruptura não é ne-cessariamente um evento ruim. Ela pode ser um evento posi-tivo também. A descoberta da América, por exemplo, mudou consideravelmente a forma de os países europeus enxergarem o mundo e de se organizarem de forma social, política e cultural.

Os exemplos de rupturas no mundo dos negócios são va-riados. O fim da reserva de mercado foi um divisor de águas no mercado nacional de informática. O fim da inflação mudou a forma como as empresas de varejo operavam e trabalhavam. A privatização do sistema Telebrás mudou radicalmente a for-ma como o mercado de telecomunicações operava. A criação da União Europeia alterou a dinâmica de negócios na Euro-pa e o NAFTA (North American Free Trade Agreement ou Acordo de Livre Comércio das Américas) permitiu a entrada dos produtos mexicanos nos mercados norte-americano e ca-nadense. Cada uma dessas rupturas mudou consideravelmente o ambiente em que as empresas viviam, forçando-as a inovar em algum ponto.


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Quanto menor for a força de uma mudança no ambiente (quanto mais para a esquerda ela estiver no eixo), menor será a chance de a Inovação ocorrer. Isso acontece porque o ambiente não se alterou. Os agentes inseridos nesse ambiente já estão adaptados à sua dinâmica e acostumados aos seus problemas; não são forçados a se adaptar ou a superar os desafios, afinal, estão familiarizados com eles.

O serviço principal de um posto de gasolina se mantém igual ao que sempre foi: colocar combustível no tanque dos veículos. Apesar da criação das lojas de conveniência como um negócio à parte e da melhoria significativa nos serviços de atendimento aos clientes, os postos de gasolina mantém ba-sicamente a mesma lógica de processo, sendo que o procedi-mento de abastecimento é praticamente o mesmo. Não houve grandes novidades nas últimas décadas cujo impacto causas-se mudanças na forma como esse negócio opera. Por certo, o surgimento de carros elétricos e híbridos gerará mudanças no perfil e no processo principal dos postos de abastecimento.

3.4.6 Evolução

A Evolução são as mudanças tecnológicas, culturais, de-mográficas, econômicas, sociais e ambientais que acontecem em um ambiente ao longo do tempo. Acompanhando essas mu-danças em uma linha histórica, é possível ver um constante de-senvolvimento e constatar que elas acontecem sucessivamente e que seu conjunto é inter-relacionado. Uma mudança é fruto de outras, por sua vez, origina novas mudanças. O conceito de Evolução não quer dizer necessariamente melhoria ou enri-quecimento, mas representa a mudança evolutiva de algo, seja positiva ou negativa.


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O ser humano como o conhecemos é fruto de várias adap-tações e mudanças ocorridas ao longo da história. Há milhões de anos, nossos ancestrais eram quadrúpedes e viviam essen-cialmente em árvores. À medida que começaram a viver mais no solo, passaram a ter uma postura mais ereta, tornando-se bípedes. A vida no solo abriu novas oportunidades e perigos. Sem a necessidade de usar os membros superiores para an-dar, passaram a utilizá-los para criar e manusear ferramentas simples. Com o passar dos milhares de anos, os homens come-çaram a fabricar instrumentos de pedra e descobriram o uso do fogo. Os grupos humanos foram crescendo em quantidade. Com bandos maiores, a linguagem foi se aprimorando. E com mais ferramentas e maior domínio sobre os outros animais, já era possível criá-los para prover alimentação. A agricultura foi desenvolvida e os grupos humanos fixaram-se em regiões específicas. Agora não havia mais a necessidade de emigrar constantemente nem de caçar para se alimentar. Dessa forma, os grupos humanos aumentaram consideravelmente e um sis-tema de códigos sociais e de comunicação foi criado. Surgem, então, a escrita e as primeiras civilizações.

Não é possível falar de civilização sem falar de escrita. Nem é possível entender o surgimento da escrita sem com-preender que o número de homens vivendo juntos aumenta-va. Isso era consequência da agricultura, que só foi possível por causa da criação de instrumentos sofisticados, que, por sua vez, estava ligada ao fato de a postura do homem ter se torna-do ereta. Isto, por fim, tem relação com o fato de o ser humano ter deixado de viver em árvores e passado a andar no chão. Uma coisa está relacionada à outra. Trata-se de uma linha his-tórica de mudanças que, em longo prazo, provocaram grandes transformações.

Veja que há grande diferença, portanto, entre o conceito de Evolução e de Instabilidade. Evolução tem a ver com um


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conjunto de mudanças relacionadas que levam a algum lugar. Instabilidade tem a ver com mudanças antagônicas que não necessariamente levam a algum lugar. Na Evolução, é possível dar dois passos e chegar a um novo lugar. Na Instabilidade, dá-se um passo para lá e outro para cá, terminam no mesmo lugar ou próximo de onde se estava.

Quando os elementos tecnológicos e socioculturais mu-dam sensivelmente surge um ambiente de Progresso. Mas, quando esses elementos não apresentam mudanças significati-vas em relação a um determinado passado existe um ambiente de Estagnação. Como acontecem com os outros elementos que compõem o ambiente externo, é difícil encontrar um cenário em que haja 100% de progresso, assim como um que apresente 100% de estagnação. O mais comum é encontrarmos cenários intermediários entre os eixos horizontais.

Elemento E – Evolução

Quanto mais mudanças inter-relacionadas acontecerem em um ambiente (quanto mais para a direita estiver no eixo Progresso/Estagnação), maiores as chances de a Inovação

Estagnação progresso

ambiente semnenhumaevolução



ambiente emuma evolução

média


à Inovação

ambiente emconstanteevolução




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acontecer. Como o ambiente sofreu sucessivas alterações, uma nova situação se faz presente. Ao viver nessa nova condição, os participantes precisam primeiro se adaptar e, depois, começar a utilizar as novidades da forma mais prática e inteligente pos-sível. Quando isso é feito, o novo passa a interagir com antigos elementos do ambiente e, a partir desse choque, novos produ-tos, processos e ideias vão sendo criados por meio da combina-ção entre o novo e o antigo.

Um exemplo disso é o comércio eletrônico. No final da década de 1980 e no começo da de 1990, o computador pessoal passou a ser usado com mais intensidade nos escritórios como ferramenta de trabalho e em casa como mais um aparelho de lazer, estudo e entretenimento. Com o surgimento da Internet, essas máquinas passaram a ser usadas para a comunicação e para o acesso a conteúdos em páginas chamadas de websites. Não demorou muito e alguém teve a ideia de vender produtos pela Internet. Criaram-se websites em que o consumidor podia escolher alguns produtos e efetuar o pagamento por meio de cartão de crédito. Com isso, estava criado o comércio eletrôni-co. Mas, como isso foi possível? Como alguém teve a ideia de comercializar produtos pelo computador (Internet)? Na ver-dade, isso foi um passo natural. Se o uso dos computadores por pessoas não fosse disseminado, não seria possível criar a Internet. Sem a Internet não seria possível criar websites. Com a existência dos sites, foi possível criar uma infinidade de uso para eles: educação, controle de dados e informações, redes de relacionamento, propaganda institucional, canais de notícias, formas de comunicação etc. O comércio eletrônico foi apenas mais um dos usos dos websites. Seu nascimento foi a junção de uma ideia antiga (loja) com uma nova (Internet). Se perceber-mos, todas as outras ideias mencionadas antes são ligações de algo antigo com uma nova ferramenta.


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Quanto menos mudanças inter-relacionadas um ambiente tiver (quanto mais para a esquerda ele estiver no eixo), menor será a chance de a Inovação acontecer. Isso ocorre porque quan-do o cenário externo não muda faltam estímulos para se aventu-rar pelo desconhecido. Essa permanente estagnação do ambien-te é um empecilho para o surgimento de novas ideias, que, por sua vez, não poderão entrar em contato com as ideias antigas e originar as novas, e o ciclo para a Inovação fica obstruído.

A extração de ouro em países da América do Sul e da África possui, hoje, um processo de coleta de minério exata-mente igual ao que existia nos séculos anteriores. Na maioria desses países, não há uma política explícita que normatize essa atividade. O garimpeiro é um trabalhador simples, sem estudo e que não possui vínculo empregatício. Os garimpos costumam funcionar com infraestrutura precária, o que gera graves pro-blemas sociais. Os procedimentos de segurança e saúde tam-bém são mínimos, e a perfuração dos túneis é feita normal-mente de forma rudimentar e sem um sistema adequado de ventilação. O impacto ambiental provocado pelo uso ilegal de mercúrio que é liberado nos rios, no solo e no ar é grande. Visitar um garimpo típico hoje é retroceder algumas dezenas de anos; essa é uma atividade que ficou parada no tempo. Não dizemos aqui que uma Inovação não pode ocorrer em um am-biente Estagnado. O que afirmamos é que a chance disso ocor-rer é menor. A Inovação, neste caso, é mais difícil e demorada, afinal, o ambiente Estagnado leva seus participantes a um es-tado de conforto e de previsibilidade. Todos sabem o que vai e o que não vai acontecer no ambiente.


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3.5 Relação Entre os Elementos e os Tipos de Ambiente

Até aqui, vimos a análise individual de cada um dos elementos do ambiente externo, também chamados de CRIARE. Porém, quando se pretende caracterizar o ambiente como sendo Inovador ou Não Inovador, não se pode analisá-los de forma individual, pois eles não agem sozinhos. Os elementos se relacionam e se influenciam mutuamente uns aos outros. Um cenário, por exemplo, com recursos escassos pode levar a alta rivalidade. Um mercado que sofre com rápidos e constantes progressos pode apresentar turbulências por conta dessa situação. Em outro caso, o acesso à informação pode ser restrito como consequência da continuidade histórica.

No tópico anterior, a análise foi feita individualmente por conta da facilidade pedagógica da explicação, mas o correto é sempre analisar em conjunto o CRIARE, formado pelos ele-mentos Competição, Recursos, Instabilidade, Acesso à Infor-mação, Ruptura e a Evolução.

Relação entre os Elementos do CRIARE

Para se chegar a uma conclusão rica e fidedigna dos fa-tos, é essencial tomar três cuidados. O primeiro é envolver um

Competição

Recursos

Instabilidade


Ruptura

Evolução

Isolamento

abundância

Estabilidade

Restrito

Continuidade

Estagnação

Rivalidade

Escassez

Turbulência

Irrestrito

Revolução

progresso


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conjunto de pessoas que entendam profundamente do cenário analisado, que possuam uma visão abrangente e histórica de como ele funciona. O segundo é valer-se da comparação com outros cenários. Essa relação é o instrumento de balizamento do nível de cada um dos elementos do CRIARE, o que só se pode compreender quando se compara com o nível de outras situações. Para isso é sugerida, muitas vezes, a participação de pessoas de fora desse mercado para contribuir com análises mais gerais. O terceiro é sempre contar com pelo menos uma pessoa que conheça e domine os conceitos do modelo da Ex-plosão da Inovação.

O tipo de ambiente, portanto, é o resultado da combi-nação dos seis elementos do CRIARE. Após estudo, análise e discussão de como os elementos agem e interferem em deter-minado ambiente, deve-se classificá-los em uma escala de -3 (quando estiver totalmente à esquerda) a +3 (quando estiver totalmente à direita). Veja o modelo a seguir.

Modelo de Diagnóstico do Ambiente Externo – CRIARE


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Vamos imaginar que um determinado cenário ou merca-do foi analisado e a conclusão que se chegou foi que ele conta com altíssimo grau de rivalidade entre os concorrentes (+3), quantidade disponível de recursos intermediária (0), alto ní-vel de turbulência (+2), acesso às informações praticamente irrestrito (+3), sofreu recentemente uma grande ruptura (+2), mas é basicamente estagnado (-1). Essas informações devem ser colocadas na tabela, como mostra a próxima figura.

Diagnóstico CRIARE (Comburente – Ambiente Externo)

Com essas informações é possível montar o Gráfico do Comburente, que é do tipo “teia de aranha” ou “radar”. É esse gráfico que aponta, definitivamente, se o ambiente estudado é Inovador ou Não Inovador.


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Gráfico do Comburente

O ambiente externo é Inovador quando o gráfico apre-senta uma grande área interna. Se a área interna for pequena, significa que ele não estimula com tanta intensidade a Inova-ção. No exemplo em questão, pode-se concluir que há um am-biente Inovador. É verdade que a parte preenchida não ocupa todo o espaço reservado para ela, mas ocupa uma parte signi-ficativa do espaço disponível.

Normalmente, a diferença entre ser Inovador ou Não Ino-vador está ligada à comparação entre ambientes diferentes. Um determinado ambiente pode ser mais inovador (com uma área no Gráfico do Comburente maior) quando comparado a um se-gundo, mas pode ser menos inovador (com uma área no Gráfico do Comburente menor) quando comparado a um terceiro.

C

E

R

R

a

I

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Capítulo 4

A Capacidade Internacomo Combustível da Inovação


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No capítulo anterior, vimos que o Ambiente Externo ins-tiga as pessoas e as empresas a mudar, a procurar algo novo, a inovar para crescer ou para sobreviver. Porém, o ambiente tem um poder limitado sobre a promoção da Inovação. Ele pode instigar, exigir e até forçar as mudanças, mas não realiza dire-tamente a Inovação. Quem a promove, de fato, são as pessoas, as equipes e as instituições. São elas que se mobilizam para transformar seus produtos, serviços, processos e modelos de negócio com o intuito de ganhar vantagem competitiva e des-taque no cenário desafiador.

Ter esse poder de transformação é essencial para a con-cretização da Inovação. Mas por que em alguns casos os in-divíduos e as organizações conseguem aproveitar o ambiente inovador ao seu redor e promover grandes mudanças e, em outras situações, acabam sendo “engolidos” pelas condições adversas do mundo externo? Há alguma diferença em relação à habilidade, à postura ou ao comportamento nas duas situa-ções? O que faz uma empresa ter capacidade de desenvolver a Inovação e outra não, mesmo quando ambas estão no mesmo ambiente?

Normalmente, imagina-se que a habilidade de promover a Inovação está ligada apenas à capacidade de gerar ideias cria-tivas. Nessa concepção, quanto mais ideias forem criadas, mais Inovações surgirão. Portanto, se alguém promover a geração de um grande banco de ideias em sua empresa e conseguir que todos os funcionários, clientes, consumidores, fornecedores e parceiros participem ativamente, com certeza conseguirá pro-dutos e serviços inovadores.

A realidade, porém, não é tão simples assim. A fórmula “muitas ideias = Inovação” não é necessariamente válida. Há casos em que é possível inovar com apenas uma ideia e outros em que várias ideias não produzem nenhuma Inovação.

Isso ocorre pela diferença entre intenção e realização.

a CapaCIdadE InTERna CoMo CoMBUsTÍvEl da Inovação

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Afinal de contas, quantas vezes você teve uma boa ideia, mas não a colocou em prática ou não soube viabilizá-la? Pense. Provavelmente, várias vezes. Uma grande ideia criativa é algo fundamental para a Inovação, mas não é tudo. É necessário que a pessoa ou a empresa tenha capacidade para “pegar” essa ideia e torná-la real. Ela precisa transformar algo que está no plano conceitual, trazendo-o para o mundo concreto. A essa competência, que pode ser inata ou desenvolvida por pessoas e empresas, damos o nome de “capacidade interna”. É ela que desenvolverá a Inovação.

4.1 A Capacidade Interna como Motor da Inovação

A Capacidade Interna é, ao mesmo tempo, o motor e a base estrutural que leva alguém a promover a Inovação a par-tir das necessidades impostas pelo mundo externo. Esse motor é constituído de determinadas características que afetam dire-tamente o comportamento e as habilidades do agente inova-dor. E essa base estrutural é formada por sistemas e processos que condicionam a realização do projeto de Inovação.

Conseguir viabilizar uma ideia não é algo fácil e simples. Requer muito planejamento, estudo e dedicação. É necessário aliar as capacidades analíticas, estratégicas e operacionais. Ou seja, é fundamental haver uma estrutura por trás, dando sus-tentação e estímulo para a realização do projeto.

Desenvolver uma Inovação é um plano longo, complexo e arriscado. A análise de um exemplo dado no capítulo anterior, permite-nos constatar esse fato. Os europeus, no final do sécu-lo XV, lançaram-se ao mar em grandes expedições em busca de uma nova rota comercial para as Índias devido ao fechamento da rota terrestre por Constantinopla. Curiosamente, porém, não foram as cidades-estados italianas de Gênova e Veneza,


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que até então dominavam a tecnologia naval, que se destaca-ram. O natural seria que elas encontrassem novos caminhos pelo mar com mais facilidade, mas quem conseguiu, de fato, promover a Inovação foram dois países até então inexpressi-vos do continente: Espanha e Portugal. A capacidade desses dois pequenos estados se mostrou muito superior à dos demais para a promoção dessa Inovação.

Portugal, quase um século antes de alcançar suas mais bem-sucedidas campanhas navais, fundou um centro de es-tudos e pesquisa marítima. Instituída em 1414, a Escola de Sagres reuniu os melhores cartógrafos, matemáticos, astrôno-mos, construtores de navios e pilotos da época. Quase todos vieram de Gênova e Veneza, e foi desse centro de excelência que saíram as principais tecnologias marítimas portuguesas que permitiram suas grandes viagens.

Nesse período, Portugal e Espanha eram os únicos esta-dos europeus com um poder real central. A ambição dos reis de aumentar suas terras foi decisiva para a empreitada. Além disso, os dois países contavam com o patrocínio da Igreja Ca-tólica, a entidade mais rica e poderosa da Idade Média. Era a Igreja que financiava as expedições marítimas com o objetivo de conseguir mais adeptos nas novas terras descobertas. Por fim, havia uma população pobre que enxergava nos salários e, principalmente, na comissão proveniente da venda da carga trazida incentivos maiores do que os riscos expostos pela via-gem em si.

Quando misturamos todos os ingredientes, fica fácil en-tender o porquê de esses países terem dominado os mares no início da Idade Moderna. Os reis tinham autonomia para de-cidir pelos projetos marítimos. A Igreja os patrocinava, ofere-cendo o capital necessário. Grande parte da população estava motivada a participar de alguma forma, fosse indo nas viagens ou esperando os viajantes. Havia sido adquirida competência


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para realizar as viagens e fora criado um sistema econômico e social em torno delas. Assim, com a combinação desses ele-mentos (autonomia, capital, motivação, conhecimento e siste-ma), nada mais natural que a realização das missões marítimas e a descoberta de novas rotas comerciais para as Índias!

A Capacidade Interna é, portanto, a condição que a em-presa ou a pessoa tem para estruturar e executar a Inovação. Ela não acontece por acaso, simplesmente porque alguém quer ou precisa, mas surge quando existe uma condição ambiental propícia e quando se tem uma composição interna apropria-da para gerá-la. Essa estrutura permite o desenvolvimento de um processo planejado e integrado que resultará em produ-tos inovadores. Nenhuma Inovação surge por sorte, tampouco é possível desenvolver várias Inovações de forma sistemática sem que haja um esqueleto organizacional ou pessoal que leve a essa situação.

Thomas Edison é considerado um dos maiores invento-res do final do século XIX e do começo do século XX, junta-mente com Henry Ford e Graham Bell. Ele criou uma série de produtos como o gramofone, a lâmpada elétrica, o projetor de cinema, o fonógrafo, entre outros. Mas, afinal, o que Thomas Edison tinha de tão especial para inventar tantos produtos re-volucionários? A resposta correta é a capacidade interna.

Ele tinha uma fábrica exclusiva para desenvolver esses produtos. Nela, havia pranchetas de trabalho, livros, materiais elétricos e químicos para serem usados em experiências, ma-teriais de apoio e ferramentas, entre outros instrumentos. Ele também contratou um grupo de engenheiros que passavam o dia pensando em soluções para diversos problemas cotidianos. Sua equipe era formada por jovens talentosos, profissionais experientes, e pessoas empreendedoras e motivadas. Nessa fábrica de invenções, eles podiam trabalhar em grupo e en-contrar as mais variadas soluções para um mesmo problema.


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Eles se preocupavam em desenvolver novos produtos e melho-rar aqueles já existentes. Também recebiam parte do dinheiro oriundo da venda de seus inventos.

Pode-se reparar, portanto, que por trás do conjunto de invenções de Thomas Edison e sua equipe havia uma estrutu-ra e uma metodologia de trabalho que permitiu o surgimento desses novos produtos. Eles possuíam um local próprio para o estudo e para a pesquisa. Havia incentivo ao mérito e partici-pação nos resultados alcançados provenientes das descobertas. A equipe de Thomas Edison tinha um processo de trabalho que se desenvolveu ao longo do tempo. Eles trabalhavam em equipes integradas e compartilhavam ideias e soluções. Fica claro que as invenções que desenvolveram vieram, em grande parte, dessa capacidade interna superior.

4.2 O Papel da Capacidade Interna na Explosão da Inovação

No modelo da Explosão da Inovação, a capacidade inter-na age como combustível. Em uma explosão, o combustível, que pode ser papel, galhos de madeira, álcool, gasolina etc., é o elemento que faz a faísca reagir com o comburente, propagan-do-se no ambiente.

O combustível permite que a reação química se propa-gue, ganhando dimensão. Além disso, ele faz com que o fogo se mantenha vivo por mais tempo. Quanto mais galhos de madei-ra estiverem presentes em uma fogueira, mais tempo ela ficará acesa. E quanto melhor a qualidade do combustível, mais in-tenso será o fogo. Se os galhos estiverem molhados, por exem-plo, o fogo não será tão forte. Mas se os galhos estiverem bem secos, o fogo será mais forte e, muito provavelmente, durará um tempo maior.


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Uma bituca de cigarro jogada dentro de um rio tem pou-ca chance de resultar em uma explosão ou de se transformar em fogo. Mas, se a alguns metros dali, outra bituca, muitíssimo parecida com a primeira, for jogada perto de uma bomba de um posto de gasolina, o efeito pode ser violento, gerando uma grande explosão. Afinal, qual a diferença entre os dois casos? Em ambos, a faísca é a mesma, uma pequena chama. Nas duas situações, o comburente (oxigênio) também é o mesmo. A dife-rença está, portanto, no combustível.

No primeiro caso, não há nenhum material que faça a fa-ísca se propagar. A água do rio evita que isso aconteça, apagan-do rapidamente o fogo presente na bituca do cigarro. Mas a gasolina presente na bomba do posto fornece a condição ideal para a explosão. Além de ser inflamável, a grande quantidade de gasolina presente normalmente nesse tipo de local permi-te que a pequena chama se propague com intensidade. Assim, mesmo havendo uma pequena concentração de fogo, a gran-de quantidade de material inflamável potencializará a reação e provocará uma grande explosão.

Esse é o motivo que torna lojas de fogos de artifício, ca-minhões que transportam álcool e plataformas de extração de petróleo locais tão perigosos. E este mesmo fato é que torna os acidentes em corridas de automobilismo mais perigosos quan-do os carros estão com o tanque cheio. Em 1976, na segunda volta do Grande Prêmio da Alemanha, o campeão mundial do ano anterior e líder até então daquele campeonato, Andreas Nikolaus Lauda, mais conhecido como Niki Lauda, perdeu o controle da sua Ferrari e bateu no guard-rail, rodando segui-damente. Como naquela época os carros largavam com todo o combustível que seria utilizado durante a corrida (não era permitido o reabastecimento), o tanque de combustível da Fer-rari estava cheio de gasolina. Por conta disso, o impacto da batida provocou um grande incêndio. Alguns pilotos conse-


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guiram parar e socorrer Lauda. Eles tiraram rapidamente o campeão de dentro do carro, que estava envolto em labaredas, e o resgate rápido permitiu que ele não fosse carbonizado. Com graves queimaduras no rosto, nas mãos e nos braços e a que-bra de uma clavícula, Niki Lauda precisou passar por vários tratamentos de reabilitação. Apesar de ficar com a face defor-mada pelo horrível acidente, o austríaco surpreendeu a todos com sua rápida recuperação. Já no final daquele mesmo ano ele voltou às pistas e em 1977, no ano seguinte, foi bicampeão mundial. Sete anos mais tarde, depois de um período de ina-tividade, Lauda voltou a ser campeão pela terceira vez, agora na McLaren. Mesmo assim, o acidente que ele teve no circuito alemão de Nurburgring poderia ter sido menos grave se não houvesse tanto combustível em seu carro. Se o mesmo acidente tivesse ocorrido nas duas últimas voltas, provavelmente o car-ro do austríaco nem teria se incendiado ou o fogo não teria se alastrado tanto.

A capacidade interna de uma pessoa, de uma equipe ou de uma empresa tem a mesma propriedade em relação à Inova-ção que o combustível tem em relação à reação explosiva. Em outras palavras, dependendo da capacidade interna, pode-se promover ou não a Inovação.

É a capacidade interna que permitirá que uma ideia criati-va seja desenvolvida, transformando-a em produtos e serviços inovadores. A partir de um ambiente hostil e problemático, são as pessoas e as organizações que poderão superar as limita-ções e os desafios a elas impostos. Quando há competência para transformar e mudar as coisas, a Inovação surge naturalmente. Mas quando não existe a habilidade para transformar nem al-terar as coisas ao redor, a Inovação nunca virá, por maior que seja o esforço.


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4.3 Tipos de Empresas

Há, teoricamente, dois tipos de empresas: as que conse-guem promover a Inovação e são chamadas de Empresas Ino-vadoras e as que não conseguem e são chamadas de Empresas Não Inovadoras.

Tipos de Empresas

A Empresa Inovadora é aquela que possui determina-das características e competências que facilitam a promoção da Inovação. Algumas de suas habilidades facilitam o processo de desenvolvimento de projetos, trabalhos e atividades que resul-tam em produtos, serviços e elementos inovadores. Ela tem ou desenvolveu a capacidade de aproveitar os estímulos gerados pelo ambiente externo para, por meio da sua organização e estrutura, mudar, transformar-se e trazer novidades.

A classificação de empresa inovadora, segundo o Manual de Oslo, uma das principais fontes bibliográficas mundiais em relação à Inovação tecnológica, editado pela Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento (OECD), é a seguinte: “A condição de inovadora de uma empresa pode ser definida de várias formas. A definição básica de uma empresa inovadora é a empresa que implementou ao menos uma Inovação. Uma empresa inovadora de produto ou de processo é definida como uma empresa que implementou uma Inovação de produto ou de processo”.

Empresa Inovadora

Empresa não Inovadora

promove à Inovação

não promove à Inovação

x


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Porém, para nós, empresa inovadora é aquela que tem a capacidade de promover a Inovação. Para tal, é composta por funcionários motivados, com grande autonomia de trabalho e com grande capacidade técnica e intelectual. Inseridas em uma estrutura aberta e orgânica, as equipes buscam soluções novas e criativas para os constantes desafios que surgem. A empresa inovadora possui capital para investir em novas alternativas e, acima de tudo, consegue inovar.

Na metade da década de 1990, a multinacional Unilever estava incomodada com o fato de não possuir uma boa par-ticipação no mercado de sabão em pó na região Nordeste do Brasil. Com o objetivo de descobrir o que estava acontecendo, a companhia enviou uma equipe composta por executivos e sociólogos para investigar os hábitos das consumidoras dessa região. Após seis meses de imersão na nova realidade, onde os participantes da equipe puderam viver e acompanhar a rotina das moradoras, foram descobertos vários motivos para que os produtos da empresa não fossem comprados.

As mulheres nordestinas achavam as marcas tradicionais de sabão em pó muito caras para a sua realidade. Por causa disso, usavam como alternativa mais econômica o sabão em barra para lavar suas roupas e de sua família. Porém, depois de lavadas, elas usavam uma pequena quantidade de sabão em pó Omo para dar um cheiro mais agradável às roupas. As consumidoras mais pobres, moradoras das regiões rurais, lavavam suas roupas em rios e açudes distantes de suas casas, levando o sabão em pó na barra da saia. Para elas, as embalagens de papelão não eram nada práticas, pois quando colocadas na beira do rio molhavam e estragavam. A maioria dessas consumidoras não comprava o produto em supermercados e em redes de varejo, como as moradoras dos grandes centros urbanos do país. Elas compravam sistematicamente em pequenas lojas dos bairros onde moravam, por ser mais perto


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de suas casas e por contarem, às vezes, com um crédito informal para suas compras.

Em 1996, a Unilever lançou o sabão Ala em uma embala-gem inovadora. Ele vinha em saquinhos plásticos para atender aos hábitos das donas de casa de lavar roupa próximo à água. Além disso, cada unidade continha 200 gramas do produto, uma quantidade menor para torná-lo mais barato e condi-zente com o bolso das consumidoras. Era possível comprar o Ala com uma nota de um real e ainda havia troco. O design da embalagem também recebeu atenção especial, com prioridade para cores fortes para chamar a atenção da consumidora no ponto de venda. A marca Ala, além de ser uma palavra sim-ples, era escrita com letras grandes para aparecer ainda mais, facilitando a visualização das consumidoras, que nessa região do país apresentavam alto grau de analfabetismo. A composi-ção do produto também foi desenvolvida para que, de forma econômica, as roupas ficassem ao mesmo tempo brancas e per-fumadas. O sistema de vendas e a logística da empresa foram alterados para entregar o produto em locais e em pontos de venda que até então a Unilever não chegava. Muitos pequenos estabelecimentos comerciais passaram a ser atendidos direta-mente e puderam vender o Ala.

O sucesso do novo produto foi imediato. Desenvolvido de acordo com a necessidade das consumidoras, o Ala tornou-se a segunda marca com maior venda nessa região, perdendo apenas para o Omo, marca mais tradicional e líder em todas as regiões do país, também pertencente à Unilever.

Nesse exemplo, é possível perceber o esforço que a em-presa fez para conseguir inovar. Ela precisou estudar pro-fundamente as raízes do problema que enfrentava. Teve que deslocar uma equipe para tratar especificamente desse tema, investindo tempo e recursos consideráveis. Incentivou a equi-pe a apresentar ideias criativas para os desafios impostos e,


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a partir dessas ideias, desenvolveu novas soluções para cada composto mercadológico (produto, preço, praça e comunica-ção) da nova marca. Fica claro que havia uma metodologia de trabalho coerente e concisa por trás da Inovação, e é a isso que chamamos de capacidade interna.

Empresa Não Inovadora é aquela que não possui as ca-racterísticas e as competências necessárias para desenvolver uma Inovação. Ela simplesmente tem outras habilidades com-petitivas, mas não essa em particular, não conseguindo desen-volver algo novo a partir de ideias criativas levantadas.

Não é porque uma empresa não é inovadora que ela necessariamente está fadada à morte ou à irrelevância. Existem várias empresas desse tipo que operam no mercado com certo êxito. Elas, em geral, possuem outras habilidades que compensam a inabilidade em desenvolver produtos e serviços inovadores.

A cidade de São Paulo possui milhares de pizzarias. Em muitos bairros, é possível encontrar uma em cada esquina. Porém, as que conseguem promover alguma Inovação para o mercado são uma minoria. A maioria é apenas seguidora, co-piando as novidades lançadas pelas outras. A última grande mudança desse setor foi o uso das máquinas de cartões de cré-dito e débito nas compras dellivery. Algumas pizzarias perce-beram que, em muitas ocasiões, os clientes só possuíam formas de pagamento eletrônico para os pedidos enviados às suas re-sidências. Por causa disso, seus entregadores passaram a levar máquinas de cartões sem fio, juntamente com a pizza, para que o cliente pudesse efetuar o pagamento. Outras implementa-ram um sistema de pagamento por cartão de crédito direta-mente pelo telefone. Mas a maioria desses estabelecimentos comerciais ainda não enxergou essa oportunidade e continua operando com as formas de pagamento tradicionais: dinheiro e cheque. Muito provavelmente, algumas só implementarão


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outra modalidade de pagamento quando a maioria do mercado já estiver oferecendo.

As Empresas Não Inovadoras são tradicionalmente até mais bem preparadas para operar segundo o status quo presen-te. Sua estrutura e dinâmica de trabalho estão voltadas para a realização de tarefas, processos ou produtos já conhecidos. Como já realizam determinada função há muito tempo, fre-quentemente apresentam níveis de qualidade e produtividade superiores. Em muitos casos, essas empresas são extremamen-te rápidas em copiar as novidades que surgem dos concorren-tes e conseguem uma relação custo-benefício maior com elas (não precisaram investir tanto em pesquisa e desenvolvimento, não correram riscos na fase de teste de mercado, não precisa-ram perder tempo na evolução e na aceitação do produto, entre outros fatores).

Não é raro encontrar uma Empresa Não Inovadora que tenha inovado em determinado período do passado, mas que tenha perdido essa capacidade no presente. Por isso, é impor-tante notar que a capacidade interna que se está descrevendo aqui faz parte do momento atual e não do passado. Uma empre-sa pode ter sido muito inovadora há algum tempo, promovido uma série de inovações, mas se tiver perdido essa capacidade, ela hoje pode ser considerada uma Empresa Não Inovadora. Quando a Inovação causa muito impacto, quando marca consi-deravelmente a companhia e quando é muito assimilada cultu-ralmente dentro da empresa, ela passa a ficar impregnada nas estruturas e nos valores corporativos dessa empresa. Chega um ponto da vida dessa organização que a antiga Inovação poda ou dificulta o surgimento de novas ideias. E, quando isso acontece, a empresa que era inovadora deixa de ser.

A Kodak é um bom exemplo de quem abraçou seu pas-sado inovador e tornou-se uma Empresa Não Inovadora. Por mais de um século, a empresa foi referência mundial em produ-


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tos fotográficos. Em seu auge, a Kodak possuía 60 mil funcio-nários e uma sede com mais de 220 prédios, entre escritórios e unidades de produção de filmes e papel fotográfico.

A grande Inovação que a companhia fez foi desenvolver um modelo de negócio ancorado na venda e na revelação dos filmes fotográficos para o grande público. Até então, a receita gerada pelas empresas do setor estava na venda de máquinas para fotógrafos profissionais, aqueles que eram contratados quando se queria fotografar algo, alguém ou alguma situação. Com o surgimento de máquinas amadoras, menores e mais simples, foi possível criar um sistema em que todo mundo, até mesmo não profissionais, comprasse uma máquina para foto-grafar todos os momentos que quisesse. Para isso, as pessoas só precisavam comprar um rolo de filme e, depois de tirada a foto, contratar o serviço de revelação das imagens.

Nesse cenário, a Kodak foi imbatível. Ela desenvolveu novas câmeras fotográficas, criou e lançou novos tipos de rolos de filmes, e oferecia serviços pioneiros de revelação aos consumidores. Na década de 1980, a companhia dominava 85% do mercado fotográfico dos Estados Unidos, o principal do mundo. Não é exagero falar que, nessa época, praticamente o mundo fotografava com máquinas e, principalmente, com filmes da Kodak.

Mas essa história começou a mudar com o surgimento das máquinas digitais. Com elas, era possível tirar fotos que depois eram disponibilizadas diretamente para os computado-res das pessoas, sem a necessidade dos rolos de filmes. Nesse novo contexto, a Kodak começou a entrar em decadência. Sem o faturamento de seus filmes e da revelação deles, a empresa começou a caminhar para o desaparecimento. Curiosamente, a tecnologia da fotografia digital foi desenvolvida pela própria Kodak duas décadas antes de a concorrência fazê-la. Porém, com receio dos resultados dessa Inovação e querendo preser-


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var seu até então bem-sucedido modelo de negócio, a empresa abriu mão de inovar.

Quando a decisão se mostrou obviamente equivocada, a empresa passou a investir nas máquinas digitais. A partir desse momento, a Kodak precisou de apenas dois anos para assumir a liderança na venda de máquinas digitais no mercado norte-americano. Mas o grande problema da empresa permanece: ela está vendendo máquinas digitais, mas seu modelo de ganhar dinheiro com os rolos de filmes ainda não foi substituído por algo melhor. Em resumo, apesar de desenvolver um novo mix de produtos e serviços, a Kodak ainda não conseguiu se desta-car com uma grande inovação neste século.

O calcanhar de Aquiles das Empresas Não Inovadoras está justamente na mudança do cenário. Quando isso ocorre, por ter suas bases fixadas solidamente em uma determinada situação, elas muitas vezes não sabem o que fazer. É nesse mo-mento que a maioria das Empresas Não Inovadoras tende a falir e desaparecer.

Nesse modelo teórico foram apresentados dois tipos de empresas: as que têm capacidade de inovar e as que não têm. Porém, dividir todas as empresas em apenas duas classifica-ções seria uma atitude simplista. Dificilmente uma empresa é 100% inovadora ou 100% não inovadora. De forma prática, as companhias estão situadas entre essas duas condições, for-mando uma infinidade de possibilidades. Elas se posicionam no eixo de Inovação a partir da capacidade interna de gerá-la. Quanto maior for essa capacidade, mais próximas de Empresas Inovadoras elas estarão, e quando menor, mais próximas de Empresas Não Inovadoras elas ficarão.


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Tipos de Empresas

Porém, quais as características de uma Empresa Inova-dora? Quais elementos da capacidade interna a fazem inovar? Quais são as diferenças estruturais e de metodologia de traba-lho para as Empresas Não Inovadoras?

Essas questões serão respondidas na próxima sessão des-te capítulo, na qual serão apresentados os elementos que com-põem a capacidade interna das empresas.

4.4 Os Elementos da Capacidade Interna – MACCS

A Capacidade Interna que uma pessoa, um grupo de in-divíduos ou uma organização tem para promover a Inovação está vinculada a cinco elementos, aos quais nos referimos por MACCS, que reúne as iniciais das palavras Motivação, Autono-mia, Conhecimento, Capital e Sistema. O resultado da combina-ção entre esses elementos fornecerá os aspectos culturais que facilitarão ou dificultarão o desenvolvimento da Inovação. Na imagem a seguir é possível visualizar os elementos que cons-tituem o MACCS.

EmpresaInovadora

Infinitas Empresas

Empresanão Inovadora

Teoria

Prática


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Elementos da Capacidade Interna – MACCS

Motivação é a emoção que impulsiona a ação e a forma de conduta de indivíduos e grupos. É a razão que leva as pessoas a um determinado comportamento. Quando existem motivos e interesses para a pessoa agir, considera-se que ela está Motivada. Mas quando não há motivação para a realização de determinada ação, define-se a pessoa como estando Desmotivada.

Autonomia, por sua vez, é o grau de liberdade conferi-do às pessoas ou grupos no desenvolver de suas tarefas. Essa liberdade está ligada às tomadas de decisões que afetam dire-tamente o resultado do trabalho proposto. Quando se tem to-tal autonomia no que se está fazendo, considera-se o trabalho como Independente. E quando não há nenhuma liberdade na tomada de decisão das tarefas feitas, considera-se o trabalho como sendo Dependente de alguém ou de outros (aqueles que efetivamente decidem).

Conhecimento é o conjunto de informações, aptidões e competências adquiridas ao logo do tempo por pessoas e gru-pos. É a habilidade de saber, fazer e aprender determinado tema ou atividade. Quando se tem conhecimento sobre algo ou sobre alguma coisa, pode-se dizer que há Sabedoria. Porém,

Motivação

Autonomia

Conhecimento

Capital

Sistema


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quando não se conhece nada sobre um assunto ou atividade, considera-se que há Ignorância por parte de quem não sabe.

Capital é somatório de bens e valores que são investidos em um projeto específico. Ele pode ser um recurso monetário, humano ou de tempo. Quando uma pessoa ou empresa tem à sua disposição recursos infinitos, dizemos que o capital é Ili-mitado. Entretanto, quando ela não dispõe de nenhum recurso para investimento, dizemos que esse capital é Limitado.

Sistema, por fim, é a forma como a organização se estru-tura para o desenvolvimento de suas atividades internas. É o Sistema que define como uma tarefa será distribuída, agrupada e coordenada. Quando a organização tem um modelo de rede fluida e flexível, ela tem um sistema Orgânico. Mas quando a organização é calcada em formas burocráticas de comando e controle, trata-se de uma empresa com sistema Mecanicista.

A Capacidade Interna de uma empresa é constituída do conjunto integrado desses cinco elementos e suas respectivas características. Cada um afeta de alguma forma a organização e influencia, a seu modo, sua capacidade de promover a Inovação.

Na figura a seguir é possível visualizar cada elemento e suas características principais.

Relação entre os Elementos do MACCS

Motivação

Autonomia

Conhecimento

Capital

Sistema

desmotivado

dependente

Ignorância

limitado

Mecanicista

Motivado

Independente

sabedoria

Ilimitado

orgânico


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Assim como foi feito com os elementos do Ambiente Ex-terno, agora serão apresentados os elementos da Capacidade Interna de forma individual, relacionando-os com o poder de promoção da Inovação. Depois que cada um for devidamente descrito e compreendido, eles serão relacionados entre si em um próximo tópico.

4.4.1 Motivação

A Motivação é o que leva os seres a uma determinada ação. É o motivo central ou original de um comportamento e o que condiciona a forma e a intensidade dessa ação.

Na realidade, existem várias teorias e definições sobre o que é motivação. Pode-se citar Maslow, que desenvolveu a teoria da hierarquia das necessidades. Nela, as necessidades do ser humano (Fisiológicas, de Segurança, Sociais, de Autoesti-ma e de Autorrealização) são divididas e classificadas em uma pirâmide conforme sua prioridade. Há a teoria de Herzberg, que aponta dois tipos de fatores que influenciam a motivação: os Motivacionais (intrínsecos à condição do indivíduo) e os Higiênicos (relacionados às necessidades básicas). Os fatores Motivacionais levam à satisfação ou à não satisfação, enquanto os Higiênicos levam à insatisfação ou à não insatisfação. Para Chiavenato, a satisfação é fruto do ciclo motivacional (equilí-brio interno, estímulo ou incentivo, necessidade, tensão, com-portamento ou ação e satisfação), e para Vroom, o comporta-mento humano pode ser direcionado por meio de recompensas e trocas de interesses.

Não é pretensão desta obra analisar cada uma dessas teo-rias nem definir qual é a melhor. O interesse aqui é de explicar o que é motivação, a fim de relacioná-la à capacidade interna de promoção da Inovação. Para tanto, recorremos às definições


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de Lewin, que destaca como motivação o conjunto de motivos que impulsionam a pessoa a agir de certa forma. Esse impulso vem, ao mesmo tempo, de fatores externos (do ambiente) e de fatores intrínsecos ao indivíduo (seu raciocínio e seu poder de cognição). Nesse conceito, um comportamento é causado por algum motivo particular ou por uma necessidade específica. Motivação é o desejo, declarado ou não, consciente ou incons-ciente, por algo.

O grau de motivação está intimamente ligado à intensi-dade e à quantidade de pretextos psicológicos existentes. Estar Motivado significa ter motivos reais e contundentes para se fazer algo, indicando que os estímulos internos condicionarão o comportamento. Estar Desmotivado, por outro lado, repre-senta a ausência dessas razões, indicando que não há estímulos psicológicos suficientes para o incentivo do comportamento. Esses dois conceitos, porém, são caracterizados por condições radicalmente opostas: a total existência ou a completa ausên-cia de uma causa. Na prática, o grau de motivação varia em uma escala entre essas duas situações.

Elemento M – Motivação

desmotivado Motivado

ausência totalde motivosinternos

Capacidadebaixíssima depromoção da

Inovação

presençamediana de

motivos internos

Capacidademediana de

promoção daInovação

Existência demuitos motivos

internos

Capacidadealtíssima depromoção da

Inovação


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Quanto mais motivos se tiver para um comportamento diferente ou para a mudança de uma ação (quanto mais para a direita estiver no eixo Motivado/Desmotivado), maior será a capacidade de promoção da Inovação. A motivação para inovar é a primeira condição interna para o desenvolvimento de algo novo. Sem motivação, dificilmente será possível sair do status quo e procurar algo diferente do que já estiver sendo feito. É a motivação que leva uma pessoa ou empresa a se esforçar para inovar.

No ano de 2005, o bilionário britânico Richard Branson, dono da companhia aérea Virgin Atlantic Airways, iniciou as operações da Virgin Galactic, empresa de turismo espacial. A empresa é uma associação com o projetista Burt Rutan, que desenvolveu o SpaceShipOne, um modelo de aeronave capaz de levar passageiros ao espaço em viagens regulares com se-gurança. O primeiro voo comercial está previsto para os pró-ximos anos. Por enquanto, a companhia está aprimorando sua aeronave e testando sua operação. Seu planejamento é começar com voos semanais e chegar, cinco anos depois da primeira viagem, a um ou dois voos por dia. Porém, mesmo antes do pri-meiro voo, a Virgin Galactic é um sucesso comercial. Algumas centenas de pessoas já se inscreveram para comprar o serviço e pagaram adiantado o valor aproximado de US$ 200 mil cada uma. Com isso,a empresa pôde levantar recursos financeiros para subsidiar o início das operações.

Mas, afinal, o que motiva uma empresa de aviação como a Virgin a lançar-se em um mercado ainda inexistente, que é o da aviação espacial? O que está por trás da decisão de desen-volver uma nova empresa com um conceito tão inovador? Para compreender a motivação de uma empresa é necessário, antes, interpretar a motivação da pessoa que lidera o negócio.

Richard Branson nasceu na Inglaterra em 1950 e aos 16 anos fundava uma revista chamada Student. Quatro anos


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depois, inaugurava uma loja de discos que entregava o produto pelo correio. Dois anos mais tarde, quando completava 22 anos, Branson abria uma gravadora de música chamada Virgin Records. E anos mais tarde lançava a Virgin Atlantic Airways, uma companhia aérea internacional. Nascia, assim, o grupo Virgin, conglomerado de empresas que atua em setores tão diferentes como transporte, editoras e desenvolvimento de softwares. Por isso, Richard Branson pode ser descrito como um empreendedor nato. Desde o final da adolescência, sua preocupação era abrir e construir empresas. Dessa forma, não chega a ser surpreendente o fato de ele decidir abrir mais uma nova empresa, a Virgin Galactic. Mas por que uma empresa de aviação espacial? Para entender isso é necessário conhecer um pouco mais do seu fundador.

Além de ser um empresário, Richard Branson é um aven-tureiro. Ele sempre gostou da emoção proporcionada por aventuras pioneiras. Na metade da década de 1980, ele bateu um recorde ao cruzar o oceano em um barco próprio. Alguns anos mais tarde, fez o primeiro voo pelo oceano Atlântico em um balão de ar quente. Na década de 1990, realizou o mesmo feito, só que dessa vez sobre o oceano Pacífico, saindo do Japão e chegando ao Canadá.

Branson é um homem que gosta de aventuras no ar, de desafiar os limites impostos pelo espaço e se dedica a quebrar recordes e atingir feitos pioneiros. Nada mais natural que um homem com esse perfil tenha motivação de ser o primeiro ho-mem a levar comercialmente turistas para o espaço. Na pri-meira oportunidade que teve, o bilionário inglês fez uma par-ceria com o projetista Burt Rutan.

Rutan era dono da Scaled Composites, empresa funda-da especialmente para participar da Ansari X Prize, compe-tição internacional que tinha como prêmio US$ 10 milhões para quem construísse a primeira aeronave privada do mundo


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a levar com segurança e de maneira constante pessoas para o espaço. A companhia de Rutan saiu vitoriosa com o seu mode-lo SpaceShipOne, que cumpriu em janeiro de 2005 sua missão com êxito.

Conhecendo um pouco mais as motivações e interesses de Richard Branson e Burt Rutan, fica evidente por que nenhu-ma outra empresa de aviação se lançou ainda nesse mercado. Afinal, é maior a preocupação delas em lucrar em um mercado tão competitivo quanto o da aviação comercial internacional do que se lançar em aventuras arriscadas e perigosas. Já no caso de Branson, essas prioridades são invertidas. Além disso, fica claro porque a missão técnica da nova empresa ficou nas mãos de Rutan, a primeira entre mais de 20 empresas a cumprir o desafio da Ansari X Prize. Agora sua motivação está em provar que sua aeronave pode voar de forma comercial para o espaço.

Inovar demanda muita dedicação e envolve um risco ele-vado, por isso não é um processo fácil. É necessário grande esforço tanto para descobrir uma ideia criativa quanto para promovê-la em uma Inovação propriamente dita. E é a motiva-ção que alimenta o corpo e a mente para continuar prosseguin-do nesse processo difícil e cansativo. Sem ela, muito facilmente se desistiria no começo ou no meio do caminho. Além disso, é a motivação que faz as pessoas se aventurarem pelo desconhe-cido e as leva a correr riscos.

Em uma metáfora simples, pode-se dizer que a motivação é o vento da Inovação. No mar, é o vento que faz as embarca-ções à vela navegarem. Quando o vento é forte e constante, a viagem pode prosseguir, mas ela passa a depender do rumo que o capitão dá para a embarcação e da capacidade da tri-pulação e dos equipamentos para aproveitar ao máximo todo o vento disponível. Quando o vento é inexistente, não adian-ta ter a melhor rota e os melhores equipamentos e tripulação possíveis. A embarcação não sairá do lugar ou estará comple-


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tamente à mercê das correntes marítimas. Quanto menos motivação se tem para caminhar na dire-

ção da mudança e do novo (mais para a esquerda ela estiver no eixo), menores as chances de se promover a Inovação. Nesse caso, a capacidade interna fica bloqueada pela falta de incenti-vos internos.

Ambientes de trabalho opressores, com clima ruim e con-corrência interna depreciativa, tradicionalmente minam a mo-tivação dos funcionários. Quando uma equipe se encontra nessa situação de Desmotivação, o trabalho realizado é meramente burocrático. Ela está lá para ganhar dinheiro e se sujeita a es-perar as horas passarem. Segundo o conceito da Empresa de Corpo, Mente e Alma, de Roberto Tranjan, nessa condição, o funcionário traz o corpo para o trabalho, mas deixa a cabeça e o coração (alma) na portaria quando entra.

A Desmotivação pode ser gerada também pela existência de objetivos diferentes entre a empresa e o funcionário. Quan-do um quer alguma coisa que o outro não prioriza ou não de-seja, normalmente a consequência a médio e longo prazo é a Desmotivação.

4.4.2 Autonomia

Autonomia é o grau de liberdade que se tem para execu-tar uma tarefa. É a possibilidade de você tomar decisões em re-lação ao seu trabalho sem depender da escolha prévia ou final de alguém que não esteja participando do processo.

Uma pessoa ou uma equipe com autonomia é aquela que tem liberdade para planejar, criar, executar as ações propos-tas, distribuir os recursos humanos, financeiros e de tempo e, principalmente, se sente responsável pela atividade feita e pelo resultado final do trabalho.


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Assim como a Motivação, a Autonomia tem vários sig-nificados e definições distintas, que convergem fundamental-mente para dois pontos: a independência de controles exter-nos e a ação própria e proposital de alguém ou de um grupo.

Esses dois pontos resumem e simplificam o conceito de Autonomia. Assim, pode-se dizer que Autonomia é a liberdade para se fazer algo em que se acredita e que se deseja. Quando alguém tem grande liberdade de atuação no desenvolvimento da sua atividade, considera-se que essa pessoa age de forma Independente. Porém, se tiver baixa liberdade de atuação, com a necessidade constante de permissão e de auxílio, considera-se que essa pessoa trabalha de forma Dependente. em relação à Autonomia, toda atividade apresenta, uma variação entre esses dois polos.

Elemento A – Autonomia

Quanto mais autonomia uma pessoa ou um grupo tive-rem (quanto mais para a direita estiver no eixo Independente/Dependente), maior será sua capacidade de inovar. Dar auto-nomia para alguém é, ao mesmo tempo, respeitar, valorizar e

dependente Independente

Baixo graude liberdade

de ação


Inovação

Grau médiode liberdade

de ação



alto graude liberdade

de ação


Inovação


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confiar nele. É respeitar sua capacidade técnica e sua habilida-de criativa. É valorizar suas opiniões e escolhas. É confiar em seus propósitos e valores. Uma pessoa com grande autonomia tem ao mesmo tempo mais motivação e mais possibilidades para se superar e atingir seus objetivos. É da mistura da moti-vação para a autossuperação e das opções que são abertas pela formulação de hipóteses, cenários e ideias novas que surge a Inovação. Inovação envolve assumir riscos e enfrentar o des-conhecido.

Na seleção das “25 Empresas Mais Inovadoras do Brasil” em 2009, segundo pesquisa feita em conjunto pela Fundação Getúlio Vargas (FGV-Eaesp), pela Fundação Nacional da Qua-lidade (FNQ) e pelo Great Place To Work (GPTW), e divul-gada pela Época Negócios, encontra-se uma grande “coinci-dência”: todas as empresas selecionadas dão grande autonomia para seus funcionários.

As 25 Empresas Mais Inovadoras do Brasil em 2009

Época Negócios

Fonte: Revista Época Negócios de julho de 2009

A grande vencedora de 2009 desse ranking foi a Chemtech, empresa carioca de engenharia e software, descrita da seguinte forma pela Época Negócios:


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“Chemtech, Rio de Janeiro - A competência tecnológica da Chemtech, somada à política de gestão de pessoas, a qualifica como um exemplo de Inovação no Brasil. A empresa, especializada em engenharia e software, investe em pesquisa, possui canais de comunicação direta com os funcionários e nutre um ambiente altamente criativo, em que as pessoas têm liberdade para expressar suas ideias”.

Uma empresa no qual os funcionários têm liberdade para expressar suas ideias e tomar decisões não é algo pontual nes-sa lista. Cada uma das empresas possui elevado grau de auto-nomia para que sua equipe busque as melhores soluções.

A Ticket, criadora do conceito de convênio refeição, in-centiva seus funcionários a fornecerem ideias em um portal corporativo para depois disponibilizar os recursos necessários àqueles que tiverem apresentado as melhores sugestões. Ape-sar de possuir um Comitê de Desenvolvimento de Negócios que promove reuniões mensais, o trabalho do dia a dia fica nas mãos daqueles que tiveram suas ideias selecionadas. Há acom-panhamento constante do desenvolvimento de cada projeto pelo Comitê, mas as equipes possuem alto grau de liberdade na execução dos projetos.

É importante não confundir liberdade com descaso. Não é porque se dá autonomia para um grupo que os líderes não devem acompanhá-lo e auxiliá-lo no desenvolvimento de um projeto. Descaso é deixar a responsabilidade para outro e la-var as mãos, isentando-se de culpa. Quando isso ocorre, não se está dando liberdade para o trabalho, mas apenas transferindo responsabilidades de modo irresponsável. Autonomia requer comprometimento e acompanhamento.

A unidade brasileira da IBM, multinacional de soluções de tecnologia da informação, criou várias ferramentas para promover a pesquisa e a melhoria dos processos dentro da companhia. Com elas, os funcionários são incentivados a tro-


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car ideias e opiniões para o desenvolvimento de seus projetos. O resultado desse esforço foi o registro de trinta patentes nos últimos três anos, um número bastante alto, considerando-se que a empresa teve apenas três patentes registradas em toda a década de 1990.

A Brasilata, fabricante de embalagens metálicas, a CI&T, prestadora de serviços de tecnologia de informação, e a Daichi Sankyo, laboratório farmacêutico, também promoveram uma série de soluções de estreitamento da comunicação entre seus funcionários, visando ao maior compartilhamento de ideias. Com isso, as equipes de trabalho puderam acelerar o desenvol-vimento de seus projetos e atuar com menor dependência das outras áreas (normalmente requisitadas para fornecer infor-mações ou apoio operacional).

Quanto menor for a autonomia dada a uma equipe (mais para a esquerda ela estiver no eixo), menor é a chance de ela promover a Inovação necessária. Isso decorre da situação cô-moda que ela passa a ter, tendo apenas de obedecer ao líder, que é quem deve fornecer a solução para os problemas e os desafios surgidos no dia a dia.

Uma pessoa ou equipe que não possui nenhuma autono-mia está presa a algo ou a alguém. Ela é apenas controlada e executa meramente o que lhe é designado. Trabalha apenas de forma operacional, abrindo mão de suas convicções, desejos, sonhos e propostas. Aquele que não trabalha com liberdade é dependente de uma segunda pessoa. Seu trabalho é fruto da coerção e, por isso, é tradicionalmente limitado e pobre. Ele se acostuma apenas a obedecer e a seguir ordens; desse modo, não desenvolve seu lado analítico, estratégico e criativo, tão importantes para se produzir a Inovação.

Na cultura ocidental moderna, o casamento é fruto de decisão exclusiva do casal. Casa-se, normalmente, com quem, quando, como e até quando se deseja. Os casamentos arranja-


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dos ou arrumados fazem parte de um passado distante, em que os indivíduos não tinham autonomia sobre suas vidas. Naquela época, as crianças tinham suas tarefas limitadas e controladas pelos pais. A profissão e o trabalho (no caso das mulheres, a possibilidade de trabalhar) estavam nas mãos do pai. Na socie-dade patriarcal, fazia-se o que o “homem” decidia. A escolha do parceiro também era uma prerrogativa dos pais. Casava-se com quem os pais achassem mais propício ou conveniente. Após o casamento, o homem passava a conduzir as decisões da nova família e dava a palavra final sobre a vida da esposa.

Esse arranjo de sociedade, porém, ainda persiste em várias culturas do mundo, e, apesar do choque de visões tão antagônicas, é possível comparar esses estilos de vida com a capacidade de promoção da Inovação dessas sociedades. Toda sociedade que limita ao máximo a vida dos seus indivíduos, dis-criminando-os, segregando-os e controlando-os, é incapaz de trazer, de forma contínua, grandes inovações ao mundo. Pense em uma região onde as crianças não têm livre-arbítrio, onde as mulheres são oprimidas e/ou as minorias são discriminadas. Pensou? Muito provavelmente esse seria um dos lugares mais incapazes de produzir algo novo, diferente e moderno.

A mesma comparação que se fez para uma sociedade in-teira é possível fazer para microgrupos. Famílias e empresas também podem ser comparadas dessa forma. Na lista das 25 Empresas Mais Inovadoras do Brasil, divulgada pela revis-ta Época, não encontramos empresas que não dão autonomia para seus colaboradores. Não é possível uma empresa inovar nos dias de hoje podando a liberdade dos funcionários, forne-cedores e parceiros. É curioso, mas até mesmo fornecedores e parceiros estão sendo convidados para participar desse proces-so. Conhecido como conceito de Inovação Aberta, as empresas abrem seus projetos de pesquisa, desenvolvimento e melhoria para que agentes de fora participem e contribuam.


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A Cristália, laboratório farmacêutico do interior paulista, conta com parcerias de universidades no Rio de Janeiro, em São Paulo, no Amazonas e no Rio Grande do Sul para o desen-volvimento de suas pesquisas. O C.E.S.A.R., centro de estudos especializado em serviços de informática do Recife, promove o uso de redes sociais para compartilhar as ideias de dentro da companhia com de fora.

4.4.3 Conhecimento

Conhecimento é a ciência de informações, de aquisição de habilidades e de criação de novas experiências de um indi-víduo ou grupo sobre determinado assunto ou tema. É, assim, a assimilação de um dado, o uso de uma aptidão ou a extensão de uma experiência. Fica mais fácil compreender esse conceito quando se faz três perguntas do estilo “você sabe?”.

Você sabe quem descobriu o Brasil? Se a resposta for Pedro Álvares Cabral, você assimilou um dado. Essa a primeira parte do conceito de conhecimento: a assimilação. É a ciência ou com-preensão de algo, que pode ser uma notícia ou uma informação.

Mas, você sabe andar de bicicleta? Se responder sim é porque tem essa habilidade, que veio do conhecimento da for-ma de pedalar e de se manter ereto no veículo, e, principal-mente, da aplicação prática da habilidade adquirida. Essa é a segunda parte da teoria: a aptidão.

E você sabe como eu posso trocar uma lâmpada se não ti-ver uma escada para usar? Se você encontrar uma nova solução para esse problema a partir do seu repertório de informações e experiências, você terá conseguido estender o uso do que foi aprendido e criado novas possibilidades. Essa é a terceira e última parte da formação do conhecimento: a criação de algo nova a partir do repertório já adquirido.


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Assim, conhecimento é, ao mesmo tempo, saber, fazer e aprender. É o domínio da parte teórica e prática de um de-terminado assunto ou tema. E, em um grau mais elevado, é a combinação deles com outros assuntos para a criação de mais informações e habilidades. A geração de conhecimento vem da capacidade de aprendizado, da prática e do uso estendido de algo.

A excelência e o primor de um trabalho estão intimamen-te ligados ao conhecimento e à competência dos envolvidos nele. Não dá para imaginar o trabalho realizado por Michelan-gelo na Capela Sistina sem vinculá-lo diretamente à habilidade e ao conhecimento prévio do artista sobre história, pintura, escultura e anatomia humana. Em 1508, quando foi contra-tado pelo Papa Julio II para pintar o teto da Capela Sistina, o artista quase recusou. Ele se achava muito mais um escultor do que um pintor. Não imaginava que tivesse habilidade e co-nhecimento suficiente para fazer um bom trabalho. Mas tinha e o fez. Após se dedicar sozinho por quatro anos, o resultado é algo esplendoroso. A obra transmite grande harmonia e leve-za. As imagens parecem saltar das paredes, dando a impressão de tridimensionalidade. No centro estão retratadas A Criação do Mundo, A Concepção do Homem, A Expulsão do Paraíso e O Dilúvio. Nas laterais estão pintados os Profetas, As Sibi-las e a História de David e Golias. Os personagens retratados possuem formas e movimentos perfeitos. O que possibilitou a criação de uma obra tão incrível como essa? A resposta é: o conhecimento.

Michelangelo, assim como Leonardo da Vinci, era um grande anatomista. Após conseguir uma autorização especial do Vaticano para dissecar cadáveres, prática proibida na época, ele aprendeu tudo sobre os músculos, os tendões e as veias do corpo humano. Esse estudo de cada parte do corpo foi usado para a composição das figuras e dos personagens. Além dis-so, Michelangelo criou uma técnica de pintar de ponta cabeça


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(afinal, como poderia pintar um teto?). A forma encontrada por ele é muito mais natural para os escultores do que para os pintores. Assim, ele se aproveitou da habilidade e do co-nhecimento adquiridos em outro campo das artes para pintar. A aplicação de gesso sobre a área pintada, o tipo de tinta e a combinação das cores usadas também são frutos das pesquisas do italiano. E, por fim, a interpretação pessoal para cada fato bíblico também retrata o nível elevado de conhecimento dessas passagens históricas.

A obra de Michelangelo revelou-se tão impressionante que curiosamente, a Igreja Católica permitiu que seu principal templo exibisse imagens e desenhos com corpos nus e novas interpretações das cenas bíblicas. Só a genialidade e o conhe-cimento de um artista dessa magnitude foram capazes de con-seguir isso.

Quando alguém possui grande conhecimento sobre um tema e sobre uma variedade de assuntos correlacionados, po-demos dizer que essa pessoa possui Sabedoria. Porém, quando possui pouco conhecimento em determinado assunto e nos te-mas periféricos, considera-se que esse indivíduo sofre de Igno-rância. As condições intermediárias entre essas duas situações são apresentadas no eixo horizontal, de forma proporcional à sua condição.


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Elemento C – Conhecimento

Quando se tem mais conhecimento sobre determinado assunto e quanto mais variado for o repertório de aprendizado de uma pessoa sobre outros temas (mais para a direita estiver no eixo Sabedoria/Ignorância), maior é sua capacidade de ino-var. O conhecimento sobre determinado tema ajuda a pessoa a procurar as melhores respostas para os desafios impostos pelo ambiente e fornece aptidão para a implementação das ideias que surgirem. Ninguém consegue inovar ou trabalhar de for-ma excelente em algo sobre o qual não tenha o mínimo de conhecimento. Além disso, adquirir conhecimento de outras áreas ajuda o indivíduo no momento de ter ideias criativas. A criatividade, muitas vezes, vem da combinação de informações de áreas distintas do conhecimento humano.

A Magneti Marelli foi a empresa que desenvolveu o mo-tor bicombustível em escala industrial. Essa empresa é espe-cializada na fabricação de sistemas e componentes automoti-vos. Presente em vários países do mundo e com sede na Itália, ela é líder em sistemas de injeção eletrônica, amortecedores, iluminação, painéis de instrumentos e escapamentos. Os pri-

Ignorância sabedoria

ausênciacompleta de

conhecimento


Inovação

acúmulointermediário

de conhecimento



acúmulo de grande

conhecimento


Inovação


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meiros estudos em relação a tecnologia do motor bicombus-tível datam da década de 80 e no meio da década seguinte já surgem os primeiros protótipos deste produto. Porém, havia um sério problema em relação ao sensor que media os tipos de combustíveis colocados no tanque. Essa peça era muito cara, o que inviabilizava sua incorporação nos carros comerciais. Pensando em uma alternativa para baratear essa tecnologia, a Magneti Marelli iniciou seus estudos a partir deste momen-to. Conduzidos por uma equipe multidisciplinar formada por profissionais brasileiros com o apoio de italianos da matriz, as pesquisas do grupo italiano duraram alguns anos e contaram com o intercâmbio de informações de muitas filiais do mundo. Após alguns anos, a unidade brasileira acabou concentrando todo o know-how dessa tecnologia e pode evoluir nas pesqui-sas. O resultado final foi a criação de um software que inserido diretamente no módulo do comando da injeção acaba por eli-minar a necessidade do antigo sensor. Dessa forma, a nova tec-nologia se tornava, enfim, viável financeiramente. A inovação foi fruto da busca incansável pelo conhecimento e pesquisa e mobilizou vários profissionais. Hoje em dia, a Magneti Marelli já desenvolveu a tecnologia de multicombustível para motores para vários tipos de veículos, inclusive para os aeronáuticos.

Conhecimento é fruto de leitura, pesquisa, estudo, práti-ca de habilidades, observação de relações intra e interpessoais e ganho sistemático de novas aptidões. E Sabedoria é o nível de competência alcançado por uma pessoa ou empresa em relação a determinado tema. A medição desse grau de competência costuma ser feita por meio da comparação simples com outras pessoas ou empresas.

A Whirlpool é a líder nacional de eletrodomésticos de linha branca (refrigeradores, freezers horizontais e verticais, fo-gões, lavadoras de roupa, secadoras, lava-louças, micro-ondas, fornos elétricos, condicionadores e depuradores de ar, coifas e


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climatizadores). Ela fabrica os produtos das marcas Brastemp e Consul e é considerada uma das empresas mais inovadoras do país. Para isso, a companhia investe anualmente R$ 100 milhões em pesquisa e desenvolvimento. Esse valor é aplicado no estudo de novos produtos e na melhoria dos já existentes. Além disso, a companhia possui um programa de seleção e ca-pacitação de jovens profissionais que busca incorporar em seu time os melhores estudantes de 36 faculdades de todo o país. Aliando capacidade técnica elevada e grande esforço em pes-quisa e desenvolvimento, a Whirlpool é atualmente uma das líderes em número de patentes requeridas do Brasil.

Perceba o esforço da Whirlpool em aumentar seu conhe-cimento na área de eletrodomésticos. Possivelmente, nenhuma outra corporação tenha uma competência tão alta nessa área como ela. Porém, qual o conhecimento dessa empresa e de seus funcionários em relação à indústria farmacêutica? Com certe-za, seu nível de competência nessa área é baixíssimo.

Na verdade, não é necessário conhecer muito de tudo para inovar. O essencial é ter grande conhecimento sobre o as-sunto proposto e ter um bom grau de competência sobre temas variados, que possam ser usados no processo inovador.

Porém, quanto menor for o conhecimento do indivíduo ou da equipe (mais para a esquerda ele estiver no eixo), menor será a chance de se promover a Inovação. A falta de competên-cia em um tema dificulta a análise da situação e a leitura do ce-nário, limitando as possibilidades de escolhas e empobrecendo a tomada de decisão.

Neste ponto, é importante abordar o conceito de Inteli-gência Emocional, criado por Daniel Goleman. Segundo essa teoria, o homem possui várias inteligências (inteligência múl-tipla), e cada uma proporciona uma habilidade específica. Esse conceito veio sobrepor-se à ideia de que a inteligência de uma pessoa é medida através do raciocínio lógico e de habilidades


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matemáticas e espaciais. O professor Howard Gardner com-plementou a teoria de Goleman, apontando sete centros (ou tipos) de inteligência: Linguística (capacidade de ler, escrever e de se comunicar através de palavras), Lógica ou Matemáti-ca (capacidade de fazer contas e de raciocinar), Musical (ca-pacidade de perceber o ritmo, o som e a melodia), Visual ou Espacial (controle da noção de espaço, volume e perspectiva), Sinestésica (domínio sobre os sentidos do próprio corpo), In-terpessoal (estabelecer e manter relacionamentos entre as pes-soas) e Intrapessoal (capacidade de conhecer a si mesmo, suas emoções e pensamentos).

Em outras palavras, o conhecimento de uma pessoa pode ser dividido nessas categorias. Pelé foi o melhor jogador de futebol de todos os tempos. Possuía uma grande inteligência sinestésica. Ele tinha grande controle dos movimentos do seu corpo dentro de campo e podia fazer gols e dar passes para seus companheiros com grande facilidade. Porém, habilida-de musical não era seu ponto forte. Quem teve grande inte-ligência musical foi Mozart, compositor que conseguia criar e tocar músicas de forma sensacional, mas não possuía uma capacidade interpessoal muito desenvolvida. Por sua vez, um presidente como Getúlio Vargas teve grande inteligência in-terpessoal, conseguindo se comunicar e negociar com grande sucesso, mas sua inteligência lógico/matemática não era muito desenvolvida – quem teve esse tipo de habilidade foi Newton! É possível perceber que cada uma das pessoas relacionadas conseguiu inovar no campo em que tinha habilidade natural e grande inteligência.


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4.4.4 Capital

Capital pode ser entendido como a riqueza ou os valores disponíveis para um investimento. É a quantidade de bens que podem ser aplicados em uma ideia ou projeto, os quais podem ser tanto financeiros (monetários) quanto humanos (pessoas) ou de tempo (horas disponíveis). O valor total do capital é uma soma hipotética dessas três partes.

Tradicionalmente, imagina-se o dinheiro como sendo o único capital possível de uma empresa, de uma pessoa ou famí-lia. Ele é importante, mas não é o único. Para algumas pessoas, ele é o mais difícil de conseguir, mas isso é relativo. Não raro, encontramos pessoas com muito dinheiro, mas sem tempo para investi-lo da forma correta. E como se consegue mais tempo? Difícil precisar. E há, aindam, as pessoas que recebem uma grande quantia monetária proveniente de heranças ou golpes de sorte e que não possuem competência para investi-la.

Ter capital é fundamental, pois propicia às empresas in-vestir em pesquisa e desenvolvimento. É o que permite aos pa-íses investir na educação e na cultura de seus habitantes. Além disso, é o que viabiliza o tempo necessário para o ócio criativo e para os insights.

Quando há excesso de recursos financeiros disponíveis para se investir em uma ideia, considera-se que a pessoa ou a instituição como tendo capital Ilimitado. Mas se há baixa quan-tidade de bens que podem ser alocados no projeto, considera-se que o indivíduo ou a organização tem capital Limitado. A va-riação entre a existência do total de capital necessário e a falta completa dele dá origem a uma infinidade de gradações que podem ser representadas no eixo horizontal da figura a seguir.


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Elemento C – Capital

Quando se tem elevado capital disponível (mais para a di-reita estiver no eixo Ilimitado/Limitado), maior é a capacidade de Inovação. Os bens necessários são fundamentais para o in-vestimento em projetos de pesquisa e desenvolvimento de no-vos produtos e serviços. São essenciais para a contratação e a manutenção de profissionais de excelente competência técnica, e necessários para a compra de novas tecnologias. Sem esses elementos todos, dificilmente uma empresa conseguirá inovar.

É importante entender que a existência de grande quan-tidade de capital disponível não necessariamente traz a Inova-ção. O capital aumenta a capacidade de a empresa promover a Inovação, mas não a faz produzi-la automaticamente. Esses recursos precisam ser bem aplicados e estar condizentes com uma estratégia coerente da organização. Se não forem bem in-vestidos e alocados nos melhores projetos, os recursos podem acabar sendo dissolvidos ao longo do tempo, gerando desper-dício de tempo, de dinheiro e de esforço humano.

A Red Bull, empresa austríaca que produz e comercializa bebidas energéticas, tem uma política agressiva de investimen-

limitado Ilimitado

ausência decapital parainvestimento


Inovação

Capitalintermediário para

investimento



disponibilidadetotal de capital

para investimento


Inovação


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to em marketing. Historicamente, a companhia investe um ter-ço do seu faturamento em ações de comunicação e publicidade. Comparado com o valor médio alocado por outras companhias de outros setores industriais, esse valor é gigantesco. E para conseguir aplicar essa quantia o departamento de marketing da empresa está constantemente procurando eventos e ações criativas para patrocinar e promover.

Um dos eventos mais inovadores criados nos últimos anos foi o Red Bull Air Race. Trata-se de uma competição entre aviões, cujos pilotos disputam quem consegue ser mais rápido em manobras e piruetas no céu. O campeonato (sim, a disputa se tornou um campeonato mundial) acontece em etapas em algumas cidades do mundo, entre elas o Rio de Janeiro, e atrai milhares de pessoas para assistir ao espetáculo ao vivo, além da atenção da mídia. Para se ter uma ideia, a última etapa reali-zada no Brasil atraiu aproximadamente um milhão de pessoas na praia de Botafogo. A competição foi transmitida ao vivo para todo o país pela Rede Globo e depois foi reprisada pela SporTV, canal a cabo de esportes. Afinal, não é algo comum as-sistir a uma corrida de aviões. O retorno de mídia espontânea que a Red Bull conseguiu com o evento foi gigantesco.

O capital está para a empresa ou para a pessoa assim como o sangue está para o corpo. É o sangue quem alimenta cada uma das partes do organismo com os nutrientes necessários à sua so-brevivência. E é o capital é quem fornece os subsídios necessá-rios para um projeto se iniciar ou se manter em desenvolvimento.

Porém, quanto menor for o capital disponível (mais para a direta ele estiver no eixo), menor será a chance de se pro-mover a Inovação. A falta de recursos monetários, humanos e de tempo inviabilizam a transformação de ideias criativas em produtos, serviços e projetos inovadores. Sem capital para in-vestimento, não há Inovação. Mas em alguns casos, as empre-sas conseguem promovê-la, mesmo contando com um capital


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pequeno. Isso só é possível quando os esforços são potenciali-zados e a ideia é muito criativa.

Foi o que aconteceu com a companhia Sucos Dell Valle. A empresa, de origem mexicana, chegou ao Brasil em 1997 com uma ideia inusitada: comercializar sucos em latas de alumínio. Até então, para o consumidor brasileiro, latas eram para re-frigerantes, e sucos eram servidos em copos e feitos na hora, fossem naturais ou em polpa. Mas o que chama mais a atenção é que os mexicanos aportaram por aqui sem um grande capital para investir. Eles não investiram em propaganda nem monta-ram uma fábrica. Os produtos, no início, eram importados. Seu escritório era muito simples, com máquinas e equipamentos de TI muito desatualizados, e a equipe de profissionais contratada era minúscula.

Com poucos recursos, os executivos da empresa opta-ram por investir em distribuição. Assim, seus produtos foram aos poucos chegando a vários pontos de venda da cidade de São Paulo. Com a boa aceitação, eles passaram a ser vendidos em outras cidades do estado, e depois em outros estados do país. Após dois anos de operação e vendo a oportunidade de crescimento, então a Sucos Dell Valle construiu uma fábrica, deixando de importar a bebida. A propaganda da empresa era seu produto no ponto de venda e a divulgação boca a boca dos seus consumidores. O portfólio de sucos com sabores diferen-tes dos usuais (não havia os sucos típicos como laranja, uva, limão etc.) contribuiu para que a empresa não competisse dire-tamente com os sucos naturais. Há alguns anos, o crescimento da empresa chamou a atenção da Coca-Cola, e ela foi comprada pela multinacional norte-americana.

Com esse exemplo, é possível perceber que Inovações podem ocorrer mesmo que a empresa ou a pessoa possua um pequeno capital. Mas isso é mais perigoso, além de tornar o processo mais lento.


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4.4.5 Sistema

O Sistema de uma empresa é o modo como ela se organiza e se estrutura para o desenvolvimento do seu trabalho. Nele, as tarefas são distribuídas, agrupadas e coordenadas segundo os princípios ou regras convencionados pela corporação. São ca-racterísticas do sistema: o grau de especialização do trabalho, a departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude do controle, o grau de centralização e a formalização do trabalho.

Grau de especialização é o quanto uma determinada ati-vidade é subdividida. Quanto maior a quantidade de divisões, mais especializada é a tarefa. A especialização do trabalho faz que cada integrante do processo execute exclusivamente uma parte do serviço. Com isso, aumenta-se a rapidez de cada pro-cesso, mas o funcionário é alienado em relação às outras partes e ao todo. Ele passa a se preocupar apenas com a sua pequena parte, ignorando todo o restante do processo.

Departamentalização é o meio de reunir as atividades que apresentam maiores ligações entre si e que podem ser coorde-nadas de forma comum. A departamentalização pode ser por função (por exemplo, atendimento ao consumidor, pesquisa e fabricação), por produto (carnes, cereais e lácteos), por região geográfica (sudeste, sul, nordeste), por processo (fundição, modelagem, acabamento, inspeção) e por cliente (corporativos e pessoas físicas).

Cadeia de comando é a linha de autoridade que dirige a empresa, definindo quem se reporta a quem. Normalmente, ela segue do topo da organização até o escalão mais baixo. Mas há casos de chefias múltiplas e de equipes autogerenciadas e multifuncionais.

Amplitude de controle refere-se ao número de funcioná-rios que um administrador consegue dirigir com eficiência, e está associada à quantidade de níveis hierárquicos existentes


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na empresa. A presença de muitos níveis na hierarquia ajuda o líder a coordenar sua equipe (tradicionalmente menor), mas dificulta o processo de tomada de decisão. Ter poucos níveis hierárquicos dificulta o líder na coordenação dos funcionários (a equipe tende a ser maior), mas aumenta a rapidez no pro-cesso decisório.

Nível de centralização é o quanto uma decisão está con-centrada em uma única pessoa. Em algumas instituições, o principal executivo, ou aqueles em posição mais alta, tomam todas as decisões. Em outras, muitas decisões são tomadas di-retamente pela equipe envolvida na atividade, dependendo do grau de centralização da organização.

Formalização refere-se a quanto as atividades e o trabalho dentro da empresa são padronizados. Quando há muita padro-nização, os responsáveis têm pouca autonomia para mudá-las ou adaptá-las. Mas quando não há nenhuma padronização, eles podem inventar novos processos e procedimentos, adaptando-os às novas situações e necessidades.

Por que, afinal, um sistema está sendo descrito em seus detalhes? Porque suas características implicarão sensivelmen-te na forma como as pessoas da empresa trabalharão. E é essa forma de trabalho que as tornará mais apta a inovar ou não.

Quando a organização tem um modelo de rede fluida e flexível, em que o talento do funcionário é valorizado, as equi-pes são autogeridas, soluções diferenciadas são buscadas e há baixo grau de hierarquia, trata-se de um sistema Orgânico. Mas quando a organização é calcada em formas burocráticas de comando e controle, em que se prioriza a repetibilidade das ações e a hierarquia exerce grande poder nas relações profis-sionais, trata-se de um sistema Mecanicista de empresa. Exis-tem infinitas possibilidades entre essas duas situações tão con-trárias, que se posicionam em algum ponto do eixo horizontal na figura a seguir.


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Elemento S – Sistema

Quanto mais orgânica for uma empresa (mais para a di-reita estiver no eixo Orgânico/Mecanicista), maior capaci-dade de inovar ela tem. A empresa Orgânica é caracterizada como sendo formada por uma rede flexível. Os profissionais não são divididos em departamentos fixos ou estanques. Ao contrário, são agrupados em equipes ou em processos de tra-balho. Suas atividades não são muito especializadas, o que li-mita sua responsabilidade para uma pequena parte do proces-so. Seu trabalho, na verdade, é sistêmico, exigindo habilidades multifuncionais maiores e provocando, por consequência, um comprometimento maior em relação ao resultado final. Com isso, esse grupo passa a se autogerir, não necessitando de um grande controle externo do trabalho desenvolvido, e os níveis hierárquicos são tradicionalmente menores. Além disso, como o mais importante é o resultado final apresentado, não há pa-dronização ou normatização excessiva das atividades, fato per-mite aos grupos buscar soluções novas e diversificadas.

Um bom exemplo de trabalho orgânico foi o desenvol-vido pela equipe da NASA no salvamento da equipe de astro-

Mecanicista orgânico

sistema burocrático,com comando econtroles rígidos


Inovação

sistema intermediáriode burocracia,

comando e controle



sistema aberto,com rede fluida

e flexível


Inovação


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nautas da nave Apolo 13, trabalho esse que é retratado com muita emoção no filme que leva o nome da aeronave, com Tom Hanks no papel principal. Em 1970, menos de um ano após o sucesso da Apolo 11, a agência norte-americana fazia sua terceira viagem tripulada para a Lua. Dois dias após o lança-mento da aeronave, o tanque de oxigênio explodiu e mandou para o espaço um lado inteiro do módulo de serviço. A falta de oxigênio havia sido reparada, mas a respiração continuava a preocupar, porque os astronautas poderiam morrer sufoca-dos pelo próprio gás carbônico que expeliam dos pulmões. O módulo tinha sido planejado para duas pessoas, não três, e os filtros do módulo lunar Aquarius não eram suficientes. A saída viável era aproveitar os filtros do módulo de comando, o Odis-sey, mas teriam que ser adaptados. Foi montada uma equipe em Houston para resolver essa questão. Para isso, foram forneci-dos ao grupo de trabalho todos os materiais que os astronau-tas teriam disponíveis na nave. O grupo se fechou em uma sala e lá permaneceu até que a solução fosse encontrada.

Após horas de trabalho intenso, o grupo criou um filtro improvisado com fitas adesivas, papelão e sacos plásticos, de-nominado “caixa de correio”. A solução encontrada a distância foi depois transmitida aos astronautas, e após uma série de pro-cedimentos bem-sucedidos, a tripulação, liderada pelo coman-dante Jim Lovell, conseguiu conduzir a nave de volta à Terra, mergulhando no Oceano Pacífico, com todos em segurança.

Nesse caso, é possível perceber todos os elementos de um sistema orgânico. A equipe foi selecionada para uma atividade específica e multifuncional, sem uma rígida hierarquia dentro dela. Os envolvidos tinham total controle do processo e mo-tivação para superar os desafios, e o líder não precisou ficar controlando cada passo da equipe, preocupando-se apenas em fornecer os recursos necessários, ajudar no desenvolvimento e acompanhar os resultados. Além disso, a equipe de trabalho


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não se limitou a seguir um código de normas e procedimentos -padrão para executar a atividade.

O trabalho estruturado em forma de redes abertas e fle-xíveis, no qual os participantes são alocados conforme a neces-sidade da tarefa, é ideal para a busca de novas soluções e para o atendimento de demandas específicas. Além disso, quando as regras não são rígidas e não há burocracia, a equipe tende a ousar mais e a usar mais a criatividade. Tradicionalmente, as organizações orgânicas apresentam um nível maior de ousadia e aprendizado, e os talentos da equipe são mais bem aproveitados.

A empresa orgânica é mais bem preparada para passar pelas mudanças resultantes do meio ambiente, pois seu proces-so estrutural e organizacional não é fixo. Por ser flexível, ela consegue se adaptar melhor às mudanças e reagir rapidamente às alterações a sua volta.

Quanto mais mecanicista for uma empresa (mais para a esquerda ela estiver no eixo), menor é a chance de ela pro-mover a Inovação. A empresa Mecanicista é aquela em que se estrutura por meio da burocracia. O comando e o controle são baseados na supervisão completa de cada etapa do trabalho e os profissionais são divididos em departamentos. O trabalho possui um grande grau de especialização, o que permite um maior domínio de cada um pela sua fase. Com isso se criam mais chances de se promover a repetibilidade rapidamente. Para tal, há grande padronização em tudo o que é feito. Como o trabalho desenvolvido é específico, os profissionais precisam ser especializados naquele assunto ou tema. Apesar de se ga-nhar rapidez e constância, esse sistema faz com que a pessoa perca a visão do todo. Como há várias tarefas específicas, exis-te a necessidade de uma liderança mais presencial e com maior controle de tudo o que ocorre. Para estruturar o fluxo fo tra-balho e cada uma de suas fases é preciso uma grande normati-zação das atividades.


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Um exemplo clássico de instituição que se utiliza do sis-tema mecanicista são as Forças Armadas. Nelas, há uma rígida estrutura hierárquica e de comando, na qual predominam a ordem e a disciplina. Numa organização militar, papéis e res-ponsabilidades são definidos objetivamente e as relações de superiores e subordinados são muito bem estabelecidas. Ape-sar de os diversos níveis hierárquicos serem pré-definidos, não há necessariamente uma unicidade de comando. Por exem-plo, qualquer sargento de um determinado batalhão poderá ser responsável por um grupo de soldados ou cabos, nunca o contrário. Uniformes, patentes e, até mesmo cortes de cabelo ajudam a caracterizar e a identificar praças e oficiais em seus respectivos postos e graduações. Em termos gerais, a ciência militar considera três níveis de atuação ofensiva e defensiva: estratégico, tático e operacional. Soldados atuam, naturalmen-te, apenas no nível operacional, enquanto oficiais de alta pa-tente atuarão no estratégico. Cada atividade, por mais simples que seja, possui um procedimento claro e normatizado, para minimizar a variabilidade dos processos. Atividades rotineiras são repetidas à exaustão, a exemplo dos exercícios de ordem unida, em que comandados devem obedecer aos comandos do chefe do pelotão. Nesse ambiente, há muito pouco espaço para Inovação, ainda mais no nível operacional.

As empresas mecanicistas são mais bem preparadas para manter a produtividade e o alto desempenho segundo um determinado status quo. Elas são constituídas para trabalhar segundo um modelo rígido e fixo, ideais para ambientes que apresentam pouca ou nenhuma mudança. Mas quando depara-das com cenários em mutação, elas têm grandes dificuldades para se adaptar; afinal, não foram constituídas para isso.


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4.5 Relação entre os Elementos e os Tipos de Empresas

Após discutir a composição de cada um dos elementos da capacidade interna, é possível definir qual é o tipo de em-presa analisada. Antes, porém, é fundamental citar algo que já foi abordado no capítulo anterior, ou seja: esses elementos também se relacionam e se influenciam mutuamente. Assim, o diagnóstico correto deve ser feito avaliando-os conjuntamen-te. No tópico anterior, essa análise foi individual, apenas para explicar mais facilmente cada uma delas.

A combinação dos elementos da capacidade interna, tam-bém chamados MACCS, que são motivação, autonomia, conhe-cimento, capital e sistema, vão definir se a empresa é do tipo Inovadora ou Não Inovadora. A empresa Inovadora possui grande capacidade interna de promover a Inovação, enquanto a Não Inovadora tem sérias dificuldades para isso.

Relação entre os Elementos do MACCS

Para a composição da equipe que vai analisar a empre-sa, é importante escolher pessoas que conheçam a organiza-ção, profissionais que tenham familiaridade com o modelo da Explosão da Inovação e pessoas de outros mercados. Aqueles que conhecem a empresa fornecerão informações sobre seus

Motivação

Autonomia

Conhecimento

Capital

Sistema

desmotivado

dependente

Ignorância

limitado

Mecanicista

Motivado

Independente

sabedoria

Ilimitado

orgânico


132

processos, sobre como as atividades são organizadas, sobre a relação entre os funcionários, sobre a forma como a liderança age em diversas situações, sobre os produtos e serviços ofere-cidos etc. Os profissionais que conhecem o modelo ajudarão na parte metodológica da avaliação, enquanto os que são de ou-tros mercados auxiliarão no momento de comparar os níveis dos elementos.

O tipo de empresa é definido pelo resultado final da com-binação do MACCS. Da mesma forma como foi feita a avalia-ção dos elementos do ambiente externo, a classificação dos ele-mentos da capacidade interna deve seguir escala de -3 (quando estiver totalmente à esquerda) a +3 (quando estiver totalmen-te à direita). Veja o modelo a seguir.

Modelo de Diagnóstico da Capacidade Interna - MACCS

Vamos imaginar que uma empresa tenha sido avaliada segundo o modelo da Explosão da Inovação e que possua a se-guintes características: tem certa motivação (+1), possui alto grau de autonomia (+3), conhece profundamente aquilo que

Motivação

Autonomia

Conhecimento

Capital

Sistema

desmotivado

dependente

Ignorância

limitado

Mecanicista

Motivado

Independente

sabedoria

Ilimitado

orgânico


133

faz (+3), possui baixo capital (-1) e seu sistema de trabalho é muito mecanicista (-2). Essas informações devem ser coloca-das na tabela de diagnóstico do MACCS a seguir.

Diagnóstico MACCS

Combustível – Capacidade Interna

O Gráfico do Combustível, do tipo “teia de aranha” ou “radar”, muito parecido com o Gráfico Comburente apresenta-do no final do Capítulo 3, é criado a partir dessas informações, como é mostrado a seguir.

Motivação

Autonomia

Conhecimento

Capital

Sistema


134

Gráfico do Combustível

A capacidade interna da empresa é retratada pela área preenchida do gráfico. Quanto maior ela for, maior será a ca-pacidade da companhia em promover a Inovação, sendo assim classificada como uma empresa Inovadora. Quanto menor ela for, menor é a capacidade dessa organização em promover a Inovação e, portanto, ela será considerada Não Inovadora.

No exemplo acima, percebe-se que essa empresa está em uma situação intermediária, pois possui uma capacidade inter-na mediana. Ela tem pontos muito destacáveis (como Autono-mia e Conhecimento) e outros muito baixos (como Sistema e Capital). Ou seja, além de atestar a situação atual da compa-nhia, o modelo da Explosão da Inovação também fornece a estudantes, executivos e empresários a oportunidade de iden-tificar os pontos exatos que devem ser trabalhados para a me-lhora da capacidade interna de promoção da Inovação.

M

s

C

a

C

135

Capítulo 5

A Ideia Criativa como Faísca da Inovação


136

De acordo com os dois capítulos anteriores, se o ambien-te exigir mudanças de postura, transformações no modelo de negócio e alterações em relação aos produtos (Capítulo 3) e houver alguém com a capacidade interna para promovê-las (Capítulo 4), muito provavelmente a Inovação acontecerá. Po-rém, o processo inovador não é tão simples assim. Falta ainda um componente importante, que ainda não foi abordado em detalhes. É esse componente que fornecerá a solução para o problema encontrado pela “sacada genial”, que será depois im-plementada pela pessoa ou pela empresa, resultando na Inova-ção propriamente dita.

Um Ambiente Inovador fornece uma grande variedade de problemas para quem está dentro dele, cria uma atmosfera de hostilidade e perigo, forçando a mudança do status quo. Mas ele não aponta o caminho a ser seguido nem determina qual é a melhor resposta para as diversas indagações feitas. Essa é a demanda que deve vir da pessoa ou da empresa inserida nesse cenário.

A Empresa Inovadora tem a capacidade para superar es-ses desafios e a competência para promover as mudanças ne-cessárias à sua sobrevivência e segurança, condição essa que vem da sua capacidade interna de transformação. No entanto, essa competência não tem a propriedade de gerar soluções; ela simplesmente pega uma solução já definida e a desenvolve, executando as ações necessárias para transformá-la em Inova-ções. Porém, a geração da solução em si não vem da capacidade interna.

O apontamento do caminho da Inovação a ser seguido, portanto, não é uma característica do ambiente externo nem da capacidade interna. Estes não possuem competência para escolher qual é a solução ideal para os desafios impostos, não estabelecem qual o rumo certo a ser tomado diante de uma encruzilhada de possibilidades. Mas de onde vem a solução?

a IdEIa crIatIva como faísca da Inovação

137

Quem irá apontar o caminho inovador que deverá ser se-guido é o terceiro integrante do modelo, chamado Ideia Cria-tiva. Ela é completamente independente do ambiente externo e da capacidade interna e é quem trará a solução e dirá qual caminho a Inovação deverá seguir. É ela que tem o poder de conceber a Inovação. Mas o que é uma Ideia Criativa? Quais são suas características e a sua importância?

5.1 A Ideia Criativa como Geradora da Inovação

A Ideia Criativa é a solução não convencional encontrada para superar um desafio ou resolver um problema. Ela possui uma característica mais conceitual do que prática, sendo mais abstrata do que concreta. Sua órbita é o mundo das idealiza-ções e das aspirações e pode ser encarada como um sonho ou uma projeção futura originada na busca de superação das hos-tilidades do ambiente.

Toda Inovação começa, necessariamente, com uma Ideia Criativa. É essa ideia que formará a base e os elementos ino-vadores que serão desenvolvidos mais tarde. O papel da Ideia Criativa é gerar a Inovação responsabilizam-se por sua con-cepção e nascimento. Pode-se dizer que ela é a semente, pois apenas após sua germinação e seu desenvolvimento (resultado da capacidade interna) será possível transformá-la efetivamen-te em uma árvore com frutos inovadores. Em outras palavras, a Ideia Criativa é representada pela semente e a Inovação pela árvore que dará os frutos dessa semente.

Em outra metáfora simples, a Ideia Criativa pode ser representada por um feto na barriga da mãe. Nesse estágio, todo cuidado é pouco, e é preciso atenção redobrada. Qualquer descuido pode comprometer a vida do pequeno ser ou trazer sequelas para toda a sua existência. Para que chegue à fase


138

adulta, ele precisará nascer, crescer e se desenvolver. O mesmo ocorre com a Ideia Criativa. Ela ainda não é uma Inovação, mas tem total condição de, um dia, tornar-se uma. Essa traves-sia da vida uterina (de ideia) para a vida adulta (de Inovação) é longa e requer atenção e acompanhamento dos pais (do feto ou da idéia), desde a gestação, passando pela infância e pela adolescência.

No começo do século XVIII, o padre português Bartolo-meu de Gusmão teve uma ideia: criar um balão que flutuasse no ar. A ideia surgiu da observação de como as bolhas de sa-bão flutuavam. Ele percebeu que o ar quente de dento delas era mais leve do que o ar de fora, fazendo com que as bolhas vagassem pelo ar. Dessa forma, sua ideia era criar um balão de ar quente que planasse no ar. Ela permaneceu como uma Ideia Criativa até o dia em que Gusmão desenvolveu um veículo pa-recido com um balão a ar quente. Em 1709, em uma demons-tração para o rei D. João VI, seu invento voou a quatro metros de altura, para a surpresa e a perplexidade dos presentes. Ape-sar de bem-sucedida, sua criação não despertou interesse de ninguém, sendo depois abandonada. Somente no final daque-le século os franceses Étienne e Joseph Montgolfier criaram um balão nos mesmos moldes do português e entraram para a história como os inventores oficiais do balão a ar. Naquele momento, com o interesse do público, a Ideia Criativa original transformou-se efetivamente em Inovação.

Outro exemplo de Ideia Criativa relacionada ao sonho humano de voar envolve um brasileiro. Desde a sua infância, o mineiro, criado no Rio de Janeiro, Alberto Santos Dumont se interessou por máquinas e grandes aventuras. Com o passar dos anos, foi desenvolvendo a ideia de criar uma máquina em que pudesse voar. Depois da morte de seu pai, em 1892, ele re-cebeu uma considerável herança, tornando-se um dos homens mais ricos do mundo. Com capital disponível e interesse vol-


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tado para a criação do avião, passou a se dedicar às suas ideias que, anos mais tarde, resultaram na sua mais famosa invenção.

No começo do século XX, quando já morava na França, Santos Dumont disse a seguinte frase para aqueles que não acreditavam em suas ideias: “Haverá hoje, talvez, quem ridicu-larize minhas previsões sobre o futuro dos aeroplanos. Quem viver, porém, verá!”. Ele estava certo. Depois de muitos planos, do desenvolvimento de vários projetos de nave e de dezenas de testes, que até mesmo colocaram em risco a sua vida, San-tos Dumont finalmente conseguiu voar. Era setembro de 1906 quando ele conseguiu fazer o 14 Bis voar em Paris. Foi a pri-meira exibição pública em que uma máquina mais pesada que o ar levantava voo sem a necessidade de ser catapultada. Nesse dia, o Pai da Aviação, como é conhecido em muitos países do mundo, deu um passo fundamental para que sua Ideia Criativa fosse transformada em uma grande Inovação. A Inovação pro-priamente dita ocorreu quando a ideia se transformou em uso efetivo a partir da demanda dos clientes.

As Ideias Criativas surgem da condição humana de ana-lisar uma situação e propor-lhe alternativas únicas e originais. Para isso, é necessário estar envolvido com o problema, dedi-car-se incansavelmente para encontrar as soluções, usar e abu-sar da criatividade como forma de trabalho, ter persistência em relação à ideia proposta e não ter nenhum bloqueio criativo ou algum tipo de censura no processo de geração das ideias.

A criatividade está ligada diretamente à forma como o cérebro humano trabalha, o que, por sua vez, depende da ma-neira como a pessoa foi educada e pensa. Tradicionalmente, os modelos de educação valorizavam a forma racional e lógica de aprendizado em detrimento da subjetiva e emocional. Em uma aula típica ou em um curso tradicional, o lado esquerdo do cérebro humano é muito mais trabalhado do que o direito. Por meio das palavras e dos números, o professor apresenta o


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conteúdo de um determinado assunto, explicando os detalhes de uma parte dele. O estudo e o aprendizado são feitos normal-mente pela leitura e pela audição. Assim, acaba-se aprendendo por meio dos aspectos lógicos e racionais uma fração do tema abordado. Esse modelo é aplicado na maioria das escolas de ensino básico e fundamental e na maioria dos cursos de gradu-ação com perfil técnico, como Engenharia, Matemática, Física etc. E o outro lado do cérebro, como fica? O lado direito é o responsável pela parte emocional e subjetiva, que compreende o entendimento das cores, das imagens e dos sons. É ele que faz nossas emoções serem ativadas e permite a compreensão do todo (da relação entre as diferentes partes de um tema e das relações desse assunto com os demais). Os cursos com perfil humano, como Música, Artes, Psicologia, Cinema, Publicida-de, entre outros, estimulam mais o uso do lado direito do cére-bro dos alunos.

Hemisférios do Cérebro

Mas, afinal, que lado do cérebro humano responde pela criatividade? Normalmente, imagina-se que seja o lado direito,

LADOESQUERDOlógicoracionalpalavrasnúmerosdetalhesvê a parte

lado tipicamentemais utilizado porengenheiros e matemáticos

LADODIREITO

subjetivoEmocional

ImagensritmoGeral

vê o todo

lado tipicamentemais utilizado por

artistas e publicitários


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mas isso é um equívoco. Estudos científicos comprovam que são os dois. Somente quando o cérebro trabalha concomitante-mente com os dois hemisférios, a criatividade é aflorada. Para ser criativo é necessário, portanto, ser racional e emocional. Deve-se ser lógico e subjetivo ao mesmo tempo. É preciso fo-car em um detalhe do tema, sem se esquecer do todo, da visão sistêmica. É necessário ser especialista no assunto estudado enquanto se analisa a conexão desse tema com os outros.

Exatamente por essa característica e pela condição físi-ca do cérebro é que se afirma que a Ideia Criativa é gerada a partir da combinação do envolvimento emocional da situação com a necessidade de se pensar no problema de forma racional e lógica.

Sem uma grande ideia, o desenvolvimento da Inovação ficará comprometido. Não é possível gerar uma grande e bela planta se sua semente não for forte e saudável. A Ideia Criati-va é o DNA da Inovação. Quanto melhor seu código genético, mais impactantes e intensas serão as transformações resultan-tes dela.

Pelos motivos mencionados, fica clara a importância de se estimular ambos os lados do cérebro, independente do curso que se faça, pertença ele às ciências técnicas ou humanas. Ape-sar de haver iniciativas nesse sentido, esse tipo de estimulação do cérebro ainda é um grande desafio para os educadores do século XXI.

5.2 O Papel da Ideia Criativa na Explosão da Inovação

A Ideia Criativa tem o papel de desencadear a reação no modelo da Explosão da Inovação. Ou seja, ela age como a cata-lisadora de todo o processo. Em uma comparação com a com-bustão tradicional, ela é o calor. É a partir do seu contato com


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o combustível que o fogo pode ser propagado, mas isso só é possível se o comburente mantiver o fogo aceso até sua expan-são e propagação.

O calor pode ser um fósforo, uma faísca, uma tocha ou uma chama, que possuem a função de fornecer o calor para o início da reação. Se a explosão vai acontecer e como vai ocor-rer, não se sabe. A finalidade da chama e do fogo é dar o ponta-pé inicial para o processo.

No final de 1994, um grave incêndio aconteceu no Egito, matando mais de 500 pessoas. Uma grande tempestade com muita chuva atingiu uma montanhosa cidade egípcia, provo-cando uma enxurrada. A água desceu pela encosta e invadiu os trilhos de uma linha férrea, derrubando um trem que carrega-va combustível, e litros e mais litros de óleo foram derramados.

Apesar do cenário para uma grande tragédia estar ar-mado, faltava um elemento. Havia grande quantidade de com-bustível para provocar a explosão e o ambiente continha com-burente (oxigênio) suficiente para provocar a reação. Mas e o calor? E a faísca de fogo para iniciar a explosão, onde estava? Se não houvesse nenhuma partícula contendo calor o incêndio não ocorreria, por mais material inflamável que houvesse no ambiente.

Infelizmente, um raio caiu no local naquele momento. De forma instantânea, a faísca do raio reagiu com o combustível espalhado no local e o fogo se expandiu rapidamente, incen-diando dezenas de casas que estavam no caminho. A rapidez da propagação do fogo não deu chances para que os moradores daquela região fugissem e centenas deles foram queimados vi-vos em um triste episódio.

A escolha desse exemplo se deu pela presença do raio. Um fenômeno natural provocado pela chuva intensa gerou o calor necessário para o início da explosão. Foi um raio, mas o mesmo episódio poderia ter sido resultado de um fósforo ati-


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rado ao chão, da queda de um lampião ou mesmo da presença de uma partícula de fogo originada de uma fricção de dois ma-teriais sólidos.

A faísca pode ser grande ou pequena. Mesmo pequena, ela contém calor suficiente para provocar uma grande explo-são. Isso só acontece porque as partículas de fogo estão com-primidas e concentradas em pequenos espaços. Um cigarro aceso carrega o fogo em uma pequena parte do seu “corpo”. Quanto maior e mais intensa for a faísca, maior será a probabi-lidade da explosão ocorrer.

A Ideia Criativa tem a mesma particularidade da chama ou da faísca. É ela quem inicia o processo inovador. Toda Ino-vação acontece a partir de uma ideia incomum. Quanto mais criativa for essa solução, maior a chance de a Inovação provo-cada por ela ser mais impactante e intensa. Pode-se comparar uma ideia sem criatividade a um cigarro apagado, a um fósforo sem estar acesso ou a uma tocha encharcada de água. Nenhum deles provocará o calor necessário para catalisar a reação. A criatividade é o calor, é a intensidade da chama e a partícula do fogo.

5.3 Tipos de Ideias

Existem no campo metodológico dois tipos de ideias: as que possuem elementos novos e originais, que são chamadas de Ideias Criativas, e as que têm como base os pressupostos e para-digmas existentes, que são chamadas de Ideias Não Criativas. O primeiro grupo é formado pelas ideias que têm mais chances de gerar uma Inovação, enquanto o segundo é constituído por aque-las que têm pequena possibilidade de prosperar como Inovação.


144

Tipos de Ideias

A Ideia Criativa é o resultado da capacidade de geração de soluções novas, inusitadas e não convencionais. Ela é pro-movida tanto por pessoas quanto por grupos de trabalho.

Segundo o livro Destruição criativa, que compilou as in-formações geradas em uma pesquisa realizada pela empresa de consultoria McKinsey, as empresas mais bem-sucedidas dos últimos anos foram aquelas que melhor promoveram o pensa-mento divergente. O choque de opiniões antagônicas, diferen-tes e inusitadas promove a geração de ideias criativas, que por sua vez, quando trabalhadas e tratadas, alimentam o processo de desenvolvimento da Inovação.

Desenvolver a criatividade associada a novas habilida-des de percepção e de raciocínio é de fundamental importância para a estratégia da organização na realização das mudanças necessárias. A Ideia Criativa estimula a solução inventiva de problemas e desafios.

Jornada nas Estrelas (Star Trek) era uma série de televi-são da década de 1960 que narrava as aventuras dos homens em suas viagens interplanetárias e seu contato com seres de outras galáxias. Nessa ficção científica, era possível ver super-computadores que controlavam tudo, telefones portáteis sen-do usados corriqueiramente, o homem viajando no espaço e as pessoas fazendo coisas a partir do clique de um botão.

O que no passado foi previsto sobre o futuro tem muito a ver com o presente que vivemos hoje. Na década de 1930, imaginava-se que um dia seria possível duas pessoas se falarem

Ideia criativa

Ideia não criativa

Gera Inovação

não gera Inovação

x


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e se verem em uma conversa pelo telefone. Atualmente, isso pode ser feito através do Skype, uma das várias ferramentas de comunicação que aliam imagem e som. Na década de 1940, idealizava-se que uma pessoa poderia assistir às imagens pelo rádio. Há muitos anos existe a televisão, que faz isso. Na dé-cada de 1950, imaginava-se que no futuro seria possível fazer compras eletrônicas a partir das imagens geradas pela televi-são. Atualmente, compras on-line podem ser feitas diretamente pela internet.

Tudo o que existe hoje surgiu antes na mente de uma pessoa como uma ideia absurda. Quanto mais absurda, impro-vável e inventiva é essa ideia, mais criativa ela é. As soluções criativas são a base da Inovação. Graças a elas o homem con-segue fugir do convencional e propor novas aplicações para o seu dia a dia. Dias, semanas, meses, anos, décadas ou séculos podem passar até elas se concretizarem.

Leonardo da Vinci nasceu e viveu em Florença (Itália) entre os séculos XV e XVI e foi uma das mentes mais cria-tivas de toda a história. Além de pintor (pintou a Monalisa, o quadro mais famoso da história ocidental), também tocava instrumentos inventados por ele, criava máquinas e objetos, e era cientista, matemático e mecânico. Foi ele quem inventou o carro autopropelido (carro de madeira que se movia pela in-teração de molas com rodas engrenadas), o parafuso-voador (alguns cientistas consideram-no o protótipo rudimentar dos helicópteros modernos), o canhão de três canos (modelo mais rápido, mais leve e com maior poder de fogo), o planador com asas (um dos vários inventos dele que voavam, esse modelo de planador tinha asas que batiam), a ponte giratória (ponte feita com materiais leves e fortes fixados a um sistema de cordas e polias), as engrenagens para mergulho submarino (traje de mergulho feito de couro, conectado a um snorkel feito de cana e com um cinto que flutuava na superfície) e a escrita reversa


146

(maneira encontrada por Leonardo para enganar os plagiado-res que olhavam suas anotações e não as entendiam – era ne-cessário colocá-las na frente do espelho para entendê-las). Mas de onde surgiu tamanha habilidade para criar tantas coisas? De sua criatividade. Antes de qualquer coisa, cada invenção de Da Vinci era um exercício de imaginação e ficção. Depois que ele criava na sua mente, começava o trabalho de materialização.

Assim, a principal característica da Ideia Criativa é o seu alto potencial de ser transformada em uma Inovação. A Ideia Criativa é a chama de uma possível grande Explosão da Inovação.

A Ideia Não Criativa, por sua vez, é aquela que não traz nenhum elemento novo ao mundo. Ela simplesmente acom-panha a tendência natural das coisas e faz um reagrupamento convencional dos elementos já existentes. Muito dificilmente será possível utilizá-la para a promoção da Inovação.

Mas por que existem pessoas e empresas mais criativas do que outras? Por que algumas delas não conseguem, de al-guma forma, conceber soluções inusitadas para os problemas? Para a maioria dos especialistas, a criatividade não é uma mera característica da personalidade ou uma habilidade geral, mas um comportamento resultante de determinadas característi-cas pessoais e de habilidades cognitivas. Existem várias des-crições de comportamentos atrelados a indivíduos criativos, ou seja, as pessoas e as instituições que não conseguem ser criativas, provavelmente não possuem as características ou as habilidades para isso.

Segundo a metodologia aqui apresentada, existem dois tipos de ideias: as que têm potencial para ser transformadas em Inovação e são chamadas de Criativas e as que não têm esse potencial e são chamadas de Não Criativas. Porém, na prática, existe uma infinidade de outros tipos de ideias que variam entre essas duas condições. É quase impossível encontrar uma


147

ideia totalmente criativa ou uma totalmente não criativa. Assim, todas se situam em alguma posição do eixo da criatividade.

Tipos de Ideias

Mas, afinal, o que é uma Ideia Criativa? Quais são as ca-racterísticas que diferem uma Ideia Criativa de uma Ideia Não Criativa? Quais são os elementos que as compõem? Essas in-terrogações serão solucionadas a seguir, no próximo tópico. Nele serão descritas, basicamente, as condições necessárias que aumentam a chance do surgimento das ideias criativas na men-te de uma pessoa ou no trabalho de um grupo de profissionais.

5.4 Os Elementos da Ideia Criativa – SETEC

A Ideia Criativa, que dá origem ao processo inovador, surge a partir de cinco elementos, aos quais nos referimos por SETEC, que são as iniciais das palavras: Sentidos, Equipe, Transpiração, Estalo e Confiança. A união entre eles resultará na condição necessária para a geração da ideia criativa. A imagem a seguir mostra cada um dos elementos que compõe o SETEC.

Ideiacriativa

Infinitas Ideias

Ideianão criativa

Teoria

Prática


148

Elementos da Ideia Criativa – SETEC

Os Sentidos formam o conjunto de estímulos captados do ambiente e transmitidos ao cérebro para serem transforma-dos em sensações e pensamentos. Eles entram no organismo através dos órgãos do sentido que a pessoa concentra naquela situação. Quando muitos sentidos estão acionados ao mesmo tempo, considera-se esse estado como Sinestésico. Mas quando nenhum sentido está canalizado para o problema em questão, diz-se que o estado é Anestésico.

A Equipe representa a variedade de características e opi-niões dos membros participantes de um trabalho. Quanto mais variado for um grupo, maiores serão as chances de ocorrer choques de opiniões e de haver divergência. Esse conflito é extremamente saudável para a criatividade. Grupos formados por pessoas muito diferentes são classificados com Heterogê-neos, enquanto aqueles formados por pessoas muito parecidas são chamados de Homogêneos.

A Transpiração é o tipo de envolvimento dos indivíduos e das instituições em relação a uma situação, caracterizando a intensidade do esforço despendida para a resolução de um pro-blema. Quando há grande comprometimento com o problema e um grande esforço para a sua resolução, diz-se que existe Dedicação dos participantes. Por outro lado, quando não há

Sentidos

Equipe

Transpiração

Estalo

Confiança


149

comprometimento com a causa e nenhum esforço, mínimo que seja, para a descoberta de uma solução, o estado em que essas pessoas se encontram é de Acomodação.

O quarto elemento é o Estalo. Ele é o momento exato em que a Ideia Criativa surge na mente de uma pessoa ou o instan-te quando alguém a cita dentro de um grupo de trabalho. Mas, para a sua geração, é necessário estimular a criatividade de todas as formas. Quando é possível explorar todos os campos da criatividade humana sem a preocupação com as convenções impostas e com as regras estabelecidas, diz-se que houve liber-dade no processo de trabalho. Mas se as convenções e regras prevalecerem em relação ao tipo de inventividade, ele será con-siderado um processo Bloqueado.

E, por fim, depois que a ideia tiver sido gerada, é necessá-rio acreditar nela. A Confiança, portanto, é o quanto se crê e o quanto se está disposto a trabalhar por uma ideia. É o esforço para manter a ideia viva e pulsando. Quanto mais se acredita e se luta por uma ideia, maior é a Crença nela. Porém, quanto menos se acredita e se batalha por ela, maior é Descrença em relação à sua relevância e aplicação.

A Ideia Criativa é um processo resultante do conjunto desses cinco elementos. Cada um deles afeta de forma específi-ca a geração da Inovação. Na figura a seguir é possível obser-var melhor as características inerentes a cada um deles.


150

Relação entre os Elementos do SETEC

Repetindo o que já foi feito com os elementos do Am-biente Externo e da Capacidade Interna, é chegada a hora de conhecer profundamente cada um dos componentes que cons-tituem a Ideia Criativa.

5.4.1 Sentidos

Os sentidos são a porta de entrada dos estímulos capta-dos no ambiente. Eles são produzidos em diferentes órgãos do corpo humano e suas mensagens são levadas até o cérebro, onde estas são processadas e as sensações são geradas. Quan-to mais os sentidos estiverem abertos e aguçados para o que acontece, mais estímulos serão gerados. E quanto mais diver-sificados forem esses sentidos, mais ricos serão os pensamen-tos produzidos no cérebro.

O corpo humano possui cinco sentidos fundamentais: o paladar, que indica os sabores; o olfato, que permite a percep-ção dos odores; o tato, através do qual é possível sentir o calor e a textura de outros corpos; a audição, que capta os sons; e a visão, que permite observar as cores, as formas e os contor-nos dos objetos. Esses sentidos dispõem órgãos específicos (a

Sentidos

Equipe

Transpiração

Estalo

Confiança

anestésico

Homogênea

acomodação

Bloqueio

descrença

sinestésico

Heterogênea

dedicação

liberdade

crença


151

língua, as fossas nasais, a pele, os ouvidos e os olhos, respecti-vamente), que transmitem os diferentes estímulos do ambien-te externo para o cérebro. É o cérebro que vai interpretar as mensagens que chegam em forma de sensações e que vai de-terminar as diferentes reações do organismo. Pode-se dizer, então, que tudo o que uma pessoa pensa e sente depende neces-sariamente do que seus sentidos captam. Dessa forma, quanto mais os órgãos dos sentidos trabalham, mais informações são levadas para o cérebro.

O cantor e compositor Chico Buarque de Holanda pos-sui um sistema um tanto peculiar de criação de suas músicas e poemas. Para se inspirar e conseguir material criativo para suas canções, ele percorre o Rio de Janeiro, cidade onde nasceu e mora, para coletar informações. Ele anda a pé pelo calçadão da praia olhando a paisagem, entra em ônibus para ver e ou-vir as pessoas, visita o mercado municipal para sentir o cheiro das flores e das frutas, pega o trem na Central do Brasil para vivenciar o aperto que os trabalhadores passam no fim do dia, toma um café em um bar para descansar, assiste a um jogo no Maracanã para sentir a emoção da torcida, e janta em um restaurante para degustar o sabor da comida. Ou seja, ele faz exatamente as mesmas coisas que qualquer pessoa faz cotidia-namente. Mas faz diferente: faz com todos os sentidos aflora-dos, captando cada detalhe que acontece à sua volta, diferente das pessoas que não estão preocupadas em seu dia a dia com essas particularidades. Com isso, suas músicas apresentam um lado poético, criativo, humano e sentimental, que são sua mar-ca. Veja um exemplo de uma de suas letras, Cotidiano, de 1971.


152

CotidianoTodo dia ela faz tudo sempre igualMe sacode às seis horas da manhãMe sorri um sorriso pontualE me beija com a boca de hortelã

Todo dia ela diz que é pra eu me cuidarE essas coisas que diz toda mulherDiz que está me esperando pro jantarE me beija com a boca de café (...)Chico Buarque de Holanda

Pode-se reparar nos detalhes da letra, como ela passa sensações de diferentes órgãos do sentido. “Me sacode”: ela simplesmente não o acorda, mas, de forma tátil, o faz acor-dar de maneira intensa, provavelmente com as mãos ou com o próprio corpo. “Me sorri”: um gesto simpático percebido pelo olhar. “E me beija com a boca de hortelã”: um gesto que é cap-tado de forma intensa pelo paladar e pelo olfato. “Todo dia ela diz que é pra eu me cuidar”: nesse momento é a audição que desperta para o primeiro plano. Ou seja, nos cinco primeiros versos, o artista transmite a emoção do relacionamento com a sua amada captada pelos cinco diferentes órgãos dos sentidos.

Assim, há uma relação direta entre o grau de uso dos sentidos e o tipo de ideia produzida. Quando todos os sentidos humanos estão sendo estimulados ao mesmo tempo, classifi-camos essa situação como Sinestésica. Mas quando nenhum sentido está “ligado” ou concentrado em determinada ação, classificamos essa condição como Anestésica. Todas as outras circunstâncias variam entre essas duas posições, ficando mais perto da Sinestésica quanto maior o número de sentidos es-timulados e mais próximo da Anestésica se forem poucos os sentidos envolvidos.


153

Elemento S – Sentido

Quanto mais sentidos forem captados pelos órgãos do corpo humano, (quanto mais para a direita estiver no eixo Sinestésico/Anestésico), maior será o fluxo de estímulos direcionados ao cérebro e, por consequência, maior será sua capacidade de produzir ideias criativas.

Esse fato é uma consequência natural do processo “ma-téria-prima / qualidade do produto”. Quanto melhor for a matéria-prima (estímulos), maior será a qualidade do produ-to formado por elas (ideia). As Ideias Criativas são origina-das na mente daqueles que captam intensamente as diferentes informações que vêm do ambiente. As sensações que o corpo recebe e os pensamentos gerados no cérebro são o alimento das ideias. Quanto mais ricos e variados forem os ingredientes, melhor será a receita final.

As Ideias são geradas a todo instante dentro do cérebro. Porém, pensamentos com doses de criatividade são mais raros. Como já foi visto anteriormente, eles acontecem quando os dois lados do cérebro passam a trabalhar em conjunto. Mas, para isso, é necessário estimular a parte lógico-racional e a parte

anestésico sinestésico

ausência dossentidos na captação

de estímulos

Ideias combaixíssima

probabilidade degerar Inovação

Uso intermediáriodos sentidos na

captação de estímulos

Ideias com medianaprobabilidade

de gerar Inovação

todos os sentidosusados na captação

de estímulos

Ideias comaltíssima



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subjetivo-emocional. E essa integração ocorre quando todos os órgãos dos sentidos estão “abertos”, alimentando o sistema nervoso central com uma enxurrada de estímulos e percepções.

Uma forma de demonstrar esse efeito e ensinar o poder dos sentidos para a criatividade humana é o Brainstorming dos Cinco Sentidos. A reunião de Brainstorming é a técnica de geração de ideias mais comum, utilizada mundialmente por várias empresas para a produção de uma grande quantidade de ideias. Nela, um problema é apresentado e cada um dos participantes é incentivado a fornecer ideias livremente, sem a obrigação de provar sua viabilidade e lógica. Normalmente, as sugestões mais originais, criativas e viáveis são depois selecionadas para o desenvolvimento de projetos de Inovação. Porém, o Brainstorming dos Cinco Sentidos, criado pelo Setec Consulting Group, uma das principais empresas de consultoria e treinamento da América Latina, permite que os participantes sintam as sensações geradas pelos estímulos e possam transformá-las em ideias criativas. Nesse aperfeiçoamento da técnica de geração de ideias, cada sentido é, inicialmente, estimulado de modo individual: primeiro o paladar, depois o olfato, em seguida o tato, na sequência a audição, e por último a visão. Em um segundo momento, os sentidos começam a ser cruzados entre si, até que na última etapa todos são estimulados ao mesmo tempo. Os participantes vão tendo a sensação de que começam a sofrer uma overdose de estímulos novos a cada nova fase. Em cada uma dessas etapas, é necessário que os participantes deem ideias e sugestões para o problema previamente apresentado. Assim, ao final da atividade, que dura de 4 ou 8 horas, os profissionais, com seus sentidos mais aguçados, conseguem naturalmente contribuir com um conjunto mais variado e rico de ideias.

Quanto menos sentidos forem estimulados pelo organis-mo (quanto mais para a esquerda estiver no eixo), menor será


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o fluxo de estímulos enviados ao cérebro e menor será a capa-cidade do sistema nervoso central de produzir ideias criativas.

Pode-se comparar a variedade de estímulos com a varie-dade de cores de que um pintor dispõe para criar um quadro. Se ele dispuser de apenas uma ou duas cores, muito provavel-mente sua obra ficará prejudicada. O pintor, nessas condições, precisará se esforçar muito, para fazer uma pintura próxima à que faria se dispusesse todas as cores. Dificilmente o quadro monocromático ou com poucas cores ficará tão belo quanto aquele totalmente colorido. E é essa a principal analogia com os sentidos: criar com apenas um sentido é trazer ideias mono-cromáticas para o mundo.

5.4.2 Equipe

A equipe é formada pelas pessoas que participam do processo de geração das ideias e tem a responsabilidade de promover as diversas soluções para determinado problema. Da mesma maneira que a equipe é formada por pessoas, as pessoas são constituídas de características, particularidades e opiniões. Ao integrar um grupo, esse conjunto de características individuais é somado e passa a compor a personalidade do coletivo. Assim sendo, a equipe pode possuir grande quantidade de características e opiniões diferentes ou uma grande quantidade de elementos similares.

Tradicionalmente, equipes com muitas diferenças ten-dem a ter mais conflitos e choques de opiniões provocados exa-tamente pelo contraste de valores e conceitos. Grupos mais parecidos tendem a concordar com determinadas posições, afinal, todos ou a maioria partilham de uma mesma opinião individualmente.

Quando a pluralidade dos membros de uma equipe é gran-


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de, classifica-se esse grupo como sendo Heterogêneo, e quanto maior for a semelhança entre os participantes, mais Homogê-neo ele é. Todas as demais definições se situam entre essas duas posições e entram em algum ponto do eixo horizontal.

Elemento E – Equipe

Quanto mais diferenças houver entre os membros de uma equipe (mais para a direita estiver no eixo Heterogêneo/Homogêneo), maior é a chance de conseguirem extrair ideias criativas. A criatividade é originada dos choques de pensamen-tos e visões distintas dos integrantes do grupo.

As equipes heterogêneas estão mais bem preparadas para resolver problemas, pois possuem diferentes conceitos, enten-dimentos, habilidades e competências. Dessa forma, a atividade torna-se mais completa e a equipe consegue resolver o problema de forma global, apresentando soluções mais ricas e variadas.

É impossível imaginar, por exemplo, a riqueza do legado artístico deixado pelos Beatles sem se lembrar da variedade de personalidades e habilidades de cada um dos integrantes do quarteto. Muito provavelmente, a banda tenha se torna-

Homogêneo Heterogêneo

Grupo comcaracterísticas

e opiniõesmuito parecidas



Grupo comcaracterísticas e

opinões mediamentediferentes

Ideias com medianaprobabilidade

de gerar Inovação

Grupo comcaracterísticas eopiniões muito

diferentes




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do a mais importante da história exatamente pelas diferenças pessoais e artísticas tão acentuadas entre John Lennon, Paul McCartney, George Harrison e Ringo Star.

As músicas dos Beatles, grupo formado em 1956, em Liverpool, Inglaterra, fizeram sucesso pelo seu estilo revo-lucionário, pelas letras marcantes e pelos efeitos de guitarra na sonoridade das melodias. As músicas e o som do quarteto representavam seus anseios, frustrações e desejos. Através da música, cada um dos integrantes podia canalizar suas opiniões e pensamentos. Ao mesmo tempo em que cada um liberava sua criatividade em canções próprias, eles também se ajudavam, melhorando as músicas dos outros. Ou seja, apesar de cada um fazer sua própria música, com estilo e característica próprios, a música dos Beatles tinha a assinatura de todos.

Lennon explorava seu talento poético e fazia canções mais densas e agressivas, sob influência do blues mais ener-gético. Suas músicas mostravam uma grande inquietude, com lirismo e ironia. Ele era o líder natural do grupo. Sua persona-lidade era expansiva e carismática, mas muitas vezes mostrava seu lado atormentado e complexado. Era o mais passional de todos, sendo o coração da banda. Ele se preocupava com as questões filosóficas da vida e da humanidade. Juntamente com McCartney, era o principal letrista e poeta do grupo.

McCartney, sob influência da música teatral, compôs obras com grande variedade na instrumentação. Além de ser compositor e intérprete, também toca inúmeros instrumentos, como baixo e bateria. Paul era o mais romântico dos Beatles, suas músicas falavam essencialmente dos relacionamentos e eram bem humoradas e melódicas. Porém, ele tinha uma per-sonalidade forte e era o único que se opunha à liderança natu-ral de Lennon.

George Harrison era o guitarrista da banda. Ele foi sempre o mais espiritualista e reflexivo dos rapazes de


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Liverpool. Um pouco pela idade - era o mais jovem de todos - e outro tanto pela personalidade própria, ele sempre foi o mais tímido e reflexivo. Era também o que teve a origem mais pobre, vindo de uma cidade portuária inglesa, de uma família operária. Apesar de ser um grande intérprete e compositor, não se importava de suas músicas serem preteridas frente às de Lennon e McCartney. Nos Beatles, desempenhava mais o papel de instrumentista.

Ringo Star, por sua vez, era o baterista e foi o último a se integrar à banda. Por ser o mais velho dos quatro, era quem tinha a experiência e a habilidade de intermediar as diferen-ças pessoais e artísticas entre Lennon e McCartney. Apesar de discreto e de não se envolver em polêmicas, era quem conse-guia harmonizar melhor o clima dos Beatles. Sempre sorrindo e simpático com os fãs e com a imprensa, teve um papel fun-damental, contribuindo com a sonoridade da banda, com uma abordagem rítmica inovadora para a época.

Assim, grande parte do sucesso do grupo se deveu à sua heterogeneidade, pois seus integrantes, ao longo dos anos, conseguiram construir um mosaico artístico riquíssimo, muito superior à mera soma de suas personalidades e de seus talen-tos individuais.

Em uma equipe heterogênea sinérgica, as pessoas que-rem e sabem que têm que dar o melhor de si, usando todas as suas habilidades para ajudar os companheiros durante a ativi-dade. Esse grupo normalmente tende a enxergar soluções sob diferentes prismas, e a soma dessas visões, em geral, resulta em soluções mais eficientes e criativas.

Quando mais homogênea for uma equipe (mais para a esquerda ela estiver no eixo), menor será a chance de esta gerar ideias criativas. Equipes formadas por elementos muito parecidos não conseguem explorar todas as dimensões de um problema.


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É importante perceber que não dizemos aqui que equi-pes homogêneas possuem pior desempenho se comparadas às heterogêneas. Não é isso o que está sendo dito. Apontamos a perspectiva da produção de ideias criativas. Quando se fala em gerar ideias criativas, essas equipes têm mais dificuldades, mas em vários outros pontos elas podem ter vantagens. Por exemplo, por terem menor número de conflito de ideias e opi-niões, o trabalho desenvolvido por elas tende a ser mais rápido e tranquilo. A comunicação, fator crítico em qualquer trabalho em equipe, também tende a ser mais fácil.

Porém, a característica da composição da equipe depende muito da finalidade do trabalho em si. Um técnico de futebol que quer ganhar o jogo não pode escalar um time com todos os jogadores tendo características defensivas (quem é que vai ata-car?). Também não pode selecionar apenas jogadores que sai-bam jogar pela direita (quem vai jogar pela esquerda?). Além disso, não pode escolher apenas jogadores veteranos (prova-velmente vai faltar fôlego no final da partida) ou apenas jovens (quem vai dar a experiência necessária nos momentos decisi-vos e difíceis do jogo?).

5.4.3 Transpiração

A Transpiração está ligada ao esforço dispensado para a obtenção de uma ideia. Obter uma solução criativa para um problema não é tarefa fácil. Normalmente, é necessário um grande esforço para se conseguir isso. Em algumas situações, a “sacada criativa” surge com mais facilidade. Nesses casos, o envolvimento da pessoa ou do grupo de pessoas com o proble-ma a ser resolvido é tão grande, que a solução se torna uma consequência da concentração da atenção empregada. Dessa forma, a transpiração está vinculada tanto ao nível do esforço


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quanto ao grau de envolvimento. Progresso e crescimento exigem uma sequência natural

de desenvolvimentos. As crianças aprendem a correr, mas an-tes aprenderam a se virar, a sentar, a engatinhar e depois a an-dar. Cada etapa tem sua importância, e nenhuma delas deve ser evitada. Na escola, aprende-se aritmética antes de álgebra e álgebra antes de cálculo. Não é possível inverter a ordem. Para se obter uma boa colheita, o agricultor teve que respeitar cada uma das fases da plantação. Ele primeiro adubou a terra, arou o terreno, depois selecionou as melhores sementes, plantou-as e, por fim, passou meses irrigando e cuidando da sua planta-ção. Esse esforço de meses normalmente é culminado em uma época em que é preciso colher o alimento gerado. A lição da agricultura pode ser estendida, na maioria das vezes, para cada atividade humana. O resultado obtido hoje é fruto do esforço orquestrado ontem, e a ação de hoje é que vai provocar a con-sequência de amanhã.

A geração da Ideia Criativa segue esse padrão. É necessá-rio um grande esforço para estudar o problema e desenvolver um grande número de hipóteses até se chegar a uma grande ideia. Em qual, acredita-se que a criatividade é oriunda muito mais do momento inspirador do que da transpiração e do es-forço humano. É necessário, sim, ter inspiração, mas o esforço para a geração da ideia tem um papel muito maior. Ele é o pro-tagonista da criatividade. Sem transpiração, não há invenção nem novidade.

Até mesmo nos casos em que a grande ideia surgiu em momentos de descontração e relaxamento do corpo, houve previamente grande esforço por parte da pessoa. A desconcen-tração leva à ideia criativa quando ela é precedida de trabalho duro e intenso. Além disso, o indivíduo pode não estar preocu-pado com aquela resolução naquele exato momento (pensando que não está trabalhando no problema), mas seu subconscien-


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te continua atuando fortemente e, no momento de inspiração, emergirá para o consciente.

Quando uma pessoa ou um grupo realiza muito esforço e tem grande comprometimento com a resolução de um proble-ma, considera-se esse um trabalho de Dedicação. Mas quando não há muito envolvimento nem esforço por parte do indivíduo ou do grupo para a busca de ideias criativas, considera-se esse um trabalho de Acomodação. Como nem todos os trabalhos po-dem ser divididos entre essas duas modalidades, suas variações são inseridas em algum ponto do eixo horizontal.

Elemento T – Transpiração

Quanto maior for a dedicação dispensada para a busca de soluções (mais para a direita estiver no eixo Dedicação/Aco-modação), maior será a possibilidade de que a ideia gerada seja Criativa. Para se obter uma grande ideia é necessário gerar várias, das quais apenas uma pequena parte tem o potencial de provocar a Inovação. A força de vontade da pessoa ou da equipe de trabalho é fundamental para catalisar esse processo.

Reza a história que Isaac Newton estava sentado embaixo de uma árvore quando uma maçã caiu em sua cabeça. Intrigado

acomodação dedicação

Baixoenvolvimento

e esforço



médioenvolvimento

e esforço

Ideias com medianaprobabilidade degerar Inovação

altoenvolvimento

e esforço




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por aquele fato aparentemente simples, Newton teria se perguntado: “Por que o fruto caiu?” e “Por que ele vem sempre para baixo e não para cima”. Segundo a lenda, nesse momento, o inglês foi iluminado por uma grande inspiração e descobriu imediatamente a existência da gravidade. Ou seja, todo corpo é atraído para o centro da Terra por conta de uma força de atração dos corpos.

Mas será mesmo que Isaac Newton descobriu a gravida-de por conta de um momento de inspiração? Conhecendo um pouco mais a história e a vida desse homem, percebe-se que ele foi um dos cientistas mais atuantes dos séculos XVII e XVIII. Newton estudou e pesquisou sobre química, física, mecânica e matemática. Em suas infinitas experiências e formulações, ela-borou leis de física, o teorema binomial e a natureza das cores.

A lei da gravidade surgiu como consequência dos vários estudos desenvolvidos e das hipóteses físicas criadas por ele ao longo de sua vida. Pode ter havido sim algum momento de inspiração, mas, na maior parte do tempo, o cientista teve que se dedicar incansavelmente para chegar às suas conclusões. Apesar de possuir um temperamento bem tranquilo e de ser uma pessoa pacata e modesta, Newton se esforçava muito em seu trabalho. Invariavelmente deixava de se alimentar e até de dormir quando estava mergulhado em seu trabalho. Ele mes-mo explica isso: “Nenhuma grande descoberta foi feita jamais sem um palpite ousado”. Porém, o principal mérito de suas descobertas estava no esforço concentrado para a obtenção de alguma resposta específica: “Se vi mais longe foi porque esta-va em pé sobre os ombros de gigantes”. Em outras palavras, é o esforço coletivo e evolutivo dos cientistas que propicia as grandes invenções.

Só é possível tamanha dedicação a uma causa ou a um tra-balho quando se está emocionalmente envolvido com ele. En-volvimento é o grau de interesse e comprometimento de uma


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pessoa ou organização, e a criatividade de uma ideia está dire-tamente ligada à força de vontade que a pessoa tem em gerá-la.

Quanto menor for o esforço e a dedicação de uma pessoa ou de uma equipe (mais para a esquerda ela estiver no eixo), menor será a chance do surgimento de Ideias Criativas. Isso se deve ao fato de a criatividade estar intrinsecamente ligada ao envolvimento da pessoa com uma situação. Se não houver envolvimento nem interesse, para que criar ideias? Para quê se preocupar em trazer soluções inventivas para os problemas existentes? Para que trazer novas respostas para os velhos problemas se a situação atual for cômoda?

A acomodação não permite que novas ideias sejam ge-radas. Uma empresa acomodada é aquela que está em um pa-tamar de conforto e nele permanece estagnada. Quando está nesse estado, as pessoas não se interessam pelos problemas e, por consequência, não se preocupam em encontrar soluções para eles. Se forem desafiadas a criar ideias, até irão gerá-las, mas não com a reflexão necessária. E, muito provavelmente, nenhuma será criativa. As pessoas apresentarão soluções ape-nas para atender à demanda pontual.

5.4.4 Estalo

Estalo é o instante em que a ideia criativa surge. É o momento em que ela aparece na mente da pessoa que busca a melhor solução para um problema ou quando um participante de um grupo de trabalho a propõe aos demais.

O surgimento de estalos criativos são decorrências de es-truturas e de formas de trabalho individuais ou coletivas para estimular a criação desse tipo de ideias. Existem várias for-mas de se gerar novas ideias. Entre elas, destacam-se: Brains-torming tradicional (elaborado pelo publicitário Alex Osborn,


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nos anos 1940), a Analogia (ter uma ideia a partir de uma pa-lavra ou de um conceito aleatório), Box de Ideias (listagem dos principais tópicos da ideia para que sejam explorados) e Brainwriting (versão silenciosa do Brainstorming, na qual cada pessoa escreve suas ideias e as passa para que outras pessoas as complementem de forma escrita, buscando um nível maior de detalhes).

Porém, aqui o que se avalia não é a técnica em si, mas os elementos que estão à sua volta. Esses elementos constituem uma forma que pode ser analisada sob uma determinada ótica. Nesse caso, a análise é feita de acordo com a liberdade cria-tiva que se pode ter, entendendo-se por liberdade criativa o conjunto de opções que os participantes do grupo podem usar para gerar as ideias. Historicamente, a criatividade é maior em condições de maior liberdade de expressão, opinião, compor-tamento e valores.

Na Idade Antiga, o povo que mais contribuiu cultural, econômica e politicamente para o mundo ocidental foi a Grécia, onde surgiram os pilares da civilização ocidental moderna. A democracia, a filosofia, o teatro, o culto à beleza, a arquitetura, a valorização da educação e a concepção dos jogos olímpicos são alguns dos valores trazidos desse povo até os nossos dias. Entretanto, o que mais marcou a cultura helênica foi a grande liberdade concedida aos seus cidadãos (não estão sendo con-siderados os não cidadãos, aqueles que não tinham direitos e faziam trabalho escravo). Eles tinham completa liberdade reli-giosa, sexual, filosófica, política e de expressão. Nesse ambien-te, surgiram grandes pensadores, como Tales de Mileto, Anaxi-mandro, Heráclito, Platão, Sócrates, Aristóteles e Heródoto. A liberdade para o trabalho deles suscitou o surgimento de várias ideias criativas que formaram o esqueleto cultural da sociedade.

É importante perceber que o conceito da liberdade liga-se também ao ambiente externo ou até mesmo à capacidade


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interna de uma organização. Porém, o que se aborda neste tópico é o uso da liberdade como forma de criação, estimulando o momento do estalo criativo.

Quando o processo de trabalho é baseado na livre ex-pressão, considera-se que ele tem Liberdade. Porém, quando predomina a baixa liberdade de opinião, o processo de trabalho está em situação de Bloqueio. As condições intermediárias são demonstradas no eixo horizontal da figura a seguir.

Elemento E – Estalo

Quanto mais liberdade houver no processo de geração de ideias, (mais para a direita estiver no eixo Liberdade/Blo-queio), maior será a chance do surgimento de soluções criati-vas. A liberdade permite que os participantes da atividade ou-sem mais, explorem um número maior de nuances e arrisquem mais. Sem censura nem restrição, o trabalho tende a ser mais inventivo.

Muitas vezes, as pessoas não sabem a origem dos objetos que usam cotidianamente, pensando que sua invenção vem dos primórdios da civilização, da Antiguidade ou da Idade Média,

Bloqueio liberdade

Baixaliberdadecriativa



médialiberdadecriativa


altaliberdadecriativa




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mas muitos deles são invenções recentes da humanidade. Esse é o caso do escorredor de arroz, uma criação brasileira da dé-cada de 1960.

Cansada de chegar em casa depois do trabalho e ter que desentupir a pia por causa do arroz acumulado, a cirurgiã den-tista Therezinha Beatriz Alves de Andrade Zorowich inventou o escorredor de arroz. Esse produto é uma espécie de bacia conjugada a uma peneira em uma de suas extremidades, o que facilita a lavagem do alimento sem que ele seja descartado. O que sai das pequenas saliências na parte interna são as impu-rezas contidas no arroz.

Com a ajuda do marido, Beatriz montou um protótipo e registrou a criação, que mais tarde foi licenciada pela empresa que passou a produzi-lo. O escorredor de arroz foi apresentado pela primeira vez ao público na Feira de Utilidades Domésti-cas de 1962, sendo considerado o grande sucesso daquele ano.

Mas por que coube a Beatriz Andrade a iniciativa do in-vento e não às milhares de donas de casa que também vivencia-vam diariamente o mesmo problema? A resposta é a liberdade criativa que essa brasileira tinha e as outras não. Primeiramen-te, Beatriz não cuidava exclusivamente da casa como a maioria das mulheres da época. Assim, o incômodo de ter que limpar a pia por causa do arroz era uma atividade inconcebível para ela, enquanto para as outras mulheres poderia ser encarada como “um mal necessário”. Além disso, a família dos Andra-de Zorowich era constituída por muitos inventores. Para eles, cada problema merecia uma solução compatível. Vários pro-dutos foram criados e patenteados não só pela Beatriz, como também por seu marido e por seus filhos, ao longo dos anos, apesar de nenhum com tanto sucesso quanto o escorredor de arroz. O amálgama de porcelana, a faca com um ligeiro estrei-tamento na largura e na espessura na extremidade frontal, a caixa de fósforos com um retentor interno, a máscara com abas


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laterais aplicável ao monitor de computador, o massageador cardíaco, a escova dental com cabo e base separados e passíveis de serem encaixados, e o temporizador para cargas elétricas de aparelhos elétricos em geral são exemplos da inventividade da família.

Portanto, quanto menor for a liberdade concedida aos criadores (mais para a esquerda eles estiverem no eixo), menor será a chance das ideias terem a criatividade necessária para produzirem produtos Inovadores. A censura e as limitações impostas pelas regras e convenções provocam verdadeiros blo-queios criativos aos inventores.

5.4.5 Confiança

Confiança é o grau de certeza que se tem sobre o poder de uma ideia. Quando se acredita na ideia, é mais provável que se invista tempo e dinheiro para tirá-la do papel. Normalmente, aqueles que creem em determinada ideia possuem maior grau de engajamento e persistência para executá-la, passando a de-fendê-la das várias pessoas e das forças existentes nos ambien-tes externo e interno que querem matá-la. Acreditar em uma ideia é conseguir imaginar sua realização e jamais desistir dela.

Em 1920, após o massacre de 400 indianos por parte de soldados britânicos, Mohandas Karanshand Gandhi, filho de um importante político local, passou a apoiar a independência da Índia em relação à dominação da Inglaterra. Porém, esse homem passou para a história com outro nome: Mahatma Gandhi. Mahatma na língua hindu significa Grande Alma. Sua vida toda foi baseada em uma única ideia: promover a indepen-dência do seu país de forma pacífica.

A desvinculação política da Índia com a Inglaterra era algo necessário para o povo indiano, mas Gandhi acreditava


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que tão importante quanto esse fato era a forma como isso se daria. Alimentar a violência contra os ingleses ou promover uma guerra para a independência contrariava seus princípios religiosos de agir sempre pela não violência e sua crença na santidade de todos os seres vivos.

Mahatma Gandhi acreditava tão fortemente nos seus ide-ais que permaneceu fiel a eles por toda a vida. Suas atitudes pa-cíficas, como greve de fome, campanha da desobediência con-tra o imposto do sal e o incentivo ao produto indiano, foram ao longo dos anos desestabilizando o poder central inglês. Mes-mo quando era preso (foi encarcerado inúmeras vezes), Gan-dhi nunca usou a violência. Em 1947, após décadas de desgaste por conta de suas atitudes truculentas e do contraste com a imagem de dignidade e pureza do líder indiano, os ingleses aceitaram conceder a independência à Índia. Assim, depois de 27 anos de luta silenciosa e pacífica, Gandhi conseguiu o que sempre pregou.

Mas o que fez esse homem permanecer fiel à sua ideia mesmo quando tudo à sua volta se contrapunha ao que ele pen-sava? Sua convicção. Ao acreditar tão profundamente em seus ideais, Gandhi conseguiu superar os obstáculos e as dificulda-des que surgiram ao longo de tempo.

Quando alguém acredita completamente em uma ideia, atinge a condição de Crença absoluta. Mas quando não acre-dita nem um pouco em uma solução proposta, existe uma con-dição de Descrença. As situações intermediárias entre essas duas condições são demonstradas no eixo horizontal da figura a seguir:


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Elemento C – Confiança

Quando se tem elevada confiança na ideia que está sendo trabalhada (mais para a direita estiver no eixo Crença/Des-crença), maior é a chance de torná-la uma Inovação. Ao crer nas ideias em que estão trabalhando, as pessoas ficam natural-mente mais motivadas e dispostas a desafiar os obstáculos que surgem no meio do caminho.

Uma ideia criativa, por melhor que seja, se não tiver pelo menos uma pessoa ou instituição que acredite e lute por ela, estará fadada à morte. Em pouco tempo ela será assassinada pelas mentes conservadoras. Para a chama da ideia criativa não se apagar ela precisa de defensores. Quanto maior o número e a fidelidade desses defensores, maiores serão as chances dela prosperar.

Em 2001, o executivo de negócios Fábio Bueno Netto teve uma ideia criativa. Ao passar na frente de uma máquina de vender doces e salgadinhos, ele pensou: “Por que não vender livros nessas máquinas?”. Afinal, se era possível vender cho-colate, barra de cereal, refrigerante e salgadinho, era perfeita-mente viável comercializar livros por elas. Com essa ideia na

descrença crença

Baixaconfiança naideia gerada



médiaconfiança naideia gerada


altaconfiança naideia gerada




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cabeça, Fábio, que naquela época trabalhava em uma editora, montou um projeto para apresentar a seus superiores. Ele in-sistiu diversas vezes para provar o quanto e sua ideia era inte-ressante, mas a resposta da empresa foi negativa. Acreditando nela e na possibilidade de torná-la uma Inovação, o executivo pediu demissão da editora e resolveu abrir sua empresa. Dessa forma, era criada a 24x7 Cultural. O agora empresário tinha a chance de provar que estava certo.

O modelo do novo negócio era vender livros por preços populares através das máquinas nas estações de metrô da ci-dade de São Paulo. Assim, enquanto os usuários aguardassem a chegada dos trens ou estivessem dentro deles poderiam ler livros que custariam, no máximo, R$ 5,00. Ou seja, com algu-mas moedas seria possível adquirir um produto que proporcio-naria a leitura para uma grande quantidade de pessoas que não tinham esse hábito.

Mas os problemas com os quais Fábio Bueno Netto se deparou para constituir a empresa foram inúmeros. Primeira-mente, não havia uma máquina no mercado apropriada para essa finalidade. Fábio chegou a viajar o mundo procurando-a, mas não a encontrou. Dessa maneira, precisou desenvolver um projeto próprio. Depois de muito trabalho, conseguiu adaptar um equipamento para comercializar os livros. Em um segundo momento, a dificuldade foi convencer as editoras a venderem os livros a um preço menor. Depois de muita insistência, al-gumas editoras aceitaram vender seus produtos por esse novo canal de distribuição. E, para terminar, o empresário precisou negociar com as estações do metrô para a colocação das má-quinas.

Colocadas as máquinas em operação, novos problemas sur-giram. Veja as palavras do empresário: “O primeiro dia foi real-mente uma tragédia. Fiquei horas na estação de metrô São Joa-quim, em São Paulo, só explicando o funcionamento da máquina


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para as pessoas que passavam, sem vender um livro sequer”. Mas Fábio acreditava na sua ideia e não desistiu. Hoje a

empresa possui dezenas de máquinas espalhadas pela cidade, com vendas mensais de milhares de exemplares. “Algumas ve-zes sou taxado de louco, outras de visionário. Acho isso engra-çado, e cada vez mais tenho a consciência de que as pessoas têm percepções completamente diferentes sobre a mesma coisa. Às vezes me sinto falando com as paredes, mas não desanimo e sempre incentivo as pessoas que querem ter seu negócio próprio a lutar por seus sonhos (ideias)”, comenta Fábio Bueno Netto.

Mas, quando não se acredita na ideia (quanto mais para a esquerda ela estiver no eixo), menor é a chance de transformá-la em uma Inovação. Normalmente, o bom senso não permite que todos acreditem nas soluções mais inusitadas, pitorescas e criativas que são dadas. O senso comum prega o conservadorismo. As pessoas e as empresas não gostam de correr riscos e sair da sua zona de conforto, principalmente com aquelas soluções em cuja viabilidade não acreditam.

A descrença em determinada solução não permite que as pessoas envolvidas em um projeto tenham a persistência ne-cessária para se exporem ao fracasso. Quando não conseguem ver a vantagem que vão ter quando aquilo terminar, acabam nem começando.

No modelo da Explosão da Inovação, há um personagem chamado “mata-fogo” que é muito comum nas empresas. Essa figura é especialista em querer apagar a fagulha criativa das ideias logo que elas surgem. Sua frase mais famosa é “isso não vai dar certo”. Tradicionalmente, essa frase sempre vem acom-panhada por outras: “nós já tentamos isso no passado e não deu em nada”, “aqui nós não fazemos assim”, e “eu já estou vendo tudo, isso é uma perda de tempo, não vai levar a nada”. O “mata-fogo” tem essa reação porque não acredita nas no-vas ideias. E se a pessoa que deu a sugestão não acreditar em


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sua proposta, certamente abrirá espaço para que o “mata-fogo” apague a chama criativa.

Não adianta uma empresa pedir a seus funcionários e clientes que contribuam com soluções criativas se existir em seu quadro de colaboradores, em grande quantidade ou em pontos-chave, “mata-fogos” prontos para apagá-las. Mas tam-bém não adianta os demais funcionários reclamarem disso. Eles precisam acreditar em suas convicções e superar mais essa adversidade. Quando se crê na importância e no impacto de uma ideia criativa, não há “mata-fogo” que consiga fazer direito o trabalho de podar a Inovação.

5.5 Relação entre os Elementos e os Tipos de Ideias

Depois que a análise da condição da geração da ideia cria-tiva é feita, pode-se discutir a relação entre seus elementos e os tipos de ideias geradas. Assim, como já foi feito nos dois ca-pítulos anteriores, é válido relembrar que os componentes que formam a Ideia Criativa, o chamado SETEC – sentidos, equi-pe, transpiração, estalo e confiança –, são inter-relacionados, existindo grande sinergia entre eles. Dessa forma, a melhor avaliação dos elementos é feita de forma conjunta.


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Relação entre os elementos do SETEC

A Ideia Criativa é aquela que possui grande probabilidade de gerar uma Inovação. A Ideia Não Criativa, por sua vez, tem baixa probabilidade de provocar o mesmo fato. A definição so-bre qual é o tipo de uma ideia é determinada pela combinação dos elementos SETEC. Cada componente da empresa deve ser classificado segundo a escala de -3 (quando estiver totalmente à esquerda) a +3 (quando estiver totalmente à direita). Veja o modelo a seguir.

Modelo de Diagnóstico da Ideia Criativa – SETEC

Sentidos

Equipe

Transpiração

Estalo

Confiança

anestésico

Homogênea

acomodação

Bloqueio

descrença

sinestésico

Heterogênea

dedicação

liberdade

crença

Sentidos

Equipe

Transpiração

Estalo

Confiança

anestésico

Homogênea

acomodação

Bloqueio

descrença

sinestésico

Heterogênea

dedicação

liberdade

crença


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Seguindo os exemplos que estão sendo dados nos finais dos capítulos, uma empresa foi avaliada segundo sua condição de gerar ideias. Ela possui a seguinte característica: envolvi-mento de todos os sentidos (+3), uma equipe muito heterogê-nea (+2), grande dedicação para encontrar soluções (+3), um grau equilibrado entre bloqueio e liberdade criativa (0) e baixo índice de confiança na ideias geradas (-2). Essas informações devem ser colocadas na tabela de diagnóstico SETEC a seguir:

Diagnóstico SETEC

(Calor – Ideia Criativa)

O Gráfico do Calor é muito similar aos Gráficos do Comburente e do Combustível. Ele é do tipo “teia de aranha” ou “radar” e é criado a partir das informações da característica da empresa descrita antes. Veja o gráfico a seguir:

Sentidos

Equipe

Transpiração

Estalo

Confiança


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Gráfico do Calor

A condição da empresa em gerar ideias criativas está re-lacionada ao tamanho da área preenchida no gráfico. Quanto maior ela for, maior será a chance de se criar ideias criativas. Por outro lado, quanto menor ela for, menor será a probabili-dade de ideias criativas serem geradas.

Segundo o caso em pauta, percebe-se que a empresa possui uma capacidade mediana de gerar ideias criativas. Sua maior dificuldade está no fato de ela não acreditar nas soluções propostas. Como ela vai transformar uma ideia em uma Ino-vação se ela não acredita, não confia, não crê nas saídas inven-tivas que ela mesma encontrou? Além disso, não há um grau elevado de liberdade para resultar no estalo criativo. A falta dessa condição pode estar afetando a confiança da organização.

s

c

E

E

t

177

CONCLUSÃO

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O grande objetivo desse livro é compartilhar o modelo da Explosão da Inovação e demonstrar que produtos e ser-viços inovadores surgem obrigatoriamente da junção das ca-racterísticas do ambiente externo, da capacidade interna e da geração de idéias criativas. Este é o grande desafio de empre-sas, profissionais e empresários que trabalham com esse tema e visam a sua promoção. Eles precisam compreender essas va-riáveis, gerenciá-las e conduzir o processo de forma a criar as condições necessárias para que sua equipe e seus projetos sejam bem-sucedidos.

A ideia de construir esse modelo, e depois transformá -lo em livro, foi fruto de nossas crenças e estudos, mas, acima de tudo, de nossas inquietudes com relação às várias interpretações existentes acerca do tema Inovação. O modelo da Explosão da Inovação foi construído a partir de estudos de caso, em que foram feitas comparações entre casos reais bem-sucedidos e projetos que fracassaram. Essas histórias trouxeram subsídios que apontaram quais são os elementos que fortalecem o surgimento de Inovações. A construção da nossa proposta leva em consideração os fatores comuns que conduziram empresas e pessoas a terem um histórico de sucesso ou de fracasso com relação à Inovação.

A proposta do modelo não é gerar uma receita com os passos pré-definidos para uma empresa inovar, mas estabelecer uma base estruturada em que gestores possam compreender e refletir sobre seu processo de gestão da Inovação. Assim, sua aplicação pode ocorrer em vários setores, como nas artes, em serviços, nos esportes, nos governos e nas indústrias, conforme ilustrado nos exemplos ao longo da obra. O modelo também pode auxiliar em muito na ponderação sobre as condições existentes para que uma empresa inove. Sabendo quais são os elementos mais críticos, a empresa pode gerar ações para desenvolvê-los ou pensar em alternativas para superar suas

CONCLUSÃO

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restrições. O modelo da Explosão da Inovação pode ser aplicado tanto em uma empresa como em uma unidade de negócios ou até mesmo em uma área específica de uma companhia. Este estudo também serve para a análise comparativa entre empresas concorrentes e setores empresariais.

Os Principais Obstáculos da Inovação

Ao aplicar o modelo da Explosão da Inovação como fer-ramenta de diagnóstico nas empresas, encontramos costumei-ramente quatro grandes problemas, aos quais denominamos: “Asfixia Corporativa”, “Problema de Sísifo”, “Lâmpada Quei-mada“ e “Terra Arrasada”. A explicação de cada uma dessas situações encontra-se a seguir.

Asfixia CorporativaApesar de termos falado no Capítulo 3 (O Ambiente

Externo como Comburente da Inovação) que é cada vez mais raro encontrar ambientes pouco inovadores, a verdade é que eles ainda existem e atrapalham sensivelmente as companhias neles inseridas. Normalmente, esse fato ocorre de forma artificial seja pelo desenvolvimento de monopólios e cartéis de mercado, seja pela criação de barreiras alfandegárias e subsídios estatais ou pelo estabelecimento de reservas de mercado. É curioso que as empresas que vivenciam essa realidade não querem perder as vantagens atreladas a essa situação antes de se tornarem realmente competitivas e inovadoras, mas elas só vão conseguir esse novo status após competirem intensamente. Ou seja, é um círculo vicioso que não termina nunca.

Esse cenário é chamado de “Asfixia Corporativa”, pois falta oxigênio (comburente) para a empresa respirar o ar da Inovação. Como ela vive em uma bolha isolada do mundo

EXPLOSÃO DA INOVAÇÃO

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empresarial, não é estimulada a procurar o novo e o diferente, preferindo manter suas rotinas, seus produtos e seus negócios como sempre foram.

O papel dos líderes e dos consultores envolvidos em pro-jetos de Inovação em empresas que vivenciam essa realidade é de, primeiramente, mostrar os riscos dessa situação a médio e a longo prazos e, em seguida, de propiciar que todos vejam o ambiente como ele realmente é: hostil e desafiador. O trabalho aqui é “estourar” a bolha de maneira progressiva, deixando que o ar de fora (turbulência do mercado, escassez de recursos, avanço tecnológico e ideias, níveis de rupturas, grau de com-petição e quantidade de informações disponíveis) entre, acele-rando de forma controlada o processo de Inovação.

Problema de SísifoAntes de tudo, é necessária a explicação de quem foi Sísifo

na Mitologia grega. Condenado pelos deuses por menosprezar os seres divinos e por não temer a morte, Sísifo foi sentencia-do a uma tarefa inglória por toda a eternidade: empurrar uma enorme pedra até o alto de uma montanha. O problema estava que, ao chegar ao cume, a pedra sempre rolava de volta para a base da montanha. Dessa maneira, o trabalho de Sísifo sempre recomeçava a partir do zero e era feito sem descanso.

Essa é a situação que algumas empresas vivenciam em relação à Inovação. Querem inovar, tentam inovar, se esforçam para inovar, mas não conseguem. Tudo por causa de uma bai-xa capacidade interna: elas não conseguem promover ideias criativas em novos produtos e serviços e ficam com a sensação amarga de que o trabalho foi desperdiçado ou de que ele nunca termina. Os motivos para isso são os mais variados: liderança que não consegue motivar sua equipe, baixo grau de envol-vimento dos funcionários, falta de capital para investimento, estruturas burocráticas, ausência de pesquisa, conhecimento e

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tecnologia, entre outros. Tradicionalmente, as empresas que estão neste cenário

não conseguem perceber que o seu real problema está na baixa capacidade interna de desenvolver projetos de Inovação. Para elas, o problema está sempre atrelado à qualidade ou à quan-tidade de ideias. Assim, o trabalho recomeça com a busca por mais ideias. Essas novas soluções darão origens a novos proje-tos que, por sua vez, serão mal desenvolvidos e, provavelmen-te, desperdiçados. E a culpa novamente será das ideias geradas.

O papel dos líderes e dos consultores, neste caso, é mos-trar que não adianta se preocupar exclusivamente com a co-leta, a avaliação e a seleção de ideias criativas. Nem se deve gastar mais energia do que já é dispensada nestas atividades. O trabalho deve estar focado em tornar a companhia apta a desenvolver seus projetos em produtos e serviços inovadores. Caso contrário, ela continuará carregando a pedra para o alto da montanha eternamente.

Lâmpada QueimadaHá casos em que a grande dificuldade da empresa está

em gerar ideias criativas para os seus produtos e para o seu negócio. Essa dificuldade está vinculada a uma série de fatos, sendo que o principal deles é o medo de mudar. Companhias que tiveram um grande sucesso recente e que cresceram con-sideravelmente nos últimos tempos acabam ficando receosas de alterar as bases de sua consagração. Com medo de perder tudo aquilo que conquistaram até então (muitas vezes por meio da ousadia e do imprevisível), tornam-se naturalmente mais conservadoras. Sem perceber, passam a trabalhar para manter sua participação no mercado e seu status quo em vez de surpreender o mercado e seus consumidores. Em muitos casos, elas possuem uma excelente capacidade interna (funcionários motivados e competentes, capital para o investimento e um


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sistema de trabalho aberto, fluído e flexível), mas sua cultura corporativa limita a criatividade das ideias.

Existem também instituições em que os líderes atuam como autênticos “mata-fogos” (ou “mata-chamas”). Essas fi-guras têm a capacidade de podar todas as ideias (até mesmo as mais criativas) logo no início, inviabilizando o processo de inovação (na geração da ideia). A inibição da equipe é tamanha em empresas com grandes e importantes “mata-fogos”, que as ideias não surgem espontaneamente. Afinal, quem é ingênuo de trazer uma solução sabendo que ela logo será descartada?

A empresa com este perfil recebe o nome de “Lâmpada Queimada”, pois suas ideias criativas são nulas. O papel da alta direção e dos consultores envolvidos em projetos nesse tipo de empresa é de criar um ambiente saudável de criatividade e de cooperação, no qual os funcionários sejam incentivados a promover ideias de melhorias.

Terra ArrasadaA situação da empresa denominada “Terra Arrasada” é

a mais complexa de todas. Essa companhia possui baixa ca-pacidade interna para a promoção da inovação e tem um nível pobre de geração de ideias criativas. Os motivos que a levaram a esta condição são: problemas financeiros que destruíram a forma de trabalho da empresa e o moral de seus funcionários, liderança centralizadora e destrutiva que não confia em sua equipe, briga intensa pelo poder dentro da empresa, deixando a Inovação em segundo plano, ou problemas de sucessão (nor-malmente em empresas familiares) que ninguém sabe o que vai acontecer.

A principal característica da empresa “Terra Arrasada” é pensar apenas no presente. Sua função primordial é a sobrevi-vência. Inovar ou pensar no amanhã são luxos que ela não se dá ao direito de cogitar. Dessa forma, não consegue pensar em

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soluções criativas para resolver seus problemas nem consegue desenvolvê-las, mesmo quando alguém as traz (geralmente de fora).

Neste caso, o trabalho da alta administração e dos con-sultores está em mostrar que é nos momentos mais críticos e difíceis que a Inovação é mais importante. Além disso, o tra-balho aqui é duplo: de capacitação da corporação para desen-volver a inovação e de alimentar a criatividade da equipe. Em geral, esses trabalhos são os mais difíceis e requerem maior tempo de maturação.

Considerações Finais

O modelo que criamos tem a finalidade de servir de nor-te para profissionais, empresários e estudantes que apreciam esse tema e possuem o desafio de inovar constantemente. A proposta de associar nosso modelo ao processo de combustão, utilizando os conceitos do “Triângulo de Fogo”, é de tonar sua compreensão mais fácil e intuitiva. Além disso, os elemen-tos do ambiente externo (CRIARE), da capacidade interna (MACCS) e da ideia criativa (SETEC) foram definidos a partir de nossas experiências e vivências em trabalhos acadêmicos, profissionais e de consultoria e nos estudos de casos estabe-lecidos. E estamos certos de que, apesar de ser um modelo concreto e viável, ele pode ainda não estar inteiramente con-solidado. Acreditamos que seja passível de aprimoramento e de enriquecimento. Por tanto, estamos abertos a discussões e a propostas de novas contribuições a ele.

Além do modelo proposto, procuramos inovar na forma de transmitir os conceitos ao leitor, apresentando o jogo da Explosão da Inovação. O objetivo deste é colocar em práti-ca o modelo proposto nesse livro de forma divertida e lúdi-


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ca, além de possibilitar a geração efetiva de ideias inovadoras para qualquer tema previamente definido. O Jogo Explosão da Inovação é diversão certa e pode ser adquirido nas principais livrarias do país ou pelo site da empresa Games for Business (www.games4b.com.br).

Resumo do Modelo Explosão da Inovação

Para finalizar, apresentamos novamente os elementos que compõem cada uma das dimensões da Explosão da Inovação:

Ambiente Externo – CRIARE:C – Competição (do Isolamento à Rivalidade)R – Recursos (da Abundância à Escassez)I – Instabilidade (da Estabilidade à Turbulência)A – Acesso à Informação (do Restrito ao Irrestrito)R – Ruptura (da Continuidade à Revolução)E – Evolução (da Estagnação ao Progresso)

Capacidade Interna – MACCS: M – Motivação (do Desmotivado ao Motivado)A – Autonomia (do Dependente ao Independente)C – Conhecimento (da Ignorância à Sabedoria)C – Capital (do Restrito ao Ilimitado)S – Sistema (do Mecanicista ao Orgânico)

Ideia Criativa – SETEC:S – Sentido (do Anestésico ao Sinestésico) E – Equipe (do Homogêneo ao Heterogêneo)T – Transpiração (da Acomodação à Dedicação)E – Estalo (do Bloqueio à Liberdade)C – Confiança (da Descrença à Crença)

CONSIDERAÇÃO FINAL

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Mensagem Final

Inove Sempre!

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CURRÍCULO DOS AUTORES

Márcio Abraham:Master of Science em Engenharia Industrial pelo Te-

chnion Institute of Technology e Doutor em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP, onde foi professor por 10 anos e criador do Prêmio Procter & Gamble de Desen-volvimento de Novos Produtos da Poli-USP. Master Black Belt e consultor internacional, com ampla experiência em Inovação, Gestão Empresarial, Lean Seis Sigma e Redução de Custos. É Diretor Presidente do Setec Consulting Group e Comentarista do Programa Eldorado Gestão.

Ricardo Bonacorci:Coordenador de Projetos da Games for Business, empre-

sa especializada no desenvolvimento de jogos empresariais. Especialista em Administração de Empresas pela FGV-SP, Pós-graduado em Gestão de Inovação pela ESPM e Bacharel em Propaganda e Marketing também pela ESPM. Trabalhou em empresas como Coca-Cola (Brasil e Argentina), Gradiente, Lojas Renner e Setec Consulting Group.

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Márcio Abraham - setecnet.com.br · tratamento quimioterápico”, ... cabelo gerada pela aplicação do tratamento de quimioterapia, utilizado no combate ao ... criamos um novo