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15 anos 1
POTENCIALIZANDO OS GANHOS COM
LEAN – SEIS SIGMA
Marco Siqueira CamposDiretor da Siqueira Campos Associados Estatístico - Eng. Qualidade Cert. ASQ
15 anos
15 anos 2
15 anos de atuação.Foco em métodos quantitativos para qualidade,
produtividade e tomada de decisão.Pioneira na implantação do Seis Sigma com DMAIC e
Lean Seis Sigma.Premiada em 2004, 2005 e 2006 pelo George Group,
organização que desenvolveu pioneiramente o Lean Seis Sigma nos EUA.
Autor da primeira publicação sobre o software Minitab em português.
Nossa missão é “Aumentar competitividade de nossos clientes pelo uso de métodosquantitativos.”
Quem somos
15 anos 3
Yin e Yang
O princípio da dualidade Yin e Yang tem origem no Tao, filosofia da cultura chinesa.Segundo este princípio, duas forças complementares compõem tudo que existe, e do equilíbrio dinâmico entre elas surge todo movimento e mutação. Essas forças são:Yin: o princípio passivo, feminino, noturno, escuro, frio Yang: o princípio ativo, masculino, diurno, luminoso, quente.
15 anos 4
O desafio do mercado
O ambiente está mais complexo, de um lado o cliente exigindo maior qualidade e velocidade e de outro a organização necessitando menor custo e maior lucratividade.
As necessidades de aprimoramento são mais importantes agora do que no passado e continuarão cada vez mais intensas no futuro.
O ambiente desejado:Atuar sem retrabalho.Tempo curto de processamento.Sem estoque / estoque mínimo.Custos baixos.Complexidade reduzida.Cliente satisfeito.
15 anos 5
Evolução da Qualidade e Produtividade
1987198719201920 19301930 19401940 19501950 19601960 19701970 19801980 19901990 20002000
Sistema Toyotade Produção
Controle Estatístico de QualidadePlano de amostragem
Just in Time Lean
ISO 9000
ReengenhariaProdução em massaFordismo
Seis SigmaTQC/TQM
CCQControle Estatístico
de QualidadeInspeção
JuranDeming
15 anos 6
Evolução do Lean Seis Sigma
19871987
The Machined that Changed theWorld: The Story of LeanProduction.James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos, publicação histórica sobre a evolução da do modelo de manufatura da industria automotiva japonesa.
19891989 1995199519921992 1996199619941994 19991999
ITT Industries Lean e Seis Sigma baseado em valor,desdobrado mundialmente.
20002000 20012001 20022002
Caterpillar Lean e Seis Sigma desdobrado mundialmente, qualidade com velocidade.
19881988 19931993 2003200319861986
GE - Seis Sigma. recurso dedicado e forte foco no negócio. Aprimoramento do método DMAIC.
19851985
Motorola 6σ- Seis Sigma. Desenvolvimento inicial da estratégia.
TQC/TQM
19841984
America Can Compete!Michael George, Jim Gooch e Doug Montgomery publicação pioneira que auxiliou organizações Americanas a adoptar o Sistema Toyota de Produção (Lean e Qualidade)
Lean
Lean Six Sigma.Michael George, publicação pioneira sobre o modelo integrado Lean Seis Sigma.
AlledSignal - Seis Sigma e posteriormente integração Lean.Seis Sigma.
Lean Seis Sigma
15 anos 7
Lições apreendidas
A estatística é a ciência fundamental para a redução de variabilidade.É imprescindível ter um método disciplinado.É preciso integrar as visões de qualidade e produtividade.Os projetos necessitam ser liderados por especialistas qualificados.Os projetos devem estar alinhados com as prioridades do negócio.
A velocidade pode ser aumentada pela redução dos desperdícios.“Os aprimoramentos ocorrem projeto a projeto e somente desta forma”, Joseph Juran.São as pessoas de dentro da organização que fazem as
coisas acontecerem, desde que sejam habilitadas e tenham poder.
15 anos 8
O Lean - Yang
O Lean, ou manufatura enxuta, é um sistema que visa entregar ao cliente produtos e serviços sem defeitos no menor tempo possível, com menos esforço, recursos, espaço e capital.
9
Atividades que Agregam Valor, VA:O cliente valoriza e paga por elas.São as próprias atividades de transformação.
Atividades que Não Agregam Valor, NVA:São atividades relacionadas aos desperdícios e falhas. Estas atividades não tem valor aos olhos do cliente.
O Lean - Yang
Atividades do Negócio que Não Agregam Valor, BNVA:São atividades necessárias para o negócio que não tem valor para o cliente
15 anos 10
lead time
5% 95%
Movimentação e esperaTempo de operação
Utilização do tempo produtivo
Uma empresa é considerada Lean se 25% do lead time agregar valor
15 anos 11
Os 8 desperdícios (mudas)
Sobre-produção - Quantidade e/ou velocidade excessiva.Defeitos - Inspeção e reparo.Transporte - De Material ou informação que não adiciona
valor.Superprocessamento - Esforço extra que não adiciona
valor.Estoque – Produto, partes ou matéria prima em excesso.Espera - pessoa ou equipamento com tempo ocioso, a
espera de alguma informação ou componente.Movimento - Movimento de pessoa que não adiciona
valor.Talento – Não aproveitamento do pleno potencial das
pessoas.
15 anos 12
O Seis Sigma – Yin
É uma estratégia de negócios que busca resultados ($) e satisfação do cliente pela redução drástica da variabilidade e dos defeitos nos processos.
15 anos 13
Lean Seis Sigma
Objetivos Seis Sigma Objetivos Lean
Reduzir:• Desperdício.• Atividades que não agregam valor.• Tempo de ciclo.
• Aprimorar o fluxo do processo
• Reduzir a variação do processo.• Encontrar a melhor condição do processo.• Desenvolver produtos e processos robustos.• Conhecer a necessidade do cliente
Lean Seis Sigma é focalizado no cliente
fonte: Utilizing a Holistic Approach to performance Improvement, Ronald D. Snee.
15 anos 14
Sistema Lean Seis Sigma
Propósito Reduzir desperdícios Reduzir a variação
Aplicação 1. Identificar valores 1. Definir2. Ident. fluxo do valor 2. Medir3. Fluxo 3. Analisar4. Puxar 4. Aprimorar5. Perfeição 5. Controlar
Ferramentas Kaizen blitz / VSM Estatística
Mensuração Tempo / Valor Adic. Defeitos / Economias
Foco Fluxo Problema (projeto)
Lean e Seis Sigma
15 anos 15
Lean Seis Sigma
Combina a estratégia baseada em velocidade e conjunto de soluções inerentes ao Lean com o processo cultural, organizacional e as ferramentas analíticas do Seis Sigma. Lean Seis Sigma resume o que de melhor foi desenvolvido em qualidade e produtividade nos últimos 50 anos.
QualidadeVelocidade
15 anos 16
Por que é necessária a integração Lean Seis Sigma
Tempo de entrega demorado (lead time) e baixa qualidade reduzem as vendas.
Problemas de qualidade fazem o lead time aumentar.
Menor disputa por recursos.
Necessidade de reduzir o estoque sem afetar as entregas. (Estoque elevado encobre problemas de qualidade e capacidade).
Seis Sigma habilita o processo a ser Lean
15 anos 17
Seleção de Projetos1 IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES
2 AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DE PROJETOS
3 EXECUÇÃO E APRIMORAMENTO
Esforço
Benefício
Identificar e priorizar as alavancas de valor.
ESTRATÉGIA
VOC – Voz do Cliente VOB – Voz do Negócio
PROCESSO
Priorizar os projetos com maior benefício e mínimo esforço
Definir o time e executar o método de aprimoramento
Projetos candidatos
Projetos priorizados
Método
Time
D M A I C
sponsor black-belt membro do timegreen-belt
15 anos 18
Tipos de Projeto
Esforço
Benefício
AltoBaixo Médio
Alto
Baixo
Médio
Projetos Lean Seis Sigma
Projetos Kaizen Lean Seis Sigma
• Projetos com causa raiz desconhecida e média/ alta complexidade. • Grande foco na mensuração e análise.• DMAIC• Duração média de 4 meses.
• Projetos com causa conhecida e baixa complexidade. • Foco na implantação.• DmaIC• Duração média de 1 semana.
15 anos 19
Seleção do Método
Causa raizconhecida desconhecidaSolução
conhecida
desconhecida
Ação imediata
Projeto Seis Sigma DMAIC
Evento Kaizen
15 anos 20
Master Black Belt
Champion Alta administração
Unidade de negócio
Unidade de negócio
Unidade de negócio
Unidade de negócio
BB BB BB BB
GB
GB GB
GB
GB
GB
GB
GBBB: Black BeltGB: Green Belt
Hierarquia Funcional do Seis Sigma
Sponsor
15 anos 21
Fases da Aplicação
DefinirDefinir Definir o problema
MedirMedir Medir o defeito
AnalisarAnalisar Analisar os dados
AprimorarAprimorar Aprimorar o processo
ControlarControlar Controlar o processo
15 anos 22
Ferramentas de Apoio
Software para mapeamento, VSM, modelagem e simulação
Software estatístico
Exercício 3 - fábrica Minuano
(c) Siqueira Campos Associados
Quatro Estações
Armazém
Recepção
Transporte
Controle de Produção
FornecedorXYZ
Pedido semanal
Mensal
Disco
Total C/T = 50 secs.2 ShiftsC/O = 6 h.Uptime = 93%
1
2 days
50 secs.
5 days
65 secs.
0,5 days
25 secs.
2 days Lead Time = 9,5 days
TP = 140 secs.
Ventoinha
Total C/T = 45 secs.2 ShiftsC/O = 1 h.Uptime = 97%
1
Motor
Total C/T = 25 secs.2 ShiftsC/O = 5 mins.Uptime = 75%
1
1000 pcs
1500 pcs
2000 pcs
Previsão 10/10/10
Pedido diário
Fornecedor exterior
Linha demontagem 1
Total C/T = 65 secs.2 ShiftsC/O = 4 mins.Uptime = 100%
22000 pcs
3000 pcs
5000 pcs
Linha demontagem 2
Total C/T = 25 secs.Defect = 20%2 ShiftsC/O = 1 mins.Uptime = 100%
2500 pcs 2000 pcs
Retrabalho
2 vezes por dia
20.000 peças/mês
Diário
Semanal
Semanal Semanal
15 anos 23
Formação
1 semana1 semanaLean
4 semanas2 semanasSeis Sigma
4 / 5 semanas3 semanas Lean Seis Sigma
Black BeltGreen BeltFormação
Foto:Formação Lean Seis Sigma
15 anos 24
Complementação para Lean Seis Sigma
Simples, lean é incluído no pacote de ferramentas como uma extensão natural do Seis Sigma.
Complexo, é necessário um excelente planejamento de forma a integrar as duas metodologias. Não existem soluções padronizadas neste caso.
Grau de dificuldade
Seis Sigma (adição de Lean)
Lean (adição de Seis Sigma)
Programa original
15 anos 25
Desafios
Somente 16% dos programas Seis Sigma são verdadeiramente Seis Sigma.
Um programa verdadeiramente Seis Sigma possui metas definidas, enfoque estruturado de resolução de problemas DMAIC, treinamento, projetos priorizados e validados pela área financeira.
A economia por projeto das empresas que utilizam verdadeiramente Seis Sigma é 65% maior do que outras empresas com Seis Sigma. O valor médio por projeto é US$ 238.000,00 nas empresas que utilizam verdadeiramente Seis Sigma contra US$ 144.000,00 das outras.
Fonte: Aberdeen Group, Lean Six Sigma Benchmark Report, September 2006.
15 anos 26
Desafios e Respostas
Fonte: Aberdeen Group, Lean Six Sigma Benchmark Report, September 2006.
19%7. Implantar coleta de dados automática.
19%7. Tempo excessivo de análise de dados.
25%6. Contratar pessoa qualificada / certificada de outra organização
20%6. Custo dos programas de treinamento e certificação.
27%5. Desdobrar soluções de TI para suportar iniciativas de qualidade.
20%5. Manter o treinamento e certificação por toda a empresa.
33%4. Envolver consultores externos.26%4. Compromisso contínuo da direção após o estágio inicial.
44%3. Designar um gerente senior(champion) responsável pela quantificação dos resultados.
28%3. Resistência dos funcionários qualificados e média gerencia.
49%2. Introduzir gradualmente as mudanças.
44%2. Desafios de coleta de dados.
68%1. Treinar os funcionários.68%1. É necessário uma mudança cultural significativa.
%Respostas%Desafios
EVITAR
15 anos 27
Vantagens da integração Lean-Seis Sigma
Única estratégia de aprimoramento;Linguagem comum;Compartilhamento de recursos;Resultados mais rápidos;Integração entre qualidade e produtividade;Aumento da qualidade e produtividade simultaneamente;Gera resultados expressivos e mais rápidos.
15 anos 28
Tendências
Aplicação em todo o negócio (enterprise, no processo de ponta a ponta);
Mais alinhado as prioridades do negócio;
Mais projetos focalizados no cliente;
Inovação, aplicação do DFSS (Design For Six Sigma);
Maior foco no fluxo de valor do que na manufatura;
Utilização de ferramentas mais avançadas (Simulação, DOE, Séries Temporais, ...);
Envolvimento de todos os funcionários (massificação).
15 anos 29
“Não é o mais forte, o mais rápido, nem o mais inteligente que irá sobreviver, mas o mais adaptável a
mudanças.”Charles Darwin
Muito obrigado!
Marco Siqueira Campos