Margaret Neale

A ARTE E ACIÊNCIA DENEGOCIAR E

TOMAR DECISÕESM

argar

etN

eale

Margaret Neale é a líder na área de negociação da Stanford Graduate

School of Business, da Universidade de Stanford, na Califórnia. Neale

trabalha extensamente com tomada de decisões, desempenho de

equipes e processos cognitivos e sociais que prejudicam a atuação

eficaz durante uma negociação. Em Stanford ela leciona e dirige

três programas de educação executiva: Influence and Negotiation

Strategies, Managing Teams for Innovation and Success e Mergers

and Acquisitions. Antes de ingressar na Stanford foi professora-

emérita de Resolução de Disputas e Organizações da J. L. Kellogg

Graduate School of Management da Northwestern University.

Margaret Neale possui Ph.D. em Administração de Empresas

pela University of Texas e é autora dos livros Organizational behavior:a management challenge, Negociando racionalmente e Cognition andrationality in negotiation , os dois últimos escritos com Max Bazer-

man. É também autora de mais de 70 artigos.

Além de suas atividades acadêmicas e de pesquisa, Neale rea-

liza seminários executivos e programas de desenvolvimento gerencial

para empresas, governos e universidades nos Estados Unidos, Ingla-

terra, Austrália, Holanda, Suíça, Tailândia, França, Canadá, China,

Emirados Árabes Unidos, México e Israel.

Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

Margaret Neale

141

Getting (More of) What You Want:Using Science to Avoid the Myths, Mistakes and

Mindlessness in Negotiation and Decision Making©

Margaret A. NealeGraduate School of Business

Stanford [email protected]

Copyright 2008, Margaret A. Neale, All Rights Reserved

Como Obter o Que se Quer (ou Mais):Usando a Ciência para Evitar Mitos, Equívocos e

Inabilidades ao Negociar e Tomar Decisões©

Copyright 2008, Margaret A. Neale, Todos os direitos reservados.

Margaret A. NealeGraduate School of Business

Stanford [email protected]

1

Margaret Neale

Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.142

What is negotiation?

the process where two or more parties decide what each will give and take in the

context of their relationship…

O que é negociação?

O processo pelo qual duas ou mais partes decidem o que cada uma dará e receberá

no âmbito do seu relacionamento…

2


Margaret Neale

143

What do you want to achieve through your negotiations?

What is your goal?

…to get a good deal!

O que você deseja alcançarpor meio da negociação?

Qual é a sua meta?

… conseguir um bom acordo!

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Margaret Neale


How Do You KNOW Whata Good Deal Is?

To assess the quality of a deal, you need to know (at a minimum!):

– What are your alternatives if this deal fails?

– What is your reservation price (bottom line)?

– What is your aspiration?

Você SABE o que Éum Bom Acordo?

Para avaliar a qualidade de um acordo, você devesaber (no mínimo!):

– Quais são suas alternativas se o acordo não vingar?

– Qual é o seu reservation price* (as condiçõesmínimas aceitáveis)?

– Qual é a sua aspiração?

* Preço abaixo/acima do qual o vendedor/comprador não está disposto a aceitar. 4


Margaret Neale

145

A Few of the Myths and Misperceptions in Negotiating

You don’t negotiate here.

Get them to make the first offer.

Honesty is the best (negotiating) policy.

Emotions have no place at the bargaining table.

I had no choice so I took the deal.

Alguns Mitos e Equívocosem Negociação

Não se negocia aqui.

Consiga que eles façam a primeira proposta.

A honestidade é a melhor política (de negociação).

Não há lugar para emoções na mesa de negociação.

Eu não tinha outra escolha, por isso disse sim.

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Margaret Neale


You Don’t Negotiate Here!

Não se Negocia Aqui!

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Margaret Neale

147

Why Not??

Don’t know it’s an option

Uncomfortable with negotiating (it’s not part of our relationship!)

MotivatedMisperception

Por que Não??

Não sabia que é uma opção.

Pouco à vontade para negociar. (Não é parte do nosso relacionamento!)

Motivo deMá Interpretação

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Margaret Neale


The Choice to Negotiate

The starting salaries of Carnegie-Mellon MBA graduates differed by gender. The starting salaries of male MBAs were 7.6% higher than those of female MBAs.

– Only 7% of the women, but 57% of the men had asked for more money (i.e., negotiated on salary).

– The students who negotiated (most of whom were men) were able to increase their starting salaries by 7.4%.

Babcock and Laschever (2003) Women Don’t Ask.

A Opção por Negociar

O salário inicial dos formados pelo MBA da Carnegie-Mellon variava conforme o sexo.O salário inicial dos homens com MBA era7,6% maior que o das mulheres.

– Somente 7% das mulheres, comparando com 57% dos homens, haviam pleiteado mais dinheiro (isto é, tinham negociado o seu salário).

– Os alunos que negociaram (a maioria dos quais eram homens) conseguiram aumentar o seu salário inicialem 7,4%.

BABCOCK; LASCHEVER. Women don’t ask. 2003. 8


Margaret Neale

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The Cost of Not Negotiating

Suppose at age 30, two equally qualified applicants(Chris and Fraser) get job offers for $100,000 per year.Chris negotiates and gets a salary increase of $107,600 while Fraser accepts the $100,000 – and they receive the same 5% annual raises each year. By age 65, what is the cost of Fraser’s one-time decision not to negotiate?

How much longer Fraser will have to work once Chris has retired to make up the difference?

Eight years longer

O Custo de Não Negociar

Suponha que, aos 30 anos, dois candidatos igualmente qualificados (Chris e Fraser) recebam ofertas de emprego com salário de $100 mil por ano. Chris negocia e consegue aumentar o salário para $107.600, ao passo que Fraser aceita os $100 mil – e ambos recebem o mesmo aumento anual de 5%. Aos 65 anos, qual terá sido o custo daquela solitária decisão de Fraser de não negociar?

Quanto tempo a mais Fraser terá de trabalhar, depois que Chris se aposentar, para compensar a diferença?

8 anos a mais

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Margaret Neale


Not negotiating: Quantifying the downside

I hope you like your job…

But let’s look at more realistic comparison:

What if Chris gets annual raises that are half a percent higher than those granted Fraser over those 35 years –how much longer then?Eighteen years longer

What if the raise differential is one percent?Forty-seven years longer

So the cost of not successfully negotiating one’s starting salary is an additional eight to forty-seven years of work!

Não Negociar: Quantificação do Prejuízo

Espero que você goste do seu emprego…

Vejamos agora uma comparação mais realista:

E se Chris receber aumentos anuais 0,5% maiores do que os concedidos a Fraser ao longo desses 35 anos – quanto tempo a mais neste caso?18 anos a mais.

E se a diferença dos aumentos for 1%?47 anos a mais.

Portanto, o custo de não saber negociar o nosso salário inicial equivale a 8 a 47 anos a mais de trabalho!

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Margaret Neale

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The Power of Expectations

Pygmalion Effect(Robert Rosenthal, Pygmalion in the Classroom: Teacher Expectation and Pupils’ Intellectual Development, 1968)

Amazing maze-running rats

Stereotyped threat(Steele, C. M., & Aronson, J. (1995). Stereotype threat and the intellectual test performance of African Americans. Journal of Personality and Social Psychology, 69(5), 797-811)

O Poder das Expectativas

Efeito Pigmalião.(ROSENTHAL, Robert. Pygmalion in the classroom: teacherexpectation and pupils’ intellectual development. 1968.)

Espantosos ratos correndo em labirintos.

Ameaça dos estereótipos.(STEELE, C. M.; ARONSON, J. Stereotype threat and theintellectual test performance of African Americans. Journal ofPersonality and Social Psychology, v. 69, n. 5, p. 797-811, 1995.)

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Margaret Neale


Stereotyped Threat

Concern a person feels about confirming as self-characteristic a negative stereotype about one’s group that produces anxiety, lowers expectations, and reduces performance and, thus, unwittingly confirms the stereotype.

– The stereotype: White athletes are high in sports intelligence; while African American athletes are high in natural ability.

When a golf task was deemed diagnostic of sports intelligence, whites did better;

When deemed diagnostic of nature sports ability, African Americans did better.

Steele, Claude M. 1997. ‘A Threat in the Air: How Stereotypes Shape Intellectual Identity and Performance.’American Psychologist 52: 613–29.

Ameaça dos Estereótipos

Ocorre quando alguém teme confirmar em si mesmo, como característica de sua personalidade, um estereótipo negativo acerca do grupo a que pertence; esse temor gera ansiedade, reduz as expectativas e piora o desempe-nho – e, assim, inadvertidamente confirma o estereótipo.

– O estereótipo: atletas brancos são bons em inteligência esportiva; atletas negros são dotados de habilidade natural.

Quando uma jogada de golfe foi tida como capaz de diagnosticar inteligências esportivas, os brancos saíram-se melhor.

Quando foi tida como capaz de diagnosticar habilidade esportiva natural, os negros saíram-se melhor.

STEELE, Claude M. A Threat in the air: how stereotypes shape intellectual identity and performance.American Psychologist, n. 52, p. 613–29, 1997. 12


Margaret Neale

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Stereotyped Threat

Asian females did significantly better in math performance when their ‘Asian’ stereotype was primed than when their “female” stereotype was primed(Shih, M., Pittinsky, T. L., & Ambady, N. (1999). Stereotype susceptibility: Identity salienceand shifts in quantitative performance. Psychological Science, 10, 81-84).

Math performance was significantly worse when students were asked to think about their lives if they were soccer hooligans versus professors prior to taking the math test.(Dijksterhuis, A., Bargh, J. A., & Miedema, J. (2000). Of men and mackerels: Attention,subjective experience, and automatic social behavior. In H. Bless & J. P. Forgas (Eds.), The message within: The role of subject experience in social cognition and behavior (pp. 37-51). Philadelphia: Psychology Press.)

Ameaça dos Estereótipos

Mulheres asiáticas saíram-se perceptivelmente melhor em matemática quando se indicava de antemão o estereótipo “asiática” em vez do estereótipo “mulher”.(SHIH, M.; PITTINSKY, T. L.; AMBADY, N. Stereotype susceptibility: identity salience and shiftsin quantitative performance. Psychological Science, n. 10, p. 81-84, 1999.)

O desempenho em matemática foi sensivelmente pior quando, antes de fazerem o teste, os alunos eram instruídos a pensar na vida como hooligans em vez de como professores universitários.(DIJKSTERHUIS, A.; BARGH, J. A.; MIEDEMA, J. Of men and mackerels: Attention, subjectiveexperience, and automatic social behavior, em Bless, H.; FORGAS, J. P. (eds.). The messagewithin: the role of subject experience in social cognition and behavior. Philadelphia: Psychology Press, 2000. p. 37-51.)

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Margaret Neale


Expectations in Negotiations

Negative male stereotype – Negotiators who display the following behaviors tend to perform worse:(1) High regard for personal interests (2) dependence on assertive behaviors to move negotiation forward, (3) reliance on rational analysis to understand the other’s preferences and (4) limited displays of emotions.

Negative female stereotype – Negotiators who display the following behaviors tend to perform worse:(1) Passive and reactive in expressing personal interests (2) dependence on own listening skills to move negotiation forward, (3) reliance on intuition to understand the other’s preferences and (4) clear displays of emotions.

Expectativas numa Negociação

Estereótipo masculino negativo – os negociadores que apresen-tam estes comportamentos tendem a ter uma atuação pior:(1) alta consideração pelos interesses pessoais; (2) adoção de atitudes assertivas para avançar a negociação; (3) necessidade de análises racionais para entender as preferências alheias; e (4) demonstração contida das emoções.

Estereótipo feminino negativo – os negociadores que apresen-tam estes comportamentos tendem a ter uma atuação pior:(1) passividade e falta de iniciativa ao expressar interesses pessoais;(2) confiança na própria capacidade de ouvir para avançar a negociação; (3) necessidade de lançar mão da intuição para entender as preferências alheias; e (4) demonstração clara das emoções.

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Margaret Neale

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Aspirations (standardized) (higher values = more ambitious goals)

Kray, L.L., Thompson, L., & Galinsky, A. (2001). Battle of the sexes: Stereotype confirmation and reactance in negotiations. Journal of Personality and Social Psychology, 80 (6), 942-958.

MaleNegative

FemaleNegative

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0

-0.1

-0.2

Females

Males

Aspirações (padronizadas) (valores maiores = metas mais ambiciosas)

KRAY, L.L.; THOMPSON, L.; GALINSKY, A. Battle of the sexes: stereotype confirmation and reactance in negotiations.Journal of Personality and Social Psychology, v. 80, n. 6, p. 942-958, 2001.

Masculinonegativo

Femininonegativo

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

0

-0,1

-0,2

Mulheres

Homens

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Margaret Neale


Negotiation Performance

Femalenegative

Malenegative

Female

Male

Kray, Galinksy, and Thompson, OBHDP, March 2002

7000

6000

5000

4000

3000

2000

-1000

- 0

Desempenho em Negociação

Femininonegativo

Masculinonegativo

7.000

6.000

5.000

4.000

3.000

2.000

-1.000

- 0

Mulheres

Homens

KRAY; GALINKSY; THOMPSON. OBHDP, mar. 2002. 16


Margaret Neale

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Get Them to Make the First Offer

Consiga que Eles Façama Primeira Proposta

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Margaret Neale


Who Should Make the First Offer?

“He who speaks first is lost”(Chester Karass “In business, you don't get what you deserve; you get what you negotiate...” and my real estate agent)

So, who should make the first offer?

What does the empirical evidence suggest?

Quem Deve Fazer a Primeira Proposta?

“Quem falar primeiro está perdido.”(Chester Karass: “No mundo dos negócios, não se obtém oque se merece, mas sim o que se negocia…” e meu corretorde imóveis.)

E então, quem deve fazer a primeira proposta?

O que indica a evidência empírica?

18


Margaret Neale

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You!

Making the first offer creates a strategic advantage. Why?

– The power of anchoring

– Focusing the “other” on their reservation price

First offers as anchors: the role of perspective taking and negotiator focus.AD Galinsky, T Mussweiler – Journal of Personality and Social Psychology, 2001

Você!

Fazer a primeira proposta cria uma vantagem estratégica. Por quê?

– O poder da “ancoragem”.

– Faz o “outro” focar o reservartion price dele.

GALINSKY, A. D.; MUSSWEILER, T. First offers as anchors: the role of perspective taking and negotiator focus.Journal of Personality and Social Psychology, 2001. 19

Margaret Neale


Do you want yourfirst offer accepted?

To get the most out of your first offer– You don’t want it accepted– You don’t want it rejected– You want a counteroffer

The problem with getting your first offer accepted– How do you feel when it happens?– What do you think about your offer?

The dissatisfaction of having your first offer accepted.AD Galinsky, VL Seiden, PH Kim, VH Medvec - Personality and Social Psychology Bulletin, 2002

Você quer que a suaprimeira proposta seja aceita?

Para tirar máximo proveito da primeira proposta:– Você não deve querer que ela seja aceita.– Você não deve querer que ela seja rejeitada.– Você quer uma contraproposta.

O problema de ter a sua primeira proposta aceita.– Como você se sente quando isso acontece?– O que você acha da sua própria proposta?

GALINSKY, A. D.; SEIDEN, V. L.; KIM, P. H.; MEDVEC, V. H. The dissatisfaction of having your first offer accepted.Personality and Social Psychology Bulletin, 2002. 20


Margaret Neale

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How extreme shouldyour first offer be?

Just this side of crazy

Where is that?– Culture

– Preparation

– Justification

What happens if you misjudge the line?– Negotiating against yourself

Quão radical deve sera sua primeira proposta?

Quase no limiar da maluquice.

Que ponto é esse?– Cultura.

– Preparação.

– Justificação.

O que acontece se você avaliar mal esse ponto?– Negociando contra você mesmo.

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Margaret Neale


When should your first offerbe reasonable?

When you can’t risk an impasse

When the benefit you might receive is not worth the time it takes to negotiate

When you are trying to start an auction because a low initial offer– Lowers barriers to entry– Creates sunk costs by enticing bidders to invest their time and

energy– Increases bidder traffic which cues potential bidders of the

value of the item (traffic creates more traffic)

Starting low but ending high: A reversal of the anchoring effect in auctions.G. Ku, A. Galinsky, & K. Murnighan Journal of Personality and Social Psychology, 2006.

Quando a sua primeira proposta deve ser razoável?

Quando você não puder correr o risco de um impasse.

Quando o benefício que você talvez obtenha não valha o tempo necessário para negociá-lo.

Quando você quer dar início a um leilão, uma vez que uma proposta inicial baixa…– … reduz as barreiras ao ingresso de novos licitadores;– … cria custos irrecuperáveis instigando licitadores a investir tempo

e energia;– … aumenta a quantidade de licitadores, o que indica para outros

possíveis licitadores que o item tem valor (tráfego gera mais tráfego).

KU, G.; GALINSKY, A.; MURNIGHAN, K. Starting low but ending high: a reversal of the anchoring effect in auctions.Journal of Personality and Social Psychology, 2006. 22


Margaret Neale

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Honesty is the Best (Negotiating) Policy

A Honestidade é a Melhor Política (de Negociação)

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Margaret Neale


Revealing Your Reservation Price

Should you reveal your ‘bottom line’?

If you do – and an agreement is reached –what will you receive?

When your counterparts informs you of his or her ‘bottom line,’ how do you interpret this information?

Revelando o seu Reservation Price

Você deve revelar quais são as suas “condiçõesmínimas aceitáveis”?

Se revelar – e um acordo for firmado – o que você receberá?

Quando seu interlocutor revela as “condições mínimas aceitáveis” dele, como você interpretaessa informação?

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Margaret Neale

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Revealing Your Reservation Price

Beware of the paradoxical effect of revealing your reservation price.

It increases the likelihood of an impasse! And it is the person to whom the reservation price is revealed who is likely to walk away.

The role of negotiator aspiration and settlement expectancies on bargaining outcomes.SB and MA Neale. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1994.

Revelando o seu Reservation Price

Cuidado com o efeito paradoxal de revelar o seu reservation price.

Isso aumenta a probabilidade de um impasse! E é bem provável que a pessoa a quem você revelou seja aquela que abandonará a negociação.

NEALE, S. B.; NEALE, M. A. The role of negotiator aspiration and settlement expectancies on bargaining outcomes.Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1994. 25

Margaret Neale


Revealing Other Information

Information is a form of power

Negotiators sometimes believe that to be successful, one must mislead the counterpart.

Negotiators need to share information about what is important to them as well as their interests to create value.

Revelando Outras Informações

Informação é uma forma de poder.

Os negociadores às vezes acreditam que, para ter sucesso, é preciso enganar o interlocutor.

Os negociadores devem compartilhar informações sobre o que lhes é importante, bem como o seu interesse em criar valor.

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Margaret Neale

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Revealing Other Information

The ‘open kimono’ strategy

Make sure that information is revealed by you and your counterpart– Engage in reciprocal information exchange

– Be disciplined about how to exchange information so that you are not vulnerable if your counterpart does not reciprocate.

Revelando Outras Informações

A estratégia do “quimono aberto”.

Certifique-se de que tanto você como seus interlocutores revelem informações.– Participe de troca de informações.

– Tenha disciplina ao trocar informações para não ficar vulnerável caso o seu interlocutor não queira agir de modo recíproco.

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Margaret Neale


Emotions Have No Place atthe Bargaining Table

Não Há Lugar para Emoçõesna Mesa de Negociação

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Margaret Neale

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Is the Rational Negotiator the Unemotional Negotiator?

Howard Raiffa in The Art and Science of Negotiationtouts the importance of self control, especially of emotions and their visibility.

Gerald Nierenberg in The Art of Negotiating states that “…people in an emotional state do not want to think, and they are particularly susceptible to the power of suggestion from a clever opponent” (p.46)

O Negociador Não-Emotivo éum Negociador Racional?

Howard Raiffa, em The art and science of negotiation,exalta a importância do autocontrole, especialmente no que diz respeito às emoções e à sua demonstração.

Gerald Nierenberg, em The art of negotiating, afirma que: “… pessoas em estado emotivo não desejam refletir e são particularmente susceptíveis ao poder de sugestão de um oponente sagaz” (p. 46).

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Margaret Neale


Emotion as Information

People rated cartoons as funnier while holding a pen in their teeth (using the muscles associated with smiling)…

Inhibiting and facilitating conditions of the human smile. A nonobtrusive test of the facial feedback hypothesis.Strack, F., Martin, L.L. & Stepper, S. Journal of Personality and Social Psychology, 1988

… than while holding a pen with their lips (using muscles that are associated with frowning)

Emoções como Informação

As pessoas acham cartuns mais engraçados quando prendem uma caneta nos dentes (movimentando os mesmos músculos usados para sorrir)…

STRACK, F.; MARTIN, L. L.; STEPPER, S. Inhibiting and facilitating conditions of the human smile: a nonobtrusive testof the facial feedback hypothesis. Journal of Personality and Social Psychology, 1988.

… do que quando prendem a caneta nos lábios (movimentando os músculos usados para fechar a cara).

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Margaret Neale

171

Emotions as Information

Consider the following experiment using patients with ventro-medial prefrontal lesions (VM)of the cortex.

Individuals with these lesions show dramatically diminished emotional responses with no decrement in intellectual functioning and memory.

Characterization of the decision-making deficit of patients with ventromedial prefrontal cortex lesions.Bechara A., Tranel, D., & Damasio, A. Brain, (2000).


Reflita sobre o seguinte experimento envolvendo pacientes com lesões ventromediais (VM) docórtex pré-frontal.

Indivíduos com tais lesões apresentam reações emocionais drasticamente atenuadas, mas nenhuma deterioração da atividade intelectual ou da memória.

BECHARA, A.; TRANEL, D.; DAMASIO, A. Characterization of the decision-making deficit of patients with ventromedialprefrontal cortex lesions. Brain, 2000. 31

Margaret Neale



In an experiment normal and VM patients received $2000 of play money and were asked to choose cards from four decks.

Subjects were free to choose from any deck and could switch decks at any time.

Two of the decks were “good;” that is, while they paid out $50, the unpredictable losses per ten cards averaged $250. In the “bad” decks, the payout was $100 but the unpredictable losses per ten cards was $1250.

Nesse experimento, pacientes normais e com VMreceberam $2.000 em dinheiro de brinquedo e foram solicitados a escolher cartas de quatro baralhos.

Os pacientes podiam escolher cartas de qualquer um dos baralhos e podiam mudar de baralho a qualquer momento.


Dois desses baralhos eram “bons”, isto é, embora pagassem $50, as perdas imprevisíveis por dez cartas totalizavam em média $250. Os baralhos “micados” pagavam $100, mas as perdas impre-visíveis por dez cartas atingiam $1.250.

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Margaret Neale

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Normal subjects preferred to pick from the “good” deck while VM subjects preferred the “bad” decks.

VM subjects continued to choose the “bad” decks even after realizing the consequences of their actions (i.e., they could recognize the “good” from the “bad” decks).

Without the anticipatory negative emotion, they continued to make the wrong choice even though they knew what the right choice was!


Os pacientes normais preferiram pegar cartas dos baralhos “bons”, mas os pacientes com VM escolheram os baralhos “micados”.

Os pacientes com VM continuaram escolhendo os baralhos “micados” mesmo depois de perceberem as conseqüências de suas ações (ou seja, eram capazesde distinguir os baralhos “bons” dos “micados”).

Sem emoções que antecipem eventos negativos, eles continuaram persistindo na escolha errada, apesar de saberem qual era a escolha certa!

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Margaret Neale


Is It Better to be Happy or Angry in Negotiations?

Are happy negotiators more successful than angry negotiators in

– Value claiming?

– Value creating?

É Melhor ser Amistoso ou Hostil numa Negociação?

Será que os negociadores amistosos são mais bem-sucedidos que os hostis em:

– Reivindicar valor?

– Criar valor?

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Margaret Neale

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Happy Negotiators

Happy negotiators were more likely to– reduce conflict through collaboration

– increase concessionary behavior during face-to-face negotiations and were more likely to offer help to others

– be more cooperative and less competitive

Environmentally induced positive affect: Its impact on self-efficacy, task performance, negotiation, and conflict. RA Baron. Journal of Applied Social Psychology 1990; Reducing organizational conflict: The role of socially-induced positive affect.RA Baron, SP Fortin, RL Frei, LA Hauver, & ML Shack, M. L). International Journal of Conflict, 1990; The ripple effect:Emotional contagion and its influence on group behavior. SG Barsade, Administrative Science Quarterly, 2002.

Negociadores Amistosos

BARON, R. A. Environmentally induced positive affect: its impact on self-efficacy, task performance, negotiation, andconflict. Journal of Applied Social Psychology, 1990. BARON, R. A.; FORTIN, S. P.; FREI, R. L.; HAUVER, L. A.; SHACK, M. L. Reducing organizational conflict: the role of socially-induced positive affect. International Journal of Conflict, 1990. BARSADE, S. G. The ripple effect: emotional contagion and its influence on group behavior. Administrative ScienceQuarterly, 2002.

Os negociadores amistosos mostraram-se mais propensos a:– reduzir conflitos por meio da cooperação;

– ter atitudes mais conciliatórias nas negociações face a face e oferecer ajuda aos outros;

– ser mais cooperativos e menos competitivos.

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Margaret Neale


Angry Negotiators The Dark Side?

Angry negotiators (who were paired with neutral counterparts) were able to claim a larger percentage of the resource than their (emotionally neutral-to-slightly positive) counterparts.

All fired up, but who to blame? The benefit of anger and uncertainty in negotiation. Anderson, N.,and Neale, M.A. Working paper, Department of Psychology, Stanford University, Stanford, CA; 2006.

Negociadores HostisO Lado Sombrio?

Negociadores hostis (quando postos para interagir com outros negociadores neutros) conseguiram obter uma porcentagem maior do recurso negociado do que esses interlo-cutores (que, emocionalmente, eram neutros ou até mesmo positivos).

ANDERSON, N.; NEALE, M. A. All fired up, but who to blame? The benefit of anger and uncertainty in negotiation. Trabalho em andamento. Stanford, CA: Departmento de Psicologia, Stanford University, 2006. 36


Margaret Neale

177

Percent Value Claimed (Anderson & Neale, 2006)

47%

48%

49%

50%

51%

52%

53%

54%

55%

Angry ControlAngry Control

Percentual de Valor Obtido (Anderson e Neale, 2006)

47%

48%

49%

50%

51%

52%

53%

54%

55%

Angry ControlHostis Grupo de controle

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Margaret Neale


Emotions and Thinking

Emotions influence how we think

– Heuristic thinking: well-developed associations, mental shortcuts, or rules of thumb to evaluation information and make decisions.

– Systematic thinking: consider multiple alternatives or points of view more carefully, scrutinize information longer, and ask more probing and insightful questions.

Judgment under emotional certainty and uncertainty: The effects of specific emotions on information processing.LZ Tiedens & S Linton. Journal of Personality and Social Psychology, 2001.

Emoções e Pensamento

As emoções influenciam nossa maneira de pensar:

– Pensamento heurístico: correlações bem desenvolvidas, atalhos mentais ou regras empíricas para avaliar informações e tomar decisões.

– Pensamento sistemático: considera várias alternativas ou pontos de vista mais cuidadosamente, examina informações mais a fundo e por mais tempo, e faz perguntas mais inquiridoras e investigativas.

TIEDENS, L. Z.; LINTON, S. Judgment under emotional certainty and uncertainty: the effects of specific emotions on information processing. Journal of Personality and Social Psychology, 2001. 38


Margaret Neale

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Emotions and Thinking

– Happiness or anger is associated with heuristic processing

– Sadness or surprise is associated with systematic processing

Emoções e Pensamento

– Simpatia [alegria] e hostilidade [raiva] dizem respeito ao processamento heurístico.

– Tristeza e surpresa dizem respeito ao processamento sistemático.

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Margaret Neale


Anger + Uncertainty = Value Creation?

The willingness to engage in systematic thinking is motivated by uncertainty

Systematic thinking has been found to be associated with value creation.

If we create uncertainty in our angry negotiators can we get both superior value creating as well as value claiming?

Raiva + Incerteza = Criação de Valor

A disposição de adotar o pensamento sistemático é motivado pela incerteza.

Verificou-se que o pensamento sistemático está associado à criação de valor.

Se gerarmos incerteza em nossos negociadores hostis, será possível melhorar a sua capacidade tanto de criar valor como de reivindicar valor?

40


Margaret Neale

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Value Creation

The effect of emotion and uncertainty in negotiation: Anderson, N., and Neale, M.A. Working paper,Department of Psychology, Stanford University, Stanford, CA; 2008.

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

AngryCertain

HappyCertain

AngryUncertain

HappyUnertain

Angry but uncertainnegotiators created morevalue than did any other

combination!

Criação de Valor

ANDERSON, N.; NEALE, M.A. The effect of emotion and uncertainty in negotiation. Trabalho em andamento.Stanford, CA: Departmento de Psicologia, Stanford University, 2008.

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Hostis econvictos

Amistosose convictos

Hostis eincertos

Amistosose incertos

Negociadores hostis,mas incertos, criaram

mais valor do que qualqueroutra combinação!

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Margaret Neale


Emotions as Information to Others

The outcomes of negotiators who expressed anger were compared with those who were told to express no emotions. After reading a vignette describing their counterpart, participants intended to and, in face-to-face negotiations, did concede more to participants who expressed anger.

Get mad and get more than even: When and why anger expression is effective in negotiations.M Sinaceur & LZ Tiedens. Journal of Experimental Social Psychology, 2006.

Emoções como Informaçãopara os Outros

SINACEUR, M.; TIEDENS, L. Z. Get mad and get more than even: when and why anger expression is effectivein negotiations. Journal of Experimental Social Psychology, 2006.

Os resultados de negociadores que expressaram raiva foram comparados com os de interlocutores instruídos a não expressar emoções. Depois de lerem um breve resumo descrevendo o seu interlocutor, os participantes mostraram-se propensos a conceder mais para aqueles que expressaram raiva ou hostilidade– e, em negociações face a face, foi issoefetivamente o que aconteceu.

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I Had No Other Choice,So I Said Yes

Eu Não Tinha Outra Escolha, Por Isso Disse Sim.

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What is the goal of a negotiation?

To win (i.e., to beat your counterpart)?

To create value?

To develop the relationship between the parties?

To get a deal and get on with my life?

Regardless of the specific goal, the superordinategoal of a negotiation is to get a GOOD deal.

Qual é a meta de uma negociação?

Vencer (isto é, derrotar a outra parte)?

Criar valor?

Estabelecer um relacionamento entre as partes?

Fechar um acordo e seguir adiante com a vida?

Independentemente da meta específica,a meta maior de uma negociação é conseguirum BOM acordo.

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Why Settle for Less?

Self-imposed psychological pressure

Perception of a lack of options

Escalation of commitment to getting an agreement

This is the best I can do (I don’t have much power; I am not a very good negotiator, etc)

Por que Contentar-se com Menos?

Pressão psicológica auto-imposta.

Percepção de falta de opções.

Intensificação do compromisso de chegar a um acordo.

Isso é o melhor que posso fazer (não tenho muito poder, não sou um negociador muito bom etc.).

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Why Settle for Less?

Perceptions are reality!

– Myth of the fixed pie

– The power of an alternative comes not only from the objective value of that alternative

but also because I believe it to be a good option

– Negotiation is an interdependent process so for an agreement to happen, I must agree

Por que Contentar-se com Menos?

Percepções são realidade!

– O mito da torta fixa*.

– O poder de uma alternativa vem:não apenas do seu valor objetivo…

… mas também porque acredito que é uma boa opção.

– A negociação é um processo interdependente; portanto, para haver acordo, eu tenho de dar o meu aval.

* A crença de que tudo que for bom para nós deve ser ruim para eles e vice-versa. 46


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If You Are Facing a Bad Deal

You have a choice!– What are your alternatives?

You have agreed to all your bad deals– Negotiation is an interdependent process

No one is to blame for your bad deals but you!– And sometimes, when you let the other party know

you cannot do the deal, the quality of the deal to you improves

Se Você Deparar comum Mau Acordo

Você tem opções!– Quais são suas alternativas?

Foi você que aceitou os maus acordos.– Negociação é um processo interdependente.

Ninguém mais é culpado por seus maus acordos!– E, às vezes, quando você comunica a seus

interlocutores que não pode aceitar o acordo, a qualidade desse acordo melhora para você.

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How Do We Decide How WellWe Did?

Most people assess how well they did in a negotiation by the behavior of their counterparts!

The primacy of subjective over objective evaluation

Sometimes more information makes us feel worse!– in comparison to my counterpart

– in comparison to a third party?

Como Decidir seNos Saímos Bem ou Mal?

A maioria das pessoas avalia como se saiu numa negociação pela atitude de seus interlocutores!

Primazia da avaliação subjetiva sobre a objetiva.

Às vezes, mais informações nos fazem sentir pior!– Em comparação com nossos interlocutores?

– Em comparação com uma terceira parte?

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If you want to know more…

Babcock, Linda and Sara Laschever (2003).Women don’t ask: Negotiation and the gender divide. Princeton University Press, Princeton, NJ.

Bazerman, Max H. and Margaret A. Neale (1992). Negotiating rationally. Free Press, NY.

Brett, Jeanne (2008) Negotiating globally.Jossey-Bass: San Francisco, CA.

Se você quiser saber mais…

BABCOCK, Linda; LASCHEVER, Sara. Women don’task: negotiation and the gender divide. Princeton, NJ: Princeton University Press, 2003.

BAZERMAN, Max H.; NEALE, Margaret A. Negotiatingrationally. New York: Free Press, 1992.

BRETT, Jeanne. Negotiating globally. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2008.

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