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Nota Biográfica
Maria de Lurdes Rodrigues dos Santos, Licenciada em Gestão, pela Faculdade de
Economia da Universidade do Porto, em 2004.
Consultora Financeira na Banca de Investimento desde 2005.
ii
Agradecimentos
O meu reconhecimento ao Professor Doutor Carlos Cabral Cardoso por ter apostado no
meu trabalho aceitando orientar este projeto.
A todos os colegas de trabalho que contribuíram para a elaboração deste projeto e que de
forma solícita se mostraram dispostos a colaborar comigo. O especial agradecimento ao
Gestor de Recursos Humanos pela sua confiança e partilha de informação.
À amiga Colette por todo o incentivo e partilha de ideias.
Ao amigo Bruno pela força que me dá, muitas vezes sem dar conta, com o seu entusiasmo e
orgulho pelo que sou.
Ao Hugo pelo apoio constante e enorme paciência.
À minha mãe, que sempre arranjou forças para me incentivar.
À minha irmã, pelo apoio incondicional. Sempre caminhou ao meu lado e nunca me deixou
desistir, por isso, a ela dedico esta dissertação.
iii
Resumo
Num contexto de mudanças e elevada competitividade entre organizações, a cultura
organizacional poderá ser uma ferramenta para aumentar o compromisso e desempenho dos
colaboradores, sendo importante geri-la nos diferentes níveis: artefactos (onde se inclui o
Dress Code), valores e assunções. Ao longo de gerações, o sector bancário espelha uma
cultura forte especialmente através dum rígido Dress Code. Neste sentido, a motivação do
presente estudo prende-se em investigar as razões que levam estas instituições a manter um
Dress Code Formal em vez de se deixarem influenciar pelas novas tendências.
Foram definidos como objetivos: analisar as práticas de Gestão Recursos Humanos
relativamente à política de Dress Code no sector bancário, verificar a recetividade à adoção
do Casual Friday, apurar se esta opção seria encarada como positiva para cativar os jovens
de potencial, analisar as perceções dadas pela adoção do Casual Friday e como esta política
poderia influenciar o comprometimento e satisfação com o trabalho.
Para alcançar estes objetivos foi realizado um Estudo de Caso, de caráter qualitativo, numa
instituição bancária privada com sede em Portugal, denominada de Banco W. Tendo como
objetivo uma abordagem exploratória, recorreu-se à metodologia de Análise de Conteúdo.
Como instrumento utilizou-se a entrevista semiestruturada realizada a colaboradores, chefia
e gestor de recursos humanos .
Este estudo mostra que o Banco W opta pelo Dress Code Formal não existindo muita
recetividade e adesão ao Casual Friday. Os principais motivos para a falta de adesão
centram-se na preservação do respeito e perceção das capacidades do funcionário por parte
de terceiros e o choque com a imagem esperada pelos clientes e pelas chefias. Não foram
encontradas influências positivas no comprometimento, satisfação com o trabalho nem
aumento da atratividade do sector para jovens de potencial. Não se perspetiva também uma
diminuição da rigidez de vestuário nesta organização.
iv
Abstract
In times of change and high competitiveness between organizations, organizational culture
can be a tool to increase the commitment and performance of employees, so it is important
to manage it at different levels: artifacts (which include the Dress Code), values and
assumptions. Over generations, the banking sector reflects a strong culture especially due to
a strict Dress Code. In this sense, the motivation of this study holds up to investigate the
reasons why these institutions maintain a Formal Dress Code instead of being influenced by
new trends.
The goals of this study are: analyze the practices of Human Resources Management on the
Dress Code policy in the banking sector; check the receptivity to the adoption of Casual
Friday, to determine whether this option would be seen as positive to captivate young
human resources with high potential; analyze the perceptions given by the adoption of
Casual Friday and how it could influence the commitment to the job and job satisfaction.
To achieve these objectives we conducted a case study on a private bank settled in Portugal,
named W. Bank, using a qualitative approach. Aiming an exploratory approach, we used
the methodology of content analysis. As instrument, we used the semi-structured interview
conducted for employees, management and human resources management.
This study shows that the W Bank uses a strict Formal Dress Code and doesn’t have
receptivity and compliance with the idea of Casual Friday. The major motifs to these
policies are the preservation of respect and the perception and confidence of the capabilities
of the employee by third parties visiting the bank, and the surprise with the image expected
by customers and managers. There were no positive influences found on the commitment,
job satisfaction or on the increase of attractiveness of the sector to young potential human
resources. We didn’t found either the perspective of changing clothing policies on this
organization.
Índice
Índice .................................................................................................................................. v
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 1
1.1 Contexto da Dissertação ......................................................................................... 1
1.2 Objetivos do Trabalho Realizado ........................................................................... 3
2 REVISÃO DE LITERATURA ....................................................................................... 5
2.1 Cultura Organizacional – Conceito, Perspetivas, Funções e Mudança ................ 5
2.1.1 Conceito e Perspetivas ........................................................................................ 5
2.1.2 Funções e Mudança Cultural .............................................................................. 8
2.1.3 Dress Code – Artefacto da Cultura Organizacional .......................................... 10
2.1.4 Síntese ............................................................................................................... 12
2.2 Sector Bancário Português ................................................................................... 14
2.2.1 Caracterização do Sector .................................................................................. 14
2.2.2 Rede Bancária em Portugal ............................................................................... 16
2.2.3 Gestão Recursos Humanos e Práticas de Gestão no Sector Bancário .............. 18
2.2.4 Síntese ............................................................................................................... 21
2.3 Dress Code ............................................................................................................ 22
2.3.1 Definição, Funções e História ........................................................................... 22
2.3.2 Vantagens e Desvantagens de Cada Estilo ....................................................... 25
2.3.3 Dress Code como Símbolo ............................................................................... 28
2.3.4 Dress Code: Perceções ...................................................................................... 30
2.3.5 Dress Code: Evolução no Sector Bancário ....................................................... 36
2.3.6 Síntese ............................................................................................................... 40
3 METODOLOGIA E OBJETO DE ESTUDO .............................................................. 42
3.1 Metodologia .......................................................................................................... 42
3.2 Instrumentos e Técnicas de Recolha de Dados .................................................... 44
3.2.1 Entrevistas ......................................................................................................... 44
3.2.2 Análise de Conteúdo ......................................................................................... 45
3.3 População Alvo e Recolha de Entrevistados ........................................................ 46
3.4 O Banco ................................................................................................................ 47
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS ........................................... 48
4.1 Práticas de Gestão de Recursos Humanos no Banco W ...................................... 48
4.2 Apresentação das Categorias ............................................................................... 49
4.2.1 Dress Code usado pelos funcionários ............................................................... 50
4.2.2 Dress Code da instituição bancária ................................................................... 54
4.2.3 Dress Code trabalho vs lazer ............................................................................ 58
4.2.4 Adequação do Dress Code à função ................................................................. 59
4.2.5 Dress Code (não) aceitável ............................................................................... 60
4.2.6 Correção de desvios .......................................................................................... 63
4.2.7 Influência do Dress Code .................................................................................. 65
4.2.8 Casual Friday .................................................................................................... 71
4.2.9 Histórico da instituição bancária ....................................................................... 75
4.3 Discussão dos Resultados ..................................................................................... 76
5 Conclusão...................................................................................................................... 87
6 Referências Bibliográficas ............................................................................................ 91
7 Anexos .......................................................................................................................... 95
Anexo I – Guiões de Entrevista .......................................................................... 96
Anexo II – Síntese das Categorias .................................................................... 106
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contexto da Dissertação
Com a globalização e a permanente mudança no mundo organizacional assistimos a uma
crescente preocupação com o ser humano no contexto laboral, surgindo a investigação e
análise dos fatores não económicos que motivam e mobilizam os trabalhadores. Neste
sentido, desenvolveu-se um interesse pelo estudo da cultura organizacional. Temos
assistido a uma tomada de consciência da importância dos fatores culturais nas práticas de
gestão e a crença no facto de a cultura constituir um fator de diferenciação das organizações
bem-sucedidas, sendo a ‘boa cultura’ (no sentido de adequada) um fator explicativo do
sucesso económico.
É neste contexto que surge o interesse pelo estudo do Dress Code de uma organização:
quais as motivações de uma organização optar por uma determinada política de vestuário e
quais as perceções que desencadeia nos seus funcionários e em terceiros. Este artefacto tem
sido analisado como uma importante ferramenta para gestão, quer dos Recursos Humanos
quer da própria cultura e identidade da organização, de forma influenciar os seus resultados
(Rafaeli e Pratt, 1993).
Apesar de muitas organizações ainda acreditarem que um verdadeiro homem de negócios
deve usar sempre fato e gravata, a verdade é que no início da década de 90 assistimos a um
aumento da preferência pelo Casual Dress no mundo organizacional. No final desta década,
mesmo as empresas mais conservadores (como as do sector financeiro) usavam Casual Day
pelo menos uma vez por semana (Bashford, 2008). Os gestores de Recursos Humanos que
implementaram estes programas de vestuário alegaram que se tratava de um instrumento
eficaz de gestão, podendo ser uma importante ferramenta de recrutamento e retenção dos
colaboradores, com efeitos positivos na produtividade das empresas. No entanto, no início
do século XXI e com o agravar da crise financeira, testemunhamos uma inversão de
tendência onde as empresas começaram a recuperar o Dress Code formal (Franz e Norton,
2001; Bashford, 2008; Kiddie, 2009). Atualmente deparamo-nos com uma preocupação
2
com o Dress Code das organizações onde existe uma tendência para optar pelo Smart
Casual e, só pontualmente no sector financeiro, adoção do Casual Friday.
Todas as questões que giram à volta desta interessante inversão de tendência no Dress
Code levam-nos assistir, nas últimas décadas, a uma explosão de literatura relativamente à
melhor política de vestuário a adotar pela organização. Uma vez que não existe consenso
relativamente a vantagens e desvantagens de cada estilo de vestuário (Casual, Formal,
Casual Business ou Smart Casual), cada organização deve escolher o que melhor se adequa
ao seu negócio, à imagem que pretende transmitir e ao tipo de clientes que pretende atrair.
Vários fatores influenciam esta decisão e, por isso, se tornou um assunto interessante a
estudarmos.
Relativamente ao sector bancário, sector em análise neste estudo, verificamos que tem
estado em destaque nos últimos tempos, sendo apontado como um dos responsáveis pela
origem e profundidade da atual crise. Apesar da presente imagem negativa, a verdade é que
este sector sempre foi considerado um motor da economia e absorvedor de grandes
quantidades de mão-de-obra. Como refere Lucas (2008), nenhuma comunidade está
completa sem um banco. Outrora, uma profissão no sector bancário era considerada uma
profissão de prestígio, quem a exercia era considerado alguém possuidor de conhecimentos
e influência e, consequentemente, de respeito (Popp e French, 2010). Esta imagem sempre
foi reforçada pelo uso do fato e da gravata. O uso desta indumentária remonta aos white-
collar workers, sendo sinónimo de status, identidade e influência (Rafaeli e Pratt, 1993). É
certo que o fato e a gravata já não estão só associados ao sector financeiro, mas é a ele que
se associa um Dress Code muito rígido e uma cultura forte com procedimentos, horários e
regras inflexíveis. Sendo estas algumas das razões apontadas para a menor atratividade
deste sector para se trabalhar por parte da geração mais jovem (Burgess-Wilkerson e
Thomas, 2009).
Para aumentar a atratividade, compromisso e satisfação com o trabalho por parte dos
trabalhadores e, consequentemente, reduzir o elevado turnover característico deste sector
financeiro (com elevados custos indiretos), as práticas de gestão de recursos humanos têm
3
um papel importante. Segundo os dados mais recentes da Direção Geral de Estudos,
Estatística e Planeamento reportados em 2007 e referentes ao ano de 2004, num universo de
31 sectores estudados, o sector financeiro encontrava-se na oitava posição em termos de
mobilidade de trabalhadores (DGEEP, 2007). Tendo em conta este cenário, a cultura
organizacional poderá ser uma ferramenta para aumentar o compromisso e desempenho dos
colaboradores, sendo importante geri-la nos diferentes níveis: artefactos (onde se inclui o
Dress Code), valores e assunções ou pressupostos básicos (Schein, 1985).
Todas estas opções de gestão terão impacto na imagem e nos resultados das empresas, com
uma cultura muito particular, o sector bancário parece-nos ainda muito rígido quanto ao uso
do fato e da gravata. Por isso, neste estudo exploratório, tentaremos entender as razões para
esta imagem ainda continuar associada ao sector até aos dias de hoje.
1.2 Objetivos do Trabalho Realizado
Dada a importância da cultura organizacional para o sucesso de uma instituição, é
importante perceber como esta está a ser gerida, nomeadamente através dos seus artefactos
e valores. A velocidade da mudança e evolução cultural varia de sector para sector,
dependendo da cultura, mais ou menos vincada, que lhe é característico e das suas
necessidades de adaptação ao meio envolvente.
Assim, neste estudo exploratório propomo-nos, em primeiro lugar, efetuar uma revisão de
literatura relativamente à cultura organizacional, perspetivas e componentes, onde
enquadraremos o Dress Code como artefacto da cultura organizacional. Pretendemos
também realizar uma caracterização do sector bancário em Portugal e da evolução das suas
práticas de Gestão de Recursos Humanos. Seguidamente iremos efetuar uma síntese de
literatura relativamente ao Dress Code: evolução, vantagens, desvantagens, perceções e
utilização como ferramenta de gestão cultural. Por último, estudaremos a evolução deste
artefacto ao longo dos tempos no sector bancário.
4
Com a investigação empírica, realizada numa instituição bancária privada, queremos
analisar as práticas de Gestão de Recursos Humanos relativamente à política de Dress
Code, verificar a recetividade à adoção do Casual Friday e em que medida este poderia ser
percebido como agente de uma mudança cultural, no sentido da adoção de valores mais
liberais da atual geração (ao nível dos costumes). Pretendemos apurar, igualmente, se esta
opção seria encarada como positiva em termos de cativar os jovens de potencial para o
sector bancário. Para enriquecer o nosso estudo, analisaremos também as perceções, quer
por parte das chefias quer por parte dos colaboradores relativamente à adoção do Casual
Friday e como ele poderia influenciar o comprometimento, satisfação com o trabalho, o
turnover e, consequentemente, os resultados da instituição.
Neste sentido, propomo-nos a estudar uma instituição bancária privada, onde o Core
Business assenta no investimento em Asset Management. De forma a dar seguimento este
Estudo de Caso, realizámos entrevistas semiestruturadas ao Gestor de Recursos Humanos
(GRH), a gestor de um dos Centros de Investimento e a colaboradores da zona norte do
País (Braga, Porto e Aveiro). Analisámos também o “Formulário de Avaliação de
Entrevista” interno e de “Avaliação de Desempenho” anual dos colaboradores de forma a
completar o estudo das práticas de gestão de recursos humanos nesta instituição.
5
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Cultura Organizacional – Conceito, Perspetivas, Funções e Mudança
2.1.1 Conceito e Perspetivas
É a partir dos anos 80 que assistimos ao interesse pelo estudo da cultura organizacional e à
tomada de consciência da sua influência no sucesso das organizações (Cunha, Rego, Cunha
e Cabral-Cardoso, 2003). Ao tentar definir o conceito de cultura organizacional, deparamo-
nos com um conceito demasiado complexo onde uma só definição não é adequada.
Encontramos várias definições, que se completam e sobrepõem, ao longo da literatura
estudada. Encaramo-nos com a sobreposição deste conceito com o de clima e identidade
organizacional e com o surgimento de várias perspetivas de abordagem e níveis de análise
da cultura organizacional (Cunha et al., 2003).
Morgan (1997), usando a linguagem metafórica, indica-nos que as organizações deixam de
ser encaradas como Máquinas ou Organismos e passam a ser vistas como Culturas,
possuidoras de uma cultura própria e distinta. Com esta perspetiva é lançado um novo olhar
sobre as organizações, onde são focalizados aspetos ou dimensões habitualmente
descurados ou obscurecidos por outras abordagens. Vista como cultura, a organização é
dotada de símbolos e de rituais, de uma linguagem própria, de uma matriz interpretativa
comum, de um percurso que a distingue das congéneres. É através dela que existe
diferenciação e especificação de organizações.
Para Schein (1985, 1990), a cultura organizacional incorpora um padrão de pressupostos
básicos compartilhados que um grupo adquiriu à medida que foi gerindo e ultrapassando os
problemas de adaptação externa e integração interna. Este padrão funciona suficientemente
bem para ser considerado válido na organização e, por isso, pode ser ensinado aos novos
colaboradores como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses
problemas. Em 1993, Cook e Yanow (cit. in Cunha et al., 2003) definem cultura como
sistema de valores, crenças e sentimentos que, juntamente com artefactos – mitos,
símbolos, metáforas e rituais – são criados, partilhados e transmitidos a um grupo,
6
moldando o comportamento dos seus indivíduos fazendo com que este grupo se distinga
dos demais grupos.
Numa tentativa de melhor compreender e analisar uma cultura, Schein (1985) propõe o
modelo das três componentes de análise: os artefactos, os valores e as assunções, sendo a
primeira, uma componente visível e as restantes, valores e assunções, componentes
invisíveis:
Os artefactos incluem o que pode ser visto, ouvido e sentido no contacto com a
cultura. Incluem os produtos visíveis do grupo, como a estrutura e processos
organizacionais visíveis, layout, Dress Code, padrões de comportamento visíveis, as
cerimónias, os mitos e as histórias. São fáceis de localizar, mas difíceis de
interpretar.
Os valores são conceções sobre como deveriam ser as coisas, o que é certo ou
errado. São por isso indicadores desejados pelos elementos da organização que
muitas vezes derivam de soluções proclamadas por profetas, fundadores ou líderes
em momentos críticos da história do grupo, sendo depois incorporados à ideologia
ou à filosofia organizacional, orientando o comportamento. Em muitos casos, os
valores declarados são inconsistentes com o comportamento observado.
Os pressupostos básicos/assunções são os valores que foram interiorizados como o
modo correto de perceber, pensar e sentir após funcionarem repetidamente na
resolução de problemas no grupo. Esses pressupostos básicos passam a não ser
confundidos nem questionados, passando para o nível do inconsciente dos
elementos do grupo.
Resumidamente, Schein (1990) propõe o estudo da cultura organizacional em três
categorias: analisar o processo de socialização de novos membros; analisar a resolução de
problemas na organização e analisar as crenças, valores e convicções dos indivíduos.
7
O conceito de cultura organizacional pode ser analisado a vários níveis: individual, grupal,
organizacional e nacional (Cunha et al., 2003). Isto significa que há indivíduos que
partilham valores e crenças que não coincidem com outros dos membros da mesma
organização; os grupos têm as suas próprias culturas que não são necessariamente iguais às
culturas dos outros grupos da mesma organização, as organizações não têm forçosamente a
mesma cultura que outras organizações têm no mesmo contexto nacional/cultural e
diferentes países também se distinguem pela especificidade das suas culturas.
Dadas as especificidades das culturas organizacionais e a preocupação com o
enquadramento na cultura da sociedade onde as organizações se inserem, deparamo-nos
com o conceito transcultural. Este nível estuda o impacto das várias culturas de cada nação
nas características das organizações que nelas atuam. Segundo Geert Hofstede (cit. in
Cunha et al., 2003), podemos descrever quatro dimensões culturais: distância hierárquica;
individualismo-coletivismo; aversão à incerteza e masculinidade-feminilidade. Com este
estudo, o investigador holandês alerta para a necessidade das organizações tomarem em
atenção o contexto cultural onde as organizações atuam. O desconhecimento do grau de
igualdade/desigualdade entre indivíduos de uma determinada sociedade; do grau em que
uma sociedade reforça a realização individual ou coletiva e relações interpessoais, do nível
de tolerância à incerteza e ambiguidade e do grau de distinção dos papéis tradicionais
masculinos e femininos numa sociedade podem transformar uma oportunidade de negócio
numa oportunidade perdida.
Este conceito torna-se valioso quando se tenta transpor uma técnica de gestão,
nomeadamente nas técnicas de Gestão Recursos Humanos, para um contexto cultural
diferente. Apesar da globalização trazer alguma uniformização da cultura dos gestores em
termos de atitudes e comportamentos, é provável existirem diferenças interculturais
relevantes que influenciarão o resultado e o sucesso das práticas de gestão.
Para as organizações, a cultura é o resultado da sua história particular e do sistema de
símbolos criado e mantido pelas suas chefias no passado e presente. Esta cultura serve para
interpretar as experiências, racionalizar e aumentar o compromisso das empresas. O
8
conceito de cultura aparece também associado aos instrumentos e técnicas disponíveis aos
indivíduos para gerir relacionamentos numa organização.
É através da cultura que a organização dispõe de meios para se representar, apresentar e
transmitir, isto é, uma história, uma identidade, uma linguagem própria, um Dress Code,
rituais (de entrada, de passagem e de saída),mitos, histórias (sobre como aproveitar
oportunidades, superar crises, vencer ameaças), modelos de comportamentos desejáveis e
indesejáveis. Do mesmo modo, proporciona um contexto para a interpretação de símbolos e
referências comuns que dá origem a valores coletivos e sentimentos de pertença (Popp e
French, 2010).
2.1.2 Funções e Mudança Cultural
O desenvolvimento de teorias sobre gestão através do princípio da divisão do trabalho teve
início nos estudos da racionalização do trabalho operário de Taylor. A teoria Taylorista
partia da necessidade de aplicar métodos científicos à gestão para garantir a consecução dos
seus objetivos de máxima produção a mínimo custo. Desde então foram dados contributos
teóricos significativos para a gestão das organizações. Uma dessas contribuições, relevante
para este estudo, é o conceito de aprendizagem organizacional e de organização aprendente
(Learning Organization) como organização capaz de incorporar conhecimento e melhorar
de forma continuada. Nos atuais contextos de mudança permanente e cada vez mais rápida,
as organizações têm capacidade de aprender, renovar e inovar constantemente, adotando
políticas de gestão que possibilitem implementar modelos e procedimentos com vista à
maior produtividade e competitividade organizacional (Oliveira, 2002). Para Martins e
Terblanche (2003) o alcance destes níveis de desempenho organizacional é proporcionado
através de um clima no local de trabalho que permita a implementação de comportamentos
que favoreça a inovação, criatividade, respeito e compromisso.
As características da função desempenhada, as características individuais, o meio ambiente
e mesmo as condições de trabalho podem influenciar a forma como o colaborador se
9
comporta ou desempenha as tarefas. É neste sentido que surge o interesse pela cultura
organizacional, pelas suas funções e capacidade de desencadear uma mudança no sentido
dos objetivos a alcançar na organização. A identificação da cultura é algo importante, tanto
para a gestão de uma organização como para as pessoas que a integram, para que os seus
atos estejam em sintonia. Um estudo da cultura permite compreender as relações de poder,
regras não escritas, aquilo que é tido como verdade, como valores, crenças, mitos e
costumes. Desta forma consegue-se distinguir uma organização das restantes e torna-se um
mecanismo de orientação e controlo que molda e guia atitudes e comportamentos dos
funcionários.
Para Cunha et al. (2003) a cultura tem a função de articular as práticas da organização com
os valores da população, gerir e controlar comportamento organizacional, garantir
continuidade histórica da organização e gerir a identidade dos indivíduos com a
organização. Neste sentido, a cultura pode ser um mecanismo de controlo social não
intrusivo, controlando os indivíduos de uma organização através de premissas de
comportamento em vez de ordens e regras. Trata-se de uma ideologia que orienta o modo
de agir de um grupo de forma subtil e invisível, produzindo comportamentos funcionais
que contribuem para que se alcancem as metas da organização. É através dela que a
organização acaba por definir limites e manter a coerência nas ações dos indivíduos.
No processo de socialização os novos elementos herdam o padrão de valores e expectativas
do grupo assegurando a manutenção da identidade organizacional ao longo do tempo
(Cunha et al., 2003). É através da sua cultura que uma organização se distingue das
congéneres e dá aos seus funcionários a possibilidade de crescer individualmente, criando a
sua própria identidade e pertença a um coletivo. Ao sentirem que pertencem a uma
organização com cultura forte traz-lhes motivação e comprometimento para com os
objetivos coletivos. Consequentemente, reduz a ambiguidade que por sua vez determina a
forma como as tarefas devem ser executadas.
De referir que a cultura organizacional influencia o processo de comunicação formal,
informal, verbal e não-verbal, isto é, a forma como é transmitida e circula a informação
10
dentro da organização. No nosso estudo, teremos mais atenção à comunicação não-verbal
que é efetuada através dos artefactos visíveis da organização, como por exemplo o seu
ambiente físico e Dress Code dos funcionários.
2.1.3 Dress Code – Artefacto da Cultura Organizacional
Grande parte da nossa vida social e emocional é organizacional. Gestores e estudiosos têm
reconhecido que os sentimentos de um indivíduo são muitas vezes resultado de reações a
realidades organizacionais. Por este motivo, a noção de comprometimento de um
funcionário envolve conceitos como a satisfação e motivação com o trabalho, e são vários
os fatores que podem influenciar estas variáveis.
É através do processo de socialização que se estimula os membros da organização a “vestir
a camisola” e adotar os modos corretos de agir dentro desse grupo de forma a serem aceites
como membros. Esta apreensão é efetuada através da experiência, participação, interação
social e exposição às práticas organizacionais sendo neste processo de aprendizagem que se
assiste a uma partilha coletiva da cultura organizacional.
Esta cultura organizacional, como já referido, é um sistema de conhecimento, de padrões de
perceção, crenças, avaliação e formas de ação coletivas. É um complexo conceito que
envolve artefactos (padrões de comportamento), valores compartilhados (crenças) e
pressupostos (valores, verdades). Da sua componente visível fazem parte os objetos visíveis
ou artefactos (onde se inclui o Dress Code), comportamentos individuais ou em grupo, bem
como expressões verbais (Pratt e Rafaeli, 2001).
A expressão “uma imagem vale mais do que 1000 palavras” reflete o consenso implícito de
que os símbolos físicos transmitem um conjunto rico de significados. Trata-se de uma
importante linguagem não verbal que ajuda a clarificar a complexidade relacional dentro de
uma organização, gerindo a identidade, qualidade e compreensão da vida organizacional
(Pratt e Rafaeli, 2001).
11
A forma de vestir dos funcionários de uma organização, isto é, a sua política de Dress
Code, transmite informação quer do indivíduo quer da organização que ele represente.
Estamos perante um veículo de transmissão dos valores da organização, o que significa que
este artefacto é capaz de influenciar as perceções e impressões que o funcionário da
organização desperta a terceiros (Rafaeli, Dutton, Harquail e Mackie-Lewis, 1997). A título
de exemplo, ao padronizar a aparência dos funcionários, as organizações transmitem a
terceiros que têm um elevado controlo dos seus funcionários e, consequentemente, na
qualidade do serviço por eles prestado. Usam um estilo de Dress Code mais formal porque
este desenvolve a impressão de maior competência, profissionalismo e performance do
funcionário (Lucas, 2008; Cardon e Okoro, 2009; Burgess-Wilkerson e Thomas, 2009;
Kiddie, 2009). Com isto querem demonstrar que a organização pode usar esta ferramenta
para se apoiar no seu percurso de ação, apoiando-se nela para “vender” a sua imagem e
objetivos.
Sabendo que a cultura organizacional é influenciada pelo seu ambiente interno e externo, as
políticas de Dress Code são um importante instrumento disponível ao Departamento de
Recursos Humanos para gerir e transmitir da cultura de uma empresa (Popp e French,
2010). Nos contextos atuais de constante mudança, a cultura terá de se adaptar e evoluir, de
forma a responder ao ambiente circundante. Será vital para as organizações inovar e
proporcionar ambientes criativos e adaptados à realidade do mercado ou da economia. O
que torna indivíduos criativos, não são só as suas características de personalidade mas
também o ambiente onde estão inseridos: a comunicação, conectividade, partilha de
informação, networking e também o panorama económico/social. Exemplo desta mudança
foi a proposta e implementação por parte do Ministério da Agricultura, Mar, Ambiente e
Ordenamento do Território que dispensou os funcionários do uso de gravata, como medida
para evitar o uso de aparelhos de ar condicionado reduzindo assim as despesas internas com
o consumo de eletricidade (Diário República, 2011).
Um outro caso atual mas com um panorama diferente foi o que se passou no Hospital de
Braga, onde foram difundidas várias regras apertadas de indumentária, fardamento e
conduta para os colaboradores. No caso das mulheres são proibidos os cabelos
12
extravagantes, unhas compridas e coloridas e saltos altos superiores a 4cm. Nos homens as
camisas devem andar sempre metidas dentro das calças, não se podem usar polos ou
camisolas à cintura ou ombros, barba deve ser no máximo aparada. Em ambos os sexos está
proibido o uso de piercings e tatuagens visíveis. (Jornal de Noticias, 2012)
No caso das ações implementadas pelo Ministério da Agricultura foram bem aceites e
louvadas pelos colaboradores, enquanto que no caso do Hospital de Braga as medidas
levantaram polémica e contestação. Neste sentido, as políticas de Dress Code podem ter um
papel relevante de incentivo ou de barreira à mudança organizacional/cultural.
A cultura organizacional tem um carácter dinâmico embora isto não signifique que muda
facilmente ou em função do interesse das chefias. Significa que se vai adaptando e
evoluindo à medida que se expõem a outras culturas e à mudança de orientação estratégica
(Cunha et al., 2003).
Sempre que for do interesse de uma organização preservar os principais valores da sua
cultura, o seu Departamento de Recursos Humanos deve atuar, exercendo funções
estratégicas que promovam a aceitação, consolidação, manutenção e mudança cultural.
Nestes casos, assistimos a uma preocupação com aspetos relacionados com a imagem, a
comunicação, os rituais de “entrada” e “saída”, e a gestão estratégica da empresa passa a
considerar o elemento “cultura”, a par de outros tradicionalmente valorizados como meios
tecnológicos, gestão de tempo e vendas.
2.1.4 Síntese
Dentro dos vários conceitos de cultura, esta aparece-nos definida como um sistema de
valores, crenças, sentimentos que, juntamente com os artefactos, são criados e partilhados
num grupo, moldando comportamentos de forma a torna-lo diferente dos demais. O
interesse pelo estudo de cultura organizacional surge pela sua importância para
compreender as regras não escritas, relações de poder, o que é assumido como verdade,
13
através de valores, crenças, mitos e costumes. Estes rituais, valores e costumes ajudam a
tornar a cultura mais tangível e coesa. Naturalmente que a cultura organizacional está em
constante mudança, aperfeiçoando-se através da adaptação às alterações que acontecem no
meio envolvente e os vários problemas internos que surgem. No entanto, os elementos
chave, estáveis no grupo, completamente assimilados, não sofrem alterações. São essas
características que traduzem a essência da cultura de uma organização.
No contexto atual de crescente internacionalização da atividade empresarial, assistimos a
contínuos contatos e choques entre diferentes culturas nacionais e/ou organizacionais.
Verificamos que a globalização estimula a circulação internacional das técnicas e modelos
de gestão, contribuindo desta forma para a homogeneização das práticas de gestão em
várias partes do mundo. Esta pressão para a homogeneização pode levar a choques culturais
que conduzem a uma resistência à implementação de práticas externas.
Cada organização desenvolve um conjunto de elementos visíveis e invisíveis, que as
diferencia das outras organizações, isto é, desenvolve a sua própria cultura. A opção
crescente de recorrer ao outsourcing (subcontratação de atividades a entidades externas) e
os vínculos laborais mais precários dos indivíduos face às organizações tem-nas obrigado a
estarem mais atentas e acompanhar a evolução da gestão da cultura organizacional e da sua
perceção pelos trabalhadores. Uma correta articulação entre a cultura organizacional e as
suas estratégias de negócio pode constituir uma vantagem competitiva face a concorrentes
menos atentos ao fenómeno. Porém, temos de ter em atenção que a cultura pode também
ser um fator negativo se a organização estiver desatenta à evolução e gestão da sua cultura.
Para uma gestão eficaz de cultura e mudança organizacional é importante gerir as suas
componentes, nomeadamente os seus artefactos visíveis, isto é, o ambiente físico e o Dress
Code dos seus funcionários. Esta componente tem-se revelado uma importante ferramenta
para a socialização dos novos funcionários de forma a transmitir a cultura e objetivos
organizacionais. Só com uma equipa coesa, em sintonia e motivada será possível alcançar
os objetivos a que a organização se propõe e revelar eficácia organizacional.
14
2.2 Sector Bancário Português
2.2.1 Caracterização do Sector
Atualmente a economia portuguesa enfrenta um dos maiores desafios da sua história
recente. Num contexto de crise do risco da dívida soberana de alguns países da zona euro,
as condições de acesso a crédito deterioraram-se nos últimos dois anos tendo como
consequência um acesso ao mercado de financiamento internacional cada vez mais
condicionado. Assim, a crise de acesso a crédito, causado pelas sucessivas descidas do
rating da dívida soberana nacional e pelo elevado nível de endividamento externo afetará
todos os motores de crescimento económico, nomeadamente o sector financeiro. É por este
enquadramento adverso que o sector bancário se vê obrigado a efetuar ajustes nos balanços,
destes esforços destacamos os reforços de capital, venda de ativos, intensificação de
captação de clientes e redução de crédito concedido (Banco de Portugal, 2010; APB, 2011).
A crise da dívida pública portuguesa desencadeou descidas de rating dos bancos nacionais,
deteriorando, como já foi referido, as condições ao acesso aos mercados internacionais de
dívida por grosso e de capitais, conduzindo a uma situação generalizada de falta de
liquidez. É deste contexto que surge o Programa de Ajustamento Económico e Financeiro,
que para além de definir objetivos para as finanças públicas, inclui medidas para a
desalavancagem do sector bancário e alteração de procedimentos praticados por estas
instituições.
Todo o dinamismo do sector tem obrigado a uma estratégia competitiva muito forte, quer a
nível comercial, quer a nível dos modelos organizativos e de gestão. A nível comercial
assistimos a uma concorrência acentuada em produtos e serviços, sendo que a qualidade de
serviço prestado ao cliente se tem tornado um fator competitivo e diferenciador entre as
instituições bancárias. Os custos resultantes desta concorrência têm obrigado o
departamento organizacional e de gestão a repensar muitos dos princípios burocráticos
tradicionais.
15
A evolução tecnológica que o sector tem atravessado, nomeadamente com os acessos e
operações online, tem implicado alterações no fluxo e processos de trabalho, no acesso e
circulação da informação. Verificamos que ao mesmo tempo foram suprimidas várias
tarefas, surgindo a necessidade de formação especializada, nomeadamente nas aplicações
informáticas, e uma maior polivalência horizontal na realização do trabalho por parte dos
trabalhadores (Bogalho e Caetano, 2000).
As mudanças mais significativas ocorreram em termos de comunicação e cultura
organizacional, em termos de estilo de liderança e do trabalho de equipa. Na cultura
organizacional, verificamos a focalização em novos valores relacionados com a prestação
de serviço e qualidade do atendimento do cliente em vez de valores segmentados e
focalizados em estruturas departamentais. Este redireccionamento de valores foi facilitado
pelo facto de força de trabalho ser mais jovem e com uma ideia de trabalho em equipa mais
vincada.
Toda a reorientação estratégica originou alterações estruturais, nomeadamente na supressão
de níveis hierárquicos e na modernização dos modelos burocráticos. Segundo Bogalho e
Caetano (2000) as mudanças organizacionais mais importantes que se verificaram no
sistema bancário nos últimos anos foram:
• Área comercial: preocupação com a qualidade de serviço ao cliente e aumento do
ritmo de aparecimento de novos produtos e serviços;
• Área tecnológica: renovação e atualização de equipamento informático, redes
internas (intranets) e renovação generalizada das aplicações informáticas;
• Estrutura interna: reestruturação e supressão de níveis hierárquicos;
• Funcionamento interno: surgimento de novos valores e cultura organizacional,
trabalho em equipa e simplificação de procedimentos;
16
2.2.2 Rede Bancária em Portugal
Segundo Associação Portuguesa de Bancos – APB - (APB,2011), o Sistema Bancário
Português é constituído por um conjunto alargado de instituições financeiras monetárias (no
total 73 instituições no final de 2010) distribuídas de forma diferenciada conforme a sua
origem e forma de representação legal, dimensão e área de negócio.
No final de 2010, cerca de 2/3 das instituições financeiras eram de origem nacional,
detendo cerca de 80% do mercado em termos de ativos agregados. No que respeita a
dimensão, existe um predomínio de instituições de pequena dimensão que detêm menos de
10% do mercado em termos de ativo agregado. Isto significa que existe uma elevada taxa
de concentração, em termos de ativo agregado, num número reduzido de instituições
financeiras de elevada dimensão. Relativamente a área de negócio, existe um domínio de
instituições financeiras com área de negócio multi-especializada. Por último, quando
falamos de representação legal, todas as instituições de grande dimensão enquadram-se no
direito legal português (domésticas e filiais) e quase a totalidade do segmento de pequena
dimensão também.
Apesar do cenário adverso que temos atravessado em Portugal resultante da crise dos
mercados financeiros, a evolução do ativo agregado face ao PIB Nacional foi favorável
registando uma expansão entre os anos 2007 e 2010. O contributo para este crescimento foi
distinto entre as várias instituições, sendo sustentado na quase totalidade pelas instituições
de grande e média dimensão e de origem doméstica.
Em dezembro de 2010, a população bancária era constituída por 58.871 colaboradores, dos
quais 56.844 (96,6%) se encontravam afetos à atividade doméstica (APB, 2011). Verificou-
se, desde 2007, um crescimento pouco significativo do quadro global de pessoal das
instituições financeiras. Para esta evolução contribuiu positivamente o crescimento dos
empregados afetos à atividade internacional e taxas de crescimento baixas, inclusive uma
ligeira contração entre 2009 e 2010, dos empregados afetos à atividade doméstica. A
população bancária afeta à atividade doméstica é maioritariamente do sexo masculino, a
idade média situa-se entre os 30 e 44 anos e a grande parte trabalha no sector há mais de 15
17
anos. No que se refere a habilitações literárias, quase metade dos trabalhadores tem o
ensino superior, a maioria está com vínculo contratual efetivo e em regime de horário
integral. De referir que este cenário é fruto de uma tendência de diminuição do número de
colaboradores masculinos e acréscimo significativo do número de mulheres na população
bancária. Tal como nos outros sectores de atividade, as chefias do sector bancário são
ocupadas maioritariamente por homens enquanto que as funções que exigem menos
qualificações literárias são desempenhadas por mulheres. Isto é reflexo de uma sociedade
portuguesa em que as mulheres, historicamente, estão mais afastadas do mundo profissional
qualificado.
Nas instituições de média e pequena dimensão, fruto do enfoque a áreas de negócio mais
especializadas, como por exemplo a banca de investimento, verifica-se uma tendência
positiva para especialização e necessidade de adequar os recursos humanos às respetivas
exigências. Por este motivo, o número de empregados com funções específicas cresceu em
detrimento das funções administrativas.
Em relação à rede de balcões das instituições financeiras, desde 2007 que assistimos a uma
variação positiva embora com um ritmo de crescimento inferior nos últimos dois anos. Este
cenário resulta da necessidade de expandirem a área de negócio, permitindo às instituições
angariarem mais clientes, constituírem relações de confiança mais sólidas e aumentarem o
grau de sensibilização do segmento alvo para a instituição. Assistimos a uma tendência
para o aumento do contacto do cliente por canais alternativos, nomeadamente através de
promotores externos. A captação de negócio por esta via, principalmente através de
agências imobiliárias, tem facilitado o acesso ao crédito à habitação, agentes de seguros,
venda de vários produtos e serviços bancários tais como: contas à ordem, cartões de crédito,
crédito ao consumo, entre outros (APB, 2011).
Em 2010, a atividade de intermediação financeira foi, em termos agregados, a principal
atividade das instituições financeiras embora com uma perda de peso enquanto fonte de
resultados. Em contrapartida, a atividade de serviços aos clientes e de mercado mantiveram
a sua importância quando comparando com a atividade anterior e aumentaram a sua
18
contribuição para os resultados. Sendo importante referir que quase de metade do produto
bancário obtido foi absorvido pelos custos operativos – custos com o pessoal e gastos
gerais administrativos.
2.2.3 Gestão Recursos Humanos e Práticas de Gestão no Sector Bancário
A evolução da Gestão de Recursos Humanos percorreu um longo caminho para adquirir o
papel que tem hoje nas organizações. Brandão e Parente (1998) defendem as seguintes
etapas deste caminho: o período da Administração de Pessoal (fim do século XIX até aos
anos 50/60); o da Gestão de Pessoal (início nos anos 60 até aos anos 80); o da Gestão de
RH (que tem início nos anos 80); e o da Gestão Estratégica de Recursos Humanos (a partir
dos anos 90) (Tavares e Caetano, 2000).
Até aos anos 1960 existe a predominância de gestão administrativa de pessoas, sendo uma
função desempenhada por especialistas que aplicam técnicas para tratar problemas
específicos nas empresas no seu quotidiano. Desde então até aos anos 80, a gestão
privilegia práticas de ação de cariz social e humano e uma perspetiva de longo prazo da
empresa. A partir desta década, a função procura responder aos desafios através da
conciliação das opções económicas, procurando incessantemente o lucro e a evolução dos
recursos humanos (Beznosiouk, cit. in Serrano, 2010).
No caso português, verificamos que a Gestão de Recursos Humanos só começa a despertar
interesse após os finais da década de 60, sendo que até à revolução de abril, existe um
predomínio da forma administrativa. No período seguinte assistimos a profundas
transformações em termos laborais, sendo marcado por conflitos sociais (contestações
sindicais ao poder patronal) e pela contratualização das relações laborais (Brandão e
Patente, cit. in Serrano, 2010). Por razões culturais, as práticas de Gestão de Recursos
Humanos das empresas portuguesas são pouco flexíveis tornando-se muitas vezes
inibidoras ao desenvolvimento desta função no sentido de acompanhar as congéneres
internacionais.
19
Mas, com a internacionalização da atividade económica na década de 90, assistimos a uma
evolução do conceito e das práticas de Gestão de Recursos Humanos. Neste período
assistimos a uma gestão estratégica de pessoas onde o desenvolvimento e adoção de
práticas de gestão de recursos humanos devem ser coerentes com a estratégia empresarial.
De forma a conseguir sobreviver e ter sucesso no mundo emergente de competição global,
as empresas, onde se inclui as do sector bancário, têm de utilizar todos os recursos
disponíveis e conseguir alinhar todas as atividades funcionais com vista a concretizar os
seus objetivos.
No sector bancário, quando analisamos as práticas de recursos humanos, verificamos que a
nível de formas de Recrutamento, são privilegiados os anúncios em jornais e referências
dadas pelos atuais colaboradores do banco. É também normal recorrerem a empresas de
recrutamento e/ou candidaturas espontâneas, assim como negociar diretamente com
colaboradores de excelência ou que tenham provado o seu valor em instituições
concorrentes. Com o objetivo de rejuvenescer os quadros de pessoal, que dispõem de maior
abertura para a evolução tecnológica e para maior flexibilidade funcional, as organizações
bancárias têm optado por admitir recém-licenciados. Quanto a métodos de seleção, é
comum o uso da análise curricular/entrevista, testes psicotécnicos, e provas de grupos
(Bogalho e Caetano, 2000).
Quando falamos de Sistemas de Recompensas, verificamos que neste sector existem
práticas variadas que podem ir desde tabelas salariais internas fixas à negociação interna,
distribuição de lucros, vantagens em empréstimos e complementos de reforma, seguro de
saúde e vida. É importante referir uma mudança verificada nos últimos tempos: os
benefícios não monetários têm diminuído. Segundo os mesmos autores, tal poderá ser
reflexo da estratégia de privilegiar os fatores relacionais, vincando-os o mais diretamente
com a produtividade e com os resultados obtidos. Verifica-se uma tendência para promoção
e progressão com base nas competências dos colaboradores, resultados de trabalho e
avaliação de desempenho individual. O poder de decisão encontra-se primeiro na direção
de gestão de recursos humanos e chefia operacional que geralmente desenvolve a proposta,
e por último na administração.
20
A crescente preocupação com a formação também tem marcado este sector, como já
mencionado anteriormente. Os planos de Formação, diferentes para cada nível hierárquico,
podem ser resultado quer de pedidos da chefia quer dos próprios colaboradores, ou
decorrentes da evolução tecnológica e dos produtos financeiros. Para a rede comercial
geralmente a formação está relacionada com técnicas de vendas e qualidade de serviço ao
cliente; para os quadros superiores a formação está relacionada com liderança e estratégia
de negócios, optando-se neste último caso, por recorrer a formadores de empresas de
consultoria. Segundo APB (2011), a formação presencial tem tido lugar de destaque desde
2007 mas com uma tendência de diminuição, assim como a formação online (e-learning),
em prol de métodos de formação menos tradicionais, como seja a formação à distância, que
reflete uma aposta na inovação por parte das instituições financeiras.
Para Avaliar e Controlar o Desempenho é normal existir um sistema formal onde se inclui a
entrevista com o trabalhador, geralmente no final de cada ano. Esta prática visa dar
feedback ao colaborador do trabalho realizado e identificar eventuais necessidades. É
também habitual existir um controlo periódico dos objetivos, sendo divulgados os
resultados alcançados por todos os colaboradores da instituição.
Este sector é caracterizado por uma elevada taxa de sindicalização, existindo estruturas
representativas formais como, por exemplo, comissões sindicais, intersindicais e de higiene
e segurança (Bogalho e Caetano, 2000). Os sistemas de informação e comunicação têm
melhorado significativamente contribuindo para uma melhoria da qualidade do serviço
prestado ao cliente. Apesar desta evolução positiva da comunicação, a verdade é que a
cultura organizacional e as hierarquias tradicionais ainda são obstáculos ao incremento da
partilha de informação. Este aspeto é uma das razões apontadas para a estratégia, já
mencionada, de rejuvenescimento da força de trabalho no sector bancário, que assim
facilita a renovação da cultura do sector.
21
2.2.4 Síntese
Em termos de práticas de Gestão de Recursos Humanos, temos assistido a uma tendência
para a sua integração com a estratégia global do negócio e da mudança organizacional. Para
tal, têm apostado essencialmente na formação profissional, como forma de alcançar o
sucesso organizacional. Como estratégia externa, têm apostado no recrutamento de quadros
mais jovens, com maior facilidade de aprendizagem e adaptação a novos valores, elevando
a qualidade do serviço prestado e a flexibilidade funcional.
Registamos, no sector bancário, práticas agressivas de recrutamento, nomeadamente junto
de colaboradores de qualidade nas organizações do mesmo sector. Para tal recorrem a
negociações individuais e estudos de externos sobre os níveis remuneratórios.
Relativamente a promoções e prémios, isto é, sistemas de recompensas, o sector bancário
tem implementado uma gestão por objetivos (individuais ou equipa) com um controlo dos
resultados alcançados. No campo das competências, estas instituições têm procurado
motivar os trabalhadores a apostarem na formação profissional como forma de alargar as
suas qualificações e facilitar/influenciar a uma progressão de carreira.
Verificamos uma tendência para vincular o maior número de empregados a recompensas
individuais indexadas a resultados sistematicamente avaliados. Existe uma tendência
generalizada para racionalizar o trabalho através do recurso a atualizações tecnológicas e
investir na formação profissional de modo que as competências dos funcionários evoluam
em função das exigências do mercado. A Gestão de Recursos Humanos assume uma maior
importância no desenvolvimento de uma cultura organizacional direcionada para a
inovação e aprendizagem contínua, tendo um papel fundamental a nível interno e externo
da organização, provocando alterações nas estruturas das organizações, nas relações de
poder e nas práticas de organização de trabalho.
É neste desenvolvimento de uma cultura organizacional direcionada para os objetivos
mencionados que nos parece oportuno estudar como é efetuada a gestão do artefacto “Dress
Code” e analisar se as pressões competitivas e de intensificação dos ritmos de trabalho que
se têm feito sentir no sector se traduzem ou se fazem refletir ao nível do Dress Code.
22
2.3 Dress Code
2.3.1 Definição, Funções e História
O Dress Code de uma instituição é uma política organizacional que especifica o tipo de
vestuário que o funcionário pode usar. Este conceito compreende as características,
homogeneidade e visibilidade do vestuário (Rafaeli e Pratt, 1993; Shao, Ramser e Wilson,
2005-2006). Segundo Franz e Norton (2001) existem pelo menos três categorias de
vestuário: Formal, Casual Business e Casual. Dentro da categoria Formal, encontramos o
fato e gravata para homens e fato e blusa para as mulheres. O Casual Business reflete as
tendências dos locais e white-collar workers dos países ocidentais: calças de caqui, camisas
de manga curta ou comprida, camisola de malha com gola e mocassins para os homens; e
calça e saia sem blazer, blusas de manga curta ou comprida, malhas e calçado de couro não
obrigatoriamente sapatos. Já o Casual inclui gangas e ténis.
Um outro conceito que emerge em termos de vestuário é o “Smart Casual”. Com uma
distinção muito ténue relativamente ao Casual Business, trata-se de um estilo de vestuário
que, embora menos rígido, obedece às normas específicas de determinados grupos ou
organizações. A distinção mais evidente encontra-se no uso de blazer, que no Casual
Business não é necessária.
A política de Dress Code resulta de influências internas da organização (formais e
informais) e por forças da sociedade em que se insere (Rafaeli e Pratt, 1993). Para
compreendermos o vestuário temos de analisar os seus atributos e efetuar comparação com
terceiros. Através dele podemos distinguir os funcionários dos “não funcionários” da
organização e esta distinção será tanto mais evidente quanto maior for a sua visibilidade.
Quando falamos de atributos, falamos de cor, material e estilo. Segundo Rafaeli e Pratt
(1993), a cor do vestuário é baseada em valores simbólicos, por exemplo, a cor branca é
associada a puro e limpo, enquanto as cores escuras associam a poder. Também Popp e
23
French (2010) referem que a cor preta transmite valores de masculinidade, respeito e classe.
Já o estilo (casual ou formal) indica o status e o poder. Ambos os autores transmitem a
ideia de que o fato (vestuário formal) é associado a homens de poder. O material do
vestuário também transmite valores, quanto mais puras as fibras mais classe e status tem a
organização onde o indivíduo se insere.
No que toca a funções, o Dress Code permite-nos desvendar os valores da cultura
organizacional e a natureza da divisão de trabalho. Para Rafaeli e Pratt (1993), os valores
de uma organização podem ser transmitidos pelo seu Dress Code. Dado que os valores nos
ajudam a definir a identidade da organização, a sua política de vestuário é uma ferramenta
para gerir a identidade e imagem dessa organização. Esta transmite os seus valores centrais,
distintivos e duradouros. Já a divisão de trabalho é conseguida através da homogeneidade
por grupos, sendo que o Dress Code reflete a maneira como a organização está
formalmente estruturada a nível de hierarquias e funções (Lucas, 2008; Popp e French,
2010). Por último, as políticas de vestuário também ajudam a eliminar a frustração dos
clientes porque os informa a quem eles se devem dirigir dentro da organização.
No que se refere a efeitos das políticas de vestuário, podemos mencionar a consequências
na imagem de uma organização. Os atributos do vestuário podem influenciar a imagem que
os “não funcionários” têm da organização, podendo torná-la mais atrativa e dando a
perceção de uma instituição mais rica e prestigiada (Rafaeli e Pratt, 1993; Bielski, 2005;
Kiddie, 2009). Esta manipulação da perceção é conseguida pela visibilidade destes
atributos.
O Dress Code é também uma ferramenta para a Gestão de Recursos Humanos pois permite
controlá-los, quer através da distinção entre membros e “não membros”, quer através da
identificação de padrões de autoridade e responsabilidade dentro das organizações (Lucas,
2008).
O uso da gravata emerge nos EUA como acessório para os white-collar workers, isto é,
para os trabalhadores ensinados a executar tarefas semiprofissionais e que nunca usavam
uniformes. Como exemplo dessas tarefas incluem-se as administrativas, burocráticas ou de
24
chefia, opondo-se às tarefas dos blue-collar workers, cujo trabalho requer emprego de mão-
de-obra física. Johnson (cit. in Rafaeli e Pratt, 1993) diz que o fato era utilizado pelos
trabalhadores para se referirem aos gestores white-collar workers com a crença de que este
vestuário trazia status e poder.
Historicamente, os funcionários que vestem de forma mais formal são vistos como tendo
um status mais elevado quando comparado com aqueles que trajem um vestuário mais
informal (Rafaeli e Pratt, 1993; Popp e French, 2010). Por esta razão, verificamos que os
trabalhadores que ocupam o topo da hierarquia usam fatos enquanto os outros, com
posições hierárquicas mais baixas e relacionadas com desempenho físico, usam vestuário
menos formal. Os mesmos autores referem uma experiência efetuada por Lefkowitz: o
mesmo homem vestiu-se ora de fato e gravata ora de sapatilhas e jeans e mediu-se as
impressões causadas a terceiros. A verdade é que, na vez em que o homem se vestiu da
forma mais formal (de fato e gravata), foi considerado como tendo um status mais elevado.
Também é referido que o vestuário tradicional/formal é visto como estando positivamente
correlacionado com o aumento do sucesso pessoal, competência e produtividade. Frases
que associam o fato a “vestido para o sucesso” estão muito associados a casos de sucesso
de profissionais que se vestiram de acordo. Uma organização que usa os fatos como política
de vestuário, é percebida como sendo mais profissional e com uma qualidade de serviço
superior (Shao et al., 2005-2006; Cardon e Okoro, 2009)
Mas, com a Internet veio o afluxo de programadores de computadores e, com eles, o uso de
Casual Dress no local de trabalho. Associado veio o pensamento que esta informalidade
promovia a criatividade e inovação (Hughes, 2005; Cardon e Okoro, 2009). Surgiu então a
ideia de que trabalhar neste ambiente das TI (Tecnologias de Informação) aumentava a
satisfação dos trabalhadores e, consequentemente, a sua produtividade. Vestir menos
formal aumentava o conforto no trabalho e consequentemente a motivação (Hughes, 2005;
Bielski, 2005; Kiddie, 2009).
Com a introdução do Casual Friday ou dress downdays nos meses de verão as empresas
foram abandonando as políticas rígidas de vestuário formal e assistimos, na década de 90, a
25
uma redução da formalidade global nas organizações. Mas, apesar de em 2001 60% das
organizações terem optado pelo Casual Friday, a verdade é que assistimos a uma redução
desta percentagem para 55% em 2005 (Bielski, 2005). Com o agravamento da crise
económica, nomeadamente após o 11 de setembro, começamos a verificar um retorno ao
Dress Code de estilo mais formal (Lucas, 2008; Kiddie, 2009). O estilo Casual foi
apontado como não sendo eficaz, tanto na imagem que transmitem como no
comportamento dos funcionários (Lucas, 2008; Kiddie, 2009).
Resultado desta inversão de tendência aparece-nos o conceito de “Smart Casual”. Estamos
a falar de um estilo elegante e “inteligente” que, mesmo não sendo formal, respeita as
tendências de formalidade de uma empresa. No entanto, apesar da troca de fatos pelo
“Smart Casual” nas organizações (51% dos funcionários segundo Bashford (2008)), a
verdade é que o fato ainda é a indumentária preferida dos funcionários para se apresentarem
em reuniões (86,2%). Quando olhamos para as empresas do sector bancário, mantem-se o
estilo formal e as iniciativas de Casual Friday tornaram-se mais reduzidas com o agravar
da crise e o aumento das exigências dos clientes e empresas em termos de qualidade de
serviço prestado.
2.3.2 Vantagens e Desvantagens de Cada Estilo
Muita literatura tem sido dedicada ao tema do Dress Code e qual o mais favorável a adotar
pelas organizações. Mas neste assunto, os resultados têm sido inconclusivos. Uns artigos
sugerem que o vestuário casual incrementa a moral, a motivação e, consequentemente, a
produtividade do funcionário. Mas outros, por sua vez, encontraram efeitos positivos na
performance dos indivíduos que vestirem formal.
Assim, é sugerido que a possibilidade de usar vestuário casual é considerada um benefício
ou privilégio que é dado pelas organizações aos seus funcionários. O facto de não serem
obrigados a ter dois tipos de vestuário – um para o trabalho e outro para dia a dia, resultará
numa redução de custos para os colaboradores. Nesta ótica a motivação é afetada
26
positivamente e, naturalmente, a produtividade e performance dos funcionários (Bielski,
2005; Hughes, 2005).
Além de não acarretar custos para o empregador, incentiva uma comunicação aberta entre
os mais técnicos e os gestores, melhorando a qualidade de trabalho. Acredita-se que existe
ganho para as organizações ao desenvolver uma força de trabalho que se sente mais
flexível, confortável e produtiva. Vestir casualmente cria um sentimento benéfico de
liberdade para os trabalhadores, privilegiando a sua personalidade e individualismo na
escolha das suas roupas (Hughes, 2005; Burgess-Wilkerson e Thomas, 2009).
Acredita-se que o comprometimento dos funcionários e a ligação à empresa é reforçada e,
desta forma, as organizações terão trabalhadores mais felizes no local de trabalho (McGree,
cit. in Hughes, 2005). Muitas vezes isto significará maior satisfação com o trabalho e maior
produtividade (Watt e Greguras, cit. in Hughes, 2005).
McPherson (cit. in Hughes, 2005) defende que vestir casual pode fomentar a criatividade e
inovação. Defende que um ambiente informal (não rígido e distanciador) estimula uma
cultura de partilha de experiências, maior espontaneidade e melhores relações entre os
empregados, podendo ser um começo para se criar algo útil e inovador (Cardon e Okoro,
2009). Daqui resultam argumentos que suportam a ideia de que o Casual Dress incrementa
a performance do indivíduo e, consequentemente, os seus resultados da organização.
Mas, nem todos concordam com esta visão otimista do Casual Dress. Existem correntes
opostas, que defendem que um vestuário mais relaxado pode desencadear uma performance
mais “desleixada” (Hughes, 2005). São apontadas várias desvantagens resultantes desta
opção: produz atitudes de indiferença por parte do funcionário, menos responsabilidade
com as suas atividades no trabalho, menos lealdade com a empresa e possibilidade de
redução do respeito por parte dos seus clientes (Yates e Jones, 1998; Bielski, 2005; Lucas,
2008; Kiddie, 2009).
Existe também o risco de um impacto negativo na atribuição de competências aos
indivíduos dado que a “A roupa faz o Homem” (Peark, cit. in Yates e Jones, 1998). Pior do
27
que a diminuição da produtividade é a possibilidade de a imagem dos trabalhadores e da
organização ficar deteriorada perante os seus clientes. Estes podem achar que os
trabalhadores estão demasiado informais e dando a imagem de que não têm capacidades
para o desempenho da função (Hughes, 2005; Bielski, 2005; Kiddie, 2009; Lucas, 2008;
Cardon e Okoro, 2009). Aqui, persiste a ideia de que vestir formal incrementará a sua
produtividade e qualidade do desempenho. Para além do impacto nas pessoas externas à
instituição, também poderá existir impacto sobre os seus funcionários. Segundo Heroux
Pounds (cit. in Kiddie, 2009), podem existir consequências negativas em termos de
integração e na progressão de carreira.
A verdade é que o vestuário dá a primeira, e mais duradoura, impressão do funcionário aos
seus clientes. Se usar casual excessivo, isto poderá colocar em causa o seu
profissionalismo. Como o sucesso da organização depende dos seus clientes, poderá ser
problemático se estes colocam em causa o profissionalismo dos seus funcionários. Isto
pode simplesmente significar perder um cliente. Trata-se de uma questão de imagem e
reputação. É certo que não é pelo facto de um funcionário estar vestido de forma formal
que o torna num profissional mas é verdade que um vestuário de negócios constrói
profissionalismo (Lucas, 2008; Cardon e Okoro, 2009; Burgess-Wilkerson e Thomas, 2009;
Kiddie, 2009).
A maioria das pesquisas sobre a perceção de um indivíduo formalmente vestido e arrumado
dá conta de um feedback positivo e do tipo de pessoa que esse indivíduo possa ser. É
referido que um indivíduo vestido desta forma, mais tradicional, é percecionado como mais
inteligente, maduro, generoso, sincero, confiável, compreensível e seguro, quando
comparado com alguém que se veste mais casual (Rafaeli e Patt, 1993; Shao et al., 2005-
2006; Cardon e Okoro, 2009; Popp e French, 2010).
28
2.3.3 Dress Code como Símbolo
Os símbolos físicos são uma importante linguagem não-verbal que nos ajudam a esclarecer
a complexidade relacional. Tratá-los como linguagem ajudará a compreender a sua
capacidade para representar e manter relacionamentos. Segundo Pratt e Rafaeli (2001), os
símbolos podem ser objetos físicos ou artefactos, comportamentos individuais ou de grupo,
bem como expressão verbal.
Tanto o indivíduo como as organizações aperceberam-se que é fácil usar o vestuário para
estudar e manipular a identidade e imagem de uma organização (Rafaeli e Pratt, 1997; Popp
e French, 2010). Além disso, as organizações usam os símbolos para reforçar a estrutura e
os estatutos internos. Esta ferramenta é muitas vezes usada pelos novatos de uma
organização para melhor se integrarem na hierarquia e status existentes na organização que
acabaram de entrar (Owens e Sutton, cit. in Pratt e Rafaeli, 2001).
Para Pratt e Rafaeli (2001) existem quatro categorias de símbolos: vestuário e acessórios
pessoais; design do escritório; a tecnologia e os adereços dramatúrgicos. Estes símbolos
têm duas características: Instrumentalidade, dado serem úteis para desempenho de alguma
tarefa, e portabilidade, pois podem ser transportados de um local para outro. Estas duas
dimensões irão afetar a compreensão de como os podemos usar para analisar e gerir a
Mudança Organizacional. Assim, nos contextos cada vez mais mutuantes, os símbolos
assumem especial relevância para compreender as relações entre indivíduos e/ou
organizações.
O símbolo é também um composto de elementos que, dependendo da forma como estão
relacionados, terão imagens diferentes. Como exemplo, os autores mencionam como os
símbolos: calças, casaco, gravata e camisa juntos criam uma imagem chamada de Fato.
Tal como a linguagem verbal, os significados dos símbolos físicos são socialmente
construídos. A título de exemplo, Rafaeli e Pratt (1997) verificaram que alguns enfermeiros
recusavam-se a usar uniforme pois associavam-no a um comportamento autoritário por
parte das entidades patronais. Este comportamento não tinha por base as funcionalidades do
29
uniforme mas sim a imagem preconcebida que eles tinham dele. O significado dos
símbolos também depende do contexto onde estão inseridos. Isto significa que o mesmo
símbolo terá significados diferentes dependendo dos seus contextos (Pratt e Rafaeli, 2001).
Um indivíduo que veste um fato caro pode transmitir uma imagem de alguém poderoso se
comparado por outros de uniforme mas, já não o será, se estiver rodeado de outros
indivíduos vestindo fatos igualmente caros.
Além disso, o mesmo símbolo transmitirá mensagens diretas e indiretas. A título de
exemplo, um indivíduo que veste uma bata branca: diretamente dá-nos a mensagem que se
trata de um elemento de profissão médica, indiretamente diz-nos, por exemplo, que
devemos puxar a manga para cima ou abrir a boca.
A intenção de um indivíduo ao usar determinado símbolo pode ser mal interpretada. Os
problemas na sua “tradução” acontecem frequentemente em situações interculturais.
Rafaeli, Dutton, Harquail e Mackie-Lewis (cit. in Pratt e Rafaeli, 2001) observaram que o
fato era usado por indivíduos que pretendiam transmitir responsabilidade mas muitas vezes
eram vistos, pelos outros, como sendo presunçosos e ambiciosos.
Os símbolos, não só são socialmente construídos como também constroem a realidade. Isto
significa que o uso de símbolos por parte dos membros de uma organização estão
continuamente a criar e recriá-la, expressam e criam rotinas estruturais e processos
organizacionais. Csikszentimihalyi e Rochberg-Halton (cit. in Pratt e Rafaeli, 2001)
observaram que os símbolos/objetos não são um prolongamento dum indivíduo mas fazem
parte dele.
Ashforth e Humphrey, citados pelos mesmos autores, indicam que os símbolos permitem
uma categorização dos indivíduos pois comunicam as suas semelhanças e distinções. É
dado o exemplo do fato que, para além de comunicar a posição do indivíduo na
organização, também influencia a forma como os outros o devem tratar. Desta forma, os
símbolos físicos podem ser adotados para direcionar e iniciar um relacionamento entre
indivíduos. Este processo é dinâmico e frequente entre os indivíduos ao longo da sua vida
social e profissional.
30
No mundo organizacional, o uso destes símbolos pode provocar reações/respostas positivas
e específicas nos outros, podendo ser usados como transmissor de confiança. Quando os
indivíduos usam um uniforme ou respeitam o Dress Code são interpretados como estando
em harmonia com os valores da organização a que pertencem (Lucas, 2008; Popp e French,
2010).
2.3.4 Dress Code: Perceções
Na base de toda a literatura que fornece os conselhos de como os trabalhadores se devem
vestir para serem bem-sucedidos no local de trabalho está a ideia de que o vestuário pode
influenciar a forma como uma pessoa é percebida pelos outros, nomeadamente no local de
trabalho, e como esta pode usar o seu vestuário para influenciar as perceções dos outros
(Lucas, 2008; Cardon e Okoro, 2009; Shao et al., 2005-2006).
Atualmente, verificamos que as constantes mudanças podem conduzir a ruturas nos
contratos jurídicos e psicológicos, afetando o sentimento de pertença a um determinado
grupo ou organização (Rousseau, 1990). Da mesma forma que os símbolos podem ajudar a
reforçar o compromisso de um funcionário, também podem ser usado para demonstrarem
que já não se identificam com a organização. Isto significa que a organização deverá estar
atenta aos sinais transmitidos pelos seus funcionários, nomeadamente através do seu
vestuário.
Nos dias de hoje observamos que muitos indivíduos encaram o Dress Code formal de uma
organização como sendo resultado de uma cultura conservadora. Os chamados “colarinhos
dourados” – trabalhadores jovens, inteligentes, criativos e altamente valiosos em aptidões
portáteis – usam os símbolos para se diferenciarem desta cultura, nomeadamente através do
vestuário (Pratt e Rafaeli, 2001). Defendem que o uso de um Dress Code muito rígido pode
até reduzir possíveis conflitos internos mas torna os funcionários muito semelhantes
podendo ser uma barreira à criatividade.
31
Numa tentativa de gerir este choque e evitar a perda de funcionários válidos e importantes
para a organização, estas introduziram Casual Fridays e os dress down days. Com esta
flexibilização do vestuário, os funcionários terão alguma liberdade para escolher o que
vestir (Bielski, 2005) mas terão de respeitar algumas normas básicas de vestuário (tais
como o profissionalismo). Esta flexibilidade e eliminação de barreiras à comunicação foi-se
tornando norma na década de 90 na maioria das organizações.
Apesar desta mudança, é habitual estarmos cercados por homens de fato e gravata no
mercado de trabalho. Com o afluxo de mulheres, verificou-se a mesma tendência por parte
do sexo feminino. A mulher adotou os mesmos vestuários para se conseguir integrar
melhor no meio que era só frequentado por homens (Hollander, cit. in Pratt e Rafaeli,
2001). Um dos objetivos do uso deste artefacto é estimular a perceção do estatuto de
igualdade dentro das organizações.
No entanto, Franz e Norton (2001) revelam que os empregados sentem-se mais satisfeitos
com as organizações após a adoção de políticas de Casual Dress. O uso de vestuário
informal diminui as tensões e facilita a resolução de conflitos. Elimina também as barreiras
naturais à comunicação entre a administração e funcionários, incrementando a criatividade,
equidade e o sentimento união/pertença na organização. Todos estes benefícios refletem-se
na diminuição do absentismo dos trabalhadores.
Nestes casos, o trabalho torna-se uma parte da pessoa, onde ela tem liberdade de expressão
não sendo a coletividade colocada acima do individualismo (Burgess-Wilkerson e Thomas,
2009). O ambiente de trabalho é adequado ao indivíduo e este não tem de se adaptar ao
trabalho. Esta diminuição do absentismo, segundo estes autores, acontece porque as
políticas de Casual Dress humanizam o local de trabalho, incentivam a comunicação e
fomentam a harmonia e trabalho em família. Bentley (cit. in Yates e Jones, 1998) observou
que existe um efeito de humanização nos locais de trabalho onde é permitido aos
funcionários escolherem o seu vestuário. Trata-se de organizações com valores de
individualidade, diversidade e criatividade, transmitindo uma estrutura organizacional
participativa.
32
Mas, por outro lado, este ambiente mais descontraído pode dar aos trabalhadores uma
perceção de que eles podem estar mais relaxados podendo isso refletir-se negativamente na
produção das organizações. Além disso, muitas das organizações adotaram um Dress Code
para melhorar a sua imagem perante o mercado onde se insere. Alterar esta imagem
também poderá trazer consequências negativas nos seus resultados pela vertente vendas
(Bielski, 2005).
Será também importante ter em conta as diferentes perceções relativamente às políticas de
Dress Code ao longe das gerações. Isto é importante porque a força de trabalho tem-se
alterado e evoluído ao longo dos tempos desencadeando perceções e reações diferentes
perante o mesmo artefacto. Cada geração tem diferentes e singulares atitudes e expectativas
no trabalho, cabe às organizações fazer um esforço para entender estas diferentes atitudes e
expectativas a fim de atrair e reter os melhores empregados.
A geração atual, descendente dos chamados “Baby Boomers” (isto é, nascidos após 1978),
é uma geração que teve acesso à escola, cultura e por isso mesmo fazem parte de um grupo
com boa educação. Cresceu num mundo em rápida e constante mudança, numa era de alta
tecnologia dos telemóveis e portáteis. É por isso uma geração otimista, autoconfiante,
individualista e com expectativas de carreira. Tem uma mentalidade aberta relativamente ao
trabalho e vêm os seus líderes como guias e não como autocratas. Estes indivíduos são
seletivos com as instituições com que pretendem trabalhar, analisam bem as metas e prazos
e geralmente são a força de trabalho que prefere as políticas de Casual Dress. Usam
livremente tatuagens e/ou piercings e não gostam de usar um fato e gravata nem mesmo
numa entrevista.
A esta geração opõem-se a dos Tradicionalistas (com mais de 60 anos). Estes foram
influenciados pela Grande Depressão e pela Segunda Guerra Mundial, respeitam
hierarquias e autoridade, status, dão o máximo esforço, honestidade e dedicação. Preferem
um relacionamento formal com o seu superior hierárquico.
Assim, a geração a que o empregado pertence é um fator que a organização deverá ter em
conta. Cada funcionário terá características, atitudes e expectativas diferentes do seu
33
trabalho consoante a geração em que se inclui. Se não estiver bem ajustado à cultura,
nomeadamente ao Dress Code, acabará por a abandonar a organização. Sobre este assunto,
Franz e Norton (2001) dizem que aqueles que preferem as políticas de vestuário formal são
empregados com maior antiguidade, comprometimento, consciência e satisfação no
trabalho.
Nos anos 90, as organizações fundadas pelos Baby Boomers e as empresas ligadas à
informática começaram a incentivar os seus trabalhadores a vestirem mais casual. Para
além de ser menos dispendioso e se poder usar em qualquer altura, os Gestores de Recursos
Humanos apontam vários benefícios do uso de Casual Dress: aumenta a produtividade,
alivia tensões e melhora a comunicação entre trabalhadores e gestores, atrai novos
empregados de talento, desenvolve a criatividade, aumenta a familiaridade e coesão social
(Franz e Norton, 2001). Todos estes benefícios têm impacto na satisfação dos trabalhadores
com o trabalho.
Em 2009, os resultados de um estudo apresentado por Cardon e Okoro, efetuado a
estudantes em vias de entrar no mercado de trabalho, mostram que mais de 60% desses
estudantes preferiam vestir casual. Apesar da diferença de género ser mínima,
percentualmente as mulheres tinham mais propensão para o estilo casual. Mas quando se
pergunta se as instituições deveriam ter um código de indumentária, a resposta é afirmativa.
Daqui concluímos que persiste a dúvida entre optar pela perceção de competência ou
projetar a criatividade, de autoridade ou simpatia. Isto porque ao estilo de vestuário formal
estava associado o autoritarismo, competência, confiança e produtividade. Ao estilo casual,
associavam criatividade e simpatia.
Rafaeli et al. (1997) referem também que o vestuário usado por um funcionário é
influenciado pelo processo que ele passa para assumir o seu papel na organização, sendo
que o Dress Code ajuda a estruturar o trabalho nas organizações e a orientar o
comportamento individual. Isto significa que um indivíduo conseguirá desempenhar melhor
a sua função se conseguir ler as pistas dos outros e reagir às suas expectativas. Os
indivíduos desenvolvem, assim, esquemas cognitivos sobre quais são os comportamentos
34
apropriados para a sua função/papel na organização. O Dress Code é um dos símbolos que
pode ser usado na execução dos esquemas cognitivos relativamente ao seu papel,
informando qual é o seu papel e qual é o seu relacionamento com os outros.
Este artefacto é então utilizado para definir os seus papéis no trabalho mas, apesar de
importante, a verdade é que o seu valor e importância varia de indivíduo para indivíduo. As
mulheres têm maior interesse e dão mais importância ao vestuário para a realização dos
seus papéis na organização do que os homens (Peluchette et al., 2006). Estes acreditam que
o vestuário pode reforçar a perceção de certos atributos profissionais e têm consciência de
que existe vestuário adequado para cada função. Já as mulheres veem o vestuário como
sendo crítico para o sucesso da sua carreira despendendo mais recursos físicos, mentais e
financeiros. Vestir-se de forma adequada para o local de trabalho exige esforço físico e
mental, principalmente para aqueles que se preocupam muito com a sua imagem
profissional (Rafaeli et al., 1997). Esta energia é gasta no planeamento pois os indivíduos
vestem-se em função do dia que esperam vir a ter. Além desta energia mental, também
exige despender dinheiro na compra e manutenção do guarda-roupa.
Neste aspeto, estudos demonstram que, aqueles que estão mais preocupados com o
vestuário acreditam num impacto positivo dele nos resultados do seu trabalho. Estes
indivíduos exercem um controlo sobre a forma como se apresentam socialmente pois estão
preocupados com o que os outros pensam deles e pretendem ser socialmente aceites. Este
processo consciente ou inconsciente de gestão das perceções da sua imagem projetadas nas
interações sociais reais ou imaginárias é conhecido como o processo de Impression
Management – Gestão de Impressões (GI). Verificamos então que alguns indivíduos
tomam um papel ativo na gestão e/ou manipulação da imagem que transmitem aos outros,
procurando pistas no seu ambiente social/organizacional de forma a construir uma imagem
para mudar ou influenciar perceções de terceiros (Peluchette et al., 2006).
São vários os motivos para se recorrer a uma GI. Recorrer à GI pode ajudar-nos a alcançar
os resultados desejados, sejam eles sociais (amizade, aprovação, ajuda) ou de poder
(impressão de competência no mercado de trabalho obtendo melhores salários e/ou
35
condições de trabalho). Ajudam a melhorar a autoestima, a validar a autoimagem e verificar
socialmente crenças pessoais existentes.
O estudo da GI começou em Goffman (1959), na obra “The Presentation of Self in
Everyday Life”. Segundo este autor, quando um indivíduo entra em contato com outras
pessoas vai tentar controlar ou guiar a impressão que os outros possam fazer dele, mudando
ou fixando a sua aparência e forma de estar (Wikipedia, The Presentation of Self in
Everyday Life). Neste sentido, e usando a metáfora teatral de Goffman, o ator social tem a
capacidade de escolher o seu palco e adereços, bem como o traje a usar em frente a um
público específico.
O facto é que as pessoas tendem a escolher o que deve ser transmitido à sua audiência,
comunicam-se estrategicamente, de acordo com o público. Goffman (1959) observou que
nas interações sociais os comportamentos das pessoas são guiados por normas onde a
comunicação desejada da identidade, perceção e objetivos é transmitida pela GI. A teoria
da gestão de impressões tem como princípio basilar a consideração da aparência e a gestão
adequada de pessoas em ambientes de serviços como forma de influenciar as impressões no
consumidor. Para Goffman (1959) o sucesso das organizações está muito na gestão cuidada
das impressões que emitem em terceiros, nomeadamente, nos clientes.
Os indivíduos podem adotar uma das estratégias de GI - insinuação, autopromoção,
exemplificação, intimidação e suplicação - no sentido de serem percebidos, respetivamente,
como simpáticos, competentes, moralmente confiáveis, perigosos e merecedores de pena
(wikipedia, Impression management).
As estratégias de GI podem ser defensivas ou assertivas. Sendo as estratégias defensivas as
que incluem os comportamentos com vista a evitar situações ameaçadoras e meios de self-
handicapping. As assertivas, aquelas que incluem os comportamentos mais ativos como a
idealização verbal e o uso de símbolos (de status, por exemplo). É neste último ponto que
entra o Dress Code.
36
É desta forma que o Dress Code pode ser usado para manipular a imagem que os
indivíduos transmitem. Este processo de gerir impressões obriga o indivíduo a estar atento
à forma como os outros o percebem e estão motivados em construir uma imagem para
influenciar essas perceções (Bielski, 2005; Cardon e Okoro, 2009; Popp e French, 2010).
Estes indivíduos são mais propensos a manipular informação de modo a apresentar uma
imagem mais positiva de si mesmos. Além disso, este processo é mais importante quanto
menos familiar for o público-alvo (Goffman, 1959). Existe uma crença de que o cuidado
com o vestuário pode ter um impacto positivo nos resultados, obtendo maior poder e
influência, e consequências na remuneração e progressão na carreira (Burgess-Wilkerson e
Thomas, 2009; Kiddie, 2009; Popp e French, 2010). Aqueles indivíduos que trabalham em
organizações com vestuário formal são mais propensos acreditar que o seu vestuário tem
um impacto positivo sobre os resultados quando comparado com aqueles que usam o
Casual Dress. Popp e French (2010) mencionam que a promoção de funcionários muitas
vezes é acelerada, porque a sua aparência elegante, cuidada e profissional compensou
algum défice em termos de competências técnicas.
2.3.5 Dress Code: Evolução no Sector Bancário
O sector bancário é um dos mais importantes numa sociedade, quer como motor económico
quer como fonte de emprego. Fruto da elevada concorrência entre instituições deste sector,
todos os detalhes são importantes para cativar e manter os clientes. Roberta Hughes (cit. in
Lucas, 2008) diz-nos que as decisões relativamente ao Dress Code bancário podem levar a
ganhar ou perder um negócio. Longe estão os tempos em que os trabalhadores do sector
financeiro tinham de usar fato de três peças mas vestir o fato e gravata ainda é um artefacto
usado para criar uma imagem de profissionalismo, confiança e seriedade (Bielski, 2005;
Shao et al., 2005-2006; Lucas, 2008; Popp e French, 2010).
Recuando até à década de 90, assistimos nesta altura a uma redução da formalidade no
vestuário profissional, onde o Casual Business se tornou mais usual, incluindo nos sectores
mais conservadores como o bancário. A era das empresas Ponto Com é mencionada como a
37
origem desta redução de formalidade no vestuário (Kiddie, 2009). A sociedade começou a
ser mais “homogênea”, sem distinções das classes e origens sociais e por isso a distinção de
status pelo vestuário deixou de fazer sentido (Popp e French, 2010). Além disso, com a
crescente feminização da força de trabalho, existia uma preocupação em conciliar a via
pessoal e profissional, onde as empresas que optasses por uma vestimenta menos formal
eram apontadas como melhores locais para se trabalhar. Com a maior liberdade no
vestuário, assistimos a um aumento da preocupação em associar o Dress Code ao tipo de
trabalho a desempenhar, às perceções de terceiros e à imagem que a instituição pretendia
passar.
Apesar da elevada percentagem de organizações a optarem por uma política de ter um
Casual Friday nesta década, a verdade é que começamos a verificar uma tendência de
inversão (Bielski, 2005). Na origem deste movimento inverso esteve o agravamento da
crise económica e financeira, onde as organizações voltaram apostar num vestuário mais
elegante e cuidado. Principalmente no sector financeiro, o estilo menos formal foi apontado
como não sendo eficaz, tanto na imagem que transmitia como no comportamento dos
funcionários (Lucas, 2008; Kiddie, 2009).
Os banqueiros sempre tiveram uma imagem a defender perante os clientes. Pelo facto de
trabalharem com o seu dinheiro, torna-se ainda mais importante que preservem a sua
imagem de seriedade, profissionalismo e confiança. O facto de vestir casual pode trazer
uma imagem errada de desleixe dos funcionários de um banco. Esta será uma das razões
que justificam o uso de um Dress Code formal apesar de a maioria dos funcionários
preferissem ir trabalhar com um vestuário mais casual (Bielski, 2005).
Por outro lado, alguns bancos defendem que usar um Casual Business é a melhor opção. Os
clientes assim sentem-se mais próximos dos funcionários, o que Bielski (2005) chama de
estarem em pé de igualdade e Kiddie (2009) de estarem a vestir a combinar com o cliente.
Assim a relação deixará de ser só formal, criando um relacionamento comercial duradouro,
o que certamente trará mais resultados positivos para o sector financeiro.
38
A maioria das instituições do sector financeiro não tem um Dress Code oficial, presente
num documento formal como, por exemplo, no código de conduta. Existe nestas
instituições um Dress Code tácito que é transmitido ao longo de gerações através da sua
cultura (Popp e French, 2010). Verificamos que a política deste sector, no que respeita a
Dress Code, é dar liberdade aos funcionários de escolherem o que vestir dentro de
determinado padrão formal. Este padrão é conhecido da própria sociedade e/ou os próprios
funcionários conhecem à medida que passam pelo processo de aculturação. Neste processo
temos presente os papéis sociais e a criação de uma identidade e imagem do sector ao longo
de gerações.
Aqui entra a noção do que é aceitável vestir no sector bancário. Dada a sua complexidade,
algumas instituições optam por fornecer a roupa que os funcionários podem usar nos dias
mais casual. Outras, como nos indica Frank Scanlan (cit. in Bielski, 2005), optam por
formalizar por escrito qual a roupa que se deve usar. Mas Hughes (cit. in Lucas, 2008)
defende que a base da definição do que é aceitável vestir no sector bancário está o bom
senso. Os ternos já não são necessários para um homem estar vestido de forma aceitável.
Para tal basta vestir uma camisa de tamanho adequado, uma gravata, umas calças dentro do
padrão e sapatos tratados. A elegância também está nas roupas limpas, engomadas e em
boas condições (Kiddie, 2009). Já nas mulheres, usar decotes ousados e saias muito curtas
não é considerado profissional nem aceitável. Hughes, no mesmo artigo, alerta para a
importância dos detalhes, como por exemplo, unhas descuidadas (muito longas ou
partidas), joias muito barulhentas e padrões desajustados.
Todos estes detalhes podem afetar a confiança, competência, profissionalismo e seriedade
do funcionário, e consequentemente a imagem do banco que representam. As opções de
vestuário demasiado casual, podem, como refere Heroux Pounds (cit. in Kiddie, 2009)
trazer consequências negativas no respeito por parte de terceiros, prejudicando resultados
de desempenho e até promoções de carreira. Este impacto também pode ser negativo se os
funcionários não souberem “olhar para o lado” e não respeitarem o Dress Code instituído
na organização. Existirá aqui a perceção de estar ou não em conformidade com as normas
39
da entidade patronal trazendo consequências nas pressões internas, avisos e despromoções
(Burgess-Wilkerson e Thomas, 2009).
Para Hughes (cit. in Lucas, 2008), a melhor forma de transmitir uma imagem de unidade e
de identificar um funcionário de um banco é optar por uma política do uniforme. O uso de
um distintivo de identificação ainda hoje é usado por algumas instituições do sector
financeiro, nomeadamente com balções de atendimento ao público, dado que facilita a
identificação por parte dos clientes. Esta aparência uniforme da rede comercial transmite
unidade, controlo, sobriedade da instituição (Burgess-Wilkerson e Thomas, 2009; Popp e
French, 2010). No entanto, se a instituição opta por usar um Dress Code facilmente visível
e rígido, ajuda à formação e transmissão de uma identidade forte mas está cheia de perigos
uma vez que esta visibilidade poderá trazer distanciamento de terceiros, nomeadamente
com o cliente (Popp e French, 2010).
Uma vez que a primeira impressão influenciará o sucesso de um negócio com um cliente é
importante saber “vestir para o sucesso”. Mas esta questão não é simples. A forma como
nos vestimos influenciará as impressões, não só dos clientes mas também dos próprios
colegas, e influenciará o processo de integração no grupo de trabalho (Cardon e Okoro,
2009). Uma das razões por se optar por um Dress Code formal é a perceção de
profissionalismo mas, se for em exagero e dependendo do tipo de sector, pode ser
problemático pois poderá ser apontado como um excesso de autoritarismo e prejudicar a
imagem da instituição.
A verdade é que o estilo formal desencadeia a perceção de respeito, luxo e requinte e, num
sector como o bancário, o vestuário é um importante instrumento para passar aos clientes
estes valores (Popp e French, 2010). Vestuário requintado, elegante e luxuoso irá transmitir
comportamentos firmes e tranquilos, seguros e eficientes, sobriedade, respeitabilidade.
Numa sociedade cada vez mais competitiva, atrair e reter atenção dos clientes (alvo) é cada
vez mais um fator crucial para o sucesso do negócio no sector bancário. Uma indumentária
cuidada uniformiza e oculta incompetências dos funcionários, ajudando a ter sucesso no
primeiro contacto comercial com o cliente.
40
Esta preocupação com a imagem e a perceção que despoleta o vestuário, justifica opção por
um estilo de Dress Code formal praticamente todos os dias no sector financeiro. As
preocupações com a motivação dos funcionários e acompanhamento da evolução da
sociedade levam a que algumas empresas deste sector possibilitem um dia menos formal –
normalmente a uma sexta-feira (Casual Friday). Trata-se de uma política com objetivos
motivacionais que em nada mudam a imagem do sector, uma vez que nos outros dias se
mantem a indumentária formal.
2.3.6 Síntese
O Dress Code reflete, quer implícita quer explicitamente, o funcionamento das culturas de
uma organização, a criação de papéis e identidade. O vestuário pode ser uma ferramenta
para manipular a perceção de terceiros relativamente à personalidade de um indivíduo.
Existe uma tendência para assumirmos que o “interior” de uma pessoa é reflexo do seu
“exterior”, nomeadamente, pela sua indumentária. O vestuário é usado como ponte nesta
criação de personalidade. Assim, é frequente associar conotações negativas e dificuldades
em assumir determinados papéis a indivíduos que apresentem algum desleixe na sua
imagem visual. A criação de uma identidade e personalidade forte e confiante é um passo
importante para a performance de um comercial, sendo este um dos motivos para a
crescente preocupação com a sua imagem.
Muita literatura tem sido dedicada relativamente ao estilo de vestuário a usar por uma
instituição. A verdade é que ambos (Casual, Formal ou Casual Business) têm vantagens e
desvantagens, quer para os funcionários, clientes e para a própria instituição. Ao longo de
gerações assistimos a alterações nas preferências por cada estilo: passamos de um estilo
formal para um mais casual na década de 90 e, no início de século, com a crise financeira e
os resultados negativos das empresas, para um estilo novamente mais cuidado e formal.
Existem resultados positivos que o estilo de vestuário mais formal pode ter nas quatro
dimensões de qualidade de serviço: confiança, capacidade de resposta, garantia e empatia.
41
A intenção de compra de determinado serviço ou produto é influenciada positivamente pela
perceção que o cliente tem da qualidade de serviço do funcionário. Como forma de gerir e
influenciar estas perceções, cada indivíduo pode usar a ferramenta “vestuário”. O vestuário
é definido como o conjunto de roupas, joias e acessórios, e todas as modificações do corpo:
piercings, tatuagens, cor e penteado dos cabelos. Cada funcionário deverá ter o cuidado de
adequar o seu vestuário à função que desempenha, quer pelas características da função quer
da cultura do sector onde ela se insere.
O uso do fato é adequado para um funcionário do sector bancário e/ou de contacto pessoal
com clientes uma vez que tem a capacidade de influenciar positivamente as expectativas
globais dos clientes relativamente à qualidade de serviço desse funcionário, suas qualidades
e qualificações. Este efeito do vestuário nas expectativas e perceção de qualidade de serviço
por parte dos clientes é superior no sexo feminino. Na banca de investimento, estas
expectativas são mais fortes nos clientes mais velhos. Dado que a população está cada vez
mais envelhecida e as maiores compradoras de serviços são do sexo feminino, estas
conclusões são especialmente importantes.
O facto de o vestuário influenciar as expectativas gerais da qualidade de serviço de um
funcionário, estar vestido adequadamente terá impactos no seu sucesso comercial. Isto
significa que os responsáveis por uma instituição deverão estar atentos ao vestuário e
aplicar políticas de Dress Code adequadas à função e ao público-alvo.
Uma mudança num Dress Code já instituído e aplicado deve ser cuidadosamente pensado,
já que pode ser bem aceite pelos colaboradores e trazer benefícios evidentes para a
instituição, mas pode também ser mal aceite e criar uma revolta prejudicando o clima social
e mau estar no ambiente de trabalho. A cultura e a mentalidade por vezes são as mais
difíceis de mudar.
42
3 METODOLOGIA E OBJETO DE ESTUDO
3.1 Metodologia
Na investigação científica, a procura pelo conhecimento reveste-se de uma objetividade e
rigor, de uma conceção acerca do processo de conhecimento – epistemologia e de uma
metodologia, que tem por objetivo sistematizar toda a descoberta e conclusões encontradas,
permitindo a validade científica que pretendemos, subjacente a essa tarefa.
A pesquisa científica pode ser classificada quanto à sua natureza, objetivos, procedimentos
e objetos. No nosso estudo efetuamos uma pesquisa exploratória e qualitativa. Realizámos
um levantamento bibliográfico relativamente ao tema a estudar, as informações recolhidas
não foram quantificadas e os dados auferidos foram analisados indutivamente.
A definição de uma pesquisa pressupõe, desde logo, a necessidade de um objeto de estudo
que, neste caso, será o Dress Code bancário. Mais concretamente, podem colocar-se
algumas questões de partida:
Como se caracteriza o Dress Code numa instituição do sector bancário?
Em que medida este Dress Code é característico de cada instituição e que traços comuns ao sector em geral podem ser identificados?
Em que medida este Dress Code tem vindo a mudar e se esta mudança tem acompanhado a mudança mais geral que se tem vivido neste sector?
A escolha do método deve ser definida pelos objetivos que pretendemos alcançar. Aqui, por
pretendermos efetuar uma análise aprofundada de uma instituição em particular que
permitisse explorar melhor esta realidade e as razões que lhe subjazem, em lugar de
procurar obter resultados que apesar de generalizáveis seriam inevitavelmente mais
superficiais, entendemos que o Estudo de Caso seria o método mais adequado.
Yin (1994) recomenda a utilização da metodologia de Estudo de Caso quando pretendemos
uma resposta às questões de “como” e “porque”, sendo esta a melhor estratégia para a
obtenção de tais resultados. Trata-se de uma abordagem que se caracteriza pela
43
compreensão e análise no contexto em que se insere um dado problema ou situação,
permitindo a coexistência de múltiplas realidades e diferentes perspetivas de análise. Este
método tem vantagens como, por exemplo, a intensidade e profundidade da análise, que
nos possibilita a inexistência de limites à investigação, nomeadamente no número de
caminhos a explorar. Dá-nos também a possibilidade de reconstruirmos, por sequência,
todas as fases do processo que determinaram o estado atual da situação ou problema. É
caracterizado pela flexibilidade metodológica, que permite ao investigador escolher as
técnicas a utilizar, sem qualquer sequência rígida ou outra qualquer restrição, desde que
considere adequadas ao estudo em causa. Se por um lado as informações heterogéneas nos
permitem a utilização de diferentes técnicas e de diversos níveis de análise, por outro lado,
a análise de dados é mais difícil e exigente podendo a investigação tornar-se pesada, vaga e
sem um rumo delineado. Esta arbitrariedade pode colocar em causa a objetividade do
estudo em causa.
Por este motivo, uma crítica comummente apontada ao método Estudo de Caso prende-se
com a falta de rigor e de excesso de enviesamento (Yin, 1994), sendo incapaz de atender a
critérios de investigação como a validade e a confiança. Um Estudo de Caso não pode ser
mais do que uma representação subjetiva do sistema social em estudo e, por este motivo,
um outro investigador poderá obter um conjunto diferente de conclusões.
Desta forma, podemos apontar as seguintes ameaças à validade e à confiança presentes num
Estudo de Caso e que deveremos ter em atenção ao longo do trabalho: efeitos causados pelo
observador, enviesamento do observador, limitações de acesso à informação e
complexidade e limitações da mente humana.
De referir que o Estudo de Caso costuma utilizar pelo menos duas técnicas de recolha de
dados: a entrevista e a observação, mas pode também utilizar outras técnicas tais como, por
exemplo, o questionário e a análise de documentos.
44
3.2 Instrumentos e Técnicas de Recolha de Dados
No desenvolvimento da nossa investigação, segundo o método de Estudo de Caso, os dados
podem ser recolhidos por diversas fontes, como já foi referido anteriormente. Os dados
resultantes dos instrumentos e técnicas de recolha foram os elementos de análise, que após
tratamento, facultaram algumas conclusões e considerações finais ao estudo em causa.
Como ajuda a este trabalho de análise foram tidas em conta as minhas impressões e
perspetivas fundadas na experiência de alguns anos a trabalhar para o Banco W, o que de
algum modo, não poderá deixar de ser espelhado nas reflexões deste trabalho.
Os instrumentos utilizados na recolha de dados foram: a entrevista semiestruturada em
profundidade e análise de documentos internos da instituição - guiões de entrevista e de
avaliação dos colaboradores.
3.2.1 Entrevistas
As entrevistas foram realizadas tendo em conta elementos presentes na revisão de literatura,
não tendo sido definidas categorias à priori, mas foram respeitadas linhas orientadoras de
forma a facilitar a sua análise posterior. Como apoio às entrevistas foram usados três guiões
de entrevista: um para Colaboradores, outro para a Chefia e, por último, um para o GRH de
uma entidade bancária (Anexo I). Cada guião de entrevista foi elaborado através de
questões gerais, permitindo, sempre que oportuno e que se entendesse necessário,
aprofundar outros elementos que foram surgindo ao longo da realização da entrevista.
Relativamente à técnica de amostragem utilizada, foi a de natureza não – probabilística e
por conveniência. Neste tipo de técnica não existe seleção aleatória da amostra mas sim
subjetiva, baseada numa decisão do investigador. Quando o tamanho da população é
pequeno e conhecido, torna-se uma técnica ideal uma vez que é rápida, pouco dispendiosa e
o investigador pode escolher quais os elementos mais representativos.
45
Segundo a disponibilidade de agenda pessoal e profissional de cada colaborador, foram
realizadas no total 7 entrevistas, todas realizadas fora do seu horário de trabalho e, à
exceção de uma delas, no próprio local de trabalho. As entrevistas realizadas ao GRH e
Chefia decorreram no Porto e fora do horário laboral. Todas as entrevistas foram gravadas,
com autorização prévia dos entrevistados e, em média, tiveram a duração entre 45 minutos
a uma hora, tendo sofrido posteriormente uma transcrição integral de forma a facilitar a sua
análise.
3.2.2 Análise de Conteúdo
No final da pesquisa e transcrição das 7 entrevistas realizadas deparamo-nos com uma
elevada quantidade de dados e informação sobre as quais iremos incidir a nossa análise.
Tal como sugerem Bardin (2004) e Vala (1986), para que fique excluída a hipótese da
interferência da subjetividade do investigador, indispensável nas técnicas qualitativas, a
análise de conteúdo deve ser elaborada segundo procedimentos de carácter técnico no
tratamento da informação. Assim este método realiza-se “por operações de divisão de texto
em unidades, em categorias segundo reagrupamentos analógicos.” (Bardin, 2004, p. 147).
O primeiro passo na nossa análise de conteúdo passou pela leitura lenta e (re) leitura de
todo o material recolhido. Durante esta fase de leituras contínuas procuramos ideias e
termos comuns nos vários discursos, sublinhamos excertos dos discursos e, muitas vezes,
transcrevemos excertos das entrevistas, agrupando-as noutras folhas, por forma a facilitar
organização posterior. A fase seguinte consistiu em agrupar os conceitos em categorias,
esta construção de categorias resultou do estabelecimento de relações similares entre
conceitos que nos parecem associados ao mesmo fenómeno. Esta associação muitas vezes
foi provisória e não exclusiva, significando isto que o mesmo conceito pode integrar
diferentes categorias.
46
Algumas destas categorias tinham sido previamente pensadas, quer com a revisão de
literatura efetuada e objetivos de investigação, quer na elaboração do Guião de Entrevista.
Outras, nomeadamente as subcategorias, foram surgindo com análise das entrevistas.
Tal como sugere Vala (1986) efetuamos, por isso, uma categorização de forma a organizar
os discursos dos entrevistados e reduzir a complexidade da análise. Procedemos à seleção
de categorias e descrição dessas categorias através de dimensões ou subcategorias,
posteriormente procuramos diferentes indicadores para as diferentes dimensões.
Os dados e resultados obtidos através dos procedimentos descritos foram analisados e
interpretados e encontram-se no ponto Análise e Interpretação de Resultados, constituindo
apoio para discutir os resultados e retirar as respetivas conclusões do estudo efetuado.
3.3 População Alvo e Recolha de Entrevistados
No que respeita à População Alvo, o nosso estudo incidiu nos colaboradores do Banco W
da zona Norte do país – Centros de Braga, Porto e Aveiro. Num universo total de 19
colaboradores internos, foram realizadas 5 entrevistas que, por questões de conveniência,
disponibilidade dos colaboradores e tentativa de obter uma amostra representativa da
população a estudar, foram realizadas com a seguinte distribuição: três entrevistas no Porto,
uma em Braga e outra em Aveiro. Apesar de num Estudo de Caso não se colocar a questão
da representatividade da amostra, entendeu-se relevante ter alguma atenção à distribuição
geográfica da amostra de forma a satisfazer os objetivos de conhecimento aprofundado
desta realidade específica.
Em termos de género, idade e antiguidade, a nossa amostra teve a seguinte constituição:
Colaborador 1: sexo feminino, 31 anos, 8 anos de antiguidade
Colaborador 2: sexo feminino, 28 anos, 3 anos de antiguidade
Colaborador 3: sexo masculino, 30 anos, 5 anos de antiguidade
47
Colaborador 4: sexo masculino, 26 anos, 2 anos de antiguidade
Colaborador 5: sexo masculino, 40 anos, 6 meses de antiguidade
Chefia: sexo masculino, 37 anos, 9 anos de antiguidade
GRH: sexo masculino, 47 anos, 8 anos de antiguidade, 21 de experiência em GRH
3.4 O Banco
O Banco W é uma instituição financeira privada registada no Banco de Portugal e
Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM) com uma estrutura acionista
composta por grupos financeiros nacionais e internacionais.
Fundada em 2001, opera nas áreas de Banking, Asset Management e Trading, oferecendo o
acesso a um vasto conjunto de produtos e serviços à escala global. Trata-se de um banco
incluído na nova geração de instituições financeiras mais ágeis, modernas e preparada para
acompanhar as exigências de uma sociedade moderna e dinâmica.
Com sede em Lisboa, disponibiliza os seus serviços numa perspetiva multicanal: online,
telefónico (Contact Center), Mobile Banking, 8 Centros de Investimento em Portugal e uma
rede nacional de comissionistas.
Em termos de recursos humanos, segundo os dados de APB relativamente a 2011, o Banco
W emprega 157 colaboradores, sendo 55% do sexo masculino e maioria (mais de 70%)
inclui-se na faixa etária dos 30-44 anos. Em termos de antiguidade, 70% dos colaboradores
estão na instituição à menos de 5 anos e 80% dos funcionários têm vínculo laboral efetivo
junto da instituição. A maioria dos recursos humanos está afeto à área comercial (57%),
32% na zona Norte e 68% na zona Sul do País.
48
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
4.1 Práticas de Gestão de Recursos Humanos no Banco W
No discurso do GRH ficou evidenciado o carácter meramente burocrático, operacional e
administrativo do seu departamento no Banco W (Serrano, 2010). Tal como menciona o
GRH, a sua função engloba o recrutamento, controlo de absentismo e programação das
férias. O planeamento estratégico de Gestão de Recursos Humanos é efetuado pela Direção
e pela Comissão executiva.
No recrutamento de novos colaboradores, verificamos que a instituição privilegia os
anúncios em jornais, as candidaturas espontâneas e recomendações de atuais colaboradores.
Noutros tempos, quando a redução de custos não imperava, tal como referem Bogalho e
Caetano (2000), o Banco W também “roubava” bons funcionários à concorrência, através
de negociação direta. Neste momento, a instituição prefere recrutar colaboradores que
demonstrem elevadas capacidades comerciais e/ou uma carteira potencial de clientes
elevada independentemente da experiência profissional ou idade.
Em termos de formação, o Banco W opta por diferencia-la conforme o nível de hierarquia e
antiguidade dos colaboradores. Para as chefias é realizada formação em liderança e
coaching que, normalmente, é ministrada por empresas externas. Para a rede comercial a
formação incide na atualização e aperfeiçoamento de competências: formação em produtos,
conjuntura macroeconómica, técnica de vendas e qualidade de serviço ao cliente. Tal como
mencionado pela APB (2011), o Banco W também prefere a formação presencial
recorrendo na maioria das vezes ao departamento de formação (composto por um
colaborador). Para os novos colaboradores, o Banco W dispõe de uma semana de formação
com esclarecimentos em procedimentos, informação legal, valores e atitudes
comportamentais, produtos financeiros, qualidade de serviço ao cliente e conjuntura
macroeconómica. Relativamente à formação por e-learning, representam, segundo o
departamento competente, menos 10% da formação total. Incluem-se aqui as formações de
carácter legal: Diretiva de Mercados e Instrumentos Financeiros, Branqueamento de
Capitais, Segurança Informática e Segurança no Trabalho.
49
Quando analisamos o sistema de promoção e recompensas, deparamo-nos com um sistema
assente nas competências dos colaboradores em vez de promoção pela antiguidade. A
promoção nesta instituição ocorre quando existem necessidades internas e depende da
concretização dos objetivos propostos (qualitativos e quantitativos). Em termos de
recompensas salariais, o vencimento é diferente de colaborador para colaborador,
resultando da negociação interna com o banco. Este vencimento é composto por uma
vertente fixa e uma variável, dependendo esta última do desempenho do funcionário. Como
complemento é pago seguro de saúde e vida mas, ao contrário do que refere Bogalho e
Caetano (2000), esta instituição não incorpora distribuição de lucros, complementos de
reforma, nem vantagens em empréstimos.
A avaliação e controlo do desempenho individual e de equipa (qualitativo e quantitativo)
são quantificáveis através de um sistema formal de avaliação dos resultados - Sistema de
Objetivos e Incentivos (APB, 2011). O controlo da concretização dos objetivos é efetuado
semanalmente contudo, a publicação dos rankings de cumprimento dos objetivos ocorre
mensalmente na intranet da instituição. Avaliação qualitativa é cumprida semestralmente,
existindo a sua publicação na mesma data. Em Dezembro, ocorrem as autoavaliações e a
entrevista com o superior hierárquico de forma avaliar o desempenho do ano transato e a
detetar possíveis melhorias.
4.2 Apresentação das Categorias
Continuamos a nossa análise de dados com a apresentação das categorias que surgiram do
processo de codificação das entrevistas, baseadas na regularidade do discurso dos
entrevistados e apoiando-se no guião de entrevista usado. Algumas das categorias
encontram-se divididas em subcategorias, sempre que consideradas relevante, tendo em
conta dados recolhidos. Para cada categoria e subcategoria elaboramos uma pequena
introdução e exemplificamos com alguns excertos do discurso dos entrevistados.
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De forma a permitir uma visão global dos dados obtidos, encontra-se exposta no Anexo II
uma síntese das categorias.
4.2.1 Dress Code usado pelos funcionários
Ao começar a preparar a nossa análise da informação recolhida, parece-nos relevante
mencionar o ambiente, o padrão de comportamentos e o vestuário muito próprio com que
nos deparamos quando entramos na instituição bancária. Logo verificamos que todos os
colaboradores do sexo masculino trajam fato e gravata e, no caso das senhoras, se não
vestem fato estão a usar um estilo clássico e elegante.
“Fato cinza escuro, camisa lisa tom lilás claro e gravata lilás escuro. Sapato clássico”
(Colaborador 5, 40 anos, Masculino, 6 meses de Antiguidade)
“Calça preta de tecido, camisola de malha vermelha, sapato de salto alto preto.”
(Colaborador 2, 28 anos, Feminino, 3 anos antiguidade)
“Fato completo cinza e camisa lilás. Botins pretos.”
(Colaborador 1, 31 anos, Feminino, 8 anos de Antiguidade)
4.2.1.1 Critérios da escolha
Quando convidamos os entrevistados a pensar no motivo da sua escolha, as respostas
revelam inconsciência do mesmo. Simplesmente escolhem padrões de vestuário a gosto
pessoal mas que respeitam aquilo a que chamam cultura e imagem do sector.
“Gosto pessoal, conforto e algum grau de formalidade que é exigido por esta instituição bancária.”
(Colaborador 1, 31 anos, Feminino, 8 anos de Antiguidade)
“Nenhum em especial…tem de ser uma gravata, um fato…”
(Chefia, 37 anos, Masculino, 9 anos Antiguidade)
51
“Eu gosto das cores escuras e, geralmente, ando vestido de escuro.”
(Colaborador 5, 40 anos, Masculino, 6 meses de Antiguidade)
“Os critérios são os mesmos de todos os dias. Vestir um fato, que prefiro sempre escuro, e tentar adequar a gravata à camisa e mesmo ao fato. Trata-se de uma imagem esperada pelos clientes e pelo banco, não há muita margem de manobra.”
(Colaborador 3, 30 anos, Masculino, 5 anos de Antiguidade)
“Não temos muita alternativa. Quanto muito, ao nosso gosto, podemos escolher de acordo com as nossas preferência… ter este fato, aquele ou aqueloutro. Claro que fatos dentro de cores sóbrias, na medida do possível, pouco exuberantes.”
“Escuras: o preto, o azul-escuro, cinzento. Gosto de cores sóbrias porque transmite idoneidade, uma imagem cuidada e está um pouco associada à atividade da banca. A banca sempre esteve ligada a pessoas que, para além de sobriedade e idoneidade, era-lhes exigido um tipo de código de vestimenta em determinados moldes. Mas tipo de coisas dá a entender que somos pessoas idóneas, sóbrias, taciturnas, sérias… isso… seriedade! “
(Colaborador 4, 26 anos, Masculino, 2 anos de Antiguidade)
Todos os entrevistados usam roupas formais porque neste sector e nesta instituição exige-se
um Dress Code formal. Os homens, dentro dos seus gostos pessoais, “podem” escolher um
fato e gravata nos padrões que se sintam mais confortáveis. A maioria opta pelas cores
escuras e/ou padrão discreto de forma a transmitir maior profissionalismo e ir ao encontro
com a imagem esperada pelos clientes e pelo Banco W. Nas senhoras, o vestuário não é tão
limitado nem tão rígido. Neste caso, o único critério de escolha é o respeito por algum grau
de formalidade, elegância e bom senso.
4.2.1.2 Conforto
Neste ponto verificamos se os colaboradores se sentem confortáveis com o Dress Code da
instituição bancária. Com os dados recolhidos conseguimos analisar se usam o Dress Code
por opção ou por imposição.
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“Sim, por hábito. Mas se pudesse escolher não era assim que estava vestido. Estaria ainda mais confortável se não estivesse vestido de fato e gravata.”
(GRH, 47 anos, Masculino, 8 anos de Antiguidade)
“Sim, sinto. É a minha segunda pele.”
(Chefia, 37 anos, Masculino, 9 anos Antiguidade)
“Objetivamente, durante o tempo frio ou ameno, sim… até gosto de andar de fato. Mas depois de determinado número de horas, quando o dia se alonga, já começa a ser desagradável. Mas confortável sim, praticamente em três estações do ano, mas quando chega ao verão é penoso!”
(Colaborador 4, 26 anos, Masculino, 2 anos de Antiguidade)
“Sim, identifico-me com este vestuário. Utilizo-o em muitas ocasiões fora do local de trabalho.”
(Colaborador 2, 28 anos, Feminino, 3 anos antiguidade)
Apesar de se sentirem confortáveis, encontramos nos discursos confissões de que estariam
mais confortáveis vestindo de outra forma, sem gravata, por exemplo. Verificamos que os
colaboradores masculinos tentam escolher fatos confortáveis mas na realidade sentir-se-iam
melhor se vestidos de estilo menos formal. Nas senhoras, o conforto com o Dress Code do
Banco W é superior, sendo muitas vezes o mesmo vestuário para trabalho e lazer.
Principalmente na época de verão, transmitiram-nos algum desconforto e por isso mesmo,
alguns colaboradores mencionam que só vestem o blazer e apertam a gravata no escritório.
“Sim, venho. Embora confesso que no verão a camisa vem um pouco aberta. Venho com botão de cima da camisa aberto e gravata mais larga e blazer na mão pois vejo pouca utilidade em traze-lo vestido pelo caminho. Por isso ajeito-me um pouco ao chegar ao banco. Isto acontece porque venho de transportes públicos ou a pé. Se viesse de carro, talvez não fosse necessário, com o ar condicionado.”
(Colaborador 4, 26 anos, Masculino, 2 anos de Antiguidade)
“Costumo vir assim vestido de casa. A única coisa que faço, quando saio do banco, por vezes, tiro a gravata quando chego ao carro na garagem.”
(GRH, 47 anos, Masculino, 8 anos de Antiguidade)
53
Também encontramos referência a conforto psicológico, isto é, ao facto de se sentirem
confortáveis por estar no mesmo padrão dos colegas de trabalho.
“Sim, sinto-me confortável. Se não estivesse assim vestido sentir-me-ia desconfortável de outra forma. Desconfortável por estar diferente dos outros colegas que me rodeiam. Claro que se não estivesse a trabalhar estaria vestido de outra forma, mais à vontade. Desta forma sinto-me confortável, à vontade para estar com clientes e integrado neste grupo.(…) Este vestuário não me incomoda”
(Colaborador 5, 40 anos, Masculino, 6 meses de Antiguidade)
Em resultado das narrativas apuramos que o conforto com Dress Code do Banco W é
superior nas mulheres. Isto é compreensível e justificável pelo menor grau de formalidade
no vestuário que lhes é exigido e, consequentemente, maior leque de possibilidades de
escolha. Apesar de menos confortáveis, os homens fazem por se vestirem bem dentro dos
seus gostos pessoais e, por isso mesmo, se sentem psicologicamente confortáveis, quer pela
instituição respeitar a sua individualidade, quer por estarem em sintonia com o grupo de
trabalho. Este último aspeto é mencionado pelo colaborador com menos experiência na
instituição (Colaborador 5), talvez pelo facto de ainda estar atravessar o processo de
integração, o conforto psicológico seja mais importante que o conforto físico.
4.2.1.3 Dress Code: situação atual ou institucionalização de farda
Confrontamos os colaboradores com a opção de uso de farda, a opinião foi geral: não seria
apropriado quer para os colaboradores, quer para imagem da instituição. Apesar da situação
atual conduzir a maiores custos quando comparada à opção de uso de farda, todos preferem
manter a sua individualidade e ter a liberdade de escolha no vestuário a usar no trabalho,
dentro do padrão dito normal na instituição.
“Eu vejo a política atual como um mal menor do que efetivamente existir uma política instituída. Esta política dá-nos autonomia e ter autonomia no que vestir é bom. A farda teria menos custos e diminuía a discriminação por roupa de menor ou maior qualidade. Ainda assim é preferível a margem de liberdade que temos atualmente.”
(Colaborador 4, 26 anos, Masculino, 2 anos de Antiguidade)
54
“ (…) sei que gasto mais dinheiro com a roupa para o trabalho, claramente… são roupas de maior qualidade e caras… não vou comprar um fato fraco pois preocupo-me muito com a qualidade, da imagem que transmite.”
(Chefia, 37 anos, Masculino, 9 anos Antiguidade)
Na opinião de todos os entrevistados, o uso de farda implicaria consequências negativas na
imagem da instituição bancária.
“Apesar da vantagem de custos que se poderia defender, acho que seria muito monótono. A profissão bancária já é conotada como uma profissão cinzenta então se estivesse toda a gente vestida de igual seria mau. Na política atual sempre podem mudar as cores das gravatas ao bom gosto de cada um.”
(GRH, 47 anos, Masculino, 8 anos de Antiguidade)
“Aqui não… é pesado demais. Mas concordo que as pessoas estejam vestidas mais ou menos da mesma forma até porque se vier cá um cliente consegue destrinçar, mais facilmente, se é um funcionário ou se é um cliente também.”
(Colaborador 5, 40 anos, Masculino, 6 meses de Antiguidade)
Mesmo para aqueles que se sentem menos confortáveis com o Dress Code demasiado
formal do Banco W (Colaborador 4), esta política é preferível à opção de uso de farda.
Existe uma valorização da autonomia consentida pela escolha dos padrões do seu vestuário
face à redução de custos que conduziria. Para a instituição, uma política de fardamento, na
opinião dos nossos entrevistados, traria uma imagem pesada, de maior rigidez e menor
atratividade para se trabalhar.
4.2.2 Dress Code da instituição bancária
Com esta categoria pretendemos analisar se existe um Dress Code oficial na instituição
Bancária. Se o Dress Code faz parte da imagem da instituição e/ou cultura do sector, quais
os critérios que o definem, a sua perceção e processo de transmissão entre colaboradores.
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4.2.2.1 Cultura/imagem
Esta instituição bancária opta por um Dress Code de estilo formal que não está formalizado
no seu código de conduta, simplesmente faz parte da cultura e imagem do sector.
“Encontro-me vestido de uma forma clássica, usando a tipologia de vestuário típica de qualquer funcionário num banco. Fato e gravata onde por opção e “convenção”, opto pelo fato escuro e sóbrio. (…) Trata-se de uma imagem esperada pelos clientes e pelo banco”
(Colaborador 3, 30 anos, Masculino, 5 anos de Antiguidade)
“Nós, mentalmente associamos o fato a um funcionário da banca, quase como a farda branca a um médico ou enfermeira. Não está tão formalizado mas funciona como se estivesse. Não é oficial mas é oficioso! Se virmos alguém de fato e gravata, associamos logo a alguém que trabalhe na banca ou pelo menos nos serviços.”
(Colaborador 5, 40 anos, Masculino, 6 meses de Antiguidade)
(Dress Code oficial) “Escrito, não conheço. Aqui é uma questão cultural…”
“ (…) aqui neste banco, o Dress Code é muito rígido.”
(GRH, 47 anos, Masculino, 8 anos de Antiguidade)
O Dress Code do Banco W, embora mais rígido como refere o GRH, não é específico desta
instituição bancária em particular mas do sector onde se insere. A imagem do funcionário
do banco vestido de fato e gravata é uma imagem cultural do próprio sector da
banca/serviços. Apesar de não estar escrito e formalizado, todos parecem saber os critérios
que o definem. Surge-nos então a questão: como sabem então os colaboradores a forma
como se devem vestir no Banco W? A resposta está espelhada na próxima subcategoria.
4.2.2.2 Transmissão do Dress Code (aculturação)
Dada a não formalização do Dress Code do Banco W em documento escrito, os
colaboradores tomam conhecimento dos seus critérios quer seja pela sua experiência
profissional passada, quer pela noção cultura do sector, quer pelo seu processo de
aculturação: entrevista e “olhar para o colega do lado”.
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“Como sempre trabalhei no sector da banca, como sempre vi os funcionários dos bancos trajarem com dessa forma, sempre assumi que para se trabalhar num banco tivesse de usar fato e gravata.”
(Colaborador 3, 30 anos, Masculino, 5 anos de Antiguidade)
“ (…) as pessoas têm obrigação de saber que na banca usa-se fato e gravata. (…) Isso fala-se um pouco na formação inicial, no primeiro dia, quando se faz o acolhimento às pessoas, aos novos colaboradores… Fala-se disso, claro, se vemos que alguém está a destoar um pouco do aceitável, dos padrões ditos normais.”
“Por vezes os próprios candidatos perguntam qual é o Dress Code do Banco e aí são informados.” (Na entrevista de recrutamento)
(GRH, 47 anos, Masculino, 8 anos de Antiguidade)
“Senso comum, talvez. Trabalhar na banca é de fato e gravata, pronto. É provavelmente uma questão cultural mas nunca pensei nisso… porquê vir trabalhar de fato e gravata?! É porque é… nunca vi nenhum dress code instituído, não está nos normativos, nem nada. Mas todos o fazem no sector, neste banco, desde sempre. Para mim, trabalhar na banca está associado o uso da gravata e do fato, é logo a imagem que me vem à cabeça.”
(Chefia, 37 anos, Masculino, 9 anos Antiguidade)
“Olhando à minha volta. Além disso, crescemos a ver os trabalhadores da Banca de fato e gravata. À imagem do “Sr. do Banco” associamos sempre um senhor elegante, de fato e gravata. Com o aumento das mulheres neste sector, a mesma imagem aparece também associada a elas: pessoas sérias, vestidas de fato, ou blazer e saia pelo joelho… são as imagens deste sector. Não só desta instituição mas de todo o sector bancário, a meu ver. É só olharmos para a forma como os nossos colegas vestem. Além disso, se algum colega sair um pouco do padrão habitual, existem as “bocas” informais dos colegas e superiores… mais vale passar despercebida e vestir o padrão formal normal.”
(Colaborador 1, 31 anos, Feminino, 8 anos de Antiguidade)
Um colaborador do Banco W pode adquirir informação do Dress Code desta instituição de
forma direta ou por associação ao sector. Para os colaboradores com experiência
profissional no sector bancário, é assumido que a exigência da formalidade no Banco W é
semelhante por isso optam por também usar fato e gravata. Para quem não tem esta
experiência e/ou perspicácia para estudar a instituição a que se está a candidatar, o Banco
W aborda este assunto na entrevista e/ou na formação de acolhimento de novos
colaboradores. Para o GRH, os indivíduos têm a obrigação de saber que na banca se veste
formal, basta passar nas instalações do Banco W para se confirmar que esta instituição não
foge à prática do sector. Ao longo do processo de integração no Banco W, um novo
57
colaborador toma conhecimento do tipo de vestuário aceitável olhando e perguntando ao
“colega do lado” ou em consequência das ações de correção de desvios aplicadas pelo
próprio banco, assunto que abordaremos posteriormente.
Apesar das várias formas de formalização e transmissão da política de vestuário nesta
instituição, será que os critérios são suficientemente transparentes?
4.2.2.3 Transparência dos critérios
Abordaremos aqui o conhecimento claro, por parte colaboradores, dos critérios que
definem o Dress Code do Banco W. Para os homens, todos parecem estar de acordo que é
obrigatório o uso de fato e gravata. Mas nas mulheres, esta questão é mais difícil de
responder.
“Mais ou menos. Sei que deverá ser formal e/clássico. Vamos vestindo conforme o que vamos vendo à nossa volta, de forma clássica ou mais moderna, importa ter sempre bom senso. Com isto quero dizer, bom senso nos decotes, nas cores agressivas, por exemplo. Nos homens é fácil, é só olhar para os colegas lá fora, usam todos fato e gravata. Nas mulheres é mais abrangente, existe um leque de possibilidades mais alargado… acho que se deve fazer por estar elegante e formal.”
(Colaborador 1, 31 anos, Feminino, 8 anos de Antiguidade)
“Nos homens, parece-me simples, temos de usar fato e gravata. Acho que hoje em dia usar terno já é desnecessário e até mesmo antiquado. Nas mulheres é mais complicado. Nessa reunião de acolhimento tocaram nesse assunto. Disseram que a forma de vestir mais adequada é a clássica, formal. Mas não concretizaram, disseram que se deveria ter bom senso.”
(Colaborador 5, 40 anos, Masculino, 6 meses de Antiguidade)
“Não propriamente. (…) Nas mulheres ainda é mais senso comum… ou fato ou outra roupa formal… não é tão restrito como nos homens que terá de ser fato e gravata”
(Chefia, 37 anos, Masculino, 9 anos Antiguidade)
“Isso não, nunca me foi transmitido. Existe alguma liberdade, dentro daquilo que uma pessoa, dentro do senso comum, possa reconhecer como razoável. A entidade patronal também nos faz entender isso mesmo, de sermos razoáveis.”
(Colaborador 4, 26 anos, Masculino, 2 anos de Antiguidade)
58
Note-se que não existe muita transparência nos critérios do Dress Code do Banco W. Sabe-
se que deverá ser formal e dentro do senso comum. Mesmo na questão do uso obrigatório
de fato e gravata para os homens, não parece existir um total conhecimento dos seus
critérios. Terá de ser fato completo ou poderá ser blazer e gravata? Segundo o GRH, não é
obrigatório o uso de fato completo nem de cores escuras. Para ele, é possível estar vestido
de forma aceitável para desempenhar as funções no Banco W usando um blazer e a gravata
habitual. Mesmo assim, ao longo do dia-a-dia, não verificamos os colaboradores adotar este
estilo menos “pesado” de vestuário. Ao questionar os colegas relativamente à razão deste
comportamento, todos indicam que não o usam porque ninguém o faz. Entendem que ao
usar fato completo, de cores mais escuras, estão mais em conformidade com o que é
esperado pelos clientes e pelo Banco W.
4.2.3 Dress Code trabalho vs lazer
Apesar da maioria dos colaboradores usar vestuário específico só para trabalhar (ou
cerimónias como mencionado pela Chefia), a verdade é que deparamos com testemunhos
de que conseguem usar o mesmo vestuário nas duas circunstâncias. Mesmo não perdendo
muito tempo na escolha da roupa para o trabalho quando se deslocam às compras, os
homens conseguem usar as mesmas camisas no trabalho e no ambiente familiar/social. No
caso das mulheres, é mais fácil, existindo mesmo o caso da Colaboradora 2 que usa muitas
vezes o mesmo vestuário e por isso quando compra uma peça de roupa tenta conciliar:
“Sempre se tenta poupar no que gastamos”, refere.
“Eu compro e depois vejo, não é com o objetivo de ser para trabalho ou não. Eu também não uso coisas muito diferentes, por exemplo em camisas. Uso muitas vezes as mesmas camisas isto porque prefiro camisas lisas e de cores claras que posso usar quer para trabalho quer para lazer. Aliás, a maior parte das camisas são brancas, que posso usar perfeitamente em qualquer altura.”
(Colaborador 5, 40 anos, Masculino, 6 meses de Antiguidade)
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“São roupas completamente distintas.”
(Chefia, 37 anos, Masculino, 9 anos Antiguidade)
“Só uso este tipo de roupas para o trabalho.”
(Colaborador 1, 31 anos, Feminino, 8 anos de Antiguidade)
A possibilidade de conciliar o vestuário nas duas situações é maior nas senhoras, mais uma
vez, resultado da menor formalidade que é exigida no vestuário. Nos homens, encontramos
opiniões diferentes: os mais conservadores e com cargos de chefia, que consideram o
vestuário de trabalho completamente diferente do vestuário do dia-a-dia; e os
colaboradores, que conseguem conciliar algum do vestuário, nomeadamente as camisas.
Em termos de idades e experiência profissional, não encontramos um padrão de opinião.
4.2.4 Adequação do Dress Code à função
Do pondo de vista dos colaboradores, apesar de preferirem vestir mais casual, entendem
que o estilo usado no Banco W é importante e mais adequado para a função que
desempenham.
“Entendo que é uma ferramenta essencial para manter a formalidade, respeito e profissionalismo. Para o tipo de clientes com que trabalhamos, cada vez mais exigentes, é importante transmitir uma imagem cuidada. Esta imagem ajuda a criar uma imagem de um profissional sério, maduro e de confiança para gerir o património financeiro do cliente. (…) ajudava a transmitir uma imagem de mais velha, mais experiente e séria. Como consequência, obtinha o respeito por parte dos meus clientes.”
(Colaborador 1, 31 anos, Feminino, 8 anos de Antiguidade)
“A forma como nos apresentamos cria conceções nos outros acerca daquilo que somos e até mesmo da competência que poderemos possuir. Por conseguinte, no sector bancário/financeira a necessidade de fazer transparecer seriedade, honestidade, rigor, etc é muito mais premente, uma vez que se lida com uma área de extrema sensibilidade para o cliente, o seu dinheiro!”
(Colaborador 2, 28 anos, Feminino, 3 anos antiguidade)
“Se eu não estivesse com uma imagem global cuidada, qual acha que seria a perceção dos meus clientes? Acha que entendiam que eu tinha capacidade para gerir o dinheiro deles? Eu
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acho que não… eu não acharia, se fosse cliente. Quando os clientes vêm cá, já sabem que somos um banco diferente e já estão à espera que tenhamos cuidados com este tio de detalhes. É também uma imagem da banca e dos seus funcionários que vem ao longo dos anos.”
(Colaborador 5, 40 anos, Masculino, 6 meses de Antiguidade)
“Sim, embora entenda ser demasiado formal.”
(Colaborador 4, 26 anos, Masculino, 2 anos de Antiguidade)
Da análise das narrativas concluímos que os colaboradores do Banco W entendem que o
Dress Code exigido é adequado para desempenhar as funções nesta instituição. Mesmo
sendo demasiado formal, como indica o Colaborador 4, a verdade é que este vestuário ajuda
a transmitir uma imagem de profissionalismo e competência do funcionário. Perante
clientes exigentes, como os desta instituição, importa gerir a impressões de forma a
transparecer qualificações, rigor e confiança. Verificamos que os colaboradores entendem
que o vestuário é uma ferramenta importante para ajudar manipular as impressões em
terceiros a seu favor.
Da mesma forma que um Dress Code cuidado pode ser uma ferramenta para influenciar
positivamente as “conceções nos outros acerca daquilo que somos e até mesmo da
competência que poderemos possuir” (Colaboradora 2), qualquer descuido ou desatenção a
detalhes, pode implicar uma má impressão e, consequentemente, perder um cliente, por
exemplo. Torna-se por isso obrigatório definir o que não é aceitável vestir neste banco.
4.2.5 Dress Code (não) aceitável
Propusemos aos nossos entrevistados que descrevessem o que consideram não ser aceitável
vestir no Banco W. Apesar de não estarem formalizados os critérios do Dress Code, as
opiniões foram consistentes, defendendo que não seria adequado um estilo Casual no
desempenho das funções nesta instituição.
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4.2.5.1 Vestuário e imagem do colaborador
Ao longo do discurso dos entrevistados encontramos várias vezes expressão “bom senso”.
Bom senso nas cores do vestuário, bom senso nos decotes e tamanhos de saias, bom senso
no cuidado com a imagem e qualidade dos tecidos. Nos homens não é aceitável outro
vestuário que não fato e gravata, nas mulheres, a falta do referido bom senso.
“Acima de tudo, trajar de uma forma desleixada. Mesmo estando de fato e gravata considero não ser aceitável estar com cores berrantes e com fatos coçados ou rotos. Sapatos sujos, cabelo desleixado… a elegância e bom gosto deverão ser salvaguardados. Nas senhoras, entendo que usar saias demasiado curtas, decotes insinuantes colocam em causa a imagem e respeito da pessoa. Usar sapatilhas, calções, havaianas e este estilo de roupa demasiado desportivo, considero não ser apropriado para este tipo de trabalho e instituição. São roupas que não associamos, de todo, à profissão de gestor de clientes na Banca.”
(Colaborador 1, 31 anos, Feminino, 8 anos de Antiguidade)
“Nas senhoras existe um certo nível de liberdade, porque podem vir de vestido, saia e casaco, não é obrigatório andar de blazer… devem ter algum cuidado… bom senso.”
“Calças de ganga (jeans), sandálias no homem… bermudas…”
(GRH, 47 anos, Masculino, 8 anos de Antiguidade)
“Sempre reparei que na equipa existe bom senso, nunca apareceu alguém de havaianas ou t-shirt… acho que as próprias pessoas têm esta noção, vestem-se de acordo com essa imagem que devem passar de segurança ao cliente. Têm o cuidado de se vestir de forma sóbria, falo de cores e padrões, para transmitir seriedade e confiança. Digamos que um homem com casaco cor-de-rosa e gravata vermelha, não é propriamente uma ideia de equilíbrio.”
(Chefia, 37 anos, Masculino, 9 anos Antiguidade)
Mais uma vez encontramos uma descrição vaga do vestuário que entendem ser ou não
aceitável usar no Banco W. Para os homens não é aceitável, outro vestuário que não seja o
fato e gravata. No entanto aqui acrescentam outro detalhe: a imagem global terá de ser
cuidada. Neste aspeto mencionam o cuidado com o cabelo, barba e a qualidade dos tecidos
dos fatos. Mesmo usando um fato e gravata, não se estará em conformidade com o exigido
na instituição, se a imagem global for desleixada. Nas senhoras não encontramos referência
ao desleixe com a imagem global mas sim aos exageros nos decotes e tamanhos das saias.
Todos são unânimes a indicar que saias muito curtas ou decotes exagerados não são
indicados para desempenhar funções no Banco W. Como consequência, mencionam o
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desrespeito que desencadeia em terceiros, sejam eles clientes ou colegas de trabalho. Este
assunto será referido novamente na categoria seguinte: Correção de desvios.
4.2.5.2 Comunicação e interiorização do que (não) é aceitável
O processo de transmissão dos valores e critérios do Dress Code bancário começa, desde
logo, pela sociedade e família. Inconscientemente sabem o que não é aceitável vestir neste
sector, quer pelo que vêm na televisão, na rua, quer pela experiência profissional, quer pelo
processo de socialização quando ingressam numa instituição bancária.
“Por questões culturais da banca, da sua imagem… imagino… eles próprios já assimilaram este padrão formal. Todos nós crescemos a ver como trabalhavam e como se vestiam as pessoas da banca, sector em causa. E não estamos só a falar da cultura portuguesa, lá fora, conhecemos ou vemos na TV pessoas que trabalham na banca e não vês ninguém de havaiana mas sim de fato e gravata.”
(Chefia, 37 anos, Masculino, 9 anos Antiguidade)
“É uma questão cultural... tem tudo a ver com o que eu percecionei no passado que era a figura de uma pessoa que estivesse ao serviço de um banco, não necessariamente um bancário, mas ao serviço de um banco. Depois de começar a trabalhar foi só olhar à minha volta.”
(Colaborador 4, 26 anos, Masculino, 2 anos de Antiguidade)
“A forma de vestir no sector bancário está, de alguma forma, enraizada na cultura ocidental em geral, encontrando-se associada à conceção de formalidade. É algo que se provém da nossa própria socialização. Por isso nem questionamos e sabemos logo indicar qual o tipo de vestuário a usar neste sector. E mais uma vez, é mais fácil nos homens do que nas mulheres. Para além deste ideia que já temos, ao começar a trabalhar nesta instituição, reparamos logo qual o tipo de vestuário que é exigido. Quando chegamos cá e todos, homens e mulheres, trabalham de fato completo, é fácil perceber que a formalidade é imperativa.”
(Colaborador 2, 28 anos, Feminino, 3 anos antiguidade)
A transmissão dos critérios do Dress Code do Banco W aos seus funcionários foi explorada
na categoria é 4.2.2.2 “Transmissão do Dress Code (aculturação) ”. Da mesma forma é
transmitido o que não é aceitável vestir nesta instituição. Nos discursos notamos a
referência ao que é aceitável vestir no sector bancário global e não nesta instituição em
particular. Desta forma, a formalidade exigida no Banco W é semelhante à exigida no
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sector, quer nacional quer internacionalmente. Por isso, a transmissão do que não é
aceitável vestir neste banco é efetuada por comparação com as restantes instituições, com a
imagem global do sector.
Estamos novamente dentro da esfera do bom senso e com critérios mais subjetivos do que
pode ser ou não razoável vestir, sendo por isso compreensível que surjam desvios ao que a
entidade considera ser aceitável vestir no exercício das funções bancárias. Torna-se
importante que a instituição esteja atenta a estes desvios e tome atitudes para no sentido de
os corrigir.
4.2.6 Correção de desvios
Durante o processo de adaptação de novos colaboradores, é normal existirem pequenos
desvios até todos cumprirem os padrões aceitáveis no Dress Code da instituição. Mesmo
depois de integrados, importa voltar a impor, sempre que este falte, o cuidado com o
vestuário/imagem e bom senso. O fator “subjetividade” nos critérios do Dress Code
aceitável acentua a probabilidade de estes desvios se verificarem.
Ao longo dos discursos deparamo-nos com testemunhos de desvios e respetivas ações de
correção, quer pelo desleixe com qualidade de vestuário ou imagem global do colaborador,
quer pela falta de bom senso nos decotes e tamanho de saias. Tal como refere o GRH,
muitas vezes colaboradores nem percebem, andam distraídos e por isso importa chama-los
atenção. O impacto negativo não está só na perceção dos clientes, nem imagem do banco,
mas sim na imagem do colaborador face a colegas e superiores, desencadeando falta de
respeito e do profissionalismo.
“Em termos de correção de desvios, é mais provável acontecer nas mulheres. As chamadas de atenção nos homens, quando aconteceram, foram mais por desleixe. Caso por exemplo de usarem um fato demasiado coçado, sapatos rotos ou cabelo pouco cuidado, ou qualquer coisa do género… é mais desleixe. Nas senhoras, é nos exageros.”
(GRH, 47 anos, Masculino, 8 anos de Antiguidade)
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“Tive de ter uma conversa com uma pessoa, uma colaboradora, que já trabalha cá há alguns anos e que tinha determinados tipos de roupa que por vezes podiam não ser bem vistos. Tivemos uma conversa e a pessoa percebeu porque é que eu chamei atenção. Estou a falar concretamente da saia que era demasiado curta, aqui não estava a haver bom senso! Por isso, em situações como estas, que temos de corrigir o modo de vestir, falo com elas diretamente, em privado. Neste caso a pessoa percebeu e certamente vai alterar/corrigir esse detalhe.”
(GRH, 47 anos, Masculino, 8 anos de Antiguidade)
“Isso fala-se um pouco na formação inicial, no primeiro dia, quando se faz o acolhimento às pessoas, aos novos colaboradores… Fala-se disso, claro, se vemos que alguém está a destoar um pouco do aceitável, dos padrões ditos normais”
(GRH, 47 anos, Masculino, 8 anos de Antiguidade)
“ (…) já assisti a mencionarem o mau aspeto do cabelo de um colaborador (ar de desleixado) com o uso de expressões “não ganhas o suficiente para ires cortar o cabelo?”, e o mau estado de umas calças de uma colaboradora (demasiado coçadas). Estas chamadas de atenção foram efetuadas, informalmente, na pausa do café, no ambiente mais descontraído.”
(Colaborador 1, 31 anos, Feminino, 8 anos de Antiguidade)
“Sim, houve um colaborador que foi chamado atenção pelo facto de não estar a usar gravata. Usava fato e camisola de gola alta no Inverno. No entanto é importante referir que se tratava de um novo colaborador nesta Instituição. A partir desse momento, começou a usar sempre gravata.”
(Colaborador 3, 30 anos, Masculino, 5 anos de Antiguidade)
“Tenho conhecimento de chamadas de atenção a pessoas que calçavam sapatos híbridos ou que não primavam propriamente da higiene na aparência perante um cliente. A mim, houve quem me apontasse, em determinada altura, não no presente, há uns tempos atrás, o facto de não fazer a barba todos os dias. (…) Também fui visado por estar com a gravata desapertada em alturas de calor e estava nos escritórios, na presença só de colegas.”
(Colaborador 4, 26 anos, Masculino, 2 anos de Antiguidade)
Verificamos que a correção de desvios aparece só em colaboradores (independentemente da
experiência profissional no Banco W). Os cargos de chefia, provavelmente por terem maior
consciência da importância de se ter uma imagem cuidada, não aparecem aqui visados com
ações de correção de desvios. O facto de serem um exemplo a seguir e terem todo o
interesse em cultivarem uma imagem cuidada à sua equipa, leva a serem os primeiros a
terem uma imagem exemplar.
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Quando falamos em ações de correção dos desvios, falamos em conversas diretas da chefia
com os colaboradores visados ou em “bocas” informais nos espaços comuns da instituição.
Pelo que apuramos, a escolha do tipo ação adotar nestas situações depende do grau de
formalidade e confiança que a chefia tem com o colaborador em causa.
4.2.7 Influência do Dress Code
A opção por determinado Dress Code, seja ele oficial ou não, acontece por alguma razão.
Se uma instituição bancária opta por um tipo de vestuário formal, entende que as vantagens
associadas são superiores às desvantagens, quando comparadas a outro tipo de vestimenta.
Estamos a falar de maiores benefícios, quer para a organização, quer para o sector, quer
para os seus colaboradores.
4.2.7.1 No sucesso Individual
No que refere a esta subcategoria, no encetar do discurso dos entrevistados, encontramos
referência da influência do Dress Code no processo de recrutamento, no seu percurso de
inserção na instituição bancária, na progressão de carreira, no desempenho e motivação do
colaborador e por último, não menos importante, na perceção de qualidade de serviço e
qualificações por parte de terceiros.
Quando questionados relativamente ao vestuário que usaram na entrevista de recrutamento,
todos (à exceção da Chefia, porque a entrevista não estava agendada) usaram roupa formal.
Este detalhe pode não os ter favorecido mas entendem que se optassem por outra
vestimenta, certamente os iria prejudicar. Desta forma, encontramos só pequenas mudanças
no vestuário que usam atualmente face ao da entrevista.
“Ia com uma gravata apertada até ao nariz, quase … (risos) … Ia de fato e gravata. (…) Porque meu pai me influenciou. Certamente porque é uma imagem que passa, uma ideia que passa de boca-em-boca, de que é aconselhável ir assim vestido a uma entrevista.”
(Colaborador 4, 26 anos, Masculino, 2 anos de Antiguidade)
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“Sim. Porque recordo-me de outras pessoas que também foram à entrevista e alguns deles, eu vi logo, pela maneira de vestir, que era impossível ficarem para trabalhar na banca.”
(Colaborador 5, 40 anos, Masculino, 6 meses de Antiguidade)
“Agora uso blazer, maior parte das vezes, fato completo porque me sinto mais confortável dado que todos vestem assim.”
(Colaborador 1, 31 anos, Feminino, 8 anos de Antiguidade)
O GRH menciona que cada candidato deve ter o cuidado de estudar a instituição à qual está
a candidatar-se. Dado se tratar de uma instituição bancária, “as pessoas têm obrigação de
saber que na banca usa-se fato e gravata”. Embora ele entenda que não é obrigatório o uso
de fato completo “mas terá de ser a gravata e o blazer habitual”, associado a uma imagem
global cuidada.
“É, é… Toda a apresentação conta, isto é, se a pessoa está ou não com cabelo cortado ou mal-arranjada ou mal vestida. Por isso, o que tem vestido, a sua aparência global tem impacto na nota final que a pessoa vai ter.”
“Dará a primeira imagem e é difícil mudar a primeira impressão e, se esta for má, pode levar a começarmos logo a negativo.”
(GRH, 47 anos, Masculino, 8 anos de Antiguidade)
Este facto comprova-se no “Formulário de Avaliação de Entrevista” utilizado pelo GRH
como apoio às suas entrevistas de recrutamento no Banco W. Num dos itens avaliados –
“Impressões transmitidas pelo candidato durante a entrevista” encontramos a “Primeira
Impressão” e “Apresentação”. Ter uma imagem cuidada, a gravata e o blazer e algum grau
de formalidade, no caso das senhoras, favorece certamente os candidatos a colaborar no
Banco W.
No que se refere à influência no processo de integração de um novo colaborador, estar
atento e adaptar-se aos colegas que o rodeiam, revelou-se uma preocupação de todos os
colaboradores. O Dress Code é uma das ferramentas usadas na gestão de impressões para
serem aceites no novo grupo de trabalho.
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“Se não estivesse assim vestido sentir-me-ia desconfortável de outra forma. Desconfortável por estar diferente dos outros colegas que me rodeiam. (…) Desta forma sinto-me confortável, à vontade para estar com clientes e integrado neste grupo.”
“E não esquecer que hoje tudo funciona em equipa, é preciso estar em sintonia. Estar fora do padrão pode ser um elemento desestabilizador, perturbando a equipa como um todo.”
“ (…) senti necessidade de usar gravata para me integrar”
(Colaborador 5, 40 anos, Masculino, 6 meses de Antiguidade)
“Agora uso blazer, maior parte das vezes, fato completo porque me sinto mais confortável dado que todos vestem assim.”
(Colaborador 1, 31 anos, Feminino, 8 anos de Antiguidade)
“É a imagem das pessoas que trabalham num banco, porque é assim que deveremos estar. Deveremos estar de acordo para nos integrarmos e não ter impacto negativo nas expectativas daqueles que nos rodeiam.”
(Chefia, 37 anos, Masculino, 9 anos Antiguidade)
Na progressão de carreira defende-se que o Dress Code não tem um impacto direto. Uma
boa imagem, e em consonância com os padrões exigidos pela instituição, causará um
impacto positivo nos colegas e chefias e em termos de resultados junto do cliente. Apesar
destes impactos positivos, o GRH defende que este detalhe não é significativo na
progressão de carreira no Banco W. Pelo facto de todos vestirem o mesmo padrão, não será
este detalhe a fazer a diferença para um colaborador ser ou não promovido. O facto de no
formulário de “Avaliação de Desempenho” anual dos colaboradores não constar dados
referentes ao respeito pelo Dress Code ou imagem adequada, vai ao encontro do discurso
do GRH.
“Diretamente, não. Agora, indiretamente, sim. Obviamente que fica no subconsciente de quem pode fazer progredir um colaborador na carreira, se este colaborador, sistematicamente, veste de uma forma inapropriada. Provavelmente não dará muita confiança e terá consequências negativas nos resultados comerciais, também. Como disse há pouco, irá influenciar a perceção que o cliente tem, podendo influenciar indiretamente os resultados de forma negativa.”
(Chefia, 37 anos, Masculino, 9 anos Antiguidade)
“Se calhar aqui não influencia muito. A partir do momento em que toda a gente está a cumprir o Dress Code, não é por aí que a pessoa se vai distinguir. Não se vai distinguir pela
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forma que veste mas sim por outras competências que demonstra ter. Falo de competências comerciais e talvez aqui seja importante a imagem que tem.”
(GRH, 47 anos, Masculino, 8 anos de Antiguidade)
“Acho que não deve ter um papel preponderante mas tem influência certamente. Repare o meu caso, fui chamado atenção, se entrar em conflito, isso com certeza não me vai ajudar cá dentro. “
(Colaborador 5, 40 anos, Masculino, 6 meses de Antiguidade)
A influência da imagem de um funcionário na perceção de qualidade de serviço e das suas
competências em terceiros é elevada. O vestuário pode ser usado para gerir positivamente
as impressões causadas aos outros. Segundo os entrevistados, no sector bancário o impacto
é ainda superior uma vez que se trata de uma imagem já esperada por parte dos clientes.
“Quer queiramos, quer não, o Dress Code mais formal vincula a ideia de competência, seriedade, honestidade, rigor. Parece-me que um cliente teria mais dúvidas e renitências em entregar a gestão do seu património financeiro a alguém que se apresentasse de calças de ganga esfarrapadas e t-shirt. Eu pelo menos se fosse cliente, teria muitas dúvidas!”
(Colaborador 2, 28 anos, Feminino, 3 anos antiguidade)
“Dará a primeira imagem e é difícil mudar a primeira impressão e, se esta for má, pode levar a começarmos logo a negativo.”
(GRH, 47 anos, Masculino, 8 anos de Antiguidade)
“Entendo que é uma ferramenta essencial para manter a formalidade, respeito e profissionalismo. Para o tipo de clientes com que trabalhamos, cada vez mais exigentes, é importante transmitir uma imagem cuidada. Esta imagem ajuda a criar uma imagem de um profissional sério, maduro e de confiança para gerir o património financeiro do cliente. (…) ajudava a transmitir uma imagem de mais velha, mais experiente e séria. Como consequência, obtinha o respeito por parte dos meus clientes.”
(Colaborador 1, 31 anos, Feminino, 8 anos de Antiguidade)
“O fato inspira confiança, profissionalismo que nesta atividade é essencial. E mais, quem está do outro lado, acha que o nosso trabalho não é transcendente mas quase, e o fato é quase a imagem do transcendente, isto é, o próprio fato influencia a perceção das qualificações do funcionário. Os clientes não vão questionar o que a pessoa vai dizer. Aqui em Portugal, associamos o fato e gravata ao “Dr.”, logo, a estatuto, formação e profissionalismo. Não é a primeira vez que ouvimos comentários “já estás vestido como um doutor!”. A nossa cultura ainda é muito conservadora e influenciada pelos títulos e influências.”
(Colaborador 5, 40 anos, Masculino, 6 meses de Antiguidade)
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Outra questão abordada foi a satisfação dos colaboradores com o Dress Code adotado pela
instituição bancária e eventuais impactos na motivação e desempenho no exercício da
função.
A Chefia entende que todos os colaboradores estão satisfeitos e que concordam com a
política adotada.
“Não tenho queixas! E acho que têm liberdade para o fazerem. Acho que se não gostassem ou não quisessem usar, diziam! Agora é evidente que se toda a gente está vestida de determinada maneira, e de determinado padrão, também uma pessoa não se sente muito bem em parecer vestida de uma forma completamente diferente.”
(GRH, 47 anos, Masculino, 8 anos de Antiguidade)
“Não é um assunto que se fale… é um dado adquirido o tipo de vestuário a usar, não se questiona. Eu falo por mim, eu sinto-me bem por isso nem coloco isso em causa (…)”
(Chefia, 37 anos, Masculino, 9 anos Antiguidade)
Mesmo confrontado com a possibilidade dos colaboradores se sentirem mais motivados se
não usassem gravata, a Chefia argumenta:
“Talvez… mas é já um dado adquirido, as pessoas já nem questionam. Além de que acho que os meus colaboradores são conscientes e têm noção do impacto que têm a sua imagem no cliente e, consequentemente, no seu sucesso comercial.”
O GRH, compreende e até concorda: “Acredito que sim, seria muito mais confortável não
usar gravata… pelo menos falo por mim!”
Analisados os testemunhos dos colaboradores, embora mencionem o excesso de
formalidade, nomeadamente no uso obrigatório de gravata, a verdade é que entendem ser
importante para o exercício da sua função. Por esse motivo, mesmo confrontados com a
hipótese de alterarem o vestuário, respondem que não se sentiriam mais motivados por
trajar de outra forma e por isso mantinham o tipo de vestimenta atual.
“Acho que não. Este vestuário não me incomoda (…) se calhar, se o calor fosse muito no verão, em determinadas condições, até tirava a gravata.”
(Colaborador 5, 40 anos, Masculino, 6 meses de Antiguidade)
70
“Se fosse prática da instituição, de todos os colaboradores, optaria por deixar o fato completo. Talvez usasse uns jeans de vez em quando conjugados com uma camisa.”
(Colaborador 1, 31 anos, Feminino, 8 anos de Antiguidade)
“Não, mantinha. Esta é a segunda pele que nós temos.”
(Chefia, 37 anos, Masculino, 9 anos Antiguidade)
4.2.7.2 Na cultura do sector
Neste ponto apura-se o papel do Dress Code na cultura da instituição ou do próprio sector.
O Dress Code formal faz parte da própria cultura do sector financeiro e da sua imagem ao
longo de gerações. Revela-se uma importante ferramenta para uniformizar e corrigir
comportamentos de forma a eternizar esta imagem de status, qualidade e profissionalismo.
“Porque transmite… e voltamos ao mesmo, à questão da confiança e de estar perante uma pessoa que me dá credibilidade… uma questão de imagem, pessoal e da própria instituição. Transmite confiança, sobriedade e é importante, principalmente neste sector, devido ao impacto/efeito que tem no cliente.”
“O que o nosso Diretor Coordenador sempre nos disse é que nós somos a cara deste banco… e a cara tem de estar sempre igual!”
(Chefia, 37 anos, Masculino, 9 anos Antiguidade)
“Não é difícil de perceber quando entremos nos escritórios do banco. O padrão de vestuário é semelhante, variando nos gostos pessoais mas sempre dentro do formal e clássico.”
O Dress Code aparece-nos como uma ferramenta de gestão da imagem global do Banco W
promovendo a standardização da mesma. Quando o Diretor diz que a “cara (do banco) tem
de estar sempre igual” é impensável um colaborador não respeitar o Dress Code formal
pois sentir-se-ia constrangido perante a chefia. Desta forma promovem os comportamentos
conformistas e ausentes de individualização. Na teoria, até dão a liberdade de escolherem
padrões, tecidos e cores, mas com os controlos, conscientes ou inconscientes, acabam por
ter, na instituição, uma política de farda disfarçada por algum toque de personalização dada
pelos gostos do funcionário. Desta forma, o Banco W pretende transmitir a terceiros que
tem um controlo elevado nos seus colaboradores e consequentemente, na qualidade de
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serviço prestado. Ao uniformizar o vestuário/imagem do banco, está associar uma
qualidade de serviço transversal a todos os funcionários.
“Eu acho que é associada a gravata e o fato a um certo patamar social, a um status. E para quem lida com dinheiro, isso é muito importante. Acho que já se faz aí a segmentação, já pela forma de vestir. Isto já é uma perceção que já existe há muito tempo, deste o “tempo dos avós”.”
(Colaborador 5, 40 anos, Masculino, 6 meses de Antiguidade)
Tal como nos estudos analisados (Rafaeli e Pratt, 1993; Shao et al., 2005-2006; Cardon e
Okoro, 2009; Popp e French, 2010), também nestas narrativas temos presente a ideia de que
um funcionário bancário transmite uma imagem de maior profissionalismo, competência e,
consequentemente, maior confiança aos clientes, se se estiver vestido de forma formal (fato
e gravata).
Com base neste raciocínio, seriamos conduzidos a pensar que a política do Casual Day não
faz sentido no sector bancário. No entanto, foi uma prática adotada mesmo nas instituições
deste sector no início do milénio. Como justificação para flexibilização de vestuário
encontramos o cuidado em transmitir uma imagem jovem e moderna, mas acima de tudo,
como medida de incentivo e motivação aos funcionários. Parece-nos interessante, analisar
este evento no Banco W.
4.2.8 Casual Friday
Com esta categoria procura-se saber, primeiro, se os colaboradores têm noção do que é a
política de Casual Friday. Posteriormente, se defendem esta estratégia para a instituição
onde trabalham e os possíveis impactos que conduziria, quer para os colaboradores que
para o Banco W.
Todos, à exceção do Colaborador 5, sabem em que consiste a política do Casual Friday.
Apesar de não saber no que consistia, depois de se explicar, o colaborador também
transmitiu a sua opinião relativamente a esta política.
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“Sim. É o uso de roupa mais descontraída às sextas-feiras, mantendo sempre o aspeto global profissional. Normalmente associa-se usar blazer e camisa mas deixar de parte a gravata.”
(Colaborador 3, 30 anos, Masculino, 5 anos de Antiguidade)
4.2.8.1 Motivos pela (não) opção
Procuramos saber se aderiam a uma política de maior flexibilização de vestuário num dia
da semana. Os colaboradores iriam aderir, embora alguns não demonstrem muito
entusiasmo e só o fariam se fosse geral no banco. À exceção do Colaborador 4, não iriam
aderir sozinhos a esta política de vestuário.
“Desconfortável. O mais certo seria acabar por usar o mesmo tipo de vestuário que os restantes colegas.”
(Colaborador 1, 31 anos, Feminino, 8 anos de Antiguidade)
“Não fazia especial questão. Como uso habitualmente este tipo de roupa, não iria sentir muita diferença. Poderia eventualmente optar por umas calças de ganga nesse dia!”
(Colaborador 2, 28 anos, Feminino, 3 anos antiguidade)
“Se as pessoas sentirem esta necessidade, eu acho bem. Mas no meu caso isso não me aquece nem me arrefece. Se calhar até era capaz de vir, de adotar porque estava mais à vontade. Não iria ser apontado pelos outros, estaria integrado, todos estariam vestidos da mesma forma, estavam todos iguais.”
(Colaborador 5, 40 anos, Masculino, 6 meses de Antiguidade)
Relativamente a Chefia e GRH, este assunto é muito sensível.
“Ia ser um pouco complicado porque apesar de não ser área comercial, não lido com clientes mas também tenho de ter algum cuidado nesse aspeto.”
(GRH, 47 anos, Masculino, 8 anos de Antiguidade)
“Não. Sinto-me bem assim e não tenho necessidade disso. Acho que a área comercial não tem muita necessidade disso… imagina vir um cliente ao banco e tu apareces diferente num dia dos outros colegas funcionários, na minha ótica é perigoso… novamente a questão da imagem.”
(Chefia, 37 anos, Masculino, 9 anos Antiguidade)
Aqui verificamos que os mais sépticos relativamente a esta política de flexibilização de
vestuário à sexta-feira são os que manifestaram opiniões mais conservadoras e mais
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conformistas relativamente ao Dress Code do Banco W. Referimo-nos, concretamente, ao
caso da Chefia que não iria aderir ao Casual Friday, talvez porque vê fato “como a sua
segunda pele”. Encontramos a mesmo opinião nos colaboradores que sentem mais
necessidade de se integrarem ou que conseguem conciliar o vestuário nas duas
circunstâncias.
Já o Colaborador 4, mais jovem e com menor experiência no sector bancário, é o que se
encontra mais motivado aderir a esta política de vestuário mesmo na hipótese de ser o único
a vestir menos formal.
4.2.8.2 Consequências: pessoais e na imagem sector
Com este ponto pretendemos obter os possíveis efeitos nos funcionários em termos
comportamentais, na imagem da instituição bancária e do próprio setor.
“Eu acho que as pessoas iriam aderir mas em termos de vantagens, em termos de satisfação de trabalho, comprometimento, se iria melhorar muito o desempenho? Não sou capaz de julgar isso.”
(Colaborador 5, 40 anos, Masculino, 6 meses de Antiguidade)
“Sim, aderia. Seria bastante interessante poder usar uma indumentária mais descontraída, seria até interessante pela imagem de modernidade que iria transmitir.” “Acho que no fundo não traria desvantagens, desde que a imagem global de profissionalismo fosse mantida, isto é, desde que se mantivesse um look business clássico, bom senso e imagem cuidada.”
(Colaborador 3, 30 anos, Masculino, 5 anos de Antiguidade)
“Iria alterar a imagem do sector bancário. Atualmente a Banca é conotada com valores relacionados com rigidez, conservadora. Acho que passaria a ter uma imagem mais moderna e mais flexível, capaz de acompanhar as mudanças de gerações. Para os colaboradores, principalmente homens, imagino que se sentiriam mais confortáveis… também conduziria a uma redução dos custos a ter com o vestuário: muito vestuário daria para usar fora e no local de trabalho.”
(Colaborador 1, 31 anos, Feminino, 8 anos de Antiguidade)
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“Não iria influenciar satisfação de trabalho e turnover… pelo menos na experiência que eu tenho, nunca ninguém me falou da chatice de ter de vir trabalhar de fato e gravata.”
(Chefia, 37 anos, Masculino, 9 anos Antiguidade)
“A vantagem de redução do formalismo e ajuda à comunicação não se aplica cá. O banco nem é muito formal, as chefias estão muitos acessíveis desde administração, às direções de topo ou outras chefias intermédias (…) Em termos de trabalho em equipa e absentismo, não me parece que tenha qualquer impacto. Acho que isto depende muito da área de atividade (…) aqui na banca o Dress Code não vai influenciar satisfação, comprometimento. Não é por isso que irão faltar mais ou menos, as pessoas hoje em dia têm problemas bem mais importantes, como ter ou não emprego, nem se preocupam com esse tipo de detalhe.”
(GRH, 47 anos, Masculino, 8 anos de Antiguidade)
“Não teria de ser assim… teria de ser uma mudança de todos ao mesmo tempo senão, inclusivamente com a concorrência que existe, iam começar provavelmente a dizer que no Banco A, aquilo à sexta-feira é uma balda, vão todos quase de t-shirt, portanto os colegas da concorrência iriam aproveitar e dizer: “está a ver como eles cuidam do seu dinheiro… nem querem saber à sexta-feira”.”
(Chefia, 37 anos, Masculino, 9 anos Antiguidade)
“A instituição certamente quererá dispor de uma força de trabalho, neste caso, uma força de vendas motivada e eu acredito que este tipo de medida iria beneficiar. Dentro de alguma razoabilidade, o que significa que os funcionários irem mais à vontade, não querendo dizer que vão para o trabalho desleixarem-se com os clientes, iriam sentir-se mais confortáveis. Além disso, da minha experiência posso constatar que muitas vezes só conseguimos negócio quando conseguimos alcançar algum grau de informalidade com o cliente.”
(Colaborador 4, 26 anos, Masculino, 2 anos de Antiguidade)
As opiniões não são unânimes, não existe consenso se traria efetivamente efeitos positivos
ou negativos. Os colaboradores mencionam a alteração da imagem do sector bancário para
uma imagem mais moderna e flexível, desde que se mantivesse a imagem global cuidada e
clássica. As chefias, talvez pela posição que ocupam no Banco W, preocupam-se com as
possíveis consequências negativas que poderia trazer, quando comparado com a
concorrência.
Mesmo para atrair jovens de elevado potencial para trabalhar neste sector conotado com
valores de rigidez e formalismo, o GRH entende que é irrelevante adotar a política de
Casual Friday. Para ele, esta repulsa a usar fato só existe quando se anda na faculdade pois
quando se começa a trabalhar, os indivíduos até gostam de vestir um fato e gravata.
75
“A ideia de que não queremos ir trabalhar para um banco porque é muito conservador, rígido e que não se quer andar de fato todos os dias, é uma ideia que se tem quando se está na faculdade! Mas quando começam a trabalhar, aculturam-se rapidamente e, inclusivamente, gostam de usar o fato.”
(GRH, 47 anos, Masculino, 8 anos de Antiguidade)
4.2.9 Histórico da instituição bancária
No Banco W já foi possível usar roupas menos formais à sexta-feira, no entanto, não teve
muita adesão. Apesar de não ser contra esta polícia, o GRH entende que para a área
comercial “não era prático, porque ao longo do dia nós nunca sabemos quando vamos ter
um cliente”. Para os serviços centrais, justifica a pouca adesão com o impacto negativo na
imagem global do banco.
“Na área interna do banco, nos serviços centrais, poderiam eventualmente, ter um dia casual… mas os locais que esses colaboradores frequentam, são os mesmos locais que frequentam as pessoas das áreas comerciais e onde estão os clientes. Como te referi, os próprios colaboradores aperceberam-se que não era prático e que poderia não trazer a imagem desejada aos clientes.”
Quisemos saber a sua opinião sobre o futuro, à possibilidade do Banco W voltar aderir a
esta política. Não descartou por completo a hipótese, no entanto, acha pouco provável.
“Não sei, não tenho dados que me digam. Acho um pouco estranho mas se até nos ministérios mudaram… e já que se fala tanto em redução de custos no banco?! (..) Mas adotar esta política teria de ser algo combinado em todos os bancos, para não trazer desvantagens em termos concorrenciais. É um assunto muito sensível neste sector.”
Compreende-se esta opinião, uma vez que a imagem do banco, do seu profissionalismo e
confiança perante os clientes são as prioridades para o Banco W e seus colaboradores.
Somos levados a pensar que o Dress Code no Banco W permanecerá imutável resistindo a
quaisquer mudanças do meio envolvente.
76
4.3 Discussão dos Resultados
No ponto anterior, foram analisados os dados recolhidos, de acordo com as categorias
definidas previamente e as que emergiram das entrevistas. Neste ponto, procedemos à sua
discussão em função dos objetivos traçados inicialmente e das questões de partida deste
estudo. Será efetuada uma sinopse das categorias que emergiram das narrativas dos
entrevistados e, sempre que possível, a discussão com os elementos teóricos relevantes e
explorados anteriormente na revisão de literatura.
As questões de partida para este estudo eram:
Como se caracteriza o Dress Code numa instituição do sector bancário?
Em que medida este Dress Code é característico de cada instituição e que traços
comuns ao sector em geral podem ser identificados?
Em que medida este Dress Code tem vindo a mudar e se esta mudança tem
acompanhado a mudança mais geral que se tem vivido neste sector?
Na primeira categoria define-se o Dress Code dos funcionários do Banco W. Sendo o Dress
Code de uma instituição a política de vestuário habitualmente usado por um funcionário
(Rafaeli e Pratt, 1993; Shao et al., 2005-2006), e tendo em conta as categorias definidas por
Franz e Norton (2001), nesta instituição bancária usa-se vestuário Formal no sexo
masculino e Casual Business ou Formal no sexo feminino. Isto significa que, no exercício
das suas funções, os homens usam sempre fato e gravata, as mulheres podem optar por um
estilo elegante, clássico e cuidado, não obrigatoriamente fato completo. Na narrativa do
GRH notamos alguma abertura para o uso de Smart Casual, na opinião do gestor, não é
obrigatório usar fato completo mas “mas terá de ser a gravata e blazer habitual”. Apesar
desta opinião, verificamos os colaboradores do Banco W não usam este estilo de vestuário.
Respeitando o grau de formalidade exigido pela instituição bancária, os colaboradores
optam por roupas confortáveis e de gosto pessoal. Existe um consenso pelo uso de cores
sóbrias e pouco exuberantes, e de uma preferência pelas cores escuras. O Colaborador 4
77
indica mesmo que este padrão “transmite idoneidade, uma imagem cuidada e está um
pouco associada à atividade da banca”. Existe a mesma associação efetuada por Popp e
French (2010) ao status, poder, profissionalismo e competência. Segundo estes autores,
vestir formal está historicamente associado a gestores com poder e status, associado à cor
preta transmite valores de masculinidade, respeito e classe.
Apesar de se sentirem confortáveis com o vestuário de trabalho, deparamo-nos com a
confissão do GRH que “estaria ainda mais confortável se não estivesse vestido de fato e
gravata”. O mesmo desabafo é mencionado por outros colaboradores do sexo masculino,
principalmente no Verão. Nesta época de maior calor, é normal encontrarmos
colaboradores que se ajeitam no local de trabalho, vestindo o blazer e colocando a gravata
quando chegam ao escritório.
O conforto psicológico é também referido pelos nossos entrevistados relativamente ao
vestuário que usam no Banco W. O Colaborador 5 indica que se sente confortável por estar
vestido dentro do padrão dos seus colegas de trabalho. Sente-se integrado e confortável
para estar com clientes. Aqui temos presente o cuidado de “olhar para o lado” e estar de
acordo com o esperado pelos clientes e pelos colegas de trabalho (Burgess-Wilkerson e
Thomas, 2009) evitando o desconforto de ser chamado à atenção.
No Banco W não se concorda com os argumentos de Hughes (cit. in Lucas, 2008) a favor
de uma política de uniforme ou farda. Segundo a opinião dos colaboradores, esta política
iria interferir na individualidade e gostos de cada um e implicaria uma imagem muito
pesada para a instituição bancária. Para o GRH, “a profissão bancária já é conotada como
uma profissão cinzenta então se estivesse toda a gente vestida de igual seria mau”. Para
transmitir uma imagem de unidade, controlo da qualidade de serviço e sobriedade da
instituição (Burgess-Wilkerson e Thomas, 2009; Popp e French, 2010) basta ter um Dress
Code cuidado e facilmente identificável. Desta forma, já é possível distinguir os
funcionários dos clientes (Pratt e Rafaeli, 2001), sem ter de estar a usar um uniforme.
Ao contrário do que defendem Bielski (2005) e Hughes (2005), nem todos os colaboradores
do Banco W se sentiriam mais motivados por usar um estilo de vestuário diferente do
78
formal. Concordam que implicava menores custos, uma vez que poderiam usar o mesmo
vestuário no trabalho e no dia-a-dia, mas a maioria prefere continuar a vestir estilo formal.
Nesta instituição bancária não existe um Dress Code oficial formalizado no seu código de
conduta. Existe, tal como refere Popp e French (2010), um Dress Code tácito que é
transmitido ao longo de gerações através da cultura e imagem do sector bancário. A opção
pelo estilo formal é “uma questão cultural” (GRH) que “não está tão formalizado mas
funciona como se estivesse” (Colaborador 5). Esta instituição bancária tem um “Dress
Code muito rígido” (GRH) mas dá liberdade aos funcionários de escolherem o que vestir
dentro de determinado padrão. Este benefício de escolha trás dificuldades na transparência
dos critérios do seu Dress Code. Para os homens, os colaboradores sabem que é obrigatório
o uso de fato e gravata, dentro de cores ditas sóbrias e uma imagem global cuidada (Kiddie,
2009). Para o sexo feminino assistimos a dificuldades na definição destes critérios. Os
colaboradores indicam que existe um leque de opções mais alargado sendo difícil de
balizar. São mencionadas várias formas para conhecimento dos critérios do Dress Code do
Banco W: pela experiência anterior do colaborador, pelo conhecimento da cultura do sector
bancário ou pelo processo de aculturação, isto é, na entrevista de recrutamento ou no “olhar
para o colega do lado”.
Através da categoria Dress Code trabalho vs lazer verificamos que as roupas usadas no
trabalho “são completamente distintas” (Chefia) das usadas no dia-a-dia. Outros
colaboradores indicam que, pelo facto de preferirem padrões lisos e discretos, conseguem
conciliar camisas, usando-as quer no trabalho quer lazer. No caso das senhoras, é mais fácil
adequar o vestuário podendo usar algumas peças de vestuário nas duas circunstâncias.
Apesar de verificarmos algum esforço em ajustar vestuário para ambas as situações, os
colaboradores indicam não expender muitos recursos mentais no cuidado com o vestuário
de trabalho (tempo a pensar no que vão vestir), ao contrário do exposto por Rafaeli et al.
(1997) mas despendem de mais recursos financeiros. Justificam-se dizendo que se trata de
vestuário de maior qualidade e em maiores quantidades.
79
Embora a maioria dos funcionários preferisse ir trabalhar com um vestuário mais casual,
entende que vestir formal é a melhor opção para desempenhar as funções nesta instituição
(Bielski, 2005). Tal facto deve-se ao tipo de cliente, à sua exigência e complexidade dos
produtos disponibilizados. Para Colaborador 1, o Dress Code formal é “uma ferramenta
essencial para manter a formalidade, respeito e profissionalismo. Para o tipo de clientes
com que trabalhamos, cada vez mais exigentes, é importante transmitir uma imagem
cuidada. Esta imagem ajuda a criar uma imagem de um profissional sério, maduro e de
confiança para gerir o património financeiro do cliente”. Para os colaboradores e as
chefias, trata-se de uma imagem já esperada por parte dos clientes de um funcionário da
banca, ir contra esta expectativa seria percecionado negativamente. A este estilo de
vestuário os clientes associam a imagem de prestígio, status e profissionalismo. Verifica-se
a existência da ideia que vestir formalmente influencia positivamente a perceção dos
colegas, chefias e clientes em termos de capacidades e competências. Naturalmente, o
Banco W ao adotar esta política de vestuário está a associar estes valores à própria
instituição (Rafaeli e Pratt, 1993; Bielski, 2005; Kiddie, 2009) e consequentemente uma
melhor qualidade de serviço prestado ao cliente (Shao et al., 2005-2006; Cardon e Okoro,
2009).
Dada a dificuldade em definir os critérios do Dress Code da instituição emerge a categoria
Dress Code (não) aceitável. Aqui encontramos opiniões do que entendem ser ou não
aceitável usar no exercício das funções no Banco W. Para os homens não é aceitável usar
outro vestuário diferente de fato e gravata, associado a uma imagem global cuidada.
Também Kiddie (2009) indica que para influenciar positivamente a perceção causada em
terceiros, os funcionários devem vestir uma camisa de tamanho adequado, uma gravata,
umas calças dentro do padrão e sapatos tratados. A imagem cuidada passa também por usar
roupas limpas, engomadas e em boas condições. Já nas mulheres, existe maior liberdade e
por isso aparece-nos ao longo dos discursos várias vezes mencionado o “Bom Senso” – não
usar decotes ousados e saias muito curtas (Hughes, cit. in Lucas, 2008).
O conhecimento dos valores e critérios gerais do Dress Code bancário começa logo pela
família e pela sociedade. Os colaboradores sabem o que é aceitável vestir neste sector
80
porque cresceram “a ver como trabalham e vestem as pessoas na banca” (Chefia) quer na
televisão quer no dia-a-dia com a experiência profissional. Vestir formal está de certa forma
“enraizada na cultura ocidental em geral (…) é algo que provem da nossa própria
socialização. Por isso nem questionamos e sabemos logo indicar qual o tipo de vestuário a
usar neste sector” (Colaborador 2). Esta imagem transmitida pela sociedade é concretizada
quando um colaborador integra o banco, onde todos respeitam o estilo de vestuário formal.
Toda esta subjetividade e falta de transparência do que é ou não aceitável vestir, leva a que
existam desvios ao Dress Code exigido pela instituição no processo de integração de novos
colaboradores. Isto acontece quer pela falta de informação quer pela personalidade do
indivíduo. O Banco W não é exceção, por isso, na categoria Correção de desvios
encontramos descritas pequenas falhas no vestuário dos novos colaboradores. Como
exemplo, o Colaborador 5 usava fato com camisola de gola alta no inverno em vez da
gravata e camisa e o Colaborador 4 foi alertado pelo facto “de não fazer a barba todos os
dias”. Temos também referência a chamadas de atenção aos colaboradores já integrados na
instituição, quer por desleixe com a qualidade do vestuário e sua imagem global, quer pela
falta de bom senso nos decotes ou tamanho saias. Segundo o GRH, o primeiro caso é mais
provável nos homens – “fato demasiado coçado, sapatos rotos ou cabelo pouco cuidado,
ou qualquer coisa do género… é mais desleixe. Nas senhoras, é nos exageros.”
Quando detetados estes desvios, são efetuadas ações de correção formais e/ou informais por
parte do banco. É através destas influências internas que se vai formando e transmitindo a
política de Dress Code do Banco W aos seus funcionários (Rafaeli e Pratt, 1993).
Formalmente, na formação inicial de acolhimento dos novos colaboradores, aborda-se o
assunto do vestuário a usar no desempenho das funções. Segundo o GRH, só referem este
assunto quando notam que alguém está a destoar dos padrões ditos aceitáveis. Nas ações
informais, o GRH opta por ter uma conversa privada com o colaborador em causa e alerta-
lo diretamente sobre o assunto. Já os colaboradores referem também as chamadas de
atenção que “foram efetuadas, informalmente, na pausa do café, no ambiente mais
descontraído”. A Chefia indica que a ação a adotar por ela depende do grau de confiança e
formalidade que tem com o colaborador visado.
81
É neste processo de socialização e integração de novos colaboradores que estes são
conduzidos a adotar modos corretos de agir para se integrarem no grupo de trabalho. Esta
apreensão é efetuada através da experiência, participação, interação social e exposição às
práticas organizacionais. O facto da política de Dress Code formal ser transversal a todos
os funcionários do banco, faz com que um novo colaborador se sinta constrangido e prefira
também aderir a essa política para não se sentir excluído. Aqui está presente o modo de
controlo ou gestão pela cultura, onde os comportamentos a adotar não são determinados
pela supervisão direta mas pelas premissas comportamentais controladas pela cultura
organizacional. Verificamos aqui os controlos inconscientes (interiorizados) fruto de um
processo de socialização e de pressão para a conformidade de comportamentos, onde os
indivíduos adotam maneiras corretas de agir de forma a se encontrarem em identidade com
a organização como um todo. Esta promoção de comportamentos conformistas e
standardizados garante a continuidade da cultura e identidade organizacional (Cunha et al.,
2003), onde se inclui o Dress Code, sendo um mecanismo de controlo social não intrusivo,
controlando os indivíduos do Banco W através de premissas de comportamento em vez de
ordens e regras.
A escolha de um Dress Code bancário formal é justificada pelos benefícios que traz quer
para a cultura do sector/instituição bancária, quer para o sucesso do colaborador. Para o
Banco W, o vestuário é um importante instrumento ao alcance do departamento de RH para
gerir e transmitir da cultura da instituição junto dos colaboradores e clientes (Popp e
French, 2010). É usado para corrigir comportamentos e homogeneizar a aparência dos
funcionários, transmitindo a terceiros que a instituição têm controlo sobre eles e,
consequentemente, na qualidade do serviço por eles prestado. Com o estilo formal cultivam
a imagem de maior competência, profissionalismo e performance do funcionário (Lucas,
2008; Cardon e Okoro, 2009; Burgess-Wilkerson e Thomas, 2009; Kiddie, 2009).
Nas narrativas dos colaboradores encontramos referência às influência positivas do Dress
Code formal ao longo do seu percurso profissional no Banco W. Começando desde logo
pelo processo de recrutamento, vestir formal pode não os ter beneficiado diretamente mas
se estivessem vestidos com outro estilo certamente iriam ser prejudicados. Isto acontece
82
porque é assumido que todos sabem que se devem vestir formalmente numa entrevista de
recrutamento, principalmente, para o sector financeiro. Para o GRH, quando um indivíduo
está a candidatar-se a um emprego deve fazer um estudo da empresa para onde se está a
candidatar. No caso do Banco W, basta ser uma instituição bancária para se saber que se
deve vestir fato e gravata. Basta também passar junto das instalações para se verificar que
todos vestem formal. Outra maneira de o comprovar seria visitar o próprio site do banco,
onde todos os modelos aparecem de fato e gravata. Uma vez que “Primeira impressão” e a
“Apresentação” são itens que constam no “Formulário de Avaliação de Entrevista” de
recrutamento do GRH do Banco W, o respeito pelo Dress Code da instituição foi
certamente tido em conta no recrutamento dos atuais funcionários.
Notamos nos colaboradores a preocupação com a sua imagem perante terceiros pois
entendem que esta influencia positivamente o processo de integração no banco (Rafaeli et
al., 1997; Rafaeli e Pratt, 1997; Cardon e Okoro, 2009; Popp e French, 2010). O uso do
vestuário como ferramenta de manipulação da imagem do indivíduo vai ao encontro dos
objetivos sociais e de poder mencionados por Peluchette et al. (2006). Já a escolha do
vestuário efetuada em função do público-alvo cada vez mais exigente e pouco familiar vai
ao encontro do referido por Goffman (1959). Isto significa que o colaborador ao escolher o
fato como vestuário de trabalho está a fazê-lo com o objetivo de obter aprovação,
integração e ajuda num grupo de trabalho (objetivo social), dar a impressão de competência
de forma a obter melhores salários e/ou condição de trabalho junto do Banco W (objetivos
de poder) e manipular impressão causada nos clientes através de uma imagem positiva de si
mesmo, de autoconfiança e competência.
Quanto à influência do Dress Code na progressão de carreira, os colaboradores do Banco
W julgam que esta, se existir, não é direta. Embora Heroux Pounds (cit. in Kiddie, 2009)
defenda que não usar vestuário formal influencie negativamente a progressão de carreira, os
colaboradores entendem que isto não se aplica no banco, uma vez que todos respeitam o
seu Dress Code não sendo este detalhe a fazer a diferença na progressão de carreira.
Entendem que a influência do vestuário formal é indireta, através dos melhores resultados
83
junto dos clientes e pela melhor impressão provocada nas chefias e no relacionamento em
equipa (Bielski, 2005).
O Dress Code é olhado como uma ferramenta de gestão de impressões para o colaborador
ser percecionado como bom profissional quer junto das chefias quer junto dos clientes. Na
área comercial, principalmente na banca, onde já existe uma imagem esperada do
funcionário bancário por parte dos clientes, a primeira imagem pode significar ganhar ou
perder o cliente. O estilo formal constrói profissionalismo e uma imagem de indivíduo
confiável, maduro, inteligente. O Dress Code Formal é usado como transmissor de
confiança, indicando que os colaboradores estão em sintonia com os valores da instituição
bancária (Lucas, 2008; Popp e French, 2010).
Como já mencionado, nem todos os colaboradores do Banco W se sentiriam mais
motivados por usar um estilo de vestuário diferente do formal. Apesar de concordarem que
vestir Casual Dress aumentava o conforto no local de trabalho, não concordam com
Hughes (2005), Bielski (2005) e Kiddie (2009) que exista impacto positivo na motivação,
redução de absentismo e desempenho das funções junto do Banco W. A exceção encontra-
se no Colaborador 5, onde existe uma defesa da influência positiva do vestuário menos
formal na satisfação, comprometimento e produtividade. O GRH e Chefia defendem
mesmo que as vantagens do vestuário casual não se aplicam a este sector. Para o GRH,
“neste momento as pessoas (...) têm problemas bem mais importantes, como ter ou não
emprego, nem se preocupam com esse tipo de detalhe”.
Na categoria Casual Friday encontramos os argumentos para o Banco W optar ou não por
uma política de flexibilização de vestuário à sexta-feira. Se o banco instituísse esta política,
a maioria até iria aderir, embora não manifeste muito entusiasmo com esta possibilidade e
indicam que só o fariam se a adesão fosse geral no banco. O Colaborador 5 não conhecia o
conceito de Casual Friday mas depois de lhe ser explicado em que consistia, concordou
com a maioria dos colegas de trabalho. Entendem que esta política poderia implicar uma
redução do respeito por parte do cliente e colegas de trabalho (Yates e Jones, 1998; Bielski,
2005; Lucas, 2008; Kiddie, 2009) e gerar a perceção de que o funcionário não tem
84
capacidades para o desempenho da função. Dado que a qualidade de serviço prestado aos
clientes se tem revelado o elemento competitivo e diferenciador entre instituições bancárias
(Bogalho e Caetano, 2000), entendem que pode ser muito arriscado no contexto atual
adotar estar política.
O Colaborador 4 é dos maiores defensores desta política, argumentando que um vestuário
menos formal iria aumentar atratividade do sector para os mais jovens e diminuir barreiras
com clientes, criando relações menos formais, logo, de maior confiança. Para ele, o Dress
Code demasiado formal implica um elevado risco dos funcionários serem percebidos como
presunçosos e ambiciosos (Pratt e Rafaeli, 2001), “as pessoas podem olhar e pensar: cá
está mais um daqueles que é aldrabão e pôs o país como está e já deve vir tentar vender
qualquer coisa”. Tal como indicado por Franz e Norton (2001), no nosso estudo, é o
colaborador mais jovem (menor antiguidade) e menor experiência profissional, o defensor
de uma maior flexibilização do vestuário na instituição bancária.
Encontramos vários argumentos a favor e contra o Casual Friday, não existindo uma
opinião global clara sobre este assunto entre os colaboradores. Mas quando verificamos os
discursos da Chefia e GRH, ambos rejeitam esta política para o Banco W. Não indo ao
encontro das palavras por nós já referidas de Burgess-Wilkerson e Thomas (2009), são
unânimes em afirmar que não traria mais satisfação nem comprometimento com a
instituição, nem influenciaria positivamente o absentismo. Indicam que a vantagem de
flexibilizar e eliminar barreiras à comunicação referida por Bielski (2005) não se aplica
neste banco uma vez que não existem grandes barreiras entre hierarquias. Para eles, o Dress
Code formal é irrelevante para a atratividade do sector bancário para os jovens de elevado
potencial.
O Banco W já deu a possibilidade aos seus colaboradores de um Casual Friday mas não
registou muita adesão. Assistimos a uma inversão da tendência de flexibilização do
vestuário, comportamentos semelhantes aos referidos por Bielski (2005). Com o tempo
voltou-se ao estilo formal e rígido todos os dias, e hoje os colaboradores preferem manter o
estilo formal, sendo o fato a sua indumentária preferida (Bashford, 2008). O cuidado com a
85
imagem e qualidade de serviço prestado aos clientes são mencionadas como as razões para
esta opção. Isto significa que a razão para este fenómeno de inversão de tendência não está
no impacto negativo no comportamento dos funcionários, como referido por Yates e Jones
(1998), mas na imagem negativa que passava para os clientes (Lucas, 2008; Kiddie, 2009).
O GRH coloca a justificação para a não adesão no facto de existirem muitos espaços
comuns entre clientes e colaboradores. “Mesmo que um colaborador não tenha nenhum
cliente nesse dia agendado, nunca pode garantir que não vá aparecer um cliente que não
estava marcado previamente. E também vai estar em espaços que são comuns aos
colaboradores e aos clientes e portanto, ele pode não ter clientes, mas os colegas têm.
Acabaria por isso por estar em contacto com os clientes e a imagem não seria a desejada.
Existiu uma consciência deste impacto negativo e por isso, entendo eu, a adesão não foi
muito grande, acabando mesmo por terminar esta política.”
A imagem do banco, do seu profissionalismo e confiança perante os clientes são as
prioridades para o Banco W e seus colaboradores. Por este motivo, o GRH entende que a
possibilidade de voltar a adotar a política do Casual Friday é um assunto sensível e
delicado a abordar.
Em suma, relativamente à primeira questão de partida, “Como se caracteriza o Dress Code
numa instituição do sector bancário?”, o estudo proporcionou uma resposta clara e
conclusiva. O Dress Code é essencialmente tácito, implícito, formal, fazendo apelo à
descrição e ao “bom senso”. É promotor de comportamentos conformistas e de
homogeneização de imagens e de comportamentos dos funcionários de forma a transmitir
uma imagem do sector ao longo de gerações.
Relativamente à segunda questão de partida, “Em que medida este Dress Code é
característico de cada instituição e que traços comuns ao sector em geral podem ser
identificados?”, o estudo parece apontar no sentido de um Dress Code do sector, mais do
que um Dress Code da instituição em particular. Embora não tenham sido entrevistados
colaboradores de outras instituições, o que não permite afirmações definitivas sobre esta
matéria, foi patente em diversos comentários dos entrevistados que o Dress Code era
86
característico das instituições bancárias e deste sector dos serviços financeiros, e não
específico desta instituição em particular.
Note-se, todavia, que foram detetadas diferenças relativamente ao referido na literatura
quanto ao Dress Code e a iniciativas como o Casual Friday, no mesmo sector bancário,
mas noutros contextos culturais, o que parece indicar que o Dress Code reflete a cultura do
sector (bancário), sem deixar de refletir também a cultura do contexto cultural (português)
em que estão inseridas as instituições.
Finalmente, relativamente à terceira questão de partida, “Em que medida este Dress Code
tem vindo a mudar e se esta mudança tem acompanhado a mudança mais geral que se tem
vivido neste sector?”, não foram detetadas mudanças significativas. Nenhum colaborador
mencionou mudanças no Dress Code desde que iniciou funções nesta instituição e as
poucas mudanças detetadas foram no sentido de anular alguma pequena evolução tentada
em anos anteriores no sentido de uma menor formalização, regressando ao ”dressing as
usual” dos tempos anteriores. Ou seja, apesar do turbilhão que tem atravessado o sector
bancário desde 2008 e de todas as transformações que têm vindo a ocorrer nestas
instituições e na perceção e relação que o público estabelece com estas instituições, o Dress
Code permanece imutável resistindo a quaisquer mudanças, como se se assumisse como um
valor fundamental, um guardião dos valores centrais destas instituições.
87
5 CONCLUSÃO
O presente estudo teve origem na inquietação referente à influência do Dress Code na
gestão da cultura e imagem organizacional no sector bancário. Tendo como objetivos
perceber as motivações de uma instituição bancária em optar por um determinado Dress
Code, analisar as perceções desenvolvidas nos funcionários, bem como em terceiros, e
verificar a recetividade e implicações à adoção do Casual Friday neste sector, procedemos
à realização de um Estudo de Caso numa instituição do sector.
Efetuamos uma análise qualitativa da informação recolhida por via de entrevistas
semiestruturadas que, posteriormente, se confrontou com a literatura existente e com os
objetivos definidos inicialmente.
O estudo demonstrou que o Banco W opta por uma política de Dress Code Formal e utiliza
este artefacto como ferramenta de gestão e transmissão da sua cultura junto dos
colaboradores e clientes, tal como mencionado na literatura (Popp e French, 2010). Esta
escolha vai no sentido de cultivar a imagem de maior competência, profissionalismo e
performance do funcionário e, consequentemente, na qualidade do serviço. Estes resultados
são semelhantes aos referidos por outros autores: Lucas (2008), Cardon e Okoro (2009),
Burgess-Wilkerson e Thomas (2009) e Kiddie (2009).
No que se refere à influência do Dress Code nas práticas de Gestão de Recursos Humanos,
efetivamente o estudo confirmou rigidez de vestuário no processo de recrutamento. O
resultado da análise das entrevistas promovidas sugerem que todos os indivíduos sabem
que se deve usar vestuário formal numa entrevista, principalmente para a Banca. O uso de
vestuário de estilo diferente influenciará negativamente a sua apresentação e primeira
imagem, aspeto avaliado no “Formulário de Avaliação de Entrevista” do GRH. Já na
formação, progressão de carreira e avaliação desempenho, o estudo aponta que, de forma
geral, a sua relação com o Dress Code, se existir, não é direta (Kiddie, 2009). Não usar
vestuário formal poderia influenciar negativamente, através de resultados inferiores junto
dos clientes e pela pior impressão provocada nas chefias e no relacionamento em equipa
(Bielski, 2005). O facto de todos aderirem ao estilo formal implica que não seja este detalhe
88
a fazer a diferença para um colaborador ser ou não promovido, por exemplo. Por isso, no
nosso estudo não encontramos as conclusões de Popp e French (2010) onde a promoção de
um funcionário é acelerada pela aparência cuidada, elegante e profissional que compensa
algum défice de competências técnicas.
No que concerne à recetividade à adoção do Casual Friday no Banco W, não se verificou
grande entusiasmo com esta possibilidade. Adicionalmente, à exceção de um colaborador
entrevistado, todos indicam que só adeririam se a adesão fosse geral no banco. Para
justificar esta opção, são apontadas as mesmas razões retratadas por Yates e Jones (1998),
Bielski (2005), Lucas (2008) e Kiddie (2009): redução do respeito por parte do cliente e
colegas de trabalho, gerar a perceção de que o funcionário não tem capacidades para o
desempenho da função e o choque com a imagem esperada pelos clientes por parte de um
funcionário do banco.
No nosso trabalho, não foram encontrados os impactos positivos, mencionados por
Burgess-Wilkerson e Thomas (2009) pela adoção do Casual Friday, na satisfação e
comprometimento com a instituição bancária, redução do absentismo e turnover. A
influência na atratividade do sector para os jovens de potencial foi também considerada
insignificante.
Tal como referido por Bielski (2005), no início do milénio, o Banco W também deu a
possibilidade aos colaboradores de flexibilizarem o seu vestuário à sexta-feira. Como esta
política não teve muita adesão, assistiu-se a uma inversão e hoje todos preferem usar estilo
formal novamente. A justificação para este comportamento está na imagem negativa que
passava para os clientes (Lucas, 2008; Kiddie, 2009). O facto de existirem muitas zonas
comuns entre colaboradores e clientes no Banco W, levou os próprios colaboradores a
tomaram consciência do impacto negativo na imagem do banco e da qualidade de serviço
prestado. Uma vez que a imagem do banco, do seu profissionalismo e confiança perante os
clientes são as prioridades, quer para o Banco W quer para os seus colaboradores, conclui-
se que não existe perspetiva futura de uma diminuição da rigidez do Dress Code do Banco
W.
89
Este Estudo de Caso permitiu, dentro de outros objetivos, validar a teoria existente
diretamente no Banco W. Por este motivo, as conclusões do estudo são específicas e de
carácter exploratório, devendo ser aplicadas somente à organização estudada, não sendo
passíveis de generalizações. Esta é uma das limitações do estudo empírico realizado.
Embora tenha permitido obter algumas informações relativamente à influência do Dress
Code na gestão da cultura e identidade desta instituição, não é possível generalizar e
teremos de restringir as conclusões a esta instituição bancária.
Deparamo-nos com constrangimentos da investigação que é feita num sector muito fechado
onde alguns colaboradores preferem não transmitir opinião, questionar e/ou pensar em
determinados assuntos. O medo de represálias, mesmo sendo entrevistas confidenciais,
limitou as narrativas obtidas, quer em quantidade quer em qualidade.
É importante realçar que este estudo se realiza num determinado momento de tempo e num
determinado contexto. Por isso, as considerações finais não devem ser consideradas
absolutas e definitivas, mas sim um ponto de partida para outras investigações.
Neste sentido, seria interessante investigar a influência do Dress Code na gestão da cultura
e identidade do sector bancário, utilizando medidas extensivas. Isto significa que uma das
nossas sugestões para estudos futuros a realizar nesta área, vão no sentido de tentar obter
amostras representativas, quer no Banco W quer no sector bancário nacional, que permitam
generalização da informação obtida. Com este tipo de estudo seria também possível efetuar
comparações e detetar diferenças entre instituições bancárias públicas e privadas. Outro
caminho possível seria perceber se a rigidez no Dress Code é diferente mediante o país de
origem da instituição bancária, tanto mais que foram detetadas diferenças quanto à
recetividade a iniciativas tipo Casual Friday entre a instituição analisada e o reportado na
literatura como sendo prática corrente noutros contextos culturais.
Por outro lado, sendo o Dress Code promotor de comportamentos standardizados e de
conformidade com as orientações da instituição, seria interessante explorar em que medida
este aparente conformismo e homogeneização de comportamentos, refletido no modo de
90
vestir e na aceitação tácita do Dress Code, se verifica também relativamente a outros
comportamentos.
Mesmo com as presentes limitações, é possível encontrarmos implicações para a Gestão de
Recursos Humanos. Este estudo alerta para a irrelevância, no sector bancário, da
flexibilização do Dress Code para a motivação e desempenho dos funcionários. Os
Gestores de Recursos Humanos e Chefias deverão ter presente este aspeto e procurar
encontrar outras políticas que motivem e mobilizem os trabalhadores no sentido de
aumentarem o compromisso com a instituição bancária. Práticas de flexibilização de
horários e subsídios para roupa e/ou descontos em lojas de vestuário formal, por exemplo,
poderão trazer os efeitos desejáveis na Gestão de Recursos Humanos.
91
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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95
7 ANEXOS
96
Anexo I
97
Guião de Entrevista - Colaborador
Idade Sexo M□ F □
Função Antiguidade Anos
1. Falar um pouco das suas funções
2. Descrever a forma como se encontra vestido
3. Sente-se confortável da forma como vem vestido?
4. Que critérios levaram a escolha do vestuário que traz hoje?
5. Vem assim vestido de casa ou prepara-se no local de trabalho?
6. Reconhece-se nesse tipo de vestuário? Utiliza o mesmo tipo de vestuário fora das
horas de trabalho?
7. Na instituição onde trabalha existe um Dress Code oficial instituído?
8. Foi-lhe apresentado o Dress Code aquando a sua admissão na empresa, ou
conhece algum documento onde sejam definidos os seus critérios?
9. Conhece claramente os critérios desse Dress Code?
10. Quais os principais critérios que definem a forma de vestir pela sua entidade
empregadora?
11. Não existindo política de Dress Code formal, o que seria para si uma forma de
vestir não aceitável?
12. Como sabe o que (não) seria aceitável, em termos de vestuário a usar na
instituição?
98
13. Já foi apontado ou viu terceiros serem apontados por não estarem de acordo o
Dress Code instituído pela entidade patronal? Se sim descrever o caso ou dar um
exemplo?
14. Acha que o tipo de vestuário é importante nas funções que desempenha? Porquê?
15. Acha que o Dress Code pessoal utilizado é adequado à função? Porquê?
16. Quer dizer que a instituição disponibiliza condições de trabalho apropriadas ao
Dress Code instituído?
17. Preferia uma política de vestuário oficial (tipo farda ou fato fornecido pela
instituição) em vez da política atual?
18. Se sim quais os benefícios ou vantagens que traria? Se não, porquê?
19. Que percentagem do seu rendimento gasta, em média, mensalmente em vestuário
para o trabalho?
20. Nas compras de roupa tem em conta se estas se inserem também no Dress Code
do trabalho?
21. Já se sentiu obrigado a comprar determinada marca de roupa/adereço para se
integrar melhor?
22. Que tipo de cores prefere usar no vestuário de trabalho? Porquê?
23. Acha que a opção de aderir/respeitar o Dress Code da instituição influencia a
progressão de carreira?
24. Se tivesse possibilidade de optar por um estilo de vestuário para a sua função na
instituição, continuaria a utilizar o atual? Se não, o que alterava?
25. Sentir-se-ia mais motivado ou melhoraria de alguma forma o seu desempenho ou
a obtenção de objetivos?
99
26. Acha que a aplicação de um Dress Code influencia a perceção da qualidade e/ou
confiança do serviço/qualificações do colaborador por parte dos clientes? Se sim,
em que aspetos?
27. Colocando-se agora no papel de cliente, alguma vez se sentiu desagradado pelo
facto dos funcionários não adotarem um Dress Code apropriado às funções?
28. Sabe em que consiste a política do Casual Friday?
29. Se o Casual Friday fosse uma opção autorizada pela sua instituição iria aderir?
30. Que vantagens pensa que iria trazer? E desvantagens? (satisfação trabalho,
comprometimento, turnover)
31. Como reagiria se fosse o único a aderir/não aderir a essa nova política?
32. Recorda-se de como vinha vestido e que tipo de roupa trazia quando fez a
entrevista de recrutamento?
33. Acha que a forma como veio vestido influenciou positivamente ou negativamente
o resultado da admissão?
34. (Se vestuário diferente do atual, perguntar porque mudou)?
100
Guião de Entrevista - Chefia
Idade Sexo M □ F □
Função Antiguidade Anos
1. Falar um pouco das suas funções
2. Descrever a forma como se encontra vestido
3. Sente-se confortável da forma como vem vestido?
4. Que critérios levaram a escolha do vestuário que traz hoje?
5. Vem assim vestido de casa ou prepara-se no local de trabalho?
6. Reconhece-se nesse tipo de vestuário? Utiliza o mesmo tipo de vestuário fora das
horas de trabalho?
7. Na instituição onde trabalha existe um Dress Code oficial instituído?
8. Foi-lhe apresentado o Dress Code aquando a sua admissão na empresa, ou
conhece algum documento onde sejam definidos os seus critérios?
9. Conhece claramente os critérios desse Dress Code?
10. Quais os critérios principais que definem a forma de vestir pela sua entidade
empregadora?
11. Não existindo política de Dress Code formal, o que seria para si uma forma de
vestir não aceitável?
12. Como sabe o que (não) seria aceitável, em termos de vestuário a usar na
instituição? E como o transmite aos seus colaboradores?
13. Acha que o tipo de vestuário é importante nas funções que desempenha? Porquê?
101
14. Acha que o Dress Code pessoal utilizado é adequado à função? Porquê?
15. Já sentiu necessidade de alterar a forma de vestir quando comparado com outras
pessoas com o mesmo cargo/função?
16. Acha que a instituição disponibiliza condições de trabalho apropriadas ao Dress
Code instituído para os colaboradores?
17. Qual a perceção de satisfação dos colaboradores ao Dress Code instituído.
18. Considera mais importante o respeito de um Dress Code nos colaboradores,
homens ou mulheres? Porquê?
19. Já sentiu necessidade de chamar a atenção e/ou mudar a forma de vestir de um
colaborador?
20. Não existindo um Dress Code oficial, que mecanismos tem ao seu dispor/utiliza
para definir ou uniformizar a forma de vestir (corrigir desvios)?
21. Preferia uma política de vestuário oficial (tipo farda ou fato fornecido pela
instituição) em vez da política atual?
22. Se sim quais os benefícios ou vantagens que traria? Se não, porquê?
23. Que percentagem do seu rendimento gasta, em média, mensalmente em vestuário
para o trabalho?
24. Nas compras de roupa tem em conta se estas se inserem também no Dress Code
do trabalho?
25. Já se sentiu obrigado a comprar determinada marca de roupa/adereço?
26. Que tipo de cores prefere usar no vestuário de trabalho? Porquê?
27. Acha que a opção de aderir/respeitar o Dress Code da instituição influencia a
progressão de carreira dos seus colaboradores?
102
28. Se tivesse possibilidade de optar por um estilo de vestuário para a sua função na
instituição, continuaria a utilizar o atual? Se não, o que alterava?
29. Acha que a aplicação de um Dress Code influencia a perceção da qualidade e/ou
confiança do serviço/qualificações do colaborador por parte dos clientes? Se sim,
em que aspetos?
30. Colocando-se agora no papel de cliente, alguma vez se sentiu desagradado pelo
facto dos funcionários não adotarem um Dress Code apropriado às funções?
31. Sabe em que consiste a política do Casual Friday?
32. Se o Casual Friday fosse uma opção autorizada pela sua instituição iria aderir?
(acha que seria início de uma mudança cultural e aprendizagem organizacional –
acompanhamento dos valores culturais da atual sociedade)
33. Que vantagens pensa que iria trazer? E desvantagens? (comprometimento,
satisfação com o trabalho, o turnover e, os resultados da instituição)
34. Recorda-se de como vinha vestido e que tipo de roupa trazia quando fez a
entrevista de recrutamento?
35. Acha que a forma como veio vestido influenciou positivamente ou negativamente
o resultado da admissão?
36. (Se vestuário diferente do atual, perguntar porque mudou)?
103
Guião de Entrevista – Gestor de Recursos Humanos
Idade Sexo M □ F □
Função Antiguidade Anos
1. Falar um pouco das suas funções
2. Descrever a forma como se encontra vestido
3. Sente-se confortável da forma como vem vestido?
4. Que critérios levaram a escolha do vestuário que traz hoje?
5. Vem assim vestido de casa ou prepara-se no local de trabalho?
6. Reconhece-se nesse tipo de vestuário? Utiliza o mesmo tipo de vestuário fora das
horas de trabalho?
7. A forma de vestir é um critério importante e tido em conta nas entrevistas de
recrutamento de novos colaboradores?
8. De que forma o vestuário influencia positivamente/negativamente o resultado da
admissão de um colaborador?
9. O que entende por Dress Code?
10. Qual acha ser o Dress Code apropriado para uma entrevista de recrutamento?
(material, estilo, cores, …)
11. E para um colaborador? (material, estilo, cores, …)
12. Na instituição onde trabalha existe um Dress Code oficial instituído?
13. O entrevistado é informado do Dress Code da instituição no momento da
entrevista? De que forma é apresentada aos colaboradores?
104
14. Apresenta o Dress Code aquando a admissão de novos colaboradores na empresa?
Se não, como são informados da forma aceitável de se vestir?
15. O que seria para si uma forma de vestir não aceitável no Dress Code?
16. Acha que o Dress Code pessoal utilizado pelos colaboradores é adequado à
função? Porquê?
17. Acha que a instituição disponibiliza condições de trabalho apropriadas ao Dress
Code instituído para os colaboradores?
18. Qual a perceção de satisfação dos colaboradores ao Dress Code instituído.
19. Considera mais importante o respeito de um Dress Code nos colaboradores
homens ou mulheres? Porquê?
20. Já sentiu necessidade de chamar a atenção e/ou mudar a forma de vestir de um
colaborador? (ou já o viu fazerem)
21. Não existindo uma política de Dress Code formal, que mecanismos tem/têm ao
dispor/utilizam para definir ou uniformizar a forma de vestir (corrigir desvios)?
22. Preferia uma política de vestuário oficial (tipo farda ou fato fornecido pela
instituição) em vez da política atual?
23. Se sim quais os benefícios ou vantagens que traria? Se não, porquê?
24. Acha que a opção de aderir/respeitar o Dress Code da instituição influencia a
progressão de carreira dos seus colaboradores?
25. Acha que a aplicação de um Dress Code influencia a perceção da qualidade e/ou
confiança do serviço/qualificações do colaborador por parte dos clientes? Se sim,
em que aspetos?
26. Sabe em que consiste a política do Casual Friday?
27. É aplicada na instituição?
105
28. Já existiu ou foi aplicada na instituição no passado?
29. (Sabendo que sim), quais os motivos para o abandono desta política?
30. Qual a sua posição em relação ao Casual Friday?
31. E a da instituição?
32. Se o Casual Friday fosse uma opção autorizada pela sua instituição iria aderir?
33. Acha que seria início de uma mudança cultural e aprendizagem organizacional no
sector de forma acompanhar dos valores culturais da atual sociedade?
34. Que vantagens pensa que iria trazer? E desvantagens? (comprometimento,
satisfação com o trabalho, o turnover e, os resultados da instituição)
106
Anexo II
107
Síntese das Categorias
A. Dress Code usado pelos funcionários
1. Critério de escolha
2. Conforto
3. Dress Code: situação atual ou institucionalização de farda
B. Dress Code da instituição bancária
1. Cultura/imagem
2. Transmissão do Dress Code (aculturação)
3. Transparência dos critérios
C. Dress Code trabalho vs lazer
D. Adequação do Dress Code à função
E. Dress Code (não) aceitável
1. Vestuário e imagem do colaborador
2. Comunicação e interiorização do que (não) é aceitável
F. Correção de desvios
G. Influência do Dress Code
1. No sucesso individual
1.1 Recrutamento, inserção no grupo, progressão carreira, desempenho e motivação, perceção da qualidade de serviço
2. Na cultura do sector
H. Casual Friday
1. Motivos pela (não) opção
2. Consequências: pessoais e na imagem sector
3. Histórico da instituição bancária
