marketeiros são de marte, vendedores são de venus

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H S M M a n a g e m e n t 1 8 j a n e i r o - f e v e r e i r o 2 0 0 0

É sempre a mesma velha história: o pessoal de vendas acusa a turmado marketing de viver em uma torre de marfim, sem saber o que os clientesquerem. Em troca, os do marketing dizem que os vendedores não seguem asestratégias planejadas e colocam a marca em risco, alterando as mensagensassociadas a ela. Ou seja, em vez de cooperarem, os departamentos devendas e de marketing vivem às turras, agindo como adversários.Preocupadas com essa divisão, muitas empresas inteligentes já estãoencontrando um meio de fazer com que o relacionamento entre marketinge vendas funcione de forma eficaz. Nesta reportagem para a revista Sales& Marketing Management, a jornalista Sarah Lorge mostra quais são suasestratégias, que o quadro da página 40 descreve esquematicamente.Entre elas destaca-se a eliminação das fronteiras interdepartamentais.

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Quando existe muita tensão ou pouca comunicação entremarketing e vendas, a empresa sofre. Mas esta reportagemmostra que alguns “casamentos” estão dando certo

Você pode até achar que em suaempresa os profissionais de vendase os de marketing mantêm umrelacionamento saudável, mas antesde seguir adiante faça um teste.O que os profissionais de marke-

ting diriam se recebessem uma pro-posta para trabalhar em vendas? Eles:a) aceitariam de imediato;b) pediriam um tempo para pensar;c) empinariam o nariz, como se um

cheiro ruim estivesse entrando nasala de espelho falso onde elesfazem seus focus groups.Admita, muitos escolheriam

a alternativa “c”. Claro, diria você,existem motivos legítimos para osprofissionais de marketing nãoquererem trabalhar em vendas –muita pressão, pouca criatividade,etc. Aliás, falando nisso, por queos profissionais de vendas não

Marketeirosvendedores

são de Vênus

são de Marte,

aceitariam um cargo em marketing?“Por que ganhar menos?”, respon-deriam eles.Cheryl Stallworth-Hooper, vice-

presidente da firma de pesquisa demarketing Greenfield ConsultingGroup, explica que o teste acimarevela a linha divisória entre doisdepartamentos que deveriamtrabalhar estreitamente ligados.“Vendas acha que o marketing estádesligado do mundo real. E omarketing acha que o pessoal devendas não entende as sutilezas dorelacionamento com os clientes. Nahierarquia da empresa, o pessoalde marketing se vê muitos degrausacima do de vendas”, afirma.Tradicionalmente, sempre houve

tensão entre vendas e marketing,gerada pela separação física efilosófica e pela comunicaçãoinadequada. Em uma pesquisarecente realizada com gerentes devendas e marketing, um terço dosentrevistados classificou o relacio-

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Clancy, autor do livro Dez Mitosdo Marketing (ed. Makron Books)e consultor de importantes empre-sas. “Em geral, eles ficam em anda-res diferentes e às vezes até emprédios diferentes. São tão inde-pendentes que até concorrem entresi. Os relacionamentos são de anta-gonismo e não de cooperação.”Além disso, seus objetivos

também são conflitantes. O depar-tamento de vendas se preocupacom a receita do trimestre, enquan-to o de marketing, com os resulta-dos de longo prazo, como firmar amarca. Ou, como diz um analista:“Vendas faz o que lhe interessa,marketing faz o que lhe interessa–e ninguém faz o que interessaao cliente”.Um quadro sombrio, sem dúvida.

E isso não funciona. Em um merca-do superlotado, onde os clientesrecebem uma avalanche de sinaisdiferentes, não há possibilidadede uma empresa se diferenciar semuma mensagem consistente e única.Resultado: quando vendas e marke-ting não trabalham bem em conjun-to, a empresa perde terreno.Obviamente, não há um remédio

universal para unir marketing evendas. A solução depende dotamanho e da estrutura da empre-sa, do setor, das personalidadesenvolvidas. Mas há como fazer comque esse casamento funcione, comodemonstram algumas históriasbem-sucedidas.

Ajustar a sintonia

A comunicação parece ser umproblema crucial. Os profissionaisde vendas e de marketing precisamconversar. Não que todo mundotenha de estar obrigatoriamentede acordo o tempo todo –algumadiscordância certamente é saudá-vel–, mas o fato é que as pessoasprecisam se comunicar. E, emboraa primeira resposta que venha àmente seja juntar todos em umareunião, é preciso muito esforçopara fazer com que dois departa-mentos tão diferentes se engrenem.Em 1995, quando passou a

chefiar os departamentos de vendase de marketing na Browning-Ferris

namento entre seus departamentoscomo “razoável” ou “inadequado”.Os profissionais de vendas

dizem: “O marketing fica em suatorre de marfim. Eles não têm amínima idéia do que os clientesquerem de fato. Nós ganhamosdinheiro, eles gastam”.Agora, os profissionais de marke-

ting: “Nós conseguimos boas dicas

nas feiras do setor; o pessoal devendas não continua o trabalho.Isso porque eles estão sempre nocampo de golfe”.A forma de organização das em-

presas, por sua vez, só faz perpetu-ar esse tipo de conflito.“O principal problema é que asfunções de vendas e de marketingestão em silos diferentes”, diz Kevin

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estava envolvido na contratação dochefe de marketing. “William Eaglequeria, primeiro, um bom profissio-nal de marketing”, diz Bops. “Segun-do, ele queria que nos entendêsse-mos bem.”Funcionou. Quando Bops visita

clientes, é comum levar Drago comele. “Ele me dá a perspectiva doconsumidor”, afirma o vice-presi-dente de vendas. Além disso,ambos participam das reuniões dosdois departamentos para que todomundo saiba o que está acontecen-do. “Quando lançamos uma cam-panha publicitária, por exemplo, opessoal de vendas sabe o porquê dadecisão”, conta Bops. “Assim, elestêm chance de entender o processode pensamento e qual sua direção.”Da mesma forma, quando um

lojista está lançando um novocatálogo, Drago decide com Bopsque produtos devem entrar equanto espaço deve ser designadoa cada um. Quando quer juntarclientes para um focus group, Dragoconta com Bops para convidá-los.“Não considere o departamentocomo seu feudo”, alerta Drago.“Isso acaba com qualquer um.”Drago também leva Bops em suasvisitas à agência de publicidadecontratada pela Simkar em Chica-go, EUA. “Eu estaria prestando umdesserviço à empresa se não apro-veitasse o conhecimento dele”, dizDrago.

Como “vender” o marketing paraos profissionais de vendas

Nas empresas menores é natural-mente mais fácil integrar o pessoalde vendas e marketing. Mas comequipes de vendas numerosas nemsempre essa integração é fácil. ASimkar tem cerca de 500 funcioná-rios, e os departamentos de vendas

pode contribuir para promoveruma cooperação maior, segundoMarshall Solem, consultor da ZSAssociates, de Evanston, Illinois,EUA. “Sob uma perspectiva organi-zacional, ter um vice-presidentede vendas e marketing, com umvice-presidente assistente de vendase um vice-presidente assistente demarketing, pode forçar uma inte-gração mais consistente”, explicaele. “Quanto mais níveis hierárqui-cos inferiores forem incluídos nessaorganização conjunta, melhor seufuncionamento.”

Boas cabeças pensam… juntas

A estrutura real implantada poruma empresa não é tão importantequanto o resultado, ou seja, aintegração. Na Simkar, empresafabricante de luminárias com sedena Filadélfia, EUA, Ken Bops, vice-presidente de vendas, e Bud Drago,vice-presidente de marketing, nãomedem esforços para ficar a par doque acontece. Mas nem sempre foiassim. Anteriormente, a Simkartinha um comando único de vendase de marketing, mas o CEO WilliamEagle concluiu que era muitotrabalho para uma única pessoae decidiu dividir o cargo.A partir daí, ele se empenhou

para descobrir duas pessoas quetivessem uma boa química. Ken Bopsfoi o primeiro a ser contratado, noinício de 1998, e em poucos meses já

Industries (BFI), empresa de coletade lixo de Houston, EUA, SandraGlatzau insistiu que o nome de seucargo fosse vice-presidente demarketing e vendas, e não o contrá-rio. “Eu achava que a BFI enfatizavademais o lado das vendas”, contaSandra. “Para mim, essa mudançano nome do cargo serviria paraindicar que a partir daquele mo-mento passaríamos a ouvir mais osclientes, criando serviços segundosuas necessidades, e a organizar aempresa de acordo com os váriossegmentos de clientes”, explica.Dois anos mais tarde, no início

de 1997, a empresa estava plane-jando reorganizar sua equipe devendas por classes de mercadoria,em vez de distribuí-la de acordocom o porte do cliente, e efetuouuma ampla pesquisa de mercadopara descobrir a melhor maneirade dividir os segmentos de clientes.O pessoal de marketing filmou osfocus groups e exibiu o vídeo para aequipe de vendas durante o treina-mento realizado no processo dereorganização. “São poucas aspessoas de vendas dispostas a sesentar e ler o que o marketingdescobriu”, diz Sandra. “Nóseditamos o vídeo deixando apenasos pontos mais importantes epromovemos uma discussão paradefinir como íamos vender a idéia.”Tão simples que chega a ser

brilhante. Entretanto, a idéia departilhar as descobertas paraganhar o respeito da equipe devendas não é tão simples assim.Afinal, é necessário muito esforçopara dizer: “Vejam o que descobri-mos, vejam o que estamos fazendo,vejam como isso nos afetará. O quevocês acham?”Contar com alguém no tipo de

cargo que Sandra Glatzau ocupa

Uma idéia tão simples que chega a serbrilhante: na Browning-Ferris Industries,o marketing filmou os focus groups eexibiu o vídeo para a equipe de vendas

Na Simkar, os vice-presidentes de vendase de marketing foram escolhidos peloCEO também com base em sua “química”pessoal. E eles trabalham bem juntos

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e de marketing ficam a 18 metrosde distância um do outro. A XeroxCorporation, gigante de equipa-mentos para escritório sediada emStamford, Connecticut, EUA,possui 1,5 mil vendedores apenasem seu grupo de sistemas deprodução (PSG, na sigla em inglês).E eles trabalham em escritóriosregionais espalhados pelo mundo.Por isso, a organização de marke-ting do PSG, que fica em Rochester,Nova York, precisa descobrirformas de manter contato estreitocom o pessoal de campo.Em 1996, os executivos da Xerox

começaram a planejar uma formade ganhar novos clientes no merca-do de impressoras digitais, umproduto vendido pelo PSG, o qualvinha crescendo muito rapidamen-te. “Os estrategistas do PSG desco-briram, com muita pesquisa emuita conversa com clientes, quehavia necessidade generalizada detransição da tecnologia tradicionalpara a digital”, diz Robert Wagner,gerente de comunicações demarketing do PSG. “Nós precisáva-mos de ajuda, de orientação.”O resultado foi o DocuWorld,

a mais complexa iniciativa demarketing tomada pela Xerox atéhoje. Parte demonstração, parteseminário para orientação aocliente, o DocuWorld é compostodeuma série de eventos que atraemtomadores de decisão de alto nívelpara aprender mais sobre as solu-ções em impressão digital daXerox. Incluem palestras, sessõesde apoio e “zonas de aprendizado”nas quais os interessados podemvisualizar as soluções completasoferecidas pela Xerox, complemen-tadas pelas ofertas de seus parcei-

ros, em pleno funcionamento.Irene Price, vice-presidente

da West Canadian Graphics, emCalgary, é uma antiga cliente daXerox que adquiriu novos equipa-mentos depois de participar de umDocuWorld em Edmonton. “Foium prazer ver todos os equipamen-tos da Xerox em uma mesma sala,e também foi muito instrutivo ouviras previsões sobre os rumos domercado”, diz Irene.Embora seis dos eventos Docu-

World sejam mundiais, realizadosem cidades importantes, todos osescritórios regionais da Xerox têmautonomia para decidir se queremser anfitriões do DocuWorld. Issosignifica que é possível medir aeficácia que os escritórios regionaisatribuem a esses eventos. Alémdisso, os executivos de marketingque trabalham em Rochesterprecisam de certo empenho paraconseguir vender esses eventosDocuWorld como uma opçãovantajosa para um número suficien-te de escritórios regionais, que sãoorganizações administradas comocentros individuais de lucro e perda.Por exemplo: quando o escritó-

rio de Nashville patrocinou umDocuWorld em agosto de 1999, ocomitê operacional do DocuWorldenviou-lhe um kit completo deimplementação, com instruções

passo a passo para a organizaçãodo evento, que foi adaptado para opúblico local. O kit inclui materiaisde marketing, sistemas de monito-ramento de clientes potenciais,sugestões para discursos maisapropriados, vídeos e CD-ROMs.A equipe de comunicação e marke-ting também produz boletinsinternos para a equipe de vendas,ilustrando os sucessos já obtidospelo DocuWorld. “Nós não entrega-mos o kit para o pessoal e caímosfora”, diz Wagner. “Promovemosuma série de intercâmbios entremarketing e vendas para montarum evento desses.”O DocuWorld também exige o

envolvimento da equipe de vendaslocal, que é responsável pela“aquisição” de público. O marke-ting monta bancos de dados edistribui listas de clientes potenciaise material de marketing direto; opessoal de vendas seleciona nomesnas listas e faz os contatos. “Nóstrabalhamos esses clientes potenciaiscom visitas pessoais e telefonemas”,diz Susan McCabe, vice-presidentee gerente-geral do escritório deNashville. Ela é a executiva quedecide quais iniciativas de marke-ting oferecidas pela matriz são maisapropriadas para sua região. “Énesse momento que mais precisa-mos da integração. O pessoal demarketing não joga simplesmentea responsabilidade para vendas”,acrescenta.Nos meses seguintes ao evento,

Susan observou um aumentoconsiderável de receitas e garanteque o DocuWorld passará a entrarem seu orçamento todos os anos.Embora não forneça detalhes sobreos resultados globais, Wagnerconfirma o sucesso da iniciativa:o retorno sobre o investimento no

Para o DocuWorld, o marketing montabancos de dados e distribui listas declientes potenciais e material de maladireta, enquanto o pessoal de vendasseleciona nomes nas listas e faz contatos

A Xerox criou o DocuWorld, uma sériede eventos sobre soluções de impressãodigital para clientes com poder dedecisão, unindo vendas e marketing

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DocuWorld chega a “dezenas demilhões de dólares”.Os profissionais de marketing da

empresa dizem que os pedidospara os eventos DocuWorld estãochegando de lugares tão remotosquanto a África do Sul. Um bomsinal de que o programa de marke-ting está sintonizado com as neces-sidades do pessoal de campo: nosúltimos dois anos, 120 escritóriosregionais decidiram promovereventos DocuWorld.

Como acabar com a linha divisória

Todos esses esforços para inte-grar vendas e marketing, ou venderos programas de marketing para aequipe de vendas, partem doprincípio de que são dois departa-mentos diferentes. Talvez aí residao problema. Talvez esse conceitoesteja ficando obsoleto.

John DeVincentis, autor deRethinking the Sales Force (ed.McGraw-Hill), procura utilizaruma abordagem mais radical:acabar com todas as distinções entrevendas e marketing. “Acredito que aidéia de vendas e marketing comocoisas distintas, como instituiçõesseparadas, é a nova miopia domarketing”, afirma. “É fruto doconceito de produto empacotado.Os profissionais de marketing sepreocupavam com o consumidorfinal e os profissionais de vendascom os comerciantes. Essas pessoastinham pouco ou nada em comum.”Em algumas empresas isso já

mudou. Há muito tempo que oprograma de clientes da Coca-Colavem sendo considerado líder naintegração de vendas, marketinge qualquer outra área que possaafetar o cliente. A Coca-Cola

reserva a todos os clientes nacio-nais uma equipe composta deprofissionais de vendas, marke-ting, finanças, operações e supor-te. “Esses profissionais se concen-tram em um mercado, fazempesquisassobre pessoas, cultura, sociologiae trocam informações”, diz CherylStallworth-Hooper, da GreenfieldConsulting, ela própria ex-funcio-nária da Coca-Cola. “Essas ativida-des aumentam sobremaneira oconhecimento desses profissionais.”A PeopleSoft é outra empresa na

qual é difícil saber quando terminao marketing tradicional e começa avenda tradicional. Essa empresa detecnologia e software com sede emPleasanton, Califórnia, EUA, estáorganizada em divisões que cobremtrês grandes grupos de mercado–produtos, governo e educação, eserviços. Uma equipe de marketingcorporativo é responsável pelaimagem global da empresa, mascada um dos três grupos de mercadoconta com uma equipe de profis-sionais de marketing específica.Um vice-presidente de estratégiade vendas, um vice-presidente deestratégia do setor e um vice-presi-dente de estratégia de marketingtrabalham em conjunto e sereportam ao gerente-geral decada divisão.Uma venda média da PeopleSoft

gira em torno de US$ 1,2 milhão.Um ciclo de vendas típico duraentre seis e nove meses e envolvevários tomadores de decisão. Ocusto de uma nova venda podeser de US$ 80 mil a US$ 100 mil.“Fazer a coisa certa da primeiravez é importantíssimo”, diz ChrisRoon, vice-presidente de estratégiade vendas da divisão de produtos.“Não há dinheiro para umasegunda vez.” Ele explica tambémque, como a empresa não conseguecontratar um número suficiente deprofissionais de vendas de altonível para transações tão comple-xas, a área de marketing estáajudando a acompanhar os clientespotenciais até que estes estejampróximos da decisão de compra.Os analistas do setor dizem que

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há anos os aplicativos de recursoshumanos da PeopleSoft, que são abase de sua reputação, vêm supe-rando em qualidade os produtosdas concorrentes, SAP e Oracle.Mas, agora que essas duas empre-sas estão investindo mais pesada-mente em seus produtos pararecursos humanos, é crucial que otomador de decisão responsávelreceba a mensagem certa. “Nãopodemos conversar com o presi-dente de uma empresa sobre afacilidade de uso de um produto,como não podemos conversarcom um gerente sobre expansãoglobal”, diz Joe Terry, consultorda Complex Sale, firma com sedeem Atlanta, responsável pelotreinamento da equipe de vendasda PeopleSoft. Terry geralmentedescobre, nas empresas queatende, que existe uma “descone-xão” entre os programas que omarketing considera úteis paravendas e os que vendas poderealmente utilizar. “Vendas recebeum programa do marketing emuda tudo. É um sistema detentativa e erro.” E é também amaneira mais rápida de destruiruma marca.

Embora a PeopleSoft já possuauma estrutura corporativa bastanteintegrada, em 1998 seus executivosconvocaram uma equipe com oitopessoas das áreas de vendas,marketing, desenvolvimento deprodutos e administração para umareunião de dois dias. A tarefa?Montar uma proposta de valor deposicionamento de seus produtosque tanto vendas como marketingpudessem utilizar. O grupo prepa-rou um “documento vivo” resumin-do os pontos fortes da PeopleSoftem vários setores. Todos os profis-sionais que trabalham em campo,de vendas e de marketing, têm

acesso a esse documento. A área devendas utiliza o documento paraplanejar sua estratégia, e a demarketing como alicerce de seusfuturos programas.As receitas da PeopleSoft cres-

cem cerca de 60% anualmente.Apesar da concorrência cada vezmaior, “a PeopleSoft já tem suamarca”, diz Judy Hodges, analistado IDC que faz o acompanhamen-to do setor. “Todo mundo quercomprar seus produtos porquesão confiáveis.”A empresa também está na

invejável posição de poder escolheros clientes que mais combinem comseus pontos fortes. “Se um clientenão vai ser bem-sucedido, o desafioé ‘tirar o time de campo’ o maiscedo possível”, diz Roon. “Ele podeaté comprar, mas nós não o quere-mos como cliente.” E mais: aempresa nunca entra em mercadosonde não possa ser a primeira oua segunda marca.A PeopleSoft atingiu o nível

mais alto de eficiência em vendas emarketing: não apenas atrai consis-tentemente novos clientes, comotem uma marca vencedora queconsegue até deixar seus concor-rentes “brigando” por um espaçosecundário no mercado.O “jeito” PeopleSoft faz

sentido para DeVincentis, quedefende a reformulação da estru-tura de vendas e marketing paraque, em vez de dois departamen-tos diferentes, haja apenas váriasequipes diferentes. Em outraspalavras, acabar com a hierarquiatradicional. “As pessoas maisinteligentes do mundo estãoacordando e dizendo que a organi-zação precisa criar valor para osclientes, e há muito a ser feito aesse respeito”, diz DeVincentis.“Elas estão colocando os profissio-nais de marketing em funçõesde vendas e os profissionais devendas em funções de marketing.Elas estão recolocando o ‘e’ nolugar de onde jamais deveria tersaído: entre vendas e marketing”,afirma.

© Sales & Marketing Management

SEIS MANEIRAS DE SALVAR O CASAMENTOENTRE VENDAS E MARKETING

Em 98, a PeopleSoftconvocou pessoasde marketing e devendas para criarum posicionamentode produto bompara ambos

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marketeiros são de marte, vendedores são de venus