CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ

FACULDADE CEARENSE

CURSO DE BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO

RAIMUNDO NONATO DE ABREU

MARKETING DE RELACIONAMENTO NO COMÉRCIO

VAREJISTA: ESTUDO EM UMA EMPRESA DE MATERIAL DE

CONSTRUÇÃO DE MÉDIO PORTE EM FORTALEZA.

FORTALEZA

2012

RAIMUNDO NONATO DE ABREU

MARKETING DE RELACIONAMENTO NO COMÉRCIO

VAREJISTA: ESTUDO EM UMA EMPRESA DE MATERIAL DE

CONSTRUÇÃO DE MÉDIO PORTE EM FORTALEZA

Monografia submetida à aprovação da Coordenação do Curso de Administração de Empresas do Centro de Ensino Superior do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração.

Orientador: Prof. João Queiroz Junior, Esp. Co- Orientador: Prof. Ricardo Cesar de Oliveira Borges, Ms.

FORTALEZA 2012

RAIMUNDO NONATO DE ABREU

MARKETING DE RELACIONAMENTO NO COMÉRCIO

VAREJISTA: ESTUDO EM UMA EMPRESA DE MATERIAL DE

CONSTRUÇÃO DE MÉDIO PORTE EM FORTALEZA.

Monografia como pré-requisito para obtenção do título de Bacharelado em Administração, outorgado pela Faculdade Cearense - FAC, tendo sido aprovada pela banca examinadora composta pelos professores.

Data de aprovação:_____/_______/ _____

BANCA EXAMINADORA ______________________________________________ Professor Orientador: João Queiroz Junior, Esp. ______________________________________________ Professor: Dr.

______________________________________________ Professor: Ms.

Dedico a minha família e amigos.

AGRADECIMENTOS

Agradeço ao nosso Deus, acreditando em sua existência e no amor para

conosco.

A minha querida esposa Jucileide de Abreu e filha Débora de Abreu, pelo

apoio e por serem motivos da minha vitória.

Agradeço aos meus pais, que mesmo na dificuldade sempre me

incentivaram ao estudo.

Aos meus líderes espirituais, por servirem de fonte de motivação para o

término do Curso de Administração.

Agradeço aos queridos membros da Igreja de João XXIII, do conjunto

Araturí, pela compreensão e carinho durante algumas ausências no período de aula

na faculdade.

Agradeço a professora Inácia Girão pela calma e destreza de continuar a

orientação e ao meu orientador final professor Queiroz, por aceitar a orientação.

Agradeço aos professores da FAC, principalmente, Paloma, Bernadete,

Eloisa Bezerra, Carlos Werner, Davi Carneiro, Alexandre Carneiro, Milton Sousa,

Júlio, Luiz Carlos e Ricardo Cesar, pela seriedade, amizade e exemplo de vida,

Agradeço a professora Tacila Mihaliuc que me faz entender a importância

do Marketing de Relacionamento e pelo auxílio no início da elaboração deste

trabalho e a professora Eliny Luna por ser um grande apoio na correção do meu

TCC, não posso deixa de cita minha querida pastora e professora Sara Costa que

fez a tradução do ABSTRACT.

Agradeço meus colegas de curso Emily Luna Lima, Lidianne Castro, Rene

Quirino e o Janderson fiel companheiro, por compartilhar momentos inesquecíveis e

felizes.

Porque Deus amou o mundo de tal maneira que deu

o seu Filho unigênito, para que todo aquele que nele

crê não pereça, mas tenha a vida eterna.

Jesus Cristo

Ev. de João 3.16

RESUMO

O presente estudo tem por objetivo analisar as ações de retenção, fidelização e deserção de clientes adotadas numa empresa varejista de material de construção em Fortaleza. No delineamento desta investigação, adotou-se como estratégia de pesquisa o estudo de caso. Trata-se, aqui, de uma pesquisa de natureza exploratória, de abordagem direta, sustentada por uma busca qualitativa, uma vez que analisa as ações marketing de relacionamento, voltadas ao cliente. Os dados secundários foram obtidos por meio de livros e artigo periódico especializado, discorrendo sobre a questão da presente investigação. Adotou-se um modelo de formulário estruturado, com perguntas abertas, aplicado in loco com o responsável da área de marketing. A técnica de amostragem foi a não-probabilística, por julgamento. Num raciocínio conclusivo, conclui-se que é primordial que haja por parte da empresa real interesse em aprimorar o marketing de relacionamento, fazendo mais uso de estratégias voltadas ao público alvo, consumidor de seus produtos.

Palavras-chaves: Marketing de relacionamento. Cliente. Retenção. Fidelização. Deserção.

ABSTRACT

This study aims to analyze the actions of retention, loyalty and customer defection

adopted a building material retailer company in Fortaleza. In the design of this

research, as the search strategy case study. It is here, a qualitative search, as it

examines the relationship marketing actions, customer-focused.The secondary data

were obtained by means of specialized journals, books and articles discussing the

subject of this investigation. Adopted a model of structured form, with open-ended

questions, applying the spot with the person in charge of marketing. The sampling

technique was non-probabilistic, for trial.In a concluding reasoning, it is concluded

that it is essential that there is real interest on the part of the company in improving

the relationship marketing, making more use of strategies geared to the target

audience, consumers of its products.

Keywords: Relationship Marketing. Client. Retention. Customer Loyalty. Desertion.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Desenvolvimento do cliente através de estratégia de relacionamento.....24

Quadro 1 – Aspectos que proporcionam satisfação para os clientes........................31

SUMÁRIO

1INTRODUÇÃO.................................................................................................. 11 2 MARKETING DE RELACIONAMENTO ..........................................................

15

2.1 Introdutório ................................................................................................. 15 2.2 Relacionamento entre Cliente e Empresa .................................................. 18 2.2.1Benefícios do Relacionamento entre Cliente e Empresa...................... 27 2.3 Satisfação do Cliente ................................................................................. 29 2.4 Retenção e Deserção de Cliente ............................................................... 33 2.5 Fidelização de Clientes............................................................................... 41 2.5.1 Programa de Fidelização ..................................................................... 46 2.6 Valor para o Cliente .................................................................................... 49 3 GESTÃO DO VAREJO....................................................................................

54

3.1 Conceito de Varejo ..................................................................................... 54 3.2 Contextualização sobre Varejo .................................................................. 55 3.3 Formatos e Tipos de Varejo baseado em Lojas.......................................... 60 3.4 Funções do Varejo...................................................................................... 64 3.5 Tendências do Varejo ................................................................................ 67 4 ASPECTOS METODOLÓGICOS....................................................................

69

4.1Tipo de Pesquisa ........................................................................................ 69 4.2População e Amostra ................................................................................ 71 4.3 Elemento da Amostra ................................................................................ 72 4.4 Objeto da Pesquisa ................................................................................... 72 4.5 Procedimentos e Instrumento de Coleta de Dados .................................... 72 5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA.........

73

CONSIDERAÇÕES FINAIS ...............................................................................

84

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................

87

APÊNDICE..........................................................................................................

93

Apêndice A - Formulário de Entrevista ................................................................

93

11

1 INTRODUÇÃO

As empresas atualmente enfrentam competição acirrada, sendo que os

clientes podem optar por uma ou outra organização disponível no mercado, para

suprir suas necessidades. Desta forma, as organizações estão procurando de

diversas maneiras possíveis proporcionar o que os clientes desejam e necessitam,

em busca de torná-los fiéis à empresa.

Para lidar com esta situação, os estabelecimentos comerciais precisam

entender não apenas quem são os seus consumidores, e também utilizar o

marketing de relacionamento que tem como direção a identificação dos benefícios

que devem ser ofertados e conhecer seu público alvo, para lhes ofertar produtos e

serviços que venham atender seus requisitos de compra e possa por meio desse

relacionamento reter e personalizar o público desejado.

O marketing de relacionamento é essencial ao desenvolvimento da liderança

no mercado, da criação de relações sólidas entre empresa e cliente, e sua

manutenção por longo tempo. Essa situação tem sido tarefa árdua e de difícil

manutenção em um mercado onde os clientes têm uma infinidade de opções na

aquisição de produtos e serviços, bem como, fornecedores ofertando produtos

semelhantes, e às vezes substitutos, tornando-se, difícil manter uma relação pessoal

que é uma das formas de conquistar a fidelização do cliente.

De acordo com Kotler (2000), a manutenção dos clientes atuais e potenciais

para a empresa, torna-se de importância considerável. O autor ainda destaca que

elas devem desenvolver cada vez mais relacionamento estreito, de modo a

caminhar para a fidelização e que ele se torne lucrativo para a empresa. Desse

modo, o marketing de relacionamento vem sendo priorizado como uma das

principais ferramentas para a tomada de decisão nas diferentes organizações no

que concerne a retenção e a fidelização de seus clientes.

12

É de relevância considerável o estudo de marketing de relacionamento

porque a qualidade dos produtos não é mais o único requisito de competição entre

as empresas. O fator distintivo para a tomada de decisões quanto à retenção,

fidelização e deserção de clientes é a qualidade dos relacionamentos, que,

provavelmente, propiciará junto com a qualidade dos produtos e serviços o aumento

das vendas, maior participação no mercado e, consequentemente, um maior

faturamento da empresa.

É importante que as empresas estabeleçam ações de longo prazo para

manter o relacionamento e ofertem serviços nos níveis de qualidade exigidos, uma

vez que os clientes estão se tornando cada vez mais parceiros do negócio. Na

verdade, mais do que produzir produtos e serviços de qualidade superior, uma

organização deve proporcionar satisfação em todos os seus relacionamentos.

(DEMO; PONTE, 2008).

Atualmente as facilidades que a economia vem proporcionando, como os

financiamentos para reforma e construção aos proprietários de imóveis e

empresários da construção civil, levam o varejo de material de construção a passar

por um novo momento de crescimento. Além desses a expansão geográfica

populacional, a crescente utilização da tecnologia e o aumento de qualidade de vida

das pessoas favorecem crescimento do setor.

No entanto, para obter posição financeira satisfatória por meio de maiores

lucros e suplantar a concorrência atraindo consumidores em volume maior, o

varejista de material de construção vem procurando identificar o perfil de seus

clientes, características básicas e os benefícios que mais lhes agradam para depois

implantar estratégias de marketing de relacionamento, objetivando atingir esse

público alvo.

Desse modo, justifica-se o estudo de marketing de relacionamento,

porque o cliente tem valores diferentes para as organizações e, além do mais, torna-

se impossível satisfazer todas as pessoas durante o tempo todo. Sendo assim, é

relevante a aplicação de esforços no sentido de tentar identificar e reter clientes que

13

valorizem seus produtos e serviços e só então se tornem usuários assíduos dos

produtos e serviços oferecidos.

Vários autores como Kotler (2000), Kotler e Keller (2006), McKenna

(1997), Gordon (1998), Hooley, Saunders, Piercy, (2005), Zenone (2011), Silva e

Zambon (2012),Madruga (2010), Parente (2000), Levy e Weitz (2000) entre outros,

serviram como apoio ao referencial teórico sobre marketing de relacionamento e

gestão de varejo.

Com base nas considerações apresentadas, a seguinte indagação orienta

esta investigação: Quais ações de marketing de relacionamento de clientes

estão sendo utilizadas para conquistar o público alvo em uma empresa de

construção de médio porte em Fortaleza?

Esta monografia tem por objetivo geral analisar as ações de retenção,

fidelização e deserção de clientes adotadas em uma empresa varejista de material

de construção em Fortaleza.

Tendo em vista, ainda, que as estratégias de retenção, fidelização e

deserção de clientes propiciam meios para atingir tal objetivo, o trabalho se propõe a

esclarecer os seguintes objetivos específicos:

a) Levantar como a empresa pratica a retenção de clientes para alcançar

relacionamento duradouro;

b) Identificar as estratégias de fidelização e de retorno dos clientes

deserdados utilizadas pela empresa;

c) Avaliar os relacionamentos da empresa com os clientes;

A estrutura deste trabalho esta composta de cinco partes, a seguir

descriminadas: introdução, marketing de relacionamento, gestão do varejo,

metodologia, a análise e interpretação dos dados, a conclusão e por último as

referências bibliográficas.

14

Na Introdução faz-se uma exposição do assunto em estudo, determina-se

o problema, descrevem-se o objetivo geral e os específicos, para a fundamentação

do tema e apresenta-se a justificativa do trabalho.

No Capítulo 2, aborda-se Marketing de Relacionamento, sua

contextualização, relacionamento entre empresa e cliente, benefícios do

relacionamento entre cliente e empresa, a satisfação do cliente, retenção e deserção

do cliente, fidelização de clientes, e por último valor para o cliente.

O Capítulo 3 está reservado a exposições teóricas sobre Gestão do

Varejo, bem como conceitos, contextualização, formatos e tipos de varejo baseado

em lojas, funções e tendências do varejo.

O Capítulo 4 descreve os aspectos metodológicos, apresentando o tipo

de pesquisa, população e amostra, elemento da amostra, objeto da pesquisa,

procedimentos e instrumento de coleta de dados.

No Capítulo 5 contém a análise e interpretação dos resultados da

pesquisa, seguido da conclusão e das referências bibliográficas do trabalho.

15

2 MARKETING DE RELACIONAMENTO

2.1 Introdutório

O marketing de relacionamento tem sido um dos avanços mais

significativos no pensamento de marketing. Embora ele não tenha sido reconhecido

como importante em alguns mercados, por algum tempo, agora é aceito de forma

mais ampla, sob diferentes rótulos, por meio de um serviço superior e da construção

de relacionamento, sendo aplicado em mercados maiores.

O marketing de relacionamento considerado como uma evolução do

marketing tradicional de massa aparece na sociedade contemporânea com uma

proposta diferente: a de planejar ações de relacionamentos de fora para dentro da

organização, por meio do conhecimento da satisfação das necessidades, desejos e

expectativas dos clientes. As novas formas de pesquisa, proporcionada por meios

mais rápidos e fáceis de comunicação, dá condições às empresas de coletar

informações desejadas do consumidor (CORRÊA, 2009).

Segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 24),marketing de relacionamento é

“o processo de construir e manter relacionamentos lucrativos com o cliente,

entregando-lhe valor superior e satisfação”. Assim sendo, entende-se que as

organizações contemporâneas, mais do que nunca, devem compreender que não

basta ter compradores de seus produtos, é preciso tornar esses clientes lucrativos,

por meio da fidelização.

Com um mercado agressivo, com a globalização da economia e da

cultura das pessoas, as empresas estão se desenvolvendo através do conhecimento

adquirido junto ao cliente, na personalização de seus produtos, na captação,

retenção, fidelização e no relacionamento a longo prazo, para que estes não se

tornem prospectos de outras organizações. De acordo com Corrêa (2009, p.155),

as empresas precisam de um novo foco, nova visão de mercado e estratégia, baseados nesse relacionamento para alcançar seu objetivo principal que é transformar conhecimento em ações da empresa e a consecução da fidelização do consumidor.

16

O marketing de relacionamento funciona quando as organizações se

conscientizam de que a qualidade dos produtos e serviços não é mais requisito

único de competição. Neste sentido, McKenna (1997) ressalta que as empresas

devem visar à criação de valor, satisfação e lealdade junto ao cliente e ainda, tomar

ciência de que a qualidade do relacionamento é fator diferencial para o sucesso da

organização, o que poderá garantir a lucratividade crescente bem como a redução

dos custos e a maximização da satisfação do cliente.

Gordon (1998, p. 31) reforça a importância de ampliar o foco das ações

de marketing de relacionamento, e acrescenta que é “um processo contínuo de

identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o

compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria”. Desta

forma, entende-se que o cliente mantido na empresa, poderá ajudar a definir seus

próprios interesses. Para este autor, as empresas não querem apenas criar clientes

que atraiam lucros, e sim retê-los mediante fidelização.

Zeithaml e Bitner (2003, p. 139) tratam o marketing de relacionamento

como “uma filosofia de fazer negócios cujo foco está na manutenção de clientes

comprometidos e rentáveis para a organização e na conservação dos atuais”.

Percebe-se que, o principal objetivo básico do marketing de relacionamento é,

atualmente, construir e manter um contingente de clientes, a médio e longo prazo e

que o grupo atraído seja rentável para a organização.

McKenna (1997) também se refere ao marketing de relacionamento como

um meio pelo qual a empresa satisfaz seus clientes, reconhecendo a importância de

mantê-los fiéis e satisfeitos, através de uma relação longa e duradoura. Conforme a

citação do autor observa-se que, o marketing de relacionamento sugere que a

empresa tenha o cliente como seu parceiro e assim tenha sucesso e parceria à

longo prazo com o mesmo.

O marketing de relacionamento é uma tendência de mercado, assim é

uma maneira da empresa se posicionar e pensar no consumidor, no mercado, na

concorrência e na realidade que a cerca. Em uma atual concorrência de mercado, as

17

empresas perceberam que o relacionamento apenas para efetivação da venda não

têm mais condições de melhores lucros e estão voltando-se a esse tipo de marketing

para permanecerem competitivas (MACKENNA, 1997).

O marketing de relacionamento “é essencial ao desenvolvimento da

liderança no mercado, à rápida aceitação de novos produtos e serviços e à

consecução da fidelidade do consumidor” (BOGMANN, 2002, p. 23). O autor

salienta, que o marketing de relacionamento

envolve compreensão, concentração e uma administração de uma contínua colaboração entre fornecedores, rede de varejo e clientes selecionados para a criação e compartilhamento de valores mútuos por meio da independência e alinhamento organizacional (BOGMANN, 2002, p. 23).

As empresas precisam se relacionar com as pessoas, porque, sem essa

interação, não haverá mercado consumidor tampouco empresarial. Sabe-se que,

atualmente, as empresas vencedoras devem manter estreito relacionamento com os

clientes por meio de comunicações que possam influenciar os mesmos a procurar

por elas e efetuar suas compras. Assim a liderança no mercado vai se

estabelecendo e colocando-as em posição satisfatória diante das demais.

Conforme Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 334), “o foco do marketing

de relacionamento está na construção de relações e laços entre a organização e

seus clientes, para melhorar o nível de feedback”. Assim sendo, o foco do marketing

de relacionamento reside na construção de feedback no aumento das chances de

obter a fidelização da clientela. Os laços ou vínculos podem ser de natureza

tecnológica, relacionados a conhecimento e informações, geográficas ou sociais. E,

se forem bem administrados, poderão oferecer valor ao cliente.

Zenone (2011) acrescenta que frente à realidade do século XX, para uma

empresa se manter no mercado era suficiente ter um bom produto, mas na era da

interatividade o principal bem de uma empresa são os clientes. Para que isso

aconteça, as empresas precisam estar organizadas ao redor deles, focadas em

como aprender mais com cada um e fazê-los mais rentáveis. Essa ideia é defendida

por Gordon (1998, p. 108) quando afirma que “se você não der um passo para servir

18

os clientes como eles querem ser servidos e seu concorrente o fizer, isso afetará

sua empresa”.

A partir do exposto até o momento, pode-se perceber que o marketing se

desfragmentou em várias nuances e para a pesquisa em questão destacou-se o

marketing de relacionamento com alterações da visão focada no produto para a

compreensão e satisfação do consumidor em suas necessidades, ou seja, visão

focada no cliente.

2.2 Relacionamentos entre empresa e cliente

Em um ambiente competitivo, segundo Gordon (1998, p. 89), os

relacionamentos compreendem “as ligações formais dentro da empresa e com os

participantes externos, especialmente os fornecedores e canais de distribuição, que

permitem à empresa criar valor que os clientes finais desejam”. Portanto o marketing

de relacionamento é o canal da empresa com o mercado.

Cada vez mais, as empresas estão cientes que precisam trabalhar com

seus clientes, construindo relacionamentos duradouros e proporcionar maior valor e

satisfação. Os clientes diferem em grau de importância para cada empresa e esta

importância geralmente depende do vínculo mantido entre ambos. Assim, as

empresas poderão se beneficiar com compras repetidas e com referências do

marketing direto que proporcionarão o aumento de vendas, maior participação no

mercado e lucros para a sua permanência na concorrência (LAMB, 2004). Diante

dessa explanação, percebe-se a importância do relacionamento da empresa com o

cliente. Estes buscam valor por meio de repetidas compras e a empresa se beneficia

com maior lucratividade, mantendo o cliente em sua empresa por longo tempo.

A satisfação do cliente gera relacionamentos de longa duração com a

empresa. Qualquer contato, por mais rápido que seja, é uma oportunidade única e

potencial para a empresa estabelecer um relacionamento proveitoso e duradouro

com o cliente (VAVRA, 2006).

19

Para realizar a transação que o cliente realmente deseja, as

organizações, segundo Gordon (1998), devem escolher para seus relacionamentos,

clientes sobre os quais se concentrarão. Portanto, os que proverão maior lucro ao

longo prazo, desenvolver percepções significativas esperadas pelo cliente, formular

estratégias para relacionamentos individuais e criar habilidades internamente. O que

se entende é que a empresa deverá alinhar todos esses aspectos estruturais em

prol do cliente, e reavaliar sempre os relacionamentos internos e externos visando

fidelização, para seu crescimento no mercado.

Na manutenção de relacionamentos diretos com os clientes, Grönroos

(2009, p. 31) orienta que:

os varejistas devem desenvolver sistemas que lhe forneçam o máximo de informação possível sobre seus clientes de modo que campanhas publicitárias, contatos de venda e situações de reclamação, possam ser orientadas para relacionamentos tanto quanto possível.

Os sistemas que o autor se refere (tecnologia da informação) podem

proporcionar a empresa mais aproximação com os clientes e oportunizar o

desenvolvimento de relacionamentos mostrando que ele é reconhecido e valorizado.

No entanto, negligenciar o investimento no desenvolvimento de novas e

melhores tecnologias e soluções poderá ser fatal. O que começou como uma

situação de negócio conhecida como ganha-ganha pode acabar se tornando um

fardo para uma das partes ou, às vezes, até mesmo para ambas. No caso da

utilização de cartões de crédito nas lojas, existe a possibilidade de saber quem são

os clientes, onde moram, quanto ganham, o que compram, quanto e quando,

oportunizando assim análises do perfil de seus compradores e preparação mais

adequada para ofertar produtos e serviços de acordo com a clientela desejada.

Como atual exemplo desta estratégia, cita-se a loja de departamento

Riachuelo, que ampliou sua loja, colocou produtos de qualidade superior para uma

faixa de poder aquisitivo mais alto e procurou fixar um relacionamento mais estreito

com seu público alvo, por meio de comunicações.

20

Com relação às tecnologias digitais, Kotler e Keller (2006) salientam que

os consumidores de hoje, estão mais informados e informatizados, esperam que as

empresas façam relacionamentos mais do que se conectar com eles, e sim

satisfazê-los e até mesmo encantá-los.

Atualmente, a internet tornou-se ferramenta efetiva para estreitar

relacionamento em razão de sua capacidade de interagir com os clientes. Por esse

meio de comunicação, as empresas podem utilizar o correio eletrônico para divulgar

produtos e serviços, procurando também fidelizar e aumentar assim sua carteira de

clientes (LAMB, 2004). Vale salientar que a partir das informações sobre o mercado,

a empresa poderá identificar quem são seus possíveis clientes e qual é o seu

potencial de desenvolvimento.

A vantagem para as empresas na disponibilidade das informações por

meio da tecnologia nas áreas de informática e telecomunicações é comentada por

Zenone (2010) quando defende que isso pode manter (manter o que?), analisar as

informações de cada cliente e tomar decisões a partir delas. Assim, favorece o

relacionamento entre as partes, que é o princípio do conceito do marketing de

relacionamento.

Inúmeros métodos são sugeridos para manter relacionamentos mais

próximos com os clientes, os quais podem ser agrupados em três categorias:

construir benefícios superiores de fidelidade, criar laços estruturais e gerar clientes

encantados (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005, p. 337).

Quanto à abordagem de construir benefícios superiores de fidelidade, estes podem ser benefícios financeiros ou sociais. O primeiro baseia-se no acréscimo de benefícios financeiros. Estes dão ao cliente motivos financeiros para estabelecer um relacionamento de longo prazo com seu fornecedor e permanecer leal a ele. Assim, podem ser incluídos descontos por volume ou compras repetidas, cartões de fidelidade.

O segundo benefício é o social. Os colaboradores trabalham para aumentar os vínculos sociais com os clientes e podem incluir o estabelecimento de grupos sociais que se encontram regularmente, como o programa de Vigilantes do Peso, eventos sociais patrocinados por uma empresa, os quais os clientes podem encontrar outros clientes, visando a desenvolver interesses mútuos.

Outra abordagem é de criar vínculos estruturais com a oferta de equipamentos especiais ou links de computadores para ajudar os clientes a administrar pedidos, folha de pagamento, estoque e demais. Por meio da

21

oferta de benefícios superiores, as empresas conseguem criar laços estruturais com seus clientes que lhes tornam difícil ou custosos mudar de fornecedor. Quando os laços estruturais são fortes, mesmo os clientes insatisfeitos podem permanecer fiéis devido aos altos custos de mudança envolvidos.

A última abordagem trata de gerar clientes encantados. Para isso é

necessário ir além do que eles esperam e lhes proporcionar a entrega de um valor

ainda superior ao desejado por ele. Proporcionar encantamento demanda que o

atendimento ao cliente tenha alta prioridade, tanto nas estratégias desenvolvidas

pela organização quanto nas ações que se realiza no mercado (HOOLEY;

SAUNDERS; PIERCY, 2005).

Para ser eficiente na administração dos relacionamentos com os clientes,

Brown (2001, apud DEMO; PONTE, 2008, p. 109) acredita que as organizações

devem:

Definir uma estratégia de clientes – é necessário haver um entendimento entre os segmentos de clientes e suas necessidades para definir quais produtos e serviços oferecer.

Criar uma estratégia de canal de produtos – definir como a organização entregará seus produtos e serviços eficiente e efetivamente, garantindo produtividade em vendas e boa administração de canal.

Entender a importância de uma estratégia de infraestrutura robusta e integrada – criação de ambiente com o cliente que satisfaça suas necessidades.

Nos demais relacionamentos, a empresa deve reconhecer a importância

de outros parceiros como, fornecedores, instituições e demais influenciadores na

tomada de decisão. Para Grönroos (2009, p. 242), marketing de relacionamento é:

o processo de identificar e estabelecer, manter e realçar e, quando necessário, encerrar relacionamentos com clientes e outros interessados, de modo a cumprir os objetivos relativos às variáveis econômicas e outras, de todos os envolvidos. Isso é conseguido por meio de uma troca mútua e do cumprimento de promessas.

Quanto ao que o autor acima define, entende-se que para estabelecer

relacionamentos com clientes no primeiro contato, é primordial boa comunicação e

habilidade de venda. Entretanto, para manter e realçar os relacionamentos, é

preciso qualidade nos serviços, informações corretas, contatos pessoais

22

interessantes e todos ou outros serviços que venham fornecer soluções adequadas

e satisfazer o cliente.

Segundo Zenone (2010), as empresas atuantes em mercados

competitivos devem perceber a importância de dar atenção maior ao atendimento e

melhorar o relacionamento, não apenas com o cliente, mas com toda a cadeia de

negócio: fornecedores, consumidores, colaboradores, formadores de opinião,

acionistas e demais. Gummersson (2005) acrescenta que esses tipos de

relacionamentos precisam ser identificados e analisados para implementar o

marketing de relacionamento nas organizações. O autor se refere aos

relacionamentos com a sociedade, salientando que os cidadãos são formadores de

opiniões e o poder público através das políticas, interfere nas atividades comerciais

das empresas.

Desta forma, fica claro que a empresa precisa maximizar relacionamentos

com os stakeholders envolvidos, o que poderá gerar maiores benefícios para toda

rede colaborativa. Após a identificação dos tipos de relacionamentos a empresa

deve definir quais as informações necessárias para cada um destes relacionamentos

e determinar as estratégias e acompanhamentos necessários.

Os stakeholders, como explicam Churchill e Peter (2005, p. 130), “são

todos os indivíduos e grupos que também têm interesse nas consequências das

decisões de marketing das organizações e pode influenciá-las”. Assim, stakeholders

podem ser clientes, grupos de interesse, funcionários da empresa, fornecedores,

comunidade local e a sociedade como um todo.

Para Zenone (2011), os stakeholders são importantes e devem ser

considerados clientes, não apenas pelo lucro proporcionado a empresa, mas pela

parceria estabelecida com a organização. Na construção de relacionamentos

duráveis com os stakeholders, Silva (2005, p. 55) afirma que a organização deve

utilizar certos princípios citados por Nickels e Wood (1997), assim elencados:

Os relacionamentos devem se basear em comunicação aberta – a organização deve ouvir o que outros parceiros têm a dizer.

23

Os relacionamentos são construídos com base na confiança – a organização deve conquistar confiança dos clientes e outros parceiros, cumprindo sempre o prometido. Uma organização que, ao longo do tempo faz o que combinou, demonstra que é digna de confiança e do compromisso se seu servir aos clientes.

Os relacionamentos são forçados quando as partes não mantêm contatos. Quanto mais a organização está em contato com clientes, mais se torna apta a identificar suas necessidades e desejos e dar respostas mais adequadas para satisfazê-los.

Os relacionamentos dependem de confiança, honestidade e comportamento ético. Qualquer indício de que ela não está sendo honesta e ética com o empregado, cliente e comunidade, irá enfraquecer e até mesmo romper o relacionamento.

Parceiros em um relacionamento mostram que se preocupam uns com os outros. A organização pode mostrar aos clientes e outros grupos de interesse que se preocupa com eles de diversas formas.

As ações de relacionamento não devem estar voltadas apenas para

clientes que mantém boa frequência de compras com a empresa, mas também

trazer de volta os que foram perdidos.

Para clientes perdidos devem ser programadas ações que motivem seu

retorno. Isso pode ir desde uma simples ligação até convite para conhecer a nova

estrutura da empresa, onde aquelas ocorrências que provocaram sua saída não

aconteça mais. Essas ações, entre outras, podem trazê-los de volta ou, no mínimo,

manter forte a relação entre as partes (PINHEIRO; GULLO, 2011).

A respeito da rentabilidade do cliente na empresa, Grupta e Lehmann

(2006, p. 16) salientam que é preciso haver consciência de que “os clientes são a

corrente sanguínea de qualquer organização”. Sem eles, a empresa não terá

receitas nem lucros, e, portanto, não tem valor de mercado.

Essa ideia é confirmada por Kotler e Armstrong (2007) quando citam que,

embora sabendo que todos os clientes são importantes, alguns são mais

importantes do que outros, devido à sua grande rentabilidade para a organização,

sendo assim, as empresas devem cuidar de quem lhe proporciona condições de

sobrevivência diante da concorrência.

O objetivo da estratégia de relacionamento, segundo Zenone (2010, p.

37) será de “converter os clientes potenciais em clientes eventuais, depois em

24

Clientes

Eventuais

regulares, em seguida, em preferenciais”. Assim, a organização atingirá o objetivo

máximo, que são os fidelizados e os defensores, para desenvolver uma ação mais

adequada a cada tipo, como apresenta a Figura 1, abaixo:

Figura 1. Desenvolvimento do cliente através de estratégia de relacionamento Fonte: Zenone (2010, p. 37).

Kotler e Keller (2006) concordam ao afirmar que os clientes sejam

analisados, todavia propõem que a partir daí a empresa deve separá-los em razão

de suas características. Portanto, clientes se desenvolvem em uma sequência de

etapas distintas, de potenciais, eventuais, regulares, preferenciais, fidelizados até

defensores.

Segundo Churchill e Peter (2005, p. 513) “qualificar clientes potenciais

envolve determinar se eles de fato estão propensos a comprar e se atendem aos

requisitos do comprador”. A empresa deve identificar os clientes potenciais e

verificar quais são os seus desejos e necessidades de compra e em seguida

preparar comunicação endereçada a estes por meio de mídias de comunicação.

(STONE; WOODCOCK, 1998).

Os clientes eventuais são aqueles que compram somente em certas

ocasiões quando a empresa oferece uma condição especial, como exemplo as

promoções, ou pela conveniência que é oferecida naquele momento. Normalmente,

não são fiéis a um produto, marca ou empresa, pois estão sempre buscando uma

condição mais favorável em um determinado momento (ZENONE, 2010).

Os clientes regulares são os que adquirem periodicamente o produto ou

serviço, mas não no total de sua potencialidade em relação ao negócio. Já os

Clientes Fidelizados e Defensores

Cliente

Potencial

Clientes

Regulares Clientes

Preferenciais

ESTRATÉGIA DE RELACIONAMENTO

25

clientes preferenciais, além de comprarem, periodicamente, adquirem o máximo de

sua potencialidade ou o potencial de compra é alto em relação à oferta da empresa.

Já a diferença entre o cliente preferencial e o fidelizado ou defensor, está no fato de

que o primeiro grupo ainda está sujeito à ação do concorrente, enquanto suas

características e perfil, sendo esse o papel principal de marketing de relacionamento

(ZENONE, 2010).

As empresas que investem e adotam programas de relacionamentos,

possuem potencial para ganhar posição preferencial com os melhores clientes e

garantir que as necessidades deles sejam bem atendidas muito antes dos

concorrentes copiarem e visarem esses mesmos indivíduos ou empresa (GORDON,

1998).

No caso de a empresa entender as necessidades dos clientes em

constante mudança e estiver disposta a investir no relacionamento mediante

melhorias em marketing de produtos e serviços, provavelmente, a concorrência não

terá condições de atraí-los (ZEITHAML; BITNER, 2003). Na verdade, o ato de

vender não deve pôr fim ao relacionamento entre uma empresa e seu cliente. Deve-

se ter em mente a próxima venda e, dar continuidade ao relacionamento e

intensificar a oportunidade de fazê-la.

Para as empresas, segundo Zenone (2011), não é suficiente apenas o

desenvolvimento de uma estratégia de relacionamento com clientes. No entanto,

reforça o autor, que é relevante ter atenção às informações do mercado pelo fato de

que estas fornecem inputs ao processo organizacional, transformando conhecimento

em ações da empresa.

Neste contexto, o estudo sobre os relacionamentos com o cliente assume

uma importância significativa para o entendimento das necessidades e expectativas

destes que se relacionam com a empresa. Os profissionais de marketing devem

começar a se preocupar com a mensagem publicitária e com o talento do vendedor,

mas deve, principalmente, prestar atenção nos tipos de clientes, em suas

26

necessidades e expectativas de atendimento e no relacionamento individual que

deseja ter com eles, porque sem clientes não haverá empresa (KOTLER, 2000).

A empresa deve compreender que os clientes são o início e o fim dos

processos organizacionais. Portanto, é fundamental identificar os atributos (básicos,

esperados, desejados e inesperados) valorizados pelos clientes e priorizá-los. Os

compradores do tipo pessoa física, tendem a valorizar fatores tais como: marca,

facilidade de acesso e de estacionamento, atendimento cordial, variedade de

produtos, disposição dos produtos nas prateleiras, vitrines e embalagens.

As organizações são criadas por seres humanos para servir pessoas.

Objetivar consumidores, cuidar deles e valorizá-los são caminhos para o sucesso no

relacionamento com clientes. Mesmo quando a empresa tem apenas clientes

problemáticos, eles ainda são melhores do que nenhum cliente. (SILVA; ZAMBON,

2012).

Os clientes quando percebem que são cuidadosamente atendidos em

suas exigências, surpreendidos e valorizados, costumam comprar novamente na

mesma empresa. Seus relacionamentos comerciais tornam-se personalizados com a

organização e, provavelmente, poderão ser fidelizados, além de se tornarem fonte

segura e lucrativa na organização durante longo tempo (SILVA; ZAMBON, 2012).

Kotler e Keller (2006, p. 155) lembram que a empresa pode se utilizar dos

cinco tipos de níveis de relacionamento com clientes, independentemente da

natureza dos produtos ou serviços, no momento de sua compra no varejo, com a

finalidade de chegar à fidelização e estes são:

Básico, o vendedor vende o produto, no entanto não faz qualquer acompanhamento posterior. Geralmente comum em empresas com muitos clientes e com atendimento precário.

Reativo, neste nível o vendedor vende o produto e apenas incentiva os clientes a ligarem sempre que tiverem algum problema ou dúvida. Voltado para lojas com serviço de informações ao cliente.

Confiável, nível de relacionamento onde o atendimento possui indícios de customização. O vendedor liga para o cliente após a venda para verificar se o produto satisfez suas expectativas ou se houve decepções, pede sugestões para melhorar o atendimento, o que ajudará a empresa a aperfeiçoar continuamente seus procedimentos e ofertas.

27

Pró-ativo, o vendedor ou outras pessoas da empresa ligam para o cliente de tempos em tempos com sugestões customizadas sobre o melhor uso do produto ou novos produtos úteis.

Parceria, a empresa trabalha continuamente com o cliente para identificar meio de oferecer melhor valor. Neste nível de atendimento proporcionado é com alta customização, adaptável em empresas com clientela pequena.

Desse modo, cabe à empresa decidir quais níveis de relacionamentos

devem ser utilizados, e com quais clientes trabalhar para a conquista da fidelização,

isto é, os clientes mais rentáveis. Os clientes como são diferentes, o tratamento

passa a ser diferenciado, bem como os serviços e produtos que empresa oferta no

mercado, para o alcance de seus objetivos.

Assim, o marketing volta-se cada vez mais para os estudos do

relacionamento entre organizações e clientes. Nesse sentido, procura explicar como

as empresas interagem com os mesmos. A partir do que foi exposto fica evidente a

importância do relacionamento da empresa com seu público alvo.

2.2.1Benefícios do Relacionamento entre Cliente e Empresa

O cliente e a empresa podem se favorecer de benefícios, a partir de

estratégias bem estruturadas. Os projetos de marketing de relacionamento focados

no cliente têm condições de gerar, pelo menos, alguns benefícios mútuos, conforme

Madruga (2010, p. 15):

1. Aumento da longevidade do relacionamento: o aumento da retenção é um dos benefícios mais esperados, significando aumento também dos lucros a longo prazo, através de estratégias ou através da redução de custos desnecessários. Os clientes beneficiam-se quando a empresa aprende sobre suas necessidades e economiza seus produtos e serviços. 2. Aumento da produtividade dos canais de relacionamento e vendas.

Esse autor ainda adverte que os relacionamentos devem ser de longo

prazo e que os benefícios devem ser mútuos. Empresa e clientes tanto devem

receber benefícios como proporcioná-los.

Bretzke (2000, p.35) mostra que a empresa obtém vários benefícios

advindos do relacionamento com o cliente, abaixo alguns podem ser expostos:

28

Integra o cliente à empresa como um participante do processo de desenvolvimento e adaptação de serviços e produtos, facilitando o processo de inovação no desenvolvimento de novos produtos.

Permite à empresa conquistar o mercado com menos custo, pois facilita customização, isto é, responder de forma individualizada aas necessidades dos clientes e consumidores.

Mantém um canal permanente de comunicação para criar e sustentar um relacionamento efetivo com os clientes, fornecedores e o público em geral.

Transforma produto em serviço e serviço em produto, criando valor superior para o cliente, conquistando e mantendo uma posição competitiva francamente favorável.

Outros benefícios do marketing de relacionamento são ressaltados por

Stone e Woodcock (1998, p. 22), e são:

1. Aumento da retenção e fidelização de clientes – os clientes acabam se relacionando com a empresa por períodos mais longos, realizam um número maior de transações e com maior frequência. 2. Maior lucratividade por cliente ou por grupo de clientes que apresentam o mesmo perfil de compra, não apenas porque cada cliente compra mais, mas em função de: a) Custos menores para conquistar os clientes e b) Redução do custo de venda e marketing, porque os clientes já existentes reagem mais e melhor ao marketing da empresa.

De acordo com essa explanação, a utilização do marketing de

relacionamento, construirá relações e laços entre a organização e seus clientes,

proporcionando vantagens e chances de obter fidelização. Os próprios clientes são

os beneficiados desses relacionamentos a longo prazo com a empresa e trazem

mais fortalecimento como vantagem, a ponto de obter informações e detalhes sobre

padrões de compra. De posse das informações, a organização pode planejar o

investimento necessário para servir os clientes, pode categorizar os clientes, além

de proporcionar-lhes mais valor.

Para Demo e Ponte (2008), é interessante, também usar o conhecimento

disponível sobre os clientes por meio de relacionamentos para outros fins, além da

fidelidade, com o objetivo de possibilitar a descoberta de novas oportunidades.

Diante das vantagens do relacionamento, as organizações precisam

mudar a mentalidade de completar uma venda para a de iniciar um relacionamento;

de fechar um negócio para construir lealdade, individualmente, com cada cliente. Na

realidade, um bom relacionamento só é possível quando as partes estão

29

interessadas em fazer da negociação um sucesso e isso significa muito mais que

realizar a venda ou realizar a compra, significa estabelecer uma relação de

confiança entre as partes e gerar o sentimento de ganha-ganha (DEMO; PONTE,

2008). O cliente satisfeito retorna e ainda divulga o nome da empresa para outras

pessoas. Sobre este ponto será reservado o próximo sub-tópico.

2.3 Satisfação do Cliente

A literatura apresenta uma relação estreita entre satisfação e a retenção

de clientes. A satisfação do consumidor vem se tornando a chave para a retenção

de clientes. Em ambientes de competição acirrada, a continuidade de um negócio

depende de se ter consumidores satisfeitos, até porque, caso eles não o estejam,

certamente migrarão para a concorrência. Segundo Oliveira (2012, p. 7), “satisfação

é um estado psicológico oriundo de se ter expectativa atendidas”.

Para Hoffman e Bateson (2009), o estudo da satisfação iniciou-se na

década de 70, devido ao crescimento da insatisfação dos consumidores originada

pelo declínio dos serviços.

A palavra satisfação para Kotler (2000, p. 58) consiste na “sensação de

prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado)

percebido de um produto em relação às expectativas do comprador”. Portanto, a

satisfação do cliente é medida através da relação entre o que ele recebeu e o que

ele esperava – percepção versus expectativa. No entanto, alerta o autor que se a

empresa aumentar a satisfação do cliente reduzindo o preço do produto ou

aumentando seus serviços, o resultado pode representar em lucros menores. A

solução mais provável é de que a empresa aumente sua lucratividade melhorando

seus processos de fabricação ou investindo em Planejamento & Desenvolvimento,

por exemplo. Na realidade, deve-se trabalhar considerando as limitações de seus

recursos.

30

Stanton (1980, p. 23) reconhecendo a importância da satisfação do

cliente, declara que “o sucesso de qualquer negócio vem do fato de satisfazer os

desejos do consumidor, que representam a base social e econômica para a

existência de qualquer organização”. Neste caso, é interessante a empresa levantar

opiniões dos clientes para saber o que lhes causa satisfação. Empresas inteligentes

estão não apenas satisfazendo seus clientes, mas deixando-os maravilhados. Isso

significa superar as expectativas do cliente, e não somente atendê-los.

Para manter relacionamentos leais e aumentar participação do cliente na

empresa, é conveniente focar os assuntos que podem ser controlados, tais como: a

qualidade do produto, o atendimento ao consumidor, o ambiente, as experiências, os

preços, a conveniência, a distribuição e a promoção por meio de gerenciamento,

assim Ferrel e Hartline (2009, p. 392), dizem que “é importante que o produto

principal seja de alta qualidade. Sem isso, a empresa tem poucas chances de gerar

a satisfação do consumidor ou relacionamentos a longo prazo”.

Ferrel e Hartline (2009, p. 392) salientam também que os clientes quando

“defensores da empresa e de seus produtos, são menos propensos a explorar os

fornecedores alternativos e são menos sensíveis aos preços. Portanto, são menos

propensos a migrar para a concorrência”. Desse modo, não há condições da

empresa deixar os clientes abandonarem a empresa.

Kotler (2000, p. 70) corroborando com essa ideia, completa que os

benefícios são muitos, quando a empresa consegue atender a satisfação dos

clientes, logo os mesmos

Permanecem fiéis por muito tempo.

Compram mais à medida que a empresa lança produtos ou aperfeiçoa produtos existentes.

Falam favoravelmente da empresa e de seus produtos.

Dão mais atenção a marca e propaganda do que as dos concorrentes e são menos sensíveis a preços.

Oferecem ideias sobre produtos ou serviços à empresa.

Custam menos para serem atendidos do que novos clientes, uma vez que as transações são otimizadas.

Defendem a empresa e não procuram a concorrência.

Promovem o boca-a-boca positivo.

Reduzem os custos da empresa.

Tem maior probabilidade de se tornarem fiéis.

31

Alguns aspectos sobre satisfação para os clientes são ressaltados por

Madruga (2010, p. 194), apresentados abaixo no Quadro1:

Quadro 1- Aspectos que proporcionam satisfação para os clientes.

1. Acesso Facilitado.

Inclui a facilidade de se chegar até o ponto de vendas e serviço, incluindo Interne, lojas, call center e venda pessoal. Além desses, seja qual for o canal de relacionamento, o cliente busca praticidade para chegar até o produto desejado. E comunicação do cliente com a empresa.

2. Status.

Privilégio especial como cliente conhecido.

3. Flexibilidade de uso.

Os clientes exigem produtos descomplicados, tenham muitas funcionalidades, porém de fácil assimilação e manuseio.

4. Solução rápida e eficaz.

Que seja resolvido o problema rapidamente da maneira mais certa.

5. Antecipação das necessidades.

A empresa conheça e projete a solução das necessidades do cliente.

6. Garantia da frequência e abastecimento.

Uma vez que os produtos e serviços são adquiridos, eles precisam ser garantidos pelas organizações. Atender aos pedidos inesperados e ajudá-los, tirando as dúvidas. Continuar recebendo a preços justos.

7. Direito a suporte.

Os clientes buscam não só utilizar os produtos, mas procuram um nível de suporte no caso de problemas.

8. Comunicação a qualquer hora e em qualquer lugar.

Os consumidores, cada vez mais, exigem que a empresa esteja pronta para agir.

32

9. Diálogo amigável e profissional.

Os clientes desejam relacionamento amigável e profissional dos colaboradores da empresa.

10. Importância e atenção.

Os clientes migram para a concorrência porque não é dada a importância que o cliente merece e a devida atenção do atendimento.

Fonte: Madruga (2010, p. 194).

De acordo com estes aspectos, sobram motivos para que o cliente seja

leal à empresa. Se forem atendidas as exigências dos clientes, com alto nível de

serviço, a empresa estará alcançando um relacionamento rumo à fidelização.

A crença geral é de que o aumento da satisfação do cliente aumentará a

retenção. Após investir em programa de satisfação do cliente, a empresa deve não

apenas monitorar os índices de satisfação, mas também associá-los ao

comportamento de consumo para determinar o quanto o programa afeta a retenção

do cliente. Então, essa análise permite avaliar se um investimento na satisfação

resultou em retorno positivo ou não (GRUPTA; LEHMANN, 2006).

Para atingir um desejado nível de satisfação, o cliente deve ser avaliado

de inúmeras maneiras, quer seja por contato direto ou por meio de entrevista, com a

finalidade de colher dos entrevistados alguma insatisfação ou qualquer problema

que porventura tenham acontecido (KOTLER, 2000).

Zenone (2010, p. 15) propõe que a empresa realize mudanças

estratégicas, com foco na satisfação do cliente, como:

Flexibilidade da composição dos produtos, serviços, preços, comunicação e distribuição, com o objetivo atender às necessidades e agregar valor ao relacionamento.

Visibilidade em toda a cadeia de negócios, desenvolvendo estratégias conjuntas e em tempo real.

Estratégias de venda e marketing com o objetivo de esquentar as vendas.

Rigidez na composição dos custos, evitando repassar aumentos desnecessários ao mercado, mas, garantindo a lucratividade no negócio.

33

A intenção do cliente é sair satisfeito de uma transação e esperar que a

empresa desenvolva uma estratégia adequada para isso. Todavia, a empresa deve

tomar cuidado com as ações mais eficazes dos concorrentes que almejam retirar o

cliente de seu relacionamento.

Na concepção de Kotler e Keller (2006, p. 145) a “satisfação também

depende da qualidade dos produtos e serviços”. Eles entendem que níveis mais

altos de qualidade resultam em níveis mais elevados de satisfação de clientes,

também maior será o grau de retenção. Assim, pode-se dizer que uma empresa que

satisfaz as necessidades dos clientes deve primar por produtos ou serviços com

qualidade.

Para atingir um desejado nível de satisfação do cliente e conseguir

vantagens compensatórias, a empresa precisa se empenhar, pois devido à grande

concorrência, os consumidores estão buscando empresas que possam lhes

proporcionar conforto, confiança e segurança na compra de seus produtos

(STONER; WOODCOCK, 1998).

Nas empresas de alto desempenho, os clientes deixaram de ser meros

fatores de receita para se tornarem os mais legítimos cooperadores de processos

contínuos de geração de riqueza na direção da propriedade compartilhada. Neste

sentido, não é interessante continuar pensando em um cliente na sua dimensão

mais elementar; um comprador passivo de algo que a empresa, por razões

meramente financeiras, empurra no mercado (MOREIRA, 2008). Sendo assim, o

cliente deixou de ser algo simplório e passou a ser o pilar estratégico fundamental

para a sobrevivência da empresa e o futuro da organização.

2.4 Retenção e Deserção de Cliente

A retenção de clientes é, essencialmente, uma medida da repetição de

um comportamento de compra. Existem muitos motivos pelos quais os clientes

retornam, mesmo se as empresas deixarem de lhes proporcionar alto nível de

satisfação. O retorno pode ser justificado por eles não terem escolhas ou por não

34

conhecerem uma opção melhor. Desta forma Hooley et al (2005, p. 333) explicam

que

para construir a retenção do cliente, visando aos principais benefícios financeiros que ela traz é necessário que as empresas invistam em estratégias focadas em metas, não apenas no volume de compras. Isso pode envolver a construção de marcas ou programas específicos, como os cartões de fidelidade ou inovações no produto.

Entende-se que com o aumento da retenção e lealdade do cliente por

meio dos programas aplicados pela empresa essa união resultará em vantagem

mútua; ganhos para o cliente cativado e para a empresa.

A empresa deve identificar todos os possíveis clientes. Aqueles que têm

condições de compras de um produto ou serviço e fazer levantamentos para

conhecer suas preferências. A partir daí devem separá-los em razão de suas

características de compras, em clientes eventuais, clientes regulares, preferenciais e

por último os defensores (KOTLER; KELLER, 2006).

Segundo Kotler e Armstrong (2007), é preciso ter cuidado com os

relacionamentos, isto porque alguns clientes féis podem não ser lucrativos e alguns

clientes não fiéis podem ser lucrativos. Desta forma, entende-se que as empresas

devem focar seus esforços nos clientes que proporcionam retorno financeiro rentável

para a empresa.

As empresas devem esforçar-se ao máximo para reter seus melhores

clientes, além de tentar alcançar um alto índice de retenção, porque além de

influenciarem em suas decisões aumentará seu número de clientes ativos.

Hoffman e Bateson (2009, p. 465) afirmam que “a retenção de clientes

proporciona numerosos benefícios, incluindo os lucros derivados das vendas

recorrentes, os da redução de custos operacionais e os de recomendações”. Os

autores apresentam táticas eficazes para a retenção de clientes, tais como:

Adotar perspectiva adequada e lembrar que a empresa existe para atender às necessidades de seus clientes.

Manter contatos com os clientes entre os encontros de serviço.

35

Criar confiança na empresa.

Monitorar o processo prestação de desempenho.

Instalar produtos e ensinar os clientes a utilizar adequadamente o que compram.

Estar disponível quando ocorrer problemas.

Mostrar disposição para esforço irrestrito quando necessário.

Diante do exposto, as empresas podem priorizar cada vez mais os

desejos e necessidades dos clientes, por meio do relacionamento com eles, para

saber o que e como querem, compram e usam os produtos, para implementar a

melhor estratégia mercadológica, porque estes não compram simplesmente

produtos, buscam na maioria das vezes solucionar seus problemas.

Como um novo desafio, Almeida (2001, p. 21) salienta que “hoje mais ou

tão importante que atrair clientes é ter a capacidade de mantê-los na empresa, fazer

com que eles voltem sempre para fazer negócios”. Conforme destaca o autor é

preciso ir além da retenção do cliente. Torna-se necessário surpreendê-lo,

realizando seus desejos, por meio de estratégias que provoquem o seu retorno para

a compra de seus produtos. Para isso acontecer é preciso também desenvolver

serviços surpreendentes e encantadores e, por fim comunicar esses serviços aos

clientes.

As empresas atualmente, segundo Kotler (1998, p. 89), precisam se

utilizar de todas as formas possíveis para manter seus clientes pelos seguintes

motivos:

Muitos mercados já atingiram a maturidade e não há muitos clientes novos entrando na maioria das categorias.

A competição entre as empresas está cada vez mais acirrada e os custos para atrair clientes tornam-se maiores.

O marketing de conquista (agressivo) causa um custo maior que o marketing defensivo, causando quantidade maior de trabalho e despesas aos clientes já satisfeitos, dos concorrentes.

Assim, cabe às empresas oferecerem mais atrativos, proporcionando-lhes

nível de satisfação elevada que resultem em forte lealdade com a organização.

36

Algumas empresas visando crescimento rápido e a inserção em novos

mercados disponibilizam produtos novos e utilizam outras estratégias no sentido de

conquistar os clientes dos concorrentes. No entanto, na conquista de novos clientes

acabam perdendo os antigos por falta de ações para mantê-los na empresa

(GRUPTA; LEHMANN, 2006). A atração de clientes é saudável para a empresa para

compensar os que desertam, mas não deve ser esquecido que a retenção de

clientes é fundamental a sua sobrevivência.

Os autores supracitados ainda comentam que certas empresas não

conhecem o percentual de clientes que desertam e esta situação se aflora por várias

razões: maus serviços prestados, melhores ofertas competitivas, mudanças de

necessidades ou preferências. Mesmo com a possibilidade de capturar clientes após

a perda, a empresa tem diante de si um custo a mais. Assim, é recomendável uma

análise quantitativa de clientes perdidos, para aplicação de sua reconquista.

Uma vez que sejam atraídos, os clientes estarão mais dispostos a

permanecer em um relacionamento, enquanto estiverem sendo, consistentemente,

supridos com produtos e serviços de qualidade e de valor, ao longo do tempo

(ZEITHAML; BITNER, 2003).

As empresas devem reconhecer que nem todos os clientes têm a mesma

atração inerente pela organização. Alguns podem usufruir melhor do que a empresa

tem a oferecer, enquanto outros podem achar seus benefícios desinteressantes.

Transformar clientes marginais em leais é um processo bastante oneroso. Ao

mesmo tempo, que se pode aumentar a taxa de retenção oferecendo-lhes boas

promoções, a custo dessas ações pode ultrapassar os benefícios em se reter esses

clientes marginais e ainda irritar os mais leais (GRUPTA; LEHMANN, 2006).

Algumas empresas focadas apenas na conquista do cliente e com

preocupação central na retenção destes podem perder a oportunidade de melhorar

seus lucros e obviamente a competitividade. A perda de clientes é ressaltada por

Kotler e Keller (2006) esclarecerem que nesta situação clientes lucrativos podem

afetar drasticamente os lucros de uma empresa.

37

Conforme Vavra (2006), a conquista de novos clientes em mercado

competitivo e agressivo requer estratégias de marketing para manter os clientes que

adquirem regularmente a mesma marca ou serviço. Sabe-se que os clientes quando

procuram novas vantagens ou produtos, tornam-se desleais quanto à marca,

anteriormente comprada. Para enfrentar esse desafio, as empresas devem aprender

a criar relacionamentos que sejam mutuamente benéficos com seus clientes,

desenvolvendo um profundo entendimento de suas necessidades e fornecendo

soluções de produtos e serviços que atendam precisamente às suas necessidades.

Considerando o alto custo decorrente da conquista de novos clientes e a

dificuldade em reter o público alvo desejado, a condição mais favorável para a

empresa é aumentar o tempo de vida de compra dos clientes, isto é, “o valor

presente de todos os lucros atuais e futuros gerados pelos clientes, ao longo de sua

vida de negócios com a empresa” (GRUPTA; LEHMANN, 2006, p. 28). Desta forma,

entende-se que a retenção de clientes é mais viável para a empresa que a atração

de novos clientes.

Segundo Bretzke (2000) as empresas estão a cada dia investindo mais

para reduzir o custo da conquista de um novo cliente, como por exemplo, otimizar o

tempo de venda; implantar um canal de venda por telemarketing e, implantar um

programa de prospecção de novos clientes.

É necessário que as organizações se conscientizem que os clientes não

permanecem com a empresa para sempre. Estes trocam de produtos ou serviços de

acordo com inovações das ofertas, como exemplos a troca de produtos como TV via

satélite por TV a cabo, mudança de serviços telefônicos, cancelamentos de

assinatura de revistas e cartões de crédito, enfim trocam de fornecedores logo que

consideram ofertas mais atrativas.

Diante desta situação, algumas empresas trabalham para reduzir a taxas

como multas por abandono de clientes oferecendo melhores serviços e produtos,

como as concessionárias de carros e prestadoras de telefonia móvel. Estas utilizam

programas de análise de cadastro para saberem quais clientes oferecem maiores

38

lucros para a empresa, visando tratamento diferenciado para contê-los (GRUPTA;

LEHMANN, 2006).

Os clientes deixam de comprar por diversos motivos, como por exemplo:

insatisfação com o desempenho do produto, baixa qualidade do serviço, mau

atendimento, interesse por produtos dos concorrentes etc. Assim sendo, as

empresas precisam estabelecer ações e programas que promovam o retorno de

clientes insatisfeitos. Isso pode englobar desde uma simples ligação ou até a

correção do problema por meio de ressarcimentos diante ocorrências que motivaram

sua saída. Essas ações, dentre outras, podem trazê-los de volta, ou, no mínimo

manter acesa a relação entre as partes (PINHEIRO; GULL0, 2011).

Quanto aos clientes perdidos, Kotler (2000) propõe que a empresa faça

uma análise e volte o contato com os mesmos, para diagnosticar ocorrências que

levaram a mudança para outro concorrente ou o porquê de não comprarem mais.

Os clientes que mudaram de cidade ou que abandonaram o

relacionamento com a empresa, representam alto custo para resgatá-los. Todavia,

pode haver uma tentativa de recuperá-los buscando-se a correção dos motivos que

os levaram a tal decisão, como prestação de serviços de má qualidade, preços

abusivos e etc. O cuidado com a deserção é importante, porque os clientes podem

estar altamente insatisfeitos por estas e outras diferentes razões, desconhecida pela

empresa.

Os motivos mais comuns pelos quais os clientes abandonam as

empresas são ressaltados por Vavra (2006, p. 95), como:

Insatisfação com o produto, forma de entrega, instalações, comunicação, forma de distribuição ou preço. Mesmo que um cliente aceite desculpa por atraso na entrega, embalagem inadequada, até por receber produtos de qualidade inferior, é improvável que no mundo competitivo de hoje ele permaneça leal em face das situações acima.

Dificuldade da empresa em lidar com reclamações ou direcionamento inadequado. Essa é uma situação em que uma única insatisfação pode levar um cliente a desejar não mais se relacionar com a empresa. Se um cliente sente que sua reclamação foi ignorada ou a resposta demorou a chegar, existem chances de que ele procure uma outra empresa para

39

atendê-lo. Qualquer desentendimento com os colaboradores aumenta, substancialmente, a possibilidade de se perder um cliente.

Desaprovação de mudanças na organização ou nas estratégias de marketing. Os relacionamentos com clientes são muito vulneráveis a qualquer mudança em relação a política de produtos, preço, distribuição e comunicação. Assim, alguns clientes ficarão insatisfeitos que param de comprar imediatamente e indicam negativamente a empresa aos seus relacionamentos.

Insatisfação com o atendimento. Algumas empresas não proporcionam aos clientes atuais a atenção e cortesia que merecem ou a forma de atendimento está inadequada ao perfil e à característica do cliente.

Apesar desses fatores que proporcionam a deserção de cliente, Vavra

(2006) acredita em sua recuperação e recomenda que a empresa realize

levantamentos desta situação e estabeleça programas de reconquista.

Corroborando com o exposto, Zenone (2010) acrescenta que a empresa deve

prestar atenção quando o cliente manifesta insatisfação ou algum erro em relação à

estratégia que foi desenvolvida e provocou esse estado no cliente. A saída para

esse problema é agir rápido no encaminhamento do problema à solução e o

acompanhamento das ações para solução dos motivos causadores da não-

satisfação.

Para Zenone (2010) alguns clientes se tornarão inativos ou abandonarão

a empresa por motivos de falência, mudanças para outras localidades, insatisfação e

assim por diante. Nesse caso, só resta à empresa reativar clientes insatisfeitos por

meio de estratégias de reconquista. Como a empresa tem em seus controles nomes

e história dos clientes, torna-se fácil atraí-los novamente do que encontrar novos.

Para reduzir o índice de abandono ou perda de clientes, Kotler (2000, p.

69) cita quatro maneiras que a empresa poderá utilizar:

Definir e calcular seu índice de retenção atual.

Identificar as causas dos problemas com clientes e ver as que podem ser mais bem gerenciadas. Pouco pode ser feito com relação aos clientes que deixam a região ou fecham as portas, mas muito pode ser feito com relação aos clientes que trocam de fornecedor devido ao mau atendimento, aos produtos de qualidade inferior ou aos preços altos.

Estimar quanto lucro ela deixa de ter ao perder clientes.

Calcular quanto custaria reduzir o índice de abandono. Por fim, nada se compara ao simples e antigo hábito de ouvir o cliente.

40

Além do conhecimento das causas de rejeição dos clientes pelos

produtos ou loja varejista, deve haver cuidadoso planejamento a fim de provocar o

seu retorno. Kotler (2000) ressalta que desde que o custo para redução do índice de

abandono seja menor que o lucro perdido, a empresa deve enfrentar custos a fim de

reduzir o índice de clientes que abandonaram a empresa.

Hoffman e Bateson (2009, p. 355) argumentam que “o gerenciamento de

deserção faz com a empresa modifique o foco para manter clientes existentes, e não

para obter clientes novos”. Sua importância é relevante por existir vários tipos de

desertores no mercado, tais como:

Desertores de preço – mudam para concorrência por bens e serviços com preços menores e são, provavelmente, os tipos de clientes menos leais.

Desertores de produto – mudam para concorrentes que oferecem bens e serviços superiores e são mais difíceis de conquistar.

Desertores de serviços – desertam por causa de mau serviço ao cliente.

Com relação aos desertores de preços, os autores afirmam que empresas

que seguem uma filosofia de retenção de clientes estão prontas para sacrificar este

tipo de desertor, evitando conceder descontos, constantemente, em seus produtos.

Empresas que se diferenciam de concorrentes baseados em fatores como

confiabilidade, receptividade, empatia e segurança, são capazes de manter clientes

sem conceder descontos constantes em seus produtos.

Quanto aos desertores de produtos, o segredo para minimizar essa

situação é ignorar as mudanças nas necessidades dos clientes, apresentando

inovações e aperfeiçoamentos constantes. Já as empresas que sofrem com

desertores de serviço, na realidade estão em busca de razões para os clientes

existentes procurarem outra empresa. Funcionários desinformados, promessas não

cumpridas e comportamento inaceitável de colaboradores são razões típicas para

que clientes se agregarem a outros concorrentes (HOFFMAN; BATESON, 2009).

Para os clientes inativos ou que abandonaram a empresa, Kotler e Keller

(2006) propõem que a empresa realize estratégias de reconquista de clientes. Como

41

a empresa tem os dados necessários do cliente, então, torna-se mais fácil atraí-los

que conquistar novos, tendo em vista os seus altos custos. Os clientes que trazem

maiores lucros deverão ser atraídos com estratégias de reconquista. As causas da

deserção podem ser analisadas através de entrevistas e pesquisas de opinião.

Por fim, as empresas precisam buscar conhecimento do cliente, captar e

retê-los, para que não se tornem prospectos de empresas concorrentes. Devem

estar informadas das causas da deserção de seus clientes, que na realidade estes

são a razão da existência da empresa.

2.5 Fidelização de Clientes

O cliente, sem sombra de dúvidas, é a razão de ser da empresa, pela

qual impulsiona o seu desenvolvimento, crescimento e sobrevivência. Sem clientes

não há negócios (KOTLER, 2000).

No contexto empresarial retrata Bogmann (2000) que cliente fiel é aquele

que está envolvido e presente, aquele que não muda de fornecedor, mantém o

consumo frequente optando por uma organização em particular sempre que

necessita de um determinado produto ou similar. Diante dessa realidade a

fidelização de clientes tem se tornado um fator determinante de sucesso nas

organizações, por ser sensivelmente compensador a mais que a conquista de novos

clientes, ou mesmo a sua recuperação.

De acordo com Oliveira (2012, p. 14), “fidelidade significa um sentimento

de afinidade em relação a produtos e marcas de uma empresa que vai além da

simples repetição de compra”. Assim, pode-se dizer a que a fidelização é como um

indicador comumente utilizado como forma de auferir a satisfação do cliente.

Embora possa ser um processo longo e oneroso, traz benefícios bastante

duradouros. Isso porque clientes fidelizados interagem muito mais com a empresa

em forma de parceria, além de proporcionar resultados financeiros diretos e

informações valiosas que podem viabilizar a criação de importantes diferenciais em

relação à concorrência.

42

Zenone (2011, p. 160) compreende que “fidelizar clientes significa criar

valor superior à satisfação pelo uso de um produto ou serviço. Clientes fiéis

associam a empresa e sua marca a sentimentos positivos e fortalecedores”. A

importância da fidelização é reforçada pelo potencial destrutivo dos clientes

insatisfeitos, que deixam de efetuar compra com a empresa. Esses, além de não

serem mais fiéis à empresa, podem prejudicar o desenvolvimento de novos negócios

e a conquista de novos clientes.

Limeira (2003 apud DIAS, 2003, p. 300) comenta que

fidelizar ou reter o cliente é o resultado de uma estratégia de marketing que tem como objetivo gerar frequência de compras dos clientes, aumentar as vendas por cliente e recompensar o cliente por compras repetidas.

Complementando, Reichheld (2000, p. 6) afirma que

nenhuma empresa pode satisfazer todas as necessidades de todos os consumidores. Portanto, é preciso concentrar-se em determinados clientes e fazer todo possível para conservá-los, elaborar políticas de preços, linhas de produtos e níveis de serviços voltados para o crescimento da fidelidade.

Percebe-se que estas afirmativas reforçam um tratamento diferenciado a

fim de alcançar a fidelização dos clientes. No entanto, é um procedimento comum,

pois, o objetivo é obter lucro por meio de clientes lucrativos e priorizados.

Segundo Bogmann (2000),a obtenção da fidelidade dos clientes pela

empresa pode ser através de duas maneiras: a primeira é ter uma marca forte que

crie lealdade dos consumidores envolvendo os clientes pelos serviços que oferece e

a segunda é definir metas e objetivo para toda a organização.

Observa-se que as mudanças de mercado acontecem rapidamente e

produtos com novas tecnologias, somente com marca forte e boa reputação da

empresa será uma garantia para o cliente com relação ao produto adquirido. Uma

marca de reputação, possivelmente, levará o cliente à fidelização. Por outro lado, a

empresa não conseguirá atingir seu objetivo em fidelizar o cliente se toda a

43

organização não estiver preparada para agir. Apenas com o serviço de atendimento

dos vendedores a estratégia de fidelização será levada ao fracasso.

O cliente feliz com o relacionamento proporcionado pela empresa auxilia

como o mais perfeito marketing para os negócios de qualquer organização, portanto,

de acordo com Las Casas (2006, p. 26) “é necessário que a empresa tenha

preocupação com a qualidade. Somente com produtos ou serviços de qualidade se

mantêm clientes”. Percebe-se, que ainda assim, os consumidores precisam ser

constantemente incentivados a continuarem leais, no entanto, o cliente, acima de

qualquer conceito, é a mola mestra sobre o qual uma empresa se desenvolve e

sobrevive.

Griffin (1998, p. 12) entende a problemática da fidelização e reforça que

“o estabelecimento de fidelidade exige que a empresa enfatize o valor de seus

produtos e serviços e demonstre estar interessada em estabelecer um

relacionamento com o cliente”.

O que define se o cliente é fiel ou não é seu modo de agir, bem mais do

que uma atitude isoladamente tomada. No mínimo, a ação de compras deve ser

retomada duas vezes. A fidelidade da clientela se sobrepõe a seu número. O cliente

fiel, em suma, é o agente de compras regulares, renovadas. Adquire muitas linhas

de produtos da empresa, mobilizando a divulgação do produto através do marketing

direto com amigos e não fica impressionado com os apelos da concorrência

(GRIFFIN, 1998).

Os clientes permanecem fiéis com empresas que lhes fornecem maior

valor e satisfação. Esse valor e satisfação advêm de benefícios financeiros, de

sensação de bem-estar ou de confiança na empresa. Os benefícios financeiros

podem ser descontos e bônus em troca de sua preferência, que encorajam os

clientes a se tornarem fiéis e estas os recompensam por sua fidelidade. O

estabelecimento de relacionamento contínuo com a empresa ocorre uma sensação

de bem-estar, como no caso de um engenheiro civil que compra material de

construção na mesma loja varejista, frequentemente. Esse vínculo social

44

estabelecido envolve a personalização e a individualização do relacionamento,

ocasionando a fidelização (LAMB, 2004).

Quanto à fidelização, Peppers e Rogers (2001, p. 18) comentam que “o

ser humano é infiel por natureza, pelo menos como consumidor, sempre querendo

experimentar novos serviços e produtos”. Cabe a empresa, portanto, tratar de forma

especial os clientes que proporcionam maiores lucros, de maneira que impeça a

mudança deles para a concorrência. Elas devem ver os clientes como patrimônio

que precisam ser administrados e maximizados.

Para saber se a empresa conta com clientes fiéis ou não, Las Casas

(2006, p. 29) propõe a seguinte tática:

a observação de quantos clientes voltaram a comprar mais, ano após ano; qual a frequência de compra; a média do valor da compra; a participação da compra por categoria; e estabelecer o canal de comunicação para saber a sua opinião.

Atualmente, não é fácil deixar um cliente satisfeito, uma vez que os

consumidores conscientes desejam sentir a satisfação em adquirir produtos e

serviços diferenciados, e isso pode ser um fator decisivo para transferi-los para

outros concorrentes que ofereçam tais tipos de produtos no mercado.

De acordo com Brown (2001, p.53),

a fidelidade do cliente é o resultado real de uma organização criando benefícios para o cliente para que ele aumente suas compras junto à organização. A fidelização é criada quando ele se torna defensor da organização sem incentivo para tal.

Então, diante do que afirma o autor, entende-se que, as empresas

precisam disponibilizar benefícios que provoquem cada vez mais em seus clientes a

procura de seus produtos e serviços para fidelizá-los. Griffin (1998) entende por

cliente fiel aquele que realiza compras regulares e competitivas, compra diversas

linhas de produtos e serviços e recomenda-os a outras pessoas. O fato de o cliente

comprar regularmente, e, recomendar a empresa, de acordo com esse autor, este já

se torna um cliente fiel.

45

No entanto, para obter destaque no mercado diante da concorrência, a

empresa precisa entregar um alto valor para o cliente, uma vez que isso tende

aumentar seu nível de satisfação. “Uma proposta de valor consiste em todo um

conjunto de benefícios que a empresa promete dar ao cliente” (KOTLER; KELLER,

2006, p. 141).

Quanto a fidelização a ser alcançada, Rocha e Veloso (1999) sustentam

que a principal maneira de fidelizar clientes é estimular por meio de processo

contínuo de comunicação, mala diretas, visitas pessoais, telemarketing,

apresentações, eventos e o feedback para complementar o diálogo, ouvi-lo,

incluindo centrais de atendimento com discagem direta gratuita, pesquisas pós-

vendas, dentre outras. É necessário lembrar que a superação das expectativas dos

clientes através dos serviços prestados que agregam valor é uma forma de envolvê-

los. Nota-se, que essas estratégias citadas pelos autores tornarão os clientes mais

fiéis, e essas vantagens, com certeza serão comentadas com outros consumidores e

que, provavelmente, a empresa ganhará mais compradores.

Salienta Madruga (2010, p. 157), que

a fidelização não é eterna, mas, quanto maior o tempo de duração da relação, maiores as chances de benefícios mútuos. Uma empresa saudável, com consumidores valiosos por um longo tempo, obtém margem de lucro suficiente para investir na criação de valores e benefícios, principalmente para os clientes que se dedicam mais.

O autor mencionado deixa claro que fidelização se refere a um

relacionamento demorado e não a estratégias de curta duração, como as promoções

realizadas pelas empresas com intenção de fidelizar o cliente e que esta traz

benefícios para ambos (empresa e cliente).

As empresas com clientes de longa história de negociação lucrativa

devem estabelecer mecanismos que melhorem seu relacionamento e gestos que

demonstrem seu apreço e gratidão por sua preferência. No entanto, segundo

Grönroos (2009), as empresas devem de qualquer modo acompanhar a

46

lucratividade de seus clientes ao longo do tempo, de modo a não se surpreenderem

com relacionamentos com clientes que gradualmente se tornaram não-lucrativos.

Diante deste cenário, é fundamental para as empresas aproximarem-se

dos clientes, conhecendo os benefícios que mais desejam. É sabido que cliente

satisfeito volta sempre, age como multiplicador da imagem da empresa, não se

deixa levar pelos concorrentes e permanece com a empresa escolhida que destina

sua decisão de compra.

2.5.1 Programa de Fidelização

Os programas de fidelização têm sido importantes na construção de

relacionamentos entre empresas e clientes e devem ser construídos com base no

modelo de relacionamento que a organização deseja manter com os clientes.

Também chamados programas de compradores frequentes, eles recompensam os

consumidores fiéis, que compram muitas vezes à empresa.

Uma estratégia que conduz ao envolvimento e lealdade dos clientes faz

com que as empresas desenvolvam ferramentas e metodologias para estabelecer

um processo de relacionamento duradouro (fidelização), procurando a melhor forma

de tratar o potencial dos clientes atuais. Entre essas ferramentas, destacam-se os

programas de fidelização (ZENONE, 2010).

Um dos principais objetivos dos chamados “programas de fidelização” é

elevar o nível de retenção de clientes por meio do valor percebido e,

consequentemente, da satisfação. Segundo Oliveira (2012, p. 14)

essa estratégia é totalmente válida, uma vez que, à medida que são oferecidos descontos progressivos ou benefícios adicionais aos clientes fiéis, estes se colocam como barreiras à troca de fornecedores.

Segundo Bretzke (2000, p. 126) “os programas de fidelização são um

processo que utiliza a comunicação integrada para estabelecer um relacionamento

continuado, duradouro e gratificante com os clientes”. Zenone (2011, p. 160) destaca

também que “estes programas tem como objetivo aumentar a lealdade e

47

rentabilidade pelo mecanismo de reconhecimento e recompensa das mais leais”, e

salienta que os programas de fidelização são

estratégias mercadológicas desenvolvidas pelas empresas com o objetivo de incentivar a fidelidade e aumentar valor percebido pelo cliente, lealdade do consumidor no consumo de determinado produto com os quais o programa tenha algum tipo de acordo.

Subtende-se que cliente satisfeito terá vinculo mais forte com a

organização e estará menor exposto às ações da concorrência. Bretzke (2000, p.

126) reforça que os programas de fidelização

são importantes aliados, pois diferenciam a empresa na mente dos clientes, desbloqueando os mecanismos da percepção seletiva e da retenção seletiva, agregando um componente emocional ao relacionamento. Cada recompensa, cada gesto de reconhecimento e cada carta que o cliente recebe são sinalizações de que a empresa sabe que ele existe e que ela se importa com ele.

Demoe Ponte (2008) esclarecem que a identificação do tipo certo de

clientes é fator preponderante e que nem todos proporcionam lucros para a

empresa, por isso não vale a pena ter programa para reter e fidelizar em massa. A

empresa deve primar pela individualização ou personalização que é fundamental na

conservação ou retenção. Segundo esses autores, não é vantajoso implantar um

programa de fidelização para todos os clientes, sendo necessário focar nos clientes

lucrativos e que sejam realmente fiéis.

O programa de fidelização tem como objetivo básico reter os clientes

atuais e atrair novos. Para que isso aconteça, deverão ser ofertados vários prêmios

que atraiam os clientes por longo período. Desta forma, quanto mais tempo o cliente

permanecer juntando pontos, maior será o prêmio que ele vai receber (MOREIRA,

2009).

Segundo Kotler (2000, p. 73), entre as alternativas para o programa de

fidelização, destacam-se:

1. Oferecer maior valor agregado e melhores serviços adicionais. 2. Atender ao cliente de forma mais eficiente e eficaz.

48

3. Benefícios financeiros para o cliente através do fornecimento de estímulos adicionais por frequência de consumo ou por valor adquirido. 4. Benefícios sociais através de iniciativas desvinculadas da empresa, com o intuito de aumentar o envolvimento do consumidor. 5. Benefícios estruturais através do oferecimento de produtos e serviços específicos para os melhores clientes da empresa (customização), criando uma dependência estrutural daqueles em relação a esta (máquinas, equipamentos e softwares).

É importante destacar que algumas empresas não se preocupam em

conceder benefícios significativos pelas compras efetuadas pelo cliente. Assim, nada

impedirá que o mesmo troque de fornecedor, tornando difícil a fidelização desse

cliente com a empresa (ZENONE, 2011).

De acordo com Bretzke (2000, apud ZENONE, 2011, p. 161) a empresa

poderá desenvolver os programas de fidelização de acordo com os modelos de

relacionamentos, que são:

Modelo de recompensa – procuram recompensar o cliente e a repetição de compras por meio de premio, bônus e incentivo.

Modelo educacional – neste modelo existe um programa de comunicação interativo que coloca a disposição de clientes um conjunto de materiais informativos, que podem ser enviados periodicamente ou mediante solicitação. Esse modelo visa educar o cliente para o uso ou consumo do produto.

Modelo contratual – um clube de clientes no qual ele paga uma taxa para se tornar membro e usufruir uma série de benefícios

Modelo de afinidade – é um clube de cliente que agrupa pessoas tendo algum tipo de interesse.

Modelo do serviço de valor agregado ou adicional – neste tipo de modelo o cliente é mantido por algum serviço que é agregado à compra do produto, ou o uso do serviço.

Modelo de aliança – este modelo é utilizado por empresas não concorrentes que fazem uma aliança para prestar um serviço aos clientes comuns.

Cada um desses modelos expostos à empresa tem condições de criar e

manter um relacionamento duradouro e estável com o cliente. Desta forma, cada

empresa pode escolher o modelo que mais se ajuste aos desejos e expectativas de

seus clientes, para alcançar a sua fidelização (ZENONE, 2011).

Todos os programas de fidelidade têm como objetivo principal o contato

com o cliente ao longo do tempo. Isso gera um conhecimento acumulado e

atualizado sobre os clientes, o qual capacita a empresa a construir um diálogo de

49

forma constante com eles. Dessa maneira, a empresa pode entender o

comportamento dos clientes e verificar suas necessidades ao longo do tempo,

oferecendo produtos e serviços customizados no momento adequado e no canal

correto (MOREIRA, 2008).

A manutenção de clientes num programa estruturado de fidelização torna-

se importante porque eles ficam mais leais às campanhas sistemáticas que a

empresa proporciona. Em consequência, pode aumentar a rentabilidade e diminuir

os custos da venda. Para Moreira (2008), esses programas cumprem a função

principalmente de identificar os clientes que passam pelas lojas varejistas, efetuam

pagamento em dinheiro e vão embora sem deixar nenhuma identificação.

A partir dessa exposição, acredita-se que tenha esclarecido quanto às

necessidades das empresas trabalharem melhor e, consequentemente, os conceitos

de fidelidade e programa de fidelização, de forma mais abrangente, uma vez que,

em um mercado competitivo como o atual, todas as estratégias devem ser vistas em

seus pormenores para o sucesso da empresa e relacionamento a longo prazo com

seus clientes.

2.6 Valor para o cliente.

O conceito de valor é importante para explicar o comportamento e as

preferências do consumidor por certa loja. Não são isoladamente, o preço ou os

benefícios que uma loja varejista oferece, que irão determinar a preferência do

consumidor, mas a relação entre essas duas categorias (PARENTE, 2000).

Na visão dos autores Daud e Rabello (2007, p. 35) “o valor é o quanto

algo representa para uma determinada pessoa. É um conceito subjetivo e é uma

questão de percepção, de como cada pessoa avalia certas ofertas”. Sendo assim,

podemos salientar que o valor atribuído pelo varejista, nem sempre é o mesmo da

avaliação do consumidor. A atribuição do valor dos produtos cabe, exclusivamente,

ao comprador. O produto terá tanto mais sucesso quanto maior for o valor agregado

entregue ao consumidor e reconhecido por ele.

50

Kotler (2000, p. 56) ressalta que valor entregue ao cliente é

a diferença entre o valor total para o cliente e o custo total para o cliente. O valor total para o cliente é o conjunto de benefícios que os clientes esperam de um determinado produto ou serviço. O custo total para o cliente é o conjunto de custo em que os consumidores esperam incorrer para avaliar,

obter, utilizar e descartar um produto ou serviço.

Diante do exposto, fica claro que valor para o cliente é a relação entre os

benefícios recebidos quando estes adquirem um produto ou serviço e os custos

incorridos da compra realizada. Assim, o cliente tanto recebe benefícios como

assume custos. Os clientes procuram quais empresas oferecem maior valor total na

aquisição de um produto ou serviço, tais como: valor total para o consumidor que

compreende o valor da imagem, valor dos serviços, valor do produto, valor dos

funcionários, além do custo total do consumidor (custo do tempo, custo monetário,

custo psíquico e custo de energia física).

Kotler e Keller (2006, p. 141) comentam que “o valor percebido é o valor

atribuído pelos clientes ao produto ou serviço, com base na relação entre benefício

que este trará”. A proposta de valor consiste em todo o conjunto de benefícios que a

empresa promete entregar; é mais que o produto central que originou a oferta.

Kotler e Armstrong (2007, p. 16) afirmam que “o único valor que sua

empresa um dia criará, será o valor que vem dos clientes”. Desta forma, fica claro

que a grande meta do marketing de relacionamento com o cliente é, portanto,

produzir valor ao longo do tempo.

Griffin (1998, p. 175) defende que “a empresa deve proporcionar valor de

acordo com a definição do cliente, modificando, aprimorando ou aperfeiçoando seus

produtos ou serviços básicos, para elevar seu significado para este”. Ressalta-se,

que a empresa deve se preparar para servir o cliente e proporcionar a ele valor

desejado, e para que isso aconteça, deve conhecer seu público alvo.

Num mundo de novas tecnologias e digitalização, os clientes estão cada

vez mais esclarecidos, com acesso fácil e rápido às informações, procuram fazer

51

comparações entre ofertas e se comunicam entre si compartilhando opiniões e

experiências, na procura de melhor preço e maior valor agregado para produtos e

serviços oferecidos pelas empresas.

Os compradores, atualmente, buscam as melhores alternativas a partir do

valor percebido em relação ao que está sendo ofertado para satisfazer suas

necessidades e desejos. Então, tornou-se importante conhecer o processo que

adotam para fazer suas compras e que fatores analisar para atingir o valor que

percebem. A partir daí, a empresa pode planejar e aplicar objetivos estratégicos e

ações de marketing em termos de produtos, preço, distribuição e comunicação,

capazes de fornecer o valor desejado e esperado por seus compradores, na

satisfação dessas necessidades e desejos. Com isso, pode promover um

relacionamento capaz de conquistar e manter a fidelidade desses compradores

(PINHEIRO; GULLO, 2011).

Uma organização pode melhorar sua oferta aumentando o valor total ao

consumidor, por meio de melhoria dos produtos ou benefícios da imagem, podem

também reduzir os custos não monetários do comprador, diminuindo seu dispêndio

de tempo e energia e os custos físicos (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).

O consumidor optará pelo produto que considerar como de maior valor e

isso, leva em consideração aspectos tangíveis e intangíveis. Os consumidores

compram benefícios advindos do produto, pois o produto mais serviços agregados

geram os benefícios para o consumidor (ZENONE, 2011).

Compradores e mercados-alvo diferentes possuem perspectivas de

variação quanto ao valor. Para alguns, o produto de valor se refere ao produto de

qualidade. Outros, o valor depende da disponibilidade e dos atributos dos produtos.

Aqui, o produto da empresa, o atendimento ao consumidor, os preços e as

estratégias de distribuição se unem para criar valor. Para alguns compradores, o

bem de valor se refere à conveniência, dando ênfase aos assuntos de distribuição,

como ampla disponibilidade de produto, localização múltiplas, acesso 24 horas por

dia e 7 dias por semana ou até mesmo, entrega em domicílio para atingir produto de

52

valor. Sendo assim, os relacionamentos devem ser gerenciados, para que se

forneça um bem de valor aos consumidores (FERRELL; HARTLINE, 2009).

O mercado competitivo faz com que as empresas procurem de todas as

formas ampliar o leque de ofertas de produtos e serviços, proporcionado maior valor

e satisfação ao cliente que conduzirá a fidelização. Para que isso se concretize,

Kotler (2000) sugere algumas decisões a serem tomadas, tais como: aumento de

qualquer um dos benefícios, redução de alguns custos e aumento de benefícios em

proporção maior que a redução de custos.

No entanto, o que se percebe na prática é que o cliente tem objetivo de

sair satisfeito com o valor recebido na transação que realizou. Mas, para isso

acontecer, é importante saber que nem sempre ter cliente satisfeito significa ter um

cliente leal. A satisfação dele pode ser influenciada por ações de agregação de valor

mais eficazes através dos concorrentes.

Churchille Peter (2005, p. 449) sustentam que “a comunicação de

marketing pode apoiar esforços para criar valor para os clientes e satisfazê-los de

forma a torná-los fiéis”. Diante dessa citação, podemos entender que a comunicação

pode ser fator decisivo no reforço para a fidelização e, portanto, a chave para

transmitir o significado pretendido.

Diante dos achados na literatura, pode-se afirmar que as empresas para

criar valor ao cliente é primeiramente devem saber o que eles valorizam em

determinada época, porque depois o cliente pode mudar sua percepção de valor, em

relação ao produto ou serviço ofertado pela empresa. É importante conhecer seus

desejos e necessidades, obter informações dos concorrentes e daí preparar ou

aprimorar seu marketing de relacionamento.

Assim, de acordo com o exposto desenvolvido nesse capítulo, acredita-se

que tenha esclarecido tópicos importantes diante a complexidade e abrangência do

tema marketing de relacionamento, assim, a necessidade da empresa em conhecer

seus clientes e trabalhar principalmente, com o relacionamento de forma mais

abrangente, torna-se primordial à sua sobrevivência.

53

O próximo capítulo trata da gestão do varejo: conceito de varejo,

contextualização sobre varejo, formatos e tipos de varejo baseado em lojas, funções

do varejo e tendências do varejo.

54

3 GESTÃO DO VAREJO

O nome varejo (retail) deriva da palavra francesa retailler, que significa

cortar um pedaço ou em pequenas quantidades. Este é um dos maiores setores da

economia global, e atravessa profundas transformações principalmente de novas

tecnologias que altera seu modo de atuação (LEVY; WEITZ, 2000).

3.1 Conceito de Varejo

Caracteriza-se como estabelecimento varejista a empresa que atende aos

anseios do consumidor, que são exigências da pós-modernidade em relação aos

produtos desejados e à perspectiva que ele tem da qualidade dos serviços e

produtos. Não se pode nem deve omitir que o produto deve estar em disponibilidade,

caso contrário a venda estará inviabilizada (KOTLER, 1998).

Os autores definem varejo das mais variadas formas. De acordo com

Pride e Ferrel (2001, p. 307) “o varejo é uma organização que adquire produtos com

o propósito de vendê-los aos consumidores finais”. O varejo exerce transações nas

quais o consumidor pretende consumir o produto por meio de uso pessoal. Daud

(2011 apud ZENONE, 2011, p. 135) tem a mesma concepção dos autores acima,

quando afirma que “varejistas são empresas que vendem diretamente para os

consumidores finais em pequenos lotes destinados ao consumo ou ao uso do

comprador e de seus familiares”. De acordo com Kotler e Keller (2006, p. 500)

“varejo é qualquer empreendimento comercial cujo faturamento provenha

principalmente da venda de pequenos lotes no varejo”.

Da maneira que foi exposto o conceito de varejo pelos autores

supracitados, entende-se o varejo como empresa vendedora de produtos ao

consumidor final.

Parente (2000, p. 22) enfatiza que “o varejo consiste em todas as

atividades que englobam o processo de venda de produtos e serviços que atende as

55

necessidades pessoais do consumidor final”. Boone e Kurt (1998, p. 344)

corroboram com a definição do autor acima afirmando que “varejo são todas as

atividades envolvidas na venda de mercadorias e serviços ao consumidor final”.

De acordo com Mattar (2011, p. 1) “varejo consiste nas atividades de

negócios envolvidas na venda de qualquer produto ou prestação de qualquer serviço

a consumidores finais, para utilização ou consumo pessoal, familiar ou residencial”.

Como aponta Kotler (2000, p. 540), “o varejo pode ser compreendido como as

atividades relativas à venda de produtos e ou serviços diretamente aos

consumidores finais, para uso pessoal e não comercial”.

Las Casas (2000) argumenta que “o varejo é como uma ponte ligando o

lojista ao seu consumidor e aos artigos comercializados, através de vendas unitárias

ou em quantidades variáveis”. No conceito apresentado por esse autor há uma

divergência significativa em comparação aos outros autores citados, pois este trata o

varejo como um canal de distribuição, não utilizando o varejo como um dos tipos

existentes.

De acordo com Cobra (2009, p. 252) “o varejo é o representante de

vendas de uma ampla linha de produtos, de um ou mais fabricantes”, logo, na

concepção do autor, o varejo é tratado como um profissional que tem como funções:

fazer propaganda de marca de produtos, oferecer garantia, prestar informações de

mercado para o fabricante, entre outras atividades.

Diante dos conceitos apresentados, os autores em sua maioria, referem-

se ao varejo como a realização da venda para consumidores finais, não importando

como os produtos são vendidos (pessoalmente, pelo correio, por telefone, por

máquinas de vendas ou pela Internet) ou onde são vendidos (loja, rua ou casa do

consumidor).

3.2 Contextualização sobre Varejo

56

O estudo do varejo tornou-se relevante nos dias atuais devido o advento

das novas tecnologias, das mudanças demográficas e das alterações ocorridas no

comportamento do consumidor. Mediante essa situação, o setor varejista vem

procurando responder a essas alterações de acordo com as necessidades e desejos

do seu público alvo. Os varejistas mais competitivos estão antecipando a realização

dos anseios dos consumidores, como por exemplo, permitindo compras sem sair de

casa (LEVY; WEITZ, 2000).

Nickels e Wood (1999) argumentam que o varejo como outros segmentos

mercadológicos vem constantemente se aperfeiçoando para atender à nova

demanda, e que esta decisão não para de acontecer devido os clientes procurarem

novos modelos de produtos com qualidade a preços de acordo com as suas

conveniências. Diante do exposto, podemos acrescentar que em bairros de classe

mais baixa, os produtos e preços diferem dos ofertados para as classes de maior

poder aquisitivo. Todavia, em bairros mais nobres, os consumidores desejam

produtos de melhor qualidade e sofisticados. Também podemos observar que

algumas lojas de rua têm preços menores que as localizadas em Shopping Center.

Sabe-se que no mercado industrial, as compras são essencialmente por

meio de um planejamento, conforme ressaltam Daud e Rabello (2007). No entanto,

no mercado varejista, praticamente, as pessoas compram alguns produtos por

impulso, porque o processo decisório é mais emocional do que racional e estas

empresas induzem, através de seu layout e merchandising, o consumidor a adquirir

produtos por mais variadas razões. No caso de material de construção, os

consumidores finais adquirem seus produtos por meio de decisões planejadas,

deixando a escolha final entre os modelos ofertados no momento da compra do

produto.

De acordo com a variedade de produtos ofertados e modalidade de

canais de compra, Kotler (2000, p. 48) acrescenta que “os clientes estão exigindo

além da qualidade, serviços superiores e customização”. No entanto, a preferência

da escolha dos produtos pela internet proporciona uma compra mais racional. Isso

57

acontece devido os consumidores, na atualidade, obterem mais informações por

meio de canais virtuais e interativos.

Essa mudança também acontece devido às pessoas estarem buscando

produtos pela internet por ser considerado um processo rápido e prático no

atendimento ao consumidor a qualquer hora e menor custo de deslocamento para a

aquisição. No entanto, afirmam Ângelo e Silveira (2000) que investir em acesso e

divulgação, qualidade do serviço, acompanhamento e resolução de demandas e

rápida ação, repercute com o melhor atendimento, gerando maior satisfação e

fidelidade dos clientes e consequente aumento de vendas.

O profissionalismo, entre os varejistas, cresceu notoriamente. Antes,

estabelecer boa localização para sediar o empreendimento, trabalhar com uma

diversidade de produtos e ou modelos exclusivos, dava ao varejista a garantia do

sucesso. Hoje, estes se obrigam a ter conhecimento do composto de marketing,

criar maneiras diferentes e inteligentes de oferecer aos clientes os seus produtos por

meio de marketing de relacionamento para garantir a permanência de seu público

alvo.

Kotler e Armstrong (2007) e Parente (2000) ressaltam que a maior parte

do varejo se realiza através de lojas. Recentemente, outras modalidades varejistas

despontam no mercado, como no caso da venda ao consumidor final, por mala

direta, catálogos, vendas através do correio, telefone, internet, TV, reuniões

domiciliares com o consumidor, máquinas automáticas de venda, além de outras

formas de abordagem varejista direta. Assim, percebe-se que o trabalho do varejista

é de suma importância, haja vista que, de início, tem-se a seguinte mobilização:

Produtor Distribuidor Consumidor final

O varejista inseriu-se no processo de distribuição, uma vez que era

necessária uma clientela mais numerosa, para que houvesse a oferta eficaz de

produtos e serviços. Cabe a este informar aos fornecedores, fabricantes e ou

atacadistas, mediante pesquisa de mercado, que produtos estão em alta, quais

58

produtos apresentam falhas e, sugerir quais produtos e ou serviços convém adquirir.

No que tange ao consumidor final, o varejista atua na pronta entrega, orientação

para aquisição, garantia e assistência técnica autorizada (KOTLER; ARMSTRONG,

2007).

O sistema varejista configura-se como um intermediário do processo de

distribuição, uma espécie de facilitador, que o torna mais homogêneo e faz com que

o produto chegue até o consumidor no momento exato de sua necessidade. O

gigantesco crescimento do setor varejista explica-se, pelo fato de que a venda

direta, do produtor ao consumidor, é onerosa, nem sempre possível aos

consumidores comprarem direto da indústria (PARENTE, 2000).

Os varejistas, segundo Levy e Weitz (2000), precisam observar as

mudanças no segmento, como: as tendências de estilo de vida que ocorrem na

sociedade, bem como o aumento de idosos, famílias menores e com duas fontes de

renda, a importância da acessibilidade às lojas, e ainda o tempo cada vez menor

para as compras. Por isso, os varejistas precisam desenvolver meios para ajudar os

consumidores a encontrarem o que desejam o mais rápido possível.

Uma das tendências mais predominante no varejo é a segmentação de

mercado. Os varejistas que em décadas passadas atendiam o mercado de massa,

hoje passam por transformações, no sentido do atendimento de segmentos

menores. Diante da alta competitividade nos dias atuais, estas decisões precisam

ser tomadas com bastante competência. Essa realidade faz com que muitas

organizações busquem a especialização de seus empreendimentos (CAMAROTTO,

2009).

Pride e Ferrel (2001) se referem às ameaças que o varejo tradicional vem

sofrendo, citando os canais de vendas diretas, que possibilitam aos consumidores

finais fazerem aquisição de produtos em casa. Embora o varejo esteja acontecendo

desta forma, o que se percebe é que os novos formatos de lojas e os avanços na

tecnologia da informação estão tornando o ambiente empresarial dinâmico e

competitivo, oferecendo nível de atendimento elevado, produtos de qualidade e com

59

inovações desejadas pela concorrência e concentrando-se fortemente no cliente,

tentando assim reagir de várias maneiras a essas mudanças no ambiente. Os

autores diante dos acontecimentos alertam os varejistas quando dizem:

os varejistas precisam mais do que apenas preencher espaços com mercadorias, disponibilizar produtos desejados pelos clientes, criar ambientes que estimulem as compras e desenvolver estratégias de marketing que aumentem a clientela da loja (PRIDE; FERREL, 2001, 371).

Kotler (2000) também se refere sobre a influência das novas mídias e

das redes sociais nas estratégias de marketing. Declara o autor que o mundo digital

alterou o modo de vida das pessoas com relação as suas compras. Os

consumidores estão deixando de comprar nos varejistas com loja, passando a

utilizar os outros meios para pesquisar, comparar e comprar produtos, muitas vezes

devido o preço mais acessível de acordo com as suas necessidades e a facilidade

de comprar, sem que haja deslocamento e reduzindo seus custos na procura de

produtos e serviços, além de poder comprar nos feriados, finais de semana e horas

atípicas, quando o comércio varejista já está fechado.

Todo esse cenário coloca alguns desafios aos varejistas, como o contínuo

aprimoramento de sua gestão, lançamentos de novos produtos e serviços, unindo

alta qualidade com custo compatível, novas maneiras de comercialização e

comunicação com o público alvo, entre outros.

Os varejistas têm como tarefas: facilitar o acesso aos produtos,

proporcionar satisfação aos consumidores, reduzir o tempo de entrega, auxiliar na

aquisição em quantidades menores, ofertar preços dos produtos mais vantajosos

aos clientes em relação a concorrência, além de elaborar algumas vezes a compra

nas épocas de promoção, proporcionar preços mais inferiores para os

consumidores.

Com o aumento de indústrias e de consumidores, torna-se relevante os

formatos e os tipos de varejo no canal de distribuição, fazendo que os varejistas

assumam uma posição de liderança no mercado onde atuam e diferenciem-se dos

concorrentes. Pontos estes que serão explanados no subtópico abaixo.

60

3.3 Formatos e Tipos de Varejo baseado em Lojas

No mercado varejista, inúmeros formatos de loja atendem a diferentes

segmentos e situações de compra. Conhecer a segmentação de mercado é

importante para entender quais clientes são atraídos por tipo de formato e em que

circunstâncias isso ocorre. Vale salientar que a escolha do formato de varejo

influencia as decisões do composto promocional e do mix de marketing.

A seleção do mix de marketing e a quantidade do sortimento de produtos

tornam-se componente chave na satisfação do consumidor. O objetivo dessa

seleção é identificar os desejos dos clientes e, a partir daí, determinar que produtos

o varejista deve manter em sua loja. Além disso, esta seleção é um fator decisivo

para o sucesso e a rentabilidade do negócio, e vem auxiliando na criação da

imagem que a empresa deseja, bem como no aumento do tráfego de novos

consumidores nas lojas (OLIVEIRA, 2012).

Todavia, outras variáveis influenciam na decisão sobre o formato do

negócio varejista. Essas variáveis compreendem o perfil do operador que diz

respeito aos objetivos, a vocação pelo tipo de negócio, disponibilidade e disposição

para investir e correr riscos, volume de retorno financeiro; do produto ou serviço que

pretende oferecer no mercado; condições gerais do mercado como formas e

atuação da concorrência, características dos consumidores, produtos substitutos

existentes, variáveis sócio demográficas, culturais, tecnológica e demais. No

entanto, com mudanças ocorridas, como no perfil do consumidor e atuação da

concorrência, atualmente, têm provocado modificações nos formatos de atuação do

varejo e levando o empresário, muitas vezes, a decidir por mais de um tipo de varejo

(MOREIRA, 2008).

As empresas varejistas tiveram que mudar seus conhecimentos para

adequar às necessidades dos clientes oferecendo atratividade, conforto e beleza de

modo que os consumidores não decidam pela concorrência.

61

Na opinião de Parente (2000) há duas espécies de varejo: o varejo com

loja (store retailers) o sem loja (monstore retailers), verificando-se mais incidências

da primeira modalidade, com os big department stores. As lojas especializadas, bem

como as lojas de desconto e as de departamento são os principais exemplos do

store retailers. As modalidades mais representativas de monstore retailers são a

venda direta: via postal e eletrônica.

Os varejistas com lojas de serviços oferecem níveis diferenciados e

formatos específicos, como por exemplo: o mercado de motos, supermercados, lojas

de material de construção e lojas de brinquedos. Dependendo da situação e

oportunidades no mercado, essas, surgem com vários formatos de empresas

varejistas.Com esse novo formato de negócio de varejo, as empresas perceberam a

importância nos estudos sobre layout das lojas, sobre técnicas de venda,

merchandising, sobretudo, a venda por impulso, elevando de forma considerável a

importância do ponto de venda varejista.

De acordo com Moreira (2008), o varejo vem se destacando e ganhando

expressão e formatos semelhantes ao que existe em países da Europa e Estados

Unidos, principalmente pela utilização de novos recursos tecnológicos, sobretudo os

da comunicação e informação. A partir daí, o progresso tecnológico vem

disponibilizando inovações como o leitor óptico de código de barras e o RFID (Radio

Frequency Identification) que disponibilizam sob a responsabilidade do ponto-de-

venda uma gama de informações sobre o perfil de compra do consumidor,

conseguindo fazer essa identificação de maneira individualizada por cliente.

Quanto aos principais formatos do varejo, à análise promovida por Kotler

(2000) assim se definem:

Loja especializada– grande variedade de um mesmo produto (vestuários, itens esportivos, mobiliário, floricultura e livraria)s.

Loja departamental – cada linha de produto é posta em separado (cama, mesa e banho). Oferece produtos para o lar, de utensílios à decoração. Em algumas delas dispositivos para a caça e pesca.

Supermercado – distingue-se pelo auto-serviço e pela amplitude de área. Visa a atender genericamente, necessidades de alimentação e à procura de artigos para limpeza.

62

Lojas de conveniência – pequenas, nas adjacências das residências, preços o mais das vezes caros, pouca variedade de produtos, mantêm-se abertas além do horário comercial.

Lojas de desconto – trabalham prioritariamente com marcas nacionais. Produtos mais baratos e maior volume.

Varejistas off-price – oferecem pontas de estoque, adequadas a um preço mais baixo no atacado. Comercializam produtos que apresentam defeitos e ou ligeiramente danificados.

Lojas de fábrica – pontos – de – venda pertencentes aos próprios fabricantes e por eles comandados. Vendem saldos de estoque ou produtos com defeitos.

Lojas de descontos independentes – seus donos são empregadores ou corporações divisórias de grandes varejos.

Clubes de atacadistas – atendem às organizações governamentais, algumas corporações de grande porte e fundações sem fins lucrativos. Custo operacional reduzido e poucos artigos supérfluos, a preços módicos.

Showroom (vendas por catálogos) – preços elevados, marcas vendidas com descontos, rotatividade intensa. Trabalham com produtos encomendados.

A utilização desses formatos de varejo torna-se justificado pelo

reconhecimento de sua maior eficácia em entregar, de maneira ampla, produtos e

serviços para mercado-alvo. Com experiência e especialização e ganhos de escala

operacional, esses varejistas geralmente oferecem mais à empresa do que ela

conseguiria com operação própria, além de agregar mais valor para o consumidor

(MOREIRA, 2008).

Kotler (2000) ressalta ainda a formação de quatro níveis de serviços:

Auto-serviço – operações de desconto, em que os clientes procuram, adquirem e selecionam produtos com vistas à economia nos gastos.

Seleção – o vendedor orienta o comprador e este, por sua vez, fecha a transação pagando ao vendedor pelo produto comprado.

Serviço completo – os vendedores buscam auxiliar o comprador na procura, seleção, comparação daquilo que este último quer adquirir.

Serviço limitado – dá-se, aqui, a presença da própria loja, que expõe inúmeras mercadorias, ofertando também crédito, devolução e troca de produtos.

Kotler (1998) chama à atenção para o fato de que, hoje, grande número

de lojas participa do varejo corporativo, relacionado como segue:

Rede corporativa – duas ou mais lojas pertencentes a uma só empresa. Sistema central de compras. Vende de linhas similares.

Rede voluntária – um atacadista opera como patrocinador de um grupo de varejistas, comprando grandes lotes de mercadorias.

63

Cooperativa de varejo – é montada uma organização central de compra, por varejistas independentes. Há esforços coletivos de promoção.

O dinamismo do varejo é responsável por constantes reestruturações das

empresas do setor. Isso se deve à necessidade de adequá-las ao cenário de

competição cada vez mais acirrada, decorrente principalmente de importantes

transformações da economia brasileira, como a abertura comercial, a liberação das

importações, o aumento do poder aquisitivo da população, o fortalecimento da

concorrência interna e a entrada de grandes varejistas mundiais (OLIVEIRA, 2012).

As empresas de varejo de materiais de construção, como foco desse

estudo, desejam vender seus produtos não só para os clientes finais, mas procuram

outros tipos de consumidores, como as construtoras que utilizam de seus produtos

para suas empreitadas. Esse tipo de varejo efetua vendas, para conquistar maior

participação no mercado e aumento de lucros. A busca por empresas que utilizam

seus produtos dá-se pelo fato da venda a clientes individuais não absorver todo seu

estoque e ou alcançar os objetivos estabelecidos. Desta forma, buscam novas

alternativas de relacionamentos com clientes industriais, atuando na conquista

destes e desejando a permanência com eles por longo tempo.

Levy e Weitz (2000) ressaltam a importância das lojas de materiais

especialistas de categoria, combinando loja de ferragens tradicional e uma serraria.

Estas fornecem materiais e informações às pessoas que fazem sozinhas a

manutenção e melhoria de suas casas, bem como os construtores de construção

horizontal e vertical. Esses tipos de varejo incluem extenso sortimento de materiais

de construção, tintas e equipamentos de pintura e eletricidade, materiais de

encanamento, ferragens, ferramentas elétricas e equipamentos de jardinagem. Os

produtos nessas lojas estão expostos mediante um layout facilitador, para que os

clientes possam encontrar o que desejam com maior facilidade e ainda possam

efetuar compras não programadas.

Durante os últimos trinta anos, ressaltam Levy e Weitz (2000), surgiram

vários tipos de varejistas com novos formatos, funcionando como atacadistas para

negócios, assim como varejistas com lojas para consumidor individual. Assim, estão

64

se tornando relevantes para os consumidores que procuram qualidade e preços

mais convenientes, situações inovadoras e atendimento de suas necessidades.

3.4 Funções do Varejo

O varejo tem como função manter os estoques dos produtos que

comercializa, oferecendo variedades aos seus consumidores. Ao mesmo tempo,

presta serviço aos fabricantes, ao distribuir os seus produtos, agregando valor ao

produto comercializado. Moreira (2008, p. 75) ressalta que “se o trabalho do varejo

não for eficaz, provavelmente, os integrantes da cadeia produtiva terão sérios

problemas para levar seus produtos até o consumidor final”.

O varejista apresenta formas organizadas de expor os produtos,

auxiliando a escolha do consumidor, tornando o processo de compra mais

satisfatório, onde os produtos são colocados em prateleiras ao alcance dos

consumidores. Além de criar um ambiente visualmente agradável, adequado aos

diversos tipos de cliente, o varejista pode ainda oferecer maneiras diversas de

pagamento, facilitando a compra para o consumidor (ROJO, 2003 apud DIAS, 2003).

De acordo com Parente (2000, p. 22)

os varejistas têm o papel de comprar, receber e estocar produtos de fabricantes ou atacadistas objetivando ofertar aos consumidores a conveniência de tempo e lugar para a aquisição de produtos.

Além dessas funções, vale ressaltar que procuram identificar as

necessidades dos consumidores, na definição do que deverá ser produzido para

atender às expectativas do mercado.

Cobra (2006), seguindo a mesma vertente, explica que o varejo tem o

compromisso de captar informações junto aos clientes, bem como identificar seu

comportamento de compra e tendências, decodificando e enviando informações aos

fornecedores, para adequar produtos ao uso e satisfação dos consumidores, além

de sugestões de novos produtos.

65

O varejo além de reduzir custos de distribuição, procura armazenar na

própria loja ou em depósitos próximos aos pontos de venda, como é o caso de

algumas empresas que vendem materiais de construção. Pode-se destacar ainda

como outras funções:

Colocar os bens e serviços produzidos à disposição do consumidor, na forma, no tempo e no local em que ele está disposto a adquiri-los.

Ajustar os sortimentos aos mercados-alvo.

Promover os produtos junto a uma cliente específica, utilizando todos os recursos à sua disposição: venda pessoal, promoção de vendas, propaganda, relações públicas, merchandising visual e marketing direto.

Oferecer várias opções quanto a forma de pagamento: cheque, cartão de credito, dinheiro, débito automático e tíquetes.

Assumir riscos financeiros inerentes à operação de credito ou repassando-os a agentes financeiros.

Armazenar e manter produtos em estoque, para que os clientes possam adquiri-los, em condições ideais de consumo no momento apropriado.

Assumir os custos do estoque parado, das operações de armazenamento, da manutenção e da conservação dos bens estocados, quando o risco de eventual sucateamento das mercadorias em seu poder.

Dividir, de acordo com as necessidades dos clientes, as mercadorias compradas em quantidade maior ou por peça inteira.

Transportar e supervisionar a transferência de propriedade ou posse do fabricante e ou do atacadista para a loja e, desta para o domicílio do consumidor final.

Informar aos fabricantes a respeito das necessidades dos consumidores, das mudanças no comportamento de compra, tendências e aspirações de sua clientela (Daud e Rebello (2007, p. 20).

De acordo com Levy e Weitz (2000, p. 26) os varejistas encarregam-se de

negociar e efetuar funções que aumentem o valor dos produtos e serviços vendidos

aos consumidores. Essas funções são: fornecer uma variedade de produtos e

serviços; dividir lotes em pequenas quantidades; manter estoque e fornecer

serviços. Abaixo, um breve esclarecimento sobre cada umas dessas funções:

Fornecendo variedades:

Dada às tantas funções dos varejistas expressas nesse trabalho,

podemos salientar que eles podem proporcionar valor aos fabricantes e

consumidores finais, como modo de alcançar os objetivos da própria organização.

66

Dividir lotes em pequenas quantidades:

Em virtude da mudança de ciclo de vida das pessoas e a composição da

família, as empresas varejistas estão oferecendo seus produtos em tamanhos

menores, elaboradas para consumidores individuais e para os padrões das casas

dos consumidores.

Daud e Rabello (2007, p.19) argumentam que a função econômica do

varejo torna-se viável a compra em pequenas quantidades, o que não acontece na

indústria. Se realizada desta forma, o consumidor perderia tempo para o

recebimento do produto, devido às distâncias e os custos de frete do transporte da

mercadoria, além das empresas terem custos elevados pela entrega em pequenas

quantidades.

Manter estoques:

A empresa varejista mantém estoques para que estejam disponíveis no

momento em que os consumidores desejarem. Quando os varejistas estocam,

proporcionam benefícios aos consumidores, reduzindo seu custo benefício de

estocagem de produtos.

Fornecer serviços:

Os varejistas oferecem serviços para facilitar a venda e o uso dos

produtos pelos clientes. As lojas oferecem crédito com várias modalidades e

vantagem de começar a pagar por ele após um determinado tempo. Outro serviço

prestado é a exibição do produto, para que o consumidor possa vê-los e testá-los

antes da compra. Disponibiliza pessoal de vendas para fornecer explicações

adicionais sobre o produto, ajudando o cliente na decisão de compra, e ainda formas

organizadas de expor os produtos.

Os clientes desejam que os varejistas possibilitem vagas disponíveis no

estacionamento, façam entregas no domicílio e isenção de fretes, forneçam

embalagens para presentes, mantenham qualidade e horários de atendimento além

67

do horário comercial. Alguns varejistas não cobram do cliente taxas de entrega e

como diferencial entregam o produto mais rápido que o combinado.

Diante a explanação dos autores, percebem-se as múltiplas funções dos

varejistas, e transformações que passam para atender às necessidades e anseios

dos consumidores, com o objetivo de sobreviver no mercado do setor do qual fazem

parte, atender as exigências dos consumidores e acompanhar a competição

tecnológica.

3.5 Tendências do Varejo

A partir do desenvolvimento e popularização da internet e das relações e-

business, o varejo criou novos formatos para alcançar consumidores cada vez mais

informados e com acesso a diferentes canais para aquisição de produtos e serviços.

De acordo com Kotler e Armstrong (2007), o ambiente empresarial está

operando em uma atmosfera agressiva de rápidas mudanças, vivendo um momento

de acentuada concorrência, tanto com ameaças quanto oportunidades. Diante deste

cenário, os varejistas para serem bem sucedidos, de acordo com Parente (2000),

terão de escolher melhor seu público alvo e direcionar seus esforços no sentido de

conhecer e satisfazer seus clientes para se posicionarem fortemente diante dos

concorrentes.

Quanto às novas tendências do varejo Kotler e Armstrong (2007)

ressaltam que os consumidores têm agora diversas alternativas para efetuarem suas

compras, como as aquisições por telefone e pela internet, diminuindo assim a

quantidade de pessoas nos shoppings.

Outras tendências como o surgimento contínuo de novos formatos e

combinações de varejo, o crescimento do varejo sem lojas, a ascensão dos mega

varejistas, as lojas de especialidades concorrendo cada vez mais com as lojas de

departamento, a expansão global dos maiores varejistas, o surgimento de lojas

varejistas que, independentemente do produto ou serviço que vendem, oferecem

68

locais para que as pessoas se encontrem e os shoppings centers tomando o lugar

das lojas de departamentos.

Para Oliveira (2012), muitos varejistas tradicionais passaram a vender

pela internet porque perceberam que as vendas on-line são alternativas viáveis para

a sustentabilidade do negócio. Desta forma, essa estratégia torna-se interessante

por causa de sua capacidade de reduzir custos e gerar benefícios em matéria de

logística e cadeia de suprimento.

Novos formatos de lojas e a introdução de novos serviços surgiram para

atender às diferentes características e necessidades dos diversos segmentos de

mercado. Todavia, o varejista tradicional precisa desenvolver estratégias eficazes

para superar a concorrência de novos varejistas, que investem em formatos de lojas

sem grandes estoques e operam com número reduzido de funcionários e por isso,

são capazes de combinar custos menores e cobrir um mercado abrangente

(OLIVEIRA, 2012).

Nota-se, portanto, um consenso entre os autores sobre as mudanças no

varejo, com novas perspectivas, novas tecnologias disponíveis, mudanças no perfil

dos consumidores. Em função disso os varejistas precisam despertar para uma

melhor maneira de trabalhar no alcance de seus objetivos diante dos concorrentes e

clientes.

No próximo capítulo será abordada a metodologia de pesquisa,

apresentando o tipo de pesquisa, a população e amostra, elemento da amostra, o

procedimento e instrumento de coleta de dados.

69

4 ASPECTOS METODOLÓGICOS

A finalidade da metodologia de pesquisa é investigar o tema proposto

considerando os aspectos importantes descritos nos objetivos gerais e específicos

(VIRGILLITO, 2010). Dessa forma, espera-se atingir os objetivos sugeridos e a

problemática do estudo em questão.

Para Minayo (1999, p. 16) metodologia é

o caminho do pensamento e a prática exercida na abordagem da realidade. Nela estão incluídas: as concepções teóricas de abordagem, o conjunto de técnicas que possibilitam a construção da realidade e o sopro divino do potencial criativo do investigador.

A apresentação desta etapa está subdividida em: tipo de pesquisa,

população e amostra, elemento da amostra, objeto da pesquisa e procedimento e

instrumento de coleta de dados.

4.1 Tipo de Pesquisa

A fim de atender aos objetivos do estudo, foi realizada uma pesquisa

exploratória em uma empresa varejista de material de construção, objetivando

descrever e analisar as práticas utilizadas na retenção, fidelização e deserção de

clientes. Trata-se, aqui, de uma pesquisa caracterizada como estudo de caso,

sustentada por uma abordagem qualitativa.

Segundo Mattar (2008, p.85), “a pesquisa exploratória visa prover o

pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em

perspectiva”. O principal objetivo da pesquisa exploratória é prover a compreensão

do problema enfrentado pelo pesquisador. Por isso, é apropriada para os primeiros

estágios da investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão

do fenômeno por parte do pesquisador são, geralmente, insuficientes ou

inexistentes.

Dependendo dos objetivos e das necessidades de pesquisa, a pesquisa

exploratória faz uso de dados secundários ou primários. Levantamento em fontes de

70

dados secundários, observação, entrevistas individuais em profundidade, entrevistas

em grupo e estudos de casos são exemplos de diferentes abordagens da pesquisa

exploratória.

Os estudos exploratórios segundo Samara e Barros (2007, p. 34), são

realizados a partir de dados secundários, já disponíveis, em livros, revistas científicas, pesquisas realizadas anteriormente e conversas informais com pessoas especializadas no assunto de interesse.

A pesquisa exploratória mais conhecida e utilizada no mercado é a

pesquisa qualitativa, que trabalha com amostras pequenas e não tem por objetivo

chegar a resultados exploráveis para o universo. Traz à tona insights que podem

ajudar a compreender detalhes do fenômeno estudado, muitas vezes subsidiando a

pesquisa quantitativa posterior, que, esta sim, chegará a resultados mais

conclusivos (VIRGILLITO, 2010).

Quanto à abordagem do problema, a pesquisa foi contemplada com o

método qualitativo, que segundo Virgillito (2010, p. 100),

os conhecimentos obtidos com o emprego deste método propicia que o pesquisador consiga entender os aspectos que pretende descobrir e analisar sem a utilização de questionários e formulários, empregados na pesquisa quantitativa.

Outra forma de aprofundar o conhecimento é através do estudo de caso

que segundo Mattar (2008, p. 89) “é um método produtivo para estimular a

compreensão e questões da pesquisa”. Ainda segundo o autor, o estudo de caso

pode envolver entrevistas estruturadas e o objeto do estudo pode ser o indivíduo,

uma organização, uma situação ou um grupo de indivíduos. A pesquisa foi

formatada como de campo, porque os dados foram coletados em uma empresa

varejista de material de construção.

71

4.2 População e Amostra

Segundo Malhotra (2005, p. 261) “a população-alvo é a coleção de

elementos ou objetos que possuem a informação que o pesquisador está buscando”.

Então a população-alvo foi uma loja varejista de material de construção em

Fortaleza-Ceará.

Para garantir a representatividade dos dados colhidos e legitimidade da

pesquisa, é necessário determinar o tamanho da amostra. A amostra segundo

Virgillito (2010, p. 259), “é uma fração da população, um subconjunto de seus

elementos que mantém pelo menos uma característica em comum com a população

da qual foi extraída”.

Amostras tendem a ser preferidas por causa de limitações orçamentárias

ou tempo, tamanho da população e pequenas variações nas características de

interesse. Outro aspecto relevante da amostra é a definição adequada da unidade

de amostragem, que pode conter pessoas, lojas, domicílios, produtos e demais

(AAKAR; KUMAR; DAY, 2001).

As técnicas de amostragem podem ser classificadas como não

probabilística e probabilística. “As amostras não probabilística, comumente usadas,

incluem as amostragens por conveniência, por julgamento, por cota e a auto gerida”

(MALHOTRA, 2005, p. 265).

Neste estudo, a escolha da amostra recaiu na técnica de amostragem não

probabilística por julgamento. A amostragem por julgamento é uma forma de

amostragem por conveniência na qual os elementos da população são escolhidos

com base no julgamento do pesquisador. Este escolhe os elementos de amostragem

porque acredita que eles conhecem em profundidade o assunto em estudo.

Geralmente trabalham na área e tem conhecimento e experiência do tema

abordado.

72

4.3 Elemento da Amostra

O elemento da amostra foi um executivo responsável pelo marketing da

empresa varejista de materiais de construção em estudo.

4.4 Objeto da Pesquisa

A unidade de análise desta pesquisa foi uma empresa varejista de

material de construção e reforma, situada na Avenida Washington Soares, no Bairro

Edson Queiroz, em Fortaleza-Ceará, que tem como objetivo atender a população da

região onde está localizada.

Fundada em 1987 e pioneira no segmento Home Center do Brasil, a

empresa está presente em cinco estados brasileiros e no Distrito Federal. E ainda

possui três centros de distribuição localizados em Goiânia, Brasília e Salvador.

Reúne em cada uma de suas lojas todo um mix de produtos, incluindo materiais

elétricos, ferragens, material básico, hidráulica, portas e janelas, iluminação, louças,

metais, tintas e acessórios para pintura, pisos e revestimentos, ferragens, bazar,

camping, decoração, móveis e utensílios de jardins. Além da venda presta serviços

de troca e entrega dos produtos aos consumidores.

A empresa tem horário de funcionamento de segundas às sextas de

8:00h às 21:00h, sábados: 8:00h às 20:00h e aos domingos e feriados: 9:00h às

17:00h.

4.5 Procedimento e Instrumento de Coleta de Dados

A coleta de dados foi realizada em duas etapas. A primeira, em estudos

exploratórios, partindo da consulta de dados secundários, obtidos de pesquisas em

livro e artigo periódico especializado que constituíram o referencial teórico.

73

No segundo momento, para atingir o objetivo geral, os dados primários

foram obtidos por meio de um instrumento de coleta de dados estruturado e não-

disfarçado (apêndice A). Segundo Mattar (2008, p.174) instrumento estruturado “é

aquele em que as questões a serem perguntadas são fixas, mas as respostas são

obtidas pelas próprias palavras do pesquisado e não-disfarçado é aquele que

permite total transparência ao pesquisado”.

O formulário (Apêndice A) foi desenvolvido pelo pesquisador, contendo

questões básicas relacionadas aos principais tópicos do referencial teórico desta

pesquisa, para atingir os objetivos propostos. A abordagem escolhida e outros

aspectos inerentes à pesquisa foram esclarecidos ao respondente, um executivo de

marketing da empresa pesquisada.

A entrevista e a aplicação do formulário (Apêndice A) elaborados pelo

pesquisador foram aplicados em uma sala da empresa, proporcionando maior

entendimento de cada questão, através de abordagem pessoal. O trabalho de

entrevista foi realizado pelo próprio autor, no mês de junho de 2012 e a duração da

pesquisa demorou apenas 45 minutos, devido à transcrição das respostas do

entrevistado. Todavia, a principal dificuldade que o pesquisador teve durante a

condução e aplicação do formulário foi à falta de flexibilidade para responder as

perguntas, devido ser sigilosas para a empresa. Na realidade o respondente teve o

cuidado na informação sobre as perguntas solicitadas.

No próximo capítulo será apresenta a análise e interpretação dos

resultados da pesquisa.

74

5. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA

Neste capítulo serão apresentados os resultados obtidos da pesquisa

realizada com o executivo responsável pela área de marketing de uma empresa

varejista de materiais de construção. Os dados serão apresentados, analisados,

interpretados e confrontados com a literatura apresentada na fundamentação

teórica.

1. COMUNICAÇÃO E SERVIÇOS

Pergunta 1.1: A empresa se comunica com seus clientes externos?

Quais os canais utilizados?

Sim. Alguns clientes mais informados procuram o Facebook e

Twiter para se comunicar com a empresa, para resolver algum

problema ou fazer pergunta. Por meio de propagandas em TV,

encartes e telefone. A empresa procura se comunicar com o

cliente mostrando seus produtos e serviços.

De acordo com o respondente a empresa se comunica com os clientes

dos mais diversos modos. Então, entende-se que a empresa caminha no sentido

adequado mantendo canais de comunicação, o que lhe permite criar e manter um

relacionamento efetivo com os clientes, fornecedores e o público em geral. Assim, a

empresa leva vantagens na disponibilidade das informações de cada cliente e pode

tomar decisões a partir delas.

Esta ideia da comunicação com os clientes é ressaltada por Kotler e

Keller (2006), quando reforçam que os consumidores de hoje, cada vez mais

informados, esperam que as empresas façam relacionamentos mais do que se

conectar com eles, e sim satisfazê-los e até mesmo encantá-los. Desta forma, a

75

empresa pesquisada pratica o recomendado pelos autores de marketing de

relacionamento.

Pergunta 1.2: A comunicação é diferenciada de acordo com o perfil

dos clientes?

Não. A comunicação não é diferenciada, todos recebem a

mesma comunicação. Mesmo porque, o público que

trabalhamos pertence a várias classes sociais, e temos pontos

de venda em outros locais.

De acordo com o respondente a comunicação com os clientes não é

diferenciada. Observa-se, que na empresa não existe considerável preocupação em

diferenciar os clientes, perdendo assim a oportunidade de melhorar seu

relacionamento para atendê-los da melhor forma e fidelizá-lo. Sem essa estratégia a

empresa pesquisada pode não proporcionar a retenção e fidelização dos clientes

como desejaria.

Segundo autores que embasaram o referencial teórico, a empresa deve

conhecer seus clientes, separá-los e preparar comunicações específicas para cada

um. Esclarecem ainda que os clientes são diferentes, tem necessidades

diferenciadas e quando estimulados por comunicações, a tendência é voltar ao

estabelecimento para realizar novas compras. Para atrair clientes, os varejistas

precisam identificar seu público alvo e ajustar as variáveis para estimular a ação de

compra do consumidor desejado.

Pergunta 1.3: Os colaboradores são treinados para efetuar

comunicação adequada aos clientes?

Sim. Os funcionários são treinados a prestarem esclarecimento

aos clientes. Isso é verificado diariamente pelo gerente, para

que possamos deixar o cliente satisfeito.

76

O entrevistado afirmou a aplicação de treinamento adequado para os

funcionários. Observa-se, que na empresa pesquisada o treinamento dos

colaboradores é de grande importância. A empresa se utiliza dessa estratégia

indicada pela literatura de marketing porque apenas preço, qualidade e demais

condições não traz construção de feedback e no aumento das chances de obter a

fidelização da clientela. De acordo com a literatura, essa estratégia de treinamento é

necessária para capacitar os funcionários na comunicação com o público alvo da

empresa, com o propósito de satisfazer o cliente.

Pergunta 1.4: A empresa ouve as sugestões dos clientes e procura

melhorar?

Sim. Seja nos produtos, serviços ou com os funcionários. O

ponto também foi melhorado para facilitar a circulação dentro

da loja e o cliente visualizar melhor os produtos.

Conforme a resposta do respondente se observou que para a empresa

pesquisada é importante ouvir e melhorar o que os clientes desejam. Quando ele

percebe as melhorias de produtos e serviços, sua auto estima parece mais forte e a

tendência é retornar à loja.

De acordo com Zenone (2011) na era da interatividade o principal bem de

uma empresa são os clientes. Para que isso aconteça, as empresas precisam estar

organizadas ao redor deles, focadas em como aprender mais com cada um e fazê-

los mais rentáveis. Gordon (1998, p. 108) afirma que “se você não der um passo

para servir os clientes como eles querem ser servidos e seu concorrente o fizer, isso

afetará sua empresa”.

2. RELACIONAMENTOS

Pergunta 2.1: A empresa determina quais os clientes que deve se

relacionar?

77

Não. O relacionamento é comum a todos que procuram a

empresa.

Nessa pergunta, o respondente revelou que a empresa não escolhe os

clientes para se relacionar. A literatura de marketing de relacionamento explica que

os clientes devem ser escolhidos. A empresa não se apropria dos ensinamentos dos

autores neste sentido para fazer a distinção entre clientes. Essa prática é aplicável

ao mercado, para entender suas necessidades e assim aumentar o volume de

ofertas e vendas.

Segundo Gordon (1998), deve ser escolhido seus clientes para

relacionamentos, sobre os quais se concentrarão, isto é, os que proverão maior

lucro ao longo prazo.

Pergunta 2.2: A empresa investe em tecnologia da informação para

manter relacionamentos com os clientes?

Sim. Temos sistemas informatizados atualizados, buscando

manter dados clientes sobre a compra realizada, justamente

para os relacionamentos, mesmo por meio de contato via

telefone.

A resposta do entrevistado mostra que os sistemas atualizados têm

oferecido subsídios da compra realizada. Daí, a empresa pode melhorar cada vez a

sua capacidade de buscar melhores informações sobre o cliente, com a finalidade

de um bom atendimento de suas necessidades e procurar permanecer o cliente

retido, proporcionando assim lucros ao longo do tempo.

Em parte, a empresa está compatível com as recomendações de

Grönroos (2009, p. 31) quando salienta que os varejistas devem desenvolver

sistemas que lhe forneçam o máximo de informação possível sobre seus clientes.

78

Pergunta 2.3: A empresa diferencia seus clientes?

Não. Embora na prática às vezes o tratamento seja diferente,

para os que são compradores antigos e compram mais, todos

são clientes e procuramos atender da mesma forma.

O entrevistado respondeu que a empresa não diferencia os clientes. No

entanto, como está no referencial teórico de marketing de relacionamento, a

identificação do tipo certo de clientes é fator preponderante, porque nem todos

proporcionam lucro. A empresa deve primar pela individualização ou personalização,

que é fundamental na conservação ou retenção de cliente. Kotler e Keller (2006)

concordam em que os clientes sejam analisados, todavia propõem que a partir daí

deve separá-los em clientes eventuais, regulares, preferenciais e fidelizados, ou,

segundo os autores, “defensores”, em razão de suas características.

3. RETENÇÃO DE CLIENTES

Pergunta 3.1: A empresa procura se aproximar de seus clientes,

dedicando tempo para conhecer suas necessidades?

Sim. Na loja os funcionários de venda se aproximam do cliente

para resolver suas necessidades. Por meio das redes sociais à

aproximação é para saber o que o cliente quer dizer da loja,

dos produtos e dos serviços. As necessidades sentidas pelos

clientes a empresa procura resolver.

A pesquisa mostrou que a empresa se preocupa com as necessidades

dos clientes, na procura de preços condizente com o mercado, nos prazos de

pagamento, na qualidade dos produtos que oferece e nos serviços que presta. Desta

79

maneira, observa-se que a empresa pesquisada dedica tempo para conhecer as

suas necessidades e resolver.

Zeithaml e Bitner (2003) salientam que se a empresa entender as

necessidades dos clientes, em constante mudança e estiver disposta a investir no

relacionamento mediante melhorias em marketing de produtos e serviços,

provavelmente, a concorrência não terá condições de atraí-los.

Os profissionais de marketing devem prestar atenção nos tipos de

clientes, em suas necessidades e expectativas de atendimento e no relacionamento

individual que deseja ter com eles, porque sem clientes não haverá empresa

(KOTLER, 2000).

Pergunta 3.2: Quais as estratégicas utilizadas pela empresa para

retenção de clientes?

Preços baixos, promoções, prêmios, descontos, pontualidade

na entrega, encartes, qualidade e diversidade dos produtos,

serviços na loja como vendas de tintas personalizadas.

Normalmente para alguns clientes, como os engenheiros de

construção civil e construtores, a empresa procura manter

contato.

De acordo com a pesquisa, a empresa utiliza estratégias recomendas

pela literatura de marketing de relacionamento, para a retenção do cliente, visando

aos principais benefícios financeiros que traz. É necessário que haja investimento

em estratégias focadas em metas, não apenas no volume de compras. Isso pode

envolver a construção de marcas ou programas específicos, como os cartões de

fidelidade ou inovações no produto (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005).

Pergunta 3.3: A empresa faz pesquisa para avaliar a satisfação dos

clientes?

80

Sim. A empresa procura conversar com clientes para saber se

ele ficou satisfeito com os produtos e atendimento após a

realização da compra.

Respondeu o entrevistado que a pesquisa de satisfação dos clientes é

realizada pelos vendedores da loja quando o cliente se encontra no recinto

pesquisando produtos ou depois de realizada a compra.

A pesquisa de satisfação traz declarações sobre preferências dos clientes

e revela sua insatisfação. Todavia, a empresa pesquisada faz a pesquisa sem

nenhum embasamento científico. Assim sendo, ela não planeja uma pesquisa de

satisfação com amostra significativa, para saber da satisfação ou não satisfação dos

clientes. Recomendam os autores que a pesquisa seja anual, devido mudanças no

comportamento do consumidor.

Satisfação para Kotler (2000, p. 58) consiste na “sensação de prazer ou

desapontamento resultante da comparação do desempenho percebido de um

produto em relação às expectativas do comprador”. Acrescenta ainda o autor que,

para atingir nível de satisfação, o cliente deve ser avaliado de inúmeras formas.

Então, a empresa pesquisada atua de maneira informal, quando faz indagações ao

cliente sobre sua satisfação.

4. FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES

Pergunta 4.1: As políticas de preço, produtos e níveis de serviços

são voltadas para fidelizar clientes?

Sim. Os preços, produtos e serviços são nossa preocupação,

no sentido de trazer o cliente para a loja e que ele procure-nos

sempre que precisar dos nossos produtos e serviços.

Considerando a resposta do respondente, a empresa está voltada para a

fidelização de clientes, quando elabora políticas de preços, linha de produtos e

81

níveis de serviços. Na realidade a maioria das pessoas procura preços, e a classe

mais alta deseja qualidade e serviços.

Pergunta 4.2: A empresa agrega valor para o cliente tentando a sua

fidelização? Como?

A empresa agrega valor oferecendo descontos nas compras de

quantidades elevadas. Faz entregas rápidas. Aprimora seus

serviços, introduz novos produtos e modelos na linha, procura

economia de tempo e esforço do cliente.

A resposta afirmativa do entrevistado vem de encontro às ideias de Kotler

(2000), quando afirma que o valor para o cliente acontece quando cobra um preço

menor, ajuda o cliente a reduzir custos e acrescenta benefícios que tornam o

produto atraente.

Pergunta 4.3: A empresa tem programa de fidelização para clientes?

Qual?

Não oficializado. Mas fazemos de tudo para o cliente ficar

satisfeito e se fidelizar conosco. Proporcionamos benefícios

esperando a fidelização dos clientes.

De acordo com o respondente da pesquisa, a empresa não tem programa

de fidelização oficializado, mas na prática utiliza alguns benefícios desejando,

provavelmente, retenção e fidelização do cliente. No entanto, mesmo

proporcionando alguns benefícios, há perda de clientes para a concorrência, que já

estabeleceu seu programa de fidelização. Todavia, a empresa já deu passos largos

com a determinação de benefícios. A empresa apesar de não se utilizar dos

modelos de programas de fidelização recomendados pelos autores de marketing de

relacionamento concede benefícios que poderão levar a fidelização de clientes.

82

Desta forma, a empresa pesquisada pratica em parte o recomendado pelos autores

de marketing de relacionamento.

5. DESERÇÃO DE CLIENTES

Pergunta 5.1: A empresa toma conhecimento dos clientes que

desertam?

Não. Porque a nossa venda é mais a varejo, mesmo vendendo

a construtores em maiores quantidades. Como são muitos os

clientes diariamente, não temos condições de saber quem

deixou a empresa por outro concorrente. Às vezes, sentimos

falta daquele cliente, mas fica assim mesmo.

O respondente da pesquisa salientou que a empresa não toma

conhecimento dos clientes que desertam, perdendo assim a oportunidade de mantê-

los retidos na empresa, proporcionando lucro. Agindo assim, percebe-se que a

empresa não está ciente da taxa de clientes que desertam e o quanto deixou de

ganhar pela saída do cliente.

Kotler (2000) recomenda uma análise dos clientes perdidos e que a

empresa volte o contato, para diagnosticar ocorrências que levaram a mudança para

outro concorrente ou porque pararam de comprar. Agindo assim, a empresa trabalha

sem qualquer orientação dos autores da fundamentação teórica, quando se

reportam a deserção de clientes.

Pergunta 5.2 A empresa conhece os motivos da deserção dos

clientes?

83

Não. O cliente desaparece e ficamos sem saber de nada. Falta

uma cultura ou procedimentos para isso acontecer.

A falta de conhecimento dos motivos que levaram o cliente abandonar a

empresa foi retrata pelo respondente. De acordo com a literatura, a empresa está se

apropriando de um conhecimento de que pode reter outros clientes novamente, sem

dar importância os motivos que causaram a deserção e que, consequentemente,

poderá provocar um índice maior de desertores. Essa saída não é solução indicada

pelos autores de marketing de relacionamento.

Kotler (2000) propõe que a empresa faça uma análise e volte o contato

com os mesmos, para diagnosticar ocorrências que levaram a mudança para outro

concorrente ou porque pararam de comprar. Dessa forma, poderá conhecer as

causas da deserção e providenciar a solução mais adequada à empresa e aos

clientes.

Pergunta 5.3 A empresa dispõe de ações e ou programas para

retornar clientes que desertaram? Quais?

Não. A empresa ainda não pensou.

De acordo com o respondente a empresa não tem ações ou programas

para trazer o cliente de volta à empresa. Como mostra a literatura de marketing de

relacionamento, o retorno do cliente que desertou da empresa é possível, basta que

a empresa realize levantamentos desta situação e estabeleça programas de

recuperação dos clientes perdidos.

84

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste capítulo serão expostas as conclusões da investigação através de

uma análise crítica aos resultados obtidos.

O marketing de relacionamento como mostra os autores dessa área, é um

conceito novo que surgiu na década de noventa e ainda não foi assimilado pela

maioria das pequenas e médias empresas pertencentes ao varejo. Isso, talvez pelo

desconhecimento por parte de seus gestores ou por falta de recurso para aplicá-lo.

Embora McKenna (1997), Kotler (2000), Kotler e Armstrong (2007),

Zenone (2011), entre outros autores utilizados para embasamento literário, afirmem

e discorram sobre a importância do marketing de relacionamento, evidenciou-se que

a empresa ainda não valoriza em sua totalidade a retenção, fidelização e a não

deserção dos clientes, deixando a concorrência captar os clientes perdidos ou não

retidos, embora tenha conhecimento de que é um processo importante de construir e

manter relacionamentos lucrativos.

Um dos pontos mais importantes que a pesquisa revelou é a profunda

necessidade do conhecimento do seu público alvo almejado, principalmente os

clientes potenciais, para compreensão dos seus desejos, objetivando o melhor

atendimento e antecipação de suas necessidades, uma vez que existem clientes

que não justificam os esforços da empresa para mantê-los.

Quanto ao conhecimento e classificação dos tipos de clientes, a empresa

mostrou desconhecimento dos mesmos, o que pode ocasionar perdas significativas,

devido, o poder aquisitivo e de consumo que eles têm, atualmente. A classe de

85

engenheiros e construtores adquire recursos através de bancos para a compra de

materiais de construção e reforma, cabendo a empresa tomar ciência e planejar

estratégias e assim assegurar melhores negócios.

A empresa embora proporcione treinamento aos vendedores sobre os

produtos, deve incluir técnicas de vendas, conhecimento sobre o comportamento do

consumidor, relacionamento no trabalho, enfim, temas que possam melhorar cada

vez mais o desempenho de seus funcionários no atendimento ao cliente,

capacitando cada vez mais para enfrentar a concorrência no mercado em que atua.

Outro ponto que merece destaque é o atendimento ao cliente que não é

diferenciado. Todos os clientes são tratados da mesma forma, embora tomando

conhecimento que, ultimamente, há demanda por formas de atendimento, produtos,

serviços e estratégias de comunicações diversificadas e personalizadas.

Observou-se que a empresa não dispõe de metodologia específica para

retenção, fidelização e deserção de seus clientes. O desconhecimento dessas

estratégias para o público alvo que deseja, pode impossibilitar a empresa na criação

de outras estratégias de marketing. Embora, se utilize de algumas estratégias, não

faz diferenciação para se posicionar melhor, procurando o que diz a literatura de

marketing de relacionamento.

O trabalho ainda deixa evidente a importância de um melhor tratamento

científico, em relação ao marketing de relacionamento com seus clientes, para que

fique mais próximo da realidade e assim assegurar maior satisfação e diminuir as

causas da insatisfação e, provavelmente, sua perda.

Observou-se por meio da pesquisa realizada que a empresa pode tomar

atitudes não só reativas, em relação aos clientes que desertaram, mas também

ações pró-ativas que possam garantir a permanência de sua carteira de clientes, por

meio de estratégias específicas, para evitar a deserção de clientes que agregam

maior valor para a empresa.

86

A constatação dos resultados mostra que a empresa pesquisada têm

outras limitações às atividades de marketing de relacionamento, entre elas,

podemos citar a precariedade do banco de dados para informações com maior teor

sobre os clientes, para centralizar os esforços necessários na construção de

relacionamentos a longo prazo com os mais atrativos e com maior potencial de

compra.

Observou-se que as ferramentas tecnológicas são utilizadas ainda de

maneira restrita, sem domínio absoluto das suas potencialidades. O uso em sua

maior totalidade vai proporcionar a empresa conhecer melhor as necessidades e

desejos dos consumidores e a partir das informações coletadas, ofertar produtos e

serviços que realmente os clientes valorizem.

Apesar de um cenário favorável para o varejo de material de construção,

a pesquisa apontou que não existe uma pesquisa definida para identificar a

satisfação do cliente, que possa descobrir e resolver os seus anseios e preparar

uma equipe de vendas forte e diferenciada. A falta do conhecimento sobre a

satisfação do cliente pode impedir a exploração das diferentes possibilidades de

aplicação de ações de marketing de relacionamento em relação à diversidade de

consumidores desse mercado.

Contrapondo-se a diversas afirmações realizadas neste estudo, a

pesquisa sinalizou que a deserção de clientes é um fator ainda com pouca

importância na empresa. Todavia, um cuidadoso planejamento e aplicações de

estratégias, podem provocar o seu retorno, reduzindo o índice de clientes que

abandonaram a empresa.

Partindo da importância do assunto analisado, percebe-se que trabalhar o

marketing de relacionamento na empresa, pode representar diferencial competitivo

para produtos e serviços e principalmente o consumidor que atende.

Esta monografia teve como objetivo geral analisar as ações de retenção,

fidelização e deserção de clientes adotadas numa empresa varejista de material de

construção em Fortaleza. Contudo, percebe-se que os resultados evidenciam o

87

desafio para adequação das ações de marketing de relacionamento, com a melhoria

dos processos e procedimentos de conhecimento de seus clientes e manutenção de

relacionamento entre a empresa e seus clientes.

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93

APÊNDICE

Formulário de Entrevista

Prezado gerente. Solicito sua colaboração para responder o rol de

perguntas sobre Marketing de Relacionamento: retenção, fidelização e deserção de

clientes. Sua resposta é importante para minha formatura no Curso de

Administração da Faculdade Cearense – FAC.

As respostas serão sigilosas, não causando constrangimento ao

respondente ou implicações para a empresa.

Agradeço sua participação.

MARKETING DE RELACIONAMENTO

1. COMUNICAÇÃO E SERVIÇOS

1.1A empresa se comunica com seus clientes externos. Quais os canais utilizados?

1.2A comunicação é diferenciada de acordo com o perfil dos clientes?

1.3Os colaboradores são treinados para efetuarem comunicação adequada aos clientes?

1.4A empresa ouve as sugestões dos clientes e procura melhorar?

2. RELACIONAMENTOS

2.1A empresa determina quais os clientes que deve se relacionar?

2.2 A empresa investe em tecnologia da informação para manter relacionamentos com os clientes?

2.3A empresa diferencia seus clientes? Como?

3. RETENÇÃO DE CLIENTES

94

3.1 A empresa procura se aproximar de seus clientes, dedicando tempo para conhecer suas necessidades?

3.2Quais as estratégicas utilizadas pela empresa para retenção de clientes?

3.3A empresa faz pesquisas para avaliar a satisfação dos clientes?

4. FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES

4.1 As políticas de preço, produtos e níveis de serviços são voltados para fidelizar clientes?

4.2 A empresa agrega valor para o cliente tentando a sua fidelização? Como?

4.3A empresa tem programa de fidelização para clientes? Qual?

4.4 A empresa proporciona benefícios que provocam a procura de produtos e serviços?

5. DESERÇÃO DE CLIENTES

5.1A empresa toma conhecimento dos clientes que desertam?

5.2A empresa conhece os motivos da deserção de clientes?

5.3 A empresa tem ações e ou programas para retornar clientes que desertaram? Quais?