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16 no 352Petro & Química

A Maior

Poucas empresas veram papel de protagonismo na história de uma nação. No Brasil, nenhuma se aproxima da representa vi-

dade alcançada pela Petrobras. Em qualquer critério, é a maior empresa do país. Suas a vidades empregam 57 mil pessoas e movi-

mentam outras seis mil empresas – formando um microcosmo que movimenta aproximadamente 10% do produto interno bruto.

Apenas nos seis primeiros meses deste ano, a Companhia recolheu R$ 36 bilhões em impostos, taxas e contribuições sociais.

A Petrobras é hoje a sé ma maior petroleira do mundo, com valor de mercado es mado em US$ 124,7 bilhões pela PFC Energy.

Mais impressionante é a sua perspec va – de dobrar de tamanho até o fi m desta década. Para tornar essa meta real, desfraldará

um dos maiores programas de inves mento já planejados por qualquer petroleira de capital aberto. São 947 projetos, que consu-

mirão US$ 236,7 bilhões. O maior desafi o, na avaliação da presidente da companhia, Maria das Graças Silva Foster, é concluir, nos

prazos e custos, os projetos que formam a base para elevar a produção do patamar atual de 2 milhões de barris para 4,2 milhões

de barris de petróleo por dia e ampliar a capacidade de refi no, hoje de 2,1 milhões de barris, para 3,6 milhões de barris por dia.

“Como eu costumo dizer, 2020 é amanhã, portanto temos ‘um dia’ para fazer acontecer. E isto é a mais pura realidade. Par tal,

nossa força de trabalho está engajada e se soma às forças de trabalho de nossos fornecedores e subfornecedores, estabelecendo

e acompanhando as metas e indicadores que nos permi rão cumprir os obje vos do Plano de Negócios e Gestão 2013-2017”.

Em 60 anos, a produção de petróleo da Petrobras mul plicou-se 740 vezes. As reservas cresceram de 170 mil barris para 16,4

bilhões de barrris – pouco mais de 4% estão localizadas fora do Brasil. Aos desafi os existentes, agora somam-se outros. Repassar

cada passo nesse período ajuda a compreender como ela transformou-se nesse colosso – e também refl e r as possibilidades

de cumprir a metas propostas para 2020, 2030, 2053, quando ela fará 100 anos, ou daqui a mais 60 anos. As próximas páginas

estampam essa história, contada por oito presidentes – a própria Graça Foster, os três que permaneceram no comando por mais

tempo (Shigeaki Ueki, Joel Rennó e José Sergio Gabrielli), um funcionário de carreira (Armando Guedes Coelho), um que trouxe

ideias de outro setor (Ozires Silva), um que enfrentou o desafi o de transformá-la na maior empresa de energia da América La na

(Henri Philippe Reichstul) e um que enfrentou o desafi o de ampliar a par cipação da indústria nacional nas suas encomendas (José

Eduardo Dutra).

Uma história admirável – do tamanho do pré-sal.

Flávio Bosco

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no 352 Petro & Química 17

Empresado Brasil

Steferson Faria/Petrobras

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Petro & Química

O petróleo é nosso“Ueki, com essa elevação do preço do petróleo, o país

tem que fazer o maior esforço para aumentar a produção de petróleo. Procurei o melhor nome, não encontro outro a não ser o seu. Então retiro o convite para você assu-mir o Ministério da Indústria e Comércio e gostaria que você assumisse a presidência da Petrobras”. O presidente João Batista Figueiredo planejava ter Shigeaki Ueki no seu Ministério – mas duas semanas antes da posse, con-vencido que o petróleo, diante de um novo choque, teria mais relevância para a economia, trocou o convite. Ueki conhecia como poucos a companhia. Convidado por Er-nesto Geisel, havia dirigido a área fi nanceira e a diretoria comercial entre 1969 e 1974. Só saiu de lá para coman-dar o Ministério das Minas e Energia – quando Geisel assumiu a presidência da República. Aceitou o convite de Figueiredo sob três condições: que permanecesse no cargo por não mais do que cinco anos – ou até menos, caso conseguisse elevar a produção de petróleo a 500 mil barris por dia – ter uma linha direta com a Presidência da Republica, e apoio para uma reforma estrutural. Ueki ocupou a cadeira da presidência durante cinco anos e cin-

co meses – e saiu dois meses após a Petrobras bater a marca dos 500 mil barris.

Relatos como esse confi rmam a tese de que a impor-tância da Petrobras para a economia brasileira é maior do que alguns Ministérios – com tamanha infl uência, é natu-ral que a companhia ganhe também importância política. Sua principal cadeira é uma das mais cobiçadas do país – em um encontro com o presidente da Venezuela, Hugo Chávez, em 2009, o então presidente Luiz Inácio Lula da Silva disse que, se conseguisse eleger Dilma Rousseff, iria ocupá-la.

Em qualquer lugar do mundo a indústria de petróleo é um poderoso esteio para objetivos políticos – e quando o controlador é o próprio estado, tudo o que envolve a empresa passa a ser tratado como questão de estado. “A importância de uma empresa como a Petrobras ser estatal não está nos momentos felizes ou de bons resultados, mas nos momentos de crise. Vimos isso na crise internacional de 2008, quando grandes empresas brasileiras reduziram investimentos, fi zeram programas de demissões e a Pe-trobras, exatamente pelo fato de ser estatal e ter o apoio de outras instituições públicas como o BNDES, não re-

duziu o seu plano de investimentos. E isso teve resulta-dos positivos para o Brasil”, observa o ex-presidente José Eduardo Dutra, hoje diretor Corporativo e de Serviços da companhia.

A própria criação da Petrobras foi tratada como uma questão de estado, ancorada na célebre Campanha do Pe-tróleo – uma das maiores campanhas políticas da história do Brasil republicano, famosa pelo slogan “O petróleo é nosso”.

Eurico Gaspar Dutra, então presidente da República em 1947, havia designado uma comissão para defi nir as diretrizes para a exploração do petróleo à luz da nova Constituição, promulgada no ano anterior, que admitia a participação de capitais privados estrangeiros, desde que integrados em empresas constituídas no Brasil. O Esta-tuto do Petróleo – como fi cou conhecido o anteprojeto elaborado por essa comissão – considerava impossível a completa nacionalização, por falta de verbas e de técni-cos especializados. Conseguiu desagradar a nacionalistas, que defendiam o monopólio estatal integral, e a grandes petroleiras internacionais, interessadas na exploração do

petróleo brasileiro no formato adotado na Ve-nezuela.

A reação nacionalista prosperou nas conferên-

cias realizadas no Clube Militar, que se tornam o estopim da Campanha do Petróleo. Em 1948 essa campanha pas-sou a ser articulada pelo recém-criado Centro de Estudos e Defesa do Petróleo, que defendia o monopólio estatal em todas as fases da exploração. Intelectuais e militares juntaram-se aos estudantes, e a campanha “O Petróleo é Nosso” ganhou as ruas. O país dividiu-se entre aqueles que achavam que o petróleo deveria ser explorado ex-clusivamente por uma estatal brasileira e aqueles que de-fendiam que apenas as grandes empresas internacionais seriam capazes de montar uma indústria de petróleo no Brasil. O senador Assis Chateaubriand (PSP-PB) argu-mentava que o Brasil não teria recursos econômicos e técnicos capazes de arcar com a magnitude da empresa. Plínio Cantanhêde rebateu, defendendo que o monopólio seria necessário, pois se o país não tivesse direito sobre todo o território nacional, um poço seco levaria à falência da empresa estatal. O general Juarez Távora defendia a questão sob o ângulo da colaboração internacional com os EUA. O general Horta Barbosa refutava os argumentos afi rmando ser impossível conciliar os interesses nacionais com os estrangeiros no controle do petróleo.

A criação da Petrobras foi tratada como uma questão de estado, ancorada na Campanha do Petróleo – uma das maiores da história do Brasil republicano

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A Petróleo Brasileiro S/A foi criada no dia 3 de outubro de 1953, através da Lei 2004, assinada pelo presidente Getúlio Vargas – A nova companhia assume o monopólio da pesquisa, exploração e refi no do petróleo no país, além de comercialização de derivados. Essas atividades eram reguladas pelo Conselho Nacional do Petróleo - CNP, criado pelo próprio Vargas 15 anos antes. Em resposta ao movimento popular “O petróleo é nosso”, o presidente envia ao Congresso o Projeto de Lei prevendo a criação de uma empresa com controle da União. Uma das emendas surgidas no Congresso instituiu o monopólio sobre as atividades de pesquisa e lavra de jazidas, refi nação e transporte.

Assinatura da Lei 2004 pelo Presidente Getúlio Vargas

Arquivo / Revista Petro & Química

Ainda em 1948, Dutra pediu ao Congresso recursos para a constru-ção das refi narias de Mataripe, na Bahia, e de Cubatão, em São Paulo, para a construção do oleoduto San-tos-São Paulo e para a aquisição de uma frota nacional de petroleiros. Na prática, desistia do Estatuto do Petróleo – na Câmara, o Estatuto acabou arquivado.

Para superar o impasse, Getúlio Vargas – presidente eleito em 1950 – enviou ao Congresso o Projeto de Lei 1516 propondo a criação da Petróleo Brasileiro S.A., empresa de economia mista com controle majoritário da União. O projeto não estabelecia o monopólio estatal, permitindo que até 1/10 das ações da empresa fi casse em mãos de es-trangeiros – Getúlio não queria um desgaste perante o governo america-no. Confi ava que a esquerda emen-dasse o projeto de lei monopolizan-do o direito do petróleo nacional a

essa empresa. Tentando capitalizar popularidade em meio à campanha nacionalista, a União Democrática Nacional - UDN fez esse papel: o deputado Bilac Pinto (UDN-MG) apresentou substitutivo propondo a criação da Empresa Nacional do Petróleo - Enape. Outro projeto, apresentado pelo deputado Eusébio Rocha (PTB-SP), mantinha a fór-mula de empresa mista, vedando a participação estrangeira.

O projeto de Getúlio foi apro-vado na Câmara em setembro de 1952, com mais de 150 emendas, e remetido ao Senado, de onde retor-nou, em junho de 1953, com outras 32 emendas – inclusive permitindo o completo controle pelo capital privado. Todas foram derrubadas na Câmara. A participação de empresas privadas – nacionais ou estrangeiras

– nas atividades do petróleo só seria permitida às refi narias já em opera-ção ou à distribuição de derivados.

No dia 3 de outubro de 1953, no Palácio do Catete – antiga sede do Governo Federal – o presidente Ge-túlio Vargas enviava mensagem ao povo brasileiro, dando conta de que o Congresso acabara de transformar em lei o plano governamental para a exploração do petróleo. “Constitu-ída com capital, técnica e trabalho exclusivamente brasileiros, a Petro-bras resulta de uma fi rme política nacionalista no terreno econômico, já consagrada por outros arrojados empreendimentos, em cuja viabi-lidade sempre confi ei. É, portanto, com satisfação e orgulho patriótico que hoje sancionei o texto de lei aprovado pelo poder legislativo, que constitui novo marco da nossa inde-pendência econômica”.

Surgia assim a Petrobras – em-presa de propriedade e controle to-

talmente na-cionais, com participação majoritária da União, cons-tituída em 12 de março de 1954, du-

rante a 82ª Sessão Extraordinária do Conselho Nacional do Petróleo – encarregada de explorar, em ca-ráter monopolista, diretamente ou por subsidiárias, todas as etapas da indústria petrolífera, menos a dis-tribuição. Em 2 de abril de 1954, o Governo Federal aprovava a decisão com o Decreto nº 35.308. A instala-ção se deu em 10 de maio de 1954 quando a Petrobras assumiu a admi-nistração dos bens e serviços trans-feridos pelo Conselho Nacional do Petróleo: os campos do Recôncavo, reservas recuperáveis de 15 milhões de barris, bens da Comissão de In-dustrialização do Xisto Betuminoso; Refi naria de Mataripe processando cinco mil barris diários, uma refi -naria e uma fábrica de fertilizantes em construção em Cubatão / SP, a

A instalação se deu em 10 de maio de 1954 quando assumiu a administração dos bens e serviços transferidos pelo Conselho Nacional do Petróleo

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Surgia a Petrobras, constituída em 12 de março de 1954, durante a 82ª Seção Extraordinária do CNP – Em 10 de maio de 1954 foi concluída a instalação da Petrobras, ao herdar do CNP as refi narias de Mataripe – em funcionamento desde 1950 – e de Cubatão - ainda em construção – a frota nacional de petroleiros - Fronape, com 22 navios, e os campos de Candeias, Dom João, Água Grande e Itaparica, no Recôncavo baiano e o Centro de Aperfeiçoamento de Pessoal - Cenap. A companhia começa a operar no número 81 da avenida Rio Branco, no centro do Rio de Janeiro, com produção de 2.663 barris/dia de petróleo, o que representava 1,7% do consumo nacional.

Homens trabalhando na perfuração terrestre na Região de Produção da Bahia

Banco de Imagens Petrobras

Frota Nacional de Petroleiros com vinte navios, o Centro de Aperfeiçoamento de Pessoal - Cenap, e o mais impor-tante: seu corpo técnico. A companhia começa a operar no número 81 da avenida Rio Branco, no centro do Rio de Janeiro. Para a presidência, Getúlio Vargas trouxe um antigo aliados do tempo da Revolução de 1930: o tenen-te Juracy Magalhães, que já presidira a Companhia Vale do Rio Doce entre 1951 e 1952. Nada de expropriação – como ocorreu com a criação da YPF na Argentina, com a Pemex no México ou com a PDVSA na Venezuela. Ao Conselho Nacional do Petróleo, entidade criada em 1938 pelo próprio Getúlio, caberia orientar e fi scalizar o mono-pólio da União.

Poucos dias depois – na madrugada de 24 de agosto – Getúlio se suicidava. “Quis criar a liberdade nacional na potencialização das nossas riquezas através da Petro-bras, e mal começa esta a funcionar, a onda de agitação se avoluma. A Eletrobrás foi obstaculada até o desespero. Não querem que o trabalhador seja livre. Não querem que o povo seja independente”, escreveu em sua Carta Testa-mento.

E se Walter Link não tivesse escrito aquele relatório?A produção de petróleo era de 2.663 barris por dia, o

que representava 1,7% do consumo nacional. Vinha dos campos de Candeias, Dom João, Água Grande e Itapari-

ca, na Bahia. O parque nacional de refi no atendia a uma pequena parcela do consumo nacional – então na casa dos 137 mil barris diários.

Juracy Magalhães foi ousado: contratou os serviços do americano Walter Link, geólogo chefe da Standard Oil, para implantar uma estrutura organizacional nos mol-des das grandes companhias internacionais. Setores mais nacionalistas viam uma ameaça à soberania nacional. Mr. Link montou e dirigiu o Departamento de Exploração e priorizou os trabalhos exploratórios no Recôncavo Baia-no e em Sergipe e Alagoas – embora atividades também pesquisassem novas Bacias nas regiões norte (Bragança-Vizeu, São Luís, Barreirinhas e Pará-Maranhão) e leste do país (Jequitinhonha, Nativo no sul da Bahia e Espírito Santo).

Os resultados foram modestos. Em 1957, a descoberta da acumulação de Jequiá foi a primeira na Bacia de Ser-gipe-Alagoas e, também a primeira fora do Recôncavo Baiano. As novas descobertas no Recôncavo – os campos de Taquipe, em 1958, e de Buracica, no ano seguinte – es-tavam restritas aos horizontes já delineados.

A busca de petróleo no “Inferno Verde” virou símbo-lo de desenvolvimento na região amazônica. Em 1955,

um dos primeiros poços perfurados na Bacia do Médio Amazonas, em localidade de Nova Olinda, gerou grandes esperanças e intensifi cou a campanha na área. Juarez Tá-vora, agora chefe do Gabinete Militar do presidente Café Filho, chegou a comparar o resultado de Nova Olinda com a produção na Venezuela, para concluir que em bre-ve o país seria autossufi ciente. Mas a empolgação daria lugar a frustração: o poço não chegou a produzir três mil barris, e ao fi m da década, depois de outras perfurações, a área acabou abandonada. O candidato Jânio Quadros acusou a Petrobras de “brincar de procurar petróleo na Amazônia”.

O inglês era a língua do dia-a-dia nos escritórios do Departamento de Exploração, dominado por geólogos e geofísicos estrangeiros – e a Petrobras já enviava seus técnicos brasileiros para treinamento no exterior.

Em cinco anos a Companhia havia perfurado 146 poços exploratórios – 98 pioneiros e 48 estratigráfi cos. Oito haviam resultado em descobertas comerciais – todas no Recôncavo. Um total de US$ 150 milhões havia sido gasto em exploração no período. Com os resultados das perfurações, Link, na companhia de outros 13 geólogos, avaliou todas as bacias brasileiras e em 1961 apresentou o resultado desta avaliação à direção da Petrobras: seria um desperdício de recursos insistirem nas explorações no país. Em uma passagem, sugeria a exploração do “escudo

continental”. O Relatório Link – como o resultado dos estudos fi cou conheci-do – ponderava que aquelas conclusões estavam condi-cionadas ao estágio tecno-

lógico da geofísica, e que sua melhoria poderia transfor-mar o quadro.

As conclusões provocaram intensas discussões acerca do potencial brasileiro. A Bacia de Solimões fora clas-sifi cada sem condições geológicas de geração e arma-dilhamento de hidrocarbonetos. Hoje abriga os campos de Urucu e Juruá. Walter Link foi acusado pelo General Tácito de Freitas – no livro Petróleo apesar de Mr. Link – de estar a serviço das petrolíferas americanas. Já sob o governo Jango, a Petrobras trouxe técnicos franceses e soviéticos, que locaram poços em novas áreas – todos secos.

Quando as atividades na plataforma continental passa-ram a ser conduzidas com a utilização tecnologias moder-nas de levantamento e processamento sísmicos, essa ima-gem começaria a mudar. A atividade exploratória contou com a disposição dos técnicos em contradizer o veredito do Relatório Link. Em 1963, o presidente João Goulart substituiu Francisco Mangabeira por Albino Silva na pre-sidência da Petrobras, e abriu duas vagas na diretoria aos funcionários de carreira, abraçando a proposta de coges-tão feita pelo Sindicato dos Petroleiros. Naquele ano, a

Link sugeriu que seria um desperdício de recursos insistir em exploração no país. Em uma passagem, sugeriu a pesquisa do “escudo continental”

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No dia 16 de abril de 1955, entrava em operação a refi naria Presidente Bernardes, em Cubatão / SP, com capacidade para processar 45 mil barris/dia – O país já contava com quatro refi narias: Ipiranga, Manguinhos e União, construídas pela iniciativa privada, e a Refi -naria de Mataripe, com capacidade instalada de 2,5 mil barris/dia – que foi batizada de Refi na-ria Landulpho Alves em homenagem ao engenheiro e político baiano que lutou na campanha “O Petróleo é Nosso”. Em 1956 entrou em operação a Companhia de Petróleo da Amazônia, uma refi naria com capacidade para processar 5 mil barris/dia – a Petrobras assumiu o contro-le da refi naria em 1971 e rebatizou de Refi naria de Manaus - Reman.

Instalação da torre de destilacao da Refinaria Presidente Bernardes


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Sonda terraperfurando no campo de Sergipe


Em 1957 a Petrobras anuncia a primeira descoberta fora do Recôncavo baiano: a acu-mulação de Jequiá, na Bacia de Sergipe-Alagoas. Em 1955, um dos primeiros poços per-furados na Bacia do Médio Amazonas, na localidade de Nova Olinda, não chegou a produzir três mil barris, e depois de várias perfurações, a Petrobras desistiu de explorar a área. Ao fi nal da década, a produção de petróleo da Petrobras somava de 65 mil barris diários, e as reservas 617 milhões de barris.

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Tanques de armazenamento do terminal Almirante Alves Camara na Ilha de Madre de Deus


Sua primeira marca institucional, composta por um losango amarelo de contorno ver-de, com o nome Petrobrás (com acento) em azul, foi criada em 1958 por Luiz Pepe, desenhista do Departamento de Exploração – Inspirada nas cores e formas da bandeira brasileira, a marca representou a empresa por 14 anos. Em outubro de 1972, foi aprovada uma nova marca para reforçar a integração visual, e em 1994, todo o sistema Petrobras ado-tou o símbolo da BR Distribuidora. No fi nal do ano 2000, a tentativa de mudar para Petrobrax seu nome comercial – que trazia uma chama branca dentro de um quadrado verde, amarelo e azul – foi abortada após repercussão negativa entre empregados, políticos e sociedade.

O homem que inventou os contratos de risco

Shigeaki Ueki mantém, aos 78 anos, a mesma serieda-de – e convicção – que o levou a ser convidado a assumir a Diretoria Financeira da Petrobras quando tinha 34 anos. O general Ernesto Geisel sempre teve uma admiração pelo “japonês que tinha peitado o ministro Roberto Campos”. Advogado de formação, Ueki defende suas ideias com uma argumentação bem construída. Ao assumir a Presidência da República, Geisel entregou o Ministério de Minas e Energia a seu comando. O presidente João Figueiredo pretendia co-locá-lo no comando do Ministério da Indústria e Comércio, mas os desafi os trazidos pelo segundo choque do petróleo mudaram a sua concepção.

Ueki assumiu a presidência da Petrobras em 1979. Che-gava às sete horas da manhã e só saía depois das sete da noi-te – estava convicto que a sua presença motivaria todos os funcionários. Sempre defendeu que a gestão da companhia se espelhasse no modelo praticado por British Petroleum, Elf e Eni, concentrado no retorno sobre os investimentos. Consultado pelo presidente mexicano Miguel de La Ma-drid, alguns anos após a sua saída, aconselhou a colocar a estatal Pemex nesse caminho. “A melhor defesa para uma empresa estatal era mostrar para aqueles que fazem a políti-ca de preços que as suas decisões podem trazer prejuízo”.

No período em que esteve à frente da Diretoria de Co-mercialização, tomou decisões importantes. Convenceu o presidente Geisel que a exportação do petróleo extraído no campo de Carmópolis traria um expressivo lucro – mesmo contra um parecer contrário do Departamento Jurídico da Petrobras, que não estava a fi m de deixar de lado a mis-são de abastecer o país. Numa época em que o mundo co-meçava a se preocupar com a poluição e poucas refi narias possuíam unidades de dessulfurização, o petróleo de Car-mópolis, com baixo teor de enxofre, valia o dobro do óleo leve árabe. Comprou brigas internas e externas, para revisar os contratos de compra de petróleo e equipamentos – o De-partamento Industrial tinha uma fórmula matemática para compra de petróleo em contratos anuais. “Eu achava que o preço do petróleo iria subir, e comprar petróleo só por um ano levaria a empresa a suicídio. Como sempre fui teimoso, consegui que a Petrobras comprasse petróleo por três anos e por cinco anos, numa época em que não existia mercados futuros. Isso fez com que a Petrobras fosse uma das poucas empresas do mundo, se não a única, com uma dependência de 80%, não precisar comprar um barril no mercado spot”.

Já ministro, Ueki sugeriu que a União recebesse os di-videndos da Petrobras – até então, esses recursos fi cavam retidos como crédito para um futuro aumento de capital. “O ministro da Fazenda, Mario Henrique Simonsen, nem sabia como contabilizar o primeiro cheque que entregamos com dividendos. Depois começou a entrar no orçamento

– de uma maneira até exagerada com essa contabilidade criativa”.

Defendeu a abertura da exploração às empresas estran-geiras – com a criação dos contratos de risco – termo criado por ele próprio, que depois passou a ser adotado pela indús-tria do petróleo.

Nessa época já havia a ideia de que o país devesse ser autossufi ciente em petróleo?

Na medida em que a plataforma continental se estendia, a sísmica indicava grandes possibilidades de descobertas em águas profundas.

O que motivou a criação das subsidiárias?Vários setores funcionavam dentro da Petrobras sem

sabermos se davam lucro ou prejuízo. A distribuição, por exemplo, era uma divisão do Departamento Comercial. Fiz uma proposta e o presidente Geisel aceitou, de criar uma Petrobras Distribuidora – e eu fui encarregado de ser o primeiro presidente. Há quem critique o governo Geisel como estatizante – mas tudo isso estava dentro do orça-mento global, sem saber qual era o ativo, o passivo, e o lu-cro ou prejuízo operacional de cada uma dessas unidades. Todas aquelas empresas foram criadas para uma melhor gestão.

Houve algo que você não conseguiu realizar?Para ser honesto, não. Porque quando assumi a presi-

dência, com o compromisso de triplicar a produção, me senti realizado.

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26/03/1979 - 28/08/1984 Shigeaki Ueki


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Navio-sonda P-2

Nélson Chinaglia

Em 1961, a Petrobras dá início à procura de petróleo no mar. O Relatório Link – uma série de estudos realizados por 14 geólogos chefi ados por Walter Link – recomen-dou que seria um desperdício de recursos insistir nas explorações no país – Em uma passagem, sugeria a exploração do “escudo continental”. Geólogo da Standard Oil con-tratado para chefi ar o Departamento de Exploração da Petrobras, Walter Link foi acusado pelo General Tácito de Freitas – no livro Petróleo apesar de Mr. Link – de estar a serviço da petrolífera americana. Já sob o governo Jango, a Petrobras trouxe técnicos franceses e soviéticos, que locaram poços em novas áreas – todos secos.


descoberta do campo de Carmópolis, em Sergipe, impulsionou a atividade exploratória no País – passados 50 anos da descoberta, Carmópolis ain-da é a maior acumulação terrestre do país, com 1,7 bilhão de barris, e tam-bém responsável pela maior produção onshore no Brasil, com 20 mil barris / dia. Em 1965 a Petrobras descobriu e colocou em produção o campo de Mi-ranga, no Recôncavo Baiano – dois anos depois atingia o pico de produ-ção, com 40 mil barris/dia, oriundos de 68 poços produtores.

A Petrobras dá um passo impor-tante para o início da exploração da plataforma continental com a cons-trução da plataforma de perfuração auto-elevatória P-1, fabricada no Bra-sil, pelo Estaleiro Mauá e pela empre-sa Mecânica Pesada, com tecnologia norte-americana. Até então, a Petro-bras contratava plataformas de em-

presas francesas e norte-americanas. Em 1966 o Conselho de Adminis-tração da empresa decidiu construir sua própria plataforma – não apenas para reduzir gastos em moeda forte e economizar divisas, mas também treinar e qualifi car pessoal. Custou cerca de US$ 30 milhões. Fez cinco perfurações em águas rasas do litoral de Sergipe, que levaram à descoberta do campo de Guaricema – o campo produz até hoje e tem boa reserva de óleo leve e gás, mas na época, com o barril cotado a US$ 3, foi conside-rado sub-comercial. Investir no de-senvolvimento de Guaricema foi uma decisão tomada para que os técnicos brasileiros aprendessem a trabalhar no mar.

Dois anos depois, duas equipes de sísmicas terrestres foram implan-tadas, e criado o primeiro Centro de Processamento de Dados Sísmicos da

Petrobras. A ida para a plataforma continen-

tal baseava-se nos critérios de conti-nuidade das bacias terrestres costeiras e na analogia com seus resultados ou indícios. Os grandes deltas da mar-gem continental brasileira, como os da Foz do Amazonas, São Francisco, Rio Doce, Paraíba do Sul e Rio Gran-de, geraram grandes expectativas, es-pecialmente pela infl uência dos con-sultores americanos e pela analogia com os deltas do Níger e do Mississi-pi. O Delta do Níger, no outro lado do Atlântico, já contava naquela época com mais de 20 bilhões de barris de petróleo de reservas. Depois de Gua-ricema foram realizadas mais 20 des-cobertas de pequeno e médio porte no litoral de vários Estados. O critério da continuidade respondeu discreta-mente, porém o critério da analogia fracassou e os poços secos se suce-

deram na Foz do Amazonas, Espírito Santo e Santos.

A sonda P-2 foi enviada à Bacia de Campos. Perfurou sete poços – todos secos. No último poço da campanha ex-ploratória, em lâmina d’água de 110 metros, o objetivo era alcançar a Formação Macaé,

3.500 metros rocha adentro. O chefe da Divisão de Exploração da Petro-bras, Carlos Walter Marinho Campos, havia aprendido durante uma viagem ao Oriente Médio, que os calcários produziam grandes volumes de pe-tróleo em poços a até 5 mil metros de profundidade. Analisando os da-dos do poço, determinou que a sonda continuasse até a profundidade fi nal prevista. De fato, foi encontrada uma zona saturada de petróleo, mas os tes-tes mostraram vazões muito baixas, e o poço foi classifi cado como subco-mercial. A campanha ganhou sobrevi-da, e na perfuração de um novo poço, descobriu o campo de Garoupa, em dezembro de 1974. O poço revelou uma coluna de óleo de mais de 100 metros de espessura, com reservas es-timadas em torno de 100 milhões de barris. Os testes de produção mostra-

A Petrobras dá um passo importante para a exploração da plataforma continental com a construção da plataforma P-1, fabricada no Brasil

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Visita do presidente Idálio Sardenberg e do governador Roberto Silveira às obras de construção da Refinaria Duque de Caxias

Em 1961 a Petrobras atingiu a autossufi ciência na produção dos principais derivados, com a entrada em operação da Refi naria Duque de Caxias, no Rio de Janeiro – Ao lon-go da década, outras unidades entraram em operação: Gabriel Passos, em Minas Gerais, e Alberto Pasqualini, no Rio Grande do Sul. A expansão do parque de refi no mudou a estrutura das importações: enquanto na época de criação da Petrobras 98% das compras externas correspondiam a derivados e só 2% a óleo cru, em 1967 o perfi l das importações passava a ser 8% de derivados e 92% de petróleo bruto.

José Vieira Trovão

ram vazões de cerca de 3 mil barris por dia de óleo de boa qualidade. Era o primeiro poço a produzir em reservató-rios calcários no Brasil.

O campo de Garoupa só começaria a produzir em 1979. Antes disso, a necessidade de aumentar a produção para compensar o declínio dos campos do Recôncavo Baiano levou a Petrobras a adotar um novo sistema de produção fl utuante adaptando uma plataforma de perfuração semis-submersível e quadros de boias utilizados em terminais para a produção. O campo de Enchova, descoberto em 1976, tinha apresentado vazão de mais de 10 mil barris diários de óleo. Os técnicos da companhia escolheram o campo para instalar o sistema de produção antecipada, utilizando a plataforma semissubmersível Sedco 135-D em lâmina d’água de 124 metros. O sistema reduziu o tempo normalmente gasto entre a descoberta de petróleo e o início da produção comercial, representou o primei-ro marco tecnológico da produção de petróleo offshore e inaugurava em 13 de agosto de 1977 a produção na Bacia de Campos – que hoje responde por aproximadamente 80% da produção de petróleo no Brasil.

O conceito de produção antecipada foi aprimorado e, com a experiência adquirida, esses sistemas transforma-ram-se nos sistemas de produção fl utuantes com comple-tação submarinas – a primeira delas instalada em lâmina d’água de 189 metros, em 1979. No fi nal da década, a

Bacia de Campos viu o início da produção nos campos de Garoupa e Namorado utilizando manifolds e árvores de natal secas, encapsuladas em câmaras submarinas man-tidas à pressão atmosférica – o sistema Lockheed, como era conhecido, foi considerado superado e defi nitivamen-te abandonado em 1985. Em 1982 a Petrobras iniciou a produção do campo de Bonito, com o primeiro manifold submarino molhado conectado a uma plataforma fl utuan-te. No ano seguinte, teve início a compressão de gás no campo.

Ueki estava de volta à Petrobras – agora como presi-dente. Promoveu a mudança organizacional com a divi-são do Departamento de Exploração, Produção e Perfu-ração em três áreas. Colocou o setor de Perfuração sob o comando de Hélio Lins Marinho Falcão. “Inovamos várias coisas seguindo o modelo das empresas estrangei-ras. Mudamos a forma de contratar materiais para perfu-ração. Rompemos com a burocracia, reduzimos os custos e aumentamos a produtividade das sondas de perfuração acima de 200%”, lembra o ex-presidente.

As descobertas dos campos de Tubarão, Coral, Estrela do Mar e Caravela em reservatórios carbonáticos albia-nos na região sul da Bacia de Santos, a partir da década de 80, aumentaram as expectativas de uma grande bacia

petrolífera – o que se confi rmou após o ano 2000, com as descobertas de Mexilhão, Tupi e Júpiter. A capacidade de produzir em águas profundas contribuiu para a redu-ção da dependência energética do Brasil. O gasto líquido com a importação de petróleo e derivado, que em 1981 chegara a cerca de US$ 10 bilhões, foi de US$ 3 bilhões em 1989.

Em 1986, a Petrobras perfurava poços em profundida-des de água de mais de 1.200 metros e produzia petróleo a profundidades próximas de 400 metros. Em 1988, essa marca foi superada pela produção de petróleo no campo de Marimba, em lâmina d’água de 492 metros.

Todo esse desenvolvimento tecnológico da produção de petróleo em águas profundas que a levou à liderança mundial. Em 1985, navios de posicionamento dinâmico permitiram a perfuração em cotas batimétricas cada vez maiores e logo nos primeiros poços foram descobertos os campos gigantes de Albacora e Marlim, com os turbi-ditos se afi rmando como os principais reservatórios das bacias da plataforma continental. No ano seguinte a Pe-trobras decide criar o Programa de Inovação Tecnológi-ca e Desenvolvimento Avançado em Águas Profundas e Ultraprofundas - Procap, para viabilizar a produção em lâminas d’água superiores aos 1.000 metros. O desenvol-vimento de sistemas de produção para águas profundas valeu à companhia, em 1992, o Distinguished Achieve-

ment Award, o maior reconhecimento internacional do setor offshore, ofere-cido pela Offshore Technology Confe-rence. Naquele ano a Petrobras dava início ao Procap 2000, visando a ca-pacitação para lâminas d’água situadas

entre 1.000 e 2.000 metros. O fato foi mais um incentivo para a empresa prosseguir o desenvolvimento tecnológico para exploração e produção em águas profundas – onde estavam 72% das reservas brasileiras.

O campo Cottonwood marca o retorno da Petrobras como operadora no Golfo do México – Cottonwood foi o primeiro da companhia com equipamentos e sistemas submarinos capazes de operar com alta pressão em lâmi-na d’água de 670 metros de profundidade.

O primeiro veículo submarino com controle remoto fabricado no Brasil foi lançado em 1990 – no mesmo ano em que realizou a perfuração do primeiro poço horizontal na Bacia de Campos.

O primeiro recorde mundial da Petrobras de explora-ção em águas profundas foi alcançado no campo de Mar-lim, em 1992 – quando entra em produção o poço MRL-9, em lâmina d’água de 781 metros. A marca dos 1000 metros seria batida neste mesmo campo: 1027 metros no poço MRL-4, em 1994, e 1709 metros no poço MLS-3, em 1997. Em 1994 entra em operação no campo de Marlim a plataforma P-18, a primeira plataforma semissubmersível totalmente desenvolvida pelos técnicos da Petrobras.

A descoberta do campo de Roncador, em 1996, trouxe

O primeiro recorde de exploração em águas profundas foi alcançado no campo de Marlim, em lâmina d’água de 781 metros

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Construção do primeiro pólo petroquímico no país

Divulgação / PQU

atmosfera até 2025 e pode adicionar 5 milhões de barris ao campo.Em 1965 a Petrobras descobriu e colocou em produção o campo de Miranga, na bacia do recôncavo baiano – dois anos depois atingia o pico de produção, com 40 mil barris/dia, oriundos de 68 poços produtores. Em 2009 a Petrobras iniciou o projeto de injeção de CO

2– além de ser um laboratório para tecnologias de recuperação avançada, que podem ser adotadas no pré-sal, o projeto fará a companhia evitar a emissão de 370 t/dia de dióxido de carbono na atmosfera até 2025 e pode adicionar 5 milhões de barris ao campo.

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Montagem da plataforma P-1


No fi nal da década de 1960 começam a ser implementados os grandes complexos petro-químicos no país – o primeiro deles foi o pólo do ABC / SP. Diante dos impedimentos legais de ampliar a capacidade de processamento da Refi naria União e vedada a associação da Petrobras ao empreendimento, foi criada em 1967 a Petroquisa – subsidiária 100% legalmente habilitada para articular a indústria petroquímica brasileira. A Petroquímica União, central de matérias-primas do pólo, entrou em operação em 1972, com produção de 180 mil toneladas de eteno por ano.A construção da plataforma P-1, primeira plataforma auto elevatória fabricada no Brasil,

19/05/1986 - 21/06/1988 Ozires Silva

Da estratosfera para o subsolo

Ozires Silva sempre gozou de respeito nas esferas fe-derais. Diplomou-se em engenharia aeronáutica no Institu-to Tecnológico de Aeronáutica - ITA e obteve mestrado de ciências aeronáuticas no Califórnia Institute of Technolo-gy. Na Aeronáutica, chegou à patente de coronel. Dirigiu a Embraer desde a sua fundação – saiu justamente por um convite do presidente da República, José Sarney: Hélio Bel-tão decidira pendurar a chuteira e Sarney queria ter Ozires Silva no comando da Petrobras.

O convite foi feito por telefone. Sarney se mostrou um admirador do trabalho de Ozires à frente da Embraer – uma estatal internacionalizada. Ozires ainda brincou: “Presiden-te, o senhor está me tirando da estratosfera e me colocando no subsolo”.

No comando da Petrobras, deu autonomia aos diretores e superintendentes. “Não me lembro de ter assinado uma portaria. Era uma questão de foro íntimo”.

Incentivou a pesquisa na plataforma continental. E deter-minou que a exploração não ultrapassasse a lâmina d’água de 400 metros – em tom de brincadeira, dizia que não queria chegar na África perfurando poços. “A decisão foi tomada não olhando o aspecto tecnológico, mas simplesmente pelo equilíbrio fi nanceiro da companhia – porque esses investi-mentos, ainda hoje, são muito grandes”.

Defendeu que a Petrobras tivesse uma atuação mais in-ternacionalizada e além do petróleo. Mas esbarrava na inter-ferência do Ministério de Minas e Energia – em alguns ca-sos, conseguiu recusar projetos, como a construção de uma refi naria em Pernambuco. Mas acabou perdendo a queda de braço e apresentou o pedido de demissão após discordar do ministro Aureliano Chaves.

Você sofreu resistência dos quadros da Petrobras, por não ser um petroleiro?

No discurso de transmissão do cargo, Hélio Beltrão dis-se que um presidente permanecia no comando da compa-nhia por 1 ano e 2 meses, em média. E que era a primeira vez que um amigo passava o comando para outro amigo.

A dimensão da Petrobras surpreendeu?Sinceramente, fi quei mais preocupado com a qualidade

do trabalho que poderia executar do que com a dimensão da empresa. Porque a Embraer já estava no mercado interna-cional, como a Petrobras – com a diferença que a Embraer vendia aviões e a Petrobras comprava petróleo.

Qual é a marca da sua gestão?Me empenhei bastante em fazer a Petrobras Overse-

as – como eu chamava a internacionalização da Petrobras – por uma questão de segurança de suprimento. Da mesma forma que comprávamos petróleo, vender derivados – em

consequência, teria que preparar uma estrutura de refi no. Defendia que a Petrobras, ao invés de gastar dólares, repu-sesse esses dólares nas contas nacionais.

Outra ideia que me dediquei intensamente foi pensar a Petrobras Energia, dando uma saída para a Petrobras no mo-mento em que o petróleo for substituído – o que, aliás, está demorando muito mais do que eu imaginava. Hoje usamos um motor em nossos carros bolado no século XIX – um mo-tor extremamente inefi ciente. E defendia que precisávamos interferir nesse processo. Mas só poderíamos fazer isso se a Petrobras fosse uma empresa energética.

E teve algo que não conseguiu realizar?Implantar uma política que não atrelasse o álcool à ga-

solina, como um benefício que a sociedade teria que pagar – e não colocar o poder calorífi co como atributo de escolha. Vivi isso na Embraer com o projeto do Tucano, que tinha um torque extremamente elevado: a indústria mundial cor-rigia isso por aerodinâmica e eu dizia que a aerodinâmica não tinha nada a ver com o motor.

É possível prever o que a Petrobras será daqui a 60 anos?

Você não pode extrapolar algo que faz hoje, simples-mente dizendo que no futuro vai ser igual. Dizia sempre isso na Petrobras – e acho que acertei em cheio. Quando Steve Jobs desenvolveu um tablet e um iPhone, não sabía-mos que precisávamos disso. E a inovação, que pregava ser absolutamente essencial, hoje é imprescindível.

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Agência Petrobras

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custou cerca de US$ 30 milhões. Foi montada em Niterói / RJ, pelo Estaleiro Mauá e pela empresa Mecânica Pesada, com tecnologia norte-americana. A viagem entre o Rio de Janeiro e Sergipe, feita três rebocadores da Marinha, durou 25 dias e foi marcada por acidentes, cabos partidos, peças quebradas, parafusos e porcas perdidas. Nas costa sergipana, a P-1 realizou sua primeira perfuração e confi rmou a existência do campo de Guaricema, o primeiro na plataforma continental brasileira.A primeira descoberta de petróleo no mar brasileiro ocorreu em setembro de 1968 no Campo de Guaricema, em Sergipe, a 80 metros de profundidade – O campo pro-

Plataforma fixa PGA-3, no campo de Guaricema

Geraldo Falcão / Banco de Imagens Petrobras

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1960. Em 12 de novembro de 1971 a Petrobras criou a Petrobras Distribuidora. A nova subsidiária herdou 804 postos com a bandeira da companhia – o terceiro lugar no mercado de distribuição de combustíveis, com 21% de market share. A BR foi a primeira companhia a utilizar bombas eletrônicas para abastecimento e a comercializar álcool e gás natural como combustíveis automotivos e também fornecer óleos combustíveis ultraviscosos. Atualmente a BR conta com aproximadamente 7,5 mil postos e atende a mais de 10 mil grandes clientes. A criação da Braspetro, empresa subsidiária da Petrobras com atuação internacional, foi outra estratégia de investimento e capacitação de geólogos, geofísicos e engenheiros de petróleo.Colômbia, Iraque e Madagascar tornaram-se os primeiros países estrangeiros a contar com pesquisas

Braspetro iniciou trabalhos no Egito


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novos recordes à exploração em águas profundas: 1853 metros no poço RJS-436, em 1999, 1877 metros no poço RO-8, em 2000, e 1886 metros em 2003 no poço RO-21. As tecnologias utilizadas no campo renderam à Petrobras o segundo Distinguished Achievement Award da Offsho-re Technology Conference, em 2001. A meta, agora, são os 3 mil metros de profundidade.

A exploração de petróleo em terra também reserva-va boas notícias. Em 1978 a Petrobras encontra gás na acumulação de Juruá, na Bacia do Solimões – a primeira descoberta com possibilidades comerciais na região do Alto Amazonas.

O embrião do conteúdo nacionalEm 1956 o país contava com oito refi narias: Ipiranga

e Riograndense (RS), Manguinhos (RJ), União e Matara-zzo (SP) e a Companhia de Petróleo da Amazônia (AM), erguidas pela iniciativa privada, além das Refi narias de Mataripe e de Cubatão, inaugurada em 1955. Começa a operar o Terminal de Madre de Deus, na Bahia, que per-mitiria o escoamento para Cubatão do excedente de petró-leo produzido naquele estado. Já naquele ano era possível suprir 62% do consumo nacional de derivados.

Com o desafi o de atender às exigências da nascente indústria brasileira de petróleo, e buscando a redução dos custos de importação de derivados, que pressionava a balança de pagamentos, a Pe-trobras opta pela construção de novas refi narias e pela criação de uma infraestrutura de abas-tecimento, com a instalação de terminais e melhorias na rede de transporte. A expansão das atividades deu oportunidade ao surgimento de milhares de empresas no país, desde fabricantes de parafusos até construtores de gigantes pla-taformas de produção. Nesse período, a Petrobras fi rma o compromisso de adquirir no mercado interno quantidades cada vez maiores de equipamentos. Para as obras de am-pliação da Refi naria de Cubatão adquiriu no país 78% de seus suprimentos. Elaborou suas Normas de Suprimento, ao mesmo tempo em que realizava estudos da padroniza-ção e de um sistema de classifi cação de materiais e equi-pamentos – um esforço da Petrobras para adquirir cada vez mais materiais e equipamentos do mercado interno. A economia do País atravessa mais uma crise cambial em 1963, o que estimularia ainda mais aquisições de equipa-mentos e serviços no mercado interno. Em conjunto com a Federação Nacional das Indústrias, a Petrobras elabora um programa de capacitação para atender a demanda. Em 1965, cria o Serviço de Material - Sermat, centralizando o suprimento de materiais e equipamentos necessários aos seus programas de trabalho.

A carência de pessoal especializado e a falta de re-cursos foram algumas das difi culdades que marcaram os

primeiros dias da empresa. O general Juarez Távora de-terminou que 80% das divisas que a Petrobras economi-zasse fi cariam à disposição para investimentos. Em 1958 o quadro de técnicos da Petrobras era composto por 136 profi ssionais – 72 estrangeiros e 64 nacionais. Um deles, Luiz Pepe – desenhista que fazia os mapas cartográfi cos para os geólogos do Departamento de Exploração – criou a primeira marca institucional, a pedido do então secretá-rio da Presidência Dalton Boechat. Composta por um lo-sango amarelo de contorno verde, com o nome Petrobrás (com acento) em azul, a marca inspirada nas cores e for-mas da bandeira brasileira foi aprovada por unanimidade e representou a empresa por 14 anos.

Ao fi nal da década, a produção já era de 65 mil bar-ris diários, e as reservas somavam 617 milhões de barris. Com o início de funcionamento da Refi naria Duque de Caxias, no Rio de Janeiro, em 1961, o país alcançou a au-tossufi ciência na produção dos principais derivados. Ao longo da década, outras duas refi narias entraram em ope-ração: Regap, em Minas Gerais, e Refap, no Rio Grande do Sul, e a Fábrica de Asfalto de Fortaleza. A expansão do parque de refi no mudou a estrutura das importações: 92% das compras externas eram de petróleo bruto. Para reduzir o custo das importações, o Governo instituiu, em 1962, o monopólio da importação de petróleo e derivados.

No fi nal da década de 1960 começam a ser implemen-

tados os grandes complexos petroquímicos no país – o primeiro deles foi o polo do ABC / SP. Diante dos impedi-mentos legais de ampliar a capacidade de processamento da Refi naria União e vedada a associação da Petrobras ao empreendimento, foi criada em 1967 a Petroquisa – subsidiária 100% legalmente habilitada para articular a indústria petroquímica brasileira. A Petroquímica União, central de matérias-primas do polo, entrou em operação em 1972, com produção de 180 mil toneladas de eteno por ano. Dessa década também consta a criação da Pe-trofertil – subsidiária concebida para executar parte das diretrizes da política nacional de fertilizantes.

Impulsionados pelo programa de substituição das importações, começam a ser erguidos novos polos petro-químicos no país. A defi nição da localização do segundo polo petroquímico foi precedida de uma polêmica discus-são: ampliar o polo existente em São Paulo ou criar um novo complexo? Devido a uma política de desconcentra-ção da atividade industrial e econômica, o Governo do Presidente Emílio Garrastazu Médici resolve implantar uma indústria petroquímica na Bahia – assim nascia a Co-pene, com uma produção de 380 mil toneladas de eteno, superior à Petroquímica União. Quatro anos mais tarde

Para adquirir cada vez mais materiais e equipamentos do mercado nacional, Petrobras realizava estudos da padronização e classificação

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início de construção da Refi naria de Paulínia, em São Paulo, e da Refi naria Presidente Getúlio Vargas, no Paraná, a modernização da RPBC e o início de construção da unidade de lubrifi can-tes da Reduc. Em 1974 as refi narias de Capuava e Manaus são adquiridas pela Petrobras. Pela primeira vez no Brasil, é realizada a extração de óleo de xisto, com a entrada em operação da Usina Protótipo do Irati, em São Mateus do Sul / PR – em 1991, com a entrada em operação do Módulo Industrial, foi concluída uma importante etapa de consolidação da tecnologia Petrosix – de extração e processamento do xisto. No início dos anos 70, época marcada pelo chamado “milagre econômico”, o PIB brasileiro crescia a taxas superiores a 10%. A demanda de derivados de petróleo duplicou. Datam

Obras de construção da Refinaria de Paulínia


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desse período o início de construção da Refi naria de Paulínia, em São Paulo, e da Refi naria Presidente Getúlio Vargas, no Paraná, a modernização da RPBC e o início de construção da unidade de lubrifi cantes da Reduc. Em 1974 as refi narias de Capuava e Manaus são adquiridas pela Petrobras. Pela primeira vez no Brasil, é realizada a extração de óleo de xisto, com a entrada em operação da Usina Protótipo do Irati, em São Mateus do Sul / PR – em 1991, com a entrada em operação do Módulo Industrial, foi concluída uma importante etapa de consolidação

Construção do edifício sede da Petrobras


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no 352 Petro & Química 53no 352 Petro & Química 53

entra em operação a Companhia Petroquímica do Sul - Copesul, central de matérias-primas do polo de Triunfo / RS, com produção de 450 mil toneladas de eteno por ano. Além de desconcentrar a atividade industrial e econô-mica para outras regiões do país, os investimentos eram realizados no modelo tripartite – no qual o controle das empresas era compartilhado, em proporções iguais, pela Petroquisa, um sócio privado nacional e uma empresa estrangeira que normalmente aportava a tecnologia. Esse modelo, diferente do praticado em outros países, pode ter causado alguns problemas – como a criação de empre-sas monoprodutoras e a fragmentação do setor – mas se mostrou bastante adequado para acelerar o crescimento do setor petroquímico nacional.

E os choques do petróleo?No início dos anos 70, época marcada pelo chamado

“milagre econômico”, o PIB crescia a taxas superiores a 10% ao ano, impulsionando o consumo de derivados. Como responsável pelo abastecimento nacional, a Petro-bras viu-se diante da necessidade de investir em aumento da capacidade de refi no. Datam desse período o início de construção da Refi naria de Paulínia, em São Paulo – ainda hoje a maior do país – e da Refi naria Presidente Getúlio Vargas, no Paraná, a modernização da RPBC e o início de construção da unidade de lubrifi cantes da Reduc.

Em 1974 as refi narias de Capuava, Uruguaiana, Mata-razo, e Manaus são adquiridas pela Petrobras. A existência dessas refi narias e o retorno sobre o capital investido era assegurado por um ar-tigo constituição – e o país perdia comprando petróleo para abastecer e depois subsidiando os derivados. Ueki mostrou para o presidente Geisel que o Brasil economiza-ria desapropriando ou comprando essas unidades. “O pre-sidente Geisel, que era gaúcho, me pediu uma atenção à Uruguaiana, que empregava quase 200 pessoas. Convenci os vendedores a pegar o dinheiro da Petrobras e montar um grande curtume para absorver a mão de obra”.

Em 1971 a Petrobras cria então a subsidiária Petrobras Distribuidora – BR. A empresa era responsável por 21% do mercado. Em 1975, se tornou líder no segmento de distribuição de derivados de petróleo – posição que nunca mais perdeu.

Mas da década de 1970, o que o setor traz na memória são os dois grandes choques do petróleo, que resultaram em um aumento de mais de 1.000% nos preços interna-cionais do petróleo – e fi zeram a companhia redirecionar seus esforços ao upstream.

A primeira crise internacional do petróleo, desenca-deada em 1973 por força da guerra do Yon Kippur entre Israel e seus vizinhos árabes, afeta o desenvolvimento da economia. Os árabes tomaram como pretexto a guerra e,

em uma represália ao apoio dos EUA a Israel, o preço do barril saltou de US$ 3 para US$ 12, permanecendo neste nível até 1978.

A turbulência não se resumia apenas aos preços, mas também à garantia do suprimento. O engenheiro Arman-do Guedes Coelho trabalhava no Departamento Comer-cial, responsável pela compra de petróleo. Em apenas um ano, chegou a viajar 24 vezes ao Oriente Médio. Viu que o regime islâmico do Irã não estava nada contente com o xá Reza Pahlevi. Sugeriu que a Petrobras contratasse um petróleo adicional – se não houvesse uma nova crise, o petróleo seria refi nado na Itália e os derivados vendi-dos na Europa. Mas o segundo choque ocorreu, em 1979, quando os aiatolás derrubaram o xá, retirando tempora-riamente o Irã do mercado internacional, e os preços che-garam a US$ 34, oscilando em torno deste patamar nos cinco anos seguintes. O petróleo adicional passou a ser enviado diretamente ao Brasil.

Dois anos antes, Armando fora à embaixada brasileira no Irã – precisava de um aval para assinar um contrato – quando o embaixador recebeu o telefonema do Minis-tério das Relações Exteriores daquele país acusando a companhia de explorar petróleo às margens do rio Eufra-tes, na fronteira com o Iraque. Nessa área estava o campo gigante de Majnoon, com 25 bilhões de barris de reservas. A Petrobras mantinha com a estatal iraquiana um contrato de serviço em que o barril era cotado entre US$ 3 e US$ 4. O CEO da State Organization for Marketing of Oil do

Iraque, Ramzi Abdulhussain, convocou Armando para re-negociar o contrato, para US$ 8 por barril. “O Irã dizia que aquela área não era do Iraque, e o Iraque dizia que o barril não custava mais US$ 3, mas US$ 8. Teríamos que colocar mais US$ 2 bilhões ou US$ 3 bilhões em um negócio que não sabíamos se iria dar certo. Decidimos negociar nossa saída. Eu e o presidente Ueki passamos 15 dias em Paris, negociando com os iraquianos o nosso res-sarcimento e um contrato de suprimento por dez anos”.

O Iraque foi um dos primeiros países de atuação da Braspetro, a subsidiária criada durante a gestão de Ernes-to Geisel, em 1972, para explorar petróleo fora do país. No mesmo ano, os trabalhos foram iniciados na Colômbia e Madagascar – no ano seguinte estenderam-se ao Egito e Irã. O sucesso exploratório conseguido pela Braspetro propiciou-lhe grande prestígio internacional, e a subsidi-ária passou a ser procurada por grandes companhias para operações conjuntas. No fi m do anos 70, a Braspetro dire-cionou os investimentos para áreas de menor risco, como o Golfo do México e o Mar do Norte. O domínio sobre a tecnologia em águas profundas encorajava a Petrobras

A primeira crise do petróleo, desencadeada em 1973, afeta o preço do barril, que saltou de US$ 3 para US$ 12, e também à garantia do suprimento

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da tecnologia Petrosix – de extração e processamento do xisto. Em 1974 o edifício formado por cubos separados geometricamente por espaços vazios onde estão os jardins projetados por Burle Max, localizado no número 65 da Avenida Chile, no centro do Rio de Janeiro, passou a ser a sede da Petrobras – O projeto do Edise (sigla de Edifício-Sede) foi resultado de um concurso nacional realizado por meio do Instituto de Arquitetos do Brasil. A construção teve início em 1967 e envolveu 1.500 trabalhadores. O Edise abriga atualmente 7.877 funcionários.Ao fi m da guerra árabe-israelense, em 1973, o preço do barril de petróleo, que custava cerca de US$ 2, passa a valer US$ 11 – O Brasil importava 78% do petróleo que consumia.

O presidente da Petrobras, Shigeaki Ueki, abasteceveículo durante cerimônia de entrega dos primeiros carros movidos à álcool


21/06/1988 - 23/01/1989 Armando Guedes Coelho

Deu químicaEm 1963 a Petrobras era apenas um cliente para Arman-

do Guedes Coelho. Aliás, um cliente especial, que merecia a formulação de um produto que a companhia importava para cimentação de poços. Engenheiro químico formado pela Universidade Federal do Rio de Janeiro – na época em que ela se chamava Universidade do Brasil – Armando até havia prestado concurso para a petroleira. Mas já estava emprega-do em uma companhia de cimentos. Lá descobriu que, mu-dando a formulação, poderia atender as especifi cações da Petrobras. Com o sucesso do projeto, seria transferido para cuidar da produção em uma unidade no interior do país. Não aceitou. Pediu demissão. Por essas felizes coincidên-cias que a vida reserva, recebeu o comunicado da aprovação no concurso. Dias depois estava no Centro de Aperfeiçoa-mento e Pesquisa de Petróleo, na Bahia, fazendo o curso de Refi nação de Petróleo e Engenharia de Processamento.

Por lá fi cou – seu primeiro posto de trabalho foi na Rlam, onde teve a oportunidade de repetir um projeto inovador para substituir importações. “O Brasil importava todo o QAV que consumia, e desenvolvemos um projeto para produzir QAV. As empresas foram à Petrobras dizer que iríamos derrubar os aviões, porque nosso produto não era adequado. Tivemos um trabalho imenso para provar à diretoria da Petrobras que não havia problema nenhum. A diretoria entendeu, e o Bra-sil passou a produzir QAV. Enfrentamos a mesma resistência quando começamos a produzir lubrifi cantes”.

Armando voltou ao Rio de Janeiro – agora ocupando uma posição no Departamento Comercial. “Talvez a parte mais emocionante que passei na companhia. Na década de 1970 o Brasil importava 80% do petróleo que consumia. O país não tinha dinheiro e os fornecedores exigiam o pagamento prévio. Então fi zemos uma série de acordos com os países do Oriente Médio, em que o Brasil fornecia algum produto ou serviço e recebia o pagamento em petróleo. Durante as crises do petróleo, os EUA e a Europa enfrentaram racionamento, e o Brasil não teve problemas de abastecimento”.

O país estreitou laços com os produtores de petróleo. Não sofria nenhuma resistência dos países árabes, ao con-trário dos EUA e Europa. Em um único ano, Armando vi-sitou o Oriente Médio 24 vezes. Era recebido na casa dos diretores. “Em uma ocasião, fui ao CEO da State Organiza-tion for Marketing of Oil do Iraque, Ramzi Abdulhussain, atrás de 400 mil toneladas de petróleo, para evitar que o Brasil entrasse em racionamento. Os japoneses já estavam aguardando uma audiência. Ele me recebeu, virou para os japoneses e disse ‘infelizmente o óleo que eu iria entregar para os senhores estou entregando para aquele rapaz’”.

Na década de 1980 comandava a Diretoria Industrial. Voltou a colocar a inovação a favor da substituição das importações – desta vez liderando o projeto de criação da FCC, fabricante de catalizadores para as refi narias, hoje ex-portados pelo país.

Com o pedido de demissão de Ozires Silva, foi convida-do para assumir a presidência. Aprendeu que o cargo exigia mais traquejo político do que capacidade técnica. Sem apoio da Presidência da República para tomar algumas decisões, pediu demissão sete meses depois. No dia da sua saída, foi aplaudido pelos empregados durante sete minutos.

Antes de entrar para a Petrobras, você tinha ideia da dimensão da empresa?

Quando fui para a Área Comercial, compreendi a di-mensão da companhia e a importância do petróleo para o mundo. Essa área dá o equilíbrio entre todos os segmentos da companhia. Quando ia para uma reunião com as empre-sas americanas, elas juntavam três ou quatro representantes para discutir comigo – porque eu tinha o conhecimento am-plo. Eles eram especializados, mas não tinham uma noção sistêmica. E quando estive na diretoria, fui ter a percepção da área de Exploração e Produção.

Hoje as grandes empresas de petróleo estão se desfa-zendo da área de refi no e distribuição e focando na área de exploração e produção. Evidentemente que a Petrobras não pode fazer isso, porque ela tem a responsabilidade de abas-tecer um mercado de 2 milhões de barris por dia.

Seria diferente se ela não fosse estatal?Teria um pensamento um pouquinho diferente. Ela tem

uma responsabilidade para com o país – afi nal de contas ela é monopolista. Tem o bônus, mas tem que ter o ônus. De vez em quando ela tem que tomar alguma decisão que não seria necessariamente a melhor se ela fosse uma empresa privada.

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Agência Petrobras

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Para intensifi car a pesquisa de novas jazidas, o governo propõe um projeto de abertura à iniciativa privada, possibilitando a associação com a Petrobras, por meio da modalidade dos contratos de risco – Mais de cem contratos foram assinados e, embora os resultados tenham sido modestos – com apenas duas descobertas anunciadas: o campo de gás de Merluza pela Pecten na Bacia de Santos em 1980 e acumulações de petróleo na parte terrestre da Bacia Potiguar pela brasileira Azevedo Travassos – a participação de outras empresas auxiliou na avaliação de áreas ainda inexploradas.Para assegurar o abastecimento e reduzir os gastos com importações, o governo incentivou

Navio-cisterna Água Grande e plataforma semi-submersível Sedco 135D atuando no campo de Enchova, na Bacia de Campos


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buscar áreas altamente competitivos. “Outro objetivo da Braspetro foi a capacitação dos técnicos – não sou geó-logo nem engenheiro, mas achava que poderíamos estar praticando erros sistemáticos na exploração do petróleo, porque conhecíamos só a nossa geologia. Associados a grandes empresas de petróleo que tinham um século de experiência, os nossos técnicos aumentariam a sua ca-pacidade de julgamento. Tecnicamente iríamos evoluir”, justifi ca Shigeaki Ueki.

Quando era ministro de Minas e Energia, Shigeaki Ueki, defendera a abertura dos contratos para a prestação de serviços de exploração e produção, possibilitando a as-sociação da Petrobras com empresas internacionais. 243 acordos com 35 foram assinados a partir de 1976, permi-tindo a presença de empresas estrangeiras e companhias brasileiras interessadas nas descobertas recém-realizadas na porção terrestre da Bacia Potiguar – a Bacia de Cam-pos e a Bacia do Alto Amazonas não estavam disponibili-zadas para esses contratos. “Eu achava que já estávamos maduros para concorrer com qualquer empresa estrangei-ra. E o termo ‘contrato de risco’ foi inventado por mim – todo contrato tem risco, mas para a opinião pública sa-ber que o risco da exploração de petróleo é maior do que uma atividade normal, batizei com esse nome, que depois passou a ser um termo comum para aquelas empresas que mantinham monopólio”.

No período 1977-1989, elas investiram US$ 1,1 bi-lhão. Embora os resultados tenham sido modestos, a parti-cipação de outras empresas auxiliou na avaliação de áreas ainda inexploradas. De concreto apenas uma descoberta do campo de gás de Merluza, na Bacia de Santos, feita pela Pecten (Shell) em 1981, e alguns campos na Bacia Potiguar, pela Azevedo e Travassos em 1985.

De carona nos negócios internacionais, a Petrobras passou a vender produtos brasileiros – quase metade das importações era petróleo, e a criação da Interbras, a tra-ding que abriria o mundo para produtos e serviços bra-sileiros. No Oriente Médio, tudo era importado – e Ueki sabia que os produtos brasileiros teriam condições de competir. Estudaram as tradings japonesas – as mais bem sucedidas do mundo – e concluíram que o negócio ia além de “comprar barato e vender caro”. “Trading é a soma de três “I”: informação + informação + informação. Na-quela época que não existia internet, só um departamento de commodities dessas tradings recebia seis mil telex do mundo inteiro. Em Tokio, conhecia-se melhor o mercado de petróleo do que em Nova York ou em Londres”.

Foram criados escritórios em Nova York, Hong Kong,

De carona nos negócios internacionais, a criação da Interbrás abriria o mundo para produtos e serviços de empresas brasileiras

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de matérias-primas do polo de Camaçari / BA, é inaugurada em 1978, com produção de 380 mil toneladas de eteno. Quatro anos mais tarde entra em operação a Companhia Petroquí-mica do Sul - Copesul, central de matérias-primas do polo de Triunfo / RS, com produção de 450 mil toneladas de eteno por ano. Além de desconcentrar a atividade industrial e econô-mica para outras regiões do país, os investimentos eram realizados no modelo tripartite – no qual o controle das empresas era compartilhado, em proporções iguais, pela Petroquisa, um sócio privado nacional e uma empresa estrangeira que normalmente aportava a tecnologia.

Plataforma semissubmersível P-18 (SS-44) no campo de Marlim, na Bacia de Campos

Eliana Fernandes / Banco de Imagens Petrobras

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Londres, Teerã e na África. A Interbrás ajudou a Volkswagen vender Passat, a Sadia vender frangos congelados, a Mendes Junior prestar serviços de en-genharia, os nigerianos a comerem fi lé mignon e equiparem suas casas com eletrodomésticos brasileiros.

E se a Petrobras não tivesse um centro de pesquisas?

Até 1964 o Cenap formou 92 geó-logos e 582 engenheiros. Nos anos se-guintes, a ênfase era a transferência e absorção de tecnologia. Foram forma-dos 54 geólogos e geofísicos, 699 en-genheiros, 150 analistas e 60 adminis-tradores até 1973. Entre 1974 e 1979, o incremento da complexidade da empresa, com a ampliação do parque de refi no, provocou a necessidade de programas de formação técnica tam-bém em outros campos que não fos-sem apenas a exploração e produção, com ênfase na adaptação de tecnolo-

gias – no período foram formados 642 engenheiros de processamento, 1344 engenheiros de equipamentos e 346 engenheiros de petróleo, 231 analistas de sistemas, 177 administradores, 103 analistas de comércio e suprimento e 70 contadores e economistas. Buscan-do maior especialização dos técnicos, a empresa inicia a implantação de con-vênios com universidades.

Já em 1980, até 1987, 3091 profi s-sionais especializados foram forma-dos, agora com ênfase na exploração e produção, com nacionalização de tecnologias e desenvolvimento de tec-nologia própria. Foram 492 geólogos e geofísicos, 2164 engenheiros, 207 analistas de sistemas, 100 adminis-tradores, 42 analistas de comércio e suprimento e 35 contadores e econo-mistas.

Entre 1988 e 1999 o governo res-tringiu as admissões na Petrobras, o que provocou uma grande defasagem

na formação – apenas em 1990 uma pequena concessão foi feita, para for-mar 843 profi ssionais, sendo 516 geó-logos e engenheiros e 249 na área de gestão.

Um relatório encomendado a es-pecialistas russos em 1963 destacou a experiência em exploração e perfura-ção que a companhia adquirira, porém ressaltava que, sem apoio da pesquisa científi ca e de laboratórios avançados seria impossível obter um rápido de-senvolvimento tecnológico nos dife-rentes ramos da indústria do petróleo. O estudo sugeria a criação de uma ins-tituição nos moldes do Instituto Cien-tífi co e Tecnológico da Índia. O Centro de Pesquisas e Desenvolvimento Leo-poldo Miguez da Petrobras - Cenpes, na Ilha do Fundão, no Rio de Janeiro, fi cou pronto em 1966.

O centro de pesquisas passou a res-ponder pelo desenvolvimento tecnoló-gico nas áreas de exploração, produção

e refi no de petróleo e gás natural, além de energias renová-veis e desenvolvi-mento sustentável. Reunir num mesmo

espaço o corpo técnico responsável pela evolução tecnológica da compa-nhia foi um passo estratégico. Antonio Seabra Moggi, o primeiro superinten-dente do Cenpes, aplicava o princípio de força-tarefa, com grupos formados por pesquisadores e técnicos vindos do campo.

Por pouco o centro de pesquisas não foi fechado. Diante das restrições orçamentárias no início dos anos 80, a proposta chegou a ser discutida pela diretoria. Em 1986 a Petrobras de-cidiu criar no Cenpes o Programa de Inovação Tecnológica e Desenvolvi-mento Avançado em Águas Profundas e Ultraprofundas - Procap, para via-bilizar a produção em lâminas d’água superiores aos 1.000 metros. Explorar petróleo em lâminas d’água cada vez maiores era mais um desafi o: não ha-via tecnologia disponível para ir tão fundo. A Petrobras decidiu investir no desenvolvimento de novas tecnologias.

Sem apoio da pesquisa científica e de laboratórios avançados seria impossível obter um rápido desenvolvimento tecnológico

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ção de mergulho humano em profundidade de água de 383 metros. A companhia ultrapassou a marca dos 500 mil barris produzidos por dia – metade do petróleo consumido no país – ele-vando o Brasil ao terceiro lugar no ranking dos maiores produtores da América Latina, atrás somente de México e Venezuela. Em 1986 a Petrobras decide criar o Programa de Inovação Tecnológica e Desenvolvimen-to Avançado em Águas Profundas e Ultraprofundas - Procap, para viabilizar a produção em

Visita do Ministro Aureliano Chaves ao poço Rio Urucu-2 na região do Alto Amazonas

Jônio Machado / Banco de Imagens Petrobras

18/11/1992 - 08/03/1999Joel Mendes Rennó

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O presidente que quebrava recordes

Em seis décadas, a Petrobras teve 34 presidentes dife-rentes. Apenas três deles ocuparam a cadeira por mais de cinco anos. Joel Mendes Rennó lá chegou no fi nal de 1992, logo após Itamar Franco assumir a Presidência da Repúbli-ca, e permaneceu até 1999, no início do segundo mandato do presidente Fernando Henrique Cardoso – mais tempo do que os seus sete antecessores somados. Para lá, esse enge-nheiro eletricista formado na Escola Federal de Engenharia de Itajubá levava uma experiência acumulada na presidên-cia da Companhia Vale do Rio Doce, na Braspetro e na Pe-troquisa.

“Poucos brasileiros não conheciam ou não conhecem a Petrobras. Sua marca é profunda. Entendia, também, como brasileiro e engenheiro o grande desafi o de presidi-la. Tinha há muito tempo admiração e respeito pelos seus quadros. A proporção de seu tamanho já era enorme na época. Sabia de sua complexidade e o quanto teria que trabalhar para não decepcionar o governo que me elegera. Houve época em que se dizia que era uma verdadeira ‘caixa preta’. Verifi quei que não era nada disso: quem assim pensava o fazia por desinformação ou preconceito. Observei igualmente que a companhia não era um mito propriamente dito, mas uma empresa que exigia bastante de seus colaboradores, porém em troca lhes oferecia a satisfação de um dever bem cum-prido. Era e é uma organização que honra o seu bom em-pregado, que sente muito orgulho em colaborar com o seu desempenho”.

Rennó era presidente quando a Petrobras enfrentou a maior greve de sua história – petroleiros pararam as atividades por 32 dias. Também teve que demonstrar ca-pacitação técnica e fi nanceira para manter a concessão de 397 blocos exploratórios e áreas em produção quando o governo abriu o setor à livre concorrência. Nos seis anos e três meses que permaneceu à frente da Petrobras, a produção de petróleo passou de 610 mil barris por dia para 1 milhão e 220 mil barris por dia. “Não houve, pro-priamente, uma ‘história mais emocionante vivida den-tro da Petrobras’. Só o fato de presidi-la, constituía uma inegável emoção. Trata-se, como todos sabem, da maior empresa brasileira considerada qualquer atividade. É o nosso maior empreendimento industrial e comercial. Sente-se um orgulho legítimo estar a sua frente. Ouço dizer algumas vezes que a ‘Petrobras é tão sólida na sua marcha que não é necessário empurrá-la, basta que não a atrapalhem’”.

A empresa seria diferente se a Lei do Petróleo não tivesse alterado o regime?

Entendo que esta decisão foi acertada, pois permitiria além da entrada de novos recursos fi nanceiros o ingresso de tecnologias de outras companhias que se somariam à adian-

tada tecnologia da Petrobras. Se a nova lei do petróleo não tivesse alterado a situação, a Petrobras continuaria natural-mente uma grande empresa, porém limitada no seu esforço fi nanceiro e tecnológico.

É possível pensar a petroquímica brasileira sem a participação da Petrobras?

Mais uma vez entendo acertada a decisão do gover-no brasileiro de proporcionar a criação de um setor pe-troquímico próprio e sustentável, com a participação da Petrobras, que foi o elemento catalisador no processo. O denominado “sistema do terço” (um terço Petrobras, outro terço empresa nacional e o terceiro terço empresa internacional), possibilitou o desenvolvimento do setor petroquímico nacional, até o ponto em que a combinação de empresas foi-se naturalmente modifi cando, porém as bases de sua criação permitiram que o setor continuasse fortalecido.

A Petrobras ainda mantém a mesma missão que ti-nha quando foi criada?

Penso que a Petrobras mantém a mesma missão quando de sua criação. Já se passaram, todavia, seis décadas e as mudanças no tempo são inexoráveis, particularmente a ve-locidade com que ocorrem. Administrada empresarialmen-te, sem pressões ou injunções que não sejam do interesse de progredir e se aperfeiçoar, esta é a forma que considero para a companhia manter resultados admiráveis, tendo em vista a qualidade, o preparo e a dedicação de seus milhares de técnicos e trabalhadores.


Agência Petrobras

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18% da produção de gás natural do País, com 11 milhões de m² por dia. As descobertas dos campos de Tubarão, Coral, Estrela do Mar e Caravela em reservatórios carbonáticos albianos no sul da Bacia de Santos, a partir da década de 80, aumentaram as expectativas de uma grande bacia petrolífera – o que se confi rmou após o ano 2000, com as descobertas de Mexilhão, Tupi e Júpiter. A capacidade de produzir em águas profundas con-tribuiu para a redução da dependência energética do Brasil. O gasto líquido com a importação

Incêndio na plataforma de Enchova


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O governo intensificou os programas de pesquisa e investimento em fontes energéticas alternativas – especialmente o Pró-álcool

Outros desafi os foram enfrentados pelos pesquisadores: o aumento do fator de recuperação do petróleo das jazidas, o desenvolvimento de novas tecnologias para adequação do parque de refi no ao perfi l da demanda nacional de de-rivados e a formulação de novos produtos e aditivos que garantam o atendimento à exigência por combustíveis e lubrifi cantes de melhor qualidade. A partir de 1992, o centro de pesquisas passou a receber 1% do faturamen-to bruto da Petrobras, galgando a companhia à segunda posição no ranking das petroleiras que mais investe em pesquisa e desenvolvimento - atrás apenas da Petrochina.

“Sem o Cenpes, não seria a Pe-trobras. É bom lembrar que ela sur-ge no bojo do movimento ‘o petró-leo é nosso’, em um período em que é preciso encontrar petróleo e desenvolver tecnologias para encontrar esse petróleo. Caminhamos para uma área inóspita e a Petrobras tinha que desenvolver internamente um conhecimento científi co e tecnológico e estar em con-tato permanente com universidades, centros de pesquisas e empresas de serviços”, conta o ex-presidente José Ser-gio Gabrielli.

Na sua gestão, a Petrobras ampliou as instalações do Cenpes para 300 mil m2. Atualmente o centro de pesquisas conta com 1897 empregados – 1420 dedicados exclusiva-

mente à pesquisa e desenvolvimento e 314 à engenharia básica dos projetos. 23% dos pesquisadores possuem tí-tulo de doutorado e 42% de mestrado. A companhia conta atualmente com 49 redes temáticas, que envolvem 88 uni-versidades brasileiras. Levantamento feito pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada - Ipea indicou que para cada pesquisador do Cenpes há 15 externos – em univer-sidades, fornecedores e parceiros.

500 mil barris

A recessão econômica afetava os primeiros anos da década de 80. O encarecimento das linhas de crédito in-ternacional e a dependência de petróleo deixou o País ain-da mais vulnerável – as despesas do país chegaram à casa dos US$ 10 bilhões em 1981. O presidente João Batista Figueiredo anunciou o congelamento das importações de petróleo e a criação do Conselho Nacional de Energia, presidido por Aureliano Chaves e composto por oito mi-nistros, os presidentes do Conselho Nacional de Petróleo, da Petrobras e da Eletrobrás e “três cidadãos de reputação ilibada e notório saber no campo da energia”.

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incêndio na favela de Vila Socó, com a morte de 93 pessoas. Quatro anos depois, um novo acidente em Enchova causou a destruição total do convés e da torre.Na área de refi no, as instalações industriais da Petrobras foram adaptadas para atender ao au-mento da produção do petróleo nacional – que em 1989 alcançou 675 mil barris/dia – e à evolução do consumo de derivados – com a criação do projeto conhecido como “fundo de barril” em 1982. Seu objetivo era transformar os excedentes de óleo combustível em derivados de maior valor. Em 1989 a companhia implanta tecnologia para retirar o chumbo tetraetila da gasolina produzida em suas refi na-rias.

O presidente da Petrobras América, Wagner Freire, e o superintendente do Cenpes, Guilherme Estrella, recebem o OTC Distinguished Achievement Award



24/03/1999 - 21/12/2001Henri Philippe Reichstul

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Uma nova linguagemSob o comando de Henri Philippe Reichstul, a Petro-

bras acumulou uma lista de feitos notáveis – registrou um lucro líquido recorde, lançou papéis na Bolsa de Nova York, e viu o valor de mercado chegar a US$ 30 bilhões. Francês naturalizado, o economista tinha em seu currícu-lo passagens por algumas estatais. Assumiu a Petrobras com a missão de torná-la uma empresa de energia glo-balizada, mais competitiva diante da concorrência. Deu início a uma profunda reestruturação administrativa que dividiu a companhia em 40 unidades de negócios autôno-mas, com metas e resultados próprios. Tropeçou quando tentou trocar o nome da empresa para Petrobrax. Também enfrentou dois acidentes ambientais com a criação de um dos maiores programas já vistos pela indústria do petróleo para adequar os padrões de segurança operacional e meio ambiente. Nada se compara ao trágico acidente com a pla-taforma P-36, que resultou na morte de 11 funcionários da companhia. “Antes do afundamento resolvi conversar com as famílias. Achávamos que não teríamos condição de salvá-los com vida. Aquele foi quem sabe o momento mais dramático na minha gestão”.

Reichstul assumiu a Petrobras em um momento de tran-sição do setor – o Brasil acabara de abrir a exploração de petróleo à iniciativa privada e a Agência Nacional do Pe-tróleo preparava a primeira rodada de áreas exploratórias, enquanto as grandes empresas de petróleo reposicionavam seu papel na produção de energia.

Sua saída da presidência foi antecipada por um proble-ma familiar – e um ano e nove meses depois de sua chega-da, Reichstul entregava a Francisco Gros uma nave em rota de cruzeiro.

Você tinha ideia da dimensão da Petrobras?Você sabe que é a maior empresa do Brasil. Quando

você está lá na gestão, se surpreende com a importância que ela tem no Brasil. A Petrobras é a maior arrecadadora de impostos em todos os estados do Brasil. Qualquer ação vai mexer com o estado, com município, com interesses comerciais e políticos. Essa dimensão mais ampliada você não vê de fora.

O que o povo brasileiro ganha com a Petrobras sen-do uma estatal?

É importante para o Brasil ter empresas brasileiras for-tes e grandes, estatais ou privadas. O estado em si não é um operador muito efi ciente. Por outro lado, como o país está em processo de desenvolvimento, o estado foi super importante, em vários momentos históricos, em tomar a dianteira em setores que sem a sua entrada não existiriam. Um exemplo é a siderurgia, com a Companhia Siderúrgi-ca Nacional e a Companhia Vale do Rio Doce. A questão é: em qual momento essas empresas não tem mais essa função – e que os recursos da venda dessas empresas po-deriam ser usados em outro setor? Ou você consegue ter

uma operação mais efi ciente pelo privado – como no caso das telecomunicações.

Há uma discussão de que esses setores estatais desen-volvem a demanda de máquinas e serviços, criando tecno-logia de produção. Mas você pode organizar uma política industrial que não passe necessariamente pela propriedade daquela empresa.

Por outro lado, há setores que representam uma força política e estratégica. A questão do petróleo, com a explora-ção de um recurso natural, tem questões políticas - porque aquilo pertence à nação brasileira. E isso tem uma cono-tação sentimental muito forte – e no caso da Petrobras es-pecifi camente, há uma história política relacionada com o nacionalismo, de se liberar das amarras coloniais.

O que você gostaria de ter feito e não conseguiu?Queria ter feito mais. Foi uma frustração não ter consegui-

do amadurecer o projeto de construção naval no período de nossa gestão. Tivemos reuniões com os sindicatos, montamos o fi nanciamento com o BNDES para tentar reerguer os estalei-ros brasileiros, um trabalho enorme, no qual me envolvi pesso-almente, e aqueles 22 navios só saíram muito mais tarde.

Hoje qual seria o desafi o da companhia?Ela é a maior empresa do Brasil, uma empresa brasi-

leira que está globalizada, que tem um imenso programa de investimento pela frente, com desafi os de gestão, acesso a recursos e tecnológicos para desenvolver isso tudo. Ela pretende dobrar a produção, então tem um desafi o enorme de levar esse projeto de expansão a bom termo.


Agência

Petr

obra

s

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Achievement Award, o maior reconhecimento internacional do setor offshore, oferecido pela OTC – Offshore Technology Conference. O primeiro recorde mundial da Petrobras de exploração em águas profundas foi alcan-çado no campo de Marlim, em 1992 – quando entra em produção o poço MRL-9, em lâmina d’água de 781 metros. A marca dos 1000 metros seria batida neste mesmo campo: 1027 metros no poço MRL-4, em 1994, e 1709 metros no poço MLS-3, em 1997. Em 1994 entra em opera-ção no campo de Marlim a plataforma P-18, a primeira plataforma semi-submersível totalmente

Assinatura de acordos com a Texaco, Odebrecht, Nissho Iwai e Inpex para exploração do BC-4


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A “Conta Petróleo” garantia o ressarcimento de custos e margens de lucro adequados à Petrobras.

Na área de refi no, as unidades passavam por uma adaptação para atender à evolução do consumo de deriva-dos. Surge então, o programa “fundo de barril”, visando transformar os excedentes de óleo combustível em deri-vados mais nobres. Entrava em operação da última refi -naria construída pela Petrobras – a Revap, em São José dos Campos. Nesse período, a companhia encomendou US$ 13 bilhões em máquinas e equipamentos – 85% às empresas nacionais.

O governo intensifi cou os programas de pesquisa e investimento em fontes energéticas alternativas – especialmente o Programa Nacional do Álcool - Pró-ál-cool para substituir em larga escala os combustíveis au-tomotivos derivados de petróleo por álcool carburante. A Petrobras fi ca responsável pelo transporte, armazena-mento, distribuição e mistura do álcool à gasolina. O go-verno federal repassou a tecnologia já desenvolvida por algumas estatais e fechou acordo com as indústrias para iniciar a fabricação de carros movidos a álcool. Em 1979, começa a comercializar o álcool hidratado como combus-tível para automóveis.

A persistência dos preços elevados até 1984 implicou a entrada de novos produtores e o surgimento de tecnolo-gias que permitiram reduzir custos e ampliar os horizon-

tes de produção. Atingida pela recessão, a Arábia Saudita aumentou a produção de petróleo e o preço do barril caiu abaixo do patamar de US$ 10 em 1986. O período fi cou conhecido como “Contrachoque do Petróleo”. O Pró-ál-cool começa a ser questionado. O modelo energético co-meça a ser colocado em cheque pela falta do combustível no mercado interno.

A crise econômica provocou o engavetamento do projeto da construção de um polo petroquímico em Ita-guaí / RJ. O terceiro polo petroquímico do país acabava

de entrar em operação, e para escoar toda a produção, foi criado o primeiro draw back verde-amarelo do setor – com redução de preços e impostos para itens destinados à exportação.

Para superar as difi culdades econômicas, o presiden-te José Sarney – o primeiro civil a ocupar a presidência da República após 21 anos de regime militar no Brasil – iniciou sua administração anunciando medidas de aus-teridade fi scal e monetária, algumas delas diretamente li-gadas às atividades da Petrobras – como o congelamento de preços de derivados.

A indústria local deu um salto de modernidade para

Em 1997, a Petrobras ingressa no selecionado grupo dos 16 países que produzem mais de 1 milhão de barris por dia

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338%. Também em 1997 a Lei 9.478 confi rmou a União como detentora do monopólio e abriu as atividades de exploração, produção e refi no às empresas privadas. A Petrobras obtém, na cha-mada Rodada Zero, 397 concessões em blocos exploratórios e campos em produção, com área total de 458.532 km² – para desenvolvimento de parte dessas áreas, a Petrobras assina parceria com empresas privadas.A legislação que reestruturou o setor de petróleo no Brasil determinou que a Petrobras deveria constituir uma subsidiária responsável por construir e operar dutos, terminais, em-barcações e instalações para o transporte e armazenagem de petróleo e derivados e gás. A

Presidentes Fernando Henrique Cardoso e Hugo Banzer inauguram o gasoduto Bolívia-Brasil

Eliana Fernandes / Banco de Imagens Petrobras

02/01/2003 - 22/07/2005 José Eduardo de Barros Dutra

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Um novo tomA Petrobras entrou na disputa presidencial de 2002 –

não apoiando um candidato, mas como tema da campanha. O primeiro programa de TV do então candidato Luiz Inácio Lula da Silva fora gravado em um estaleiro de Angra dos Reis para mostrar a situação da indústria naval brasileira. A construção de plataformas no país virou bandeira do candi-dato. Finalizada a disputa, o agora presidente Lula confi ou a missão ao senador José Eduardo Dutra.

Geólogo formado na Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, Dutra trabalhara na Petromisa – a subsidiária que o governo Geisel criara para a área de mineração. Che-gou a ser eleito ‘geólogo do ano” pela Associação dos Ge-ólogos de Sergipe pelo planejamento geológico na mina de potássio Taquari-Vassouras. Com a extinção da Petromisa, no governo Collor, Dutra passou para a Companhia Vale do Rio Doce. De lá saiu em 1994, eleito senador por Sergipe.

A Dutra coube a missão de cumprir a promessa de cam-panha. Suspendeu a licitação de compra das plataformas P-51 e P-52 e incluiu exigências de conteúdo nacional. “Aqui-lo foi feito com o mais absoluto rigor técnico, com base em uma avaliação dos engenheiros da Petrobras, fazendo levantamento da capacidade da indústria”, ressalta.

A Petrobras seria diferente se mantivesse aquela po-lítica de encomendar plataformas no exterior?

A Petrobras talvez não, mas com certeza o Brasil seria muito diferente e a própria Petrobras estaria tendo muito mais trabalho para acompanhar essas obras. E os resultados não seriam melhores.

Trabalhar na Petrobras era um sonho?Era um sonho, claro. A Petrobras é a primeira referência

de todo jovem que vai estudar geologia no Brasil. Hoje, fe-lizmente, o mercado de trabalho para geólogos está muito mais diversifi cado do que na minha época – hoje você vê geólogos trabalhando na área de meio ambiente e informá-tica, mas mesmo assim a Petrobras é uma referência. Eu me sinto realizado, primeiro por ter feito parte dos quadros da Petromisa. Nunca me passou pela cabeça ser presidente da Petrobras – não estava nos meus planos de vida. Mas me sinto plenamente realizado por ter tido uma parcela signifi -cativa da minha vida adulta pelos quadros da Petrobras.

E se o Brasil não tivesse a autossufi ciência como meta?

Hoje se fala que há um desequilíbrio na balança comer-cial porque a Petrobras está importando, entre petróleo e derivados, 200 mil barris por dia. Se o Brasil tivesse hoje uma situação, em termos de importação de petróleo, seme-lhante à que tinha na época do primeiro choque do petróleo, em 1973, ou mesmo do segundo, em 1979, quando produzia 30% do petróleo consumido, teria que importar em torno de 1,4 milhão de barris por dia. Isso, na balança comercial,

seria fatal para o país. Então a meta de autossufi ciência foi importante para a Petrobras porque forçou investimentos em exploração e produção, fez com que a Petrobras desen-volvesse tecnologia e foi fundamental para a balança de pa-gamentos do país.

Na comemoração do 50º aniversário, você disse que, em 50 anos, a Petrobras seria muito maior nos próximos 50 anos. Hoje dá para fazer esse mesmo prognóstico?

Pelo menos nesses dez anos minha profecia se realizou – porque a Petrobras hoje é uma empresa bem maior do que era em 2003. E em 2020 vai ser uma empresa bem maior do que ela é hoje. Estamos concluindo agora o Plano Estra-tégico da Petrobras até 2030. Não temos ainda os cenários – pelo menos publicamente, apenas em discussão interna. As perspectivas são de que a Petrobras venha a ser em 2030 uma empresa bem maior, com mais desafi os e outras novi-dades. Em 2003 não tínhamos descoberto o pré-sal ainda, e não existia o shale gas, que é uma coisa que pode revolu-cionar a indústria de gás no mundo – e a Petrobras vai estar atenta a isso, e já vai participar do leilão que o governo vai fazer em novembro.

Pela trajetória da companhia, pelo seu corpo técnico, pela sua capacidade, pelo apoio – qualquer que seja o go-verno, não me passa pela cabeça um cenário em que a Pe-trobras seja privatizada – posso afi rmar, sem medo de errar, que a Petrobras vai ser uma empresa ainda mais importante para o Brasil daqui a 30 ou 40 anos.


Agência Petrobras

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expropriou as reservas e aumentou os impostos sobre a produção de gás.Um vazamento de 1,3 milhão de litros de óleo em um oleoduto que levava petróleo do Ter-minal da Ilha d´Água para a Refi naria de Duque de Caxias, em janeiro de 2000, levou a Petrobras criar o Programa de Excelência em Gestão Ambiental e Segurança Operacional - Pegaso – Em seis anos a Petrobras investiu cerca de R$ 10 bilhões para eliminar passivos am-bientais, modernizar 8,5 mil km dutos para prevenção contra vazamentos e instalar nove centros

Nyse Publicity Photos

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atender aos desafi os. Em pouco tempo, a indústria nacio-nal recuperava a participação nas encomendas da Petro-bras – chegando ao recorde histórico de 93% das compras da companhia realizadas no país ao fi nal da década de 1980.

Em terra, boas notícias chegavam da Amazônia: em 1988 entrava em operação o campo de Urucu – um marco histórico das atividades da Petrobras. A descoberta res-pondeu a uma antiga indagação, mostrando, afi nal, que havia petróleo comercial, de excelente qualidade, e asso-ciado ao gás na Amazônia. Para montar a primeira sonda, foi necessário transportar os equipamentos pelo Rio Soli-mões em viagens médias de dez dias a partir de Manaus. Do pequeno porto construído em Urucu até o local em que foi perfurado o primeiro poço, foram cerca de 300 viagens de helicóptero com a carga. O óleo produzido em pleno coração da Amazônia era escoado por estrutura especial, montada em uma região sem estradas, em que navegação nos rios Tefé e Urucu era praticamente desco-nhecida até a chegada da Petrobras. Cerca de 3 mil barris diários de óleo eram extraídos de três poços e processa-dos numa pequena estação coletora. Foi construído um oleoduto de cinco quilômetros, entre essa estação e o rio Urucu. Balsas de pequeno porte levavam o óleo até a ci-dade de Coari, às margens do rio Solimões. Ali se realiza-va o transbordo, para balsas maiores, que transportavam o

óleo até a Refi naria de Manaus. Nessa etapa, o gás natural produzido associado era queimado. Atualmente o campo representa 18% da produção de gás natural do País, com 11 milhões de m² por dia.

A Petrobras pulveriza suas ações com venda de 34% de ações ordinárias que o governo detém na companhia e preparando o lançamento de novos tipos de papéis no mercado de capitais norte-americano. Ao fi nal da década a produção diária atingiu a casa dos 675 mil barris, tor-nando-se o terceiro maior produtor da América Latina, atrás apenas de México e Venezuela – a Petrobras alcan-çara a meta diária de produção de 500 mil barris antes do prazo estabelecido.

1 milhão de barrisO petróleo é transformado em uma commodity – o

que signifi cava que o mercado fi nanceiro passaria a ser preponderantes na formação de preço em detrimento das questões de natureza geopolítica. Até 1994, o petróleo apresenta uma trajetória de queda. A partir daquele ano, os níveis de preço são parcialmente recuperados, oscilan-do entre US$ 18 e US$ 25 o barril, até 1996. Em 1997,

O governo permitiu a Petrobras manter 397 blocos já em produção e áreas exploratórias na Rodada Zero

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de defesa ambiental – o maior volume de recursos investido por uma empresa de petróleo no mundo com o objetivo de reduzir os riscos ambientais. O Programa de Integridade de Dutos corrigiu mais de cinco mil defeitos na rede dutoviária.A Petrobras passou a ter papéis negociados na Bolsa de Nova York no ano 2000. A compa-nhia atingiu a venda de 180 milhões de ações pelo equivalente a US$ 4 bilhões - 60% a inves-tidores estrangeiros. Na época, 310 mil trabalhadores usaram o dinheiro do FGTS na compra. A empresa atraiu ainda 13 mil investidores internacionais que juntos responderam por US$ 2,6 bilhões do total capitalizado pela companhia. A produção nacional ultrapassava a marca de 1,5

P-36 aderna na Bacia de Campos após explosão



22/07/2005 - 13/02/2012José Sérgio Gabrielli de Azevedo

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Especialista em númerosJosé Sergio Gabrielli de Azevedo despediu-se da presi-

dência da Petrobras quatro meses depois de receber o título de Executivo de Petróleo do Ano, concebido pela Energy In-telligence. Esse, e outros reconhecimentos – dos petroleiros e do mercado fi nanceiro – ajudam a compor a satisfação de Ga-brielli, um economista que deixou a pró-reitoria de pesquisa e pós-graduação da Universidade Federal da Bahia para co-mandar a diretoria fi nanceira e de relações com investidores da Petrobras – e de lá dirigir a empresa por seis anos e meio. “Tenho duas satisfações pessoais: a primeira ter sido aceito como um dirigente respeitado pela comunidade dos petro-leiros e petroleiras, onde o mérito é muito importante. A se-gunda foi, sendo um economista baiano, de fora do mercado fi nanceiro, ser reconhecido pelo mercado fi nanceiro interna-cional e brasileiro”, responde, quando questionado sobre sua história mais emocionante vivida nesse período. “Do ponto de vista de emoção da Petrobras, o momento da descoberta do pré-sal e as decisões referentes ao leilão – em que foram retiradas as áreas potencialmente dedicadas

Gabrielli conhecia a Petrobras. Obteve o título de PHD na Universidade de Boston com uma dissertação sobre o fi nanciamento das estatais brasileiras no período de 1975 a 1979. Na transição dos governos FHC e Lula, coordenou a Equipe de Empresas Públicas e Instituições Financeiras do Estado. “Evidentemente que quando você entra, tem uma dimensão muito maior do que ela é – como o impacto que ela tem nas cooperativas de taxi do Rio de Janeiro, na venda de papel para impressão, na ocupação de hotéis, na reestru-turação de programas de pesquisas nas universidades e a relação com milhares de municípios do país”.

Para narrar a sua passagem pela Petrobras, Gabrielli re-corre a números grandiosos – sempre se refere ao “período Dutra-Gabrielli-Graça” como a redefi nição de uma empresa “parcelada” para uma empresa “integrada”. “Saímos de um investimento médio de US$ 5 bilhões em 2003 para investir US$ 45 bilhões em 2011. De 1994 a 2002 o orçamento da área exploratória era US$ 520 milhões ao ano, e no período 2003-2011 passou para US$ 1,8 bilhão por ano. Essa tri-plicação do investimento exploratório resultou na expansão da Bacia de Campos para a Bacia de Santos com a enorme descoberta não só do pré-sal, mas de grandes descobertas em diferentes estruturas geológicas e na expansão da Bacia do Espirito Santo.”

E se a Petrobras não tivesse encontrado o pré-sal?Com certeza seria outra. Porque a indústria do petró-

leo tem uma certeza: cada campo vai declinar. Como uma empresa pode continuar produzindo e crescendo a sua pro-dução? Acrescentando novos campos ou aumentando a ca-pacidade dos campos existentes. Com as reservas que tínha-mos antes do pré-sal, se não tivéssemos novas descobertas a tendência era reduzir a perspectiva de crescimento futuro – aliás, até 2003 a Petrobras estava limitada a ter participa-

ções nos leilões exploratórios da ANP e as áreas explorató-rias da Petrobras estavam declinando.

Teve algo que você não conseguiu realizar?Todo mundo tem planos que não consegue realizar. Várias

coisas estão em andamento – a implantação e o desenvolvi-mento de um sistema de integração das questões operacionais com as questões estratégicas da companhia estão sendo cons-truídas pela presidente Graça neste momento. Temos também a expansão da rede de fornecedores de agricultura familiar para biodiesel e o processo de consolidação das redes temáticas.

Qual é a vantagem de a Petrobras ser uma empresa controlada pelo governo?

O fato de ser controlada pelo governo dá à companhia uma sensibilidade a temas que são muito importantes para uma empresa do tamanho da Petrobras que tem um impac-to grande na balança comercial brasileira, na arrecadação tributária, no investimento no Brasil e na captação de re-cursos no mercado fi nanceiro brasileiro. A Petrobras é tão grande que impacta a macroeconomia. Ter o governo con-trolando é uma necessidade de ter um norte mais macroe-conômico e macrossocial do seu papel. Nisso também tem riscos, porque em alguns momentos ela passa a ser um ins-trumento de combate à infl ação e também um instrumento de captação de recursos. Mas no fundamental, os objetivos de longo prazo do governo e os objetivos de longo prazo dos investidores privados convergem – porque o governo e os investidores privados querem que a Petrobras cresça, seja efi ciente.


Agência Petrobras

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Rodada de Licitação em 2005. O programa viabilizou, em 2006, a criação do Plano Nacional de Qualifi cação Profi ssional – iniciativa que já capacitou mais de 97 mil pessoas.O novo governo assume o compromisso de aumentar o conteúdo nacional no forne-cimento de equipamentos e serviços para os projetos de petróleo e cria em 2003 o Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural - Prominp – A Petrobras anuncia decisão de construir no Brasil o casco da plataforma P-51 e a plataforma P-52. A criação de metodologia para a aferição do conteúdo local foi adotada ofi cialmente pela ANP a partir da 7ª Rodada de Licitação em 2005. O programa viabilizou, em 2006, a

Petrobras foi destaque da 5ª Rodada, com 88 blocos arrematados


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o preço volta a cair, chegando a atingir US$ 10 em 1998 – motivado agora pelo desaquecimento da economia mundial.

No início dos anos 90, o presidente Fernando Collor adota uma reforma administrativa que visava o enxuga-mento da máquina do Estado e a contenção dos gastos pú-blicos. O decreto 99.226 extingue a Interbras, a Petromisa e o Conselho Nacional do Petróleo. A alienação das parti-cipações societárias da Petroquisa nas empresas petroquí-micas, promovida nos anos seguintes, abriu espaço para o emaranhado que marcou o setor: empresas de segunda geração foram as principais compradoras dos ativos, de forma a garantir o suprimento de matérias-primas. Como consequência, o inevitável confl ito causado pela presença de grupos concorrentes, com interesses distintos, no capi-tal de uma mesma central petroquímica.

Depois do processo de desinvestimento na petroquí-mica, a participação da Petroquisa na segunda geração limitava-se a uma parcela da Petroquímica Triunfo – na primeira geração, mantinha participações minoritárias. Em leilão realizado em julho de 2001, o Grupo Odebre-cht arrematou a participação de 23,73% que o Banco Econômico possuía na Conepar - e na Copene - dando um passo para a dissolução da complexa composição so-cietária das empresas do setor e criando a Braskem. A reestruturação do setor e a construção do quarto polo pe-troquímico do país – no Rio de Janeiro, em 2005 – con-fi rma a importância da Petrobras para o setor petroquímico. Numa das maiores aquisições corporativas já realizadas no Brasil, a Petrobras ampliou seus negócios no segmento e desatou mais um nó que difi cultava a consolidação da indústria petroquímica brasileira ao adquirir – em parce-ria com a Braskem e o Grupo Ultra – os ativos da Ipiran-ga, um negócio de US$ 4 bilhões que amplia o porte da Braskem. No ano seguinte, a Petrobras adquire a Suzano Petroquímica e forma junto com a Unipar a Quattor. Em 2010, após o aporte de capital de Petrobras e Odebrecht, a Braskem compra a Quattor e se transforma na 8ª maior petroquímica global – 36,2% do capital total dessa em-presa fi cam nas mãos da Petrobras.

Em 1997 a Petrobras ingressa no selecionado grupo dos 16 países que produzem mais de 1 milhão de barris por dia – entre 1995 e 1999 apresenta taxas de reposição do petróleo de 338%, muito acima de tradicionais pro-dutores México (18%), (21%), Noruega (39%) e Omã (29%). A estratégia em busca da autossufi ciência estava traçada.

No mundo começam a surgir alianças estratégicas entre empresas estatais e privadas, privatizações, além de fusões entre as empresas do setor – é o caso da Exxon com a Mo-bil; a BP com a Amoco; as francesas Elf e Total, e entre a Chevron e a Texaco, criando as maiores empresas de petró-leo do mundo.

Naquele ano, a indústria de petróleo e gás ingressa em uma nova etapa com a Emenda Constitucional nº 9, de 1995. Após quatro décadas de monopólio a Emenda confi rma a União como detentora do monopólio – tal como defi nido no Artigo 177 da Constituição. Permite, porém, que empresas públicas ou privadas possam participar da cadeia de petró-leo no país. A regulamentação dessas mudanças entra em discussão no Congresso Nacional até que, em 1997 o gover-no regulamenta a Lei nº 9478/97, que institui um conjunto de mudanças de caráter técnico-administrativo, disciplina a abertura à participação direta do setor privado a redefi nição no papel do estado como agente regulador e fi scalizador.

A complementação do novo quadro institucional veio com a instalação, em 1998, do Conselho Nacional de Po-lítica Energética como órgão formulador da política pú-blica de energia e da Agência Nacional do Petróleo, com atribuições de regulação, contratação e fi scalização das atividades no setor de petróleo e gás natural. As conces-sões de exploração e produção passam a as passam a ser arrematadas em leilões públicos, abertos a empresas de petróleo de todo o mundo. O governo permite a Petrobras manter áreas já em produção ou em atividade exploratória avançada – de 433 blocos solicitados, a Agência, depois de examinar a matéria com a participação da Unicamp e da Universidade Federal da Bahia, aprovou que a Petro-bras deveria manter a concessão em 397, com área total de 458.532 km² – para desenvolvimento de parte dessas

áreas, a Petrobras assina parceria com empresas privadas.Na primeira rodada de licitação de blocos explorató-

rios da Agência Nacional do Petróleo, com a oferta de 27 áreas, a Petrobras arrematou cinco – sendo quatro áreas em consórcio com outras petroleiras. A companhia foi destaque na 5ª Rodada, que permitiu a companhia re-compor seu portfólio exploratório após a devolução de 21 concessões adquiridas na Rodada Zero. Na 7ª Rodada, adquire 96 novos blocos exploratórios.

A legislação que reestruturou o setor de petróleo no Brasil, acabou com a “Conta Petróleo” e determinou que a Petrobras deveria constituir uma subsidiária responsá-vel por construir e operar dutos, terminais, embarcações e instalações para o transporte e armazenagem de petróleo e derivados e gás. A Petrobras Transporte S.A – Transpe-tro passa a deter os ativos de logística da companhia. A Petrofertil, que dois anos antes tinha seu estatuto modifi -cado de forma a permitir sua atuação no segmento do gás natural, passava a chamar-se Gaspetro.

Além da produção de gás natural existente na Bacia de Campos, o Governo Federal fi rmou, em 1993, contra-to com a Bolívia para a construção de um gasoduto que transportasse o insumo produzido naquele país. A cons-

O processo de aquisição das plataformas P-51 e P-52 foi reformulado, e incluiu exigências de conteúdo nacional

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petróleo do que seu consumo – O início da operação da plataforma P-50 no campo de Albacora Leste, em 2006, alça a produção da Petrobras a 1,9 milhão de barris por dia – o que ultrapassa a demanda de 1,8 milhão de barris por dia. A Petrobras ocupava a 14ª posição no ranking das maiores petroleiras do mundo. Até 2020 a meta é aumentar a produção para 4,2 milhões de barris de petróleo/dia – atualmente a companhia produz 2 milhões de barris/dia.53 anos após a criação da Petrobras, o Brasil entra para o grupo dos países que produzem mais petróleo do que seu consumo – O início da operação da plataforma P-50 no campo de Albacora Leste, em 2006, alça a produção da Petrobras a 1,9 milhão de barris por dia – o que ultrapassa

José Carlos Grubisich (Braskem), José Sergio Gabrielli (Petrobras) e Pedro Wongtschowski (Ultra) anunciam aquisição da Ipiranga

Arquivo / Petro & Química

desde 13/02/2012Maria das Graças Silva Foster

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Senhora PetrobrasGraça Foster conhece como poucos a Petrobras, onde co-

meçou sua carreira profi ssional. Há pouco mais de um ano e meio tornou-se a primeira mulher a ocupar a presidência da companhia pela qual já disse que morreria – mas que não agi-ria em benefício pessoal. “Trabalhar na Petrobras é um sonho de muitos e muitos dos engenheiros e engenheiras deste país. E, tendo começado minha vida profi ssional na companhia, ain-da como estagiária, percebi o quão vastos eram os desafi os e as oportunidades que tínhamos à frente, a Petrobras e sua força de trabalho. Hoje, passados 35 anos de superação de desafi os, em diferentes funções e cargos, cada um com as suas difi culdades e potenciais oportunidades, não tenho como negar que a Petro-bras foi a decisão mais acertada de minha vida profi ssional”. À sua frente, tem um desafi o claro: concluir, nos prazos e cus-tos, os 947 projetos que farão a Petrobras dobrar de tamanho até o fi m desta década. Por isso segue acompanhando de perto todos os detalhes da companhia – da operação de novas plataformas ao crescimento da produção de derivados – inclusive realizando reuniões nos locais das obras. Ressalta que o desempenho das ações não tem refl etido o valor de seus ativos – representado por reservas crescentes, grandes descobertas em avaliação, o portfó-lio de áreas com elevado potencial de descobertas, um parque de refi no que está entre os maiores do mundo, usinas termelétricas e unidades produtoras de fertilizantes e biocombustíveis, e um mercado interno de combustíveis demandando volumes supe-riores a dois milhões de barris diários. “Seria mais realista se os atuais acionistas acreditassem no valor de nossos papéis, tanto pelo patrimônio atual da empresa como pelo que ainda está por vir nos próximos sete anos”.A Petrobras ainda mantém a mesma missão que ti-

nha há 35 anos, quando você entrou para a empresa?

A missão da Petrobras, 35 anos atrás, era a mesma da época de sua criação, em 1953: “Abastecer o País aos me-nores custos para a sociedade”. Eu não diria que esta dei-xou de ser a missão da companhia, pelo contrário. Mas a missão original foi sendo ampliada e incluindo novas re-alidades, graças ao crescimento da Companhia e à própria evolução dos negócios de óleo e gás no Brasil e no mundo.Em 2007, na revisão do Planejamento Estratégico Visão 2020, chegamos à versão em vigor atualmente, que defi ne como missão da Petrobras “atuar de forma segura e rentá-vel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua”. E esta defi nição também tem sido objeto de refl exão neste momen-to em que estamos discutindo nossas escolhas para o futuro, na preparação do Plano Estratégico 2013 Visão 2030.Da presidência, ainda é possível sentir a “alma” do

chão de fábrica?

Sentir o chão de fábrica é fundamental para minha satis-fação e efi ciência profi ssional. Eu não fi co o tempo todo no

escritório, de jeito nenhum! Rodo o Brasil inteiro vistoriando as obras da Petrobras, para ter uma visão real da evolução dos projetos e da atuação das empreiteiras. Isso é fundamental para nosso planejamento e gestão. Além disso, minha alma de en-genheira adora um trabalho de campo. Tenho imenso prazer em ver a Petrobras do lado de fora da sala da presidência. Na-turalmente que acompanho de perto os indicadores gerenciais, econômicos e contábeis, da companhia e do setor, e para isso tenho um painel gigante instalado em minha sala, de onde vejo a Petrobras e o mundo. Mas o prazer maior é ver acontecer, estar dentro das atividades. Este é um prazer muito maior que participar de qualquer conferência internacional. Enfi m, gosto mesmo é de sentir o cheiro do eletrodo queimando e de ouvir o barulho de ferro batendo na construção de uma plataforma.A sua administração vai ser marcada pela “Curva S”?

Ótima! Essa é boa! Vamos continuar seguindo o que anun-ciamos, em 2012, na apresentação do nosso primeiro Plano de Negócios, quando deixamos bem claro que todos os projetos teriam Curvas “S” como referência de gestão, que usaríamos as mesmas métricas no planejamento e no controle. Não olha-ríamos para o retrovisor apenas, mas também para os próxi-mos passos, na frente – nosso outlook, como costumamos di-zer. Também afi rmamos que iríamos garantir a expansão da empresa com indicadores fi nanceiros sólidos, com disciplina e controle, e que a prioridade para projetos seria os de explo-ração e produção de óleo e gás no Brasil. Esta é, e continuará sendo, a marca de minha administração: “G”estão! Então acho que está mais para “G” do que para S.

Agência Petrobras


Agência Petrobras

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a demanda de 1,8 milhão de barris por dia. A Petrobras ocupava a 14ª posição no ranking das maiores petroleiras do mundo. Até 2020 a meta é aumentar a produção para 4,2 milhões de barris de petróleo/dia – atualmente a companhia produz 2 milhões de barris/dia. Numa das maiores aquisições corporativas já realizadas no Brasil, a Petrobras ampliou seus negócios nos segmentos de petroquímica e de distribuição – e desatou mais um nó que difi cultava a consolidação da indústria petroquímica brasileira ao adquirir – em parceria com a Braskem e o Grupo Ultra – os ativos da Ipiranga, um negócio de US$ 4 bilhões que amplia

O presidente Lula visita plataforma no campo de Jubarte, na Bacia de Campos, durante início da extração no pré-sal

Ricardo Stuckert / PR

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trução do Gasoduto Bolívia Brasil, com 3.150 quilôme-tros de extensão, é iniciada em 1997 e concluída em 1999. A Petrobras, em pouco tempo, tornou-se a maior empresa atuando naquele país, respondendo em 2002 por cerca de 20% do PIB boliviano. Em 2006, Evo Morales, primeiro índio eleito presidente da Bolívia, decretou a nacionali-zação das instalações de exploração de gás e petróleo até então controladas por empresas estrangeiras – a Petrobras teve as refi narias expropriadas e passou a pagar royalties maiores pelo gás que explora no país.

Um dos principais projetos para transporte de gás natu-ral foi o Gasoduto Sudeste/Nordeste - Gasene, concluído em 2010. Com 1.387 km de extensão o Gasene interligaria as malhas das regiões Sudeste e Nordeste com capacidade para transportar até 20 milhões de m³/dia. O país também passa a ser abastecido com gás natural produzido em ou-tros lugares do mundo e transportado em navios gaseiros até os terminais de GNL montados no Porto de Pecém, no Ceará, e na Baía de Guanabara, no Rio de Janeiro.

Em um cenário de competição provocada pela quebra do monopólio, a Petrobras teria que repensar seu papel. O novo plano estratégico posiciona a Petrobras como uma empre-sa de energia, com atuação internacional A estratégia seria a atuação integrada e a internacionalização. Três áreas são prioritárias: Costa Oeste da África, Golfo do México e América Latina. O maior exemplo dessa estratégia é a Argentina, onde adquiriu 58% das ações da Perez Companc e a Santa Fé, além de fi rmar contrato de troca de ativos com a Repsol YPF.

“Naquele momento havia um claro comporta-mento dos concorrentes como empresas integradas. Aceleramos para virar uma empresa de energia – uma inte-gração até maior do que o upstream e downstream, com a produção de energia elétrica com o gás da Bolívia”, justifi ca o ex-presidente Henri Philippe Reichstul, que introduziu a dimensão empresarial na Petrobras.

O novo modelo organizacional é implantado, com a criação de quatro áreas de negócio – E&P, Abastecimento, Gás & Energia e Internacional – e mais duas áreas de apoio – Financeira e Serviços – e a divisão da companhia em 40 unidades de negócio. ADRs da Petrobras são lançadas na Bolsa de Nova York, em 2000.

A gestão de Reichstul acabou arranhada por acidentes: em 2000 o rompimento de um duto do terminal da Ilha d’Água provoca o vazamento de 1 milhão de litros de óleo na Baia da Guanabara / RJ. Meses depois outro vazamento, desta vez na Repar, espalha 4 milhões de litros de óleo no rio Iguaçu / PR. Nesse cenário a Petrobras elabora o Programa de Excelência em Gestão Ambiental e Segurança Operacional - Pegaso. Em seis anos a Petrobras investiu cerca de R$ 10 bilhões para eliminar passivos ambientais, modernizar 8,5 mil km dutos para prevenção contra vazamentos e instalar nove centros de defesa ambiental – o maior volume de recursos investido por uma empresa de petróleo no mundo com o objetivo de redu-

zir os riscos ambientais. O Programa de Integridade de Dutos corrigiu mais de cinco mil defeitos na rede dutoviária.

E se a Petrobras não tivesse a autossuficiência como meta?

As encomendas de plataformas no exterior colocaram a Petrobras no meio da disputa eleitoral em 2002. O então candidato Luiz Inácio Lula da Silva encampou a causa – seu primeiro programa de TV foi gravado em um estaleiro de Angra dos Reis para mostrar os efeitos sobre a indústria naval brasileira. Eleito, Lula assume o compromisso de aumentar o conteúdo nacional no fornecimento de equipa-mentos e serviços para os projetos de petróleo e cria em 2003 o Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural - Prominp. O Ministério de Minas e Energia, comandado por Dilma Rousseff, convoca todas as associações de fornecedores, universidades e o BNDES para traçarem um diagnóstico sobre a cadeia de bens e ser-viços. A meta de “maximizar a participação da indústria na-cional de bens e serviços, em bases competitivas e sustentá-veis, na implantação de projetos de óleo e gás no Brasil e no exterior” levou ao desenvolvimento de mais de 150 inicia-tivas nos últimos dez anos. O programa também viabilizou a criação do Plano Nacional de Qualifi cação Profi ssional

– iniciativa que já capacitou mais de 97 mil pessoas. Con-vênio também foi fi rmado entre Petrobras e Sebrae, com investimento de mais de R$ 78 milhões para desenvolver micro e pequenas empresas como fornecedores da cadeia de petróleo e gás.

O processo de aquisição das plataformas P-51 e P-52 foi reformulado, e incluiu exigências de conteúdo nacional. A P-51, primeira plataforma semissubmersível construída totalmente no Brasil, custou US$ 1 bilhão – e entrou em operação em 2009, no campo de Marlim Sul, na Bacia de Campos, com conteúdo local acima de 75%.

53 anos após a criação da Petrobras, o Brasil entrou para o grupo dos países que produzem mais petróleo do que seu consumo – o início da operação da plataforma P-50 no campo de Albacora Leste, em 2006, alça a produção da Pe-trobras a 1,9 milhão de barris por dia – o que ultrapassa a demanda de 1,8 milhão de barris por dia. “A autossufi ciên-cia alcançada é muito importante para dizer ‘vou deixar de depender da importação da matéria-prima que é necessária para processar os derivados no Brasil. Isso tem uma lógica, desde o seu início. E durante a crise de 1973, fi ca muito evidente que comprar petróleo importado torna o país e a empresa vulneráveis”, relata José Sergio Gabrielli, que ocu-pava a presidência quando a P-50 entrou em operação.

Análises indicaram que a descoberta de Tupi concentra entre 5 e 8 bilhões de barris, com óleo de 28º API, abaixo da camada de sal com 2 mil metros

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grama de Modernização e Expansão da Frota - Promef – com investimento de R$ 10,8 bilhões na encomenda de 49 navios a estaleiros nacionais – a terceira maior carteira mundial de petrolei-ros – o Promef garantiu escala para investimentos em modernização do parque naval instalado e implantação de três novos estaleiros no País – o Atlântico Sul e o Vard Promar, em Pernambuco, e o Estaleiro Rio Tietê, em São Paulo, responsável pela construção dos comboios hidroviários para o Promef Hidrovia.

Edemir Pinto (BM&FBovespa), José de Alencar (vice-presidente), Lula (presidente da Republica), Guido Mantega (ministro da Fazenda) e Gabrielli (presidente da Petrobras), na cerimônia de fechamento da operação de capitalização

Ricardo Stuckert/PR


Em 2006 a Petrobras anuncia uma das mais importantes descobertas da história recente da indústria de petróleo. Es-tudos já haviam apontado a existência de grandes estruturas sob uma extensa camada de sal na Bacia de Santos – que já despontava, ao lado da Bacia do Espírito Santo, como alter-nativa para recompor as reservas com o avanço da Bacia de Campos. Tratava-se de buscar petróleo nos carbonatos – uma rocha desconhecida, entre 5 e 7 mil metros de profundidade. O primeiro poço custou US$ 240 milhões e demorou 15 me-ses para ser perfurado, mas o resultado encontrado primeiro poço animou a Petrobras a continuar a perfuração. A notícia vinda dos trabalhos de perfuração no segundo poço não fo-ram animadoras. Como Carlos Walter Marinho Campos, o gerente executivo de Exploração e Produção da Petrobras, Mario Carminatti, apostou que o reservatório estava próxi-mo, e deu a ordem para prosseguir a perfuração. No mesmo dia, o poço indicou a presença de óleo. Mais sete poços foram perfurados – todos com sucesso. As análises indicaram que a descoberta de Tupi, na Bacia de Santos, concentra reser-vas estimadas entre 5 e 8 bilhões de barris, com óleo de boa qualidade (28º API), abaixo de uma camada de sal com 2 mil metros, em lâmina d’água superior a 2 mil metros. Dias depois, o presidente Lula visitou o Centro de Pesquisas da Petrobras, e fi cou sabendo do “bilhete premiado” – como ele mesmo tratou a descoberta. A camada pré-sal ocupa na costa brasileira uma área de aproximadamente 800 quilô-metros de extensão por 200 quilômetros de largura, acompanhando a linha do litoral entre os estados de Santa Catarina e Espírito Santo. No 1º de maio de 2009, uma mostra do primeiro óleo extraído em Tupi, pelo FPSO Cidade de São Vicente, foi levada de helicóptero até a Marina da Glória, no Rio de Janeiro, e entregue ao então presidente da República, Luiz Inácio Lula.A descoberta fez o governo propor mudanças no marco re-gulatório para introduzir o modelo de partilha de produção para a exploração das áreas do pré-sal. Sobre os ombros da Petrobras, colocou a responsabilidade de ser operadora única dos blocos do pré-sal, com participação mínima de 30% nos consórcios formados. A companhia realizou a maior opera-ção de aumento de capital já realizada no mundo – com a capitalização de US$ 69,9 bilhões. Para manter o controle acionário, o governo cedeu 5 bilhões de barris em áreas do pré-sal. “A Petrobras vai ser uma das maiores empresas do mundo – para não dizer a maior. O objetivo de empresas de petróleo é descobrir petróleo para aumentar as reservas. A Petrobras já tem um volume descoberto que é quase o dobro do volume atual”, destaca Armando Guedes Coelho.

Com as perspectivas de aumento de produção de petró-leo do pré-sal, a Transpetro lançou o Programa de Moder-nização e Expansão da Frota - Promef. Com investimento de R$ 10,8 bilhões na encomenda de 49 navios a estaleiros nacionais – a terceira maior carteira mundial de petroleiros – o Promef garantiu escala para investimentos em moderni-zação do parque naval instalado e implantação de três no-

vos estaleiros no País – o Atlântico Sul e o Vard Promar, em Pernambuco, e o Estaleiro Rio Tietê, em São Paulo, res-ponsável pela construção dos comboios hidroviários para o Promef Hidrovia.

O Parque Tecnológico, instalado na Ilha do Fundão, ao lado do Cenpes, está se transformando em um parque de excelência em exploração e produção de petróleo em águas profundas e já atraiu algumas das maiores empresas do setor, como Schlumberger, Baker Hughes, FMC Tech-nologies, Halliburton, GE, Siemens, Usiminas e Tenaris e Vallourec. Os investimentos previstos para o Parque Tec-nológico chegam a R$ 1 bilhão. A expectativa do Conselho Diretor do Parque é que as empresas instaladas absorvam 5.000 pesquisadores.

Energia do Futuro

Nos últimos anos a Área de Abastecimento da Petrobras destinou a maior parte de seu orçamento para a moderniza-ção das refi narias. Agora que as unidades estão entrando em operação, o volume médio processado bateu o recorde de 2,139 milhões de barris de petróleo por dia em julho deste ano. 25 anos sem construir uma refi naria, a Petrobras voltou a investir em dois novos projetos – em Pernambuco, a Rnest irá processar 230 mil barris por dia, e no Rio de Janeiro, o Comperj terá capacidade para 165 mil barris – e estudar

outros dois – no Ceará e no Maranhão. As fontes alternativas de energia passam a fazer parte

do portfólio de geração da Petrobras a partir da operação do parque eólico de Guamaré / RN – com quatro usinas com capacidade para gerar 104 MW, além de dois projetos de energia solar no Rio Grande do Norte. Atualmente a Petro-bras é o 7º maior agente de geração do país com uma capa-cidade total instalada próxima a 6,9 mil megawatts – o que equivale aproximadamente à metade da capacidade da Usi-na de Itaipu. Em 2008 é criada a Petrobras Biocombustível, com a missão de produzir biocombustíveis – atualmente a empresa é líder na produção de biodiesel, com três usinas próprias que tem capacidade de 765 milhões de litros/ano, e terceira maior produtora de etanol, com participação em nove usinas no Brasil e uma na África, com capacidade de produzir 1,3 bilhão de litros. O desenvolvimento do etanol de segunda geração, que amplia em cerca de 40% a capaci-dade de produção com o aproveitamento de resíduos, passa a ser uma das prioridades.

O separador submarino de água e óleo – SSAO, de-senvolvido pela Petrobras em parceria com a FMC Te-chnologies, é um marco da nova geração de equipamen-tos que levam para o fundo do mar parte das atividades realizadas nas plataformas. Como separa água e óleo

Com 91,7% de suas reservas localizadas no mar, inovações tecnológicas continuam no radar da companhia

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se o maior complexos de pesquisa aplicada do Hemisfério Sul. Levantamento feito pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada - Ipea indicou que para cada pesquisador do Cenpes há 15 externos – em universidades, fornecedores e parceiros. Atualmente a Petrobras conta com 49 redes temáticas, que envolvem 88 universidades brasileiras. a petrobras é a segunda petroleira que mais investe em pesquisa e desenvolvimento – em 2011, a

Plataforma P-52, em operação na Bacia de Campos

Agência Petrobras

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ainda no fundo do mar e reinjeta essa água no reserva-tório, o SSAO permite reduzir o volume de equipamen-tos de superfície na plataforma. O equipamento recebeu este ano o prêmio Spotlight on New Technology, dado pela Offshore Technology Conference, e o Prêmio ANP de Inovação Tecnológica. Com 91,7% de suas reservas localizadas no mar, inovações tecnológicas como essa estão no radar da companhia. Reunidas sob o programa Procap Visão Futuro, as pesquisas buscavam o desenho de sistemas de produção integrados ao que há de mais avançado em equipamentos de processamento – aprovei-tando a força de centrifugação e o campo eletrostático. Também estão em estudo separadores dotados de alterna-tivas de maior efi ciência energética – como membranas cerâmicas, aminas e micro-ondas. Instalados no fundo do mar, esses equipamentos abririam espaço para ampliar a capacidade dos FPSOs.

Maria das Graças Silva Foster ressalta que a priori-dade é a produção de petróleo. Apenas em exploração e produção no Brasil estão previstos entre 2013 e 2017 investimentos de US$ 147,5 bilhões, o que representa 62,3% dos US$ 236,7 bilhões em investimentos estima-dos no Plano de Negócios. Para elevar a efi ciência dos campos em produção, a Petrobras anunciou o Programa de Aumento da Efi ciência Operacional da Bacia de Cam-pos - Proef – destinado às 31 plataformas sob responsa-bilidade da Unidade Operacional da Bacia de Campos - UO-BC e 15 unidades da Unidade de Operações do Rio de Janeiro - UO-Rio, o Proef tem como meta elevar a efi ciência operacional da UO-BC para 90% e da UO-Rio para 94% no período 2012-2016. “A efi ciência operacio-nal da UO-BC, que era de 67% no inicio do programa, em abril de 2012, alcançou a média de 74% no segundo trimestre de 2013. A UO-Rio, que teve 91% de efi ciência

em abril de 2012, alcançou a média de 93% de efi ciên-cia operacional no segundo trimestre de 2013”, aponta a atual comandante.

Ao lado do Proef, outros dois programas estruturantes buscam a redução de custos: o Programa de Redução de Custos Operacionais - Procop, que pretende economizar R$ 4 bilhões, e o Programa de Redução de Custos de Poços - PRC-Poço, que reúne 19 iniciativas para simplifi car os pro-jetos, aumentar a produtividade e reduzir custo de sondas. . O Infralog - Otimização de Infraestrutura Logística tem como atributo principal a discussão e o planejamento inte-grado da necessidade de investimentos em logística entre as áreas de Exploração & Produção, Abastecimento, Gás & Energia, Transpetro e BR.

Com os 947 projetos previstos no Plano de Negócios até 2017, a Petrobras, que levou 60 anos para chegar à marca de dois milhões de barris por dia, pretende dobrar esse número até o fi nal da década. É possível antecipar o que será a Petrobras daqui a 60 anos? “O que posso dizer é que estamos fortalecendo os alicerces e pilares da Pe-trobras de hoje de forma a garantir aos nossos acionistas uma companhia competitiva por sua disciplina de capital, respeitada por seus valores éticos e morais e detentora de tecnologia de ponta. Assim, a Petrobras do futuro conti-nuará a ter acesso às reservas de petróleo no Brasil e no exterior, e expertise nos principais segmentos da cadeia de petróleo e gás. A Petrobras, seguramente, continua-rá ocupando as melhores posições no mercado global, porque é sabedora das necessidades e exigências de um mundo que se move, se modifi ca com rapidez e, portanto, com consumidores cada vez mais atentos às questões de segurança operacional, responsabilidade socioambiental e qualidade requerida dos produtos que consome”, res-ponde Graça.

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Matéria de Capa A Maior - pressfolios-production.s3 ... · Matéria de Capa 22 Petro & Química no 352 A Petróleo Brasileiro S/A foi criada no dia 3 de outubro de 1953, através