Captulo 8 Sistemas Produtivos Industriais Este captulo objetiva
apresentar alguns Sistemas Produtivos Industriais: Planejamento das
Necessidades de Materiais (MRP); Planejamento dos Recursos de
Manufatura (MRPII); Produo Just-in-Time (JIT) e o Sistema Kanban;
Tecnologia da Produo Otimizada (OPT) e a Teoria das Restries (TOC).
A abordagem inicial est focada em alguns conceitos preliminares que
envolvem aspectos estratgicos na utilizao destes sistemas, bem
como, um pequeno apanhado do ambiente de demanda. Tal enfoque
permite uma insero do leitor aos temas que envolvem o sistema
produtivo industrial. Ao final do captulo apresentada uma tabela
comparativa entre os SPIs trabalhados evidenciando suas principais
vantagens e desvantagens.
8.1 Conceitos iniciais Mudanas na economia mundial e no cenrio
da produo de bens industriais vm transformando o mercado e a forma
de administr-lo. Uma das reas que vem promovendo grandes modificaes
na gesto empresarial a Administrao da Produo. Vrios fatores tm
destacado esta rea, dos quais se podem citar alguns: A exigncia de
produtos com maior qualidade e menor custo em funo de novos padres
no comportamento do consumidor; O rpido desenvolvimento de novas
tecnologias de gesto de manufatura e de seus processos; As mudanas
da organizao do trabalho nos sistemas produtivos em funo das redues
nos tamanhos de lote e conseqente reduo da produtividade; e
Alianas comerciais entre os mercados (ex.: Mercado Comum
Europeu, Mercosul, Alca etc), que vem promovendo constantes
reestruturaes na econmica mundial.
Tais fatores impulsionam novas formas de manufatura que buscam
uma gama maior na variedade e personalizao dos produtos a partir de
um incremento na qualidade, agilidade e flexibilidade, com utilizao
de curtos ciclos produtivos, focando a drstica reduo dos custos
operacionais. No novo modelo competitivo prevalece o sistema de
produo Customizada, em substituio ao sistema de produo Padronizada,
que compem os princpios essenciais do modelo Ford de produo em
massa que perdurou at poucos anos atrs. O sistema Customizado busca
melhorar a adaptabilidade das
organizaes industriais no sentido de lhes conferir a adequada
capacidade de adaptao para a introduo de novos produtos em tempos
adequados, promover maior flexibilidade dos sistemas produtivos e
lhes conferir a adequada capacidade de adaptao de suas atividades.
No novo modelo, a relao cliente-fornecedor formada a partir de
cinco caractersticas bsicas: 1. Flexibilidade Capacidade de
adaptar-se, de forma rpida e precisa, s mudanas solicitadas pelo
cliente ou pelo mercado. 2. Rapidez de Entrega Agilidade no
atendimento a demanda do cliente ou do mercado. 3. Tipo de produto
grau de Customizao versus Padronizao. 4. Tipo de cliente
fornecimento intermedirio versus consumidor final.
5. Tamanho de Lotes quantidade de produtos iguais. Assim, com
base nas caractersticas citadas, as organizaes podem tratar o
ambiente de demanda de cinco formas diferentes: PSP (produo sob
projeto) quando a flexibilidade alta; a rapidez de entrega baixa; a
customizao alta; o cliente , normalmente, o usurio final e o
tamanho do lote pequeno (muitas vezes unitrio). PPE (produo para
estoque) quando a flexibilidade baixa; a rapidez de entrega alta ou
baixa; a padronizao alta; o cliente pode ser um consumidor
intermedirio ou final e o tamanho do lote grande. PSE (produo sob
encomenda) quando a flexibilidade alta; a rapidez de entrega baixa;
a customizao alta; o cliente pode ser um consumidor intermedirio ou
final e o tamanho do lote pequeno. MSE (montagem sob encomenda)
quando a flexibilidade alta; a rapidez de entrega alta; a
customizao alta; o cliente , normalmente, o usurio final e o
tamanho do lote pequeno (muitas vezes unitrio). FDL (fornecimento
de linha) quando a flexibilidade alta; a rapidez de entrega muito
alta; a customizao alta ou baixa; o cliente um consumidor
intermedirio (industria) e o tamanho do lote pequeno. Face aos
diferentes tratamentos abordados, fica evidente a importncia do
posicionamento da organizao frente cadeia de fornecimento que est
inserida. O sistema produtivo utilizado deve ser tratado como fator
competitivo
e deve estar atrelado s estratgias empresariais. Ele um fator
preponderante aos objetivos da empresa e como tal, suas atividades
operacionais de manufatura devem representar o desdobramento das
aes definidas no planejamento estratgico. Para a escolha do sistema
produtivo devem-se considerar, tambm, dois outros fatores
importantes: (a) Agregao de Valor, pois, o cliente deve reconhecer
a qualidade e as especificaes dos produtos e processos, bem como,
estar disposto a pagar por elas; e (b) Inovao, a capacidade de
promover melhoria contnua com vistas reduo de custos e ao
aprimoramento constante da qualidade dos produtos e dos processos.
A gesto da produo em uma indstria costuma ser representada pelas
atividades de planejamento e controle da produo. Assim, o termo PCP
(Planejamento e Controle da Produo) utilizado para designar uma
srie de atividades, tradicionalmente executadas dentro de uma
atividade mais ampla e fundamental dentro da indstria: a gesto da
produo. Essas atividades so geralmente executadas atravs dos
chamados sistemas de PCP1, os quais esto relacionados a seguir:
Planejamento das Necessidades de Materiais MRP (Material
Requirement Planning) e seus sucessores o Planejamento dos Recursos
de Manufatura MRP-II (Manufacturing Resource Planning) e o
Planejamento dos Recursos da Empresa ERP (Enterprise Resource
Planning); Produo Just-in-Time JIT e o sistema Kanban;
1 NARDINI, J. J.; PIRES, S. R. I. Sistemas de Gesto da Produo:
Um Estudo em 20 Empresas do Setor Metal-mecnico Paulista. Anais do
XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produo - Ouro Preto, MG, Brasil,
2003.
Tecnologia da Produo Otimizada OPT (Optimized Production
Technology) e a Teoria das Restries TOC (Theory of
Constraints).
O dia a dia do programador da produo envolve decises que sero
determinantes na formao dos custos de produo, tais como uso de
horasextras, desligamento de recursos com baixa utilizao e
contratao de fora de trabalho temporria. Os planos de produo
enviados ao cho de fbrica, muitas vezes revisados diariamente,
determinam, em grande instncia o desempenho de entrega da
manufatura (um dos objetivos estratgicos considerados na teoria
clssica da estratgia de manufatura). Uma deciso deste tipo, tomada
isoladamente, pode exercer um baixo impacto no desempenho global da
empresa, porm a soma dos resultados das diversas decises de
planejamento da produo tomadas diariamente certamente ter um alto
peso estratgico.
8.2 Sistemas MRP e MRPII Resumidamente, pode-se dizer que o
Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP) segue o seguinte
processo: busca os tipos de produtos com suas respectivas
quantidades constantes da carteira de pedidos ou da previso de
vendas, identifica as Lista de Materiais de cada produto, calcula
as necessidades brutas e subtrai os materiais constantes nos
registros de estoque. A partir dos clculos gerados, programa as
ordens de compra o plano de materiais e as ordens de trabalho.
Qualquer que seja o sistema considerado, a seguinte pergunta
deveria ser feita: Como o sistema est conectado em termos de Plano
Mestre de Produo, Planejamento da Capacidade, Liberao dos Pedidos
de Compra, Liberao das Ordens de Produo ou outros Sub-Sistemas de
Controle? O MRP I Material Requeriments Planning (Planejamento das
Necessidades de Materiais) possui um modelo mais simplificado, por
ser essencialmente voltado para o planejamento e controle da produo
e estoques. A figura 18 mostra um modelo esquemtico dos Registros
de Estoque MRP. Figura 18 Registros de Estoque MRPCarteira de
pedidos Programa-mestre de produo Previso de vendas
Listas de materiais
Planejamento das necessidades de materiais
Registros de estoque
Ordens de compra
Planos de materiais
Ordens de trabalho
Fonte: Adaptado de SLACK, N et al. Administrao da Produo. So
Paulo: Atlas, 1999. O Planejamento de Recursos de Manufatura
(MRPII) um sistema que rene todas as informaes referentes s
diversas atividades de produo em uma nica base de dados. muito
importante para o bom desempenho do planejamento da produo
industrial porque ultrapassa as fronteiras do MRP, que restrito ao
clculo das necessidades de materiais.
No MRP, alguns documentos so duplicados e tratados por
diferentes sistemas. Quando h necessidade de alguma alterao comum
se verificar distores entre os documentos, principalmente na Lista
de Materiais, administradas pela engenharia de produto e pela rea
de materiais. Ao se tratar as mesmas informaes em bases de dados
diferentes so comuns os erros de digitao que provocam grandes
problemas na execuo dos planos de fabricao. Os diversos mdulos do
MRP II integram vrios sistemas menores que evitam os problemas
citados e executam as variadas funes que compreendem o Planejamento
e Controle da Produo. As atividades bsicas do PCP so ilustradas na
Figura 19. Figura 19 MRP de Ciclo FechadoPlano de produo Plano de
necessidades de recursos
Programa-mestre de produo
Programa-mestre de produo
Plano de materiais
Plano de materiais
Fonte: Adaptado de SLACK, N. et al. Administrao da Produo. So
Paulo: Atlas, 1999. Segundo Slack 2, Oliver Wight, um dos
idealizadores do MRP e MRP II, definiu MRP II como "Um plano global
para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma
empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanas e engenharia.
Tecnicamente, ele envolve a utilizao do sistema MRP de ciclo
fechado para gerar nmeros financeiros.2
SLACK, N. et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas,
1999.
Na Administrao de Ciclo Fechado, o Planejamento das Prioridades
essencial. Uma meta muito importante do MRP o baixo nvel dos
estoques que podem ser tratados em termos de rotatividade,
rotatividade de estoque ou giros de inventrio. Esta meta ainda mais
importante quando as taxas de juros do mercado so altas. O que mais
se verifica nas empresas a medio em termos de dias, semanas ou
meses de suprimento. O inventrio custa muito caro, bem como os
custos de estocagem e movimentao e, ainda, o tempo de vida ou
obsolescncia. Este est relacionado com os produtos que sofrem
freqentes alteraes de engenharia em suas listas de material.
Segundo Paris e Cleto 3, a integrao das informaes do produto entre
os setores um fator crtico de sucesso para a competitividade de uma
empresa. Isto se d em funo de alguns benefcios obtidos a partir da
integrao, como: rpido acesso s informaes em qualquer estgio do
produto (nvel de alteraes); reduo do nmero de pessoas envolvidas na
alimentao de dados; reduo da burocracia; rapidez de resposta aos
clientes. O controle do nvel de estoque e o atendimento ao cliente
so as duas metas mais visveis, traadas para a Administrao de
Materiais. Embora medir os custos para manter estoques seja um
problema, um problema muito maior medir a Falta de Estoque. Esta a
principal razo pela qual o atendimento ao cliente muito importante,
apesar de ser difcil quantific-lo. Outro objetivo importante do MRP
a Produtividade da Mo-de-Obra. A reduo do tempo de preparao aumenta
a produtividade. Quanto maior o
PARIS, W. S., CLETO, M. G., A Proposed Model to Increasing the
Efficiency of International Intra-Firm Technology Transfer.
Technical And Organizational Integratin Of Supply Chains XXII
International Conference on Industrial Engineering and Operations
Management Curitiba, PR: , v.01, p.243 - 250, 2002.3
tempo de preparao, mais importante torna-se este assunto. A
Quebra de Equipamentos outro aspecto importante e a manuteno
preventiva ou outras devem ser levadas em considerao. Outro
objetivo, geralmente deixado de lado, a utilizao da capacidade
instalada. Na maioria das vezes, a capacidade superdimensionada
para ter maior segurana, assim como os estoques. O que deve ser
feito pela Administrao de Materiais melhorar continuamente as metas
e objetivos do MRP. O desafio atender o cliente da melhor forma,
com o menor investimento em estoque. Os principais fatores que
influenciam estas metas so: a Previso de Vendas e o desenvolvimento
de um Plano Mestre de Produo. A alta administrao tambm deve
perceber que o fluxo de caixa est implcito no Plano Mestre e
podemos cham-lo de Plano Global. Uma outra atividade a denominada
Liberao de Ordens. Existe uma dimenso de tempo e quantidade nesta
atividade, ou seja, QUANDO e QUANTO. A liberao das ordens est
ligada ao Plano Mestre. Outra atividade feita no MRP o seguimento
(follow-up), expedio, planejamento de prioridade. Temos, ainda, O
Planejamento da Capacidade, que a atividade onde se constata a
existncia de altos e baixos ou ainda sobrecargas de capacidade,
podendo tomar as medidas necessrias com antecedncia. Finalmente,
chegamos Manuteno dos Registros. Para que o conceito de Administrao
de Materiais seja efetivo, necessrio ter COORDENAO. A Administrao
de Materiais envolve muitas pessoas com necessidades, objetivos e
prioridades conflitantes.
8.3 Principais mdulos do MRPII Os sistemas MRPII so compostos
por mdulos que interligam as diferentes funes do PCP. Os pacotes
computacionais disponveis no mercado so similares quanto aos mdulos
principais e a lgica bsica. Figura 20 Mdulos bsicos do MRPII
MRPII PP MRP CRP SFC MPS
O MRPII possui cinco mdulos principais4: Planejamento da Produo
(production planning); Planejamento Mestre de Produo (Master
Production Schedule ou MPS); Clculo de Necessidade de Materiais
(Material Requirements Planning ou MRP); Clculo de Necessidade de
Capacidade (Capacity Requirements Planning ou CRP); 4
Controle de Fbrica (Shop Floor Control ou SFC).
CORRA, H.L., GIANESI, I.G. Just in Time, MRP-II e OPT um enfoque
estratgico. So Paulo: Atlas, 1996.
8.3.1 Planejamento de Produo: tem como funo principal, fornecer
subsdios para a deciso dos planejadores com relao aos nveis
agregados de estoques e produo perodo a perodo, com base na
carteira de pedidos ou nas previses de demanda agregadas (demanda
do mix de produtos). 8.3.2 Planejamento-Mestre de Produo (MPS):
promove o
carregamento da capacidade instalada visando sua melhor utilizao
com base nas limitaes de capacidade agregada identificadas,
auxiliado pelo RCCP (Rough-Cut Capacity Planning) que compe o
modulo de Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP). O MPS
o elemento de ligao entre os nveis mais agregados do planejamento,
responsvel pelos clculos das necessidades de recursos. As decises
estratgicas quanto ao MPS devem considerar algumas questes: (a)
Incertezas de demanda tratamento de nveis de estoque de segurana
quando necessrio; (b) Importncia estratgica atrasos e/ou no
atendimento de pedidos; (c) Importncia estratgica de se minimizarem
os nveis de estoque custos financeiros e reduo do capital de giro;
e (d) Custos financeiros e organizacionais das variaes dos nveis de
produo variabilidade excessiva dos nveis de sada do sistema
produtivo. 8.3.3 Clculo das Necessidades de Materiais (MRP):
baseia-se num registro bsico da posio e dos planos referentes
produo e aos estoques de cada item. Este registro chamado de MRP
time-phase Record e composto por alguns elementos: (a) Perodo time
bucket; (b) Necessidades brutas gross requirements; (c)
Recebimentos programados scheduled
receipt; (d) Estoque projetado disponvel projected available
balance; (e) Plano de liberao de ordens planned order releases; (f)
Tempo de
ressuprimento lead-time; e (g) Tamanho do lote lot size. O MRP
gera liberaes de ordens planejadas a partir dos clculos das
necessidades brutas, recebimentos programados e estoque disponvel
projetado. Salienta-se que o entendimento do funcionamento do
registro bsico do MRP fundamental para o entendimento como um todo.
No Quadro 1, apresentado um exemplo do Registro bsico perodo a
perodo do MRP, considerando o tempo de ressuprimento de 1 perodo,
tamanho do lote igual a 620 unidades e um estoque inicial de 13
unidades. Quadro 1 Registro bsico perodo a perodo do MRPPerodo
Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque projetado
disponvel Plano de liberaes de ordens 1 620 633 2 255 378 3 4 364
14 620 5 302 332 6
13
378
332
8.3.4 Clculo de Necessidade de Capacidade (CRP): sua funo prover
as futuras necessidades e identificar possveis ociosidades futuras.
Isto deve ocorrer com antecedncia suficiente a fim de obter a maior
eficincia de um sistema de administrao da produo. Capacidade de
manufatura insuficiente pode prejudicar o desempenho de uma empresa
quanto ao cumprimento de prazos, um critrio competitivo essencial
no mercado competitivo atual. O CRP fornece subsdios para a tomada
de decises gerenciais quanto s ordens de produo, tanto para sua
confirmao e alterao como para redirecionar as aes quando da
inviabilidade do plano em funo da disponibilidade dos recursos
produtivos. 8.3.5 Controle de Fbrica (SFC): responsvel por:
executar o plano de materiais, executar o plano de capacidade,
controlar todas as atividades dos centros de trabalho, maximizar a
produtividade e controlar prioridades (O que
estamos produzindo? Quais itens? Quando iniciamos e quando
terminamos? Quando so necessrios? Como fazemos?). Seqncia as ordens
de produo por clula e controla a produo dentro do prazo planejado
no Cho de Fbrica. A funo bsica deste mdulo a interao dos sistemas
de controle e acompanhamento, com foco no cumprimento dos prazos.
Utiliza algoritmos de programao finita gerando o carregamento
detalhado a partir do seqenciamento das ordens nos recursos em um
perodo planejado.
8.4 Sistema JIT / Kanban O sistema JIT (Just-in-Time) surgiu no
Japo na dcada de 60, sendo desenvolvida na indstria automobilstica,
mais especificamente na Toyota Motor Company. Na dcada de 70 este
conceito foi difundido para o ramo de autopeas e eletrnica. Com o
avano da economia japonesa, j nos anos 80, o sistema passou a ser
difundido tambm para o mundo ocidental. Justintime significa
produzir as unidades necessrias em quantidades necessrias no tempo
necessrio, logo, o sistema JIT tem como regra produzir no momento
em que for necessrio, ou seja, determinao de um estoque tendendo a
zero. O seu sucesso est vinculado ao fato de que o controle da
programao garanta a presena da matria-prima no momento certo da
produo e o balanceamento da capacidade produtiva seja capaz de
produzir no tempo adequado. No sistema de planejamento so
utilizados trs tipos de pedidos aos fornecedores (internos e
externos): (a) Plano agregado de produo (Release anual, semestral,
trimestral); (b) Plano mestre de produo
(Release mensal); e (c) Plano detalhado ("Pipeline" programao de
um, dois ou trs dias). As alteraes nos programas do plano
detalhados podem ser introduzidas na produo atravs do kanban em um
ponto simples, a expedio. Atravs deste ponto, a produo ir
"automaticamente" reajustada. Segundo Shingo 5, o segredo est no
balanceamento. Este consiste em que o processo produza a mesma
quantidade de que o processo seguinte, para isto, preciso que os
trabalhadores, equipamentos e todos os outros fatores estejam
organizados. Este autor tambm trabalha o conceito de produo mista e
apresenta as seguintes vantagens: (a) Distribuio da carga
(balanceamento); (b) Os balanceamentos da produo geram cargas
balanceadas em processos de fabricao como para os fornecedores; (c)
Tenta-se evitar o duplo transporte de componentes durante o
processamento. A maior desvantagem deste mtodo o elevado nmero de
setups, porm para compensar estas dificuldades podemos apontar como
soluo o treinamento dos trabalhadores em operaes mltiplas, o
emprego de dispositivos, ferramentas e mquinas com mltiplas funes
para facilitao das trocas rpidas, incorporao de verificaes
sucessivas, auto-verificao e dispositivos poka-yoke e,
abastecimentos em pequenos lotes sem erros. Os balanceamentos so
responsveis pela minimizao de estoques de produtos acabados, porm
ainda podero existir erros como na movimentao e fixao incorreta de
peas nas mquinas ou mesmo a no fixao.
5
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produo: do ponto de vista da
Engenharia de Produo. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1996.
De acordo com Tubino6, a filosofia JIT foca cinco objetivos
bsicos: Satisfazer as necessidades do cliente: (a) reduo de custos
internos; (b) produo de pequenos lotes com qualidade;
(c) flexibilidade; (d) reduo de estoques; (e) projeto em
conjunto com o cliente; etc. Eliminar desperdcios: (a) superproduo;
(b) espera;
(c) movimentao e transporte; (d) processamento; (e) estoques;
(f) movimentos improdutivos; (g) produtos defeituosos. Melhorar
continuamente: (a) zero defeito; (b) estoque zero; (c) zero
movimentao; (d) zero lead time; (e) tempo de setup zero; (f) lotes
unitrios, etc. Envolver totalmente as pessoas: Mudanas de atitudes.
Organizao e visibilidade: (a) layout; (b) locais especficos para
armazenagem do material em processo; (c) locais especficos para
armazenagem de ferramentas, etc.
Um sistema JIT deve considerar alguns fatores crticos de
sucesso. Abaixo esto relacionados alguns elementos bsicos para o
bom
funcionamento do sistema: Qualidade: Como no existem estoques
intermedirios no JIT, os defeitos podem acarretar paradas na linha
produo. Os defeitos devem ser descobertos na prpria clula ou no
prximo passo do processo. O ndice de qualidade deve estar bem
prximo dos 100%.
6
TUBINO, D. F.. Manual de Planejamento e Controle da Produo. 2o
edio. So Paulo: Atlas, 2000.
Multifuncionalidade Operacional: O operador da clula deve ser
capaz de promover a manuteno de primeiro nvel (TPM). Partindo do
trabalho com pequenos lotes, o operador deve estar apto s rpidas
mudanas.
Fornecedores: No JIT, o relacionamento com os fornecedores deve
ser marcado por uma parceria efetiva. Faz necessrio um programa de
Qualidade assegurada pois a qualidade dos produtos fornecidos deve
acompanhar os nveis da empresa (bem prximo dos 100%) para que este
tenha passe livre para o fornecimento direto na linha e no provoque
uma parada.
Tempos de Preparao (setup): Baixos tempos de preparao de mquinas
representam baixos nveis de estoque em giro na fbrica.
Programa Mestre (master plan): O programa mestre de produo
geralmente representado pelo programa de montagem final do produto
e normalmente trabalha com um perodo de 1 a 3 meses. Este horizonte
se faz necessrio em funo do planejamento das clulas de trabalho
(fornecedores internos) e para que os fornecedores externos tambm
possam se planejar.
Kanban: um sistema de controle de fluxo de material ao nvel da
fbrica atravs de cartes ou outra forma visual de controle, e que
minimiza os estoques. Tem como regra bsica, fabricar somente quando
houver um "input" (solicitao) do setor / operao posterior.
Controle kanban O kanban tem como objetivo, operacionalizar o
sistema de produo e controle puxado. uma palavra japonesa que
significa carto ou sinal, ou seja, um carto utilizado por um estgio
cliente, para avisar seu estgio fornecedor que deve enviar mais
material. Estes cartes pode ser de trs tipos distintos7: Kanban de
Transporte: utilizado para avisar o estgio anterior que o material
pode ser retirado do estoque e transferido para uma localizao
especfica. Kanban de Produo: utilizado para avisar o estgio
anterior que pode produzir um item determinado para que seja
colocado no estoque. Kanban de Fornecedor: utilizado para avisar o
fornecedor que necessrio enviar determinado componente para a linha
de produo.
Em uma primeira etapa para a implantao de sistemas enxutos de
produo, a determinao das quantidades de kanbans deve ser realizada
no mesmo nvel de produo que o sistema convencional ou atual. medida
que os nveis de estoques em processo vo sendo reduzidos, comeam a
aparecer os problemas que ficam ocultos. Para a implementao de
sistemas kanban necessrio que exista um processo no qual seja de
caracterstica repetitiva. A evoluo de um sistema kanban pode chegar
at aos princpios de produo de lote nico. Deve ser
7
SLACK, N. et al.; Administrao da Produo. So Paulo: Atlas,
1999.
visto como uma ferramenta de auxilio para a produo do cho de
fbrica no controle de seus estoques. Em processos onde a variao da
demanda tem um fator significativo na produo, a adoo de sistema de
nico toque faz com que as linhas de produo possam se adaptar as
novas exigncias momentneas. Em conexo com esta linha de pensamento,
a produo em pequenos lotes, faz com que os setups "rpidos" tenham
que ser mais rpidos ainda.
8.5 Sistemas OPT / TOC A teoria das restries tem sua origem no
final da dcada de 70, quando pesquisadores, em especial Goldratt e
Fox, procuraram alternativas para a lgica convencional de
planejamento e programao da produo via MRP, desenvolvendo um
software comercialmente conhecido como OPT (Optimized Production
Technology). A disponibilidade de recursos computacionais mais
poderosos permitiu que o software OPT. Ao contrrio dos softwares
baseados na lgica do MRP oriundo da dcada de 60, fosse desenvolvido
em cima de uma base de dados que considerava a estrutura do produto
(lista de materiais) e a estrutura do processo (rotina de operaes)
simultaneamente, tornando vivel a anlise em paralelo entre a
capacidade de produo e o seqenciamento do programa. O software OPT,
na dcada de 80, teve alguma penetrao na Europa e nos EUA, porm no
Brasil no teve a mesma sorte. Contudo, em nvel acadmico, as questes
levantadas por este software com relao a programao finita da rede
de atividades em um sistema de produo
convencional, foram estruturadas em um conjunto de regras ou
conceitos conhecido como teoria das restries, que tm por base o
princpio de gargalo. Gargalo um ponto do sistema produtivo (mquina,
transporte, espao, homens, demanda etc.) que limita o fluxo de
itens no sistema. Podemos identificar quatro tipos bsicos de
relacionamento entre recursos gargalos e no-gargalos. A partir da
constatao de que os recursos produtivos podem ser divididos nestes
dois grupos (gargalos e no-gargalos), e que a forma como eles se
relacionam definem o fluxo produtivo, os custos com estoques e as
despesas operacionais, um conjunto de 10 regras usado para
direcionar as questes relativas ao seqenciamento de um programa de
produo. Estas regras so descritas a seguir 8:Regra 1: A taxa de
utilizao de um recurso no-gargalo no determinada por sua capacidade
de produo, mas sim por alguma outra restrio do sistema. Regra 2:
Utilizao e ativao de um recurso no so sinnimas. Regra 3: Uma hora
perdida num recurso gargalo uma hora perdida em todo o sistema
produtivo. Regra 4: Uma hora ganha num recurso no-gargalo no
representa nada. Regra 5: Os lotes de processamento devem ser
variveis e no fixos. Regra 6: Os lotes de processamento e de
transferncia no necessitam ser iguais.
8
TUBINO, D. F.. Manual de Planejamento e Controle da Produo. 2o
edio. So Paulo: Atlas, 2000.
Regra 7: Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do
sistema. Regra 8: A capacidade do sistema e a programao das ordens
devem ser consideradas simultaneamente, e no seqencialmente. Regra
9: Balanceie o fluxo e no a capacidade. Regra 10: A soma dos timos
locais no igual ao timo global.
Na prtica, muito difcil implementar estes conceitos dentro de um
sistema produtivo convencional, principalmente em funo da mudana
constante dos pontos gargalos. Porm, existindo uma certa constncia
dos pontos limitantes do sistema, podemos empregar uma heurstica de
cinco passos como forma de direcionar as aes da programao da produo
dentro destas regras, qual seja: 1. Identificar os gargalos
restritivos do sistema; 2. Programar estes gargalos de forma a
obter o mximo de benefcios; 3. Programar os demais recursos em funo
da programao anterior; 4. Investir prioritariamente no aumento da
capacidade dos gargalos restritivos do sistema; 5. Alterando-se os
pontos gargalos restritivos, voltar ao passo 1.
Goldratt e Fox
9
promovem algumas discusses de como se tornar mais
competitivo considerando as limitaes de tempo, de recursos e de
capital e conceituam algumas medidas operacionais globais como:
GANHO - O ndice no qual o sistema gera dinheiro atravs das
vendas.GOLDRATT, E.M., FOX, R.E. A Corrida pela Voltagem
Competitiva. So Paulo: Editora Educator,1989.9
INVENTRIO - Todo dinheiro que o sistema investe na compra de
coisas que o sistema pretende vender.
DESPESA OPERACIONAL - Todo dinheiro que o sistema gasta para
transformar inventrio em ganho.
Segundo os autores, o impacto tradicionalmente reconhecido dos
melhoramentos do inventrio diminui rapidamente junto com o
inventrio. Apresentam o que na sua concepo so hoje, as seis questes
da vantagem competitiva e a influencia do inventrio sobre elas.
Aparentemente, como se apresenta, o inventrio representa mais de
80% da vantagem competitiva. A chave para a reduo do inventrio seja
a manufatura sincronizada. Os pulmes predeterminados de inventrio
regulam o ndice de produo das linhas de montagem e dos sistemas
Kanban. O trabalho sincronizado, o inventrio baixo, mas qualquer
interrupo significativa faz com que o sistema inteiro pare. A
primeira etapa na direo da manufatura sincronizada a identificao
das restries. Pode ser usada uma anlise das principais questes dos
negcios para identificar os Recursos com Restries de Capacidade
(R.R.C.s).
8.6 Definio do Sistema mais adequado Para poder tomar decises
adequadas quanto implantao de um sistema de produo, vital que a
organizao tenha uma viso muito clara do negcio e de qual o seu foco
de atuao. As diferentes estratgias de mercado demandam de sistemas
produtivos capazes de prover diferentes caractersticas de
desempenho a seus mercados.
Na tabela 3 so ilustradas algumas caractersticas positivas e
negativas dos trs sistemas tratados neste captulo. Tabela 3
Comparao entre MRP, JIT e TOC Caractersticas Positivas
Caractersticas Negativas
Ampla base de dados propcia Uso intenso de computadores com
tecnologia CIM; volume de dados muito grande; Aplicvel a sistemas
Custo operacional alto; produtivos com grandes Necessidade de alta
acuracidade MRP variaes de demanda e mix dos dados; de produtos;
Implementao geralmente Feedback dos dados e complexa. controles on
line abrangendo todas as principais atividades do PCP.
Simplicidade; Aplicao restrita a sistemas produtivos com pouca
variao na Melhoria da qualidade; JIT demanda e no mix de produtos;
Mudanas positivas na Dependncia maior dos organizao e mo-de-obra;
fornecedores externos. Baixo nvel dos estoques; Capacidade de
simulao da Desconhecimento da sistemtica produo; de trabalho do
mdulo OPT; Aplicvel a sistemas Mais aplicvel programao e TOC
produtivos com grandes controle da produo; variaes de demanda e mix
Poucos resultados sobre de produtos; implantao tm sido divulgados.
Direcionamento dos esforos Fonte: Adaptado de PIRES, S.R.I. Gesto
Estratgica da Produo, Editora UNIMEP, 1995.
8.7 Resumo do captulo Este captulo apresentou dados comparativos
para que o leitor possa compreender as diferenas entre os sistemas
produtivos industriais. Foram trabalhados diversos conceitos
ligados a estes sistemas, permitindo uma viso mais crtica para que
se possa fundamentar a tomada de deciso no momento da escolha entre
este ou aquele sistema. Outro assunto abordado foi a descrio dos
cinco principais mdulos do MRPII existentes nos programas
comerciais disponveis no mercado, evidenciando a relao existente
entre o
MRP e o MRPII. Em seguida foram trabalhados os cinco objetivos
bsicos do JIT e alguns fatores crticos de sucesso deste sistema,
assim como, os trs tipos de cartes kanban. Outro tpico aqui
abordado foi a Otimizao dos processos com base na eliminao dos
gargalos de produo tratados com a Teoria das Restries. Finalmente,
foram tabeladas as principais
caractersticas positivas e negativas dos sistemas trabalhados
neste captulo.
8.8 Questes para discusso
1- Diferencie produo Padronizada e produo Customizada. 2-
Conceitue as cinco formas de tratamento relacionadas ao ambiente de
demanda. 3- Explique o relacionamento entre o MRP e o MRPII. 4-
Descreva os principais mdulos do MRPII 5- Por que o kanban
considerado um fator crtico para o sucesso do sistema JIT? 6- Qual
a relao entre teoria das restries e inventrio? 7- O que essencial
para a organizao poder tomar decises adequadas quanto implantao de
um sistema de produo?
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