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PLANEJAMENTO AGREGADO E PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUO Uso estratgico de mtodos intuitivos e matemticos, considerando restries de diversas naturezas. So explicadas as entradas, sadas e os procedimentos de clculo do MPS. Planejar = antecipar decises sobre as aes a serem tomadas para se obter um resultado futuro desejado.

Figura 1: Viso geral do PCP

Quando uma empresa produz ou trabalha com um elevado nmero de modelos de produtos necessrio agrupar (agregar) os inmeros modelos em um nmero menor de famlias, que represente a necessidade de produo. A demanda prevista para estas famlias de produtos conhecida como demanda agregada. O planejamento agregado o plano de produo da demanda agregada. A demanda geralmente apresenta sazonalidade ao longo do ano, em contraposio produo, que tem a tendncia de produzir quantidades lineares de produtos por ms. O planejamento agregado precisa definir como ser administrada esta diferena entre a demanda e a produo. possvel atuar na capacidade de produo com a admisso de pessoal, a realizao de horas-extras ou a subcontratao nos perodos de alta demanda e demisso de

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pessoal nos perodos de baixa demanda. Por outro lado, tambm possvel atuar na demanda da produo com a formao de estoques, reduo de preo ou promoes de vendas. Uma alternativa antecipar a entrega nos perodos de baixa demanda e aumentar os preos ou atrasar a entrega nos perodos de alta demanda. A melhor estratgia, naturalmente, ser aquela que permitir o menor custo e maior resultado da operao.

Nveis de planejamento As organizaes de manufatura precisam, de algum modo, planejar suas atividades produtivas. O planejamento das atividades de produo bastante complexo e precisa ser realizado em diferentes horizontes de tempo, em outras palavras, preciso pensar o que ser produzido em longo prazo, o que ser produzido em mdio prazo e o que ser produzido em curto prazo. A Figura abaixo demonstra os nveis de planejamento de produo industrial.

capacidade instalada avaliao econmica localizao arranjo fsico

PLANEJAMENTO AGREGADOdemanda agregada capacidade disponvel subcontratao

MRP PCP lotes mnimos de produo alocao de cargas

PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

PLANEJAMENTO DA PRODUO

Planejamento da capacidade O planejamento da capacidade um planejamento de longo prazo, normalmente expresso em anos, com um horizonte de tempo, na maioria das indstrias brasileiras, de dois at cinco anos, dependendo do porte da empresa e da complexidade da produo. Este planejamento de nvel

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estratgico e orienta a empresa sobre o caminho a trilhar no futuro. As decises do planejamento da capacidade incluem a inteno de ampliao da planta atual, a construo de novas plantas industriais, a aquisio e modernizao de mquinas, a expanso da linha de produtos com novos lanamentos, um estudo de previso de demanda de longo prazo e das tendncias da economia como um todo e do setor, especificamente. Este planejamento envolve ainda a avaliao de como sero obtidos recursos para os investimentos necessrios para o aumento da produo. Exemplo: a Fogobrs uma grande indstria montadora de foges domsticos e possui atualmente uma capacidade de produo mdia diria de 2.500 produtos. Foi realizado um estudo de mercado, apresentado no Quadro abaixo, que acena com a possibilidade de crescimento de vendas, ao longo dos prximos cinco anos. Quadro: Planejamento de longo prazo da capacidadeAno 1 2 3 4 5 Faturamento bruto anual (milhes de R$) 105 125 147 171 198 Produo anual (*) 800.000 900.000 996.000 1.092.000 1.440.000 Produo mensal (*) (unidades) 66.666 75.000 83.000 1. 91.000 120.000 Produo diria (unidades) 3.030 3.409 3.789 4.166 4.545

(*) foram considerados 22 dias teis por ms.

A Fogobrs trabalha em dois turnos e tem capacidade para produzir 2.500 foges por dia. Mesmo que a empresa implante um terceiro turno de produo, no ser capaz de produzir alm de 3.200 foges por dia, utilizando o atual parque instalado. Alm disto, h um aumento de custo estimado em aproximadamente de 20% em relao ao custo dos outros turnos, no caso de implantao do terceiro turno, em funo do trabalho noturno, encargos, transporte, custo de superviso e de manuteno da qualidade ser mais elevados. Isto mostra que, se a empresa pretende atender o aumento de demanda previsto, ser necessrio investir no aumento da planta fabril, no aumento do nmero de mquinas, ou mesmo na construo de uma nova fbrica, se for o caso. So decises que envolvem a avaliao da capacidade instalada; estudo do novo ponto de equilbrio e grau de alavancagem operacional; localizao das instalaes; decises de arranjo fsico etc.

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Dificuldade de planejamento da produo em funo do mix elevado O mix de produtos oferecidos pela maioria das organizaes bastante alto e se eleva a cada dia. praticamente impossvel prever a demanda de cada um dos produtos individuais a serem vendidos. Um fabricante de produtos de linha branca, que atua com uma nica linha de produtos, como foges, por exemplo, pode produzir inmeros modelos, cada qual com suas prprias variaes: foges com quatro ou seis bocas; com visor ou no na porta do forno; com acendimento automtico ou acendimento manual; com tampa de vidro ou tampa de chapa de ao; com forno autolimpante ou tradicional; em quatro ou cinco cores distintas e assim por diante. Um fabricante de refrigeradores, por sua vez, pode oferecer um grande mix de modelos apenas com a variao do volume interno do aparelho, tenso eltrica e cor. Desta forma, mesmo que a empresa atue com apenas uma linha de produtos, ela pode produzir dezenas ou at centenas de combinaes de modelos.

Demanda agregada Devido ao elevado nmero de modelos de produtos que uma empresa oferece no mercado seria impossvel prever a demanda para cada um deles, individualmente, com algum grau de preciso. Por isso, necessrio agregar, ou seja, agrupar os inmeros modelos em um nmero menor de famlias bsicas que represente, de uma forma mais geral, a necessidade de produo. demanda prevista para famlias bsicas de produtos d-se o nome de demanda agregada.

Critrios de agregao para o planejamento Os inmeros produtos que compem o mix de produo so agrupados em diversas famlias, de acordo com suas exigncias e caractersticas de produo. Por exemplo, para o planejamento a longo e mdio prazo, detalhes como a cor ou a tenso eltrica de uma geladeira no influenciam na tomada de deciso sobre capacidade de produo. Para este fim, a demanda dos produtos pode ser agrupada, independentemente dos detalhes de cada produto. Voltando ao exemplo dos foges, importante para o planejamento agregar a demanda em foges de seis bocas e foges de quatro bocas, pois ambos tem caractersticas de produo bastante distintas. Em outras palavras, para se avaliar a capacidade de produo, tanto faz produzir mil foges do modelo quatro bocas na cor marrom ou branco. No entanto, no

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possvel produzir mil foges do modelo seis bocas no lugar de mil foges do modelo quatro bocas, j que os tempos de produo envolvidos so diferentes para os dois modelos. Os critrios de agregao de demanda podem ser muito particulares de cada empresa, em funo dos processos produtivos por ela adotados, sendo impossvel elaborar uma metodologia que possa englobar ampla faixa de empresas e produtos.

Planejamento da produo Trata-se de um planejamento de curto prazo, normalmente expresso em semanas. Este planejamento de nvel operacional e especifica a produo diria dos produtos totalmente desagregados em suas mnimas especificaes de detalhes tais como cor, tenso, tipo, modelo, embalagem etc. A produo diria geralmente ocorre de forma linear ao longo da semana. O planejamento da produo inclui o planejamento da necessidade de materiais, geralmente obtida por meio do MRP (MATERIALS REQUIREMENT PLANNING), o planejamento da produo em si, com a elaborao dos planos dirios de produo, baseados nos lotes mnimos de produo, em funo do tempo e nmero de set-ups que precisam ser feitos, alocao de cargas nas linhas de montagem e de prfabricao, alm de outros fatores.

Planejamento agregado Nos meios de produo industrial, comum a utilizao do termo planejamento agregado, que deriva da demanda agregada. O planejamento agregado o plano de produo da demanda agregada para um perodo de mdio prazo, em geral de 12 meses. O planejamento agregado de nvel ttico e especifica a produo mensal dos produtos ou grupos de produtos. A demanda anual geralmente no ocorre de forma linear ao longo dos meses, via de regra a demanda apresenta sazonalidade ao longo do ano. Por outro lado, as indstrias tm a tendncia de produzir uma quantidade mdia linear de produtos por ms (ver o item que trata da estratgia de produo constante, mais adiante, neste captulo). Neste caso, o planejamento agregado visa a definir como a produo, de carter linear, ser feita para atender a demanda, de carter sazonal. A Figura abaixo apresenta a demanda mensal para o primeiro ano de planejamento da Fogobrs, detalhando as informaes contidas no Quadro a seguir:

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Quadro: Demanda mensal sazonal da Fogobrs.MS Demanda MS Demanda JAN 35.000 JUL 55.000 FEV 49.000 AGO 75.000 MAR 52.000 SET 80.000 ABR 65.000 OUT 85.000 MAI 74.000 NOV 97.000 JUN 67.000 DEZ 66.000

Como se pode observar no exemplo da Fogobrs, a empresa pretende vender 800 mil foges no ano 1 do seu planejamento de capacidade. Isto significa que a empresa pode produzir de 66 a 67 mil produtos por ms, apesar de a demanda variar, em funo dos perodos de sazonalidade. As vendas aumentam significativamente prximo ao ms de maio, em funo do dia das mes, e prximo ao final do ano, em funo das festas natalinas e do pagamento do dcimo terceiro salrio, que sempre tornam as atividades comerciais especialmente ativas neste perodo. Por outro lado, os meses do incio e meio do ano so especialmente ruins para a comercializao deste tipo de produto. A concorrncia pelo bolso dos consumidores com os gastos com material escolar, frias e contas a serem pagas das compras de final de ano contribuem para o arrefecimento do comrcio de foges nesses perodos. O planejamento agregado tem por finalidade definir de antemo o que ser feito para atender a demanda de caracterstica sazonal com uma produo de caracterstica contnua. Em outras palavras, o processo de balanceamento da produo com a demanda, ao menor custo possvel. O planejamento agregado envolve a tomada de decises a respeito de questes como, por exemplo: A empresa entrar em frias nos perodos de baixa demanda; Fabricar produtos para estoque nos perodos de baixa demanda para vend-los nos perodos de maior demanda; Trabalhar em regime de horas extras quando preciso; Pgina 6

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Estabelecer um turno temporrio adicional nos perodos de maior demanda; Subcontratar a fabricao do produto ou parte dele em outras fbricas com capacidade ociosa; Atrasar, antecipar ou negociar a entrega para alguns clientes.

Estratgias de atuao para atendimento da demanda Para possibilitar o atendimento da demanda de comportamento sazonal, adotando uma poltica de produo constante, necessrio atuar na capacidade de produo, na demanda ou em ambos, simultaneamente. Atuao na capacidade de produo (estratgia de acompanhamento da demanda). Uma das formas de se conseguir atender demanda flutuante, decorrente da sazonalidade, fazer com que a produo acompanhe a demanda, ou seja, produza mais nos meses de maior demanda e produza menos nos meses de menor demanda. uma estratgia de acompanhamento da demanda. A Figura a seguir utiliza o exemplo da Fogobrs, propondo um planejamento da produo em que a estratgia adotada de atuar sobre a capacidade de produo para fazer com que ela acompanhe a demanda.

Existem vrias formas de alterar o volume de produo mensal, visando a fazer com que ela acompanhe a demanda, as principais aes sobre a capacidade de produo so: 1) Admisso e demisso de pessoal =Esta estratgia consiste em aumentar o quadro de funcionrios, podendo at adicionar um novo turno de produo, nos perodos de alta demanda e diminuir o quadro de pessoal, inclusive cortando o turno de produo Prof. Alexandre F. de Andrade Planejamento e Controle da Produo Pgina 7

anteriormente montado, nos perodos de baixa demanda. Atualmente, as empresas brasileiras que adotam este procedimento, procuram contratar funcionrios com contrato de trabalho temporrio para a temporada de alta sazonalidade. Algumas empresas procuram contratar este tipo de mo-de-obra, por meio de empresas terceirizadas prestadoras de servio, caso em que o trabalhador temporrio na linha de produo no , legalmente, funcionrio da indstria em que trabalha. Este tipo de atuao apresenta vrios inconvenientes quanto qualidade, custo e conscincia da mo-de-obra contratada. Podem ser destacados os seguintes problemas: a. Fator de desmotivao: contratar funcionrios para demiti-los na seqncia atua como fator desmotivador para os trabalhadores, que se sentem inseguros com relao ao emprego. Esta atitude tambm aumenta a insegurana dos trabalhadores mais antigos, j que, muitas vezes, a empresa opta pela permanncia de um trabalhador recm-contratado para o perodo de alta sazonalidade, demitindo um funcionrio mais tempo de casa, mas que tem demonstrado menor produtividade. b. Custo de treinamento: outro fator a ser considerado o elevado custo com treinamento dos novos funcionrios. Na maioria das vezes, o custo de treinamento dado pelo tempo da curva de aprendizagem, que o tempo necessrio para que o funcionrio obtenha prtica na nova funo. Portanto, esta estratgia deve ser utilizada para trabalhos com alto grau de rotina e padronizao, em que a curva de aprendizagem seja de menor nvel possvel. c. Custo de demisso: apesar de a legislao e tradio brasileiras serem bastante benevolentes na demisso de funcionrios pelas empresas, quando comparadas situao de outros pases, os custos de demisso de um funcionrio regularmente contratado so elevados. d. Custo da qualidade: devido curva de aprendizagem, via de regra o nvel da qualidade dos produtos cai quando so utilizados funcionrios inexperientes na produo. Aumenta o nmero de peas refugadas, retrabalhos, ndice de sucata e outros tipos de desperdcio. Em se falando da qualidade, no se deve deixar de considerar tambm a qualidade de vida dos trabalhadores. Pesquisas demonstram que os ndices de acidentes de trabalho costumam ser mais elevados em pocas de contratao de grande quantidade de novos funcionrios.

2) Utilizao de horas-extras = Esta estratgia consiste em fazer com que os funcionrios j contratados trabalhem horas adicionais nos perodos de alta demanda. Nos perodos de baixa demanda, naturalmente, no so feitas horas-extras. Tambm h alguns Prof. Alexandre F. de Andrade Planejamento e Controle da Produo Pgina 8

inconvenientes relacionados a esta prtica, quanto qualidade, custo e conscincia da mo-de-obra contratada. Dentre eles convm ressaltar: a. Desequilbrio financeiro do funcionrio: Nos perodos de alta sazonalidade, quando existe a necessidade da realizao de horas-extras pagas, os salrios dos funcionrios so artificialmente aumentados. Esta elevao de rendimentos ultrapassa facilmente a faixa de 30% do salrio normal. Grande nmero de funcionrios, mesmo sabendo de antemo, ficam inconformados quando as horas-extras so cortadas, porque modificaram o seu padro de consumo, em funo do rendimento adicional. Esta insatisfao via de regra acaba se refletindo nos ndices de qualidade, produtividade, assiduidade, pontualidade e demais ndices de verificao do desempenho de produo. Mas, como muitas empresas no Brasil trabalham em regime de banco de horas, nas empresas privadas brasileiras, o pagamento de horas-extras para funcionrios administrativos se tornou coisa do passado. b. Custo da hora-extra: o custo da hora-extra muito superior ao das horas normais. A legislao trabalhista brasileira onera a hora-extra na faixa de 50 a 100% do valor da hora normal. Se o horrio for noturno (aps s 22:00 horas), ainda incide o pagamento de adicional noturno. c. Problemas com legislao e sindicatos: a legislao limita a realizao de trabalho adicional a, no mximo, duas horas-extras por dia. Os sindicatos dos trabalhadores geralmente se colocam a favor do aumento do quadro de funcionrios, ao invs da adoo de um programa de horas-extras. Em locais onde estes sindicatos so mais atuantes, as empresas precisam manter bom nvel de relacionamento com estas entidades, deixando claro tratar-se de demanda temporria. 3) Subcontratao de produo = Esta estratgia consiste em mandar fazer fora os produtos que a empresa no tem capacidade de produzir internamente, nos perodos de alta demanda. Via de regra, os custos de sub-contratao so maiores que os de fabricao domstica. Porm, apesar de parecer um contra senso, existem casos em que a subcontratao pode levar, inclusive, diminuio de custos. Este tipo de atuao tambm demanda cuidado quanto qualidade, custo e confiabilidade da empresa contratada. Dentre os problemas que podem ocorrer, convm ressaltar: a. Falta de disponibilidade: para alguns ramos de negcio a demanda de produto acontece para todas as organizaes ao mesmo tempo. Isto faz com que todas as empresas tenham falta de capacidade ao mesmo tempo. Por exemplo, no setor de confeces, necessrio contratar prestadores de servio de faco, com grande antecedncia sob pena de indisponibilidade de atendimento destes quando preciso. Para alguns tipos de produtos, Prof. Alexandre F. de Andrade Planejamento e Controle da Produo Pgina 9

simplesmente no existe outra empresa que possa fabric-los, descartando totalmente esta possibilidade de atuao. Ainda com relao disponibilidade, necessrio acompanhar de perto as atividades do subcontratado, para garantir que sejam respeitados os prazos de entrega. No raro o subcontratado superestimar a prpria capacidade de produo ou subestimar seus custos. Como conseqncia, tem-se o no cumprimento dos prazos de entrega ou, simplesmente, a no entrega de parte ou de todo o pedido. b. Custo da qualidade: via de regra, o nvel da qualidade dos produtos prejudicado, ocorrendo maior quantidade de peas refugadas e retrabalhos, quando o produto feito fora. preciso cuidado especial na subcontratao, verificando-se de antemo os critrios de qualidade adotados pelo fornecedor. c. Elevao dos custos: como j mencionado, geralmente os custos finais dos produtos adquiridos de subcontratados superior aos custos de se produzir internamente. Mas, em algumas situaes, a subcontratao pode se revelar menos dispendiosa, o que deve levar a uma rigorosa reavaliao dos sistemas produtivos da empresa, principalmente dos sistemas de custeio e da qualidade. O custo inferior de subcontratao deve ter uma clara justificativa. Pode ocorrer de o subcontratado ter apurado seus custos equivocadamente, negociando preos inconscientemente abaixo do normal. Embora esta situao possa parecer vantajosa empresa compradora, ela acaba gerando riscos adicionais de atrasos, problemas de qualidade ou no entrega. d. Perda de clientes: um dos grandes perigos da subcontratao consiste na perda de clientes. Isto acontece quando o subcontratado percebe que pode explorar a oportunidade de mercado, atendendo o cliente de forma direta, em outras palavras, a empresa subcontratada rouba o cliente do seu prprio cliente.

ATUAO

NA

DEMANDA

(ESTRATGIA

DE

TENTATIVA

DE

MUDANA

DE

COMPORTAMENTO DOS CLIENTES) Uma poltica de gesto da produo baseada em atuao sobre a demanda consiste em fazer com que a demanda acompanhe a produo, ou seja, procurando-se incentivar as vendas nos meses de menor demanda. Esta estratgia tambm conhecida como nivelamento da demanda. A Figura a seguir se utiliza do exemplo da fbrica de foges para mostrar os resultados de uma estratgia de atuao sobre a demanda para fazer com que ela acompanhe a produo.

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Existem vrias formas de alterar ou nivelar a demanda mensal, visando a que ela acompanhe o ritmo de produo. As principais formas de atuaes sobre a demanda so: a. Formao de estoques reguladores Esta estratgia consiste em produzir para estoque nos perodos de baixa demanda. Desta forma, os estoques gerados podem ser utilizados para atender a demanda excedente nos perodos de vendas elevadas. Na verdade esta estratgia no atua diretamente sobre a demanda de venda, mas sobre a demanda de produo, j que o produto vai permanecer em estoque at o perodo de vendas. So vrios os casos em que se utiliza esta estratgia, um exemplo bastante representativo diz respeito produo de ovos de pscoa: os fabricantes iniciam a produo nos meses de setembro e outubro e produzem para estoque, que mantido em armazns refrigerados durante meses, at a poca das vendas, prximo ao ms de abril. Este tipo de atuao tem seus inconvenientes, relacionados qualidade e ao custo de manuteno da produo em estoque. O custo dos estoques calculado a partir de vrios custos relacionados armazenagem dos produtos pelo tempo que for necessrio at a venda. Dentre eles, destacam-se os seguintes: Custo de capital: o custo do capital geralmente calculado com base na taxa de juros que a empresa precisa pagar para tomar dinheiro emprestado, no caso de ela precisar fazer isto para constituir seus estoques, ou na receita que ela deixa de obter, por tornar os recursos aplicados em estoques indisponveis para outros investimentos. Estes custos tambm so chamados de custos de oportunidade. Prof. Alexandre F. de Andrade Planejamento e Controle da Produo Pgina 11

Custo de obsolescncia: o ciclo de vida dos produtos est ficando mais curto a cada dia. A freqncia com que so lanados novos modelos de produtos aumentou significativamente nos ltimos anos. Quando um novo modelo de produto lanado, mesmo que as alteraes de modelo no sejam significativas, como por exemplo uma nova serigrafia, novos puxadores, nova embalagem etc., os produtos estocados so considerados defasados e precisam ser desovados para dar inicio venda dos seus substitutos, sob pena de ficarem encalhados em estoque. Como ningum gosta de comprar produtos velhos, podendo comprar os de ltima verso, normalmente necessrio se desfazer dos estoques oferecendo descontos aos compradores. Custo de armazenagem ou de ocupao: estoques ocupam espao. O custo de disponibilizar este espao para os estoques representado pelo valor do aluguel pago, ou pelo custo de depreciao do espao de armazenagem mais o custo de oportunidade, quando se trata de prdio prprio. Quando so necessrias condies especiais de armazenagem, como refrigerao ou congelamento, os custos de armazenagem so significativamente mais elevados. Custos diversos: Alm dos custos j mencionados, preciso levar em considerao a possibilidade de furtos de produtos, de pequena ou grande monta; a ocorrncia de danos aos produtos que aumentam na proporo em que aumenta a quantidade de manuseios e tempo de armazenagem; a necessidade de aquisio de seguros contra sinistros e a incidncia de impostos, de acordo com a legislao. Convm ressaltar que, cada vez mais, os servios de armazenagem e transporte esto sendo terceirizados, com isto fica mais fcil e confivel a apurao dos custos de estoque. O destaque adiante revela a forma como est se desenvolvendo este panorama no Brasil.

ALTERAO DO PREO E PROMOES DE VENDA Esta estratgia consiste em aumentar o preo nos perodos de alta demanda e diminuir os preos nos perodos de baixa demanda. A inteno aumentar as vendas no perodo de baixa e, eventualmente, desestimul-las no perodo em que o mercado fica demasiado aquecido, com o objetivo de nivelar a demanda. Alguns restaurantes populares, que vendem comida a quilo, por exemplo, tm preos diferenciados (mais baixos) para clientes que aceitam chegar para o almoo antes das 11h30 ou depois das 13h30. Assim, eles conseguem estimular a mudana de comportamento de parte da demanda, possibilitando uma utilizao mais eficiente de sua capacidade instalada

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Contudo, a estratgia de alterao do preo de venda com o objetivo de alterar o comportamento da demanda exige bom conhecimento do mercado para ser adotada. Muitas vezes o fabricante acaba transferindo seus estoques para os varejistas que antecipam suas compras, beneficiandose dos preos mais atrativos da poca de baixa demanda. Redues de preo e promoes de vendas, naturalmente, tem seus inconvenientes, principalmente no tocante a custos. Alm do custo implcito na renncia de receita da prpria promoo de preos, existem outros fatores negativos a ponderar, dentre os quais, convm mencionar: Dificuldade em retornar ao preo anterior: baixar os preos sempre simples e bem vindo, por parte de qualquer mercado ou cliente, mas retorn-los ao patamar anterior reduo tarefa difcil, principalmente face ao poder de barganha dos grandes varejistas e a intolerncia dos consumidores, que cresceram vertiginosamente nos ltimos anos. Alm disto, outros concorrentes faro o mesmo e a empresa precisa esperar que todas as promoes dos produtos similares ou substitutos terminem para conseguir retornar o preo ao valor original, anterior promoo. Por isso, este tipo de estratgia recomendvel apenas para produtos que tenham alta fora da marca. Antecipao da demanda seguinte: via de regra, promoes no apenas podem aumentar a demanda dos produtos da empresa, melhorando a sua participao no mercado (market share) ao roubar clientes dos concorrentes, como tambm podem provocar a antecipao de compras que s aconteceriam em momento posterior. Por exemplo, quando um cliente vai ao supermercado comprar sua marca de macarro preferida e encontra outra marca em promoo ele pode trocar de marca e aumentar as vendas do fabricante que tem seu produto em promoo, por outro lado, o cliente que usualmente compra um quilo de macarro por ms aproveita o preo promocional, adquire trs quilos e, ao longo dos prximos meses fica sem comprar. A antecipao de demanda posterior no necessariamente nefasta aos negcios, j que pode proporcionar o desejado nivelamento da produo. Contudo, muito importante que a promoo seja realizada apenas nas pocas de baixa demanda. Promoes em perodos de alta demanda apenas agravam a situao de desnivelamento e sazonalidade da demanda, uma vez que iro aumentar ainda mais as vendas no perodo de alta sazonalidade, antecipando vendas que ocorreriam no perodo de baixa sazonalidade.

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Atraso da entrega Esta estratgia consiste em deixar de entregar pedidos nos perodos de alta demanda, prometendo-os para um perodo posterior. Isto pode ocorrer em conseqncia de uma estratgia deliberada ou de falhas na previso de capacidade para atender a demanda. H situaes em que, dependendo do tipo e da procura por um produto, o fabricante decide atrasar a entrega, ou mesmo cancelar pedidos, de forma unilateral. Em outros casos, opta pela criao de cotas de entrega para os clientes, moldando a demanda total sua capacidade de produo. Este tipo de ao tem um inconveniente principal relacionado gerao de insatisfao dos clientes. Alm disto, a empresa pode ficar sujeita ao pagamento de multas por atraso. Um outro problema associado ao atraso na entrega que, se os clientes dispuserem da opo de fornecedores alternativos, eles podem simplesmente abandonar o fornecedor tradicional, optando por aquele que lhes consegue entregar. Em muitos casos, mais fcil para uma empresa melhorar o seu market share em funo dos erros de planejamento da produo dos concorrentes do que das suas prprias aes. Antecipao da entrega Esta estratgia consiste em entregar o produto na poca de baixa demanda, ou seja, antes do previsto, de modo a nivelar a produo. Esta forma de ao pode, de incio, parecer estranha. Seria como obrigar o cliente a comprar o produto antes do tempo? Porm, ela bastante praticada pelo comrcio. Algumas vezes, o fornecedor posterga a data pagamento dos ttulos de seus clientes, como uma forma de crdito que ele d ao comprador, para que este pague mais adiante, somente quando vender o produto. Por outro lado, o cliente revendedor no deseja estar sem o produto na poca de alta demanda. O destaque a seguir demonstra um exemplo bem expressivo de antecipao de entrega.

ELABORAO DO PLANEJAMENTO AGREGADO A realizao do planejamento agregado consiste na elaborao de um plano de produo mensal dos produtos, agrupados em famlias. Alguns autores se referem ao planejamento agregado como planejamento grosseiro da produo.

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A definio do plano consiste em atender a demanda da melhor forma possvel pelo menor custo. Para atender a demanda possvel utilizar uma nica estratgia de ao, dentre aquelas que foram discutidas at o momento, ou estratgias mistas, que se valem de vrias aes em conjunto. Como foi visto no item anterior, pode-se agir: Sobre a capacidade de produo, por meio de: Admisso ou demisso de pessoal; Utilizao de horas-extras; Sub-contratao.

Sobre a demanda, por meio de: Estoques reguladores; Promoes; Antecipao de entrega; Atraso na entrega.

Quando apenas uma destas variantes de atuao for utilizada para o planejamento agregado de produo, tem-se uma estratgia pura. Quando mais de uma destas variantes de atuao for utilizada, tem-se uma estratgia mista. Estratgias mistas so, naturalmente, mais utilizadas. Porm, para facilitar o entendimento do processo de tomada de deciso do planejamento agregado, sero demonstradas as estratgias puras, inicialmente. Somente em um segundo momento ser apresentado o clculo para estratgias mistas, utilizando-se, para tanto, programao linear.

ESTRATGIA PURA DE PLANEJAMENTO AGREGADO A Vestebrs empresa de confeces que produz e comercializa aproximadamente 300 modelos de roupas, sem levar em considerao as variaes de tamanho, cores e estampas. Apesar da existncia de tantos modelos, foi possvel reuni-los em cinco famlias. Cada produto pertencente a uma mesma famlia requer os mesmos insumos de produo. A demanda mdia de venda das cinco famlias apresentada no Quadro a seguir. O preo de venda mdio de cada produto de R$ 60,00 e o custo de matria-prima (tecido e aviamentos) gira na casa de R$ 30,00.

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Quadro: Demanda agregada mensal da VestebrsMS JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ DEMANDA 3.500 4.900 5.200 6.500 7.400 6.700 5.500 7.500 8.000 8.500 9.700 6.600

A Vestebrs inicia o ano com 40 costureiras. Cada costureira capaz de produzir, em mdia, uma pea de roupa por hora. Isto representa uma capacidade de produo de 6.336 peas por ms, trabalhando em regime normal de um turno de oito horas por dia e considerando uma mdia de 21 dias por ms. A empresa inicia o ano sem estoque e gostaria de terminar o ano tambm sem estoque, ou com o menor estoque possvel. A Vestebrs levantou os custos para as vrias formas de ao para o atendimento da demanda prevista. Os custos apurados so descritos no Quadro a seguir. Quadro: Custos de atuao para planejamento agregado da Vestebrs.Item de custo Custo de estocagem (7% ao ms) Custo de atraso de entrega (10% de desconto no preo) Custo para contratar e treinar uma costureira Custo de demisso de uma costureira Custo de mo-de-obra por unidade no perodo normal Custo de mo-de-obra por unidade em hora-extra Custo da faco por pea (fazer fora) Custo R$ 2,00 por unidade por ms R$ 6,00 por unidade por ms de atraso R$ 450,00 por costureira R$ 650,00 por costureira R$ 3,00 por pea de roupa R$ 4,50 por pea de roupa R$ 7,00 por pea de roupa

Com estes valores, possvel calcular a receita, o custo e o resultado (lucro) das vrias estratgias possveis. Vamos, ento, realizar os clculos para algumas estratgias puras, para que se possa verificar qual delas apresenta o melhor resultado.

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Primeira estratgia: manuteno de quadro de fixo de funcionrios e formao de estoques reguladores Esta estratgia corresponde a produzir uma quantidade constante ao longo de todos os perodos. Nos meses de baixa demanda, produz-se mais do que se vende e os produtos no vendidos ficam em estoque. Nos meses de alta demanda, a empresa produz uma quantidade menor do que a quantidade vendida, mas os estoques acumulados do conta de suprir a demanda adicional. Para utilizar esta estratgia necessrio que a capacidade da produo regular ao longo dos meses seja igual ou superior demanda prevista. No exemplo da Vestebrs, tem-se uma demanda de 80.000 peas no ano (soma das demandas mensais) e uma capacidade de produo de 80.640 peas no mesmo perodo (8 horas dirias x 252 dias teis por ano x 40 costureiras). Isto significa que possvel atender a demanda anual com o quadro de funcionrios atual. De forma bastante simplista, podemos calcular a eficincia do planejamento agregado a partir do retorno (margem de contribuio) obtido para cada perodo, que obtido pela diferena entre a receita de vendas e os custos gerados, conforme indicado na Figura a seguir.

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Resultados da primeira estratgia pura: em resumo, podemos concluir que a utilizao desta estratgia pura permite um faturamento de R$ 4.800.000,00, oriundos da venda de 80.000 peas, que tiveram um custo de produo de R$ 2.778.360,00, gerando um retorno de R$ 2.021.640,00. Esta estratgia representa uma margem de contribuio unitria de R$ 25,27 por produto.

Segunda estratgia: contratao e demisso de funcionrios de acordo com a demanda Uma alternativa estratgia simulada acima contratar funcionrios nos meses de alta demanda para confeccionar mais peas de roupa. Nos meses de baixa demanda, a empresa demitiria funcionrios, medida que a demanda e necessidade de produo diminusse. A Figura a seguir demonstra o planejamento agregado da Vestebrs utilizando esta estratgia pura.

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Resultados da segunda estratgia pura: os clculos realizados permitem concluir que a utilizao desta segunda estratgia pura permite um faturamento de R$ 4.800.000,00, referentes venda de 80.000 peas, que tiveram um custo de produo de R$ 2.704.846,00, gerando uma margem de contribuio anual total de R$ 2.094.154,00. Isto representa uma margem de contribuio unitria de R$ 26,18 por produto. Os clculos para as duas estratgias, no caso deste exemplo hipottico, demonstram que a segunda estratgia, que consiste na contratao e demisso de mo-de-obra, apresentou um resultado melhor que a primeira, a qual envolvia a manuteno do quadro e utilizao de estoques reguladores.

Utilizao de outras estratgias puras de planejamento agregado A esta altura possvel perceber que vrias outras estratgias puras de planejamento podem ser utilizadas. possvel lanar mo da utilizao de horas-extras nos perodos de alta demanda sem alterao do quadro de funcionrios. Tambm possvel estudar a viabilidade da empresa subcontratar servios de uma confeco externa nos perodos necessrios, ou avaliar a possibilidade de atrasar a entrega de algum pedido. Utilizando a metodologia apresentada at este momento, necessrio calcular cada uma das estratgias puras de planejamento agregado para verificar qual delas gera o melhor retorno. O Quadro a seguir apresenta um resumo de algumas estratgias puras que poderiam ser aplicadas empresa Vestebrs e os resultados esperados para cada uma delas.

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ESTRATGIA Manter quadro de funcionrios e usar estoques reguladores Contratar e demitir funcionrios de acordo com a demanda Manter quadro de funcionrios e usar horas-extras (sem limite de horasextras) Manter o quadro de funcionrios e usar subcontratao

FATURAMENTO 4.800.000,00

CUSTOS DE PRODUO 2.778.360

MARGEM TOTAL 2.021.640

MARGEM UNITRIA 25,27

4.800.000,00

2.705.846

2.094.154

26,18

4.800.000,00

2.677.020

2.122.980

26,54

4.800.000,00

2.696.520

2.103.408

26,29

Como se pode observar existe um elevado nmero de possibilidades de estratgias puras de planejamento agregado. Porm, na prtica, rara a situao em que se utiliza uma nica estratgia. As empresas, geralmente misturam a utilizao de diversas estratgias puras, criando uma estratgia mista de planejamento agregado.

ESTRATGIA MISTA DE PLANEJAMENTO AGREGADO O nmero de combinaes possveis, a partir da utilizao das vrias estratgias puras de planejamento agregado em conjunto infinitamente alto. A questo : qual delas oferece o melhor resultado? Ou seja, que combinao de estratgias possibilita a obteno da maior margem de contribuio, com o atendimento da demanda? Para aumentar ainda mais a dificuldade na elaborao de plano agregado de produo com estratgia mista, necessrio levar em conta um grande nmero de restries impostas pelo sistema de produo e pelo prprio ambiente em que a empresa est inserida. No Brasil, por exemplo, a legislao trabalhista determina um mximo de duas horas-extras dirias permitidas. A elaborao do planejamento agregado, levando em conta as diversas possibilidades em conjunto, s pode ser feita aplicando-se tcnicas de programao linear. A programao linear permite encontrar uma soluo tima, que possibilita a maior margem de contribuio e, ao mesmo tempo, permite que sejam satisfeitas todas as restries impostas organizao. Felizmente, o atual estado da arte da tecnologia da informao tornou simples uma tarefa que, de outra feita, seria extremamente complexa.

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Adotaremos o Solver do Excel como ferramenta de apoio para os clculos que envolvem programao linear. O modelo de planejamento agregado com uso da programao linear, desenvolvido para o exemplo da Vestebrs, utiliza quatro tabelas em uma planilha eletrnica. As quatro tabelas so: Tabela de variveis de deciso; Tabela de custos e da funo objetivo; Tabela de entrada de dados; Tabela de restries.

Montagem da tabela das variveis de deciso Primeiro passo para a elaborao do modelo de planejamento agregado consiste na identificao das variveis de deciso, ou seja, uma tabela para incluir os valores que se deseja calcular. Como j visto, quando se realiza um planejamento agregado, deseja-se definir: a. Com relao mo-de-obra necessria para a produo: Ci = quantidade de funcionrios contratados em cada perodo i (no caso, perodos mensais) Di = quantidade de funcionrios demitidos em cada perodo i Fi = quantidade de funcionrios trabalhando na empresa em cada perodo i

Os clculos de mo-de-obra constantes no planejamento agregado de produo precisam ser estabelecidos mediante algum critrio de contratao e demisso. Por exemplo: um funcionrio pode ser contratado no incio do ms e ser considerado como parte integrante da quantidade de funcionrios do ms; ou, seguindo outra regra: um funcionrio pode ser contratado no final do ms e, portanto, s pode ser considerado integrante do quadro de funcionrios do ms seguinte ao de admisso. Para o modelo que estamos criando, fica estabelecido que as contrataes e demisses aconteam no incio de cada ms.

b. Com relao ao volume de produo por perodo: Ni = quantidade de peas produzidas em regime de trabalho normal por perodo i

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Xi = quantidade de peas produzidas com utilizao de horas-extras por perodo i Si = quantidade de peas terceirizadas para um subcontratado por perodo i Pi = quantidade total de peas produzidas no perodo i (interna e externamente)

c. Com relao ao estoque: Ei = quantidade de peas em estoque no final de cada perodo i Ai = quantidade de peas no atendidas no perodo por falta de estoque (atraso de entrega)

Neste modelo continua sendo considerado que as peas no atendidas no ms, por falta de estoque, podem ser atendidas no ms seguinte. O estoque remanescente na fbrica no final do ms considerado como o estoque existente, para fins de apurao de custos de estoque. Esta uma forma de medida de inventrio largamente utilizada pelas empresas brasileiras.

O EFEITO DAS PROMOES COMERCIAIS NO RESULTADO O lanamento de promoes de vendas ao longo do ano tem sido uma estratgia largamente utilizada pelas empresas. Infelizmente, para algumas empresas no Brasil o resultado nem sempre o desejado, obtm-se aumento da receita, porm os resultados operacionais podem se apresentar inferiores aos que aconteceriam se a promoo no tivesse ocorrido. Via de regra, a rea de vendas sai ilesa da situao, muitas vezes tendo seu esforo no aumento da receita reconhecido. A responsabilidade pelo pior resultado (os custos de produo aumentam em ritmo maior que o aumento da receita) acaba recaindo sobre a rea de produo. Bons diretores industriais tm sofrido severas retaliaes em reunies de conselho administrativo, muitas vezes chegando a perder o emprego, em funo das conseqncias de promoes desastradas que no partiram da sua iniciativa, mas que tiveram impacto cruel sobre os seus indicadores de desempenho.

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