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PEDRO SÉRGIO DE BARCELLOS FILHO MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos de manutenção predial na UERJ Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre. Área de Concentração: Engenharia Civil. Orientador: Prof. José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. NITERÓI 2006

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PEDRO SÉRGIO DE BARCELLOS FILHO

MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL:

Um Estudo de Caso dos processos de manutenção predial na UERJ

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre. Área de Concentração: Engenharia Civil.

Orientador: Prof. José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.

NITERÓI

2006

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Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Engenharia e Instituto de Computação da UFF

B242 Barcellos Filho, Pedro Sérgio de. Maturidade em processos de manutenção predial : um estudo de caso dos processos de manutenção predial na UERJ / Pedro Sérgio de Barcellos Filho – Niterói,. RJ : [s.n.], 2006.

349 f.

Orientador: José Rodrigues de Farias Filho. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) - Universidade Federal

Fluminense, 2006.

1. Engenharia civil. 2. Manutenção predial. 3. Construção civil - Manutenção. 4. Confiabilidade. 5. Atividade de manutenção. I. Título.

CDD 624

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PEDRO SÉRGIO DE BARCELLOS FILHO

MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL:

Um Estudo de Caso dos processos de manutenção predial na UERJ

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre. Área de Concentração: Engenharia Civil.

Aprovada em 18 de julho de 2006

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________________________

Prof. José Rodrigues de Farias Filho, D. Sc. Universidade Federal Fluminense

__________________________________________________________

Prof. Orlando Celso Longo, D.Sc. Universidade Federal Fluminense

__________________________________________________________

Prof. Luiz Biondi Neto, D.Sc. Universidade do Estado do Rio de Janeiro

NITERÓI

2006

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Dedicatória:

À minha família e amigos pela compreensão e apoio nos momentos cruciais da minha

jornada.

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AGRADECIMENTOS:

Agradeço a todos os seres que, direta ou indiretamente, exerceram contribuição

viabilizando a execução desta dissertação. Em especial agradeço a orientação do companheiro

José Rodrigues, ao apoio dos familiares, amigos, companheiros de trabalho e à Andréa

Benazzi que contribuiu com grande dedicação e profissionalismo para a concretização deste

trabalho.

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Epígrafe:

“O primeiro problema para todos nós, homens e mulheres, não é aprender, mas sim

desaprender. É saber mudar os paradigmas internos e externos; entender que o método que

nos deu o sucesso pode ser o início de nosso fracasso”. (Heráclito, 450 a.C.)

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SUMÁRIO

Agradecimentos: .......................................................................................................................4

SUMÁRIO.................................................................................................................................6

LISTA DE FIGURAS.............................................................................................................10

LISTA DE TABELAS............................................................................................................13

LISTA DE QUADROS...........................................................................................................14

LISTA DE FOTOS .................................................................................................................15

LISTA DE ABREVIATURAS...............................................................................................16

Resumo ....................................................................................................................................17

Abstract ...................................................................................................................................18

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................19 1.1 Contextualização do Tema .......................................................................................19

1.2 Caracterização do Problema .....................................................................................21

1.3 Objetivos...................................................................................................................22

1.4 Questões de Pesquisa................................................................................................23

1.5 Aspectos Metodológicos ..........................................................................................24

1.6 Referencial Teórico ..................................................................................................25

1.7 Relevância do Tema .................................................................................................25

1.8 Delimitação do Trabalho ..........................................................................................26

1.9 Estrutura do Trabalho ...............................................................................................26

2 ANTECEDENTES TEÓRICOS: REVISÃO DA LITERATURA ....................29

2.1 Considerações Iniciais ..............................................................................................29

2.2 Manutenção ..............................................................................................................30 2.2.1 Importantes Definições.............................................................................................30 2.2.2 A Cronologia da Evolução da Engenharia de Manutenção......................................32

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2.2.3 Gestão estratégica da manutenção............................................................................36 2.2.4 Métodos de manutenção ...........................................................................................40 2.2.5 Tipos de manutenção................................................................................................42 2.2.6 O Melhor Método de Manutenção ...........................................................................48 2.2.7 Prioridades de Manutenção ......................................................................................51

2.3 Sistemas de Produção ...............................................................................................52 2.3.1 Aspectos Gerais ........................................................................................................53 2.3.2 Modelo de Transformação........................................................................................53 2.3.3 Atribuições da Administração da Produção .............................................................55 2.3.4 Objetivos da Produção..............................................................................................57 2.3.5 Função Manutenção..................................................................................................59

2.4 Processos de Manutenção.........................................................................................60 2.4.1 TPM (Total Productive Maintanence ou Manutenção Produtiva Total)..................60 2.4.2 RCM (Reability Centred Maintenance ou Manutenção Centrada em Confiabilidade - MCC) 72 2.4.3 Fatores Relevantes para o programa de processos de manutenção ..........................87 2.4.3.1 Concepção do Programa de Processos para a Manutenção......................................87 2.4.3.2 Recuperação de Falhas .............................................................................................90 2.4.3.3 Terceirização ............................................................................................................91 2.4.3.4 Indicadores de Desempenho.....................................................................................94 2.4.3.5 Princípios Básicos da Qualidade ..............................................................................96

2.5 Sistemas de Gestão ...................................................................................................98 2.5.1 Aspectos Relevantes .................................................................................................98 2.5.2 Prêmio Nacional da Qualidade .................................................................................99 2.5.3 Prêmio Shingo para a Excelência em Manufatura (Shingo Prize for Excellence in Manufactoring) .......................................................................................................................105 2.5.4 Sistema de Gestão de Manutenção .........................................................................109

2.6 Considerações Finais ..............................................................................................116

3 METODOLOGIA.................................................................................................118

3.1 Critérios para Escolha do Método da Pesquisa ......................................................118 3.1.1 Adequação aos Conceitos Envolvidos....................................................................119 3.1.2 Adequação aos Objetivos da Pesquisa....................................................................119 3.1.3 Validade..................................................................................................................120 3.1.4 Confiabilidade ........................................................................................................121

3.2 Pesquisa qualitativa ou quantitativa .......................................................................121

3.3 Métodos de Pesquisa ..............................................................................................121

3.4 Definição do método de pesquisa...........................................................................124

3.5 Definição do número de casos................................................................................125

3.6 Delineamento da pesquisa ......................................................................................125

3.7 Instrumento de pesquisa .........................................................................................128

4 MODELO PROPOSTO.......................................................................................132

4.1 Introdução...............................................................................................................132

4.2 Critérios de seleção e tamanho de amostra.............................................................132

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4.3 Seleção da amostra piloto .......................................................................................133

4.4 Seleção das amostras ..............................................................................................133

4.5 Elaboração do instrumento de pesquisa..................................................................133 4.5.1 Elaboração do Instrumento de Pesquisa – 1º versão ..............................................136 4.5.2 Elaboração do Instrumento de Pesquisa – 2º versão ..............................................137

4.6 Aplicação do instrumento de pesquisa ...................................................................137

4.7 Tratamento dos dados.............................................................................................139 4.7.1 ANÁLISE INTRACASOS.....................................................................................140 4.7.2 ANÁLISE INTERCASOS .....................................................................................140 4.7.3 FORMULAÇÃO DE HIPÓTESES........................................................................141

5 DESCRIÇÃO DO ESTUDO DE CASO .............................................................142 5.1 A origem da UERJ..................................................................................................142

5.2 A estrutura organizacional......................................................................................144

5.3 O Histórico da Manutenção da UERJ ....................................................................146

5.4 O Cenário Atual da Manutenção na UERJ.............................................................147

6 ANÁLISE DOS RESULTADOS .........................................................................151 6.1 Análise intracasos ...................................................................................................151 6.1.1 Prefeitura dos Campi ..............................................................................................152 6.1.2 DEMOP ..................................................................................................................154 6.1.3 DIARQ ...................................................................................................................155 6.1.4 DINST ....................................................................................................................156 6.1.5 DIMOB...................................................................................................................158 6.1.6 DIEFI ......................................................................................................................159 6.1.7 DESEG ...................................................................................................................160 6.1.8 DIMAT ...................................................................................................................162 6.1.9 DISAU....................................................................................................................163 6.1.10 DIPOC ....................................................................................................................164 6.1.11 Fusão das análises intracasos – UERJ ....................................................................166

6.2 Análise intercasos ...................................................................................................175 6.2.1 Análise qualitativa dos graus de importância atribuídos aos princípios.................175 6.2.2 Análise qualitativa dos graus de aderência atribuídos aos princípios ....................178 6.2.3 Análise quantitativa dos graus de importância atribuídos aos princípios...............182 6.2.4 Análise quantitativa dos graus de aderência atribuídos aos princípios ..................191

6.3 Formulação de Hipóteses .......................................................................................199

7 CONCLUSÃO.......................................................................................................201 7.1 Introdução...............................................................................................................201

7.2 Objetivos propostos e resultados obtidos ...............................................................204

7.3 Questões de pesquisa e respostas ...........................................................................206

7.4 Considerações finais e proposições para novas pesquisas......................................208

Referências Bibliográficas ...................................................................................................210

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Anexo I - Cronologia da Manutenção. ...................................................................................219

Anexo II - Mudanças de Paradigma .......................................................................................220

Anexo III - Principais ocorrências dos métodos de manutenção ...........................................223

Anexo IV - Etapas para a consolidação da manutenção voluntária .......................................227

Anexo V - Os “5S” .................................................................................................................229

Anexo VI - Escalas para o cálculo do número de priorização do risco - NPR.......................231

Anexo VII - Diagrama de Seleção de Tarefas. .......................................................................233

Anexo VIII - Diagrama de Decisão........................................................................................234

Anexo IX - Estrutura Genérica para a formação dos processos de manutenção predial em uma organização.............................................................................................................................235

Anexo X - Cuidados necessários com a terceirização............................................................236

Anexo XI - Organograma da UERJ........................................................................................238

Anexo XII - Ato Executivo – 001/ Reitoria/00. .....................................................................241

Anexo XIII - Ferramenta de apoio à entrevista ......................................................................244

Anexo XIV - Questionário auxiliar no desenvolvimento da dissertação de mestrado...........257

Anexo XV - Descrição da estrutura da UERJ ........................................................................265

Anexo XVI - Análise intracasos – Dados do levantamento de campo...................................278

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Estrutura mental idealizada para o trabalho..............................................................24 Figura 2: Estrutura do trabalho.................................................................................................27 Figura 3: PDCA Eficaz/ PDCA Eficiente. ...............................................................................37 Figura 4: Eficiência x eficácia. .................................................................................................39 Figura 5: Tipos de Manutenção. ...............................................................................................43 Figura 6: Métodos de inspeção de ativos..................................................................................47 Figura 7: Fluxograma lógico para escolha do tipo de manutenção. .........................................51 Figura 8: Processos de entrada - transformação - saída............................................................54 Figura 9: Relacionamentos interfuncionais entre a função produção e outras funções principais e de suporte. .............................................................................................................56 Figura 10: Relação entre a manutenção e a produção. .............................................................58 Figura 11: Cálculo do IROG. ...................................................................................................68 Figura 12: Composição dos tempos. ........................................................................................69 Figura 13: Pirâmide da mensuração do desempenho da manutenção. .....................................70 Figura 14: Implantação do MPT...............................................................................................71 Figura 15: Padrões de Falha. ....................................................................................................75 Figura 16: Conseqüências da Falha. .........................................................................................78 Figura 17: Árvore Lógica de Decisão.......................................................................................79 Figura 18: Etapas do Processo FMEA......................................................................................81 Figura 19: Intervalo P-F. ..........................................................................................................83 Figura 20: Fases de implantação da MCC................................................................................86 Figura 21: Esquema de melhoramento contínuo dos processos de manutenção predial..........90 Figura 22: Esquema de recuperação de falhas..........................................................................91 Figura 23: Estrutura dos indicadores de desempenho. .............................................................95 Figura 24: Modelo de Excelência da Gestão. .........................................................................104 Figura 25: Modelo da Excelência em Manufatura. ................................................................109 Figura 26: Modelo de Excelência em Manutenção. ...............................................................116 Figura 27: Delineamento da pesquisa.....................................................................................126 Figura 28: Organograma da Manutenção. ..............................................................................148 Figura 29: Quadro da mão de obra da manutenção da UERJ.................................................149 Figura 30: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio............................167 Figura 31: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio............................169 Figura 32: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio............................170 Figura 33: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio............................171 Figura 34: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio............................173 Figura 35: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio............................174 Figura 36: Estatística descritiva do 1º princípio. ....................................................................183 Figura 37: Estatística descritiva do 2º princípio. ....................................................................184

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Figura 38: Estatística descritiva do 3º princípio. ....................................................................185 Figura 39: Estatística descritiva do 4º princípio. ....................................................................187 Figura 40: Estatística descritiva do 5º princípio. ....................................................................188 Figura 41: Estatística descritiva do 6º princípio. ....................................................................189 Figura 42: Estatística descritiva do 1º princípio. ....................................................................191 Figura 43: Estatística descritiva do 2º princípio. ....................................................................192 Figura 44: Estatística descritiva do 3º princípio. ....................................................................194 Figura 45: Estatística descritiva do 4º princípio. ....................................................................195 Figura 46: Estatística descritiva do 5º princípio. ....................................................................196 Figura 47: Estatística descritiva do 6º princípio. ....................................................................197 Figura 48: Cronologia da Manutenção. ..................................................................................219 Figura 49: Diagrama de seleção de tarefas.............................................................................233 Figura 50: Diagrama de decisão. ............................................................................................234 Figura 51: Estrutura Genérica para a formação dos processos de manutenção......................235 Figura 52: Organograma da UERJ. ........................................................................................238 Figura 53: Lista das unidades e órgãos componentes da UERJ. ............................................240 Figura 54: Entendimento da função manutenção pela função produção................................250 Figura 55: Cálculo do IROG. .................................................................................................253 Figura 56: Utilização da Manutenção Planejada. ...................................................................259 Figura 57: Entendimento do papel estratégico da função manutenção. .................................260 Figura 58: Pilares relativos à Manutenção Produtiva Total. ..................................................261 Figura 59: Pilares relativos à Manutenção Centrada em Confiabilidade. ..............................262 Figura 60: Fatores relevantes para os processos de manutenção............................................263 Figura 61: Sistema de gestão da manutenção.........................................................................264 Figura 62: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio............................278 Figura 63: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio............................279 Figura 64: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio............................280 Figura 65: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio............................281 Figura 66: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio............................282 Figura 67: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio............................283 Figura 68: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio............................285 Figura 69: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio............................286 Figura 70: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio............................287 Figura 71: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio............................288 Figura 72: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio............................289 Figura 73: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio............................290 Figura 74: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio............................292 Figura 75: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio............................293 Figura 76: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio............................294 Figura 77: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio............................295 Figura 78: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio............................296 Figura 79: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio............................297 Figura 80: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio............................298 Figura 81: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio............................300 Figura 82: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio............................301 Figura 83: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio............................302 Figura 84: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio............................303 Figura 85: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio............................304 Figura 86: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio............................306 Figura 87: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio............................307

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Figura 88: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio............................308 Figura 89: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio............................309 Figura 90: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio............................310 Figura 91: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio............................311 Figura 92: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio............................313 Figura 93: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio............................314 Figura 94: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio............................315 Figura 95: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio............................316 Figura 96: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio............................317 Figura 97: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio............................318 Figura 98: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio............................320 Figura 99: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio............................321 Figura 100: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio..........................322 Figura 101: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio..........................323 Figura 102: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio..........................324 Figura 103: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio..........................325 Figura 104: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio..........................327 Figura 105: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio..........................328 Figura 106: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio..........................329 Figura 107: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio..........................330 Figura 108: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio..........................331 Figura 109: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio..........................332 Figura 110: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio..........................334 Figura 111: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio..........................335 Figura 112: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio..........................336 Figura 113: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio..........................338 Figura 114: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio..........................339 Figura 115: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio..........................340 Figura 116: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio..........................341 Figura 117: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio..........................343 Figura 118: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio..........................344 Figura 119: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio..........................345 Figura 120: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio..........................346 Figura 121: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio..........................347

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Custo da manutenção pelo faturamento....................................................................20 Tabela 2: Formas de atuação da manutenção ...........................................................................42 Tabela 3: Atividade de Manutenção com e sem Planejamento. ...............................................42 Tabela 4: Valores componentes do instrumento (importância)..............................................130 Tabela 5: Valores componentes do instrumento (aderência)..................................................131 Tabela 6: Escala do grau de importância................................................................................135 Tabela 7: Escala do grau de aderência....................................................................................136 Tabela 8: Escalas qualitativas adotadas..................................................................................152 Tabela 9: Resultados do levantamento de campo – Prefeitura dos Campi.............................153 Tabela 10: Resultados do levantamento de campo – DEMOP...............................................154 Tabela 11: Resultados do levantamento de campo – DIARQ. ...............................................156 Tabela 12: Resultados do levantamento de campo – DINST.................................................157 Tabela 13: Resultados do levantamento de campo – DIMOB. ..............................................158 Tabela 14: Resultados do levantamento de campo – DIEFI. .................................................159 Tabela 15: Resultados do levantamento de campo – DESEG................................................161 Tabela 16: Resultados do levantamento de campo – DIMAT................................................162 Tabela 17: Resultados do levantamento de campo – DISAU. ...............................................164 Tabela 18: Resultados do levantamento de campo – DIPOC.................................................165 Tabela 19: Síntese do Grau de Importância atribuído aos Processos de Manutenção ...........176 Tabela 20: Síntese do grau de aderência atribuído aos processos de manutenção .................179 Tabela 21: Escala sugerida para a avaliação da severidade dos modos de falha....................231 Tabela 22:Escala sugerida para a avaliação da ocorrência dos modos de falha.....................231 Tabela 23: Índice sugerido para a avaliação da detecção dos modos de falha.......................232 Tabela 24: Escala do grau de importância..............................................................................244 Tabela 25: Escala do grau de aderência..................................................................................245

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Correlação entre os problemas e os objetivos. ........................................................23 Quadro 2: Evolução da Manutenção ........................................................................................33 Quadro 3: Indicadores de gestão estratégica de manutenção ...................................................38 Quadro 4: Eficiência x Eficácia................................................................................................39 Quadro 5: Vantagens e desvantagens da manutenção centralizada..........................................40 Quadro 6 : Vantagens e desvantagens da manutenção descentralizada. ..................................41 Quadro 7: Aplicabilidade de diversos tipos de manutenção em um único ativo......................50 Quadro 8: Diferenças entre produtos e serviços.......................................................................55 Quadro 9: Objetivos de desempenho........................................................................................57 Quadro 10: Manutenção Tradicional versus Manutenção Produtiva Total..............................62 Quadro 11: Objetivos da MPT e seus itens de controle. ..........................................................63 Quadro 12: Pilares da MPT. .....................................................................................................64 Quadro 13: As perdas da MPT. ................................................................................................67 Quadro 14: Comparação das sistemáticas para aplicação da RCM..........................................84 Quadro 15: Metas da Manutenção Centrada em Confiabilidade..............................................85 Quadro 16: Metas da Manutenção Centrada em Confiabilidade..............................................86 Quadro 17: Plano de ação 5W3H1S. ........................................................................................89 Quadro 18: Antiga concepção x nova concepção...................................................................220 Quadro 19: Vantagens e desvantagens da manutenção baseada em áreas. ............................223 Quadro 20: Vantagens e desvantagens da manutenção baseada em departamentos. .............225 Quadro 21: Vantagens e desvantagens da manutenção baseada em organização híbrida......226 Quadro 22: Áreas da UERJ ....................................................................................................277

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LISTA DE FOTOS

Foto 1: Pavilhão Reitor Haroldo Lisboa da Cunha ................................................................265 Fotos 2 e 3: Pavilhão Reitor João Lyra Filho .........................................................................266 Foto 4: Capela Ecumênica......................................................................................................266 Foto 5: Teatro Odylo da Costa Filho. .....................................................................................267 Foto 6: Concha Acústica. .......................................................................................................267 Foto 7: Edificação que contém a Concha Acústica e o Teatro...............................................268 Foto 8: Centro Cultural Reitor Oscar Tenório........................................................................268 Foto 9: HUPE. ........................................................................................................................269 Foto 10: Pavilhão Professor Américo Piquet Carneiro. .........................................................270 Foto 11: Pavilhão Professor Paulo de Carvalho. ....................................................................270 Foto 12: Pavilhão Floriano Stoffel. ........................................................................................271 Fotos 13 e 14: Escola Superior de Desenho Industrial...........................................................271 Foto 15: Colégio de Aplicação. ..............................................................................................272 Foto 16: Edifício Pedro Ernesto. ............................................................................................272 Foto 17: FEBF. .......................................................................................................................273 Fotos 18 e 19: FFP..................................................................................................................273 Fotos 20 e 21: Policlínica Piquet Carneiro. ............................................................................274 Foto 22: Instituto Politécnico do Rio de Janeiro – IPRJ.........................................................275 Fotos 23 e 24: Unidade de Resende localizada na Presidente Dutra......................................275 Foto 25: CEADS: Laboratórios e alojamento para pesquisadores. ........................................276

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LISTA DE ABREVIATURAS

ACRF - Análise das Causas Raízes de Falha; AEMF - Análise de Efeitos e Modos de Falha; ARAMAN - Associação Brasileira de Manutenção; IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística; IROG - Índice de rendimento Operacional Global; JIPM – Japan Institute for Plant Maintenance; JIT - Just in Time; MCC - Manutenção Centrada em Confiabilidade; MPT - Manutenção Produtiva Total; NPR – Número de Priorização de Risco; OEE - Overall Equipment Efficiency; OS - Ordem de Serviço; PIB - Produto Interno Bruto; RCM - Reability Centred Maintenance; TPM - Total Productive Maintanence; UERJ - Universidade do Estado do Rio de Janeiro; UFF – Universidade Federal Fluminense; UVA – Universidade Veiga de Almeida; UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro; FNQ – Fundação Nacional da Qualidade; PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade;

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RESUMO

A conjuntura econômico-financeira atual tem promovido mudanças fundamentais na concepção da estrutura organizacional, nos processos de trabalho e nos produtos e/ou serviços demandados pela sociedade. O aumento de conscientização do cliente proporcionou-lhe um senso crítico e um acréscimo de exigência por produtos e/ou serviços que lhe proporcionem valor agregado nas vertentes de qualidade, flexibilidade, custo, rapidez e confiabilidade. Os fatores supracitados têm levado a área de manutenção a uma posição estratégica, pois a mesma exerce a função de garantir que os ativos físicos da organização desempenhem as expectativas requeridas pela função produção, para adquirir as vantagens competitivas, algumas vezes conflitantes, de seus grupos de interesses. O presente trabalho foi desenvolvido com base em pesquisa bibliográfica sobre conceitos, processos e ferramentas, bem como sobre algumas iniciativas acadêmicas e empresariais. Este trabalho tem a finalidade de prover, como objetivo geral, um modelo de avaliação do grau de maturidade dos processos de manutenção, com o intuito de suportar as decisões estratégicas de alinhamento entre a função produção e as estratégias competitivas. Para se atingir o objetivo principal fez-se necessário um estudo sobre manutenção explicitando seus novos paradigmas, seus métodos e tipos. Posteriormente identificou-se a estrutura de um sistema de produção, proporcionou-se o entendimento da administração da produção e definiu-se o contexto da função manutenção dentro desta estrutura. Nos processos de manutenção deu-se ênfase aos programas de Manutenção Centrada em Confiabilidade, de origem norte-americana, e a Manutenção Produtiva Total, de origem japonesa, ademais de se apresentar os principais fatores relevantes para o programa de gestão dos processos de manutenção. A partir do desenvolvimento destes conceitos, e fazendo analogias ao Prêmio Shingo e ao Prêmio Nacional da Qualidade, estabeleceu-se um Modelo para a Excelência em Manutenção. Após a finalização da revisão teórica, desenvolveu-se uma metodologia embasada em autores consagrados, devidamente ordenada e explicitada, e um modelo proposto, apresentado de forma sistemática e clara, realizando assim o delineamento dos procedimentos científicos que seriam utilizados no estudo de caso. O estudo de caso acompanhado de levantamento em campo com base em questionário foi imprescindível para fundamentar os resultados finais das questões de pesquisa. Os resultados permitem concluir que a função manutenção é um fator crítico de sucesso na sustentabilidade competitiva empresarial.

Palavras-Chave: Manutenção, Manutenção Produtiva Total, Manutenção Centrada em Confiabilidade, Modelo de Excelência em Manutenção; Maturidade em Processos de Manutenção Predial.

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ABSTRACT

The present finance-economic situation has imposed fundamental changes to organizational structure conception, work processes and to products and services demanded by society. Clients have become more conscious and that has made them develop an analytical sense and a higher degree of requirement concerning products and services that are able to offer them aggregated value in quality, flexibility, costs, agility and reliability. Such factors have placed the building maintenance area in a strategic position once the area’s function is to assure that the organization’s physical assets will answer the requirements expected by the production function in obtaining the eventually conflictive competitive advantages to the involved groups. This work has had its concepts, processes and tools development based both on bibliographic research and on some academic and enterprise initiatives. The general purpose of this paper is to provide an evaluation model of the maturity degree of maintenance processes so that it can turn into support for strategic decisions in aligning production function and competitive strategies. Maintenance and its new paradigms, methods and types were studied in order to achieve the paper’s main purpose. The structure of a production system was then identified, production administration was brought to an understanding and the maintenance function context was defined within such structure. The maintenance processes’ emphasis was the American program Reliability Centred Maintenance and the Japanese program Total Productive Maintenance besides the presentation of outstanding factors of the maintenance processes management program. A Maintenance Excellence Model was developed with its basis on those concepts and also following the patterns of Prêmio Shingo and Prêmio Nacional da Qualidade. After the theory review was complete an organized methodology and also a model were formulated according to classical authors, demonstrating the case study procedures. The questionnaire used for collecting the real data was effective for the case study in what concerns the final results of the research questions. The results demonstrate that maintenance function is a critical factor on the success of the enterprise competitive sustainability.

Key Words: Maintenance; Total Productive Maintenance; Reliability Centred Maintenance; Maintenance Excellence Model; Maturity in Building Maintenance Processes.

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1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA

Na atual conjuntura da globalização de mercados, a recessão econômica ameaça a

maioria das empresas. Com este quadro, as organizações, em geral, estão relutantes para

investir em novos equipamentos/instalações, preferindo a opção de recuperar e reformar os

produtos /sistemas atuais (PATTON apud ALVAREZ, 2001).

Segundo Tavares (1999) as tarefas que os profissionais de manutenção desempenham

resultam em impactos diretos ou indiretos nos produtos ou serviços das empresas. Assim

sendo a manutenção mal feita ou inexistente reduz lucros, gera aumento nos custos de mão-

de-obra e estoques, clientes e/ou usuários insatisfeitos e produtos ou serviços de má

qualidade.

A revolução da qualidade, ocorrida nas últimas décadas, fez com que as organizações

realmente atentassem para a satisfação do cliente. Entretanto faz-se necessário entender que

qualidade não contempla um significado único e universal sendo necessário compreender a

sua categorização nas várias definições de abordagens (GARVIN apud SLACK et al, 2002):

• Transcendental: caracteriza a qualidade como um sinônimo de qualidade inata;

• Baseada em manufatura: preocupa-se em fazer produtos ou proporcionar serviços

que estão isentos de erros e que correspondem precisamente a suas especificações de

projeto;

• Baseada no usuário: assegura que o produto ou serviço está adequado a seu

propósito;

• Baseada em produto: considera a qualidade como um conjunto mensurável e

preciso de características, que são requeridas para satisfazer o consumidor;

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• Baseada no valor: defende que a qualidade seja percebida em relação ao preço.

Neste trabalho considerou-se o significado de qualidade pela visão conciliada,

segundo os significados supracitados: “Qualidade é a consistente conformidade com as

expectativas dos consumidores” (SLACK et al, 2002). Existe uma relação íntima entre

qualidade e manutenção. Assim sendo para alcançar a qualidade, a produtividade e a

lucratividade o setor de manutenção precisa estar funcionando de acordo com determinados

padrões.

A adoção dos processos de manutenção, como foco deste trabalho, é uma importante

fonte de pesquisa, que como serviço interno, é responsável por uma grande parcela dos

ganhos de produtividade obtidos pelas empresas. Entretanto, muitas vezes no cotidiano destas

organizações, o serviço interno de manutenção tem sido considerado uma atividade restrita ao

dispêndio de recursos, sem uma visão clara do valor proporcionado por estas operações.

Pode-se afirmar que a função manutenção consome, direta ou indiretamente, um alto

nível dos recursos financeiros da organização. Esta afirmativa pode ser constatada pelo custo

percentual da manutenção pelo faturamento conforme apresentado na tabela 01.

Tabela 1: Custo da manutenção pelo faturamento.

Aeroespacial 2,7% Serviços 8,0%Químico 5,0% Construção Civil 8,1%Eletrônico 5,0% Alimentos 3,1%Engenharia 3,3% Automotivo 4,6%Mineração/metais 4,4% Petróleo 2,5%Nuclear 7,3% Têxtil 5,1%Farmacêutica 3,9% Transporte 12,7%

Custo da Manutenção pelo Faturamento

Fonte: Profitability Engineers apud ABRAMAN, 2003.

Na média geral os setores pesquisados apresentam um custo anual de manutenção

correspondente a 4,10% do faturamento bruto das empresas (ABRAMAN, 2005). Como o

PIB brasileiro foi da ordem de US$ 464,6 bilhões (IBGE, 2005), pode-se estimar que o Brasil

gasta em manutenção cerca de US$ 19 bilhões/ano. Mesmo apresentando um gasto tão

exorbitante segundo Nepomuceno (1989) a pouca atenção que a direção geral das empresas dá

à manutenção faz com que a mesma constitua o departamento mais ineficiente de quase todas

as organizações.

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A concepção de manutenção inicia-se na década de 50 com a Manutenção de Quebra

migrando rapidamente para o conceito de Manutenção Preventiva que gradativamente evolui

para Manutenção do Sistema de Produção, incorporando a Prevenção da Manutenção,

ademais dos tópicos oriundos da engenharia da confiabilidade. O Japão assimilou todos estes

conhecimentos, que se consolidaram como TPM (Manutenção Produtiva Total), ou seja, a

manutenção com a participação de todos (TAKAHASHI apud POSSAMAI, 2002).

Segundo Tavares (1999) no início dos anos 70, surgiu no Japão a TPM como uma

alternativa à tradicional manutenção corretiva, adequando-se perfeitamente às exigências da

filosofia do “Just in Time”: disponibilidade integral das máquinas nos sistemas de produção

sem estoques. A TPM é uma técnica que promove um trabalho onde serão unidos, segundo os

mesmos objetivos, o homem, a máquina e a empresa.

Frente a esta realidade a manutenção industrial e predial deve ser adaptada ao

ambiente de competição global. Mesmo adotando os mesmos princípios as empresas realizam

adaptações do modelo original, conforme suas necessidades internas e conveniências.

Percebe-se que não parece existir um único modelo de gestão de manutenção que possa ser

utilizado como referência universal, com a certeza de que resultados serão sempre

satisfatórios (CHEN apud CALLIGARO, 2003).

Este notório e desfavorável cenário da manutenção predial compõe o cerne da situação

problema a ser abordado pelo trabalho.

1.2 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA

Tendo em vista o cenário atual, crescimento e aperfeiçoamento dos sistemas de

manufatura ademais do alto grau competitivo, o papel da função produção dentro do contexto

competitivo tornou-se vital para a sobrevivência da organização. Apesar do problema

supracitado identifica-se no cenário atual a ausência de proposta metodológica universal para

a função produção.

A manutenção tornou-se uma atividade estratégica dentro das organizações, pois é

uma atividade de suporte da função produção. Desta forma como parte integrante e essencial

da organização a função estratégica da manutenção necessita ser reformulada e evidenciada

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dentro das corporações que almejam chegar a uma posição sustentável em nosso cenário

atual.

Considerando a relevância da manutenção dentro do sistema produtivo e constatando

no cenário mundial certa diversidade de metodologias e de programas de Gestão de

Manutenção (alguns deles bem sucedidos), depara-se, em âmbito nacional com:

Carência de um tratamento unificado dos principais conceitos (tipos e métodos) de

manutenção,

Falta de compreensão da importância da função manutenção dentro do sistema

produtivo,

Escassez de estudos para a integração dos processos de manutenção;

Ausência de um Sistema de Gestão de Manutenção Predial.

1.3 OBJETIVOS

Este trabalho tem a finalidade de prover, como objetivo geral, um modelo de avaliação

do grau de maturidade dos processos de manutenção com o intuito de suportar as decisões

estratégicas de alinhamento entre a função produção e as estratégias competitivas.

Neste sentido, o presente trabalho busca contribuir para a melhoria da gestão de

conhecimentos técnicos e procedimentos administrativos, com a finalidade de conservar as

características de segurança, funcionalidade, confiabilidade, higiene e a continuidade do

padrão de conforto da infra-estrutura de órgãos públicos.

De modo a se atingir o objetivo geral do trabalho foram identificados objetivos

intermediários e específicos para serem atingidos:

• Elaborar pesquisa bibliográfica sobre manutenção para estruturar e unificar as

principais escolas;

• Elaborar pesquisa bibliográfica sobre a função produção para realizar uma

convergência para a função manutenção;

• Analisar a função manutenção como fator crítico de sucesso;

• Elaborar pesquisa bibliográfica dos processos de manutenção;

• Realizar pesquisa bibliográfica sobre os principais sistemas de gestão;

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• Introduzir o conceito de sistema na gestão da manutenção;

• Estudar propostas inerentes aos processos de manutenção predial em instituições

de ensino públicas, distinguindo nova abordagem entre as diferentes que existem

para o problema.

O quadro 01 demonstra a correlação dos objetivos pretendidos com as questões de

pesquisas a serem solucionadas por este trabalho.

Geral Específico

A função produção desempenha um importante papel, dentro do contexto competitivo, entretanto falta uma proposta metodológica universal para a mesma.

Gerar um modelo de avaliação do grau de maturidade dos processos de manutenção.

. Elaborar pesquisa bibliográfica sobre o tema abordado; . Estruturar e unificar as principais escolas de manutenção; . Realizar uma convergência da função produção para a função manutenção; . Analisar a manutenção como fator crítico de sucesso; . Estudar os principais processos existentes de manutenção; . Introduzir o conceito de sistema na gestão da manutenção.

. É possível criar uma padronização que agrupe e unifique os tipos e os modos de manutenção das divergentes escolas? . Qual é a importância da função manutenção dentro do sistema produtivo? . Qual deve ser o modelo de sistema de gestão para a manutenção predial? . É possível realizar uma integração dos principais processos ,MPT e MCC, de manutenção ? . Qual a importância atribuída e o nível de utilização, de forma deliberada ou não, dos princípios constituintes dos processos do Sistema de Gestão de Manutenção Predial?

. É possível que cada organização crie uma padronização desde que a mesma respeite sua cultura vigente; . A função manutenção apesar de ser uma função de apoio possui uma função crucial dentro do sistema produtivo; . A função manutenção pode adaptar um modelo de sistema de gestão existente para outras finalidades desde que o modelo observe e respeite as peculiaridades da manutenção; . Os dois programas, MPT e MCC, possuem alto grau de compatibilidade; . O nível de importância atribuído aos processos de manutenção são maiores do que os níveis de utilização.

ProblemaObjetivos

Questões de Pesquisa Pressupostos

Quadro 1: Correlação entre os problemas e os objetivos.

Fonte: Autor

1.4 QUESTÕES DE PESQUISA

O trabalho propõe-se a responder questões relevantes ao desenvolvimento da função

manutenção, na intenção de fomentar a busca de soluções e fortalecer os esforços despendidos

para o seu crescimento.

Deste modo as principais questões a serem investigadas e respondidas são:

1. É possível criar uma padronização que agrupe e unifique os tipos e os modos de

manutenção das divergentes escolas?

2. Qual é a importância da função manutenção dentro do sistema produtivo?

3. Qual deve ser o modelo de sistema de gestão de manutenção predial?

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4. É possível realizar uma integração dos principais processos, MPT e MCC, de

manutenção?

5. Qual a importância atribuída e o nível de utilização, de forma deliberada ou não, dos

princípios constituintes dos processos de Manutenção Predial?

1.5 ASPECTOS METODOLÓGICOS

Segundo Demo apud Andrade (1997) pela sua natureza, esta pesquisa pode ser

considerada como uma pesquisa teórica, pois realiza um aprofundamento por intermédio do

estudo bibliográfico de conceitos de manutenção, sistemas de produção, processos de

manutenção predial e sistemas de gestão conforme apresentado na figura 01.

Fundamentação em Manutenção Sistemas de Produção Processos de

Manutenção

Modelo Proposto Metodologia Sistemas de Gestão

Apresentação do Estudo de Caso Análise de resultados

Conclusões & Sugestões para Futuros

Desenvolvimento

Cronologia, definições, tipos, modos...

Sistema de gestão de produção realizando uma convergência para a função manutenção

TPM, RCM, recuperação de falhas, terceirização e indicadores

Prêmio Shingo, PNQ e ISO 9000

Figura 1: Estrutura mental idealizada para o trabalho. Fonte: Autor

Do ponto de vista de seus objetivos segundo GIL (1996) e ANDRADE (1997) este

estudo possui características predominantemente exploratórias, entretanto possui algumas

vertentes da pesquisa descritiva. Ao realizar a pesquisa bibliográfica, que objetiva uma

revisão do “estado da arte” dos conceitos e ao construir um estudo de caso realiza-se a

pesquisa exploratória. Contudo ao procurar identificar a relação entre grau de importância e a

aderência dos principais atributos constituintes dos processos de manutenção predial na

UERJ, valendo-se de um levantamento em campo (field survey) e questionário (survey) este

trabalho assume formas de um estudo descritivo.

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1.6 REFERENCIAL TEÓRICO

A metodologia utilizada no corpo desta dissertação baseia-se essencialmente em Gil,

1996 e Andrade, 1997.

Nos antecedentes teóricos utilizam-se fundamentalmente as respectivas obras para:

fundamentação em manutenção (MONCHY, 1989; MIRSHAWKA e OLMEDO, 1994;

MOUBRAY, 1997; TAVARES, 1987 e 1999; PINTO E NASCIF, 1998; XENOS, 1998;

NEPOMUCENO, 2002; BRANCO, 2000 e 2005), Sistema de produção (SLACK, 2002),

processos de manutenção predial (MIRSHAWKA e OLMEDO, 1994; MOUBRAY, 1997;

XENOS, 1998; PINTO E NASCIF, 1998; TAVARES, 1999; LAFRAIA, 2001;) Sistema de

Gestão (ISO 9000; SHINGO PRIZE, 2005 e PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE,

2006).

1.7 RELEVÂNCIA DO TEMA

Esta pesquisa apresenta grande importância pessoal pelo fato do autor trabalhar na

organização em que se realiza o estudo de caso e dar-lhe a oportunidade de aprofundar os

processos de manutenção e analisá-los de modo a tentar encontrar soluções para os problemas

incrustados e até mesmo incorporados ao dia-a-dia da instituição.

Este trabalho enquadra-se perfeitamente na linha de pesquisa: do orientador (gestão e

logística) e do mestrado em engenharia civil: com ênfase em gestão, produção e qualidade,

pois aborda claramente conceitos de engenharia civil (manutenção predial), gestão (sistemas

de gestão), produção (sistemas de produção) e em todas as abordagens não se negligencia a

vertente da qualidade.

Grande parte do que se estuda, investe, produz e consome refere-se ao mercado de

obras novas: os preços, índices, produtividades, reportagens, artigos, livros, cursos e eventos

tudo se refere maciçamente a elas (PINI et al, 2005). A gestão da manutenção predial refere-

se a um mercado ainda por ser descoberto pelo setor formal da construção civil brasileira.

Existe a necessidade de se estruturar as informações disponíveis e promover um ambiente

favorável à construção desse segmento, que é um inconfundível integrante do mercado

formal. Desta forma o referido trabalho apresenta uma contribuição de ordem social à medida

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que aborda e estrutura os conceitos de manutenção, as principais teorias e fatores relevantes

aos processos de manutenção predial.

1.8 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO

Como a pesquisa foi desenvolvida na Universidade do Estado do Rio de Janeiro as

conclusões aqui chegadas serão válidas apenas para esta organização, pois seria temeroso

expandi-las para as restantes. Contudo existe uma grande possibilidade de adaptação deste

trabalho para demais instituições nos setores afins ao desenvolvido.

A pesquisa realizada nesta obra não visa um estudo aprofundado da instituição

analisada, nem o esgotamento do tema. Assim sendo não tem por objetivo prover resultados

que caracterizem genericamente o setor de manutenção predial sob qualquer aspecto abordado

pelo estudo. Realizar-se-á apenas uma investigação qualitativa dos processos de manutenção

na empresa estudada, sobretudo quanto aos graus de aderência e importância, atribuídos ao

mesmo.

1.9 ESTRUTURA DO TRABALHO

O setor de manutenção possui diversas características específicas sendo a principal

delas o baixo grau de desenvolvimento e padronização por trata-se de uma função delegada ao

segundo plano que sempre foi considerado como um “mal necessário” (NEPOMUCENO,

1989) do segmento da produção.

Em virtude da carência de estudos direcionados ao tema e da dimensão do assunto

abordado, este estudo não se esgota neste trabalho, e pode ser abordado e/ou desdobrado em

diferentes possíveis abordagens e variáveis na condução de investigação e no tratamento dos

dados e das informações.

Neste sentido, com base em ampla revisão bibliográfica e nos dados de campo,

procurou-se cumprir os objetivos bem como responder as questões de pesquisa, segundo a

estruturação da figura 02:

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1- Introdução

Fundamentação em Manutenção

Sistemas de Produção

Processos de Manutenção Predial Sistemas de Gestão

6-Análise do Estudo de Caso

7-Conclusões

3-Metodologia

4-Modelo PropostoSistema de Gestão de

Manutenção e desenvolvimento da vertente de processos

2- Antecedentes Teóricos

5-Descrição do Estudo de Caso

Figura 2: Estrutura do trabalho Fonte: Autor

Para maior facilidade de compreensão e acompanhamento do trabalho,

proporcionando uma visão macro do que será desenvolvido nos capítulos, abaixo se apresenta

comentários sucintos sobre os mesmos:

Capítulo 1: Introdução

O capítulo introdutório tem a finalidade de apresentar a contextualização do tema,

retratando a realidade atual, e a caracterização dos problemas que justifiquem a realização da

dissertação. Ademais se faz necessário definir os objetivos, geral e especifico, e as questões

de pesquisa a serem desenvolvidas de acordo com os aspectos metodológicos que nortearão a

investigação. Também incluso neste capítulo está o referencial teórico necessário para o

embasamento do modelo proposto, no capítulo 4, e o desenvolvimento do estudo de caso.

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Posteriormente apresenta-se a relevância do tema e as delimitações do trabalho. Por fim

encontrar-se-á no capítulo introdutório a estruturação do trabalho para facilitar a sua

compreensão.

Capítulo 2: Antecedentes Teóricos – Revisão Bibliográfica

No capítulo 2 será desenvolvida a pesquisa bibliográfica de modo a embasar a

realização do trabalho, desenvolvendo conceitos e teorias sobre: manutenção predial, sistema

de produção, processos de manutenção e sistemas de gestão.

Capítulo 3: Metodologia

O capítulo 3 descreve o estudo utilizado sobre as possíveis opções de métodos de

pesquisa organizacional e apresenta a justificativa da metodologia adotada à condução deste

trabalho.

Capítulo 4: Modelo Proposto

No capítulo 4 detalhou-se o processo de execução da pesquisa esclarecendo o tipo de

pesquisa, modelos conceituais, população e amostragem, coleta de dados, procedimentos e

análises.

Capítulo 5: Descrição do Estudo de Caso

No capítulo 5 apresenta-se uma descrição sucinta do estudo de caso.

Capítulo 6: Análise do Estudo de Caso

No capítulo 6 é apresentada a aplicação do modelo proposto no quarto capítulo dentro

da instituição apresentada no quinto capítulo de modo a permitir um estudo por intermédio da

análise, avaliação e diagnóstico dos problemas encontrados.

Capítulo 7: Conclusões

Finalmente o último capítulo transcreve as conclusões sobre o objetivo da pesquisa e

sugestões para novos estudos.

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2 ANTECEDENTES TEÓRICOS: REVISÃO DA LITERATURA

2.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

A gestão de processos produtivos de diversificados setores da economia apresentaram

um crescimento notável, nas últimas décadas, em função do alto investimento em busca do

aumento da qualidade, da adequação de prazos e de maior lucratividade.

Entretanto a função manutenção não tem acompanhado este movimento evolutivo de

modernização por ser considerada uma atividade-meio, para o setor produtivo, de pouca

importância. Segundo Nepomuceno (1989) a manutenção é considerada como um “mal

necessário”, entretanto as suas funções e importância são percebidas imediatamente quando a

mesma falha.

A manutenção é a filha quase bastarda do “Império da Produção” instaurado pela

Revolução Industrial (ARCURI, 2001 apud ALMEIDA e RODRIGUEZ, 2001). Neste curto

período de pouco mais de 100 anos de existência formal, apresentou uma impressionante

evolução sendo considerada por alguns como a mais importante função da engenharia nos

dias de hoje.

A introdução da Manutenção Preventiva, o advento da Preditiva, a criação da

Manutenção Produtiva Total e a Manutenção Centrada em Confiabilidade são pontos de

inflexão relevantes que marcaram decisivamente sua trajetória de progressiva valorização,

levando-a, finalmente, a desempenhar o estratégico papel de protagonista - que por mérito e

justiça, sempre foi seu - na preservação da saúde empresarial (ARCURI, 2001 apud

ALMEIDA e RODRIGUEZ, 2001).

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30

2.2 MANUTENÇÃO

As características singulares do trabalho da Manutenção - complexo e coletivo - e

questões mais gerais, como a diversidade de agentes que regulam a atividade de manutenção,

a dispersão e superposição de responsabilidades, a defasagem entre a prática e a norma

concorre para a discussão das questões deste assunto. Neste quadro extremamente complexo

que um número de trabalhadores de manutenção atuam, alguns poucos especializados

enquanto muitos outros ainda analfabetos, trabalhando em edificações com alta tecnologia e

precária formação pessoal.

2.2.1 Importantes Definições

O termo manutenção tem origem no vocabulário militar, cujo sentido é “manter nas

unidades de combate, o efetivo e o material em um nível constante” (MONCHY, 1989).

Acredita-se ser oportuno apresentar algumas definições e conceituações de manutenção, cujo

conhecimento torna-se imprescindível na abordagem desta dissertação.

A seguir são apresentados alguns conceitos clássicos de manutenção por intermédio de

citações cronológicas, de modo a proporcionar ao leitor uma visão ampla das modificações,

da concepção da função manutenção, ocorridas ao longo do tempo:

(1) Segundo Tavares (1987) “manutenção é toda ação necessária para que um item

seja conservado ou restaurado de modo a poder permanecer de acordo com uma condição

especificada”.

(2) Monchy, 1989 “manutenção é escolher os meios de prevenir, de corrigir ou de

renovar, segundo a utilização do material e do que é economicamente crítico, a fim de

otimizar o custo global de propriedade”.

(3) Manutenção é a “combinação de todas as ações técnicas e administrativas,

incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual

possa desempenhar uma função requerida” (ABNT NBR 5462,1994 apud ALMEIDA e

RODRIGUEZ, 2001 e BRANCO, 2000).

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(4) Pinto e Nascif (1998) definem que manutenção significa “garantir a

disponibilidade da função dos equipamentos de modo a atender um processo de produção e a

preservação do meio ambiente, com confiabilidade, segurança e custos adequados”.

(5) Moubray (1997) caracteriza manutenção como modo de “assegurar que os ativos

físicos continuem a fazer o que seus usuários querem que ele faça”.

(6) Segundo Branco Filho (2000) “manutenção é o conjunto de atividades técnicas e

administrativas cuja finalidade é conservar ou restituir a um item as condições que lhe

permitem realizar sua função”.

(7) Slack et al, 2002 “manutenção é o termo usado para abordar a forma pela qual as

organizações tentam evitar as falhas de suas instalações físicas. [...] Têm papel fundamental

na produção de bens e serviços”.

(8) De acordo com Aurélio, 2005 o termo manutenção significa “medidas necessárias

para a conservação ou a permanência de alguma coisa ou de uma situação”; “os cuidados

técnicos indispensáveis ao funcionamento regular e permanente de motores e máquinas”.

(9) A manutenção é o “procedimento técnico-administrativo (em beneficio do proprietário e/ou usuário) que tem por finalidade levar a efeito as medidas necessárias à conservação de um imóvel e à permanência das suas instalações e equipamentos, de modo a mantê-lo em condições funcionais normais, tal como as que resultaram da sua construção, em observância ao que foi projetado e durante a sua vida útil” (Norma Brasileira - NBR 5674 apud BEZERRA, 2000).

De forma geral a manutenção das edificações e dos equipamentos envolve

conhecimentos técnicos e procedimentos administrativos, com a finalidade de conservar as

características de segurança, funcionalidade, confiabilidade, higiene e a continuidade do

padrão de conforto (NBR 5674 apud BEZERRA, 2000). A referida norma define as

características supracitadas da seguinte forma:

• Características funcionais são as que envolvem a manutenção das peculiaridades

técnicas dos espaços privados e comuns, das instalações e equipamentos, de modo que

estejam disponíveis pelo máximo de tempo, com baixo custo e alta confiabilidade;

• Características de segurança são concernentes à manutenção da segurança e

estabilidade da estrutura e dos equipamentos de modo que não possam causar riscos à

integridade física de usuários e terceiros;

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• Características de higiene são os procedimentos necessários à defesa da saúde dos

usuários e terceiros;

• Características de conforto voltam à atenção para a manutenção da comodidade e

bem-estar dos usuários.

Apesar de não existir muitas divergências quanto ao significado da palavra

Manutenção como “ato ou efeito de manter”, “medidas necessárias para conservação ou

permanência de alguma coisa ou situação”, cabe ressaltar que as mesmas, excetuando-se

Monchy, 1989, encontram-se incompletas pelo fato de não considerarem que a manutenção

pode ocasionar uma melhoria nas especificações originais do bem.

As definições supracitadas auxiliam no entendimento do papel da manutenção dentro

do sistema produtivo e também proporcionam enfoques que ampliam a visão sobre o assunto.

Um enfoque adequado será primordial para o estabelecimento dos objetivos estratégicos dos

processos de manutenção. Ademais da definição de manutenção cabe salientar que em

engenharia de manutenção defeito e falha não são considerados sinônimos (TAVARES, 1987;

ALMEIDA e RODRIGUEZ, 2001):

• Defeito - É quando uma ocorrência em um item não impede o seu funcionamento,

todavia podendo, a curto ou em longo prazo, acarretar sua indisponibilidade;

• Falha - É toda vez que existir ocorrências em um item, impedindo o seu

funcionamento.

Segundo Branco (2000) “uma falha é o término da capacidade de um equipamento

desempenhar a função requerida e um defeito não torna o equipamento indisponível”.

2.2.2 A Cronologia da Evolução da Engenharia de Manutenção

A história da manutenção se processa acompanhando o desenvolvimento técnico-

industrial da humanidade. No fim do século XIX, com a mecanização das indústrias, surgiu a

necessidade dos primeiros consertos. Até 1914, a manutenção tinha importância secundária e

era executada pelo mesmo efetivo de operação. A partir da primeira Guerra Mundial surgiu

um órgão subordinado à operação cujo objetivo básico era de execução da manutenção, hoje

conhecida como corretiva (TAVARES, 1987).

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Essa situação manteve-se até a década de 30, quando, em função da segunda Guerra

Mundial e da necessidade de otimização da produção não bastava somente corrigir as falhas,

mas evitar que as mesmas ocorressem. Assim sendo o pessoal técnico de manutenção

começou a desenvolver o processo de prevenção (TAVARES, 1987).

Por volta de 1950, com o desenvolvimento da indústria para atender aos esforços do

pós-guerra, selecionaram equipes de especialistas para compor um órgão de assessoramento à

produção que se chamou de “Engenharia de Manutenção” e recebeu os encargos de planejar e

controlar a manutenção preventiva e analisar causas e efeitos das avarias (TAVARES, 1987).

A partir de 1966, com a difusão dos computadores e a sofisticação dos instrumentos de

proteção e medição, a Engenharia de Manutenção passou a desenvolver critérios de predição

ou previsão das falhas, visando à otimização da atuação das equipes de execução de

manutenção dando início à manutenção preditiva (TAVARES, 1987).

A partir de 1980 e até a época atual, com o desenvolvimento dos microcomputadores,

a custos reduzidos e linguagem simples, os órgãos de manutenção passaram a compor um

“banco de dados de manutenção”, possibilitando o acompanhamento do desenvolvimento da

performance e utilização da confiabilidade (TAVARES, 1987).

O acima descrito pode ser sintetizado conforme o quadro 2.

Até 1914 Importância secundária executada pelo efetivo de operação - atividades demanutenção corretiva apenas.

Após 1960

Inovações tecnológicas em instrumentos de proteção e medição, provocando odesenvolvimento dos programas de predição e previsão de falhas.

Após 1980

Criação de banco de dados de manutenção , desenvolvimento e popularizaçãodos microcomputadores, e assim a implementação do histórico de manutençãocomo ferramenta de confiabilidade e performance necessária a excelência damanutenção.

Evolução Técnica

1930 Desenvolvimento do processo de prevenção.

Execução semplanejamento esem controle.

1950

Execução com planejamento e sem controle.Criação da Engenharia de Manutenção - planejar e controlar a manutenção

preventiva e análise de causas e efeitos de avaria.

Execução complanejamento ecom controle.

Quadro 2: Evolução da Manutenção

Fonte: Adaptado de Tavares, 1987.

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A partir da década de 60 em função dos setores automobilísticos e aeronáuticos

iniciou-se uma busca pelo aprimoramento da função manutenção. Este aprimoramento deu-se

por intermédio da melhoria da gestão dos processos de manutenção.

O setor de aviação norte americano desde 1965 iniciou seus estudos, por intermédio da

publicação de um documento denominado de MSG-1 referente ao programa de manutenção

do “Boeing” 747, com o intuito de aumentar a confiabilidade nos programas de manutenção.

A primeira evolução ocorreu dois anos após, MSG-2, com a introdução das técnicas de

diagramas de decisão nas aeronaves “Lockheed” 1011 e “Douglas” DC10. Em 1980 Nowlan

e Heap desenvolveram uma nova versão denominada de MSG-3 que posteriormente sofreu

revisão em 1988 e 1993 (MOUBRAY, 1997).

Ressalta-se que desde 1978 o documento MSG-2 começou a ser utilizado fora do setor

aeronáutico sendo denominado de “manutenção centrada em confiabilidade”. A primeira

grande utilização do respectivo programa, fora do setor aéreo, deu-se em 1984 em três usinas

nucleares norte americanas (MOUBRAY, 1997).

O setor automobilístico japonês em 1971, empresa “Nippondenso” coligado ao grupo

Toyota, gerou a manutenção produtiva total de modo a se obter um melhor rendimento do

setor produtivo (COTRIM, 2002). O Brasil foi o primeiro país fora do Japão em que o tema

foi apresentado em forma de Seminário em 1986.

Segundo Moubray (1997) a evolução histórica da manutenção e de seus processos

pode ser dividida em três gerações distintas. A primeira geração representou a ênfase no

conserto após a falha. A segunda geração, por sua vez, esteve associada ao surgimento de

maiores exigências com relação à disponibilidade operativa e a vida útil dos equipamentos, a

custos menores. Já a terceira geração, que refere aos tempos atuais, diz respeito aos requisitos

característicos, como: maior disponibilidade, confiabilidade, segurança e vida útil, com

ausência de danos ao meio-ambiente e ações de manutenções eficazes, aliadas aos custos

envolvidos.

As etapas acima relacionadas são apresentadas de forma estruturada e esquematizada

no anexo I.

A primeira geração abrange o período até a Segunda Guerra Mundial época em que a

indústria não era altamente mecanizada ademais os equipamentos eram mais simples e

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superdimensionados, assim sendo, não existia a necessidade da manutenção de forma

sistemática (MOUBRAY, 1997 e GONZÁLEZ, 2003).

A segunda geração abrange o período do início da década de cinqüenta até o início da

década de 70, choque do petróleo, nesta geração criou-se o conceito de manutenção

preventiva, manutenção corretiva com incorporação de melhorias, introdução da manutenção

preditiva e o surgimento da engenharia de manutenção e confiabilidade com o advento dos

computadores de grande porte (MOUBRAY, 1997 e GONZÁLEZ, 2003).

A terceira geração compreende do início do choque de petróleo até os dias atuais

incorporou os conceitos das ciências, oficializou a “manutenção produtiva total” na empresa

japonesa “Nippondenso”, intensificou a evolução dos conceitos de confiabilidade e qualidade

total, expressivo crescimento dos novos conceitos de manutenção, introdução da MPT

(Manutenção Produtiva Total) e MCC (Manutenção Centrada em Confiabilidade) no Brasil no

final da década de 80 e a revolução da informação e conhecimento centrado em computação

(MOUBRAY, 1997 e GONZÁLEZ, 2003).

Apesar da maioria dos autores consagrados caracterizarem apenas três gerações

Cotrim, 2002 e González, 2003 consideram que a partir de 1995 deu-se início a quarta

geração de manutenção com o incremento da:

• Gestão orientada a resultados e clientes; • Contratação compartilhando riscos e resultados; • Certificação integrada de atividades: ISO-9.000 / ISO-14.000; • “Benchmarking” a todos os níveis; • Análise de riscos; • Reengenharia permanente para a melhora da disponibilidade, confiabilidade e custos.

Basicamente a quarta fase, defendida por Cotrim, 2002 e González, 2003, consiste em

técnicas e práticas gerenciais que a terceira geração, em função da época de sua concepção,

não contemplou.

Atualmente todas as áreas estão sendo forçadas a se adaptarem as mudanças nos

aspectos referentes a excelência em gestão: liderança, clientes, pessoas, processos, sociedade

estratégias e planos de modo a melhorarem seus resultados.

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Segundo Moubray (1995) os processos de manutenção, como todos os demais campos,

sofreram profundas mudanças. As principais transformações identificadas pelo autor podem

ser constatadas no anexo II. De fato quem procura a efetividade duradoura nos processos de

manutenção não pode perder a visão no fato que o aperfeiçoamento é uma jornada e não um

destino (a essência da filosofia Kaizen).

2.2.3 Gestão estratégica da manutenção

A condução moderna dos negócios requer uma mudança profunda de mentalidade e de

posturas, uma “cultura de mudanças” onde o inconformismo com a manutenção de

paradigmas e de práticas seja uma constante (PINTO e NASCIF, 1998). A gerência moderna

deve estar sustentada por uma visão de futuro e regida por processos de gestão onde a

satisfação plena de seus clientes seja resultante da qualidade intrínseca dos seus produtos e

serviços e a qualidade total dos seus processos seja balizador fundamental.

Tem-se observado, com freqüência, que a manutenção tem girado mal o ciclo PDCA-

“Plan-Do-Check-Act” (Planejar – Executar – Verificar - Atuar Corretivamente). O grande

erro tem sido fazer o giro apenas em torno da execução, ou seja, cada vez mais se tem

procurado executar melhor o reparo, tornando-o cada vez mais eficiente conforme a figura 3.

É preciso buscar soluções definitivas e não se conviver com problemas repetitivos, ou seja, a

manutenção deve buscar, sempre, evitar a falha e não corrigi-la cada vez melhor. Outra falha

muito comum é o excesso de planejamento com um nível de ação não adequado (PINTO e

NASCIF, 1998).

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Ciclo do melhoramento contínuo"Eficaz"

Ciclo de degradação contínua"Eficiência"

A P

DC

A P

DC

Figura 3: PDCA Eficaz/ PDCA Eficiente. Fonte: Adaptado de Pinto e Nascif, 1998.

Mirshawka e Olmedo (1993) sugerem que a manutenção deve ser encarada como uma

atividade meio para o processo produtivo. De acordo com os autores, no atual ambiente

competitivo, a manutenção necessita atender às necessidades das organizações, com destaque

para a exigência crescente por qualidade de produtos e serviços. A manutenção deve buscar

seu aperfeiçoamento contínuo e se organizar para combater os desperdícios, procurando

atingir a máxima eficácia, contribuindo assim para a competitividade da empresa.

Com a mudança na gestão e nos conceitos de manutenção cada setor passa a ter

objetivos estratégicos, definidos em função do nível de serviço requerido por seus clientes,

necessitando coordenar e integrar suas próprias subfunções para o alcance desses objetivos

(ALMEIDA e RODRIGUEZ, 2001). O quadro 3 arrola uma série de indicadores que podem

servir para aferir o desempenho da gestão dos processos da manutenção.

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IndicadoresFacilidade para solucionar os serviços

Rapidez no atendimentoReparo bem executado

Inexistência de reclamaçãoNão interromper a rotina diária

Custos compatíveisÍndice de pendências

Serviços realizados com segurançaSatisfação dos trabalhadores da manutenção

Política de segurança e meio ambienteTempo médio entre falhas - MTBFTempo médio para reparos - MTTR

Treinamento da equipeTransferência do Know-how

Quadro 3: Indicadores de gestão estratégica de manutenção

Fonte: Adaptado de Pereira et al., 1997 apud Almeida e Rodriguez, 2001.

A integração eficaz da manutenção com o processo produtivo, possui grande

importância para a excelência empresarial. A manutenção quando recebe um tratamento de

função estratégica dentro da produção contribui para o aumento da lucratividade, acréscimo

da segurança das instalações, incremento da saúde ocupacional e preservação do meio

ambiente. Entretanto sem planejamento, os serviços de manutenção são ocasionais,

desorganizados, caros e ineficientes, com freqüência não atendendo as metas negociadas,

causando constantes transtornos para a operação (NEPOMUCENO, 1989; PINTO e NASCIF,

1998; SLACK et al, 2002).

Moubray ((2) e 1999) categoriza que o desenvolvimento da estratégia de manutenção

consiste no planejamento do projeto com objetivos claramente estabelecidos, alocação de

recursos e preparação de um plano. Essas fases podem ser alocadas em três passos distintos

(MOUBRAY (3)):

1. Determinar a necessidade de manutenção de cada ativo considerando o seu contexto de

operação e utilização;

2. Decidir quais os recursos necessários para suprir a necessidade identificada no item

acima;

3. Definir o sistema que melhor se ajusta para o gerenciamento dos recursos.

Conforme Pinto e Nascif (1998) “a atividade de manutenção precisa deixar de ser apenas eficiente para ser tornar eficaz, ou seja, apenas reparar o equipamento ou instalação tão rápido quanto possível já não basta, mas

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principalmente, é preciso manter a função do equipamento disponível para a operação, evitando falhas do equipamento e reduzindo riscos de uma parada de produção não planejada.”.

Não se deve confundir eficiência com eficácia. Para medir a eficácia, não importa

saber o que o sistema utilizou para obter os resultados que alcançou o importante é saber,

somente se, os resultados atingidos coincidem com os planejados e se a escolha dos objetivos

foi a mais apropriada. Na concepção da eficácia “o fim justifica os meios” enquanto na

eficiência o modo para se obter o resultado é relevante. O quadro 4 mostra algumas definições

de eficiência e eficácia.

Eficiência EficáciaFazer certas as coisas Fazer as coisas certasCumprir com o dever Obter resultadosReduzir custo Aumentar lucrosResolver problemas Evitar problemas

Quadro 4: Eficiência x Eficácia

Fonte: Mirshawka e Olmedo, 1994.

De acordo com Pintelon et al (1999) para aperfeiçoar um processo faz-se necessária a

eficiência e eficácia simultaneamente. Segundo os autores eficiência é um conceito

relacionado com a entrada (input) e eficácia está relacionada com a saída (output) conforme

apresentado na figura 4.

Eficiência (entrada)

Concepção de Manutenção

Eficácia (saída)

Figura 4: Eficiência x eficácia. Fonte: Pintelon, 1999.

Segundo Tavares (1999) são características de uma manutenção ótima:

• Focalizar as habilidades de manutenção departamental no planejamento e controle

de manutenção e não no conserto de quebras e melhorias dos ativos;

• Realizar trabalho de manutenção de acordo com planos documentados e

padronizados, tarefas programadas e ordens de serviços;

• Realizar a manutenção preventiva de acordo com o programa;

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• Documentar e analisar o histórico de manutenção visando assegurar que os índices

de falha sejam otimizados e os custos totais minimizados;

• Desenvolver sistemas inteligentes necessários para promover as ações indicadas

pela manutenção baseada na condição.

2.2.4 Métodos de manutenção

Segundo Nepomuceno (1989) e Possamai (2002) entre os vários tipos de organização

do setor de manutenção existem duas maneiras básicas: manutenção centralizada e

descentralizada.

1.Instalação de manutenção centralizada:

As operações são planejadas por um único departamento e as equipes de manutenção

atendem a todos os setores ou unidades da empresa, sendo também centralizadas as oficinas

de manutenção. Conforme Branco (1) “as instalações centralizadas de manutenção são aquelas

em que todos os homens, ferramentas, materiais etc., estão localizados no mesmo ponto”. As

vantagens e desvantagens deste tipo de manutenção são apresentadas no quadro 5.

Vantagens Desvantagens

Facilidade em deslocar e dispor de mão-de-obra. Perda de tempo em deslocamentos.

Viabilidade de adquirir equipamentos mais especializados.

Menor eficiência da supervisão referente as instalações.

Maior familiarização dos operários com os tipos de falha.

Necessidade de um grande período para o funcionário se familirizar-se com a fábrica.

Maior sinergia entre os diversos especialistas.Dificuldade de especialistas estarem disponíveis para os problemas específicos que somente os mesmos podem solucionar.

Quadro 5: Vantagens e desvantagens da manutenção centralizada.

Fonte: Branco (1), 2005.

A manutenção centralizada por possuir as oficinas centralizadas tem facilidade em

deslocar e dispor a mão- de- obra, entretanto comumente ocorre do local de reparo ser distante

da oficina levando as perdas de tempo em deslocamento. De modo geral este método

concentra os prós e os contras da centralização.

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2.Instalação de manutenção descentralizada

Na manutenção descentralizada preconiza-se a divisão da empresa em áreas ou

setores, sendo que cada uma das áreas fica a cargo de um grupo específico de manutenção. Ao

adotar-se uma manutenção descentralizada há uma exigência de especialização por parte do

pessoal da manutenção, principalmente para serviços de natureza diversificada (ANTUNES,

1998). As vantagens e desvantagens deste tipo de manutenção são apresentadas no quadro 6.

Vantagens DesvantagensO tempo de deslocamento dos operários é reduzido. Menor flexibilidade da mão de obra.

Supervisão mais rápida e eficiente. Maior ociosidade de mão- de- obra.

Simplicidade na programação de trabalhos.Multiplicidade de aparelhos e ferramentas e dificuldade de aquisição de equipamentos especializados.

Maior familiarização dos funcionários com a repetição dos problemas e falhas.

Dificuldade de justificar a contratação de especialistas treinados e caros.

Quadro 6 : Vantagens e desvantagens da manutenção descentralizada.

Fonte: Branco (1), 2005.

Este tipo de manutenção apesar de ser tecnicamente mais eficiente apresenta de modo

geral desvantagens de custos em função, principalmente, da ociosidade e multiplicidade.

3.Instalação de manutenção mista

Segundo Branco (1) as instalações mistas de manutenção são as que “tendo oficinas

pela área industrial, possuem, apesar disto, uma instalação de oficina central onde existem

maiores recursos para determinados serviços de maior vulto ou complexidade”.

A instalação mista combina as vantagens das instalações centralizadas com as

vantagens das instalações descentralizadas proporcionando um atendimento adequado à

organização. Do mesmo modo ela agrupa as desvantagens das instalações centralizadas com

alguns dos problemas das instalações descentralizados.

As definições acima apresentadas estabelecem situações limites. Na prática as

empresas adotam situações intermediárias entre a centralização e a descentralização.

Entretanto existe uma tendência moderna, como demonstra a tabela 2, em termos de

manutenção que aponta para a descentralização de muitas atividades de manutenção,

especialmente aquelas que podem ser realizadas por não especialistas.

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Tabela 2: Formas de atuação da manutenção Forma de atuação da manutenção 1995 1997 1999 2001 2003 2005Centralizada 46,20% 42,50% 40,52% 36,62% 42,52% 36,14%Descentralizada 13,70% 15,83% 21,55% 21,13% 21,26% 27,20%Mista 33,50% 41,67% 37,93% 42,25% 36,22% 35,96% Fonte: ABRAMAN, 2005.

Os métodos de manutenção apresentados acima, centralizado e descentralizado,

representam as formas básicas teóricas, entretanto no dia a dia a forma mais comumente

encontrada é a mista. Apesar de existir uma tendência atual para a descentralização segundo

Nepomuceno (1989) em todos os casos existe certo grau de centralização. No anexo III são

apresentados os principais exemplos de ocorrência dos métodos supracitados.

2.2.5 Tipos de manutenção

Os tipos de manutenção indicam de que maneira a intervenção nos equipamentos e

instalações são realizadas. Na literatura, encontram-se diversas maneiras de classificar os

tipos de manutenção, diferentes escolas. Entretanto existe o consenso da subdivisão entre

manutenção não planejada e a planejada, e a superioridade dessa sobre aquela, conforme

demonstrado na tabela 3.

Tabela 3: Atividade de Manutenção com e sem Planejamento.

% Tempo em horas % Tempo em

horasRecebimento de instruções 5 0,4 3 0,24

Recebimento de ferramentas e materiais 12 0,96 5 0,4

Deslocamentos ao campo 15 1,2 10 0,8Atrasos devido coordenação 8 0,64 3 0,24

Ociosidade 5 0,4 2 0,16Perdas no início e fim de

jornada 5 0,4 1 0,08

Descansos autorizados 10 0,8 10 0,8Interrupções extras 5 0,4 1 0,08

Total de tempo perdido 65 5,2 35 2,8Saldo de tempo útil para o

trabalho 35 2,8 65 5,2

Atividades

Manutenção sem Planejamento

Manutenção com Planejamento

Fonte: Nyman e Levitt, 2001 apud Calligaro, 2003.

Conforme Souza (2004) a manutenção não planejada é estritamente corretiva e gera

perdas de produção, perdas de qualidade do produto e elevados custos. A manutenção

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43

planejada é aquela na qual há diminuição ou eliminação da perda de produção, minimização

do custo e do tempo de reparo.

Conforme a figura 5 a manutenção planejada pode ser dividida em: manutenção

corretiva, manutenção preventiva, manutenção por melhorias e atividades de prevenção da

manutenção. A manutenção não planejada restringe-se a manutenção corretiva imprevista e

emergencial.

Não Planejada PlanejadaManutenção

Corretiva

Manutenção corretiva

imprevista

Manutenção Preventiva

Manutenção por Melhoria

Atividades de Prevenção da Manutenção

Manutenção de Rotina

Confiabilidade e Manutenibilidade

Manutenção Periódica Revisões

Manutenção Preditiva

Manutenção

Figura 5: Tipos de Manutenção. Fonte: Adaptado Zaions, 2003; JIPM, 1995 apud Batista, 2002; Pinto e Nascif, 1998 e Tavares, 1987.

Para melhor compreensão e clareza das definições e delimitações de cada tipo de

manutenção apresentado na figura acima, abaixo se apresenta suas principais características:

I. Manutenção corretiva imprevista:

Manutenção corretiva imprevista ou não planejada, normalmente emergencial, é

aquela em que os consertos e reformas são realizados quando o objeto, máquinas,

equipamentos ou veículo já estão quebrados, a correção da falha dá-se de maneira aleatória.

Segundo Policarpo (2003) é o conjunto de serviços executados nos ativos com falha. Alguns

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autores denominam este tipo de manutenção como “manutenção corretiva”, entretanto neste

trabalho optou-se pela nomenclatura de “manutenção corretiva imprevista” de modo a dirimir

qualquer equívoco com a manutenção corretiva com planejamento.

O uso do método de manutenção por quebra apresenta alguns aspectos negativos

dentre os quais (FITCH, 1990 apud ZAIONS, 2003):

• A falha ocorre aleatoriamente e geralmente no período mais inoportuno;

• A falha inesperada de um componente pode causar perigo para outros

componentes, acarretando custos adicionais.

II. Manutenção Corretiva (planejada)

É a correção do desempenho menor do que o esperado ou da falha, por decisão

gerencial, isto é, respectivamente, pela atuação em função de acompanhamento, manutenção

preditiva, ou pela decisão de operar até a quebra (POSSAMAI, 2002).

A manutenção corretiva planejada pode ser definida como a “manutenção levada a

efeito com o equipamento em estado de falha, ou seja, quando o equipamento não serve para

desempenhar a função para o qual foi projetado” (BRANCO (1), 2005). Cabe ressaltar que um

trabalho planejado é sempre mais barato, mais rápido e mais seguro do que um trabalho não

planejado.

III. Manutenção Preventiva

De acordo com Monchy (1989) a manutenção preventiva é uma intervenção de

manutenção prevista, preparada e programada antes da data provável do aparecimento de uma

falha. É uma modalidade mais cara observando-se somente os custos diretos, o custo da

manutenção, pois os componentes são substituídos ou reformados antes de atingirem seus

limites de vida útil.

A manutenção preventiva pode ser definida como um conjunto de “ações tomadas para

manter um item numa condição especificada provendo inspeção sistemática, detecção e

prevenção de falhas incipientes” (CONNOR, 1981 apud TAVARES, 1987).

Destacam-se as seguintes vantagens da manutenção preventiva (WYREBSKI, 1997

apud SOUZA, 2004):

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• Assegura a continuidade do funcionamento dos ativos, realizando consertos

somente em horas programadas;

• Aumenta a confiabilidade da organização em cumprir seus programas de

produção.

Entretanto contém os seguintes inconvenientes (WYREBSKI, 1997 apud SOUZA,

2004):

• Requer um programa bem-estruturado;

• Faz-se necessário a atualização dos planos de manutenção ao longo da vida útil

dos bens;

• Necessita de uma equipe de manutenção eficaz e bem treinada;

• Exige que peças sejam trocadas antes de atingirem seus limites de vida.

1.Manutenção de rotina

Conforme Branco (2000) a manutenção de rotina é aquela normalmente associada a

intervenções leves, efetuadas em intervalos de tempos predeterminados. Normalmente são

executadas no dia - a - dia para evitar a degradação dos itens físicos.

Segundo Policarpo (2003) é uma atividade caracterizada por serviço de alta freqüência

(baixa periodicidade) e curta duração, normalmente utilizando os sentidos humanos e sem

acarretar indisponibilidade do ativo, com o objetivo de acompanhar o desempenho de seus

componentes.

A manutenção de rotina também é denominada de manutenção detectiva e é definida

como a atuação efetuada em sistemas de proteção, buscando detectar falhas ocultas ou não

perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção (PINTO e NASCIF, 1998). Refere-se a

uma inspeção realizada periodicamente quando ainda não se conhece a lei de degradação de

um determinado equipamento ou espaço físico.

2.Manutenção periódica

Consiste em atividades de manutenção repetidas num certo intervalo que pode ser

definido baseado em: tempo de calendário, número de horas trabalhadas, número de partidas

de um sistema, ou seja, qualquer forma estruturada e programada por períodos de modo a

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reduzir ou evitar a falha ou perda do desempenho (PINTO e NASCIF, 1998). Trata-se de uma

intervenção realizada com base no conhecimento e domínio da lei de gradação de um

determinado ativo.

A manutenção periódica também pode ser denominada de manutenção sistêmica e

caracteriza-se como uma evolução natural da manutenção preventiva. Implica na existência

histórica de registros que permitirão a elaboração de gráficos e planilhas estatísticas dos bens

de modo a aperfeiçoar a periodicidade por intermédio da ampliação do conhecimento das

falhas (ANTUNES, 1998).

3.Manutenção preditiva

A manutenção preditiva enfoca um conceito moderno de manutenção em que se

acompanha o comportamento de determinado ativo e identifica-se um componente com

desempenho diferente do esperado e, uma vez constatado a anomalia, realiza-se a manutenção

(POLICARPO, 2003; XENOS,1998; WIREMAN, 1998; MIRSHAWKA e OLMEDO, 1994).

A manutenção preditiva é uma forma evoluída da preventiva, colocando o material sob

supervisão contínua.

Na realidade o termo associado à manutenção preditiva é o de predizer as condições

dos ativos. Desta forma a manutenção preditiva privilegia a disponibilidade à medida que não

promove a intervenção nos equipamentos ou sistemas, pois as medições e verificações são

efetuadas com o sistema produzindo (PINTO e NASCIF, 1998). Refere-se à intervenção

realizada com base no acompanhamento da evolução de parâmetros significativos do estado

de um determinado ativo em relação a referenciais máximos e mínimos pré-determinados.

De acordo com Possamai (2002) a manutenção preditiva permite otimizar a troca das

peças ou reforma dos componentes e estender o intervalo de manutenção, pois permite prever

quando a peça ou componente estarão próximos do seu limite de vida útil. Ela é a primeira

grande quebra de paradigma na manutenção, e tanto mais se intensifica quanto mais o

conhecimento tecnológico desenvolve equipamentos que permitam a avaliação confiável das

instalações e sistema operacionais em funcionamento.

A vantagem da manutenção preditiva é aproveitar ao máximo a vida útil dos

elementos, podendo-se programar a reforma e substituir somente os componentes

comprometidos. As desvantagens desta manutenção são as necessidades de acompanhamento

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e inspeções periódicas através de instrumentos específicos de monitoração e a necessidade de

profissionais altamente especializados (WYREBSKI, 1997 apud SOUZA, 2004).

Os três tipos de ações preventivas acima descritas aplicam-se a diferentes ativos e

inclusive a diferentes partes do mesmo. O desafio segundo Xenos (1998) é escolher as ações

mais adequadas para cada item, levando em consideração aspectos econômicos e de

segurança. A figura 6 ilustra as inspeções derivadas da manutenção preventiva.

Métodos de Inspeções de Ativos

Inspeções de Rotina.

Inspeções com o uso de instrumentos e

aparelhos.

Inspeções com medições para

monitorar tendência

Inspeções baseadas no uso dos sentidos humanos

(sensibilidade limitada).Manutenção de Rotina

Inspeções baseadas em sensores mais sofisticados (maior sensibilidade para detectar anomalias com maior

antecedência).Manutenção Preditiva

Inspeções baseadas em medições periódicas ( maior antecipação das

falhas através da análise de tendência).

Manutenção Periódica

Figura 6: Métodos de inspeção de ativos. Fonte: Adaptado Xenos, 1998.

A manutenção de rotina é o primeiro passo a ser dado para a implementação da

manutenção preventiva por ser o de menor gasto e o de maior simplicidade. Com a evolução

da função manutenção na organização percebe-se que o sentido humano é muito falho e

inicia-se a utilização da manutenção preditiva nos ativos de maior grau de relevância para a

organização, em função de segurança ou em função de benefício ao sistema produtivo, pois

este método geralmente implica em maiores gastos pela necessidade de especialistas e/ou

aparelhos específicos. A manutenção periódica é instaurada com base nos dados obtidos na

manutenção de rotina e na manutenção preditiva e somente posteriormente começa a ter vida

própria, ou seja, iniciam-se as inspeções periódicas para monitorar e aperfeiçoar as

tendências.

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IV. Manutenção por Melhorias

Na manutenção por melhorias “os equipamentos são melhorados gradativamente e

continuadamente para além de suas especificações originais” (POSSAMAI, 2002) podendo

representar um acréscimo na confiabilidade e manutenibilidade bem como melhorar os

períodos de revisão.

A manutenção por melhorias visa a melhorar as condições originais de operação,

desempenho e confiabilidade intrínseca, por intermédio da incorporação de modificações ou

alterações no projeto ou configurações originais do ativo em questão. Este tipo de manutenção

extrapola o conceito da manutenção tradicional onde geralmente é considerada completa ao se

consertar o defeito e restituir o item a sua condição operacional. Por intermédio destas

melhorias pretende-se evitar a ocorrência ou reincidência de falhas, reduzir custo e aumentar a

produtividade (XENOS, 1998).

Segundo Zaions (2003) a manutenção por melhorias é aplicável nos seguintes casos:

• Quando a vida útil do utilitário é curta, com altas freqüências de falhas e alto custo

de manutenção;

• Quando o tempo de reparo é elevado e há possibilidade de propagação de falha;

• Quando a dispersão do tempo médio entre falhas é grande, acarretando

dificuldades de avaliação e inspeção.

V.Atividades de Prevenção da Manutenção

Compreende fundamentalmente ao esforço de identificar as causas fundamentais da

falha e bloqueá-las, evitando sua reincidência (XENOS, 1998). Este método segundo

Possamai (2002) consiste de atividades que são conduzidas juntamente com os fabricantes ou

construtores desde a fase de projeto do ativo, visando reduzir o volume de serviços de

manutenção necessários no decorrer de sua vida útil.

2.2.6 O Melhor Método de Manutenção

Nepomuceno (1989) sugere que a manutenção pode ser dividida por níveis, existindo

os níveis I, II e III. O nível I é o mais simples é corresponde a simplesmente conservar o ativo

funcionando; o nível II consiste na manutenção preventiva clássica: de rotina ou periódica. O

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nível III consiste na manutenção preditiva ou “condition monitoring” no qual a manutenção é

executada no momento adequado.

Entretanto é preciso considerar que a técnica de manutenção preditiva somente pode

ser implantada após o levantamento do estado dos ativos com diagnóstico preciso da situação

existente. A implantação de tal técnica permite que, em curto espaço de tempo, a própria

organização apresente subsídios valiosos aos projetista-construtores para alteração de projetos

de modo a melhorar o desempenho dos ativos, constituindo assim as atividades de prevenção

da manutenção, ou seja, manutenção por melhorias.

Uma política de manutenção deve levar em consideração a utilização conjunta de

todos os tipos de manutenção planejada, tendo como critério de definição o tipo de

manutenção específica a ser utilizada para cada ativo conforme os aspectos econômicos

envolvidos na questão - custos diretos e indiretos, ou seja, custos de manutenção e os custos

das perdas causadas pelas falhas.

O quadro 7 exemplifica o acima exposto demonstrando a aplicabilidade de diversos

tipos de manutenção condizentes à preservação de um veículo. O ativo escolhido como

exemplo tem caráter meramente demonstrativo e a opção pelo mesmo deu-se devido ao ativo

englobar todos os tipos de manutenção e a sua grande difusão, proximidade com todos os

membros da sociedade, de modo a proporcionar ao leitor uma facilidade no entendimento das

atividades de manutenção.

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Manutenção Corretiva Troca de um pneu que foi danificado inesperadamentecom o veículo em uso.

Manutenção CorretivaSubstituição da lâmpada interna do veículo que,propositalmente, decidiu-se por utilizar até o fim de suavida útil.

manutenção de rotina Avaliar a calibragem dos pneus sempre que fornecessário percorrer grande percurso.

manutenção periódica Trocar o óleo do motor a cada 5.000 km rodados.

manutenção preditiva

Sempre que for percebido alguma irregularidade,anomalia do som, de vibração, de funcionamento...,levar o carro para uma oficina mecânica para a devidamanutenção do sistema.

confiabilidade e manutenibilidadeNa substituição dos pneus trocá-los por outros queapresentem melhor performance e durabilidade demodo a melhorar a especificação original.

revisõesNa substituição do óleo utilizar um óleo sintético demaior durabilidade de modo a prolongar os períodos derevisão.

Atividades de Prevenção da Manutenção

Recall - "Convocação que o fabricante ou distribuidorfaz ao consumidor, para retorno de produto já vendido,no qual se descobriu, posteriormente, defeito ouproblema"(AURÉLIO, 2005) fazendo com que o defeitoidentificado na antiga frota seja suprimido na nova pelofabricante.

Manutenção por Melhorias

Manutenção Não Planejada

Manutenção Planejada

Atividades de Manutenção em um Veículo

Manutenção Preventiva

Quadro 7: Aplicabilidade de diversos tipos de manutenção em um único ativo. Fonte: Autor.

A melhor técnica de manutenção será a combinação mais adequada dos vários tipos,

de acordo com a natureza e criticidade do ativo. A tendência é escolher, para cada caso, o tipo

mais adequado, eficiente e econômico, abandonando de vez a discussão de qual manutenção é

a melhor (XENOS, 1998). A figura 7 demonstra como se dá o procedimento para escolha do

tipo de manutenção.

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ATIVO

Necessidade de evitar

reincidencias de falhas.

Necessidade de um acréscimo na confiabilidade,

facilidade na manutenibilidade e/ou

aumento nos períodos de revisão

Atividades de Prevenção da Manutenção

Manutenção por Melhoria

Ocorrida

Manutenção corretiva

imprevista

Manutenção Corretiva Manutenção Preventiva

Provisória Definitiva

Manutenção Paliativa

Manutenção Curativa Conhecida Desconhecida

Supervisão Periódica Supervisão Contínua

Manutenção Periódica

Manutenção de Rotina Manutenção Preditiva

Não ocorrida

Falha ???

Lei de Degradação???

Figura 7: Fluxograma lógico para escolha do tipo de manutenção.

Fonte: Adaptado Monchy, 1989.

Conforme apresentado na figura acima as atividades de prevenção da manutenção e a

manutenção por melhoria devem ser utilizadas quando existe a necessidade e o desejo de

melhorar o desempenho do ativo. Quando não se deseja melhorar o desempenho do ativo a

função da manutenção é a de preservar seu desempenho e pode ser realizada de forma pró-

ativa, manutenção corretiva e manutenção preventiva, ou de forma reativa manutenção

corretiva imprevista.

2.2.7 Prioridades de Manutenção

Ademais do tipo e do modo de manutenção a empresa deve definir claramente uma

política de prioridades a ser dada no atendimento da manutenção de cada ativo. Pode-se

definir prioridade como a “qualidade do que está em primeiro lugar, ou do que aparece

primeiro” (AURÉLIO, 2005). Segundo Tavares (1987) sob o aspecto técnico, a prioridade é

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caracterizada como “o intervalo de tempo que deve decorrer entre a constatação da

necessidade de manutenção e o início dessa atividade” e baseando-se nesta definição o

referido autor estabelece cinco níveis subseqüentes para este intervalo de tempo.

• Prioridade 1 - Emergência – Manutenção que deve ser realizada imediatamente depois de

detectada sua necessidade;

• Prioridade 2 - Urgência – Manutenção que deve ser feita o mais breve possível, de

preferência sem ultrapassar 24 horas, depois de detectada a sua necessidade;

• Prioridade 3 – Necessária – Manutenção que pode ser adiada por alguns dias, porém sua

execução não deve ultrapassar uma semana;

• Prioridade 4 - Desejável – Manutenção que pode ser adiada por algumas semanas,

entretanto não deve ser omitida;

• Prioridade 5 – Prorrogável- Manutenção que pode deixar de ser executada, refere-se a

serviços que só serão executados quando houver disponibilidade de material e mão-de-obra

do pessoal da manutenção.

A caracterização dos níveis de prioridade é feita tomando por base o grau de

importância do ativo na organização segundo o setor produtivo, o departamento de

manutenção e os usuários, quando for o caso.

Este tópico referente à manutenção predial possui o intuito de gerar um entendimento

claro e coeso da manutenção por intermédio de definições, cronologia de evolução, tipos,

métodos e prioridades de modo a facilitar o entendimento da função manutenção dentro do

sistema produtivo, o próximo tópico 2.3, e formar uma base para a compreensão dos

processos de manutenção que serão apresentados no tópico 2.4 desta obra.

2.3 SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Este tópico tem por finalidade apresentar a estrutura de um sistema de produção,

proporcionar o entendimento da administração da produção e definir o contexto da função

manutenção dentro desta estrutura.

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2.3.1 Aspectos Gerais

O termo “administração da produção” refere-se à maneira pela qual a organização

produz bens e serviços. A função de produção na organização representa a reunião de recursos

destinados à geração de bens e serviços (SLACK et al, 2002).

Cabe salientar que como funções centrais, ademais da função produção, existem

também a função de marketing e a função de desenvolvimento de produtos e/ou serviços.

Abaixo se apresentam as respectivas responsabilidades de cada função principal (SLACK et

al, 2002):

A função marketing é responsável por comunicar aos consumidores os

produtos e/ou serviços ofertados pela organização;

A função desenvolvimento do produto e/ou serviços é responsável por criar

novos produtos e serviços ou adequá-los de modo a atender as necessidades

dos consumidores;

A função produção é responsável por materializar as solicitações requeridas

pelos consumidores.

Quase todas as organizações possuem essas três funções, contudo com diferentes graus

de importância. Afinal todas as empresas possuem a necessidade de: vender ou simplesmente

oferecer seus produtos e/ou serviços, atender as expectativas de seus consumidores e criar os

meios necessários para materializar os produtos e/ou serviços requeridos pelos seus clientes.

2.3.2 Modelo de Transformação

Qualquer operação produz bens e/ou serviços e o faz por intermédio de um processo

de transformação. Em suma, a produção envolve um conjunto de recursos de entrada (input)

usado para transformar algo ou para ser transformado em saídas (outputs) de bens e/ou

serviços (SLACK et al, 2002). A figura 8 esquematiza o supracitado.

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Recursos de entrada a serem

transformadosMateriaisInformaçõesConsumidores

Recursos de entrada de transformação

InstalaçõesRecursos Humanos

Consumidores

AMBIENTE

PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO

Principais funçõesMarketingDesenvolvimento de produto e/ou serviçoProdução

Recursos de entrada (input)

AMBIENTE

Saídas de produtos e serviços (output)

Figura 8: Processos de entrada - transformação - saída. Fonte: Adaptado de Slack et al, 2002.

As entradas (input) para a produção podem convenientemente ser classificadas em

(SLACK et al, 2002):

Recursos a serem transformados: os quais são tratados, transformados ou

convertidos de alguma forma;

Recursos de transformação: os que agem sobre os recursos transformados.

O propósito do processo de transformação das operações está diretamente relacionado

com a natureza de seus recursos de input transformados. De forma geral o processamento dos

materiais, informações e consumidores estão correlacionados com a alteração de:

propriedades físicas, propriedades informativas, posse, localização, estocagem /acomodação,

estado fisiológico e/ou estado psicológico (SLACK et al, 2002).

O processo de transformação possui o propósito de receber as entradas, recursos, e

transformá-las em saídas (outputs) que são materializados por bens físicos e /ou serviços e

estes, geralmente, são vistos como diferentes em vários sentidos conforme apresentado pelo

quadro 8.

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Atributos Produtos ServiçosTangibilidade Geralmente tangível Geralmente intangívelEstocabilidade Permite estocabilidade Não permite a estocabilidade

Transportabilidade Normalmente possuem transportabilidade Normalmente são intransportáveis

Simultaneidade Produzidos com antecedência Produzidos simultaneamente com o seu consumo

Contato com o consumidor

Os consumidores possuem baixo nível de contato com as operações

Possuem um alto nível de contato entre o consumidor e a operação

QualidadeQualidade das operações são julgadas por intermédio dos bens produzidos, ou seja,

dos resultados obtidos

O consumidor ademais de julgar os resultados também avalia os aspectos de

sua produção Quadro 8: Diferenças entre produtos e serviços.

Fonte: Adaptado de Slack et al, 2002.

Apesar dos consumidores possuírem um contato muito maior com o processo de

transformação que materializa serviços do que com o processo de transformação que

materializa produtos. Todas as falhas necessitam ser combatidas para atender plenamente as

expectativas dos consumidores, independentemente se afetam os produtos e/ou serviços.

2.3.3 Atribuições da Administração da Produção

De forma geral as atividades da administração da produção podem ser definidas pelas

responsabilidades inerentes aos gerentes de produção. Todas as atividades que contribuem

para a produção específica de bens e/ou serviços possuem alguma vertente de

responsabilidade destes gerentes. Segundo Slack, Chambers e Johston (2002) as

responsabilidades podem ser agrupadas da seguinte forma:

Responsabilidade direta por algumas atividades;

Responsabilidade indireta por outras atividades;

Responsabilidade ampla para reagir aos desafios emergentes.

De forma genérica as responsabilidades diretas da administração da produção podem

ser agrupadas em: entendimento dos objetivos estratégicos da produção, desenvolvimento de

uma estratégia de produção, projetos dos produtos e/ou serviços, processos de produção,

planejamento e controle da produção e melhoria do desempenho da produção (SLACK et al,

2002).

As responsabilidades indiretas dos gerentes de produção são caracterizadas pelo

desenvolvimento e aprimoramento dos relacionamentos entre a função produção e as outras

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funções. A figura 9 ilustra algumas das responsabilidades inerentes ao relacionamento da

função produção com as outras funções.

Função produção operações

Função desenvolvimento de

produto/serviçoFunção marketing

Função informação/ tecnologia

Função recursos humanos

Função contábil financeira

Função Manutenção

6

5

1 243

8 79111012

14

13

10

Função engenharia (suporte técnico)

Legenda:1 Idéias de novos produtos ou serviços

2 Entendimento das capacitações e restrições dos processos de produção

3 Exigências de mercado

4 Entendimento das capacitações e restrições dos processos de produção

5 Fornecimento de sistemas para projeto, planejamento, controle e melhorias

6 Entendimento das necessidades de sistema e infra-estrutura

7 Desenvolvimento de recrutamento e treinamento

8 Entendimento das necessidades de recursos humanos

9

Conservação das funções dos ativos, ou seja, atendimento das características de segurança, funcionalidade, confiabilidade, higiene e padrão de conforto

10 Entendimento das necessidades da função produção

11 Análise financeira para desempenho e decisões

12 Fornecimento de dados relevantes13 Análise das opções de nova tecnologia

14 Entendimento das necessidades tecnológicas do processo

Figura 9: Relacionamentos interfuncionais entre a função produção e outras funções principais e de suporte.

Fonte: Adaptado de Slack et al, 2002.

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As responsabilidades amplas dos gerentes de produção dizem respeito a interesses de

mais longo prazo do negócio. As tendências e preocupações globais compõem estas

responsabilidades. Desta forma itens como a globalização, proteção ambiental,

responsabilidade social, consciência tecnológica e gestão de conhecimento são alguns dos

constituintes destas responsabilidades (SLACK et al, 2002).

2.3.4 Objetivos da Produção

Segundo Laugen (2005) o mercado atual e a competição existente requerem das

organizações um alto nível de desenvolvimento e a manutenção da coerência entre suas

estratégias (objetivos), programas de ação (implementação), práticas e performance.

Em qualquer tipo de empresa é responsabilidade da função produção compreender os

objetivos, algumas vezes conflitantes, de seus grupos de interesses e estabelecer seus

objetivos de acordo com os cinco objetivos de desempenho que contribuem para a

organização como uma vantagem competitiva (SLACK et. al, 2002). Esses objetivos podem

ser classificados segundo o quadro 9.

Objetivo Vantagens obtidas pelo objetivo

Qualidade “Fazer certo as coisas”: a produção procura influenciar a qualidade dos bens e serviços da empresa. Externamente é um fator importante para o consumidor e internamente reduz os custos como aumenta a confiabilidade.

Rapidez “Fazer as coisas mais rapidamente”: a produção procura influenciar a velocidade de resposta ao consumidor. Internamente a rapidez reduz os estoques e o risco.

Confiabilidade “Fazer as coisa a tempo”: a produção procura influenciar a confiabilidade de entrega de bens e serviços. Desta forma aumentando a credibilidade junto aos clientes

Flexibilidade Capacidade de “mudar o que se faz”: a produção procura influenciar aflexibilidade com a qual a empresa produz bens e serviços.

Custo“Fazer as coisas mais barato”: a produção procura influenciar o custo dos bens

e serviços da empresa. O custo é afetado por todos os outros quatro objetivosde desempenho.

Quadro 9: Objetivos de desempenho.

Fonte: Slack et al, 2002.

O eficiente uso dos processos de manutenção implantado na organização permite obter

benefícios nos cinco objetivos de desempenho da função produção: qualidade, rapidez,

confiabilidade, flexibilidade e custo.

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58

Consegue-se um acréscimo de qualidade considerando que os equipamentos e

instalações bem conservados apresentam baixa variância. Constata-se um acréscimo da

rapidez, pois conduz a menos tempo perdido de produção que ocorre em função da

diminuição: das paradas não programadas e das perdas de desempenho dos ativos. Averigua-

se uma ampliação da confiabilidade, pois operações mais confiáveis acarretam uma menor

variação do produto gerado.

Consegue-se um aumento da disponibilidade, pois a realização da manutenção gera

um acréscimo na disponibilidade dos ativos. Os custos de operação podem ser reduzidos com

o uso adequado dos processos de manutenção em função do aumento de eficiência dos ativos

evidenciado pela redução das perdas. Ademais os processos de manutenção estão intimamente

correlacionados com o aumento e a conservação da habilidade para mudar, ou seja, a

flexibilidade organizacional.

Desta forma pode-se afirmar que os processos de manutenção estão intimamente

ligados as cinco vantagens competitivas que a função produção necessita. O acima exposto

pode ser ilustrado pela figura 10.

Preocessos de Manutenção

Melhoria da produçãoRapidez

CustoQualidadeConfiabilidade

FlexibilidadeRapidez

Figura 10: Relação entre a manutenção e a produção. Fonte: Adaptado de Slack, 2002.

Assim sendo, evidencia-se a importância vital que a função manutenção possui para a

função produção na medida em que atua, com diferentes graus de intensidades, nas cinco

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59

vantagens competitivas que a função produção necessita para atender aos seus diferentes

grupos de interesses.

2.3.5 Função Manutenção

A gestão de processos produtivos de diversificados setores da economia apresentaram

um notório crescimento, nas últimas décadas, em busca do atendimento das expectativas dos

seus diferentes grupos de interesses. Entretanto a função manutenção não tem acompanhado

este movimento evolutivo de modernização por ser considerada uma atividade meio de pouca

importância para o setor produtivo.

A manutenção tem como função estratégica garantir que os ativos físicos

desempenhem as expectativas requeridas pela função produção. Os autores mais focados na

análise do processo não costumam destacar as contribuições da manutenção. Entretanto os

poucos que o fazem são unânimes em destacar a importância da manutenção para o sucesso

do processo de transformação.

Slack, Chambers e Johston (2002) e Tavares (1999) destacam os respectivos

benefícios que a gerência de produção experimenta como decorrência do desempenho

satisfatório da função manutenção:

• Melhora na segurança na medida em que o comportamento das instalações é mais

previsível, gerando menor risco para os trabalhadores e usuários;

• Aumento da disponibilidade, pois a manutenção gera um acréscimo na

disponibilidade dos ativos;

• Ampliação da confiabilidade, pois operações mais confiáveis acarretam uma

menor variação do produto gerado;

• Acréscimo de qualidade considerando que equipamentos e instalações bem

conservadas apresentam baixa variância;

• Custos de operação mais baixos em função do aumento de eficiência dos

equipamentos e instalações;

• Maior atendimento às regulamentações ambientais;

• Aumento da vida útil dos equipamentos e das instalações julgando que os efeitos

oriundos dos pequenos problemas, cujo efeito cumulativo causa desgaste e

deterioração, serão amenizados;

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60

• Incremento no valor final já que instalações e equipamentos bem mantidos são

geralmente mais fáceis de vender no mercado de segunda mão.

Embora a função manutenção seja considerada uma atividade meio, para a função

produção, de importância não evidenciada pelas organizações. Demonstra-se por intermédio

dos benefícios acima expostos e inter-relacionamentos com os objetivos da função produção,

supracitados, a grande importância da mesma que apesar de ser uma função secundária não

pode ser abandonada à deriva num segundo plano.

Após a compreensão dos tipos e métodos de manutenção e da inter-relação entre a

função manutenção e a função produção obtém-se o alicerce para o entendimento dos

processos de manutenção, assunto inerente ao próximo tópico desta obra.

2.4 PROCESSOS DE MANUTENÇÃO

Este tópico pretende apresentar os principais programas de manutenção, Manutenção

Produtiva Total - MPT e Manutenção Centrada em Confiabilidade - MCC, modelos

originários do Japão e dos Estados Unidos respectivamente. Ademais de abordar a

recuperação de falhas, terceirização, indicadores e princípios básicos da qualidade que são

tópicos cruciais para o bom funcionamento dos processos de manutenção predial. Estes

elementos serão utilizados como base para a proposição do modelo dos principais atributos

constituintes dos processos de manutenção predial.

2.4.1 TPM (Total Productive Maintanence ou Manutenção Produtiva Total)

A Manutenção Produtiva Total – MPT não é apenas uma iniciativa da manutenção ou

um programa de melhorias, mas uma filosofia operacional que envolve toda a organização,

desde os operadores até o nível hierárquico mais alto. Dessa forma faz-se necessário o

envolvimento de todos os funcionários na busca de aprimoramentos na manutenção (SLACK

et al, 2002).

A MPT pode ser definida como “manutenção produtiva realizada por todos os

empregados através de atividades de pequenos grupos” (SLACK et al, 2002). Os mesmos

autores definem manutenção produtiva como “gestão de manutenção que reconhece a

importância de confiabilidade, manutenção e eficiência nos projetos de fábrica” (SLACK et

al, 2002).

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A MPT surgiu no Japão no início dos anos 70, como uma alternativa à tradicional

manutenção, adequando-se perfeitamente às necessidades de melhorar a qualidade de

produtos e serviços (TAVARES, 1999). Segundo Cotrim (2002) o Brasil foi o primeiro país

fora do Japão em que o tema foi apresentado em forma de Seminário, em 1986, pelo professor

Seiichi Nakajima.

A evolução do sistema de manutenção, no Japão, se processou em quatro fases

distintas: (I) manutenção corretiva, (II) manutenção preventiva, (III) manutenção do sistema

de produção e (IV) Manutenção Produtiva Total (NAKAJIMA, 1993 apud SOUZA, 2004).

A definição da MPT, proposta em 1971 pela JIPM (Japan Institute for Plant

Maintenance), foi revista em 1989, estabelecendo-se uma nova exposição, que se constitui

dos quatro itens descritos a seguir (NAKAJIMA, 1993 apud COUSSEAU, 2003 e SOUZA,

2004):

1. A busca da maximização do rendimento operacional das máquinas e

equipamentos;

2. Sistema total que engloba todo o ciclo de vida útil da máquina e do equipamento;

3. Um sistema onde participam a gerência, a produção e a manutenção;

4. Movimento motivacional na forma de trabalho em grupo por intermédio da

condição das atividades voluntárias.

Ben-Daya (2000) considera que a parceria entre a manutenção e a operação e/ou

usuários podem apresentar os seguintes benefícios:

Aumento das habilidades dos trabalhadores e melhora em sua flexibilidade;

Desenvolve nos operadores e/ou usuários um senso de responsabilidade,

orgulho e propriedade;

Aumento da produtividade pela redução de paradas imprevistas;

Promoção do trabalho de equipe entre a manutenção e os operadores e/ou

usuários.

A comparação entre a manutenção tradicional e a Manutenção Produtiva Total pode

ser observada no quadro 10.

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62

Manutenção Tradicional Manutenção Produtiva TotalA manutenção é feita quando necessário, por quebra ou por indicação do fabricante A manutenção é permanente, efetiva e planejada

A manutenção é feita igualmente em todos os equipamentos Os equipamentos essenciais são prioritários

Há o setor de manutençãoOs operadores são responsáveis por fazer a manutenção ou solicitar uma equipe de manutenção especializada em casos especiais

A manutenção é uma ação específica A manutenção é parte do processo produtivoA solicitação é feita formalmente Não há burocraciaHá um esquema próprio Há um checklist para o operadorA aquisição só considera o parecer técnico sem a participação dos operadores

A aquisição, considera o parecer técnico e a opinião dos operadores

Quadro 10: Manutenção Tradicional versus Manutenção Produtiva Total.

Fonte: Paladini, 1997 apud Bezerra, 2000.

Os principais objetivos da MPT são o aumento da confiabilidade dos equipamentos, a

eliminação das quebras e melhorias do índice de disponibilidade das máquinas (NAKAJIMA,

1989 apud SOUZA, 2004). Assegura-se desta forma o aumento da lucratividade e da

competitividade.

Este programa visa atacar a raiz dos problemas porque o ativo em operação e/ou

utilização, sendo acompanhado constantemente por um operador ou por um usuário, tem

menos chance de sofrerem paradas por defeitos simples. Ademais valoriza o conhecimento

das pessoas, aumentando o rendimento global dos ativos por intermédio da detecção e

eliminação das perdas.

A MPT visa à boa prática de manutenção na produção por meio da perseguição de

cinco metas (SLACK et al, 2002):

1. Melhorar a eficácia dos ativos: análise de todas as perdas que ocorrem;

2. Realizar manutenção autônoma: aumento da responsabilidade dos usuários;

3. Planejar a manutenção: tipos e modos de manutenção e as devidas

responsabilidades;

4. Treinar todo o pessoal em habilidades relevantes à manutenção;

5. Gerir o equipamento desde o início.

Mirshawka & Olmedo (1994), Tavares (1999), Ben-Daya (2000) e González (2003)

relatam que os principais objetivos da MPT são:

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Garantir a eficiência global das instalações; Melhoria na qualidade dos produtos e serviços; Implementar um programa de manutenção, preventiva e preditiva, para

otimizar o ciclo de vida dos ativos; Requerer o apoio dos demais departamentos envolvidos no plano da elevação

da capacidade instalada; Redução do tempo de espera e preparação das equipes de trabalho; Aumento do controle de ferramentas e equipes; Conservação do meio ambiente e melhor uso da energia; Solicitar dados e informações de todos os funcionários da empresa; Melhorar a qualidade dos ativos; Diminuição de perdas; Melhor formação e experiência dos recursos humanos; Incentivar o princípio de trabalho em equipe para consolidar ações de melhoria

contínua.

O quadro 11 apresenta os principais objetivos da MPT e seus respectivos itens de

controle.

Objetivos Itens de ControleRedução de defeitosRedução de produtos não conformeRedução do número de reclamações internas e externasRedução dos custos das medidas de correção dos defeitosAumento do volume per capita produzido Aumento da disponibilidade operacional dos ativosAumento do tempo médio entre falhas (MTBF)Diminuição do tempo médio de reparo (MTTR)Redução de paradas acidentaisRedução do custo de energiaRedução do custo de manutenção ao longo do tempoSimplificação do processo ( redução de etapas)Redução de estoquesRedução dos atrasosRedução dos estoquesRedução do prazo de entregaAumento do giro do estoqueAumento do número de sugestões de melhoriaRedução do absenteísmoRedução/eliminação dos acidentesAumento da participação e comprometimento de funcionáriosEliminação dos acidentesEliminação da poluiçãoRedução do número de paradas por acidentes

Melhoria do Atendimento

Aumento do Moral

Melhoria na Segurança e Meio

Ambiente

Melhoria da Qualidade

Melhoria da Produtividade

Diminuiçao do Custo

Quadro 11: Objetivos da MPT e seus itens de controle.

Fonte: Adaptação de Cotrim, 2002.

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Para se atingir aos objetivos supracitados faz-se necessário ter um bom controle por

intermédio de um confiável banco de dados que disponibilize todas as informações

necessárias, com praticidade, para a gerência de manutenção. O mecanismo utilizado para se

conseguir obter estes dados denomina-se ordem de serviço - OS, entretanto cabe ressaltar que

a OS é o mecanismo pelo qual se obtém os dados e somente a mesma não constitui o banco de

dados. “O controle é um ponto-chave em todos os aspectos da manutenção sendo, pois um

ingrediente fundamental para quem quer alcançar sucesso com seu programa de MPT”

(MIRSHAWKA e OLMEDO, 1994).

Para melhor entender como a MPT está organizada para responder as necessidades da

produção, satisfação dos usuários e clientes, são definidos os pilares que a sustentam

conforme o quadro 12 (COTRIM, 2002).

OBJETIVOS PRINCIPAIS

1 Melhorias Específicas Busca a eficiência na utilização de matéria-prima , mão-de-obra e energia para alcançar o máximo em produtividade.

2 Manutenção Voluntária ou Autônoma

Capacitação dos trabalhadores e usuários para identificar, sugerir soluções e corrigir defeitos. De modo a contribuir com a melhoria dos ativos e do local de trabalho.

3 Manutenção PlanejadaEstruturar a manutenção por intermédio de um programa de manutenção acompanhando os resultados por indicadores e gerenciando as informações.

4 Educação e TreinamentoElaborar programas de treinamento que promovam o desenvolvimento das habilidades autônomas desde a gerência até os operadores.

5 Controle Inicial Adequar os ativos para facilitar as manutenções e inspeções autônomas.

6 Manutenção da Qualidade

Transformar a mão-de-obra, máquinas, materiais e método em condições ideais, a fim de garantir a qualidade dos serviços, materiais e produtos aos clientes internos e externos.

7 Segurança, Higiene e Meio Ambiente

Desenvolver métodos e processos para melhorar as condições de segurança dos ativos.

8 Áreas AdministrativasDesenvolver ações nas áreas administrativas para atualizar e fornecer informações mais claras, rápidas e facilitar o acesso às informações existentes.

PILA

RES

DE

CO

NFI

AB

ILID

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AR

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PILARES BÁSICOS

Quadro 12: Pilares da MPT.

Fonte: Adaptação de Cotrim, 2002.

A implementação dos respectivos pilares da MPT dar-se-á da seguinte forma

(NAKAJIMA, 1989 apud COUSSEAU, 2003 e COTRIM, 2002):

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1- Incorporação das melhorias específicas

Deverão ser estruturados grupos de trabalho da área técnica, da manutenção e da

produção, de modo a incorporar as possíveis soluções para provar a todos do que a

organização é capaz. Desta forma é importante que a área-piloto seja representativa para que

os resultados possam motivar as demais áreas da empresa.

O objetivo do pilar de melhorias específicas ou individuais inclui todas as atividades

que buscam maximizar a eficiência global dos ativos por intermédio de uma intransigente

eliminação de perdas e melhoria do rendimento.

2- Estruturação para condução da manutenção voluntária e autônoma

As atividades de manutenção voluntária deverão ser iniciadas em conjunto com a

implantação da MPT, onde o usuário ou pessoa da produção assumirá a “paternidade” pelos

ativos aos quais utilizam. Segundo Xenos (1998), anexo IV, existem sete passos para a

consolidação da manutenção voluntária ou autônoma.

A manutenção voluntária é um pilar exclusivo da manutenção produtiva total, e apesar

de ser facilmente compreendido sua aplicação prática é bastante complexa, pois depende do

envolvimento de todos os membros da organização.

3- Estruturação do setor de manutenção para a condução da manutenção planejada

O setor de manutenção deverá estruturar-se para a condução da manutenção planejada,

considerando todas as suas vertentes e sempre aplicando a mais adequada a cada caso.

Ademais disso, com a redução do número de imprevistos o trabalho do setor da

manutenção se desloca para uma nova modalidade de trabalho que é o de incorporação de

melhorias.

4- Capacitação técnica e busca de novas habilidades para os elementos da produção,

manutenção e usuários

Nesta etapa busca-se introduzir os conhecimentos e as habilidades necessárias para o

bom desempenho do trabalho. Conferir a todos os conhecimentos básicos de manutenção é

essencial para que os mesmos sejam capazes de executar a manutenção voluntária.

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Faz-se de grande importância salientar a diferença entre educação e treinamento. A

primeira está voltada para a mente das pessoas e para o seu autodesenvolvimento e o segundo

para as habilidades na tarefa a ser executada. Deste modo todo treinamento deve ser

acompanhado da aplicação prática de conhecimentos e habilidades transferidos. Por isso é

importante que no treinamento haja um tempo destinado ao funcionamento para FAZER o

que está sendo treinado (XENOS, 1998).

5- Estruturação para o controle dos ativos já na fase inicial do funcionamento

Por intermédio dos conhecimentos adquiridos com a MPT pode-se elaborar novos

projetos com o objetivo de atingir a Quebra Zero ou a Falha Zero dos ativos.

6- Manutenção da qualidade

Foram introduzidas neste pilar as ferramentas necessárias ao desempenho da qualidade

no posto de trabalho a fim de garantir aos ativos as condições para que não se produzam

defeitos.

Conforme Tavares (1999) neste pilar procura-se estabelecer a avaliação da

interferência da condição operativa do ativo na qualidade do produto ou serviço oferecido

pela organização. Posteriormente definir parâmetros que possam ser indicadores dessa

interferência para realizar um acompanhamento das metas baseadas nas necessidades dos

clientes e/ou usuários.

7- Segurança, higiene e meio ambiente

As atividades deste pilar são orientadas à detecção e principalmente à prevenção de

acidentes de trabalho e poluição. Para isso, faz-se necessário o gerenciamento correto dos

ativos tanto na fase de projeto como de operação, além de uma manutenção correta e eficaz.

8- Áreas administrativas

As áreas administrativas são consideradas uma fábrica de informações. As perdas

neste ambiente se manifestam em todos os instantes e refletem no setor produtivo como

redução de produtividade (XENOS, 1998).

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Segundo Tavares (1999) neste pilar será implementado os 5S, anexo V, nas áreas

administrativas e o Just in Time para áreas de aquisição de materiais.

Obtêm-se como resultados esperados, com a implantação do programa, o constante

desenvolvimento pessoal e profissional, cumprimento dos procedimentos operacionais e

previsibilidade dos resultados (XENOS, 1998).

Atualmente entende-se que o desperdício não consiste apenas em sucata ou retrabalho

em uma organização, mas engloba o capital desperdiçado, oportunidades desperdiçadas e

tempo e talento dilapidados. Reconhecem-se seis grandes perdas responsáveis pela redução de

rendimento operacional global dos ativos e que é o foco da atuação da MPT (NAKAJIMA,

1989 apud SOUZA, 2004). As perdas da MPT, citadas pelo autor são apresentadas no quadro

13.

Tipos de Perda

1 Perdas por quebra esporádica ou crônica

2 Perdas devido a ajustes, preparação ou regulagens

3 Perdas devido a pequenas paradas e trabalho lento ou em vazio

4 Perdas por redução de ritmo ou capacidade reduzida

5 Perdas devido a problemas de qualidade, peças defeituosas ou retrabalhos

6 Perdas devido a instabilidade no início da produção, reinício ou na partida

7 Perdas por manutenção planejada

8 Perdas por paradas curtas

9 Perdas por falhas administrativas

10 Perdas por falhas operacionais

11 Perdas por desorganização

12 Perdas de logística

13 Perdas de utilização da mão-de-obra

14 Perdas por espera

15 Perdas de energia

16 Perdas de eficiência de matrizes e gabaritos

17 Perdas de rendimento

Perda de eficiência da mão-de-obra

Perdas de matéria -prima, ferramentas

e energia

Perdas da MPT

Prin

cipa

is p

erda

s

Perda de eficiência de equipamentos

Perd

as S

ecun

dária

s

Quadro 13: As perdas da MPT.

Fonte: Cotrim, 2002; Cousseau, 2003 e Nakajima, 1989 apud Souza, 2004.

Os indicadores permitem a avaliação da qualidade do trabalho realizado, a

identificação de problemas existentes ou potenciais, o controle das atividades, a definição da

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distribuição dos recursos, a verificação dos resultados obtidos e a confrontação com os

objetivos traçados.

Uma das metas importantes de um sistema produtivo é a maximização de seu

desempenho que é obtida com o mínimo de insumos (input) e com o máximo de resultados

(output). Este desempenho não significa obrigatoriamente o maior número de peças

produzidas, mas o favorecimento integrado da qualidade, custo, prazo de entrega, ao lado de

um bom ambiente e segurança de trabalho, melhoria do processo operacional, enfim, todas as

variáveis que possibilitam uma maior motivação e realização de um bom produto

(NAKAJIMA, 1989 apud POSSAMAI, 2002).

A MPT possui um medidor de performance intitulado de Overall Equipment

Efficiency (OEE) ou conforme Possamai (2002) Índice de Rendimento Operacional Global –

IROG. A eficiência global dos ativos resulta da multiplicação dos índices de disponibilidade,

desempenho e qualidade dos ativos (NAKAJIMA, 1989 apud SOUZA, 2004).

O IROG é um indicador que procura revelar custos ocultos, permitindo visualizar

todas as perdas resultantes das variabilidades existentes no ativo e ao seu redor. Deste modo, é

possível avaliar a capacidade dos equipamentos, levando em conta a influência de perdas

relativas à disponibilidade, desempenho e qualidade conforme apresentado na figura 11.

Tempo real de operação e/ou utilizaçãoTempo disponível para o trabalho e/ou utilização

Taxa de velocidade teóricaTaxa de velocidade operacional líquida

Produção Total - Refugos - RetrabalhosProdução Total

Qualidade =

(I)

(III)

(II)

Disponibilidade =

Desempenho =

IROG = Disponibilidade X Desempenho X Qualidade

Figura 11: Cálculo do IROG. Fonte: Adaptado de Cotrim, 2002.

Para melhor entendimento do critério de disponibilidade ilustra-se na figura 12 a

composição dos tempos, para a função produção, em uma organização.

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Tempo de calendário

Tempo disponível para o trabalho e/ou utilização Paradas programadas

Tempo de operação e/ou utilizaçãoParadas não programadas

Tempo real de operação e/ou

utilização

Perda de velocidade

Disponibilidade Perdas dos ativos

Figura 12: Composição dos tempos. Fonte: Cotrim, 2002.

O desempenho, também conhecido como velocidade operacional, representa o tempo

de processamento padrão ou teórico e o tempo de processamento real ou efetivo, desta forma

expressando a perda de velocidade do ativo em relação à expectativa do projeto original.

A qualidade representa o percentual de itens bons produzidos durante o tempo em que

o ativo esteve em operação. Desta forma este índice é formado pela relação entre os itens bons

produzidos e todos os demais itens produzidos.

Na prática utiliza-se o nível de desempenho das organizações japonesas como

parâmetro balizador. Desta forma os seguintes valores podem ser considerados para o cálculo

do índice de rendimento operacional global (COTRIM, 2002):

(I) O índice de disponibilidade deve estar acima de 95 %;

(II) O índice de desempenho deve estar acima de 97 %;

(III) O índice de qualidade deve estar acima de 99,9 %.

Considerando-se os valores dos índices apresentados acima, pode-se calcular o

resultado do IROG dos ativos: 95 % x 97% x 99,9% = 92%, o que pode ser considerado como

satisfatório, considerando as empresas japonesas como referência de padrão mundial.

Entretanto cabe salientar que o mais importante objetivo do IROG não é uma medição ótima,

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mas sim um parâmetro de medição simples que indica as áreas com índices mais baixos onde

se deve promover o investimento de forma a gerar melhorias significativas e agregar valor a

produção.

Segundo Mirshawka e Olmedo (1994) a causa de qualquer problema e a sua

subseqüente solução, é percebida por intermédio da análise de quaisquer dos indicadores

existentes no nível imediatamente inferior conforme ilustra a figura 13.

Eficiência dos Ativos

Indicadores Anuais

Indicadores Mensais

Indicadores Semanais

Indicadores Diários

Custo Total

Causa e solução para os problemas

Causa e solução para os problemas

Causa e solução para os problemas

Causa e solução para os problemas

Causa e solução para os problemas

Figura 13: Pirâmide da mensuração do desempenho da manutenção. Fonte: Adaptado de Mirshawka & Olmedo, 1994.

Desta forma para melhorar o custo total necessita-se avaliar a eficiência dos ativos,

para melhorar a eficiência dos ativos necessita-se avaliar os indicadores anuais, para melhorar

os indicadores anuais faz-se necessário analisar os indicadores mensais e assim

sucessivamente. Entretanto ressalta-se que se deve procurar as causas raízes dos problemas e

não simplesmente interromper a análise no nível imediatamente inferior ao problema.

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Segundo Tavares (1999) e Bohoris (1995) a implantação do MPT pode ser

esquematizada conforme a figura 14.

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Comprometimento da alta gerência

Campanha de difusão do método

Criação de um grupo de trabalho para

gerenciar o programa

Política básica e metas

Etapa 8 Etapa 7 Etapa 6 Etapa 5

Manutenção autônoma

Obtenção da eficiência necessária

para cada ativo

Início da implementação Plano piloto

Etapa 9 Etapa 10 Etapa 11 Etapa 12

Normalização do que foi estabelecido pela

etapa anterior

Estabelecimento do sistema para obtenção da

eficiência global nas áreas de

administração

Estabelecimento do sistema procurando a

promoção de condições ideais de segurança, higiene e ambiente agradável

de trabalho

Aplicação plena do TPM - ampliação aos

demais ativos e incremento dos

respectivos níveis

Estágio de consolidação

Legenda:Estágio inicialEstágio de implantaçãoEstágio de implementação

Figura 14: Implantação do MPT. Fonte: Bohoris et al, 1995 e Tavares, 1999.

Segundo Tsang e Chan (2000) o gerenciamento da liderança, treinamento e educação,

instauração de uma comissão permanente, projeto piloto, comunicação aberta, constância de

foco e melhoramento contínuo são fatores críticos de sucesso na implantação da MPT.

As seguintes exigências são necessárias para o sucesso da implementação do MPT:

suporte e empenho da alta gerência, um grande senso de propriedade e responsabilidade dos

operários e/ou usuários, cooperação e envolvimento entre a manutenção e a operação e/ou

usuários e mudança de atitude de todos de “este não é o meu trabalho” para “em que eu posso

ajudar” (NAKAJIMA, 1998; PATTERSON et al, 1995; TAJIRI e GOTOH, 1992;

YEOMANS E MILLINGTON, 1997 apud COOKE, 2000).

Segundo Seth e Tripathi (2005) os principais parâmetros identificáveis para mensurar

o desempenho da MPT na organização são:

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Foco na satisfação do consumidor: faz-se necessário conhecimento sobre as

necessidades e expectativas dos clientes de modo a assegurar a sua satisfação;

Liderança para o aperfeiçoamento: o envolvimento da alta gerência gera

suporte e assegura o direcionamento do esforço para o melhoramento;

Planejamento estratégico: faz-se necessário para a organização direcionar suas

forças para a performance do negócio de modo a sustentar uma posição

competitiva;

Gerenciamento dos recursos humanos: assegurar que os funcionários

contribuirão para a melhora de performance da organização;

Educação e treinamento: parâmetro de suma importância inclusive

caracterizado como um dos pilares da MPT;

Arquitetura das informações: os dados deverão dar suporte para os processos

chaves, planos de ação e melhorias de performance;

Sistema de mensuração da performance: prover a direção para o melhoramento

do produto e do processo;

Gerenciamento dos recursos financeiros, dos materiais, equipamentos e

processos, pois são elementos que afetam diretamente os três componentes

cruciais da organização: o custo, a qualidade e o prazo.

A Manutenção Produtiva Total apesar de ser um programa formulado dentro da

cultura empresarial japonesa tem sido adotado em diversos outros países em função do grande

desempenho alcançado pelas organizações japonesas e pela alta divulgação, decorrente do

processo de globalização, de suas técnicas e metodologias responsáveis por este sucesso.

Entretanto, cabe ressaltar que existem outros programas de manutenção de grande vulto

internacional do qual se destaca, pelo seu alto grau de aceitação e desempenho, a Manutenção

Centrada em Confiabilidade – MCC.

2.4.2 RCM (Reability Centred Maintenance ou Manutenção Centrada em Confiabilidade - MCC)

Segundo Pinto e Nascif (1998) a MCC teve suas origens durante a década de 60, como

resultado de vários estudos de confiabilidade desenvolvidos pela indústria da aviação civil

americana.

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73

Contudo foi na década de 70 que o conceito da MCC foi desenvolvido pela indústria

área americana como resposta a filosofia de manutenção existente, manutenção preventiva

baseada no tempo, que era não somente onerosa mais vivamente perigosa, ou seja, altos

custos de manutenção e baixa confiabilidade. Desta forma o objetivo principal era estabelecer

um processo racional e sistemático de análise que permitisse a definição de tarefas de

manutenção dos ativos para garantir a confiabilidade e a segurança operacional ao menor

custo possível (MOUBRAY, 2000; POLICARPO, 2003; GONZÁLEZ, 2003).

Confiabilidade é definida como “a probabilidade de que um item possa desempenhar

sua função requerida, por um intervalo de tempo estabelecido e sob condições definidas de

uso” (XENOS, 1998; PINTO e NASCIF, 1998 e LAFRAIA, 2001). Entende-se por função

requerida o atendimento ao desempenho esperado, as condições definidas de uso representam

as situações operacionais na qual está submetido o ativo e o intervalo de tempo compreende o

período de tempo definido e medido.

De acordo com Branco (2000) a MCC é o “procedimento usado na Engenharia da

Confiabilidade para análise das falhas”. A abordagem da Manutenção Centrada em

Confiabilidade pode ser sintetizada como “se não podemos evitar que falhas aconteçam, é

melhor evitar que elas tenham importância” (SLACK et al, 2002).

A manutenção centrada em confiabilidade é uma metodologia sistemática, utilizada

para otimizar as estratégias de manutenção planejada. Segundo Policarpo (2003) a

metodologia da MCC baseia-se em conceitos de confiabilidade:

Preservação da função operacional do sistema;

Análise sistemática dos modos de falha que pode levar o sistema a não cumprir

suas funções operacionais;

Aplicação das técnicas de Análise dos Modos de Falha e Efeitos;

Análise das conseqüências das falhas;

Definição dos tipos de intervenções de manutenção mais eficazes;

Seleção de ações para a eliminação ou diminuição das falhas e suas

conseqüências.

Conforme Branco (2000) a MCC é o procedimento usado na Engenharia da

Confiabilidade para análise das falhas de equipamentos e seus efeitos, e as providencias a

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serem tomadas para adequar a manutenção a esta análise que vise reduzir tarefas de

manutenção e adequar programas de manutenção preventiva a realidade.

A MCC pode ser completamente definida por quatro características: (I) preservação da

função, (II) identificação dos modos de falhas que prejudicam o desempenho da função do

ativo, (III) priorizar a função do ativo sobre a preservação do mesmo e (IV) selecionar as

tarefas de manutenção preventivas eficazes e aplicáveis (SMITH, 1993 apud BACKLUBD e

AKERSTEN, 2003).

Segundo Alkaim (2003) existem quatro atributos que definem e caracterizam a MCC

colocando-a distinta de qualquer processo de planejamento de manutenção preventiva

utilizado atualmente:

1° Atributo: Preserva a função do sistema

Na MCC o foco não é mais o ativo e sim a função do sistema. Entende-se por função a

“finalidade para qual um sistema foi desenhado, projetado ou montado” (BRANCO, 2000).

2° Atributo: Identificar os modos de falha

Identificar os modos de falha que podem provocar a perda das funções. Entende-se por

modos de falha a maneira pela qual a falha é observada (BRANCO, 2000).

3° Atributo: Priorizar as funções necessárias

A MCC fornece uma proposta sistemática para decidir que prioridade deve ser feita

com os recursos alocados.

4° Atributo: Selecionar somente tarefas de manutenção preventiva aplicáveis e efetivas

Cada tarefa potencial deve ser então avaliada com relação à (1) aplicabilidade -

prevenir ou mitigar a falha, detectar o início da falha ou constatar falha oculta - e (2)

efetividade – justificar os gastos de recursos para fazê-la. Caso não se consiga atender aos

testes de aplicabilidade e efetividade então a decisão de operar até falhar deve ser tomada

(ALKAIM, 2003).

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Moubray (1997) e González (2003) apresentam as sete questões básicas necessárias

para utilização da RCM:

1. Quais são as funções associadas e os padrões de desempenho do ativo no seu

contexto operacional atual (funções)?

2. De que forma ele falha em cumprir suas funções (falhas funcionais)?

3. O que causa cada falha funcional (modos de falha)?

4. O que acontece quando ocorre cada falha (efeitos de falha)?

5. De que forma cada falha tem importância (conseqüências das falhas)?

6. O que pode ser feito para predizer ou prevenir cada falha (tarefas pró-ativas e

tarefas preventivas)?

7. O que deve ser feito se não for encontrada uma tarefa pró-ativa adequada

(ações de default)?

A MCC adota um modelo no qual seis padrões de falhas são utilizados para

caracterizar a vida dos ativos. A figura 15 ilustra os seis padrões de falhas reconhecidos.

F

D

EB

C

ATaxa de

Falha

IdadeTaxa de

Falha

Taxa de Falha

Taxa de Falha

Taxa de Falha

Taxa de Falha

Idade

Idade Idade

Idade

Idade

Figura 15: Padrões de Falha. Fonte: Moubray, 1997

O padrão A é conhecido como curva da banheira, assim designada devido ao seu

formato característico. Nesse padrão, há uma elevada ocorrência de falhas no início de

operação do item físico (mortalidade infantil) que normalmente é caracterizada por peças

defeituosas ou uso inadequado do ativo (SLACK et al. 2002), seguido de uma freqüência de

falhas constante e, posteriormente, de um aumento na freqüência devido à degradação ou

desgaste do equipamento.

O padrão B apresenta uma taxa de falha constante, seguida de uma zona de acentuado

desgaste no fim da sua vida útil. Esse padrão descreve falhas relacionadas com a idade dos

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componentes. Os ativos comportam-se desta forma quando ocorre a deterioração com o

tempo, em componentes que estão sujeitos a esforços cíclicos e repetitivos ou que entram em

contato direto com a matéria-prima ou o produto final (MOUBRAY, 1997).

O padrão C apresenta um aumento lento e gradual da taxa de falha, porém sem uma

zona definida de desgaste. Uma possível causa para a ocorrência de padrões de falha tipo C é

a fadiga (MOUBRAY, 1997). O padrão D mostra baixa taxa de falha quando o ativo é novo e

sofre posteriormente um rápido aumento da taxa para um nível constante.

O padrão E mostra uma taxa de falha constante em qualquer período. A forma da

curva do padrão F de falhas indica que uma maior taxa de falhas ocorre quando o componente

é novo ou imediatamente após a restauração. O padrão F inicia-se com uma alta mortalidade

infantil que eventualmente se reduz para uma taxa de falha constante.

Existem três formas distintas de mensurar as falhas. A primeira refere-se à taxa de

falhas, ou seja, a freqüência com que uma falha ocorre. A segunda aludi à confiabilidade que

é a probabilidade de uma falha ocorrer. A terceira, e última, trata da disponibilidade que pode

ser entendido como o período de tempo útil disponível para a operação (SLACK et. al, 2002).

O contexto operacional está associado às condições (funções) nas quais os ativos

físicos irão operar. O contexto operacional se insere inteiramente no processo de formulação

estratégica da manutenção. A perfeita compreensão do contexto operacional requer que os

seguintes fatores sejam considerados (MOUBRAY, 1997):

1. Processos de utilização;

2. Redundância;

3. Padrões de qualidade;

4. Padrões ambientais;

5. Padrões de segurança;

6. Turnos de trabalho ou período de utilização;

7. Modo de utilização;

8. Tempo de reparo;

9. Peças e materiais de reposição;

10. Demanda de mercado;

11. Suprimento de matéria-prima.

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Os ativos são projetados e desenvolvidos para assegurar um padrão mínimo de

desempenho. Porém, em virtude do trabalho executado os ativos acabam se deteriorando.

Dessa forma qualquer ativo que for colocado em operação deverá ser capaz de produzir mais

do que o padrão mínimo de desempenho desejado pelo usuário. Esse limite de produção é

conhecido como capacidade inicial ou confiabilidade inerente ao ativo (ZAIONS, 2003).

A falha funcional é definida como a incapacidade de qualquer item físico cumprir uma

função para um padrão de desempenho aceitável pelo usuário (MOUBRAY, 1997). Para

Xenos (1998) o conceito de falha potencial leva em consideração o fato de que muitas falhas

não acontecem repentinamente, mas se desenvolvem ao longo do tempo. A falha potencial

representa o ponto onde o item físico começa a apresentar perda do desempenho da função

(XENOS, 1998).

Um modo de falha é definido como “qualquer evento que possa levar um ativo

(sistema ou processo) a falhar” (SAE JA1011, 1999 apud ZAIONS, 2003). Segundo Zaions

(2003) os modos de falha podem ser classificados em um dos três grupos a seguir:

1. Quando a capacidade reduz-se abaixo do desempenho desejado;

2. Quando o desempenho desejado fica acima da capacidade inicial;

3. Quando o item físico não é capaz de realizar o que é desejado.

A causa da falha representa os eventos que geram o aparecimento do tipo de falha, e

pode ser detalhada em diferentes níveis para diferentes situações. A causa da falha pode estar

associada a: (I) Falha de projeto; (II) defeitos do material; (III) deficiências durante o

processamento ou fabricação dos componentes; (IV) defeitos de instalações e montagem; (V)

condições de serviço não previstas ou fora de projeto; (VI) deficiências da manutenção e (VII)

operação indevida (BLOCH e GEITNER, 1997 apud ZAIONS, 2003).

Deve-se ter o devido cuidado para não confundir o efeito da falha com suas

conseqüências. O efeito da falha está relacionado com o que acontece quando o modo de

falha ocorre. Enquanto a conseqüência está intimamente ligada ao resultado gerado pela

ocorrência da falha.

Segundo Moubray (1997) a combinação do contexto operacional, dos padrões de

desempenho e dos efeitos indicam que para cada falha se tem um conjunto específico de

conseqüências a ela associadas. Caso tais conseqüências forem muito severas para a

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organização, grandes esforços deverão ser realizados para evitar ou reduzir a falha. Entretanto

falhas que provocam pequenas conseqüências não requerem que medidas pró - ativas sejam

tomadas.

A análise da manutenção por essa ótica sugere que as conseqüências da falha são

muito mais importantes do que suas características técnicas. Dessa forma, qualquer tarefa só

deve ser aplicada se tratar com sucesso as conseqüências da falha e os meios de evitá-las. A

análise das conseqüências da falha requer que essas sejam dividas em falhas evidentes e

ocultas (MOUBRAY, 1997).

Uma falha evidente é aquela que, quando ocorrer, torna-se aparente para o grupo de

operação ou manutenção sob condições normais (MOUBRAY, 1997). Segundo Moubray

(1997) as falhas evidentes são classificadas em três categorias, em ordem decrescente de

importância: (I) com conseqüência sobre a segurança humana e ambiental; (II) com

conseqüências operacionais e (III) com conseqüências não operacionais. A figura 16 ilustra

com mais detalhes o supracitado.

CONSEQÜÊNCIAS DAS FALHAS EVIDENTES

1- Segurança humana e ambiental. Morte;. Ferimentos;. Poluição.

3- Não operacionais. Perdas de oportunidade;. Perdas de competitividade;. Problemas econômicos.

2- Operacionais. Perda de produção;. Perda de qualidade;. Perda do potencial de prestar serviços aos consumidores;. Custos operacionais.

Figura 16: Conseqüências da Falha. Fonte: Adaptado de Moubray, 1997.

Falhas ocultas ocorrem sem que ninguém perceba que o item físico encontra-se em

estado de falha. Segundo Policarpo (2003) a falha oculta é uma falha presente no sistema, que

se manifesta apenas quando a função é requerida. Elas não têm impacto direto, porém expõem

a empresa a falhas múltiplas com conseqüências que podem ser graves e até mesmo

catastróficas.

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A Análise de Efeitos e Modos de Falha (AEMF), traduzido do inglês FMEA (Failure

Mode and Effects Analysis), é uma ferramenta utilizada para efetuar a análise de como um

ativo pode falhar, ao enumerar todas as possibilidades de falhas e todos os graus de reações

adversas que podem resultar de tais falhas analisadas. Consiste em uma técnica que visa

melhorar a confiabilidade do ativo com a indicação de procedimentos para atenuar o efeito de

uma falha (BRANCO, 2000).

Segundo Mirshawka e Olmedo (1994) independentemente do formato utilizado, a

intenção da AEMF é sistematicamente documentar a função de um sistema, subconjunto ou

componente e determinar o efeito que esta pode causar a um ativo ou ao operador e/ou

usuário. A causa de cada perda de função, conhecida como modo de falha, é um dado

importante para a lógica de decisão da MCC (LAFRAIA, 2001). Os modos de falha podem

ser observados na figura 17.

MODO DE FALHA

Este modo de falha afeta a segurança?Falha oculta

SIM NÃO

Falha relacionada à segurança e meio ambiente

SIM NÃO

Falha operacional Falha relacionada à aspectos econômicos

SIM NÃO

Nas condições normais de trabalho, a função produção percebe que a falha

ocorreu?

Este modo de falha leva o sistema a uma parada forçada parcial ou total?

Figura 17: Árvore Lógica de Decisão Fonte: Adaptado de Lafraia, 2001 e Smith, 1992 apud Nunes, 2001.

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Podem ser listados os seguintes objetivos da AEMF (HOYLAND e RAUSAND apud

ZAIONS, 2003):

1. Assegurar que todos os modos de falha e seus efeitos sobre o sistema sejam

considerados;

2. Listar potenciais falhas e a magnitude de seus efeitos;

3. Prever bases para estabelecer prioridades nas ações corretivas.

O objetivo da análise do efeito e modo de falhas é identificar as características do

produto ou serviço que são críticas para vários tipos de falha. É um meio de identificar falhas

antes que aconteçam, por meio de um procedimento de “lista de verificação”, que é

construído em torno de três perguntas chaves para cada causa possível de falha. Baseado em

uma avaliação quantitativa da multiplicação das três perguntas abaixo apresentadas gera-se

um número de priorização de risco – NPR para cada causa potencial de falha (SLACK et al,

2002).

Qual é a probabilidade da falha ocorrer?

Qual seria a conseqüência da falha?

Com qual probabilidade essa falha é detectada antes que afete o cliente?

NPR = Probabilidade de falha x Conseqüência da falha x Probabilidade de detecção da falha

Fonte: Adaptado de Slack et al, 2002.

As escalas de avaliação da conseqüência da falha, da probabilidade da falha ocorrer e

da probabilidade de detecção da falha sugeridas por Lafraia (2001) podem ser observadas no

anexo VI.

Para condução de uma análise utilizando a Análise de Efeitos e Modos de Falha -

AEMF de um sistema ou subsistema, algumas etapas devem ser seguidas. O processo de

análise deve ser realizado por uma equipe multidisciplinar, com conhecimentos sobre o

sistema a ser estudado. A partir do conhecimento e identificação do sistema a ser analisado,

bem como de suas funções e falhas funcionais, o processo resume as atividades conforme

ilustração da figura 18.

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Identificação dos modos de falha

Identificação da causa raiz da falha

Identificação dos potenciais efeitos da falha

Avaliação da freqüência de ocorrência dos modos de

falha

Avaliação da detecção dos modos de falha

Priorização dos potenciais modos de falha

Identificação das potenciais causa de falha

Figura 18: Etapas do Processo FMEA Fonte: Lafraia, 2001.

Segundo Pinto e Nascif (1998) após a execução AEMF recomenda-se a Análise das

Causas Raízes de Falha ACRF (Root Cause Failure Analyses - RCFA). Esta metodologia

baseia-se no questionamento do “por quê a falha ocorreu”, ou seja, recomenda-se que se faça

tantas vezes a pergunta até que a questão não faça mais sentido.

Toda a análise de ACRF deve ser documentada para servir de apoio à decisão de

implementação de melhorias específicas e modificações de referência futura, seja como

memória seja para revisão da situação.

As ações a serem tomadas para tratar as falhas podem ser divididas em duas

categorias: (I) tarefas pró-ativas e ações de default. As tarefas pró-ativas são aquelas

executadas antes de ocorrer a falha com a intenção de prevenir o ativo de entrar em estado de

falha. Compreendem o que tradicionalmente é conhecido como manutenção preditiva e

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preventiva, embora o MCC utilize o termo restauração programada, descarte planejado e

manutenção sob condição. Já as ações default tratam do estado da falha e são escolhidas

quando não é possível identificar uma tarefa pró-ativa efetiva. Ações default incluem busca de

falha, reprojeto e rodar até falhar (MOUBRAY, 1997).

A restauração programada implica restaurar a capacidade inicial de um ativo ou

componente existente antes ou no limite de tempo especificado, sem considerar sua condição

aparente no momento. Os requisitos para a viabilidade técnica deste tipo de restauração são

(MOUBRAY, 1997):

1. Há uma idade identificável no qual o ativo mostra um rápido crescimento na

probabilidade de falha;

2. A maioria dos ativos sobrevive a esta idade;

3. A tarefa restabelece ao ativo à sua capacidade original.

As tarefas de descarte programado implicam descartar um ativo ou componente antes

ou no limite especificado de idade, sem considerar a sua condição no momento da análise. Os

requisitos para a viabilidade técnica deste tipo de iniciativa são (MOUBRAY, 1997):

1. Há uma idade identificável no qual o ativo mostra um rápido crescimento na

freqüência de falha;

2. A maioria dos ativos sobrevive a esta idade;

3. O custo direto da substituição, pelo menos, equivale ao custo direto da

manutenção mais o custo indireto gerado pelo recondicionamento do ativo.

Segundo Moubray (1997) a manutenção pró - ativa deve se dedicar muito mais a evitar

e reduzir as conseqüências das falhas do que propriamente preveni-las.

Os gerentes de manutenção costumam realizar a manutenção preditiva com um

intervalo maior do que o ideal e a priorizar a checagem dos itens mais críticos para a produção

ou para os usuários / clientes.

A freqüência da manutenção preditiva não possui inter-relação com a freqüência de

falhas e muito menos com a criticidade do item. A freqüência deve ser baseada no fato que a

ocorrência da maioria das falhas ocorre durante um determinado período. Este processo gera

um gráfico chamado de curva P-F, conforme ilustra a figura 19, que mostra como a falha

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começa e deteriora o ativo até o ponto denominado de P em que pode ser detectada, falha

potencial (MOUBRAY, 1995).

CondiçãoTempo

Ponto em que a falha já ocorreu (falha funcional).

Ponto onde a falha começa a ocorrer, não necessariamente

possui correlação com a idade.

Ponto onde podemos descobrir a falha ( falha em potencial).

F

PIntervalo P-F

Figura 19: Intervalo P-F. Fonte: Moubray, 1995.

Assim sendo consegue-se aumentar a eficiência das tarefas de manutenção

intensificando os esforços da manutenção preditiva no intervalo P-F.

As tarefas sob-condição são inspeções que verificam as condições das falhas

potenciais, para que uma ação possa ser tomada para prevenir a falha funcional ou evitar as

suas conseqüências. Os requisitos de viabilidade técnica dessa iniciativa são (MOUBRAY,

1997):

1. Ser possível definir uma condição de falha potencial clara;

2. O intervalo P-F possuir consistência;

3. Ser viável monitorar o ativo a intervalos menores que o intervalo P-F.

Caso não exista a possibilidade de se realizar uma tarefa pró-ativa que reduza o risco

da falha para um nível aceitável, a tarefa de busca de falha periódica deve ser realizada. Se

uma tarefa de busca apropriada não puder ser encontrada, então a decisão de default

secundária é que o ativo deve ser reprojetado. Quando nenhumas das alternativas acima forem

plausíveis de execução e a falha não oferecer risco nem ao meio ambiente e nem afetar a

segurança deve-se optar por rodar até falhar (MOUBRAY, 1997).

Um diagrama de seleção de tarefas e um diagrama de decisão para falhas ocultas, de

modo a sistematizar o supracitado, são apresentados nos anexos VII e VIII respectivamente.

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As etapas para a aplicação da MCC, definidas pelos principais estudiosos da área, são

apresentadas no quadro 14.

Etap

as

Smith(1993) Rausand et al. (1998) Moubray (2000) NASA (2000) Slack et. Al (2002)

1 Seleção do sistema e coleta de informações Preparação do estudo Definição das funções e

padrões de desempenhoIdentificação do sistema

e suas fronteiras

Identificar todas as partes componentes

dos produtos ou serviços.

2 Definição das fronteiras do sistema Seleção do sistema

Definição da forma como o ativo falha ao cumprir suas funções

Identificação dos sub-sistemas e componentes

Listar todas as formas possíveis segundo as quais os componentes

poderiam falhar (modos de falha)

3 Descrição do sistema Análise das funções e falhas funcionais

Descrição da causa de cada falha funcional Exame das funções Identificar os efeitos

possíveis das falhas

4 Funções e falhas funcionais

Seleção dos itens críticos

Descrição das conseqüências de cada

falha

Definição das falhas e dos modos de falha

Identificar todas as causas possíveis das

falhas para cada modo de falha

5Análise dos modos,

efeitos e criticidade das falhas

Coleta e análise de informações e análise dos modos, efeitos e criticidade das falhas

Definição da importância de cada

falha

Identificação das conseqüências da falha

Avaliar a probabilidade de falha, a severidade dos efeitos da falha e a

probabilidade de detecção

6 Análise da árvore lógica Seleção das tarefas de manutenção

Seleção de tarefas preditivas e preventivas

para cada falha

Análise do diagrama lógico de decisão

Calcular o número de prioridade de risco

(NPR) multiplicando os três fatores listados no

item 5

7 Seleção das tarefas preventivas

Determinação da freqüência das tarefas

de manutenção

Seleção de tarefas alternativas

Seleção das tarefas preventivas

Instigar ações que minimizará falhas nos modos de falhas que

mostram um alto NPR Quadro 14: Comparação das sistemáticas para aplicação da RCM

Fonte: Adaptado de Zaions, 2003 e Slack et al, 2002.

Segundo Moubray (1997) os resultados esperados com a implantação da MCC são:

I. Maior segurança humana e proteção ambiental;

II. Melhoria do desempenho operacional em termos de qualidade; quantidade do

produto e atendimento ao cliente;

III. Maior efetividade do custo de manutenção;

IV. Aumento da vida útil dos itens físicos mais dispendiosos;

V. Criação de um banco de dados completo sobre a manutenção;

VI. Maior motivação do pessoal envolvido com a manutenção;

VII. Melhoria do trabalho em equipe.

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85

González (2003) identifica os resultados apresentados no quadro 15 como meta a

perseguir em uma manutenção centrada em confiabilidade.

Custos Serviço Qualidade Tempo Riscos

Reduzir os níveis de custos da manutenção

preventiva (entre 10% e 40%).

Conhecer melhor as necessidades de serviço dos

clientes.

Aumento da disponibilidade

por menor uso da manutenção preventiva e

corretiva ( entre 2% a 10%).

Redução das paradas

programadas para grandes revisões.

Maior segurança humana e proteção

ambiental.

Definir diretrizes e objetivos

concretos para substituir

manutenção preventiva pela

preditiva.

Definir de forma consensual os

níveis de qualidade do

serviço.

Eliminação de falhas crônicas.

Intervalos normalmente

maiores entre as paradas em

função do uso da manutenção

preditiva.

Análise de falhas ocultas e suas

causas.

Reduzir os níveis da manutenção

contratada.

Reduzir as avarias que repercutem

no serviço .

Melhora da definição de

responsabilidades.

Redução da probabilidade da

ocorrência de falhas múltiplas.

Reduzir as paradas de

produção de forma rentável

utilizando reengenharia.

Melhora a comunicação

entre a manutenção e a

produção.

Melhora da documentação e possibilidade do

sistema ser aditado por terceiros.

Redução dos riscos associados

as tarefas rotineiras.

Benefícios alcançados na utilização da MCC

Tempos de reparação mais

curtos por melhor conhecimento do sistema em seu

conjunto.

Quadro 15: Metas da Manutenção Centrada em Confiabilidade.

Fonte: Adaptado de González, 2003.

Ressalta-se que a metodologia da MCC não apresenta somente benefícios. Desta

forma faz-se necessário analisar seus pontos fortes e fracos antes de sua adoção pela empresa.

No quadro 16 é apresentado os pontos fortes e fracos dessa metodologia.

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Pontos Fortes Pontos Fracos

Oferece uma boa proteção à segurança humana e ao meio ambiente

O êxito do processo depende da capacidade de liderança do guia e da predisposição à motivação dos participantes

É um método rigoroso e auditável o que fornece uma garantia adicional diante de terceiros

É um processo árduo e lento o que pode causar a desmotivação dos participantes

Contempla todos os tipos de manutenção atuaisEm organizações rígidas, a racionalização final pode apresentar mínimas ou nulas melhoras sobre os custos e disponibilidade

Exterioriza e evidência não somente as melhoras da manutenção como também seus problemas colaterais: falta de documentação, informação...Pela melhora na confiabilidade consegue-se melhorar os custos e disponibilidadesServe para definir ações de melhora difíceis de identificar por outros métodosCom um enfoque adequado pode ser uma ferramenta motivadora

É um método muito baseado na experiência dos participantes, o que pode apresentar sérios problemas para sua implementação por equipes e sistema novos

Existe uma tendência, do grupo de trabalho, em definir um novo plano somente apresentando o tipo de manutenção preventiva sistemática

Quadro 16: Metas da Manutenção Centrada em Confiabilidade.

Fonte: González, 2003.

Conforme González (2003) as fases de implantação da MCC pode ser esquematizada

conforme a figura 20.

Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3

Definir os objetivos da organização

Formar o grupo de trabalho e facilitador

Elaborar programa de atuação, seleção de sistemas, equipe e áreas prioritárias

Determinar meta segundo objetivos empresariais do

negócio

Fase 7 Fase 6 Fase 5 Fase 4

Auditar o programa definido e o processo

realizado

Selecionar táticas de manutenção factíveis, eficazes e rentáveis

Determinar os modos de falha e analisar as

causas e efeitos

Analisar falhas funcionais simples, múltiplas e ocultas

Fase 8 Fase 9 Fase 10

Implantar táticas definidas

Otimizar o processo e compatibilizar com o

programa de manutenção

Retornar para a fase 3

Figura 20: Fases de implantação da MCC. Fonte: Adaptado de González, 2003.

De acordo com Backlund e Akersten (2003) os principais obstáculos encontrados na

implantação da MCC são:

Não disponibilidade, na organização, de um sistema de gerenciamento

computadorizado de manutenção;

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87

Falta de suporte ao sistema computadorizado da MCC;

Falta de registros dos ativos;

Descrição do sistema não é disponibilizada ou está incompleta;

Falta de uma terminologia comum a manutenção;

Falta de uma estratégia global do gerenciamento da manutenção;

Metas e benéficos não estão bem especificados;

As mensurações e o monitoramento do progresso não estão claros.

Apesar dos autores supracitados identificarem os principais obstáculos encontrados na

implantação da MCC, ressalta-se que a simples superação dos mesmos não garante o sucesso

do programa. Uma vez que, conforme apresentado na figura acima (fases de implantação da

MCC), o programa apresenta diversas fases, sendo cada uma delas composta por diversos

itens que necessitam interagir entre si para alcançar a estabilidade e o alto desempenho do

programa.

2.4.3 Fatores Relevantes para o programa de processos de manutenção

Para o adequado desenvolvimento do programa de processos de manutenção predial

ademais de conhecimentos sólidos sobre manutenção predial (tipos, modos e definições

unificadas pela organização), entendimento da função manutenção para o setor produtivo,

domínio das principais ferramentas orientadas para o processo de manutenção (MPT e MCC)

faz-se necessário o conhecimento de alguns tópicos fundamentais para o sucesso do programa

que serão devidamente desenvolvidos abaixo.

2.4.3.1 Concepção do Programa de Processos para a Manutenção

O primeiro tópico diz respeito à concepção da estrutura do programa de processos para

a manutenção predial. Os processos de manutenção adotados pela organização devem ser

formulados e definidos em um sistema de forma clara e concisa. Entende-se por sistema

“disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam

como estrutura organizada” (AURÉLIO, 2005). O seu principal objetivo e atender as

necessidades da organização, respeitando sua cultura, com alta produtividade e qualidade a

um baixo custo.

Desta forma o programa de manutenção adotado por uma organização pode agrupar

diversos programas, desde que não conflitantes, de modo a se atingir a maior eficácia

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possível. Apesar das teorias da MPT e da MCC apresentarem focos diferentes sobre a gestão

da manutenção, as mesmas apresentam diversos fatores críticos comuns para o sucesso da sua

implantação (HANSSON et al, 2002):

Suporte e liderança;

Planejamento estratégico;

Planejamento da implantação;

Foco na redução do estoque;

Empowerment (delegação de força e autoridade);

Treinamento e educação;

Comunicação e informação;

Monitoramento e avaliação.

A MPT pode ser definida como “manutenção produtiva realizada por todos os

empregados através de atividades de pequenos grupos” (SLACK et al, 2002). Desta forma o

programa de manutenção produtiva total está muito mais correlacionado com a parte gerencial

da manutenção do que propriamente com a parte operacional. A MPT não adota um critério

ou definição de quais as estratégias de manutenção devem ser adotadas para cada ativo.

Entretanto o objetivo principal da MCC é estabelecer um processo racional e

sistemático de análise que permita a definição de tarefas de manutenção dos ativos para

otimizar as estratégias de manutenção planejada (MOUBRAY, 2000; POLICARPO, 2003;

GONZÁLEZ, 2003). Desta forma a MCC é um programa que prioriza a parte operacional

possibilitando a sua incorporação à MPT sem aspectos conflitantes e preenchendo a lacuna

operacional, definição de tarefas para cada ativo, ausente no programa de MPT.

De modo a corroborar com o supracitado evidenciam-se as colocações de Sherwin

(2000) apud Calligaro (2003) que considera essas metodologias, MPT e MCC, não completas,

sob o ponto de vista de sistemas de manutenção, mas sim, complementares, integrantes de um

sistema maior.

A figura apresentada no anexo IX apresenta uma estruturação simplificada e genérica

de como ocorre a estruturação para o desenvolvimento da formação dos processos de

manutenção predial em uma organização. Para uma implantação sólida e madura do programa

de processos de manutenção pode-se utilizar a ferramenta 5W3H1S depois de estabelecido a

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sua estrutura como um teste para identificar possíveis falhas antes de sua implantação. O

quadro 17 apresenta a metodologia sugerida por esta ferramenta.

5W3H1S Plano de Ação

What O que será feito?

Who Quem deverá fazer?

Why Por que deverá ser feito?

Where Onde deverá ser feito?

When Quando deverá ser feito?

How Much Quanto (custo) deverá custar?How Many Quanto (intensidade) deverá ser feito?

How Como deverá ser feito?Show Quais são os indicadores de eficiência?

Quadro 17: Plano de ação 5W3H1S.

Fonte: Adaptado de Tavares, 1999.

A utilização da ferramenta 5W3H1S faz com que se aumente o controle sobre as ações

a serem realizadas, assim sendo consegue-se reduzir os custos e os prazos e ao mesmo tempo

realizar um aumento da qualidade do produto final.

Cabe ressaltar que após a implantação dos processos de manutenção predial faz-se

necessário a realização do melhoramento contínuo que pode ser obtido por intermédio do

círculo de PDCA como apresentado na figura 21.

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PLANEJAR

EXECUTAR

VERIFICAR

ATUAR CORRETIVAMENTE

Recomendações dos fabricantes, dos usuários e/ou clientes

Conhecimento das equipes de manutenção

Padrões de manutenção

Planejamento dos processos de

manutenção adotados

Execução dos processos de Manutenção

adotados

Observação e análise dos resultados da

execução

Revisão dos processos de manutenção

adotados

Experiência prática de manutenção

Experiência com a ocorrência de falhas

Falha

Acúmulo de conhecimento resultante do aprendizado com as falhas

Acúmulo de conhecimento resultante da prática da manutenção e da análise de seus resultados

Registro do conhecimento técnico sobre a manutenção dos ativos

Figura 21: Esquema de melhoramento contínuo dos processos de manutenção predial

Fonte: Adaptado de Xenos, 1998.

Assim sendo após a utilização da ferramenta 5W3H1S, que realiza uma análise crítica

sobre as ações implementadas, deve-se utilizar o círculo PDCA de modo a se obter um

melhoramento contínuo dos processos. Este melhoramento faz com que gradativamente as

perdas sejam eliminadas e se realize a incorporação na organização dos avanços tecnológicos

e gerenciais globais.

2.4.3.2 Recuperação de Falhas

O segundo tópico diz respeito à recuperação de falhas. Não é necessariamente a falha

em si que leva ao descontentamento do cliente, mas frequentemente a resposta da organização

à falha. A atividade de planejamento que permite que a produção se recupere de falhas é

chamada de planejamento de recuperação de falhas e pode ser dividida em quatro etapas

distintas (SLACK et al, 2002).

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A recuperação pode ser desenvolvida com uma abordagem sistemática de investigar o

que ocorreu para causar a falha. Após agir de forma a informar, conter e acompanhar as

conseqüências da falha. Em seguida aprender a descobrir a causa da falha, prevenir que ela

ocorra de novo e planejar para evitá-la no futuro (SLACK et al, 2002). A figura 22

esquematiza o modelo de recuperação de falhas supracitado.

Descobrir

Atuar

Aprender

Planejar

. Os fatos - O quê?

. Conseqüências possíveis - Quais?

. Principais falhas - Por quê?

. Encontrar - A causa primeira?

. Prevenção - Planejar no projeto de engenharia

. Informar - Contar

. Conter - Parar

. Acompanhar - Verificar

. Análise de falhas - Possibilidades

. Planejamento de recuperação - Procedimentos

Figura 22: Esquema de recuperação de falhas. Fonte: Slack et al, 2002.

Este tipo de procedimento possui o objetivo de identificar como as organizações

podem ser recuperar das falhas, ou seja, possibilita que as falhas possam ser contornadas para

minimizar seus efeitos sobre os clientes, ou até mesmo que sejam transformadas em uma

experiência positiva.

2.4.3.3 Terceirização

O terceiro tópico de relevância a ser abordado é a terceirização. Na definição do

programa de processos de manutenção predial a terceirização merece uma atenção especial

por tratar-se de um importante recurso nos dias atuais. A terceirização é imprescindível, pois é

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uma forma de diminuir a tendência para o gigantismo, o que pode acarretar à perda da

agilidade, confiabilidade e qualidade ademais de maior complexidade no controle de custos.

Em manutenção é sempre recomendável que os serviços de terceiros sejam aplicados adequadamente e bem controlados. Desta prática resultam economias favoráveis, rapidez de soluções, alternativas para situações difíceis e garantia de atendimento a grandes volumes de trabalho (Tavares, 1999).

Segundo Tavares (1999) a terceirização se justifica basicamente em três casos:

Ativos com tecnologia avançada que requeiram pessoal muito especializado

e/ou ferramentas e/ou materiais específicos;

Serviços de natureza não contínua e/ou com custo definido;

Serviços não relacionados com a atividade fim da empresa.

Tecnicamente segundo Tavares (1999) a terceirização tem como principais

fundamentos:

Liberação da mão-de-obra para cuidar de sua atividade fundamental;

Obtenção de especialização (tecnologia);

Melhoria da qualidade dos serviços;

Redução dos custos operacionais.

Terceirizar, reconhecidamente, é a tendência atual nas organizações que buscam

alcançar maior produtividade, qualidade e redução de custos, embora possam ser identificadas

vantagens e desvantagens.

Como vantagens da terceirização podem-se relacionar: focalização no negócio

principal, diminuição de desperdícios, redução de atividades-meio, aumento da qualidade,

maior flexibilidade, maior especialização, melhoria do controle de custos, redução do esforço

gerencial, maior especialização da mão-de-obra; redução de custo, maior lucratividade,

possibilidade de crescimento com menor investimento, otimização de serviços, redução dos

níveis hierárquicos, maior produtividade, menor ociosidade, redução do quadro direto de

empregados, aumento da competitividade, maior poder de negociação, economia de escala,

menor obsolescência e permite acesso às novas tecnologias, softwares e hardwares, sem

precisar realizar investimentos vultosos em atividades de apoio (PINTO e NASCIF, 1998;

BERTOLINI et al, 2004 e TOMÉ, 1998 apud BEZERRA, 2000).

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Como desvantagens da terceirização podem-se relacionar: aumento de desemprego,

demissões na fase inicial, resistências e conservadorismo, risco de descoordenar os contratos,

ausência de parâmetros e custos internos, dificuldade de encontrar a parceria ideal, aumento

do risco de administrar terceiros, perda do vínculo empregatício dificultando a retenção de

conhecimento organizacional, legislação trabalhista pouco consolidada no Brasil, risco de

perda da identidade cultural da empresa por parte dos funcionários e perda do Know-how para

as concorrentes (PINTO e NASCIF, 1998; BERTOLINI et al, 2004 e TOMÉ, 1998 apud

BEZERRA, 2000).

Segundo Pinto e Nascif (1998) algumas condições básicas para terceirizar devem ser

estabelecidas:

Definir quais atividades pode ser terceirizado no todo ou em parte, tomando

especial cuidado com as atividades-fim e estratégicas, onde se inclui parte da

manutenção;

Verificar no mercado a existência de empresas prestadoras de serviço;

Objetivar resultados de médio e longo prazo e não, simplesmente redução de

custo no curto prazo;

Estabelecer relações de parceira;

Procurar a melhoria contínua de resultados;

Estabelecer indicadores de resultado.

De acordo com Bertolini et al, (2004) faz-se necessário o desenvolvimento de critérios

selecionados e atividades de benchmarking para avaliar e analisar a competência da

contratada quando tal ocorrer. Alguns pontos importantes não podem deixar de ser

contemplados nos critérios de avaliação para a escolha da contratada:

Posição geográfica;

Boa qualidade de serviços;

Flexibilidade de contrato;

Excelência técnica;

Liderança;

Know-how na área de atuação;

Melhores preços.

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Tavares (1999) adverte que determinados cuidados devem ser tomados na contratação,

para não caracterizar o vínculo trabalhista do empregado da prestadora de serviços, e alguns

fatores devem ser analisados na implantação da terceirização para obtenção de sucesso no

contrato, este item está exposto com maior minúcia no anexo X.

2.4.3.4 Indicadores de Desempenho

O quarto tópico relevante ao programa de processos de manutenção predial diz

respeito aos indicadores de desempenho.

“Os indicadores de manutenção são desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando atingir as metas operacionais definidas pelas organizações. Devem indicar onde e quais melhoramentos podem ser conduzidos de modo a otimizar os processos, assim como destacar as áreas onde o desempenho é satisfatório” (KARDEC, 2002).

Os gestores precisam efetuar permanente mudanças organizacionais visando à

implementação das melhores práticas. Busca-se constantemente melhorar o planejamento, a

programação, o controle, o acompanhamento, a execução e a análise da manutenção. Os

indicadores fornecem os subsídios que irão direcionar tais mudanças, possibilitando

maximizar a eficiência e a melhoria dos resultados.

A função manutenção é um processo crítico para diversas empresas. Para possibilitar

um sistema de controle eficiente e eficaz para o programa de processos manutenções, fazem-

se necessárias informações de desempenho do mesmo sob a forma de relações ou índices.

Tais indicadores de desempenho deverão dar suporte para o programa, assim como indicar

possíveis melhorias. A figura 23 ilustra o supracitado.

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Indicadores de desempenho da manutenção e Benchmarking

Figura 23: Estrutura dos indicadores de desempenho.

Fonte: Kardec, 2002.

Conforme Kardec, 2002 os indicadores da manutenção estratégica podem ser

classificados segundo sete grupos básicos:

Grupo 1: Indicadores de desempenho dos ativos;

Grupo 2: Indicadores de custo de manutenção;

Grupo 3: Indicadores da eficiência dos programas de manutenção;

Grupo 4: Indicadores de eficiência de mão-de-obra;

Grupo 5: Indicadores administrativos na manutenção;

Grupo 6: Indicadores de estoque;

Grupo 7: Indicadores de segurança, saúde e meio ambiente.

Neste trabalho optou-se por não desenvolver as peculiaridades e especificidades dos

índices, coeficientes, taxas, parâmetros e percentagens que podem ser usados como

indicadores para os diversos grupos básicos supracitado por tratar-se de uma vertente da

manutenção que não pertence ao escopo deste trabalho. Ademais cada organização deve

eleger e criar, quando necessário o rol de indicadores que melhor se ajusta a sua cultura

organizacional.

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2.4.3.5 Princípios Básicos da Qualidade

O quinto, e último, tópico relevante ao programa de processos de manutenção predial

diz respeito aos princípios básicos da Gestão da Qualidade Total - GQT. Faz-se necessário

utilizar os princípios da GQT para se obter o sucesso do programa de processos de

manutenção predial. Segundo Pinto e Nascif (1998) os mesmos princípios que se aplicam à

Gestão da Qualidade Total em toda a organização também se aplicam à atividade de

manutenção.

Os principais princípios enumerados, de acordo com Pinto e Nascif (1998), que

devem ser utilizados no programa de processos de manutenção são:

1. Satisfação total dos clientes

A razão de ser de uma organização é o cliente. Deste modo faz-se necessário conhecer

as suas necessidades e superar as suas expectativas

2. Gerência participativa

As lideranças precisam informar, debater, motivar e orientar as pessoas e , sobretudo

promover o trabalho em equipe. O objetivo é atingir uma sinergia onde o somatório do todo

seja maior que o somatório de suas individualidades.

3. Desenvolvimento humano

Considerando que as pessoas atualmente são a alma de uma organização, a educação e

o treinamento dos recursos humanos tornaram-se uma forte ferramenta para a conquista de

competitividade.

4. Constância de propósitos

É fundamental que as lideranças tenham bastante persistência e que estejam dispostas

a correr riscos, pois o processo de implantação de novos valores exige a eliminação de

conceitos ultrapassados, o que, causa uma mudança cultural profunda na organização.

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5. O desenvolvimento contínuo

É necessário ter um preciso autoconhecimento da posição real em que a organização

encontra-se, ademais de definir a posição que se almeja alcançar. Assim sendo deve-se

estabelecer indicadores para que se possa medir o resultado do plano de ação e sua

compatibilidade com as metas de curto, médio e longo prazo.

6. Gerenciamento de processos

Uma empresa é um grande processo que se divide em subprocessos menores, e a

atividade de manutenção é um desses subprocessos, que podem chegar até o nível da tarefa

individual.

Gerenciar processos é planejar, acompanhar a execução, verificar se há desvios e,

quando necessário, fazer as devidas correções. É o conhecido PDCA – plan (planejar), do

(fazer), check (verificar) e action (corrigir).

7. Delegação

Uma organização que busca competitividade e eficácia precisa ser ágil, e isto só se

consegue com uma adequada delegação. O sucesso da delegação depende da divulgação para

todas as pessoas envolvidas da missão, visão, políticas, diretrizes e do plano de ação da

manutenção. Ademais se faz necessário identificar “o que” e “para quem” delegar e

consequentemente respaldar as ações delegadas.

8. Disseminação das informações

Encontramo-nos na era da informação, portanto faz-se preciso que ela circule em

todos os níveis de maneira rápida, clara e objetiva. Assim sendo, faz-se necessário que a alta

administração tenha um canal aberto, e de via de mão dupla, com o nível operacional.

9. Garantia da qualidade

É preciso que haja procedimentos escritos (protocolos) e que as pessoas sejam

treinadas nestes procedimentos. O gerenciamento da rotina é que garante o nível de qualidade.

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10. Não aceitar erro

O melhor caminho é fazer certo da primeira vez. Para isto é preciso analisar, sempre, o

porquê do erro, ir à sua causa básica e resolver o problema de forma definitiva. Contudo vale

esclarecer que erros podem ocasionalmente acontecer e não se deve ter intolerância ou

punição com quem erra, pois isso poderá inibir a criatividade e a inovação por parte das

pessoas.

Com a conclusão deste tópico finaliza-se a teoria necessária para a construção do

delineamento dos processos de manutenção de classe mundial. A seqüência adotada para a

exposição lógica do conteúdo foi a seguinte: gerar no leitor um entendimento claro e coeso da

manutenção por intermédio de definições, cronologia de evolução, tipos, métodos e

prioridades (tópico 2.2), em seguida nortear o entendimento da função manutenção dentro do

sistema produtivo (tópico 2.3) e finalmente neste tópico (2.4) apresentou-se os principais

programas que compõem os processos de manutenção e os fatores mais relevantes que devem

ser incorporados ao mesmo. De modo a se gerar uma maior compreensão o próximo tópico

(2.5) apresentará um delineamento do sistema de gestão para os processos de manutenção.

2.5 SISTEMAS DE GESTÃO

Este capítulo tem por finalidade apresentar um sistema de gestão global

(especificamente os Critérios de Excelência da FNQ), um sistema de gestão de manufatura (o

Prêmio Shingo para Excelência em Manufatura) e por analogia a estes dois sistemas,

mundialmente consagrados, delinear um sistema de gestão para a função manutenção.

2.5.1 Aspectos Relevantes

Para o entendimento amplo de sistemas de gestão faz-se necessário primeiramente

entender a sua acepção. Um sistema compreende um “conjunto de elementos inter-

relacionados ou interativos” (NBR – ISO 9000, 2000). Estes elementos são caracterizados por

processos, ou seja, um “conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que

transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)” (NBR–ISO 9000, 2000). Por sua vez

os produtos podem se subdividir, de forma genérica, por: serviços, informações,

equipamentos e materiais processados.

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A gestão pode ser definida como as “atividades coordenadas para dirigir e controlar

uma organização” e a organização compreende o “grupo de instalações e pessoas com um

conjunto de responsabilidades, autoridades e relações” (NBR–ISO 9000, 2000).

Desta forma pode-se definir como “sistema de gestão” o conjunto de atividades inter-

relacionadas ou interativas que transformam insumos em produtos de forma coordenada para

dirigir e controlar um grupo de instalações e pessoas com um conjunto específico de

responsabilidades, autoridades e relações.

2.5.2 Prêmio Nacional da Qualidade

O Prêmio Nacional da Qualidade é concedido pela Fundação Nacional da Qualidade –

FNQ que foi criada em 1991, em princípio com a finalidade de conceber o prêmio e

administrar as atividades decorrentes dos processos de premiação, como uma entidade sem

fins lucrativos constituída por 39 organizações privadas e públicas. A Fundação possui como

missão “disseminar os fundamentos da Excelência em Gestão para o aumento de

competitividade das organizações e do Brasil” (PNQ, 2006).

Segundo a FNQ (2006) o modelo de gestão adotado pelo Prêmio Nacional da

Qualidade em função de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem, e por não possuir

ferramentas e práticas de gestão específicas, pode ser utilizado para a avaliação, diagnóstico e

o desenvolvimento do sistema de gestão de qualquer organização, pública ou privada, seja de

porte pequeno, médio ou grande. Desta forma consiste em um modelo de gestão

organizacional global.

O Prêmio Nacional da Qualidade é constituído por critérios de excelência arbitrados

pela Fundação Nacional da Qualidade. Estes critérios possuem uma base de doze

fundamentos essenciais à obtenção da excelência do desempenho. Os fundamentos de

excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente. Atualmente os

fundamentos em que se baseiam os Critérios de Excelência da FNQ são os seguintes:

1- Visão Sistêmica

Consiste no “entendimento das relações de interdependência entre os diversos

componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo”

(PNQ, 2006). Conforme o PNQ (2006) compreende a focalização da organização como um

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todo na estratégia, ou seja, monitorar e gerenciar o desempenho com base nos resultados do

negócio e nas necessidades de todas as partes interessadas.

2- Aprendizado Organizacional

O PNQ (2006) caracteriza o aprendizado organizacional da seguinte forma:

“Busca e alcance de um novo nível de conhecimento, por meio de percepção, reflexão e compartilhamento de experiências, alterando princípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos, sistemas, estratégias e negócios, e produzindo melhorias e mudanças na organização” (PNQ, 2006).

Segundo o PNQ (2006) a organização que avalia periodicamente as suas estratégias e

seu sistema de gestão e implementa melhorias, quando necessário, em suas estratégias e

processos consegue uma focalização na adaptação às mudanças, conservação da excelência no

desempenho e aumento de competitividade.

3- Proatividade

Consiste na “capacidade da organização de se antecipar às mudanças de cenários e às

necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas” (PNQ, 2006). Desta

forma é um elemento importante para se conseguir a satisfação do grupo de interesse

especialmente a referente ao cliente pela capacidade de surpreendê-lo de forma favorável

gerando a sua fidelização.

4- Inovação

Consiste na “implementação de novas idéias geradoras de um diferencial competitivo”

(PNQ, 2006). De modo a conquistar novos clientes e criar mercados faz-se necessário estar

sempre na vanguarda da área de atuação. Desta forma a organização precisa gerar idéias

originais e incorporá-las a seus processos e produtos.

5- Liderança e Constância de Propósitos

O PNQ (2006) caracteriza a liderança e constância de propósitos da seguinte forma:

“Comprometimento dos líderes com os valores e princípios da organização: capacidade de construir e implementar estratégias e um sistema de gestão que estimule as pessoas a realizar um propósito comum e duradouro” (PNQ, 2006).

De acordo com o PNQ (2006) a participação pessoal, ativa e continuada, da direção

cria clareza e unidade de propósito na organização. Sua responsabilidade inclui a criação de

um ambiente apropriado à autonomia, melhoria, inovação, proatividade e aprendizado

organizacional.

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6- Visão de Futuro

O PNQ (2006) caracteriza a visão de futuro da seguinte forma:

“Compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado no curto e no longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o futuro desejado pela organização” (PNQ, 2006).

Segundo o PNQ (2006) o planejamento deve estar direcionado para o sucesso no

longo prazo e para os resultados no presente, entretanto sem comprometer o futuro em função

de ganhos no curto prazo.

7- Foco no Cliente e no Mercado

Consiste no “conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação

de valor de forma sustentada para o cliente e maior competitividade nos mercados” (PNQ,

2006). Conforme o PNQ (2006) a promoção da satisfação do cliente, a conquista de sua

fidelidade e a diferenciação em relação à concorrência são fatores fundamentais para o

incremento da competitividade da organização.

8- Responsabilidade Social

O PNQ (2006) caracteriza a responsabilidade social da seguinte forma:

“Atuação baseada em relacionamento ético e transparente com todas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução de desigualdades sociais” (PNQ, 2006).

De acordo com o PNQ (2006) a responsabilidade social pressupõe o reconhecimento

da comunidade e da sociedade, como um todo, como partes interessadas da organização, com

necessidades e expectativas que necessitam ser identificadas, compreendidas e atendidas.

9- Gestão Baseada em Fatos

Consiste na “tomada de decisões com base na medição e análise do desempenho

levando-se em consideração as informações disponíveis, incluindo os riscos” (PNQ, 2006).

Conforme o PNQ (2006) a tomada de decisões deve abranger todos os aspectos importantes

para a organização, ou seja: clientes, mercados, finanças, pessoas, fornecedores, produtos,

processos, sociedade e comunidade.

10- Valorização das Pessoas

O PNQ (2006) caracteriza a valorização das pessoas da seguinte forma:

“Compreensão de que o desempenho da organização depende da capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho e da criação de um

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ambiente de trabalho propício à participação e ao desenvolvimento das pessoas” (PNQ, 2006).

De acordo com PNQ (2006) a responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da

comunidade e da sociedade, como um todo, como partes interessadas da organização, com

necessidades e expectativas que necessitam ser identificadas, compreendidas e atendidas.

11- Abordagem por Processos

Consiste na “compreensão e gerenciamento da organização por meio de processos,

visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as partes interessadas” (PNQ,

2006). Segundo o PNQ (2006) quando o domínio dos processos é pleno, há previsibilidade

dos resultados, o que serve de base para a implementação de inovações e melhorias.

12- Orientação para Resultados

Consiste no “compromisso com a obtenção de resultados que atendam, de forma

harmônica e balanceada, às necessidades de todas as partes interessadas na organização”

(PNQ, 2006). Segundo o PNQ (2006) a organização que age desta forma consegue obter o

sucesso de forma sustentada.

O Modelo de Excelência de Gestão adotado pelo PNQ, 2006 é concebido tendo como

base os doze fundamentos da excelência supracitados, sendo constituído por oito critérios:

1- Liderança

Segundo o PNQ (2006) este critério consiste em examinar o sistema de liderança da

organização e o comprometimento pessoal da direção no estabelecimento, disseminação e

atualização de valores e princípios que promovam a cultura da excelência considerando as

expectativas de todas as partes interessadas.

2- Estratégias e Planos

Conforme o PNQ (2006) este critério consiste em examinar, em detalhe, o processo de

formulação das estratégias, enfatizando a análise do setor de atuação, do macro ambiente e do

modelo de negócio da organização.

3- Clientes

De acordo com o PNQ (2006) este critério consiste em examinar como a organização

identifica, analisa e compreende as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados.

4- Sociedade

Segundo o PNQ (2006) este critério consiste em examinar como a organização

contribui para o desenvolvimento econômico, social e ambiental de forma sustentável e a

maneira com que interage com a sociedade de forma ética e transparente.

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103

5- Informações e Conhecimento

Conforme o PNQ (2006) este critério consiste em examinar a gestão e a utilização da

organização e das informações comparativas pertinentes, ademais da gestão dos ativos

intangíveis.

6- Pessoas

De acordo com o PNQ (2006) este critério consiste em examinar as maneiras pelas

quais são proporcionadas as condições para o desenvolvimento e utilização plena do potencial

das pessoas que compõem a força de trabalho respeitando a consonância com as estratégias

organizacionais.

7- Processos

Segundo o PNQ (2006) este critério consiste em identificar, analisar, gerenciar e

melhorar os processos principais e os de apoio do negócio ademais de identificar os processos

que, realmente, agregam valor.

8- Resultados

Conforme o PNQ (2006) este critério consiste em examinar os resultados da

organização: econômico-financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade,

pessoas, processos, ademais do relacionamento com os fornecedores.

Desta forma o Modelo de Excelência da Gestão proposto pelo PNQ (2006), que

contém os critérios supracitados, pode ser sintetizado conforme a figura 24.

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104

Planejar (Plan)Executar (Do)Verificar (Check)Agir Corretivamente (Action)

Legenda:

Figura 24: Modelo de Excelência da Gestão. Fonte: Prêmio Nacional da Qualidade, 2006.

Embora o esquema acima permita diferentes interpretações, segundo o PNQ (2006), a

que melhor descreve o Modelo utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCA

(Plan, Do, Check, Action), como descrito a seguir.

A etapa de planejamento compreende aos critérios relativos aos clientes, sociedade,

liderança e estratégia. A sobrevivência e o sucesso da organização estão diretamente

relacionados à sua capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus clientes as

quais devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para o desenvolvimento de produtos.

Ademais, para que haja a continuidade das operações, deve-se entender e satisfazer as

necessidades e expectativas da sociedade com as quais se interage.

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105

A partir destas informações a liderança estabelece os princípios da organização e

pratica e vivência os fundamentos de excelência. Os líderes para direcionar a organização ao

incremento de desempenho e manter uma posição competitiva formulam as estratégias.

A etapa de execução compreende aos critérios relativos às pessoas e aos processos.

“As pessoas que compõem à força de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da excelência, para executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor para os clientes e visando aperfeiçoar o relacionamento com os fornecedores (PNQ, 2006).”

Para efetivar a etapa de verificação ou controle são mensurados os resultados em

relação à situação: econômico-financeira, clientes, sociedade, processos e fornecedores. Esses

resultados retornam a organização em forma de informações e conhecimentos para que se

possa executar as ações e buscar o aprendizado organizacional, complementando o ciclo

PDCA com a etapa referente a agir corretivamente.

Após a apresentação de um modelo de gestão organizacional global o próximo passo

será a apresentação de um modelo de gestão para a excelência em manufatura. Tais

apresentações fazem-se necessárias para gerar subsídios a uma visão sistêmica e uma visão

processual de sistemas de gestão de modo a permitir a construção, teórica e coerente de um

modelo de gestão de manutenção, por intermédio de analogias.

2.5.3 Prêmio Shingo para a Excelência em Manufatura (Shingo Prize for Excellence in Manufactoring)

O Prêmio Shingo foi estabelecido em 1988 para promover a qualidade e consistência

dos conceitos da manufatura enxuta e reconhecer as organizações que alcançaram o status de

manufatura de classe mundial. O mesmo possui como missão facilitar e aumentar a excelência

nas práticas e técnicas da manufatura de classe mundial, fomentar o entendimento e o

compartilhamento do sucesso na manufatura e nas metodologias que melhoram os negócios e

incentivar as pesquisas de manufatura, em todos os aspectos, no meio acadêmico e de

negócios (PRÊMIO SHINGO, 2006).

O modelo do Prêmio Shingo inclui onze elementos chaves da manufatura de classe

mundial. Esses elementos estão agrupados em cinco categorias, representando a necessidade

de integração deles com o sistema para atingir os resultados da manufatura de classe mundial.

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106

O prêmio reconhece que a organização deve usar a manufatura associada a estratégias e

práticas para alcançar a excelência em desempenho. A seguir serão apresentados as categorias

com seus respectivos elementos.

I- Cultura de Liderança e Infra-estrutura

Para que a manufatura possa ser implementada com um padrão de excelência mundial

faz-se necessário gerar o ambiente propício para este desenvolvimento compreendendo a uma

cultura de liderança e infra-estrutura. Segundo o Prêmio Shingo (2006) a implementação de

estratégias de classe mundial necessitam de um alinhamento da infra-estrutura gerencial e da

cultura organizacional. Esses dois elementos são avaliados na liderança e na delegação de

força e autoridade (empowerment).

A – Liderança

Conforme o Prêmio Shingo (2006) compete à liderança criar um alinhamento da

cultura organizacional e infra-estrutura com a missão da organização, estratégias e políticas de

modo a preparar a organização para as práticas de classe mundial possibilitando o alcance dos

resultados de classe mundial.

B – Delegação de força e autoridade (empowerment).

Segundo o Prêmio Shingo (2006) o envolvimento do funcionário e a delegação de

força e autoridade permitem um alto crescimento do ambiente, pois utilizam plenamente o

talento, habilidade, diversidade e criatividade por intermédio da confiança individual e

efetividade da equipe. Esse processo revolucionário faz com que cada funcionário receba a

oportunidade de se sentir confiante, ser ouvido e respeitado. O resultado é o enriquecimento

do trabalho, aumento da produtividade, alcance das metas organizacionais e o

desenvolvimento contínuo da confiança dos funcionários.

II - Estratégia de Manufatura e Sistema de Integração

Esta categoria foca o núcleo da manufatura estratégia, práticas e técnicas

organizacionais utilizadas para alcançar os resultados de classe mundial.

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107

A – Visão e estratégia da manufatura

Este elemento, segundo o Prêmio Shingo (2006), requer um delineamento da visão e

estratégia, do setor de manufatura da organização, associadas à seleção e uso dos métodos

específicos, sistemas e processos.

B – Inovação no design do produto, desenvolvimento e serviços de mercado.

Conforme o Prêmio Shingo (2006) deve-se realizar uma avaliação do approach

organizacional, do sucesso do produto e da inovação do mercado. O modelo reconhece dois

tipos de inovação: a inovação do design do produto novo e desenvolvimento e a inovação que

reduz os custos ou aumenta o desempenho de valor para o consumidor de produtos ou

serviços da organização.

C - Parceria com os fornecedores e consumidores e práticas relativas a esse ambiente

De acordo com o Prêmio Shingo (2006) devem-se organizar os esforços de modo a

utilizar as práticas de classe mundial para as parcerias com os fornecedores e os

consumidores. Deve-se também empenhar-se no modo como à organização se integra com os

fornecedores e com os consumidores para gerar processos que agregam valor.

D – Processos e operações de manufatura de classe mundial

Segundo o Prêmio Shingo (2006) deve-se focar as maneiras de viabilizar as práticas da

manufatura enxuta necessárias para alcançar a performance de classe mundial. Ressalta-se

que entre as práticas que o prêmio reconhece encontram-se a manutenção produtiva total, a

manutenção preventiva e a manutenção preditiva.

III - Funções de Suporte da Manufatura

Esta categoria possui foco na avaliação do nível de integração da manufatura com as

funções que não pertencem à manufatura e estende-se ao melhoramento das técnicas e

estratégias que devem ser aplicadas nas atividades não pertencentes às funções da manufatura

relativas ao fluxo de valor do ponto mais alto até o mais baixo.

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108

IV - Qualidade, Custo e Entrega

Esta categoria possui foco no delineamento da avaliação das saídas do sistema dos

negócios principais ou da performance das práticas enxuta de classe mundial descritas nas

seções II e III. Evidentemente nesta seção estão contidas medidas múltiplas de qualidade,

custo e entrega.

A - Qualidade e melhoramento da qualidade

Conforme o Prêmio Shingo (2006) este elemento possui o foco na qualidade e no

melhoramento da qualidade de modo a assegurar que não chegará erros, humanos ou das

máquinas, ao consumidor. Faz-se necessário um melhoramento contínuo para alcançar uma

diminuição dos defeitos que ocorrem nos processos.

B – Custo e melhoramento da produtividade

De acordo com o Prêmio Shingo (2006) o propósito das medidas de custo e

melhoramento da produtividade é estimar a tendência do melhoramento e o nível dos custos e

produtividade. O objetivo central destas medidas é reduzir os custos e aumentar a

produtividade.

C – Entrega e melhoramento dos serviços

Segundo o Prêmio Shingo (2006) este elemento possui o foco nas entregas e no

melhoramento dos serviços de modo a identificar o que os consumidores desejam, ou seja, no

tempo em que desejam e na quantidade que almejam.

V – Resultados do Negócio

Esta categoria possui foco na satisfação do cliente e na prosperidade da organização

(rentabilidade). Pretende-se avaliar as saídas, ou seja, a qualidade, custo, entrega e satisfação

dos consumidores e resultados do negócio. O objetivo principal destes procedimentos é

documentar a satisfação dos clientes e demonstrar um resultado financeiro positivo originário

da transformação enxuta.

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Desta forma o Modelo para a Excelência em Manufatura proposto pelo Prêmio Shingo

(2006), que contém onze elementos chaves da manufatura de classe mundial agrupados em

cinco categorias conforme supracitado, pode ser sintetizado de acordo com a figura 25.

Condições Necessárias

Núcleo de Operações Resultados

I. Cultura de Liderança e Infra-estrutura

A . Liderança

B. Empowerment" (delegação de força e autoridade)

II. Estratégia de Manufatura e Sistema de Integração

A . Visão e estratégia da manufatura

B . Inovação no design do produto, desenvolvimento e serviços de mercado

C. Parceria com os fornecedores e consumidores e práticas relativas a esse ambiente

D . Processos e operações de manufatura de classe mundial

III. Funções de suporte da manufatura

IV. Qualidade, Custo e Entrega

A . Qualidade e melhoramento da qualidade

B. Custo e melhoramento da produtividade

C. Entrega e melhoramento dos serviços

V. Resultados do Negócio A. Satisfação dos clientes B. Rentabilidade

Feedback FeedbackFeedback

Figura 25: Modelo da Excelência em Manufatura.

Fonte: Prêmio Shingo da Excelência em Manufatura, 2006.

Após a apresentação de um modelo de gestão organizacional global (PNQ) e de um

modelo de gestão para a excelência em manufatura (Prêmio Shingo) realizar-se-á por analogia

a estes dois modelos a construção de um modelo de gestão para a excelência em manutenção,

respeitando as peculiaridades requeridas pela função manutenção.

2.5.4 Sistema de Gestão de Manutenção

A função manutenção desempenha um papel de protagonista na saúde empresarial,

como demonstrado no tópico 2.2, pois tem a função de conservar as características de

segurança, funcionalidade, confiabilidade, higiene e a continuidade do padrão de conforto

necessários para um bom desempenho das funções principais (função marketing, função

desenvolvimento do produto e/ou serviços e função produção).

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110

Pelas razões supracitadas considera-se de suma importância que a função manutenção

possua um sistema de gestão individual que lhe conceda o monitoramento e desenvolvimento

contínuo, necessários, para suportar as decisões estratégicas de alinhamento entre a função

produção e as estratégicas competitivas.

A finalidade do modelo de gestão de manutenção proposto, nesta obra, é servir de

delineamento para futuros estudos sobre o assunto. Apesar deste trabalho não realizar uma

comprovação empírica deste sistema poder-se-á avaliar sua consistência, de forma analítica,

pelos conceitos apresentados nesta obra e por analogias aos modelos supracitados. O mesmo

possui como missão fomentar o entendimento da função manutenção e de seus processos e

incentivar as pesquisas sobre o assunto, em todos os aspectos, no meio acadêmico e de

negócios.

O modelo proposto para a excelência em manutenção inclui dezoito elementos chaves

relativos à função manutenção. Esses elementos estão agrupados em seis categorias,

representando a necessidade de integração entre eles para se atingir a excelência em

resultados. O modelo reconhece que a organização deve usar a função manutenção associada

a estratégias e práticas para alcançar a excelência em desempenho. Ademais o modelo está

subdividido em três fases distintas: condições necessárias, núcleo de operações e resultados.

As condições necessárias compreendem ao desenvolvimento do ambiente propício

para que se torne possível a implantação da função manutenção com um padrão de excelência

mundial. Esta fase é composta basicamente por duas categorias: cultura de liderança e clientes

e sociedade.

O núcleo de operações possui estratégias, práticas e técnicas organizacionais de

manutenção preparadas para alcançar os resultados de classe mundial. Esta fase é composta

basicamente por duas categorias: estratégia da função manutenção e o sistema de integração e

as informações e conhecimentos.

Os resultados representam os proventos oriundos das duas fases anteriores e são

compostos basicamente por duas categorias: resultados dos processos de manutenção e

resultados observados na função produção.

A seguir serão apresentados as categorias com seus respectivos elementos.

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111

I – Cultura de Liderança

Compreende o “conjunto de características humanas que não são inatas, e que se criam

e se preservam ou aprimoram através da comunicação e cooperação entre indivíduos em

sociedade” (AURÉLIO, 2006) para influenciar os outros a desempenharem tarefas, por

intermédio do fornecimento de objetivo, direcionamento, motivação e treinamento

(CLELAND e LEWIS, 2002). Esta categoria é composta por dois elementos: Liderança e

Empowerment.

A – Liderança

A liderança exige uma grande combinação de habilidades, conhecimentos e talentos de

forma a se gerar uma dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos. Desta

forma faz-se necessário o comprometimento pessoal dos membros da direção no

estabelecimento, disseminação e atualização dos valores e princípios que promovem a cultura

de excelência e considera as necessidades de todas as partes interessadas.

B – Empowerment

Consiste na delegação de força e autoridade. O empowerment significa dar aos

funcionários a autoridade para fazer mudanças no trabalho em si, assim como na forma como

ele é desempenhado (SLACK et al, 2002).

II – Clientes e Sociedade

Esta categoria possui o intuito de identificar, analisar e compreender as necessidades e

expectativas dos clientes, internos, e de realizar a minimização dos impactos negativos da

função manutenção no desenvolvimento econômico, social e ambiental da sociedade, de

modo a se constituir um desenvolvimento sustentável. Esta categoria é composta por dois

elementos: entendimento das necessidades e expectativas da função produção e

responsabilidade socioambiental.

A – Entendimento das necessidades e expectativas da função produção

A função produção como principal cliente, interno, da função manutenção necessita

ter suas necessidades e expectativas entendidas e saciadas. Desta forma faz-se necessário uma

definição, clara e coesa, dos canais de relacionamento entre a função manutenção e a função

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112

produção. Ademais da construção de uma política de gerenciamento de reclamações e/ou

sugestões da função produção que permita desenvolver um melhoramento contínuo na função

manutenção.

B – Responsabilidade socioambiental

Faz-se necessário estabelecer, de modo formal, uma identificação dos impactos dos

produtos (resíduos) e atividades nos ecossistemas e na sociedade e promover ações

preventivas ou ao menos mitigadoras que anulem ou minimizem estes impactos, visando o

desenvolvimento sustentável do setor.

III – Estratégia da Função Manutenção e Sistema de Integração

Esta categoria possui foco no núcleo da manutenção estratégica, nas suas práticas e

suas técnicas utilizadas para alcançar os resultados de classe mundial. Esta categoria é

composta por cinco elementos: estratégias, visão e planos; envolvimento de todos os

funcionários; capacitação e desenvolvimento com qualidade de vida; parceria com os

fornecedores e com a função produção e adoção de práticas relativas e esses ambientes e

processos e operações de manutenção de classe mundial.

A – Estratégias, visão e planos

Faz-se necessário um delineamento da visão e estratégia do setor de manutenção da

organização associadas à seleção e uso dos métodos específicos, sistemas e processos. A

função manutenção deve estabelecer e desdobrar metas e planos para a função produção de

modo a monitorar a implementação dos principais planos de ação, acompanhar as mudanças e

revisar as metas e os planos.

B – Envolvimento de todos os funcionários

Deve existir na organização uma filosofia operacional, sistemática e explícita, que

envolva toda a organização, desde os operadores até o nível hierárquico mais alto com o

objetivo de sustentar a manutenção voluntária ou autônoma.

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113

C – Capacitação e desenvolvimento com qualidade de vida

Necessitam-se estabelecer, de forma sistemática e explícita, as necessidades de

capacitação e de desenvolvimento da força de trabalho e desenvolver programas de

capacitação e desenvolvimento com avaliações periódicas para mensurar a eficácia em relação

às estratégias da função manutenção. A função manutenção deve identificar e minimizar os

riscos de saúde ocupacional, segurança e ergonomia inerentes ao desenvolvimento da função

e desenvolver um clima organizacional propício à satisfação e à motivação dos funcionários.

D – Parceria com os fornecedores e com a função produção e adoção de práticas relativas e

esses ambientes

A função manutenção deve desenvolver, de forma sistemática e explícita, critérios

para estabelecer sua cadeia de suprimentos de modo a assegurar a disponibilidade e a

qualidade do fornecimento. Desta forma devem-se concentrar esforços de modo a adotar as

práticas de classe mundial para as parcerias com os fornecedores e com a função produção.

Ademais se deve atentar para o modo como a função manutenção interage com os

fornecedores e com a função produção para gerar processos que agregam valor.

E – Processos e operações de manutenção de classe mundial

Deve-se focar as maneiras de viabilizar as práticas de manutenção necessárias para

alcançar a performance de classe mundial. Desta forma devem-se identificar os processos que

agregam valor e determinar uma gestão para os mesmos de modo a se obter melhorias na

função manutenção que sejam identificadas e reconhecidas pela função produção.

IV – Informações e Conhecimentos

Esta categoria possui o intuito de analisar a gestão e a utilização das informações da

função manutenção e das informações comparativas pertinentes ao setor, bem como a gestão

dos seus ativos intangíveis.

A – Gestão das Informações

Faz-se necessário uma gestão e disponibilidade das informações imprescindíveis, de

modo formal, para apoiar a função manutenção e a função produção nas suas operações

diárias, acompanhando o progresso dos planos de ação e subsidiando a tomada de decisão.

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114

B – Benchmark

Deve existir, de forma explícita, o modo como à função manutenção identifica as suas

necessidades e obtém e mantém atualizadas as informações comparativas. Ademais se deve

assegurar que estas informações serão usadas para melhorar os produtos e processos da

função manutenção.

C – Ativos intangíveis

A função manutenção deve identificar, avaliar, desenvolver, manter e proteger seus

ativos intangíveis por meio de programas de reconhecimento definidos explicitamente.

Devem-se adotar práticas de remuneração de modo a reconhecer e incentivar a contribuição

da força de trabalho para atingir as metas de desempenho estipuladas e consolidar a cultura de

excelência dentro da função manutenção. Ademais se faz necessário desenvolver uma

estrutura formal de cargos e métodos de seleção e contratação de pessoas.

V – Resultados dos Processos de Manutenção

Esta categoria possui foco no delineamento da avaliação das saídas da função

manutenção ou da performance das práticas de classe mundial descritas nas seções III e IV.

Evidentemente nesta seção estão contidas medidas múltiplas de qualidade, custo e melhoria

no atendimento.

A – Qualidade e melhoramento da qualidade

Este elemento possui foco na qualidade e no melhoramento da qualidade de modo a

assegurar que não chegará erros humanos ou das máquinas a função produção e realizar-se-á

um melhoramento contínuo para alcançar uma diminuição dos defeitos que ocorrem nos

processos do setor de manutenção.

B – Custo e melhoramento da produtividade

Este elemento possui o propósito de realizar medidas de custo e melhoramento da

produtividade para estimar a tendência do melhoramento e o nível dos custos e produtividade.

O objetivo central destas medidas é reduzir os custos e aumentar a produtividade.

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C – Melhoria no atendimento

Este elemento possui o foco no melhoramento dos serviços de modo a identificar o

que função produção necessita, ou seja, entrega dos produtos e/ou serviços no tempo em que

deseja e na quantidade que almeja.

VI – Resultados Observados na Função Produção

Esta categoria possui foco na satisfação da função produção e na prosperidade da

organização (rentabilidade). Pretende-se avaliar as saídas, ou seja, a qualidade, custo, entrega

e satisfação da função produção e os resultados do negócio. O objetivo principal destes

procedimentos é documentar a satisfação da função produção e demonstrar um resultado

financeiro positivo originário da utilização de práticas de gestão e dos processos de

manutenção de classe mundial. Esta categoria é composta por três elementos: satisfação da

função produção e aumento do moral dos funcionários; melhoria na segurança e no meio

ambiente e aumento da rentabilidade.

A – Satisfação da função produção e aumento do moral dos funcionários

A função manutenção deve selecionar e disponibilizar canais de relacionamento com a

função produção de modo a poder receber, de forma sistemática, sugestões e reclamações que

deverão ser analisadas para se determinar o grau de satisfação da função produção e

intensificar os esforços para sua melhoria. O referido setor deve desenvolver práticas de

avaliação de desempenho funcional.

B – Melhoria na segurança e no meio ambiente

A função manutenção deve gerar resultados relativos à melhoria da segurança e ao

meio ambiente compostos de indicadores chaves que possuam informações comparativas

pertinentes ao setor.

C – Aumento da rentabilidade

A função manutenção deve contabilizar de forma explícita e sistemática seus

resultados econômico-financeiros sempre incluindo informações comparativas pertinentes

obtidas em outras organizações, que desenvolvem atividades afins, ou de dados históricos da

própria empresa.

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Desta forma o modelo proposto, nesta obra, de Excelência em Manutenção, que

contém dezoito elementos chaves da manutenção de classe mundial agrupados em seis

categorias conforme supracitado, pode ser sintetizado conforme a figura 26.

Condições Necessárias

Núcleo de Operações Resultados

I. Cultura de Liderança

A . LiderançaB. Empowerment" (delegação de força e autoridade)

II. Clientes e SociedadeA . Entendimento das necessidades e expectativas da função produçãoB. Responsabilidade socioambiental

III. Estratégia da Função Manutenção e o Sistema de Integração

A . Estratégias, Visão e PlanosB . Envolvimento de todos os funcionáriosC. Capacitação e desenvolvimento com qualidade de vidaD . Parceria com os fornecedores e com a função produção e adoção de práticas relativas a esses ambientesE. Processos e operações de manutenção de classe mundial

IV. Informações e ConhecimentosA. Gestão das InformaçõesB. BenchmarkC. Ativos Intangíveis

V. Resultados dos Processos de Manutenção

A . Qualidade e melhoramento da qualidadeB. Custo e melhoramento da produtividade C. Melhoria no atendimento

VI. Resultados Observados na Função Produção A .Satisfação da função produção e aumento do moral dos funcionários B .Melhoria na segurança e no meio ambiente C . Aumento da rentabilidade

Retroalimentação Retroalimentação Retroalimentação

Figura 26: Modelo de Excelência em Manutenção. Fonte: Autor

O modelo de excelência em manutenção supracitado fornece ao referido setor o

monitoramento e desenvolvimento contínuo, necessários, para suportar as decisões

estratégicas de alinhamento entre a função produção e as estratégicas competitivas. Ressalta-

se que a finalidade do modelo proposto, nesta obra, é servir de delineamento para futuros

estudos sobre o assunto.

2.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Considerando as particularidades, limitações, atraso tecnológico e gerencial da função

manutenção no Brasil entende-se ser viável e necessário que as organizações busquem

desempenhos superiores no referido setor. Para que a organização compreenda com maior

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117

clareza aonde esta superioridade pode levá-las faz-se necessário que a mesma questione os

paradigmas da manutenção.

Este capítulo, de revisão da literatura, possui os respectivos objetivos: fundamentar os

conceitos sobre manutenção, definir o contexto da função manutenção no sistema produtivo,

apresentar os principais programas inerentes aos processos de manutenção e os fatores mais

relevantes para o programa ademais de prover um sistema de gestão para a manutenção.

O tópico referente à manutenção predial possui grande importância neste trabalho à

medida que apresenta a cronologia da evolução da engenharia de manutenção e introduz as

nomenclaturas dos principais conceitos requeridos para a construção de um programa para

processos de manutenção.

O tópico de sistemas de produção teve por finalidade apresentar a estrutura de um

sistema de produção, proporcionar o entendimento da administração da produção e definir o

contexto da função manutenção dentro desta estrutura.

O tópico referente aos processos de manutenção apresentou os principais programas

de manutenção: Manutenção Produtiva Total - MPT e a Manutenção Centrada em

Confiabilidade – MCC. Ademais de abordar os elementos cruciais para o bom funcionamento

dos processos de manutenção. Ressalta-se que apesar da apresentação da MPT e da MCC

terem sido feitas de forma individualizada e exclusiva os mesmos são perfeitamente

compatíveis. Apresenta-se um enorme ganho quando utilizados simultaneamente, ou seja,

inseridos como ferramentas dentro de um programa mais amplo para processos de

manutenção (WIREMAN, 1998 e SHERWIN, 2000 apud CALLIGARO, 2002 e SOUZA,

2004).

O tópico 2.5 (Sistemas de Gestão) apresenta a acepção de sistemas de gestão e delineia

um sistema de excelência para a manutenção composto de dezoito elementos chaves, relativos

à função manutenção, agrupados em seis categorias distintas com suas respectivas interações.

O próximo capítulo definirá, cientificamente, a melhor opção de método de pesquisa

organizacional a ser utilizado no trabalho.

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3 METODOLOGIA

Segundo Forza (2002) antes de se iniciar a pesquisa em campo o pesquisador deve

estabelecer um modelo conceitual provendo:

Identificação clara de todos os constructos (conceitos teóricos e variáveis)

considerados relevantes;

Apresentação das relações de ligações dos constructos;

Explanação clara do motivo pelo qual o observador espera observar o

relacionamento existente entre os constructos;

Definição das condições pelo qual o observador espera identificar estas

relações.

A identificação dos conceitos teóricos e suas correlações deram-se no capítulo de

revisão bibliográfica. A explanação do motivo pelo qual o observador possui interesse neste

estudo foi apresentada no capítulo introdutório. Neste capítulo far-se-á a definição das

condições pela qual o pesquisador espera identificar estas relações.

3.1 CRITÉRIOS PARA ESCOLHA DO MÉTODO DA PESQUISA

O método consiste num conjunto de técnicas e processos, utilizados para ultrapassar a

subjetividade do autor (AURÉLIO, 2006), ordenados e empregados na investigação para a

busca do conhecimento.

O método de pesquisa faz com que se mantenha o foco de forma científica, ou seja,

não subjetiva no que se pretende estudar. Segundo Mintzberg (1979) apud Voss et al, (2002)

não importa o quanto pequeno ou simples, ou mesmo quão interessante seja, deve-se sempre

tentar entrar na organização com um foco bem definido.

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119

A escolha do método de pesquisa deve contemplar os seguintes critérios: adequação

aos conceitos envolvidos, adequação aos objetivos da pesquisa, validade e confiabilidade

(CORRÊA, 1994 apud NASCIMENTO, 2002).

3.1.1 Adequação aos Conceitos Envolvidos

O objetivo geral deste trabalho é prover um modelo de avaliação do grau de

maturidade dos processos de manutenção com o intuito de suportar as decisões estratégicas de

alinhamento entre a função produção e as estratégias competitivas. Baseando-se no modelo

proposto realizar-se-á uma análise qualitativa da maturidade em processos de manutenção na

UERJ. Desta forma retratando o estágio de evolução da função manutenção dentro da

instituição estudada.

Cabe ressaltar que o objeto de estudo envolve inúmeras variáveis com razoável grau

de subjetividade, como:

O nível de conhecimento dos profissionais envolvidos na pesquisa;

O entendimento da pessoa entrevistada da finalidade da entrevista como: busca

pela ciência. De modo a se tentar evitar a manipulação de informações dos

entrevistados em prol da empresa estudada;

Subjetividade das pessoas envolvidas: o modo como vêem a empresa e o modo

como realmente é,

Entre outros.

Em função da dificuldade de acesso às organizações (dados e documentos) e as

pessoas nelas envolvidas o método de pesquisa escolhido possui algumas variáveis subjetivas

e um tamanho de amostra reduzido de forma a viabilizar um estudo da pesquisa com caráter

exploratório.

3.1.2 Adequação aos Objetivos da Pesquisa

Este trabalho não tem a finalidade de testar hipóteses ou teorias, nem de gerar

resultados que caracterizem genericamente a função manutenção dentro de entidades públicas

sob qualquer aspecto abordado, pois não se trata segundo definição de Forza (2002) de uma

“pesquisa de campo confirmatória”.

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120

Esta pesquisa representa um dos primeiros estudos dos estágios do fenômeno da

função manutenção em entidades públicas com o objetivo de representar um insight

preliminar sobre o assunto e prover a base para futuras pesquisas mais aprofundadas sobre o

respectivo tema.

3.1.3 Validade

A validade possui a preocupação com a medida utilizada, ou seja, se a mesma possui o

conceito correto. Em pesquisa que envolva levantamento de campo existe um “trade-off”

entre restrição de tempo e custo, por um lado, e minimização dos quatro tipos de erros, pelo

outro lado (FORZA, 2002):

Erro de amostragem: a amostra não possui a capacidade de representar a

população desta forma não possibilitando a generalização do resultado para a

população estudada;

Erros de medidas: os dados provêm de medidas utilizadas sem a equiparação

da dimensão teórica ou os dados não são confiáveis;

Erro de conclusão estatística: ocorre quando nos testes estatísticos existe a

probabilidade de aceitar a conclusão que: a relação investigada não existe,

quando na realidade ela existe;

Erro de validade interna: ocorre quando a explanação gera como fruto do que

foi observado resultado menos plausível do que deveria gerar, desta forma a

conclusão pode ser considerada errônea.

Segundo Yin (2001) apud Nascimento (2002), existe três tipos de validade: interna,

externa e de formulação.

A validade interna refere-se ao tratamento que se deve dar para verificar se um evento

X teve como conseqüência o evento Y. A validade externa dar-se-á quando os resultados

encontrados na pesquisa podem ser estendidos para além dos limites da amostra estudada, ou

seja, corresponde a generalização. A validade de formulação está correlacionada com a

capacidade do método, na estruturação de medidas operacionais, que permitirá a análise dos

dados.

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121

Desta forma considerando os objetivos e propósitos do trabalho, e que para viabilizar o

mesmo o tamanho da amostra é reduzido, pode-se afirmar que o método de pesquisa adotado

tem a intenção de prover apenas a validade de formulação e a validade interna.

3.1.4 Confiabilidade

Segundo Forza (2002) a confiabilidade possui a preocupação com a estabilidade e

consistência das medidas. A confiabilidade deve possuir a amplitude para que a operação

estudada possa ser repetida, obtendo-se o mesmo resultado (YIN, 1994 apud VOSS, 2002).

Desta forma o método de pesquisa adotado neste trabalho deverá permitir a

documentação adequada de seus procedimentos e possuir banco de dados consistentes de

modo a viabilizar uma confiabilidade aceitável.

3.2 PESQUISA QUALITATIVA OU QUANTITATIVA

Segundo Bertrand e Fransoo (2002) os modelos quantitativos são baseados em uma

gama de variáveis na qual se possui um grande domínio específico entre as relações

quantitativas e causais que as definem. Assim sendo, este trabalho será baseado num modelo

qualitativo, pois a função manutenção não possui suficientes conhecimentos específicos

relatados entre as relações quantitativas e causais que interagem significativamente em seus

processos. Desta forma esta pesquisa não possui a pretensão de apresentar um modelo

científico para solucionar uma determinada questão, mas sim identificar o aspecto do

problema para ser tratado futuramente em outras pesquisas com técnicas e métodos

específicos.

3.3 MÉTODOS DE PESQUISA

Do ponto de vista de seus objetivos as pesquisas podem ser classificadas em três

categorias: (I) exploratória, (II) descritiva e/ou (III) explicativas (GIL, 1996; ANDRADE,

1997).

Na pesquisa exploratória, o objetivo é familiarizar-se com o fenômeno ou conseguir

nova compreensão dele, frequentemente, para poder formular um problema mais preciso de

pesquisa ou criar novas hipóteses.

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122

A pesquisa descritiva observa os fatos, registra, analisa, classifica e interpreta, sem que

o pesquisador interfira sobre eles. A pesquisa explicativa tem por objetivo aprofundar o

conhecimento da realidade, procurando a razão, o porquê das coisas e por esse motivo está

mais sujeita a erros.

Os principais procedimentos de pesquisa adotados para a coleta de dados podem ser

divididos em dois grandes grupos: aqueles que se valem de fontes de “papel” e aqueles cujos

dados são fornecidos por pessoas. No primeiro grupo estão a pesquisa bibliográfica e a

pesquisa documental. No segundo estão a pesquisa experimental, a pesquisa ex-post-facto, o

levantamento, estudo de caso, pesquisa-ação e a pesquisa participante (GIL, 1996).

A pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído

principalmente de livros e artigos científicos. A principal vantagem deste tipo de pesquisa

reside na possibilidade do investigador realizar uma gama de cobertura do fenômeno muito

mais ampla.

A pesquisa documental se assemelha em, muito com a pesquisa bibliográfica a

diferença reside que neste tipo de pesquisa o material utilizado ainda não recebeu um

tratamento analítico. Desta forma, o material utilizado, pode ser reelaborado de acordo com os

objetos de pesquisa. As críticas mais freqüentes a este tipo de pesquisa referem-se à não

representatividade e à subjetividade dos documentos (GIL, 1996).

Essencialmente, a pesquisa experimental consiste em determinar um objeto de estudo, selecionar as variáveis que seriam capazes de influenciá-lo, definir as formas de controle e de observação dos efeitos que a variável produz no objeto (GIL, 1996).

Na pesquisa ex-post-facto, tem-se um experimento que se realiza depois dos fatos. São

considerados experimentos as situações que se desenvolveram naturalmente e trabalha-se

sobre elas como se estivessem submetidas a controles.

O levantamento caracteriza-se pela interrogação direta das pessoas cujo

comportamento ou informações se deseja conhecer, em seguida, mediante análise

quantitativa, obter as conclusões correspondentes aos dados coletados. Possui como principais

vantagens: o conhecimento direto da realidade, economia, rapidez, possibilidade de

quantificação dos dados. Como desvantagens apresentadas destacam-se a ênfase nos aspectos

perceptivos, pouca profundidade do estudo e limitada apreensão do processo. Considerando as

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123

vantagens e limitações acima expostas os levantamentos tornam-se um meio apropriado para

estudos predominantemente descritivos (GIL, 1996).

Segundo Eisenhardt (1989) o estudo de caso é tipicamente uma combinação entre

coleta de dados, registros de métodos, entrevistas, questionários e observações gerando

evidências que podem ser qualitativas, quantitativas ou ambas.

O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa impossível mediante os outros delineamentos considerados (GIL, 1996).

A maior utilidade do estudo de caso é verificada nas pesquisas exploratórias. As

principais vantagens são: o estímulo a novas descobertas, a ênfase na totalidade e a

simplicidade dos procedimentos. A limitação mais grave apresentada por este tipo de

procedimento é a dificuldade de generalização dos resultados obtidos.

As três razões principais para se realizar um estudo de caso são (MEREDITH, 1998

apud VOSS et al, 2002):

1. O estudo do fenômeno permite ser realizado de forma controlada e significativa,

gerando uma relevante generalização teórica do entendimento obtido por intermédio da

observação da prática atual;

2. O método de caso permite responder as seguintes questões: “porque”, “o que” e

“como”, com um relativo entendimento pleno da natureza e complexidade do fenômeno

por completo;

3. O método de casos realiza investigações exploratórias onde as variáveis ainda são

desconhecidas e o fenômeno ainda não é compreendido de forma plena.

A pesquisa-ação caracteriza-se por possuir uma base empírica que é concebida e

realizada em estreita associação com uma ação no qual os pesquisadores e participantes estão

envolvidos de modo cooperativo ou participativo. A pesquisa participante caracteriza-se pela

interação entre pesquisadores e membros das situações investigadas.

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124

3.4 DEFINIÇÃO DO MÉTODO DE PESQUISA

De acordo com os objetivos e as questões a serem respondidas pela pesquisa,

anteriormente relacionados, é possível identificar, neste trabalho, uma investigação de caráter

predominantemente exploratório, no qual se busca um maior entendimento dos processos de

manutenção e sua inter-relação com a função produção.

O trabalho tem como objetivo entender os diversos aspectos inerentes à função

manutenção e retratar a realidade desta vertente na empresa estudada. Para definir o método

de pesquisa, adotado neste trabalho, tratar-se-á abaixo, primeiramente, dos métodos que não

são compatíveis com esta pesquisa e de suas respectivas incompatibilidades.

A pesquisa experimental não pôde ser utilizada neste trabalho, pois não se possuem

identificadas as variáveis que influenciam o objeto de estudo. Desta forma não sendo possível

controlá-las.

Não se trata de uma pesquisa ex-post-facto, pois o objeto estudado não compreende a

um experimento que se realiza depois da ocorrência dos fatos. Não se pode realizar uma

pesquisa-ação ou uma pesquisa participante por não ocorrer uma interação entre o

pesquisador e os membros das situações investigados.

O estudo de caso é um método adequado para descrever a vertente da função

manutenção dentro da instituição estudada. Entretanto para se realizar a solicitação de

informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado o levantamento

torna-se o método mais indicado.

Desta forma o método de pesquisa adotado é predominantemente o estudo de caso

com utilização de pesquisa de levantamento, pois entre os meios de pesquisas relacionados

acima são os mais adequados para a condução desta obra.

Ademais se incluem nesta obra as seguintes modalidades de observação direta

intensiva (ANDRADE, 1997):

• Sistemática – planejada, estruturada;

• Participante – o pesquisador participa dos fatos observados;

• Individual – realizada por um único pesquisador;

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125

• Na vida real – os fatos são observados “em campo”, no ambiente natural onde

ocorrem.

3.5 DEFINIÇÃO DO NÚMERO DE CASOS

Definido o método a ser utilizado na condução da pesquisa, o estudo de caso, torna-se

imperiosa a decisão pelo número de casos a serem investigados. Nesta obra em função da

restrição de tempo e custo optou-se pela realização de um estudo de caso unitário com vários

mini-casos, ou seja, cada unidade da instituição que possui alguma vertente de inter-relação

com o desenvolvimento da função manutenção foi abordada como um mini-caso.

Em um estudo de caso quando existe menos de quatro casos torna-se muito difícil

generalizar teorias com grande complexidade, ocorre simplesmente a instrução básica de

forma empírica e duvidosa, a menos que o caso comporte diversos mini-casos

(EISENHARDT, 2002).

Não existe uma definição clara do que é um estudo de caso unitário, entretanto eles

envolvem a oportunidade do estudo de diversos contextos sobre o caso. Cabe ressaltar que os

mesmos possuem como limitação a generalização de conclusões e o desenvolvimento de

modelos ou teorias (MUKHERJEE et al, 2000 apud VOSS et al, 2002).

Segundo Voss et al, (2002) casos unitários possuem a vantagem de conseguirem

desenvolverem maior profundidade e como desvantagens têm limites de conclusões

generalizadas e tendência no julgamento da representatividade do evento.

3.6 DELINEAMENTO DA PESQUISA

A condução da pesquisa cumpriu as etapas dispostas na figura 27.

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126

Definição do objetivo da pesquisa

Definição da metodologia de pesquisa

Revisão bibliográfica

Análise da acessibilidade aos dados

organizacionais

Modelo proposto

Elaboração do instrumento de pesquisa

Pesquisa de campo : aplicação do instrumento

Análise de resultados

Conclusões

Aplicação do instrumento no caso

piloto

Figura 27: Delineamento da pesquisa.

Fonte: Autor

Definida a situação problema a ser considerada e o tema para abordagem da mesma

buscou-se definir os objetivos da pesquisa. Após definido os objetivos da pesquisa realizou-se

a verificação da possibilidade de se elaborar um bom trabalho sobre o respectivo assunto.

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127

Sendo considerados os aspectos práticos relativos ao tempo disponível para o

desenvolvimento do trabalho e o custo para desenvolvê-lo.

Posteriormente, a escolha do tema, procurou-se delimitá-lo, fixando a sua abrangência

e profundidade de modo a viabilizar o estudo. Desta forma definiram-se as questões que a

pesquisa se propõe a responder.

Na revisão bibliográfica as obras foram localizadas, quase na sua totalidade, por

intermédio de bibliotecas públicas e privadas (UFRJ, UERJ, UFF, UVA, etc.), portal CAPES

e em associações especializadas no assunto (predominantemente a ABRAMAN).

A construção da revisão bibliográfica foi conduzida em paralelo com a definição da

metodologia e do modelo proposto para a pesquisa. A metodologia da pesquisa foi definida

por intermédio da consideração sistemática das peculiaridades da investigação. O modelo

proposto considerou os aspectos práticos, os procedimentos de seleção e tamanho de amostras

e os procedimentos de sua execução: compilação, apresentação e análise dos dados da

pesquisa de campo, baseados principalmente em Andrade (1997 a e b), Gil (1996) e Forza et

al, (2002). Com o modelo definido realizou-se a análise da acessibilidade aos dados

organizacionais necessários para a sua viabilização.

Após a realização das etapas supracitadas o instrumento de pesquisa passou ao cerne

do desenvolvimento. Este foi elaborado com base em uma adaptação do instrumento utilizado

por Nascimento (2002) respeitando os objetivos e as peculiaridades da pesquisa.

A primeira versão do instrumento de pesquisa foi testada no caso piloto, escolhido

segundo critérios preestabelecidos de seleção da amostra piloto, posteriormente inclusos no

capítulo 4.

Identificadas algumas oportunidades de melhorias, e implementadas à versão original,

definiu-se na 2° versão o instrumento de pesquisa. Com o instrumento definido, iniciou-se a

coleta de dados para posterior análise. Na análise ademais da interpretação propriamente dita

das informações coletadas contemplou-se a perspectiva dos objetivos e questões a serem

respondidas pela pesquisa.

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128

Cabe salientar que para auxiliar o delineamento na construção do instrumento de

pesquisa utilizaram-se as etapas propostas por Tavares (1999) que obedece as seguintes

etapas:

• Visitas às instalações, oficinas e escritórios das áreas de atuação da manutenção

para conhecimento das atividades desenvolvidas por cada uma;

• Reuniões e debates com os profissionais direta ou indiretamente incluídos no

processo de análise;

• Consultas à documentação em uso e determinação do fluxo de informações

existentes;

• Consulta aos usuários dos serviços de manutenção (clientes);

• Coleta e análise de normas e procedimentos da empresa;

• Levantamento dos problemas a administrar;

• Reuniões com os responsáveis de cada área para discussão das informações e

apresentação das recomendações;

• Estruturação de um instrumento de pesquisa de avaliação (levantamento).

Desta forma o instrumento de pesquisa somente começou a ser confeccionado após o

levantamento e delineamento de toda a estrutura relativa à função manutenção existente na

organização.

Com o embasamento das etapas supracitadas a conclusão pôde ser desenvolvida,

revelando as impressões do pesquisador sobre o assunto abordado e as suas considerações

finais.

3.7 INSTRUMENTO DE PESQUISA

De modo a aumentar a confiabilidade e a consistência no levantamento e avaliação dos

dados coletados, para a consecução da pesquisa, será utilizado um instrumento de pesquisa

adequado.

O instrumento é precedido de uma ferramenta de apoio a entrevistas que contém

definições relevantes à pesquisa. O instrumento de pesquisa está dividido em duas partes (I e

II) que serão apresentadas no próximo capítulo, com maior minúcia.

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129

A parte I refere-se à apresentação da pesquisa e da entrevista e contém os objetivos da

pesquisa e da entrevista ademais dos principais pontos a serem abordados no desenrolar da

entrevista de modo a situar o entrevistado no universo da pesquisa. A parte II está direcionada

à avaliação do grau de maturidade em processos de manutenção sendo composta: pelos

principais quesitos constituintes dos princípios fundamentais formadores dos processos de

manutenção, de seus respectivos graus de importância e aderência e seus desdobramentos.

Apesar da apresentação do modelo proposto ser tema do próximo capítulo faz-se

necessário expor sucintamente, nesta fase, a composição do modelo de modo a facilitar a

compreensão do leitor ao entendimento dos valores componentes do instrumento de pesquisa.

O modelo proposto de avaliação do grau de maturidade dos processos de manutenção

é constituído por pilares fundamentais os quais, nesta obra, denominam-se por princípios.

Estes princípios são representados pelos principais fundamentos que os compõem, nesta obra,

denominados por quesitos.

Desta forma os graus de importância e aderência foram atribuídos apenas aos quesitos

fundamentais delineadores dos processos de manutenção de classe mundial. Os quesitos

devem ser entendidos aqui, como os vetores que conduzem a cada um dos princípios assim

distribuídos: 1º princípio (oito quesitos), 2º princípio (sete quesitos) 3º princípio (sete

quesitos), 4° princípio (seis quesitos), 5° princípio (cinco quesitos), 6° princípio (seis

quesitos).

A parte II aplica, apesar de elementar, um tratamento estatístico aos dados coletados, e

aqui será apresentado como foram manipuladas estas informações. Os valores componentes

do instrumento foram identificados e relacionados conforme as tabelas 4 e 5: valores

componentes do instrumento (importância) e valores componentes do instrumento

(aderência), respectivamente.

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130

Relativos à importância:

Tabela 4: Valores componentes do instrumento (importância)

Sigla Valores Componentes do Instrumento de Pesquisa Modo de Obtenção dos Valores

GIQ Grau de importância atribuído ao quesito Atribuído pelo entrevistado

GIRQ Grau de importância relativa do quesito GIQ dividido pelo somatório dos graus de importância dos quesitos inerentes ao princípio

GIP Grau de importância do princípio Média aritmética dos valores do GIQ que compõem o princípio em questão

IRPM Importância real atribuída pela empresa aos processos de manutenção

Média aritmética dos GIP´s que constituem os mini-casos

Fonte: Autor

Na tabela acima o único valor arbitrado pelo entrevistado é o grau de importância

atribuído ao quesito (GIQ). O GIQ possui o intuito de avaliar a importância do quesito para a

organização segundo o grau de relevância arbitrado pelo entrevistado. Depois de arbitrados

todos os graus de importância dos quesitos que constituem o princípio poder-se-á obter o grau

de importância relativa do quesito (GIRQ) ao princípio que ele compõe por intermédio da

seguinte operação: divide-se o GIQ pelo somatório dos graus de importância dos quesitos que

constituem o princípio.

Os princípios são decompostos pelos seus principais fundamentos os quais neste

trabalho são intitulados de quesitos. Desta forma o grau de importância do princípio (GIP)

pode ser representado pela média aritmética dos valores dos GIQ que o constituem.

Pode-se estabelecer uma medida global da importância real atribuída pela empresa aos

processos de manutenção (IRPM) propostos pelo modelo. Valendo-se que o modelo é

constituído por princípios fundamentais pode-se determinar a IRPM pela média aritmética dos

valores dos GIP que constituem os mini-casos realizados dentro da organização.

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131

Relativos à aderência:

Tabela 5: Valores componentes do instrumento (aderência)

Sigla Valores Componentes do Instrumento de Pesquisa Modo de Obtenção dos Valores

GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito Atribuído pelo entrevistado

GARQ Grau de aderência relativa do quesito GAQ dividido pelo somatório dos graus de aderência dos quesitos inerentes ao princípio

GAP Grau de aderência do princípio Média aritmética dos valores do GAQ que compõem o princípio em questão

ARPM Aderência real atribuída pela empresa aos processos de manutenção

Média aritmética dos GAP´s que constituem os mini-casos

Fonte: Autor.

Na tabela acima o único valor arbitrado pelo entrevistado é o grau de aderência

atribuído ao quesito (GAQ). O GAQ possui o intuito de avaliar a aderência do quesito para a

organização segundo o grau de relevância arbitrado pelo entrevistado. Depois de arbitrados

todos os graus de aderência dos quesitos que constituem o princípio poder-se-á obter o grau

de aderência relativa do quesito (GARQ) ao princípio que ele compõe por intermédio da

seguinte operação: divide-se o GAQ pelo somatório dos graus de aderência dos quesitos que

constituem o princípio.

Os princípios são decompostos pelos seus principais fundamentos os quais neste

trabalho são intitulados de quesitos. Desta forma o grau de aderência do princípio (GAP) pode

ser representado pela média aritmética dos valores dos GAQ que o constituem.

Pode-se estabelecer uma medida global da aderência real atribuída pela empresa aos

processos de manutenção (ARPM) propostos pelo modelo. Valendo-se que o modelo é

constituído por princípios fundamentais pode-se determinar a ARPM pela média aritmética

dos valores dos GAP que constituem os mini-casos realizados dentro da organização.

A parir da metodologia apresentada neste capítulo definir-se-ão no próximo capítulo

os critérios de elaboração e aplicação do instrumento de pesquisa, ou seja, apresentar-se-á o

modelo proposto.

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4 MODELO PROPOSTO

4.1 INTRODUÇÃO

Este capítulo esclarecerá os procedimentos de seleção e tamanho das amostras,

critérios para elaboração do instrumento de pesquisa, elaboração do respectivo instrumento e

o tratamento dos dados coletados na pesquisa de campo.

4.2 CRITÉRIOS DE SELEÇÃO E TAMANHO DE AMOSTRA

Optou-se pelo estudo de caso na UERJ em função do interesse do pesquisador no

estudo de processos de manutenção na respectiva organização e da acessibilidade do

pesquisador aos dados e a organização de modo geral. Ademais contribuíram para a seleção

da amostra as restrições impostas ao trabalho: custo (baixa disponibilidade orçamentária) e

prazo (tempo restrito em função da duração do curso de mestrado).

Em um estudo de caso quando existe menos de quatro casos torna-se muito difícil

generalizar teorias, ocorre simplesmente a instrução básica de forma empírica e duvidosa, a

menos que o caso comporte diversos mini-casos (EISENHARDT, 2002). Apesar de não se ter

a pretensão de se generalizar os resultados da pesquisa optou-se pela realização de um estudo

de caso unitário constituído de vários mini-casos de modo a aumentar a consistência e

confiabilidade da obra.

Os órgãos, divisões e departamentos da UERJ que desenvolvem alguma vertente da

função manutenção serão tratados como mini-casos que serão explicados com maior minúcia

no estudo de caso, assim sendo, o número de mini-casos que compõem o modelo proposto é

dez. Desta forma a instituição estudada será analisada de forma fragmentada de modo a se

obter uma maior minúcia e acréscimo de representatividade, no levantamento, levando ao

aumentando da fidedignidade do trabalho.

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133

4.3 SELEÇÃO DA AMOSTRA PILOTO

Segundo Yin (2001) apud Nascimento (2002) na seleção da amostra piloto deve-se

considerar aspectos relevantes como a situação geográfica do caso a ser estudado, a

acessibilidade às informações necessárias e a quantidade de documentações disponíveis.

Neste trabalho, o caso piloto será realizado onde o acesso às informações é facilitado.

Desta forma optou-se pela Divisão de Execução e Fiscalização de Obras – DIEFI para piloto,

pois é o setor onde o pesquisador trabalha.

4.4 SELEÇÃO DAS AMOSTRAS

A partir do organograma da empresa, anexo XI, identificaram-se as unidades(s) e/ou

órgão(s) que possuem alguma vertente com o desempenho da função manutenção na UERJ. A

partir desta análise verificou-se que o órgão denominado Prefeitura dos Campi era o único

responsável.

Após a identificação do órgão responsável pelo desempenho da função manutenção e

com o auxílio do Ato Executivo – 001/Reitoria/00, anexo XII, verificou-se quais eram os

departamentos e divisões da Prefeitura que desenvolviam a vertente da função manutenção

incumbida à mesma. Verificou-se que a Prefeitura desempenhava a atividade de manutenção

por intermédio de sete divisões e dois departamentos, este item será desenvolvido com maior

minúcia no próximo capítulo de estudo de caso.

4.5 ELABORAÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA

O instrumento de pesquisa representa a principal fonte de aumento da confiabilidade

da pesquisa de um estudo de caso, e também tem como propósito orientar o pesquisador na

condução da investigação para que este não perca o seu foco. Ressalta-se que este trabalho

não se restringe as informações obtidas por este instrumento.

Ademais do instrumento de pesquisa, e antes mesmo de sua estruturação, para realizar

o levantamento dos dados necessários para a pesquisa cumpriram-se as etapas propostas por

Tavares (1999) descritas no item de delineamento da pesquisa.

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134

Após o cumprimento das etapas supracitadas estabeleceu-se, de forma mais clara, o

delineamento do instrumento de pesquisa. Na elaboração do mesmo, três fatores foram

considerados cuidadosamente, são eles:

O formato das perguntas,

A dimensão do instrumento de pesquisa,

A análise dos resultados.

O formato das perguntas foi confeccionado de modo a facilitar a compreensão do

entrevistado e evitar a subjetividade. A ferramenta de apoio à entrevista contém informações

pertinentes ao conteúdo das questões abordadas na pesquisa e contribui para a compreensão

dos quesitos. As escalas de padronização do grau de importância e do grau de aderência

utilizadas ajudarão a reduzir em muito o subjetivismo das respostas.

A dimensão do instrumento foi concebida de modo a aumentar a compreensão do

entrevistado, ou seja, evitar que o mesmo contribuísse com respostas sem considerar a

totalidade do componente avaliado ao mesmo tempo sem tornar as entrevistas longas e

cansativas. Desta forma cada elemento fundamental constituinte dos processos de

manutenção, neste trabalho denominados de princípio, será avaliado pelo entrevistado de

forma fragmentada, ou seja, pelos elementos fundamentais que o constituem, nesta obra

denominados de quesitos.

A análise dos resultados utilizará a mesma escala do grau de importância e do grau de

aderência usadas na entrevista de forma a manter uma padronização, ademais de evitar o

subjetivismo do entrevistador. A análise dos resultados se dividirá em: análise intracasos e

análise intercasos sendo a última realizada de forma quantitativa e qualitativa.

O instrumento de pesquisa foi divido em duas partes, a saber:

PARTE I – Apresentação da pesquisa e do instrumento de pesquisa

Com o intuito de descrever em linhas gerais os objetivos da pesquisa e os principais

pontos a serem abordados no desenrolar da entrevista de modo a situar o entrevistado no

universo da pesquisa.

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135

A apresentação da pesquisa e do instrumento de pesquisa dar-se-á por intermédio da

ferramenta de apoio a entrevista que contém a dinâmica da entrevista e a explanação sobre os

valores componentes da pesquisa: escala do grau de importância e a escala do grau de

aderência.

Cabe ressaltar que, nesta parte, com o objetivo de facilitar e padronizar o

entendimento da entrevista alguns conceitos necessários para a sua devida compreensão foram

didaticamente descritos e exemplificados.

PARTE II – Avaliação da maturidade em processos de manutenção.

Com o intuito de avaliar os graus de aderência e importância da empresa investigada

para com os processos de manutenção será utilizado um instrumento de pesquisa baseado em

um questionário. O formato das perguntas utilizadas será caracterizado pelo direcionamento

das respostas por intermédio de opções de classificação, de acordo com a importância e com a

aderência avaliados pelos entrevistados. Esta estruturação permite uma total padronização à

investigação, o que possibilitará a comparação dos resultados na sua análise.

Os graus de importância e de aderência foram assim definidos:

Grau de Importância

O grau de importância atribuído aos quesitos dos processos de manutenção, caracteriza

o quanto a empresa o considera relevante para o bom desempenho das atividades-fim da

organização. Seus valores estão apresentados em escala relativa (1, 3, 5, 7 e 9), obedecendo

aos escopos descritos conforme a tabela 6.

Tabela 6: Escala do grau de importância

Escala Grau de importância Aspectos Gerais

1 Nenhuma importância O princípio em questão não possui nenhuma inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização.

3 Pouca importância O princípio em questão possui pouca inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização.

5 Importância O princípio em questão possui relevante inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização.

7 Muita importância O princípio em questão possui uma importante inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização.

9 Imprescindível O princípio em questão é imprescindível para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Fonte: Autor

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136

Grau de Aderência

O grau de aderência atribuído aos quesitos dos processos de manutenção caracteriza o

quanto a empresa efetivamente o pratica, de forma deliberada ou não, no dia a dia no

desenvolvimento de suas atividades. Seus valores estão apresentados em escala relativa (1, 3,

5, 7 e 9), obedecendo aos escopos descritos conforme a tabela 7.

Tabela 7: Escala do grau de aderência

Escala Grau de aderência Conhecimentos Metodologia Recursos Humanos1 Inicial Dispersos Não há Boa vontadde3 Conhecido Básicos Tentativas isoladas Algum avanço5 Padronizado Regulares Implantada e padronizada Mudança de concepção7 Gerenciado Sedimentados Melhorada Forte avanço9 Otimizado Avançados Estabilizada Maduro

Fonte: Adaptação de Prado, 2005.

O instrumento conta ainda, com uma ferramenta de apoio à entrevista apresentada no

anexo XIII que tem por objetivo não somente agilizar a entrevista como padronizar

considerações explicativas do entrevistador, afim de não permitir que diferentes entrevistados

obtenham diferentes entendimentos sobre as questões abordadas. Ademais nesta ferramenta

consta a dinâmica da entrevista de forma a gerar uma maior compreensão do entrevistado das

etapas a serem desenvolvidas pela pesquisa.

4.5.1 Elaboração do Instrumento de Pesquisa – 1º versão

A formulação da primeira versão do instrumento de pesquisa foi realizada de forma a

contemplar toda a teoria, sem tornar as entrevistas longas e cansativas. O instrumento de

pesquisa foi elaborado para possuir uma duração de aplicação estimada de trinta minutos.

Contudo na aplicação da amostra piloto não foi o que se sucedeu, a entrevista durou

aproximadamente quarenta e cinco minutos e foram encontrados alguns problemas que

poderiam ser solucionados e tópicos que poderiam ser melhorados.

Na aplicação da amostra piloto pode-se perceber que determinados quesitos por

abordarem aspectos técnicos, e algumas vezes muito especializados, necessitava de uma

explicação do entrevistador para total compreensão do tema pelo entrevistado. Baseando-se

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137

na experiência da amostra piloto desenvolveu-se a ferramenta de apoio à entrevista com

aspetos que esclarecem os objetivos da pesquisa e com explicações padronizadas com o

intuito de proporcionar maior compreensão e clareza aos entrevistados.

A formulação de algumas questões deixava lacuna para certo grau de subjetivismo

desta forma algumas palavras-chave tais como: de forma clara, coesa, sistemática, definido,

explícita etc. foram incorporadas às perguntas de modo a reduzir a brecha de subjetividade do

entrevistado.

4.5.2 Elaboração do Instrumento de Pesquisa – 2º versão

A aplicação do instrumento de pesquisa na amostra piloto revelou dificuldades do

entrevistado no claro entendimento das questões componentes dos princípios. O que

ocasionou maior demanda de tempo e o vislumbre de uma possível carência de padronização

que poderia ocorrer em função das informações fornecidas pelo entrevistador ao entrevistado.

Para gerar uma padronização das informações necessárias ao entendimento do

entrevistado ao instrumento de pesquisa a ferramenta de apoio à entrevista também foi

modificada. Na mesma foram incluídas todas as informações e exemplificações necessárias

ao pleno entendimento das questões utilizadas no instrumento de pesquisa.

As perguntas foram reformuladas para incorporar as melhorias pertinentes encontradas

na primeira versão de modo a reduzir a amplitude do intervalo de subjetividade do

entrevistado.

4.6 APLICAÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA

A ferramenta de apoio à entrevista foi elaborada para facilitar a coleta de dados, e nela

se encontram os conceitos fundamentais ao entendimento do tema para que o entrevistado não

cometa equívocos por desconhecimento do assunto abordado. Ademais em sua parte inicial

contém a dinâmica que será realizada pela entrevista e uma explanação sobre os valores

componentes da pesquisa.

Desta forma a primeira etapa do trabalho em campo deu-se segundo os passos

enumerados por Tavares (1999) no tópico 3.6. Depois de concluída esta etapa iniciou-se o

levantamento em campo por meio do instrumento de pesquisa descrito no tópico 4.5.

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138

A primeira etapa da entrevista deu-se pela apresentação da pesquisa e da entrevista,

leitura da PARTE I do instrumento de pesquisa (anexo XIV), cuja finalidade é alinhar o

entrevistado com os objetivos da pesquisa.

Dando continuidade à entrevista realizou-se a leitura da ferramenta de apoio à

entrevista, apresentação da dinâmica da entrevista, para posterior explanação sobre os valores

componentes da pesquisa: o grau de importância e o grau de aderência.

Por fim as entrevistas prosseguiram para a parte II (anexo XIV), com perguntas

relativas a cada princípio, sendo novamente realizado a leitura da definição e das analogias

práticas de cada princípio, imediatamente antes das questões. Esta metodologia foi utilizada

de modo que o entrevistado, às vezes por sentir-se constrangido em perguntar, não

respondesse sem o completo entendimento da questão.

As entrevistas foram conduzidas pessoalmente pelo pesquisador com os chefes das

divisões, departamentos e órgão ou seus respectivos representantes.

É fundamental ressaltar que o pesquisador procurou atender as qualidades mínimas

requeridas para uma pesquisa de campo segundo Voss et al (2002):

Empenho por realizar boas perguntas e interpretar as respostas;

Ser um bom ouvinte e ausente de preconceitos;

Adaptável e flexível, para conseguir ver novas situações como oportunidades e

não como uma ameaça;

Possuir grande compreensão sobre as idéias estudadas;

Estar receptivo e sensitivo para evidências contraditórias.

Para a entrevista houve a preocupação do pesquisador de propiciar ao entrevistado a

certeza de que o objetivo da entrevista era restritamente científico. De modo à não induzi-lo a

respostas “boas” para a organização, e ruins para a credibilidade do diagnóstico final.

Ademais ficou claro, desde o primeiro momento, que o nome dos entrevistados não constaria

no trabalho. Assim sendo obteve-se um aumento da honestidade dos membros entrevistados.

É de fundamental importância ressaltar que durante as entrevistas principalmente nos

valores referentes ao grau de aderência da organização houve a necessidade do pesquisador de

questionar determinadas avaliações, atribuídas pelo entrevistado, durante a entrevista. Nestes

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139

casos o investigador certificou-se de que os entrevistados tinham entendido as afirmativas, e

na função de investigador, pediu exemplificações práticas de situações relevantes de modo a

justificar os conhecimentos, a metodologia e os recursos humanos inerentes ao grau de

aderência aferido pelo entrevistado. Este questionamento deu-se apenas em respostas que não

condiziam com as práticas realizadas pela empresa segundo o conhecimento prévio do

investigador, cabe salientar que o investigador trabalha na referida organização e possui

grande noção sobre suas práticas. Na maioria dos casos os entrevistados, pela falta de

compatibilidade da realidade da empresa com relação aos conhecimentos, metodologia e

recursos humanos inerentes ao grau de aderência estimado, viram-se obrigados a reconhecer

que os valores estimados eram superiores à realidade vivenciada pela organização, ou seja,

estavam superestimados.

4.7 TRATAMENTO DOS DADOS

Segundo Eisenhardt (1989) os passos para uma análise dos dados de campo

compreendem as seguintes ações: análise intracasos, análise intercasos e formulação de

hipóteses.

A primeira etapa do tratamento de dados foi a análise intracasos, considerando que o

levantamento de campo deu-se por intermédio de diversos mini-casos. Esta descrição

procurou estruturar as informações colhidas durante as investigações, identificando as

peculiaridades de cada mini-caso, ademais de facilitar a ação posterior da análise intercasos.

Posteriormente foi realizada a análise intercasos, ou seja, da organização como um

todo (média aritmética de todos os “GIP” e “GAP” de cada princípio) e uma busca para

encontrar as semelhanças e divergências entre os mini-casos e entre a organização e os mini-

casos (setores e departamentos, divisões) por intermédio de comparações entre os aspectos

previamente determinados. O intuito é de se poder estabelecer, sob critérios de comparação,

conclusões pertinentes e relevantes ao objeto de estudo.

A formulação de hipóteses é a busca da construção de conceitos e possíveis relações

entre as variáveis, baseada na análise individual de casos, na análise comparativa entre os

mini-casos e nas impressões gerais.

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140

4.7.1 ANÁLISE INTRACASOS

Conforme delineado no capítulo 3, metodologia, e no item 4.2, critérios de seleção e

tamanho da amostra, o presente trabalho refere-se a um estudo de caso unitário composto por

dez mini-casos. Desta forma a análise intracasos analisará cada mini-caso como um caso

unitário e isolado.

A estruturação da análise dos dados coletados dos mini-casos será realizada de acordo

com a seqüência anteriormente estabelecida pelo tópico “aplicação do instrumento de

pesquisa”. Informações diretamente envolvidas aos objetivos da pesquisa também foram

consideradas e incluídas nesta estruturação. Dividida em seções, a estruturação ficou assim

definida:

Seção I – Caracterização do mini-caso

Aonde são apresentadas as informações gerais das divisões, departamentos ou órgão e

os aspectos relacionados do desempenho de suas atividades com a vertente de manutenção.

Seção II – Gestão da manutenção

Aonde é apresentada a análise das particularidades dos diversos aspectos inerentes à

função manutenção sob a vertente de sua influência da atividade de manutenção nas

atividades-fim da organização baseada nos graus de importância e aderência atribuídos aos

quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial.

Seção III – Conclusões

Aonde são apresentadas as conclusões finais e os pontos mais importantes do estudo

de caso em questão por intermédio das informações obtidas durante a entrevista, observações

realizadas pelo entrevistador sobre os aspectos inerentes aos processos de manutenção na

organização e os dados coletados: Grau de Aderência do Princípio e Grau de Importância do

Princípio.

4.7.2 ANÁLISE INTERCASOS

A análise intercasos tem por objetivo principal fundamentar, sob critérios de

comparação, conclusões relevantes e pertinentes ao objeto de estudo. Serão analisados neste

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tópico, os resultados finais dos graus de importância e aderência aferidos pelos entrevistados

na investigação. Desta forma poder-se-á realizar a comparação entre os mini-casos

investigados, em busca das semelhanças e das divergências constatadas, possibilitando

averiguar qualitativamente a consistência dos dados levantados e do modelo proposto de

maturidade em processos de manutenção.

Considerando o procedimento único na condução da investigação, de modo que todos

os entrevistados atingissem um entendimento satisfatório e similar das questões abordadas e

levando em consideração que todos os mini-casos avaliaram a mesma organização, mudando

apenas a óptica que cada setor possui sobre os assuntos abordados o que justifica pequenas

variações, avaliar-se-á a consistência dos dados por intermédio da estatística descritiva.

4.7.3 FORMULAÇÃO DE HIPÓTESES

A formulação de hipóteses foi construída a partir da análise intracasos, da análise

intercasos e da bibliografia pesquisada e concentrou esforços na tentativa de explicar a inter-

relação existente entre o desempenho do setor estudado e seus respectivos graus de aderência

e de importância pontuados aos princípios fundamentais dos processos de manutenção.

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5 DESCRIÇÃO DO ESTUDO DE CASO

Este capítulo tem a função de apresentar a Universidade do Estado do Rio de Janeiro –

UERJ para situar o leitor dentro do caso estudado.

5.1 A ORIGEM DA UERJ

As primeiras universidades brasileiras dataram dos anos 30. No ano de 1935 foi

fundada a primeira Universidade do Distrito Federal (UDF), cuja idealização deu-se por

Anísio Teixeira e sua criação por Decreto do Prefeito Pedro Ernesto. Sua existência foi curta,

sendo extinta em 1939, embora tenha sido projetada e criteriosamente planejada (FÁVERO,

2000).

Após quinze anos foi criada a segunda UDF, através da Lei 547 de 1950. Sua

concepção foi diferenciada da primeira em razão de não ter sido feito nenhum planejamento

minucioso e sim uma aglutinação de quatro escolas de ensino superior particulares em

funcionamento desde a década de 30 (FÁVERO, 2000).

Por ocasião da criação da UDF, não houve um planejamento para tal, tendo sido feita

apenas a união das quatro Faculdades, mantendo-se independência entre elas, principalmente

quanto autonomia, subvenções, patrimônio e administrativamente por longo período, mais

precisamente durante os primeiros anos da década de 50 (FÁVERO, 2000).

A Lei nº. 909/58 foi a primeira de encampação, alterando o nome da Universidade do

Distrito Federal para Universidade do Rio de Janeiro, consignando ainda uma dotação

orçamentária nunca inferior a 0,5% da receita ordinária da Prefeitura para mantê-la e

garantindo gratuidade aos alunos em situação regular (MANCEBO, 1996).

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143

Com a aprovação da Constituição Estadual de 27 de março de 1961, a então

Universidade do Rio de Janeiro (URJ) passa a ser denominada de Universidade do Estado da

Guanabara (UEG) e foi organizada na forma de Fundação (MANCEBO, 1996).

A Constituição de 1961 destinou para Universidade uma subvenção nunca inferior a

2,5% da arrecadação tributária do Estado. Tal subvenção alimentou concretamente o sonho da

construção de um Campus Universitário, dando desta forma a Reitoria a oportunidade de se

firmar de vez com o órgão central máximo (MANCEBO, 1996).

Ainda, com a ajuda do Governador Carlos Lacerda, em 1961 foi criada a Faculdade de

Engenharia e incorporado o Hospital de Clínicas Pedro Ernesto a UEG. Desta forma a década

de 60 ficou marcada para Universidade, além das conquistas anteriores, o início da construção

do Campus Universitário.

Para escolha do local foi criada uma comissão de alto nível em 1965, cujo trabalho

focalizou-se principalmente na centralização geográfica. Após vários estudos de locais,

definiu-se pela localização no bairro de Vila Isabel, onde estava instalada a Favela do

Esqueleto, pois além da sua proximidade do Hospital das Clínicas Pedro Ernesto, também foi

considerada a integração entre as Zonas Sul e Norte, dos subúrbios cariocas e da Baixada

Fluminense através da facilidade dos transportes (MANCEBO, 1996).

Em meados de 1968 foi contratado o escritório de arquitetura Luiz Paulo Conde e

Flávio Marinho Rego Arquitetos Associados Ltda., prevendo-se a construção numa área de

120.000,00 m² de um prédio com 12 pavimentos, um pavilhão de 04 pavimentos e mais 05

construções de apoio: capela ecumênica, concha acústica, auditório central, centro cultural e

restaurante universitário (MANCEBO, 1996).

Em 1970 foi inaugurado o Pavilhão Haroldo Lisboa da Cunha com quatro pavimentos

e, em 1976, foi inaugurado incompleto o Pavilhão João Lyra Filho com 12 pavimentos, sendo

a parte principal da Universidade do Estado do Rio de Janeiro (MANCEBO, 1996).

Em 1975 ocorre a fusão entre os Estados da Guanabara e o Rio de Janeiro desta forma

a UEG transforma-se na Universidade do Estado do Rio de Janeiro - UERJ.

Ainda com o objetivo de aumentar sua política de interiorização em outros Municípios

do Estado, a UERJ incorpora definitivamente, em 1987, a Faculdade de Formação de

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Professores de São Gonçalo (FFP) e a Faculdade de Educação da Baixada Fluminense

(FEBF), com objetivo maior de atender anseios das comunidades (Documentos internos).

Dando continuidade a expansão da atuação da UERJ em todo o Estado do Rio de

Janeiro incorporou-se em 1993 o Instituto Politécnico do Rio de Janeiro (IPRJ), onde

funciona o Campus de Nova Friburgo, com objetivo de ampliação das pesquisas naquela

região, como também inicia as atividades do Campus Regional de Resende, com um curso de

Engenharia de Produção visando atender o pólo industrial do Município de Resende. Ainda

neste ano, a UERJ inaugurou mais um Campus Regional avançado denominado Centro de

Estudos Ambientais e de Desenvolvimento Sustentável (CEADS), localizado na Vila Dois

Rios em Ilha Grande, Município de Angra dos Reis, onde funcionava o Complexo

Penitenciário Cândido Mendes (Documentos internos).

A Policlínica Piquet Carneiro começou a ser administrada pela UERJ, em convênio

com Ministério da Saúde, no ano de 1995 com o objetivo de abrir a unidade para formulação

e implementação de modelos em saúde, visando consolidar o Sistema Único de Saúde, bem

como ser local para estágio dos alunos componentes do Centro Biomédico (Documentos

internos).

5.2 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

No Rio de Janeiro existe o Campus Francisco Negrão de Lima (unidade central), a

Escola Superior de Desenho Industrial - ESDI, o Colégio de Aplicação - CAP, o Centro

Biomédico onde está localizado o Hospital Universitário Pedro Ernesto – HUPE.

Já em Resende e Nova Friburgo estão instalados respectivamente o Campus Regional

de Resende - CRR e o Campus composto pelo Instituto Politécnico do Rio de Janeiro – IPRJ.

Em Angra dos Reis, precisamente na Ilha Grande, está instalado na Vila Dois Rios o Campus

avançado do Centro de Estudos Ambientais e de Desenvolvimento Sustentável – CEADS.

Fortalecendo sua interiorização possui as unidades de São Gonçalo a Faculdade de

Formação de Professores - FFP e de Duque de Caxias a Faculdade de Educação da Baixada

Fluminense - FEBF.

Para possibilitar a administração de todas estas unidades, a UERJ tem uma estrutura

organizacional, conforme organograma e quadro apresentados no anexo XI, composta de dois

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Conselhos Superiores, sendo um Universitário (CONSUNI), onde são discutidas todas as

decisões a serem tomadas a nível principalmente de resoluções e planejamento orçamentário,

e o de Ensino e Pesquisa (CESEPE), onde são definidas e decidas linhas de pesquisa junto aos

órgãos de fomento, bem como condutas acadêmicas, sendo o caso de criação de novos cursos

(graduação e pós-graduação).

Como órgão fiscalizador tem o Conselho de Curadores (CURAD), onde são

homologados todos os processos da Universidade, sendo todos os três Conselhos

secretariados por uma única Secretaria (SECON). Hierarquicamente abaixo temos a Reitoria

composta pelos Gabinetes do Reitor, Vice-Reitor e seus respectivos Assessores. Visando

proporcionar suporte administrativo direto a Reitoria, temos a Diretoria de Comunicação

(COMUNS), a Auditoria Interna (AUDIN), a Ouvidoria, a Coordenação dos Campi Regionais

(CCR) e o Núcleo de Informação e Estudos de Conjuntura (NIESC).

No caso da gestão do trinômio ensino – pesquisa – extensão, a UERJ possui três Sub-

Reitorias denominadas respectivamente de Graduação (SR-1), de Pós-Graduação e Pesquisa

(SR-2), Cultura e Extensão (SR-3) e ainda o conjunto de bibliotecas denominado de Rede

Sirius e uma Editora (EDUERJ). Administrativamente possui a Diretoria de Administração

Financeira (DAF), a Diretoria de Planejamento (DIPLAN), a Diretoria Jurídica (DIJUR), a

área de pessoal a Superintendência de Recursos Humanos (SRH) e como suporte institucional

quanto à manutenção, obras, projetos, segurança e serviços gerais a Prefeitura dos Campi

(PREFEI) e a informatização cabe a Diretoria de Informática (DINFO).

Como órgãos captadores de recursos a Universidade, além da PREFEI, da DAF e da

DINFO, possui um Centro de Produção (CEPUERJ) e um Núcleo de Estudos Governamentais

(NUSEG).

Quanto à gestão das 29 unidades acadêmicas junto a Administração Central e a

sociedade, a UERJ possui o Centro de Educação e Humanidades, o Centro de Tecnologia e

Ciência, o Centro Biomédico e o Centro de Comunicação Social, onde são distribuídos 39

cursos de graduação, 66 cursos de especialização, 33 cursos de mestrado e 15 cursos de

doutorado das diversas Faculdades e Institutos pertinentes a cada Centro (DATA UERJ,

2003).

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Para operar toda esta estrutura, a Universidade com os seus 23.549 alunos, possui

1.970 professores e 4.141 servidores técnico-administrativos, além dos profissionais

contratados administrativos e empresas prestadoras de serviços (DATA UERJ, 2003).

5.3 O HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO DA UERJ

Em 1961 a Universidade do Rio de Janeiro (URJ), sucessora da Universidade do

Distrito Federal (UDF), cria o Serviço de Administração da Sede e o Serviço de Engenharia.

Nesse mesmo ano, em 15 de dezembro, a URJ torna-se a Universidade do Estado da

Guanabara (UEG).

No ano de 1965 a UEG adota uma estrutura departamental. O Serviço de

Administração da sede é incorporado pelo Departamento Administrativo e o serviço de

engenharia torna-se um Departamento Técnico.

A partir de 1967 o Departamento Técnico recebe a denominação de Departamento de

Arquitetura e Engenharia (DAE).

Com o início da construção do Campus Maracanã em 1968, o gerenciamento das obras

universitárias foi concebido por intermédio da Superintendência de Obras Universitárias -

SOU. Conseqüentemente, em 1970 constituiu-se a primeira Prefeitura do Campus para

exercer as atividades de manutenção e operação.

Em 1974 o Ato Executivo - AE nº. 624 definiu a equipe de manutenção da SOU,

composta de 43 profissionais de pequenas obras. Em 1975 ocorre a fusão entre os Estados da

Guanabara e o Rio de Janeiro desta forma a UEG transforma-se na Universidade do Estado do

Rio de Janeiro (UERJ).

Com o término da construção do Campus, em 1976, a Prefeitura transformou-se na

Superintendência do Campus - SUCAM e por intermédio do AE nº. 816/76 constituiu-se a

equipe de manutenção operacional, composta de 47 profissionais. Em 1981 a SOU passa a ser

denominada de Superintendência de Apoio e Desenvolvimento - SAD.

Em 1989 criou-se a SUAPO gerada pela fusão entre SUCAM e SAD. Posteriormente,

em 1996, transforma-se em PREFEITURA DOS CAMPI sendo em março de 2000

constituída sua estrutura organizacional através do AE – 001/ Reitoria / 00.

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A manutenção foi concebida até o ano de 2002 de forma centralizada com as oficinas

de manutenção localizadas no Pavilhão João Lyra Filho e possuindo como área de atuação as

demais dependências da UERJ:

Centro de Estudos Avançado de Desenvolvimento Sustentável - CEADS;

Edifício Pedro Ernesto – FEN / NEPAD;

Escola Superior de Desenho Industrial – ESDI;

Faculdade de Educação da Baixada Fluminense - FEBF;

Faculdade de Engenharia de Produção - Resende;

Faculdade de Formação de Professores - FFP;

Imóvel de herança jacente;

Instituto de Aplicação - IAPFRS;

Instituto Politécnico do Rio de Janeiro - IPRJ;

Pavilhão Floriano Stoffel - NESA;

Pavilhão Américo Piquet Carneiro – FCM / IBRAG;

Pavilhão Haroldo Lisboa da Cunha - PHLC;

Pavilhão Paulo de Carvalho - PPC;

Policlínica Piquet Carneiro;

Prédio dos Alunos.

Em função das dificuldades de atender com presteza as unidades externas ao Campus

desenvolve-se durante o ano de 2002 um projeto básico de manutenção predial de

terceirização da parte operacional da manutenção.

Cabe ressaltar que a UERJ possui aproximadamente 600 imóveis oriundos de heranças

jacentes do Estado do Rio de Janeiro, administrados pela Diretoria de Administração de

Patrimônio, que pelas suas especificidades e peculiaridades não fazem parte do escopo deste trabalho.

5.4 O CENÁRIO ATUAL DA MANUTENÇÃO NA UERJ

Para melhor entendimento do cenário da manutenção apresentar-se-á na figura 28 o

organograma da estrutura, divisões e departamentos, que possuem correlações com vertentes

relativas à prática da manutenção predial na UERJ.

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148

DEMOP 86DIARQ 7DINST 6DIMOB 65DIEFI 7DESEG 15DIMAT 3DISAU 7DIPOC 4

Departamento de Manutenção, Obras e Projetos

Número de funcionarios próprios

Divisão de Serviços AuxiliaresDivisão de Programação e Controle

Divisão de Manutenção e ObrasDivisão de Execução e Fiscalização

Departamento de Serviços GeraisDivisão de Materiais

Legenda :

Divisão de ArquiteturaDivisão de Instalações

Figura 28: Organograma da Manutenção. Fonte: Autor.

Para facilitar o entendimento e visualização apresenta-se no anexo XII o Ato

Executivo – 001/ REITORIA /00, entretanto somente as competências com alguma inter-

relação com a manutenção serão descritas. Desta forma os incisos dos artigos transcritos

podem apresentar uma numeração divergente da numeração do Ato Executivo -001, contudo

os incisos transcritos foram compilados na íntegra.

A Prefeitura dos Campi é o setor responsável pela administração da infra-estrutura da

Universidade e está sob o seu encargo o suporte necessário ao desempenho das atividades

institucionais. A Prefeitura encarrega-se de um elenco diversificado de funções gerenciais e

operativas, que inclui a segurança dos bens patrimoniais, o transporte de pessoas e bens,

conservação e limpeza, permissão de uso dos espaços físicos, controle de parqueamento,

jardinagem, serviços de manutenção preventiva e corretiva, obras, instalações elétricas,

hidráulicas, de refrigeração e de gases, estudos / projetos de arquitetura e instalações e

telefonia entre outras diversas atribuições.

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149

A execução das intervenções de manutenção requer uma estrutura especializada e bem

adaptada às necessidades institucionais que, de forma ágil e competente, atenda às demandas

de uma organização do porte da UERJ. Para maior compreensão das peculiaridades

apresentadas por cada unidade no anexo XV (descrição da estrutura da UERJ) será

apresentada uma sucinta descrição das mesmas.

A manutenção foi concebida até o ano de 2002 de forma centralizada com as oficinas

de manutenção e os funcionários localizados no Pavilhão João Lyra Filho, sendo todos os

funcionários vinculados diretamente a UERJ, e possuindo como área de atuação as demais

dependências da UERJ.

Em função das dificuldades de atender com presteza as unidades externas ao Campus

desenvolve-se durante o ano de 2002 um projeto básico de manutenção predial para o

atendimento das unidades descentralizadas. A figura 29 descreve quantitativamente e

qualitativamente, equipe própria e terceirizada, a mão-de-obra operacional da manutenção da

UERJ.

Figura 29: Quadro da mão de obra da manutenção da UERJ. Fonte: Autor.

1 1 2 3 4 5 6 7 8FCM/PPC/

NESAIAP/ESDI/

FENFEBF /

FFP PPC IPRJ Resende Ilha Grande

Tipo de mão-de-obra Contratada Efetiva Contratada Contratada Contratada Contratada Contratada Contratada ContratadaEncarregado 0 10 1 1 1 1 1 1 1Bombeiro 3 7 2 2 2 2 1 1 1Carpinteiro 2 4 1 1 1 1 1 1 1Eletricista 3 11 2 2 2 4 1 1 1Lustrador 0 1 0 0 0 0 0 0 0Pedreiro 2 3 1 1 1 1 1 1 1Pintor 3 6 1 1 1 1 1 1 0Mecânico de refrigeração 3 9 2 1 1 2 1 1 1Serralheiro 2 9 1 1 1 1 0 1 0Servente 0 0 3 3 2 2 1 1 1Técnico de telefonia 2 1 0 0 0 0 0 0 0Vidraceiro 1 2 0 0 0 0 0 0 0Total por Grupo 21 63 14 13 12 15 8 9 7Total de contratados Total de Efetivos 0 0 0 0 0 0 0Total de funcionários

63162

GRUPOS

Equipe

78

Campus Maracanã

21

Equipe Própria Equipe terceirizada - Empresa 01

Equipe terceirizada - Empresa 02Equipe de mão-de-obra contratada

Legenda:

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150

Cabe salientar que a tabela acima se refere apenas a mão-de-obra operacional da

manutenção desta forma os valores constantes da tabela não levam em consideração os

funcionários administrativos que direta ou indiretamente trabalham para o desenvolvimento

da função manutenção e os engenheiros, arquitetos, técnicos, desenhistas e orçamentistas que

compõem o quadro da respectiva função.

Depois de realizada a descrição do estudo de caso será realizado no próximo capítulo a

análise das particularidades dos diversos aspectos inerentes aos processos de manutenção.

Esta análise será baseada nos graus de importância e aderência atribuídos pela empresa e

utilizar-se-á o gráfico radar para facilitar o entendimento.

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6 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Este capítulo tem por finalidade realizar a análise individual de cada mini-caso

(análise intracasos) e a análise comparativa entre os mini-casos (análise intercasos) de forma

qualitativa e quantitativa e a formulação de hipóteses.

6.1 ANÁLISE INTRACASOS

A análise intracasos será apresentada na respectiva cronologia: órgão - Prefeitura dos

Campi, departamento – Departamento de Manutenção, Obras e Projetos (DEMOP) e suas

respectivas divisões: Divisão de Arquitetura (DIARQ), Divisão de Instalações (DINST),

Divisão de Manutenção e Obras (DIMOB) e Divisão de Fiscalização (DIEFI) e o

Departamento de Serviços Gerais (DESEG) e suas respectivas divisões: Divisão de Materiais

(DIMAT), Divisão de Serviços Auxiliares (DISAU) e Divisão de Programação e Controle

(DIPOC).

Para a finalização e síntese das análises intracasos apresentar-se-á posteriormente a

fusão destas análises dada por média aritmética de cada quesito constituinte dos princípios de

cada caso. A média aritmética foi adotada neste trabalho pela dificuldade em se mensurar uma

média ponderada, considerando a relevância de cada setor no desenvolvimento da função

manutenção dentro da instituição estudada, sem utilizar-se de critérios subjetivos.

Cabe salientar que os dez setores supracitados serão avaliados sob a óptica de seis

princípios distintos compostos por quesitos fundamentais delineadores dos processos de

manutenção de classe mundial:

1. Utilização da manutenção planejada;

2. Entendimento do papel estratégico da função manutenção;

3. Pilares relativos à Manutenção Produtiva Total;

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152

4. Pilares relativos à Manutenção Centrada em Confiabilidade;

5. Fatores relevantes para os processos de manutenção;

6. Sistema de gestão de manutenção.

De forma a amenizar a repetitividade, necessária a fidedignidade do trabalho, no corpo

da dissertação estará contido os resultados dos dez setores investigados, sendo o

desenvolvimento devidamente exposto no anexo XVI, entretanto a fusão das análises será

apresentada na íntegra.

De modo a facilitar a interpretação dos dados apresentados nas análises apresentar-se-á

na tabela 8 a síntese das escalas atribuídas aos quesitos dos processos de manutenção,

conforme o modelo proposto apresentado no capítulo quatro.

Tabela 8: Escalas qualitativas adotadas

Escala Grau de aderência Grau de importância1 Inicial Nenhuma importância3 Conhecido Pouca importância5 Padronizado Importância7 Gerenciado Muita importância9 Otimizado Imprescindível

Fonte: Autor.

6.1.1 Prefeitura dos Campi

Conforme descrito no capítulo referente ao modelo proposto, item 4.7 tratamento dos

dados, a análise intracasos será estruturada em três seções, conforme descrita a seguir.

Seção I – Caracterização do mini-caso

A Prefeitura dos Campi é o órgão da UERJ responsável por planejar, coordenar,

fiscalizar, controlar e avaliar as atividades de engenharia e arquitetura de todo o complexo.

Ademais é o órgão que coordena e executa todas as atividades de conservação e manutenção

dos ativos da Universidade.

Para desenvolver as atividades de manutenção o mesmo possui dois departamentos:

Departamento de Manutenção, Obras e Projetos (DEMOP), constituído por quatro divisões:

Divisão de Arquitetura (DIARQ), Divisão de Instalação (DINST), Divisão de manutenção e

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153

Obras (DIMOB) e Divisão de Fiscalização (DIEFI), e Departamento de Serviços Gerais

(DESEG), constituído de três divisões: Divisão de Materiais (DIMAT), Divisão de Serviços

Gerais (DISAU) e Divisão de Programação e Controle (DIPOC), que serão posteriormente

analisadas.

Seção II – Gestão da manutenção

Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da

Prefeitura dos Campi sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade

de manutenção nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e

aderência atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe

mundial, revelou o comportamento apresentado no anexo XVI e sintetizado na tabela 9.

Tabela 9: Resultados do levantamento de campo – Prefeitura dos Campi.

GIP GAP1° P Utilização da manutenção planejada 7,3 2,02° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 6,4 1,63° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 6,1 1,34° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 7,7 1,05° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 7,0 1,06° P Sistema de gestão da manutenção 7,7 1,7

Princípios

Fonte: Autor.

De modo geral o órgão considera que os princípios possuem um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a imprescindível, entretanto contém um baixo

grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido.

Seção III – Conclusões

Considerando as informações obtidas durante a entrevista, observações realizadas pelo

entrevistador sobre os aspectos inerentes aos processos de manutenção na organização e os

dados coletados (GAP) pode-se afirmar que a aderência constatada na análise do caso é muito

primitiva e quando ocorre manifesta-se em tentativas isoladas.

Pode-se verificar pelos Graus de Importância dos Princípios (GIP) que os princípios

delineados possuem um alto grau de inter-relação com o desempenho das atividades-fim da

organização, contido no intervalo de importante a imprescindível. Desta forma de acordo com

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154

o órgão estudado a atividade de manutenção apesar de ser uma função secundária é um fator

crítico de sucesso para a empresa.

6.1.2 DEMOP

Conforme descrito no capítulo referente ao modelo proposto, item 4.7 tratamento dos

dados, a análise intracasos será estruturada em três seções, conforme descrita a seguir.

Seção I – Caracterização do mini-caso

O Departamento de Manutenção, Obras e Projetos (DEMOP) é o departamento da

UERJ responsável por coordenar e planejar: estudos preliminares, anteprojetos e projetos;

estudos físico-econômicos para acréscimo de novas áreas ou para manutenção ou reforma das

existentes e efetivar estudos com vista à elaboração e implementação de rotinas relativas à

manutenção, obras e operação relacionadas com os prédios da UERJ.

Para desenvolver as atividades de manutenção o mesmo possui quatro divisões:

Divisão de Arquitetura (DIARQ), Divisão de Instalações (DINST), Divisão de Manutenção e

Obras (DIMOB) e Divisão de Fiscalização (DIEFI) que serão posteriormente analisadas.

Seção II – Gestão da manutenção

Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção do

DEMOP sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de

manutenção nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência

atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou

o comportamento apresentado no anexo XVI e sintetizado na tabela10.

Tabela 10: Resultados do levantamento de campo – DEMOP.

GIP GAP1° P Utilização da manutenção planejada 6,5 2,32° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 5,9 2,13° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 6,4 1,94° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 5,7 1,35° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 5,4 1,46° P Sistema de gestão da manutenção 5,0 2,0

Princípios

Fonte: Autor.

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155

De modo geral o órgão considera que os princípios possuem um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido.

Seção III – Conclusões

Considerando as informações obtidas durante a entrevista, observações realizadas pelo

entrevistador sobre os aspectos inerentes aos processos de manutenção na organização e os

dados coletados (GAP) pode-se afirmar que a aderência constatada na análise do caso é muito

primitiva e quando ocorre manifesta-se em tentativas isoladas.

Pode-se verificar pelos Graus de Importância dos Princípios (GIP) que os princípios

delineados possuem um alto grau de inter-relação com o desempenho das atividades-fim da

organização, contido no intervalo de importante a muito importante. Desta forma de acordo

com o departamento estudado a atividade de manutenção apesar de ser uma função secundária

é um fator crítico de sucesso para a empresa.

6.1.3 DIARQ

Conforme descrito no capítulo referente ao modelo proposto, item 4.7 tratamento dos

dados, a análise intracasos será estruturada em três seções, conforme descrita a seguir.

Seção I – Caracterização do mini-caso

A Divisão de Arquitetura (DIARQ) é a divisão da UERJ responsável por planejar e

coordenar estudos preliminares, anteprojetos e projetos de arquitetura, especificando materiais

e procedimentos de obras, quantidades e planilhas e supervisiona permanentemente a

atualização do acervo de projetos desenvolvidos para os imóveis da Universidade.

Seção II – Gestão da manutenção

Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da

DIARQ sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de

manutenção nas atividades-fim da organização baseada nos graus de importância e aderência

atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou

o comportamento apresentado no anexo XVI e sintetizado na tabela 11.

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156

Tabela 11: Resultados do levantamento de campo – DIARQ.

GIP GAP1° P Utilização da manutenção planejada 7,0 3,52° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 7,6 2,73° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 8,7 1,94° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 7,0 1,35° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 7,8 1,86° P Sistema de gestão da manutenção 8,7 2,0

Princípios

Fonte: Autor.

De modo geral o órgão considera que os princípios possuem um alto nível de

importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido.

Seção III – Conclusões

Considerando as informações obtidas durante a entrevista, observações realizadas pelo

entrevistador sobre os aspectos inerentes aos processos de manutenção na organização e os

dados coletados (GAP) pode-se afirmar que a aderência constatada na análise do caso é muito

primitiva e quando ocorre manifesta-se em tentativas isoladas.

Pode-se verificar pelos Graus de Importância dos Princípios (GIP) que os princípios

delineados possuem um alto grau de inter-relação com o desempenho das atividades-fim da

organização, contido no intervalo de muito importante a imprescindível. Desta forma de

acordo com a divisão estudada a atividade de manutenção apesar de ser uma função

secundária é um fator crítico de sucesso para a empresa.

6.1.4 DINST

Conforme descrito no capítulo referente ao modelo proposto, item 4.7 tratamento dos

dados, a análise intracasos será estruturada em três seções, conforme descrita a seguir.

Seção I – Caracterização do mini-caso

A Divisão de Instalações (DINST) é a divisão da UERJ responsável por coordenar e

orientar os projetos e o detalhamento das instalações prediais e especiais; orientar a

especificação de materiais definidos nos projetos de instalações prediais e especiais e

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157

supervisionar a atualização do acervo de projetos de instalações prediais e especiais

desenvolvidos para imóveis da UERJ.

Seção II – Gestão da manutenção

Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da

DINST sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de manutenção

nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência atribuídos

aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou o

comportamento apresentado no anexo XVI e sintetizado na tabela 12.

Tabela 12: Resultados do levantamento de campo – DINST.

GIP GAP1° P Utilização da manutenção planejada 6,0 1,32° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 6,4 1,93° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 6,7 1,64° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 6,3 1,05° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 6,6 1,06° P Sistema de gestão da manutenção 6,7 1,0

Princípios

Fonte: Autor.

De modo geral o órgão considera que os princípios possuem um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido.

Seção III – Conclusões

Considerando as informações obtidas durante a entrevista, observações realizadas pelo

entrevistador sobre os aspectos inerentes aos processos de manutenção na organização e os

dados coletados (GAP) pode-se afirmar que a aderência constatada na análise do caso é muito

primitiva e quando ocorre manifesta-se em tentativas isoladas.

Pode-se verificar pelos Graus de Importância dos Princípios (GIP) que os princípios

delineados possuem um alto grau de inter-relação com o desempenho das atividades-fim da

organização, contido no intervalo de importante a muito importante. Desta forma de acordo

com a divisão estudada a atividade de manutenção apesar de ser uma função secundária é um

fator crítico de sucesso para a empresa.

Page 160: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

158

6.1.5 DIMOB

Conforme descrito no capítulo referente ao modelo proposto, item 4.7 tratamento dos

dados, a análise intracasos será estruturada em três seções, conforme descrita a seguir.

Seção I – Caracterização do mini-caso

A Divisão de Manutenção e Obras (DIMOB) é a divisão da UERJ responsável por

efetivar estudos com vistas à elaboração e implementação de rotinas relativas à manutenção,

execução de obras e operação relacionadas com os prédios da UERJ.

Seção II – Gestão da manutenção

Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da

DIMOB sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de

manutenção nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência

atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou

o comportamento apresentado no anexo XVI e sintetizado na tabela 13.

Tabela 13: Resultados do levantamento de campo – DIMOB.

GIP GAP1° P Utilização da manutenção planejada 8,5 2,82° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 6,4 2,43° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 6,7 2,14° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 5,0 1,75° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 5,8 2,66° P Sistema de gestão da manutenção 5,3 2,3

Princípios

Fonte: Autor.

De modo geral o órgão considera que os princípios possuem um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a imprescindível, entretanto contém um baixo

grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido.

Seção III – Conclusões

Considerando as informações obtidas durante a entrevista, observações realizadas pelo

entrevistador sobre os aspectos inerentes aos processos de manutenção na organização e os

Page 161: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

159

dados coletados (GAP) pode-se afirmar que a aderência constatada na análise do caso é muito

primitiva e quando ocorre manifesta-se em tentativas isoladas.

Pode-se verificar pelos Graus de Importância dos Princípios (GIP) que os princípios

delineados possuem um alto grau de inter-relação com o desempenho das atividades-fim da

organização, contido no intervalo de importante a imprescindível. Desta forma de acordo com

a divisão estudada a atividade de manutenção apesar de ser uma função secundária é um fator

crítico de sucesso para a empresa.

6.1.6 DIEFI

Conforme descrito no capítulo referente ao modelo proposto, item 4.7 tratamento dos

dados, a análise intracasos será estruturada em três seções, conforme descrita a seguir.

Seção I – Caracterização do mini-caso

A Divisão de Execução e Fiscalização (DIEFI) é a divisão da UERJ responsável por

orientar e supervisionar as obras da UERJ e as equipes de manutenção terceirizadas e

alocadas fora do Campus Francisco Negrão de Lima.

Seção II – Gestão da manutenção

Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da

DIEFI sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de manutenção

nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência atribuídos

aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou o

comportamento apresentado no anexo XVI e sintetizado na tabela 14.

Tabela 14: Resultados do levantamento de campo – DIEFI.

GIP GAP1° P Utilização da manutenção planejada 7,6 2,52° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 6,1 2,13° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 7,6 2,44° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 4,3 1,75° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 6,6 3,46° P Sistema de gestão da manutenção 5,3 1,3

Princípios

Fonte: Autor.

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160

De modo geral o órgão considera que os princípios possuem um alto nível de

importância, contido no intervalo de pouco importante a imprescindível, entretanto contém

um baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido.

Seção III – Conclusões

Considerando as informações obtidas durante a entrevista, observações realizadas pelo

entrevistador sobre os aspectos inerentes aos processos de manutenção na organização e os

dados coletados (GAP) pode-se afirmar que a aderência constatada na análise do caso é muito

primitiva e quando ocorre manifesta-se em tentativas isoladas, excetuando-se o quinto

princípio que possui uma aderência situada entre tentativas isoladas e metodologia implantada

e padronizada.

Pode-se verificar pelos Graus de Importância dos Princípios (GIP) que os princípios

delineados possuem um alto grau de inter-relação com o desempenho das atividades-fim da

organização, contido no intervalo de importante a imprescindível, excetuando-se o quarto

princípio que possui um grau de importância situado entre pouco importante e importante.

Desta forma de acordo com a divisão estudada a atividade de manutenção apesar de ser uma

função secundária é um fator crítico de sucesso para a empresa.

6.1.7 DESEG

Conforme descrito no capítulo referente ao modelo proposto, item 4.7 tratamento dos

dados, a análise intracasos será estruturada em três seções, conforme descrita a seguir.

Seção I – Caracterização do mini-caso

O Departamento de Serviços Gerais (DESEG) é o departamento da UERJ responsável

por elaborar e controlar os contratos, convênios, permissões e cessões de uso relativas á

exploração dos espaços físicos, conservação, limpeza e vigilância e afins da UERJ.

Para desenvolver as atividades supracitadas o mesmo possui três divisões: Divisão de

Materiais (DIMAT), Divisão de Serviços Gerais (DISAU) e Divisão de Programação e

Controle (DIPOC) que serão posteriormente analisadas.

Page 163: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

161

Seção II – Gestão da manutenção

Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção do

DESEG sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de

manutenção nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência

atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou

o comportamento apresentado no anexo XVI e sintetizado na tabela 15.

Tabela 15: Resultados do levantamento de campo – DESEG.

GIP GAP1° P Utilização da manutenção planejada 5,5 1,32° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 5,3 1,03° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 5,0 1,34° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 5,0 1,05° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 5,0 1,46° P Sistema de gestão da manutenção 5,0 1,0

Princípios

Fonte: Autor.

De modo geral o órgão considera que os princípios são importantes, entretanto contém

um baixo grau de aderência, inicial.

Seção III – Conclusões

Considerando as informações obtidas durante a entrevista, observações realizadas pelo

entrevistador sobre os aspectos inerentes aos processos de manutenção na organização e os

dados coletados (GAP) pode-se afirmar que a aderência constatada na análise do caso é muito

primitiva e quando ocorre manifesta-se em tentativas isoladas.

Pode-se verificar pelos Graus de Importância dos Princípios (GIP) que os princípios

delineados possuem uma relevante inter-relação com o desempenho das atividades-fim da

organização, contido no intervalo de importante a muito importante. Desta forma de acordo

com o departamento estudado a atividade de manutenção apesar de ser uma função secundária

é um fator crítico de sucesso para a empresa.

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162

6.1.8 DIMAT

Conforme descrito no capítulo referente ao modelo proposto, item 4.7 tratamento dos

dados, a análise intracasos será estruturada em três seções, conforme descrita a seguir.

Seção I – Caracterização do mini-caso

A Divisão de Materiais (DIMAT) é a divisão da UERJ responsável por planejar,

coordenar e controlar as compras, estoques e suprimentos da Prefeitura; realizar estudos

visando à reposição automática de materiais de manutenção em conformidade com os

parâmetros adotados na sistemática de compras; promover estudos visando identificar

indicadores de desperdício e de consumo anormais com o objetivo de buscar soluções para

minimizar tais ocorrências; gerir o sistema de administração de material de obras e

manutenção, mantendo-o atualizado e subsidiado, em tempo hábil, a Prefeitura de informes e

relatórios indispensáveis ao processo de tomada de decisão.

Seção II – Gestão da manutenção

Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da

DIMAT sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de

manutenção nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência

atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou

o comportamento apresentado no anexo XVI e sintetizado na tabela 16.

Tabela 16: Resultados do levantamento de campo – DIMAT.

GIP GAP1° P Utilização da manutenção planejada 7,3 2,02° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 7,0 1,03° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 7,6 1,34° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 6,7 1,05° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 7,0 2,26° P Sistema de gestão da manutenção 7,0 1,0

Princípios

Fonte: Autor.

De modo geral o órgão considera que os princípios possuem um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a imprescindível, entretanto contém um baixo

grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido.

Page 165: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

163

Seção III – Conclusões

Considerando as informações obtidas durante a entrevista, observações realizadas pelo

entrevistador sobre os aspectos inerentes aos processos de manutenção na organização e os

dados coletados (GAP) pode-se afirmar que a aderência constatada na análise do caso é muito

primitiva e quando ocorre manifesta-se em tentativas isoladas.

Pode-se verificar pelos Graus de Importância dos Princípios (GIP) que os princípios

delineados possuem um alto grau de inter-relação com o desempenho das atividades-fim da

organização, contido no intervalo de importante a imprescindível. Desta forma de acordo com

a divisão estudada a atividade de manutenção apesar de ser uma função secundária é um fator

crítico de sucesso para a empresa.

6.1.9 DISAU

Conforme descrito no capítulo referente ao modelo proposto, item 4.7 tratamento dos

dados, a análise intracasos será estruturada em três seções, conforme descrita a seguir.

Seção I – Caracterização do mini-caso

A Divisão de Serviços Auxiliares (DISAU) é a divisão da UERJ responsável por

supervisionar os serviços de conservação e limpeza, contratados a terceiros, dos prédios sob a

responsabilidade da Prefeitura.

Seção II – Gestão da manutenção

Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da

DISAU sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de

manutenção nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência

atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou

o comportamento apresentado no anexo XVI e sintetizado na tabela17.

Page 166: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

164

Tabela 17: Resultados do levantamento de campo – DISAU.

GIP GAP1° P Utilização da manutenção planejada 6,8 1,32° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 6,1 1,03° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 7,6 1,34° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 6,7 1,05° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 7,4 1,06° P Sistema de gestão da manutenção 7,3 1,0

Princípios

Fonte: Autor.

De modo geral o órgão considera que os princípios possuem um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a imprescindível, entretanto contém um baixo

grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido.

Seção III – Conclusões

Considerando as informações obtidas durante a entrevista, observações realizadas pelo

entrevistador sobre os aspectos inerentes aos processos de manutenção na organização e os

dados coletados (GAP) pode-se afirmar que a aderência constatada na análise do caso é muito

primitiva e quando ocorre manifesta-se em tentativas isoladas.

Pode-se verificar pelos Graus de Importância dos Princípios (GIP) que os princípios

delineados possuem um alto grau de inter-relação com o desempenho das atividades-fim da

organização, contido no intervalo de importante a imprescindível. Desta forma de acordo com

a divisão estudada a atividade de manutenção apesar de ser uma função secundária é um fator

crítico de sucesso para a empresa.

6.1.10 DIPOC

Conforme descrito no capítulo referente ao modelo proposto, item 4.7 tratamento dos

dados, a análise intracasos será estruturada em três seções, conforme descrita a seguir.

Seção I – Caracterização do mini-caso

A Divisão de Programação e Controle (DIPOC) é a divisão da UERJ responsável por

controlar e fiscalizar a execução dos contratos e convênios, autorização, permissões e cessões

de uso relacionado à exploração de cantinas, restaurantes, papelarias, serviços de copiadoras,

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165

bancas de jornal e revistas, ou quaisquer outros cessionários / permissionários instalados nas

áreas e imóveis, onde funcione algum órgão da estrutura da UERJ.

Seção II – Gestão da manutenção

Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da

DIPOC sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de manutenção

nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência atribuídos

aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou o

comportamento apresentado no anexo XVI e sintetizado na tabela 18.

Tabela 18: Resultados do levantamento de campo – DIPOC.

GIP GAP1° P Utilização da manutenção planejada 6,3 1,32° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 6,1 1,63° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 5,9 1,04° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 5,7 1,05° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 5,4 1,06° P Sistema de gestão da manutenção 5,3 1,0

Princípios

Fonte: Autor.

De modo geral o órgão considera que os princípios possuem um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido.

Seção III – Conclusões

Considerando as informações obtidas durante a entrevista, observações realizadas pelo

entrevistador sobre os aspectos inerentes aos processos de manutenção na organização e os

dados coletados (GAP) pode-se afirmar que a aderência constatada na análise do caso é muito

primitiva e quando ocorre manifesta-se em tentativas isoladas.

Pode-se verificar pelos Graus de Importância dos Princípios (GIP) que os princípios

delineados possuem um alto grau de inter-relação com o desempenho das atividades-fim da

organização, contido no intervalo de importante a muito importante. Desta forma de acordo

com a divisão estudada a atividade de manutenção apesar de ser uma função secundária é um

fator crítico de sucesso para a empresa.

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166

6.1.11 Fusão das análises intracasos – UERJ

De modo a sintetizar as análises intracasos anteriores compostas por divisões,

departamentos e órgão da Universidade do Estado do Rio de Janeiro – UERJ que de alguma

forma desenvolvem alguma atividade, direta ou indiretamente, vinculada à função

manutenção apresentar-se-á a seguir a fusão destas análises dada por média aritmética de cada

quesito constituinte dos princípios de cada caso.

Conforme descrito no capítulo referente ao modelo proposto, item 4.7 tratamento dos

dados, a análise intracasos será estruturada em três seções, conforme descrita a seguir.

Seção I – Caracterização do mini-caso

A Universidade do Estado do Rio de Janeiro – UERJ possui como atividades-fim a

formação profissional e acadêmica, a pesquisa e a propagação de cultura.

Desta forma podemos definir que a vertente da função manutenção na UERJ possui o

papel de contribuir para o atendimento das necessidades das atividades de cunho acadêmicas,

culturais, tecnológicas e científicas, maximizando a disponibilidade dos equipamentos e

instalações dos órgãos operacionais, otimizando os recursos disponíveis com qualidade,

segurança e preservando o meio-ambiente, contribuindo para a continuidade das atividades-

fim da Universidade.

Seção II – Gestão da manutenção

Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da

UERJ sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de manutenção

nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência atribuídos

aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou o seguinte

comportamento apresentado e comentado a seguir, com o auxílio de gráfico radar.

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167

1º Princípio

GIP GAP1° P Utilização da manutenção planejada 6,8 2,0

1º QA empresa considera de forma clara , sistemática e explícita no seuplanejamento a escolha pelo método de manutenção : centralizado,descentralizado ou misto.

6,4 2 0,12 0,13 X X

2º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção por melhoria 6,4 1,6 0,12 0,10 X X

3º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de prevenção da manutenção 7,6 2 0,14 0,13 X X

4º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção corretiva planejada 6,4 2,2 0,12 0,14 X X

5º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva periódica 8 2,2 0,15 0,14 X X

6º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva de rotina 6,8 2,2 0,12 0,14 X X

7º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva preditiva 6,2 1,4 0,11 0,09 X X

8º Q Existe uma política de prioridade definida claramente pela organizaçãopara o atendimento da manutenção de cada ativo 6,8 2,4 0,12 0,15 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

GARQPrincípio e Quesitos GIQ

Legenda:

GAQ GIRQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

2 1,62

2,22,22,21,42,4

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

Q7

Q8

Série1Série2

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

Q7

Q8

GIQGAQ

Figura 30: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio. Fonte: Autor.

De modo geral a UERJ considera que o primeiro princípio possui um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a UERJ atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do primeiro princípio a empresa apresenta um nível de

maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado irrelevante para o bom desempenho

das atividades-fim da organização.

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168

Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de

aderência relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados relevantes para

a composição do princípio.

Constata-se em relação aos quesitos, constituintes do princípio, que todos são

considerados importantes para as atividades-fim da organização, entretanto os mesmos

possuem uma baixa aderência.

Nota-se que o quesito três e o cinco, atividades de prevenção da manutenção e a

atividade de manutenção preventiva periódica respectivamente, foram considerados os mais

importantes, ou seja, os que possuem maior inter-relação com as atividades-fim da

organização. Pode-se averiguar que a manutenção preditiva, o mais sofisticado tipo de

manutenção, é a que a UERJ possui menor aderência.

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169

2º Princípio

GIP GAP2° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 6,3 1,7

1º QA empresa tem uma percepção clara da função manutenção como o deconservar as funções dos ativos, atendendo as características desegurança, funcionabilidade, higiene e conforto

7,8 2 0,18 0,16 X X

2º Q A função manutenção entende claramente as necessidades da funçãoprodução 6,2 1,8 0,14 0,15 X X

3º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da qualidade

6,6 1,8 0,15 0,15 X X

4º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da rapidez

6 1,8 0,14 0,15 X X

5º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da confiabilidade

5,4 1,6 0,12 0,13 X X

6º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da flexibilidade

5,2 1,2 0,12 0,10 X X

7º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente de custo

7,2 2 0,16 0,16 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

GIRQ GARQPrincípio e Quesitos GIQ GAQ

Legenda:

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13

57

9Q1

Q2

Q3

Q4Q5

Q6

Q7

GIQGAQ

Figura 31: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio. Fonte: Autor.

De modo geral a UERJ considera que o segundo princípio possui um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a UERJ atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do segundo princípio a empresa apresenta um nível de

maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom desempenho

das atividades-fim da organização.

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170

Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência

relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados relevantes. Verifica-se

que o entendimento da função manutenção de suas incumbências e o aumento do desempenho

da função produção na vertente de custo ocasionado pelas atividades de manutenção são os

quesitos que possuem a maior inter-relação com atividades-fim da organização e maior

aderência.

Cabe salientar que o sexto princípio, referente ao aumento do desempenho da função

produção na vertente de flexibilidade ocasionado pelas atividades de manutenção, é o que

possui menor inter-relação com as atividades-fim da organização e a menor aderência.

3º Princípio

GIP GAP3° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 6,8 1,6

1º QA função manutenção busca de forma sistemática o aumento daeficiência na utilização da matéria-prima, mão-de-obra e energia paraalcançar o máximo de produtividade

7 1,6 0,15 0,14 X X

2º QA empresa exerce de forma sistêmica a capacitação dos trabalhadores eusuários de modo a contribuir com a melhoria dos ativos e do local detrabalho

7,2 1,6 0,15 0,14 X X

3º Q A função manutenção para adquirir um ativo adota uma padronização demodo a facilitar a manutenção e a reposição de peças 6,4 1,8 0,13 0,16 X X

4º Q A função manutenção usa de forma sistemática processos de qualidadepreviamente registrados 6,4 1,6 0,13 0,14 X X

5º Q A função manutenção possui claramente definido uma política depreocupação com a segurança, higiene e meio ambiente 7,6 2,2 0,16 0,20 X X

6º QA função manutenção desenvolve ações nas áreas administrativas paraatualizar e fornecer informações mais claras e rápidas ademais defacilitar o acesso às informações existentes

7 1,2 0,15 0,11 X X

7º QA empresa possui um instrumento que possibilite avaliar a capacidade

dos ativos, levando em conta a influência de perdas relativas àdisponibilidade, desempenho e qualidade

6,2 1,2 0,13 0,11 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Princípios e Quesitos GIQ GAQ GIRQ GARQ

Legenda:

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4Q5

Q6

Q7

GIQGAQ

Figura 32: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio. Fonte: Autor.

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171

De modo geral a UERJ considera que o terceiro princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a UERJ atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do terceiro princípio a empresa apresenta um nível de

maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom desempenho

das atividades-fim da organização.

Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência

relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes para o princípio. Verifica-se

que a política de preocupação com a segurança, higiene e meio ambiente é o quesito de maior

inter-relação com as atividades-fim da organização e o de maior aderência.

4º Princípio GIP GAP

4° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 6,0 1,2

1º QA empresa possui registrado de forma clara, explícita e sistemática asfunções associadas e os padrões de desempenho dos ativos no seucontexto operacional atual

5,2 1,2 0,14 0,17 X X

2º QA empresa possui registrado de forma sistemática os tipos de falhasfuncionais pertinentes a cada ativo, ou seja, de que forma ele falha emcumprir suas funções

5,8 1,2 0,16 0,17 X X

3º Q A empresa possui registro do que causa cada falha funcional 5,6 1,2 0,16 0,17 X X

4º Q A empresa possui registrado de forma clara e explícita o que acontecequando cada falha ocorre, ou seja, os efeitos da falha 6,4 1 0,18 0,14 X X

5º Q A empresa possui registrado de forma clara e explícita as conseqüênciasdas falhas 6,4 1,4 0,18 0,19 X X

6º Q

A empresa possui um instrumento que realize a priorização de risco porintermédio de uma análise quantitativa que reúna a probabilidade dafalha ocorrer, a conseqüência da falha e a probabilidade de detectar afalha antes que afete aos clientes

6,6 1,2 0,18 0,17 X X

GIP Importante / Muito Importante GAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Princípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ GARQ

Legenda:

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

GIQGAQ

Figura 33: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio Fonte: Autor.

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172

De modo geral a UERJ considera que o quarto princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a UERJ atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do quarto princípio a empresa apresenta um nível de

maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom desempenho

das atividades-fim da organização.

Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de

aderência relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes e semelhantes na

constituição do princípio.

Constata-se que os efeitos da falha, quarto quesito, apesar de possuir uma importante

inter-relação com o bom desempenho das atividades-fim da organização a mesma não o

pratica.

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173

5º Princípio

GIP GAP5° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 6,4 1,7

1º Q Existe um programa definido de forma clara e explícita para os processosde manutenção 6,8 1,4 0,21 0,17 X X

2º Q Existe definido uma metodologia para a recuperação de falhas 5,6 1,6 0,18 0,19 X X

3º Q

A terceirização da manutenção ocorre de forma estratégica, ou seja,obtenção de maior especialização, melhoria da qualidade dos serviços,redução dos custos operacionais, utilização de indicadores de resultadose com retenção do conhecimento organizacional

6,8 2,4 0,21 0,29 X X

4º Q Utiliza-se indicadores de desempenho para desenvolver umaperfeiçoamento contínuo 6 1,6 0,19 0,19 X X

5º Q

A função manutenção observa de forma sistemática: a satisfação totaldos clientes, a gerência participativa, a constância de propósitos, ogerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades edisseminação das informações

6,8 1,4 0,21 0,17 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Princípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ GARQ

Legenda:

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3Q4

Q5GIQGAQ

Figura 34: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio. Fonte: Autor.

De modo geral a UERJ considera que o quinto princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a UERJ atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do quinto princípio a empresa apresenta um nível de

maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom desempenho

das atividades-fim da organização.

Percebe-se por intermédio do grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo

grau de aderência relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados

importantes para a constituição do princípio. Entretanto verifica-se que o quesito referente à

terceirização estratégica é o que possui maior aderência pela Universidade.

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174

6º Princípio

GIP GAP6° P Sistema de gestão da manutenção 6,3 1,4

1º Q Existe um programa definido de forma clara e explícita para a cultura deliderança 7 1,2 0,18 0,14 X X

2º Q A função manutenção considera de forma clara , sistemática e explícitano seu planejamento seus clientes e a sociedade 6,2 1,6 0,16 0,19 X X

3º Q A empresa utiliza de forma sistemática estratégias para a funçãomanutenção e um sistema de integração 6,6 1,6 0,17 0,19 X X

4º Q Existe uma política, de modo formal, de gestão das informações econhecimentos 5,6 1,2 0,15 0,14 X X

5º Q A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar osresultados dos seus processos 6,2 1,6 0,16 0,19 X X

6º Q A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar osresultados observados na função produção 6,4 1,4 0,17 0,16 X X

GIP Importante / Muito Importante GAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Legenda:

Princípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ GARQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

GIQGAQ

Figura 35: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio. Fonte: Autor.

De modo geral a UERJ considera que o sexto princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a UERJ atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do sexto princípio a empresa apresenta um nível de

maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom desempenho

das atividades-fim da organização.

Percebe-se por intermédio do grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo

grau de aderência relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados

importantes e semelhantes na constituição do princípio. Cabe ressaltar que o programa para

cultura de liderança foi considerado o quesito de maior inter-relação com as atividades-fim da

Universidade e paradoxalmente o que a mesma possui menor aderência.

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175

Seção III – Conclusões

Considerando as informações obtidas durante a entrevista, observações realizadas pelo

entrevistador sobre os aspectos inerentes aos processos de manutenção na organização e os

dados coletados (GAP) pode-se afirmar que a aderência constatada na análise do caso é muito

primitiva e quando ocorre manifesta-se em tentativas isoladas.

Pode-se verificar pelos Graus de Importância dos Princípios (GIP) que os princípios

delineados possuem um alto grau de inter-relação com o desempenho das atividades-fim da

organização, contidos no intervalo de importante a muito importante. Desta forma a atividade

de manutenção apesar de ser uma função secundária é um fator crítico de sucesso para a

empresa.

6.2 ANÁLISE INTERCASOS

A análise comparativa entre os dados coletados pela investigação dos dez mini-casos,

apresentados individualmente na análise intercasos, estabelecerá as semelhanças e

divergências encontradas nos processos de manutenção com relação à percepção das divisões,

departamentos e órgão na Universidade do Estado do Rio de Janeiro – UERJ de forma

qualitativa e quantitativa.

A análise intercasos tem por objetivo principal fundamentar, sob critérios de

comparação, conclusões relevantes e pertinentes ao objeto de estudo. Serão analisados neste

tópico, os resultados finais dos graus de importância e aderência aferidos pelos entrevistados

na investigação.

6.2.1 Análise qualitativa dos graus de importância atribuídos aos princípios

A tabela 19 foi construída a partir dos graus de importância dos princípios encontrados

na análise intracasos.

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176

Tabela 19: Síntese do Grau de Importância atribuído aos Processos de Manutenção

1° P

rincí

pio

2° P

rincí

pio

3° P

rincí

pio

4° P

rincí

pio

5° P

rincí

pio

6° P

rincí

pio

IRPM 6,8 6,3 6,8 6,0 6,4 6,3Prefeitura dos Campi 7,3 6,4 6,1 7,7 7,0 7,7

DEMOP 6,5 5,9 6,4 5,7 5,4 5,0DIARQ 7,0 7,6 8,7 7,0 7,8 8,7DINST 6,0 6,4 6,7 6,3 6,6 6,7DIMOB 8,5 6,4 6,7 5,0 5,8 5,3DIEFI 7,3 6,1 7,6 4,3 6,6 5,3

DESEG 5,5 5,3 5,0 5,0 5,0 5,0DIMAT 7,3 7,0 7,6 6,7 7,0 7,0DISAU 6,8 6,1 7,6 6,7 7,4 7,3DIPOC 6,3 6,1 5,9 5,7 5,4 5,3Legenda:

Loca

l de

Ref

erên

cia

Grau de Importância Atribuído aos Processos de Manutenção

IRPM - Importância Real atribuída pela empresa aos Processos de Manutenção

Fonte: Autor.

Como a função manutenção é realizada pela UERJ por intermédio das divisões,

departamentos e órgão apresentados na tabela acima se consegue estimar a importância real

atribuída pela empresa aos processos de manutenção - IRPM pela média aritmética de seus

componentes constituintes. Ao analisar a tabela acima se pode constatar, por intermédio da

IRPM, que o primeiro e o terceiro princípio que se referem à utilização da manutenção

planejada e aos pilares relativos à Manutenção Produtiva Total respectivamente foram

considerados os mais importantes, ou seja, os que possuem maior inter-relação com as

atividades-fim da organização.

O primeiro princípio se refere à utilização da manutenção planejada. Constata-se de

modo geral que a organização atribuiu ao princípio uma elevada inter-relação com o

desempenho das atividades-fim da organização. Verifica-se que a Divisão de Manutenção e

Obras (DIMOB) foi quem aferiu a maior importância ao princípio considerando-o

imprescindível para o bom desempenho das atividades-fim da organização e o Departamento

de Serviços Gerais (DESEG) o que atribuiu menor importância considerando-o importante

para o bom desempenho das atividades-fim da organização. Desta forma pode-se presumir

que a vertente da função manutenção representada por este princípio é um fator crítico para o

sucesso da organização.

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177

O segundo princípio refere-se ao entendimento do papel estratégico da função

manutenção. Constata-se de modo geral que a organização atribuiu ao princípio uma elevada

inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização. Verifica-se que a Divisão

de Arquitetura (DIARQ) foi quem aferiu a maior importância ao princípio considerando-o

muito importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização e o

Departamento de Serviços Gerais (DESEG) o que atribuiu menor importância considerando-o

importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização. Desta forma pode-se

presumir que a vertente da função manutenção representada por este princípio é um fator

crítico para o sucesso da organização.

O terceiro princípio refere-se aos pilares relativos à Manutenção Produtiva Total.

Constata-se de modo geral que a organização atribuiu ao princípio uma elevada inter-relação

com o desempenho das atividades-fim da organização. Verifica-se que a Divisão de

Arquitetura (DIARQ) foi quem aferiu a maior importância ao princípio considerando-o

imprescindível para o bom desempenho das atividades-fim da organização e o Departamento

de Serviços Gerais (DESEG) o que atribuiu menor importância considerando-o importante

para o bom desempenho das atividades-fim da organização. Desta forma pode-se presumir

que a vertente da função manutenção representada por este princípio é um fator crítico para o

sucesso da organização.

O quarto princípio refere-se aos pilares relativos à Manutenção Centrada em

Confiabilidade. Constata-se de modo geral que a organização atribuiu ao princípio uma

elevada inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização. Verifica-se que a

Prefeitura dos Campi foi quem aferiu a maior importância ao princípio considerando-o muito

importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização e a Divisão de

Fiscalização (DIEFI) a que atribuiu o menor grau de importância considerando-o pouco

importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização. Cabe ressaltar que

este foi o único grau de importância do princípio (GIP), de toda a pesquisa, em que foi

atribuído um valor qualitativo abaixo de importante. Desta forma pode-se presumir que a

vertente da função manutenção representada por este princípio é um fator crítico para o

sucesso da organização.

O quinto princípio refere-se aos fatores relevantes para os processos de manutenção.

Constata-se de modo geral que a organização atribuiu ao princípio uma elevada inter-relação

com o desempenho das atividades-fim da organização. Verifica-se que a Divisão de

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178

Arquitetura (DIARQ) foi quem aferiu a maior importância ao princípio considerando-o muito

importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização e o Departamento de

Serviços Gerais (DESEG) o que atribuiu menor importância considerando-o importante para o

bom desempenho das atividades-fim da organização. Desta forma pode-se presumir que a

vertente da função manutenção representada por este princípio é um fator crítico para o

sucesso da organização.

O sexto princípio refere-se ao sistema de gestão da manutenção. Constata-se de modo

geral que a organização atribuiu ao princípio uma elevada inter-relação com o desempenho

das atividades-fim da organização. Verifica-se que a Divisão de Arquitetura (DIARQ) foi

quem aferiu a maior importância ao princípio considerando-o imprescindível para o bom

desempenho das atividades-fim da organização e o Departamento de Serviços Gerais

(DESEG) o que atribuiu menor importância considerando-o importante para o bom

desempenho das atividades-fim da organização. Desta forma pode-se presumir que a vertente

da função manutenção representada por este princípio é um fator crítico para o sucesso da

organização.

Segundo a tabela de síntese do grau de importância atribuído aos processos de

manutenção e aos comentários supracitados pode-se constatar que a Divisão de Arquitetura

(DIARQ) e a Divisão de Materiais (DIMAT) atribuíram em todos os princípios maiores graus

de importância do que a importância real atribuída pela empresa aos processos de manutenção

(IRPM). Ademais, antagonicamente, o Departamento de Serviços Gerais (DESEG) atribuiu

em todos os princípios menores graus de importância do que a importância real atribuída pela

empresa aos processos de manutenção (IRPM).

6.2.2 Análise qualitativa dos graus de aderência atribuídos aos princípios

A tabela 20 foi construída a partir dos graus de aderência dos princípios encontrados

na análise intracasos.

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179

Tabela 20: Síntese do grau de aderência atribuído aos processos de manutenção

1° P

rincí

pio

2° P

rincí

pio

3° P

rincí

pio

4° P

rincí

pio

5° P

rincí

pio

6° P

rincí

pio

ARPM 2,0 1,7 1,6 1,2 1,7 1,4Prefeitura dos Campi 2,0 1,6 1,3 1,0 1,0 1,7

DEMOP 2,3 2,1 1,9 1,3 1,4 2,0DIARQ 3,5 2,7 1,9 1,3 1,8 2,0DINST 1,3 1,9 1,6 1,0 1,0 1,0DIMOB 2,8 2,4 2,1 1,7 2,6 2,3DIEFI 2,5 2,1 2,4 1,7 3,4 1,3

DESEG 1,3 1,0 1,3 1,0 1,4 1,0DIMAT 2,0 1,0 1,3 1,0 2,2 1,0DISAU 1,3 1,0 1,3 1,0 1,0 1,0DIPOC 1,3 1,6 1,0 1,0 1,0 1,0Legenda:ARPM - Aderência Real atribuída pela empresa aos Processos de Manutenção

Loca

l de

Ref

erên

cia

Grau de Aderência Atribuído aos Processos de Manutenção

Fonte: Autor.

Como a função manutenção é realizada pela UERJ por intermédio das divisões,

departamentos e órgão apresentados na tabela acima se consegue estimar a aderência real

atribuída pela empresa aos processos de manutenção - ARPM pela média aritmética de seus

componentes constituintes. Ao analisar a tabela acima se pode constatar, por intermédio da

ARPM, que o primeiro princípio, utilização da manutenção planejada, foi considerado o que a

organização possui maior aderência, ou seja, o que a UERJ mais pratica efetivamente. Cabe

ressaltar que mesmo o primeiro princípio possuindo o maior grau de aderência a mesma ainda

é extremamente baixa, situada qualitativamente no intervalo de inicial a conhecido.

O primeiro princípio se refere à utilização da manutenção planejada. Constata-se de

modo geral que a organização atribuiu ao princípio uma baixa aderência situada

qualitativamente no intervalo de inicial a conhecido, apesar do mesmo apresentar elevada

inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização conforme apresentado na

análise qualitativa dos graus de importância atribuídos aos princípios. Verifica-se que a

Divisão de Arquitetura (DIARQ) foi quem aferiu o maior grau de aderência ao princípio

considerando-o qualitativamente contido no intervalo de conhecido a padronizado e o

Departamento de Serviços Gerais (DESEG), a Divisão de Instalações (DINST), Divisão de

Serviços Gerais (DISAU) e a Divisão de Programação e Controle (DIPOC) os que atribuíram

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180

o menor grau de aderência considerando-o qualitativamente contido no intervalo de inicial a

conhecido. Desta forma pode-se presumir que a vertente da função manutenção representada

por este princípio apesar de ser um fator crítico para o sucesso da organização, quase não é

praticada.

O segundo princípio refere-se ao entendimento do papel estratégico da função

manutenção. Constata-se de modo geral que a organização atribuiu ao princípio uma baixa

aderência situada qualitativamente no intervalo de inicial a conhecido, apesar do mesmo

apresentar elevada inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização

conforme apresentado na análise qualitativa dos graus de importância atribuídos aos

princípios. Verifica-se que a Divisão de Arquitetura (DIARQ) foi quem aferiu o maior grau de

aderência ao princípio considerando-o qualitativamente contido no intervalo de inicial a

conhecido e o Departamento de Serviços Gerais (DESEG), a Divisão de Materiais (DIMAT) e

a Divisão de Serviços Gerais (DISAU) os que atribuíram o menor grau de aderência

considerando-o qualitativamente inicial. Desta forma pode-se presumir que a vertente da

função manutenção representada por este princípio apesar de ser um fator crítico para o

sucesso da organização, quase não é praticada.

O terceiro princípio refere-se aos pilares relativos à Manutenção Produtiva Total.

Constata-se de modo geral que a organização atribuiu ao princípio uma baixa aderência

situada qualitativamente no intervalo de inicial a conhecido, apesar do mesmo apresentar

elevada inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização conforme

apresentado na análise qualitativa dos graus de importância atribuídos aos princípios.

Verifica-se que a Divisão de Fiscalização (DIEFI) foi quem aferiu o maior grau de aderência

ao princípio considerando-o qualitativamente contido no intervalo de inicial a conhecido e a

Divisão de Programação e Controle (DIPOC) a que atribuiu o menor grau de aderência

considerando-o qualitativamente inicial. Desta forma pode-se presumir que a vertente da

função manutenção representada por este princípio apesar de ser um fator crítico para o

sucesso da organização, quase não é praticada.

O quarto princípio refere-se aos pilares relativos à Manutenção Centrada em

Confiabilidade. Constata-se de modo geral que a organização atribuiu ao princípio uma baixa

aderência situada qualitativamente no intervalo de inicial a conhecido apesar do mesmo

apresentar elevada inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização

conforme apresentado na análise qualitativa dos graus de importância atribuídos aos

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181

princípios. Verifica-se que a Divisão de Fiscalização (DIEFI) e a Divisão de Manutenção e

Obras (DIMOB) foram as que aferiram maior grau de aderência ao princípio considerando-o

qualitativamente contido no intervalo de inicial a conhecido e a Prefeitura dos Campi, a

Divisão de Instalações (DINST), o Departamento de Serviços Gerais (DESEG) e as suas

respectivas divisões: a Divisão de Materiais (DIMAT), a Divisão de Serviços Auxiliares

(DISAU) e a Divisão de Programação e Controle (DIPOC) os que atribuíram o menor grau de

aderência considerando-o qualitativamente inicial. Desta forma pode-se presumir que a

vertente da função manutenção representada por este princípio apesar de ser um fator crítico

para o sucesso da organização, quase não é praticada.

O quinto princípio refere-se aos fatores relevantes para os processos de manutenção.

Constata-se de modo geral que a organização atribuiu ao princípio uma baixa aderência

situada qualitativamente no intervalo de inicial a conhecido, apesar do mesmo apresentar

elevada inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização conforme

apresentado na análise qualitativa dos graus de importância atribuídos aos princípios.

Verifica-se que a Divisão de Fiscalização (DIEFI) foi quem aferiu maior grau de aderência ao

princípio considerando-o qualitativamente contido no intervalo de conhecido a padronizado e

a Prefeitura dos Campi, a Divisão de Instalações (DINST), a Divisão de Programação e

Controle (DIPOC) e a Divisão de Serviços Gerais (DISAU) as que atribuíram o menor grau

de aderência considerando-o qualitativamente inicial. Desta forma pode-se presumir que a

vertente da função manutenção representada por este princípio apesar de ser um fator crítico

para o sucesso da organização, quase não é praticada.

O sexto princípio refere-se ao sistema de gestão da manutenção. Constata-se de modo

geral que a organização atribuiu ao princípio uma baixa aderência situada qualitativamente no

intervalo de inicial a conhecido, apesar do mesmo apresentar elevada inter-relação com o

desempenho das atividades-fim da organização conforme apresentado na análise qualitativa

dos graus de importância atribuídos aos princípios. Verifica-se que a Divisão de Manutenção

e Obras (DIMOB) foi quem aferiu maior grau de aderência ao princípio considerando-o

qualitativamente contido no intervalo de conhecido a padronizado e a Divisão de Instalações

(DINST), o Departamento de Serviços Gerais (DESEG) e as suas respectivas divisões: a

Divisão de Materiais (DIMAT), a Divisão de Programação e Controle (DIPOC) e a Divisão

de Serviços Gerais (DISAU) os que atribuíram o menor grau de aderência considerando-o

qualitativamente inicial. Desta forma pode-se presumir que a vertente da função manutenção

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182

representada por este princípio apesar de ser um fator crítico para o sucesso da organização,

quase não é praticada.

Segundo a tabela de síntese do grau de aderência atribuído aos processos de

manutenção e aos comentários supracitados pode-se constatar que o Departamento de

Manutenção, Obras e projetos (DEMOP) e as suas respectivas divisões: Divisão de

Arquitetura (DIARQ) e a Divisão de Manutenção e Obras (DIMOB) atribuíram em todos os

princípios maiores graus de aderência do que a aderência real atribuída pela empresa aos

processos de manutenção (ARPM). Ademais cabe ressaltar que o Departamento de Serviços

Gerais (DESEG) e suas respectivas divisões: Divisão de Serviços Auxiliares (DISAU) e

Divisão de Programação e Controle (DIPOC) atribuíram em todos os princípios menores

graus de aderência do que a aderência real atribuída pela empresa aos processos de

manutenção (ARPM).

6.2.3 Análise quantitativa dos graus de importância atribuídos aos princípios

Considerando o procedimento único na condução da investigação, de modo que todos

os entrevistados atingissem um entendimento satisfatório e similar das questões abordadas e

levando em consideração que todos os mini-casos avaliaram a mesma organização, mudando

apenas a óptica que cada setor possui sobre os assuntos abordados o que justifica pequenas

variações, realizar-se-á a seguir uma análise da consistência dos dados por intermédio da

estatística descritiva.

Cabe salientar que nesta análise avaliar-se-á a consistência dos dados para os seis

princípios propostos, referentes aos graus de importância e aderência, obtidos no

levantamento de campo dos dez setores da instituição estudada. Apesar de tornar o texto

longo, cansativo e repetitivo faz-se necessário analisar todas as vertentes que compõem o

modelo proposto para averiguar a sua consistência.

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183

1Prefeitura dos Campi 7,3 Média 6,80

2 DEMOP 6,5 Erro padrão 0,283 DIARQ 7,0 Mediana 6,884 DINST 6,0 Modo 7,255 DIMOB 8,5 Desvio padrão 0,886 DIEFI 7,3 Variância da amostra 0,787 DESEG 5,3 Curtose 1,028 DIMAT 7,3 Assimetria -0,519 DISAU 6,8 Intervalo 3,25

10 DIPOC 6,3 Mínimo 5,25Máximo 8,50Soma 68,00Contagem 10,00Nível de confiança(95,0%) 0,63

Dados1º Princípio: Utilização da manutenção planejada

Estatística Descritiva Gráfico

Grau de Importância Atribuído aos Processos de Manutenção

1 º Princípio

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Amostras

Gra

u de

Impo

rtân

cia

Figura 36: Estatística descritiva do 1º princípio. Fonte: Autor.

Conforme a figura 36 a média aritmética simples dos graus de importância do primeiro

princípio é 6,80 o que representa que o princípio possui uma forte inter-relação com o

desempenho das atividades-fim da organização. O erro padrão de 0,28 representa o desvio do

valor previsto para cada número da regressão, ou seja, é uma medida da quantidade de erro na

previsão de y para um x individual. A mediana 6,88 representa o valor da posição central da

série dos graus de importância dos princípios (GIP), ou seja, separa o rol dos dados em duas

partes deixando a sua esquerda o mesmo número de dados que a sua direita. Segundo o modo

apresentado o valor 7,25 é o que mais se repete na série.

A variância de 0,78 representa a média aritmética dos quadrados dos desvios obtidos

entre os elementos da série e a sua média aritmética simples. O desvio padrão de 0,88

representa a raiz quadrada positiva da variância acima apresentada.

Pelo coeficiente de assimetria -0,51 pode-se constatar que a distribuição dos dados

acima se dá de forma assimétrica negativa fraca segundo o coeficiente de Pearson, ou seja, a

média aritmética é menor do que o modo da série. Ademais se verifica pelo coeficiente de

curtose de 1,02 que se trata de uma distribuição leptocúrtica, ou seja, os dados estão

fortemente concentrados em torno da moda.

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184

O intervalo compreendido pelos dados é de 3,25, mínimo de 5,25 e máximo de 8,50,

entretanto cabe salientar que o mesmo poderia variar em 8 umidades, mínimo de 1 e máximo

de 9.

Constata-se com um nível de confiança de 95% que os dados estão contidos no

respectivo intervalo [6,17 , 7,43 ]. Desta forma verifica-se pelos dados supracitados e pelo

respectivo intervalo de confiança que os dados são consistentes e que a pequena amplitude do

intervalo de confiança, 0,63, pode ter sido ocasionada pelas diferenças de perspectivas dos

entrevistados sobre a importância da função manutenção na organização, assim sendo esta

pequena variação não retira a credibilidade da pesquisa e do modelo.

1Prefeitura dos Campi 6,4 Média 6,34

2 DEMOP 5,9 Erro padrão 0,203 DIARQ 7,6 Mediana 6,294 DINST 6,4 Modo 6,435 DIMOB 6,4 Desvio padrão 0,626 DIEFI 6,1 Variância da amostra 0,387 DESEG 5,3 Curtose 1,318 DIMAT 7,0 Assimetria -0,149 DISAU 6,1 Intervalo 2,29

10 DIPOC 6,1 Mínimo 5,29Máximo 7,57Soma 63,43Contagem 10,00Nível de confiança(95,0%) 0,44

Grau de Importância Atribuído aos Processos de Manutenção

2º Princípio: Entendimento do papel estratégico da função manutençãoEstatística Descritiva GráficoDados

2 º Princípio

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Amostras

Gra

u de

Impo

rtân

cia

Figura 37: Estatística descritiva do 2º princípio. Fonte: Autor.

Conforme a figura 37 a média aritmética simples dos graus de importância do primeiro

princípio é 6,34 o que representa que o princípio possui uma forte inter-relação com o

desempenho das atividades-fim da organização. O erro padrão de 0,20 representa o desvio do

valor previsto para cada número da regressão, ou seja, é uma medida da quantidade de erro na

previsão de y para um x individual. A mediana 6,29 representa o valor da posição central da

série dos graus de importância dos princípios (GIP), ou seja, separa o rol dos dados em duas

partes deixando a sua esquerda o mesmo número de dados que a sua direita. Segundo o modo

apresentado o valor 6,43 é o que mais se repete na série.

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185

A variância de 0,38 representa a média aritmética dos quadrados dos desvios obtidos

entre os elementos da série e a sua média aritmética simples. O desvio padrão de 0,62

representa a raiz quadrada positiva da variância acima apresentada.

Pelo coeficiente de assimetria -0,14 pode-se constatar que a distribuição dos dados

acima se dá de forma assimétrica negativa fraca segundo o coeficiente de Pearson, ou seja, a

média aritmética é ligeiramente menor do que o modo da série. Ademais se verifica pelo

coeficiente de curtose de 1,31 que se trata de uma distribuição leptocúrtica, ou seja, os dados

estão fortemente concentrados em torno da moda.

O intervalo compreendido pelos dados é de 2,29, mínimo de 5,29 e máximo de 7,57,

entretanto cabe salientar que o mesmo poderia variar em 8 umidades, mínimo de 1 e máximo

de 9.

Constata-se com um nível de confiança de 95% que os dados estão contidos no

respectivo intervalo [5,90 , 6,78 ]. Desta forma verifica-se pelos dados supracitados e pelo

respectivo intervalo de confiança que os dados são consistentes e que a pequena amplitude do

intervalo de confiança, 0,44, pode ter sido ocasionada pelas diferenças de perspectivas dos

entrevistados sobre a importância da função manutenção na organização, assim sendo esta

pequena variação não retira a credibilidade da pesquisa e do modelo.

1Prefeitura dos Campi 6,1 Média 6,83

2 DEMOP 6,4 Erro padrão 0,343 DIARQ 8,7 Mediana 6,714 DINST 6,7 Modo 7,575 DIMOB 6,7 Desvio padrão 1,066 DIEFI 7,6 Variância da amostra 1,137 DESEG 5,0 Curtose 0,108 DIMAT 7,6 Assimetria -0,709 DISAU 7,6 Intervalo 3,71

10 DIPOC 5,9 Mínimo 5,00Máximo 8,71Soma 68,29Contagem 10,00Nível de confiança(95,0%) 0,76

Dados Estatística Descritiva Gráfico

Grau de Importância Atribuído aos Processos de Manutenção

3º Princípio: Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total

3 º Princípio

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Amostras

Gra

u de

Impo

rtân

cia

Figura 38: Estatística descritiva do 3º princípio. Fonte: Autor.

Page 188: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

186

Conforme a figura 38 a média aritmética simples dos graus de importância do primeiro

princípio é 6,83 o que representa que o princípio possui uma forte inter-relação com o

desempenho das atividades-fim da organização. O erro padrão de 0,34 representa o desvio do

valor previsto para cada número da regressão, ou seja, é uma medida da quantidade de erro na

previsão de y para um x individual. A mediana 6,71 representa o valor da posição central da

série dos graus de importância dos princípios (GIP), ou seja, separa o rol dos dados em duas

partes deixando a sua esquerda o mesmo número de dados que a sua direita. Segundo o modo

apresentado o valor 7,57 é o que mais se repete na série.

A variância de 1,13 representa a média aritmética dos quadrados dos desvios obtidos

entre os elementos da série e a sua média aritmética simples. O desvio padrão de 1,06

representa a raiz quadrada positiva da variância acima apresentada.

Pelo coeficiente de assimetria -0,70 pode-se constatar que a distribuição dos dados

acima se dá de forma assimétrica negativa fraca segundo o coeficiente de Pearson, ou seja, a

média aritmética é ligeiramente menor do que o módulo da série. Ademais se verifica pelo

coeficiente de curtose de 0,10 que se trata de uma distribuição leptocúrtica, ou seja, os dados

estão fortemente concentrados em torno da moda.

O intervalo compreendido pelos dados é de 3,71, mínimo de 5,00 e máximo de 8,71,

entretanto cabe salientar que o mesmo poderia variar em 8 umidades, mínimo de 1 e máximo

de 9.

Constata-se com um nível de confiança de 95% que os dados estão contidos no

respectivo intervalo [6,07 , 7,59 ]. Desta forma verifica-se pelos dados supracitados e pelo

respectivo intervalo de confiança que os dados são consistentes e que a pequena amplitude do

intervalo de confiança, 0,76, pode ter sido ocasionada pelas diferenças de perspectivas dos

entrevistados sobre a importância da função manutenção na organização, assim sendo esta

pequena variação não retira a credibilidade da pesquisa e do modelo.

Page 189: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

187

1Prefeitura dos Campi 7,7 Média 6,00

2 DEMOP 5,7 Erro padrão 0,333 DIARQ 7,0 Mediana 6,004 DINST 6,3 Modo 5,675 DIMOB 5,0 Desvio padrão 1,046 DIEFI 4,3 Variância da amostra 1,097 DESEG 5,0 Curtose -0,858 DIMAT 6,7 Assimetria 0,329 DISAU 6,7 Intervalo 3,33

10 DIPOC 5,7 Mínimo 4,33Máximo 7,67Soma 60,00Contagem 10,00Nível de confiança(95,0%) 0,75

Estatística Descritiva Gráfico

Grau de Importância Atribuído aos Processos de Manutenção

4º Princípio: Pilares relativos a Manutenção Centrada em ConfiabilidadeDados

4 º Princípio

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Amostras

Gra

u de

Impo

rtân

cia

Figura 39: Estatística descritiva do 4º princípio. Fonte: Autor.

Conforme a figura 39 a média aritmética simples dos graus de importância do primeiro

princípio é 6,00 o que representa que o princípio possui uma forte inter-relação com o

desempenho das atividades-fim da organização. O erro padrão de 0,33 representa o desvio do

valor previsto para cada número da regressão, ou seja, é uma medida da quantidade de erro na

previsão de y para um x individual. A mediana 6,00 representa o valor da posição central da

série dos graus de importância dos princípios (GIP), ou seja, separa o rol dos dados em duas

partes deixando a sua esquerda o mesmo número de dados que a sua direita. Segundo o modo

apresentado o valor 5,67 é o que mais se repete na série.

A variância de 1,09 representa a média aritmética dos quadrados dos desvios obtidos

entre os elementos da série e a sua média aritmética simples. O desvio padrão de 1,04

representa a raiz quadrada positiva da variância acima apresentada.

Pelo coeficiente de assimetria 0,32 pode-se constatar que a distribuição dos dados

acima se dá de forma assimétrica positiva fraca segundo o coeficiente de Pearson, ou seja, a

média aritmética é ligeiramente menor do que a moda. Ademais se verifica pelo coeficiente de

curtose de -0,85 que se trata de uma distribuição platicúrtica, ou seja, os dados estão

fracamente concentrados em torno da moda.

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188

O intervalo compreendido pelos dados é de 3,33, mínimo de 4,33 e máximo de 7,67,

entretanto cabe salientar que o mesmo poderia variar em 8 umidades, mínimo de 1 e máximo

de 9.

Constata-se com um nível de confiança de 95% que os dados estão contidos no

respectivo intervalo [4,25 , 5,75 ]. Desta forma verifica-se pelos dados supracitados e pelo

respectivo intervalo de confiança que os dados são consistentes e que a pequena amplitude do

intervalo de confiança, 0,75, pode ter sido ocasionada pelas diferenças de perspectivas dos

entrevistados sobre a importância da função manutenção na organização, assim sendo esta

pequena variação não retira a credibilidade da pesquisa e do modelo.

1Prefeitura dos Campi 7,0 Média 6,40

2 DEMOP 5,4 Erro padrão 0,303 DIARQ 7,8 Mediana 6,604 DINST 6,6 Modo 7,005 DIMOB 5,8 Desvio padrão 0,956 DIEFI 6,6 Variância da amostra 0,907 DESEG 5,0 Curtose -1,348 DIMAT 7,0 Assimetria -0,639 DISAU 7,4 Intervalo 2,80

10 DIPOC 5,4 Mínimo 5,00Máximo 7,80Soma 64,00Contagem 10,00Nível de confiança(95,0%) 0,68

Grau de Importância Atribuído aos Processos de Manutenção

Dados Estatística Descritiva Gráfico5º Princípio: Fatores relevantes para os processos de manutenção

5 º Princípio

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Amostras

Gra

u de

Impo

rtân

cia

Figura 40: Estatística descritiva do 5º princípio. Fonte: Autor.

Conforme a figura 40 a média aritmética simples dos graus de importância do primeiro

princípio é 6,40 o que representa que o princípio possui uma forte inter-relação com o

desempenho das atividades-fim da organização. O erro padrão de 0,30 representa o desvio do

valor previsto para cada número da regressão, ou seja, é uma medida da quantidade de erro na

previsão de y para um x individual. A mediana 6,60 representa o valor da posição central da

série dos graus de importância dos princípios (GIP), ou seja, separa o rol dos dados em duas

partes deixando a sua esquerda o mesmo número de dados que a sua direita. Segundo o modo

apresentado o valor 7,00 é o que mais se repete na série.

Page 191: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

189

A variância de 0,90 representa a média aritmética dos quadrados dos desvios obtidos

entre os elementos da série e a sua média aritmética simples. O desvio padrão de 0,95

representa a raiz quadrada positiva da variância acima apresentada.

Pelo coeficiente de assimetria -0,63 pode-se constatar que a distribuição dos dados é

assimétrica negativa fraca segundo o coeficiente de Pearson, ou seja, a moda possui valor

ligeiramente maior do que a média aritmética. Ademais se verifica pelo coeficiente de curtose

de -1,34 que se trata de uma distribuição platicúrtica, ou seja, os dados estão fracamente

concentrados em torno da moda.

O intervalo compreendido pelos dados é de 2,80, mínimo de 5,00 e máximo de 7,80,

entretanto cabe salientar que o mesmo poderia variar em 8 umidades, mínimo de 1 e máximo

de 9.

Constata-se com um nível de confiança de 95% que os dados estão contidos no

respectivo intervalo [5,72 , 7,08 ]. Desta forma verifica-se pelos dados supracitados e pelo

respectivo intervalo de confiança que os dados são consistentes e que a pequena amplitude do

intervalo de confiança, 0,68, pode ter sido ocasionada pelas diferenças de perspectivas dos

entrevistados sobre a importância da função manutenção na organização, assim sendo esta

pequena variação não retira a credibilidade da pesquisa e do modelo.

1Prefeitura dos Campi 7,7 Média 6,33

2 DEMOP 5,0 Erro padrão 0,413 DIARQ 8,7 Mediana 6,004 DINST 6,7 Modo 5,335 DIMOB 5,3 Desvio padrão 1,316 DIEFI 5,3 Variância da amostra 1,707 DESEG 5,0 Curtose -1,088 DIMAT 7,0 Assimetria 0,779 DISAU 7,3 Intervalo 3,67

10 DIPOC 5,3 Mínimo 5,00Máximo 8,67Soma 63,33Contagem 10,00Nível de confiança(95,0%) 0,93

Dados Estatística Descritiva Gráfico

Grau de Importância Atribuído aos Processos de Manutenção

6º Princípio: Sistema de gestão da manutenção

6 º Princípio

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Amostras

Gra

u de

Impo

rtân

cia

Figura 41: Estatística descritiva do 6º princípio. Fonte: Autor.

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190

Conforme a figura 41 a média aritmética simples dos graus de importância do primeiro

princípio é 6,33 o que representa que o princípio possui uma forte inter-relação com o

desempenho das atividades-fim da organização. O erro padrão de 0,41 representa o desvio do

valor previsto para cada número da regressão, ou seja, é uma medida da quantidade de erro na

previsão de y para um x individual. A mediana 6,00 representa o valor da posição central da

série dos graus de importância dos princípios (GIP), ou seja, separa o rol dos dados em duas

partes deixando a sua esquerda o mesmo número de dados que a sua direita. Segundo o modo

apresentado o valor 5,33 é o que mais se repete na série.

A variância de 1,70 representa a média aritmética dos quadrados dos desvios obtidos

entre os elementos da série e a sua média aritmética simples. O desvio padrão de 1,31

representa a raiz quadrada positiva da variância acima apresentada.

Pelo coeficiente de assimetria 0,77 pode-se constatar que a distribuição dos dados

acima é assimétrica positiva fraca segundo o coeficiente de Pearson, ou seja, a média

aritmética possui valor ligeiramente maior do que a moda. Ademais se verifica pelo

coeficiente de curtose de -1,08 que se trata de uma distribuição platicúrtica, ou seja, os dados

estão fracamente concentrados em torno da moda.

O intervalo compreendido pelos dados é de 3,67, mínimo de 5,00 e máximo de 8,67,

entretanto cabe salientar que o mesmo poderia variar em 8 umidades, mínimo de 1 e máximo

de 9.

Constata-se com um nível de confiança de 95% que os dados estão contidos no

respectivo intervalo [5,40 , 7,26 ]. Desta forma verifica-se pelos dados supracitados e pelo

respectivo intervalo de confiança que os dados são consistentes e que a pequena amplitude do

intervalo de confiança, 0,93, pode ter sido ocasionada pelas diferenças de perspectivas dos

entrevistados sobre a importância da função manutenção na organização, assim sendo esta

pequena variação não retira a credibilidade da pesquisa e do modelo.

O sexto princípio foi o que apresentou o maior intervalo de confiança para um nível de

95% , amplitude de 0,93, considerando que o intervalo da pesquisa possui uma amplitude de 4

unidades pode-se afirmar que mesmo para este princípio o modelo possui consistência.

Cabe ressaltar que o terceiro, o quarto e o sexto princípios que apresentaram as

maiores amplitudes nos intervalos de confiança para um nível de 95%, 0,76, 0,75 e 0,93

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191

respectivamente, são os que apresentam a menor aderência pela empresa, ARPM 1,6, 1,2 e

1,4 respectivamente como se pode constatar na tabela de síntese do grau de aderência

atribuído aos processos de manutenção, ou seja, os chefes provavelmente possuem uma

menor compreensão dos princípios em questão o que justifica maiores variações em suas

perspectivas sobre a vertente da função manutenção abordada pelos referentes princípios na

organização.

6.2.4 Análise quantitativa dos graus de aderência atribuídos aos princípios

Considerando o procedimento único na condução da investigação, de modo que todos

os entrevistados atingissem um entendimento satisfatório e similar das questões abordadas e

levando em consideração que todos os mini-casos avaliaram a mesma organização, mudando

apenas a óptica que cada setor possui sobre os assuntos abordados o que justifica pequenas

variações, realizar-se-á a seguir uma análise da consistência dos dados por intermédio da

estatística descritiva.

1Prefeitura dos Campi 2,0 Média 2,00

2 DEMOP 2,3 Erro padrão 0,243 DIARQ 3,5 Mediana 2,004 DINST 1,3 Modo 1,255 DIMOB 2,8 Desvio padrão 0,776 DIEFI 2,5 Variância da amostra 0,607 DESEG 1,3 Curtose -0,238 DIMAT 2,0 Assimetria 0,979 DISAU 1,3 Intervalo 2,25

10 DIPOC 1,3 Mínimo 1,25Máximo 3,50Soma 20,00Contagem 10,00Nível de confiança(95,0%) 0,55

1º Princípio: Utilização da manutenção planejadaDados Estatística Descritiva Gráfico

Grau de Aderência Atribuído aos Processos de Manutenção

1 º Princípio

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Amostras

Gra

u de

Ade

rênc

ia

Figura 42: Estatística descritiva do 1º princípio. Fonte: Autor.

Conforme a figura 42 a média aritmética simples dos graus de aderência do primeiro

princípio é 2,00 o que representa que o princípio possui um baixo grau de aderência, contido

no intervalo de inicial a conhecido. O erro padrão de 0,24 representa o desvio do valor

previsto para cada número da regressão, ou seja, é uma medida da quantidade de erro na

previsão de y para um x individual. A mediana 2,00 representa o valor da posição central da

série dos graus de aderência dos princípios (GAP), ou seja, separa o rol dos dados em duas

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192

partes deixando a sua esquerda o mesmo número de dados que a sua direita. Segundo o modo

apresentado o valor 1,25 é o que mais se repete na série.

A variância de 0,60 representa a média aritmética dos quadrados dos desvios obtidos

entre os elementos da série e a sua média aritmética simples. O desvio padrão de 0,77

representa a raiz quadrada positiva da variância acima apresentada.

Pelo coeficiente de assimetria 0,97 pode-se constatar que a distribuição dos dados

acima se dá de forma assimétrica positiva fraca segundo o coeficiente de Pearson, ou seja, a

média aritmética é ligeiramente superior a moda. Ademais se verifica pelo coeficiente de

curtose de -0,23 que se trata de uma distribuição platicúrtica, ou seja, os dados estão

fracamente concentrados em torno da moda.

O intervalo compreendido pelos dados é de 2,25, mínimo de 1,25 e máximo de 3,50,

entretanto cabe salientar que o mesmo poderia variar em 8 umidades, mínimo de 1 e máximo

de 9.

Constata-se com um nível de confiança de 95% que os dados estão contidos no

respectivo intervalo [1,45 , 2,55 ]. Desta forma verifica-se pelos dados supracitados e pelo

respectivo intervalo de confiança que os dados são consistentes e que a pequena amplitude do

intervalo de confiança, 0,55, pode ter sido ocasionada pelas diferenças de perspectivas dos

entrevistados sobre a aderência da função manutenção na organização, assim sendo esta

pequena variação não retira a credibilidade da pesquisa e do modelo.

1Prefeitura dos Campi 1,6 Média 1,74

2 DEMOP 2,1 Erro padrão 0,203 DIARQ 2,7 Mediana 1,714 DINST 1,9 Modo 1,005 DIMOB 2,4 Desvio padrão 0,626 DIEFI 2,1 Variância da amostra 0,387 DESEG 1,0 Curtose -1,278 DIMAT 1,0 Assimetria 1,209 DISAU 1,0 Intervalo 1,71

10 DIPOC 1,6 Mínimo 1,00Máximo 2,71Soma 17,43Contagem 10,00Nível de confiança(95,0%) 0,44

2º Princípio: Entendimento do papel estratégico da função manutençãoDados Estatística Descritiva Gráfico

Grau de Aderência Atribuído aos Processos de Manutenção

2 º Princípio

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Amostras

Gra

u de

Ade

rênc

ia

Figura 43: Estatística descritiva do 2º princípio. Fonte: Autor.

Page 195: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

193

Conforme a figura 43 a média aritmética simples dos graus de aderência do primeiro

princípio é 1,74 o que representa que o princípio possui um baixo grau de aderência, contido

no intervalo de inicial a conhecido. O erro padrão de 0,20 representa o desvio do valor

previsto para cada número da regressão, ou seja, é uma medida da quantidade de erro na

previsão de y para um x individual. A mediana 1,71 representa o valor da posição central da

série dos graus de aderência dos princípios (GAP), ou seja, separa o rol dos dados em duas

partes deixando a sua esquerda o mesmo número de dados que a sua direita. Segundo o modo

apresentado o valor 1,00 é o que mais se repete na série.

A variância de 0,38 representa a média aritmética dos quadrados dos desvios obtidos

entre os elementos da série e a sua média aritmética simples. O desvio padrão de 0,62

representa a raiz quadrada positiva da variância acima apresentada.

Pelo coeficiente de assimetria 1,20 pode-se constatar que a distribuição dos dados

acima é assimétrica positiva forte segundo o coeficiente de Pearson, ou seja, a média

aritmética é muito maior do que a moda. Ademais se verifica pelo coeficiente de curtose de -

1,27 que se trata de uma distribuição platicúrtica, ou seja, os dados estão fracamente

concentrados em torno da moda.

O intervalo compreendido pelos dados é de 1,71, mínimo de 1,00 e máximo de 2,71,

entretanto cabe salientar que o mesmo poderia variar em 8 umidades, mínimo de 1 e máximo

de 9.

Constata-se com um nível de confiança de 95% que os dados estão contidos no

respectivo intervalo [1,30 , 2,18 ]. Desta forma verifica-se pelos dados supracitados e pelo

respectivo intervalo de confiança que os dados são consistentes e que a pequena amplitude do

intervalo de confiança, 0,44, pode ter sido ocasionada pelas diferenças de perspectivas dos

entrevistados sobre a aderência da função manutenção na organização, assim sendo esta

pequena variação não retira a credibilidade da pesquisa e do modelo.

Page 196: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

194

1Prefeitura dos Campi 1,3 Média 1,60

2 DEMOP 1,9 Erro padrão 0,143 DIARQ 1,9 Mediana 1,434 DINST 1,6 Modo 1,295 DIMOB 2,1 Desvio padrão 0,466 DIEFI 2,4 Variância da amostra 0,217 DESEG 1,3 Curtose -0,628 DIMAT 1,3 Assimetria 0,699 DISAU 1,3 Intervalo 1,43

10 DIPOC 1,0 Mínimo 1,00Máximo 2,43Soma 16,00Contagem 10,00Nível de confiança(95,0%) 0,33

3º Princípio: Pilares relativos a Manutenção Produtiva TotalDados Estatística Descritiva Gráfico

Grau de Aderência Atribuído aos Processos de Manutenção

3 º Princípio

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Amostras

Gra

u de

Ade

rênc

ia

Figura 44: Estatística descritiva do 3º princípio. Fonte: Autor.

Conforme a figura 44 a média aritmética simples dos graus de aderência do primeiro

princípio é 1,60 o que representa que o princípio possui um baixo grau de aderência, contido

no intervalo de inicial a conhecido. O erro padrão de 0,14 representa o desvio do valor

previsto para cada número da regressão, ou seja, é uma medida da quantidade de erro na

previsão de y para um x individual. A mediana 1,43 representa o valor da posição central da

série dos graus de aderência dos princípios (GAP), ou seja, separa o rol dos dados em duas

partes deixando a sua esquerda o mesmo número de dados que a sua direita. Segundo o modo

apresentado o valor 1,29 é o que mais se repete na série.

A variância de 0,21 representa a média aritmética dos quadrados dos desvios obtidos

entre os elementos da série e a sua média aritmética simples. O desvio padrão de 0,46

representa a raiz quadrada positiva da variância acima apresentada.

Pelo coeficiente de assimetria 0,69 pode-se constatar que a distribuição dos dados

acima se dá de forma assimétrica positiva fraca segundo o coeficiente de Pearson, ou seja, a

media aritmética possui valor ligeiramente maior do que a moda. Ademais se verifica pelo

coeficiente de curtose de -0,62 que se trata de uma distribuição platicúrtica, ou seja, os dados

estão fracamente concentrados em torno da moda.

O intervalo compreendido pelos dados é de 1,43, mínimo de 1,00 e máximo de 2,43,

entretanto cabe salientar que o mesmo poderia variar em 8 umidades, mínimo de 1 e máximo

de 9.

Page 197: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

195

Constata-se com um nível de confiança de 95% que os dados estão contidos no

respectivo intervalo [1,27 , 1,93 ]. Desta forma verifica-se pelos dados supracitados e pelo

respectivo intervalo de confiança que os dados são consistentes e que a pequena amplitude do

intervalo de confiança, 0,33, pode ter sido ocasionada pelas diferenças de perspectivas dos

entrevistados sobre a aderência da função manutenção na organização, assim sendo esta

pequena variação não retira a credibilidade da pesquisa e do modelo.

1Prefeitura dos Campi 1,0 Média 1,20

2 DEMOP 1,3 Erro padrão 0,093 DIARQ 1,3 Mediana 1,004 DINST 1,0 Modo 1,005 DIMOB 1,7 Desvio padrão 0,286 DIEFI 1,7 Variância da amostra 0,087 DESEG 1,0 Curtose -0,678 DIMAT 1,0 Assimetria 0,719 DISAU 1,0 Intervalo 0,67

10 DIPOC 1,0 Mínimo 1,00Máximo 1,67Soma 12,00Contagem 10,00Nível de confiança(95,0%) 0,20

4º Princípio: Pilares relativos a Manutenção Centrada em ConfiabilidadeDados Estatística Descritiva Gráfico

Grau de Aderência Atribuído aos Processos de Manutenção

4 º Princípio

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Amostras

Gra

u de

Ade

rênc

ia

Figura 45: Estatística descritiva do 4º princípio. Fonte: Autor.

Conforme a figura 45 a média aritmética simples dos graus de aderência do primeiro

princípio é 1,20 o que representa que o princípio possui um baixo grau de aderência, contido

no intervalo de inicial a conhecido. O erro padrão de 0,09 representa o desvio do valor

previsto para cada número da regressão, ou seja, é uma medida da quantidade de erro na

previsão de y para um x individual. A mediana 1,00 representa o valor da posição central da

série dos graus de aderência dos princípios (GAP), ou seja, separa o rol dos dados em duas

partes deixando a sua esquerda o mesmo número de dados que a sua direita. Segundo o modo

apresentado o valor 1,00 é o que mais se repete na série.

A variância de 0,08 representa a média aritmética dos quadrados dos desvios obtidos

entre os elementos da série e a sua média aritmética simples. O desvio padrão de 0,28

representa a raiz quadrada positiva da variância acima apresentada.

Pelo coeficiente de assimetria 0,71 pode-se constatar que a distribuição dos dados

acima se dá de forma assimétrica positiva fraca segundo o coeficiente de Pearson, ou seja, a

Page 198: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

196

média aritmética e ligeiramente maior do que a moda. Ademais se verifica pelo coeficiente de

curtose de -0,67 que se trata de uma distribuição platicúrtica, ou seja, os dados estão

fracamente concentrados em torno da moda.

O intervalo compreendido pelos dados é de 0,67, mínimo de 1,00 e máximo de 1,67,

entretanto cabe salientar que o mesmo poderia variar em 8 umidades, mínimo de 1 e máximo

de 9.

Constata-se com um nível de confiança de 95% que os dados estão contidos no

respectivo intervalo [1,00 , 1,40 ]. Desta forma verifica-se pelos dados supracitados e pelo

respectivo intervalo de confiança que os dados são consistentes e que a pequena amplitude do

intervalo de confiança, 0,20, pode ter sido ocasionada pelas diferenças de perspectivas dos

entrevistados sobre a aderência da função manutenção na organização, assim sendo esta

pequena variação não retira a credibilidade da pesquisa e do modelo.

1Prefeitura dos Campi 1,0 Média 1,68

2 DEMOP 1,4 Erro padrão 0,263 DIARQ 1,8 Mediana 1,404 DINST 1,0 Modo 1,005 DIMOB 2,6 Desvio padrão 0,826 DIEFI 3,4 Variância da amostra 0,687 DESEG 1,4 Curtose 0,618 DIMAT 2,2 Assimetria 0,839 DISAU 1,0 Intervalo 2,40

10 DIPOC 1,0 Mínimo 1,00Máximo 3,40Soma 16,80Contagem 10,00Nível de confiança(95,0%) 0,59

5º Princípio: Fatores relevantes para os processos de manutenção Dados Estatística Descritiva Gráfico

Grau de Aderência Atribuído aos Processos de Manutenção

5 º Princípio

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Amostras

Gra

u de

ade

rênc

ia

Figura 46: Estatística descritiva do 5º princípio. Fonte: Autor.

Conforme a figura 46 a média aritmética simples dos graus de aderência do primeiro

princípio é 1,68 o que representa que o princípio possui um baixo grau de aderência, contido

no intervalo de inicial a conhecido. O erro padrão de 0,26 representa o desvio do valor

previsto para cada número da regressão, ou seja, é uma medida da quantidade de erro na

previsão de y para um x individual. A mediana 1,40 representa o valor da posição central da

série dos graus de aderência dos princípios (GAP), ou seja, separa o rol dos dados em duas

Page 199: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

197

partes deixando a sua esquerda o mesmo número de dados que a sua direita. Segundo o modo

apresentado o valor 1,00 é o que mais se repete na série.

A variância de 0,68 representa a média aritmética dos quadrados dos desvios obtidos

entre os elementos da série e a sua média aritmética simples. O desvio padrão de 0,82

representa a raiz quadrada positiva da variância acima apresentada.

Pelo coeficiente de assimetria 0,83 pode-se constatar que a distribuição dos dados

acima se dá de forma assimétrica positiva fraca segundo o coeficiente de Pearson, ou seja, a

média aritmética é ligeiramente maior do que a moda. Ademais se verifica pelo coeficiente de

curtose de 0,61 que se trata de uma distribuição leptocúrtica, ou seja, os dados estão

fortemente concentrados em torno da moda.

O intervalo compreendido pelos dados é de 2,40, mínimo de 1,00 e máximo de 3,40,

entretanto cabe salientar que o mesmo poderia variar em 8 umidades, mínimo de 1 e máximo

de 9.

Constata-se com um nível de confiança de 95% que os dados estão contidos no

respectivo intervalo [1,09 , 2,27 ]. Desta forma verifica-se pelos dados supracitados e pelo

respectivo intervalo de confiança que os dados são consistentes e que a pequena amplitude do

intervalo de confiança, 0,59, pode ter sido ocasionada pelas diferenças de perspectivas dos

entrevistados sobre a aderência da função manutenção na organização, assim sendo esta

pequena variação não retira a credibilidade da pesquisa e do modelo.

1Prefeitura dos Campi 1,7 Média 1,43

2 DEMOP 2,0 Erro padrão 0,173 DIARQ 2,0 Mediana 1,174 DINST 1,0 Modo 1,005 DIMOB 2,3 Desvio padrão 0,526 DIEFI 1,3 Variância da amostra 0,277 DESEG 1,0 Curtose -1,298 DIMAT 1,0 Assimetria 0,839 DISAU 1,0 Intervalo 1,33

10 DIPOC 1,0 Mínimo 1,00Máximo 2,33Soma 14,33Contagem 10,00Nível de confiança(95,0%) 0,37

Grau de Aderência Atribuído aos Processos de Manutenção

6º Princípio: Sistema de gestão da manutençãoDados Estatística Descritiva Gráfico

6 º Princípio

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Amostras

Gra

u de

Ade

rênc

ia

Figura 47: Estatística descritiva do 6º princípio. Fonte: Autor.

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198

Conforme a figura 47 a média aritmética simples dos graus de aderência do primeiro

princípio é 1,43 o que representa que o princípio possui um baixo grau de aderência, contido

no intervalo de inicial a conhecido. O erro padrão de 0,17 representa o desvio do valor

previsto para cada número da regressão, ou seja, é uma medida da quantidade de erro na

previsão de y para um x individual. A mediana 1,17 representa o valor da posição central da

série dos graus de aderência dos princípios (GAP), ou seja, separa o rol dos dados em duas

partes deixando a sua esquerda o mesmo número de dados que a sua direita. Segundo o modo

apresentado o valor 1,00 é o que mais se repete na série.

A variância de 0,27 representa a média aritmética dos quadrados dos desvios obtidos

entre os elementos da série e a sua média aritmética simples. O desvio padrão de 0,52

representa a raiz quadrada positiva da variância acima apresentada.

Pelo coeficiente de assimetria 0,83 pode-se constatar que a distribuição dos dados

acima se dá de forma assimétrica positiva fraca segundo o coeficiente de Pearson, ou seja, a

média aritmética possui valor ligeiramente maior do que a moda. Ademais se verifica pelo

coeficiente de curtose de -1,29 que se trata de uma distribuição platicúrtica, ou seja, os dados

estão fracamente concentrados em torno da moda.

O intervalo compreendido pelos dados é de 1,33, mínimo de 1,00 e máximo de 2,33,

entretanto cabe salientar que o mesmo poderia variar em 8 umidades, mínimo de 1 e máximo

de 9.

Constata-se com um nível de confiança de 95% que os dados estão contidos no

respectivo intervalo [1,06 , 1,80 ]. Desta forma verifica-se pelos dados supracitados e pelo

respectivo intervalo de confiança que os dados são consistentes e que a pequena amplitude do

intervalo de confiança, 0,37, pode ter sido ocasionada pelas diferenças de perspectivas dos

entrevistados sobre a aderência da função manutenção na organização, assim sendo esta

pequena variação não retira a credibilidade da pesquisa e do modelo.

Em consonância com as análises dos dados que foram obtidos por intermédio da

metodologia apresentada, capítulo três, utilizando-se o modelo proposto do capítulo quatro na

organização descrita no estudo de caso, capítulo cinco, realizar-se-á no capítulo seguinte a

conclusão do trabalho.

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199

6.3 FORMULAÇÃO DE HIPÓTESES

A Universidade do Estado do Rio de Janeiro – UERJ de modo geral apresenta

maturidade primitiva nos fundamentos delineadores da função manutenção, o que pode ser

caracterizado pelo baixo grau de aderência encontrado nos princípios propostos, contido

qualitativamente no intervalo de inicial a conhecido. Entretanto constata-se que a empresa

possui consciência da importância dos processos de manutenção no desempenho das

atividades-fim da organização, o que pode ser averiguado pelo alto grau de importância

atribuído aos princípios propostos, contido qualitativamente no intervalo de importante a

muito importante.

A empresa estudada por ser um órgão da administração direta do Governo do Estado,

ou seja, uma entidade pública possui pouco senso de competitividade e assim sendo

raríssimos indicadores de desempenho. Ademais a mesma possui autonomia em sua

administração a qual se dá pela figura da reitoria que é escolhida, pelo período de quatro anos,

por intermédio de média ponderada da votação direta dos alunos, funcionários e professores.

Entretanto depende dos recursos repassados pelo Governo do Estado. Desta forma o

planejamento operacional, tático e estratégico da empresa está submetido a políticas

orçamentárias, vinculadas à disponibilidade financeira e priorizações do Governo do Estado, e

ideológicas, conectadas a figura da reitoria.

Conforme o acima exposto pode-se presumir que constantemente as políticas e metas

da Universidade são alteradas ora por interesses dos reitores ora por restrições orçamentárias.

A falta de constância de propósitos da UERJ faz com que os planejamentos estratégico e

tático, que exigem longo e médio prazo respectivamente, ocupem posições de menor destaque

que podem ser constatadas pelos menores graus de aderência e importância atribuídos a

Manutenção Centrada em Confiabilidade e ao Sistema de Gestão da Manutenção,

respectivamente o quarto e o sexto princípio, que são os que possuem maior vertente de

estratégia de médio e longo prazo. Desta forma a organização realiza uma maximização da

importância do planejamento operacional o que pode ser averiguado pelo maior grau de

importância e de aderência atribuído à manutenção planejada, primeiro princípio, que é o que

possui maior vertente do planejamento operacional. Estes fatores acima relatados certamente

contribuem para o cenário atual registrado pela empresa de ignóbil nível de maturidade.

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200

Outros fatores que poderiam contribuir para o cenário encontrado é a estabilidade

adquirida pelo funcionário público, a falta de incentivos, a carência de metas e a

desvinculação orçamentária do desempenho da Universidade. O que de certo modo justifica o

entendimento que a empresa possui da importância da função manutenção no desempenho das

atividades-fim da organização e a sua não aderência.

Cabe ressaltar que a atividade de manutenção é uma função de apoio na maioria das

organizações e comumente é vista como um ofício de menor prestígio independente de sua

inter-relação com a atividade-fim da organização o que pode acarretar no paradoxo:

compreensão de sua importância no desempenho das atividades-fim da organização e não

aderência.

Os fatores acima expostos aglutinados, com graus diversos de relevância, contribuem

e até mesmo em parte justificam o cenário da função manutenção encontrado na Universidade

do Estado do Rio de Janeiro.

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7 CONCLUSÃO

Este capítulo será divido em quatro tópicos de modo a facilitar o entendimento do

leitor. O primeiro tópico refere-se a uma sucinta introdução de modo a fazer um breve

retrospecto das conclusões parciais do trabalho. O segundo tópico apresentará os objetivos

propostos no início do trabalho para confrontar com os resultados obtidos pela pesquisa. O

terceiro tópico corresponde às respostas das questões de pesquisa que o trabalho se propôs a

solucionar. No quarto e último tópico estarão contidas as considerações finais do pesquisador

e as sugestões para o desenvolvimento de novas pesquisas.

7.1 INTRODUÇÃO

A revisão bibliográfica fundamentou a pesquisa abordando, e aglutinando quando

possível, os conceitos indispensáveis para o entendimento da função manutenção. A

exposição lógica do conteúdo foi a seguinte: gerou-se no leitor um entendimento claro e coeso

da manutenção por intermédio de definições, cronologia de evolução, tipos, métodos e

prioridades (tópico 2.2), em seguida definiu-se o contexto da função manutenção no sistema

produtivo (tópico 2.3), posteriormente apresentou-se os principais programas que compõem

os processos de manutenção e os fatores mais relevantes que devem ser incorporados ao

mesmo tópico (2.4) e finalmente de modo a se gerar uma maior compreensão no âmbito

estratégico apresentou-se um delineamento do sistema de gestão para os processos de

manutenção tópico (2.5). Com a conclusão deste capítulo finalizou-se a teoria necessária para

a compreensão da função manutenção.

A utilização da manutenção planejada, segundo a empresa, contém relevante inter-

relação com o desempenho das atividades-fim da organização. A manutenção preventiva

periódica e a prevenção da manutenção foram consideradas as vertentes mais importantes do

princípio em questão, entretanto a todos os demais constituintes foi atribuído alto grau de

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202

relevância. Apesar deste item ser o de maior aderência pela empresa a mesma no máximo

realiza tentativas isoladas com conhecimentos básicos.

O entendimento do papel estratégico da função manutenção, segundo a empresa,

contém relevante inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização. As

percepções da função manutenção como: o de conservar as funções dos ativos, atendendo as

características de segurança, funcionabilidade, higiene e conforto e de aumentar o benefício

no objetivo de desempenho da função produção na vertente de custo foram consideradas as

vertentes mais importantes do princípio em questão, entretanto a todos os demais constituintes

do princípio foi atribuído alto grau de relevância e baixo grau de aderência.

Os pilares relativos à Manutenção Produtiva Total, segundo a empresa, contêm

relevante inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização. A capacitação

sistêmica e a política de preocupação com a segurança, higiene e meio ambiente foram

consideradas as vertentes mais importantes do princípio em questão, entretanto a todos os

demais constituintes do princípio foi atribuído alto grau de relevância e baixo grau de

aderência.

Os pilares relativos à Manutenção Centrada em Confiabilidade, segundo a empresa,

contêm relevante inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização,

entretanto possui menor importância e aderência do que o programa de Manutenção Produtiva

Total. Os registros dos efeitos da falha, as conseqüências da falha e a priorização de risco

foram consideradas as vertentes mais importantes do princípio em questão, entretanto a todos

os demais constituintes do princípio foi atribuído alto grau de relevância e baixo grau de

aderência.

Os fatores relevantes para os processos de manutenção, segundo a empresa, contêm

relevante inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização. O programa

para os processos de manutenção, a terceirização estratégica e a observação sistêmica da

satisfação total dos clientes, da gerência participativa, da constância de propósitos, do

gerenciamento de processos, da delegação de responsabilidades e a disseminação de

informações foram consideradas as vertentes mais importantes do princípio em questão,

entretanto a todos os demais constituintes do princípio foi atribuído alto grau de relevância e

baixo grau de aderência.

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203

O sistema de gestão da manutenção, segundo a empresa, contém relevante inter-

relação com o desempenho das atividades-fim da organização. A cultura de liderança e

estratégias sistemáticas para a função manutenção e um sistema de integração foram

consideradas as vertentes mais importantes do princípio em questão, entretanto a todos os

demais constituintes do princípio foi atribuído alto grau de relevância e baixo grau de

aderência.

Na análise intracasos qualitativa se pode constatar que o primeiro e o terceiro princípio

que se referem à utilização da manutenção planejada e aos pilares relativos à Manutenção

Produtiva Total respectivamente foram considerados os mais importantes, ou seja, os que

possuem maior inter-relação com as atividades-fim da organização. Ademais se pode

constatar que o primeiro princípio que se refere à utilização da manutenção planejada foi

considerado o que a organização possui maior aderência, ou seja, o que a UERJ mais pratica

efetivamente. Cabe ressaltar que mesmo o primeiro princípio possuindo o maior grau de

aderência a mesma ainda é extremamente baixa, situada qualitativamente no intervalo de

inicial a conhecido.

Na análise quantitativa constatou-se em todos os graus de importância e aderência dos

princípios que os dados coletados possuem consistência. O grau de importância do sexto

princípio foi o que apresentou a menor consistência dos dados coletados, ou seja, um desvio

padrão de 1,31 e para um nível de confiança de 95% os dados estariam contidos no respectivo

[5,40 , 7,26 ] corresponde a uma amplitude de 0,93. Considerando que o intervalo da pesquisa

possui 8 unidades, intervalo [1 , 9 ], constata-se que inclusive o grau de importância do sexto

princípio possui consistência. Apesar dos dados serem consistentes esta pesquisa não gera a

validação do modelo, pois trata-se de um estudo de caso unitário desenvolvido para pesquisa

exploratória.

Considerando a fundamentação teórica e a análise dos dados coletados, da organização

apresentada no capítulo cinco, pode-se afirmar que a Universidade do Estado do Rio de

Janeiro ainda pode explorar substancialmente o aumento do desempenho em suas atividades-

fim ocasionado pelo aumento do nível de maturidade da função manutenção.

A partir do desenvolvimento teórico, considerando as particularidades, limitações,

atraso tecnológico e gerencial da função manutenção no Brasil, entende-se ser viável e

necessário que as organizações busquem desempenhos superiores no referido setor.

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204

7.2 OBJETIVOS PROPOSTOS E RESULTADOS OBTIDOS

No capítulo de introdução foram apresentados o objetivo geral e os objetivos

específicos do trabalho que serão aqui devidamente avaliados e confrontados com os

resultados obtidos pela pesquisa.

O trabalho apresentou como objetivo geral avaliar a função manutenção por

intermédio dos princípios constituintes da manutenção de classe mundial, buscando desta

forma retratar o estágio de evolução e maturidade dos processos de manutenção, na empresa

estudada, com o intuito de suportar as decisões estratégicas de alinhamento entre a função

produção e as estratégias competitivas.

O estudo de caráter exploratório foi realizado por intermédio da ampla revisão

bibliográfica que sustentou as premissas para a construção do modelo proposto. A partir da

metodologia e do modelo proposto realizou-se o estudo de caso com utilização de pesquisa de

levantamento.

Este trabalho particularmente, busca se ater aos fatores internos à empresa, e

especificamente a função manutenção, através da proposição de adoção do modelo das

funções e atividades inerentes aos processos de manutenção.

Isto posto, é possível concluir por intermédio da análise dos dados, que a empresa

investigada, não consegue obter acréscimo de competitividade através da função manutenção

pela aplicação da manutenção de classe mundial. De modo geral a consciência da importância

atribuída aos princípios propostos foi significativa, entretanto a aderência foi extremamente

baixa, ou seja, insuficientes à obtenção de competitividade.

Esta conclusão já era esperada visto que a função manutenção é uma função de apoio e

na maioria das vezes carente de prestígio, ademais a instituição estudada possui o orçamento

desvinculado de seu desempenho entre outras peculiaridades relatadas na formulação de

hipóteses (tópico 6.3). O importante é ressaltar que os dados colhidos possuem consistência,

conforme a análise quantitativa, e atestam a conscientização da empresa para a importância da

função manutenção e a sua inter-relação com as atividades-fim da Universidade.

O primeiro objetivo específico refere-se à estruturação e unificação das principais

escolas de manutenção. Este objetivo foi alcançado pelo tópico 2.2 ao se conseguir realizar a

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205

abordagem referente às escolas, métodos e tipos de manutenção, de forma global, coesa e

coerente sem contradições.

O segundo objetivo específico refere-se à realização de convergência da função

produção para a função manutenção. Este objetivo concretizou-se no tópico 2.3 referente a

sistemas de produção, onde se demonstrou a correlação da função manutenção com as cinco

vantagens competitivas, qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo, que a função

produção necessita para atender aos seus diferentes grupos de interesses.

O terceiro objetivo específico refere-se à análise da função manutenção como fator

crítico de sucesso. Este objetivo foi comprovado por intermédio dos resultados obtidos na

análise dos dados os quais revelaram que a função manutenção possui relevante inter-relação

com o desempenho das atividades-fim da organização.

O quarto objetivo específico refere-se ao estudo dos principais processos existentes de

manutenção. Este objetivo iniciou-se na elaboração da pesquisa bibliográfica dos processos

de manutenção e materializou-se no tópico 2.4, processos de manutenção, onde foram

apresentados os principais programas, Manutenção Produtiva Total e Manutenção Centrada

em Confiabilidade, e os fatores mais relevantes para o mesmo.

O quinto e último objetivo específico refere-se à introdução do conceito de sistema na

gestão da manutenção que foi cumprido no tópico 2.5, sistemas de gestão, que por analogia ao

Prêmio Nacional da Qualidade e ao Prêmio Shingo da Excelência em Manufatura propôs um

modelo de excelência em manutenção.

Os seis princípios constituintes dos processos de manutenção de classe mundial

propostos têm forte interação entre si o que pode ser verificado pela repetição ideológica de

alguns quesitos constituintes de princípios distintos e pelo não conflito entre os mesmos.

Desta forma acredita-se que melhores resultados podem ser obtidos à medida que estes são

implementados de forma integrada pela organização.

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206

7.3 QUESTÕES DE PESQUISA E RESPOSTAS

As cinco questões apresentadas no capítulo de introdução, às quais o trabalho se

propôs a responder, estarão apresentadas a seguir:

A primeira pergunta teve por objetivo averiguar a possibilidade de se criar uma

padronização que agrupe e unifique os tipos e os modos de manutenção das divergentes

escolas.

A solução desta questão deu-se por intermédio de exaustiva pesquisa e estudo

bibliográfico de modo a sedimentar no pesquisador um conhecimento crítico sobre o assunto,

compreensão das semelhanças e divergências, para possibilitar uma abordagem global, coesa

e coerente sem contradições.

A segunda pergunta busca entender e mensurar a importância da função manutenção

dentro do sistema produtivo.

O tópico 2.3, sistemas de produção, realizou uma convergência da função produção

para a função manutenção onde se demonstrou a correlação da função manutenção com as

cinco vantagens competitivas, qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo, que a

função produção necessita para atender aos seus diferentes grupos de interesses. Desta forma

atingindo o entendimento da função manutenção.

A mensuração da importância deu-se na análise de dados por intermédio dos

resultados obtidos que revelaram que a função manutenção possui relevante inter-relação com

o desempenho das atividades-fim da organização. Cabe ressaltar que o estudo de caso por ser

unitário e de caráter exploratório não possibilita a generalização, entretanto o autor acredita

por sua experiência que na grande maioria das organizações a função manutenção seja um

fator crítico de sucesso.

A terceira pergunta consiste na busca de delineamento para um modelo de sistema de

gestão de manutenção predial.

O tópico 2.5, sistemas de gestão, realiza um delineamento de um modelo de excelência

em manutenção por analogia ao Prêmio Nacional da Qualidade e ao Prêmio Shingo da

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207

Excelência em Manufatura. Cabe ressaltar que o trabalho tem caráter exploratório e como tal

não se propõe a confirmar ou generalizar proposições e resultados.

A quarta pergunta consiste na possibilidade de se realizar uma integração dos

principais processos de manutenção: Manutenção Produtiva Total e Manutenção Centrada em

Confiabilidade.

Ressalta-se que apesar da apresentação da Manutenção Produtiva Total e da

Manutenção Centrada em Confiabilidade terem sido feitas de forma individualizada e

exclusiva os programas são perfeitamente compatíveis. Pelos quesitos delineadores dos

pilares da MPT e da MCC pode-se averiguar que os programas não possuem

incompatibilidades e segundo Wireman (1998) e Sherwin (2000) apud Calligaro (2002) e

Souza (2004) apresenta-se um enorme ganho quando utilizados simultaneamente, ou seja,

inseridos como ferramentas dentro de um programa mais amplo para processos de

manutenção.

E por fim, a quinta e última pergunta busca aferir o grau de importância atribuída e o

nível de utilização, de forma deliberada ou não, dos princípios constituintes dos processos de

Manutenção Predial.

Os graus de importância e aderência atribuídos a cada quesito dos princípios dos

processos de manutenção, estão apresentados e comentados na análise dos dados. Estes foram

obtidos a partir de entrevistas conduzidas pelo pesquisador com os profissionais

representantes de cada divisão, departamento e órgão, relevantes para o desempenho da

função manutenção na Universidade do Estado do Rio de Janeiro – UERJ. De forma global

sintetizada pode-se afirmar que a empresa considerou que todos os princípios propostos

possuem relevante inter-relação com o desempenho das atividades-fim da mesma. Entretanto

a mesma possui uma aderência muito baixa aos princípios propostos tendo conhecimentos

contidos no intervalo qualitativo de dispersos a básicos e metodologia contida no intervalo

qualitativo de inexistência a tentativas isoladas.

O resultado acima exposto, apesar de constar de análise quantitativa para verificação

da consistência dos dados, não visa um estudo aprofundado da instituição analisada, nem o

esgotamento do tema. Assim sendo não tem por objetivo prover resultados que caracterizem

genericamente o setor de manutenção predial sob qualquer aspecto abordado pelo estudo.

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208

7.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS E PROPOSIÇÕES PARA NOVAS PESQUISAS

A função manutenção, apesar de desempenhar o estratégico papel de protagonista na

preservação da saúde empresarial, não tem acompanhado o movimento evolutivo de

modernização da gestão dos processos produtivos de diversificados setores da economia por

ser considerada uma atividade-meio, para o setor produtivo, de pouca importância.

Apresentam-se como grandes entraves ao desenvolvimento da função manutenção a

falta de visão sistêmica dos seus elos participantes (a visão é fragmentada e não da cadeia

como um todo), a falta de visão de médio e longo prazo (a visão normalmente é limitada e

realiza-se uma supervalorização do planejamento operacional), a falta de informação

(identificação da importância da função manutenção dentro da cadeia produtiva), a falta de

valorização da função manutenção dentro das corporações e a falta de visão das lideranças

sobre seu papel.

Por fim, cabe ratificar algumas limitações deste trabalho em função da metodologia

adotada. O uso de amostra não aleatória impossibilita, do ponto de vista estatístico, a

generalização das conclusões. Além disto, o fato de cada elemento da amostra possuir um

único informante (chefia imediata ou representante da mesma) poderia estar criando algum

tipo de viés nas respostas colhidas em campo.

Este trabalho concentrou esforços no sentido de estabelecer um paralelo entre o

desempenho das atividades-fim da organização e a função manutenção. E constatou-se pelo

trabalho que é possível propor a adoção de um modelo de processos de manutenção como

uma alternativa de contribuição ao alcance da vantagem competitiva.

Em virtude das inúmeras variáveis complexas contidas e da dimensão do assunto

abordado este estudo não se esgota neste trabalho e pode ser desdobrado em diferentes

possíveis abordagens.

Alguns assuntos, durante o desenvolvimento deste trabalho, foram percebidos como

relevantes e podem servir de sugestão para novas pesquisas. Deste modo para os

pesquisadores e acadêmicos, algumas questões ficam em aberto para eventuais pesquisas

posteriores.

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209

A começar por sugestões de melhoria e aprofundamento do próprio trabalho. Seria de

relevância que este trabalho fosse o ponto de partida para incentivar outras pesquisas nesta

área como, por exemplo, o estabelecimento de uma pesquisa de campo com diversas empresas

de diferentes ramos de modo a melhorar a consistência do modelo e viabilizar uma

generalização.

Aspectos econômicos e orçamentários poderiam ser aprofundados em uma análise

comparativa do resultado da maturidade dos processos de manutenção de Universidades

públicas versus Universidades privadas.

Um desdobramento possível seria o aprofundamento do estudo dos aspectos humanos

na área de manutenção que constitui um importante tema a ser explorado em futuros

trabalhos, dada a sua relevância para o processo de manutenção que são fortemente

influenciados pelos relacionamentos humanos.

Outra possibilidade de continuidade deste trabalho seria o desenvolvimento e

aplicação integrada, em organizações brasileiras, dos principais programas de manutenção,

Manutenção Produtiva Total e Manutenção Centrada em Confiabilidade.

Outro ponto que merece destaque no futuro é o desenvolvimento de ferramentas de

rastreamento para monitorar o desempenho de novos sistemas de manutenção e o

desenvolvimento sistemático de novos produtos que minimizem ou até mesmo isente a

necessidade de manutenção.

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ANEXO I - CRONOLOGIA DA MANUTENÇÃO.

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

TERCEIRA GERAÇÃOEXPECTATIVAS

MÉTODOS

PRIMEIRA GERAÇÃO

Entendimento de como os equipamentos falham.

SEGUNDA GERAÇÃO

. Conserto após avaria.

. Maior disponibilidade das máquinas;

. Maior vida útil dos equipamentos;

. Custo menores.

1950-Manutenção de Quebra

1951-Manutenção Preventiva

1957-Manutenção Corretiva

1960- Inicio do Conceito da Manutenção Preditiva Preditiva

1968- Manutenção Centrada em Confiabilidade (RCM)

1971- Manutenção Produtiva Total (TPM)

Outros Métodos de Manutenção - RCM 2 ;CBM;OEE;Six Sigmas,EAM...

Era

da

Man

uten

ção

Bas

eada

no

Tem

po

Era

da

Man

uten

ção

Bas

eada

na

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Era da Manutenção Baseada na Qualidade Total

. Maior disponibilidade e confiabilidade das máquinas;. Maior segurança;. Melhor qualidade dos produtos;. Ausência de danos ao meio ambiente;. Aumento da vida útil dos equipamentos;. Maior custo-eficiência.

Era

da M

anut

ençã

oB

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a C

onfia

bilid

ade

. Conserto após avaria. . Recuperação global programada;. Computadores grandes e lentos;. Sistemas para planejamento e controle do trabalho.

. Monitoração da condição;

. Projetos que visam a confiabilidade e manutenibilidade;. Utilização de microcomputadores;Multidiciplinaridade e trabalho em equipe;. Análises de risco;. Modos de falha e análise dos efeitos.

Figura 48: Cronologia da Manutenção. Fonte: Adaptado Moubray, 1997; Lafraia, 2001 e Wyrebski, 1998 apud Alkaim, 2003.

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220

220

ANEXO II - MUDANÇAS DE PARADIGMA

Segundo Moubray (1995) os processos de manutenção, como todos os demais campos,

sofreram profundas mudanças. O quadro 18 demonstra as principais transformações

identificadas pelo autor.

Antiga concepção de manutenção Nova concepção de manutençãoPreservar os ativos Preservar a função do ativo físicoPrevenir as falhas Evitar, reduzir ou eliminar as conseqüências da falha

Aumentar a disponibilidade ao menor custo Observar ademais da disponibilidade: a segurança, integridade ambiental, qualidade dos produtos...

A incidência de falhas está relacionada exclusivamente com a idade do ativo

Existem outros fatores além da idade que possui correlação com as falhas.

Reconhece os tipos de manutenção: preditiva, preventiva e corretiva Acrescenta a manutenção de rotina

A manutenção preventiva periódica é reconhecida como mais eficiente

A manutenção preventiva preditiva é reconhecida como mais eficiente

As falhas múltiplas eram incontroláveis Reconhecimento das falhas múltiplas como uma variável gerenciável

Aperfeiçoamento focado na melhoria do projeto Aperfeiçoamento focado na operação e na manutenção

Políticas genéricas de manutenção Políticas que consideram o contexto de operação, a função e desempenho desejado dos ativos

Política de manutenção formulada por especialistas

Política de manutenção formulada por pessoas que possuem proximidade dos altivos no dia-a-dia

Programas de manutenção desenvolvidos somente pelo departamento de manutenção

Programas de manutenção desenvolvidos pelo departamento de manutenção conjuntamente com os usuários

Quadro 18: Antiga concepção x nova concepção.

Fonte: Adaptado de Moubray, 1995.

De modo a melhorar o entendimento dos principais itens citados pela figura acima

abaixo algumas explicações pertinentes ao assunto serão desenvolvidas.

(I) Quando se mantém um ativo, o estado que deve ser preservado obrigatoriamente é aquele

que continue a fazer o que seus usuários esperam que ele faça, ou seja, devemos focar nossas

atenções em manter o que o ativo faz, antes do que ele é. Ademais funções e expectativas não

cobrem somente o resultado pois deve dedicar a devida atenção para a qualidade do produto,

o serviço ao cliente, a operação econômica e eficiência, o controle, a restrição, o conforto, a

proteção, conformidade com as regulamentações ambientais, integridade estrutural e

igualmente a aparência física do ativo.

(II) As falhas devem ser tratadas conforme a gravidade de suas conseqüências, ou seja, a

conseqüência da falha é mais importante do que suas características técnicas. A revisão

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221

formal das conseqüências das falhas deve focar sua atenção para a estratégia de manutenção

que consiga o melhor efeito na performance da organização. Este procedimento ajuda a

assegurar que o gasto da manutenção será realizado da melhor forma possível.

(III) Durante décadas pensou-se que a melhor maneira para otimizar a organização era

inspecionar itens ou repô-los a intervalos fixos. Esse pensamento é verdadeiro para certos

tipos de equipamentos e instalações simples e para itens mais complexos que possuem falhas

dominantes. Normalmente estas características ocorrem com itens que possuem contato direto

com o produto. Entretanto atualmente com o aumento da complexidade dos equipamentos e

das instalações o modelo de falha dos ativos pode ser caracterizado de outras formas que

serão devidamente apresentadas no capítulo referente à manutenção centrada em

confiabilidade.

(IV) A manutenção preventiva preditiva apresenta as seguintes vantagens sobre a manutenção

preventiva periódica:

• Os ativos podem ser verificados no local e em uso;

• Reduz a quantidade de reparos a serem feitos;

• A partir do histórico de falhas pode-se tomar decisões de reparos ou trocas para

diminuir o custo ao mínimo necessário.

(V) Na prática a manutenção deve ser considerada antes do redesenho de projeto pelas

seguintes razões:

• A maioria das modificações de projeto demora de seis meses a três anos,

dependendo do custo e da complexidade do projeto enquanto a manutenção atua

instantaneamente;

• A maioria das organizações deseja a primeira vista uma melhora no projeto não

avaliando a possibilidade da manutenção do ativo ou da mudança de procedimentos

como uma possibilidade factível;

• Não existem garantias que o novo projeto resolverá o problema, pois apesar de ser

projetado para tal não se tem garantias de que outros problemas diversos serão

ocasionados pela mudança.

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222

(VI) A formulação da estratégia moderna começa por perguntar aos usuários o que eles

almejam e sob esta óptica o objetivo da gerência de manutenção é garantir que os usuários

obterão o que desejam. Se o envolvimento do setor produtivo for garantido em todos os

estágios notoriamente a barreira entre a manutenção e a produção rapidamente desaparece e

os dois departamentos conseguem funcionar como um time.

Isto não significa que não devemos especificar novas instalações e equipamentos,

contudo, tal solução somente deve ser cogitada quando esgotada as tentativas de resolver o

infortúnio por intermédio da manutenção e mudança nas operações.

(VII) A política de manutenção quando formulada pelos gerentes, sem o envolvimento dos

trabalhadores, ademais de normalmente conterem problemas de inviabilidade da ordem

técnica não arrecada o apoio e adesão voluntariamente.

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223

223

ANEXO III - PRINCIPAIS OCORRÊNCIAS DOS MÉTODOS DE MANUTENÇÃO

Os principais exemplos de ocorrência dos métodos de manutenção segundo

NEPOMUCENO (1989) são:

1.Organização baseada em áreas de atividades

Quando a manutenção é baseada em áreas de atividades, a mesma é necessariamente

centralizada de maneira total. A escala, distribuição e programação dos serviços constituem

funções comandadas por um órgão centralizado. Neste tipo de organização estreitamente

centralizada, os envolvidos na manutenção são distribuídos pelas diversas áreas, ficando

claramente definido suas respectivas responsabilidades pela execução da manutenção dentro

da região de sua competência (NEPOMUCENO, 1989).

As vantagens e desvantagens deste tipo de manutenção podem ser constatadas no

quadro 19.

Vantagens DesvantagensMelhor entendimento entre o setor de manutenção e produção.

Execução de serviços maiores torna-se mais difícil e complexa.

Menor distância entre o local de trabalho e o local de serviço. Aumento do tempo ocioso do pessoal da manutenção.

Maior agilidade nos pequenos serviços. Dificuldade de possuir equipamentos e dispositivos especiais.

Os supervisores conhecem melhor os problemas, programações, serviços especiais e peculiaridades da instalação.

Aparece o problema da duplicidade de ferramentas e equipamentos não oficiais em várias áreas.

As alterações na linha de produção são mais rápidas e eficientes.

Dificuldade burocrática quanto aos problemas de transferência, horas extras dentre outros procedimentos administrativos.

Quadro 19: Vantagens e desvantagens da manutenção baseada em áreas. Fonte: Nepomuceno, 1989.

Este exemplo constitui uma aplicação pura da manutenção centralizada. Desta forma

apresenta basicamente as mesmas vantagens e desvantagens do método de manutenção

centralizada.

2.Organização constituída de atividades especializadas

Uma organização baseada em atividades especializadas implica na necessidade e

atuação de especialistas que executam serviços bastante específicos e especializados. Tal tipo

de organização faz-se necessário quando um complexo qualquer possui várias instalações

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localizadas a grandes distâncias e o volume de serviços de cada unidade não recomenda o

quantitativo e tipos de especialistas necessários a sua manutenção. Deste modo o complexo

inteiro possui um número de especialistas que devem atender as necessidades de todas as

diferentes instalações (NEPOMUCENO, 1989).

3.Manutenção contratada e executada por quadros externos a instalação

Refere-se a situações em que as organizações possuam determinados tipos de

equipamentos, instalações ou dispositivos que exigem investimentos elevados para sua

manutenção satisfatória. Por maior que seja a organização não compensa financeiramente

manter as máquinas, pessoal altamente especializado, ferramentas e dispositivos necessários

para a manutenção em função do elevadíssimo número de horas ociosas. Nesses casos, a

organização contrata serviços externos, terceiriza, para conseguir obter serviços satisfatórios e

a um custo razoável, principalmente porque são executados por equipes altamente

especializadas, constituída por pessoal habilitado, treinado e qualificado (NEPOMUCENO,

1989).

4.Organização baseadas em departamentos

Cada departamento da organização possui suas próprias equipes de manutenção que

sob supervisão e orientação dos supervisores de produção executam os serviços sob

orientação dos responsáveis de manutenção subordinado ao próprio departamento

(NEPOMUCENO, 1989).

As vantagens e desvantagens deste tipo de manutenção podem ser constatadas no

quadro 20.

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Vantagens Desvantagens

Melhor entendimento entre o setor de manutenção e produção.

Os supervisores de produção não possuem qualificação para dirigir os trabalhos da manutenção.

Menor distância entre o local de trabalho e o local de serviço.

Os supervisores de produção estão interessados na produção e não em manutenção.

Maior agilidade nos pequenos serviços. A responsabilidade da manutenção fica diluída, inexistindo responsável.

Os supervisores conhecem melhor os problemas, programações, serviços especiais e peculiaridades da instalação.

Torna-se impraticável verificar os custos de manutenção, assim como controlá-los.

As alterações na linha de produção são mais rápidas e eficientes.

Os problemas com distribuição de pessoal e suas funções tornam-se mais complexos e maiores quando comparados com a manutenção executada por áreas.

Quadro 20: Vantagens e desvantagens da manutenção baseada em departamentos.

Fonte: Nepomuceno, 1989.

“O processo apresenta vantagens com relação ao ego dos chefes de departamentos e normalmente consiste em serviços altamente deficientes. Trata-se de uma organização eminentemente descentralizada que serve mais para satisfazer vaidades pessoais do que obter realmente eficiência e serviços de qualidade.” (NEPOMUCENO, 1989).

Desta forma este método de manutenção, apesar de satisfazer as vaidades das chefias

imediatas, deve ser evitado a todo custo pela alta direção em função de seu baixo

desempenho.

5.Organização híbrida, envolvendo à referente a áreas ou departamentos de atividades e

atividades especializadas

De modo a equilibrar a prestação de serviços e o custo da manutenção combina-se um

sistema centralizado com sistemas por áreas ou por departamentos, obtendo um sistema

integrado. Tais sistemas integrados são bastante comuns em organizações de alto

desenvolvimento tecnológico ou de grande complexidade.

Este tipo de organização possui uma centralização que permite o controle e

coordenação eficaz, representada por uma ampliação da oficina central que passa a possuir

ramificações nas diferentes áreas e em condições de executar reparos de pequena monta e que

não exijam grande especialização. Nas eventualidades dos reparos apresentarem grande vulto

ou necessitarem de maior especialização a oficina central desloca para o local a sua equipe de

especialistas que os executa sob sua responsabilidade que, por sua vez mantém autoridade,

exercendo controle e coordenação. Deve-se salientar para os chefes de manutenção das várias

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áreas que devem pertencer à Manutenção e não à área que trabalham (NEPOMUCENO,

1989). As vantagens e desvantagens deste tipo de manutenção podem ser constatadas no

quadro 21.

Vantagens DesvantagensPossui equipe apta a executar serviços de manutenção em toda a organização.

As prioridades dos serviços mais importantes são estabelecidas pela manutenção.

Controle altamente eficiente das despesas da manutenção.

Supervisão deficiente do pessoal centralizado, especializado, sob toda a organização.

Grande rapidez e eficiência na prestação dos serviços.

Tendência para excesso de pessoal em algumas áreas.

O responsável por cada serviço é identificado com precisão e sem duvidas - competências bem definidas.

Multiplicidade de ferramentas, equipamentos e dispositivos necessários para a manutenção.

Quadro 21: Vantagens e desvantagens da manutenção baseada em organização híbrida.

Fonte: Nepomuceno, 1989.

Este método representa, tipicamente, a instalação de manutenção mista. Desta forma

combina as vantagens das instalações centralizadas com as vantagens das instalações

descentralizadas, entretanto quando aplicado incorretamente também acumula as suas

desvantagens.

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227

ANEXO IV - ETAPAS PARA A CONSOLIDAÇÃO DA MANUTENÇÃO VOLUNTÁRIA

Os sete passos estipulados por Xenos (1998) para a consolidação da manutenção

voluntária ou autônoma são:

1° – Limpeza inicial

Através da limpeza e conservação a função produção e/ou usuário passará a conhecer

mais detalhes sobre os ativos e obterá uma maior intimidade com os mesmos.

Consequentemente despertará a curiosidade e, simultaneamente, criará um laço afetivo.

2° – Eliminação aos locais de difícil acesso e combate aos causadores de problemas

A melhor maneira de preservar a limpeza é não sujar. Qualquer detrito possui uma

origem claramente delimitada. Uma vez eliminados os fatores geradores, o tempo consumido

para efetuar a limpeza dos ativos será muito menor e a degradação oriunda destes detritos

poderá ser evitada.

3° – Elaboração de padrões de limpeza

Baseados em experiências acumuladas nos dois primeiros passos, os mantenedores, os

usuários e os operadores elaborarão as rotinas que definem as condições básicas da

manutenção.

4° - Inspeção geral

O ponto de partida dessa etapa é o manual de instruções gerado a partir das

normalizações dos três passos anteriores. Para execução desta etapa, o líder do grupo deverá

tomar conhecimento de todas as verificações necessárias e, em seguida, retransmitir a todos os

membros da equipe, exaustivamente, até que a capacidade para detectar anomalias seja

plenamente assimilada pelos operadores.

5º – Inspeção voluntária ou autônoma

A inspeção voluntária busca a adequação do tempo consumido e a efetividade dos

resultados, anotando os desvios que forem constatados, fazendo os devidos ajustes.

6° – organização e ordem (padronização)

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228

Propõe-se uma revisão do papel da produção, no que diz respeito à ordem e à

organização dos locais de trabalho. A postura do trabalhador em relação às quebras, falhas, a

produtos defeituosos e as perdas diversas devem ser discutidas e analisadas, para verificar as

carências e as necessidades de aprimoramento.

7º – consolidação do autocontrole

Busca-se conciliar a capacitação do homem, seu desenvolvimento intelectual e um

ambiente para desenvolver essas qualidades. O autocontrole acontece quando as pessoas

adquirem autoconfiança.

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229

229

ANEXO V - OS “5S”

Os 5S, cinco palavras que em japonês, começam com a letra S possui o respectivo

significado:

1. Seiri - Organização (utilização, seleção)

Representa a arte de colocar fora as coisas inúteis, buscando liberação de área.

Mantém-se apenas o necessário de modo a melhorar o acompanhamento e eliminar os

desperdícios.

Obtêm-se como resultados esperados a liberação de espaço, o reaproveitamento de

recursos, ganho de tempo e redução dos riscos de acidentes (XENOS, 1998).

2. Seiton - Ordenamento (sistematização, arrumação)

Compreende a guarda das coisas necessárias de acordo com a facilidade de acessá-las,

levando em conta a freqüência de utilização, o tipo e o peso do objeto, segundo uma

seqüência lógica já praticada ou de fácil assimilação. Ao ordenar as coisas, necessariamente o

ambiente fica mais arrumado, mais agradável para o trabalho e, consequentemente, mais

produtivo (TAVARES, 1999).

Obtêm-se como resultados esperados a maior facilidade para encontrar objetos e

informações, economia de tempo e evacuação rápida em caso de perigo (XENOS, 1998).

3. Seiso - Limpeza (inspeção, zelo)

Eliminar a sujeira inspecionando para descobrir e atacar as fontes de problemas. A

limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de inspeção e de reconhecimento do

ambiente. Para tanto, é de fundamental importância que a limpeza seja feita pelo próprio

usuário do ambiente ou pelo setor produtivo que utiliza o respectivo ambiente (TAVARES,

1999).

Obtêm-se como resultados esperados o bem-estar pessoal, maior controle sobre o

estado de conservação dos ativos e sobre a qualidade dos produtos e serviços oferecidos

(XENOS, 1998).

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230

4. Seiketsu – Asseio (padronização, saúde, aperfeiçoamento)

Conservar a higiene tendo o cuidado para que os estágios de organização, ordem e

limpeza não retrocedam. Consegue-se este objetivo por intermédio da padronização de

hábitos, normas e procedimentos (TAVARES, 1999).

Obtêm-se como resultados esperados: empregados saudáveis e bem dispostos e um

local de trabalho adequado (XENOS, 1998).

5. Shitsuke – Disciplina (autocontrole, educação)

Representa a arte de fazer as coisas certas naturalmente com forte disciplina. Cumprir

rigorosamente as normas e tudo o que for estabelecido pelo grupo. A disciplina é um sinal de

respeito ao próximo (TAVARES, 1999).

Segundo Cotrim (2002) o programa 5S sofreu alterações ao longo dos anos, sendo

acrescentados outros conceitos e S’s:

Seiri menseki – Redistribuição do layout: Mudar as coisas de lugar,

encontrando a disposição física mais eficaz;

Sagiosha ishi – Vontade: Garra para mudar, construir e transformar tudo com

entusiasmo;

Shikkari yarou: Prosseguimento coeso e com passo firme.

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231

231

ANEXO VI - ESCALAS PARA O CÁLCULO DO NÚMERO DE PRIORIZAÇÃO DO

RISCO - NPR

As escalas de avaliação da conseqüência da falha, da probabilidade da falha ocorrer e

da probabilidade de detecção da falha sugeridas por Lafraia (2001) podem ser observadas nas

tabelas 21.

Tabela 21: Escala sugerida para a avaliação da severidade dos modos de falha Severidade Severidade da Falha Índice

Muito alta Envolve riscos à operação segura do sistema e/ou descumprimento dos requisitos legais 10 e 9

AltaProvoca um alto grau de insatisfação do cliente. O sistema se torna inoperante. Entretanto a falha não envolve riscos à segurança operacional ou descumprimento de requisitos legais.

8 e 7

ModeradaA falha ocasiona razoável insatisfação ao cliente. O cliente ficará desconfortável e irritado com a falha. O cliente notará razoável deterioração no desempenho do sistema.

6 ;5 e 4

Baixa A falha causa pequenos transtornos ao cliente. O cliente notará, provavelmente, leves variações no desempeno do sistema. 3 e 2

Marginal A falha não teria efeito real no sistema. O cliente, provavelmente , nem notaria a falha. 1

Fonte: Lafraia, 2001.

A escala de severidade sugerida por Lafraia (2001) é subjetiva e pode e deve ser

adaptada as necessidades e peculiaridades de cada empresa. Deste modo a tabela 21 ademais

de função ilustrativa serve como norteadora para futuras propostas.

Tabela 22:Escala sugerida para a avaliação da ocorrência dos modos de falha Freqüência de Falha Possíveis Taxas de Falha Índice

1 em 2 10

1 em 8 9

1 em 20 81 em 40 71 em 80 61 em 400 5

1 em 1000 41 em 4000 3

1 em 200000 2Remota menor que 1 em 106 1

Muito alta: falha é quase inevitável

Alta: falhas repetidas

Moderada: falhas ocasionais

Baixa: relativamente poucas falhas

Fonte: Lafraia, 2001.

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232

A escala de freqüência de falha sugerida por Lafraia (2001) é subjetiva e pode e deve

ser adaptada as necessidades e peculiaridades de cada empresa. Deste modo a tabela 22

ademais de função ilustrativa serve como norteadora para futuras propostas.

Tabela 23: Índice sugerido para a avaliação da detecção dos modos de falha Detecção Detecção da Falha Índice

Absolutamente não detectável O modo de falha não será detectável com certeza 10

Muito baixa O modo de falha é provavelmente muito pouco detectável. 9Baixa Não é provável que o modo de falha seja detectável 8 e 7

Moderada Há 50% de chance de detectar o modo de falha 6 e 5Alta Há boa chance de detectar o modo e falha 4 e 3

Muito alta O modo de falha será, certamente, detectado durante a operação de sistema. 2 e 1

Fonte: Lafraia, 2001.

A escala de detecção da falha sugerida por Lafraia (2001) é subjetiva e pode e deve ser

adaptada as necessidades e peculiaridades de cada empresa. Deste modo a tabela 23 ademais

de função ilustrativa serve como norteadora para futuras propostas.

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233

ANEXO VII - DIAGRAMA DE SELEÇÃO DE TAREFAS.

A relação entre a idade e confiabilidade para esta falha é conhecida ?

Existe alguma tarefa que seja aplicável ?

Existe alguma tarefa de manutenção baseada na condição que seja aplicável ?

Esta falha é oculta ?

Existe alguma tarefa de busca de falhas que seja aplicável ?

Alguma das tarefas específicas é eficaz ?

O reprojeto pode resolver o problema ?

Especificar as tarefas de manutenção baseada no tempo, condição ou tarefa de busca de falha.

Manutenção corretiva. Executar reprojeto.

Tarefas baseadas no tempo.

Tarefas baseadas na condição.

Tarefas de busca de falha.

SIM

NÃO

SIM

SIM

NÃO

NÃO

NÃO

NÃO SIM

SIM

SIMSIM

NÃO

NÃO

Figura 49: Diagrama de seleção de tarefas. Fonte: Adaptado Smith, 1992 apud Nunes, 2001.

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234

234

ANEXO VIII - DIAGRAMA DE DECISÃO.

SIM

CONSEQÜÊNCIAS DE FALHAS OCULTAS

A perda de função causada por este modo de falha torna-se por si mesma evidente para a

equipe de operação em circunstâncias normais ?

É tecnicamente viável e vale a pena ser executada uma tarefa sob condição?

Conseqüências de segurança e meio

ambiente

Conseqüências operacionais

Conseqüências não operacionais

Tarefa sob condição

Uma tarefa programada de recuperação é tecnicamente viável e vale a pena ser executada?

Tarefa programada de recuperação

Uma tarefa programada de descarte é tecnicamente viável e vale a pena ser executada?

Tarefa programada de descarte

Uma tarefa programada de localização de falha para detectar a falha funcional é tecnicamente

viável e vale a pena ser executada?

Tarefa programada de localização de falha

A falha múltipla poderia afetar a segurança ou o meio ambiente?

É obrigatório reprojetar

NÃO

Rodar até a falha

NÃO

NÃO

NÃO

NÃO

NÃO

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

Figura 50: Diagrama de decisão. Fonte: Adaptado Moubray, 1997.

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235

235

ANEXO IX - ESTRUTURA GENÉRICA PARA A FORMAÇÃO DOS PROCESSOS DE

MANUTENÇÃO PREDIAL EM UMA ORGANIZAÇÃO.

Missão da Manutenção Assegurar que os ativos continuem a desempenhar suas

funções requeridas com segurança e a um custo global otimizado, evitando a ocorrência de falhas e contribuindo

para a garantia de qualidade dos produtos e serviços e para a integridade do meio ambiente

Treinamento Técnico e Gerencial

Manual dos fabricantes, especificações dos ativos e

experiência própria das equipes de manutenção

Metas de Melhoria da Manutenção. Reduzir o número de falhas dos ativos;. Cumprir o orçamento preestabelecido;. Reduzir o custo com estoques;. Outros

Falhas

Sistema de tratamento de falhasPadrões de Manutenção

PROCESSOS DE MANUTENÇÃO

Resultados das inspeções

Otimização da mão-de-obra para execução das tarefas

definidas no plano de manutenção

Controle de estoque de acordo com as necessidades de troca

e reforma definidas no plano de manutenção

Elaboração do orçamento da manutenção de acordo com

as necessidades definidas no plano de manutenção

Planejamento da utilização da mão-de-obra para evitar

folgas e sobrecargas

Minimização do custo do estoque sem prejuízo da

disponibilidade dos equipamentos

Orçamento da manutenção compatível com as

necessidades dos ativos

Figura 51: Estrutura Genérica para a formação dos processos de manutenção.

Fonte: Adaptado de Xenos, 1998.

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236

ANEXO X - CUIDADOS NECESSÁRIOS COM A TERCEIRIZAÇÃO

Cuidados que devem ser tomados na contratação para não caracterizar o vínculo

trabalhista do empregado da prestadora de serviços segundo Tavares (1999):

1. Não contratar, em princípio, os serviços que envolvam somente mão-de-obra,

quando se enquadram nas rotinas normais e permanentes das atividades fins da

empresa;

2. Atribuir como responsabilidade integral da contratada a quantificação, seleção

e qualificação técnica, compatíveis com os serviços contratados;

3. Não permitir a utilização conjunta de pessoal da contratada com o pessoal da

empresa na mesma tarefa;

4. Adotar preferencialmente, forma de pagamento que abranja o total do serviço

ou retribuição parcial de fácil avaliação, evitando-se pagamento por homens-

hora;

5. Impedir o uso, pelo pessoal da contratada, de formulários ou outros papéis que

sejam exclusivos da contratante;

6. Proibir que os trabalhadores das contratadas sejam utilizados em serviços que

não estejam especificados no contrato;

7. Evitar que a fiscalização da contratante interfira ou de ordens aos executantes

do serviço. Isto deve ser feito por intermédio do responsável da contratada;

8. Não permitir que o controle de freqüência do pessoal da contratada seja feito

por intermédio dos mesmos meios ou instrumentos utilizados pela contratante.

Cuidados que devem ser analisados na implantação da terceirização para obtenção de

sucesso no contrato conforme Tavares (1999):

Estabelecer épocas e regras bem claras para nortear as ações das duas empresas

(contratada e contratante);

Definir métodos de controle em todas as atividades comuns às empresas e

capacitar os funcionários para segui-las;

Proibir que funcionários externos acumulem funções “vulneráveis” para a

organização tais como: compras, armazenamento, informática...;

Consultar sempre o departamento jurídico para elaboração dos contratos de

terceirização;

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237

Identificar e corrigir continuadamente pontos financeiros e administrativos

com falha no contrato e relação das empresas.

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238

238

ANEXO XI - ORGANOGRAMA DA UERJ

Figura 52: Organograma da UERJ. Fonte: DATAUERJ (2003).

CURAD

SECON

COMUNS CCR

AUDIN OUVIDORIA

DJUR SR-1 SR-2 SR-3

EdUERJ CRR NUSEG CR-PRJ

DAF DINFO DIPLAN SRH

PREFEI SIRIUS DAP CEPUERJ

HUPE

EDU

ILE

IEFD

PSI

FCS

FFP

FEBF

CAP

ART

CEH

FEN

IME

QUI

FIS

GEO

ESDI

FGEL

IPRJ

FAT

CTC

FCM

CDO

ENF

IBRAG

IMS

NUT

NEPAD

NESA

CBI

DER

FAF

FCE

FSS

IFCH

CCS

REI

NIESC-VR

GVR

CSEPE

CONSUN

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239

239

SIGLA UNIDADE / ÓRGÃO 1 - UNIDADES ACADÊMICAS

ART INSTITUTO DE ARTES CAP INSTITUTO DE APLICAÇÃO FERNANDO RODRIGUES DA SILVEIRA DIR FACULDADE DE DIREITO EDU FACULDADE DE EDUCAÇÃO ENF FACULDADE DE ENFERMAGEM ESDI ESCOLA SUPERIOR DE DESENHO INDUSTRIAL FAF FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS FAT FACULDADE DE TECNOLOGIA FCE FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS FCM FACULDADE DE CIÊNCIAS MÉDICAS FCS FACULDADE DE COMUNICAÇÃO SOCIAL FEBF FACULDADE DE EDUCAÇÃO DA BAIXADA FLUMINENSE FEN FACULDADE DE ENGENHARIA FFP FACULDADE DE FORMAÇÃO DE PROFESSORES DE SÃO GONÇALO FGEL FACULDADE DE GEOLOGIA FIS INSTITUTO DE FÍSICA FSS FACULDADE DE SERVIÇO SOCIAL GEO INSTITUTO DE GEOCIÊNCIAS IBRAG INSTITUTO DE BIOLOGIA ROBERTO ALCÂNTARA GOMES IEFD INSTITUTO DE EDUCAÇÃO FÍSICA E DESPORTO IFCH INSTITUTO DE FILOSOFIA E CIÊNCIAS HUMANAS IME INSTITUTO DE MATEMÁTICA E ESTATÍSTICA IMS INSTITUTO DE MEDICINA SOCIAL ILE INSTITUTO DE LETRAS IPRJ INSTITUTO POLITÉCNICO NUT INSTITUTO DE NUTRIÇÃO ODO FACULDADE DE ODONTOLOGIA PSI INSTITUTO DE PSICOLOGIA QUI INSTITUTO DE QUÍMICA

2 - CENTROS SETORIAIS

CBI CENTRO BIOMÉDICO CCS CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS CEH CENTRO DE EDUCAÇÃO E HUMANIDADES CTC CENTRO DE TECNOLOGIA E CIÊNCIAS

3 - INSTITUTOS E NÚCLEOS ESPECIALIZADOS

CR-IPRJ CAMPUS REGIONAL INST. POLITÉCNICO DO RIO DE JANEIRO

Continuação

Lista das unidades e órgãos componentes da UERJ

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240

240

CRR CAMPUS REGIONAL DE RESENDE NEPAD NÚCLEO DE ESTUDOS E PESQUISAS EM ATENÇÃO AO USO DE DROGAS NESA NÚCLEO DE ESTUDOS DA SAÚDE DO ADOLESCENTE NIESC-VR NÚCLEO DE INFORMAÇÃO E ESTUDOS DE CONJUNTURA

UnATI NÚCLEO DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO DA UNIVERSIDADE ABERTA SOBRE A TERCEIRA IDADE

4 - ADMINISTRAÇÃO CENTRAL

AUDIN AUDITORIA INTERNA CCR COORDENADORIA DE CAMPI REGIONAIS COMUNS DIRETORIA DE COMUNICAÇÃO SOCIAL DAF DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA DAP DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO DE PATRIMÔNIO DIJUR DIRETORIA JURÍDICA DINFO DIRETORIA DE INFORMÁTICA DIPLAN DIRETORIA DE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO EdUERJ EDITORA DA UERJ GVR GABINETE DAVICE-REITORIA OUVIDORIA OUVIDORIA DA UERJ PREFEI PREFEITURA DOS CAMPI REI REITORIA SIRIUS REDE SIRIUS DE BIBLIOTECAS SR-1 SUB-REITORIA DE GRADUAÇÃO SR-2 SUB-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA SR-3 SUB-REITORIA DE EXTENSÃO E CULTURA SRH SUPERINTENDÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS

5 - ÓRGÃOS RELATIVAMENTE AUTÔNOMOS

CEPUERJ CENTRO DE PRODUÇÃO DA UERJ NUSEG NÚCLEO SUPERIOR DE ESTUDOS GOVERNAMENTAIS

6 - HOSPITAL UNIVERSITÁRIO

HUPE HOSPITAL UNIVERSITÁRIO PEDRO ERNESTO

7 - COLEGIADOS SUPERIORES

CONSUN CONSELHO UNIVERSITÁRIO CSEPE CONSELHO SUPERIOR DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO CURAD CONSELHO DE CURADORES SECON SECRETARIA DOS CONSELHOS

Continuação

Figura 53: Lista das unidades e órgãos componentes da UERJ. Fonte: DATAUERJ (2003).

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241

241

ANEXO XII - ATO EXECUTIVO – 001/ REITORIA/00.

Art. 4° - Compete à Prefeitura:

I. Planejar, coordenar, fiscalizar, controlar e avaliar as atividades de Engenharia e

Arquitetura dos próprios da UERJ;

II. Zelar pela unidade arquitetônica dos prédios da UERJ, bem como equilíbrio e

harmonia de seus espaços físicos;

III. Planejar e coordenar a execução das atividades de manutenção corretiva e preventiva

dos prédios da Universidade;

IV. Coordenar e avaliar as atividades de conservação dos equipamentos instalados nos

prédios da UERJ;

V. Coordenar e supervisionar a execução dos contratos, convênios, permissões e cessões

de uso relacionado à exploração dos espaços físicos da UERJ;

VI. Promover as atividades de supervisão e fiscalização das atividades de obras e serviços

nos imóveis da UERJ;

VII. Planejar e supervisionar o controle das operações das instalações especiais, elétricas,

hidráulicas, mecânicas, refrigeração, ar comprimido, exaustão, telefonia e dados;

VIII. Coordenar, acompanhar e planejar as atividades de conservação e limpeza dos prédios

da UERJ sob a responsabilidade do órgão.

Art. 29° - Compete ao Departamento de Manutenção, Obras e Projetos - DEMOP:

I. Coordenar e planejar, estudos preliminares, anteprojetos e projetos de instalações,

especificando materiais e procedimentos de obra, quantidades e planilhas;

II. Propor, coordenar e orienta estudos físico-econômicos, visando o atendimento dos

prédios da UERJ, para acréscimo de novas áreas ou para manutenção ou reforma das

existentes;

III. Supervisionar e manter permanentemente atualizado o acervo de projetos

desenvolvidos para os imóveis da UERJ;

IV. Coordenar a elaboração de especificações técnicas e contratuais dos projetos

desenvolvidos pelo órgão;

V. Analisar os projetos contratados a terceiros, objetivando adequá-los às necessidades e

características dos imóveis da Universidade;

VI. Supervisionar e orientar o cadastramento e controle de plantas;

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242

VII. Efetivar estudos com vista à elaboração e implementação de rotinas relativas à

manutenção, obras e operação relacionadas com os prédios da UERJ;

VIII. Adotar medidas técnico-administrativas para a promoção de cursos e treinamentos;

IX. Avaliar, permanentemente, mediante processos interativos com os usuários, a

qualidade dos serviços prestados pelo Departamento.

Art. 30° - Compete a Divisão de Arquitetura - DIARQ:

I. Planejar e coordenar estudos preliminares, anteprojetos e projetos de arquitetura,

especificando materiais e procedimentos de obras, quantidades e planilhas;

II. Coordenar e orientar os projetos de arquitetura, estrutura, comunicação visual, acústica

e outros de natureza similar contratados a terceiros, inclusive os contratados diretamente

pelos componentes organizacionais da UERJ;

III. Supervisionar permanentemente a atualização do acervo de projetos desenvolvidos

para os imóveis da Universidade.

Art. 35° - Compete à Divisão de Instalações - DINST:

I. Coordenar e orientar os projetos e o detalhamento das instalações prediais e especiais;

II. Coordenar e elaborar especificações técnico-construtivas e respectivos cronogramas

de execução dos projetos de instalações prediais e especiais;

III. Orientar a especificação de materiais definidos nos projetos de instalações prediais e

especiais;

IV. Supervisionar e analisar projetos de instalações contratados a terceiros;

V. Supervisionar a atualização do acervo de projetos de instalações prediais e especiais

desenvolvidos para imóveis da UERJ;

Art. 38° - Compete a Divisão de Manutenção e Obras - DIMOB:

I. Efetivar estudos com vistas à elaboração e implementação de rotinas relativas à

manutenção, execução de obras e operação relacionadas com os prédios da UERJ;

II. Coordenar a distribuição de tarefas e pedidos de manutenção e operação;

III. Supervisionar e orientar tecnicamente as atividades de responsabilidade da Divisão;

Art. 42° - Compete a Divisão de Execução e Fiscalização - DIEFI:

I. Orientar e supervisionar as obras da UERJ;

II. Acompanhar os cronogramas físico-financeiros das obras em execução.

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243

243

Art. 12° - Compete a Departamento de Serviços Gerais - DESEG:

I. Elaborar e controlar os contratos, convênios, permissões e cessões de uso relativas á

exploração dos espaços físicos, conservação, limpeza e vigilância e afins, da UERJ.

Art. 13° - Compete a Divisão de Materiais - DIMATE:

I. Planejar, coordenar e controlar as compras, estoques e suprimentos da Prefeitura;

II. Realizar estudos, visando à reposição automática de materiais de manutenção para

execução, pela DIMOB, de obras, em conformidade com os parâmetros adotados na

sistemática de compras / ressuprimentos da Prefeitura;

III. Promover estudos, visando identificar indicadores de desperdício e de consumo

anormais, com o objetivo de buscar soluções para minimizar tais ocorrências;

IV. Prever lotes econômicos de compras, em razão de análise de consumo, dos locais de

estocagem, dos custos diretos e indiretos de materiais e de seus custos de reposição;

V. Gerir o sistema de administração de material de obras e manutenção, mantendo-o

atualizado e subsidiado, em tempo hábil, a Prefeitura de informes e relatórios

indispensáveis ao processo de tomada de decisão.

Art. 20 ° - Compete a Divisão de Serviços Auxiliares - DISAU:

I. Supervisionar os serviços de portaria, bem como os de conservação e limpeza,

contratados a terceiros, dos prédios sob a responsabilidade da Prefeitura.

Art. 16 ° - Compete a Divisão de Programação e Controle - DIPOC:

I. Controlar e fiscalizar a execução dos contratos e convênios, autorização, permissões e

cessões de uso relacionado à exploração de cantinas, restaurantes, papelarias, serviços

de copiadoras, bancas de jornal e revistas, ou quaisquer outros cessionários /

permissionários instalados nas áreas e imóveis, onde funcione algum órgão da estrutura

da UERJ.

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244

244

ANEXO XIII - FERRAMENTA DE APOIO À ENTREVISTA

Dinâmica da entrevista

I. PARTE I – Apresentação da Pesquisa e da Entrevista;

II. Apresentação da dinâmica da entrevista - Ferramenta de apoio à entrevista;

III. Explanação sobre os valores componentes da pesquisa - Ferramenta de apoio à entrevista;

IV. Explanação sobre os quesitos, quando necessário - Ferramenta de apoio à entrevista -

seguida das questões inerentes ao quesito – PARTE II.

Explanação sobre os valores componentes da pesquisa

Após o entrevistado entender a composição da entrevista o primeiro passo a ser

esclarecido antes de se iniciar o questionário é o entendimento pleno dos valores componentes

da pesquisa: o grau de importância atribuído ao quesito e o grau de aderência atribuído ao

quesito.

O grau de importância atribuído aos quesitos dos processos de manutenção, caracteriza

o quanto a empresa o considera relevante para o bom desempenho das atividades-fim da

organização. Seus valores estão apresentados em escala (1, 3, 5, 7 e 9) conforme a tabela 24.

Tabela 24: Escala do grau de importância.

Escala Grau de importância Aspectos Gerais

1 Nenhuma importância O princípio em questão não possui nenhuma inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização.

3 Pouca importância O princípio em questão possui pouca inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização.

5 Importância O princípio em questão possui relevante inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização.

7 Muita importância O princípio em questão possui uma importante inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização.

9 Imprescindível O princípio em questão é imprescindível para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Fonte: Autor.

O grau de aderência atribuído aos quesitos dos processos de manutenção caracteriza o

quanto a empresa efetivamente o pratica, de forma deliberada ou não, no dia a dia no

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245

desenvolvimento de suas atividades. Seus valores estão apresentados em escala (1, 3, 5, 7 e 9)

conforme a tabela a seguir:

Tabela 25: Escala do grau de aderência

Escala Grau de aderência Conhecimentos Metodologia Recursos Humanos1 Inicial Dispersos Não há Boa vontadde3 Conhecido Básicos Tentativas isoladas Algum avanço5 Padronizado Regulares Implantada e padronizada Mudança de concepção7 Gerenciado Sedimentados Melhorada Forte avanço9 Otimizado Avançados Estabilizada Maduro

Fonte: Adaptação de Prado, 2005.

Com o objetivo de facilitar, padronizar o entendimento e agilizar a entrevista alguns

conceitos necessários para a sua devida compreensão foram didaticamente descritos,

respeitando a seqüência lógica utilizada pela entrevista, como se segue:

___________________________________________________________________________

1º Princípio: Utilização da manutenção planejada

___________________________________________________________________________

1º Quesito: A empresa considera de forma clara, sistemática e explícita no seu

planejamento a escolha pelo método de manutenção: centralizado, descentralizado ou misto.

Definição de instalação de manutenção centralizada

As operações são planejadas por um único departamento e as equipes de manutenção

atendem a todos os setores ou unidades da empresa, sendo também centralizadas as oficinas

de manutenção.

Exemplificação de instalação de manutenção centralizada

Quando a manutenção é baseada em áreas de atividades a escala, distribuição e

programação dos serviços constituem funções comandadas por um órgão centralizado. Os

envolvidos na manutenção são distribuídos pelas diversas áreas, ficando claramente definido

suas respectivas responsabilidades pela execução da manutenção dentro da região de sua

competência.

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246

Definição de instalação de manutenção descentralizada

Na manutenção descentralizada preconiza-se a divisão da empresa em áreas ou

setores, sendo que cada uma das áreas fica a cargo de um grupo específico de manutenção.

Exemplificação de instalação de manutenção descentralizada

Ocorre quando a organização possui suas próprias equipes de manutenção que sob

supervisão e orientação dos supervisores de produção executam os serviços sob orientação

dos responsáveis de manutenção subordinado ao próprio departamento.

Definição de instalação de manutenção mista

As instalações mistas de manutenção são as que tendo oficinas pela área industrial,

possuem, apesar disto, uma instalação de oficina central onde existem maiores recursos para

determinados serviços de maior vulto ou complexidade.

Exemplificação de instalação de manutenção mista

Ocorre quando a organização possui uma centralização que permite o controle e

coordenação eficaz, representada por uma ampliação da oficina central que passa a possuir

ramificações nas diferentes áreas e em condições de executar reparos de pequena monta e que

não exijam grande especialização.

2º Quesito: A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu

planejamento as atividades de manutenção por melhoria.

Definição

A manutenção por melhorias visa a melhorar as condições originais de operação,

desempenho e confiabilidade intrínseca, por intermédio da incorporação de modificações ou

alterações no projeto ou configurações originais do ativo em questão.

Exemplificação

Ocorre quando os equipamentos são melhorados gradativamente e continuadamente

para além de suas especificações originais podendo representar um acréscimo na

confiabilidade e manutenibilidade bem como melhorar os períodos de revisão.

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247

3º Quesito: A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu

planejamento as atividades de prevenção da manutenção.

Definição

Compreende fundamentalmente ao esforço de identificar as causas fundamentais da

falha e bloqueá-las, evitando sua reincidência.

Exemplificação

Ocorre quando a manutenção desenvolve atividades que são conduzidas juntamente

com os fabricantes ou construtores desde a fase de projeto do ativo, visando reduzir o volume

de serviços de manutenção necessários no decorrer de sua vida útil.

4º Quesito: A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu

planejamento as atividades de manutenção corretiva planejada.

Definição

É a correção do desempenho menor do que o esperado ou da falha, por decisão

gerencial.

Exemplificação

Substituição das lâmpadas da organização que propositalmente decidiu-se utilizar até o

fim de sua vida útil.

5º Quesito: A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu

planejamento as atividades de manutenção preventiva periódica.

Definição

Consiste em atividades de manutenção repetidas num certo intervalo que pode ser

definido baseado em: tempo de calendário, número de horas trabalhadas, número de partidas

de um sistema, ou seja, qualquer forma estruturada e programada por períodos.

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248

Exemplificação

Limpeza da caixa d’água a cada seis meses.

6º Quesito: A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu

planejamento as atividades de manutenção preventiva de rotina.

Definição

A manutenção de rotina é aquela normalmente associada a intervenções leves,

efetuadas em intervalos de tempos predeterminados. Normalmente são executadas no dia - a -

dia para evitar a degradação dos itens físicos.

Exemplificação

Avaliar a infra-estrutura dos auditórios anteriormente a sua utilização para algum

evento.

7º Quesito: A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu

planejamento as atividades de manutenção preventiva preditiva.

Definição

A manutenção preditiva enfoca um conceito moderno de manutenção em que se

acompanha o comportamento de determinado ativo e identifica-se um componente com

desempenho diferente do esperado e, uma vez constatado a anomalia, realiza-se a

manutenção.

Exemplificação

Ocorre quando se consegue otimizar a troca das peças ou reforma dos componentes e

estender o intervalo de manutenção, por intermédio da análise realizada com base no

acompanhamento da evolução de parâmetros significativos do estado de um determinado

ativo em relação a referenciais máximos e mínimos pré-determinados.

8º Quesito: Existe uma política de prioridade definida claramente pela organização

para o atendimento da manutenção de cada ativo.

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249

249

Definição

Pode-se definir prioridade como a qualidade do que está em primeiro lugar, ou do que

aparece primeiro. Sob o aspecto técnico, a prioridade é caracterizada como o intervalo de

tempo que deve decorrer entre a constatação da necessidade de manutenção e o início dessa

atividade.

Exemplificação

• Prioridade 1 - Emergência – Manutenção que deve ser realizada imediatamente depois de

detectada sua necessidade;

• Prioridade 2 - Urgência – Manutenção que deve ser feita o mais breve possível, de

preferência sem ultrapassar 24 horas, depois de detectada a sua necessidade;

• Prioridade 3 – Necessária – Manutenção que pode ser adiada por alguns dias, porém sua

execução não deve ultrapassar uma semana;

• Prioridade 4 - Desejável – Manutenção que pode ser adiada por algumas semanas,

entretanto não deve ser omitida;

• Prioridade 5 – Prorrogável- Manutenção que pode deixar de ser executada, refere-se a

serviços que só serão executados quando houver disponibilidade de material e mão-de-obra

do pessoal da manutenção.

___________________________________________________________________________

2º Princípio: Entendimento do papel estratégico da função manutenção.

___________________________________________________________________________

2º Quesito: A função manutenção entende claramente as necessidades da função

produção.

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250

Definição

Entendimento das necessidades da função produção

Conservação das funções dos ativos, ou seja, atendimento das características de segurança, funcionalidade, confiabilidade,

higiene e padrão de conforto

Função Manutenção Função Produção

Figura 54: Entendimento da função manutenção pela função produção. Fonte: Autor.

Exemplificação

A manutenção procura entender as necessidades dos professores e dos alunos.

3º Quesito: A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção

como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho da função produção na

vertente da qualidade.

Definição

Qualidade significa “fazer certo as coisas”: a função manutenção procura influenciar a

qualidade dos bens e serviços que produz.

Exemplificação

A utilização, pela manutenção, de algum recurso de padronização que minimize a

ocorrência de erros.

4º Quesito: A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção

como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho da função produção na

vertente da rapidez.

Definição

Rapidez significa “fazer as coisas mais rapidamente”: a manutenção procura

influenciar a velocidade de resposta ao consumidor.

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251

251

Exemplificação

A utilização, pela manutenção, de alguma ferramenta que permita aumentar a

velocidade do atendimento prestado aos usuários.

5º Quesito: A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção

como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho da função produção na

vertente da confiabilidade.

Definição

Confiabilidade significa “fazer as coisa a tempo”: a manutenção procura influenciar a

confiabilidade de seus serviços desta forma aumentando a credibilidade junto aos clientes.

Exemplificação

A utilização, pela manutenção, de alguma ferramenta que meça o contentamento do

usuário com os prazos de execução dos serviços.

6º Quesito: A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção

como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho da função produção na

vertente da flexibilidade.

Definição

Flexibilidade significa capacidade de “mudar o que se faz”: a manutenção procura

influenciar a flexibilidade com a qual a atividade fim da organização produz bens e serviços.

Exemplificação

A utilização, pela manutenção, de métodos que possibilitem maior oportunidade de

remanejo nas salas. Deve ser uma atitude proativa e não uma reação a pedidos.

7º Quesito: A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção

como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho da função produção na

vertente de custo.

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Definição

A preocupação com os custos significa fazer as coisas mais barato: a manutenção

procura influenciar o custo dos bens e serviços da empresa.

Exemplificação

A manutenção procura de forma proativa reduzir os custos de funcionamento da

organização: redução do consumo de energia e água, maior eficiência dos elevadores,

utilização de materiais que ofereçam melhor custo x beneficio, padronização para reduzir os

estoques...

__________________________________________________________________________

3º Princípio: Pilares relativos à Manutenção Produtiva Total.

___________________________________________________________________________

4º Quesito: A empresa usa de forma sistemática processos de qualidade previamente

registrados.

Definição

Os processos supracitados referem-se às ferramentas necessárias ao desempenho da

qualidade no posto de trabalho a fim de garantir aos ativos as condições para que não se

produzam defeitos.

Exemplificação

Transformar a mão-de-obra, máquinas, materiais e métodos utilizados pela

manutenção em condições ideais, a fim de garantir a qualidade dos serviços, materiais e

produtos aos clientes internos.

7º Quesito: A empresa possui um instrumento que possibilite avaliar a capacidade dos

ativos, levando em conta a influência de perdas relativas à disponibilidade, desempenho e

qualidade.

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253

253

Definição e Exemplificação

A disponibilidade, o desempenho e a qualidade expressos acima podem ser

representados pelas expressões abaixo.

Tempo real de operação e/ou utilizaçãoTempo disponível para o trabalho e/ou utilização

Taxa de velocidade teóricaTaxa de velocidade operacional líquida

Produção Total - Refugos - RetrabalhosProdução Total

Qualidade =

(I)

(III)

(II)

Disponibilidade =

Desempenho =

Figura 55: Cálculo do IROG. Fonte: Adaptado de Cotrim, 2002.

___________________________________________________________________________

5º Princípio: Fatores relevantes para os processos de manutenção.

___________________________________________________________________________

1º Quesito: Existe um programa definido de forma clara e explícita para os processos

de manutenção.

Definição

Exposição sumária das intenções ou projetos do modo formal e estratégico pelo qual

se realiza a função manutenção, segundo determinadas normas; métodos e técnicas.

Exemplificação

Utilização de padrões do método de manutenção a ser utilizado segundo cada ativo.

2º Quesito: Existe definido uma metodologia para a recuperação de falhas.

Definição

É a atividade de planejamento que permite que a manutenção se recupere de falhas.

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254

254

Exemplificação

A adoção de procedimentos sistemáticos, pela manutenção, para minimizar o efeito

negativo de uma falha sobre os clientes.

___________________________________________________________________________

6º Princípio: Sistema de gestão da manutenção.

___________________________________________________________________________

1º Quesito: Existe um programa definido de forma clara e explícita para a cultura de

liderança.

Definição

A cultura de liderança compreende o conjunto de características humanas que não são

inatas, e que se criam e se preservam ou aprimoram através da comunicação e cooperação

entre indivíduos em sociedade para influenciar os outros a desempenharem tarefas, por

intermédio do fornecimento de objetivo, direcionamento, motivação e treinamento.

Exemplificação

Utilização de objetivos específicos pela chefia imediata com direcionamento,

motivação e treinamento necessários.

2º Quesito: A empresa considera de forma clara, sistemática e explícita no seu

planejamento os clientes da função manutenção e a sociedade.

Definição

Este quesito possui o intuito de identificar, analisar e compreender as necessidades e

expectativas dos clientes, internos - professores e alunos de modo geral, e de realizar a

minimização dos impactos negativos da função manutenção no desenvolvimento econômico,

social e ambiental da sociedade.

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255

Exemplificação

A manutenção periodicamente procura de modo formal identificar os impactos

negativos provocados pelos resíduos, óleo, entulho, frascos..., gerados pelas atividades de

manutenção.

3º Quesito: A empresa utiliza de forma sistemática estratégias para a função

manutenção e um sistema de integração.

Definição

Compreende ao foco no núcleo da manutenção estratégica, nas suas práticas e suas

técnicas utilizadas para alcançar os resultados de classe mundial. Estas estratégias devem

abranger os respectivos elementos: estratégias, visão e planos; envolvimento de todos os

funcionários; capacitação e desenvolvimento com qualidade de vida; parceria com os

fornecedores e com a função produção e adoção de práticas relativas e esses ambientes e

processos e operações de manutenção de classe mundial.

Exemplificação

A utilização de planos e estratégias para a manutenção com o envolvimento de todos

os funcionários e englobando capacitação e melhoria da qualidade de trabalho.

4º Quesito: Existe uma política, de modo formal, de gestão das informações e

conhecimentos.

Definição

Este quesito possui o intuito de analisar a gestão e a utilização das informações da

função manutenção e das informações comparativas pertinentes ao setor, bem como a gestão

dos seus ativos intangíveis.

Exemplificação

A utilização pela manutenção de técnicas de gestão e disponibilidade das informações

imprescindíveis, de modo formal, para apoiar suas operações diárias, acompanhando o

progresso dos planos de ação e subsidiando a tomada de decisão.

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256

5º Quesito: A empresa possui um instrumento que possibilite avaliar os resultados dos

processos de manutenção.

Definição

Esta categoria possui foco no delineamento da avaliação das saídas da função

manutenção ou da performance de suas práticas.

Exemplificação

A utilização pela manutenção de uma ferramenta que possibilite a função produção

avaliar os resultados da função manutenção, ou seja, entrega dos produtos e/ou serviços no

tempo em que deseja e na quantidade que almeja.

6º Quesito: A empresa possui um instrumento que possibilite avaliar os resultados

observados na função produção.

Definição

O objetivo principal destes procedimentos é documentar a satisfação da função

produção e demonstrar um resultado financeiro positivo originário da utilização de práticas de

gestão e dos processos de manutenção de classe mundial.

Exemplificação

Disponibilidade pela função manutenção de canais de relacionamento com a função

produção de modo a poder receber, de forma sistemática, sugestões e reclamações que

deverão ser analisadas para se determinar o grau de satisfação da função produção e

intensificar os esforços para sua melhoria.

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ANEXO XIV - QUESTIONÁRIO AUXILIAR NO DESENVOLVIMENTO DA

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

PARTE I – APRESENTAÇÃO DA PESQUISA E DA ENTREVISTA

___________________________________________________________________________

1. OBJETO

___________________________________________________________________________

O presente trabalho busca contribuir para a melhoria da gestão de conhecimentos

técnicos e procedimentos administrativos, com a finalidade de conservar as características de

segurança, funcionalidade, confiabilidade, higiene e a continuidade do padrão de conforto da

infra-estrutura de órgãos públicos.

___________________________________________________________________________

2. OBJETO GERAL

___________________________________________________________________________

Este trabalho tem a finalidade de prover, como objetivo geral, um modelo de avaliação

do grau de maturidade dos processos de manutenção com o intuito de suportar as decisões

estratégicas de alinhamento entre a função produção e as estratégias competitivas.

___________________________________________________________________________

3. OBJETOS ESPECÍFICOS

___________________________________________________________________________

De modo a se atingir o objetivo geral do trabalho foram identificados objetivos

intermediários e específicos para serem atingidos:

3.1 Analisar a utilização, de forma deliberada ou não, dos principais princípios

constituintes dos processos de manutenção;

3.2 Formular um modelo para avaliação do grau de importância e do grau de

aderência para os principais princípios constituintes dos processos de manutenção;

3.3 Analisar a função manutenção como fator crítico de sucesso.

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258

___________________________________________________________________________

4. PROCESSOS DE MANUTENÇÃO (PARTE II)

___________________________________________________________________________

A parte II refere-se à entrevista e tem como objetivo mensurar os graus de aderência e

importância da empresa investigada para com os principais princípios constituintes dos

processos de manutenção.

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259

PARTE II – GRAUS DE IMPORTÂNCIA E DE ADERÊNCIA DOS PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS CONSTIUINTES DOS

PROCESSOS DE MANUTENÇÃO

GIP GAP1° P Utilização da manutenção planejada 0 0

1º QA empresa considera de forma clara , sistemática e explícita no seuplanejamento a escolha pelo método de manutenção : centralizado,descentralizado ou misto.

#DIV/0! #DIV/0! X X

2º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção por melhoria #DIV/0! #DIV/0! X X

3º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de prevenção da manutenção #DIV/0! #DIV/0! X X GIQ Grau de importância

atribuído ao quesito

4º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção corretiva planejada #DIV/0! #DIV/0! X X GAQ Grau de aderência

atribuído ao quesito

5º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva periódica #DIV/0! #DIV/0! X X GIRQ Grau de importãncia

relativa do quesito

6º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva de rotina #DIV/0! #DIV/0! X X GARQ Grau de aderência

relativa do quesito

7º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva preditiva #DIV/0! #DIV/0! X X GIP Grau de impotância

do princípio

8º Q Existe uma política de prioridade definida claramente pelaorganização para o atendimento da manutenção de cada ativo #DIV/0! #DIV/0! X X GAP Grau de aderência do

princípio

Legenda:

Princípios e Quesitos GIQ GAQ GIRQ GARQ

Figura 56: Utilização da Manutenção Planejada. Fonte: Autor.

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260 260

PARTE II – Continuação

GIP GAP2° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 0 0

1º QA empresa tem uma percepção clara da função manutenção como ode conservar as funções dos ativos, atendendo as características desegurança, funcionabilidade, higiene e conforto

#DIV/0! #DIV/0! X X

2º Q A função manutenção entende claramente as necessidades da função produção #DIV/0! #DIV/0! X X GIQ Grau de importância

atribuído ao quesito

3º QA função manutenção tem a percepção dos processos demanutenção como estratégia para aumentar o benefício no objetivode desempenho da função produção na vertente da qualidade

#DIV/0! #DIV/0! X X GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito

4º QA função manutenção tem a percepção dos processos demanutenção como estratégia para aumentar o benefício no objetivode desempenho da função produção na vertente da rapidez

#DIV/0! #DIV/0! X X GIRQ Grau de importãncia relativa do quesito

5º QA função manutenção tem a percepção dos processos demanutenção como estratégia para aumentar o benefício no objetivode desempenho da função produção na vertente da confiabilidade

#DIV/0! #DIV/0! X X GARQ Grau de aderência relativa do quesito

6º QA função manutenção tem a percepção dos processos demanutenção como estratégia para aumentar o benefício no objetivode desempenho da função produção na vertente da flexibilidade

#DIV/0! #DIV/0! X X GIP Grau de impotância do princípio

7º QA função manutenção tem a percepção dos processos demanutenção como estratégia para aumentar o benefício no objetivode desempenho da função produção na vertente de custo

#DIV/0! #DIV/0! X X GAP Grau de aderência do princípio

Legenda:

Princípios e Quesitos GIQ GAQ GIRQ GARQ

Figura 57: Entendimento do papel estratégico da função manutenção. Fonte: Autor.

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261 261

PARTE II – Continuação

GIP GAP3° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 0 0

1º QA função manutenção busca de forma sistemática o aumento daeficiência na utilização da matéria-prima, mão-de-obra e energia paraalcançar o máximo de produtividade

#DIV/0! #DIV/0! X X

2º QA empresa exerce de forma sistêmica a capacitação dostrabalhadores e usuários de modo a contribuir com a melhoria dosativos e do local de trabalho

#DIV/0! #DIV/0! X X GIQ Grau de importância atribuído ao quesito

3º Q A função manutenção para adquirir um ativo adota uma padronizaçãode modo a facilitar a manutenção e a reposição de peças #DIV/0! #DIV/0! X X GAQ Grau de aderência

atribuído ao quesito

4º Q A função manutenção usa de forma sistemática processos dequalidade previamente registrados #DIV/0! #DIV/0! X X GIRQ Grau de importãncia

relativa do quesito

5º Q A função manutenção possui claramente definido uma política depreocupação com a segurança, higiene e meio ambiente #DIV/0! #DIV/0! X X GARQ Grau de aderência

relativa do quesito

6º QA função manutenção desenvolve ações nas áreas administrativaspara atualizar e fornecer informações mais claras e rápidas ademaisde facilitar o acesso às informações existentes

#DIV/0! #DIV/0! X X GIP Grau de impotância do princípio

7º QA empresa possui um instrumento que possibilite avaliar a

capacidade dos ativos, levando em conta a influência de perdasrelativas à disponibilidade, desempenho e qualidade

#DIV/0! #DIV/0! X X GAP Grau de aderência do princípio

Legenda:

Princípios e Quesitos GIQ GAQ GIRQ GARQ

Figura 58: Pilares relativos à Manutenção Produtiva Total. Fonte: Autor.

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262 262

PARTE II – Continuação

GIP GAP4° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 0 0

1º QA empresa possui registrado de forma clara, explícita e sistemática asfunções associadas e os padrões de desempenho dos ativos no seucontexto operacional atual

#DIV/0! #DIV/0! X X GIQ Grau de importância atribuído ao quesito

2º QA empresa possui registrado de forma sistemática os tipos de falhasfuncionais pertinentes a cada ativo, ou seja, de que forma ele falhaem cumprir suas funções

#DIV/0! #DIV/0! X X GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito

3º Q A empresa possui registro do que causa cada falha funcional #DIV/0! #DIV/0! X X GIRQ Grau de importãncia relativa do quesito

4º Q A empresa possui registrado de forma clara e explícita o queacontece quando cada falha ocorre, ou seja, os efeitos da falha #DIV/0! #DIV/0! X X GARQ Grau de aderência

relativa do quesito

5º Q A empresa possui registrado de forma clara e explícita asconseqüências das falhas #DIV/0! #DIV/0! X X GIP Grau de impotância

do princípio

6º Q

A empresa possui um instrumento que realize a priorização de riscopor intermédio de uma análise quantitativa que reúna a probabilidadeda falha ocorrer, a conseqüência da falha e a probabilidade dedetectar a falha antes que afete aos clientes

#DIV/0! #DIV/0! X X GAP Grau de aderência do princípio

Legenda:Princípios e Quesitos GIQ GAQ GIRQ GARQ

Figura 59: Pilares relativos à Manutenção Centrada em Confiabilidade. Fonte: Autor.

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263 263

PARTE II – Continuação

GIP GAP

5° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 0 0 GIQ Grau de importância atribuído ao quesito

1º Q Existe um programa definido de forma clara e explícita para osprocessos de manutenção #DIV/0! #DIV/0! X X GAQ Grau de aderência

atribuído ao quesito

2º Q Existe definido uma metodologia para a recuperação de falhas #DIV/0! #DIV/0! X X GIRQ Grau de importãncia relativa do quesito

3º Q

A terceirização da manutenção ocorre de forma estratégica, ou seja,obtenção de maior especialização, melhoria da qualidade dosserviços, redução dos custos operacionais, utilização de indicadoresde resultados e com retenção do conhecimento organizacional

#DIV/0! #DIV/0! X X GARQ Grau de aderência relativa do quesito

4º Q Utiliza-se indicadores de desempenho para desenvolver umaperfeiçoamento contínuo #DIV/0! #DIV/0! X X GIP Grau de impotância

do princípio

5º Q

A função manutenção observa de forma sistemática: a satisfaçãototal dos clientes, a gerência participativa, a constância de propósitos,o gerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades edisseminação das informações

#DIV/0! #DIV/0! X X GAP Grau de aderência do princípio

Legenda:Princípios e QuesitosGIQ GAQ GIRQ GARQ

Figura 60: Fatores relevantes para os processos de manutenção. Fonte: Autor.

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264 264

PARTE II – Continuação

GIP GAP6° P Sistema de gestão da manutenção 0 0

1º Q Existe um programa definido de forma clara e explícita para a culturade liderança #DIV/0! #DIV/0! X X GIQ Grau de importância

atribuído ao quesito

2º Q A função manutenção considera de forma clara , sistemática eexplícita no seu planejamento seus clientes e a sociedade #DIV/0! #DIV/0! X X GAQ Grau de aderência

atribuído ao quesito

3º Q A empresa utiliza de forma sistemática estratégias para a funçãomanutenção e um sistema de integração #DIV/0! #DIV/0! X X GIRQ Grau de importãncia

relativa do quesito

4º Q Existe uma política, de modo formal, de gestão das informações econhecimentos #DIV/0! #DIV/0! X X GARQ Grau de aderência

relativa do quesito

5º Q A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliaros resultados dos seus processos #DIV/0! #DIV/0! X X GIP Grau de impotância

do princípio

6º Q A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliaros resultados observados na função produção #DIV/0! #DIV/0! X X GAP Grau de aderência do

princípio

Legenda:Princípios e Quesitos GIQ GAQ GIRQ GARQ

Figura 61: Sistema de gestão da manutenção. Fonte: Autor.

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ANEXO XV - DESCRIÇÃO DA ESTRUTURA DA UERJ

O Campus Universitário Francisco Negrão de Lima até os dias de hoje é o de maior

crescimento da Universidade, estando nele instalada toda a Administração Central da UERJ.

É composto por cinco edificações com total de área construída de aproximadamente 190.000

m², conforme descrições abaixo, localizadas da Rua São Francisco Xavier, nº. 524, Vila

Isabel, Rio de Janeiro.

1. Pavilhão Reitor Haroldo Lisboa da Cunha com os seus 04 pavimentos abrigando 09

salas de aula, 41 laboratórios dos Institutos de Química e Biologia e 02 auditórios e

anfiteatros, além do Laboratório de DNA e o Centro de Tecnologia e Ciências.

A foto 1 ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da estrutura

existente.

Foto 1: Pavilhão Reitor Haroldo Lisboa da Cunha

2. Pavilhão Reitor João Lyra Filho é o prédio principal da Universidade possuindo 06

blocos com 12 pavimentos onde estão instaladas a maioria das Faculdades e Institutos com

283 salas de aula, 70 laboratórios, 22 auditórios, 11 bibliotecas, 15 cantinas, 19 centros

reprográficos, oficinas da área de manutenção da Prefeitura, almoxarifado central e o parque

gráfico no seu semi-enterrado, como também a Editora da UERJ, Juizados de Pequenas

Causas/TJ, Galeria Cândido Portinari e parte do Centro de Processamento de Dados do Estado

do Rio de Janeiro (PRODERJ).

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266

As fotos 2 e 3 ilustram o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da

estrutura existente.

Fotos 2 e 3: Pavilhão Reitor João Lyra Filho

3. A Capela Ecumênica é o prédio mais elegante do conjunto. Situado no jardim e

rodeado por um espelho d’água, possui um belo frontão em baixo-relevo de concreto armado.

Nela são realizados cultos religiosos, solenidades e palestras. No subsolo são realizados

coquetéis e outras festividades. Possui uma área total construída de 1.860 m2.

A foto 4 ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da estrutura

existente.

Foto 4: Capela Ecumênica.

4. O Teatro Odylo da Costa Filho caracterizado como um dos melhores teatros do

Brasil em razão da sua capacidade, aproximadamente 1.300 lugares, ademais de excelente

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267

visibilidade e acústica. Utilizado para eventos de maior vulto da Universidade, como também

para produções artísticas e formaturas. Possui uma área total construída de 7.800 m2.

A foto 5 ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da estrutura

existente.

Foto 5: Teatro Odylo da Costa Filho.

5. A Concha Acústica situada junto ao Teatro antes descrito possui uma área coberta

que serve de palco e um auditório descoberto com capacidade para 3.000 pessoas. Nela são

realizados shows, espetáculos de dança, peças teatrais e exibição de filmes.

A foto 6 ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da estrutura

existente.

Foto 6: Concha Acústica.

Cabe ressaltar que a Concha Acústica e o Teatro Odylo da Costa Filho pertencem à

mesma edificação como ilustrado na foto 7.

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268

Foto 7: Edificação que contém a Concha Acústica e o Teatro.

6. O Centro Cultural Reitor Oscar Tenório abriga vários espaços com múltiplos usos,

tais como um ginásio polivalente com área de 1.296 m² e capacidade de 850 pessoas, o teatro

Noel Rosa com área de 300 m² e capacidade de aproximadamente 270 pessoas, salas

destinadas a aulas e ensaios de teatro e música, abriga ainda um ateliê de artes plásticas e no

seu térreo uma agência bancária.

A foto 8 ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da estrutura

existente.

Foto 8: Centro Cultural Reitor Oscar Tenório.

Cabe ainda ressaltar que atualmente, neste Campus, somente 7% do solo não é

ocupado. Esta fração é composta de área verde onde existem jardins com espécies

diversificadas de plantas, sendo o restante impermeabilizado em função de áreas de

estacionamento, acessos e lazer.

Teatro Odylo da Costa

Concha Acústica

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269

O Centro Biomédico possui 107.800 m2 de área de ocupação e 82.976 m2 de área

construída. As construções relevantes dessa dependência da Universidade são: o Hospital

Universitário Pedro Ernesto (HUPE), Pavilhão Américo Piquet, o Pavilhão Floriano Stoffel e

o Pavilhão Paulo de Carvalho.

1. O Hospital Universitário Pedro Ernesto possui 48.731 m2 de área construída.

Dispõem de 600 leitos e 16 salas cirúrgicas. Para as atividades acadêmicas o HUPE conta

com 9 salas de aula, 16 laboratórios e 19 auditórios. Em seu anexo, o prédio de ambulatórios,

com 3.000m2 de área, estão localizados 150 consultórios que concentram o atendimento

ambulatorial em todas as especialidades. Está localizado na Rua 28 de Setembro n° 77, Vila

Isabel - Rio de Janeiro.

A foto 9 ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da estrutura

existente.

Foto 9: HUPE.

2. O Pavilhão Professor Américo Piquet Carneiro possui uma área construída de

11.485 m2. O prédio tem 9 salas de aula, 9 auditórios e 31 laboratórios utilizados nas

atividades do Centro Biomédico. Está localizado na Avenida Prof. Manoel de Abreu, n ° 444,

Vila Isabel, Rio de Janeiro.

A foto 10 ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da estrutura

existente.

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270

Foto 10: Pavilhão Professor Américo Piquet Carneiro.

3. O Pavilhão Professor Paulo de Carvalho abriga as Faculdades de Enfermagem e de

Odontologia. O prédio de oito andares possui salas de aula, laboratórios e uma biblioteca. Está

localizado Rua 28 de setembro, n° 157, Vila Isabel, Rio de Janeiro.

A foto 11 ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da estrutura

existente.

Foto 11: Pavilhão Professor Paulo de Carvalho.

4. O Pavilhão Floriano Stoffel, onde está localizado o Núcleo de Estudos da Saúde do

Adolescente, possui uma área de 803m² distribuída em três andares compostos de consultórios

médicos, dentários, oftalmológico entre outros, salas administrativas e auditório. Está

localizado na Avenida 28 de setembro nº. 109 – Vila Isabel – RJ.

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271

A foto 12 ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da estrutura

existente.

Foto 12: Pavilhão Floriano Stoffel.

Incorporada à Universidade em 1962, a Escola Superior de Desenho Industrial está

instalada em um conjunto de casas na Lapa, centro do Rio. Sua estrutura compreende salas de

aula, oficinas de madeira e metal, gráfica, laboratórios de fotografia e informática, biblioteca

especializada e salas de pesquisa. Possui uma área de 2.400 m2. Está localizada na Rua

Evaristo da Veiga n° 95, Lapa, Rio de Janeiro.

As fotos 13 e 14 ilustram o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da

estrutura existente.

Fotos 13 e 14: Escola Superior de Desenho Industrial.

O Colégio de Aplicação da UERJ conhecido como CAP é composto basicamente de

salas de aula quadra polivalente e um ginásio esportivo. Possui uma área de 6.200 m2 e está

localizado no Rio Comprido.

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272

A foto 15 ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da estrutura

existente.

Foto 15: Colégio de Aplicação.

O Edifico Pedro Ernesto contém os laboratórios da Engenharia Civil e Engenharia

Mecânica. Possui os andares superiores ocupados por entidades governamentais. Entretanto

atualmente, após o incêndio ocorrido há aproximadamente 5 anos no quarto andar (Geo Rio),

o prédio está sendo subutilizado.

A foto 16 ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da estrutura

existente.

Foto 16: Edifício Pedro Ernesto.

A Faculdade de Educação da Baixada Fluminense (FEBF) está localizada no

município de Duque de Caxias e é a única universidade pública presente na Baixada

Fluminense. Sua incorporação à UERJ deu-se em 1981. Em 1988 foi elevada à categoria de

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273

unidade acadêmica. Possui uma área de 5.450 2 e está localizada na Rua General Manoel

Rabelo S/Nº - Vila São Luiz - Duque de Caxias.

A foto 17 ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da estrutura

existente.

Foto 17: FEBF.

A Faculdade de Formação de Professores de São Gonçalo (FFP) é a única instituição

pública de ensino superior nesse município. A FFP tem uma área de ocupação de 40.000 m2 e

área construída de 8.540 m2. Conta com 40 salas de aula, 4 laboratórios, um auditório de 300

lugares e uma biblioteca. Está localizada na Rua Dr. Francisco Portela n° 749, Paraíso, São

Gonçalo - RJ.

As fotos 18 e 19 ilustram o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da

estrutura existente.

Fotos 18 e 19: FFP.

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274

A Policlínica Piquet Carneiro foi fundada em 1967, pelo então Instituto Nacional de

Previdência Social (INPS), como o PAM São Francisco Xavier. Como ficou reconhecido, era

o maior Posto medico da América Latina. Em sua edificação, hoje a unidade é composta de

03 pavimentos (subsolo), quatro escadas rolantes, 03 elevadores, 03 jardins de inverno, 03

centrais elétricas e uma hidráulica. Possui uma área construída de 16.100 m2 e está localizada

na Avenida Marechal Rondon s/ nº., Maracanã-RJ.

As fotos 20 e 21 ilustram o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da

estrutura existente.

Fotos 20 e 21: Policlínica Piquet Carneiro.

Instituto Politécnico localiza-se em Nova Friburgo, cidade da Região Serrana do

Estado, ocupando uma área de 1.700.000 m2 da reserva ecológica do Parque Ambiental Luis

Simões Lopes. O Campus está sediado num prédio em estilo normando construído no início

da década de quarenta. Originalmente, o local foi concebido para ser um hotel cassino. Porém,

com a proibição do jogo no Brasil, em 1945, o local converteu-se em escola. Chamando-se,

primeiramente, Ginásio Nova Friburgo, logo Colégio Nova Friburgo, mais tarde tornou-se o

Instituto Politécnico do Rio de Janeiro diretamente vinculado ao Estado do Rio de Janeiro até

a sua incorporação à Universidade em 1993. Para dar suporte às suas atividades o Instituto

conta com a seguinte infra-estrutura: uma biblioteca; 10 salas de aula e 9 de trabalho; um

anfiteatro com capacidade para 700 pessoas, o maior da Região Serrana; um campo de

futebol, um ginásio esportivo, 45 casas à disposição dos alunos de pós-graduação e não

residentes na região e dos professores visitantes.

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275

A foto 22 ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da estrutura

existente.

Foto 22: Instituto Politécnico do Rio de Janeiro – IPRJ

O Campus Regional de Resende possui uma área total de 243.498 m2 e uma área

construída de 2.067,53 m2 distribuída em laboratórios, biblioteca, auditório, salas de aula,

espaço para alimentação, administração. Está localizado na Estrada Resende Riachuelo s/n -

Morada da Colina e na Rodovia Presidente Dutra km 298 - Jardim América - Resende - Rio

de Janeiro, pois possui duas unidades.

As fotos 23 e 24 pretendem ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento

da estrutura existente.

Fotos 23 e 24: Unidade de Resende localizada na Presidente Dutra.

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276

O Centro de Estudos Avançado de Desenvolvimento Sustentável – CEADS

Incorporado à UERJ em 1996, localiza-se na Vila Dois Rios, onde funcionava o antigo

Complexo Penitenciário Cândido Mendes. Sua área total é de 1.750.000 m2 com área

construída de 1.545 m2 (considerando somente o centro de pesquisa). No local existe uma

grande porção de Mata Atlântica. Na Vila Dois Rios a sede do Complexo penitenciário

subsistem ainda as casas originalmente construídas para abrigar os funcionários do antigo

presídio, algumas delas ocupadas pela administração do Centro de Estudos Ambientais e

Desenvolvimento Sustentáveis (CEADS). Em 1999 foi inaugurado um edifício com

laboratórios e alojamento para os pesquisadores.

A foto 25 pretende ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da

estrutura existente.

Foto 25: CEADS: Laboratórios e alojamento para pesquisadores.

Nos imóveis de herança jacente a manutenção é realizada de forma esporádica e

somente do tipo corretiva. Neste grupo não existe equipe de manutenção atuante de forma

permanente, ou seja, realizam-se licitações para atender a situações emergenciais. As heranças

jacentes pertencentes à UERJ, aproximadamente 600 imóveis, não fazem parte do escopo

deste trabalho. Desta forma este trabalho não levará não pretende abranger a estes imóveis.

Para melhor entendimento das dimensões do complexo universitário realizar-se-á

abaixo um quadro resumo das dependências da UERJ e suas respectivas áreas.

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277

Área de Ocupação (m2) Área Construída (m2)

Campus Francisco Negrão de LimaPavilhão João Lyra Filho * 144.248Pavilhão Haroldo Lisboa da Cunha * 12.751Departamento de Alunos * 12.946Ginásio Poliesportivo * 1.296Teatro Noel Rosa * 300Teatro Odylo Costa Filho * 7.800Concha Acústica * 10.391Capela Ecumênica * 1.860Total 120.000 191.592Campus BiomédicoHospital Universitário Pedro Ernesto * 48.731Pavilhão Américo Piquet Carneiro * 11.485Pavilhão Paulo de Carvalho 6.000 6.700Policlínica Piquet Carneiro 1 60.000 16.060Total 107.800 82.976Campus da Baixada Fluminense 1Faculdade de Educação da Baixada Fluminense 2.944 5.435Campus de São GonçaloFaculdade de Formação de Professores 40.000 8.540Campus de Nova Friburgo1

Instituto Politécnico do Rio de Janeiro 1.700.000 14.000Campus de Resende 1

Faculdade de Engenharia de Produção 243.498 2.067Campus de Ilha Grande 1Centro de Estudos Avançados de Desenvolvimento Sustentável 1.750.000 1.545Outras LocalizaçõesInstituto de Aplicação 3.154 6.180Escola Superior de Desenho Industrial 6.500 2.350Edifício Pedro Ernesto 19.400 28.750Total 29.054 37.280UERJ 3.993.296 343.435

Área Física

Localizações

1 Os Campi de Resende, Baixada Fluminense, Nova Friburgo, Ilha Grande e a Policlínica Piquet Carneiro funcionam em áreas cedidas por concessão.

Quadro 22: Áreas da UERJ

Fonte: Documentos internos da UERJ.

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278

ANEXO XVI - ANÁLISE INTRACASOS – DADOS DO LEVANTAMENTO DE CAMPO

1. Prefeitura dos Campi

Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da

Prefeitura dos Campi sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade

de manutenção nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e

aderência atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe

mundial, revelou o seguinte comportamento apresentado e comentado a seguir, com o auxílio

de gráfico radar.

1º Princípio GIP GAP

1° P Utilização da manutenção planejada 7,3 2,0

1º QA empresa considera de forma clara , sistemática e explícita no seuplanejamento a escolha pelo método de manutenção : centralizado,descentralizado ou misto.

7 3 0,12 0,19 X X

2º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção por melhoria 5 1 0,09 0,06 X X

3º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de prevenção da manutenção 9 3 0,16 0,19 X X

4º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção corretiva planejada 7 3 0,12 0,19 X X

5º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva periódica 9 1 0,16 0,06 X X

6º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva de rotina 7 1 0,12 0,06 X X

7º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva preditiva 5 1 0,09 0,06 X X

8º Q Existe uma política de prioridade definida claramente pela organizaçãopara o atendimento da manutenção de cada ativo 9 3 0,16 0,19 X X

GIP Muito Importante / ImprescindívelGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Legenda:

GARQPrincípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

Q7

Q8

GIQGAQ

Figura 62: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio

De modo geral o órgão considera que o primeiro princípio possui um alto nível de

importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

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279

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a Prefeitura atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar

que com relação aos quesitos constituintes do primeiro princípio a empresa, segundo a

percepção do órgão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio possuir

uma importante inter-relação com desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se que os tipos de manutenção que possuem alta complexidade em sua aplicação,

manutenção por melhoria e manutenção preditiva, não são considerados tão relevantes quanto

os que possuem menor complexidade. Verifica-se pelo grau de importância relativa do

quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência relativa do quesito (GARQ) que os quesitos três e

oito são os que possuem maior contribuição para o princípio, apesar de todos os quesitos

serem considerados relevantes.

2º Princípio

GIP GAP2° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 6,4 1,6

1º QA empresa tem uma percepção clara da função manutenção como o deconservar as funções dos ativos, atendendo as características desegurança, funcionabilidade, higiene e conforto

7 1 0,16 0,09 X X

2º Q A função manutenção entende claramente as necessidades da funçãoprodução 5 1 0,11 0,09 X X

3º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da qualidade

7 3 0,16 0,27 X X

4º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da rapidez

5 1 0,11 0,09 X X

5º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da confiabilidade

5 1 0,11 0,09 X X

6º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da flexibilidade

7 1 0,16 0,09 X X

7º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente de custo

9 3 0,20 0,27 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Legenda:

Princípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ GARQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13

57

9Q1

Q2

Q3

Q4Q5

Q6

Q7

GIQGAQ

Figura 63: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio

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280

De modo geral o órgão considera que o segundo princípio possui um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a Prefeitura atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar

que com relação aos quesitos constituintes do segundo princípio a empresa, segundo a

percepção do órgão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser

considerado relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência

relativa do quesito (GARQ) que o quesito sete possui maior contribuição para o princípio,

constituindo vinte por cento e vinte e sete por cento do GIP e do GAP respectivamente, apesar

de todos os quesitos serem considerados relevantes.

3º Princípio GIP GAP

3° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 6,1 1,3

1º QA função manutenção busca de forma sistemática o aumento daeficiência na utilização da matéria-prima, mão-de-obra e energia paraalcançar o máximo de produtividade

7 1 0,16 0,11 X X

2º QA empresa exerce de forma sistêmica a capacitação dos trabalhadores eusuários de modo a contribuir com a melhoria dos ativos e do local detrabalho

7 1 0,16 0,11 X X

3º Q A função manutenção para adquirir um ativo adota uma padronização demodo a facilitar a manutenção e a reposição de peças 5 1 0,12 0,11 X X

4º Q A função manutenção usa de forma sistemática processos de qualidadepreviamente registrados 5 1 0,12 0,11 X X

5º Q A função manutenção possui claramente definido uma política depreocupação com a segurança, higiene e meio ambiente 7 3 0,16 0,33 X X

6º QA função manutenção desenvolve ações nas áreas administrativas paraatualizar e fornecer informações mais claras e rápidas ademais defacilitar o acesso às informações existentes

7 1 0,16 0,11 X X

7º QA empresa possui um instrumento que possibilite avaliar a capacidade

dos ativos, levando em conta a influência de perdas relativas àdisponibilidade, desempenho e qualidade

5 1 0,12 0,11 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Legenda:

Princípios e Quesitos GIQ GAQ GIRQ GARQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4Q5

Q6

Q7

GIQGAQ

Figura 64: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio

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281

De modo geral o órgão considera que o terceiro princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a Prefeitura atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar

que com relação aos quesitos constituintes do terceiro princípio a empresa, segundo a

percepção do órgão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser

considerado relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência

relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes e possuem um grau

semelhante de contribuição para o princípio. Cabe ressaltar que a aderência ao quinto

princípio, referente à política de preocupação com a segurança, higiene e meio ambiente

constitui trinta e três por cento do GAP.

4º Princípio

GIP GAP4° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 7,7 1,0

1º QA empresa possui registrado de forma clara, explícita e sistemática asfunções associadas e os padrões de desempenho dos ativos no seucontexto operacional atual

7 1 0,15 0,17 X X

2º QA empresa possui registrado de forma sistemática os tipos de falhasfuncionais pertinentes a cada ativo, ou seja, de que forma ele falha emcumprir suas funções

7 1 0,15 0,17 X X

3º Q A empresa possui registro do que causa cada falha funcional 7 1 0,15 0,17 X X

4º Q A empresa possui registrado de forma clara e explícita o que acontecequando cada falha ocorre, ou seja, os efeitos da falha 9 1 0,20 0,17 X X

5º Q A empresa possui registrado de forma clara e explícita as conseqüênciasdas falhas 9 1 0,20 0,17 X X

6º Q

A empresa possui um instrumento que realize a priorização de risco porintermédio de uma análise quantitativa que reúna a probabilidade dafalha ocorrer, a conseqüência da falha e a probabilidade de detectar afalha antes que afete aos clientes

7 1 0,15 0,17 X X

GIP Muito Importante / ImprescindívelGAP Inicial

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Legenda:

GARQPrincípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

GIQGAQ

Figura 65: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio

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282

De modo geral o órgão considera que o quarto princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um

baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de

importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para

implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a

Prefeitura atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos

constituintes do quarto princípio a empresa, segundo a percepção do órgão, apresenta um

nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado importante para o bom

desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante inter-

relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma não o pratica.

5º Princípio

GIP GAP5° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 7,0 1,0

1º Q Existe um programa definido de forma clara e explícita para os processosde manutenção 9 1 0,26 0,20 X X

2º Q Existe definido uma metodologia para a recuperação de falhas 5 1 0,14 0,20 X X

3º Q

A terceirização da manutenção ocorre de forma estratégica, ou seja,obtenção de maior especialização, melhoria da qualidade dos serviços,redução dos custos operacionais, utilização de indicadores de resultadose com retenção do conhecimento organizacional

7 1 0,20 0,20 X X

4º Q Utiliza-se indicadores de desempenho para desenvolver umaperfeiçoamento contínuo 7 1 0,20 0,20 X X

5º Q

A função manutenção observa de forma sistemática: a satisfação totaldos clientes, a gerência participativa, a constância de propósitos, ogerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades edisseminação das informações

7 1 0,20 0,20 X X

GIP Muito ImportanteGAP Inicial

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

GARQPrincípio e Quesitos GIQ

Legenda:

GAQ GIRQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3Q4

Q5GIQGAQ

Figura 66: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio

De modo geral o órgão considera que o quinto é muito importante, entretanto contém

um baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de

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283

importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para

implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a

Prefeitura atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos

constituintes do quinto princípio a empresa, segundo a percepção do órgão, apresenta um

nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado importante para o bom

desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante inter-

relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma não o pratica.

Percebe-se por intermédio do GIRQ e GARQ que o primeiro quesito possui maior

contribuição para o princípio, constituindo vinte e seis por cento do GIP e vinte por cento do

GAP, apesar de todos os quesitos serem considerados relevantes.

6º Princípio

GIP GAP6° P Sistema de gestão da manutenção 7,7 1,7

1º Q Existe um programa definido de forma clara e explícita para a cultura deliderança 9 1 0,20 0,10 X X

2º Q A função manutenção considera de forma clara , sistemática e explícitano seu planejamento seus clientes e a sociedade 7 3 0,15 0,30 X X

3º Q A empresa utiliza de forma sistemática estratégias para a funçãomanutenção e um sistema de integração 9 1 0,20 0,10 X X

4º Q Existe uma política, de modo formal, de gestão das informações econhecimentos 7 3 0,15 0,30 X X

5º Q A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar osresultados dos seus processos 7 1 0,15 0,10 X X

6º Q A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar osresultados observados na função produção 7 1 0,15 0,10 X X

GIP Muito Importante / ImprescindívelGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Legenda:

Princípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ GARQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

GIQGAQ

Figura 67: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio

De modo geral o órgão considera que o sexto princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

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284

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a Prefeitura atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar

que com relação aos quesitos constituintes do sexto princípio a empresa, segundo a percepção

do órgão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado

importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Percebe-se que o primeiro e o terceiro quesitos apesar de serem considerados

imprescindíveis para o bom desempenho das atividades-fim da organização não são

praticados. Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante

inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma quase não o

pratica.

2 .DEMOP

Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção do

DEMOP sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de

manutenção nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência

atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou

o seguinte comportamento apresentado e comentado a seguir, com o auxílio de gráfico radar.

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285

1º Princípio

GIP GAP1° P Utilização da manutenção planejada 6,5 2,3

1º QA empresa considera de forma clara , sistemática e explícita no seuplanejamento a escolha pelo método de manutenção : centralizado,descentralizado ou misto.

7 3 0,13 0,17 X X

2º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção por melhoria 5 1 0,10 0,06 X X

3º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de prevenção da manutenção 7 1 0,13 0,06 X X

4º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção corretiva planejada 5 3 0,10 0,17 X X

5º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva periódica 9 3 0,17 0,17 X X

6º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva de rotina 7 3 0,13 0,17 X X

7º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva preditiva 7 3 0,13 0,17 X X

8º Q Existe uma política de prioridade definida claramente pela organizaçãopara o atendimento da manutenção de cada ativo 5 1 0,10 0,06 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Legenda:

GARQPrincípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

Q7

Q8

GIQGAQ

Figura 68: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio

De modo geral o departamento considera que o primeiro princípio possui um alto nível

de importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que o DEMOP atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar

que com relação aos quesitos constituintes do primeiro princípio a empresa, segundo a

percepção do departamento, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio

ser considerado relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se que o tipo de manutenção clássica, a manutenção preventiva periódica é o que

possui maior contribuição para o princípio. Verifica-se pelo grau de importância relativa do

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286

quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos

são considerados relevantes na constituição do princípio.

2º Princípio

GIP GAP2° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 5,9 2,1

1º QA empresa tem uma percepção clara da função manutenção como o deconservar as funções dos ativos, atendendo as características desegurança, funcionabilidade, higiene e conforto

7 3 0,17 0,20 X X

2º Q A função manutenção entende claramente as necessidades da funçãoprodução 7 3 0,17 0,20 X X

3º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da qualidade

9 3 0,22 0,20 X X

4º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da rapidez

5 3 0,12 0,20 X X

5º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da confiabilidade

3 1 0,07 0,07 X X

6º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da flexibilidade

3 1 0,07 0,07 X X

7º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente de custo

7 1 0,17 0,07 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

GARQGAQ GIRQPrincípio e Quesitos GIQ

Legenda:

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

1

3

5

7

9Q1

Q2

Q3

Q4Q5

Q6

Q7

GIQGAQ

Figura 69: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio

De modo geral o departamento considera que o segundo princípio possui um alto nível

de importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que o DEMOP atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar

que com relação aos quesitos constituintes do segundo princípio a empresa, segundo a

Page 289: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

287

percepção do departamento, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio

ser considerado relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência

relativa do quesito (GARQ) que o quesito três possui maior contribuição para o princípio,

contribui com vinte e dois por cento do GIP e com vinte por cento do GAP. Cabe ressaltar que

de acordo com o quinto e o sexto princípio a função manutenção possui pouca inter-relação

com as atividades-fim da organização sobre as vertentes de confiabilidade e flexibilidade.

3º Princípio

GIP GAP3° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 6,4 1,9

1º QA função manutenção busca de forma sistemática o aumento daeficiência na utilização da matéria-prima, mão-de-obra e energia paraalcançar o máximo de produtividade

5 1 0,11 0,08 X X

2º QA empresa exerce de forma sistêmica a capacitação dos trabalhadores eusuários de modo a contribuir com a melhoria dos ativos e do local detrabalho

7 1 0,16 0,08 X X

3º Q A função manutenção para adquirir um ativo adota uma padronização demodo a facilitar a manutenção e a reposição de peças 7 5 0,16 0,38 X X

4º Q A função manutenção usa de forma sistemática processos de qualidadepreviamente registrados 5 1 0,11 0,08 X X

5º Q A função manutenção possui claramente definido uma política depreocupação com a segurança, higiene e meio ambiente 7 3 0,16 0,23 X X

6º QA função manutenção desenvolve ações nas áreas administrativas paraatualizar e fornecer informações mais claras e rápidas ademais defacilitar o acesso às informações existentes

7 1 0,16 0,08 X X

7º QA empresa possui um instrumento que possibilite avaliar a capacidade

dos ativos, levando em conta a influência de perdas relativas àdisponibilidade, desempenho e qualidade

7 1 0,16 0,08 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Legenda:

GIRQ GARQPrincípios e Quesitos GIQ GAQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4Q5

Q6

Q7

GIQGAQ

Figura 70: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio

De modo geral o departamento considera que o terceiro princípio contém um alto nível

de importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

Page 290: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

288

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que o DEMOP atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar

que com relação aos quesitos constituintes do terceiro princípio a empresa, segundo a

percepção do departamento, apresenta um nível de maturidade primitivo. Apesar de existir

conhecimentos regulares e metodologia implantada no quesito três que se refere à

padronização para reposição de materiais.

Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência

relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes.

4º Princípio

GIP GAP4° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 5,7 1,3

1º QA empresa possui registrado de forma clara, explícita e sistemática asfunções associadas e os padrões de desempenho dos ativos no seucontexto operacional atual

5 1 0,15 0,13 X X

2º QA empresa possui registrado de forma sistemática os tipos de falhasfuncionais pertinentes a cada ativo, ou seja, de que forma ele falha emcumprir suas funções

5 1 0,15 0,13 X X

3º Q A empresa possui registro do que causa cada falha funcional 5 1 0,15 0,13 X X

4º Q A empresa possui registrado de forma clara e explícita o que acontecequando cada falha ocorre, ou seja, os efeitos da falha 5 1 0,15 0,13 X X

5º Q A empresa possui registrado de forma clara e explícita as conseqüênciasdas falhas 5 1 0,15 0,13 X X

6º Q

A empresa possui um instrumento que realize a priorização de risco porintermédio de uma análise quantitativa que reúna a probabilidade dafalha ocorrer, a conseqüência da falha e a probabilidade de detectar afalha antes que afete aos clientes

9 3 0,26 0,38 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Princípio e Quesitos GIQ GAQ

Legenda:

GIRQ GARQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

GIQGAQ

Figura 71: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio

De modo geral o departamento considera que o quarto princípio contém um alto nível

de importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

Page 291: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

289

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que o DEMOP atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar

que com relação aos quesitos constituintes do quarto princípio a empresa, segundo a

percepção do departamento, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio

ser considerado relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante inter-

relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma quase não o pratica.

5º Princípio

GIP GAP5° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 5,4 1,4

1º Q Existe um programa definido de forma clara e explícita para os processosde manutenção 7 1 0,26 0,14 X X

2º Q Existe definido uma metodologia para a recuperação de falhas 7 3 0,26 0,43 X X

3º Q

A terceirização da manutenção ocorre de forma estratégica, ou seja,obtenção de maior especialização, melhoria da qualidade dos serviços,redução dos custos operacionais, utilização de indicadores de resultadose com retenção do conhecimento organizacional

5 1 0,19 0,14 X X

4º Q Utiliza-se indicadores de desempenho para desenvolver umaperfeiçoamento contínuo 3 1 0,11 0,14 X X

5º Q

A função manutenção observa de forma sistemática: a satisfação totaldos clientes, a gerência participativa, a constância de propósitos, ogerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades edisseminação das informações

5 1 0,19 0,14 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Princípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ GARQ

Legenda:

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3Q4

Q5GIQGAQ

Figura 72: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio

De modo geral o departamento considera que o quinto princípio contém um alto nível

de importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que o DEMOP atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar

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290

que com relação aos quesitos constituintes do quinto princípio a empresa, segundo a

percepção do departamento, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio

ser considerado relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma relevante inter-

relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma quase não o pratica.

Percebe-se por intermédio do GIRQ e GARQ que o primeiro e o segundo quesitos possuem

maior contribuição para o princípio, apesar de todos os quesitos serem considerados

relevantes.

6º Princípio

GIP GAP6° P Sistema de gestão da manutenção 5,0 2,0

1º Q Existe um programa definido de forma clara e explícita para a cultura deliderança 7 1 0,23 0,08 X X

2º Q A função manutenção considera de forma clara , sistemática e explícitano seu planejamento seus clientes e a sociedade 3 1 0,10 0,08 X X

3º Q A empresa utiliza de forma sistemática estratégias para a funçãomanutenção e um sistema de integração 5 3 0,17 0,25 X X

4º Q Existe uma política, de modo formal, de gestão das informações econhecimentos 5 1 0,17 0,08 X X

5º Q A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar osresultados dos seus processos 5 3 0,17 0,25 X X

6º Q A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar osresultados observados na função produção 5 3 0,17 0,25 X X

GIP ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

GARQ

Legenda:

Princípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

GIQGAQ

Figura 73: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio

De modo geral o departamento considera que o sexto princípio é importante,

entretanto contém um baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A

diferença observada no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de

aderência do quesito representa o potencial para implantação existente no órgão, considerando

o que é praticado e a importância que a DEMOP atribui aos quesitos. Desta forma pode-se

afirmar que com relação aos quesitos constituintes do sexto princípio a empresa, segundo a

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291

percepção do departamento, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio

ser considerado relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

O departamento estudado não considera que seja relevante para a atividade-fim da

organização a consideração dos clientes e da sociedade pela função manutenção em seu

planejamento. Excetuando-se o segundo quesito percebe-se por intermédio do GIRQ e

GARQ que todos os quesitos são considerados relevantes. Nota-se que o princípio em questão

apesar de ser atribuído com uma relevante inter-relação com o desempenho das atividades-fim

da organização, a mesma quase não o pratica.

3 .DIARQ

Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da

DIARQ sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de

manutenção nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência

atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou

o seguinte comportamento apresentado e comentado a seguir, com o auxílio de gráfico radar.

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292

1º Princípio

GIP GAP1° P Utilização da manutenção planejada 7,0 3,5

1º QA empresa considera de forma clara , sistemática e explícita no seuplanejamento a escolha pelo método de manutenção : centralizado,descentralizado ou misto.

9 3 0,16 0,11 X X

2º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção por melhoria 5 3 0,09 0,11 X X

3º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de prevenção da manutenção 9 3 0,16 0,11 X X

4º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção corretiva planejada 7 3 0,13 0,11 X X

5º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva periódica 9 5 0,16 0,18 X X

6º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva de rotina 7 5 0,13 0,18 X X

7º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva preditiva 5 3 0,09 0,11 X X

8º Q Existe uma política de prioridade definida claramente pela organizaçãopara o atendimento da manutenção de cada ativo 5 3 0,09 0,11 X X

GIP Muito ImportanteGAP Conhecido / Padronizado

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Legenda:

GARQPrincípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

Q7

Q8

GIQGAQ

Figura 74: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio

De modo geral a divisão considera que o primeiro princípio é muito importante e

contém um baixo grau de aderência, contido no intervalo de conhecido a padronizado. A

diferença observada no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de

aderência do quesito representa o potencial para implantação existente na organização,

considerando o que é praticado e a importância que a DIARQ atribui aos quesitos. Desta

forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos constituintes do primeiro princípio a

empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um baixo nível de maturidade, apesar do

princípio ser considerado importante para o bom desempenho das atividades-fim da

organização.

Nota-se que os tipos de manutenção que possuem alta complexidade em sua aplicação,

manutenção por melhoria e manutenção preditiva, não são considerados tão relevantes quanto

os que possuem menor complexidade. Verifica-se pelo grau de importância relativa do

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293

quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos

são considerados relevantes.

2º Princípio

GIP GAP2° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 7,6 2,7

1º QA empresa tem uma percepção clara da função manutenção como o deconservar as funções dos ativos, atendendo as características desegurança, funcionabilidade, higiene e conforto

9 3 0,17 0,16 X X

2º Q A função manutenção entende claramente as necessidades da funçãoprodução 7 3 0,13 0,16 X X

3º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da qualidade

5 3 0,09 0,16 X X

4º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da rapidez

7 5 0,13 0,26 X X

5º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da confiabilidade

7 3 0,13 0,16 X X

6º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da flexibilidade

9 1 0,17 0,05 X X

7º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente de custo

9 1 0,17 0,05 X X

GIP Muito Importante / ImprescindívelGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

GARQGAQ GIRQPrincípio e Quesitos GIQ

Legenda:

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13

57

9Q1

Q2

Q3

Q4Q5

Q6

Q7

GIQGAQ

Figura 75: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio

De modo geral a divisão considera que o segundo princípio possui um alto nível de

importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a DIARQ atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do segundo princípio a empresa, segundo a percepção

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294

da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado

importante para o bom desempenho das atividades-fim da empresa.

Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência

relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados relevantes.

3º Princípio

GIP GAP3° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 8,7 1,9

1º QA função manutenção busca de forma sistemática o aumento daeficiência na utilização da matéria-prima, mão-de-obra e energia paraalcançar o máximo de produtividade

7 3 0,11 0,23 X X

2º QA empresa exerce de forma sistêmica a capacitação dos trabalhadores eusuários de modo a contribuir com a melhoria dos ativos e do local detrabalho

9 3 0,15 0,23 X X

3º Q A função manutenção para adquirir um ativo adota uma padronização demodo a facilitar a manutenção e a reposição de peças 9 1 0,15 0,08 X X

4º Q A função manutenção usa de forma sistemática processos de qualidadepreviamente registrados 9 3 0,15 0,23 X X

5º Q A função manutenção possui claramente definido uma política depreocupação com a segurança, higiene e meio ambiente 9 1 0,15 0,08 X X

6º QA função manutenção desenvolve ações nas áreas administrativas paraatualizar e fornecer informações mais claras e rápidas ademais defacilitar o acesso às informações existentes

9 1 0,15 0,08 X X

7º QA empresa possui um instrumento que possibilite avaliar a capacidade

dos ativos, levando em conta a influência de perdas relativas àdisponibilidade, desempenho e qualidade

9 1 0,15 0,08 X X

GIP Muito Importante / ImprescindívelGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Legenda:

GIRQ GARQPrincípios e Quesitos GIQ GAQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4Q5

Q6

Q7

GIQGAQ

Figura 76: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio

De modo geral a divisão considera que o terceiro princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a DIARQ atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do terceiro princípio a empresa, segundo a percepção

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295

da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado

muito importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência

relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes e possuem um grau

semelhante de contribuição para o grau de importância do princípio.

4º Princípio

GIP GAP4° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 7,0 1,3

1º QA empresa possui registrado de forma clara, explícita e sistemática asfunções associadas e os padrões de desempenho dos ativos no seucontexto operacional atual

7 1 0,17 0,13 X X

2º QA empresa possui registrado de forma sistemática os tipos de falhasfuncionais pertinentes a cada ativo, ou seja, de que forma ele falha emcumprir suas funções

7 1 0,17 0,13 X X

3º Q A empresa possui registro do que causa cada falha funcional 7 1 0,17 0,13 X X

4º Q A empresa possui registrado de forma clara e explícita o que acontecequando cada falha ocorre, ou seja, os efeitos da falha 7 1 0,17 0,13 X X

5º Q A empresa possui registrado de forma clara e explícita as conseqüênciasdas falhas 7 3 0,17 0,38 X X

6º Q

A empresa possui um instrumento que realize a priorização de risco porintermédio de uma análise quantitativa que reúna a probabilidade dafalha ocorrer, a conseqüência da falha e a probabilidade de detectar afalha antes que afete aos clientes

7 1 0,17 0,13 X X

GIP Muito ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Princípio e Quesitos GIQ GAQ

Legenda:

GIRQ GARQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

GIQGAQ

Figura 77: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio

De modo geral a divisão considera que o quarto princípio é muito importante,

entretanto contém um baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A

diferença observada no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de

aderência do quesito representa o potencial para implantação existente na organização,

considerando o que é praticado e a importância que a DIARQ atribui aos quesitos. Desta

forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos constituintes do quarto princípio a

empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar

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296

do princípio ser considerado importante para o bom desempenho das atividades-fim da

organização.

Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante

inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma quase não o

pratica. Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de

aderência relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes e possuem um

grau semelhante de contribuição para o princípio, excetuando-se o quinto quesito que

constitui trinta e oito por cento do grau de aderência do princípio.

5º Princípio

GIP GAP5° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 7,8 1,8

1º Q Existe um programa definido de forma clara e explícita para os processosde manutenção 9 1 0,23 0,11 X X

2º Q Existe definido uma metodologia para a recuperação de falhas 7 3 0,18 0,33 X X

3º Q

A terceirização da manutenção ocorre de forma estratégica, ou seja,obtenção de maior especialização, melhoria da qualidade dos serviços,redução dos custos operacionais, utilização de indicadores de resultadose com retenção do conhecimento organizacional

9 3 0,23 0,33 X X

4º Q Utiliza-se indicadores de desempenho para desenvolver umaperfeiçoamento contínuo 7 1 0,18 0,11 X X

5º Q

A função manutenção observa de forma sistemática: a satisfação totaldos clientes, a gerência participativa, a constância de propósitos, ogerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades edisseminação das informações

7 1 0,18 0,11 X X

GIP Muito Importante / ImprescindívelGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Princípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ GARQ

Legenda:

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3Q4

Q5GIQGAQ

Figura 78: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio

De modo geral a divisão considera que o quinto princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a DIARQ atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

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297

com relação aos quesitos constituintes do quinto princípio a empresa, segundo a percepção da

divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado

importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante inter-

relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma quase não o pratica.

Percebe-se por intermédio do GIRQ e GARQ que o primeiro e o terceiro quesito possuem

maiores contribuições para o princípio com relação à importância, apesar de todos os quesitos

serem considerados relevantes. Assim sendo a divisão considera que o programa para os

processos de manutenção e a terceirização estratégica da manutenção são imprescindíveis

para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

6º Princípio

GIP GAP6° P Sistema de gestão da manutenção 8,7 2,0

1º Q Existe um programa definido de forma clara e explícita para a cultura deliderança 9 3 0,17 0,25 X X

2º Q A função manutenção considera de forma clara , sistemática e explícitano seu planejamento seus clientes e a sociedade 9 3 0,17 0,25 X X

3º Q A empresa utiliza de forma sistemática estratégias para a funçãomanutenção e um sistema de integração 9 3 0,17 0,25 X X

4º Q Existe uma política, de modo formal, de gestão das informações econhecimentos 7 1 0,13 0,08 X X

5º Q A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar osresultados dos seus processos 9 1 0,17 0,08 X X

6º Q A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar osresultados observados na função produção 9 1 0,17 0,08 X X

GIP Muito Importante / ImprescindívelGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

GARQ

Legenda:

Princípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

GIQGAQ

Figura 79: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio

De modo geral a divisão considera que o sexto princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

Page 300: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

298

praticado e a importância que a DIARQ atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do sexto princípio a empresa, segundo a percepção da

divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado

muito importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Excetuando-se o quarto, os quesitos são considerados imprescindíveis para a

atividade-fim da organização, entretanto quase não são praticados.

4.DINST

Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da

DINST sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de manutenção

nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência atribuídos

aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou o seguinte

comportamento apresentado e comentado a seguir, com o auxílio de gráfico radar.

1º Princípio

GIP GAP1° P Utilização da manutenção planejada 6,0 1,3

1º QA empresa considera de forma clara , sistemática e explícita no seuplanejamento a escolha pelo método de manutenção : centralizado,descentralizado ou misto.

5 1 0,10 0,10 X X

2º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção por melhoria 7 1 0,15 0,10 X X

3º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de prevenção da manutenção 5 1 0,10 0,10 X X

4º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção corretiva planejada 5 1 0,10 0,10 X X

5º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva periódica 7 1 0,15 0,10 X X

6º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva de rotina 7 1 0,15 0,10 X X

7º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva preditiva 7 1 0,15 0,10 X X

8º Q Existe uma política de prioridade definida claramente pela organizaçãopara o atendimento da manutenção de cada ativo 5 3 0,10 0,30 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Legenda:

GARQPrincípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

Q7

Q8

GIQGAQ

Figura 80: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio

Page 301: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

299

De modo geral a divisão considera que o primeiro princípio possui um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a DINST atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do primeiro princípio a empresa, segundo a percepção

da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado

relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Excetuando-se o quesito oito nota-se que os quesitos apesar de serem considerados

importantes para o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma não os pratica.

Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência

relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados relevantes.

Page 302: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

300

2º Princípio

GIP GAP2° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 6,4 1,9

1º QA empresa tem uma percepção clara da função manutenção como o deconservar as funções dos ativos, atendendo as características desegurança, funcionabilidade, higiene e conforto

9 3 0,20 0,23 X X

2º Q A função manutenção entende claramente as necessidades da funçãoprodução 7 3 0,16 0,23 X X

3º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da qualidade

7 1 0,16 0,08 X X

4º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da rapidez

5 1 0,11 0,08 X X

5º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da confiabilidade

5 1 0,11 0,08 X X

6º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da flexibilidade

5 1 0,11 0,08 X X

7º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente de custo

7 3 0,16 0,23 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Princípio e Quesitos GIQ

Legenda:

GARQGAQ GIRQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

1357

9Q1

Q2

Q3

Q4Q5

Q6

Q7

GIQGAQ

Figura 81: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio

De modo geral a divisão considera que o segundo princípio possui um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a DINST atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do segundo princípio a empresa, segundo a percepção

da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado

relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

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301

Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) que todos os quesitos são

considerados relevantes para o desempenho da atividade-fim da organização e que o primeiro

quesito representa vinte por cento do grau de importância do princípio (GIP).

3º Princípio

GIP GAP3° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 6,7 1,6

1º QA função manutenção busca de forma sistemática o aumento daeficiência na utilização da matéria-prima, mão-de-obra e energia paraalcançar o máximo de produtividade

7 1 0,15 0,09 X X

2º QA empresa exerce de forma sistêmica a capacitação dos trabalhadores eusuários de modo a contribuir com a melhoria dos ativos e do local detrabalho

5 3 0,11 0,27 X X

3º Q A função manutenção para adquirir um ativo adota uma padronização demodo a facilitar a manutenção e a reposição de peças 7 1 0,15 0,09 X X

4º Q A função manutenção usa de forma sistemática processos de qualidadepreviamente registrados 7 1 0,15 0,09 X X

5º Q A função manutenção possui claramente definido uma política depreocupação com a segurança, higiene e meio ambiente 9 1 0,19 0,09 X X

6º QA função manutenção desenvolve ações nas áreas administrativas paraatualizar e fornecer informações mais claras e rápidas ademais defacilitar o acesso às informações existentes

7 3 0,15 0,27 X X

7º QA empresa possui um instrumento que possibilite avaliar a capacidade

dos ativos, levando em conta a influência de perdas relativas àdisponibilidade, desempenho e qualidade

5 1 0,11 0,09 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Princípios e Quesitos GIQ GAQ GIRQ GARQ

Legenda:

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4Q5

Q6

Q7

GIQGAQ

Figura 82: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio

De modo geral a divisão considera que o terceiro princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a DINST atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do terceiro princípio a empresa, segundo a percepção

da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado

relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Page 304: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

302

Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) que todos os quesitos são

relevantes e contribuem para o princípio. Percebe-se, entretanto pelo GIQ que a divisão

considera a preocupação da função manutenção com a segurança, higiene e meio ambiente

imprescindível para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

4º Princípio

GIP GAP4° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 6,3 1,0

1º QA empresa possui registrado de forma clara, explícita e sistemática asfunções associadas e os padrões de desempenho dos ativos no seucontexto operacional atual

5 1 0,13 0,17 X X

2º QA empresa possui registrado de forma sistemática os tipos de falhasfuncionais pertinentes a cada ativo, ou seja, de que forma ele falha emcumprir suas funções

5 1 0,13 0,17 X X

3º Q A empresa possui registro do que causa cada falha funcional 5 1 0,13 0,17 X X

4º Q A empresa possui registrado de forma clara e explícita o que acontecequando cada falha ocorre, ou seja, os efeitos da falha 7 1 0,18 0,17 X X

5º Q A empresa possui registrado de forma clara e explícita as conseqüênciasdas falhas 7 1 0,18 0,17 X X

6º Q

A empresa possui um instrumento que realize a priorização de risco porintermédio de uma análise quantitativa que reúna a probabilidade dafalha ocorrer, a conseqüência da falha e a probabilidade de detectar afalha antes que afete aos clientes

9 1 0,24 0,17 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

GIRQ GARQPrincípio e Quesitos GIQ GAQ

Legenda:

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

GIQGAQ

Figura 83: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio

De modo geral a divisão considera que o terceiro princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de

importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para

implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a

DINST atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos

constituintes do quarto princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um

nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom

desempenho das atividades-fim da organização.

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303

Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante

inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma quase não o

pratica. Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de

aderência relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes embora o sexto

princípio possua um maior grau de importância.

5º Princípio

GIP GAP5° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 6,6 1,0

1º Q Existe um programa definido de forma clara e explícita para os processosde manutenção 5 1 0,15 0,20 X X

2º Q Existe definido uma metodologia para a recuperação de falhas 5 1 0,15 0,20 X X

3º Q

A terceirização da manutenção ocorre de forma estratégica, ou seja,obtenção de maior especialização, melhoria da qualidade dos serviços,redução dos custos operacionais, utilização de indicadores de resultadose com retenção do conhecimento organizacional

7 1 0,21 0,20 X X

4º Q Utiliza-se indicadores de desempenho para desenvolver umaperfeiçoamento contínuo 7 1 0,21 0,20 X X

5º Q

A função manutenção observa de forma sistemática: a satisfação totaldos clientes, a gerência participativa, a constância de propósitos, ogerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades edisseminação das informações

9 1 0,27 0,20 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Princípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ GARQ

Legenda:

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3Q4

Q5GIQGAQ

Figura 84: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio

De modo geral a divisão considera que o quinto princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de

importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para

implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a

DINST atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos

constituintes do quinto princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um

nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom

desempenho das atividades-fim da organização.

Page 306: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

304

Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante inter-

relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma quase não o pratica.

Percebe-se por intermédio do GIRQ e GARQ que o quinto quesito possui maior contribuição

para o princípio, apesar de todos os quesitos serem considerados relevantes. Assim sendo a

divisão considera que o a satisfação total dos clientes, a gerência participativa, a constância de

propósitos, o gerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades e a disseminação

de informações da função manutenção são imprescindíveis para o bom desempenho das

atividades-fim da organização.

6º Princípio

GIP GAP6° P Sistema de gestão da manutenção 6,7 1,0

1º Q Existe um programa definido de forma clara e explícita para a cultura deliderança 5 1 0,13 0,17 X X

2º Q A função manutenção considera de forma clara , sistemática e explícitano seu planejamento seus clientes e a sociedade 7 1 0,18 0,17 X X

3º Q A empresa utiliza de forma sistemática estratégias para a funçãomanutenção e um sistema de integração 7 1 0,18 0,17 X X

4º Q Existe uma política, de modo formal, de gestão das informações econhecimentos 7 1 0,18 0,17 X X

5º Q A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar osresultados dos seus processos 5 1 0,13 0,17 X X

6º Q A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar osresultados observados na função produção 9 1 0,23 0,17 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Legenda:

Princípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ GARQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

GIQGAQ

Figura 85: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio

De modo geral a divisão considera que o sexto princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de

importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para

implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a

DINST atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos

constituintes do sexto princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um

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305

nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom

desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante inter-

relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma não o pratica.

Percebe-se por intermédio do GIRQ e GARQ que o nono quesito possui maior contribuição

para o princípio, apesar de todos os quesitos serem considerados relevantes na constituição do

princípio.

5.DIMOB

Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da

DIMOB sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de

manutenção nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência

atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou

o seguinte comportamento apresentado e comentado a seguir, com o auxílio de gráfico radar.

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306

1º Princípio

GIP GAP1° P Utilização da manutenção planejada 8,5 2,8

1º QA empresa considera de forma clara , sistemática e explícita no seuplanejamento a escolha pelo método de manutenção : centralizado,descentralizado ou misto.

7 3 0,10 0,14 X X

2º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção por melhoria 9 3 0,13 0,14 X X

3º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de prevenção da manutenção 9 3 0,13 0,14 X X

4º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção corretiva planejada 9 3 0,13 0,14 X X

5º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva periódica 9 3 0,13 0,14 X X

6º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva de rotina 9 3 0,13 0,14 X X

7º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva preditiva 7 1 0,10 0,05 X X

8º Q Existe uma política de prioridade definida claramente pela organizaçãopara o atendimento da manutenção de cada ativo 9 3 0,13 0,14 X X

GIP Muito Importante / ImprescindívelGAP inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Legenda:

GARQPrincípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

Q7

Q8

GIQGAQ

Figura 86: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio

De modo geral a divisão considera que o primeiro princípio possui um alto nível de

importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a DIMOB atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do primeiro princípio a empresa, segundo a percepção

da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado

muito importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Pode-se constatar que a manutenção preditiva, que é uma das formas mais complexas

de manutenção, apresenta um menor grau de importância e de aderência. Verifica-se pelo

grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência relativa do quesito

Page 309: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

307

(GARQ) que todos os quesitos são considerados relevantes na composição do princípio

embora o sétimo possua menor contribuição.

2º Princípio

GIP GAP2° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 6,4 2,4

1º QA empresa tem uma percepção clara da função manutenção como o deconservar as funções dos ativos, atendendo as características desegurança, funcionabilidade, higiene e conforto

9 3 0,20 0,18 X X

2º Q A função manutenção entende claramente as necessidades da funçãoprodução 5 1 0,11 0,06 X X

3º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da qualidade

7 3 0,16 0,18 X X

4º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da rapidez

7 1 0,16 0,06 X X

5º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da confiabilidade

5 3 0,11 0,18 X X

6º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da flexibilidade

5 3 0,11 0,18 X X

7º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente de custo

7 3 0,16 0,18 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Princípio e Quesitos GIQ

Legenda:

GARQGAQ GIRQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13

57

9Q1

Q2

Q3

Q4Q5

Q6

Q7

GIQGAQ

Figura 87: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio

De modo geral a divisão considera que o segundo princípio possui um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a DIMOB atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do segundo princípio a empresa, segundo a percepção

Page 310: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

308

da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado

relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) que todos os quesitos

são considerados relevantes para o desempenho da atividade-fim da organização e que o

primeiro quesito representa vinte por cento do grau de importância do princípio (GIP).

Verifica-se que a divisão possui a percepção de que o entendimento da função manutenção é

mais relevante para o desempenho das atividades-fim da organização do que o entendimento

das necessidades da função produção pela função manutenção.

Constata-se que a confiabilidade e a flexibilidade que a função manutenção pode

agregar as atividades-fim da organização não são tão prioritárias como as vantagens

competitivas de qualidade, rapidez e custo.

3º Princípio

GIP GAP3° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 6,7 2,1

1º QA função manutenção busca de forma sistemática o aumento daeficiência na utilização da matéria-prima, mão-de-obra e energia paraalcançar o máximo de produtividade

5 3 0,11 0,20 X X

2º QA empresa exerce de forma sistêmica a capacitação dos trabalhadores eusuários de modo a contribuir com a melhoria dos ativos e do local detrabalho

9 1 0,19 0,07 X X

3º Q A função manutenção para adquirir um ativo adota uma padronização demodo a facilitar a manutenção e a reposição de peças 7 5 0,15 0,33 X X

4º Q A função manutenção usa de forma sistemática processos de qualidadepreviamente registrados 7 3 0,15 0,20 X X

5º Q A função manutenção possui claramente definido uma política depreocupação com a segurança, higiene e meio ambiente 7 1 0,15 0,07 X X

6º QA função manutenção desenvolve ações nas áreas administrativas paraatualizar e fornecer informações mais claras e rápidas ademais defacilitar o acesso às informações existentes

5 1 0,11 0,07 X X

7º QA empresa possui um instrumento que possibilite avaliar a capacidade

dos ativos, levando em conta a influência de perdas relativas àdisponibilidade, desempenho e qualidade

7 1 0,15 0,07 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Princípios e Quesitos GIQ GAQ GIRQ GARQ

Legenda:

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4Q5

Q6

Q7

GIQGAQ

Figura 88: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio

Page 311: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

309

De modo geral a divisão considera que o terceiro princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a DIMOB atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do terceiro princípio a empresa, segundo a percepção

da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado

relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) que todos os quesitos

são relevantes e contribuem para o princípio. Percebe-se, entretanto pelo GIRQ que a divisão

considera a capacitação dos funcionários e usuários imprescindível para o bom desempenho

das atividades-fim da organização. Constata-se pelo GARQ que a padronização para

aquisição de ativos constitui trinta e três por cento do grau de aderência do princípio.

4º Princípio

GIP GAP4° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 5,0 1,7

1º QA empresa possui registrado de forma clara, explícita e sistemática asfunções associadas e os padrões de desempenho dos ativos no seucontexto operacional atual

5 3 0,17 0,30 X X

2º QA empresa possui registrado de forma sistemática os tipos de falhasfuncionais pertinentes a cada ativo, ou seja, de que forma ele falha emcumprir suas funções

5 3 0,17 0,30 X X

3º Q A empresa possui registro do que causa cada falha funcional 5 1 0,17 0,10 X X

4º Q A empresa possui registrado de forma clara e explícita o que acontecequando cada falha ocorre, ou seja, os efeitos da falha 5 1 0,17 0,10 X X

5º Q A empresa possui registrado de forma clara e explícita as conseqüênciasdas falhas 5 1 0,17 0,10 X X

6º Q

A empresa possui um instrumento que realize a priorização de risco porintermédio de uma análise quantitativa que reúna a probabilidade dafalha ocorrer, a conseqüência da falha e a probabilidade de detectar afalha antes que afete aos clientes

5 1 0,17 0,10 X X

GIP ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

GIRQ GARQPrincípio e Quesitos GIQ GAQ

Legenda:

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

GIQGAQ

Figura 89: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio

Page 312: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

310

De modo geral a divisão considera que o terceiro princípio é importante, entretanto

contém um baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença

observada no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do

quesito representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que

é praticado e a importância que a DIMOB atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar

que com relação aos quesitos constituintes do quarto princípio a empresa, segundo a

percepção da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser

considerado relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante inter-

relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma quase não o pratica.

Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência

relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes. Constata-se pelo GARQ que

o primeiro e o segundo quesitos constituem sessenta por cento do grau de aderência do

princípio.

5º Princípio

GIP GAP5° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 5,8 2,6

1º Q Existe um programa definido de forma clara e explícita para os processosde manutenção 5 1 0,17 0,08 X X

2º Q Existe definido uma metodologia para a recuperação de falhas 3 1 0,10 0,08 X X

3º Q

A terceirização da manutenção ocorre de forma estratégica, ou seja,obtenção de maior especialização, melhoria da qualidade dos serviços,redução dos custos operacionais, utilização de indicadores de resultadose com retenção do conhecimento organizacional

7 5 0,24 0,38 X X

4º Q Utiliza-se indicadores de desempenho para desenvolver umaperfeiçoamento contínuo 7 3 0,24 0,23 X X

5º Q

A função manutenção observa de forma sistemática: a satisfação totaldos clientes, a gerência participativa, a constância de propósitos, ogerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades edisseminação das informações

7 3 0,24 0,23 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

GIRQ GARQ

Legenda:

Princípio e Quesitos GIQ GAQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3Q4

Q5GIQGAQ

Figura 90: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio

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311

De modo geral a divisão considera que o quinto princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a DIMOB atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do quinto princípio a empresa, segundo a percepção da

divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado

relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

A divisão não considera a recuperação de falha um quesito importante da função

manutenção para o bom desempenho das atividades-fim da organização. Percebe-se pelo

GARQ que o terceiro quesito constitui trinta e oito por cento do grau de aderência do

princípio.

6º Princípio

GIP GAP6° P Sistema de gestão da manutenção 5,3 1,3

1º Q Existe um programa definido de forma clara e explícita para a cultura deliderança 5 1 0,16 0,13 X X

2º Q A função manutenção considera de forma clara , sistemática e explícitano seu planejamento seus clientes e a sociedade 5 1 0,16 0,13 X X

3º Q A empresa utiliza de forma sistemática estratégias para a funçãomanutenção e um sistema de integração 5 1 0,16 0,13 X X

4º Q Existe uma política, de modo formal, de gestão das informações econhecimentos 5 1 0,16 0,13 X X

5º Q A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar osresultados dos seus processos 7 3 0,22 0,38 X X

6º Q A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar osresultados observados na função produção 5 1 0,16 0,13 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Legenda:

Princípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ GARQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

GIQGAQ

Figura 91: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio

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312

De modo geral a divisão considera que o sexto princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a DIMOB atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do sexto princípio a empresa, segundo a percepção da

divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado

relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se que o quesito cinco referente ao instrumento de avaliação dos processos de

manutenção possui uma importante inter-relação com o desempenho das atividades-fim da

organização. Percebe-se por intermédio do GIRQ e GARQ que todos os quesitos são

considerados relevantes na constituição do princípio.

6.DIEFI

Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da

DIEFI sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de manutenção

nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência atribuídos

aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou o seguinte

comportamento apresentado e comentado a seguir, com o auxílio de gráfico radar.

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313

1º Princípio

GIP GAP1° P Utilização da manutenção planejada 7,3 2,5

1º QA empresa considera de forma clara , sistemática e explícita no seuplanejamento a escolha pelo método de manutenção : centralizado,descentralizado ou misto.

7 3 0,12 0,15 X X

2º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção por melhoria 7 3 0,12 0,15 X X

3º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de prevenção da manutenção 9 3 0,16 0,15 X X

4º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção corretiva planejada 7 3 0,12 0,15 X X

5º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva periódica 9 1 0,16 0,05 X X

6º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva de rotina 7 3 0,12 0,15 X X

7º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva preditiva 7 1 0,12 0,05 X X

8º Q Existe uma política de prioridade definida claramente pela organizaçãopara o atendimento da manutenção de cada ativo 5 3 0,09 0,15 X X

GIP Muito Importante / ImprescindívelGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Legenda:

GARQPrincípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

Q7

Q8

GIQGAQ

Figura 92: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio

De modo geral a divisão considera que o primeiro princípio possui um alto nível de

importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a DIEFI atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do primeiro princípio a empresa, segundo a percepção

da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado

importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Pode-se constatar que a manutenção preditiva, que é uma das formas mais complexas

de manutenção, apresenta um menor grau de importância e de aderência. Verifica-se pelo

grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência relativa do quesito

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314

(GARQ) que todos os quesitos são considerados relevantes na composição do princípio.

Constata-se que a manutenção preventiva periódica apesar de ser considerada imprescindível

para o desempenho das atividades-fim da organização não é praticada.

2º Princípio

GIP GAP2° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 6,1 2,1

1º QA empresa tem uma percepção clara da função manutenção como o deconservar as funções dos ativos, atendendo as características desegurança, funcionabilidade, higiene e conforto

7 1 0,16 0,07 X X

2º Q A função manutenção entende claramente as necessidades da funçãoprodução 9 3 0,21 0,20 X X

3º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da qualidade

5 1 0,12 0,07 X X

4º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da rapidez

7 3 0,16 0,20 X X

5º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da confiabilidade

5 3 0,12 0,20 X X

6º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da flexibilidade

3 1 0,07 0,07 X X

7º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente de custo

7 3 0,16 0,20 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Princípio e Quesitos GIQ

Legenda:

GARQGAQ GIRQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4Q5

Q6

Q7

GIQGAQ

Figura 93: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio

De modo geral a divisão considera que o segundo princípio possui um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a DIEFI atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do segundo princípio a empresa, segundo a percepção

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315

da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado

relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) que todos os quesitos são

considerados relevantes para o desempenho das atividades-fim da organização. Verifica-se

que a divisão possui a percepção de que o entendimento da função manutenção é menos

relevante para o desempenho das atividades-fim da organização do que o entendimento das

necessidades da função produção pela função manutenção.

Constata-se que a flexibilidade que a função manutenção pode agregar as atividades-

fim da organização não é tão prioritária como as vantagens competitivas de confiabilidade,

qualidade, rapidez e custo. Cabe ressaltar que as vantagens competitivas com o objetivo de

rapidez e custo são as que mais influenciam nas atividades-fim da organização.

3º Princípio

GIP GAP3° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 7,6 2,4

1º QA função manutenção busca de forma sistemática o aumento daeficiência na utilização da matéria-prima, mão-de-obra e energia paraalcançar o máximo de produtividade

9 3 0,17 0,18 X X

2º QA empresa exerce de forma sistêmica a capacitação dos trabalhadores eusuários de modo a contribuir com a melhoria dos ativos e do local detrabalho

9 3 0,17 0,18 X X

3º Q A função manutenção para adquirir um ativo adota uma padronização demodo a facilitar a manutenção e a reposição de peças 7 1 0,13 0,06 X X

4º Q A função manutenção usa de forma sistemática processos de qualidadepreviamente registrados 5 3 0,09 0,18 X X

5º Q A função manutenção possui claramente definido uma política depreocupação com a segurança, higiene e meio ambiente 9 3 0,17 0,18 X X

6º QA função manutenção desenvolve ações nas áreas administrativas paraatualizar e fornecer informações mais claras e rápidas ademais defacilitar o acesso às informações existentes

9 1 0,17 0,06 X X

7º QA empresa possui um instrumento que possibilite avaliar a capacidade

dos ativos, levando em conta a influência de perdas relativas àdisponibilidade, desempenho e qualidade

5 3 0,09 0,18 X X

GIP Muito Importante / ImprescindívelGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Princípios e Quesitos GIQ GAQ GIRQ GARQ

Legenda:

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4Q5

Q6

Q7

GIQGAQ

Figura 94: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio

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316

De modo geral a divisão considera que o terceiro princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a DIEFI atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do terceiro princípio a empresa, segundo a percepção

da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado

importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) que todos os quesitos

são relevantes e contribuem para o princípio. Percebe-se que o sexto quesito referente às

ações nas áreas administrativas para atualizar e fornecer informações é o quesito que

apresenta a maior defasagem de maturidade.

4º Princípio

GIP GAP4° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 4,3 1,7

1º QA empresa possui registrado de forma clara, explícita e sistemática asfunções associadas e os padrões de desempenho dos ativos no seucontexto operacional atual

3 1 0,12 0,10 X X

2º QA empresa possui registrado de forma sistemática os tipos de falhasfuncionais pertinentes a cada ativo, ou seja, de que forma ele falha emcumprir suas funções

3 1 0,12 0,10 X X

3º Q A empresa possui registro do que causa cada falha funcional 5 3 0,19 0,30 X X

4º Q A empresa possui registrado de forma clara e explícita o que acontecequando cada falha ocorre, ou seja, os efeitos da falha 5 1 0,19 0,10 X X

5º Q A empresa possui registrado de forma clara e explícita as conseqüênciasdas falhas 5 3 0,19 0,30 X X

6º Q

A empresa possui um instrumento que realize a priorização de risco porintermédio de uma análise quantitativa que reúna a probabilidade dafalha ocorrer, a conseqüência da falha e a probabilidade de detectar afalha antes que afete aos clientes

5 1 0,19 0,10 X X

GIP Pouca Importância / ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

GIRQ GARQPrincípio e Quesitos GIQ GAQ

Legenda:

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

GIQGAQ

Figura 95: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio

Page 319: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

317

De modo geral a divisão considera que o terceiro princípio contém um baixo de

importância, contido no intervalo de pouco importante a importante, entretanto contém mais

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a DIEFI atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do quarto princípio a empresa, segundo a percepção da

divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo.

Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de

aderência relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes na constituição do

princípio. Constata-se pelo GIQ que o primeiro e o segundo princípios apresentam pouca

importância para o desempenho das atividades-fim da organização segundo a óptica da

divisão.

5º Princípio

GIP GAP5° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 6,6 3,4

1º Q Existe um programa definido de forma clara e explícita para os processosde manutenção 7 3 0,21 0,18 X X

2º Q Existe definido uma metodologia para a recuperação de falhas 7 3 0,21 0,18 X X

3º Q

A terceirização da manutenção ocorre de forma estratégica, ou seja,obtenção de maior especialização, melhoria da qualidade dos serviços,redução dos custos operacionais, utilização de indicadores de resultadose com retenção do conhecimento organizacional

7 5 0,21 0,29 X X

4º Q Utiliza-se indicadores de desempenho para desenvolver umaperfeiçoamento contínuo 5 3 0,15 0,18 X X

5º Q

A função manutenção observa de forma sistemática: a satisfação totaldos clientes, a gerência participativa, a constância de propósitos, ogerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades edisseminação das informações

7 3 0,21 0,18 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Conhecido / Padronizado

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

GIRQ GARQ

Legenda:

Princípio e Quesitos GIQ GAQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3Q4

Q5GIQGAQ

Figura 96: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio

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318

De modo geral a divisão considera que o quinto princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de conhecido a padronizado. A diferença

observada no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do

quesito representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que

é praticado e a importância que a DIEFI atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do quinto princípio a empresa, segundo a percepção da

divisão, apresenta um nível baixo grau de maturidade, apesar do princípio ser considerado

relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

A divisão considera a utilização de indicadores de desempenho para desenvolver um

aperfeiçoamento contínuo na função manutenção como o quesito menos importante, para o

bom desempenho das atividades-fim da organização, constituinte do princípio. Percebe-se

pelo GARQ que o terceiro quesito constitui vinte e nove por cento do grau de aderência do

princípio.

6º Princípio

GIP GAP6° P Sistema de gestão da manutenção 5,3 1,3

1º Q Existe um programa definido de forma clara e explícita para a cultura deliderança 5 1 0,16 0,13 X X

2º Q A função manutenção considera de forma clara , sistemática e explícitano seu planejamento seus clientes e a sociedade 5 1 0,16 0,13 X X

3º Q A empresa utiliza de forma sistemática estratégias para a funçãomanutenção e um sistema de integração 5 1 0,16 0,13 X X

4º Q Existe uma política, de modo formal, de gestão das informações econhecimentos 5 1 0,16 0,13 X X

5º Q A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar osresultados dos seus processos 7 3 0,22 0,38 X X

6º Q A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar osresultados observados na função produção 5 1 0,16 0,13 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Legenda:

Princípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ GARQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

GIQGAQ

Figura 97: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio

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319

De modo geral a divisão considera que o sexto princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a DIEFI atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do sexto princípio a empresa, segundo a percepção da

divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado

relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se que o quesito referente à mensuração da performance dos resultados dos

processos da função manutenção, quesito cinco, é o que possui maior inter-relação com o

desempenho das atividades-fim da organização, constitui vinte e dois por cento do grau de

importância do princípio e trinta e oito por cento do grau de aderência do princípio. Percebe-

se por intermédio do GIRQ e GARQ que todos os quesitos são considerados relevantes.

7.DESEG

Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção do

DESEG sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de

manutenção nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência

atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou

o seguinte comportamento apresentado e comentado a seguir, com o auxílio de gráfico radar.

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320

1º Princípio

GIP GAP1° P Utilização da manutenção planejada 5,5 1,3

1º QA empresa considera de forma clara , sistemática e explícita no seuplanejamento a escolha pelo método de manutenção : centralizado,descentralizado ou misto.

5 1 0,11 0,10 X X

2º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção por melhoria 5 1 0,11 0,10 X X

3º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de prevenção da manutenção 5 1 0,11 0,10 X X

4º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção corretiva planejada 5 1 0,11 0,10 X X

5º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva periódica 5 1 0,11 0,10 X X

6º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva de rotina 7 1 0,16 0,10 X X

7º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva preditiva 5 1 0,11 0,10 X X

8º Q Existe uma política de prioridade definida claramente pela organizaçãopara o atendimento da manutenção de cada ativo 7 3 0,16 0,30 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Legenda:

GARQPrincípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

Q7

Q8

GIQGAQ

Figura 98: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio

De modo geral o departamento considera que o primeiro princípio possui um alto nível

de importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que o DESEG atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do primeiro princípio a empresa, segundo a percepção

do departamento, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser

considerado relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se que o tipo de manutenção clássica, a manutenção preventiva periódica e a

política de priorização são os que possuem maior contribuição para o princípio. Verifica-se

pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência relativa do

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321

quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados relevantes na constituição do

princípio. Segundo o GARQ a política de aderência constitui trinta por cento do grau de

aderência do princípio (GAP).

2º Princípio

GIP GAP2° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 5,3 1,0

1º QA empresa tem uma percepção clara da função manutenção como o deconservar as funções dos ativos, atendendo as características desegurança, funcionabilidade, higiene e conforto

7 1 0,19 0,14 X X

2º Q A função manutenção entende claramente as necessidades da funçãoprodução 5 1 0,14 0,14 X X

3º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da qualidade

5 1 0,14 0,14 X X

4º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da rapidez

5 1 0,14 0,14 X X

5º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da confiabilidade

5 1 0,14 0,14 X X

6º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da flexibilidade

5 1 0,14 0,14 X X

7º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente de custo

5 1 0,14 0,14 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Princípio e Quesitos GIQ

Legenda:

GARQGAQ GIRQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13

579Q1

Q2

Q3

Q4Q5

Q6

Q7

GIQGAQ

Figura 99: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio

De modo geral o departamento considera que o segundo princípio possui um alto nível

de importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de

importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para

implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que o

DESEG atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos

constituintes do segundo princípio a empresa, segundo a percepção do departamento,

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322

apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante

para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se pelo grau de importância do quesito (GIQ) que o entendimento da função

manutenção de suas obrigações é mais importante para o bom desempenho das atividades-fim

da organização do que o entendimento das necessidades da função produção pela mesma.

Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência

relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados relevantes na constituição

do princípio.

3º Princípio

GIP GAP3° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 5,0 1,3

1º QA função manutenção busca de forma sistemática o aumento daeficiência na utilização da matéria-prima, mão-de-obra e energia paraalcançar o máximo de produtividade

5 1 0,14 0,11 X X

2º QA empresa exerce de forma sistêmica a capacitação dos trabalhadores eusuários de modo a contribuir com a melhoria dos ativos e do local detrabalho

5 1 0,14 0,11 X X

3º Q A função manutenção para adquirir um ativo adota uma padronização demodo a facilitar a manutenção e a reposição de peças 5 1 0,14 0,11 X X

4º Q A função manutenção usa de forma sistemática processos de qualidadepreviamente registrados 5 1 0,14 0,11 X X

5º Q A função manutenção possui claramente definido uma política depreocupação com a segurança, higiene e meio ambiente 5 3 0,14 0,33 X X

6º QA função manutenção desenvolve ações nas áreas administrativas paraatualizar e fornecer informações mais claras e rápidas ademais defacilitar o acesso às informações existentes

5 1 0,14 0,11 X X

7º QA empresa possui um instrumento que possibilite avaliar a capacidade

dos ativos, levando em conta a influência de perdas relativas àdisponibilidade, desempenho e qualidade

5 1 0,14 0,11 X X

GIP ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Princípios e Quesitos GIQ GAQ GIRQ GARQ

Legenda:

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4Q5

Q6

Q7

GIQGAQ

Figura 100: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio

De modo geral o departamento considera que o terceiro princípio é importante,

entretanto contém um baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A

diferença observada no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de

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323

aderência do quesito representa o potencial para implantação existente na organização,

considerando o que é praticado e a importância que o DESEG atribui aos quesitos. Desta

forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos constituintes do terceiro princípio a

empresa, segundo a percepção do departamento, apresenta um nível de maturidade primitivo,

apesar do princípio ser considerado relevante para o bom desempenho das atividades-fim da

organização.

Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência

relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes e possuem um grau

semelhante de contribuição para o princípio. Cabe ressaltar que se constata por intermédio do

GARQ que a política de preocupação com a segurança, higiene e meio ambiente constituí

trinta e três por cento na constituição do GAP.

4º Princípio

GIP GAP4° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 5,0 1,0

1º QA empresa possui registrado de forma clara, explícita e sistemática asfunções associadas e os padrões de desempenho dos ativos no seucontexto operacional atual

5 1 0,17 0,17 X X

2º QA empresa possui registrado de forma sistemática os tipos de falhasfuncionais pertinentes a cada ativo, ou seja, de que forma ele falha emcumprir suas funções

5 1 0,17 0,17 X X

3º Q A empresa possui registro do que causa cada falha funcional 5 1 0,17 0,17 X X

4º Q A empresa possui registrado de forma clara e explícita o que acontecequando cada falha ocorre, ou seja, os efeitos da falha 5 1 0,17 0,17 X X

5º Q A empresa possui registrado de forma clara e explícita as conseqüênciasdas falhas 5 1 0,17 0,17 X X

6º Q

A empresa possui um instrumento que realize a priorização de risco porintermédio de uma análise quantitativa que reúna a probabilidade dafalha ocorrer, a conseqüência da falha e a probabilidade de detectar afalha antes que afete aos clientes

5 1 0,17 0,17 X X

GIP ImportanteGAP Inicial

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

GIRQ GARQPrincípio e Quesitos GIQ GAQ

Legenda:

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

GIQGAQ

Figura 101: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio

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324

De modo geral o departamento considera que o quarto princípio é importante,

entretanto contém um baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar

do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial

para implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância

que o DESEG atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos

constituintes do quarto princípio a empresa, segundo a percepção do departamento, apresenta

um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom

desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma relevante inter-

relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma não o pratica.

Constata-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência

relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes e possuem um grau

semelhante de contribuição para o princípio.

5º Princípio

GIP GAP5° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 5,0 1,4

1º Q Existe um programa definido de forma clara e explícita para os processosde manutenção 5 1 0,20 0,14 X X

2º Q Existe definido uma metodologia para a recuperação de falhas 5 1 0,20 0,14 X X

3º Q

A terceirização da manutenção ocorre de forma estratégica, ou seja,obtenção de maior especialização, melhoria da qualidade dos serviços,redução dos custos operacionais, utilização de indicadores de resultadose com retenção do conhecimento organizacional

5 3 0,20 0,43 X X

4º Q Utiliza-se indicadores de desempenho para desenvolver umaperfeiçoamento contínuo 5 1 0,20 0,14 X X

5º Q

A função manutenção observa de forma sistemática: a satisfação totaldos clientes, a gerência participativa, a constância de propósitos, ogerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades edisseminação das informações

5 1 0,20 0,14 X X

GIP ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

GIRQ GARQ

Legenda:

Princípio e Quesitos GIQ GAQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3Q4

Q5GIQGAQ

Figura 102: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio

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325

De modo geral o departamento considera que o quinto princípio é importante,

entretanto contém um baixo grau de aderência, contido no intervalo inicial a conhecido. A

diferença observada no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de

aderência do quesito representa o potencial para implantação existente na organização,

considerando o que é praticado e a importância que o DESEG atribui aos quesitos. Desta

forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos constituintes do quinto princípio a

empresa, segundo a percepção do departamento, apresenta um nível de maturidade primitivo,

apesar do princípio ser considerado relevante para o bom desempenho das atividades-fim da

organização.

Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma relevante inter-

relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma quase não o pratica.

Constata-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência

relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes e possuem um grau

semelhante de contribuição para o princípio. Verifica-se que a terceirização estratégica da

manutenção constitui quarenta e três por cento do grau de aderência do princípio.

6º Princípio

GIP GAP6° P Sistema de gestão da manutenção 5,0 1,0

1º Q Existe um programa definido de forma clara e explícita para a cultura deliderança 5 1 0,17 0,17 X X

2º Q A função manutenção considera de forma clara , sistemática e explícitano seu planejamento seus clientes e a sociedade 5 1 0,17 0,17 X X

3º Q A empresa utiliza de forma sistemática estratégias para a funçãomanutenção e um sistema de integração 5 1 0,17 0,17 X X

4º Q Existe uma política, de modo formal, de gestão das informações econhecimentos 5 1 0,17 0,17 X X

5º Q A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar osresultados dos seus processos 5 1 0,17 0,17 X X

6º Q A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar osresultados observados na função produção 5 1 0,17 0,17 X X

GIP ImportanteGAP Inicial

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Legenda:

Princípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ GARQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

GIQGAQ

Figura 103: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio

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326

De modo geral o departamento considera que o sexto princípio é importante,

entretanto contém um baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar

do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial

para implantação existente no departamento, considerando o que é praticado e a importância

que o DESEG atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos

constituintes do sexto princípio a empresa, segundo a percepção do departamento, apresenta

um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom

desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma relevante inter-

relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma não o pratica.

Constata-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência

relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes e possuem um grau

semelhante de contribuição para o princípio.

8 .DIMAT

Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da

DIMAT sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de

manutenção nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência

atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou

o seguinte comportamento apresentado e comentado a seguir, com o auxílio de gráfico radar.

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327

1º Princípio

GIP GAP1° P Utilização da manutenção planejada 7,3 2,0

1º QA empresa considera de forma clara , sistemática e explícita no seuplanejamento a escolha pelo método de manutenção : centralizado,descentralizado ou misto.

7 1 0,12 0,06 X X

2º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção por melhoria 7 1 0,12 0,06 X X

3º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de prevenção da manutenção 9 3 0,16 0,19 X X

4º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção corretiva planejada 7 3 0,12 0,19 X X

5º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva periódica 7 3 0,12 0,19 X X

6º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva de rotina 5 1 0,09 0,06 X X

7º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva preditiva 7 1 0,12 0,06 X X

8º Q Existe uma política de prioridade definida claramente pela organizaçãopara o atendimento da manutenção de cada ativo 9 3 0,16 0,19 X X

GIP Muito Importante / ImprescindívelGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Legenda:

GARQPrincípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

Q7

Q8

GIQGAQ

Figura 104: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio

De modo geral a divisão considera que o primeiro princípio possui um alto nível de

importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a DIMAT atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do primeiro princípio a empresa, segundo a percepção

da divisão, apresenta um baixo nível de maturidade, apesar do princípio ser considerado

importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se que a prevenção da manutenção e a política de priorização de atendimento são

consideradas imprescindíveis para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

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328

Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência

relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados relevantes.

2º Princípio

GIP GAP2° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 7,0 1,0

1º QA empresa tem uma percepção clara da função manutenção como o deconservar as funções dos ativos, atendendo as características desegurança, funcionabilidade, higiene e conforto

7 1 0,14 0,14 X X

2º Q A função manutenção entende claramente as necessidades da funçãoprodução 5 1 0,10 0,14 X X

3º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da qualidade

7 1 0,14 0,14 X X

4º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da rapidez

7 1 0,14 0,14 X X

5º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da confiabilidade

9 1 0,18 0,14 X X

6º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da flexibilidade

7 1 0,14 0,14 X X

7º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente de custo

7 1 0,14 0,14 X X

GIP Muito ImportanteGAP Inicial

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

GARQGAQ GIRQPrincípio e Quesitos GIQ

Legenda:

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13

57

9Q1

Q2

Q3

Q4Q5

Q6

Q7

GIQGAQ

Figura 105: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio

De modo geral a divisão considera que o segundo princípio é muito importante,

entretanto contém um baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar

do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial

para implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância

que a DIMAT atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos

constituintes do segundo princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um

nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado importante para o bom

desempenho das atividades-fim da organização.

Page 331: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

329

Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência

relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados relevantes. Verifica-se

que a função manutenção como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de

desempenho da função produção na vertente de confiabilidade é imprescindível para o bom

desempenho da vertente de confiabilidade da função produção.

3º Princípio

GIP GAP3° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 7,6 1,3

1º QA função manutenção busca de forma sistemática o aumento daeficiência na utilização da matéria-prima, mão-de-obra e energia paraalcançar o máximo de produtividade

9 1 0,17 0,11 X X

2º QA empresa exerce de forma sistêmica a capacitação dos trabalhadores eusuários de modo a contribuir com a melhoria dos ativos e do local detrabalho

7 1 0,13 0,11 X X

3º Q A função manutenção para adquirir um ativo adota uma padronização demodo a facilitar a manutenção e a reposição de peças 7 1 0,13 0,11 X X

4º Q A função manutenção usa de forma sistemática processos de qualidadepreviamente registrados 7 1 0,13 0,11 X X

5º Q A função manutenção possui claramente definido uma política depreocupação com a segurança, higiene e meio ambiente 9 3 0,17 0,33 X X

6º QA função manutenção desenvolve ações nas áreas administrativas paraatualizar e fornecer informações mais claras e rápidas ademais defacilitar o acesso às informações existentes

7 1 0,13 0,11 X X

7º QA empresa possui um instrumento que possibilite avaliar a capacidade

dos ativos, levando em conta a influência de perdas relativas àdisponibilidade, desempenho e qualidade

7 1 0,13 0,11 X X

GIP Muito Importante / ImprescindívelGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Legenda:

GIRQ GARQPrincípios e Quesitos GIQ GAQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4Q5

Q6

Q7

GIQGAQ

Figura 106: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio

De modo geral a divisão considera que o terceiro princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a DIMAT atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

Page 332: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

330

com relação aos quesitos constituintes do terceiro princípio a empresa, segundo a percepção

da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado

importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência

relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes e possuem um grau

semelhante de contribuição para o princípio, excetuando o GARQ referente à política de

preocupação com a segurança, higiene e meio ambiente que constitui trinta e três por cento do

grau de aderência do princípio (GAP).

Verifica-se que o aumento de eficiência e uma definição de política de preocupação

com a segurança, higiene e meio ambiente pela função manutenção são imprescindíveis para

o bom desempenho das atividades-fim da organização.

4º Princípio

GIP GAP4° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 6,7 1,0

1º QA empresa possui registrado de forma clara, explícita e sistemática asfunções associadas e os padrões de desempenho dos ativos no seucontexto operacional atual

5 1 0,13 0,17 X X

2º QA empresa possui registrado de forma sistemática os tipos de falhasfuncionais pertinentes a cada ativo, ou seja, de que forma ele falha emcumprir suas funções

7 1 0,18 0,17 X X

3º Q A empresa possui registro do que causa cada falha funcional 7 1 0,18 0,17 X X

4º Q A empresa possui registrado de forma clara e explícita o que acontecequando cada falha ocorre, ou seja, os efeitos da falha 7 1 0,18 0,17 X X

5º Q A empresa possui registrado de forma clara e explícita as conseqüênciasdas falhas 7 1 0,18 0,17 X X

6º Q

A empresa possui um instrumento que realize a priorização de risco porintermédio de uma análise quantitativa que reúna a probabilidade dafalha ocorrer, a conseqüência da falha e a probabilidade de detectar afalha antes que afete aos clientes

7 1 0,18 0,17 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Princípio e Quesitos GIQ GAQ

Legenda:

GIRQ GARQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

GIQGAQ

Figura 107: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio

Page 333: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

331

De modo geral a divisão considera que o quarto princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de

importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para

implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a

DIMAT atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos

constituintes do quarto princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um

nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom

desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante inter-

relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma não o pratica.

Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência

relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes e possuem um grau

semelhante de contribuição para o princípio.

5º Princípio

GIP GAP5° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 7,0 2,2

1º Q Existe um programa definido de forma clara e explícita para os processosde manutenção 7 3 0,20 0,27 X X

2º Q Existe definido uma metodologia para a recuperação de falhas 7 1 0,20 0,09 X X

3º Q

A terceirização da manutenção ocorre de forma estratégica, ou seja,obtenção de maior especialização, melhoria da qualidade dos serviços,redução dos custos operacionais, utilização de indicadores de resultadose com retenção do conhecimento organizacional

7 3 0,20 0,27 X X

4º Q Utiliza-se indicadores de desempenho para desenvolver umaperfeiçoamento contínuo 7 3 0,20 0,27 X X

5º Q

A função manutenção observa de forma sistemática: a satisfação totaldos clientes, a gerência participativa, a constância de propósitos, ogerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades edisseminação das informações

7 1 0,20 0,09 X X

GIP Muito ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Princípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ GARQ

Legenda:

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3Q4

Q5GIQGAQ

Figura 108: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio

Page 334: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

332

De modo geral a divisão considera que o quinto princípio é muito importante,

entretanto contém um baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A

diferença observada no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de

aderência do quesito representa o potencial para implantação existente na organização,

considerando o que é praticado e a importância que a DIMAT atribui aos quesitos. Desta

forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos constituintes do quinto princípio a

empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar

do princípio ser considerado importante para o bom desempenho das atividades-fim da

organização.

Percebe-se por intermédio do GIRQ e GARQ que todos os quesitos são considerados

relevantes para o princípio. Verifica-se pelo grau de aderência do quesito (GAQ) que a

organização possui conhecimentos básicos sobre terceirização estratégica da manutenção,

programa dos processos de manutenção e indicadores de desempenho.

6º Princípio

GIP GAP6° P Sistema de gestão da manutenção 7,0 1,0

1º Q Existe um programa definido de forma clara e explícita para a cultura deliderança 9 1 0,21 0,17 X X

2º Q A função manutenção considera de forma clara , sistemática e explícitano seu planejamento seus clientes e a sociedade 5 1 0,12 0,17 X X

3º Q A empresa utiliza de forma sistemática estratégias para a funçãomanutenção e um sistema de integração 7 1 0,17 0,17 X X

4º Q Existe uma política, de modo formal, de gestão das informações econhecimentos 7 1 0,17 0,17 X X

5º Q A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar osresultados dos seus processos 7 1 0,17 0,17 X X

6º Q A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar osresultados observados na função produção 7 1 0,17 0,17 X X

GIP Muito ImportanteGAP Inicial

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

GARQ

Legenda:

Princípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

GIQGAQ

Figura 109: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio

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333

De modo geral a divisão considera que o sexto princípio é muito importante,

entretanto contém um baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar

do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial

para implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância

que a DIMAT atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos

constituintes do sexto princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um

nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado importante para o bom

desempenho das atividades-fim da organização.

Os quesitos são considerados de importantes a imprescindíveis para as atividades-fim

da organização, entretanto não são praticados.

9 .DISAU

Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da

DISAU sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de

manutenção nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência

atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou

o seguinte comportamento apresentado e comentado a seguir, com o auxílio de gráfico radar.

Page 336: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

334

1º Princípio

GIP GAP1° P Utilização da manutenção planejada 6,8 1,3

1º QA empresa considera de forma clara , sistemática e explícita no seuplanejamento a escolha pelo método de manutenção : centralizado,descentralizado ou misto.

5 1 0,09 0,10 X X

2º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção por melhoria 7 1 0,13 0,10 X X

3º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de prevenção da manutenção 7 1 0,13 0,10 X X

4º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção corretiva planejada 7 1 0,13 0,10 X X

5º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva periódica 9 1 0,17 0,10 X X

6º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva de rotina 5 3 0,09 0,30 X X

7º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva preditiva 7 1 0,13 0,10 X X

8º Q Existe uma política de prioridade definida claramente pela organizaçãopara o atendimento da manutenção de cada ativo 7 1 0,13 0,10 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Legenda:

GARQPrincípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

Q7

Q8

GIQGAQ

Figura 110: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio

De modo geral a divisão considera que o primeiro princípio possui um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a DISAU atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do primeiro princípio a empresa, segundo a percepção

da divisão, apresenta um baixo nível de maturidade, apesar do princípio ser considerado

relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se que a manutenção preventiva periódica é considerada imprescindível para o

bom desempenho das atividades-fim da organização, entretanto a organização não a pratica.

Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência

Page 337: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

335

relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados relevantes para a

composição do princípio.

Constata-se por intermédio do grau de aderência relativa do quesito (GARQ) que as

atividades de manutenção preventiva de rotina constituem trinta por cento do grau de

aderência do princípio (GAP).

2º Princípio

GIP GAP2° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 6,1 1,0

1º QA empresa tem uma percepção clara da função manutenção como o deconservar as funções dos ativos, atendendo as características desegurança, funcionabilidade, higiene e conforto

9 1 0,21 0,14 X X

2º Q A função manutenção entende claramente as necessidades da funçãoprodução 7 1 0,16 0,14 X X

3º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da qualidade

7 1 0,16 0,14 X X

4º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da rapidez

5 1 0,12 0,14 X X

5º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da confiabilidade

5 1 0,12 0,14 X X

6º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da flexibilidade

3 1 0,07 0,14 X X

7º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente de custo

7 1 0,16 0,14 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

GARQGAQ GIRQPrincípio e Quesitos GIQ

Legenda:

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13

57

9Q1

Q2

Q3

Q4Q5

Q6

Q7

GIQGAQ

Figura 111: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio

De modo geral a divisão considera que o segundo princípio possui um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de

importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para

implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a

Page 338: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

336

DISAU atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos

constituintes do segundo princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um

nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom

desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência

relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados relevantes. Verifica-se

que o entendimento da função manutenção de suas incumbências, quesito um, é

imprescindível para o bom desempenho das atividades-fim da empresa. Constata-se que a

manutenção não possui uma importante inter-relação com o desempenho da função produção

na vertente da vantagem competitiva de flexibilidade.

3º Princípio

GIP GAP3° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 7,6 1,3

1º QA função manutenção busca de forma sistemática o aumento daeficiência na utilização da matéria-prima, mão-de-obra e energia paraalcançar o máximo de produtividade

9 1 0,17 0,11 X X

2º QA empresa exerce de forma sistêmica a capacitação dos trabalhadores eusuários de modo a contribuir com a melhoria dos ativos e do local detrabalho

9 1 0,17 0,11 X X

3º Q A função manutenção para adquirir um ativo adota uma padronização demodo a facilitar a manutenção e a reposição de peças 5 1 0,09 0,11 X X

4º Q A função manutenção usa de forma sistemática processos de qualidadepreviamente registrados 7 1 0,13 0,11 X X

5º Q A função manutenção possui claramente definido uma política depreocupação com a segurança, higiene e meio ambiente 7 3 0,13 0,33 X X

6º QA função manutenção desenvolve ações nas áreas administrativas paraatualizar e fornecer informações mais claras e rápidas ademais defacilitar o acesso às informações existentes

9 1 0,17 0,11 X X

7º QA empresa possui um instrumento que possibilite avaliar a capacidade

dos ativos, levando em conta a influência de perdas relativas àdisponibilidade, desempenho e qualidade

7 1 0,13 0,11 X X

GIP Muito Importante / ImprescindívelGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Legenda:

GIRQ GARQPrincípios e Quesitos GIQ GAQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4Q5

Q6

Q7

GIQGAQ

Figura 112: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio

Page 339: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

337

De modo geral a divisão considera que o terceiro princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a DISAU atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do terceiro princípio a empresa, segundo a percepção

da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado

importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência

relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes para o princípio. Constata-se

que o quesito referente à política de preocupação com a segurança, higiene e meio ambiente

constitui trinta e três por cento da composição do grau de aderência do princípio (GAP).

Verifica-se que o aumento de eficiência, a capacitação dos funcionários e usuários e

ações nas áreas administrativas para atualizar e fornecer informações mais claras e rápidas

pela função manutenção são imprescindíveis para o bom desempenho das atividades-fim da

organização.

Page 340: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

338

4º Princípio

GIP GAP4° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 6,7 1,0

1º QA empresa possui registrado de forma clara, explícita e sistemática asfunções associadas e os padrões de desempenho dos ativos no seucontexto operacional atual

5 1 0,13 0,17 X X

2º QA empresa possui registrado de forma sistemática os tipos de falhasfuncionais pertinentes a cada ativo, ou seja, de que forma ele falha emcumprir suas funções

9 1 0,23 0,17 X X

3º Q A empresa possui registro do que causa cada falha funcional 5 1 0,13 0,17 X X

4º Q A empresa possui registrado de forma clara e explícita o que acontecequando cada falha ocorre, ou seja, os efeitos da falha 7 1 0,18 0,17 X X

5º Q A empresa possui registrado de forma clara e explícita as conseqüênciasdas falhas 7 1 0,18 0,17 X X

6º Q

A empresa possui um instrumento que realize a priorização de risco porintermédio de uma análise quantitativa que reúna a probabilidade dafalha ocorrer, a conseqüência da falha e a probabilidade de detectar afalha antes que afete aos clientes

7 1 0,18 0,17 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Princípio e Quesitos GIQ GAQ

Legenda:

GIRQ GARQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

GIQGAQ

Figura 113: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio

De modo geral a divisão considera que o quarto princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de

importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para

implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a

DISAU atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos

constituintes do quarto princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um

nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom

desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante inter-

relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma não o pratica.

Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência

relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes na constituição do princípio.

Page 341: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

339

Constata-se que o entendimento pela manutenção na forma pelo qual o ativo falha em

cumprir suas funções é imprescindível para o bom desempenho das atividades-fim da

organização.

5º Princípio

GIP GAP5° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 7,4 1,0

1º Q Existe um programa definido de forma clara e explícita para os processosde manutenção 9 1 0,24 0,20 X X

2º Q Existe definido uma metodologia para a recuperação de falhas 5 1 0,14 0,20 X X

3º Q

A terceirização da manutenção ocorre de forma estratégica, ou seja,obtenção de maior especialização, melhoria da qualidade dos serviços,redução dos custos operacionais, utilização de indicadores de resultadose com retenção do conhecimento organizacional

7 1 0,19 0,20 X X

4º Q Utiliza-se indicadores de desempenho para desenvolver umaperfeiçoamento contínuo 7 1 0,19 0,20 X X

5º Q

A função manutenção observa de forma sistemática: a satisfação totaldos clientes, a gerência participativa, a constância de propósitos, ogerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades edisseminação das informações

9 1 0,24 0,20 X X

GIP Muito Importante / ImprescindívelGAP Inicial

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Princípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ GARQ

Legenda:

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3Q4

Q5GIQGAQ

Figura 114: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio

De modo geral a divisão considera que o quinto princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um

baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de

importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para

implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a

DISAU atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos

constituintes do quinto princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um

nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado importante para o bom

desempenho das atividades-fim da organização.

Page 342: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

340

Percebe-se por intermédio do grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo

grau de aderência relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados

importantes para a constituição do princípio. Verifica-se que o programa dos processos de

manutenção e a satisfação total dos clientes, a gerência participativa, a constância de

propósitos, o gerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades e a disseminação

de informações, quesitos um e cinco respectivamente, são imprescindíveis para o bom

desempenho das atividades-fim da organização.

6º Princípio

GIP GAP6° P Sistema de gestão da manutenção 7,3 1,0

1º Q Existe um programa definido de forma clara e explícita para a cultura deliderança 7 1 0,16 0,17 X X

2º Q A função manutenção considera de forma clara , sistemática e explícitano seu planejamento seus clientes e a sociedade 9 1 0,20 0,17 X X

3º Q A empresa utiliza de forma sistemática estratégias para a funçãomanutenção e um sistema de integração 9 1 0,20 0,17 X X

4º Q Existe uma política, de modo formal, de gestão das informações econhecimentos 5 1 0,11 0,17 X X

5º Q A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar osresultados dos seus processos 7 1 0,16 0,17 X X

6º Q A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar osresultados observados na função produção 7 1 0,16 0,17 X X

GIP Muito Importante / ImprescindívelGAP Inicial

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

GARQ

Legenda:

Princípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

GIQGAQ

Figura 115: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio

De modo geral a divisão considera que o sexto princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um

baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de

importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para

implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a

DISAU atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos

constituintes do sexto princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um

Page 343: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

341

nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado importante para o bom

desempenho das atividades-fim da organização.

Os quesitos são considerados de importantes a imprescindíveis para as atividades-fim

da organização, entretanto não são praticados.

10.DIPOC

Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da

DIPOC sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de manutenção

nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência atribuídos

aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou o seguinte

comportamento apresentado e comentado a seguir, com o auxílio de gráfico radar.

1º Princípio

GIP GAP1° P Utilização da manutenção planejada 6,3 1,3

1º QA empresa considera de forma clara , sistemática e explícita no seuplanejamento a escolha pelo método de manutenção : centralizado,descentralizado ou misto.

5 1 0,10 0,10 X X

2º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção por melhoria 7 1 0,14 0,10 X X

3º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de prevenção da manutenção 7 1 0,14 0,10 X X

4º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção corretiva planejada 5 1 0,10 0,10 X X

5º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva periódica 7 3 0,14 0,30 X X

6º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva de rotina 7 1 0,14 0,10 X X

7º Q A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seuplanejamento as atividades de manutenção preventiva preditiva 5 1 0,10 0,10 X X

8º Q Existe uma política de prioridade definida claramente pela organizaçãopara o atendimento da manutenção de cada ativo 7 1 0,14 0,10 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Legenda:

GARQPrincípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

Q7

Q8

GIQGAQ

Figura 116: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio

Page 344: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

342

De modo geral a divisão considera que o primeiro princípio possui um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a DIPOC atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do primeiro princípio a empresa, segundo a percepção

da divisão, apresenta um baixo nível de maturidade, apesar do princípio ser considerado

relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se que a manutenção preventiva periódica é o único tipo de manutenção que a

organização possui alguma aderência. Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito

(GIRQ) e pelo grau de aderência relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são

considerados relevantes para a composição do princípio.

Constata-se por intermédio do grau de aderência relativa do quesito (GARQ) que as

atividades de manutenção preventiva periódica constituem trinta por cento do grau de

aderência do princípio (GAP).

Page 345: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

343

2º Princípio

GIP GAP2° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 6,1 1,6

1º QA empresa tem uma percepção clara da função manutenção como o deconservar as funções dos ativos, atendendo as características desegurança, funcionabilidade, higiene e conforto

7 3 0,16 0,27 X X

2º Q A função manutenção entende claramente as necessidades da funçãoprodução 5 1 0,12 0,09 X X

3º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da qualidade

7 1 0,16 0,09 X X

4º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da rapidez

7 1 0,16 0,09 X X

5º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da confiabilidade

5 1 0,12 0,09 X X

6º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente da flexibilidade

5 1 0,12 0,09 X X

7º QA função manutenção tem a percepção dos processos de manutençãocomo estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenhoda função produção na vertente de custo

7 3 0,16 0,27 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial / Conhecido

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

GARQGAQ GIRQPrincípio e Quesitos GIQ

Legenda:

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13

57

9Q1

Q2

Q3

Q4Q5

Q6

Q7

GIQGAQ

Figura 117: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio

De modo geral a divisão considera que o segundo princípio possui um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada

no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito

representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é

praticado e a importância que a DIPOC atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que

com relação aos quesitos constituintes do segundo princípio a empresa, segundo a percepção

da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado

relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.

Page 346: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

344

Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência

relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados relevantes. Verifica-se

que o entendimento da função manutenção de suas incumbências e o aumento do desempenho

da função produção na vertente de custo ocasionado pelas atividades de manutenção, quesitos

um e nove respectivamente, são os quesitos que a empresa possui maior aderência

constituindo cinqüenta e quatro por cento do grau de aderência do princípio.

Cabe salientar que apesar do princípio ser considerado importante para o bom

desempenho das atividades-fim da organização a mesma quase não o pratica.

3º Princípio

GIP GAP3° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 5,9 1,0

1º QA função manutenção busca de forma sistemática o aumento daeficiência na utilização da matéria-prima, mão-de-obra e energia paraalcançar o máximo de produtividade

7 1 0,17 0,14 X X

2º QA empresa exerce de forma sistêmica a capacitação dos trabalhadores eusuários de modo a contribuir com a melhoria dos ativos e do local detrabalho

5 1 0,12 0,14 X X

3º Q A função manutenção para adquirir um ativo adota uma padronização demodo a facilitar a manutenção e a reposição de peças 5 1 0,12 0,14 X X

4º Q A função manutenção usa de forma sistemática processos de qualidadepreviamente registrados 7 1 0,17 0,14 X X

5º Q A função manutenção possui claramente definido uma política depreocupação com a segurança, higiene e meio ambiente 7 1 0,17 0,14 X X

6º QA função manutenção desenvolve ações nas áreas administrativas paraatualizar e fornecer informações mais claras e rápidas ademais defacilitar o acesso às informações existentes

5 1 0,12 0,14 X X

7º QA empresa possui um instrumento que possibilite avaliar a capacidade

dos ativos, levando em conta a influência de perdas relativas àdisponibilidade, desempenho e qualidade

5 1 0,12 0,14 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Legenda:

GIRQ GARQPrincípios e Quesitos GIQ GAQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4Q5

Q6

Q7

GIQGAQ

Figura 118: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio

De modo geral a divisão considera que o terceiro princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de

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345

importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para

implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a

DIPOC atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos

constituintes do terceiro princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um

nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom

desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência

relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes para o princípio. Cabe

salientar que apesar do princípio ser considerado importante para o bom desempenho das

atividades-fim da organização a mesma não o pratica.

4º Princípio

GIP GAP4° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 5,7 1,0

1º QA empresa possui registrado de forma clara, explícita e sistemática asfunções associadas e os padrões de desempenho dos ativos no seucontexto operacional atual

5 1 0,15 0,17 X X

2º QA empresa possui registrado de forma sistemática os tipos de falhasfuncionais pertinentes a cada ativo, ou seja, de que forma ele falha emcumprir suas funções

5 1 0,15 0,17 X X

3º Q A empresa possui registro do que causa cada falha funcional 5 1 0,15 0,17 X X

4º Q A empresa possui registrado de forma clara e explícita o que acontecequando cada falha ocorre, ou seja, os efeitos da falha 7 1 0,21 0,17 X X

5º Q A empresa possui registrado de forma clara e explícita as conseqüênciasdas falhas 7 1 0,21 0,17 X X

6º Q

A empresa possui um instrumento que realize a priorização de risco porintermédio de uma análise quantitativa que reúna a probabilidade dafalha ocorrer, a conseqüência da falha e a probabilidade de detectar afalha antes que afete aos clientes

5 1 0,15 0,17 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Princípio e Quesitos GIQ GAQ

Legenda:

GIRQ GARQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

GIQGAQ

Figura 119: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio

De modo geral a divisão considera que o quarto princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

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346

baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de

importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para

implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a

DIPOC atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos

constituintes do quarto princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um

nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom

desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante inter-

relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma não o pratica.

Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência

relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes na constituição do princípio.

Constata-se que os efeitos da falha e as conseqüências da falha, quesitos três e quatro

respectivamente, possuem maiores influencia no bom desempenho das atividades-fim da

organização do que os demais quesitos.

5º Princípio

GIP GAP5° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 5,4 1,0

1º Q Existe um programa definido de forma clara e explícita para os processosde manutenção 5 1 0,19 0,20 X X

2º Q Existe definido uma metodologia para a recuperação de falhas 5 1 0,19 0,20 X X

3º Q

A terceirização da manutenção ocorre de forma estratégica, ou seja,obtenção de maior especialização, melhoria da qualidade dos serviços,redução dos custos operacionais, utilização de indicadores de resultadose com retenção do conhecimento organizacional

7 1 0,26 0,20 X X

4º Q Utiliza-se indicadores de desempenho para desenvolver umaperfeiçoamento contínuo 5 1 0,19 0,20 X X

5º Q

A função manutenção observa de forma sistemática: a satisfação totaldos clientes, a gerência participativa, a constância de propósitos, ogerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades edisseminação das informações

5 1 0,19 0,20 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

Princípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ GARQ

Legenda:

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3Q4

Q5GIQGAQ

Figura 120: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio

Page 349: MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo ...livros01.livrosgratis.com.br/cp005445.pdf · MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL: Um Estudo de Caso dos processos

347

De modo geral a divisão considera que o quinto princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de

importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para

implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a

DIPOC atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos

constituintes do quinto princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um

nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom

desempenho das atividades-fim da organização.

Percebe-se por intermédio do grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo

grau de aderência relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados

importantes para a constituição do princípio. Entretanto verifica-se que o quesito três,

referente à terceirização estratégica, possui maior influência para o bom desempenho das

atividades-fim da organização do que os demais quesitos constituintes deste princípio. Nota-

se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante inter-relação com o

desempenho das atividades-fim da organização, a mesma não o pratica.

6º Princípio

GIP GAP6° P Sistema de gestão da manutenção 5,3 1,0

1º Q Existe um programa definido de forma clara e explícita para a cultura deliderança 7 1 0,22 0,17 X X

2º Q A função manutenção considera de forma clara , sistemática e explícitano seu planejamento seus clientes e a sociedade 7 1 0,22 0,17 X X

3º Q A empresa utiliza de forma sistemática estratégias para a funçãomanutenção e um sistema de integração 5 1 0,16 0,17 X X

4º Q Existe uma política, de modo formal, de gestão das informações econhecimentos 3 1 0,09 0,17 X X

5º Q A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar osresultados dos seus processos 5 1 0,16 0,17 X X

6º Q A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar osresultados observados na função produção 5 1 0,16 0,17 X X

GIP Importante / Muito ImportanteGAP Inicial

GIQ Grau de importância atribuído ao quesitoGAQ Grau de aderência atribuído ao quesitoGIRQ Grau de importância relativa do quesitoGARQ Grau de aderência relativa do quesito

GIP Grau de importância do princípioGAP Grau de aderência do princípio

GARQ

Legenda:

Princípio e Quesitos GIQ GAQ GIRQ

Gráfico dos graus de importância e aderência atribuídos aos quesitos

13579Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

GIQGAQ

Figura 121: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio

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348

De modo geral a divisão considera que o sexto princípio contém um alto nível de

importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um

baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de

importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para

implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a

DIPOC atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos

constituintes do sexto princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um

nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom

desempenho das atividades-fim da organização.

Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma relevante inter-

relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma não o pratica. Cabe

ressaltar que segundo a divisão o quesito quatro referente à política de gestão das informações

e conhecimentos praticada pela função manutenção possui pouca inter-relação com as

atividades-fim da organização.

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