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OBJETIVOSCompreender os principais conceitos relacionados a estratégia de negócios, buscando entender o que é gestão estratégica, quais são as principais escolas do pensamento estratégico e ser capaz de formular e implementar a estratégia nas empresas.
EMENTA1 – Definições sobre estratégia2 – Direcionamento estratégico (as escolas do pensamento estratégico)
- Escolas de natureza Prescritivas - Escolas de natureza Descritiva - Escola de natureza Híbrida
- Uma visão brasileira: a gestão estratégica competitiva3 – Formulação da estratégia
- A estratégia do oceano azul – criando novos mercados4 - Implementação da estratégia
BIBLIOGRAFIA PRINCIPALMintzberb, Henry. Safari da Estratégia. Edit. Bookman. Porto Alegre, 2000.Kim, W. Chan. A estratégia do oceano azul. Edit. Elsevier. Rio de Janeiro, 2005.Lobato, Davi Menezes. Estratégia de empresas. Edit. FGV. Rio de Janeiro, 2008.
Horário08:30 as 12:00 - Aula12:00 as 13:30 - Almoço13:30 as 17:00 - Aula
Avaliações:Exercícios em sala – 60 ptosExercício final em grupo – 30 ptosParticipação – 10 ptos
Estratégia é a definição de como recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo.
Usada originalmente na área militar, esta palavra hoje é bastante usada na área de negócios.
A palavra vem do grego antigo stratègós (de stratos, "exército", e "ago", "liderança" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, à época de democracia ateniense.
DEFINIÇÕES
O idioma grego apresenta diversas variações, como:- strategicós, ou próprio do general chefe; - stratégema, ou estratagema, ardil de guerra; - stratiá, ou expedição militar; - stráutema, ou exército em campanha; - stratégion, ou tenda do general, dentre outras.
DEFINIÇÕES
DEFINIÇÕES
Sun Tzu foi o estrategista que no século IV a.C. escreveu um tratado nominado A Arte da Guerra que abordava de forma abrangente as estratégias militares. Afirmam alguns que Napoleão, Adolf Hitler e Mao Tse Tung seguiram muitos dos ensinamentos e orientações do sábio chinês.
O Livro dos Cinco Anéis foi escrito em 1645 pelo guerreiro mais famoso do Japão, o samurai Miyamoto Musashi. É livro de cabeceira e referência para empresários, políticos e militares japoneses. O livro contém as estratégias e técnicas do seu estilo , o Niten Ichi Ryu, onde estão os segredos que o tornaram imbatível por mais de 60 duelos durante toda a sua vida.
Nicolau Maquiavel também escreveu uma obra chamada Dell'arte della guerra (A Arte da Guerra) além de outras obras de suma importância ao estrategismo.
DEFINIÇÕES
1. Se você não conhece o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas
2. A Arte da Guerra é uma questão de vida ou morte, um caminho para a Segurança como para a Ruína. Em nenhuma circunstância deve ser negligenciada.
3. O Mérito Supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar.
4. Apenas gostar ou usar muito de palavras não basta, é preciso saber transformá-las em Atos e Ação.
5. Preparar iscas para atrair o inimigo, fingir desorganização e depois esmagá-lo. Quando perto, fazer ele acreditar que estamos longe. Quando longe, vice-versa. Se ele for superior, evite combate. Se ele for temperamental, procure irritá-lo. Finge estar fraco, ele se tornará arrogante. Se ele estiver tranqüilo, não lhe dê sossego. Ataque onde e quando ele se mostrar despreparado. Apareça quando não estiver sendo esperado.
6. O Valor do Tempo – vale mais que superioridade numérica.
A arte da guerra – Sun Tzu
7. Será vencedor quem souber quando e como lutar, não lutar, manobrar, preparar, e quem tiver capacidade militar, não sofrendo a interferência do Soberano...
8. O verdadeiro mérito é planejar secretamente, deslocar-se rapidamente e frustar as intenções do inimigo, impedindo seus planos.
9. O guerreiro inteligente é alguém que não apenas vence, mas se sobressai vencendo com facilidade.
10. O guerreiro vence os combates não cometendo erros, pois significa conquistar um inimigo já derrotado.
11. O guerreiro hábil coloca-se numa posição que torna a derrota impossível e NÃO perde a oportunidade de aniquilar o inimigo.
12. A qualidade da decisão é como a calculada arremetida de um falcão, o bom combatente deve ser flexível no seu ataque e rápido na decisão.
13. A energia é comparada ao retirar de uma besta. A decisão, ao acionar de um gatilho.
DEFINIÇÕES
DEFINIÇÕESA arte da guerra – Sun Tzu
Cinco fatores fundamentais:
1.O Caminho - significa aquilo que faz com que o povo esteja em harmonia com seu governante,2.O Clima - a noite e o dia, o frio e o calor, dias ensolarados ou chuvosos e a mudança das estações.3.O terreno - as distâncias, e faz referência onde é fácil ou difícil deslocar-se, se é em campo aberto ou lugares estreitos4.O comando – o comandante há de ter como qualidades: sabedoria, sinceridade, benevolência e coragem e severidade.5.A disciplina - há de ser compreendida como a organização eficiente, a cadeia de comando, a regulação das rotas de mantimentos, e a estrutura de apoio logístico.
DEFINIÇÕES
Triunfam aqueles que:
• Sabem quando lutar e quando não. • Sabem discernir quando utilizar muitas ou poucas tropas.• Possuem tropas cujas categorias superiores e inferiores tem o mesmo objetivo. • Enfrentam com preparativos os inimigos desprevenidos. • Tem generais competentes e não limitados por seus governos civis.
A arte da guerra – Sun Tzu
A partir da área militar, a estratégia passou a fazer parte nos negócios, sendo o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los.
DEFINIÇÕES
As estratégias representam caminhos escolhidos para concentrar esforços e tornar real a visão da organização, incluindo a definição e a obtenção de fins determinados.
São estabelecidas por meio de processos decisórios que partem de ideias, recursos e pessoas, combinados para compor planos de modo abrangente e sensível às contingências externas.
DEFINIÇÕES
“ A Estratégia é o modo pelo qual uma Organização procura alcançar sua visão e missão (uma série de metas/objetivos; um método que envolve pessoas, recursos e processos)”.
Michael Porter
DEFINIÇÕES
O problema fundamental das empresas atualmente é o fato de não distinguirem entre planejar e "estrategizar". Planejar tem que ver com programar, não com descobrir. Planejar é para tecnocratas, não para sonhadores. Dar aos planejadores a responsabilidade de criar a estratégia é como pedir a um pedreiro que crie a Pietà de Michelangelo.
Gary Hamel
DEFINIÇÕES
“PLANEJAR A LONGO PRAZO não é tomar decisões relativas ao futuro, planejar é lidar com o FUTURO nas DECISÕES ATUAIS”. (Peter Druker)
DEFINIÇÕES
DEFINIÇÕES
5 P’s para estratégia: cinco diferentes maneiras de pensar o conceito de estratégia.
- Plan – plano- Pattern – padrão- Position – posição- Perspective – perspectiva- Ploy - estratagema
DEFINIÇÕES
5 P’s para estratégia:
Plan – plano
Estratégia é uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho a ser seguido para levar a organização de um estado atual, corrente, para um estado futuro desejado.
Ex. Nem sempre o plano é seguido, pois diversos fatores ocorrem no cenário atual que acabam por alterar o caminho traçado.
DEFINIÇÕES
5 P’s para estratégia
Pattern – padrão
Estratégia é a consistência de comportamento ao longo do tempo (realizado).
Ex: Padrão estratégico de aceitar os desafios de maior risco.
DEFINIÇÕES
5 P’s para estratégia
Position – posição
Estratégia é a localização de certos produtos em determinados mercados.
Ex. Michael Porter defende que estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades.
DEFINIÇÕES
5 P’s para estratégia
Perspective – perspectiva
Estratégia é uma maneira fundamental de a organização fazer as coisas.
Ex. Apresentando uma perspectiva de visão de negócios em termos de interação com o cliente, ou as maneiras como bens e serviços serão oferecidos ao mercado.
DEFINIÇÕES
5 P’s para estratégia
Ploy - estratagema
Estratégia é uma manobra específica para vencer com um artificio um oponente ou concorrente.
Ex. Adquirir terras para da a impressão que pretende expandir sua capacidade, para desencorajar um concorrente a construir uma nova fábrica.
A estratégia é necessária para:- a empresa como um todo, - para cada negócio em que a empresa está,- para cada parte funcional de cada negócio – P&D, compras, produção, vendas e marketing, finanças, recursos humanos.
DEFINIÇÕES
4 NÍVEIS DE ESTRATÉGIA NA ORGANIZAÇÃO
1. Estratégia Corporativa- Nível mais elevado e abrange questões relacionadas aos negócios nos quais se
decide competir, determinando a diversificação das unidades de negócios da organização.
2. Estratégia de Negócio- Envolve a escolha de uma estratégia de competição para a unidade de negócio.
3. Estratégia Funcional- Corresponde a forma de atuação de uma área funcional da empresa.
4. Estratégia Operacional- Abordagens mais restritas para o gerenciamento de unidades operacionais chave (fábricas, distritos de vendas, centros de distribuição) e para o tratamento de tarefas operacionais diárias que tenham significado estratégico (campanhas de propaganda, compra de material, controle de estoque, manutenção, expedição).
4 NÍVEIS DE ESTRATÉGIA NA ORGANIZAÇÃO
1. Estratégia Corporativa
Se a organização é uma corporação de porte e diversificada,sua estratégia a posicionará em seu ambiente global,econômico, político e social e consistirá em decisões sobre quais dos tipos de negócio o grupo quer conduzir, emquais partes do mundo deseja operar, quais negócios adquirir e de quais desfazer-
se,como alocar seu dinheiro entre os vários negócios e assim por diante. Decisões
comoessas formam a estratégia corporativa da organização.
A estratégia corporativa é o plano do jogo gerencial geral para uma empresadiversificada. Elas orientam e conduzem a corporação em seu ambiente global, econômico, social e político. Consiste das mudanças feitas para estabelecer posiçõescomerciais em diferentes indústrias e abordagens usadas para gerenciar o grupo denegócios da empresa.
Mostrar modelos de Estratégias Corporativas
4 NÍVEIS DE ESTRATÉGIA NA ORGANIZAÇÃO
2. Estratégia de NegócioEstratégia do negócio é o plano geral de jogo para um único negócio. Ela é espelhada no padrão deabordagens e mudanças elaboradas pela gerência para produzir desempenho bem-sucedido numa linhade negócio específica. Cada unidade de negócio na corporação precisará elaborar sua própria estratégia de negócios, queestabelece sua missão e objetivos individuais, bem como definir como pretende competir em seusmercados. Esta estratégia de negócios orienta o negócio em um ambiente que consiste em seus consumidores, mercados e concorrentes, mas também inclui a corporação da qual faz parte. Dentro do negócio cada função precisará considerar qual papel em termos de contribuição para os objetivos estratégicos e/ou competitivos do negócio. Todos os setores, produção, marketing, finanças,pesquisa e desenvolvimento e outros, precisarão traduzir os objetivos do negócio em termos que têmsentido para eles e precisam determinar a melhor forma de organizar seus recursos para apóia-los.
O vigor central da estratégia do negócio é como formar e reforçar a posição competitiva de longo prazoda empresa no mercado.
4 NÍVEIS DE ESTRATÉGIA NA ORGANIZAÇÃO
3. Estratégia FuncionalA estratégia funcional diz respeito ao plano do jogo gerencial de um departamento ou atividade funcional chave dentro do negócio. Cada função do negócio precisa de uma estratégia funcional que conduz suas ações no âmbito do negócio. Nesta ocasião, o “ambiente” da função inclui em particular o negócio em que se insere.
A estratégia funcional, de abrangência mais restrita que a estratégia de negócios, adiciona detalhes relevantes ao plano geral do negócio estabelecendo as ações, abordagens e práticas para a operação de um departamento ou função do negócio. O papel principal de uma estratégia funcional é fornecer apoio para a estratégia geral de negócios e para a abordagem competitiva da empresa.
4 NÍVEIS DE ESTRATÉGIA NA ORGANIZAÇÃO
4. Estratégia Operacional
As estratégias operacionais delineiam como gerenciar unidades organizacionaischave dentro de um negócio e como executar atividades estrategicamentesignificativas.
As estratégias operacionais acrescentam mais detalhes e complementos para asEstratégia funcionais e para o plano geral do negócio. A responsabilidade principalpela estratégia operacional normalmente é delegada para os gerentes da linha defrente, mas ficam sujeitas à revisão e aprovação de seus chefes.
DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO
1. Escolas de natureza Prescritiva- Preocupadas como as estratégias devem ser formuladas
2. Escolas de natureza Descritiva- Como as estratégias são de fato formuladas
3. Escola de natureza Híbrida- Combina os outros dois tipos de escolas
4. Uma visão brasileira: a gestão estratégica competitiva- Procura avaliar a complexidade dos novos cenários, assumindo a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo.
DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO
1. Escolas de natureza Prescritiva
1.1 – Escola do Design
1.2 – Escola do Planejamento
1.3 – Escola do Posicionamento
DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO
2 . Escolas de natureza Descritiva
2.1 – Escola do Empreendedorismo
2.2 – Escola do Cognitiva
2.3 – Escola do Aprendizado
2.4 – Escola do Poder
2.5 – Escola Cultural
2.6 – Escola Ambiental
DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO
3 . Escolas de natureza Hibrida
3.1 – Escola da Configuração
4 . Escola da Gestão Estratégica Competitiva
Baseada nos trabalhos de Alfred Chandler (1962) e Selznick (1957) produzidos em Berkeley na Universidade da Califórnia. Foi uma escola dominante no processo estratégico nos anos 60 e 70.
Neste conceito a elaboração da estratégia é um processo formal de concepção, pela análise e combinação do ambiente interno e o externo, ou seja, entre as capacidades e competências da organização e as oportunidades e ameaças presente no ambiente de negócios.
1.1 ESCOLA DO DESIGN
FERRAMENTA : Matriz SWOT
1.1 ESCOLA DO DESIGN
1.1 ESCOLA DO DESIGN
Uma vez criadas as estratégias, o próximo passo é avaliá-las e escolher as melhores.
AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS:
- consistência – deve apresentar objetivos e políticas mutuamente consistentes.
- consonância – deve representar uma resposta adaptativa ao ambiente externo e às mudanças críticas que ocorrem dentro do mesmo;
- vantagem – deve criar ou manter vantagens competitivas da organização, nas suas diferentes área de atividade.
- viabilidade – deve ser passível de implantação, sem gerar esforços demasiados ou criar problemas insolúveis para a organização.
1.1 ESCOLA DO DESIGN
PREMISSAS
- A estratégia deve ser formulada a partir de um processo racional, formalizado e controlado, deliberado e não intuitivo- A responsabilidade pela formulação e controle da estratégia é do executivo principal,essa pessoa é o estrategista.- O modelo de formulação da estratégia deve ser mantido simples e informar.- A estratégicas devem ser únicas, considerando-se situações especificas da organização.- As estratégias precisam ser explicitas e portanto devem ser mantidas simples.- Somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, explicitas e simples sãototalmente formuladas é que elas podem ser implementadas.
1.1 ESCOLA DO DESIGN
CRÍTICAS
- A avaliação do pontos fortes e fracos passa distante do aprendizado. A formaçãoda estratégia é um processo de concepção, em vez de aprendizado.
- A centralização da responsabilidade do processo na alta direção reforça o persona-lismo e pode diminuir a participação e contribuição das diferentes áreas da organização.
-A separação da formulação e implementação nega a complexidade do ambiente de negócios e simplifica em excesso o processo de criação da estratégia.
1.1 ESCOLA DO DESIGN
1.2 ESCOLA DO PLANEJAMENTO
Baseada nos trabalhos de H. Igor Ansoff. (1965) no livro Estratégia Corporativa. Foi uma escola importante no processo estratégico nos 70.
Neste conceito a elaboração da estratégia é um processo formal que segue um conjunto específico de etapas, que devem ser observadas rigorosamente.
ETAPAS:
- Determinação de objetivos e metas
- Elaboração e quantificação dos resultados que a organização quer atingir.
- Verificar do ambiente interno e externo
- Avaliação das estratégias – que tem maior potencial de criação de valor,
mensurados em termos econômicos e financeiros.
- Operacionalização das estratégias – detalhamento das estratégias e
decompostas por toda a organização.
1.2 ESCOLA DO PLANEJAMENTO
FERRAMENTA : Matriz ANSOFF
1.2 ESCOLA DO PLANEJAMENTO
PREMISSAS:
- A estratégia é resultado de um processo de planejamento formal, controlado,
decomposto em várias passos, cada um delineado por check-lists, e apoiado por
técnicas e análises;
- A responsabilidade pelo processo de planejamento é, em princípio, do executivo
principal. Na prática, a responsabilidade pela implantação e execução é dos
planejadores.
-As estratégias devem ser implantadas com a atenção detalhada a objetivos,
orçamentos, programas e planos operacionais para todos os níveis da organização.
1.2 ESCOLA DO PLANEJAMENTO
CRÍTICAS
- Os planos são elaborados apresentando pouca conexão com a realidade, promovendoa visão de que planejamento e execução não estão relacionados.
- Dificuldade de que um processo analítico formal possa levar a uma recomendação que sintetize um curso de ação a ser seguido e prever descontinuidades.
1.2 ESCOLA DO PLANEJAMENTO
Baseada nos trabalhos de Michel Porter (1980).
A elaboração da estratégia é fruto de um processo análitico da organização considerando-se o contexto da indústria na qual ela seencontra, e exploramos maneiras com as quais a organização pode Incrementar sua posição competitiva dentro da indústria onde atua.
Tornou-se uma das escolas mais influentes do mundo a partir dos anos 80, quando Porter publicou Estratégia Competitiva
1.3 ESCOLA DO POSICIONAMENTO
PREMISSAS:- A organização deve escolher uma posição no mercado. - Poucas estratégias são desejáveis em qualquer indústria onde a organização atue. -A organização deve escolher uma estratégia genérica de competição(diferenciação em produto, liderança em custos, enfoque) e defendersua posição no mercado contra seus concorrentes.-Os analistas são peças fundamentais do processo, alimentando os gestores – responsáveis pelas escolhas – com recomendações baseadasem um processo analítico devidamente quantificado.-As estratégias são geradas por esse processo e então detalhadas, articuladas e implantadas. A estrutura do mercado direciona a escolha do posicionamento estratégico que, por sua vez determina a estruturaorganizacional.
-
1.3 ESCOLA DO POSICIONAMENTO
FERRAMENTAS
- Análise Estrutural da indústria - 5 forças competitivas
- Escolha da estratégia genérica de competição
- Construção da cadeia de valor
- Definição de um posicionamento estratégico de mercado
1.3 ESCOLA DO POSICIONAMENTO
5 forças competitivas
Estratégia genérica de competição
Cadeia de Valor
Posicionamento Estratégico de Mercado
• Seleção de Mercados e canais de distribuição
• Grau de diferenciação de produtos/serviços
• Estrutura de Custos
• Relacionamento com as forças de mercado
CRÍTICAS
- O foco é estreito, sendo orientado para o economico em oposiçãoao social e político.- O contexto é direcionado para grandes empresas tradicionais.- O processo com excesso de formalização pode impedir não só oaprendizado e a criatividade, mas também o envolvimento emocional-A atenção está em estratégias genéricas, em indústrias estabelecidas, em grupos já formados e em dados factuais, desencorajando a criação de novas categorias.
1.3 ESCOLA DO POSICIONAMENTO
ANÁLISE DAS ESCOLAS DE NATUREZA PRESCRITIVA
1. ESCOLAS DE NATUREZA PRESCRITIVA
DESIGN PLANEJAMENTO POSICIONAMENTO
Define conjunto de estratégias que podem ser
utilizadas
Define um conjunto coordenado de planos
Buscar identificar uma estratégia específica na
industria onde a organização atua.
DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO
2 . Escolas de natureza Descritiva (Como as estratégias são de fato formuladas
2.1 – Escola do Empreendedorismo
2.2 – Escola do Cognitiva
2.3 – Escola do Aprendizado
2.4 – Escola do Poder
2.5 – Escola Cultural
2.6 – Escola Ambiental
Esta abordagem trata a elaboração da estratégia como um processo visionário, que surge dentro da mente do líder ou do fundador da organização, geralmente considerado uma pessoa carismática.
Esta escola pressupoe que a estratégia é elaborada a partir do julgamento, da sabedoria, das experiencias e da intuição do líder.
O conceito centrar dessa escola é a visão: uma representação mental da estratégia
2.1 ESCOLA DO EMPREENDEDORISMO
As principais características do processo de geração das estratégias na organização empreendedora seriam:
- Elaboração da estratégia é caracterizada pela busca incessante de oportunidades.- O poder centralizado nas mãos do executivo-chefe da organização- A elaboração da estratégia é marcada por saltos para a frente num terreno dominado por incertezas.- O crescimento é a principal preocupação da organização
2.1 ESCOLA DO EMPREENDEDORISMO
PREMISSAS
- A estratégia existe na mente do líder como uma perspectiva do que poderá vir a ser, especificamente o sendo de direção de longo prazo, uma visão do futuro da organização.-O processo de elaboração da estratégia contém muito da intuição e vivência do líder.- O líder promove a visão de forma decidida, para que seja partilhada pelos colaboradores.-A organização é maleável, pois é uma estrutura que responde as orientações da liderança. As rotinas e procedimentos de trabalho, estão a serviço das orientações do líder.-A estratégia empreendedora tende a procurar um nicho de mercado,protegido das forças da competição
2.1 ESCOLA DO EMPREENDEDORISMO
2.1 ESCOLA DO EMPREENDEDORISMOCRÍTICAS
- Dependência excessiva da figura do líder visionário e as limitações queIsso pode gerar para o processo de geração de estratégias.-O culto a personalidade pode gerar sobrecarga com relação ao desempenho do líder.-Falta de embasamento científico do sucesso empresarial com a personalidade do líder.
Exemplos:- Alair Martins- Silvio Santos- Henry Ford
Esta escola entende a formulação da estratégia como um processo mental e analisa como as pessoas percebem padrões e informações.usando a psicologia cognitiva, busca-se entender os processos mentaisdos gerentes e dos formuladores de estratégias.
É uma escola que surgiu no início da década de 90, inspirada na teoriacomportamentalista de Simon (1957) e estuda as crenças produzidaspelo senso comum, associando processos individuais aos coletivos.
2.2 ESCOLA COGNITIVA
A escola cognitiva é moldada pela experiência, sendo dividida em duasAlas:
-Objetiva – orientada à estruturação do conhecimento, um processo que recria o mundo.
-Subjetiva – orientada à interpretação do mundo, um processo quecria o mundo. Estabelece que precisamos compreender a mente humana, para podermos entender a formação da estratégia.
2.2 ESCOLA COGNITIVA
PREMISSAS
- A formação da estratégia é um processo cognitivo que toma formana mente do estrategista.-As estratégias emergem na forma de perspectivas (conceitos, mapase esquemas mentais), que moldam como as pessoas lidam com Informações vindas do ambiente.-As informações do ambiente podem ser interpretadas a partir de umasérie de filtros, que as distorcem de alguma maneira, antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos, ou são meramente interpretaçõesde um mundo que existe em termos de como é percebido.
2.2 ESCOLA COGNITIVA
CRÍTICAS
- É uma escola caracterizada mais por seu potencial do que por suacontribuição efetiva.
-A psicologia cognitiva ainda precisa resolver, de forma mais precisa,como se formam os conceitos na mente de um estrategista. É funda-Mental saber não só como a mente distorce mas, também, como elaé capaz de integrar uma diversidade de informações complexas.
2.2 ESCOLA COGNITIVA
Esta abordagem trata a estratégia como um processo emergente, no Qual os gerentes da organização prestam atenção especial ao que Funciona ou não ao longo do tempo e incorporam esse aprendizadoAo seu plano de ação gerencial.
A escola do aprendizado desafiou as outras, pois o processo de forma-ção da estratégia é desenvolvido pela aprendizagem e define que estratégia pode ser encontrada e produzida por toda a organização.
2.3 ESCOLA DO APRENDIZADO
As principais características dessa escola é que a organização queaprende a buscar ativamente a transferência de conhecimento interno,despende energia olhando para fora de seus limites em busca do conhecimento.
2.3 ESCOLA DO APRENDIZADO
PREMISSAS
- A formulação da estratégia deve seguir um processo de aprendizado ao longo do tempo, no qual, no limite, torna indissociável a formulação e a implementação da estratégia.-Embora o líder possa ser o principal aprendiz, geralmente, é o sistema coletivo que aprende. A organização como um todo deve estar orientada ao aprendizado. Existem vários estrategistas em potencial.-O aprendizado procede de forma emergente. Pessoas informadas em qualquer parte da organização podem contribuir para o processo da estratégia. O papel da liderança não é a formulação, mas sim o gerenciamento do processo de aprendizado estratégico.-As estratégias surgem, inicialmente, como padrões do passado, mas podem assumir a forma de planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas queguiam o comportamento geral.
2.3 ESCOLA DO APRENDIZADO
CRÍTICAS
- Em algumas organizações pode existir a falta de uma estratégia claramente articulada. O aprendizado é importante, mas existemsituações em que o aprendizado demorado pode agravar as crises na organização.-Um excesso de ênfase na aprendizagem pode descartar uma estraté-gia coerente e viável.-A aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas que podemestimular o surgimento de estratégias indesejáveis e que a organizaçãonão pretende implementar. A organização que aprende deve sepreocupar co mo custo e a necessidade da aprendizagem.
2.3 ESCOLA DO APRENDIZADO
Para essa escola a formação da estratégia é um processo de negociaçãoe concessões entre:- Indivíduos- Grupo de interesses (stakeholders)- Coalizões
Sendo assim enfatiza-se a utilização do poder, da influência e da política para negociar estratégias favoráveis ao alcance de interesses particulares.
2.4 ESCOLA DO PODER
A concepção do poder como eixo central para o desenvolvimento das Estratégias pode ser abordada em dois ramos dessa escola:
-Poder micro – quando consideramos o lado político dentro da organi-zação e sua influência na administração das organizações. Nesse caso,o foco recai nos conflitos entre os stakeholders (grupos de interesses)internos da organização. Ex. negociar nos departamentos o lançamentode um novo produto.
-Pode macro – onde se exploram as relações da organização com o ambiente de negócios, a utilização do poder e da política para cooperarou conflitar com os stakeholders externos da organização. Ex. negociarAs pressões de uma organização numa negociação pré- falimentar porEmpréstimos subvencionados pelo governo.
2.4 ESCOLA DO PODER
Esta escola entende a formação da estratégia com um processo enraizado na força social da cultura, envolvendo vários grupos e departamentos dentro da organização.
É o contraponto da escola do poder, onde o interesse é individual e o sistema fragmentador. Na escola cultural, o interesse é comum e o sistema é integrador.
2.5 ESCOLA CULTURAL
2.5 ESCOLA CULTURALPREMISSAS
-O processo de formulação da estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e valores partilhados pelos colaboradores.- As pessoas adquirem os valores por meio de um processo de aculturação ou socialização, que é predominantemente tácito e não-verbal, mas que pode ser reforçado com uma doutrinação formal.- A estratégia é entendida como uma perspectiva, baseando-se nas intenções coletivas, e reflete a utilização dos recursos e capacidades da organização na busca por vantagens competitivas.- A cultura e a ideologia não encorajam a mudança estratégica, mas colaboram para a perpetuação da estratégia existente.
2.5 ESCOLA CULTURAL
CRÍTICAS
- Essa escola está centrada na possibilidade de estagnação da organização, pois pode desencorajar mudanças necessárias, mesmo que forneça consistência para a administração.- Está focada em explicar as estratégias, e não em recomendar o que se pode fazer , qual o curso da ação deve ser seguido.
Esta abordagem entende a formação da estratégia como um processo reativo: uma resposta aos desafios impostos pelo ambiente de negócios em que a organização está inserida.O foco no ambiente é fundamental, pois as estratégias são reativas, focadas nas respostas às mudanças no ambiente.
O ambiente, em conjunto com a liderança e a organização, é a principal fonte de geração de estratégias para a organização.
Quanto mais estável o ambiente externo, mais formalizada a estrutura interna.
2.6 ESCOLA AMBIENTAL
2.6 ESCOLA AMBIENTALPREMISSAS
- O ambiente é o elemento central da formação das estratégias- O organização deve reagir ao ambiente ou será eliminada.- A liderança é um elemento passivo no entendimento do ambiente, promovendo adaptações adequadas para garantir a continuidade da organização.- As organizações tendem a se organizar em nichos distintos. As condições demasiadamente hostis ou a escassez de recursos podem levar a extinção das organizações.
2.6 ESCOLA AMBIENTAL
CRÍTICAS
- Visão restrita de opção estratégica diante do fator ambiental. As organizações devem considerar não a existência de opções, mas as condições que aumentam ou restringem a amplitude das opções.
- Existe a necessidade de o ambiente ser sondado com precisão para que se tenha uma descrição rica de como ele se apresenta.
Essa escola combina as naturezas prescritivas e descritivas.
Oferece possibilidade de integração das ideias apresentadas nas escolas anteriores.
A formação da estratégia é entendida como um processo de transformação da organização, descrevendo o contexto que a cerca como configurações.
Ao se estabelecer o equilíbrio numa fase de existência empresa, é chegado o momento de criar uma estratégia para saltar para um estado superior.
3.1 ESCOLA DA CONFIGURAÇÃO
PREMISSAS
- A organização, geralmente, pode ser descrita como uma configuração estável num determinado período de tempo.- Os períodos de estabilidade, ocasionalmente, são interrompidos por transformações que geram uma mudança radical da organização para outra configuração.- Os estados sucessivos de configuração e períodos de transformação podem descrever ciclo de vida de organizações.- O ponto fundamental é manter a estabilidade ou sustentar mudanças estratégicas viáveis, mas reconhecendo, periodicamente, a necessidade de gerenciar a transformação sem destruir a organização.
3.1 ESCOLA DA CONFIGURAÇÃO
CRÍTICAS
- As configurações representam uma abordagem falha à teorização, pois simplificam demasiadamente o entendimento das organizações, não levando em conta as muitas particularidades apresentadas na complexa realidade do mundo organizacional.
3.1 ESCOLA DA CONFIGURAÇÃO
Busca a visão integrada entre as escolas do pensamento estratégico.
A estratégia empresarial passou por várias fases e nomes: diretrizes de negócios; planejamento estratégico; gestão estratégica; até atingir a forma atual de um aspecto do gerenciamento integrado da empresa.
O ambiente atual de negócios vive transformações cada vez mais imprevisíveis, apresentando uma nova ordem social, política e econômica mais complexos e competitivos. Esse cenário tem provocado uma crise de paradigmas no campo teórico do pensamento estratégico, que busca responder aos desafios dos novos contextos exigidos na gestão empresarial.
A escola da Gestão Estratégica Competitiva é caracterizada pelo seu potencial de novas contribuições para o pensamento estratégico.
4 – GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA
4 – GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVACARACTERÍSTICAS
1.Atuação global
2.Proatividade e foco participativo
3.Incentivo à criatividade
4.Controle pelo BSC
5.Organização em UEN
6.Ênfase em alianças
7.Sustentabilidade
8.Aprendizagem contínua
4 – GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVAMetodologia base
1 – Definição do negócio
- O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo no futuro?- O que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futuro?- O que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer para criarmos nosso futuro?- O que os nossos concorrentes estão fazendo que lhes garantirão o sucesso no futuro?
4 – GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA
1 – Definição do negócio
- Quem é mesmo o seu cliente?
- Quais são os benefícios procurados pelo cliente?
- Porque o cliente faz negócios comigo?
4 – GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA
1 – Definição do negócio
4 – GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA
Empresa Visão restrita Visão amplaNokia Celulares Conectar pessoasHarley-Davidson Motocicletas Estilo de vidaAtlas Elevadores TransportePetrobras Petróleo EnergiaCitibank Serviços financeiros Soluções
financeirasRevlon Cosméticos Beleza e esperança
2 – Declaração de Visão, Missão e Valores
Visão – o que se idealiza da organização; como quer ser reconhecida no futuro; sonho que deve ser viável e altamente inspirador e positivo.
- Como queremos ser reconhecidos no futuro?- Qual o desafio que será apresentado para os nosso colaboradores?- O que queremos ouvir dos nossos stakeholders?- Onde estaremos atuando com os nossos clientes?- Quais são as principais oportunidades que podem surgir?
4 – GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA
2 – Declaração de Visão
Características fundamentais da implementação da visão na empresa:
-Deve deixar claro se já conseguimos atingi-la ou não, estabelecendo direção e foco.-É idealizada pelo líder, mas deve ser compartilhada, reconhecida e apoiada pelos colaboradores e pela organização.- Deve ser definida de forma positiva e alentadora.
4 – GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA
4 – GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA
Empresa Visão Petrobras Visão 2020: seremos uma das cinco maiores empresas
integradas de energia do mundo e a preferida pelos nosso públicos de interesse.
Gerdau Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.
AMBEV Queremos ser, inquestionavelmente, a melhor cervejaria do mundo
3M Ser a primeira empresa em tecnologia diversificada do mundo e o fornecedor preferido de nossos clientes.
Vale Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios.
2 – Declaração de Visão
2 – Declaração de Missão
Missão – razão da existencia da organização; função que ela desempenha no mercado, de modo a tornar útil sua ação.
- Qual o negócio da organização?- Quem é o seu cliente?- Qual o escopo da organização?- Qual a sua vantagem competitiva?- Qual a sua contribuição social?
4 – GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA
2 – Declaração de Missão
4 – GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA
Escopo ExemplosSetorial: gama de setores onde a empresa operará
Industrial, consumo, serviços ou todos os setores
Produtos e aplicações específicas Saúde cardiovascular, válvulas, lâmpadas incandescentes
Competências desenvolvidas pela organização
Computação, processamento de dados, conectividade, exploração de petróleo em água profundas.
Segmento de mercado no qual está focada
Carros de luxo, óculos esportivos, lentes de contato.
Geográfico Localização e áreas de atuação
2 – Declaração de Missão – JR Mendes Treinamentos
4 – GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA
Escopo ExemplosSetorial: gama de setores onde a empresa operará
Educação em negócios
Produtos e aplicações específicas Aulas, treinamentos (curta e média duração), palestras, consultoria
Competências desenvolvidas pela organização
Desenvolvimento de conteúdos apropriados para cada tipo de negócio.
Segmento de mercado no qual está focada
Aula – faculdades de pós graduaçãoTreinamentos e Palestras – em definiçãoConsultoria – pequenas e médias empresas
Geográfico Localização - UberlândiaÁreas de atuação – Brasil
4 – GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA
Empresa MissãoPetrobras Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e
ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.
Gerdau O grupo Gerdau é uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas, comprometida com a realização das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade.
Sony Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o benefício e prazer das pessoas.
Vale Transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentável
2 – Declaração de Missão
2 – Declaração de Valores
Valores – crenças básicas para a tomada de decisão na empresa. São principios de orientação perenes e essenciais.
Os lideres devem ser os principais patrocinadores pela prática cotidiana dos valores nas organizações, pois os valores precisam ser transformados em comportamentos específicos e atitudes.
4 – GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA
4 – GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA
Empresa ValoresVale Ética e transparência; Excelência de desempenho; Espírito
Desenvolvimentista; Responsabilidade econômica, social e ambiental; Respeito a vida; Respeito a diversidade; Orgulho de ser Vale.
Martins Atacado Integridade; Disciplina; Lealdade; Amor pelo que faz; Inovação;Humildade; Justiça
Grupo Algar Cliente, nossa razão de existir; Integridade; SustentabilidadeValorização dos Talentos Humanos; Crença no Brasil
2 – Declaração de Valores
