MBA FINANÇAS E CONTROLADORIA - Faculdade Legale€¦ · de metal em estoque no final do trimestre. Cada cabideiro produzido exige 30 minutos de tempo de mão-de-obra direta, que

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MBA FINANÇAS E CONTROLADORIA

Modelos de Orçamentos e Controladoria – 30h

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Dez Recursos de Aprendizagem (RA1)• Para cada uma das 6 aulas de cada disciplina

• * Exceto o 10. recurso: 4 avaliações, 1 p/ cada Módulo, que deverão ser impressas, resolvidas e entregues juntas, pelo correio ou pessoalmente na secretaria, no final do curso.

RA Recursos de Aprendizagem Formato

1 Vídeo: pílulas sobre o tema da aula 3’ – 5’2 Leitura prévia Arquivo pdf / endereço artigo3 Aula gravada: teoria com slides Vídeo 30’ – 45’4 Power point da aula Arquivo pdf5 Resolução gravada: Atividade prática com slides Vídeo 30’ – 45’6 Power point da resolução do caso Arquivo pdf7 Pod cast no formato entrevista Gravação 5’ – 10’8 FAQ: 1pergunta mais recorrentes e resposta0 Arquivo pdf9 Leitura complementar Arquivo pdf / endereço artigo

10* Avaliação individual por Módulo 3 questões múltipla escolha + 1 dissertativa

Prof. Ms. José R. de Castro [email protected]

Modelos de Orçamentos e

Controladoria– 30h

Aula 2–Histórioco do Orçamento, Processo Orçamentário, Ciclo

Orçamentário, Conflito no processo e implementação do

orçamento, vantagens e Desvantagens do orçamento

Recursos de Aprendizagem

RA1Programa da Disciplina

Pílulas sobre o temaVídeo


Modelos de Orçamentos e Controladoria

Aula 2 Histórioco do Orçamento, Processo Orçamentário, Ciclo

Orçamentário, Conflito no processo e implementação do orçamento, vantagens e

Desvantagens do orçamento


RA2Leitura Prévia

ArtigoOrçamento empresarial:

levantamento da produção científica no período de 1995

a 2006

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RA 2 – Orçamento empresarial: levantamento da produção científica no período de 1995 a 2006

Rita Mara Leite, Ana Paula Mussi Szabo Cherobim, Helena de Fátima Nunes Silva e Leilah Santiago BufremRESUMO

Esta pesquisa aborda a produção científica (teses e dissertações) na área de orçamento empresarial no períodode 1995 a 2006. O objetivo é resgatar estudos que versam orçamento empresarial. As informações foramcoletadas nos programas brasileiros de mestrado e doutorado em ciências contábeis, reconhecidos erecomendados pela Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES). Para o estudo einterpretação dos dados utilizou-se a análise de conteúdo fundamentada em Bardin. Foram analisados todos ostítulos das 1257 dissertações e 112 teses com categorização a priori nas subáreas temáticas: orçamento público,orçamento empresarial, orçamento operacional, orçamento financeiro, considerando-se a presença ou ausênciado termo "orçamento". Verificou-se que, do total de 1257 dissertações, apenas 27 dissertações abordam o temaorçamento, sendo que 16 enfocam especificamente o orçamento empresarial, representando 1,27% da produçãocientífica; as outras 11 tratam de orçamento público. Quanto às teses, das 112 encontradas, apenas 1 aborda oorçamento na área pública. Os resultados revelam que o tema "orçamento" é muito pouco investigado entre aprodução científica mais expressiva em instituições de ensino superior. Infere-se que a baixa produção na áreaestá relacionada com as dificuldades dos pesquisadores na obtenção de dados para o desenvolvimento dapesquisa empírica, pelo fato de as informações relativas ao processo orçamentário serem estratégicas para asorganizações. A abordagem mais freqüente das pesquisas é o estudo da aplicação dos orçamentos, maisprecisamente voltado a casos únicos, o que demonstra a preocupação ou necessidade de as universidadesconstatarem como as empresas fazem o orçamento na prática. Na área pública, as pesquisas abordaram, commais frequência, o orçamento em órgãos da administração pública.Ver o Artigo Completo no material complementar Fonte:http://www.revistas.usp.br/rcf/article/view/153685

http://www.revistas.usp.br/rcf/article/view/153685


Modelos de Orçamentos e

Controladoria – 30h





RA3 e 4Leitura Prévia

Teoria com slidesAula 2

Aula gravada

7 Prof.Ms. José R. de Castro fontes: Frezatti F. e Lunkes J. R. Orçamento Empresarial e Manual de Orçamento -Atlas

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A necessidade de orçar é tão antiga quanto a humanidade: Os homens das cavernasprecisavam prever a necessidade de comida para alguns longos invernos.

EM 1689 a Constituição inglesa estabelecia que o rei, depois o primeiro ministro,poderia cobrar impostos ou gastar recursos, somente com a autorização doParlamento.

Em meados do século XVIII, o primeiro ministro levava ao Parlamento os planos dedespesas. Essa cerimônia passou a chamar Opening of the budget (abertura doOrçamento).

A maioria das políticas, procedimentos e prática orçamentária hoje conhecidas teveseu desenvolvimento no século XIX.

As principais mudança ocorreram na França, no governo de Napoleão, como parte deum esforço para obter controle sobre todos as despesas inclusive as do exército. Osprocedimentos orçamentários franceses identificavam todas as etapas necessárias àelaboração do orçamento

Histórico do Orçamento

Prof.Ms. José R. de Castro fontes: Frezatti F. e Lunkes J.R. Orçamento Empresarial e Manual de Orçamento -Atlas

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No século XX nos EUA criou se o movimento de orçamento público, continha todas asatividades do governo. (receitas, despesas para o período fiscal definido)

1907, New York tornou-se a primeira cidade a implementar o orçamento público

Em 1921, o Congresso dos EUA aprovou a obrigatoriedade do orçamento público. Opresidente passou a submeter proposta orçamentária anual ao congresso, contendotodas receitas e despesas federais durante o próximo ano fiscal).

Em empresas privadas, o orçamento foi utilizado primeiramente por Brown, gerentefinanceiro da Du Pont, nos EUA, em 1919

No Brasil 1940 , o orçamento passou a ser foco de estudos.

Somente em 1970 o orçamento no Brasil teve o seu apogeu, quando as empresaspassaram a adotar com mais frequência e suas atividades.

Histórico do Orçamento


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Primeira fase predominou o orçamento empresarial. Ênfase a projeção dos resultados e posterior controle. Plano projetado para atender a um nível de atividade por um ano.

Segunda fase orçamento continuo. Ênfase a revisão contínua- ano móvel.

Terceira fase orçamento base zero Projeção dos resultados com a empresa estivesse iniciado as suas operações.

Quarta fase orçamento flexível Projeção para cobrir várias atividades ( estima custos em qualquer nível de

atividades.

Posteriormente- Orçamento por atividades Projeção dos recursos nas atividades por meio de direcionadores para

estimar e controlar atividades.

Evolução do Orçamento


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Planos e objetivo prático do Orçamento


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Objetivo prático do Orçamento


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Produtos Garoto produz cabideiros. As vendas projetadas para o primeiro trimestre e o ano vindouro e os dados sobre o estoque inicial e final são os seguintes:Vendas 100.000 unidadesPreço de vendas $ 15Estoque inicial 8.000 unidadesEstoque final desejado 12.000 unidades

Os cabideiros são moldados e então pintados. Cada cabideiro exige 4 quilo de metal, que custa $2,5 por quilo. O estoque inicial de matérias- primas é de 4000 quilos .A Garoto quer ter 6000 quilos de metal em estoque no final do trimestre. Cada cabideiro produzido exige 30 minutos de tempo de mão-de-obra direta, que é cobrada $ 9 por hora

Atividade


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Processo Orçamentário


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Ciclo Orçamentário


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Período Orçamentário


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Organograma parcial, empresa de manufatura

PresidenteFunção de linha Função de assessoria

Vice-Presidente de Finanças

Controller \Tesoureiro

Auditoriainterna Custos Finananças Sistemas

Impostos

Vice presidente de produção

Production Supervisor

Chefe demontagemChefe de

usinagem


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Ambiente para Implementação do Orçamento


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Vantagem do Orçamento


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Engessa em demasia a empresa ( plano deve ser seguido a qualquer custo), impedindo a criatividade e o empreendimento dos gestores das unidades, provocando, conformismo medo e/ou insatisfação.

Dificuldade de obtenção dos dados quantitativos para as provisões e volatilidade do futuro

Consome muito tempo e recursos e cria excessos de rotinas contábeis

Falta cultura orçamentária Utilização de tecnologia de informação inadequada

Criticas ao Orçamento



Planejamento, Orçamento e Controle– 30h

Aula 2– Histórioco do Orçamento, Processo Orçamentário, Ciclo

Orçamentário, Conflito no processo e implementação do orçamento, vantagens e

Desvantagens do orçamento


RA 5-6 Caso Fundição de Aço

Coli Fonte Welsch

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O conflito é inerente ao uso de orçamentos para planejamento e controle. A alta administração quer que os gerentes sejam responsáveis por desenvolver

seus planos e participar da elaboração dos orçamentos.

Afinal, esses gerentes detêm o conhecimento da tecnologia e dos custos desuas operações.

Como o desempenho é avaliado em comparação com o orçamento, os gerentessentem-se tentados a incutir no orçamento alguma folga - ou seja, que os custosorçados sejam facilmente atingidos. O resultado é que eles podem sugerir custosorçados altos demais, de modo que os custos reais sejam menores que osvalores planejados. Ou eles podem sugerir que os níveis de receita sejam baixosdemais,

CONFLITOS ENTRE O USO DE ORÇAMENTOS PARAPLANEJAMENTO E CONTROLE


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O Orçamento é um instrumento que se presta a múltiplas funções, indo da simplesmensuração de planos operacionais até um instrumento de premiação ou não pelo odesempenho do gestor de uma unidade ou de um segmento da corporação. Orçamento não participativo top down

Processo de cima para baixo, sem nenhuma participação dos gestores.Execução rápida.Problemas: pouco comprometimento no processo orçamentário

Orçamento participativo bottom upProcesso de baixo para cima, participação dos gestores nas metas, maiorcomprometimento no processo

Problemas:alguns gestores menos programáticos poderão estipular metas exageradas ouconservadoras.Execução lenta ( envolve várias negociações)Padoveze32-33

CONFLITOS ENTRE O USO DE ORÇAMENTOS PARAPLANEJAMENTO E CONTROLE


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Não existe solução pronta para esse problema.

Talvez o melhor que possa ser feito seja assegurar aos gerentes queseus desempenhos em comparação ao orçamento serão avaliadoscom justiça.

Os gerentes precisam estar confiantes em que poderão comentar asverdadeiras causas das variações do orçamento e defender seu lado dahistória.

Acredita-se que esse tipo de problema seja menor em organizaçõesque encorajam uma comunicação aberta entre os funcionários detodos os níveis.

Como resolver os Conflitos ?


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Os gerentes prestam muita atenção nos aspectos de seus trabalhos quesão medidos e avaliados.

É importante quantificar nos orçamentos os "fatores-chave de sucesso" daempresa. Historicamente, os orçamentos contêm principalmente valoresmonetários. No entanto, incluir algumas medidas de desempenho nãomonetárias no orçamento, muitas vezes, é vantajoso.

Por exemplo, se um fator-chave de sucesso para uma empresa é fornecerprodutos de alta qualidade e sem defeitos, pode ser útil orçar o número dedefeitos de reclamações de clientes em níveis condizentes com esse altopadrão de qualidade. O número real de defeitos e de reclamações podeser comparado com as quantidades orçadas para avaliar o desempenho.

AVALIAÇÃO, MENSURAÇÃO E O COMPORTAMENTO GERENCIAL


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A Fundição de Aço Colin foi constituída durante a Segunda Guerra Mundial, e por um período deaproximadamente cinco anos produziu quase exclusivamente para empresas executoras de contratosdo Departamento de Defesa.A empresa fora organizada por quatorze empresários de uma mesmacidade para processar minério e sucata. Devido à forte procura imediatamente após o final da guerra,os produtos semi-acabados da empresa passaram por um período de intensa demanda.

Em 1950, a empresa havia começado a fabricar alguns produtos para distribuição geral. Como aempresa estava situada no sudoeste dos Estados Unidos, havia uma vantagem substancial em termosde frete, particularmente no caso dos artigos de peso mais elevado. Em consequência do aumento daconcorrência e da queda das margens de lucros durante os últimos anos, a administração sentiu anecessidade de controlar as operações mais de perto.A administração dedicou esforços consideráveis ao aperfeiçoamento dos processos de supervisão e aoaumento da produtividade dos operários horistas. Durante esse período houve algumas dispensas deoperários; nesses casos, a administração procurou avaliar cuidadosamente os seus empregados paraque as dispensas atingissem os indivíduos menos eficientes. A administração acreditava ter conseguidomanter os melhores operários. Nos últimos anos, esforço considerável tem sido desenvolvido nosentido de reduzir custos. O sistema contábil foi reformulado para tornar-se compatível com o conceitode contabilidade por áreas de responsabilidade.

Caso Fundição de Aço Coli Fonte Welsch


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Foram fixados padrões para algumas operações, e o sistema contábil foi parcialmente transformadonum sistema de custos-padrão. Esses ajustamentos relacionaram-se apenas à mão-de-obra direta e àsmatérias-primas diretas. Um programa de planejamento de controle de lucros foi um dosprocedimentos recomendados.Embora a concorrência permanecesse intensa e houvesse forte pressão sobre 0s preços, a empresaconseguiu uma ligeira elevação de sua receita bruta anual, exceto no último ano. A empresa possuíaaproximadamente 225 empregados regulares. De vez em quando eram recrutados entre 10 e 50empregados temporários.

Durante o ano passado, a administração promoveu sérios esforços para desenvolver o programa deplanejamento de lucros da empresa. O presidente estava convencido de que esse programa valeria apena. Tinha sido influenciado bastante por uma discussão que presenciara numa conferenciapatrocinada pela Associação Americana de Administração.

O presidente acreditava que o programa orçamentário seria útil ao planejamento e ao controleadministrativos. Além disso, achava que era preciso encontrar uma abordagem eficaz para controlar oscustos indiretos de produção e os custos indiretos gerais. O programa de planejamento e controle delucros encontrou vários problemas no ano passado; entretanto, o presidente acreditou que isso eranormal em seu primeiro ano de uso. .



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O supervisor de orçamentos era empregado da empresa há bastante tempo, mas não havia tidoexperiência prévia com orçamentos, o que significa que também ele ainda estava aprendendo. Haviamsido marcadas reuniões para o final do ano com o propósito de examinar os procedimentos usados, oprogresso alcançado e os problemas identificados até então o gerente da fábrica e o supervisor deorçamentos recentemente haviam participado de uma reunião com os supervisores de segunda linha,excluindo os contramestres.A finalidade dessa reunião, tal como a descrevia a circular de convocação, era “examinar criticamentea nossa experiência orçamentária durante o ano passado com o objetivo de aperfeiçoar osprocedimentos usados".Durante a discussão, Sam Grant, um dos supervisores da fábrica, fez o seguinte comentário: "Nãogosto dessa idéia de participação que estamos discutindo. No ano passado, eu segui as instruções edeixei que os contramestres participassem de tudo, e isso só me deu dores de cabeça. Eu costumavacontrolar esses homens firmemente, mas depois do que aconteceu durante o ano passado eu estoupronto a jogar a toalha no ringue”."Qual é o problema?", perguntou Bill Winter, o supervisor deorçamentos. “Bem, é mais ou menos o seguinte. Primeiro, eu gastei um bocado de tempo explicando”.A esses 'caras' que eles precisavam preparar os seus próprios orçamentos de despesas; eles nãoficaram muito satisfeitos com isso e tive um trabalhão para que os orçamentos fossem entreguesdentro do prazo. A (todos estavam errados e tive que mudá-los. Depois, precisei gastar um tempão emreuniõezinhas explicando por que os orçamentos tinham que ser modificados.


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Finalmente, eles ficaram prontos; depois vieram os relatórios. Evidentemente, elesapresentavam todos os tipos de variações desfavoráveis), e vocês tinham que ver sóas desculpas. Depois de eu conseguir terminar todas as reuniões, não me sobramuito tempo para supervisioná-los. Mas, o que é mais importante, acho que perdi ocontrole dos contramestres. Eles agora me dão muita amolação e muitas desculpas.Acho que devemos dizer-lhes o que fazer, quanto gastar, e não incentivá-los aquestionar tudo. A esse nível, é preciso disciplina e respeito, e a única maneira deconseguir isso é com firmeza e mão de ferro; caso contrário, nós, supervisores,perderemos nossa autoridade. Muita conversa com os contramestres não é boacoisa.”“ Mas, Sam, perguntou Fred Matson, o gerente da fábrica, nós deixamos vocêparticipar; você não acha que isso está funcionando?”“ Bem, a administração é queprecisará decidir isso; eu acho que os supervisores são suficientemente sensatospara trabalharem satisfatoriamente com seus superiores. Eles sabem que não épossível administrar sem ordem.”Depois de mais alguns comentários, a reunião foisuspensa para o almoço”.








Recurso de Aprendizagem

RA 7 Pod cast no formato

entrevista







RA 8FAQ: perguntas mais

recorrentes e respostas

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Explique a diferença entre um orçamento estático e um orçamento flexível• Um orçamento estático é um orçamento para um nível previsto de atividade do

negócio, ou seja orçamento estático e não é ajustado para o nível real deprodução.

• Um orçamento flexível é um conjunto e relações orçamentárias que pode serusado para preparar orçamentos para vários níveis de atividade.

• Ou seja,os orçamentos flexíveis levam em consideração o fato de que os custosvariáveis também se alteram quando a produção aumenta ou diminui.

• No entanto. os custos fixos devem permanecer os mesmos


RA 8 – FAQ de pergunta mais recorrente e resposta







RA 9Leitura

ComplementarArtigo

Sistema de informações executivas: suas

características e reflexões sobre sua aplicação no

processo de gestão

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RA 9 - Sistema de informações executivas: suas características e reflexões sobre sua aplicação no processo de gestão

Ilse Maria Beuren e Luciano Waltrick MartinsESUMO

A necessidade que têm as organizações de aprimorar seu processo de gestão, face aoanseio de otimizar o desempenho e garantir o cumprimento de sua missão, faz comque seus administradores busquem alternativas na tecnologia da informação. Osistema de informações executivas é uma ferramenta que direciona o gestor a açõesque buscam contribuir para esse fim. Dentro desse contexto, o presente artigoobjetivou realizar uma incursão teórica nas características de um sistema deinformações executivas, além de fazer algumas reflexões sobre sua aplicação noprocesso de gestão empresarial. Observa-se que, normalmente, há falta de integraçãoentre os sistemas de informação das organizações, além de dificuldade dos gestores noacesso às informações contidas nestes sistemas. Assim, as características desejadaspelos gestores podem ser encontradas em um sistema de informações executivas,desde que seja adaptado às suas necessidades. Ver o Artigo completo no material de apoio- fonte:http://www.revistas.usp.br/rcf/article/view/169641

http://www.revistas.usp.br/rcf/article/view/169641

35

ASSAF NETO, Alexandre. Matemática financeira e suas aplicações. 7. Ed. São Paulo: Atlas, 2002. BENNINGA, Simon Z.; Sarig, Oded H. Corporate finance: a valuation approach. New York: McGraw-

Hill, 1997. BREALEY, Richard A.; MYERS, Stewart C. Principles of corporate finance. 6. Ed. New York: McGraw-

Hill, 2001. BRIGHAM, Eugene F.; GAPENSKI, Louis C.; EHRHARDT, Michael C. Administração Financeira. São

Paulo: Atlas, 2001. ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JAFFE, Jeffrey F. Administração financeira. 2. Ed. São

Paulo: Atlas, 02 VAN HORNE, James C. Financial management and policy. 12. Ed. New York: Prentice Hall, 2002. Frezatti, F. Orçamento Empresarualo, Atlas, 2006 Warren, Reeve & Fess, Contabilidade Gerencial, Thomson, 2003 Welshc G.A, Orçamento Empresarial, Atlas, Jiambalvo J. Contabilidade Gerencial, LTC Sanvicente, A. Z e Santos C.C Orçamento na Administração de Empresas. Atlas. Padoveze L. C. Planejamento Orçamentário. Thomson Lunkes J.r Manual e Orçamento, Atlas.

Bibliografia


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CÚRRICULO• Mestre em Ciências Contábeis e Atuariais pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (2001), MBA Controller-

USP-FIPECAFI, (2006), Contador com CRC ativo.• Experiência Acadêmica• Coordenador e professor dos cursos de Pós Graduação e Graduação Faculdade: Legale• Pós Graduação Professor e Coordenador:• Disciplinas- Contabilidade Societária IFRS, Gestão Estratégica de Custos, Orçamento Empresarial e Mercado Financeiro

nos cursos: IFRS - Práticas Brasileiras de Contabilidade; Gestão Tributária e Contabilidade Digital e MBA Finanças eControladoria na Faculdade.

• Graduação Professor• Orçamento Empresarial, IFRS, Práticas Contábeis, no curso de Ciências Contábeis• Faculdade Mário Schenberg –Grupo Lusófona• Foi Professor visitante de Pós Graduação na PUC-SP Contabilidade Empresarial PUC-Minas-Poços de Caldas nas

disciplinas: Fundamentos e Estratégias de Decisões Financeiras, Decisões de Financiamento de Longo Prazo e Mercado deCapitais Professor de MBA e Pós Graduação, na Universidade Católica Dom Bosco - Campo Grande MS, Gestão de RiscoBancário; Faculdade Metrocamp, Gestão Estratégica de Custos; Professor de Pós Graduação na Faculdade FAEX deExtrema: disciplinas de ,Contabilidade Avançada, Controladoria e Análise de Custos

• Foi professor nos cursos de graduação no curso de Administração e Contabilidade da Universidade PresbiterianaMackenzie, nas disciplinas Gestão Estratégica de Custos e Contabilidade Geral; Faculdade Fernão Dias –ContabilidadeGeral e de Custos.

• Experiência Profissional:• Gerente de Área de Controladoria de Banco de Varejo na área de Planejamento Estratégico, Orçamento e Análises e

Apuração de rentabilidades de produtos e unidades de negócios. Gerente da Área Operacional de Caixas Eletrônicos deBancos

• Prof. Ms. José R. de Castro fonte Frezatti, F. Orçamento Empresarial, Lunkes J.r Manual de Orçamento e Jiambalvo J. Contabilidade Gerencial

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