1

MBAGERÊNCIA DE PROJETOS

GERÊNCIA de

TEMPO em PROJETOS

Aula aptada do prof.:

Edmarson Bacelar MotaGerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS

2

Pensando sobre o TEMPO

A boa administração do tempo é provavelmente o fator mais importante na administração de si mesmo, de seu trabalho, e até mesmo do trabalho dos outros.

A boa administração do tempo significa diminuir os compromissos marginais e aumentar as verdadeiras prioridades.

Você deve ter a mente aberta quando se tratar de ganhar tempo. Desafie-se em tudo o que você faz para descobrir se não existe uma maneira mais simples, rápida e melhor de fazer a mesma coisa.

3

Pensando sobre o TEMPO

4

Administração do TEMPO ALGUNS PROBLEMAS (1)

Planejamento inadequado

Administração por crise (estilo bombeiro)

Desorganização pessoal / Falta de autodisciplina

Problemas de comunicação

Dificuldade de tomar decisões

Dificuldade em diagnosticar problemas

Falta de delegação

5

Administração do TEMPO ALGUNS PROBLEMAS (2)

Incapacidade de dizer NÃO

Uso inadequado dos meios de comunicação (telefone, email etc)

Delegação para cima (delegação reversa)

Falta de prioridades

Perfeccionismo

Falta de estabelecimento de objetivos pessoais

etc

6

Gestão do Tempo

7

EFICIENTE & EFICAZ (1)

EFICIÊNCIA (associado a …. ???)

Do things right

(FAZER CERTO)

EFICÁCIA (associado a … ???)

Do the right thing

(FAZER A COISA CERTA)

Peter Drucker

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EFICIENTE & EFICAZ (2)

EFETIVIDADE = EFICÁCIA + EFICIÊNCIA

IMPLICAÇÕES em …

TAREFAS ATIVIDADES ESCOPO

WBS DELIVERABLES

ESTRATÉGIA PRAZOS QUALIDADE

STAKEHOLDERS

etc

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TÉCNICAS BÁSICAS (1)

DELEGAÇÃO – Tarefas ABC

Tarefas Tipo AAUTONOMIA PARA INICIAR E NÃO PRECISA RELATAR STATUS EXPLICITAMENTE AO SEU TÉRMINO.

Tarefas Tipo BAUTONOMIA PARA INICIAR, MAS PRECISA RELATAR STATUS EXPLICITAMENTE AO SEU TÉRMINO.

Tarefas Tipo CSOMENTE INICIAR COM AUTORIZAÇÃO EXPRESSA.

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TÉCNICAS BÁSICAS

MATRIZ ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

  Premência do TEMPO

  URGENTE NÃO - URGENTE

Premência 

 I

MPORTANTE 

  Exemplos:  Crises Problemas Urgentes Projetos com data marcada  

1

   Exemplos:  Prevenção Atividades “produtivas” Desenvolvimento de relações Identificação de novas oportunidades Planejamento Recreação

2 

da TAREFA

 NÃO IMPORTANTE

  Exemplos:  Interrupções Telefone Relatórios Correspondência Questões urgentes próximas Atividades populares

3

  Exemplos:  Detalhes Pequenas tarefas Correspondência Perda de tempo Atividades agradáveis 

  4

11

Evolução PROJETOS

DIAGRAMA DE GANTT

1900 1950 1970 2000

PERT/CPM

PMI

1990

PMBoK

12

PROCESSOSDE INÍCIO

Encerrament. dos Contratos

Verificação do Escopo

Desenvolvim.da Equipe

Garantia daQualidade

Distribuição Informações

Execução doPlano doProjeto

ControleQualidade

Encerrament.Administrat.

Administraç.Contratos

Seleção deFornecedores

Pedido de Propostas

Controle Integrado deMudanças

Controle Mudanças doEscopo

Relato deDesempenho

Controle e Monitoração dos Riscos

ControleCustos

Controle Cronograma

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOSDE EXECUÇÃO

PROCESSOS DE CONTROLE

(Principais)

(Auxiliares)

$

Iniciação

PROCESSOS DE FECHAMENTOPlanejam.Qualidade

Planejam.Comunic.

Montagem de Equipe

Planejam.dasAquisições

Preparaçãodas Aquisições

IdentificaçãoRiscos

AnáliseQuantitativ.Riscos

Desenv.RespostasRiscos

Planejam.Organizacional

AnáliseQualitativaRiscos

$

Planej. Escopo

Detalham.Escopo

DefiniçãoAtividades

Planej.Recursos

Sequenc.Atividades

Estim.DuraçãoAtividades

EstimativaCustos

Desenv.Cronograma

OrçamentoCustos

Desenvolv.PlanoProjeto

PlanejamentoRisco

$$

$

(Principais)

(Principais)

(Auxiliares)

(Auxiliares)

(Principais)

Áreas da Gerência de Projetos

PMIPMBOK

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DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES

Identificar as atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto

SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES

Identificar e documentar as dependências entre as atividades do cronograma

ESTIMATIVA DE RECURSOS DAS ATIVIDADES

Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma

Ger do TEMPO em PROJETO (PMBOK 2004)

14

Ger do TEMPO em PROJETO (PMBOK 2004)

ESTIMATIVA DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES

Estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma

DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA

Analisar os recursos necessários, restrições de cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto

CONTROLE DO CRONOGRAMA

Controle das mudanças no cronograma do projeto

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DEPENDÊNCIAS MANDATÓRIAS

SÃO AQUELAS INERENTES À NATUREZA DO TRABALHO A SER REALIZADO.

FREQÜENTEMENTE, ENVOLVEM LIMITAÇÕES FÍSICAS OU A LÓGICA DE UM PROCESSO BEM DEFINIDO.

Exemplos:

Em uma construção é impossível levantar a estrutura antes que a fundação tenha sido feita.

Em um projeto eletrônico, o protótipo deve ser “construído” antes de ser testado.

Uma intranet (por cabeação) não pode ser efetivamente testada antes dos cabos e interconexões estarem montados e testados.

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DEPENDÊNCIAS ARBITRADAS

SÃO AQUELAS DEFINIDAS PELA EQUIPE DE PROJETO.

DEVEM SER USADAS COM CUIDADO (E BEM DOCUMENTADAS) JÁ QUE PODEM LIMITAR, POSTERIORMENTE, AS OPÇÕES DO CRONOGRAMA.

AS DEPENDÊNCIAS ARBITRADAS SÃO USUALMENTE DEFINIDAS COM BASE NO CONHECIMENTO DE:

“MELHORES” PRÁTICAS DENTRO DE UMA ÁREA DE

APLICAÇÃO PARTICULAR.

ALGUM ASPECTO PARTICULAR DO PROJETO ONDE UMA SEQÜÊNCIA

ESPECÍFICA É DESEJADA, EMBORA EXISTAM OUTRAS ACEITÁVEIS.

Exemplos:

Em uma construção realizar a estrutura hidráulica antes da elétrica.

Em um projeto de um curso com módulos presenciais e por internet, primeiro estabelecer os módulos presenciais.

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DEPENDÊNCIAS EXTERNAS

SÃO AQUELAS QUE ENVOLVEM RELACIONAMENTO ENTRE ATIVIDADES DO PROJETO E ATIVIDADES FORA DO PROJETO.

Exemplos:

A atividade de teste em um projeto de software pode ser dependente da entrega de um hardware de fornecedor externo.

Em um projeto de construção , pode ser obrigatório realizar uma análise de impacto ambiental antes que se possa iniciar a preparação do local.

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MARCOS (milestones)

SÃO TAREFAS COM A FUNÇÃO DE REFLETIR UMA DATA IMPORTANTE NO CRONOGRAMA.

Exemplos:

Datas de entregas de “produtos” ou etapas específicas do projeto.

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DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO

É UM ESQUEMA DE APRESENTAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO E DOS RELACIONAMENTOS LÓGICOS (DEPENDÊNCIAS) ENTRE ELAS.

O DIAGRAMA DE REDE DE UM PROJETO PODE SER ELABORADO MANUALMENTE OU NO COMPUTADOR.

PODE INCLUIR DETALHES DE TODO O PROJETO OU TER UMA OU MAIS ATIVIDADES SUMARIZADAS .

O DIAGRAMA DEVE SER ACOMPANHADO POR UMA DESCRIÇÃO SUMÁRIA QUE DESCREVA A ABORDAGEM BÁSICA DO SEQÜENCIAMENTO. QUALQUER SEQÜÊNCIA NÃO USUAL DEVE SER AMPLAMENTE DESCRITA.

OS DIAGRAMAS DE REDE DO PROJETO FREQÜENTEMENTE SÃO CHAMADOS DE “GRÁFICOS DE PERT”. HISTORICAMENTE, O PERT FOI UM TIPO ESPECÍFICO DE DIAGRAMA DE REDE.

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DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO… Exemplo …

INÍCIO A B C

D E

F

G

H I

J

K L

M FIM

21

MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM) (1)

ACTIVITY–ON–NODE (AON)

É UM DIAGRAMA DE REDE QUE REPRESENTA AS ATIVIDADES POR CAIXAS (NÓS) E AS CONECTA POR SETAS, QUE REPRESENTAM AS DEPENDÊNCIAS ENTRE ELAS.

TAMBÉM CHAMADO DE ATIVIDADE EM NÓ (AON).

É O MAIS POPULAR E USADO PELA MAIORIA DOS SOFTWARES DE GERENCIAMENTO DE PROJETO.

USA QUATRO TIPOS DE RELACIONAMENTO DE DEPENDÊNCIA (ou PRECEDÊNCIA):

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MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM) (2)

ACTIVITY–ON–NODE (AON)

QUATRO TIPOS DE DEPENDÊNCIAS:

Término/Início (FS ... Finish-to-Start) A atividade “de” deve terminar antes que

a atividade “para” possa começar.

Ex: Colocar papel na impressora & imprimir

Início/Início (SS ... Start-to-Start) A atividade “de” deve iniciar antes que

a atividade “para” possa iniciar.

Ex: Em rede de computadores - instalação física & instalação lógica

SucessoraA B

A

B

É a Mais Usual

23

MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM) (3)

ACTIVITY–ON–NODE (AON)

QUATRO TIPOS DE DEPENDÊNCIAS:

Término/Término (FF ... Finish-to-Finish) A atividade “de” deve terminar antes que

a atividade “para” possa terminar.

Ex: Projeto - aceite ter sido assinado para que possa ser “desfeita” a equipe

Início/Término (SF ... Start-to-Finish) A atividade “de” deve iniciar antes que

a atividade “para” possa terminar.

Ex: Os empregados só podem começar a usar um procedimento novo quando terminarem o treinamento neste procedimento.

A

B

A B

24

MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM) (4)

ACTIVITY–ON–NODE (AON)

EXEMPLO

INÍCIO FIM

A B C

D E F

25

DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO

INICIO PARTE 2

26

DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMADESCRIÇÃO DO QUADRO DE RECURSOS

PARA O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA, É NECESSÁRIO O CONHECIMENTO DE QUAIS RECURSOS ESTARÃO DISPONÍVEIS, EM QUE TEMPO E EM QUAIS PADRÕES.

POR EXEMPLO: OS RECURSOS COMPARTILHADOS OU CRÍTICOS PODEM SER ESPECIALMENTE DIFÍCEIS DE ALOCAR VISTO QUE SUA DISPONIBILIDADE PODE SER ALTAMENTE VARIÁVEL.

A QUANTIDADE DE DETALHES E O NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃO NA DESCRIÇÃO DO QUADRO DE RECURSOS VARIARÁ.

POR EXEMPLO: PARA O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA PRELIMINAR DE UM PROJETO DE CONSULTORIA, PODE SER NECESSÁRIO APENAS SABER QUE DOIS CONSULTORES DEVERÃO ESTAR DISPONÍVEIS EM UM INTERVALO DE TEMPO ESPECÍFICO. ENTRETANTO, NO CRONOGRAMA FINAL DO MESMO PROJETO, DEVE-SE IDENTIFICAR QUAIS CONSULTORES ESPECÍFICOS DEVERÃO ESTAR DISPONÍVEIS.

27

DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA… CALENDÁRIOS …

OS CALENDÁRIOS DO PROJETO E DOS RECURSOS IDENTIFICAM OS PERÍODOS NOS QUAIS O TRABALHO SERÁ CONSIDERADO. OS CALENDÁRIOS DO PROJETO AFETAM TODOS OS RECURSOS.

POR EXEMPLO: ALGUNS PROJETOS SERÃO EXECUTADOS APENAS NO HORÁRIO COMERCIAL OU EM TRÊS TURNOS OU ENTÃO EM DETERMINADOS PERÍODOS DA SEMANA.

OS CALENDÁRIOS DOS RECURSOS AFETAM RECURSOS ESPECÍFICOS OU UMA CATEGORIA DE RECURSOS.

POR EXEMPLO: UM MEMBRO DA EQUIPE DE PROJETO PODE ESTAR DE FÉRIAS OU EM ALGUM PROGRAMA DE TREINAMENTO; O CONTRATO DE TRABALHO PODE LIMITAR CERTOS PARTICIPANTES A CERTOS DIAS DA SEMANA.

28

DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … RESTRIÇÕES … (1)

AS RESTRIÇÕES SÃO LIMITAÇÕES QUE RESTRINGIRÃO AS OPÇÕES DA EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO PROJETO.

HÁ DUAS CATEGORIAS PRINCIPAIS DE RESTRIÇÕES QUE DEVEM SER CONSIDERADAS DURANTE O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA:

DATAS IMPOSTAS

ÀS VEZES É NECESSÁRIO SE FIXAR O INÍCIO DE UMA ATIVIDADE

PARA QUE ELA NÃO ACONTEÇA MAIS CEDO DO QUE DETERMINADA

DATA. DA MESMA FORMA, PODE-SE DETERMINAR O FIM PARA QUE

ELA NÃO OCORRA DEPOIS DE UMA DATA LIMITE.

EVENTOS CHAVE OU MARCOS PRINCIPAIS

A CONCLUSÃO DE CERTOS RESULTADOS EM UMA DETERMINADA

DATA PODE SER EXIGIDA PELO PATROCINADOR DO PROJETO, PELO

CLIENTE OU OUTRAS PARTES ENVOLVIDAS.

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DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … RESTRIÇÕES … (2)

• O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL ......…………….. (AS SOON AS POSSIBLE)

• O MAIS TARDE POSSÍVEL .......……………. (AS LATE AS POSSIBLE)

• INICIAR NÃO ANTES DE ...........……………. (START NO EARLIER THAN)

• INICIAR NÃO APÓS …................…………..... (START NO LATER THAN)

• CONCLUÍDA NÃO ANTES DE ...…………….. (FINISH NO EARLIER THAN)

• CONCLUÍDA NÃO APÓS ......………..……..... (FINISH NO LATER THAN)

• INICIAR OBRIGATORIAMENTE EM ……...... (MUST START ON)

• CONCLUÍDA OBRIGATORIAMENTE ATÉ … (MUST FINISH ON)

30

DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … CRASHING e FAST TRACKING … (1)

A COMPRESSÃO DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES OCORRE QUANDO BUSCA-SE REDUZIR O PRAZO DO PROJETO SEM ALTERAR O SEU ESCOPO (POR EXEMPLO: SATISFAZER DATAS IMPOSTAS OU OUTROS OBJETIVOS DE PRAZO). EXISTEM DUAS TÉCNICAS USUAIS:

CRASHING (Compressão)

PROCURA-SE OBTER A COMPRESSÃO MÁXIMA, OU VIÁVEL, DA

DURAÇÃO DE UMA TAREFA, VERIFICANDO-SE OS IMPACTOS NOS

RECURSOS E CUSTOS ENVOLVIDOS.

NEM SEMPRE HÁ VIABILIDADE NO PROCESSO E FREQÜENTEMENTE

RESULTAM EM AUMENTO DE CUSTO.

FAST TRACKING (Caminho Rápido)

REALIZAR EM PARALELO, OU COM CERTO NÍVEL DE SUPERPOSIÇÃO,

TAREFAS QUE ORIGINALMENTE (DEVIDO À CONCEPÇÃO OU

RESTRIÇÕES) SERIAM FEITAS EM SEQÜÊNCIA.

31

DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … CRASHING e FAST TRACKING … (2)

CRASHING

FAST TRACKING

32

DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA… PERT e a função BETA …

ATRAVÉS DE UMA MÉDIA PONDERADA DE TRÊS REFERENCIAIS (OTIMISTA, PESSIMISTA e MAIS PROVÁVEL) CALCULA-SE A ESTIMATIVA DE DURAÇÃO ESPERADA, ESTATISTICAMENTE, DE UMA DETERMINADA TAREFA.

To ..... Duração de tempo otimista

Tp ..... Duração de tempo pessimista

Tmp ..... Duração de tempo mais provável

Te = To + 4 Tmp + Tp DESVIO PADRÃO = Tp - To

6 6ESTIMADO

33

NIVELAMENTO DE RECURSOS (1)

NIVELAMENTO DE RECURSOS (Resource Leveling) está relacionado com a utilização mais eficiente dos recursos de um projeto. Usando, preferencialmente, as flutuações positivas de atividades não-críticas do projeto, a equipe de projeto pode desenvolver um cronograma de trabalho que resulta na mesma duração total, enquanto suaviza ou nivela os picos e vales da utilização dos recursos.

Um nivelamento de recursos mais rigoroso, frequentemente, resulta em uma duração maior para o projeto do que o cronograma inicial.

Tempo

Hom

ens

hora

34

NIVELAMENTO DE RECURSOS (2)

AtividadeS T Q Q S

Sem ana 01

S T Q Q S

Sem ana 02

S T Q Q S

Sem ana 03

A

B

C

D

E

João

João

M ariana

Ana C arolina

M árcio

AtividadeS T Q Q S

Sem ana 01

S T Q Q S

Sem ana 02

S T Q Q S

Sem ana 03

A

B

C

D

E

João

João

M ariana

Ana C arolina

M árcio

Antes do Nivelamento

Depois do Nivelam ento

35

MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (1)

Características Gerais:

Utiliza o Diagrama de Rede.

Para cada Atividade usa uma única Duração de Tempo.

Tem enfoque no cálculo de Folgas.

Calcula uma única data mais cedo, mais tarde, de início

e de término para cada atividade, baseado na seqüência

lógica específica da rede.

É o método mais popular.

36

MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (2)

CAMINHO CRÍTICO:

É o maior dos caminhos através do cronograma.

É o caminho de menor “folga” (normalmente ZERO).

Determina a duração do projeto.

Adicionando-se “tempo” ou “atraso” ao longo do

caminho crítico aumenta-se a duração esperada do

projeto.

É possível haver mais de um caminho crítico.

37

MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (1)

METODOLOGIA

ATIVIDADE

DURAÇÃO

Início Mais Cedo

(IMC)

Término Mais Cedo

(TMC)

Início Mais Tarde

(IMT)

Término Mais Tarde

(TMT)

38

MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (2)

METODOLOGIA

CÁLCULO das DATAS

• INÍCIO MAIS TARDE e INÍCIO MAIS CEDO

• TÉRMINO MAIS CEDO e TÉRMINO MAIS TARDE

CÁLCULO das FOLGAS

• FOLGA LIVRE (FL)

Quando uma atividade pode atrasar sem atrasar sua sucessora direta

FL = IMC (sucessora) - TMC (predecessora)

• FOLGA TOTAL (FT)

Quando uma atividade pode atrasar sem atrasar o projeto

FT = IMT - IMC ou TMT - TMC (sempre de uma mesma atividade)

39

MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)

METODOLOGIA

IMC

IMC IMC IMC

IMC

IMCIMCTMC

TMC TMC TMC

TMC

TMCTMC

TMT

TMT TMT TMT

TMT TMT

TMT

IMTIMTIMT

IMT IMT IMT

IMT

Início

0 dias

Fim

0 dias

B

3 dias

D

3 dias

A7 dias

C

6 dias

E

3 dias

F

3 dias

G

2 dias

Qual o Caminho Crítico ?

40

MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)

METODOLOGIA

IMC

IMC IMC IMC

IMC

IMCIMCTMC

TMC TMC TMC

TMC

TMCTMC

TMT

TMT TMT TMT

TMT TMT

TMT

IMTIMTIMT

IMT IMT IMT

IMT

Início

0 dias

Fim

0 dias

B

3 dias

D

3 dias

A7 dias

C

6 dias

E

3 dias

F

3 dias

G

2 dias

Qual o Caminho Crítico ? A – C – E – G (18 dias)

41

MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)

METODOLOGIA

IMC

IMC IMC IMC

IMC

IMCIMCTMC

TMC TMC TMC

TMC

TMCTMC

TMT

TMT TMT TMT

TMT TMT

TMT

IMTIMTIMT

IMT IMT IMT

IMT

Início

0 dias

Fim

0 dias

B

3 dias

D

3 dias

A7 dias

C

6 dias

E

3 dias

F

3 dias

G

2 dias

0 7 7

30 3

13

6

13

6

16

9

16 18

Quais as FOLGAS LIVRES? Calcule as Datas “Mais Cedo”

FL = IMC ( sucessora) -

TMC ( predecessora )

42

MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)

METODOLOGIA

Qual as FOLGAS TOTAIS? Calcule as Datas “Mais Tarde”

IMC

IMC IMC IMC

IMC

IMCIMCTMC

TMC TMC TMC

TMC

TMCTMC

TMT

TMT TMT TMT

TMT TMT

TMT

IMTIMTIMT

IMT IMT IMT

IMT

Início

0 diasFim

0 dias

B

3 dias

D

3 dias

A7 dias

C

6 dias

E

3 dias

F

3 dias

G

2 dias

0 7 7

30 3

13

6

13

6

16

9

16 18

1816

16

1613

13

13

1310

77

10

0

7

FT = IMT - IMC ou TMT – TMC

(sempre de uma mesma atividade)

43

EXERCÍCIO REDE PDM, CAMINHO CRÍTICO e FOLGAS

CONSIDERE A TABELA:ATIVIDADE PRECEDÊNCIA DURAÇÃO

INÍCIO --- 0

A INÍCIO 6

B INÍCIO 2

C INÍCIO 3

D A 10

E A 3

F B 2

G C 4

H E 5

J F, G 8

K J 4

L G 6

M L 2

TÉRMINO D, H, K, M 0

1. DESENHE A REDE (PDM), FAÇA OS CÁLCULOS E DETERMINE O CAMINHO CRÍTICO.

2. FOLGAS TOTAIS e FOLGAS LIVRES?

3. SE TIVER QUE ENCURTAR O CAMINHO CRÍTICO EM 2 DIAS, QUAL A MELHOR ATIVIDADE A SER

ESCOLHIDA PARA APLICAR UM CRASHING, INDEPENDENTEMENTE DO CUSTO?