MBA - Gestão de Projetos Prof. Fernando S. Dantas

MBA - Gestão de ProjetosProf. Fernando S. Dantas

Gerenciamento das Comunicações

Objetivo

Gerenciar e controlar a comunicação do projeto para os interessados garantindo que a informação adequada alcance cada indivíduo.

• Quem necessita de informação?

• Qual informação é necessária?

• Quando informar?• Como informar?


Ter a certeza de que todos os envolvidos tem o acesso necessário

a toda informação que precisam, para cumprirem com suas

responsabilidades.

OBJETIVOS DA COMUNICAÇÃO

A maioria dos problemas encontrados no gerenciamento de projetos está relacionado ao Gerenciamento das Comunicações


OBJETIVOS DA COMUNICAÇÃO

• As habilidades de comunicação são fatores chave na carreira profissional:

–Falar (codificar);–Escrever (codificar);–Ouvir (decodificar);–Ler (decodificar);–Pensamento/Raciocínio

(codificar e decodificar).

• Dimensões da comunicação:

–Escrita e oral;–Interna e externa;–Formal e informal;–Vertical, diagonal e

horizontal.

Emissor ou Transmissor

• Codifica a mensagem;• Determina o método de

Comunicação;• Confirma o entendimento da

mensagem.

Modelo de Comunicação

Receptor

• Decodifica a mensagem;• Aplica a sua compreensão

da idéia recebida;• Confirma o entendimento

da mensagem.


Mensagem

Meio

• Veículo ou mecanismo usado para transmitir a mensagem;

• Destaca e influencia o efeito da mensagem;

• Visual, auditivo e tátil.

Mensagem

• Pensamentos, sentimentos ou idéias transmitidas;

• Deve ser compreensível pelo emissor e pelo receptor.



Mensagem

MensagemRUÍDO

Prejudica a troca de informações

Ex. Distração, língua, cultura, etc



MensagemVerbal• Oral ou escrita;• Meio mais utilizado nas comunicações.

Não Verbal• Baseada em gestos, posturas...físicos;• ± 55% das comunicações.

Paralingual• Volume e tom de voz;• Ajuda a compor a mensagem.

Impacto Total da Mensagem = Palavras (7%) + Tom de voz (38%) + Expressões faciais (55%)


Formal• Exige um formato, um protocolo;• Toda comunicação formal deve ser de conhecimento do

Gerente do Projeto;• Normalmente é escrita;• Têm custos elevados se muito utilizada.

Informal• Não há um conjunto de regras;• Comunicação livre;• Mais facilmente realizada;• Construída na base da confiança entre os envolvidos no projeto;

Mensagem


Escutando Ativamente• O receptor confirma o recebimento da mensagem, confirma o acordo e pede

esclarecimentos.

Escutando Efetivamente• Olhar o transmissor para perceber gestos e expressões faciais;• Pensar antes de responder;• Fazer perguntas;• Repetir a mensagem para confirmá-la;• Prover retorno.

Bloqueadores• Ruídos, Distância, Língua, Cultura.

Como garantir que a mensagem foi entendida?

... Repetindo as palavras do emissor!

Mensagem


Processos do Gerênciamento das Comunicações

Planejamento

10.1 Planejame

nto das Comunicaç

ões

Execução

10.2 Distribuiçã

o das Informaçõ

es

Monitoramento e Controle

10.3 Relatório de desempenho

10.4 Gerenciar as

Partes Interessadas

• Determina que informações são necessárias para os stakeholders e os meios necessários para disponibilizá-las;

• Muito relacionado com o ambiente da empresa• Necessidade de conhecimento da estrutura

organizacional do projeto e das organizações dependentes dele;

• A comunicação em um ambiente matricial é mais complexa.

Planejamento das Comunicações

90 % do tempo

do gerente de

projeto é gasto com

comunicação


• Comunicação é muito mais do que enviar um relatório de desempenho periodicamente

• Abordagem pró-ativa;• Com quem devemos nos comunicar?

• Reúne as informações para coleta e armazenamento das diversas formas de comunicações do projeto;

• É um modelo criado para comunicar as informações mais importantes do projeto;

• É um cronograma para produção da informação;

• É um método de acesso para se obter informações;

• É uma análise das comunicações para com os stakeholders;

• É uma estrutura que descreve qual informação deve ser enviada para quem, quando e como.

Plano de Gerenciamento de Comunicações


• Determinar quem são os stakeholders e que informações necessitam;

• Determinar quais as informações necessárias para descrever o estado do projeto;

• Determinar os padrões usados para controlar o projeto;

• Determinar onde e como obter as informações;

• Definir os formatos dos relatórios;

• Definir os formatos para comunicações escritas;

• Definir quem pode falar com quem.

Passos para a criação do PGC


• Identificar o organograma da Organização

• Identificar o relacionamento entre a Organização e a responsabilidade dos interessados no projeto

• Identificar as disciplinas, departamentos e especialidades que estão envolvidas no projeto;

• Reconhecer a logística de quantos indivíduos estarão envolvidos com o projeto, e em que local eles estão (logística interna);

• Identificar se haverá necessidade de comunicação externa (logística externa).

Requisitos de Comunicação


• O gerente do projeto deve se reunir com as partes interessadas para documentar as idéias que estes possuem do projeto;

• Deve identificar as motivações e preocupações do projeto;

• Deve avaliar a criticidade do projeto para a organização;

• Deve avaliar os benefícios do projeto para a organização;

• Deve identificar qual a percepção das partes interessadas na entrega do projeto.

Análise das partes interessadas


A escolha pela tecnologia de comunicação pode ser afetada pelos seguintes fatores:

Tecnologias de Comunicações


• A urgência da necessidade da informação;• A disponibilidade da tecnologia;• A expectativa da equipe do projeto;• O tamanho do projeto;• O ambiente do projeto.

• Capturar, organizar e disponibilizar a informação no tempo e na forma correta para os interessados do projeto (stakeholders) conforme determinado no Plano de Gerenciamento das Comunicações;

• Se utiliza das reuniões como principal meio de comprometimento de todos os envolvidos no projeto.

• Exemplo: Reunião de Kick-off• Reunião de lançamento do projeto• Marca o início da fase de execução do projeto• Geralmente é um evento festivo promovendo a integração entre os

membros da equipe• Todos os interessados devem participar, especialmente o patrocinador

e o cliente.

Distribuição das Comunicações

• Ser um comunicador efetivo:• Dar importância ao networking;• Estimular a comunicação informal entre os membros da equipe;• Estimular o feedback e a criação de consenso.

• Ser um facilitador de comunicações:• Reunir os interessados e provocar os relacionamentos;• Estabelecer os canais de comunicação;• Estimular a abertura de novas idéias.

• Deve evitar bloqueadores de comunicações:• Negativistas – “isto não vai funcionar deste jeito..”

Fatores para geração de uma comunicação bem-sucedida


• Manter a equipe do projeto o mais próximo possível:• Buscar concentrar a equipe do projeto em um único espaço físico;• Reduz o esforço da comunicação;• Facilitar a integração;• Reduzir as distrações externas;• Melhorar a absorção do conhecimento.

• Ter um local de comando do projeto (*):• Local para reunir a equipe do projeto;• Uso exclusivo do projeto.

(*) “sala de guerra”, “sala de controle”, “sala de informação do projeto”



• Conduzir reuniões eficazes:• Definição prévia de uma pauta;• Definição de regras de comportamento (telefones, prioridade

na fala ou participação, paralelismo, diplomacia, democracia)• Definição do tempo da reunião

• não devem demorar. Aproximadamente 60 minutos• Estabelecer uma política de reuniões• Estabelecer a necessidade da reunião• Definir os participantes da reunião• Objetivo da reunião• Incentivo à participação• Documentação da reunião - atas• Aprovação da ata



• Relate os fatos como fatos, e as opiniões como opiniões;

• Se a comunicação necessitar um contato pessoal (cara-a-cara), não utilize outros meios;

• Advertências, orientações, reclamações devem na medida do possível serem feitas em particular;

• O Gerente do Projeto deve ser visto e ouvido


Regras de Comunicãção


Formas de distribuição de informações• Encontros informais • Reuniões• Apresentações• Relatórios e comunicações informais • Relatórios formais• Gráficos• Internet / Intranet• Sistemas de comunicações organizacionais

• As comunicações andam na vertical, horizontal e na diagonal através dos envolvidos

• É necessário que hajam canais formais e informais de comunicação• Reuniões de projeto, distribuição de documentos, video-conferência,

“rádio-corredor”, “cafezinho”, ...

• Barreiras na comunicação:– Falha de canais– Distância entre transmissor/receptor– Dificuldades com a linguagem (idioma, jargão técnico, etc)– Barulhos e Ruídos– Hostilidade, descrença e outras atitudes prejudiciais

Canais de Comunicação


• Requisitos da comunicação– Quem é responsável por quais atividades ?

– Onde estão os envolvidos no Projeto ?– Qual a freqüência de distribuição de Informações ?

– Quando os envolvidos querem informações ?– Que tipo de detalhe para cada envolvido ?



2 pessoas = 1 canal de comunicação



3 pessoas = 3 canais de comunicação














n pessoas = n (n-1)/2 canais de comunicação

Relatório de Desempenho

O Relatório de Desempenho envolve a coleta e disseminação de informação

sobre a performance do projeto de forma a dar aos interessados, informações sobre como os recursos estão sendo

utilizados para que o objetivo do projeto seja alcançado

Informações sobre o andamento do projeto• Situação atual ou status mostrando o estágio do

projeto em relação ao cronograma, custos e trabalho realizado.

Informações sobre o progresso do projeto• O que já foi feito até o momento, atividades concluídas

e em andamento.

Informações relativas às previsões do projeto• Andamento e progresso futuro do projeto.


Tipos de Relatórios

Revisão do desempenho• Reuniões com a equipe para avaliação do andamento

e progresso do projeto

Análise de tendências• Avaliação dos resultados do projeto durante o seu ciclo de vida para melhor ou pior

Análise de desvios• Compara os resultados reais com os resultados esperados e planejados.


Tipos de Relatórios

• Informações sobre o desempenho do trabalho• Medições de desempenho• Previsão de término• Medições de controle da qualidade• Plano de gerenciamento do projeto

– Linha de base do projeto para comparação• Solicitações de mudanças aprovadas• Produtos


Exemplo

• Gerenciar as comunicações de forma a satisfazer as necessidades e resolver problemas dos envolvidos

• Aumentar a sinergia entre os envolvidos e o projeto• Reuniões “cara-a-cara” é o método mais eficiente

de resolver problemas com os envolvidos no projeto

Gerenciar as partes interessadas

– Dá orientação específica e espera o cumprimento de ordens

– Não interfere nas atividades do dia a dia mas está sempre disponível quando necessário

– Aplica julgamento sensato

– Não é aberto ou expansivo no discurso

– Honesto e sincero, além de seguir regras

– Tende a pertubar a ordem

– Desejo de ser desagradável

– Repreende os funcionários para ser “o chefe”

– Cultiva o espírito de equipe, encorajando os subordinados ao seu potencial máximo

– Procura unir os participantes em uma equipe de trabalho compatível

Estilos no gerenciamento das comunicações

– Ético

– Autoritário

– Combativo

– Conciliador

– Pertubador

– Intimidador

– Facilitador

– Judicial

– Promocional

– Reservado



– Dá orientação específica e espera o cumprimento de ordens

– Não interfere nas atividades do dia a dia mas está sempre disponível quando necessário

– Aplica julgamento sensato

– Não é aberto ou expansivo no discurso

– Honesto e sincero, além de seguir regras

– Tende a pertubar a ordem

– Desejo de ser desagradável

– Repreende os funcionários para ser “o chefe”

– Cultiva o espírito de equipe, encorajando os subordinados ao seu potencial máximo

– Procura unir os participantes em uma equipe de trabalho compatível

Estilos no gerenciamento das comunicações

– Ético

– Autoritário

– Combativo

– Conciliador

– Pertubador

– Intimidador

– Facilitador

– Judicial

– Promocional

– Reservado

Exercício 10

• Construir um Plano de Gerenciamento das Comunicações

1. Modelo de Plano de Gerenciamento das Comunicações:

Documento do Microsoft Office Word 97 -

Objetivo Estar apto a:

• Compreender a importância do Gerenciamento de Riscos no Gerenciamento de Projetos

• Identificar e seus processos essenciais e facilitadores

• Compreender suas entradas, ferramentas e técnicas

Gerenciamento de Riscos

O Gerenciamento de Riscos contempla 6 processos

requeridos para assegurar a identificação, análise,

desenvolvimento de respostas e controle de Riscos do projeto


Gerenciamento de RiscosPlanejamento Monitoramento e

Controle11.1 Planejamento do

gerenciamento de riscos

11.2 Identificação de riscos

11.4 Análise quantitativade riscos

11.5 Planejamento de respostas a riscos

11.6 Monitoramento e controlede riscos

11.3 Análise qualitativade riscos

Introdução

Riscos – são definidos como o efeito cumulativo de chances de um evento incerto ocorrer.

Este evento pode afetar negativamente ou positivamente o projeto.

Componentes do RiscosEventoProbabilidade de ocorrênciaGravidade do impacto ou efeitos ou conseqüência

(amount at stake)Criticidade ou nível de controle (Probabilidade x Impacto)


O gerenciamento de riscos no projeto

Gerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de ocorrência e os efeitos de

eventos positivos (oportunidades) e minimizar a probabilidade e os efeitos de

eventos negativos (ameaças).


Problema x Risco

Problema• Situação que de fato ESTÁ

ocorrendo e impactando o projeto • Solucionável; requer ação imediata;• Descoberto (normalmente de forma

reativa) durante o curso do projeto;

Exemplos:• Indisponibilidade de infra-estrutura

para instalação de Hardware• Falta de recursos necessário para

início de certa atividade• Atrasos no cronograma

Risco• Situação que PODE vir a ocorrer e

causar impacto no projeto• Gerenciável;• Pode e deve ser identificado

previamente;• Pode se transformar em problema.

Exemplos:• Contratos vinculados ao Dólar• Possível mudança na legislação do

setor• Dependência de tecnologia não

comprovada


É o Processo de como será a abordagem e o planejamento do Gerenciamento de Risco no projeto.

Definição de processos para Identificação, análise e o desenvolvimento de estratégias de respostas aos riscos do projeto.

É o processo de acompanhamento e controle de Riscos identificados, incluindo como estes serão monitorados, quem são os responsáveis e com que freqüência deverão ser reportados nas reuniões de acompanhamento.

Planejamento do Gerenciamento de Riscos

Processo de determinar quais os prováveis riscos podem afetar o projeto e documentar suas

características

Identificação de Riscos

Categorias de Riscos

TécnicosRiscos associados à capacidade do sistema resultante atender as funcionalidades ou o desempenho esperado.

ex.: dependência do uso de novas tecnologias (hardware e software), à requisitos críticos de desempenho, à compatibilidade com a arquitetura tecnológica da companhia, etc.


Categoria de Riscos


OrganizacionaisRiscos associados à capacidade da organização em planejar, gerenciar e executar o projeto e operar o sistema resultante.

ex: disponibilidade de recursos, capacidade da organização em absorver as mudanças, necessidade crítica de mudança organizacional, redesenho de processos, problemas logísticos, etc.


Categoria de Riscos



Custos Riscos associados à possibilidade de gastos adicionais ao orçamento do projeto.

P.ex: dependência de valores em moeda estrangeira, limites ou conflitos orçamentários críticos, premissas ou projeções precárias na análise econômica-financeira do projeto, etc.


Categoria de Riscos




Cronograma Riscos associados à possibilidade de atrasos de cronograma

ex. prazos críticos do projeto, datas impostas pelo negócio, necessidade de integração com outros projetos/sistemas, interdependências, etc.


Categoria de Riscos




Cronograma Riscos associados à possibilidade de atrasos de cronograma

Externo Riscos associados a mudanças no ambiente externo à organização que possam causar impactos no projeto.

ex: mudanças de legislação, imposições de mercado, políticas de orgãos reguladores, etc.


Categoria de Riscos

Relacionamento entre os cinco fatores de risco

• Riscos organizacionais,

técnicos e externos usualmente acarretam em riscos de custo ou de cronograma

• Os fatores de risco são interdependentes: Um risco técnico de desenho de solução

pode levar a riscos de custo ou cronograma

Um intervalo muito curto para um teste integrado que representa um risco de cronograma pode levar a um risco técnico

custoscronograma

técnicos

orga

niza

cion

ais

externos


Processo de avaliar a probabilidade e o impacto de Riscos identificados

• Requer que a probabilidade e o impacto sejam avaliados usando métodos e técnicas pré-estabelecidos de análise qualitativa.

• Maneira rápida e econômica de estabelecer prioridades para o planejamento de respostas a riscos.

Análise Qualitativa de Riscos

Ferramentas e Técnicas

• Matriz de probabilidade x impacto – prioriza os riscos para análise quantitativa, com base nas suas classificações.

– A escala de probabilidade varia entre 0.0 probabilidade zero e 1.0 certeza• Escala ordinal – muito baixa, baixa, moderada, alta, muito alta• Escala Cardinal – assinala valores numéricos. Pode ser

valores lineares (.1/ .3/ .5/ .7/ .9) ou não lineares (.05/ .1/ .2/ .4/ .8/)


Gravidade do Impacto

Probabilidade de Ocorrência

Classificação Percentual

Pouco Provável Menor que 10%

Provável Entre 10 e 80%

Muito Provável Mais de 80%

Classificação Custo CronogramaEscopo Recursos Qualidade

Baixa Menos de 3% Até 2 semanas Conseqüência leve

Média Entre 3 e 10% Entre 2 semanas e 1 mês

Conseqüência moderada

Alta Mais de 10% Mais de 1 mês Conseqüência grave


Criticidade

Alta Médio Alto Alto

Média Baixo Médio Alto

Baixa Baixo Baixo Médio

Pouco Provável

Provável Muito Provável

Probabilidade X

Impacto


Processo de analisar numericamente a probabilidade dos riscos priorizados pelo

processo de análise qualitativa e seus impactos no projeto

Quantificar os possíveis resultados do projeto e suas probabilidades

Avaliar a probabilidade de atingir objetivos específicos do projeto

Identificar riscos que requerem uma maior atenção em função da sua contribuição relativa no risco do projeto

Identificar custos, cronograma e objetivos de escopo realistas e factíveis

Análise Quantitativa de Riscos

Ferramentas e Técnicas• Estimativa de três pontos: usado para calcular o valor esperado:

– Cenário Otimista– Cenário Mais provável– Cenário Pessimista

Ex: Otimista 0.2 x 100% (100K) = $ 20 KMais provável 0.6 x 70% (100K)= $ 42 K Pessimista 0.2 x 20%(100K)= $ 4 KValor Esperado = $ 66 K


Ferramentas e Técnicas (cont.)

Projeto A

Projeto B

0,5

0,5

0,6

0,4

0,7

0,3

Sucesso

Falha

Sucesso

Falha

Qual a probabilidade do projeto B ser selecionadoe ter sucesso ?

Exemplo:

Resposta: 0.5 x 0.7 = 0.35


Ferramentas e Técnicas (cont.)

• Simulação – usa um modelo matemático que traduz as incertezas do projeto e seu impacto nos objetivos do projeto

– Análise de Monte Carlo


Processo de desenvolver opções e determinar ações para aumentar as oportunidades e reduzir

as ameaças aos objetivos do projeto

O planejamento de respostas a riscos deve ser:• apropriado à criticidade do risco; • apresentar um custo compatível com os desafios a serem

enfrentados;• considerar a necessidade de ter êxito;• apresentar um escopo realista quanto ao contexto do projeto;• deve ser aceito pelos stakeholders e delegado a uma pessoa

responsável (proprietário do risco).

Planejamento de Respostas a Riscos

Ferramentas e TécnicasEstratégias para riscos negativos ou ameaças

Reduzir - Mitigation (Ação específica)

Prevenir - Avoidance (Prevenção) Transferir - Transference

(Dividir responsabilidades)


MitigarDesenvolver ações visando minimizar a probabilidade da ocorrência do risco ou de seu impacto no projeto com o objetivo de tornar o risco aceitável. Ex: projetar uma redundância

PrevenirMudar o plano do projeto eliminando a condição que estava expondo o projeto a um risco específico. Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora,

TransferirRepassar as conseqüências do risco bem como a responsabilidade de resposta para quem está melhor preparado para lidar com o mesmo.Ex: seguros; contratos de preço fixo

Ferramentas e TécnicasEstratégias para riscos negativos ou ameaças


Ferramentas e TécnicasEstratégias para riscos positivos ou oportunidade

Melhorar - Enhance (Ação específica)

Explorar - Exploit (Exploração) Compartilhar - Sharing

(Dividir responsabilidades)


ExplorarEliminar a incerteza associada a um risco positivo específico fazendo com que a oportunidade definitivamente aconteça. Ex: designação de recursos mais capacitados

CompartilharAtribuir a propriedade do risco a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade em benefício do projeto. Ex: joint-ventures

MelhorarModificar o “tamanho” de uma oportunidade através do aumento da probabilidade e/ou impactos positivos e pela maximização dos principais acionadores.Ex: fortalecer a causa da oportunidade

Ferramentas e TécnicasEstratégias para riscos positivos ou oportunidade


Ferramentas e TécnicasEstratégias para ameaças e oportunidades

Aceitar - Acceptance(Aceitar conseqüências)


AceitarIndicada nas situações em que a criticidade do risco é média ou baixa, na ocorrência de riscos externos em que não seja possível ou não haja interesse em implementar uma ação específica. Planos de contingência podem ser aplicáveis.


Ferramentas e TécnicasEstratégias para ameaças e oportunidades


Ferramentas e TécnicasEstratégias para respostas contingenciadas

• Respostas projetadas para uso somente se determinados eventos ocorrerem

Processo de identificação, analise e planejamento dos riscos recém-surgidos, acompanhamento dos riscos existentes,

monitoramento das condições de acionamento de planos de contingência, monitoramento dos

riscos residuais e revisão da execução de respostas a riscos enquanto avalia sua eficácia.

Monitoramento e Controle de Riscos

Construir um Plano de Gerenciamento de Riscos de Cada Projeto

Exemplo: Modelo de Plano de Gerenciamento de Riscos

Exercício 12

Documento do Microsoft Office Word 97 -

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Fernando S. DantasDiretor de Comunicação, Marketing e Publicidade

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Obrigado!

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