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MBA - Gestão de ProjetosMBA - Gestão de ProjetosProfesssor Fernando S. Dantas

Gestão de Projetos PMI

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Gerenciamento do EscopoGerenciamento do Escopo

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Escopo do Projeto X Escopo do ProdutoEscopo do Projeto X Escopo do Produto

Page 4: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

O que é Gerência do Escopo do ProjetoO que é Gerência do Escopo do Projeto

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CaracterísticasCaracterísticas

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Processos da Gerência do EscopoProcessos da Gerência do Escopo

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Planejamento do EscopoPlanejamento do Escopo

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Dados NecessáriosDados Necessários

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Fatores Ambientais da EmpresaFatores Ambientais da Empresa

Devem ser considerados durante Devem ser considerados durante o desenvolvimento do termo de o desenvolvimento do termo de

aberturaabertura

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Ativos dos Processos OrganizacionaisAtivos dos Processos Organizacionais

Devem ser considerados durante o desenvolvimento do Devem ser considerados durante o desenvolvimento do termo de aberturatermo de abertura

Page 11: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

A WBS ou EAPA WBS ou EAP

Dividir as entregas do projeto em elementos menores e mais

gerenciáveis

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Estrutura Analítica do trabalho (WBS)Estrutura Analítica do trabalho (WBS)

• Orientada às entregas• Deve incluir as entregas relativas ao

projeto também• Cada nível é uma decomposição

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Estrutura Analítica do trabalho (WBS)Estrutura Analítica do trabalho (WBS)

• Características:– Deve ser construída logo no início, e revisada no

decorrer do projeto;– Representação do trabalho (agrupamento de

atividades) que possuem um resultado associado (produtos e/ou resultados tangíveis);

– Organizada em uma estrutura hierárquica;– A EAP deve ser preparada com foco nas entregas

internas (para a própria equipe do projeto) e externas (para o cliente ou envolvidos de fora da equipe).

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Pacote de TrabalhoPacote de Trabalho

• Entrega: qualquer saída, resultado ou item mensurável, tangível e verificável que seja produzido para completar um projeto ou parte dele

• As entregas que compõem o nível mais baixo da EAP são os pacotes de trabalho que serão subdivididos em atividades, posteriormente

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Estrutura Analítica do trabalho (WBS)Estrutura Analítica do trabalho (WBS)

•PORQUE USAR A WBS??• A EAP tem dois objetivos principais:

– Garantir que o projeto inclui todo o trabalho necessário

– Garantir que o projeto não inclui trabalho desnecessário

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Estrutura Analítica do trabalho (WBS)

Pacote detrabalho 1.1

Pacote detrabalho 1.2

Produto 1

Pacote detrabalho 2.1

Pacote detrabalho 2.2

Produto 2

Pacote detrabalho 3.1

Produto 3

Sub-projeto 1

Projeto

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Estrutura Analítica do trabalho (WBS)

Pacote detrabalho 1.1

Pacote detrabalho 1.2

Produto 1

Fase 1

Pacote detrabalho 2.1

Produto 2

Fase 2

Pacote detrabalho 3.1

Produto 3

Fase 3

Projeto

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Estrutura Analítica do trabalho (WBS)

Sistema de aeronave

Gerenciamento de projeto

Treinamento Dados Veículo aéreoEquipamentos

de suporte

Teste eavaliação

Motor

Sistema de comunicação

Sistema de navegação

Planejamento e controle Solicitações técnicas

Dados da engenharia

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Exercício 3Exercício 3

Construir a WBS (EAP) dos seguintes Projetos:

1. Projeto ___________________2. Projeto ___________________3. Projeto ___________________4. Projeto ___________________

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Exercício 3Exercício 3

Construir a WBS (EAP):

Etapas:1.Defina as Fases2.Defina os Pacotes de Trabalho

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Planejamento do EscopoPlanejamento do Escopo

• O que é?– Refere-se ao processo através do qual se

elabora e documenta progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto) que irá gerar o(s) produto(s) do projeto.

– Este processo gera dois produtos importantes:• Declaração do Escopo• Plano de Gerenciamento do Escopo

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Planejamento do EscopoPlanejamento do Escopo

• Dados necessários– Fatores ambientais da empresa– Termo de Abertura do projeto– Ativos de processos organizacionais– Declaração do Escopo Preliminar do projeto– Plano de Gerenciamento do Projeto (não é

indicado, mas pode ser construído no Final do Planejamento do Projeto = soma de todos os Planos)

Page 23: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Planejamento do EscopoPlanejamento do Escopo• Dicas sobre Plano de Gerenciamento do

Escopo:– Descreve como o Escopo e as mudanças serão

gerenciadas. Serve para diminuir: mudanças e conflitos.

– “Pintou” mudança, o que faço?1. Verifica o Plano de Gerenciamento de Escopo2. Pede ao usuário para detalhar a mudança3. Verifica com o time o impacto da mudança4. Submete ao CCM (Comitê de Controle de Mudança)

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Exercício 4Exercício 4

1. Modelo Plano de Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto:

Documento do Microsoft Office Word 97 - 2

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Definição do EscopoDefinição do Escopo

• Dados necessários

– Termo de Abertura do Projeto– Ativos de processos organizacionais– Declaração do Escopo Preliminar do Projeto– Plano de Gerenciamento do Escopo do

Projeto– Solicitações de mudança aprovadas

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Definição do EscopoDefinição do Escopo

• Formulação da Definição do EscopoOs objetivos e entregas gerais, restrições

e premissas iniciais do projeto foram definidas na Declaração Preliminar do Escopo que como o nome sugere, é Preliminar.

Agora é hora de refiná-la!

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Definição do EscopoDefinição do Escopo

A Declaração de Escopo do projeto é o que usamos para decompor o

trabalho do projeto em atividades às quais podemos alocar recursos.

Page 28: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Definição do EscopoDefinição do Escopo

Importante:

A definição do escopo é crucial para o seu sucesso do projeto, já que explica como

será o produto ou serviço do projeto.

Uma definição de escopo ruim pode levar a aumentos nos custos, retrabalho,

atrasos no cronograma e baixa moral.

Page 29: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Exercício 6Exercício 6

1. Modelo de Declaração do Escopo:

Documento do Microsoft Office Word 97 - 2

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Verificação do EscopoVerificação do Escopo

É o processo obtenção da aceitação formal pelas partes interessadas do escopo do projeto

terminado e das entregas associadas.

Não confundir com o controle da qualidade porque a verificação do escopo trata

principalmente da aceitação das entregas, enquanto o controle de qualidade trata do atendimento aos requisitos de qualidade

especificados para as entregas.

Page 31: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Verificação do EscopoVerificação do Escopo

• Dados necessários– Declaração do escopo do projeto– Plano de gerenciamento do escopo do

projeto– WBS e seu Dicionário– Produtos

Page 32: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Verificação do EscopoVerificação do Escopo

Ferramentas e técnicas– Inspeção (baseada nos critérios de

aceitação do escopo)• Medida• Exame• Testes

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Verificação do EscopoVerificação do Escopo

• Resultados– Aceitação Formal – Produtos aceitos

• Documentação com o aceite do cliente (fase ou entrega de produto/sub-produto)

– Mudanças solicitadas– Ações corretivas recomendadas

Page 34: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Verificação do EscopoVerificação do Escopo

• Dicas – Deve ser feito ao final das fases dos

projetos ou nos marcos de entrega dos resultados;

– Sempre com base no Plano do Projeto.

Page 35: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Controle do EscopoControle do Escopo

O controle do escopo garante que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas

recomendadas sejam processadas por meio do processo Controle Integrado de Mudanças do Controle Integrado de Mudanças do

ProjetoProjeto.

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Controle do EscopoControle do Escopo

As mudanças não controladas são freqüentemente chamadas de aumento do aumento do

escopo do projetoescopo do projeto. A mudança é inevitável e, portanto, exige algum tipo de processo de

controle de mudanças.

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• Ferramentas e técnicas– Sistema de controle de mudanças– Análise de variação– Replanejamento– Sistema de gerenciamento de configuração

Controle do EscopoControle do Escopo

Page 38: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

• Resultados– Declaração do escopo do projeto (atualizações)– Ações corretivas recomendadas– Estrutura analítica do projeto (atualizações)– Dicionário da EAP (atualizações)– Linha de base do escopo (atualizações)– Mudanças solicitadas– Ativos de processos organizacionais

(atualizações)– Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)

Controle do EscopoControle do Escopo

Page 39: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

• Dicas:o controle de alterações do escopo deve estar totalmente integrado aos outros processos de controle:• Controle de cronograma• Controle de custos• Controle de qualidade• Controle de Riscos• Satisfação das Partes Interessadas

Controle do EscopoControle do Escopo

CustosCustos

Quali

dade

Quali

dade

Tem

poTe

mpo

EscopoEscopo

SatisfaçãoSatisfaçãodo Clientedo Cliente

Risc

osRi

scos

RestriçãoTripla

Ampliada

Page 40: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Contempla os Processos Contempla os Processos necessários para assegurar a necessários para assegurar a

conclusão do projeto no tempo conclusão do projeto no tempo previstoprevisto

Gerenciamento do Tempo

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Processos da Gerência do TempoProcessos da Gerência do Tempo

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Definição das atividadesDefinição das atividades

• Corresponde a Identificação das Corresponde a Identificação das atividades que devem ser executadas para atividades que devem ser executadas para a consecução dos produtos do projeto.a consecução dos produtos do projeto.• Definição das atividades que devem ser Definição das atividades que devem ser executadas para atingir os objetivos do executadas para atingir os objetivos do projeto.projeto. ImportanteImportante: Só é possível definir as : Só é possível definir as atividades depois de concluir a WBSatividades depois de concluir a WBS

Page 43: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Definição das AtividadesDefinição das Atividades

Atividades

Pacotes de trabalho

Page 44: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Definição das AtividadesDefinição das Atividades

Page 45: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Seqüenciamento das Atividades

Identificação e documentação das Identificação e documentação das relações lógicas entre as atividadesrelações lógicas entre as atividades

Page 46: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Sequenciamento das AtividadesSequenciamento das Atividades

A técnica A técnica utilizada para desenvolvermos o diagrama de rede chama-se redes de precedência, redes de precedência, onde devemos conhecer alguns Métodos:Método de Diagrama ou Rede de PrecedênciaMétodo de Diagrama ou Rede de Precedência Nós representam atividades e setas mostram dependências.

Início Fim

A

C D

E

B

Page 47: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

• Método do diagrama de setas – Diagramas de Setas (MDS) –Setas representam

atividades e nós mostram as dependências

AB

CD

Início

FimE

MDS admite apenas dependências terminar-para-começar e pode se utilizar de atividades fantasmas, para exibir outras relações lógicas

Sequenciamento das Atividades

Page 48: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Sequenciamento das AtividadesSequenciamento das AtividadesPara sequenciarmos as atividades, devemos levar em consideração os seguintes itens:

Tipos de DependênciaTipos de Dependência

•Mandatória: Uma atividade necessariamente tem que ser executada antes que uma outra possa ser iniciada.•Arbritrária: É a dependência preferencial, seguida pelas melhores práticas.•Externa: Dependência de alguma ação, recurso ou produto que será provido externamente ao projeto.

Page 49: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Sequenciamento das AtividadesSequenciamento das AtividadesPara sequenciarmos as atividades, devemos levar em consideração os seguintes tipos de dependências:dependências:

•Flexíveis: Começar até 10 dias após a sua predecessora ter sido concluída...•Inflexíveis: Começar depois da sua predecessora, no dia 07/09

Page 50: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Tipos de Conectores

Termino para Início – Atividade A deve terminar para que Atividade B possa começar;

A B

Início para Início – Atividade A deve começar para que Atividade B possa começar;

A B

Para sequenciarmos as atividades, devemos levar em consideração os seguintes itens:

Page 51: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Termino para Termino – Atividade A deve terminar para que Atividede B possa terminar;

A B

Início para Término – Atividade A deve começar para que Atividade B possa terminar.

A B

Tipos de Conectores

Page 52: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Quanto tempo demora até o bolo ser servido?

15+5+5+1+40+15+1 = 82 min82 minCaminho Crítico ou Caminho mais longo

Sequenciamento das AtividadesSequenciamento das Atividades

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• Caminho CríticoO caminho crítico é o caminho mais longo, que define a duração do projeto. Não existe folga no caminho crítico.

• FolgasFolga Livre: é quanto uma atividade pode atrasar sem causar impacto na atividade subsequente.Folga Total: é quanto uma atividade pode atrasar sem causar impacto no projeto.

Sequenciamento das AtividadesSequenciamento das Atividades

Page 54: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Antecipações e AtrasosAntecipações e Atrasos Antecipações (lead) – aceleração da atividade sucessora. Término – Início com antecipação;

Atrasos (lag) – retardo da atividade sucessora. Término – Início com atraso.

Algumas Técnicas de Compressão de Cronograma Algumas Técnicas de Compressão de Cronograma ((Redução do cronograma sem mudar o escopo do projeto))

Fast traking (Paralelismo) – Atividades em parelelo e aumento do risco;

Crashinig (Compressão) – Aumento de recurso e aumento de custo

Sequenciamento das AtividadesSequenciamento das Atividades

Page 55: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Sequenciamento das AtividadesSequenciamento das Atividades

• Duração das Atividades

Page 56: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Exercício IndividualDesenhe o diagrama de Rede do quadro abaixo e determine o caminho crítico:

Atividade Precedência Duração(em dias)A - 2B - 5C A 3D A 4E B 2F D,E 3G F 4H C,G 6I H 1J I 2

Sequenciamento das AtividadesSequenciamento das Atividades

Page 57: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Exercício IndividualDesenhe o diagrama de Rede do quadro abaixo e determine o caminho crítico:

Sequenciamento das AtividadesSequenciamento das Atividades

A = 22 diasB = 23 dias

Page 58: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Estimativa de Recursos das Atividades

Determina quais e quantos recursos serão utilizados e quando cada

recurso estará disponível

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GP2000 - Aloysio

Estimativa de Recursos da Atividade

SelecionarFornecedores

Estimativa da Duração daAtividade

Controle Integrado de

Mudança

Estimativa deRecursos da

AtividadeContratar ou

Mobilizar equipe do projeto

Sequenciamentodas Atividades

Page 60: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Estimativa de Duração das Atividades

Processo de extração de informações a partir Processo de extração de informações a partir do escopo e dos recursos disponíveis ao do escopo e dos recursos disponíveis ao

projeto para a estimativa de durações que projeto para a estimativa de durações que determinarão os Cronogramasdeterminarão os Cronogramas

Page 61: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

GP2000 - Aloysio

Estimativa de Duração da Atividade

Desenvolvimentodo Cronograma

Controle Integrado de

Mudança

Estimativa deDuração daAtividade

SelecionarFornecedores

Contratar ouMobilizar

equipe do projeto

Planjamento doGerenciamento

de Risco

Estimativa de Custos

Estimativa deRecursos da

Atividade

Page 62: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Técnicas e FerramentasTécnicas e Ferramentas• Opinião especializada;

• Estimativas análogas – utilização de bases históricas;

• Estimativas paramétricas – baseado em modelos matemáticos;– CPM (Critical Path Method) – Determinística utilizando a

data mais provável;– Simulação de Monte Carlo – Curva entre a probabilidade

de ocorrência e a duração da atividade;

Page 63: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Técnicas e FerramentasTécnicas e Ferramentas

Estimativa de três pontosO = OtimistaM = Mais provávelP = Pessimista

(O+4M+P)/3

PERT (Project Evaluation and Review Technique) – Desenvolvido pela NASA;

Duração Esperada = (O+4M+P)/6Desvio Padrão = (P–O)/6

Análise de reserva (Contingência)

Reserva de tempo ou buffers, conhecida como gordurinha;

Page 64: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

GP2000 - Aloysio

Estimativa de duração da Estimativa de duração da atividadeatividade – período provável em – período provável em

que a atividade será encerrada;que a atividade será encerrada;

Atributos da atividade Atributos da atividade atualizadaatualizada – inclusão da duração – inclusão da duração de cada atividade, assim como de de cada atividade, assim como de

reserva de contingência.reserva de contingência.

Resultados

Page 65: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Desenvolvimento do CronogramaDesenvolvimento do Cronograma

Consiste em analisar a sequência das Consiste em analisar a sequência das atividades, sua duração e os requisitos de atividades, sua duração e os requisitos de

recursos para criar o cronograma do projeto.recursos para criar o cronograma do projeto.

Page 66: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Desenvolvimento do Cronograma

Tipos de cronogramas FunçãoDiagrama de rede + Calendário

Para mostrar relações de dependência entre as tarefasUtilizado pela equipe do projeto

Gráfico de Barras (Gantt)

Em apresentações gerenciais para apresentar o progresso do projeto

Gráfico de Marcos Para se reportar à alta administração

Page 67: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Desenvolvimento do CronogramaDesenvolvimento do Cronograma

Diagrama deDiagrama deRede +Rede +CalendárioCalendário

Page 68: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Desenvolvimento do CronogramaDesenvolvimento do CronogramaGráfico deGráfico deBarras (Gantt)Barras (Gantt)

É um diagrama que utiliza barras e outros símbolos para visualizara duração das atividades numa escala horizontal.

Page 69: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Desenvolvimento do CronogramaDesenvolvimento do CronogramaDiagramaDiagramaPERTPERT

Page 70: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Desenvolvimento do CronogramaDesenvolvimento do CronogramaDiagramaDiagrama

de Milestones de Milestones ou Gráfico de ou Gráfico de

MarcosMarcos

Page 71: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

• Compressão do cronograma – Reduz o cronograma sem mudar o escopo do projeto; – Compressão (Crashinig) – Aumento de recurso e aumento

de custo; – Paralelismo (Fast Tracking) – Atividades em parelelo e

aumento do risco;

• Nivelamento de Recursos (Resource-based method) – Mudanças no cronograma para melhor acomodar a utilização de recursos;

• Metódo da cadeia crítica - Análise de rede do cronograma levando em consideração os recursos limitados;

Ferramentas e Técnicas

Page 72: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Controle do CronogramaControle do Cronograma

• Conforme pesquisas apresentadas em Conforme pesquisas apresentadas em Congressos internacionais, sabemos que prazo é Congressos internacionais, sabemos que prazo é o número 1 na ordem de ocorrência de conflitos o número 1 na ordem de ocorrência de conflitos

nos projetos.nos projetos.• A equipe está sempre pressionada pelos prazos.A equipe está sempre pressionada pelos prazos.

Page 73: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Controle do Cronograma

Encerrar projeto

Controle Integrado de

Mudança

Controle do Cronograma

Relatório de desempenho

Orientar e gerenciar a

execução do projeto

Desenvolvimentodo cronograma

Page 74: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Ferramentas e Técnicas Ferramentas e Técnicas • Relatório de progresso – Inclui informações de data de início

e de término reais e duração restante das atividades não terminadas;

• Sistema de controle de alterações no cronograma – Determina os procedimentos para alterações no cronograma;

• Medição do desempenho (Earned Value) – Avaliação das variações no cronograma para determinar se requerem ações corretivas;

Page 75: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Técnicas e FerramentasTécnicas e Ferramentas

• Software de gerenciamento de projetos – Ferramenta informatizada para rastrear as datas planejadas e prever os efeitos das alterações de cronogramas;

• Análise de variação – Comparação entre as datas alvo e as realizadas;

• Gráfico de barras de comparação de cronograma – Facilita análise do progresso do cronograma, utilizado para comunicação.

Page 76: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Saídas

• Dados do modelo de cronograma (atualizações);

• Linha de base do cronograma (atualizações);• Medição de desempenho – Documentação da

variação de prazo (VP) e indíce de desempenho do prazo (IDP);

• Mudanças solicitas;• Ações corretivas recomendadas – Tudo que é

feito para alinhar o projeto à linha de base;

Page 77: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

SaídasSaídas

• Ativos de processos organizacionais (atualizações) – Documentação das variações, ações e outros tipos de lições aprendidas;

• Lista de atividades (atualizações);• Atributos da atividade (atualizações);• Plano de gerenciamento de projeto

(atualizações).

Page 78: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Exercício 5Exercício 5

Exercício: Construir um Plano de Gerenciamento do Tempo

Projetos: .......

Page 79: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Exercício 5Exercício 5• Construir um Plano de Gerenciamento do

Tempo

1. Modelo de Plano de Gerenciamento do Tempo:

Documento do Microsoft Office Word 97 -

Page 80: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Gerenciamento de Custos do ProjetoGerenciamento de Custos do Projeto

Contempla os Processos Contempla os Processos requeridos para assegurar a requeridos para assegurar a

consecução do projeto dentro consecução do projeto dentro do orçamento aprovadodo orçamento aprovado

Page 81: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Processos da Gerência de CustosProcessos da Gerência de Custos

Page 82: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Estimativa de CustosEstimativa de Custos

É o desenvolvimento de uma estimativa É o desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos dos custos dos recursos necessáriosrecursos necessários para para

terminarterminar as as atividadesatividades do projeto. do projeto.A estimativa de custos da atividade do A estimativa de custos da atividade do

cronograma envolve o desenvolvimento de uma cronograma envolve o desenvolvimento de uma aproximaçãoaproximação dos custosdos custos dos recursos dos recursos

necessários para terminar necessários para terminar cada atividadecada atividade do do cronograma.cronograma.

Page 83: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Estimativa de custosEstimativa de custos

Diferença entre estimativa de custo e precificação– Estimativa de custo: Avaliação de quanto

custará à organização o provimento do produto ou serviço objeto do projeto.

– Precificação: Avaliação do quanto a organização irá cobrar pelo serviço ou produto.

Page 84: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Estimativas de custos - TiposEstimativas de custos - Tipos

– Análoga – também conhecida como “top-down” é realizada em momento “muito cedo” do projeto. É uma aproximação de ordem de grandeza.

• Ex.: Compara-se obras parecidas.– Paramétrica – é realizada em momento “cedo” do

projeto. É uma aproximação normalmente utilizada em tarefas-resumo de 2º ou 3º níveis.

• Ex.: Realização do sub-leito de rodovia custa em média R$ 1.000/km, será realizado 10 km.

– Bottom-up – é a estimativa “definitiva”, realizada no nível dos pacotes de trabalho.

Page 85: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

OrçamentaçãoOrçamentação

AlocaçãoAlocação do custo total estimado nas do custo total estimado nas diversas atividades e pacotes de trabalho. diversas atividades e pacotes de trabalho. Estabelecer a Estabelecer a linha de base de custoslinha de base de custos que que

será usada no acompanhamento da será usada no acompanhamento da performance de custos do projetoperformance de custos do projeto

Page 86: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

GP2000 - Aloysio

O orçamento é a estimativa dos custos do projeto. • Orçamento Global: É uma relação dos custos totais, item a item;

OrçamentaçãoOrçamentação

Page 87: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Controle de CustosControle de Custos

É Controlar os É Controlar os fatores que criam as fatores que criam as variaçõesvariações de custos e controle das de custos e controle das mudanças mudanças

no orçamentono orçamento do projeto. do projeto.O controle de custos do projeto procura O controle de custos do projeto procura

as as causascausas das das variações positivas e negativasvariações positivas e negativas e faz parte do e faz parte do controle integrado de controle integrado de

mudançasmudanças..

Page 88: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Controle de CustosControle de Custos

• Inclui:Inclui:– Controlar os fatoresControlar os fatores que criam mudanças na linha de base dos que criam mudanças na linha de base dos

custoscustos– Monitorar as Monitorar as mudanças reaismudanças reais quando e conforme ocorrem quando e conforme ocorrem– Monitorar o desempenho de custosMonitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as para detectar e compreender as

variações em relação à linha de base dos custosvariações em relação à linha de base dos custos– RegistrarRegistrar exatamente todas as mudanças adequadas em relação à exatamente todas as mudanças adequadas em relação à

linha de base dos custoslinha de base dos custos– Informar as partes interessadasInformar as partes interessadas adequadasadequadas sobre as mudanças sobre as mudanças

aprovadasaprovadas– Agir para manter os Agir para manter os estourosestouros nos custos esperados dentro dos nos custos esperados dentro dos

limites aceitáveislimites aceitáveis..

Page 89: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Construir um Plano de Gerenciamento de Custos de Cada Projeto

Exemplo: Modelo de Plano de Gerenciamento de Custos

Exercício 7Exercício 7

Documento do Microsoft Office Word 97 -

Page 90: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Valor Agregado (VA)Valor Agregado (VA)

É o Método que serve para medir a performance do projeto por meio da

comparação do trabalho planejado com o realmente alcançado, de forma a determinar se os desempenhos de custo e cronograma

estão conforme planejados

Page 91: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Muitos Gerentes de Projetos gerenciam seus projetos comparando o resultado realizado com o planejado. Neste método o projeto pode estar em dia, porém pode estar com o orçamento estourado.

GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – Análise do Valor AgregadoAnálise do Valor Agregado

0

10

20

30

40

50

60

J F M A M J J A S O N DTempo

Us$Data atual

Custo PrevistoCusto Real

Page 92: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Valor Planejado (VP)Valor Planejado (VP)

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

JANUARY FEBRUARY MARCH APRIL MAY JUNE JULY

DA

TA A

TUA

L

ONT

VP

Page 93: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Custo Atual ou Real (CR)Custo Atual ou Real (CR)

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

JANUARY FEBRUARY MARCH APRIL MAY JUNE JULY

DA

TA A

TUA

L

VP

ONT

CR

Page 94: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Valor Agregado (VA)Valor Agregado (VA)

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

JANUARY FEBRUARY MARCH APRIL MAY JUNE JULY

DA

TA A

TUA

L

ONT

VP

CR

VA

Page 95: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Valor Agregado – é uma medida objetiva de quanto trabalho foi realizado

Exemplo: Eu planejo construir 6 peças de aço em 6 mesesCada peça irá custar R$ 100,00.

Ao Final do Período...Fiz apenas 3 peçase gastei R$ 400,00

12

3

Orçamento previstoR$ 600,00

Gasto realR$ 400,00

Orçamento realizadoR$ 300,00

(3 peças * R$ 100,00)

GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – Análise GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – Análise do Valor Agregadodo Valor Agregado

VP=ONT= CR = VA =

Page 96: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Variações (VC e Vp)Variações (VC e Vp)

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

JANUARY FEBRUARY MARCH APRIL MAY JUNE JULY

DA

TA A

TUA

L

ONT

VP

CR

VA

VC Vp

Page 97: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Valor Agregado – é uma medida objetiva de quanto trabalho foi realizado

Exemplo: Eu planejo construir 6 peças de aço em 6 mesesCada peça irá custar R$ 100,00.

Ao Final do Período...Fiz apenas 3 peçase gastei R$ 400,00

12

3

Orçamento previstoR$ 600,00

Gasto realR$ 400,00

Orçamento realizadoR$ 300,00

(3 peças * R$ 100,00)

GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – Análise do Valor GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – Análise do Valor AgregadoAgregado

VP=ONT= CR = VA =

Vp = 300 – 600 = - 300

VC = 300 – 400 = - 100

Page 98: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Variação no Cronograma (VP)Variação no Cronograma (VP)

• Vp = VA – VP

• Um resultado negativo significa que foi executado menos trabalho do que o planejado

Page 99: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

ExemploExemplo

• VP = $42,000• VA = $38,000• CR = $48,000

• Vp = VA – VP = $38,000 – $42,000 = - $4,000

Page 100: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Variação no CustoVariação no Custo

•VC = VA – CR

•Um resultado negativo significa que foi gasto mais dinheiro para realizar o trabalho do que o planejado

Page 101: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Exemplo de VCExemplo de VC

• VP = $42,000• VA = $38,000• CR = $48,000

• VC = VA - CR= $38,000 – $48,000 = - $10,000

Page 102: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Índices de PerformanceÍndices de Performance

• Dfn: Equivalem às Variações de Custo e Cronograma, porém na forma de taxa de eficiência

– Indice de Desempenho de Custos (IDC)• IDC = VA/CR

– Indice de Desempenho de Prazos (IDP)• IDP = VA/VP

Page 103: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Exemplo IDCExemplo IDC

• VP = $42,000• VA = $38,000• CR = $48,000

• IDC = VA / CR= $38,000 / $48,000 = 0.79

• Cada $1,00 foi gasto na verdade $1,21

Page 104: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Exemplo IDPExemplo IDP

• VP = $42,000• VA = $38,000• CR = $48,000

• IDP = VA / VP= $38,000 / $42,000 = 0.90

• Para cada $1,00 planejado foram gastos $1,10 do trabalho realizado

Page 105: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Estimado ao Final (ENT)Estimado ao Final (ENT)

• Dfn: Estimativa gerencial de qual será o custo ao final do projeto

– Calculado após as análise s de variações

Page 106: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

ExemploExemplo

– ENT = ONT / IDC– ONT = $80,000– IDC = 0.79– ENT = $80,000 / 0.79 = $101,265

Page 107: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Exercício IndividualExercício IndividualDados• Um projeto de construção de casas populares

padronizadas previa ao final de 10 meses entregar 35 casas à população a um custo de R$ 70.000. Hoje encerrou-se o 7º mês juntamente com a conclusão da 26ª casa e um custo de R$ 50.000.

• Quais os índices de desempenho de custo e agenda e as respectivas variações?

• Qual a situação atual do projeto?• Se o ritmo de execução e gastos se mantiverem, quais as

previsões de prazo e custo de encerramento?

Page 108: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Exercício IndividualExercício Individual

Solução• ONT = 70.000; VP = 49.000; CR = 50.000; VA = 52.000.• IDP = 52.000/49.000 = 1,06; IDC = 52.000/50.000 = 1,04.• Vp = 52.000-49.000 = 3.000; VC = 52.000-50.000 =

2.000.• O projeto está adiantado e abaixo do custo.• ENT = 70.000/1,04 = R$ 67.300. • Previsão de conclusão = 10/1,06 = 9,4 meses

Page 109: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

ProblemaProblema

Solução• EPT = 67.300 - 50.000 = R$ 17.300.

– Variação entre o custo atual e a nova previsão de fim do projeto.

– EPT= ENT - CR

Page 110: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

• Números negativos para variação de custo e prazo indicam problemas nestas áreas. O projeto está custando mais que planejado ou levando mais tempo que planejado

• IDC e IDP menores que 1 indicam problemas

DicasDicas• O VA vem primeiro em todas fórmulas;• Fórmula de variação, VA - Alguma Coisa;• Fórmula de Índice, VA / Alguma Coisa;• Fórmula relativa a custo, use CR;• Fórmula relativa a prazo, use VP;• Para interpretação de variação, Negativo é mau, Positivo é bom;• Para interpretação de índice, menor que 1 é mau, maior que 1 é bom.

Conclusão

Page 111: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

TTeerrmmoo FFoorrmmuullaa VVaalloorr AAddqquuiirriiddoo VVAA == VVPP xx %%CCoommpplleettaaddoo VVaarriiaaççããoo ddee CCuussttoo VVCC == VVAA -- CCRR VVaarriiaaççããoo ddee PPrraazzoo VVpp == VVAA -- VVPP VVaarriiaaççããoo ddee CCuussttoo PPeerrcceennttuuaall VVCC%% == VVCC // VVAA VVaarriiaaççããoo ddee PPrraazzoo PPeerrcceennttuuaall VVpp%% == VVPP // VVAA ÍÍnnddiiccee ddee DDeesseemmppeennhhoo ddee CCuussttoo IIDDCC == VVAA //CCRR ÍÍnnddiiccee ddee DDeesseemmppeennhhoo ddee PPrraazzoo IIDDPP == VVAA // VVPP EEssttiimmaattiivvaa nnoo TTéérrmmiinnoo EENNTT == OONNTT // IIDDCC EEssttiimmaattiivvaa ppaarraa TTeerrmmiinnaarr EEPPTT == EENNTT -- CCRR VVaarriiaaççããoo ((++,, --)) aattéé oo ttéérrmmiinnoo ddoo pprroojjeettoo VVTTPP == EEPPTT -- OONNTT

Fórmulas - Valor Agregado (Earned Value)Fórmulas - Valor Agregado (Earned Value)

Page 112: MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Perguntas?

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