MCO-06 - Org. em 5 configurações1 MODELOS ORGANIZACIONAIS DE MINTZBERG Profa. Dra. Maria Virginia Llatas Prof. Ms. José Antonio Ulhôa C. Ferreira

MCO-06 - Org. em 5 configurações 1

MODELOS ORGANIZACIONAIS DE MINTZBERG

Profa. Dra. Maria Virginia LlatasProf. Ms. José Antonio Ulhôa C. Ferreira


Estrutura em cinco configurações


Descrição

Núcleo Operacional

Envolve operadores que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços.

Cúpula Estratégica

Assegura que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam.

Linha Intermediária

Conecta a cúpula estratégica ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal.

Tecnoestrutura

Assessoria de Apoio

Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam as formas de padronização da organização.

Dá apoio à organização fora do fluxo de trabalho operacional.


Primeiro tipo – Estrutura Simples

Grande amplitude de controle na cúpula estratégica, nenhuma nas unidades de assessoria

e insignificante na linha intermediária


Primeiro tipo – Estrutura Simples

Principal mecanismo de coordenação

Supervisão direta

Parte chave da organização

Cúpula estratégica

Principais parâmetros para delinear

Centralização; estrutura orgânica

Fatores situacionais

Pequena e jovemSistema técnico pouco elaboradoAmbiente simples e dinâmicoCúpula da organização briga pelo poderNão acompanha a moda


Principais características (1)

Pouco elaborada – pequena ou nenhuma tecnoestrutura.

Reduzida divisão do trabalho e pequena especialização.

Pequena hierarquia administrativa.

Mínimo uso do planejamento.

Pouco formalizada.

Não é exatamente uma estrutura.



Coordenação exercida pela supervisão direta.

Poder de decisão centralizado nas mãos do principal executivo.

Comunicações fluem informalmente.

Fluxo de trabalho flexível.

Tomada de decisão ágil e flexível nas mãos do principal executivo (utilização da intuição)


Condições para a Estrutura Simples

O ambiente tende a ser simples e dinâmico (a tomada de decisão é realizada por uma única pessoa e não existe muita padronização)

Sistema técnico pouco sofisticado.

Muito presente em organizações novas (sem tempo para elaborar estruturas administrativas).

Costumam ser autocráticas (em função das necessidades pessoais de poder)


Problemas

Centralização leva a conflitos entre problemas estratégicos e operacionais;

Vulnerável pois depende de um único indivíduo;

Dificuldade em lidar com ambientes complexos;

Pouco estimuladora para os funcionários.


segundo tipo – Burocracia Mecanizada

Estrutura administrativa e de apoio plenamente elaborada e as grandes unidades operacionais, na linha

intermediária para refletir a hierarquia de autoridade vertical


segundo tipo – Burocracia Mecanizada


Padronização dos processos de trabalho


Tecnoestrutura

Principais parâmetros do Design

Formalização do comportamento, especialização por função, grandes unidades operacionais, centralização vertical, descentralização horizontal, planejamento das ações

Fatores Situacionais

Organização antigaSistema técnico regulado e não automatizadoAmbiente simples e estávelControle externoNão segue a moda


Principais Características (1)

Trabalho operacional rotineiro, normatizado, simples e repetitivo – requer poucas habilidades e treinamento

Alta especialização;

Grandes núcleos operacionais;

Hierarquia de autoridade claramente definida;

Poder relativamente centralizado;

Surgiu em decorrência da Revolução Industrial;



Nítida divisão entre linha e assessoria;

Muita formalização e pouco ajustamento mútuo no núcleo operacional;

Estrutura administrativa altamente elaborada: Linha intermediária: acima do

nível operacional e diferenciada das unidades funcionais;

Responsável pela solução de conflitos entre trabalhadores; exercem papel de intermediários com a tecnoestrutura; dão suporte ao fluxo vertical.



Tecnoestrutura altamente elaborada, uma vez que esta é responsável por um dos elementos chave deste tipo de estrutura: a padronização;

Autoridade delegada aos gerentes de linha;

Normas e regulamentos permeiam toda a organização;

A tomada de decisão tende a seguir a cadeia formal de autoridade;

Nítida divisão do trabalho.



Tecnoestrutura altamente elaborada, uma vez que esta é responsável por um dos elementos chave deste tipo de estrutura: a padronização;

Autoridade delegada aos gerentes de linha;

Normas e regulamentos permeiam toda a organização;

A tomada de decisão tende a seguir a cadeia formal de autoridade;

Nítida divisão do trabalho. Obsessão pelo controle com o intuito

de eliminar incertezas (fechado para influências externas) e conflitos.



Gerentes da cúpula estratégica preocupados com a eficiência de suas máquinas burocráticas;

São também responsável por manter a estrutura unida, “engarrafando” os conflitos;

Focam a supervisão direta;do nível médio;

Grande parte do poder permanece na cúpula estratégica – definições estratégicas ocorrem de cima para baixo – cúpula planeja e linha implementa;

Utilização da racionalidade para definição de estratégias;


Condições para a Burocracia Mecanizada Ambientes simples e estáveis;

Facilmente encontrada em organizações maduras, com grande volume de trabalho operacional passível de padronização);

O sistema técnico funcional como regulador ao padronizar o trabalho;

Muito comum em empresas de produção em massa (grande porte – mas não somente);

Tentam reduzir a incerteza ambiental através de tentativas de controlar as forças de suprimento e demanda (centralização vertical)


Problemas (1)

O sistema operacional criado para gerar eficiência ocasionou diversas formas de resistência do trabalhador (absenteísmo, altas taxas de rotatividade, greves e sabotagens);

A elevação do nível de instrução da população desenvolve a necessidade por auto realização, o que afasta estas pessoas da aspereza do trabalho da burocracia mecanizada;

Existência das “buropatologias”:preços mais elevados, mão-de-obra inferior, clientes tratados com indiferença – valorização dos meios em detrimento dos fins.

Isto leva a mais controle que promove mais “buropatologias”

Grande conflito entre engenharia da eficiência e a satisfação pessoal do indivíduo.


Problemas (2)

A estrutura administrativa da burocracia mecanizada é inapropriada para a utilização do ajustamento mútuo, o que ocasiona conflitos e os impede de ser resolvidos – surgimento da “politicagem”;

As funções rigidamente definidas e estreitas geram terreno fértil para a “construção de impérios particulares” – disputa entre gerentes;

Seus problemas de coordenação não são resolvidos pelo ajustamento mútuo, mas sim pela padronização e normalização dos procedimentos e pela supervisão direta;

Quando o ambiente torna-se mais instável, os gerentes da cúpula estratégica ficam sobrecarregadas.

As informações que chegam à cúpula estratégicas são lentas e pouco confiáveis. Isto dificulta a ação dos gerentes.


Problemas (3)

Existe uma dicotomia entre as pessoas que planejam e as que executam. Para que a cúpula estratégica possa planejar, é fundamental que ela tenha informações precisas e seguras e a situação deve ser bastante estável, variáveis que nem sempre se comportam desta maneira.

Deficiência das estratégias.


terceiro tipo – Burocracia Profissional

Estrutura achatada, linha intermediária estreita e uma assessoria de apoio plenamente elaborada


terceiro tipo – Burocracia Profissional


Padronização das habilidades


Núcleo operacional

Principais parâmetros de Design

Treinamento, especialização horizontal das tarefas, descentralização vertical e horizontal

Fatores Situacionais Ambiente estável e complexo; sistema técnico não regulado e não sofisticado; acompanha a moda



Organizações burocráticas, porém descentralizadas;

Trabalho operacional complexo e padronizado, sendo controlado diretamente pelo trabalhador que a executa;

Utilização de mecanismos de coordenação que permite a padronização e a descentralização concomitantemente (padronização das habilidades);

Para operar apóiam-se nas habilidades e conhecimentos de seus operadores profissionais (universidades, hospitais, consultorias...), que produzem bens e serviços padronizados;

Os profissionais operam com relativa independência em relação aos seus colegas.

Coordenação também apoiada por treinamentos (por organizações especializadas e no trabalho) e doutrinação;

Trabalho especializado horizontalmente e descentralizado verticalmente;



Coordenação: se dá pela estabelecimento de padrões que predeterminam o que deve ser feito;

Os padrões são muitas vezes originados fora da estrutura da organização, muitas vezes em instituições de ensino profissional;

Apóia-se na autoridade de natureza profissional, apoiada na perícia;

Os resultados do trabalho profissional não podem ser facilmente medidos, o que dificulta a formalização;

São funções do profissional: diagnosticar as necessidades dos clientes (rotular) e executar um “programa” para satisfazê-las.

Apóia-se tanto na estrutura funcional quanto na estrutura por mercado;



O núcleo operacional é a parte chave deste tipo de organização;

A assessoria de apoio é também de grande importância, pois dá suporte aos profissionais;

A tecnoestrutura e linha intermediária não são altamente elaboradas, pois não exercem função de reguladores / coordenadores;

A linha intermediária encontra-se estreitada nesta estrutura.



É uma estrutura altamente descentralizada, verticalmente e horizontalmente;

O poder do profissional deriva da complexidade de seu trabalho, que o impede de ser supervisionado ou padronizado por gerentes, e da grande procura;

É uma estrutura bastante democrática, pois os profissionais não só controlam seu próprio trabalho como buscam o controle pelas decisões administrativas (participação em comissões que decidem sobre fatores que influenciarão seu trabalho) – estrutura administrativa democrática



A democracia existe, no entanto, entre os profissionais. Outras partes da estrutura (apoio, por exemplo), são controlados de perto – hierarquias administrativas paralelas;

Confia grandemente no ajustamento mútuo como elemento de coordenação;

Os executivos, nesta estrutura, perdem poder de decisão e controle, mas ganha na resolução de conflitos e na solução de problemas organizacionais;



Exercem papel de interlocutor entre os profissionais de dentro e as partes interessadas fora da organização, o que torna os profissionais dependentes destes executivos;

O administrador, nesta estrutura, conserva seu poder enquanto os profissionais o percebem como servindo eficazmente a seus interesses.

A noção de estratégia como um modelo único para toda a organização perde força. Começa-se a pensar em termos de estratégia pessoal para cada profissional que, por sua vez, são influenciadas pelas associações profissionais;


Condições para a Burocracia Profissional

Aparece em organizações onde o núcleo operacional é dominada por profissionais que utilizam procedimentos difíceis de aprender;

Ambiente ao mesmo tempo complexo e estável;

Neste tipo de estrutura fatores como idade e porte não são relevantes;

A tecnologia da organização (sua base de conhecimento) é sofisticada, mas seu sistema técnico não (organização de serviços pessoais – agrupamento de pessoas com conhecimento técnico específico);

As indústrias artesanais são bons exemplos de burocracia profissional, uma vez que dependem das habilidades de seus artífices;

Atende aos interesses dos trabalhadores: é democrática e dá autonomia.


Problemas (1)

Virtualmente não há controle do trabalho e, assim, não há nenhuma forma de controlar as deficiências que os profissionais preferem omitir;

A padronização das habilidades mostra-se uma ferramenta de coordenação ineficiente, tanto entre os profissionais e a assessoria de apoio, quanto entre os próprios profissionais – dificuldade de dar respostas apropriadas ao mercado;

Este tipo de estrutura não está preparada para lidar com profissionais incompetentes ou inescrupulosos, que possam prejudicar os resultados da organização.


Problemas (2)

Profissionais ignoram as necessidades dos clientes e das organizações.

A burocracia profissional é uma estrutura inflexível, bem adequada para produzir seus resultados padronizados, mas inadequada para se adaptar à produção de novos resultados.

Novos problemas são analisados a partir de velhas “rotulações”. Novos problemas exigem novas formas de pensar sobre eles.


quarto tipo – Forma Divisionalizada

O escritório central é mostrado em 3 partes: uma pequena cúpula estratégica formada pelos altos dirigentes; uma

pequena tecnoestrutura à esquerda, envolvida no design e na operação do sistema de controle de desempenho e um

grupo maior de assessores de apoio à direita. Quatro divisões aparecem abaixo do escritório central representadas como Burocracias Mecanizadas


quarto tipo – Forma Divisionalizada

Principal Mecanismo de Coordenação

Padronização dos resultados

Parte chave da Organização

Linha intermediária


Agrupamento baseado no mercado, sistema de controle do desempenho, descentralização vertical limitada


Mercados diversificados; empresa antiga e de grande porte; necessidade de poder dor gerentes intermediários; acompanha a moda.


Características da Forma Divisionalizada (1)

Forma intermediária entre uma organização integrada e entidades quase autônomas, acopladas por meio de uma estrutura central administrativa;

As entidades “autônomas”, nesta estrutura, são as unidades na linha intermediária, ou divisões;

Fluxo de poder: do topo para a base;

Mais presente no setor privado da economia;

Difere das demais uma vez que não constitui uma estrutura completa, da cúpula estratégica ao núcleo operacional. Constitui-se de estruturas sobrepostas – cada divisão tem sua própria estrutura;

Enfoca a relação escritório central x divisões



As divisões são criadas de acordo com o mercado que servem, assumindo o controle sobre as operações funcionais;

Apresenta pronunciada descentralização do escritório central, no entanto, internamente à divisão ele pode apresentar-se centralizada;

Alguma forma de controle é exigida entre escritório central e divisão – este controle recai sobre os resultados, enquanto é dada autonomia às divisões para que tomem suas próprias decisões (controle “após o fato”) Unidades baseadas no mercado, no topo da linha intermediária

Descentralização paralela vertical para aquela unidade;

Padronização dos resultados daquela unidade, por meio de sistemas de controle de desempenho



Supervisão direta: mecanismo de suporte acionado quando a divisão opera com problemas, substituindo o poder do gerente divisional;

Pode ser superposta a qualquer outra configuração. No entanto, ela funciona melhor se combinada à burocracia mecanizada;

Cada divisão deve ser tratada como um único sistema integrado, com um único e adequado conjunto de metas, sendo que estas devem ser conduzidas para medidas quantitativas de controle de desempenho;

A forma divisionalizada é, de fato, a mais descentralizada?



Nítida divisão de papéis entre escritório central e divisões;

Comunicações formais entre eles, com a preocupação de manter a autonomia divisional para definir suas estratégias e controlas suas operações;

Funções do escritório central: administra a carteira estratégica Aloca recursos financeiros globais; Delineia o sistema de controle de resultados; Substitui e designa gerentes das divisões Monitora o desempenho das divisões Provê serviços coletivos de suporte para as

divisões.


Condições para a Forma Divisionalizada (1)

A diversidade de mercados, de forma a tratá-los de forma diferenciada;

O sistema técnico, principalmente suas economias de escala. Quando o investimento no sistema técnico é muito alto, as organizações tendem a não optar por uma estrutura divisionalizada em função dos altos custos da duplicidade;

O ambiente: é mais eficiente em ambientes nem muito complexos (que prejudiquem a possibilidade de controle dos resultados), nem muito dinâmicos;


Condições para a Forma Divisionalizada (2) A competição: mercados competitivos

tendem a agilizar a adoção de estruturas divisionalizadas.

Porte: quando uma organização aumenta seu porte, tende a diversificar e, posteriormente, divisionalizar.

Em relação à idade, o tempo trás novos competidores para o mercado, obrigando as empresas a diversificarem sua atuação e, conseqüentemente, buscarem formas divisionalizadas


Vantagens

Encoraja a alocação eficaz de capital;

Auxilia a treinar gerentes gerais, através de cursos e treinamentos e rodízio entre as divisões;

Expande seus riscos ao longo de mercados divergentes e dá apoio aos negócios em dificuldade;

Responde estrategicamente, livrando-se de negócios antigos e ineficazes e buscando novos negócios.


Problemas (1)

O escritório central tende a usurpar o poder de certas decisão sobre produto-mercado das divisões;

Os gerentes das divisões podem sonegar informações para o escritório central, camuflando problemas;

Seus sistemas de controle desencorajam a inovação;


Problemas (2)

Os sistemas de controle do desempenho impulsionam as divisões para se tornarem mais burocráticas do que seriam caso fossem corporações independentes;

Existem forças que as impulsionam para a centralização do poder: ilusão proporcionada pelos SIGs; as divisões, juridicamente, encontram-se acopladas; necessidade de poder dos executivos do escritório central

A forma divisional pura não funciona adequadamente fora do setor privado


quinto tipo – Adhocracia

Adhocracia com suas partes combinadas em uma massa amorfa.

Adhocracia Operacional – inclui uma linha intermediária, assessoria de apoio, a tecnoestrutura e o núcleo operacional.

Adhocracia Administrativa inclui todos esses, exceto o núcleo operacional, que é mantido à parte em uma estrutura

burocrática separada


ADHOCRACIA

Ad hoc – Equipe de projetos - Força tarefa

Termo cunhado por Warren Bennis para caracterizar organizações que são por definição temporárias.

É uma forma adequada para o desempenho de atividades complexas e incertas em ambientes turbulentos.

Adhocracia freqüentemente envolve equipes de projeto que se formam para desempenhar uma atividade, desaparecendo quando esta termina e os seus membros se reagrupam em outras equipes de projetos.


quinto tipo – Adhocracia

Principal mecanismo de Coordenação

Ajustamento mútuo

Parte-chave da Organização

Assessoria de apoio (na Adhocracia Administrativa e junto ao núcleo operacional na Adhocracia Operacional)


Instrumentos de interligação, estrutura orgânica, descentralização seletiva horizontal, especialização do trabalho, treinamento, agrupamentos funcional e baseado no mercado que concorrem entre si.


Ambiente complexo e dinâmico;Jovem;Sistema técnico sofisticado e muitas vezes automatizadoSegue a moda


Características da Adhocracia (1)

Capaz de inovações sofisticadas, uma vez que mistura peritos de diferentes especialidade em equipes de projetos ad hoc

Grandemente orgânica;

Pouca formalização do comportamento;

Grande especialização horizontal baseada no treinamento formal;

Apoio nos instrumentos de interligação para encorajar o ajustamento mútuo, como mecanismo de coordenação;



Descentralização seletiva.

Não aceita qualquer tipo de padronização da coordenação, pois isto vai contra ao processo inovativo;

Mudam freqüentemente sua forma interna;

Demonstra pouca afinidade com os princípios clássicos da administração, especialmente a unidade de comando;



A adhocracia deve dar poder aos peritos, porém se padronizar suas habilidades

Os peritos juntas suas forças em equipes multidisciplinares, cada uma formada ao redor de um projeto ou uma inovação científica

Tende a usar as bases funcionais e por mercado em uma estrutura matricial;


Problemas da Adhocracia

Suas ambigüidades e as reações das pessoas que devem conviver com elas;

Suas ineficiências – a adhocracia não é competente para fazer coisas comuns;

sua tendência a fazer transições inapropriadas para outras configurações


Dimensões das cinco configurações (1)







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