MELHORAMENTO DA PRODUÇÃO *Medida de desempenho. - Antes que gerentes possam idealizar sua abordagem para o melhoramento das operações eles precisam saber o quanto ela esta boa. - A direção, a urgência, as prioridades de melhoramento serão determinadas parcialmente em razão do atual desempenho, esse pode ser bom, ruim ou indiferente. *O que é medida de desempenho? - Medida de desempenho é o processo que quantifica o grau em que a produção preenche os cinco objetivos de desempenho de modo a satisfazer seus clientes. - Os cinco objetivos de desempenho são chamados também de dimensões de desempenho global, note que as necessidades do mercado e as expectativas quanto a cada objetivo vão variar. *Medidas de desempenho - Os cinco objetivos de desempenho são, Qualidade, Rapidez, Confiabilidade, Flexibilidade e Custo. *Padrões de desempenho - Para verificar o desempenho atual da firma e caracteriza-lo como bom, mau ou indiferente é preciso comparar o nível de desempenho com algum padrão pré-estabelecido. *Padrões históricos - É feita a comparação com padrões anteriores da empresa, neste caso se o desempenho da operação se iguala ele é considerado razoável, se ele é superior consideramos bom e se é inferior considera-se ruim. *Padrões de desempenho por meta

- É estipulada pela operação um patamar que é considerado razoável, igualar esse patamar significa um desempenho satisfatório, não igualar significa desempenho ruim e supera-lo um bom desempenho. *Padrões de desempenho absoluto - Compara o processo produtivo com seus limites teóricos como o “zero defeito” ou “zero estoque”, as vezes eles são de atingimento impossível mas mesmo assim proporcionam excelentes padrões de calibração para o sistema. *Padrões de desempenho da concorrência - Compara o desempenho da firma com o atingido pela concorrência, busca-se igualar ou superar a concorrência na tentativa de um padrão satisfatório ou bom. *Benchmarking - É a comparação direta com outras empresas do setor, na busca das praticas mais eficientes e avançadas para uma operação qualquer. * Tipos de Benchmarking - Benchmarking interno – É uma comparação entre operações da corporação. - Benchmarking externo – É uma comparação de operações similares de empresas diferentes. - Benchmarking não competitivo – É a comparação realizada entre empresas que não concorrem no mesmo mercado. - Benchmarking competitivo – É uma comparação direta entre concorrentes. - Benchmarking de desempenho – É uma comparação entre níveis de desempenho atingidos em diferentes operações. - Benchmarking de práticas – É uma comparação entre praticas utilizadas entre setores ou empresas. *Objetivos de benchmarking - O benchmarking busca verificar como vai a operação podendo ser visto como uma abordagem para estabelecer padrões realísticos de desempenho.

- A pesquisa de novas práticas e idéias também são foco desta ferramenta, essas podem ser copiadas ou adaptadas. - O benchmarking consiste essencialmente em estimular a criatividade e proporcionar estímulos que possibilitem a operação entender melhor como melhor servir seus consumidores. *Prioridades de melhoramento - Existem duas importantes influências na forma como a empresa decide qual objetivo desempenho requer atenção especial:

1. Necessidades e preferências de consumidores 2. Desempenho e atividades dos concorrentes.

*Julgando a importância para consumidores. - Fatores competitivos ganhadores de pedido são aqueles que diretamente ganham negócios adicionais a operação. - Fatores competitivos qualificadores são aqueles que podem não ganhar o negócio, mas podem certamente perde-lo no caso de ausência ou de baixo padrão. - Existem também os fatores competitivos menos relevantes , como o nome indica são relativamente menos importantes. - É comum determinar uma escala sobre a qual esses fatores se correlacionam.

*Julgando desempenho em relação aos concorrentes. - Também existe uma escala de nove pontos com três categorias dividas em melhor que a concorrência, igual a concorrência e pior que a concorrência.

*Matriz Importância-Desempenho - A matriz posiciona cada fator competitivo de acordo com seus escores nesses critérios, ela é dividida em zonas de prioridade de melhoramento. - A primeira fronteira é a “fronteira inferior de aceitabilidade” mostrada pela linha AB, essa é a fronteira entre desempenho aceitável e inaceitável. - A fronteira representada pela linha CD representa uma distinção entre a zona de prioridades urgente e a zona menos urgente de melhoramento. - A linha EF pode ser vista como fronteira aproximada entre níveis “bons”e “excessivos”.

*As quatro zonas da matriz - Zona adequada – fatores competitivos nesta área caem acima da fronteira inferior de aceitabilidade e portanto são considerados satisfatórios. - Zona de melhoramento – ao cair abaixo da fronteira de inferior da zona de aceitabilidade, qualquer fator nessa zona vai ser candidato a melhoramento. - Zona de ação urgente – esses fatores são importantes para o cliente, mas o desempenho é inferior ao dos concorrentes, logo eles devem ser candidatos a melhoramento imediato. - Zona de excesso – Os fatores nessa área são de alto desempenho, mas não são importantes para o cliente, deve-se perguntar se vale o investimento. *Abordagens de melhoramento - Agora que já sabemos quem são as prioridades de melhoramento é preciso determinar quais estratégias usar para executar o melhoramento. - Basicamente seguem-se duas estratégias o melhoramento revolucionário e o melhoramento continuo. *Melhoramento revolucionário - É o melhoramento baseado na inovação, ele presume que o principal veículo para o melhoramento é uma mudança grande e dramática na forma como a operação trabalha. - O impacto desse tipo de melhoramento é repentino, abrupto e representa um grau de mudança na prática, eles são geralmente caros, grande necessidade de capital e costumam interromper o processo. *Melhoramento continuo - Adota uma abordagem de melhoramento que presume mais e menores passos incrementais, o melhoramento continuo vê vários pequenos melhoramentos como uma substituição eficaz a um grande melhoramento. - O processo também é conhecido como “KAIZEN” e significa melhoramento na vida pessoal, na vida doméstica, na vida social e na vida profissional. - Ele é muito menos custoso, indolor e eficaz a medida que implica em uma filosofia que é compartilhada pelos funcionários.

*Construindo a habilidade de melhorar continuamente. - Habilidade organizacional – a capacidade ou aptidão para adotar uma abordagem particular para melhoramento continuo. - Comportamento constitutivo – as rotinas de comportamento que os funcionários adotam e que reforçam a abordagem de melhoramento continuo. - Facilitadores – Os procedimentos ou técnicas usadas para avançar o esforço de melhor amento continuo. *diferenças entre melhoramento revolucionário e melhoramento continuo - O melhoramento revolucionário da grande valor para soluções criativas, incentiva o pensamento livre e a iniciativa individual, é uma filosofia radical, não aceita limitações sobre o que possível. - São princípios comuns ao melhoramento revolucionário “começar com uma folha de papel em branco”, “Voltar aos princípios básicos”, “repensar completamente o sistema”. - O melhoramento continuo é menos ambicioso(curto prazo), favorece a adaptabilidade, trabalho em grupo, atenção a detalhes, não é radical, é construído com base na experiência acumulada, confia nas pessoas que operam o sistema para melhora-lo. - São como uma corrida de 100m comparada com a maratona. *Ciclo PDCA. - O conceito de melhoramento implica literalmente em um processo sem fim - A natureza da repetição cíclica do melhoramento continuo é melhor resumida pelo chamado ciclo PDCA, também conhecido como roda de Deming. - O PDCA é uma seqüência de atividade que são percorridas de forma cíclica para melhorar as próprias atividades em si. *Passos do PDCA - O ciclo PDCA começa com o estágio P(de planejar) que envolve o exame do atual método ou da área-problema estudada, coletando e analisando dados de modo a projetar um plano de ação que visa melhorar o desempenho. - O próximo estágio é o D(do verbo Do, fazer) este é o estágio de implantação, nele o plano é testado na operação, este estágio pode envolver um processo chamado de “multiciclo” que visa resolver pequenos problemas de implementação. - Em seguida o C(de checar) no qual a nova solução é avaliada para ver se resultou no melhoramento de desempenho esperado.

- A última letra é o A(de agir) neste estagio a mudança é consolidada ou padronizada se foi bem sucedida, ou retirada dela as lições possíveis e reinicia-se o ciclo. - Qualquer que seja o resultado o ciclo recomeça. *Abordagem da reengenharia do processo de negócios - Típica da forma radical “revolucionária” de atacar melhoramentos é a abordagem da reengenharia do processo de negócios (BPR – Business Process Re-engineering) - BPR é o repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de negócios, para atingir melhoramentos dramáticos em medidas criticas de desempenho como custo, qualidade, flexibilidade, rapidez e confiabilidade. * Compromisso de melhoria - Paradigma de compromisso, os gerentes devem considerar que muitas vezes para melhorar o desempenho de um objetivo sacrificaremos o desempenho de outro. - Imagine uma gangorra onde tivéssemos dois objetivos, um em cada extremidade, a forma mais lógica de melhorar um deles é reduzindo o outro, entretanto se ao invés disso elevássemos o pivô da gangorra o efeito seria similar sem atrapalhar nenhum dos objetivos. *Análise de entrada-saída - Para entender qualquer oportunidade de melhoramento é preciso compreender a operação no formato de entrada-processo-saída, para isso, três tarefas estão envolvidas na formulação do modelo entrada-saída.

1. identificar as entradas e as saídas do processo 2. identificar as fontes de entrada e as destinações das saídas. 3. Esclarecer os requisitos dos consumidores que são servidos pelas saídas do

processo e esclarecer que necessidades o processo tem para os fornecedores.

*Fluxograma - O fluxograma é uma técnica mais detalhada que gera uma compreensão das partes do processo no fluxo que ocorre. - Eles registram estágios na passagem de informação, produtos, trabalho, consumidores e etc, qualquer coisa que flua pela operação. - Cada estágio no fluxo do processo recebe uma identificação, uma ação é um retângulo, enquanto uma questão ou decisão um losango, o fluxograma também destaca as áreas do processo como compras, estoque, vendas e etc.

*Diagrama Causa-efeito (Ishikawa) - Os diagramas de causa-efeito é um método particularmente efetivo para pesquisar as raízes de problemas. - Ele faz isso perguntando o que, onde, como e por que e respondendo sempre que possível essas perguntas. - O processo para se desenhar um diagrama de causa e efeito segue-se os seguintes passos:

1. Coloque o problema na caixa efeito

2. Identifique as principais categorias para causas possíveis do problema, geralmente equipamentos, mão de obra, materiais, métodos e dinheiro.

3. Use a busca sistemática de fatos e discussão em grupos (brainstorm) para chegar a possíveis causas para as categorias.

4. Registre todas as causas potenciais no diagrama e discuta cada item (buscando soluções).

* Diagrama de pareto - Em qualquer processo de melhoramento vale a pena distinguir entre o que é imprescindível e o que é menos importante. - O propósito dos diagramas de pareto é distinguir as questões “pouco vitais” e “muito triviais” é uma técnica relativamente direta, que envolve classificar os itens de informação nos tipos de problemas por ordem de importância.

*Análise por que – Por quê - Começamos esta análise com o estabelecimento do problema e a pergunta por quê o problema ocorreu? - Uma vez que a maioria das causas para a ocorrência do problema tenham sido identificadas, cada uma das causas maiores é tomada e pergunta-se novamente por quê essa razoes ocorreram? - Esse procedimento continua até que a causa seja suficientemente simples que não haja mais resposta a pergunta, então soluciona-se o problema.