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Melhoria de Processos Internos do Departamento Comercial
O Caso do grupo Hotéis Real
Inês Alix da Marta Perdiz
50035534
Relatório de Estágio para a obtenção do grau de Mestre em Gestão do Turismo e
da Hotelaria
Orientadora
Prof.ª Doutora Áurea Rodrigues
Fevereiro 2018
Melhoria de Processos Internos do Departamento Comercial
O Caso do grupo Hotéis Real
Inês Alix da Marta Perdiz
50035534
Fevereiro 2018
-i-
Agradecimentos
Este relatório de estágio representa o culminar do Mestrado em Gestão do Turismo e da
Hotelaria, da Universidade Europeia. A entrega e posterior apresentação deste projeto significa
o encerramento de mais um capítulo de grande aprendizagem e reflexão.
O meu primeiro agradecimento é dirigido à Prof.ª Doutora Áurea Rodrigues, orientadora
deste projeto, por toda a disponibilidade e simpatia com que me orientou ao longo destes meses.
Ao meu orientador de estágio dos Hotéis Real, Gonçalo Sousa, agradeço toda a
confiança que depositou em mim quando me propôs novos desafios de maior responsabilidade
e todos os conhecimentos que me transmitiu ao longo do estágio.
Às meninas do departamento, Sara Ferreira, Pandora Rodrigues e Sara Mezes, agradeço
todos os momentos de descontração e de amizade, bem como toda a simpatia com que me
receberam no departamento. Ainda em relação aos Hotéis Real, quero agradecer a todos os
colaboradores que se cruzaram no meu caminho e que me receberam sempre com simpatia.
Agradeço aos meus pais pelo apoio incondicional e carinho, bem como pela
oportunidade de continuar a estudar, nomeadamente tirar outro mestrado, para conseguir vingar
no mundo do Turismo e da Hotelaria. Agradeço à minha irmã por me divertir nos momentos de
maior preocupação e por ser carinhosa e compreensiva comigo.
Ao meu namorado Luís, agradeço, por ter sido o meu principal apoio ao longo da
realização deste relatório, por me ouvir e acalmar sempre que estava preocupada e nervosa e
por me fazer relativizar tudo na minha vida.
Aos meus amigos mais próximos, agradeço por perceberem quando tempo para eles era
escasso e por me incentivarem sempre a continuar. Agradeço-lhes ainda por me terem distraído
nos momentos mais complicados.
A todos, o meu mais profundo agradecimento.
-ii-
Resumo
Ao longo dos últimos anos, o turismo mundial tem vindo a verificar um crescimento
rápido e diversificado, sendo um dos principais impulsionadores do desenvolvimento
económico (OMT, 2017). Portugal não é exceção e Lisboa tem visto o turismo de negócios
crescer, nomeadamente para realização de congressos e conferências. Assim, a ferocidade da
concorrência e a dificuldade em vingar num ambiente tão competitivo prende-se, por vezes,
com a dificuldade de comunicação dentro do mesmo departamento e da sua relação com os
outros, pois sem uma comunicação eficaz, torna-se difícil entregar ao cliente, um serviço de
excelência.
Durante o estágio no Departamento Comercial do Grupo Hotéis Real foi possível
desenvolver atividades de responsabilidade que interferiam com todo o funcionamento e
dinâmica do departamento, o que permitiu a observação e análise crítica de algumas dessas
atividades, especialmente no que respeita a processos internos e de comunicação com outros
departamentos, pois este departamento comunica com o topo estratégico, com os níveis mais
operacionais do grupo hoteleiro e está, ainda, em intenso contacto com o cliente.
Posto isto, o objetivo deste estudo é apresentar sugestões de melhoria nos processos
internos do Departamento Comercial e nos processos de comunicação com outros
departamentos. As sugestões apresentadas resultam, essencialmente, de uma análise crítica
desenvolvida tendo por base os conhecimentos adquiridos no mestrado e na experiência
adquirida durante o estágio. A implementação das propostas de melhoria não é demasiado
exigente, mas envolve o desenvolvimento de uma relação mais estreita com o cliente, de modo
a superar, constantemente, as suas expetativas.
Palavras-chave: Turismo, Hotelaria, Departamento Comercial, Comunicação Interna,
Comunicação entre Departamentos, Melhoria de Processos Internos
-iii-
Abstract
Over the last few years, world tourism has been experiencing rapid and diversified
growth and is one of the main drivers of economic development (WTO, 2017). Portugal is no
exception and Lisbon has seen its business tourism grow, namely for conferences. Thus, the
ferocity of competition and the difficulty in succeeding in such a competitive environment is
sometimes related to the difficulty of communication within the same department and its
relationship with others, because with unclear communication it becomes very difficult to
deliver to the customer, a service of excellence.
During the internship in the Sales Department at Real Hotels Group, it was possible to
develop activities of responsibility that interfered with the department’s dynamics, which
allowed the observation and critical analysis of some of the activities developed, especially
regarding internal processes and communication with other departments, as this department
communicates with the strategic top, with the operational levels of the hotel and is also in
constant communication with the client.
Therefore, the aim of this study is to present suggestions for improvement in the internal
processes of the Sales Department and in the communication with other departments. The
suggestions presented are essentially related to the critical thinking that was developed based
on the knowledge acquired in the master's degree and the experience gained during the
internship. Implementing improvement proposals would not be difficult, but it would involve
building a closer relationship with the client to always exceed their expectations.
Keywords: Tourism, Hospitality, Sales Department, Internal Communication, Inter-
Departments Communication, Internal Processes Improvement
-iv-
Índice
1. Introdução ............................................................................................................................... 1
2. Revisão de Literatura ............................................................................................................. 3
2.1. Setor do Turismo - Mundo, Europa e Portugal ................................................................. 3
2.2. Turismo de Negócios ........................................................................................................ 4
2.2.1. Cidade de Lisboa .................................................................................................. 6
2.3. Indústria Hoteleira ............................................................................................................ 6
2.3.1. Estrutura Interna ................................................................................................... 7
2.3.1.1. Departamento Comercial .............................................................................. 9
3. Grupo Hotéis Real ................................................................................................................ 11
3.1. Unidades Hoteleiras ........................................................................................................ 11
3.1.1. Unidades em Lisboa ........................................................................................... 13
3.1.1.1. Hotel Real Parque **** .............................................................................. 13
3.1.1.2. Hotel Real Palácio ***** ........................................................................... 14
3.1.1.3. Real Residência **** ................................................................................. 14
3.1.2. Unidades em Cascais e Oeiras ............................................................................ 14
3.1.2.1. Grande Real Villa Itália Hotel & Spa ***** .............................................. 14
3.1.2.2. Hotel Real Oeiras **** ............................................................................... 15
3.1.3. Unidades no Algarve .......................................................................................... 15
3.1.3.1. Real Bellavista Hotel & Spa**** ............................................................... 16
3.1.3.2. Grande Real Santa Eulália Resort & Hotel Spa ***** ............................... 16
3.1.3.3. Real Marina Hotel & Spa ***** ................................................................ 16
3.1.3.4. Real Marina Residence **** ...................................................................... 17
3.1.4. Novidades do Grupo ........................................................................................... 17
3.2. Marca, Missão e Valores................................................................................................. 18
3.3. Estrutura Interna.............................................................................................................. 18
3.4. Análise Estratégica.......................................................................................................... 19
-v-
3.4.1. Análise PEST...................................................................................................... 19
3.4.2. Análise SWOT.................................................................................................... 23
4. Estágio Grupo Hotéis Real ................................................................................................... 25
4.1. Departamento Comercial ................................................................................................ 25
4.2. Atividades Desenvolvidas ............................................................................................... 27
4.2.1. Acompanhamento de Reservas Rejeitadas no Segmento Corporate ................. 28
4.2.2. Acompanhamento de Propostas de Grupos enviadas a Clientes ........................ 29
4.2.3. Preenchimento do Relatório de Leads ................................................................ 31
4.2.4. Atendimento de Chamadas Telefónicas ............................................................. 32
4.2.5. Análise e Construção da Tabela de Accounts ..................................................... 33
4.2.6. Carregamento de Dados na Plataforma Comercial de Accounts ........................ 36
4.2.7. Agendamento de Reuniões de Promoção ........................................................... 37
4.2.8. Recolha de Confirmações para Almoços de Natal e Ação de Promoção ........... 39
4.2.9. Ação de Sales Blitz ............................................................................................. 40
4.3. Alinhamento entre conhecimentos adquiridos no curso e na empresa ........................... 40
5. Proposta de Valor ................................................................................................................. 45
6. Conclusão ............................................................................................................................. 49
7. Referências Bibliográficas ................................................................................................... 52
8. Anexos .................................................................................................................................. 57
8.1. Anexo I – Troca de e-mails de reserva rejeitada ............................................................. 57
8.2. Anexo II – Modelo de Acordo Comercial ...................................................................... 58
-vi-
Índice de Figuras
Figura 1 - Cronograma do grupo Hotéis Real .......................................................................... 12
Figura 2 – Mapa de Lisboa com a localização do Hotel Real Palácio, Hotel Real Parque e Real
Residência ................................................................................................................................ 13
Figura 3 – Organograma do grupo Hotéis Real ....................................................................... 19
Figura 4 – Cronograma das atividades desenvolvidas ............................................................. 27
Figura 5 – Tabela de Reservas Rejeitadas do Segmento Corporate ......................................... 28
Figura 6 – Tabela de Propostas de Grupos enviadas a Clientes ............................................... 30
Figura 7 – Relatório de Leads do Departamento Comercial .................................................... 31
Figura 8 - Tabela de Accounts para 2018 (Tarifas e Produção de Negócio) ........................... 34
Figura 9 - Tabela de Accounts para 2018 (Informações e Contactos) ..................................... 35
Figura 10 – Aplicação do Departamento Comercial (Página para adicionar entidade) ........... 37
Figura 11 – Agenda de reuniões do gestor de conta C, no Algarve, Outubro 2018 ................. 39
Índice de Tabelas
Tabela 1 – Distribuição das unidades hoteleiras do grupo Hotéis Real ................................... 11
Tabela 2 – Análise SWOT do grupo Hotéis Real .................................................................... 24
Tabela 3 – Objetivos, Missões e Responsabilidades ................................................................ 25
Tabela 4 – Organização de Mercados (Nacional e Internacional), por gestor de conta ........... 26
Tabela 5 – Tarifas Corporate do Hotel Real Palácio e Hotel Real Parque ............................... 33
Tabela 6 – Alinhamento entre as atividades desenvolvidas do estágio e os conhecimentos
adquiridos no Mestrado ............................................................................................................ 41
Tabela 7 – Problemas e Sugestões de melhoria identificadas em atividades do Departamento
Comercial ................................................................................................................................. 45
-vii-
Siglas, Acrónimos e Abreviaturas
CVB – Convention & Visitors Bureau
DMC – Destination Management Company
Famtrip – Familiarization Trip
F&B – Food & Beverage
FEDER - Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional
GRSE – Grande Real Santa Eulália Resort & Hotel Spa
GRVI – Grande Real Villa Itália Hotel & Spa
IRS – Imposto sobre o Rendimento Singular
IVA - Imposto de Valor Acrescentado
LHW – Leading Hotels of the World
MICE – Meetings, Incentives, Conferences and Exhibitions
NIPC – Número de Identificação de Pessoa Coletiva
OMT – Organização Mundial de Turismo
PAEF - Programa de Assistência Económica e Financeira
PEST – Political, Economic, Social and Technological
PIB – Produto Interno Bruto
PMS – Property Management System
RBV – Real Bellavista Hotel & Spa
RFP – Request for Proposal
RMO – Real Marina Hotel & Spa
RN – RoomNights (Nº de noite reservadas x Nº de quartos)
ROE – Hotel Real Oeiras
RPL – Hotel Real Palácio
RPQ – Hotel Real Parque
RR – Real Residência
SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
UC – Unidade Curricular
UE – União Europeia
-1-
1. Introdução
É indiscutível a importância que o setor do Turismo tem vindo a adquirir ao longo dos
últimos anos. Atualmente é um dos principais setores de contribuição para o desenvolvimento
económico de um país, sendo os seus principais benefícios o aumento da receita e a criação de
emprego. No entanto, para usufruir destes benefícios é necessário que o país esteja consciente
desta realidade e, assim, garantir as infraestruturas necessárias para o desenvolvimento do país
(Agaraj & Murati, 2009). Assim sendo, como consequência do intenso desenvolvimento do
turismo, têm-se desenvolvido também os alojamentos turísticos, como forma de responder à
necessidade de oferta de serviços de alojamento para os visitantes.
Já Pinto (2008, p. 1) afirmava que “Portugal apresenta-se como um país virado para o
sector do Turismo devido às suas características naturais, encontrando-se a apostar neste,
quer através da melhoria da qualidade das suas infraestruturas e serviços, quer da
diversificação de produtos turísticos oferecidos. O peso que o sector do Turismo representa ao
nível do Produto Interno Bruto (PIB) e do Emprego em Portugal também não é de
desconsiderar”. Desta forma, Portugal é mesmo um dos países da Europa com maior
crescimento de turismo e, portanto, esta realidade está cada vez mais presente na vida dos
portugueses.
Uma vez que o Turismo e a Hotelaria são, de facto, temáticas cada vez mais exploradas
em Portugal, torna-se necessário compreender o seu funcionamento e o que faz com que um
alojamento vingue em detrimento de outro. Estes conhecimentos, embora possam ser
adquiridos na teoria, apenas se consolidam na prática, daí a opção de realização de estágio e do
seu respetivo relatório para concluir o Mestrado em Gestão do Turismo e da Hotelaria, da
Universidade Europeia.
O estágio realizou-se então no Departamento Comercial do Grupo Hotéis Real, tendo
principal incidência nas atividades relacionadas com o segmento corporate. Todas as atividades
desenvolvidas durante o estágio eram atividades que estavam a ser realizadas por um elemento
do departamento, o que permitiu que este tivesse mais tempo para dedicar a todas as suas outras
tarefas. Os objetivos do estágio, para além da aplicação, ao contexto real, dos conhecimentos
adquiridos teoricamente no mestrado, eram os seguintes:
a. Conhecer e integrar a realidade de uma cadeira hoteleira, especificamente do seu
Departamento Comercial;
b. Desenvolver de atividades de promoção do grupo;
-2-
c. Auxiliar na prospeção de mercado;
d. Aprenser a trabalhar com o Property Management System (PMS) New Hotel;
e. Auxiliar o Departamento de Grupos, no acompanhamento das propostas enviadas;
f. Acompanhar e analisar reservas rejeitadas do segmento corporate;
g. Auxiliar no desenvolvimento da plataforma de apoio à atividade comercial.
Os objetivos do estágio eram muito diversificados, o que permitiu perceber que este ia
possibilitar o desenvolvimento de conhecimentos sobre diversas vertentes do Departamento
Comercial e, portanto, compreender o seu funcionamento interno, a sua importância e, ainda,
observar as relações que este departamento estabelece com outros. Os conhecimentos
adquiridos no mestrado, aliados à experiência adquirida no estágio permitiram a colocação da
seguinte questão de partida, para ser respondida neste estudo:
Como melhorar os processos internos do Departamento Comercial e os seus
processos de comunicação com outros departamentos?
Tendo isto em conta, o objetivo deste relatório é, então, responder a esta questão, ou
seja, encontrar possíveis sugestões para melhorar os processos internos e de comunicação do
Departamento Comercial, mediante os problemas que poderão ser encontrados ao longo do
desenvolvimento das atividades estabelecidas para o estágio.
O presente relatório encontra-se dividido em seis capítulos, sendo que no primeiro é
possível encontrar a Introdução, onde estão explicitados os objetivos do estágio, a questão de
partida do estudo, bem como a sua importância. No segundo capítulo é apresentada literatura e
dados estatísticos sobre temáticas que são importantes para a compreensão da atualidade do
estudo, nomeadamente conteúdos relacionados com turismo, afunilando para turismo de
negócios e passando pela indústria hoteleira, especificamente pela sua organização. No capítulo
três é apresentada a descrição do grupo Hotéis Real, nomeadamente quais as suas unidades
hoteleiras, valores e missão, estrutura interna e a análise estratégica do grupo.
No quarto capítulo são apresentadas as responsabilidades do Departamento Comercial
dos Hotéis Real e ainda uma descrição pormenorizada das atividades desenvolvidas no estágio,
finalizando com o alinhamento entre os conhecimentos adquiridos no mestrado e aqueles
necessários para o desenvolvimento das atividades do estágio. O quinto capítulo apresenta a
proposta de valor, isto é, algumas sugestões de melhoria, tendo em conta os problemas
identificados no desenvolvimento das atividades. Por fim, o capítulo seis termina com a
conclusão, onde é apresentado um balanço crítico sobre o estágio e uma reflexão sobre o
aprendido durante o mesmo.
-3-
2. Revisão de Literatura
Para a melhor compreensão da natureza deste relatório, é essencial fazer uma breve
reflexão sobre os temas que irão ser abordados ao longo do mesmo. Assim sendo, neste capítulo
são tratadas temáticas como o turismo e a sua importância a nível mundial, europeu e português.
São, ainda, explicitadas a definição e as implicações do turismo de negócios, que tem verificado
um elevado e rápido crescimento no nosso país, especialmente na cidade de Lisboa. Por fim, é
apresentada a situação da indústria hoteleira, assim como a estrutura interna de um grupo
hoteleiro/hotel, com maior detalhe para o funcionamento do Departamento Comercial.
2.1. Setor do Turismo - Mundo, Europa e Portugal
Embora existam inúmeras definições válidas do conceito de turismo, as recomendações
da Organização Mundial de Turismo (OMT) são para compreendido como o conjunto de
atividades desenvolvidas pelas pessoas durante as suas viagens e permanência em lugares
distintos dos que vivem, por um período inferior a um ano consecutivo, podendo os motivos
ser distintos, como lazer, negócios e outros (OMT, 1995).
Ainda que válida, esta definição apresenta uma falha, privilegia a procura, esquecendo-
se da oferta e todo o complexo de atividades produtoras de bens e serviços criados para servir
diretamente e indiretamente os visitantes (Cunha, 2003, p. 17). Assim, para melhor descrever o
fenómeno de turismo é possível considerá-lo como a soma de fenómenos decorrentes de
interações de turistas, fornecedores, governos e comunidades anfitriãs, no processo de atração
e hospedagem dos turistas (McIntosh & Goeldner, 1986).
Ao longo das décadas, o turismo experimentou um crescimento e desenvolvimento
contínuo e aprofundou a diversificação, explorando novos destinos, tornando-se assim um dos
setores de mais rápido crescimento no mundo. Essas dinâmicas tornaram o turismo um dos
principais impulsionadores do progresso socioeconómico e a sua disseminação global, em
países desenvolvidos, produz benefícios económicos e de emprego em muitos setores, como a
construção, agricultura ou telecomunicações (OMT, 2017).
A importância do turismo para a economia mundial é inegável, sendo que
mundialmente, segundo a OMT, em 2016, ocorreram 1 235,20 milhões de chegadas de turistas
internacionais a todo o mundo, refletindo um crescimento de 3,9% em relação ao ano anterior,
o que movimentou 1 220,00 milhões de dólares americanos (OMT, 2017).
-4-
A Europa apresenta-se como um destino com grande importância para o turismo
mundial, devido ao elevado número de chegadas de turistas internacionais que, em 2016,
alcançou os 615,20 milhões, o que representa aproximadamente 50% das chegadas
internacionais totais (OMT, 2017). Para a análise realizada pela OMT, a Europa foi organizada
em quatro regiões: Europa Central e Oriental; Europa Ocidental, Norte da Europa e Europa
Mediterrânica do Sul. Assim, das regiões mencionadas, a Europa Mediterrânica do Sul foi, em
2016, a região que mais turistas internacionais recebeu, totalizando 228 milhões de turistas, o
que representa 18% das chegadas de turistas internacionais, no mundo. Este número de turistas
internacionais gerou, ainda, 175 mil milhões de dólares para esta região europeia, onde se
inserem países como Portugal, Espanha, Itália, Grécia, Turquia e ainda outros países como
Vaticano, San Marino, República de Malta e Andorra (OMT, 2017).
De notar, então, que Portugal se insere numa das regiões do mundo que mais turistas
internacionais recebe, tendo vindo a contribuir cada vez mais para esta realidade, uma vez que
o número de turistas internacionais que Portugal recebe tem vindo a aumentar
exponencialmente, ao longo dos últimos anos, atingindo, em 2016, 11 344,40 milhares de
hóspedes estrangeiros, crescendo 11,9% em relação ao ano anterior. A receita destes turistas,
em Portugal, totalizou 12 680,60 milhões de euros, em 2016, o que revela um crescimento de
10,7% em relação a 2015 (TravelBI, 2017). Mas não é só o turismo internacional que está em
franca expansão, também o turismo nacional tem vindo a ganhar expressão, em Portugal, com
7 617,10 milhares de hóspedes portugueses, em 2016, o que reflete um crescimento de 5,5%
em relação a 2015 (TravelBI, 2017).
Como habitualmente, em 2016, o principal mercado emissor de turistas internacionais
foi o Reino Unido (22,9% do total de dormidas de não residentes), registando um crescimento
de 11,3% em relação ao ano anterior. O segundo mercado emissor foi o alemão (13,9% do total
de dormidas de não residentes) que cresceu 11,6% em relação a 2015, enquanto o mercado
francês (10,6% do total de dormidas de não residentes) apresentou um crescimento expressivo
de 20,0% (Instituto de Estatísticas de Portugal [INE], 2017).
2.2. Turismo de Negócios
O turismo de negócios, visto como um fenómeno da sociedade moderna, apresenta-se
como um produto turístico jovem, mas que contribui em larga escala para o desenvolvimento
dos países de destino (Hanly, 2012). Foi, portanto, a partir da segunda metade do século XX
que este tipo de turismo ganhou maior expressão, graças ao aumento exponencial do número
-5-
de profissionais e da necessidade em se reunirem (Rogers, 1998) e ainda à evolução e
desenvolvimento dos transportes, particularmente, do aparecimento do avião comercial
(Marques & Santos, 2012). Outras razões apontadas como impulsionadoras do
desenvolvimento do turismo de negócios são o aumento do rendimento e do tempo disponível
para viajar, o crescimento do número de associações profissionais, o aumento dos equipamentos
e serviços de apoio à prática deste tipo de turismo (Lawson, 1982; Swarbrooke & Horner, 2001;
Weber & Chon, 2002).
Curiosamente, a inclusão das viagens motivadas por negócios na atividade turística não
se apresentou de forma consensual. Para Barreto (2006), uma viagem cuja finalidade seja o
lucro não deve ser considerada turística, pois o turismo está associado a um ato de prazer e não
de trabalho. Em oposição, Lage e Milone (2000) defendem que, independentemente do motivo
da viagem, mesmo implicando remuneração, o turismo de negócios deverá ser englobado no
conceito geral de turismo, pois utiliza os mesmos serviços e infraestruturas, nomeadamente
alojamento, entretenimento e alimentação. Beni (2001, p. 423) define turismo de negócios
como “a deslocação de executivos e homens de negócios que afluem aos grandes centros
empresariais e cosmopolitas com o propósito de efetuarem transações e atividades
profissionais, comerciais e industriais, empregando o seu tempo livre no consumo de atividades
recreativas e de entretenimento típicas desses grandes centros”.
Com o desenvolvimento do turismo de negócios e dos eventos que lhe estão associados,
estimulou-se a promoção dos potenciais destinos capazes de organizar reuniões e encontros de
larga escala. Assim, as cidades passaram a utilizar o marketing como ferramenta para captar
um maior número de eventos surgindo, os denominados Convention & Visitors Bureau (CVB),
organizações que promovem uma cidade, região ou país, com o objetivo de aumentar o seu
número de visitantes e de eventos (Davidson & Rogers, 2006). Em Portugal, o primeiro CVB
surgiu impulsionado pela realização da Exposição Mundial de 1998 (Expo 1998), um evento
estruturante para o país, particularmente para a cidade de Lisboa, que recebeu 11 milhões de
visitantes.
O Turismo de Portugal reconhece a importância do turismo de negócios enquanto
produto de diversificação, sobretudo no que diz respeito à criação de novos motivos de atração
em destinos turísticos consolidados. Em 2015, realizaram-se em Portugal, 18,3 mil reuniões,
84% das quais em estabelecimentos hoteleiros, sendo o mercado nacional responsável por 78%
das reuniões realizadas (TravelBI, 2016).
-6-
2.2.1. Cidade de Lisboa
Lisboa afirma-se, cada vez mais, como um destino turístico diversificado, autêntico e
de qualidade, no plano internacional. Esta cidade tem vindo a reforçar a sua oferta cultural e de
lazer, mas também a sua oferta no segmento de negócios, recebendo inúmeros eventos de
diversas naturezas. A sua localização, as infraestruturas disponibilizadas, a relação
qualidade/preço e o clima são algumas das mais-valias que posicionam Lisboa como um destino
de excelência em turismo de negócios. Nesta cidade, de acordo com o Inquérito ao
Congressista, realizado pelo Observatório de Turismo, cada congressista gastou em média 1
641,31 euros – ou seja, 12 vezes mais que a generalidade dos turistas que visitaram Lisboa em
lazer, entre Janeiro e Outubro de 2013 (Publituris, 2014).
Portugal já faz parte do top dez do ranking mundial dos destinos mais procurados para
a realização de congressos, conferências e eventos internacionais e Lisboa domina quase
metade (48%) do total de eventos em Portugal (Larguesa, 2017). Os destinos MICE (Meetings,
Incentives, Conferences and Exhibitions) permitem combater a sazonalidade, principalmente
entre Outubro e Março. Lisboa pretende então reforçar as suas infraestruturas para aumentar as
condições de atratividade, avançando com um novo centro de congressos (Larguesa, 2017).
A região de Lisboa, no que respeita ao turismo de negócios, não atrai apenas turistas
internacionais, mas também nacionais, sendo que, em 2016, realizaram-se 8,8 milhões de
dormidas totais, sendo a região continental onde as dormidas de residentes por motivos
profissionais ou de negócio mais pesaram (INE, 2017).
2.3. Indústria Hoteleira
De acordo com o Decreto-Lei n.º 228/2009 de 14 de Setembro, do Ministério da
Economia e da Inovação “consideram-se empreendimentos turísticos os estabelecimentos que
se destinam a prestar serviços de alojamento, mediante remuneração, dispondo, para o seu
funcionamento, de um adequado conjunto de estruturas, equipamentos e serviços
complementares” (p. 6290). O mesmo documento define estabelecimento hoteleiro, como " os
empreendimentos turísticos destinados a proporcionar alojamento temporário e outros
serviços acessórios ou de apoio, com ou sem fornecimento de refeições, e vocacionados a uma
locação diária" (p. 6292). Para além disso, a Portaria n.º 327/2008 do Diário da República de
28 de Abril de 2008 refere que “os estabelecimentos hoteleiros, os aldeamentos e os
-7-
apartamentos turísticos se classificam nas categorias de 1 a 5 estrelas, atendendo à qualidade
do serviço e das instalações" (p. 2419).
Para Quintas (2006, p. 363), um hotel é "um estabelecimento destinado essencialmente
a fornecer, mediante pagamento, alojamento temporário ao público, assegurando ainda, em
regra, outros serviços (alimentação, bebidas, animação, lavandaria) de uma forma organizada
e integrada". Complementando estas ideias, Medlik e Ingram (2002, p. 4), defendem que "um
hotel é um estabelecimento que oferece hospedagem, alimentação e bebidas para os viajantes
e residentes temporários e, frequentemente, refeições e descanso e, muitas vezes outras
instalações, para outros tipos de usuários".
A indústria hoteleira é uma das principais atividades económicas inseridas no setor do
Turismo e tem vindo a crescer ao longo dos anos. Quintas (2006) menciona que a hotelaria
atingiu uma dimensão global, desenvolvendo-se num ambiente competitivo, sem fronteiras, o
que resulta em maiores desafios no que concerne à gestão dos empreendimentos. A Hotelaria
é, então, um dos principais subsetores da oferta turística e o seu crescimento resulta do
desenvolvimento da atividade turística, o que gera um aumento de estabelecimentos hoteleiros
e da complexidade organizacional (Quintas, 2006).
Relativamente à oferta hoteleira, a 31 de Julho de 2016, estavam em atividade 4 805
estabelecimentos turísticos (hotelaria, turismo no espaço rural e de habitação e ainda o
alojamento local), aumentando 10,7% em relação ao ano anterior. Ainda que exista tanta oferta,
a hotelaria atingiu uma representatividade de 84,2% no número de hóspedes e 86,5% em
dormidas, seguindo-se o alojamento local (12,7% e 11,1%, respetivamente) (INE, 2017).
Um hotel pode apresentar uma panóplia de serviços para satisfazer o cliente, no entanto,
é necessário ter cuidado ao escolhê-los para que estejam de acordo com as necessidades do seu
segmento-alvo. Atualmente, os clientes estão mais exigentes e informados, em parte, porque
frequentam mais hotéis que outrora, desenvolvendo expetativas superiores. Assim, já não basta
satisfazer as necessidades dos clientes, sendo então necessário superar expetativas, através de
serviço de qualidade (Costa, 2012).
2.3.1. Estrutura Interna
Para conseguir entregar um serviço de qualidade, o hotel terá de apresentar uma
estrutura interna coordenada e organizada, com o objetivo comum de satisfazer os clientes.
Quintas (2006) divide, então, o hotel em duas tipologias de departamento, front office e back
office. O primeiro engloba todas as áreas do hotel que têm contato direto com o cliente,
-8-
incluindo receção, restaurante, bar e housekeeping. O segundo abrange as áreas do hotel sem
esse contacto direto, nomeadamente cozinha, economato, serviços técnicos e administração
(Quintas, 2006, p. 368).
Assim, para Quintas (2006), a estrutura organizacional de um hotel compreende um
conjunto de funções, todas com funções distintas, mas que só em conjunto conseguem exceder
as expetativas dos clientes. As funções são as seguintes:
Administração: Assegura o controlo de gestão das atividades administrativas e
financeiras, tendo a seu cargo os serviços administrativos, a direção financeira, a
contabilidade financeira e analítica, a faturação, o secretariado e o contencioso;
Direção: Responsável por fixar objetivos de gestão e formular políticas necessárias
à sua obtenção, assegurar as estruturas da organização e garantir o controlo dos meios
utilizados pela gestão e dos resultados obtidos pela entidade;
Marketing e Comercial: Promove a venda dos produtos e serviços do hotel. Para além
disso, realiza ainda prospeção de mercado, de forma a selecionar os segmentos de procura,
os canais de distribuição convenientes, os níveis de preços a praticar e os packages a criar;
Recursos Humanos: Responsável pela gestão de colaboradores da empresa, desde o
recrutamento e seleção de colaboradores até à sua avaliação profissional, processamento
de ordenados e prémios de desempenho;
Manutenção: Responsável pela conservação e reparação do edifício, instalações e
todos os equipamentos do hotel;
Segurança: Responsável pela segurança do estabelecimento, conservação do
equipamento de vigilância, segurança e controlo de pessoas;
Produção: Asseguram a realização das funções que garantem o desempenho eficaz
dos serviços do hotel, como o housekeeping e food and beverage (F&B). Este departamento
compreende secções como, o alojamento, a lavandaria, o restaurante, o bar, o room service,
a cozinha, a pastelaria, o economato, as compras e controlo;
Animação: Responsável pelo desenvolvimento de atividades recreativas
compreendidas no programa de animação, coordenando a utilização dos equipamentos de
lazer e desporto (por exemplo, a piscina, campo de golfe, court de ténis, ginásio, bicicletas).
-9-
2.3.1.1. Departamento Comercial
Embora se confundam, frequentemente, o Departamento Comercial/Vendas e o
Departamento de Marketing, tratam-se de departamentos muito diferentes, mas
complementares (Quintas, 2006). Assim, mais especificamente, o Departamento Comercial do
hotel tem como responsabilidades a prospeção de clientes, realização de estudos de mercado,
promoção do hotel, estabelecimento de contactos com novos clientes, concretização de
contratos de alojamento e outros serviços, verificação de ocupações por cliente, divulgação de
ofertas especiais, desenvolvimento de ações de follow -up, isto é, contactar os clientes de forma
a receber um feedback do serviço que está a ser prestado (Castelli, 2006). Resumindo, o
Departamento Comercial encontra-se intimamente relacionado com as vendas concretizadas,
quer a um nível individual como de grupo (Quintas, 2006).
Os estudos de mercado realizados pelo Departamento Comercial permitem conhecer
diversos tipos de clientes, os seus desejos, necessidades e expetativas, tornando possível a sua
segmentação e a formulação de ações de marketing mais adequadas a cada segmento, seja lazer,
negócios, eventos ou grupos de turismo (Costa, 2009). No que respeita a operadores turísticos
e agências de viagens, o Departamento Comercial tem a responsabilidade de realizar as
seguintes tarefas (Kotler et al., 2010; Quintas, 2006):
Disponibilização de informação sobre o hotel, nomeadamente localização,
capacidade, tipo de alojamento e serviços oferecidos, entre todas as outras características
do estabelecimento hoteleiro;
Fornecimento de preços, disponibilidades e ofertas especiais, quando existem;
Informação sobre políticas de pagamento, condições de reserva e de cancelamento;
Confirmação de visitas de inspeção aos hotéis e famtrips (visitas de familiarização);
Participação em feiras, workshops e outros eventos que contribuam para a
manutenção das relações profissionais;
Visitas periódicas a clientes corporate para apresentar novidades e manter a relação
com os mesmos.
Sobre esta última tarefa, Kotler et al. (2010) referem que os comerciais atuam como elo
pessoal entre o hotel/grupo hoteleiro e os seus clientes. Desta forma, é também da sua
responsabilidade manter uma relação estreita, através de visitas periódicas ou outros meios de
contacto, promovendo um clima de proximidade (Castelli, 2006). É, assim, após estas visitas e
-10-
contactos que se devem desenvolver ações de follow-up, pois esta ação tende a ser decisiva na
realização de novos negócios e na fidelização dos clientes (Quintas, 2006).
Os comerciais guiam-se, em parte, pelo Plano de Ações, elaborado pela Direção, que
fixa um conjunto de entidades a contactar, eventos onde participar e ações de relações públicas
a desenvolver. Para além disso, nesse plano são também dadas diretrizes em relação às equipas
que deverão ser mobilizados para participar nessas ações, os seus objetivos e orçamento (Costa,
2009). É ainda no Departamento Comercial que, normalmente, se regulamentam as políticas de
depósitos e de cancelamento, possíveis ofertas e descontos, formalidades de confirmação de
reservas e políticas de preços a aplicar a distribuidores (Quintas, 2006).
De certo modo, pode dizer-se que este departamento é o back office da política
operacional do hotel, pelo menos na vertente que envolve as operações com as agências de
viagens e operadores turísticos. Costa (2009) defende que o êxito do trabalho comercial nos
mercados turísticos depende não só da qualidade do serviço prestado e da participação dos
clientes mas também do esforço dos elementos das forças de vendas, da sua formação,
capacidades técnicas e persistência.
-11-
3. Grupo Hotéis Real
O grupo Bernardino Gomes conta com mais de cinquenta anos de história, tendo
iniciado a sua atividade no ramo da construção civil e promoção imobiliária e, mais tarde,
orientando-se também para a Hotelaria. O grupo Hotéis Real, apesar da sua curta existência, é
já uma referência no mercado Português, integrando-se na empresa Bernardino Gomes – Gestão
Hoteleira, S.A., fundado em 1994, por João Bernardino Gomes.
Com uma estrutura forte e experiência ampla, o grupo tem-se afirmado, no mercado,
como uma empresa de renome pela qualidade e excelência dos seus projetos, bem como dos
materiais utilizados nos seus hotéis e serviços. Com quase duas décadas de existência, o grupo
guia-se ainda pelos mesmos princípios e valores com que foi construído.
3.1. Unidades Hoteleiras
O grupo Hotéis Real tem, atualmente, em funcionamento pleno, nove unidades em
Portugal, sendo três distribuídas pela região de Lisboa, duas pela Costa do Estoril e Cascais e,
outras quatro unidades encontram-se distribuídas pelo Algarve, como se resumiu na Tabela 1.
Tabela 1 – Distribuição das unidades hoteleiras do grupo Hotéis Real
Grupo Hotéis Real
Unidade Hoteleira Localização Ano de Abertura Categoria
Hotel Real Parque Lisboa 1994
Real Residência Lisboa 1996
Real Bellavista Hotel & Spa Albufeira 2002
Hotel Real Palácio Lisboa 2003
Hotel Real Oeiras Oeiras 2003
Grande Real Santa Eulália Resort &
Hotel Spa Albufeira 2004
Grande Real Villa Itália Hotel & Spa Cascais 2007
Real Marina Hotel & Spa Olhão 2010
Real Marina Residence Olhão 2010
Fonte: Elaboração própria
-12-
A Figura 1 reflete a história e evolução do grupo Hotéis Real ao longo dos últimos anos,
bem como os projetos futuros já anunciados. No esquema, esta informação aparece de forma
sintetizada, mas de seguida, apresenta-se uma descrição mais detalhada.
Figura 1 - Cronograma do grupo Hotéis Real
Fonte: Elaboração própria
Em 1994, abriu o Hotel Real Parque, de 4 estrelas, com 153 quartos, localizado em
Lisboa. Três anos depois, em 1997, foi a vez da Real Residência – Apartamentos Turísticos,
com 24 apartamentos e estúdios, na mesma cidade.
Em 2002 inaugurou-se o Real Bellavista Hotel & Spa, também este de 4 estrelas, mas
em Albufeira, com 193 quartos. No ano seguinte, em 2003, foi a vez do Hotel Real Oeiras, de
4 estrelas, com 100 quartos, localizado na Costa do Estoril. Ainda nesse ano foi inaugurado o
Hotel Real Palácio, de 5 estrelas, localizado no centro de Lisboa, num antigo palacete do século
XVII, contando com um total de 147 quartos, dos quais 12 estão inseridos no próprio palacete.
Em 2004 abriu as portas o Grande Real Santa Eulália Hotel & Resort Spa, de 5 estrelas,
também em Albufeira, em frente à praia de Santa Eulália, com 344 quartos. Em 2007 chegou o
Grande Real Villa Itália Hotel & Spa, de 5 estrelas, com 124 quartos, em Cascais, frente à baía,
fruto da adaptação da antiga casa do último rei de Itália. Em 2010 foram inaugurados, em Olhão,
o Real Marina Hotel & Spa, de 5 estrelas, em frente ao Parque Natural da Ria Formosa, com
144 quartos, e o Real Marina Residence, sobre o mesmo parque natural, com 80 apartamentos
e acesso aos equipamentos do hotel.
Em 2017 foram anunciadas as novidades do grupo, nomeadamente um espaço, em
Alcântara, exclusivamente dedicado a eventos com capacidade para 300 pessoas sentadas. A
outra novidade foi a abertura, para 2018, de um novo hotel com temática burlesca, o Hotel Real
Maxime, na emblemática praça da Alegria, ocupando o espaço de um antigo cabaret.
2004
Grande Real Santa
Eulália
2007
Grande Real Villa
Itália
2010
Hotel Real
Marina
2003
Hotel Real Palácio
Hotel Real Oeiras
1996
Real Residência
1994
Hotel Real Parque
2002
Hotel Real
Bellavista
2017
WIP – Espaço
para eventos
2018
Hotel Real
Maxime
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3.1.1. Unidades em Lisboa
Como referido anteriormente, o grupo Hotéis Real dispõem de três unidades hoteleiras
na cidade de Lisboa, duas são hotéis (4 e 5 estrelas) e outra, uma residência (4 estrelas). No
mapa representado pela Figura 2, indicam-se as localizações dos mesmos, uma vez que todos
eles se encontram muito próximos uns dos outros e, no centro de Lisboa.
Figura 2 – Mapa de Lisboa com a localização do Hotel Real Palácio, Hotel Real Parque e Real Residência
Fonte: Google Maps
3.1.1.1. Hotel Real Parque ****
O Hotel Real Parque é um hotel de 4 estrelas e tem uma localização privilegiado no
coração de Lisboa, dispondo de 153 quartos. Este hotel tem diversos atrativos para os seus
clientes ou passantes, sendo o principal o Real Sports Bar, um espaço dedicado a todos os
amantes do desporto, onde estes podem acompanhar os campeonatos nacionais e internacionais,
ou seja, um local de culto ao desporto, onde todos os fãs podem viver grandes emoções.
Outro atrativo deste hotel é o restaurante/pastelaria Real Cantinho, onde os hóspedes ou
mesmo outros passantes podem descobrir os encantos da cozinha tradicional portuguesa. Este
espaço tem tanto sucesso junto dos seus clientes que foi criada uma página online1para venda
para fora de pratos quentes, doces e salgados, onde os interessados podem encomendar o que
pretenderem e levantar no estabelecimento.
1http://www.realparque.realhotelsgroup.com/loja-real-cantinho
-14-
3.1.1.2. Hotel Real Palácio *****
O Hotel Real Palácio é um hotel de 5 estrelas situado no centro de Lisboa, resultante da
recuperação do antigo Palácio Guedes Quinhones, de meados do século XVII. Com um total
de 147 quartos (dos quais 12 estão integrados no antigo Palacete), o Hotel Real Palácio é fruto
de uma sinergia perfeita entre o registo clássico e o contemporâneo, remetendo o hóspede para
uma história de encantar.
Neste hotel, a criatividade e inovação alinham-se à tradicional gastronomia portuguesa,
no restaurante Real Cozinha Restaurante. Para além disso, os hóspedes podem também
disfrutar de uma massagem no Health Club. No que se refere a eventos, o Hotel Real Palácio
dispõe de 5 salas com capacidade para 230 pessoas.
A novidade mais recente deste hotel é a Adega do Palácio, o novo wine bar de Lisboa,
com um ambiente distinto e acolhedor, sendo o local ideal para amantes de vinho e de petiscos
portugueses. Com mais de 140 referências de vinhos das zonas vitivinícolas mais nobres de
Portugal e uma cuidada seleção de tapas, este é o local ideal para um final de tarde entre amigos.
3.1.1.3. Real Residência ****
Em alternativa à estadia num hotel, o Grupo Hotéis Real apresenta os apartamentos
turísticos, de 4 estrelas, no centro de Lisboa, com um ambiente acolhedor e familiar. A Real
Residência tem 22 apartamentos e 2 estúdios totalmente equipados, criando todas as condições
para que os seus hóspedes se sintam em casa. A localização destes apartamentos turísticos é no
centro de Lisboa, perto dos principais pontos de interesse cultural e de animação.
3.1.2. Unidades em Cascais e Oeiras
Fora do centro de Lisboa, mas perto, encontra-se duas das unidades hoteleiras do grupo,
uma de 4 estrelas em Oeiras, essencialmente para o segmento corporate e, outra unidade de 5
estrelas na vila de Cascais, esta mais dedicada ao segmento de luxo.
3.1.2.1. Grande Real Villa Itália Hotel & Spa *****
O Grande Real Villa Itália Hotel & Spa é um hotel de 5 estrelas em Cascais, banhado
pelas praias da cidade de Lisboa e a 30 quilómetros do centro da cidade. Com um ambiente
onde o clássico e o contemporâneo se fundem num só cenário, o Grande Real Villa Itália & Spa
-15-
resulta da recuperação das antigas casas do último Rei de Itália – Humberto II. Este é um hotel
distinto, uma vez que é membro Leading Hotels of the World 2 (LHW), uma organização de
hotelaria que representa mais de 380 dos melhores e mais luxuosos hotéis, resorts e spas do
mundo, localizados em mais de 80 países.
O Grande Real Villa Itália Hotel & Spa tem um total de 124 quartos incluindo as
sofisticadas suites e penthouses familiares. Este hotel oferece aos seus clientes uma gastronomia
de excelência no Restaurante La Terrazza e no Belvedere Ristorante, preparada pelo premiado
e conceituado Chef Paulo Pinto.
Outro dos atrativos principais deste hotel é o Real Spa Therapy, um spa com tratamentos
exclusivos de Talassoterapia que apostam em ingredientes portugueses com benefícios
comprovados, o que faz com que os seus hóspedes tenham uma experiência sensorial única. No
que respeita a reuniões e eventos, o Grande Real Villa Itália dispõe de 19 salas multifuncionais
totalmente equipadas com capacidade para 400 pessoas.
3.1.2.2. Hotel Real Oeiras ****
O Hotel Real Oeiras localizado na Costa do Estoril, próximo dos principais centros de
negócio do país, Quinta da Fonte, Lagoas Park e Tagus Park, reúne todas as condições para
uma viagem de negócios e lazer, sendo portanto um hotel mais direcionado para o segmento
corporate. O hotel dispõe de 100 quartos e 8 salas multifuncionais com capacidade para 380
pessoas, acesso wi-fi e shutle gratuitos para os principais centros de negócio das redondezas.
3.1.3. Unidades no Algarve
O grupo tem ainda uma elevada representação no Algarve, com propriedades em Olhão
e Albufeira, de 4 e 5 estrelas. Para além disso, dispõe ainda de apartamentos turísticos para os
hóspedes que preferem este tipo de alojamento, conseguindo na mesma desfrutar de quase todas
as infraestruturas disponíveis no hotel. Para além disso, o grupo oferece, aos seus clientes, duas
localizações, sendo uma calma e natural (Olhão) e a outra animada e turística (Albufeira).
2http://www.lhw.com/hotel/Grande-Real-Villa-Italia-Hotel-Spa-Cascais-Portugal
-16-
3.1.3.1. Real Bellavista Hotel & Spa****
O Real Bellavista Hotel & Spa está localizado em Albufeira a poucos minutos do centro
e das magníficas praias da região. Com um ambiente descontraído e acolhedor, este hotel de 4
estrelas, dispõe de 193 quartos, 8 salas multifuncionais para eventos e reuniões, 2 restaurantes,
4 bares, 4 piscinas exteriores, 1 Kids Club com atividades diárias para crianças, atividades
lúdicas, desportivas e culturais para adultos, spa, ginásio e piscina interior aquecida.
Por fim, este hotel apresenta, ainda, uma oferta diversificada para os amantes de golfe e
ciclismo que prometem tornar a estadia dos hóspedes memorável. Outra das particularidades
deste hotel é ser o único do grupo que oferece regime ‘Tudo Incluído’, o que é muito apreciado,
especialmente pelas famílias.
3.1.3.2. Grande Real Santa Eulália Resort & Hotel Spa *****
O Grande Real Santa Eulália é um hotel resort localizado em Albufeira, em frente à
praia de Santa Eulália. Mais do que um hotel de 5 estrelas, é um destino onde os hóspedes
podem viver uma experiência marcante, sendo esta a promessa do grupo.
Para responder a diferentes necessidades e ocasiões, o Grande Real Santa Eulália Resort
& Hotel Spa dispõe de 344 quartos dos quais, 29 são suites e 155 são apartamentos de férias
T0, T1 e T2, totalmente equipados. Este hotel dispõe de todos os serviços necessários para a
estadia dos hóspedes: uma diversificada oferta gastronómica, discoteca, atividades para
crianças nos Kids Club, programas para famílias, piscinas para adultos e crianças, acesso direto
à praia de Santa Eulália, massagens e tratamentos com água do mar no Real Spa Therapy e,
ainda, 17 salas multifuncionais para os seus eventos.
3.1.3.3. Real Marina Hotel & Spa *****
Com uma vista privilegiada sobre o Parque Natural da Ria Formosa, eleita uma das 7
Maravilhas Naturais de Portugal e, a apenas 15 quilómetros da cidade de Faro, o Real Marina
Hotel & Spa é o local ideal para os amantes do Algarve conhecerem o sotavento algarvio.
Este hotel está localizado em Olhão, em frente à Ria Formosa e à Marina de Olhão e
dispõe de 144 quartos. Aqui, os hóspedes são convidados a saborear o melhor da gastronomia
algarvia e a descontrair numa experiência sensorial única no Real Spa Therapy.
-17-
O Real Marina Hotel & Spa proporciona, aos seus hóspedes, a descoberta de um Algarve
autêntico, onde as paisagens naturais, as atividades desportivas e os passeios na Ria Formosa
são algumas das sugestões. Este hotel é, ainda, ideal para viagem de trabalho ou para um evento
social, devido às suas salas para eventos, com luz natural, vista privilegiada e um serviço
personalizado.
.
3.1.3.4. Real Marina Residence ****
O Real Marina Residence está na mesma localização que o Real Marina Hotel & Spa,
mas apresenta-se como uma casa de férias/apartamento turístico. Este empreendimento é
composto por 80 apartamentos totalmente equipados, distribuídos por diversas tipologias que
se adequam a diferentes necessidades e momentos.
Os hóspedes do Real Marina Residence podem usufruir da maior parte das
infraestruturas e serviços existentes no Real Marina Hotel & Spa, nomeadamente os
restaurantes, as salas e o Real Spa Therapy, o que se torna ótimo, pois o cliente pode usufruir
de um ambiente mais intimista, mas com a possibilidade de ter a seu alcance serviços diversos.
3.1.4. Novidades do Grupo
Para além das nove propriedades apresentadas anteriormente, o grupo Hotéis Real tem
duas novidades: um novo espaço de eventos em Alcântara – o WIP – e uma nova unidade
hoteleira boutique ao estilo burlesco, na baixa Lisboeta (Praça da Alegria) – o Hotel Real
Maxime.
O espaço WIP (Work in Progress) é o novo espaço para eventos do grupo, em Alcântara,
Lisboa. Este espaço trata-se de um armazém com dois pisos, pretendendo ser versátil, mas
também ligado à cultura, com capacidade para trezentas pessoas sentadas em banquete ou
seiscentas em jantar volante. Para além destes dois estilos, também poderá servir para cocktails,
apresentações, discoteca, sala de espetáculos, entre outros.
Relativamente ao Hotel Real Maxime, ainda não foi apresentada uma data definitiva de
inauguração, sabendo-se apenas que é em 2018, com 70 quartos ao estilo burlesco, no antigo
edifício do Cabaret Maxime. Este hotel será totalmente direcionado para o segmento lazer, para
um público mais jovem que procura viver o lifestyle da cidade de Lisboa. O hotel terá ainda
uma sala de espetáculos para o entretenimento dos seus clientes.
-18-
3.2. Marca, Missão e Valores
A missão dos Hotéis Real centra-se em proporcionar aos seus clientes experiências
únicas através das suas unidades e produtos de qualidade superior, suportados por um serviço
de excelência e que se traduza nos melhores rácios qualidade/preço.
Os valores defendidos por esta cadeia hoteleira são a superação, a portugalidade, a
excelência e a colaboração. Em primeiro, a superação demonstra a dedicação diária aos
hóspedes, a gestão de cada projeto de forma ímpar com o objetivo de elevar a qualidade do
grupo. A portugalidade demonstra o orgulho do que foi construído ao longo dos anos, bem
como a defesa do que é tipicamente português, como a gastronomia e costumes.
A excelência é representada pela constante busca pela perfeição, atuando com e para
quem procura os hotéis. Por fim, é através da colaboração, aliada à dedicação e coordenação
entre todas as equipas, que os Hotéis Real atingem a excelência.
3.3. Estrutura Interna
O organograma do grupo Hotéis Real é o apresentado na Figura 3. Esta organização
apresenta uma estrutura comandada pela administração e com alguns departamentos
centralizados e partilhados por todos os hotéis, como o departamento Financeiro, o de Recursos
Humanos, o de Qualidade e Projetos, o de Revenue Management, o de Marketing, o Comercial,
o de Segurança e Técnica e, por fim, o departamento de Cozinha, representado pelo chef
executivo, que lidera todos os chefs de cozinha dos diversos hotéis.
Depois, no que concerne especificamente aos hotéis, a gestão está dividida entre os
hotéis de Lisboa e os do Algarve. Por exemplo, o Diretor do Real Palácio, do Real Parque e do
Real Residência é o mesmo. No Algarve, também alguns diretores são comuns a alguns hotéis
e apartamentos turísticos. Para além disso, também no Algarve, existe um colaborador
responsável pela vertente comercial dos hotéis dessa região.
-19-
Figura 3 – Organograma do grupo Hotéis Real
Fonte: Grupo Hotéis Real
3.4. Análise Estratégica
A análise estratégica é crítica no sucesso de uma empresa, uma vez que envolve a visão,
os valores, a missão e o pensamento estratégico. Este planeamento foca a importância da meta,
ou seja, onde se quer que a empresa esteja, fornecendo uma direção e apresentando alguns
objetivos para lá chegar. Duas ferramentas que são utilizadas no desenvolvimento da análise
estratégica são a análise PEST e a análise SWOT. A primeira evidencia e aborda todos os fatores
externos à empresa, mas muito importantes para o funcionamento da mesma e são inerentes ao
setor em que a empresa se insere. A segunda, por outro lado, analisa as forças e fraquezas
interiores à empresa e identifica também as oportunidades e ameaças do ambiente externo e
comum a todas as empresas do setor.
3.4.1. Análise PEST
A análise PEST aborda fatores externos importantes para o desenvolvimento de um
setor, nomeadamente fatores político-legais, económicos, socioculturais e tecnológicos. Uma
vez que os Hotéis Real são um grupo hoteleiro, inserem-se como atividade hoteleira e turística
-20-
e, portanto, esta análise tenta expor as principais características do setor do turismo e hoteleiro
português, no que respeita aos fatores referidos anteriormente.
Fatores Político-Legais
A Europa é o principal destino turístico a nível mundial. O turismo desempenha um
importante papel em várias regiões europeias, particularmente nas menos desenvolvidas,
devido ao seu considerável efeito de contágio (Comissão Europeia, 2018). Em parte, a União
Europeia (UE) propicia, também, o turismo interno pois, uma das suas caraterísticas é o livre-
trânsito de cidadãos dos seus estados-membros, o que facilita a deslocação e interesse por outros
países da UE. Para além disso, nunca se deve esquecer que o Fundo Europeu de
Desenvolvimento Regional (FEDER) apoia a competitividade, a sustentabilidade e a qualidade
do turismo a nível regional e local (Comissão Europeia, 2018).
Em 2011, devido à situação de emergência financeira em que Portugal se encontrava,
de modo a fazer faces às suas necessidades de financiamento, comprometeu-se ao Programa de
Assistência Económica e Financeira (PAEF), o que levou à adoção de diversas medidas de
consolidação orçamental, como a reestruturação da taxa de Imposto de Valor Acrescentado
(IVA) aplicável ao setor da restauração e similares, que baixou de 23% para 13%, em Julho de
2016, o que diminuiu a taxa de desemprego do setor e permitiu que novos investimentos
surgissem (Almeida, 2018).
Ainda relativamente à tributação, uma vez que um dos motores da economia portuguesa
é o turismo e, de modo a assegurar a competitividade do país como destino turístico, a taxa de
IVA reduzida de 6%, aplicável ao alojamento, permaneceu inalterada. Portugal apresenta-se
ainda como privilegiado no que respeita a fiscalidade do setor do turismo, quando comparado
com os destinos turísticos seus concorrentes, conseguindo, por esta via, garantir um positivo
desempenho. Após inúmeras especulações, verificou-se, em 2017, o fim da sobretaxa de
Imposto sobre os Rendimentos (IRS) (Economias, 2017), embora possam ainda existir acertos
em 2018 e contrariamente ao esperado a Taxa Social Única (TSU) não baixou, mantendo-se
nos 23,75% a ser pago pelas empresas, sobre cada um dos seus funcionários (Sapo24, 2017).
Existem diversas entidades institucionais que, em Portugal, exercem influência sobre o
setor do turismo, nomeadamente o Governo, a Associação da Hotelaria de Portugal, o Turismo
de Portugal, a Organização Mundial de Turismo, entre outros. O Turismo de Portugal é
responsável pela promoção, valorização e sustentabilidade das atividades turísticas em
Portugal, de modo a alavancar as potencialidades de Portugal e apoiar o desenvolvimento dos
-21-
investimentos deste setor. Relativamente à fiscalização, a Autoridade de Segurança Alimentar
e Económica (ASAE) apresenta-se como autoridade administrativa nacional especializada no
âmbito da segurança alimentar e da fiscalização económica.
Portugal começa, atualmente, a ficar alerta para situações resultantes do crescimento do
turismo, especialmente nos centros históricos de Lisboa e do Porto, que levam a um crescimento
exponencial do valor das rendas das casas, a crescente pressão turística, disseminação de
estabelecimentos de alojamento local, o encerramento de lojas históricas e o despejo coercivo
de inquilinos. Como resposta a este problema, o Governo Português encontra-se a rever a nova
lei do arrendamento urbano, a fim de salvaguardar os direitos de habitação dos inquilinos
(Sampaio, 2018).
Fatores Económicos
O peso do turismo sobre a economia nacional está a aumentar, gerando, em 2016 perto
de 11,5 mil milhões de euros, o que representou mais de 7% do Valor Acrescentado Bruto
(VAB) gerado pelo conjunto da economia nesse ano. E os turistas também estão a gastar mais,
uma vez que, nesse mesmo ano o consumo dos turistas ultrapassou os 23 mil milhões de euros,
o equivalente a mais de 12% do PIB do país (INE, 2017). Significa isto que Portugal é o
segundo país da Europa onde o turismo tem maior relevância na economia nacional (Relvas,
2017). O crescimento não é semelhante em todas as regiões, sendo que Lisboa se apresenta
como a região que mais tem contribuído, com 10% no número de hóspedes, que foi
acompanhado por um crescimento de 20% da rentabilidade da hotelaria, o que demonstra que
a cidade também está a crescer em valor (Pinto, 2017).
É importante salientar, também, que o turismo cresce quatro vezes mais do que a
economia nacional, sendo apontado como a principal atividade responsável pela redução do
desemprego, até porque nos últimos dois anos, hotéis, restaurantes e similares foram
responsáveis, em média, por um terço da criação de emprego em Portugal (Ribeiro, 2017).
Fatores Socioculturais
Em 2016, a população residente em Portugal ascendia a cerca de 10,4 milhões (INE,
2018), sendo que praticamente 50% da mesma é considerada população ativa (Pordata, 2018).
A densidade populacional nas regiões litorais é acentuada e as regiões de Lisboa e Porto
apresentam uma densidade consideravelmente mais elevada face às restantes regiões do país.
-22-
Desde a crise económica que se instalou no país, há já alguns anos, os portugueses
admitem ter um nível de qualidade de vida baixo, ficando mesmo aquém da qualidade de vida
média na Europa, medida através do PIB por habitante em termos de Poder de Compra Padrão
(PCP), ficando perto da qualidade vida existente em países do leste europeu (Ferreira, 2017).
Relativamente à escolaridade, Portugal apresenta uma taxa de analfabetismo de ainda
5%, segundo os Censos de 2011, valor superior à média europeia (Botelho, 2016). Mas, em
2016, 75,3% dos alunos, em idade de frequentar o Ensino Secundário, estavam inscritos na
escola (Pordata, 2017) e, ainda nesse ano, Portugal tinha cerca de 362 mil indivíduos inscritos
no Ensino Superior (Pordata, 2017), que representa um crescimento de 1,5% em relação ao ano
anterior.
Portugal foi ainda considerado o 15º mercado mais atrativo para investir no setor de
viagens e turismo, graças, especialmente a fatores como os recursos humanos associados às
atividades turísticas, a saúde e higiene e ainda, em infraestruturas de serviço aos turistas,
segundo os dados revelados pelo Travel and Tourism Competitiveness Report (Caetano, 2017).
Fatores Tecnológicos
A tecnologia encontra-se presente na sociedade desde que é possível alterar a natureza,
através de ações artificiais transformadoras do meio (Arruda & Pimenta, 2005). O crescente
desenvolvimento das tecnologias de informação tem vindo a alterar os modelos de negócio
praticados e fenómenos como as redes sociais online e novas aplicações tecnológicas têm vindo
transformar a atividade turística, nomeadamente no que respeita às relações entre diversos
intervenientes.
Portugal já reconheceu a importância da tecnologia no turismo, sendo que o seu objetivo
é capacitar o destino turístico Portugal como uma Smart Destination, ou seja, desenvolver uma
forma de utilizar a tecnologia para melhorar o Turismo e, com isso, tornar mais positiva a
experiência do viajante num determinado país ou cidade. As pessoas serão sempre o core
business da indústria, pelo que é para elas que a tecnologia deve evoluir (Delgado, 2016).
Em relação à velocidade da internet, o acesso à internet fixa em Portugal é um dos mais
rápidos do mundo, com o país a ficar entre os 30 países mais bem posicionados (Silva, 2017).
Por outro lado, a velocidade média de download em Portugal encontra-se abaixo da maioria dos
outros países Europeus, mas, ainda assim, no que toca à disponibilidade de 4G, os resultados
em Portugal (71,2%) sobressaem aos de outros países europeus (André, 2018). Por fim,
relativamente a wi-fi, o Governo desenvolveu um projeto que tem como principal objetivo dotar
-23-
os centros históricos das localidades portuguesas e as zonas de maior afluxo de turistas de redes
sem fios para permitir aos visitantes a partilha da experiência que está a usufruir no destino
(Publituris, 2016).
As tecnologias de informação e comunicação apresentam-se então como recursos de
elevado poder para o desenvolvimento do mercado turístico. O marketing turístico tem, ainda,
um papel fulcral, uma vez que dá possibilidade ao turista de conhecer virtualmente o destino
eleito para a viagem (Arruda & Pimenta, 2005).
Por fim, existem ainda as agências online que se destinam à prestação e venda de
serviços turísticos por essa via, atuando como intermediárias. Estas agências têm ganho maior
importância, uma vez que as vendas de viagens através da internet têm sido cada vez mais
expressivas, apresentando mesmo, em Portugal, um crescimento de 70%, em 2006 (Sapo,
2007). Esta tendência deverá continuar a crescer à medida que as ferramentas online se vão
tornando de utilização mais simples e do fácil acesso a essas ferramentas, nomeadamente
smartphones e tablets (Conyette & College, 2012)
3.4.2. Análise SWOT
A análise SWOT identifica e analisa forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Esta
sigla significa, exatamente, esses termos em inglês: strengths (forças), weaknesses (fraquezas),
opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). As forças são vantagens internas e as
fraquezas desvantagens internas da empresa em relação aos concorrentes. Por outro lado, as
oportunidades são os aspetos externos positivos que podem potenciar a vantagem competitiva
da empresa e as ameaças os aspetos externos negativos que podem pôr em risco a vantagem
competitiva da empresa.
Neste contexto, a análise SWOT irá identificar forças e fraquezas dentro do Grupo
Hotéis Real, bem como oportunidades e ameaças reveladas pelo ambiente externo. Esta
ferramenta é muito importante no que respeita à gestão e planeamento estratégico, pois permite
desenvolver um plano que afete variados fatores internos e externos, maximizando o potencial
dos pontos fortes e oportunidades e minimizando o impacto das fraquezas e das ameaças. Na
Tabela 2 é possível analisar as forças e fraquezas do grupo, bem como as oportunidades e
ameaças do setor hoteleiro.
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Tabela 2 – Análise SWOT do grupo Hotéis Real
Forças (strengths) Fraquezas (weknesses)
Possibilidade de reservar hotéis através do
website oficial do grupo
Presença ativa nas redes sociais tanto com a
divulgação de promoções/campanhas
Subscrição de newsletter
Antiguidade e força da marca Hotéis Real
Vários prémios e distinções
Parcerias com inúmeras empresas nas áreas de
influência dos hotéis, especialmente na zona do
Hotel Real Oeiras, devido à proximidade aos
centros empresariais
Hotéis com decoração pouco moderna
Baixa aposta na promoção dos hotéis nos
canais de distribuição pagos, que conseguem
alcançar maior audiência
Idade avançada de alguns hotéis
Elevada rotatividade de funcionários,
especialmente nas funções mais operacionais
Oportunidades (opportunities) Ameaças (threats)
Crescimento do número de dormidas em
Portugal
Crescente interesse dos turistas em Portugal
Promoção de Portugal nos países estrangeiros
Criação de pacotes turísticos mais atrativos
Crescimento do turismo de eventos em
Portugal
Crescimento do turismo de negócios,
especialmente na zona da Grande Lisboa
Estabilidade política
Criação de novas rotas aéreas e de maior
frequência de voos nas rotas já existentes
Taxa turística na cidade de Lisboa
Elevado número de concorrentes, devido ao
crescente interesse de investidores no setor
hoteleiro
Aumento do número de hotéis novos ou
renovados com tarifas atrativas
Dificuldade na contratação de colaboradores
especializados, devido aos baixos salários do
setor
Aumento da concorrência indireta de
alojamentos locais com qualidade semelhante à
de um hotel
Grandes exigências de recursos financeiros,
materiais e legais para a operação do negócio
O elevado crescimento do setor hoteleiro e o
baixo controlo sobre a entrada de novas
empresas
Fonte: Elaboração própria
-25-
4. Estágio Grupo Hotéis Real
Com o término do primeiro ano do Mestrado em Gestão do Turismo e da Hotelaria,
tornou-se claro que seria muito importante colocar em prática todos os conhecimentos
adquiridos. Assim, o desejo era estagiar num departamento estratégico de um hotel ou cadeia
hoteleira. Após expor o pretendido ao Gabinete de Empregabilidade e de ter demonstrado
interesse especial por alguns hotéis/cadeias hoteleiras com as quais a universidade tem parceria,
surgiu a oportunidade de estagiar no Departamento Comercial do grupo Hotéis Real.
O estágio decorreu na sede do grupo, no centro de Lisboa, junto a dois dos seus hotéis
– Hotel Real Palácio e Hotel Real Parque - o que permitiu que o estágio tivesse, para além de
uma vertente estratégica, também uma vertente de observação da operação.
4.1. Departamento Comercial
O Departamento Comercial tem os seus objetivos, missões e responsabilidade que,
embora, em conjunto com outros departamentos contribuam para uma imagem coesa do grupo,
têm também as suas próprias especificidades. Na Tabela 3 são apresentados, então, os objetivos,
missões e responsabilidades deste departamento.
Tabela 3 – Objetivos, Missões e Responsabilidades
Objetivos Missão Responsabilidades
Incrementação da
Receita
Dar a conhecer o Grupo Hotéis
Real a nível nacional e
internacional como um grupo de
excelência
Atingir os objetivos propostos nos
vários segmentos (MICE,
Coporate e Lazer)
Maximização de
Recursos Diferenciação pelo serviço
Cumprir o orçamento proposto a
nível de Alojamento, F&B,
MOD’S ao nível do Grupo
Angariação de Novos
Accounts Ambição
Vender a marca Real como
sinónimo de portugalidade,
excelência, colaboração e
superação
Fidelização de Clientes Inovação Satisfação do cliente
Desenvolvimento de
parcerias e ações com
parceiros
Superação na expectativa dos
clientes
Conhecimento do
mercado/produto
Sinergias entre
Departamentos Trabalho em equipa
VOC (Voice of the cliente) –
Saber ouvir o cliente
Fonte: Grupo Hotéis Real
-26-
Durante o estágio desenvolvido foi possível concluir que as principais atividades do
Departamento Comercial são a promoção dos hotéis a nível nacional e internacional, a
participação em feiras de turismo, workshops e visitas a clientes; a venda de todos os serviços
(Alojamento, F&B); focalização no relacionamento com os parceiros (Tour Operadores,
Agências e Empresas) e; por fim, dar a conhecer o produto através de convites a clientes.
No que respeita à organização do departamento, a sua composição de cinco elementos
é a seguinte: Diretor Comercial; Sales Manager; Senior Business Development Executive e dois
Business Development Executives (designados doravante, por vezes, por gestores de conta).
Durante o estágio, houve contacto direto com os gestores de conta e com o Sales Manager,
elementos que contribuíram para a aprendizagem e desenvolvimento pessoal.
Ainda relativamente à organização do departamento, cada um dos três gestores de conta
tem a responsabilidade de promover o grupo Hotéis Real em mercados específicos e a sua
divisão está espelhada na Tabela 4. O facto de cada elemento ter as suas zonas de influência,
beneficia e fortalece a relação de confiança entre o grupo hoteleiro e os accounts, pois os
representantes das empresas entram sempre em contacto com o seu gestor de conta,
estabelecendo uma relação benéfica para ambas as partes.
Tabela 4 – Organização de Mercados (Nacional e Internacional), por gestor de conta
Gestor de Conta Mercado
Nacional Internacional
Gestor de Conta A Região Norte, Oeiras, Cascais França, Bélgica, etc. (Todos os
países de idioma francês)
Gestor de Conta B Zona Parque das Nações,
Sintra, Região Sul
Alemanha, etc. (Todos os
países/zonas de idioma alemão)
Gestor de Conta C Lisboa Centro
Reino Unido, Espanha, etc.
(Todos os países/zonas de idiomas
inglês e espanhol)
Fonte: Elaboração própria
Embora, haja a divisão referida anteriormente, no caso de o respetivo gestor de conta
não ter disponibilidade imediata para resolver qualquer questão de um dos seus accounts, outro
elemento do departamento poderá dar seguimento ao pedido. Isto torna-se possível, uma vez
que existem documentos partilhados, que incluem alguns dos assuntos que poderão ter
necessidade de ser tratados.
-27-
Obviamente, existem inúmeras outras funções desenvolvidas pela equipa comercial,
como por exemplo, a resposta a RFP’s (Request for Proposal), ou seja, a pedidos de
determinadas entidades que lançam a alguns hotéis, pedidos de cotação e de descrição do seu
hotel e das suas funcionalidades, de forma a tomar uma decisão com base em alguns critérios
do cliente. Para além disso, a presença de elementos do Departamento Comercial em famtrips,
ou seja, iniciativas que são desenvolvidas nos hotéis (podendo ser promovidas por entidades
externas, privadas ou públicas) para promoção do destino e do hotel, para potenciais pedidos.
4.2. Atividades Desenvolvidas
Todas as atividades desenvolvidas durante o estágio de um mês e meio, com início a 11
de Setembro e término a 30 de Outubro, estão especificadas nos capítulos abaixo. As tarefas
são apresentadas não pela ordem em que foram executadas, mas sim pela ordem que torna mais
explícita a compreensão e encadeamento das mesmas.
No cronograma representado pela Figura 4, é possível observar todas as atividades e os
períodos do estágio em que foram desenvolvidas. Este esquema ajuda também a compreender
quais as tarefas que mais tempo ocuparam ao longo do estágio e quais aquelas que eram mais
pontuais e de curta duração.
Figura 4 – Cronograma das atividades desenvolvidas
Fonte: Elaboração própria
-28-
4.2.1. Acompanhamento de Reservas Rejeitadas no Segmento Corporate
No primeiro dia de estágio, a tarefa apresentada imediatamente, foi o acompanhamento
de reservas rejeitadas no segmento corporate. Esta tarefa consiste no registo das reservas
realizadas mas rejeitadas (pelo Departamento de Reservas), devido a falta de disponibilidade
dos hotéis ou a outros motivos. Assim sendo, o Departamento de Reservas reencaminha os e-
mails de resposta a clientes corporate, para o Departamento Comercial, quando estes rejeitam
o pedido realizado, pois o Departamento Comercial é responsável pela relação harmoniosa
criada entre o segmento corporate e os Hotéis Real. Assim, torna-se muito importante que os
gestores de conta tomem conhecimento destas tentativas de reserva. No Anexo I é possível
observar a troca de e-mails entre o cliente corporate e o Departamento de Reservas, quando a
reserva é rejeitada, para melhor compreensão do exposto.
Assim sendo, quando o Departamento Comercial recebe este tipo de correio eletrónico,
regista num documento de Excel (Figura 5) algumas informações sobre a tentativa de reserva,
sendo as mais importantes, o nome do account em questão (ou seja, da empresa parceira dos
hotéis que tentou efetuar a reserva), a datas pretendidas de check-in e check-out, o número de
room nights (RN), o hotel do grupo para onde foi pedida a reserva, o valor por noite (tendo em
conta, a tarifa contratada para a empresa) e, por fim, o valor total que os Hotéis Real perdem
com a impossibilidade de confirmar a reserva. Mas, para além disso, esse valor espelha também
o valor que o Departamento Comercial conseguiu trazer através das suas atividades de
promoção, mas que não conseguiu ser efetivamente realizado. O preenchimento do documento
da Figura 5 era, então, uma das tarefas desenvolvidas ao longo de todo o período de estágio.
Figura 5 – Tabela de Reservas Rejeitadas do Segmento Corporate
-29-
Esta tarefa contribui para a missão da empresa, pois permite aos gestores de conta
compreender as necessidades reais dos seus accounts, independentemente da estadia se
verificar ou não. No fundo, o negócio que uma conta traz para os Hotéis Real traduz-se no
número de RN reais e no número de RN potenciais, ou seja, aquelas que a empresa tentou
reservar, mas que acabaram por ser rejeitadas, quer por falta de disponibilidade quer por outra
razão qualquer inerente à atividade e estratégia hoteleira.
Com esta informação, o gestor de conta pode tentar sugerir ao account datas alternativas
para a estadia ou aconselhá-lo a reservar com maior antecedência, uma vez que, de facto,
atualmente existe uma procura elevada, principalmente nos hotéis de Lisboa e de Oeiras, sendo
estes os preferidos, também, do segmento corporate. Muitos dos accounts tentam reservar
estadias para o próprio dia ou para os dias imediatamente seguintes à data da tentativa de
reserva, o que se torna praticamente impossível de conseguir confirmar, pois a taxa de ocupação
é já muito elevada.
Muitas vezes, o gestor de conta apercebe-se, através do sistema de PMS New Hotel, que
o account não tem reservado ultimamente. Neste caso, ao aceder ao documento de reservas
rejeitadas consegue confirmar se a empresa não efetua, de facto, reservas há algum tempo ou
se, até as efetua, mas estas são rejeitadas. Dependendo da situação, e, com toda a informação
disponível, o gestor de conta pode tomar as medidas que mais se apropriarem à situação.
4.2.2. Acompanhamento de Propostas de Grupos enviadas a Clientes
No documento de grupos, a tarefa desempenhada era registar todas as propostas
enviadas pelo Departamento de Grupos (departamento integrante do Departamento Comercial)
a clientes. Nesse documento registam-se, essencialmente, alguns dados-chave sobre a proposta,
nomeadamente, o account/empresa, a unidade hoteleira e datas pedidas, bem como as RN
correspondentes a essas datas, as tarifas dadas para a tipologia de quarto pretendido e qual a
receita total que a proposta pode gerar para o grupo hoteleiro, caso haja confirmação do cliente,
como é possível observar na Figura 6.
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Figura 6 – Tabela de Propostas de Grupos enviadas a Clientes
Embora a tarefa fosse registar todas as propostas enviadas pelo Departamento de
Grupos, eram salientadas aquelas que correspondiam a pedidos realizados por accounts dos
Hotéis Real, ou seja, por empresas que já tinham acordos comerciais com o grupo. Assim, o
objetivo de monitorização desta informação, por parte do Departamento Comercial, é
compreender se as suas ações de promoção geram negócio potencial, no que se refere a reservas
de grupos e, no fundo, qual o valor desse negócio, que pode ser bastante substancial.
Para além disso, torna-se importante que o Departamento Comercial tenha
conhecimento dos pedidos de grupos feitos pelas suas contas, o que, por vezes, passa
diretamente ao Departamento de Grupos, fazendo com que os gestores de conta não tenham
conhecimento de tal tentativa de reserva. Assim, através da partilha de informação das
propostas de grupos enviadas a clientes e do, consequente preenchimento do documento já
referido, o Departamento Comercial toma conhecimento do número de pedidos dos seus
accounts, bem como das suas exigências e necessidades, conseguindo assim, promover os
hotéis de forma adequada, tendo em conta as especificidades de cada cliente.
Finalmente, outra função deste registo é a possibilidade de se aceder rapidamente ao
conteúdo das propostas enviadas a clientes. Assim, se por exemplo um cliente cancelar a
estadia, o hotel ficará sem a ocupação que era garantida por esse grupo. Assim, através da tabela
anteriormente apresentada, consegue-se, com maior facilidade, perceber quais as propostas
enviadas para os clientes que pretendiam estadia nessas mesmas datas e, aí, tentar sondar se
ainda estão interessados naquelas datas e no grupo Hotéis Real.
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4.2.3. Preenchimento do Relatório de Leads
Outro documento muito importante para o Departamento Comercial é o relatório de
leads. Uma lead é uma potencial reserva de estadia, evento ou qualquer outro tipo de serviço,
realizado por um indivíduo ou uma organização que expressa interesse na satisfação do seu
pedido. Neste contexto, uma lead é um pedido de uma entidade já com algumas datas
estabelecidas (pode incluir mais do que uma data) para um hotel do grupo em particular ou não,
que foi especificamente pedido a um elemento do Departamento Comercial.
O relatório de leads está representado na Figura 7 e, como é possível perceber, é uma
tabela com alguns campos para preencher, nomeadamente: a origem da lead (empresa, agência
ou DMC); a nacionalidade do pedido; o segmento do mesmo (lazer, corporate ou MICE); a
data ou datas pedidas pela entidade (por vezes podem ser mais do que uma, pois podem ainda
não ser definitivas); o hotel ou hotéis pretendidos; a data de receção do pedido (que é geralmente
via e-mail ou telefone); as RN correspondentes ao período da estadia; os requisitos e
especificidades pedidos, especialmente, se existe ou não interesse em sala de reuniões ou algum
pedido de F&B e, por fim, o elemento do Departamento Comercial responsável por aquela lead.
A principal diferença entre o relatório de leads e as propostas de grupo enviadas a
clientes é que as leads chegam todas através de elementos do Departamento Comercial,
responsáveis pela promoção dos hotéis, enquanto, no documento de grupos, as reservas
potenciais poderão chegar por diversas vias ao Departamento de Grupos.
Figura 7 – Relatório de Leads do Departamento Comercial
Durante o estágio, a tarefa realizada em relação a este documento foi o registo de leads,
ou seja, quando um dos elementos do departamento recebia um pedido, enviava-me toda a
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informação sobre o mesmo e era, depois, efetuado o registo no relatório. Ao mesmo tempo, era
também enviado esse pedido ou para o Departamento de Grupos (quando o pedido envolve
alojamento para dez ou mais quartos); ou Departamento de Eventos dos Hotéis (quando só
envolve evento e não alojamento), para que lhe pudessem dar seguimento.
Este documento é muito importante, uma vez que se um evento ou reserva de grupo for
cancelada, o Departamento Comercial poderá aceder a este relatório para rapidamente analisar
outras entidades que pediram cotação para essas datas e, assim, verificar se ainda estão
interessadas. Para além disso, todas as leads que chegam ao grupo Hotéis Real são aqui
contabilizadas, ou seja, é neste documento que é possível consultar as leads que cada elemento
consegue angariar, isto é, mesmo sendo só potenciais reservas, significa que houve um interesse
da entidade em fazer reserva, ou seja, a promoção está a desenvolver bem a imagem dos hotéis
junto das empresas, agências e DMC’s.
4.2.4. Atendimento de Chamadas Telefónicas
O Departamento Comercial é um departamento que recebe inúmeras chamadas
telefónicas dos seus accounts ou mesmo de outros departamentos que precisam de auxílio em
alguma tarefa relacionada com a vertente comercial das operações.
Após algum tempo na sede, foi proposta a função de atendimento de chamadas
telefónicas, como uma das atividades do estágio. Para isso, houve maior envolvimento e
explicação das tarefas do departamento, apresentando alguns cenários possíveis e prováveis de
chamadas a receber. Houve ainda a explicação de redirecção de chamadas, ou seja, para onde
encaminhar as chamadas no caso de não serem tratadas pelo Departamento Comercial. Por
exemplo, se fosse um pedido com dez ou mais quartos teria de ser encaminhado para o
Departamento de Grupos; se fosse com menos de dez quartos teria de ser tratado com
Departamento de Reservas; se fosse um evento sem alojamento deveria ser encaminhado para
o Departamento de Eventos do hotel pretendido. Quando a chamada era para o Departamento
Comercial, o objetivo era tentar responder a eventuais pedidos, mas na impossibilidade de o
fazer, tinha de proceder ao registo do nome, contacto e outras informações pertinentes do
interlocutor, para depois passar toda a informação ao elemento do departamento mais
apropriado para dar seguimento ao assunto em questão.
Esta tarefa, embora um pouco rotineira, era muito importante, pois faz parte da política
dos Hotéis Real não deixar o telefone tocar mais de três vezes, sendo sempre essencial atender
chamadas, mesmo aquelas que não vêm diretamente para o telefone do departamento. Assim,
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o bom desenvolvimento desta tarefa é essencial, pois é fundamental que o primeiro contacto
com o interlocutor seja agradável, apostando numa postura simpática e prestável. Só assim é
possível prestar um serviço de excelência permanente perante os clientes, sejam eles clientes
finais ou não, e o princípio da excelência é um valor do grupo.
4.2.5. Análise e Construção da Tabela de Accounts
A Tabela de Accounts é, sem dúvida, o documento mais importante de todos os que
foram apresentados durante o estágio, sendo essencial para o desenvolvimento das atividades
do departamento, uma vez que esta tabela apresenta-se como uma ferramenta fácil para
consultar as tarifas dos accounts, num determinado hotel do grupo.
É importante frisar que as tarifas de um mesmo account podem divergir de hotel para
hotel, isto porque depende do histórico de reservas dessa conta em determinado hotel, e não no
grupo por inteiro. As tarifas atribuídas a uma conta podem ir da tarifa mais dispendiosa
(Standard) até à tarifa mais apelativa, ou seja, mais baixa (HRF3), passando pelas tarifas HRF9,
HRF1 e HRF2. A título de exemplo, e para melhor compreensão, no Hotel Real Palácio e no
Hotel Real Parque, os valores de cada tarifa são os espelhados na Tabela 5.
Tabela 5 – Tarifas Corporate do Hotel Real Palácio e Hotel Real Parque
Tarifas
Corporate
Hotel Real Palácio Hotel Real Parque
Quarto
Single Quarto Duplo Quarto Single Quarto Duplo
Standard € 85,00 € 95,00 € 80,00 € 90,00
HRF9 € 82,00 € 92,00 € 72,00 € 82,00
HRF1 € 80,00 € 90,00 € 70,00 € 80,00
HRF2 € 75,00 € 85,00 € 65,00 € 75,00
HRF3 € 70,00 € 80,00 € 60,00 € 70,00
Como referido, o mesmo account pode pertencer a classificações de tarifas diferentes
para hotéis diferentes. Por exemplo, a empresa XPTO pode ter uma tarifa HRF3 no Hotel Real
Palácio e uma tarifa HRF1 no Hotel Real Parque. Isto pode acontecer se a empresa tiver um
histórico elevado de reservas de noites no Hotel Real Palácio, o que lhe confere uma tarifa mais
baixa neste hotel (HRF3) do que no Hotel Real Parque (HRF1). Quando isto acontece, ou seja,
quando um mesmo account não tem uma tarifa igual para todos os hotéis, o tipo de acordo
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comercial denomina-se por negociado, enquanto quando a empresa tem a mesma tarifa para
todos os hotéis, o tipo de acordo comercial toma o nome da tarifa aplicada.
Outras informações importantes, que se pode encontrar na tabela de accounts são o
gestor de conta, o tipo de acordo comercial, a data em que foi enviado o contrato para a empresa
e, ainda, quem foi o gestor de conta que criou o contrato, como é possível ver na Figura 8. Para
além dos campos referidos, esta tabela está também preparada para receber as informações
referidas nos pontos 4.2.1 e 4.2.2, ou seja, o número de RN de reservas rejeitadas e ainda o
número de pedidos de grupos dos accounts. Para além disso, esta tabela recebe também, claro,
a produção de RN que foram efetivamente reservadas e confirmadas, o que é possível verificar
através da extração de um relatório do sistema PMS New Hotel. Todas estas informações juntas
são o que permite, aos gestores de conta, tomar uma decisão no que respeita à alteração ou não
de tarifa para uma determinada empresa/conta.
Assim sendo, quando é necessário renovar os acordos comerciais, todas estas
informações são tidas em conta, mas não só. Nunca se pode esquecer o papel que a relação de
confiança entre o gestor de conta e o representante do account, pois é também através desta
relação que se consegue compreender as intenções da empresa no que respeita a potenciais
reservas quer sejam de alojamento, espaços ou outros serviços que os hotéis possam oferecer.
Figura 8 - Tabela de Accounts para 2018 (Tarifas e Produção de Negócio)
Como se pode perceber pela Figura 9, neste documento, é ainda possível encontrar as
informações sobre a empresa (morada, código-postal e localidade) e sobre a pessoa de contacto
na empresa (telefone, telemóvel e e-mail). Assim, outra das tarefas do estágio foi a confirmação
de informações, junto das empresas, através de contacto telefónico e envio de e-mails, o que
permitiu verificar que muitas das informações das empresas estavam desatualizadas, o que
compromete, sem dúvida, a relação entre o gestor de conta e o account.
-35-
Figura 9 - Tabela de Accounts para 2018 (Informações e Contactos)
Considerando, agora, o processo de criação de um novo account, este pressupõe a
inserção dos dados no sistema PMS New Hotel mas, para maior comodidade e facilidade de
consulta, as informações essenciais são inseridas, também, na tabela de accounts. Assim, outra
das atividades do estágio era a o preenchimento das informações do novo account (número de
identificação de pessoa coletiva (NIPC), a morada da sede, o contacto da pessoa que tratará das
reservas junto dos hotéis, etc.) e, ainda, a inserção da tarifa que lhe será aplicada. Geralmente,
quando se trata de um novo account, a tarifa atribuída é a standard, a tarifa mais alta e, tendo
em conta que não há histórico de reservas e pedidos da empresa, torna-se a tarifa mais
conservadora para o primeiro ano de acordo comercial. Claro que este critério não é obrigatório,
portanto, se o gestor de conta considerar pertinente atribuir uma tarifa mais baixa, tem liberdade
para o fazer. Esta decisão poderá ser tomada tendo em consideração a evolução do número de
funcionários da empresa, o crescimento da mesma, entre outros fatores pertinentes e
justificativos para uma tarifa mais baixa que a standard. No fundo, na maior parte das vezes,
depende do número potencial de reservas que esta conta poderá confirmar nos Hotéis Real.
No último trimestre do ano são enviados, para os accounts, os novos acordos comerciais
com os valores de estadia nos hotéis para o ano seguinte. É importante ressalvar que a empresa
não sabe qual o grau de tarifa em que se insere, sabendo apenas o valor que lhe foi atribuído
por noite, por hotel. O modelo de acordo comercial que é enviado pelo gestor de conta encontra-
se no Anexo II, tanto para uma nova conta, como para a renovação anual de acordo comercial.
Uma vez que o estágio se realizou no período em que estavam a ser enviados as
renovações de acordos comercial para 2018, outra das responsabilidades foi o preenchimento
dos campos referentes às tarifas aplicadas a cada hotel, para cada account, de acordo com as
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diretrizes dos gestores de conta, que tinham já revisto as tarifas para 2018. Após o
preenchimento da informação das tarifas era ainda criado o documento de acordo comercial
(Anexo II) e, posteriormente, enviado para o gestor dessa conta, para que este o enviasse para
a empresa.
Em jeito de resumo, em relação a este documento, foram inúmeras as tarefas
desenvolvidas durante o estágio, que serão enumeradas de seguida:
a. Atualização das informações das empresas e das pessoas de contacto das empresas que
fazem parte dos accounts do grupo;
b. Inserção de informações relativas à produção dos accounts, nomeadamente o número
de RN rejeitadas e de pedidos de grupos;
c. Criação de novos accounts na tabela, nomeadamente a inserção de informações da
empresa e da pessoa de contacto, bem como da inserção da tarifa para os novos accounts;
d. Preenchimento das tarifas revistas, pelos gestores de conta, para o ano de 2018 e
criação do documento de acordo comercial para, posteriormente, ser enviado para a
empresa a informar as novas tarifas.
As tarefas aqui descritas foram de elevada importância e ocuparam um elevado número
de horas do estágio, mas foram fundamentais, pois devido ao volume de trabalho que os
elementos do departamento tinham, não conseguiam completar esta tarefa e era importante que
as renovações de acordos comerciais fossem dadas a conhecer aos accounts algum tempo antes
de entrarem em vigor, para haver espaço a negociação, caso o mesmo assim o exigisse. Assim
sendo, e devido à importância desta tarefa, sempre lhe foi dada prioridade.
Com o envio antecipado em relação à concorrência, espaço para negociação e
possibilidade de reduzir a tarifa se assim se justifique, os Hotéis Real conseguem fidelizar os
accounts que ainda têm margem para crescer no que diz respeito a número de reservas e exceder
as expectativas daqueles que escolhem sempre o grupo como primeira opção.
4.2.6. Carregamento de Dados na Plataforma Comercial de Accounts
A plataforma comercial com informação sobre os accounts é, no fundo, a transposição
de todas as informações disponíveis na tabela de accounts para uma aplicação online que
permite, ao gestor de conta ou outro elemento do departamento, aceder a toda a informação no
seu tablet, telemóvel ou computador portátil, quer seja no escritório ou no cliente. Assim, em
tempo real poderão ser atualizadas informações que ficam logo acessível a todos.
-37-
No início do estágio, esta aplicação já estava programada e à disposição do
departamento, mas ainda muito pouca informação tinha sido carregada na mesma. Portanto,
uma das tarefas do estágio foi carregar informação sobre os accounts e sobre a pessoa de
contacto associada a cada um. Assim, relativamente aos accounts, as informações a inserir eram
as que mostra o print da Figura 10, mas também outras como o nome do gestor de conta, a data
de envio do acordo comercial e as tarifas praticadas para a entidade. Já para as informações da
pessoa de contacto, os campos de preenchimento eram o nome da pessoa de contacto, o seu e-
mail e telefone. No fim, tinha então de se fazer a associação entre o contacto e a empresa de
que faz parte.
Esta aplicação é importante, pois permite aos gestores de conta responder com maior
brevidade e facilidade aos seus accounts, sem existir a necessidade de estar no escritório para
confirmar valores ou outras informações. É uma ferramenta que permitirá exceder a expectativa
dos clientes e, assim, garantir a sua satisfação através da criação de uma melhor relação.
Figura 10 – Aplicação do Departamento Comercial (Página para adicionar entidade)
4.2.7. Agendamento de Reuniões de Promoção
A promoção dos hotéis junto dos accounts e de outras entidades é uma das atividades
do Departamento Comercial e é muito importante, pois se os clientes não tiverem conhecimento
dos hotéis não poderão querer ficar hospedados neles ou sequer realizar atividades como
reuniões ou outros eventos. Assim sendo, os gestores de conta têm de promover os hotéis junto
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dos seus accounts ou de potenciais accounts, fazendo-lhes visitas regulares. Estas visitas são
importantes para apresentar tanto as novidades do grupo como para relembrar os serviços
disponibilizados pelos hotéis. Para além disso, estas visitas têm, ainda, o intuito de conhecer
melhor a estrutura das empresas e as suas necessidades no que respeita a eventos, estadias, entre
outros, para que assim se consiga promover corretamente os hotéis dando especial enfoque
aquilo que o cliente poderá necessitar.
O gestor de conta B era o novo responsável pelo mercado algarvio e, portanto, nunca
tinha realizado nenhuma visita na zona, o que era urgente, pois ainda não existia uma relação
entre este e os representantes das contas algarvias. Posto isto, era necessário o agendamento de
reuniões no Algarve durante uma semana inteira. Consequentemente, outra das atividades
desenvolvidas durante o estágio foi a marcação e criação de uma agenda de reuniões.
Em primeiro lugar, foi necessário selecionar as empresas mais importantes para se
visitar, uma vez que o tempo era limitado. O critério de seleção foi o número de RN das
empresas nos Hotéis Real, ou seja, o objetivo era contactar em primeiro lugar, as empresas com
maior número de estadias reservadas. Apuradas essas empresas, foram realizadas chamadas
telefónicas, sendo este o meio de comunicação preferencial, pois é o mais claro e é aquele com
maior taxa de sucesso no que respeita à marcação de reuniões de promoção. Assim, na chamada
telefónica era importante referir que se tratava de uma reunião de curta duração (cerca de 10/15
minutos), cujo objetivo era a apresentação do novo gestor de conta e das novidades do grupo.
Assim sendo, após uma resposta afirmativa por parte da empresa era necessário acordar dia e
hora que conviesse a ambas as partes e, portanto, feito isto, era enviado um e-mail de
confirmação para o contacto da empresa. Após a marcação de todas as reuniões da semana, foi
enviada uma agenda para o gestor de conta para que este conseguisse visualizar mais claramente
todas as reuniões da semana (Figura 11).
Esta atividade foi muito interessante pois, contrariamente ao esperado, as pessoas
abordadas foram todas muito agradáveis e disponíveis para a reunião, tentando coincidir
agendas e até sugerindo outras horas para garantir a sua presença. Nesta fase, houve a
atualização de inúmeras informações sobre a empresa, especialmente a mudança de moradas
da sede ou mesmo alteração da pessoa responsável pela marcação de estadias ou eventos. Todas
estas alterações eram então inseridas na tabela de accounts, para garantir sempre a atualização
deste documento.
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Figura 11 – Agenda de reuniões do gestor de conta C, no Algarve, Outubro 2018
4.2.8. Recolha de Confirmações para Almoços de Natal e Ação de Promoção
Com o objetivo de promover os Hotéis Real como localização possível para os jantares
de natal das empresas ou particulares e ainda para outros eventos de fim de ano, foram
realizados dois almoços (um no Hotel Real Palácio e outro no Hotel Real Oeiras) para
apresentar os menus de Natal, onde foram convidados os representantes das contas mais
importantes. Como referido, nos almoços foram servidos os pratos do menu disponível para a
época natalícia e festiva de 2017. No final de cada um dos almoços, realizou-se um sorteio,
onde os convidados se habilitaram a ganhar um almoço, uma massagem e a estadia de uma
noite num dos hotéis do grupo.
Com isto, até ao dia anterior aos almoços natalícios, uma das tarefas do estágio foi
realizar chamadas telefónicas para confirmar a presença de alguns convidados que não tinham,
até então, respondido ao convite online enviado. Infelizmente, a maior parte dos participantes
que não responderam não podiam estar presentes, mas muitos outros apenas se lembraram do
evento graças ao telefonema e, acabaram mesmo por confirmar a sua participação. Por fim, uma
vez que os convites online são uma ferramenta de marketing recente, alguns dos convidados
não tinham sequer aberto o convite, porque não perceberam do que se tratava, acabando por o
eliminar. Para além disso, era também necessário elaborar duas listagens de confirmações de
presença, uma ordenada por nome de empresa e a outra por nome de convidado, para facilitar
o check-in dos convidados nos almoços.
No almoço do Hotel Real Palácio, para além das atividades mencionadas associadas a
esta atividade, surgiu ainda oportunidade de estar presente nesse evento, para ajudar no check-
in dos convidados e acompanhar as gestoras de conta na ronda às mesas, com o objetivo de
falar com todos os convidados e promover os hotéis do grupo.
-40-
4.2.9. Ação de Sales Blitz
No final do estágio, uma das tarefas desenvolvidas foi o acompanhamento na Sales Blitz,
ou seja, visitas rápidas e não anunciadas a muitos dos accounts do grupo Hotéis Real. Esta ação
durou pouco mais de uma semana e uma das atividades desenvolvidas foi o acompanhamento
das gestoras de conta durante cerca de três dias. Nos primeiros dois dias, as visitas foram
realizadas em Oeiras e no terceiro dia foram realizadas a algumas empresas no centro de Lisboa.
O principal objetivo desta ação era promover os hotéis, nomeadamente os serviços
relacionados com o Natal e Fim de Ano, tanto a nível empresarial como de lazer. Para além
disso, eram promovidas as salas de reunião e outros espaços para reuniões/conferências, bem
como apresentadas algumas novidades do grupo, nomeadamente a abertura do novo espaço de
eventos - o WIP - e a novidade da abertura, para 2018, do Hotel Real Maxime.
É de salientar ainda que nas visitas eram oferecidos, às empresas, brownies de chocolate,
como gesto de simpatia e de agradecimento pela parceria de 2017 e para fomentar uma boa
colaboração para o ano seguinte. No interior da embalagem de brownies existia um golden
ticket que poderia ter prémio ou não. O prémio era uma entrada para o Reveillon no Grande
Real Villa Itália Hotel & Spa, válida para duas pessoas.
Nestas visitas foi possível recolher algumas leads, ou seja, algumas potenciais reservas
tanto de estadia como de salas de reunião, espaços para jantares, etc. Parece, então, que através
destas visitas, foi possível suscitar interesse junto dos accounts e, assim, conseguir potenciais
reservas, o que é muito bom tanto para o Departamento Comercial como para os Hotéis Real.
4.3. Alinhamento entre conhecimentos adquiridos no curso e na empresa
As atividades desenvolvidas no estágio foram muito diversificadas e, portanto, os
conhecimentos adquiridos durante o ano curricular do Mestrado em Gestão do Turismo e da
Hotelaria foram muito importantes para o melhor desempenho e resultados dessas mesmas
atividades. Analisando, individualmente, cada tarefa, é possível alinhá-la com os conteúdos
aprendidos em algumas unidades curriculares específicas, como mostra a Tabela 6 abaixo.
-41-
Tabela 6 – Alinhamento entre as atividades desenvolvidas do estágio e os conhecimentos adquiridos no
Mestrado
Atividades de Estágio Unidades curriculares (UC’s) do Mestrado
Acompanhamento de reservas rejeitadas no
segmento corporate
Consumos e Tendências em Turismo e
Hotelaria
Estratégia Empresarial
Acompanhamento de propostas de grupos
enviadas a clientes
Estratégia Empresarial
Consumos e Tendências em Turismo e
Hotelaria
Preenchimento do relatório de leads
Estratégia Empresarial
Consumos e Tendências em Turismo e
Hotelaria
Atendimento de chamadas telefónicas Gestão de Marcas Hoteleiras e Turísticas
Agendamento de reuniões de promoção Gestão de Marcas Hoteleiras e Turísticas
Estratégia Empresarial
Recolha de confirmações para os almoços de
Natal e Ação de promoção
Gestão de Marcas Hoteleiras e Turísticas
Comunicação Digital e Social Media
Consumos e Tendências em Turismo e
Hotelaria
Construção da plataforma comercial de
accounts Estratégia Empresarial
Análise e construção da tabela de accounts Estratégia Empresarial
Ação de sales blitz Gestão de Marcas Hoteleiras e Turísticas
Fonte: Elaboração própria
No que respeita à atividade de acompanhamento de reservas rejeitadas no segmento
corporate, é possível relacioná-la com as unidades curriculares (UC’s) de Consumos e
Tendências em Turismo e Hotelaria e de Estratégia Empresarial. A primeira UC permitiu
adquirir conhecimentos das tendências hoteleiras atuais, especialmente as tendências
relacionadas com o turismo de negócios e a sua crescente importância, pois este era o principal
segmento trabalhado no estágio. Assim, o conhecimento adquirido foi muito importante para
compreender as tendências desse tipo de turistas, pois só assim é possível apresentar alternativas
adequadas e promover os serviços que se alinham com as necessidades e singularidades dos
clientes deste tipo de turismo. No Anexo I verifica-se que, de facto, o Departamento de Reservas
propõe alternativas, na impossibilidade de satisfazer o pedido do cliente.
Por outro lado, na UC de Estratégia Empresarial foi lecionada a importância da
informação dentro de uma organização. É, no fundo, esta informação que permite gerar
conhecimento e prever situações e, consequentemente reagir a eventuais problemas. Assim
-42-
sendo, a atividade de registo de todas as reservas rejeitadas de um account permite ao gestor de
conta aplicar tarifas tomando em consideração todas as RN solicitadas e não só aquelas que
foram confirmadas. Para além disso, existem diversos tipos de estratégias hoteleiras e, neste
caso, a estratégia é ajustar as tarifas do acordo comercial não só às RN realizadas, mas também
aquelas que não conseguiram ser confirmadas. Para além disso, existe também sensibilidade
para compreender o negócio potencial que uma empresa poderá gerar para os hotéis e, assim,
ajustar as tarifas. A estratégia não pode ser estanque nem depender apenas de números.
Ainda no que respeita a Estratégia Empresarial, na atividade de acompanhamento de
propostas de grupos enviadas a clientes era essencial tanto a obtenção e armazenamento de
informação, através do registo de todos os pedidos respondidos, como também a partilha de
informação entre o Departamento de Grupos e o Comercial. Para uma estratégia ser bem-
sucedida, é importante acompanhar os pedidos dos clientes até porque algum cliente pode
desistir e, nessas ocasiões, uma vez que existe o registo de informação, é possível verificar
outros clientes que tenham feito pedidos para as mesmas datas e, assim, tentar garantir a
ocupação, nesse período, para não perder a oportunidade de gerar receita. Esta tarefa seria
praticamente impossível se registassem todos os pedidos respondidos, mesmo aqueles que não
se confirmaram. Ainda relativamente à partilha de informação, a UC de Estratégia Empresarial
destacou a importância da comunicação entre departamentos de uma organização e, o
documento de acompanhamento de propostas de grupos enviadas a clientes é prova de que a
comunicação entre departamentos é necessária, pois o documento é preenchido pelo
Departamento Comercial, mas sobre propostas enviadas pelo Departamento de Grupos.
Os conteúdos lecionados em Consumos e Tendências em Turismo e Hotelaria foram
também importantes para a atividade de acompanhamento de propostas enviadas a clientes,
uma vez que permitiram compreender os serviços e alojamento propostos pelo Departamento
de Grupos, quando os pedidos de clientes não era específicos e, portanto era necessário
conhecer as necessidades e tendências dos diversos tipos de turistas para, assim, responder da
forma mais adequada aos seus pedidos, propondo serviços adicionais ou até mesmo
apresentando o hotel do grupo, que melhor se alinha com o que os clientes pretendem.
O preenchimento do relatório de leads requereu conhecimentos semelhantes ao da tarefa
descrita anteriormente, uma vez que ambos os documentos são ferramentas de monitorização
de pedidos de clientes. Como referido anteriormente, Estratégia Empresarial permitiu
compreender a importância do registo dos pedidos e da comunicação entre departamentos, uma
vez que após o preenchimento do relatório de leads, o gestor de conta envia, para o
-43-
Departamento de Grupos ou Departamento de Eventos, o pedido que lhe foi feito diretamente,
uma vez que esses são os departamentos responsáveis por responder a pedidos de clientes. Para
além disso, essa UC também ressalvou a importância de monitorizar o desempenho de cada
departamento e, neste caso, o relatório de leads apenas inclui os pedidos realizados diretamente
ao Departamento Comercial, o que torna mensurável a potencial receita que este departamento
gera para os Hotéis Real. Mesmo que nem todos os pedidos resultem em reservas confirmadas,
é importante compreender o potencial negócio e a influência que os gestores de conta e
promotores estão a conseguir ter na angariação de clientes.
As atividades de atendimento de chamadas telefónicas, agendamento de reuniões de
promoção e recolha de confirmações de presença nos almoços de Natal foram atividades
realizadas durante o estágio que se alinhavam com alguns conteúdos aprendidos em Gestão de
Marcas Hoteleiras e Turísticas, uma vez que esta disciplina permitiu-me compreender a
importância da coesão da marca em todos os momentos de comunicação com o cliente. Ou seja,
se os valores do Grupo são a superação, a portugalidade, a excelência e a colaboração são estes
os valores que têm de estar refletidos na chamada telefónica, especialmente a superação que é
demonstrada pela dedicação diária aos hóspedes, ou seja, tentando sempre ser prestável para os
clientes, nunca defraudando as suas expetativas. Também na interação telefónica para a
marcação de reuniões e para a confirmação da presença nos almoços de Natal era necessário
manter a coesão da marca e das suas singularidades.
Agora, especificamente a atividade de agendamento de reuniões é ainda possível alinhar
com esta tarefa alguns conhecimentos adquiridos em Estratégia Empresarial, essencialmente
porque para escolher os accounts a visitar no Algarve adotou-se a escolha daqueles com maior
número de RN no ano anterior e, isso é uma estratégia do Departamento Comercial,
nomeadamente uma que se baseia no histórico de vendas/negócio. Depois deste primeiro
critério foram também selecionadas contas que, embora, ainda com pouca expressão tinham
margem para crescer e isso é, sem dúvida, outra estratégia. Sem estes conhecimentos teria sido
muito mais complicado desenvolver esta análise.
A recolha de confirmações para os almoços de Natal envolveu ainda alguns
conhecimentos de Comunicação Digital e Social Media, pois esta disciplina para além de
englobar inúmeros aspetos e meios de comunicação digitais, também abordou soluções para
contornar eventuais problemas que surjam neste tipo de comunicação. O que se verificou, neste
caso, foi que muitos convidados não perceberam que se tratava de um convite online, acabando
por apagar o e-mail ou o próprio convite foi diretamente para spam, o que impossibilitou a sua
-44-
leitura. Para resolver o problema foi necessário enviar rapidamente um e-mail com as
informações do evento. A ação de promoção no almoço de Natal envolveu ainda conhecimentos
em Consumos e Tendências do Turismo e da Hotelaria, uma vez que quando em contacto com
os representantes dos accounts, era necessário conhecer as necessidades dos mesmos para
apresentar serviços e opções que fossem de acordo com essas especificidades.
A atividade de construção da plataforma comercial de accounts não envolveu
diretamente nenhum conhecimento adquirido no Mestrado, isto porque esta tarefa era de
inserção de dados, não envolvendo uma posição crítica sobre o assunto. Ainda assim, foi
possível constatar que esta ferramenta estava a ser contruída para garantir o armazenamento de
informação atualizada, uma temática analisada em Estratégia Empresarial, como já referido.
Os conhecimentos necessários para o desenvolvimento da atividade de análise e
construção da tabela de accounts foram lecionados também em Estratégia Empresarial, pois
este documento existiam por se reconhecer a importância de armazenar e partilhar informação
atualizada. Foi possível compreender então que, de facto, a atualização das informações sobre
os clientes é uma preocupação real das empresas e foi importante ver que o trabalho
desenvolvido neste documento, durante o estágio, é essencial para o sucesso.
Relativamente à Ação de Sales Blitz, os conteúdos de Gestão de Marcas Hoteleiras e
Turísticas foram imprescindíveis, pois toda esta atividade gerava em torno da comunicação com
o cliente e promoção dos hotéis, sendo necessário garantir que as expetativas dos clientes
estavam a ser correspondidas e que toda a comunicação ia de encontro com a identidade da
marca, mostrando coesão da mesma. Todas estas particularidades foram focadas nessa UC e
realizadas quase inconscientemente durante o desenvolvimento desta atividade. Por fim, esta
atividade tinha ainda o objetivo de promover os hotéis da marca e essa promoção tem de tomar
em consideração o tipo de turista, bem como, claro, o tipo de account e as suas especificidades
para poder oferecer os serviços adequados, como referido anteriormente e lecionado na UC de
Consumos e Tendências do Turismo e da Hotelaria.
-45-
5. Proposta de Valor
Durante o estágio e, uma vez que o grau de envolvimento com todas as atividades do
departamento era elevado foi possível compreender o funcionamento das diversas atividades e
grau de responsabilidade do departamento. No seguimento de toda essa observação e reflexão
é possível apresentar algumas sugestões de melhoria relacionadas com alguns problemas
identificados em atividades específicas, desenvolvidas pelo Departamento Comercial.
Assim sendo, a Tabela 7 apresenta os problemas encontrados e as sugestões de melhoria
no que respeita ao desenvolvimento dessas atividades. É importante frisar que se tratam apenas
de sugestões de elaboração própria que parecem ajudar na resolução do problema.
Tabela 7 – Problemas e Sugestões de melhoria identificadas em atividades do Departamento Comercial
Atividades Problemas identificados Sugestões de melhoria
Acompanhamento de
reservas rejeitadas do
segmento corporate
- Pouco follow-up junto dos
accounts
- Criar regra de follow-up
- Estudar as necessidades dos
accounts para apresentar soluções
Acompanhamento de
propostas de reservas de
grupo enviadas a clientes
- Pouco acompanhamento das
reservas de grupo de accounts
- Verificação de pedidos de
propostas de grupos com pouca
regularidade
- Acompanhar, junto do account,
os seus pedidos e necessidades
- Fazer uma verificação dos
pedidos de grupos com mais
frequência – base semanal
Preenchimento do relatório
de leads
- Pouco acompanhamento das
leads
- Fraca comunicação entre
departamentos
- Desenvolvimento de trabalho de
equipa entre departamentos para
entregar um serviço de excelência
ao cliente
Análise e construção da
tabela de accounts
- Esquecimento de atualização por
parte do gestor de conta que fica
com essa informação só para si
- Realização de tarefa quinzenal
de atualização a tabela de
accounts
Carregamento de dados na
plataforma comercial de
accounts
- Lentidão no carregamento de
dados para a plataforma
- Dificuldade de atualização da
informação da plataforma
- Apostar numa solução em que os
dados não tenham de ser
carregados manualmente
- Apostar num programa que não
seja em html e que, portanto,
possa ser atualizado mais
facilmente
Recolha de confirmações
para os almoços de Natal e
ação de promoção
- Envio dos convites online, que
não foram abertos por muitos
convidados
- Ação realizada com demasiada
antecedência
- Envio de e-mails correntes mas
apelativos como convite para
eventos
- Atrasar um pouco a ação de
promoção de serviços
relacionados com a época
natalícia
Fonte: Elaboração própria
-46-
Das atividades realizadas durante o estágio, a primeira onde foi possível encontrar um
problema foi no acompanhamento de reservas rejeitadas do segmento corporate, isto porque,
nesta atividade, embora se registe reservas que não foram confirmadas, mas que foram pedidas
pelos accounts do grupo, não se realiza o follow-up junto dos clientes. Ou seja, como referido
no capítulo 4.2.1, os valores registados servem de apoio quando é necessário ajustar tarifas, mas
não servem para fazer follow-ups, que seria interessante como demonstração de interesse. Em
jeito de sugestão, poder-se-ia criar uma regra que, por exemplo, ao fim de três reservas
rejeitadas se contactasse a empresa para verificar as suas necessidades e para perceber qual o
método de reserva que leva a que estas tenham as suas reservas rejeitadas (maior parte das vezes
está relacionado com pouca antecedência na reserva). Assim, com as necessidades estudadas
poder-se-ia criar um bloqueio de reserva, ou seja, bloquear um número específico de quartos
para dias semanais específicos, mas isto em último recurso, uma vez que esta solução faz com
que os hotéis tenham menor disponibilidade de quartos para vender a preços mais elevados.
Para além disso, e como forma de garantir a boa relação entre o grupo hoteleiro e o account, só
o facto do gestor de conta mostrar interesse já melhoraria a situação e faria com que os clientes
voltassem a pensar nos Hotéis Real como uma opção, mesmo após diversas reservas rejeitadas.
O segundo problema identificado prende-se com o acompanhamento de propostas de
grupos enviadas a clientes e com a fraca comunicação entre departamentos relativamente a este
assunto. Assim sendo, é verdade que o Departamento Comercial verifica mensalmente as
propostas enviadas pelo Departamento de Grupos, e analisa com maior detalhe aquelas que
pertencem a empresas que são seus accounts, como mencionado no capítulo 4.2.2. No entanto,
a tarefa fica por aqui, ou seja, o Departamento Comercial verifica qual o valor de negócio que
poderá trazer a confirmação dessa reserva. Depois, na tabela de accounts, insere a informação
de que foi pedida a cotação para uma reserva de grupo para esse account, mas não verifica junto
do Departamento de Grupos se aquela reserva se confirmou, nem verifica junto do cliente se
pretende algum serviço complementar ou pedido especial para essa reserva. De facto, todo o
processo de negociação entre o cliente e o Departamento de Grupos, no entanto, uma vez que
o gestor da conta é o elemento com que o account está mais familiarizado, torna-se pertinente
realizar um follow-up relativamente à potencial reserva e assim estreitar relações. Para além
disso, como a verificação dos pedidos é realizada numa base mensal, muitas vezes quando o
gestor de conta se apercebe, já a reserva se encontra confirmada ou pode até já ter acontecido.
Portanto, uma sugestão seria também passar a fazer essa verificação semanalmente, de forma a
garantir que é possível contactar o account e fazer todas as tarefas de follow-up, em tempo útil.
-47-
Curiosamente, o problema identificado na atividade de preenchimento de relatório de
leads é o mesmo referido anteriormente, ou seja, prende-se com a falta de acompanhamento
das leads que foram enviadas para o Departamento de Grupos ou de Eventos para serem
respondidas, como descrito no capítulo 4.2.3. Quando enviadas para o Departamento de
Grupos, graças a sua proximidade (uma vez que os dois departamentos estão na mesma sala),
ainda é possível investigar o ponto de situação das leads, mas de forma informal e momentânea.
Mas, quando se tratam apenas de eventos e essas leads são enviadas para o Departamento de
Eventos do hotel em questão, o Departamento Comercial perde por completo a situação da
potencial reserva, não monitorizando se, de facto, a reserva é confirmada ou se o account
desistiu do pedido. Existe, portanto, pouca comunicação entre departamentos no que concerne
a este assunto, o que poderá interferir na excelência do serviço prestado ao cliente. E, para além
disso, uma vez que já existe um elemento de contacto entre o grupo e o account (que no caso é
o gestor de conta), faz sentido que seja este a comunicar com o cliente no que concerne alguns
assuntos, mas não, claro, no processo de contratação e negociação.
No que respeita à atividade de construção e preenchimento da tabela de accounts, o
problema principal relaciona-se com a falta de atualização das informações de contacto. Por
vezes, a falta de atualização não é culpa direta do Departamento Comercial, pois a empresa
pode não avisar de eventuais mudanças na sua estrutura. No entanto, outras vezes essas
alterações são comunicadas ao gestor dessa conta, mas esse elemento do departamento não
coloca essa informação na tabela de accounts que está acessível a todos os elementos do
departamento, o que poderá dificultar o desenvolvimento e a excelência do serviço entregue,
especialmente quando o gestor dessa conta não estiver e, mesmo ele poderá, por vezes, perder
essa informação no seu e-mail, devido ao elevado número de correio eletrónico recebido. Para
solucionar esses problemas, a sugestão apresentada é a realização da tarefa quinzenal de
atualização da tabela de accounts, ou seja, durante duas semanas reunir toda a informação de
atualização que possa ter chegado ao gestor de conta e, assim, atualizar o documento partilhado,
por forma a garantir que todos têm acesso à informação disponível mais recente.
A atividade de carregamento de dados na plataforma comercial de accounts foi a que
precisou de menos observação e desenvolvimento para a identificação de problemas, pois estes
eram bastante claros. Esta atividade apresenta dois problemas graves, sendo o primeiro a
lentidão no carregamento de dados, uma vez que os elementos do departamento têm de inserir
manualmente toda a informação sobre a empresa, sobre o contacto e ainda associá-los. O
segundo problema prende-se com a dificuldade em atualização ou alteração de dados, isto é,
-48-
uma vez inseridos os dados sobre a empresa e a pessoa de contacto da mesma, se alguma
informação muda (podendo ser a morada da sede, a pessoa responsável pelas reservas da
empresa ou mesmo uma alteração de tarifa) existe a necessidade de enviar a alteração para o
Departamento Informático, uma vez que a aplicação funciona em html e, portanto, um
colaborador sem conhecimento em programação não consegue fazer as devidas alterações.
Claramente, esta impossibilidade de alteração pelos elementos do Departamento Comercial
torna a atualização bastante mais lenta, podendo a aplicação mostrar informação desatualizada
ainda durante bastante tempo, uma vez que o Departamento Informático não tem apenas esta
responsabilidade. A sugestão apresentada prende-se com a aquisição de outro equipamento, ou
seja, de um programa que permita fazer alterações de forma simples, pelos elementos do
Departamento Comercial. Para além disso, essa aplicação deverá também conseguir extrair
dados de um documento em excel (é neste formato que está a tabela de accounts e é de lá que
são retiradas as informações), pois os elementos do Departamento Comercial não conseguem
dedicar muito tempo a esta tarefa, devido a todas as outras atividades que têm de desenvolver.
Por fim, relativamente à recolha de confirmações de presença nos almoços de Natal
promovidos pelos Hotéis Real, o problema identificado durante as chamadas telefónicas foram
os convites online, isto porque os convidados estranharam o facto de serem direcionados para
o website que desconheciam, fechando-o automaticamente, não lendo o conteúdo do convite.
Assim sendo, a sugestão de melhoria apresentada é o envio de um e-mail corrente, mas
apelativo e tratado de forma a parecer um convite. Claro que o convite online, para além de ser
mais apelativo apresenta uma panóplia de possibilidades, como as estatísticas do evento, por
exemplo. No entanto, foi possível verificar que, pelo menos, por enquanto, ainda não é uma
ferramenta muito conhecida logo, muitos dos convidados tiveram receio de abrir o convite.
Ainda relativamente a estes almoços, outro problema identificado foi a antecedência com que
foram realizados, ou seja, os almoços realizaram-se na primeira quinzena do mês de Outubro,
época de intenso calor e temperaturas bastante elevadas para a época, o que fez com que as
pessoas ainda não estivessem muito recetivas a assuntos relacionados com a época natalícia
nem com as festividades de Fim de Ano. Ou seja, o objetivo do evento era relembrar os accounts
de que os Hotéis Real eram uma possibilidade para os eventos relacionados com essas épocas,
mas as pessoas ainda não estavam recetivas para tal. Assim sendo, a sugestão é simplesmente
a realização desta ação de promoção mais perto das épocas festivas, por exemplo, na segunda
quinzena de Novembro, pois, nesse momento, as pessoas estarão mais interessadas nesses temas
e terão mais necessidade em escolher um espaço para os seus eventos corporativos.
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6. Conclusão
Após a realização do estágio no grupo Hotéis Real, e em jeito de reflexão relativamente
a todas as atividades realizadas durante o mesmo e a todas as responsabilidades que foram
atribuídas, torna-se possível concluir que este estágio foi essencial para a compreensão do
funcionamento hoteleiro, desde as funções mais operacionais às mais estratégicas. De facto, no
setor do turismo e da hotelaria, torna-se essencial aprender, em contexto real, uma vez que as
atividades são muito específicas e é fulcral compreender o funcionamento operacional para
conseguir oferecer um serviço de excelência.
As atividades desenvolvidas no estágio eram muito diversificadas, o que permitiu ir
aprendendo novas experiências e conceitos, por exemplo, umas atividades relacionavam-se
com a promoção dos hotéis e outras com monitorização e registo de dados, o que permitiu que
os conhecimentos adquiridos fossem muito abrangentes. Curiosamente, um dos receios antes
da realização do estágio eram a possibilidade de serem realizadas apenas tarefas rotineiras e
sem interesse a nível estratégico, no entanto, não foi, de todo, isso que se verificou, uma vez
que foi dada liberdade para a apresentação de resultados e análises relacionadas com as
temáticas do departamento.
Em relação aos objetivos definidos, no início do estágio, é possível afirmar que algumas
das atividades realizadas não estavam completamente confirmadas, nomeadamente as
atividades que se relacionaram com contacto direto com o cliente corporate, ou seja, a presença
em ações de promoção. O único objetivo que não foi totalmente realizado foi o da formação do
sistema PMS New Hotel, uma vez que foram ensinadas apenas algumas funções básicas de
consulta, no programa de reservas.
A principal conclusão que é possível retirar do estágio é que o Departamento Comercial
desempenha um papel essencial para o desenvolvimento da atividade hoteleira. Por um lado,
este departamento responde diretamente a um nível mais estratégico, colocando em prática
estratégias de vendas, angariação de novos clientes, fidelização dos já existentes, tudo isto com
o objetivo de incrementar vendas e garantir a satisfação total, uma vez que só assim se consegue
manter um negócio de sucesso. Por outro lado, este departamento tem também uma estreita
relação com os departamentos operacionais, pois tem de lhes transmitir indicações e diretrizes
relacionadas com a estratégia hoteleira. No fundo, o Departamento Comercial é o coração do
grupo, fornecendo informação a todas as direções.
-50-
Como referido, o objetivo do presente estudo era apresentar sugestões de melhoria dos
processos internos ao Departamento Comercial e dos seus processos de comunicação com
outros departamentos. Assim, ao longo da exposição das atividades desenvolvidas no estágio,
foi possível refletir criticamente sobre as mesmas, bem como sobre as atividades com as quais
não houve interação direta, mas sim observação, tendo sido possível identificar alguns
problemas e apresentar possíveis sugestões de melhoria, para que seja possível tirar o máximo
partido dessas atividades e desempenhá-las bem.
Assim sendo, e uma vez que os principais problemas identificados estão relacionados
com falta de comunicação entre departamentos e escasso follow-up e monitorização de pedidos
de clientes, algumas das sugestões de melhoria são as seguintes:
Atualização periódica de algumas informações sobre os accounts, de modo a que a
informação fique partilhada para todos os elementos do Departamento Comercial
Apostar no follow-up de pedidos de clientes para compreender as suas
especificidades e antecipar as suas necessidades;
Verificar mais constantemente os pedidos de cotações de clientes corporate que não
chegam diretamente ao Departamento Comercial, através da comunicação e da criação de
ferramentas de partilha com outros departamentos.
Torna-se importante frisar, então, que a comunicação entre departamentos é essencial
para o correto desempenho das atividades, especialmente no Departamento Comercial, uma vez
que este interage com diversos outros departamentos. A atualização constante das informações
sobre os clientes, neste caso, accounts, é também importantíssima, uma vez que este
departamento depende das relações criadas com outras entidades, pois só assim consegue
promover os hotéis de forma correta, de acordo com as especificidades de cada account.
As sugestões apresentadas são exequíveis e simples de adotar, não envolvendo elevados
custos adicionais, mas sim algum tempo extra, o que, por vezes, os elementos do Departamento
Comercial não têm. Ainda assim, é de considerar a adoção destas práticas, pois após a fase de
adaptação, já serão tarefas muito simples e rápidas de desempenhar e que permitirão aumentar
a satisfação dos clientes.
Fazendo uma reflexão pessoal sobre o estágio, é possível assegurar que a experiência
foi bastante enriquecedora, uma vez que todas as responsabilidades adquiridas permitiram o
crescimento e compreensão do que é a atividade hoteleira, o que permitiu a elaboração do
presente relatório mas, mais importante que isso, permitiu a aquisição de experiência em
contexto real.
-51-
Por fim, em relação à perspetiva de trabalho futuro, seria interessante avaliar a situação
do Departamento Comercial após a adoção de algumas das sugestões de melhoria apresentadas
anteriormente. O objetivo seria verificar se essas sugestões gerariam uma relação mais próxima
com os accounts e um aumento na satisfação dos clientes. Para além disso, seria importante
realizar um estudo mais aprofundado e específico do Departamento de Grupos, isto porque, é
um departamento que negocia constantemente com clientes e que confirma reservas que geram
elevadas receitas para o grupo Hotéis Real. Ou seja, seria interessante verificar quais os
processos internos inerentes a esse departamento e se existe margem para os melhorar.
-52-
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Weber, K., & Chon, K. (2002). Convention tourism: International research and industry
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-57-
8. Anexos
8.1. Anexo I – Troca de e-mails de reserva rejeitada
Email com pedido de cliente:
Boa tarde,
Necessito as seguintes estadias para os colaboradores:
João Martins
João Henriques
Check-in:23 de Janeiro e Check-out:25 de Janeiro
Muito obrigada
Cumprimentos/Un Saludo/BestRegards,
Alexandra
Email de resposta do Departamento de Reservas para o cliente:
Boa tarde Alexandra, obrigada pelo seu email.
No seguimento do seu contacto, lamentamos informar que neste momento não temos
disponibilidade no Hotel Real Parque para confirmar a estadia solicitada.
Como alternativa, gostaríamos de sugerir a Real Residência Apartamentos Turísticos. Pretende
avançar com a reserva desta forma? Tendo em conta que na Real Residência não servimos
refeições, o cliente poderá usufruir deste serviço no Hotel Real Parque.
Tendo em conta que este são os últimos quartos que temos disponíveis, tomámos a liberdade de
avançar com a inserção de duas reservas no nosso sistema, com os números 1154/2018 e 1155/2018.
De qualquer forma, solicitamos que nos informe se pretende avançar com a confirmação das
reservas desta forma.
Ficaremos a aguardar as suas prezadas notícias.
Encontramo-nos ao dispor para qualquer informação adicional.
Melhores cumprimentos,
-58-
8.2. Anexo II – Modelo de Acordo Comercial
ACORDO COMERCIAL CORPORATE
1 de Janeiro de 2018 a 27 de Dezembro 2018
EMPRESA: INSERIR NOME EMPRESA CAPS LOCK
Tarifas Corporate Single
Standard
Duplo
Standard
Suite
(1/2 pessoas)
Hotel Real Palácio ***** Lisboa 85,00€ 95,00€ ON REQUEST
Hotel Real Parque **** Lisboa 80,00€ 90,00€ ON REQUEST
Hotel Real Oeiras **** Oeiras 70,00€ 75,00€ ON REQUEST
Grande Real Villa Itália Hotel & Spa *****
Cascais
Dezembro a Fevereiro
Mar + Abr + Out + Nov
Mai + Jun + Set
Julho + Agosto
105,00€
155,00€
175,00€
BAR-10%
115,00€
165,00€
185,00€
BAR-10%
ON REQUEST
Grande Real Santa Eulália Resort ***** Albufeira
Nov a Mar
Abri + Out
Mai + Jun + 2ª Quinzena de Set
Julho + Agosto + 1ª Quinzena de Set
€ 60,00
€ 70,00
€ 85,00
BAR – 10%
€ 70,00
€ 80,00
€ 95,00
Bar-10%
BAR - 20%
Real Bellavista Hotel & Spa **** Albufeira
Nov a Mar (excp. Dez e Jan hotel fechado)
Abri + Out
Mai + Jun + 2ª Quinzena de Set
Julho + Agosto + 1ª Quinzena de Set
€ 35,00
€ 55,00
€ 65,00
BAR – 10%
€ 45,00
€ 65,00
€ 75,00
BAR – 10%
BAR - 20%
Real Marina Hotel & Spa ***** Olhão
Nov a Mar
Abri + Out
Mai + Jun + 2ª Quinzena de Set
Julho + Agosto + 1ª Quinzena de Set
€ 60,00
€ 75,00
€ 90,00
BAR – 10%
€ 70,00
€ 85,00
€ 100,00
BAR – 10%
BAR - 20%
APARTAMENTOS Sem PA Sem PA 3ª Pax
Real Residência Suite Hotel **** Lisboa
Novembro a Fevereiro
Restantes Meses
75,00€
BAR-10%
75,00€
BAR-10%
35,00€
APARTAMENTOS T1 – Sem PA T2– Sem PA T3– Sem PA
Real Marina Residence - Olhão BAR-10% BAR-10% BAR-10%
Modalidade de arrendamento disponível em algumas unidades e sob. consulta.
REAL SPA THERAPY 15% de desconto em todos os tratamentos excepto em Cuidados de mãos e pés,
Epilação e Especialidades Terapêuticas (válido para os Hotéis de Algarve e Cascais. Não acumulável
em promoções em vigor
10% de desconto em F&B apenas para hóspedes do Hotel, válidos em todas as unidades, durante o
período de Alojamento desde que pago directamente no hotel.
-59-
Oferta de garagem e internet válidos em todas as unidades, durante o período de alojamento.
BAR: Best Available Rate / Melhor Tarifa Disponível
CONDIÇÕES GERAIS 1. Condições Operacionais
Os preços dos quartos do hotel são em euros, por noite, por quarto e incluem pequeno-almoço
Buffet no restaurante e IVA à taxa em vigor. Não incluí taxa municipal da cidade de Lisboa.
Suplemento pequeno-almoço de 10,00€ por pessoa no Real Marina Residence, sendo servido no
Real Marina Hotel & Spa.
Real Marina Residence Olhão está incluída apenas uma Limpeza semanal: valor para limpeza extra
20,00€ por hora.
Tarifas válidas para reservas individuais até 10 quartos e sujeitas a disponibilidade. Os grupos são
cotados caso a caso, dependendo da globalidade dos serviços, dimensão e datas de acordo com
a disponibilidade. As tarifas apresentadas não são aplicáveis a datas de congressos, nem a datas
festivas.
As tarifas disponibilizadas neste acordo destinam-se a reservas quer a titulo profissional, quer a título
de lazer, provenientes da vossa Empresa, através de fax/e-mail ou caso os colaboradores se
apresentem ao balcão do Hotel devidamente identificados.
Os preços apresentados são confidenciais entre a empresa/entidade e os Hotéis Real Portugal, não
sendo sujeitos a comissão.
As tarifas supra-referidas não são cumulativas com outras promoções em vigor.
Crianças dos 0-12 anos grátis em alojamento e pequeno-almoço, partilhando o quarto com dois
adultos.
RESERVAS – sempre que o hotel estiver com uma ocupação superior a 90% nos Hotéis de Cascais e
Algarve as reservas serão cotadas a BAR e não à tarifa contratada.
2. Serviços e Facilidades
Internet Gratuita WIFI ou ADSL, conforme a unidade.
Estacionamento Privativo Gratuito.
Health Club Gratuito. Os clientes hospedados no Real Residência Suite Hotel, Hotel Real Parque e
Real Marina Residence, poderão usufruir do Health Club da unidade mais próxima.
3. Política de Cancelamento / No Show
Cancelamentos até 24h antes da chegada, sem penalidades.
Em caso de cancelamento no próprio dia da chegada ou No Show, débito da 1ª noite pelo valor
da tarifa contratada.
4. Política de Pagamento
Se a empresa já beneficiar de crédito aberto com os Hotéis Real Portugal o pagamento poderá ser
realizado através do envio de fatura para pagamento no prazo de 30 dias após data de emissão
da mesma. Caso contrário, o pagamento deverá ser efectuado antes do check-in ou por
transferência bancária até ao dia da chegada. O não cumprimento deste ponto dá ao Hotel o
direito de cancelamento deste acordo e das respectivas reservas.
O pagamento de despesas extra (i.e. Telefones, mini-bar, lavandaria, refeições, etc) deverá ser
efetuado por cada cliente no acto ao balcão da recepção, excepto se houver indicação em
contrário e por escrito por parte da empresa.
5. Identificação da Empresa e Dados Bancários
Nome Fiscal: Bernardino Gomes – Gestão Hoteleira, SA
Morada: Av. Luís Bívar, nº 67 – 1069-146 Lisboa
NIF: 509 884 350
Algarve Área de Lisboa
Banco: Millennium BCP Banco: Caixa Geral de Depósitos
Agência: Faro Agência: Lisboa
IBAN: PT50 0033 0000 4541 0513 529 05 IBAN: PT50 0035 0257 0001 6695 9305 7
SWIFT Code: BCOMPPTPL SWIFT Code: CGDIPTPL
Para mais informações visite-nos em: http://www.realhotelsgroup.com/Downloads.aspx?sflang=pt
