MELHORIA DOS SERVIÇOS AO CIDADÃO POR MEIO DE PROCESSOS: A GESTÃO

DE CONVÊNIOS DA SUDECO

Cléber Ávila Ferreira

Simone Soares de Carvalho Tiago Silva Santos

Carlos Lucas Campelo de Barros

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Painel 14/001 Modernizando os Serviços Públicos

MELHORIA DOS SERVIÇOS AO CIDADÃO POR MEIO DE PROCESSOS: A GESTÃO DE CONVÊNIOS DA SUDECO

Isidro-Filho

Cléber Ávila Ferreira Simone Soares de Carvalho

Tiago Silva Santos Carlos Lucas Campelo de Barros

RESUMO

A Superintendência do Desenvolvimento do Centro-Oeste (SUDECO) é vinculada ao

Ministério da Integração Nacional, sua regulamentação está alicerçada pelo decreto

presidencial nº 7.471, de 4 de maio de 2011.Compete a SUDECO a definição de

objetivos e metas econômicas e sociais para o desenvolvimento do Centro-Oeste. A

estratégia para o Centro-Oeste é formalizada por meio do Plano de Desenvolvimento

do Centro-Oeste, com o objetivo de diminuir as desigualdades regionais, e incentivar

o aumento da competitividade da economia regional e a inclusão social. A melhoria

dos serviços prestados ao cidadão por meio da gestão de processos estabelece

melhores práticas à Superintendência, tornando assim, a entrega de bens e serviços

para a população mais eficaz. Desse modo, o artigo apresenta o trabalho realizado no

processo de Gestão de Convênios da SUDECO, onde por meio de metodologia

própria, buscou-se entender o funcionamento atual dos processos relacionados a

Gestão de Convênios, analisar o processo por meio de dados quantitativos dos

convênios celebrados em período anterior e propor melhorias que fossem impactar

diretamente em ganhos para a SUDECO e principalmente ao cidadão.

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1. INTRODUÇÃO

Criada em 1967, a SUDECO tinha como meta o desenvolvimento da região,

naquela época a autarquia teve papel importante na integração da economia regional

dentro do cenário nacional.

Extinta em 1990, a SUDECO foi reinaugurada em 2011 com a responsabilidade

de elaborar o Plano de Desenvolvimento do Centro-Oeste para a redução das

desigualdades, o desenvolvimento da competitividade da economia regional e a

inclusão social.

O Plano de Desenvolvimento Regional está alinhado aos planos de

desenvolvimento nacional, estadual e municipal. Sob responsabilidade da SUDECO

está também a gestão do Fundo de Desenvolvimento do Centro-Oeste (FDCO) que

tem por objetivo assegurar recursos para a implantação dos projetos de

desenvolvimento de grande porte e infraestrutura, e do FCO (Fundo Constitucional do

Centro-Oeste), responsável pela realização de financiamento e investimentos

relacionados ao Plano Regional de Desenvolvimento.

Para operacionalizar o Plano de Desenvolvimento a SUDECO faz o uso de

tecnologias de modo que os pequenos e grandes negócios, na área urbana ou rural

sejam desenvolvidos. Além disso, a SUDECO também é responsável pela gestão do

RIDE (Região Integrada de Desenvolvimento do Distrito Federal e Entorno), que é

responsável pelo desenvolvimento de serviços públicos comuns e o desenvolvimento

das desigualdades regionais.

2. O PROCESSO DE GESTÃO DE CONVÊNIOS

O Processo de Convênios se enquadra dentro do contexto das transferências

voluntárias, recursos repassados pela União aos Estados, Distrito Federal e

Municípios em decorrência de sua celebração, acordos e instrumentos similares, que

tem por finalidade a realização de obras e outros serviços de interesse comum entre

as duas partes. De modo geral o processo de convênios está dividido em quatro

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etapas: credenciamento; celebração e formalização; execução e prestação de contas

como ilustrado na figura a seguir:

Figura 1. Etapas do Processo de Convênios

Cada etapa desse processo é atendida por uma legislação específica. O

Decreto 6170/2007 aborda normas relativas a transferências de recursos da União

sobre convênios, contratos de repasses e termos de cooperação. Além disso, o

Decreto também instituiu o Sistema de Gestão de Convênios do Governo federal

(SICONV), assim como o Portal de Convênios do governo federal.

Os principais atores envolvidos no macroprocesso de convênios relacionados

na Portaria são:

Concedente: órgão ou entidade da administração pública federal. Direta ou

indireta, responsável pela transferência dos recursos financeiros e pela

descentralização dos créditos orçamentários destinados à execução do

objeto do convênio;

Convenente: órgão ou entidade da administração pública direta ou indireta,

de qualquer esfera de governo, consórcio público ou entidade privada sem

fins lucrativos, com a qual a administração pública federal pactua a

execução de programas, projetos e atividades de interesse recíproco;

também entendido como contratado no âmbito do Contrato de Repasse.

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2.1. ETAPAS DO MACROPROCESSO DE CONVÊNIOS

A etapa de credenciamento envolve atividades como cadastramento,

apresentação de proposta, e elaboração de plano de trabalho, feito pelo interessado,

através de informações especificas no sistema.

Uma vez cadastrada e aceita a proposta de trabalho no SICONV, em

conformidade com as diretrizes estabelecidas no sistema, a proposta passa a se

chamar plano de trabalho, documento em que é definido o objeto de convênio. O plano

de trabalho é analisado sobre a ótica da viabilidade e da adequação aos objetivos do

programa governamental.

Em tese, o projeto básico ou termo de referência deveria ser entregue

juntamente com a proposta de trabalho, entretanto algumas vezes o termo de

convênio é assinado sem a devida apresentação legal dos documentos ou sem o seu

preenchimento correto, ficando condicionado ao concedente cobrar o convenente pela

correta entrega dos mesmos em um período de tempo determinado (prazo máximo

de 18 meses).

Na etapa de celebração e formalização dos convênios por parte dos Estados,

Distrito Federal e Municípios, devem atender as condições exigidas pelo órgão

concedente, de documentação obrigatória e estabelecer previsão orçamentária de

contrapartida, ou seja, a parcela de contribuição financeira do convenente para a

execução do convênio.

Após celebrado o convênio, o mesmo deverá ser publicado no DOU (Diário

Oficial da União), e no portal de convênios, além disso, é dever do concedente, ou

contratante notificar a celebração do instrumento e a liberação de recursos à

Assembleia Legislativa, à Câmara Legislativa ou quando necessário, à Câmara

Municipal.

A etapa de execução do convênio tem três pontos críticos: seguir o plano de

trabalho, as normas de execução orçamentária e financeira da administração pública

e federal e o registro correto de todos os atos relativos à execução do convênio no

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SICONV. Falhas e irregularidades cometidas nessa etapa normalmente

comprometem a fase posterior, de prestação de contas.

A prestação de contas, última etapa do processo de convênios, orienta que

todo órgão ou entidade que receber recursos federais, deverá prestar contas em um

prazo previamente determinado. Os dados gerados na etapa de prestação de contas

deverão ser registrados no SICONV, tais como: notas e comprovantes fiscais, relatório

de prestação de contas, relatório do cumprimento do objeto, declaração de realização

dos objetos a que se propunha, relação dos objetos adquiridos e outros.

Caso não aprovadas as contas pelo concedente, será instaurada a Tomada de

Contas Especial, que somente será instaurada após se mostrarem insuficientes as

providências adotadas pela autoridade administrativa competente do órgão

repassador.

2.2. A GESTÃO DE CONVÊNIOS NA SUDECO

O Macroprocesso de Gestão de Convênios na SUDECO abrange os processos

de: alocação dos recursos das emendas parlamentares, enquadramento e análise de

mérito da proposta do convênio, elaboração e aprovação do termo de convênio,

análise e aprovação técnica, acompanhamento e vistorias e prestação de contas. As

atividades desenvolvidas dentro do macroprocesso de Gestão de Convênios são

competências exercidas dentro da Diretoria de Planejamento e Avaliação (DPA),

Diretoria de Implementação de Programas e de Gestão de Fundos (DIPGF) e Diretoria

de Administração (DA).

Para melhor entender os processos de Gestão de Convênios na SUDECO, os

mesmos foram divididos em etapas principais:

Alocação de recursos das emendas parlamentares: envolve o recebimento

de demandas parlamentares ou das prefeituras, realização de articulação

com as prefeituras, realização de visitas técnicas, definição do objeto do

possível convênio e realização de cadastro do SICONV;

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Enquadramento e análise de mérito: envolve o recebimento de proposta de

convênio, formalização do processo, análise do plano de trabalho e

aprovação do plano de trabalho;

Elaboração e aprovação do termo de convênio: envolve a elaboração de

minuta do termo de convênio, aprovação de minuta do termo de convenio,

solicitação de reenquadramento e ajustes, publicação do termo de convênio

e protocolo do projeto básico pela prefeitura;

Análise e aprovação técnica, envolve recebimento do projeto básico, análise

do projeto básico, aprovação do projeto básico e arquivo do projeto básico;

Acompanhamento e vistorias: envolve o arquivamento dos documentos

relacionados ao convênio e às liberações, autorização da liberação das

parcelas, liberação do repasse das parcelas, análise das documentações

do convênio e execução das fiscalizações e;

Prestações de contas: envolve execução das prestações de contas,

encaminhamento de relatórios às prefeituras para ajustes, aprovação da

prestação de contas e arquivamento de documentação.

3. GESTÃO DE PROCESSOSNA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

O Instituto Publix tem desenvolvido abordagens de gestão de processos

aplicáveis de maneira singular ao contexto vivenciado pelas organizações públicas.

Essas abordagens possuem duas características principais: 1) Imperativo do

alinhamento, em que o propósito essencial é orientar os processos de trabalho na

perspectiva ponta a ponta e os recursos alocados aos resultados prioritários da

instituição; 2) Compatibilidade com outras metodologias, na medida em que, a

depender de cada situação, a abordagem desenvolvida possa ser integrada a outros

modelos de gestão organizacional.

A gestão de processos consiste em identificar, alinhar e otimizar os processos

organizacionais e suas inter-relações, o que propicia à organização uma visão

completa e integrada do seu ambiente interno e externo. Complementarmente a essa

definição, “Gerenciamento de Processos de Negócio representa uma nova forma de

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visualizar as operações de negócio que vai além das estruturas funcionais

tradicionais. Essa visão compreende todo o trabalho executado para entregar o

produto ou serviço do processo, independentemente de quais áreas funcionais ou

localizações estejam envolvidas. ” (CBOK, 2014).

O objetivo principal da gestão de processos é o alinhamento destes à estratégia

corporativa, contribuindo assim para a satisfação dos beneficiários e para a otimização

do uso dos recursos organizacionais (MARTINS& MARINI, 2010). A Figura 2

apresenta a metodologia de gestão de processos do Instituto Publix e as suas

respectivas etapas.

Figura 2. Metodologia de Gestão de Processos (passo a passo)

A primeira etapa é a compreensão da cadeia de valor da organização. A cadeia

de valor permite definir os resultados que a organização pretende alcançar, os

impactos a serem gerados na sociedade; estabelecer quais produtos ou serviços a

organização deseja entregar para seus beneficiários; e identificar quais são os

processos necessários para gerar os produtos ou serviços estabelecidos. Além da

identificação dos processos em si, e da compreensão da sua relevância para a

organização, é necessário avaliar também o desempenho de cada processo que

compõe a cadeia de valor.

Para tal, são definidos indicadores de mensuração do desempenho dos

processos. Os indicadores consistem em métricas que proporcionam informações e

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permitem a avaliação dos resultados e impactos do processo. A avaliação dos

resultados é realizada a partir da criação de séries históricas que permitem avaliar a

trajetória do desempenho, bem como a efetividade das ações de melhorias do

processo.

Na identificação e seleção de um indicador é importante considerar um conjunto

de critérios básicos, para garantir a sua posterior operacionalização. Os critérios

centrais para um indicador são:

Seletividade ou importância: fornece informações sobre as principais

variáveis estratégicas e prioridades definidas de ações, produtos ou

impactos esperados.

Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicadores

devem ser simples e compreensíveis, capazes de levar a mensagem e o

significado. Os nomes e expressões devem ser facilmente compreendidos

e conhecidos por todos os públicos interessados.

Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade de

demonstrar a mais importante e crítica etapa de um processo, projeto etc.

Os dados devem ser precisos, capazes de responder aos objetivos; devem

ser coletados na fonte de dados correta e devem possibilitar a pronta

avaliação dos efeitos de determinada intervenção.

Investigativos: os dados devem ser fáceis de analisar, sejam eles para

registro sejam para reter informações e permitir juízos de valor.

Comparabilidade: os indicadores devem ser facilmente comparáveis com as

referências internas ou externas, bem como com séries históricas de

acontecimentos.

Estabilidade: procedimentos são gerados de forma sistemática e constante,

sem muitas alterações e complexidades, uma vez que é relevante manter o

padrão e permitir a série histórica.

Custo-efetividade: projetado para ser factível e economicamente viável. Os

benefícios em relação aos custos devem satisfazer todos os outros demais

níveis. Nem todas as informações devem ser mensuradas visto que os

benefícios gerados podem não superar o ônus despendido.

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A definição dos indicadores e o levantamento das oportunidades de ganho

indicam os focos de análise principais do trabalho, ou seja, quais são as questões

críticas em cada processo. Os focos de análise devem direcionar as etapas de

mapeamento, diagnóstico e redesenho dos processos organizacionais.

O redesenho de processos consiste na construção de cenários com objetivo de

identificar como a revisão do processo pode eliminar, mitigar ou amenizar as causas

dos problemas. Para isso, são elaborados mapas de processos sob a ótica de

diferentes soluções propostas. As simulações são analisadas e escolhidas de acordo

com sua viabilidade e impactos nos resultados. Algumas questões podem ajudar na

discussão para elaboração dos cenários de redesenho dos processos:

Existe a possibilidade de eliminar alguma etapa? Qual das etapas não

adiciona valor?

Existe a possibilidade de combinar uma etapa com outras?

Existe a possibilidade de mudar a sequência das etapas? Quais podem

ocorrer em paralelo para reduzir o tempo de ciclo de processo?

Existe a possibilidade de automatizar alguma etapa?

Existem gargalos no processo? Como poderiam ser eliminados?

As propostas de redesenho de processos podem ser formuladas por meio da

substituição, combinação, adaptação, modificação, eliminação, reorganização ou pôr

em uso, para outros fins, as atividades do processo, de forma a melhor adequar-se ao

alcance das metas definidas na agenda estratégica.

A última etapa da metodologia abrange acompanhar os resultados e a

implementação de melhorias, a capacitação das pessoas envolvidas de acordo com

as atribuições e os resultados a serem alcançados; abrange também a gestão da

mudança e implementação do processo de melhoria contínua.

3.1. MODELAGEM E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS NA SUDECO

A melhoria dos processos priorizados na SUDECO se deu com base em etapas

bem definidas e um método direcionado a partir de ganhos para a proposição de

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melhorias. Importa-se destacar que todos os serviços (etapas) de cada um dos

processos possuíam a necessidade de criação de relatórios contendo os artefatos

produzidos, devendo ser validados pela área finalística envolvida e o Núcleo de

Monitoramento da SUDECO.

Em cada um dos processos foram realizados 6 (seis) serviços. Os Serviços 1 e

2 dizem respeito ao mapeamento do processo e estruturação de problemas. Os

Serviços 3 ao 6 dizem respeito ao estado futuro desejado e redesenho efetivo do

processo.

Figura 3. Serviços desenvolvidos para cada processo

Com base nessas definições iniciais, a primeira etapa do trabalho consistia em

definir a situação atual de cada processo, com vistas ao entendimento da realidade

analisada, identificando, mesmo que superficialmente (em um primeiro momento), os

problemas, gargalos e barreiras encontrados no processo que o distanciavam do

desempenho esperado. Essa etapa também foi fundamental para que todos os

envolvidos tivessem o mesmo entendimento do processo, evitando posteriores

discordâncias.

O segundo serviço envolve, a partir da situação atual e do nivelamento do

entendimento do processo por parte dos atores envolvidos, estipular quaissão os

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ganhos desejados para o processo, ou seja, quais sãoos benefícios e valores públicos

que o processo deseja agregar para o beneficiário final. De forma geral, a questão a

ser colocada neste momento é o que o processo deve gerar se executado em sua

forma ideal.

A partir da definição dos ganhos é possível criar os indicadores de desempenho

para o respectivo processo. Ou seja, como se pode determinar se os ganhos estão

sendo alcançados ou não.

Percebe-se, nesse momento, a importância e diferença metodológica de iniciar

aotimização a partir dos ganhos, já que viabiliza maior inovação no momento de

propor as melhorias necessárias ao processo, assim como um processo decisório

racional e estruturado. Ademais, está se mensurando o impacto do processo, e não

somente os esforços empreendidos ou resultados que muitas vezes estão destoantes

dos requisitos do cliente final.

A partir dos artefatos gerados no 2º serviço, foi possível definir quais seriam as

melhorias necessárias para habilitar os ganhos e alcançar o desempenho pactuado

em cada um dos indicadores. As melhorias são conceituadas como as alterações a

serem realizadas no processo e no ambiente envolvendo o processo para que o nível

de desempenho, mensurado pelos indicadores, aumente, possibilitando, portanto, o

alcance dos ganhos.

As melhorias, por sua vez, foram priorizadas a partir da visão crítica do que

seria viável de aplicação no curto prazo, de acordo com a cultura, conhecimentos e

maturidade das unidades envolvidas com os processos. Assim como os indicadores,

as melhorias também foram detalhadas, identificando os problemas a serem atacados

e suas causas, indicadores relacionados, priorização (de acordo com impacto e

esforço de implementação) e plano de implementação.

O quarto serviço consistiu na realização de um breve estudo de

dimensionamento de pessoal já considerando o processo na sua forma otimizada, ou

seja, as melhorias foram priorizadas e incluídas. O principal objetivo do

dimensionamento foi a definição da quantidade ideal de servidores e colaboradores

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necessários exclusivamente para o novo processo, assim como os conhecimentos e

habilidades necessários.

O quinto serviço diz respeito à construção do manual do novo processo. Nesse

momento, o processo redesenhado passou por um alto nível de detalhamento, a partir

do desdobramento de cada atividade em seuscomponentes, como insumos, tarefas,

saídas, responsáveis, sistemas informatizados utilizados etc. Dessa forma, todo

servidor que tivesse contato com o processo poderia entender seu objetivo, sua

agregação de valor ao beneficiário e a inter-relação do processo em questão com

outros processos organizacionais.

Por fim, o sexto serviço consistiu no Plano de Implementação/Monitoramento

do novo processo. Caso não fossem definidas ações a serem empreendidas pelos

servidores para garantir que o processo saísse do papel, nenhum resultado positivo

seria aferido. Ou seja, o plano de implementação trouxe quais açõessão necessárias

para implantar cada uma das melhorias realizadas no processo, definindo seus

responsáveis, bem como início e término previstos.

De forma ilustrativa todos os seis serviços são exemplificados na seguinte

figura:

Figura 4. Etapas de trabalho - SUDECO

3.2. LEVANTAMENTO DE PROBLEMAS NA GESTÃO DE CONVÊNIOS

Através de um diagnóstico composto por análise documental, entrevistas com

atores dos processos envolvidos e investigação de dados do SICONV, foi gerada uma

estrutura composta por possíveis problemas gerais relacionados aos convênios na

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SUDECO. A figura a seguir ressalta todos os problemas identificados independente

de sua priorização dentro do trabalho desenvolvido pela consultoria.

Figura 5. Árvore de Causas – Convênios

Os problemas e causas listados na figura anterior demostrouexistir

oportunidades de melhorias várias etapas do processo, a não averiguação ou

investigação dessas causas poderiam impactar no desempenho do processo e

consequentemente da SUDECO.

3.3. ANÁLISE QUANTITATIVA DO SICONV

Para compor a etapa quantitativa do trabalho, foram investigados os dados do

SICONV (Sistema de Convênios). Além disso, a consultoria buscou ao máximo, fazer

uma análise distinta do trabalho, dividindo o processo entre a DPA e DIPGF, assim

como a estrutura atual.

Através de uma visão holística do processo, foram identificados como principais

lacunas no processo:

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Prazo médio de Publicação: Tempo médio entre o envio da proposta e a

publicação do convênio;

Prazo médio de Análise: Tempo médio entre a publicação do convênio e o

pagamento da primeira parcela;

Índice de Conversão: Convênios Publicados que foram convertidos em

propostas e;

Execução Financeira: Valor total desembolsado em convênios em um

determinado período, sobre o valor total empenhado.

As quatro lacunas identificadas impactavam no desempenho do processo de

forma significante e poderiam acarretar maiores problemas na etapa final de prestação

de contas. A figura a seguir destaca as lacunas encontradas dentro do processo de

convênios.

Figura 6. Lacunas do processo

Quando se refere aos equipamentos, o prazo médio para publicação de um

convênio em 2014 foi de 262 dias, prazo 53% maior que 2011 (139 dias). Já quando

se refere ao prazo médio de análise de um convênio de equipamentos, ou seja, da

etapa de publicação até o primeiro pagamento, o prazo em 2014 foi de 162 dias, 76

dias a menos, quando comparado ao ano anterior (238 dias). O gráfico a seguir, ilustra

esses dois índices.

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Gráfico 1. Prazo médio de publicação e análise de convênios de equipamentos.

De acordo com gráfico é possível notar que de modo global os prazos são

extensos, mas houve redução nos últimos anos no que se refere ao prazo de análise

para equipamentos.

Quando se refere a obras, o caminho seguiu raciocínio O prazo para publicação

(da proposta à publicação) aumentou ao longo dos anos, sendo que em 2013, esse

prazo foi de 278 dias. Já o prazo de análise (da publicação ao primeiro pagamento)

foi de 172 dias. O resultado de 2013 reflete a baixa execução financeira do período.

O gráfico a seguir ilustra os resultados para obras.

Gráfico 2. Prazo médio de publicação e análise de convênios de obras.

A quantidade de propostas que viraram convênios nos últimos anos, também

apresentou uma queda significativa com menor vale em 2012. O índice que era de

69% em 2011 foi para 38% em 2014. Em 2012 esse índice chegou a 22%, fator

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explicado principalmente pela queda do orçamento destinado no mesmo ano. Dos

estados do Centro Oeste, Mato Grosso do Sul teve maior índice de conversão em

2014, 67%. O gráfico a seguir ilustra o desempenho geral da SUDECO.

Gráfico 3. Desempenho da SUDECO - Índice de conversão de propostas em convênios.

Por fim, quando se analisa a execução financeira da SUDECO, ou seja, a

relação entre valor desembolsado e empenhado por ano está diminuindo. Tanto o

valor desembolsado quanto o empenhado diminuíram ao longo dos anos, como

demonstrado a seguir.

Gráfico 4. Execução financeira da SUDECO

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SUDENE e SUDAM tiveram desempenho superior nos anos anteriores. Em

2013 a Superintendência de Desenvolvimento do Nordeste executou 100% dos

convênios empenhados, já a Superintendência de Desenvolvimento da Amazônia

executou 93% dos convênios executados contra 54% dos convênios da SUDECO no

mesmo ano.

Todos os dados levantados e descritos anteriormente demonstram que a

SUDECO tem muitas oportunidades de melhorias dentro do macroprocesso de

Gestão de Convênios.

3.4. DEFINIÇÃO DE INDICADORES PARA A SUDECO

Considerando a análise de dados e a avaliação de alinhamento com o

planejamento estratégico, foi formulada uma proposta de indicadores para os

processos de Convênios. Após as discussões e validações com as respectivas áreas,

propõe-se os seguintes indicadores resumidos de acordo com as etapas do processo:

Processo: Proposição/Celebração:

Indicador: Prazo de Publicação;

Objetivo: Medir o tempo médio entre o envio da proposta e a publicação do

convênio;

Fórmula de cálculo: Data de publicação do convênio/Data de envio da

proposta.

Processo: Proposição/Celebração:

Indicador: Prazo de Publicação;

Objetivo: Quantificar a quantidade de Convênios Publicados sobre a

quantidade de propostas enviadas;

Fórmula de cálculo: Quantidade de Propostas Publicadas/Quantidade de

propostas enviadas.

Processo: Execução/Análise Técnica:

Indicador: Prazo Médio de Análise;

19

Objetivo: Medir o tempo médio entre a publicação do convênio e o

pagamento da 1ª parcela;

Fórmula de cálculo: Data de pagamento da primeira parcela - data de

publicação.

Execução/Acompanhamento e Vistorias:

Indicador: Execução Financeira;

Objetivo: Avaliar o valor total de desembolsos sobre o valor total

empenhado;

Fórmula de cálculo: Total Desembolsado/Total Empenhado.

Para todos os indicadores foram definidos responsáveis pela coleta de dados

e pela gestão do indicador.

3.5. PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS PARA O PROCESSO

Considerando a situação apresentada, o mapeamento e o redesenho dos

processos de Gestão de Convênios tiveram como objetivo principal: aumentar a

execução física-financeira das emendas parlamentares. A figura a seguir apresenta o

alinhamento dos resultados propostos para os processos de Gestão de Convênios

com a estratégia da SUDECO:

Figura 7. Propostas de melhoria

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Portanto, conforme demonstrado, a figura acima apresenta as seguintes

propostas de melhoria para o macroprocesso de Gestão de Convênios, a serem

detalhadas nos produtos seguintes: 1) fortalecer a comunicação com os municípios,

compreendendo que ele é o cliente do processo; 2) dotar a estrutura, os processos e

as pessoas de capacidades de gestão de projetos; 3) Reduzir os prazos “ponta a

ponta” de análise de processos e, por fim, 4) aumentar a execução física-financeira

das emendas da SUDECO.

A consultoria buscou identificar possíveis melhorias alinhadas a realidade do

processo analisado. Desse modo, para melhor desempenho do processo de Gestão

de Convênios, foi proposto que todo o processo fosse executado dentro de uma só

área, de forma a obter maior celeridade, diminuição de handoffs, aumento da

conformidade e outros.

A figura a seguir ilustra o posicionamento da consultoria perante a nova visão

de estrutura para o processo de gestão de Convênios.

Figura 8. Proposta de estrutura

A proposta de alocar convênios em uma só diretoria (DX), garante visão

holística, voltada para o resultado e para o cliente, por outro lado, a diretoria DY ficaria

focada em todos os subsistemas relacionados ao planejamento, garantindo assim, o

cumprimento do seu objetivo com maior êxito.

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A proposta da consultoria é que a nova estrutura ligada a convênios, trabalhe

com um modelo de gestão cíclico, com a seguinte estrutura:

Líder do Convênio: responsável pelo gerenciamento e execução dos

convênios, atuando nas etapas de credenciamento, celebração e

formalização e execução;

Célula: Equipe responsável por gerenciar, executar e dar suporte a um

grupo de convênios e por reportar o escritório de articulação sempre que

necessário;

Coordenador: Responsável por coordenar todas as células ou grupos,

fazendo a articulação entre a sala de situação e o escritório de articulação;

Escritório de Articulação: Responsável pelo monitoramento corporativo de

convênios, comunicação proativa com Parlamentares e Municípios,

orientação técnica para convenentes e concedentes e outros;

Sala de Situação: Estrutura formada para fornecer dados de todas as etapas

do processo, sempre que requisitado por qualquer um dos atores

envolvidos.

A estrutura a seguir, ilustra o funcionamento da diretoria (DX), que terá

como foco a gestão de convênios.

Figura 9. Proposta de modelo de gestão

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Posto isso, após analisar documentos internos, descrições de procedimentos,

leis e controles, e após realizar entrevistas de aprofundamento e reuniões de

validação com atores específicos do processo, foi proposto um conjunto de melhorias

para dar suporte ao novo modelo de gestão. A lista a seguir apresenta o conjunto de

proposições de melhorias para os processos de Gestão de Convênios de acordo com

a etapa/processo proposto.

Processo: Proposição/Celebração:

Remodelar cartilha de critérios e prioridades da SUDECO para a alocação

de emendas de parlamentares com foco em:

o Prazos para entrega de documentação;

o Oportunidade de investimentos com foco em diferentes setores

econômicos;

o Economia de cada região (PIB) e;

o Benefícios de investimento.

Aprimorar instrumentos de planejamento e de desenvolvimento regional

para a SUDECO a partir de uma atuação conjunta com demais

Stakeholders, entendendo as reais necessidades de cada região e

comunicando as oportunidades aos investidores.

Realizar contato inicial com proponente após cadastramento da proposta

para orientação geral do processo e disponibilizar:

o Banco de modelos via website (Planos de Trabalho);

o Contato realizado presencialmente ou por meio de

videoconferência.

Elaborar cartilha de orientação inicial para convenentes com os seguintes

itens:

o Critérios para elaboração de proposta de trabalho;

o Critérios para elaboração de Projeto básico/Termo de Referência

e;

o Prazos e benefícios do seu cumprimento.

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Realizar capacitações periódicas com Prefeituras ligadas à SUDECO com

foco em orientações específicas sobre o processo de convênios e o Siconv.

o Ex: Programa Multiplicadores/Rede Siconv.

Processo: Execução/Análise Técnica

Criar escritório de articulação institucional responsável pelo atendimento

dos Parlamentares e Municípios e para gerenciamento dos projetos de

convênio.

Designar formalmente um líder do Convênio responsável pelo

gerenciamento e execução dos convênios, atuando nas etapas de

credenciamento, celebração e formalização e execução.

Instituir reunião/evento de Kickoff quando o convênio for publicado, de modo

que envolva:

o Representante do município;

o Responsável técnico pela obra e;

o Gestor do convênio.

Realizar certificação de prestadores de serviço de engenharia da SUDECO

e manter base de controle e capacitação.

Processo: Execução/Acompanhamento e Vistorias

Criar sistemática de monitoramento para report das lideranças da SUDECO

e parlamentares.

o Ex: Sala de Situação.

Criar Mutirão para convênios de modo a organizar o macroprocesso de

convênios. Estrutura de transição para convênios anteriores.

Criação de parcerias com outros órgãos que executam processo similar

para suporte na etapa de vistoria. (Portaria 507/2011).

o § 2º O concedente, no exercício das atividades de fiscalização e

acompanhamento do convênio, poderá:

o I Valer-se do apoio técnico de terceiros;

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o II Delegar competência ou firmar parcerias com outros órgãos ou

entidades que se situem próximos ao local de aplicação dos

recursos, com tal finalidade.

Processo: Conjunto de processos/etapas

Revisar regimento interno visando atender a nova estrutura normativa na

qual defina as atribuições e responsabilidades dos atores envolvidos no

macroprocesso de Gestão de Convênios.

Realizar capacitação aplicada as reais necessidades do concedente.

o Programa multiplicadores/Rede Siconv.

Elaborar manual geral de execução do processo de convênios envolvendo

todas as etapas.

No total foram propostas 15 oportunidades de melhoria em todo o processo.

Algumas dessas melhorias tinham o potencial de serem implementadas de imediato,

outras tinham um grau de dificuldade maior, entretanto com grande potencial de

impacto no desempenho da SUDECO.

4. RESULTADOS E CONCLUSÕES

A melhoria dos serviços por meio da gestão de processos da SUDECO,

particularmente da Gestão de Convênios, provoca mudanças significativas na

execução do processo e no modo como ele é operacionalizado. Mudanças na

realização dos processos de Gestão de Convênios impactam diretamente na atividade

fim da autarquia e consequentemente no melhor atendimento dos interesses do

cidadão.

A aplicação direta do trabalho de melhorias nos processos de Gestão de

Convênios tornou os servidores mais conscientes dos benefícios gerados por meio da

atividade executada e facilitou a mudança de cultura orientada a processos. No

entanto, ainda existem muitos obstáculos a serem superados. A priorização de novos

processos, críticos ao desempenho da SUDECO, assim como o consequente trabalho

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de gestão de processos supervisionado pelo Núcleo de Monitoramento, tornarão os

serviços prestados pela SUDECO mais efetivos.

Diante o exposto trabalho, algumas melhorias começaram a impactar

diretamente no processo executado, como a própria mudança de estrutura,

focalizando praticamente todas as etapas do processo de Gestão de Convênios

dentro de uma só diretoria, tornando o processo mais organizado e célere.

As demais melhorias implementadas deverão ser monitoradas e avaliadas ao

longo do tempo, por meio de um plano de implementação/monitoramento, designando

prazos e responsáveis pela execução de cada atividade, garantindo assim, sua

correta execução e o alcance dos resultados.

De modo geral é notório o desenvolvimento e amadurecimento da SUDECO

em termos de gestão, sendo a gestão de processos um direcionador que leva ao

alcance dos resultados da organização, aumentando assim, a entrega de valor para a

sociedade.

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REFERÊNCIAS

ABPMP. BPM CBOK®: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio –

Corpo Comum de Conhecimento – Versão 3.0 – 1ª edição em português. Association

of Business Process Management Professionals. 2013

MARTINS, H. F.; MARINI, C; et al. Governança em Ação: Volume 6. 2015.

MARTINS, H. F.; MARINI, C; et al. Governança em Ação: Volume 5. 2014.

MARTINS, H. F.; MARINI, C. Um guia de governança para resultados na

administração pública – Brasília. Publix, 2010.

SUDECO. Site Oficial. Disponível em: <www.sudeco.gov.br>. Disponível em:

03/05/2016.

SUDECO. Portaria Interministerial 507/2011.

TCU. Convênios e outros repasses, 5ª edição. 2014.

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AUTORIA

Cléber Ávila Ferreira – Superintendência do Desenvolvimento do Centro-Oeste

Simone Soares de Carvalho

Tiago Silva Santos

Carlos Lucas Campelo de Barros