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ALAN BARMAK
MELHORIA NO PROCEDIMENTO DE EMBARQUE DE MERCADORIAS EM UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO
Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção
SÃO PAULO 2008
ALAN BARMAK
MELHORIA NO PROCEDIMENTO DE EMBARQUE DE MERCADORIAS EM UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO
Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção Orientador: Professor Doutor Paulino Graciano Francischini
SÃO PAULO 2008
AGRADECIMENTOS
Não poderia deixar de agradecer, primeiramente, à minha família por seu apoio
incondicional e paciência inesgotável. Aos meus pais, de quem herdei grande parte de meus
valores, meus princípios e de quem sempre recebi muita educação, carinho e incentivo. E ao
meu irmão, que apesar de tantas brigas de infância, é até hoje meu modelo e sempre me deu
apoio.
Agradeço também a todos os grandes e verdadeiros amigos que fiz na Escola
Politécnica, sem os quais não teria chegado até este ponto. Desde as intermináveis horas de
estudo nos primeiros anos de faculdade até a motivação mútua para finalizarmos os Trabalhos
de Formatura, vocês foram essenciais.
Gostaria de agradecer também ao Professor Paulino Graciano Francischini por toda a
dedicação e suporte fornecido para a realização deste trabalho.
Por fim, não há como citar os nomes de todos os funcionários da empresa onde este
trabalho foi realizado, que me auxiliaram em seu desenvolvimento e se mostraram prontos
para cooperar de todas as maneiras possíveis, pois são muitos. A todos agradeço
profundamente pela ajuda e por tudo que me ensinaram durante todo o tempo em que
trabalhamos juntos.
Após cinco anos difíceis, é bom olhar para trás e ver quantas pessoas queridas
estavam ao meu lado. E mais importante ainda é perceber que todas continuam.
RESUMO
Este estudo teve como foco a diminuição da falta de produtos nos Centros de
Distribuição e Vendas de uma empresa do setor alimentício. Primeiramente, foi realizada uma
análise de todos os dados disponíveis, de onde se concluiu que a causa raiz desta falta de
produtos era o atraso na saída dos veículos dos Centros de Distribuição da companhia, não
conseguindo abastecer os Centros de Distribuição e Vendas a tempo. Para identificar a causa
dos atrasos, foi feito um diagnóstico das condições do principal Centro de Distribuição da
empresa, onde não foi encontrada nenhuma grande falha. Desta forma, como se concluiu que
não havia problemas de operação influenciando as saídas, realizou-se um estudo de tempos
para identificar o gargalo do processo e propuseram-se alternativas de melhoria para aumentar
sua capacidade. Dentre as propostas, optou-se pela utilização de esteiras nas operações de
carregamento, de modo que a capacidade de expedição seja aumentada em aproximadamente
32%.
Palavras-chave: Falta de produtos. Estudo de tempos. Melhoria de operação. Aumento de
capacidade. Carregamento de veículos.
ABSTRACT
This study focused on the decrease of missing products at Distribution and Sales
Centers from a company of the food industry. First, an analysis of all available information
was made and its conclusion showed the main cause of the problem was the delay of vehicles
leaving Distribution Centers, failing to supply Distribution and Sales Centers on time. To
identify the cause of those delays, a diagnosis of the main Distribution Center’s conditions
was made. After that, as the diagnosis did not indicate any failures on its operations, a time
study was made in order to identify the bottleneck of the process and some alternatives to
increase its capacity were proposed. Among the alternatives, it was opted to use roller
conveyors on loading vehicles operations, increasing the expedition capacity of the
Distribution Center by 32%.
Keywords: Missing products. Time study. Capacity increase. Vehicles loading.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Ilustração da cadeia de abastecimento ..................................................................... 13
Figura 2 - Esquema simplificado de atividades dos CDV ........................................................ 15
Figura 3 - Organograma da Diretoria de Supply Chain............................................................ 17
Figura 4 - Diagrama de Ishikawa para causas de corte de pedido ............................................ 20
Figura 5 - Equação de determinação do Estoque de Segurança ............................................... 22
Figura 6 - Pedidos e Cortes de bolsas, 1º semestre de 2006 e 2007 ......................................... 23
Figura 7 - Sistema de fornecimento-produção-distribuição ..................................................... 36
Figura 8 – Croquis do terreno ................................................................................................... 50
Figura 9 - Croquis do armazém ................................................................................................ 51
Figura 10 - Ilustração da passagem do palete da fábrica para o CD ........................................ 61
Figura 11 - Ilustração do embarque de produtos ...................................................................... 64
Figura 12 - Fluxo de geração do reparto e carregamento ......................................................... 68
Figura 13 - Fluxo de transferência de produtos de fábrica ....................................................... 71
Figura 14 - Ilustração da seqüência de atividades de expedição .............................................. 72
Figura 15 - Fluxo resumido da geração de reparto e carregamento ......................................... 74
Figura 16 - Etapas do fluxo referentes às equipes de doca ....................................................... 78
Figura 17 - Ilustração da seqüência de atividades de expedição da Proposta 4 ...................... 85
Figura 18 - Figura ilustrativa da esteira selecionada ................................................................ 89
Figura 19 - Ilustração das posições propostas para carregamento............................................ 91
Figura 20 - Testes de adesão à curva normal das amostras de cronometragem ....................... 97
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Quantidades pedidas e recusadas (cortadas) no 1º semestre de 2007 ..................... 16
Tabela 2 - Percentuais de parada de linhas de produção .......................................................... 24
Tabela 3 - Quantidade de famílias de produto por nível de estoque ........................................ 28
Tabela 4 - Percentual de pedidos e cortes por família de produto ............................................ 29
Tabela 5 - Repartos atrasados por mês, em 2007, na companhia ............................................. 31
Tabela 6 - Percentual de pedidos e cortes, por CD, em 2007 ................................................... 32
Tabela 7 - Repartos atrasados por mês, em 2007, no CD principal ......................................... 33
Tabela 8 - Tipos de armazéns e suas funções - Gurgel (1996) ................................................. 42
Tabela 9 - Quantidade de posições paletes no CD ................................................................... 56
Tabela 10 - Relação de equipamentos de MAM - Empilhadeiras ............................................ 57
Tabela 11 - Relação de equipamentos de MAM - Paleteiras ................................................... 58
Tabela 12 - Relação de funcionários que operam o CD, por turno e por equipe ..................... 59
Tabela 13 - Velocidades médias das atividades resumidas de geração de reparto ................... 75
Tabela 14 - Cálculo de validação da primeira cronometragem de carregamento .................... 77
Tabela 15 – Definição dos ciclos das atividades para cronometragem .................................... 80
Tabela 16 – Tempo médio Observado (TO) das atividades de carregamento .......................... 81
Tabela 17 - Cálculo de TP para as atividades de carregamento ............................................... 82
Tabela 18 - Cálculo da capacidade atual de expedição do CD ................................................. 83
Tabela 19 - Peso definido para os critérios de avaliação .......................................................... 86
Tabela 20 - Avaliação de alternativas de melhoria .................................................................. 87
Tabela 21 - Dados e especificações técnicas da Esteira selecionada ....................................... 89
Tabela 22 - Resultado do teste de carregamento com esteira ................................................... 92
Tabela 23 - Cálculo de TP para Ativ. 20 após implementação de uso de esteira ..................... 95
Tabela 24 - Cálculo da nova capacidade de expedição do CD ................................................. 95
Tabela 25 - Média de repartos gerados e carregados por dia, em 2007, no CD ....................... 99
Tabela 26 - Relação entre operação atual e futura .................................................................. 100
Tabela 27 - Custos e benefícios esperados pela implantação da proposta selecionada .......... 102
Tabela 28 - Possíveis incrementos de vendas considerados ................................................... 102
Tabela 29 - Fluxos de caixa dos cenários analisados ............................................................. 103
LISTA DE SIGLAS E TERMOS
Bolsa Unidade de comercialização de salgadinhos
Caixa Unidade de movimentação de salgadinhos
CD Centro(s) de Distribuição
CDV Centro(s) de Distribuição e Vendas ou Filiais
Copacker Empresa contratada para industrializar e embalar produtos para outra
companhia
DTS Down The Street – canal de distribuição
ES Estoque de Segurança
FIFO First In, First Out
Filiais Centro(s) de Distribuição e Vendas, CDV
FR Fator de Ritmo
LIFO Last In, First Out
MAM Movimentação e armazenagem de materiais
MP Matéria-prima
OT Organized Trade – canal de distribuição
PA Produto acabado
Palete Estrutura de madeira ou plástico utilizada na movimentação de cargas
PDV Ponto(s) de Venda
PO Planejamento de Operações
PVP Potencial de Vendas Perdidas
SKU Stock Keeping Unit
TN Tempo normal
TO Tempo observado
TOL Tolerâncias
TP Tempo padrão
UNIAP Unidades de apresentação
UNICOM Unidades de comercialização
UNIMOV Unidades de movimentação
WMS Warehouse Management Sistem
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................... 12
1.1 Objetivo ............................................................................................................ 12 1.2 Empresa .......................................................................................................... 12 1.3 Situação Atual .................................................................................................. 13 1.4 Relevância para empresa ................................................................................ 16 1.5 Estágio ............................................................................................................. 17 1.6 Estrutura do trabalho ....................................................................................... 18
2 INVESTIGAÇÃO DO PROBLEMA ...................................................... 20
2.1 Pedidos dos CDV ............................................................................................ 21 2.2 Transporte ....................................................................................................... 23 2.3 Manufatura ....................................................................................................... 24 2.4 Envio de produto .............................................................................................. 30 2.5 Definição do foco ............................................................................................. 32
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................. 34
3.1 Resolução de problemas ................................................................................. 34 3.2 Cadeia de Suprimentos ................................................................................... 35 3.3 Administração de materiais e de estoques ...................................................... 37
3.3.1 Recebimento ............................................................................................. 40 3.3.2 Armazenagem ........................................................................................... 40 3.3.3 Expedição ................................................................................................. 41 3.3.4 Tipos de estoque e avaliação de suas áreas ............................................ 42
3.4 Estudo de tempos ............................................................................................ 43 3.5 Análises estatísticas ........................................................................................ 46
4 DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL ............................................ 49
4.1 Terreno ............................................................................................................ 49 4.2 Propriedades do armazém ............................................................................... 50
4.2.1 Formato e divisões .................................................................................... 50 4.2.2 Horário de funcionamento ......................................................................... 51 4.2.3 Produtos movimentados ............................................................................ 52 4.2.4 Endereçamento ......................................................................................... 53 4.2.5 Clientes ..................................................................................................... 54
4.3 Estrutura .......................................................................................................... 54 4.3.1 Iluminação ................................................................................................. 54 4.3.2 Piso ........................................................................................................... 55 4.3.3 Sinalização ................................................................................................ 55 4.3.4 Corredores e módulos de armazenagem .................................................. 55 4.3.5 Docas ........................................................................................................ 56
4.4 Recursos .......................................................................................................... 57 4.4.1 Equipamentos de MAM ............................................................................. 57 4.4.2 Pessoas .................................................................................................... 58
4.5 Operações ....................................................................................................... 60
4.5.1 Transferência de fábrica ............................................................................ 61 4.5.2 Expedição ................................................................................................. 62 4.5.3 Recebimento ............................................................................................. 64
5 RESOLUÇÃO DO PROBLEMA ............................................................ 66
5.1 Coleta e análise de dados ............................................................................... 66 5.1.1 Desenho dos processos ............................................................................ 66 5.1.2 Cronometragem do processo completo .................................................... 72 5.1.3 Cronometragem do carregamento ............................................................ 77
5.2 Alternativas de solução .................................................................................... 84 5.3 Escolha de alternativas .................................................................................... 86 5.4 Detalhamento da alternativa escolhida ............................................................ 89 5.5 Teste da alternativa realizado no CD ............................................................... 91 5.6 Análise estatística dos dados .......................................................................... 95 5.7 Análise econômica ........................................................................................... 99
6 CONCLUSÃO ....................................................................................... 104
6.1 Síntese ........................................................................................................... 104 6.2 Desdobramentos ........................................................................................... 105
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................... 106
APÊNDICE A – Dados de cronometragem do processo completo .......... 107
APÊNDICE B – Dados de cronometragem do carregamento .................. 108
APÊNDICE C – Dados de cronometragem do teste realizado ................. 111
12
1 INTRODUÇÃO
1.1 Objetivo
O presente trabalho foi realizado em uma grande indústria do setor alimentício, que
atua na produção e comercialização de salgadinhos.
O consumo deste tipo de produtos é predominantemente por impulso, ou seja, o
consumidor não planeja com antecedência a aquisição do produto, mas realiza a compra
quando o vê na gôndola de uma loja. Desta maneira, é crucial para o sucesso do negócio que
os pontos de venda estejam sempre abastecidos e com um mix variado de produtos.
Este trabalho visa portanto diminuir as perdas de venda desta companhia, diminuindo
a falta de produtos em um de seus canais de distribuição.
Para tanto, realizar-se-á uma análise das possíveis causas desta falta de produtos,
visando identificar a causa raiz do problema e posteriormente propor alternativas de solução
que diminuam ou eliminem tal causa.
1.2 Empresa
Este trabalho de formatura foi desenvolvido em uma companhia do setor alimentício,
que conta com distribuição de produtos em mais de 200 países. Ela possui diversos tipos de
produtos e é proprietária de grandes marcas mundiais.
Para este trabalho foi escolhida a divisão de salgadinhos da empresa, que é uma das
maiores marcas da companhia e foco de grande parte dos esforços das áreas de marketing,
vendas e principalmente supply chain.
Esta divisão possui três canais de distribuição como seguem:
• OT: Organized Trade, grandes redes de supermercados.
• DTS: Down The Street, funcionários da companhia (vendedores) que levam os
produtos, em veículos da empresa, até os PDV.
13
• Distribuidores: empresas que retiram os produtos nos CD, ou recebem
diretamente destes, e fazem a venda para os PDV por conta própria,
especialmente em regiões onde os dois outros canais de distribuição não
atuam tão fortemente.
O foco deste estudo foi o canal DTS, em que vendedores efetuam a venda de produtos
diretamente para os Pontos De Venda, que representa cerca de 56% das vendas de salgadinhos
da empresa no Brasil.
1.3 Situação Atual
Como descrito anteriormente, o objetivo deste trabalho é diminuir a falta de produtos
no canal DTS da companhia. Esta falta de produtos pode ser medida através de um indicador
existente na empresa chamado Potencial de Vendas Perdidas.
O Potencial de Vendas Perdidas, PVP, é medido apenas no canal DTS, ou seja, não
enxerga falta de produtos em grandes redes de supermercados ou outros distribuidores.
Para entender a medição de tal indicador é necessário primeiramente compreender um
pouco do fluxo de produtos na cadeia de abastecimento da companhia. Esta cadeia, quando
analisada somente sob o ponto de vista do canal de distribuição DTS, é composta basicamente
por fornecedores, fábricas, Centros de Distribuição, Centros de Distribuição e Vendas (filiais)
e clientes. Um esquema da cadeia é mostrado na Figura 1 abaixo.
Fornecedores Fábricas Centros de Distribuição
ClientesFornecedores Fábricas Centros de Distribuição
Fornecedores Fábricas ClientesCentros de Distribuição
Fábricas ClientesCentros de Distribuição
Fornecedores Fábricas ClientesCentros de Distribuição
Centros de DistribuiçãoCentros de DistribuiçãoCentros de DistribuiçãoCentros de DistribuiçãoCentros de Distribuição de Vendas
Fornecedores Fábricas Centros de Distribuição
ClientesFornecedores Fábricas Centros de Distribuição
Fornecedores Fábricas ClientesCentros de Distribuição
Fábricas ClientesCentros de Distribuição
Fornecedores Fábricas ClientesCentros de Distribuição
Centros de DistribuiçãoCentros de DistribuiçãoCentros de DistribuiçãoCentros de DistribuiçãoCentros de Distribuição de Vendas
Figura 1 - Ilustração da cadeia de abastecimento
As etapas de transferências de fábricas para CD não necessitam de veículos, uma vez
que todas as fábricas possuem Centros de Distribuição anexos. Já as transferências entre CD e
de CD para CDV são predominantemente feitas com frota própria, em carretas ou trucks. As
matérias-primas vindas dos fornecedores são trazidas também por frota própria, quando há
disponibilidade, mas como este não é o foco principal da frota, em grande parte das vezes elas
chegam às fábricas por fretes contratados de transportadoras.
14
Já a etapa de distribuição dos CDV para os clientes é feita também com frota própria,
porém em veículos menores. Estes veículos são abastecidos pelas filiais e seus motoristas,
chamados vendedores, fazem a pulverização do produto até os Pontos de Venda para o
consumidor final.
Cada vendedor é atendido, isto é, faz pedidos e recebe produtos, de um único CDV e
cada PDV é atendido por um único vendedor. Da mesma maneira, cada vendedor atende
sempre os mesmos clientes e por isso consegue de certa forma prever o que venderá a cada
dia, uma vez que todos vendedores têm rotas pré-definidas, ou seja, há uma escala pré-
estabelecida de quais clientes devem ser atendidos em cada dia.
A periodicidade de atendimento dos PDV varia de acordo com o tamanho e o giro de
produtos deste, de modo que existem vendedores que abastecem clientes diferentes a cada dia
da semana, tendo até clientes de abastecimento quinzenal, enquanto outros vendedores
atendem os mesmos clientes todos os dias.
Também de acordo com os volumes de vendas e as distâncias entre os clientes
pertencentes à sua rota, cada vendedor atende um número diferente de PDV por dia, variando
entre 5 e 20 visitas por rota.
Os vendedores abastecem seus veículos nos CDV uma única vez ao dia, fazendo-se
necessário então que neste abastecimento recebam todos os produtos que julgam necessários
para atender todos os clientes da rota daquele dia. Como há “janelas de abastecimento”, isto é,
horários definidos de recebimento e expedição de produtos, tanto dos CDV quanto de alguns
clientes, os carregamentos dos produtos nos veículos dos vendedores costuma ocorrer,
diariamente, de madrugada até o horário de início da rota do vendedor, que pode ser entre
4:00 e 8:00 da manhã de acordo com a rota.
Para que seus veículos sejam carregados durante a madrugada, os vendedores
precisam fazer seus pedidos para o CDV à noite, após o término de seu expediente. Para
efetuar o pedido, basta o vendedor efetuar uma contagem dos produtos que ainda possui no
veículo, que restou do dia, e, sabendo quais clientes deverá atender no dia seguinte, comparar
com as quantidades que serão necessárias. Através da simples subtração entre as quantidades
necessárias e as que já possui de cada produto, o vendedor pode dar entrada do pedido para a
filial.
A Figura 2 representa graficamente a seqüência de atividades realizadas diariamente
nos CDV, a partir do término da rota dos vendedores. As atividades em laranja são realizadas
pelos vendedores, enquanto as atividades em azul são feitas pelos funcionários que atuam
internamente nos CDV.
15
Realização de pedido
Análise dos pedidos de todo o CDV
Corte de pedidos
Carregamento de produtos nos veículos
Saída para rota
Venda para clientes
Contagem de produtos no veículo
Análise dos pedidos de todo o CDV
Corte de pedidos
Carregamento de produtos nos veículos
Saída para rota
Venda para clientes
Contagem de produtos no veículo
Realização de pedido
Análise dos pedidos de todo o CDV
Corte de pedidos
Carregamento de produtos nos veículos
Saída para rota
Venda para clientes
Contagem de produtos no veículo
Realização de pedido
Análise dos pedidos de todo o CDV
Corte de pedidos
Carregamento de produtos nos veículos
Saída para rota
Venda para clientes
Contagem de produtos no veículo
Análise dos pedidos de todo o CDV
Corte de pedidos
Carregamento de produtos nos veículos
Saída para rota
Venda para clientes
Contagem de produtos no veículo
Figura 2 - Esquema simplificado de atividades dos CDV
Como se pode observar na figura acima, após a realização dos pedidos dos
vendedores, o CDV efetua uma análise do total de pedidos realizados.
Esta análise visa avaliar a disponibilidade de produtos para todos os vendedores. Isto
porque quando estes realizam seus pedidos, não há um apontamento imediato da
disponibilidade ou não dos produtos em estoque no CDV, ou seja, o vendedor pode dar
entrada de pedido de um item que esteja em falta na filial. Somente após a entrada de todos os
pedidos dos vendedores o CDV analisa se o montante requisitado de cada produto pode ser
atendido ou não.
Caso a quantidade pedida de certo item seja maior do que a quantidade em estoque do
CDV, este “corta” certa quantidade deste produto no pedido de todos os vendedores porque
não é capaz de atendê-lo. Toda vez que ocorre um corte, este é computado como PVP e
alimenta o indicador.
Este indicador carrega as seguintes informações quanto aos cortes de pedidos
realizados:
• Mês de ocorrência
• CDV que realizou o corte
16
• Item cortado
• Quantidade total pedida do item cortado
• Quantidade total cortada do item
1.4 Relevância para empresa
A Tabela 1 apresenta os valores de PVP dos sete primeiros meses de 2007. Esta
amostra de dados é suficiente para as análises, pois este tipo de negócio praticamente não
possui sazonalidade durante o ano, não havendo perda de informações significativas na
análise de apenas sete meses.
Por questões de sigilo, a companhia não permitiu a divulgação dos números reais de
pedidos e de cortes. Assim sendo, todos os valores da tabela abaixo foram multiplicados por
um coeficiente para não representar os dados verídicos. Entretanto, deve-se observar que
todos os valores foram multiplicados pelo mesmo coeficiente, de forma que as proporções e
os percentuais apresentados fazem jus à realidade da empresa.
Mês Pedido Corte % corte Pedido Corte % corteJaneiro 170,8 14,1 8% 195,1 16,3 8%Fevereiro 165,1 12,3 7% 172,4 14,6 8%Março 175,5 15,7 9% 200,5 17,4 9%Abril 176,2 11,5 7% 201,3 12,2 6%Maio 150,7 9,5 6% 172,3 12,1 7%Junho 159,4 11,9 7% 180,3 12,4 7%Julho 161,8 13,6 8% 187,1 16,9 9%Total 1.159,5 88,6 7,6% 1.309,1 101,9 7,8%
Valor (MM R$)Quantidade (MM bolsas)
Tabela 1 - Quantidades pedidas e recusadas (cortadas) no 1º semestre de 2007
Apesar de os valores monetários acima mostrados serem fictícios, pode-se afirmar que
os dados reais são bastante significativos também, isto é, a média de corte de pedidos, em
reais, representa altos valores para a empresa. Por esta razão, pode-se compreender porque é
feito acompanhamento freqüente deste indicador em reuniões periódicas de gerência e
diretoria da companhia e o tamanho dos ganhos que podem ser obtidos diminuindo-se estas
faltas de produtos.
17
Além disso, deve-se entender também que um pedido contabilizado como PVP
representa um item que os clientes daquele vendedor não terão disponível em suas gôndolas,
ou seja, o PDV não possuirá aquele produto para oferecer ao consumidor final, de modo que
este não será atendido da maneira esperada. Em outras palavras, além da perda financeira pelo
não atendimento do pedido há ainda o fato de a falta de um produto denegrir a imagem da
empresa perante o consumidor e abrir espaço para o mercado concorrente, o que torna ainda
mais crítica a diminuição do nível deste indicador.
1.5 Estágio
O estágio nesta empresa, iniciado em janeiro de 2007, foi desenvolvido na área de
Projetos Logísticos que responde diretamente ao diretor de Supply Chain, conforme a
ilustração abaixo que representa o organograma desta diretoria:
Diretor Supply Chain
Gerente de Planejamento de
Vendas e Operações
Gerente de Armazenagem e
Transporte
Gerente de Gestão de Relacionamento com o
Cliente
Coordenador de Projetos Logísticos
Diretor Supply Chain
Gerente de Planejamento de
Vendas e Operações
Gerente de Armazenagem e
Transporte
Gerente de Gestão de Relacionamento com o
Cliente
Coordenador de Projetos Logísticos
Figura 3 - Organograma da Diretoria de Supply Chain
Os principais objetivos da área de Projetos Logísticos são:
• Estudos de malha logística;
• Análises de distribuição;
• Definição de localização de novas plantas e linhas de produção;
• Análises de capacidade e ocupação de frota, linhas de produção e áreas de
armazenagem (CD e Almoxarifados das plantas);
• Estudos de melhoria de operação em produção, armazenagem e distribuição; e
• Análises de custo de frete para aprovação de novos produtos.
18
Desta forma, o objetivo proposto por este trabalho se encaixa bem com o escopo da
área onde está sendo realizado o estágio, fazendo parte da atividade Estudos de melhoria de
operação em produção, armazenagem e distribuição. Portanto, há apoio e interesse da empresa
para a geração de um bom estudo e resultado das análises a serem efetuadas.
1.6 Estrutura do trabalho
Este trabalho está estruturado em seis capítulos, cujos assuntos abordados estão
divididos da seguinte maneira:
• Capítulo 1 – Introdução
o Tem como foco apresentar o objetivo do trabalho, de acordo com o
problema identificado, e apresentar sua relevância para a empresa.
• Capítulo 2 – Investigação do problema
o Etapa do trabalho onde se busca identificar a causa raiz do problema, de
modo a focar os esforços de resolução deste para se obter o melhor
resultado possível.
• Capítulo 3 – Revisão Bibliográfica
o Apresentação de toda a teoria levantada em vista de se obter base para
resolução do problema. Aqui são mostrados todos os conceitos e métodos
utilizados de renomados autores do meio acadêmico.
• Capítulo 4 – Diagnóstico da situação atual
o Avaliação da situação atual de uma das áreas de armazenagem da
empresa, segundo método descrito por um dos autores pesquisados no
capítulo 3.
• Capítulo 5 – Resolução do problema
o Levantamento de dados necessários para entendimento completo da
situação, identificação da causa principal do problema identificado,
proposição e avaliação de alternativas de melhoria e descrição da
alternativa selecionada.
• Capítulo 6 – Conclusão
19
o Apresentação das principais conclusões obtidas com o desenvolvimento so
estudo bem como breve resumo de suas etapas.
20
2 INVESTIGAÇÃO DO PROBLEMA
Foram utilizados todos os dados disponíveis na empresa referentes ao indicador de
Potencial de Vendas Perdidas para se determinar a causa do alto corte de pedidos dos
vendedores dos CDV.
Primeiramente foi montado um diagrama de Ishikawa, para avaliar as possíveis
origens do problema, onde foram consideradas quatro possíveis causas principais:
manufatura, envio de produtos, transporte e pedidos do CDV.
O item “manufatura” refere-se a todos os fatores relacionados à fabricação
propriamente dita. O “envio de produtos” busca avaliar as possíveis causas internas ao CD
que abastece os CDV. O “transporte” analisa o ato de transportar o produto propriamente dito,
isto é, tudo o que ocorre entre a saída do caminhão do CD e a chegada deste ao CDV e os
“pedidos do CDV” analisam se não há erros na colocação de pedidos ou na comunicação
entre CD e CDV.
Corte do pedidoPVP
Envio de produto
TransporteManufatura
Quebra de linhas
Falta de capacidade
Má programação de produção
Problemas com insumos
Rejeição de produtos
Lead-time maior que previsto
Acidentes em estradas
Erros de embarque
Falta de capacidade
Atrasos de embarque
Falta de veículos
Pedidos do CDV
Avaria de produtos
Falha na previsão de demanda
Pedidos atrasados
Erro de colocação de pedido
Corte do pedidoPVP
Envio de produto
TransporteManufatura
Quebra de linhas
Falta de capacidade
Má programação de produção
Problemas com insumos
Rejeição de produtos
Lead-time maior que previsto
Acidentes em estradas
Erros de embarque
Falta de capacidade
Atrasos de embarque
Falta de veículos
Pedidos do CDV
Avaria de produtos
Falha na previsão de demanda
Pedidos atrasados
Erro de colocação de pedido
Figura 4 - Diagrama de Ishikawa para causas de corte de pedido
Vale ressaltar que não foi levantada como possível causa de PVP falhas de acurácia de
inventário dos CDV porque a contagem do estoque é feita diariamente, caixa por caixa, em
todos os Centros de Distribuição de Vendas.
21
Infelizmente, como descrito anteriormente, o apontamento de um PVP não carrega
consigo a causa deste, isto é, não há na empresa dados disponíveis que mostrem a quantidade
de ocorrência de PVP em função de cada uma destas possíveis causas levantadas, de modo a
se determinar qual é a causa raiz do problema e portanto aquela que deve ser atacada.
Desta forma, a análise destas causas deverá ser feita manualmente através de análises
quantitativas e qualitativas dos processos da companhia e de quaisquer outros dados
disponíveis que possam dar suporte a esta busca.
2.1 Pedidos dos CDV
Primeiramente pode-se avaliar o peso dos erros de pedidos dos CDV para os CD no
aumento do Potencial de Vendas Perdidas. Isto pode ser facilmente avaliado porque até o
início de 2007 cada CDV era responsável por seu controle de inventário e colocação de
pedidos de produtos. A partir do início daquele ano, este controle passou para a administração
central da companhia. Desta forma, a área de planejamento de operações passou a gerir o
inventário das filiais tendo mais visibilidade da flutuação da demanda e podendo então
melhorar o atendimento destes CDV, propondo uma reposição contínua de estoques.
Em outras palavras, os CDV deixaram de efetuar pedidos para os CD. Estes pedidos
são gerados diretamente pelo próprio pessoal dos CD, de modo a garantir a reposição contínua
de inventário das filiais e possibilitar maior visibilidade das operações dos CD.
A geração dos pedidos, entretanto, não é feita manualmente pelo pessoal de CD.
Existe na companhia um sistema que guarda informações de nível de inventário de todas as
filiais e todos os CD, além dos dados de previsão de demanda, inseridos mensalmente. Desta
maneira, com estes dados de alimentação do sistema, este calcula o estoque de segurança, por
item, por local de estoque (CDV e CD), através da seguinte equação, desenvolvida por uma
consultoria especialmente para o negócio da companhia:
22
Figura 5 - Equação de determinação do Estoque de Segurança
Desta forma, o sistema calcula o estoque de segurança para cada produto, por CDV, e
compara-o com o estoque atual deste produto em cada CDV. Quando o nível de estoque da
filial está abaixo do estoque de segurança ou ficará abaixo deste valor, de acordo com a
demanda prevista, o sistema gera automaticamente uma ordem de envio do produto para a
filial.
Diariamente os analistas de um dos CD, o principal da companhia, consolidam todas
as ordens de envio de produtos para as filiais, montando “repartos”. Os repartos são
documentos oficiais de envio de produtos que levam informações de origem e destino do
envio, produtos e respectivas quantidades, placa do veículo, peso total carregado e número
total de caixas enviadas.
Desta forma, uma vez que a geração do pedido passou a ser feita automaticamente,
pode-se avaliar se houve ou não diminuição dos cortes de pedidos após essa mudança através
da Figura 6, que mostra a quantidade de bolsas cortadas e pedidas para os sete primeiros
meses de 2006 e 2007.
23
-
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
16,0
18,0
20,0
22,0
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Mês
Cor
te d
e p
edid
os (
MM
bol
sas)
-
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
140,0
160,0
180,0
200,0
Ped
idos
(M
M b
olsa
s)
Corte 2006 Corte 2007 Pedidos 2006 Pedidos 2007
Figura 6 - Pedidos e Cortes de bolsas, 1º semestre de 2006 e 2007
Percebe-se que, em geral, em 2007 houve um aumento tanto de pedidos quanto de
cortes no período avaliado, porém estes aumentos podem ser atribuídos ao crescimento da
companhia neste ano e não às mudanças da operação. Isto pode ser confirmado quando se
percebe que as médias do percentual de cortes de pedidos neste período de 2006 e 2007 foram
muito próximas, podendo até serem consideradas iguais, uma vez que foram respectivamente
5,7% e 5,8%.
Desta maneira, como desde o início de 2007 todos os processos de previsão de
demanda e entrada de pedidos do CDV são feitos pelo pessoal dos CD, baseados em
históricos de vendas por filial, nível de inventário e com o conhecimento de campanhas
promocionais futuras, tendo até maior visibilidade do que os CDV, e desde esta época os
valores de PVP não diminuíram significativamente quando os comparamos com os dados do
ano anterior, pode-se considerar que os pedidos do CDV não são a causa principal do
problema.
2.2 Transporte
24
A partir de dados da área de Gestão de Transportes da companhia foi possível perceber
que as causas relacionadas a erros ou problemas de transporte, levantadas no Diagrama de
Ishikawa, têm ocorrência baixíssima.
Segundo os dados da companhia menos de 2% das viagens realizadas sofrem qualquer
tipo de acidente que impossibilite ou atrase significativamente a entrega ou gere avarias do
produto de modo que ele não possa ser recebido pelos CDV.
Ou seja, mais de 98% das viagens realizadas não sofrem qualquer tipo de sinistro ou
sofrem algum tipo de problema que apenas atrasa a entrega. Este tipo de acidente que causa
atrasos pode ou não gerar PVP, já que se o produto chegar com atraso na filial, esta pode
decidir se o aceita ou não, de acordo com sua disponibilidade de recursos no horário.
De qualquer maneira, dada a baixíssima ocorrência destes atrasos, acidentes ou
avarias, os problemas de transporte foram desconsiderados como possível causa raiz da falta
de produtos nos CDV.
2.3 Manufatura
Para avaliar o peso dos problemas de manufatura na falta de produtos, foram
levantados os dados de paradas de linha do mesmo período de 2007 cujo PVP está sendo
analisado. A Tabela 2 apresenta os motivos nos quais as paradas de linha são classificados e
seus respectivos percentuais de ocorrência, em horas, no período acima referido.
Motivo % paradas Motivo % paradasArranque de linha 9% Problemas PCP 5%Engenharia / Pesquisa 5% Segurança 1%Limpeza 26% Falha operacional 4%Manutenção programada 11% Falta de espaço no CD 6%Setup de Linha 22% Problemas de MP 3%Troca de Óleo / Peças 5% Manutenção 3%
Paradas Programadas Paradas Não-Programadas
Tabela 2 - Percentuais de parada de linhas de produção
A partir destes dados levantados, pode-se verificar que cerca de 22% das paradas de
linha, considerando todas as linhas de produção da companhia, não foram programadas.
Dentro destas, percebe-se que apenas 5% são paradas pedidas pela equipe de PCP para
alteração não prevista do programa (representado na Tabela pelo item “Problemas PCP”),
somente 3% das paradas ocorrem por problemas de matéria-prima (“Problemas MP”) sejam
25 estes problemas de falta de material ou rejeição deste, pela equipe de qualidade, e 3%
referem-se a manutenções não previstas, devido a quebras ou falhas de equipamento.
Percentualmente vê-se que as paradas de linhas não programadas não são as principais
causas de interrupção de produção. Porém, é necessário avaliar se estas paradas também não
são representativas quando comparadas com o tempo total de produção. Segundo dados
levantados na empresa, do tempo total disponível para produção, considerando o mesmo
período analisado até então, em cerca de 27% as linhas estavam paradas. Isto é,
aproximadamente 73% do tempo as linhas estavam em operação.
Desta maneira, analisando conjuntamente os dados apresentados, pode-se perceber que
durante apenas 5,9% do tempo total disponível para produção as linhas estavam paradas de
forma não programada. Além disso, conforme levantamento feito na empresa, em 2007 o
percentual projetado de ocupação das linhas era de 87,1%, o que significa que a capacidade de
produção era maior que a demanda.
Portanto, considerando que ao invés de produzir em 100% do tempo programado
produziu-se em apenas 94,1%, porque 5,9% do tempo houve paradas não programadas, a
ocupação real das linhas de produção foi de cerca de 92,6%. Isto significa que as paradas de
linha não tiveram influência na falta de produto porque apesar destas ainda havia capacidade
produtiva ociosa, o que não forçaria um não atendimento de parte da demanda.
Entretanto, o excesso de capacidade produtiva não garante que a causa do alto PVP
não esteja ligada à produção. Deve-se agora analisar o método de programação da produção
para avaliar se pode ser este o causador da falta de produtos, ordenando a produção de itens
“incorretos” e causando portanto corte na demanda de outros itens.
O processo de programação da produção da companhia em questão é bastante
automático. O mesmo sistema que analisa nível de inventário dos CD e CDV já faz também
um trabalho bastante completo de emissão de sugestões de produção. Da mesma maneira que
ele gera ordens de envio de produto, gera ordens de produção de acordo com o inventário
atual dos CD, seus estoques de segurança calculados e suas futuras emissões de produtos
previstas.
As ordens de envio de produto para o CDV, descritas anteriormente, são feitas após
análise do nível de inventário do produto no CD de origem, que origina duas situações
possíveis:
• Caso não haja produtos suficientes no local de origem ideal, o sistema gera o
pedido de envio de outro CD (segundo “estoque de origem” previamente
26
cadastrado) e gera um pedido de produção do item na fábrica anexa ao CD de
primeira opção de envio.
• Caso o primeiro estoque de origem possua quantidade suficiente para
abastecer o CDV, a ordem de envio sai mesmo para este CD e caso este envio
faça o estoque ficar abaixo do estoque de segurança, o sistema também gera
automaticamente um pedido de produção para a fábrica anexa a este CD.
É claro que a segunda situação é mais comum de ocorrer, uma vez que a primeira
depende de uma falha nos processos de envio e produção de uma planta qualquer ocasionando
total falta de produtos nesta.
Infelizmente, o sistema não guarda registros históricos para se poderem comparar as
ordens de produção geradas pelo sistema com os itens que resultaram em PVP, a fim de
avaliar se as ordens de produção geradas estão de acordo com as necessidades reais dos CDV.
Porém, dado que o cálculo de estoque de segurança foi parametrizado com uma série de
variáveis a fim de torná-lo o mais realista possível e que antes de sua implementação
completa foram efetuados diversos testes com excelentes resultados para avaliar a aderência
do sistema à demanda real, foi adotada a premissa que os cálculos realizados pelo sistema,
bem como suas saídas estão corretas, não havendo distorções da realidade suficientemente
grandes para gerarem tais índices de PVP.
Desta forma, se as ordens de produção estão corretas e os pequenos ajustes, feitos por
analistas especializados, nestas ordens referem-se basicamente à programação detalhada,
deve-se analisar se o que foi efetivamente produzido está de acordo com o que foi planejado.
Um indicador existente na companhia para medir esta proximidade entre produção
planejada e realizada é o “Fill Rate”. Porém, este indicador passou por alterações, de modo
que não estava totalmente implementado no início de 2007, de modo que não é possível
analisá-lo para avaliar a produção deste período frente às sugestões de produção do sistema.
Entretanto, há uma informação armazenada pelo sistema que pode auxiliar esta análise e que
se refere à condição do estoque por item em cada CD.
Quando é feita a análise de disponibilidade de produtos por local de estoque, além da
quantidade de bolsas (unidade de comercialização) disponível e necessária, o sistema possui
indicadores visuais. Estes indicadores são mostrados para cada item, em cada local de
estoque, comparando o nível de estoque atual com o Estoque de Segurança calculado,
indicando se o estoque atual está – em comparação ao ES – Muito Alto, Alto, Ideal, Baixo ou
Muito Baixo e atribuindo a cada um, um sinal colorido para facilitar a visualização.
27
É claro que estes cinco níveis possíveis de estoque são definidos a partir de faixas de
valores, também calculadas automaticamente, de acordo com a parametrização feita nos
momentos de implementação e teste do sistema.
Como a companhia possuía no primeiro semestre de 2007 mais de 160 itens, uma
tabela que representasse todos seria de difícil entendimento. Desta forma, agruparam-se todos
os itens em famílias, da mesma maneira que é trabalhado na empresa, de forma a facilitar a
visualização.
Assim, gerou-se a Tabela 3 a seguir que mostra a quantidade de famílias de produtos
que estavam em cada faixa de nível de estoque, de acordo com histórico do sistema. O critério
estabelecido foi o seguinte: se em um mês havia qualquer item da família cujo estoque estava
Baixo ou Muito Baixo, então a família foi considerada com nível Baixo / Muito Baixo; se
mais de 60% dos itens de uma família estivessem com estoque acima do Estoque de
Segurança, a família inteira foi considerada com estoque Alto / Muito Alto; nos demais casos,
a família foi considerada com estoque Ideal.
Desta forma, se garantiu que uma família de produtos que estivesse alocada nos níveis
Ideal ou Alto / Muito Alto seguramente não teria problemas em nenhum item, durante o
período em questão. Da mesma maneira, as famílias com qualquer item com problemas de
disponibilidade em estoque dos CD estariam alocadas nos níveis Baixo / Muito Baixo.
Esta análise foi feita nos quatro CD que compõe a malha logística da companhia.
Porém, como se pode perceber, o CD 4 da tabela mostrada não possui as 17 famílias de
produtos porque é um CD especial, que possui alguns benefícios fiscais e para tanto só pode
movimentar 5 famílias de produtos.
28
Nível ES Mês CD 1 CD 2 CD 3 CD 4Janeiro 4 2 5 2
Fevereiro 1 4 4 3Março 3 6 2 4Abril 5 3 2 2Maio 3 2 4 0
Junho 2 4 3 3Julho 2 4 1 1
Janeiro 13 12 10 3Fevereiro 13 12 12 2
Março 12 11 13 1Abril 11 12 12 3Maio 10 14 11 4
Junho 13 10 9 2Julho 14 13 16 4
Janeiro 0 3 2 0Fevereiro 3 1 1 0
Março 2 0 2 0Abril 1 2 3 0Maio 4 1 2 1
Junho 2 3 5 0Julho 1 0 0 0
Baixo / Muito Baixo
Alto / Muito Alto
Ideal
Tabela 3 - Quantidade de famílias de produto por nível de estoque
Assim, conseguiu-se determinar a quantidade de famílias que possuíam estoque abaixo
do esperado, por mês e por CD. Este levantamento foi feito para analisar se a produção das
fábricas está atendendo os Centros de Distribuição satisfatoriamente, disponibilizando
produtos de acordo com os níveis de estoque planejados.
Como se pode perceber, dentro do período analisado, o pico de famílias com estoque
Baixo ou Muito Baixo se deu no CD 3 da companhia, quando indicava 5 das 17 famílias
nestas faixas de nível de estoques indesejadas.
Porém, não basta apenas analisar a quantidade de famílias com estoque abaixo do
desejado, mas sim sua representatividade perante o total de PVP do período.
Na Tabela 3 acima, são mostradas 39 famílias de produtos com estoque baixo, em sete
meses, considerando-se os quatro CD. Porém, estas 39 incidências ocorreram por baixas de
estoque de apenas 8 famílias de produtos diferentes.
Para se avaliar a representatividade destas 8 famílias nas ocorrências de PVP deste
período, foi criada a seguinte tabela que representa os percentuais de pedidos e cortes feito
sobre o total de pedidos e cortes da companhia, por família de produto.
29
Família de produto
% pedido % corte total
Família 1 25% 28%Família 2 14% 11%Família 3 22% 10%Família 4 3% 9%Família 5 4% 8%Família 6 1% 5%Família 7 8% 5%Família 8 2% 4%Família 9 5% 4%Família 10 1% 3%Família 11 2% 3%Família 12 1% 3%Família 13 5% 2%Família 14 3% 2%Família 15 2% 2%Família 16 1% 1%Família 17 1% 1%
Tabela 4 - Percentual de pedidos e cortes por família de produto
Esta tabela mostra o percentual de cortes de pedidos por família em ordem decrescente
de representatividade do PVP. As famílias destacadas em amarelo na Tabela 4 são as 8
famílias que em algum momento do período analisado de PVP mostraram um ou mais itens
com estoque Baixo ou Muito Baixo quando comparado com o ES.
Porém, as famílias 6, 12 e 16 da tabela mostrada são famílias de produtos fabricados
em Copackers e não em plantas próprias da companhia. Assim sendo, se forem excluídas
estas famílias, perceber-se-á que, as famílias de produtos fabricadas pela própria companhia e
que mostraram nível de estoque abaixo do esperado, representam apenas 16% da falta de
produtos registrada.
Outro ponto importante de se observar é que da maneira como a análise foi feita, estão
sendo comparadas ocorrências de PVP em toda uma família com baixos níveis de estoque que
podem ter ocorrido em apenas um dos itens da família e não em toda ela, ou seja, estes 16%
possivelmente consideram produtos que na realidade não estavam com baixa de estoque nos
CD, produtos que apenas estão alocados às famílias que possuíam algum item com estoque
baixo.
Isto posto, pode-se concluir que não houve, no período analisado, falta de capacidade
de produção, quer seja por alta demanda, quer seja por paradas de linha não programadas.
Além disso, a programação da produção é feita de maneira correta pelo sistema e pode-se
considerar que a produção real está de acordo com a programação feita, uma vez que a
disponibilidade dos produtos nos estoques dos CD é alta e as famílias de produto que
30
possuem algum item com estoque abaixo do necessário representam apenas 16% do PVP
indicado no período, não sendo portanto a área de produção a causa raiz da falta de produtos
nos clientes.
2.4 Envio de produto
Como explicado anteriormente, atualmente todo o trabalho de análise de inventário
dos CDV e posterior geração de pedidos visando a manutenção dos estoques no nível de
segurança é feito automaticamente por um sistema e revisado e validado pelas equipes dos
CD.
Porém, é necessário avaliar se todas as ordens de envio geradas pelo sistema são
efetivamente enviadas conforme planejado.
As equipes de Planejamento de Operação dos CD fazem a puxada de ordens de envio
geradas pelo sistema e efetuam análises de disponibilidade de produtos em estoque, antes da
geração do Reparto propriamente dito, que é a ordem formal de carregamento e envio de
veículos, como explicado anteriormente. Esta análise precisa ser feita porque o sistema
considera como disponível no estoque do CD todo produto que será descarregado no dia, ou
seja, mesmo que uma carreta de transferência vinda de outro CD ou Copacker já esteja no
pátio, porém sem ter descarregado ainda, o sistema considera este produto como disponível.
Então, é preciso analisar se todos os produtos a embarcar já estão disponíveis no CD antes da
geração do Reparto.
Antes de analisar o restante das atividades realizadas até o envio de produtos para as
filiais, é importante primeiramente entender, como citado anteriormente, que cada filial possui
uma “janela de recebimento”. Esta janela nada mais é do um período do dia em que o CDV
está disponível para receber produtos e descarregá-los. Como os CDV são pequenos e se
situam em áreas urbanas, não há pátios de estacionamento de caminhões, de modo que
quando uma carreta chega à filial ela deve ser desembarcada rapidamente. Portanto, para que
as operações de descarregamento de produtos vindos de CD e de carregamento de produtos
nos veículos de vendedores não se atrapalhem, foram determinadas janelas de recebimento e
de expedição para cada filial. Porém, como o carregamento no veículo dos vendedores ocorre
31 em horários muito semelhantes em todos os CDV, as janelas de recebimento de quase todas as
filiais são em horários muito próximos, se não iguais.
A partir da definição das janelas de cada filial, todos os CD definiram uma tabela com
os horários limites de envio para cada CDV, de acordo com o lead time de transporte entre o
CD e cada filial. Desta forma, todos CD sabem que se foi gerado um reparto para enviar
produtos a uma determinada filial, mas o carregamento não foi feito até um horário que
permitirá a saída do veículo em seu horário limite de envio para esta, o envio deve ser feito
somente no dia seguinte ou deve ser negociado, por telefone, com a filial para avaliar a
disponibilidade desta em receber o veículo.
Para evitar este tipo de situação, sempre que possível tenta-se trabalhar os
carregamentos com um dia de antecedência. Desta forma, dá-se início ao carregamento de
produtos dos envios de um dia, na tarde do dia anterior. Assim, as carretas que forem
carregadas aguardam por até um dia no pátio dos CD para seguirem viagem no dia seguinte.
Porém, foi constatado que nem sempre é possível antecipar os carregamentos do modo
desejado. Isto porque o sistema que gera as ordens de envio não compara a quantidade total de
carretas que deverão ser enviadas com o máximo de expedições que cada CD consegue
realizar por dia. Desta maneira, por diversas vezes o número de carregamentos por dia excede
a capacidade dos CD. Quando isto ocorre, acaba-se por realizar alguns carregamentos no
próprio dia de envio.
Como a janela de recebimento de quase todos os CDV é no período da manhã,
diversas vezes não se consegue realizar o carregamento do produto e enviá-lo dentro do prazo
máximo de saída da carreta do CD, conforme mostra a Tabela 5 abaixo.
Mês Qtde. repartos gerados
Qtde. repartos enviados com atraso
% repartos com atraso
Janeiro 5.169 453 9%Fevereiro 4.842 293 6%
Março 5.467 479 9%Abril 4.788 279 6%Maio 4.774 350 7%Junho 5.363 342 6%Julho 4.447 317 7%
Tabela 5 - Repartos atrasados por mês, em 2007, na companhia
A tabela acima reflete o alto nível de atraso de saída das carretas. Porém, os dados
históricos de quantidades de repartos gerados e atrasados não guardam também a informação
do motivo do atraso, de modo que isto teria que ser analisado, isto é, deve-se analisar se há
algum problema operacional ou se a causa é somente falta de capacidade.
32
Além disso, como já foi mostrado anteriormente, foi constatado que aproximadamente
6% das paradas de linhas de produção no primeiro semestre de 2007 foram causadas por falta
de espaço no CD, isto é, a fábrica anexa ao CD teve que parar sua produção porque não havia
espaço disponível para armazenagem no Centro de Distribuição, o que indica uma falha ou
gargalo da atividade de expedição do CD.
Analisando conjuntamente as informações de atraso de envio de produtos do CD e o
alto índice de parada de linhas de produção – quando comparado com o total de paradas não
programadas – por causa dos CD e as demais informações apresentadas até o momento, pode-
se identificar que dentre as possíveis causas da falta de produtos nos CDV levantadas no
início deste capítulo, no Diagrama de Ishikawa, esta etapa de Envio de Produtos é a causa
raiz.
Portanto, para se reduzir o percentual de falta de produtos nos CDV (diminuir o nível
atual do indicador PVP) deve-se principalmente diminuir os atrasos nos envios de produtos
dos CD.
2.5 Definição do foco
Definida a causa raiz do alto valor do indicador de Potencial de Vendas Perdidas da
companhia - os CD - deve-se agora analisar novamente os dados disponíveis de PVP histórico
para determinar se há qualquer padrão ou concentração deste PVP por Centro de Distribuição
ou por produto. Desta forma, pode-se focar as análises maximizando os resultados.
Primeiramente pode-se avaliar se há um CD que possua PVP expressivamente maior
que os demais. Esta análise pode ser feita facilmente porque há uma regra de abastecimento
das filiais, isto é, cada CDV deve receber produtos de um único CD previamente cadastrado
no sistema como seu “estoque de origem”. Assim, a partir dos dados de PVP levantados dos
primeiros sete meses de 2007, pôde-se construir a tabela abaixo:
CD de origem do envio
% pedidos recebidos
% corte realizado
CD 1 16% 19%CD 2 27% 13%CD 3 51% 61%CD 4 6% 7%
Tabela 6 - Percentual de pedidos e cortes, por CD, em 2007
33 A partir da Tabela 6, foi possível perceber que um único CD - o maior em tamanho,
número de filiais abastecidas e número de pedidos recebidos - abastece filiais que juntas
representam, em média, cerca de 61% de todos os cortes feitos no Brasil.
Este mesmo CD também possui alto índice de ocorrência de atrasos na saída de
veículos, conforme mostrado na tabela abaixo semelhante à mostrada anteriormente.
Mês Qtde. repartos gerados
Qtde. repartos enviados com atraso
% repartos com atraso
Janeiro 2.419 279 12%Fevereiro 2.070 178 9%
Março 2.427 298 12%Abril 2.277 172 8%Maio 2.394 215 9%
Junho 2.329 209 9%Julho 2.431 199 8%
Tabela 7 - Repartos atrasados por mês, em 2007, no CD principal
Percebe-se aqui que o percentual de repartos com atraso é significativamente maior do
que o percentual da companhia toda mostrado na Tabela 5, ou seja, o percentual de envios
atrasados deste CD é maior que dos outros, o que já era esperado uma vez que observou-se
que a ocorrência de PVP nas filiais abastecidas por este CD é muito maior que dos demais.
Desta maneira, fica claro que criando plano de ações para este CD apenas pode-se combater
mais de metade das ocorrências de Potencial de Vendas Perdidas.
34
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo tem como objetivo abordar os principais conceitos e teorias que
embasam as análises feitas e as soluções apresentadas para a resolução do problema
identificado nos capítulos anteriores. Para tanto, foram levantadas da literatura definições e
conceitos de métodos de resolução de problemas, gestão da cadeia de suprimentos,
administração e fluxo de materiais, análise de áreas de MAM, estudo de tempos e análises
estatísticas.
3.1 Resolução de problemas
Segundo Barnes (1977), para garantir uma abordagem lógica e sistemática de
qualquer problema, seja ele referente à uma nova operação ou produto ou à melhoria de um
método já estabelecido, deve-se seguir os seguintes cinco pontos:
• Definição do problema
• Análise do problema
• Pesquisas para possíveis soluções
• Avaliação das alternativas
• Recomendação para ação
Apesar de estes passos parecerem bastante simples, nem sempre é fácil seguir esta
abordagem da maneira correta. A primeira etapa, por exemplo, de definição do problema
costuma ser mais complexa do que se imagina. Um problema não pode ser definido apenas
pela sensação dos funcionários de que algo está errado ou deve ser alterado. Para cada
possível problema deve-se pesquisar qual a sua real causa, a importância desta situação
perante as demais e se o momento é adequado para focar os esforços em sua resolução.
Além disso, há sempre a possibilidade de se dividir o problema principal em sub-
problemas de modo a resolvê-lo por partes.
A etapa de análise do problema é basicamente composta pelo levantamento de
informações e compreensão destas, para que o analista esteja preparado para definir
alternativas de solução que realmente ofereçam melhorias.
35
Estas propostas de melhoria, desenvolvidas na etapa de pesquisas para possíveis
soluções, devem ser feitas também com certa cautela, por exemplo, se a causa raiz do
problema puder simplesmente ser eliminada, então não é necessário um estudo de melhoria,
basta eliminá-la. Caso contrário, a solução ideal que deve ser buscada é a remoção ou
melhoria da causa básica do problema, uma vez que resolvida a causa básica, o problema deve
se resolver.
Já a avaliação das alternativas é um processo não exato. Não há uma maneira ideal ou
correta de efetuar esta avaliação. Para cada problema podem, e devem, ser definidos critérios
de avaliação diferentes, de modo a garantir que a solução selecionada seja a melhor sob todos
os aspectos desejados.
Os critérios de avaliação devem estar de acordo com a estratégia e as necessidades da
empresa onde o projeto está sendo desenvolvido, englobando fatores de investimento, prazo
de implantação, movimentação de funcionários e até elementos qualitativos.
3.2 Cadeia de Suprimentos
Segundo Arnold (1998) uma cadeia de suprimentos é composta basicamente por três
fases: primeiramente as matérias-primas chegam à empresa fabricante providas por um
fornecedor. A segunda fase é a de processamento das matérias-primas, no fabricante, gerando
produtos acabados e finalmente a última etapa é a de distribuição física destes produtos
acabados, fazendo-os chegar aos clientes finais. Este sistema geral da cadeia pode ser
entendido com maior facilidade graficamente, através da figura abaixo.
36
FOR
NEC
EDO
R
FABRICANTE SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO
CLI
ENTE
Fornecimento físico
Planejamento e controle de produção Distribuição física
FLUXO DOMINANTE DE PRODUTOS E SERVIÇOS
FLUXO DOMINANTE DE DEMANDA E DE PROJETOS E INFORMAÇÕES
FOR
NEC
EDO
R
FABRICANTE SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO
CLI
ENTE
Fornecimento físico
Planejamento e controle de produção Distribuição física
FLUXO DOMINANTE DE PRODUTOS E SERVIÇOS
FLUXO DOMINANTE DE DEMANDA E DE PROJETOS E INFORMAÇÕES Figura 7 - Sistema de fornecimento-produção-distribuição
Obviamente, assim como explicado pelo próprio autor, dependendo da empresa e do
processo realizado há, geralmente, mais de um fornecedor e mais de um cliente final,
logicamente aumentando bastante a complexidade da cadeia.
De uma forma ou de outra, deve-se compreender também que dentro de uma mesma
cadeia pode haver mais etapas do processo, além das quatro apresentadas na Figura 7. Por
exemplo, pode-se ter um Fornecedor 1 que supre um Fornecedor 2, que faz um pré-
processamento do material, entregando posteriormente este material pré-processado que serve
de matéria-prima para a Empresa Fabricante. Desta forma, há duas etapas de fornecedores na
cadeia.
Da mesma forma, pode-se pensar em mais de uma etapa de Clientes. Um exemplo
clássico disto seria o fornecimento de produtos acabados para um atacadista, que revende para
um varejista que fará a venda para o consumidor final.
O fato é que em uma mesma cadeia pode-se ter inúmeras relações fornecedor-cliente.
Portanto, deve ficar claro que se entende como cadeia de suprimentos todos os processos
necessários para que um produto ou serviço chegue até o consumidor final, independente da
quantidade de etapas e relações que isto represente.
De acordo com Bowersox; Closs e Cooper (2006), o atendimento das necessidades dos
clientes com eficiência de custos é o valor fundamental da logística. Na realidade, o
atendimento dos clientes deve ser o objetivo principal da cadeia de suprimentos, buscando,
dentro do possível, a eficiência de custos. Porém, nem sempre o entendimento completo dos
serviços esperados e das exigências dos clientes é simples.
37 Na busca pelo atendimento de todas as atividades para satisfazer as exigências
logísticas dos clientes é necessário primeiramente identificá-las e priorizá-las de modo a
garantir um atendimento tão bom ou melhor que dos concorrentes.
Para tanto, é comum se estabelecer métodos de mensuração de tais serviços de modo a
se estabelecer metas de nível de serviço. Em geral, os indicadores de nível de serviço estão
relacionados aos chamados “sete direitos certos” dos clientes, que são: a quantidade certa do
produto certo no tempo certo, no lugar certo, na condição certa, no preço certo, com a
informação certa.
É claro que o desejo do cumprimento destes sete direitos certos deve ser balanceados
com os custos associados a este desempenho de serviço, uma vez que a premissa básica para
existência de qualquer empresa comercial é o lucro. Ou seja, caso os investimentos a serem
incorridos para se gerar o alto nível de serviço desejado sejam demasiadamente altos, as metas
de nível devem ser revistas ou métodos melhorados de modo a se reduzir custos.
3.3 Administração de materiais e de estoques
Segundo Arnold (1998), a administração de materiais pode ser entendida como a
função responsável por planejar e controlar o fluxo de materiais de uma empresa. Desta
forma, os principais objetivos desta função são a maximização da utilização dos recursos e o
fornecimento do nível de serviço adequado ao cliente.
Já a administração de estoques, é vista como o planejamento e controle dos níveis de
estoque necessários da empresa. Para compreender, porém, como deve ser feita a
administração, é necessário primeiramente entender o que é estoque.
“Os estoques são materiais e suprimentos que uma empresa ou instituição mantém,
seja para vender ou para fornecer insumos ou suprimentos para o processo de produção”
(ARNOLD, 1999, p. 265). Isto é, pode-se considerar estoque qualquer armazenamento de
matéria-prima, produto em processo ou produto acabado feito por uma empresa. Neste
trabalho porém, como já foi verificado que até a etapa de armazenagem e expedição de
produtos não há problemas relevantes que influenciem o problema principal identificado na
empresa, somente será tratada a parte de estoque de produto acabado.
38
A administração de estoques deve visar primordialmente três pontos: a excelência no
atendimento aos clientes, a eficiência operacional de fábrica, isto é, operação de baixo custo e
o mínimo investimento em estoques que garanta os dois primeiros pontos.
De acordo com Arnold (1998) o atendimento aos clientes pode ser entendido e medido
através da disponibilidade de produtos quando necessário. Novamente, este caso também diz
respeito ao cliente da empresa, ou seja, a próxima etapa da cadeia de suprimentos seja esta o
consumidor final ou não.
Há diferentes formas de mensurar o bom atendimento dos clientes, sendo as mais
comuns através de percentual de pedidos no prazo, percentual de pedidos entregues
corretamente ou percentual de pedidos entregues corretamente e no prazo.
Para praticamente qualquer empresa, uma maneira de se garantir o melhor
atendimento possível para os clientes é manter um alto estoque. Desta forma, têm-se certeza
que quando houver demanda de algum produto, ele estará disponível para envio. Porém, é
claro que manter um alto nível de estoque gera um alto custo para a companhia.
Isto ocorre porque o ato de armazenar produtos gera, em termos gerais, três tipos de
custo principais:
• Custo de capital – os recursos financeiros investidos em estoque não estão
disponíveis para a empresa investir em outras opções, sejam juros de
investimentos financeiros ou outros ativos necessários, como maquinário
extra, plantas produtivas, frota, etc.
• Custo de armazenagem – para armazenar produtos é preciso investir em
espaço, funcionários e equipamentos. Quanto maior a quantidade de produtos
para estocar, maior o investimento necessário nestes três fatores.
• Custo de risco – a armazenagem de produtos está sempre sujeita a riscos de
perdas, seja por obsolescência, danos, deterioração ou outros.
Desta maneira, fica claro que com a atual competição de mercado fica inviável se
manter grandes estoques para garantir atendimento aos clientes, uma vez que estes
representam também altíssimos custos.
Já a eficiência operacional, a que se diz respeito como objetivo da administração de
estoques, está fortemente ligada ao setor de produção. Isto porque a manutenção de estoques
permite a criação de pulmões entre etapas da produção que possuem taxas de produção
diferentes, permite maior nivelamento da produção – reduzindo custos – e permite compras de
lotes mais econômicos para a empresa.
39
Porém, como este trabalho foi realizado em um centro de distribuição que armazena
apenas produtos acabados, os benefícios vistos dos estoques para a produção não foram
analisados.
Assim sendo, fica claro que no caso do armazém de produtos acabados a
administração deve visar o melhor atendimento possível aos clientes com os menores custos,
sejam eles custos operacionais ou investimentos em armazenagem.
Segundo Moura (1997), muitas empresas, nesta busca por melhor atendimento aos
clientes e eficiência de seus armazéns buscando a minimização dos custos, se ocupam demais
com problemas de capacidade estática de armazenagem e dão pouca atenção à execução das
operações de carga e descarga dos veículos. Em geral, as operações de armazenagem de
mercadorias recebem muito mais cuidado que as demais em razão do caráter descontínuo
destas outras, além da grande quantidade de variáveis que definem estas operações de carga e
descarga, tais como a natureza dos materiais, o tamanho dos pedidos, as características do
transporte e a variedade dos tipos de trabalho manual.
Esta diferença de atenção acaba provocando um forte desequilíbrio entre os recursos
voltados ao recebimento e expedição e os voltados à armazenagem e retirada dos materiais.
Em especial, as operações que envolvem em qualquer instância carregamentos ou
descarregamentos a granel devem ser mais bem elaboradas e pensadas, uma vez que a
mecanização destas operações pode trazer enormes benefícios.
Além disso, não se pode pensar em operações de uma instalação sem um bom projeto
de suas docas, tanto de embarque quanto de desembarque. Diversas empresas pensam em
expandir seus negócios e aumentar suas vendas analisando e investindo unicamente em suas
capacidades de armazenagem, sem perceber que as docas devem ser consideradas dentre as
mais importantes necessidades de uma planta, uma vez que são vitais para o bom
funcionamento das demais atividades.
Deve-se notar que as docas podem e devem influenciar todo o funcionamento dos
fluxos internos dos materiais também, uma vez que algumas decisões quanto ao tipo,
funcionamento e quantidade de docas são cruciais para a definição dos tipos e quantidades de
equipamentos de movimentação de materiais e até de recursos humanos de uma instalação
qualquer.
Ainda segundo Moura (1997), as três atividades básicas de um armazém são o
recebimento, a armazenagem e a expedição, de modo que todas devem ser planejadas e
igualmente tratadas. Em cada uma destas etapas de operação do armazém as necessidades e as
preocupações básicas devem ser diferentes, como segue:
40
3.3.1 Recebimento
O recebimento, a primeira das atividades realizadas pelo armazém com qualquer
material, deve se preocupar principalmente com a aceitação do material, garantindo que está
em conformidade para ser estocado. Desta maneira, segundo Moura (1997), genericamente o
recebimento tem como principais passos:
1. Controle e programação das entradas.
2. Obtenção de todos dados necessários para correto controle de todos tipos de
materiais.
3. Análise da documentação garantindo conformidade no recebimento.
4. Programação e controle a fim de sustentar o balanceamento de todas
operações do armazém.
5. Sinalização e planejamento para facilitar a descarga.
6. Descarregamento do veículo coordenando os processos burocráticos e
operacionais simultaneamente.
É claro que todos estes passos possuem diversas variáveis que podem ser alteradas,
moldando o processo de recebimento de acordo com os desejos e as necessidades da empresa.
3.3.2 Armazenagem
O processo de armazenagem e suas etapas variam muito de acordo com a empresa e
principalmente seu grau de automatização das ferramentas de controle do estoque. De
qualquer maneira, algumas atividades principais podem ser genericamente determinadas,
como segue:
1. Entrada no estoque.
2. Identificação e controle dos produtos entrantes.
3. Armazenagem do material segundo endereçamento definido.
41
Este processo, apesar de parecer simples pode ser extremamente complexo quando não
há um sistema de informações adequado. Isto porque o local de armazenagem de cada produto
deve ser facilmente identificado, especialmente quando se trata de um armazém onde os
sistemas FIFO ou LIFO são necessários. Em um armazém onde se estoca produtos de curto
shelf life, como é o caso tratado neste trabalho, o bom funcionamento de um sistema FIFO se
torna essencial, se fazendo necessárias ferramentas ou métodos próprios que garantam a
disponibilidade de todas as informações necessárias e com exatidão.
3.3.3 Expedição
A última etapa das operações realizadas pelo armazém é também essencial. Segundo
Moura (1997), “todas as atividades que precedem a expedição são de pouco valor se a
operação de expedição for ineficiente ou não econômica”, uma vez que esta é a última etapa
da relação fabricante-consumidor.
O processo de expedição, e seus respectivos recursos, devem ser planejados de acordo
com algumas informações básicas tais como:
• Quantidade (em UNIMOV), peso e volume total a ser expedido por período
• Número de docas disponíveis
• Tipo de transporte utilizado
• Lead times de transporte
Já a operação de expedição propriamente dita, segue os seguintes passos gerais:
1. Análise de documentação.
2. Identificação dos produtos em estoque que devem ser expedidos.
3. Pré-processamento do material (alterações necessárias de paletização,
embalagem, proteção do material, etc.).
4. Embarque do material.
5. Processamento de documentação burocrática.
Da mesma maneira que as demais operações, a expedição pode ter seus parâmetros e
métodos totalmente alterados de acordo com as características físicas do armazém, os
equipamentos disponíveis e a tecnologia utilizada.
42
3.3.4 Tipos de estoque e avaliação de suas áreas
Segundo Gurgel (1996), existem três tipos de armazéns, conforme mostrados na
Tabela 8 abaixo.
Tipo de armazém FunçãoArmazém primário Armazenamento de UNIMOV
Armazém secundário Armazenamento de UNICOMArmazém terciário Armazenamento de UNIAP
Tabela 8 - Tipos de armazéns e suas funções - Gurgel (1996)
Cada tipo de armazém deve receber um tratamento diferente, uma vez que suas
características podem ser bastante diferentes em termos de equipamentos de movimentação,
estruturas de armazenagem, espaço requerido, etc. Portanto, para analisar um armazém
qualquer deve-se primeiramente entender que tipo(s) de armazenagem ele possui e, se for o
caso, separá-los no momento de análise.
No caso que está sendo analisado, pode-se definir UNIMOV como o palete de
produtos, UNICOM as caixas que compõe o palete e contêm as UNIAP, que são as bolsas.
Por outro lado, Martins (2000) propõe uma classificação diferente quanto ao tipo de
estoque. Os cinco tipos a que este se refere são:
• Estoque de matérias-primas
• Estoque de produtos em processo
• Estoque de produtos acabados
• Estoque em trânsito
• Estoque em consignação
Percebe-se então que Martins (2000) trata dos estoques segundo o estado de seus
materiais, isto é, o quanto o material já foi beneficiado ou não. É claro que não há
divergências deste tipo de classificação em comparação com a feita por Gurgel (1996), uma
vez que este último separa os estoques por unidade armazenada. Na realidade, as duas
classificações podem ser consideradas complementares, já que com ambas pode-se determinar
para qualquer armazém o tipo de unidade armazenada e seu grau de processamento.
Determinada a classificação adequada para o armazém, Gurgel (1996) sugere que duas
etapas sejam seguidas para se elaborar um bom diagnóstico das áreas de MAM:
• Descrição do processo produtivo
43
• Levantamento da situação dos sistemas de MAM
Como este trabalho foca apenas na área de armazenagem da planta em questão, a
primeira etapa, referente à área produtiva, não será realizada. Já a segunda etapa é baseada em
responder questionários que abrangem diversos fatores de disponibilidade e condições de
equipamentos, recursos humanos, ambiente de trabalho e outros. Os macro-assuntos tratados
em cada questionário são:
• Levantamento dos aspectos gerais da empresa em relação ao sistema de
MAM.
• Levantamento da situação em relação à utilização dos métodos de MAM.
• Exame da situação dos almoxarifados e armazéns, comentando as distorções
encontradas.
• Comentários sobre administração da mão-de-obra empregada no
funcionamento do sistema de MAM.
• Avaliação do sistema de compras, recebimento, seleção, homologação de
fornecedores e homologação de itens.
• Avaliação do sistema de distribuição de produtos acabados aos clientes.
Mais uma vez, não necessariamente todos eles devem ser respondidos integralmente,
mas sim aqueles que vão agregar valor ao estudo de acordo com os problemas observados.
3.4 Estudo de tempos
De acordo com Barnes (1977), o estudo de movimentos e tempo pode ser utilizado
para determinar o tempo padrão de uma operação ou atividade. Isto porque o tempo padrão é
usado para “determinar o número padrão de minutos que uma pessoa qualificada,
devidamente treinada e com experiência, deveria gastar para executar uma tarefa ou operação
específicas trabalhando normalmente” (BARNES, 1977, p. 4).
Desta forma, o tempo padrão é uma informação base para diversos estudos de tempos
e capacidades, uma vez que, através dele, podem-se estimar quantas operações um
funcionário pode efetuar em um tempo determinado, como um turno de trabalho. A partir daí
também se tem um parâmetro padrão para cálculos de que podem auxiliar, se não guiar, o
44
planejamento e a programação de um determinado processo, assim como servir de base para
controlá-lo.
Para se calcular o tempo padrão de uma atividade são necessários três elementos
básicos:
• Tempo observado (TO)
• Fator de ritmo (FR)
• Tolerâncias
O tempo observado, como o próprio nome diz, é determinado a partir de observações
da atividade em estudo. Porém, quando se está fazendo um estudo de tempos e métodos,
nunca se realiza somente uma leitura de cronômetro para definir o tempo observado. A
quantidade de observações necessárias depende de diversos parâmetros e pode ser
determinada através de fórmulas estatísticas. A partir da coleta de todos os dados de
cronometragem, deve-se alcançar um único valor que será considerado como tempo
observado (TO) para os demais cálculos. Este valor pode ser obtido de diversas formas,
conforme o analista achar mais adequado, porém, segundo Barnes (1977) a média aritmética
das leituras do cronômetro é o método mais comum de tratamento destes dados.
Após determinado o chamado tempo observado, visando a determinação do tempo
padrão da atividade, devem-se ter parâmetros de comparação entre o que foi observado e o
que realmente pode ser feito, segundo Barnes (1977), por uma pessoa treinada e com
experiência trabalhando normalmente.
Para fazer esta relação, deve-se primeiramente entender se o ritmo com que o trabalho
observado foi realizado está de acordo com a maneira normal de trabalho do funcionário. Este
entendimento é necessário para se determinar o fator de ritmo (FR) dos funcionários durante
as observações realizadas. Este fator deve ser determinado como um percentual, de modo que
um fator de ritmo igual a 100% significa que o funcionário realizou a tarefa, durante as
observações, exatamente da sua maneira normal de trabalho. Já um fator de ritmo maior que
100% significa que a tarefa foi realizada de forma mais rápida que o normal e o FR menor
que 100% representa atividades realizadas de modo mais demorado, tomando mais tempo que
a maneira normal.
Deve-se compreender que este valor é bastante subjetivo e não há uma maneira exata
de defini-lo. O fator de ritmo de um certo trabalho é determinado pelo analista do estudo,
baseado na sua percepção. Este fator deve indicar, segundo as percepções do analista, atrasos
na execução devidos à fadiga, à inexperiência ou falta de treinamento ou outras situações não
esperadas, da mesma maneira que deve considerar tarefas realizadas com maior velocidade
45 que o normal devido ao apressamento imposto por um superior, incentivo ou até mesmo a
vontade (mesmo que inconsciente) do funcionário de mostrar grande eficiência perante uma
pessoa que esteja marcando seu tempo de trabalho.
Após a obtenção do tempo observado (TO) e do fator de ritmo (FR), pode-se
determinar o tempo normal (TN) de operação através da seguinte fórmula:
FRTOTN ⋅=
Sabendo-se os significados do tempo observado e do fator de ritmo e conhecendo a
fórmula que determina o tempo normal, pode-se facilmente compreender o significado deste
último. O TN representa o tempo que uma pessoa leva para realizar uma tarefa na qual é
treinada e experiente, trabalhando normalmente. Em tese, este seria o tempo buscado para se
determinar a capacidade do processo ou fazer o planejamento da atividade. Porém, ao utilizar
o tempo normal para este tipo de cálculo ou estimativa, supõe-se que o funcionário realizará
aquela operação, desta maneira normal ininterruptamente durante todo o tempo disponível.
Para se evitar este tipo de falha nas estimativas buscadas, utiliza-se ainda um elemento
de tolerâncias concedidas aos funcionários. Tais tolerâncias, expressas também por um valor
percentual, representam quanto do tempo disponível o funcionário não trabalhará, seja por
necessidades pessoais ou até por problemas de fadiga em um trabalho que exige maior esforço
físico.
As tolerâncias, por serem representadas por um valor percentual e não absoluto, são
divididas em dois tipos, cujos nomes são auto-explicativos:
• Tolerância em relação ao tempo total
• Tolerância em relação ao tempo de trabalho
Essas duas maneiras diferentes de entender as tolerâncias, obviamente possuem
métodos diferentes de serem abordadas, de modo que a utilização delas para o cálculo do
tempo padrão (TP) é também diferente. A seguir são mostradas as fórmulas comumente
utilizadas para calcular o TP a partir do TN e de tolerâncias com relação ao tempo total
(TOLtotal) e tolerâncias com relação ao tempo de trabalho (TOLtrab), respectivamente:
−
=totalTOL
TNTP100
100
+=
1001 trabTOLTNTP
Porém, da mesma maneira que a determinação do fator de ritmo, a definição do
percentual de tolerância do trabalho também não é simples nem exata. Existem tabelas que
46
propõem percentuais de tolerância de acordo com o tipo de atividade realizada, porém não
necessariamente encontrar-se-á uma atividade similar a que se está estudando, de modo que
nem sempre tais tabelas podem ser utilizadas. Logo a determinação de tais tolerâncias pode
ser auxiliada por tabelas ou por informações dadas pela liderança dos funcionários que
realizam a atividade, mas também pode depender da sensibilidade do analista.
3.5 Análises estatísticas
Ao se efetuar estudos de tempos, por se tratar de grandes quantidades de valores
colhidos e cálculos efetuados com tais amostras, deve-se muitas vezes garantir também que
estes dados possuem validade estatística.
Segundo Costa Neto (1977), o Teste de hipóteses é utilizado para provar se uma
hipótese dada como certa até que se prove o contrário, denominada H0, pode ser efetivamente
aceita. Caso esta seja rejeitada, então uma hipótese alternativa, H1, contrária à inicial será
aceita. As hipóteses aqui definidas referem-se a parâmetros de uma dada população
representada por certa amostra.
Um dos usos correntes do Teste de hipóteses é a comparação entre médias. Isto é,
pretende-se comparar a igualdade ou diferença entre as médias de duas populações distintas.
Estas populações, chamadas aqui população 1 e população 2, possuem médias
respectivamente representadas por 1µ e 2µ .
Neste teste, pretende-se então avaliar se os valores de 1µ e 2µ podem ser considerados
iguais ou não, por exemplo. Porém, não é possível se comparar estes valores diretamente
porque, em geral, a média real de uma população é desconhecida. Portanto, extraem-se
amostras destas populações e se define os valores 1x e 2x como as médias das amostras das
populações 1 e 2, respectivamente.
Segundo Barnes (1977), a quantidade de dados em cada amostra deve ser suficiente
para garantir a confiança e erro relativo esperados. Desta forma, o autor apresenta uma
fórmula para se calcular N’, que representa o número mínimo de dados a serem levantados
pela amostra para garantir tais parâmetros. As fórmulas sugeridas serão apresentadas nos
momentos adequados, de uso de tal teoria.
47
Segundo Costa Neto (1977), uma vez levantados os dados das amostras, pode-se
comparar os valores das médias destas e tirar conclusões sobre a diferença das médias reais
das populações em estudo. Para isto, entretanto, pressupõem-se a normalidade da distribuição
amostral da variável de teste x , isto é, a variável x deve possuir uma distribuição normal ou
próxima suficiente da distribuição normal para que se possa fazer uma aproximação.
Para avaliar a normalidade ou a possibilidade de aproximação de certa distribuição por
uma distribuição normal, pode-se efetuar o chamado Normality Test. Este avalia a aderência
da amostra à uma distribuição normal.
Caso as médias das amostras retiradas possam assumir distribuição normal, pode-se
efetuar o Teste de hipóteses voltado à comparação de duas médias para 1x e 2x .
Tal comparação pode ser feita de maneiras diferentes de acordo com os tipos de dados
obtidos nas amostras, podendo estes ser de dois tipos:
• Dados emparelhados
• Dados não emparelhados
Segundo Costa Neto (1977, p. 108), os dados de duas amostras são considerados
“emparelhados quando estão relacionados dois a dois segundo algum critério que introduz
uma influência marcante entre os diversos pares [...]”. Por exemplo, são considerados dados
emparelhados as medidas de peso de 10 pessoas com intervalo de 1 mês entre as medições,
uma vez que os dados se referem às mesmas 10 pessoas, podendo cada dado ser relacionado a
um da outra amostra, uma vez que se referem ao peso da mesma pessoa.
Quando esta relação não existe, os dados são considerados não emparelhados e neste
caso pode-se ter três situações distintas:
• Desvios padrão das populações conhecidos;
• Desvios padrão das populações desconhecidos, mas podendo ser supostos
iguais; e
• Desvios padrão das populações desconhecidos e não podendo ser supostos
iguais.
Cada uma destas três situações, assim como o caso de dados emparelhados, possuem
maneiras distintas de serem tratadas e calculadas. Por exemplo, no caso de dados
emparelhados a diferença entre as médias das populações 1µ e 2µ pode ser calculada
diretamente. No caso de dados não emparelhados com desvios padrão conhecidos, pode-se
calcular a diferença das médias 1x e 2x diretamente por distribuições normais.
48
Já nos dois últimos casos, como os desvios padrão das populações são desconhecidos,
deve-se utilizar distribuições de t de Student para aproximar os desvios padrão das amostras
aos desvios padrão das populações.
As fórmulas e cálculos necessários para se realizar os Testes de hipóteses
serão mostrados mais à frente, em momentos oportunos. Da mesma forma, será
utilizado como recurso auxiliar o software voltado para análises estatísticas Minitab.
49 4 DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL
Para avaliar a operação do CD e possibilitar a proposição de melhorias é necessário
primeiramente entender quais as condições atuais do local. Para tanto, utilizou-se um método
adaptado de Gurgel (1996), buscando entender os diversos fatores que influenciam esta
operação. Assim, foram levantadas informações propostas nos questionário de avaliação de
MAM deste.
Os resultados deste levantamento são mostrados a seguir.
4.1 Terreno
O Centro de Distribuição em questão está localizado em uma cidade a
aproximadamente 100 km da capital de São Paulo e próximo a grandes rodovias que facilitam
o acesso ao mesmo.
O terreno é ocupado não apenas pelo CD propriamente dito, mas também por uma
fábrica, construída em um prédio anexo, e outras áreas administrativas e de apoio. O terreno
possui duas portarias de veículos, sendo uma destinada à entrada destes e outra somente à
saída. Como há uma rua de duas mãos que rodeia o terreno internamente, de qualquer parte
deste é possível acessar facilmente o pátio de carretas (onde ficam os veículos em fila de
carregamento/descarregamento), a área de desembarque de fábrica (matéria-prima que é
desembarcada diretamente próxima à produção) e as docas do CD (para carretas que devem
ser carregadas/descarregadas).
Um croquis de todo o terreno é mostrado a seguir, na Figura 8, para melhor
entendimento.
50
Área fabril
Centro de Distribuição
Portaria de entrada Portaria de saída
Área fabril
Centro de Distribuição
Portaria de entrada Portaria de saída
Figura 8 – Croquis do terreno
4.2 Propriedades do armazém
4.2.1 Formato e divisões
A área do armazém, representada no croquis acima por “Centro de Distribuição”, pode
ser facilmente dividida em duas partes: o CD de produtos acabados e o Almoxarifado de
matérias-primas. Isto porque parte das matérias-primas de embalagem são armazenadas em
uma parte específica e separada do armazém onde se situa o Centro de Distribuição.
Esta área voltada para armazenagem de MP é fisicamente separada do resto do CD por
uma grade, possui suas próprias estruturas porta-paletes e empilhadeiras específicas que
trazem os materiais da parte de fora do armazém, descarregando-os diretamente do caminhão.
Desta forma, a área de Almoxarifado não concorre em nenhum aspecto com o CD, em
pessoal, equipamentos ou docas. Assim sendo, para este estudo foi desconsiderada esta área e
51 deste ponto em diante, sempre que for citado o “CD” ou “Centro de Distribuição” estar-se-á
referindo apenas à área de armazenagem e movimentação de PA.
O Centro de Distribuição, desconsiderando-se a área de Almoxarifado, possui cerca de
73 metros de largura, 50 metros de comprimento em um lado e 43 metros no outro e 12
metros de altura. Além disso, possui um único andar não havendo desníveis, o que facilita a
movimentação interna dos materiais.
Um croquis do armazém (inclusive a área de almoxarifado) é mostrada na Figura 9
abaixo. Neste, pode-se ver a posição e a distribuição de seus módulos de armazenagem e
docas.
Várias das características do CD serão explicadas adiante, em outros itens, não
cabendo neste momento.
Docas
Área de Almoxarifado
Bloco A Bloco B Bloco C Bloco D
Portas de fábrica
Docas
Área de Almoxarifado
Bloco A Bloco B Bloco C Bloco D
Portas de fábrica
Figura 9 - Croquis do armazém
4.2.2 Horário de funcionamento
52
As operações do Centro de Distribuição, bem como a produção da fábrica anexa, são
realizadas 24 horas por dia, em três turnos. Não há escalonamento de operações, isto é, a
armazenagem dos produtos saídos da fábrica e os carregamentos e descarregamentos ocorrem,
ou podem ocorrer, em qualquer horário, nos três turnos, sem distinção.
4.2.3 Produtos movimentados
Neste CD são movimentados todos os itens do negócio de salgadinhos da empresa. O
número total de itens varia bastante, de acordo com o lançamento de novos produtos.
Atualmente são movimentados cerca de 70 itens diferentes, porém este número já chegou, em
seu auge, a aproximadamente 160, em uma época de alta taxa de lançamento de inovações.
Da mesma maneira que novos produtos são lançados com bastante freqüência,
diversos produtos são cortados do portfólio, de modo que a quantidade de diferentes itens não
necessariamente é sempre crescente.
Desta forma, assim como é feito na companhia, este estudo tratará dos produtos
agrupando-os por famílias. As famílias de produtos são grupos maiores que contêm diversos
itens semelhantes entre si. Na realidade, todos os produtos de uma mesma família possuem o
mesmo processo de produção, as mesmas matérias-primas básicas e distribuições de demanda
semelhantes, tendo como principais diferenças apenas o sabor e tamanhos de bolsa.
Duas características interessantes dos produtos que aumentam bastante a
complexidade de movimentações, se tornando um desafio à companhia, são a validade e o
peso destes.
A validade, ou shelf-life, dos itens é de apenas seis semanas, em média, e é política da
empresa não enviar para clientes produtos com duas ou menos semanas de validade. Desta
maneira, é extremamente importante que haja um bom controle de FIFO para evitar o
desperdício de produtos.
Já o peso dos produtos influencia bastante a operação porque no geral as unidades de
apresentação de salgadinhos (UNIAP) são bolsas. Estas bolsas são extremamente leves,
possuindo pesos líquidos que variam de 20 a 150g. Assim sendo as caixas onde ficam
acomodadas também são bastante leves, variando de 2 a 4 kg, resultando em paletes leves,
53 uma vez que há, em média, 40 caixas por palete. Esta característica impossibilita a
acomodação de um palete sobre outro, correndo sérios riscos de avarias no produto.
Assim sendo, todos os transportes de material entre dois Centros de Distribuição e
entre CD e CDV são feito à granel, uma vez que o produto lota os veículos por volume e não
por peso. Somente são feitos carregamentos paletizados para clientes especiais que exijam
este tipo de carga, porém, estes representam menos de 1,1% do total de carregamentos, sendo
estes casos desconsiderados deste estudo.
Como todo o material do Centro de Distribuição é armazenado e movimentado
internamente de forma paletizada, caracterizando um armazém primário segundo a definição
de Gurgel (1996), fica claro que é necessário pessoal para paletizar e despaletizar produtos a
cada operação de embarque ou desembarque.
4.2.4 Endereçamento
O endereçamento do armazém é aleatório. Não existem regras ou critérios
estabelecidos para alocação dos produtos nos módulos de armazenagem disponíveis.
Porém, como será detalhado mais para frente, a armazenagem é feita em estruturas
dinâmicas, com diversos paletes de profundidade. Desta maneira, é essencial que os
operadores de empilhadeira quando vão armazenar um produto qualquer saibam muito bem
como estão sendo ocupados os racks para garantir que não colocarão produtos em locais já
ocupados por outros, uma vez que este erro seria identificado somente no momento transporte
deste produto às docas para o carregamento e isto poderia causar grandes atrasos na operação.
Desta forma, em todos os módulos de armazenagem existem placas, no nível mais
baixo do módulo, identificando o produto que está armazenado em cada casa de todos os
níveis daquele módulo. Com isto, os operadores de empilhadeira podem ler as placas no
momento de inserção ou retirada de produtos dos módulos.
Obviamente, quando um operador de empilhadeira vai armazenar determinado
produto, ele busca fazê-lo em endereços onde já haja o mesmo item. Porém, quando todas as
posições destes já estão ocupadas, é o próprio operador quem decide qual endereço vazio ele
usará para armazenar, sendo também responsável por assinalar à caneta o produto
armazenado, na placa respectiva à casa utilizada.
54
Como não há WMS ou qualquer outro sistema que guarde as informações de posição
dos produtos no armazém, a informação é passada “manualmente” para os operadores. Um
funcionário do CD chamado de “homem-aranha” verifica visualmente, posição por posição,
que produtos estão ocupando cada casa e se estes estão de acordo com as indicações nas
placas dos módulos. Após esta verificação, o homem-aranha distribui para todos operadores
de empilhadeira uma folha de papel com uma tabela indicando, casa a casa, a localização dos
produtos no CD. Esta verificação é feita duas vezes por turno.
4.2.5 Clientes
Este CD, por estar situado próximo à capital paulista e por grande parte da demanda da
empresa estar dividida entre as regiões Sudeste e Sul, com forte concentração no estado de
São Paulo, atende principalmente as filiais deste estado e do Rio de Janeiro. Uma pequena
parcela, cerca de 9%, dos envios têm como destino os estados do Paraná ou Minas Gerais.
Assim sendo, mais de 91% dos clientes atendidos por este CD estão a 1 dia ou menos de
viagem.
4.3 Estrutura
4.3.1 Iluminação
Toda a área de armazenagem possui boa iluminação, pois o armazém possui boa parte
do seu teto de telhas transparentes. Além destas, e especialmente para o período noturno, há
iluminação artificial suficiente, principalmente nos corredores de armazenagem e na área das
docas.
Por outro lado, durante os processos de carregamento e descarregamento propriamente
ditos, a iluminação em alguns momentos fica abaixo da ideal. Isto geralmente ocorre no
começo do carregamento e no final do descarregamento, quando os funcionários estão na
55 extremidade da carreta mais afastada da doca, onde a única iluminação provém de uma
lâmpada ligada a um braço fixado no “batente” da porta da doca. Este braço serve exatamente
para movimentar a lâmpada mudando o seu foco de luz.
4.3.2 Piso
O piso do Centro de Distribuição está em boas condições, liso e sem obstáculos, não
causando problemas para a movimentação de materiais. Há algumas poucas rachaduras no
solo, porém estas são pequenas e em locais de pouquíssimo acesso, não trazendo problemas
também.
4.3.3 Sinalização
Todo o armazém está bem sinalizado, com marcações no solo especificando áreas para
pedestres e onde devem ter cuidado com o trânsito de equipamentos, bem como delimitando
bem as áreas de operação para os equipamentos.
Em todos os corredores e áreas que foram consideradas necessárias estão afixados
avisos sobre determinados cuidados que se deve ter e equipamentos de segurança necessários
como botas, aventais, proibição de uso de relógios, brincos, etc.
4.3.4 Corredores e módulos de armazenagem
O CD conta com quatro módulos de armazenagem, separados por cinco corredores,
como pode-se observar no croquis apresentado anteriormente. Todos os corredores possuem
aproximadamente 3,30 metros de largura, para permitir as manobras das empilhadeiras e
possibilitar o trânsito de duas empilhadeiras simultaneamente no mesmo corredor. Em todas
as visitas feitas ao CD todos os corredores encontravam-se totalmente desobstruídos.
56
A altura dos módulos, ou blocos, de armazenagem (em quantidade de posições) é
variável. Isto porque alguns dos módulos têm pequenas áreas não destinadas à armazenagem
porque são ocupadas por outras estruturas como portas de saída da fábrica (por onde o
produto entra no CD) e áreas de paletização pré-armazenagem para determinados produtos.
No total, há no CD 4.853 posições paletes, das quais 4.812 são ocupadas por produtos
acabados e as restantes são ocupadas por materiais promocionais, não podendo armazenar PA,
apesar de estarem na área do CD.
Destas 4.812 posições paletes disponíveis, 4.684 são de estruturas de racks dinâmicos
em ângulo, 124 em estruturas dinâmicas sem ângulo, servindo como área de picking para os
casos de carregamentos de fração de paletes, e as 4 posições restantes em estruturas
deslizantes que praticamente não são utilizadas devido às suas posições. Um resumo da
quantidade de posições disponíveis por estrutura é mostrado na Tabela 9, mostrando a
disponibilidade de racks por bloco.
Dinâmico(em ângulo)
Dinâmico(sem ângulo) Deslizante Material
Promocional Total
Bloco A 1.140 - - - 1.140Bloco B 1.300 40 4 - 1.344Bloco C 1.608 48 - - 1.656Bloco D 636 36 - 41 713
Total CD 4.684 124 4 41 4.853
Tipo de estrutura
Tabela 9 - Quantidade de posições paletes no CD
Como pode-se observar no croquis do CD, onde estão as identificações de cada
módulo de armazenagem segundo a denominação em blocos feita na tabela acima, os blocos
A e B possuem largura diferente dos blocos C e D, uma vez que estes últimos possuem 12
posições paletes de profundidade, enquanto os dois primeiros possuem apenas 10 posições
paletes de profundidade.
O sentido de movimentação dos produtos nos módulos de armazenagem dinâmica em
ângulo podem ser verificados pelas setas negras, sobre os módulos de armazenagem também
no croquis do CD mostrado anteriormente.
4.3.5 Docas
57 O armazém possui 19 docas que podem ser utilizadas tanto para carregamentos quanto
para descarregamentos, sem distinção. Todas as docas foram feitas para carregamentos
exclusivamente de veículos com porta traseira, como baús.
As docas são equipadas com portas de contra-peso, de 3,25 metros de altura e 2,60
metros de largura e possuem distância entre docas de 2,50 metros. Apenas duas delas
possuem niveladores de doca, as duas mais próximas à área de Almoxarifado do armazém
(denominadas docas 18 e 19).
Como as empilhadeiras elétricas que operam o CD, conforme será descrito adiante,
ultrapassam o limite de altura para entrar nas carretas, é necessária uma área de manobra em
frente às docas para permitir o trânsito destas. Para tanto há 5,20 metros de distância entre o
final dos módulos de armazenagem e o final das docas.
4.4 Recursos
4.4.1 Equipamentos de MAM
Existem apenas dois tipos de equipamentos de movimentação de materiais utilizados
no CD atualmente: empilhadeiras e paleteiras.
Na Tabela 10 abaixo, há uma relação das empilhadeiras disponíveis no Centro de
Distribuição.
# Tipo Combustível Marca Modelo Ano de Fab. Capacidade (kg)
Elevação máxima
1 Empilhadeira ELÉTRICA BT RRB7 2002 2.500 10.500mm2 Empilhadeira ELÉTRICA BT RRB7 2002 2.500 10.500mm3 Empilhadeira ELÉTRICA BT RRB7 2002 2.500 10.500mm4 Empilhadeira ELÉTRICA BT RRB7 2002 2.500 10.500mm5 Empilhadeira ELÉTRICA BT RRB7 2002 2.500 10.500mm6 Empilhadeira ELÉTRICA BT RRB7 2002 2.500 10.500mm7 Empilhadeira ELÉTRICA BT RRB7 2002 2.500 10.500mm8 Empilhadeira ELÉTRICA BT RRB7 2002 2.500 10.500mm9 Empilhadeira ELÉTRICA BT RRB7 2002 2.500 10.500mm10 Empilhadeira ELÉTRICA BT RRB7 2002 2.500 10.500mm11 Empilhadeira ELÉTRICA BT RRB7 2006 2.500 10.500mm12 Empilhadeira ELÉTRICA BT RRB7 2006 2.500 10.500mm13 Empilhadeira ELÉTRICA BT RRB8 2008 2.500 10,000mm14 Empilhadeira GLP NISSAM KCPH01 1996 1.000 7.000mm15 Empilhadeira GLP NISSAM KCPH01 1996 1.000 7.000mm16 Empilhadeira GLP NISSAM KCPH01 1996 1.000 7.000mm17 Empilhadeira GLP CLARK CMP230L 2006 2.500 6.000mm
Tabela 10 - Relação de equipamentos de MAM - Empilhadeiras
58
As empilhadeiras são utilizadas para se mover os paletes de produtos, tanto para
colocá-los nos módulos de armazenagem quanto para retirá-los dos módulos para levar às
docas.
Porém, como o CD é fechado, para não contaminar os produtos e não causar riscos à
saúde dos funcionários, só é permitido o uso de empilhadeiras elétricas. Desta forma, as 13
empilhadeiras elétricas ficam disponíveis para uso no galpão enquanto as 4 empilhadeiras a
GLP só são utilizadas na parte externa para outras tarefas diversas.
Da mesma maneira, a Tabela 11 abaixo mostra as paleteiras disponíveis.
# Tipo Combustível Marca Modelo Ano de Fab. Capacidade (kg)
Elevação máxima
1 Paleteira ELÉTRICA PALETRANS T18 2006 2.500 100mm2 Paleteira ELÉTRICA PALETRANS T2000 2005 2.500 100mm3 Paleteira ELÉTRICA PALETRANS T2000 2005 2.500 100mm4 Paleteira HIDRÁULICO BYG TRANSEQUIP BYGL2.6B 2008 2.000 100mm5 Paleteira HIDRÁULICO BYG TRANSEQUIP BYGL2.6B 2008 2.000 100mm6 Paleteira HIDRÁULICO BYG TRANSEQUIP BYGL2.6B 2008 2.000 100mm7 Paleteira HIDRÁULICO BYG TRANSEQUIP BYGL2.6B 2008 2.000 100mm8 Paleteira HIDRÁULICO BYG TRANSEQUIP BYGL2.6B 2008 2.000 100mm9 Paleteira HIDRÁULICO BYG TRANSEQUIP BYGL2.6B 2008 2.000 100mm
Tabela 11 - Relação de equipamentos de MAM - Paleteiras
As paleteiras hidráulicas, como será descrito adiante, são utilizadas nas operações de
carregamento e descarregamentos para levar os paletes de um extremo a outro da carreta. Já
as elétricas, assim como as empilhadeiras a GLP, são utilizadas somente na área externa do
armazém para tarefas diversas.
4.4.2 Pessoas
Todo o pessoal que opera o Centro de Distribuição é terceirizado. A companhia
trabalha com outra empresa que é responsável por recrutar, selecionar e treinar os
funcionários para efetuarem as tarefas necessárias para operação do CD – operar
empilhadeiras, operar paleteiras (mecânica e/ou elétrica), efetuar conferência de carga,
paletizar caixas e carregar carretas da maneira correta.
Como o explicado anteriormente, o CD trabalha em 3 turnos, e em cada turno
trabalham 2 equipes de transferência e 6 equipes de doca. Cada equipe de transferência
trabalha em uma das portas de saída de fábrica e acesso ao CD e é composta por dois
59 operadores de empilhadeira e um monitor. Os operadores retiram os paletes de produtos que
chegam ao CD através das portas e os armazenam nos módulos de armazenagem, enquanto o
monitor é responsável por fazer a leitura de código de barras do palete, assim que este chega
da produção, e garantir que ele está corretamente paletizado e que todas as caixas são do
mesmo produto.
Já as equipes de doca são compostas por quatro colaboradores sendo um operador de
empilhadeira, um conferente e dois auxiliares. As atividades destes são respectivamente:
operar uma empilhadeira para retirar produtos armazenados nos módulos, em paletes, e levá-
los às docas – no caso de expedição – e retirar os produtos paletizados da doca e levá-los ao
módulo de armazenagem – em situações de recebimento; o conferente deve conferir as cargas
tanto de expedição quanto de recebimento para garantir que o produto expedido ou recebido
está de acordo com o planejado; e os auxiliares realizam o trabalho de carregamento e
descarregamento do caminhão, retirando as caixas do palete e colocando-as corretamente no
caminhão, no primeiro caso, e retirando as caixas do caminhão e paletizando-as corretamente,
no segundo.
Além das equipes de transferência e de doca, há ainda alguns funcionários que não
estão alocados a nenhuma destas, mas cuja presença é extremamente importante também para
o bom funcionamento do CD, os auxiliares de picking. Há dois auxiliares de picking por turno
e sua principal responsabilidade é de separar os produtos de reparto que não foram pedidos
em quantidades múltiplas de paletes.
Um resumo da quantidade de equipes e funcionários por equipe, por turno de trabalho
do CD, é mostrado na Tabela 12 abaixo.
1º turno 2º turno 3º turno Total funcionários
Equipes de doca 6 6 6Operador empilhadeira 1 1 1 18
Conferente 1 1 1 18Auxiliar 2 2 2 36
Auxiliares de picking 2 2 2 6Equipes de transferência 2 2 2
Operador empilhadeira 2 2 2 12Monitor 1 1 1 6
Tabela 12 - Relação de funcionários que operam o CD, por turno e por equipe
Além deste quadro de funcionários mostrado, há ainda um pessoal essencial para a
operação, mas que não está ligado diretamente às ações de transferência ou de carregar e
descarregar as carretas e por isso não foram incluídos na tabela acima.
60
Por exemplo, os controladores do CD são funcionários da própria companhia e
responsáveis basicamente por fazer a interface com a empresa contratada para operar o
armazém, controlar seu trabalho com relação à quantidade de movimentações realizadas e
tempos de movimentações para saber se a empresa está cumprindo o contrato corretamente
além da resolução de problemas simples relacionados à operação, por parte da companhia. Há
um controlador atuando por turno, em todos os turnos.
Assim como os controladores, durante os três turnos, há um outro funcionário da
empresa contratada. Ele basicamente faz o papel inverso ao dos controladores, sendo
responsável por tudo que é relacionado ao serviço prestado por esta empresa terceira, como a
garantia da presença do número correto de funcionários e de equipes em cada turno, de
resolver problemas pontuais dos funcionários terceiros que surjam durante o trabalho, de fazer
a interface entre a companhia e esta empresa contratada com relação às suas exigências e às
operações que devem ser feitas em cada momento. Neste trabalho, esta pessoa será
denominada como “responsável”, uma vez que não há um nome específico definido para sua
função do Centro de Distribuição.
Por último, há também os chamados homens-aranha, já citados anteriormente, que
verificam os produtos contidos em cada endereço de armazenagem e passam esta informação
a todos operadores de empilhadeira, sejam de equipes de doca ou de transferência. Há um
homem-aranha por turno, nos três turnos.
4.5 Operações
O CD trabalha basicamente com três tipos de operação: transferência de produtos
vindos da fábrica anexa, recebimento de produtos vindos de outras plantas e expedição de
produtos para outras plantas ou filiais.
Não há dados disponíveis na companhia que indiquem a capacidade de transferência
de produtos vindos da fábrica anexa, uma vez que o trabalho é basicamente de pegar um
palete saído da produção e armazená-lo.
Por outro lado, como explicado anteriormente, todas transferências entre Centros de
Distribuição e de CD para filiais são feitas à granel e os carregamentos e descarregamentos
são realizados nas docas. Segundo dados históricos de 2007 e 2008, o CD é capaz de realizar,
61 em média, 27 operações por turno – 81 operações por dia – sejam estas de carga ou descarga
de veículos, uma vez que estas são operações concorrentes.
4.5.1 Transferência de fábrica
A operação de transferência de produtos de fábrica é relativamente simples. No CD há
duas portas de ligação entre a fábrica e o armazém, destacadas no croquis apresentado
anteriormente. Estas portas na verdade são pequenos corredores, de cerca 3 metros de
comprimento, e da largura de um palete, com uma porta vertical em cada extremidade.
Os pisos destes corredores possuem roletes para permitir a travessia dos paletes sem a
necessidade de uso de equipamentos de movimentação. Desta forma, esta operação pode ser
resumida nos seguintes passos:
(i) Chegada ao CD: quando um palete de produtos está pronto para deixar a área
de produção e seguir para a armazenagem, o pessoal de produção leva-o, com
o auxílio de paleteiras hidráulicas, até a porta de saída de fábrica e deixa o
palete na ponta do corredor, sobre os roletes, para que este chegue ao outro
lado, conforme ilustrado na figura a seguir, onde foram omitidas as portas
verticais em cada extremidade do corredor.
Área fabril Centro de Distribuição
Área fabril Centro de Distribuição
Figura 10 - Ilustração da passagem do palete da fábrica para o CD
(ii) Verificação do palete: no momento em que o palete chega à outra extremidade
do corredor, já no Centro de Distribuição, o monitor da equipe de
transferência verifica se a paletização está correta, verifica rapidamente se
62
todas as caixas que formam o palete são do mesmo produto e faz a leitura de
código de barras, que alimenta o sistema, acrescentando este palete à
disponibilidade de produtos neste local de estoque.
As verificações de paletização e de conformidade dos produtos no
palete são feitas visualmente e de maneira rápida. Caso haja algum problema
da paletização, o ajuste é feito rapidamente pelo próprio monitor, uma vez que
para um erro de paletização passar despercebido pelo pessoal de produção,
deve ser algo simples de se ajustar. Já a verificação dos produtos do palete é
feita através das etiquetas coloridas afixadas no exterior das caixas, indicando
o produto que esta contém, e caso haja alguma caixa de produto diferente das
demais, o monitor deve indicar o erro para a produção e o palete volta para
essa área para que o erro seja reparado.
Este tipo de erro é extremamente raro, uma vez que a paletização é feita
na saída das linhas de produção e cada linha só fabrica um produto por vez. O
evento é tão raro que a companhia nunca se preocupou em criar algum método
de medição e controle para estes casos.
(iii) Armazenagem: após as verificações e a leitura realizadas pelo monitor, o
palete está liberado para ser armazenado. Assim, os operadores de
empilhadeira das equipes de transferência deslocam os equipamentos até a
porta de saída, pegam o palete e o armazenam no local adequado.
O local de armazenagem é definido pela planilha de local de estoque de
cada produto, entregue pelos “homens-aranha”, conforme mencionado
anteriormente. Isto é, o operador verifica em que endereços já há aquele
produto armazenado e verifica se ainda há espaço para mais palete nestes.
Caso não haja, ele busca outro endereço vazio para armazenar o produto.
4.5.2 Expedição
O processo de expedição se inicia com a análise de necessidade por produto, feita
pelos analistas de Planejamento de Operações (PO). Depois desta, segue uma análise de
disponibilidade de produtos dos CD para envio para filiais e outros Centros de Distribuição e
63 é gerado então o “reparto”, que é o documento oficial de ordem de carregamento da
companhia. O reparto possui como principais informações:
• Destino
• Dia de saída do carregamento
• Placa do veículo
• Data de emissão do reparto
• Número de identificação do reparto
• Produtos a serem carregados e suas respectivas quantidade (em caixas e
pallets)
• Peso líquido total do carregamento (em kg)
• Quantidade total de caixas do carregamento
Após a emissão do reparto, feito por assistentes da equipe de Planejamento de
Operações, este é levado até os controladores e a partir daí segue as seguintes etapas:
(i) Espera por pedido do responsável: os repartos ficam com os controladores até
o momento em que o responsável da empresa contratada verifica, visualmente,
que uma das equipes está terminando uma operação e, portanto, já pode ser
incumbida de outra movimentação a ser feita. Neste momento o responsável
pede um novo reparto para o controlador, que os entrega na ordem de
recebimento (FIFO). Após a finalização da operação anterior que a equipe de
doca realizava, o responsável entrega uma cópia do novo reparto ao conferente
e uma ao operador.
(ii) Carregamento: os membros da equipe de doca começam a fazer o
carregamento, realizando tarefas paralelamente. O operador de empilhadeira
começa a buscar os produtos pedidos no reparto dos módulos de armazenagem
e trazê-los à doca. À medida que os produtos chegam à doca, o conferente
verifica se o produto é o mesmo pedido no reparto, se a data de validade está
de acordo com as exigências e retira o código de barras, para manter controle.
Como as empilhadeiras não conseguem entrar nas carretas, por
limitações de altura e falta de niveladores de doca, o operador deixa o palete
na borda da carreta. Os auxiliares então usam uma paleteira hidráulica para
levar o palete até o final da carreta e começam a retirar os produtos do palete e
acomodá-los no veículo.
64
Uma figura puramente ilustrativa da posição dos auxiliares e do palete no momento
em que ele já foi puxado até o final da carreta e começa a etapa de despaletizar o produto e
acomodá-lo no veículo, pode ser vista abaixo.
Figura 11 - Ilustração do embarque de produtos
Este ciclo de puxada de produtos pela empilhadeira, conferência e acomodação das
caixas na carreta se repete até que o reparto seja finalizado.
(iii) Finalização do reparto: após o término do carregamento, o conferente leva o
reparto de volta para o responsável que valida as anotações do conferente para
garantir que todos os produtos foram embarcados. Após a validação, o
responsável leva o reparto de volta para os controladores. Estes finalizam o
carregamento lançando as informações em uma planilha de controle e
repassam os repartos para o pessoal de saída, para liberarem a carreta no dia
de saída dela.
4.5.3 Recebimento
O processo de recebimento é, de certa forma, bastante semelhante ao de expedição.
Este, porém, não se inicia com a geração do reparto, mas sim com sua impressão, uma vez
que a geração deste é feita no local de origem de envio do produto.
(i) Geração e impressão do reparto: após a geração de reparto e confirmação de
saída do veículo, os assistentes da equipe de PO – os mesmos responsáveis
pela geração dos repartos de expedição – imprimem uma cópia do reparto,
enviado pelo local de origem e a entregam aos controladores.
(ii) Espera do raparto: neste caso, os controladores mais uma vez retêm o reparto.
Porém, como os repartos de expedição têm prioridade sobre os de
recebimento, os de recebimento somente são passados para o responsável
65
quando há urgências de descarregamento (informado pelos assistentes de PO)
ou baixa demanda de expedição (no período da manhã, geralmente).
(iii) Descarregamento: quando o reparto é passado para o responsável, este faz
uma cópia do reparto e entrega-a para o conferente da equipe de doca que
efetuará a operação. Daí em diante a equipe de doca começa a efetuar o
descarregamento do material, com os auxiliares retirando produtos da carreta e
alocando-os em paletes, o conferente verificando se as quantidades indicadas
de cada produto no reparto estão de acordo com o contido na carreta à medida
que o produto é descarregado e o operador de empilhadeira retirando os
paletes montados pelos auxiliares e armazenando-os pelo mesmo critério
usado pelos operadores de empilhadeira das equipes de transferência, citados
anteriormente.
(iv) Finalização: depois de finalizado o descarregamento o conferente leva sua
cópia do reparto para o responsável, os dois validam se as quantidades
indicadas no reparto estão de acordo com o recebido no veículo e o
responsável leva o reparto finalizado de volta para os controladores.
66
5 RESOLUÇÃO DO PROBLEMA
Este CD, como dito anteriormente, é o maior de toda malha logística da empresa, tanto
em número de movimentações quanto em número de clientes atendidos. Além disto, este CD
é anexo à principal fábrica da malha, que possui o mix mais completo de produção e maior
capacidade produtiva. Por estes motivos, esta planta é a que requer menor quantidade de
produtos recebidos, já que recebe somente produtos fabricados em Copackers e não de outras
fábricas como as demais.
Em média, a demanda de recebimento de produtos deste CD é de 9 carretas/dia, com
picos de 12 carretas/dia em 2007. Isto quer dizer que cerca de 9 das 81 operações disponíveis
no CD por dia são de recebimento, o que representam aproximadamente 11% do total. Os
picos, de 12 carretas/dia, representam quase 15% do total.
Desta forma, por sua altíssima representatividade perante o total de operações do
Centro de Distribuição, optou-se por focar as análises deste estudo nas operações de
expedição apenas.
Na análise feita anteriormente, o único ponto identificado como possível falha e causa
de problemas da operação foi o endereçamento aleatório. Para afirmar se este método de
endereçamento é ou não responsável pelos atrasos se faz necessária uma análise mais
detalhada do funcionamento das operações do CD, focando no processo de expedição. Desta
maneira, busca-se compreender qual é o gargalo do processo que está causando tais atrasos e
buscar alternativas de melhoria que aumentem sua capacidade ou sua velocidade, visando a
diminuição da falta de produtos dos CDV.
5.1 Coleta e análise de dados
5.1.1 Desenho dos processos
Primeiramente, como não havia este tipo de material disponível na empresa, foi
desenhado um fluxo mais detalhado do processo de geração, emissão e carregamento do
67 reparto, desde as análises preliminares que permitem sua geração até o momento final do
carregamento, quando o reparto é enviado à área de faturamento que apenas faz seu
lançamento final no sistema e permite que o veículo parta para sua viagem, assim que
necessário.
Este fluxo está representado na Figura 12 a seguir.
68
Analistas de
Plan. Op.
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4
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11
1213141516
1718
1920
21
2223
24
25
26 27 28 29 30
Assistentes
de Plan.O
p.
Controladores
Responsável
empresa
contratada
Equipes de doca
Figura 12 - Fluxo de geração do reparto e carregamento
Figura 12 – Fluxo de geração do reparto e carregamento
69 Alguns pontos que não foram explicados anteriormente devem aqui ser esclarecidos:
(i) Etapa 5: no momento em que o assistente verifica se há ou não estoque
suficiente para atender o pedido completamente o seguinte ocorre:
• Caso não haja estoque – o descarregamento deste produto deve ser feito.
Para tanto, ele deve avisar (verbalmente) esta necessidade para os
controladores para que estes passem às equipes de doca o respectivo
reparto de recebimento.
Caso o descarregamento não possa ser realizado a tempo de expedir
o veículo no horário adequado: este produto é substituído. Para
efetuar esta substituição, todas as filiais já têm definidas uma
listagem de prioridade de produtos, de acordo com seu histórico de
demanda, e assim, quando há um produto a ser substituído, o
produto a ser enviado no seu lugar é o de maior prioridade na
listagem daquela filial (etapa 10).
Caso o descarregamento possa ser realizado: os controladores
avisam os assistentes que o recebimento ocorrerá e estes podem
gerar o reparto com o produto pedido.
• Caso haja estoque – o reparto é gerado normalmente.
(ii) Etapa 13: o controlador pede, via rádio, para o manobrista as carretas a serem
carregadas. Isto porque, conforme explicado anteriormente, as carretas
aguardam carregamento ou descarregamento no pátio da planta. Portanto, há
um funcionário por turno, o manobrista, responsável por trazer as carretas do
pátio para as docas e vice-versa de acordo com a necessidade do CD,
transmitida pelo controlador. O pedido da carreta é feito antes mesmo da
entrega do reparto para o responsável (etapa 14), para que a equipe possa
iniciar a operação assim que acabar a anterior, sem ter que aguardar a chegada
da carreta. Isto é possível porque há apenas 6 equipes de doca e 19 docas
disponíveis.
(iii) Etapas 18 e 21: a falta ou excesso de espaço na carreta ocorre, geralmente,
apenas quando há falhas de comunicação, como será explicado mais adiante.
Para cada caso há um método de resolução distinto, conforme mostrado no
fluxo.
• Caso ocorra falta de espaço: os produtos que não couberem são cortados,
por isso o carregamento é feito com produtos em ordem crescente de
70
quantidade pedida (descrito na etapa 19). O conferente anota no reparto os
produtos cortados, de modo que o controlador possa informar, via e-mail,
para os analistas. Assim, os analistas atualizam as informações do sistema.
• Caso ocorra excesso de espaço (três ou mais paletes): o conferente avisa
ao responsável, que avisa aos controladores, que repassam a informação
aos analistas. Em todas as etapas a informação é transmitida verbalmente.
Desta forma, os analistas geram um reparto de complemento para ser
carregado, de acordo com a quantidade possível de embarque extra,
reportada pelo conferente. Este reparto de complemento tem prioridade de
geração sobre todos os demais.
Entendido o fluxo de atividades que completa o processo de geração e carregamento
de repartos, desenhou-se também o fluxo de atividades do processo de transferência de
produtos. Isto porque, conforme dito anteriormente, em média, 11% das operações realizadas
no CD são de recebimento, enquanto os outros 89% são de expedição. Assim sendo, cerca de
11% do volume de operação do CD é também de expedição do material recebido, de forma
que os outros 78% da operação é relativa à expedição de produtos fabricados na própria planta
fabril.
Desta forma, o processo de transferência dos produtos de fábrica movimenta quase
80% de todo volume movimentado no Centro de Distribuição e então deve ser analisado para
garantir que não é responsável por atrasos na expedição de produtos, uma vez que é um
processo necessariamente anterior a todo produto da fábrica anexa expedido.
Portanto, da mesma forma que o processo de geração de repartos e carregamento foi
analisado, desenhou-se também as etapas detalhadas do processo de transferência de produtos
da fábrica anexa, como segue.
71
AGUARDAR CHEGADA DE PRODUTO NA
PORTA DE SAÍDA DE FÁBRICA
PRODUTOS CORRETOS NO PALETE?
PALETIZAÇÃOOK?
ALERTAR PESSOAL DE PRODUÇÃO E
DEVOLVER PALETE PARA CORREÇÃO
AJUSTAR CAIXAS GARANTINDO BOA
PALETIZAÇÃO
EFETUAR LEITURA DE CÓDIGO DE BARRAS
RETIRAR PALETE COM EMPILHADEIRA
VERIFICAR ENDEREÇOS
POSSÍVEIS PARA ARMAZENAGEM
TODOSENDEREÇO LOTADOS?
ARMAZENAR EM NOVO ENDEREÇO VAZIO
ARMAZENAR EM ENDEREÇO COM
ESPAÇO
N
S
N
S
Operador de empilhadeira
Monitor1'
2' 3'
4'5'
6'
7'
8'
9' 10'
11'
AGUARDAR CHEGADA DE PRODUTO NA
PORTA DE SAÍDA DE FÁBRICA
PRODUTOS CORRETOS NO PALETE?
PALETIZAÇÃOOK?
ALERTAR PESSOAL DE PRODUÇÃO E
DEVOLVER PALETE PARA CORREÇÃO
AJUSTAR CAIXAS GARANTINDO BOA
PALETIZAÇÃO
EFETUAR LEITURA DE CÓDIGO DE BARRAS
RETIRAR PALETE COM EMPILHADEIRA
VERIFICAR ENDEREÇOS
POSSÍVEIS PARA ARMAZENAGEM
TODOSENDEREÇO LOTADOS?
ARMAZENAR EM NOVO ENDEREÇO VAZIO
ARMAZENAR EM ENDEREÇO COM
ESPAÇO
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Operador de empilhadeira
Monitor1'
2' 3'
4'5'
6'
7'
8'
9' 10'
11'
Figura 13 - Fluxo de transferência de produtos de fábrica
O fluxo de transferência pode ser facilmente compreendido a partir da figura acima e
das explicações anteriores.
Entendidos os dois processos, deve-se agora buscar a principal causa dos atrasos na
saída dos caminhões do CD e interceder neste ponto a fim de diminuir tais atrasos que estão
causando a falta de produtos nos CDV.
Primeiramente, vale retomar uma explicação feita anteriormente: o CD trabalha com
carregamentos com um dia de antecedência, isto é, os envios de um dia começam a ser
carregado no dia anterior. Para que os carregamentos possam começar no dia anterior, a
análise de necessidade, feita pelos analistas de Planejamento de Operações, deve ser feita
também no dia anterior. A Figura 14 abaixo ilustra o período de realização das macro-
72
atividades necessárias para a expedição, para facilitar a compreensão. Neste exemplo
ilustrativo, onde os campos pintados de cinza simbolizam o momento de realização de cada
tarefa, espera-se que os produtos cheguem às filiais no “Dia 2”.
Manhã Tarde NoiteAnálise de necessidade/consolidação
Geração de repartosCarregamentos
Saída de veículos
ManhãDia 2
Tarde NoiteDia 1
Figura 14 - Ilustração da seqüência de atividades de expedição
Porém, identificou-se que, apesar deste escalonamento teórico de atividades, por
diversas vezes os veículos saem do CD com atraso, o que causa falta de produtos nos CDV.
Conforme explicado anteriormente, o fluxo mostrado das atividades de geração de repartos e
expedição foi desenhado somente até o momento de envio do reparto à área de faturamento
(etapa 30), pois após esta atividade seguem poucas atividades burocráticas de registro e
documentação, que não duram porém, mais de 10 minutos, segundo observações informais e
entrevistas feitas.
Desta maneira, pode-se considerar que se a saída do veículo do CD ocorreu depois do
horário programado é porque seu carregamento foi finalizado depois do horário programado
também, já que as tarefas realizadas depois da volta do reparto ao controlador (etapa 28) têm
tempos desprezíveis se comparadas com o resto do processo. Assim sendo, os atrasos de
veículos registrados ocorrem por atraso de uma das macro-atividades mostradas na ilustração
acima que antecedem a saída de veículos (análise de necessidade/consolidação de cargas,
geração de repartos ou carregamentos). Uma maneira eficiente de se minimizar estes atrasos é
aumentando a velocidade das operações, isto é, diminuindo seu lead time médio.
Para determinar portanto as velocidades de operação de cada atividade e suas
capacidades teóricas, foram feitas observações no CD acompanhando o processo e
cronometrando os tempos de realização das tarefas.
5.1.2 Cronometragem do processo completo
Todos os dados de cronometragem que serão mostrados deste ponto até o final do
trabalho foram colhidos a partir de nove visitas distintas ao CD. É importante citar que as
73 nove visitas foram realizadas de modo a acompanharem pelo menos uma vez todos os dias da
semana, para garantir que não haveria distorção dos valores quanto ao dia da semana
analisado. Além disto, as nove visitas foram realizadas em cinco semanas diferentes, para
garantir, da mesma forma, que não haveria grandes distorções por diferenças de operação
entre as semanas e nas nove atividades colheu-se dados dos três turnos, para se evitar o
mesmo tipo de erro.
Conforme citado no inicío do trabalho, a sazonalidade existente neste tipo de negócio
é baixa e as diferenças de operação deste CD durante o ano são desprezíveis. Assim sendo,
nas três semanas em que foram feitas as visitas e medições de tempo, considerou-se que o CD
operava na sua velocidade regular. Portanto, com exceção de algum caso específico onde foi
observado que esta premissa não poderia ser tomada, considerou-se um fator de ritmo igual a
100% para todas as medições. Os casos que foram considerados exceção estão devidamente
indicados.
Para efetuar o estudo de cronometragem, porém, foram feitos agrupamentos de
algumas atividades mostradas no fluxo da Figura 12, trabalhando-se apenas com as etapas
mostradas na seguinte representação alternativa do processo de geração do reparto e
carregamento, uma vez que nem todas as atividades mostradas no fluxo anterior agregariam
valor ao estudo sendo medidas:
74
Analistas de Plan. Op.
ANALISAR DISPONIB. DE PRODUTOS vs.
DEMANDA
CONSOLIDAR CARGAS POR CDV E LANÇAR
NO SISTEMA OS PEDIDOS DE ENVIO
ACESSAR SISTEMA E GERAR PEDIDOS POR
ORDEM DE DIA/HORÁRIO DE SAÍDA
FECHAMENTO E EMISSÃO DO REPARTO
LANÇAR REPARTO NA PLANILHA DE
CARREGAMENTOS E PEDIR CARRETA
AGUARDAR PEDIDO DE NOVO REPARTO DO
RESPONSÁVEL
XEROCAR E ENTREGAR REPARTO PARA OPERADOR E PARA CONFERENTE
EFETUAR CARREGAMENTO E
AJUSTES
ENVIAR REPARTOS PARA ÁREA DE FATURAMENTO
DEVOLVER REPARTO FINALIZADO PARA
CONTROLADOR
FINALIZAR CARREGAMENTO E LEVAR REPARTOS
PARA RESPONSÁVEL
DEVOLVER REPARTOS PARA RESPONSÁVEL E
CONFERIR CÓPIAS
A B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
Assistentes de Plan. Op.
Controladores
Responsável empresa contratada
Equipes de doca
Analistas de Plan. Op.
ANALISAR DISPONIB. DE PRODUTOS vs.
DEMANDA
CONSOLIDAR CARGAS POR CDV E LANÇAR
NO SISTEMA OS PEDIDOS DE ENVIO
ACESSAR SISTEMA E GERAR PEDIDOS POR
ORDEM DE DIA/HORÁRIO DE SAÍDA
FECHAMENTO E EMISSÃO DO REPARTO
LANÇAR REPARTO NA PLANILHA DE
CARREGAMENTOS E PEDIR CARRETA
AGUARDAR PEDIDO DE NOVO REPARTO DO
RESPONSÁVEL
XEROCAR E ENTREGAR REPARTO PARA OPERADOR E PARA CONFERENTE
EFETUAR CARREGAMENTO E
AJUSTES
ENVIAR REPARTOS PARA ÁREA DE FATURAMENTO
DEVOLVER REPARTO FINALIZADO PARA
CONTROLADOR
FINALIZAR CARREGAMENTO E LEVAR REPARTOS
PARA RESPONSÁVEL
DEVOLVER REPARTOS PARA RESPONSÁVEL E
CONFERIR CÓPIAS
A B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
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Assistentes de Plan. Op.
Controladores
Responsável empresa contratada
Equipes de doca
Figura 15 - Fluxo resumido da geração de reparto e carregamento
A partir das observações e marcações de tempo efetuadas, cujos dados completos são
mostrados no Apêndice A, em minutos, chegou-se aos tempos médios por atividade, que
mostram quantos minutos são necessários para que uma pessoa ou equipe realize tal atividade
em um reparto, e seus respectivos desvios padrão.
Pode-se observar que no Apêndice A as atividades I e K possuem número maior de
observações que as demais, para que se garanta um nível de confiança de 95% e um erro
relativo de ± 10%. A fórmula utilizada para a determinação do número de observações
necessárias, tirada da obra de Barnes (1977), é mostrada abaixo.
( )2
2220'
−=
∑∑∑
XXXN
N
75
Além disso, como a quantidade de pessoas ou equipes trabalhando em cada etapa
varia, dividiu-se as velocidades obtidas pelo equivalente a uma hora e multiplicou-se este
resultado pela quantidade de pessoas ou equipes disponíveis para a etapa. Desta forma,
chegou-se a uma unidade bastante fácil de se compreender: quantidade possível de repartos
realizados/hora em cada atividade (denominada como “velocidade média”), conforme
mostrado na Tabela 13 abaixo.
Atividade Tempo Médio(min/reparto)
Desvio padrão
Vel. Média(repartos/hora)
N' calculado
Tamanho da
amostraA - - - - -B 4:04 0:09 6 analistas 88 1 15C 0:41 0:03 6 analistas 520 2 15D 1:48 0:05 1 assitente 33 1 15E 1:19 0:06 1 controlador 45 2 15F - - - - -G 0:50 0:06 1 responsável 72 7 15H 102:14 12:07 6 equipes de doca 4 5 15I 0:28 0:05 6 equipes de doca 771 15 20J 2:10 0:06 6 equipes de doca 166 1 15K 0:20 0:04 1 responsável 180 23 25L 0:37 0:05 1 controlador 97 8 15
Qtde. de responsáveis simultâneos
-
-
Tabela 13 - Velocidades médias das atividades resumidas de geração de reparto
Com relação a esta primeira tomada de tempos, as seguintes observações são
relevantes:
(i) Atividade A: não foi cronometrado tempo porque esta atividade refere-se à
uma análise feita, para determinar o total de demanda por produto e comparar
com o total de produtos disponíveis em cada CD. Uma vez que esta atividade
avalia produtos individualmente, não é possível se determinar uma velocidade
em minutos/reparto, como as demais. Para registro, em todas as visitas feitas
ao CD esta atividade, realizada por cerca de 6 analistas, durou por volta de
120 minutos, ou 2 horas, para ser completada. Como é uma atividade essencial
e cujo tempo de execução é determinado predominantemente pela velocidade
do sistema de informações utilizado, foi considerado que seu método de
execução não pode ser alterado e seu tempo não pode ser diminuído.
(ii) Atividade F: não foi cronometrado tempo porque esta atividade não possui
velocidade própria, já que não é uma etapa de trabalho e sim de espera. O
tempo desta atividade depende unicamente das velocidades das outras
atividades, não possuindo uma velocidade própria.
(iii) Atividade H:
76
• Gargalo: como era de se esperar, a atividade H é a que toma mais tempo
em todo o processo e tem portanto menor velocidade de repartos/hora. Isto
já era esperado, pois esta é a atividade de carregamento propriamente dito,
enquanto as demais atividades se resumem basicamente a transporte do
reparto de uma área para outra ou atividades envolvendo informações de
sistemas, cujo trabalho é bastante rápido.
• Alto desvio padrão: o desvio padrão desta atividade é significativamente
maior que os demais por dois motivos principais. Primeiramente é uma
atividade que exige esforço humano repetitivo durante longo período,
causando distorções no tempo médio.
Além disso, o desvio padrão foi muito maior porque existem dois tipos
de carretas na frota da companhia: as chamadas “lisas” e as “barrigudas”.
As lisas são as carretas que possuem somente um desnível pequeno na
parte dianteira, sobre o eixo das rodas dianteiras. Já as barrigudas são
carretas que possuem todo o piso rebaixado visando aumentar o volume
interno e conseqüentemente a capacidade de carga do veículo, e têm
portanto um desnível maior na parte dianteira e mais dois desníveis
grandes na parte traseira, sobre as rodas traseiras. As carretas barrigudas
são bastante antigas e sua aquisição foi feita porque a diferença entre seu
volume interno e das carretas lisas era significativa. Porém, como a frota
está sendo renovada, as novas carretas lisas já foram desenhadas
especialmente para este negócio, possuindo assim maior capacidade, de
modo que a diferença entre as lisas e as barrigudas, atualmente é de apenas
3 paletes. A frota atualmente é composta por cerca de 75% de carretas
lisas e 25% barrigudas.
Desta forma, como as carretas barrigudas possuem mais desníveis (na
parte traseira), que impedem que os auxiliares levem o palete até a outra
extremidade do veículo, o carregamento destas carretas é
significativamente mais demorado. Quando se coletou os dados da
amostra de tempos, procurou-se respeitar a proporção de carretas lisas e
barrigudas, para se calcular uma média mais próxima da real.
Para validar os valores medidos de tempo de duração de cada etapa, pode-se utilizar o
tempo de carregamento, que é o maior, e compará-lo com os dados conhecidos da operação.
77
Segundo as observações feitas, um carregamento demora, em média, 102 minutos (1
hora e 42 minutos ou 1,70 horas). Considerando que a todo o momento há 6 equipes de doca
podendo efetuar carregamentos simultaneamente, pode-se chegar ao seguinte cálculo: Valor Unidade
Tempo médio de carregamento 1,70 horasEquipes de doca com trabalho simultâneo 6 equipesTempo de trabalho/turno 8 horasQtde esperada de carregamentos/turno 28,2Turnos trabalhados/dia 3 turnosQtde esperada de carregamentos/dia 84,7
Tabela 14 - Cálculo de validação da primeira cronometragem de carregamento
Como é sabido, segundo dados históricos da operação deste CD, são realizadas em
média 27 operações por turno, ou seja, cerca de 81 operações por dia. Considerando que nesta
primeira cronometragem ainda não foram consideradas as tolerâncias para o trabalho, pode-se
aceitar que o valor obtido representa a realidade atual da operação.
Desta forma, pode-se considerar que o gargalo do processo está na etapa de
carregamento propriamente dito, uma vez que é a etapa com maior tempo de duração em todo
o processo e este tempo, por si só, já limita a operação total do Centro de Distribuição. Assim
sendo, se for possível diminuir-se o tempo de duração da etapa de carregamento, estar-se-á
diminuindo diretamente o tempo total da operação, diminuindo portanto o atraso na saída dos
veículos.
Como as primeiras cronometragens mostradas acima foram realizadas sobre o fluxo
resumido mostrado na Figura 15, pode-se agora desagrupar a atividade de carregamento deste
fluxograma (etapa H), o gargalo, para entender qual ou quais das etapas que compões esta
atividade é a de menor velocidade e que deve portanto ser alterada para minimizar o tempo
total de carregamento e diminuir assim os atrasos no envio de produtos às filiais.
5.1.3 Cronometragem do carregamento
A atividade de carregamento pode ser novamente enxergada como a série de
atividades mostradas no primeiro fluxo deste processo, na Figura 12, para realizar novas
análises. Para retomar tais atividades, seguem as etapas do processo que são de
responsabilidade das equipes de doca.
78
CHECAR COM RESPONSÁVEL A DOCA EM QUE DEVE EFETUAR
CARREGAMENTO
REPARTO FINALIZADO
?
DESPALETIZAR E EMBARCAR PRODUTO
NA CARRETA
TIRAR PRODUTO DOS RACKS E LEVAR À DOCA EM ORDEM CRESCENTE
DE QUANTIDADE
HÁ ESPAÇO SOBRANDO
NA CARRETA?CARRETA
ESTÁLOTADA?
CORTAR PRODUTOS EM EXCESSO E
INFORMA ANALISTAS
GERAR REPARTO DE COMPLEMENTO COM PRODUTOS “TIPO A”
DO CDV
REPORTAR PARA RESPONSÁVEL, PARA
REPORTAR PARA CONTROLADORES
IMPRIMIR REPARTO DE COMPLEMENTO, XEROCAR E PASSAR PARA OPERADOR E
CONFERENTE
N SS
N
N
S
FINALIZAR CARREGAMENTO E LEVAR REPARTOS
PARA RESPONSÁVEL
DEVOLVER REPARTOS PARA RESPONSÁVEL E
CONFERIR CÓPIAS
16
1718
19 20
21
22
23
24
25
26
27
Equipes de doca
CHECAR COM RESPONSÁVEL A DOCA EM QUE DEVE EFETUAR
CARREGAMENTO
REPARTO FINALIZADO
?
DESPALETIZAR E EMBARCAR PRODUTO
NA CARRETA
TIRAR PRODUTO DOS RACKS E LEVAR À DOCA EM ORDEM CRESCENTE
DE QUANTIDADE
HÁ ESPAÇO SOBRANDO
NA CARRETA?CARRETA
ESTÁLOTADA?
CORTAR PRODUTOS EM EXCESSO E
INFORMA ANALISTAS
GERAR REPARTO DE COMPLEMENTO COM PRODUTOS “TIPO A”
DO CDV
REPORTAR PARA RESPONSÁVEL, PARA
REPORTAR PARA CONTROLADORES
IMPRIMIR REPARTO DE COMPLEMENTO, XEROCAR E PASSAR PARA OPERADOR E
CONFERENTE
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FINALIZAR CARREGAMENTO E LEVAR REPARTOS
PARA RESPONSÁVEL
DEVOLVER REPARTOS PARA RESPONSÁVEL E
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Equipes de doca
Figura 16 - Etapas do fluxo referentes às equipes de doca
Primeiramente, deve-se lembrar que as etapas 26 e 27 deste fluxo foram consideradas
separadamente do resto das etapas no fluxo resumido e referiam-se respectivamente às etapas
I e J. Desta maneira, o estudo seguinte para definição do gargalo do carregamento em si não
considerará estas atividades.
Já as demais etapas do processo, de 16 a 25, mostram que o carregamento de todos os
produtos pedidos no reparto é feito, com os produtos em ordem crescente de quantidades
pedidas, até que todos estejam carregados. Conforme dito anteriormente, há porém, duas
irregularidades que podem ocorrer durante este carregamento.
Entretanto, estas irregularidades são raras. Infelizmente não há registros históricos na
empresa que comprovem isto, mas é fácil entender porque as irregularidades não são
freqüentes.
Quando os analistas de PO consolidam as cargas de envio, para posterior geração de
repartos, estes já consideram a capacidade máxima de carga das carretas. Isto é, eles já sabem
a quantidade de caixas que podem ser embarcadas em cada um dos dois tipos de carreta
explicados anteriormente e tentam portanto aproximar o valor carregado à estas quantidades.
Desta maneira, se a necessidade da filial é significativamente menor que a capacidade
de uma carreta lisa, o analista já inclui mais paletes do produto tipo A desta filial. Se a
79 necessidade é praticamente igual a esta capacidade, ele fecha a carga sem alterações. Se a
necessidade é ligeiramente maior, ele mesmo efetua os cortes para enquadrar a quantidade à
capacidade da carreta lisa. Já se a necessidade for significativamente maior (geralmente, mais
de um palete), ele completa o pedido com produtos tipo A para alcançar a capacidade de
carregamento de uma carreta barriguda.
O mesmo ocorre as carretas barrigudas, com exceção do excesso que é sempre
cortado.
Assim sendo, quando o reparto chega às mãos do controlador e este pede, via rádio,
que o manobrista traga uma carreta do pátio para as docas (etapa 13 da Figura 12), este já
informa que tipo de carreta é necessária para aquele reparto. Porém, como a doca em que o
manobrista deixa o baú pedido não é registrada no reparto, as equipes de doca precisam
confirmar com o responsável em qual doca devem efetuar o carregamento (etapa 16 da Figura
12). Neste ponto, se houver qualquer falha na comunicação, a equipe pode utilizar uma carreta
diferente da que deveria, causando portanto as irregularidades descritas.
Desta forma, como as irregularidades só ocorrem quando há problemas em uma
comunicação simples entre o controlador, o responsável e as equipes de doca, estas podem ser
consideradas de baixíssima ocorrência. Vale ressaltar que em nenhum dos dias em que se
visitou o CD para a realização deste estudo foram registradas falhas deste tipo incorrendo em
correções de produtos carregados.
Como neste momento se está buscando a causa principal do longo tempo de
carregamento do CD, não faz sentido considerar acontecimentos tão raros, uma vez que se
sabe que os atrasos, causados pelo longo tempo de carregamento, têm alta freqüência.
Portanto, para se determinar a causa do alto lead time de carregamento, basta se
analisar as atividades principais de carregamento que são as de número 19 e 20 do fluxo
mostrado acima.
Para efetuar tal análise, será utilizado o mesmo método de cronometragem utilizado
anteriormente. Neste caso, porém, diminuiu-se a unidade de medida, não analisando mais
tempo para término de um reparto e sim o tempo para término do trabalho repetitivo realizado
por palete, que é a menor unidade viável de análise.
Efetuar tal estudo por caixa faria sentido por ser esta a unidade menor de
carregamento, já que esta operação é feita a granel. Porém, a etapa de “despaletizar e
embarcar produto na carreta” seria de dificílimo controle. Primeiramente porque os auxiliares
não efetuam o carregamento com uma caixa por vez, mas sim empilham duas ou três caixas e
levam cada pilha com uma mão, variando a quantidade de caixas empilhadas de acordo com o
80
momento do carregamento e com a estatura e força física de cada auxiliar. Em segundo lugar,
seria difícil fazer este estudo porque todas as medições de tempo foram feitas a partir da doca
pois a entrada de uma pessoa na carreta para marcar tempo atrapalharia totalmente a atividade
dos auxiliares, gerando valores incorretos de tempos de trabalho. Assim, como a visibilidade
de uma pessoa postada na doca é muito prejudicada pelos paletes que ficam dentro da carreta
aguardando carregamento (paletes estes colocados dentro do veículo pelo operador de
empilhadeira, conforme descrito anteriormente) e pelo próprio palete que está sendo
carregado, optou-se por efetuar as cronometragens por palete.
Assim, para a tomada de tempos desta cronometragem foram considerados como
início e final de ciclo de cada atividade os seguintes momentos: Início Fim
19
Tirar produto dos racks e levar à doca em ordem
crescente de quantidade
Momento em que a empilhadeira está na extremidade da doca, onde deixa os
paletes para os auxiliares, livre para sair e buscar mais produtos - isto é, com os garfos abaixados e totalmente fora do
último palete trazido.
Momento em que a empilhadeira, após buscar um palete de produtos e
deixá-lo no local adequado, inicia um novo ciclo.
20Despaletizar e
embarcar produtos na carreta
Momento em que um dos auxiliares encaixa a paleteira no palete para puxá-lo para dentro da carreta. Caso esta puxada não seja necessária (últimos paletes do carregamento) o início é o momento em
que o primeiro auxiliar encosta na primeira caixa do palete para embarcá-la
Momento em que um dos auxiliares larga o palete vazio do lado de fora do veículo, na área da doca,
podendo voltar para dentro do veículo para continuar o
carregamento.
Atividade
Tabela 15 – Definição dos ciclos das atividades para cronometragem
Determinados os ciclos de cada atividade, pôde-se realizar o levantamento dos dados.
Para tanto, foram observados e cronometrados diversos carregamentos até que se tivessem
dados suficientes para compreender bem as duas atividades. Além disso, mais uma vez foram
medidos carregamentos na mesma proporção da atual frota da companhia, isto é, 75% de
carretas lisas e 25% de carretas barrigudas.
Todos os tempos cronometrados, em minutos/palete carregado, estão mostrados no
Apêndice B, onde o campo “# medição” representa o número da medição feita (cada medição
equivale a um palete carregado) e os campos “Ativ. 19” e “Ativ. 20” representam
respectivamente os tempos cronometrados para a realização das atividades 19 e 20 do fluxo
para aquela medição, conforme definidas acima.
Conforme feito anteriormente, calculou-se também o número de observações
necessárias, N’. Neste caso, porém, como se gostaria de obter maior precisão dos dados, o
número de observações necessárias foi calculado de modo a se obter confiança de 95% e erro
81 relativo de ± 5% apenas. Ainda assim, foram coletados mais dados do que o necessário, para
se ter base para efetuar uma análise mais detalhada.
Obtidos todos os tempos por cronometragem, pôde-se calcular o tempo observado
(TO) através do método da média aritmética simples, como mostrado na tabela abaixo, para
em seguida calcular os tempos normal e padrão de cada atividade.
Ativ. 19 Ativ. 20Tempo médio observado (TO), em minutos 0:53 2:29Número de observações 326 326N' calculado 55 47
Tempo médio dos 15 últimos paletes dede cada carregamento
Tempo médio de todos paletes, com exce-ção dos 15 últimos de cada carregamento
Tempo médio para carretas lisas 0:53 2:21Tempo médio para carretas barrigudas 0:51 2:50
0:53 2:41
0:52 2:08
Tabela 16 – Tempo médio Observado (TO) das atividades de carregamento
Antes de continuar os cálculos com os dados obtidos, vale observar três pontos
importantes sobre eles, alguns dos quais são justificados por informações mostradas na Tabela
16 acima:
(i) Carregamentos em carretas barrigudas: como esperado, os tempos da Ativ. 20
relativos aos dois últimos carregamentos são visualmente maiores que os dos
demais carregamentos. Isto porque estas duas colunas de dados referem-se a
carregamentos realizados em carretas barrigudas, enquanto as demais se
referem a carregamentos em carretas lisas. Como explicado anteriormente, nas
carretas barrigudas não se pode utilizar a paleteira para levar o palete até o
fundo do baú, o que aumenta o tempo por palete à medida que os auxiliares
devem se deslocar da entrada do baú até seu fundo para acomodar as caixas, e
se deslocar novamente no sentido contrário para pegar mais caixas.
(ii) Paletes finais dos carregamentos: para ambos tipos de carreta, à medida que a
carreta vai se enchendo, os tempos de ciclo da atividade 20 diminuem. Isto já
era esperado porque no fim do carregamento, no caso de carretas lisas os
auxiliares têm que efetuar um menor (ou nenhum) deslocamento do palete
com a paleteira e no caso das carretas barrigudas os auxiliares necessitam
realizar menor (ou nenhum) deslocamento para acomodar as caixas depois de
pegá-las na extremidade do veículo.
(iii) Atividade 19: esta etapa possui uma distribuição aparentemente homogênea
durante todo o carregamento e independente do tipo de carreta, uma vez que
82
estes dois fatores não alteram a necessidade de deslocamento até o endereço
correto, retirada do produto do rack e deslocamento deste até a doca.
Destacados estes pontos, para efetuar os cálculos a seguir, utilizou-se um fator de
ritmo de 100% porque foi considerado que todos os carregamentos foram feitos com o ritmo
normal dos funcionários. É claro que durante um carregamento de cerca de 40 paletes, que
dura mais de uma hora e meia, o ritmo de trabalho dos funcionários varia no tempo, porém foi
considerado que no geral o fator de ritmo poderia ser considerado 100%.
Já como tolerância para as atividades, considerou-se tolerâncias pessoais de 5% sobre
o tempo total para ambas as atividades (tanto dos operadores quanto dos auxiliares) e mais
5%, sobre o tempo total por fadiga para os auxiliares, por efetuarem um trabalho de esforço
físico repetitivo e cansativo.
Para determinação do Tempo Normal (TN) e Tempo Padrão (TP) de cada atividade,
foram usadas as seguintes fórmulas:
−=
⋅=
%100100
TOLTNTP
FRTOTN
Desta forma, chegou-se aos seguintes valores:
Dimensão Valor Unidade Dimensão Valor UnidadeTempo médio observado (TO) 0,883 minutos Tempo médio observado (TO) 2,483 minutosFator Ritmo (FR) 100% % Fator Ritmo (FR) 100% %Tempo Normal (TN) 0,883 minutos Tempo Normal (TN) 2,483 minutosTolerância considerada 5,0 % Tolerância considerada 10,0 %Tempo Padrão (TP) 0,930 minutos Tempo Padrão (TP) 2,759 minutos
Ativ. 19 - Operadores de empilhadeira Ativ. 20 - Auxiliares
Tabela 17 - Cálculo de TP para as atividades de carregamento
Determinados os tempos padrão para as duas atividades básicas de carregamento,
pode-se observar que a Ativ. 20 (“Despaletizar e embarcar produtos na carreta”) é a que mais
demora para ser realizada, ou seja, é a que possui menor velocidade e é portanto o gargalo do
processo.
Poder-se-ia ainda imaginar que o processo de transferência de produtos da fábrica
anexa poderia influenciar de alguma forma este processo de carregamento, se mostrando um
gargalo igual ou maior, porém com estes mesmos dados de cronometragem pode-se provar
que esta teoria é incorreta.
Se a transferência interferisse diretamente no carregamento, se mostrando um gargalo
do processo, este fato seria explicitado pelo tempo de execução da Ativ. 19. Isto é, se as
equipes de transferência fossem o gargalo do processo, os operadores de empilhadeira das
83 equipes de doca levariam um tempo maior para conseguir buscar produtos, uma vez que estes
não estariam sempre disponíveis nos racks para retirada. É importante perceber que o tempo
da atividade de transferência pode efetivamente ser maior que o necessário, porém, se estiver,
não é tão relevante quanto o tempo despendido na tarefa de despaletização e alocação dos
produtos no veículo, não devendo portanto ser foco de estudo e de mudanças neste momento.
Da mesma maneira, pode-se concluir também que a falta de critérios de
endereçamento fixo não é responsável pelo tempo atual de operação, como se havia suposto
anteriormente, uma vez que este fato também influenciaria diretamente o tempo da atividade
19, realizado pelas empilhadeiras.
Desta forma, pode-se concluir definitivamente que a atividade de despaletização e
alocação do produto no veículo é o gargalo da etapa de carregamento, e como o carregamento
é o gargalo de todo o processo de geração e emissão do reparto e carregamento de veículos,
esta atividade é o gargalo do processo maior também.
Calculado o tempo padrão para realização desta tarefa, pode-se calcular a capacidade
de expedição do CD. Para este cálculo deve-se multiplicar o tempo padrão de carregamento
de cada palete pela quantidade total de paletes embarcados. Como esta quantidade varia de
acordo com o tipo de carreta, calculou-se uma média ponderada da quantidade de paletes
embarcados, de acordo com a proporção dos tipos de carreta disponíveis na frota.
Porém, deve-se lembrar também que além das atividades de carregamento, há também
as etapas 26 e 27 do fluxo que deve ser feita antes da liberação do reparto e sem as quais a
equipe de doca não pode iniciar outro carregamento. Os tempos médios destas duas etapas
foram cronometrados na primeira etapa de cronometragem, sob os índices de atividades I e J,
cujos tempos médios são respectivamente 28 segundos e 2 minutos e 10 segundos, totalizando
2 minutos e 38 segundos, ou 2,633 minutos, extras na atividade de carregamento
Assim temos:
Valor UnidadeTP da atividade 2,7592 min/palete
Média ponderada de paletes 40,75 paletes/carregamentoTempo total de carregamento 112,44 min/carretaTempo das atividades 26 e 27 2,63 min/carretaTempo total de ativ. da equipe de doca 115,07 min/carreta
Jornada de trabalho 480 min/turnoEquipes de doca/turno 6 equipes
Total de carregamentos/turno 25 carregamentos/turno Tabela 18 - Cálculo da capacidade atual de expedição do CD
84
Através deste cálculo conclui-se que, pelo tempo padrão calculado, a expedição
máxima do CD seria de 25 veículos por turno. Como atualmente a expedição média é de 27
veículos por turno, percebe-se que por diversas vezes os funcionários são obrigados a
trabalhar em um ritmo superior ao normal de trabalho ou as tolerâncias que deveriam lhes ser
dadas não são respeitadas.
Portanto, para conseguir diminuir o tempo de carregamento deverão ser propostas
novas alternativas de operação já que a atual não permite que o CD atenda sua demanda que,
por diversas vezes, é maior do que as 81 operações diárias disponíveis.
5.2 Alternativas de solução
Dado que o problema a ser resolvido, visando a diminuição da falta de produtos nos
Centros de Distribuição e Vendas, é o aumento da velocidade da atividade de despaletização e
embarque do produto no veículo, devem-se buscar alternativas de mudanças da operação atual
buscando tal aumento.
Para tanto foram levantadas algumas hipóteses de mudança que devem alcançar o
aumento de velocidade desejado. Estas hipóteses foram transformadas em alternativas de
solução que podem ou não se referir unicamente à atividade em questão, isto é, as alternativas
apresentadas podem também sugerir alterações estruturais do CD ou de métodos de operação
de outras etapas do processo para conseguir esta diminuição dos atrasosd de saída dos
veículos.
Seguem portanto as propostas avaliadas para melhoria da operação do CD e uma breve
descrição de cada:
I. Auxiliar extra: a primeira proposta é a de se acrescentar um auxiliar no trabalho de
embarque de produtos. Esta alternativa baseia-se no fato que durante a realização da tarefa de
despaletização e embarque do produto, cada auxiliar trabalha independentemente retirando
caixas do palete e acomodando-as no veículo. Desta forma, como não há dependência entre o
trabalho dos diversos auxiliares, pode-se acrescentar mais um às equipes, que passariam a
operar com três auxiliares nos carregamentos, aumentando a velocidade de despaletização.
II. Esteira: esta proposta baseia-se no fato que os tempos medidos de despaletização na
segunda metade da carreta (aproximadamente) são menores que no início. Ficou claro durante
85 as observações feitas no CD que isto se deve ao constante decréscimo da movimentação
necessária do palete dentro da carreta. Em outras palavras, à medida que a carreta se enche, a
distância a ser percorrido pelo auxiliar com a paleteira é menor. Portanto, se for eliminado o
tempo despendido com a movimentação do palete com produtos até o final da carreta e o
tempo despendido para se retirar o palete vazio da carreta e colocá-lo na área da doca, pode-se
aumentar consideravelmente o tempo total de carregamento. Assim usar-se-ia uma esteira
para levar os produtos da doca à outra extremidade do veículo, ficando um auxiliar de cada
lado da esteira, um alimentando-a e outro acomodando os produtos na carreta.
III. Embarcar produto paletizado com pré-processamento: para economizar todo o
tempo de despaletização e acomodação das caixas nos veículos, poderia se embarcar os
produtos ainda paletizados. Porém, como o produto é leve e sensível e não permite
sobrepaletização, para que isto fosse feito e não fosse perdido muito espaço interno, seria
necessário que o palete fosse alterado antes de ser embarcado. Dever-se-ia então, sobre cada
palete, adicionar mais caixas de outros paletes, aumentando a altura deste até que sua altura
fosse igual à altura interna do veículo, aproveitando assim todo o volume da carreta. Daí se
embarcaria o palete com acréscimo de altura com uso de uma paleteria hidráulica simples.
IV. Antecipar atividades: ao invés de se trabalhar com um dia de antecedência no
carregamento de veículos, poder-se-ia trabalhar com dois dias de antecedência. Desta forma,
ao invés de se iniciar o carregamento na tarde anterior ao envio e terminar todos os
carregamento na madrugada do próprio dia de envio, haveria mais um dia de folga de modo
que mesmo que houvesse atraso de um turno nos carregamento programados não haveria
atrasos no envio. Uma ilustração desta idéia pode ser vista a seguir, onde o objetivo é que os
veículos cheguem às filiais na manhã do “Dia 3”. Os espaços em cinza são os momentos em
que cada atividade ocorreria primordialmente e os campos em vermelho mostram quando
poderia haver atraso causado pela demora no carregamento, pois a antecipação garantiria a
folga necessária para evitar o atraso na chegada do veículo ao CDV.
Manhã Tarde Noite Manhã Tarde NoiteAnálise de necessidade/consolidação
Geração de repartosCarregamentos
Saída de veículos
Dia 3Dia 1 Dia 2Tarde Noite Manhã
Figura 17 - Ilustração da seqüência de atividades de expedição da Proposta 4
Entendidas as idéias básicas de cada uma das alternativas propostas, pode-se avaliá-las
comparativamente para definir a melhor, que deve então ser implementada.
86
5.3 Escolha de alternativas
Para se analisar as alternativas propostas e definir a melhor para ser implantada no
CD, estas foram avaliadas segundo quatro critérios, como seguem:
• Custo de implantação – critério quantitativo que se refere aos investimentos
diretos e indiretos necessários para pôr em prática a alternativa.
• Facilidade de implantação – critério qualitativo relativo às possíveis
dificuldades de operação do CD durante o período de implantação da proposta
como necessidade de parada da operação, restrição de acesso a áreas
específicas ou quaisquer outros empecilhos que impeçam ou restrinjam o
trabalho ou causem desconforto aos funcionários durante a operação.
• Tempo de implantação – critério quantitativo referente ao tempo necessário
para que o CD comece a operar da maneira proposta trazendo portanto os
benefícios esperados.
• Grau de melhoria do problema – critério quantitativo que se refere à
diminuição real da falta de produtos esperada a partir da implantação da
alternativa.
Todos os critérios acima descritos receberam pesos de 1 a 5 que representam a
importância relativa entre eles. Tais pesos foram definidos em conjunto pelo autor deste
trabalho e por outros funcionários da companhia, gerentes e diretores, com poder de
aprovação do projeto para implantação da melhoria, garantindo que tais importâncias estejam
também de acordo com as necessidades e a estratégia da empresa. O resultado obtido para o
peso dos critérios é mostrado na Tabela 19 abaixo. Critério Peso
Custo de implantação 4Facilidade de implantação 2Tempo de implantação 3Grau de melhoria do problema 5
Tabela 19 - Peso definido para os critérios de avaliação
Definidos os pesos respectivos dos critérios determinados, cada alternativa foi avaliada
com notas de 0 a 9 segundo todos os critérios, de modo que, para todos os critérios, quanto
87 maior a nota melhor é a alternativa. Estas notas por sua vez também foram validadas pelas
pessoas da empresa com poder de decisão de alteração da operação do CD.
Dadas as notas, calculou-se o “Valor Total” de cada alternativa através do somatório
dos produtos entre as notas e os pesos de cada critério. Desta forma, garantiu-se que a
alternativa com maior Valor Total fosse a melhor proposta para implantação no CD.
Critério Peso6 5 8 8
24 20 32 328 7 2 3
16 14 4 67 7 8 5
21 21 24 152 7 4 4
10 35 20 20Valor Total
Alternativa
73809071
IVIIIIII
Custo de implantação 4
2
3
5Grau de melhoria do problema
Tempo de implantação
Facilidade de implantação
Tabela 20 - Avaliação de alternativas de melhoria
Desta forma, segundo o método de avaliação utilizado e validado pela empresa, a
melhor alternativa para redução do tempo de carregamento, e conseqüente diminuição da falta
de produtos nos CDV, é o uso de Esteiras.
Neste ponto, vale levantar algumas observações referentes às demais alternativas que
foram relevantes para a definição de suas notas:
• Auxiliar extra (Alternativa I): foi considerado que o grau de melhoria obtido a
partir do acréscimo de um auxiliar às equipes de doca era baixo porque
existem grandes chances deste novo auxiliar atrapalhar os demais.
Conforme mostrado no esquema ilustrativo do item 4.5.2 (Expedição)
quando o palete é puxado pelos auxiliares, com auxílio da paleteira, para ser
então despaletizado, estes deixam-no a uma distância, das caixas já
embarcadas, suficiente apenas para que eles possam se movimentar neste
espaço para ajustar algumas caixas se necessário. Desta forma, cada um dos
auxiliares fica de um lado do palete a ser embarcado e começam então a retirar
suas caixas para acomodá-las. Desta maneira, um terceiro auxiliar dentro da
carreta não conseguiria trabalhar bem, uma vez que mal conseguiria chegar
perto das caixas já embarcadas para acomodar as caixas do palete e ainda
poderia atrapalhar a atividade dos outros dois, podendo aumentar o tempo de
carregamento ao invés de diminuí-lo como esperado.
88
• Esteiras (Alternativa II): dentre as alternativas propostas esta sem dúvidas é a
que requer maior investimento, uma vez que a idéia é utilizar esteiras retráteis
e motorizadas.
Entretanto, é uma alternativa de fácil implementação, que requererá
apenas um treinamento para uso do equipamento aos funcionários que terão
contato com ele.
• Embarcar produtos paletizados com pré-processamento (Alternativa III): esta
solução exigiria uma área de preparação do palete antes dele ser carregado,
para que sua altura fosse aumentada. Dadas as limitações atuais de espaço do
CD, esta preparação tomaria uma área muito grande na doca, que não pode ser
desperdiçada, uma vez que esta área é usada para manobra das empilhadeiras
e armazenagem temporária dos paletes vazios (já carregados). Assim sendo, se
esta proposta fosse implementada, haveria um sério problema de tráfego de
equipamentos e pessoas.
• Antecipar Atividades (Alternativa IV): a antecipação das atividades de
planejamento, geração de repartos e carregamento seria possível porque todas
elas somente dependem dos dados de saída do sistema que indica as
necessidades de produtos por CDV para terem início. Porém, uma vez que o
sistema recebe informações de demanda mensal de três meses, apesar da
necessidade por CDV ser calculada por dia, pode-se baixar do sistema a
necessidade de qualquer dia num horizonte de três meses. É claro que quanto
mais distante estiver o dia analisado maior será a imprecisão da informação.
Isto porque o sistema recebe diariamente os dados de venda dos CDV,
através da contagem de estoque feita em todas as filiais. Desta maneira, se a
puxada de dados e a análise forem antecipadas em um dia, esta informação
não estará contando com a venda feita pela filial naquele mesmo dia, o que
causaria divergências entre o produto enviado e a necessidade real do CDV.
Assim, apesar de conseguir eliminar totalmente os atrasos nas saídas
dos veículos, estas divergências poderiam influenciar diretamente o Potencial
de Vendas Perdidas, uma vez que não seria visível ao CD a necessidade real
do CDV no dia, o que poderia não diminuir significativamente o PVP, de
modo que o grau de melhoria não foi considerado alto.
Além disso, tanto a facilidade quanto o tempo de implementação foram
considerados ruins, uma vez que se deveria aumentar, gradualmente, a
89
antecedência dos carregamentos, forçando o trabalho das equipes para
embarcarem produtos cada vez mais rápido até alcançar a antecedência
desejada.
5.4 Detalhamento da alternativa escolhida
Conforme descrito acima, a alternativa selecionada como melhor proposta para
resolução do problema e que, conseqüentemente, deve ser implementada no CD é o uso de
Esteiras para auxiliar e agilizar o carregamento.
Foi feita uma busca no mercado e optou-se por uma esteira extensível e motorizada,
com as seguintes especificações técnicas: Tipo Extensível com roletes tracionados
Material Aço galvanizadoDiâmetro dos roletes 40mmCapacidade de carga 150 kg/m linear estendido
Motor 220v 1/6 CVVelocidade 40 m/minLargura Útil 430 mm
Altura regulável 700 mm mín./1100 mm máx.Comprimentos 3,60 m mín./ 14,30 m máx.
Nº de rolos por eixo 2 roletes/eixoDistância entre eixos 40 mm / 110 mmNº de pares de rodas 11 pares
Tabela 21 - Dados e especificações técnicas da Esteira selecionada
Figura 18 - Figura ilustrativa da esteira selecionada
A implementação desta solução depende somente dos seguintes passos:
90
• Aquisição de 6 (seis) unidades da esteira extensível motorizada selecionada.
• Treinamento dos funcionários que manejarão a esteira (todos os auxiliares e
conferentes).
Foi proposta a compra de seis unidades para que cada equipe de doca seja responsável
pela utilização de uma delas. Poder-se-ia colocar a preservação das esteiras sob
responsabilidade dos conferentes, assim como as empilhadeiras estão sob responsabilidade de
seus respectivos operadores, para garantir maior comprometimento destes para com o cuidado
e bom uso destes equipamentos.
A partir da aquisição dos equipamentos, cada equipe teria sua própria esteira, que seria
revezada entre os turnos. Seria dado um treinamento, oferecido pelo próprio fornecedor do
equipamento, para todos os funcionários do CD e a operação de carregamento procederia da
seguinte maneira:
(i) Preparação. Antes de iniciar o carregamento, o conferente e os dois auxiliares
levariam a esteira até a doca onde seria feita a operação e a instalariam, isto é,
travariam suas bases no final da doca, ajustariam as alturas das hastes para que
estas acompanhassem o desnível existente entre a doca e o piso das carretas e
a estenderiam até seu comprimento máximo.
(ii) Posicionamento. Terminada a instalação, um dos auxiliares iria para o fundo
da carreta, na extremidade da esteira, enquanto o outro ficaria na doca, na
outra extremidade. A posição, assim como a atividade, do conferente não se
alteraria. Ele permaneceria na doca, ao lado do auxiliar e da esteira, para
registrar os paletes trazidos pelo operador e retiraria seus códigos de barras.
(iii) Operação. O operador de empilhadeira traria os paletes com produtos e ao
invés de deixá-los no fim da carreta, como é feito atualmente, deixá-los-ia na
doca, ao lado da extremidade da esteira. Enquanto o operador buscasse um
novo palete de produtos, o auxiliar que permaneceu na doca iniciaria o
processo de despaletização, colocando as caixas na esteira. Já o auxiliar que
estaria posicionado no interior da carreta receberia as caixas trazidas pela
esteira e as acomodaria no veículo.
Durante o carregamento o auxiliar de dentro da carreta ficaria também
responsável por retrair a esteira, à medida que isto se fizesse necessário, até
que a esteira ficasse totalmente retraída. Neste momento, quando as caixas
embarcadas já ocupassem toda a frente da carreta menos os cerca de 4 metros
finais, o conferente ficaria incumbido de empurrar a esteira para o lado da
91
doca, liberando o espaço para que o operador de empilhadeira começasse a
deixar os paletes no fim da carreta, como é feito atualmente. A partir deste
ponto, o auxiliar que até então ficara fora do veículo entraria nele e junto com
o outro auxiliar terminariam de efetuar o carregamento exatamente da mesma
maneira que é feita atualmente.
A descrição do item (iii) acima, Operações, pode ser mais facilmente entendida pela
figura ilustrativa abaixo que representa as posições propostas dos dois auxiliares, da esteira e
do palete trazido pela empilhadeira, fora da carreta, na área de doca.
Figura 19 - Ilustração das posições propostas para carregamento
5.5 Teste da alternativa realizado no CD
Os ganhos, em tempo, do uso deste equipamento para auxiliar o carregamento não
precisaram ser estimados. Ao entrar em contato com a empresa fornecedora do equipamento,
esta concordou em realizar um teste no CD da companhia.
Desta maneira, como o tempo para teste era limitado, só foi possível realizar o
experimento com carregamento de três veículos. Assim, escolheram-se dois carregamentos
em carretas lisas e um carregamento em carreta barriguda para se poder avaliar as diferenças
entre as duas.
Antes de se iniciar o teste, o representante da fornecedora ofereceu um breve
treinamento coletivo mostrando a todos como manipular o equipamento. Para tanto, foram
mobilizadas três equipes de doca distintas, uma vez que se decidiu efetuar os três
carregamentos com equipes diferentes para avaliar as possíveis dificuldades de adaptação dos
funcionários.
92
Após o término do breve treinamento, foram feitos os testes e cronometrados os
tempos de execução de cada equipe para embarcar cada palete, da mesma maneira que foram
medidos os tempos da operação atual anteriormente.
Como não foi alterada a atividade do operador de empilhadeiras, se supôs que os
tempos de execução de sua atividade se manteriam iguais ou muito próximos aos tempos
cronometrados anteriormente. Desta maneira, foram cronometrados somente os tempos de
execução da tarefa dos auxiliares, podendo-se observar melhor as possíveis dificuldades e
benefícios do uso da esteira, sem desvio de atenção para a atividade da empilhadeira.
Os tempos cronometrados neste teste, em minutos/palete, são mostrados no Apêndice
C, enquanto o tempo médio das observações realizadas é mostrado abaixo, assim como o
cálculo do número mínimo de observações com confiança de 95% e erro relativo de ± 5%.
Ativ. 20Tempo médio observado (TO), em minutos 2:03Número de observações 123N' calculado 23
Tempo médio dos 15 últimos paletes dede cada carregamento
Tempo médio de todos paletes, com exce-ção dos 15 últimos de cada carregamento
Tempo médio para carretas lisas 2:03Tempo médio para carretas barrigudas 2:03
1:56
2:07
Tabela 22 - Resultado do teste de carregamento com esteira
Além da visível diminuição do tempo médio da operação, vale ressaltar alguns pontos
importantes observados durante a execução do teste e a análise dos tempos cronometrados:
(i) Resultado Final: primeiramente, deve-se destacar que o teste foi considerado
um sucesso. O tempo médio foi significativamente reduzido e o equipamento,
apesar do receio inicial dos funcionários, teve apoio deles ao final do
experimento, sendo visto como uma forma de melhoria de seu trabalho sem
trazer prejuízos como redução do quadro de funcionários.
(ii) Utilização da esteira em carretas barrigudas: um dos grandes receios quanto à
aprovação desta solução era a dúvida relativa ao bom funcionamento dela em
carretas barrigudas. Porém, no teste foi mostrado que com o uso desta esteira
o resultado é bastante positivo independente do tipo de carreta. Isto porque a
largura da esteira é ligeiramente menor que o vão existente entre os dois
desníveis da parte traseira das carretas barrigudas. Desta forma, não há
qualquer diferença prática entre a carreta lisa e a barriguda com seu uso.
93
(iii) O momento de interrupção do uso da esteira: esta etapa, quando a esteira é
retirada para se voltar à maneira atual de carregamento se mostrou
ligeiramente mais complicada do que o esperado. Isto porque, graças ao
desnível existente entre a doca e o piso da carreta, o conferente não é capaz de
remover a esteira sozinho, se fazendo necessária a ajuda dos auxiliares para
tanto. Com isto, o tempo de embarque de um palete (o primeiro a ser
carregado da maneira atual) foi significativamente maior que os anteriores
(medições números 30, 71 e 114 do Apêndice C), uma vez que os três
funcionários (conferente e auxiliares) perderam tempo fazendo a remoção da
esteira. Porém, o tempo maior de um dos paletes se torna insignificante
quando comparado com os ganhos de tempo conseguidos em todos paletes
anteriores.
(iv) Atividade do operador de empilhadeira: apesar de não ter sido cronometrada,
esta claramente não foi prejudicada. Pelo contrário, a empilhadeira pareceu ter
ganhado velocidade pelo fato de não ter que deixar o palete dentro do próprio
veículo. Para se afirmar este ganho, porém, dever-se-ia medir os tempos com a
nova operação e compará-los com os tempos anteriores de ciclo desta
atividade. Tal análise não foi realizada neste estudo.
(v) Posição dos paletes vazios: um ponto de dúvida que havia antes do teste era
referente ao local e a maneira como seriam deixados os paletes vazios. Na
operação atual estes paletes eram retirados pelos próprios auxiliares quando
completavam o embarque de suas caixas e levados para a doca onde eram
empilhados ao lado da porta, para não atrapalhar a movimentação da
empilhadeira. Porém, durante o teste os próprios funcionários conseguiram
uma solução simples para este problema, uma vez que os conferentes tomaram
a iniciativa de retirar os paletes vazios e empilhá-los do outro lado da esteira,
para dar espaço para a chegada de novos paletes trazidos pelas empilhadeiras.
(vi) Final do carregamento com método atual: foi importante também verificar que
após a retirada da esteira, a atividade de carregamento não sofreu alterações,
de modo que os últimos paletes embarcados mantiveram tempos muito
semelhantes aos tempos medidos dos últimos paletes embarcados da maneira
de operação atual.
(vii) Diferenças observadas no tempo de ciclo: um detalhe que chamou a atenção
depois de medidos os tempos do teste, é que tendo somente uma pessoa para
94
acomodar os produtos no veículo, o tempo de embarque de cada palete ficou
apenas ligeiramente acima dos tempos registrados para duas pessoas fazerem
o mesmo trabalho no final do carregamento (quando não há também
necessidade de movimentação do palete, havendo portanto uma situação
comparável com o uso da esteira).
Isto pareceu ocorrer principalmente porque quando um auxiliar efetua a
despaletização e coloca as caixas sobre a esteira, ele já as coloca viradas todas
no mesmo sentido, para serem levadas pela esteira de modo uniforme. Já
quando a despaletização era feita diretamente dentro do veículo, antes de
poder acomodar os produtos, os auxiliares necessitavam arrumar as caixas de
modo a empilhá-las corretamente, uma vez que a paletização destes produtos é
feita com caixas em direções diferentes para garantir a estabilidade do palete
durante as movimentações e a armazenagem. Com o uso da esteira, como o
trabalho de ajuste das posições das caixas é feito pelo auxiliar que efetua a
despaletização - e de maneira mais rápida já que não tem a preocupação de
empilhá-las -, o auxiliar que acomoda as caixas só precisa empilhar as caixas
diretamente e acomodá-las no veículo.
Feitas todas as observações sobre o teste efetuado, pode-se calcular o Tempo Padrão
esperado da atividade após a modificação sugerida. Para tanto, considerou-se um fator de
ritmo dos tempos observados igual a 90%. Esta premissa foi adotada considerando que o teste
foi realizado após um breve treinamento dado pelo funcionário da fornecedora do
equipamento e sem nenhum contato prévio dos funcionários do CD com a esteira. Porém,
com a implementação dela no trabalho cotidiano do Centro de Distribuição, com certeza a
experiência adquirida com o tempo trará aos auxiliares e conferentes maior facilidade de
manuseio do equipamento baixando ainda mais o tempo de carregamento.
Já a tolerância admitida para a atividade foi mantida a mesma considerada
anteriormente, de 10% sobre o tempo total, sendo 5% referentes a tolerâncias pessoais e 5%
por fadiga.
Com isto obtêm-se o seguinte cálculo, com o Tempo Observado (TO) igual à média
aritmética dos tempos levantados: 2 minutos e 3 segundos, ou seja, 2,05 minutos:
95
Dimensão Valor UnidadeTempo médio observado (TO) 2,05 minutosFator Ritmo (FR) 90%Tempo Normal (TN) 1,845 minutosTolerância considerada 10,0 %Tempo Padrão (TP) 2,050 minutos
Ativ. 20 - Auxiliares após proposta de melhoria
Tabela 23 - Cálculo de TP para Ativ. 20 após implementação de uso de esteira
Desta forma, a partir do uso de esteiras retráteis, como as sugeridas neste trabalho,
espera-se um decréscimo do Tempo Padrão da atividade de carregamento de 2,759 minutos (2
minutos e 46 segundos) para 2,050 minutos (2 minutos e 3 segundos).
Desta forma, poder-se-ia repetir o cálculo feito anteriormente para determinação da
nova capacidade de expedição do CD, conforme segue:
Valor UnidadeTP da atividade 2,05 min/palete
Média ponderada de paletes 40,75 paletes/carregamentoTempo total de carregamento 83,54 min/carretaTempo das atividades 26 e 27 2,63 min/carretaTempo total de ativ. da equipe de doca 86,17 min/carreta
Jornada de trabalho 480 min/turnoEquipes de doca/turno 6 equipes
Total de carregamentos/turno 33 carregamentos/turno Tabela 24 - Cálculo da nova capacidade de expedição do CD
Percebe-se assim que a capacidade de expedição do CD, com a implementação da
melhoria proposta, deve aumentar de 25 para 33 carregamentos/turno, que representa um
aumento de 32% da capacidade.
5.6 Análise estatística dos dados
Conforme demonstrado anteriormente, se o carregamento for efetuado com auxílio de
esteiras espera-se diminuir o tempo padrão do ciclo de carregamento de um palete de 2,759
minutos (2 minutos e 46 segundos) para 2,050 minutos (2 minutos e 3 segundos). Entretanto,
para se afirmar que tal diminuição é significativa, deve-se primeiramente efetuar uma análise
estatística destes dados.
Para tanto, foi utilizado o recurso estatístico chamado Teste de Hipóteses. Como neste
caso os dados coletados não foram medidos com as mesmas equipes de doca efetuando os
96
dois tipos de carregamento (com e sem esteira), estes são considerados dados não
emparelhados e com desvios padrão diferentes (devido às alterações da operação) e
desconhecidos.
Primeiramente efetuou-se um teste para avaliar se as duas amostras, operação sem
esteira e operação com esteira, podem ser aproximadas por distribuições normais. Este teste,
necessário para a continuação da validação estatística foi realizado com auxílio do software de
estatística Minitab e suas respostas são mostradas a seguir:
97
25020015010050
99,9
99
9590
80706050403020
105
1
0,1
Operação SEM esteira
Per
cent
Mean 149,2StDev 25,75N 326AD 1,971P-Value <0,005
Probability Plot of Operação SEM esteiraNormal
18016014012010080
99,9
99
9590
80706050403020
105
1
0,1
Operação COM esteira
Per
cent
Mean 123,4StDev 14,90N 123AD 1,327P-Value <0,005
Probability Plot of Operação COM esteiraNormal
Figura 20 - Testes de adesão à curva normal das amostras de cronometragem
Como ambos os testes foram realizados ao nível de 5% de significância e os valores da
variável P (“P-Value”) para ambas as amostras é menor que 0,005, conforme destacado,
ambas podem ser aproximadas por uma curva normal.
98
Portanto, a fim de avaliar se as médias alcançadas para o tempo de ciclo da atividade
de carregamento de produtos com e sem o uso da esteira são consideradas estatisticamente
diferentes, definiu-se as seguintes hipóteses para teste:
0,
0,
211
210
≠−
=−
xxH
xxH
Onde a amostra de índice 1 representa os dados colhidos com a operação atual de
carregamento do CD e a amostra com índice 2 representa os dados colhidos com uso da
esteira. E x representa a média da amostra.
Assim sendo, primeiramente calcula-se, para cada amostra as respectivas médias e
variâncias como mostradas a seguir. Neste caso, as variâncias das amostras 1 e 2 serão
denominadas 21s e 2
2s respectivamente e todos os valores estão representados em segundos.
07,22245,12319,66323,149
222
211
====
sxsx
Para utilizar o método de Aspin-Welch, segundo Costa Neto (1977), calcula-se
primeiramente os valores de w1 e w2, conforme mostrado a seguir, onde as constantes n1 e n2
representam os tamanhos das amostras 1 e 2, respectivamente.
805,1
034,2
2
22
2
1
21
1
==
==
ns
w
nsw
Uma vez que as duas amostras podem ser aproximadas por uma distribuição normal,
pode-se calcular o valor a ser testado, tv:
16,13959,1786,25
21
21 ==+
−=
wwxx
tv
Em seguida, calcula-se o valor v, conforme mostrado a seguir:
( )
( ) ( )
60,3762
11 2
22
1
21
221 =−
++
+
+=
nw
nw
wwv
Agora, basta comparar o valor observado na tabela de distribuição t de Student com o
calculado. Como pretende-se determinar se há ou não diferença entre as médias com
confiança de 99,5%, o valor a ser observado na tabela é o valor de tv, 0,5%, ou seja, t∞, 0,5% que é
igual a 3,291.
99 Como o valor de tv calculado é maior que o valor de t∞, 0,5% observado, pode-se rejeitar
H0 e concluir com α = 0,5% que as médias diferem e portanto o ganho de capacidade de
expedição conseguido é representativo.
5.7 Análise econômica
Como as médias das amostras colhidas da operação com e sem uso de esteira são
estatisticamente diferentes, pode-se esperar aumento de capacidade de expedição real do CD.
A nova capacidade deve ser aproximadamente 32% superior à capacidade calculada
anteriormente. Se comparada com a expedição média atual (de 27 carretas/turno), o aumento
de capacidade é de 22,2%.
Para conseguir tal acréscimo, porém, seria necessária a aquisição de 6 (seis) esteiras
retráteis motorizadas. Entretanto, a partir da aquisição de tais esteiras, o tempo de
carregamento de veículos diminuiria, aumentando a capacidade de expedição do CD.
Analisando os dados apresentados no início deste trabalho, pode-se verificar que a
média de repartos emitidos pelo CD era maior que a média de expedições diárias registradas
em dados históricos e dos registrados para o mesmo período como mostrado a seguir.
Mês Qtde. repartos gerados
Qtde. repartos enviados com atraso
Dias trabalhados
no mês
Média de repartos
gerados/dia
Média de repartos carregados sem
atraso/diaJaneiro 2.419 279 30 80,6 71,3
Fevereiro 2.070 178 26 79,6 72,8Março 2.427 298 31 78,3 68,7Abril 2.277 172 28 81,3 75,2Maio 2.394 215 30 79,8 72,6Junho 2.329 209 29 80,3 73,1Julho 2.431 199 31 78,4 72,0
Tabela 25 - Média de repartos gerados e carregados por dia, em 2007, no CD
Com esta diminuição do tempo de carregamento e aumento da capacidade de
expedição do CD, segundo se calculou, espera-se que em cada turno possam ser realizados 33
carregamentos, ou seja, 99 carregamentos/dia.
Porém, o CD necessita efetuar diariamente 9 operações de descarregamento, em
média. As esteiras poderão também ser usadas no processo de descarregamento, porém como
não foram obtidos dados de tempo deste tipo de operação, é impossível estimar os ganhos de
velocidade que poderão ser obtidos. Assim sendo, considerou-se, de maneira bastante
100
conservadora, que os descarregamentos permanecerão sendo realizados no mesmo tempo que
atualmente.
Na operação atual, os descarregamentos duram aproximadamente o mesmo tempo que
os carregamentos, fato comprovado pela atual capacidade do CD ser expressa em operações
por turno, e não se diferenciando carregamentos e descarregamentos. Sendo assim, pode-se
fazer uma aproximação da futura capacidade do CD da seguinte maneira: Operação Atual Operação Futura Unidade
Capacidade do CD 27 33 operações/turnoTurnos trabalhados 3 3 turnos/diaCapacidade do CD 81 99 operações/diaRelação entre operação atual e futura 1 1,22
Tabela 26 - Relação entre operação atual e futura
Determinada esta relação entre o tempo atual de operações e o tempo futuro esperado,
pode-se estimar que os 9 descarregamentos diários necessários, como permanecerão durando
o mesmo tempo que atualmente, ocuparão cerca de 11 dos carregamentos disponíveis do CD
quando este estiver operando da maneira proposta )1122,19( ≅⋅ .
Desta forma, a capacidade de expedição somente do CD espera-se que seja de 88
carretas/dia.
Portanto, pode-se perceber que a capacidade de expedição diária do CD será maior que
a média diária de geração de repartos de todos os meses analisados. Isto é, o CD terá
capacidade para atender a todos os repartos gerados sem incorrer em atrasos.
Desta forma, os atrasos poderiam ser totalmente extintos, com exceção de situações
em que ocorressem falhas ou qualquer tipo de problema durante o processo que causasse
atrasos significativos nos carregamentos.
Considerando-se extintos os atrasos, as únicas causas remanescentes de PVP seriam:
• Erros de embarque do CD
• Diferenças entre planejamento e demanda real causando divergências nos
dados de saída do sistema
Por outro lado, apesar de todos os produtos em falta no estoque do CDV no momento
em que o vendedor realiza seu pedido causarem ocorrências de Potencial de Vendas Perdidas,
diversos são substituídos por produtos semelhantes, não causando assim tanto impacto nas
vendas reais.
Além disso, mesmo quando os produtos não são substituídos por nenhum outro, o fato
de eles não estarem disponíveis em estoque não significa necessariamente que a empresa
101 perderá vendas, uma vez que o pedido dos vendedores é uma estimativa daquilo que será
vendido por eles no dia seguinte.
Esta série de variáveis, bem como a falta de disponibilidade de informações da
empresa que ajudem a tomar premissas para restringir tais variáveis, tornam extremamente
complexa uma estimativa razoável do acréscimo efetivo das vendas conseguido a partir desta
eliminação de atrasos e conseqüente aumento da disponibilidade de produtos.
Nesta análise considerou-se que:
• Apenas 14% dos produtos com falta de estoque nos CDV não é substituído
por nenhum outro, ocasionando perdas reais de venda. Foi considerado que os
outros 86% são substituídos por produtos semelhante (em tipo e valor), não
resultando portanto em diferenças monetárias na receita bruta da companhia.
Esta premissa foi tomada com base em dados históricos da companhia,
comparando-se o total de pedidos, o total de cortes e o total de vendas da
empresa, nos doze meses de 2007.
• O indicador que representa os erros de embarque do CD aponta que, nos sete
meses de 2007 que serviram de base para toda a análise, a média de
embarques corretos (em produto e quantidade) foi de 99,1%, podendo-se
considerar os 0,9% de erros de embarque desprezíveis nesta análise de retorno
de investimento.
• Como não foi possível estimar a diminuição percentual do indicador de
Potencial de Vendas Perdidas com os dados disponíveis, optou-se por efetuar
uma análise de sensibilidade, testando diferentes diminuições para avaliar os
possíveis tempos de retorno do investimento. Para se realizar uma análise
conservadora, por sugestão da própria gerência empresa, analisaram-se quatro
cenários de diminuições: de 50%, 25%, 10% e 5% do total de vendas perdidas.
Desta forma, efetuou-se uma análise de retorno financeiro de investimento para a
aquisição das esteiras sugeridas. Porém, para realizar uma análise realista e com validade para
a empresa, multiplicou-se o custo negociado das esteiras pelo mesmo fator pelo qual se
multiplicaram os dados de PVP apresentados no primeiro capítulo, conforme segue:
102
Custo unitário da esteira R$ 59.805Qtde. de esteiras a serem adquiridas 6Investimento total R$ 358.828
Corte médio mensal indicado pelo PVP R$ 14.556.737Percentual de produtos não substituídos 14%Média mensal de perda real de vendas R$ 2.037.943
Custos incorridos
Benefícios esperados
Tabela 27 - Custos e benefícios esperados pela implantação da proposta selecionada
A média mensal de perda real de vendas representa o valor total que a empresa deixa
de ganhar, por mês, com a venda dos produtos em falta nas filiais, uma vez que estes produtos
não são substituídos por nenhum outro.
A diminuição da falta de produtos será sentida pela empresa, financeiramente, com a
diminuição deste valor, aumentando as vendas da companhia. Por isso que o ganho financeiro
foi estimado sobre a diminuição deste valor com os percentuais acima definidos (5%, 10%,
25% e 50%), conforme segue: Percentual de vendas extras
sobre a perda real
Ganho mensal por vendas
extras5% R$ 101.897
10% R$ 203.79425% R$ 509.48650% R$ 1.018.972
Tabela 28 - Possíveis incrementos de vendas considerados
Além disso, utilizou-se como taxa de remuneração de capital o valor de 11% ao ano
(a.a.), ou seja, cerca de 0,83% a.m., valor utilizado correntemente para avaliação de
viabilidade de projetos na companhia. Assim, geraram-se os seguintes fluxos de caixa
resumidos e suas respectivas quantidades de meses para retorno integral do investimento
(quantidade de meses necessários para que o valor presente líquido do fluxo seja maior ou
igual a zero), de acordo com os quatro percentuais de diminuição definidos:
103
% considerado
Tipo de fluxo
Mês 1 (MR$)
Mês 2 (MR$)
Mês 3 (MR$)
Mês 4 (MR$)
Mês 5 (MR$)
Meses de
retornoSaída (359) - - - -
Entrada 102 102 102 102 102Saída (359) - - - -
Entrada 204 204 204 204 204Saída (359) - - - -
Entrada 509 509 509 509 509Saída (359) - - - -
Entrada 1,019 1,019 1,019 1,019 1,019 1
1
2
4
10%
5%
50%
25%
Tabela 29 - Fluxos de caixa dos cenários analisados
Desta forma, pode-se perceber que no cenário mais pessimista possível estimado, o
retorno integral do investimento se dá no quarto mês.
Deve-se ressaltar aqui que as estimativas de 5% e 10% foram consideradas
conservadoras porque com o início da utilização das esteiras na atividade de carregamento do
CD, espera-se eliminar a causa raiz da falta de produtos nos CDV. Sendo a causa raiz
eliminada, pode-se esperar que a diminuição de ocorrência desta falta seja maior que 10%.
De qualquer maneira, a solução proposta é bastante simples e rápida de ser
implementada e traz retorno de investimento rápido e abaixo do máximo estipulado pela
empresa, de seis meses.
É claro que nesta análise, da maneira como foi conduzida, considerou-se que todos os
produtos pedidos pelos vendedores para os CDV geram vendas reais, isto é, que os
vendedores efetivamente vendem todos os produtos que pedem. Se for analisado diariamente,
esta premissa é inválida, porém em um período longo como um mês considerou-se esta
premissa válida. Desta forma, considerou-se a solução economicamente viável.
104
6 CONCLUSÃO
Este capítulo é dedicado ao fechamento do trabalho. Para tanto, retomou-se os
principais pontos das análises realizadas nos capítulos anteriores, seguidos de uma breve
descrição dos benefícios a serem obtidos após este estudo e seus possíveis desdobramentos.
6.1 Síntese
O problema abordado neste estudo foi a alta taxa de falta de produtos nos Centros de
Distribuição e Vendas da companhia, apontada pelo indicador Potencial de Vendas Perdidas.
Este indicador, medido somente no canal de distribuição DTS, aponta todos os eventos
em que um vendedor da empresa efetuou o pedido de um dado produto e este não estava
disponível no estoque do CDV para atendê-lo.
Identificado o problema efetuou-se um estudo de busca da causa raiz, onde se concluiu
que o principal motivo para tal falta era o atraso na saída dos veículos que transferiam
produtos dos CD para os CDV.
Determinada tal causa raiz, efetuou-se uma avaliação do principal CD da companhia,
responsável pelo atendimento das filiais que juntas apresentaram cerca de 60% das
ocorrências de falta de produtos. Neste CD foi feita uma análise das condições, segundo o
método proposto por Gurgel (1996), e não se encontrou nenhuma deficiência que pudesse ser
responsável por tais atrasos. Assim, optou-se por estudar os processos realizados, focando o
processo de expedição que é a principal operação do Centro de Distribuição.
Neste estudo da expedição, desenharam-se os processos de geração de repartos e
expedição e de transferência de produtos de fábrica. Depois, foram efetuadas cronometragens
que indicassem o gargalo do processo e desta forma chegou-se à atividade de despaletização e
embarque dos produtos.
A partir daí foram geradas quatro propostas de solução que foram devidamente
avaliadas segundo critérios definidos e optou-se por alterar o método de carregamento,
passando a utilizar esteiras. Um teste prático deste método foi efetuado no CD e assim
105 estimou-se um aumento de até 32% da capacidade de expedição atual do Centro de
Distribuição.
A última etapa, a análise econômica, mostrou que de acordo com as análises realizadas
o retorno do investimento para aquisição destas esteiras se daria em, no máximo, quatro
meses, viabilizando o projeto.
Este aumento da capacidade de expedição deve impactar diretamente a falta de
produtos dos CDV, trazendo benefícios financeiros imediatos à companhia em forma de
vendas. Além disso, um benefício secundário, mas talvez tão importante quanto o financeiro,
é a melhoria da imagem da marca uma vez que a diminuição da falta de produtos acarreta em
um melhor atendimento dos clientes da empresa, que por sua vez atenderão melhor o
consumidor final.
Até o encerramento deste trabalho, a empresa ainda não havia adquirido os
equipamentos sugeridos, de modo que os benefícios esperados ainda não haviam sido
constatados. Entretanto, a gerência responsável pela aprovação deste projeto já deu seu aval
favorável incluindo o valor necessário deste investimento nos gastos no próximo ano.
6.2 Desdobramentos
Como explicado anteriormente, este trabalho foi realizado em um único CD da
empresa. Porém, esta possui outros Centros de Distribuição com operações muito
semelhantes, de modo que a solução aqui apresentada poderia ser expandida para os demais
armazéns.
Entretanto, apesar dos processos e das atividades de todos os CD serem semelhantes, a
estrutura e os recursos disponíveis em cada um são distintos, de modo que primeiramente
seria necessário um estudo rápido para confirmação que nas outras localidades o gargalo do
processo é o mesmo que da instalação estudada.
Além disso, seria necessário reavaliar a viabilidade econômica para cada planta, uma
vez que a quantidade e representatividade das filiais abastecidas por cada um é diferente,
gerando, possivelmente, retornos de investimento distintos para cada instalação.
106
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MOURA, Reinaldo A. Manual de logística: Armazenagem e Distribuição Física, volume 2. São Paulo: IMAM, 1997. COSTA NETO, Pedro L. O. Estatística. São Paulo: Edgard Blücher, 1977. ARNOLD, J. R. Tony. Administração de materiais: uma introdução. Tradução de Celso Rimoli e Lenita R. Esteves. São Paulo: Atlas, 1999. BARNES, Ralph M. Estudo de movimentos e tempos: projeto e medida do trabalho. São Paulo: Edgard Blücher, 1977. GURGEL, Floriano C. A. Administração dos fluxos de materiais e de produtos. São Paulo: Altlas, 1996. MARTINS, Petrônio G.; ALT, Paulo R. C. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2000. BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão logística de cadeias de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2006. MONMA, Reinaldo Kensuke. Análise de um centro de distribuição de uma empresa do setor de alimentos. 2002. Trabalho de Formatura – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2002.
107 APÊNDICE A – Dados de cronometragem do processo completo
# medição A B C D E F1 - 4:03 0:40 1:42 1:11 -2 - 4:15 0:42 1:49 1:20 -3 - 3:57 0:48 1:44 1:26 -4 - 4:08 0:41 1:39 1:18 -5 - 3:55 0:42 1:43 1:28 -6 - 4:00 0:39 1:59 1:17 -7 - 3:46 0:43 1:51 1:10 -8 - 4:01 0:42 1:46 1:10 -9 - 4:12 0:36 1:54 1:19 -
10 - 4:10 0:47 1:48 1:17 -11 - 4:22 0:42 1:43 1:24 -12 - 4:18 0:36 1:51 1:25 -13 - 3:59 0:40 1:46 1:23 -14 - 4:06 0:44 1:53 1:27 -15 - 4:02 0:41 1:53 1:18 -
Média - 4:04 0:41 1:48 1:19 -Desvio-padrão - 0:09 0:03 0:05 0:06 -
Atividade
# medição G H I J K L1 0:53 121:46 0:38 1:59 0:29 0:332 0:41 95:54 0:25 2:16 0:18 0:413 0:53 94:52 0:24 2:10 0:27 0:404 0:53 122:51 0:22 2:18 0:15 0:425 0:40 93:56 0:20 1:58 0:12 0:416 0:51 93:50 0:28 2:11 0:25 0:387 1:03 91:29 0:38 2:19 0:21 0:308 0:53 96:12 0:34 2:13 0:20 0:339 0:41 119:25 0:20 2:19 0:14 0:32
10 0:53 97:32 0:32 2:13 0:20 0:3011 0:54 93:55 0:26 2:11 0:13 0:3312 0:44 99:04 0:24 2:02 0:26 0:3613 0:44 121:39 0:22 2:08 0:26 0:3614 0:50 96:28 0:26 2:10 0:17 0:4915 1:00 94:37 0:35 2:07 0:24 0:4116 - - 0:25 - 0:18 -17 - - 0:28 - 0:16 -18 - - 0:31 - 0:23 -19 - - 0:29 - 0:24 -20 - - 0:33 - 0:14 -21 - - - - 0:17 -22 - - - - 0:25 -23 - - - - 0:15 -24 - - - - 0:21 -25 - - - - 0:20 -
Média 0:50 102:14 0:28 2:10 0:20 0:37Desvio-padrão 0:06 12:07 0:05 0:06 0:04 0:05
Atividade
108
APÊNDICE B – Dados de cronometragem do carregamento
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10 0:54 2:49 50 0:53 2:25 90 0:42 2:3211 0:59 2:31 51 0:51 2:26 91 0:55 2:4912 1:12 2:44 52 1:04 2:46 92 1:17 2:3313 0:32 2:47 53 0:59 2:30 93 1:06 2:2014 0:49 2:36 54 0:54 2:30 94 0:33 2:5015 0:53 2:43 55 0:58 2:33 95 0:54 2:3616 0:53 2:57 56 0:43 2:45 96 1:07 2:4617 0:47 2:45 57 1:07 2:48 97 0:55 2:2118 1:00 2:41 58 0:58 2:17 98 0:58 2:1619 0:50 2:26 59 0:50 2:05 99 0:46 2:1220 0:52 2:38 60 0:53 2:22 100 1:03 2:0021 1:06 1:54 61 0:35 2:28 101 1:01 2:1522 1:03 2:03 62 0:58 2:15 102 1:03 2:0923 1:08 1:56 63 1:16 2:07 103 0:59 1:5624 0:42 2:05 64 0:58 1:53 104 0:51 2:3425 0:54 2:32 65 0:44 1:55 105 0:33 2:2126 1:01 2:26 66 1:05 2:36 106 0:50 2:1127 1:02 2:27 67 0:58 1:57 107 0:56 2:1928 0:50 2:03 68 0:45 2:25 108 0:45 2:2929 0:54 2:20 69 1:03 2:00 109 0:50 2:0730 0:36 2:08 70 0:55 2:15 110 0:51 1:5731 1:03 1:54 71 0:50 2:51 111 0:42 2:2432 1:04 2:02 72 1:01 1:50 112 0:36 2:1533 0:46 2:07 73 0:53 2:24 113 1:04 2:1234 0:54 2:23 74 0:44 2:09 114 0:54 1:5935 1:00 2:09 75 0:55 2:11 115 0:55 2:0236 1:18 1:43 76 0:35 1:55 116 0:48 1:5737 0:58 1:56 77 1:09 2:16 117 1:15 2:2338 0:52 2:02 78 0:41 2:06 118 0:56 1:5639 0:41 1:42 79 1:14 1:57 119 0:42 1:5740 0:54 1:53 80 0:50 1:54 120 0:58 1:44
109
# medição Ativ. 19 Ativ. 20 # medição Ativ. 19 Ativ. 20 # medição Ativ. 19 Ativ. 20121 0:36 2:54 161 0:50 2:35 201 0:53 2:46122 1:04 2:44 162 1:01 2:25 202 0:40 2:34123 0:49 2:33 163 0:53 2:40 203 0:51 2:45124 1:08 2:39 164 0:56 2:20 204 1:02 2:59125 0:50 2:32 165 0:32 2:49 205 0:36 2:38126 0:56 2:45 166 0:58 2:35 206 0:51 2:59127 0:37 2:34 167 1:10 2:52 207 1:03 2:53128 1:06 2:36 168 0:52 2:30 208 0:46 3:06129 0:49 2:37 169 1:01 2:43 209 0:52 2:48130 1:03 2:52 170 0:40 2:37 210 0:54 2:33131 0:55 2:40 171 0:33 2:21 211 1:05 2:43132 0:56 2:39 172 0:51 2:39 212 0:45 2:54133 0:51 2:47 173 0:58 2:35 213 0:52 2:37134 1:15 2:47 174 1:00 2:33 214 0:57 2:39135 0:43 2:44 175 0:49 2:37 215 1:00 2:53136 0:53 2:21 176 1:02 2:25 216 0:43 2:37137 1:01 2:35 177 0:51 2:26 217 0:55 2:44138 0:57 2:23 178 1:06 2:09 218 1:01 2:51139 0:57 2:18 179 0:57 2:18 219 0:56 2:33140 0:56 2:09 180 0:50 2:19 220 0:50 2:18141 1:09 2:23 181 0:45 2:25 221 0:47 2:00142 0:49 2:18 182 0:55 2:16 222 1:08 2:07143 0:45 2:27 183 0:36 2:13 223 0:53 2:13144 0:50 1:57 184 0:51 2:02 224 0:42 2:01145 1:03 2:15 185 1:07 2:13 225 0:54 2:11146 0:54 1:59 186 0:40 1:54 226 1:06 2:08147 0:52 1:54 187 0:40 2:02 227 1:09 2:15148 0:50 2:03 188 0:51 2:13 228 0:54 1:54149 1:07 2:00 189 1:08 1:52 229 0:31 2:00150 0:44 2:02 190 0:53 2:04 230 0:43 2:18151 0:37 1:53 191 1:08 2:07 231 0:34 2:17152 0:57 2:34 192 1:06 1:59 232 0:50 1:59153 0:54 2:09 193 0:47 1:52 233 1:05 2:06154 0:51 1:58 194 1:05 2:12 234 0:58 1:50155 1:02 2:07 195 0:55 2:13 235 0:46 2:06156 0:44 2:19 196 1:02 1:42 236 1:09 2:16157 0:52 2:04 197 0:42 2:12 237 0:57 1:56158 1:08 1:53 198 0:58 1:55 238 0:40 2:08159 0:55 1:49 199 0:46 1:40 239 0:47 1:55160 0:58 1:37 200 0:53 1:55 240 0:50 1:42
110
# medição Ativ. 19 Ativ. 20 # medição Ativ. 19 Ativ. 20241 0:54 3:18 284 1:08 3:21242 0:46 3:17 285 0:50 3:19243 0:53 3:24 286 0:49 3:16244 1:07 3:21 287 0:54 3:22245 0:31 3:14 288 0:58 3:12246 1:03 3:16 289 0:42 3:21247 0:56 3:08 290 0:54 3:15248 0:54 3:17 291 0:34 3:22249 0:43 3:23 292 0:50 3:14250 1:00 3:13 293 0:52 3:02251 0:51 3:15 294 0:43 3:24252 0:58 3:16 295 0:53 3:13253 0:48 3:21 296 1:07 3:20254 0:59 2:59 297 0:35 3:17255 0:58 3:02 298 0:50 3:08256 0:47 3:07 299 0:51 3:02257 0:51 3:02 300 0:56 3:04258 0:31 3:09 301 0:42 3:06259 0:56 2:54 302 1:05 3:00260 1:07 2:52 303 0:53 2:59261 0:56 3:06 304 0:57 3:06262 0:48 3:03 305 0:42 2:56263 1:06 2:54 306 0:55 2:53264 1:11 2:55 307 0:54 2:51265 0:39 2:59 308 0:47 2:54266 0:59 2:44 309 1:09 2:50267 0:51 2:47 310 0:51 2:46268 0:48 3:05 311 0:46 2:43269 0:51 2:47 312 0:52 2:48270 0:56 2:52 313 1:09 2:41271 0:56 2:43 314 0:53 2:40272 0:44 2:31 315 0:31 2:32273 1:09 2:49 316 0:50 2:31274 0:32 2:54 317 0:49 2:29275 0:43 2:55 318 0:50 2:22276 0:57 2:20 319 0:43 2:19277 0:56 2:09 320 0:49 2:01278 0:59 1:59 321 0:48 2:07279 0:38 2:03 322 0:58 2:03280 0:40 1:54 323 0:42 1:56281 0:36 1:52 324 0:49 2:02282 0:48 1:55 325 0:33 2:06283 0:53 1:47 326 0:47 1:53
111 APÊNDICE C – Dados de cronometragem do teste realizado
# medição Ativ. 20 # medição Ativ. 20 # medição Ativ. 201 2:11 41 2:27 81 2:162 2:26 42 2:12 82 2:233 2:25 43 2:12 83 2:184 2:13 44 2:20 84 2:005 2:28 45 2:05 85 2:236 2:17 46 2:03 86 2:187 2:22 47 2:26 87 2:038 2:13 48 2:03 88 2:159 2:09 49 2:06 89 2:1210 2:13 50 2:10 90 2:0011 2:12 51 2:06 91 2:1612 2:03 52 2:10 92 2:0013 2:19 53 2:03 93 2:1014 2:01 54 2:19 94 2:0515 2:18 55 2:06 95 2:0516 2:03 56 2:17 96 2:0817 1:57 57 1:54 97 1:5918 2:06 58 2:05 98 2:1919 2:02 59 2:00 99 2:0520 1:54 60 1:59 100 2:0721 1:54 61 2:03 101 1:5522 1:50 62 1:58 102 2:0423 2:02 63 2:03 103 2:0024 2:05 64 1:55 104 2:0025 1:52 65 1:54 105 1:5026 2:00 66 2:04 106 2:0827 1:50 67 2:04 107 2:0328 1:58 68 2:06 108 2:0729 1:54 69 1:59 109 1:5930 2:53 70 2:06 110 1:5131 2:04 71 2:58 111 2:0732 1:57 72 1:58 112 2:1433 1:48 73 1:56 113 2:0634 1:57 74 1:45 114 2:5035 1:55 75 1:57 115 2:0636 1:48 76 1:47 116 1:5037 1:58 77 1:46 117 1:4438 1:40 78 1:33 118 1:5139 1:46 79 1:33 119 1:5840 1:34 80 1:40 120 1:48
121 1:35122 1:20123 1:31
