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Confidencial Mercado de consultorias e visão geral da Verax Mercado de consultorias e visão geral da Verax Mercado de consultorias e visão geral da Verax Consultoria Mercado de consultorias e visão geral da Verax Consultoria São Paulo, Brasil (Versão 5, revisado em 8 de outubro de 2010) Este relatório é de uso exclusivo do cliente. Nenhuma parte pode ser reproduzida, mencionada ou circulada sem a autorização prévia, por escrito, do responsável. Para imprimir em branco e preto, por favor, selecione escala de cinza na opção “Arquivo/Imprimir”

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Confidencial

Mercado de consultorias e visão geral da VeraxMercado de consultorias e visão geral da VeraxMercado de consultorias e visão geral da VeraxConsultoriaMercado de consultorias e visão geral da VeraxConsultoria

São Paulo, Brasil

(Versão 5, revisado em 8 de outubro de 2010)

Este relatório é de uso exclusivo do cliente. Nenhuma parte pode ser reproduzida, mencionada ou circulada sem a autorização prévia, por escrito, do responsável.

Para imprimir em branco e preto, por favor, selecione escala de cinza na opção “Arquivo/Imprimir”

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Índice

Mercado de consultoriasMercado de consultorias

Sobre a Verax

O que diferencia as empresas de consultoria de forma geral?

Quais as características de quem faz consultoria de gestão?

Consultoria Como escolher a melhor empresa para uma necessidade?

Perguntas para ajudar a identificar a melhor consultoria

2

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O que diferencia as empresas de consultoria de uma forma geral?

Tipo de problema e/ou aspiração Exemplo Denominação de

Maister(1) Principal atributo da consultoria

• Implantação de • Procedimento • Alta eficiência na realização

Composição da mão-de-obra

• Muitos Seu problema é

bem reconhecido e já tem solução padronizada?

sistema de gestão• Auditoria contábil• Mapeamento de

processos

(procedure) do trabalho juniores e poucos seniores

Identificação Seu problema é • Otimização da

caldeira• Experiência

(grey hair)• Grande experiência de sua

mão-de-obra na realização • Vários

juniores e Identificação de um

problema ou aspiração

técnico e específico de sua indústria ou área

funcional?

• Monitoramento da legislação do setor

• Projeto básico de engenharia

(g y ) çde trabalhos na indústria ou segmento funcional

jpoucos seniores

Seu problema • Estratégias de

crescimento• Inteligência

(brains)• Alta competência e

qualificação de sua mão-de-• Poucos

juniores e pdemanda uma

solução que não está bem definida?

• Melhoria da rentabilidade

• Projeto conceitual de novo empreendimento

obra, preparada para oferecer soluções estratégicas

vários seniores

Consultoria de gestão (Verax)

3

empreendimento

Notas: (1) David H. Maister. Sloan Management Review, Fall-1982, pp. 15-29.

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Por sua característica generalista a consultoria de gestão é realizada por muitos tipos de “especialistas”

As características dos projetos de consultoria em gestão... ... em provedores de soluções dos mais variados tipos

Problemas complexos e mal definidos

Cliente não possui muita

experiência noConsultorias diversificadas(não é o principal serviço da

Equipes de trabalho

pequenas

experiência no ramo de

consultorias

(não é o principal serviço da empresa mas pela

atratividade do mercado de gestão, ela atua)

Boutiques de consultoria de gestão (empresa especialista em gestão com pelo

...Implicam...

pequenas

Não há solução padronizada

Questões de grande

Consultorias one-man-show

(empresa gravita em torno da reputação de seu

em gestão com pelo menos uma proposição

de valor superior às grandes consultorias de

gestão)grelevância para as empresas

Autônomos (pessoa

p çprincipal sócio)

Escolas de Dificuldade de

medir quão boa foi a solução

oferecida

Prazos curtos para finalização

do projetoGrandes empresas

de consultoria de gestão (empresa especialista em

(pespecializada que não tem interesse ou

recursos necessários à

administração(especialista em

educação que faz consultoria como uma atividade secundária)

4

Etc.

especialista em gestão)

necessários à constituição de uma empresa)

atividade secundária)

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Gerando uma necessidade de estar bem instruído para escolher a empresa e contratar o serviço de consultoria

Universo de consultorias

Como encontrar a consultoria

Entendendo as características de cada consultoria

adequada que faça o que eu estou precisando?

uma e avaliando se o discurso de venda adere

ao serviço provido

Consultoria

5

Consultoria inadequada

adequada para realizar o trabalho

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Quais as características de quem faz consultoria de gestão?Grande Consultoria Consultoria Consultoria

Exemplo de empresa que já trabalhamos associados

Exemplo de empresa que já trabalhamos associados

consultoria de gestão

Consultoria diversificada

Consultoria boutique one-man-

showAutônomos

• BCG• McKinsey

• Accenture• Deloitte

• Verax • Ram Charan• Vantine Consult.

• Diversos

• Tipos de serviços

− Definição /implant. de estratégias

− Customização e implantação de

• Tipos de serviços

− Definição /implant. de estratégias

− Customização e implantação de

• Especialista

• Limitada

• Atua

• Especialistass

Verax

• Especialista

• Limitada

• Atua

• Atua

• Atua

• Atuaç p çprocessos operacionais

− Co-gestão do negócio

− Terceiriz. processos operacionais

ç p çprocessos operacionais

− Co-gestão do negócio

− Terceiriz. processos operacionais

nnnn

• N/A

• N/A

ssssss

• Atua

• Especialistas

• Atua

• N/A

• Atua

• Atua

• Atua

• N/A

• Características da equipe

− Relacionamento e venda

− Realização do projeto

• Características da equipe

− Relacionamento e venda

− Realização do projeto

• Excelente

• Boa/limitada

• Excelente

• Boa/limitada

• Excelente

• Excelente

• Variável

• Variável

• Variável

• Boa/limitada

− Acesso a especialistas

− Número de pessoas

• Custos para os clientes

− Acesso a especialistas

− Número de pessoas

• Custos para os clientes

• In-house

• Médio

• In-house

• Alto

• Mercado

• Pequeno

• Variável

• Pequeno

• Variável

• Pequeno

− Serviços

− Gastos extras

• Outros

− Serviços

− Gastos extras

• Outros

• Alto

• Alto

• Médio

• Médio

• Médio

• Médio

• Baixo

• Baixo

• Baixo

• Baixo

6

− Transferência de conhecimento

− Flexibilidade para atender a necessidades específicas

− Transferência de conhecimento

− Flexibilidade para atender a necessidades específicas

• Pouca

• Média

• Pouca

• Média

• Muita

• Alta

• Média

• Alta

• Muita

• Alta

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Que perguntas ajudam a identificar o melhor provedor de serviços de consultoria de gestão?

Características do serviço Atenção aos pontos obscurosPergunta a ser respondida no processo de

avaliação

P C é d fi id d i ? E f d i i t• Preço • Como é definido o preço do serviço?• Qual será o preço total do serviço, incluindo

impostos, alimentação, estadia, transporte, reembolsos, etc?

• Empresa oferece o preço do serviço sem impostos e sem despesas adicionais. Os dois pontos representam 30% a mais no preço final

Risco do cliente Há alg ma forma de compartilhar o risco da Empresa se posiciona como especiali ada e periente• Risco do cliente • Há alguma forma de compartilhar o risco da proposta?

• Qual a chance das recomendações não funcionarem?

• Se as recomendações não funcionarem eu serei

• Empresa se posiciona como especializada, experiente, internacional, grande, etc., mas não tem plena confiança nas próprias recomendações

• Poucas empresas aceitam trabalhar com compensação variável pela dificuldade de medir os resultados e pela

ressarcido? insegurança do resultado a ser oferecido• Experiência da equipe envolvida é um elemento a ser

considerado

• Pessoas • Quem efetivamente vai realizar o serviço? • Pessoas seniores/especialistas muitas vezes estão envolvidas • Qual a formação acadêmica e experiência

profissional dos consultores?• Como assegurar o tempo de dedicação das

pessoas seniores prometido no momento da venda?

envolvidas poucas horas por mês no projeto (apenas o curriculum e o nome são usados)

• Especialistas sediados no exterior geralmente são utilizados no processo de venda e em consultas breves

• As empresas não disponibilizam os perfis de seus p p pconsultores

• Transferência de conhecimento

• Como as habilidades do pessoal do cliente serão melhoradas?

• Quanto tempo o pessoal do cliente ficará

• Projetos são realizados longe do cliente, comprometendo a transferência de conhecimento

• Profissionais juniores da consultoria têm dificuldade de

7

Q p penvolvido no processo de consultoria?

• Terei acesso a pessoas da equipe após o términodo projeto para tirar dúvidas, caso haja?

jconvencer profissionais do cliente

• Após o término do projeto o cliente nunca mais terá acesso aos profissionais que o realizaram

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Índice

Mercado de consultorias

Sobre a VeraxSobre a Verax Vi ã l dConsultoriaConsultoria Visão geral da empresa

Modus operandi

E iê iExperiência

Pessoas

8

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Verax Consultoria: visão geral

Foco e reputação

Contratantes

Negócio

• Consultoria de gestão• Conhecida por seu trabalho especializado e pela atuação em projetos altamente complexos,

que são críticos para seus clientes• Usualmente contratada por executivos seniores de grandes empresasContratantes p g p

Experiência• Nos últimos dez anos

– Mais de 150 projetos– Mais de 80 clientes

Duração típica

Mais de 80 clientes

• Projetos curtos: normalmente com 3 meses de duração

Equipe padrão

Projetos

• Equipe pequena: normalmente com menos de 4 pessoas + equipe do cliente

• Criação de novas empresas

Temas típicos de projetos

j ç p• Estratégia corporativa e funcional• Análise de mercado e estratégia de entrada • Melhoria de desempenho e reestruturação• Plano de negócios• Projeto conceitual

Infraestrutura • 2 escritórios

• Projeto conceitual• Estudo de viabilidade técnica e econômica

Infraestrutura

CrescimentoCaracterís-ticas

• ~ 15 profissionais trabalhando em tempo integral

• Fundada em 2002 em São Paulo, Brasil• Focada na qualidade do trabalho realizado para os clientes, mas ainda assim, teve

crescimento de receita em todos os anos

9

Profissionaisp p g

– 3 PhD’s– 6 MSc’s

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Quais os diferenciais da Verax?

Independência e imparcialidade

• Somos uma empresa privada operada pelos sócios

• Somos totalmente independentes – Nossas atividades são 100% relacionadas com consultoria (não vendemos software ou hardware, não ministramos

treinamentos e não fazemos auditoria terceirização outsourcing gestão temporária etc )p treinamentos, e não fazemos auditoria, terceirização, outsourcing, gestão temporária, etc.)– Não temos conflitos de interesse entre nossos interesses e os projetos de nossos clientes (não temos empresas de

investimentos e não estamos associados a nenhum grupo empresarial)

• Temos um grupo pequeno e seleto de clientes, dessa forma, cada cliente é muito importante para nós

Comprometimento com o cliente

• Projetos com o mesmo cliente representam a maior parte de nossas receitas: para nós, é mais fácil manter um cliente do que conquistar um novo

• A conclusão de nosso trabalho se dá no momento em que nosso cliente mostra-se satisfeito, e não com a data de encerramento do projetoencerramento do projeto

• A melhor maneira de satisfazer o cliente é promovendo um alto retorno do investimento feito em nosso trabalho e não medimos esforço para atendermos isso

Organização de pequena hierarquia

• Os projetos de nossos clientes são conduzidos por profissionais experientes, com conhecimentos adquiridos em diversos setores e projetos

• Nossos sócios participam das atividades diárias de nossos projetos

Modelo de negócios enxuto, resultando em

• Mantemos uma estrutura e modelo de negócio enxutos: nossos clientes se beneficiam dessa política através de preços justos para seus projetos

• Não adotamos o turnover como estratégia de marketing, resultando em um tempo de casa médio dos nossos profissionais superior ao de nossos concorrentes: implicações são custos menores de contratação e treinamento

10

resultando em honorários justos

profissionais superior ao de nossos concorrentes: implicações são custos menores de contratação e treinamento, além de melhores resultados para nossos clientes

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Algumas de nossas crenças

AssuntoAssunto

• Momento de t t ã

Argumento do clienteArgumento do cliente

• “Não estamos contratando no t t d

ObservaçãoObservação

• A consultoria deve ser um benefício (aumento de lucros, diminuição d t t ) ã t di i l l j fcontratação

• VVVVVVVVVVVVVVV

• Valor do serviço

momento, estamos passando por uma crise, corte de gastos, etc.”

• “Os consultores sempre dizem o que já

de custos, etc.) e não um gasto adicional, qualquer que seja a fase da empresa. A questão é se a consultoria pode ajudar no momento

• As idéias gerais de todas as possíveis soluções, em geral, são çoferecido

p q jsabíamos”

g p ç gconhecidas e foram discutidas. A consultoria agrega conhecimento mais profundo, seleção, priorização e segurança advinda de outras experiências

• Experiência multi-industrial e multi-funcional

• “Você não tem experiência no nosso ramo e portanto não pode ajudar”

• Os problemas de gestão são parecidos e recorrentes. Cada indústria, cada função e cada empresa possui características únicas que não são conhecidas em detalhes, mas são conhecidas de uma forma geral por alguns consultores

• Investimento no projeto

• “O consultor é muito caro e não temos interesse em investir tanto”

• O problema tratado pela consultoria deve ter uma relevância tal que ele se pague pelo benefício gerado pela solução e seja mais viável fazê-lo pela consultoria do que internamente

• O benefício de um projeto acontece em múltiplos anos e demanda um investimento único

• Gera um benefício fiscal para empresas lucrativas• Um projeto deve ser avaliado como qualquer outro investimento e

deve suplantar o custo de oportunidade da empresa

11

deve suplantar o custo de oportunidade da empresa

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Como a Verax agrega valor em um projeto?

11 11 22+ <11 11 22+ <Cliente Verax Equipe conjunta

• Conhecimento sobre a estrutura operacional, organizacional e recursos (fi i h )

• Estruturação e conduta do esforço em direção ao objetivo desejado (competências em estruturação e solução d bl )

• Competências complementares

• Recomendações

Produtos finais

(financeiros e humanos) internos

• Conhecimento / informações sobre a empresa

• Conhecimento / informações

de problemas)• Conhecimento/informações multi-setoriais

e multi-funcionais• Experiência com trabalhos críticos e de

grande relevância

fundamentadas em análises objetivas

• Transferência de conhecimentoPl d i l t ã• Conhecimento / informações

sobre o segmentogrande relevância

• Qualificação acadêmica / científica• Ferramentas e frameworks exclusivos

• Plano de implantação• Implantação (opcional)

12

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Fluxo de trabalho básico em um projeto típico

Transferência de competências

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Entendimento da necessidade do

cliente e proposta de

Plano

p

Implan

de

cliente e proposta de trabalho

Desenvolvimento

Implan-tação

Aprovação do cliente

tem

po

Desenvolvimento de

recomendaçõesçã

o do

t

Entendimento

O projeto é avaliado como um investimento

de alto retorno?

Alo

caç da

situação

13

Duração do projeto

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Exemplos de frameworks utilizados

ParcialPerguntas

• Árvores de lucratividade do capital empregado• Análise de eras estratégicas

• Sistema do negócio / modelo de negócio

O que aconteceu historicamente?

Sistema do negócio / modelo de negócio• 5 forças de Porter / Rede de valor• Valor econômico ao cliente• Análise da cadeia de valor• Pesquisa de mercado / análise conjunta

O que está acontecendo hoje em dia?

• Estrutura, Conduta e Desempenho da empresa/indústria• Curvas de custo e de demanda• Teoria dos jogos não-cooperativos• Dinâmica evolucionária (da indústria e de empresas específicas)

O que é provável que aconteça no futuro? • Dinâmica evolucionária (da indústria e de empresas específicas)

• Ameaças a sustentabilidade (Imitação, negligência, substituição e violação)• Teoria do crescimento

aconteça no futuro?

• Valor econômico agregado• Horizontes de crescimento• 5Cs (Competir, Concentrar poder, Capturar valor, Criar demanda, Cooperar)• Pentágono de reestruturação

O que devemos fazer para ter sucesso

sustentável?

14

• Pentágono de reestruturação

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Organização de um projeto típico

Direção da empresa+

Plano de trabalho

Estrutura básica(projetos normais, 95% dos casos)

ConsultoresEquipe

2 a 4 pessoas

1 a 2 facilita-dores mais

Esporádico (serviços Outros Consultores do cliente

pesforços

eventuais

(serviços especializados) recursos

Direção da empresa+

Plano de trabalho

Estrutura expandida(projetos grandes, 5% dos

Direção do projeto

(p j gcasos)

Frente 1 Frente n

15

...Consul-tores

Equipe do cliente

Outrosrecursos

Consul-tores

Equipe do cliente

Outros recursos

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Fontes de informações utilizadas nos estudos

• Estudos setoriaisLi t d ti dê i

Fontes com acesso público Fontes privadas

− Livros, estudos e artigos acadêmicos

− Relatórios de bancos de investimentos

− Pesquisas de mercado

− Casos de escolas de administração

• Base de informações do cliente

• Base de informações da Verax

• Associações, sindicatos e cooperativas de classe

• Consultorias especializadas− Anuários da indústria

• Rede de contatos

– Insiders

– Entrevistas de − Estudos específicos

• Governo− Censo

− Orgãos especializados (secretarias, agências,

campo

– Concorrentes

• Governo

• Consultorias e institutos

Análises baseadas em fatos e experiência

Orgãos especializados (secretarias, agências, CVM, etc.)

• Imprensa− Revistas e jornais

Serviços especializados (Bloomberg Serasa etc )

Consultorias e institutos especializados

– Estudos encomendados (IBGE por exemplo)

− Serviços especializados (Bloomberg, Serasa, etc.)

• Empresas do ramo− Relatórios anuais

− Websites

– Pesquisas de mercado

• Experiência pessoal

• Outras

16

− Materiais promocionais

− Histórico da empresa

• Outras

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Indice

Mercado de consultorias

Sobre a VeraxSobre a Verax Vi ã l dConsultoriaConsultoria Visão geral da empresa

Modus operandi

E iê iE iê iExperiência Experiência

Áreas metodológicas, funcionais e segmentos industriais

Pessoas

Exemplos de projetos realizados

17

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Experiência ampla em diversos segmentos industriais e áreas metodológicas e funcionais

Segmentos industriaisÁreas funcionais

E t té i A á i / l l i

Áreas metodológicas

Ad i i t ã • Estratégia– Alianças– Benchmarks– Crescimento (negócio principal ou novos)

G ti

• Agropecuária / sucroalcooleiro• Bens de consumo / varejo• Commodities• Farmacêutico / saúde

• Administração• Análise quantitativa

(matemática e estatística)• Computação

E i – Governança corporativa• Desenvolvimento de negócios

– Gestão baseada em valor– Gestão do desempenho

Pl d ó i

• Indústria• Logística• Petróleo e gás• Serviços

• Economia• Engenharia• Organização

– Plano de negócios– Viabilidade de novos empreendimentos

• Marketing e Vendas– Estratégias comerciais

Eficiência de marketing e vendas– Eficiência de marketing e vendas– Introdução e desenvolvimento de produtos– Precificação– Retenção e fidelização de clientes

• Operações• Operações– Compras e cadeia de suprimentos– Logística de distribuição– Planejamento da produção e dos estoques

18

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Exemplos de trabalhos realizados (1/3)

Agropecuária / sucroalcooleiro

• Desenvolvimento de modelos de conjoint analysis para uma multinacional, otimizando a determinação de preços para dois novos produtos para culturas de café

• Desenvolvimento e implantação de um modelo computacional para otimizar a logística de distribuiçãode um grupo de usinas produtoras de açúcar e álcool, gerando economias em torno de US$ 5 milhões ao ano

• Desenvolvimento de um modelo de planejamento para definição de estratégias de volume de produção, armazenagem, comercialização e preços de açúcar e álcool. O modelo leva em conta que o grande volume de produção da empresa pode influenciar os preços praticados no mercado e gera uma solução que maximiza a margem em um dado horizonte de tempoq g p

• Análise da cadeia logística do complexo sucroalcooleiro e possíveis implicações futuras para um grande player do mercado devido ao crescimento substancial da exportação de produtos e a eventual falta de capacidade logística

• Desenvolvimento de um plano de negócios para uma empresa global de etanol. O projeto contou ainda com uma análise de recomendações feitas por especialistas com a finalidade de obter investimentos juntocom uma análise de recomendações feitas por especialistas, com a finalidade de obter investimentos junto a investidores brasileiros e internacionais. Nosso cliente captou US$ 200 milhões em uma colocação privada

• Desenvolvimento de modelos para maximizar conjuntamente o ganho de participação de mercado e oBens de

consumo/varejo

• Desenvolvimento de modelos para maximizar conjuntamente o ganho de participação de mercado e o lucro de um produto alimentício a ser lançado em função das possibilidades para sua caracterização

• Desenvolvimento de estratégias de negociação de preço para um dos maiores fabricantes mundiais de eletrodomésticos, demonstrando a viabilidade de se praticarem preços maiores junto aos revendedores na América Latina

• Definição de características e precificação de um novo aparelho de telefone celular de baixo custo• Planejamento de expansão em âmbito nacional para uma grande rede de supermercados, que contou

com uma análise sócio-demográfica e financeira com o auxílio de um sistema de informação geo-referenciada

19

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Exemplos de trabalhos realizados (2/3)

Commodities• Desenvolvimento de um modelo de planejamento agregado, usando função quadrática para definir níveis

ótimos de produção, estoques e preços em uma empresa de trading• Estudo de viabilidade econômica e mercadológica de um conglomerado portuário, para prospecto

definitivo de IPO de três grandes portos no Brasil, para movimentação de soja, açúcar , carvão, entredefinitivo de IPO de três grandes portos no Brasil, para movimentação de soja, açúcar , carvão, entre outras commodities

• Análise geral do mercado global de etanol, abrangendo oferta, demanda, preços, produtores, comercializadores, políticas públicas, consumo, empresas e produtos competidores, investimentos futuros, além de particularidades dos mercados brasileiro, americano, europeu e asiático, para um dos maiores produtores mundiais da commodity

• Desenvolvimento de estratégias de crescimento na América Latina para o maior fabricante mundial de

maiores produtores mundiais da commodity• Definição de processos e estratégia de exportação, incluindo estrutura societária e criação de empresa

em paraíso fiscal, fluxos físicos, financeiros, contábeis, administrativos e fiscais para operações originadas no Brasil e no exterior

Farmacêutico/saúde• Desenvolvimento de estratégias de crescimento na América Latina para o maior fabricante mundial de

uma determinada categoria de produtos farmacêuticos, incluindo a aquisição de um competidor brasileiro• Definição de parâmetros de fidelidade de clientes e estratégia de prevenção de canibalização entre os

produtos atuais e os produtos farmacêuticos a serem lançados para um grande player no mercado brasileiro

• Análise para segmentação da classe médica de acordo com características dos medicamentos como preço, conforto, potência, rapidez e segurança

• Análise de opções estratégicas para comercialização e distribuição de medicamentos para um dos maiores fabricantes de medicamentos no Brasil

Indústria• Avaliação da capacidade de construção naval mundial atual e futura e implicações para o Brasil,

envolvendo mapeamento da produção mundial de navios, avaliação financeira e da produtividade de estaleiros

• Análise da lucratividade de uma empresa metalúrgica nacional, elaboração e apoio à implementação de um plano de melhoria baseado no retorno sobre o capital investido e em indicadores chave de

20

um plano de melhoria baseado no retorno sobre o capital investido e em indicadores-chave de desempenho

• Introdução de sofisticações na metodologia de um pacote de planejamento e programação da produção para uma software house brasileira com diversas implementações em empresas multinacionais do setor de autopeças

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Exemplos de trabalhos realizados (3/3)

Logística• Estudo de viabilidade econômica para a construção de um centro de apoio logístico focado em

contêineres e localizado em São Paulo, através de pesquisa de mercado e análise econométrica de potencial de atração de cargaA li ã d di lt ti d t d d t id d t t d iá i• Avaliação de diversas alternativas de escoamento de produtos, considerando transporte rodoviário, ferroviário, dutoviário e hidroviário, sob o ponto de vista de custos, risco operacional, investimentos necessários e infra-estrutura disponível

• Desenvolvimento do conceito, plano de implantação e estratégia de desenvolvimento de um pólo logístico multimodal. O projeto envolveu uma avaliação do perfil e das necessidades dos clientes, vocação

• Análise das perspectivas do segmento de Óleo e Gás para o Estado de São Paulo, através da avaliação

da região para atrair cargas, análise dos concorrentes potenciais, ameaças, investimentos governamentais, investimentos necessários,viabilidade financeira do empreendimento, tendências dos empreendimentos logísticos e desenvolvimento urbano da região

Petróleo e gás estratégica de três áreas: construção naval, terminais portuários e bases de apoio offshore, considerando demanda, oferta, perspectivas, áreas potenciais para instalação e sugestão de um empreendimento-tipo

• Planejamento estratégico e plano de negócios de quatro unidades de negócios do segmento offshore : meio ambiente, navegação, fluidos e logística. Em meio ambiente, o foco foram os resíduos de plataformas e industriais, ao passo que em navegação, o foco foi em embarcações de apoio marítimo. O

Serviços

p , p q g ç , ç pfoco em fluidos são fluidos de exploração e produção de petróleo, e em logística, foram bases de apoiooffshore e armazenagem e operação de suprimentos à atividade de produção de petróleo

• Apoio estratégico regular ao conselho de administração de uma das maiores empresas brasileiras de telecomunicações para por exemplo:ç− Avaliar diversas oportunidades de desenvolvimento de negócios, alianças e aquisições− Preparar e analisar benchmarks de desempenho frente aos competidores nacionais e referências

internacionais− Facilitar o processo de relacionamento e controle de desempenho entre acionistas, conselho de administração

e CEO

21

• Desenvolvimento e implantação de um modelo de otimização da alocação do investimento em mídiapara uma operadora de telefonia celular, aumentando em 15% a audiência das campanhas.

• Entendimento do modelo de negócio de vending machines• Dimensionamento do mercado de ingressos

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Pessoas (1/2)

Emerson Colin• Trabalha na Verax desde sua fundação e antes foi consultor na McKinsey & Company. Emerson já

trabalhou em mais de 100 projetos nos setores de agronegócios, alimentos, farmacêutico, logística, metal-mecânico, naval e telecomunicações dentre outros. É autor de 2 livros além de diversos trabalhos em revistas profissionais e acadêmicas de alto nível como por exemplo Computers & Operations Research, European Journal of Operational Research e Journal of Ship Production dentre outras. Seu livro ”Pesquisa Operacional: 170 aplicações em estratégia, finanças, produção, logística, marketing e vendas” foi lançado em 2007. Doutor e mestre em Engenharia de Produção pela USP e engenheiro industrial pela UBC.

Julio César Insaurralde

• É consultor associado da Verax desde 2002. Foi economista sênior e gerente-controller da ITAIPU Binacional, administrando um orçamento global de US$ 2,5 bilhões anuais. Participou do estudo para a renegociação da dívida e da tarifa (CSE Custo do Serviço de Eletricidade) e na modelagem implantaçãoInsaurralde renegociação da dívida e da tarifa (CSE-Custo do Serviço de Eletricidade) e na modelagem, implantação e operação do sistema ERP e de outros relacionados com segurança empresarial e de sistemas. Fluente nativo em português e espanhol. Especialista em projetos empresariais públicos e privados pela UFPR e economista pela UNICAMP.

Marcos Pinto• Marcos começou suas atividades em consultoria de gestão alguns anos atrás na McKinsey & Company

onde adquiriu experiência em um grande espectro de campos tais como agribusiness, petróleo e saúde. Além de consultor da Verax Marcos é professor da USP há mais de 15 anos e recentemente temAlém de consultor da Verax, Marcos é professor da USP há mais de 15 anos e recentemente tem desenvolvido o CEGN – Centro de Estudos em Gestão Naval da USP. Foi professor visitante do MIT (Massachusetts Institute of Technology) entre 1997 e 1998. É autor de diversos artigos publicados em veículos acadêmicos de ponta incluindo Ship Research e Applied Ocean Research. Doutor, mestre e engenheiro em Engenharia Naval e Oceânica pela USP.

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Alex Alves• Alex Alves iniciou suas atividades de consultoria na Europa, onde atuou juntamente de organismos

internacionais e empresas em projetos de setores de alta tecnologia. No Brasil, foi economista sênior da Shell Brasil S.A., dando suporte às áreas de negócio sobre decisões estratégicas de investimento/desinvestimento em ativos petrolíferos, e atuou na Independent Project Analysis (IPA), empresa especializada em benchmarking quantitativo de projetos, onde avaliou projetos no setor petrolífero, em indústrias petroquímicas e de mineração. É consultor da Verax e professor da Universidade Federal Fluminense. Doutor pela Universidade de Milão-Bicocca, mestre pela PUC-Rio e bacharel em ciências econômicas pela UFRJ.

Carlos Pires• Atuou em pesquisa científica em Física Atmosférica e Mudanças Climáticas no IF-USP entre 2003 e 2006,

e na Divisão de Satélites e Sistemas Ambientais do INPE entre 2006 e 2008. Foi pesquisador visitante da S C ( f C ) ÉNASA e da UMBC (University of Maryland, Baltimore County). É co-autor de um livro e de diversos artigos

em revistas científicas nacionais e internacionais. Coordenou projetos de extensão no IF-USP. Trabalha na Verax desde 2008 e é físico pela USP.

Paulo Cosmai de • Paulo Cosmai de Oliveira é analista de negócios na Verax desde 2010 e anteriormente atuou na MGM

Partners, tendo atuado em projetos no mercado de cartões de crédito, portos, seguros e petróleo e gás. Oliveira

, p j , p , g p gFez parte do Núcleo de Estudos da Gestão da Informação, Conhecimento e da Tecnologia – UFSC (Universidade Federal de Santa Catarina). É administrador pela UFSC e estudou na Faculdade de Engenharia da Universidade de Nottingham.

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