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METODOLOGIA SEBRAE PARA IMPLEMENTAÇÃO DE

GESTÃO AMBIENTAL

Entidades Integrantes do Conselho Deliberativo Nacional do Sebrae

Associação Brasileira dos Sebraes Estaduais – AbaseAssociação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Industriais – AnpeiAssociação Nacional das Entidades Promotoras de Empre en dimentos de TecnologiasAvançadas – AnprotecConfederação das Associações Comerciais do Brasil – CACBConfederação Nacional da Agricultura – CNAConfederação Nacional do Comércio – CNCConfederação Nacional da Indústria – CNIMinistério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior – MDICAssociação Brasileira de Instituições Financeiras de Desenvolvimento – ABDEBanco do Brasil S.A. – BBBanco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDESCaixa Econômica Federal – CEFFinanciadora de Estudos e Projetos – Finep

Brasília, 2004

METODOLOGIA SEBRAE PARA IMPLEMENTAÇÃO DE

GESTÃO AMBIENTAL

® 2004, Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

Todos os direitos reservados.A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte, constitui violação dos direitos autorais (Lei nº 9.610/98).1ª edição1ª impressão (2004): 3.000 exemplares

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Equipe Técnica Newton de Castro Antonio de Souza Gorgonio Damião Maciel Guedes James Hilton Reeberg João Pedro Martins da Silva Capa D&M Comunicação Projeto gráfi co e editoração eletrônica Marcus Vinícius Mota de Araújo Revisão ortográfi ca Mário Maciel

Esta publicação faz parte do Programa Sebrae de Gestão Ambiental.

Metodologia Sebrae para implementação de gestão ambiental em micro e pequenas empresas. – Brasília : Sebrae, 2004.

113p.

1. ISO 14000. 2. Gestão ambiental. I. SebraeCDU 504

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9MÓDULO 1 – IMPLEMENTAÇÃO DE GA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111.1 INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111.2 METODOLOGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111.3 SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141.4 INVESTIMENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171.5 CONTROLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181.6 PERSONAGENS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201.7 PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241.8 MOTIVAÇÃO E FERRAMENTAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50MÓDULO 2 – ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DA NBR ISO 14001 . . . . . . . . . . 632.1 INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 632.2 A AVALIAÇÃO DA CONFORMIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 632.3 NORMAS ISO SÉRIE 14000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 642.4 NORMA ISO 14001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 672.5 DOCUMENTANDO O SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL . . . . . . . . . . . . . 84MÓDULO 3 – ORIENTAÇÃO PARA FORMAÇÃO DE AUDITORES INTERNOS . . . . . 933.1 INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 933.2 CLASSIFICAÇÃO DAS AUDITORIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 933.3 PERFIL DO AUDITOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 943.4 PROGRAMA DE AUDITORIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 953.5 PASSOS DE UMA AUDITORIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95ANEXO 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107PROCEDIMENTO PARA LEVANTAMENTO DE NECESSIDADE DE TREINAMENTO . . . 107OBJETIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107DEFINIÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108DETALHAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108ENDEREÇOS DO SEBRAE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

7Metodologia Sebrae para Implementação de Gestão Ambiental

APRESENTAÇÃO

A Metodologia Sebrae para Implementação de Gestão Ambiental em Micro, Pequenas e Médias Empresas, o Sebrae disponibili-za ao usuário, consultores, empresários e público em geral um

modelo de método de trabalho, testado por diferentes consultores em algumas dezenas de empresas e que levou algumas dessas à certifi -cação pela NBR ISO 14001.

A Metodologia apresenta no Módulo 1 uma seqüência lógica para elaboração de um Plano de Melhoria de Desempenho Ambiental – PMDA, que é a proposta do Sebrae para o empresário. Ao ser imple-mentado como um Sistema de Gestão Ambiental esse PMDA pode ser auditado e certifi cado.

Além da abordagem para a elaboração do PMDA a metodologia disponibiliza, no Módulo 2, orientações sobre análise e interpretação da norma NBR ISO 14001.

No Módulo 3 é dada a orientação necessária para treinamento e formação de auditores internos, caso o empresário decida pela imple-mentação do Sistema de Gestão Ambiental.


INTRODUÇÃO

Nos últimos anos, diversos documentos foram elaborados expli-citando a preocupação com a questão ambiental. O aumento de doenças da pele causadas pela diminuição da camada de

ozônio, as chuvas ácidas corroendo monumentos e inutilizando solo fértil, o efeito estufa provocando aquecimento global e as alterações climáticas recentes são sinais dos impactos ambientais provocados pelas atividades humanas, que sempre fi zeram uso dos recursos na-turais do planeta sem se preocuparem com o dia seguinte. Em 1972, a Declaração de Estocolmo, aprovada durante a Conferência da ONU sobre o Meio Ambiente Humano, introduziu pela primeira vez na agen-da política internacional a dimensão ambiental como condicionado-ra e limitadora do modelo tradicional de crescimento econômico e de uso de recursos naturais. O Relatório da Comissão Bruntland (em 1987), os Princípios Ceres (antes Valdez) de 1989 e a Agenda 21 da Rio-92 demonstram a importância do desenvolvimento sustentável como garantia de sobrevivência da humanidade. As relações do ho-mem com a natureza precisam ser controladas e gerenciadas.

Em 1996 foram criadas as Normas ISO da série 14000, de Gestão Ambiental. Elas são de adesão voluntária e demonstram, nas organi-zações que as adotam, a preocupação com as condições ambientais da Terra, alem de defi nirem requisitos mínimos para um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) efi caz.


MÓDULO 1 – IMPLEMENTAÇÃO DE GA

Essas atividades podem ser separadas em duas fases: a primeira objetiva a elabo-ração do Plano de Melhoria do Desempenho Ambiental (PMDA), referente ao item 4.3 da NBR ISO 14001 – Planejamento, transparên-cia 1. A segunda tem dois objetivos principais: a implantação das ações do PMDA e dos de-mais requisitos da Norma, transparência 2. São elas:

FASE 1 – PLANEJAMENTO

PlanejamentoPlanejamento das atividades OficinasOficina 1 – Política e PlanejamentoConceitos da Gestão AmbientalLegislação AmbientalPolítica Ambiental – definição e desdobramentosAspectos e Impactos AmbientaisObjetivos, Metas e Programas AmbientaisPMDA – Plano de Melhoria de Desempenho Ambiental

T1M1

T2M1

Oficina 2 – Normas ISO 14000 e documentaçãoOficina 3 – Formação de Auditores Ambientais InternosImplementaçãoLançamento do ProgramaAcompanhamento e orientaçãoAuditoriasAuditorias Parciais (Auditores Internos)Auditoria Plena (Auditores Externos)Auditoria Inicial do Organismo CertificadorAjustes e Ações CorretivasAuditoria Final de Certificação

FASE 2 – IMPLEMENTAÇÃO

• Planejamento das Atividades – é a reu-nião da Direção com a equipe para defi nir a estrutura e as responsabilidades pela implementação do SGA, as datas para as atividades (as Ofi cinas, o acompanhamen-

1.1 INTRODUÇÃO

A Metodologia Sebrae para implemen-tação de GA em Micro e Pequenas Empre-sas aqui apresentada é fruto de inúmeros trabalhos de implementação de Sistemas de Gestão Ambiental nas mais variadas or-ganizações públicas e privadas, grandes, médias e pequenas. As atividades propos-tas já foram realizadas com êxito por muitas equipes nessas organizações e podem ser conduzidas tanto por um facilitador externo (consultor) como por membro da própria or-ganização, desde que tenha determinação e tempo disponível.

Tendo como referência a Norma NBR ISO 14001, que defi ne os requisitos mínimos para um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), o resultado pode ser a certifi cação do SGA im-plantado, o que eleva a organização a um patamar de excelência com reconhecimento mundial.

Este Módulo I analisa os processos neces-sários para a implementação de um SGA; o Módulo II faz a análise e a interpretação da NBR ISO 14001, e o Módulo III aborda a for-mação de auditores internos.

1.2 METODOLOGIA

As Atividades necessárias para a imple-mentação de um SGA certifi cável podem ser desenvolvidas em 12 meses sem muito estresse, mas já foram conseguidos prazos menores, até de 5 meses numa edifi cação, pois não faria sentido certifi car após o térmi-no da obra. O esforço foi grande, mas a obra não parou (nem podia!). Tampouco ninguém foi internado por estafa em decorrência dis-so.

12 Metodologia Sebrae para Implementação de Gestão Ambiental

to e orientações, as auditorias) e por fi m a data desejada para a certifi cação, como exemplifi cado no Quadro 1;

• Ofi cinas – as ofi cinas devem ser realiza-das em reuniões de no máximo 2 horas consecutivas por dia, 3 vezes por semana. Isso tem explicação: 2 horas é um período que pode ser planejado dentro das 8 horas diárias de funcionamento sem prejudicar o atendimento aos clientes, fonte de susten-tação da organização. Como as reuniões acontecem dia sim, dia não, elas não che-gam a atravancar a operação normal. Fun-cionam.

A grande vantagem é que as reuniões pre-cisam ser bem objetivas para gerar seus re-sultados em duas horas. Logo a objetividade vira um hábito e as reuniões se tornam al-tamente produtivas. Reuniões longas provo-cam dispersão da atenção dos participantes.

Outro ponto importante é que os integran-tes das equipes mantenham a assiduidade, pois não adianta participar um dia e faltar ou-tro – atrasa o grupo. Ficar recapitulando e re-discutindo os assuntos já resolvidos é como se estivesse dando um “passo prá frente e dois prá trás”, e no fi nal teremos um bando de pessoas frustradas por não conseguirem atingir seus objetivos.

a) Ofi cina 1 – Política e Planejamento – são reuniões da equipe para dis-cutir os conceitos básicos da Gestão Ambiental, a Política Ambiental, a le-gislação ambiental aplicável, o levan-tamento e avaliação dos aspectos e impactos ambientais e as ações mi-tigadoras dos impactos ambientais mais importantes. O resultado fi nal desta Ofi cina é o Plano de Melhoria do Desempenho Ambiental (PMDA) da organização. A Direção deve parti-cipar principalmente das reuniões so-bre a defi nição da Política Ambiental e das ações mitigadoras;

b) Ofi cina 2 – Normas ISO série 14000 e Documentação – são reuniões da

equipe para discutir os demais itens da ISO 14001 referentes à implemen-tação, operação, verifi cação e ação corretiva. Os participantes também discutem a elaboração dos documen-tos normativos, formatos, controles etc.;

c) Ofi cina 3 – Formação de Auditores Ambientais Internos – é o treinamen-to para formar a equipe de Auditores Ambientais Internos da organização. Este treinamento é fundamental para que o processo de Auditorias Internas funcione bem e suporte a evolução do Sistema de Gestão Ambiental. Deve ser realizado por instrutor especial (com formação em Auditoria Ambien-tal) e de preferência fora do ambiente de trabalho. Um curso de 3 dias (24 horas) para uma quantidade aproxi-mada de 15% do total de colaborado-res;

• Implementação – a implementação do Sistema de Gestão Ambiental começa na execução das ações defi nidas no PMDA e abrange os demais requisitos da Norma NBR ISO 14001 necessários ao seu ple-no funcionamento. É a equipe em pleno trabalho, executando, acompanhando, monitorando e avaliando seus resulta-dos.

a) Lançamento do Programa – é o evento que reúne os colaboradores da organização para participar do lan-çamento do Programa de Implemen-tação do SGA, quando todos pas-sam a conhecer a Política Ambiental da organização (defi nida na Ofi cina 1) e compreendem como poderão co-laborar. Deve ser quase uma festa. É interessante convidar alguém para fazer uma palestra sobre a questão ambiental, ou exibir um vídeo sobre o tema, existem muitos vídeos bons e accessíveis. Procure o Sebrae da sua região para se informar. É também uma boa oportunidade para o lança-mento do Programa de Coleta Seleti-


va, do Programa de Redução do Des-perdício ou do Programa d’Olho na Qualidade (5S) e outros mais que a organização tenha projetado.

b) Acompanhamento e orientação – são as reuniões-relâmpago que o responsável pela implantação re-aliza nos vários departamentos da organização destinadas a orientar e acompanhar as pessoas no desen-volvimento do SGA na sua área es-pecífi ca, a implementação das ações do PMDA e dos procedimentos do

SGA. O tempo necessário variará em função do engajamento da equipe e das difi culdades que aparecem, mas a média para essa atividade é de 20 horas/mês (1 hora por dia) do respon-sável pelo SGA;

• Auditorias

a) Auditorias Parciais – são auditorias realizadas na organização pelos au-ditores internos, a partir da sua for-mação. Podem ser planejadas de vá-rias formas, pois são rápidas quando

Quadro 1. Exemplo de cronograma de implementação de um SGA

Itens Atividades Qte deReuniões

Total de Horas

Meses1 2 3 4 5 6... ...12

FASE 1 – planejamentoPlanejamentoPlanejamento das atividades OficinasOficina 1 – Política e PlanejamentoConceitos de Gestão AmbientalLegislação AmbientalPolítica Ambiental – definição e desdobramentosAspectos e Impactos AmbientaisObjetivos, Metas e Programas AmbientaisPMDA – Plano de Melhoria de Desempenho Ambiental FASE 2 – implementaçãoOficina 2 – Normas ISO 14000 e documentaçãoOficina 3 – Formação de Auditores Ambientais InternosImplementaçãoLançamento do ProgramaAcompanhamento e orientaçãoAuditoriasAuditorias Parciais (Auditores Internos)Auditoria Plena (Auditores Externos)Auditoria Inicial do Organismo CertificadorAjustes e Ações CorretivasAuditoria Final de Certificação


realizadas numa área determinada (máximo 1,5 horas, incluindo a prepa-ração e Relatório Final) e geralmen-te envolvem dois auditores e um ou dois auditados. O Plano de Auditorias Internas pode programar 2 auditorias semanais durante os 4 meses fi nais da implementação do SGA, passando mais de uma vez por todas as áreas da organização;

b) Auditoria Plena – é uma auditoria re-alizada por uma equipe de auditores ambientais externos à organização e que não tenha participado do processo de implantação, como se fosse a au-ditoria de um Organismo Certifi cador. É a partir desta auditoria que todos se dão conta de que estão na reta fi nal;

c) Auditoria Inicial do Organismo Cer-tifi cador Credenciado (OCC) – é o início do processo de certifi cação e é realizada pelo Organismo Certifi cador Credenciado escolhido pela organiza-ção;

• Ajustes e ações corretivas – são reuni-ões onde serão discutidos os ajustes no Sistema de Gestão Ambiental em função das Auditorias realizadas (4.2 e 4.3). A equipe (Comitê Ambiental) analisa os re-sultados e estabelece as ações correti-vas, prazos e responsáveis para eliminar as não-conformidades detectadas. Essas reuniões têm importantes desdobramen-tos, pois as ações corretivas precisam ser acompanhadas na execução e nos seus resultados. É a arrumação da casa para a certifi cação;

• Auditoria Final de Certifi cação – é a Au-ditoria, a partir da qual pode ser recomen-dada a Certifi cação.

1.3 SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL

Sistemas de Gestão Ambiental podem ser aplicados a qualquer atividade econômi-ca, em organizações públicas ou privadas, especialmente naqueles empreendimentos

que apresentam riscos de provocar impac-tos negativos ao meio ambiente. Um Siste-ma de Gestão Ambiental possibilita a uma organização controlar e minimizar os riscos ambientais de suas atividades. Além disso, a adoção de um Sistema de Gestão Ambiental representa uma importante vantagem com-petitiva, o mercado reconhece e valoriza as organizações ecologicamente corretas. Tam-bém é crescente o nível de exigências legais para que os bens produzidos sejam ambien-talmente adequados em todo o seu ciclo de vida: que não agridam o meio ambiente desde a origem de sua matéria-prima, duran-te sua produção e entrega, até sua obsoles-cência e disposição fi nal. Com a globalização da economia mundial e a criação de grandes blocos, como a União Européia, Nafta e Mer-cosul, o cuidado com o meio ambiente passa a ser fator estratégico para a sobrevivência de qualquer organização, transparência 3.

SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTALImportância e Implicações

Acordos Internacionais;

Criação de uma nova imagem;

Conservação de Energia e dos Recursos Naturais;

Acesso a novos mercados;

Melhoria Contínua; e

Compromisso.

T3M1

Sua implementação, é claro, requer es-forço, determinação e recursos, inclusive fi -nanceiros. Seus investimentos (não custos) se referem ao tempo das pessoas, aos mate-riais, instrumentos, equipamentos e eventu-ais serviços de terceiros. Esses investimen-tos necessários retornarão como benefícios de várias formas: imagem da organização, novos mercados, redução do desperdício, aumento da produtividade, motivação dos colaboradores, transparência 4.

Um Sistema de Gestão Ambiental compa-tibiliza a organização com os requisitos legais da comunidade onde está inserta.


SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTALMudanças:

Na cultura da mpresa;

Criando novas oportunidades;

Na eliminação dos desperdícios;

Como oportunidades para melhoria;

Participação: ou tudo ou todos?

e

e

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A organização deverá desenvolver os me-canismos de apoio necessários para efetivar a implantação de seu Sistema de Gestão Am-biental de acordo com suas características e as particularidades de seu negócio, no cum-primento de seus objetivos e metas empre-sariais.

É preciso criar um clima propício à im-plantação para diminuir as resistências e disponibilizar espaço para a criatividade das pessoas. Essa implantação deve sempre ser vista como uma oportunidade de mudanças para melhor. Isto pode implicar em mudan-ças signifi cativas na cultura organizacional. Os benefícios ao meio ambiente poderão ser expressivos se as pessoas de todos os ní-veis participarem de seu desenvolvimento e implementação, pois serão multiplicadores dos conceitos e práticas em suas casas e vi-zinhanças.

A direção deve dar total apoio ao processo de implantação, caso contrário ele fracassa-rá. Afi nal, é o seu negócio que vai progredir.

Entre os muitos benefícios da implantação de um Sistema de Gestão Ambiental está o estabelecimento de diretrizes que levam em consideração os requisitos legais e informa-ções sobre a importância dos impactos am-bientais que ela pode provocar e sobre os quais precisa ter controle.

Ao analisar os aspectos ambientais de suas atividades, defi nindo ações que elimi-nem ou minimizem os impactos ambientais

signifi cativos que elas podem causar, pontos de desperdício são descobertos, e assim a atividade operacional também passa por um processo de melhoria.

Um Sistema de Gestão Ambiental pre-dispõe a organização a defi nir um Plano de Melhoria do Desempenho Ambiental (PMDA) para ser implementado de acordo com suas possibilidades fi nanceiras, transparência 5.

BENEFÍCIOS DE UM SGA IMPLANTADO

Melhorar o seu desempenho ambiental(e operacional);Assegurar a sua melhoria contínua;Eliminar todo o desperdício de energia e recursos; eDemonstrar a conformidade ao mercadopela certificação (do SGA) através de um Organismo de Certificação Credenciado (OCC)

T5M1

A complexidade do SGA dependerá de fa-tores tais como a natureza das suas ativida-des, condições em que opera e o lugar em que suas atividades se desenvolvem.

O Sistema de Gestão Ambiental, se im-plementado de acordo com os requisitos da Norma NBR ISO 14001, pode ser objeto de certifi cação por um Organismo de Certifi ca-ção Credenciado (OCC), e assim a organi-zação pode mostrar à sociedade que está comprometida com a conservação do meio ambiente e com a sobrevivência do nosso planeta.

A busca constante da melhoria é uma das principais características dos empreendimen-tos bem-sucedidos e um componente impor-tante do Sistema de Gestão Ambiental.

A Melhoria Contínua do Desempenho Ambiental é o objetivo permanente de um Sistema de Gestão. Os princípios estabele-cidos pela NBR ISO 14001 abrangem desde o comprometimento da direção até a avalia-ção de resultados por meio da análise crítica


realizada também pela direção. São 5 esses princípios, transparência 6:

PRINCÍPIOS DE GESTÃO AMBIENTAL

Melhoria Contínua do Sistemade Gestão Ambiental

Implementaçãoe Operação

Planejamento

Revisãopela Direção

MediçãoAvaliação

Política

PMDAPlano de Melhoriado Desempenho

Ambiental

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• Política – a direção comprometida defi ne sua intenção com respeito ao meio am-biente e estabelece as diretrizes e a Polí-tica Ambiental da organização. Demonstra a todos os colaboradores seu comprometi-mento com as diretrizes expressas na Po-lítica;

• Planejamento – objetivos e metas am-bientais complementados pelo Plano de Melhoria de Desempenho Ambiental – PMDA para a realização da Política Am-biental e suas diretrizes são estabelecidos em conjunto pela Direção e departamen-tos operacionais, implementando este va-lioso princípio: planejar para realizar bem;

• Implementação e Operação – garantir condições e recursos para que o PMDA saia do papel e a implantação do SGA realmente aconteça é uma tarefa da Dire-ção, que vai comprovar seu comprometi-mento com todo este processo. Com cer-teza a organização passará por grandes e ótimas mudanças se os colaboradores perceberem este comprometimento;

• Medição e Avaliação – este princípio é fundamental para o bom desenvolvimento do Sistema de Gestão Ambiental, pois evita surpresas e distanciamento dos objetivos e metas, mantendo uma constante monito-ração dos resultados parciais alcançados. Qualquer boa metodologia de gerencia-

mento realiza medições e avaliações de re-sultados para direcionar seus esforços no sentido de seus objetivos e metas;

• Análise Crítica e Melhoria – uma análise estratégica do desempenho do SGA deve ser realizada regularmente pela Direção, sempre buscando pontos de melhoria e no-vos desafi os. Isto garante que a organiza-ção estará sempre evoluindo e alcançando resultados cada vez mais importantes.

Melhoria Contínua é um ciclo dinâmico e virtuoso no qual se reavalia sistematicamente o Sistema de Gestão, procurando sempre a melhor relação com o meio ambiente.

Na implantação de um Sistema de Gestão Ambiental, após o estabelecimento da Políti-ca Ambiental da organização, segue-se o Pla-nejamento das Ações (P), a implementação e Operação do Sistema (D), o Monitoramento (C) e Ações Corretivas (A) conseqüentes.

Isto é a aplicação do ciclo PDCA, transpa-rência 7.

MELHORIA CONTÍNUA

Ciclo PDCA

Compa

rar

com o

Planeja

do

Planejar a Execução

Educar e Treinar

FazerMedir

Método

s

Gerar Soluções

Avaliar Alternativas

Desenvolver

Met

as

P = Plan A = ActC = CheckD = Doleg.

DP

APD

C

C

T7M1

O Ciclo PDCA foi estabelecido por Shewhart (Walter A. Shewhart, da Bell Tele-phone Laboratories, AT&T, em seu livro Sta-tistical Method from the Viewpoint of Quality Control, USA, 1939) e popularizado por De-ming (W. Edward Deming, 1900-1993) no Ja-pão, onde é chamado Ciclo Deming.

Ele pode ser aplicado a qualquer ativida-de, que passa sempre por estas quatro fases


fundamentais. Aplicar estas fases aos pro-cessos (atividades) é o que se conhece como gerenciar o processo.

Na fase Plan (planejamento) se defi nem as metas e os métodos, o desenvolvimento do plano de execução;

Na fase Do (execução) são feitos a edu-cação e o treinamento para capacitar as pes-soas a realizarem as atividades, a execução propriamente dita das ações e a medição dos resultados;

A fase Check (avaliação) consiste em se comparar o resultado obtido com o que tinha sido planejado nas metas (fase P);

A última fase, Act (ação), envolve a bus-ca de soluções para eliminar o problema, a escolha da solução mais efetiva e o desen-volvimento desta solução, com a devida nor-malização, quando invade o ciclo P no plane-jamento de sua implantação, recomeçando tudo novamente. Se não há problema, quan-do se atinge um objetivo além do que tinha sido planejado ou se igualam metas e resul-tados, novas metas mais audaciosas devem ser estabelecidas e o ciclo recomeçado.

A cada volta do ciclo PDCA sempre acon-tece um progresso, mesmo pequeno, poris-so nunca se volta ao mesmo ponto. Cada mudança dá início a um novo ciclo que tem como base o ciclo anterior, caracterizando desta forma a espiral da Melhoria Contínua.

Fazer bem feito o seu trabalho, preocupar-se com a questão ambiental, planejar suas atividades para que a segurança das pesso-as e do meio ambiente seja sempre preser-vada, estar pronto para agir numa situação de emergência, combater o desperdício dos recursos naturais, da energia e de materiais, informar os pontos críticos propondo melho-rias, etc. são atitudes desejáveis a todo co-laborador, seja ele pertencente ou não aos quadros da organização.

Felizmente a maioria das pessoas sabe o que é poluição, o que é desperdício e o que é uma situação perigosa. A conscientização torna-se então uma tarefa de comunicação e discussão dos meios para alcançar uma maior efi ciência ambiental. Quanto maior o número de pessoas participando das discussões, me-lhores serão as soluções encontradas.

Meio ambiente é assunto universal. Conscientizar as pessoas é conseqüên-cia natural do processo de implantação do SGA.

Pode-se observar no Quadro 2 que a Ges-tão Ambiental abrange um universo muito mais amplo que a Gestão da Qualidade;

1.4 INVESTIMENTOS

Os recursos que a organização precisa investir para se preparar para a certifi cação ISO 14000 são de vários tipos para diversas fi nalidades, transparência 8:

Quadro 2. Abrangência das gestões da qualidade e ambiental

Organização Requisitos Legais Data / /Pág. de

Gestão da Qualidade Gestão Ambiental

Objetivos Manter um nível de qualidade aceito pelos clientes e consumidores.

Manter uma relação com o meio ambiente que leve em consideração as expectativas dos clientes, consumidores, poder público, organizações ambientais e comunidades vizinhas.

Instrumentos de Pressão

Contratos e normas Contratos, normas, legislação, regulamentos e acordos internacionais.


Tempo;

Obras ou reformas;

Equipamentos, instrumentos, materiais, consultoria técnica;

Treinamentos; e

Na contratação de um Organismo de Certificação Credenciado para efetuar a avaliação da organização.

INVESTIMENTOS NECESSÁRIOS

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1) Tempo – o tempo que as pessoas preci-sam dedicar para o desenvolvimento de um SGA é sempre um problema. Talvez o maior problema que enfrentam. Como dis-pensar um funcionário para que ele pos-sa defi nir seus procedimentos ou realizar uma auditoria?

A solução para isso pode ser diversifi cada: desde a contratação de elementos para cobrir o tempo da pessoa ocupada com o SGA até o uso do MAMP (Método de Análise e Melhoria de Processos) para, aumentando a efi ciência dos processos, diminuir os desperdícios, in-clusive o de tempo, e assim poder alocar as pessoas às tarefas de documentação, sem atropelo;

2) Obras ou reformas – às vezes obras ou reformas são necessárias para adequa-ção a leis e regulamentos de tratamento de efl uentes e disposições de resíduos etc. Depende do tipo de atividade da orga-nização e de como ela está atendendo a esses requisitos;

3) Equipamentos, instrumentos, mate-riais, consultoria técnica – troca de equipamento por outro menos poluente, aquisição de instrumentos e materiais para monitoramento e controle ambien-tal de efl uentes, emissões, resíduos etc., dependendo de sua atividade e da legislação aplicável. Também pode ser necessário contratar consultoria técnica para resolver algum problema ambiental específi co de seu tipo de atividade, por

exemplo, o que fazer para reaproveitar a serragem produzida numa fábrica de mó-veis de madeira?

Se a organização fi zer uso de instrumen-tos de controle ambientais, dependendo da sofi sticação de suas atividades, pode ser necessário a contratação de serviços de ca-libração de seus instrumentos e a aquisição de padrões de referência – modelo ofi cial de alguma grandeza física, para verifi car perio-dicamente seus instrumentos e referenciar suas medições;

4) Treinamentos – contratação de empresas ou professores especializados para minis-trar cursos, trabalhar o relacionamento das pessoas etc.;

5) Certifi cação – investir na contratação do Organismo Certifi cador Credenciado para ser fi nalmente avaliado e, claro, certifi cado o Sistema de Gestão Ambiental.

1.5 CONTROLES

Implantar com sucesso um SGA seria mui-to difícil se não houvesse formas de controle e de acompanhamento da implementação, transparência 9.

CONTROLES DO PROGRESSO

Todas as atividades são planejadas na Reuniãode Planejamento das Atividades, na Oficina 1;

Em cada Reunião são feitos registros e determinados prazos e responsabilidades para as tarefas do Programa;

T9M1

Isso é realizado por meio de um planeja-mento contínuo das atividades e da monitora-ção dos resultados parciais alcançados.

Cada atividade realizada é controlada por meio de formulários apropriados onde são


feitas as anotações referentes às sete fases da implementação:

a. ORientação da implantação dos requisitos da Norma;

b. ELaboração da documentação;

c. REvisão da documentação elaborada;

d. IMplantação dos procedimentos;

e. elaboração de Check Lists (listas de verifi -cação);

f. AUditoria dos Procedimentos implantados; e

g. AJuste da documentação e do próprio Sis-tema de Gestão Ambiental após a Audito-ria Plena e a Auditoria Inicial do Organis-mo Certifi cador, acompanhando as ações corretivas decorrentes.

Esses formulários compõem o Manual de Atividades, onde são feitas anotações de planejamento das atividades, avaliação dos resultados e as correções necessárias.

São muito simples de usar.

Cada folha de controle tem um assun-to que deve ser desenvolvido. O assunto deve ser discutido com quem de direito. Por exemplo, a Política Ambiental deve ser defi nida pela Direção, o QUEM é a Direção. Na primeira vez que o assunto for discutido com a Direção, a AÇÃO é do tipo “ORien-tação”. ONDE é o local da reunião, Sala de Reuniões (S. R.), por exemplo. QUANDO é a data em que a tarefa será completada, as ORIENTAÇÕES podem ser as de assegu-rar que a Política atende aos requisitos do seu próprio formulário, Quadro 3.

Então, fi ca assim:

Quadro 3. Requisto da Política Ambiental

Item 4.2 Assunto: POLÍTICA AMBIENTAL

Nº Ação Quando Onde Quem Orientações1 OR 30/05/05 S. R. Direção Atender aos requisitos listados no formulário

gais não foram mencionados. Sugerimos a correção e marcamos nova data, Quadro 4.

Quadro 4. Ação Corretiva da Política Ambiental

Nº Resultado Ações Corretivas Quem Quando

1 Política não menciona as leis ambientais

Elaborar frase mencionando o atendimento às leis ambientais pela organização

Direção 10/06/05

ração, entramos na segunda linha do formu-lário, Quadro 5:

Na nova data, ajudamos a elaborar a frase sobre a legislação, é uma AÇÃO de ELabo-

Na data prevista, vamos ver o resultado. Encontramos um problema: os requisitos le-


Quadro 5. Ações Corretivas da Política Ambiental

Item 4.2 Assunto: POLÍTICA AMBIENTAL

Nº Ação Quando Onde Quem Orientações

1 OR 30/05/05 S. R. Direção Atender aos requisitos listados no formulário

2 EL 10/06/05 S. R. Direção Mencionar a legislação ambiental aplicável

E o resultado, Quadro 6:

Quadro 6. Atendimento da Ação Corretiva

Nº Resultado Ações Corretivas Quem Quando

1 Política não menciona as leis ambientais

Elaborar frase mencionando o atendimento às leis ambientais pela organização

Direção 10/06/05

2 Bom

Fica fácil manter o controle da implanta-ção por meio desses formulários, pois tudo é registrado.

Usamos o resumo para termos uma visão geral do andamento da implantação e para marcar as datas em que as ações ocorreram.

O nosso fi cou assim, Quadro 7:

Fazemos isso para as ações que se apli-cam a cada item a ser desenvolvido.

A Política Ambiental não passará por uma revisão tão cedo, logo, pulamos esse tipo de ação. Ela será implantada, isto é, será divul-gada a todos, discutida etc. em várias ações de Implantação, com responsáveis (QUEM) e tudo o mais.

Quadro 7. Controle da Implantação das Ações

Controles – Resumo

N° Descrição Item da ISO 14001

Atividades

OR EL RV IM CL AU AJ

1 Missão - 21/05 30/05 OK

2 Política Ambiental 4.2 21/05 10/06 OK

- 15/0617/06

A ordem em que os itens aparecem no for-mulário-resumo acima e os outros formulários de controle não segue a ordem numérica da Norma NBR ISO 14001, mas sim a seqüên-cia natural de desenvolvimento e implanta-ção. Alguns não fazem referência a nenhum requisito da norma, mas são fundamentais à organização e ao sucesso do SGA, como, por exemplo, a missão da organização, a descri-ção de seu perfi l, o fl uxograma e a lista das atividades.

1.6 PERSONAGENS

A equipe que vai elaborar, implantar e manter um SGA é normalmente denominada de “Comitê Ambiental”, formalmente compos-ta dos personagens descritos a seguir:

1.6.1 O No 1.

O No 1 é o “líder espiritual” do empreendi-mento e tem algumas atribuições importan-


tíssimas para que o programa se desenvolva conforme o planejado.

Atribuições do No 1:

1) Formalizar a estrutura da equipe que vai desenvolver o SGA. É sua atribuição como principal executivo da organiza-ção. Ele deve nomear formalmente o RD (Representante da Direção – o Gerente Ambiental) e também o Comitê Ambien-tal, convocando todos e participando da primeira reunião de trabalho do Comitê, transparência 10.

Nomear o Representante da Direção (RD);

Oficializar o Comitê Ambiental;

Assegurar recursos para o Programa; e

Estabelecer a Política Ambiental.

ATRIBUIÇÕES DO Nº 1

T10M1

3) Assegurar recursos para o desenvolvimen-to do Programa é “planejar e cumprir o que foi planejado”, evitando que o Programa pare por causa de alguma difi culdade. O importante é mostrar claramente a todos os funcionários e demais partes interessa-das a decisão da organização em desen-volver o SGA baseado na Norma NBR ISO 14001 e buscar a certifi cação.

4) Estabelecer a Política Ambiental (atribui-ção exclusiva do No 1) e os objetivos e metas da organização. Ele deve buscar o apoio de seus colaboradores e determi-nar uma política que todos compartilhem e com a qual se identifi quem nas suas atri-buições e atividades.

5) Acompanhar os resultados da implantação do SGA com base nos relatórios mensais

e realizar as reuniões de revisão pela di-reção etc.

1.6.2 O Representante da Direção

O Representante da Direção (RD) é o Ge-rente Ambiental da organização e responsá-vel pelo Programa SGA a ser implementado. Ele deve ser o tipo de pessoa que busca de-safi os, transparência 11.

Características principais:

Ser respeitado (ter credibilidade);Ser determinado;Ser paciente; e

Ser um vencedor;

Ser da total confiança do Nº 1.

Ser da administração (ter função gerencial);

O REPRESENTANTE DA DIREÇÃO

T11M1

Deve também ter nível gerencial, de che-fi a, pois desta forma ele será ouvido pelos colegas mais atentamente.

A respeitabilidade e a credibilidade que o RD possui para realizar este Programa são fundamentais para o sucesso da implantação do SGA; as pessoas precisam acreditar que, sob a sua liderança, conseguem realizar as tarefas de desenvolvimento do SGA.

Por outro lado, o RD deve ter boa dose de paciência para permitir que as pessoas desempenhem suas tarefas dentro de suas possibilidades, sem atropelos.

O Representante da Direção é o “dono” do SGA.

Uma de suas principais responsabilidades é conhecer como a Norma NBR ISO 14001 se aplica à sua organização.

Ele tem a tarefa de coordenar a multipli-cação dos conceitos de Gestão Ambiental para todos na empresa, apoiando o Comitê


Ambiental por meio de apresentações para grupos, discussões dirigidas, até mesmo trei-namento formal em sala de aula, de colabo-radores ou de novos multiplicadores.

Ele coordena o trabalho de todos na ela-boração e implantação das ações do PMDA, dos procedimentos e instruções de trabalho, fazendo cumprir o cronograma previsto.

Ele dá suporte técnico e orientação aos colegas na interpretação dos requisitos da Norma ISO 14001 quando aplicados aos seus setores específi cos.

Ele facilita a elaboração da documentação do SGA pelos setores operacionais por inter-médio do Escriba, sendo responsável pela redação fi nal dos documentos.

Ele presta contas ao No 1 pelo andamento do Programa.

1.6.3 O Escriba

O Escriba é geralmente um estagiário(a) esperto(a) que tem facilidade de comunica-ção com as pessoas da organização, trans-parência 12.

O ESCRIBA

Ser comunicativo;Saber ouvir;Saber escrever; eTer tempo


T12M1

A comunicação bem realizada é uma de suas principais características porque o Es-criba vai possibilitar a todos os colaboradores da organização, de uma forma ou de outra, a participação na construção do Sistema de Gestão Ambiental.

Deve ser simpático para que as pessoas se sintam à vontade em sua presença, e as-sim descrevam suas atividades com a certe-za de que correspondem exatamente às suas realidades.

O Escriba não precisa conhecer os proces-sos da organização, pois ele vai descrever o que as pessoas determinarem, sem fazer qualquer julgamento de valor. Cabe ao dono do processo e ao RD avaliarem a efi ciência do processo da maneira como foi descrito, e sugerir melhorias quando necessário.

O Escriba vai a cada posto de trabalho que tenha necessidade de documentar seu processo e “ouve” o operador que descreve a atividade, esboçando um fl uxograma da ope-ração.

Este fl uxograma vai dar condições ao Es-criba de desenvolver um texto descritivo da atividade, que é apresentado ao operador para conferência. Depois disso o texto é en-caminhado ao RD para verifi cação e defi nição dos Padrões Ambientais em conjunto com os “clientes” e donos do processo. Nesta fase, podem ser introduzidas melhorias, fruto da negociação dos envolvidos.

Por fi m o documento é formatado e ajus-tado, ganhando sua identifi cação específi ca e, após a devida formalização (verifi cação e aprovação pelos responsáveis), passa a fa-zer parte da documentação do Sistema de Gestão Ambiental, estando já praticamente implantado, justamente por ter retratado o que é feito na realidade.

O trabalho do Escriba é de permitir que to-dos realmente participem da elaboração da documentação do Sistema.

1.6.4 O Comitê Ambiental

O Comitê Ambiental é composto dos res-ponsáveis pelos setores da empresa. Por causa dessa composição, todas as ativida-des estão presentes no Comitê, tornando possível a tomada de decisão a respeito do


funcionamento de cada um dos setores e, conseqüentemente, de toda a organização, transparência 13.

O COMITÊ AMBIENTAL

Representar as diversas unidadesfuncionais da empresa;Ter poderes para definir asatividades táticas e operacionais; eConhecer profundamente os processos.


T13M1

O Quadro 8 exemplifi ca a composição ide-al do comitê de gestão ambiental de determi-nada organização.

Cada um dos componentes do Comitê Ambiental é responsável por sua área de ati-vidade, conhecendo então os processos que são de sua competência. Conseqüentemen-te, a equipe formada conhece profundamente todos os processos da organização e deve ter plenos poderes nos níveis táticos e opera-cionais da empresa.

Observação – O Comitê Ambiental deve ser formado pelo Nº 1 da organização, isto é, para compor o Comitê seus componentes devem ser convocados pelo Nº 1, que os in-formará da decisão sobre a implantação da NBR ISO 14001. Isto passa a fazer parte de suas metas e objetivos.

As diretrizes do SGA são as formas com que cada requisito da Norma NBR ISO 14001 a ser implantada deve se manifestar em cada aspecto funcional da organização. Isto é tare-fa para o Comitê Ambiental defi nir.

Os integrantes do Comitê Ambiental são os “representantes da ISO”, isto é, eles têm a responsabilidade de operacionalizar a im-plementação da ISO 14001 nas suas áreas de atuação e são também encarregados da multiplicação dos conceitos do SGA em toda sua equipe, informando o cronograma das ati-vidades do SGA, delegando as tarefas de de-fi nição e elaboração de procedimentos. Eles devem ser apoiados pelo RD e pelo Escriba.

O esforço de envolver a todos nas defi -nições dos processos e na elaboração da documentação do SGA é sempre um ótimo investimento, pois facilitará enormemente as tarefas de implementação dos procedimen-tos, registros, planos e outros documentos do SGA.

1.6.5 O Auditor Ambiental

Um Auditor Ambiental deve ser uma pes-soa simpática, pois sua tarefa inicial será de reverter a aversão que geralmente existe para com a atividade de auditoria, transpa-rência 14.

Ele(a) deve ser também pessoa positiva e entusiasta, pois terá um importante papel no desenvolvimento do Sistema de Gestão Am-biental: o tipo de pessoa que procura acertar, gosta de ver os outros acertarem e progredi-

Quadro 8. Comitê de Gestão Ambiental

Organização Comitê de Gestão Ambiental Data / /Pág. de

• Representante da Direção (RD) • Responsável pelo Setor de Vendas

• Responsável pela Produção • Responsável pelo Setor de Compras

• Responsável pelo Setor de Pessoal • Responsável pelo Setor de Manutenção

• Responsável pelo Controle da Qualidade • Responsável pelo Planejamento

• Responsável Técnico (normas/legislação) • Responsável pela Assistência Técnica


rem no que fazem, que não critica sem razão nem reclama da vida.

OS AUDITORES INTERNOS

Serem pessoas respeitadas;Terem bom equilíbrio psicológico;Serem organizados e pontuais;Serem observadores e discretos;Terem capacidade de análise;Serem flexíveis; eTerem liderança.


T14M1

Os Auditores Internos são os responsáveis pelo feedback do SGA.

A Auditoria Ambiental consegue realmente criar o ambiente propício às melhorias pela motivação que transmite às pessoas, fruto do bom relacionamento e das boas intenções do Auditor e de seu trabalho como disseminador dos conceitos e princípios do SGA. Eles po-dem construir um ambiente proativo por meio das Auditorias, sendo esta a grande missão dessas pessoas.

1.6.6 Os demais colaboradores

OS DEMAIS COLABORADORES

Conhecer a Política Ambiental;Conhecer o SGA no que se refere às suas atividades;Conhecer os efeitos ambientais negativosdas falhas do processo;Conhecer os riscos ambientais existentes e as ações de emergência;Sugerir melhorias nos processos; eContribuir quando solicitado.

T15M1

Todos devem conhecer a Política Ambien-tal. Para isso é necessário ser criativo e usar todos os meios disponíveis para disseminá-la tais como folders, cartazes, fi lipetas, faixas etc. Organizar gincanas e concursos funcio-na muito bem, transparência 15.

É fundamental que todos colaborem no Programa defi nindo seus processos, apon-tando os riscos ambientais de suas ativida-des e sugerindo melhorias.

Durante o levantamento e a transcrição das atividades, muitas oportunidades de melhoria vão aparecer e todos os colaboradores devem estar motivados para sugerir essas melhorias e implementá-las quando aprovadas.

No âmbito de suas atividades, todos de-vem conhecer os efeitos ambientais das pos-síveis falhas que possam ocorrer e o que fa-zer para evitá-las.

Todos devem saber agir numa emergên-cia.

Todos devem conhecer as generalidades do Sistema de Gestão Ambiental da organi-zação, o que são as Normas ISO 14000 e o que signifi ca estar certifi cado ofi cialmente por um organismo de certifi cação acreditado.

1.7 PLANEJAMENTO

1.7.1 Legislação Ambiental

Quando o assunto é Meio Ambiente, mui-tos são os interessados, principalmente aque-les que fi carão aqui na Terra depois de nós, herdeiros de nossos erros ou acertos.

Justifi ca-se assim a necessidade de leis federais, estaduais e municipais que regu-lam as relações da sociedade e das orga-nizações com o meio ambiente, como a Lei nº 9.974, de junho de 2000, que dispõe, en-tre outras providências, sobre o destino fi nal dos resíduos e embalagens de agrotóxicos, ou a lei de Crimes Ambientais, de nº 9.605, de fevereiro de 1998. É fundamental que a organização conheça as leis e regulamen-tos a que está sujeita de acordo com suas atividades.

Para saber quais são os requisitos am-bientais legais que tenham a ver com sua or-ganização, use o formulário 1 como modelo de sistematização desses requisitos.


1.7.2 O Empreendimento – Partes Interessadas

Um empreendimento existe porque um grupo de pessoas se reuniu para alcançar determinado objetivo. É o fruto da iniciativa do ser humano e se traduz no potencial ima-ginativo disponibilizado através da criativida-de de seus integrantes.

Um empreendimento é composto de insta-lações, máquinas, processos e pessoas. Ele utiliza recursos, conhecimentos e habilidades para transformar seus insumos em produtos e serviços, superando as expectativas de seus clientes, transparência 16.

O EMPREENDIMENTO

Pessoas reunidas na realização de um objetivo

T16M1

Esses clientes são de três tipos: externos, internos e demais partes interessadas, trans-parência 17.

Os clientes externos são atendidos pelos produtos ou serviços gerados pelo empreen-dimento. Deles se originam as receitas da or-ganização. Podem ser classifi cados também

como partes interessadas, pois com certeza são afetados pelos resultados da organiza-ção.

PARTES INTERESSADAS

Quem são as partes interessadas?

O que elas querem?

Como me comunico com elas?

T17M1

Os clientes internos, que transformam e agregam valor aos insumos e matérias-pri-mas gerando os produtos e serviços da or-ganização, são atendidos segundo as pos-sibilidades de recompensa, reconhecimento e realização que a organização oferece. Po-demos incluir os fornecedores nessa classe de clientes, embora também sejam “partes interessadas” nos seus resultados empresa-riais.

As partes interessadas são todos os ou-tros grupos ou organizações afetados pelas atividades do empreendimento. Acionistas, comunidades vizinhas, órgãos regulamenta-dores, instituições sociais, organizações am-bientalistas etc.

Parte Interessada = “indivíduo ou grupo interessado ou afetado pelo desempenho ambiental de uma organização” (ISO DIS 14001:2003).

Formulário 1. Levantamento de requisitos legais

Organização Requisitos Legais Data: / /Pág. de

Instrumento legalRequisito legal aplicável à

atividadeNúmero Título

F1M1, anexo


Um mundo de pessoas e instituições pode encaixar-se na defi nição acima. Precisamos saber claramente quem são essas “partes in-teressadas” com referência às atividades de nossa organização.

Identifi que no formulário 2 quais são as partes interessadas em sua organização, o que elas querem e quais suas expectativas.

1.7.3 O Empreendimento – Missão

Hoje as mudanças acontecem a tal velo-cidade que qualquer sistema organizado pre-cisa estar em constante adaptação a essas modifi cações para poder evoluir e, conse-qüentemente, sobreviver.

Quanto maior a satisfação dos clientes internos, tanto maior é o amor colocado nas suas atividades. Como conseqüência, acon-tece o aumento da criatividade, principal in-grediente da organização moderna, fator fun-damental da competitividade.

Saber como a organização é percebida tem suma importância:

• O que pensam os clientes e usuários? Que esperam eles da organização?

• E os colaboradores? Encontram espaço para crescer como seres humanos?

• Os fornecedores estão cooperando e res-pondem com rapidez?

• A organização enfrenta seus concorrentes com ética?

• Os órgãos regulamentadores são atendi-dos em suas demandas?

• A organização está cumprindo seu papel junto à sociedade local?

• Ela está fazendo sua parte na conserva-ção ambiental?

Todas estas questões e outras mais de-vem ser feitas, e suas respostas discutidas entre os colaboradores do empreendimento na busca da base comum que inspirará a di-reção na formulação da sua Política Ambien-tal e o estabelecimento dos objetivos e metas ambientais, transparência 18.

O QUE SOMOS?

Qual o nosso negócio?Como nossa organização é percebida pelosclientes? E pela Sociedade local?Quais os valores e princípios que observamos?Onde queremos chegar?Quais os nossos compromissos?

T18M1

Os quadros de 5 a 15 devem ser discuti-dos com seus colegas, um a um. Existem 7

Formulário 2. Identificação das partes interessadas

Organização Partes Interessadas Data: / /Pág. de

Quem são? O que querem? O que fazer para conhecer suas expectativas?

F2M1, anexo


campos a serem preenchidos com a resposta ao tema principal. No formulário 3, o tema é “o que somos?” Devemos expressar ali nos-sa opinião de como nossa organização é vis-ta pelos vários atores:

Campo 1 – A Organização (os colabora-dores internos) – qual é a opinião deles (eu incluído) sobre a organização? Ela é inspi-radora? Cria oportunidades de emprego? É organizada?

Campo 2 – Clientes – cliente é aquele que usa os produtos e serviços da organiza-ção. Às vezes é chamado de usuário. Se o produto é comercializado por terceiros, estes são os clientes intermediários. Quem compra deles é o cliente fi nal. Como será que eles vêem nossa organização? Fornecemos bons produtos? Confi áveis?

Campo 3 – Fornecedores e Parceiros – fornecedores são aqueles que nos en-tregam a matéria-prima e os insumos ne-cessários à nossa produção (fornecedor de energia elétrica, fornecedor de embalagens, fornecedor de informações etc.). Parceiros são aquelas organizações que fazem parte do processo, agregando seus produtos e serviços aos da nossa empresa. Por exem-plo, uma gráfi ca que imprime jornais e uma empresa de postagem de jornais podem ter uma parceria, pois seus negócios são com-

plementares. Vendas, incorporação e cons-trução de imóveis geralmente são ativida-des de empresas diferentes, que formam parcerias.

O que será que os fornecedores e parcei-ros pensam da nossa organização?

Campo 4 – Concorrentes – são as or-ganizações que estão no mesmo nicho de mercado que o nosso, fornecendo produtos e serviços similares. O que eles acham da nossa organização? Faz concorrência leal? É inovadora?

Campo 5 – Órgãos Regulamentadores – são as instituições que controlam e às ve-zes fi scalizam as atividades da organização: os compromissos fi scais, a qualidade de nos-sos produtos, as relações trabalhistas, as re-lações com o meio ambiente etc. Será que eles acham que a organização é sincera nas suas contas? Será que confi am nas informa-ções fornecidas?

Campo 6 – Sociedade – O que dizem, por exemplo, os vizinhos sobre a nossa organiza-ção, somos bem vistos?

Campo 7 – o Meio Ambiente – se o meio ambiente pudesse falar, o que diria sobre nossa organização? Será que estaria feliz com nossos cuidados para não agredi-lo?

Formulário 3. Como a organização é vista

Organização Como a organização é vista Data / /Pág. de

do ponto de vista ... O QUE SOMOS?

da Empresa (colaboradores internos)

dos Clientes

dos Fornecedores e Parceiros

dos Concorrentes

da Sociedade local

dos Órgãos Regulamentadores

do Meio Ambiente

F3M1, anexo


Pronto! Essas respostas devem ser escri-tas no formulário 3, sempre em conjunto com algum colega de trabalho, pois é bom com-partilhar opiniões, assim temos menos chan-ce de esquecer alguma coisa importante.

Da mesma forma, podemos preencher também o Formulário 4, cujo tema é “qual o nosso negócio?”, atentando para que o Campo 1 agora responda à pergunta: qual o negócio da organização em relação aos co-laboradores internos? Cria oportunidades de crescimento?

E assim por diante.

Agora existe clareza quanto à organiza-ção, o que faz, para quem produz, qual o seu negócio, seu nicho de mercado. Falta agora discutir qual o seu verdadeiro objetivo como organização.

A missão de uma organização é sua ra-zão de existir. É a defi nição de seu papel na sociedade local, comparável ao objetivo de vida das pessoas, transparência 19.

Quando a missão da organização é esta-belecida, todos os participantes das ativida-des dessa organização passam a conhecer realmente a fi nalidade de cada atividade, pois todas se relacionam com a missão. Diz-se que são desdobradas, pois cada proces-

so tem seus objetivos determinados e deter-minam os objetivos de seus subprocessos, formando uma relação em cascata desde a missão da organização até as missões das atividades operacionais.

MISSÃO

A missão é razão de ser de uma organização. Alguns exemplos:

- “Satisfazera necessidade dShell Oil Co.

e energiada humanidade.”

Sebrae - “Fomentar odesenvolvimento das microe pequenas empresasindustriais, comerciais,agrícolas e de serviços, nosseus aspectos tecnológicos,gerenciais e de recursoshumanos, segundo as políticasnacionais de desenvolvimento,com vistas à melhoria do seuresultado e ao fortalecimentodo seu papel social.”

McDonald’s - “Serviralimentos de qualidade, comrapidez e simpatia, numambiente limpo e agradável.”

T19M1

A missão também pode ser vista como a diretriz máxima de uma organização.

A missão de uma organização é a base para que ela estabeleça sua Política Ambien-tal, ou seja, a maneira pela qual a organiza-ção pretende tratar as conseqüências am-bientais de suas atividades.

Da missão são decorrentes as diretrizes e metas da organização. A maior dessas metas, a que projeta no futuro a situação da organi-zação e que leva inspiração e entusiasmo a

Formulário 4. Qual é o negócio da organização

Organização Qual é o nosso negócio Data / /Pág. de

em relação a ... QUAL É O NOSSO NEGÓCIO?

Empresa (colaboradores internos)

os Clientes

os Fornecedores e Parceiros

os Concorrentes

Sociedade local

os Órgãos Regulamentadores

o Meio Ambiente

F4M1, anexo


todos os colaboradores é a Visão de Futuro. Sem ela, não se consegue consistência nas metas nem energia sufi ciente para alcançá-las. Esta meta maior é desdobrada em metas menores, que defi nirão os alvos e objetivos de médio e curto prazos.

Ter diretrizes estabelecidas para o negócio, uma Visão de Futuro que possa ser compar-tilhada por seus colaboradores, uma missão identifi cada claramente com seu negócio e com seu comprometimento social, certamente facilita qualquer organização a implantar um Sistema de Gestão bem-sucedido.

Claro que defi nir tudo isso não é fácil, mas é muito necessário, principalmente para que as pessoas da organização se possam si tuar claramente, compartilhando essas metas e objetivos. Cada um precisa

conhecer a sua parte, e o que lhe cabe fa-zer para atingí-la.

Os Formularios 5 e 6 têm como tema a missão. No Formulário 5 devemos preencher qual seria a missão para cada um dos sete campos, e no Formulário 6 devemos resu-mir o que escrevemos no anterior, para, num parágrafo bem escrito, poder exprimir a ver-dadeira vocação da organização, sua gran-de razão de existência. Devemos numerar e datar essa versão, pois no futuro poderemos alterá-la, sendo sempre bom manter um re-gistro dessa evolução.

1.7.4 O Empreendimento – Visão de Futuro

O passo seguinte é descobrir quais os princípios e valores em que a organização

Formulário 5. Definição da missão da organização

Organização MISSÃO Data / /Pág. de

para com ... MISSÃO

A Empresa (colaboradores internos)

Os Fornecedores e Parceiros

Os Concorrentes

A Sociedade local

Os Órgãos Regulamentadores

O Meio Ambiente

F5M1, anexo

Formulário 6. Missão da Organização

Organização MISSÃO Data / /Pág. de

(Escreva a missão de sua organização)

F6M1, anexo


acredita e aplica em suas relações empresa-riais, transparência 20. O formulário 7 trata disso. Quais os princípios e valores que a or-ganização aplica em suas relações com os colaboradores (Campo 1), com os Clientes (Campo 2) etc.

O formulário 8 é sobre o futuro. Devemos colocar em cada um dos sete campos o que a organização pretende num futuro médio, para cada um. Uma meta para 5 a 7 anos:

Vamos agora resumir o formulário 9 num parágrafo:

Formulário 7. Valores e Princípios

Organização Valores e Princípios Data / /Pág. de

nas relações com ... Quais os nossos valores e princípios?A Empresa (colaboradores internos)Os Clientes


Os ConcorrentesA Sociedade localOs Órgãos RegulamentadoresO Meio Ambiente

F7M1, anexo

Formulário 8. Elaboração da visão de futuro

Organização O que queremos ser Data / /Pág. de

em relação a ... O que queremos ser? – Visão de futuroEmpresa (colaboradores internos)Os Clientes


Os ConcorrentesA Sociedade Local


O Meio AmbienteF8M1, anexo

VISÃO DE FUTURO

A Visão de Futuro é a meta maior de uma organização.Alguns exemplos:

SESI (Serviço Social da Indústria)“Ser reconhecido comolíder nacional na gestãoe prestação de serviçossociais, comsustentabilidadepolítica e financeira.”

Hemocentro de Campinas“Sermos reconhecidos naatividade hematológica ehemoterápica pela excelênciade nossa atividade de assistência, ensino e pesquisa, através do trabalho e comprometimento de todos os profissionais e da busca incessante de novas tecnologias.”

T20M1


Formulário 9. Visão de Futuro

Organização Visão de futuro Data / /Pág. de

(Escreva a visão de futuro de sua organização)

F9M1, anexo

1.7.5 O Empreendimento – Política Ambiental

Falta comentar ainda alguns Formulários. O formulário 10 tem como tema os compro-missos da organização para cada um dos 7 atores. A pergunta que deve ser respondi-da é: quais os compromissos da organiza-ção para com os colaboradores internos? (Campo 1) Será a manutenção dos postos

Formulário 10. Compromissos da organização

Organização Quais são nossos compromissos? Data / /Pág. de

para com... Nossos compromissos são


Os Clientes


Os Concorrentes

A Sociedade local


O Meio Ambiente

F10M1, anexo

de trabalho? Melhorias na remuneração? Clientes? (Campo 2) Produtos confi áveis? Recicláveis? E assim por diante.

Feito isso, no Formulário 11, das “Diretri-zes”, devemos transformar os compromissos em diretrizes da organização. Diretrizes es-tabelecem uma direção, uma linha de ação clara. É o que precisa ser defi nido em cada um dos sete campos do formulário.


Formulário 11. Diretrizes

Organização Diretrizes Data / /Pág. de

para com... Diretrizes


Os Clientes


Os Concorrentes

A Sociedade local


O Meio Ambiente

F11M1, anexo

Vamos agora defi nir a Política Ambiental, que traduz a real intenção da organização em relação ao meio ambiente e por isso deve ser disseminada entre o público interno e exter-no, transparência 21.

POLÍTICA AMBIENTAL

A POLÍTICA AMBIENTAL deve: Ser definida pela direção; Estar apropriada à natureza das atividades; Demonstrar compromisso com a Melhoria Contínua; Estar documentada; e Ser divulgada, conhecida e compreendida.

T21M1

A Política Ambiental é a base da implemen-tação e da melhoria do Sistema de Gestão Ambiental e assim deve ser compreendida por todos. É a maior diretriz da organização e também seu maior compromisso, transpa-rência 22.

Uma Política Ambiental deve:

• ser defi nida pela direção da organização;

• ser apropriada à natureza de seu negócio, prevendo o monitoramento e o controle

das atividades que podem impactar o meio ambiente;

POLÍTICA AMBIENTAL - DEFINIÇÃO

ASPE

CTOS

IMPACTOS

LEGISLAÇÃO OBJETIVOS

METAS

POLÍTICA AMBIENTAL

T22M1

• incluir um compromisso com a melhoria contínua de seu desempenho ambiental e a prevenção da poluição, bem como a conservação dos recursos naturais e das fontes de energia, fazendo referência à defi nição de objetivos e metas ambientais para alcançá-los;

• incluir um compromisso para cumprir a legislação, os regulamentos ambientais, acordos, requisitos legais e requisitos pró-prios;

• determinar um mecanismo para a revisão periódica dos objetivos e metas ambien-tais e da própria Política Ambiental;


• ser documentada, implementada e comu-nicada a todos os colaboradores e partes interessadas; e

• ser compatível com outras políticas e nor-mas da organização.

A Política Ambiental deve estar disponível para o público interno e externo da organiza-ção, transparência 23.

Etapas para elaboração da Política Am-biental:

• a legislação e os regulamentos são identi-fi cados e avaliados se e como estão sen-do cumpridos;

POLÍTICA AMBIENTAL

A POLÍTICA AMBIENTAL deve ser compreendida e compartilhada por todos os colaboradores.

T23M1

• os impactos ambientais das atividades são avaliados;

• a intenção da organização na questão am-biental é estabelecida; e

• os objetivos e metas ambientais a serem alcançados são defi nidos.

Exemplo de Política Ambiental

A organização ... do ramo ..., documenta sua Política Ambiental estabelecida pela di-reção, compreendida e implementada por todos os níveis e disponível para o público, com o compromisso de minimizar o potencial poluidor de suas atividades, produtos e servi-ços por meio de:

• implantação de um controle efetivo e efi -caz de suas emissões;

• cumprimento das exigências da legisla-ção;

• preocupação com as expectativas am-bientais da comunidade vizinha e da so-ciedade local como um todo;

• comprometimento com a melhoria contí-nua de seu desempenho ambiental atra-vés de revisão periódica da própria Política e de seus objetivos e metas ambientais;

• instituição de Programas Ambientais de combate ao desperdício e incentivo à con-servação dos recursos naturais e fontes de energia; e

• operacionalização de um Sistema de Ges-tão Ambiental que inclua revisões periódi-cas para seu contínuo aprimoramento.

Local e data

Nome – Assinatura

O formulário 12 deve ser preenchido como sugestão e enviado à direção, para que ela defi na a Política Ambiental e assine.

Verifi que se todos os itens foram contem-plados.

Está concluída a Política Ambiental da or-ganização. Foi o primeiro grande passo para a implantação do Sistema de Gestão Am-biental.

1.7.6 Atividades – Fluxo de Valor

Fluxo de Valor é um conjunto de ativida-des que utilizam recursos (energia, conheci-mento, equipamentos etc.) e transformam in-sumos em produtos e serviços que possuem determinado valor para o cliente. A meta de um Fluxo de Valor (também chamado de Cadeia de Valor Agregado) é satisfazer o cliente, transparência 24.


FLUXO DE VALOR

FLUXO DE VALOR

FORNECEDORES

INSUMOS

RECURSOS

A1 A2 A3 A4

A5

PRODUTOS

e

SERVIÇOS

CLIENTES

ATIVIDADES(PROCESSOS) {A1

A2A3A4A5

T24M1

Toda organização tem vários Fluxos de Valor fornecendo produtos e/ou serviços para seus clientes internos e externos. Os mais importantes, aqueles que caracterizam a organização e através dos quais ela se des-

taca, são chamados de Sistemas Principais de Valor. Alguns fl uxos existem para forne-cer apoio básico, são os chamados Fluxos de Apoio, como por exemplo Manutenção, Compras etc.

Cada fl uxo é composto de atividades ou processos, por exemplo, Compras tem ativi-dades tais como cotação, seleção de forne-cedor, recebimento de materiais, pagamento, etc., Projetos tem concepção e desenvolvi-mento de produtos, testes e ensaios, protó-tipos etc.

Juran (The Juran Trilogy, Juran on Leader-ship for Quality: An Executive Handbook, 373 págs, The Free Press, 1989.) defi niu o TRI-POL® como sendo o triplo papel (triple role) que cada pessoa vive no seu processo/posto

Formulário 12. Política Ambiental

Organização Política ambiental Data / /Pág. de

(Escreva a política ambiental de sua organização)

• A Política Ambiental faz referência à sua implementação, comunicação e manutenção em todos os níveis da empresa?

• A Política Ambiental alude aos objetivos e metas ambientais da empresa?• A Política Ambiental inclui o comprometimento com o atendimento às leis e regulamentos

ambientais pertinentes e/ou outros acordos (ambientais) firmados pela empresa?• A Política Ambiental prevê o monitoramento e o controle das atividades que podem impactar o

meio ambiente?• A Política Ambiental faz referência à melhoria contínua do desempenho ambiental da organização

e à prevenção da poluição?• A Política Ambiental considera a necessidade de conservação das fontes de energia e recursos

naturais, bem como a diminuição e controle do desperdício?• A Política Ambiental faz referência à satisfação das expectativas das partes interessadas?• A Política Ambiental prevê sua disseminação entre os colaboradores internos da empresa, as

partes interessadas e o público em geral?• A Política Ambiental faz menção a algum mecanismo de revisão periódica da própria Política, dos

objetivos e das metas ambientais?

F12M1, anexo


de trabalho: o de processador (que executa a atividade), o de cliente (do fl uxo anterior) e o de fornecedor (do fl uxo posterior).

Conhecer um Fluxo de Valor é estabelecer a cadeia cliente-fornecedor e defi nir as espe-cifi cações tanto do que entra no fl uxo (insu-mo) como do que sai para os clientes (pro-duto/serviço). Estas especifi cações, negocia-das caso a caso, passam a ser o resultado esperado daquele fl uxo, Quadro 9.

Segue anexo um quadro em branco para ser preenchido com os dados de sua própria organização.

1.7.7 Aspectos Ambientais

Vamos a algumas defi nições importantes antes do levantamento dos aspectos e dos impactos ambientais:

• Meio Ambiente – “Circunvizinhança em que uma organização opera, incluindo-se ar, água, solo, recursos naturais, fl ora, fau-na, seres humanos e suas inter-relações.” (ISO DIS 14.001: 2003), transparência 25;

• Ecossistema – “Conjunto dos relaciona-mentos mútuos entre determinado meio ambiente e a fl ora, a fauna e os microrga-nismos que nele habitam, e que incluem os fatores de equilíbrio geológico, atmos-férico, meteorológico e biológico; biogeo-

Quadro 9. Exemplo de fluxo de valor de uma organização

Organização Fluxo de valor Data / /Pág. de

Fluxo de valor Início Fim Cliente

Recebimento de pedidos

Cliente potencial Pedido Cliente externo

Atendimento de pedidos

Pedido do cliente Entrega Cliente externo

Compras Especificação do bem/serviço

Pagamento ao fornecedor Depto solicitante (cliente interno)

Produção Compra do material Expedição Cliente externo

Projetos Demanda de mercado Protótipo Marketing/Vendas

cenose.” (Dicionário Aurélio); “Qualquer unidade que abranja todos os organismos que funcionam em conjunto numa dada área, interagindo com o ambiente físico de tal forma que um fl uxo de energia produza estruturas bióticas claramente defi nidas e uma ciclagem de materiais entre as partes vivas e não-vivas.” (Odum, 1985);

“Conjunto de condições, leis, influências e interações de ordem física, química e biológica, que permite, abriga e rege a vida em todas as suas formas”(Brasil, Lei federal nº 6.938, de 31/08/81).

T25M1

• Desenvolvimento Sustentável – é o que atende às necessidades do desenvolvi-mento no presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de aten-der as suas próprias necessidades;

• Emissão Zero – tipo de empreendimen-to englobando atividades que se comple-mentam, gerando um aproveitamento to-tal de todos os materiais, evitando dessa forma a liberação de agentes nocivos ao meio ambiente;


• Melhoria Contínua – “Processo cíclico de aprimoramento do Sistema de Gestão Ambiental com o propósito de obter a me-lhoria do desempenho ambiental global, consistente com a política ambiental da organização.” (ISO DIS 14.001: 2003);

• Desempenho Ambiental – “Resultados mensuráveis da gestão ambiental de uma organização sobre seus aspectos ambien-tais.” (ISO DIS 14.001: 2003); e

• Aspecto Ambiental – É aquela atividade ou parte dela, ou ainda de seus produtos e serviços, que pode interagir com o meio ambiente, transparência 26;

Definições - ASPECTO AMBIENTAL

“Elemento das atividades ou produtose serviços de uma organização que podeinteragir com o meio ambiente.”(NBR ISO 14001:2003)

T26M1

• Impacto Ambiental – Trata-se de toda mudança no meio ambiente, seja adversa ou benéfi ca, que seja conseqüência, de modo parcial ou total, de todas as ativida-des, produtos ou serviços da organização, transparência 27.

Definições - IMPACTO AMBIENTAL

“Qualquer modificação do meio ambiente,adversa ou benéfica, que resulte, no todo ou em parte, dos aspectos ambientais daorganização.”(NBR ISO 14001:2003)

T27M1

• Meta Ambiental – “Requisito de desem-penho detalhado, aplicável à organização ou a parte dela, resultante dos objetivos ambientais e que necessita ser estabele-cido e atendido para que tais objetivos se-jam atingidos.” (ISO DIS 14001: 2003);

• Objetivo Ambiental – “Propósito ambien-tal geral, decorrente da Política Ambiental que uma organização se propõe a atingir” (ISO DIS 14001:2003);

• Procedimento – Maneira especifi cada de se realizar uma atividade ou um proces-so.

Nota: procedimentos podem ser do-cumentados ou não. (ISO DIS 14001: 2003);

• Documento – Informações e seu meio de apresentação;

• Registro – Documento que declare os re-sultados atingidos, ou que forneça evidên-cia sobre as atividades realizadas;

• Poluição Ambiental – “É a adição ou lan-çamento de qualquer substância ou forma de energia (luz, calor, som etc.) ao meio ambiente em quantidades que resultem em concentrações maiores que as natu-ralmente encontradas.” (FEEMA – Voca-bulário Básico de Meio Ambiente – 1992);

• Prevenção de Poluição – “Uso de proces-sos, práticas, técnicas, materiais, produtos ou energia para evitar, reduzir ou contro-lar (de forma separada ou combinada) a criação, emissão ou descarga de qualquer tipo de poluente e rejeito, para reduzir os impactos ambientais adversos.”

Nota: a prevenção da poluição pode in-cluir redução ou eliminação de fontes de poluição, alterações de processo, pro-duto ou serviço, uso efi ciente de recur-sos, materiais e substituição de energia, reutilização, recuperação, reciclagem, regeneração e tratamento. (ISO DIS 14.001:2003);


A identifi cação dos aspectos ambientais de um empreendimento é um processo con-tínuo que determina o impacto (positivo ou negativo) passado, presente e potencial das atividades de uma organização sobre o meio ambiente, transparência 28.

ASPECTOS AMBIENTAIS

Aspectos Ambientais geram procedimentos de controle operacional

significativos e reais

Aspectos Ambientais geram procedimentos de emergência

significativos e potenciais

T28M1

Este processo também inclui a identifi cação da exposição legal potencial, regulamentar e comercial que pode afetar a organização.

Pode também incluir a identifi cação dos impactos sobre a saúde e a segurança, além da Avaliação de Risco Ambiental.

Os aspectos ambientais de uma organiza-ção podem abranger:

• Ruído, vibração, odor, poeira, vapores, né-voa, partículas dispersas no ar;

• Radiações ionizantes e não-ionizantes;

• Descargas gasosas para a atmosfera que possam conter CO2, CO, SO2 etc.;

• Efl uentes líquidos (esgotos domésticos, efl uentes com metais pesados, óleos, gra-xas, tóxicos, adubos e fertilizantes etc.) libe-rados para o solo ou mananciais de água;

• Consumo de água, de energia elétrica, de ar comprimido, de carvão vegetal, madei-ra, papel, bagaço;

• Consumo de combustíveis fósseis, argila, plásticos etc.;

• Consumo de produtos químicos como N2, O2, H2, ácidos, bases, sais, açúcares, pro-teínas, vitaminas etc.;

• Vazamentos ou derramamentos de líqui-dos e de produtos químicos perigosos e/ou tóxicos;

• Escape de gases perigosos e/ou tóxicos;

• Explosões, incêndios e inundações;

• Uso do solo, de reservas nativas, de áreas culturais e paisagísticas;

• Reciclagens e reutilizações;

• Queimadas;

• Geração de resíduos sólidos e líquidos (restos de alimentos, lixo hospitalar, gra-xas e óleos queimados, sucatas etc.);

• Uso de aterros, jazidas, incineradores de lixo;

• Manuseio, transporte e armazenamento de produtos perigosos e/ou tóxicos; e

• Disposição do produto por clientes e usuá-rios.

Os aspectos ambientais de um empreen-dimento devem ser avaliados de acordo com sua infl uência no meio ambiente.

Os aspectos ambientais podem causar im-pactos ecológicos que podem infl uenciar:

1) o meio físico (ar, solo, oceanos etc.) – po-luição da atmosfera, recuperação do solo, contaminação por derramamento de óleo etc.;

2) o meio biótico (fauna/fl ora) – extinção de espécies, contaminação de ecossistema, comprometimento da biodiversidade etc.;

3) o meio antrópico (segurança e saúde, social, cultural, econômico e estético) – le-sões/contaminações coletivas, epidemias,


vandalismo, valorização da cidadania, criação/manutenção de pólos culturais, geração de emprego, desemprego/perda de renda, recuperação de paisagens etc.; e

4) os usos de energia e recursos (energia elétrica, recursos minerais, carvão e pe-tróleo etc.) – desperdício de eletricidade, esgotamento de recursos naturais não renováveis, uso de fontes alternativas de energia etc.

A organização deve incluir no seu planeja-mento, nos objetivos e nas metas ambientais, os aspectos que tragam impactos signifi cati-vos ao meio ambiente.

Precisamos também lembrar que a res-ponsabilidade de um produto ou serviço vai além da sua entrega ao cliente. Vai até ao descarte, o que o cliente faz com o produto depois de sua vida útil, transparência 29.

CICLO DE VIDA

“Os estágios consecutivos e interligadose todos os insumos e produtos significativosdiretamente associados a um sistema, desdea extração ou exploração de recursos naturaisaté a disposição final de todos os materiaiscomo resíduos irreversíveis ou energia dissipada.”(NBR ISO 14040:1997)

T29M1

A Avaliação do Ciclo de Vida (ACV) é “um conjunto sistemático de procedimen-tos para compilação e exame dos insumos e produtos de matéria e energia e dos im-pactos ambientais associados, diretamente imputáveis ao funcionamento de um siste-ma de produtos e serviços, durante todo o seu ciclo de vida”. (NBR ISO 14040:1997). Ela é uma poderosa ferramenta para deter-minar a gravidade dos impactos ambientais gerados desde seu “nascimento” até sua “morte” ou disposição, passando certamen-te pelas atividades de produção, distribui-ção e uso.

A ACV deve ser feita com visão holística de todos os elementos envolvidos e de todos os estágios do produto ou serviço, desde o emprego e a origem de matérias-primas, uso de energia e recursos naturais, emissões de gases, resíduos e efl uentes na produção e processamento, conseqüências de sua utili-zação, mesmo indevida, até a disposição fi -nal do produto.

Embora a Norma ISO 14001 não especi-fi que a necessidade da Análise do Ciclo de Vida, todos os cuidados devem ser tomados para que o produto ou serviço seja desen-volvido sem risco de causar danos ao meio ambiente.

Para caracterizar um produto ambiental-mente sadio e para que o consumidor possa diferenciá-lo dos demais, costuma-se usar um “selo verde”. O primeiro país a implantar um selo verde foi a Holanda, em 1972. Exis-tem muitos países que adotaram esta prática como a Alemanha com o Blue Angel, o Cana-dá com o Environmental Choice, o Japão com o Eco Mark, os países nórdicos com o Cisne Branco, os EUA com o Green Seal etc. No Brasil, alguns projetos estão em estudo e em 1999 foi publicada a ISO 14024 – Rotulagem e Declarações Ambientais – Tipo I Rotulagem Ambiental – princípios e procedimentos, nos-so “Selo Verde”.

Com tudo isso em mente, vamos descobrir quais são os aspectos ambientais da organi-zação.

Preencha o nome da organização no Qua-dro 10 (logotipo) e qual a linha de negócio que está sendo analisada, qual o processo e, fi nalmente, a atividade. Veja como o pessoal da organização fez quando estava analisan-do os aspectos e impactos ambientais da fes-ta de comemoração da certifi cação.

Na mesma linha da atividade, defi na como ela utiliza a energia. Utiliza bem? Não des-perdiça? Coloque então BOM no campo “Uso de energia”, ou se acha que pode melhorar, coloque PM. Por exemplo, se ponho piso de granito no elevador porque é chique, estou


aumentando bastante o peso do elevador va-zio, aumentando o consumo de energia do motor. Poderia muito bem melhorar a situa-ção colocando um piso mais leve e diminuin-do o consumo de energia. Logo, PM (Pode Melhorar).

Ainda na mesma linha, vamos analisar o consumo de recursos naturais (RN). Está sendo bem feito, sem desperdícios? BOM no campo “Uso de RN”. Se acho que pode ser otimizado, coloco PM, Pode Melhorar. Por exemplo, cozinhar feijão numa panela normal utiliza gás por 1 hora (gás é um recurso na-tural fi nito, pois é derivado do petróleo). Será que pode melhorar? Claro, se utilizar uma pa-nela de pressão, gastarei menos tempo cozi-nhando e consumirei menos gás, otimizando o uso de recursos naturais.

Agora analise a atividade, junto com seus colegas de equipe, e verifi que qual elemento desta atividade pode interagir com o meio ambiente. Este é um aspecto ambiental. Descreva-o no campo “Aspectos” não es-quecendo de numerá-lo. Muito bem, agora avalie qual meio este aspecto pode modifi -car, de acordo com o exemplo do Quadro 7 Continuação....

A coluna F é de meio Físico (ar, solo, águas, montanhas – tudo que não tem vida).

O meio Físico é afetado pela atividade ou parte dela? Se achar que sim, marque um X na coluna F. Por exemplo, a atividade de co-zinhar produz emissões de gases (vapor com óleos comestíveis) que modifi cam a constitui-ção do ar local. Isto afeta o meio físico (ar), então coloco um X no F;

O B é de Biótico (os seres vivos). De novo avalie se a atividade afeta ou pode afetar de alguma forma os seres vivos em geral. Deci-da entre sim (marque a coluna) ou não. Por exemplo, nessa mesma atividade de cozi-nhar, o fato de usar gás de petróleo não afe-ta nenhum ser vivo diretamente – não marco nada na coluna. Mas se estivesse usando lenha, estaria consumindo madeira de árvo-res que tiveram que ser abatidas para esse fi m, logo, afeta as árvores, belos seres vi-ventes, então marcaria um X na coluna B. Já no churrasco uso carvão vegetal, marcaria X também;

Agora o A, de Antrópico (o Homem e tudo que a ele se relaciona). A atividade pode afe-tar de alguma forma o ser humano ou algo re-lacionado a ele? No caso da XPTY, ao fazer churrasco de picanha, toda a gordura da car-ne vira fumaça. Poderia incomodar alguém, algum vizinho que não foi convidado para a festa. Estaria, então, afetando o meio Antró-pico, marcaria um X na coluna A.

Quadro 10. Exemplo de aspecto ambiental

Logotipo da Organização Aspectos ambientais Data: 25/11/04

Pág. 1 de 3

Linha de Negócio: Montagem de Terminais Inteligentes

Processo: Comemoração da Certificação

Atividade: almoço com churrasco uso de Energia: BOM uso de RN: PM

N.º AspectosMeio afetado

Condição Legislação aplicável

Observações (se necessário, use o

verso da folha)F B A

1 Geração de fumaça X X

2 Risco de explosão (gás do fogão)

X X

3 Geração de resíduos orgânicos

X X X


O próximo campo é a “Condição” do ele-mento da atividade. Se estiver cozinhando feijão no fogão com uma panela apropria-da, a condição é normal, é o que escrevo no campo. Mas há sempre um risco de explosão, embora pequeno, pois o fogão foi vistoriado há pouco tempo. Este é um outro aspecto da atividade de cozinhar – “risco de explosão por vazamento de gás”. Neste caso a condição é de emergência, claro. Vamos imaginar outra situação, cozinhar feijão na panela de pres-são. O vapor vaza pela tampa com defeito na borracha e o feijão queima, vira carvão, é preciso jogar fora – gerando resíduos orgâni-cos (mais um aspecto ambiental dessa ativi-dade). Neste caso foi uma condição anormal, a vedação de borracha estava com defeito.

Quadro 10. Continuação

Logotipo da Organização Aspectos ambientais Data: 25/11/04

Pág. 1 de 3





1 Geração de fumaça X X Normal Lei de Posturas Municipais

verificar

2 Risco de explosão (vazamento de gás no fogão)

X X Emergencial REGULAMENTO do Corpo de Bombeiros

verificar

3 Geração de resíduos orgânicos

X X X Anormal Panela de pressão com defeito – borracha

Falta agora verifi car se existe alguma lei regulando a atividade. Talvez fazer churrasco na esquina gerando muita fumaça infrinja a Lei de Posturas Municipais, temos que averiguar. Para não esquecer, colocamos a Lei de Pos-turas Municipais na coluna “Legislação Aplicá-vel” e, em observações, o lembrete: verifi car.

O formulário 13 é um modelo que pode ser utilizado para o levantamento dos aspectos ambientais de sua organização.

1.7.8 Impactos Ambientais

Os Impactos Ambientais podem ser classi-fi cados pelo tipo de mudança que provocam no meio ambiente, transparência 30:

Formulário 13. Levantamento dos Aspectos Ambientais

Organização Aspectos ambientais Data / /Pág. de





F=Físico; B= Biótico; A= Antrópico; RN= Recurso NaturalF13M1, anexo


• negativos, quando provocam modifi cação adversa ao meio ambiente, como contami-nação do solo ou da água, erosão etc.; e

• positivos, quando causam um benefício ao meio ambiente, por exemplo, regeneração de ecossistema, diminuição do consumo de recursos naturais etc.

IMPACTOS AMBIENTAIS

A gravidade de um IMPACTO AMBIENTALé avaliada segundo a mudança que ele provoca no meio ambiente

T30M1

Um impacto ambiental é considerado sig-nifi cativo quando provoca uma importante mudança ambiental, positiva ou negativa.

A gravidade dos impactos ambientais pode ser classifi cada como:

• baixa, quando não causa comprome-timento da vida (ou quando o dano ao meio físico for reversível) nem infringe a legislação ou os requisitos das partes in-teressadas;

• média, quando causa destruição da vida (sem comprometer a biodiversidade e quando for reversível), danos irreversíveis ao meio físico (sem afetar o ser humano ou a vida), nem infringe a legislação ou os requisitos das partes interessadas, embo-ra não haja preocupação em atender as expectativas gerais da sociedade;

• alta, quando causa destruição irreversível de espécie vegetal ou animal, comprome-te a saúde e integridade do ser humano e infringe leis e normas ambientais, ou de-manda das partes interessadas.

1.7.9 Grau de Risco

O Grau de Risco de um impacto ambiental é o valor relativo que o risco tem de causar modifi cações no ambiente e é obtido pela mul-tiplicação de três fatores, transparência 31:

1) Gravidade do Impacto – é o valor atribuí-do ao impacto em função da magnitude de sua infl uência no meio ambiente. Exem-plo: poluição do solo com combustível é mais grave que poluição do solo com de-tergente. Atribui-se valores na escala de 1 a 5 para a gravidade de um impacto am-biental. No exemplo, poluição com óleo, se fosse numa área pequena (de 100m2) fi caria com valor G = 3, enquanto poluição nesta mesma área com detergente fi caria com G = 2;

GRAU DE RISCO

{GRAUDE

RISCO

Gravidade do impacto

Ocorrência do impacto

Retenção do impacto

x

x

T31M1

2) Ocorrência do impacto – é o valor atribu-ído ao impacto em função da sua probabi-lidade de ocorrência ou de sua freqüência. Exemplo: a probabilidade de acidentes no abastecimento de combustível em veículos é maior do que na troca de óleo. Dentro da escala de 1 a 5, poderíamos atribuir O = 3 para abastecimento de combustível e O = 2 para troca de óleo. Fatos que ocorrem sempre são O = 5, e nos que nunca ocor-reram ou são muito raros, O = 1. Sempre é todo dia. Se queimo as folhas do quintal uma vez por mês, é uma freqüência baixa, O = 2; já esgoto é gerado todos os dias, logo O = 5; faço reforma a cada 5 anos, gerando resíduos de entulho. Neste caso, O = 1;


3) Retenção do impacto – é o valor atribuí-do ao impacto em função da difi culdade de impedir seus efeitos.

Exemplo: a retenção do impacto de um derramamento de óleo no mar é viável tecni-camente, pode ter R = 4, ao passo que impe-dir o efeito do CFC (clorofl uorcarboneto) que escapa dos aerossóis e vai destruir a camada de ozônio é impossível, R = 5. Foi destruí-do ou morto por um derramamento de ácido, não se consegue voltar atrás, R = 5. Já o áci-do que derramou no solo sem matar ninguém vai dar trabalho para recolher, processar o solo contaminado, mas ganha R = 4.

Um impacto ambiental como poluição do solo (100m2) por derramamento de óleo po-deria ter G= 2, O = 2 e R = 3, o Grau de Risco seria 12.

O Grau de Risco deve ser utilizado para priorizar os impactos ambientais, auxiliando na defi nição dos objetivos e metas ecológi-cos do empreendimento. Um impacto é con-siderado signifi cativo quando tem Grau de Risco maior que determinado valor estabe-lecido pela organização em função das suas atividades (este valor é arbitrário e relativo à organização). Não se pode comparar uma atividade de uma Clínica de Raios X com ris-co de vazamento radioativo (quando G = 5), com uma atividade cujo maior risco (G = 5) é derramamento de alguns litros de óleo, numa

Quadro 11. Exemplo de levantamento de impactos ambientais

Organização Impactos ambientais Data: 25/11/04Pág. 1 de 5

Linha de Negócio: Montagem de Terminais Inteligentes Processo: comemoração da Certificação

Atividade: almoço com churrasco

N.º Aspectos N.º Impactos G O R Grau de Risco

Partes interessadas

Legislação aplicável Obs:

1 Geração de fumaça

1 Poluição do ar

1 2 5 10 Ambientalistas -

2 Desconforto das pessoas

2 2 2 8 Comunidade vizinha

-

ofi cina mecânica, por exemplo. É preciso cui-dar para se manter a relatividade dos índices do Grau de Risco restritos às atividades que são analisadas.

Vamos, então, avaliar os impactos am-bientais e defi nir o Grau de Risco de cada um.

Utilizando o Quadro 11, vamos proceder à identifi cação dos impactos ambientais decor-rentes dos aspectos ecológicos levantados.

Primeiramente, escrevamos o primeiro as-pecto do exemplo anterior, “geração de fuma-ça”. Vamos agora listar os impactos deste as-pecto. Um deles é “poluição do ar”. Qual seria a gravidade deste impacto? Numa escala de 1 a 5, 2 talvez seja exagerado. O mais cer-to seria 1. Ficamos com 1 e o colocamos no campo G.

Vamos à ocorrência (freqüência) da ati-vidade. Qual a freqüência da realização de churrascos na organização? Uma vez por mês? Digamos que sim. Não é um evento raro, mas não acontece todo dia. Digamos que O = 2, lá todos gostam de festejar com churrascos.

Agora a Retenção. Qual a difi culdade de recolher a fumaça que sai do churrasco? Toda! É impossível recolher. Logo R = 5. Nos-so Grau de Risco fi ca então 10 (1 X 2 X 5).


Quem são as “partes interessadas” nesse tipo de impacto? De repente, um grupo am-bientalista que não come carne pode protes-tar. Até hoje ninguém fez isso, mas coloca-mos essa possibilidade assim mesmo.

E a “legislação aplicável”? A Lei de Pos-turas Municipais não fala nada sobre fumaça de churrasco, e a Resolução Conama nº 003, de 28 de junho de 1990, que dispõe sobre emissões, não se aplica à fumaça de chur-rasco, que fi ca muito aquém dos índices pre-vistos nessa Resolução. Concluindo, não há requisitos legais aplicáveis a essa atividade, deixamos o campo em branco.

Vamos ao segundo impacto. Qual a gravi-dade do incômodo da fumaça na vizinhança? Quem não foi convidado, pode reclamar. Va-mos colocar um G = 2.

A ocorrência é a mesma, uma vez por mês: O = 2. E a Retenção? É possível amenizar essas possíveis reclamações? Certamente que sim, com uma política de boa vizinhança que promova eventos na comunidade, festas de S. João, por exemplo, não é tão complica-do assim. Vamos colocar R = 2. O Grau de Risco então fi ca igual a 8.

Formulário 14. Levantamento dos Impactos Ambientais

Organização Impactos ambientais Data / /Pág. de

Linha de Negócio: Processo:

Atividade:

N.º Aspectos N.º Impactos G O R Grau de Risco

Partes interessadas

Legislação aplicável Obs.:

G=Gravidade; O = Ocorrência; R= RetençãoF14M1, anexo

O formulário 14 é um modelo proposto para o levantamento de impactos ambientais.

1.7.10 Ações Mitigadoras

Neste ponto, com os aspectos e os im-pactos ambientais levantados e o grau de risco defi nido, deve-se estabelecer ações para o controle dos aspectos, antes que os impactos ocorram e ações de emergência serem necessárioas no caso de os impactos virem a ocorrer.

O Quadro 12 será utilizado para a siste-matização das ações a serem defi nidas.

No nosso exemplo, o impacto “poluição do ar” tem Grau de Risco maior (10) que o “incô-modo das pessoas” (8). Vamos começar por ele. Precisamos descrevê-lo junto com o as-pecto para deixar bem claras suas condições e como ele acontece. Colocamos o Grau de Risco, no caso 10, na coluna GR.

Qual ação poderia ser adotada para eli-minar ou minimizar o problema? Uma delas seria não fazer mais churrasco – muito radi-cal, pois as festas perderiam a graça. Talvez se pudéssemos instalar um dispositivo que


fi ltrasse a fumaça, seria um grande avanço. Talvez seja viável, podemos estudar esta possibilidade e defi nir isso como a ação.

Que tipo de ação? Uma ação pode ser de controle (C), de emergência (E) ou uma refor-ma (R), ou obra que acerte o problema.

Neste caso, a colocação de coifa com fi ltro seria uma reforma da churrasqueira, tipo R. Vamos escrever esta ação no campo apro-priado. Quem poderia fazer este estudo? Ah! o Carlos conhece equipamentos de res-

Quadro 12. Ações de controle e de emergência

Organização

AÇÕES DE CONTROLE E DE EMERGÊNCIA Data: 25/11/04

Pág. 1 de 5Linha de Negócio: Montagem de Terminais Inteligentes

Processo: Comemoração da Certificação Atividade: almoço com churrasco

No Aspecto/Impactos GR

AçãoResp Data Resultados

esperados Obs.Tipo

1 Poluição do ar pela fumaça do churrasco

12 R Estudar a colocação de coifa com filtro

Carlos 25/01/2005 Estudo realizado

C Instalar filtro na churrasqueira

Carlos 25/01/2005 Coifa instalada

C Elaborar procedimento para limpeza do filtro

Sr. Luís 25/04/2005 Procedimento elaborado e implantado

taurantes, pois sua esposa já foi proprietária de um. Os restaurantes têm fi ltros, são obri-gados por lei, então ele pode ter facilidade em achar uma solução para a churrasqueira. Será que ele topa?

Após combinar com o Carlos, que aceitou a tarefa e disse que precisaria de 2 meses para consultar os fornecedores e descobrir uma coifa adequada e barata para a churras-queira. Pronto, temos nossa ação defi nida. A seguinte seria instalar o fi ltro. Mantemos a data estipulada.

Quadro 13. Planejamento das ações desdobradas

Organização PLANEJAMENTO DAS AÇÕES Data: 25/11/04Pág. 1 de 5

AÇÃO: instalação de dispositivo para filtrar a fumaça do churrasco Data: 25/01/05 Responsável: Carlos

No Ações desdobradas Data Resp. Resultados esperados Obs.1 Contatos com fornecedores para solicitar

modelos de coifas e filtros15/12 Rosilda Catálogos com modelos de

coifas/filtros2 Escolha do modelo e aprovação do

orçamento22/12 Carlos Orçamento aprovado, pedido

de compra enviado3 Recebimento e instalação da coifa 25/01 Carlos Coifa e filtro instalados

4 Elaboração de procedimento para limpeza do filtro

25/04 Sr. Luis Procedimento elaborado e implantado


Outra ação para este mesmo impacto seria, depois que a coifa com fi ltro estives-se instalada, limpar o fi ltro periodicamente. Esta ação precisaria defi nir de quanto em quanto tempo o fi ltro seria limpo, um “pro-cedimento operacional”, defi nido de prefe-rência pelo responsável pela limpeza da organização, o sr. Luís. Ele precisaria de uns dois a três meses após a coifa insta-lada para ver o estado do fi ltro e defi nir a periodicidade da limpeza. Neste caso seria uma ação de controle.

Ele aceitou fazer o procedimento, então temos a terceira ação para o impacto “polui-ção do ar pela fumaça do churrasco”.

Os outros impactos seguem o mesmo ca-minho, busca-se uma solução viável, defi ne-se um responsável para realizá-la numa data possível e temos uma coleção de ações miti-gadoras, reformas ou ações emergenciais.

Algumas ações necessitam ser desdobra-das, quando são complexas. Por exemplo, a colocação de coifa com fi ltro demanda vários passos para ser concluída. Vamos desdobrá-la, Quadro 13.

Agora chegou o momento de defi nir as ações da organização. Junte seus colegas e use os dois formulários seguintes. Se neces-sário, tire cópias.

Os Formulários 15 e 16 podem ser utili-zados para escrever o planejamento das ações.

Formulário 15. Ações de Controle e de Emergência

OrganizaçãoAÇÕES DE CONTROLE E DE

EMERGÊNCIA Data / /Pág. de

Linha de Negócio: Processo: Atividade:

No Aspecto/Impactos GR

AçãoResp Data Resultados

esperados Obs.Tipo

GR = Grau de riscoF15M1, anexo

Formulário 16. Planejamento das Ações Desdobradas

Organização PLANEJAMENTO DAS AÇÕES Data / /Pág. de

AÇÃO: Data: Responsável:

No Ações desdobradas Data Resp. Resultados esperados Obs.

GR = Grau de riscoF16M1, anexo


1.7.11 Indicadores Ambientais

INDICADORES são variáveis que in-formam algo para uma tomada de decisão. Indicadores fi nanceiros, imobiliários, PIBs e muitos outros formam um elenco de índices (“relação entre valores de qualquer medida ou gradação” – Dic. Aurélio Eletrônico) que são regularmente monitorados para se ter um retrato fi el da evolução das situações a que se referem, transparência 32.

INDICADORES

São como bóias de navegação:Permitem que as organizações naveguemem segurança pelo mercado competitivo,evitando encalhes e riscos de colisão comeventuais “recifes” gerados pela agressãoao meio ambiente.

T32M1

Em Gestão Ambiental, indicadores são informações que permitem que um processo seja monitorado. São eles que mostram os efeitos das atividades executivas que reali-zam a transformação.

Os Indicadores devem ser planejados cuidadosamente e defi nidos para que pos-sam servir de referência para a Melhoria Contínua da organização. Devem ser iden-tifi cados no processo em questão, ter um objetivo claro do que irão medir, ter defi ni-das suas periodicidades, suas fontes, seus principais usuários e o tipo de decisão que irão possibilitar.

Os órgãos regulamentadores defi nem, dentro de suas competências, quais indi-cadores, freqüência de medições, técnicas de coleta etc. devem ser estabelecidos para determinado empreendimento, controlan-do assim a qualidade do ar, das águas, do subsolo e demais aspectos ambientais que possam ser afetados pelo conjunto de ativi-

dades previstas. Exemplos de alguns indi-cadores:

• sólidos em suspensão, em µg/l (micro-gramas por litro), usado para monitorar a qualidade de efl uentes;

• emissão de sólidos, em µg/m3 (microgra-mas por metro cúbico), usado para moni-torar a qualidade do ar;

• DBO – demanda bioquímica de oxigê-nio, em ppm (partes por milhão) ou mgO2/L (miligramas de O2 por litro) é a quanti-dade de oxigênio dissolvido usado pelos microorganismos na oxidação da matéria orgânica presente em determinado volu-me de água. É um importante indicador da poluição em corpos d’água. Quanto mais alta a DBO, mais matéria orgânica (mais poluíção) o corpo d’água contém;

• DQO – demanda química de oxigênio, em ppm ou mgO2/L, é a quantidade de oxigênio dissolvido necessária para oxi-dar toda a matéria orgânica e inorgânica encontrada em determinada quantidade de água. É outro importante indicador da poluição em corpos d’água. Quanto mais alta a DQO, mais matéria orgânica (mais poluído) o corpo d’água.

1.7.12 Objetivos e Metas Ambientais

Ao estabelecer seus objetivos e metas ambientais, uma organização deve levar em consideração sua real situação de mercado, seu poder de investimento e a determinação de seus colaboradores, sua Política Ambien-tal, os aspectos e impactos signifi cativos de suas atividades, a questão legal etc. O pa-pel aceita tudo, mas as pessoas se frustram ao deixar de alcançar um objetivo específi co, transparência 33.

Objetivos e metas reais e atingíveis são os que precisam ser defi nidos, cada objetivo defi nido deve ter um responsável, um “padri-nho” que possa garantir seu sucesso.


OBJETIVOS E METAS AMBIENTAIS

Conjunto de objetivos desdobrados emmetas quantificadas, que descrevem ações tendentes a realizar o estabelecidona Política Ambiental.

As Metas devem ter responsáveis, datas e indicadores.

T33M1

Um objetivo pode e deve ser desmembra-do em metas. Cada meta deve ter seu próprio responsável e seu específi co prazo de reali-zação. Um indicador deve ser defi nido para monitorar se a meta está sendo trabalhada, se suas ações estão sendo realizadas.

Objetivos ambientais podem ser agrupa-dos em programas ambientais ou podem ter programas para que seus resultados sejam mais expressivos e realizáveis.

Podemos ter objetivos de redução de con-sumo de eletricidade e de redução de con-sumo de combustível agrupados num PRO-GRAMA DE REDUÇÃO DE CONSUMO DE ENERGIA. Podemos ter o objetivo de redu-ção da geração de resíduos desdobrado num Programa do Lixo, com coleta seletiva, reci-clagem, educação ambiental etc.

Nunca esqueça, objetivos e metas ambien-tais devem atender aos seguintes requisitos:

Quadro 14. Objetivos e metas ambientais

Organização OBJETIVOS E METAS AMBIENTAIS Data: 31/02/04Pág. 1 de 3

OBJETIVO: minimizar o uso de água Responsável: Dagoberto

No Meta Resp. Data Resultados esperados1 Reduzir o consumo de água na

Produção em 15% em relação ao consumo atual

Euzébio 02/2004 Consumo de água na Produção (em m3)

2 Reciclar 30% da água utilizada na lavagem das peças de plástico

Luiz Até 07/2005 Consumo de água na lavagem de peças (em m3)

• Os objetivos e metas ambientais refl etem a Política Ambiental?

• Os objetivos e metas ambientais levam em consideração os aspectos ambien-tais relevantes e seus impactos associa-dos?

• Os objetivos e metas ambientais levam em consideração as expectativas das par-tes interessadas?

• As pessoas responsáveis por esses obje-tivos e metas participaram da discussão deles?

• Os objetivos e metas ambientais possuem indicadores mensuráveis para sua monito-ração?

O Quadro 14 é um exemplo de objetivos e metas ambientais defi nidos.

Os Formularios 17 e 18 podem ser utiliza-dos para planejar os objetivos e metas e os programas ambientais,

1.7.13 Programas Ambientais

Os Programas Ambientais, ou Programas de Gestão Ambiental são estabelecidos para apoiar a realização dos objetivos e metas da organização, assim como da sua Política Ambiental. Programas devem sempre ter um coordenador, metas e ações, datas e respon-sáveis.


O mais típico Programa de Gestão Am-biental nas organizações, e hoje até em ci-dades, é o de separação de resíduos para reaproveitamento e reciclagem, o famoso Coleta Seletiva, que é um sistema de reco-lhimento de materiais recicláveis, tais como papéis, plásticos, vidros, metais e orgânicos, previamente separados na fonte geradora. Estes materiais são vendidos às indústrias recicladoras ou aos sucateiros.

A Resolução Conama nº 275, de 2001, esta-belece as cores que os recipientes devem ter:

• AZUL: papel/papelão;

• VERMELHO: plástico;

• VERDE: vidro;

• AMARELO: metal;

• PRETO: madeira;

• BRANCO: resíduos ambulatoriais e de serviços de saúde;

• ROXO: resíduos radioativos;

• MARROM: resíduos orgânicos;

• CINZA: resíduo geral não reciclável ou misturado, ou contaminado não passível de separação.

• LARANJA: resíduos perigosos;

Passo a passo para a implantação de Coleta Seletiva:

1. Procure o programa organizado de coleta de seu município, ou uma instituição, en-tidade assistencial ou catador que colete o material separadamente. Veja primeiro o que a instituição recebe. Não adianta se-parar, por exemplo, plástico, se a entidade só recebe papel.

2. Para uma coleta de maneira ideal, separe os resíduos em não-recicláveis e reciclá-veis, e dentro dos recicláveis separe pa-pel, metal, vidro e plástico.

3. Veja exemplo de materiais recicláveis:

• Papel: jornais, revistas, formulários contínuos, folhas de escritório, caixas, papelão, etc.

• Vidros: garrafas, copos, recipientes.

• Metal: latas de aço e de alumínio’, cli-pes, grampos de papel e de cabelo, papel, alumínio, cobre.

• Plástico: garrafas de refrigerantes e água, copos, tubos PVC, embalagens de material de limpeza e de alimentos, sacos.

4. Escolha um local adequado para guardar os recipientes com os recicláveis até a hora da coleta. Antes de guardá-los, lim-

Formulário 17. Planejamento dos Objetivos e Metas Ambientais

Organização OBJETIVOS E METAS AMBIENTAIS Data / /Pág. de

Objetivo: Responsável:

No Meta Resp. Data Indicador Observações

F17M1, anexo


pe-os para retirar os resíduos e deixe-os secar naturalmente. Para facilitar o arma-zenamento, você pode diminuir o volume das embalagens de plástico e alumínio amassando-as. As caixas devem ser guar-dadas desmontadas.

1.7.14 Plano de Melhoria do Desempenho Ambiental

A avaliação do Desempenho Ambiental de uma organização é ponto importante no seu Sistema de Gestão Ambiental porque desta-ca as melhorias ou a falta delas, transparên-cia 34.

DESEMPENHO AMBIENTAL

“Resultados mensuráveis da gestão de uma organização sobre seus aspectos ambientais.”

(NBR ISO 14001:2003)

T34M1

Formulário 18. Planejamento dos Programas Ambientais

Empresa:PROGRAMAS AMBIENTAIS Data / /

Pág. deNome:

Objetivo:

Meta 1: Indicador: Responsável:

No Ações Data Resp. Local Observações

Meta 2: Indicador: Responsável:

No Ações Data Resp. Local Observações

F18M1, anexo

O Desempenho Ambiental é ponto impor-tante a ser divulgado aos clientes, comunida-de, órgãos regulamentadores etc.

Ele pode ser medido de várias maneiras, em função das atividades da organização e dos impactos signifi cativos que elas causam no meio ambiente.

Assim, descarga de efl uentes, emissões, geração de resíduos, consumo de energia e de recursos naturais, freqüência de ocorrên-cias (não-conformidades) etc. são normal-mente monitorados. A evolução destes índices e o acompanhamento do alcance das metas e objetivos ambientais determinam o Desempe-nho Ambiental de uma organização.

O Plano de Melhoria do Desempenho Ambiental é o resultado da análise dos as-pectos e impactos ambientais decorrentes das atividades de uma organização e do uso de seus produtos e serviços, levando ainda em consideração os requisitos legais e as expectativas das partes interessadas, com a defi nição das ações que irão eliminar ou mi-nimizar os impactos negativos ao meio am-biente e se adequar às leis, normas e regula-mentos aos quais está sujeita, e conciliar as expectativas das partes interessadas, bus-


cando também uma situação de harmonia no uso de recursos naturais e da energia con-sumida para a realização dessas atividades, transparência 35.

PLANO DE MELHORIA DODESEMPENHO AMBIENTAL

Conjunto de ações, tarefas e atividades organizadasno tempo e alocadas a responsáveis visando atingir uma determinada melhoria no desempenho ambientalde uma organização, prevendo indicadores paraacompanhamento e monitoração dos resultados.

T35M1

As ações são avaliadas e orçadas para poderem ajustar-se ao fl uxo fi nanceiro da organização e estão atribuídas a um respon-sável que garantirá sua realização no prazo estabelecido.

O Plano de Melhoria do Desempenho Ambiental pode conter desde ações de edu-cação ambiental ou de redução do consumo de recursos naturais até ações de desenvol-vimento de novas tecnologias menos poluen-tes que as técnicas em utilização, as chama-das tecnologias limpas, ou processos de emissão zero.

Um Plano de Melhoria do Desempenho Ambiental exeqüível pode ser o maior trunfo estratégico de uma organização voltada para o futuro, pois abre uma quantidade infi nita de possibilidades de negócios que, certamente, serão balizados pelo desempenho ambiental das organizações.

Com certeza existirão inúmeros organis-mos de fomento que poderão apoiar a organi-zação na realização de seu Plano de Melho-ria do Desempenho Ambiental, desde que seja consistente e baseado na realidade.

1.8 MOTIVAÇÃO E FERRAMENTAS

Tanto no processo de defi nição de ações como no estabelecimento de objetivos e metas

e, também, na sua implementação, é comum nos depararmos com problemas que reque-rem formas adequadas para resolvê-los. Nes-te momento apresentamos alguns elementos importantes que servem como motivação e como ferramentas para ajudar as equipes de gestão ambiental das organizações na busca de soluções práticas para seus problemas.

1.8.1 As Pessoas e as Normas

Um empreendimento utiliza capital, maté-ria-prima, recursos e energia para gerar re-sultados que são capital, produtos e serviços, remuneração etc.

Para conseguir realizar esta transformação, a organização precisa defi nir normas de fun-cionamento. Assim, quando o assunto é remu-nerar o esforço humano em função do tempo, a regra é marcar o ponto. Quando há risco de incêndio, a regra é não fumar. Existem muitas normas nas organizações, transparência 36.

AS REGRAS E AS RELAÇÕES

RECURSOS

RESULTADOS

NORMAS RELAÇÕES

T36M1

Essas normas infl uenciam e são infl uen-ciadas pelas relações. No exemplo da mar-cação de ponto, a relação é de desconfi ança. Vale o que está no cartão de ponto! Quando alguém é promovido a um cargo de chefi a, um posto com relação de confi ança, a norma muda: logo deixa de marcar o ponto.

As relações profi ssionais entre duas ou mais pessoas podem ser de três tipos:

a) Rejeição ou indiferença – quando uma das pessoas não se importa com a outra, ou


mesmo a rejeita, podendo às vezes até boicotá-la. Infelizmente, não é incomum. Dá origem ao “time de lá” quando envolve grupos de pessoas.

b) Rejeição mútua – quando as pessoas não conseguem conviver sem troca de agres-sões. Acontece quando a “rejeitada” se revolta e passa a revidar os ataques. Tam-bém não é incomum. O “time de lá” se tor-na o “time contra”.

c) Cooperação e compreensão – quando as pessoas convivem em clima de compre-ensão e conseguem cooperar umas com as outras. Quando um grupo de pessoas atinge este estado, uma equipe se for-ma.

Qual a situação desejada numa organiza-ção?

Quando um conjunto de normas, como as de um Sistema de Gestão Ambiental, é im-plantado numa empresa, as relações podem alterar-se.

Sempre vale a pena considerar a oportuni-dade de melhoria nas relações interpessoais.

Inteligência = inter (entre) + legere (es-colher) = “é a propriedade de selecionar a melhor maneira de compreender as coisas, a melhor saída para resolver problemas, a me-lhor solução”, transparência 37.

INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS

Naturalista

Intrapessoal

Interpessoal

Corporal-cinestésica

Pictográfica

MusicalEspacial

Lógico-matemática

Verbal ouLingüística

T37M1

As habilidades humanas formam um con-junto de diferentes capacidades que cada ser

humano possui e manifesta particularmente segundo um espectro próprio. Elas são:

Lógico-matemática – domínio do raciocí-nio lógico e dedutivo, compreensão de mode-los matemáticos, está ligada diretamente ao pensamento científi co;

Espacial – capacidade de formar um mo-delo mental preciso de uma situação espa-cial, e de utilizar esse modelo para se orien-tar. Sentido de direção;

Musical – aptidão para se expressar por meio dos sons, para organizá-los de maneira criativa, a partir de elementos como tons e timbres;

Corporal-cinestésica – domínio dos mo-vimentos do corpo, que pode ser um instru-mento efi ciente de expressão. Inclui a agili-dade manipular objetos;

Interpessoal – capacidade de se rela-cionar bem com as outras pessoas. Vem da habilidade de compreender as motivações e expectativas dos demais;

Intrapessoal – habilidade de estar bem consigo mesmo. Está ligada à capacidade de administrar os próprios sentimentos e de usá-los para alcançar objetivos pessoais;

Lingüística – habilidade de se expressar por meio da linguagem verbal, em suas for-mas oral ou escrita. Manifesta-se na forma criativa de lidar com as palavras;

Naturalista – capacidade de se relacionar bem com as forças e seres da Natureza. Ha-bilidade na agricultura; e

Pictográfi ca – aptidão para se expressar por meio de imagens, organizando-as de ma-neira criativa.

Permitir que a criatividade das pessoas afl ore e contribua para atingir o objetivo da organização é a estratégia mais importante numa empresa, talvez seu passaporte para o futuro.


O ser humano pode ser defi nido por ex-pressões variadas de acordo com o ponto de vista do expositor, mas sem dúvida concor-damos que este organismo vivo é complexo e maravilhoso.

O ser humano é capaz de resolver proble-mas, analisar e recordar informações, criar, planejar, pôr um plano em ação.

O ser humano pode usar a capacidade que possui tanto para ensinar uma criança a ler, como para fazer explodir uma bomba numa escola.

Usar esta capacidade num sentido ou no outro depende de sua motivação, transpa-rência 38.

Podemos ainda dizer que motivação é a qualidade de se desejar fazer.

Satisfação é a qualidade de gostar do que está fazendo (ou do já feito).

O ser humano passa praticamente metade de seu dia em função do trabalho.

MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO

As pessoas devem ser tratadas como seres humanos integrais:

Devem ser ouvidas;Devem ser valorizadas;Devem ter oportunidade de realização;Devem ter espaço para a criatividade; eDevem ser consideradas únicas.

T38M1

Para que ele se sinta realizado, é preciso que se crie a cultura da participação:

• que possa criticar sem ser repreendido;

• que possa opinar e ser levado em consi-deração;

• que possa ser informado de tudo que se relaciona com seu trabalho;

• que possa claramente ter espaço para crescimento;

• que possa ser reconhecido por suas idéias e realizações.

Segundo Maslow (Abrahan Maslow, psi-cólogo, 1908-1970), as pessoas têm cinco níveis de necessidades:

• Fisiológicas – alimentação, moradia, sexo etc.;

• Segurança – poder planejar o futuro, ser avaliado com isenção etc.;

• Sociais – fazer parte de uma comunidade ou grupo;

• Status, estima – ter reconhecidas sua ha-bilidades, ter projeção e ser querida; e

• Auto-realização – poder usar a criativi-dade e ter oportunidade de realizar suas idéias.

Herzberg (Frederick Herzberg, psicólogo, 1923) divide essas necessidades em dois grupos de fatores:

1) Fatores de Manutenção – são os que desmotivam quando deixam de existir, mas não motivam quando existem. Com freqüência, causam o insucesso, mas não garantem o sucesso:

• salário; condições de trabalho (ambien-te); e

• status; segurança (garantia de empre-go);

2) Fatores de Motivação – são os que ge-ram satisfação nas pessoas, mas não ge-ram insatisfação quando deixam de exis-tir:


• reconhecimento;

• responsabilidades; e

• possibilidade de crescimento.

Questões familiares, saúde, ambiente so-cial e convivência na organização são fatores que infl uenciam o estado de espírito das pes-soas, gerando as mais diversas reações.

Todo comportamento é o resultado do es-tado em que as pessoas se encontram, trans-parência 39.

COMPORTAMENTO

Perturbações internas e externas influenciam o “astral”das pessoas, alterando seu comportamento;

As pessoas podem aprender a controlar seucomportamento; e

O comportamento pode ser usado para facilitar umatransação;

T39M1

Dizem Leonard & Natalie Zunin (Contact, the fi rst four minutes, NY: Ballantine Book, 1975) que os 4 minutos iniciais do relaciona-mento entre duas pessoas determinam todo o futuro do seu relacionamento.

É preciso que as pessoas controlem seus comportamentos para que se possam rela-cionar adequadamente entre si a qualquer

Quadro 15. Características desejadas dos componentes de uma equipe

O coordenador deve: O secretário deve:

• ter liderança natural sobre o grupo; ser naturalmente organizado;

• acreditar no trabalho em equipe; cuidar das formalidades (reservar sala de reuniões etc.);

• estimular a participação de todos; discutir as idéias abertamente (brainstorm);

agendar e avisar a todos sobre o local e hora das reuniões;

• energizar o grupo com atitudes positivas; registrar as reuniões (ata, memos etc.);

• buscar sempre o consenso;

instante, que possam fazer parte de uma equipe criativa.

Equipes são grupos de pessoas que pos-suem um objetivo comum: desenvolvem tare-fas em conjunto para alcançar determinado resultado numa organização. Essas pessoas desenvolvem a sinergia ao atuarem juntas.

O total é maior que a soma das partes!

As equipes possibilitam uma rica troca de experiências entre seus integrantes devido a sua composição multidisciplinar. Outra con-seqüência muito positiva é a quebra de bar-reiras entre as áreas da organização, trans-parência 40.

EQUIPES

Equipes formadas ao longo do processo transformam oempreendimento num conjunto de ações integradas.

Líder é aquele que tem o poder de manter a unidade daequipe em torno de seus objetivos.

T40M1

Uma equipe geralmente é formada por:

• 7 integrantes;

• um coordenador (líder);


• um secretário; e

• no mínimo um integrante que conheça bem as ferramentas da Melhoria Contí-nua.

O Quadro 15 identifi ca as características principais dos componentes de uma equipe

1.8.2 As ferramentas da melhoria contínua

Uma Análise Ambiental tem por objetivo principal o levantamento dos aspectos am-bientais da organização, a determinação dos impactos ecológicos referentes a cada as-pecto ambiental levantado, e a análise dos efeitos destes impactos ambientais visando sua classifi cação e determinação do Grau de Risco, para tornar possível o estabelecimen-to de ações de controle, ações preventivas e ações emergenciais que assegurem a integri-dade do meio ambiente, transparência 41.

ANÁLISE AMBIENTAL E MELHORIA CONTÍNUA

Vantagens do uso das ferramentas da Melhoria Contínuana Análise Ambiental:

Simplicidade e rapidez;Trabalho em equipe;Esforço sistemático de avaliação;Listagem dos impactos ambientais priorizados;Visualização imediata das causas mais importantes;Lista de possíveis soluções; eEscolha da melhor alternativa.

T41M1

Na Análise Ambiental são usadas muitas ferramentas para determinar o Grau de Risco dos impactos ambientais. É um processo sis-temático, executado conforme os seguintes passos:

1) Faça um brainstorm (confrontação de idéias) para listar todos os aspectos am-bientais associados ao empreendimento;

2) Use o método FMEA (descrito na pág. 60) para avaliar os impactos ambientais asso-ciados a cada um dos aspectos listados;

3) Classifi que a gravidade ou importância desses impactos, calcule o Grau de Risco de cada um;

4) Determine as causas desses impactos, use o Diagrama de Causa e Efeito;

5) Defi na suas prioridades, use a Matriz De-cisória;

6) Defi na os objetivos e metas ambientais, baseado nos resultados obtidos para cada impacto ambiental;

7) Estabeleça responsabilidades e prazos, planeje usando o 5W1H; e

8) Refaça o método FMEA sempre após te-rem ocorrido mudanças signifi cativas, re-calculando os novos Graus de Risco.

O MAMP – Método de Análise e Melho-ria de Processos é um caminho lógico para identifi car e solucionar problemas que afetam o meio ambiente ou também a efi ciência e a efi cácia dos processos. Seu mérito é evitar so-luções precipitadas que desconsideram dados e fatos fundamentais, determinar a melhor al-ternativa de solução e planejar a implementa-ção da solução escolhida, transparência 42.

MAMPMÉTODO DE ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

Conhecimentodo

PROCESSO

Seleção do

PROBLEMAAvaliação

dasCAUSAS

Geraçãode

SOLUÇÕES

Avaliaçãodas

ALTERNATIVASPlanejamento

daIMPLANTAÇÃO

IMPLANTAÇÃOe

NORMALIZAÇÃO

Execução doPROCESSO

FeedbackMEIOAMBIENTE

PD C

A

Feedback

T42M1

Suas etapas estão relacionadas com o ci-clo PDCA.

A normalização só deve ser efetuada em processos estáveis, isto é, quando a sua va-riabilidade for pequena e controlada.


Para atingir a estabilidade, um proces-so precisa ser aprimorado por uma equipe – Equipe de Melhoria. Entre seus integrantes se encontram pessoas ligadas diretamente ao processo em questão: processadores, for-necedores e clientes do processo. Elas utili-zam todas as ferramentas apropriadas para o estudo e o aprimoramento desejado.

Quando o “dono do processo” não partici-pa pessoalmente da Equipe, o resultado, ou seja, a melhoria deve ser apresentada como sugestão de aprimoramento e passada ao “dono do processo” para decisão fi nal. Este cuidado vai certamente evitar muitos confl i-tos entre o poder instituído e as Equipes de Melhoria.

Cada etapa do MAMP usa preferencialmen-te algumas ferramentas, transparência 43:

FERRAMENTAS DA MELHORIA CONTÍNUA

5SFluxogramaIndicadores

Brainstorm

FMEA5W1H

Diagramade

ParetoDiagramade

Causa e Efeito

MatrizDecisória

T43M1

1) Conhecimento do Processo – etapa em que a equipe analisa o processo em estu-do, relacionando e descrevendo todos os aspectos ambientais do processo, os pro-blemas encontrados, seus impactos am-bientais e calculando os Graus de Risco dos impactos. Ferramentas: 5W1H, Fluxo-grama, Brainstorm;

2) Seleção do Problema – com o levanta-mento feito na etapa 1, a equipe avalia e compara os problemas, separando-os de acordo com sua importância para o meio ambiente, os benefícios e difi culdades de sua eliminação etc. Ferramentas: Diagra-ma de Pareto, FMEA;

As ferramentas mais usadas nos trabalhos de melhoria contínua dos processos são as que aparecem acima, mas não são as úni-cas.

3) Avaliação das Causas – tem como ob-jetivo identifi car as causa mais prováveis para o(s) problema(s) em questão.

Ferramentas: Brainstorm, 5W1H, Diagra-ma de Causa e Efeito;

4) Geração de Soluções – etapa em que a criatividade é fundamental para des-cobrir alternativas para solucionar o(s) problema(s) em estudo.

Ferramenta: Brainstorm;

5) Avaliação das Alternativas – esta etapa tem por fi nalidade avaliar as diversas alter-nativas de solução para o(s) problema(s) de acordo com critérios estabelecidos ( custo x benefícios, rapidez etc.).

Ferramentas: Matriz Decisória, 5W1H;

6) Planejamento da implantação – esta etapa tem como produto um plano para implementação da solução escolhida na fase anterior.

Ferramentas: 5W1H;

7) Implantação e Normalização – etapa fi nal em que a execução da solução é realizada com o treinamento das pessoas envolvi-das e a consolidação em nova rotina de trabalho, através da atualização/revisão do procedimento operacional já existente ou da formalização das tarefas em novo procedimento.

Ferramentas: Fluxograma, Normalização, Treinamento.

Os Indicadores são fundamentais para o conhecimento da efi cácia das ações de me-lhoria e para monitorar se as metas e objeti-vos estão sendo alcançados.


• depois de algumas rodadas, deixe a parti-cipação livre;

Após exauridas as idéias, faça com o gru-po uma seleção das principais sugestões, agrupando as relacionadas e eliminando as equivalentes.

Uma lista preciosa estará disponível para posterior aprofundamento e, então, usar a ló-gica e a racionalidade das outras ferramentas para estudar a viabilidade de cada idéia.

1.8.2.2 Fluxograma

O Fluxograma é uma forma de represen-tação de ações que foi desenvolvido original-mente para uso da informática – os antigos programadores e analistas sempre elabora-vam um fl uxograma da atividade que queriam automatizar, diminuindo os riscos de disper-são e otimizando seus resultados.

Hoje usamos o Fluxograma em inúmeras situações em que a descrição de uma seqü-ência de ações seja necessária.

Os símbolos mais utilizados num Fluxo-grama são:

usado para o início ou fi m do fl uxo

usado para descrever uma atividade. Seu responsável pode estar referenciado ao lado da caixa de texto ou fora dela;

usado para representar uma decisão, com saída “Sim” continuando o fl uxo na-tural (para baixo) e saída “Não” pela direi-ta do losango. Usa-se às vezes a terceira saída como “nenhuma das anteriores”;

usado para possibilitar a ligação com ou-tro fl uxo ou a mudança de página; e

usado para representar a direção do fl uxo.

A transparência 45 mostra um exemplo de fl uxograma em que se utilizam as fi guras descritas.

Os 5S “arrumam” a casa e predispõem para a eliminação dos desperdícios e implan-tação das melhorias.

1.8.2.1 Brainstorm

O Brainstorm, turbilhão de idéias, ou toró de palpites, como dizem os mineiros, é uma ferramenta da Melhoria Contínua que pos-sibilita o uso irrestrito da intuição, esse dom maravilhoso que todos temos, mas raramen-te utilizamos por causa da nossa “racionali-dade”, transparência 44”.

BRAINSTORM

É a única ferramenta que nos possibilitausar a intuição sem medo

T44M1

Um dos objetivos do brainstorming é au-mentar a participação das pessoas em reuni-ões lideradas. Outro poderia ser o de aumen-tar a criatividade “pegando carona” na idéia dos demais participantes.

Para realizar o brainstorm, algumas regras são fundamentais:

• informe ao grupo claramente o desafi o ou tema;

• discipline a participação das pessoas, ga-rantindo a todos oportunidades semelhan-tes para contribuírem;

• quando não houver contribuição, o partici-pante deve dizer “passo”;

• as idéias não serão censuradas e serão registradas exatamente como foram di-tas;


DIAGRAMA DE PARETO

• Simplicidade e rapidez do método;• Facilidade na decisão; e• Ótimo impacto visual.

Prob

lem

a 3

Prob

lem

a 7

Prob

lem

a 17

Prob

lem

a 12

Prob

lem

a 2

Prob

lem

a 5

Out

ros

40 36 24 16 4 4 60

50

100

130

0

25

50

75

100

Incidência % Incidência

Poucos, mas vitais.Muitos, triviais.

T46M1

1) faça uma contagem da freqüência de inci-dência dos problemas e ordene;

2) calcule os percentuais de incidência para cada um;

3) coloque num Gráfi co de Barras e marque o acumulado com pontos, unindo-os;

4) está pronto o Diagrama de Pareto. Note que os Problemas 3, 7 e 17 são os respon-sáveis por 77% de todos os problemas encontrados!

1.8.2.4 Diagrama de causa e efeito

O Diagrama de Causa e Efeito, também co-nhecido por Diagrama de ISHIKAWA, da Uni-versidade de Tóquio, que o usou pela primeira vez em 1953, é usado para a visualização das várias causas, agrupadas por uma afi nidade

Início

Apanhar maçãna fruteira

A maçã estámadura

?

B

A

s

n

Recolocarna fruteira

Ainda temmaçã?

s

Apanhar outramaçã

B

n

A

Descascare comer

Fim

FLUXOGRAMA

T45M1

1.8.2.3 Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto é uma das mais populares ferramentas da Melhoria Contínua, transparência 46.

Vilfredo Pareto, um economista do século XIX, notou que a distribuição salarial da épo-ca obedecia ao princípio de que poucos rece-biam muito e muitos recebiam pouco, numa proporção aproximada de 20% e 80% res-pectivamente (será que hoje V. Pareto che-garia à mesma conclusão?).

Juran adotou este princípio para a priori-zação de problemas da Qualidade em organi-zações e denominou a técnica de Diagrama de Pareto.

De acordo com o Quadro 16, os passos para sua montagem são:

Quadro 16. Ordenamento de problemas a solucionar

PROBLEMA INCIDÊNCIA % % ACUMULADO

Problema 3 40 31 31 (

Problema 7 36 28 59 (31+28)

Problema 17 24 18 77 (59+18)

Problema 12 16 12 89 (77+12)

Problema 2 4 3 92 (89+3)

Problema 5 4 3 95 (92+3)

Outros 6 5 100 (95+5)

TOTAL 130 100


qualquer, que provocam ou podem provocar determinado efeito, transparência 47.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Outros nomes: Espinha de Peixe, Ishikawa, 7 M.

Efeito

PessoasMaterialGerenciamentoMedição

Método Máquina$$$

CAUSA 2

CAUSA 10

CAUSA 5

CAUSA 12

CAUSA 15CAUSA 7 CAUSA

1

CAUSA 4

CAUSA 14

CAUSA 9 CAUSA 6

CAUSA 11CAUSA 8

CAUSA 13CAUSA 3

T47M1

Atualmente, ele também é conhecido por Diagrama 7 M, pois as causas podem ser agrupadas em 7 “famílias” (antigamente eram só as 4 primeiras):

• PESSOAS (MAN) – causas com origem nas pessoas;

• MÉTODO (METHOD) – causas com ori-gem nos métodos, nos procedimentos e instruções;

• MATERIAL – causas com origem nos ma-teriais empregados;

• MÁQUINA (MACHINE) – causas com ori-gem nas máquinas e equipamentos;

• GERENCIAMENTO (MANAGEMENT) – causas com origem na gestão, no ge-renciamento;

• $$$ (MONEY) – causas com origem fi nan-ceira;

• MEDIÇÃO (MEASUREMENT) – causas com origem na mensuração de grande-zas.

Para construí-lo, é preciso defi nir o efeito (problema ou característica) que se quer es-tudar e escrevê-lo no quadrado EFEITO do diagrama.

A seguir, deve-se procurar a maior quan-tidade possível de causas (usando um Brainstorm), listá-las e agrupá-las segundo as “espinhas” do diagrama. Quando uma causa for dependente de outra, ou gerada por outra, esta relação de dependência deve ser esta-belecida por meio de “espinhas” secundárias. No exemplo, o problema é a água, para abas-tecimento público, ter apresentado poluentes acima do índice permitido. Analisando suas causas, uma lista foi elaborada:

• Procedimento de controle da água defi -ciente;

• Procedimento de monitoração da água de-fi ciente;

• Faltou treinamento adequado para o ope-rador;

• Faltou planejamento para a realização do treinamento do operador;

• Faltou controle gerencial da operação;

• A responsabilidade de ajuste para o trata-mento da água não estava defi nida;

• O instrumento apresentou defeito;

• O instrumento não foi objeto de manuten-ção preventiva;

• Faltou verba para adquirir instrumento mais confi ável.

Com as causas separadas nas “espi-nhas”, o resultado fi nal é um esclarecedor diagrama de determinado efeito e suas cau-sas, defi nidas e relacionadas, transparência 48

1.8.2.5 Matriz Decisória

A Matriz Decisória é extremamente útil para a comparação entre várias alternativas de solução de determinado problema, mas também pode ser usada em inúmeras outras situações que necessitem decisão sobre in-vestimentos. Ela transmite segurança pela


discussão em equipe de todos os seus as-pectos, transparência 49

T48M1

PESSOASMATERIALGERENCIAMENTO

$$$ MÁQUINA MÉTODO

TreinamentoResponsabiidade

indefinidaFalta de controle

Troca deinstrumento

Instrumento defeituoso

Procedimento de

controle da água

deficiente

MEDIÇÃO

Falta de

manute

nção

Planejamento

Água tratadacom índice de poluentes acima do permitido

Procedimento demonitoramento da água deficiente

MATRIZ DECISÓRIA

Vantagens:

Trabalho em equipe;Simplicidade nacomparação dasalternativas;Esforço sistemáticode avaliação; eClareza nos critérios.

~

~

~

~

~

~

~

~

~

~

~

~

~

~

~

~

Alternativas 1 2 3

...

......

...

...

......

......

......

......

......

...

...

...

Nº

1

2

3

4

5

TOTAIS

CRITÉRIOS PESOS NOTANOTAPOND NOTA

NOTAPOND NOTA

NOTAPOND

T49M1

Quadro 17. Exemplo do uso de uma matriz decisória.

ALTERNATIVAS1) reforma do instrumento

atual

2) compra de instrumento

moderno

3) separação manual dos poluentes

No CRITÉRIOS Pesos Nota Nota Pond Nota Nota

Pond Nota Nota Pond

1 Custo x benefício 3 6 18 7 21 3 9

2 Know-how interno 1 8 8 2 2 9 9

3 Rapidez e facilidade de implantação

2 4 8 7 14 9 18

4 Baixa resistência das pessoas

1 7 7 2 2 9 9

5 Aspectos sociais 3 6 18 1 3 8 24

Totais 59 40 69

• Os critérios que a organização valoriza es-tão expressos na sua ponderação;

• A discussão sobre as alternativas trans-cende o fator custo x benefício;

A matriz é montada da seguinte forma: uma vez defi nidos os critérios, discuta em equipe a nota de cada alternativa (1 a 10) para cada critério. Depois, é só multiplicar pelos pesos e somar os totais.

No exemplo do Quadro 17, o critério as-pecto social foi tão valorizado quanto o cri-tério custo x benefício. A alternativa 3, apa-rentemente a mais frágil, ganha força por ser a solução mais “humana” (critérios 2,3,4 e 5 desta alternativa com notas altas).

a. Identifi que as alternativas de solução do problema e disponha-as na tabela como no exemplo acima;

b. Defi na os critérios e atribua pesos por con-senso da equipe;

c. Ainda por consenso, atribua notas para cada um dos critérios relativos às alterna-tivas em questão;


d. Multiplique o peso do critério pela nota da alternativa, linha a linha, e observe o maior produto; e

e. Por fi m, some os totais das notas pondera-das para cada alternativa.

1.8.2.6 FMEA – Failure Mode & Effect Analysis

A Análise do Modo e Efeito de Falhas (FMEA) é um método formal e sistemático de reconhecer e analisar causas potenciais de falhas em sistemas, podendo ser usado em muitas aplicações, transparência 50.

O método FMEA é muito útil para se ter uma idéia clara das conseqüências do mau funcionamento de componentes de um siste-ma qualquer. O exemplo abaixo analisa um circuito de abastecimento d’água.

Como pode ser visto no Quadro 18, a equipe lista os componentes do sistema e para cada um é discutido o modo pelo qual ele pode falhar, como essa falha é detectada, seus efeitos e, o que torna a FMEA uma va-liosa ferramenta de prevenção, as ações de compensação e as ações corretivas.

FMEA (Failure Mode & Effect Analysis)

RG1 = Registro 1RG2 = Registro 2RG3 = Registro 3B1 = Bomba d’águaV1 = Válvula de retenção 1CH1 = Chave Automática da BombaSN1 = Sensor de Nível d’água 1

127 V

B1RG1 RG2

RG3

V1

CH1

SN1

CAIXAD´ÁGUA

T50M1

1.8.2.7 O Programa 5S – D’Olho na Qualidade

O Programa 5 S é reconhecido como uma ótima ferramenta no aprimoramento das or-ganizações, pois permite que mudanças im-Q

uadr

o 18

. Com

pone

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par

a an

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H1

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pera

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ligar

B1

Des

obst

ruir/

troca

r V1


Levantamento geral dosobjetos e equipamentos

Pesquisar a frequênciade uso dos

objetos e equipamentos

Classificar osobjetos e equipamentos

INÚTIL ÚTIL

DESCARTAR

NÃO SIM

CONSERTAR ORDENAR

T52M1

REPARÁVEL

O 4o Senso, Seiketsu, busca o estabele-cimento e a manutenção das boas condições de trabalho, físicas e mentais, favoráveis à saúde, pois as pessoas já reconhecem a im-portância da seleção, organização, e limpe-za, que trazem melhorias ao ambiente.

O 5o Senso, Shitsuke, busca ter as pes-soas comprometidas com a consolidação dos padrões de seleção, organização, limpeza ambiente etc. alcançados nos 4S’s anteriores de forma a estabelecer a cultura da substitui-ção dos maus hábitos, promovendo a melho-ria continua e a busca da excelência.

Estes 5 “Sensos” devem ter sua imple-mentação cuidadosamente planejada e com intervalos adequados, para que as pessoas possam desenvolver todas as características do “Senso” em questão antes do lançamento do seguinte. Uma ampla campanha de divul-gação deve ser realizada, e também o treina-mento das pessoas, principalmente dos ava-liadores que julgarão se os objetivos foram alcançados em cada setor da organização.

Algumas organizações praticam uma va-riação do Programa 5S juntando num mesmo instante os 3 primeiros “Sensos” (Seleção, Organização e Limpeza), promovendo uma festa em que todos participam implantan-do os 3 “Sensos”. Esse mutirão é chamado Housekeeping.

Esta ferramenta é útil e existem instru-mentos disponíveis no mercado, para sua implementação.

portantes aconteçam com a participação de todas as pessoas do empreendimento, trans-parência 51.

PROGRAMA 5S

• Seiri - Senso de Seleção• Seiton - Senso de Organização• Seiso - Senso de Limpeza• Seiketsu - Senso de Bem-Estar• Shitsuke - Senso de Autodisciplina

T51M1

O Programa 5 S concretiza o efeito do tra-balho em equipe, a melhoria contínua, a elimi-nação de desperdícios, bem como consolida a disciplina e o processo de transformação cultural da organização de forma simples, na-tural e constante.

Implantar um Programa 5S signifi ca reali-zar a implantação dos 5 “Sensos”. Para cada um, padrões e objetivos precisam ser defi ni-dos.

O 1o Senso, Seiri, consiste em separar os itens e materiais necessários daqueles des-necessários e supérfl uos para a execução das atividades, de acordo com a freqüência de utilização, analisando o grau de importân-cia, tipo, valor etc. É a ferramenta de comba-te ao desperdício, transparência 52.

O 2o Senso, Seiton, consiste em guardar cada coisa em seu devido lugar de acordo com sua freqüência de uso e necessidade, estabelecendo um sistema de identifi cação, para rápido acesso a elas.

O 3o Senso, Seiso, signifi ca limpar, muito mais que o sentido literário “retirar a sujeira”. É o compromisso de bem cuidar dos recursos disponíveis de forma a garantir que estejam sempre em excelentes condições de uso. É a prevenção.


1.8.2.8 O 5W1H – Planejamento das Ações

5W1H é a ferramenta mais utilizada para o planejamento da implementação das solu-ções de problemas. Equivale ao 3Q1POC, transparência 53:

5W1H - PLANEJAMENTO DAS AÇÕES

• O Que - What?• Quem - Who?• Quando - When?

• Onde - Where?• Como - How?

• Por quê - Why?

Nada acontece por mágica, é necessário planejar, dizer:

Fazer um cronograma com essas definições é imprescindível!

T53M1

Planejar uma ação signifi ca responder às seguintes questões:

1) What? O Quê? – Que ação vai ser realiza-da? Quais suas características?

2) Who? Quem vai ser o responsável pela ação? Quem mais participa?

3) When? – Quando a ação vai ser realiza-da? Durante quanto tempo?

4) Why? Por quê a ação foi desenvolvida? Quais os resultados previstos?

5) Where? Onde a ação vai acontecer? Qual a sua abrangência?

6) How? Como a ação será implementada? Quais serão seus passos?

5W + 1H = 3Q1POC

Para o planejamento das ações o ideal é a utilização de um quadro como os apresenta-dos anteriormente (Quadros 12 e 13; Formu-lários 15 e 16).


MÓDULO 2 – ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DA NBR ISO 14001

2.1 INTRODUÇÃO

Para que se implemente um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), é necessário, antes de mais nada, compreender o signi-fi cado real dos requisitos da norma NBR ISO 14001. Esses requisitos são objetos de auditoria para a certifi cação do SGA e, por isto, devem ser implementados corre-tamente.

2.2 A AVALIAÇÃO DA CONFORMIDADE

A avaliação da conformidade é um exame sistemático do grau de atendimento a requi-sitos especifi cados, por parte de produtos, processo ou serviços, e permite aumentar seu grau de confi ança. A avaliação da con-formidade é aplicada nos campos da saúde e higiene, segurança, meio ambiente e de-sempenho, podendo ser aplicada de forma compulsória ou voluntária (para avaliação de desempenho). Existem cinco modelos de avaliação da conformidade, o mais comum e mais utilizado é a certifi cação, mas existe também a etiquetagem, a inspeção os en-saios e a declaração do fornecedor.

OBJETO DA CERTIFICAÇÃO

CERTIFICAÇÃO

PESSOASORGANIZAÇÕES LABORATÓRIOS

• Sistemas de Gestão• Produtos• Processos

• Calibração• Ensaios

• Auditores de SG• Inspetores• Soldadores• Outros

T1M2

O objeto de uma avaliação da conformi-dade pode ser entendido conforme orienta-ção a seguir, transparência 1:

Organizações – que podem ter o Sistema de Gestão Ambiental (NBR ISO 14001) e/ou o Sistema da Qualidade (NBR ISO 9001) certi-fi cados. Podem ter seus produtos certifi cados (marca de conformidade, selo de segurança – como nos brinquedos) e ainda podem ter um processo certifi cado (como ocorre com processos de soldagem, vedação etc.);

Laboratórios – que, fazendo parte da RBC – Rede Brasileira de Calibração, são credenciados para realizar calibração em determinados tipos de instrumentos, cujo processo de calibração é certifi cado; ou que fazem parte da RBLE – Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaios, são credenciados para realizar determinados tipos de ensaios, cujo procedimento é então certifi cado;

Pessoas – podem obter um credencia-mento como Auditor de Sistemas de Gestão (Ambiental e da Qualidade), e são certifi cados em seu treinamento e experiência; pessoas podem obter também certifi cados como exe-cutores de processos de soldagem, inspeção, ensaios não destrutivos (END) e outros.

Essas Avaliações da Conformidade são reguladas por uma estrutura importante para garantir a confi abilidade do Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade – SBAC e manter sua credibilidade junto à Sociedade, transparência 2. O SBAC é composto por:

CONMETRO – Conselho Nacional de Me-trologia, órgão que gerencia o Comitê Brasi-leiro de Avaliação da Conformidade – CBAC,


que é o poder decisório do Conmetro no que se refere ao processo de avaliação da confor-midade brasileiro.

SBACSISTEMA BRASILEIRO DE AVALIAÇÃO DA CONFORMIDADE

INMETRO

SISTEMA DE CREDENCIAMENTO

COMITÊ BRASILEIRO DEAVALIAÇÃO DA CONFORMIDADE

CONMETRO

(OCC) ORGANISMOCERTIFICADOR DE

SISTEMAS E/OUPRODUTOS

(OI) ORGANISMODE INSPEÇÃO

LABORATÓRIODE CALIBRAÇÃO

LABORATÓRIODE ENSAIOSLABORATÓRIO

DA ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO

T2M2

Inmetro é o órgão executivo do Comitê e é responsável pelo Sistema de Creden-ciamento, que regula o credenciamento dos Organismos de Certifi cação e de Inspeção, Laboratórios de Calibração (RBC – Rede Brasileira de Calibração) e de Ensaios (RBLE – Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaios), e agora também de Auditores de Sistemas de Gestão (Ambiental e da Qualidade).

Quando uma empresa quer ser certifi ca-da, solicita a um organismo acreditado pelo Inmetro que a avalie. Este organismo usa um time de Auditores Credenciados para re-alizar a visita de avaliação. O resultado da visita gera um parecer que, quando positivo, é analisado por uma Comissão de Certifi ca-ção do próprio acreditado, que concede ou não o Certifi cado de Conformidade. Ava-liações específi cas podem envolver um OI (Organismo de Inspeção), que opera sob a responsabilidade do OCC, acompanhando testes e ensaios, realizando auditorias de manutenção (as auditorias anuais previstas numa certifi cação) etc.

O Certifi cado de Conformidade emitido pelo OCC sai com a chancela do Inmetro e tem atualmente a validade de 3 anos, fi ndos os quais a empresa deve obter nova certifi -cação.

2.3 NORMAS ISO SÉRIE 14000

As Normas são regras que seguimos em nossas atividades em geral.

Norma brasileira – “Norma técnica ela-borada pela Associação Brasileira de Nor-mas Técnicas (ABNT), em conformidade com os procedimentos fi xados para o Sis-tema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial, pela Lei nº 5.966, de 16.12.1973. [Sigla: NBR.]” Dicionário Auré-lio Eletrônico.

Quanto ao nível, as Normas classifi cam-se em, transparência 3:

NÍVEIS HIERÁRQUICOS DA NORMALIZAÇÃO

PESSOAL

INTERNACIONAL

REGIONAL

NACIONAL

SETORIAL

EMPRESARIAL

ISO

T3M2

• norma individual, a regra que as pessoas elaboram e adotam para si mesmas – os rituais pessoais, nossas manias e outros valores;

• norma empresarial, aquela que é elabora-da na empresa – norma de seleção e ad-missão de pessoal;

• norma setorial, aquela elaborada pelas empresas de um setor econômico – nor-mas de especifi cação de equipamentos médicos, normas de telefonia fi xa etc.;

• norma nacional, aquela que é adotada por todo o país – normas NBR, emiti-das pela ABNT, Constituição Federal, normas de trânsito, Política Nacional do Meio Ambiente;


• norma regional, aquela que abrange toda uma região – normas EM da Comunidade Européia, normas do Mercosul;

• norma internacional, aquela que regula as atividades de todos os países signatários – normas ISO 14000, normas de navega-ção internacional.

Quanto à categoria, elas podem ser:

• básicas – quando se prestam para defi nir como as outras devem ser elaboradas, como, por exemplo, as normas de termi-nologia, simbologia etc.

• aplicadas – são as utilizadas pelos proces-sos em geral.

O homem sempre interagiu com a Natu-reza sem causar danos maiores porque vivia em pequenas comunidades e dispunha de áreas para plantio que, quando se tornavam estéreis, eram abandonadas. Elas eram res-tauradas pela própria ação da natureza. Não havia consumo desenfreado, pois as comu-nidades extraíam da terra seu sustento e, como os animais, não desperdiçavam. Mes-mo os feudos da Idade Média tinham uma área proibida que o senhor feudal utilizava para caçar e que funcionava na prática como “reserva ecológica”.

Somente a partir da Revolução Indus-trial, que possibilitou a produção em massa de bens de consumo, a atividade humana passou a causar modifi cações ambientais substanciais, que podem ter a longo prazo impactos negativos sobre a habitabilidade do planeta.

A poluição do meio ambiente devido à sociedade de consumo, gerando enorme desperdício de materiais e recursos, tem como resultado a redução da fertilidade da terra, o aumento de impurezas no ar e a contaminação da água, trazendo a volta de inúmeras doenças consideradas já er-radicadas pela ciência e aumentando a in-cidência de moléstias em algumas regiões do mundo.

Ainda que as verdadeiras causas das ameaças ao meio ambiente sejam desco-nhecidas pela maioria da população, existe um aumento da consciência ecológica que pressiona governantes a tomarem medidas de proteção ambiental. Assim, a primeira nor-ma de gestão ambiental, contendo diretrizes para a implantação de um Sistema de Gestão Ambiental, foi publicada em 1992 no Reino Unido – a Norma BS 7750, logo adotada por muitos países, transparência 4.

ORIGEM DAS NORMAS ISO SÉRIE 14000

BS 7750EMA

OUTRAS OS

RA TU

ISO Série14000

ISO 14001 ISO 14004 ISO 19011OUTRASNORMAS

ISO

T4M2

Em 1995, a Comunidade Européia imple-mentou os regulamentos do EMAS (Envi-ronment Management and Auditing System – Sistema de Gestão e Auditoria Ambiental);

Em 1993, a ISO (International Organi-zation for Standartization – Organização Internacional de Normalização, com sede em Genebra, Suíça) criou o Comitê Técni-co ISO TC 207 para trabalhar nos objetivos defi nidos na reunião da ONU sobre Desen-volvimento e Meio Ambiente realizada no Rio de Janeiro, a ECO 92. Em 1996, base-ada na Norma BS 7750, a ISO publicou a ISO 14001, Sistema de Gestão Ambiental – Especifi cação e diretrizes para uso. A partir daí, outras normas ISO da série foram ou estão sendo elaboradas.

Normas ambientais e guias publicados pela ISO, transparência 5:

• ISO 14001:1996 – Environmental mana-gement systems – Specifi cation with gui-dance for use;


• ISO 14004:1996 – Environmental mana-gement systems – General guidelines on principles, systems and supporting techni-ques;

• ISO 14015:2001 – Environmental mana-gement – Enviroment sites and organiza-tios (EASO);

• ISO 14031:1999 – Environmental mana-gement – Enviroment sites and organiza-tios (EASO);

• ISO/TR 14032:1999 – Environmental ma-nagement – Examples of performance evaluation (EPE);

• ISO 14040:1997 – Environmental mana-gement – Life cycle assessment – Princi-ples and framework;

• ISO 14041:1998 – Environmental manage-ment – Life cycle assessment – Goal and scope defi nition and inventory analysis;

• ISO 14042:2000 – Environmental manage-ment – Life cycle assessment – Life cycle impact assessment;

• ISO 14043:2000 – Environmental manage-ment – Life cycle assessment – Life cycle interpretation;

• ISO/TR 14047:2003 Environmental ma-nagement – Life cycle impact assessment – Examples of application of ISO 14042;

• ISO/TR 14049:2000 – Environmental ma-nagement – Life cycle assessment – Exam-ples for the application of ISO 14041;

• ISO 14050:2002 – Environmental mana-gement – Vocabulary;

• ISO/TR 14061:1998 – Information to assist forestry organization in the use of the Envi-ronmental Management System standards ISO 14001 and ISO 14004;

• ISO/TR 14062:2002 – Environmental management – Integrating environment

aspects into product design and develop-ment;

• ISO 19011:2002 – Guidelines for quality and/or environment management systems auditing.

(Listas atualizadas em março 2004)

SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL - FAMÍLIA 14000

PROCEDIMENTOS DE AUDITORIA

19011AUDITORIA:PRINCÍPIOS

GERAIS

CRITÉRIOS DEQUALIFICIAÇÃO DE

AUDITORES

ISO 14004

ISO 14001

ESPECIFICAÇÃO EDIRETRIZES PARA USO

DIRETRIZES GERAIS SOBRE PRINCÍPIOS, SISTEMAS ETÉCNICAS DE APOIO

T5M2

Estas Normas, ao serem adotadas no Bra-sil, passam a chamar-se NBR ISO (número da norma).

Normas ambientais e guias publicados pela ABNT:

• NBR ISO14001:96 – Sistemas de gestão ambiental – Especifi cação e diretrizes para uso;

• NBR ISO14004:96 – Sistemas de gestão ambiental – Diretrizes gerais sobre princí-pios, sistemas e técnicas de apoio;

• NBR ISO14015:03 – Gestão Ambiental – Avaliação ambiental de locais e organi-zações (AVALOR);

• NBR ISO14020:02 – Rótulos e declara-ções ambientais – Princípios Gerais;

• NBR ISO14031:04 – Gestão Ambiental – Avaliação de Desempenho Ambiental – Diretrizes;

• NBR ISO14031:01 – Gestão Ambiental – Avaliação do Ciclo de Vida – Princípios e estrutura;


• NBR ISO19011:02 – Diretrizes para Audi-toria de Sistemas de Gestão da Qualidade e/ou Ambiental;

• Guia 64:02 – Guia para inclusão de aspec-tos ambientais em normas de produtos.

(Listas atualizadas em março 2004)

Algumas questões sempre são levantadas quando o assunto é a implantação de Nor-mas Ambientais, por exemplo:

É pré-requisito para implantação da NBR ISO 14001 ter um sistema da qualidade com-patível com a NBR ISO 9001 já montado?

Não, mas, na verdade, quanto maior for a familiaridade da organização (alta e média gerência, supervisão e nível operacional) com os conceitos da qualidade e principalmente com os requisitos defi nidos pela NBR ISO 9001, por exemplo, mais fácil será o trabalho de conscientização e envolvimento das pes-soas na implantação da Gestão Ambiental. Isto porque os pontos comuns da NBR ISO 14001 e NBR ISO 9001 são, na verdade, a espinha dorsal de qualquer Sistema de Ges-tão, transparência 6.

ISO 9001 E ISO 14001OS PONTOS COMUNS

Responsabilidade e autoridades;Política, objetivos e metas;Planejamento;Controle de documentos;Inspeção e ensaios (monitoração);Controle de instrumentos(equipamentos de controle);Não-conformidades, açõescorretivas e preventivas;Registros;Treinamento (conscientização e competência);Auditorias; eRevisão pela Direção.

ISO 14001

ISO 9001

T6M2

O fato de já ter experimentado com suces-so a implementação de requisitos normativos, certamente vai poupar tempo na implantação dos requisitos da NBR ISO 14001, mesmo nos pontos totalmente novos, pois o enfrenta-mento do desconhecido já foi vivenciado por todos, o que torna menores a resistência e o ceticismo, sem falar na familiaridade com o

linguajar utilizado nas normas por parte dos envolvidos, pois geralmente são os mesmos funcionários que implantam e gerenciam os dois sistemas.

A empresa que não tiver a ISO 9001 levará mais tempo para implantar a NBR ISO 14001?

Não necessariamente. O tempo de im-plantação está muito mais relacionado à ne-cessidade e à vontade da empresa de obter a certifi cação. Se a alta gerência vê a Gestão Ambiental como sendo uma prioridade, com certeza o tempo de implantação será muito reduzido. Os procedimentos de implementa-ção de um SGA são previamente planejados, com a defi nição de prazos, recursos e tudo o mais necessário.

O nível de instrução dos funcionários é uma barreira para a ISO 14001?

Não, o meio ambiente já é um assunto bem divulgado pela mídia, portanto a impor-tância da minimização de resíduos, da não poluição do ar e águas, da redução de ruídos etc., já estão bem enraizadas na consciência da maioria das pessoas, faltando apenas en-sinar os instrumentos e dar autoridade para que elas apliquem os princípios da Gestão Ambiental nas suas atividades.

2.4 NORMA ISO 14001

“As Normas Internacionais da gestão am-biental têm por objetivo prover as organiza-ções com elementos de um sistema da gestão ambiental efi caz e que possa ser integrado a outros requisitos da gestão, de tal sorte a auxi-liá-las a alcançar seus objetivos ambientais e econômicos. Não se pretende que essas Nor-mas, tal como outras Normas Internacionais sejam utilizadas para criar barreiras comerciais não-tarifárias, nem para ampliar ou alterar as obrigações legais de uma organização.

Esta Norma especifi ca os requisitos de tal sistema da gestão ambiental, tendo sido re-digida de forma a aplicar-se a todos os tipos e portes de organizações e para adequar-se


a diferentes condições geográfi cas, culturais e sociais. O sucesso do sistema depende do comprometimento de todos os níveis e fun-ções, em especial da direção. Um sistema deste tipo permite a uma organização esta-belecer e avaliar a efi cácia dos procedimen-tos, desenvolver uma política e objetivos am-bientais, atingir a conformidade em relação a eles e demonstrá-la a terceiros. A fi nalidade geral desta Norma é equilibrar a proteção ambiental e a prevenção da poluição com as necessidades socioeconômicas. É recomen-dável que muitos desses requisitos sejam abordados simultaneamente ou reapreciados a qualquer momento.” (Introdução – NBR ISO 14001:2003).

2.4.1 Requisitos Gerais da NBR ISO 14001

Para implementar um sistema de gestão ambiental com segurança, é necessário co-meçar a interpretar corretamente os requisi-tos do item 4 da NBR ISO 14.001, passo a passo, transparência 7.

NBR ISO 140014.1- REQUISITOS GERAIS

A organização deve estabelecer, documentar,implementar, manter e continuamente melhorar umsistema da gestão ambiental em conformidade comos requisitos desta Norma, e determinar como ela iráatender a esses requisitos.A organização deve definir o escopo de seu sistemada gestão ambiental.

T7M2

Interpretação do requisito: um Sistema de Gestão Ambiental pode ser defi nido como um conjunto de procedimentos e instruções usados para gerir ou administrar uma organi-zação de modo a alcançar o melhor relacio-namento possível com o meio ambiente.

O modelo de SGA considera que a organiza-ção siga cinco princípios básicos, que contêm, em si, os 18 requisitos da NBR ISO 14.001:

• Princípio 1 – Comprometimento e Políti-ca – a direção da organização deve defi nir sua Política Ambiental e comprometer-se com ela;

• Princípio 2 – Planejamento – a organiza-ção deve elaborar um plano para cumprir sua Política Ambiental;

• Princípio 3 – Implementação e Opera-ção – a organização deve desenvolver a capacitação e o apoio necessários para uma efetiva implementação da sua Po-lítica Ambiental, seus objetivos e suas metas ambientais;

• Princípio 4 – Medição e Avaliação – a organização deve monitorar e avaliar sistematicamente o seu desempenho ambiental, que pode ser através das auditorias internas; e

• Princípio 5 – Revisão pela Direção – a organização deve ter sistematizado a ava-liação crítica e o aperfeiçoamento contínuo de seu Sistema de Gestão Ambiental com o propósito de aprimorar seu desempenho ambiental global.

Documentos e Registros necessários:

Política Ambiental, Manual do Meio Am-biente, Matriz de Responsabilidades, Pro-cedimentos, Instruções de Trabalho, Planos e Registros gerados a partir do SGA.

2.4.2 Política Ambiental

NBR ISO 14001ITEM 4.2 - POLÍTICA AMBIENTAL

A direção deve definir a política ambiental da organização e assegurar que,dentro de seu escopo definido de SGA, ela:a) seja apropriada à natureza, escala e impactos ambientais de suas

atividades, produtos e serviços;b) inclua um comprometimento com a melhoria contínua e com a prevenção

de poluição;c) inclua um comprometimento para estar em conformidade com os requisitos

ambientais legais aplicáveis e com outros requisitos ambientaissubscritos pela organização;

d) forneça uma estrutura para o estabelecimento e revisão dos objetivos emetas ambientais;

e) seja documentada, implementada e mantida;f) seja comunicada a todos que trabalhem na organização ou que a

representem; eg) esteja disponível para o público.

T8M2


A Política Ambiental estabelece uma orien-tação geral e fi xa os princípios de ação para uma organização, determinando o objetivo fundamental relativo ao nível de responsabili-dade e desempenho ambiental que é espera-do da organização (ver a Declaração do Rio sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento), transparência 8.

Interpretando o requisito: A Política Am-biental é normalmente competência da Dire-ção, que a estabelece, cabendo aos demais sua implementação. Os responsáveis pelas atividades da organização providenciam os elementos que servirão de base para a for-mulação da Política e sua evolução.

A Política Ambiental deve:

a) considerar a Missão, Visão, valores e crenças da organização;

b) ser pertinente às atividades, produtos e serviços da organização;

c) ser facilmente identifi cável com a organi-zação;

d) levar em consideração as demandas das partes interessadas;

e) se preocupar com a comunicação, inclusi-ve com as partes interessadas;

f) ser acessível ao público em geral;

g) ser compatível com outras políticas da or-ganização (da Qualidade, da Segurança no Trabalho etc.); e

h) demonstrar o compromisso com a melho-ria contínua e a prevenção da poluição; estar em conformidade com regulamen-tos, leis, acordos e critérios adotados pela organização;

Documentos e Registros necessários:

• Manual do Meio Ambiente; Política Am-biental; e

• Outras evidências (CIs, memorandos, re-gistros de treinamento, cartazes etc.) de que a Política Ambiental foi amplamente disseminada e compreendida por todos os colaboradores da organização.

2.4.3 Planejamento

O planejamento do sistema de gestão am-biental, de acordo com o item 4.3. da NBR ISSO 14.001, deve ser feito de acordo com os requisitos imperativos, conforme aborda-gem a seguir.

2.4.3.1 Aspectos Ambientais

O conhecimento dos aspectos ambien-tais que aparecem nas atividades de uma organização é uma tarefa difícil, mas extre-mamente importante, pois vai possibilitar a identifi cação dos impactos ambientais de-correntes e a conseqüente defi nição de seus procedimentos de controle, transparência 9.

NBR ISO 14001ITEM 4.3 - PLANEJAMENTO

4.3.1 – ASPECTOS AMBIENTAIS

A organização deve estabelecer e manter procedimento(s) para:identificar os aspectos ambientais de suas atividades, produtos e serviços dentro do escopo definido de seu sistema da gestão ambiental, que ela possa controlar e aqueles que possa influenciar, levando em consideração os desenvolvimentos planejados ou novos, ou as atividades, produtos e serviços novos ou modificados; edeterminar os aspectos que tenham ou possam ter impactos significativos sobre o meio ambiente.

A organização deve documentar essas informações e mantê-las atualizadas. A organização deve assegurar que os aspectos ambientais significativos sejam considerados no desenvolvimento, implementação e manutenção de seu sistema da gestão ambiental.

•

•

T9M2

Interpretação do requisito: É importante considerar, dentre os aspectos ambientais, aqueles que:

1. A organização tenha sobre eles poder de controle direto ou indireto;

2. Sejam reais ou tenham grande probabili-dade de acontecer; e

3. Extrapolem ou tenham a tendência de ex-trapolar os limites que caracterizam a in-


fringência de lei ou norma ambiental per-tinente.

Os aspectos ambientais listados devem ser avaliados de acordo com sua infl uência no meio ambiente, causada pelos seus im-pactos ambientais.

A organização deve incluir no seu planeja-mento, nos objetivos e nas metas ambientais, os aspectos que possuam impactos signifi ca-tivos.

Nota – um impacto ambiental é conside-rados signifi cativo quando provoca uma importante mudança ambiental, positiva ou negativa.

A identifi cação dos aspectos ambientais e a avaliação dos impactos ambientais asso-ciados deve ser defi nida por procedimento específi co, podendo ser realizada em 4 eta-pas:

• etapa 1 – seleção de uma atividade, produto ou serviço – deve-se selecio-nar uma atividade, produto ou serviço que seja sufi cientemente grande para que a análise tenha signifi cado, e sufi cientemen-te pequeno para que seja compreendido;

• etapa 2 – identifi cação dos aspectos ambientais – identifi car o maior número possível de aspectos ambientais relacio-nados à atividade, produto ou serviço;

• etapa 3 – identifi cação dos impactos ambientais – identifi car o maior número possível de impactos ambientais, reais ou

potenciais, positivos ou negativos, asso-ciados a cada um dos aspectos ambien-tais identifi cados, para cada atividade, conforme exemplo a seguir, Quadro 1; e

• etapa 4 – avaliação da importância do impacto – a importância de cada impac-to deve ser considerada segundo critérios estabelecidos pela organização, defi nin-do: a escala e severidade do impacto, a probabilidade de ocorrência e duração, implicações legais, imagem pública etc.

Documentos e Registros Necessários:

• Procedimento para Identifi cação dos Aspectos e avaliação dos Impactos Am-bientais para defi nição de Objetivos e Metas; e

• Análise dos aspectos e impactos ambien-tais.

2.4.3.2 Requisitos Ambientais Legais e outros

NBR ISO 14001ITEM 4.3 – PLANEJAMENTO

4.3.2 - REQUISITOS AMBIENTAIS LEGAIS E OUTROS

A organização deve estabelecer e manter procedimento(s):– para identificar e ter acesso a

– para determinar como esses requisitos se aplicam aos seus aspectos ambientais.

A organização deve assegurar que os requisitos ambientais legais e outros requisitos ecológicos sejam considerados no desenvolvimento, implementação e manutenção de seu sistema da gestão ambiental.

i) requisitos ambientais legais aplicáveis relativos aos aspectosecológicos da organização, e

ii) outros requisitos ambientais subscritos pela organização;

T10M2

Quadro 1. Exemplo de identificação de aspectos ambientais

Atividade Aspecto Ambiental Impacto Ambiental

Manuseio de materiais perigosos

Risco de derrame acidental

ferimento em pessoas

contaminação da água

contaminação do solo

Risco de mistura acidental de substâncias incompatíveis

explosão com feridos

explosão com perdas materiais


Uma organização, para atender aos re-gulamentos pertinentes a suas atividades, sejam eles legais ou acordos por ela subs-critos, precisa ter mecanismos de identifi ca-ção destes regulamentos junto aos órgãos competentes e criar meios para que todos os envolvidos em suas atividades tenham a plena compreensão deles, transparência 10.

Interpretação do requisito: os requisitos legais, leis e regulamentos, e os demais re-quisitos subscritos pela organização podem apresentar-se sob diversas formas:

• referentes a autorizações, licenças, con-cessões, permissões ou alvarás para ope-ração;

• específi cos dos produtos ou serviços da organização;

• específi cos do ramo de atividade econô-mica da organização;

• referentes às leis ambientais gerais;

• específi cos do ramo industrial, comercial ou de serviços; e

• ambientais gerais.

Os regulamentos e leis podem ter como origem diversas fontes, tais como:

• governos federal, estadual e municipal;

• associações, sindicatos, grupos especiais etc.;

• bancos de dados, Internet; e

• serviços de informação especializados.

As organizações devem manter uma rela-ção de todos os requisitos legais pertinentes às suas atividades, produtos ou serviços, e outros requisitos por ela subscritos, para co-nhecimento de todos os envolvidos e princi-palmente, para o seu acompanhamento efi -caz.

Para tal ela deve estabelecer um procedi-mento onde esteja defi nido:

• como ela identifi ca se é aplicável, aces-sa e acompanha as leis ambientais e as alterações da legislação e outros requi-sitos (como orientação de seminários, congressos, ou ainda acordos por ela subscritos);

• como ela comunica a seu pessoal infor-mações pertinentes relativas à legislação e outros requisitos;

• regulamentos específi cos do ramo indus-trial, comercial ou de serviços;

• leis ambientais gerais; e

• autorizações, licenças e permissões.


• Procedimentos para identifi car e acessar as leis e regulamentos aplicáveis;

• Procedimentos de controle da atualização das leis e regulamentos aplicáveis;

• Legislação Federal, estadual e municipal aplicável;

• Lista das leis e regulamentos pertinentes às suas atividades, produtos e serviços;

• Lista das fontes das leis e regulamentos pertinentes etc.

2.4.3.3 Objetivos, Metas e Programas

Os objetivos são comprometimentos glo-bais para a performance ambiental da orga-nização, identifi cados na política ambiental. Para defi nir seus objetivos é importante que a organização considere as verifi cações feitas nas suas análises ambientais preliminares, seus aspectos ambientais identifi cados e os impactos ambientais signifi cativos. Para atin-gir os objetivos, devem ser estipuladas metas específi cas e mensuráveis com prazos pre-determinados, transparência 11.


NBR ISO 14001ITEM 4.3 – PLANEJAMENTO

4.3.3 – OBJETIVOS, METAS E PROGRAMAS

A organização deve estabelecer e manter objetivos e metas ambientais documentados, nas funções e níveis definidos, relevantes dentro da organização.Os objetivos e metas devem ser mensuráveis, quando exeqüível, e coerentes com a política ambiental, incluindo-se os comprometimentos com a prevenção da poluição, a conformidade com requisitos ambientais legais e com outros requisitos ambientais e com a melhoria contínua.Ao estabelecer e revisar seus objetivos e metas uma organização deve considerar os requisitos legais e outros requisitos ambientais, seus aspectos ambientais significativos, suas opções tecnológicas e seus requisitos operacionais e comerciais, e a visão das partes interessadas.A organização deve estabelecer e manter programa(s) para atingir seus objetivos e metas. Esse(s) programa(s) deve (m) incluir:a) atribuição de responsabilidade para atingir os objetivos e metas em cada

função e nível pertinente da organização;b) os meios e o prazo no qual eles devem ser atingidos.

T11M2

Interpretação do requisito: após defi nidos os objetivos e as metas ambientais, devem ser identifi cados os indicadores de desempenho ambiental que serão utilizados. Estes indica-dores podem fornecer informações tanto para o SGA quanto para sistemas operacionais, vi-sando avaliar a efi cácia das ações adotadas.

Os objetivos e as metas, defi nidos pela di-reção, devem ser periodicamente analisados e revisados. Devem ainda considerar a visão das partes interessadas (órgãos de controle, comunidades vizinhas, entidade de classe etc.) nas atividades da organização.

Na defi nição dos objetivos e metas am-bientais, nunca esquecer de verifi car as se-guintes questões.

a) Como eles refl etem a Política Ambiental?

b) Como eles levam em consideração os as-pectos ambientais signifi cativos e os im-pactos ambientais associados?

c) As pessoas responsáveis pelo alcance dos objetivos e metas ambientais partici-pam de alguma forma da discussão, defi -nição e desenvolvimento deles?

d) Como são considerados os requisitos das partes interessadas nos objetivos e metas ambientais defi nidos?

e) Existem indicadores ambientais específi cos e mensuráveis para monitorar cada um dos objetivos e metas ambientais defi nidos?

f) Existe uma avaliação sistemática dos obje-tivos e metas ambientais que aponte para a melhoria do desempenho ambiental da organização?

A redução de resíduos, a eliminação de poluentes, a minimização dos impactos am-bientais negativos, a promoção da conscien-tização ambiental das pessoas da organi-zação, seus familiares e da comunidade, a utilização racional de matérias-primas e de combustíveis e a redução do desperdício de energia etc. são sempre incluídos nos obje-tivos e metas ambientais das organizações, Quadro 2.

Objetivo: reduzir o consumo de energia na Produção.

Meta: atingir uma redução de 10% no con-sumo de energia em relação ao ano anterior.

Indicador: quantidade de combustível e energia elétrica consumida/volume de produ-ção.

Quadro 2. Exemplos de objetivos e metas ambientais

Objetivos Metas

1) Minimizar o uso de água. 1) reduzir o consumo de água em 15% em relação ao atual, em um ano, na Produção.

2) reciclar 30% da água utilizada na lavagem das peças de plástico até julho/99.

3) ...

2) Diminuir uso do papel de impressão.

1) usar 45% de papel reciclado até o dezembro/99, em todas as áreas

2) ...


Na execução prática das ações previstas no Planejamento da Gestão Ambiental, qual-quer organização necessita de um Progra-ma de Gestão Ambiental para identifi car e priorizar as ações planejadas. Essas ações podem tratar de processos, projetos, produ-tos, serviços, locais ou instalações específi -cas dentro de uma área determinada.

Os Programas de Gestão Ambiental devem abordar todos os objetivos ambientais da or-ganização. Devem estabelecer cronogramas, recursos e responsabilidades para a exe cução das ações necessárias para alcançar os obje-tivos e metas ambientais defi nidos.

Os Programas de Gestão Ambiental aju-dam a organização e a melhorar seu desem-penho ambiental, e devem ser dinâmicos e revisados regularmente para refl etir as evolu-ções dos objetivos e metas, Quadro 3.


• Política Ambiental e Programa de Gestão Ambiental com objetivos e metas;

• cronograma das metas ambientais;

• análise do desempenho para atingir os ob-jetivos através dos indicadores ambientais;

• ações corretivas para os desvios detecta-dos.

Quadro 3. Exemplo de programa de conservação de recursos naturais

Programa 1: REUTILIZAÇÃO DA ÁGUA

Ações quem até

3) Instalar equipamento para reciclar água da lavagem do processo B para o processo A

Isaías maio/2005

2) Usar a água de retorno da refrigeração para limpeza predial

Roberto julho/2005

3) ...

Programa 2: RECICLAGEM DE PAPEL

1) Instalar caixa de coleta de papéis em todas as áreas João abril/2005

2) ...

• Objetivos e metas ambientais quantifi ca-dos, indicadores defi nidos e monitorados; e

• Programas de Gestão Ambiental com cro-nogramas de implantação.

2.4.4. Implementação e Operação

2.4.4.1 Recursos, funções, responsabilidades e autoridades

NBR ISO 14001ITEM 4.4 - IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO

4.4.1 - RECURSOS, FUNÇÕES, RESPONSABILIDADES E AUTORIDADES

A direção deve assegurar a disponibilidade de recursos essenciais à implementação e controle do sistema da gestão ambiental. Esses recursos incluem recursos humanos e habilidades especializadas, infra-estrutura interna, tecnologia e recursos financeiros.Funções, responsabilidades e autoridades devem ser definidas, documentadas e comunicadas visando facilitar uma gestão ambiental eficaz.A direção da organização deve indicar um representante(s) específico(s) da direção o(s) qual(is), independentemente de outras responsabilidades, deve(m)ter função, responsabilidades e autoridade definidas para:a) assegurar que o sistema da gestão ambiental seja estabelecido,

implementado e mantido em conformidade com os requisitos desta Norma; eb) reportar-se sobre o desempenho do sistema da gestão ambiental à direção

para revisão desta e como base para a melhoria.

T12M2

É fundamental desenvolver a capacita-ção e os mecanismos de apoio para aten-der sua Política Ambiental, seus objetivos e metas ambientais para a implementação do SGA. A organização deve atribuir respon-sabilidades, disponibilizar recursos físicos (equipamentos e instalações) e fi nanceiros


para que, realmente, os objetivos e metas ambientais possam ser atingidos. Deve ain-da acompanhar de forma sistemática os benefícios e os custos de suas atividades, produtos ou serviços, como, por exemplo, o custo do controle da poluição, do tratamento dos efl uentes, da reciclagem dos resíduos, transparência 12.

Interpretação do requisito: a respon-sabilidade pela efi cácia geral do SGA deve ser atribuída a pessoa(s) experiente(s), com função(ões) que tenham sufi ciente au-toridade, competência e recursos. Todos os colaboradores, de todos os níveis, inclusive os terceirizados, devem responder, dentro do escopo de suas atividades, pelo desem-penho ambiental da organização, Quadro 4. Verifi car se:

• as responsabilidades das pessoas que ge-renciam, executam, e verifi cam atividades que afetam o meio ambiente estão defi ni-das e documentadas?

• a relação entre a responsabilidade am-biental e o desempenho individual está es-tabelecida e é analisada periodicamente?

• o apoio aos responsáveis disponibilizou treinamento, recursos e pessoal sufi ciente para a implementação do SGA?

• o pessoal responsável foi devidamente treinado para situações de emergência?

• o pessoal encarregado está devidamente conscientizado da própria responsabilida-

de e das conseqüências de não-conformi-dades?


• Matriz de Responsabilidades; e

• Memorandos, comunicações internas (CI’s), circulares etc. que mostrem as no-meações das pessoas, a alocação dos re-cursos, a disponibilização de equipamen-tos e instalações etc.

2.4.4.2 Treinamento, Conscientização e Competência


4.4.2 - TREINAMENTO, CONSCIENTIZAÇÃO E COMPETÊNCIA

A organização deve assegurar que qualquer(quaisquer) pessoa(s) que realize(m) tarefas em nome da organização, as quais tenham o potencial de causar impactos ambientais significativos identificados pela organização, seja(m) competente(s) com base em educação apropriada, treinamento, ou experiência.A organização deve identificar as necessidades de treinamento associadas com seus aspectos ambientais e seu SGA. Ela deve prover treinamento ou tomar alguma ação para atender a essas necessidades.A organização deve estabelecer e manter procedimentos para fazer com que as pessoas que trabalhem para ela ou em seu nome estejam conscientes:a) da importância de se estar em conformidade com a política ambiental e com os

procedimentos e requisitos do sistema da gestão ambiental;b) dos impactos ambientais significativos, reais ou potenciais, de seu trabalho e

dos benefícios ambientais resultantes da melhoria de seu desempenho pessoal;c) de suas funções e responsabilidades em atingir a conformidade com a política e

os procedimentos ambientais e com os requisitos do sistema da gestão ambiental, incluindo-se os requisitos de preparação e atendimento a emergências; e

d) das potenciais conseqüências da inobservância de procedimentos operacionais especificados.

T13M2

Na seleção de pessoal e nas etapas do desenvolvimento humano (treinamento, de-senvolvimento de habilidades, educação contínua etc.), a organização deve assegu-rar que as necessidades de conhecimentos e habilidades requeridas para atingir seus objetivos e metas ambientais sejam identifi -cadas e atendidas. Em particular, a Política

Quadro 4. Exemplo de atribuições de responsabilidades ambientais

Estabelecer a orientação geral Nº 1, Diretoria

Desenvolver a Política Ambiental Nº 1, Diretoria, Gerente de Meio Ambiente

Desenvolver objetivos e metas ambientais Gerentes Operacionais

Monitorar o desempenho do SGA Gerente de Meio Ambiente

Assegurar o cumprimento dos regulamentos Gerente Administrativo

Identificar as expectativas dos clientes e da comunidade

Pessoal de Vendas e Marketing


Ambiental, seus objetivos e metas ambien-tais devem ser motivos de treinamento para todo o pessoal, em todos os níveis da organi-zação. Todos devem dominar as habilidades necessárias à execução de suas atividades e também conhecer as conseqüências dos im-pactos ambientais, e das não-conformidades causadas pelas atividades que desenvolvem, transparência 13.

Os regulamentos, leis e outros requisitos também devem ser conhecidos pelas pes-soas, de acordo com a importância de suas atividades para o atendimento desses requi-sitos.

Programas de treinamento devem ser elaborados em conformidade com os requi-sitos legais e outros subscritos pela orga-nização.

Interpretação do requisito: os progra-mas de treinamento devem abranger ele-mentos diversos da organização, como pode ser visto no Quadro 5.


• Planos de treinamento;

• avaliações/atas de reunião para levanta-mento das necessidades;

• registros de treinamento, listas de presen-ça; e

• avaliações da efi cácia de treinamentos.

2.4.4.3 Comunicação

A organização deve estabelecer proce-dimentos para disseminar as informações sobre suas atividades ambientais, interna e externamente, transparência 14.


4.4.3 - COMUNICAÇÃO

Com relação aos seus aspectos ambientais e ao sistema da gestão ambiental, a organização deve estabelecer e manter procedimentos para:a) comunicação interna entre os vários níveis e funções da organização; eb) recebimento, documentação e resposta a comunicações relevantes

oriundas de partes interessadas externas.A organização deve decidir quando fazer uma comunicação externa sobre seus aspectos ambientais significativos e documentar sua decisão. Se a decisão for de comunicar, a organização deve estabelecer método(s) para esta comunicação externa.

T14M2

Interpretação do requisito: no sistema de comunicação que compõe o SGA, as in-formações devem:

• demonstrar o comprometimento da Dire-ção com o meio ambiente; e

Quadro 5. Exemplo de programa de treinamento

Treinamento Objetivos Público-Alvo

Gestão Ambiental, conceitos e importância estratégica

Conscientizar, comprometer e harmonizar as chefias com a Política Ambiental da organização

Gerentes, chefes

A Questão Ambiental

Conscientizar e comprometer todo o pessoal com a Política Ambiental, com os objetivos e com as metas ambientais da organização. Criar em todos um senso de responsabilidade para com o meio ambiente.

Todos

Habilidades específicasCapacitar as pessoas que desenvolvem atividades impactadoras ao meio ambiente a melhorar o desempenho ambiental de suas atividades

Pessoas que desenvolvem atividades

Leis e regulamentos ambientais

Capacitar as pessoas a compreenderem as leis e requisitos ambientais com que a organização está comprometida e como afetam suas atividades

Pessoas que desenvolvem atividades


• tratar as questões relativas aos aspectos ambientais de suas atividades;

• promover a conscientização de todo o seu pessoal e da comunidade sobre as ques-tões ambientais, sua Política Ambiental, seus objetivos e metas ambientais;

• esclarecer sobre seu Sistema de Gestão Ambiental e seu desempenho às partes interessadas;

• ser facilmente verifi cáveis;

• ser apresentadas de forma clara e consis-tente, mantendo constantes as unidades de medida entre relatórios para permitir comparações; e

• retratar com fi delidade o desempenho da organização;

O fornecimento dessas informações tem como objetivo encorajar a compreensão e aceitação do público interno e externo para os esforços da organização na melhoria con-tínua de seu desempenho ambiental.

As informações decorrentes de avaliações, monitoramento, análises críticas e auditorias ambientais e demais informes referentes a seu Sistema de Gestão Ambiental devem ser encaminhados às funções responsáveis pelo seu desempenho.

Algumas formas de comunicação de infor-mações ambientais que a organização pode utilizar:

• Relatórios Anuais e outras formas de in-formação aos órgãos regulamentadores;

• declarações, artigos, matéria paga e anúncios veiculados na mídia especiali-zada;

• Open House (portas abertas) para familia-res e público externo;

• quadros de aviso, boletins, cartas, correio eletrônico e jornais; e

• reuniões específi cas; e

• participação em congressos e seminários sobre a questão ambiental.


• memorandos, boletins, cartas, comunica-ções internas (CIs), circulares etc. sobre fatos ambientais da organização;

• panfl etos, cartazes, jornais e outras formas de comunicação interna e externa sobre o desempenho ambiental da organização; e

• relatórios e outras formas de informação às partes interessadas internas e externas.

2.4.4.4 Documentação do Sistema de Gestão Ambiental

O Sistema de Gestão Ambiental precisa ter defi nidos os processos e procedimentos operacionais que assegurem o fi el cumpri-mento da Política Ambiental e o atendimento dos objetivos e metas ambientais da organi-zação.

Interpretação do requisito: a organiza-ção deve defi nir claramente os vários tipos de documentos que descrevem e especifi -cam procedimentos e controles operacionais efi cazes.


4.4.4 - DOCUMENTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL

A documentação do sistema da gestão ambiental deve incluir:a) política, objetivos e metas ambientais;b) descrição dos principais elementos do sistema da gestão ambiental e

suas interações e referências aos documentos relacionados;c) documentos e registros requeridos por esta Norma; ed) documentos e registros determinados pela organização como sendo

necessários para assegurar o planejamento, operação e controle eficazes dos processos que estejam relacionados aos seus aspectos ambientais significativos.

T15M2

Os documentos do SGA contribuem para a conscientização das pessoas e esclarecem sobre o que é necessário para atingir os ob-


jetivos e metas ambientais estabelecidos, transparência 15.

É salutar que a documentação do SGA esteja integrada aos demais documentos de gestão da organização, quando existirem.

Os documentos devem ser usados para:

• facilitar a ordenação dos documentos rela-tivos à Política Ambiental, objetivos e me-tas ambientais;

• descrever os meios para atingir esses ob-jetivos e metas ambientais;

• documentar as principais atribuições, res-ponsabilidades e procedimentos;

• referenciar a documentação correlata, leis, regulamentos e outros requisitos ambien-tais pertinentes às atividades, serviços ou produtos da organização;

• descrever os outros elementos do sistema de gestão da organização, se necessário; e

• demonstrar que os elementos do Sistema de Gestão Ambiental estão implementa-dos.


Manual do Meio Ambiente, Procedimen-tos e Instruções, leis e regulamentos aplicá-veis.

2.4.4.5 Controle de documentos

A Norma determina que existam regras escritas sobre como controlar a documen-tação do Sistema de Gestão Ambiental, e isto abrange desde a edição e emissão de documentos, com as devidas autoridade e responsabilidade para elaboração e análi-se crítica, até a distribuição e guarda nos vários locais da organização, procurando eliminar a possibilidade da existência de documentos obsoletos em circulação. O su-porte para a documentação (forma física) é

aberto e pode ser meio eletrônico, transpa-rência 16.


4.4.5 - CONTROLE DE DOCUMENTOS

Os documentos requeridos pelo sistema da gestão ambiental e por esta Norma devem ser controlados. Registros são um tipo especial de documento e devem ser controlados de acordo com os requisitos estabelecidos em 4.5.4.A organização deve estabelecer e manter procedimento(s) para:a) aprovar documentos quanto à sua adequação antes de sua emissão;b) analisar criticamente e atualizar, quando necessário, e reaprovar documentos,c) assegurar que alterações e a situação da revisão atual de documentos sejam

identificadas;d) assegurar que as versões pertinentes de documentos aplicáveis estejam

disponíveis nos locais de uso;e) assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente identificáveis;f) assegurar que os documentos de origem externa determinados pela organização

como sendo necessários ao planejamento e operação do sistema da gestão ambiental sejam identificados e que sua distribuição seja controlada; e

g) evitar o uso não-intencional de documentos obsoletos, e aplicar a identificação adequada, nos casos em que forem retidos por qualquer propósito.

T16M2

Interpretando o requisito: os documentos do SGA são controlados do seguinte modo:

Aprovação e emissão de documentos – as especifi cações, os procedimentos e instru-ções etc. devem ser elaborados e avaliados quanto à sua adequação por pessoas autori-zadas, antes de sua ofi cialização (emissão, distribuição e implantação). Uma sistemática de identifi cação dos documentos deve incor-porar o controle das revisões. Uma lista dos documentos existentes (Lista Mestra) e as respectivas revisões devem circular periodi-camente por todos os departamentos.

É importantíssimo que documentos atua-lizados e pertinentes sejam encontrados nos postos de trabalho onde se realizam ativida-des relacionadas com o meio ambiente.

Documentos não válidos e obsoletos devem ser prontamente eliminados para que não pos-sam ser usados inadvertidamente. É admissível a guarda de uma cópia desses documentos em local específi co para fi ns de referência históri-ca, desde que sejam claramente identifi cados.

Alterações em documentos – a organi-zação deve mostrar que há regras para alte-rar a documentação existente, nos mesmos moldes que para a sua elaboração e emis-são, isto é, as mesmas funções que anali-saram e aprovaram a documentação origi-nal devem estar envolvidas nas alterações.


Quando possível, a descrição da modifi cação do documento deve ser explicitada no corpo dele, ou em um anexo.

Sempre lembrar que os documentos do SGA devem:

• mostrar utilidade e ser de fácil compreen-são;

• ser datados e facilmente identifi cáveis;

• ter o nome da organização, área, função e atividade e/ou pessoa responsável;

• ser periodicamente analisados, revisados e aprovados por pessoal autorizado;

• estar disponíveis para uso nos locais onde as atividades essenciais sejam executa-das; e

• ser retirados imediatamente de todos os pontos de emissão e uso, quando obsole-tos.


• procedimento de controle dos documentos da organização;

• documentos validados (em uso), com as devidas evidências de emissão, aprova-ção e implementação; e

• listas de distribuição dos documentos.

2.4.4.6 Controle Operacional

Quando uma atividade está devidamente descrita, seus resultados esperados defi ni-dos e sua variabilidade controlada diz-se que ela está sob controle operacional.

Com este item implementado, o Sistema de Gestão Ambiental assegura que os impac-tos ambientais signifi cativos das atividades da organização estão devidamente controla-dos, preservando o meio ambiente de qual-quer degradação.


4.4.6 - CONTROLE OPERACIONAL

A organização deve identificar aquelas operações que estejam associadas aos aspectos ambientais significativos identificados de acordo com sua política, objetivos e metas ambientais. A organização deve planejar essas operações para assegurar que elas sejam realizadas sob condições especificadas por meio de:a) estabelecimento e manutenção de procedimentos documentados para controlar

situações em que a ausência de procedimentos documentados possa acarretar desvios em relação à política e aos objetivos e metas ambientais;

b) estipulação de critérios operacionais nos procedimentos;c) estabelecimento e manutenção de procedimentos relacionados aos aspectos

ambientais significativos identificáveis de bens e serviços utilizados pela organização e a comunicação de procedimentos e requisitos pertinentes a fornecedores e prestadores de serviço.

T17M2

Interpretação do requisito: o Controle Operacional precisa ser implantado nas ativi-dades que causem algum impacto ambiental, e que podem abranger:

• pesquisa e desenvolvimento, projeto e en-genharia;

• compras de materiais e de serviços;

• armazenamento e manuseio de materiais (matérias-primas e produtos acabados e semi-acabados);

• processos de produção e manutenção;

• atividades de laboratório;

• construção e/ou modifi cação de instala-ções e equipamentos;

• transporte de materiais e de pessoas;

• marketing e propaganda; e

• atendimento a clientes, à comunidade e aos órgãos regulamentadores.

As atividades em geral podem ser dividi-das em 3 categorias distintas:

1. destinadas à prevenção da poluição e con-servação de recursos naturais em novos empreendimentos (novos projetos, novos produtos, novas instalações etc.), altera-ções em empreendimentos existentes etc.;


2. destinadas à descrição e controle dos pro-cessos em funcionamento visando garan-tir sua efi ciência ambiental; e

3. destinadas a antecipar e atender a novos requisitos ambientais, pertencendo à ges-tão estratégica da organização.


• procedimentos operacionais, procedimen-tos de controle de impactos ambientais adversos;

• resultados das verifi cações e inspeções dos processos; e

• resultados dos testes e ensaios etc.

2.4.4.7 Preparação e Atendimento a Emergências

É importante para uma organização que implanta um Sistema de Gestão Ambiental na intenção de preservar o meio ambiente e salvaguardá-lo do impacto negativo que suas atividades, produtos ou serviços possam provocar, tenha conhecimento dos riscos de acidentes ambientais a que eles estão su-jeitos, defi na procedimentos especiais para evitar que estas situações ocorram e adote procedimentos de emergência para anular ou minimizar os efeitos de um acidente, se ele realmente acontecer, apesar de toda as pre-cauções, transparência 18.

A Norma não obriga o mapeamento for-mal dos riscos ambientais, nos moldes do PPRA (Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – NR 9) mas reforça o atendi-mento aos requisitos legais determinando, indiretamente, que esse Mapa de Risco seja elaborado.

Interpretação do requisito: os procedi-mentos que lidam com a prevenção ou aten-dimento a acidentes ambientais e situações de emergência devem levar em considera-ção, quando aplicável, as emissões atmos-féricas acidentais, as descargas acidentais na água e no solo e os efeitos específi cos

sobre o meio ambiente e ecossistemas, de-correntes de lançamentos acidentais. Eles devem prevenir, também, que atividades re-alizadas sob condições anormais de opera-ção se transformem em situações de emer-gência.


4.4.7 - PREPARAÇÃO E ATENDIMENTO A EMERGÊNCIAS

A organização deve estabelecer e manter procedimento(s) para:a) identificar potenciais situações emergenciais e acidentes potenciais que

possam ter impacto(s) sobre o meio ambiente, e como procederá no atendimento; e

b) atender às situações reais de emergência e aos acidentes e prevenir ou mitigar os impactos ambientais associados.

A organização deve, periodicamente e, quando necessário, revisar seus procedimentos de preparação e atendimento a emergências, em particular após a ocorrência de acidentes ou situações emergenciais.A organização deve, também periodicamente, testar tais procedimentos, quando exeqüível.

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Os Planos de Emergência devem incluir:

• organização e responsáveis em situações de emergência;

• lista de pessoas-chave;

• detalhamento sobre serviços de emer-gência (Corpo de Bombeiros, Defesa Ci-vil etc.);

• esquemas de alerta e comunicações inter-na e externa;

• ações para diferentes tipos de emergên-cias;

• informações e identifi cação especial de materiais perigosos, incluindo o impacto potencial de cada um sobre o meio am-biente, e as medidas para um eventual acidente; e

• planos de treinamento e simulações.


• planos e procedimentos especiais para acidentes e situações potenciais de emer-gência;


• procedimentos especiais para comunica-ção e alerta de situações perigosas ao meio ambiente;

• avaliações e revisões destes procedimen-tos especiais; e

• resultados e análises críticas de treina-mento e simulações.

2.4.5 Verificação e Ação Corretiva

Em qualquer sistema gerencial chega o momento em que é necessário verifi car seu andamento, para balizar e facilitar a tomada de decisões na organização.

2.4.5.1 Monitoramento e Medição

O monitoramento, a medição e a avaliação dos resultados ambientais são considerados atividades essenciais de um Sistema de Ges-tão Ambiental para garantir que a organiza-ção está em conformidade com a sua política e seus requisitos ambientais (seus objetivos e metas ambientais).

Para isso é necessário que um sistema de monitoramento seja criado e mantido em funcionamento, medindo o real desempenho ambiental da organização.

NBR ISO 14001ITEM 4.5 - VERIFICAÇÃO E AÇÃO CORRETIVA

4.5.1 - MONITORAMENTO E MEDIÇÃO

A organização deve estabelecer e manter procedimento(s) para monitorar e medir regularmente as características principais de suas operações que possam ter um impacto ambiental significativo. O(s) procedimento (s) deve(m) incluir a documentação de informações para monitorar o desempenho,os controles operacionais relevantes e a conformidade com os objetivos e metas ambientais da organização.A organização deve calibrar e manter os equipamentos de monitoramento e medição e deve reter os registros a eles associados.

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Interpretação do requisito: os indicado-res ambientais defi nidos em 4.3.3 – Objetivos e metas Ambientais, devem ser acompanha-dos e, para essa fi nalidade, a organização deve providenciar os instrumentos e proces-

sos necessários e confi áveis, treinar seu pes-soal diretamente envolvido com essas medi-ções e registrá-las de modo que a informação esteja disponível quando necessário.

A identifi cação dos indicadores do desem-penho ambiental da organização deve ser um processo de busca contínua para estabelecer os mais adequados às suas atividades, pro-dutos ou serviços.

Algumas perguntas importantes quando se constrói o sistema de monitoramento do SGA:

• o desempenho ambiental da organização é monitorado regularmente? Como?

• quais os indicadores ambientais que me-dem o desempenho ambiental da organi-zação? Como eles foram identifi cados e estabelecidos?

• qual é a confi ança que apresentam os ins-trumentos de medição usados para moni-torar os indicadores ambientais da organi-zação?

• como é o controle para assegurar que es-tes instrumentos estão calibrados e em bom estado de funcionamento?

• qual é a garantia de que as pessoas que realizam as medições dos indicadores am-bientais conhecem o processo de mensu-ração e sabem operar os instrumentos?

• como é avaliado o cumprimento das leis, regulamentos e outros requisitos aplicá-veis?


• procedimentos de monitoração dos indica-dores do desempenho ambiental; resulta-dos de testes e medições, gráfi cos e rela-tórios de análises críticas etc.;

• procedimentos de medição de grandezas relacionadas aos indicadores ambien-tais;


• planos e procedimentos de identifi cação e controle dos instrumentos de medição;

• planos e procedimentos de calibração dos instrumentos de medição; e

• análise das incertezas dos instrumentos e dos processos de medição.

2.4.5.2 Avaliação de Conformidade

De posse dos dados de monitoramento e medições, podem ser identifi cadas a con-formidade aos requisitos ambientais legais e outras exigências que a organização subs-creveu através de contratos, acordos, termos de ajustamento de conduta etc. transparên-cia 20.


4.5.2 - AVALIAÇÃO DE CONFORMIDADE

A organização deve estabelecer e manter procedimento(s) para, periodicamente, avaliar a conformidade com os requisitos ambientais legais e outras exigências ambientais que a organização tenha subscrito, para atender ao seu comprometimento com o atendimento à conformidade.

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Interpretação do requisito: Os requisitos legais e outras exigências levantados ante-riormente (pág. 22) devem ser analisados periodicamente para verifi car se continuam a ser atendidos pela organização, se sofreram alguma alteração, ou se algum novo item foi acrescentado à lista:

• os requisitos ambientais legais estão sen-do atendidos? E os demais requisitos subscritos?

• algum novo requisito foi acrescentado à lista? Como ele está sendo atendido?

• alguma nova atividade foi desenvolvida? Os requisitos aplicáveis a ela foram levan-tados?


• Plano(s) e procedimento(s) para a avalia-ção periódica da conformidade ambiental legal da organização;

• Registros da avaliação da atualização das leis e requisitos aplicáveis; e

• Registros da avaliação da adequação le-gal das novas atividades.

2.4.5.3 Não-Conformidades e Ações Corretivas e Preventivas

Uma não-conformidade é caracterizada quando alguma atividade apresentar resul-tado fi nal ou parcial diferente do planejado, quando os resultados do monitoramento dos indicadores ambientais apresentarem valores não esperados, ou qualquer outra situação não-desejada que possa afetar o desempe-nho ambiental da organização, transparência 21.


4.5.3 - NÃO-CONFORMIDADE E AÇÕESCORRETIVA E PREVENTIVA

A organização deve analisar criticamente as ações adotadas e implementar e documentar as alterações resultantes das ações corretiva e preventiva.a) identificação de não-conformidade(s) real(is) e correção e mitigação de

seu(s) impacto(s) ambiental(is).b) investigação e eliminação da(s) causa(s) de não-conformidade(s) real(is),

afim de evitar a sua repetição.c) determinação da ação para eliminar as causas de não-conformidades

potenciais para prevenir sua ocorrência.Qualquer ação adotada para identificar, corrigir, mitigar, prevenir ou eliminar as causas ou efeitos de não-conformidade(s) real(is) e potencial(is) deve ser adequada à magnitude dos problemas e ao impacto ambiental encontrado.A organização deve revisar as ações e implementar e documentar as alterações resultantes das ações corretiva e preventiva.NOTA - Não-conformidade é o não-atendimento a um requisito.

adotadas

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Interpretação do requisito: a Norma pede que seja estabelecida a autoridade e defi ni-dos os responsáveis pelo tratamento dessa não-conformidade, incluindo as ações corre-tivas necessárias à eliminação das causas dessa não-conformidade.

Ela pede também que sejam realizadas ações preventivas para eliminação das cau-sas prováveis de não-conformidades pos-síveis, evitando que elas causem algum im-pacto negativo ao meio ambiente.


São várias as possibilidades de detecção de não-conformidades:

• constatações de problemas por qualquer pessoa de dentro ou de fora da organiza-ção;

• reclamações;

• vistorias, conclusões e recomendações de órgãos regulamentadores;

• auditorias ambientais realizadas por seus próprios auditores ambientais ou por orga-nismo de 3ª parte;

• análises críticas do Sistema de Gestão Ambiental;

• monitoramento e medições de atividades signifi cativas ao meio ambiente; e

• avaliações do desempenho ambiental da organização.

A Norma pede também que as ações cor-retivas e preventivas sejam acompanhadas por pessoal competente para verifi car sua aplicação e, principalmente, determinar sua efi cácia na eliminação das causas reais ou prováveis de não-conformidades.


• procedimentos de controle e disposição de não-conformidades;


4.5.3 - REGISTROS

A organização deve estabelecer e manter registros, conforme necessário para demonstrar conformidade com os requisitos de seu SGA e desta Norma, inclusive a avaliação de conformidade com os requisitos ambientais legais e outros requisitos ambientais que a organização tenha subscrito, e a implementação de procedimentos e resultados atingidos.A organização deve estabelecer e manter procedimento(s) para a identificação, armazenamento, proteção, recuperação, retenção e descarte de registros.Os registros devem ser e permanecer legíveis, identificáveis e rastreáveis.

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• procedimentos de ação corretiva e de ação preventiva;

• boletins de não-conformidade;

• boletins de ação corretiva e de ação pre-ventiva; e

• mapas de acompanhamento de ações corretivas e ações preventivas.

2.4.5.4 Registros

Este requisito está relacionado com o ge-renciamento de todos os registros ambientais necessários ao Sistema de Gestão Ambien-tal. É necessário que haja um controle que garanta o acesso ao registro sempre que for necessário avaliar a efi cácia do sistema e de-monstrar o nível do desempenho ambiental da organização, transparência 22.

Interpretando o requisito: em geral é de-fi nido um procedimento para identifi car o re-gistro, fazer a coleta de dados, classifi car/indexar segundo critérios e estrutura defi ni-das para assegurar o acesso, arquivar em locais de fácil acesso, armazenar em locais menos acessíveis, manter e disponibilizar por tempo defi nido e descartar quando não for mais necessário.

O tempo de vida de um registro pode ser defi nido em função da legislação ou, quando isto não se fi zer obrigatório, estipulado pela pró pria organização, que defi nirá o tempo de re tenção conforme sua conveniência, ou por um acordo com seus clientes e a comunida-de.

Durante o tempo de retenção pode-se usar qualquer tecnologia para manter o registro. É necessário garantir sua integridade neste pe-ríodo.

Geralmente os registros abrangem:

• atendimento a requisitos legais e regula-mentares;


• licenças, autorizações, concessões, per-missões ou alvarás para operação;

• aspectos ambientais e impactos associa-dos;

• treinamento e educação ambiental;

• inspeção e manutenção de equipamentos e processos;

• manutenção e calibração de instrumentos de medição, teste e ensaios;

• não-conformidades, ações corretivas e preventivas e seu acompanhamento;

• identifi cação de produtos, composição, propriedades e perigos;

• avisos e alertas em situações de emer-gência;

• resultados e análises de simulações; e

• análises críticas e auditorias ambientais.


• procedimentos de controle dos registros do Sistema de Gestão Ambiental; e

• licenças, alvarás, controles, ensaios, rela-tórios de análise crítica e demais registros do SGA.

2.4.5.5 Auditoria Interna

A Norma determina que a empresa esta-beleça um Programa de Auditorias Ambien-tais para garantir que o Sistema de Gestão Ambiental esteja conforme os requisitos esti-pulados e também para monitorar a efi ciência deste SGA, transparência 23.

Deve haver orientações escritas sobre o planejamento das auditorias, e este planeja-mento deve levar em consideração a impor-tância das atividades das áreas em relação aos requisitos ambientais, em termos de seus aspectos e impactos potenciais, determinan-

do assim a freqüência destas auditorias. É importante considerar os resultados de audi-torias anteriores.


4.5.4 - AUDITORIA INTERNA

A organização deve assegurar que as auditorias internas do sistema da gestão ambiental sejam conduzidas em intervalos planejados para:a) determinar se o sistema da gestão ambiental

1) está em conformidade com a prevenção da poluição planejado para a gestão ambiental, incluindo-se os requisitos desta Norma; e

2) foi adequadamente implementado e está mantido; eb) fornecer informações à direção sobre os resultados das auditorias.Um programa de auditoria deve ser planejado, estabelecido e mantido pela organização, levando-se em consideração a importância ambiental da(s) operação(ões) relevantes e os resultados das auditorias anteriores.Um procedimento de auditoria deve ser estabelecido e mantido e tratar do seguinte:– as responsabilidades e requisitos para se planejar e conduzir as

auditorias e para relatar os resultados; e– a determinação dos critérios de auditoria, escopo, freqüência e métodos.A seleção de auditores e a condução das auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade ao processo de auditoria.

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Interpretação do requisito: este plane-jamento deve gerar um Plano de Auditorias Ambientais que deve ser distribuído às áreas da organização para que todos conheçam as épocas em que serão realizadas. As Audito-rias Ambientais, assim como as Auditorias da Qualidade, nunca são realizadas sem um planejamento e sem o conhecimento prévio da área a ser auditada.

As auditorias podem ser realizadas por pessoal da própria organização e/ou por ter-ceiros por ela selecionados. Os auditores devem ter recebido capacitação específi ca e devem ser pessoas de boa índole, bem rela-cionadas com todos, observadoras, com boa credibilidade, respeitadas e consideradas ín-tegras pelo corpo funcional da organização.

Os auditores devem, sempre que possível, ser independentes da área em que executam a auditoria e devem realizar, sempre em co-mum acordo com os responsáveis pela área auditada, o acompanhamento das ações cor-retivas quando forem detectadas não-confor-midades durante a auditoria.

A Reunião Final da Auditoria é para que esses resultados sejam explicados e entre-gues aos responsáveis e devem ser poste-riormente enviados à Direção, para que pos-sam ser por ela analisados.



• procedimento para a defi nição das Audito-rias Ambientais da organização;

• Plano de Auditorias, Relatórios da Audito-ria, atas das reuniões dos auditores com os responsáveis pelas áreas auditadas;

• lista de auditores credenciados; e

• análise e pareceres da direção sobre os resultados das Auditorias Ambientais etc.

2.4.6 Revisão pela Direção

A Revisão pela Direção é um importante requisito da Norma ISO 14001: coube à di-reção a responsabilidade de estabelecer a Política Ambiental. É lógico que ela se pre-ocupe com os resultados dessa orientação e principalmente se essa orientação está em consonância com sua expectativa, transpa-rência 24.

NBR ISO 14001ITEM 4.6 – REVISÃO PELA DIREÇÃO

A direção da organização deve, revisar o sistema da gestão ambiental, em intervalos planejados, para assegurar sua continua adequação, pertinência e eficácia. Esta revisão deve avaliar as oportunidades de melhoria e a necessidade de alterações no sistema da gestão ambiental, inclusive dapolítica ambiental e dos objetivos e metas ambientais. Os resultados das análises críticas pela direção devem ser documentados. Os dados de entrada para revisão pela direção devem incluir, entre outras informações: resultados das auditorias do sistema da gestão ambiental, comunicação proveniente de partes interessadas externas, desempenho do sistema da gestão ambiental, extensão na qual foram atendidos os objetivos e metas, situação das ações corretivas e preventivas, acompanhamento das ações oriundas de análises críticas anteriores, mudança das circunstâncias e recomendações para melhoria Os dados de saída da revisão pela direção devem incluir quaisquer decisões e ações relacionadas a possíveis mudanças na política ambiental, nos objetivos e em outros elementos do sistema da gestão ambiental, consistentes com o comprometimento com a melhoria contínua.

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Tudo isso só acontece se a direção conse-guir perceber a situação como um todo, atra-vés do estabelecimento de um fl uxo das in-formações sobre o desempenho do Sistema de Gestão Ambiental que possa permitir uma análise realista dos resultados e possibilite uma tomada de decisão para defi nir novos rumos, se este for o seu entendimento.

Interpretação do requisito: essa avalia-ção deve considerar:

• a análise dos objetivos, metas e desempe-nho ambiental da organização;

• os resultados das Auditorias Ambientais;

• a avaliação da efi cácia do Sistema de Gestão Ambiental;

• a avaliação e eventual ajuste da Política Ambiental em consonância com:

• mudanças da legislação e outros requisi-tos;

• mudanças nas expectativas e requisitos das partes interessadas e/ou do mercado;

• alterações nas atividades, produtos ou serviços da organização;

• novas tecnologias; e

• experiências adquiridas de incidentes am-bientais, próprias ou de outros;

Muitos podem participar do processo de Análise Crítica do Sistema de Gestão Ambien-tal, mas a direção é quem deve dar o pare-cer fi nal e apontar as alterações e diretrizes para que os objetivos sejam mais facilmente alcançáveis. Deve ser estabelecido como res-ponsabilidade do “Representante da Direção” a coleta das informações necessárias e o en-caminhamento dessas informações à direção, para uma efi ciente análise crítica do SGA.


• Atas de Reunião para análise crítica do SGA;

• Relatórios de Análise Crítica; e

• Deliberações e diretrizes para melhoria do desempenho ambiental da organização.

2.5 DOCUMENTANDO O SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL

O primeiro passo para a elaboração do Manual do Meio Ambiente é a montagem da


Matriz de Responsabilidades, onde fi cam de-fi nidos os itens da Norma ISO 14001 que se aplicam a cada área e setor, com seus res-ponsáveis, transparência 25.

As DIRETRIZES doManual do

Meio Ambientedevem ser

definidas portodos os

envolvidos eco-responsáveis

pelo item,coordenados pelo

principalresponsável

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Item4.14.2

4.3.14.3.24.3.34.3.44.4

4.4.14.4.24.4.34.4.44.4.54.4.64.4.74.5

4.3

4.5.14.5.24.5.34.5.44.6

Requisitos geraisPolítica Ambiental

Aspectos ambientaisRequisitos legais e outras exigênciasObjetivos e metasPrograma(s) de gestão ambientalImpementação e operaçãoEstrutura e responsabilidadeTreinamento, conscientização e competênciaComunicaçãoDocumentação do sistema de gestão ambientalControle de documentosControle operacionalPreparação e atendimento a emergênciasVerificação e ações corretiva e preventiva

Planejamento

Monitoramento e mediçãoNão-conformidade e ações corretiva e preventivaRegistrosAuditoria do sistema de gestão ambientalAnálise crítica pela administração

DescriçãoÁreas

PRINCIPAL RESPONSÁVEL PELO ITEM CO-RESPONSÁVEL PELO ITEM ENVOLVIDO

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Isso é feito em conjunto, na primeira reu-nião do Comitê Ambiental, quando cada item da Norma é repassado e acordado como de-verá ser desenvolvido na organização, em função dos processos já existentes e das atribuições funcionais das diversas áreas e setores – cada item deve ser totalmente es-quadrinhado e defi nidas as interfaces entre as áreas, permitindo a negociação dos Pa-drões ou da própria distribuição das ativida-des menores.

A partir dessa Matriz de Responsabili-dades, cada responsável fi ca incumbido de coordenar a elaboração das diretrizes para cada item da Norma, incorporando o que for defi nido pelos co-responsáveis e envolvidos, promovendo a negociação e o consenso.

É nesta fase que as oportunidades de me-lhorias são descobertas.

Em geral, cada organização pode ser di-vidida em 4 grandes áreas: relações com o mercado e comunidade. Administrativa, Téc-nica e de Produção, que se subdividem em muitas outras áreas como Vendas, Marke-ting, Planejamento e Controle da Produção (PCP), Controle da Qualidade, Compras, Recebimento, Engenharia, Documentação, Pessoal, Estoque, Expedição, Assistência Técnica, Atendimento, Laboratório etc.

Embora o Comitê Ambiental não comporte os chefes ou encarregados de cada um des-ses setores, pois fi caria muito grande em al-guns casos (o ideal é não ultrapassar 9 inte-grantes), com certeza os responsáveis pelas áreas que os englobam estarão presentes, e assim poderão decidir a abrangência e nego-ciar os Padrões de cada atividade da organi-zação.

A burocracia, segundo o Dicionário Au-rélio, é a administração por funcionário (de ministérios, secretarias, repartições, etc.) su-jeito a hierarquia e regulamento rígidos, e a uma rotina infl exível. Quando uma empresa não utiliza a fl exibilidade no cumprimento das normas formais, quando são necessárias vá-rias assinaturas para se tomar determinada decisão, ela se torna uma organização buro-crática, transparência 26

BUROCRACIA X NORMALIZAÇÃO

Quanto à organização e à flexibilidade, uma empresa pode ser:

Organização (faz as regras)

Flexibilidade(muda as regras)

BUROCRÁTICA COMPETITIVA

CAÓTICAANÁRQUIC

A

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Quando só existe fl exibilidade, quando tudo consegue um jeitinho para ser resolvido e encaminhado, sem precisar usar os canais de chefi a, cada coisa de seu jeito a empresa é anárquica e com certeza falta informação para se tomarem decisões corretas e na hora certa.

O caos advém quando a empresa é rígi-da na sua tomada de decisão, mas não tem normas formalizadas, ninguém sabe os cami-nhos, pois não há caminhos. A situação é de paralisia.

O ideal é quando a empresa consegue ter normas e manter a fl exibilidade para que seu


nível de decisão seja adequado e sufi ciente-mente dinâmico para integrar o mercado atu-al, globalizado.

DOCUMENTANDO UM SISTEMA

Manual do Meio Ambiente

Procedimento

: documento que define asPolíticas Gerais da Gestão Ambiental de uma organização.

: uma declaração clara e bem redigida queestabelece a maneira mais eficiente de se realizar determinada atividade numa organização.

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O Manual do Meio Ambiente é, atualmen-te, o documento mais importante no que se refere à capacidade de uma organização para fornecer produtos e/ou serviços de qualidade, respeitando o meio ambiente, e contém ge-ralmente a sua história, suas atividades prin-cipais, características de sua estruturação e distribuição geográfi ca, seus produtos, suas metas e diretrizes quanto à preservação do meio ambiente (a Política Ambiental), assina-da pelo executivo principal. Contém ainda a defi nição de como serão desempenhadas as funções que asseguram a qualidade ambien-tal estabelecida na Política respectiva, e uma

lista dos principais documentos que com-põem seu Sistema da Qualidade Ambiental, os Procedimentos, transparência 27.

Os Procedimentos são descrições de como realizar as várias atividades que aconte-cem numa organização. Com certeza, ao se-rem descritas as atividades passam por uma avaliação de efi ciência. Devem ser, então, ajustadas para naturalmente incorporarem o aprimoramento percebido, pois documentar uma atividade defi ciente é, na prática, concor-dar com a defi ciência, transparência 28.

MANUAL DO MEIO AMBIENTE

Estrutura e Conteúdo – Partes Dinâmicas:

Lição aprendida:

• Lista de Circulação; e• Histórico das Alterações.

• Acondicione em pastas e fascículos, é mais fácil.

T28M2

Algumas vezes o aprimoramento preten-dido demanda investimentos maiores, ou prazos não compatíveis com o cronograma

Quadro 6. Exemplo de lista de circulação de documentos

Cópia Nº Depart./Seção Local Nome Responsável Data receb. Rubrica

MMA27 Compras Caxias José Ribamar 13/06/97

MMA28 Des. Fornecedor Rio Elias Silva 14/06/97

Quadro 7. Exemplo de controle de alteração do Manual do Meio Ambiente

Rev. nº Data Pág. nº Parág. nº Descrição Aprovação Nome Rubr.

00 14/5/2003 18 10Adicionado critério de limpeza do chão de

fábricaC. Silva

01 11/9/2004 21 2Redefinida alternativa

de fornecimento emergencial

C. Silva


de implantação do SGA. Neste caso, a do-cumentação deve ser elaborada mesmo que a defi ciência não tenha sido eliminada, pois de qualquer modo ela é no momento a me-lhor maneira de realizar aquela atividade. A melhoria, quando for feita no futuro, provo-cará a modifi cação da documentação, e isso não causa grandes problemas.

A Lista de Circulação (ou Distribuição) garante que, quando ocorrer uma modifi ca-ção no documento, todos que têm uma cópia ofi cialmente (controlada) vão receber a modi-fi cação feita, Quadro 6.

A descrição resumida das revisões tam-bém deve constar do documento, pois facilita enormemente a compreensão da evolução do SGA, Quadro 7.

Acondicionar o Manual do Meio Ambiente em binders (pastas) facilitará muito quando aparecer a necessidade de modifi car uma parte do MMA, não precisa imprimir tudo no-vamente, só as páginas modifi cadas.

Declaração da Política Ambiental;Pessoas envolvidas - responsabilidades definidas;Alta Administração comprometida;Satisfação do cliente;Necessidade das Partes Interessadas;Sistema de Gestão;Controle Operacional; eControle de Emergências.

Estrutura e Conteúdo:

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MANUAL DO MEIO AMBIENTE

O Manual do Meio Ambiente contém a descrição das responsabilidades das pesso-as no que diz respeito aos requisitos ambien-tais dos produtos e/ou serviços oferecidos pela organização, além de trazer as assi-naturas dos seus principais responsáveis, o Presidente, o Diretor, o Gerente-Geral, que se comprometem explicitamente com o meio ambiente através da declaração da sua Políti-ca e o estabelecimento das metas e diretrizes para operacionalizá-la, transparência 29.

O Manual do Meio Ambiente descreve o Sistema de Gestão Ambiental, o qual asse-gura que as metas serão atingidas, mostra como isto será realizado e, principalmente, como será o controle de seus processos, que garantem a redução dos impactos ambien-tais.

Vale o escrito! O Manual do Meio Ambien-te deve retratar a realidade da organização, nunca como ela deveria ser. O que está escri-to em suas páginas deve estar acontecendo em suas instalações, realizado por pessoas cujas responsabilidades estão descritas cla-ramente, e cujas assinaturas constam dos registros, que são decorrentes de uma ação executada.

Uma série de questões que se colocam e demandam decisões acertadas para bem dimensionar o Sistema de Gestão Ambiental de uma organização, transparência 30.

PROCEDIMENTOS - QUESTÕES PRELIMINARES

Como identificaremos todos os aspectosa serem cobertos?Que documentos precisam serprojetados?O que é geral e o que é específico?Como podemos assegurar quenão há conflito?Como prover rastreabilidade?

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O Comitê Ambiental deve participar desta discussão e contribuir na defi nição do SGA. Os confl itos aparecem e devem ser resolvidos por consenso. A dimensão da rastreabilidade deve ser defi nida ao estritamente necessário. A melhor maneira de assegurar o bom fun-cionamento da rastreabilidade é estabelecer seu escopo com o Comitê Ambiental.

Solicitar às pessoas que participem da elaboração de seus próprios procedimentos é garantir que a documentação refl etirá a rea-lidade do processo, desta forma prescindindo do esforço de implementação, esforço que


consome a maior parte do tempo da implan-tação de um SGA.

A forma de se fazer isto é a seguinte: o Escriba registra o procedimento operacional de determinado processo num fl uxograma a partir da orientação pessoal do “processa-dor”, desenvolve o texto descritivo, formata segundo a Norma de Redação e retorna ao “processador” para verifi cação. Depois é só colocá-lo ofi cialmente em operação, transpa-rência 31.

ESCREVENDO AS IDÉIAS - I

Fazer o fluxograma do processo;Envolver as pessoas na elaboração deseus próprios procedimentos;Alocar tempo suficiente;Assegurar a participação daquelesafetados pelos procedimentos (clientes do processoetc.); eDecidir entre muitos procedimentos pequenos oupoucos procedimentos maiores.

Caminho das pedras:

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Na defi nição do Padrão Ambiental, o clien-te da atividade deve ser envolvido para ga-rantir que o processo atinja seus objetivos.

Quanto menos procedimentos, melhor, mais fácil o controle, mas se essa atitude comprometer a clareza do procedimento, tornando-o muito extenso, vale a pena des-membrá-lo.

Um processo pode ser desmembrado em vários subprocessos para facilitar seu contro-le, transparência 32.

Cada subprocesso pode abranger uma ou mais tarefas, que podem, por sua vez, caracterizar um novo subprocesso. Esta subdivisão pode estender-se até onde for necessário para uma clara defi nição do pro-cesso maior e dos Padrões Ambientais das diversas fases.

Cada subprocesso deve ter defi nidas sua autoridade e responsabilidade, quem preen-

che os registros, onde eles são armazenados e quem recebe cópias etc.

Defi nir por quem e como são solucionados os casos não previstos, as dúvidas ou indefi -nições que podem acontecer no processo.

ESCREVENDO AS IDÉIAS - II

Delimitar, no fluxo do Processo, as váriastarefas;Determinar os objetivos do Processo;Verificar/estabelecer os Padrões Ambientais finais (parao próximo processo) e os Padrões Ambientaisintermediários (dentro do próprio Processo);Definir limites de responsabilidades e autoridades;Definir procedimentos para casos de dúvida e/oudivergências.

Mais :dicas

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Os Procedimentos Gerais são também chamados de Procedimentos Básicos. Eles abrangem várias áreas porque regulam algu-ma atividade básica da organização, por isso formam o alicerce do Sistema de Gestão Am-biental. Eles se referem aos itens específi cos da Norma, transparência 33.

TIPOS DE PROCEDIMENTOS

Procedimento Geral

Procedimento Específico

- é aquele que abrangevárias áreas de atividade da organização.Ex.: Auditorias Internas.

- é aqueleque está restrito a um setor ou área de atividadeda organização.Ex.: inspeção de resíduos sólidos na água.

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Se a atividade for sufi cientemente simples, um Procedimento Básico pode abranger mais de um item da Norma, ou pode ser incorpora-do à diretriz respectiva no próprio Manual do Meio Ambiente.

Os Procedimentos Específi cos são tam-bém chamados de Procedimentos Operacio-


nais ou até de Instruções de Trabalho, quan-do não se quer expandir muitos os níveis da documentação do SGA. Eles orientam quan-to à execução de uma atividade qualquer e podem chegar até ao detalhe da operação de equipamentos etc. São específi cos porque se restringem a uma única atividade, trans-parência 34.

Procedimento deControle

PROCEDIMENTOS X INSTRUÇÕES

Instruções de Trabalho

Seleção do InvestimentoLimites de GarantiaPreparação da operaçãoPreenchimento dos formuláriosEfetivação do depósito inicialCálculo do custo/benefícioOperações de ResgateAjustes de Capital

Para cada tipo de Investimento:Fundo de PoupançaRDBs / CDBsFundo de Ações

Commodities

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Em muitos casos, o Procedimento de Con-trole Ambiental limita-se a descrever a ativi-dade de determinado processo e usa instru-ções para o detalhamento técnico, quando necessário.

Quando uma ou mais instruções são ela-boradas para apoiar determinada atividade, esta descrita num Procedimento de contro-le ambiental, a lista destas instruções deve constar no Procedimento, como a lista dos Procedimentos Operacionais deve constar no Procedimento Básico, e por fi m a lista dos Procedimentos Básicos deve constar no Ma-nual do Meio Ambiente.

A numeração de cada um deve referenciar o documento de origem.

Um único Procedimento Operacional pode abranger os itens como seleção, ca-dastro, identifi cação etc. até limpeza do equipamento. As Instruções de Trabalho detalham essas ações para cada tipo de equipamento existente, em particular ins-truindo o passo-a-passo dos cuidados a se-rem tomados de acordo com cada tipo de produto de limpeza.

Os documentos normativos devem ter um formato padronizado de acordo com o que foi defi nido na Norma de Redação de Documen-tos Normativos.

Tipicamente, um documento normativo tem os seguintes itens como capítulo, trans-parência 35 (seção etc.):

FORMATAÇÃO

Os principais capítulos de um documento normativo são:

Objetivo;Campo de aplicação;Referências;Definições (glossário);Siglas e abreviaturas;Responsabilidades eautoridades;Descrição da atividade;Registros; eAnexos (formulários etc.).

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• Objetivo – onde se descreve a fi nalidade daquele documento, para que se destina;

• Campo de Aplicação – onde se descreve a situação em que o documento normativo deve ser utilizado;

• Referências – onde são listadas as Nor-mas e outros documentos que têm alguma relação com a atividade em questão;

• Defi nições – termos e expressões particula-res da situação descrita que precisam de clareza e cuja compreensão é importante para a aplicação efi caz das normas;

• Siglas e Abreviaturas – as siglas, abrevia-turas e outros termos usados, inclusive os formados em língua estrangeira;

• Responsabilidades e autoridades – deve ser defi nido nesta seção quem é o princi-pal responsável pelo resultado do proces-so, quem verifi ca, quem libera etc.

• Descrição da atividade – neste capítulo a atividade é detalhada e descrita de uma forma que todos possam compreender;


• Registros – são descritos os registros que devem ser efetuados pelos executores da atividade: preenchimento dos campos, identifi cação dos envolvidos, arquivamen-to e cópias distribuídas; e

• Anexos – fl uxograma da atividade, formu-lários etc.

Consenso é o 1º requisito básico da Nor-malização, o responsável pela autoridade e importância das Normas e Procedimentos, transparência 36.

CONSENSO

São práticos;Representam o CONSENSO dos envolvidos; eRefletem os melhores métodos disponíveis.

Sempre assegure que os Procedimentos:

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Consenso alcançado quer dizer que o acordo foi atingido, que todos que participam de certa atividade concordam em como esta atividade deva ser executada,.

Consenso signifi ca compreensão após discussão, e compromisso entre os partici-pantes.

Flexibilidade é o 2º requisito básico da Normalização. Signifi ca certa tolerância na execução de tarefas dentro das condições re-ais, quando pode acontecer que as caracte-rísticas se apresentem ligeiramente diferen-tes do previsto no procedimento, ou quando uma situação inesperada acontece. Não es-tar engessado por um procedimento é muito importante para enfrentar novas situações, transparência 37.

Normalização não signifi ca burocratiza-ção. Os registros são efetuados quando de-terminada tarefa é executada, e consistem em

provas concretas de que as atividades foram realizadas, daí sua extrema importância.

FLEXIBILIDADE

É a capacidade de adaptar-se às constantes mudanças:• É preciso acompanhar a dinâmica do mercado e os avanços científicos e tecnológicos; Os documentos Normativos não podem

as atividades da organização; “Nada existe em caráter permanente, a

não ser a mudança.”(Heráclito - 501 A.C.); “É ruim o método que não permita nenhuma

modificação.” (Publilius Syrus - 42 A.C.)

•

•

•

engessar

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Todo documento (normativo ou não) deve ser claro, objetivo etc., mas, principalmente, deve atender ao 3º requisito básico da Nor-malização, que é ter nível apropriado, trans-parência 38.

REDAÇÃO DE DOCUMENTOS NORMATIVOS

CLAREZA (frases curtas e diretas, sem ambigüidades);CONCISÃO (objetividade, sem redundâncias);PRECISÃO (uso de palavras exatas,sem entrelinhas);NÍVEL APROPRIADO (linguagem adequadaao usuário, sem gíria nem erudição);COMPLETEZA (compreensão do documento sem ter querecorrer a outros pápeis ou dicionários).

Um bom documento normativo deve ter:

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Nível Apropriado signifi ca que o do-cumento contém a medida exata para a ativi-dade. Não foi detalhista em demasiado, nem deixou de lado algum ponto importante. Tam-bém assegura que a linguagem do do cumento seja compatível com os usuários, isto é, que o formato e o texto que o do cumento apre-senta possam ser bem compreendidos pelos usuários.

Verifi que:

1) O documento cobre exatamente a ativida-de em questão?


2) O formato é o mais adequado para a trans-missão da mensagem de acordo com as condições do ambiente?

3) A linguagem é facilmente compreendida pelos usuários?

4) O documento permite compreensão ime-diata?

Documentos Normativos passam por vá-rias fases em seu ciclo de vida:

• Elaboração – a criação do procedimento pela área que necessita. Tem três etapas: criação, formatação e verifi cação;

• Aprovação – é feita pela pessoa a quem foi outorgada autoridade para tal;

• Implementação – quando é feita a inclusão no Sistema, para distribuição e controle. É nesta fase que é realizado o treinamento das pessoas envolvidas. Finalmente libe-rado para utilização, o documento passa a regular a atividade, e são efetuados regis-tros dos resultados;

CICLO DE VIDA DE DOCUMENTOS NORMATIVOS

Elaboração

AprovaçãoImplementação

Revisão

criação formatação verificação

inclusão no Sistema treinamento utilização

modificação cancelamento

T39M2

• Revisão – quando uma situação diferente, difi culdade ou não-conformidade é encon-trada no processo, pode haver necessida-de de revisão, atualização ou até cancela-mento da documentação. Em cada caso deve ser defi nido o que será feito, quem são os responsáveis pela modifi cação, ve-rifi cação, liberação etc. (em geral, os mes-mos que se envolveram com o documento

normativo original), datas da nova implan-tação, transparência 39 etc.

Apesar de todos os integrantes de deter-minado processo terem participado da elabo-ração do procedimento respectivo, é neces-sário um pequeno ritual para “ofi cializar” sua implementação, transparência 40:

EMISSÃO/IMPLEMENTAÇÃO

• Não distribua documentos apenas;• Reserve tempo para explicar seu uso e seu propósito;• Não é suficiente escrevê-los e estar de acordo com eles;• É fundamental que todos apliquem suas próprias regras.

Pergunte:O Procedimento está sendo usado por todos?Ele é realmente eficiente?Ele pode ser melhorado?

• • •

T40M2

• reúna numa sala todos os que possuem algum envolvimento com o processo, de preferência;

• descreva como o procedimento foi ela-borado (os criadores sendo realmente os que atuam no processo), e as defi nições dos Padrões Ambientais.

• peça a alguém para ler o texto do “detalha-mento” do procedimento, enquanto outra pessoa acompanha no fl uxograma proje-tado (ou escrito no quadro, fl ipchart etc.);

• explique os registros decorrentes, como e por quem são preenchidos, onde são guardados e quem recebe cópias;

• esclareça o caminho para sugestões de melhorias no procedimento e no próprio processo;

• passe a lista de presença e colha as assi-naturas de todos;

• encerre a reunião parabenizando a todos e lembrando que, a partir daquele instante, o procedimento está ofi cialmente implantado.


MÓDULO 3 – ORIENTAÇÃO PARA FORMAÇÃO DE AUDITORES INTERNOS

executada conforme o procedimento específi co defi nido para ela. Esse tipo de auditoria tem foco nas facilidades materiais (equipamentos, infra-estrutu-ra, capacitação das pessoas etc.);

• Auditoria do Produto/Serviço – tem por objetivo verifi car a adequação de um produto/serviço em relação ao seu projeto, avaliando se o produto/serviço atendende as especifi cações e requisi-tos para os quais foi planejado.

b) Quanto ao interesse:

• Auditoria de 1ª Parte – é a realizada por auditores da própria empresa, que ava-liam as diversas atividades desenvol-vidas com o objetivo de retroalimentar o Sistema de Gestão para sua perma-nente melhoria e adequação;

• Auditoria de 2ª Parte – é quando se vai avaliar um fornecedor com fi ns de ve-rifi car suas condições de fornecimen-to dentro de padrões estabelecidos. É quando um cliente ou seu representan-te avalia uma empresa para verifi car sua adequação aos requisitos contra-tados, ou suas condições de atender a esses requisitos;

• Auditoria de 3ª Parte – é a avaliação que um OAC (Organismo de Avaliação da Conformidade) ou OI (Organismo de Inspeção) atua numa organização, ou parte dela, para verifi car a confor-midade de seu Sistema de Gestão com a Norma de referência. No Brasil, o controle e credenciamento dessas or-ganizações (OACs e OIs) estão sob a responsabilidade do Inmetro.

3.1 INTRODUÇÃO

Qualquer organização que implemente um Sistema de Gestão Ambiental deve ter no seu quadro de colaboradores internos pessoas qualifi cadas para praticar auditorias em seu próprio SGA, transparência 1.

As informações que se seguem objetivam dar suporte ao treinamento de auditores de sis-temas de gestão ambiental, visando mais espe-cifi camente a formação de auditores internos.

T1M3

3.2 CLASSIFICAÇÃO DAS AUDITORIAS

As Auditorias de Sistemas de Gestão po-dem ser classifi cadas em:

a) Quanto à aplicação:

• Auditoria do Sistema – busca avaliar a conformidade do Sistema de Gestão com os requisitos planejados: a Norma de referência. É uma avaliação abran-gente da documentação e dos procedi-mentos implantados;

• Auditoria do Processo – busca verifi car se determinada atividade está sendo


c) Quanto à Programação

• Auditoria Inicial – é a primeira auditoria realizada numa área, setor, empresa;

• Auditoria de Acompanhamento – é a Au-ditoria de Acompanhamento das ações corretivas, isto é, a que tem por objetivo verifi car se as pendências encontradas na Auditoria Inicial (ou Periódica) foram eliminadas efetivamente;

• Auditoria Periódica – é aquela realizada após a Auditoria Inicial, dentro de um prazo preestabelecido, para verifi car se o Sistema de Gestão mantém sua adequa-ção aos requisitos. É também conhecida como Auditoria de Manutenção.

d) Quanto à abrangência

• Auditoria Completa – é a que avalia todas as atividades previstas na do-cumentação de referência;

• Auditoria Parcial – é a que só avalia parte dessas atividades.

e) Quanto à fi nalidade

• Preventiva – é a Auditoria programada, de rotina, planejada. Não há falhas es-pecífi cas a serem pesquisados;

• Corretiva – é quando a Auditoria busca descobrir as causas de determinadas falhas que passaram a ocorrer cons-tantemente.

3.3 PERFIL DO AUDITOR

PERFIL DO AUDITOR

Um AUDITOR deve: ter visão técnica abrangente; ser psicologicamente equilibrado; ser respeitado por todos; ser flexível e ter bom relacionamento humano; saber conduzir uma reunião; ter facilidade na comunicação escrita e falada; ser organizado e pontual; ter humildade para só relatar o que verificou; ter integridade, honestidade e discrição; ter capacidade de análise; e ser capaz de participar (e liderar) uma equipe.

•••••••••••

T2M3

Formulário 1. Para uso em Programas de Auditorias Ambientais

Organização Programa de Auditores Ambientais Data: / / Revisão nº

Elaborado por: Revisado por:

No Área/Setor Resp. Item do SGAMeses

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

F1M3, anexo


O Auditor deve ser também pessoa positi-va e entusiasta, pois terá um importante papel no desenvolvimento do Sistema de Gestão: o tipo de pessoa que procura acertar, que gos-ta de ver os outros acertarem e progredirem no que fazem, que não critica sem razão nem reclama da vida, transparência 2.

Os Auditores Internos são os responsáveis pelo feedback do SGA. A Auditoria Ambiental consegue realmente criar o ambiente propício às melhorias, pela motivação que transmite às pessoas, fruto do bom relacionamento e das boas intenções do Auditor, de seu traba-lho como disseminador dos conceitos e prin-cípios do SGA. Eles podem construir um am-biente pró-ativo através das Auditorias, sendo esta a grande missão dessas pessoas.

Apesar da condição de independência que um Auditor deve ter em relação ao objeto da Auditoria, é muito importante que ele conheça o processo a ser auditado, sem precisar virar especialista, pois só assim vai conseguir en-tender o que realmente acontece na atividade em análise. O conhecimento de fatos sobre o processo avaliado só será conseguido se ele tiver sucesso na criação de um canal de co-municação com as pessoas envolvidas, que serão questionadas e deverão responder às suas perguntas.

O Auditor deve ser, no mínimo, simpático, para que possa criar esse rapport, pois uma de suas responsabilidades é a de reverter a aversão que as pessoas geralmente pos-suem da atividade de Auditoria.

O Auditor deve informar às pessoas que o fruto de sua verifi cação terá como resultado uma melhoria no Sistema, nunca usado para achar um culpado, ou “punir” alguém.

Claro que o Auditor passará por muitos ti-pos de pressão até que todos compreendam claramente este processo de retroalimenta-ção do Sistema de Gestão. Sua estabilidade, equilíbrio e segurança são seu maior escudo contra essas investidas. Quanto mais íntegro, honesto, discreto e respeitado for, melhor re-sistirá a essas pressões, que sempre existem

no início da prática da Auditoria, em qualquer organização.

A organização deve nomear um responsá-vel pelo processo das auditorias internas: o Auditor Líder.

3.4 PROGRAMA DE AUDITORIAS

Toda organização planeja a realização das auditorias internas em sincronia com as auditorias do organismo de certifi cação, anu-almente ou semestralmente, dependendo do organismo.

Um ciclo completo de auditorias são as auditorias realizadas em todos os departa-mentos, processos e requisitos do Sistema de Gestão, que gera valiosas informações sobre o estado do SGA para ser analisado na Revisão pela Direção, que acontece também em sincronia com a visita do organismo de certifi cação.

Monte um Programa de Auditorias da sua organização com ciclo semestral, formulario 1:

3.5 PASSOS DE UMA AUDITORIA

PASSOS DE UMA AUDITORIA INTERNA

•

••••

•

Preparação da Auditoria; – Planejamento; Lista de Verificação; Reunião Inicial; Execução da Auditoria; Reunião de Fechamento; Reunião Final;

Elaboração do Relatório de Auditoria; e Acompanhamento das Ações Corretivas.

–

–

T3M3

Para ser bem realizada e realmente con-tribuir para a melhoria do Sistema de Ges-tão, as auditorias devem ser cuidadosamen-te preparadas. Seu planejamento é enviado previamente à área a ser auditada, para que os responsáveis possam também se prepa-rar, combinando detalhes como horários, ro-teiro, transparência 3 etc.


Mas e se a área, ao se preparar, eliminar os problemas que os auditores iriam encon-trar? Ótimo, esse é o verdadeiro espírito das auditorias, avaliar se o Sistema de Gestão está funcionando e atingindo os resultados previstos. Se a área só começou a usar os procedimentos agora, muito bem, antes tarde do que nunca. Um dos objetivos da auditoria já foi alcançado, o uso dos procedimentos do SGA. É preciso ver agora se eles são efi ca-zes, ou seja, se atingem os resultados pla-nejados.

3.5.1 Preparação da Auditoria

A partir do Programa das Auditorias Inter-nas, já defi nido, o Auditor-líder deve determi-nar, junto com os demais auditores, as tare-fas de avaliação das áreas de acordo com a disponibilidade de cada um, defi nindo onde e quem realizará as auditorias.

Quando a época de determinada audito-ria chegar, os auditores escalados passam a

se preocupar com a preparação dela. Nes-ta fase eles devem coletar a documentação do Sistema Ambiental aplicável ao setor que será auditado, verifi car as novas emissões de documentos e contratações de pessoal, reler os relatórios das auditorias anteriores e acompanhamento das ações corretivas, co-letar (se disponíveis) os índices de desem-penho ambiental das atividades que serão analisadas, verifi car as evidências de comu-nicação interna e externa e os problemas existentes etc. É importante realizar uma análise da documentação (procedimentos de controle e ações de emergência) aplicá-vel ao setor, se esta for a primeira auditoria (inicial) na área.

3.5.2 Planejamento da Auditoria

É imprescindível, então, que se faça um Plano para a Auditoria que será realizada. Este Plano deve conter:

1) Objetivos e escopo da Auditoria;

Dr. Estëvão

Diretor Geral

Júlio MarinhoGerente Técnico

Aníbal SouzaGerente de

Vendas

Antônio AlvesGerente deMateriais

César MontePessoal/

Treinamento

Dr. FábioDiretor deMarketing

Dr. CarlosDiretor

Administrativo/Financeiro

FernandoMontagem e

ProjetosEspeciais

WalterTestes e

AssistênciaTécnica

Luiz CláudioVendedor

CarmenSecretária

HélioDes. Industrial

HelenaSecretária

PedroTécnico

LucildaSecretária

José InácioGerente daQualidade

Luiz PauloAlmoxarifadoExpedição

SolangeSecretária

ORGANOGRAMA DA ORGANIZAÇÃO MODELO

T4M3


2) Responsáveis pela execução da Auditoria (Auditor-líder e demais Auditores);

3) Local e setores que serão auditados e seus responsáveis;

4) Cronograma preliminar da Auditoria.

O Plano da Auditoria deve ser enviado para as áreas que serão auditadas, formali-zando assim a realização da auditoria, com datas e horas defi nidas, para que os audita-dos possam se programar.

Exercício nº 1 – Plano da Auditoria

A partir das informações abaixo, monte um plano para a Auditoria Interna, para todas as áreas da organização, referente ao item 4.4.2 – Treinamento, conscientização e competên-cia, da NBR ISO 14001.

Como exemplo didático: a organização XPTY é uma empresa de pequeno porte (50 funcionários) que atua no segmento de venda e adaptações técnicas em terminais inteligentes, assistência técnica e suprimen-tos de informática em todo o território nacio-nal, começando a atuar em outros países da América do Sul através das oportunidades surgidas nas Rodas de Negócios organiza-das pelo Sebrae. Ela foi criada há 7 anos por uma dupla composta de um vendedor da em-presa P e um engenheiro do Depto de Infor-mática da universidade T. Eles vislumbraram um mercado crescente com a popularização dos computadores pessoais (PC) e hoje de-

Formulário 2. Para uso em Plano de Auditoria

Organização Programa de Auditores Ambientais Data: / /Revisão nº

Elaborado por: Revisado por:

Dia Hora Responsável Área /Atividade Auditor

F2M3, anexo

têm uma boa fatia do mercado de terminais inteligentes do país, transparência 4.

O organograma a seguir mostra a estrutu-ra formal dessa organização.

Para que se possa compreender o pro-cesso de auditoria, preencha o Formulário 2, com a seguinte orientação:

PLANO DA AUDITORIA

1) Objetivo/escopo:

2) Área(s) Auditada(s)/Responsável:

3) Data:

4) Equipe Auditora/Auditor-líder:

3.5.3 Lista de Verificação da Auditoria

Ainda na fase de Preparação, deve ser elaborada uma Lista de Verifi cação (LV) para servir de roteiro básico aos auditores. Esta LV deve sempre ser revista e, se necessário, modifi cada antes de cada Auditoria.

A Lista de Verifi cação é muito importante para a realização de uma boa auditoria por-que ela organiza as ações e evita o esqueci-mento de pontos importantes. Uma boa Lista de Verifi cação deve apresentar os seguintes elementos:

1) conter perguntas possíveis de serem cons-tatadas;


2) ter uma seqüência lógica e coerente em suas perguntas;

3) não se limitar a perguntas que tenham sido retiradas diretamente dos textos dos documentos de referência;

4) ter perguntas de modo a esperar respos-tas lacônicas (SIM ou NÃO);

5) desmembrar perguntas complexas em itens e subitens;

Exercício nº 2 – Lista de Verificação

1) Prepare uma Lista de Verifi cação para a realização de Auditoria Interna na orga-nização XPTY, referente ao item 4.4.2 da NBR ISO DIS 14001 – Treinamento, cons-cientização e competência. Use o Formu-lário 3 (ver Anexo 1);

2) Estabeleça qual parte ou qual área deve-ria ser mais enfatizada e por quê;

3.5.4 Reunião Inicial

REUNIÃO INICIAL

Auditor(es) e auditado(s) se reúnem : Todos os documentos foram vistos? O roteiro da Auditoria foi combinado? A data foi definida? Que pessoas participarão?

•

•

•

•

T5M3

O passo seguinte, a Reunião Inicial, é quando o(s) auditor(es) e o responsável pela área a ser auditada verifi cam, juntos, se to-

Formulário 3. Para Elaboração de Lista de Verificação de Auditoria

Organização Lista de verificação de AuditoriaNº: Rev.Data / /Pág. de

Auditores:Auditor responsável:

Relatório de Auditoria nº Data da Auditoria:

Processo(s) Setor(es)

Documentos de referência:

Itens auditados:

Códigos da Avaliação:

C = conforme NA = não aplicável

NC = não-conforme NV = não verificado/não auditado

CR = conformidade com restrições

Item Assunto Aval. Obs.:

F3M3, anexo


dos os documentos foram vistos, combinam o roteiro que será utilizado, referendam o planejamento e, mais importante, determi-nam quem do setor vai acompanhar o(s) auditor(es), transparência 5.

Na prática das Auditorias Internas, muitas vezes esta Reunião Inicial é realizada nos primeiros instantes da Auditoria propriamente dita, pois muitas questões podem já ter sido combinadas entre os responsáveis pelas áre-as auditadas e o Auditor-líder (como agenda-mento das datas, roteiro, o cronograma etc.), agilizando todo o processo.

3.5.5 Execução da Auditoria

A Execução da Auditoria é a realização das verifi cações de acordo com o que foi pla-nejado. Uma boa técnica para a verifi cação do Sistema de Gestão Ambiental é a rastrea-bilidade, ou seja, seleciona-se uma evidência (um relatório de avaliação, um item contro-lado, um registro de não-conformidade, uma ordem de entrega, uma lista de verifi cação etc.) e segue-se seus passos de trás para a frente, verifi cando todos os registros que fo-ram feitos, controles, medições e monitora-mento etc. – usar sempre os 5W1H (3Q1POC – o quê, quando, quem, onde, por quê e como) e em seguida: MOSTRE-ME! – o Au-ditor só se baseia em evidências objetivas, transparência 6.

EXECUÇÃO DA AUDITORIA

•

•

•

•

•

•

•

•

Vá ao Posto de Trabalho;Use o 5W1H (3Q1POC);Nunca esqueça do “MOSTRE-ME !”;Registre os fatos;Seja simpático(a);Não interrompa a atividade;Não dê conselhos; ePergunte, pergunte e pergunte, mas lembre-se que

seu papel é contribuir, nunca criticar.

T6M3

Nunca o auditor deve inferir algo sobre o processo. Deve sempre buscar as evidências objetivas para verifi car se aquele procedi-

mento foi realmente executado em conformi-dade com o planejado. Fatos, só fatos.

Faça agora o exercício a seguir. Confi ra com o gabarito no fi nal.

Exercício nº 3 – O QUE VOCÊ VÊ/OUVE? – Fato ou inferência?

“Antônio, um comprador da fi rma XPTY, ti-nha uma reunião às 10 horas no escritório do Sr. Roberto para discutir as condições de um grande pedido. No caminho para o escritório, o comprador escorregou no chão encerado, e fi cou com uma luxação na perna. Quando o Sr. Roberto foi informado do acidente, An-tônio estava a caminho do hospital para tirar raio-X da perna machucada. O Sr. Roberto telefonou para o hospital mas ninguém pare-cia saber nada sobre Antônio. É possível que ele tenha chamado o hospital errado”.

Tendo lido o texto acima, classifi que cada declaração do Formulário 4 como “fato” ou “in-ferência”, segundo as seguintes defi nições:

Fato: uma declaração que pode ser facil-mente constatada pela verifi cação da fonte;

Inferência: uma declaração sobre o des-conhecido, baseada no que é conhecido.

Marque F (fato) ou I (inferência) no Qua-dro 3, de acordo com o que você acredita ser o mais correto.

Nas auditorias, certos cuidados devem ser sempre considerados:

• As avaliações devem ser realizadas nos Postos de Trabalho;

• As evidências devem ser constatadas con-juntamente pelo auditor e pelo auditado e reconhecidas como tal;

• As informações devem ser registradas, para evitar que se confundam ou sejam esquecidas, sem ambigüidades ou termos evasivos (alguns, muitos, às vezes etc.) – não confi e na memória;


Formulário 4. Distinção entre Evidências e Fatos de Auditoria

1. Antônio é um comprador

2. Antônio ia se encontrar com o Sr. Roberto

3. Antônio tinha reunião às 10 horas

4. O acidente ocorreu nas dependências da XPTY

5. Antônio foi levado ao hospital para tirar Raio-X

6. Ninguém no hospital ao qual o Sr. Roberto ligou sabia alguma coisa sobre Antônio

7. O Sr. Roberto ligou para o hospital errado

Escreva um fato novo baseado na história acima:

F4M3, anexo

• As auditorias nunca devem interromper as atividades que estão sendo auditadas, é claro que afeta, mas é preciso fazer o pos-sível para que não atrapalhem muito;

• Nunca fazer comentários sobre os resulta-dos de outra área ou setor;

• Nunca emitir opinião sobre “como ou o quê deveria ser feito”;

• O auditor deve lembrar que seu papel no processo não é somente encontrar não-conformidades, mas sim de contribuir para a melhoria do Sistema de Gestão, sempre que possível deve elogiar os aspectos po-sitivos que encontrar.

O trabalho do Auditor é uma questão de comunicação e coleta de informações para buscar evidências objetivas. Faça o exercício a seguir, confi ra com o gabarito no fi nal.

Exercício nº 4 – TESTANDO SUA MEMÓRIA

Uma pessoa leva em média 15 segundos para ler as 37 palavras do texto abaixo.

Leia, por favor, com toda a atenção, você terá 1 minuto para assegurar a total compre-ensão do conteúdo.

“Um comerciante acabava de acender as luzes da loja quando apareceu um homem pedindo dinheiro. O dono abriu a caixa re-gistradora. A caixa registradora foi esva-ziada e o homem fugiu. Um membro da polícia foi informado imediatamente.”

Responda as questões do Formulário 5, da seguinte forma:

1) De memória, sem consultar o texto;

2) Consultando o texto, como se estivesse presenciando o incidente.

Quantas questões você acertou de memó-ria? E quantas você inferiu?

A efi cácia de uma Auditoria depende de uma boa comunicação durante as entrevis-tas onde serão apresentados os fatos. Nas entrevistas com os auditados, as perguntas podem ser formuladas de várias maneiras, de acordo com a necessidade:


• perguntas abertas – são as perguntas que não podem ser respondidas com um simples SIM ou NÃO. São usadas para seguir pistas: “Como você fi cou sabendo que tipo de precaução deve tomar nesta atividade?”;

• perguntas fechadas – são as que devem ser respondidas com SIM ou NÃO: “Você foi treinado para esta atividade?”;

• perguntas direcionadas – são as que tra-zem as respostas em seu bojo, usadas para confi rmar ou checar alguma coisa: “Este é o padrão usado para conferir este resíduo?”;

• perguntas “virtuais” ou não feitas – são as pausas usadas após uma resposta, aguar-dando sua complementação: “Bem, depois que você detecta o problema, você...”

Além disso, é necessário conhecer o Au-ditado, fazer uma boa avaliação da situação da organização e estruturar suas entrevistas,

ajustando ao máximo a linguagem para po-der ser compreendido. Antes de tudo, o Audi-tor deve ser um ótimo ouvinte!

Durante a realização da Auditoria, muitos problemas de origem comportamental podem atrapalhar a comunicação entre o Auditor e os Auditados quebrando o ritmo, às vezes até impedindo o desenvolvimento a bom termo da Auditoria, conforme Quadro 1.

3.5.6 Reunião de Fechamento

É na Reunião de Fechamento que o(s) auditore(s) faz(em) uma avaliação prelimi-nar dos resultados, comparam suas cons-tatações e procuram relações entre as evi-dências encontradas, qualifi cando-as como eventuais (distração de alguém – ocorreram poucas vezes) ou sistêmicas (o sistema não consegue prevenir sua ocorrência – ocorrem rotineiramente). Estas constituirão as não-conformidades encontradas na Auditoria, que obedece à seguinte classifi cação.

Formulário 5. Teste de memória

Nº Questões V F INF

1 Um homem apareceu após o comerciante ter apagado as luzes

2 O ladrão era homem

3 O homem não pediu dinheiro

4 O homem que abriu a caixa registradora era o dono da loja

5 O dono da loja raspou o conteúdo da caixa registradora e fugiu

6 O comerciante abriu a caixa registradora

7 O ladrão não pediu dinheiro ao dono da loja

8 Após o homem que pediu dinheiro ter raspado o conteúdo da caixa registradora, ele fugiu

9 A caixa registradora continha dinheiro, o texto não diz quanto

10 O ladrão pediu o dinheiro do dono da loja

11 A história se refere a uma série de acontecimentos nos quais somente três pessoas são envolvidas: o dono da loja, o homem que pediu dinheiro e o policial

12 Os seguintes eventos foram incluídos na história: alguém pediu dinheiro; uma caixa registradora foi aberta; seu conteúdo raspado; e um homem saiu correndo da loja

V = verdadeiro; F = Falso; INF = Informação não fornecida.

F5M3, anexo


• inaceitável – item que não satisfaz os re-quisitos;

• aceitável com restrições – item que sa-tisfaz parcialmente os requisitos.

Também podem ser classifi cadas em:

• maior – falta de procedimento ou falha to-tal no cumprimento de um procedimento, com a existência de várias não-conformi-dades inaceitáveis;

• menor – simples descuido em certo pro-cedimento.

As não-conformidades, como já foi dito, se-rão discutidas com o pessoal responsável pela área, classifi cadas por consenso e combina-das às ações corretivas para resolvê-las, com seus respectivos prazos e responsáveis. Elas, provavelmente, poderão ser alvo de uma ou mais Auditorias de Acompanhamento.

3.5.7 Reunião Final

Eles se preparam para a Reunião Final, que é feita com os responsáveis pela área auditada para discutir as evidências en-contradas, chegar a um consenso sobre as não-conformidades e classifi cá-las, transpa-rência 7.

Quadro 1. Problemas esperados no processo de auditoria

Problema Solução

Apatia – as pessoas se apresentam indiferentes, respondendo por monossílabos às questões do Auditor.

Conscientizar as pessoas da importância da Au-ditoria para a melhoria das atividades da organi-zação.

Auditoria = Sindicância – as pessoas podem pen-sar, por falta de informação sobre as Auditorias de Sistemas de Gestão, que se trata de sindicância à procura de culpados pelos problemas que pos-sam estar ocorrendo.

Deixar claros para todos os envolvidos os objeti-vos reais das Auditorias, reafirmar que a Auditoria não procura culpados, mas sim pontos de melho-ria!

Cadê o culpado? – os auditados apontam sempre outras pessoas como responsáveis pelos erros encontrados.

Esclarecer que as auditorias procuram melhorar o Sistema de Gestão Ambiental, e não achar culpa-dos para os erros.

Mil desculpas – os auditados passam a justificar tudo o que acontece, mesmo quando não há erros explícitos, desviando o foco e a atenção do audi-tor do assunto principal.

Prestar muita atenção para não conturbar a audi-toria, esclarecendo que a atitude certa é respon-der às questões formuladas.

Muro de Lamentações – os auditados aproveitam e passam a reclamar da empresa, dos chefes, do trabalho, de tudo, enfim.

Separar as informações relevantes para a Audito-ria e reafirmar sempre os objetivos dessa atividade. Não descarte essas reclamações, pois algumas de-las podem ser valiosos pontos de melhoria.

Pânico – algumas pessoas perdem o controle, fi-cam nervosas e podem entrar em pânico por não conhecerem claramente os objetivos da Auditoria, prejudicando a qualidade das informações.

Usar toda a habilidade para acalmar os auditados, reafirmando os objetivos da Auditoria, se possível evitando que muitas pessoas, principalmente seus chefes, presenciem a atividade de Auditoria.

Resistências – os auditados criam barreiras e não respondem adequadamente às questões, algu-mas vezes com agressividade.

Conscientizar as pessoas da importância e objeti-vos das Auditorias, enfatizando a busca de proble-mas, e não de culpados.

Reversão – quando os auditados, por desconhe-cimento, por defesa ou outros motivos, passam a questionar os auditores.

Redirecionar as questões, esclarecendo sempre os objetivos da Auditoria, informando que as ques-tões de ordem geral poderão ser analisadas nou-tra ocasião.


Nesta Reunião Final, os auditores e os responsáveis pela área auditada discutirão também as ações corretivas necessárias para a eliminação das não-conformidades e combinar os prazos para essas correções no Sistema, defi nindo o tipo de acompanha-mento que cada ação corretiva necessitará, e quando isto será feito.

ELABORAÇÃO DO RELATÓRIO DE AUDITORIA

O Relatório da Auditoria deve conter:Setor auditado, local, data;Nomes dos envolvidos;Objetivos;Documentação de referência;Lista de verificação utilizada;Distribuição de cópias;Evidências encontradas;Observações e constatações;Não-conformidades e ações corretivas;Prazos para acompanhamento das ações corretivas; eResumo e sugestões de melhoria.

T7M3

O resultado dessa Reunião Final deverá constar no Relatório da Auditoria.

A elaboração do Relatório de Auditoria deve ser feita com os mesmos critérios usa-dos na elaboração de documentos normati-vos, ou seja, objetividade, clareza, consci-são, precisão e correção. O Relatório deve sempre conter os seguintes pontos:

• nome do setor auditado;

• local, data da auditoria;

• nome(s) do(s) auditor(es);

• nome(s) do(s) acompanhante(s);

• lista de distribuição das cópias;

• descrição do objetivo;

• documentação de referência; e

• relação dos anexos.

Além disso, o Relatório de Auditoria deve ter uma descrição detalhada das constatações feitas (tudo o que foi visto – por exemplo, a lis-

ta de verifi cação utilizada geralmente se torna um anexo), alguns comentários e sugestões visando o aperfeiçoamento das atividades, as descrições das não-conformidades, com suas classifi cações estabelecidas e proposições das disposições e ações corretivas para cada uma, o resultado da Reunião Final com o res-ponsável pelo setor auditado.

A conclusão do Relatório de Auditoria deve ser sufi cientemente clara para que se possa ter uma idéia sobre o resultado geral obtido.

Sua distribuição deve ser conhecida (lista de distribuição) e no mínimo para:

1. a(s) área(s) auditada(s);

2. o RD;

3. o No 1 (pode ser a cópia comentada do RD), para a realização da revisão pela di-reção do Sistema de Gestão Ambiental;

4. o Auditor-líder.

Enfi m, o Relatório de Auditoria é o do-cumento que servirá de referência para a implementação das ações corretivas e assim tornar possível o aprimoramento do Sistema de Gestão Ambiental da organização.

Um exemplo da Relatório Final da XPTY:

O Formulário 6 pode ser utilizado para apresentação de relatório de auditoria

3.5.8 Acompanhamento das ações corretivas

As ações corretivas devem ser acompa-nhadas, de preferência, pelos Auditores que realizaram a auditoria e pode se dar de várias maneiras: um simples envio de documenta-ção, um telefonema, ou se transformar em Auditoria de Acompanhamento quando as não-conformidades forem sufi cientemente importantes para a realização de uma visita ao local. Estas devem ser realizadas de acor-do com os prazos estabelecidos com o res-


ponsável pelo setor auditado, constantes no Relatório Final de Auditoria. Pode ser simples visita para verifi car certo ponto do processo, ou uma nova avaliação abrangente, quando a importância da não-conformidade assim o exigir, transparência 8.

ACOMPANHAMENTO DAS AÇÕES CORRETIVAS

É a garantia da efetividade das ações corretivas

Devem ser combinadas com o setor auditado.Dependendo da simplicidade e se for uma não-conformidade menor, podem até ser feitas por telefone.

T8M3

São dois os pontos de verifi cação:

1. verifi cação da efi ciência da ação corretiva – na data combinada para a implementa-ção da ação corretiva, os auditores (ou um deles) constata se efetivamente ela foi re-alizada;

2. verifi cação da efi cácia da ação corre-tiva – em data posterior à implementa-ção, também combinada com os audi-tados, os auditores verifi cam se a ação corretiva realmente eliminou as causas da não-conformidade, se ela foi efi caz. Se positivo, a não-conformidade pode ser encerrada, caso contrário, uma nova ação corretiva deve ser estabelecida e tudo recomeça, novos prazos, novas ve-rifi cações etc.

Formulário 6. Para Elaboração de Relatório de Auditoria

Organização RELATÓRIO DE AUDITORIA Nº Data / /Pág. de

Área/Departamento: Processo:

Itens auditados:

Pessoas contatadas: Auditores:Auditor Responsável:

Não-conformidades e ações corretivas

N.º Não conformidade Ação corretiva Prazo Responsável Obs.:

F4M3, anexo


Um Sistema de Gestão Ambiental, pos-suindo um Programa de Auditorias Internas que tenha estabelecido um mecanismo para assegurar seu aprimoramento, terá no Acom-panhamento das Ações Corretivas o seu ponto focal. Por isso esse acompanhamento é tão importante. Se colocado em baixa prio-ridade, poderá tirar a credibilidade de todo o

Formulário 7. Para Acompanhamento das Ações Corretivas

OgranizaçãoACOMPANHAMENTO DAS AÇÕES

CORRETIVASData / /Pág. de

Nº

Não-conformidade Ação Acompanhamento

RFA Nº

Descrição (real ou

potencial)

Descrição (corretiva ou preventiva)

quem dataExecução Eficiência

auditor data auditor data

F5M3, anexo

Sistema de Gestão, pondo a perder todo o esforço dependido na elaboração e imple-mentação das Normas e Procedimentos.

O Acompanhamento das ações corretivas deve ser controlado pelo Auditor-líder da or-ganização, utilizando-se um formulário como o apresentado a seguir, Formulários 7 e 8:



ANEXO 1

PROCEDIMENTO PARA LEVANTAMENTO DE NECESSIDADE DE TREINAMENTOFormulário 1. Histórico das Alterações

Histórico das AlteraçõesData Rev Itens revisados Aprovação

Nome Assinatura Data

Elaborado por:

Aprovado por:

F1A1, anexo

OBJETIVO

Este procedimento tem como objetivo fi -xar as condições para o levantamento das necessidades e elaboração de Programa de Treinamento, a fi m de garantir que todos os colaboradores exercentes de atividades que infl uem no meio ambiente sejam devidamen-te capacitados, Formulário 1, Quadro 1.

DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA

• Manual do Meio Ambiente XPTY.

DEFINIÇÕES

• CI – Comitê ISO, formado pelos Gerentes dos Departamentos;

• Colaborador – qualquer funcionário da XPTY, independentemente de sua forma-ção ou cargo;

• DMA – Departamento do Meio Ambiente

• MA- Manual Ambiental;

• RA – Representante da Administração;

• Supervisor – funcionário responsável por determinada atividade da XPTY, que orienta e coordena um ou mais colabora-dores.

• Técnico – funcionário da XPTY que possui formação técnica na sua área de ativida-de;


AUTORIDADE E RESPONSABILIDADEQuadro 1. Definição de Autoridade e Resposabilidade

Atividade Autoridade Responsabilidade

Controlar este Procedimento RA Ger. Desenv. Humano

Executar este Procedimento Ger. Desenv. Humano Chefes

alta administração e elaborar o programa de treinamento, abrangendo os seguintes itens:

• Cronograma;

• Instrutores;

• Documentação necessária;

• Espaço físico;

• Equipamento; e

• Catálogo de cursos contendo: carga horá-ria, objetivo, conteúdo e público alvo.

Os profi ssionais selecionados para ins-trutores, sejam internos ou externos, de-vem ser devidamente qualifi cados. A con-tratação de instrutores externos requer pro-cesso próprio, conforme descrito no Proce-dimento de Aquisição, instrutores internos podem ser multiplicadores que possuam certifi cado habilitando-os a ministrar o trei-namento.

Execução e Avaliação do Treinamento

Ao fi nal do treinamento são realizadas avaliações, a fi m de se verifi car a reação à metodologia e conteúdo, e o desempenho/ efi cácia na prática da atividade:

• Realizada logo após o término do treina-mento, por quem o ministrou, mede a acei-tação/assimilação do programa;

• Realizada no fi nal do treinamento, pelos participantes, mede a efi ciência da meto-dologia de transferência de conhecimento; e

DETALHAMENTO

Condições Gerais

O Programa de Treinamento é desenvol-vido com base no levantamento das reais necessidades de capacitação, direcionadas ao DP pelos chefes das seções ou obser-vadas nas análises críticas, em formulário próprio de Solicitação de Treinamento (for-mulário 2).

Levantamento das Necessidades

O levantamento das necessidades deve le-var em consideração os seguintes aspectos:

• Atualização tecnológica;

• Lançamento de sistemas e novas versões dos sistemas;

• Capacitação de novos postos de trabalho;

• Reciclagem do quadro funcional;

• Implementação de documentos do Siste-ma de Gestão Ambiental;

• Implementação de ações corretivas e ações preventivas;

• Implementação de ações de controle e de emergência;

• O conhecimento de fatos tais como aci-dentes etc.

Programa de treinamento

Uma vez identifi cadas as necessida-des, cabe ao DP viabilizar recursos junto à


• Realizada num prazo máximo de 3 me-ses, pelos chefes, mede a efi cácia do trei-namento realizado, se os objetivos foram alcançados.

As fi chas e formulários são registros do Sistema de Gestão Ambiental e são arquiva-dos por 1 ano após o término do programa.

O registro do treinamento externo é o pró-prio certifi cado fornecido, devendo ser manti-da uma cópia na pasta do colaborador;

O registro do treinamento interno é:

A Ficha de Registro de Treinamento, que contém os seguintes dados, formulário 3:

• Curso/Atividade;

• Local;

• Instituição;

• Início;

• Término;

• Carga horária;

• Conteúdo;

• Nome/assinatura dos participantes;

• Avaliação do Instrutor; e

• Nome/assinatura do instrutor.

A Ficha de Avaliação de Treinamento, que contém os seguintes dados:

• Curso/Atividade;

• Local/Data;

• Instituição;

• Nome do Instrutor;

• Início;

• Término;

• Carga horária;

• Sumário do conteúdo;

• Avaliação;

A Avaliação feita pelos chefes, após um máximo de três meses após a realização do treinamento, deverá ser formalizada em me-morando interno, formulário 4.


Formulário 2. Solicitação de Treinamento

Curso/Atividade:Data/Período:

Carga Horária:Teórica: Prática: Total:

Técnica Ambiental

Conteúdo:

Instrutor(es): Instituição:

Participantes

Nome Departamento Função

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

Solicitado por: Em: Aprovado por: Em:

F2A1, anexo


Formulário 3. Registro de Treinamento



Técnica Ambiental Outros:

Conteúdo:


PARTICIPANTES

Nº Nome FunçãoAvaliação

Apto Não Apto

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

Nome/Assinatura do Instrutor:

F3A1, anexo


Formulário 4. Avaliação do Treinamento



Conteúdo:

Técnica Ambiental Outros:


Item AssuntoAvaliação

Péssimo Ruim Regular Bom Ótimo

1 Conteúdo do treinamento

2 Carga horária adequada

3 Material didático – conteúdo e apresentação

4 Exercícios e dinâmicas

5 Material de apresentação (filmes, transparências, flipchart etc.)

6 Ambiente: local (sala e cadeiras), ruído etc.

Instrutor(es):

7 Preparado – demonstra conhecimento do assunto

8 Planejou adequadamente as sessões

9 Didático – comunica o conteúdo com clareza

10 Motivador – incentiva os participantes

11 Esclarecedor – responde e esclarece as dúvidas dos participantes

12 Cordial – demonstra boa educação

Observações e comentários (se necessário, use o verso da folha):

F4A1, anexo


ENDEREÇOS DO SEBRAE

SEBRAE NACIONALSEPN 515, Bloco C, Lote 32CEP 70770-900 – Brasília/DFTel.: (61) 348 7100 – Fax: (61) 347 4120

SEBRAE/ACRua Rio Grande do Sul 109 – CentroCEP 69903-420 – Rio Branco/ACTel.: (68) 216 2100 – Fax: (68) 216 21 85/216 21 34/216 21 35

SEBRAE/ALRua Dr. Marinho de Gusmão, 46 – CentroCEP 57020-560 – Maceió/ALTel.: (82) 216 1600 – Fax: (82) 216 1728

SEBRAE/AMRua Leonardo Macher, 924 – CentroCEP 69010-170 – Manaus/AMTel.: (92) 2121 4900 – Fax: (92) 2121 49 04

SEBRAE/APAv. Ernestino Borges, 740 – Bairro LaguinhoCEP 68906-010 – Macapá/APTel.: (96) 214 1400 – Fax: (96) 214 1428

SEBRAE/BATravessa Horácio César, 64 – Largo dos Aflitos – CentroCEP 40060-350 – Salvador/BATel.: (71) 320 4300 – Fax: (71) 320 4337

SEBRAE/CEAv. Monsenhor Tabosa, 777 – Praia de IracemaCEP 60165-011 – Fortaleza/CETel.: (85) 255 6600 – Fax: (85) 255 6808

SEBRAE/DFSIA, Trecho 3, Lote 1580CEP 71200-030 – Brasília/DFTel.: (61) 362 1600/362 1700 – Fax: (61) 234 3631

SEBRAE/ESAv. Jerônimo Monteiro, 935 – Ed. Sebrae – CentroCEP 29010-003 – Vitória/ESTel.: (27) 3331 55 00/3331 55 12 – Fax: (27) 3331 56 66

SEBRAE/GOAv. T-3 nº 1000 – Setor BuenoCEP 74210-240 – Goiânia/GOTel.: (62) 250 2000 – Fax: (62) 250 2300

SEBRAE/MAAv. Prof. Carlos Cunha. s/n – JaracatyCEP 65076-820 – São Luiz/MATel.: (98) 216 6166 – Fax: (98) 216 6146

SEBRAE/MGAv. Barão Homem de Melo, 329 – Nova SuiçaCEP 30460-090 – Belo Horizonte/MGTel.: (31) 3371 9059/3371 9060 – Fax: (31) 3371 9016

SEBRAE/MSAv. Mato Grosso, 1661 – Jardim dos Estados CEP 79002-950 – Campo Grande/MSTel.: (67) 2106 5555 – Fax: (67) 2106 5523/2106 5592

SEBRAE/MTAv. Rubens de Mendonça, 3999 – CPACEP 78050-904 – Cuiabá/MTTel.: (65) 648 1222 – Fax: (65) 644 1899

SEBRAE/PARua Municipalidade, 1461 – Bairro UmarizalCEP: 66050-350 – Belém/PATel.: (91) 3181 9000 – Fax: (91) 3181 9035

SEBRAE/PBAv. Maranhão, 983 – Bairro dos EstadosCEP: 58030-261 – João Pessoa/PBTel.: (83) 218 1000 – Fax: (83) 218 1111

SEBRAE/PERua Tabaiares, 360 – Ilha do RetiroCEP 50750-230 – Recife/PETel.: (81) 2101 84 00 – Fax: (81) 2101 8500

SEBRAE/PIAv. Campos Sales, 1046 – CentroCEP 64000-300 – Teresina/PITel.: (86) 216 1300 – Fax: (86) 216 1390/216 1343

SEBRAE/PRRua Caeté,150 – Prado VelhoCEP 80220-300 – Curitiba/PRTel.: (41) 330 5757 – Fax: (41) 332 1143/330 5768

SEBRAE/RJRua Santa Luzía 685 – 6º, 7º E 9º Andares – CentroCEP 20030-040 – Rio de Janeiro/RJTel.: (21) 2215 9200 – Fax: (21) 2262 1316

SEBRAE/RNAv. Lima E Silva, 76 – Lagoa NovaCEP 59075-970 – Natal/RNTel.: (84) 215 4900 – Fax: (84) 215 4916

SEBRAE/ROAvenida Campos Sales, 3421 – Bairro OlariaCEP 78902-080 – Porto Velho/ROTel.: (69) 217 3800 – Fax: (69) 217 3824

SEBRAE/RRAv. Major Williams, 680 – São PedroCEP 69301-110 – Boa Vista/RRTel.: (95) 623 1700 – Fax: (95) 623 4001

SEBRAE/RSRua Sete de Setembro, 555 – CentroCEP 90010-190 – Porto Alegre/RSTel.: (51) 3216 5000 – Fax: (51) 3211 1562

SEBRAE/SCAv. Rio Branco, 611 – CentroCEP 88015-203 – Florianópolis/SCTel.: (480 221 0800 – Fax: (48) 221 0800/221 0801

SEBRAE/SERua Paulo Henrique Machado Pimentel 170, Quadra CCEP 49040-740 – Dist. Industrial – Aracaju/SETel.: (79) 2106 77 00/2106 77 01 – Fax: (79) 2106 77 55/2106 77 26

SEBRAE/SPRua Vergueiro 1117 – Bairro ParaísoCEP 01504-001 – São Paulo/SPTel.: (11) 3177 4500 – Fax: (11) 3177 46 03/46 00

SEBRAE/TO102 Norte, Av. LO-4, Lote 01 – Plano Diretor NorteCEP 77006-006 – Palmas/TOTel.: (63) 223 3300 – Fax: (63) 223 3390/223 3320/223 3334

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