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MICHEY ALEXANDRE PIANTAVINHA
SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA: UMA VISÃO DAS POTENCIALIDADES E DIFICULDADES ENFRENTADAS NA IMPLEMENTAÇÃO EM DUAS
COMPANHIAS DE MINERAÇÃO DO ESPÍRITO SANTO Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Sistemas de Gestão em Meio Ambiente
Orientador: Assed Naked Haddad, D.Sc.
Niterói 2006
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MICHEY ALEXANDRE PIANTAVINHA
SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA: UMA VISÃO DAS POTENCIALIDADES E DIFICULDADES ENFRENTADAS NA IMPLEMENTAÇÃO EM DUAS
COMPANHIAS DE MINERAÇÃO DO ESPÍRITO SANTO Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Sistemas de Gestão em Meio Ambiente
Aprovado em de de 2006
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________________________ Assed Naked Haddad, D.Sc.
Universidade Federal do Rio de Janeiro
___________________________________________________________________ Eduardo Gomes, D.Sc
Universidade Federal Fluminense
___________________________________________________________________ Sérgio Pinto Amaral, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
___________________________________________________________________ Luiz Gonzaga Mariano de Souza, Ph. D.
Universidade Federal de Itajubá
Dedico este trabalho
À minha esposa, meus pais, irmãos e a todos os colegas de trabalho que nos momentos de grande dificuldade contribuíram, direta ou indiretamente para mais
este passo importante em minha vida pessoal e profissional.
AGRADECIMENTOS
Agradeço à minha esposa pela paciência e presteza durante todo o tempo do curso,
a ela “te amo”;
Agradeço aos meus pais que sempre me incentivaram a ultrapassar as barreiras e
alcançar as vitórias;
Agradeço ao meu orientador pela dedicação, atenção e paciência na conclusão do
presente trabalho;
Aos meus professores e aos colegas de trabalho que em muitos momentos supriram
minhas ausências com grande dedicação.
“Nada de grande se cria de repente” Autor desconhecido
RESUMO
As potencialidades e dificuldades enfrentadas durante o processo de implementação do Sistema de Gestão Integrada (SGI) em companhias de mineração do Estado do Espírito Santo, como ferramentas para o desenvolvimento sustentável são analisadas e discutidas. A implementação de um Sistema de Gestão Integrada nas organizações envolve a certificação oriunda das normas ISO das famílias 9000 e 14000, combinadas com as OHSAS 18001, voltadas à qualidade, ao meio ambiente e saúde e segurança ocupacional, respectivamente. A difusão e a evolução dos mecanismos de informações são crescentes em um mundo globalizado, que leva ao consumidor uma gama de opções no momento de adquirir bens ou serviços. O consumidor moderno relaciona preços e desempenho das indústrias e prestadoras de serviços, mas consideram também a performance das mesmas em relação à degradação ambiental e questões sociais difundidas através dos conceitos de desenvolvimento sustentável apregoados pela Organização das Nações Unidas (ONU). O presente estudo buscou reunir conceitos e visões de diversos autores sobre certificações de Qualidade, Ambiente e Saúde e Segurança Ocupacional e os mecanismos existentes sobre a integração dos mesmos em um só sistema, o Sistema de Gestão Integrada (SGI), como forma de economia e melhor produtividade nas organizações. Realizou-se uma pesquisa de campo entre engenheiros, técnicos e especialistas atuantes em siderúrgicas do Estado do Espírito Santo, na qual buscou-se identificar dificuldades e as vantagens oriundas da integração dos sistemas de gestão nas mesmas. Pode-se concluir que o processo de Gestão Integrada reúne inúmeras vantagens para o desenvolvimento sustentável, bem como contribui para que as organizações envolvidas obtenham maior reconhecimento no mercado mundial e maior satisfação por parte dos seus clientes e dos empregados envolvidos no sistema.
Palavras-chave: Gestão Integrada, Desenvolvimento sustentável, ISO, Competitividade
ABSTRACT
The potentialities and difficulties faced during the process of implementation of the System of Integrated Management (SGI) in mining companies of Espirito Santo State, as tool for the maintainable development are analyzed and discussed. The implementation of a System of Administration Integrated in the organizations involves the certification originating from of the norms ISO of the families 9000 and 14000, combined with OHSAS 18001, returned to the quality, to the environment and health and occupational safety, respectively. The diffusion and the evolution of the informations mechanisms are growing in a globalization world, that takes to the consumer a range of options in the moment of acquiring goods or services. The modern consumer relates prices and acting of the industries and makers of services, but they also consider the performance of the same ones in relation to the environmental degradation and spread social subjects through the concepts of maintainable development divulged by the Organization of the United Nations (UN). The present study looked for to gather concepts and several authors' visions on certifications of Quality, Atmosphere and Health and Occupational Safety and the existent mechanisms about the integration of the same ones in only one system, the System of Integrated Management (SGI), as economy form and better productivity in the organizations. He/she took place a field research among engineers, technicians and active specialists in steel industries of Espírito Santo State, in the which was looked for to identify difficulties and the advantages originating from of the integration of the administration systems in the same ones. It can be concluded that the process of Integrated Administration gathers countless advantages for the maintainable development, as well as it contributes so that the involved organizations obtain larger recognition in the world market and larger satisfaction on the part of their customers and of the employees involved in the system. Keywords: Integrated Management, Sustainable Development, ISO,
Competitiveness.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 O ciclo PDCA .............................................................................. 30
Figura 02 O ciclo SDCA .............................................................................. 31
Figura 03 Modelo de um Sistema de Gestão de Qualidade baseado em
processo ..................................................................................... 37
Figura 04 Pilares da NBR ISO 9001: 2000 ................................................. 39
Figura 05 Enfoque Sistêmico ...................................................................... 51
Figura 06 Evolução da saúde e segurança ................................................ 59
Figura 07 Elementos para Gestão bem sucedida de Saúde e Segurança
no Trabalho (SST) ...................................................................... 61
Figura 08 Política de SSO na Organização ................................................ 65
Figura 09 A integração de Sistemas ........................................................... 74
Figura 10 A Unificação dos elementos do SGI ........................................... 78
Figura 11 O Código de Liderança ............................................................... 83
Figura 12 A Casa da Qualidade ................................................................. 85
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 A evolução da qualidade no mundo ........................................... 31
Quadro 02 Entradas/saídas do planejamento da NBR ISO 9001:2001 ........ 42
Quadro 03 Exemplos dos principais aspectos e impactos ambientais ......... 50
Quadro 04 ISO 14001 comparada à ISO 9001 ............................................ 54
Quadro 05 A família das normas ISO 14000 ................................................ 56
Quadro 06 Vantagens e Preocupações com integração de sistemas .......... 76
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 Freqüência de atendimento das cláusulas de apoio ................... 89
Tabela 02 Interferência no atendimento externo após implantação do SGI 90
Tabela 03 Homogeneidade dos requisitos das normas ISO e OHSAS ....... 91
Tabela 04 Cooperação dos colaboradores na implementação do SGI ....... 92
Tabela 05 Dificuldade de quebra do paradigma que um sistema é mais
importante que outro .................................................................. 93
Tabela 06 Sensibilização dos gestores em suas áreas de atuação no
processo de integração de sistemas .......................................... 94
Tabela 07 Observação de diferenças entre organizações que integram e
integram seus sistemas .............................................................. 95
Tabela 08 Redução de custos após a integração dos sistemas .................. 96
Tabela 09 Maiores dificuldades observadas durante a integração dos
sistemas ..................................................................................... 97
Tabela 10 Nível de concordância com a melhoria dos trabalhos em função
da integração dos sistemas ........................................................ 99
Tabela 11 Nível de satisfação com a comunicação no processo de
integração de sistemas ............................................................... 101
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 Participantes da Pesquisa 2003 sobre Sistemas Integrados
de Gestão (SIG) ......................................................................... 80
Gráfico 02 Porte das empresas participantes da Pesquisa 2003 sobre
Sistemas de Gestão Integradas (SGI)......................................... 81
Gráfico 03 Freqüência de empresas participantes da Pesquisa 2003
sobre SGI com sistemas já integrados ....................................... 81
Gráfico 04 Atendimento das cláusulas de apoio .......................................... 89
Gráfico 05 Interferência no atendimento externo após implantação do
Sistema de Gestão Integrada ..................................................... 90
Gráfico 06 Visão sobre homogeneidade dos requisitos das normas ........... 91
Gráfico 07 Visão sobre colaboração dos envolvidos na implementação
do SGI ........................................................................................ 92
Gráfico 08 Visão dos entrevistados sobre a dificuldade de quebra de
paradigma que um sistema é mais importante que outro ........... 93
Gráfico 09 Sensibilização dos gestores no processo de integração de
sistemas ..................................................................................... 94
Gráfico 10 Diferenças entre organizações que integraram e não
integraram seus sistemas ........................................................... 95
Gráfico 11 Redução de custos ns organização após a integração dos
sistemas ..................................................................................... 96
Gráfico 12 Principais dificuldades na integração de sistemas ...................... 97
Gráfico 13 Concordância e discordância com a melhoria dos trabalhos
em conseqüência da integração de sistemas ............................. 99
Gráfico 14 Satisfação com a comunicação no processo de integração
de sistemas ................................................................................ 101
LISTA DE SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
SGA Sistema de Gestão Ambiental
SGI Sistema de Gestão Integrada
SGQ Sistema de Gestão de Qualidade
ISO International Organization for Standardization
SST Saúde e Segurança no Trabalho
ONG Organização Não-Governamental
PDCA Plan, Do, Check, Act
BSI British Standards Institute
ASQC American Society for Quality Control
NR Normas Regulamentadoras
SGSSO Sistema de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional
OHSAS Occupational Health and Safety Assessment Series
PPRA Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
PCMSO Programa de controle Médico de Saúde Ocupacional
CIPA Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
SESMT Serviço Especializado em Segurança e Medicina no Trabalho
CONMETRO Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial
INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
CNI Confederação Nacional da Indústria
IDEC Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor
CBN Comitê Brasileiro de Normalização
CBAC Comitê Brasileiro de Avaliação da Conformidade
CCAB Comitê Codex Alimentarius do Brasil
CBM Comitê Brasileiro de Metrologia
CBTC Comitê de Coordenação de Barreiras Técnicas ao Comércio
CEET Comissão de Estudo Especial Temporária
PPRA Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
PCMSO Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
QSP Centro da Qualidade, Segurança e Produtividade para o Brasil
América Latina.
GRI Organizational Stakeholder da Global Reporting Initiative.
CERES Coalition for Environmentally Responsible Economies.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 17
1.1 OBJETIVOS ............................................................................................. 20
1.1.1 Objetivo geral ......................................................................................... 20
1.1.2 Objetivos específicos ............................................................................ 21
1.2 JUSTIFICATIVA ....................................................................................... 21
1.3 PROBLEMA ............................................................................................. 22
1.4 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO ......................................................... 23
2 REVISÃO DA LITERATURA ................................................................... 24
2.1 GESTÃO DE QUALIDADE ...................................................................... 25
2.1.1 Sistema de Gestão de Qualidade (SGQ) .............................................. 35
2.1.1.1 Desmembramentos dos pilares da ISO 9001:2000 ................................. 39
2.1.1.2 A organização do SGQ ............................................................................ 39
2.1.1.3 Responsabilidade da Direção .................................................................. 41
2.1.1.4 Gestão de recursos .................................................................................. 42
2.1.1.5 Realização do produto .............................................................................. 43
2.1.1.6 Medir, analisar e melhorar ....................................................................... 44
2.1.2 As normas ISO 9000 .............................................................................. 45
2.2 GESTÃO AMBIENTAL ............................................................................. 46
2.2.1 Sistema de Gestão Ambiental (SGA) ................................................... 52
2.2.2 A norma ISO 14001 ................................................................................ 55
2.3 SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL ............................................... 58
2.3.1 Sistema de Gestão de Saúde e Segurança Organizacional ............... 61
2.3.2 A norma OHSAS 18001........................................................................... 62
2.4 NORMALIZAÇÃO .................................................................................... 67
2.4.1 Certificação ............................................................................................ 69
3 SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADA (SGI) ......................................... 72
3.1 APRESENTAÇÃO – ABRANGÊNCIAS ................................................... 72
3.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO SISTEMA DE GESTÃO
INTEGRADA (SGI) .................................................................................. 74
3.3 APLICAÇÕES BEM E MAL SUCEDIDAS DO SGI .................................. 78
3.3.1 Pesquisa ISO de certificações .............................................................. 79
3.3.2 Pesquisa QSP sobre Sistemas de Gestão Integrados ........................ 79
3.3.3 Integração de sistema de Gestão – Companhia de Mineração .......... 82
3.3.3.1 A implementação do Sistema de Gestão na empresa ............................. 85
4 METODOLOGIA E ANÁLISE DE RESULTADOS .................................. 87
4.1 METODOLOGIA ...................................................................................... 87
4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................ 88
4.2.1 Atendimento das cláusulas de apoio ................................................... 88
4.2.2 Interferência no atendimento ao público externo após implantação do SGI ............................................................................... 90
4.2.3 Homogeneidade das ISO 9001 e 14001 e da OHSAS 18001 no SGI ..................................................................................................... 91
4.2.4 Cooperação dos colaboradores durante a implantação do SGI ........ 92
4.2.5 Nível de dificuldade de quebra do paradigma que um sistema é mais importante que outro .................................................................... 93
4.2.6 Sensibilização inicial dos gestores em suas áreas no processo de integração dos sistemas .................................................................. 94
4.2.7 Diferenciação entre organizações que integraram e não integraram os sistemas de gestão ........................................................................... 95
4.2.8 Redução de custos na organização após a integração de sistemas 96
4.2.9 Dificuldades observadas durante a implantação do sistema integrado de gestão (SGI) ..................................................................... 97
4.2.10 O avanço no processo de integração nas organizações ................... 98
4.2.11 Melhoria contínua dos trabalhos com a integração dos sistemas ..... 98
4.2.12 O SGI e sua relação com a diminuição de acidentes ambientais e do trabalho e melhoria contínua........................................................... 99
4.2.13 O processo de integração levando a organização rumo à sustentabilidade.......................................................................................100
4.2.14 A comunicação no processo de integração de sistemas.....................100 5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ......................................................... 102
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .................................................. 111
REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 114
ANEXO ................................................................................................................. 121
17
1 INTRODUÇÃO
São crescentes as exigências da sociedade para que as empresas deixem de ser
instituições meramente econômicas, mas que também apresentem um bom desem-
penho nas questões públicas e sociais. Os novos papéis exigidos pela sociedade
promovem como necessidade premente das empresas uma reflexão com relação a
seus princípios éticos, práticas de gestão e aplicação de tecnologias (Barbosa e So-
ares, 2000).
Dentre os vários aspectos inerentes a esta transformação cultural, que vem influen-
ciando profundamente o comportamento das empresas, estão as questões de segu-
rança, meio ambiente e saúde. Elas vêm se transformando gradativamente em
questões estratégicas, na medida em que podem ter um impacto significativo sobre
a habilidade das empresas em atingirem seus objetivos. Portanto, não são questões
a serem tratadas isoladamente, mas de forma integrada e incorporada à gestão glo-
bal das empresas (Barbosa e Soares, 2000).
A concorrência mundial tem levado as empresas a investir maciçamente na qualida-
de, na preservação ambiental e na segurança e saúde dos seus empregados, objeti-
vando enfrentar a concorrência e assumir novos desafios.
O entendimento atualmente dominante defende que a responsabilidade das organi-
zações não se circunscreve à criação de riqueza: a proteção do meio ambiente e a
redução dos riscos associados às suas atividades são áreas em que as exigências -
legais e de gestão - são cada vez maiores. Trata-se da assunção crescente da sua
responsabilidade social. Para a Comissão das Comunidades Européias a responsa-
bilidade social das organizações existe quando estas decidem contribuir voluntaria-
mente para uma sociedade melhor e um ambiente mais limpo (Comissão das Co-
munidades Européias1, apud Patrício, 2001). Esta evolução resulta de vários fatores,
nomeadamente das crescentes preocupações e expectativas da sociedade em rela-
1 COMISSÃO DAS COMUNIDADES EUROPÉIAS. Livro Verde da Comissão das Comunidades Européias. Bruxelas, 2001.
18
ção à justiça e ao ambiente, sendo as próprias decisões dos consumidores e dos
investidores cada vez mais influenciadas por critérios sociais.
A globalização da economia exige das empresas constantes análises das condições
do ambiente interno e externo, buscando rever posições de competitividade e elabo-
rando estratégias que possam gerar mais retorno financeiro.
O desenvolvimento acelerado da tecnologia nas duas últimas décadas, aliado ao
advento da globalização tem provocado transformações significativas na maneira de
se realizar negócios. O surgimento de novas tecnologias está mudando a maneira
de trabalhar e perceber o ambiente. À medida que essas novas tecnologias se popu-
larizam, cresce o acesso às informações, as quais fornecem subsídios para uma
tomada de decisão mais rápida e eficaz. Diante disso, as empresas precisam cada
vez mais acompanhar essas transformações, antecipando-se onde é possível, no
conhecimento das tendências de comportamento da concorrência, da clientela, dos
fornecedores, dos empregados, da comunidade e dos demais envolvidos no ambien-
te de negócios, para a elaboração ou reformulação de sua estratégia competitiva,
seja ela local ou global (Boog, 1991).
A evolução tecnológica, além de propiciar o desenvolvimento do processo econômi-
co e produtivo no planeta, ainda permite a criação de novas ferramentas de negó-
cios para as organizações. Entretanto, a mudança provavelmente mais significativa
em todo esse processo evolutivo esteja relacionada com o grau de exigência dos
consumidores, os quais vêm passando por um processo de conscientização e co-
meçam a sua busca pela qualidade e preservação ambiental, deixando de lado até a
relação concorrência (Medeiros, 2003).
A evolução das comunicações também é outro fator preponderante no aumento pela
busca da qualidade e da preservação ambiental. Hoje em dia o indivíduo tem mais
acesso às informações que outrora. Os meios de comunicação, valendo-se da alta
tecnologia reúnem condições de informar em tempo real o cidadão, colocando-o a
par do que se passa no mundo. Soma-se a essa evolução o recrudescimento das
Organizações Não-Governamentais (ONG) que se espalham pelo planeta, travando
uma batalha diuturna com organizações que desrespeitam o meio ambiente, sendo
responsáveis por inúmeras mudanças comportamentais em muitas empresas espa-
19
lhadas pelo mundo as quais, se antes não se preocupavam com o ambiente, atual-
mente se transformaram nas maiores defensoras da preservação para a vida.
É desta forma que as empresas, seja por questões tecnológicas, de concorrência,
de qualidade, de custo, de desempenho ou sociais, precisam enfrentar o atual pano-
rama mundial munidas de estratégias bem elaboradas e reavaliadas frequentemen-
te, para que possam competir suficientemente para assegurar seu posicionamento
perante a concorrência, assegurando seu crescimento, o retorno sobre os investi-
mentos e a geração de lucro, com um direcionamento para o crescimento sustentá-
vel, novos valores sociais e uma ótica voltada para a formação e continuidade de
uma imagem positiva (Medeiros, 2003).
A competitividade, preservação ambiental, qualidade e saúde e segurança do traba-
lhador passaram recentemente a figurar como um dos principais trinômios na atual
conjuntura econômica e representam os principais desafios para as organizações no
mundo todo, mesmo porque o posicionamento competitivo das empresas tem como
fundamento a avaliação do ambiente de negócios do qual elas participam.
Somente entre os anos de 1995 e 2000 o Estado do Espírito Santo perdeu quase
2% da sua Mata Atlântica, restando apenas 7% da mata original. Aliado a essa
grande perda os prejuízos são enormes para a flora e a fauna. A exploração do
mármore e do granito destrói grandes áreas de preservação e a cada dia novos pe-
didos de exploração dão entrada nos órgãos governamentais, no sentido de explo-
ração de novas jazidas. Chegou-se a um ponto que na Grande Vitória, há pouco
tempo, o ar ia se tornando cada dia mais insuportável e causando inúmeras doenças
respiratórias, mesmo porque as maiores mineradoras do Estado encontram-se con-
centradas nessa região (Coimbra, 2005).
Até 2003 os impactos ambientais causados pela exploração de minérios no Estado
do Espírito Santo estavam com índices elevados e foi a partir desse ano que as mi-
neradoras do Estado, até certo ponto forçadas pelos órgãos atuantes na preserva-
ção do meio ambiente, arriscando-se até a sofrer prejuízos financeiros em virtude de
boicotes de países importadores e preocupados com a situação ambiental, começa-
ram a investir maciçamente na solução da poluição. Foi a partir daí que começou a
prática da integração de sistemas. A direção das grandes empresas, vendo que a
20
integração de sistemas (meio ambiente, qualidade e saúde e segurança ocupacio-
nal) era muito mais eficaz e com custos praticamente equivalentes, deu início à sua
implementação no Estado, exemplo que também começou a ser seguido pelas de-
mais empresas.
Foi observando in loco que as maiores companhias do ramo de mineração estabele-
cidas no Estado do Espírito Santo estão migrando para a integração dos sistemas
de qualidade, ambiente e saúde e segurança do trabalho, na busca continuada do
ganho de competitividade, abertura de novas formas de gerenciamento, oportunida-
des de aplicação direta dos conceitos da melhoria contínua, que o autor procurou
buscar maior interação do assunto, objetivando reunir em um só documento o maior
número possível de dados que possam vir a contribuir para aumentar o nível de co-
nhecimento em torno do assunto, bem como propiciar caminhos para que novos es-
tudos sejam realizados sobre o tema.
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Objetivo do presente estudo é avaliar aspectos positivos e/ou negativos percebidos
em organizações voltadas à mineração, durante a implantação do sistema integrado
de gestão (qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional), levando em
consideração os principais problemas enfrentados durante qualquer implementação,
tais como:
a) treinamento e conscientização de funcionários de unidades descentralizadas;
b) diferentes normas estruturais;
c) conceitos diferentes envolvidos no SIG;
d) falta de comprometimento de gerentes e funcionários;
e) falta de uniformização dos procedimentos em toda a empresa;
21
f) dificuldade na interpretação e correlação das normas;
g) dificuldade de quebrar o paradigma de que um sistema é mais importante que
outro;
h) resistência pelo desconhecido.
1.1.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos consistem em:
1) verificar as principais dificuldades enfrentadas pelas organizações na
implantação dos Sistemas de Gestão Integrada (SGI);
2) levantar as potencialidades (best practices), através do ciclo de melho-
ria contínua, que possam ser adotadas por outras organizações, de
modo a transpor a barreira da integração com maior facilidade.
1.2 JUSTIFICATIVA
A decisão de escolha do tema deste trabalho partiu das seguintes oportunidades e
benefícios:
1) alinhar as informações sobre os ganhos e perdas da integração dos sis-
temas de gestão;
2) busca da melhoria contínua nas organizações;
3) identificar as maiores dificuldades enfrentadas pelas companhias de
mineração do Espírito Santo durante a implantação da SGI;
4) a busca pelo referencial teórico sobre gestão integrada;
5) contribuir como referência teórica para um melhor entendimento e ava-
liação dos auditores dos sistemas de gestão integrados.
22
A realização de estudos continuados referentes à integração de sistemas nas orga-
nizações pode ser um grande fator contributivo para despertar cada vez mais nos
empresários brasileiros o interesse em implementar sistemas de gestão em suas
respectivas administrações, mesmo porque é presumível a existência de muito des-
conhecimento sobre as normas ISO e sua influência na melhoria evolução empresa-
rial.
O conhecimento e a aplicação das normas da família ISO em qualquer organização
gera maior satisfação dos clientes com produtos e serviços, melhoria contínua da
qualidade e reconhecimento internacional. Empresas que integram seus sistemas
possivelmente venham a verificar uma relação custo-benefício bastante satisfatória.
Portanto, estudos desenvolvidos em torno do presente tema poderão vir a somar-se
e despertar cada vez mais na direção das empresas brasileiras o interesse pela in-
tegração de sistemas de gestão em busca de melhor qualidade, da preservação do
meio ambiente e da saúde e segurança dos empregados.
1.3 PROBLEMA
Qualquer pesquisa origina-se de problemas, sejam eles específicos ou não. Os pro-
blemas encontram-se para serem solucionados de maneira a criarem uma transpo-
sição das barreiras relacionadas á sua solução, gerando, assim, oportunidades de
melhoria contínua perante situações novas, tanto no ramo acadêmico quanto no or-
ganizacional ou empresarial.
A integração de normas voltadas à gestão de qualidade, meio ambiente e saúde e
segurança dos trabalhadores aparecem como uma ferramenta voltada à elaboração
de estratégias para a competitividade e o desenvolvimento sustentável. O problema
consiste no fato de que a maioria das empresas, ou não adotam nenhum dos siste-
mas existentes, ou não integram os que já possuem, acabando por deixarem de
considerar ou mesmo considerar erroneamente questões essenciais para seu de-
senvolvimento, chegando até a inviabilizar suas atividades em função de vários as-
pectos administrativamente incorretos.
23
1.4 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO
O estudo está dividido em seis capítulos. O primeiro capítulo é reservado para as-
pectos introdutórios, apresentando os objetivos pretendidos, sua justificativa e pro-
blema.
O segundo capítulo é uma revisão da literatura, abordando os sistemas de gestão
em separado (qualidade, maio ambiente, segurança e saúde ocupacional), a norma-
lização, aplicabilidades nas organizações, legislação especifica, priorizando aspec-
tos gerais e relatando considerações de vários e renomados autores estudiosos do
assunto.
O terceiro capitulo do estudo é reservado para as considerações gerais sobre os
sistemas de gestão de maneira integrada, com foco para a best practices2 da inte-
gração mencionadas, as abrangências da integração e alguns exemplos de suces-
sos e insucessos na implantação dos Sistemas de Gestão Integradas (SGI).
O quarto capítulo aborda a metodologia utilizada para a definição do público alvo da
pesquisa, estabelecimento da amostra estudada, técnica aplicada para o levanta-
mento dos dados e critérios adotados para análise e interpretação dos mesmos e
apresenta a análise dos resultados obtidos na pesquisa de campo levada a efeito
entre engenheiros, técnicos e especialistas no ramo de mineração no Estado do Es-
pírito Santo.
No capítulo cinco os resultados obtidos na pesquisa são discutidos e comparados
com opiniões manifestadas por autores buscados para o enriquecimento do estudo.
O capítulo seis apresenta as conclusões e recomendações para trabalhos futuros.
2 Melhores práticas
24
2 REVISÃO DA LITERATURA
O mundo contemporâneo passa por uma fase de mudanças extremamente rápidas
que impactam fortemente o posicionamento estratégico das instituições em seu con-
texto de atuação. A gestão empresarial está impreterivelmente direcionada ao con-
sistente gerenciamento dos riscos e oportunidades, avaliando corretamente os efei-
tos da nova capacitação estratégica empresarial, num mercado cada vez mais com-
petitivo.
A atividade empresarial, atenta ao mercado globalizado, busca nova postura, combi-
nando mais efetivamente os recursos disponíveis, de maneira a aumentar conside-
ravelmente o volume de negócios, por meio da satisfação dos clientes, em que per-
cebam o valor agregado nos produtos adquiridos.
Na concepção de Juran (1990):
Este aumento da importância da qualidade para o público foi resultado da convergência de múltiplas tendências, citadas a seguir: a) preocupação crescente sobre os danos ao meio ambiente; b) ações judiciais impondo responsabilidades precisas; c) receio de grandes desastres e de quase de-sastres; d) pressão por parte de organizações de consumidores por melhor qualidade e reparação mais responsiva; e) público mais consciente do pa-pel da qualidade na competição internacional.
São crescentes as exigências da sociedade para que as empresas deixem de ser
instituições meramente econômicas, mas que também apresentem um bom desem-
penho nas questões públicas e sociais.
Dentre os vários aspectos inerentes a esta transformação cultural, que vem influen-
ciando profundamente o comportamento das empresas, estão as questões de quali-
dade, segurança, meio ambiente e saúde. Elas vêm se transformando gradativa-
mente em questões estratégicas, na medida em que podem ter um impacto significa-
tivo sobre a habilidade das empresas em atingirem seus objetivos. Portanto, não são
questões a serem tratadas isoladamente, mas de forma integrada e incorporada à
gestão global das empresas (Marques, 2000).
25
Para efeito de estudo, melhor compreensão de cada sistema de gestão e conheci-
mento de como estes se integram, é necessário, antes de mais nada, que cada um
deles seja discutido separadamente.
2.1 GESTÃO DE QUALIDADE
Segundo Mendonça (2001) ”a qualidade como conceito existe há milhares de anos.
A qualidade do produto estava sempre associada à arte ou habilidade manual dos
artesãos em realizar a tarefa”.
As primeiras ações reais desenvolvidas em direção da qualidade ocorreram durante
a Revolução Industrial.
No decorrer do século XVIII, a Europa Ocidental passou por uma grande transfor-
mação no setor da produção, em decorrência dos avanços das técnicas de cultivo e
da mecanização das fábricas, à qual se deu o nome de Revolução Industrial. A in-
venção e o uso da máquina permitiram o aumento da produtividade, a diminuição
dos preços e o crescimento do consumo e dos lucros.
Segundo Coulon e Pedro (1995):
As origens da Revolução Industrial podem ser encontradas nos séculos XVI e XVII, com a política de incentivo ao comércio adotado pelos países absolutistas. A acumulação de capital nas mãos dos comerciantes burgue-ses e a abertura dos mercados proporcionada pela expansão marítima es-timularam o crescimento da produção, exigindo mais mercadorias e preços menores. Gradualmente, passou-se do artesanato disperso para a produ-ção em oficinas e destas para a produção mecanizada nas fábricas.
A Inglaterra foi o país pioneiro da industrialização. A agricultura inglesa desenvolveu-
se com os cercamentos 3 dos campos e a difusão de novas técnicas e instrumentos
3 Os enclousures (cercamentos) consistiam na unificação dos lotes dos camponeses, até então dis-persos em faixas pela propriedade senhorial (campos abertos), num só campo cercado por sebes e usado na criação intensiva de gado e de carneiros ou nas plantações que interessassem ao proprie-tário. Em tese o cercamento promovia o aumento da oferta de mercadorias, que podiam ser vendidas a um melhor preço, beneficiando a nação. Na verdade, a prática era cruel e o dono das terras ficava completamente à mercê dos senhorios.
26
de cultivo. O fim do uso comum das terras gerou o trabalhador livre, expulso do
campo onde não tinham mais condições de sobrevivência e transformado em mão-
de-obra urbana. A mecanização da produção criou o proletariado rural e urbano,
composto de homens, mulheres e crianças, submetido a um trabalho diário exausti-
vo no campo ou nas fábricas (Coulon e Pedro, 1995).
Com a Revolução Industrial, consolidou-se o sistema capitalista, baseado no capital
e no trabalho assalariado. O capital apresenta-se sob a forma de terras, dinheiro,
lojas, máquinas ou crédito. O agricultor, o comerciante, o industrial e o banqueiro,
donos do capital, controlam o processo de produção, contratam ou demitem os tra-
balhadores conforme sua conveniência e estes, que não possuíam capital, vendiam
sua força de trabalho por um salário.
No início do século XX uma nova revolução ocorre no planeta e desta feita sob a
ótica de Frederick Taylor, que desenvolveu a Teoria da Administração Científica,
baseada na racionalização e especialização do trabalho, na especificação das tare-
fas, na produtividade, na estruturação das organizações em unidades ou organo-
gramas funcionais de Henry Fayol4, criou uma excelente engenharia industrial e uma
péssima engenharia humana (Raimundo, 1992).
Mendonça (2001) afirma que “Taylor criou também o ciclo PDS (Plan, Do, See), em
que o planejamento e a verificação estavam sob a responsabilidade da alta direção
da empresa, enquanto que a execução ficava a cargo dos operários”.
Em 1922, Radford publica The Control of Quality in manufacturing5, que abordava
alguns dos princípios da qualidade, centrando-se, principalmente, na inspeção. Em
1924, a Western Eletric forma o Departamento de Engenharia e Inspeção que poste-
riormente se transformaria no Departamento de Garantia da Qualidade dos Labora-
tórios Bell. Em 1931, Shewhart publica Economic control of quality of manufactured
product6, dando, pela primeira vez, cunho científico aos estudos da qualidade. Em
sua obra, Shewhart salientava a importância da mensuração e controle da fabrica-
4 Foi outro engenheiro que se inscreveu como expoente da abordagem clássica da Administração. Passou a conceber a gestão da empresa a partir de determinadas funções básicas: técnicas; comer-ciais; financeiras; de segurança; contábeis e administrativas. (p. 19) 5 Fabricando com Controle de Qualidade. 6 Controle econômico da qualidade do produto manufaturado.
27
ção, tendo criado o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), posteriormente difundido por
Deming.
Willian Edwards Deming, estatístico e consultor do exército norte-americano na Se-
gunda Guerra Mundial foi quem efetivamente difundiu ao mundo o PDCA criado por
Shewhart em 1931.
Em 1947, quando da ocupação do Japão pelos norte-americanos, Deming foi recru-
tado para colaborar com as Forças Armadas na organização do censo daquele país,
previsto para 1951. Durante sua permanência no país, proferiu uma série de pales-
tras para as lideranças industriais japoneses, as quais acabaram por revolucionar os
conceitos de qualidade (Mendonça, 2001).
As palestras ministradas por Deming aos japoneses eram baseadas no que ele de-
nominava de 14 princípios, que consubstanciam a essência de sua filosofia e apli-
cam-se indistintamente a organizações pequenas e grandes, tanto na indústria de
transformação como na de serviços. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unida-
de ou divisão de uma empresa.
Os 14 princípios de Deming são os seguintes:
1) Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do
serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade,
bem como criar emprego;
2) Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A adminis-
tração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas
responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;
3) Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a ne-
cessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto
desde seu primeiro estágio;
4) Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés
disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para ca-
da item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade
e na confiança;
28
5) Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de ser-
viços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüen-
temente, reduzir de forma sistemática os custos;
6) Institua treinamento no local de trabalho;
7) Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas
e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A che-
fia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto
a chefia dos trabalhadores de produção;
8) Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para
a empresa;
9) Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em
pesquisas; projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de
modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou
serviço;
10) Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam ní-
vel zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exor-
tações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da
baixa qualidade e da baixa produtividade encontra-se no sistema es-
tando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11) Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-
os pela liderança. Elimine o processo de administração por objetivos,
por cifras e por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração
por processos através do exemplo de líderes;
12) Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de
orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve
ser mudada de números absolutos para a qualidade. Remova as barrei-
ras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu di-
reito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da
avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da adminis-
tração por objetivos;
13) Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento;
14) Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A
transformação é da competência de todo mundo.
29
O sucesso das palestras ministradas por Deming, que difundiam os 14 princípios e
o PDCA foi tamanho no Japão que a indústria daquele país, em apenas 25 anos tor-
nou-se líder mundial em qualidade (Mendonça, 2001).
O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é aplicado principalmente com o objetivo de
promover melhorias em processos de qualquer natureza, com conseqüente manu-
tenção de resultados. Consiste de um método gerencial de tomada de decisão que
pretende, como um de seus principais objetivos, garantir o alcance das metas ne-
cessárias à sobrevivência e crescimento das organizações.
Segundo Campos (1994):
O método do PDCA contém quatro etapas bem definidas: 1) Planejar - nes-te estágio inicial do ciclo são estabelecidas as metas, assim como o méto-do que será usado para alcançá-las; 2) Fazer ou executar – tudo o que foi planejado anteriormente é agora executado. Os dados são coletados para análise, tratados e utilizados na etapa seguinte para verificação da perfor-mance do processo. Para isto são de suma importância a educação, o trei-namento, a motivação e o comprometimento das pessoas envolvidas no processo; Checar ou verificar - nesta fase, os dados coletados são compa-rados com a meta, para análise da tendência dos mesmos. É nesta fase que as ferramentas estatísticas assumem importância analítica. (Muitas são comumente utilizadas nesta e outras fases do modelo PDCA, tais co-mo: Gráfico de Pareto, Histograma, Intervalo de Confiança, Gráfico de Con-trole, Índice de Capacidade de Processos e Confiabilidade; 4) Atuar – defi-nindo tarefas, traçando cronograma detalhando prazo para cumprimento das tarefas, denomina-se os responsáveis pelo cumprimento da tarefa, de-termina-se o local de execução da tarefa, se estabelece qual a maneira mais racional e econômica para execução da tarefa.
Campos (1994) completa seu raciocínio, afirmando que:
O ciclo PDCA é apenas a primeira parte do processo caracterizado por me-lhoria dos resultados. Geralmente, quando as etapas subseqüentes ao ci-clo não são seguidas, a tendência é que as coisas caiam na rotina, depois no esquecimento quando tudo volta a ser como antes, provocando o efeito “dente de serra”, ou seja, o famoso sobe e desce num ciclo de melhorias.
Baseado nisto, o autor acrescenta uma nova fase no ciclo de melhoria, que chama
da padronização e que serve para manter os resultados obtidos. Neste novo ciclo,
conhecido por SDCA ele troca o P (planejar) do ciclo anterior por S (standard = padro-
nizar).
30
Campos ensina também que o ponto de partida para a implantação de melhorias
contínuas deve ser a clara definição do problema e da meta a ser alcançada.
As Figuras 01 e 02, apresentadas na seqüência, mostram o ciclo PDCA e as diretri-
zes da alta administração de uma organização:
A P
C D
4 ATUAR
1PLANEJAR
2FAZER E
EXECUTAR
3VERIFICAR
ATUAR NO PROCESSO EMFUNÇÃO DOSRESULTADOS
DEFINIRAS METAS
DETERMINAR OSMÉTODOS PARA
ALCANÇAR AS METAS
EDUCARE
TREINAR
EXECUTARO TRABALHO
VERIFICAR OS EFEITOSDO TRABALHO EXECUTADO
Figura 01 – O Ciclo PDCA Fonte: Campos (1992)
31
A P
C D
DIRETRIZES DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
A S
C D
PROBLEMASCRÔNICOS
PRIORITÁRIOS
REVISÃOPERIÓDICA DOS
PROBLEMASCRÔNICOS
METAS
AÇÃO CORRETIVA PADRONIZAÇÃO
MELHORAR
MEL
HO
RA
R Os resultadosde um processo,renovando ospadrõesexistentes oucriando novospadrões
Os resultadosestáveis, ou seja, com ummínimo devariação, para que se possa teruma operaçãoconstante.
MANTER
MA
NTE
R
PRODUTOS
Figura 02 – O Ciclo SDCA Fonte: Campos (1992)
O Quadro 01 traça uma retrospectiva relativa à qualidade no transcorrer do tempo:
Período
Acontecimentos
Anos 50
O mundo toma conhecimento sobre qualidade; Os estudos se caracterizam pela preocupação com o padrão estabeleci-
do; Maior atenção aos requisitos necessários para a produção em massa; Surgem os grandes movimentos pela padronização dentro do processo
produtivo; O controle estatístico dos processos e os trabalhos de inspeção são de-
senvolvidos no chão de fábrica.
Anos 60
Mudança do foco para o uso e não mais para o padrão; O consumidor é quem irá ditar as regras da qualidade; É dada grande importância às informações provenientes da pesquisa de
mercado e de opinião; Surge a estrutura matricial e inicia-se o movimento, que amadureceria
posteriormente, de envolvimento e participação interfuncional.
Impacto da crise do petróleo nos negócios e suas conseqüências; A escassez de dinheiro obriga as empresas a se preocuparem com os
custos de seus produtos;
32
Anos 70
Surge o movimento pelo controle total da qualidade; Aparecem os círculos do controle da qualidade empregando as famosas
sete ferramentas7; É nitidamente clara a preocupação com a realidade interna da empresa e
com a administração do dia-a-dia da fábrica e da linha de produção.
Anos 80
Período de grandes transformações políticas e econômicas; Novos países passam a fazer parte de diferentes blocos econômicos
cada vez mais fortes, com consumidores cada vez mais exigentes; Novas nações surgem como grandes pólos industriais; Surgem os países fornecedores de mão-de-obra barata; Aumenta a concorrência e a preocupação das empresas com as neces-
sidades do consumidor; Surge a garantia da qualidade e a famosa frase: sua satisfação garantida
ou seu dinheiro de volta; Surge a necessidade de desenvolvimento de novas ferramentas da qua-
lidade, que contemplem e norteiem as ações gerenciais; O interesse se volta para o processo e suas menores partes que oferece,
ao final, o produto.
Anos 90
O quadro social, político, econômico e financeiro do planeta se mantém desequilibrado;
O computador é popularizado e sua tecnologia invade todos os âmbitos da vida humana;
As telecomunicações transformam definitivamente a noção de espaço e tempo.
Atualmente
Os consumidores, clientes, fornecedores, acionistas e investidores são vistos como parceiros e não mais como ameaças ao status quo;
A administração pura passa a ser vista como gestão de políticas e esta-belecimento de alianças estratégicas;
Há uma completa ruptura com os paradigmas anteriores.
Quadro 01 - A evolução da qualidade no mundo Fonte: O próprio autor
Os ciclos PDCA e seu sucessor SDCA são estudos que tiveram início na década de
1940 e sua evolução é constante. É importante ressaltar que estudiosos como Rad-
ford, Stewhart e Deming, entre outros, foram os pilares do surgimento da preocupa-
ção empresarial e deram importantes contribuições para a visão da qualidade do
produto até os dias atuais (Costa e Júnior, 2004).
A qualidade observou diferentes abordagens ao longo do tempo, sendo até hoje fa-
tor chave de sucesso para as empresas. Com o acirramento da competição, como
conseqüência da economia globalizada, a questão da adequada abordagem no trato
da qualidade passou a ser uma questão de sobrevivência no mundo empresarial.
Verificou-se que somente a estatística não era mais capaz de solucionar os proble-
mas da qualidade, surgindo, assim, os programas e sistemas de melhoria de quali-
7 As sete ferramentas de qualidade: 1) estratificação; 2) folha de verificação; 3) gráfico de Pareto; 4) diagrama de causa e efeito; 5) histograma; 6) diagrama de dispersão; 7) gráficos de controle (Wer-kema, 1995).
33
dade com enfoque na prevenção de falhas e não apenas na correção, o que gerou a
garantia de qualidade, com grandes implicações no gerenciamento (Mendonça,
2001).
Quatro elementos caracterizam muito bem a fase da garantia de qualidade:
1) custos da qualidade;
2) engenharia da confiabilidade;
3) zero defeito;
4) controle total da qualidade.
Desde a década de 50 já era aceita a idéia de que todo defeito tinha um custo à em-
presa. Entretanto, não era ainda conhecido um mecanismo bem definido para calcu-
lar esse custo. Juran (1990) criou uma trilogia. Em sua abordagem, ele dividia os
custos em inevitáveis (ligados à prevenção) e evitáveis (ligados aos defeitos ou fa-
lhas). Segundo sua teoria “os custos inevitáveis estão relacionados com inspeção,
amostragem, avaliação, entre outros. Os evitáveis se relacionam com trabalho, suca-
teamento, reclamações, perda de imagem, insatisfação de clientes, entre outros”.
Medeiros (2003) escreve que:
O objetivo da engenharia de qualidade era garantir desempenho aceitável do produto ao longo do tempo. Já a teoria do Zero Defeito começou no iní-cio da década de 60 na empresa Martin Company, produtora de mísseis para o exército norte-americano com qualidade satisfatória, graças a um forte programa de inspeção. Através de incentivos e busca por maior parti-cipação dos empregados na produção, a empresa melhorava cada vez mais sua qualidade, aplicando o método “fazer certo desde a primeira vez”.
Sobre o controle total da qualidade, Mendonça (2001) afirma que: “Foi de Armand V.
Feigenbaum a idéia de que qualidade é trabalho de todos”. Surge daí o enfoque sis-
têmico da qualidade. Assim, o controle precisava começar pelo projeto do produto e
só terminar quando o produto chegasse às mãos do consumidor final.
Para Feigenbaum (1986):
Qualidade é uma determinação do cliente e não do engenheiro, do marke-ting ou do administrador geral. A qualidade de produtos e serviços pode ser definida como o composto total do produto e as características do serviço, comercialização, criação, fabricação e manutenção, tanto para produtos ou
34
serviços, devem satisfazer as expectativas do cliente. A qualidade está ori-entada para a satisfação do cliente. Ou seja, a qualidade é o melhor possí-vel sob certas condições do consumidor.
Para Juran (1990):
Não é possível obter qualidade sem a participação dos superiores. A admi-nistração superior deve atuar segundo as seguintes ações principais para garantir a qualidade: 1) Criar e participar do conselho da qualidade; 2) Par-ticipar da formação da política; 3) Participar no estabelecimento e desdo-bramento de metas; 4) Fornecer os recursos necessários; 5) Estabelecer a infra-estrutura organizacional; 6) Revisar o progresso; 7) Dar reconheci-mento; 8) Revisar o sistema de recompensa.
Na concepção de Pires, apud Costa (1994) “qualidade é um sistema de gestão ba-
seado em métodos, ferramentas e na participação intensiva dos empregados da
empresa em busca da melhoria contínua da competitividade da empresa e de seus
resultados”.
Hutchins, apud Medeiros (2003) define qualidade de forma muito mais abrangente
em relação aos demais autores. Para o autor, qualidade é:
[...] um elemento de estratégia de negócios, baseado em informações rela-cionadas aos clientes que visa a identificar as forças e as fraquezas da concorrência, e um elemento de aperfeiçoamento organizacional, que visa assegurar um ritmo mais rápido de melhoria de desempenho em todos os aspectos de negócio do que aquele conseguido por qualquer outro compe-tidor.
Na NBR ISO 8402 (1994), qualidade é definida como “totalidade de características
de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explí-
citas e implícitas”.
A mais recente norma ISO, a 9001 (2000) define qualidade como sendo “o grau no
qual um conjunto de características inerentes satisfaz a necessidade ou expectativa
que é expressa, geralmente de forma implícita ou obrigatória”.
35
2.1.1 Sistema de Gestão de Qualidade (SGQ)
Para Esmeralda (2001), “ao longo do tempo, a qualidade observou pelo menos qua-
tro diferentes abordagens: 1) a fase da produção artesanal; 2) a fase da evolução
industrial; 3) a fase da busca pela qualidade; 4) a fase da normatização”:
A fase da produção artesanal caracterizou-se pela total aproximação entre os produtos e o consumidor. A interação plena entre o produtor e o consu-midor propiciava que este passasse diretamente para o produtor suas ex-pectativas. Até hoje, os produtos produzidos naquele período são conheci-dos como melhores ou de mais qualidade do que os atualmente produzi-dos. A fase de evolução industrial provocou grandes mudanças em termos de abordagem da qualidade. O aumento da escalada da produção introdu-ziu o chamado controle da qualidade. Inicialmente com foco na inspeção do produto final, o controle da qualidade observou uma série de aperfeiçoa-mentos. A inspeção em diferentes etapas do processo produtivo, o controle estatístico da qualidade, as cartas de controle, dentre outros, se destaca-ram. De qualquer forma, o controle da qualidade tinha ênfase na detecção de defeitos. O distanciamento entre quem consumia e a segmentação do controle da qualidade, como conseqüência da produção seriada, diluíram a responsabilidade da qualidade e problemas com qualidade dos produtos surgiram com maior intensidade. A exploração espacial, os programas nu-cleares e mais recentemente a exploração de petróleo em águas profun-das, cujas instalações demandam maior confiabilidade, provocam uma no-va e importante mudança na abordagem da questão da qualidade nas em-presas. Estudos demonstraram que a maior parte dos problemas de quali-dade tinha origem em falhas gerenciais e não técnicas. Essa constatação deu origem aos chamados sistemas de gestão da qualidade, que associam ações de controle que, como anteriormente mencionado, têm ênfase na de-tecção de defeitos, com ações de administração da qualidade que tem ên-fase na prevenção de defeitos. Pré-qualificar os fornecedores, analisar cri-ticamente os projetos, elaborar e qualificar os procedimentos de execução e de inspeção, treinar e qualificar pessoal, calibrar os instrumentos de me-dir, identificar expectativas e avaliar o grau de satisfação dos clientes, den-tre outras, são ações típicas de prevenção de defeitos, ou de administração da qualidade.
No Brasil, a partir do início da década de 90 é vem sendo observado um grande mo-
vimento em prol da melhoria da qualidade de produtos e serviços. A criação do Pro-
grama Brasileiro da Qualidade e Produtividade pelo Governo Federal, a abertura
econômica, que expôs as empresas brasileiras a um ambiente de grande competi-
ção, a evolução do cidadão brasileiro enquanto consumidor, que passou a exercer
mais plenamente seus direitos e deveres foram fatores indutores e decisivos para
esse movimento.
36
Nesse período a qualidade deixou de ser preocupação exclusiva dos técnicos, para
ser de todos. O conceito atual é de que a qualidade é adequação ao uso, cujos re-
quisitos devem estar pré-estabelecidos.
O mercado globalizado vem demandando novas abordagens em temos da questão
da qualidade. Uma adequada gestão pela qualidade, que tem decisiva contribuição
para alavancar a competitividade passou a ser decisiva para a sobrevivência das
empresas, no ambiente de grande competição hoje observado.
Surgem as chamadas barreiras não tarifárias, ou barreiras técnicas, estabelecidas
através da promulgação de normas, regulamentos ou procedimentos de avaliação
da conformidade. O fato é que o espaço para dificultar o acesso a mercados através
do estabelecimento de tarifas acabou para a grande maioria dos países, passando
estes a fazê-lo através das barreiras técnicas.
Por avaliação da conformidade entende-se a implementação de uma sistemática,
com regras pré-estabelecidas e devidamente acompanhadas e avaliadas, que propi-
cie adequado grau de confiança de que um produto, processo ou serviço atende aos
requisitos de uma norma ou regulamento técnico. O mecanismo de avaliação da
conformidade mais comumente utilizado e conhecido é a certificação.
A certificação caracteriza-se pela existência de uma terceira parte independente en-
tre o produtor e o consumidor. A declaração de primeira parte ou declaração do for-
necedor, cuja implantação no Brasil já vem sendo processada é, também, muito pra-
ticada nos Estados Unidos da América e na Europa.
O grande desafio da avaliação da conformidade é a sua utilização como regulador
de mercados. A adoção de programas de avaliação da conformidade, obedecendo a
práticas internacionais propicia o reconhecimento mútuo entre programas de diferen-
tes países, permitindo um natural fluxo de produtos, sem o ônus da repetição dos
ensaios e avaliações nos países compradores.
A base normativa hoje mais utilizada para implantação de sistemas de gestão da
qualidade é a norma ISO 9001:2000. Diante da necessidade de implantar sistemas
de gestão da qualidade, os países, em especial os desenvolvidos, começaram a es-
tabelecer normas nacionais de gestão da qualidade. Tal fato causou transtornos pa-
37
ra as empresas exportadoras, que tinham que implantar sistemas de gestão da qua-
lidade com base em diferentes bases normativas, para atender diferentes países. O
mérito da ISO 9000 foi exatamente unir as diferentes bases normativas em uma úni-
ca, hoje universalmente aceita.
Conforme descrito pela NBR ISO 9004 (2000) e ISO 9001 (2000), “o Sistema de
Gestão de Qualidade (SGQ) é feito para dirigir e operar uma organização, sendo
que sua gestão só terá sucesso desde que seja feita de forma sistemática e transpa-
rente, onde a alta gestão esteja orientada para o cliente como efeito de implementa-
ção e gestão da qualidade”.
A realização dos pilares padrões da ISO 9001:2000 se dá através do SGQ, respon-
sabilidade da direção, gestão de recursos, realização do produto e edição, análise e
melhoria. A Figura 03 ilustra o desencadeamento de um SGQ na busca de melhoria
contínua em uma organização:
Melhoria contínua do Sistema de Gestão de Qualidade
Responsabilidadeda Direção
Medição, Análisee Melhoria
Gestão deRecursos
Realizaçãodo Produto ProdutoSaída
Clientes
Requisitos Entrada
Clientes
Satisfação
Fluxo de informação Adição do valor
Figura 03 - Modelo de um Sistema de Gestão da Qualidade baseado em processo Fonte: ABNT (2000)
Conforme Alexandre apud Branchini (2002):
[...] de acordo com o muito que se tem escrito e falado sobre a ISO 9000, a verdade é que ela está trazendo mudanças significativas com relação à ver-são 1994, pois agora o seu foco não está direcionado a apenas assegurar a qualidade do produto, mas também para atingir a satisfação plena do clien-
38
te, aplicando a proposta de melhoria contínua em seus processos e suas não conformidades.
A maioria das empresas que busca o aperfeiçoamento da competitividade através
da implantação de um SGQ procura se ajustar ao modelo proposto pela ISO através
da série 9000.
Rothery8 apud Medeiros (2003) argumenta que:
A característica mais marcante da I SO 9000 no gerenciamento é não ape-nas fornecer automaticamente controle para assegurar qualidade da pro-dução e expedição, mas também reduzir desperdício, tempo de paralisação da máquina e ineficiência da mão de obra, provocando, por conseguinte, aumento da produtividade. Observa-se uma discussão em conferências de negociações internacionais a respeito das mudanças de ambientes indus-trial e de mercado que conduzem a certas implicações para as indústrias, tais como o ciclo reduzido de projeto, o tempo reduzido de persuasão no mercado, especificações mais rígidas, padrões de qualidade mais altos e número reduzido de fornecedores, com os quais se estabelecerão relações mais profundas e envolventes. Assim, a atenção voltada a tais questões gera a necessidade de novos sistemas gerenciais de controle integrado e flexível, tal como a ISO 9000.
Usuários de todas as partes do mundo, ouvidos através de uma pesquisa conduzida
pela própria International Organization for Standardization9 (ISO) forma muito críticos
em relação à ISO 9001, classificando como forte tendência a manufatura, os aspec-
tos da pesquisa foram detalhadamente analisados em conjunto com outras suges-
tões de usuários que queriam a norma voltada para o processo da organização, para
seus clientes e para a melhoria continua do desempenho do Sistema de Gestão da
Qualidade (SGQ) (Alexandre apud Branchini 2002).
Em vista disso, o subcomitê (SC2) do TC 176 da ISO propôs o modelo de gestão da
qualidade baseado na ISO 9001 por processo, como evidenciado na Figura 03.
Marques (2000) comenta que:
8 ROTHERY, Brian. ISO 9000. São Paulo: Makron Books, 1993 9 Organização Internacional para Padronização
39
Existem quatro premissas verdadeiras detectadas em estudos em 100 mil empresas mundiais com relação à implantação, desenvolvimento e manu-tenção de um Sistema de Gestão da Qualidade: 1) geração de altos níveis de excelência empresarial; 2) um Sistema de Gestão da Qualidade visa como foco ilimitado a satisfação dos clientes; 3) fatores que afetam a im-plantação de um Sistema de Gestão da Qualidade: esforço contínuo; 4) comprometimento de todos os colaboradores, valorizando o desejo do cli-ente e delegando competência e habilidades.
2.1.1.1 Desmembramentos dos pilares da ISO 9001:2000
Tratando-se de resultados das considerações e revisões da pesquisa efetuada pela
ISO, elaborou-se um novo formato para a ISO 9001 com foco no cliente e sob o ali-
cerce do que será chamado de pilares, conforme mostra a Figura 04.
NBR ISO 9001: 2000
Sistema de Gestãode Qualidade
Responsabilidadeda Direção
Gestão deRecursos
Realização do Produto
Medição, análisee melhoria
Figura 04 - Pilares da NBR ISO 9001:2000 Fonte: O próprio autor
2.1.1.2 A organização do SGQ
A organização do SGQ consiste em estabelecer, documentar, implementar e manter
em melhoramento contínuo o mesmo, identificando os processos necessários e suas
aplicações, interagindo os processos, determinando critérios, métodos para assegu-
rar a operação e o controle com a disponibilização de recursos e informações ne-
cessárias de apoio e monitoramento aos processos, aliado à sua medição e análise,
40
de modo a implementar ações para atingir os resultados propostos e promover sua
melhoria contínua (ISO 9000:2000).
A documentação deve ser definida pela direção, incluindo todos os registros perti-
nentes ao estabelecimento, implementação e manutenção do sistema de qualidade,
ressaltando a política de qualidade e os objetivos esperados. Entretanto, o manual
de qualidade, os procedimentos documentados da norma e todos os outros docu-
mentos necessários para assegurar o planejamento, operação e controle com alto
nível de desempenho dos processos da organização devem estar disponíveis, de
modo a satisfazer todas as necessidades e expectativas das partes interessadas.
Quanto ao controle dos documentos requeridos pelo sistema de qualidade, estes
devem ser analisados criticamente e atualizados quando necessário, para fins de
reaprovação; as alterações devem ser identificadas; devem estar disponíveis nos
locais de uso, sendo assegurada que sejam as versões atualizadas e aplicáveis; de-
vem ser legíveis e prontamente identificáveis.
Com o propósito de orientar a organização em direção ao nível excelente de suces-
so é importante salientar que sua gestão deverá ser efetuada de forma transparente
e sistemática (NBR 9001:2000). Para tanto, as orientações oferecidas pela NBR ISO
9001: 2000 são baseadas em oito princípios da gestão da qualidade, distribuídos da
seguinte forma:
1) Foco no cliente;
2) Liderança;
3) Envolvimento de pessoas;
4) Abordagem do processo;
5) Abordagem sistêmica para a gestão;
6) Melhoria contínua;
7) Abordagem factual para a tomada de decisão;
8) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
41
2.1.1.3 Responsabilidade da direção
Ao desenvolver, implementar e gerenciar um Sistema de Gestão de Qualidade
(SGQ) convém à direção da organização que:
1) Considere os princípios de gestão da qualidade e demonstre liderança
e comprometimento com as atividades de compreensão das necessida-
des e expectativas dos clientes;
2) Promova o comprometimento dos colaboradores da organização;
3) Estabeleça ciclos de melhoria contínua;
4) Planeje o futuro da organização para gerir mudanças;
5) Instale e comunique a organização à estrutura para alcançar a satisfa-
ção das partes interessadas. Tais orientações se fazem necessárias pa-
ra atingir de maneira eficiente e sustentável o cliente e as partes inte-
ressadas que, entre outras as expectativas, pode-se citar a conformida-
de com os produtos, disponibilidade, entrega no prazo desejado, ativi-
dades pós-realização, preço e custo do ciclo de vida, segurança do
produto, responsabilidade civil pelos impactos ambientais.
Outro requisito considerado para a evolução do sistema é a política de qualidade,
propósito maior da organização e o instrumento através do qual a alta gestão se vale
para a melhoria do desempenho e sustentabilidade.
Considerando em sua política o nível e tipo almejado para o sucesso, o grau espe-
rado de satisfação do cliente com desenvolvimento das pessoas da organização ex-
plorando a contribuição de fornecedores e parceiros, a política de qualidade poderá
ser usada para melhoria, desde que seja coerente com os propósitos organizacio-
nais. Na abordagem do requisito planejamento do SGQ convém que a direção as-
suma também o planejamento da qualidade através da análise sistemática dos pro-
cessos necessários para atingir eficazmente os objetivos. Todavia, a organização do
planejamento eficaz passa por etapas de entradas e saídas do processo, aqui cha-
mados de input e output, como mostra o Quadro 02:
42
INPUT do planejamento OUTPUT do planejamento
Estratégia da organização. Habilidades/conhecimento da organização.
Objetivos definidos. Implementação de planos de melhoria do processo.
Definição das necessidades das partes interessadas. Recursos de infra-estrutura e financeiros.
Avaliação de requisitos estatutários e regulares.
Indicadores de melhoria de desempenho da organização.
Avaliação do desempenho do produto.
Avaliação do desempenho do processo.
Aprendizagem em experiências anteriores.
Oportunidades de melhorias.
Dados de avaliação e redução de riscos.
Melhorias (necessidades) métodos e ferramentas.
Documentação (necessidades).
Quadro 02 - Entradas/saídas do planejamento da NBR ISO 9001:2000 Fonte: O próprio autor
2.1.1.4 Gestão de recursos
A gestão de recursos se processa através do envolvimento da Alta Direção, eviden-
ciando o comprometimento com o desenvolvimento e a implementação do SGQ, pa-
ra que fique assegurado que os recursos essenciais para a implementação da estra-
tégia e a realização dos objetivos da organização sejam identificados e estejam dis-
poníveis. Além disso, ela deve considerar todos os recursos, tangíveis, intangíveis e
naturais, para melhorar a eficácia da organização (NBR ISO 9001: 2000).
A organização deve determinar e prover todos os recursos necessários para a im-
plementação, manutenção e melhoria contínua do Sistema de Gestão de Qualidade
(SGQ), nunca deixando a satisfação do cliente cair no esquecimento. Os requisitos
referentes aos recursos humanos foram ampliados, além do que foram introduzidas
questões relativas à competência da equipe, suas habilidades, experiência profissio-
nal e eficácia dos treinamentos (De Paula, 2004).
43
Na versão 2000 da ISO 9001 é perceptível que a qualificação dos empregados fica
bem definida, sem, contudo estar vinculada a procedimentos documentais, sendo
aceitos a experiência, habilidades e outras qualidades dos mesmos, voltando-se a
preocupação maior para com a efetividade dos treinamentos e utilização dos poten-
ciais individuais da equipe na busca pela qualidade.
2.1.1.5 Realização do produto
A organização deve planejar e desenvolver os processos necessários para a reali-
zação do produto. O planejamento da realização do produto deve ser coerente com
os requisitos de outros processos do sistema de gestão da qualidade.
Dentre os principais requisitos para a realização do produto ou serviço estão os se-
guintes:
1) planejamento e desenvolvimento dos processos necessários para a
realização do produto;
2) análise crítica de contrato e comunicação com o cliente, nos processos
relacionados ao cliente;
3) projeto e desenvolvimento do produto, incluindo o controle de altera-
ções desses elementos;
4) aquisição;
5) produção e fornecimento de serviços (controle de processos, incluindo
processos especiais, requisitos para identificação e rastreabilidade, re-
quisitos para controle da propriedade do cliente e para preservação do
produto);
6) dispositivos de monitoramento e medição.
Todo e qualquer processo é uma atividade ou uma seqüência de atividades correla-
cionadas, que têm entradas (input) e saídas (output), como mostrado na Figura 05.
É extremamente importante a definição das saídas requeridas dos processos e a
44
identificação das entradas necessárias e das atividades requeridas para sua realiza-
ção eficaz e eficiente.
Para garantir que a operação seja eficaz e eficiente, há uma inter-relação complexa
que resulta em redes de processos. É necessário o reconhecimento que a saída de
um processo pode se tornar entrada para um outro.
As entradas do processo são representadas como uma sucessão de atividades e o
seu entendimento ajudam a direção a defini-las. Uma vez bem definidas as entra-
das, podem ser determinadas as atividades necessárias, as ações e os recursos
requeridos para o processo, objetivando a obtenção das saídas desejadas.
2.1.1.6 Medir, analisar e melhorar.
A organização deve planejar e implementar os processos necessários de monitora-
mento, medição, análise e melhoria para: a) demonstrar a conformidade do produto;
b) assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade; c) melhorar conti-
nuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade. Isso deve incluir a determi-
nação dos métodos aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas, e a extensão de seu
uso (NBR ISO 9001: 2000).
Como uma das medições do desempenho do sistema de gestão da qualidade, a or-
ganização deve monitorar informações relativas à percepção do cliente sobre se a
organização atendeu aos requisitos do cliente. Os métodos para obtenção e uso
dessas informações devem ser determinados.
A norma exige da organização a análise dos resultados das inspeções dos proces-
sos internos e de seus produtos, análise do desempenho do próprio SGQ e de como
este atende as expectativas dos clientes e cumprimento da política de qualidade.
45
De acordo com a NBR ISO 9004: 2000:
Medições são importantes para se tomar decisões com base em fatos. Convém que a alta direção assegure medições eficazes e eficientes, cole-tando e validando os dados para assegurar o desempenho da organização e a satisfação das partes interessadas. convém que isso inclua a análise crítica da validade e da finalidade das medições e o uso pretendido dos dados para assegurar valor agregado à organização.
2.1.2 As normas ISO 9000
Nos anos subseqüentes à Segunda Guerra Mundial, a situação da indústria bélica
na Europa e nos Estados Unidos da América era precária, isto porque a prioridade
de produção visando a quantidade deteriorou profundamente a qualidade dos ar-
mamentos e serviços, comprometendo a segurança e a integridade do seu próprio
pessoal, em virtude da falta de confiabilidade dos fornecedores (Xavier apud De
Paula, 2004).
No final dos anos 40 o Departamento de Defesa dos Estados Unidos reconheceram
os benefícios de um Sistema de Gestão que transformou a indústria japonesa. O
sistema de padronização desenvolvido pelo Departamento de Defesa foi chamado
de quality assurance, segundo o qual as organizações envolvidas estabeleciam pro-
cedimentos para gerenciar todas as funções que afetavam a qualidade dos produtos
manufaturados (BSI, 2005).
Em 1970, vários países europeus haviam desenvolvido normas da qualidade que
seguiam o modelo da NATO e a AQAP 1. Em 1979, o British Standards Institute
(BSI) publicou a BS 5750. Prevendo a importância de um mercado global em enco-
lhimento da necessidade de transparência abrangente e de normas harmonizadas
para a qualidade global, a ISO formou um comitê técnico, o CT 176, para que de-
senvolvesse uma série internacional de normas da qualidade (Cupertino, 2002).
O comitê reuniu representantes de várias nações membros da ISO para identificar e
desenvolver critérios da qualidade que fossem aceitáveis e utilizáveis por todas as
46
nações. A tarefa não era desenvolver um prêmio nacional para a qualidade, como o
Malcolm Baldrige National Quality Award, que significa qualidade de classe interna-
cional por parte de companhias com altas pontuações; a meta era desenvolver uma
marca de obstáculos suficientemente alta - alguns a chamam de limiar mínimo - que
a maioria das companhias pudesse superar. Era quase como um denominador co-
mum mais alto das normas da qualidade existentes, ou seja, algo que desse ao cli-
ente a garantia da qualidade do produto.
A American Society for Quality Control (ASQC) administra o U.S. Technical Advisory
Group (TAG) para o CT 176. A ASQC, sob a designação Q90 a Q9a publica um con-
junto de normas da qualidade tecnicamente equivalentes à ISO 9000. A principal
diferença entre a ISO 9000 e as Q90 é a substituição de palavras em inglês britânico
pelas palavras equivalentes americanas. Estruturalmente são as mesmas.
Sediada em Genebra, na Suíça, em 1987 a ISO oficializou a série 9000, a partir de
pequenas mudanças. Os países participantes traduziram a ISO série 9000 para a
sua língua e lhe atribuíram um número, em geral uma combinação que lembra a
numeração 9000 da ISO. De tão poderosa, a ISO série 9000 passou a ser uma ne-
cessidade para o reconhecimento de fato de uma empresa a nível internacional (Cu-
pertino, 2002).
A norma ISO 9000 foi traduzida para a língua portuguesa em junho de 1990 e regis-
trada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) com a denominação
Série 9000.
2.2 GESTÃO AMBIENTAL
A partir da década de 70 teve início na Europa a discussão sobre alternativas para a
redução dos efeitos das atividades industriais sobre o meio ambiente. O assunto foi
se tornado ponto de destaque na pauta de governos de muitos países. A primeira
discussão, em nível mundial, das questões ambientais foi marcada pela Conferência
de Estocolmo, realizada em 1972.
47
Nos anos 80, os conceitos de proteção ao meio-ambiente começaram a se expandir.
Alguns acidentes ecológicos que abalaram o mundo, entre eles os de Bophal e
Chernobyl10, por exemplo, contribuíram para as mudanças nas políticas oficiais de
meio-ambiente e no comportamento de parte da sociedade. Nesta década em al-
guns países surgiam os Partidos Verdes, defensores dos seres vivos e do meio em
que vivem (Oliveira, 1999).
A discussão sobre o meio-ambiente deixa de ser um tema isolado para se incorporar
em vários setores, principalmente na indústria química (indústrias petroquímicas,
indústrias de celulose e papel e indústrias de alimentos). As questões de meio-
ambiente, segurança e saúde passavam a ser tratadas em nível de assessoria es-
pecializada dentro das empresas.
Cada vez mais a consciência ecológica e as políticas ecológicas transcendem as
fronteiras nacionais. As maiores ameaças ao habitat humano são ameaças globais,
de modo que as diretrizes necessárias para protegê-lo e preservá-lo terão de ser
globais. Impedir a destruição da ecologia da qual depende a sobrevivência da hu-
manidade é, portanto, uma tarefa global comum. Enfrentá-la como se fosse um pro-
blema nacional é uma atitude fútil, embora, obviamente, uma boa dose de imple-
mentação nacional, e até mesmo local será necessária.
Ao longo dos anos a questão ambiental vem desenvolvendo importância. A consci-
ência ecológica da comunidade e a escassez de recursos cada vez mais evidente
leva ao aprofundamento da questão. A proteção ao meio-ambiente atualmente re-
quer leis ecológicas internacionais.
A década de 90 caracteriza-se pela globalização dos conceitos. No início da década
houve maior divulgação das normas que apresentam requisitos para sistema de ge-
renciamento da qualidade (maior divulgação das normas da série ISO 9000).
10 Bophal, Índia, 1984 – um vasamento de isocianato de metila deixa 200 mil pessoas intoxicadas e mata mais de 3 mil. Chernobyl, Rússia, 1984 – um vazamento nuclear espalha radioatividade, provo-cando a evacuação de 135 mil pessoas, câncer em mais de 2 mil e exposição de mais de 5 mil pes-soas à radiação, cujos efeitos se fazem sentir até a atualidade.
48
Foi também no início dos anos 90 que começaram a ocorrer alguns dos principais
encontros e conferências internacionais, cuja pauta era os problemas envolvendo o
meio ambiente mundial.
A Conferência Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (RIO 92), realizada
no Rio de Janeiro no ano de 1992 estabeleceu a Agenda 21, um plano que abrange
diversos setores da sociedade em seus quatro capítulos, a saber:
1) Dimensões econômicas e sociais (cooperação internacional, combate à
pobreza, mudança nos padrões de consumo, dinâmica populacional, in-
tegração meio-ambiente e desenvolvimento, etc.);
2) Conservação e gerenciamento dos recursos para o desenvolvimento
(proteção dos recursos naturais e gestão ecologicamente apropriada
dos resíduos das atividades humanas)
3) Fortalecimento do papel dos principais grupos sociais (mulheres, crian-
ças e jovens, povos nativos, Organizações Não-Governamentais
(ONG), trabalhadores, empresários, comunidades científica, agriculto-
res, etc.).
4) Meios de implementação (recursos financeiros, tecnologia, educação,
capacitação, informação e arranjo institucional internacional, etc.).
Outros importantes eventos em prol do ambiente foram a Conferência Mundial sobre
Direitos Humanos, realizada em 1993 em Viena, na Áustria; a Conferência Interna-
cional sobre População e Desenvolvimento, realizada em 1994, no Cairo, Egito; o
Encontro Mundial sobre Desenvolvimento Social, em 1995, Copenhagen e a Confe-
rência sobre os Assentamentos Humanos (Habitat II), realizada em 1996, em Istam-
bul.
Na conferência de Istambul foi elaborada a Agenda do Habitat, cujo conteúdo se re-
sume em: a) habitação adequada para todos; b) desenvolvimento sustentável dos
assentamentos humanos em um mundo em processo de urbanização; c) capacita-
ção e desenvolvimento institucional; d) cooperação e coordenação internacionais; e)
implementação da Agenda do Habitat (aplicação nos níveis nacionais, internacio-
nais, autoridades locais e sociedade civil e avaliação dos resultados).
49
O mercado mundial exige cada dia mais contundentemente que as empresas substi-
tuam os atuais produtos no mercado por produtos ecologicamente corretos, que pos-
suam selo verde, selo ambiental e/ou ISO 14000. Esses produtos, além de serem
por si próprios constituídos de materiais ecologicamente corretos, devem também
fazer uso de um processo de fabricação que cause o menor impacto ambiental pos-
sível. A preocupação com os impactos ambientais tornou-se um importante item no
planejamento estratégico de qualquer grande organização, e mais especificamente
nas indústrias. Existe uma crescente conscientização sobre a necessidade de pre-
servação do meio ambiente. Os clientes e consumidores estão exigindo na hora da
compra, uma nova variável, que é o aspecto ambiental (Martins e Nascimento,
2005).
A competitividade do mercado mundial na atualidade, bem como no futuro, depende
e dependerá de como a empresa se planeja e elabora suas estratégias. Novos pa-
radigmas estão sendo criados e a questão ambiental exige um reposicionamento
das empresas frente às mudanças de comportamento da sociedade. A adequada
interação entre a empresa e o meio ambiente está se transformando em uma opor-
tunidade para a conquista de novos mercados e para a redução das restrições ao
acesso aos mercados internacionais. Mitos, crenças e paradigmas obsoletos custam
muito às empresas, mesmo porque eles afastam clientes, geram desperdícios e cus-
tos financeiros, ou seja, tudo o que uma organização competitiva não pode desejar
jamais (Boog apud Medeiros, 2003). 11
A norma ISO 18001 (1996) define impacto ambiental como “qualquer modificação do
meio ambiente, adversa ou benéfica, que resulte, no todo ou em parte, das ativida-
des, produtos ou serviços de uma organização”. Define ainda como aspecto ambien-
tal “o elemento das atividades, produtos ou serviços de uma organização que pode
interagir com o meio ambiente, entendendo-se este como o ‘causador’ do impacto”.
Alguns dos principais impactos e os aspectos responsáveis por eles são apresenta-
dos no Quadro 02, a seguir:
11 BOOG, Gustavo G. O desafio da competência: como enfrentar as dificuldades do presente e pre-parar sua empresa para o futuro. São Paulo: Best Seller, 1991.
50
Tema Aspecto ambiental
ruídoradiaçãomovimentação da terraresíduos sólidos
Flora desmatamentomovimentação de equipamentosefluente líquido
Recursos Naturais extração dos recursos naturais
Emissão atmosféricaAr
Solo
efluentes líquidosÁgua
Fauna
atividades do empreendimentoSociedade
formação de smog fotoquímicoincômodo à comunidadecontaminação radioativaerosãopoluição do solopoluição da águaacidificação
uso do solo
eutrofizaçãosupressão de vegetaçãoperturbação/evasão da faunaecotoxidade
Impacto ambiental primário *
* o primeiro de uma cadeia de impactos subsequentes
exaustão dos recursos naturais
poluição do arcontribuição à chuva ácidaredução da camada de ozôniocontribuição ao efeito estufa
geração de empregosgeração de tributosdinamização da economia regional
Quadro 03 – Exemplos dos principais aspectos e impactos ambientais Fonte: Epelbaun, 2004.
A gestão ambiental deve ser dotada de uma visão sistêmica, global e abrangente,
visualizando as relações de causa e efeito com suas inter-relações entre recursos
captados e valores obtidos. Esta visão sistêmica abrangente permite uma análise
num cenário de longo prazo, caracterizando os objetivos institucionais e suas estra-
tégias para atingi-los. Através deste processo sistêmico torna-se possível a visão
horizontal da organização, permitindo a visualização do cliente, do fluxo de ativida-
des da cadeia produtiva, de como são processadas as etapas da produção e o rela-
cionamento interno entre cliente-fornecedor, pelos quais são produzidos os produtos
ou serviços (Andrade, 2000).
Com este enfoque sistêmico, conforme será demonstrado na Figura 05, voltado para
uma visão macroscópica da organização, determina-se o ponto de partida para um
modelo de gestão ambiental. Para que sejam obtidos bons resultados nesta questão
ambiental, é preciso que se recorra aos clientes e fornecedores como forma de fe-
51
edback para a apuração dos problemas, permitindo a correção dos mesmos (Andra-
de, 2000).
Figura 05 – Enfoque Sistêmico Fonte: Andrade (2000)
A partir deste enfoque a organização poderá definir o provável cenário de longo pra-
zo, possibilitando traçar os objetivos e estratégias a serem adotadas para alcançá-
los. Com este sistema, torna-se possível as ações dos recursos humanos e demais
recursos necessários para o alcance dos objetivos estratégicos. No contexto da a-
bordagem sistêmica, a organização deve ser visualizada de forma conjunta, intera-
gindo com o ambiente externo de forma a suprir constantemente e de forma mais
abrangente possível a conversão de recursos em produtos, bens e serviços (Andres,
2001).
A Gestão Ambiental pode ser entendida como parte da gestão empresarial que cui-
da da identificação, avaliação, controle, monitoramento e redução dos impactos am-
bientais a níveis pré-definidos. O gerenciamento ambiental pode ser concebido pelas
organizações de várias maneiras, dependendo da visão empresarial. Desta forma,
questões como controle da poluição, conflitos sociais, qualidade de vida, consumido-
res, aspectos legais, entre outros, são tratados de acordo com o seu nível de enten-
dimento.
Operações
Gestão Ambiental
Gestão estratégica
Meio ambiente
52
Segundo preceitua a norma NBR-ISO 18001 (2001):
Os objetivos da gestão ambiental são: a) implementar, manter e aprimorar um sistema de gestão ambiental; b) assegurar-se de sua conformidade com sua política ambiental definida; c) demonstrar tal conformidade a ter-ceiros; d) buscar certificação/registro do seu sistema de gestão ambiental por uma organização externa; e) realizar uma auto-avaliação e emitir auto-declaração de conformidade com esta Norma.
Um artigo publicado na Revista Ambiente Brasil (2005) refere-se a outros objetivos
práticos complementares à norma ISO, que também podem ser alcançados através
da gestão ambiental, a saber:
1) gerir as tarefas da empresa no que diz respeito a políticas, diretrizes e
programas relacionados ao meio ambiente e externo da companhia;
2) manter, em geral, em conjunto com a área de segurança do trabalho, a
saúde dos trabalhadores;
3) produzir, com a colaboração de toda a cúpula dirigente e os trabalhado-
res, produtos ou serviços ambientalmente compatíveis;
4) colaborar com setores econômicos, a comunidade e com os órgãos
ambientais para que sejam desenvolvidos e adotados processos produ-
tivos que evitem ou minimizem agressões ao meio ambiente.
O objetivo maior da gestão ambiental deve ser a busca permanente de melhoria da
qualidade ambiental dos serviços, produtos e ambiente de trabalho de qualquer or-
ganização pública ou privada. A busca permanente da qualidade ambiental é, por-
tanto, um processo de aprimoramento constante do sistema de gestão ambiental
global de acordo com a política ambiental estabelecida pela organização.
2.2.1 Sistema de gestão ambiental (SGA)
Até recentemente as questões ligadas ao meio ambiente eram atendidas apenas no
campo da regulamentação técnica, através da definição de padrões e limites de e-
missões que deviam ser seguidos pelos geradores de impactos ambientais. Os es-
53
forços dos países e das empresas se restringiam a avaliar o atendimento a esses
limites previamente estabelecidos, sem, contudo perceber que a agressão ao meio
ambiente produz seus efeitos noviços à humanidade quer seja através de grandes
acidentes ou da emissão pequena, mas continuada de poluentes no planeta (Valle
apud Medeiros, 2003) 12.
Foi de uma nova postura e conscientização global que surgiu o conceito de Sistema
de Gerenciamento Ambiental, formalizado pela British Standard Institution na norma
BS 7750 - Specification for Environmental Management Systems. O sistema propos-
to para o gerenciamento ambiental é baseado em conceitos de gestão já definidos
na norma BS 5750, que deu origem à série de normas ISO 9000. Os conceitos de
gestão da qualidade podem ser ampliados a fim de englobar as questões ambien-
tais. As normas da série ISO 14000 para Sistemas de Gestão Ambiental estão ba-
seadas na BS 7750 e, em nível mundial, estão sendo utilizadas para a finalidade de
certificação do sistema de gerenciamento ambiental de organizações.
As Normas ISO 14000 surgiram nove anos depois da família das normas ISO 9000
e, assim como estas, também conduzem as organizações no percurso para a melho-
ria contínua sustentada, ajudando a monitorar o impacto das atividades industriais e
de serviços no meio ambiente. As Normas ISO 14000 vieram para assegurar à em-
presa que seus produtos e serviços complementem a satisfação e as exigências de
qualidade por parte dos consumidores (Fidalgo, 2005).
Estas normas não estabelecem nenhum requisito de desempenho ambiental, além
da conformidade às legislações ambientais aplicáveis e o compromisso com a me-
lhoria contínua, mas contribuem para o estabelecimento de um sistema de gerenci-
amento ambiental (Oliveira, 1999).
O objetivo do Sistema de Gestão Ambiental (SGA) é assegurar a melhoria contínua
do desempenho ambiental da empresa, o que é possível somente através da gestão
dos aspectos ambientais, ou seja, resultados obtidos na gestão das atividades, pro-
dutos e serviços da empresa, que podem interagir com o meio ambiente. Desta for-
ma, a implementação de um SGA constitui uma ferramenta estratégica para que a
12 VALLE, Cyro E. Qualidade ambiental: como se preparar para as normas ISO 14000. São Paulo: Pioneira, 1995.
54
empresa, em processo contínuo, identifique oportunidades de melhorias que redu-
zam os impactos das suas atividades sobre o meio ambiente, melhorando seu de-
sempenho ambiental. É através desse processo que a qualidade dos produtos e
serviços também passa por melhorias e qualificação, mesmo porque a organização
que se preocupa com o ambiente, assume um caráter envolvente não só com os
empregados, como também com os clientes.
O Quadro 03 traça um paralelo entre as normas ISO 18001 e 9001:
ISO 14001 ISO 9001
Sistema de Gestão Ambiental
Sistema de Gestão da Qualidade
Política de meio ambiente Política da qualidade
Estrutura, responsabilidade e
treinamento
Organização, responsabilidade e
treinamentoAspectos ambientais Controle do processo
Objetivos e metas ambientais
Objetivos e metas da qualidade
Programa de gestão ambiental
Planejamento da qualidade
Documentação da gestão ambiental
Manual e documentação de
gestão da qualidadeProcedimentos de
controle para operações de rotina
Procedimentos operacionais para os
elementos mandatáriosRegistros sobre a gestão ambiental Registros da qualidade
Auditoria do SGA Auditorias internas da Qualidade
Revisão do SGA Análise crítica pela administração
Requisitos que se destinam à implementação dos procedimentos e
instruções do sistema
Paralelo
A política expressa o comprometimento da organização e estabelece os princípios de
ação da mesma.Especificações semelhantes, com ênfase no direcinamento do treinamento e definição de
responsabilidades.Observância de leis e regulamentaçõesDefinição do nível de desempenho a ser
alcançado pela implementação do sistemaMeios para atingir os objetivos e metas da
organização
As especificações para o controle de documentos são as mesmas
Correspondência relacionada às diferentes etapas do processo de produção
Demonstração do alcance de conformidade da operação do sistema
Requisitos de auditoria semelhantes
Revisão de resultados de auditorias de eficácia do sistema de gestão aos objetivos
Quadro 04 - ISO 18001 comparada à ISO 9001.
Fonte: Karapetrovic e Wilborn (2003)
Fidalgo (2005) afirma que:
Os sistemas de gestão desenvolvidos para aplicar cada uma das normas partilham princípios comuns, o que facilita à entidade que já trabalhe de acordo com uma norma de garantia da qualidade a ampliação do seu sis-tema de gestão à área ambiental. Mais concretamente, a ISO 14000 apre-senta um vasto conjunto de métodos analíticos de amostragem e teste,
55
destinados a lidar com desafios ambientais específicos. Ela desenvolveu mais de 350 standards internacionais para a monitoração de aspectos am-bientais, tais como a qualidade do ar, da água e do solo, destinados a for-necer às organizações dados cientificamente válidos acerca dos efeitos ambientais da sua atividade econômica.
Para se candidatarem à ISO 14000, as organizações têm que implementar um sis-
tema de gestão do ambiente, um processo cíclico através do qual a entidade revê e
avaliam periodicamente a sua atividade em termos de impacto ambiental, permitin-
do-lhe estabelecer uma política ambiental adequada à sua realidade, identificar os
aspectos ambientais significativos, os requisitos legais relevantes e as prioridades
para o estabelecimento de objetivos ambientais adequados; estabelecer uma estru-
tura e um programa para implementar a política ambiental e atingir os objetivos defi-
nidos; facilitar o planejamento, controle, ações preventivas e corretivas e as ativida-
des de auditoria e revisão, para assegurar que a política ambiental é cumprida e a-
dequada e ter capacidade para se adaptar à mudança que o mercado exige (Fidal-
go, 2005).
2.2.2 A norma ISO 18001
O ambiente altamente competitivo em que as empresas estão inseridas intensificou
e ampliou consideravelmente a luta pela sobrevivência. A dinâmica de mudanças
nas empresas é constante e sendo assim elas precisam proteger a si próprias de
alguns efeitos adversos que fazem parte da dinâmica da mudança. Mudanças em
recursos humanos, tecnologia e expectativas dos clientes compõem uma parte da
base de dados sobre as quais decisões gerenciais e operacionais são tomadas. Um
programa de qualidade, dentro de sua filosofia de reformulação e melhoria da estru-
tura empresarial a partir da reestruturação e melhoria das instalações e equipamen-
tos e da preparação das pessoas passa, principalmente, por mudanças de postura,
construindo, dessa forma, uma imagem positiva e de credibilidade, indispensáveis
para um bom relacionamento com a comunidade, os funcionários e vital para todos
os clientes (Lacerda, 2005).
56
Para D’Avignon (1996):
O estabelecimento de um sistema de gerenciamento ambiental não é uma atividade simples, uma vez que deve ser investido tempo no seu planeja-mento. Os primeiros passos nesse sentido foram dados na conferência das Nações Unidas, realizada em Estocolmo, na Suécia em 1972. Entretanto, o assunto passou a ser tratado com prioridade a partir da Conferência das Nações Unidas, realizada no Rio de Janeiro em 1992. Outro passo impor-tante foi a publicação pela Bristish Standard Institution da norma BS-7750, dedicada ao gerenciamento ambiental e que serviu de base para a ISO 14000.
A ISO 14.000 ajuda qualquer organização a tratar o meio ambiente de uma forma
sistemática, melhorando, portanto a sua performance. Uma alta prioridade da norma
é a proteção dos empregados, através do cumprimento de toda a legislação e regu-
lamentos. A norma prevê o estabelecimento de metas e objetivos que são acompa-
nhados nas auditorias internas e nas avaliações da alta administração, além de dar
uma atenção especial à comunicação com todos os stakeholders13.
As normas ISO 18001 foram desenvolvidas pelo comitê técnico TC-207 da ISO, for-
mado por representantes dos países membros. Os trabalhos foram realizados entre
1993 e 1996, quando foram publicadas as primeiras normas. Com a experiência ad-
quirida com as normas ISO 9000, os trabalhos foram realizados em um prazo menor.
Já no Brasil as normas ISO 18001 foram traduzidas pela Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT), tendo sido publicadas em 1996.
A série ISO 14000 é composta pela norma ISO 18001 (a única que permite a certifi-
cação e um conjunto de normas complementares), conforme ilustra o Quadro 04:
Assunto
Normas ISO correspondentes
Sistema de gerenciamento ambiental 14000,18001,14004 Auditoria ambiental 14010, 14011, 14012, 14013,14014,14015 Rotulagem ambiental 14020,14021,14022, 14023, 14024 Avaliação de performance ambiental 14031,14032 Avaliação de ciclo de vida 14040, 14041, 14042, 14043
13 O conceito de Responsabilidade Social Empresarial vem sendo desenvolvido pelas empresas e o público alvo deixa de ser apenas o consumidor, passando a englobar um número muito maior de pessoas e empresas. São os chamados stakeholders.
57
Glossário 14050 Aspectos ambientais nas normas de produtos 14060
Quadro 05 – A família das normas ISO 14000.
Fonte: D’Avignon (1996)
A ISO 18001 é uma norma de gerenciamento e não de produto ou performance. É
um processo de gerenciamento das atividades da organização que têm impacto no
ambiente.
Algumas importantes características da ISO 18001:
1) é compreensiva, porque todos os membros da organização participam
na proteção ambiental, envolvendo todos os stakeholders. São utiliza-
dos processos para identificar todos os impactos ambientais. A norma
ISO 18001 pode ser utilizada por qualquer tipo de organização, indus-
trial ou de serviço, de qualquer porte e qualquer ramo de atividade;
2) é pró-ativa, pois seu foco é na ação e no pensamento pró-ativo, em lu-
gar de reação a comandos e políticas de controle do passado;
3) é uma norma de sistema, uma vez que reforça o melhoramento da pro-
teção ambiental pelo uso de um único sistema de gerenciamento per-
meando todas as funções da organização.
Um dos estímulos para empresas buscarem a certificação ISO 18001 está na pres-
são internacional por produtos ecologicamente mais corretos. Promover o Desenvol-
vimento Sustentável, que não gera graves problemas ambientais transformou-se no
grande desafio para o setor produtivo. Como as questões ambientais transcendem
as fronteiras geográficas e influenciam as relações de comércio internacional, as
empresas interessadas em corresponder aos novos padrões globais de comércio
foram as primeiras a reconhecer a existência de um consumidor mais consciente e
da nova realidade de proteção ambiental. Para tanto, começaram se estruturar, vi-
sando reduzir as pressões ambientais negativas de seus produtos e processos. A
série ISO 14.000 é um dos instrumentos que responde a esta demanda (Ecologia &
Comunicação, 2004).
Os principais objetivos da norma ISO 18001 estão relacionados à: a) redução de
riscos com multas, indenizações, etc.; b) melhoria da imagem da empresa em rela-
58
ção à sua performance ambiental; c) melhoria da imagem da empresa quanto ao
cumprimento da legislação ambiental; d) prevenção da poluição; e) redução dos cus-
tos com a disposição de efluentes através do seu tratamento; f) redução dos custos
com seguro; g) melhoria do sistema de gerenciamento da empresa (LACERDA,
2005).
A implementação da norma ISO 14000 permite à empresa demonstrar sua preocu-
pação com o ambiente. Apesar de ser voluntária, cada dia mais o mercado exige a
sua utilização. A sua Implantação também proporciona economia para as empresas,
através da redução do desperdício e do uso dos recursos naturais. A ISO 14000 dá
ênfase ao melhoramento contínuo, o que proporciona economia crescente à medida
que o sistema esteja em funcionamento. A globalização do mercado mundial tem
demonstrado uma forte tendência em implantar a ISO 14000, integrando-a com a
ISO 9000 e com a OHSAS 18001, completando, desta forma, um ciclo visto atual-
mente como sendo completo no sentido de evolução produtiva e de serviços (Lima,
2005).
2.3 SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL
Bem ao contrário da qualidade e o ambiente, o tema saúde e segurança no trabalho
já vem sendo debatido há muito tempo.
Tendo a preocupação com a qualidade passado de opção para uma questão de so-
brevivência no mercado frente à concorrência e o consumidor, não tardou para que
esta se voltasse também para o ambiente. A mudança de paradigmas vigentes no
contexto da globalização estabelecida em âmbito de competência da empresa resul-
tou em novas e profundas mudanças na produção e serviços. Progressivamente fa-
la-se na gestão da saúde e segurança, considerando as mudanças dos paradigmas
desencadeadas não apenas pelos processos de inovação industrial e tecnológica,
mas fundamentalmente pelos fatores de ordem político-econômica e social que con-
tribuíram para que isto se processasse de maneira mais intensa na sociedade (De
Cicco, 1997).
59
Relata De Cicco (1997) que:
A evolução das questões relacionadas à saúde e segurança data da revo-lução industrial, onde a preocupação fundamental era a reparação de da-nos à saúde física do trabalhador. As ações, atitudes ou medidas de pre-venção começaram em 1926, através dos estudos de H. W. Heinrich verifi-cando os custos com as seguradoras para reparar os danos decorrentes de acidentes e doenças do trabalho. Em 1966 Frank Bird Jr. propôs o enfoque do controle de danos, considerando o enfoque para a saúde e segurança a partir da idéia de que a empresa deveria se preocupar não somente com os danos aos trabalhadores, mas também com os danos às instalações, aos equipamentos e as seus bens em geral. Em 1970 Jonh Fletcher ampliou o conceito de Frank Bird Jr. englobando também as questões da proteção ambiental, de segurança patrimonial e segurança do produto, criando o controle total das perdas (Total Loss Control).
A Figura 06 ilustra a evolução das questões relacionadas à saúde e segurança ocu-
pacional:
ControleTotal dePerdas
Reparaçãode Danos
1780RevoluçãoIndustrial
MedidasPreventivas
1926Heinrich
Controlede Danos
1966Frank Bird
1970John Fletcher
Período
Evol
ução
Figura 06 – Evolução da saúde e segurança Fonte: De Cicco (1997)
Muito embora a gestão da saúde e segurança ainda não exista como norma interna-
cional, como é o caso das ISO 9000 para qualidade (originada da BS 5750) e da ISO
60
14000 para ambiente (originada da BS 7750), os especialistas da área acreditam
que a questão da saúde e segurança trilhará o mesmo caminho, considerando-se
que uma série de normas britânicas BS 8800 para sistemas de gestão de segurança
e saúde diferente das normas de qualidade e ambiental que são certificadoras, as
normas de saúde e segurança vêm na forma de guia unificando todo um conteúdo.
Para Fantazzin (1998):
Os motivos que alicerçam a implementação estratégica de um sistema de gestão de saúde e segurança na empresa podem ser: a) atendimento a cli-entes que exigem o conhecimento de como seu fornecedor gerencia a sa-úde e a segurança de seus funcionários; b) indicadores de excelência que permitem negociar taxas de seguro e outros indicadores mais favoráveis que empresas “comuns” como operadoras de seguro; c) para melhorar o seu desempenho em saúde e segurança de forma eficiente, diminuindo ou eliminando falhas e acidentes no trabalho.
O sistema global da empresa pede que, além dos sistemas de gestão voltados para
processos, produtos e meio ambiente, se tenha um sistema que cuide da saúde e
segurança. Isto leva a dizer que os três sistemas podem propiciar ordem e consis-
tência nas metodologias organizacionais através de locação de recursos, atribuições
de responsabilidade, procedimentos e processos utilizados pela empresa.
As normas do Sistema de Gestão da Saúde e Segurança vão estipular que as em-
presas devam estar em conformidade com as Normas Regulamentadoras (NR). Isto
porque as NR e outros dispositivos legais devem ser obrigatoriamente atendidos e
integrados aos sistemas de gestão. A norma britânica BS 8800 sugere um sistema
de gestão de saúde e segurança pró-ativo. O modelo de gestão que a BS 8800 for-
nece e permite às empresas estruturarem a saúde e segurança do trabalho de tal
forma que este possa ser convenientemente acoplado aos sistemas de gestão am-
biental e da qualidade (De Cicco, 1996).
A Figura 07 apresenta os elementos para uma gestão bem sucedida da saúde e se-
gurança baseada na abordagem da ISO 14000, o que vem mostrar sua integração
aos demais sistemas.
61
Análise crítica inicial
Política de SS
Planejamento
Implementaçãoe Operação
Melhoria Contínua
Verificação eAção Corretiva
Análise crítica pelaAdministração
Figura 07 – Elementos para gestão bem sucedida da Saúde e Segurança no Trabalho (SST) baseada na ISO 18001
Fonte: De Cicco (1996).
2.3.1 Sistema de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional (SGSSO)
A Norma OHSAS 18001 (1999) define Sistema de Gestão da Saúde e Segurança
Ocupacional como: “aquela parte do sistema de gestão global que facilita o gerenciamento
dos riscos de SST associados aos negócios da organização. Isto inclui a estrutura organiza-
cional, as atividades de planejamento, as responsabilidades, práticas, procedimentos, pro-
cessos e recursos para desenvolver, implementar, atingir, analisar criticamente e manter a
política de SST da organização”.
As atividades da segurança, medicina e higiene do trabalho no cotidiano da organi-
zação ocorrem praticamente âmbito interno, com poucos elementos externos afe-
tando-a diretamente. Com exceção da legislação especifica e alguns elementos do
macro-ambiente pertinentes, os principais aspectos considerados são do ambiente
de tarefa e do ambiente interno. Entretanto, essa visão pode ser enganosa, pois não
se pode dissociar dos elementos que afetam toda a organização, tendo em vista a
interdependência das partes (ATLAS, 2001).
Segundo Pacheco Jr.; Pereira Filho; Pereira (2000), “deve-se pensar a segurança e
medicina no trabalho como um sistema de gestão integrado ao sistema de gestão
62
global da organização”. As conseqüências de não-conformidades nessa área ocasi-
onam invariavelmente queda de qualidade de processos e produtos, aumento nos
custos, absenteísmo, inatividade, baixa eficiência operacional, perdas materiais, en-
tre outros.
Atualmente existem duas orientações em termos de sistema de gestão de seguran-
ça e saúde ocupacional:
1) BS 8800 – Guide to Health and Safety Management – Norma inglesa
em sua versão final de 1996;
2) OHSAS 18001 – Occupation Health and Safety Assessment Series
Specification – versão de 1999. Esta versão veio estabelecer definiti-
vamente os requisitos de um sistema de gestão da Saúde e Segurança
no Trabalho. Essa nova norma foi desenvolvida para ser compatível
com os demais sistemas de gestão (ISO 9001 e ISO 18001), facilitando
às empresas a implantação de Sistemas de Gestão Integrados (SGI).
Entretanto, deve-se reforçar o argumento de Cajazeira (1998): “a norma BS 8800,
Segurança, Higiene e Saúde Ocupacional não é uma norma de especificações, e
sim um guia de implantação e uso, o que vale também para a nova norma”.
No que se refere à questão legal, a Norma Regulamentadora nº. 7 do Ministério do
Trabalho estabelece a obrigatoriedade de elaboração e implementação, por parte de
todos os empregadores e instituições que admitam trabalhadores como emprega-
dos, do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), com o obje-
tivo de promoção e preservação da saúde do conjunto dos seus trabalhadores.
2.3.2 A norma OHSAS 18001
A saúde e a segurança dos colaboradores vêm preocupando cada vez mais empre-
sas no mundo todo. No Brasil, o crescimento do passivo trabalhista ameaça a saúde
financeira das empresas. A certificação segundo a norma OHSAS 18001 vem ao
encontro da necessidade da empresa demonstrar seu compromisso com a redução
63
dos riscos ambientais e com a melhoria contínua de seu desempenho em saúde o-
cupacional e segurança de seus empregados. A OHSAS 18001 é um instrumento
reconhecido internacionalmente. A norma OHSAS 18001 prescreve um Sistema de
Gestão de Saúde Ocupacional e Segurança compatível com a ISO 18001, apoiado
nas mesmas ferramentas do ciclo PDCA de melhoria contínua. Esta compatibilidade
permite a unificação de ambas às normas e a integração com as normas da série
ISO 9000, formando uma poderosa ferramenta de gestão empresarial (Abreu, 2005).
Ao traçar um paralelo entre acidentes de trabalho e ambiente, Scipioni (2001) refere-
se à OHSAS 18001 como sendo uma das principais ferramentas à disposição de
uma administração eficiente, afirmando que:
Acidentes de trabalho e doenças profissionais podem ser considerados como conseqüências não intencionais do ciclo de produção; eles são infali-velmente relacionados à maquinaria, materiais e substâncias que se apre-sentam no local de trabalho. É aceito comumente que para todo acidente com conseqüências para o ambiente de trabalho há um número muito mai-or de acidentes sem tais conseqüências significantes, ou com conseqüên-cias que só se manifestam ao longo do tempo. Há até um maior número de quase-acidentes e situações de risco que incluem toda a população estatís-tica nas quais os acidentes acontecem. A melhoria ambiental e o aumento da segurança do local de trabalho não só envolve intervenções técnicas, mas requer a adoção de medidas administrativas organizacionais, treina-mento e instrumentos que possam influenciar o comportamento de risco. Uma das principais ferramentas de administração de segurança (BS 8800 e OHSAS 18001) é sistematizar a administração de segurança, muito fre-qüentemente deixada à disposição de empregadores.
A criação da OHSAS 18001 atendeu a um grande clamor internacional. Sua impor-
tância pode ser aquilatada pela representatividade dos Organismos Certificadores
que participaram de sua elaboração, os quais respondem por cerca de 80% do mer-
cado mundial de certificação de Sistemas de Gestão (De Cicco, 1999).
As Occupational Health and Safety Assessement Series, OHSAS 18001 ainda não
existem na versão brasileira da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT),
o que não ocorreu com as normas ISO das séries 9000 e 14000. Ela não foi criada
por uma entidade internacional ou nacional oficial e assim a certificação conforme
seus requisitos poderá ser concedida pelos Organismos Certificadores, embora sem
64
o credenciamento destes por entidade oficial. Ainda assim, é a primeira norma para
certificação de SSO de alcance global (De Cicco, 1999).
A OHSAS 18001 foi desenvolvida com a participação das seguintes organizações:
1) National Standards Authority of lreland
2) South African Bureau of Standards
3) British Standards Institution
4) Bureau Veritas Quality lnternational
5) Det Norske Veritas
6) Lloyds Register Quality Assurance
7) National Quality Assurance
8) SFS Certification
9) SGS Yarsley lnternational Certification Services
10) Asociación Espanhola de Normalización y Certificación
11) lnternational Safety Management Organisation Ltd
12) Standards and Industry Research Institute of Malaysia (Quality Assur-
ance Services)
13) lnternational Certification Services.
A OHSAS se aplica a qualquer organização que deseje:
1) estabelecer um Sistema de Gestão da SSO para eliminar ou minimizar
riscos aos funcionários e outras partes interessadas que possam estar
expostos aos riscos de SSO associados a suas atividades;
2) implementar, manter e melhorar continuamente um Sistema de Gestão
da SSO;
3) assegurar-se de sua conformidade com sua política de SSO definida;
4) demonstrar tal conformidade a terceiros;
5) buscar certificação/registro do seu Sistema de Gestão da SSO por uma
organização externa; ou
6) realizar uma auto-avaliação e emitir autodeclaração de conformidade
com esta especificação.
65
A Alta Direção da organização deve ter uma política de Segurança e Saúde Ocupa-
cional autorizada e que estabeleça claramente os objetivos globais de segurança e
saúde e o comprometimento para melhorar o desempenho da ISO. Essa política de-
ve: a) ser apropriada à natureza e escala dos riscos de SSO da organização; b) in-
cluir o comprometimento com a melhoria contínua; c) incluir o comprometimento com
o atendimento, pelo menos, à legislação vigente de Segurança e Medicina do Traba-
lho aplicável, e a outros requisitos subscritos pela organização; d) ser documentada,
implementada e mantida; e) ser comunicada a todos os funcionários, com o objetivo
de que eles tenham conhecimento de suas obrigações individuais em relação;
f) esteja disponível para as partes interessadas; g) seja periodicamente analisada
criticamente, para assegurar que ela permanece pertinente e apropriada à organiza-
ção (OHSAS 18001, 1999).
Política
Realimentação da medição dodesempenho
Auditoria
Implementação eOperação
PLANEJAMENTO
Figura 08 – Política de SSO na organização Fonte: OHSAS 18001 (1999)
O Centro de Qualidade, Segurança e Produtividade (QSP) para o Brasil e América
Latina estima que existam no Brasil pouco mais de 100 empresas certificadas com
as Normas OHSAS 18001 e BS 8800. É um número ainda baixo, se comparado às
empresas certificadas com as ISO 9000 e 14000 que já certificaram mais de 6700 e
600, respectivamente (QSP, 2002).
A Legislação Ambiental e as Normas de Segurança e Medicina no Trabalho (NR),
entre outros requisitos legais, obrigam as empresas a implementar vários progra-
mas, tais como o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), Programa
66
de controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), Comissão Interna de Preven-
ção de Acidentes (CIPA), Serviço Especializado em Segurança e Medicina no Tra-
balho (SESMT) e o Programa de Atendimento a Emergências. De uma forma geral,
tanto os programas exigidos pela Legislação como os programas corporativos parti-
culares de cada empresa são implementados de forma isolada, com pouca partici-
pação de outras pessoas além dos especialistas em meio ambiente e SST, bem co-
mo não são adequadamente sistematizados nem interligados através de um verda-
deiro sistema de gestão (De Cicco, 2002).
Dentre os benefícios potenciais associados a um eficaz Sistema de Gestão da Segu-
rança e Saúde no Trabalho incluem:
1) assegurar aos clientes o comprometimento com uma gestão da SST
demonstrável;
2) manter boas relações com os sindicatos de trabalhadores;
3) obter seguro a um custo razoável;
4) fortalecer a imagem da organização e sua participação no mercado;
5) aprimorar o controle do custo de acidentes;
6) reduzir acidentes que impliquem em responsabilidade civil;
7) demonstrar atuação cuidadosa;
8) facilitar a obtenção de licenças e autorizações;
9) estimular o desenvolvimento e compartilhar soluções de prevenção de
acidentes e doenças ocupacionais;
10) melhorar as relações entre a indústria e o governo.
Em 2000, foi lançada uma outra norma, a OHSAS 18002, que traça as diretrizes pa-
ra a implementação da OHSAS 18001 nas organizações.
67
2.4 NORMALIZAÇÃO
Fundada em 1940, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o único
órgão responsável pela normalização técnica no país, fornecendo a base necessária
ao desenvolvimento tecnológico brasileiro.
De acordo com a ABNT (1995), “Normalização é uma atividade que estabelece, em
relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização
comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em um dado con-
texto”.
Os Objetivos da Normalização são:
1) Economia: proporcionar a redução da crescente variedade de produtos
e procedimentos;
2) Comunicação: proporcionar meios mais eficientes na troca de informa-
ção entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das rela-
ções comerciais e de serviços;
3) Segurança: proteger a vida humana e a saúde;
4) Proteção do Consumidor: prover a sociedade de meios eficazes para
aferir a qualidade dos produtos;
5) Eliminação de Barreiras Técnicas e Comerciais: evitar a existência de
regulamentos conflitantes sobre produtos e serviços em diferentes paí-
ses, facilitando assim, o intercâmbio comercial.
Na prática, a Normalização está presente na fabricação dos produtos, na transferên-
cia de tecnologia, na melhoria da qualidade de vida através de normas relativas à
saúde, à segurança e à preservação do meio ambiente (ABNT, 1995).
Os Comitês Técnicos de Normalização são compostos pelo Comitê Brasileiro
(ABNT/CB), que é um órgão da estrutura da ABNT e pelo Organismo de Normaliza-
ção Setorial (ABNT/NOS), um organismo público, privado ou misto, sem fins lucrati-
vos, que, entre outras, tem atividades reconhecidas no campo da Normalização em
um dado domínio setorial, credenciado pela ABNT segundo critérios aprovados pelo
68
Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (CONME-
TRO).
O CONMETRO é um colegiado interministerial que exerce a função de órgão norma-
tivo do SINMETRO e que tem o INMETRO como sua secretaria executiva. Integram
o CONMETRO os ministros do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior; da
Ciência e Tecnologia; da Saúde; do Trabalho e Emprego; do Meio Ambiente; das
Relações Exteriores; da Justiça; da Agricultura, Pecuária e do Abastecimento; da
Defesa; o Presidente do INMETRO e os Presidentes da Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT), da Confederação Nacional da Indústria (CNI) e do Institu-
to de Defesa do Consumidor (IDEC).
São competências do CONMETRO:
1) Formular, coordenar e supervisionar a política nacional de metrologia,
normalização industrial e certificação da qualidade de produtos, servi-
ços e pessoal, prevendo mecanismos de consulta que harmonizem os
interesses públicos, das empresas industriais e dos consumidores;
2) Assegurar a uniformidade e a racionalização das unidades de medida
utilizadas em todo o território nacional;
3) Estimular as atividades de normalização voluntária no país;
4) Estabelecer regulamentos técnicos referentes a materiais e produtos
industriais;
5) Fixar critérios e procedimentos para certificação da qualidade de mate-
riais e produtos industriais;
6) Fixar critérios e procedimentos para aplicação das penalidades nos ca-
sos de infração a dispositivo da legislação referente à metrologia, à
normalização industrial, à certificação da qualidade de produtos indus-
triais e aos atos normativos dela decorrentes;
7) Coordenar a participação nacional nas atividades internacionais de me-
trologia, normalização e certificação da qualidade.
Objetivando oferecer ao CONMETRO o adequado assessoramento técnico, foram
criados os seguintes comitês:
69
1) Comitê Brasileiro de Normalização (CBN);
2) Comitê Brasileiro de Avaliação da Conformidade (CBAC);
3) Comitê Codex Alimentarius do Brasil (CCAB);
4) Comitê Brasileiro de Metrologia (CBM);
5) Comitê de Coordenação de Barreiras Técnicas ao Comércio (CBTC).
Todo o trabalho dos Comitês Brasileiros e Organismos de Normalização Setorial é
orientado para atender ao desenvolvimento da tecnologia e participação efetiva na
normalização internacional e regional. Comissão de Estudo Especial Temporária
(CEET) é uma Comissão de Estudo vinculada à Gerência do Processo de Normali-
zação da ABNT, com objetivo e prazo determinados, para tratar do assunto não co-
berto pelo âmbito de atuação dos Comitês Técnicos.
Atualmente a ABNT possui 53 Comitês e 3 Organismos de Normalização Setorial
atuando em praticamente todas as áreas de produtos e serviços.
O Comitê ABNT/CB-01 é responsável pelas normalizações envolvendo qualidade e
ambiente nas empresas atuantes nos ramos de mineração e metalurgia, objeto do
presente estudo.
2.4.1 Certificação
No Brasil, a história da certificação teve início na década de 50, com a criação da
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) para extintores de incêndio. Pos-
teriormente, seguindo a tendência mundial, outras certificações foram sendo criadas,
principalmente as relacionadas com a segurança e a saúde dos usuários. No final da
década de 80, com a publicação da série de normas ISO 9000 pela International Or-
ganization for Standardization (ISO), houve grande expansão das certificações. A
sociedade, de modo geral, passou a se conscientizar da necessidade de exigir pro-
dutos com qualidade. Ainda no final da década de 80 e início da década de 90, a-
proveitando o poder de compra de grandes empresas como Petrobras, Grupo Ele-
trobrás, entre outras, criou-se a certificação de sistemas de qualidade com base nas
70
normas da série ISO 9000. O INMETRO teve papel importante nesse processo, cer-
tificando produtos que apresentavam maior impacto na segurança das pessoas e
das instalações. Na metade da década de 90, o INMETRO, como entidade acredita-
dora, credencia laboratórios, organismos de certificação de produtos e de sistemas e
define os produtos que estarão sujeitos à certificação compulsória (Panorama da
Certificação, 2004).
Segundo a ABNT:
Certificação é um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente da relação comercial com o objetivo de atestar publicamente, por escrito, que determinado produto, processo ou serviço está em confor-midade com os requisitos especificados. Estes requisitos podem ser: na-cionais, estrangeiros ou internacionais. As atividades de certificação podem envolver: a) análise de documentação; b) auditorias e inspeções na organi-zação; c) coleta e ensaios de produtos no mercado e/ou na origem, com o objetivo de avaliar a conformidade e sua manutenção.
Não se pode pensar na certificação como uma ação isolada e pontual, mas sim co-
mo um processo que se inicia com a conscientização da necessidade da qualidade
para a manutenção da competitividade e conseqüente permanência no mercado,
passando pela utilização de normas técnicas e pela difusão do conceito de qualida-
de por todos os setores da organização, abrangendo seus aspectos operacionais
internos e o relacionamento com a sociedade e o ambiente (ABNT, 1995).
Marcas e Certificados de Conformidade da ABNT são indispensáveis na elevação do
nível de qualidade dos produtos, serviços e sistemas de gestão. A certificação me-
lhora a imagem da organização e facilita a decisão de compra para clientes e con-
sumidores.
O organismo de Certificação Nacional é a ABNT, uma entidade privada, independen-
te e sem fins lucrativos, que foi fundada em 1940, atuando na área de certificação.
Através de acordos realizados com Organismos congêneres, seus certificados são
aceitos na Europa, Estados Unidos da América e outros países da América do sul.
A ABNT vem atuando em Certificações e desenvolvendo Programas de Certificação
nas diversas áreas de interesse da sociedade, conforme os modelos internacionais
71
aceitos e estabelecidos no âmbito do Comitê de Avaliação da Conformidade (CAS-
CO da ISO).
Na área de Gestão de Sistemas a ABNT detém os seguintes programas:
1) SGA, destinado à certificação do Sistema de Gestão Ambiental de
qualquer tipo de Empresa, de acordo com os critérios estabelecidos pe-
la norma ISO 18001. São avaliados aspectos gerenciais como Política
Ambiental, aspectos e impactos ambientais relacionados à produção,
legislação ambiental pertinente, programas ambientais, comunicação
com partes interessadas, treinamento e auditorias internas;
2) SGQ, destinado à certificação do Sistema da Qualidade de qualquer ti-
po de Empresa, de acordo com os critérios estabelecidos na família de
normas ISO 9000. São avaliados, tanto aspectos diretamente relacio-
nados com o produto ou serviço prestado pela Empresa, quanto aspec-
tos gerenciais como Política da Qualidade, Controle de Aquisições,
Treinamento e Auditorias Internas;
3) Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional (OHSAS
18001), que foi desenvolvida para ser compatível com as normas SGA
e SGQ, de modo a facilitar a integração dos sistemas de gestão da qua-
lidade, ambiental e da segurança e Saúde Ocupacional pelas organiza-
ções, se assim elas o desejarem.
72
3 SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADA (SGI)
3.1 APRESENTAÇÃO – ABRANGÊNCIAS
Os Sistemas de Gestão já não são mais nenhuma novidade para as organizações
industriais e prestadoras de serviços. Os Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ)
existem desde 1945 e estão se tornando cada vez mais um requisito fundamental
para a sobrevivência das organizações. A ISO 9001 é reconhecida e aceita interna-
cionalmente como modelo de requisitos para Sistemas de Gestão de Qualidade apli-
cáveis a qualquer tipo de organização. Em 1996, com a publicação das normas in-
ternacionais da série ISO 14000 e da norma britânica BS 8800, esta última consoli-
dada pela OHSAS 18001, surgiam os Sistemas de Gestão Ambiental (SGA) e os
Sistemas de Gestão da Saúde e Segurança no Trabalho, obteve-se um grande a-
vanço e uma nova e importante ferramenta para a administração de uma organiza-
ção moderna e bem planejada. Ao contrário do SGQ, cujos requisitos e uso são bas-
tante familiares para a maioria das organizações, o Sistema de Gestão Ambiental
(SGA) é comparativamente novo, pois muitas organizações estão apenas começan-
do a aprender sobre sua implementação e uso. A ISO 18001 estabelece requisitos
genéricos para os Sistemas de Gestão Ambiental (SGA) aplicáveis a todo tipo de
organização. Segundo o International Organization of Standartization (ISO) existem,
atualmente, pouco mais de 20 mil certificados ISO 18001 em todo o mundo (ISO,
2005).
Sistema Integrado de Gestão (SIG) pode ser definido objetivamente como sendo a
integração dos sistemas de gestão da Qualidade com o Meio Ambiente, da Qualida-
de com a Segurança e Saúde no Trabalho ou ainda a integração dos sistemas da
Qualidade, de Gestão Ambiental e de Segurança e Saúde no Trabalho. Sua imple-
mentação e operação são, na realidade, as aplicações de conceitos e técnicas de
gestão especificadas para assuntos de qualidade, de meio ambiente e de segurança
e saúde no trabalho.
73
Para Karapetrovic (2003):
[...] uma necessidade emergiu de alguma maneira para a integração dos sistemas, objetivando reduzir custos e redundâncias. Ao mesmo tempo, is-to se tornou imperativo para que as organizações melhorem continua e globalmente sua qualidade, ambiente, segurança e até mesmo desempe-nho de responsabilidade pública. Desenvolvendo e implementando siste-mas de administração integrados, a maioria das organizações pôde, teori-camente, “matar dois pássaros com uma só pedrada”, criando um sistema magro e complacente para padrões mais reguladores e voluntários, e ainda reduzindo fracassos, impactos ambientais e acidentes nos locais de traba-lho.
(De Cicco (2004, p. 1)) afirma que:
Com a crescente pressão nas empresas para se fazer mais com menos, várias delas estão vendo a integração dos Sistemas de Gestão como uma excelente oportunidade para reduzir custos com o desenvolvimento e ma-nutenção de sistemas separados, ou de inúmeros programas e ações que, na maioria das vezes, se superpõem e acarretam gestos desnecessários. Hoje em dia está cada vez mais difícil e dispendioso manter 3 sistemas se-parados (Qualidade, Maio Ambiente e SST), tanto para uma empresa com 35 funcionários como para uma grande multinacional. Além disso, está fi-cando cada vez mais evidente que não faz muito sentido ter procedimentos similares para os processos de planejamento, treinamento, controle de do-cumentos e dados, aquisição, auditorias internas, análise crítica, etc.
Unificar os diversos Sistemas de Gerenciamento é uma forma de facilitar a operação
e reduzir os custos de gestão. Um sistema unificado possibilita reduzir o número de
auditorias, a burocracia e as gerências que passariam de três para uma única. Inde-
pendente do tamanho ou tipo de empresa, a unificação permite a redução dos cus-
tos, a melhoria da performance e o aumento da competitividade da empresa (Stares,
1997).
Corroborando as colocações de De Cicco e Stares, Scipioni (2001) afirma que:
[...] está claro que seria economicamente inviável implantar um sistema de administração separado para cada setor da organização (ambiente, quali-dade e segurança e saúde ocupacional). Conceitos de administração inte-grados se tornaram um dos mais importantes fatores competitivos atuais. Porém, administradores de muitas empresas de pequeno e médio porte a-inda não perceberam a importância futura da integração dos sistemas e fre-qüentemente o principal problema que sistemas integrados de gestão têm neste campo consiste na ausência de pessoal interno suficientemente trei-nado e capacitado para administrar de um modo integrado a qualidade, o ambiente e aspectos de segurança e saúde.
74
Segundo De Cicco (1996) “têm-se outros benefícios, como a simplificação da docu-
mentação (manuais, procedimentos operacionais, instruções de trabalho e registros)
e o atendimento estruturado e sistematizado”. Continua De Cicco: “Não se deve es-
quecer que com Sistemas Integrados, as questões relacionadas ao meio ambiente e
à segurança e saúde no trabalho ganharam finalmente a devida importância que
sempre deveriam ter tido, especialmente no Brasil, considerado por muitos o cam-
peão do mundo em acidentes do trabalho”.
Qualidade Ambiente
Segurança
GESTÃOINTEGRADA
Figura 09 – A integração de Sistemas Fonte: CEV (2005)
3.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA
Karapetrovic e Wilborn (2003) afirmam que:
[...] na prática é muito mais fácil reunir uma política de integração de siste-mas e procedimentos manuais do que implementar e manter verdadeira-mente o sistema integrado em uma organização. Além disso, a implemen-tação efetiva de um Sistema Integrado de Gestão enfraquece em compara-ção com a relação causa-e-efeito de qualidade entre a existência de um sistema de administração e melhoria sustentável de desempenho. Isto o-corre, apesar das exigências das normas incluírem melhoria ininterrupta. E
75
os problemas não param ai. Dificuldades em vários denominadores co-muns para funções de negócios diversos, medo de perda do emprego co-mo resultado de amalgamação, e inevitavelmente de metas operacionais são alguns obstáculos inevitáveis no caminho para a integração dos siste-mas.
Administração diferente, incompatível e rompendo sistemas incorre em custos con-
sideráveis, aumentando a probabilidade de enganos e fracassos, duplica esforços,
cria burocracia desnecessária e no final das contas exercem um impacto negativo
entre os stakeholders, os empregados e os clientes. Se comparadas as poucas des-
vantagens em relação aos inúmeros benefícios de um sistema de administração in-
tegrado, é possível afirmar que as companhias estão escolhendo o caminho da inte-
gração muito lentamente (Karapetrovic e Wiborn, 2003).
O quadro exibido na seqüência ilustra as vantagens prevalecentes e as preocupa-
ções percebidas, relativas à integração de sistemas de administração:
76
Vantagens Preocupações
Simplificação de padrões e exigências para a administração de sistemas
Percepção que sistemas de administração existentes são suficientes e devam permanecer separados.
Redução dos custos de inscrição Dúvidas sobre valores adicionados.
Possibilidade de realização de auditorias integradas
Auditorias externas e internas podem ser executadas separadamente, até mesmo os sistemas integrados em uma única entidade.
Administração executiva Ceticismo da administração mediana, em parte devido à informação inadequada.
Possibilidade de escolha dos módulos (por exemplo qualidade, ambiente, segurança, responsabilidade social
Comunicação insuficiente com e envolvimento de supervisores e trabalhadores.
Previsão de uma transição simples de sistemas de administração existentes e padrões, em lugar de uma aproximação radicalmente nova.
Experiência ruim passada com qualidade falha no programa, administração por objetivos ou outros modelos de administração.
Redução de custos nas áreas de interpretação de padrões e implementação.
Falta de pressão de clientes ou competidores para implementar um SIG.
Harmonização de administração de documentação do sistema.
Alinhamento de objetivos, processos e recursos em diferentes áreas funcionais.
Redução de burocracia (papéis).Efeitos de sinergia acontecem quando sistemas diferentes forem integrados.Eliminação de duplicação de esforços e redundâncias.Melhoria da efetividade e eficiência do sistema.
Quadro 06 – Vantagens e Preocupações com a integração de sistemas.
Fonte: Karapetrovic e Wilborn (2003)
A exemplo das vantagens observadas e das percepções de preocupações relatadas
por Karapetrovic e Wilborn, De Cicco (2004) afirma que:
Talvez o principal argumento que tem compelido as empresas a integrar os processos de Qualidade, Meio Ambiente e de Segurança e Saúde no Tra-balho é o efeito positivo que um SIG – Sistema Integrado de Gestão pode ter sobre os funcionários. As metas de produtividade, progressivamente mais desafiadoras, requerem que as organizações maximizem sua eficiên-cia. Múltiplos Sistemas de Gestão, onde somente um bastaria, são inefici-entes, difíceis de administrar e difíceis de obter o efetivo envolvimento das pessoas, que invariavelmente questionam "ou nós damos prioridade à pro-dução, ou nos envolvemos com todos esses sistemas". No nosso modo de ver, é muito mais simples obter a cooperação dos funcionários para um ú-nico sistema do que para 3 sistemas separados. Além do mais, a sinergia gerada pelo SIG tem levado as organizações a atingir melhores níveis de desempenho, a um custo global muito menor.
77
A Legislação Ambiental e as Normas Regulamentadoras de Segurança e Medicina
do Trabalho (NR), entre outros requisitos legais, obrigam as empresas a implemen-
tar inúmeros programas, atividades e serviços, tais como o Programa de Prevenção
de Riscos Ambientais (PPRA), o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacio-
nal (PCMSO), a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), o Programa
de Atendimento a Emergências (PAE) e muito mais. Fora todas essas obrigações,
as organizações de grande porte devem também desenvolver programas corporati-
vos em suas várias unidades operacionais (De Cicco, 2003).
Via de regra, tanto os programas exigidos pela legislação como os programas corpo-
rativos são implementados de forma isolada, com pouca participação de outras pes-
soas, além dos especialistas em Meio Ambiente e Segurança e Saúde no Trabalho,
bem como não são adequadamente sistematizados nem amarrados através de um
verdadeiro Sistema de Gestão.
Para a empresa que tem um Sistema de Gestão da Qualidade corretamente implan-
tado e que pretende agregar valor a ele, estendendo-o às questões ambientais e de
SST, os Sistemas Integrados de Gestão são uma excelente oportunidade para sanar
todos esses problemas, incluindo-se aí a identificação e o acesso estruturado aos
requisitos legais e a outros requisitos subscritos pela organização.
De Cicco (2003) esquematizou os elementos unificados de um Sistema de Gestão
Integrada (SIG), como mostrado na Figura 10, exibida na seqüência do estudo:
78
Figura 10 – A unificação dos elementos do SIG Fonte: De Cicco (2004)
3.3 APLICAÇÕES BEM E MAL SUCEDIDAS DO SGI
Como foi comprovado pelos autores consultados e referenciados no presente estu-
do, desvantagens na integração de sistemas em uma organização praticamente ine-
xistem. Karapetrovic; Wilborn (2003) referem-se a elas como preocupações percebi-
das, evitando a utilização do termo desvantagem, mesmo porque afirmam categori-
camente que a integração de sistemas em uma organização apresentam pratica-
mente somente vantagens para a mesma, desde que observados os princípios para
sua implementação.
A mesma opinião tem De Cicco (2004), que, entre os aspectos positivos da integra-
ção dos sistemas (ambiente, qualidade e saúde e segurança no trabalho), refere-se
particularmente aos efeitos positivos sobre os empregados e sobre a maximização
da eficiência e, a exemplo de todos os autores, a unanimidade é referente à redução
dos custos de implementação de um SIG em relação à implementação isolada de
cada uma das normas.
79
3.3.1 Pesquisa ISO de certificações.
A confirmação do sucesso com a integração dos sistemas nas organizações encon-
tra-se em uma pesquisa recentemente realizada pela ISO em todo o planeta. Deno-
minada de Pesquisa da ISO de Certificações, a mesma confirma a integração com-
pleta das normas ISO 9000 e 14000 com economia mundial. Além do sucesso reve-
lado na transição dos sistemas, a pesquisa revela também que os setores de serviço
são, atualmente, os maiores usuários dos padrões.
No final de 2004 a ISO havia emitido pouco mais de 670 mil certificações da norma
9001, registrando um aumento de mais de 35% em relação ao ano anterior e 64%
em relação a 2000, um aumento que confirma as observações de Karapetrovic e
Wilborn, De Cicco e demais autores consultados sobre as vantagens das certifica-
ções.
Em relação à norma ISO 18001, no final de 2004 a Organização registrou um au-
mento de 37% no ano. De 113 países para os quais foram emitidos certificados,
passaram para 127.
3.3.2 Pesquisa QSP sobre Sistemas de Gestão Integrados.
Outra importante confirmação do sucesso da integração de sistemas nas organiza-
ções encontra-se traduzida na pesquisa realizada em 2003 pelo Centro da Qualida-
de, Segurança e Produtividade para o Brasil e América Latina (QSP).
O QSP foi criado em fevereiro de 1992 por um grupo de empresas, professores uni-
versitários e consultores, tratando-se uma Organização Não-Governamental (ONG),
sem fins lucrativos, que atua em todo o território nacional como uma das primeiras
instituições do mundo criada formalmente com o objetivo maior de auxiliar empresas
na integração e melhoria contínua de seus Sistemas de Gestão e na busca da Sus-
tentabilidade Empresarial.
80
O QSP é Organizational Stakeholder da Global Reporting Initiative (GRI), uma inicia-
tiva conjunta da ONG Coalition for Environmentally Responsible Economies (CE-
RES) e do Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA), cujo obje-
tivo é fomentar a qualidade, o rigor e a aplicabilidade dos relatórios de Sustentabili-
dade Empresarial.
Em novembro do ano de 2003 o QSP divulgou mais uma de suas pesquisas sobre
SGI no Brasil. Mais de 130 empresas certificadas no Brasil responderam ao questio-
nário elaborado pela Organização. Os resultados do levantamento permitem conhe-
cer diversos aspectos relacionados à implantação, certificação e manutenção dos
Sistemas Integrados de Gestão no país.
Um total de 134 empresas participou efetivamente da Pesquisa 2003 sobre Siste-
mas Integrados de Gestão.
Os dados obtidos pela pesquisa revelam-se importantes e enriquecedores do pre-
sente estudo. Dos entrevistados, 74,6% foram do setor industrial, 22,4% constituiu-
se de empresas de serviços e 3% de organizações de outros setores (serviço públi-
co e construção civil). Os dados são representados nos gráficos a seguir:
Indústrias Serviços Outros0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
Gráfico 01 – Participantes da Pesquisa 2003 sobre Sistemas Integrados de Gestão.
Fonte: QSP (2003)
A maioria das organizações que participaram da pesquisa (56,7%) era formada por
empresas de pequeno e médio porte, indicando que os Sistemas de Gestão da Qua-
81
lidade, Ambiental e da Segurança e Saúde no Trabalho se adaptam perfeitamente a
organizações de qualquer tamanho.
17,9%
43,3%
38,8%
Pequena Média Grande
Pequena: até 100 empregados; Média: 101 a 500 empregados; Grande: acima de 501 empregados
Gráfico 02 – Porte das empresas participantes da Pesquisa 2003 sobre SGI.
Fonte: QSP (2003)
Pouco mais de 61% das empresas que tomaram parte da pesquisa informaram que
seus Sistemas de Gestão estão integrados (Quaidade, Ambiente e Saúde Ocupa-
cional).
38,8%61,2%
Não Sim
Gráfico 03 – Freqüência de empresas participantes da Pesquisa 2003 so
bre SGI com sistemas já integrados. Fonte: QSP (2003)
82
Dentre os principais obstáculos citados pelos entrevistados, destacam-se os seguin-
tes:
1) Treinamento e conscientização de funcionários de unidades descentra-
lizadas;
2) Estrutura diferente das normas;
3) Conceitos diferentes envolvidos no SIG;
4) Não-comprometimento de gerentes e funcionários;
5) Não-uniformidade de procedimentos em toda a empresa;
6) Dificuldade na interpretação e correlação das normas;
7) Dificuldade de quebrar o paradigma de que um sistema é mais impor-
tante que outro;
8) A resistência pelo desconhecido;
Os benefícios mais significativos proporcionados pelo SGI para as organizações que
tomaram parte da pesquisa foram:
1) Otimização de atividades de conscientização e treinamento;
2) Melhoria na gestão de processos;
3) Análises críticas pela direção mais eficazes;
4) Maior comprometimento da direção;
5) Redução de documentos.
3.3.3 Integração de Sistema de Gestão - Companhia de Mineração.
A visão de administração estabelecida pela Companhia de Mineração estudada dei-
xa claramente definido o método para alcançar excelência em administração e para
isso foi necessário desenvolver uma cultura incorporada e estruturar suas atividades
dentro um uma administração por processos em que produção, provedores e papéis
de clientes internos e externos estavam bem definidos.
83
O primeiro passo do trabalho foi o desenvolvimento de padrões e procedimentos
industriais para nortear as atividades e obter os resultados previsíveis. A companhia
estruturou sua administração de acordo com a ISO 9002, 18001 e a OHSAS 18001,
de forma que qualidade, saúde ambiental, profissional e segurança foram adminis-
tradas de maneira simples e sempre voltadas para a melhoria contínua, consistência
e resultados.
O sistema de gestão de qualidade ajudou a fortalecer a cultura incorporada e au-
mentar a consciência de empregados da importância do papel de cada um nos pro-
cessos incorporados, enquanto auxiliavam na implementação dos outros sistemas
de gestão. No contexto são analisadas as necessidades dos stakeholders, o sistema
de gestão é melhorado e os processos são orientados de forma que todas as neces-
sidades são conduzidas com cuidado e com a eficiência esperada. Isto é um passo
importante do código de liderança chamado foco no cliente.
O ápice deste processo é a orientação e conexão do modelo de gestão da compa-
nhia às exigências de excelência estabelecidas pelo Prêmio de Qualidade Brasileiro
(PNQ) e como resultado ganha os prêmios. Assim, é necessário que os resultados,
a evidência de melhoria contínua e os pontos de referência ultrapassem os pontos
de referência que refletem o sistema de gestão da companhia e asseguram sua lon-
gevidade e rentabilidade (Brandão et al, 2001).
A figura 11 apresentada a seguir representa o código de liderança:
EXCELÊNCIA
RECONHECIMENTOMUNDIAL
RECONHECIMENTONACIONAL
MARCANDO O NÍVEL DE GLOBAL
FOCO NA SATISFAÇÃO DO CLIENTE
GESTÃO DE SEGURANÇA E SAÚDE
GESTÃO AMBIENTAL
GESTÃO DE QUALIDADE
PADRONIZAÇÃO DA INDÚSTRIA
PROCEDIMENTOS INTERNOS
CÓDIGO DE LIDERANÇA
Figura 11 – O Código de Liderança.
Fonte: Brandão et al (2001)
84
A operação e orientação para a visão são determinadas pela prática do que Brandão
et al (2001) chamam de Casa de Qualidade, que representa o modelo de gestão es-
tabelecida pela mineradora, com os seguintes níveis:
1) Colaboradores Motivados, que seriam a base da Casa de Qualidade (fi-
gura 12). A empresa acredita que o sucesso de qualquer projeto novo,
bem como a manutenção de sua existência só pode ser próspero se os
empregados tiverem autonomia e responsabilidade para administrar
ações descentralizadas no ambiente de trabalho. A sustentabilidade
desta base está garantida pela consolidação e melhoria do ambiente in-
corporado, onde cada componente na administração de recursos hu-
manos é avaliado pelos empregados;
2) Administração de conhecimento, orientando as ações da empresa con-
tinuamente para o treinamento e qualificação de cada empregado e a-
justando seus processos e instalações aos níveis mais altos de tecno-
logia que conduz a um desenvolvimento incorporado;
3) Modelo de Gestão, que define as metodologias para o estabelecimento
da visão a longo prazo (Planejamento estratégico) e seu desenvolvi-
mento de objetivos a médio prazo e ações a curto prazo. Anualmente
há uma revisão para conferência da suficiência desta visão de macro-
variáveis do enredo mundial e tendências de mercado. Observar e me-
lhorar os objetivos a curto prazo (um ano) e estabelecer os processos
que organizam as metodologias de ações do cotidiano, um sistema de
Administração de rotina foi implementado com a criação de unidades de
administração estruturadas de acordo com o processo de produção da
mina para a remessa do produto final, administrar a rotina pela defini-
ção de objetivos para Qualidade, Custo, Entrega, Moral e Segurança e
os métodos necessários para localizá-los. Os resultados são conferidos
e os indesejados são eliminados constantemente através de ações cor-
retivas e preventivas;
4) Geração de riquezas para acionistas é o atingimento do topo da Casa
da Qualidade. A participação ativa de todos os empregados na adminis-
tração da companhia, identificando e mantendo os sócios atualizados
com os processos organizacionais e um modelo de administração foca-
85
lizado nas necessidades de todo o stakeholders assegura um aumento
contínuo da geração de riquezas aos acionistas.
A Figura 12 ilustra as fases da Casa da Qualidade idealizada por Brandão; Wilken;
Dutra (2001):
GERAÇÕES DE RIQUEZAPARA OS ACIONISTAS
MODELO DE ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DE CONHECIMENTO
COLABORADORES MOTIVADOS
Figura 12 – A Casa da Qualidade. Fonte: Brandão et al (2001).
3.3.3.1 A implementação do Sistema de Gestão na empresa.
Uma das Mineradoras focos do presente trabalho implementou seu Sistema de ges-
tão de Qualidade em 1991 e sua continuidade se deu através de um programa de
treinamento forte e participação consciente de todos os empregados no sentido de
promover mudanças culturais, de comportamento e metodológicas, necessárias para
a compreensão efetiva e desenvolvimento dos sistemas de administração.
Segundo afirma Brandão et al (2001):
Treinanamento e consciência interna são aspectos muito importantes para o sucesso da implementação de um sistema de qualidade, ambiente, saú-de profissional e sistemas de segurança. O Treinamento e a qualificação de auditores internos e multiplicadores, contratantes, provedores e a co-
86
munidade externa acabam sendo o foco da implementação da administra-ção integrada.
As exigências para assegurar a qualidade do produto, introduzidas pelo Sistema de
Gestão de Qualidade (SGQ) implementado em 1994 foram facilmente absorvidas
pelos modelos de administração já existentes e praticados na empresa. Os Sistemas
de Gestão Ambiental (SGA) e de Saúde Profissional e Sistemas de Gestão de Segu-
rança (OHSMS) foram implementados nos anos de 1998 e 2000, respectivamente.
As exigências específicas apresentadas eram semelhantes com as exigências do
SGQ. Além disso, durante a implementação dos novos sistemas e sua integração
criou oportunidade para os usuários criticarem e melhorarem o existente. Eles trou-
xeram sustentabilidade e consistência aos objetivos de SGI. Esta foi a última parte
dos dois processos de integração dois anos onde a experiência adquirida e os novos
conceitos foram usados para revisar e melhorar o sistema de administração existen-
te. A integração trouxe apoio e consistência às metas, eficiência global quando são
considerados ambiente, qualidade, saúde e segurança e administraram como uma
única unidade em um Sistema de Gestão Integrada.
87
4 METODOLOGIA E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 METODOLOGIA
A metodologia tem como função estabelecer o caminho do pensamento e da prática,
objetos estes que serão utilizados para a abordagem de uma realidade, mas com
um determinado objetivo.
A proposta deste estudo é desenvolver a pesquisa aplicada segundo os critérios bá-
sicos orientados quanto aos fins e quanto aos meios (VERGARA, 2004).
Quanto aos fins, a pesquisa proposta será exploratória, porque é área da qual há
pouco conhecimento acumulado e sistematizado, não comportando hipóteses
(VERGARA, 2004).
Quanto aos meios ela se adere à pesquisa bibliográfica e de campo. Bibliográfica
porque se apresentará como estudo sistematizado, desenvolvido com base em ma-
teriais publicados em livros, revistas, jornais, rede eletrônica, isto é, material acessí-
vel ao público em geral (VERGARA, 2004). Pesquisa de campo, devido à necessi-
dade de se comprovar junto a engenheiros, técnicos e especialistas que atuam em
empresas dedicadas ao ramo de mineração no Estado do Espírito Santo até onde a
integração dos sistemas de gestão atingiu os propósitos a que se destina, o nível de
satisfação dos envolvidos com as novas normas, diminuição dos acidentes de traba-
lho, melhoria da qualidade ambiental, entre outros fatores.
O método adotado no presente estudo consiste na aplicação de questionários espe-
cialmente elaborados, em virtude de não estar baseado tão-somente em reflexões
teóricas sobre o tema abordado.
O método quantitativo é aplicável quando se deseja conhecer a extensão, estatisti-
camente falando, do objeto de estudo e do ponto de vista do público pesquisado.
Sua aplicação se dá nos casos em que se busca identificar o grau de conhecimento,
as opiniões, impressões, mudanças e comportamentos, quer seja em relação a um
88
produto, sua comunicação, serviço ou instituição. O método quantitativo oferece in-
formações de natureza mais objetiva e aparente. Seus resultados podem refletir as
ocorrências do mercado como um todo, ou de seus segmentos, de acordo com a
amostra com a qual se trabalha (PEDRINHA, 2001).
A população alvo é constituída de engenheiros, técnicos e especialistas que atuam
em empresas mineradoras localizadas no Estado do Espírito Santo e que já são cer-
tificadas com as normas ISO 9001 e 18001 e OHSAS 18001, estando as mesmas
atuando no denominado Sistema de Gestão Integrada (SGI).
A amostra do estudo é constituída de 80 entrevistados, distribuída entre os enge-
nheiros, técnicos e especialistas das empresas de mineração estudadas.
A coleta de dados foi realizada através de questionários estruturados, contendo per-
guntas dirigidas aos amostrados, abordando vários aspectos positivos e/ou negati-
vos relativos à integração das normas ISO 9001 e 18001 e OHSAS 18001 nas em-
presas certificadas, cujas respostas vieram a enriquecer o presente estudo.
Os dados coletados foram tratados estatisticamente e tabulados através da técnica
descritiva de freqüência e apresentados em forma de tabelas e gráficos representa-
tivos.
4. 2 ANÁLISE DOS RESULTADOS
4. 2. 1 Atendimento das cláusulas de apoio
Pergunta 1: Relativamente às cláusulas de apoio, tais como documentação e regis-
tros, comunicação, gestão de recursos humanos e mecanismos de melhoria, a inte-
gração é viável, mas para as cláusulas diretamente relacionadas com as etapas do
modelo referido de gestão integrada, nem sempre é fácil ou mesmo possível. Como
se deu a interseção das cláusulas de apoio?
89
Com relação às cláusulas de apoio, notadamente a documentação e registros, co-
municação, gestão de recursos humanos e mecanismos de melhoria, a integração é
viável. Entretanto, para as cláusulas diretamente relacionadas com as etapas do
modelo de gestão integrada nem sempre são fáceis ou mesmo possíveis. A pergun-
ta dirigida aos entrevistados foi para identificar se a interseção das cláusulas de a-
poio foi atendida. As respostas foram tabuladas e dispostas freqüencialmente.
Opções Frequência Frequência Percentual
Não atendidas 0 0Parcialmente atendidas 4 7,7
Atendidas 39 75,0
Totalmente atendidas 9 17,3
Soma 52 100,0
Tabela 01 - Frequência de atendimento das cláusulas de apoio.
7,7%
92,3%
Parcialmente atendidas Atendidas
Gráfico 04 – Distribuição percentual da freqüência de atendimento das cláusulas de apoio.
90
4.2.2 Interferência no atendimento ao público interno/externo após implantação do SGI
Pergunta 2: Seja com vistas à certificação ou como guia para a melhoria do desem-
penho, o desenvolvimento de uma abordagem integrada das áreas deve orientar as
políticas de qualquer organização – de pequena ou grande dimensão, pública ou
privada, de bens ou serviços. Diante disto a integração dos sistemas de gestão trou-
xe mudanças no atendimento ao público interno/externo?
Quer seja com vistas à certificação ou mesmo como guia para a melhoria do desem-
penho de uma empresa, o desenvolvimento de uma integração de áreas deve orien-
tar as políticas para o atendimento ao público externo, no sentido de causar o menor
impacto possível. A Tabela 02 e o Gráfico 05 apresentam os resultados obtidos:
Opções Frequência Frequência Percentual
Não 0 0Parcialmente 8 16,7
Quase totalmente 13 25,0
Totalmente 31 58,3
Soma 52 100,0
Tabela 02 - Interferência no atendimento externo após implantação SGI
16,7%
58,3% 25,0%
Parcialmente Quase totalmenteTotalmente atendidas
Gráfico 05 – Freqüência de interferência no atendimento interno/externo
após implantação SGI
91
4.2.3 Homogeneidade das ISO 9001 e 18001 e da OHSAS 18001 no SGI
Pergunta 3: Você acha que todos os elementos comuns à proposta que envolve um
sistema de gestão integrado são homogêneos e adequados aos requisitos das ISO
9001, ISO 18001 e da OHSAS 18001/BS 8800?
O objetivo almejado no questionamento foi buscar identificar entre os entrevistados
se os requisitos exigidos pelas normas ISO 9001 e 18001 e pela OHSAS 18001/BS
8800 são adequados e homogêneos entre si na proposta para implementação de um
Sistema de Gestão Integrado (SGI). Os resultados obtidos encontram-se tabulados e
distribuídos freqüencialmente na Tabela 03 e no Gráfico 06, respectivamente, na
seqüência:
Opções Freqüência Freqüência Percentual
Não 0 0Parcialmente 6 11,5
Quase totalmente 35 67,3
Totalmente 11 21,2
Soma 52 100,0
Tabela 03 - Homogeneidade dos requisitos das normas ISO e OHSAS.
11,5%21,2%
67,3%
Parcialmente Quase totalmenteTotalmente atendidas
Gráfico 06 – Distribuição percentual da visão sobre homogeneidade dos
requisitos das normas
92
4.2.4 Cooperação dos colaboradores durante a implantação do Sistema de Gestão Integrado (SGI)
Pergunta 4: Você pode observar a cooperação dos colaboradores durante a implan-
tação do Sistema Integrado de Gestão em sua empresa?
O principal objetivo do questionamento foi medir os graus de dificuldade na imple-
mentação de uma Gestão Integrada das companhias de mineração do Espírito San-
to. As respostas obtidas e tabuladas encontram-se distribuídas na Tabela 04 e no
Gráfico 07:
Opções Freqüência Freqüência Percentual
Não 0 0Parcialmente 9 17,3
Quase totalmente 13 25,0
Totalmente 30 57,7
Soma 52 100,0
Tabela 04 - Cooperação dos colaboradores na implementação do SGI
17,3%
57,7% 25,0%
Parcialmente Quase totalmenteTotalmente atendidas
Gráfico 07 – Distribuição percentual da visão sobre colaboração dos envolvidos na implementação do SGI
93
4.2.5 Nível de dificuldade de quebra do paradigma que um sistema é mais im-portante que outro.
Pergunta 5: Durante a implantação do SIG, houve dificuldade de quebrar o paradig-
ma de que um sistema é mais importante que outro?
Essa questão objetivou conhecer a opinião dos entrevistados sobre a possível difi-
culdade existente em relação ao paradigma nas empresas de que determinados sis-
temas são mais importantes que outros. Os resultados encontram-se estampados na
Tabela 05 e no Gráfico 08:
Opções Freqüência Freqüência Percentual
Não 0 0Parcialmente 17 32,7%
Quase totalmente 4 7,7%
Totalmente 31 59,6%
Soma 52 100,0%
Tabela 05 - Dificuldade de quebra do paradigma que um sistema é mais importante que outro
32,7%
59,6%
7,7%
Parcialmente Quase totalmenteTotalmente atendidas
Gráfico 08 – Distribuição percentual da visão dos entrevistados sobre a dificuldade de quebra de paradigma que um sistema é mais importante que outro.
94
4.2.6 Sensibilização inicial dos gestores em suas áreas no processo de inte gração dos sistemas
Pergunta 6: No processo de integração dos sistemas de gestão houve uma sensibili-
zação inicial dos gestores em suas respectivas áreas?
O que se buscou entre os entrevistados foi conhecer até que ponto houve o envol-
vimento dos gestores por ocasião do processo de integração dos sistemas nas em-
presas onde atuam. Os resultados são apresentados na Tabela 06 no Gráfico 09, a
seguir:
Opções Freqüência Freqüência Percentual
Não 0 0Parcialmente 43 82,7%
Quase totalmente 9 17,3%
Totalmente 0 0,0%
Soma 52 100,0%
Tabela 06 - Sensibilização dos gestores em suas áreas de atuação no processo de integração de sistemas.
82,7%
17,3%
Parcialmente Quase totalmente
Gráfico 09 – Sensibilização dos gestores no processo de integração de
sistemas.
95
4.2.7 Diferenciação entre organizações que integraram e não integraram os sis-temas de gestão.
Pergunta 7: No mercado consumidor globalizado você destaca como diferenciadas
as organizações que aplicam o modelo de gestão integrada?
O questionamento contido na entrevista teve o propósito de conhecer a visão positi-
va, negativa ou mesmo neutra dos envolvidos, em relação à organização onde atu-
am, antes e depois de integrarem seus sistemas. A Tabela 07 e o Gráfico 10 exibi-
dos na seqüência apresentam as freqüências obtidas entre os entrevistados:
Opções Freqüência Freqüência Percentual
Sim 48 92,3%
Não 4 7,7%
Soma 52 100,0%
Tabela 07 - Observação de diferenças entre organizações que integram e não integram seus sistemas
92,3%
7,7%
Sim Não
Gráfico 10 –Diferenças entre organizações que integram e não integram seus sistemas.
96
4.2.8 Redução de custos na organização após a integração de sistemas.
Pergunta 8: Na sua ótica de integração houve uma redução dos custos de documen-
tação, auditoria e mão-de-obra aplicada e manutenção dos sistemas integrados?
O objetivo dessa variável foi de identificar entre os entrevistados se estes observa-
ram redução nos custos de documentação, auditoria e mão de obra aplicada na ma-
nutenção dos sistemas integrados. Os resultados tabulados são apresentados na
seqüência:
Opções Freqüência Freqüência Percentual
Não 0 0
Parcialmente 13 25,0%
Quase totalmente 8 15,4%
Totalmente 31 59,6%
Soma 52 100,0%
Tabela 08 - Redução de custos na organização após a integração dos sistemas.
25,0%
59,6%15,4%
Parcialmente Quase totalmente Totalmente
Gráfico 11 –Redução de custos na organização após a integração dos sistemas.
97
4.2.9 Dificuldades observadas durante a implantação do SGI
Pergunta 9: Sob o seu ponto de vista, em que momento houve maior dificuldade na
implantação dos sistemas de gestão?
O objetivo dessa questão foi identificar as dificuldades observadas pelos entrevista-
dos durante o processo de integração dos sistemas nas organizações onde atuam.
As respostas foram agrupadas e dispostas na Tabela 09. O Gráfico 12 reúne as três
principais dificuldades observadas pelos entrevistados.
Maiores dificuldades apontadas Frequência Acumulada
Frequência Percentual
Quebra do paradigma de importância de cada sistema 2 1,8%Integração da documentação 6 5,3%Atendimento de prazos 5 4,4%Participação dos grupos gestores 15 13,3%Cooperativismo entre as áreas 22 19,5%Comunicação entre as hierarquias 45 39,8%Durante o planejamento 9 8,0%Dúvidas no processo de sensibilização 4 3,5%Desconfiança quanto à eficácia da integração 3 2,7%Segmentação dos pontos de cada sistema 2 1,8%Soma 113 100,0%
Tabela 09 - Maiores dificuldades observadas durante a integração dos sistemas.
13,3%
39,8%19,5%
Participação dos gestoresCooperativismo entre áreasComunicação
Gráfico 12 – Principais dificuldades na integração de sistemas.
98
4.2.10 O avanço no processo de integração nas organizações
Pergunta 10: Quais as partes das normas que foram integradas (qualidade, meio
ambiente e segurança e saúde ocupacional) até o presente momento?
Objetivou-se identificar graus de dificuldade com qualquer uma das normas. Entre-
tanto os respondentes afirmaram unanimemente que nas organizações onde atuam
todas as normas já se encontram integradas. Como existe uma freqüência total de
respondentes que afirmaram estar os sistemas em suas empresas devidamente in-
tegrados, não se fez necessário a representação tabular e nem gráfica dos resulta-
dos obtidos.
4.2.11 Melhoria contínua dos trabalhos com a integração dos sistemas.
Pergunta 11: A integração dos sistemas de gestão proporcionou tendência para a
melhoria contínua dos trabalhos na gestão da qualidade, meio ambiente e seguran-
ça e saúde ocupacional?
Sendo a melhoria contínua dos trabalhos em uma organização uma das principais
metas da integração dos sistemas, procurou-se conhecer o nível de concordância ou
discordância dos entrevistados quanto à melhoria contínua dos trabalhos nas em-
presas onde atuam, quer seja na preservação do meio ambiente, na qualidade e na
segurança e saúde dos empregados envolvidos.
A Tabela 10 apresenta a freqüência das respostas obtidas dos entrevistados, as
quais também encontram-se representadas ilustrativamente através do Gráfico 13.
99
Opções Freqüência Freqüência Percentual
Não 0 0
Parcialmente 4 7,7%
Quase totalmente 4 7,7%
Totalmente 44 84,6%
Soma 52 100,0%
Tabela 10 - Nível de concordância com a melhoria dos trabalhos em função da integração dos sistemas
7,7%
84,6%
7,7%
Parcialmente Quase totalmente Totalmente
Gráfico 13 –Concordância e discordância com a melhoria dos trabalhos
em conseqüência da integração de sistemas.
4.2.12 O SGI e sua relação com diminuição de acidentes ambientais e de traba-lho e melhoria na qualidade.
Pergunta 12: Com a integração dos sistemas houve queda dos índices de acidentes
do trabalho, acidentes ambientais e ainda uma gestão mais consistente da qualida-
de?
A integração de sistemas em uma organização tem por objetivos melhorar as formas
de preservação ao meio ambiente, aliando a isso uma gestão mais consciente da
qualidade e diminuição do índice de acidentes de trabalho. Foi perguntado aos en-
100
trevistados se puderam constatar uma gestão mais consistente da qualidade e se
houve diminuição efetiva nos índices de acidentes ambientais e no trabalho.
Ressalte-se que a amostra pesquisada para a realização do presente estudo se
constituiu de engenheiros, técnicos e especialistas na área, que atuam em empresas
mineradoras. Na ótica dos entrevistados é absolutamente certo que houve diminui-
ção do índice de acidentes de trabalho e ambientais, bem como se registrou maior
consistência na gestão da qualidade, considerando-se que a totalidade dos entrevis-
tados respondeu de forma afirmativa ao quesito, fato que torna dispensável a inser-
ção de Tabela ou Gráfico ilustrativo.
4.2.13 O processo de integração levando a organização rumo a sustentabilida-de
Pergunta 13: No mundo atual e globalizado, sustentabilidade é a palavra de ordem.
No seu ponto de vista, com a integração dos sistemas de gestão a organização dá
um passo importante na direção a uma atuação sustentável?
Devido à concordância de todos os entrevistados que a integração leva a organiza-
ção rumo a sustentabilidade, torna-se dispensável a exibição de tabela ou gráfico.
4.2.14 A comunicação no processo de integração de sistemas
Pergunta 14: Na sua visão a comunicação (no desenvolvimento, implementação e
sustentação do modelo integrado) foi bem promovida?
Durante o processo de integração de sistemas em uma organização, a comunicação
é fator preponderante, tanto no seu desenvolvimento quanto na implementação e
para a sustentação do modelo. Através de questão específica, procurou-se identifi-
car o nível de concordância dos entrevistados com a promoção da comunicação no
101
processo de integração nas empresas onde atuam. Os resultados são apresentados
na Tabela 11 e no Gráfico 14, na seqüência:
Opções Freqüência Freqüência Percentual
Não 39 75,0%
Parcialmente 9 17,3%
Quase totalmente 0 0,0%
Totalmente 4 7,7%
Soma 52 100,0%
Tabela 11 - Nível de satisfação com a a comunicação no processo de integração de sistemas.
17,3%
75,0%
7,7%
Parcialmente Totalmente Não
Gráfico 14 –Satisfação com a comunicação no processo de integração de
sistemas.
102
5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Quase totalidade dos entrevistados (92,3%) afirma que as cláusulas de apoio foram
atendidas no transcorrer do processo de integração dos sistemas nas empresas on-
de atuam, conforme é mostrado no Gráfico 04.
Apenas 7,7% dos profissionais abordados na pesquisa afirmaram que as cláusulas
foram parcialmente atendidas.
O elevado grau de concordância dos entrevistados comprova as afirmações feitas
pela maioria dos autores pesquisados no presente estudo. Atender as cláusulas de
apoio não parece ser obstáculo que possa interferir de forma marcante no processo
de integração de sistemas nas organizações, mesmo porque, na pesquisa realizada
pelo Centro de Qualidade, Segurança e Produtividade (QSP) em 2003, ficou com-
provado que “pouco mais de 61% das empresas abordadas na pesquisa informaram
que os Sistemas de Gestão estão integrados”. Esse elevado percentual de organi-
zações com seus sistemas integrados é um forte indicador de que efetivamente as
cláusulas de apoio não são obstáculos marcantes e até inibidores da iniciativa por
parte dos dirigentes empresariais em integrar seus sistemas de gestão.
Outra constatação na pesquisa QSP (2003) é que, dentre os benefícios descritos
pelos entrevistados, a redução de documentos é um deles.
Como escreve De Cicco (2004), ”[...] hoje em dia está cada vez mais difícil e dispen-
dioso manter três sistemas separados (Qualidade, Meio Ambiente e SST), tanto para
uma empresa com 35 funcionários como para uma grande multinacional”. O mesmo
autor refere-se também aos elevados custos com a manutenção de três sistemas
separados, se considerados planejamento, treinamento, controle de documentos e
dados, aquisição, auditorias internas, análise crítica, entre outros fatores.
Stares (1997) também é taxativo, ao afirmar que “unificar os diversos Sistemas de
Gerenciamento é uma forma de facilitar a operação e reduzir os custos de gestão”.
103
Referindo-se aos benefícios da integração dos Sistemas de Gestão nas organiza-
ções, De Cicco (1996) e Karapetrovic e Wilborn (2003) são unânimes em afirmar que
uma das grandes vantagens reside na simplificação da documentação (manuais,
procedimentos operacionais, instruções de trabalho e registros) e na redução de bu-
rocracia (papéis).
Pouco mais de 58% dos respondentes afirmaram ter observado mudanças no que
se refere ao atendimento ao público externo, enquanto que 25% constataram a qua-
se total interferência. Apenas 16,7% puderam observar interferência parcial no aten-
dimento ao público externo.
Sobre a interferência no atendimento ao público externo quando do processo de es-
truturação da integração dos sistemas nas empresas, Brandão et al (2001) afirmam
que: “o treinamento e a qualificação de auditores internos e multiplicadores, contra-
tantes, provedores e a comunidade externa (grifo nosso) acabam sendo o foco da
implementação da administração integrada”.
Na visão dos autores pesquisados, o processo de integração de sistemas em qual-
quer organização deve ser bastante envolvente. Não basta que a Alta Direção se
empenhe em ações continuadas no sentido de integrar seus sistemas. É importan-
tíssima a integração também da participação de todos os empregados e estes, des-
de que devidamente motivados e partícipes do projeto se imbuirão da criação dos
multiplicadores, bem como do envolvimento dos clientes em todo o processo, que se
dará da forma mais saudável possível, sem que hajam quaisquer interferências na
qualidade do atendimento prestado.
Os engenheiros, técnicos e especialistas das empresas mineradoras entrevistadas
na presente pesquisa afirmam, na sua maioria que as normas ISO 9001 e 18001 e
OHSAS 18001 são homogêneas quando da sua integração, considerando que
67,3% deles concordam com essa afirmativa quase totalmente e 21,2% são total-
mente concordantes. Apenas pouco mais de 11% dos entrevistados concordam par-
cialmente.
Como alguns especialistas na área de normatizações pesquisados e referenciados
no presente estudo acreditam, muito embora a gestão de saúde e segurança ainda
104
não exista como norma internacional, assim como as famílias de normas ISO 9000
para a qualidade e ISO 14000 para ambiente, está trilhando o mesmo caminho, se
considerado que uma série de normas britânicas (BS 8800) para sistemas de gestão
de segurança e saúde diferem daquelas normas, as quais são certificadoras. Entre-
tanto, as normas de saúde e segurança vêm na forma de guia, unificando todo um
conteúdo.
Conforme afirma De Cicco (1996), “O modelo de gestão que a BS 8800 fornece
permite que este possa ser convenientemente acoplado aos sistemas de gestão
ambiental e da qualidade”.
O sistema global da empresa pede que, além dos sistemas de gestão voltados para
processos, produtos e meio ambiente, exista também um sistema que cuide da saú-
de e da segurança dos empregados. Integrados, os três sistemas podem propiciar
ordem e consistência nas metodologias organizacionais através da locação de re-
cursos, atribuições de responsabilidade, procedimentos e processos utilizados pela
empresa.
A respeito da cooperação dos colaboradores durante a integração dos sistemas nas
empresas amostradas para a pesquisa, a maioria dos entrevistados (57,7%) é total-
mente concordante que a colaboração foi unânime, enquanto que 25% afirmam que
essa colaboração se deu na sua quase totalidade e 17,3% afirmam que a coopera-
ção se deu apenas parcialmente.
De Cicco (2003) salienta que “é muito mais simples obter a cooperação dos colabo-
radores para um único sistema do que para três sistemas separados”.
Brandão et al (2001), comentando sobre a integração de sistemas ocorrido em uma
empresa de Mineração, afirmam que:
O sistema de administração de qualidade ajudou a fortalecer a cultura in-corporada e aumentar a consciência de empregados da importância do pa-pel de cada um nos processos incorporados, enquanto auxiliavam na im-plementação dos outros sistemas de administração. No contexto são anali-sadas as necessidades dos stakeholders, o sistema de administração é melhorado e os processos são orientados de forma que todas as necessi-dades são conduzidas com cuidado e com a eficiência esperada. Isto é um passo importante do código de liderança chamado foco no cliente.
105
A quebra de paradigmas nas empresas, notadamente nas de maior porte, é tida co-
mo um dos grandes óbices quando se trata de avanços tecnológicos ou mudanças
que alterem determinados comportamentos adquiridos ao longo do tempo. Os para-
digmas acabam se transformando em grandes obstáculos a qualquer nova iniciativa,
mesmo porque o direcionamento se dá somente em um sentido.
A pesquisa realizada buscou identificar entre os entrevistados se estes perceberam,
durante o processo de integração dos sistemas em suas empresas, alguma dificul-
dade na transposição dos paradigmas comumente identificados em processo de
mudanças organizacionais.
Quase 70% dos entrevistados, ou seja, 7 em cada 10 afirmam ter observado dificul-
dades na quebra dos paradigmas de que um sistema era melhor que outro e destes,
32,7% observaram um pouco menos dificuldade.
Karapetrovic e Wilborn (2003), referindo-se à reunião de uma política de integração
de sistemas, escrevem: “Dificuldades em vários denominadores comuns para fun-
ções de negócios diversos, medo de perda do emprego como resultado da amalga-
mação, e inevitavelmente de metas operacionais são alguns obstáculos inevitáveis
no caminho para a integração dos sistemas”.
Dentre as preocupações relacionadas pelos dois autores, uma delas refere-se à per-
cepção de que sistemas de gestão já existentes são suficientes e devam permane-
cer separados.
A dificuldade de quebra dos paradigmas de que um sistema é melhor que outro é
também confirmada pela Pesquisa QSM 2003, onde os entrevistados citam a mes-
ma como um dos principais obstáculos para a integração dos sistemas nas empre-
sas por eles representadas (Pesquisa QSM, 2003).
A sensibilização inicial dos gestores de sistemas em suas respectivas áreas durante
o processo de integração dos sistemas em uma organização é fundamental, consi-
derando que estes serão os maiores multiplicadores e incentivadores dos demais
envolvidos.
106
Para praticamente 83% dos entrevistados o envolvimento inicial dos gestores se deu
apenas de forma parcial e pouco mais de 17% observaram que este ocorreu quase
totalmente.
A ausência de maior envolvimento dos gestores no processo de integração de sis-
temas de uma empresa, seja ela de grande, médio ou pequeno porte é descrita por
Karapetrovic e Wilborn (2003) como “ceticismo da administração mediana, em parte
devido à informação inadequada”.
De Cicco (2003) afirma que:
Via de regra, tanto os programas exigidos pela legislação, como os pro-gramas corporativos, são implementados de forma isolada, com pouca par-ticipação de outras pessoas, além dos especialistas em Meio Ambiente e Segurança e Saúde no Trabalho, bem como não são adequadamente sis-tematizados nem amarrados através de um verdadeiro Sistema de Gestão.
O não-comprometimento de gerentes e funcionários também se destaca entre os
entrevistados na Pesquisa QSP (2003) como um dos principais obstáculos à inte-
gração de sistemas nas empresas amostradas.
Brandão et al (2001) descrevendo a metodologia de implementação do SIG, elabora-
ram o que chamaram de Casa de Qualidade, que representa o modelo de adminis-
tração estabelecido pela empresa e, entre os níveis estabelecidos, encontram-se o
que os autores intitulam de colaboradores motivados, que seriam a base da Casa da
Qualidade. A empresa acredita que o sucesso de qualquer projeto novo, bem como
a manutenção de sua existência só pode prosperar se os empregados tiverem auto-
nomia e responsabilidade para administrar ações descentralizadas no ambiente de
trabalho.
A sustentabilidade dessa base da Casa da Qualidade está garantida pela consolida-
ção e melhoria do ambiente incorporado, onde cada componente da administração
de recursos humanos é avaliado pelos empregados.
A diferenciação entre organizações que integraram e as que não integraram seus
sistemas de gestão é percebida pela quase totalidade dos entrevistados (92,3%).
107
A integração de sistemas de gestão nas empresas, sejam elas de grande, médio ou
pequeno porte é uma realidade e uma necessidade para a busca de melhoria e res-
peitabilidade entre os competidores. Exemplo disso é que a Pesquisa da QSP, reali-
zada em 2003 entre 134 empresas, quase 57% delas eram de pequeno e médio por-
te, indicando que os Sistemas de Gestão de Qualidade, Ambiental e da Segurança e
Saúde no Trabalho se adaptam perfeitamente a organizações de qualquer tamanho.
Entre os entrevistados, pouco mais de 61% deles informaram que seus sistemas já
estão integrados.
Como escreve Karapetrovic (2003): “Se comparadas as poucas desvantagens em
relação aos inúmeros benefícios de um sistema de administração integrado, é pos-
sível afirmar que as companhias estão escolhendo o caminho da integração muito
lentamente”.
A pesquisa mundial recentemente realizada pela ISO confirma a integração entre as
normas 9000 e 14000 com economia mundial. No final de 2004 a pesquisa confir-
mava aumento de mais de 35% na emissão de certificados das normas 9000 em
relação a 2003 e de 37% das normas 14000. Outro aumento foi em relação aos paí-
ses para os quais foram emitidos certificados, que aumentou de 113 para 127.
Redução de custos nas organizações é um dos principais objetivos almejados pelas
organizações que integram seus sistemas. Entre os entrevistados para o presente
estudo, praticamente 60% confirmam a total redução de custos, enquanto que
15,4% o confirmam com algumas ressalvas e 25% são de opinião que as reduções
ocorreram apenas parcialmente.
Entretanto, a redução de custos é um dos principais objetivos que levam as empre-
sas à procura da integração dos seus sistemas de gestão. Os autores estudados
são praticamente unânimes em afirmar que a redução de custos é ponto crucial e
indubitável no processo.
De Cicco (2004) afirma que: “com a crescente pressão nas empresas para fazer
mais com menos, várias delas estão vendo a integração dos Sistemas de Gestão
como uma excelente oportunidade para reduzir custos (grifo nosso) com o desenvol-
vimento de sistemas separados [...]”.
108
Scipioni (2001) é outro, entre os autores concordantes com a diminuição de custos
com a integração de sistemas, quando afirma que: “está claro que seria economica-
mente inviável implantar um sistema de administração separado para cada setor da
organização [...]”.
Karapetrovic; Wilborn (2002), ao descrever as vantagens e preocupações em rela-
ção à integração de sistemas de gestão nas empresas, citam como vantagens a “re-
dução de custos de inscrição e redução de custos nas áreas de interpretação de pa-
drões e implementação”.
Dificuldades são rotineiras em qualquer tipo de mudança que porventura se proces-
se em uma organização, quer seja ela de grande, médio ou pequeno porte. O novo é
sempre motivo de preocupação e anseios por parte da direção e de funcionários en-
volvidos.
Foi solicitado aos engenheiros, técnicos e especialistas de empresas mineradoras
no Estado do Espírito Santo que relacionassem as dificuldades que puderam obser-
var durante o processo de implementação do Sistema de Gestão Integrada (SGI)
nas empresas onde os mesmos prestam seus serviços, tendo sido constatado que a
comunicação entre as várias hierarquias envolvidas no processo de integração dos
sistemas foi o item que gerou maior dificuldade, se for considerado que praticamente
40% dos entrevistados a citaram. A segunda maior dificuldade observada pelos en-
trevistados foi em relação à cooperação entre as várias áreas envolvidas no proces-
so de integração e a terceira foi relativa à participação dos gestores.
Como já foi visto e discutido anteriormente, a participação dos gestores no processo
efetivamente foi, na ótica dos entrevistados, um dos aspectos que causou relativa
dificuldade, considerando que 82% deles observaram que faltou maior participação
inicial por parte dos gestores. Na fase de planejamento do processo de integração
também é constatada certa dificuldade, uma vez que 8% dos entrevistados a apon-
tam.
Quer nos parecer que a comunicação entre os envolvidos no processo de integração
de sistemas em uma organização é um dos fatores de maior dificuldade. A compro-
vação desta é fato no trabalho publicado por Karapetrovic e Wilborn em 2003, onde
109
descreveram o que chamaram de preocupações observadas na implementação de
um Sistema de Gestão Integrado nas organizações. Dentre as poucas preocupações
apontadas pelos autores, uma delas consiste na “comunicação insuficiente com o
envolvimento de supervisores e trabalhadores”.
A melhoria contínua nas empresas amostradas na pesquisa é observada como sen-
do total por quase 90% dos entrevistados e quase totalmente por 7,7%. Apenas
7,7% o observaram parcialmente.
A melhoria contínua nos sistemas de gestão de uma empresa só é possível através
de determinados passos. A responsabilidade da direção se desencadeia através da
gestão de recursos, da realização do produto e da medição, análise e melhorias ne-
cessárias. É um processo continuado que deve envolver todos os empregados. So-
mente através desse processo bem implementado através da integração dos siste-
mas é que será possível a obtenção de resultados exteriores.
A relação do Sistema de Gestão Integrado (SGI) com a diminuição de acidentes
ambientais e de trabalho e melhoria da qualidade é observada pelos entrevistados
como totalmente satisfatória.
De Cicco (1996), referindo-se aos inúmeros benefícios da integração dos sistemas
de gestão, afirma que: “Não se deve esquecer que com Sistemas Integrados, as
questões relacionadas ao meio ambiente e à segurança e saúde no trabalho ganha-
ram finalmente a devida importância que sempre deveriam ter tido, especialmente
no Brasil, considerado por muitos o campeão do mundo em acidentes de trabalho”.
A falha na comunicação, como já visto e discutida anteriormente no presente traba-
lho tem sua comprovação como a grande vilã em um processo de integração de sis-
temas de uma organização, quando se constata que entre os entrevistados estuda-
dos, 75% deles são concordantes que a comunicação foi o maior entrave encontra-
do durante o processo de integração. Apenas 7,7% dos respondentes afirmam que a
comunicação não foi dificuldade.
As freqüências obtidas com a pergunta corroboram o fato de que a comunicação é
vista nos processos de integração de sistemas nas organizações como sendo moti-
vo de maior preocupação.
110
Segundo Karapetrovic (2003) “a integração deve inicialmente ressaltar a boa comu-
nicação (interna, externa) como relevância para o modelo de integração”.
111
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O presente estudo teve como objetivo avaliar aspectos positivos e/ou negativos re-
sultantes da integração dos sistemas de gestão nas organizações, bem como identi-
ficar as maiores dificuldades encontradas durante a implementação de um Sistema
de Gestão Integrado (qualidade, meio ambiente e segurança e saúde ocupacional).
A pesquisa teórica e a apresentação de opiniões de vários estudiosos do assunto
abordado foi fundamental para o conhecimento, desenvolvimento e discussão do
tema.
A globalização da economia mundial aparentemente conduz as organizações a um
processo em que os lucros só advêm desde que gerados por intermédio da qualida-
de, da preservação ambiental e da saúde e segurança ocupacional dos envolvidos
no processo.
No desenvolvimento da revisão bibliográfica foi possível observar também que as
vantagens de se integrar sistemas de gestão nas empresas são consideráveis, se
comparadas a aquelas que mantêm um único sistema ou sistemas separados. A
gestão integrada permite, sem qualquer dúvida, a redução de custos com certifica-
ções, com inscrições, auditorias, treinamento, documentação e gerenciamento, além
de sistematizar os requisitos das partes interessadas, dos indicadores de desempe-
nho e dos seus resultados e promover uma análise crítica mais ampla.
Quando o sistema não é integrado as empresas deixam de considerar ou conside-
ram mal algumas questões essenciais para o seu desenvolvimento, questões essas
que podem abranger aspectos econômicos, sociais ou ambientais, que na atualida-
de acabam afetando gravemente a viabilidade do negócio.
Reforçando as afirmativas dos autores pesquisados sobre os aspectos positivos da
integração dos sistemas de gestão em uma organização, é importante que se faça
referência a Karapetrovic e Wilborn (2003), os quais, ao descreverem aspectos da
integração dos sistemas, deram preferência ao termo preocupações (concerns), ao
112
invés de desvantagens (disadvantages). Essa colocação dos estudiosos reafirma a
preponderância das vantagens em relação à integração administrativa.
A pesquisa realizada pelo International Organization for Standardization (ISO) no
final de 2004 é comprobatória do sucesso das certificações e da evolução da quali-
dade, do meio ambiente e da saúde e segurança ocupacional em todos os países,
quando informa os crescimentos galopantes na emissão de certificações. Em ape-
nas um ano, a organização emitiu um número maior que 35% de certificações a em-
presas mundiais e, de 113 países participantes, passou para 127.
O Centro da Qualidade, Segurança e Produtividade para o Brasil e América Latina
(QSP) é outra prova da positividade no que se refere à integração de sistemas de
gestão nas organizações. Em sua pesquisa mais recente, realizada em 2003, o QSP
também confirmou a viabilidade e a forte tendência na integração de sistemas de
gestão como solução para o mercado futuro das empresas de produção e de servi-
ços (mais de 74% dos entrevistados foram do setor industrial e 22,4% do setor de
serviços). Outro aspecto digno de atenção é que a integração dos sistemas vem
ocorrendo nas organizações de uma forma geral, independendo do seu porte (56,7%
das organizações participantes da pesquisa eram formadas por empresas de pe-
queno e médio porte). A integração dos sistemas nas empresas abordadas pela
pesquisa já é realidade em 61% delas.
Os benefícios da integração de sistemas de gestão nas organizações se sobrepõem
consideravelmente às desvantagens, como ficou demonstrado pelas manifestações
dos autores pesquisados, bem como pelos resultados da pesquisa realizada entre
os engenheiros, técnicos e especialistas atuantes em empresas do setor de minera-
ção no Estado do Espírito Santo, o alvo do presente estudo.
As poucas dificuldades, ou mesmo as preocupações registradas no processo de in-
tegração de sistemas nas organizações estão relacionadas principalmente à comu-
nicação inicial entre as partes envolvidas. As pesquisas de campo e bibliográfica
comprovam que efetivamente urge a necessidade de melhorias na comunicação en-
tre as partes envolvidas no processo de implementação do Sistema Integrado de
Gestão.
113
As demais dificuldades encontradas relacionam-se às interferências no atendimento
ao público externo, ao paradigma de que um sistema é mais importante que outro e
cooperação entre as áreas envolvidas.
É importante que mais pesquisas sejam realizadas entre empresas de mineração,
objetivando a identificação e maior conhecimento de novos indicadores de desem-
penho possam vir a ser desenvolvidos, bem como a melhoria e correção de atitudes
internas nas empresas, que venham a contribuir para a melhoria do processo de in-
tegração de sistemas nas futuras organizações interessadas.
É viável uma avaliação de possíveis dificuldades na integração de sistemas de ges-
tão em empresas, objetivando a busca de requisitos considerados preocupantes ou
mesmo desvantajosos. Acredita-se que somente assim será possível o envolvimento
cada vez maior de empresas interessadas no processo de integração dos seus sis-
temas de gestão e isso ocorrendo, as maiores vantagens serão dos consumidores,
que estarão recebendo mais qualidade nos produtos e serviços e com cada vez me-
nor impacto no meio ambiente do planeta.
Como sugestões de trabalhos futuros, o desdobramento das principais dificuldades e
potencialidades levantadas com o presente estudo e outros que porventura sejam
elaborados por outros autores, seriam relevantes para traçar uma modelo para tratar
os pontos frágeis da implementação de um SGI, incluindo no mesmo as normas de
responsabilidade social (SA 8000).
114
REFERÊNCIAS
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ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICA. NBR ISO 9000-2 - Normas de Gestão da qualidade e garantia da qualidade. Parte 2: Diretrizes gerais para a aplicação das NBR 19001, NBR 19002 e NBR 19003. Rio de Janeiro, 1994.
115
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICA. NBR ISO 9000-3 - Normas de Gestão da qualidade e garantia da qualidade. Parte 3: Diretrizes gerais para a aplicação da NBR 19001 ao desenvolvimento, fornecimento e manutenção de software. Rio de Janeiro, 1993.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICA. NBR ISO 9000-4 - Normas de Gestão da qualidade e garantia da qualidade. Parte 4: Guia para gestão do programa de dependabilidade. Rio de Janeiro, 1993.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICA. NBR ISO 9001: Sistemas da qualidade – Modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados. Rio de Janeiro, 1994.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICA. NBR ISO 9002: Modelo para garantia da qualidade em produção, instalação e serviços associados. Rio de Janeiro, 1994.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICA. NBR ISO 9003: Sistemas da qualidade – Modelo para garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais. Rio de Janeiro, 1994.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICA. NBR ISO 9004-1: Gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade – Parte 1: Diretrizes. Rio de Janeiro, 1994.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICA. NBR ISO 9004-2: Gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade – Parte 2: Diretrizes para serviços. Rio de Janeiro, 1993.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICA. NBR ISO 9004-3: Gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade – Parte 3: Diretrizes para materiais processados. Rio de Janeiro, 1994.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICA. NBR ISO 9004-4: Gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade – Parte 4: Diretrizes para melhoria da qualidade. Rio de Janeiro, 1993.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICA. NBR ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2000.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICA. NBR ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro, 2000.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICA. NBR ISO 9004: Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para melhorias de desempenho. Rio de Janeiro, 2000.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICA. NBR ISO 18001: Sistemas de gestão ambiental – Especificação e diretrizes para uso. Rio de Janeiro, 1996.
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ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICA. NBR ISO 14004: Sistemas de gestão ambiental – Diretrizes gerais sobre princípios, sistemas e técnicas de apoio. Rio de Janeiro, 1996.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICA. NBR ISO 14010: Diretrizes para auditoria ambiental – Princípios gerais. Rio de Janeiro, 1996.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICA. NBR ISO 14011: Diretrizes para auditoria ambiental – Procedimentos de auditoria. Rio de Janeiro, 1996.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICA. NBR ISO 14012: Diretrizes para auditoria ambiental – Critérios de qualificação para auditores ambientais. Rio de Janeiro, 1996.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICA. NBR ISO 10011-1: Diretrizes para auditoria de sistemas da qualidade – Parte 1: Auditoria. Rio de Janeiro, 1993.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICA. NBR ISO 10011-2: Diretrizes para auditoria de sistemas da qualidade – Parte 2: Critérios para qualificação de auditores de sistema da qualidade. Rio de Janeiro, 1993.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICA. NBR ISO 10011-3: Diretrizes para auditoria de sistemas da qualidade – Parte 3: Gestão dos programas de auditoria. Rio de Janeiro, 1993.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICA. NBR ISO 10012-1: Requisitos de garantia da qualidade para equipamento de medição. Rio de Janeiro, 1993.
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ANEXO
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ANEXO A – QUESTIONÁRIO PREZADO(A) SR(A): O presente questionário é parte integrante de uma Disserta-ção do Curso de Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão, realizado na Uni-versidade Federal Fluminense e tem por objetivo verificar sua opinião quanto à Inte-gração dos Sistemas de Gestão abaixo relacionados em sua organização:
Sistema de Gestão da Qualidade – ISO 9001:2000 Sistema de Gestão do Ambiental – ISO 18001 Sistema de segurança e saúde ocupacional – OSHAS 18001 ou BS 8800.
Não é necessário se identificar. Agradeço antecipadamente sua colaboração, que será de relevante importância para a conclusão do estudo pretendido. OBRIGADO.
QUESTIONÁRIO 1) Relativamente às cláusulas de apoio, tais como documentação e registros, co-
municação, gestão de recursos humanos e mecanismos de melhoria, a integra-ção é viável, mas para as cláusulas diretamente relacionadas com as etapas do modelo referido de gestão integrada, nem sempre é fácil ou mesmo possível. Como se deu a interseção das cláusulas de apoio? ( ) Não atendidas ( ) Parcialmente atendidas ( ) Atendidas ( ) Total-mente atendidas ______________________________________________________________
2) Seja com vista à certificação ou como guia para a melhoria do desempenho, o
desenvolvimento de uma abordagem integrada das áreas deve orientar as políti-cas de qualquer organização – de pequena ou grande dimensão, pública ou pri-vada, de bens ou serviços. Diante disto a integração dos sistemas de gestão trouxe mudança no atendimento ao público interno/externo? ( ) Não ( ) Parcialmente ( ) Quase totalmente ( ) Totalmente
3) Você acha que todos os elementos comuns à proposta que envolve um sistema de gestão integrado são homogêneos e adequados aos requisitos das ISO 9001, da ISO 18001 e da OHSAS 18001/ BS 8800? ( ) Não ( ) Parcialmente ( ) Quase totalmente ( ) Totalmente Em caso negativo à pergunta acima, como são tratados os requisitos das normas que não são comuns na sua visão? __________________________________________________________________________________________________________________________________
4) Você pode observar a cooperação dos colaboradores durante a implantação do
Sistema Integrado de Gestão em sua empresa? ( ) Não ( ) Parcialmente ( ) Quase totalmente ( ) Totalmente
5) Durante a implantação do SIG, houve dificuldade de quebrar o paradigma de que um sistema é mais importante que outro? ( ) Não ( ) Parcialmente ( ) Quase totalmente ( ) Totalmente
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6) No processo de integração dos sistemas de gestão, houve uma sensibilização inicial dos gestores em suas respectivas áreas? ( )Não ( )Parcialmente ( )Quase totalmente ( ) Totalmente
7) No mercado consumidor globalizado você destaca como diferenciadas as organi-zações que aplicam o modelo de gestão integrada? ( )Sim ( )Não
8) Na ótica de integração, houve uma redução dos custos de documentação, audito-ria e mão de obra aplicada e manutenção dos sistemas integrados? ( )Não ( )Parcialmente ( )Quase totalmente ( ) Totalmente
9) Sob o seu ponto de vista, em que momento houve maior dificuldade na implanta-ção dos sistemas de gestão? __________________________________________________________________________________________________________________________________
10) Quais as partes das normas que foram integradas (qualidade, meio ambiente e
segurança e saúde ocupacional) até o presente momento?
11) A Integração dos sistemas de gestão proporcionou tendências para a melhoria
contínua dos trabalhos na gestão da qualidade, meio ambiente e segurança e saúde ocupacional? ( )Não ( )Parcialmente ( )Quase totalmente ( ) Totalmente
12) Com a integração dos sistemas houve queda dos índices de acidentes do traba-lho, acidentes ambientais e ainda uma gestão mais consistente da qualidade? ( )Sim ( )Não
13) No mundo atual e globalizado, sustentabilidade é a palavra de ordem. No seu ponto de vista, com a integração dos sistemas de gestão, a organização dá um passo importante em direção a uma atuação sustentável? ( )Sim ( )Não
14) Na sua visão a comunicação (no desenvolvimento, implementação e sustentação do modelo integrado) foi bem promovida? ( )Não ( )Parcialmente ( )Quase totalmente ( ) Totalmente Em caso de resposta parcialmente ou quase totalmente, favor comentar. _________________________________________________________________
GRATO PELA SUA COLABORAÇÃO
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