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 1 FACULDADE DOS GUARARAPES ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR RENATA RODRIGUES DE MENDONÇA LOGÍSTICA HOSPITALAR:  Um estudo de caso sobre o processo de implantação e aperfeiçoamento do sistema de informação no setor de compras do Hospital Memorial Guararapes. JABOATÃO DOS GUARARAPES / 2008

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FACULDADE DOS GUARARAPES 

ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR

RENATA RODRIGUES DE MENDONÇA 

LOGÍSTICA HOSPITALAR: 

Um estudo de caso sobre o processo de

implantação e aperfeiçoamento do sistema de

informação no setor de compras do Hospital

Memorial Guararapes.

JABOATÃO DOS GUARARAPES / 2008

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FACULDADE DOS GUARARAPES

RENATA RODRIGUES DE MENDONÇA 

LOGÍSTICA HOSPITALAR: 

Um estudo de caso sobre o processo de

implantação e aperfeiçoamento do sistema deinformação no setor de compras do Hospital

Memorial Guararapes.

Monografia apresentada à Faculdade dosGuararapes como requisito parcial paraobtenção do grau de Bacharel emAdministração com habilitação emAdministração Hospitalar.

JABOATÃO DOS GUARARAPES / 2008

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Catalogação na fonte elaborada pela Equipe Técnica daBiblioteca da Faculdade dos Guararapes

M539l Mendonça, Renata Rodrigues de.

Logística hospitalar: um estudo de caso sobre a implantação eaperfeiçoamento do sistema de informação do setor de compras do HospitalMemorial Guararapes. / Renata Rodrigues de Mendonça. – Jaboatão dosGuararapes: Faculdade dos Guararapes, 2009.

64 f. : il.

Monografia (Graduação) – Faculdade dos Guararapes. Curso deAdministração com Habilitação Hospitalar, 2009.

1. Logística hospitalar. 2. Sistemas de informação. I. Faculdade dosGuararapes. II. Título.

CDU 65.012.34:640.522

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FACULDADE DOS GUARARAPES 

ADMINISTRAÇÃO HOSPITALARRENATA RODRIGUES DE MENDONÇA

LOGÍSTICA HOSPITALAR: 

Um estudo de caso sobre o processo de

implantação e aperfeiçoamento do sistema de

informação no setor de compras do Hospital

Memorial Guararapes.

Monografia submetida ao corpo docente do Curso de Administração, da

Faculdade dos Guararapes, aprovada em 10 de Fevereiro de 2009. 

Banca examinadora 

 _______________________________________________________________ Cleide Lúcia dos Santos, Mestre, Faculdade dos Guararapes

 _______________________________________________________________ Reginaldo Campos, Mestre, Faculdade dos Guararapes

 _______________________________________________________________ Públio Eugênio, Mestre em controladoria, UFPE/ Faculdade dos Guararapes

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Dedicatória

Dedico esta monografia aos meus pais por acreditarem em meu potencial e aos meusamigos verdadeiros que estiveram ao meulado todo o tempo.

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Agradecimento

Agradeço primeiramente a Deus que me proporcionou força suficiente para concluir 

este trabalho apesar de todas as dificuldades encontradas pelo caminho.

Aos meus pais pela confiança e acreditação que eles dedicam a minha pessoa e aos

meus feitos.

Ao Hospital Memorial Guararapes por abrir suas portas para execução do meu

trabalho, especialmente ao diretor da instituição Drº Leôncio por permitir meu estudo

de caso no hospital, aos funcionários Luciano, Elisabeth, Mariane, Juliana, Marcio e

Luiz por todo apoio às minhas pesquisas.

Aos meus amigos por entenderem a minha ausência em nossos encontros,

especialmente a Flávia, Mauro, Edlamir, Jéssica e ao meu namorado Ari, que nunca

me abandonaram em todos os momentos que precisei.

Por fim, agradeço aos companheiros de classe que por quatro anos convivemos e

construímos a força para continuar e concluir este curso, tendo a oportunidade de

celebrarmos juntos essa vitória.

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Epígrafe

“Se você quiser alguém em quem confiar,confie em si mesmo. Quem acredita semprealcança”.Renato Russo.

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RESUMO

O foco deste trabalho é apresentar os resultados de um estudo de caso do processode implantação do sistema de informação como apoio ao setor de compras noHospital Memorial Guararapes, que está dispondo deste recurso para melhorar suaeficiência no atendimento junto à informatização hospitalar, visto que a logísticahospitalar vem assumindo importância crescente às instituições de saúde, anecessidade de uni-la a informatização tem sido trivial para o sucesso de umaorganização, pelas facilidades que a tecnologia de informação oferece ao usuáriointerno e externo, com seu processo de evolução, pois desde a entrada do pacienteno hospital até sua saída, são processadas informações importantes sobre ele,desde o seu nome e identificação na entrada à autorização de sua alta da

instituição. O trabalho está dividido em três capítulos. O primeiro enfatiza a Históriada Logística, suas definições e a logística Hospitalar, no qual, em meio àsexplicações, destacam-se as teorias de logística, SCM, sistema e tecnologia dainformação. O segundo destaca as teorias de Supply Chain Management e atecnologia de informação na logística Hospitalar, definindo informação, seusconteúdos e sua importância em todos os processos, especialmente aos ligados acadeia de suprimentos. O terceiro é o estudo de caso que aborda o HMG,especificamente o setor de compras antes, durante e após a implantação do sistemaMV. A logística, no ponto de vista hospitalar, torna-se mais complexa enecessariamente mais precisa e eficaz, pois o hospital é um prestador de serviços eseu papel é cuidar do estado de saúde das pessoas e a partir do momento que elasentram na entidade no intuito de serem curadas, é dever de o hospital disponibilizar a ela tudo o que necessita, uma tarefa executada por uma interligação de todos ossetores buscando um “Just In Time” no atendimento para a realização eficaz domesmo. Os avanços realizados na Logística do hospital através dessa implantaçãosão refletidos em todos os setores envolvidos e isso é observado ao longo daanálise de resultados do estudo de caso, nos questionários e entrevistas aplicadasque comprovam o sucesso dessa implantação, que envolve todos os setores dohospital, em alguns mais que outros. Com este trabalho concluiu-se que ainformatização hospitalar traz diversos benefícios e está diretamente atrelada aoaumento da produtividade e a rapidez nos processos que fazem parte da rotina do

Hospital.

Palavras-chave: Logística Hospitalar. Supply Chain Management. Sistema deinformação.

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ABSTRACT

The aim of this work is to present the results of study of case of the process of introduction of the information system as a support of the logistical sector at theHospital Memorial Guararapes, which has offered this resource in order to improveits efficiency in the service with the help of hospital computerization, concerning thathospital logistics have taken increasing importance to health institutions. Thenecessity of linking it to computerization has been trivial to the success of anorganization, due to the facilities the information technology has offered to internaland external users, with its evolution process, as since the patient’s admission in thehospital until his discharge, important information about him are processed, from hisname and identification in the admission to his discharge from the institution. Thiswork is divided into three chapters. The first one emphasizes Logistical history its

definitions and Hospital logistics, in which, among the explanations, the theories of logistics, SCM and system and information technology stand out. The second onepoints out the theories of Supply Chain Management and the theory of information inHospital logistics, defining information, its contents and importance in every process,specially to the ones related to the Supply Chain. The third one is the study of casethat approaches HMG, specifically the logistical sector before, meanwhile and after the introduction of MV system. Logistics, in the hospital perspective, becomes morecomplex and consequently more precise and effective, for the hospital is a servicesupplier and its role is to take care of people’s health state. Besides, starting from themoment they are admitted in the institution to be cured, it’s duty of the hospitalsupplying them everything they need, a work done by a connection of all sectorsaiming a “Just InTime” in the service to its effective realization. The advances in thehospital Logistics through this implantation are reflected in all sectors involved andthis is observed in the analysis of the results of the study of case, in thequestionnaires and interviews used which prove the success of this implantation,involving all sectors of the hospital, ones more than the others. With this work weconcluded that the hospital computerization brings several benefits and it is directlyrelated to the increase in production and the speed in the processes that make partof the hospital routine.

Key-words: Hospital logistics. Supply Chain Management. Information system.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES 

Figura 1. O gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Figura 2. Abrangência da TI no SCM.

Figura 3. Menu principal do setor de compras HMG.

Figura 4. Exemplo de relatório de solicitação de compras para cotações de preço.

Figura 5. Página principal do serviço de compras pela internet.

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LISTA DE TABELAS.

Tabela 1. Softwares e hardwares associados à SCM.Tabela 2. Operacionalidade do setor de compras.

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

SCM – Supply Chain Management.TI – Tecnologia da informação.SI – Sistema de informação.HMG – Hospital Memorial Guararapes.Art. – Artigo. 

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SUMÁRIO 

1 Introdução 14

2 LOGISTICA: História e definições. 17

2.1 O setor de compras 21

2.2 O fornecedor 23

3 Supply Chain Management e a informatização na logística Hospitalar  25

3.1 E-procurement 33

3.2 Sistema de informação: Sistema MV 36

4 ESTUDO DE CASO 38

4.1 O setor de compras do HMG antes da implantação do sistema MV 38

4.2 O processo de implantação do sistema no setor de compras. 39

4.3 O setor de compras e sua evolução com o auxílio do sistema MV. 40

5 METODOLOGIA. 46

6 ANÁLISE DE RESULTADOS. 48

CONCLUSÃO 49

REFERÊNCIAS 51

APÊNDICE 53

ANEXOS 56

ANEXO A – Histórico sistema MV 56

ANEXO B – Histórico Hospital Memorial Guararapes 59

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1. INTRODUÇÃO

No cenário atual, a logística hospitalar vem assumindo importânciacrescente às instituições de saúde, onde ela compreende todos os aspectos

inerentes à administração de materiais e sua distribuição física dentro do hospital

envolvendo todos os setores envolvidos, tais como setor de compras, almoxarifado,

enfermagem, atendimento médico e farmácia.

O tema aborda “Um estudo de caso sobre a utilização de sistemas no

setor de compras do Hospital Memorial Guararapes” destacando ao longo do

trabalho os motivos para a tomada de decisão para sua implantação e seus

benefícios para a instituição.

Nesse contexto destacam-se as atividades da cadeia de suprimentos, SI

e assuntos que acercam, sendo estes utilizados como apoio as rotinas da entidade

hospitalar, sempre em busca da qualidade e eficácia dos serviços prestados, isso

com o auxilio da tecnologia e utilização de novos métodos e conceitos de gestão de

compras, além de aperfeiçoamento de processos de aquisição de materiais atravésdo auxílio de literatura e novas tendências ligadas ao assunto.

Diante o exposto surge a problemática: Quais os efeitos que a

implantação e aperfeiçoamento do sistema MV no setor de compras do hospital vêm

apresentando ao longo da obtenção dos resultados?

A hipótese a ser afirmada para a resposta a esse questionamento é de

que a implantação e aperfeiçoamento do sistema de informação na gestão do setor 

de compras, trouxe melhores resultados comparados aos resultados obtidos nos

procedimentos anteriores a esta informatização de processos.

O objetivo geral é definir o processo de implantação e aperfeiçoamento

deste sistema de informação no hospital, inclusive a rotina e situação do setor antes

e após a implantação, com abordagens de autores sobre o tema proposto,

atentando a cada setor que vão dispor da tecnologia e os efeitos pretendidos neles,especificamente no setor de compras, num estudo de caso do Hospital Memorial dos

Guararapes.

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Mostrar o modelo de gestão do setor de compras, o gerenciamento dos

sistemas e a administração de materiais vistos a partir de teorias e seu processos de

implementação, juntamente ao funcionamento da cadeia de suprimento hospitalar,

da solicitação de compra a chegada do produto ao estoque e o passo a passo

desses processos dentro do sistema MV que é o utilizado pela entidade.

O objetivo específico abrange o acompanhamento detalhado das

melhorias observadas através da utilização do sistema MV na gestão de estoque do

hospital, observando as mudanças e vantagens que ele está gradativamente

adicionando a entidade. Destacar a evolução dos procedimentos envolvidos com

aquisição de materiais e relacionamento com o fornecedor, a aceitação dosfuncionários ás mudanças das rotinas anteriores ao sistema, visto que esta

implantação significa uma quebra de paradigma, quando se refere a informatização

de procedimentos e a obtenção de resultados aos a implantação.

Este projeto é importante pelo fato de mostrar na íntegra um estudo de

caso de um hospital que está implantando um sistema e aperfeiçoando outros dados

deste, o sistema de informação na central de compras e cadeia de suprimentos da

entidade, onde num caso verídico de um hospital com duas unidades no mesmo

município e que necessitava dessa implantação, juntamente com a centralização

das compras e armazenamento em um só lugar, está viabilizando seus processos

do setor de logística e cadeia de suprimentos e mostrará a importância desse

sistema na excelência em seu atendimento.

No decorrer deste trabalho serão abordadas teorias de logística, Suply

Chain Management e sistemas de informação, assim como comparações com osistema utilizado pelo hospital em estudo.

No capítulo 1 serão explanados conceitos de logística, assim como sua

evolução histórica, comparação e escolha de definições como referência, de

logística e cadeia de suprimentos, suas funções e importância, materiais

hospitalares, criação de associações ligadas ao tema, setor de compras, atividades

relacionadas e formas de aquisição de materiais e bens, e suas funções na gestão

de estoque especificamente no segmento hospitalar e especificações de logística

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hospitalar com suas particularidades como organização complexa no setor público e

privado.

No capítulo 2 será abordada a ligação entre Suply Chain Managament esistemas de informação nas entidades hospitalares, definições de informação e

sistema de informação, assim como sua importância, soluções de TI na área de

SCM, especificamente sobre sistema de informatização hospitalar e sua importância

para obtenção de bons resultados no setor de logística hospitalar e sucesso da

organização, visto que todos os conceitos e teorias abordadas estão diretamente

relacionados ao objetivo deste trabalho.

Analisando os dados obtidos através de visitas ao hospital e aplicação

de questionários aos funcionários dos setores envolvidos com o setor de logística e

gestão de materiais, ficou nítido de antemão que o SCM de um hospital tem que ser 

desenvolvido para agregar valores muito maiores que nos outros prestadores de

serviço, principalmente por se tratar de uma entidade hospitalar, visto que ele é

complexo desde a natureza de sua missão que é a de salvar vidas e também que as

ferramentas de TI determinam uma grande vantagem competitiva na medida em que

aumentam a eficiência e a eficácia do SCM especificamente, neste caso, no setor de

compras.

Foi possível também acompanhar o passo a passo do processo de

evolução do setor compras e a aquisição de materiais através do sistema de

compras WEB desenvolvido pelo MV que está descrito ao longo da apresentação do

trabalho.

Tendo isso em vista, observou-se o quanto foi trivial a existência da

implantação e aperfeiçoamento deste sistema nas rotinas do departamento de

compras do hospital, interligados aos outros setores que fazem parte destes

processos, resultando em aumento de produtividade e eficácia no atendimento ao

paciente que como cliente é o foco primordial do sucesso dessa implantação.

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2 Logística: História e definições

Desde muito antes do século XXI, observou-se a necessidade do

conhecimento e da implantação de sistemas logísticos, mesmos eles ainda não

sendo explorados e abrangidos diante de sua importância na busca da eficiência de

muitos serviços.

Os primeiros indícios de iniciativas de implantação desses sistemas

começaram a surgir em meados dos anos 70, no setor automobilístico que

apresentou em sua rotina diária de trabalho setores de movimentação e

armazenamento de peças e componentes, juntamente com a necessidade de

organização destes.Fora do segmento automobilístico, o setor de energia elétrica definia

normas para embalagem, armazenagem e transporte de materiais.

Já em 1979 foi criado o IMAM - Instituto de Movimentação e

Armazenagem de Materiais.

Nos anos 80, identificou-se o primeiro grupo de estudos logísticos nos

EUA, com as primeiras teorias para diferenciar transportes da distribuição de

logística, mostrando que ela é algo muito, além disso, e envolve várias técnicas eseus modelos de gestão. Ainda nos anos 80, precisamente no ano de 1982, foi

trazido do Japão um dos sistemas logísticos que aborda técnicas hoje muito

utilizadas, que é o KANBAN e JIT (Just in time), ambos desenvolvidos pela Toyota.

  No ano de 1984 é criado o primeiro grupo de Benchmarking em

logística do país, este que tem como definição segundo Spendoline (1993) “é um

processo contínuo e sistemático para avaliar produtos e processos de trabalho de

organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas,

com a finalidade de melhoria organizacional”. No final da década de 80 foi criada

também a ASLOG (Associação Brasileira de Logística) exatamente no dia 06 de

Junho de 1989, uma instituição sem fins lucrativos com fins de debates e divulgação

da logística no Brasil.

Nos anos 90, com a iniciação dos avanços tecnológicos e do

avanço da microinformática, havendo o desenvolvimento de softwares para

gerenciamento de armazéns como WMS, códigos de barra e sistema de roteirização

de entregas, alem da criação de novas metodologias e técnicas como GRP, ECR e

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GDI a abertura de mais de 50 empresas no ramo de logística inclusive com

monitoramento de cargas.

Cristopher (2001) define

A Logística, como definição principal, é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de qualquer tipo de material, através da organização e seus canais de marketing demodo a maximizar a lucratividade presente e futura através do atendimentodos pedidos a baixo custo.

  É importante destacar neste conceito de Cristopher a questão do

marketing que não se resume apenas às tradicionais abordagens, como produto,

preço, ponto de distribuição e promoção, pois é esse departamento que fará a

conexão interna que é a empresa com a externa que é o mercado.Mas para o conceito real de Logística o conceito de Cristopher se torna

genérico com o desenvolvimento de várias outras teorias, pois ela não abrange

somente organizar materiais ou simplesmente atender pedidos a baixo custo,

quando envolve vários outros indicadores de eficiência, não visando somente

lucratividade, mas o atendimento e disponibilidade do material certo na hora certa,

no local certo conforme afirma o conceito de Ballou (1993) que apesar de primitivo

esclarece bem a definição de logística “Logística é colocar o produto certo, na hora

certa, no local certo e ao menor custo possível”, chegando à conclusão de que as

duas teorias juntas seria a clara definição da logística em si.

A logística é um dos principais fatores que proporcionaram o diferencial

competitivo que as empresas necessitavam para manter-se em um mercado

globalizado, de forma satisfazer o cliente, visando a maximização do lucro entre

outros objetivos.

Ampliando este conceito de Logística, ela vem abrangendo toda a áreade cadeia de suprimentos e seus respectivos procedimentos, bem como a atenção

com a qualidade e atenção a precisão deste serviço, pois a necessidade de uma

logística eficaz no novo milênio pode ser constatada pelas mudanças constantes, na

variabilidade de produtos, no comportamento relativo a compras, o aumento das

compras pela internet e correspondências entregues em domicilio.

A definição de gestão de cadeia de suprimentos segundo Council of Logistics Management

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Gerenciamento da cadeia de suprimentos é a coordenação estratégica esistêmica das funções de negócio tradicionais bem como as ações táticasque perpassam essas funções numa companhia e através de negóciosdentro da cadeia logística com o propósito de aprimorar a performance delongo prazo das companhias individualmente e da cadeia de suprimentos

como um todo.

Segundo Wood, Jr & Zuffo (1998) a gestão da cadeia de suprimentos

tem como objetivo alinhar todas as atividades de produção de forma sincronizada

visando reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor recebido pelo cliente

final por meio do rompimento de barreiras entre departamentos e áreas.

A gestão da cadeia de suprimentos (Suply chain Management), tem

representado uma nova e promissora fronteira para empresas interessadas naobtenção dessas vantagens competitivas e como PORTER (1991) sugere, introduz

uma importante mudança nos paradigmas que cercam os indicadores de

competitividade, na medida em que se considera que a competição no mercado

ocorre, de fato, no nível das cadeias produtivas e não apenas no nível das unidades

de negócios (Isoladas), ou seja, é nessa gestão que a agilidade e eficácia obtida

pelo setor de logística entram como meio de competição e de se alcançar diferencial

neste ramo por ela mostrar-se hoje como indicador de qualidade.

Na gestão da cadeia de suprimentos o foco é a integração de cada

componente, com maximização da eficiência determinando maior satisfação do

cliente, qualidade dos serviços prestados e em conseqüência o aumento da

qualidade no atendimento da entidade e da satisfação do cliente.

Na figura1. temos a representação do gerenciamento da cadeia de

suprimentos, que expressa o relacionamento das informações de todos osenvolvidos na cadeia de suprimentos, tornando a filosofia de negócio muito mais

entendida do que competitiva.

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A logística por si mesma possui vários elementos informacionais em suaestrutura, configurando desta forma um fluxo de informações extenso (FLEURY et

al., 2000, p.286). Neste fluxo a análise do histórico das transações e elementos da

logística, aliados à técnicas estruturadas, permite a determinação de características

importantes de controles,como a definição de estoques, por exemplo.

Toda a transformação e o fluxo de bens e serviços, desde as empresas

fornecedoras de matéria-prima até o usuário final incluindo o fluxo de informação

necessário para o sucesso, abrangem esta gestão da cadeia de suprimentos e

contribuem para o entendimento da função primária da mesma e sua participação na

competitividade no ramo em que atua.

Partindo para o âmbito hospitalar conforme Cherubim (1997) afirma que

o sistema de saúde e os serviços de saúde são significativamente diferentes,

complexos e de certo modo, unidos, se comparados com outros tipos de

organização, em particular as indústrias, o que traz conseqüências para suasgerencias.

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Por conseguinte, o Suply Chain Management hospitalar tende a ser 

desenvolvido para agregar valores acima da média em relação às outras

modalidades de prestação de serviços existentes, especialmente por que se trata de

medicamentos e materiais que em sua maioria são de alta criticidade e que por este

motivo não se permitem faltar em estoque por serem imprescindíveis em seus

respectivos tratamentos.

Partindo desse ponto de vista, a logística hospitalar merece ser definida

e enfatizada separadamente, sobretudo os materiais hospitalares.

Sobre materiais Hospitalares, Pereira (2005) destaca

  São entendidos como conjunto de recursos não humanos e não-financeiros que englobam,portanto, materiais de consumo, matérias-primas, medicamentos, gênerosalimentícios, materiais importados, produtos em transito, produtos emprocesso, produtos acabados, materiais auxiliares, consignações.

Percebe-se a partir dessa afirmação do autor que o hospital é uma

instituição de alta complexidade, sendo sua administração de materiais, mais do que

um simples sistema de adquirir, gerir e despachar materiais e sim um processo que

requer atenção redobrada, visto que o hospital trata diretamente com o intuito deatender com eficiência a recuperação e promoção da saúde, o que significa o

cuidado direto com vidas.

Diante disso, destaca-se a importância da adoção de mecanismos e

procedimentos como código de barra, realização periódica de inventários, o uso da

tecnologia disponíveis através de sistemas de informação, entre outros, para auxiliar 

a administração de materiais, independente da instituição, seja ela pública, privada

ou filantrópica, e do nível de complexidade.

A gestão de materiais médicos hospitalares deve ser minuciosa, assim

como sua distribuição e controle do estoque da chegada do material a farmácia até o

retorno da informação de uso pelo consumidor final que é o paciente, atenção às

quantidades distribuídas e utilizadas pelas farmácias e postos espalhados pela

entidade, verificado sempre se não há medicamentos e matérias desnecessários.

Os componentes de um sistema logístico são:

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Serviços ao Cliente; Previsão de Vendas; Comunicação de Distribuição;

Controle de Estoque; Manuseio de Materiais; Processamento de pedidos; Peças de

Reposição; Análise de Localização; Compras; Embalagem; Manuseio de

mercadorias devolvidas; Recuperação e descarte de sucatas (fluxo reverso); Tráfego

e Transporte; Armazenagem e Estocagem.

Abordaremos com detalhes somente o setor de compras e observações

relacionadas a ele e que será necessário para a compreensão do tema apresentado.

2.1 O setor de compras.

Diretamente ligado à gestão de materiais ou cadeia de suprimentos está

o setor de compras do hospital, onde são processadas as aquisições de bens que a

entidade necessita e a contratação de serviços relacionados especialmente a

manutenção desses bens adquiridos, servindo ele de ligação entre o hospital e seu

fornecedor.

Dentro do processo de compras, existem as seguintes atividades

centrais:

• Assegurar descrição completa e adequada das necessidades

• Selecionar fontes de suprimento

• Conseguir informações de preço

• Colocar os pedidos (ordem de compra)

• Acompanhar (monitorar) os pedidos

• Verificar notas fiscais

• Manter registros e arquivos

• Manter relacionamento com vendedores.

O setor de compras não só no ramo hospitalar, mas em todo tipo de

organização, deve ser dotado de um bom planejamento de aquisições, cumprindo

prazos, encontrando o fornecedor certo e um grande leque deles para garantia de

atendimento, estabelecimento de normas e padrões de compras para que haja um

controle baseado nas etapas dessas aquisições.

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Segundo Barbieri, Machline (2006) as atividades de compras variam

conforme o tipo de compra, que podem ser de três tipos: compras normais de itens

padronizados, compras emergenciais e compras de itens não padronizados.

Dentre os processos de aquisição de materiais o processo através de

compra planejada é o mais utilizado pelos hospitais, que podem ser públicas ou

privadas. O setor de compras tem o dever de agilizar esse processo, visto que ele

está trabalhando com o objetivo de salvar vidas e o usuário não pode tolerar falta ou

atraso de materiais e medicamentos necessários para seu tratamento, mantendo o

fornecimento adequado, minimizando custos, mantendo a qualidade do que se é

adquirido e tentando sempre obter o menor custo total possível.

Observa-se então a gestão de materiais do setor de compras e seus

processos de aquisição, para que seja definida de forma organizada atrelados a

procedimentos como calendários e programas de compras, juntamente com pessoal

idôneo para tal, com conhecimento total das normas estabelecidas pelas instituições

hospitalares, inclusive os fornecedores também devem estar a par dessas normas

facilitando o cumprimento delas por ambos os lados.

Visto que o processo de compras é extenso envolvendo mais atividades

que os outros setores ligados à logística. A escolha do fornecedor, assim como toda

a transação relacionada a eles são influências importantes para o fluxo de bens que

circulam na entidade.

2.2 O fornecedor.

E é esse fornecedor que é parte essencial no processo de aquisição do

setor de compras e que é importante destacarmos sua definição, que segundo o

código de defesa do consumidor dispõe in verbis:

Art. 3. Fornecedor é toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada,

nacional ou estrangeira, bem como os entes despersonalizados, que

desenvolvem atividades de produção montagem, criação, construção,transformação, importação, exportação, distribuição ou comercialização de

produtos ou prestação de serviços.

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Numa palavra, fornecedor pode ser definido como fabricante, vendedor,

ou prestador de serviços, por ele disponibilizar ao comprador produtos ou serviços e

desenvolve uma relação de confiança, por ele se o “dono” da mercadoria e o

comprador de acordo com os prazos determinados fica a mercê dessa entrega para

atender a necessidade de sua entidade.

O fornecedor é o ator principal quando se fala em aquisição de material,

pois é com ele que o setor de compras cria forma um relacionamento e um canal de

comunicação que deve passar estritamente pelo comprador, limitando a um único

canal, garantindo que assuntos frágeis como barganha de material, sigam em

harmonia.

Ligados ao relacionamento cliente-fornecedor observemos abaixo os

nove fatores propostos por Lamming (1993):

• Quais são os garantidores de mercado?

• Como são tomadas as decisões relativas a fontes de suprimentos?

• A natureza da colaboração eletrônica

• A atitude relativa ao planejamento da capacidade

• Necessidade de cancelamento

• Negociações de preço

• Gerenciando a qualidade dos produtos

• Gerenciando a qualidade dos produtos

• Gerenciando a pesquisa e o desenvolvimento

• O nível de pressão.

Um sistema de informação adequado para a tomada de decisão de

compra de determinados bens (equipamentos, medicamentos, material médico-

hospitalar, etc.) com riqueza de detalhes como preço, posologia, prazo de entrega

entre outros, facilita muito os procedimentos adotados para o bom funcionamento do

setor de compras, além de controle de entrada e saída dos materiais e

medicamentos, devoluções, etc., este sistema computadorizado ameniza os

possíveis problemas pelo fato de remotamente se ter um controle das situações.

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3. Supply Chain Magament e a informatização na logística Hospitalar.

Uma alternativa que a cada dia se torna mais presente nas organizações

hospitalares é o uso dos sistemas de informação que auxilia os processos da gestão

de materiais desde detecção da necessidade de compra até a chagada do material

ao consumidor final, oferecendo o controle do que se tem e doa que vai entrar emestoque e todos os outros procedimentos que envolvem o assunto.

As ferramentas da tecnologia de informação utilizadas por uma

instituição, determinam uma grande vantagem competitiva, na medida em que

aumenta a eficiência e eficácia da cadeia de suprimentos.

Chopra e Meindl (2001) afirmam que a informação é essencial para

tomar boas decisões de gerenciamento da cadeia de suprimentos por que eleproporciona o conhecimento do escopo global necessários para essa tomada de

decisão.

Por sua vez, a tecnologia da informação disponibiliza as ferramentas

para possibilitar a reunião dessas informações e sua análise, objetivando tomar 

melhores decisões sobre gerenciamento da cadeia de suprimentos, servindo

também como informativo de indicadores, fornecendo dados importantes sobre a

instituição apoiando o processo estratégico da gestão administrativa com relação à

gestão de estoque.

Segundo Loudon e Loudon (1999) define-se sistema de informação

como:

 “Inter-relação de componentes que objetivam em seu trabalho, a coleta, arecuperação, o processamento, o armazenamento e a distribuição deinformações a fim de que facilitem o planejamento, controle, a coordenação

e a análise do processo decisório em empresas e em outras organizações.Seu ciclo de atividades básicas é Entrada- > Processamento (feedback)- >Saída.

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Existe a visível necessidade de se acompanhar todos os fluxos físicos

entre os elementos da cadeia de suprimentos e o gerenciamento de outras

informações que devem ser compartilhadas, como demandas previstas e reais,

negociações e ordens de fornecimento, dados técnicos e garantias, programas de

produção e ordens de coleta de transportadoras, documentos fiscais e suas

respectivas conferências, etc. Por esta relação de processos e fatos geradores

de dados, é fácil perceber a necessidade imperiosa de se ter a máxima

produtividade no processamento das informações de tais atividades que circundam

este setor de tanta importância no hospital.

BOWERSOX e CLOSS (1996) discorrendo sobre a necessidade deinformações rápidas, em tempo real e com alto grau de precisão para uma gestão

eficiente da logística e da cadeia de suprimentos, apontam três razões para tal:

“Primeiro, clientes entendem que informações do andamento de umaordem, disponibilidade de produtos, programação da entrega e dados dofaturamento são elementos fundamentais do serviço ao cliente. Segundo,com a meta de redução do estoque em toda a cadeia de suprimentos, osexecutivos percebem que com informações adequadas, eles podem,efetivamente, reduzir estoques e necessidades de recursos humanos.Especialmente, o planejamento de necessidades sendo feito usandoinformações mais recentes, permite reduzir estoques através daminimização das incertezas da demanda. Em terceiro, a disponibilidade deinformações aumenta a flexibilidade com respeito, a saber, quanto, quandoe onde os recursos podem ser utilizados para obtenção de vantagemestratégica.”

Diante dessas três razões observa-se a necessidade imprescindível dos

sistemas de informação para que o setor logístico possa atender ao cliente

eficazmente, onde as informações utilizadas nos processos deste setor possam ser 

absorvidas e executem o papel de um meio de obtenção de bons resultados que são

refletidos na satisfação do cliente interno e externo e a presença do material certo na

hora certa, no local em que deve estar, admitindo que a informação básica, apoiada

na tecnologia adequada a ela sustenta uma instituição hospitalar, levando em conta

que a participação do usuário desse processo é muito importante, pois são eles que

abrem o canal de comunicação e permitem a disseminação e aceitação do sistema

por todos, por se sentirem ativos no sistema implantado.

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Londoño, Morera, Laverde (2003) afirmam que sistema de

informatização hospitalar é definido como a automação de todos os processos que

possam ser incorporados aos equipamentos de informática na instituição.

Complementando esta informação, informatização hospitalar em si, não

quer dizer somente a automatização de processos, mas envolve toda uma gama de

interação de informação relativa a todos os setores, informações rotineiras e

indispensáveis para o sucesso dessa automação proposta por ele. O sistema de

informatização hoje não abrange somente as áreas burocráticas da organização,

mas sim é sentido como necessidade na gestão de laboratórios, cirurgias e exames

complexos.

Visto que o hospital é uma instituição de extrema complexidade, ele

necessita de um sistema de informação bem organizado, completo e eficaz, para

atender as exigências já conhecidas de uma entidade hospitalar, especialmente nos

hospitais de alta complexidade como os universitários, por exemplo, ou os que

dispõem de muitos leitos e funcionários.

Cada paciente que entra e sai da unidade hospitalar leva e trás consigouma quantidade de dados, que servem como baseamento no que se refere ao

procedimento primário adotados por estas unidades, que nada mais é que o

recolhimento de informações básicas desde a entrada do usuário e todos os

procedimentos para ele voltados (exames, medicamentos, hospedagem,

tratamentos, etc.), até sua saída e fechamento da conta ou do prontuário (no caso

de hospitais públicos).

A abrangência e os níveis de funcionalidade dos sistemas de informação

utilizados no SCM são vistos por Anupindi, Ravi at al (1999) como que a TI deve

prover soluções adequadas a três níveis de gestão;

Nível estratégico, onde a utilidade da informação está relacionada comdecisões de investimentos, volumes e localização de demanda paradecisões de localização de centros de distribuição, categorias de produtosa fabricar ou comercializar, para que sejam desenvolvidos fornecedores,etc.

Nível do planejamento, onde as informações são utilizadas por gerentes esupervisores para a alocação de recursos disponíveis para o atendimentodas demandas, níveis de estoque em cada ponto da cadeia, etc.;

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Nível operacional, onde temos as operações da empresa como a evoluçãodas ordens de produção no chão de fábrica, a entrada de pedidos declientes, o faturamento das vendas efetuadas, etc.

Figura 2: Abrangência do uso da TI no SCM

Fonte: ANUPINDI, Ravi et al. Managing Business Process Flows, New Jersey: Prentice-

Hall Inc. 1999. p. 339

Neste gráfico em forma de matriz o autor destaca de um lado os três

níveis de gestão, relacionando no outro eixo da matriz os principais integrantes da

cadeia de suprimentos; fornecedores, fabricantes, distribuidores ou atacadistas,

varejistas e consumidores. Nesta visualização matricial é sugerido que os sistemas

de informação devem estar disponíveis e interligados de acordo com os diversos

níveis de gestão de cada uma das entidades que compõem a cadeia de

suprimentos.

Nessa sugestão dos três níveis de gestão, ele enriquece a TI quando

integrada a SCM, pois mostra claramente a idéia de que no cenário atual da gestão

logística a TI está diretamente ligada aos processos que envolvem o setor.

Já quanto aos níveis de funcionalidade, ele classifica os sistemas de

informática para apoio às atividades de SCM segundo quatro aspectos;

  Os níveis organizacionais que o sistema deve atender, desde o nívelmais alto dos executivos da organização até os operadores de cada

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processo logístico. Logicamente, a forma de apresentar as informaçõesassim como os diversos graus de confidencialidade delas, estãodiretamente relacionadas com a hierarquia da empresa.

As fronteiras de tempo em que o sistema deve prover informações, isto é,para o planejamento orçamentário ou de capacidade, se necessita deinformações de longo prazo. Para a separação de um pedido de cliente ainformação tem de ser o estoque que se tem no momento em que ooperador irá executar o processo de apanha das mercadorias no estoque.É, portanto, uma informação de curtíssimo prazo.

Quanto ao nível de detalhe que as informações devem estar disponíveis,isto é, informações agregadas para os processos tipicamente decisórios delongo prazo e informações de alto grau de detalhe para operações decontabilização, por exemplo.

Quanto ao grau de organização da informação, isto é, se ela deve ser 

tratada de forma analítica ou deve ser apresentada simplesmentetransacional.

Nos níveis organizacionais o autor vê o sistema logístico como

necessário e importante a todos os níveis de hierarquia da empresa e não somente

ao setor de compras como aparenta ser, pois os setores da empresa estão

integrados, são conjunto e que sua eficácia depende direta ou indiretamente da

eficácia do outro setor.

Quando ele fala de “fronteiras do tempo” destaca-se o fato de que as

informações necessárias sobre cada situação dependem de sua necessidade no

determinado momento, onde pode ser de longo ou curto prazo.

Nos níveis de detalhe observa-se a importância do detalhamento das

informações para que os processos possam ser completados com sucesso, pois

existem operações que necessitam de todas as informações que as circundam,

como por exemplo, a solicitação de certo tipo de medicamento feita pelo médico,antes ele deverá saber todas as informações do paciente, qual seu problema, se ele

é alérgico, se tomou o medicamento anteriormente, etc.

Por fim, o grau de organização da informação é quando a informação

deve ser tratada como mais minuciosa ou apenas operacional, rápida.

Esses aspectos são claros quanto ao objetivo da TI na cadeia de

suprimentos, pois ele atende justamente aquilo que se necessita para o bomfuncionamento da logística hospitalar, destacando que se tem nele o cliente interno

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e o externo e para que o sistema realmente surta efeito, é preciso que seja atendida

a necessidade dos dois na busca do alcance dos objetivos.

A tabela a seguir apresenta um breve resumo dos softwares ehardwares associados ao uso na cadeia de suprimentos e sua relação com os níveis

de utilização e característica de funcionalidade.

Tabela 1. Softwares e hardwares associados à SCM.

Nomes/Acrônimos Descrição resumida Utilização

Supply chain designPara gerar modelos de cadeia de suprimentos com investimentos

otimizados em fábricas e centros de distribuição, fluxos dematerial, níveis de serviço ao cliente, tempos de atendimento, etc.

Estratégico

ERP / ERP II

Enterprise ResourcesPlanning

Para projetar demandas e gerar programação de compras eprodução para fábricas, atacadistas e varejistas

(MRP/TPOP/ROP), planos de abastecimento a redes dedistribuição (DRP), avaliar capacidades de centros de trabalho,

controlar estoques, receber e processar pedidos e fazer osdemais controles administrativos, contábeis, financeiros e

tributários de uma empresa.

Estratégico

Tático

Operacional

TMS

TransportationManagement System

Sistemas para administrar relacionamentos com transportadoras,fretes, controle de roteiros de entrega, controle de desempenhode veículos e motoristas, fazer rastreamento de mercadorias e

veículos, otimizando recursos de transportes.

Tático

Operacional

WMS

WarehouseManagement System

Sistemas para administrar os fluxos físicos de recebimento,armazenagem, separação e expedição de mercadorias, definindo

suas localizações dentro dos depósitos e possibilitando aautomação de suas operações através de tecnologias de códigode barras, rádio freqüência, separação automática de pedidos,

etc.

Operacional

APS / MES

Advanced PlanningSystems e

Manufacturing ExecutionSystems

Sistemas de planejamento de utilização de recursos, visandootimizar e sincronizar a utilização dos mesmos. Ao serem

acoplados com MÊS, executam o controle individualizado dasoperações executadas em cada recurso, em tempo real,

permitindo então a otimização do processo decisório em um

ambiente fabril ou qualquer outro que necessite de controle deprocessos com repetibilidade.

Operacional

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Design DevelopmentSystems

Sistemas orientados para ajuda ao desenvolvimento de produtose processos, permitindo inclusive a troca de desenhos entre

equipes de projeto de clientes e fornecedores.Operacional

E-commerce e E-

procurement

Sistemas para permitir compras e leilões entre empresas e entre

estas e seus consumidores, através da utilização da internet. Operacional

Category ManagementSystems

Sistemas para a elaboração de planogramas de lojas que ajudama definir quais skus e de quais fornecedores uma loja deverá

comercializar, baseados em níveis de renda dos clientes,expectativa de margem bruta de cada categoria e vendas por m2

de loja.

Tático

VMI

Vendor ManagedInventory Systems

Sistemas para comunicar aos fornecedores os níveis de estoqueou de demanda de mercadorias, baseados em dispositivos de

leitura de níveis de estoque, de fluxos de consumo ou detransações de venda (POS). Tais sistemas hoje já possuem

comunicações eletrônicas diretamente com sites especializadosou com os próprios sites dos fornecedores

Operacional

SCM

Supply ChainManagement Systems

São extensões dos sistemas ERP, agora chamados de ERP II,que estão se estendendo além das fronteiras das empresas,

operacionalizando os diversos processos de negócio queinterfaceiam consumidores, varejistas, atacadistas, fabricantes e

fornecedores de matérias primas. Tais sistemas incorporamfuncionalidades de CPFR – collaborative planning forecasting, and

replenishment, para sincronizar da melhor forma possível asdemandas à jusante com o abastecimento pelos elementos da

cadeia de suprimentos à montante.

Estratégico

Tático

Operacional

CRM

Customer RelationshipManagement Systems

Tais sistemas objetivam capturar informações dosclientes/consumidores, identificando seus perfis de compra de

maneira a possibilitar maior acurácia nas previsões de demanda,na definição dos sortimentos de produtos. Proporcionam ainda o

controle de atividades promocionais e seus impactos na demandaassim como o controle de atividades de garantia de produtos.

Tático

Operacional

Coletores de dados

Dispositivos de leitura de dados automática seja através detecnologias de código de barras ou de rádio freqüência, paraleitura de smart labels. Facilitam operações de contagens de

mercadorias e controle de rastreabilidade

Operacional

GPS

Geo-positioning Systems

Dispositivos que identificam posição de qualquer veículo/pessoaatravés do uso dos conceitos de latitude e longitude geográfica,

em conjunto com mapas digitalizados. São aplicados paracontrole de desempenho e segurança de transportes.

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Smart labels

Etiquetas inteligentes

Etiquetas para serem colocadas em mercadorias, permitindoarmazenar diversas informações como lote de produção, código

de identificação, preço, etc.. A grande vantagem é a possibilidadede serem lidas à distância através de rádio freqüência. Esta

tecnologia está sendo encarada como substitutiva, no futuro, dasdiversas técnicas hoje existentes de código de barras.

Operacional

Segundo Wanke (2004),

Diversos clientes e fornecedores quiseram redesenhar seu fluxo deprodutos, operações de produção e distribuição através de um maior compartilhamento de informações. Essas iniciativas são comumentechamadas de “programas de resposta rápida — PPRS”. Existem váriasmodalidades de PPR, cada qual atendendo por uma sigla diferente: ECR,CRP, VMI, CPRF, QR etc.

De um lado temos as informações e do outro o estoque. O

compartilhamento das informações possibilita ao fornecedor um planejamento e uma

tomada de decisão mais eficiente, pois na consiguinação o fornecedor é o dono do

estoque e responsável por sua gestão até que chegue ao cliente.

Quick response (QR). Os fornecedores recebem os dados coletados nos pontos-

de-venda do cliente e utilizam essa informação para sincronizar suas operações de

produção e seus estoques com as venda reais dos clientes.

Continuous replenishment  (CR). Os fornecedores recebem os dados do ponto-

de-venda para preparar carregamentos em intervalos regulares e assegurar aflutuação do estoque no cliente entre determinados níveis máximo e mínimo.

Destaca-se que esses níveis de estoque podem variar em função de

padrões sazonais de demanda, de promoções e de mudança no gosto do

consumidor.

Efficient consumer response (ECR). Fornecedores e clientes cooperam em cinco

áreas principais: compartilhamento de informações em tempo real, gerenciamentode categorias, reposição contínua, custeio baseado em atividades e padronização.

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Collaborative planing, forecasting and replenishment  (CPFR). O CPFR constitui

uma extensão do CRP/ECR no qual, fabricantes e varejistas compartilham sistemas

e o processo de previsão de vendas. O objetivo principal é identificar qual empresa

gera previsões de vendas mais precisas para um determinado SKU (stock keeping 

unit ),  numa determinada região geográfica, num determinado horizonte de

planejamento.

Vendor managed inventory  (VMI). O VMI tende a ocorrer quando o poder de

barganha dos fornecedores é maior que o dos seus clientes. A idéia é que, ao

gerenciar os estoques na cadeia, os fornecedores sejam capazes de programar 

melhor suas operações, motivados por elevados custos de oportunidade de manter 

estoques.

Essas modalidades de PPR são constantes na relação comprador –

fornecedor, utilizados para facilitar os processos de aquisição de material,

disponibilizadas pelos avanços da Ti ao longo do tempo.

3.1 E-procurement. 

Hábitos de compra ineficientes e independentes, processos de negócio

redundantes e ausência de fontes estratégicas são sintomas de práticas deficientes

de procurement ou obtenção.

Segundo Amor (2000) o e-procurement é a solução de tecnologia que

facilita as compras corporativas usando a Internet. Esse sistema tem o poder de

transformar os processos de compras permeando todos os passos dos processos decompras. A definição mais ampla de e-procurement  inclui o desenvolvimento de

produtos e especificação de necessidades de produtos, finalizando nos esforços dos

gestores em avaliar a performance dos fornecedores (PRESSUTI JR., 2003).

É visível que todas as formas de procedimentos criados para compra on

line foram desenvolvidas no intuito inicial de substituir vários estágios do processo

estratégico de compras. O e-procurement  traz a eliminação do papel, proporciona

uma cotação de preços mais abrangente e possibilitando um acompanhamentomaior do desempenho dos fornecedores, além de ampliar a integração da cadeia de

relacionamentos.

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Dentro de uma visão mais ampla, o e-procurement faz parte de uma das

três fases que podem melhorar o processo de compras em uma organização

(PINTO et al ., 2004):

● Sourcing : Processos de identificação de fornecedores importantes para a

organização, em que se estabelecem contratos de fornecimento de bens e serviços

e se acordam regras comerciais, descontos de quantidade, volume de compras

anuais etc.;

● E-procurement : Após o estabelecimento do contrato, cabe ao departamento de

compras disponibilizar informação dos produtos e serviços negociados. Os outros

departamentos não devem se preocupar em procurar melhores propostas, pois têm

a certeza de que o que está disponível no catálogo de compras é o melhor negócio

possível. Nesta fase, são também definidos os fluxos de aprovações para as

requisições de cada departamento. Ou seja, existem regras pré-definidas para se

realizarem compras e estas são claras para qualquer colaborador da organização.

Um dos objetivos do e-procurement é possibilitar a interligação ponto a ponto entre

os sistemas dos compradores e dos fornecedores. É ainda objetivo do e-

 procurement  possibilitar a interligação do sistema de e-procurement  com os

sistemas financeiros da sua organização;● Análise: Uma vez que o sistema de e-procurement esteja perfeitamente interligado

com quaisquer outros sistemas, como os sistemas financeiros da empresa, o gestor 

passa a ter a possibilidade de analisar em tempo real o que se passa na

organização como um todo.

Entre os resultados imediatos do e-procurement estão: o aumento efetivo dos níveis

de eficiência, flexibilidade e controle e gestão no processo de compras, além de uma

redução sensível dos custos operacionais e dos preços dos produtos comprados.Vários outros benefícios podem também ser enumerados (THOMPKINS,

2001):

● Melhoria do processo de comunicação entre a organização e os fornecedores.

● Recolhimento de melhores dados que retratam com exatidão as despesas da

organização.

● Informação mais fiável para as atividades de negociação e acompanhamento degastos.

● Consulta das compras efetuadas.

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● Redução da logística interna no tratamento do material ou serviços adquiridos.

● Processo de aprovação transparente para o requisitante.

● Redução do número de notas de encomenda.

● Redução significativa das tarefas administrativas da compra.

● Redução do ciclo de compras dentro da organização.

● Possibilidade de acompanhamento do processo por responsáveis não

intervenientes.

● Maior responsabilidade para o requerente.

● Os profissionais de compras focalizam-se em tarefas mais estratégicas para a

organização.

● Eficiência melhorada na obtenção de tempos reduzidos de ciclo.

● Melhorias no cumprimento dos contratos com fornecedores chave.

● Compras com as melhores condições negociadas de bens e serviços.

● Possibilidade de se realizarem previsões de consumo.

● Redução dos processos de reconciliação de pagamentos de requisições de

compra.

● Redução dos custos administrativos e operacionais.

● Redução dos erros de processamento de requisições e respectivas informaçõescontábeis.

● Menor risco no investimento.

Por outro lado, dadas as dificuldades habituais durante a implantação de um e-

 procurement , as seguintes categorias de desvantagens podem ser citadas:

● Problemas culturais: a introdução do e-procurement  pode encontrar alguma

resistência, uma vez que por vezes vai contra a cultura empresarial. Em muitas

organizações, é dado poder às unidades de negócio locais. Portanto, um processode compras centralizado não será bem-visto pelos gestores de negócio, caso os

mesmos considerem isso como perda de poder. Só quando eles tomarem

consciência de que existirá um retorno financeiro é que ficarão convencidos que o e-

 procurement pode efetivamente funcionar. É necessário motivar os usuários finais

para a adoção do novo sistema.

● Confiabilidade: No caso de um leilão, normalmente as empresas não têm

conhecimento de seus concorrentes. Neste cenário, algumas empresas imaginam,por exemplo, que a empresa compradora possa criar um fornecedor virtual para

participar do leilão e abaixar os preços a todo o momento.

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● Fornecedores: Nem todos os fornecedores podem ter a infra-estrutura necessária

para a utilização do e-procurement , como, por exemplo, um acesso rápido à Internet.

Além disso, depois da implantação, é necessário treinar os fornecedores.

● Manutenção: Um software de e-procurement , assim como qualquer  software,

exige uma manutenção contínua.

● Legislação: Ainda não existem regras suficientemente claras, na legislação

brasileira, para as transações realizadas na Internet. Por exemplo, ainda se discute

a legalidade da assinatura digital. Em caso de não cumprimento de alguma regra de

fornecimento, um processo judicial pode ser bastante desgastante. Ainda se

recomenda a assinatura de contratos, após qualquer transação executada via

Internet.

O gerenciamento do procurement é fundamental; sem a capacidade de

medir, controlar e avaliar continuamente o processo de obtenção é extremamente

difícil medir o desempenho do processo. Por isso é necessário estabelecer metas

claras, construir uma auditoria de processos e um caso de negócios para obtenção

eletrônica para se entender seu contexto e por fim desenvolver uma matriz de

integração do fornecedor classificando-os em seu grau de importância.

3.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO: Sistema MV.

A empresa MV Sistemas iniciou suas atividades em 20 de junho de

1987, em Porto Alegre, Rio Grande do Sul, prestando serviços de faturamento de

contas hospitalares do SUS. Em pouco tempo, a empresa passou a atuar 

nacionalmente e promoveu a diversificação de sua linha de produtos e serviços,

ingressando no mercado de desenvolvimento de sistemas de gestão.

Utilizando a tecnologia Oracle no desenvolvimento dos seus sistemas, a

MV ocupa hoje a liderança no mercado brasileiro de ERPs - Enterprise Resourse

Planning (softwares de gestão) para empresas de saúde.

O sistema MV disponibiliza vários tipos de assistência informatizada as

entidades hospitalares. O modelo de sistema MV utilizado pelo HMG é o 2000I que é

um abrangente sistema de gestão hospitalar que administra as informações geradas

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em todos os setores dos hospitais e possibilita o controle eficiente dos recursos,

custos e resultados das instituições.

Através de mais de 30 módulos integrados, o sistema controla as áreasde atendimento, clínica, diagnóstico & terapia, materiais, faturamento, financeira e os

serviços de apoio. Do registro do paciente à gestão estratégica, todas as atividades

clínico-assistenciais e operacionais são armazenadas no MV 2000i, automatizando o

faturamento e disponibilizando informações que agilizam o atendimento médico e

simplificam a rotina gerencial dos hospitais, contribuindo para o aumento da

produtividade e qualidade dos serviços.

Entre suas características técnicas ele dispõe de Sistema com estrutura

modular, Servidor de dados em Windows NT, 2000 Server, Unix, Solaris e Linux,

disponível para plataformas RISC e CISC, banco de dados Oracle acesso nativo,

desenvolvido com tecnologia Oracle e Java, senhas de acesso individuais ou em

grupo de usuários, controle de auditoria de transações e dicionário de dados aberto

para geração de consultas.

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4. ESTUDO DE CASO.

A seguir será relatado o estudo de caso feito no setor de compras do

HMG, descrevendo os processos e o modelo de administração de informações que

ele utilizava antes, no decorrer e após a implantação do sistema de informação para

viabilização de sua rotina de trabalho.

4.1 O setor de compras do HMG antes da implantação do sistema MV.

Antes da implantação do sistema MV como auxílio na aquisição de

materiais feita pelo setor de compras e sua comunicação com os fornecedores e os

outros setores agregados, a operação dos processos diários era muito lenta e

obsoleta, feita através do vai e vem de papéis o que tornava os procedimentos

diários ineficientes, atrasando a entrega do material ao consumidor final, a falta de

controle de entrada e saída de material no estoque, uma falta de comunicação e

conhecimento mais aprofundado com o fornecedor, num infinito acúmulo de papel e

informações difíceis de circular por não terem um meio adequado o que não permitia

um gerenciamento apropriado das informações que circulavam de todos os lados e

que cresciam a cada dia na medida em que a entidade se desenvolvia.

Ao longo dos anos foram surgindo os avanços tecnológicos no ramo de

gestão e tecnologia da informação e as empresas que não se adaptassem a estes

se tornariam cada dia mais obsoletos. E foi isso que o HMG fez, adquiriu o sistema

MV 2000I em Abril de 2001, aderindo à informatização hospitalar e as facilidades

que a tecnologia oferece aos processos dentro de uma entidade.

No setor de compras as facilidades do sistema só começaram a ser adequadas a realidade do setor a partir do mês de Outubro se 2008.

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Antes disso os processos de rotina do setor eram defasados e dispunham

de pouco uso de tecnologia, repleto de informações inconsistentes, demora na

resposta das cotações, insegurança de informações, entre outros problemas

visíveis.

4.2 O processo de implantação do sistema no setor de compras.

O processo de implantação do sistema MV 2000I no setor de compras

do Hospital Memorial  começou no mês de Outubro de 2008, apresentando uma

evolução no banco de dados das informações disponibilizadas por ele. Teve em seu

cronograma inicial o plano de um treinamento dos funcionários com duração de 12

horas divididas em quatro dias, com informação do setor de TI de cumprimento de

cronograma.

O treinamento era feito no período da noite, após o horário de

expediente, para que durante o dia o funcionário fosse aplicando o que aprendeu no

dia anterior e a noite tirasse suas dúvidas iniciais, visto que o sistema trabalha com

informações integradas possibilitando o funcionário utilizá-lo em várias áreas do

setor durante sua rotina diária o que justifica o período de treinamento dos módulos

do sistema.

Durante o processo de implantação surgiram alguns problemas no uso

do sistema, e a resistência a quebra de paradigmas, o que não deixaria de existir 

num processo de informatização, problemas como não recebimento das planilhas de

cotação através do portal compras WEB e a percepção de desvantagens como a

perda de contato pessoal com o fornecedor e do poder de barganha da diferença

entre a negociação on line e a presencial.

Essa evolução no banco de dados do sistema no setor de compraspermitiu o comprador entre outras funções, começar a organizar as informações de

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cotações e fornecedores e uma segurança maior nas informações que circulavam

entre os setores envolvidos na cadeia de suprimentos. 

4.3 O setor de compras e seus processos depois da implantação do sistema

MV.

Com o prazo de implantação do sistema cumprido, este começou a ser 

utilizado em todos os processos envolvidos no setor de compras e a ser 

desenvolvido e explorado mais profundamente pelo setor, tendo em vista sua

abrangência, segue a seguir um breve relato de detalhes do uso do sistema MV2000I no setor de compras do HMG.

Assim temos o sistema de compras do Hospital Memorial Guararapes

que é o MV e a figura a seguir é uma ilustração da porta de entrada de acesso a

esse setor. 

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Figura 3: Menu principal do setor de compras HMG.

Nessa figura é possível observar todos os passos seguidos nos

processos de solicitação de compra, coleta de preços (Licitação), ordem de compra

e contratos, cada um com suas ramificações de serviços que podem ser acessados

através do sistema, onde é possível controlar as solicitações de todos os setores,

processos de licitação e escolha do fornecedor para a compra do determinado

produto, juntamente com a emissão de ordem de compra descrevendo os detalhes

das solicitações.

Abaixo temos o exemplo da solicitação de compras que antes do

aperfeiçoamento do sistema era feita através do mesmo, sendo com a ausência devárias informações e insegurança nestas. Seu processo de controle era feito através

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de pastas de armazenamento para evitar uma perda no sistema por não ser muito

confiante. Já depois da implantação, conforme vemos abaixo, a solicitação é

descrita em detalhes suficientes para o comprador interpretá-la sem problemas além

de serem todas armazenadas no sistema de forma confiável com possibilidade de

serem acessadas quando necessário.

Figura 4: Exemplo de relatório de solicitação de compras para cotação de preços.

Este relatório dispõe de informações gerais do fornecedor e do

comprador, assim como da descrição do produto solicitado e seus valores, obtido

para controle das solicitações de compras. Quando ele é extraído, fica

automaticamente armazenado no sistema MV e pode ser visto pelo pessoal de

compras para acompanhamento de autorização pelo administrador, que além da

ativação pelo sistema ele recebe um e-mail com os detalhes da solicitação e

dependendo do prazo de cada uma, ele responde ao setor de compras pelos dois

canais, e-mail e ativação no sistema, além de sua resposta seguir direto para o

fornecedor on line.

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Com a evolução dos sistemas no setor de compras e a praticidade que

esse auxilio apresentava aos funcionários, o hospital aderiu ao processo de

aquisição de material através da implantação de um portal de compras, o chamado

compras WEB, disponibilizado pelo próprio sistema MV, que reúne uma gama de

informações suficientes para o uso do setor de compras em tudo que abrange

solicitação de material, cotações e contato com o fornecedor.

Figura 5: Página principal do serviço de compras pela internet.

Nesta página está a abertura do sistema de compras pela internet, onde

o comprador tem acesso através de uma senha que é a identificação da organização

e dispõe de todas as informações de sua cotação.

Esse sistema de compras on line (também através do MV sistemas)

disponibiliza ao comprador todas as informações sobre cotações abertas e as ainda

não preenchidas, onde para se preencher essa cotação o comprador tem que dispor 

das seguintes informações:

 –  Número de dias para entrega do produto; –  Valor e tipo de frete; –  Se o frete será incluso na nota fiscal;

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 –  Validade da Proposta; –  Tipo de pagamento; –  Observações necessárias; –  Preço unitário dos produtos;

 –  Marcas correspondentes; –  Observações necessárias acerca do produto.

Estas informações estão dispostas num formulário de cotação de preços

que depois de confirmadas são salvas em formato Excel 97 ou 2000 e importadas

para o sistema no campo Importação de planilhas de coleta de preços, enviadas aos

fornecedores incluídos em determinado processo de cotação.

No campo ordens de compras, é possível confirmar ou cancelar uma

ordem de compra ou simplesmente conferir as ordens de compra já existentes.

Nestas ordens estão disponíveis informações como a descrição do produto, seus

valores unitários e totais, com as opções de serem impressas ou apenas

confirmadas.

Já no campo catálogo de preços é onde o fornecedor cadastra os preços

pela internet, onde este catálogo é divulgado por período pré-estabelecido, com a

exigência de que as cotações devem ser atualizadas nesses períodos, tendo comopré-requisitos o cadastro do produto e das mascar dos mesmos. Nele são

apresentados dados como:

Código;● Descrição;● Unidade;● Preço e validade do preço.

Neste mesmo campo é possível que o comprador:

 –  Altere preço do produto no Catálogo; –  Inclua novo produto no Catálogo; –  Selecione a marca do produto que se deseja alterar ou incluir.

E no campo marcas de produtos ele pode incluir uma nova marca de dos

produtos do fabricante, finalizando assim as funções principais desse sistema de

compras on line disponibilizados pelo sistema MV.

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A rapidez da evolução é uma forte característica da tecnologia da

informação. Em poucos anos foram desenvolvidas várias ferramentas que, isoladas

ou em conjunto, auxiliam o supply chain management eficiente.

Com o ferramental de TI, podemos ter planos de ressuprimentos feitos

com maior rapidez, compras em tempo curto com preços e prazos melhores e a

mesma, ou melhor, qualidade.

Uma desvantagem observada no setor de compras relacionado ao uso

geral do sistema, comparando o relacionamento com o fornecedor anteriormente e

depois da implantação é a de negociação presencial e diminuição do poder de

barganha quando se trata de uma negociação presencial, visto que a relação via on

line se torna “fria” e sem a possibilidade de conhecer mais profundamente as

relevâncias atuais do cliente e a possibilidade de ganhar mais descontos, negociar 

compras maiores por preços menores, enfim, barganha em geral. Isso por que o uso

do sistema restringe o contato direto com o fornecedor, tornando-o superficial.

Tabela 2. OPERACIONALIDADE DO SETOR DE COMPRAS.

PROCEDIMENTO

ANTES DA IMPLANTAÇÃO E

APERFEIÇOAMENTO DO

SISTEMA

APÓS DA IMPLANTAÇÃO E

APERFEIÇOAMENTO DO

SISTEMA

CONSUMOInformações incompletas e

inconsistentes.

Informações concisas e

relatórios de consumo por 

paciente.

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SOLICITAÇÃO DE

MATERIAL E

MEDICAMENTO

Poucas especificações e mau

dimensionamento.

Mais especificações, evitando

excesso ou falta de material no

ato do pedido.

AQUISIÇÃO DE

MATERIAIS

Frágil acompanhamento nos pedidos

e falta de segurança nas

informações.

Transparência no processo de

compras, menor tempo e custo

na aquisição.

RELACIONAMENTO

COM FORNECEDOR

(*1) Presencial, um grande número

não específico, para uma única

cotação.

(*2) Diminuição de contato

pessoal com, menor número de

fornecedores e mais parcerias.

COTAÇÃOFeitas com grande número de

fornecedores e manualmente, sem

acompanhamento devido.

Gerenciamento dos pedidos,

cotações em aberto e resposta

de ordem de compra direto para

o fornecedor.

RELATÓRIO DE USO

Incerto pela inconstância e

insegurança de informações

processadas.

Relatórios coerentes e

transparentes no sistema, para

uso dos envolvidos e com alta

segurança.

AVALIAÇÃO DE

RESULTADOSIncerto pela inconstância e

insegurança de informações

processadas.

Análise comparativa de compra

por espécie de material ou

medicamento, com descrição

através de relatórios.

(*1) Apesar de ser visto como obsoleto por ser freqüente antes da implantação do

sistema de compras WEB, a relação presencial do comprador com o fornecedor era

importante para o caso de poder de barganha sobre o material, conforme foi

abordado anteriormente na descrição do estudo de caso.

(*2) Apesar de ser visto como uma evolução e benefício que o sistema trouxe isso

é considerado pelo pessoal de compras como uma desvantagem da informatização

hospitalar.

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5. METODOLOGIA

Para pesquisar a respeito da implantação de sistemas de informação na

logística Hospitalar, partiu-se do princípio que o referido fenômeno pode ser definido

como viabilização de processos internos de gestão de materiais.

Para tanto, conforme já foi descrito, recorreu-se um levantamento

bibliográfico, principalmente dos teóricos Cristopher e Barbieri, Machline entre

outros, onde se preferiu adotar as concepções do Barbieri por ser mais específico na

área hospitalar, além da pesquisa de campo e entrevistas com as pessoasenvolvidas nos processos e após a revisão da literatura utilizada e essas pesquisas

de campo o trabalho enredou-se pelos seguintes passos:

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• Entrevista com o administrador da Logística do Hospital, composta por um

questionário e isso ajudou nas respostas de perguntas básicas sobre o dia

a dia do setor de Logística e abastecimento;

• Descreveram-se todos os processos de implantação do sistema de

informação MV no setor e os motivos para a tomada de decisão dessa

implantação de sistemas. Com isso, pôde-se responder a pergunta chave

do projeto que é o problema que temos em questão;

• Por fim fez-se o estudo de caso completo, dispondo inclusive de fotos do

sistema em operação servindo como modelos para maior entendimento do

sistema MV, contendo todas as informações necessárias para a conclusão

do problema em questão.

Com essa estratégia conhecemos todos os procedimentos de uma

implantação de sistemas de informação hospitalar e seus resultados para a

entidade.

É importante ressaltar que essas etapas seguidas foram adotadas por 

servirem como caminho para se conhecer todos os processos adotados pela

entidade. Assim sendo, agregaram valor a este trabalho, por tratar-se de uma forma

prática de acompanhar um estudo de caso e por conceder o conhecimento

detalhado do modelo de gestão de materiais que é utilizado no hospital e o passo a

passo de como está sendo implantado.

A população de estudo foram os funcionários do Hospital Memorial de

Jaboatão onde fica a sede do setor de compras e o Hospital Memorial Guararapes

que está atrelado ao anterior e ligado diretamente ao setor.

A amostragem adotada para a realização do questionário foi de um

funcionário do setor de Logística que é o gestor de compras do Hospital MemorialGuararapes e operador direto e disseminador do sistema MV no seu setor e o setor 

de TI que é responsável pela implantação e tudo que envolve o sistema.

Os instrumentos de coleta de dados foram através de pesquisas na

internet, bibliografias sobre os temas abordados e entrevistas.

A primeira entrevista foi com o gestor de Logística do Hospital Memorial

Guararapes e dispôs de um roteiro simples para esclarecimento de detalhes da

implantação e uso do sistema MV em seu setor, frisando os processos de

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implantação e as melhorias aparentes no alcance de resultados nesse setor e

também com os funcionários responsáveis pelo setor de TI do Hospital.

A segunda entrevista foi feita com um funcionário do setor de TI, que é

ligado diretamente ao de compras do hospital, composto de perguntas subjetivas

para um conhecimento mais aprofundado, abordando a situação anterior, e o

processo de implantação, as mudanças que esta implantação teve nos setores,

como ela foi aceita de antemão, possíveis dificuldades para operar o sistema, apoio

do hospital no treinamento dos funcionários entre outras questões relevantes para

uma implantação de sistemas e inovação nesta instituição.

6. ANÁLISE DE RESULTADOS.

Este trabalho refere-se ao estudo de caso da implantação do sistema

MV nos Hospitais Memorial Guararapes e sua filial Hospital Memorial de Jaboatão

onde está sediado o setor de compras da instituição.

O sistema MV já existe no Hospital Memorial a mais de dois anos e está

sendo implantado (compras WEB) e aperfeiçoado (banco de dados) no setor decompras a mais de seis meses. Ele abrange toda a área do setor de compras, desde

a solicitação de material pelos setores até a conferência deste no estoque.

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Concluiu-se neste estudo de caso que o sistema melhorou muito os

processos de aquisição de materiais e gerenciamento de informações pelo setor de

compras, além de facilitar o relacionamento (no quesito agilidade) com o fornecedor,

organizando-os por perfis o que facilita o processo de cotação e autorização de

ordem de compra pelo gestor.

Ele oferece ao setor, mais benefícios que malefícios onde a

desvantagem encontrada foi o distanciamento da relação presencial do fornecedor 

com o comprador, que é vista como uma desvantagem que o sistema oferece.

Enfim, é comprovada a hipótese de que a implantação do compras WEB

e o aperfeiçoamento do banco de dados do sistema foi benéfica à instituição,

trazendo melhorias na produtividade e eficácia no atendimento das necessidade do

setor de compras e conseqüentemente da entidade, oferecendo ao usuário melhor 

qualidade no atendimento e na disponibilidade de material.

CONCLUSÃO OU CONSIDERAÇÕES FINAIS.

O objetivo principal do gerenciamento de uma cadeia de suprimentos é a

obtenção do melhor atendimento ao cliente, com o menor custo total possível. Para

atingir estes objetivos, é fundamental que se melhore o desempenho interno de cada

um dos processos das empresas componentes da cadeia. Mas, só esta eficiência

interna não basta. É necessário que se administrem as interações entre os

processos de negócio de cada um dos elementos da cadeia de valor de maneira a

se obter um ótimo total e não somente a eficiência localizada.

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Hospitais são sistemas logísticos complexos, cuja eficiência operacional

depende do suporte de sistemas de informações, com os quais seja possível

identificar e eliminar gargalos ao longo dos fluxos existentes.

Ao utilizar os sistemas de informática integrados para mapear as

vontades e necessidades dos clientes, com as várias versões de CRM/EDI/ERP

(customer relationship management/electronic data interchange/enterprise resource

 planning ) disponíveis no mercado, temos a possibilidade de conhecer melhor o

cliente, e com isso adaptar o SCM às suas necessidades.

Para a gestão destes processos internos e destas interações entre os

elementos da cadeia de suprimentos, além de esforços na utilização de diversas

técnicas de gestão logística, é fundamental que se utilize intensamente as

facilidades proporcionadas pelas tecnologias de informação, visando tomar decisões

com a menor margem de riscos, operar com os maiores níveis de eficiência, e se

comunicar com clientes e fornecedores da melhor maneira possível.

Este trabalho, inicialmente, diagnosticou as mudanças que a

implantação do sistema MV vem apresentando nos processos de compras e cadeia

de suprimentos do Hospital Memorial Guararapes, especificamente no setor de

compras, observando da solicitação ao uso do material pelo cliente, especificamente

o funcionamento do setor de compras antes, durante e após a implantação

aperfeiçoamento do sistema de informação.

Chegou-se a conclusão de que vantagens são realmente aparentes na

rotina do setor de compras do HMG e em seu processo de aquisição de materiais. A

informatização hospitalar veio somar benefícios a operacionalização do setor,

apresentando aumento de produtividade, ganho de tempo e segurança nas

informações disponibilizadas pelo sistema de informação utilizado.

Portanto, para a gestão destes processos internos e destas interações

entre os elementos da cadeia de suprimentos, especificamente do setor de compras,

além de esforços na utilização de diversas técnicas de gestão logística, é

fundamental que se utilize fortemente as facilidades proporcionadas pelas

tecnologias de informação, tendendo tomar decisões com a menor margem de

riscos de algo dar errado, atuar com os grandes níveis de eficiência, e se comunicar com clientes e fornecedores de maneira que satisfaça a ambos os lados.

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REFERÊNCIAS

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APÊNDICE

Faculdade dos Guararapes.

Entidade: Hospital Memorial Guararapes

Aluna: Renata Rodrigues Curso: Adm. Hospitalar 

Entrevista setor Logística e compras.

Entrevistado: Luciano.

Perguntas relacionadas ao setor de compras do HMG antes da implantação dosistema MV.

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1. Como você define os processos abaixo levando em conta a ausência do usosistema

A. ConsumoB. Solicitação de material e medicamentosC. Controle de estoque (entrada e saída)D. Ponto de pedidoE. Aquisição de materiaisF. Contatos com fornecedor G. Acompanhamento de cotaçõesH. Autorização de compraI. Recebimento e baixa do material na lista de solicitaçõesJ. Controle da liberação do materialK. Relatórios de uso (aumento/diminuição) e período de relatórioL. Acompanhamento de cotaçõesM. Avaliação de resultados

2. Como você avalia o setor de compras no estado geral, antes da implantaçãodo sistema no setor.

3. Como era a relação do setor de compras com os fornecedores e comofuncionava o processo de cotação com eles?

Faculdade dos Guararapes.

Entidade: Hospital Memorial Guararapes

Aluna: Renata Rodrigues Curso: Adm. Hospitalar 

Entrevista 2. Setor de TI.

Entrevistado: Luciano/ Luiz e Marcio.

Perguntas relacionadas ao setor de compras do HMG durante o processo deimplantação do sistema MV.

1. Quais indicadores observados no HMG para que houvesse o projeto da

implantação do sistema MV?

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2. Quem decidiu por essa implantação, como foi essa decisão e quem participou

inicialmente?

3. Durante a implantação houve críticas ou resistência dos funcionários com

relação às mudanças?

4. Quais as dificuldades enfrentadas durante a implantação do sistema?

5. O sistema apresenta limitações?Se sim, quais são elas e qual o plano para

superá-las.

6. Como foi o processo de adaptação do setor de compras com relação aos

novos procedimentos através do uso do sistema e como foi feita a avaliação dos

resultados e indicadores positivos?

7. Houve um cronograma de execução para a implantação do sistema MV? Se

houve, descreva este cronograma.

Faculdade dos Guararapes.

Entidade: Hospital Memorial Guararapes

Aluna: Renata Rodrigues Curso: Adm. Hospitalar 

Entrevista setor Logística e compras.

Entrevistado: Luciano.

Perguntas relacionadas ao setor de compras do HMG após a implantação dosistema MV.

4. Como você define os processos abaixo levando em conta a ausência do uso

sistema

A. Consumo

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B. Solicitação de material e medicamentosC. Controle de estoque (entrada e saída)D. Ponto de pedidoE. Aquisição de materiais

F. Contatos com fornecedor G. Acompanhamento de cotaçõesH. Autorização de compraI. Recebimento e baixa do material na lista de solicitaçõesJ. Controle da liberação do materialK. Relatórios de uso (aumento/diminuição) e período de relatórioL. Acompanhamento de cotaçõesM. Avaliação de resultados

5. Quais indicadores relevantes para a comprovação dos benefícios que aimplantação desse sistema vem trazendo ao setor?

6. De que forma a comunicação dos setores ligados com o de compras setornou mais integrada após a implantação?

7. Como você avalia o setor de compras no estado geral, depois da implantaçãodo sistema no setor.

8. Existem informações que o setor ainda necessita e o sistema não oferece.

ANEXOS

ANEXO A - Histórico MV sistemasANEXO B - Histórico Hospital Memorial Guararapes

ANEXO B: Histórico MV sistemas.

A MV Sistemas iniciou suas atividades em 1987, em Porto Alegre, Rio Grande do Sul,  prestando serviços de faturamento de contas hospitalares do SUS. Em pouco tempo, aempresa passou a atuar nacionalmente e promoveu a diversificação de sua linha de produtos e

serviços, ingressando no mercado de desenvolvimento de sistemas de gestão.

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Utilizando a tecnologia Oracle no desenvolvimento dos seus sistemas, a MV ocupa hoje aliderança no mercado brasileiro de ERPs - Enterprise Resourse Planning (softwares de gestão)

 para empresas de saúde.

Em 2008, a MV completou 21 anos de trabalho contínuo e dedicação à área da saúde,oferecendo serviços inovadores e soluções em tecnologia para facilitar a gestão dasinstituições que lidam diariamente com a saúde de milhares de pessoas.Conheça um pouco mais da história da MV:

1987 A MV é fundada, em 20 de julho, sob o nome de MV Informática, por experientes profissionais ligados à área da saúde no Rio Grande do Sul.

1988 Inaugura a primeira filial da empresa, em Recife - PE

1989 A MV estabelece um contrato com a Secretaria Estadual de Saúde de Pernambuco, para realizar o faturamento das contas hospitalares e apontar soluções para a melhoria dareceita de 200 hospitais.

1991 Conquista 90% do mercado pernambucano de serviços de faturamento hospitalar.

1992 Expansão das atividades da MV, que passa a contabilizar mais de 300 clientes em todoo Brasil.

1993 Atenta à visível deficiência gerencial das instituições de saúde, a MV inicia odesenvolvimento e implementação de sistemas de gestão para hospitais.

1994 Lançamento do SGHI - Sistema de Gestão Hospitalar Integrado, um dos primeiros doPaís a atender a maioria das funções de um hospital. Com o sucesso desse produto, a MV

 passa a direcionar todo o seu esforço na construção de um sistema com as melhores práticasde gestão hospitalar do mercado.

1996 A MV dedica-se à pesquisa de novas tecnologias para desenvolvimento desoftwares.

1997 A MV firma parceria com a Oracle Corporation, passando a integrar o OPP - Oracle

Partner Program, o programa mundial de parcerias que a Oracle possui para atestar edesenvolver tecnicamente os produtos baseados em sua tecnologia.É dado início ao projeto de desenvolvimento do sistema MV 2000.

1998 O MV 2000 é apresentado ao mercado na Feira Hospitalar, realizada anualmente emSão Paulo. O novo sistema de gestão hospitalar da MV reúne a tecnologia Oracle emdesenvolvimento de sistemas e modernos conceitos de administração hospitalar.

1999 Lançamento do sistema MV Saúde, idealizado para atender as necessidades de gestãodas empresas de planos de saúde.

2000 Lançamento do sistema MV InCare, projetado para atender as necessidades de gestãode empresas de home care.

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2001 A MV apresenta ao mercado o MV Portal, um completo sistema de informaçõesgerenciais.

Lançamento das versões Internet dos produtos MV 2000i, MV Saúde e MV InCare.

A MV Sistemas é selecionada pela ONG Endeavor para participar do seu Programa de Apoioa Empreendedores. Paulo Magnus, presidente da MV, e Luciano Regus, diretor geral, sãoescolhidos pelo Conselho Internacional da Endeavor como os mais novos EmpreendedoresEndeavor.Conquista o Prêmio Top Hospitalar 2001 na categoria sistema de gestão hospitalar.

2002 Conquista o prêmio Top Hospitalar 2002 em 5 categorias:1. Melhor Sistema de Gestão Hospitalar 2. Sistema de Automação Hospitalar 3. Software de Farmácia e Dispensação

4. Sistema de Documentos e Prontuários Médicos5. Sistema de Prescrição Eletrônica

2003 Recebe o Prêmio Assespro 2002, como empresa-revelação.

A MV estabelece parceria com a MicroStategy, líder no fornecimento de soluções paraBusiness Intelligence.

Lançamento do sistema MV PACS.

Conquista o Prêmio Top Hospitalar 2003 em 3 categorias:

1. Sistema de Gestão Hospitalar 2. Consultoria Hospitalar 3. Automação de Diagnóstico por Imagem

2004 Lançamento do sistema de prontuário eletrônico MV PEPConquista o Prêmio Top Hospitalar 2004 na categoria Consultoria Hospitalar.

2005 A MV conquista a certificação ISO 9001 em implantação de modelo de gestãoautomatizado no setor de saúde.

Conquista o Prêmio Top Hospitalar 2005 em 12 categorias:

• Sistema de gestão hospitalar - HIS• Sistema de gestão de custos e resultados• Sistema de prontuário eletrônico do paciente - PEP• Sistema de secretarias de saúde• Sistema de gestão de clínicas• Sistema de gestão de home care• Sistema de controle de laboratórios• Sistema de gestão financeira - ERP•

Sistemas de diagnóstico por imagem• Sistema de gestão de RH• Software para gestão integrada - HIS

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• Soluções para BI (Business Intelligence)

2006 Lançamento dos sistemas:

• MV BSC - Balanced Scorecard• Bússola Gerencial - Simulação de Ganhos• MV SISS - Gestão de Secretarias de Saúde• MV Lab - Gestão de Laboratórios

Conquista o Prêmio Top Hospitalar 2006 em 11 categorias:

• Sistema de Gestão (ERP)• Sistema de Gestão Hospitalar (HIS)

• Sistema de Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP)• Sistema para BSC (Balanced Scorecard)• Sistema de Secretarias de Saúde• Sistema de Gestão de Imagens (PACS)• Sistema de Gestão de Clínicas• Sistema de Gestão de Home Care• Sistema de Gestão de Planos de Saúde (SGPS)• Sistema de Gestão de Relacionamento (CRM)• Sistema de Manutenção Predial

2007 Conquista da Certificação MPS.BR - Nível GConquista do Prêmio Top Hospitalar 2007 em 9 categorias

2008 Lançamento dos sistemas:

• MV Cell - Saúde na palma da mão• MV SIGAS - Gestão da Atenção à Saúde

ANEXO B: Histórico Hospital Memorial Guararapes.

 A saúde em Jaboatão dos Guararapes

O segundo maior município de Pernambuco conta hoje com umcompetente serviço de saúde disponível para a população. Embora Jaboatão dosGuararapes ainda careça de hospitais públicos com maior resolutividade, duasunidades filantrópicas vem contribuindo para melhorar significativamente a qualidadede vida dos habitantes da cidade.

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Os dois hospitais filantrópicos Memorial Guararapes e MemorialJaboatão são as principais unidades de saúde do município, que conta com quase680 mil habitantes. Somente nas duas unidades, são disponibilizados cerca de 70%

do total de leitos do Sistema Único de Saúde ( SUS ) na cidade.

Administrados pelo instituto Alcides D`Andrade Lima ( IAAL ), associaçãocivil de direito privado sem fins lucrativos, os hospitais atendem, juntos, uma médiade 440 mil pacientes por ano. Por esse numero, o IAAL é considerado a segundamaior instituição filantrópica da área de saúde em Pernambuco, contribuindo desde1968 na melhoria da qualidade de vida de milhares de pessoas.

• Atendimentos em 2007

Memorial Guararapes e Memorial JaboatãoAmbulatório: 198.074Internamentos: 56.445Urgência/Emergência: 185.082Total: 439.601

• Principais Municípios beneficiados pelos Hospitais

Moreno – 52.830 habitantesVitória de Santo Antão – 121.233 habitantesSão Lourenço da Mata – 95.304 habitantes

Ipojuca – 70.070Cabo de Santo Agostinho – 163.139 habitantes

• Jaboatão dos Guararapes

Área total: 257,3 km²População: 678.346 hab.

Hospital Memorial Guararapes

Uma das mais bem estruturadas unidades filantrópicas dePernambuco, o Hospital Memorial Guararapes ( HMG ) possui convenio com assecretarias de Saúde do Estado e Município para atendimento de usuários do SUS,que tem a sua disposição mais de 20 especialidades médicas, além do atendimentoambulatorial e de emergência.

O Hospital é também a unidade de saúde mais próxima do ComplexoIndustrial Portuário de Suape ( a 30 Km ), no Cabo de Santo Agostinho, sendo defundamental importância para o atendimento de pacientes que trabalham na área ou

moram nas proximidades do empreendimento.O HMG investe na constante melhoria de seus serviços, como a

informatização de todos os processos e qualificação de seus recursos humanos,

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formado por aproximadamente 550 profissionais. Esses investimentos garantem umcorpo clinico altamente especializado e equipe de funcionários cada vez maisempenhados para que a unidade se torne referencia regional em atendimentosambulatoriais e hospitalares de media e alta complexidade.

Especialidades oferecidas no HMG

• Ambulatório

CardiologiaClinica CirúrgicaClinica MedicaCirurgia PlásticaDermatologiaEndoscopiaFisioterapiaFonoaudiologiaGastroenterologiaGinecologiaNutriçãoPediatriaReumatologiaUltra-somVascular 

InternamentoCirurgia GeralClinica MedicaPediatriaObstetrícia/GinecologiaOrtopedia

• UrgênciaApartamentosEnfermariasUTI Adulto

UTI Neonatal

• ServiçosRXUltra-SonografiaEletrocardiogramaLaboratórioFisioterapiaEndoscopia

Hospital Memorial de Jaboatão

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Antes de ser administrado pelo instituto Alcides D` Andrade Lima –IAAL, o local onde hoje funciona o Memorial Jaboatão era o Hospital Geral deJaboatão, que após 40 anos de funcionamento conveniado ao SUS, encerrou suasatividades em 2007 por conta de dificuldades financeiras, prejudicando milhares de

pacientes.

O Hospital Memorial Jaboatão nasceu a partir de uma ação doMinistério Publico de Pernambuco que ao perceber o fechamento da antigainstituição convocou as secretarias de Saúde de Estado e do Município de Jaboatãodos Guararapes e em conjunto decidiram solicitar ao IAAL para que implantassenaquele lugar um novo estabelecimento hospitalar que pudesse garantir oatendimento da população do município e da região.

A partir da assinatura do Termo de Ajuste de Conduta, o Instituto teveapenas uma semana para colocar em funcionamento o novo Hospital. Em um ano

de funcionamento o Hospital cumpriu todas as metas estabelecidas, inclusiveentregando para a população usuária do SUS a primeira Unidade de TratamentoIntensivo de Jaboatão Centro, e ainda este ano disponibilizará uma Unidade deCuidados Intermediários e no próximo ano, objetiva conseguir recursos parahumanizar e melhorar as instalações de emergência.

Especialidades Oferecidas no HMJ

• AmbulatórioAngiologia

CardiologiaCirurgia GeralCirurgia Plástica ReparadoraClinica GeralDermatologiaEndoscopiaFonoaudiologiaGinecologiaGastroenterologiaGeriatriaMastologia

ObstetríciaPediatriaReumatologia

• UrgênciaClinica MedicaPediatriaOrtopediaUTI Adulto

• InternamentoPediatria

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Clinica MedicaOrtopediaCirurgia Geral

• CirurgiaAngiologiaCirurgia GeralCirurgia Plástica ReparadoraGinecologiaObstetríciaOrtopedia

• ServiçosRXUltra-sonografiaEletrocardiogramaLaboratórioFisioterapiaEndoscopia

Unidades de Terapia Intensiva ( UTI )

Pioneiro, o Hospital Memorial Guararapes foi o primeiro de Jaboatão adisponibilizar vagas de UTI. Até 2005, o município não contava com nenhum leito de

Terapia Intensiva e os pacientes do município tinham de ser deslocados para outrasunidades do Recife.

Além do transtorno no processo de transferência para fora domunicípio, a falta de leitos de terapia intensiva em Jaboatão resultava em maior tempo de espera por uma vaga. Com um tempo de espera menor e mais agilidadeno atendimento, aumentam as chances de sobrevida desses pacientes graves.

Hoje, somente no HMG, são oferecidas 41 vagas de terapia intensiva,sendo 21 leitos para adultos e 20 para atendimento neonatal.

E desde o inicio de 2008 o Hospital Memorial Jaboatão disponibiliza emsua instalações a primeira e única Unidade de Terapia Intensiva disponível emJaboatão Centro, com 10 leitos.

Assim como no Memorial Guararapes, os dez leitos no HMJ contamcom equipamentos de ultima geração, como respiradores, eletrocardiógrafos,monitores cardíacos e outros instrumentos de controle e monitoramento. A equiperesponsável pelo atendimento no setor conta como profissionais especializados.

O numero de vagas de UTI do HMJ deverá ser duplicado ainda em

2009. Todos os leitos nos dois hospitais são destinados aos pacientes do SUS.

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A UTI do Hospital Memorial Jaboatão nasceu em virtude do Termo deAjuste de Conduta estabelecido entre o Ministério Publico de Pernambuco,secretarias de Saúde do Estado e de Jaboatão dos Guararapes, e instituto AlcidesD`Andrade Lima, a associação filantrópica da área de saúde que administra a

unidade hospitalar.

UTI Neonatal

A UTI neonatal do HMG oferece assistência humanizada e de qualidadepara recém-nascidos como problemas de saúde, como bebês prematuros. Muitosdos casos necessitam de tratamento intensivo e internação prolongada. E é na UTIque esses pequenos pacientes encontram uma estrutura adequada para suarecuperação, com equipamentos específicos e recursos humanos especializados.

Cuidado materno infantil é diferencial do HMGGestantes e mães encontram no Memorial Guararapes uma ótima infra-

estrutura de atendimento, do pré-natal ao pós-parto. A maior preocupação é oferecer um serviço eficiente e, acima de tudo, humanizado.

Casa das Mães

Para dar suporte às mães dos pacientes internados na UTI Neonatal, oHMG criou a Casa das Mães. O espaço oferece toda estrutura e conforto para asmães que residem longe do Hospital e precisam acompanhar de perto seus bebêsinternados.

A proposta da Casa das Mães é disponibilizar, gratuitamente, umaresidência temporária para mulheres que não tem condições de arcar com asdespesas de hospedagem na Região Metropolitana do Recife. Assim, as mães têmlocal para se hospedar até que seus filhos tenham alta medica.

A Casa das Mães, situada ao lado do Hospital, permite que as mãespossam estar sempre perto de seus bebês internados na UTI, garantindo calor humano para aqueles que tanto necessitam.

Hospital Amigo da Criança

O HMG também está em processo de certificação junto à OrganizaçãoMundial de Saúde e Unicef para se tornar um Hospital Amigo da Criança. Ocertificado confere status internacional de qualidade a serviços de saúde e agarantia de um atendimento focado na saúde infantil. Para receber o certificado, ohospital está aperfeiçoando seu atendimento na maternidade, estabelecendo umarotina para que os neonatologistas, pediatras, obstetras e demais profissionais daunidade contribuam para estimular o aleitamento materno e outros cuidados.

Projeto Nascer  

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A maternidade do Memorial Guararapes está incluída no Projeto Nascer,do Ministério da Saúde, iniciativa de assistência ao parto e puerperio, com foco naatenção a mulheres HIV positivas e seus filhos. Uma equipe multiprofissional da

unidade atua no acolhimento, aconselhamento e realização de testes rápidos,manejo clinico de gestantes e profilaxia para assegurar a redução da transmissãovertical do HIV e controle da sífilis congênita.

Saúde com educação

Além do comprometimento com os pacientes, o corpo clínico doshospitais também contribui para o desenvolvimento acadêmico da saúde. OMemorial Guararapes é o único hospital do município onde existe um Comitê deÉtica e Pesquisa, formado por uma equipe multidisciplinar que avalia a ética da

pesquisa de acordo com os seus bebeficios para os pacientes.A educação também esta presente através de um Centro deEstudos que está em construção no HMG. O espaço contará com biblioteca física evirtual, onde funcionários, residentes e estagiários vindos de instituições de ensinoda área de saúde terão à sua disposição um grande acervo sobre medicina edemais áreas. A área será inaugurada ainda este ano.

Projeto Qualidade

A busca pelo aperfeiçoamento dos serviços oferecidos levou as duasunidades a Gestão de Qualidade, que pretende, através da metodologia CQH( Compromisso com a Qualidade Hospitalar Brasileira ), estabelecer um controlepermanente dos processos, hospitalares para a otimização dos serviços. O resultadoesperado é um nível cada vez maior de satisfação dos usuários das unidades.

As unidades pretendem também, em breve, iniciar o processo deAcreditação Hospitalar. O certificado atesta o funcionamento segundo padrõesinternacionais de qualidade no atendimento médico e hospitalar.

Através do sistema de avaliação e certificação da qualidade de serviçosde saúde, os hospitais poderão avaliar o desempenho de seus processos, sejam

eles de natureza administrativa ou de cuidados diretos. A partir dessa iniciativa, serápossível desenvolver com maior efetividade ações para a melhoria dos serviços dasinstituições.

 

Consultas Ambulatórioe Urgência/ Emergência

2005 2006 2007*

SUS 81.693 74.757 233.996Convenio 45.878 46.497 62.653Particular 5.046 3.554 14.775

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InternamentosClínicos

2005 2006 2007*

SUS 5.008 5.642 15.815Convênio 814 66 1.434

Particular 120 75 394

InternamentosCirúrgicos

2005 2006 2007*

SUS 280 297 7.500Convênio 27 22 292Particular 41 40 202

Partos 2005 2006 2007*Normal 1.329 1.797 2.349

Cesariana 1.487 1.804 1.731

Exames (raios x) Dez/2005 2006 2007*53 113 11.389