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MINISTÉRIO DA FAZENDA
MINISTÉRIO DA FAZENDA
FICHA TÉCNICA
Programa de Modernização Integrada do Ministério da Fazenda - PMIMF
Ministro da Fazenda Henrique de Campos Meirelles
Secretário Executivo Eduardo Refinetti Guardia
Subsecretária de Gestão Estratégica Juliêta Alida Garcia Verleun
Coordenadores e Organizadores Técnicos Fernando Nascimento Barbosa
Regis Kichei Kakinohana
Equipe da SGE Ailton Antônio Pereira Junior
Bruno Pimentel de Andrade
Elisângela Carvalho da Silva
Goudim Alvarenga Carneiro
Joana Gonzaga Ronchi Reis
Viviane Bittencourt Moreira
Coautores:
Membros da Rede de Inovação e do Grupo Técnico que representaram os órgãos do
Ministério da Fazenda participantes do PMIMF na construção coletiva deste “Modelo de
Governança e Operacionalização da Gestão da Inovação do Ministério da Fazenda”:
Gabinete do Ministro;
Secretaria Executiva;
Órgãos Específicos Singulares:
o Escola de Administração Fazendária – ESAF;
o Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional – PGFN;
o Secretaria da Receita Federal do Brasil – RFB;
o Secretaria de Acompanhamento Econômico – SEAE;
o Secretaria de Assuntos Internacionais – SAIN;
o Secretaria de Política Econômica – SPE;
o Secretaria de Política Previdenciária – SPREV; e
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o Secretaria do Tesouro Nacional – STN.
Órgãos Colegiados:
o Conselho Administrativo de Recursos Fiscais – CARF;
o Conselho de Controle de Atividades Financeiras – COAF;
o Conselho Nacional de Política Fazendária - CONFAZ
o Conselho de Recursos do Sistema Financeiro Nacional – CRSFN; e
o Conselho de Recursos do Sistema Nacional de Seguros Privados –
CRSNSP.
Entidades Vinculadas:
o Comissão de Valores Mobiliários – CVM;
o Superintendência Nacional de Previdência Complementar – PREVIC;
e
o Superintendência de Seguros Privados - SUSEP.
MINISTÉRIO DA FAZENDA
APRESENTAÇÃO
O Modelo de Governança e Operacionalização da Gestão da Inovação do
Ministério da Fazenda (MF) é um dos instrumentos concebidos no âmbito do Programa de
Modernização Integrada do Ministério da Fazenda (PMIMF) que visa consolidar um
conjunto de métodos, processos e prát icas relat ivas à gestão de projetos, gestão de
portfólio de projetos e gestão de processos.
A primeira versão deste Modelo de Governança, publicada em 2012, foi fruto de
um conjunto de pesquisas e estudos das melhores prát icas em gestão de projetos,
portfólio e processos dentro e fora do MF. Colaboraram diretamente com aquele trabalho
a equipe da Subsecretaria de Gestão Estratégica (SGE), colaboradores externos e
representantes dos órgãos part icipantes do PMIMF.
O Modelo de Governança da Gestão da Inovação do Ministério da Fazenda foi
elaborado a part ir de um trabalho de construção colet iva, cujo resultado advém da
necessidade natural de evolução dos métodos e da incorporação de sugestões dos
usuários. Iniciou-se nesta fase o processo de amadurecimento do Ministério da Fazenda
em gerenciar seus projetos, portfólios e processos.
Apresentamos agora a terceira versão, também fruto de construção colet iva do
quadro técnico do MF e apoio de consultores, a qual incorpora avanços signif icat ivos ao
modelo de gestão de projetos e processos, reflet indo evoluções conceituais, fruto da
maior maturidade de gestão dos grupos técnicos do MF.
Como nas versões anteriores, esta evolução não teria sido possível sem o
patrocínio da Alta Administração do MF, que disponibilizou os meios para a sua realização,
e o compromet imento e part icipação intensa das equipes técnicas dos Órgãos Específ icos
Singulares e Órgãos Colegiados, as quais têm contribuído para a melhoria e evolução
constantes da inst ituição fazendária como um todo.
Meus sinceros agradecimentos a cada um de vocês!
Juliêta Alida Garcia Verleun
Subsecretária de Gestão Estratégica
MINISTÉRIO DA FAZENDA
SUMÁRIO
2. INTRODUÇÃO .................................................................................................. 12
3. INTERLOCUTORES – PAPÉIS E RESPONSABILIDADES ..................................... 14
4. MODELO DE GOVERNANÇA ............................................................................. 19
4.1 Premissas e Diretrizes de Implementação ............................................................................... 20
4.2 Modelo de Relacionamento .................................................................................................... 21
4.3 Configuração da Tipologia de Escritório .................................................................................. 24
4.4 Cadeia de Valor para inovação da gestão ................................................................................ 24 4.4.1 Macroprocessos envolvidos no perfil do escritório coordenador ............................................. 25 4.4.2 Macroprocesso envolvido no perfil de escritório regulador ..................................................... 26 4.4.3 Macroprocessos envolvidos no Perfil de escritório colaborador .............................................. 26
5. METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS ................................................... 29
5.1 Princípios da Metodologia de Gestão de Processos ..................................................................... 29
5.2 Etapas da Metodologia de Gestão de Processos .......................................................................... 30
5.3 Etapa 1 – Desdobramento da Estratégia para processos .............................................................. 31 5.3.1 Desenhar a Cadeia de Valor .................................................................................................. 31 5.3.2 – Gerenciar Projetos de Transformação de Processos ............................................................ 33
5.4 Etapa 2 – Transformação de Processos .................................................................................... 34 5.4.1 Planejamento ...................................................................................................................... 35 5.4.2 Imersão ............................................................................................................................... 36 5.4.3 – Solução ............................................................................................................................ 39 5.4.4 – Implementação ................................................................................................................. 41
5.5 Etapa 3 – Gestão do dia a dia ....................................................................................................... 42 5.5.1 – Ativar a gestão do dia a dia ................................................................................................ 43 5.5.2 – Monitorar o resultado dos processos .................................................................................. 46 5.5.3 – Melhorar o desempenho dos processos .............................................................................. 47
5.6 Etapa 4 – Governança de processos ......................................................................................... 48 5.6.1 – Gerir a unidade de processos ............................................................................................. 48 5.6.2 - Gerenciar a maturidade em Gestão de Processos ................................................................. 49 5.6.3 – Disseminar conhecimentos em Gestão de Processos ........................................................... 50
5.7 Instrumentos .............................................................................................................................. 52
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5.7.1 Instrumento I – Cadeia de Valor ............................................................................................ 52 5.7.2 Instrumento II – Descrição da Cadeia de Valor ....................................................................... 53 5.7.3 Instrumento III – Diagrama de escopo ................................................................................... 54 5.7.4 Instrumento IV – Memória de Ganhos ................................................................................... 54 5.7.5 Instrumento V – Plano de Gerenciamento do Projeto ............................................................. 55 5.7.6 Instrumento VI – Mapa de Alavancas .................................................................................... 65 5.7.7 Instrumento VII – Instrumentos Para Análise da Situação Atual .............................................. 67 5.7.8 Instrumento VIII – Árvore de Realidade Atual ........................................................................ 71 5.7.9 Instrumento IX – Diagrama de Ishikawa ................................................................................ 71 5.7.10 Instrumento X – Matriz de Priorização................................................................................... 72 5.7.11 Instrumento XI – GUT .......................................................................................................... 72 5.7.12 Instrumento XII – Mapa de hipóteses .................................................................................... 73 5.7.13 Instrumento XIII – Painel de Experimentação ......................................................................... 73 5.7.14 Instrumento XIV – Ficha do indicador .................................................................................... 74 5.7.15 Instrumento XV – Roadmap de Implementação ..................................................................... 75 5.7.16 Instrumento XVI – Status Report .......................................................................................... 76
6. METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................... 79
6.1 Etapas da MGP/MF ................................................................................................................. 80 6.1.1 Iniciação .............................................................................................................................. 81 6.1.2 Planejamento ...................................................................................................................... 83 6.1.3 Execução............................................................................................................................. 85 6.1.4 Controle .............................................................................................................................. 86 6.1.5 Encerramento ..................................................................................................................... 89 6.1.6 Gestão de Mudanças ............................................................................................................ 92 6.1.7 Gerenciamento de Problemas .............................................................................................. 93 6.1.8 Gerenciamento de Riscos ..................................................................................................... 95
6.2 Artefatos da MGP/MF ............................................................................................................. 98 1A - Proposta de Projeto .............................................................................................................. 100 1B - Plano de Gerenciamento de Projeto..................................................................................... 105 1C - Relatório de Monitoramento do Projeto ................................................................................ 116 1D - Solicitação de Mudança ....................................................................................................... 118 1E - Termo de Encerramento ....................................................................................................... 120 1F - Relatório de Lições Aprendidas ............................................................................................ 122 1G - Registro de Reunião ............................................................................................................. 123 1H – Registro de Problemas ........................................................................................................ 124
7. METODOLOGIA DE GESTÃO DE PORTFÓLIO ................................................. 128
7.1 Etapas da MGPort-PEC/MF ........................................................................................................ 129 7.1.1 Definição .......................................................................................................................... 129 7.1.2 Execução........................................................................................................................... 129 7.1.3 Monitoramento/avaliação/revisão ...................................................................................... 130
7.2 Artefatos MGPort-PEC/MF ........................................................................................................ 133
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1. GLOSSÁRIO
Atividade: é a decomposição do trabalho em ações necessárias para produzir um
resultado em particular, que, dependendo da complexidade do macroprocesso ou
processo, podem ser divididas em tarefas que corresponderão ao passo a passo para a
realização de cada atividade. Em outras palavras, as atividades correspondem a “o quê” é
feito e “como” é feito durante o processo.
Cadeia de Valor:
o Conjunto de macroprocessos que se compõem em corporativos
finalísticos e corporativos de suporte, executados de forma inter-
relacionada que criam valor para o usuário final.
o Conjunto de atividades inter-relacionadas que criam valor para o cliente,
segmentado em um conjunto de atividades primárias e outro de
atividades de suporte. As atividades primárias são aquelas relacionadas à
produção de bens ou serviços e à logística de entrega de insumos e
produtos. As atividades de suporte dizem respeito à gestão de recursos e
de infraestrutura para a produção. (Porter, 1991).
Cadeia de Valor Integrada do Ministério da Fazenda: conjunto de todos os
macroprocessos corporativos (finalísticos e de suporte) do Ministério da Fazenda
executados de forma inter-relacionada pelos órgãos responsáveis pela entrega de valor
para a sociedade.
Estratégias Corporativas: conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes
fundamentais e os planos para atingir os objetivos da organização como um todo.
Estratégias Setoriais: conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes e os planos
com os quais o setor irá contribuir para a organização atingir seus objetivos.
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Macroprocesso: conjunto de processos por meio dos quais a organização cumpre a sua
missão, implementa suas estratégias, gerando valor ao seu usuário final.
Macroprocesso Corporativo: é o macroprocesso pertencente à Cadeia de Valor integrada
do MF, que pode ou não ser transversal, isto é, que pode ou não ter a participação de mais
de um órgão do Ministério.
Processos: grupo de atividades efetuadas logicamente e que produz bens/serviços de
valor para o cliente - Hammer e Champy (1994).
Processo Corporativo: é o processo pertencente ao macroprocesso corporativo do MF,
que pode ou não ser transversal, isto é, que pode ou não ter a participação de mais de um
órgão do Ministério. Pode ser de dois tipos:
o Processo Finalístico: processo associado às atividades-fim da
organização ou diretamente envolvido no atendimento às necessidades
dos seus usuários finais.
o Processo de Suporte: processo voltado ao suporte aos processos
corporativos finalísticos. Representam uma atividade interna,
geralmente transversal, permitindo assegurar o bom funcionamento da
organização.
Processo Estratégico: é aquele que precisa ser acompanhado pela área da estratégia, pois
a estratégia de uma organização é implementada por meio de projetos e processos. Essa
necessidade de acompanhamento pode-se dar devido à importância do processo para
estratégia ou pela necessidade de transformação.
Projeto: é o esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo.
Projeto Estratégico Corporativo (PEC): corresponde aos projetos estratégicos aprovados
pelo CEG do Ministério da Fazenda.
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2. INTRODUÇÃO
O presente documento tem por objet ivo estabelecer o Modelo de Governança
que orienta a implementação das iniciat ivas de inovação no Ministério da Fazenda, no que
tange às at ividades afetas aos escritórios de processos e de projetos.
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3. INTERLOCUTORES – PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
Ficam estabelecidas como interlocutores das iniciat ivas de inovação – escritórios
de processos e projetos – as seguintes instâncias corporat ivas:
Figura 3.1 - Interlocutores da Rede de Inovação
Rede de Inovação: conjunto de atores e estruturas organizacionais que mantém
as iniciativas relativas à inovação no contexto ampliado do MF, que não se
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subordinam hierarquicamente, mas sim às políticas ministeriais emanadas pelo
CEG;
Comitê Estratégico de Gestão – CEG: órgão colegiado composto por
representantes de diversos órgãos do MF, conforme disposto em Portaria,
responsáveis pela aprovação final e monitoramento das iniciativas de
modernização da gestão;
Patrocinador do Projeto: responsável por garantir recursos, resolver conflitos e
viabilizar o PEC para que ele cumpra seus objetivos, responde pelos resultados do
projeto junto ao CEG. Responsável por orientar o Grupo de Interface na indicação
dos Facilitadores do seu órgão;
Facilitador(es): indicado pelo representante do Grupo de Interface dentro do
órgão, a partir da orientação do Patrocinador, para fazer a interface entre o Líder
de Projeto, Dono do Processo e o responsável pelos recursos (humanos,
financeiros, materiais, etc.) necessários para a execução do projeto;
Comitê:
o Comitê Gestor de Mudança: escolhido pelo Patrocinador do PEC tendo
como responsabilidade analisar e aprovar as mudanças solicitadas nos
projetos estratégicos em andamento. Não é obrigatório para todos os
PECs;
o Comitê Gestor de Cadeia de Valor do MF: escolhido pelos
Patrocinadores dos órgãos que atuam em determinada Cadeia de Valor
pertencente à Cadeia de Valor Integrada do MF. Tem como
competências: garantir sinergia, articulação e coordenação das ações
empreendidas no contexto dos macroprocessos corporativos com vistas
ao alcance da estratégia ministerial e ainda, a geração de valor para a
sociedade; e a análise e aprovação de mudanças nos macroprocessos
corporativos que afetam a relação dos órgãos que participam daquela
Cadeia de Valor Corporativa do MF.
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Grupo de Interface: é composto pelos responsáveis dos Escritórios de Apoio e/ou
representantes indicados pelos órgãos que não o possuem. São responsáveis por
acordar as diretrizes operacionais e estratégicas que orientam as iniciativas de
modernização da gestão, e disseminar o uso das metodologias que compõem o
Modelo de Governança no âmbito dos seus órgãos. Responsável por indicar os
Facilitadores dentro de cada órgão, conforme orientação do(s) Patrocinador(es).
O Grupo de Interface pode se configurar de diferentes maneiras de acordo com a
especialização das frentes de trabalho do PMIMF (Planejamento, Projetos,
Processos, Riscos, Custos etc.);
Grupo Técnico: é composto por especialistas em metodologias e ferramentas
com potencial para serem utilizadas pelos escritórios, sendo os mesmos do
próprio ministério ou convidados ad hoc. São indicados pelos participantes do
Grupo de Interface. Este grupo se reunirá sob demanda para discutir temas
específicos. O Grupo Técnico pode se configurar de diferentes maneiras de
acordo com a especialização das frentes de trabalho do PMIMF (Planejamento
Estratégico, Projetos, Processos, Riscos, Custos etc.);
Representante da Secretaria Executiva - SE (Subsecretaria de Gestão
Estratégica - SGE): é o representante da SE (SGE) nas reuniões da Rede de
Inovação da Gestão, sendo também o responsável pela convocação da reunião da
rede, a partir de parâmetros por ele mesmo estabelecido. É também o
responsável pelo monitoramento/acompanhamento do portfólio dos PECs e dos
processos críticos da Cadeia de Valor Integrada do MF:
o No caso da gestão de projetos, o representante da SE (SGE), em
algumas situações, é responsável por participar do processo de mediação
de possíveis problemas e conflitos entre órgãos diferentes no contexto
da execução de PECs.
o No caso de gestão de processos, o representante da SE (SGE) atua como
Secretário Executivo dos comitês gestores de cadeias de valor
corporativas do MF.
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Líder de Projeto: é indicado pelo Patrocinador como responsável pela gestão da
execução do PEC, referenciado pela metodologia de gestão de projetos acordada
pelo CEG. É de responsabilidade do Líder de Projeto a apresentação de
dados/informação (por meio eletrônico) conforme previsto no Modelo de
Governança;
Equipe de Projeto: indicados pelo(s) Facilitador(es) de cada órgão que participa
do projeto para compor um grupo que será corresponsável pelo desenvolvimento
do projeto.
Dono do Processo: pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas com a
responsabilidade pela transformação, execução e desempenho de um ou mais
processos de negócio. A propriedade dos processos pode ser uma
responsabilidade em tempo integral ou parcial.
Escritório de Projetos: núcleo responsável por manter a metodologia, garantir o
armazenamento e distribuição das informações inerentes ao projeto, e
ferramentas necessárias para o desenvolvimento dos projetos. Também tem a
função de realizar treinamento e aperfeiçoamento da equipe do projeto,
promovendo assim melhor desempenho no desenvolvimento de soluções para as
organizações.
Escritório de Processos: é a estrutura necessária para que todas as ações em
gestão de processos sejam executadas de forma alinhada com a estratégia. Tem
um papel fundamental na definição de prioridades e alocação de recursos para os
esforços de transformação de processos. Além disso, o Escritório de Processos
proporciona governança no desenho global de processos, cria e mantém um
repositório de processos e difunde a cultura de gestão de processos na
organização.
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Modelo de governança
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4. MODELO DE GOVERNANÇA
O modelo de governança foi desenvolvido a part ir de uma visão estratégica,
privilegiando a ancoragem no planejamento; a concepção de redes como espaço de troca,
negociação e decisão colet iva; o conhecimento sobre a natureza do trabalho executado
em cada unidade como forma de orientação para escolha da ação mais facilitadora da
inovação; a estruturação de escritórios obedecendo a critérios e responsabilidades para
agregação de valor ; e a autonomia dos órgãos quanto à escolha do modelo mais
adequado à sua unidade respeitados os modelos básicos negociados.
O modelo contempla:
Premissas e diretrizes de implementação: consolida a definição de premissas e
diretrizes estratégicas quanto à abrangência, modelo de relacionamento e
autonomia dos escritórios no MF, bem como a responsabilidade por sua
implantação;
Modelo de relacionamento: regula o relacionamento entre as diversas estruturas
e espaços para operacionalização metodológica;
Configuração da tipologia de escritório: define os múltiplos perfis que os
escritórios podem assumir de forma a melhor atender às estruturas de cada
unidade;
Cadeia de Valor: identifica o conjunto de macroprocessos necessários à
operacionalização dos escritórios de processos e projetos de acordo com o perfil
do escritório;
Metodologia de Gestão de Processos: estabelece os requisitos mínimos da
Metodologia de Gerenciamento de Processos que devem ser utilizados na
modelagem dos processos corporativos;
Metodologia de Gerenciamento de Projetos: estabelece os requisitos mínimos
da Metodologia de Gerenciamento de Projetos que devem ser observados pelos
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responsáveis na gestão dos Projetos Estratégicos Corporativos – PECs e servem
de referência para gestão dos demais projetos no âmbito do MF;
Metodologia de Gestão do Portfólio de PECs: estabelece os requisitos mínimos
da Metodologia de Gestão de Portfólio no que diz respeitos aos PECs; e
Sugestão de Metodologia para Gestão de Portfólio em cada órgão: sugere os
requisitos mínimos da Metodologia de Gestão de Portfólio que pode ser utilizada
pelos órgãos para os projetos próprios.
4.1 Premissas e Diretrizes de Implementação
São premissas e diretrizes para a implementação dos escritórios de processos e
projetos no MF:
A criação do escritório não é obrigatória em cada unidade. Entretanto, cada
unidade, mesmo não criando o escritório, deverá indicar um interlocutor com a SE
para as interações básicas que envolvam iniciativas de modernização ou inovação
da gestão;
A implantação de escritórios de processos e projetos inclui a definição quanto a
ser centralizado ou descentralizado, bem como seu posicionamento na estrutura.
Entretanto, recomenda-se que o posicionamento do escritório na estrutura deve
ser pensado a partir de uma visão corporativa;
Os escritórios de processos e projetos, ao se estruturarem, devem considerar
como atuação básica os macroprocessos estabelecidos na Cadeia de Valor;
A relação entre os escritórios das diversas unidades não pressupõe subordinação
hierárquica, entretanto deverá haver um comprometimento com as orientações
técnicas ou estratégicas produzidas pela rede de inovação;
Mesmo sem a estruturação do escritório, o órgão deverá pensar em como
implementar iniciativas que promovam a melhoria contínua e a inovação;
Cabe a cada órgão, quando for o caso, definir o relacionamento entre os diversos
escritórios internos e a natureza de sua dinâmica operacional – escritório
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coordenador, regulador e/ou colaborador (vide tópico “Configuração da tipologia
de escritório”);
A definição dos requisitos mínimos das ferramentas e metodologias a serem
utilizadas pelos escritórios será orientada pela rede de inovação da gestão;
A definição de soluções de ferramentas e metodologias é de autonomia de cada
órgão, desde que obedeça aos requisitos mínimos definidos pela rede de
inovação;
As informações referentes aos projetos estratégicos corporativos devem ser
consolidadas em base única e disponível aos interessados autorizados; e
As informações referentes aos processos corporativos devem estar disponíveis na
rede interna do MF para acesso dos interessados autorizados.
4.2 Modelo de Relacionamento
Estabelece como se dá o relacionamento entre os envolvidos na implementação
das estratégias oriundas do CEG considerados os dois momentos: o do desenvolvimento
da estratégia e o da implementação da estratégia, considerando a definição dos
responsáveis.
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Figura 4.1 - Modelo de Relacionamento entre os envolvidos no desenvolvimento da estratégia
O Modelo de Relacionamento entre os Envolvidos no Desenvolvimento da
Estratégia, ilustrado na figura acima, encontra-se detalhado nas duas próximas f iguras:
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Figura 4.2 - Relacionamento entre os responsáveis pela implementação da estratégia no que tange a projetos
Figura 4.3 - Relacionamento entre os responsáveis pela implementação da estratégia no que tange a processos
As f iguras 4.2 e 4.3 contêm, além dos representantes da Rede de Inovação da
Gestão já explicitados no Capítulo 3, os seguintes papéis:
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Escritório de Projetos/Processos da SGE: responsável por propor revisões e
evoluções nas metodologias de projetos e processos constantes no Modelo de
Governança, responsável também por disseminar o uso destas metodologias,
consolidar e reportar informações do portfólio dos projetos estratégicos e dos
processos corporativos do MF. Quando necessário, mediante prévio acordo,
exercer função de Escritório de Apoio aos órgãos.
Escritório de Apoio: contribui para a evolução das metodologias de projetos e
processos constantes no modelo de governança e disseminar o uso das mesmas
no âmbito de seus órgãos, respeitando sua cultura e estrutura organizacional.
4.3 Configuração da Tipologia de Escritório
É possível estabelecer a t ipologia de escritórios desde que se reconheça que, na
realidade, alguns t ipos convivem no mesmo ambiente. Podemos configurá-la a part ir da
funcionalidade e dos múlt iplos perf is que o escritório pode assumir. Assim, são
considerados como perf is possíveis:
Perfil Coordenador: age no sent ido de viabilizar a interface com a direção quanto
à materialização das estratégias nos processos/projetos e na gestão do portfólio
de projetos.
Perfil Regulador: age no sent ido de garant ir que as ações obedecem às
orientações acordadas nas reuniões da Rede de Inovação ou aquelas definidas
pela própria unidade.
Perfil Colaborador: age no sent ido de apoiar iniciat ivas de inovação aportando
conhecimento, pessoas e outros recursos necessários à execução da iniciat iva.
4.4 Cadeia de Valor para inovação da gestão
O diagrama a seguir mostra a Cadeia de Valor voltada às iniciat ivas de inovação
da gestão no Ministério da Fazenda. Representa o conjunto de macroprocessos
necessários à operacionalização dos escritórios de processos e projetos, de acordo com o
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perf il do escritório. A natureza da tarefa de cada escritório poderá apontar para a
demanda de mais de um dos perf is aqui apresentados.
Assim, caberá a cada órgão definir o(s) perf il(s) do escritório, analisando a
característ ica do órgão que irá atender. Desta escolha resultará o conjunto de
macroprocessos que devem ser operacionalizados pelo escritório.
Figura 4.3 - Cadeia de Valor para a inovação da Gestão no MF
4.4.1 Macroprocessos envolvidos no perfil do escritório
coordenador
Articulação da estratégia: compreende os macroprocessos envolvidos no
suporte à identificação da demanda de projetos necessários à implementação das
estratégias das unidades do MF. Inclui a construção e a manutenção da visão
macro (Cadeia de Valor) da unidade, atrelada à Cadeia de Valor do MF e a
tradução do entendimento de inovação corporativa para a sua unidade. Promove
a articulação com o processo de mudança em competências, inovações
estruturais, regimento interno, atribuições, gestão da informação e gestão de
pessoas.
Gestão de portfólio de projetos: corresponde os processos de seleção,
priorização e manutenção da carteira de projetos, incluindo aqueles voltados para
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as melhorias e a inovação. Inclui a formalização da definição do líder do processo
e do gerente do projeto, com base em decisão tomada pelos Patrocinadores.
Desenvolvimento de maturidade de gestão de processos e projetos:
compreende os processos envolvidos no acompanhamento da maturidade dos
diversos órgãos bem como a definição e implementação das estratégias de
evolução na gestão por processos e projetos. Promove políticas de certificação,
visando o reconhecimento e a meritocracia em gestão de processos.
4.4.2 Macroprocesso envolvido no perfil de escritório regulador
Regulação de diretrizes, métodos e ferramentas: compreende os processos
para estabelecer diretrizes e compatibilizar métodos e ferramentas. Acorda as
diretrizes para contratação (terceirização) para os escritórios.
4.4.3 Macroprocessos envolvidos no Perfil de escritório colaborador
Criação e disseminação da cultura de gestão de processos e projetos:
compreende os processos envolvidos no planejamento de capacitação,
sensibilização e promoção de eventos voltados a internalização da cultura de
gestão de processos e projetos.
Suporte ao mapeamento/análise dos processos e à gestão de
projetos/portfólio: compreende os processos envolvidos no suporte técnico e
metodológico ao mapeamento, análise e definição dos indicadores de processos e
na gestão de projetos e portfólio, de acordo com as normas, métodos e
ferramentas estabelecidas pela governança.
Acompanhamento da implementação e dos resultados das mudanças e dos
projetos: compreende os processos necessários ao acompanhamento da
implementação dos projetos e das mudanças identificadas como necessárias na
análise dos processos. Inclui também o acompanhamento da efetividade
(resultados obtidos) nos projetos e mudanças.
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Manutenção do registro e divulgação de aprendizagem dos processos e
projetos: compreende os processos envolvidos na identificação de inovações,
experiências e boas práticas que podem ser utilizadas como referência para
outros projetos/iniciativas. Inclui a manutenção do repositório de modelos de
referência e divulgação da aprendizagem com os processos e projetos.
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5. Metodologia de Gestão de Processos
5.1 Princípios da Metodologia de Gestão de Processos
Flexibilidade metodológica: a fim de garantir a eficiência em todas as etapas da
metodologia, sobretudo na execução de projetos de transformação de processos,
as ferramentas de análise e implementação devem estar alinhadas ao desafio. Ou
seja, a metodologia consistirá de marcos, não sendo necessária a execução de
todas as atividades, nem a utilização de todos os instrumentos;
Visão ponta a ponta: as discussões de processos devem abarcar o processo como
um todo e não focar na atuação de uma área em específico;
Entregas contínuas: nas atividades de transformação de processos, deve-se estar
atento à realização de entregas ao longo de todo projeto, ao invés de somente a
entrega ao final do projeto;
Orientação para resultados: foco do trabalho deve ser em gerar resultados, ou
seja, não se deve “mapear por mapear”;
Decisões orientadas a fatos e dados: as discussões de processos devem estar
pautadas em fatos e dados, diminuindo, assim, as análises puramente subjetivas;
Soluções viáveis e/ou práticas: as soluções a serem implementadas devem ser
viáveis, ou seja, é melhor implementar uma boa solução que é viável do que
tentar implementar uma excelente solução que é inviável;
Envolvimento: para que os resultados aconteçam, o envolvimento direto da
Equipe de Processos é fundamental. Desta forma, é de suma importância que os
profissionais de processos façam parte da Equipe de Projeto;
Gerência participativa: a liderança deve participar das atividades de Gestão de
Processos, a fim de patrocinar e envolver os principais atores. Esse aspecto é
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importante para que as ideias sejam discutidas e o melhor desempenho seja
alcançado para um processo; e
Inovação: muito mais do que apenas implantar processos, é importante oferecer
soluções de grande impacto, capazes de gerar valor de forma rápida e eficiente.
Um dos principais aspectos desse princípio diz respeito à cocriação, que se apoia
no envolvimento dos atores internos e externos a fim de gerar inovação.
5.2 Etapas da Metodologia de Gestão de Processos
As etapas que compõem a metodologia de Gestão de Processos estão
organizadas em quatro grandes processos. Como descrito na figura 1, a Gestão de
Processos inicia com o Desdobramento da Estratégia para Processos, que consiste no
desenho da Cadeia de Valor e no gerenciamento dos Projetos de Transformação de
Processos; a segunda etapa é definida como Transformação de Processos, e engloba o
Planejamento, a Imersão, a Solução e a Implementação. Após a segunda etapa, dá-se a
Gestão do dia a dia, que se inicia com a ativação da gestão do dia a dia, passa para o
monitoramento dos resultados dos processos e conclui-se com o melhoramento do
desempenho dos processos.
Por fim, como última etapa da metodologia, está a Governança de Processos,
composta por três grandes ações: gerir a unidade de processos; gerenciar a maturidade
em gestão de processos e, por último, disseminar o conhecimento em Gestão de
Processos.
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Figura 5.1. Metodologia de Gestão de Processos - MGProc
5.3 Etapa 1 – Desdobramento da Estratégia para processos
É importante ressaltar que a Gestão de Processos é uma temática aplicada nos
mais diferentes contextos. Com isso, é possível que sejam executados Projetos de
Transformação de Processos e a implantação de ritos de gestão do dia a dia por processos
em iniciativas não contempladas na agenda estratégica. Isso não representa um problema,
uma vez que a utilização da Gestão de Processos nesse contexto pode gerar ganhos locais
para as áreas da instituição.
É de suma importância que a Gestão de Processos conheça e trace um plano de
ação com base no planejamento estratégico institucional. Assim, faz-se uso da Gestão de
Processos como um instrumento que contribui para o cumprimento das metas
estratégicas almejadas.
Dentro desta temática, foram definidos dois principais processos, são eles:
desenhar a Cadeia de Valor; e gerenciar Projetos de Transformação de Processos.
5.3.1 Desenhar a Cadeia de Valor
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Elaborar Cadeia de Valor: este processo é definido com os atores do órgão quais
são os clientes, bem como as entregas de valor de cada uma das Cadeias de Valor.
Além disso, é realizado o enquadramento da Cadeia de Valor em níveis de
processos. A construção da Cadeia de Valor pode ocorrer com base na coleta de
informações em documentos, mapeamentos anteriores, na identificação das
estratégias corporativas e/ou setoriais e pesquisa junto às áreas envolvidas em
cada macroprocesso quanto à forma de agir. Com base na coleta e nas pesquisas
são identificadas e agrupadas as grandes etapas necessárias para garantir a
entrega de valor. O mapeamento da Cadeia de Valor pode ocorrer nas dimensões
ministerial e organizacional. A depender da dimensão considerada, diferentes
variáveis serão pesquisadas. Para fins desta metodologia, considera-se dimensão
ministerial o Ministério da Fazenda, seus órgãos específicos singulares, órgãos
colegiados, Secretaria Executiva e Gabinete do Ministro. Considera-se dimensão
organizacional as unidades pertencentes aos órgãos. Vale ressaltar que, além de
representar a situação atual, a Cadeia de Valor também deve representar a
situação futura dos processos da organização, ou seja, ela deve retratar quais
novos processos devem ser implementados e quais processos atuais podem ser
descontinuados, sempre com a visão de curto prazo.
Em termos de arquitetura de processos do Ministério da Fazenda, tem-se os
seguintes níveis, do mais macro ao mais micro: Cadeia de Valor Integrada do
Ministério da Fazenda, Cadeia de Valor, macroprocessos, processos (de
primeiro nível ao nível N a depender da necessidade do órgão), subprocessos e
atividades.
Tem-se que, os processos estratégicos são aqueles que precisam ser
acompanhados pela área da estratégia, pois a estratégia de uma organização
é implementada por meio de projetos e processos. Essa necessidade de
acompanhamento pode-se dar devido à importância do processo para
estratégia ou pela necessidade de transformação.
Cabe ao grupo de interface garantir que a Cadeia de Valor do órgão esteja
alinhada à Cadeia de Valor Integrada do Ministério da Fazenda.
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Validar Cadeia de Valor: idealmente a validação da Cadeia de Valor Integrada do
Ministério da Fazenda deve ser validada pelo Comitê Estratégico de Gestão
(CEG). As Cadeias de Valor dos órgãos devem ser validadas pelo dirigente
máximo, quando possível;
Detalhar os processos da Cadeia de Valor: preferencialmente, para cada
processo da Cadeia de Valor podem ser definidas as seguintes informações, a
depender da necessidade: descrição; principais entradas e saídas; executores; e
outras principais informações;
Para apoiar a construção da Cadeia de Valor, sugere-se a utilização do Instrumento I –
Cadeia de Valor; e Instrumento II – Descrição da Cadeia de Valor.
5.3.2 – Gerenciar Projetos de Transformação de Processos
Esta etapa é recomendada para os órgãos que tem Escritório de Processos
formalizado, ou, os que fazem a gestão de portfólio de vários processos, a fim de manter o
alinhamento dos processos com a estratégia do órgão.
Definir a agenda de transformação: A agenda de transformação representa o
conjunto de ações que precisam ser implementadas em processos com o intuito
de alavancar os resultados organizacionais. A agenda de transformação deve
estar relacionada com o plano estratégico. Nela estarão contemplados os
Projetos de Transformação de Processos necessários para implementação da
estratégia. Entretanto, este não é o único foco da agenda de transformação.
Outros Projetos de Transformação de Processos, ainda que não vinculados à
estratégia organizacional definida também devem estar contemplados dentro da
agenda de transformação. Semestralmente, os responsáveis pelas unidades de
Gestão de Processos devem coletar demandas de transformação de processos.
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Monitorar a execução dos projetos e do portfólio de transformação de
processos: uma vez definida a agenda de transformação e seu respectivo
portfólio de Projetos de Transformação de Processos, é necessário gerenciar o
portfólio. O gerenciamento do portfólio consiste na definição de ritos de
acompanhamento dos projetos em execução, onde, de acordo com os resultados
obtidos até então poderão ser tomadas medidas relacionadas aos projetos. Esse
processo tem o objetivo de monitorar o desempenho e resultados alcançados
pelo portfólio de Projetos de Transformação de Processos em execução, a fim de
decidir a respeito da continuidade, readequação, congelamento, encerramento
ou inclusão de Projetos de Transformação de Processos.
Consolidar os resultados dos Projetos de Transformação de Processos: um dos
principais aspectos para a consolidação da cultura da Gestão de Processos é a
apresentação dos resultados alcançados a partir da utilização de práticas de
Gestão de Processos. A fim de concretizar ambos os propósitos (formação de
cultura e disseminação de resultados), em complemento a essas atividades,
propõe-se a execução de capacitações e de ações de comunicação acerca da
Metodologia de Gestão de Processos.
5.4 Etapa 2 – Transformação de Processos
Cada Projeto de Transformação de Processos é único e percorre a sua própria
rota. Entende-se como rota os caminhos alternativos que levam a um resultado desejado.
Pode-se buscar atalhos ou atravessar o caminho mais longo.
Não existe um único caminho a ser percorrido na execução de Projetos de
Transformação de Processos que sempre leve aos resultados desejados. É necessário
entender o desafio enfrentado no projeto, conhecer as partes envolvidas e, a partir disso,
definir quais técnicas de análise serão utilizadas, qual método para o levantamento de
soluções e assim por diante.
Portanto, ao planejar um Projeto de Transformação de Processos é fundamental
uma reflexão sobre qual será a rota traçada. Definir um escopo muito amplo pode não ser
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muito eficiente, e por isso, é preciso fazer escolhas e focar naquilo que é realmente
importante no projeto.
É importante ressaltar que a transformação é um processo não linear, desta
forma, existem momentos no método em que ocorrem divergências, ou seja, buscam-se
informações e conteúdo acerca do Projetos de Transformação de Processos. Além disso,
existem momentos em que ocorrem convergências, ou seja, são feitas escolhas limitando
o escopo de atuação e focando os esforços nos aspectos considerados mais relevantes.
Dentro desta temática, foram definidas quatro principais etapas, são elas:
planejamento; imersão; solução e implementação.
5.4.1 Planejamento
É de suma importância para a execução de um Projeto de Transformação de
Processos saber qual o impacto esperado, ou qual a transformação que se deseja realizar.
Para tanto, antes de iniciar um Projeto de Transformação de Processos é fundamental que
se tenha um norte ou direcionadores que guiarão o caminho pelo qual o projeto será
desenvolvido.
É durante o Planejamento que serão definidos: o escopo, os impactos esperados
do projeto, além das técnicas e ferramentas que serão utilizadas nas etapas posteriores.
Definir o escopo dos processos: é nessa etapa que se define o campo de atuação
do Projeto de Transformação de Processo e se define em quais atividades as
melhorias e as soluções propostas impactarão o processo em questão. O escopo
de processo considera todos os elementos necessários para que um processo
opere. Normalmente o escopo é definido pelas suas entradas, seus resultados
finais, conjunto de recursos, sistemas que suportam a execução do processo e
diretrizes, controles e mecanismos externos que regulam o funcionamento do
processo. Para fins desta metodologia a definição do escopo do processo contém
os seguintes aspectos: nome do processo; Dono do Processo; objetivo do
processo; clientes; atores envolvidos; evento inicial (de); evento final (até); macro
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fluxo; principais informativos; e outras informações. Ver Instrumento III –
Diagrama de Escopo.
Definir os impactos a serem gerados na transformação dos processos: a
definição dos impactos a serem gerados é o ponto de partida para se iniciar um
Projeto de Transformação de Processo. O impacto aponta para o caminho da
transformação. Dependendo do tipo de impacto almejado, a abordagem do
problema pode ser adaptada ou modificada. Um projeto cujo impacto esperado é
o aumento da eficiência de uma área pode ser conduzido de uma forma
completamente diferente de um projeto cujo principal impacto seja aumentar a
qualidade de determinado produto de outra área, por exemplo. Ver Instrumento
IV – Memória de Ganhos. Como boa prática para a definição de impactos
esperados utiliza-se a seguinte redação: objetivo, valor esperado e prazo.
Exemplo: diminuir o tempo de resposta das ações judiciais para até 24h até o final
do exercício.
Elaborar plano de gerenciamento do Projeto de Transformação de Processo:
esta etapa consiste na elaboração do plano de gerenciamento do projeto com
base nas boas práticas de gestão de projetos. Este documento contém entre
outras informações sobre os atores envolvidos; justificativa; resultados
esperados; escopo do projeto; não escopo; premissas; cronograma; Equipe de
Projeto; riscos do projeto; e responsáveis pelo projeto. Ver Instrumento V – Plano
de Gerenciamento do Projeto.
5.4.2 Imersão
A etapa de imersão é o momento para se aprofundar em aspectos quantitativos e
qualitativos relacionados ao desafio. Esta etapa, também chamada de diagnóstico ou
entendimento da situação atual, é o momento em que, por meio de dados e fatos, os
pontos críticos do Projeto de Transformação de Processo serão evidenciados.
Para esta etapa é muito importante conhecer diferentes técnicas de
entendimento do problema. O objetivo é o de identificar conclusões assertivas. A
aplicação dessas técnicas vai depender das particularidades do projeto. Mas, de forma
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geral, é sempre interessante utilizar técnicas qualitativas e quantitativas. Esse tipo de
análise fornece um insumo valioso para evidenciar e confirmar o impacto esperado.
É possível que, ao final desta etapa se identifique um desafio ou um problema
diferente do inicial. Caso isso aconteça, o impacto esperado pode ser redefinido. O
importante é sempre ter o foco para transformar aquilo que é relevante e que gere ganhos
para a organização.
Planejar diagnóstico: neste momento a partir do entendimento dos resultados
esperados almejados pelos gestores e pela equipe técnica é construído o mapa de
alavancas, que consiste na representação dos principais focos de atuação a fim de
alcançar os impactos definidos. Para cada hipótese de alavanca devem ser
definidos os instrumentos de imersão a serem utilizados com o intuito de validá-la
ou refutá-la. É importante relatar que ao final da etapa de imersão o mapa de
alavancas deve ser revisado a fim representar quais alavancas de fato foram
validadas. Ver instrumento VI – Mapa de Alavancas.
Mapear processos: o mapeamento de processos de trabalho é uma importante
ferramenta para entender a situação atual e identificar oportunidades de
melhorias. Além disso, um modelo de processo de trabalho bem feito pode servir
para: entender como o processo é executado atualmente; redesenhar e aprimorar
os processos de trabalho; documentar as melhores práticas; analisar o
desempenho do processo e testar novos cenários; padronizar o trabalho;
implementar um pacote de software; determinar papeis e responsabilidades;
documentar riscos e definir controles; atender a sistemas de gestão da qualidade;
gerenciar competências; suportar treinamentos e capacitações; analisar custos de
processos; entre outros. O fluxograma é uma representação visual feita por meio
de elementos que representam as atividades que são desempenhadas durante a
execução de um determinado processo.
Como padrão de notação, o Ministério adota o BPMN 2.0 ou a versão mais
atualizada.
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É importante ressaltar que o mapeamento de fluxos de atividades é uma
ferramenta de análise, desta forma, em alguns projetos de transformação
pode não haver a necessidade de realização desta etapa.
Analisar situação atual: muitas vezes, ao enquadrar os processos já se concebe
possíveis ideias de solução para o problema enfrentado. Entretanto, quando
possíveis soluções são implementadas diretamente, percebe-se a inviabilidade da
solução depois de se empreender grandes esforços. Por isso, a análise da situação
atual é muito importante. A aplicação de técnicas de análise da situação atual
fornecerá valiosos insumos para a confirmação do impacto esperado. Ou seja, a
validação de que o projeto está focado na resolução do problema mais relevante,
o que possibilita identificar outros fatores a fim de propor possíveis soluções.
Portanto, a análise da situação atual é uma importante etapa do método. Isto
garante que os esforços são empreendidos para a resolução dos problemas mais
significativos e para que as de soluções propostas sejam de fato viáveis.
Algumas ferramentas utilizadas para analise da situação são: personas, mapa
de empatia, jornada do cliente, questionário, living it, data visualization,
dimensionamento da força de trabalho, entrevistas, grupo focal, estatística
descritiva. Ver Instrumento VII – Instrumentos para Análise da Situação Atual.
As ferramentas serão utilizadas a depender da necessidade de análise. Ou
seja, nenhuma ferramenta é obrigatória, cada uma delas é indicada em maior
ou menor grau, a depender da necessidade do Projeto de Transformação de
Processos.
Consolidar problemas e causas-raízes: Com a aplicação de técnicas de análise da
situação atual, serão levantadas as oportunidades de melhoria dos processos. É
necessário, portanto, consolidar os problemas levantados relacionando-os entre
si. Isso permite verificar quais dos problemas verificados são efeitos causados por
outros problemas e quais desses são de fato causas-raízes dos problemas
identificados. Para consolidar as informações pode-se utilizar a Árvore de
Realidade Atual. Ver Instrumento VIII – Árvore de Realidade Atual e /ou o
Diagrama de Ishikawa Instrumento IX – Diagrama de Ishikawa.
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Confirmar os impactos esperados: Ao final da etapa de imersão é necessário que
seja feita a confirmação dos impactos esperados. É possível que neste ponto, o
Projeto de Transformação de Processos tenha seu escopo alterado. Isso acontece,
pois muitas vezes a problemática que demandou o Projeto de Transformação de
Processos não é de fato um problema, e sim um sintoma de um problema mais
profundo que pode ser identificado por meio da imersão nos dados dos processos
impactados e por meio da utilização de técnicas de análise. Caso o desafio sofra
uma alteração no escopo, é importante redefinir os impactos esperados e
redirecionar os esforços para o novo problema.
5.4.3 – Solução
Nesta etapa serão feitas as propostas de melhoria de processos para o desafio em
questão. Aqui serão criadas escolhas de possíveis soluções que irão garantir os impactos
esperados estabelecidos no início de um Projeto de Transformação de Processos.
A ideia central da etapa é o de pensar em formas diferentes de resolver o
problema diagnosticado e detalhar as possíveis soluções levando em consideração
aspectos como esforço, tempo de implantação, risco entre outros aspectos.
Levantar e detalhar soluções: Existem algumas técnicas de ideação, que podem
ser usadas a depender na necessidade do projeto. É importante que o
levantamento das ideais esteja relacionado às alavancas validadas na etapa de
realizar imersão. As principais formas de realizar uma ideação são: workshop de
ideação; brainstorming individual; e plataforma de interação. Ao término da
ideação, geralmente um grande número de possíveis soluções são apresentadas.
O momento de detalhamento de melhorias serve para iniciar a discussão sobre as
soluções apresentadas, em que aquelas que não possuírem um bom
embasamento, que possa comprovar sua efetividade, sejam desconsideradas.
Priorizar soluções: uma das principais formas de se fazer a priorização de
soluções é por meio de uma análise de tempo x impacto. Ver Instrumento X –
Matriz de Priorização. A análise de esforço e impacto é o momento em que se
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estima tanto o esforço necessário para a sua implantação quanto o impacto de
cada uma nos ganhos desejados e o tempo necessário para a sua implantação.
Além disso, a matriz GUT Instrumento XI - GUT é uma outra ferramenta
comumente utilizada para a realização desse processo.
Ao priorizar as soluções a serem implementadas tem que ter em mente a
capacidade operacional dos atores do processo. Ou seja, como boa prática,
idealmente deve-se priorizar por ciclo de implementação as 3 principais soluções
a serem implantadas.
Outro aspecto importante a ser analisado no que tange a priorização de soluções
diz respeito à janela de oportunidade. Ou seja, deve-se avaliar se há um contexto
favorável ou para a implantação da solução proposta. Ou seja, é importante levar
em consideração a agenda atual da organização, a fim de priorizar as soluções.
Para as soluções priorizadas, deve-se fazer uma avaliação dos riscos associados a
elas. Caso haja um alto grau de incerteza, idealmente a solução pode ser
prototipada e/ou testada antes de ser implantada. Caso contrário, a solução pode
ir direto para a processo de implementar soluções.
Elaborar protótipos: quando necessário, o órgão poderá elaborar protótipos.
O protótipo tem como objetivo verificar se uma é ideia é tangível, por meio de
testes rápidos e de baixo custo. O foco está nos aprendizados de curto prazo a fim
de minimizar os riscos da solução.
Realizar a experimentação das soluções: caso o órgão perceba a necessidade,
pode-se utilizar a experimentação. Esta é a etapa em que as ideias de solução,
prototipadas ou não, e as propostas de melhorias serão testadas e terão seus
primeiros resultados mensurados. De forma geral, deve-se sempre ter em mente
que o grande objetivo da experimentação é aprender com o mínimo de recursos e
com o menor esforço possível. No início da experimentação, assim que se
realizam os testes observa-se que algumas ideias de solução propostas têm um
alto grau de incerteza. . Ao término da experimentação, espera-seque uma
solução proposta esteja mais detalhada, e apresente um baixo grau de incerteza.
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Para a realização de experimentos, se faz necessário a execução de três principais
atividades. São elas: elaboração das hipóteses a serem testadas, realização de
um piloto controlado e análise das lições aprendidas com o piloto. Ver
Instrumentos XII – Mapa de Hipóteses e XIII – Painel de Experimentação.
Redesenhar processos: Primeiramente, as propostas de melhoria e de
aprimoramento dos processos-alvo do Projeto de Transformação de Processos
são identificados e detalhados. Em seguida, procede-se ao redesenho dos
processos e à implantação das melhorias. Entretanto, é preciso tomar algumas
precauções. Pode ser que diversas melhorias para o processo tenham sido
sugeridas, e a elaboração do processo redesenhado ou modelo TO BE seja tão
distante da realidade atual, que esse instrumento pode não poderá exercer sua
função da forma mais eficiente. Por isso, é comum a utilização de processos UVA
(Última Versão até Agora) para representar a implantação das melhorias de forma
gradativa.
5.4.4 – Implementação
A etapa da implementação diz respeito as ações necessárias para a
transformação. O sucesso desta etapa depende de uma série de fatores. Entre eles, está a
definição das melhorias que serão implantadas, o engajamento dos atores e partes
interessadas do Projeto de Transformação de Processos, entre outros.
Planejar sprints: A preparação da implantação consiste na elaboração do
respectivo Roadmap de Implantação - Instrumento XIV. O Roadmap de
Implantação, é um documento que descreve as melhorias que serão implantadas
com seus respectivos prazos e produtos associados.
O primeiro passo para a elaboração do Roadmap de Implantação é elencar
todas as soluções que farão parte do documento. Além disso, é necessário
sinalizar a duração prevista ou planejada para implantar a solução.
O segundo passo é identificar os produtos, resultados ou entregas que
constituem o término da implantação de uma solução;
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Vale ressaltar que essa etapa é uma das mais críticas em um Projeto de
Transformação de Processos. Há uma alta probabilidade das soluções não
serem implementadas. Dessa forma, é uma boa prática, a presença do
profissional do Escritório de Processos como integrante da Equipe de Projeto.
Acompanhar a implementação: fazer controle sistemático do avanço da
transformação e dos resultados gerados com a implementação da mudança. Para
isso, podem ser utilizadas ferramentas de Status Report - Instrumento XV, como
relatórios de acompanhamento do processo. Além disso, é importante nessa
etapa estabilizar as incertezas e garantir a sustentação dos resultados, ao
mensurar o desempenho dos processos por meio de indicadores.
Avaliar resultados dos sprints: Promover o encerramento do sprint e inaugurar a
gestão do dia a dia, avaliando os resultados alcançados pelo Projeto de
Transformação de Processos. Para garantir uma referência para a gestão do dia a
dia, é importante padronizar os processos e estabelecer os responsáveis e as
regras para ativação da governança processual.
5.5 Etapa 3 – Gestão do dia a dia
A gestão do dia a dia é um método gerencial que visa o alcance de resultados
dentro de qualquer organização. Pode-se entender gestão do dia a dia em diversos
contextos, tais como: a gestão do dia a dia de uma subsecretaria, de uma coordenação-
geral, de uma gerência, de um tema estratégico, de um processo, dentre outros.
Em resumo, trata-se de um conjunto de práticas gerenciais que são aplicadas de
forma sistemática e organizada, a fim de conduzir resultados com maior valor associado.
A aplicação da gestão do dia a dia traz significado e aprendizado para o trabalho.
Ela pode trazer o hábito de racionalizar o trabalho, trazer foco para aumentar a
produtividade, orientar o trabalho para algum indicador em questão, a não despender
esforços desnecessários, a melhorar sempre que são observadas oportunidade para não
ocorrer a reincidência de erros e a compartilhar e disseminar o aprendizado.
A estrutura organizacional de um órgão é benéfica e ajuda a organizar a gestão da
rotina dos profissionais de uma maneira geral. Entretanto, a estrutura organizacional não
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é a forma mais intuitiva pela qual a sociedade civil a percebe. Por isso, demandas com alto
valor para seus clientes (sociedades, outros órgãos da administração pública etc.) podem
ficar ‘perdidas’ entre departamentos.
Para tanto, é necessário que seja realizada a gestão do dia a dia, que atue de
forma similar com a gestão da rotina tradicional, mas considera a visão por processos
ponta a ponta, interdepartamental.
A Gestão do dia a dia é composta por três fases (processos): a) Ativar a gestão do
dia a dia; b) Monitorar o resultado dos processos e c) Melhorar o desempenho dos
processos.
5.5.1 – Ativar a gestão do dia a dia
A importância de ativar a gestão do dia a dia está relacionada com o respectivo
conceito-chave: Promover melhorias de forma contínua e por meio de ciclos iterativos.
Diferentemente de uma transformação de processos, conduzida por meio de um Projeto
de Transformação de Processos com início, meio e fim, a implantação da gestão do dia a
dia de processos diz respeito aos seguintes fatores: a) estabelecer uma governança; b)
definir envolvidos; c) definir regras e indicadores. Tudo para que, continuamente, os
processos possam ser gerenciados em ciclos iterativos. Para que toda essa estrutura seja
de fato implantada e se torne perene, é preciso considerar o contexto, os atores
envolvidos e a cultura já estabelecida.
Definir regras de gestão: A definição das regras de gestão consiste na definição
de diversos aspectos importantes sobre a gestão do dia a dia de processos.
O primeiro desses aspectos é a duração do ciclo. Um ciclo é um espaço
temporal do processo em que, por ocasião de seu encerramento, se pode-
analisar o período e preparar-se para o próximo. Não é recomendável
trabalhar com ciclos muito longos, pois assim é possível que a visibilidade dos
problemas se perca e o tema caia em esquecimento. Entretanto, a definição
de ciclos muito curtos pode desencadear uma pressão desnecessária sobre os
executores das ações, dificultando assim o ritmo de trabalho e a produtividade
do ciclo.
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Outro aspecto são os ritos de gestão. É de acordo com o rito de gestão
estabelecido que os participantes irão se reunir para alinhar, analisar
indicadores, comunicar resultados e discutir mudanças de direção com base
nas informações apresentadas. É muito importante que as reuniões sejam
compostas por dois momentos, um de retrospectiva, em que ocorre a
avaliação do que foi executado; e um momento de direcionamento para o
próximo ciclo.
Por fim, o terceiro aspecto fundamental na definição das regras de gestão, são
os participantes. Os participantes precisam ser escolhidos de acordo com o
processo, considerando as diferentes áreas e os diferentes níveis hierárquicos.
Existe uma diferença entre a gestão do dia a dia tradicional e a gestão do dia a
dia de processos. A tradicional está embasada em uma visão funcional, a visão
de uma determinada área. A gestão do dia a dia de processos está embasada
em uma visão ponta a ponta dos processos, uma visão interdepartamental. É
importante ressaltar que os ciclos de gestão podem, e em muitos casos,
devem ocorrer no nível funcional e processual. Ou seja, a depender do escopo
de atuação definido, a gestão pode acontecer de formas distintas.
A definição do escopo de atuação serve para restringir a atuação da gestão do
dia a a dia naqueles processos que vão de fato gerar ganhos relevantes. Ou
seja, não há a necessidade de se realizar a gestão do dia a dia com o
acompanhamento da unidade de processos em todos os processos da
organização.
Idealmente, a gestão do dia a dia de processos deve ser aplicada nos casos de
processos gerencialmente complexos e processos estrategicamente
relevantes (não necessariamente vinculados ao planejamento estratégico
institucional, mas que seja relevante para o desempenho da organização).
Definir indicadores e metas: A utilização de indicadores e metas é essencial para
medir o alcance da eficácia e da eficiência dos processos. Indicadores são a
melhor forma de trazer à realidade o grau de sucesso esperado ou alcançado. Os
indicadores - são o resultado de combinações de diversos componentes de
informação gerados por diferentes processos. Por isso, podem ser armazenados
em diferentes sistemas e/ou dar-lhes novos significados. Os indicadores possuem
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o intuito de apoiar a gestão e a tomada de decisão Instrumento IV - Ficha de
Detalhamento do Indicador.
Não é necessário que todos os processos sejam acompanhados por
indicadores de processo. A implantação das rotinas de coleta de dados, e a
mensuração e análise dos indicadores são atividades que demandam esforço
das áreas envolvidas. Portanto, é necessário avaliar a relação custo/benefício
da implantação de rotinas de avaliação de indicadores para os processos
pretendidos.
Usualmente, os processos que estão diretamente relacionados com a
obtenção dos resultados almejados devem ser monitorados com o auxílio de
indicadores de desempenho. Processos que não estejam diretamente
relacionados com a obtenção dos resultados podem ser monitorados de
acordo com a necessidade. A prática de definição de indicadores apenas para
os processos diretamente relacionados com o alcance dos resultados
almejados é aplicada tanto para a gestão do dia a dia de processos após a
condução de um Projeto de Transformação de Processos, quanto para a
gestão dos processos institucionais que considera a relação entre a Cadeia de
Valor institucional e o planejamento estratégico em vigor.
Para detalhamento de indicadores, idealmente, deve-se preencher dentre
outras informações: identificação do indicador; tipo; descrição; fórmula de
cálculo; componentes da fórmula de cálculo; unidade de medida;
periodicidade; fonte de coleta; polaridade; e meta pactuada. Ver Ficha de
Detalhamento do Indicador.
Para a definição de bons indicadores deve-se seguir os seguintes aspectos:
simples (os indicadores devem ser claramente definidos e compreendidos pela
organização); mensuráveis (os indicadores devem ser quantificáveis e
passíveis de documentação); relevantes (os indicadores devem estar alinhados
à estratégia da organização); viáveis (o esforço para mensurar os dados deve
ter uma relação custo-benefício aceitável); acionáveis (os usuários devem
conseguir intervir no processo a partir do resultado do indicador); e poucos
indicadores (devem ser considerados apenas os indicadores vitais para o
processo).
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Para a definição das metas, por sua vez, deve-se seguir os seguintes aspectos:
desafiadoras e alcançáveis (as metas devem ser factíveis, considerando as
restrições existentes e ao mesmo tempo devem ser difíceis de alcançar);
atreladas a prazo (O alcance das metas deve estar atrelado a uma janela
temporal); recompensáveis (É fundamental existir um mecanismo de
incentivo para o atingimento das metas. Este mecanismo pode ser uma
recompensa financeira ou uma premiação, por exemplo); e comparáveis
(Sugere-se realizar benchmarking para comparação das metas).
5.5.2 – Monitorar o resultado dos processos
Como o próprio nome diz, a etapa “monitorar o resultado de processos” consiste no
acompanhamento dos resultados dos indicadores dos processos. Na etapa anterior
foram definidas as regras de gestão, bem como o escopo de atuação, indicadores,
metas e donos de processo. Já nessa etapa tudo o que foi definido é colocado em
prática. É aqui que ocorrem as reuniões de avaliação dos processos e os ciclos de
monitoramento.
Monitorar o desempenho dos processos: o monitoramento de desempenho e a
identificação de anomalias são processos complementares, pois. A identificação
de anomalias acontece por meio do monitoramento do desempenho. De acordo
com a periodicidade dos indicadores, haverá a análise dos resultados em relação
às metas estabelecidas. Caso haja alguma anomalia nos resultados do indicador,
pode ser necessária a identificação de problemas e as suas causas-raízes. Tais
identificações podem ser realizadas utilizando-se das mesmas ferramentas
apresentadas na etapa de imersão, como o Status Report.
Identificar anomalias: com base na coleta dos indicadores do processo é possível
identificar anomalias de desempenho. Estas podem ser tanto anomalias positivas
(quando o resultado é melhor do que a meta estabelecida) quanto negativas
(quando o resultado é pior do que a meta estabelecida). Com base nessa
identificação, deve-se fazer a reflexão da necessidade de investigar as causas
dessas anomalias.
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5.5.3 – Melhorar o desempenho dos processos
Esta etapa consiste principalmente na execução de planos de ações levantados na
execução da gestão do dia a dia de processos. Toda a gestão do dia a dia de processos tem
como objetivo gerar ganhos de eficiência, identificar oportunidades e executar melhorias
nos processos monitorados. Este é o momento em que tudo o que foi identificado
anteriormente é convertido em ganhos reais para os processos monitorados.
Identificar as causas-raízes: caso se constate que haja alguma anomalia que deve
ser investigada, há a necessidade de buscar entender as causas da variação do
desempenho, para em seguida, se necessário, a realização de uma investigação
mais aprofundada com o intuito de identificar as causas-raízes.Ver Diagrama de
Ishikawa.
Levantar planos de ação: definir as ações emergenciais corretivas para resolver
as causas de instabilidade e ações preventivas para evitar que a variação se repita,
com base nas anomalias e causas-raízes identificadas. Ver Instrumento - XIII Plano
de Ação.
Planejar planos de ação: a partir do levantamento dos planos de ação deve-se
definir quais serão implantados, e em seguida incluí-los no Plano de Ação. É o
instrumento que consolida as ações de melhoria definidas para implantação. Nele
estão dispostos quais as ações juntamente com seus respectivos prazos,
responsáveis e status.
Acompanhar a implantação dos planos de ação: este processo consiste,
sobretudo, nas atividades de atualizar as informações dos planos de ação em
andamento. Após a implantação de melhorias dentro de um processo, espera-se
atingir um novo patamar de desempenho. Portanto, as metas anteriores à
implantação das melhorias se tornam obsoletas e é necessário a definição de
novas metas para o processo. A definição de novas metas para o processo ocorre
de forma similar a definição de metas, entretanto, considera-se todas as
MINISTÉRIO DA FAZENDA
melhorias implantadas até o momento para se definir o novo patamar de
desempenho do processo almejado.
5.6 Etapa 4 – Governança de processos
A governança da gestão por processos é um aspecto fundamental na
operacionalização da área de processos de qualquer instituição e no desempenho de suas
respectivas atividades. Este tópico é composto por 3 principais aspectos, são eles: Gerir a
unidade de processos; gerenciar a maturidade em Gestão de Processos e Disseminar
conhecimentos em processos.
5.6.1 – Gerir a unidade de processos
A Unidade de Processos é uma unidade que promove a prática da Gestão de
Processos, com o objetivo de transformar, padronizar e garantir a melhoria contínua de
processos de negócio.
Geralmente, uma unidade de processos possui três principais papeis:
Motor de transformações – nesse papel, a unidade de processos atua para que
a transformação seja implantada. Essa atuação pode ser uma atuação direta
assumindo responsabilidades sobre a transformação, ou a atuação pode ser
realizada de forma indireta, atuando como um articulador entre os envolvidos
para promover as transformações;
Provedor de conhecimento e metodologia – a unidade de processos é a
referência da temática Gestão de Processos dentro da instituição. Portanto,
ela deve possuir um bom conhecimento metodológico, tanto para conduzir
projetos e iniciativas de transformação, quanto para orientar as áreas de
negócio no caso de iniciativas internas;
Mantenedor da padronização – garantir que todos os produtos gerados
estejam dentro do padrão institucional estabelecido.
Avaliar os serviços prestados pela a unidade de Gestão de Processos: nesta
etapa a unidade de processos analisa quais são os possíveis serviços a serem
implementados com base na necessidade da organização. A seguir segue a lista
de principais serviços ofertados por uma unidade de processos: Atualizar a
MINISTÉRIO DA FAZENDA
Arquitetura de Processos; Prospectar ideias e demandas; Classificar Projetos de
Transformação de Processos; Gerir portfólio de Projetos de Transformação de
Processos; Acompanhar cronograma dos Projetos de Transformação de
Processos priorizados; Disseminar resultados de melhorias; Prover suporte
metodológico de projetos; Gerir indicadores estratégicos e de processos
finalísticos; Comparar desempenho e realizar benchmarking de resultado dos
indicadores de processos finalísticos; Analisar e identificar melhorias dos Projetos
de Transformação de Processos; Apoiar a implantação das melhorias; Monitorar
requisitos legais; Acompanhar planos de ação preventivas e corretivas; Prover
capacitações; Guardar e disponibilizar processos para as áreas; Definir, guardar e
atualizar os padrões de Gestão de Processos.
Planejar a ativação dos serviços: com base no levantamento da necessidade de
implantação de novos serviços, deve ser elaborado o respectivo Roadmap.
Acompanhar a implantação dos serviços: com base no Roadmap, faz-se o
acompanhamento da implantação dos novos serviços. Os novos serviços são
monitorados por meio da gestão da execução física e financeira e da gestão dos
resultados gerados com a implementação.
5.6.2 - Gerenciar a maturidade em Gestão de Processos
Modelos de maturidade são um meio sistematizado para avaliar práticas de
gestão. Eles apontam lacunas a serem trabalhadas. Portanto, um modelo de maturidade
de BPM pode ajudar a avaliar as práticas de Gestão de Processos utilizadas na
organização, a fim de apontar caminhos para a melhoria. O método a ser aplicado deve
avaliar a maturidade em gestão de processos da área considerando as diretrizes definidas
neste documento.
Com base nos resultados da avaliação, idealmente, deve ser elaborado um plano
de melhoria da área, a fim de incentivar o aprimoramento constante das unidades de
processos.
MINISTÉRIO DA FAZENDA
Planejar a avaliação de maturidade em Gestão de Processos: anualmente,
idealmente, deve ser aplicado um questionário a fim de mensurar a adoção das
práticas de Gestão de Processos pelos órgãos do Ministério da Fazenda. É
importante ressaltar que essa avaliação tem o intuito de incentivar os órgãos no
que tange ao aprimoramento dos serviços prestados, e não em termos de
controle e cobrança. Ou seja, periodicamente deve ser aplicada a avaliação de
maturidade, mas a utilização das informações fica a cargo de cada órgão.
Avaliar a maturidade em Gestão de Processos: após planejar e revisar o
questionário de maturidade em gestão, a Secretaria Executiva encaminha o
formulário para todos os órgãos com o objetivo de coletar o grau de maturidade
em cada uma das práticas. Os órgãos devem se conscientizar quanto ao prazo de
resposta a fim de que seja possível a divulgação dos resultados em um tempo
adequado.
Consolidar resultados e planejar a evolução da maturidade: com os resultados
em mãos, a Secretaria Executiva irá consolidá-los e divulgá-los a fim de permitir
tanto uma análise ministerial quanto por órgão. Cada órgão, caso necessite, pode
definir quais ações pretende implantar a fim de elevar o seu grau de maturidade.
5.6.3 – Disseminar conhecimentos em Gestão de Processos
Planejar a realização de treinamentos: Idealmente, a cada seis meses, haverá
treinamentos sobre a temática Gestão de Processos, ou áreas correlatas. Para que
isso aconteça, deve-se levantar as necessidades formação para mobilizar a
organização, principalmente, no que tange os desafios de transformação e gestão
do dia a dia.
Realizar treinamentos: com base no planejamento, dá-se início a fase de
realização dos treinamentos. Esta consiste na preparação da infraestrutura, dos
materiais a serem utilizados e a gestão de inscrições.
Avaliar resultados dos treinamentos: após o treinamento, preferencialmente,
realiza-se uma avaliação, com o intuito de coletar a percepção do impacto do
MINISTÉRIO DA FAZENDA
treinamento nas atividades da pessoa e a avaliação da condução do treinamento
em si.
5.7 Instrumentos
Os instrumentos sugeridos são apenas exemplos de como aplicar as etapas
descritas nesta metodologia. Sua utilização, portanto, não é obrigatória.
5.7.1 Instrumento I – Cadeia de Valor
[Exemplo]
PLANO DE GERENCIAMENTO 53
53
5.7.2 Instrumento II – Descrição da Cadeia de Valor
Cadeia Macroprocesso Processo Descrição Principais Principais Executores Outras
PLANO DE GERENCIAMENTO 54
54
de valor entradas saídas informações
5.7.3 Instrumento III – Diagrama de escopo
5.7.4 Instrumento IV – Memória de Ganhos
PLANO DE GERENCIAMENTO 55
55
5.7.5 Instrumento V – Plano de Gerenciamento do Projeto
PLANO DE GERENCIAMENTO 56
56
ENCIAM
PLANO DE GERENCIAMENTO:
TÍTULO
Versão
PLANO DE GERENCIAMENTO 57
57
PLANO DE GERENCIAMENTO 58
Sumário
1. IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA .................................................................... 59
2. CONTROLE DE VERSÕES ............................................................................. 59
3. ATORES ENVOLVIDOS NO PROJETO ........................................................... 59
4. JUSTIFICATIVA ............................................................................................ 59
5. RESULTADOS ESPERADOS ......................................................................... 60
6. ESCOPO DO PROJETO ................................................................................. 60
7. NÃO ESCOPO .............................................................................................. 61
8. PREMISSAS ................................................................................................. 61
9. CRONOGRAMA ........................................................................................... 62
10. EQUIPE DE PROJETO ............................................................................... 64
11. RISCOS DO PROJETO ............................................................................... 64
12. RESPONSÁVEIS PELO PROJETO ............................................................... 64
PLANO DE GERENCIAMENTO 59
1. IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA
Número de Identificação do Plano de Gerenciamento:
Identificação da Solicitação da Demanda
Formulário nº Data de Recebimento
2. CONTROLE DE VERSÕES
Data Versão Descrição Autor
3. ATORES ENVOLVIDOS NO PROJETO
Nome Cargo
4. JUSTIFICATIVA
[Descreva o problema ou a oportunidade (necessidade) que justifica o desenvolvimento
deste projeto. Faça uma descrição da situação atual. Lembre-se de contextualizar a
importância do projeto para organização e caso julgue necessário, explique os impactos
para organização caso este projeto não seja executado]
PLANO DE GERENCIAMENTO 60
5. RESULTADOS ESPERADOS
[Indique a situação ou benefício desejado na organização a partir da implantação do
projeto. Guie-se pelas perguntas: O que se deseja alcançar com o projeto? Qual a
situação/cenário que se deseja após implantação do projeto?].
6. ESCOPO DO PROJETO
[Descreva o que se pretende realizar para o alcance do objetivo. O escopo é o trabalho
que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as
características e funções especificadas].
Resumo dos produtos
[Exemplo]
Produto Descrição Prazo
Diagnóstico Situacional Consiste em obter uma visão geral do processo, a partir da
identificação dos seus componentes e suas interfaces com o
ambiente interno/externo, definição do escopo da análise, da
configuração do processo e da elaboração do Macro Fluxo da
situação atual.
Mapeamento dos Processos Nesta etapa levanta-se, de forma detalhada, como o processo
está operando, em que circunstâncias e quais os
agentes/unidades que participam da execução. Esta etapa
possibilita verificar a inter-relação das atividades, permitindo
uma análise das eventuais falhas nos procedimentos, dos
gargalos, da duplicidade de esforços, dos controles excessivos,
do desperdício de recursos, ou mesmo identificar atividades que
não agregam valor.
Redesenho e Proposição de
Melhorias em Processos
A partir da análise dos processos, a fase de Redesenho e
Proposição de Melhorias em Processos e em Estrutura
Organizacional consiste em gerar um novo modelo de
funcionamento agregando valor e corrigindo disfunções.
PLANO DE GERENCIAMENTO 61
Definição de Indicadores A fase de Definição de Indicadores consiste na elaboração dos
indicadores que serão acompanhados, da linha de base, da
ferramenta/instrumento de medição e as metas acordadas com
os gestores dos processos, como também do modelo de
acompanhamento dos resultados do processo.
A concepção do modelo inclui a sistemática de monitoramento
dos resultados do processo, instrumentos e ferramentas
utilizadas, bem como as responsabilidades e papéis definidos.
Acompanhamento da
Implantação das Melhorias em
Processos e Estrutura
Organizacional
A fase de Acompanhamento da Implantação das Melhorias em
Processos e Estrutura Organizacional consiste em avaliar a
execução da Implantação de processos redesenhados e aferir os
indicadores de execução do plano.
7. NÃO ESCOPO
[Identifique e caracterize produtos e atividades que não serão atendidas no projeto. É
importante deixar claro e registrado também tudo aquilo que o projeto não irá abordar,
de forma que o escopo seja delimitado e não haja dúvidas].
8. PREMISSAS
[Fator do processo de Planejamento assumido como verdadeiro, real ou certo, que não
requer comprovação.].
PLANO DE GERENCIAMENTO 62
9. CRONOGRAMA
[O Cronograma do Projeto é elaborado a partir da decomposição do escopo de trabalho. Em seguida, as atividades devem ser sequenciadas e a
duração informada. Caso o projeto tenha custos envolvidos, os valores devem ser informados nas atividades.].
[Exemplo]
Nº Nome da tarefa Duração Início Término Predecessoras
Diagnóstico situacional 15 dias Seg 15/05/17 Sex 02/06/17
1 Entendimento inicial dos processos 15 dias Seg 15/05/17 Sex 02/06/17
2 Levantamento das diretrizes para a condução do projeto 15 dias Seg 15/05/17 Sex 02/06/17
Mapeamento dos Processos e da Estrutura Organizacional 7 dias Seg 05/06/17 Ter 13/06/17
3 Mapeamento dos processos 5 dias Seg 05/06/17 Sex 09/06/17 2
4 Coleta e análise de dados 5 dias Seg 05/05/17 Sex 09/06/17 2
5 Definição das diretrizes para o redesenho dos processos 2 dias Qui 08/06/17 Sex 09/06/17 4
6 Validação do diagnóstico dos processos 2 dias Qui 08/06/17 Sex 09/06/17 4
7 Levantamento de soluções 2 dias Qui 08/06/17 Sex 09/06/17 4
8 Priorização das soluções 2 dias Seg 12/06/17 Ter 13/06/17 4
Redesenho e Proposição de Melhorias 11 dias Qua 14/06/17 Qua 28/06/17
9 Elaboração do redesenho dos processos 7 dias Qua 14/06/17 Qui 22/06/17 8
10 Validação do redesenho dos processos 2 dias Sex 23/06/17 Seg 26/06/17 9
11 Elaboração do plano de implantação das soluções 2 dias Ter 27/06/17 Qua 28/06/17 10
Definição de Indicadores 5 dias Qui 28/06/17 Qua 05/07/17
12 Levantamento de indicadores de desempenho e de resultado 3 dias Qua 28/06/17 Sex 30/06/17 10
13 Definição das metas para os indicadores de desempenho e de resultado 3 dias Qua 28/06/17 Sex 30/06/17 11
14 Validação dos indicadores e metas 3 dias Seg 03/07/17 Qua 05/07/17 13
Acompanhamento da Implantação das Melhorias 15 dias Qui 29/06/17 Qua 19/07/17
15 Acompanhamento da implementação das soluções 15 dias Qui 29/06/17 Qua 19/07/17 11
PLANO DE GERENCIAMENTO 63
PLANO DE GERENCIAMENTO 64
10. EQUIPE DE PROJETO
Órgão/Área Nome/Cargo Papel Email
11. RISCOS DO PROJETO
[O risco dentro de um projeto é uma condição incerta de ocorrer, e se ocorrer terá sempre um
impacto positivo ou negativo sobre pelo menos um dos objetivos do projeto, como: o tempo,
o custo, o escopo, qualidade, etc. O risco poderá ter uma ou mais causas e um ou mais
impactos.
Por exemplo, uma causa pode ser: a falta de pessoal suficiente para trabalhar dentro de uma
área de conhecimento do projeto, o evento do risco pode ser a contratação inadequada de
pessoal, podendo comprometer o cronograma, a qualidade, o custo do projeto, entre
outros].
12. RESPONSÁVEIS PELO PROJETO
Nome/Cargo Cargo Função Assinatura
PLANO DE GERENCIAMENTO 65
5.7.6 Instrumento VI – Mapa de Alavancas
[Exemplo]
PLANO DE GERENCIAMENTO 66
PLANO DE GERENCIAMENTO 67
5.7.7 Instrumento VII – Instrumentos Para Análise da Situação
Atual
Personas
[Exemplo]
PLANO DE GERENCIAMENTO 68
Mapa de Empatia
[Exemplo]
PLANO DE GERENCIAMENTO 69
Jornada do Cliente
[Exemplo de preenchimento]
PLANO DE GERENCIAMENTO 70
Data visualization
Análise de Requisitos do Processo
[Exemplo]
PLANO DE GERENCIAMENTO 71
5.7.8 Instrumento VIII – Árvore de Realidade Atual
[Exemplo]
5.7.9 Instrumento IX – Diagrama de Ishikawa
[Exemplo]
5.7.10 Instrumento X – Matriz de Priorização
5.7.11 Instrumento XI – GUT
5.7.12 Instrumento XII – Mapa de hipóteses
[Exemplo]
5.7.13 Instrumento XIII – Painel de Experimentação
[Exemplo]
5.7.14 Instrumento XIV – Ficha do indicador
5.7.15 Instrumento XV – Roadmap de Implementação
[Exemplo]
5.7.16 Instrumento XVI – Status Report
79
6. Metodologia de Gerenciamento de Projetos
A Metodologia de Gestão de Projetos do Ministério da Fazenda - MGP/MF - foi
elaborada a part ir de Oficinas com a equipe de Inovação e define os requisitos mínimos que
devem ser ut ilizados pelos PECs no processo de gestão.
Esta metodologia foi revisada pela Rede de Inovação de modo a evoluir e incorporar
boas prát icas de mercado, tendo sempre como direcionador a aderências à cultura
organizacional do MF.
A MGP/MF pode ser adotada pelos demais órgãos componentes do MF para a gestão
dos seus projetos.
Segundo preconiza o PMBoK, a coletânea de conhecimento em Gerenciamento de
Projeto mant ido pelo PMI, um projeto deve ser gerenciado levando em conta cinco grupos
de processos. A MGP/MF considerou esses grupos de processos de forma a melhor
estruturar a condução de seus projetos, dividindo-os em: Iniciação, Planejamento,
Execução, Controle e Encerramento.
Grupo de Processo Definição
INICIAÇÃO Definição e autorização formal do projeto por meio da “Proposta de Projeto”. Como ao início do projeto o nível de incerteza é maior, a definição de escopo, custo, tempo, riscos e demais áreas de conhecimento são realizadas em alto nível, sendo melhor detalhadas na fase de planejamento.
PLANEJAMENTO Detalhamento do projeto por meio do “Plano de Gerenciamento de Projeto”. Neste momento já é possível melhorar o detalhamento das informações do projeto. O produto entregue ao final dessa fase é um Plano de Gerenciamento de Projeto que apresente uma visão detalhada que deverá nortear a execução de todo o projeto, até o seu encerramento.
EXECUÇÃO Integração de todos os recursos necessários para a realização do Projeto. É considerada boa prática de gerenciamento de projeto reuniões periódicas com a equipe de projeto e demais partes interessadas, de modo que seja possível identificação de “gaps” na execução e coleta de novos riscos.
80
CONTROLE Mede e monitora regularmente o projeto para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto. Principais documentos: “Relatório de Monitoramento do Projeto” e “Solicitação de Mudança”.
ENCERRAMENTO Formaliza as entregas parciais e o encerramento do projeto por meio de “Termos de Encerramento”. Registra o aprendizado obtido durante a realização do projeto por meio do “Registro de Lições Aprendidas”.
.
É importante saber que....
Importante destacar que os grupos de processos (Iniciação, Planejamento,
Execução, Controle e Encerramento), podem se repetir ao longo do ciclo de vida do
projeto, por exemplo: Ao entregar um marco expressivo ou uma fase do projeto, o Líder
de Projeto deverá saber que um encerramento parcial está ocorrendo e lições
aprendidas devem ser coletadas, mesmo que o projeto ainda continue em plena
execução.
6.1 Etapas da MGP/MF
6-1 – Etapas da MGP/MF
Cada etapa é desenvolvida por meio da realização das seguintes at ividades:
81
6.1.1 Iniciação
6.1.1.1 Fluxo
6-2 – Fluxo do processo de iniciação
6.1.1.2 Etapa Iniciação
A etapa de iniciação é o momento onde o projeto é transformado de mera
expectat iva ou iniciat iva para algo concreto. Um líder ou gerente de projetos é
oficialmente inst ituído, as partes interessadas são ident if icadas (lembrando que
partes interessadas são todos que podem influenciar posit iva ou negat ivamente o
projeto), riscos, restrições, premissas e custos de alto nível já podem ser
mapeados e consolidados na proposta de projeto.
6.1.1.3 Principais insumos da Etapa de Iniciação
Entradas Técnicas e Ferramentas Saídas
Planejamento estratégico;
Iniciativa de projeto.
Opinião especializada;
Técnicas de facilitação;
Portal de Projetos.
Proposta de Projeto.
* O detalhamento das ferramentas e técnicas desse grupo de processo estará disponível no Caderno Operacional de Iniciação.
82
Elaborar a Proposta de Projeto: a proposta de projeto deve ser
elaborada, conforme artefato “1A - Proposta de Projeto”. Esse
documento deve registrar formalmente o projeto e autorizar o seu
início. Preferencialmente, essa proposta deve ser elaborada em
conjunto com as equipes dos(as) órgãos/áreas envolvidos(as) no
projeto e com o apoio metodológico do Escritório de Projetos do
órgão ou da SGE.
Revisar Proposta de Projeto: a proposta deve ser revisada pela
equipe do Escritório de Projetos, com o propósito de verificação de
consistências metodológica e possível apoio ao líder e equipe de
projeto.
Avaliar Proposta de Projeto: a proposta deve ser avaliada pelo(s)
Patrocinador(es) e, quando houver necessidade, devolvida para
ajustes. Nesse momento o Patrocinador também irá avaliar a
viabilidade da proposta do projeto, se ele esta em consonância com
os objetivos estratégicos e se há interesse em encaminhar a
proposta de projeto para o CEG.
Autorizar Proposta de Projeto: a proposta de projeto deve ser
encaminhada ao CEG para ciência e aprovação. O documento
aprovado autoriza o início do projeto.
Divulgar a Proposta de Projeto: comunicar formalmente o início
do projeto publicando e comunicando internamente a “Proposta de
Projeto”.
83
6.1.2 Planejamento
6.1.2.1 Fluxo
6.3 – Fluxo do processo de planejamento
6.1.2.2 Etapa Planejamento
A etapa de planejamento é o momento de detalhar as informações
preliminares levantadas na etapa de iniciação, bem como avançar com novas
informações sobre todo o trabalho (escopo) a ser executado para a entrega do
produto e/ou serviço gerado pelo projeto.
Neste momento toda a execução do projeto será planejada, dando origem ao
plano de gerenciamento do projeto, que deverá nortear o projeto quanto a
escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, aquisições e
demais áreas de conhecimento do gerenciamento do projeto, até o seu efet ivo
encerramento.
84
6.1.2.3 Principais insumos da Etapa de Planejamento
Entradas Técnicas e Ferramentas Saídas
Proposta de projeto
Fatores ambientais da Organização;
Ativos de processos organizacionais.
Opinião especializada;
Técnicas de facilitação;
Portal de Projetos.
Plano de Gerenciamento do Projeto
* O detalhamento das ferramentas e técnicas desse grupo de processo estará disponível no Caderno Operacional de Planejamento.
Elaborar/Atualizar Plano de Gerenciamento de Projeto: Neste
momento deve ser formada a Equipe de Projeto e, quando couber,
definido Comitê Gestor de Mudança. Nesta atividade, o Líder de
Projeto com a equipe e apoio metodológico do Escritório de
Projetos do órgão ou da SGE, deverá elaborar/atualizar o plano de
gerenciamento de projeto conforme o artefato “1B - Plano de
Gerenciamento de Projeto”. A primeira versão deste plano deve ser
apresentada pelo Líder de Projeto e aprovada pelo(s)
Patrocinador(es) no prazo de 45 dias corridos a partir da data de
aprovação da Proposta de Projeto. A prorrogação deste prazo será
permitida desde que devidamente justificada e autorizada pelo(s)
Patrocinador(es). O Plano de Gerenciamento de Projeto deve ser
revisado e versionado durante todo o ciclo de vida do projeto.
Durante a “Realização do Acompanhamento do Portfólio” (ver
MGPort-PEC/MF), encaminhamentos também poderão gerar um
novo versionamento.
Revisar Plano de Gerenciamento de Projeto: o líder do projeto
deverá submeter o Plano de Gerenciamento do Projeto ao
Escritório de Projeto para que seja fornecido apoio metodológico e
sejam apresentadas sugestões de melhorias para melhor execução
e controle do projeto.
Aprovar Plano de Gerenciamento do Projeto: após revisão do EP,
o Plano de Gerenciamento do Projeto deve ser aprovado pelo
85
Patrocinador, que autorizará sua execução conforme planejamento
proposto.
Divulgar o Plano de Gerenciamento de Projeto: publicar e
comunicar internamente o “Plano de Gerenciamento do Projeto”.
6.1.3 Execução
6.1.3.1 Fluxo
6.4 – Fluxo do processo de execução
6.1.3.2 Etapa de Execução
É nesta etapa que todo o planejamento é colocado à prova, quando tudo que
foi cuidadosamente pensado começará a ser executado. Além de gerenciar
pessoas alocadas direta ou indiretamente no projeto é preciso realizar um ef icaz
gerenciamento de expectat ivas das partes interessadas bem como integrar e
executar at ividades do projeto.
86
É importante saber que....
Neste momento o líder de projeto precisará liderar e influenciar de forma
consistente com o propósito de proteger o escopo que será executado. Outro
papel a ser exercido pelo líder de projeto é o de integrador através da execução
do plano de comunicação formalmente estabelecido.
6.1.3.1 Principais insumos da Etapa de Execução
Entradas Técnicas e Ferramentas Saídas
Proposta de Projeto;
Plano de Gerenciamento de Projetos;
Fatores ambientais da organização;
Ativos de processos organizacionais.
Opinião especializada;
Portal de Projetos;
Cronograma;
Reuniões.
Entregas do projeto (produtos e serviços);
Dados de desempenho do projeto;
Solicitações de mudança;
Atualizações no plano de gerenciamento do projeto.
* O detalhamento das ferramentas e técnicas desse grupo de processo estará disponível no Caderno Operacional de Execução.
Executar o Plano de Gerenciamento de Projeto: integrar pessoas
e outros recursos para realizar o “Plano de Gerenciamento de
Projeto”. Nessa fase, é importante desenvolver a equipe do projeto,
de forma a melhorar as competências e a interação de membros da
equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
Gerenciamento de Problemas: O gerenciamento de problemas é
um sub- processo que registra e auxilia na tratativa dos problemas
que venham a ser encontrados durante a execução do projeto.
6.1.4 Controle
87
6.1.4.1 Fluxo
6.5 – Fluxo do processo de monitoramento e controle
6.1.4.2 Etapa de Controle
Nesta etapa são realizadas verif icações e comparações entre o planejado e o
executado, desvios devem ser reportados e provavelmente serão entrada para
atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto, após a devida aprovação da
Solicitação de Mudança. Importante que o líder do projeto compreenda que os
reports fazem parte dessa etapa e as partes interessadas devem ser not if icadas
sobre o andamento do projeto.
6.1.4.3 Principais insumos da Etapa de Controle
Entradas Técnicas e Ferramentas Saídas
Plano de Gerenciamento de Projetos;
Cronograma;
Mudanças validadas;
Informações sobre o desempenho do projeto.
Opinião especializada;
Técnicas analíticas;
Portal de Projetos;
Reuniões.
Solicitações de mudança;
Relatório de monitoramento do projeto;
Atualizações no plano de gerenciamento do projeto.
* O detalhamento das ferramentas e técnicas desse grupo de processo estará disponível no Caderno Operacional de Controle.
88
Monitorar o Andamento do Projeto: nesta atividade o projeto
será monitorado a fim de encontrar divergências entre o que foi
planejado e o que está sendo executado.
Gestão de Riscos: O gerenciamento de problemas é um sub
processo que analisa, mantém a lista de riscos atualizada e reporta
os riscos do projeto. Os riscos comumente são levantados na
elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto, porém novos
riscos podem surgir e/ou deixar de existir ao longo do ciclo de vida
do projeto.
Divulgar informações do projeto: O processo de divulgar as
informações do projeto irá informar para os stakeholders e para o
MF como um todo o andamento e entregas do projeto.
Verificar Necessidade de Mudanças: Ao se monitorar e coletar as
informações dos projetos pode-se então verificar a necessidade de
mudanças, que deverão ser tratadas de forma apropriada.
Gestão de Mudanças: A gestão de mudanças é um sub processo
que tem por objetivo gerir as mudanças fazendo com que as
mesmas sejam avaliadas e tenham a aprovação ou não do
patrocinador, e que caso aprovadas sejam motivador de um
replanejamento do Plano de Gerenciamento do Projeto.
Realizar Reunião de Monitoramento: O monitoramento mensal
dos projetos, feito pelo Escritório de Projetos em conjunto com o
Líder do projeto será o insumo principal para o Relatório de
Monitoramento.
Elaborar Relatório de Monitoramento: nesta atividade, a Equipe
de Projeto deverá elaborar o “Relatório de Monitoramento” com o
apoio metodológico do Escritório de Projetos, visando reportar o
andamento do mesmo em termos de escopo, tempo e custos,
alertar sobre os principais riscos, relatar as entregas realizadas no
período, justificar eventuais pendências, registrar novos
89
encaminhamentos e monitorar os existentes. O “Relatório de
Monitoramento” deve ser apresentado até o dia 05 do mês
subsequente.
Revisar Relatório de Monitoramento: atividade a ser executada
pelo Escritório de Projetos com o objetivo de verificar possíveis
“gaps” e fornecimento de apoio às lideranças e equipes de projetos.
Divulgar Relatório de Monitoramento do Projeto: publicar o
relatório e comunicar aos envolvidos, de forma a dar conhecimento
sobre o andamento do projeto.
Elaborar/Ajustar Solicitação de Mudança: nesta atividade, o Líder
de Projeto deverá elaborar a “Solicitação de Mudança”, que visa
informar a necessidade de mudanças com impactos significativos
de escopo, prazo e/ou custo no âmbito global do projeto. Este
artefato também deve ser utilizado para solicitar modificação na
situação do projeto, a saber: a) Cancelamento: descontinuidade
definitiva; b) Suspensão: descontinuidade temporária; c) Exclusão:
retirada do projeto da carteira de projetos estratégicos do MF, pode
ou não continuar em execução dentro do órgão. No caso de
"Suspensão", juntamente com a justificativa deverá constar a
previsão de retomada.
Revisar Solicitação de Mudança: atividade executada pelo
Escritório de Projeto com a finalidade de aferir se a solicitação
proposta é oportuna, bem como suprir os líderes de projetos com
insumos e todo apoio necessário para emissão de um a Solicitação
de Mudanças consistente.
6.1.5 Encerramento
90
6.1.5.1 Fluxo
6.6 – Fluxo do processo de encerramento
6.1.5.2 Etapa de Encerramento
Nesta etapa garante a f inalização de todas as at ividades relacionadas ao
gerenciamento do projeto, inclusive f inalização de contratos e desmobilização da
equipe alocada para o projeto. Neste momento são aferidos se todos os produtos
e/ou serviços promet idos pelo projeto foram de fato entregues e são atualizadas
as lições aprendidas do projeto, de forma a gerar um documental técnico que
dará suporte a novos projetos.
6.1.5.3 Principais insumos da Etapa de Encerramento
Entradas Técnicas e Ferramentas Saídas
Plano de Gerenciamento de Projetos;
Entregas aceitas.
Opinião especializada;
Técnicas analíticas;
Portal de Projetos;
Reuniões.
Termo de encerramento do projeto;
Lições aprendidas.
* O detalhamento das ferramentas e técnicas desse grupo de processo estará disponível no Caderno Operacional de Encerramento.
Elaborar/Ajustar Termo de Encerramento: nesta atividade, o Líder
de Projeto em conjunto com sua equipe deve elaborar o “1E -
Termo de Encerramento” que consiste em informar as
etapas/produtos concluídos, o local em que a documentação e
avaliação correspondente encontram-se armazenadas. O
91
documento deve ser assinado pelo Líder de Projeto e pelo(s)
Patrocinador(es), formalizando o término da etapa/produto ou do
projeto.
Revisar Termo de Encerramento: atividade a ser executada pelo
Escritório de Projetos com o objetivo de verificar conformidade
metodológica e apoiar liderança e equipe do projeto.
Aprovar Termo de Encerramento: após a verificação da
conformidade dos produtos/serviços entregues, o documento deve
ser avaliado e aprovado (assinado) pelo(s) Patrocinador(es) e,
quando necessário, devolvido ao Líder de Projeto para ajustes.
Elaborar/Ajustar Lições Aprendidas: nesta atividade, os
envolvidos no projeto irão elaborar o documento de “Lições
Aprendidas”. O registro das lições aprendidas deve ser feito ao
longo de todo o ciclo de vida do projeto e consolidado no
encerramento do mesmo. Toda vez que for identificada uma lição
aprendida em um projeto, esta deve ser registrada para que sirva
futuramente como fonte de consulta para a própria equipe do
projeto ou para outras equipes de projetos similares.
Revisar Lições Aprendidas: O Escritório de Projetos irá revisar as
lições aprendidas a fim de verificar se estão de acordo com a
metodologia de gerenciamento de projetos do MF.
Divulgar o Termo de Encerramento e Lições Aprendidas:
comunicar formalmente o encerramento da etapa/produto ou
projeto e publicação do relatório e envio, de forma a dar
conhecimento das lições aprendidas no projeto.
92
6.1.6 Gestão de Mudanças
6.1.6.1 Fluxo
6.7 – Fluxo do processo de gestão de mudanças
6.1.6.2 Etapa da Mudança
Esta etapa garante que todas as mudanças serão avaliadas pelo patrocinador
e que somente as solicitações de mudança aprovadas serão implementadas,
evitando assim o descontrole do projeto.
6.1.6.3 Principais insumos da Etapa de Gestão de Mudanças
Entradas Técnicas e Ferramentas Saídas
Relatório de monitoramento e informações do projeto.
Opinião especializada;
Portal de Projetos.
Solicitação de mudança aprovada.
* O detalhamento das ferramentas e técnicas desse grupo de processo estará disponível no Caderno Operacional de Riscos, Mudanças e Problemas.
Elaborar/Atualizar Solicitação de Mudança: nesta atividade, o
Líder de Projeto em conjunto com sua equipe deve elaborar o “1D –
Solicitação de Mudança” que consiste em documentar para futura
avaliação do patrocinador as mudanças pretendidas para o projeto.
Revisar Solicitação de Mudança: O Escritório de Projetos irá
revisar o documento de Solicitação de Mudança para verificar se o
mesmo está em concordância com a metodologia de
gerenciamento de projetos do MF.
93
Avaliar Solicitação de Mudança: O Patrocinador irá avaliar se a
solicitação de mudança é viável e se deverá ser implementada no
projeto.
Documentar Solicitação de Mudança Aprovada: O Líder do
Projeto deverá documentar a solicitação de mudança aprovada, a
solicitação deve estar aprovada pelo Patrocinador e será usada para
o replanejamento do projeto através de atualização do plano de
gerenciamento do projeto.
Documentar Solicitação de Mudança Reprovada: O Líder do
Projeto deverá documentar a solicitação de mudança reprovada, a
solicitação deve estar reprovada pelo Patrocinador e será
armazenada no repositório do projeto para futuras consultas.
6.1.7 Gerenciamento de Problemas
6.1.7.1 Fluxo
6.8 – Fluxo do processo de planejamento
6.1.7.2 Etapa de Gerenciamento de Problemas
Problemas são situações que ocorrem durante a execução de projetos e que
não foram mapeados como riscos. Esses problemas devem ser documentados e
tratados com a maior brevidade possível a f im de evitar descontrole do projeto.
94
Nesta etapa garante que os problemas ou situações encontradas ao longo da
execução do projeto serão devidamente registrados e tratados pelo Líder e
Equipe do projeto, podendo ou não contar com o apoio do Escritório de Projetos.
6.1.7.3 Principais insumos da Etapa de Gerenciamento de
Problemas
Entradas Técnicas e Ferramentas Saídas
Problema encontrado. Opinião especializada;
Técnicas analíticas;
Reuniões.
Registro de problemas;
Problema tratado.
* O detalhamento das ferramentas e técnicas desse grupo de processo estará disponível no Caderno Operacional de Riscos, Mudanças e Problemas.
Registrar Problema: nesta atividade, o Líder de Projeto em
conjunto com sua equipe deve registrar o problema que ocorreu ao
longo da execução do projeto.
Tratar o Problema: o Líder de Projeto em conjunto com sua equipe
deverá agir da maneira mais rápida e eficaz possível para tratar o
problema encontrado. Problemas podem ser insumos para novo
replanejamento caso seja necessário.
Fornecer Apoio na Solução de Problemas: O Escritório de Projetos
poderá apoiar o Líder de Projetos na Solução de Problemas caso
seja necessário.
95
6.1.8 Gerenciamento de Riscos
6.1.8.1 Fluxo
6.9 – Fluxo do processo de gerenciamento de riscos
6.1.8.2 Etapa de Gerenciamento de Riscos
O Gerenciamento de Riscos garante que a maior quant idade de riscos será
mapeada, analisados e mant idos em lista própria para acompanhamento. Esses
riscos terão um plano de respostas pensado para que caso ocorram já estejam,
portanto planejado.
6.1.8.3 Principais insumos da Etapa de Gerenciamento de Riscos
Entradas Técnicas e Ferramentas Saídas
Plano de gerenciamento do projeto
Opinião especializada;
Técnicas analíticas;
Reuniões;
Portal de Projetos.
Lista de riscos do projeto
* O detalhamento das ferramentas e técnicas desse grupo de processo estará disponível no Caderno Operacional de Riscos, Mudanças e Problemas.
Realizar Análise de Riscos: O Líder e a Equipe do Projeto irão
realizar a análise qualitativa e quantitativa de cada risco mapeado a
fim de qualificar e posteriormente adotar a ação recomendada no
projeto para cada um deles.
96
Atualizar Lista de Riscos do Projeto: A lista de riscos deverá ser
sempre atualizada e estar disponível a todos do projeto para que
saibam como deverão agir em caso do risco se efetivar.
Atualizar/Verificar Plano de Respostas aos Riscos: O plano de
respostas aos riscos será periodicamente atualizado, incluindo
novos riscos e excluindo riscos que deixaram de existir.
Reportar Riscos do Projeto: A equipe do projeto é o Líder irão
reportar os riscos aos interessados.
97
98
6.2 Artefatos da MGP/MF
6.2.1 Artefatos utilizados na MGP/MF
Para a elaboração da metodologia de gerenciamento de projetos alguns artefatos foram
elaborados a f im de facilitar o gerenciamento dos projetos, mantendo, porém, a
simplicidade e a objet ividade que são característ icas predominante em toda a metodologia.
Os documentos deverão ser sempre assinados pelos responsáveis para terem validade,
podendo também serem assinados digitalmente.
Artefato Objetivo
Proposta de Projeto O artefato de Proposta de Projeto é o documento que irá oficializar o nascimento do projeto uma vez que seja validado pelo patrocinador e aprovado pelo CEG.
Plano de Gerenciamento de Projeto
O Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) é o documento que contém todo o planejamento do projeto, nele são contemplados os objetivos, produtos a serem entregues, a estrutura analítica do projeto (EAP), Premissas dentre outros. O PGP é um documento que deve sempre ser revisitado pelo Gerente do Projeto pois mudanças podem ocorrer e sempre que forem aprovadas deverão ser refletidas dentro do plano.
Relatório de Monitoramento do Projeto
Periodicamente o projeto deve ser monitorado e as observações, definições, entregas e possíveis mudanças deverão ser documentadas no relatório de monitoramento do projeto.
Solicitação de Mudança
Mudanças podem ocorrer nos projetos, porem mudanças sem controle podem comprometer o bom andamento do projeto. As mudanças deverão portanto serem solicitadas através deste artefato as quais poderão ser aprovadas ou não.
99
Termo de Encerramento
Ao final de cada fase ou projeto deve-se ser documentado e informado a organização que o projeto ou fase está formalmente encerrado.
Relatório de Lições Aprendidas
As lições aprendidas são um ótimo insumo para novos projetos, este artefato irá documentar todas as lições aprendidas, sejam elas boas ou ruins pois assim poderemos propagar para outros projetos os conhecimentos aprendidos evitando ou facilitando situações que podem ocorrer nos projetos.
Registro de Reunião As reuniões devem ser registradas a fim de consultas futuras e formalização de suas decisões. Os registros de reuniões ou atas como são comumente chamadas devem ser encaminhadas na maior brevidade aos participantes e formalmente aceitas por todos. O conteúdo desses registros são acordos feitos entre as partes que deverão ser tratados conforme o acordado nas reuniões.
Registro de Problemas Problemas são riscos não mapeados que ocorreram ao longo da execução do projeto, mapeá-los e documenta-los é importante para que sejam acompanhados e que as soluções aplicadas possam ser replicadas a outros problemas que venham a acontecer ou que novos riscos sejam mapeados ou até mudanças sejam solicitadas para corrigir o planejamento do projeto evitando assim que novos problemas possam vir acontecer.
Lista de Riscos Riscos são situações que podem ocorrer ao longo de um projeto, podem ser riscos positivos ou negativos. A equipe do projeto deverá se antecipar as situações e agir de forma proativa mapeando os possíveis riscos que possa ocorrer, pensando antecipadamente em situações de contorno caso os riscos ocorram ou então em ações para eliminar ou mitigar os riscos encontrados. A Lista de riscos é o artefato que irá colocar em um só lugar todos os riscos encontrados, para que possam periodicamente serem reavaliados e caso novos riscos sejam encontrados os mesmos deverão ser incluídos na lista e os que ocorreram ou que não podem mais ocorrer retirados.
100
1A - Proposta de Projeto
<nome do projeto>
1. Diretriz(es)/Objetivo(s) Estratégicos
[Descreva normas e critérios que definirá meta ou alvo a ser atingido, seguindo
estratégias que estão relacionadas ao projeto. O evento pode ter impacto baixo,
médio e alto, conforme descrição abaixo]:
Baixo: impacto que pouco altera o determinado aspecto, sendo seus efeitos sobre a qualidade considerados desprezíveis.
Médio: impacto que altera medianamente um determinado aspecto podendo
comprometer parcialmente a qualidade do ambiente.
Alto: que altera significativamente as características de determinado aspecto,
podendo comprometer a qualidade.
Diretriz/Objetivo
principal
Indicador Descrição
Exemplo:
Aprimorar a gestão e
condições de
trabalho da área
corporativa
90% Alta
Diretriz/Objetivo
secundário
Indicador Descrição
Exemplo:
Aprimorar o processo
de capacitação e
desenvolvimento de
competências e suas
metodologias
10% Médio
Obs: A soma dos indicadores deverá sempre ser igual a 100%
2. Justificativa (*)
[Descreva o problema ou a oportunidade (necessidade) que justifica o
desenvolvimento deste projeto. Faça uma descrição da situação atual. Lembre-se de
101 (*) campos obrigatórios
contextualizar a importância do projeto para organização e caso julgue necessário,
explique os impactos para organização caso este projeto não seja executado]
3. Resultados Esperados (*)
[Representa a finalidade ou propósito para o qual o projeto será desenvolvido.
Indique a situação ou benefício desejado na organização a partir da implantação do
projeto. Guie-se pelas perguntas: O que se deseja alcançar com o projeto? Qual a
situação/cenário que se deseja após implantação do projeto?].
4. Escopo do Projeto
a. Propósito (Objetivo) (*)
[Descreva o que se pretende realizar para o alcance do objetivo geral, eles são
tratados em seu sentido mais amplo e constituem a ação que conduzirá ao
tratamento da questão abordada, fazendo menção ao objeto de uma forma mais
direta.
Exemplo:
Implementar Política de Capacitação para desenvolvimento contínuo dos servidores
dos órgãos.
b. Objetivos Específicos (*)
[Descreva com base no escopo acima definido, de forma pormenorizada, detalhada,
as ações que se pretende alcançar e estabelecem estreita relação com as
particularidades relativas à temática trabalhada.
Exemplo:
Propor e implantar Política Integrada de Capacitação com foco em Competências;
Integrar iniciativas e esforços de capacitação nos órgãos;
Elaborar sistemática de disseminação do conhecimento;
Orientar ações de planejamento de capacitação.
5. Não escopo
[Identifique e caracterize produtos e atividades que não serão atendidas no projeto].
Exemplo:
102 (*) campos obrigatórios
Não fará parte deste projeto criar um manual de implantação de modelo de gestão de
competências
6. Premissas
[Premissas são previsões que são feitas e assumidas como verdadeiras para
viabilizar a continuidade do planejamento do projeto].
Exemplo:
Atender a Normativa da Organização nº xx/xxxx, que demonstra a preocupação com
autodesenvolvimento e a concepção de uma política baseada na visão da
capacitação construída com o intuito de fortalecer o alcance dos resultados
organizacionais e crescimento dos indivíduos.
7. Restrições
[Restrições são condições ou situações que limitam seu planejamento e
desenvolvimento do projeto]
Exemplo:
O projeto deverá estar concluído em até xx dias, conforme previsto em edital
8. Identificação dos Riscos Preliminares
[O risco dentro de um projeto é uma condição incerta de ocorrer, e se ocorrer terá
sempre um impacto positivo ou negativo sobre pelo menos um dos objetivos do
projeto, como: o tempo, o custo, o escopo, qualidade, etc. O risco poderá ter uma ou
mais causas e um ou mais impactos. Por exemplo, uma causa pode ser: a falta de
pessoal suficiente para trabalhar dentro de uma área de conhecimento do projeto, o
evento do risco pode ser a contratação inadequada de pessoal, podendo
comprometer o cronograma, a qualidade, o custo do projeto, entre outros].
Os riscos também podem abranger os aspectos organizacionais como práticas
deficientes de gerenciamento de impacto. Por exemplo, a falta de sistemas de
gerenciamento integrados, vários projetos simultâneos, dependência externa fora do
controle do gerente do projeto, etc. (VARGAS, 2009).
[Recomenda-se o uso da planilha Anexo 2 – Matriz de Riscos. Esta planilha
contém informações sobre o seu preenchimento].
103 (*) campos obrigatórios
9. Estimativa Preliminar de Prazos e Custos (*)
ITENS ANO 1 ANO 2 ANO 3 TOTAL Descreva os serviços a serem contratados:
[Serviços de TI] R$ 100.000,00 R$ 100.000,00 R$ 100.000,00 R$ 300.000,00
[Diárias/Passagens] R$ 500,00 R$ 500,00 R$ 500,00 R$ 1.500,00
[Consultoria] R$ 20.000,00 R$ 20.000,00 R$ 20.000,00 R$ 60.000,00
[Aquisições] R$ 800,00 R$ 800,00 R$ 500,00 R$ 2.100,00
TOTAL R$ 363.600,00
10. Responsáveis pelo Projeto(*)
[Identifica o(s) Patrocinador(es), Facilitador(es), Líder de Projeto e seus respectivos papeis
no projeto].
Patrocinador: Responsável por garantir recursos, resolver conflitos e viabilizar o PEC
para que ele cumpra seus objetivos, responde pelos resultados do projeto junto ao
CEG. Responsável por orientar o Grupo de Interface na indicação dos Facilitadores
do seu órgão. O projeto poderá ter mais de um Patrocinador, especialmente nos
casos em que estabeleça parceria entre os órgãos na execução do projeto
Líder do Projeto: É indicado pelo Patrocinador como responsável pela gestão da
execução do PEC, referenciado pela metodologia de gestão de projetos acordada
pelo CEG. É de responsabilidade do Líder de Projeto a apresentação de
dados/informação (por meio eletrônico) conforme previsto no Modelo de
Governança;
Facilitador: Indicado pelo representante do Grupo de Interface dentro do órgão, a
partir da orientação do Patrocinador, para fazer a interface entre o Líder de Projeto e
o responsável pelos recursos (humanos, financeiros, materiais, etc.) necessários
para a execução do projeto;
104 (*) campos obrigatórios
Líder Proposto (*)
Órgão (*) Patrocinador (*) Facilitador
Patrocinador (*) Data (*) Assinatura(*)
105 (*) campos obrigatórios
1B - Plano de Gerenciamento de Projeto
<nome do projeto>
1. Diretrizes estratégicas e indicadores relacionados (*)
[Descreva normas e critérios que definirá meta ou alvo a ser atingido, seguindo estratégias
que estão relacionadas ao projeto. O evento pode ter impacto baixo, médio e alto, conforme
descrição abaixo]:
Baixo: impacto que pouco altera o determinado aspecto, sendo seus efeitos sobre a
qualidade considerados desprezíveis.
Médio: impacto que altera medianamente um determinado aspecto podendo comprometer parcialmente a qualidade do ambiente.
Alto: que altera significativamente as características de determinado aspecto, podendo comprometer a qualidade.
Diretriz/Objetivo
principal
Indicador Descrição
Exemplo:
Aprimorar a gestão e
condições de
trabalho da área
corporativa
Índice de qualidade da
informação para
subsidio na tomada de
decisão
Descreva a diretriz e os indicadores
Diretriz/Objetivo
secundário
Indicador Descrição
Exemplo:
Aprimorar o processo
de capacitação e
desenvolvimento de
competências e suas
metodologias
Índice de
fortalecimento da
decisão
Descreva a diretriz e os indicadores
2. Envolvidos (*)
a. Órgãos(s)/área(s) envolvido(s)
[Relacione o(s) órgãos(s)/área(s) envolvido(s) que participará(ão) no desenvolvimento do
projeto].
106 (*) campos obrigatórios
b. Interessados (*)
[Relacione o(s) órgão(s)/área(s) interessado(s) na entrega do(s) produto(s)/serviço(s) do
projeto].
3. Justificativa (*)
[Descreva o problema ou a oportunidade (necessidade) que justifica o desenvolvimento
deste projeto. Faça uma descrição da situação atual. Lembre-se de contextualizar a
importância do projeto para organização e caso julgue necessário, explique os impactos
para organização caso este projeto não seja executado].
4. Resultados Esperados (*)
[Representa a finalidade ou propósito para o qual o projeto será desenvolvido. Neste
momento indique a situação ou benefício desejado na organização a partir da implantação
do projeto. Guie-se pelas perguntas: O que se deseja alcançar com o projeto? Qual a
situação/cenário que se deseja após implantação do projeto?].
5. Escopo do Projeto
a. Propósito (Objetivo) (*)
Descreva o que se pretende realizar para o alcance do objetivo geral, eles são tratados em
seu sentido mais amplo e constituem a ação que conduzirá ao tratamento da questão
abordada, fazendo menção ao objeto de uma forma mais direta.
Exemplo:
Implementar Política de Capacitação para desenvolvimento contínuo dos servidores dos
órgãos
b. Objetivos Específicos (*)
[Descreva com base no escopo acima definido, de forma pormenorizada, detalhada, as
ações que se pretende alcançar e estabelecem estreita relação com as particularidades
relativas à temática trabalhada].
Exemplo:
Propor e implantar Política Integrada de Capacitação com foco em Competências;
Integrar iniciativas e esforços de capacitação nos órgãos;
Elaborar sistemática de disseminação do conhecimento;
Orientar ações de planejamento de capacitação.
107 (*) campos obrigatórios
c. Estrutura Analítica do Projeto – EAP (*)
[A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) consiste no processo de subdivisão das entregas e
do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil. É uma
decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executado pela equipe
para atingir os objetivos do projeto. A EAP é a forma gráfica de visualização do projeto que
contempla todo o trabalho que deve ser executado para atender os objetivos do projeto. O
trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP, que são
chamados de pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser agendado, ter seu custo
estimado, monitorado e controlado].
Confira abaixo exemplo de EAP:
d. Resumo dos Produtos (*)
[Descreva os Pacotes de Trabalho da EAP, de modo a orientar a equipe do projeto. Pode
conter informações técnicas, recursos e critérios de aceitação].
Produto Descrição Prazo
108 (*) campos obrigatórios
Descreva o produto a ser
entregue
Exemplo:
Fase 1 - Gerenciamento do Projeto
Elaboração, aprovação e aceitação da
documentação que autoriza
formalmente o projeto e do plano de
gerenciamento de projeto, que define
como o mesmo será executado,
monitorado, controlado e encerrado.
Inclui todas as tarefas a serem
realizadas para a entrega do projeto,
além das ações sob responsabilidade
do Gerente de Projetos para garantir
a(s) entrega(s).
xx/xx/xxxx
6. Não escopo
[Identifique e caracterize produtos e atividades que não serão atendidas no projeto].
Exemplo:
Não fará parte deste projeto criar um manual de implantação de modelo de gestão de
competências
7. Mapeamento de processo
[Descreva se o projeto necessita de mapeamento de processo, caso contrário especifique
que não se aplica].
O mapeamento de processo tem como finalidade indicar a sequência de atividades
desenvolvidas dentro de um processo. Deve ser feito de forma gráfica, utilizando-se
ferramenta de fluxograma, para representá-lo. A etapa inicia-se determinando as seguintes
informações:
Nome do processo;
Objetivos do processo;
Entradas do processo (fornecedores e insumos);
Necessidades dos clientes (quem são, requisitos, normas de orientação);
Recursos necessários;
109 (*) campos obrigatórios
Formas de controle;
Saídas do processo (produtos e resultados esperados).
8. Necessidade de Ações de Tecnologia da Informação
[Descreva se o projeto ira realizar atividades que envolvam Tecnologia da Informação].
9. Premissas (*)
[Premissas são previsões que são feitas e assumidas como verdadeiras para viabilizar a
continuidade do planejamento do projeto, devendo ser cumpridas no decorrer do projeto].
Exemplo:
Atender a Normativa da Organização nº xx/xxxx, que demonstra a preocupação com
autodesenvolvimento e a concepção de uma política baseada na visão da
capacitação construída com o intuito de fortalecer o alcance dos resultados
organizacionais e crescimento dos indivíduos.
10. Restrições
[Restrições são condições ou situações que limitam seu planejamento e desenvolvimento do
projeto].
Exemplo:
O projeto deverá estar concluído em até xx dias, conforme previsto em edital
11. Cronograma e estimativa de custos (*)
[Elabore o cronograma do projeto, a partir da definição das atividades (baseadas na EAP),
da duração, do sequenciamento, das restrições e dos recursos necessários ao projeto. Este
cronograma deve conter informações de custos. Deve ser elaborado em ferramenta de
gestão de cronograma].
Desenvolver o cronograma é o processo de determinação das datas de início e fim para
cada atividade, análise de sequências das atividades, suas durações, recursos necessários
e restrições.
12. Equipe de Projeto
[Defina a equipe necessária para o desenvolvimento do projeto. Orienta-se o uso da
planilha - Anexo 1 – Equipe de Projeto, nela conterá informações sobre os recursos
humanos envolvidos no projeto, como: nome ou cargo do participante da equipe, órgão, o
110 (*) campos obrigatórios
papel a ser desempenhado no projeto, a frequência necessária para o projeto, o nível de
disponibilidade, início e fim da disponibilidade. Estas informações poderão ser alteradas
conforme o andamento do projeto].
13. Gerenciamento de riscos (*)
[O risco dentro de um projeto é uma condição incerta de ocorrer, e se ocorrer terá sempre
um impacto positivo ou negativo sobre pelo menos um dos objetivos do projeto, como: o
tempo, o custo, o escopo, qualidade, etc. O risco poderá ter uma ou mais causas e um ou
mais impactos. Por exemplo, uma causa pode ser: a falta de pessoal suficiente para
trabalhar dentro de uma área de conhecimento do projeto, o evento do risco pode ser a
contratação inadequada de pessoal, podendo comprometer o cronograma, a qualidade, o
custo do projeto, entre outros].
Os riscos também podem abranger os aspectos organizacionais como práticas deficientes
de gerenciamento de impacto. Por exemplo, a falta de sistemas de gerenciamento
integrados, vários projetos simultâneos, dependência externa fora do controle do gerente do
projeto, etc. (VARGAS, 2009)
[Recomenda-se o uso da planilha Anexo 2 – Matriz de Riscos. Esta planilha contém
informações sobre o seu preenchimento].
111 (*) campos obrigatórios
14. Matriz de Responsabilidade e Comunicação
[A Matriz de Responsabilidade orienta sobre as regras e responsabilidades cabíveis as
funções de Patrocinador, Facilitador e Gerente de Projeto. Tem como objetivo identificar que
as partes interessadas para tratar as informações e comunicações estabelecendo quem
necessita de qual informação, quando necessitará dela e como isso lhe será fornecido.
Conforme o PMI (2008), o desafio do Plano de Comunicação está em viabilizar a troca de
informações, uma vez que as necessidades de informação e os processos de distribuição
variam amplamente. Desta forma, identificar as informações relevantes e os respectivos
interessados na mesma, bem como determinar a melhor forma para atender a essas
necessidades, passa a ser um fator de extrema relevância para o sucesso do projeto].
[Recomenda-se o uso da planilha Anexo 3 – Matriz de Comunicação].
112 (*) campos obrigatórios
113 (*) campos obrigatórios
114 (*) campos obrigatórios
15. Regras de Responsabilidades
[O Líder de Projeto deve trabalhar em conjunto com sua equipe na elaboração dos artefatos
da MGP/MF. Uma vez aprovada a primeira versão, o mesmo poderá delegar a atualização
destes artefatos aos integrantes da equipe de projeto].
16. Responsáveis pelo Projeto (*)
Patrocinador: Responsável por garantir recursos, resolver conflitos, e viabilizar o
PEC para que cumpra seus objetivos, responde pelos resultados do projeto junto ao
CEG. Responsável por orientar o Grupo de Interface na indicação dos Facilitadores
do seu órgão. O projeto poderá ter mais de um Patrocinador, especialmente nos
casos em que estabeleça a parceria entre os órgãos na execução do projeto;
Facilitador: Indicado pelo representante do Grupo de Interface dentro do órgão, a
partir da orientação do Patrocinador, para fazer a interface entre o Líder de Projeto e
o responsável pelos recursos (humanos, financeiros, materiais, etc.) necessários
para a execução do projeto;
Líder do Projeto: É indicado pelo Patrocinador como responsável pela gestão da
execução do PEC, referenciado pela metodologia de gestão de projetos acordada
pelo CEG. É de responsabilidade do Líder de Projeto a apresentação de
115 (*) campos obrigatórios
dados/informação (por meio eletrônico) conforme previsto no Modelo de
Governança.
Líder do Projeto Suplente: pessoa delegada pelo Líder do Projeto para substituir e
auxiliar o Líder do Projeto.
Órgão (*) Patrocinador (*) Facilitador(*) Comitê Gestor de Mudança
Líder do Projeto (*):
Líder Suplente do Projeto (*):
Patrocinador (*) Data (*) Assinatura(*)
[Obrigatória(s) a(s) assinatura do(s) Patrocinador(es) para a primeira versão do Plano].
Insira versionamento
Versão Histórico Responsável
116 (*) campos obrigatórios
1C - Relatório de Monitoramento do Projeto
<nome do projeto>
1. Órgão patrocinador:
2. Nome do líder do projeto:
3. Período de Avaliação (*):
a. Mês de Avaliação:
[Indicar o mês a qual se refere o período de avaliação do relatório].
4. Etapa(s) atual(ais):
[Sinalizar a fase em que se encontra o projeto:
iniciação/planejamento/execução/controle/encerramento].
( ) Iniciação ( ) Planejamento ( ) Execução/Controle ( ) Encerramento
5. Entregas (*):
a. Alguma entrega concluída (produto ou serviço)? ( ) Sim ( ) Não b. Quais são essas entregas?
[Descrever o produto que está sendo entregue].
6. Cronograma (*):
a. Alteração de cronograma? ( ) sim ( ) não
b. Grau da alteração do executado em relação ao planejado:
( ) baixa - baixo até 10%
( ) média - entre 10% a 25%
( ) alto - acima de 25%
c. Variação de cronograma (em dias):
[Indicar os dias de atraso].
d. Motivo:
[Identificar o motivo do atraso no cronograma].
[Descrever as causas/justificativas das alterações do cronograma físico].
7. Custos (*):
117 (*) campos obrigatórios
a. Alteração dos custos? ( ) sim ( ) não
b. Grau da alteração:
( ) baixa - baixo até 10%
( ) média - entre 10% a 25%
( ) alto - acima de 25%
c. Variação de custo (em R$):
[Descrever a alteração do custo].
d. Motivo:
[Identificar o motivo da alteração do custo].
[Detalhar as causas/justificativas das alterações do cronograma financeiro].
8. Riscos (*):
[Revisitar e atualizar a planilha dos riscos efetivados e os não efetivados, novos
riscos e/ou pontos críticos no período de avaliação, e seus respectivos impactos.
Listar os principais itens que precisam ser gerenciados para o próximo período de
avaliação].
9. Análise global da situação do projeto
[Descrever e justificar o risco global do projeto de acordo com a visão do líder de
projeto e, caso necessário, destacar a necessidade de intervenção do patrocinador.
Também devem ser explicitadas as tendências positivas e/ou negativas do projeto].
a. Situação atual: ( ) bom ( ) regular ( ) ruim b. Tendência de desempenho: ( ) manter ( ) melhorar ( ) piorar c. Sob controle? ( ) sim ( ) não
[Sob controle “Sim”, indica que não necessita de apoio superior e “Não”, indica que
necessita de apoio superior para retomar o controle do Projeto].
10. Encaminhamentos
[Descrever as ações que serão tomadas para o andamento do projeto. Observar se
estas providencias estão relacionadas ao monitoramento dos riscos e se foram
devidamente registradas. Incluir data para resolução e nome do responsável,
monitorando os encaminhamentos pendentes].
118 (*) campos obrigatórios
1D - Solicitação de Mudança
<nome do projeto>
Solicitado por (*): [Identificar o responsável pela solicitação da mudança].
Data da solicitação (*):
Categoria (*): [Identificar a categoria do projeto que será afetado]. ( ) escopo ( ) prazo ( ) custo ( ) Outros______________
Descrição da Mudança (*): [Descrever a proposta da mudança].
Justificativa da Mudança (*): [Descrever o motivo da necessidade da mudança].
Nível de impacto para o projeto (*): [Descrever o nível de impacto no projeto com a mudança]. ( ) baixo <10% ( ) médio 10% a 25% ( ) alto acima de 25%
Impacto da mudança para o projeto (*): [Explicitar o efeito da mudança no escopo, tempo, custo, qualidade, riscos do projeto, etc].
<local>, <mês> de <ano>
<Assinatura do Solicitante(*) > Nome e Papel no Projeto
< Assinatura do Líder de Projeto (*) > Nome do Líder de Projeto
< Os quadros abaixo devem ser preenchidos pelo patrocinador, definido no Plano de
Gerenciamento do Projeto >
Aprovação (*): ( ) Sim ( ) Não
Justificativa (*): [Explicitar os motivos pela aprovação ou não aprovação da mudança].
<local>, <mês> de <ano>
119 (*) campos obrigatórios
Patrocinador(*) Data(*) Assinatura(*)
120 (*) campos obrigatórios
1E - Termo de Encerramento
<nome do projeto>
1. Introdução
Este relatório tem como objetivo encerrar formalmente:
( ) Etapa/Produto ( ) Projeto
Motivo do Encerramento (*): [Descrever a necessidade de encerramento].
( ) Concluído ( ) Cancelado
2. Avaliação dos produtos concluídos (*)
Produto(s) Avaliação
Observação
[Nome do
produto]
[Realizar avaliação dos
resultados]
[Descrever pontos relevantes para o
entendimento da avaliação. No caso de
impossibilidade de avaliação dos resultados,
quando do término do projeto, indicar proposta
futura para mensuração dos resultados.
Explicitar informações Importante também
incluir observações quanto ao cumprimento do
cronograma, atrasos, motivos dos atrasos,
etc].
3. Manutenção do produto/serviço (*)
A manutenção do produto/serviço passa a ser de responsabilidade da [área, órgão, pessoa]
e toda a sua documentação está disponível no [Indicar local de armazenamento das
informações do projeto].
121 (*) campos obrigatórios
4. Declaração de encerramento (*)
Declara-se que etapa/produto/projeto [especificar a etapa, produto e/ou projeto] foi
encerrada e que todos os produtos previstos foram concluídos de acordo com avaliação
constante do item 2 deste relatório.
_______________________ de _________________de ______(*)
___________________________________________ [Nome do Líder]
Líder do Projeto (*)
Patrocinador Data Assinatura
122 (*) campos obrigatórios
1F - Relatório de Lições Aprendidas
<nome da etapa ou projeto>
1. Encerramento de: ( ) Etapa/Produto: ( ) Projeto
5. Detalhamento
Tipo Contextualização Assunto Ação adotada Impacto Principais dificuldades Aspectos positivos Aprendizados obtidos
[Aprendizado prático] [Descrição detalhada da situação
ou motivo que originou o
aprendizado.
[Contratação externa] [Descrição da ação que foi
adotada para resolver ou
minimizar o problema.
[Descrição do impacto (positivo ou
negativo) que a ação tomada teve
sobre o projeto. Mencionar se o
problema foi minimizado, resolvido
ou agravado.
[Descrever qual foi o aprendizado que
a equipe de gerenciamento de
projetos adquiriu.
3. Aspectos positivos:
4. Aprendizados obtidos:
[Estratégias frustradas, decisões ineficientes, carências...]
[Estratégias de sucesso, decisões eficientes, pontos fortes...]
2. Principais dificuldades encontradas durante o projeto:
Este relatório tem como objetivo apresentar parte das discussões/reflexões a respeito das lições aprendidas durante o desenvolvimento do Projeto <Nome do Projeto>. As reflexões do grupo tiveram como foco os processos de gestão,
planejamento, execução, controle e comunicação do referido projeto.
123 (*) campos obrigatórios
1G - Registro de Reunião
<nome da etapa ou projeto>
Data (*):
Início: Fim: Projeto (*): Nº.
Objetivo (*):
Participantes (Nome) (*) Área (*) Telefone (*) E-mail Assinatura
Desenvolvimento (*):
[Relacionar os assuntos discutidos na reunião.]
Encaminhamentos:
[Listar os encaminhamentos definidos, identificando data para a realização e responsáveis.
Este é um importante instrumento para a coordenação de ações entre os envolvidos na
reunião e deve estar coerente com o planejamento do projeto.]
Encaminhamento Responsável Prazo
124 (*) campos obrigatórios
1H – Registro de Problemas
<nome do projeto>
Cód
Severidade
Data de Identificação
Descrição do
Problema
Urgência
Impacto
Descrição do Impacto
Descrição da
ação
Responsável
Previsão de
Solução
Status
Comentários
1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
7 0
8 0
9 0
10 0
11 0
12 0
13 0
14 0
15 0
16 0
125 (*) campos obrigatórios
1I - Lista de Riscos
<nome do projeto>
Tipo
Categoria
Riscos
Data Efetivaç
ão
Causas
Alertas
Ações (Mitigaç
ão e Contor
no)
Responsável
Probabilidade
Impacto
Severidade
0
0
0
0
0
0
0
0
126 (*) campos obrigatórios
127 (*) campos obrigatórios
128
7.
A part ir da oficina realizada em 21 de março de 2012 com a equipe de inovação,
foram definidos os requisitos mínimos da Metodologia de Gestão de Portfólio – MGPort-
PEC/MF, no que diz respeito aos PECs. No período de 05 de novembro a 14 novembro foram
realizadas oficinas para discussões preliminares da versão atual, que deve ser ut ilizada
pelos PECs.
A MGPort-PEC/MF divide-se nas seguintes etapas: definição, execução e
monitoramento/avaliação/revisão.
Definição: conjunto de atividades que visam estruturar o alinhamento dos
projetos às estratégias do Ministério da Fazenda. As atividades de identificação,
categorização, avaliação, seleção e priorização são realizadas no processo de
Planejamento Estratégico do MF, por isso não são detalhadas neste documento.
Execução: conjunto de atividades que visam gerenciar a execução dos projetos
estratégicos corporativos (PECs) autorizados na etapa de definição.
Monitoramento/avaliação/revisão: conjunto de atividades que visam
acompanhar os PECs constantes do portfólio do MF, por meio de indicadores de
desempenho, monitoramento dos riscos e avaliação de eventuais mudanças, de
forma a assegurar que o portfólio está sendo realizado com o objetivo de alcançar
as estratégias do Ministério.
129
7.1 Etapas da MGPort-PEC/MF
7-1 - Etapas na MGPort-PEC/MF
Cada etapa é desenvolvida por meio da realização das seguintes at ividades:
7.1.1 Definição
Autorizar carteira de projetos: Identificar, alocar recursos e autorizar os projetos
estratégicos corporativos – PECs a serem executados pelos órgãos do Ministério
da Fazenda. Nesta atividade, poderão ocorrer suspensão e cancelamento de
projetos.
Divulgar carteira de projetos: Comunicar formalmente a lista atualizada de
projetos estratégicos corporativos, utilizando o artefato “2C – Lista de Projetos
Autorizados”.
7.1.2 Execução
Gestão dos Projetos conforme MGP/MF: Segue as atividades detalhadas na
Metodologia de Gestão de Projetos do Ministério da Fazenda (MGP/MF).
130
7.1.3 Monitoramento/avaliação/revisão
O monitoramento é executado mensalmente e, a cada trimestre, o portfólio é
avaliado de forma a verificar quais ações devem ser tomadas para garantir o
desempenho do mesmo. A cada semestre é realizada a revisão do portfólio para
verificar o desempenho e a aderência às diretrizes estratégicas, podendo inclusive
promover ajustes no Planejamento Estratégico.
Mensal
Consolidar/divulgar informações no Painel Executivo: a Equipe de Projeto
elabora o “Relatório de Monitoramento do Projeto”, submete ao Escritório de
Projetos da Secretaria Executiva (SGE), que consolida as informações e realiza a
divulgação aos envolvidos.
Trimestral
Consolidar Painel Executivo: as Reuniões de Análise Crítica (RAC) são realizadas
trimestralmente para validar e alinhar com a alta administração o andamento dos
projetos estratégicos (PECs). A RAC divide-se em três etapas as quais chamamos
de pré-RAC, RAC e pós-RAC. O Escritório de Projetos responsabiliza-se em apoiar
a alta direção coletando, organizando e comunicando o andamento dos projetos,
dificuldades e necessidade de apoio.
Realizar reunião de acompanhamento do portfólio: o Escritório de Projetos da
SGE, juntamente com os Escritórios de Projetos de Apoio dos órgãos, líderes de
projeto e Patrocinadores se reúnem para avaliar o desempenho das carteiras de
projeto em relação as metas estabelecidas pelo planejamento estratégico. O
objetivo da reunião será o de deliberar sobre a carteira, traçar orientações a
Equipe de Projeto e dar os encaminhamentos necessários para a condução do
portfólio. Caso necessário, deve-se sinalizar o cancelamento, exclusão ou
suspensão de projetos.
131
Avaliar necessidade de reunião extraordinária do CEG: após reunião de
acompanhamento do portfólio de projetos do órgão e com base nas informações
do “Painel Executivo”, se solicitado pelo(s) Patrocinador(es), busca(m) o apoio da
SGE para convocação de uma reunião extraordinária com CEG, no sentido de
deliberar sobre questões não resolvidas nos fóruns anteriores, mas consideradas
críticas e relevantes que podem impactar nas diretrizes traçadas pelo
Planejamento Estratégico.
Semestral
Consolidar alterações da carteira de projetos: o Escritório de Projetos da
SGE consolida as informações (1A - Proposta de Projeto, 1D - Solicitação de
Mudança e 2D - Painel Executivo) e demais encaminhamentos dos Escritórios de
Apoio e prepara o relatório “2E - Requisição de Mudanças do Portfólio” a ser
apresentado na reunião de alinhamento de projetos entre SGE e Patrocinadores.
Realizar reunião de alinhamento do portfólio: de posse das informações
sobre o desempenho dos projetos e dos encaminhamentos, o Escritório de
Projetos da SGE realiza reuniões específicas com cada Patrocinador para avaliar as
questões críticas e que podem impactar no portfólio de projetos de cada órgão.
Preparar reunião do CEG: a Secretaria Executiva (SGE) prepara a reunião do
Comitê Estratégico de Gestão (CEG), quando serão analisados os impactos das
mudanças e tomadas as decisões pertinentes.
Avaliar necessidade de revisão do Planejamento Estratégico: com base nas
decisões da reunião do CEG, a SGE avalia e da o encaminhamento requerido para
a revisão do Planejamento Estratégico.
132
133 (*) campos obrigatórios
7.2 Artefatos MGPort-PEC/MF
2B – Matriz com Critérios de Priorização
Descrição da Estratégia
Identificação
do Órgão Diretriz Impactada Indicador1 Indicador2 Desafio1 Aderência Desafio2 Aderência Desafio3 Aderência Desafio4 Aderência Desafio5 Aderência Desafio6 Aderência Considerações
Descrição da
Proposta de PEC
Dimensão 1 - Análise do Impacto do PEC nos Desafios do MF
134 (*) campos obrigatórios
2B – Matriz com Critérios de Priorização (Continuação)
Indicador 1 Aderência Indicador 2 Aderência Indicador 3 Aderência Indicador 4 Aderência Indicador 5 Aderência Considerações
Dimensão 2 - Associação a indicadores da diretriz estratégica
135 (*) campos obrigatórios
2B – Matriz com Critérios de Priorização (Continuação)
Necessidade Participação de Órgãos do MFNecessidade de Patrocínio Direto do
Ministro ou do SE
Necessidade de Participação de Outros
Atores Externos ao MFConsiderações
Dimensão 3 - Análise da Transversalidade do PEC
2B – Matriz com Critérios de Priorização
136 (*) campos obrigatórios
(Continuação)
Custeio Investimento Custeio Invenstimento Custeio Investimento Custeio Investimento
Dimensão 4 - Análise de Custo
2014 2015 Outros Anos Total Estimado
2B – Matriz com Critérios de Priorização
137 (*) campos obrigatórios
(Continuação)
Percentual de execuçãoPossiveis ganhos/retornos
com a execução do projeto
Prazo total estimado de
execução (em meses)
Prejuízos à ação do MF
caso não realizadoComentários
Dimensão 5 - Análise de Custo x Oportunidade
138 (*) campos obrigatórios
2C – Lista de Projetos
PEC Situação Órgão Nome do PEC Patrocinador Líder Suplente
139 (*) campos obrigatórios
2D – Painel Executivo – Físico e Financeiro
140 (*) campos obrigatórios
2D – Painel Executivo – Físico e Financeiro (continuação)
141 (*) campos obrigatórios
142 (*) campos obrigatórios
2D – Painel Executivo – Painel de Controle Órgão
143 (*) campos obrigatórios
2D – Painel Executivo – Portfólio do Órgão
144 (*) campos obrigatórios
2D – Painel Executivo – Portfólio do Órgão (Continuação)
145 (*) campos obrigatórios
146 (*) campos obrigatórios
2D – Painel Executivo – PEC – Ficha de Projeto
147 (*) campos obrigatórios
2D – Painel Executivo – Ficha de Avaliação dos Projetos
Dimensão <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC>
Prazo 4
Custo 6
Escopo 10
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Benefício Estratégico <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC>
Relevância Institucional 8
Ampliação da capacidade operacional 4
Alinhamento às Perspectivas 8
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Complexidade <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC>
Estágio de Execução 4
Capilaridade 6
Transversalidade 10
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Peso 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Dimensões
Projeto (tamanho) Custo (6) Prazo (4) Escopo (10)
até 500 mil 1 até 12 meses 1 Ativ simples, sem contratação 1
até 1, 5 milhões 4 até 24 meses 4 Ativ simples, com contratação 4
até 3 milhões 6 até 36 meses 6 Ativ complexa, sem contratação 6
acima de 3 milhões 9 acima de 36 meses 9 Ativ complexa, com contratação 9
20 20 20
Benefício Estratégico (y) Relevância institucional (8) (4) Alinhamento às Perspecticas (8)
pouco relevante 1 pouco relevante 1 Infraestrutura 1
relevante 2 relevante 2 Governança 3
muito relevante 7 muito relevante 7 Negócio 6
máxima relevancia 10 máxima relevancia 10 Fortalecimento Institucional 10
20 20 20
Complexidade (x) Estágio de Execução (4) Capilaridade (6) Transversalidade (10)
0% a 25 % Executado 8 Implantação restrita (órgão) 3 Não possui 3
26% a 50% Executado 6 Implantação interna (MF) 7 Possui interrelacionamentos no MF 7
51% a 75% Executado 5 Implantação externa (externo) 10 Interrelacionamento externo ao MF 10
76% a 100% Executado 120 20 20
Ampliação da capacidade
operacional
148 (*) campos obrigatórios
2E – Requisição de Mudança do Portfólio
PECs Mudança Protocolo do Memo Observação Completude
Tp De Para Diferença Tp De Para Diferença Tp Alteração Tp De Para
<Órgão>
<Órgão>
<Órgão>
<Órgão>
Total Geral
Prazo (meses) Custo Escopo Situação