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MINISTÉRIO DA SAÚDE

PRÊMIO INOVASUS2 0 1 5

Valorização de Boas Práticas e Inovação na Gestão do Trabalho na Saúde

Brasília | DF - 2017

MINISTÉRIO DA SAÚDESecretaria da Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde

Departamento de Gestão e de Regulação do Trabalho na Saúde

PRÊMIO INOVASUS2 0 1 5

Valorização de Boas Práticas e Inovação na Gestão do Trabalho na Saúde

Brasília | DF - 2017

2017 Ministério da Saúde.Esta obra é disponibilizada nos termos da Licença Creative Commons – Atribuição – Não Comercial – Compartilhamento pela mesma licença 4.0 Internacional. É permitida a reprodução parcial ou total desta obra, desde que citada a fonte. A coleção institucional do Ministério da Saúde pode ser acessada,

na íntegra, na Biblioteca Virtual em Saúde do Ministério da Saúde: <www.saude.gov.br/bvs>.

Tiragem: 1ª edição – 2017 – 1.500 exemplares

Elaboração, distribuição e informações:MINISTÉRIO DA SAÚDE Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na SaúdeDepartamento de Gestão e de Regulação do Trabalho na SaúdeSetor Comercial Norte, Quadra 2, Projeção “C”, subsolo, sala 1CEP: 70712-902 – Brasília/DFTels.: (61) 3315-6265E-mail: [email protected]/sgtes

Coordenação:Anemarie da Silveira BenderGustavo Hoff

Colaboração:André Luiz Rodrigues da SilvaCarla Novara MonclarEdnara Nunes GonçalvesLana Varandas de Jesus RochaLarissa Coutinho DiógenesThaís Sobrinho Barbosa

Projeto gráfico e capa:Eduardo Grisoni

Normalização:Daniela Ferreira Barros da Silva – Editora MS/CGDIMariana Andonios Spyridakis Pereira – Editora MS/CGDI

Revisão:Tamires Alcântara – Editora MS/CGDI Tatiane Souza – Editora MS/CGDI

Impresso no Brasil / Printed in Brazil

Ficha Catalográfica______________________________________________________________________________________________________

Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde. Departamento de Gestão e de Regulação do Trabalho na Saúde. Prêmio InovaSUS 2015 : valorização de boas práticas e inovação na Gestão do Trabalho na Saúde / Ministério da Saúde, Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde, Departamento de Gestão e de Regulação do Trabalho na Saúde. – Brasília : Ministério da Saúde, 2017.

272 p. : il.

ISBN 978-85-334-2471-5

1. Administração em Saúde. 2. Inovação organizacional. 3. Prêmio. I. Título.

CDU 614.2

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Catalogação na fonte – Coordenação-Geral de Documentação e Informação – Editora MS – OS 2017/0018

Título para indexação:Prize InovaSUS 2015: promoting good practices and innovation in the management of work in health

Sumário

Apresentação..............................................................................................9

Fundação Estatal de Atenção Especializada em Saúde de CuritibaMelhor em Casa Curitiba transformando as relações de trabalho para uma organização tipo cérebro ................... 11

Prefeitura Municipal de Pelotas/RSRede Bem Cuidar: cocriação de um conceito inovador em Atenção Primária à Saúde ...................................................25

Secretaria Municipal de Saúde de Natal/RNEstruturação da Saúde do Trabalhador da Saúde no SUS municipal de Natal: corresponsabilização em roda ...................43

Secretaria da Saúde do Estado do CearáDa construção à implementação regional da negociação do trabalho à luz do Coap no SUS Ceará.................................................55

SINDSEP-SP, Sindicato dos Trabalhadores na Administração Pública e Autarquias no Município de São PauloValorização profi ssional e da identidade dos agentes de combate a endemias na carreira da Saúde em São Paulo ..................65

Prefeitura Municipal de Pelotas/RSMão de obra prisional no SUS: uma abordagem no combate à discriminação .................................................................... 91

Secretaria Municipal de Saúde de Betim/MGHospital Público Professor Osvaldo Resende FrancoO GTH como experiência exitosa na valorização do trabalhador e na cogestão de um hospital ............................................. 103

Secretaria da Saúde do Estado da BahiaPromovendo a saúde do trabalhador do SUS: uma experiência de implantação do Protocolo nº 008 da MNP/SUS ...........119

Secretaria Municipal de Saúde de Manaus/AMA tecnologia subsidiando a desprecarização dos vínculos de trabalho dos servidores da Semsa ..................................................... 133

Secretaria Municipal de Saúde de São Benedito/CEImplantação do PCCS: construção democrática na gestão do SUS ................................................................................... 145

Secretaria Estadual de Saúde de PernambucoPrograma retorno assistido: reinserção laboral dos servidores da SES/PE..................................................................... 153

Secretaria Municipal de Saúde de Contagem/MGMostra em Atenção Básica como experiência de democratização das relações de trabalho ......................................... 165

Escola de Saúde Pública do Estado de Mato GrossoI Congresso do Trabalhador do SUS ..................................................... 173

Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis/SCFormação de apoiadores institucionais: fortalecendo a Atenção Básica por meio do protagonismo coletivo .......................... 183

Fundação Estatal de Atenção Especializada em Saúde de Curitiba – FeaesRedução de riscos ao trabalhador da Radiologia: promovendo ambiente de trabalho saudável no SUS ............................ 193

Universidade do Planalto Catarinense/SC27ª Regional de Saúde de LagesInova agente!: a Serra precisa de educação e vigilância na integração e geoprocessamento da informação .............. 207

Secretaria Municipal de Saúde de Lagoa Santa/MGO empoderamento dos farmacêuticos na implantação do Serviço Clínico Farmacêutico em Lagoa Santa/MG ........................211

Secretaria Municipal de Saúde de Palhoça/SCGestão de processos de trabalho na Atenção Básica em Saúde: a adesão de ferramentas tecnológicas de planejamento e gestão em Saúde, pelo Nasf/Palhoça ..................... 233

Secretaria Municipal de Saúde de Porto Seguro/BAEducação Permanente em Saúde: estratégia de valorização dos agentes de saúde e de endemias ............................. 251

Secretaria Estadual de Saúde de PernambucoPrograma de preparação para aposentadoria: um novo olhar ........................................................................................ 259

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Apresentação

Este livro tem por fi nalidade reunir e apresentar o conjunto das experiências e dos projetos contemplados pelo Prêmio InovaSUS 2015 – Gestão do Trabalho em Saúde, uma iniciativa do Ministério da Saúde (MS), por meio da Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde (SGTES). Entre os objetivos do Prêmio, estão o de identifi car, reconhecer, valorizar e incentivar projetos e experiências inovadoras em Gestão do Trabalho em Saúde no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS).

O concurso Prêmio InovaSUS é uma estratégia do Departamento de Gestão e da Regulação do Trabalho em Saúde (DEGERTS/SGTES/MS) para contribuir na melhoria das condições laborais do trabalhador da Saúde e, consequentemente, na qualidade dos serviços ofertados aos usuários do SUS nas diferentes regiões, estados e municípios brasileiros.

Realizado desde 2011, o Prêmio foi idealizado para identifi car e potencializar algumas das práticas inovadoras de gestão do trabalho que são realizadas pelos trabalhadores do SUS, os quais atuam de forma criativa, inovadora e comprometida com a melhoria da atenção à saúde da população do Brasil. Permitir que se dê a devida visibilidade a essas experiências locais é possibilitar, para além do reconhecimento, a difusão e a replicação das iniciativas realizadas em outros municípios e estados do País.

Desde seu lançamento, foram inscritos 991 trabalhos, dos quais 97 foram contemplados com a premiação, totalizando R$ 12.330.000,00 em recursos repassados da União aos estados e aos municípios brasileiros.

Em sua primeira edição, os temas contemplados pelo Prêmio InovaSUS 2011 foram: Plano de Cargos, Carreiras e Salários no SUS (PCCS); negociação entre trabalhadores e gestores; promoção da saúde do trabalhador do SUS; avaliação de desempenho; desprecarização da força de trabalho; Sistemas de Informação sobre Gestão do Trabalho na Saúde; pesquisas ou estudos sobre dimensionamento da força de trabalho no SUS; políticas de provimento ou fi xação de profi ssionais; articulação da gestão do trabalho com a gestão da educação em saúde. A segunda edição do Prêmio, por sua vez, centrou-se na temática de projetos de implantação de PCCS no SUS. Em 2013, o foco novamente foi ampliado, abordando os aspectos de dimensionamento da força de trabalho no SUS, avaliação de desempenho e gestão da informação na Gestão do Trabalho no SUS. Por fi m, em 2014, foram contempladas as experiências e as práticas inovadoras na Gestão do Trabalho no SUS e experiências cujo objeto centrava-se no Plano Institucional de Comunicação na Gestão do Trabalho no SUS.

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Neste livro, serão divulgadas as boas práticas identificadas, relativas aos seguintes temas: promoção da saúde do trabalhador do SUS; democratização das relações de trabalho no SUS; combate à discriminação no local de trabalho, com especial atenção às discriminações de gênero, raça e etnia; desprecarização dos vínculos de trabalho no SUS; e valorização dos agentes de saúde e endemias. Espera-se que a presente publicação possa ser um instrumento para contribuir na reflexão sobre os processos de trabalho em saúde realizado pelas equipes de saúde, sempre pensando no objetivo final, que é o de atender, cada vez melhor e no momento oportuno, às demandas apresentadas pelos usuários do SUS.

O DEGERTS/SGTES/MS é o departamento do MS responsável pela proposição, pelo incentivo e acompanhamento de políticas de gestão, pela negociação e regulação do trabalho em saúde. Pensar em formas de atuar junto aos gestores estaduais e municipais do SUS para a solução de questões relativas à força de trabalho no SUS é uma grande tarefa a ser realizada, e somente o será se contarmos com a colaboração de todos nessa jornada.

A equipe do DEGERTS/SGTES/MS deseja a todos uma boa leitura e reitera seu compromisso com a adequada gestão, negociação e regulação do trabalho no SUS.

ANEMARIE DA SILVEIRA BENDERDiretora Substituta DEGERTS/SGTES/MS

Fundação Estatal de Atenção Especializada em Saúde de Curitiba1

Melhor em Casa Curitiba transformando as relações de trabalho para uma organização do tipo cérebro

Talita Ferreira Turatti do Carvalhal2

Clovis Cechinel3

Luana Mesquita Berri4

Maria Angélica Binotto5

Olavo Osório da Fonseca Junior6

Altair Damas Rossato7

Elaine Rossi Ribeiro8

Isabel de Lima Zanata9

Júnia Aparecida Laia da Mata Fujita10

Angelita Izabel da Silva11

Gustavo Justo Schulz12

1 Fundação Estatal de Atenção Especializada em Saúde da Curitiba – Feaes. Rua Lothário Boutin, 90. Curitiba/PR. 8111-0522.2 Fisioterapeuta, funcionária do Programa Melhor em Casa da Feaes, e-mail: <[email protected]>.3 Médico, coordenador médico do Programa Melhor em Casa da Feaes, e-mail: <[email protected]>.4 Nutricionista, funcionária do Programa Melhor em Casa da Feaes, e-mail: <[email protected]>.5 Educadora física, doutoranda de Enfermagem da UFPR, e-mail: <[email protected]>.6 Pedagogo, gerente da linha de cuidado em Saúde Mental da Feaes, e-mail: <[email protected]>.7 Enfermeiro, diretor de práticas assistenciais do Hiza da Feaes, e-mail: <[email protected]>.8 Enfermeira, diretora acadêmica do Instituto de Ensino e Pesquisa da Feaes, e-mail: <[email protected]>.9 Fonoaudióloga, coordenadora de Educação Permanente do Instituto de Ensino e Pesquisa da Feaes, e-mail: <[email protected]>.10 Enfermeira obstétrica, funcionária do Instituto de Ensino e Pesquisa da Feaes, e-mail: <[email protected]>.11 Médico, diretor-geral da Feaes, e-mail: <[email protected]>.12 Fisioterapeuta, chefe de gabinete da Feaes, e-mail: <[email protected]>.

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1 Introdução

O Ministério da Saúde, no ano de 2011, lançou o Programa Melhor em Casa, que expandiu a Atenção Domiciliar no Brasil, principalmente por conta de características específicas da modalidade, que possibilitam a articulação de vários pontos de assistência, a otimização do uso de leitos e recursos hospitalares, além de representar uma solução para a sobrecarga das portas de urgência (BRASIL, 2013a).

O Melhor em Casa iniciou suas atividades em Curitiba, no mês de abril de 2012. Está sediado no Hospital do Idoso Zilda Arns (Hiza) e é administrado pela Fundação Estatal de Atenção Especializada em Saúde de Curitiba (Feaes). Atualmente, conta com dez Equipes Multiprofissionais de Atenção Domiciliar (Emads) e três Equipes Multiprofissionais de Apoio (Emaps).

Diante disso, o Programa Melhor em Casa Curitiba assegura atendimento aos usuários do Sistema Único de Saúde (SUS) e, de forma conjunta e articulada com a Atenção Primária, garante a universalidade de acesso ao usuário do SUS, a integralidade e equidade do cuidado à saúde e a hierarquização dos serviços; beneficiando amplamente os curitibanos.

As equipes de atendimento domiciliar do SUS, com frequência, deparam--se com situações complexas em seus atendimentos, seja pelas características clínicas dos pacientes, seja pelas condições socioeconômicas em que os pacientes se encontram, o que impõe a necessidade de um cuidado multiprofissional embasado no desenvolvimento de saberes e habilidades para facilitar o provimento e a disponibilização de condutas e tecnologias (BRASIL, 2013b), e uma nova formatação de organização do trabalho, como a organização do tipo cérebro, pode otimizar a gestão do cuidado. Este tipo de organização vê o colaborador como protagonista no processo de trabalho, facilitando ações conjuntas e democratizadas (MORGAN, 1996).

Sabe-se que os serviços de sucesso são aqueles que criam sistematicamente novos conhecimentos, não hesitam em promover mudanças na estrutura interna e os incorporam rapidamente. Tornar o conhecimento disponível deve ser uma prioridade. Este conceito envolve um fluxo contínuo de trocas de informação, em que está sempre presente o ensinar e o aprender e, nesse novo pensar, formas diferenciadas de gestão.

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2 Características da Experiência

2.1 Atores Envolvidos

O Programa Melhor em Casa tem aproximadamente 90 profi ssionais, entre eles médicos, enfermeiros, fi sioterapeutas, técnicos em enfermagem, fonoaudiólogo, farmacêutico, nutricionistas e assistente social. Com isso, atuar de forma integrada e efi ciente é constantemente um desafi o.

2.2 Abrangência

Inicialmente, o atual projeto teve como sua abrangência apenas os profi ssionais do Programa Melhor em Casa do município de Curitiba; porém, o potencial da iniciativa possibilitará a implantação deste projeto em todas as unidades da Fundação Estatal de Atenção Especializada em Saúde de Curitiba (Feaes).

2.3 Descrição do Processo

A metáfora do cérebro auxilia na compreensão de que uma organização pode ser vista como um sistema cognitivo, gerando tanto estrutura de pensamento como padrão de ações. Com isso, o trabalhador acostuma-se a “aprender a aprender”, buscar o aprendizado e aprender a planejar suas ações (MORGAN, 1996). Não apenas ser um trabalhador que repete ações solicitadas.

Segundo Morgan (1996), o aprendizado em circuito único baseia-se na obtenção de informações do meio e na implementação de ações corretivas considerando um conjunto de normas predefi nidas. O aprendizado em circuito duplo gera a capacidade da organização de aprender. A aprendizagem em circuito duplo reside na capacidade de a organização questionar as normas preestabelecidas, a partir das informações retiradas do ambiente, e planejar novas ações (Figura 1).

Para o desenvolvimento deste circuito, é preciso desenvolver uma nova fi losofi a dentro do Programa, analisar os problemas e as possíveis soluções, considerando diferentes pontos de vista, encorajar a abertura e a fl exibilidade, aceitando o erro e a incerteza como um aspecto natural dentro da complexidade do atendimento domiciliar, evitar o desenvolvimento de protocolos rígidos, primando pela individualização do atendimento e desenvolvimento de diferentes formas de gerenciamento de equipes. Sem dúvida, este desenvolvimento de ações deverá estar atrelado a um suprimento frequente de conhecimento profi ssional.

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Figura 1 – Aprendizagem em Circuito Duplo com Exemplo

Fonte: (MORGAN, 1996, p. 92).

Aprender: circuito simples. Aprender a aprender: circuito duplo

Passo 1 – Processo de percepção, exploração e controle do ambiente envolvente.

Passo 2 – Comparação entre a informação obtida e as normas de funcionamento.

Passo 2a – Processo de questionamento da pertinência das normas de funcionamento.

Passo 3 – Processo de iniciação de ações apropriadas. Diante do conhecimento desse processo de aprendizagem, o presente

projeto tem como objetivo geral promover a democratização das relações de trabalho visando fortalecer os mecanismos de ação e ampliar os espaços de participação para os trabalhadores envolvidos. Tem como objetivos específicos proporcionar momentos de construção coletiva do saber, feedback de ações realizadas, planejamento de plano terapêutico singular dos pacientes atendidos e, principalmente, planejamento de ações futuras que visem melhorar fluxos internos e externos do setor.

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2.4 Métodos Utilizados

Em determinado período, foi realizada uma observação a respeito da rotina de trabalho e do comportamento dos profi ssionais do setor na realização de tarefas. Durante essa observação, notou-se que os profi ssionais estavam aparentemente insatisfeitos no seu dia a dia. Essa insatisfação foi percebida, de forma subjetiva, devido ao frequente absenteísmo, ao adoecimento dos profi ssionais e aos confl itos interpessoais de forma geral.

Como ponto de partida, buscando subsídios na literatura da área, realizou--se a aplicação de um questionário de satisfação dos profi ssionais do setor a fi m de elencar os maiores problemas do ponto de vista dos funcionários; com esta análise, pode-se estruturar este projeto com a meta de ajustar o clima organizacional de tal forma que possibilitasse adesão e aprimoramento dos diferentes processos de trabalho a serem construídos coletivamente.

O instrumento utilizado foi a Escala de Satisfação no Trabalho (EST) – Occupational Stress Indicator (OSI), validada para o português por Couto (2000), que avalia 22 dimensões do processo de trabalho (COUTO, 2000). Participaram desta avaliação 72 funcionários (80% do total) e, frente aos resultados obtidos, optou-se por trabalhar com os itens de menor pontuação que fossem passíveis de modifi cação interna por meio de ajustes nos processos de trabalho. Apresentaremos na sequência os resultados obtidos e a decisão gerencial de progredir com a implementação da proposta.

2.5 Ações Desenvolvidas

Após análise dos resultados advindos da aplicação da EST, observou-se que uma das menores variáveis pontuadas nas respostas dos trabalhadores foi a de número 15, que aponta para o grau de participação em decisões importantes no serviço.

Com o intuito de desenvolver um perfi l mais participativo nos profi ssionais, optou-se por estimular nas equipes uma nova forma de trabalho, com a criação de momentos de construção coletiva do saber e de troca de informações.

Inicialmente, foi preciso estimular os trabalhadores do setor a realizarem, em períodos alternados, um curso específi co sobre Atenção Domiciliar na Universidade Aberta do SUS (UNA-SUS), o curso sugerido foi “Implantação e Gerenciamento de um Serviço de Atenção Domiciliar”. Ao todo, 68 funcionários se cadastraram; e entre os objetivos do curso estão o de conhecer detalhadamente as diretrizes de um programa como este e saber atuar dentro do formato estabelecido pelo Ministério da Saúde.

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Além disso, foram realizados fóruns gerenciais com o intuito de apresentar aos profissionais um feedback dos indicadores gerados pelo trabalho desenvolvido por eles em determinado período, como forma de proporcionar a estes maior participação em decisões importantes.

Para o desenvolvimento e a implantação de uma organização de trabalho, tipo cérebro, seria necessário utilizar metodologia de atuação que visasse à democratização nas relações de trabalho. Nesse mesmo momento, houve uma aproximação com o Curso de Gestão em Serviços de Saúde da Universidade de Campinas (Unicamp) e seus apoiadores, que tinham como objetivo construir projetos de intervenção concretos nos serviços de saúde da Secretaria Municipal de Saúde de Curitiba; e o Programa Melhor em Casa abriu espaço para intervenção, haja vista o fato de a metodologia utilizada atender às necessidades do setor.

A metodologia proposta pelo grupo foi o Método Paideia, que reconhece as instituições como espaços passíveis de transformação e como instrumentos para o suprimento de necessidades coletivas (CUNHA; CAMPOS, 2010), que vêm ao encontro dos anseios do setor, que deseja intervir no resultado da avaliação prévia, aumentando a participação do colaborador nas decisões. Outro aspecto importante do Método Paideia é rearranjar as responsabilidades gerenciais e dos profissionais numa perspectiva de trabalho em equipe. A formação de uma equipe de referência no setor tende a mudar o padrão de responsabilização do setor, que passa das atividades e dos procedimentos para responsabilização de pessoas por pessoas (CUNHA; CAMPOS, 2010).

Dessa forma, esta seria uma intervenção em que a equipe de referência e, consequentemente, os funcionários como um todo passariam a trabalhar como uma organização do tipo cérebro, após realizarem as reuniões e, antes de transmitirem as informações aos demais funcionários, estes passariam pelo processo de percepção, exploração e controle do ambiente envolvente (Passo 1); comparação entre a informação obtida e normas de funcionamento (Passo 2); o processo de questionamento da pertinência das normas de funcionamento (Passo 2a); e o processo de iniciação de ações apropriadas (Passo 3).

Essa equipe de apoiadores institucionais começou a realizar encontros mensais com o intuito de discutir melhorias para o setor e estabelecer metas em curto prazo; além de atuar como porta-voz dos trabalhadores junto à gestão, auxiliando, quando necessário, na tomada de decisões. As intervenções iniciaram-se em junho de 2015 e a sistemática de funcionamento ocorreu por meio de reuniões quinzenais, alternando períodos. A dinâmica das reuniões consistiu na leitura prévia de artigos que baseiam o método Paideia, garantindo espaço para apontamentos voluntários a respeito de problemáticas e possíveis melhorias no setor.

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Optou-se por revezamento entre os membros para registro de reunião em ata e de elaboração de pauta para coordenação das reuniões. Até o presente momento foram realizadas 15 reuniões, o que tem gerado um exercício de comunicação entre os profi ssionais que, entre outros assuntos, discutem sobre melhor logística no setor e a importância de apoiarem as Emads e Emaps na realização de reuniões multiprofi ssionais frequentes.

Quadro 1 – Cronograma de implementação e descrição da execução dos recursos

Ações Descrição dos métodos

Encontros com a equipe de apoiadores institucionais Paideia

Discussões de melhorias para o setor e estabelecimento de metas a curso prazo.

Fóruns gerenciais Apresentação de indicadores de processo e de estrutura como forma de feedback aos trabalhadores visando torná-los mais ativos na reformulação de condutas.

Implantação de roteiro para reuniões

de equipes

Padronização de reuniões de Emads e Emaps para discussão de casos clínicos e organização do setor, tendo como apoiadores institucionais os membros da equipe

Paideia.

Cursos da UNA-SUS Auxílio aos trabalhadores na inscrição e na realização do curso, visando à melhora frequente da capacidade

técnico-científi ca.

Aplicação da Escala de Satisfação no

Trabalho

Realizar, anualmente, aplicação da Escala de Satisfação no Trabalho para avaliar se houve ou não sucesso na

implementação de uma nova forma de organização do trabalho.

Fonte: Elaborado pelos próprios autores.

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3 Projeto de Continuidade da Experiência

Em uma época marcada por grandes e rápidas mudanças e com o fenômeno da globalização, surge a necessidade de mudar os processos de trabalho e gestão, inclusive no setor público. Com isso, as organizações de trabalho precisam estar em constante processo de transformação. Os modelos tradicionais de gestão, baseados em estruturas hierárquicas rígidas, continuam presentes, mas a agilidade e a flexibilidade vêm ganhando cada vez mais importância.

O método Paideia tem se desenvolvido no Brasil desde os anos 70, e, desde então, há todo um movimento voltado para estimular a democratização dos serviços públicos de saúde. Esse método de gestão almeja mais do que adaptar e moldar sujeitos, e sim assegurar o cumprimento do objetivo primário de cada organização de produzir saúde e educação e, por outro lado, permitir e estimular os trabalhadores a ampliar sua capacidade de reflexão, de cogestão e de realização profissional e pessoal (CAMPOS et al., 2009).

A Feaes, sempre na vanguarda, apoiou a iniciativa do Programa Melhor em Casa de Curitiba e propiciou a implementação deste projeto para o desenvolvimento de ações que permitissem reflexões coletivas e a consecução desta proposta inovadora e plenamente aderente ao tempo das transformações do mundo do trabalho.

A continuidade dessa experiência será possível por meio de ações e métodos a serem desenvolvidos, que serão descritos a seguir.

3.1 Ações a Serem Desenvolvidas

De forma prática, este grupo de apoiadores, atuantes no Programa Melhor em Casa, tem por objetivo continuar realizando encontros junto à gestão, tendo como pauta as principais adequações que poderiam ser realizadas no setor, melhorando, assim, a qualidade na assistência e a satisfação dos profissionais.

Além disso, propõe-se que os funcionários possam receber mensalmente, por meio de fóruns e oficinas, um feedback dos indicadores gerados e alcançados por meio do trabalho desenvolvido no setor. Esta exposição de dados como forma de contrapartida da gestão, poderá garantir a inclusão dos trabalhadores em decisões importantes de forma indireta.

Também será estimulada e proporcionada a participação dos trabalhadores em eventos e congressos das áreas temáticas do projeto para apresentação de resumos, bem como será organizado um seminário, com ampla divulgação dos resultados do projeto. Para o seminário, haverá mesas-redondas de discussão sobre o método e sua implementação: potencialidades e fragilidades na visão

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dos trabalhadores e de profi ssionais de referência na área, buscando aumentar a capacidade profi ssional de “aprender a aprender”.

A aplicação da EST gerou outras variáveis com baixa pontuação. Uma delas foi a variável 12, que se refere ao grau em que o profi ssional sente que pode se desenvolver em seu trabalho. Entende-se que algumas maneiras de “se desenvolver melhor em seu trabalho” possam estar relacionadas com condições de trabalho adequadas, formação de um ambiente propício para discussão de casos clínicos e qualifi cação permanente dos profi ssionais por meio de ações de educação.

Mediante um suprimento constante de qualifi cação profi ssional, propõe-se a implementação e a sistematização das atividades realizadas pela equipe contemplando a elaboração de um plano terapêutico singular (PTS) aos pacientes atendidos, que consiste em traçar um conjunto de propostas e condutas terapêuticas articuladas em discussão coletiva interdisciplinar. O PTS confi gura-se como ferramenta potencial para o planejamento das ações em saúde e se desenvolve em quatro momentos: entendimento do diagnóstico, defi nição de metas, divisão de responsabilidade e reavaliação (BRASIL, 2009). Após traçar o PTS, as intervenções de toda a equipe multiprofi ssional podem se confi gurar de forma mais efetiva, somada à aquisição de materiais necessários para a gestão do cuidado. Para estes momentos serão necessários materiais e equipamentos assistenciais que garantam a capacitação dos profi ssionais e, consequentemente, uma assistência qualifi cada, segura e condições adequadas de trabalho aos funcionários.

3.2 Métodos a Serem Utilizados

Para proporcionar maior conhecimento e instrumentalização aos trabalhadores nos momentos de construção do saber, realizar-se-ão cursos na área de gestão e liderança, buscando fomentar uma gestão compartilhada. Serão ofertados também cursos técnico-assistenciais para os trabalhadores, conforme demanda destes. Nesse sentido, planejou-se que o grupo tenha a possibilidade de participar de ações educativas, além de realizar intercâmbios institucionais, o que permitirá compartilhar a prática de diferentes serviços. Tais ações são inovadoras e poderão resultar em dados que serão divulgados, com grande potencial de replicação.

Por fi m, ressalta-se que as atividades poderão ser pesquisadas e analisadas ao longo do tempo de execução, com o objetivo de produzir estudos e divulgar resultados inovadores por meio de artigos, apresentações e outros meios. Para tanto, notou-se a necessidade da formação de um núcleo de pesquisa com a participação de um pesquisador bolsista e um profi ssional estatístico que venham imprimir características de investigação científi ca neste projeto.

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3.3 Cronograma de Implementação

Segue o cronograma com o detalhamento das atividades supracitadas:

Quadro 2 – Ações Institucionais a serem desenvolvidas

Atividades Objetivo Detalhamento CronogramaEstruturação das atividades do proje-to com as equipes de apoiadores institucionais Paideia.

Discutir inter-namente as pos-síveis melhorias para o setor e es-tabelecer metas em curto prazo, com uma equipe multiprofissional representante dos funcionários.

•• Encontros comunicativos para organização interna da equipe para continuidade do projeto.

•• Workshop com Gastão Campos – organizador da concepção teórico-metodológica do conceito de Paideia.

Início: Mês 1Término: Mês 18Periodicidade: Men-sal

Workshop: Mês 3

Capacitação dos gestores e equipe mul-tiprofissional para o desen-volvimento da gestão compartilha-da e de ações técnico-assis-tenciais.

Por meio de ação de educa-ção permanente e continuada, garantir capacita-ção aos gestores e colaborado-res, de modo a melhorar sua atuação junto às equipes do servi-ço. Proporcionar aos trabalhado-res a realização de cursos visan-do à melhoria da capacidade técnico-científica e, consequen-temente, maior satisfação profis-sional.

•• Curso de Gestão em Saúde para Desenvolvimento de Competências Gerenciais (1).•• Cursos de Plano Terapêutico Singular (2), Gestão do Cuidado (3) e Cuidados Paliativos (4), para Desenvolvimento de Competências Técnico- -Assistenciais, de acordo com a demanda da equipe.•• Intercâmbio institucional para trocas de experiências do modelo de atenção domiciliar e método Paideia – mínimo de três locais.•• Participação em eventos e congressos das áreas temáticas do projeto para apresentação de resumos e resultados – mínimo de dois eventos.•• Organização de um seminário, com apresentação dos resultados do projeto. Mesas-redondas de discussão sobre o método e sua implementação: potencialidades e fragilidades na visão dos trabalhadores e de pessoas de referência na área.

Curso 1: Meses 4 e 5

Curso 2: Mês 6Curso 3: Mês 9Curso 4: Mês 14

Instituição 1: Mês 3Instituição 2: Mês 8Instituição 3: Mês 13

Evento 1 : Mês 11Evento 2: Mês 17

Seminário: Mês 18

continua

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Atividades Objetivo Detalhamento CronogramaElaboração e realização de fóruns e ofi cinas ge-renciais.

Apresentar e discutir os in-dicadores de processo e de resultados, vi-sando tornar os trabalhadores mais ativos na reformulação de condutas.Estimular o exercício da ca-pacidade de aná-lise e intervenção coletiva.Ampliar os espa-ços nos quais se aplica o método Paideia.

•• Realização de fóruns para estímulo e apropriação da cogestão, como forma de feedback aos trabalhadores.•• Realização de ofi cina sobre Gestão e Liderança: ferramentas de comunicação e trabalho em equipe, promovendo momentos de construção do saber.


Ofi cina: Mês 15

Implantação da sistema-tização das atividades assistenciais realizadas pelas equipes

Garantir assis-tência com quali-dade e segurança ao paciente e, consequente-mente, maior satisfação profi s-sional.

•• Padronização de reuniões de equipe para discussão de casos clínicos e elaboração do PTS somada à aquisição de materiais necessários para a gestão do cuidado.

Início: Mês 1Término: Mês 18Periodicidade: Se-manal

Novas aplica-ções da EST e análise de indicadores gerados no setor.

Avaliar a efi ciên-cia, a efi cácia e a efetividade na implementação dessa nova for-ma de organiza-ção do trabalho.

•• Reaplicação da EST. Aplicação 1: Mês 1Aplicação 2: Mês 16

Formação de um Núcleo de Pesquisa.

Promover estu-dos científi cos e levantamento de dados para divulgação e publicações.

•• Utilização dos dados como indicadores tanto de gestão como de processos e resultados.•• Para esta fi nalidade, será necessário um pesquisador bolsista por 12 meses e um profi ssional estatístico para análise dos dados no início e no término.


Início Bolsa: Mês 7 Término: Mês 18

Estatístico 1: Mês 7Estatístico 2: Mês 18

Fonte: Elaborado pelos próprios autores.

conclusão

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3.4 Resultados Esperados

Considerando-se a implementação de uma organização de trabalho do tipo cérebro, espera-se que:

1. Os trabalhadores permaneçam em atitude contínua de democratização nas relações de trabalho.

2. Fortalecimento dos processos gerenciais com vistas à cogestão democrática.

3. Ampliação da capacidade para tomada de decisões, por meio do incremento da comunicação, das informações, da compreensão de si, dos outros e do contexto.

4. Promoção do Apoio Matricial. Definido como retaguarda de uma equipe ou profissional de outra unidade em casos de maior complexidade ou na elaboração de diretrizes clínicas, protocolos e projetos.

5. Sistematização dos encontros de equipes, com utilização de métodos específicos.

6. Expansão dos conceitos gerenciais e técnico-assistenciais apreendidos durante a implementação das ações pelas diferentes unidades da Feaes.

7. Conhecimento do nível de satisfação no trabalho pós-intervenções.8. Difusão do conhecimento construído por meio de intercâmbios

institucionais, participações em eventos e publicação em revistas científicas.

9. Gestão do conhecimento tácito e explícito, em busca de novos movimentos que agreguem valor à instituição.

Diante deste cenário, espera-se que o setor atue em cumprimento das atividades citadas neste projeto, não apenas durante o período estabelecido de fomento da Organização Pan-Americana da Saúde (Opas), mas de forma permanente, principalmente por considerarmos que o conhecimento transforma e quem realmente apreende modifica seu agir. A educação é emancipadora.

Com essa conceituação, espera-se proporcionar maior qualificação profissional e, consequentemente, uma democratização mais segura das relações de trabalho, aumentando os espaços de participação para os trabalhadores envolvidos, além de otimizar com qualidade o plano terapêutico dos pacientes atendidos e, principalmente, o planejamento de ações futuras que visem melhorar fluxos internos e externos do setor.

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Vale ressaltar que igualmente se espera que a promoção da saúde, implementada por meio das atividades educativas proporcionadas, possa ser ponto de motivação intrínseca para os profi ssionais da Saúde. As ações do projeto poderão proporcionar modifi cações de comportamentos, habilidades e atitudes, o que tem potencial propulsor de novas estratégias na gestão do trabalho.

Durante a realização das atividades, serão utilizados instrumentos de frequência e descrição das ações, como listas de presença, livro ata, avaliação de reação, avaliação de aplicabilidade e avaliação de aprendizagem. Os dados gerados serão compilados e analisados como método avaliativo da implementação do projeto. Os indicadores serão:

•• Taxa de satisfação com as ações de educação permanente e continuada.•• Curva de avaliação de aprendizagem das atividades educacionais.•• Avaliação de aplicabilidade das atividades do projeto.•• Taxa de cobertura das atividades do projeto.•• Número de produções científi cas geradas pelo núcleo de pesquisa.

4 Conclusão

A organização tipo cérebro é um modelo de estrutura organizacional que fortalece a unidade e a confi ança entre os colaboradores, direcionando-os ao cumprimento das metas organizacionais de forma natural. A criação de uma cultura de aprendizagem organizacional, associada às suas capacidades de autorregulação e de “aprender a aprender”, possibilita melhor enfrentamento das solicitações e difi culdades do dia a dia.

A busca pela democratização nas relações de trabalho, como método de cogestão associado a frequente qualifi cação profi ssional, permitirá um processamento da informação mais rápido e descentralizado. Este processo envolve mudança de valores e atitudes, o que, por vezes, acarreta certa difi culdade na consolidação, mas este processo contínuo, sem dúvida, proporcionará excelentes resultados.

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Referências

BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria de Atenção à Saúde. Manual Instrutivo da Atenção Domiciliar. Brasília, 2013a.

______. Ministério da Saúde. Secretaria de Atenção a Saúde. Departamento de Atenção Básica. Caderno de atenção domiciliar. Brasília, 2013b. v. 2.

______. Ministério da Saúde. Diretrizes do NASF: Núcleo de Apoio à Saúde da Família. Brasília, 2009. (Cadernos de Atenção Básica, n. 27).

CAMPOS, G. W. S. et al. A aplicação da metodologia Paideia no apoio institucional, no apoio matricial e na clínica ampliada. Revista Interface – Comunicação, Saúde, Educação, Botucatu, v. 18, Suplemento 1, p. 983-995, 2009.

COUTO, H. A. Objetivos e metodologia. In: ______. Novas perspectivas na abordagem preventiva das LER/DORT. Belo Horizonte: Ergo Editora, 2000. p. 101-110.

CUNHA, G. T.; CAMPOS, G. W. S. Método Paideia para co-gestão de coletivos organizados para o trabalho. Revista Organizações e Democracia, Marília, v. 11, n. 1, p. 31-46, jan./jun. 2010.

MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.

Prefeitura Municipal de Pelotas/RS1

Rede Bem Cuidar: cocriação de um conceito inovador em atenção primária à saúde

Aline Kohler Geppert2

Cleber Sant’anna3

Simone Solidade4

Germano Guimarães5

Leandro Leitzke Thurow6

Tania Izabel Bighetti7

Ana Lucia Pires Afonso da Costa8

Arita Gilda Hubner Bergmann9

1 Secretaria Municipal de Saúde de Pelotas – Rua Lobo da Costa, 1.764, Centro, Pelotas/RS, CEP: 96.010-150. Telefone: (53) 3284-7782, e-mail: <[email protected]>. 2 Enfermeira, especialista em Saúde Pública com ênfase em Estratégia de Saúde da Família, gerente da Rede Bem Cuidar, e-mail: <[email protected]>.3 Designer de Serviços, diretor do Tellus – Agência de Design em Serviços Públicos, e-mail: <[email protected]>.4 Designer de Serviços, consultora especialista em Serviços Públicos de Saúde, e-mail: <[email protected]>.5 Administrador público, cofundador e diretor do Grupo Tellus, e-mail: <[email protected]>.6 Cirurgião-dentista, mestre em Ciências pela UFPel, chefe do setor Saúde Bucal da SMSPel, e-mail: <[email protected]>.7 Cirurgiã-dentista, doutora em Saúde Pública pela FSPUSP, professora associada I da FO-UFPel, e-mail: <[email protected]>.8 Fonoaudióloga, doutora em Educação em Ciências, Química, Vida e Saúde pela Furg, diretora-executiva da SMSPel, e-mail: <[email protected]>.9 Assistente social, secretária municipal de Saúde de Pelotas/RS, e-mail: <[email protected]>.

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1 Introdução

Nos cenários da sociedade e dos serviços de saúde, o anseio por inovação é cada vez mais frequente. Na área pública ainda não é tão comum e, quando acontece, costuma ser positiva e percebida pelos usuários.

Além da primeira ideia que se tem sobre inovação, materializada em um novo produto, ela pode acontecer no âmbito da organização dos serviços gerenciais e sociais (BEINARE; MCCARTHY, 2011; HALVORSENT et al., 2005; ROSTE, 2005).

O processo de construção da nova organização pode ser inovador. De forma lenta e significativa, propostas de melhoria são reconhecidas em diferentes iniciativas que visam atacar problemas de ordem pública por meio de várias abordagens que mesclam processos amplos de participação popular (FERREIRA, 2014).

Os estudos em inovação no setor público são essenciais para capacitar o governo para enfrentamento de desafios (SALGE, 2010; HALVORSENT et al., 2005). Segundo Roste (2005), condições legais, normas e cultura do contexto institucional representam importantes incentivos ou restrições ao processo. Sabe-se que o ambiente que favorece inovação é o que proporciona liberdade para seus agentes e incentiva desenvolvimento de novas práticas pelos seus colaboradores (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Tal ambiente nem sempre é encontrado na administração pública, que tem de seguir normatizações e regulamentações (SANTOS; ANDRADE, 2009).

Esta experiência foi realizada numa cidade com 350 mil habitantes (IBGE, 2015) e que conta com uma rede de 49 Unidades Básicas de Saúde (UBS). Buscando melhoria da qualidade da atenção à saúde, a partir do ano de 2013 e depois de decorridos dez anos da implantação das primeiras equipes de Saúde da Família (eSFs), houve ampliação do número de eSF, passando de 34 para 66 equipes em 2015, atingindo cobertura populacional de 69%. Sabe-se que a ampliação ou a migração de um modelo para outro, de forma isolada, não garante melhoria dos processos de trabalho e/ou dos indicadores de resultados (THUROW; CASTILHOS; COSTA, 2015).

Nesta oportunidade, houve no município a intervenção da Comunitas – organização da sociedade civil brasileira – com o projeto “Juntos pelo Desenvolvimento Sustentável”. Tinha objetivo de melhorar o investimento social corporativo junto a administrações municipais, focando ações com potencial reprodutivo e com efeitos duradouros. A área a receber a intervenção foi definida valorizando a participação da sociedade.

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Na lógica de vivenciar um processo próprio e diferenciado na construção da Atenção Primária à Saúde, a intervenção se deu numa das suas maiores UBS, onde surgiu a “Rede Bem Cuidar”.


Foi desenvolvida coletivamente com missão de construir novo conceito de atendimento à saúde, a partir de ações que valorizassem não somente o saber técnico, mas que priorizassem cuidado nas relações humanas, resgatando a confi ança no atendimento público. Pretendeu ser um agente propulsor de mudanças em todas as esferas de atendimento à saúde.


Os atores e as respectivas atribuições foram:•• Secretaria Municipal de Saúde: condução do projeto, envolvendo equipe

da gestão em ações e na tomada de decisões, escolha da unidade-piloto, validação de soluções e alinhamento com as Diretrizes da Atenção Básica do município.

•• Coordenadoria de Estratégia e Gestão: acompanhamento por parte da prefeitura, órgão responsável pela comunicação com o prefeito, apoiadores, parceiros externos e condução do núcleo de governança.

•• Agência Tellus: desenho e implementação de soluções de serviços públicos partindo da ótica do cidadão para pensar soluções, a partir do entendimento de suas necessidades e do envolvimento direto na cocriação das soluções (Figura 1).

•• Equipe profi ssional da UBS: participação do início até a implementação das soluções, passando pela concepção de conceitos, desenvolvimento e protótipo de soluções.

•• Conselho Municipal de Saúde: validação do projeto, participando nas ofi cinas de cocriação.

•• Comunidade e convidados especiais: envolvida por meio de eventos de integração com participação e voz ativa nas ofi cinas de cocriação realizadas dentro e fora da UBS.

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Figura 1 – Ciclo de inovação e abordagem da Agência Tellus

Fonte: Instituto Tellus.

2.2 Abrangência

A experiência se deu numa UBS piloto, localizada em área urbana e contava com quatro eSFs e população adscrita de 12 mil habitantes. Pretende--se expandir para mais duas UBS, ambas com três eSFs e população de 8 mil habitantes.


A abordagem contou com três princípios: empatia (entendimento empático e exploração do contexto do cidadão e dos servidores); cocriação (construir “com” e não “para” a sociedade civil) e experimentação (testar para aprender errando de forma rápida e barata).

O projeto foi desenvolvido em quatro fases principais (Figura 2):

•• Fase 1 Diagnóstico: escopo, levantamento de necessidades, definições iniciais e briefing para o projeto arquitetônico.

•• Fase 2 Exploração: imersão no contexto da UBS, observações de funcionamento do serviço, entrevistas, oficinas, levantamento de informações e pesquisas qualitativa e quantitativa do município.

•• Fase 3 Cocriação: definições conceituais, oficinas para soluções de serviços e desenvolvimento de novos programas para a UBS.

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•• Fase 4 Implementação: defi nições de responsabilidades, protótipo de soluções, compras, acompanhamento no desenvolvimento de tecnologias e treinamentos para as equipes de trabalho.

Figura 2 – Processo da Agência Tellus



A metodologia utilizada foi baseada principalmente nas ferramentas e nos métodos do Design Thinking e Inovaç ã o (BROWN, 2010). Signifi ca que os projetos têm dois momentos: divergência e convergência (duplo diamante). No início do diagnóstico e da exploração há o momento de divergência (abertura) em que se busca enxergar o desafi o de forma ampla e holística, munindo os envolvidos com informações sob diferentes óticas e aspectos. Após essa abertura, há a convergência (fechamento) das informações em aprendizados, que são conceituados e se transformam em desafi os levados para a fase seguinte (Figura 3).

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Figura 3 – Método do “Duplo diamante”

Fonte: (DESIGN COUNCIL, c2016).

No momento de divergência (abertura) da cocriação, o grupo está pronto para criar o maior número de soluções possíveis para resolver os desafios. Após abrir a gama de soluções propostas, o grupo volta a convergir, testando e validando as soluções, afunilando o número de ideias em soluções viáveis e realizáveis para a implementação.


•• Fase 1 Diagnóstico: apresentação do projeto e principais conceitos da abordagem usada. Além dos conceitos, os participantes vivenciaram, por meio de proposta de atividade, as fases da abordagem, visando melhorar a comunicação e a clareza acerca do propósito e da forma de atuação. Também foi realizado levantamento das principais necessidades do espaço físico da UBS (Figura 4).

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Figura 4 – Etapa de diagnóstico

Apresentação para usuários e servidores da UBS

Briefing para o projeto arquitetônico

Apresentação para usuários e servidores da UBS Briefi ng para projeto arquiterônico


•• Fase 2: visitas à UBS, acompanhamentos domiciliares e entrevistas para garantir maior entendimento da realidade. Neste processo foi observada a rotina da UBS, o trabalho dos agentes comunitários de saúde (ACS) em domiciliares e entrevistas com usuários (Figura 5).

Figura 5 – Visitas, observações e entrevistas

Imersão em residências e acompanhamento do trabalho dos

ACS

Observações do fluxo de serviço e das entrevistas com usuários na fila de

espera

Imersão em residências e acompanhamento dos

trabalhos dos ACSObservações do fl uxo de serviço e das entrevistas com

usuários na fi la de espera


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Assim, todos puderam absorver, compreender e alinhar pontos de vista em relação à UBS e à saúde da comunidade. Participaram representantes da gestão da Secretaria Municipal de Saúde, servidores da UBS e usuários.

Foi realizada uma “Oficina de experiência empática” com participação de aproximadamente 40 pessoas, entre servidores da unidade, usuários e convidados especiais. Teve finalidade de proporcionar compreensão sobre dificuldades enfrentadas por usuários e servidores. Ambos puderam “sentir na pele como é estar na posição do outro”. Para isso, a dinâmica simulou três perfis que mais frequentam a UBS: idoso, gestante e mãe de criança de colo. Utilizaram- -se equipamentos especiais para simular dificuldades de movimento do idoso e da gestante; e bonecos e bolsas para simular o perfil da mãe com criança. Os servidores colocaram-se no lugar do usuário e os usuários experimentaram o lugar do servidor, simulando atendimentos na recepção e se colocando no papel do enfermeiro e do médico (Figura 6).

Figura 6 – Simulações e fluxo da exploração


Coletaram-se informações sobre condições estruturais da UBS. Paralelo aos grupos que avançavam pela UBS, um arquiteto mapeava necessidades de cada sala com apoio dos servidores da UBS. Após a oficina, fichas de anotações dos participantes foram coletadas, seus comentários transcritos e organizados para encaminhamento das informações para as próximas etapas. No documento gerado, constavam necessidades físicas e de serviço, com sentimentos dos usuários e ideias que surgiam nas simulações de atendimento.

Foram realizadas reuniões de alinhamento com a gestão municipal e o projeto validado pelo Conselho Municipal de Saúde.

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•• Fase 3 Cocriação: realizadas “Ofi cina de entendimento” (Figura 7) e “Ofi cina de ideação”, que se mostraram oportunidades para engajar o número maior de atores envolvidos, além de coletar conhecimentos e inspirações para transpor desafi os.

Figura 7 – Ofi cina do entendimento


A “Ofi cina de entendimento” (Figura 7) teve objetivo de compreender como servidores e usuários da UBS percebem os serviços prestados e principais difi culdades e expectativas para melhorias. Participaram aproximadamente 30 pessoas, usuários dos serviços públicos e servidores da UBS. Foi inspirada no modelo The World Café (BROWN; ISAACS, 1995), método para criação de rede de diálogo colaborativo para encontrar respostas sobre questões relevantes identifi cadas no dia a dia. Debateram-se assuntos como acolhimento, UBS dos sonhos, acesso à saúde, principais funções da UBS e envolvimento/pertencimento. A “Ofi cina de especialistas” contou com 25 pessoas entre médicos, enfermeiros, professores do curso de medicina e funcionários da UBS.

O objetivo foi reunir grupo multidisciplinar de profi ssionais para compartilhar conhecimentos, percepções, expectativas e dialogar sobre defi nições e temas que pudessem contribuir para as etapas seguintes. Após a realização de cada ofi cina, aconteceu o momento de sistematização do conhecimento, processo que enfatizou principais informações e resultados gerados.

Os principais desafi os encontrados e documentados foram: UBS como único local para se obter informações; ACS não tinham total acesso ou conhecimento da região; não existia suporte adequado para realização de visitas dos ACS; faltava comunicação e alinhamento entre equipes; usuários iam para fi las de madrugada para conseguir fi chas de atendimento; faltavam sinalizações interna/externa e

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informações; não havia estrutura adequada para receber usuários e servidores; não existiam ambientes de convívio; presença de muitos usuários sedentários; muitos usuários iam para a UBS para suprir carências emocionais; ambiente e entorno da UBS não transmitiam segurança; havia demora no atendimento; recepção não oferecia o mínimo de conforto; não existia qualquer entretenimento no momento de espera; havia falta de organização no fluxo de atendimento; usuários não entendiam o funcionamento da UBS; não existia separação de perfis/atendimento prioritário; consultórios não tinham estrutura adequada; atendimento odontológico necessitava de ampliação; não existia suporte para problemas psicológicos; faltava identificação de servidores; faltava engajamento e participação da comunidade; não existia estrutura física para receber estudantes ou para serviços burocráticos internos; e muitos programas de prevenção não tinham continuidade.

A partir de uma gravura (Figura 8), estabeleceu-se analogia e desafio que estimularam a etapa seguinte de geração de ideias e soluções.

Figura 8 – Analogia e desafio


Foi definido como desafio o “cuidado contínuo”, constituído de duas variáveis:

•• Cuidado=ação (cuidar): também é um adjetivo que pode indicar qualidade (feito com cuidado).

•• Contínuo=tempo: resultado nasce da prática constante de determinadas ações. Não são as ações que fazem a diferença, mas sim a sua duração ou programa realizado na UBS.

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Durante o processo de conceituação, foram criados cinco pilares que nortearam criação e desenvolvimento de soluções (Figura 9).

Figura 9 – Pilares para criação e desenvolvimento de soluções


Foram descritos como:•• Preparar ambiente para receber o usuário: garantir infraestrutura adequada;

local higienizado e organizado; disponibilizar todos os itens necessários para atendimento; e atmosfera acolhedora e confortável.

•• Facilitar acesso do usuário aos serviços: garantir disseminação de informação clara sobre o funcionamento e orientação efetiva.

•• Educar o usuário: disseminar conhecimento; estimular boas práticas para o usuário por meio do próprio exemplo; e valorizar bom comportamento de usuário e servidor.

•• Acompanhar o usuário: incentivá-lo a compartilhar com a UBS o cuidado com sua saúde; e garantir acompanhamento de resultados para verifi cação da qualidade do atendimento.

•• Integrar o usuário aos serviços: proporcionar meios para envolvimento da comunidade no desenvolvimento da UBS; e possibilitar maior alcance dos serviços ofertados (Figura 8).

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Foi desenvolvida atividade “Pelotas e Você – Iniciativa de Inovação Aberta”, realizada com objetivo de ampliar a participação popular e abrir espaço para novas colaborações on-line, a partir da plataforma de inovação aberta que recebeu ideias de soluções com o desafio: “Como aproximar adolescentes e jovens da UBS?”. Foi elaborado com grupo formado por médico, enfermeiro, ACS, assistente social, nutricionista, membros do conselho municipal de saúde e convidados. A plataforma ficou no ar durante três meses, com mais de 5 mil acessos e recebeu 40 soluções.

Foi realizada “Oficina de protótipos” (Figura 10) com a equipe da UBS, na qual se usaram ferramentas de detalhamento de ideias, que surgiram nas etapas anteriores. Objetivou-se priorizar propostas a serem implementadas e identificar possíveis “problemas” antes da implementação final.

Figura 10 – Oficina de protótipos com a equipe da UBS


•• Fase 4 Implementação: foi desenvolvido projeto arquitetônico 3D da nova UBS e realizada reforma estrutural (Figura 11).

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Figura 11 – Etapas de desenvolvimento da reforma


Foi idealizada marca gráfi ca (Figura 12) e “Diretrizes da Rede Bem Cuidar”. Contemplaram missão, visão e valores.

•• Missão: construir novo modelo de atendimento à saúde, a partir de ações que valorizem não somente saber técnico, mas que priorize o cuidado nas relações humanas (atenção, afeto, vínculo), resgatando confi ança no atendimento público.

•• Visão: ser agente propulsor de mudanças em todos os níveis de atendimento à saúde (atenção básica, média e alta complexidade).

•• Valores: servir (reconhecimento do usuário como um ser integral e que deve ter consideradas suas necessidades emocionais/subjetivas); aproximação do usuário (a “Rede Bem Cuidar” deve ser canal que comunique ao usuário e ao servidor que sua opinião, crítica ou sugestão são importantes e que o poder público está disposto a tornar isto uma realidade e “empoderamento” do servidor – deixa de ser o executor de “demandas”, mas passa a ter voz e mais poder de realização sobre transformações que quer em seu ambiente de trabalho).

Figura 12 – Marca gráfi ca da Rede Bem Cuidar


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Quadro 1 – Cronograma das atividades executadas pelo projeto da Rede Bem Cuidar

Atividades2013 2014 2015

NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV

Diagnóstico X X

Exploração X X

Cocriação X X X X X X X X X X

Implementação X X X X

Fonte: Elaborado pelos autores.

3 Resultados

Os resultados estão apresentados na Figura 13.

Figura 13 – Resultados do processo

UBS após a reforma

Sala multiuso Profissional psicólogo e kit para os ACS

continua

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Recepção informatizada Sala de espera com televisão

Horta comunitária Grupo de atividades físicas

Acessibilidade Academia ao ar livre e playground

Totem, uniforme e identifi cação

profi ssionalAplicativo “Super Agentes” Farmácia distrital


A intervenção resultou em espaço totalmente novo (Figura 13): UBS com visual moderno; novos uniformes; internet livre wi-fi ; dois totens de autoatendimento, um com sistema do “Clique Saúde” e outro para dispensação

conclusão

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de senhas; aplicativo “Superagentes” para aprimorar a gestão de visitas e mapeamento das áreas de abrangência; academia ao ar livre e educador físico atuando em trabalhos de prevenção com 200 usuários ativos; informatização completa (com utilização do e-SUS) e TV para entretenimento e senhas na sala de espera; criação da horta comunitária e utilização da colheita na cozinha experimental; inserção do psicólogo para trabalhos em grupo; kit para ACS com bicicleta, tablets, bolsas e materiais de papelaria; armário personalizado, novos envelopes e sistema de numeração colorida para organização dos prontuários físicos; implantação da farmácia de atendimento distrital para descentralizar o atendimento da farmácia central (beneficiando 1.200 usuários/mês); sala multiuso para diversas atividades, cozinha experimental e brinquedoteca para atividades infantis; construção de playground e academia ao ar livre para utilização dos usuários; garantia de acessibilidade (piso tátil, balcões com recuo e rebaixados, fraldário, corrimões de segurança e rampas de acesso); e segurança 24 horas.

4 Conclusão

A intervenção realizada constituiu um processo de cocriação inovador na busca de soluções para atividades diárias, resultando em estrutura física e tecnológica adequada às necessidades demandadas pelos atores envolvidos. Intervenção e métodos utilizados foram apropriados pela gestão municipal, podendo ser aprimorados e replicados em futuras intervenções.

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Referências

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BROWN, J.; ISAACS, D. The World Café: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, [1995]. Disponível em: <http://www.theworldcafe.com/world-cafe-book/>. Acesso em: 19 out. 2015.

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DESIGN COUNCIL. The Design Process. c2016. Disponível em: <https://static1.squarespace.com/static/55fa0341e4b06660c65bd4f0/t/5642c682e4b0b633d4fcc1fd/1447216776499/>. Acesso em: 19 out. 2015.

FERREIRA, V. R. S. et al. Inovação em serviços de saúde no Brasil: análise dos casos premiados no Concurso de Inovação na Administração Pública Federal. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 48, n. 5, p. 1207-1227, 2014.

HALVORSEN, T. et al. Innovation in public sector: Public Report nº D9: on the differences between public sector and private sector innovation. 2005. Disponível em: <http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/apcity/unpan046809.pdf>. Acesso em: 20 out. 2015.

IBGE. Rio Grande do Sul: Pelotas: população estimada Pelotas 2015. 2015. Disponível em:<http://cidades.ibge.gov.br/xtras/perfi l.php?codmun=431440>. Acesso em: 20 out. 2015.

ROSTE, R. Innovation in public sector: Public Report nº D16: Studies of innovation in the public sector, a theorical framework. 2005. Disponível em: <http://www.aviana.com/step/publin/reports/d16litteraturesurvey.pdf>. Acesso em: 20 out. 2015.

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SALGE, T. O. A behavioral model innovative search: evidence from public hospital services. Journal Public Administration Research and Theory, Oxford, v. 21, n. 1, p. 181-210, Apr. 2010.

SANTOS, L.; ANDRADE, L. O. M. SUS: o espaço da gestão inovadora e dos consensos interfederativos: aspectos jurídicos, administrativos e financeiros. Campinas: Saberes, 2009. 165 p.

THUROW, L. L.; CASTILHOS, E. D.; COSTA, J. S. D. Comparação das práticas odontológicas segundo modelos de atendimento: tradicional e da Saúde da Família, Pelotas-RS, 2012-2013. Revista Epidemiologia e Serviços de Saúde, Brasília, v. 24, n. 3, p. 545-550, 2015.

TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. Porto Alegre: Bookman, 2008. 633 p.

Secretaria Municipal de Saúde de Natal/RN1

Estruturação da saúde do trabalhador da Saúde no SUS municipal de Natal: corresponsabilização em roda

Alan Kardel Pereira dos Santos2

Luiz Roberto Leite Fonseca3

Marcelo Bessa de Freitas4

Nádia Rocely Souto de Almeida Lima5

Brasiliano Bezerra Cabral Neto6

Glenda Soares Saldanha7

Magda Fabiana Dantas da Costa8

Walkiria Maria de Oliveira9

Agilson Francisco do Nascimento10

Samara Sybelle de Araújo Nobre Santos11

Jorge Luis Rocha Ferreira12

1 Secretaria Municipal de Saúde de Natal, Rua Fabrício Pedroza, 915, Petrópolis, Natal, CEP: 59.014-030, e-mail: <[email protected]>.2 Psicólogo, mestre em Educação, coordenador do Núcleo de Saúde do Trabalhador do SUS/Natal, e-mail: <[email protected]>.3 Médico especialista em Obstetrícia de Alto Risco e Terapia Intensiva, secretário municipal de Saúde de Natal/RN, e-mail: <[email protected]>.4 Enfermeiro, especialista em Educação em Transplante, secretário adjunto de Gestão Participativa do Trabalho e da Educação em Saúde, e-mail: <[email protected]>.5 Enfermeira, especialista em Preceptoria do SUS, chefe do setor de Educação Permanente e Articulação Ensino- -Serviço, e-mail: <[email protected]>.6 Médico psiquiatra e sanitarista, especialista em Saúde Pública, integrante do Núcleo de Saúde do Trabalhador do SUS/Natal, e-mail: <[email protected]>.7 Enfermeira do trabalho, especialista em auditoria em Sistemas de Saúde, integrante do Núcleo de Saúde do Trabalhador do SUS/Natal, e-mail: <[email protected]>.8 Farmacêutica bioquímica, mestre em Imonogenética, especialista em Análises Clínicas, coordenadora do Núcleo de Educação Permanente, e-mail: <[email protected]>.9 Educadora e especialista em Saúde Pública, coordenadora do Núcleo de Provimentos e Regulação – Projeto Mais Médicos e Provab, e-mail: <[email protected]>.10 Pedagogo, coordenador do Núcleo de Estágio Não Obrigatório, e-mail: <[email protected]>.11 Graduanda em Gestão de Sistemas e Serviços de Saúde (UFRN), coordenadora do Núcleo de Estágio Obrigatório, e-mail: <[email protected]>.12 Graduando em Enfermagem (UFRN), estagiário do Núcleo de Saúde do Trabalhador do SUS/Natal, e-mail: <[email protected]>.

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1 Introdução

A Constituição de 1988 criou o Sistema Único de Saúde (SUS) e a Saúde no Brasil ganhou novos rumos. O SUS, em seu panorama histórico, fundamenta--se em leis, decretos e portarias que garantem as condições para a promoção, a proteção e a recuperação da saúde, a organização e o funcionamento dos serviços de saúde, nas três esferas de governo (BRASIL, 1988).

A partir da criação do SUS, uma mudança significativa ocorreu por meio da Lei n° 8.142, de 28 de dezembro de 1990 (BRASIL, 1990), que instituiu as Conferências e os Conselhos de Saúde, enquanto instâncias de Controle Social, entre os quais destacamos o Conselho Nacional de Saúde (CNS). O Decreto nº 5.839, de 11 de julho de 2006, que dispõe sobre a organização e as atribuições do CNS, define como finalidade deste a promoção de estudos com vistas à compatibilização de Políticas e Programas de interesse para a Saúde do SUS, entre as quais está incluída a Saúde do Trabalhador (BRASIL, 2006a).

Diante desses aportes teóricos, foram surgindo outras necessidades voltadas para a Saúde do Trabalhador. E o CNS, por meio da Resolução nº 52, de 6 de maio de 1993, cria a Mesa Nacional de Negociação Permanente do SUS (MNNP) (CONSELHO NACIONAL DE SAÚDE, 1993). Em 4 de junho de 2003, a MNNP foi reinstalada pela terceira vez, deixando claro o seu objetivo de contribuir para o efetivo funcionamento do SUS. Neste contexto, publicou Protocolos, sendo o Protocolo nº 008, de 1º de dezembro de 2011, aquele que institui a Política Nacional de Promoção da Saúde do Trabalhador do SUS. Para que esta Política seja implantada e implementada em todas as esferas de governo, tanto os estados quanto os municípios devem elaborar instrumentos legais adequados às suas realidades específicas (BRASIL, 2011).

Frente ao desafio de elaboração desses instrumentos, a Secretaria Municipal de Saúde de Natal/RN (SMS) publicou a Portaria nº 053, de 21 março de 2014, que institui a Política Municipal de Promoção da Saúde do Trabalhador do SUS/Natal, a qual enfatiza a vigilância, a promoção e a proteção da saúde dos trabalhadores, a redução da morbimortalidade decorrente dos processos produtivos, a melhora das condições de trabalho e a redução dos fatores de risco (NATAL, 2014).

A história da SMS aponta para a fragilidade das iniciativas voltadas para a Saúde do Trabalhador do SUS (ST-SUS): no passado, existiram programas que, por falta de continuidade frente às mudanças de gestão, foram desarticulados. Hoje não há estrutura física adequada, pessoal qualificado, equipamentos necessários e materiais para divulgação e Educação Permanente. Por sua vez, a maioria dos trabalhadores da SMS desconhece a legislação trabalhista e prevalece,

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em seu meio, uma cultura de acomodação, descrença e desestímulo, como que o trabalhador não fosse valorizado e não acreditasse em melhorias. Assim, a iniciativa de envolvê-los num processo de sensibilização, mobilização, refl exão e propostas de mudanças, bem como de criação de espaços de discussão e negociação de problemáticas concernentes aos espaços e às práticas de trabalho é o nosso maior desafi o.

Este artigo tem como objetivo relatar a experiência do processo de implantação e implementação da portaria supracitada, no âmbito municipal do SUS, para a transformação dessa realidade por mecanismos institucionais que garantam, ao mesmo tempo, a participação de trabalhadores e gestores, como corresponsáveis, bem como a sua própria continuidade enquanto política, superando os desafi os apresentados e distinguindo-se dos programas descontinuados do passado.

2 Características da experiência

Como parte dos esforços para superar os obstáculos e implantar/implementar essas Políticas Nacional e Municipal, o Departamento de Gestão do Trabalho e Educação na Saúde (DGTES) criou o Núcleo de Saúde do Trabalhador do SUS/Natal (NSTS), tendo como área de abrangência todas as unidades da SMS e que se articula com o diversos parceiros internos e externos, com destaque para o Centro de Referência em Saúde do Trabalhador (Cerest), os Departamentos da SMS, os Distritos Sanitários e seus serviços de Saúde, sempre buscando envolver, sensibilizar, capacitar e apoiar trabalhadores e gestores da SMS, corresponsáveis por esses esforços.

A esse respeito, vale ressaltar que, em sintonia com a Política Municipal de ST-SUS, o nosso público-alvo compreende todos os trabalhadores da SMS, independente do vínculo empregatício (servidores efetivos, municipalizados, trabalhadores terceirizados, temporários, estagiários, profi ssionais do Programa de Valorização do Profi ssional da Atenção Básica – Provab – e Mais Médicos, cargos comissionados), envolvidos na atenção integral à saúde e na gestão do SUS, no âmbito da competência da SMS.

Para contemplar tal universo, o NSTS optou por trabalhar com os diversos atores/parceiros, numa proposta de gerar multiplicadores, segundo o método Paideia: foram discutidos em roda conteúdos de formação, difi culdades e propostas, utilizando diferentes espaços de refl exão, com ajuda do Núcleo de Educação Permanente (NEP), do próprio DGTES.

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O início das atividades do núcleo foi confuso: como os profissionais que aceitaram o desafio não tinham formação/experiência na área, não havia condições de trabalho favoráveis (sala, móveis ou computador) e as orientações recebidas de diferentes membros da instituição eram, até certo ponto, conflitantes. Então, a equipe investiu em pesquisas na internet e em visitas a serviços de outras instituições (embora estes tivessem outros objetivos). Nesse cenário, houve muito retrabalho – fruto do lento progresso na elaboração da identidade e proposta de trabalho do núcleo –, mas houve progresso. Aos poucos, as condições vêm melhorando, ainda não sendo as ideais.

Um marco importante para a equipe foi o V Curso de Gestão das Condições de Trabalho e Saúde dos Trabalhadores da Saúde (Cegest), ofertado pela Universidade Federal de Minas Gerais, como parte dos esforços do Ministério da Saúde (MS) para implantar o Protocolo nº 008, da MNNP, em estados e municípios. A partir do Cegest foi mais fácil definir e apresentar proposta mais distinta da Medicina do Trabalho e da Saúde Ocupacional, como definidas por Mendes e Dias (1991), e mais semelhante ao conceito de Saúde do Trabalhador apresentado pelos mesmos autores.

Nesse sentido, o NSTS passou a se identificar como uma Coordenação de Saúde do Trabalhador que deveria, entre outras coisas, gerar projetos-piloto, sensibilizar, mobilizar e capacitar trabalhadores e gestores da SMS em todos os serviços espalhados pela cidade e prestar apoio matricial, quando necessário. E uma vez que os integrantes do Núcleo não possuíam experiência ou qualificação em ST-SUS (para além do Cegest), a colaboração dos parceiros e o método Paideia foram essenciais para tais ações, entre as quais podemos destacar:

•• Projeto-Piloto de Saúde do Trabalhador do SUS, voltado para a Sede da SMS.

•• Proposta de instituição da Comunicação de Acidente em Serviço (CAS).•• Avaliação do fluxo atual e elaboração de proposta para otimizar e divulgar

o fluxo de trabalho e de informações entre DGTES, Distritos Sanitários e o Serviço de Perícia, sendo este último pertencente a outra secretaria.

•• Sensibilização e mobilização dos trabalhadores e gestores para a criação das Comissões Distritais e Locais de ST-SUS e capacitação destas.

2.1 Projeto-Piloto

Por meio deste projeto, ações objetivando a vigilância, a prevenção de agravos e a promoção da saúde são elaboradas e executadas junto aos servidores

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da sede da SMS. Tais experiências, a depender do seu desempenho, poderão ser estendidas ou adaptadas a outros serviços da instituição.

A primeira ação referiu-se à aplicação de um formulário anônimo, para traçar o perfi l autoavaliativo da situação da saúde dos trabalhadores da Sede da SMS. Foram considerados indicadores referentes à escolaridade, à imunização, aos exames laboratoriais, à prática de exercício físico, à qualidade da alimentação, ao nível de satisfação no trabalho, às condições de trabalho e às doenças, com perguntas objetivas e subjetivas.

Figura 1 – Formulário autoavaliativo

Fonte: Secretaria Municipal de Saúde de Natal.

A análise das respostas colhidas desencadeou três ações: (1) campanha de imunização contra infl uenza e tétano, em parceria com outros serviços da SMS, em resposta à indicação da desatualização do cartão de vacinas; (2) Avaliação Ambiental do Trabalho (ainda em processo), realizada por um engenheiro de Segurança do Trabalho (parceria com o Departamento de Vigilância em Saúde – DVS), tendo como base as referências ao ambiente do trabalho, principalmente no tocante a falhas na adaptação do prédio (originalmente um hotel); e (3) busca por parcerias junto a organizações não governamentais (ONGs), instituições privadas e públicas, visando promover a saúde e a valorização do nosso trabalhador, que teve como fundamento o sentimento de desvalorização,

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identificado nas respostas. Tais parcerias ainda estão em processo, contudo, já resultaram em duas iniciativas:

•• Oferta de danças circulares, enquanto prática integrativa e complementar, mediante parceria com a nossa Universidade Federal.

•• Aula-Passeio histórico-cultural-recreativa em barco-escola, para promover a integração dos trabalhadores, o conhecimento da história e da cultura locais, a recreação e a saúde mental dos envolvidos.

Há potencial para outras iniciativas, como a oferta de ginástica laboral e parcerias junto ao comércio local visando à facilitação do acesso, por meio de descontos, em áreas como cultura, alimentação e exercício físico, por exemplo.

2.2 Fluxo de informações e comunicação entre SMS e Perícia Médica

Com a criação do NSTS, a SMS passou a buscar identificar o perfil dos afastamentos por motivo de saúde. Contudo, os servidores públicos estatutários seguem fluxo próprio no tocante ao afastamento por motivo de saúde, readaptação e aposentadoria. E o serviço de perícia da prefeitura, o qual atende a todas as secretarias, concentra essas informações – as quais, por diversos motivos, não estavam disponíveis à SMS.

Diante desse quadro, o NSTS inicialmente realizou o mapeamento do fluxo administrativo de afastamento do servidor estatutário, identificando o modelo vigente, as fragilidades envolvidas e propondo sugestões para a melhoria do processo. Tais observações foram apresentadas para a Gestão da SMS, aprovadas13 e, também, apresentadas ao Conselho Municipal de Saúde (CMS), o que deflagrou a criação de uma comissão, liderada pelo próprio CMS, para debater a situação e buscar soluções. O processo está em andamento.

2.3 Implantação na SMS da Comunicação de Acidente em Serviço

A implantação da Comunicação de Acidente em Serviço (CAS) envolve a adaptação para o âmbito municipal, de instrumento do Serviço Público Federal. O resultado dessa adaptação é um instrumento administrativo (que não substitui a notificação no Sistema de Informação de Agravos de Notificação – Sinan), que permitirá à SMS acompanhar os acidentes em serviço, como conceituados pela Portaria Normativa nº 03, de 7 de maio de 2010 (BRASIL, 2010), destacando

13 A proposta de criação de uma perícia própria foi bem avaliada pela gestão, mas, devido a condições desfavoráveis, não foi implementada.

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unidades, categorias profi ssionais e agravos mais comuns. Devido a sua natureza administrativa, o seu preenchimento será de responsabilidade do gestor/administrador do serviço de saúde onde ocorreu o acidente, e, na ausência deste profi ssional, do seu substituto.

Figura 2 – Ficha CAS

Fonte: (BRASIL, 2006b, adaptado).

O instrumento foi submetido à avaliação do Departamento de Vigilância em Saúde (DVS) e, após as alterações sugeridas, foi apresentado e aprovado pela Gestão da SMS. Na sequência, a proposta de implantação da CAS foi apresentada à Comissão Intersetorial de Saúde do Trabalhador (CIST), ligada ao CMS, a qual recomendou a sua apresentação para o próprio CMS – o que é necessário para que seja ofi cializada por meio de publicação no Diário Ofi cial do Município (DOM).

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2.4 Comissões de ST-SUS

Como estratégia para atingir um número maior de trabalhadores da SMS, de fortalecer o NSTS e de aproveitar a experiência individual e coletiva de profissionais e de serviços da instituição, além de multiplicar e formar multiplicadores dos conteúdos abordados no Cegest, o núcleo propôs a criação de comissões distritais de ST-SUS.

A proposta de criação das comissões foi apresentada e aprovada pela gestão da instituição. A seguir, a proposta foi sendo apresentada aos diversos gestores, nos diferentes níveis hierárquicos. Os gestores locais se encarregaram de divulgar a proposta junto aos seus funcionários e identificaram voluntários interessados – independentemente de experiência ou formação prévias. Um calendário de reuniões envolvendo esses trabalhadores interessados foi divulgado e tiveram início as reuniões com representantes da gestão e dos trabalhadores.

A princípio, o objetivo era articular apenas as sedes distritais e os respectivos serviços de pequeno porte (as unidades de Atenção Primária à Saúde – APS), daí o termo “Comissões Distritais de ST-SUS”. Entretanto, muitos representantes de serviços de maior porte também se apresentaram voluntariamente e foram acolhidos. Ainda assim, está mantida a proposta inicial de instituir uma Comissão Local de ST-SUS nos serviços de grande porte.

Todos esses voluntários participaram de uma capacitação – Curso de Introdução à Saúde do Trabalhador do SUS. Para realizar essa tarefa, o NSTS foi apoiado pelo NEP e Cerest: foram três encontros envolvendo os cinco Distritos Sanitários. Além de integrar os participantes, o curso teve como objetivo criar um referencial teórico comum, privilegiando a discussão e a divulgação das Políticas Nacional e Municipal de Promoção de ST-SUS. Os participantes (gestores e trabalhadores) também realizaram atividades individuais e em grupo, com o objetivo maior de avaliar potencialidades e dificuldades para a implantação das políticas. O curso foi avaliado pelos participantes, para identificar a necessidade de ajustes e eles opinaram sobre a prioridade dos temas de ST-SUS a serem abordados futuramente.

As reuniões com os voluntários continuaram, utilizando o método Paideia (CUNHA; CAMPOS, 2010), envolvendo os participantes e construindo conjuntamente, na roda de discussão, os entendimentos e as propostas a serem implementadas no encontro seguinte. Os estudos e as atividades continuam, respeitando a priorização realizada pelos participantes acerca dos temas a serem enfocados e, cada vez mais, deverão fomentar a reflexão, a discussão, o diálogo, a negociação e a aprendizagem, por intermédio de espaços próprios para tanto,

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no cotidiano do trabalho na Saúde no SUS. Assim, as comissões são o primeiro passo de descentralização e de estímulo à participação ativa do trabalhador enquanto agente transformador do seu ambiente de trabalho.

Considerando a importância da efetivação da Política Municipal de ST-SUS, é essencial a publicação no DOM de instrumentos normatizadores, tais como resoluções, portarias, decretos, como proteção ao risco de descontinuidade das ações frente às mudanças de gestão. Assim, estariam ofi cialmente estabelecidos fl uxos, regimento interno, responsáveis, atribuições e outros.

Como culminância de todas essas ações, o NSTS defl agrou um processo de articulação de um evento que atinja maior número de trabalhadores da SMS – o I Seminário de ST-SUS a ser realizado ainda em 2015. Este Seminário conta com os eixos temáticos: Educação Permanente; Assédios moral e sexual no serviço público e implicações legais; Saúde Mental no trabalho; Saúde e segurança do trabalhador da Saúde e Mesa de negociação permanente.

2.5 Cronograma de Execução

Quadro 1 – Cronograma de Execução

Atividade 4/15 5/15 6/15 7/15 8/15 9/15 10/15 11/15

Projeto-Piloto X X X X X X X X

Fluxo de informações e comunicação entre SMS e Perícia Médica

X X X

Implantação na SMS da Comunicação de Acidente em Serviço

X X X

Comissões de ST-SUS X X X X

Fonte: Secretaria Municipal de Saúde do Natal.

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3 Resultados

Os esforços de implantação das Políticas Nacional e Municipal de Saúde do Trabalhador para o desenvolvimento da atenção integral da Saúde do Trabalhador do SUS mostraram-se efetivos a partir do impacto das ações desenvolvidas. Foram elaboradas e executadas ações de vigilância e promoção da saúde; foram propostos e aprovados instrumentos voltados à melhoria da gestão da informação, com potencial para prevenção de riscos e fundamentar ajustes necessários nas condições, processos e ambientes de trabalho; foram identificadas lacunas de informação em ST-SUS e propostos os ajustes correspondentes, com benefícios para a Gestão do Trabalho na Saúde no SUS; e foi iniciada implantação dos espaços e dos meios para aprimorar a Gestão Participativa, por meio da capacitação dos trabalhadores e da criação de espaços adequados a esse fim, de modo a descentralizar, proteger e fortalecer a participação consciente de gestores e trabalhadores em torno das referidas políticas.

É evidente que os processos de implantação dessas políticas precisam ser continuados e concluídos, e outros mais precisam ser iniciados. Mas é certo que as ações já deflagradas estão asseguradas pela Política de ST-SUS e, portanto, estão mais protegidas do que simples ações isoladas.

4 Conclusão

A experiência da implantação das Políticas de ST-SUS têm se mostrado de extrema importância para a compreensão das diretrizes destas políticas por parte de trabalhadores e gestores. As percepções e reflexões proporcionadas pelas atividades desenvolvidas permitem discutir, propor, refletir e transformar as suas práticas, bem como voltar a vislumbrar expectativas de melhoria no processo e nas condições de trabalho, tanto na esfera profissional quanto na sua vida pessoal.

Foram elaborados novos processos e práticas em ST-SUS – uma área praticamente virgem na SMS. As ações propostas alcançaram resultados significativos, sensibilizando, capacitando, oferecendo espaços e meios de reflexão e de empoderamento para a participação consciente de trabalhadores e gestores, nas mudanças necessárias nos ambientes e condições de trabalho.

Enfatizamos que a proposta sensibilizou para a formação das comissões descentralizadas nos cinco Distritos Sanitários do município de Natal. Com o apoio institucional do nível central, trabalhadores e gestores locais tornam-

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se multiplicadores. Assim, a noção de corresponsabilidade e a formação de multiplicadores foram os dois tópicos fundamentais para que os resultados fossem alcançados.

Referências

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______. Portaria Normativa nº 3, de 7 de maio de 2010. Estabelece orientações básicas sobre a Norma Operacional de Saúde do Servidor - NOSS aos órgãos e entidades do Sistema de Pessoal Civil da Administração Pública Federal - SIPEC, com o objetivo de definir diretrizes gerais para implementação das ações de vigilância aos ambientes e processos de trabalho e promoção à saúde do servidor. Disponível em: <http://www.trtsp.jus.br/geral/tribunal2/ORGAOS/Min_Div/MPOG_PortNorm_03_10.html>. Acesso em: 15 out. 2015.

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CUNHA, G. T.; CAMPOS, G. W. S. Método paidéia para co-gestão de coletivos organizados para o trabalho. Organizações e Democracia, Marília, v. 11, n. 1, p. 31-46, jan./jun. 2010. Disponível em: <http://revistas.marilia.unesp.br/index.php/orgdemo/article/viewFile/468/364>. Acesso em: 3 out.15.

MENDES, R.; DIAS, E. C. Da medicina do trabalho à saúde do trabalhador. Revista de Saúde Pública, São Paulo, v. 25, p. 341-349, 1991. Disponível em: <https://www.nescon.medicina.ufmg.br/biblioteca/imagem/2977.pdf>. Acesso em: 15 out. 2015.

NATAL (RN). Portaria nº 053/2014-GS/SMS, de 20 de março de 2014. Diário Oficial do Município, Poder Executivo, Natal, ano 14, n. 2738, 21 mar. 2014. p. 5. Disponível em: <http://portal.natal.rn.gov.br/_anexos/publicacao/dom/dom_20140321.pdf>. Acesso em: 15 out. 2015.

Secretaria da Saúde do Estado do Ceará1

Da construção à implementação regional da negociação do trabalho à luz do Coap no SUS Ceará

Janaina Silva Torres2

Maria de Fatima de Souza3

Maria Aragão Sales Cavalcante4

Maria Elisabeth Gadelha Pessoa5

Maria Aurea Pinheiro de Oliveira6

Eymard Bezerra Maia7

Eugênia Maria Araújo da Costa8

Francisco Barroso de Paula9

Maria do Livramento de Souza10

Valdeni Leopoldina da Silva11

Francisco Romão de Souza12 Luciana Barreto Araújo13

1 Secretaria da Saúde do Estado do Ceará, Av. Almirante Barroso, n° 600, Praia de Iracema, Fortaleza, Ceará, CEP: 60.060-440. Telefone (85) 3101-5123, e-mail: <www.saude.ce.gov.br>.2 Administradora, especialista em Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde, assessora técnica da Coordenaria de Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde, Secretaria da Saúde do Estado do Ceará, e-mail: <[email protected]>.3 Enfermeira, doutora em Farmacologia, assessora técnica do Núcleo de Ciência, Tecnologia e Inovação (Nicit) da Secretaria da Saúde do Estado do Ceará, e-mail: <[email protected]>.4 Cirurgiã-dentista, mestre em Planejamento em Políticas Públicas, assessora técnica da Coordenaria de Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde, Secretaria da Saúde do Estado do Ceará, e-mail: <[email protected]>. 5 Bióloga, especialista em Gestão Pública, assessora técnica da Coordenaria de Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde, Secretaria da Saúde do Estado do Ceará, e-mail: <[email protected]>. 6 Enfermeira, especialista em Enfermagem do Trabalho, coordenadora de Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde, Secretaria da Saúde do Estado do Ceará, e-mail: <[email protected]>.7 Cirurgião-dentista, especialista em Gestão de Serviços de Saúde, técnico do Núcleo de Valorização, Negociação e Educação em Saúde, Secretaria da Saúde do Estado do Ceará, e-mail: <[email protected]>.8 Assistente social, representante do sindicato dos Assistentes Sociais do Estado do Ceará, na Mesa Estadual de Negociação Permanente do SUS – Ceará, e-mail: <[email protected]>.9 Pedagogo, representante da Federação dos Trabalhadores no Serviço Público Municipal do Estado do Ceará, na, na Mesa Estadual de Negociação Permanente do SUS – Ceará, e-mail: <[email protected]>.10 Agente comunitária de endemias, representante da Confederação Nacional dos Trabalhadores em Seguridade Social, na Mesa Estadual de Negociação Permanente do SUS – Ceará, e-mail: <[email protected]>.11 Graduanda em Administração, representante da Federação dos Agentes Comunitários de Saúde, na Mesa Estadual de Negociação Permanente do SUS – Ceará, <[email protected]>. 12 Pedagogo, especialista em Saúde Pública, Ministério da Saúde, e-mail: <[email protected]>. 13 Enfermeira, mestre em Saúde da Criança e do Adolescente, coordenadora da 17ª Coordenadoria Regional de Saúde – Icó, Secretaria da Saúde do Estado do Ceará, e-mail: <[email protected]>.

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1 Introdução

Frente ao processo de regionalização, o estado do Ceará proporcionou avanços significativos, apontando a potencialidade da organização regional (LIMA; VIANA, 2011), sendo um dos primeiros estados brasileiros a atualizar sua regionalização utilizando o Decreto n° 7.508, de 28 de junho de 2011, como referência, propondo a adesão ao novo processo de regionalização por meio do Contrato Organizativo de Ação Pública da Saúde (Coap), em cada uma de suas Regiões de Saúde.

As 22 Regiões de Saúde que estruturam o Sistema Estadual de Saúde estão agregadas em cinco Macrorregiões de Saúde, Fortaleza, Sobral, Sertão Central, Litoral Leste/Jaguaribe e Cariri. Cada região tem um órgão de representação da Secretaria Estadual da Saúde, denominada Coordenadoria Regional de Saúde (Cres), com exceção da região de Cascavel, criada pela Resolução n° 10/2005 do Conselho Estadual de Saúde (Cesau), que ainda está técnica e administrativamente sob a responsabilidade da coordenadoria regional de Fortaleza.

As Cres dispõem de uma estrutura organizacional, com um responsável – o coordenador regional de saúde – e dois assessores diretos, sendo um assessor técnico e um assistente técnico administrativo financeiro, contando, ainda, com uma equipe técnica de apoio, como elemento matricial da implementação das políticas estaduais de saúde em âmbito regional (CEARÁ, 2010).

Na perspectiva do aprimoramento dos processos e das práticas inerentes a um novo ciclo de gestão no Sistema Único de Saúde (SUS), conforme preconizou o Decreto n° 7.508/2011 (BRASIL, 2011), a Secretaria Estadual da Saúde, por meio da Coordenadoria de Gestão do Trabalho e Educação em Saúde (CGTES), definiu como estratégia para a implementação dos Princípios e Diretrizes para a Gestão do Trabalho no SUS (NOB/RH-SUS), a implantação de Mesas Regionais de Negociação Permanente do SUS.

O Indicador 62 – Número de mesas ou espaços formais municipais e estaduais de negociação permanente do SUS, implantados e/ou mantidos em funcionamento do Coap, destaca-se, meio a outros indicadores da gestão do trabalho, apresentando a relevância na importância de se manter espaço democrático, fórum paritário, de negociação, que reúne gestores e trabalhadores, possibilitando a construção conjunta de planos de trabalho e agendas de prioridades para o reconhecimento e o fortalecimento do trabalhador do SUS.

As Mesas Regionais trazem à tona uma nova perspectiva de gestão regional do trabalho em saúde, que tem como objeto a busca de soluções negociadas para

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os interesses, os confl itos e as demandas decorrentes das relações funcionais e do trabalho, manifestados por cada uma das partes, gestores ou trabalhadores da Região de Saúde. Essas mesas se organizam por meio de uma estrutura horizontal, vinculada administrativa e operacionalmente à respectiva Cres, integrando uma secretaria-executiva e uma de comunicação e, quando necessário, grupos de trabalho e comissões temáticas.

Conformar as Mesas Regionais de Negociação Permanente do SUS no Ceará à luz do Coap, reconhecendo os trabalhadores como sujeitos ativos e protagonistas, torna esta ação inovadora no tocante à democratização das relações de trabalho, sendo a primeira iniciativa de regionalização da gestão do trabalho no SUS.

Nesse sentido, foi constituído um Grupo de Trabalho (GT), com o objetivo de apoiar a implantação e/ou manutenção de Mesas Municipais e/ou Regionais de Negociação do SUS no Ceará, que, diante do desenho regional da saúde no Ceará, priorizou a implantação de Mesas Regionais.


Foi instituído um diálogo com entidades sindicais da Mesa Estadual de Negociação Permanente do SUS (Menp-SUS/CE) na propositura de constituição paritária deste GT, mediante Portaria n° 1.355, de 2 de dezembro de 2014 (CEARÁ, 2014). A implantação das Mesas Regionais envolve representantes de gestores, prestadores de serviço e trabalhadores dos SUS das 22 Regiões de Saúde do Ceará, abrangendo a totalidade dos 184 municípios do estado.

Considera-se como diretriz organizativa deste processo a Diretriz 11 do Coap contribuição à adequada formação, alocação, qualifi cação, valorização e democratização das relações de trabalho dos trabalhadores do SUS. O fortalecimento da gestão do trabalho e da política estadual de Educação Permanente em Saúde, a qual compõe o rol de diretrizes da Política Estadual da Saúde, apresenta-se como diretriz política. Compete ao GT o desenvolvimento das diretrizes operacionais para o processo de implantação das Mesas Regionais. O processo educativo em Gestão do Trabalho e Negociação Coletiva apresenta-se como estratégia técnico-pedagógica para incrementar o processo de trabalho.

A atual regionalização da saúde no Ceará, ponto de partida determinante para a construção das diretrizes operacionais, propiciou a estruturação horizontal

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das Mesas Regionais, vinculada administrativa e operacionalmente à respectiva Cres, considerando a existência de instância estadual nas 22 Regiões de Saúde.

Diante desta conformação, os coordenadores das Cres participaram de capacitação em Gestão do Trabalho e Negociação Coletiva em Saúde, utilizando-se do Projeto Fortalecimento da Gestão e da Democratização das Relações de Trabalho no SUS, carta-acordo com a Organização Pan-Americana da Saúde (Opas) e com o Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudos Socioeconômicos (Dieese), promovida pelo Ministério da Saúde, ação solicitada por meio de apoio técnico à Secretaria-Executiva da Mesa Nacional de Negociação Permanente do SUS. Participaram, ainda, desta atividade representantes da bancada dos trabalhadores da Menp-SUS/CE.

Para os membros do GT, traçou-se como processo educativo fundamental ao desenvolvimento das atividades a que se propõe a instituição do grupo, capacitação em Coap, com ênfase para o Indicador 62 – Número de mesas ou espaços formais municipais e estaduais de negociação permanente do SUS e capacitação em Gestão do Trabalho e Negociação Coletiva.

Foi desenvolvido um plano de ação com o objetivo de promover a sensibilização quanto à importância da existência de espaços formais de negociação e/ou Mesas de Negociação Permanente do SUS, bem como desenvolver processo educativo em Gestão do Trabalho e Negociação Coletiva em Saúde para gestores e trabalhadores das Regiões de Saúde. Propuseram-se como elementos sequenciais do plano: 1 – Participação dos membros do GT nos Fóruns Regionais de Conselheiros Municipais de Saúde; 2 – Capacitação em Gestão do Trabalho e Negociação Coletiva para a bancada de gestores e trabalhadores da respectiva Região de Saúde; 3 – Oficinas para implantação da Mesa Regional na respectiva Região de Saúde.

Para iniciar a execução do plano proposto, foi utilizado o levantamento realizado, no ano de 2013, por GT da Menp-SUS/CE, junto à Superintendência Regional do Trabalho e Emprego-Ceará (SRTE-CE), órgão que cuida da existência legal da estrutura sindical, que forneceu as informações com os dados cadastrais de todas as entidades sindicais estabelecidas no Ceará.

O resultado do levantamento demonstrou que a maioria das instituições sindicais tem base estadual, criando dificuldade para a composição da bancada dos trabalhadores; contudo, o GT adentrou na possibilidade de delegar aos profissionais de Saúde vinculados às instituições sindicais representativas em esfera estadual, para logo depois encaminhar a efetiva constituição das Mesas Regionais, sob a égide de diretrizes construídas, discutidas e aprovadas pela Mesa Estadual e transformada em protocolo.

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A partir deste cenário, foram diagnosticadas cinco regiões potenciais para a aplicabilidade do plano de ação proposto. Entre estas regiões, a Região de Saúde de Icó/Ce destacou-se pela pactuação do Indicador 62 do Coap, utilizado como critério de exclusão. Assim sendo, foram desenvolvidos os elementos 1 (Participação dos membros do GT no Fórum Regionais de Conselheiros Municipais) e 2 (Capacitação em Gestão do Trabalho e Negociação Coletiva para a bancada de gestores e trabalhadores da respectiva Região de Saúde) do plano de ação nesta Região de Saúde.

Foi defi nido um articulador, componente do GT e representante da Menps-SUS/CE, para participar do Fórum Regional de Conselheiros Municipais de Saúde da Região de Saúde – Icó/CE, com vistas à efetivação do processo de sensibilização dos gestores e trabalhadores desta região. Foi solicitada pauta e apresentada a importância de se manter espaços formais de negociação e/ou Mesas de Negociação Permanente do SUS na Região de Saúde. A articuladora apresentou ao GT o resultado das discussões ocorridas durante o fórum, o qual considerou positivo diante do objetivo proposto pela ação, fator condicionante para avançar na execução do elemento 2 do plano (Realização de capacitação em Gestão do Trabalho e Negociação Coletiva para a bancada de gestores e trabalhadores da Região de Saúde).

Os parâmetros usados para a defi nição do público-alvo desta segunda ação considerou, em âmbito regional: a) quantidade de municípios da Região de Saúde; b) paridade entre as bancadas de representação de gestores e trabalhadores; c) estabelecimentos de Saúde existentes; d) sindicatos da área da Saúde; e) vínculos de trabalho e membros do GT que ainda não tivessem participado desta capacitação. Defi nido o público-alvo, o articulador da Região de Saúde – Icó/CE realizou a mobilização junto à bancada dos trabalhadores e a Cres – Icó/CE da bancada de gestores.

Paralelamente ao desenvolvimento do plano de ação e a partir dos resultados da execução do plano, envidaram-se esforços para a construção das diretrizes operacionais para o processo de implantação das Mesas Regionais no Ceará. Foram relacionados os documentos que pudessem orientar este processo e defi nidos alguns documentos norteadores, a saber: Decreto n° 7.508/2011; Protocolo n° 002/2003, da Mesa Nacional de Negociação Permanente do SUS (MNNP-SUS), para instalação das Mesas Estaduais de Negociação Permanente do SUS; Regimento da Menp-SUS/CE; Diretrizes para implantação de Mesas Locais de Negociação Permanente nos Núcleos Estaduais do Ministério da Saúde e Protocolo n° 003/2005 da MNNP-SUS, que dispõem sobre a criação do Sistema Nacional de Negociação Permanente do SUS (Sinnp-SUS), bem como

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algumas publicações do Ministério da Saúde sobre a temática gestão do trabalho e negociação do trabalho no SUS.

Após leitura e discussão dos documentos norteadores, foi delineada a construção da metodologia do documento que consolidaria as diretrizes para implantação das Mesas Regionais. Para tanto, o documento foi organizado em cinco capítulos.

Na elaboração do Capítulo I – Das Disposições Gerais, foi considerada a necessidade de dispor sobre os princípios e os preceitos democráticos e de negociação que devem ser observados para o processo de implantação das Mesas Regionais, e enfatizado o princípio da autonomia sindical, bem como a autonomia dos gestores do SUS. Alguns conceitos e informações também se fizeram necessários e foram contemplados neste capítulo.

Considerando a relevância em evidenciar o objeto da negociação das Mesas Regionais, foi elaborado o Capítulo II – Do Objeto da Negociação, no qual se declara este objeto e relacionam-se alguns itens específicos que deverão conter na pauta de negociação (funcionamento e humanização do SUS, negociação do trabalho no SUS, resolutividade e qualidade dos serviços prestados à população, implementação dos princípios e das diretrizes da NOB-RH-SUS, condições e relações de trabalho no SUS, Educação Permanente em Saúde e desenvolvimento na carreira do SUS).

O Capítulo III – Da Metodologia emerge da necessidade de construção das diretrizes operacionais do processo de implantação de mesas e apresenta o “passo a passo” deste processo. É a partir dessa metodologia que os atores envolvidos iniciam o processo de implantação da Mesa Regional e definem as estratégias que serão adotadas na respectiva Região de Saúde.

Segundo a metodologia proposta, o processo de implantação das Mesas Regionais inicia-se com a vontade das partes envolvidas – gestores públicos, prestadores de serviço e entidades sindicais representativas dos trabalhadores da Saúde, no âmbito da Região de Saúde. A manifestação da intenção de estabelecer uma Mesa Regional deverá ser apresentada à Comissão Intergestores Regional (CIR) ou à Menp-SUS/CE. Os atores envolvidos no processo de negociação serão identificados e mobilizados para a constituição das bancadas. A proposta de instalação da Mesa Regional será apresentada para o Conselho Estadual de Saúde (Cesau), para referendo. Após o referendo do Cesau, será enviada a Resolução do Conselho, para a respectiva Cres, responsável pela condução do processo de instalação da Mesa Regional, e para a Menp-SUS/CE. A Secretaria-Executiva da Menp-SUS/CE articulará, junto à Mesa Nacional, o processo educativo em negociação do trabalho no SUS para as representações

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da Mesa Regional. Será realizada reunião com representantes das entidades que comporão a Mesa Regional, solicitada a indicação dos representantes e elaborado e aprovado o Regimento Institucional. Todos os componentes da Mesa Regional deverão assinar o Regimento, que após a assinatura será enviado ao Cesau para conhecimento e referendo.

O Capítulo IV – Da Instalação foi elaborado com o objetivo de apresentar os passos para a instalação formal da Mesa Regional e orientar a condução da primeira reunião ordinária, bem como apresentar os instrumentos que poderão ser usados para explicitar os acordos pactuados – protocolos e deliberações. Para fi nalizar o documento, foi inserido o Capítulo IV – Disposições Finais, que apresenta alguns procedimentos de operacionalização da Mesa Regional instalada, tais como registros e periodicidade de reunião.

Ao fi nal, o documento elaborado e intitulado “Diretrizes para implantação de Mesas Regionais de Negociação Permanente do SUS (MRNP-SUS) no estado do Ceará” foi apresentado para validação da Secretaria Estadual da Saúde e, posteriormente, encaminhado para a Menp-SUS/CE com a sugestão de transformá-lo em um protocolo da Mesa Estadual.

Diante da defi nição das diretrizes para implantação de Mesas Regionais de Negociação Permanente do SUS, foi retomado o plano de ação proposto. O elemento 3 do plano – ofi cinas para implantação da Mesa Regional foi formatado em três ofi cinas de planejamento: Ofi cina de Planejamento I – Elaboração da proposta de instalação da MRNP-SUS; Ofi cina de Planejamento II – Constituição das bancada de gestores e trabalhadores; e Ofi cina de Planejamento III – Elaboração do Regimento da MRNP-SUS.

Assim sendo, foi realizada, na Região de Saúde de Icó/CE, a Ofi cina de Planejamento 1, com o objetivo de elaborar proposta de instalação da Mesa Regional de Icó/CE. Participaram desta atividade representante da Menp-SUS/CE, técnicos componentes do GT e o Núcleo Gestor da 17ª Cres – Icó/CE. Defi niram-se como elementos constitutivos desta proposta: I – Objeto da proposta; II – Objeto da negociação; III – Composição da Mesa; IV – Normas de funcionamento; e V – Pauta permanente da negociação.

Para a construção dos elementos I (Objeto da proposta), II (Objeto da negociação), IV (Normas de funcionamento) e V (Pauta permanente da negociação) foram consideradas as diretrizes para implantação de MRNP-SUS no estado do Ceará. Já para o elemento III – Composição da Mesa, foi considerado o Mapa da Saúde da Região de Saúde de Icó/CE, no que concerne à natureza dos estabelecimentos, sendo estabelecido que a composição da bancada de trabalhadores seja paritariamente composta por representantes das entidades

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sindicais da área da Saúde, na condição de titulares, com respectivos suplentes, a serem definidos entre seus pares.

Em atendimento às diretrizes para implantação de MRNP-SUS no Ceará, a proposta foi apresentada pela Coordenadora da 17ª Cres – Icó/CE em reunião ordinária da CIR – Icó/CE, realizada no dia 17 de setembro de 2015, para aprovação. A proposta foi aprovada por meio da Resolução n° 09/2015 – CIR/Icó, datada de 15 de setembro de 2015.

3 Resultados

Os resultados desta experiência foram classificados em três dimensões: técnica-pedagógica, política e inovação. Na dimensão técnico-pedagógica, obtivemos como resultado a qualificação na condução de processos de negociação coletiva no âmbito do SUS – 90% dos coordenadores regionais de Saúde (20/22) e 80% dos componentes do GT (8/10). Esta dimensão apontou resultados estratégicos no campo da Gestão do Trabalho, no tocante à sensibilização dos coordenadores regionais quanto à relevância da pactuação do indicador 62 – Número de mesas ou espaços formais municipais e estaduais de negociação permanente do SUS, implantados e ou mantidos em funcionamento do Coap.

Na dimensão política, esta experiência resulta no fortalecimento da Gestão do Trabalho em âmbito regional, por meio do estímulo à implantação de processos de negociação entre gestores e trabalhadores, por intermédio da instalação de Mesas Regionais, promovendo o fortalecimento da Política Estadual de Saúde, a valorização do trabalho e do trabalhador e a democratização das relações de trabalho em saúde no SUS. Possibilitou, ainda, a mobilização das entidades sindicais a pensarem a interiorização de suas representações. Ademais, implementou as discussões na I Conferência Livre da Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde, realizada pelo Cesau, em preparação da VII Conferência Estadual de Saúde, promovendo a aproximação da gestão do trabalho com o controle social do SUS.

Na dimensão da inovação, esta experiência representa a construção coletiva da negociação entre gestores e trabalhadores no âmbito do SUS, de forma regionalizada, partindo de distintas configurações territoriais e de gestão, na busca da construção de fóruns permanentes de discussão sobre todos os pontos pertinentes à força de trabalho em saúde nas Regiões de Saúde do Ceará, aproximando a teoria da prática.

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4 Conclusão

Esta é uma iniciativa pioneira de regionalização da Gestão do Trabalho, de impacto nacional no campo da negociação do trabalho no SUS, e foi apresentada em Brasília por ocasião da realização da “Ofi cina de Trabalho de Mesas Regionais”, que teve como objetivo disparar o processo de elaboração das diretrizes nacionais para instalação de Mesas Regionais de Negociação Permanente do SUS. A iniciativa constitui o marco para a implementação dos princípios e das diretrizes da NOB-RH-SUS nas Regiões de Saúde, a partir de uma nova metodologia de gestão a ser desenvolvida no campo da Gestão do Trabalho no âmbito regional.

Referências

BRASIL. Decreto n° 7.508, de 28 de junho de 2011. Regulamenta a Lei n° 8.080, de 19 de setembro de 1990, para dispor sobre a organização do Sistema Único de Saúde - SUS, o planejamento da saúde, a assistência à saúde e a articulação interfederativa, e dá outras providências. Diário Ofi cial da União, Brasília, DF, n. 123, 29 jun. 2011. Seção 1, p. 1.

CEARÁ. Portaria n° 1.355, de 2 de dezembro de 2014. Constitui um grupo de trabalho com o objetivo de apoiar a implantação e/ou manutenção de mesas municipais e/ou regionais de negociação do Sistema único de Saúde (SUS) no Ceará, e dá outras providências. Diário Ofi cial do Estado, Fortaleza, ano 6, n. 232, 2 dez. 2014. Série 3, p. 87.

______. Secretaria da Saúde. Coordenadorias Regionais de Saúde. 2010. Disponível em: <http://www.saude.ce.gov.br/index.php/regionalizacao>. Acesso em: 15 out. 2015.

LIMA, L. D.; VIANA, A. L. D. Descentralização, regionalização e instâncias intergovernamentais no Sistema Único de Saúde. In: VIANA, A. L. D.; LIMA, L. D. (Org.). Regionalização e relações federativas na política de saúde do Brasil. Rio de Janeiro: Contra Capa, 2011. p. 39-63.

Sindsep-SP, Sindicato dos Trabalhadores na Administração Pública e Autarquias no Município de São Paulo1

Valorização profi ssional e da identidade dos agentes de combate à endemias na carreira da Saúde em São Paulo

Paula Francinete Costa Leite2

Antônio Carlos Lima3

Claudia Rejane de Lima4

Sérgio Ricardo Antiqueira5

1 Sindicato dos Trabalhadores na Administração Pública e Autarquias no Município de São Paulo Sede – Rua da Quitanda, 162, CEP: 01012-010, Centro São Paulo/SP. Tel.: (11) 2129-2999.2 Pedagoga, professora de Educação Infantil, presidenta da Contram-ISP, tesoureira da Fetam-CUT/SP e do Sindsep-SP, e-mail: <[email protected]>.3 Técnico de Enfermagem, secretário-geral do Sindsep-SP.4 Psicóloga, especialista em Saúde do Trabalhador, assessora do Sindsep-SP.5 Psicólogo, diretor de escola, presidente do Sindsep-SP.

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1 Introdução

O reconhecimento dos agentes de combate a endemias (ACEs) na carreira da saúde da prefeitura de São Paulo ocorreu em 2014, como resultado de intenso processo de negociação coletiva, envolvendo o Sindicato dos Trabalhadores na Administração Pública e Autarquias do município de São Paulo (Sindsep-SP), as Supervisões de Vigilância em Saúde (Suvis) e os trabalhadores do Centro de Controle de Zoonoses (CCZ), órgão vinculado à Coordenação de Vigilância em Saúde (Covisa), da Secretaria Municipal de Saúde, que conta com 2.780 trabalhadores.

O Sindsep-SP é um sindicato geral, fundado em 1987, com a participação de representantes das associações das creches (Assfabes), dos hospitais (Jabaquara, Tatuapé, HSPM e Itaquera) e das Secretarias do Planejamento e das Finanças, ampliando sua representação para o conjunto de órgãos da administração pública, por meio da filiação e da organização dos trabalhadores. Sua base de representação atual é de 211 mil trabalhadores66,entre os quais 30 mil são sindicalizados.

A experiência dos trabalhadores do CCZ/Suvis, relatada neste projeto, é inovadora sob vários aspectos: pela conversão dos agentes de apoio em agentes de saúde de combate a endemias; por meio da criação de um nível básico, até então extinto na carreira da saúde em São Paulo, desde 2003; pela valorização da experiência e do saber destes profissionais no processo de trabalho em saúde e na construção dos parâmetros da carreira; e, sobretudo, pelo envolvimento e empoderamento dos trabalhadores para a continuidade dos processos de negociação coletiva nos locais de trabalho, favorecidos em grande medida pela articulação entre mobilização, organização e formação, realizada pelo sindicato ao longo das lutas em torno das reivindicações.

Para além da dimensão estritamente econômica e/ou contratual da carreira, sem dúvida relevante, esteve todo o tempo em questão o reconhecimento da importância destes profissionais no combate a endemias e da sua identidade como trabalhadores no processo de trabalho em saúde.

A apresentação dessa experiência ao Prêmio InovaSUS, classificado em quinto lugar na modalidade “Experiências Inovadoras”, teve por objetivo compartilhar, no campo da Gestão do Trabalho, as inúmeras possibilidades dos processos de negociação coletiva, em especial a importância de resgatar os

6 Cabe observar que o Sindsep-SP não é o único sindicato representante dos trabalhadores públicos na cidade de São Paulo. Há diversos sindicatos por categoria, representando segmentos específicos de trabalhadores. No caso da saúde, participam da Mesa de Negociação 8 sindicatos e da Mesa Central do Sistema de Negociação Permanente (Sinp) são 30 entidades, entre sindicatos e associações.

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trabalhadores como protagonistas no processo de trabalho em saúde, dimensão em que o sindicato, instrumento de luta historicamente legitimado, tem um papel destacado.

Nesse sentido, o fato de ser uma experiência exitosa de negociação coletiva na esfera pública é bastante relevante, diante das controvérsias em torno deste instrumento de tratamento dos confl itos no âmbito da administração pública. Mesmo em um contexto como o da cidade de São Paulo, cujas primeiras experiências de negociação coletiva são do fi nal da década de 1980 e têm sido uma prática sistemática da administração atual, os processos de negociação são, por natureza, complexos e desafi adores, em especial quando seus temas remetem a novas práticas de Gestão do Trabalho.

Por Gestão do Trabalho compreendemos tudo que está implicado no processo de produção da atenção da saúde, ou seja, vai além das práticas tradicionais restritas aos aspectos administrativos, como folha de pagamentos, controle de faltas, benefícios etc., sob responsabilidade dos setores de Gestão de Pessoas ou de Recursos Humanos.

A Gestão do Trabalho remete fundamentalmente às condições técnicas e sociais em que o trabalho se realiza no cotidiano, que é onde se materializam os seus limites e potencialidades, com repercussões importantes na qualidade dos serviços, como também na vida e na saúde dos trabalhadores e das trabalhadoras.

Via de regra, há uma discrepância entre as condições oferecidas e as exigências de produtividade e de qualidade impostas aos trabalhadores, o que impõe um conjunto de adaptações que intensifi cam o desgaste físico e mental, bem como levam à exacerbação dos confl itos.

Em uma cidade gigantesca como São Paulo, com população de 11.403.560 pessoas distribuídas em 96 distritos administrativos, com realidades regionais marcadas por profundas desigualdades sociais e econômicas, é importante reposicionar a Gestão do Trabalho em saúde como uma dimensão estratégica para responder adequadamente às necessidades e às demandas dos territórios, o que necessariamente passa pela valorização dos trabalhadores, que são quem está na ponta, no contato direto com a população, dando “nó em pingo-d’água”, para assegurar a viabilização de serviços.

É importante resgatar a centralidade da Vigilância em Saúde no planejamento e na execução das políticas públicas de saúde, em particular o trabalho dos agentes de endemias – público-alvo deste projeto –, entre outros aspectos, pela sua inserção direta na realidade dos territórios, pela sua percepção dos condicionantes e determinantes da saúde da população e, sobretudo, por seu papel destacado nas ações de prevenção e no controle dos agravos à saúde.

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O principal objetivo deste projeto é dar continuidade às ações desenvolvidas pelo Sindsep-SP neste segmento de trabalhadores, com ênfase nos processos de negociação coletiva e na identificação das condições de trabalho e saúde, por meio de atividades de formação e de organização dos agentes de endemias, bem como do investimento na institucionalização das Mesas Locais e Regionais de Negociação Coletiva.



Os atores diretamente envolvidos nas atividades de formação e organização são os agentes de endemias da cidade de São Paulo, sobretudo os representantes sindicais das unidades e o Sindsep-SP, por meio de seus dirigentes e equipe técnica.

As atividades de negociação coletiva em âmbito municipal envolvem os gestores da Secretaria Municipal de Saúde de São Paulo e, em âmbito local/regional, as Coordenadorias Regionais de Saúde e as Supervisões de Vigilância em Saúde.

2.2 Abrangência

A área de abrangência é a cidade de São Paulo, combinando a distribuição geográfica das unidades de trabalho e a divisão regional da organização sindical do Sindsep-SP.


As atividades de vigilância, prevenção e controle de doenças transmitidas por animais são realizadas pelo Centro de Zoonoses de São Paulo (CCZ) desde a década de 1970, tendo suas atribuições e importância ampliadas no decorrer dos anos, acompanhando os indicadores epidemiológicos e as demandas das políticas públicas de saúde no município.

A principal atribuição do CCZ é o “controle de agravos e doenças

transmitidas por animais (zoonoses), através do controle de populações de animais

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domésticos (cães, gatos e animais de grande porte) e do controle de populações de animais sinantrópicos (morcegos, pombos, ratos, mosquitos, abelhas, entre outros)” (SÃO PAULO, 2016b). Suas atividades são descentralizadas, por meio de 26 Supervisões de Vigilância em Saúde (Suvis), distribuídas em bairros de todas as regiões da cidade, sob a responsabilidade de cinco Coordenadorias Regionais de Saúde.

Em que pesem as atividades dos agentes de combate a endemias terem sido regulamentadas pela Lei n° 11.350, de 5 de outubro de 2006, até 2014 o controle de endemias na cidade de São Paulo era feito por agentes de apoio, cargo operacional e multiprofi ssional, de nível básico, que não compunha a carreira da saúde, apesar da sua importância nas ações de vigilância.

Somava-se à fragilidade da identidade profi ssional dos agentes de apoio a precarização dos seus vínculos de trabalho, pois, até 2008, havia no órgão grande contingente de trabalhadores contratados sob regime de emergência. A principal reivindicação do sindicato, neste contexto, foi a preservação desses trabalhadores no sistema, por meio da realização de concurso público, considerando não só a defesa do emprego, como também a preservação da qualidade dos serviços, posto que a rotatividade implica perda de memória técnica, com prejuízos para a instituição.

Os contratos de emergência variavam entre dois e oito anos. Com as demissões, o CCZ/Suvis perderia tanto o conhecimento formal como o saber fazer cotidiano, individual e coletivo, que só se adquire com a experiência de trabalho.

Diante deste quadro, foi negociado um protocolo na Mesa de Negociação da Saúde, estabelecendo o compromisso de que os trabalhadores não seriam demitidos até que houvesse concurso público. Paralelamente, o sindicato orientou os trabalhadores para que se qualifi cassem para o concurso, realizado em 2009, absorvendo quase 80% dos trabalhadores que seriam demitidos. As renovações contratuais foram feitas até que se completasse o quadro de trabalhadores contratados por prazo indeterminado.

Vencida esta etapa, entre 2013 e 2014, foi retomada a luta desses trabalhadores por sua inclusão na carreira da saúde. As mobilizações tiveram início na zona sul de São Paulo, avançando depois para todas as regiões da cidade, culminando num grande ato político, no fi nal de 2013, protagonizado, entre outros, por parte dos trabalhadores concursados em 2009.

Um dos aspectos que motivou a reivindicação foi o fato de os trabalhadores realizarem tarefas no âmbito da saúde, estarem sujeitos às mesmas exigências, mas não gozarem de reconhecimento nem das mesmas garantias

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contratuais da carreira da saúde, a exemplo dos contextos de epidemias em que eram convocados a trabalhar sem qualquer contrapartida.

O sindicato estruturou um grupo de trabalho com os trabalhadores de zoonoses, a princípio com seis ou sete pessoas e, a partir daí, teve início a discussão de uma estratégia de envolvimento dos trabalhadores para a criação do cargo de agente de combate a endemias e por sua inclusão na carreira da Saúde, tendo por base a Lei n° 11.350/2006 e as diretrizes do Sistema Único de Saúde (SUS). Esse processo acabou se ampliando e envolvendo os trabalhadores das 26 CCZ/Suvis.

A opção do sindicato foi a de não apresentar uma proposta pronta de carreira, ou seja, desde o início ela foi construída com a participação dos trabalhadores, sob a coordenação do sindicato. Cabe observar que, a princípio, a demanda principal não era propriamente a carreira, mas o reconhecimento dos agentes de apoio como trabalhadores da Saúde, o que esbarrava na ausência de trabalhadores de nível básico na estrutura da carreira da Saúde. Este entrave só seria superado com a criação de mais um nível de escolaridade na sua estrutura.

A reivindicação da criação do nível básico foi, então, pautada no âmbito da Mesa de Negociação da Saúde. Como da Mesa da Saúde participam oito sindicatos, cada um com uma pauta específica, a pauta do pessoal de zoonoses acabava não tendo espaço nas discussões. Isso requereu a intensificação da mobilização dos trabalhadores, com paralisações e a realização de um grande ato político, em frente à prefeitura, pela criação de uma Mesa de Negociação específica das zoonoses, com a participação do sindicato e de representantes dos trabalhadores das CCZ/Suvis.

Após três meses de negociação, foi criado o nível básico na carreira da Saúde, convertendo os agentes de zoonoses em agentes de combate a endemias. Além disso, foram também incorporadas à carreira da saúde cinco outras categorias que estavam em vacância na prefeitura: atendente de Enfermagem, auxiliar de laboratório, auxiliar de necropsia, motorista do Samu e auxiliar de raio-x. No caso dos agentes comunitários de saúde (ACS) – atualmente contratados por meio de organizações sociais –, foi criado o quadro destes profissionais no âmbito da SMS, prevendo realização futura de concurso público para a contratação pela administração direta.

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Como parte das estratégias de envolvimento dos trabalhadores, foram realizadas pelo sindicato reuniões periódicas, mensal ou quinzenalmente, de acordo com a evolução das negociações e/ou após a realização de cada ato político, para avaliar os avanços e as difi culdades e planejar o prosseguimento do trabalho.

Tendo como referência os princípios da educação emancipadora de Paulo Freire, as reuniões tinham caráter pedagógico, partindo da problematização da realidade vivida pelos trabalhadores, articulando-a com as condições estruturais da sociedade, do SUS e das relações de trabalho no serviço público. Um dos métodos utilizados foi a organização de grupos de trabalho para pesquisar temas específi cos da categoria e a realidade de outras cidades, no tocante à carreira e à situação dos trabalhadores de endemias.

Nas reuniões, buscava-se como prática rotineira construir os objetivos comuns de forma coletiva, de modo que os trabalhadores percebessem que o sindicato estava se propondo a desenvolver as ações com os trabalhadores e não para os trabalhadores, tendo como premissa o seu empoderamento e o reconhecimento do sindicato como instrumento coletivo de organização e de luta.

Figura 1 – Assembleia dos trabalhadores de zoonoses

Fonte: Sindsep-SP.

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Figura 2 – Trabalhadores lotam assembleia de zoonoses

Fonte: Sindsep-SP.

Figura 3 – Ato geral mobiliza trabalhadores de zoonoses

Fonte: Sindsep-SP.

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Figura 4 – Trabalhadores de zoonoses entram em greve por melhores condições de trabalho

Fonte: Sindsep-SP.

Figura 5 – Trabalhadores de zoonoses lutam em conjunto por reajuste salarial

Fonte: Sindsep-SP.

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Figura 6 – Trabalhadores de zoonoses marcam presença em mais uma assembleia organizada pelo Sindsep

Fonte: Sindsep-SP.

Figura 7 – Trabalhadores de zoonoses marcam presença em reunião realizada pelo Sindsep

Fonte: Sindsep-SP.

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Figura 8 – Trabalhadores unidos em busca de mais uma vitória

Fonte: Sindsep-SP.

O processo de construção coletiva foi novidade para a maior parte dos trabalhadores que compunham o grupo, pois, a princípio, não eram vinculados às estruturas de representação dos trabalhadores nos locais de trabalho. Em certa medida, eram também resistentes à ação política, reproduzindo críticas generalizantes à política como “política partidária”, associando-a à “má política” difundida pelo senso comum.

O processo de elaboração da carreira durou um ano. Ao longo desse ano, foi se construindo novo conceito de política com o grupo, tendo como ponto de partida as necessidades imediatas, articulando-as às premissas de carreira no SUS, à Lei Federal n° 11.350/2006 e às políticas de valorização do trabalho no SUS.

A participação no grupo evoluiu a tal ponto que foi necessário defi nir um ou dois representantes de cada CCZ/Suvis para participar das reuniões, pois o espaço do sindicato não comportava o total de pessoas, difi cultando o alcance dos objetivos pedagógicos. Este foi o embrião para a eleição de Representantes Sindicais nas Unidades de Trabalho (RSU) no âmbito das zoonoses, estrutura de organização sindical nos locais de trabalho, prevista no estatuto do sindicato. Foram eleitos diversos RSUs, em 2014, por meio de plenárias, precedidas de reuniões nas 26 CCZ/Suvis, para um mandato de três anos, coincidindo com o da diretoria do sindicato.

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2.5 Resultados Obtidos

2.5.1 A valorização dos agentes de combate a endemias e seus desdobramentos na carreira da saúde

Em 2013, o Sindsep reivindicava revisão do conjunto das carreiras, contudo, diante do limite orçamentário do município, optou-se por priorizar a negociação das carreiras de nível básico e médio, que abrigam um contingente expressivo de trabalhadores, economicamente mais vulneráveis em razão dos salários mais baixos.

A negociação em 2013 estabeleceu a elevação do salário-base, da carreira do nível básico, de R$ 440,00 para R$ 755,00. Em 2014, no âmbito estadual, o salário mínimo foi fixado em R$ 820,00, repercutindo nas negociações no município, cujos trabalhadores passaram a reivindicar o mesmo salário fixado pelo estado e a incorporação de uma gratificação do trabalho em saúde, no valor de R$ 528,55.

A gestão aceitou a proposta de incorporação da gratificação, contudo manteria o parâmetro de R$ 755,00, fixado inicialmente. Os trabalhadores intensificaram as mobilizações, entrando em estado de greve, e a negociação final atendeu às reivindicações apresentadas, fixando o salário inicial total de R$ 1.454,55, em 2014.

Se em 2007 o padrão inicial de carreira dos agentes de zoonoses era inferior a R$ 440,00, atualmente é de R$ 1.626,23 e deve passar para R$ 1.818,18, em maio de 2016. Em ambos os casos, os valores pagos pela prefeitura de São Paulo são bem superiores ao do piso nacional dos ACEs, que é de R$ 1.014,00.

Além dos êxitos políticos-organizativos mencionados, a criação do nível básico na carreira da saúde logrou resultados econômicos importantes para os agentes de combate a endemias, impulsionando também a revisão dos parâmetros salariais das demais carreiras.

Também foram modificados os critérios de progressão na carreira, flexibilizando o critério de número de faltas e favorecendo os processos de capacitação do nível básico, além de ampliar de 10 para 15 os níveis de progressão.

Igualmente importantes foram os desdobramentos no processo de trabalho, à medida que as funções e as atribuições ficaram claramente estabelecidas, com base nos parâmetros legais e, em especial, nas necessidades das unidades de trabalho e dos territórios, os quais preveem, entre outras coisas, mecanismos para evitar desvio de função. Ao se fazer a revisão das atribuições, estabeleceram-se novas formas de organizar o trabalho, considerando de forma mais sistemática

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as atribuições dos agentes de combate a endemias e os parâmetros técnicos dos protocolos da Vigilância em Saúde.

2.5.2 Consolidação da negociação coletiva como instrumento de Gestão do Trabalho

Foram instaladas Mesas Locais e Regionais de Negociação no âmbito das Suvis, voltadas não só para os agentes de combate a endemias, mas para a Gestão do Trabalho como todo. Nas Mesas de Negociação Locais,7 passaram a ser discutidos e negociados os problemas cotidianos. No âmbito regional, são discutidos os temas comuns às Coordenadorias de Saúde. Para a mesa central, fi cam temas mais complexos e/ou que requeiram outros níveis de decisão.

Importante destacar que, além de institucionalizar os processos decisórios e dar tratamento aos confl itos das relações de trabalho, as Mesas Locais têm contribuído, em alguma medida, para evitar a judicialização de temas, como o assédio moral, o qual, em muitos casos, tem sido resolvido no âmbito local.

2.5.3 Qualifi cação das condições de trabalho e de saúde dos trabalhadores

Ainda como resultado das Mesas de Negociação, foram feitas adequações nos uniformes e nos Equipamentos de Proteção Individual (EPI), a partir de um amplo processo de envolvimento e participação dos trabalhadores.

Avalia-se que um aspecto chave para o êxito nas reivindicações foi considerar o empoderamento dos trabalhadores nas estratégias desenvolvidas. Nesse sentido, os trabalhadores foram encorajados a dar prosseguimento nas lutas e aos processos de negociação, o que gerou novas demandas e desafi os também para o sindicato, na medida em que estes trabalhadores têm reivindicado maior espaço político nas suas agendas gerais.

7 Composição: um ACE; um representante sindical, da zoonose ou de outro setor; um AGPP; AG; um trabalhador de cada uma das vigilâncias (epidemiológica, sanitária e ambiental). Fica aberta à representação de qualquer outro trabalhador da Suvis que não se sinta representado. Pela gestão, participa a gestora local e outros por ela indicados, de acordo com os temas em discussão. O gestor local é o coordenador da Suvis.

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3 Projeto de Continuidade da Experiência

3.1 Atividades a Serem Desenvolvidas e Resultados Esperados

A continuidade da experiência será potencializada pelo recebimento do prêmio, cujo uso constitui no objeto da presente carta-acordo com a Organização Pan-Americana da Saúde (Opas) para a utilização do valor de R$ 120.000,00, relativo à classificação no quinto lugar das experiências selecionadas.

Conforme descrito no projeto premiado, os ACEs continuam se reunindo de forma sistemática no sindicato, por meio de um grupo de trabalho, como também mantém com regularidade um grupo no Whatsapp, administrado pelos próprios trabalhadores, segundo regras definidas coletivamente pelo grupo. Nestes espaços, são trocadas, entre outras, informações e experiências sobre os processos de negociação e as condições de trabalho, sobretudo no contexto atual de intensificação do combate ao mosquito Aedes aegypti.

Além das atividades de cunho organizativo, o Sindsep tem um Centro de Formação que oferece cursos regulares sobre negociação coletiva, concepção, prática e estrutura sindical e cidadania e políticas públicas, dos quais diversos ACEs têm participado.

Dois grandes desafios colocam-se para a continuidade do trabalho: o primeiro é o aprofundamento do conhecimento dos trabalhadores sobre as políticas do SUS para a atenção básica e sua integração com as ações de vigilância em saúde. Na cidade de São Paulo, o Programa de Saúde da Família (PSF) está sendo gerenciado por organizações sociais, portanto por diversos contratantes da força de trabalho, majoritariamente composta por ACS. A integração das ações no cotidiano nem sempre ocorre sem dificuldades, em que pese ocorrerem no mesmo território.

O segundo, um duplo desafio, objetivo geral do presente projeto, que é de contribuir para aprimorar as políticas de Gestão do Trabalho no controle de endemias, impulsionando a qualificação profissional dos ACEs e os processos de negociação coletiva no âmbito vigilância.

Como objetivos específicos, pretende-se:

1) Mapear os problemas relevantes de condições de trabalho, com ênfase nas questões relacionadas à saúde dos trabalhadores

No setor público há uma enorme lacuna no tocante às iniciativas de proteção à saúde dos trabalhadores e, por conseguinte, são inúmeras as situações

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que podem colocar em risco a integridade física e psíquica de homens e mulheres que compõem o quadro do funcionalismo público municipal em São Paulo.

Conforme informações do Departamento de Saúde do Servidor do Município de São Paulo, entre as causas mais frequentes de afastamento do trabalho, destacam-se os afastamentos por transtorno mental e Lesões por Esforços Repetitivos (LER), com 23,54% e 17,14%, respectivamente.

Figura 9 – Distribuição das licenças médicas e principais diagnósticos – PMSP 2015

Fonte: (SÃO PAULO, 2016b).

As condições de trabalho em São Paulo são marcadas, por um lado, por defi ciências estruturais e nos equipamentos; pelo ranço autoritário fortemente arraigado no setor público, pela reprodução de mecanismos de Gestão do Trabalho transpostos do setor privado, incongruentes com a natureza do trabalho no setor público. Por outro lado, conta com uma estrutura de prevenção e de promoção da saúde dos trabalhadores insufi ciente e defi ciente para quantidade e complexidade das demandas geradas pelos problemas mencionados.

Sob um ponto de vista mais geral, parte das difi culdades em relação à proteção da saúde dos trabalhadores situa-se nas próprias características da natureza do vínculo de trabalho no setor público, que delimita o campo dos direitos e da proteção social. Por ser considerado, em tese, um vínculo administrativo e não trabalhista, a responsabilidade do Estado com o empregador não fi ca claramente delimitada nos estatutos, além de encobrir os confl itos típicos das relações de

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trabalho. É como se os trabalhadores “aderissem” ao Estado, formando parte da estrutura do Estado e não sujeitos portadores de direitos, numa relação de poder assimétrica, como é o caso da relação entre empregador e empregado.

Assim, os trabalhadores públicos ficam à mercê de interpretações jurídicas controversas no tocante à aplicação da legislação vigente no País para o setor privado, entre outros motivos, em razão das ambiguidades do papel do Estado como empregador e sua função pública, tanto no que se refere às obrigações trabalhistas como em relação às ações de fiscalização e inspeção.

Fruto desta contradição, a legislação vigente para o setor privado é referência em vários aspectos para trabalhadores públicos estatutários, em particular direitos que têm uma incidência econômica, por exemplo, os critérios de insalubridade, os adicionais, a classificação dos acidentes de trabalho, entre outros que têm uma interface entre a legislação trabalhista e previdenciária. Contudo, as medidas de prevenção e de promoção de saúde não compõem o horizonte de preocupações da Gestão do Trabalho na maioria dos segmentos do setor público, em razão dos motivos mencionados anteriormente.

Vale observar que os trabalhadores do setor privado não se encontram numa situação mais favorável nas questões relacionadas à saúde, tampouco que o arcabouço jurídico vigente assegure medidas adequadas de proteção e prevenção, contudo o direito à proteção está melhor delimitado, o que possibilita estruturar estratégias de ação em sua defesa, bem como a responsabilização dos atores envolvidos.

Nesse contexto de contradições e ambiguidades, o Protocolo nº 008/2012 – Diretrizes para a Política de Saúde do Trabalhador do SUS, pactuado na Mesa Nacional de Negociação Permanente do SUS (MNNP-SUS) com gestores e trabalhadores, abre uma perspectiva importante de superar as lacunas e de construir um modelo de intervenção adequado às necessidades do setor público, valorizando, de forma crítica, o acúmulo produzido pelo setor privado.

O ponto de partida para pavimentar este caminho será o mapeamento das condições de trabalho e de saúde dos agentes de endemias, com vistas à construção e à validação de um método de análise, bem como a definição das prioridades que poderão compor a negociação de condições que visem transformar os processos e as condições de trabalho adoecedoras.

Vale destacar que as medidas de prevenção de acidentes e doenças do trabalho estão entre as prioridades do Sindsep-SP, por meio da Secretaria de Saúde do Trabalhador, que desenvolve um trabalho sistemático de identificação e intervenção nas situações de risco, combinado com o apoio à atuação das Comissões Internas de Prevenção de Acidentes (Cipas).

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Além de estarem sujeitos a atos de violência por parte da população e forte pressão no trabalho, os agentes de endemias estão expostos a agentes químicos, que causam intoxicações, dermatites e outros agravos, além do risco de câncer.

Nesse sentido, as ações desta carta-acordo devem se articular com as iniciativas de monitoramento dos grupos de expostos, que vêm sendo desenvolvidas pelo Programa de Saúde do Trabalhador do município, envolvendo os laboratórios públicos e os Centros de Referência de Saúde do Trabalhador para o controle de exposição.

Quadro 1 – Projeto Agente de Endemias – Objetivo específi co 1

OBJETIVO ESPECÍFICO 1 – MAPEAMENTO DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO E SAÚDE

Atividade Resultado esperado Público-alvo, atores envolvidos

1. Realizar seminário de dois dias, com 30 pessoas, para discutir as condições de trabalho e saúde dos trabalhadores da Saúde.

2. A partir do seminário, constituir um Grupo de Trabalho (GT) para cons-trução de método de levantamento das condições de trabalho no contro-le de endemias.

3. Realizar quatro reuniões, de um dia inteiro, com o GT, sendo um perío-do para aprofundamento conceitual e outro para elaboração de uma pro-posta de roteiro.

4. Seminário de dois dias com os RSUs e cipeiros (35 pessoas) para constru-ção da estratégia de mapeamento.

5. Mapeamento das condições de traba-lho nas 26 Suvis, segundo organogra-ma previamente elaborado.

6. Sistematização dos dados, identifi -cando prioridades para pauta de ne-gociação.

7. Seminário de dois dias (35 pessoas) para apresentação dos dados e defi ni-ção de prioridades para negociação.

• Seminário realizado, com as principais diretrizes sistematizadas em relatório.

• Mapeamento elaborado, subsidiando a ação sindical.

• Pauta sobre condições de trabalho na vigilância/endemias elaborada e em processo de negociação.

• Dirigentes e assessores do Sindsep RSUs.

• Cipeiros.• Coordenação do

Programa de Saúde do Trabalhador do Município de São Paulo.

Fonte: Sindsep-SP.

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2) Favorecer a construção de uma agenda de negociação sobre a qualificação profissional dos ACEs, com base nas diretrizes do Ministério da Saúde para a atenção básica e para o controle de endemias

O controle de endemias tem uma importância estratégica nas ações de vigilância em saúde, em particular no tocante aos vetores transmissores de doenças infecciosas. As epidemias de dengue, o aumento de casos de febre chikungunya e de microcefalia estão no centro da agenda das políticas públicas e impõem desafios crescentes à atenção básica no SUS, em especial ao trabalho dos agentes de endemias e agentes de combate a endemias.

Em que pese o combate a esses agravos requererem necessariamente uma ação intersetorial, a qualificação dos profissionais e a estruturação adequada dos processos de trabalho em saúde são uma dimensão-chave para contribuir na mudança dos indicadores.

Um dos aspectos a ser reavaliado é a ênfase no uso de inseticidas que, diante da repetição de surtos epidêmicos, vem se apresentando como mecanismo frágil; e outra dimensão é a necessária articulação do trabalho das equipes profissionais e dos serviços.

Levando em conta essas premissas, a proposta desta carta-acordo é favorecer a construção de uma agenda para formular uma proposta de qualificação profissional dos agentes de endemias, adequada às necessidades e às demandas dos territórios e das diretrizes políticas da atenção básica em São Paulo, conforme ações propostas no quadro a seguir.

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Quadro 2 – Projeto Agente de Endemias: Objetivo específi co 2

OBJETIVO ESPECÍFICO 2 – CONSTRUÇÃO DE AGENDA SOBRE QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL

Ação Resultado esperado Público-alvo, atores envolvidos

1. Realizar um seminário, com 80 pessoas, sobre Atenção Básica, ações de vigilância e os desafi os para o trabalho na Saúde, com a participação de representantes da gestão municipal e do Ministério da Saúde.

2. Constituir um GT bipartite para aprofundamento temáti-co, com calendário para qua-tro reuniões.

3. Realizar quatro reuniões.4. Elaborar uma agenda de

negociação para construção e uma proposta de qualifi cação profi ssional dos ACEs.

• Seminário realizado, com as principais diretrizes e desafi os para a Gestão do Trabalho no controle de endemias sistematizados.

• Proposta elaborada e em processo de negociação com o gestor, contemplando as demandas dos ACEs, inclusive a de continuidade da oferta de curso de Técnico de Vigilância em Saúde por parte da gestão.

• Dirigentes e assessores do sindicato.

• RSUs.• Representantes da

gestão municipal e do Ministério da Saúde (Departamento de Gestão e Regulação do Trabalho do Ministério da Saúde – DEGERTS e Departamento de Gestão da Educação na Saúde – DEGES).

Fonte: Sindsep-SP.

3) Apoiar/fortalecer a representação sindical nas unidades de trabalho para os processos de negociação coletiva

O terceiro objetivo específi co da presente carta-acordo é a continuidade e o fortalecimento da representação sindical nas unidades de trabalho, sobretudo em relação aos processos de negociação coletiva, consoante com as diretrizes da MNNP-SUS de democratização das relações de trabalho no SUS e de transformar a Gestão do Trabalho em elemento estratégico da qualifi cação das políticas públicas.

Passos importantes já foram dados nesse sentido, com a instalação de Mesas Locais e Regionais de Negociação Permanente no âmbito das Suvis, compondo instâncias de pactuação que visam dar tratamento aos confl itos, com diferentes níveis de complexidade. Contudo, considerando que a realidade é bastante dinâmica, é necessário aprimorar os processos de negociação, considerando as especifi cidades das relações de trabalho no setor, bem como as características do trabalho de controle das zoonoses.

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Outro tema da formação sindical será as diretrizes de saúde do trabalhador para os trabalhadores do SUS, tendo como eixo estruturante o Protocolo nº 008/2012 da MNNP-SUS.

Considerando que os processos formativos visam ao empoderamento dos trabalhadores para transformar a realidade do trabalho e que, portanto, pressupõem uma dimensão coletiva, tanto os seminários como os cursos desenvolvidos na presente carta-acordo terão como premissa metodológica o conhecimento dos trabalhadores como ponto de partida e de chegada para a reflexão/problematização da realidade, visando à organização sindical nos locais de trabalho.

Quadro 3 – Projeto Agente de Endemias: Objetivo específico 3

OBJETIVO ESPECÍFICO 3 – REPRESENTAÇÃO SINDICAL/NEGOCIAÇÃO COLETIVA

Ação Resultado esperado Público-alvo, atores envolvidos

1. Realização de um curso, em dois módulos, para 25 pessoas, sobre Gestão do Trabalho e negociação coletiva no setor público da saúde.

• Cursos realizados e sistematizados, com respectiva avaliação dos participantes.

• Dirigentes do sindicato.

• RSUs.

2. Realização de um curso, para 25 pessoas, em 2 módulos, sobre as diretrizes do SUS para a saúde dos trabalhadores da Saúde.

• Cursos realizados e sistematizados, com respectiva avaliação dos participantes.

• Dirigentes do sindicato.

• RSUs.

Fonte: Sindsep-SP.

3.1 Métodos a serem utilizados

Em conformidade com os princípios metodológicos do sindicato, que concebe a educação numa perspectiva sócio-histórica, o conhecimento é produzido por sujeitos em sua realidade cotidiana, num movimento dialético, em que ao mesmo tempo transformam e são transformados pela realidade. O conhecimento, portanto, não é único, tampouco se esgota.

Assim, os métodos a serem utilizados continuarão privilegiando a construção coletiva, tomando como ponto de partida e de chegada a experiência dos participantes e apropriação crítica do conhecimento científico, com vistas à transformação da realidade.

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Além de espaços participativos para o planejamento, o acompanhamento e a avaliação das atividades, os seminários e os cursos serão avaliados por meio de um formulário (fi cha de avaliação), acerca dos aspectos metodológicos e de infraestrutura.

Todas as informações relativas ao desenvolvimento do projeto serão fotografadas e registradas em relatórios, apresentados após a realização das atividades e como parte dos processos de prestação de contas qualitativa e fi nanceira.

Considerando que o horizonte de tempo do projeto é de 18 meses, no nono mês será feita uma avaliação acerca dos resultados intermediários, relacionados aos desafi os propostos, ou seja, de aprofundar o conhecimento dos trabalhadores sobre as políticas do SUS para a atenção básica e sua integração com as ações de vigilância em saúde e de contribuir para aprimorar as políticas de Gestão do Trabalho no controle de endemias, impulsionando a qualifi cação, a qualifi cação profi ssional dos ACEs e os processos de negociação coletiva no âmbito vigilância.

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3.2 Cronograma de implementação

Quadro 4 – Projeto Agente de Endemias: Cronograma de Execução

Objetivos Específicos Atividades

Meses de execução do projeto1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 11 12 13 14 15 16 17 18

1) Mapear os problemas relevantes de condições de trabalho, com ênfase nas questões relacionadas à saúde dos trabalhadores.

1. Realizar seminário de dois dias, com 30 pessoas para discutir as condições de trabalho e saúde dos trabalhadores.

2. A partir do seminário constituir um GT para construção de um método de levantamento das condições de trabalho.

3. Realizar quatro reuniões, de um dia in-teiro, com o GT, sendo um período para aprofundamento conceitual e outro para elaboração de uma proposta de roteiro.

4. Seminário de dois dias com os RSUs e cipeiros (35 pessoas) para construção da estratégia de mapeamento.

5. Mapeamento das condições de traba-lho nas 26 Suvis, segundo organograma previamente elaborado.

6. Sistematização dos dados, identifican-do prioridades para pauta de negociação.

7. Seminário de dois dias (35 pessoas) para apresentação dos dados e definição de prioridades para negociação.

2. Favorecer a construção de uma agenda de nego-ciação sobre a qualificação profissional dos ACEs.

1. Realizar um seminário, com 80 pessoas, sobre Atenção Básico, ações de Vigilância e os desafios para o trabalho na saúde, com participação de representantes da gestão municipal e do Ministério da Saúde.

2. Construir um GT bipartite (gestores e trabalhadores) para aprofundamento temático, com calendário para quatro.

3. Realizar quatro reuniões do GT.

4. Elaborar uma agenda de negociação para construção e uma proposta de qualificação profissional dos ACEs.

3. Apoiar/fortalecer a representação sindical nas unidades de trabalho.

1. Realização de um curso, em dois módulos, para 25 pessoas, sobre gestão do trabalho e negociação coletiva no setor público da saúde.

2. Realização de um curso, para 25 pessoas, em dois módulos, sobre as Diretrizes do SUS para a Saúde dos Trabalhadores da Saúde.

Fonte: Sindsep-SP.

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3.4 Resultados esperados

Além dos resultados específi cos das atividades, espera-se que ao fi nal do projeto sejam obtidos os seguintes resultados:

a) Identifi cação dos principais problemas e potencialidades nos processos de trabalho da vigilância em saúde e demais ações da atenção básica, relacionadas às atividades dos agentes de endemias e agentes comunitários de saúde, em particular no tocante à inserção dos trabalhadores da administração direta e dos trabalhadores terceirizados por meio de OSS na execução dos serviços.

b) Identifi cação das principais demandas relativas à Gestão do Trabalho, nela compreendida a qualifi cação profi ssional e os processos de negociação coletiva, que possam contribuir para a composição e o tratamento dos confl itos e para a melhoria dos serviços.

Por fi m, mas não menos importante, espera-se que o projeto possa contribuir para formular políticas e propostas para avançar em direção a um modelo de gestão de trabalho que efetivamente valorize os trabalhadores e que considere a sua centralidade na viabilização das políticas de saúde na cidade de São Paulo.

4 Conclusões

As frentes de ação que compõem os objetivos específi cos do projeto premiado pelo InovaSUS, a ser viabilizado por meio da carta-acordo com a Opas, estão em conformidade com as diretrizes do Departamento de Gestão e Regulação do Trabalho do Ministério da Saúde (DEGERTS) e da Mesa Nacional de Negociação Permanente do SUS (MNNP-SUS), notadamente as de democratização e de desprecarização do trabalho e do Protocolo nº 008/2011, que institui as Diretrizes da Política Nacional de Promoção da Saúde do Trabalhador da Saúde.

Para além do valor fi nanceiro da premiação, sem dúvida importante, o reconhecimento da experiência de luta e de organização dos agentes de endemias representados pelo Sindsep-SP tem um valor imensurável, pelo signifi cado político de premiar e considerar inovadora uma iniciativa desenvolvida por um sindicato.

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Nossa expectativa é de que o projeto continue pavimentando caminhos para avançar na democratização das relações de trabalho no setor público, para gestar novos modelos de gestão de trabalho e para fortalecer o SUS.

Quadro 5 – Projeto Agente de Endemias – Cronograma de execução

Objetivos Específicos Atividades

Meses de execução do projeto1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 11 12 13 14 15 16 17 18

1) Mapear os problemas relevantes de condições de trabalho, com ênfase nas questões relacionadas à saúde dos trabalhadores.

1. Realizar seminário de dois dias, com 30 pessoas para discutir as condições de trabalho e saúde dos trabalhadores.

2. A partir do seminário constituir um GT para construção de um método de levantamento das condições de trabalho.

3. Realizar quatro reuniões, de um dia in-teiro, com o GT, sendo um período para aprofundamento conceitual e outro para elaboração de uma proposta de roteiro.

4. Seminário de dois dias com os RSUs e cipeiros (35 pessoas) para construção da estratégia de mapeamento.5. Mapeamento das condições de traba-lho nas 26 Suvis, segundo organograma previamente elaborado.6. Sistematização dos dados, identifican-do prioridades para pauta de negociação.7. Seminário de dois dias (35 pessoas) para apresentação dos dados e definição de prioridades para negociação.

2. Favorecer a construção de uma agenda de nego-ciação sobre a qualificação profissional dos ACEs.

1. Realizar um seminário, com 80 pessoas , sobre Atenção Básico, ações de Vigilância e os desafios para o trabalho na saúde, com participação de representantes da gestão municipal e do Ministério da Saúde.2. Construir um GT bipartite (gestores e trabalhadores) para aprofundamento temático, com calendário para quatro.3. Realizar quatro reuniões do GT.4. Elaborar uma agenda de negociação para construção e uma proposta de qualificação profissional dos ACEs.

3. Apoiar/fortalecer a representação sindical nas unidades de trabalho.

1. Realização de um curso, em dois módulos, para 25 pessoas, sobre gestão do trabalho e negociação coletiva no setor público da saúde.

2. Realização de um curso, para 25 pessoas, em dois módulos, sobre as Diretrizes do SUS para a Saúde dos Trabalhadores da Saúde.

Fonte: Sindsep-SP.

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Referências

SÃO PAULO (Cidade). Prefeitura Municipal de São Paulo. Secretaria Municipal de Gestão. Coordenadoria de Gestão de Pessoas. Departamento de Saúde do Servidor. Divisão de Epidemiologia e Informação. A atual gestão de Saúde do Trabalhador... 2016. Trabalho apresentado ao Seminário Saúde do Trabalhador, São Paulo, 2016a. Disponível em: <http://sindsep-sp.org.br/sistema/ck/fi les/01%2006%20-%20Apresentacao%20DESS%20-%20Dr%20%20Magrini1.pdf>. Acesso em: 30 nov. 2016.

______. Prefeitura Municipal de São Paulo. Secretaria Municipal de Saúde. Controle de Zoonoses. Centro de Controle de Zoonoses – CCZ. [2016b]. Disponível em: <http://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/saude/vigilancia_em_saude/controle_de_zoonoses/controle_animal/index.php?p=4414>. Acesso em: 4 ago. 2016.

Prefeitura Municipal de Pelotas/RS1

Mão de obra prisional no SUS: uma abordagem no combate à discriminação

Leandro Leitzke Thurow2

Eduardo Dickie de Castilhos3

Tania Izabel Bighetti4

Larissa Dall’Agnol5

Ana Lúcia Pires Afonso da Costa6

Tatiana Afonso da Costa7

Arita Gilda Hubner Bergmann8

1 Secretaria Municipal de Saúde de Pelotas – Rua Lobo da Costa, 1.764, Centro, Pelotas/RS, CEP: 96010-150, Telefone: (53) 3284-7742, e-mail: <[email protected]>. 2 Cirurgião-dentista, mestre em Ciências pela UFPel, idealizador e coordenador do Projeto Mão de Obra Prisional no SUS junto à SMSPel, e-mail: <[email protected]>.3 Cirurgião-dentista, doutor em Epidemiologia pela UFPel, professor adjunto II da FO-UFPel, e-mail: <[email protected]>.4 Cirurgiã-dentista, doutora em Saúde Pública pela FSPUSP, professora associada I da FO-UFPel, e-mail: <[email protected]>.5 Terapeuta ocupacional, mestranda em Saúde Mental e Coletiva pela UFPel, professora auxiliar III da FTO-UFPel, e-mail: <[email protected]>.6 Fonoaudióloga, doutora em Educação em Ciências: Química da Vida e Saúde pela FURG, diretora-executiva da SMSPel, e-mail: <[email protected]>.7 Educadora física, mestre em Educação em Ciências: Química da Vida e Saúde pela FURG, professora e supervisora da SMEDPel, e-mail: <tatianaedufi [email protected]>.8 Assistente social, secretária municipal de Saúde de Pelotas/RS, e-mail: <[email protected]>.

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1 Introdução

Na conjuntura da sociedade brasileira, a diversidade é caracterizada por uma estrutura marcada de comportamentos discriminatórios desde a colonização. Observa-se a diversidade de gerações, de gênero, de raça, de pessoas com deficiência, de orientação sexual, entre outras (PACHECO, 2014). Vive-se numa sociedade carregada de preconceitos, que estigmatiza e discrimina, algumas vezes, de forma absolutamente excludente. É necessário refletir sobre essa realidade, identificar as ações que a alimentam e criar mecanismos de favorecimento de dinâmicas que fortaleçam o princípio da igualdade de oportunidades de trabalho e emprego, independentemente de nossa raça, cor, gênero ou condição social.

Desde a aprovação de leis cotistas, com reserva de 10% das vagas para portadores de necessidades especiais, as discussões sobre o tema da discriminação no local de trabalho afloram. Embora sem registros específicos, percebem-se no dia a dia afirmações discriminatórias como “só podia ser cotista”, “só entrou porque levou vantagem”, entre outras.

O presente artigo traz uma experiência inovadora no desafio à discriminação à medida que insere apenados como mão de obra no SUS, no convívio direto com os servidores da Secretaria Municipal de Saúde (SMS), desta forma evocando discussões sobre diversos temas que envolvem o assunto.

Atualmente, o sistema prisional brasileiro conta com uma população de aproximadamente meio milhão de presos (dados do Ministério da Justiça) (BRASIL, 2014). Uma vez que não há pena de morte e/ou prisão perpétua no Brasil, a preocupação com a reinserção social e o combate à discriminação deve ser uma constante prática (FERNANDES, 2014).

O objetivo da ressocialização é devolver ao detento a dignidade, elevar a sua autoestima, por meio da efetivação de projetos que tragam proveito profissional (STUDART, 2014). O trabalho, sem dúvidas, é um dos fatores que resgatam a dignidade humana do apenado. A falta de políticas públicas efetivas e o apagamento da sociedade diante do fato de que o apenado retorna obrigatoriamente ao seu convívio fazem com que o processo de reintegração ainda esteja distante do sistema prisional brasileiro.

Para o poder público auxiliar o apenado a retornar à sociedade e dela fazer parte, diminuindo a discriminação, precisam ser identificadas frentes de trabalho possíveis e relevantes que também permitam a aceitação e o reconhecimento por parte da sociedade. O poder público deve, portanto, assumir de forma plena seu papel em agente ativo do processo para que isso ocorra. Nesse sentido, a SMS vivenciou uma experiência muito positiva ao realizar uma reforma na

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estrutura física da Unidade de Saúde Prisional do Presídio Regional, na qual a atuação da mão de obra dos apenados atuou fortemente. Essa experiência permitiu realizar conexão entre a possibilidade de trabalho para os apenados e as necessidades do serviço público de saúde local na manutenção dos seus vários prédios, assumindo, assim, valor comunitário na medida em que a estrutura das Unidades Básicas de Saúde (UBS) pode interferir na organização dos serviços e na qualidade da assistência prestada (SILVEIRA; SANTOS; COSTA, 2001; COLOMÉ; LIMA, 2006).

A prática coletiva em saúde tem suscitado a proposição de programas que implementem melhorias na estrutura das UBS, como o Requalifi ca UBS pela Portaria nº 2.665, de 6 de novembro de 2013 (BRASIL, 2013). Além disso, em 2011, o governo federal lançou o Programa de Melhoria do Acesso e Qualidade da Atenção Básica do SUS (Pmaq-AB). Em suas etapas, inclui-se a avaliação periódica da estrutura das UBS, incentivando a promoção de mudanças das práticas de gestão e participação no cotidiano dos serviços de saúde e na Atenção Primária à Saúde (BRASIL, 2011).

A prefeitura municipal, por meio da SMS, compreendendo e assumindo o seu papel de auxiliar na reinserção social, trabalhar as questões referentes à discriminação e ainda benefi ciar a comunidade com a utilização da sua mão de obra, fi rmou convênio com a Superintendência de Serviços Penitenciários (Susepe) ofertando oportunidade de trabalho aos apenados do regime semiaberto do presídio regional; entendendo assim contribuir para a construção e a ressignifi cação de identidade pessoal e profi ssional, oportunizando a integração no âmbito do trabalho para o SUS, contribuindo para a desmistifi cação do estigma existente na sociedade.

Entende-se por reintegração social o processo pelo qual “a sociedade (re)inclui aqueles que ela excluiu, através de estratégias nas quais esses ‘excluídos’ tenham uma participação ativa, isto é, não como meros ‘objetos de assistência’, mas como sujeitos.” (MELO, 2007, p. 57).


A primeira experiência que motivou a intenção do convênio em questão surgiu a partir da necessidade de reforma da estrutura física da UBS localizada dentro do próprio presídio e que atende aos apenados. A aparência da estrutura física precária era motivo de reclamações constantes dos próprios profi ssionais da Saúde que lá atuam. Objetivando encontrar uma alternativa para recuperação

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daquele espaço físico, surgiu a fala, por parte do setor de manutenção do presídio, de que mão de obra não faltava, mas que haveria dificuldades para a aquisição dos materiais de construção com verbas do serviço penitenciário. Nesse momento, deu-se a primeira parceria, sendo os materiais adquiridos pela prefeitura municipal e a mão de obra prisional. A reforma resultou rapidamente em um espaço completamente renovado (Figura 1).

Figura 1 – UBS prisional renovada

Detalhes do consultório odontológico

antes da reforma, 2014Ambiente do consultório odontológico

totalmente renovado, 2015

Fonte: Acervo dos autores.

A prefeitura municipal apresenta a necessidade constante de manutenção dos mais de 60 prédios da SMS e passa por dificuldades crônicas neste setor por falta de trabalhadores e dificuldades orçamentárias, além das questões burocráticas relacionadas aos processos licitatórios de terceirização de serviços. Assim, foi elaborada uma Carta de Intenção para formalização de convênio à Divisão de Mão de Obra Prisional da Susepe, manifestando interesse em ofertar vagas para até 12 apenados do regime semiaberto em serviços como pintura, pequenas reformas, elétrica, jardinagem e outros.

O convênio prevê o pagamento de 75% do salário mínimo para cada apenado trabalhador, além de vale-alimentação e transporte. Concluídas as questões burocráticas, iniciou-se o trabalho da mão de obra prisional nas UBS da rede. Os apenados foram selecionados pela gestão do presídio, entre cerca de 250 presos possíveis, com critérios definidos pela direção local. Os critérios incluíram relatos de experiências em trabalhos de construção civil e bom comportamento durante o tempo de pena cumprido. Os apenados selecionados

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também passaram por entrevista para fi ns de coleta de dados para pesquisa. Todos assinaram Termo de Consentimento Livre e Esclarecido.


Até a redação desse artigo 15, apenados do regime semiaberto do presídio regional participaram do projeto. Todos do sexo masculino e com idade entre 27 e 40 anos. O trabalho iniciou com 11 apenados. Destes, sete permanecem até o presente momento. Dois foram desligados, pois receberam nova sentença necessitando retornar ao regime fechado. Dois passaram para o regime aberto após 20 dias de participação no projeto. Quatro novos apenados foram inseridos após 20 dias de início do projeto.

Dos apenados envolvidos, cinco autodefi niram-se como pardos, seis como negros e quatro como brancos. Quanto à escolaridade, dois são analfabetos, quatro estudaram da primeira à quarta série do ensino fundamental, oito entre quinta e oitava série e apenas um com segundo grau incompleto.

Quanto à experiência de trabalho, nove relatam terem tido emprego formal, enquanto os outros seis apenados apenas trabalhos informais.No quesito tempo de pena no regime fechado, um não teve sentença de regime fechado, 11 cumpriram até cinco anos, dois até dez anos e um mais de dez anos.

Em relação à SMS, participam ativamente do convênio dois servidores concursados, liderando o processo de trabalho diário, sendo encarregados diretos do transporte dos apenados até os locais de trabalho, da defi nição de tarefas e da solicitação das compras dos materiais necessários.

Para fi ns de pesquisa, avaliação e monitoramento, um docente do curso de Terapia Ocupacional da Universidade Federal de Pelotas auxilia na construção do projeto e nas entrevistas com os apenados, compreendendo o processo de integração social e o fomento das atividades de extensão e pesquisa no campo prático.

2.2 Abrangência

O projeto abrangeu diretamente os apenados envolvidos e os trabalhadores da Saúde e indiretamente as comunidades onde o campo da mão de obra prisional se materializa. No primeiro aspecto, o número de apenados envolvidos diretamente é um percentual pequeno diante do número de apenados aptos, 6%. No entanto, podemos considerar que acaba por abranger todos os apenados do presídio regional, inclusive do regime fechado, uma vez

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que a possibilidade futura de inserção no convênio pode ser motivo para uma competitividade positiva por bom comportamento durante o tempo de pena.

No que tange ao mito historicamente encontrado na relação trabalhador, usuário do Sistema Único de Saúde (SUS) e apenado, pode-se considerar que essa atividade de trabalho representa a desmistificação no contexto; uma vez que transitam no mesmo espaço e, portanto, interagem, ampliando as experiências e a redes interpessoais e de cuidado e a percepção da discriminação.

A abrangência foi ampliada considerando que matérias em jornais, televisão local e estadual foram realizadas destacando a importância de potencializar iniciativas como esta durante o lançamento do projeto “mão de obra prisional”.

Os moradores da comunidade da área adstrita da primeira UBS totalmente reformada pela mão de obra prisional demonstraram apoio à iniciativa e, por vezes, nota-se que a repercussão da mídia valorou a comunidade em relação a compor o território. A UBS em processo de reforma foi, assim, intensamente visitada pelos moradores com o propósito de acompanhar as melhorias que agora são palpáveis e com manifestação de solidariedade à oportunidade. Experiências semelhantes ocorrem em todos os espaços por onde passa a intervenção da mão de obra prisional.


O trabalho com os apenados se dá de segunda a sexta-feira, turnos manhã e tarde, das 8 horas às 12 horas e das 13 horas às 17 horas. Sobre os intervalos de descanso, os apenados recebem da prefeitura almoço e lanche, sendo respeitados os intervalos regulares de almoço e lanche para descanso. A alimentação é realizada na cozinha do serviço de saúde que está sofrendo a intervenção de reforma.

Em relação à organização do processo de trabalho dos apenados, primeiramente faz-se necessário diálogo entre os apoiadores do projeto da SMS e a equipe da UBS, para que haja compreensão acerca das mudanças que envolvem reformas, podendo o planejamento ser flexível em detrimento de questões climáticas, meteorológicas, estruturais, necessidades da comunidade atendida, programas de saúde existentes entre todas as variáveis que envolvem desde a aquisição de materiais da reforma ao atendimento à comunidade. Faz-se necessário o envolvimento dos agentes da Secretaria Municipal de Saúde, tanto da área administrativa quanto da assistência, no que tange às decisões sobre quais unidade atender e quando, deslocamento das equipes em reformas de prazos

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mais longos, aquisição de materiais e serviços complementares, entre outras coisas.

Defi nidas as prioridades e as possibilidades na SMS, a organização do processo de trabalho em si ocorre a partir da identifi cação de lideranças entre os apenados de acordo com as habilidades (pintura, jardinagem, assentamento de cerâmicas, entre outras). Dessa forma são organizados os grupos de trabalho nos quais a ajuda é mútua e possibilita aproximação entre os grupos e principalmente trocas sociais.


De acordo com as necessidades, o total de apenados participantes do convênio é organizado em três grupos de trabalho, podendo estes trabalhar em locais diferentes ou em conjunto realizar as atividades propostas com maior intensidade, alcançando em menor espaço de tempo sua conclusão.

Todos os apenados recebem equipamentos de proteção individual (EPIs) e orientações de segurança de acordo com os riscos para a realização dos trabalhos visando à premissa das normas regulamentadoras (NRs) números 6 e 18 (AMARAL, 2013).

As refeições são realizadas em conjunto e os trabalhadores das UBS são convidados a participar no sentido de promover a integração e a sensibilização da equipe da UBS em relação a preconceitos/discriminação. Também são momentos de discutir os resultados alcançados até o momento e planejar as próximas etapas do trabalho.


Foram desenvolvidas algumas reformas e adequações visando à melhoria dos serviços, entre elas a revitalização com pintura total de UBS (Figura 2), recebendo placas de reinauguração e menção à mão de obra prisional, atingindo importância maior que a simples representação, compreende a ressignifi cação da própria existência e relação com a pena judicial, evoca transformações para a vida e futuros projetos.

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Figura 2 – Primeira UBS totalmente revitalizada com mão de obra prisional

Fachada UBS antes da revitalização UBS em processo de revitalização

Fachada UBS após revitalização

Fonte: Acervo dos autores.

Dois eletricistas realizaram visita a todos os prédios da secretaria revisando as instalações elétricas e instalando tomadas para computadores (processo de informatização das UBS), trocando lâmpadas e disjuntores. Um terceiro grupo atua em trabalhos mais simplificados, tais como pequenas pinturas, checagem de goteiras em telhados, pequenos serviços hidráulicos, entre outros reparos.


Estão já definidas para os próximos meses as reformas e as pinturas de três UBS e também do Centro Administrativo da Secretaria.

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3 Resultados

No decorrer das primeiras experiências, já foram observados resultados positivos. Os relatos dos presos apontam uma ressignifi cação de sua importância na sociedade, orgulho em trabalhar no projeto que pode ser visto nos relatos orgulhosos à equipe da secretaria sobre os desafi os vencidos, o trabalho efetuado e os elogios recebidos. Nesta observação, destaca-se a cobertura da imprensa e da sociedade que viu como positiva a iniciativa da prefeitura municipal, tecendo comentários positivos e de incentivo ao projeto.Também se percebe a diminuição da resistência interna, junto aos funcionários, demonstrando impacto na reinserção no local de atuação deles e na desconstrução de preconceitos. Verifi ca-se funcionários que almoçam junto aos apenados espontaneamente, conversas habituais entre apenados e funcionários em maior número, palavras frequentes de incentivo ao trabalho e aos resultados, bem como melhora na recepção dos apenados nos locais atendidos.

Outro resultado foi a maior rapidez na execução das tarefas com melhora da qualidade do trabalho, e isso supõe se dever à supervisão constante da equipe da secretaria e à motivação dos apenados a novos aprendizados.

Outro resultado é a UBS totalmente reformada e a participação dos apenados na informatização das unidades readequando a rede elétrica. Isso traz a concretude do trabalho atendendo aos objetivos do projeto que vão desde o benefício pela reinserção dos apenados ao benefício à comunidade, entregando instalações de condições muito melhores para atender à saúde da população.

4 Conclusão

A reintegração social constitui-se na perspectiva da humanização da passagem dos regimes semiaberto e aberto – para que a todos os cidadãos, ainda que tenham cometido algum delito, seja garantida a dignidade e o respeito, como a oportunidade de trabalho, a autoestima, o convívio social – e também na compreensão sobre o exercício de cidadania e tessitura das redes de cuidado e serviços que possibilitem e facilitem a reinserção social do condenado.

Fica claro que ações como essas merecem destaque, pois buscam trazer a ideia de reintegração dos apenados, promovendo ações que oportunizem novas possibilidades e possam funcionar como apoio ao processo de redução da reincidência criminal, tendo o trabalho e o que o acompanha como meio de readaptação e reinserção social.

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Este processo de reinserção auxilia tanto na recuperação do participante do processo por meio do trabalho como na atualização da realidade, na capacitação profissional e na busca da conscientização coletiva do processo de existência.

Os debates acerca das necessidades e da importância da reintegração para os apenados na sociedade devem ser revistos, como uma maneira de cumprimento não somente da pena, mas na recuperação do sujeito e do próprio sistema, e, assim, diminuir o índice de reincidência criminal.

A experiência de convivência dos profissionais das UBS com os apenados suscita aspectos relativos à discriminação que permitem aprofundar a discussão sobre o tema, possibilitando permear todo o processo de trabalho na SMS.

Referências

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______. Ministério da Saúde. Secretaria de Atenção à Saúde. Departamento de Atenção Básica. Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção Básica (PMAQ): manual instrutivo. Brasília, 2011. (Série A. Normas e Manuais Técnicos).

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MELO, F. A. Estratégias de atendimento ao egresso prisional e ao familiar de preso no Estado de São Paulo análise de experiências e proposta de mobilização. São Paulo: Funap, 2007.

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Secretaria Municipal de Saúde de Betim/MGHospital Público Professor Osvaldo Resende Franco1

O GTH como experiência exitosa na valorização do trabalhador e na cogestão de um hospital

Ariadne Cardoso de Alvarenga França2

Daniela Cristina Sampaio de Brito3

Evane de Oliveira Medeiros4

1 Hospital Público Prefeito Osvaldo Resende Franco – Av. Edméia Mattos Lazzarotti, 3.800 – Ingá – Betim/MG, Telefone: (31) 3539-8182 / 3539-8119.2 Terapeuta Ocupacional, Unidade de Neonatologia, Coordenadora do GTH/HPRB, Especialista em Psicologia da Saúde pela PUC Minas e em Gestão da Clínica pelo Hospital Sírio Libanês, e-mail: <[email protected]>.3 Psicóloga, Unidade de Hemodiálise, Doutoranda em Saúde Pública pela UFMG, Mestrado em Saúde Brasileira pela UFJF, Especialista em Psicologia Hospitalar pela PUC Minas, e-mail: <[email protected]>.4 Relações Públicas, Assessoria de Comunicação da Saúde, Especialista em Tradução, Português/Inglês pela UFMG, graduada em Letras pela UTRAMIG, e-mail: <[email protected]>.

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1 Introdução

Desde a criação do Sistema Único de Saúde (SUS), com os princípios da universalidade, equidade e integralidade, muitos desafios têm surgido para o cumprimento destes, demandando novo olhar e nova maneira de se pensar o cuidado à saúde.

A Política Nacional de Humanização (PNH) vem sendo entendida como caminho favorável à superação de muitos desses desafios, à medida que propõe nova dimensão do cuidar, baseada na subjetividade e autonomia de usuários e trabalhadores, no trabalho em equipe, na troca e na construção de saberes, além da corresponsabilidade na produção de saúde (BRASIL, 2012). Instituída em 2003, propõe a superação do entendimento de saúde como ausência de doença, da fragmentação do processo de trabalho e das relações entre os diferentes profissionais e uma mudança nos modelos de atenção e gestão, tendo como foco as necessidades dos cidadãos. Busca o resgate dos fundamentos básicos que norteiam as práticas de saúde no SUS, reconhecendo os gestores, trabalhadores e usuários como sujeitos ativos e protagonistas das ações de saúde (BRASIL, 2012).

A Política Nacional de Humanização (PNH) baseia-se em princípios, diretrizes e dispositivos. São princípios da PNH:

[...]– Transversalidade: propõe a transformação dos modos de relação e de comunicação entre os sujeitos implicados nos processos de produção de saúde, produzindo como efeito a desestabilização das fronteiras dos saberes, dos territórios de poder e dos modos instituídos na constituição das relações de trabalho.– Indissociabilidade entre atenção e gestão: destaca a interface entre clínica e política, entre produção de saúde e produção de sujeitos. Aponta que, para se alterar o modo de cuidar, é preciso alterar o modo de gerir, buscando a integralidade do cuidado e dos processos de trabalho.– Protagonismo, corresponsabilidade e autonomia dos sujeitos e dos coletivos: afirma que trabalhar implica na produção de si e na produção do mundo, das diferentes realidades sociais, ou seja, econômicas, políticas, institucionais e culturais. As mudanças na gestão e na atenção ganham maior efetividade quando produzidas pela afirmação da autonomia dos sujeitos envolvidos, que contratam entre si responsabilidades compartilhadas nos processos de gerir e de cuidar. (BRASIL, 2012, 23-24).

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As diretrizes da PNH são as orientações gerais classifi cadas como clínica ampliada, cogestão, acolhimento, valorização do trabalho e do trabalhador, defesa dos direitos dos usuários, fomento das grupalidades, coletivos e redes e construção da memória do SUS que dá certo.

Os dispositivos propostos na PNH visam promover mudanças nos modelos de atenção e de gestão. São eles: Grupo de Trabalho de Humanização (GTH) e Câmara Técnica de Humanização (CTH), colegiado gestor, contrato de gestão, sistemas de escuta qualifi cada para usuários e trabalhadores, visita aberta e direito a acompanhante, Programa de Formação em Saúde do Trabalhador (PFST) e Comunidade Ampliada de Pesquisa (CAP), equipe transdisciplinar de referência e de apoio matricial, projetos cogeridos de ambiência e acolhimento com classifi cação de risco (BRASIL, 2012).

Considerando-se os dispositivos da PNH, que visam promover mudanças nos modelos de atenção e gestão (BRASIL, 2012), este trabalho relata a experiência exitosa de um Grupo de Trabalho de Humanização (GTH) num hospital público, no desenvolvimento de ações para valorização dos trabalhadores e no fortalecimento da cogestão e do acolhimento na assistência hospitalar.


Em 2013, após um período de interrupção, houve a reestruturação e a retomada das atividades do GTH no Hospital Público Prefeito Osvaldo Resende Franco (HPRB). É um hospital geral com atendimento em urgência e emergência, composto por 356 leitos, sendo 20 de CTI adulto, dez de CTI pediátrico e nove salas de cirurgia; mantém 210 vagas de hemodiálise. Com essa infraestrutura, sua média de produção mensal é de: 5 mil atendimentos no pronto-socorro; 5 mil procedimentos cirúrgicos, predominantemente de ortopedia; 50 mil exames laboratoriais; 8 mil exames de diagnóstico por imagem; 3 mil consultas ambulatoriais e 250 partos.


O referido GTH caracteriza-se por ser um grupo aberto à participação de funcionários, gestores, usuários e voluntários da comunidade.

Os atores envolvidos diretamente nas ações implementadas são funcionários dos seguintes setores do hospital: Ambulatório, Clínica Cirúrgica,

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CTI, Comunicação, Diagnóstico por Imagem, Faturamento, Farmácia, Hemodiálise, Maternidade, Neonatologia, Pediatria, Recepção Geral, Pronto- -Socorro e Serviços Gerais; organizações não governamentais (ONGs); igrejas e profissionais de diversas áreas que atuam voluntariamente apoiando nossos projetos e ações. Ressaltamos que todas as ações são realizadas com a anuência da diretoria do HPRB.

2.2 Abrangência

Funcionários, gestores e usuários do HPRB, que é referência para cerca de 1 milhão de pessoas, distribuídas no município de Betim, onde se encontra, e em mais 20 cidades vizinhas.


As reuniões do GTH são abertas e com periodicidade semanal. Nelas, são construídos projetos e ações humanizadoras que favoreçam as relações de trabalho e as interpessoais entre as equipes, a ambiência, além de construir diferentes espaços de encontros entre gestores, trabalhadores e usuários. Buscamos tornar o hospital mais acolhedor para todos, com o objetivo de favorecer a produção de saúde e a qualidade da assistência oferecida.


O GTH discute as várias ideias e demandas levantadas por seus membros nas diversas unidades do hospital e elabora um plano de ação anual, que é discutido com os gestores e executado com o apoio destes, conforme cronograma. Visando oferecer melhores contribuições, o grupo sempre se coloca aberto para reavaliar as propostas e projetos no decorrer da execução dos planos de ação, quando surgem outras demandas.


2.5.1 Ações para Valorização do Trabalhador

Projetos e ações que objetivam a promoção da saúde física e mental dos trabalhadores, minimizando o impacto da rotina cansativa e do estresse vivenciado no ambiente hospitalar.

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a) Projeto “Ginástica Laboral: 15 Minutos que Renovam seu Dia”: implantado em maio de 2014, em parceria com o serviço de apoio ao servidor da prefeitura municipal, este projeto é aberto à participação de trabalhadores, gestores e usuários e tem periodicidade de duas vezes por semana. Um profi ssional de Educação Física orienta exercícios físicos de alongamento e relaxamento muscular numa sala adequada.

b) Projeto “Massagem e Relaxamento”: implantado em outubro de 2014, em parceria com uma voluntária da comunidade, com periodicidade semanal, é aberto aos funcionários e aos gestores. Temporariamente interrompido em julho de 2015, mas com retorno previsto para até dezembro de 2015.

c) Realização do I, II, e III Encontros de Humanização: esses encontros contam com a participação de trabalhadores e gestores do hospital e da rede de saúde local. Promovem uma “pausa” para refl exões acerca das relações interpessoais e sua interface com o trabalho, bem como a forma como convivemos e lidamos com as adversidades no dia a dia. Foram realizados no auditório do hospital, com os seguintes temas:

I Encontro de Humanização: dia 14/11/2013, com o tema “A arte de ser leve”, palestrado pela jornalista e escritora Leila Ferreira.

II Encontro de Humanização: dia 20/8/14, com o tema “Relação Interpessoal: é conversando que a gente se entende”, palestrado pela jornalista e escritora Leila Ferreira.

III Encontro de Humanização: dia 28/11/15, com o tema “Use sua inteligência afetiva: sentir é tão importante quanto pensar”, com o psicólogo Gerson Carvalho.

d) Painel de fotos das equipes dos diversos setores: ação realizada na ocasião dos 17 anos do hospital, objetivando reconhecer e agradecer a contribuição de cada profi ssional. Ficou exposto no hall da entrada para o refeitório durante todo o ano e foi muito “visitado” pelos servidores.

e) Organização da Semana da Enfermagem 2015: para homenagear os profi ssionais da Enfermagem, que representam mais de 50% do corpo

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de funcionários do hospital, e também os profissionais da Assistência Social, em maio de 2015, foram organizadas atividades culturais: almoço com música, massagem experimental, dia da beleza e exposição de telas do artista plástico Adriel Lima.

f) Ações de cuidado com o servidor: realizadas em datas comemorativas, foram oferecidos atendimentos com acupuntura, para alívio da dor aguda, reiki, dia da beleza, spa do servidor, com procedimentos estéticos. Estas ações contaram com o apoio, sem custos para o hospital, de instituições privadas e de profissionais voluntários da comunidade.

Figura 1 – Ações de cuidado com o servidor

Da esquerda para a direita: ginástica laboral, spa do servidor, spa do servidor e dia da beleza.

Fonte: Acervo pessoal dos autores.

2.5.2 Ações para Melhoria da Ambiência

Objetiva-se a promoção de espaços de trabalho e convivência mais saudáveis e acolhedores.

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a) Projeto Clínica do Riso: implantado em junho de 2013, em parceria com a Fundação de Cultura Municipal, consiste na intervenção de atores caracterizados com a fi gura do “palhaço doutor”. Eles interagem com funcionários e usuários nas unidades de Pediatria, Clínica Médica e Clínica Cirúrgica, promovendo momentos de distração e tornando o ambiente hospitalar menos estressante.

b) Coral da Igreja Maranata: implantado em maio de 2014, em parceria com a comunidade, o coral faz apresentações mensais nas unidades assistenciais para usuários e trabalhadores.

c) Criação do personagem do GTH, o “Super-Humano”: criado pelo grupo, é protagonizado por um funcionário da unidade de pronto-socorro que integra o GTH. São realizadas interações com os trabalhadores e usuários, em apoio aos projetos e às ações desenvolvidos, em datas comemorativas como Dia das Crianças, Dia da Mulher, Natal, Aniversário do Hospital e Dia do Servidor Público.

d) Campanha “Gentileza gera Gentileza”: realizada em setembro de 2014, por meio da distribuição de cartazes interativos, com mensagens em formato de pétalas de fl or; bótons com frases refl exivas e poemas impressos, foi possível estimular atitudes de gentileza nas unidades do hospital, buscando a melhoria da convivência e dos relacionamentos interpessoais. Esta campanha foi criada a partir de dados da Ouvidoria do hospital, que registravam, à época, que mais de 70% das reclamações de usuários e de servidores tinham como causa a falta de gentileza no trato interpessoal.

e) Exposição de telas do artista plástico Adriel Lima: em maio de 2015, esta exposição somou-se a outras atividades comemorativas da Semana da Enfermagem e do Dia do Profi ssional da Assistência Social. As telas foram expostas durante todo o mês. Foram distribuídos cartões postais com réplicas das obras para toda a comunidade hospitalar. Esses postais foram produzidos pela Fundação de Cultura do Município, com recursos da Lei Municipal de Incentivo à Cultura.

f) Almoço e jantar com música: em datas comemorativas, como Dia do Servidor, Semana da Enfermagem, Aniversário do Hospital, Dia das

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Mães, entre outras, cantores locais (cedidos pela Fundação de Cultura do Município e servidores que também são artistas) apresentam-se no refeitório. Sempre que possível, cobrimos os três grupos de plantão do hospital, mantendo as apresentações artísticas durante três dias consecutivos.

g) Concurso de Natal: anualmente, no mês de dezembro, todas as equipes assistenciais e de apoio são convidadas a decorar suas respectivas unidades com motivos natalinos. Uma comissão composta por membros do GTH, gestores e servidores avalia os ambientes decorados de acordo com os critérios de criatividade, beleza e grau de envolvimento da equipe no concurso. São premiadas as três melhores decorações.

Figura 2 – Ações para melhoria da Ambiência

Da esquerda para a direita: clínica do riso, música no refeitório, exposição de arte, contação de histórias.


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Figura 3 – Ações humanizadoras em datas comemorativas

Da esquerda para a direita: culto ecumênico nos aniversários do hospital, Projeto Cativar,

dia do abraço grátis, concurso de Natal.


2.5.3 Ações para Ampliar o Diálogo entre Trabalhadores e Gestores no Desenvolvimento de Projetos e Práticas Humanizadoras

a) “I Prêmio de Humanização do (nome da unidade hospitalar) 2014”: realizado em 2014, o concurso foi regido por edital contendo as “Diretrizes Nacionais de Humanização” como norte para elaboração de projetos setoriais. Das 21 unidades do hospital, 15 se inscreveram. Uma comissão composta por representantes das Secretarias Estadual e Municipal de Saúde e do Núcleo de Ensino e Pesquisa do hospital avaliou e selecionou os projetos. Foram premiados três projetos e um recebeu menção honrosa. Os prêmios foram entregues durante o II Seminário de Humanização do Hospital, após a apresentação de todos os projetos inscritos para a comunidade hospitalar. A seguir, os projetos desenvolvidos:

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1º Lugar: “Reciclagem do SMS (Não Tecido) para Fabricação de Roupas Hospitalares e Utilidades.” – Unidade: Seção de Higienização de Materiais2º Lugar: “Sem Lenço, mas com Documento” – Unidade: Coordenação do Serviço Social3º Lugar: “IMAGEM’Ação: Sentimento Diagnosticado Integrando o Trabalho da Gente.” – Unidade: Setor de Diagnóstico e ImagemMenção Honrosa: “Grupo de Mães do CTI” – Unidade: CTI

Demais projetos inscritos

“Projeto de Acolhimento da Unidade de Pediatria” – Unidade: Pediatria

“É Conversando que a Gente se Entende.” – Unidade: Clínica Cirúrgica

“Ambiente Acolhedor: Controle de Ruído na Unidade Neonatal.” – Unidade: Neonatologia

“Momento Bem-Estar: AUriculoterapia para Funcionários.” – Unidade: Divisão de Clínica Médica

“Nutrir para Mudar.” – Unidade: Serviço de Nutrição e Dietética

“Bem-Vindas, Futuras Mamães.” – Unidade: Divisão de Obstetrícia

“Aplicação de Reiki” – Unidade: Divisão de Pronto-Socorro

“Cessação Tabagista.” – Unidade: Setor de Ambulatório

“Seja Bem-vindo.” – Unidade: Divisão de Serviços de Informação Hospitalares

“A Notícia Cirúrgica, o Acolhimento e Ambiência com Foco na Humanização.” – Unidade: Divisão de Bloco Cirúrgico

“Gestão Compartilhada: A Participação dos Servidores nos Serviços Gerais.” – Unidade: Setor de Serviços Gerais

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Figura 4 – Cartaz de divulgação do lançamento do edital: 1º Prêmio de Humanização HPRB

Fonte: Divulgação Prefeitura de Betim.

Figura 5 – Cartaz de divulgação do seminário de premiação do concurso: 1º Prêmio de Humanização HPRB


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2.5.4 Ações Educativas

a) Construção da cartilha de orientações para pacientes, acompanhantes e visitantes: elaborada pelo GTH com a equipe interdisciplinar de vários setores do hospital. Objetiva-se garantir informações administrativas corretas para os usuários, a fim de minimizar conflitos decorrentes da falta de informação e facilitar os fluxos e processos de trabalho. A implantação da cartilha foi discutida e pactuada no fórum da equipe de Enfermagem e no colegiado gestor do hospital.

b) Campanha Outubro Rosa: objetivando educação e promoção da saúde, a campanha foi inspirada na personagem “Mulher Maravilha”. Foram criados cartazes ilustrados no formato de história em quadrinhos, com informações sobre prevenção do câncer de mama, um banner interativo, com a imagem – em tamanho real – da personagem com o rosto vazado. Foram sorteados dois aventais com a imagem da personagem “silkada” entre as servidoras que apresentaram seu resultado de mamografia realizada nos últimos 12 meses. Ação realizada em outubro de 2015.

c) Campanha Novembro Azul: objetivando educação e promoção da saúde, a campanha foi inspirada na personagem “Super-Homem”. Foram criados cartazes ilustrados no formato de história em quadrinhos, com informações sobre prevenção do câncer de próstata. Serão sorteados ingressos para partidas de futebol dos times Atlético Mineiro e Cruzeiro para os servidores que apresentarem o resultado do exame de antígeno prostático específico (PSA) realizado nos últimos 12 meses. Ação em desenvolvimento em novembro de 2015.

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Figura 6 – Cartaz de divulgação da campanha Outubro Rosa – Prevenção do câncer de mama


Figura 7 – Cartaz de divulgação da campanha Novembro Azul – Prevenção do câncer de próstata


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3 Resultados

Desde a retomada do GTH, em 2013, o hospital teve frequentes mudanças na diretoria, estando atualmente na terceira gestão. Apesar das fragmentações que sempre ocorrem com a mudança de gestores (mudança de gerentes, coordenadores, alterações de fluxos de trabalho) e da desmotivação dos profissionais com esse ciclo de estar “sempre recomeçando”, o GTH conseguiu manter-se como um grupo estruturado, sendo um elo importante em todo esse processo entre trabalhadores e gestores.

As ações voltadas para melhoria da ambiência e para a valorização do trabalhador têm contribuído muito para que este se sinta acolhido, “cuidado”, o que é fator importante na qualidade da assistência oferecida e na relação com os usuários. Todas as ações e os encontros de humanização propostos pelo grupo apresentaram significativa adesão dos funcionários. Além disso, o clima organizacional torna-se mais positivo, diante de tantos desafios a serem superados num contexto sócio-político-econômico.

Outro aspecto relevante foi o movimento provocado pelo GTH com o lançamento do Prêmio de Humanização 2014, que estimulou gestores e trabalhadores a se debruçarem sobre as demandas das unidades e realizarem projetos inovadores, com propostas nas diretrizes da clínica ampliada, cogestão, valorização do trabalhador, ambiência e gestão participativa. Esses projetos trouxeram contribuições muito importantes para a melhoria das práticas de saúde e dos processos de trabalho. Destaca-se, também, o reconhecimento do GTH como uma ferramenta estratégica para a organização institucional por todos os gestores que administraram o hospital, incluindo os atuais.

Além do reconhecimento interno, o GTH também tem se tornado referência para a rede de saúde do município, sendo convidado a compartilhar sua experiência e contribuir para a capacitação “Curso de Aperfeiçoamento em Gestão para Rede de Saúde Pública de (nome do município)”, a ser realizado pela Secretaria Municipal de Saúde, no dia 7 de dezembro de 2015.

Seguem alguns depoimentos de funcionários do hospital.“O GTH é muito importante para o hospital. Ele trouxe dinamismo e

alegria para o nosso ambiente de trabalho. Eu participei de todos os eventos que eu pude e gostei muito. Através deles, pude conhecer pessoas para quem eu dava só um oi no corredor.” (Servidora efetiva – Agente de higienização).

“Considero o GTH muito importante para o hospital, porque ele traz alegria para todos os servidores, celebrando datas comemorativas relevantes para a área da Saúde, além de contribuir com a gestão, por meio de palestras

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importantes que propiciam momentos de refl exão e mudança de postura dos trabalhadores.” (Coordenadora da Enfermagem do hospital).

“O GTH é muito importante porque contribui para a resolução de problemas em geral do nosso dia a dia.” (Servidora efetiva – Agente de higienização).

“Eu estava muito deprimida, por isso minha gerente me pediu para vir à palestra. Eu gostei demais, saí daqui vendo muitas coisas de forma diferente da que eu via. Anotei muita coisa e quero repassar para as minhas colegas.” (Agente comunitária de saúde em relação à palestra “Use sua inteligência afetiva: sentir é tão importante quanto pensar”).

“Eu quero parabenizar as pessoas que fazem parte do GTH. Esse grupo está sempre fazendo alguma coisa para contribuir para que o hospital fi que melhor para os funcionários e para os pacientes. Contem com a gente, nós vamos apoiar vocês sempre que for possível, obrigado.” (Atual diretor- -geral do hospital – abertura da palestra “Use sua inteligência afetiva: sentir é tão importante quanto pensar”).

“Manifestamos nosso reconhecimento pelo empenho e pela dedicação de cada um de vocês que vêm transformando o hospital em uma unidade de saúde mais humanizada para os usuários e os trabalhadores.” (Texto do certifi cado de reconhecimento emitido pela diretoria do hospital anterior à atual, gestão 2014).

4 Conclusão

O GTH confi gura-se como importante instrumento de inserção e fortalecimento da PNH no contexto hospitalar. Em nossa experiência institucional, este dispositivo favoreceu mudanças na prática de gestão, ampliação de espaços de participação e valorização dos trabalhadores do SUS. Apesar dos diversos desafi os para a construção de um SUS humanizado, num modelo de saúde ideal, acreditamos que as mudanças efetivas começam com as pequenas ações e iniciativas. A experiência exitosa do GTH nos motiva a continuar nesse caminho. “Vamos lá fazer o que será!”.

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Referência

BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria de Atenção à Saúde. Núcleo Técnico da Política Nacional de Humanização. HumanizaSUS: documento base para gestores e trabalhadores do SUS. Brasília, 2012. 72 p.

Secretaria da Saúde do Estado da Bahia1

Promovendo a saúde do trabalhador do SUS: uma experiência de implantação do Protocolo nº 008 da MNP/SUS

Ana Flávia Barros Cruz2

Bruno Guimarães de Almeida3

Cíntia Santos Conceição4

Fernanda dos Santos Lima Goiabeira5

Luciano de Paula Moura6

O SUS é movido à gente.E gente que cuida de gente

tem que ser tratada como gente.Enquanto as questões das pessoas que nele trabalham

e nele se realizam não forem equacionadas,não haverá milagres na gestão,nem na prestação de serviços.

(Jarnilson Paim, 2009)

1 End.: Av. Luis Viana Filho, 400 – Centro Administrativo da Bahia, Salvador/BA, CEP: 41745-900. Fone: (71) 3115-4397 / 4233, e-mail: <[email protected]>.2 Enfermeira, especialista em Gestão do Trabalho e Educação na Saúde, e-mail: <anafl [email protected]>.3 Enfermeiro, sanitarista, mestre em Saúde Coletiva, e-mail: <[email protected]>.4 Enfermeira, sanitarista, especialista em Gestão do Trabalho e Educação na Saúde, e-mail: <[email protected]>.5 Terapeuta ocupacional, ergonomista, mestre em Saúde, Ambiente e Trabalho, e-mail: <[email protected]>.6 Odontólogo, sanitarista, mestre em Saúde Coletiva, e-mail: <[email protected]>.

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1 Introdução

O presente artigo tem como objetivo relatar a experiência de formulação e implantação do Programa de Saúde do Trabalhador de uma Secretaria Estadual de Saúde, uma experiência inovadora de implementação do Protocolo nº 008 da Mesa Nacional de Negociação Permanente do Sistema Único de Saúde (SUS).

A secretaria em questão conta com uma rede assistencial sob gestão direta composta por 35 unidades, além das administrativas. Em sua maioria, as estruturas estão desgastadas e carecem de investimentos em ambiência e segurança, de forma a garantir a saúde dos seus trabalhadores, os quais somam 26 mil efetivos e, se incluídos os demais tipos de vínculo, esse número aumenta em, pelo menos, um terço.

Embora represente um grande quantitativo de trabalhadores, a sua maioria encontra-se envelhecida, em processo de aposentadoria. Chama atenção, ainda, o número expressivo de readaptação funcional, tantas vezes não considerada, diante do déficit de trabalhadores e das condições precárias do ambiente laboral. Dados da Junta Médica Oficial, referentes ao primeiro trimestre do ano corrente, evidenciam quantitativo elevado de trabalhadores afastados por motivo de doença, sendo os auxiliares de enfermagem e administrativos as categorias profissionais proporcionalmente mais acometidas. As três principais causas de afastamentos são as doenças osteomusculares, transtornos mentais e comportamentais e as causas externas, anualmente responsáveis por elevados custos econômicos e sociais.

Ante o quadro descrito, há mais de uma década o Sindicato dos Trabalhadores da Saúde debatia as precárias condições e relações de trabalho, propondo a implantação de um programa de saúde ocupacional. Anos depois, em consideração a essa demanda, formou-se um grupo de trabalho com representação de sindicatos, gestores e técnicos para elaborar uma proposta, tendo em vista consolidar os preceitos da Norma Operacional Básica de Recursos Humanos (NOB/RH – SUS), na qual constavam as orientações básicas para “A saúde ocupacional do trabalhador do SUS”.

O Programa de Saúde do Trabalhador elaborado integra o processo de implementação da Política Local de Gestão do Trabalho e Educação na Saúde, como parte da linha de ação: “Consolidação da Gestão do Trabalho em Saúde”. Importante citar que ele foi aprovado, à época, pelo Conselho Estadual de Saúde e pela Comissão Intersetorial de Saúde do Trabalhador Estadual (Cist).

Ao mesmo tempo, no cenário nacional, a assinatura do Protocolo nº 008 da MNNP/SUS (2011) e a Política Nacional de Saúde do Trabalhador e

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da Trabalhadora (2012) contribuíram para o fortalecimento da necessidade de instituição dessa proposta na secretaria, resultando na publicação da portaria institucional do referido Programa em dezembro de 2012. Vale salientar, entretanto, o cunho instituinte desta experiência, fruto do envolvimento e luta de trabalhadores, visto que já vinha sendo implementada dois anos antes de sua instituição.



O Programa é gestado pela Secretaria de Saúde do Estado da Bahia (Sesab), por meio da Diretoria de Gestão do Trabalho e Educação na Saúde/Superintendência de Recursos Humanos, mas é produto de múltiplas contribuições, desde representantes de todas as superintendências da época até trabalhadores das unidades assistenciais da Sesab, em especial aquelas que fi zeram parte do Projeto-Piloto (2010), a saber: Hospital Geral Clériston Andrade, Hospital Especializado Manuel Victorino, Instituto de Perinatologia da Bahia (Iperba), Centro de Prevenção e Reabilitação da Pessoa com Defi ciência (Cepred) e Central Estadual de Regulação. Aos apoiadores das unidades citadas, foram agregando-se outros, em 2011, como os do Hospital Geral Roberto Santos e do Hospital Geral Menandro de Faria. O Programa recebeu, ainda, importante colaboração técnica da Diretoria de Vigilância à Saúde do Trabalhador (Divast) para sua conformação. Os nomes de todos os colaboradores encontram-se listados no Manual de Implantação do Programa, que se encontra disponível na internet (BAHIA, 2014).

2.2 Abrangência

O Programa visa atender todas as unidades da secretaria de saúde assistenciais e de gestão. Atualmente, está presente em 22 unidades, sendo cinco no interior do estado.


Diante da não identifi cação, à época, de experiência semelhante no serviço público, especialmente para área da Saúde, a elaboração do Programa

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deu-se de forma compartilhada e participativa, por meio de oficinas realizadas com trabalhadores das unidades da secretaria que possuíam iniciativas na área.

O Programa de Saúde do Trabalhador proposto tem como objetivo principal “promover a atenção integral à saúde da trabalhadora e do trabalhador daquela Secretaria, priorizando a promoção e a proteção da saúde, bem como, a prevenção dos agravos relacionados ao trabalho” (BRASIL, 2011). Adota os princípios e as diretrizes que estão em consonância com os do Protocolo nº 008 da MNNP/SUS e está organizado em cinco linhas de ação:

•• Educação, comunicação e informação em saúde.•• Vigilância de ambientes, processos e atividades de trabalho.•• Assistência à saúde dos trabalhadores, especialmente aos acometidos por

acidentes ou doença do trabalho.•• Notificação e gerenciamento de informação de agravos em saúde do

trabalhador.•• Planejamento, monitoramento e avaliação (BRASIL, 2011).

Destina-se a todos os trabalhadores das unidades sob gestão direta da secretaria e possui uma equipe de gestão vinculada à área de Gestão e Humanização do Trabalho em Saúde. Sua operacionalização ocorre de modo descentralizado, por meio dos Serviços Integrados de Atenção à Saúde do Trabalhador (Siast) locais/Trabalhadores de Referência, Comissões Locais de Saúde do Trabalhador (CLST) e Serviço Integrado de Atenção à Saúde do Trabalhador (Siast assistencial), conforme Figura 1.

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Figura 1 – Diagrama de operacionalização do Programa de Saúde do Trabalhador da Secretaria de Saúde do Estado da Bahia (Paist)

Fonte: Manual do PAIST SESAB.

Os Siast locais e assistencial, bem como os Trabalhadores de Referência, estão subordinados às orientações e às normatizações técnicas da gestão do Programa. As CLST, em decorrência da sua natureza e fi nalidade, não estão subordinadas à Coordenação do Programa e nem aos Siast, tendo autonomia para realizar as suas ações de maneira independente.

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2.1 Serviço Integrado de Atenção à Saúde do Trabalhador (Siast) e Trabalhador de Referência

O Siast local deve funcionar nas instalações de cada unidade e ser um serviço de referência na pauta de saúde do trabalhador. Sua criação tem como base a NOB/RH-SUS (2003) e a Norma Regulamentadora nº 4 do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE). Conforme consta no Manual do Programa, fica estabelecida a implantação de Siast nas unidades da referida secretaria com mais de 250 trabalhadores e a indicação de pelo menos um Trabalhador de Referência para as demais unidades.

O Siast integra o Núcleo de Gestão do Trabalho e Educação na Saúde (Nugtes) e deve ser formado por equipe multiprofissional de saúde composta por, no mínimo, quatro profissionais, sendo um deles médico, preferencialmente do trabalho, os quais exercem sua carga horária integralmente no serviço. Devem funcionar na lógica do trabalho em equipe, na qual os membros se envolvem diretamente em todas as atividades, não estando restritos às atuações específicas de cada de categoria profissional. De modo semelhante, o Trabalhador de Referência integra o Nugtes e desenvolve ações de modo articulado com os demais setores integrantes do núcleo. Suas atribuições são equivalentes às do Siast, conforme destaques a seguir.

Cabe ao Siast e ao Trabalhador de Referência a realização prioritariamente de:

•• Diagnóstico da situação de saúde dos trabalhadores.•• Ações de promoção da saúde e prevenção de riscos e agravos.•• Realização e/ou acompanhamento de Programa de Prevenção de Riscos

Ambientais (PPRA) e Programa de Controle Médico e de Saúde Ocupacional (PCMSO).

•• Prevenção, notificação e acompanhamento dos acidentes de trabalho.•• Acolhimento, condução e acompanhamento dos trabalhadores em

readaptação profissional.•• Recebimento e homologação de atestados médicos.•• Sistematização de informações referentes às ações anteriormente descritas e

envio de relatórios quadrimestrais à coordenação do Programa.•• Capacitação e apoio às Comissões Locais de Saúde do Trabalhador.

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2.2 Comissões Locais de Saúde do Trabalhador (CLST)

As CLST são instância legítima e representativa dos trabalhadores, baseiam-se no modelo operário italiano e foram requeridas nos relatórios das três primeiras Conferências Nacionais de Saúde do Trabalhador e pela NOB/RH-SUS.

Para o Programa, sua constituição substitui a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (Cipa), visto que aquela possui atribuições análogas e até mais ampliadas que esta. Entendendo o trabalhador como sujeito ativo e autônomo do processo de produção da sua saúde, a CLST visa, portanto, promover a saúde, prevenir acidentes e, sobretudo, assegurar a participação dos trabalhadores nas decisões que envolvam a garantia de boas condições de trabalho na área da Saúde.

As CLST deverão ser formadas em todas as unidades da Sesab, independentemente do número de trabalhadores. É de livre participação e serão compostas exclusivamente por trabalhadores eleitos diretamente por seus pares. Terão a duração de dois anos. Os trabalhadores que a compõem não são exclusivos, devendo ser liberados de, pelo menos, um turno do trabalho no mês para realização de suas atividades.

2.3 Serviço Integrado de Atenção à Saúde do Trabalhador (Siast) Assistencial

Em atendimento à linha de ação Assistência à Saúde dos Trabalhadores, identifi cou-se a necessidade de implantar, em 2013, um serviço de assistência aos trabalhadores em processo de adoecimento e/ou adoecidos, que foi denominado de Serviço Integrado de Atenção à Saúde do Trabalhador (Siast) Assistencial. O referido serviço tem como principal objetivo: “oferecer cuidados à saúde de forma integral, aos trabalhadores em processo de adoecimento por distúrbios osteoarticulares e/ou sofrimento psíquico, que possam estar relacionados aos contextos de trabalho”.

O Siast Assistencial conta com equipe interdisciplinar composta atualmente por dois fi sioterapeutas, dois assistentes sociais, dois psicólogos, dois terapeutas ocupacionais e duas médicas, sendo uma psiquiatra e algologista e, a outra, médica do trabalho e acupunturista.

Entre os principais serviços oferecidos, estão: o acolhimento, a avaliação diagnóstica multidisciplinar, os grupos terapêuticos, a escola da postura, o

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bloqueio de dor e acupuntura, a avaliação do potencial laborativo em articulação com a Junta Médica Oficial do Estado, o apoio à condução de casos complexos de readaptação funcional e/ou realocação de trabalhadores adoecidos, a análise de atividade – vigilância dos ambientes e processos de trabalho e o apoio técnico/matriciamento aos Siast e as unidades.

As demandas são encaminhadas ao serviço pelos Siast locais, trabalhadores de referência, gestão do Programa ou ainda por demanda espontânea. A participação dos trabalhadores no serviço é voluntária e pactuada com a gestão para liberação de carga horária de trabalho.

Quando da chegada ao serviço, o trabalhador é acolhido por uma dupla de técnicos que, posteriormente, definirá o plano de intervenção, o qual poderá conter atendimentos individuais ou em grupos, articulação com a Junta Médica, consultas médicas, encaminhamento para a rede, contato com os gestores, entre outros.

Atualmente, são ofertados dois grupos terapêuticos-informativos – o de “Qualidade de Vida” e o de “Consciência Corporal” –, cujo objetivo, em geral, é promover a integração e a socialização de saberes que contribuirão para a construção de estratégias de enfrentamento dos processos de adoecimento. Propiciam a troca de experiência entre os membros, estimulam a criação de vínculo para formação de redes de apoio, transmitem informações para promoção de saúde e prevenção de doença, bem como estimulam a discussão ativa das implicações das relações de trabalho para a saúde do trabalhador.

A Escola da Postura é um programa educacional e terapêutico com objetivo de oferecer orientações simples relacionadas ao ambiente de trabalho e às posturas viciosas adotadas durante a jornada de trabalho. É realizada na própria unidade do trabalhador, semanalmente, com duração média de 1 hora, num total de quatro encontros.

A avaliação do potencial laborativo ocorre em parceria com a Junta Médica Oficial e aplica-se essencialmente aos casos de realocação de trabalhadores por motivo de doença.

As ações de vigilância dos ambientes e processos de trabalho ocorrem apenas para casos de trabalhadores acompanhados pelo serviço e têm o objetivo de avaliar os riscos existentes e recomendar ações para sua eliminação ou mitigação.

O apoio técnico/matriciamento ocorre pontualmente, quando da inexistência de técnicos especializados nas unidades demandantes ou quando a demanda requer conhecimento especializado disponível no Siast Assistencial.

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2.4 Equipe de Gestão do Programa

Cabe à referida equipe a condução do processo de implementação do Programa, incluindo:

•• Propiciar o apoio técnico necessário à implantação e ao funcionamento das equipes do Siast.

•• Elaborar, em parceria com o Siast, manuais de procedimentos, protocolos e fl uxos padrões de atendimento voltados à atenção integral à saúde do trabalhador.

•• Realizar sessões técnicas periódicas com os Siast para planejamento, acompanhamento e avaliação dos serviços, além de tratar de temas de interesse específi co.

•• Qualifi car, em parceria com as escolas do SUS, as equipes do Siast e as comissões locais.

•• Inserir indicadores de saúde do trabalhador nos Acordos de Gestão nas unidades sob gestão direta e nos contratos da gestão indireta.

•• Coordenar grupo de trabalho para desenvolvimento de sistema de informação integrado de saúde do trabalhador para as unidades.

•• Sistematizar informações referentes à saúde dos trabalhadores da secretaria e disponibilizá-las em sala de situação da Saúde do Trabalhador.

•• Fomentar e apoiar a criação de núcleos de estudos e pesquisas visando à construção e ampliação do conhecimento científi co em relação à saúde do trabalhador.

•• Realizar acompanhamento, monitoramento e avaliação do Programa.

Além disso, compete-lhe prestar apoio ao processo de regionalização da Gestão e Humanização do Trabalho na Saúde, especifi camente no que se refere ao apoio técnico para o desenvolvimento de políticas e programas de atenção ao trabalhador do SUS.

Para o desenvolvimento de suas ações, a gestão do Programa conta com a estratégia do apoio institucional, no intuito de reorganizar o trabalho em saúde dos antigos serviços de saúde ocupacional existentes, com foco na mudança do modelo de atenção desses serviços da medicina do trabalho para a saúde do trabalhador.

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3 Resultados

Desde sua implantação, resultados importantes foram e estão sendo alcançados, com destaque para os seguintes:

•• Publicação de portaria instituindo o Programa, além de Documento Base, Manual de Implantação e Funcionamento e outras peças comunicativas que têm sido distribuídas para atores externos e têm auxiliado a implantação de iniciativas similares.

•• Siast ou Trabalhador de Referência implantados em 22 unidades. •• CLST formadas e atuantes em 12 unidades.•• Elaboração de fluxos de entrega de atestados médicos, notificação e

acompanhamento do acidente em serviço e acompanhamento da readaptação funcional.

•• Articulação com o Instituto Nacional da Previdência Social (INSS) para qualificação dos Siast quanto à relação com o órgão.

•• Articulação com uma escola do SUS local para intermediação de estagiários de graduação dos cursos da área de Saúde e de especialização em Enfermagem do Trabalho para atuar nos Siast e na equipe de gestão, visando contribuir com o processo de formação de futuros profissionais comprometidos com o cuidado aos trabalhadores do SUS.

•• Participação na Agenda do Trabalho Decente, contribuindo para inserção de cláusulas sobre segurança e saúde do trabalhador em documento norteador para o trabalho decente no serviço público local.

•• Inclusão de ações referentes à saúde do trabalhador na Política Estadual de Humanização.

•• Cooperação técnica à estruturação de proposta semelhante em uma Secretaria de Saúde do Nordeste, iniciada em dezembro de 2014, quando a experiência do Programa foi apresentada, no Seminário Nacional das Mesas de Negociação Permanente do SUS, como uma experiência exitosa de implementação do Protocolo nº 008 da MNNP/SUS. Nesta ocasião, a equipe de gestão foi convidada a subsidiar a elaboração de um “passo a passo” para implantação do protocolo. Essa proposta, porém, ainda não foi consolidada.

Realização pelos Siast locais/Trabalhador de Referência de:

•• Ações de promoção da saúde, tais como: ginástica laboral, acompanhamento nutricional, práticas integrativas, palestras educativas, grupos de preparação para aposentadoria, combate ao tabagismo.

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•• Articulação com a Junta Médica local para discussão de casos e estruturação de fl uxos.

•• Mapeamento de risco ou inspeções nos ambientes de trabalho, com produção de relatórios técnicos para posterior negociação com a gestão local no sentido de estimular as modifi cações necessárias.

•• Aumento do número das notifi cações de acidente de trabalho e acompanhamento dos acidentados (antes do Programa, os acidentes eram subnotifi cados).

•• Acompanhamento dos trabalhadores em readaptação funcional, atividade antes realizada pela chefi a imediata, muitas vezes, sem um olhar adequado para a saúde desses trabalhadores.

•• Recebimento dos atestados médicos pelo Siast, garantindo aos trabalhadores a manutenção do sigilo quanto às causas dos afastamentos.

Realização de 1.382 atendimentos pelo Siast Assistencial, entre acolhimento técnico, atendimentos individuais, grupais e especializados, e apoio técnico/matricial com destaque para:

•• 80 sessões de grupos terapêuticos e escola da postura. •• Dez inspeções em ambiente laboral de trabalhadores.•• Condução de 23 casos de trabalhadores adoecidos e/ou “devolvidos”

à secretaria por problemas de saúde, para realocação e adequação do trabalho às suas restrições e potencialidades e/ou matriciamento para casos de abuso de drogas ilícitas, surtos psicóticos, entre outros. Essas ações geraram intervenções no processo de indicação de aposentadoria precoce, retorno sustentável ao trabalho de alguns trabalhadores com diagnóstico de adoecimento mental, após anos de inatividade laboral atendendo ao princípio de economicidade pública.

Atualmente, encontra-se em fase de elaboração/negociação: •• Série de cartilhas educativas sobre temas de interesse à saúde do trabalhador. •• Instrução normativa que visa evitar o processo de “devolução” de

trabalhadores por parte das unidades para a secretaria, oferecendo suporte à gestão por meio de uma comissão para mediação de confl itos, privilegiando a negociação e adotando práticas humanizantes de gestão.

•• Programa de Promoção da Saúde e Qualidade de Vida, uma espécie de “guarda-chuva” que ofertará aos Siast locais um portfólio de projetos pré--elaborados sobre temas como: Preparação para aposentadoria, Estímulo à promoção de atividade física, Escola da Postura, Vigilância Nutricional, Promoção da Saúde Mental, entre outros.

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•• Proposta de criação de uma equipe matricial de Vigilância à Saúde do Trabalhador para realização prioritária de PCMSO, em todas as unidades e fornecimento de Perfil Profissiográfico Previdenciário.

•• Inclusão de engenheiro e técnico de segurança do trabalho no Plano de Cargos Carreiras e Vencimentos da Secretaria.

4 Conclusão

O processo de implementação do Programa de Saúde do trabalhador, ora apresentado, apesar dos inúmeros desafios enfrentados, sem dúvida expressa, no campo prático, uma ação de cuidado e valorização da força de trabalho a qual se destina e, a cada dia, vem sendo fortalecido pelos atores envolvidos. Além disso, concretiza-se como um modelo exitoso de operacionalização do Protocolo nº 008 da MNNP/SUS, tendo em vista a proposição de uma estratégia clara e exequível, centrada na conformação de equipes multidisciplinares de atenção aos trabalhadores descentralizadas, vinculadas a uma equipe de gestão, e no estímulo à participação organizada dos trabalhadores por meio das Comissões Locais de Saúde do Trabalhador.

Sua articulação com os demais objetos da Gestão e Humanização do Trabalho e Educação na Saúde, como Núcleos de Gestão do Trabalho e Educação na Saúde, plano de cargos, carreiras e vencimentos, planejamento da força de trabalho contribuem para fortalecer ainda mais a proposta e torná-la sustentável como um programa de Estado.

Esse processo não se encerra em si mesmo, pois possibilita a participação, a reflexão sobre as práticas e a intervenção na realidade, gerando ressignificações e mudanças de paradigma, que não se fazem de um dia para o outro. Transcender a predominância do modelo tradicional, fragmentado e centrado na doença, e ampliar para um modelo que coloque o trabalhador e suas representações como sujeitos ativos no processo de produção da Saúde é o nosso maior desafio.

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Referências

BAHIA. Secretaria da saúde. Superintendência de Recursos Humanos da Saúde. Manual de implantação e funcionamento do Programa de Atenção Integral à Saúde da Trabalhadora e do Trabalhador da SESAB. Salvador: Diretoria de Gestão do Trabalho e Educação na Saúde, 2014. 116 p.

BRASIL. Ministério da Saúde. Princípios e diretrizes para NOB/RH-SUS. 2. ed. rev. e atual., 3. reimpr. Brasília, 2003. 112 p.

______. Ministério da Saúde. Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde. Secretaria de Vigilância em Saúde. Mesa Nacional de Negociação Permanente do SUS. Protocolo nº 088/2011. Institui as diretrizes da Política Nacional de Promoção da Saúde do Trabalhador do Sistema Único de Saúde - SUS. Brasília, 2011.

PAIM, J. S. O que é o SUS?. Rio de Janeiro: Fiocruz, 2009. 148 p.

Secretaria Municipal de Saúde de Manaus/AM1

A tecnologia de Gestão subsidiando a desprecarização dos vínculos de trabalho dos servidores da Secretaria de Saúde do Município de Manaus

Mircleide Santana Dias da Silva2

Eymerson Queiroz da Encarnação3

Ézio Lacerda Lopes4

1 Secretaria Municipal de Saúde de Manaus – Av. Mário Ypiranga, 1.695, Adrianópolis, Manaus/AM, CEP: 69.057-002, e-mail: <ofi [email protected]>.2 Administrador; diretora de Gestão do Trabalho de Educação e-mail: <[email protected]>.3 Administrador; gerente de Gestão do Trabalho, e-mail: <[email protected]>.4 Estatístico; gerência de Gestão do Trabalho, e-mail: <[email protected]>.

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1 Introdução

As transformações sociais, econômicas, políticas e culturais por que passa a sociedade contemporânea afetam principalmente o setor Saúde que, a partir dos anos 90, adotou políticas de descentralização que aumentaram as atribuições dos estados e dos municípios, ao mesmo tempo em que ocorreu uma diminuição de orçamento em termos reais devido à Lei de Responsabilidade Fiscal e à limitação dos gastos com pessoal, ocasionando a necessidade de outras alternativas para contratação de trabalhadores, dando origem a um novo modelo de sistema de saúde, organizado de forma regionalizada. E, com a Emenda Constitucional n° 19, de 4 de junho de 1998, que passa a permitir a flexibilização das formas de vínculo na Administração Pública, utilizando-se das várias modalidades de contratação adotadas pela União, estados e municípios, aliadas às reformas estruturais do País, proliferaram na sociedade a flexibilização e a precarização das relações de trabalho. A exemplo disso, podemos citar, na Atenção Básica, a criação dos programas: Estratégia de Saúde da Família (ESF), Programa dos Agentes Comunitários de Saúde (Pacs), Serviços de Atendimento Móvel de Urgência (Samu) e Centros de Especialidades Odontológicas (CEO). Os municípios tornaram-se os principais responsáveis pela contratação de trabalhadores terceirizados, utilizando parcerias com ONGs, contratos com cooperativas e contratos por tempo determinado, contribuindo assim para o crescimento do trabalho informal e do trabalho precário.

O Ministério da Saúde, por meio do Programa Nacional de Desprecarização do Trabalho no Sistema Único de Saúde (DesprecarizaSUS), preconiza como ação para a desprecarização dos vínculos de trabalho: dimensionar e estimular a realização de concurso público (BRASIL, 2006) e, por intermédio do Departamento de Gestão e da Regulação do Trabalho em Saúde (DEGERTS), preconiza o avanço em tecnologias para avaliação de desempenho e dimensionamento da força de trabalho em saúde (BRASIL, 2014). E, além disso, ter uma visão das unidades considerando todas as suas peculiaridades de estrutura física, humana, competências, grau de risco e complexidade nos permite ter uma base de qualidade na hora de quantificar as nossas necessidades e seus impactos financeiros para trabalhar o aspecto legal em fazer um concurso público respeitando o limite da Lei de Responsabilidade Fiscal (BRASIL, 2000).

Com base no exposto, políticas relacionadas à garantia de empregos amparados em dispositivos de proteção social são bem vistas no âmbito do SUS. Atenta a estas mudanças, a atual gestão investiu em uma tecnologia de Gestão da Informação que pudesse monitorar os procedimentos funcionais, vínculos e dimensionamento dos recursos humanos, a fim de subsidiar a desprecarização do trabalho na Secretaria de Saúde do Município de Manaus (Semsa).

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Desde 2012, a Secretaria de Saúde do Município de Manaus (Semsa) vem trabalhando na desprecarização do trabalho e no dimensionamento de recursos humanos, envolvendo todas as áreas gerenciais, administrativas, técnicas e assistenciais. O projeto vem sendo continuamente aprimorado e, desde 2013, fi cou responsável pela área meio a Subsecretaria de Gestão Administrativa e Planejamento (Subgap) e pela área fi m a Subsecretaria Municipal de Gestão da Saúde (SUBGS).

2.2 Abrangência

O projeto contemplou toda a Secretaria de Saúde do Município de Manaus, seja ela no âmbito administrativo, técnico ou assistencial, e é chamado de “PADRÃO DE RECURSOS HUMANOS” (PRH).


Primeiramente, foi defi nida a equipe multidisciplinar e as coordenações em cada área e, para o inicio do trabalho, foi feito o levantamento dos servidores existentes, cargos e carga horária em todos os setores. A partir daí, foram feitos encontros com os atores envolvidos nos quais foram realizadas discussões, revisões da literatura, de portarias, resoluções e estudo aprofundado da Política Nacional de Atenção Básica.

2.3.1 Dimensionamento da Equipe de Saúde da Família

Para o dimensionamento das Equipes de Saúde da Família, utilizou-se o porte e os padrões recomendados pela Política Nacional de Atenção Básica (BRASIL, 2011), que, entre outras coisas, recomenda:

a) A Equipe de Saúde da Família fi cará responsável por, no máximo, 4 mil pessoas, sendo a média sugerida de 3 mil pessoas, respeitando os critérios de equidade.

b) O número de pessoas por equipe deve considerar o grau de vulnerabilidade das famílias daquele território, sendo que, quanto maior o grau de vulnerabilidade, menor deverá ser a quantidade de pessoas por equipe.

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c) A carga horária de 40 horas semanais para todos os profissionais de saúde membros da equipe de saúde da família com exceção aos profissionais médicos, cuja jornada admite também, além da inserção integral (40h), outras modalidades de inserção.

2.3.2 Dimensionamento das Unidades Básicas de Saúde

No dimensionamento das Unidades Básicas de Saúde, utilizaram-se padrões recomendados pela Política Nacional de Atenção Básica (BRASIL, 2012), que, entre outras coisas, recomenda:

a) Para Unidade Básica de Saúde (UBS) sem Saúde da Família em grandes centros urbanos, o parâmetro de uma UBS para, no máximo, 18 mil habitantes, localizada dentro do território, garantindo os princípios e as diretrizes da atenção básica.

b) Para UBS com Saúde da Família em grandes centros urbanos, recomenda--se o parâmetro de uma UBS para, no máximo, 12 mil habitantes, localizada dentro do território, garantindo os princípios e diretrizes da atenção básica.

c) Equipes multiprofissionais compostas, conforme modalidade das equipes, por médicos, enfermeiros, cirurgiões-dentistas, auxiliar em Saúde Bucal ou técnico em Saúde Bucal, auxiliar de Enfermagem ou técnico de Enfermagem e agentes comunitários de saúde, entre outros profissionais, em função da realidade epidemiológica, institucional e das necessidades de saúde da população.

Além disso, foi levada em consideração a capacidade instalada, vazio assistencial, vulnerabilidade social, horário de funcionamento das unidades e potencial de produtividade, cujo resultado serviu de base para dimensionar todas as categorias profissionais que desenvolvem suas atividades nas Unidades Básicas de Saúde.

2.3.3 Dimensionamento do Setor Administrativo

Para a obtenção do dimensionamento da força de trabalho necessária dos setores administrativos, foi feito um estudo com base num “mix” dos métodos

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de procedimentos proposto por Machline (MACHLINE; PICCHIAI, 2009). O autor identifi cou cinco métodos de procedimento, que são:

α)• MEDIÇÃO “CIENTÍFICA” DO TRABALHO – O primeiro método é baseado em conceitos divulgados pela Escola Científi ca de Administração, da qual expoentes foram F. W. Taylor (1911), Frank B. Gilbreth (1914) e Lillian M. Gilbreth (1945). Utiliza-se uma série de técnicas, como fi lmagem da operação, para eliminação de movimentos inúteis ou correção de inefi ciências; elaboração de fl uxogramas, diagramas e gráfi cos, para permitir a análise detalhada dos procedimentos; cronometragem; observações aleatórias repetidas. Determina-se, assim, o procedimento padrão (ideal) e o tempo padrão (normal). Efeitos do cansaço e das condições ambientais (temperatura, umidade) são levados em conta. Obtém-se o tempo necessário para realizar a tarefa.

β)• IMPOSIÇÃO DE LEIS OU NORMAS – O segundo método de dimensionamento de pessoal consiste na adoção de normas legais ou regulamentos normativos exarados por autoridades governamentais, associações de classe ou entidades referenciais.

χ)• ADOÇÃO DE “BOAS” OU “MELHORES” PRÁTICAS CORRENTES – O terceiro método consiste em usar recomendações de entidades referenciais, que divulgam dados relativos às boas práticas ou às melhores práticas correntes no setor. Existem, em certos ramos, publicações especializadas que mencionam as médias de indicadores de um conjunto de empresas.

δ)• EXPERIÊNCIA HISTÓRICA DA EMPRESA – Neste quarto método de dimensionamento dos recursos humanos, a empresa baseia-se na sua experiência pregressa. Se não houver alteração nas suas atividades, manterá o status quo em relação ao seu quadro de pessoal. Se houver crescimento, procurará absorvê-lo com o mesmo contingente ou com horas extras; se a expansão for maior, o aumento de pessoal obedecerá à proporção do crescimento das atividades.

ε)• REGRAS EMPÍRICAS USADAS NO SETOR – Em diversos setores, existem regras empíricas, criadas pela prática e transmitidas de boca a boca, usadas corriqueiramente para dimensionar o pessoal.

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2.3.4 Sistema Web

A partir dos critérios estabelecidos, iniciou-se o desenvolvimento de um sistema web de informação que permitiu a elaboração de relatórios comparativos entre os valores dimensionados e o quadro atual de servidores, entre outros.

O sistema foi composto de duas aplicações web, uma responsável pela manutenção dos dados do padrão e outra responsável pela apresentação dos relatórios gerenciais.

A base de dados utilizada foi em postgreSQL, a linguagem de programação em PHP com o framework Materialize, que possibilitou a adaptação da aplicação para diferentes dispositivos móveis de diferentes tamanhos de tela.

Figura 1 – Tela de login do sistema

Fonte: Secretaria Municipal de Saúde de Manaus.

Figura 2 – Tela do Menu


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Figura 3 – Tela do quadro geral por lotação


Figura 4 – Tela de servidores por cargo e lotação selecionados


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Desde 2012, vêm sendo idealizadas ações para o desenvolvimento, o aprimoramento e a continuidade do projeto. Destacaremos aqui apenas aquelas que foram tidas como relevantes.

Criação da comissão para realização de concurso público.Avaliação de propostas para os agentes comunitários de saúde com o

intuito de regularização dos vínculos e das condições de trabalho.Após a definição da metodologia adotada, elaborou-se um Plano de

Trabalho e, com ele, os instrumentos de coleta de dados, questionários, tabelas e planilhas usados. Nesta etapa do processo, a proposta foi enviada a todos os setores da secretaria.

Após o recebimento dos dados, foram estruturadas as planilhas e, posteriormente, estas planilhas foram revisadas pela Subsecretaria de Gestão Administrativa e Planejamento (Subgap), para o procedimento de construção e validação do dimensionamento, e enviadas a Subsecretaria Municipal de Gestão da Saúde (SUBGS) da área fim.

A Subsecretaria Municipal de Gestão da Saúde (SUBGS) realizou reuniões com os gestores de unidade e com os Distritos de Saúde para construção, discussões e aprimoramentos do dimensionamento, assim como o fez a Subsecretaria de Gestão Administrativa e Planejamento (Subgap) com os gestores administrativos.

A Subsecretaria Municipal de Gestão da Saúde (SUBGS) enviou o dimensionamento da área fim à Subsecretaria de Gestão Administrativa e Planejamento (Subgap), que inseriu o dimensionamento da área meio, concluindo o Relatório Final de Dimensionamento da Secretaria de Saúde do Município de Manaus (Semsa). A Subsecretaria de Gestão Administrativa e Planejamento (Subgap) realizou reuniões com o setor de tecnologia da informação para a criação do sistema de acompanhamento via web do dimensionamento.

3 Resultados

A seguir, apresentaremos a tabela demonstrativa de servidores por vínculo dos anos de 2012 e 2015 e os principais resultados alcançados com o projeto.

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Tabela 1 – Quantidade de servidores por vínculo nos anos de 2012 e 2015

ANO2012 % 2015 %

REGIMEESTATUTÁRIO 7.074 74,46% 7.861 78,02%CLT 4 0,04% 2 0,02%

REGIME ESPECIAL - - - -

SEM VÍNCULO 175 1,84% 84 0,83%RDA 2.247 23,65% 2.129 21,13%TOTAL 9.500 100% 10.076 100%


Realização de Concurso Público para provimento de 1.390 vagas e Formação de Cadastro Reserva para cargos de especialista em Saúde (nível superior) e assistente em Saúde (níveis médio, médio técnico e fundamental) da Secretaria Municipal de Saúde (Semsa).

Realização de Concurso Público para provimento de 520 vagas e Formação de Cadastro Reserva para cargos de especialista em Saúde – médico (nível superior) da Secretaria Municipal de Saúde.

Proposta aprovada, na Mesa Municipal de Negociação Permanente do SUS, de inclusão no novo Plano de Cargos Carreiras e Salários enviado à Câmara Municipal de Manaus, a garantia à classe dos agentes comunitários de saúde dos direitos trabalhistas e previdenciários, a inclusão do cargo, inclusão do número total de vagas de 2.005, descrição das atividades e realização de concurso público para dar a investidura no cargo e tornar-se estatutário.

Identifi cação da força de trabalho por Regime Jurídico e vínculo.Subsídios para aplicação técnica dos processos de realização de concurso

público, solicitação de horas extras, ponto eletrônico, lotação, avaliação de desempenho, educação permanente, cessão e nas discussões e tomadas de decisões na mesa municipal de negociação permanente do SUS.

Desenvolvimento de sistema web capaz de full-time exibir, localização de servidores, servidores lotados na lotação selecionada, servidores lotados no cargo selecionado, servidores lotados por regime jurídico e vínculo e quadro de vagas por cargo.

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4 Conclusões

A implantação do Projeto Padrão de Recursos Humanos (PRH) trouxe grandes avanços para a desprecarização do trabalho no âmbito da Secretaria de Saúde do Município de Manaus (Semsa), ao proporcionar o ingresso por meio de concurso de mais de 2 mil trabalhadores e para o cargo de agente comunitário de saúde a perspectiva de valorização. Além disso, tornou-se importante instrumento de gestão, ao trazer subsídios atualizados em tempo real e acessíveis por meio da web da força de trabalho.

Por fim, esse estudo constituiu um marco de referência para a área de Gestão do Trabalho por promover reflexões referentes à desprecarização e ao dimensionamento dos recursos humanos, contribuindo, assim, na qualidade dos serviços e no fortalecimento do SUS.

Referências

BRASIL. Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000. Estabelece normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal e dá outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/LCP/Lcp101.htm>. Acesso em: 29 nov. 2016.

______. Ministério da Saúde. Secretaria de Atenção à Saúde. Departamento de Atenção Básica. Política Nacional de Atenção Básica. Brasília, 2012.

______. Ministério da Saúde. Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde. Departamento de Gestão e da Regulação do Trabalho em Saúde. Programa Nacional de Desprecarização do Trabalho no SUS: DesprecarizaSUS: perguntas & respostas: Comitê Nacional Interinstitucional de Desprecarização do Trabalho no SUS. Brasília, 2006.

______. Ministério da Saúde. Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde. Departamento de Gestão e da Regulação do Trabalho em Saúde. Ações do Departamento de Gestão e da Regulação do Trabalho em Saúde – DEGERTS: desafios e perspectivas acerca da educação para a gestão do trabalho. 2014. Disponível em: <http://www.cosemsrs.org.br/imagens/eventos/cli_r2h0.pdf>. Acesso em: 21 out. 2014.

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______. Portaria nº 2.488, de 21 de outubro de 2011. Aprova a Política Nacional de Atenção Básica, estabelecendo a revisão de diretrizes e normas para a organização da Atenção Básica, para a Estratégia Saúde da Família (ESF) e o Programa de Agentes Comunitários de Saúde (PACS). Disponível em: <http://www.saude.mt.gov.br/atencao-a-saude/arquivo/2581/portarias>. Acesso em: 29 nov. 2016.

______. Presidência da República. Emenda Constitucional n° 19, de 4 de junho de 1998. Modifi ca o regime e dispõe sobre princípios e normas da Administração Pública, servidores e agentes políticos, controle de despesas e fi nanças públicas e custeio de atividades a cargo do Distrito Federal, e dá outras providências. Disponível em: <https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/emendas/emc/emc19.htm>. Acesso em: 29 nov. 2016.

MACHLINE, C.; PICCHIAI, D. O dimensionamento dos recursos humanos na área operacional da empresa. In: SIMPÓSIO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E OPERAÇÕES INTERNACIONAIS, 12., 2009, São Paulo. Anais SIMPOI 2009. São Paulo: FGV-EAESP, 2009. Disponível em: <http://www.simpoi.fgv.br/arquivo/2009/artigos/E2009_T00175_PCN66820.pdf>. Acesso em: 29 nov. 2016.

Secretaria Municipal de Saúde de São Benedito/CE1

Implantação do PCCS: Construção Democrática na Gestão do SUS

Irlanda Pontes de Oliveira2

Ana Maria Ribeiro Melo3

Maria Waldilene Martins Ferreira4

Samya Ramilly Rodrigues Sales5

Maria Luciana Miguel de Sousa6

1 Secretaria Municipal de Saúde de São Benedito – Rua Apolônio de Barros, 345, Centro, CEP: 62370-000, e-mail: <[email protected]>.2 Enfermeira, auditora em Saúde, membro da Comissão do PCCV, e-mail: <[email protected]>.3 Enfermeira, coordenadora do Controle e Avaliação, membro da Comissão do PCCV, e-mail: <[email protected]>.4 Pedagoga, secretária municipal de Saúde, e-mail: <[email protected]>.5 Fisioterapeuta, presidente da Comissão do PCCV, e-mail: <[email protected]>.6 Contadora, membro da comissão do PCCV, e-mail: <[email protected]>.

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1 Introdução

As administrações públicas pouco valorizam e reconhecem a devida importância para o setor de Recursos Humanos. Muitas vezes, este é visto como um setor que apenas contrata e demite pessoas, esquecendo que ele deve buscar a qualificação dos trabalhadores, além de servir como elo entre estes e a administração (GEMELLI; FILIPPIM, 2010). A fim de mudar a realidade, o governo federal vem, nos últimos anos, desde a descentralização do Sistema Único de Saúde (SUS), valorizando a importância de uma gestão competente de Recursos Humanos, em todas as suas dimensões. Em 2003, foi criada a Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde (SGTES), sendo um marco significativo no processo de valorização do trabalhador do SUS. A SGTES assumiu a responsabilidade de formular políticas públicas orientadoras da gestão, da formação e qualificação dos trabalhadores e da regulação profissional na área da Saúde. Em 2006, aconteceu a terceira Conferência de Gestão do Trabalho, e tendo como resultado propostas aprovadas que deverão ser traduzidas em práticas no interior do sistema de saúde nos próximos anos (CONSELHO NACIONAL DE SECRETÁRIOS DE SAÚDE, 2011). A publicação do Pacto pela Saúde e a assinatura do Termo de Compromisso de Gestão (TCG), ainda em 2006, definiram diretrizes para a Gestão do Trabalho no SUS, fornecendo subsídios fundamentais à organização de práticas de gestão. Entre as diretrizes está o Plano de Carreiras, Cargos e Salários do SUS (PCCS/SUS), instrumento que visa regular as relações de trabalho e o desenvolvimento do trabalhador, bem como a consolidação da carreira como instrumento estratégico para a política de recursos humanos no SUS (BRASIL, 2006). A assinatura do TCG pelos municípios traduziu em seu Eixo 05 as responsabilidades na Gestão do Trabalho; estes gestores firmaram um compromisso para elaborar, implementar e/ou reformular o Plano de Carreira, Cargo e Salários no âmbito local (JUNQUEIRA et al., 2011). Apesar dos avanços com o pacto firmado, ainda temos grandes desafios para a desprecarização do trabalho no SUS. Como apontam Gemelli e Filippim (2010), há uma problemática na falta de capacitação dos trabalhadores e na falta de investimento dos órgãos públicos para a qualificação exigida do exercício desse trabalhador. A pequena proporção de profissionais com ingresso por concurso público e a vinculação deficiente ao PCCS explicam a alta rotatividade desses profissionais na Atenção Básica à Saúde (SILVEIRA et al., 2010). Desse modo, o tema é hoje um dos mais relevantes para a consolidação do Sistema Único de Saúde e merece atenção prioritária dos gestores (CONSELHO NACIONAL DE SECRETÁRIOS DE SAÚDE, 2011).

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A necessidade de se estabelecer uma política de recursos humanos articulada, que atenda aos princípios constitucionais e às diretrizes do Sistema Único de Saúde, tornou-se grande desafi o para os gestores municipais. O município São Benedito/Ceará buscou vencer o desafi o da desprecarização e valorização de sua força de trabalho no SUS, realizando, desde 2002, três concursos municipais e aprovou a Lei Municipal nº 887, de 30 de maio de 2014, que institui o Plano de Cargos, Carreiras e Vencimento dos profi ssionais da área da Saúde do município, elaborado de forma participativa e democrática, quando diferentes categorias profi ssionais foram representadas.


O município de São Benedito/CE possui população de 46.414 habitantes (IBGE, c2016), 16 equipes da Estratégia Saúde da Família, sete equipes de Saúde Bucal e um Nasf I, apresentando cobertura de 72% de equipes da Estratégia Saúde da Família e Saúde Bucal. Oferta serviços de atenção secundária (Hospital 24 horas, Caps I, serviço de Fisioterapia, Unidade de Pronto Atendimento – UPA). Implantou e mantém em funcionamento diversos setores que auxiliam na gestão do SUS, como auditoria e planejamento do SUS, com servidores efetivos.

Aguarda, junto ao Ministério da Saúde, aprovação de mais um Nasf I, seis equipes de Saúde Bucal, um Serviço de Atenção Domiciliar e um Centro de Reabilitação Regional. Possui 369 trabalhadores da Saúde em seu quadro de servidores, sendo 222 efetivos. Na busca de uma gestão pública com maior transparência, profi ssionalismo e menos injustiças, realizou, além do concurso de 2002, um concurso em 2012, admitindo 63 profi ssionais de nível superior (auditor em Saúde, assistente social, biomédico, educador físico, enfermeiro, farmacêutico, fi sioterapeuta, fonoaudiólogo, médico, nutricionista, odontólogo, pedagogo, psicólogo e terapeuta ocupacional) e 114 profi ssionais de nível fundamental e médio (técnico de Enfermagem, tecnólogo em Saneamento Ambiental, técnico em Segurança do Trabalho, técnico em Radiologia e agente comunitário de saúde). No ano em curso, realizou mais um concurso municipal, ofertando 27 vagas para nível superior (assistente social, educador físico, enfermeiro, farmacêutico, fi sioterapeuta, médico, odontólogo, psicólogo) e 53 vagas de nível médio (auxiliar de Farmácia, técnico em Saúde Bucal, técnico de Enfermagem e agente administrativo). Visando à qualidade dos serviços e entendendo que o desempenho de uma instituição depende dos trabalhadores que a compõem, como estes estão estimulados e capacitados, o município iniciou

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o processo de elaboração e implantação do Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS) em 2014, contando com a parceria do Sindicato dos Servidores. O processo de elaboração do PCCS iniciou-se em 29 de julho de 2013, quando foi realizada a primeira reunião da comissão, denominada Comissão de Elaboração do Plano de Cargos, Carreiras e Vencimentos (PCCV) dos profissionais da área da Saúde. Participaram diversas categorias profissionais, como enfermeiros, dentistas, auditor em Saúde, farmacêutico, agentes de endemias, técnico de Enfermagem, agente comunitário de saúde e digitadores. Na referida reunião, foi elaborado calendário de reuniões para estudo, discussão e conhecimento do Estatuto do Servidor, Lei da Insalubridade, Lei de Estrutura Organizacional, conhecimento da folha de pagamento, levantamento de cargos e outros trabalhos internos de funcionamento da comissão (regimento interno da comissão, decreto, aprovação do regimento, eleição do presidente e secretário). A comissão organizou uma plenária com avaliadores e avaliados para um processo de construção com o envolvimento do trabalhador. As reuniões eram espaços de discussão, diálogo, decisões democráticas, visando à implantação do PCCV. Como fruto das discussões e empenho dos trabalhadores, o PCCV foi elaborado com sucesso e aprovado na Câmara Municipal de Vereadores do município, em 30 de maio de 2014, e sancionado pelo prefeito municipal, por meio da Lei Municipal nº 887/2014, que objetiva a profissionalização e a valorização do servidor, bem como a melhoria do desempenho e da qualificação dos serviços de Saúde prestados à população. Dando sequência ao processo de implantação do PCCV, em 2015 foi instituída, por meio do Decreto Municipal nº 14, de 13 de julho de 2015, uma Comissão de Gestão da Carreira e Avaliação de Desempenho, com o objetivo de promover, coordenar e supervisionar o processo de desenvolvimento dos profissionais na carreira com autonomia no seu processo de trabalho. A paridade foi garantida na composição da comissão, sendo dois representantes da Secretaria de Saúde; três representantes dos profissionais constantes no plano, escolhidos por seus pares em assembleia do Sindicato dos Servidores Públicos Municipais; um representante da Secretaria de Administração e Finanças; e um representante do setor pessoal, totalizando, entre titulares e suplentes, 12 membros (6 membros da gestão municipal e 6 membros representantes dos trabalhadores). Ressaltamos que a presidente da comissão é representante dos trabalhadores, para que o processo fosse o mais democrático e transparente possível.

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3 Resultados

Com a implantação do PCCV, os benefícios concedidos aos trabalhadores do SUS até o momento foram: os trabalhadores admitidos no concurso de 2002, em julho de 2014 foram contemplados com incentivo de progressão por tempo de serviço (a cada cinco anos); Em março de 2015 houve aumento para 100% dos trabalhadores da Saúde, este foi garantido no art. 30º da Lei Municipal n° 887/14, que estabelece que os trabalhadores receberão aumento salarial anual em 1º de março, nunca inferior ao Índice Nacional de Preços ao Consumidor (INPC). Outro benefício foi a evolução acadêmica, que tem como objetivo reconhecer a formação acadêmica do profi ssional no respectivo campo de atuação como um dos fatores relevantes para a melhoria da qualidade do seu trabalho. Em julho de 2015, todo esse processo foi conduzido pela comissão instituída, sem interferência direta do gestor, para que o processo acontecesse de forma democrática, participativa e transparente. A comissão elaborou e publicou Edital nº 01/2015 sobre as etapas do processo de evolução pela via acadêmica, capacitou os trabalhadores da Saúde sobre o PCCV e, mais especifi camente, acerca da evolução pela via acadêmica, realizou as inscrições, avaliou a documentação recebida e publicou o resultado fi nal.

Foram contemplados, no grupo ocupacional especialista em saúde, 27 trabalhadores (setores: Fisioterapia, Caps I, UPA, hospital municipal, secretaria – área administrativa, Nasf, ESF); e no grupo ocupacional de apoio à saúde foram 80 trabalhadores (hospital municipal, Laboratório, secretaria – área administrativa, Assistência Farmacêutica, Vigilância, ESF e especifi camente 16 agentes de endemias e 41 agentes comunitários de saúde). Do total de 222 servidores, foram benefi ciados nessa etapa 107 trabalhadores, o que corresponde a 48%.

Os trabalhadores benefi ciados nessa etapa do processo de implantação do PCCV foram 107 do total de 222 servidores efetivos (48%). A categoria especialista em saúde recebeu 5% em cima do salário-base e a categoria de apoio à saúde recebeu 3%. A conclusão do processo deu-se em setembro, mas os efeitos fi nanceiros retroagiram a julho de 2015. Além dos benefícios apresentados, o processo permitiu a mudança nas formas vigentes de pensar e agir, e esta se tornou imprescindível para que trabalhadores fossem considerados agentes transformadores do seu cotidiano de trabalho, melhorando as condições de trabalho e salário e consequentemente a sua qualidade de vida. Os gestores perceberam que as pessoas precisam ser estimuladas para trabalhar com humanização na oferta do serviço.

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4 Caráter multiplicador

O município de São Benedito/CE pertence à Região da Serra da Ibiapaba, a qual é composta por oito municípios. Com a implantação do PCCV, São Benedito abre precedentes de que é possível implantar políticas que fortaleçam a Gestão do Trabalho no SUS e que valorize o trabalhador na perspectiva de melhoria da qualidade de vida e do serviço de saúde público. Ressaltamos que foi o primeiro município da 13ª Região a implantar o PCCS/SUS.

5 Conclusão

O processo de implantação do PCCV contribuiu não somente na obtenção de uma administração pública de excelência que se refere aos trabalhadores do SUS, e no atendimento ao cidadão, mas buscou empenhar-se em avançar do estágio atual para o desejado, buscando administração comprometida com o bem-estar da população e mecanismos que valorizem o servidor. Constatou- -se que a gestão fortaleceu a carreira dos trabalhadores da Saúde, por meio de uma estrutura compatível com o nível organizacional da secretaria, e adotou mecanismos que regulassem as evoluções funcionais e salariais dos profissionais; também integrou o desenvolvimento profissional dos trabalhadores da Saúde ao desenvolvimento da saúde municipal. Isso estimulou muitos trabalhadores a procurar se aperfeiçoar em cursos de pós-graduação (especialização e mestrado), bem como outros cursos, pois serão necessários para a inscrição da evolução acadêmica e da avaliação de desempenho. A comissão continua com suas atividades nos estudos e discussão sobre o processo de avaliação de desempenho, próxima etapa do PCCV, a ser implantado com previsão para este ano. Esse processo é considerado um potente instrumento de Gestão do Trabalho, relacionado à qualidade dos serviços oferecidos pelo SUS. A gestão local adotou os princípios da habilitação, do mérito e da avaliação de desempenho para o desenvolvimento na carreira dos trabalhadores do SUS, como estabelece as diretrizes nacionais PCCS-SUS, documento elaborado pela Comissão Especial para elaborar as diretrizes do Plano de Carreira, Cargos e Salários do âmbito do SUS, por meio da Portaria nº 626, de 8 de abril de 2004.

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Referências

BRASIL. Ministério da Saúde. Protocolo nº 006/2006. Aprova as “Diretrizes Nacionais para a instituição de Planos de Carreira, Cargos e Salários no âmbito do Sistema Único de Saúde - PCCS- SUS”. Brasília, 2006. Disponível em: <http://portalsaude.saude.gov.br/images/pdf/2014/marco/10/protocolo6.pdf>. Acesso em: 28 nov. 2016.

CONSELHO NACIONAL DE SECRETÁRIOS DE SAÚDE (Brasil). A gestão do trabalho e da educação na Saúde. Brasília, 2011. 120 p. (Coleção para Entender a Gestão do SUS 2011, 9).

GEMELLI, I. M. P.; FILIPPIM, E. S. Gestão de pessoas na administração pública: o desafi o dos municípios. RACE: Revista de Administração, Contabilidade e Economia, Joaçaba, v. 9, n. 1-2, p. 153-180, jan./dez. 2010.

IBGE. Cidades@. Ceará: São Benedito. c2016. Disponível em: <http://cidades.ibge.gov.br/xtras/perfi l.php?lang=&codmun=231230&search=ceara|sao-benedito>. Acesso em: 29 nov. 2016.

JUNQUEIRA, V. et al. O Pacto pela Saúde e a gestão da força de trabalho na Atenção Básica do SUS : um retrato da situação de alguns municípios no Estado de São Paulo. Physis: Revista de Saúde Coletiva, Rio de Janeiro, v. 21, n. 2, p. 675-693, 2011.

SÃO BENEDITO (CE). Prefeitura Municipal. Decreto n° 14, de 13 de julho de 2015. Institui a Comissão Municipal de Gestão da Carreira dos Profi ssionais da Saúde, Avaliação de Desempenho e estabelece outras providências. Disponível em: <http://www.diariomunicipal.com.br/aprece/materia/66BFC54F>. Acesso em: 28 nov. 2016.

______. Prefeitura Municipal. Lei Municipal nº 887/2014, de 30 de maio de 2014. Institui o Plano de Cargos, Carreiras e Vencimento dos Profi ssionais da Área de Saúde do Município de São Benedito – PCCV Saúde. Disponível em: <https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0ahUKEwilq5TDhMzQAhVCFZAKHVQgB5kQFggdMAA&url=http%3A%2F%2Fwww.saobenedito.ce.leg.br%2Fleis%2Fleis-ordinarias%2Fleis-ordinarias-2014%2Flei_ordinaria_numero_887_2014.pdf%2Fat_download%

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2Ffile&usg=AFQjCNEwaGit9Ey6sdNKJdLP3SmGFbtlBA>. Acesso em: 28 nov. 2016.

SILVEIRA, D. S. et. al. Gestão do trabalho, da educação, da informação e comunicação na atenção básica à saúde de municípios das regiões Sul e Nordeste do Brasil. Cadernos de Saúde Pública, Rio de Janeiro, v. 26, n. 9, p. 1714-1726, set. 2010.

Secretaria Estadual de Saúde de Pernambuco1

Programa Retorno Assistido: reinserção laboral dos servidores da SES-PE

Samará Gomes2

Maria Helena Lopes de Albuquerque3

Socorro Régia Cavalcanti4

Ricarda Samara da Silva Bezerra5

Rita Maria Spósito Antonino Tenório6

Fúlvia Alves de Assunção7

Maria das Graças Cruz8

Vanessa Gabrielle Diniz Santana9

Jeane Grande Arruda de Miranda Coelho10

1 Secretaria Estadual de Saúde de Pernambuco – Rua Dona Maria Augusta Nogueira, 519, Bongi, Recife, CEP: 50.751-530, e-mail: <[email protected]>.2 Psicóloga, psicóloga do Programa Retorno Assistido, e-mail: <[email protected]>.3 Psicóloga, psicóloga do Programa Retorno Assistido, e-mail: <[email protected]>.4 Cirurgiã-Dentista, Sanitarista do Programa Retorno Assistido, e-mail: <[email protected]>.5 Médica, secretária-executiva de Gestão do Trabalho e Educação em Saúde, e-mail: <[email protected]>.6 Enfermeira, diretora-geral de Gestão do Trabalho, e-mail: <[email protected]>.7 Terapeuta ocupacional, analista em Saúde/terapeuta ocupacional, e-mail: <[email protected]>.8 Gestora de Recursos Humanos, gerente de Relações do Trabalho e Gestão de Inquéritos, e-mail: <[email protected]>.9 Cirurgiã-dentista, gerente de Políticas e Regulação do Trabalho, e-mail: <[email protected]>.10 Fisioterapeuta, apoiador institucional especialista em Saúde Coletiva/fi sioterapeuta, e-mail: <[email protected]>.

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1 Introdução

Em nossa sociedade, o trabalho é o mediador de integração social, seja por seu valor econômico (subsistência), seja pelo aspecto cultural (simbólico), tendo assim, importância fundamental na constituição da subjetividade, no modo de vida e, portanto, na saúde física e mental das pessoas. É no trabalho que o homem se percebe um ser existente e produtivo (BRASIL, 2001).

Em muitas situações, porém, é esse trabalho o causador de intensos sofrimentos emocionais nas pessoas, levando-as ao adoecimento físico e psíquico. No Brasil, os acidentes e doenças do trabalho já são considerados um grave problema social. Aqui, o reconhecimento das doenças profissionais se deu a partir de sua inclusão em uma lista desenvolvida pela Organização Internacional do Trabalho (OIT). A lista mais atual foi apresentada em 25 de março de 2010 e esta tem mais de 29 grupos de doenças. Um fato peculiar da última edição é a inclusão de doenças mentais, como doença do trabalho. Do total de afastamentos por doenças do trabalho na região de Pernambuco, 5,9% dos casos são relacionadas ao desencadeamento de alguma enfermidade ligada ao exercício funcional (OLIVEIRA, 2013).

Profissionais de saúde estão entre aqueles mais acometidos de doenças laborais. Com essa constatação, a Organização Mundial de Saúde (OMS) elegeu o decênio 2006-2016 como a década de valorização do trabalho e do trabalhador. O trabalhador da Saúde é encarado apenas como um instrumento para prover os serviços, e não como um trabalhador ou trabalhadora que podem ter suas saúdes e suas vidas influenciadas por suas condições de trabalho (ASSUNÇÃO; BELISÁRIO, 2007).

Na Diretoria-Geral de Gestão do Trabalho (DGGT), da Secretaria Estadual de Saúde (SES), existe, desde 2009, a Coordenação de Saúde, Segurança e Qualidade de Vida, que contém o programa Qualivida. Neste, existem vários serviços voltados à promoção e à prevenção da saúde dos servidores ativos.

Um dos serviços é a Unidade de Apoio Psicossocial (Uniaps), na qual é desenvolvido o Programa Retorno Assistido com a finalidade da reinserção funcional do servidor adoecido por questões laborais.

O programa encontrou como justificativa para a sua implantação a identificação de servidores que apresentavam sérias dificuldades de continuidade de seu exercício profissional, referindo como origem do seu adoecimento psíquico as unidades de saúde ou os setores em que trabalhavam. Por outro lado, chefias e gestores demonstravam preocupação no manejo e na resolutividade de questões relacionadas a esses “servidores problemas”, conforme eram chamados

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por todos. Além disso, após o período de afastamento, o regresso ao trabalho era algo extremamente difícil e doloroso, pois não se respeitavam as lamentações do trabalhador em relação ao seu estágio de pré-lesão e nem se preparava os colegas e as chefi as para apoiar o trabalhador em sua nova situação (BRASIL, 2001).

Ressalta-se que o Programa Retorno Assistido tem como embasamento a teoria psicanalítica de Freud (1996) e a teoria da psicodinâmica do trabalho de Dejours (2010). Tem como objetivo diagnosticar o sofrimento psíquico de trabalhadores afastados de seu exercício profi ssional, comprovadamente por questões advindas do contexto laboral. O programa busca a reinserção funcional de forma satisfatória e adequada a todos os atores envolvidos no processo.

Diante do alto índice de adoecimento psíquico apresentado pelos servidores e da difi culdade de reinserção deles, esse trabalho visa caracterizar as ações do Programa Retorno Assistido, no período de 2011 a 2014, na Secretaria Estadual de Saúde de Pernambuco.


O Programa Retorno Assistido teve início em junho de 2011, por meio da constatação do grande número de servidores que eram encaminhados para atendimento na Uniaps, com queixas de adoecimento psíquico por questões laborais.

A proposta do programa consistia na realização de intervenções adequadas em cada caso, com a fi nalidade de promover o bem-estar bio-psíquico-social do trabalhador, considerando ao mesmo tempo o feedback positivo das unidades hospitalares.

O programa teve como base legal a Portaria nº 1.339, de 18 de novembro de 1999, que institui a Lista de Doenças Relacionadas ao Trabalho, a ser adotada como referência dos agravos originados no processo de trabalho no Sistema Único de Saúde para uso clínico e epidemiológico. Além disso, foi usado o Capítulo 10 do Manual de Procedimentos para Serviços de Saúde referente à lista de transtornos mentais e comportamentais relacionados ao trabalho (BRASIL, 1999; 2001).

A Política Nacional de Saúde do Trabalhador e da Trabalhadora (PNSTT) subsidiou o programa ao apontar o signifi cado do trabalho para o ser humano como fator relevante para sua autoestima e bem-estar nos níveis sociais, familiares e emocionais, determinantes de seu processo de subjetivação e medidor existencial (BRASIL, 2012).

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Como objetivos específicos do programa, foram elencados: a) identificar as causas do sofrimento psíquico do servidor e seu nexo causal com a ambiência laboral; b) buscar resolutividade na questão do servidor afastado; c) promover a integração entre trabalhadores e instituições; d) reconstruir pessoas e relações no espaço laboral.

A implantação do Programa Retorno Assistido ocorreu por meio de quatro etapas: a primeira etapa constituiu o estabelecimento de critérios rigorosos que subsidiasse efetivamente a indicação da causalidade do adoecimento psíquico com o ambiente laboral. A referida determinação é de fundamental importância, tanto para garantir os direitos e deveres de todos os atores sociais envolvidos na saúde do trabalhador como para orientar suas ações (CABRAL, 2013). Esse processo é realizado por intermédio de no mínimo seis encontros individuais, objetivando a elaboração de parecer técnico indicativo para inclusão no Programa Retorno Assistido.

A segunda etapa foi a conscientização das chefias, dos gestores e dos próprios trabalhadores quanto à conceituação de doenças laborais, diferenciando-as dos chamados ganhos secundários.

Mostrar que pessoas adoecem de formas diferentes e que é essencial o respeito e a subjetividade do servidor foi primordial nessa fase. Durante o desenvolvimento dessa etapa, várias palestras foram realizadas na maior parte das unidades hospitalares da I Gerência Regional de Saúde (Geres) no Recife. O público-alvo era formado de servidores, chefias e gestores com temáticas relacionadas à saúde do trabalhador.

Na terceira etapa, construiu-se um cronograma que contemplasse em tempo hábil todo o processo que contempla o adoecimento, a avaliação, o tratamento e a readaptação do servidor adoecido.

Nos casos de afastamento desse servidor, somente um atestado médico lhe garantiria o recebimento de seus proventos. Ocorria, porém, que se este servidor se encontrasse em licença médica estaria comprovada sua incapacidade de exercício laboral. Entretanto, essa realidade não se aplicava aos servidores incluídos no Programa Retorno Assistido, pois sua incapacidade funcional se referia apenas a um determinado local ou setor.

Como resposta a essa demanda, é instituída a Portaria SEGTES nº 610, de 7 de outubro de 2011. Esta portaria delega competência à Diretoria-Geral de Gestão de Trabalho (DGGT), vinculada à Secretaria-Executiva de Gestão do Trabalho e Educação na Saúde (SEGTES), de garantir assiduidade durante o período em que os servidores permanecerem em acompanhamento pelo Retorno Assistido (PERNAMBUCO, 2011).

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E a quarta etapa foi desenvolver a credibilidade e a segurança no programa diante dos servidores, das chefi as e dos gestores, realizando o monitoramento pelo período de três meses após a reintegração/relotação desse trabalhador.

A alta do programa acontece após a verifi cação e a adaptação do nível de satisfação positiva dos dois lados: unidades e trabalhadores.

O processo de inclusão dos trabalhadores se dá por meio de encaminhamentos da Gerência de Relações do Trabalho e Gestão de Inquéritos (GRTGI), que está vinculada à DGGT, dos Núcleos de Apoio Psicossocial (Nuaps), das unidades hospitalares, em reunião clínica após estudo de caso ou mesmo por demanda espontânea.

Após o encaminhamento, esses servidores são avaliados para a elaboração de parecer técnico indicativo de causalidade, que caso seja positiva será incluído no programa. Dentro dos critérios e das normativas do programa, esse servidor poderá permanecer até seis meses no processo de tratamento, mediação e reinserção laboral.

Ressalta-se que, ao mesmo tempo em que esse trabalhador é acompanhado individualmente e/ou em grupo para suporte emocional, as visitas serão realizadas aos setores e às unidades. De forma compartilhada e participativa, a Gestão de Pessoas das Unidades Hospitalares, o Nuaps, as chefi as e a equipe técnica do Retorno Assistido analisam possibilidades e locais adequados à relotação do servidor, considerando também as necessidades das unidades de saúde. Caso haja consenso, é efetivada a relotação; caso contrário, novas tentativas serão realizadas.

A alta dar-se-á após três meses de monitoramento com parecer conclusivo de adaptação satisfatória do processo de reinserção.

3 Resultados

Em quatro anos, o Programa Retorno Assistido realizou 480 atendimentos. Do total de atendimentos, os episódios depressivos constituem o maior percentual de queixas dos servidores em tratamento (60%), apresentando-se muito acima das demais demandas, conforme Tabela 1.

Observa-se que esses episódios podem ou não estar associados a outras queixas e se apresentam como consequências de outras causas, principalmente de estresse pós-traumático e assédio moral. Os próprios trabalhadores referem não conseguir distinguir se a depressão se instalou por conta do sofrimento no trabalho ou se foi intensifi cado por este.

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Tabela 1 – Número e percentual de servidores atendidos no Programa Retorno Assistido, segundo principais demandas – Secretaria Estadual de Saúde de

Pernambuco, 2011 a 2014

DEMANDAS N %

Episódios depressivos 288 60,0

Conflitos relacionais 48 10,0

Estresse pós-traumático 38 7,9

Síndrome de Burnout 38 7,9

Neuroses não especificadas 25 5,2

Aversão à ambiência laboral 19 4,0

Transtorno de personalidade/mental 19 4,0

Aditivos relacionados ao trabalho 5 1,0

TOTAL 480 100,0

Fonte: Indicadores do Programa Retorno Assistido. Secretaria Estadual de Saúde de Pernambuco, 2015.

Em relação aos setores de lotação dos servidores, verifica-se que em torno de 60% dos servidores exercem suas atividades em setores de emergência e Unidades de Terapia Intensiva (UTI) (Tabela 2).

Constatou-se que os setores da emergência e UTI são locais que constituem fonte elevada de estresse, pois aparentemente os profissionais são pressionados a tomadas rápidas de decisão, além de conviverem com a temática da morte em seu dia a dia.

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Tabela 2 – Número e percentual de servidores atendidos no PRA, segundo setores de lotação – Secretaria Estadual de Saúde de Pernambuco, 2011 a 2014

SETOR DE LOTAÇÃO N %

Emergência 192 40,0

UTIS 96 20,0

Neonatologia 96 20,0

Traumatologia 48 10,0

Administrativos 48 10,0

TOTAL 480 100,0


Em relação ao sexo, observou-se que a população feminina foi a que mais participou do programa (70%), de acordo com a Figura 1. É reconhecido que servidores do sexo feminino demonstram maior preocupação com a saúde. Observa-se que os servidores do sexo masculino sentem-se envergonhados em procurar ajuda e reconhecer seu próprio adoecimento. Isto possivelmente os faz retardar a procura para tratamento.

Figura 1 – Percentual de servidores atendidos no Programa Retorno Assistido, segundo o sexo – Secretaria Estadual de Saúde Pernambuco, 2011 a 2014


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Conforme a Figura 2, a seguir, os plantonistas constituem a população mais afetada pelo estresse e adoecimento (80%). De acordo com o Decreto Ministerial nº 7.186, de 27 de maio de 2010, as atividades de plantão não podem superar 24 horas semanais (BRASIL, 2010). Porém, servidores que exercem suas atividades em regime de plantão, apresentam maior cansaço físico e maior preocupação com a questão financeira. Entretanto, as responsabilidades e os desgastes físicos, advindos da elevada carga horária, levam o servidor a um nível alto de estresse e ao adoecimento emocional.

Figura 2 – Número e percentual de servidores atendidos no Programa Retorno Assistido, segundo regime de trabalho – Secretaria Estadual de Saúde



Quando se considera o cargo/função exercida pelo servidor, os técnicos de enfermagem e enfermeiros apresentam as maiores proporções, com 55% e 20%, respectivamente (Tabela 3).

Ressaltamos que esses profissionais são muito solicitados por familiares e acompanhantes, com intensa responsabilidade por procedimentos prescritos.

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Tabela 3 – Número e percentual de servidores atendidos no Programa Retorno Assistido, segundo cargo/função exercida – Secretaria Estadual de Saúde


CARGO/FUNÇÃO N %

Técnicos em enfermagem 264 55,0

Enfermeiros 96 20,0

Médicos 58 12,1

Outros técnicos 48 10,0

Chefi as/gerentes 14 2,9

TOTAL 480 100,0


É necessário destacar que o Programa Retorno Assistido apresentou, durante o período de 2011 a 2014, um índice de 100% de aproveitamento de servidores acolhidos, acompanhados e reinseridos.

Consideram-se servidores relotados quando, após o tratamento, são transferidos para outra unidade de lotação da rede estadual; servidores reintegrados quando permanecem na mesma unidade e são transferidos apenas de setores; e servidores encaminhados quando ocorre o desejo para aposentadoria ou quando eles continuam no programa, mas com uma interlocução de tratamento psíquico com outros serviços da rede de saúde, como por exemplo, o Centro de Atenção Psicossocial (Caps).

Na Tabela 4, observa-se que a maioria dos servidores acompanhados no programa prefere sair defi nitivamente do local de trabalho – servidores relotados. Outros sentem-se mais seguros continuando em suas unidades, apenas mudando o setor de lotação – servidores reintegrados. Pequena parcela, mesmo em tratamento, opta em aposentar-se. Em todos os casos, observa-se melhora visível no seu estado emocional e na qualidade de vida.

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Tabela 4 – Número e percentual de servidores atendidos no PRA, segundo reinserções realizadas – Secretaria Estadual de Saúde de Pernambuco, 2011 a 2014

TIPO DE REINSERÇÃO N %

Servidores relotados 384 80,0

Servidores reintegrados 92 19,2

Servidores encaminhados para aposentadoria e/ou outros serviços 4 0,8

TOTAL 480 100,0


O Programa Retorno Assistido foi resolutivo em todos os casos de reinserção funcional, desarticulando ciclos de adoecimentos, os quais sempre reconduziam trabalhadores a novos afastamentos das atividades profissionais.

Após sua implantação, o conhecimento da existência de doenças laborais, debatidas por meio das palestras entre técnicos da Uniaps, servidores e gestores, permitiu diminuição relevante nos processos conflituosos das instituições. Queixas de conflitos na área relacional foram debeladas significantemente e houve decréscimo importante nos acolhimentos com queixas de assédio moral e absenteísmo. Este último é considerado grave problema pelos gestores das unidades de saúde.

4 Conclusão

Desde a sua implantação, o Programa Retorno Assistido tem revelado altos níveis de aproveitamento da qualidade produtiva do trabalhador e gerado possibilidade de continuidade de exercício profissional de forma satisfatória, tanto para o servidor quanto para as unidades de saúde que compõem a Secretária Estadual de Saúde de Pernambuco. A valorização do humano, o ressignificado do trabalho, a proatividade e a satisfação nos resultados demonstrados por servidores e gestores têm confirmado sua aplicabilidade como possível e de significativa importância em vários órgãos nos quais se verifica a existência do adoecimento psíquico.

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A Secretaria Estadual de Saúde vem desenvolvendo esforços na promoção e na prevenção da saúde e do adoecimento de seu servidor e vem sendo requisitada por outros órgãos e secretarias do estado, no sentido de orientá-las na implementação de Unidades de Apoio Psicossocial e Programas de Reinserção das atividades profi ssionais, a exemplo do Programa Retorno Assistido.

O Programa Retorno Assistido vem sendo reconhecido por parte dos servidores, chefi as e gestores como importante ferramenta no processo de readaptação do servidor, promovendo e favorecendo reinserção mais tranquila e efi caz e cada caso.

O processo de monitoramento dos trabalhadores pós-reintegração/relotação foi, sem dúvida, o aspecto mais importante e inovador. Isso permitiu ao servidor a força para o enfrentamento de situações confl ituosas inerentes às pessoas que atravessam o adoecimento psíquico e, acima de tudo, permitiu o desenvolvimento da credibilidade de chefi as e gestores na captação de tais servidores.

Referências

ASSUNÇÃO, A. A.; BELISSÁRIO, S. A. Condições de trabalho e saúde dos trabalhadores da saúde. Belo Horizonte: Nescon; UFMG, 2007.

BRASIL. Ministério da Saúde. Doenças relacionadas ao trabalho: manual de procedimentos para os serviços de saúde. Brasília, 2001. (Série A. Normas e Manuais Técnicos). Disponível em: <http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/doencas_relacionadas_trabalho1.pdf>. Acesso em: 4 nov. 2015.

______. Ministério da Saúde. Portaria nº 1.339, de 18 de novembro de 1999. Institui a Lista de Doenças relacionadas ao Trabalho, a ser adotada como referência dos agravos originados no processo de trabalho no Sistema Único de Saúde, para uso clínico e epidemiológico. Disponível em: <http://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/gm/1999/prt1339_18_11_1999.html>. Acesso em: 13 nov. 2015.

______. Ministério da Saúde. Portaria nº 1.823, de 23 de agosto de 2012. Institui a Política Nacional do Trabalhador e da Trabalhadora. Disponível em: <http://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/gm/2012/prt1823_23_08_2012.html>. Acesso em: 6 mar. 2015.

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______. Presidência da República. Decreto nº 7.186, de 27 de maio de 2010. Regulamenta os arts. 298 a 307 da Lei nº 11.907, de 2 de fevereiro de 2009, que tratam do Adicional por Plantão Hospitalar - APH. Disponível em: <http://www2.camara.leg.br/legin/fed/decret/2010/decreto-7186-27-maio-2010-606503-publicacaooriginal-127361-pe.html>. Acesso em: 3 nov. 2015.

CABRAL, L. A. A. Abre a CAT?: nexo causal no acidente do trabalho/doença ocupacional. 3. ed. São Paulo: Editora LTR, 2013.

DEJOURS, C. A loucura do trabalho: estudo da psicopatologia do trabalho. 4. ed. São Paulo: Cortez, 1992.

FREUD, S. Totem e tabu. In: Obras psicológicas completas: Edição Standard Brasileira. Rio de Janeiro: Imago, 1996. p. 11-125.

OLIVEIRA, S. G. Gestão integrada. Revista Proteção, Nova Hamburgo, n. 263, p. 131-140, nov. 2013.

PERNAMBUCO. Secretaria Estadual de Saúde. Portaria SEGTES nº 610, de 7 de outubro de 2011. Delega competências à Diretoria Geral de Gestão do Trabalho vinculada a esta Secretaria Executiva, para autorizar a assiduidade durante o período que os servidores se encontrarem em acompanhamento na unidade de Apoio Psicossocial até sua reinserção laboral. Diário Oficial [do] Estado de Pernambuco, Recife, PE, n. 193, 7 out. 2011. p. 17.

Secretaria Municipal de Saúde de Contagem/MG1

Mostra em Atenção Básica como experiência de democratização das relações de trabalho

Luciana de Souza Braga2

Fernanda Cunha de Carvalho3

Gizelle Beraldo Faria de Souza4

Maria Regina Greggio5

Omerene Lúcia Cardoso Pessanha6

Silvana Leite Pereira7

1 Avenida General David Sarnoff, 3113, bairro Jardim Industrial, Contagem/MG. Telefones: 3362-1760 / 3363-5743, e-mail: <[email protected]>.2 Terapeuta ocupacional, doutora em Saúde Pública, diretora de Gestão da Secretaria Municipal de Saúde de Contagem, e-mail: <[email protected]>.3 Cirurgiã-dentista, especialista em Saúde da Família, especialista em Gestão da Clínica, especialista em Micropolítica da Gestão, especialista em Gestão de Políticas de Saúde Informadas por Evidências, gestora de Atenção Básica, e-mail: <[email protected]>.4 Gestora em Recursos Humanos, assistente administrativo, e-mail: <[email protected]>.5 Psicóloga, mestre em Processos Psicossociais, diretora do Centro de Referência Regional em Saúde do Trabalhador da Secretaria Municipal de Saúde de Contagem, e-mail: <[email protected]>.6 Assistente social, especialista em Serviço Social Contemporâneo, especialista em Gestão Estratégica de Recursos Humanos, especialista em Planejamento e Gestão de Saúde, referência técnica em Atenção à Saúde da Pessoa Idosa, e-mail: <[email protected]>.7 Psicóloga, especialista em Gestão Estratégica e Políticas Públicas e especialista em Gestão da Atenção à Saúde, secretária municipal de Saúde de Contagem, e-mail: <[email protected]>.

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1 Introdução

Localizado na Região Metropolitana de Belo Horizonte/Minas Gerais, o município possui uma população estimada de 649 mil habitantes (IBGE, c2016), distribuída em sete Distritos Sanitários.

A Atenção Básica à Saúde no município está baseada num modelo assistencial misto, composto por Unidades Básicas de Saúde (UBS) com Estratégia Saúde da Família e sem Estratégia Saúde da Família. Inclui, ao todo, 95 equipes de Saúde da Família, 17 UBS sem Saúde da Família, 8 Núcleos de Apoio à Saúde da Família (Nasf), 17 farmácias distritais, 1 centro de convivência, 46 academias a céu aberto, 6 equipes do Serviço de Atenção Domiciliar (SAD) e equipes de Vigilância em Saúde em todos os Distritos Sanitários. Mais de 3 mil servidores trabalham cotidianamente para o fortalecimento da Atenção Básica no município.

A Rede de Atenção à Saúde também inclui três Centros de Consultas Especializadas (CCE), quatro Centros de Apoio Psicossocial (Caps), cinco Unidades de Pronto Atendimento (UPA), um Centro de Referência Especializada em Saúde do Trabalhador (Cerest), um Centro de Controle de Zoonoses (CCZ), Hospital e Maternidade Municipal, entre outros equipamentos e serviços de apoio.

Na Atenção Básica ou em qualquer outro ponto da Rede de Atenção, o trabalho em saúde realiza-se sobretudo por meio do trabalho vivo em ato, isto é, o trabalho humano no exato momento em que é executado para produzir o cuidado (MERHY, 2005). O trabalho vivo em ato interage todo o tempo com diversos tipos de tecnologias, como instrumentos, normas, máquinas e saberes – técnicos, científicos e populares. O trabalho em saúde também se caracteriza pelo fato de que o trabalhador de saúde é sempre coletivo, uma vez que não consegue sozinho dar conta do complexo objeto do ato de cuidar: o mundo das necessidades de saúde (MERHY, 2005). Por vezes, entretanto, o trabalho em saúde é desenvolvido como trabalho morto, centrado em procedimentos profissionais de cuidado e não nas necessidades dos usuários (MERHY, 2005). Além disso, o trabalho em saúde também é desenvolvido por profissionais que se sentem isolados, desmotivados e restritos aos muros das unidades de saúde.

Considerando a centralidade do trabalho vivo em ato e a necessidade de se reconhecer o trabalhador de saúde como sujeito coletivo, ativo e protagonista das ações de aperfeiçoamento das suas condições de trabalho, idealizou-se a 1ª Mostra em Atenção Básica à Saúde no município, como parte integrante das ações de valorização do servidor. Cabe ressaltar que experiências anteriores

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realizadas nos anos 2000 e 2010 estabeleceram como público-alvo apenas os trabalhadores das Unidades Básicas de Saúde (UBS) com Saúde da Família. Assim, inspirados pela IV Mostra Nacional de Experiências em Atenção Básica/Saúde da Família, realizada pelo Ministério da Saúde em 2014, foram traçados os seguintes objetivos para a 1ª Mostra em Atenção Básica à Saúde:

•• Promover espaço de discussão técnico-científi ca para estimular o diálogo, a informação, a troca de experiências, o aprendizado e a refl exão sobre a Atenção Básica.

•• Dar visibilidade às práticas de saúde que acontecem nos territórios.•• Fomentar a cooperação horizontal entre os trabalhadores de saúde.•• Reafi rmar o compromisso da gestão municipal com os trabalhadores

vinculados à Atenção Básica.•• Inovar as discussões sobre a Atenção Básica no município, convidando

para o debate trabalhadores das UBS com Saúde da Família e sem Saúde da Família e também aqueles profi ssionais vinculados a outras unidades de saúde, em conjunto.

•• Viabilizar a participação de 500 trabalhadores simultaneamente, garantindo a representatividade das diferentes unidades de saúde e categorias profi ssionais que constituem a Atenção Básica.

2 Características da experiência

Em janeiro de 2015, foi instituída a comissão organizadora da 1ª Mostra em Atenção Básica à Saúde, formada por seis representantes da Secretaria Municipal de Saúde, integrantes das seguintes áreas: Atenção Básica, áreas técnicas (envolvem as coordenações e referências técnicas dos ciclos de vida e das doenças e agravos transmissíveis e não transmissíveis), Vigilância em Saúde, Gestão do Trabalho e Educação em Saúde e Comunicação.

Considerando os objetivos de dar visibilidade às práticas de saúde que acontecem nos territórios e promover espaço para a troca de experiências e refl exões sobre a Atenção Básica, a primeira tarefa da comissão organizadora foi a elaboração do edital para inscrição e premiação de trabalhos na Mostra. Sua construção se baseou nas diretrizes do SUS, nos atributos e nas funções primordiais da Atenção Básica – que incluem características como acesso, coordenação do cuidado e ordenação da rede de cuidados, entre outros – e na compreensão da centralidade das UBS como ordenadora da Rede de Atenção à Saúde e centro comunicador (BRASIL, 2012). O edital foi publicado na edição 3.596 do Diário Ofi cial do município e republicado na edição 3.642, ambas disponíveis na internet.

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Após a publicação do edital, trabalhadores e gestores vinculados ao Sistema Único de Saúde municipal foram convidados a inscrever relatos de experiência sobre as práticas cotidianas desenvolvidas em suas equipes. O convite ocorreu por meio da afixação de cartazes nas unidades de saúde, da mobilização da gestão distrital em reuniões colegiadas locais e do contato telefônico da comissão organizadora com todas as Unidades Básicas de Saúde. As inscrições foram realizadas entre abril e julho de 2015, por meio do preenchimento on-line de formulário próprio, disponível no site da Prefeitura Municipal. O edital previa que o relato de experiência deveria apresentar obrigatoriamente uma experiência desenvolvida na Atenção Básica municipal e conter: (a) título, com até 180 caracteres com espaço; (b) descrição da(s) ação(ões) realizada(s); (c) atores envolvidos; (d) período de realização; (e) principais resultados; (f) aprendizados e dificuldades; (g) perspectivas futuras; e (h) até 3.500 caracteres com espaço.

Ao todo, 35 relatos de experiência foram inscritos na Mostra, distribuídos nos seguintes eixos temáticos: (a) assistência e tecnologias do cuidado (12 trabalhos); (b) avaliação e monitoramento (1 trabalho); (c) educação permanente e formação profissional (1 trabalho); (d) gestão da unidade/equipe (1 trabalho); (e) gestão participativa e controle social (1 trabalho); (f) ações de promoção à saúde e prevenção de agravos (18 trabalhos); e (g) práticas de vigilância em saúde (1 trabalho).

Ao final do período de inscrições, iniciou-se a Curadoria, processo pelo qual 15 servidores – trabalhadores e gestores – auxiliaram os autores dos relatos de experiência a qualificar seus trabalhos. A Curadoria desenvolveu-se por meio de encontros presenciais, troca de e-mails e contato telefônico. A adesão à Curadoria foi voluntária e o processo encerrou-se ao final do mês de agosto. Antes de iniciar suas atividades, os curadores participaram de uma reunião de alinhamento com a comissão organizadora, na qual puderam discutir as diretrizes do edital para a confecção e avaliação dos relatos de experiência e definir, conjuntamente, o perfil de trabalho desejável. Entre junho e setembro, os relatos de experiência foram avaliados pelos próprios autores de cada trabalho inscrito. O objetivo dessa avaliação entre pares foi introduzir uma dinâmica horizontal de avaliação, baseada na sabedoria prática da experiência cotidiana, e valorizar o trabalhador de saúde como sujeito coletivo, ativo e protagonista. Dois avaliadores independentes realizaram avaliação cega de cada um dos relatos inscritos, por meio eletrônico. Os sete critérios de avaliação utilizados foram: alinhamento às diretrizes do SUS de equidade e integralidade; intersetorialidade; coordenação do cuidado em rede; caráter inovador e clareza do conteúdo (12 pontos cada); ampliação do acesso do usuário; relevância e reprodutibilidade

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dos resultados (20 pontos cada). A pontuação fi nal foi média aritmética da nota atribuída por cada um dos dois avaliadores e variou entre zero e 100 pontos. Os autores também participaram de uma reunião de alinhamento com a comissão organizadora, ocorrida previamente ao início da avaliação entre pares. O objetivo do encontro foi discutir detalhadamente os critérios e os procedimentos relacionados à avaliação dos relatos.

Ao fi nal desse processo, os dois trabalhos com maior pontuação em cada Distrito Sanitário foram selecionados para apresentação oral durante a Mostra, totalizando 12 relatos de experiência. Cabe ressaltar que não houve inscrição de trabalhos proveniente de um dos sete Distritos Sanitários. Os trabalhos não selecionados foram expostos no formato banner durante a Mostra. Todos os relatos inscritos estão disponíveis no site da Prefeitura Municipal.

A Mostra ocorreu no dia 7 de outubro de 2015, das 8h às 18h. Com o objetivo de estimular o debate e a refl exão sobre temas relevantes na construção da Atenção Básica, a programação também incluiu a participação de convidados para discutir o tema Desafi os da Atenção Básica: Tecnologias do Cuidado e Ferramentas de Gestão e para apresentar experiências exitosas do Programa Mais Médicos no município. Os 12 trabalhos selecionados para apresentação oral foram apresentados ao longo do dia e avaliados por uma comissão julgadora, composta por três membros externos ao município. Foram utilizados os mesmos critérios e pontuações da avaliação entre pares. Apenas o item clareza do conteúdo foi substituído pelo item apresentação oral, mantendo-se a mesma pontuação. Foram premiados os trabalhos intitulados: (1) Saúde Mental na Atenção Básica: a clínica do laço social na perspectiva do Grupo Cultivarte; (2) Puericultura: valorizando o cuidar; e (3) Grupo de Postura.

No dia 28 de outubro, curadores e autores participaram de uma roda de conversa com a comissão organizadora, para avaliar detalhadamente todo o processo de organização da Mostra. Em suma, foram discutidos os seguintes aspectos: edital (formato, critérios de inscrição, prazos); Curadoria; avaliação entre pares e critérios de avaliação; Mostra (pertinência, credenciamento, metodologia, organização geral, temas abordados, convidados); apresentação oral; comissão julgadora e critérios de avaliação; comissão organizadora (comunicação, disponibilidade e sugestões gerais).

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3 Resultados

Aproximadamente 450 pessoas se inscreveram para participar da 1ª Mostra em Atenção Básica à Saúde. Todos os Distritos Sanitários estavam representados, considerando-se também as diferentes categorias profissionais e o modelo assistencial misto existente na Atenção Básica municipal. Entre os autores dos trabalhos, agentes comunitários de saúde, agentes de combate a endemias, auxiliares administrativos, auxiliares de serviço, enfermeiros, dentista, fisioterapeutas, gestores, médicos, psicólogos, técnicos de Enfermagem, técnicos em Segurança do Trabalho e terapeuta ocupacional. Profissionais vinculados ao Saúde da Família e também aqueles que desenvolvem suas práticas nas UBS sem Saúde da Família e em outros Pontos de Atenção.

A Mostra lançou luzes às práticas desenvolvidas cotidianamente nos territórios e os holofotes voltaram-se para os trabalhadores de saúde ao longo de todo o dia. Características importantes sobre o fazer saúde foram compartilhadas, permitindo refletir sobre como o trabalho se desenvolve no dia a dia dos serviços, quem trabalha e como o faz, com qual objetivo, por que, a quem e como serve, entre outros aspectos.

Os relatos de experiência evidenciaram o protagonismo dos profissionais e das equipes na tentativa de produzir novos modos de cuidado, capazes de impactar os processos de produção da saúde e aperfeiçoar as próprias condições de trabalho. Vários relatos de experiência apresentados, em especial os trabalhos premiados, evidenciaram práticas cotidianas criadas no intuito de promover alterações concretas no núcleo tecnológico do cuidado. Práticas que ao privilegiar o uso de tecnologias leves, relacionais, organizaram um modo de produção centrado no trabalho vivo. Práticas subordinadas ao mundo das necessidades de saúde, individuais e coletivas, acrescidas dos processos de subjetivação dos sujeitos envolvidos – trabalhadores, gestores e usuários do Sistema Único de Saúde.

A Mostra possibilitou o resgate do sujeito coletivo, que não trabalha sozinho e que é ouvido por seus pares. Deu visibilidade a experiências nas quais o processo de trabalho não se estruturou como ato prescritivo, revelando que todos os trabalhadores de saúde podem cuidar diretamente dos usuários, contribuindo para aumentar a capacidade resolutiva dos serviços. Muitos foram os momentos nos quais os profissionais se emocionaram, reconhecendo nos pares as mesmas dificuldades, desejos e iniciativas. Muitos se sentiram contagiados, motivados e reconectados à escolha profissional de integrar o Sistema Único de Saúde.

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Sob a perspectiva da cooperação horizontal, os autores de diferentes trabalhos serão convidados a compartilhar suas experiências com os trabalhadores e gestores de outras equipes e Distritos Sanitários. Muitas dessas práticas, inclusive, subsidiarão a formulação ou revisão de diretrizes e protocolos atualmente vigentes no município.

Como parte integrante das ações de valorização do servidor, a Mostra reafi rmou o compromisso da Secretaria Municipal de Saúde com os trabalhadores vinculados à Atenção Básica. E, pela primeira vez na história municipal, os diferentes atores que constroem e fortalecem a Atenção Básica cotidianamente puderam dialogar, trocar experiências e refl etir sobre suas práticas, em conjunto.

4 Conclusão

Alterar o modo de se produzir saúde no Brasil é uma tarefa coletiva do conjunto dos trabalhadores de saúde, no sentido de modifi car o cotidiano do seu modo de operar o trabalho no interior dos serviços de saúde (MERHY; ONOCKO, 1997). Entretanto, cabe à gestão, nos âmbitos municipal, estadual e federal, viabilizar espaços de participação e valorização desses profi ssionais, empoderando-os e reconhecendo-os como sujeitos coletivos, ativos e protagonistas das ações que de fato modifi cam suas condições de trabalho e a oferta do cuidado. Caso contrário, os enormes esforços de reformas macroestruturais e organizacionais do SUS não servirão para quase nada.

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Referências

BRASIL. Ministério da Saúde. Política Nacional de Atenção Básica. Brasília, 2012. (Série E. Legislação em Saúde).

IBGE. Cidades@. Minas Gerais: Contagem. c2016. Disponível em: <http://cod.ibge.gov.br/5UJ>. Acesso em: 1 dez. 2016.

MERHY, E. E.; FRANCO, T. B. Trabalho em saúde. 2005. Disponível em: <http://www.uff.br/saudecoletiva/professores/merhy/indexados-05.pdf>. Acesso em: 10 nov. 2015.

______; ONOCKO, R. Agir em saúde: um desafio para o público. São Paulo: Hucitec, 1997.

Escola de Saúde Pública do Estado de Mato Grosso1

I Congresso do Trabalhador do SUS de Mato Grosso

Carmen Silvia Campos Machado2

Márcia Regina de Magalhães Baicere3

Cedenice Ferreira da Silva4

Eliane Barbosa Jerônimo5

Rose Maria Peralta Guilherme6

Oscarlino Alves de Arruda Júnior7

Lissandra Maria Cavalcante de Moraes8

Maria José Mendonça do Amaral9

Ana Claudia Machado de Oliveira10

1 Rua Adauto Botelho, 552 – Coophema, Cuiabá – Mato Grosso, CEP: 78085-200. Tel.: (65) 3613-2324, e-mail: <[email protected]>.2 Pedagoga, profi ssional técnico de nível superior do SUS, Secretaria de Saúde do Estado de Mato Grosso, Escola de Saúde Pública, e-mail: <[email protected]>.3 Eng. sanitarista, profi ssional técnico de nível superior do SUS, Secretaria de Saúde do Estado de Mato Grosso, Escola de Saúde Pública, e-mail: <[email protected]>.4 Farmacêutica, profi ssional técnico de nível superior do SUS, Secretaria de Saúde do Estado de Mato Grosso, e-mail: <[email protected]>.5 Assistente social, profi ssional técnico de nível superior do SUS, Secretaria de Saúde do Estado de Mato Grosso, Escola de Saúde Pública, e-mail: <[email protected]>.6 Cirurgiã-dentista, profi ssional técnico de nível superior do SUS, Secretaria de Saúde do Estado de Mato Grosso, e-mail: <[email protected]>.7 Economista, profi ssional técnico de nível superior do SUS, Secretaria de Saúde do Estado de Mato Grosso, presidente do Sindicato dos Funcionários Públicos da Saúde e Meio Ambiente de Mato Grosso, e-mail: <[email protected]>.8 Farmacêutica bioquímica, profi ssional técnico de nível superior do SUS, Secretaria de Saúde do Estado de Mato Grosso, Escola de Saúde Pública, e-mail: <[email protected]>.9 Cirurgiã-dentista, profi ssional técnico de nível superior do SUS – Secretaria de Saúde do Estado de Mato Grosso, e-mail: <[email protected]>.10 Nutricionista, profi ssional técnico de nível superior do SUS, Secretaria de Saúde do Estado de Mato Grosso, e-mail: <[email protected]>.

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1 Introdução

É inegável que o setor Saúde vem passando por profundas transformações e importantes incorporações de novas tecnologias nos processos de trabalho. Porém, há de se ressaltar que uma de suas principais características é o “Trabalho Humano” e que as condições de trabalho e saúde dos trabalhadores da Saúde têm sido objeto de reflexão no âmbito nacional e internacional.

Diante do contexto, faz-se necessária maior aproximação dos trabalhadores aos sindicatos representativos de classe, com o objetivo de fortalecer, fomentar e democratizar as discussões e as reflexões a respeito dos processos de trabalho dos profissionais que compõem a carreira do Sistema Único de Saúde no Brasil (SUS).

Considerando essa afirmação, observa-se a relevância e o desafio de implantar com efetividade as diretrizes estabelecidas pela Política Nacional de Promoção da Saúde do Trabalhador do SUS – Protocolo nº 008/2011 da Mesa Nacional de Negociação Permanente do SUS, que tem como um dos objetivos:

Promover a melhoria das condições de saúde do trabalhador do SUS, por meio do enfrentamento dos aspectos gerais e específicos dos ambientes e organização do trabalho que possam propiciar a ocorrência de agravos à saúde, do empoderamento dos trabalhadores – atores sociais dessas transformações, e mediante a garantia ao acesso, às ações e aos serviços de atenção integral à saúde (BRASIL, 2011, p. 2).

O Sindicato dos Servidores Públicos da Saúde e Meio Ambiente (Sisma) foi oficialmente criado em 5 de dezembro de 1989 sob registro nº 139.958. A nova gestão, triênio 2014-2017, vem buscando difundir entre os profissionais de carreira da Secretaria de Estado de Saúde (SES) a necessidade de maior conscientização, participação e democratização dos trabalhadores na construção de um sindicato forte e atuante, que valorize o trabalhador e lute pela garantia plena de seus direitos individuais e coletivos.

Nessa perspectiva, o Sisma propôs realizar o I Congresso do Trabalhador do SUS da Secretaria de Estado de Saúde, com objetivo de atender às demandas do contexto atual de trabalho, previstas em seu estatuto, conforme a Sessão I – DO CONGRESSO DA CATEGORIA, em especial: “[...] d) Definir a linha de ação do sindicato bem como as suas relações intersindicais e fixar o seu plano de lutas.” (SINDICATO DOS SERVIDORES PÚBLICOS DA SAÚDE..., 1989, art. 9º).

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Dessa forma, considerando a necessidade de reconhecer, nortear e embasar as discussões para o Congresso, foi proposto pelo Sisma, aos trabalhadores da SES, um Levantamento de Opinião sobre as Condições de Trabalho, Saúde e Segurança do Trabalhador da Carreira do SUS, que foi disponibilizado no site do sindicato.

Ao se proceder a consolidação das informações relativas ao instrumento elaborado para o levantamento, a comissão científi ca, constituída de acordo com o art. 8º do Regimento Interno do Congresso (RIC), direcionou a abordagem do evento considerando três eixos norteadores, que integram as diretrizes da atual gestão: Gestão do Trabalho, Saúde do Trabalhador e Gestão Participativa.

Nesse sentido, foram defi nidos os principais objetivos deste Congresso: discutir as condições atuais de trabalho na SES e propor melhorias no campo da Saúde do Trabalhador da Saúde, a sua valorização, as políticas de saúde no trabalho e seus refl exos para as diferentes realidades no contexto local; construir propostas e recomendações para o fortalecimento da categoria, da saúde do trabalhador, da Gestão Participativa e da Gestão do Trabalho.


O Congresso foi realizado pelo Sisma e organizado pelos trabalhadores de várias unidades descentralizadas da SES, em especial os da Escola de Saúde Pública.

Participaram do Congresso representantes de todas as unidades da SES, obedecendo ao número de vagas defi nido em RIC, fosse o trabalhador sindicalizado ou não. O Congresso foi aberto a observadores e totalizou aproximadamente 600 participantes entre congressistas e observadores, inclusive de outros estados.

No intuito de atender aos objetivos propostos, a comissão científi ca elaborou programação ampla, com abordagem mobilizadora e integradora, relacionada às temáticas propostas com intuito de promover momentos de refl exão e construção democrática de novos saberes:

Conferência: “Perspectivas e Desafi os para os Trabalhadores do SUS”.Representante do Conselho Nacional de Saúde.

Mesas Temáticas: foram realizadas três mesas temáticas:1) Gestão do Trabalho e Gestão Participativa.2) Discutindo as condições de trabalho no âmbito do SES.

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3) Saúde do Trabalhador no âmbito do SUS.

Oficinas de Trabalhos: o objetivo foi discutir e elaborar propostas, a curto, médio e longo prazo, para problemas apontados no Levantamento de Opinião. Foram identificados, pela comissão científica, os dez problemas mais apontados pelos servidores por meio do consolidado pelo levantamento de opinião. Os congressistas foram divididos em dez grupos e foi direcionado um problema para cada grupo entre os dez, tendo o grupo a liberdade para incluir outros problemas, caso considerassem pertinentes.

Banners: no evento houve espaço para apresentação de trabalhos científicos, estudos de casos, relatos de experiências relacionados aos eixos do Congresso.

3 Resultados

A partir das discussões realizadas nas oficinas de trabalho, foram consolidadas as seguintes diretrizes de trabalho para o Sisma:

Eixo 1: Gestão do Trabalho e Gestão Participativa

Problema 1: estrutura física, mobiliários, equipamentos, ferramentas de trabalho inadequadas e tecnologias defasadas e/ou insuficientes.Propostas de ação: considerar o levantamento das necessidades de equipamentos, estruturas e mobiliários, realizados pelos servidores em cada unidade; garantir autonomia à SES para aquisições e execução das ações planejadas.

Problema 2: número de trabalhadores da SES insuficiente.Propostas de ação: realizar concurso público; rever todos os processos (referentes à cedência e à transferência de trabalhadores) e analisar a necessidade e os possíveis prejuízos causados com a ausência e/ou cedência que esses trabalhadores geram nas unidades de lotação de origem; promover uma política de educação permanente para os trabalhadores da SES; impossibilitar a indicação política para cargos de direção e gerência nas unidades desconcentradas e descentralizadas da SES.

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Problema 3: inexistência de Política Estadual de Educação Permanente emSaúde para o trabalhador da SES.Propostas de ação: divulgar a Política de Educação Permanente em Saúde para as mudanças das práticas no ambiente de trabalho; implantar a Política de Educação Permanente em Saúde; criar espaços de diálogo entre gestores e trabalhadores para demonstrar as necessidades de qualifi cação; solicitar pauta na Comissão Intergestora Regional (CIR), na Comissão Intergestora Bipartite (CIB), na Comissão de Integração Ensino-Serviço (Cies), no Conselho dos Secretários Municipais de Saúde (Consems) e nos Conselhos de Saúde.

Problema 4: pouca participação e adesão do trabalhador da SES em movimentos sindicais, em comissões locais, do controle social, entre outros. Propostas de ação: valorizar o trabalhador da SES ofertando melhores condições de trabalho e qualidade de vida; criar cronograma de ações e eventos sindicais voltados para necessidades políticas e sociais do trabalhador; empoderar o trabalhador(a) da SES institucionalizando dispositivos de Gestão Participativa na SES; esclarecer a atual política de governo; promover a aproximação entre trabalhadores, gestores e sindicatos; descentralizar as assembleias sindicais; promover uma agenda de diálogo mensal entre sindicato e trabalhadores; descentralizar o recurso fi nanceiro para as Delegacias Sindicais Regionais; viabilizar curso de extensão em Formação Política para os trabalhadores e membros do sindicato; promover encontros diversos (atividades culturais, rodas de conversa) que aproximem o sindicato dos trabalhadores; aproximar a agenda política do sindicato com a dos Conselhos de Saúde (municipais e estadual); criar ouvidorias sindicais; elevar o nível de consciência política dos trabalhadores do SUS e sindicalizados; elevar o número de fi liados ao Sisma; investir na formação de lideranças e agentes sociais; estabelecer parcerias, espaços de diálogo permanente e criação de uma agenda política comum, agregando as lutas das diversas entidades sindicais dos profi ssionais de saúde ao Sisma; fortalecer as articulações intersindicais viabilizando encontros para compartilhar experiências com as demais entidades sindicais.

Problema 5: desconhecimento das normas e legislações de proteção aos direitos do servidor do SUS.Propostas de ação: disponibilizar o acesso à informação mediante sites, e-mails, murais e materiais educativos/informativos; promover educação permanente e educação continuada; sensibilizar os trabalhadores sobre os seus direitos e deveres; apresentar a importância de participação dos trabalhadores na melhoria da qualidade do trabalho e de vida; estimular a importância da participação individual

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e coletiva dos trabalhadores; divulgar as conquistas individuais e da coletividade; planejar as ações voltadas à divulgação e ao conhecimento da legislação.

Problema 6: insatisfação na gestão das unidades hospitalares administradas por Organização Social de Saúde (OSS).Propostas de ação: retomar a gestão permanente das unidades hospitalares administradas pelas OSS, impedindo novas terceirizações.

Problema 7: número elevado de trabalhadores em desvio de função na SES. Propostas de ação: realizar concurso público com definição dos perfis; profissionalizar os cargos; implantar a Comissão Local de Saúde do Trabalhador (CLST); impedir a contratação de organizações sociais.

Problema 8: desconhecimento da proposta de trabalho da mesa de negociação.Propostas de ação: desencadear processo de revisão da proposta da mesa de negociação envolvendo nessa discussão os trabalhadores da SES; publicizar a proposta construída e as atividades da mesa.

Problema 9: morosidade nos processos de licitação para a prestação de serviços logísticos da SES (de modo geral).Propostas de ação: realizar remanejamento de recursos humanos para compor a comissão de licitação com perfil e capacitação específica na área; realizar concurso público com perfil específico para área de licitação; planejar com transparência cronograma de pagamentos; capacitação das unidades no Siag; realizar a revisão técnica do banco de dados do Siag; definir fluxo e equipe qualificada para aquisição com a equipe demandante para avaliar conformidade do pedido com o recebido (intersetorialidade); identificar materiais/serviço possíveis de serem adquiridos de forma centralizada pela SES; descentralizar as licitações com a retomada dos hospitais para a gestão pública; elaborar legislação para conceder autonomia orçamentária e financeira para a SES e as unidades desconcentradas; nomear gestores comprometidos; responsabilizar um técnico da unidade solicitante para acompanhar in loco o andamento do processo e participação na licitação quando necessário; preencher corretamente o sistema de protocolo dos processos.

Problema 10: ausência de agenda de acompanhamento nas questões relativas às condições de trabalho e aos direitos trabalhistas.Propostas de ação: buscar e cobrar informações, resoluções e efetividade na Política de Saúde do Trabalhador da SES; divulgar de forma permanente as

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estratégias do Sisma para as ações voltadas à Saúde do Trabalhador da SES; implantar a Ouvidoria do Sisma; resgatar a confi ança e a credibilidade do sindicato; buscar integralidade de ação participativa dos entes envolvidos Gestão-Sisma-trabalhadores; fortalecer e intensifi car as ações do Sisma nos espaços de negociação política; desenvolver trabalho educativo junto aos servidores sobre seus direitos trabalhistas.

Eixo 2: Saúde do Trabalhador

Problema 1: exposição permanente a fatores de risco no ambiente do trabalho.Propostas de ação: disponibilizar condições de trabalho adequadas de infraestrutura/ergonomia/gestão ambiental, em conformidade com as normas vigentes; garantir autonomia à SES para aquisições e execução das ações planejadas; sensibilizar os gestores e os servidores sobre as condições de biossegurança; promover educação continuada e permanente aos trabalhadores; propiciar estrutura física, mobiliária e ergonômica adequada; elaborar e/ou revisar os mapas de riscos das unidades da SES.

Problema 2: desconhecimento do fl uxo da comunicação de acidente de trabalho (CAT) pelo servidor público.Propostas de ação: sensibilizar os gestores e os servidores da necessidade de conhecimento do fl uxo de comunicação de acidente de trabalho; implantar equipes ou CLST em todas as unidades de saúde (hospitais, Entidade Reguladora da Saúde – ERS, unidades descentralizadas e sentinelas); institucionalizar a CAT; efetivar a Política Estadual de Saúde e Segurança do Trabalho.

Problema 3: inexistência e/ou baixa atuação da Comissão Local de Saúde do trabalhador.Propostas de ação: instrumentalizar os trabalhadores com as legislações pertinentes e com dados sobre a importância e a necessidade da CLST; exigir a efetivação das adequações no ambiente de trabalho e as condições necessárias à manutenção da saúde do trabalhador em conformidade com a legislação vigente; garantir a disponibilidade exclusiva dos membros para atuação na comissão; exigir a fi scalização periódica pelos órgãos competentes; exigir as condições necessárias para atuação das CLSTs.

Problema 4: número elevado de situações de assédio moral no ambiente de trabalho.

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Propostas de ação: fortalecer a Política Nacional de Humanização (PNH); qualificar os gestores para desenvolvimento de lideranças e gestão de conflitos; instituir mecanismos de acesso ao cargo considerando critérios de qualificação técnica e política e não indicações político-partidárias (profissionalização do serviço público); discutir o conceito de assédio moral junto aos trabalhadores da SES; promover ações educativas para esclarecer o trabalhador sobre o tema do assédio moral e suas implicações; produzir pesquisas que possibilitem compreender o assédio moral no serviço público, viabilizando a construção de instrumentos que possam auxiliar na identificação do problema e na construção de estratégia para a resolução dele; fortalecer os vínculos entre as equipes de trabalhos promovendo a interpessoalidade e interdisciplinaridade; revogar a Lei das OSS no estado.

Problema 5: desconhecimento das normas e legislações referentes à segurança, à saúde e ao ambiente de trabalho.Propostas de ação: sensibilizar todos os atores sobre os direitos e os deveres dos trabalhadores; apresentar a importância de participação dos trabalhadores na melhoria da qualidade do trabalho e de vida; estimular a importância da participação individual e coletiva dos trabalhadores; divulgar as conquistas individuais e da coletividade dos trabalhadores; promover o conhecimento e a aplicação das normas pertinentes à segurança, à saúde e ao ambiente de trabalho.

Problema 6: falta de programas de promoção da saúde e prevenção de doença individual e coletiva do trabalhador da SES.Propostas de ação: elaborar a Política Estadual de Saúde do Trabalhador da SES; incentivar a construção e a execução de projetos de promoção e prevenção à saúde multidisciplinares; inserir os trabalhadores da SES nas ações do Centro de Referência em Saúde do Trabalhador (Cerest); implantar e implementar CLST em 100% das unidades da SES; sensibilizar os gestores e os trabalhadores da SES para a implantação e a implementação das CLSTs.

Problema 7: falta de cuidados ao trabalhador adoecido.Propostas de ação: estruturar serviços de acompanhamento ao trabalhador adoecido; implementar Política de Saúde do trabalhador; fomentar a utilização do Sistema Estadual de Administração de Pessoas (Seap); instituir setor de Recursos Humanos nas unidades da SES; criar um Centro Integral de Assistência a Saúde do Trabalhador.

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Problema 8: falta de autonomia para o desenvolvimento das ações da CLST. Propostas de ação: revisar a portaria de constituição da CLST; realizar concurso público; capacitar os gestores das unidades sobre a importância e a função da CLST; capacitar os membros da comissão; instrumentalizar as comissões para o planejamento, o monitoramento e o acompanhamento de suas ações; promover a ampla divulgação das ações, d a s atividades e d a s competências das CLSTs; envolver o Sisma no monitoramento e no acompanhamento das CLSTs; prover a estrutura da SES de recursos humanos e físicos para garantir a saúde dos servidores da SES; fazer cumprir a Lei n° 441/2011.

Problema 9: baixa valorização de ações que proporcionem qualidade de vida no trabalho do servidor da SES.Propostas de ação: levantar as necessidades de qualidade de vida por unidade; adaptar a estrutura física com reforma e ampliações; identifi car perfi s da força de trabalho; qualifi car técnicos para o desenvolvimento de ações de promoção, prevenção e qualidade de vida; incentivar os técnicos a desenvolverem ações de qualidade de vida em seu ambiente de trabalho; realizar concurso público; realizar levantamento, acompanhamento e avaliações do adoecimento dos trabalhadores do SUS; ampliar a divulgação da legislação vigente; cumprir as normas estabelecidas nas legislações de saúde e segurança do trabalhador com o acompanhamento pelo Sisma, Cerest e Conselho de Saúde e Segurança do Trabalhador; sensibilizar o gestor sobre a necessidade de priorizar ações relativas à saúde do trabalhador; mobilizar os trabalhadores para reivindicar ações voltadas à saúde do trabalhador; dar ampla divulgação e conhecimento das ações que proporcionam qualidade de vida; institucionalizar e divulgar o programa de qualidade de vida da SES; criar o setor especializado em Saúde e Segurança do Trabalho.

Problema 10: ausência de acompanhamento de trabalhadores vítima de acidentes e doenças relacionadas ao trabalho para tratamento, recuperação e reabilitação psicossocial.Propostas de ação: dimensionar os recursos humanos para a recomposição da equipe a fi m de realizar acompanhamento do trabalhador no trâmite entre a Qualidade de Vida e Perícia Médica; implantar rotinas e protocolos de acompanhamento do trabalhador em tratamento, recuperação e reabilitação; dimensionar os recursos humanos para a recomposição da equipe; implantar os exames admissionais e periódicos de saúde do trabalhador.

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4 Conclusão

Tratou-se de um evento que de fato proporcionou, pela primeira vez no estado, a construção de propostas coletivas e um marco referencial para os trabalhadores da SES no exercício democrático, no reconhecimento dos seus direitos e deveres no âmbito do trabalho em saúde.

Referências

BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde. Secretaria de Vigilância em Saúde. Mesa Nacional de Negociação Permanente do SUS. Protocolo nº 088/2011. Institui as diretrizes da Política Nacional de Promoção da Saúde do Trabalhador do Sistema Único de Saúde –SUS. Disponível em: <http://portalsaude.saude.gov.br/images/pdf/2014/marco/10/protocolo08.pdf>. Acesso em: 28 abr. 2016.

SINDICATO DOS SERVIDORES PÚBLICOS DA SAÚDE E DO MEIO AMBIENTE DO ESTADO DO MATO GROSSO. Estatuto do sindicato dos funcionários públicos da saúde e meio ambiente do Estado de Mato Grosso. Cuiabá, 1989.

Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis/SC1

Formação de apoiadores institucionais: fortalecendo a atenção básica por meio do protagonismo coletivo

Katiuscia Graziela Pereira 2

Daniela Baumgart de Liz Calderon3

Lucas Alexandre Pedebôs4

Nicole Moraes Rego de Aquino5

Humberto João dos Santos6

Luísa Marina Biazotto7

Matheus Pacheco de Andrade8

1 Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis, Av. Professor Henrique da Silva Fontes, nº 6.100 – Trindade, CEP: 88036-700, telefone: (48) 3239-1500, e-mail: <[email protected]>.2 Enfermeira, mestre em Saúde Coletiva – UFSC, gerente de Planos, Metas e Políticas de Saúde da Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis, e-mail: <[email protected]>.3 Enfermeira, mestre em Saúde Coletiva – UFSC, diretora de Planejamento, Informação e Captação de Recursos da Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis, e-mail: <[email protected]>.4 Enfermeiro, doutorando em Saúde Coletiva – UFSC, gerência de Planos, Metas e Políticas de Saúde da Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis, e-mail: <[email protected]>.5 Médica, mestre em Ciências, diretora de Planejamento da Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis, e-mail: <[email protected]>.6 Administrador, chefe do Departamento de Contratos e Convênios da Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis, e-mail: <[email protected]>. 7 Química, mestre em Engenharia de Alimentos – UFSC, técnica administrativa da Diretoria de Planejamento da Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis, e-mail: <[email protected]>.8 Médico, especialista em Medicina de Família e Comunidade, diretor de Atenção Primária em Saúde da Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis, e-mail: <dapsfl [email protected]>.

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1 Introdução

O Programa de Saúde da Família (PSF) foi construído em 1993, visando expandir a Atenção Primária em Saúde (APS) no Brasil e aproximar o Sistema Único de Saúde (SUS) – estruturado três anos antes– das pessoas, ensejando não apenas a recuperação, mas também a prevenção de doenças e a promoção de saúde. Mais tarde, com o sucesso do programa, o PSF consolida-se na Estratégia de Saúde da Família (ESF) e torna-se a forma preferencial de organização da APS no País.

Utilizando-se da composição básica de equipe do PSF (médico, enfermeiro, técnico/auxiliar de enfermagem e agente comunitário de saúde), a ESF gradativamente incorpora outros elementos importantes para a APS a partir de experiências mundiais e nacionais bem-sucedidas, a exemplo das formas diferenciadas de acesso, do aumento dos procedimentos realizados, das experiências de vinculação das equipes de saúde às escolas, entre outros.

Acompanhando o intuito expressado pelo Ministério da Saúde nesse sentido, o município passou a despontar como uma das principais capitais em organização de saúde, sobretudo a partir de 2005, quando promove grande expansão da sua rede física e da capacidade instalada de atendimento. Além do aumento expressivo da população coberta pela ESF, que passa de 45% para mais de 80% em quatro anos, são construídas quatro Policlínicas e duas Unidades de Pronto Atendimento (UPAs) para atendimento das pessoas situadas nos extremos da cidade (norte e sul), onde fica a maior parte da população. Outro destaque da capital é a implantação de prontuário eletrônico integrado entre as unidades básicas, UPAs e Policlínicas, fazendo com que o trabalhador saiba exatamente o itinerário do usuário pela rede e possa tomar decisões mais acertadas por meio da maior quantidade de informações disponíveis de imediato.

Outro ponto a se destacar é que, desde 2009, o município desenvolve a Programação Anual de Saúde (PAS – um dos requisitos legais de planejamento do SUS) de maneira integrada em todos os âmbitos: estratégico, representado pela Secretaria Municipal de Saúde (SMS), suas diretorias e gerências (gestão central); tático, representado pelas administrações dos cinco Distritos Sanitários9; e operacional, representado por todas as unidades que prestem assistência direta ao usuário, sendo essas a maior parte da estrutura da SMS, tanto em número de unidades quanto em número de trabalhadores. Essa integração faz com que

9 Os Distritos Sanitários aqui descritos são estruturas territorializadas que possuem um conjunto de unidades básicas adscritas, às quais prestam apoio. Apesar do termo utilizado, constituem-se mais como regionais de saúde do que Distritos Sanitários.

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as unidades desenvolvam ações relacionadas ao Plano Municipal de Saúde, da mesma forma que estratégias formuladas nas unidades básicas promovam ações de suporte ou melhoria na gestão central, gerando uma estrutura bilateral de comunicação e mudanças.

Contudo, apesar de todas essas estratégias exitosas, o elo intermediário dessa estrutura, os Distritos Sanitários, acabou se tornando pontos da rede muito mais ligados a demandas administrativas provenientes tanto das unidades assistenciais quanto da gestão central, de modo que a seus trabalhadores sobrava pouco tempo para um contato maior com as unidades e apoio aos processos de trabalho. Não por acaso, percebia-se que apenas um pequeno número de unidades assistenciais conseguia desenvolver matriz de intervenção, ligada à Programação Anual de Saúde, contendo ações que fossem capazes de enfrentar os problemas evidenciados no diagnóstico interno das unidades. Entendia-se, ainda, que nem a Diretoria de Atenção Primária nem a Diretoria de Planejamento continham número de trabalhadores e vínculo sufi ciente com as unidades para promover essas melhorias em médio prazo. Dessa forma, era preciso reestruturar os processos de trabalho envolvendo os apoiadores nos Distritos Sanitários, de modo que houvesse um exercício mais incisivo da função apoio junto às unidades assistenciais.


Como intermediários entre as unidades de saúde e a gestão central, propõe-se que as administrações dos Distritos Sanitários não sejam uníssonas no todo do seu processo de trabalho, já que devem adequar parte dele às especifi cidades do território no qual estão inseridos (e unidades às quais prestam apoio). Apesar de ser esse o cenário observado até o fi nal de 2014, podia-se perceber também que algumas atividades importantes referentes ao apoio dos Distritos Sanitários junto às unidades assistências eram executadas mais por uns, menos por outros, sendo que se criava um modelo misto entre apoio e supervisão.

Além disso, após amplo debate e construção, a SMS havia publicado, em 2014, a Carteira de Serviços da Atenção Primária, sob liderança da Diretoria de Atenção Primária em Saúde e inspirados em modelos semelhantes já existentes em países como Espanha e Holanda. O documento do município descreve as responsabilidades e as atividades mínimas de cada tipo de unidade de saúde e de cada profi ssional e servirá como base para os guias de prática clínica a

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serem publicados em 2016. Contudo, apesar da riqueza do documento e da importância estratégica para a evolução e a parametrização que ele traz para a atenção primária do município, quase um ano após sua publicação, observava--se uma incerteza muito grande nas unidades de saúde sobre o impacto desse documento.

Diante disso, no início de 2015, a Diretoria de Planejamento (DIPLAN) e a Diretoria de Atenção Primária em Saúde (Daps) formularam proposta de formação de apoiadores institucionais com duas finalidades básicas: (1) proporcionar espaço de formação e discussão entre os Distritos Sanitários, tomando como base ideias trazidas principalmente por Gastão Wagner Campos e pela Política Nacional de Humanização (PNH/HumanizaSUS) sobre apoio institucional; e (2) auxiliar no diagnóstico e na implantação da carteira de serviços da atenção primária nos Centros de Saúde.

É importante destacar que, ainda que houvesse a forte intenção de promover esse projeto, ao mesmo tempo pairava uma insegurança por parte dos trabalhadores dessas duas diretorias, já que se entendia que a prática acumulada sobre a condução desse tipo de espaço pelos trabalhadores envolvidos era muito pequena, ainda que dois dos cinco trabalhadores envolvidos com o projeto tivessem participado de um curso de formação de apoiadores institucionais promovido em parceria entre Secretaria de Estado da Saúde de Santa Catarina e Ministério da Saúde, no ano de 2009. Por isso, foi solicitado apoio pedagógico de um apoiador da PNH para a Região Sul do Brasil, definindo a partir dessas conversas o formato do projeto.

Dessa forma, o projeto intitulado “Formação de Apoiadores Institucionais” foi construído para ser conduzido em seis encontros sequenciais com temas preestabelecidos, sendo as temáticas dos encontros subsequentes definidos posteriormente com os próprios apoiadores. Foi também definido que cada um dos trabalhadores da DIPLAN envolvidos com o projeto ficaria responsável pelo apoio aos apoiadores dos distritos: um trabalhador com os distritos sul e leste, outro com os distritos centro e continente, e um último trabalhador com o distrito norte. A estrutura dos encontros programados está descrita a seguir, sendo que o panorama geral do projeto foi discutido e pactuado com os trabalhadores dos próprios Distritos Sanitários no primeiro encontro:

1º ENCONTRO – Apoio: o que é isso?

•• Supervisão (visão administrativa).•• O que é a Função Apoio?.•• Apoio institucional e apoio matricial.

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•• Apoio institucional x supervisão.•• Modos de se fazer “com” e não “para” os trabalhadores.

2º ENCONTRO – Apoio: como fazer isso?

•• Diagnóstico situacional.•• Importância do processo avaliativo.•• Identifi cando potencialidades e fragilidades.•• Planejamento estratégico-situacional e função apoio.•• Carteira de serviços e instrumento de autoavaliação para a PAS 2015.•• “Avaliar, vigiar e punir”.•• Método educativo problematizador como proposta para a melhoria dos

serviços por meio da função apoio.

3º ENCONTRO – Experimentando a função apoio

•• Avaliação da aplicação do instrumento de autoavaliação.•• Avaliação do processo de aplicação do instrumento.•• Avaliação da percepção das equipes sobre o resultado.•• Avaliação do resultado do instrumento.•• Direcionamento para a construção da matriz de intervenção.•• Como intervir por meio do apoio para melhorar a situação das unidades?•• Métodos para a construção da matriz de intervenção a partir da realidade

local.

4º ENCONTRO – Qualifi cando a função apoio

•• Avaliação da construção da matriz de intervenção.•• Avaliação do processo de construção da matriz nas unidades de saúde.•• Avaliação do direcionamento da matriz de intervenção com relação ao

diagnóstico inicial (instrumento de autoavaliação e percepção do apoiador).•• Avaliação da inserção do apoiador nesse momento.•• Facilidades e difi culdades na inserção do apoiador no processo da unidade.•• Facilidades e difi culdades de se colocar “com”, não “para”.•• Identifi cação de potencialidades e fragilidades do papel do apoiador junto

às unidades de saúde.•• Identifi cação das potencialidades e fragilidades do processo de planejamento

das unidades de saúde.•• Análise da situação da unidade dentro do território.•• Construção de uma proposta de intervenção dos apoiadores/distritos a

partir desses momentos avaliativos.

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5º ENCONTRO – Avaliação do processo

•• Avaliação da construção e início da aplicação da matriz de intervenção dos apoiadores/distritos.

•• Discussão das facilidades e dificuldades na implementação inicial da matriz de intervenção dos apoiadores/distritos.

•• Discussão de formas de apoio aos apoiadores.

6º ENCONTRO – O fim do início

•• Continuidade da aplicação da matriz de intervenção dos distritos.•• Continuidade da discussão das facilidades e dificuldades na implementação

inicial da matriz de intervenção dos apoiadores/distritos.•• Organização de cronograma de encontros para apoio aos apoiadores, junto

à atenção primária.

O instrumento de autoavaliação aqui descrito foi baseado nas diretrizes da carteira de serviços, possuindo 42 padrões de qualidade que versavam sobre diferentes aspectos, como fornecimento de serviços básicos à população, referência e contrarreferência, acesso, planejamento, democratização dos processos de trabalho (sob o enfoque da cogestão) e articulação junto a outras entidades, como o Conselho Local de Saúde, escolas etc.

Ainda que o planejamento das unidades de saúde tenha sido utilizado como caso exemplo nesse processo de formação, nosso intuito era muito maior do que a simples participação do apoiador na aplicação dos instrumentos ou construção da matriz de intervenção: tratava-se de um movimento para colocar o apoiador mais próximo dos processos internos das unidades, diminuindo o estranhamento gerado pela função de supervisão anterior. Trocava-se a presença esporádica, muito mais para repassar informações da gestão central e verificar situações de funcionamento “inadequado”, sempre com distanciamento, por uma inserção mais profunda, fazendo-se presente nas reuniões mensais de planejamento10 (pelo menos) e propondo, trocando experiências e auxiliando os trabalhadores da assistência na experimentação, inovação e enfrentamento dos desafios.

Essas diferenças entre supervisão e apoio e os diferentes modo de construir essa experiência dinâmica foram o objeto de discussão dos dois primeiros encontros, os quais tiveram duração de sete horas cada e participação

10 Momentos garantidos institucionalmente, nos quais as unidades, um período por mês, não atendem ao público e focam os trabalhos na organização interna dos processos de trabalho.

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de todos os Distritos Sanitários. Entre o segundo e o terceiro encontros, ocorreu o primeiro momento da Programação Anual de Saúde nas unidades assistências da SMS, no qual os trabalhadores discutiram o instrumento de autoavaliação fazendo o diagnóstico da própria unidade. Os trabalhadores da DIPLAN acompanharam os apoiadores devido à familiaridade maior dos primeiros com o instrumento, uma vez que participaram ativamente da construção deste. Entre o terceiro e o quarto encontros, houve o momento da construção das matrizes de intervenção a partir dos problemas identifi cados pelos próprios trabalhadores, momento esse fundamental para o apoiador, pois, historicamente, as unidades possuem difi culdade na construção de uma matriz cujas ações respondam aos problemas levantados por eles próprios.

Por isso o terceiro e o quarto encontros foram dedicados justamente à discussão desses dois momentos de apoio ao planejamento anual das unidades, nos quais foram discutidas as difi culdades e as facilidades sob duas ópticas principais: (1) a da inserção do apoiador nas unidades, sob uma lógica que não a da supervisão, enfrentando tanto o estranhamento dos trabalhadores quanto as difi culdades próprias de cada apoiador nessa nova forma de ver e trabalhar junto às unidades; e (2) de participar do planejamento das unidades de saúde, ouvindo os anseios, as necessidades e as aspirações dos trabalhadores, ou seja, observando as unidades de saúde sob uma lógica interna, diferente das que estavam acostumados até então. Pelas particularidades de cada apoiador e distrito, os terceiro e quarto encontros aconteceram em períodos menores (quatro horas cada) e nos agrupamentos de distritos descritos anteriormente: centro e continente, sul e leste e norte.

Os dois últimos encontros aconteceram com todos os trabalhadores dos distritos e se propunham, principalmente, a cumprir três objetivos: (1) garantir a consolidação daquele espaço de discussão e refl exão que havia sido construído entre dos distritos, como um ambiente mais aberto do que as reuniões entre as coordenações desses ambientes, já instituída; (2) pensar estratégias para a efetivação do apoio aos apoiadores na continuidade do trabalho iniciado, tanto com a participação da gestão central (Daps e DIPLAN, principalmente) quanto internamente nos distritos, de modo que houvesse maior troca entre os apoiadores, e entre esses e o gerente do distrito; e (3) construir um plano de ação distrital, a partir das percepções existentes sobre as unidades e o território adscrito, bem como as novas questões observadas no apoio ao planejamento das unidades. Um dado importante, e que auxilia nesse último ponto, foi o consolidado possível da percepção das unidades sobre elas próprias a partir da aplicação do instrumento de autoavaliação. Nota-se que os problemas mais

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recorrentes nas unidades não são casos isolados, o que permite que os distritos possam traçar ações/estratégias mais amplas para lidar com eles, evitando agir apenas nas particularidades (mas não as descartando).

Em todos os encontros, houve momentos expositivo-dialogados, vídeos ilustrativos e momento de encenação, ora protagonizados pelos trabalhadores dos distritos, ora pela coordenação (Daps e DIPLAN), ora em conjunto. Os roteiros utilizados para as encenações eram definidos previamente pela coordenação a partir da temática envolvida, mas nunca com falas fechadas ou exatas, de modo que o improviso se tornava parte da construção coletiva. Nestas, foi interessante perceber a forma como os trabalhadores dos Distritos Sanitários representaram as unidades de saúde, a própria gestão central da SMS e como eles viam seu próprio processo de trabalho.

Devido ao envolvimento crescente dos trabalhadores dos distritos e às avaliações positivas realizadas sobre os encontros, questionou-se se estes entendiam como desejável a manutenção deste tipo de espaço, e entendeu-se que sim. Contudo, o formato passaria a ser flexível, de modo que os encontros não aconteceriam mais a partir de uma temática definida previamente pela coordenação, e sim com discussões trazidas pelos próprios Distritos Sanitários.

3 Resultados

Como resultados já alcançados podem-se elencar: (1) naturalização da figura do apoiador nas UBS, pela maior capacidade de entendimento do apoiador sobre os processos internos das unidades, pela melhor receptividade dos trabalhadores das UBS sobre o apoiador e pela maior capacidade do apoiador de promover mudanças nas UBS, seja por melhor entrosamento ou por maior capacidade comparativa entre as UBS e (2) consolidação da cultura de planejamento, com a verificação de diagnóstico qualitativo das unidades e a estruturação do distrito para planejamento distrital, focando na resolução de problemas comuns em vez de questões puramente burocráticas.

4 Conclusão

O projeto buscou fortalecer a atenção primária no município por meio da estruturação e do fortalecimento da função apoio.

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Durante a execução do projeto, pode-se identifi car inúmeros avanços alcançados e também os desafi os ainda a serem enfrentados, contribuindo, assim, para a refl exão acerca das limitações e das suas potencialidades para qualifi car o processo de gestão e atenção da atenção primária.

Os movimentos disparados pelas intervenções dos apoiadores nos serviços foram importantes para promover mudanças em processos anteriormente cristalizados. Os processos de intervenção possibilitaram criar estratégias para enfrentar desafi os, tais como: articulação de iniciativas de humanização do SUS, até então isoladas; mapeamento do processo de trabalho nos serviços de saúde, identifi cando pontos críticos e elaborando estratégias de superação; criação de rodas de conversa entre apoiador e equipes para refl exão acerca do processo de trabalho e da assistência nos serviços de saúde; organização de fl uxos de atendimento, melhorando acessibilidade e identifi cando ações a serem implementadas, no sentido de possibilitar atendimento em saúde com resolutividade.

Os apoiadores indicam que o processo de formação lhes permitiu ampliar suas caixas de ferramentas, qualifi cando ações já disparadas, ampliando a capacidade de análise dos profi ssionais da Saúde.

Pode-se dizer, a partir dos relatos feitos pelos apoiadores, que essa ação se constituiu como oportunidade de problematização da experiência de trabalho vivenciada enquanto profi ssionais da saúde, uma vez que privilegiou o compartilhamento de experiências entre esses atores e destes com os profi ssionais de Saúde, atuantes nos serviços em que as intervenções se deram, e os usuários do SUS.

Desse modo, o processo de formação foi um dispositivo que provocou mudanças, fomentou grupalidade, permitiu construção de redes novas e colocou a humanização das ações de saúde em pauta. Movimentos inovadores e criativos por parte dos trabalhadores já estão em curso, em princípio não precisando ser estimulados, mas fortalecidos como potência.

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Bibliografia

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______. Um método para análise de coletivos. 3. ed. São Paulo: HUCITEC, 2007.

Fundação Estatal de Atenção Especializada em Saúde de Curitiba – Feaes1

Redução de riscos ao trabalhador da Radiologia: promovendo ambiente de trabalho saudável no SUS

Sauro Luz Cardoso2

Júnia A. Laia da Mata Fujita3

Gustavo Justo Schulz4

Elaine Rossi Ribeiro5

Graciele de Matia6

Aline de Mattos Guilhermette7

1 Fundação Estatal de Atenção Especializada em Saúde da Curitiba – Feaes. Rua Lothário Boutin, 90. Curitiba/Pr. CEP: 81110-522.2 Enfermeiro, radiologista, especialista em Geopolítica Brasileira com Ênfase em Saúde Pública, coordenador do Serviço de Apoio Diagnóstico e Terapêutico de Curitiba – Feaes, e-mail: <[email protected]>.3 Doutoranda em Enfermagem na Unicamp, mestre em Ciências, especialista em Enfermagem Obstétrica, especialista em Saúde da Família, enfermeira do Instituto de Ensino e Pesquisa da Feaes, e-mail: <[email protected]>.4 Médico, mestre em Clínica Cirúrgica, diretor-geral da Fundação Estatal de Atenção Especializada em Saúde de Curitiba – Feaes, e-mail: <[email protected]>.5 Enfermeira, doutora em Medicina, mestre em Educação, especialista em Metodologia do Ensino Superior, diretora acadêmica do Instituto de Ensino e Pesquisa da Feaes, e-mail: <[email protected]>.6 Enfermeira, mestre em Biotecnologia Aplicada à Saúde da Criança, especialista em Administração Hospitalar e Clínicas, gerente de ensino e pesquisa do Instituto de Ensino e Pesquisa da Feaes, e-mail: <[email protected]>.7 Pedagoga, especialista em Planejamento, Implementação e Gestão da Educação à Distância, analista de treinamento e desenvolvimento na Fundação Estatal de Atenção Especializada em Saúde de Curitiba – Feaes, e-mail: <[email protected]>.

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1 Introdução

No Brasil, o sistema público de saúde sempre atendeu os trabalhadores. Contudo, somente com a Constituição da República Federativa de 1988, na seção que regulamenta o direito à saúde, incluiu-se uma prática distinta desse campo, considerando os impactos do trabalho sobre o processo saúde-doença, passando a ser ação do Sistema Único de Saúde (SUS) (BRASIL, 2001; 2012).

Em consonância com a Constituição Brasileira, a Lei Orgânica da Saúde (LOS) nº 8.080, de 19 de setembro de 1990, que regulamentou o SUS e suas competências, considera o trabalho como importante fator condicionante da saúde. Determina em seu artigo 6º que o desenvolvimento das ações de saúde do trabalhador deve seguir os princípios do SUS, recomendando medidas relacionadas à avaliação e ao controle de riscos e agravos existentes no processo de trabalho (BRASIL, 1990).

Na LOS também é apresentada a definição de saúde do trabalhador, que se trata de um conjunto de atividades que se destina, por meio de ações de vigilância epidemiológica e sanitária, à promoção e à proteção da saúde dos trabalhadores, bem como visa à recuperação e à reabilitação da saúde daqueles submetidos aos riscos e aos agravos advindos das condições laborais (BRASIL, 1990).

Entre as iniciativas do SUS, destaca-se a instituição da Política Nacional de Saúde do Trabalhador e da Trabalhadora, por meio da Portaria n° 1.823, de 23 de agosto de 2012, que tem como finalidade definir os princípios, as diretrizes e as estratégias a serem observadas pelas três esferas de gestão, para o desenvolvimento da atenção integral à saúde do trabalhador, com ênfase na vigilância, objetivando a promoção e a proteção da saúde ocupacional e a redução da morbimortalidade resultante dos modelos de desenvolvimento e dos processos produtivos (BRASIL, 2012).

Um dos objetivos dessa política pública é promover a saúde em ambientes e processos de trabalho, o que pressupõe o estabelecimento e a adoção de parâmetros protetores; o fortalecimento e a articulação das ações de vigilância em saúde, identificando os fatores de risco ambiental, com intervenções nos ambientes e nos processos laborais (BRASIL, 2012).

Segundo a Organização Pan-Americana da Saúde (Opas), os fatores de risco ocupacionais são categorizados em químicos, biológicos, ergonômicos, psicossociais, mecânicos, de acidentes e físicos. Os agentes físicos englobam diversas formas de energia a que possam estar expostos os trabalhadores, tais como vibração, pressão, ruído, temperaturas extremas, radiações não ionizantes e ionizantes (BRASIL; ORGANIZAÇÃO PAN-AMERICANA DA SAÚDE, 2001).

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No serviço de radiodiagnóstico, os trabalhadores são expostos a fatores de risco relacionados a agentes biológicos, físicos e químicos. Entre eles, destacam-se: contato com o usuário do serviço, exposição à radiação ionizante e às substâncias tóxicas no processo de revelação.

A norma brasileira de proteção radiológica da Comissão Nacional de Energia Nuclear (Cnen) determina requisitos basais ao trabalho seguro dos profi ssionais (BRASIL, 1998). As instituições que oferecem o serviço de radiologia possuem papel fundamental na redução de riscos, prevenção de agravos e proteção da saúde dos trabalhadores.

Nessa perspectiva, a Fundação Estatal de Atenção Especializada em Saúde de Curitiba (Feaes) investiu, nos últimos três anos, na redução de riscos ao trabalhador da Radiologia por meio da promoção do ambiente e do processo de trabalho saudáveis.

Neste relato, será descrito como a implantação das soluções tecnológicas Picture Archivingand Communication System (PACS) e Radiology Information System (RIS) integradas às ferramentas Electronic Health Record (EHR – prontuário eletrônico) e Electronic Medical Records (EMR – prescrição eletrônica) repercutiu em desfechos positivos na redução da exposição do trabalhador da radiologia a agentes físicos e químicos que denotam riscos à sua saúde e ao meio ambiente.



O Serviço de Apoio Diagnóstico e Terapêutico (Sadt) da Feaes gerencia os serviços de diagnóstico e terapia, em especial dos exames de imagem ofertados pela Rede Municipal de Saúde, com foco na qualifi cação do atendimento, na redução da exposição do trabalhador a riscos e na diminuição do impacto ambiental gerado a partir do uso de tecnologias para exames de raios-x. Para isso, o serviço implantou, em 2012, um método informatizado para a produção e a emissão dos exames de imagem, que modifi cou o processo de trabalho na solicitação do exame, na realização, na visualização e na emissão do laudo. Os atores envolvidos nessa experiência foram o coordenador do serviço de Radiologia do Sadt, a equipe de Tecnologia da Informação (TI), a equipe do Instituto de Ensino e Pesquisa (IEP) e os gestores da Feaes.

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2.2 Abrangência

Curitiba, capital do Paraná, possui atualmente uma população de 1.751.907 habitantes (IBGE, 2010). Para atender às demandas de saúde, o município disponibiliza uma rede de Unidades Básicas de Saúde (UBS); serviços de urgência e emergência (Unidades de Pronto Atendimento – UPAs); Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (Samu); atendimento hospitalar, atenção domiciliar, centros de saúde mental, centros de atenção à saúde da mulher e de serviços diagnósticos. A Feaes está inserida nesta rede desde março de 2012, como parte da administração indireta, tendo como objetivo desenvolver e executar ações e serviços de saúde ambulatorial, especializada, hospitalar, de apoio diagnóstico e ensino e pesquisa no âmbito do SUS. É responsável pela central de laudos, que constitui uma das engrenagens do Serviço de Apoio Diagnóstico e Terapêutico (Sadt) do município, inserida dentro do Hospital do Idoso Zilda Arns (Hiza). Esta central foi projetada para receber e retornar digitalmente o laudo de todos os exames de radiografia produzidos pelas UPAs.


2.3.1 O Sistema Implantado na Feaes

A demanda média de exames de raios-x em Curitiba, entre eletivos e emergenciais, é de aproximadamente 11 mil exames por mês (dados do sistema PIXEL/TASY).

Quadro 1 – Número de exames realizado no Sadt da Feaes – Curitiba, 2015

Fonte: Os autores.

Antes da implantação do Sadt e da central de laudos, quando o usuário necessitava de algum exame de raios-x nas UPAs ou em outra unidade, era solicitada uma ambulância para conduzi-lo a um dos cinco hospitais de retaguarda e, após finalizado, o paciente retornava à unidade de origem para concluir o atendimento, o que repercutia em maior gasto de tempo, de recursos humanos, financeiros, na mobilidade urbana e na demora da tomada da conduta terapêutica. Com essa conformação de atendimento, a disponibilidade de ambulâncias nem

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sempre ocorria de forma imediata, pois este tipo de veículo realizava apoio a outras demandas do município, priorizando casos de urgência e emergência.

Chegando ao hospital de referência, o usuário se integrava à demanda já existente do local, aguardando seu atendimento dentro da rotina do serviço. Ao fi ndá-lo, o hospital acionava a equipe da ambulância de apoio para retorno à unidade de origem.

No caso dos exames de radiografi a solicitados de forma eletiva nas UBS, o usuário era encaminhado para agendamento nos serviços terceirizados, que incluíam clínicas privadas conveniadas ao SUS. Cada clínica ofertava um quantitativo de vagas, cabendo à unidade informar ao usuário a data do atendimento.

A maioria das terceirizadas utilizava o modelo tradicional para a produção dos exames de raios-x, com uso de películas radiográfi cas e agentes químicos, o que impedia correções e ajustes das imagens e, no caso de equívocos, representava a necessidade de repetição do exame, expondo o trabalhador a mais doses de radiação ionizante e aos componentes utilizados no processamento.

Em 2012, seis UPAs de Curitiba receberam o “Anexo de Raios X”, uma clínica radiológica com equipamento digital que possui dupla função: realizar os exames de urgência e emergência solicitados pela UPA, durante 24 horas, de modo ininterrupto; e fazer exames radiológicos eletivos das UBS do seu entorno, ofertando agenda das 7h30 às 20h30, de segunda a sábado.

O Sadt da Feaes representa um avanço no que tange à produção de exames de radiologia no sistema público de saúde, pois inova ao inserir no SUS a central de laudos municipal, a qual possui equipamentos de raios-x digitais, localizados em pontos estratégicos da rede, integrados por meio do software PACS e do RIS. Neste modelo, as imagens podem ser manipuladas e melhoradas.

Tal organização confere agilidade na realização dos exames, maior qualidade dos laudos, acesso oportuno do usuário e do profi ssional aos resultados, otimização do processo de trabalho, bem como a redução da exposição do trabalhador aos riscos na produção dos exames.

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Figura 1 – Fluxo do PACS – Curitiba, 2015



O sistema implantado aboliu o uso de componentes químicos utilizados na produção tradicional de exames de imagem, promovendo um ambiente de trabalho mais saudável, com processos padronizados e controle de qualidade realizado pela própria Feaes, agora responsável pela contratação, educação permanente e manutenção da segurança dos profissionais da Radiologia.

Hoje, não há impressão de filme e nem de laudos, pois o exame é disponibilizado, quando solicitado pelo usuário, por meio de DVD-ROM (Digital Versatile Disc). Os dados ficam armazenados no PACS, com acesso disponível ao médico. Essa medida reduz consideravelmente o impacto ambiental, pois se produz menos detritos e, consequentemente, evita o descarte de lixo na natureza.

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Quadro 2 – Comparativo do sistema tradicional com o sistema informatizado da Feaes, considerando a média de 11 mil exames/mês – Curitiba, 2015

Fonte: Os autores.

O sistema impactou na administração da Feaes, reduzindo signifi cativamente os custos, garantindo maior qualidade nos laudos, potencializando a redução de equívocos diagnósticos e o início rápido do tratamento do usuário. O aumento da qualidade das imagens diminuiu a necessidade de repetição dos exames, minimizando a exposição dos trabalhadores aos raios ionizantes e o impacto ambiental.

Produzir saúde de forma sustentável é um grande desafi o na atualidade. A Feaes, por meio da informatização no Sadt, busca conciliar o apoio diagnóstico com a conservação ambiental, a segurança do trabalhador e a responsabilidade social.


2.5.1 O Processo de Implantação

A implantação do projeto ocorreu em três etapas, a saber: customização e implantação da solução no Sadt da Feaes; treinamento das equipes do Sadt; treinamento das equipes das UPAs.

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Quadro 3 – Cronograma do projeto da Feaes – Curitiba, 2015

Fonte: Os autores.

Na implementação do sistema, foram capacitados: radiologistas e outros trabalhadores da saúde que fazem interpretação de exames, profissionais de saúde que utilizam o sistema, profissionais de Tecnologia da Informação (TI), responsáveis por administrar o PACS.

A implantação ocorreu de 1° de março a 10 de dezembro de 2012. Desde então, os profissionais do Sadt têm utilizado este sistema na produção de exames de raios-x, e os supervisores da equipe do serviço têm desenvolvido continuamente ações que visam aprimorar os processos de trabalho e manter os desfechos positivos.

3 Resultados

3.1 Impactos no Ambiente e nos Processos de Trabalho

Os resultados dessa experiência implicaram mudanças na gestão pública municipal, na saúde do trabalhador da Radiologia e na sustentabilidade ambiental.

No âmbito da administração pública, houve redução de gastos financeiros e de impacto em termos de mobilidade, pois o projeto alterou o fluxo do diagnóstico e do tratamento dos usuários no SUS de Curitiba.

Em relação aos trabalhadores, foi possível estabelecer equipes de atendimento com coordenação única, definindo-se processos de trabalho padronizados, com serviço de saúde e segurança do trabalhador próprio, o qual desenvolve, junto ao Sadt, ações para a proteção e a prevenção de agravos aos

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funcionários que atuam na Radiologia, incluindo o fornecimento de equipamentos de proteção individual e o monitoramento do uso correto. Este serviço verifi ca mensalmente a quantidade de radiação a qual os trabalhadores são expostos, implementando medidas para o atendimento das normas brasileiras.

Conforme a Portaria do Ministério da Saúde de nº 453, de 1º de junho de 1998, “as exposições radiológicas para fi ns de saúde compõem a principal fonte de contato da população com a radiação ionizante e, apesar de representar um grande avanço na medicina, as práticas que dão origem às exposições devem ser efetuadas em condições otimizadas de proteção” (BRASIL, 1998).

A radiação ionizante pode causar os seguintes efeitos nocivos: 1) Estocásticos: a probabilidade de ocorrência de agravos é proporcional à dose de radiação recebida pelo indivíduo; 2) Determinísticos: causados por irradiação total ou localizada de um tecido, gerando um grau de morte celular não compensado pela reposição ou pelo reparo, com prejuízos detectáveis no funcionamento do tecido ou órgão; 3) Somáticos: surgem danos nas células do corpo e o efeito aparece na própria pessoa irradiada, como desfecho do dano produzido pela radiação em células dos órgãos reprodutores, as gônadas. Tem caráter cumulativo e é independente da taxa de absorção da dose de radiação; 4) Genéticos ou Hereditários: surgem no descendente da pessoa irradiada; 5) Imediatos e Tardios: aqueles causados até poucas horas ou algumas semanas após a exposição à radiação são considerados imediatos, como a radiodermite, já os que aparecem depois de anos são tratados como tardios, por exemplo o câncer (VELUDO, 2011; PARANÁ, 2014).

Segundo estudo que verifi cou o índice de rejeição de radiografi as, o método tradicional de realização de exames radiológicos implica taxa média de 5% a 10% na necessidade de repetição de exames (RILA et al., 2011). Além disso, para garantir a boa qualidade do exame de raios-x, torna-se imprescindível atender aos seguintes critérios: condições de calibração do equipamento emissor de raios x; habilidade do profi ssional na defi nição da dose de radiação adequada para a estrutura anatômica alvo do estudo; condições de temperatura do químico revelador; validade adequada de saturação do revelador e do fi xador; isolamento luminoso ideal para a câmara; condições apropriadas de umidade e armazenamento do fi lme radiográfi co; luz vermelha da câmara escura em padrão de emissão de luminosidade ideal (TAPANOTTI, 2010; PARANÁ, 2014). Diante desses fatores, a probabilidade de necessidade de repetição de exames radiológicos no sistema tradicional é grande quando comparada ao digital.

A Feaes realiza em média 300 exames de raios-x por dia. No sistema tradicional, a repetição destes exames fi caria por volta de 7%, o que representa

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a exposição repetida à radiação ionizante de aproximadamente 21 pacientes e dos profissionais que trabalham na Radiologia. O sistema digital reduziu sobremaneira esse problema e também eliminou o contato do trabalhador com componentes químicos de processamento radiográfico.

Outro desfecho foi a diminuição da fila de espera por exames de raios-x. Este modelo de atendimento proporciona à população mais conforto e segurança, tanto no aspecto do deslocamento, do acesso ao resultado do exame quanto no início oportuno do tratamento.

Quadro 4 – Tempo médio de espera, repasse de recurso, gestão de resíduos, mobilidade do usuário e exposição do trabalhador nos sistemas tradicional

e da Feaes – Curitiba, 2015

Fonte: Os autores.

3.2 Potencial da Iniciativa

Com a central de laudos, foi possível estabelecer um padrão de excelência, bem como o atendimento humanizado ao usuário do SUS, monitorando condutas profissionais, corrigindo e adequando aos padrões e valores da Feaes.

Na atualidade, há uniformidade na qualidade dos exames realizados, por meio de treinamentos e implementação de protocolos institucionais. Tais

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mudanças gerenciais, muitas vezes, não são possíveis de maneira direta, quando se trata de prestadores terceirizados, como ocorria antes da implantação do Sadt.

A qualidade da imagem é superior e os recursos que o software do equipamento disponibiliza permitem que as imagens recebam tratamento, sejam vistas por diferentes ângulos, possibilitando medição de estruturas, comparações, aplicação de zoom, além de outras funções específi cas. Essas ações aumentam a segurança e a efi cácia dos laudos médicos.

Figura 2 – Resultado de exame de raios-x na ferramenta Web Viewer, PACS – Curitiba, 2015

Fonte: Ferramenta Web Viewer, Feaes.

3.3 Caráter Multiplicador

Evidencia-se, neste relato, a possibilidade de replicação da experiência em outros serviços públicos, a fi m de promover ambientes de trabalho seguros, produzir saúde de maneira qualifi cada, efi caz e sustentável, reiterando as diretrizes propostas pelo SUS e por organizações nacionais e internacionais que regulamentam a segurança e saúde do trabalhador e a proteção ao meio ambiente.

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4 Considerações Finais

O sistema adotado pela Feaes apresenta-se como ferramenta promissora na redução da exposição do trabalhador da Radiologia aos riscos ocupacionais e do impacto ambiental gerado pelo serviço de radiodiagnóstico.

O uso dessa solução tecnológica aliado à gestão responsável, com foco na minimização de danos ao profissional e do impacto ambiental, mostra-se como uma estratégia benéfica para o SUS.

Referências

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Apêndice – Funcionamento do Sistema de Radiologia em Curitiba

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Universidade do Planalto Catarinense/SC27ª Regional de Saúde de Lages1

Inova Agente!: a serra precisa de educação e vigilância na integração e no geoprocessamento da informação

Camila Baccin2

Marcio Rodrigues da Silva3

Geanice Ledo4

Claiton Camargo de Souza5

1 27ª Regional de Saúde de Lages – Rua Honorato Ramos, 65, Centro, Lages/SC. CEP: 88502-035, e-mail: <[email protected]>.2 Enfermeira, gerente da 27ª Regional de Saúde, e-mail: <[email protected]>.3 Biólogo, biólogo da Prefeitura Municipal de Lages/SC, e-mail: <[email protected]>.4 Médica-veterinária, médica-veterinária da Prefeitura Municipal de Lages/SC, e-mail: <[email protected]>.5 Analista de sistemas, professor da Universidade do Planalto Catarinense, e-mail: <[email protected]>.

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1 Introdução

A proposta aqui apresentada insere-se na Modalidade II, contemplando o tema Valorização dos Agentes de Saúde e Endemias, no que se refere à Consolidação dos Processos de Formação Inicial e Formação Permanente dos Agentes. Atualmente, desperta atenção dos profissionais uma questão muito presente que se refere ao grande número de casos de doenças transmitidas por animais vertebrados ou invertebrados. Sendo a serra contemplada com a maior extensão territorial do estado, não é incomum deflagrarmos problemas de picadas de animais peçonhentos, mordedura de animais que convivem com seres humanos. A região da serra catarinense, nos últimos anos, avançou muito nas estratégias colegiadas para o enfrentamento dos problemas que afetam a saúde das pessoas. Mas, especificamente ao que se refere às ações de Vigilância em Saúde (zoonoses), a articulação ainda permanecia tímida. Não obstante, a vigilância deve ser mantida para os casos emergentes e reemergentes, entre eles a dengue, motivo de grande preocupação para as autoridades sanitárias do País e do mundo.

Contudo, as ações do programa de dengue na serra foram motivos de orgulho, o que gerou grande valorização para o exército de agentes que se formou no Gabinete de Crise durante a batalha contra o mosquito. O êxito dessa articulação interdisciplinar e intersetorial, que envolveu oficinas, capacitações e muitas reuniões capitaneadas pela equipe de Vigilância em Saúde e Atenção Básica, trouxe maior valorização para o trabalho dos agentes, pois mesmo a serra sendo uma região de risco por estar no centro de duas regiões intensamente infestadas, litoral e oeste catarinense, permanece até o momento com todos os focos do mosquito eliminados e sem caso autóctone identificado.

É importante destacar que tal conquista ocorreu diante de uma situação precária e desfavorável para o agente, em que havia uma grande resistência por parte da população, dos gestores e da própria equipe, o que evidenciava pouca ou nenhuma valorização desse profissional. O desafio estava posto: intensificar as ações de monitoramento, prevenção e promoção para mostrar a maestria do trabalho, que resultou na manutenção da região sem presença de infestação e casos autóctones de dengue, apesar da explosão do número de casos autóctones em Santa Catarina que, de quatro casos autóctones de dengue registrados em 2014, passou para 3.276 em 2015 (BRASIL, 2015).

E foi essa experiência vivenciada no “susto e no grito” que elevou a autoestima dos agentes de endemias e os fez reconhecer o valor e a força do

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trabalho em equipe e, sobretudo, o quanto podem contribuir para a consolidação dos princípios do SUS. Vale destacar que a tão sonhada integralidade do cuidado se refere também à lógica partilhada das ações dos agentes de endemias e dos agentes comunitários para, assim, efetivar a vigilância em saúde nos territórios.

Concorda-se com Brasil (2008) quando destaca que integrar implica discutir ações a partir da realidade local, de modo a aprender olhar o território e identifi car prioridades assumindo o compromisso efetivo com a saúde da população. Somente com a diversidade de olhares é possível um planejamento coerente com a realidade dos serviços e as necessidades daquela área adscrita. Reforça-se a presença indispensável da comunidade e dos demais setores da sociedade para formar a REDE de ATENÇÃO e atender os determinantes e condicionantes da saúde para a melhor qualidade de vida.

Ademais, mudanças no processo de trabalho das equipes que permitam a integralidade das ações de cuidado à população são seguramente um novo mar a ser navegado e somente será possível com uma robusta proposta de um novo Programa de Educação Permanente para sustentar a formação e a qualifi cação das equipes. Os mesmos autores citados anteriormente reforçam que tal programa permite às equipes desenvolver a capacidade de resolver problemas em rede, bem como criar mecanismos de valorização do trabalho seja por incentivos formais ou pela cogestão.

As estratégias tecidas em rede foram muitas; entre elas, destaca-se o Projeto Educanvisa, implantado na serra para auxiliar a consciência ambiental de professores, alunos e comunidade. Alianças com a Pastoral da Saúde e com paróquias de bairros vulneráveis se fortaleceram para atender ao lema da Campanha da Fraternidade desse ano “Casa comum, nossa responsabilidade”, uma vez que na cidade de Lages somente 46% da população tem acesso a saneamento básico. Foi dessa forma que o problema da dengue foi desvelado e, sob o véu, fi cou clara a responsabilidade de cada cidadão e que há ainda muito a ser feito. Todavia, não há como se pensar numa proposta assim sem considerar a informação como ferramenta principal e imprescindível à Vigilância em Saúde.

Corrobora nesta lógica a Organização Pan-Americana da Saúde (Opas) (ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD, 2001) ao destacar que a introdução das tecnologias de informação nas redes está promovendo a participação e a cooperação horizontal. A utilização destes meios na nova lógica de redes não se constitui meramente um meio para transmitir informação, mas para gerar intercâmbio, interpretar dados e informação, aplicar conhecimentos e gerar aprendizagem coletiva.

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Destaca-se que, até o momento, não há no estado de Santa Catarina e na serra uma proposta dessa magnitude que ouse integrar as informações geradas dentro dos territórios e serviços de saúde e que se garanta a interoperabilidade entre eles. Não há como pensar em redes interligadas e interconectas sem o uso da tecnologia. Assim sendo, essa proposta encontra forças e se articula com outras políticas indutoras do Ministério da Saúde, o PET-Saúde/GraduaSUS, que agraciou quatro municípios da região e que trabalhará a temática Vigilância em Saúde. Desse modo, os 40 bolsistas aliam-se a essa proposta no que concerne à implantação e à analise da ferramenta informatizada e geoprocessada para integrar dados e informações dos territórios de saúde extraídos durante as visitas dos agentes de saúde e de endemias, de modo a favorecer a informação em tempo real para gestores e equipes de Saúde da Família e Vigilância em Saúde. É nesta perspectiva que se constituíram os objetivos da proposta:

•• Implementar um Programa de Educação Permanente (PEP) para formação e qualificação dos agentes de saúde e endemias.

•• Desenvolver uma ferramenta informatizada e geoprocessada para integrar dados e informações resultantes das visitas dos agentes de saúde e endemias.

2 Característica da Experiência Apoiada

Os atores que participaram da ação desenvolvida fortemente no ano de 2015 compreendem o grupo de vigilantes de dengue e agentes de endemias, articulados com as equipes de Saúde da Família e Vigilância em Saúde dos 18 municípios da serra catarinense, capitaneados pela Gerência Regional de Saúde. A ação contou ainda com a participação de demais organizações governamentais e não governamentais, entre elas, a participação especial do Educanvisa e da Pastoral da Saúde.

As supervisões do Programa de Controle da Dengue (PCD), na serra catarinense, foram retomadas no final de 2014. Na ocasião, foram encontrados municípios em situação precária em relação ao programa. A maioria possuía armadilhas instaladas, porém não vistoriadas. Foi constatado nas supervisões que as visitas não eram realizadas, geralmente por falta de disponibilidade de veículo e pelo fato de o responsável pelo PCD exercer outras funções além dessa, dificultando a saída desse agente para o trabalho de campo. Ressalta-se que dos 18 municípios que integram a Regional de Saúde, apenas 4 possuem agentes exclusivos para o Programa da Dengue. Além disso, a falta de

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conhecimento do próprio gestor sobre a importância da manutenção do PCD no município difi cultava o andamento das atividades. Em metade dos municípios supervisionados, os agentes não possuíam material para a prática de campo e, naqueles que possuíam, a maioria dos agentes não sabia utilizá-lo corretamente.

No cenário do agente comunitário de saúde (ACS), a situação não era diferente. Prova disso é que capacitações oferecidas e nomeadas como curso de Introdutória Saúde da Família ou Fortalecimento da Atenção Básica não dispunham de vagas para esse profi ssional, contemplavam somente as demais categorias, técnico de enfermagem, enfermeiros, médicos e profi ssionais do Nasf.

No período após a retomada das supervisões por parte da Gerência Regional de Saúde foi realizado um intenso trabalho nos 18 municípios com capacitações in loco. O trabalho envolveu orientações sobre as diretrizes do Ministério da Saúde referente ao PCD e à necessidade de articular as ações de Atenção Básica com as vigilâncias. Sem perder muito tempo e dispensando formalidades, foram realizadas capacitações, reuniões para integração entre setores junto às supervisões programadas, inclusive os gestores entraram na roda, pois poucos sabiam da importância de se manter o Programa da Dengue, e alguns desconheciam, inclusive, os recursos fi nanceiros para tal. Na gerência, muitas discussões no Gabinete de Crise reforçaram a presença da Vigilância Sanitária e da Atenção Básica para consolidar a integração entre vigilantes da dengue e agente comunitário de saúde. No início dezembro, o gabinete se expandiu. Foi realizado um chamamento em que foram convidados diversos setores da sociedade, como Serviço Municipal de Água, Saneamento Básico e Infraestrutura (Semasa), Correios, Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (Samu), bombeiros, polícia ambiental, hospitais, universidades e escolas, para discussão de estratégias para o enfrentamento da dengue, chikungunya e Zika.

No momento, as visitas nas armadilhas e nos pontos estratégicos (cemitérios, borracharias, ferro-velho) foram regularizadas em todos os municípios da Regional de Saúde. Dos 18 municípios, em 17 os agentes possuem bolsa com materiais para o trabalho de campo do agente e um em processo de compra. Além do trabalho de rotina do agente de campo, como a vistoria nas armadilhas e o atendimento a denúncias, ações de prevenção estão sendo programadas e executadas pelos municípios envolvendo agentes da dengue, agentes de saúde e outros setores da sociedade, como vigilância sanitária, polícia militar, exército e outros em que são realizadas visitas domiciliares orientando a comunidade, pedágios educativos e mutirões de limpeza. Nos hospitais de referência, foram realizadas capacitações com os profi ssionais para explicar o

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manejo clínico dos casos suspeitos de dengue, chikungunya e Zika, bem como as dúvidas do protocolo de microcefalia.

Mais ainda faltavam atores. Para fortalecer e capilarizar a consciência ambiental que favorece o controle do vetor, a Gerência Regional implantou em várias escolas o Projeto Educanvisa, que em um de seus módulos trata especificamente de ações de controle do mosquito, cuidando do lixo e também da água nas residências.

Outra parceria exitosa se deu com a Pastoral da Saúde no lançamento da Campanha Ecumênica da Fraternidade, nas comunidades vulneráveis que sofrem a desigualdade e a exclusão social, entre elas o bairro da Várzea, Dom Daniel e Cristal, pois vivem ali muitos moradores catadores de lixo, sem condições mínimas de saneamento e que ainda sofrem com a inundação das chuvas. Nesse momento, forte aliança se estabeleceu entre os profissionais de saúde, acadêmicos do curso de Engenharia Ambiental e comunidade, com ações não somente para enfrentamento de zoonoses, mas, sobretudo, de resgate à cidadania.

3 Continuidade da Experiência

Tendo em vista os avanços alcançados até o momento, sem ter instituído um Programa de Educação Permanente para formação e qualificação dos agentes, tornou-se imprescindível que a serra desenvolva uma proposta que atenda às necessidades de formação dos profissionais de saúde, uma vez que sem a qualificação houve tantos avanços no PCD, a expectativa agora é que, com o PEP, as estratégias educativas e emancipatórias deem conta de desenvolver habilidades e competências para que os agentes de saúde e endemias possam contribuir na efetivação das ações de Vigilância em Saúde na Atenção Básica, considerando também outras zoonoses prevalentes na região, entre elas: leptospirose, hantavirose, leishmaniose, brucelose, febre maculosa, teníase e toxoplasmose.

3.1 Métodos a Serem Utilizados

Para estruturação do PEP, foram elencados eixos que nortearão toda a construção da proposta. São eles:

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•• Criação de um Grupo de Trabalho Intersetorial (GTI) para construção de metodologias diferenciadas, visando promover a aprendizagem signifi cativa pautada nas experiências pessoais e necessidades das comunidades suscetíveis às diferentes zoonoses. Dengue, leptospirose, hantavirose, leishmaniose, brucelose, febre maculosa, teníase e toxoplasmose.

•• Mobilização das equipes de Vigilância em Saúde e Atenção Básica para, junto à comunidade, realizar o registro geográfi co e o mapeamento epidemiológico de áreas de risco para prevalência de zoonoses e ausência de saneamento básico, bem como o perfi l epidemiológico e as características culturais da população.

•• Mapeamento do número de agentes de saúde e de agentes de endemias em atuação na região com o total de horas aula em formação qualifi cação profi ssional.

•• Articulação das equipes de Vigilância em Saúde e Atenção Básica com os grupos PET-Saúde/GraduaSUS para otimizar as ações de mapeamento da área e as zoonoses identifi cadas no momento da visita domiciliar.

Diante dos eixos aqui apresentados, a proposta do PEP sustenta-se numa carga horária de 30 horas para cada módulo e 40 horas para as atividades de dispersão, totalizando 160 horas/aula, que estão assim distribuídas:

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Figura 1 – Layout do Programa de Educação Permanente


Para o desenvolvimento da ferramenta informatizada geoprocessada, serão observadas as seguintes etapas:

1) Levantamento de requisitos: refere-se à revisão teórica e técnica dos fluxos de trabalho dos ACS e dos agentes de endemias, para gerenciamento e organização da estrutura de dados, informação e conhecimento para compor a ferramenta informatizada geoprocessada.

2) Estruturação do banco de dados: serão desenhados os casos de uso e modelagens das arquiteturas de banco de dados e sistemas, por meio da ferramenta Enterprise Arquitect.

3) Implementação: utilizando linguagens da web com HTML5, JavaScript, AngularJS, IONIC, e banco de dados SQL Server 2014, seguidos de testes dos protótipos dos sistemas. Na etapa seguinte, serão realizados os testes

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presenciais e as validações dos protótipos com os pesquisadores do projeto, seguidos das devidas adequações, visando otimizar a usabilidade dos aplicativos.

Com a necessidade de elaborar uma solução que possa ser utilizada em dispositivos móveis, o projeto será desenvolvido utilizando linguagens da web com HTML5, JavaScript com framework de desenvolvimento de aplicações hibridas, como o IONIC, e banco de dados SQL Server 2014.

A metodologia utilizada favorecerá a aprendizagem signifi cativa de modo que os agentes possam interrogar o sentido do que produzem e assim identifi car a complexidade dos problemas a serem enfrentados nos diferentes segmentos que representam.

Quadro 1 – Cronograma de implementação

Nº Atividade Início Fim

1 Apresentação da proposta na CIR e Dive e SUG/SES. Maio Maio

2 Organização dos fl uxos nas visitas dos ACS. Julho/2016 Dezembro/2016

3 Desenvolvimento da ferramenta informatizada integrando ações ACS e endemias.

Julho/2016 Dezembro/2016

4 Estruturação do GTI intersetorial para organização do PEP. Julho/2016 Dezembro/2016

5 Implementação do PEP – atividades teóricas. Dezembro/2016 Julho/2017

6 Início do processo de tutoria e implementação do sistema. Julho/2017 Dezembro/2017

7 Abertura do concurso InovaAgente. Dezembro/2017 Julho/2018

8 Análise dos indicadores de resultado. Julho/2018 Agosto/2018

9 Premiação do equipe/município destaque. Setembro/2018 Setembro/2018

10 Avaliação da ferramenta informatizada para interoperabilidade com e-SUS.

Outubro/2018 Novembro/2018


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4 Resultados Esperados e Impacto da Ação

Espera-se, fundamentalmente, demonstrar com indicadores de monitoramento e resultado a importância do trabalho dos agentes de saúde e endemias, além de fortalecer a integração entre Vigilância em Saúde e Atenção Básica.

•• Oferta de uma base de dados sistematizada capaz de oportunizar, em tempo real, dados e informação para o planejamento das ações dos agentes e das equipes.

•• Integração de instrumentos informatizados para interoperabilizar com os demais sistemas, entre eles Sinan Net e e-SUS.

•• Redução do tempo de resposta na detecção e no controle de vetores. •• Reduzir o número de municípios silenciosos frente à notificação de agravos.•• Apoio da Organização Pan-Americana da Saúde/Organização Mundial

da Saúde (Opas/OMS) na divulgação dos resultados e na implantação da proposta nas diferentes regiões do estado de SC.

Seguem alguns indicadores de monitoramento e resultado:•• Nº de reuniões de Estratégia Saúde da Família (ESF) com a Vigilância em

Saúde para integração das ações no município.•• Nº de áreas de risco monitoradas por município. •• Nº de armadilhas visitadas por semana.•• Tempo de detecção da larva. •• Tempo de resposta para abertura do raio.•• Tempo do início das ações no raio. •• Nº de notificações de agravos por município. •• Nº de notificações de agravos por equipe.•• Nº de aplicação de inseticidas e/ou larvicidas no raio.•• Nº de casos de zoonoses acompanhado pelo ACS e agente de endemias.•• % de horas/aula em formação e qualificação dos ACS e agentes de endemia.•• % de ACS e agentes de endemias concluintes com 100% de frequência no

PEP.•• Nº de casos de zoonoses confirmado acompanhado pelo ACS e endemias.

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5 Conclusão

Os agentes de saúde e de endemias confi guram-se com um forte elo entre a comunidade e os serviços de saúde e, desse modo, devem ser oportunizadas ações de educação permanente voltadas à sua formação, como sujeitos centrais do processo. A educação interprofi ssional é uma forma de possibilitar a todos os envolvidos o aprimoramento gradual e a valorização da importância do respeito e da cooperação mútua, em que a necessidade de comprometimento com cada um dos saberes poderá alicerçar novas formas e compromissos de lidar com a saúde em todas as suas dimensões, fortalecendo as redes de serviços de saúde num processo permanente.

Referências

BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria de Atenção à Saúde. Departamento de Atenção Básica. Vigilância em Saúde: dengue, esquistossomose, hanseníase, malária, tracoma e tuberculose. 2. ed. rev. Brasília, 2008. 195 p. (Série A. Normas e Manuais Técnicos) (Cadernos de Atenção Básica, n. 21).

______. Ministério da Saúde. Secretaria de Vigilância em Saúde. Coordenação-Geral do Programa Nacional de Controle da Dengue. Situação Epidemiológica da Dengue até Dezembro de 2015. Boletim Epidemiológico, Brasília, v. 46, n. 44, p. 2, 2015.

ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD. Desarrollo de sistemas normalizados de información de enfermería. Washington, DC, 2001. 160 p.

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Apêndices

Apêndice A – Fluxo da Gestão da Informação

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Apêndice B – Fluxo do Processo de Visitas nas Armadilhas

Secretaria Municipal de Saúde de Lagoa Santa/MG1

O empoderamento dos farmacêuticos na implantação do serviço clínico farmacêutico em Lagoa Santa/MG

Grazielli Cristina Batista de Oliveira2

Adson José Moreira3

Fabiano Moreira da Silva4

Djenane Ramalho de Oliveira5

1 Secretaria Municipal de Saúde de Lagoa Santa/MG – Av. Academico Nilo Figueiredo, 2500, Santos Dumont – Lagoa Santa/MG – CEP: 33400-000, e-mail: <[email protected]>. Contato (31) 3688-1426.2 Doutoranda em Medicamentos e Assistência Farmacêutica, coordenadora clínica da Assistência Farmacêutica, e-mail: <[email protected]>.3 Especialista em Gestão de Projetos, coordenador da Assistência Farmacêutica, e-mail: <[email protected]>.4 Mestre em Saúde Pública, ex-secretário municipal de Saúde, e-mail: <[email protected]>.5 Doutora em Atenção Farmacêutica, coordenadora Centro de Estudos em Atenção Farmacêutica da UFMG, e-mail: <[email protected]>.

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1 Introdução

O cenário atual do cuidado em saúde requer do profissional farmacêutico mais que apenas fornecer o medicamento. Entretanto, no Sistema Único de Saúde (SUS), assim como em outros cenários, o papel do farmacêutico ainda não está bem definido (SATURNINO et al., 2012). No Brasil, o termo Assistência Farmacêutica (AF) envolve atividades de caráter abrangente, multiprofissional e intersetorial, que situam como objeto de trabalho a organização das ações e os serviços relacionados ao medicamento em suas diversas dimensões, com ênfase na relação com o paciente e na visão da promoção da saúde (MARIN et al., 2003). Mas o processo de trabalho do farmacêutico ainda consiste, essencialmente, nas atividades de gestão e de entrega dos medicamentos nas unidades, com pouca inserção ou participação no cuidado efetivo dos usuários. O serviço clínico farmacêutico ainda é incipiente no Brasil, havendo desconhecimento dos profissionais de saúde sobre as atividades assistenciais exercidas pelo farmacêutico (COSTA; PEREIRA, 2012). A própria autopercepção do farmacêutico como profissional de saúde ainda não está bem estabelecida (OLIVEIRA, 2008).

A Atenção Farmacêutica, proposta por Cipolle, Strand e Morley (2012), é uma prática em que o profissional farmacêutico se responsabiliza pelas necessidades relacionadas aos medicamentos dos pacientes e responde por este compromisso. No curso dessa prática, o uso dos medicamentos é monitorado com o objetivo de alcançar resultados positivos em saúde. Nesse contexto, Ramalho de Oliveira atribui o termo Gerenciamento da Terapia Medicamentosa (GTM) ao serviço clínico oferecido pelo profissional farmacêutico, trabalhando diretamente com o paciente em colaboração com outros profissionais da Saúde para garantir que todos os medicamentos em uso sejam os mais indicados, efetivos, seguros e convenientes (OLIVEIRA, 2011). Assim, o serviço de GTM é a tradução da Atenção Farmacêutica na realidade do sistema de saúde. É o serviço que pode ser experimentado pelo paciente, avaliado pelos gestores e que dialoga facilmente com os outros serviços de saúde.

O GTM é um modelo de serviço desenvolvido no âmbito da Assistência Farmacêutica, apresentando-se como tecnologia adequada para a promoção do Uso Racional de Medicamentos no cotidiano dos usuários do SUS, em consonância com as funções da Atenção Primária à Saúde e com a proposta das Redes de Atenção à Saúde. Trata-se de uma ferramenta que viabiliza a padronização da atuação clínica do farmacêutico, permitindo-o realizar intervenções baseadas em uma propedêutica farmacoterapêutica – processo racional e sistemático de tomada de decisões em farmacoterapia que valoriza o trabalho direto com as pessoas, o envolvimento com a comunidade, a construção de relações multiprofissionais e a responsabilização pela farmacoterapia (FREITAS; OLIVEIRA; PERINI, 2006).

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Nesse cenário, para a implementação do serviço de GTM no SUS, torna--se necessária à reorganização da Assistência Farmacêutica, a fi m de permitir ao farmacêutico atuar tanto na gestão de estoque quanto no atendimento clínico ao paciente, criando o espaço e a estrutura que permitam a inclusão de um novo serviço clínico. Considerando esse desafi o, procuramos, neste trabalho, conduzir a coordenação da Assistência Farmacêutica utilizando a pesquisa-ação como instrumento de gestão. Com essa ferramenta, buscamos garantir o envolvimento ativo dos farmacêuticos no processo de reestruturação do serviço, a fi m de promover condições para que eles fossem capazes de realizar o serviço clínico de forma efi ciente e permanente, sem negligenciar as outras atividades próprias à Assistência Farmacêutica. Assim, nosso objetivo é relatar os resultados da utilização da pesquisa-ação como instrumento de gestão e democratização das relações na Assistência Farmacêutica em seu processo de reestruturação para inserção do serviço clínico de GTM no município de Lagoa Santa/MG.


2.1 Cenário

A reestruturação da Assistência Farmacêutica foi iniciada em Lagoa Santa/MG, no período de junho de 2013, com foco na inserção do serviço clínico farmacêutico, doravante denominado GTM. Lagoa Santa é uma cidade mineira localizada na Região Metropolitana de Belo Horizonte, a 35 km da capital, com 229,3 km² de área e população estimada em 57.990 habitantes (2015). O serviço de saúde municipal se distribui em quatro regionais de saúde, com 17 Unidades Básicas de Saúde (UBS) e três unidades de apoio; duas equipes de Núcleo de Apoio à Saúde da Família (Nasf); uma equipe de Serviço de Assistência Domiciliar (SAD); três unidades de Saúde Mental: Centro de Atenção Psicossocial (Caps), álcool e drogas (AD) e infantil; um centro de reabilitação motora; um laboratório de análises clínicas; um ambulatório de especialidades (Policlínica Oeste); um Centro de Especialidades Odontológicas (CEO) e uma Unidade de Pronto Atendimento (UPA).

Ao iniciarmos este trabalho, encontramos um cenário com dois farmacêuticos. A Assistência Farmacêutica encontrava-se desestruturada, sem documentação dos processos ou padronização das práticas. Os farmacêuticos atuavam em farmácias municipais, com pouca ou nenhuma atuação interdisciplinar com a equipe de saúde, o que contribuiu para que a Assistência Farmacêutica

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fosse reconhecida apenas pelo fornecimento de medicamentos. As atividades do ciclo do medicamento (programação, aquisição, armazenamento, distribuição e logística) eram realizadas por um profissional de nível médio com a colaboração eventual de um farmacêutico. Faltavam medicamentos em estoque, com 26% dos itens licitados tendo sido frustrados e/ou desertos na última licitação realizada.

2.2 Reestruturação da Gestão do Serviço

O apoio da gestão da Secretaria de Saúde permitiu a contratação de mais sete farmacêuticos, compondo uma equipe de nove profissionais que participaram do projeto de reestruturação da Assistência Farmacêutica e inserção do serviço clínico de GTM. Além disso, a equipe contou com o suporte técnico do Centro de Estudos em Atenção Farmacêutica da Faculdade de Farmácia da Universidade Federal de Minas Gerais (Ceaf-UFMG), que viabilizou que este trabalho fosse parte de um projeto de doutorado desenvolvido no âmbito do Programa de Pós-Graduação em Medicamentos e Assistência Farmacêutica da Fafar/UFMG.

A pesquisa-ação foi escolhida como ferramenta de gestão para este projeto devido a seu caráter dialógico. Trata-se de metodologia qualitativa bastante utilizada no campo da saúde (KOCH; KARLIK, 2006; ROTH; SANDBERG; SVENSSON, 2004; VALLENGA, 2009) que capacita o profissional no desenvolvimento do conhecimento que ele próprio usará na prática. Essa metodologia de pesquisa visa envolver o indivíduo que conhece o campo ou o local de trabalho “por dentro”, sendo visto como profundo conhecedor desse cenário. No cenário de mudança da práxis, a pesquisa-ação torna-se ferramenta de gestão colaborativa, tendo por objetivo analisar se a nova prática reflete os valores que os profissionais consideram importantes ou se a nova tecnologia ajuda os praticantes a alcançarem os seus objetivos de acordo com o que acreditam (WATERMAN et al., 2007). Essa ferramenta foi utilizada como instrumento de gestão, fomentando a participação e a reflexão dos farmacêuticos no processo de reestruturação da Assistência Farmacêutica.

Assim, foi adotada uma forma de coordenação que estabelece metas e cobra resultados, mas que também se propõe a prover os subsídios necessários ao serviço e se abre ao diálogo e às críticas, prezando a autonomia e a liberdade dos farmacêuticos participantes. Para o acompanhamento desse projeto, foram realizadas reuniões quinzenais com a equipe de farmacêuticos. Essas reuniões tinham o objetivo de manter a equipe unida e permitir a construção coletiva do trabalho. Esse espaço foi utilizado para o diálogo em equipe sobre questões

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internas e externas ao serviço, estimular refl exões sobre as medidas tomadas e os resultados encontrados, propor caminhos para a resolução dos problemas e estimular o empoderamento dos farmacêuticos nas suas atividades diárias e na reestruturação da Assistência Farmacêutica com inserção do serviço de GTM.

A previsão era que a gestão participativa fosse incorporada à Assistência Farmacêutica e que, progressivamente, o serviço clínico pudesse ser incorporado a todas as UBS do município.

3 Resultados

3.1 Empoderamento e Autonomia dos Farmacêuticos

O engajamento dos farmacêuticos na reestruturação da Assistência Farmacêutica e na implantação do serviço de GTM proporcionou o empoderamento desses profi ssionais. Essa construção colaborativa tornou-se um instrumento de democratização das relações na Assistência Farmacêutica, viabilizando a construção de um serviço que permita a aplicação de todo o conhecimento técnico desse profi ssional na promoção do Uso Racional do Medicamento pelos usuários do SUS. A pesquisa-ação viabilizou a construção colaborativa mantendo a direção e o foco na inovação que estava sendo implementada, como representado na fala a seguir.

“Mas a gente precisa, de uma certa forma, de um eixo centralizador. A gente tem um eixo centralizador que é a tua proposta. Então isso facilita, quando a gente tem esse eixo, tem essa proposta, a gente é capaz de agregar sim. Mas quando, a gente tá assim, um trabalha no lugar e outro no outro, a gente não tem. A gente acaba se separando. Então eu acho que é isso, que nossa profi ssão acaba perdendo muito por causa disso.”

Farmacêutica referindo-se ao foco do trabalho coletivo

A pesquisa-ação permitiu ao grupo refl etir sobre seu papel enquanto profi ssional e enquanto membro da equipe da Assistência Farmacêutica. Cada um tornou-se responsável pelo serviço à medida que levava o nome da Assistência Farmacêutica em qualquer ponto da rede que estivesse atuando, como representado na fala a seguir.

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“O empoderamento está em qualquer ação que você faça. Porque em qualquer ação que você faça, você tá contribuindo pro crescimento da Assistência Farmacêutica. É o nome da Assistência Farmacêutica que você leva. Nó! Assistência Farmacêutica! A pessoa respeita o nosso serviço pensando no coletivo.”

Farmacêutico em reunião de equipe sobre empoderamento

No desenvolvimento e aprendizado sobre sua própria prática, a pesquisa--ação estimulou os participantes a tornarem-se reflexivos sobre o que eles são capazes de aprender sobre si mesmos, pessoal e profissionalmente, e sobre o que são capazes de aprender sobre seu trabalho, sua organização e seu público-alvo (NGWERUME; THEMESSL-HUBER, 2010). Isso os tornou mais conscientes de suas ações e mais assertivos no trabalho coletivo.

“Participar de um processo de implantação. Porque eu achei interessante participar? Porque participando ativamente eu fiquei muito mais envolvida, então isso ajuda. E participando eu percebo também mais uma vez as minhas lacunas e assim eu tenho que crescer. Porque participando desde o início eu precisei aprender como gerir meu tempo, como ser empática com as pessoas, de como ser política. Aí eu acho que participar realmente do serviço, e não ter ganhado ele pronto, me deu essas possibilidades.”

Farmacêutica referindo-se às contribuições da sua participação ativa na construção do serviço clínico

3.2 A reestruturação da Assistência Farmacêutica

Estudos sobre a rotina dos farmacêuticos apontam para dificuldades quanto à organização do trabalho e à falta de visão padronizada das atividades a serem desenvolvidas. Essa situação é agravada pela falta de recursos humanos e pela subutilização dos serviços farmacêuticos (OLIVEIRA, 2011; FURTADO, 2008). Neste trabalho, percebemos a necessidade de inovação da atuação do farmacêutico, que passa a assumir o papel de supervisor das atividades voltadas ao estoque de medicamentos (que seriam executadas pelos atendentes) e executor das atividades voltadas ao paciente, interagindo diretamente com a equipe multidisciplinar de saúde por meio da provisão do serviço de GTM, redirecionando o foco do medicamento para o paciente.

A qualidade e a padronização do serviço foi um dos objetivos do novo modelo. Para a organização do serviço de AF, foram elaborados cerca de 50 documentos (fluxos, POP e guias) sobre normas de conduta e orientações aos

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servidores da rede e usuários. A equipe foi estimulada quanto à qualifi cação técnica, somando mais de 600 horas de cursos e capacitações.

Quando o trabalho foi iniciado, encontramos um processo licitatório em andamento. Dos itens inclusos neste processo, vários foram frustrados devido a problemas nas especifi cações dos medicamentos. A organização do nosso serviço permitiu redução gradual do número de medicamentos frustrados e/ou desertos nas licitações de medicamentos, tornando o serviço mais efi ciente e garantindo o acesso do medicamento ao usuário.

Com o novo modelo de serviço, foi implantado o serviço de consultas compartilhadas de farmacêuticos com médicos e outros profi ssionais de saúde. Além disso, a participação do farmacêutico em grupos operativos tornou-o mais próximo do paciente e dos demais profi ssionais de saúde. Foram realizadas campanhas junto à população de conscientização sobre uso correto de medicamentos e locais para retirar medicamentos e receber orientação farmacêutica.

A fi m de viabilizar a inserção do serviço clínico farmacêutico mantendo a qualidade das ações voltadas à gestão do estoque, criamos um modelo de organização da Assistência Farmacêutica com criação da Central de Abastecimento Farmacêutico (CAF). Este setor conta com um farmacêutico que atua do nível central, como supervisor da gestão de estoque de todas as unidades de farmácia. Ao farmacêutico que atua na ponta junto ao paciente e responde tecnicamente pela farmácia, cabem as atividades de capacitação e supervisão do atendente, orientação ao paciente e atendimento clínico de GTM. A entrega de medicamentos passa a ser realizada exclusivamente pelo atendente, cabendo ao farmacêutico o atendimento individualizado ao paciente, dando ao profi ssional condições para lidar e resolver os problemas relacionados ao uso de medicamento pelo paciente. A estruturação da CAF atuando também na gestão de estoque das farmácias satélites proporcionou um apoio aos farmacêuticos, viabilizando sua atuação junto ao paciente.

3.3 Serviço Clínico – Gerenciamento da Terapia Medicamentosa (GTM)

A inserção do serviço clínico permitiu ao farmacêutico atuar de forma mais efetiva, infl uindo na prescrição e na utilização da farmacoterapia dos pacientes. Além disso, percebemos que, nas unidades onde o serviço de GTM foi realizado, a equipe de saúde manteve-se mais aberta à atuação do farmacêutico, viabilizando o engajamento da Assistência Farmacêutica aos demais setores da rede de saúde. O serviço clínico já foi implantado em nove unidades de saúde,

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com o farmacêutico dedicando 20 horas semanais para atividades assistenciais por UBS. O número de atendimentos clínicos vem aumentando, como representado nos gráficos 1 e 2.

Gráfico 1 – Comparativo de 2014 e 2015 dos atendimentos clínico (GTM) em Lagoa Santa

Fonte: Elaboração própria.

Gráfico 2 – Número de atendimentos clínicos (GTM) em Lagoa Santa

Fonte: Elaboração própria.

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A participação interdisciplinar do farmacêutico como membro da equipe multidisciplinar na atenção primária deve ser objetivo e meio dessa práxis, viabilizada pela autonomia, que, acima de qualquer coisa, deve ser autonomia coletiva (BARRETO; PAULA, 2014). Entretanto, neste estudo, assim como em outros relatados na literatura (ROSENTAL; AUSTIN; TSUYUKI, 2010; ALANGO, 2005; OLIVEIRA, 2008), percebemos que a formação do farmacêutico não o prepara para atuar em parceria com a equipe de saúde, não deixa claro seu papel na equipe multidisciplinar e tão pouco o provê com habilidades e instrumentos para interagir de forma interdisciplinar com essa equipe. Saar e Trevizan (2007) apontam para uma dicotomia entre teoria e a prática na formação do profi ssional farmacêutico. Assim, a interação com a equipe foi um meio de trabalho, mas também de aprendizado, tornando-se uma continuação da formação deste profi ssional. Essa interação com os outros profi ssionais de saúde tem trazido bons resultados ao trabalho da equipe, conforme descrito na fala a seguir.

“Ela (farmacêutica) avalia os pacientes, checa se tá tomando a medicação corretamente, quais são os efeitos esperados e os efeitos adversos, faz um controle anual desses pacientes, faz a revisão desse paciente. [Esse trabalho] otimiza o tratamento e melhora a aceitação do paciente. É de grande ajuda a intervenção da farmacêutica aqui e a aceitação de todos da unidade foi muito boa, a população também agradece o trabalho dela e valoriza a intervenção do farmacêutico.”

Relato de médico da UBS que tem o serviço de GTM

Este trabalho nos proporcionou ser o primeiro município de médio porte escolhido para participar do projeto do Ministério da Saúde “Cuidado Farmacêutico”, que visa implantar o serviço clínico farmacêutico na Assistência Farmacêutica do SUS.

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4 Conclusão

Em nosso cenário de prática, percebemos muitos desafios na realização do serviço clínico pelo farmacêutico. Encontramos profissionais parceiros abertos ao novo papel clínico do farmacêutico, mas também encontramos profissionais que não se dispunham a trabalhar em equipe. Até mesmo o paciente, maior beneficiário do serviço clínico, algumas vezes não dava credibilidade ou comparecia aos agendamentos com o farmacêutico. Além disso, eventualmente o próprio farmacêutico se via perdido diante de condutas clínicas e situações para as quais sua formação não o preparou. Enfim, muitos desafios que exigiam do farmacêutico a necessidade de inovar e reinventar sua prática. Essas barreiras, por vezes, podem causar desmotivação e perda da visão dos objetivos. As reuniões realizadas na pesquisa-ação foram instrumentos importantes para motivar a equipe diante das dificuldades e para nos permitir perceber e reconhecer onde estávamos errando. As discussões permitiam-nos perceber os pontos fortes do serviço e as fragilidades que se apresentavam. Permitia-nos reconhecer as oportunidades e nos apoiarmos nelas para alcançarmos os objetivos. É claro que neste percurso tivemos divergências, e que nem todos apresentaram o mesmo empoderamento, mas o caminhar em grupo suaviza as dificuldades e motiva a equipe, apesar das turbulências.

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Referências

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Secretaria Municipal de Saúde de Palhoça/SC1

Gestão de Processos de Trabalho na Atenção Básica em Saúde: a adesão de ferramentas tecnológicas de Planejamento e Gestão em Saúde, pelo Nasf/Palhoça

Jony Alberto Correia2

Adriana Nascimento de Souza3

Viviane Cunha Pacheco de Andrade4

1 Secretaria de Saúde de Palhoça/SC – Rua Pedro Pagani, 855 – 3° andar, Av. Atílio Pagani – Passa Vinte, Palhoça/SC, CEP: 88132-149 – Contato: (48) 3047-5570 / 3047-5564.2 Assistente social Nasf/sanitarista, Secretaria de Saúde de Palhoça, e-mail: <[email protected]>.3 Psicóloga/diretora de EPS, Secretaria de Saúde de Palhoça, e-mail: <[email protected]>.4 Nutricionista Nasf/sanitarista, Secretaria de Saúde de Palhoça, e-mail: <[email protected]>.

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1 Introdução

Entre as políticas programáticas do Ministério da Saúde, a Atenção Primária em Saúde (APS) é admitida de forma prioritária como eixo estruturante do Sistema Único de Saúde (SUS). Neste contexto, além da ampliação política e assistencial, a expansão e o desenvolvimento da APS também acarretam cotidianamente o desafio de superar variados nós críticos que se expressam na dinâmica das equipes de Estratégia de Saúde da Família (ESF) e dos Núcleos de Apoio à Saúde da Família (Nasf), no âmbito da Atenção Básica em Saúde.

Já é disseminado que, pela vinculação simbiótica com os territórios, as equipes de ESF e Nasf são compreendidas como dispositivos estratégicos, voltados diretamente para a melhoria da qualidade das ações de atenção em saúde, uma vez que o trabalho integrado destes dispositivos possibilita a ampliação do escopo das ações no âmbito da APS.

Cabe ressaltar que a dimensão etiológica da terminologia “escopo” refere-se tanto à concepção de mira ou alvo quanto à ideia de espaço para o movimento. Nesse sentido, a atuação entre ESF e Nasf precisa inclinar-se para estas duas conotações: aumentar o alvo das ações e atuar na ampliação de espaços para o movimento entre as equipes, os territórios, os dispositivos da rede de proteção social e os mecanismos de controle social – com processos de trabalho vivo em ato, na direção da autonomia e da integralidade (CAMPOS; DOMITTI, 2007).

Assim, à medida que se aumenta o espaço para o movimento, o entrosamento entre as equipes de ESF e Nasf assume uma dimensão técnico--pedagógica, pelo compartilhamento dos saberes entre as áreas técnicas, e uma dimensão clínico-assistencial, pela ampliação da capacidade de resolutividade e das possibilidades no desenvolvimento de processos de trabalho – corroborando processos de trabalho com permeabilidade e interdisciplinaridade (UCHIMURA, 2002).

Dessa forma, as ações desenvolvidas neste escopo ampliado precisam se direcionar aos territórios, buscando a transformação das realidades sanitárias e postulando-se em torno da interdisciplinaridade, do atendimento compartilhado, da responsabilidade mútua e integrada e da troca de saberes teórico-metodológicos e técnico-científicos. É mister, também, a veiculação da dimensão ético-política, que precisa ser assumida pelos trabalhadores da saúde, no desenvolvimento das ações programáticas e clínico-assistenciais.

Portanto, o relato de experiência discorrido neste relato expressa a relação das equipes de ESF e Nasf de Palhoça/SC na medida em que este entrosamento

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também expressou inúmeros desafi os, sobretudo em torno das articulações fomentadas entre esses dispositivos. Aborda-se a experiência bem-sucedida desenvolvida, com ênfase na Gestão dos Processos de Trabalho capilarizados entre as equipes Nasf e ESF, a partir da ação de ferramentas de planejamento, gestão e avaliação em saúde.

A coordenação ampliada e a gestão democrática dos processos de trabalho possibilitaram às equipes do Nasf/Palhoça alastrar processos de trabalho com maior articulação e permeabilidade junto aos territórios e às equipes de ESF, com a adoção de ações integradas, baseadas em evidências e operacionalizadas na direção da realidade sanitária dos territórios, superando-se a rigidez tecnicista e a frouxidão da presumibilidade.

2 Contextualização do Objeto-Ação

2.1 Da Identifi cação dos Objetivos do Projeto: a necessidade de adesão de ferramentas tecnológicas pelas equipes Nasf – uma questão de Gestão do Trabalho

Para que haja resolutividade e melhores níveis de permeabilidade na Atenção Básica em Saúde, a adoção de tecnologias gerenciais nos processos de planejamento e avaliação em saúde é condição sine quo non. Processos de planejamento são imprescindíveis para que as ações tenham direcionamento, ou seja, para que atendam às demandas dos territórios de vinculação baseando-se em evidências, e não sob ações descoordenadas e sustentadas por presumibilidade.

É preciso superar o invólucro tecnicista, no qual as ações de gestão dos processos de trabalho comumente são associadas à ideia de controle e “prescriciência” (neologismo terminológico aqui adotado representando a expectativa de que seria possível delimitar e defi nir rigidamente os processos de trabalho, apenas por meio de ordenamento de etapas previstas em instrumentos técnico-científi cos, como fl uxogramas ou protocolos).

Nesse contexto, buscou-se superar esta perspectiva tecnicista estéril. Os processos de gestão precisaram ser compreendidos na coordenação do cuidado, com direcionamento e intencionalidade nas ações de atenção clínico-assistencial, uma vez que, ainda que alguns desses processos sejam previstos em manuais e protocolos, o trabalho das equipes Nasf e ESF ocorre no escopo em movimento, na dinamicidade e, na mesma medida, na singularidade dos indivíduos.

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Nesse sentido, os processos gerenciais precisam ser operacionáveis, transversais e resolutivos. Partiu-se do princípio, portanto, que os instrumentos de planejamento e gestão devem corroborar com os processos de trabalho que são desenvolvidos no cotidiano profissional, no sentido de qualificar e potencializar a intervenção técnica.

Nesta lógica, as ferramentas tecnológicas que foram adotadas também precisaram fazer sentido à dinâmica da prática profissional, ou previa-se ficarem fadadas à realização de processos de trabalho isentos de quaisquer ações de coordenação e gestão ou, ainda, restritos à existência de inúmeros pressupostos tecnicistas que não fazem sentido prático na realidade das equipes, condenados a ficarem contidos nos mapas e nos fluxogramas nunca observados ou considerados.

É a partir desta constatação que se teve a experiência de implementar, junto aos trabalhadores do Nasf/Palhoça, a adesão e a pactuação de ferramentas de planejamento, gestão e avaliação em saúde substancialmente condizentes com as realidades e as necessidades gerenciais destas equipes, na direção da gestão do trabalho, havendo participação das equipes de ESF e Nasf nos processos de levantamento das demandas, na elaboração de instrumentos de planejamento operacional e tático e na incorporação de evidências em saúde nos processos gerenciais desenvolvidos por estas equipes.

2.2 Dos Objetivos

2.2.1 Objetivo Geral

Fomentar, nos processos de trabalho do Nasf/Palhoça, a adoção de inovadoras ferramentas tecnológicas de planejamento, gestão e avaliação em saúde, visando produzir e apoiar as equipes de ESF no cuidado continuado e longitudinal – na perspectiva da integralidade e da intencionalidade na práxis em Saúde.

2.2.2 Objetivos Específicos

Dimensionar empiricamente os aspectos operacionais, metodológicos e assistenciais dos processos de trabalho desenvolvidos pelos especialistas das equipes do Nasf/Palhoça, a partir da avaliação dos trabalhadores do Nasf e das equipes de ESF sob vinculação.

Propor e adotar inovadoras ferramentas tecnológicas de planejamento,

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gestão e avaliação em saúde, pelas equipes do Nasf/Palhoça, fortalecendo a dimensão do apoio corresponsabilizado, integral e resolutivo.

Superar os limites gerenciais de caráter tecnicista, incorporando-se, nos processos de trabalho do Nasf/Palhoça, a gestão de processos gerenciais norteados por diagnósticos sanitários e programáticos, qualifi cando-se as ações das equipes de forma transversal e interdisciplinar.

Atuar na direção da integralidade da Atenção em Saúde, buscando apoiar as equipes de ESF para o trabalho racional e vivo em ato, desencadeando de forma prática a ampliação do escopo das ações em saúde.

3 Relato de Experiência

O Caderno nº 39 – de ferramentas para a gestão e para o trabalho cotidiano do Nasf (BRASIL, 2014) discorre que as intervenções desenvolvidas pelas equipes Nasf não devem se sobrepor às equipes e nem se distanciar dos usuários. Neste sentido, os autores dialogam sobre a necessidade de as equipes apoiadas identifi carem o Nasf como um coletivo organizado de profi ssionais que oferta apoio na Atenção Básica, porém que possui singularidades em cada profi ssional.

Nesse sentido, é considerada a necessidade de se ter clareza sobre o objeto comum de intervenção que é o (apoio ao) cuidado à saúde da população, mas as singularidades/especifi cidades de saberes também devem ser identifi cadas e potencializadas (CAMPOS; FARIA; SANTOS, 2010).

Este escopo ampliado, por sua vez, aponta para a capacidade de escuta e de construção de vínculos positivos e tranversais, que considerem a singularidade de cada usuário na dinâmica dos territórios; a resolutividade clínica e as possibilidades de fortalecimento das redes sociais e de apoio; o suporte técnico-pedagógico para os profi ssionais, na dimensão do apoio matricial responsabilizado; o acesso a recursos situados fora da Atenção Básica em Saúde, por meio do compartilhamento de demandas inerentes; os modos de organização e gestão das agendas de atividades entre estas equipes; e, por fi m, o próprio escopo de ações ofertadas na Atenção Básica em Saúde.

Assim, visando-se à superação dos nós críticos nas relações e interlocuções entre as equipes Nasf e ESF de Palhoça, desenvolveu-se este Projeto de Qualifi cação e Gestão do Trabalho das equipes Nasf, com a incorporação de ferramentas tecnológicas gerenciais de planejamento e avaliação, conforme se discorre a seguir:

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3.1 Ação 1: Reconhecendo os Nós Críticos – dimensionando empiricamente os aspectos operacionais, metodológicos e assistenciais dos processos de trabalho das equipes Nasf/ESF

Instrumentos adotados: Avaliação na modalidade de observação--participativa in loco, Questionário de Avaliação e Fórum de planejamento e avaliação.

Metodologia: observação participativa, pesquisa de evidência por meio de questionário semiestruturado.

Resultados:

a) Avaliação na modalidade de observação-participativa in locoNessa etapa, a avaliação estrutural das Unidades Básicas de Saúde, no sentido de conhecer as estruturas físicas de UBS não conhecidas pelo técnico ocupante na condição de coordenador do Nasf e também pelo conhecimento das instalações de novas unidades de saúde, na época em processos de inauguração ou construção. No momento das idas às UBS, foram conhecidas e registradas as impressões estruturais dos espaços para atendimentos individuais pelos trabalhadores do Nasf, e para o desenvolvimento de ações coletivas nas UBS de vinculação das equipes Nasf. Também se realizou pesquisa ampliada, com alguns trabalhadores dessas UBS, com adoção de questionário com perguntas semiabertas, com a finalidade de registrar quais as atividades principais as equipes realizavam e demandavam realizar com as áreas técnicas do Nasf.

b) Aplicação do questionário de avaliação dos processos de trabalho das equipes Nasf e respectivas áreas técnicas Nesta etapa, encaminhou-se, por meio de memorando para os trabalhadores das equipes de ESF, um questionário de avaliação das áreas técnicas do Nasf – com perguntas semiestruturadas, norteando-se sobre quatro eixos principais na construção das perguntas: 1) avaliação referente às condições estruturais; 2) avaliação sobre as interfaces dos processos e da gestão do trabalho do Nasf, as principais demandas, os principais nós críticos, as potencialidades, as dificuldades e as ações passíveis de reordenamento; 3) avaliação do nível de compreensão das equipes de ESF, sobre as possibilidades de trabalho com os especialistas do Nasf, suas impressões, nível de compreensão sobre as

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diretrizes do trabalho compartilhado com o Nasf, expectativas, recomendações e contribuições com vistas ao melhoramento dos processos de trabalho desenvolvidos na relação ESF/Nasf; 4) avaliação do perfi l da realidade sanitária nos territórios geográfi cos e existenciais, a partir da classifi cação de níveis prioritários apontados pelas equipes de ESF.

Após o recebimento de 90% dos questionários (17 das 19 UBS implantadas, no período da pesquisa), realizou-se a tabulação e a tradução/avaliação dos indicadores obtidos (conforme fi guras a seguir). Sistematizando os principais pontos críticos e pontos exitosos, para orientação dos planos de ações, que foram trabalhados junto aos trabalhadores durante o Fórum de Planejamento e Avaliação, realizado em uma modalidade de reunião estendida, durante dois dias.

Figura 1 – Gráfi co de tabulação integrante do Relatório Final de tabulação da avaliação pelas equipes ESF sobre as prevalências de demandas para Visitas

Domiciliares Conjuntas junto às áreas técnicas do Nasf/Palhoça

l Prevalência de demanda para VISITANTES DOMICILIARES

Fonte: (PALHOÇA, 2015).

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Figura 2 – Gráfico de tabulação integrante do Relatório Final de tabulação da avaliação pelas equipes ESF, sobre as principais demandas junto às áreas

técnicas do Nasf/Palhoça

l Prevalência de demanda para APOIO EM AÇÕES


c) Fórum de planejamento e avaliação O fórum de planejamento e avaliação com as equipes Nasf/Palhoça foi desdobrado a partir da modalidade de reunião de avaliação estendida com as equipes Nasf. Durante os dois dias de reunião, o coordenador Nasf apresentou o resultado avaliativo resultante do questionário de avaliação, junto às equipes de ESF. A partir destes resultados, foram confrontados com a pesquisa aberta com os especialistas das equipes Nasf, discutindo-se alguns indicadores já presumidos pelas características dos processos de trabalho junto a algumas equipes, e outros até então despercebidos ou não legitimados por meio de instrumento técnico de avaliação.

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3.2 Ação 2: A Adoção de Ferramentas Tecnológicas de Planejamento Operacional e Tático – intensifi cando ações integradas junto à ESF e a resolutividade no território

Instrumentos adotados: Plano tático de ação das áreas técnicas do Nasf – baseado em evidências e indicadores de avaliação em saúde; plano operacional e tático de execução de projetos inovadores e projetos coletivos pilotos.

Metodologia: Projetos Previstos – metologias de gestão do trabalho, baseada no planejamento de execuções de tarefas no nível tático: nesta etapa, o coordenador Nasf/Palhoça desenvolveu um instrumento de planejamento tático denominado Projetos Previstos (PP).

Figura 3 – Quadro de Objetivos da ferramenta Projetos Previstos (PP)


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Resultados: a) Projetos Previstos – planejamento tático na realização das ações

coletivas e educativas com o apoio das equipes do Nasf/Palhoça O principal objetivo desse instrumento foi conferir previsibilidade de realização das ações coletivas. Com esses instrumentos, foram definidos, durante o quadrimestre de 2015, os seguintes indicadores/componentes do instrumento tático pioneiramente desenvolvido: mote das ações/palestras; definição da área técnica que facilitará as atividades/ações coletivas; quadro de atribuições/divisão de responsabilidades previamente definidas com predefinições para os trabalhadores da ESF e para os trabalhadores do Nasf, para a plena realização da ação prevista; pactuação da forma de divulgação dos encontros, das ações de grupalidade e dos públicos-alvos envolvidos.

Figura 4 – Exemplo de Projeto Previsto sistematizado e executado por equipe do NASF/Palhoça, como ação no PSE 2015


É mister ressaltar que a adoção desse instrumento acarretou grande satisfação entre as equipes, pois com a previsibilidade das ações puderem fortalecer o processo de sensibilização dos usuários para participação, além de conferir maior tempo de preparação operacional e didática para os técnicos envolvidos na realização das ações coletivas e de grupalidade que serão desenvolvidas até dezembro do corrente ano.

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3.3 Ação 3 : Projetos Inovadores: PSE 2015, uma nova estratégia de saúde baseada em evidência e indicadores sanitários pelo trabalho potencializado do Nasf/Palhoça

Instrumentos adotados: Plano operacional e tático de execução de projetos inovadores e projetos coletivos pilotos.

Metodologia: No ano de 2015, foram cadastradas 14 unidades de ensino para realização do PSE 2015. Para tal realização, foi facilitada, pelo coordenador técnico do Nasf, a adoção de instrumento de “Projeto Previsto (PP)”, ampliando-se o leque de ações que seriam desenvolvidas nas unidades de ensino e norteando-se para o desenvolvimento de um processo racional e baseados em evidências em saúde.

Resultados: Os procedimentos inovadores que foram adotados pelas equipes Nasf/Palhoça, na execução do PSE 2015, facilitados, fomentados e mediados pelo coordenador Nasf com defi nição das ações, a partir dos indicadores da realidade sanitária, foram subdefi nidos em quatro eixos diferentes: a) ações de Saúde Bucal; b) ações educativas com ênfase nutricional e fonoaudiológica; c) ação educativa com ênfase em sexualidade e dimensão psicossocial; d) projeto- -piloto de Educação Postural.

Figura 5 – Quadro de defi nição das atribuições intersetoriais no desenvolvimento do PSE 2015, em Palhoça


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a) Ações de Saúde Bucal: foram facilitadas pelos dentistas e auxiliares de consultório dentário (ACDs) das equipes de ESF. Na aplicabilidade, desenvolveram-se teatros educativos, escovação orientada com recursos pedagógicos (macromodelos e bonecos infantis), dinâmica de revelação de placa, fornecimento de equipamentos de higiene bucal e orientações afins.

Figura 6 – Quadro exemplificativo com consolidado parcial da coleta dos dados antropométricos de uma das escolas participantes das ações do PSE 2015 –

E.E.B Profa Antonieta S. de Souza – Guarda do Cubatão (157 estudantes participantes dos 6º anos)


b) Ações educativas com ênfase nutricional e fonoaudiológica: foram facilitadas pelas nutricionistas e fonoaudiólogas das equipes Nasf, desenvolvendo-se, em algumas unidades de ensino, ações educativas sobre segurança alimentar e nutricional, saúde da criança, os malefícios da chupeta e mamadeira e afins.

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Figura 7 – Registros fotográfi cos da Ação de Educação em Saúde, desenvolvida pelas Fonoaudiólogas do Nasf/Palhoça,

durante a execução das ações do PSE 2015

Fonte: (PALHOÇA, 2015). Relatoras: Dilene Rosa (Nasf Sul); Vanessa de Souza Nunes (Nasf Norte) e Ana Paula Schmidt (Nasf Centro).

c) Ações educativas com ênfase em sexualidade e dimensão psicossocial: foram facilitadas pelos psicólogos e assistente social/Nasf, junto a algumas unidades de ensino, sobretudo nas localidades com elevado indicador de gravidez precoce. A temática foi desenvolvida na modalidade expositiva associada a dinâmicas e roda de conversa.

Figura 8 – Registros fotográfi cos da Ação de Educação em Saúde, desenvolvida pelos profi ssionais de Educação Física do Nasf/Palhoça,

durante a execução das ações do PSE 2015.

Fonte: (PALHOÇA, 2015). Relatora: Paula Pacheco dos Santos (EDF/Nasf).

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d) Projeto-Piloto de Educação Postural: o projeto foi aplicado em três unidades previamente selecionadas, todas sem a disponibilização de armários, guarda dos materiais escolares e livros dos estudantes. As ações foram facilitadas in loco pelos educadores físicos dos três núcleos do Nasf/Palhoça, apresentando--se com as seguintes ações: pesagem dos estudantes (da amostragem); aferição da altura dos estudantes; pesagem da mochila dos estudantes; diagnóstico da relação biométrica: peso do estudante x peso da mochila; realização de atividade/palestra educativa sobre educação postural; notificação educativa por informativo de saúde dos responsáveis sobre o excesso de peso da mochila dos estudantes assim identificados, com orientações sobre as decorrências na saúde geral e postural da criança.

Figura 9 – Quadro exemplificativo com consolidado parcial de coleta dos dados da relação biométrica (peso dos alunos versus peso das mochilas) de uma das

escolas participantes das ações do PSE 2015 - E.E.B Prof. Benoníveo João Martins – em Palhoça/SC


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Além disso, pactuou-se que, após a realização do PSE/2015 pelo Nasf/Palhoça, com o envolvimento e a responsabilização mútua da Gerência Municipal de Educação e das equipes de ESF, os especialistas do Nasf, a partir das contribuições das respectivas áreas técnicas e dos trabalhos integrados e simultâneos desenvolvidos durante o PSE 2015, sistematizarão os seguintes relatórios, que foram amplamente divulgados entre as secretárias e unidades envolvidas: relatório consolidado do estado nutricional de todas as crianças e adolescentes credenciadas no PSE/2015 (conforme amostragem previamente pactuada e defi nida de forma intersetorial); relatório da relação biométrica: peso dos estudantes x peso das mochilas – com tradução de indicadores e possíveis comorbidades já expressadas ou potencialmente expressadas, a partir dos dados coletados; e relatório geral de ações de grupalidade e educativas – desenvolvido pelos especialistas das equipes do Nasf/Palhoça – com formação nas área de Fonoaudiologia, Serviço Social, Psicologia e Nutrição.

4 Considerações Finais

A partir do mapeamento das condições estruturais, das principais demandas apontadas pelas equipes de ESF e das determinações sociais da saúde em cada distrito sanitário e indicadores sanitários, realizou-se o reordenamento das agendas dos trabalhadores do Nasf, das quais foram pactuadas e alcançadas algumas estratégias de gestão do trabalho do Nasf.

Entre as estratégias de Gestão do Trabalho desenvolvidas, esteve o fomento junto às UBS e a adoção de uma reunião mensal (de pelo menos um turno) junto à equipe de ESF (médico, enfermeiro e ACS – sempre que as situações demandarem qualquer outro trabalhador) para reunião específi ca de matriciamento, com a fi nalidade de avaliar e socializar algumas conduções e encaminhamentos de situações atendidas de forma compartilhada de outras intervenções ou casos específi cos (CAMPOS, 1999).

Além disso, a organização conjunta das agendas programáticas dos trabalhadores das três equipes do Nasf/Palhoça junto às UBS dos respectivos Distritos Sanitários, redefi nindo-se as funções realizadas em algumas UBS, conforme condições estruturais para realização das ações e conforme disponibilização para atendimentos individuais ou apenas atendimento conjunto, nas instalações de determinada UBS – elencando-se alternativas de outras formas de cobertura das ações como: transferência de grupos para espaços comunitários, reorganização de frequência e lotação de alguns grupos educativos e terapêuticos,

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reorganização da unidade de sediamento e de atendimento individual, evitando- -se choque de agendas e/ou previsão de atendimento em local que não houvesse o devido suporte –, havendo pouca otimização da agenda de trabalho dos especialistas do Nasf.

Os processos de Gestão do Trabalho do Nasf alcançados por meio da adoção de ferramentas de Gestão em Saúde corroborou com o desenvolvimento de projetos-pilotos e pioneiros com algumas áreas técnicas, outrora com baixa avaliação e aproveitamento por parte das equipes ESF, conforme resultado da pesquisa de avaliação das áreas técnicas do Nasf/Palhoça aplicada junto às equipes de ESF.

Nessa perspectiva, a profissional de Farmácia/Nasf, por exemplo, projetou-se o desenvolvimento de um projeto-piloto de monitoramento do fluxo medicamentoso para nortear um projeto de qualificação das equipes sobre o uso racional de medicamentos. De forma prática, passando a executar um estudo do percentual de prescrições de psicotrópicos junto à farmácia de alto custo, trabalhando no mapeamento do fluxo de prescrição por UBS para subsidiar processos de apoio matricial, conforme o nível de perfil de demanda medicamentosa (deste gênero) medidas a partir do serviço de dispensação.

Portanto, ao utilizar como exemplo esta ação de reordenamento dos processos de trabalho, observou-se um fluxo estratégico – gerando evidências em saúde, devidamente observáveis, que pudessem garantir este mapeamento em período integral junto às equipes ESF, no sentido de possibilitar a ação baseada em evidências. Assim, estes projetos específicos puderam ser adotados de forma direta na dimensão de apoio pedagógico, para orientar o direcionamento de ações nos territórios e de capacitações junto às equipes ESF, a partir das especificidades provenientes da utilização dessas ferramentas estratégicas de planejamento, gestão e avaliação em saúde.

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Referências

CAMPOS, F. C. C.; FARIA, H. P. de; SANTOS, M. A. dos. Planejamento e avaliação das ações em saúde. 2. ed. Belo Horizonte: Nescon; UFMG, 2010.

CAMPOS, G. W. S.; DOMITTI, A. C. Apoio matricial e equipe de referência: uma metodologia para gestão do trabalho interdisciplinar em saúde. Cadernos de Saúde Pública, Rio de Janeiro, v. 23, n. 2, p. 399-407, fev. 2007.

______. Equipes de referência e apoio especializado matricial: uma proposta de reorganização do trabalho em saúde. Ciência & Saúde Coletiva, Rio de Janeiro, v. 4, n. 2, p. 393-493, 1999.

PALHOÇA (SC). Prefeitura Municipal de Palhoça. Secretaria Municipal de Saúde. Coordenação Técnica do NASF/Palhoça. Relatório anual de Gestão Técnica das Equipes de Saúde da Família do NASF/Palhoça: ano 2015. Palhoça, SC, 2015. Relatório.

UCHIMURA, K. Y.; BOSI, M. L. M. Qualidade e subjetividade na avaliação de programas e serviços em saúde. Cadernos de Saúde Pública, Rio de Janeiro, v. 18, n. 6, p. 1561-1569, 2002.

Secretaria Municipal de Saúde de Porto Seguro/BA1

Educação Permanente em Saúde: estratégia de valorização dos agentes de saúde e de endemias

Marcia Alves Quaresma2

Edna de Souza Alves Santos3

Maria da Conceição Julião Badaró4

Urania Souza de Jesus Oliveira5

1 Secretaria Municipal de Saúde de Porto Seguro. Rua Alfredo Dultra, nº 01 – Centro. Porto Seguro/Bahia, CEP: 45810-000 Fone: (73) 3288-3449 / Fax: (73) 3268-5818, e-mail: <[email protected]>.2 Enfermeira, superintendente de Vigilância em Saúde, e-mail: < [email protected]>.3 Administradora, secretária municipal de Saúde, e-mail: <[email protected]>. 4 Enfermeira, técnica em Educação em Saúde, e-mail: <[email protected]>. 5 Enfermeira, técnica da Vigilância Epidemiológica, e-mail: <[email protected]>.

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1 Introdução

A Política Nacional de Educação Permanente em Saúde (EPS), lançada pelo Ministério da Saúde por meio da Portaria n° 198, de fevereiro de 2004 (BRASIL, 2004), e implementada pela Portaria nº 1.996, de 20 de agosto de 2007, possibilita a identificação das necessidades de formação e de desenvolvimento dos trabalhadores da área da Saúde e a construção de estratégias e processos que qualifiquem a atenção e a gestão em saúde, com o objetivo de produzir um impacto positivo sobre a saúde individual e coletiva da população (BRASIL, 2007).

A consolidação dos processos de formação permanente dos profissionais de Saúde tem sido atualmente prioridade da gestão municipal como objetivo para consolidação do Sistema Único de Saúde (SUS). Por meio da Educação Permanente em Saúde, é possível a reflexão crítica sobre os processos de trabalho e de formação dos trabalhadores, especialmente os agentes comunitários de saúde e os agentes de controle de endemias, pois possibilita mudanças de práticas e de atitudes e nas relações com a comunidade.

Os agentes de saúde têm participado de capacitações, porém, de forma esporádica e pontual, sendo necessária a implementação de formação permanente para estes profissionais com a proposta de aumentar a sua abrangência de atuação. Todo profissional de saúde anseia atualização e necessita em ato problematizar sua prática; por isso, a educação permanente permite: ampliar os conhecimentos e deve ser percebida como uma atitude, um compromisso com a qualidade da atenção e do cuidado dispensado pelo agente, de acordo com a realidade local da população de sua área de trabalho; conhecer as condições de saúde, as práticas populares, o processo saúde-doença e de que forma pode interagir com a comunidade, para que a população se organize para desenvolver ações de prevenção e promoção da saúde.

A implementação realizada é de extrema importância para os atores envolvidos no processo da educação permanente, já que existe uma troca de saberes entre os agentes e os acadêmicos do curso de Enfermagem, os conhecimentos apreendidos pelos agentes vão refletir em suas áreas de trabalho, com melhorias para as comunidades e, para os acadêmicos de Enfermagem, a oportunidade para interagir com os trabalhadores do SUS e estarem mais próximos da realidade e práticas realizadas na comunidade.

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Os atores envolvidos foram os agentes comunitários de saúde (ACS), os agentes de controle de endemias (ACE) e os acadêmicos do 8º período do curso de graduação em Enfermagem.

2.2 Abrangência

A experiência foi realizada em âmbito municipal, abrangendo áreas da Estratégia de Saúde da Família (ESF), o Programa de Combate à Dengue (PCD) e o curso de graduação em Enfermagem.


A integração ensino-serviço tem sido fortalecida no município, em particular com as instituições de ensino na área de Saúde e a rede de ações e serviços do Sistema Único de Saúde. Em 2013 – após rodas de conversa com os agentes comunitários de saúde e agentes de combate às endemias, professores e estudantes de graduação em Enfermagem da Faculdade de Enfermagem e Superintendência da Gestão do Trabalho e Educação em Saúde, Superintendência da Atenção Básica e Superintendência de Vigilância em Saúde –, foi concebido projeto de Educação Permanente em Saúde voltado para as demandas de formação dos trabalhadores de saúde e estudantes de graduação.

O processo de formação é realizado anualmente e, em 2015, aconteceu a 3ª edição. Os agentes que participam do processo de educação são identifi cados durante as supervisões realizadas pelos coordenadores municipais e entre os trabalhadores, nos quais os principais quesitos são disponibilidade individual, necessidade de saúde do território, prioridades no plano municipal de saúde. Após essa fase de identifi cação, são discutidos e planejados os temas para qualifi cação, metodologia, período e horário de realização dos encontros. Os temas para as aulas foram discutidos com as coordenações dos referidos agentes. Como projeto-piloto, defi nimos que as edições anuais aconteceriam por categoria de agentes. Em 2013, iniciamos com os ACS; em 2014, foram os ACE; e, em 2015, os ACS, e assim está planejado para os próximos anos sempre em forma de rodízio. Para 2016, está programado para os ACE.

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A temática eleita da 1a edição para os ACS foram os ciclos de vida e sua relação com o ato de cuidar realizado pelo agente de saúde no seu cotidiano do trabalho em sua área de abrangência. Já na 2a edição, voltada para os ACE, a temática foi referente à vigilância em saúde, priorizando os temas relacionados a vetores e zoonoses e incluindo visão geral da Vigilância em Saúde. Na 3ª edição, para os ACS, foi a temática sobre atuação dos ACS na prevenção das doenças imunopreveníveis.

Na fase de elaboração da metodologia e do desenvolvimento das aulas, participaram também os acadêmicos e os docentes do curso de Enfermagem. As aulas foram semanais por um período de quatro meses, sendo cada semana um tema abordado. Foram realizadas em sala de aula na faculdade, no período noturno, com uma carga horária de quatro horas semanais e no máximo 30 agentes participantes em sala de aula. Os acadêmicos são da turma do 8º período do curso de graduação em Enfermagem, da disciplina Ações Educativas no Exercício da Enfermagem. O docente facilitador é o da disciplina e também alguns docentes convidados de acordo com o tema. Ao final da formação, é realizada uma cerimônia de encerramento com entrega de certificados, com a participação dos agentes, dos acadêmicos, dos docentes e dos representantes das instituições envolvidas.


Nessa perspectiva, é utilizada uma proposta metodológica que incentive os agentes de saúde e de endemias a buscarem, por meios próprios, desenvolver habilidades e competências para construção do conhecimento em saúde, com valorização da participação, do diálogo e da problematização da realidade.

A metodologia é formativa à medida que estimula uma atitude ativa do aluno em busca do conhecimento, ao mesmo tempo em que prepara o aluno para analisar e propor prováveis soluções resolutivas às problemáticas apresentadas em cada situação e nível de atenção. Aulas expositivas com participação e apresentação de conteúdo: diálogo reflexivo: solicitação ao grupo para explicitação da inserção atual em relação à profissão, bem como suas expectativas junto à qualificação; exposição em quadro branco: apresentação de pontos básicos do conteúdo programático, bem como anotações de caráter explicativo a possíveis questionamentos durante a aula; aula dialogada: apresentação oral do conteúdo programático, estimulando, por meio de exemplos práticos, o relato de experiências vivenciadas pelo grupo de agentes. Também são desenvolvidas dinâmicas de grupo. Segundo Brasil (2005), a estratégia da pedagogia

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problematizadora é de transformação do trabalho baseado no conceito de qualidade de serviços e práticas no campo de atuação dos agentes.

O material didático utilizado foi disponibilizado pelos acadêmicos com supervisão do docente da disciplina. Como forma de avaliação, foram realizados exercícios práticos, visando à verifi cação da compreensão para aplicação na prática, em seu campo de trabalho; considera-se também a sua participação regular nos assuntos estudados e no entendimento ou feedback crítico desenvolvido no decorrer das atividades em sala de aula, e também pela participação demonstrando interesse pela aprendizagem, convívio com os colegas e demais, postura de respeito e colaboração com o andamento das aulas e participação nas atividades propostas.


As ações desenvolvidas para a valorização dos agentes de saúde e de endemias foi a implementação de estratégia de formação permanente em integração com uma instituição de ensino superior do curso de graduação em Enfermagem.

Reuniões sistemáticas durante todo o ano entre as instituições para construção da proposta de formação e demais estratégias de formação.

Articulação intersetorial com o transporte coletivo municipal para a participação dos agentes no período noturno, com passe livre.

Desenvolvimento de competências dos estudantes, como habilidade de comunicação oral, postura e linguagem adequada para a realização das ações educativas no exercício da Enfermagem.


O cronograma é organizado por ano e de acordo com a categoria de agentes que será participante da educação permanente. A formação dos agentes tem início em setembro e é fi nalizada em dezembro de cada ano. Durante esse período, são realizados encontros semanalmente entre os agentes, os acadêmicos e o docente da disciplina Ações Educativas no Exercício da Enfermagem, com carga horaria de quatro horas semanais, no período noturno na faculdade de Enfermagem.

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3 Resultado

Certamente, após a formação dos agentes de saúde e de endemias, com a utilização da metodologia problematizadora e integração do ensino com o serviço, ocorre a melhoria na atuação desses atores em seus campos de trabalho. É possível mudar ações e práticas de trabalho com a educação permanente em saúde. O resultado é percebível por intermédio da avaliação que os agentes e acadêmicos fazem ao final da formação, na qual eles avaliam como positiva a troca de experiência com os próprios colegas de trabalho e com os acadêmicos durante as aulas e as atividades em sala de aula. Segundo relato dos próprios agentes quando em avaliação, ao final do curso registram que: “o curso acrescenta mais conhecimentos e nos apresenta o que ainda não conhecíamos... ficamos muito gratos por essa oportunidade de enriquecer o nosso aprendizado, compartilhar experiências e ampliar nossos conhecimentos de maneira a beneficiar a comunidade em que trabalhamos”. Outra avaliação de outra turma diz: “somos mais que vencedores, o curso findou, mas chegar até aqui é motivo para celebrarmos e agradecermos... mas nunca nos esqueceremos dos ensinamentos que servirão a cada um de nós por toda a vida”.

É visível, nos registros dos agentes, que a ação de educação permanente realizada terá reflexo no processo de trabalho, melhorando a qualidade dos serviços oferecidos à população por esses atores, pois se sentem seguros e qualificados para atuar em suas áreas de trabalho. De 2013 até 2015, participaram e concluíram o curso 90 agentes (100%), sendo 60 ACS e 30 ACE. Outro resultado percebível foi em relação aos acadêmicos de Enfermagem, pois aproximou o aluno (o campo da formação-ensino) do campo do trabalho, por meio das práticas educativas em saúde; desenvolveu no acadêmico a habilidade de comunicação oral, postura e linguagem adequada para a realização das ações educativas no exercício da enfermagem e a capacidade de ouvir e respeitar os agentes, de agir eficazmente em determinadas situações de práticas educativas, apoiado em conhecimento, mas sem limitar-se a eles, os saberes e as experiências dos agentes foram valorizados.

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4 Conclusão

Ao implementar a Educação Permanente em Saúde, objetiva-se transformar o processo de trabalho, orientando para a melhoria da qualidade dos serviços e para a equidade no cuidado e no aceso aos serviços de saúde. A educação permanente no setor Saúde pressupõe o fortalecimento de relações orgânicas entre ensino e as ações e serviços, e entre docência e atenção à saúde. O êxito do alcance dos objetivos propostos foi devido a procurar estabelecer as dimensões ensino-serviço e trabalho, sendo o trabalhador o grande motivador para que a Educação Permanente em Saúde, seu trabalho e seu apoio para junto à comunidade fossem essencial para o desenvolvimento dessa experiência. É uma experiência que apresenta inovação, sustentabilidade, caráter educativo com a participação do trabalhador e pode ser adaptada a outros contextos.

Referências

BRASIL. Ministério da Saúde. Portaria GM/MS nº 198, de 13 de fevereiro de 2004. Institui a Política Nacional de Educação Permanente em Saúde como estratégia do Sistema Único de Saúde para a formação e o desenvolvimento de trabalhadores para o setor e dá outras providências. Diário Ofi cial da União, Brasília, DF, v. 141, n. 32, 2004. Seção 1, p. 37-41.

______. Ministério da Saúde. Portaria GM/MS nº 1.996, de 20 de agosto de 2007. Dispõe sobre as diretrizes para a implementação da Política Nacional de Educação Permanente em Saúde e dá outras previdências. Diário Ofi cial da União, Brasília, DF, v. 144, n. 162, 22 ago. 2007. Seção 1, p. 34-38.

______. Ministério da Saúde. Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde. Departamento de Gestão da Educação na Saúde. A educação permanente entra na roda: pólos de educação permanente em saúde: conceitos e caminhos a percorrer. 2. ed. Brasília, 2005.

Secretaria Estadual de Saúde de Pernambuco1

Programa de Preparação para Aposentadoria: Um Novo Olhar

Jeciane Araújo de Albuquerque Costa2

Maria Isabel Buarque Gomes3

Ricarda Samara da Silva Bezerra4

Rita Maria Spósito Antonino Tenório5

Fúlvia Alves de Assunção6

Maria das Graças Cruz7

Vanessa Gabrielle Diniz Santana8

Jeane Grande Arruda de Miranda Coelho9

1 Secretaria Estadual de Saúde de Pernambuco – Rua Dona Maria Augusta Nogueira, 519, Bongi, Recife. CEP: 50751-530, e-mail: <[email protected]>.2 Fonoaudióloga, analista em Saúde, e-mail: <[email protected]>.3 Terapeuta ocupacional, terapeuta ocupacional do Programa de Preparação para a Aposentadoria, e-mail: <[email protected]>.4 Médica, secretária-executiva de Gestão do Trabalho e Educação em Saúde, e-mail: <[email protected]>.5 Enfermeira, diretora-geral de Gestão do Trabalho, e-mail: <[email protected]>.6 Terapeuta ocupacional, analista em Saúde/terapeuta ocupacional, e-mail: <[email protected]>.7 Gestora de Recursos Humanos, gerente de Relações do Trabalho e Gestão de Inquéritos, e-mail: <[email protected]>.8 Cirurgiã-dentista, gerente de Políticas e Regulação do Trabalho, e-mail: <[email protected]>.9 Fisioterapeuta, apoiador institucional especialista em Saúde Coletiva/fi sioterapeuta, e-mail: <[email protected]>.

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1 Introdução

Percebe-se que as organizações a cada dia mais vêm se preocupando com o momento da aposentadoria dos seus servidores, compreendendo que quando este período se aproxima é motivo de muitas ansiedades e expectativas. Por isso, essas organizações vêm desenvolvendo Programas de Preparação para Aposentadoria (PPAs), entendendo que são excelentes ferramentas gerenciais e ajudam no cumprimento de suas responsabilidades sociais. Agindo dessa forma, elas estão fazendo investimento, pois os servidores em processo de aposentadoria sentem-se muito valorizados. Em consequência disso, mantêm boa produção no trabalho e os outros observam esse cuidado e dedicação que as organizações têm pelos servidores, fortalecendo, assim, as relações de trabalho (ANDUJAR, 2006).

Para o servidor, o programa é uma oportunidade de adquirir informações adequadas sobre a aposentadoria, fundamentais para ajudá-los a decidir quando vão se aposentar e por que; conhecer alternativas de atividades pós--aposentadoria; adquirir conhecimento do que sua cidade dispõe (programas, lazer, cursos etc.) e refletir com o grupo, que está passando por essa etapa da vida, os medos, as ansiedades, os sonhos e seus planejamentos, buscando sempre prevenir problemas psicológicos e sociais que possam surgir (FRANÇA, 2008).

Os PPAs desenvolveram-se em vários países, com diversos modelos adotados, mas todos parecem seguir o padrão norte-americano, onde surgiram os primeiros registros sobre o programa em 1950. Naquele tempo, só davam ênfase ao sistema de aposentadorias e pensões, diferente de hoje, em que outros conteúdos estão sendo incorporados devido a novas demandas que foram surgindo envolvendo a saída do trabalhador do trabalho formal. No Brasil, esse programa surgiu com o Serviço Social do Comércio de São Paulo (Sesc/São Paulo), contemplando informações, sobretudo relacionadas ao envelhecimento, de recursos socioculturais e de serviços da comunidade para os quais os aposentados possam ter interesse após a aposentadoria (NETTO; NETTO, 2012).

Com a chegada da aposentadoria, vários atores são afetados, não apenas o indivíduo aposentado, pois são muitos anos de dedicação à identidade profissional, que acaba prejudicando o convívio familiar, sendo este muitas vezes colocado em segundo plano. Com a aposentadoria, o indivíduo começa a conviver mais com os familiares, estranhando esse convívio. Por isso a importância de construir novas formas de satisfação, fazendo com que essa nova fase da vida seja tão prazerosa ou mais do que a fase anterior, esquecendo a ideia de que só as atividades ligadas ao trabalho proporcionam satisfação (VARELA, 2013).

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No momento da aposentadoria, podem surgir vários confl itos, pois o afastamento do trabalho é um momento de perda signifi cativa na vida dos servidores, podendo afetar sua estrutura psicológica, sendo necessária a intervenção das organizações, promovendo preparação ou refl exão sobre as mudanças que se anunciam no novo período, no sentido de auxiliar os servidores, para que possam perceber a questão da aposentadoria de maneira mais agradável, proveitosa e efi ciente (ZANELLI; SILVA; SOARES, 2010).

No Brasil, existe base legal para os Programas de Preparação para a Aposentadoria, nas leis nº 8.842, de 4 de janeiro de 1994 (Política Nacional do Idoso) e nº. 10.741, de 1º de outubro de 2003 (Estatuto do Idoso), que se constituem importante apoio para as pessoas que estão próximas da aposentadoria (BRASIL, 2003; 2010).

Em Pernambuco, foi criado o Programa de Gestão de Qualidade de Vida (Qualivida) que objetiva promover a qualidade de vida no ambiente de trabalho, contribuindo na redução da incidência e da prevalência de doenças e agravos, bem como promoção à saúde dos servidores da saúde no âmbito da rede estadual. Apesar de a portaria ser recente, ações e projetos de cuidados aos servidores são desenvolvidos desde o ano de 2009 com a criação no novo organograma da Secretaria Estadual de Saúde de Pernambuco (SES/PE), da Coordenação de Saúde, Segurança e Qualidade de Vida, que fi cou responsável pela implantação e implementação de programas de atenção aos servidores.

Como parte integrante do Qualivida, encontra-se a Unidade de Apoio Psicossocial (Uniaps), que busca estabelecer uma política de valorização do trabalhador da área de Saúde de forma preventiva e assistencial, com melhoria na produtividade individual e coletiva. Em 2014, foi elaborado o Programa de Preparação para Aposentadoria (PPA) – Um Novo Olhar, vinculado à Uniaps, com o objetivo de auxiliar os servidores ativos na construção de seus projetos de futuro, tendo como meta criar espaço que os estimule a planejarem os anos futuros.

A SES/PE tem em seu quadro 21.053 servidores na ativa (PERNAMBUCO, 2015); destes, 39,4% (8.305) estão na faixa etária de 50 a 59 anos e 13,5% (2.839) estão com mais de 60 anos. Fato este que corrobora a importância do PPA nesta secretaria, como também em reconhecimento ao servidor que investiu muitos anos de sua vida à instituição.

O processo se deu a partir da necessidade da secretaria em oportunizar aos servidores novos olhares para atividades quando estiverem aposentados. Percebe-se que existe uma necessidade social de se falar mais sobre esse tema, não só pelo aumento da expectativa de vida, mas também porque a maioria dos servidores não se planeja para este momento, enxergando-o como uma

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oportunidade de mais tempo livre, descanso. Dessa forma, Um Novo Olhar vem se consolidando como um programa permanente na secretaria, pois auxilia o servidor ativo da SES/PE em seu processo de organização e planejamento para aposentadoria, proporcionando a ele a oportunidade de reflexão, buscando entendimento sobre as questões resultantes da mudança de vida e na construção de seus projetos de futuro.

Diante do exposto, este trabalho tem por objetivo relatar a experiência do Programa de Preparação para Aposentadoria (PPA), da Secretaria Estadual de Saúde de Pernambuco (SES-PE), destinado aos servidores que estão para se aposentar dentro do período de dois anos.


O Programa iniciou-se em setembro de 2014, atendendo os servidores da Secretaria Estadual de Saúde. Nas primeiras turmas, apenas os servidores moradores do Recife participaram, devido à dificuldade de deslocamento dos que residem no interior do estado.

O Programa adota uma metodologia participativa. A proposta é estimular a criatividade da turma, por meio dos encontros semanais, para que os servidores se sintam agentes políticos do processo em construção e contribuam em todos os momentos vivenciados. Ao construir estes espaços aos servidores, naturalmente percebe-se o aumento da autoestima e da capacidade de enfrentar os problemas que possam surgir nessa nova etapa da vida, descobrindo habilidades fundamentais para continuar com uma vida ativa e produtiva.

Para cada turma aberta, são necessárias diversas etapas, discriminadas a seguir.

Na primeira etapa, realiza-se a divulgação nas unidades de saúde por meio de fôlderes, palestras, visitas e convites por telefone objetivando ampliar o acesso dos servidores ao Programa, como também a construção de parcerias viabilizando o desenvolvimento das temáticas do curso. Sendo assim, são abordadas instituições de ensino, hospitais, instituições ligadas ao empreendedorismo e profissionais de áreas afins ao programa.

A segunda etapa consiste na identificação, por meio de entrevista, dos servidores e na construção de seu perfil, visando conhecer seus interesses, suas ansiedades e perspectivas no processo de aposentadoria. Objetiva-se com isso viabilizar o planejamento da abordagem temática nos encontros semanais.

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Na terceira etapa, a inscrição é realizada considerando os resultados das entrevistas, a confi rmação de participação pelo servidor e os pré-requisitos de inclusão no programa. São eles: ser servidor da unidade de saúde e estar dentro do prazo de dois para sua aposentadoria. A quarta etapa compreende a formação da turma com no máximo 15 pessoas, sendo este um número compatível para realização de atividades em grupo de forma mais efi ciente. São realizados de 10 a 12 encontros que têm a duração de três horas, coordenados por dois técnicos, com a participação de profi ssionais convidados de várias áreas do conhecimento, tornando o trabalho multiprofi ssional. O programa é realizado no período de cerca de três meses.

As técnicas empregadas são: dinâmica de grupo, palestras, roda de conversas, atividades lúdicas, artesanais, manuais, recreativas, fi lmes, passeios terapêuticos, vídeos. Os temas abordados estão relacionados à autovalorização, à autoestima, ao processo de envelhecimento ativo na aposentadoria, às orientações sobre qualidade de vida, saúde e atividades físicas que favoreçam um envelhecimento saudável e ativo, aos aspectos fi nanceiros e legais da aposentadoria, ao empreendedorismo, ao voluntariado e às discussões das propostas trazidas pelos participantes nas reuniões iniciais.

Posteriormente, no fi nal do programa, é realizada uma avaliação qualitativa sobre a percepção dos participantes quanto aos palestrantes, ao grupo, aos facilitadores, ao PPA e à infraestrutura. Além disso, o momento avaliativo subsidiará o planejamento de novas turmas.

3 Resultados

Foram realizadas três turmas com a participação total de 30 servidores. Nessas turmas, foram abordados temas bem diversifi cados e estabelecidas parcerias importantes com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), com o voluntariado do Instituto de Medicina Integral Professor Fernando Figueira (Imip) e com diversos profi ssionais das seguintes áreas: Psicologia, Nutrição, Saúde Pública, Médico, Terapia Ocupacional. Com isso, o caráter do trabalho multiprofi ssional fi cou estabelecido no programa, sempre com um novo olhar para essa etapa da vida: a aposentadoria.

Todas as atividades executadas nos grupos durante o período do programa estão registradas no livro de ata e por meio de registro fotográfi co.

As atividades realizadas nos encontros das três turmas foram assim elencadas no Quadro1.

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Quadro 1 – Temas/Atividades realizadas nas turmas do PPA. Secretaria Estadual de Saúde de Pernambuco, setembro de 2014 a novembro de 2015

Temas/Atividade Turma 1 Turma 2 Turma 3Previdência do Servidor Público Estadual X X X

Apresentação do Programa de Preparação para Aposentadoria X X X

Aspectos Socioculturais da Aposentadoria X X XMundo do Trabalho X X XFundamentos da Terapia Ocupacional XSistema Biodanza para Idosos X XBioenergética: XAlimentação Saudável X X XVoluntariado X X XPlano de Ação Pessoal X X XEmpreendedorismo na Aposentadoria X X XEducação Financeira XPasseio X

Roda de Conversa – Expectativa de Vida e sobre Depressão X

Fonte: Uniaps/GRTGI/DGGT/Segtes, 2015.

Os dados do perfil foram coletados a partir das entrevistas realizadas no momento do ingresso do servidor e os dados sobre a percepção do programa foram coletados a partir da ficha da avaliação preenchida no último dia do encontro do programa.

Foram constatados os resultados relacionados a seguir:

A – Perfil dos servidoresO maior percentual (53,3%) de servidores atendidos pelo programa

encontra-se na faixa etária de 50 a 59 anos. Identifica-se que são pessoas com potencial grande de atividades laborais e pessoais (Tabela 1).

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Tabela 1 – Número e percentual de servidores participantes do PPA segundo faixa etária. Secretaria Estadual de Saúde de Pernambuco, setembro de 2014 a

novembro de 2015

Faixa etária n %

40 a 49 anos 1 3,3

50 a 59 anos 16 53,3

60 anos e mais 13 43,3

Total 30 100,0


Em relação ao sexo, observa-se que o maior percentual de servidores no programa foi do sexo feminino (90%) e que a população masculina procurou menos o programa, possivelmente porque as mulheres, culturalmente, procuram mais os serviços de saúde e o cuidado com a qualidade de vida (Figura 1).

Figura 1 – Percentual de servidores participante do PPA segundo sexo. Secretaria Estadual de Saúde de Pernambuco, setembro de 2014 a novembro de 2015


Quando se consideram os cargos, os profi ssionais que tiveram o seu ingresso na secretaria como nível médio obtiveram maior proporção (63%). Entretanto, esse dado pode não corresponder à realidade dos servidores, pois muitos deles concluíram o nível superior após a sua entrada no serviço público (Figura 2).

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Figura 2 – Percentual de servidores participante do PPA segundo cargo. Secretaria Estadual de Saúde de Pernambuco,

setembro de 2014 a novembro de 2015


A SES é organizada em 12 Regionais de Saúde, o programa está sendo realizado apenas na I Regional de Saúde, que contém 13 unidades hospitalares. Nos resultados, foram encontrados servidores de cinco unidades de saúde mais o nível central, conforme Tabela 2.

Tabela 2 – Número e percentual de servidores participantes do PPA segundo unidades de saúde. Secretaria Estadual de Saúde de Pernambuco, setembro de

2014 a novembro de 2015

Unidade n %

Hospital Barão de Lucena 15 50,0

Hospital Geral de Areias 1 3,3

Hospital da Restauração 7 23,3

Nível Central 1 3,3

Hospital da Mirueira 1 3,3

Hospital Getúlio Vargas 5 16,7

Total 30 100,0


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B – Percepção sobre o programaDo total de 30 participantes do programa das três turmas, realizaram

a avaliação 26 servidores, dos quais foram coletadas as informações a seguir relacionadas (Tabela 3).

Tabela 3 – Número e percentual de servidores participantes do PPA, segundo itens da fi cha de avaliação. Secretaria Estadual de Saúde de Pernambuco,

setembro de 2014 a novembro de 2015

Variáveis Itens Ótimo Bom Regular Ruimn % n % n % n %

Sobre os palestrantes

Relevância dos temas abordados 16 61,5 9 34,6 1 3,8 0 0

Nível de conhecimento sobre o tema

15 58 10 38,5 1 3,8 0 0

Interação com o grupo 20 76,9 6 23,1 0 0 0 0

Sobre a turma/grupo

Participação nas atividades/ofi cinas 13 50 11 42,3 2 7,7 0 0

Relacionamento interpessoal 17 65,4 7 26,9 2 7,7 0 0

Sobre os facilitadores

Desempenho dos facilitadores 19 73,1 4 15,4 3 11,5 0 0

Acolhimento com os participantes 17 65,4 5 19,2 4 15,4 0 0

Sobre o PPA

Carga horária 9 34,6 13 50 2 7,7 2 7,7

Conteúdo do curso 14 53,8 12 46,2 0 0 0 0Aplicação do programa na vida diária

12 46,2 10 38,5 2 7,7 2 7,7

Grau de objetivos alcançados 11 42,3 11 42,3 2 7,7 2 7,7

InfraestruturaLocal 11 42,3 4 15,4 7 26,9 4 15,4

Materiais utilizados 7 26,9 10 38,5 6 23,1 3 11,5

TOTAL 181 53,6 112 33,1 32 9,5 13 3,8


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Observa-se, na Tabela 3, que mais de 80% dos servidores deram conceitos ótimo e bom para todas as variáveis e os itens avaliados, demonstrando uma boa aceitação do Programa. Destaca-se, na avaliação dos palestrantes, a interação com o grupo e a percepção dos servidores sobre a relevância dos temas abordados, o que sugere o bom desempenho dos profissionais envolvidos e a escolha acertada das parcerias.

O grupo se considerou com um bom nível de relacionamento interpessoal (65,4%), o que facilitou o desempenho das atividades sugeridas e ofertadas durante o programa. Acredita-se ser em decorrência do desempenho dos facilitadores no acolhimento do grupo, item que apresentou a média mais bem avaliada.

Sobre o programa, nota-se que o seu conteúdo foi muito bem aceito e apreendido pelo grupo (53,8%), pois quando se observa a questão da aplicação dele na vida diária, mais de 80% relatam que este colaborou com o planejamento para essa nova etapa da vida ao fomentar diferentes reflexões e vivências durante os encontros.

Ao se observar a infraestrutura, é necessário informar que a primeira turma foi realizada em local de forma provisória, visto que as novas instalações do prédio da Uniaps somente ficaram disponibilizadas a partir da segunda turma.

Entre os resultados, destaca-se a mudança de atitudes de alguns servidores que participaram do programa em relação ao processo de aposentadoria, percebe-se a elevação da autoestima dos servidores e a diminuição dos conflitos que muitas vezes surgem nesta etapa.

Com a melhora da autoestima, naturalmente diminuem alguns problemas psicológicos da aposentadoria, reduzindo também as doenças relacionadas: depressão, ansiedade, entre outros. Caso algum servidor necessite de cuidados, devido a algum problema psicológico, ele é encaminhado para os serviços oferecidos pela Uniaps: Psicologia, Psiquiatria, Bioenergética, Terapia Floral etc.

Percebe-se, em cada encontro, que o trabalho em grupo proporciona aproximação entre os servidores, sendo natural a troca de experiências e a criação de novas relações. Com isso, torna-se visível o crescimento individual e coletivo dos participantes, o que é percebido na enorme satisfação apresentada pela maioria deles. Assim, todos contribuem com a preparação para aposentadoria ao compartilharem suas vivências. Observa-se também a mudança de alguns conceitos que tinham acerca da aposentadoria.

Algumas das falas deles atestam isso: “Eu já estou me planejando”; “Pesquisei na internet como fazer trufas, já fiz e vendi no meu trabalho”, “Antes desse curso ficava jogando quase a noite toda”.

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P R Ê M I O

INOVASUS2 0 1 5

4 Conclusão

Evidenciou-se que essa etapa da vida, a aposentadoria, não é acompanhada de refl exões a respeito de planejamento para o futuro. Em consequência disso, surgem vários problemas sociais e psicológicos, sendo o PPA um facilitador importantíssimo para o enfrentamento dessa nova fase da vida.

Dessa forma, concluímos que o PPA é um espaço de refl exão, no qual cada um dos participantes está adquirindo informações que servem para ajudá--los no processo de sua aposentadoria. Além disso, estão sendo orientados a pensarem em atividades que deem satisfação e felicidade após a aposentadoria, numa pós-carreira que possa signifi car uma nova carreira ou em investir no tempo livre em atividades não ligadas ao trabalho, prevenindo, assim, o surgimento de alguns problemas psicológicos e sociais que poderiam ocorrer nesse momento.

O Programa Um Novo Olhar é de baixo custo, podendo ser ampliado na SES/PE e reproduzido por outras secretarias. Embora ele seja novo, percebe-se ampla adesão dos servidores da SES/PE, e os que já participaram do programa tornaram-se multiplicadores na divulgação, já que demonstraram satisfação individual e comprometimento.

Finalmente, a partir das experiências vivenciadas nas referidas turmas, pretende-se melhorar o processo avaliativo, transformando o questionário existente em semiestruturado que proporcione aos participantes expressar suas opiniões e sugestões. Além disso, propõe-se inserir um monitoramento das turmas e ações do programa.

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