Ministério Público Federal Modernização dos Gabinetes - Relatório ... · Este é o Relatório referente ao Relatório Técnico de Gestão do Conhecimento do projeto de consultoria

Para uso exclusivo do Ministério Público Federal

Ministério Público Federal Modernização dos Gabinetes - Relatório Técnico de Gestão do Conhecimento 2015

Referente ao contrato nº 51/2014

2 Para uso exclusivo do Ministério Público Federal

Ao Sr. Álvaro Amorim,

Ministério Público Federal – MPF

Brasília – DF

Prezado Senhor,

Este é o Relatório referente ao Relatório Técnico de Gestão do Conhecimento do projeto de consultoria especializada, produto da Etapa 5 do Termo de Contrato Nº 51/2014 celebrado entre o Ministério Púbico Federal PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais LTDA.

Este documento destina-se exclusivamente a informação e uso do Ministério Público Federal e não constitui um documento isolado, mas parte de um conjunto de produtos entregues ao longo do projeto.

Aproveitamos a oportunidade para expressar nossos agradecimentos pela cooperação e atenção que nos foi dispensada em especial aos servidores da Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica durante o período de planejamento dos trabalhos.

Permanecemos à disposição para quaisquer esclarecimentos julgados necessários.

Atenciosamente,

PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais

João Lins Pereira Filho

Sócio


Termo de aceite de entrega de produtos

Termo de Contrato – Nº 51/2014

Brasília,

21 de outubro de 2015,

A Procuradoria Geral da República, neste representada por Álvaro Amorim, Assessor de Modernização e

Gestão Estratégica, declara, para os devidos fins, que recebe, nesta data, da empresa

PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais, inscrita no CNPJ nº 02.646.397/0003-80, este Relatório

referente ao Relatório Técnico de Gestão do Conhecimento, produto da etapa 5 do Projeto de

Modernização de Gabinetes Pilotos dos Membros do MPF.

Aceite dos produtos:

Pelo MPF:

Álvaro Amorim

Assessor-Chefe

Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica

Ministério Público Federal

Este relatório se refere à 5ª Etapa do Projeto MOGAB: Gestão do Conhecimento.


Ondas de modernização e visão resumida do MOGAB

Legenda: Objeto deste relatório

Principais Produtos: 5.1 Relatório Técnico 5.2 Relatório detalhado da Pesquisa


Sumário

6 1. Contexto

15 2. Metodologia e Diagnóstico

42 3. Estratégia e plano de ação


Contexto


A aplicação de melhores práticas de gestão do conhecimento irá auxiliar o MPF no seu processo de modernização, tornando-o efetivo.

Objetivos desta etapa:

Avaliar melhores práticas de Gestão do Conhecimento

que possuem aplicabilidade para

o MPF.

Avaliar a utilização e efetividade dos

processos e sistemas de suporte de

Gestão do Conhecimento.

Propor sugestões de melhorias e

melhores práticas de Gestão do

Conhecimento para o MPF.

Avaliar o conhecimento na

organização sobre a importância e utilização de

práticas de gestão do conhecimento.

3 1 4 2

Estrutura de melhores práticas

Régua de maturidade Nível de maturidade

do MPF Ciclo de Gestão do

Conhecimento


A Gestão do Conhecimento efetiva fornece uma abordagem clara para a captura e uso de informações que resultam em benefícios organizacionais.

O que é Gestão do Conhecimento (GC)

¹ Adaptação: BUKOWITZ, W. R.; WILLIAMS, R. L. Manual de Gestão do Conhecimento: Ferramentas e Técnicas que criam valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002. Tradução Carlos Alberto Silveira Netto Soares. ²PwC.

1 2

É o processo pelo qual a organização gera valor, a partir de seu

conhecimento ou capital intelectual.¹

É a disciplina a partir da qual uma organização coletivamente e de forma

sistemática captura, armazena, compartilha, aplica e faz a gestão do

conhecimento para atingir objetivos.²

Existem duas definições complementares para a Gestão do Conhecimento.


Existem quatro grandes categorias de benefícios organizacionais impactadas pela Gestão do Conhecimento.

Eficiência

Inovação

Gestão do Conhecimento

• Fornece a base para iniciativas de padronização e gestão de processos.

• Aumenta a eficiência de acesso à informações institucionais.

• Fornece padrões de entrega e qualidade.

• Facilita melhorias do modelo organizacional e de bases de informação.

• Facilita o compartilhamento, colaboração e alavanca experiências gerando maiores possibilidades de inovação.

• Cria um referencial para o conhecimento institucional.

• Possibilita a transferência de informação com um formato e um método consistente.

• Fornece para a liderança um método de mitigação dos riscos associados com a retenção e perda de conhecimento.

• Aumenta a agilidade da organização, possibilitando a execução de atividades mais rapidamente e resolução de problemas.

• Cria e fortalece o relacionamento entre as diferentes áreas da organização.

Agilidade

Adaptabilidade


Quanto mais maduras as práticas de Gestão do Conhecimento das organizações, mais benefícios são atingidos.

Benefícios

• Mudanças culturais apoiam

oportunidades de criações

colaborativas e compartilhamento

de conhecimento

• Maior captura e uso de

conhecimentos individuais

• Respostas rápidas à mudanças e

demandas do público externo

• Aumento da produtividade

• Mais tempo gasto com atividades

de valor, menos tempo com buscas

• Profissionais capacitados

• Menos tempo e recursos gastos com

treinamentos

• Inovação acelerada

• Maior eficiência em processos de

trabalho

• Agilidade e inovação

• Maior engajamento

• Redução de duplicidade de esforço

• Aumento na troca de conhecimento

Processos de GC maduros, uso de ferramentas padronizadas,

compartilhamento e organização centralizada de gerenciamento

de conteúdo de GC avançados. Inovação gerada a partir de

centros de excelência e disseminada pela organização.

Processos de GC maduros e compartilhamento de lições

aprendidas e melhores práticas, uso de ferramentas

padronizadas, e organização centralizada de gerenciamento de

conteúdo de GC avançado.

Processos de GC desenvolvidos, implementando arquitetura de

conhecimento e integrando sistemas de TI, compartilhamento

de conhecimento ampliado e organização de gerenciamento de

conteúdo de GC centralizada.

Processos de GC limitados, arquitetura preliminar de

conhecimento e sistema de TI subutilizado, compartilhamento

limitado do conhecimento e gerenciamento de conteúdo de GC

decentralizado.

Não existem processos formais de GC, tecnologias da

informação desconectadas, falta de compartilhamento de

conhecimento e incerteza sobre ativos de GC. Nív

eis

de

ma

turi

da

de

de

Ges

tão

do

Co

nh

ecim

ento

(G

C)

• Não aplicável

Detalhamento

Níveis de Maturidade de Gestão do Conhecimento

Nível 1 | Ad-Hoc

Nível 2 | Conceituação

Nível 3 | Gestão

Nível 4 | Colaboração

Nível 5 | Inovação


A maturidade é atingida por meio de melhores práticas organizadas em uma Estrutura de Gestão do Conhecimento com quatro grandes temas...

Co

nte

úd

o

Go

ve

rn

an

ça

e P

ro

ce

ss

os

Estratégia organizacional de TI com tecnologias específicas de

GC, monitoramento de sistemas e facilidade de acesso

do conteúdo por meio das tecnologias.

Padrões de qualidade e de organização para o conteúdo e práticas de gestão do

conteúdo (identificação de fontes, avaliação de necessidade de conteúdos e

mecanismos para avaliar sucesso da gestão do conhecimento).

Integração de princípios de GC nos planos organizacionais e estratégia específica para GC. Processos instaurados entre

fontes e usuários, critérios de documentação e compreensão.

Rede de compartilhamento entre as pessoas da organização e

procedimentos instaurados para apoiar a rede (captura, coleta e organização do conhecimento).

Cu

ltu

ra

T

ec

no

log

ia e

In

fra

es

tru

tur

a

Estrutura de Melhores Práticas de Gestão do Conhecimento¹

¹ Metodologia PwC.


...que oferecem significado e propósito para o conhecimento.

Governança

e Processos

Qualidade e

Padrões de

Conteúdo

Tempestividade

do Conhecimento

Áreas de

Conhecimento

Estratégico

Compreendendo

Necessidade de

Conhecimento

Governança de GC

Procedimentos de

Gestão de Riscos de

GC

Processos,

Procedimentos e

Diretrizes para Gerir

Conhecimento

GC em Processos

Operacionais

Cultura de

Compartilhamento do

Conhecimento

Identificação e

Mobilização de

Recursos

Programas de

Retenção do

Conhecimento

Treinamentos e

Seminários Desempenho de

Sistema e Garantia de

Qualidade

Alavancando

Ferramentas

Capacidades de Gerar

Relatórios de Métricas

e Mensurações

Controles

de Acesso

Capacidades

de Busca

Conteúdo

Tecnologia e

Infraestrutura Cultura

Ge

stã

o

Qualidade

Navegação de Dados

Ferra

me

nta

s

Pro

cesso

s

Governança

Pe

ssoa

s

Procedimentos

Papéis e

Responsabilidades

Rede de

Conhecimento

Organização

e Estrutura

de GC

Sistema de GC

Adaptável

Estrutura de Melhores Práticas de Gestão do Conhecimento


A estrutura se mantém atualizada a partir de um ciclo de processos que retroalimentam a Gestão do Conhecimento.

Capturar

Validar

Divulgar Acessar

• Novo conteúdo.

• Monitorar e endereçar retornos

e lacunas;

• Rotina, tempestividade;

• Revisar fóruns de colaboração

e capturar aprendizados chave;

• Retirar / arquivar conteúdos

obsoletos.

• Pesquisas por área do usuário,

visualização por atribuições,

tópicos, atualizações;

• Capacidades de pesquisa

inteligentes.

• Compartilhar em uma única fonte

definida;

• Alinhar visualização do conteúdo;

• Testar com usuários;

• Confirmar meio de divulgação.

• Padronizar a validação de:

- Formato/consistência;

- Veracidade;

- Nível de detalhe;

- Qualidade.

• Confirmar o responsável

pelo conteúdo.

• Padronizar (modelos);

• Responsabilizar pessoas/equipes

pelo conhecimento.

Rede Colaborativa

de Conhecimento Revisar

Criar conhecimento

Ciclo de Processos de Gestão do Conhecimento¹

Gestores Usuários

¹ Metodologia PwC.


Cada tema foca em criar impacto positivo em elos da Cadeia de valor e pilares, apoiando todo o sistema para o alcance dos resultados esperados.

Fluxos de trabalho

Uso adequado dos Sistemas de Apoio

Jurídico

Triagem e designação

Atos de instrução e

procedimen-tais

Triagem e designação

Atuação judicial

Boas Práticas

Boas Práticas

Processos Transversais² – Meio

(Tecnologia da Informação, Apoio Jurídico e

Documental, Treinamento; Comunicação; Transporte,

entre outros)

Conteúdo Foco em melhorar a qualidade da atuação fim e acelerar o desenvolvimento do trabalho.

Tecnologia e Infra. Foco no suporte de sistemas e ferramentas para suprir demandas da área fim.

Governança e Processos Foco em uma visão unificada, liderança engajada e diretrizes para preservar o conhecimento.

Cultura Foco em criar uma rede de conhecimento e integração entre as áreas.

Processos Transversais - Fim

(exemplo: CCRs/PFDC5,)

Fluxos de trabalho

Interação com serviços de

Apoio Jurídico

Processos Transversais² – Meio

(Tecnologia da Informação, Apoio Jurídico e Documental, Treinamento; Comunicação;

Transporte, entre outros)

Processos Transversais - Fim

(exemplo: CCRs/PFDC5,)

Boas Práticas

Fluxos de trabalho

Pilares Elos Cadeia de Valor

Pilares Elos Cadeia de Valor Pilares Elos Cadeia de Valor

Pilares Elos Cadeia de Valor

Principais Impactos na Cadeia de Valor e Pilares da Gestão de Gabinetes


Metodologia e Diagnóstico


O método foca em um Diagnóstico de Maturidade de Gestão do Conhecimento no MPF e sugestões de melhorias e boas práticas.

1

2

3

4

Coleta de dados a partir de

documentos, visitas técnicas,

entrevistas e observação de

sistemas.

Pesquisa com membros e

servidores de gabinete do MPF

com foco em práticas de gestão do conhecimento nos gabinetes e a

utilização de sistemas.

Aplicação de ferramenta de Diagnóstico de

Maturidade com base nos resultados

da Pesquisa e na coleta de dados

gerando um retrato da maturidade do

MPF.

Análise de oportunidades para melhorias com base

na Estrutura de Melhores Práticas

de Gestão do Conhecimento e o

nível de maturidade.

O método possui quatro etapas com foco

na geração de um Diagnóstico de

Maturidade de Gestão do Conhecimento do

MPF que possibilita a sugestão de melhorias

e boas práticas.

Etapas

Método


Coleta de Dados

2.1


A coleta de dados foi a primeira etapa para iniciar a análise e solidificar a abordagem metodológica.

Detalhamento da Coleta de dados

Documentos

Visitas técnicas e entrevistas

A análise documental compreendeu documentos internos do MPF e documentos externos de teoria e prática de Gestão do Conhecimento. Documentos do MPF: Manuais de sistema, Relatório dinâmico de pontos de atenção¹. Documentos externos: Livros teóricos, manuais de boas práticas, manuais de metodologia.

Observação dos sistemas

• Sistemas cujas funções não são conhecidas pelos usuários alvo;

• Sistema Único com interface considerada não amigável;

• Resistência de usuários na utilização dos sistemas (ex. Único, Aptus);

• Pouca interação entre gabinetes para compartilhar conhecimentos produzidos nos respectivos gabinetes.

Principais pontos de atenção

As visitas técnicas ocorreram ao longo das etapas anteriores do projeto, onde foram coletadas informações relevantes de Gestão do Conhecimento. As entrevistas ocorreram com pessoas estratégicas com o objetivo de coletar percepções sobre o tema e os resultados esperados de uma estratégia de Gestão do Conhecimento.

Observação dos sistemas disponíveis na casa e suas principais funções para fornecer suporte para a Gestão do Conhecimento.

¹Relatório Dinâmico de Pontos de Atenção, produto da etapa 3 do Projeto MOGAB.


Pesquisa de Gestão do Conhecimento

2.2


Em seguida, foi aplicada uma Pesquisa de GC com foco em coletar percepções aprofundadas sobre o tema no MPF.

Coletar percepções sobre os conceitos e as ideias de Gestão do Conhecimento e as ferramentas disponíveis na instituição para compartilhamento e gerenciamento da informação e sua utilização.

Objetivo¹

30%

70%

Perfil de atuação com atividades predominantemente administrativas e perfil sem determinação de atividades predominantes, mas que não se enquadram em apoio jurídico.

Secretários/ Outros³

Perfis Alvo da Pesquisa²

Bacharéis em direito. Perfil de atuação no apoio jurídico em Gabinetes.

Analistas do MPU/ Assessores Jurídicos³

Procuradores, Procuradores Regionais e Subprocuradores da República. Perfil de liderança e gestão.

Membros

Adesão

Respondentes

A pesquisa foi respondida por 30% do público alvo, validando os resultados

obtidos.

¹Os resultados completos se encontram no Relatório Detalhado da Pesquisa. Todos os resultados foram levados em consideração na construção deste relatório, porém apenas os mais relevantes são apresentados aqui. ²Pesquisa originalmente concebia para três perfis e alterada conforme necessário durante aplicação, sem interferência nos resultados. Detalhes no Relatório Detalhado da Pesquisa. ³Perfis referidos como “Servidores” coletivamente.

Não Respondentes


A pesquisa aponta para dez pontos chave nos resultados (1/5)

Os recursos mais utilizados por servidores e membros para se manterem atualizados na atuação são recursos informais e/ou de fácil acesso. Os seguinte recursos são utilizados com alta frequência pelos grupos.

78%

68%

44%

Servidores: • conversa com colegas

• orientações de chefia direta

• e-mails de atualizações

Membros: • conversa com colegas

• Rede membros

• e-mails de atualizações

• Enunciados das CCRs e PFDC

79%

62%

55%

51%

1

3 A grande maioria dos membros e servidores (73%) utiliza modelos para elaboração de manifestações.

73%

• 14% em todos os tipos de manifestações; • 59% em alguns tipos de manifestações.

2


Sim 61%

Não 30%

Não responderam

9%


4 Com relação a utilização de relatórios de acompanhamento de desempenho em gabinetes, 41% dos membros não apresentam frequência satisfatória (não utilizam, não responderam, uso semestral, uso anual). Abaixo, a porcentagem de utilização de cada frequência de relatório de acompanhamento dos membros.

Outro Nunca

Não respondeu Semestralmente

Anualmente Mensalmente

Diariamente Semanalmente

7% 20% 21% 31% 23%

5 61% dos membros utilizam procedimentos para gerir e armazenar arquivos...

6 ... a partir de oito principais itens de racionalidade: • Designação de servidores • Complexidade • Tipos de manifestação • Prioridades • Tema/matéria • Datas • Número do processo • Réu preso/Sigiloso.



As ferramentas mais utilizadas por membros e servidores (Único e Hórus) são as que possuem maior grau de insatisfação. Apenas ferramentas pouco utilizadas possuem avaliação positiva.

W

P

A

G

S

H

U

P

G

A

W

H

S

U

1,6

2,1

2,6

3,1

3,6

4,1

4,6

2 2,5 3 3,5 4

Nív

el

de

uti

liz

aç

ão

Influência do sistema no trabalho

Legenda:

Servidores Membros

Negativa

Nã

o u

tili

za

Uti

liza

co

m

fre

qu

ên

cia

U

tili

za p

ou

co

-

+

Positiva Neutra +

7

W: Wiki

A: Aptus G: Grifo

H: Hórus P:SistemaPericial

S: Sistema SPEA U: Único


35%

26%

61%

Críticas e sugestões deferramentas

Críticas e sugestões detreinamentos

Total

O sistema Único possui grau de insatisfação nos requisitos apresentados para membros e servidores que variam de 20 a 53% (mais discordo que concordo/discordo totalmente).

8


48%

• Considero a interface do sistema amigável.

• Conheço o objetivo para a instituição de cada dado do documento a ser inserido no Sistema.

• Sei encontrar informações sobre a utilização do Sistema.

• Sou comunicado adequadamente sobre novidades no Sistema.

• Todos os campos de preenchimento são necessários no Sistema.

• Preencho todos os campos do Sistema adequadamente.

20%

50%

51%

52%

9 As principais críticas e sugestões estão relacionadas à TI e à oferta de treinamentos (52%).

53%

61%


60%

70% 71% 71% 73% 73% 76% 76%

79%

Açõesdesenvolvidas

conectadas comindicadores

econômicos esociais externos

Fixação deentendimentodo tema noextrajudicial

Fixação oumudança de

jurisprudência

Concretizaçãodas ações:

condenações eressarcimento

dos danos

Arquivamentodefinitivo

Termo deajustamento deconduta (TAC)

Ajuizamento deação

Recomendação(acatada)

Decisão judicialfavorável


10 Os resultados esperados da atuação do MPF tiveram um alto grau de concordância entre os membros (60 a 80%).

Média: 72%


Diagnóstico de Maturidade

2.3


O terceiro passo foi a aplicação da ferramenta de diagnóstico de maturidade de Gestão do Conhecimento.

O diagnóstico ocorre com base na avaliação das

dimensões da Estrutura de GC em uma escala de

1 – 5, levando em consideração as atuais

capacidades da organização em

comparação com as melhores práticas.

Ferramenta de diagnóstico que determina o nível de maturidade das iniciativas de GC de uma organização.

O resultado é um retrato do perfil de maturidade da organização e a identificação de níveis de prioridade para implantação de melhorias.

Ferramenta de Diagnóstico de maturidade de Gestão do Conhecimento¹

¹Metodologia e ferramenta PwC.


Nív

eis

de

ma

turid

ade

de

GC

Nível 1 | Ad-Hoc

Nível 2 | Conceituação

Nível 3 | Gestão

Nível 4 | Colaboração

Nível 5 | Inovação

A análise de maturidade de GC do MPF aponta para o nível de Conceituação.

2,5 1,9

2,6

1,5

2,2 2,6

2,3

2,2

Média de maturidade: 2,2

Régua de maturidade de Gestão do

Conhecimento

Cultura

Tecnologia e Infra.

Go

ve

rn

an

ça

e P

ro

ce

ss

os

Co

nte

úd

o

Maturidade das dimensões da Estrutura de GC


Análise de oportunidades de melhorias

2.4


Go

ve

rn

an

ça

e P

ro

ce

ss

os

Alinhar as estratégias de TI com a estratégia de GC.

Revisar a funcionalidade das ferramentas com os usuários de maneira a adequá-las às

necessidades da área fim.

Padronizar modelos de documentação e qualidade a partir de processos com

esses propósitos. Focar na atualização e facilidade de

acesso aos conteúdos.

Focar na criação de uma estratégia de Gestão do Conhecimento a partir da Estrutura de

Melhores Práticas de Gestão do Conhecimento e conscientizar a liderança a respeito da sua

importância para iniciar o processo de disseminação.

Fortalecer a cultura de compartilhamento com base na estratégia adotada e conscientizar os usuários da importância de adotar as práticas de GC. Formalizar a rede de conhecimento e

seus processos.

Cu

ltu

ra

T

ec

no

log

ia e

In

fra

es

tru

tur

a

Estratégias centrais de GC

A partir desses resultados, pode-se avaliar quais devem ser as estratégias centrais para cada tema do modelo de GC para aumentar o nível de maturidade.

Co

nte

úd

o


E priorizar as oportunidades de melhoria de acordo com as necessidades das dimensões.

Governança

e Processos

Qualidade e

Padrões de

Conteúdo de GC

Tempestividade do

Conhecimento

Áreas de

Conhecimento

Estratégico

Compreendendo

Necessidade de

Conhecimento

Governança de GC

Procedimentos de


GC

Processos,

Procedimentos e


Conhecimento

GC em Processos

Operacionais

Cultura de

Compartilhamento do

Conhecimento

Identificação e

Mobilização de

Recursos

Programas de

Retenção do

Conhecimento

Treinamentos e

Seminários Desempenho de


Qualidade

Alavancando

Ferramentas



e Mensurações

Controles

de Acesso

Capacidades

de Busca

Conteúdo

Tecnologia e

Infraestrutura Cultura

Ge

stã

o

Qualidade


Ferra

me

nta

s

Pro

cesso

s

Governança

Pe

ssoa

s

Procedimentos

Papéis e

Responsabilidades

Rede de Conhecimento

Organização

e Estrutura

de GC

Sistema de GC

Adaptável

Mapa de Calor de GC do MPF

Nível 1 Nível 2 Nível 3 Legenda: Nível de criticidade Nível 4 Nível 5


Tema 1/4: Governança e Processos

Governança

e Processos

Governança de GC

Procedimentos de


GC

Processos,

Procedimentos e


Conhecimento

GC em Processos

Operacionais

Pro

cesso

s

Governança

Média de maturidade do tema:

2,3

Governança: • Compreensão da necessidade de práticas de GC partilhada por

apenas parte da instituição; • Falta de estratégias específicas para integrar princípios de GC em

todas as áreas da instituição; • Intenção de iniciar a integração de princípios em planos já

existentes.

Processos: • Análise limitada de fluxos de conhecimento e integração limitada

dos princípios em processos; • Existe documentação para procedimentos básicos, mas não são

conhecidos nem utilizados por todos; • Análise de risco de perda do conhecimento inexistente; • Alguns princípios de GC adotados isoladamente por algumas

áreas.

Oportunidades de melhoria:

Retrato atual:

• Criar uma estratégia de gestão do conhecimento para a organização integrada com a estratégia institucional;

• Adotar uma estrutura de GC e integrá-la a processos organizacionais e tecnologia;

• Analisar os processos de GC e adequá-los a estratégia de GC organizacional (ex. como a informação das CCRs é divulgada e adequar à nova estratégia).

Maturidade e oportunidades de melhoria


Tema 2/4: Cultura


2,2

Pessoas: • Líderes da organização reconhecem a necessidade de requisitos

de GC mais efetivos; • Indivíduos de algumas áreas demonstram interesse no tema e

aptidão para atuação; • Necessidade de clarear o papel de GC na organização; • Conhecimento em geral não é capturado formalmente.

Procedimentos: • Conhecimento compartilhado entre equipes e colegas próximos; • Conhecimento não é codificado e compartilhado em escala; • Perda de conhecimento com movimentação dos indivíduos na

organização; • Não há treinamento formal sobre princípios fundamentais de GC; • Responsabilidade de capacitação difusa entre a Escola Superior

do MPU e o Centro de Educação e Desenvolvimento Profissional.


Cultura de

Compartilhamento do

Conhecimento

Identificação e

Mobilização de

Recursos

Programas de

Retenção do

Conhecimento

Treinamentos e

Seminários

Cultura

Pe

ssoa

s

Procedimentos

Papéis e

Responsabilidades

Rede de Conhecimento

• Encorajar uma cultura de compartilhamento e captura do conhecimento;

• Promover práticas de gestão do conhecimento a partir da liderança;

• Criar mecanismos formais para documentar e validar o conhecimento;

• Identificar e mapear as fontes de conhecimento da organização e disponibilizar para usuários;

• Criar mecanismos formais de disseminação do conhecimento a partir de fontes únicas.

Retrato atual: Maturidade e oportunidades de melhoria


Tema 3/4: Conteúdo


2,0

Qualidade: • Existem alguns padrões de qualidade internos dentro de equipes; • Revisão e consistência dentro de equipes; • Variabilidade de padrões e qualidade entre equipes; • Padrões e processos institucionais não são reforçados e cobrados.

Gestão: • Identificação limitada na organização de fontes da informação; • Conteúdo é ofertado nos sistemas de acordo com a avaliação dos

provedores do que é necessário, com pouca interação com os usuários;

• Não há mecanismos eficientes para capturar percepção dos usuários;

• Não existem indicadores de mensuração de sucesso de práticas de GC.


Qualidade e

Padrões de

Conteúdo de GC

Tempestividade do

Conhecimento

Áreas de

Conhecimento

Estratégico

Compreendendo

Necessidade de

Conhecimento

Conteúdo

Ge

stã

o

Qualidade

• Criar padrões e modelos para documentação do conhecimento e disponibilizar para usuários;

• Criar padrões de qualidade e revisão de documentos;

• Criar processos de atualização de conteúdo nas ferramentas e fóruns;

• Aprimorar métodos de feedback e requisição de informação;

• Avaliar a facilidade de acesso e frequência de encontrar a informação necessária com o uso das ferramentas.



Tema 4/4: Tecnologia e Infraestrutura


2,4

Navegação de Dados: • Indexação de fontes da informação limitadas; • Esforços e iniciativas para consolidar as fontes fragmentadas de

informação; • Ferramentas específicas em algumas áreas que suportam GC; • Ferramentas com pesquisa de busca simples; • Interface de sistemas difícil de utilizar.

Ferramentas: • Mecanismos de captura de dados refletem o que se encontra

facilmente acessível e os requerimentos não são facilmente compreendidos;

• Existem relatórios disponíveis, mas não possuem base em GC; • Não existem Acordos de nível de serviço para todas as áreas de

suporte.



Desempenho de


Qualidade

Alavancando

Ferramentas



e Mensurações

Controles

de Acesso

Capacidades

de Busca

Tecnologia e

Infraestrutura Ferra

me

nta

s Organização

e Estrutura

de GC

Sistema de GC

Adaptável

• Criar procedimentos para capturar, mensurar e revisar a qualidade do conteúdo;

• Revisar e aperfeiçoar relatórios de maneira que contenham estratificações e as informações requisitadas pelos usuários;

• Alinhar a estratégia da TI com a estratégia de GC;

• Implementar acordos de nível de serviço para a área de TI para aumentar a eficiência da resolução de problemas;

• Indexar as fontes de informação (tácitas e codificadas);

• Aperfeiçoar os mecanismos de busca das ferramentas.



Além disso, as principais ferramentas do MPF foram avaliadas com relação ao benefício potencial e o esforço necessário para atualizá-las para apoiar a estratégia de GC.

Aavaliação do uso atual¹

da ferramenta

Exemplos de ajustes para as ferramentas de GC

Histórico das ferramentas de suporte para GC

Passos de avaliação das ferramentas para suporte de GC

Sistemas avaliados

Aptus Hórus Sistema SPEA Wiki

Grifo Sistema Pericial Único Ferramenta social

BI Monitora

Avaliação do potencial e esforço para atualizar a ferramenta

Sugestão de ajustes necessários e recomendação para apoio de GC

Legenda: Ferramentas avaliadas pela equipe PwC Ferramentas avaliadas pela equipe PwC e por usuários na pesquisa de GC


Os sistemas no MPF relacionados a GC, iniciaram sua evolução em 2006...

20

15

Único Implantação nas Procuradorias da república de estados e municípios Aptus Análise de requisitos, integração e implantação

Único Início do projeto e análise de requisitos Pericial Implantado em SP

Único Implantação na PGR Monitora Lançamento em conjunto com o portal de combate à corrupção Pericial Implantado nacionalmente

Único Implementação e prova de conceitos

Único • 2012-2013: Implantação

nas Procuradorias regionais da república

• 2013: Publicação de portaria de regulamentação

Único • Implantação no TSE e

conselhos superior e institucional

• Único 2.0: Integração de sistemas satélites

Aptus Lançamento versão4.0

BI Disponibilizado no seminário da lei de acesso à informação

Wiki Lançamento Aptus Lançamento 2.0

Wiki Criação de projeto

20

14

20

13

20

12

20

11

20

10

20

09

20

08

20

07

20

06

¹Sistemas relevantes para GC.

Legenda: Evento único Eventos múltiplos Duração > 1 ano Duração < 1 ano

Histórico dos Sistemas do MPF¹


...e evoluíram a partir de quatro grandes movimentos. A previsão de futuro é um quinto movimento: Big Data.

Conceitual

20

15

Único Implantação nas Procuradorias da república de estados e municípios Aptus Análise de requisitos, integração e implantação

Único Início do projeto e análise de requisitos. Pericial Implantado em SP

Único Implantação na PGR Monitora Lançamento em conjunto com o portal de combate à corrupção Pericial Implantado nacionalmente.

Único Implementação e prova de conceitos

Único • 2012-2013: Implantação

nas Procuradorias regionais da república

• 2013: Publicação de portaria de regulamentação

Único • Implantação no TSE e

conselhos superior e institucional

• Único 2.0: Integração de sistemas satélites.

Aptus Lançamento versão4.0

BI Disponibilizado no seminário da lei de acesso à informação

Wiki Lançamento Aptus Lançamento 2.0

Wiki Criação de projeto

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Criação

Implantação

Aperfeiçoamento e integração

Monitoramento

Big Data

Ciclos de Desenvolvimento

O MPF lida com uma grande variedade de dados de diferentes áreas e sistemas, que podem fornecer importante informações estratégicas e diretrizes para o futuro da instituição. A proposta de Big Data é abordar esses dados de forma confiável e rápida para aproveitá-los ao máximo e fornecer para a liderança as informações necessárias para a tomada de decisões estratégicas. A GC é um elemento essencial para este quinto movimento.


Das ferramentas avaliadas, três possuem potencial alto para apoiar a estratégia de GC: Único, Aptus, Rede social

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Potencial para Gestão do Conhecimento

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Legenda: A: Aptus B: BI G: Grifo H: Hórus M: Monitora P:SistemaPericial R: Rede social S: Sistema SPEA U: Único W: Wiki

Matriz de Esforço e Potencial de ferramentas institucionais¹

¹ Matriz elaborada a partir dos resultados da pesquisa de GC e análise PwC.


Grifo Hórus Wiki

• Não possui potencial estratégico para GC.

• Hórus e Grifo: Aprimorar para agilizar o dia a dia nos Gabinetes impactando na eficiência geral do trabalho.

• Wiki: Descontinuar, migrando as informações relevantes para a ferramenta de Rede Social.

Facilitar a experiência do usuário com a ferramenta: inserção e

modificação de dados e alinhar à realidade dos usuários. Migrar

dados do Wiki para nova ferramenta de Rede Social

...com recomendações de adaptação para que cumpram este propósito. As outras ferramentas podem ser aprimoradas com outros objetivos.

Único Aptus

Rede Social

Focar na interface do usuário e nas necessidades apresentadas pela

área fim. Fortalecer cultura de uso na organização. Ajustar para novas utilidades sugeridas na estrutura

de GC.

• Potencial estratégico para GC. • Concentram as informações e o acesso

ao conhecimento. • Canal principal de compilação e

padronização. • Rede Social: Potencial para apoiar

novas práticas de GC incluindo fóruns, grupo de trabalho etc.

Sistema Pericial Sistema SPEA Monitora e BI

Divulgar objetivo, aprimorar funcionalidades, encorajar

utilização. Disponibilizar conhecimento técnico produzido na Base de

Conhecimento quando possível.

• Suporte de GC. • Apoia práticas de GC,

suportando o desenvolvimento de conhecimento especializado.

• Apoia a extração e visualização da informação para diferentes tipos de relatório.

Recomendação Recomendação Recomendação

Alto potencial Médio potencial Baixo potencial


A proposta para o futuro, portanto, é a integração dos sistemas, oferecendo facilidade para usuários e riqueza de dados para a liderança de forma organizada.

Atuação Finalística¹

Sistema Único

Aptus Sistema Pericial

Sistema SPEA

Gerenciador Judicial

Gerenciador Extrajudicial

Rede Social

• A ‘Caixa de Ferramentas’ deve reunir todas as ferramentas e sistemas necessárias para o apoio da atuação finalística dos Gabinetes e atividades administrativas diárias obrigatórias.

• O acesso à Caixa de Ferramentas deve ser único, com uma tela de interface simples e intuitiva para acesso ao conhecimento de cada sistema.

• Os sistemas devem ser integrados e permitir navegação entre si.

Administrativo

Hórus GLPI Grifo

Biblioteca Digital

¹Integração de sistemas satélites do Único em andamento no MPF previsto para agosto de 2015.

Outros

Outros


Estratégia e Plano de ação


A estratégia de GC é um facilitador para a integração da instituição e é implantada em quatro fases.

Conteúdo • Conteúdo padronizado e atualizado;

• Padrões de qualidade e mecanismos de acompanhamento.

Tecnologia e Infraestrutura • Rede de conhecimento apoiada por ferramentas de fácil acesso e

utilização;

• Atuação alinhada com ciclos de feedback e atualizações.

Governança e Processos • Liderança com sistema de governança para gerir a Gestão do

Conhecimento;

• Mecanismos de priorização e acompanhamento;

• Canais de comunicação entre instituições e áreas.

Cultura • Rede de conhecimento com mecanismos que encorajam a troca

de informações;

• Procedimentos para o compartilhamento do conhecimento entre áreas.

Objetivo:

Estruturar e organizar a Gestão do Conhecimento de forma a apoiar a estratégia institucional.

Responsável proposto: CGE

Apoio: Secretaria Geral

Duração: 18 meses

Fase I – Estruturação e Diretrizes

4 meses

Fase II – Alinhamento, comunicação e suporte

7 meses

Fase III – Consolidação e aplicação

7 meses

Fase IV – Acompanhamento e

ajustes

Contínuo

Estratégia de Gestão do Conhecimento

Plano de ação

Facilitador chave para integrar processos, pessoas, conteúdo e tecnologia do MPF.

Foco da temática da estrutura de Melhores Práticas de Gestão do Conhecimento. Legenda:

Proposta de início: Janeiro/2016

Número de ações: 1 Número de ações: 13 Número de ações: 5 Número de ações: 8


Na fase I é estabelecido o fluxo de governança para tomada de decisão para atuação prioritária.

CGE solicita às CCRs, à PFDC e ao Eleitoral que elenquem os temas prioritários regionais e nacionais, as iniciativas vinculadas ao planejamento estratégico, e o levantamento de informações necessárias da Justiça e de outros órgãos externos.

1 Solicitação às CCRs, PFDC e Eleitoral

As CCRs, a PFDC e o Eleitoral apresentam ao CGE as propostas de priorização em formulário padronizado. CGE repassa as propostas para a Secretaria Geral para compilação e organização.

2 Apresentação de propostas

Secretaria Geral compila, organiza e consolida as propostas apresentadas e repassa para o CGE.

3 Organização e Consolidação

Fluxo de Governança

CGE prioriza as propostas e estabelece responsável pelas ações (iniciativas, e relacionamento com Judiciário e órgãos externos). Propõe prazos e indicadores para mensuração das ações, validando o plano para o período.

4 Avaliação do CGE¹: Priorização, Prazos e Mensuração²

CCRs, PFDC e Eleitoral divulgam para membros atuando nos padrões temáticos o foco de atuação, de acordo com as priorizações estabelecidas. Reforçam a divulgação disponibilizando online e em comunicados os temas prioritários, a forma de atuação, os responsáveis e as metas.

5 Divulgação

CGE delega, quando necessário, ações administrativas relacionadas as iniciativas para as áreas competentes para tratar o assunto (ex. STIC, SEJUD). Essas áreas ficam responsáveis por repassar o conhecimento ou as informações requisitadas para os responsáveis pelas respectivas iniciativas.

6 Repasse para Administração

Responsáveis acompanham atuação e, quando apropriado, organizam formas de atuação conjunta entre membros para tratar as iniciativas.

7 Acompanhamento

¹A priorização deve ter o aval do Conselho Institucional de forma a ampliar o conceito de seletividade para as matérias de tutela coletiva, permitindo o arquivamento de elementos não priorizados, possibilitando o foco nos temas prioritários. ² Mensuração deve ocorrer nos ofícios e nas CCRs, PFDC e Eleitoral, com prestação de contas dos conjuntos.

1 ação


1. Criar a ‘Caixa de ferramentas’, concentrando acesso às ferramentas do MPF, disponíveis a partir de um único acesso¹.

2. Desenvolver relatórios e mecanismos de captura alinhados as necessidades da governança: 2.1 Alinhar visualização pelo BI de resultados às necessidades do

CGE e dos usuários. 2.2 Desenvolver possibilidades de extração de relatórios

customizados. 3. Simplificar e facilitar interface de sistemas para usuários. 4. Implantar acordos de nível de serviço para a área de TI.

1. Revisar formato e padrão de armazenamento de conteúdo: 1.1 Interno: simplificar utilização de formulários, inserção de dados

no sistema etc. 1.2 Externo: padronizar e/ou facilitar o transporte da informação

para os sistemas do MPF. 2. Criar mecanismos de avaliação e feedback pelos usuários

para conteúdo nos sistemas: 2.1 Mecanismo para avaliar relevância/utilidade de conteúdo. 2.2 Mecanismo para avaliar facilidade de acesso à informação.

3. Padronizar qualidade de conteúdo: 3.1 Detalhar critérios de qualidade de conteúdo para direcionar

usuários. 3.2 Programar revisão periódica de materiais para mantê-los

atualizados. 4. Detalhar diretrizes para utilização do conhecimento na

instituição: 4.1 Detalhar procedimento para armazenamento correto de

documentos e arquivos (eletrônicos e físicos); 4.2 Detalhar procedimentos e diretrizes para uso de relatórios,

bancos de dados, rede de conhecimento. Ex. Ao verificar a necessidade de expedição de ofício para órgão externo, consultar no banco de dados se existe ofício requisitando essa informação ou se essa informação já foi recebida).

1. Aprimorar mecanismos de divulgação e feedback: 1.1 Aplicar periodicamente (proposta: anualmente) pesquisa de

feedback com base na pesquisa de GC do projeto MOGAB. Adaptar pesquisa para avaliar: atuação alinhada com às CCRs e PFDC, utilização de ferramentas, utilidade de ações institucionais para atuação, sucesso de peças de comunicação e outros assuntos relevantes para GC determinados pelo CGE.

1.2 Estabelecer estratégia de comunicação: Avaliar formato, informações divulgadas e periodicidade de peças de comunicação e adaptar de acordo com resultados da pesquisa.

2. Alinhar e formalizar com STIC e SEJUD desenvolvimento de relatórios gerenciais, quais informações necessitam ser extraídas dos sistemas para avaliação dos itens prioritários e efetividade da atuação do MPF.

3. Monitorar com base nos fluxos e manuais as principais trocas de conhecimento: 3.1 Avaliar os pontos críticos de troca do conhecimento. 3.2 Implantar, quando necessário, mecanismos para minimizar

perda.

1. Avaliar o plano de capacitação de membros e servidores: 1.1 Propor capacitações com base nos resultados da pesquisa de GC e

dos feedbacks do MOGAB (ex. treinamento em sistemas, treinamento de Módulos da atuação finalística).

1.2 Propor capacitações com módulos executivo, ampliado e de reciclagem.

1.3 Atribuir responsabilidades de capacitação considerando os papéis da ESMPU e do CEDEP.

2. Analisar e identificar os recursos chave existentes no MPF: pessoas, sistemas, conteúdo e boas práticas de GC.

Ações Fase II: Alinhamento, comunicação e suporte. Duração: 7 meses

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¹ Detalhamento apresentado anteriormente neste relatório, p. 36-41.


Ações Fase III: Ações de consolidação e aplicação de ações desenvolvidas nas fases anteriores Duração: 7 meses

1. Desenvolver ferramenta de rede social conectada às outras ferramentas apropriadas para apoiar a integração e desenvolvimento da rede de conhecimento. 1.1 Criar grupo piloto para testar a ferramenta e mapear

ajustes necessários. 1.2 Conectar a ferramenta com outras ferramentas

relevantes da instituição. Ex. Conectar ao MPFDrive. 1.3 Facilitar o acesso entre as pessoas para troca de

conhecimento e experiências. 1.4 Facilitar o acesso à especialistas. 1.5 Migrar informações do Wiki para a ferramenta. 1.6 Criar perfis institucionais para divulgação de

prioridades, diretrizes e atualizações institucionais. 1.7 Criar plano de divulgação para a ferramenta. 1.8Ajustar e implantar a ferramenta de rede social.

1. Monitorar, ajustar e manualizar a estratégia de comunicação das práticas de Gestão de Conhecimento, seus sistemas de suporte e benefícios.

2. Monitorar, ajustar e manualizar o plano de capacitação revisado para membros e servidores.

3. Criar mecanismos de encorajamento para suporte de práticas de GC: 3.1 Criar mecanismos para encorajar adoção de boas

práticas de GC. Ex. Premiar membro que adotar prática de oferecer palestras na unidade para servidores.

3.2 Criar mecanismos que celebraram/premiam indivíduos por compartilhar informações nos fóruns, nos banco de dados e em solicitações diretas.

4. Criar fóruns e grupos de trabalho virtuais para facilitar a comunicação e troca de conhecimento.

Cultura Tecnologia e Infra


Fase IV: Acompanhamento e Ajustes Contínuo (Proposta de 1ª avaliação de continuidade: Agosto/2017)

1. Acompanhamento de feedback dos usuários com relação a facilidade de acesso, interface etc.

2. Aprimoramento dos sistemas com base no feedback.

1. Revisar conteúdo disponível periodicamente e atualizar quando necessário.

2. Monitorar feedback das ferramentas para aprimorar de acordo com as necessidades dos usuários.

1. Reavaliação periódica e atualização de estratégia de GC:

1.1 Avaliar desenvolvimento das ações de GC; 1.2 Avaliar as novas necessidades do MPF; 1.3 Atualizar prioridades temáticas e diretrizes de

atuação. 1.4 Desenvolver novas práticas.

2. Promover ações de comunicação contínuas.

1. Avaliar necessidades de treinamento e atualizar currículo de capacitação quando apropriado.

2. Acompanhar sucesso de mecanismos de premiação e encorajamento para aplicação de ações de GC e revisar quando necessário.

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Anexos


Anexo I – Detalhamento da Fase I Duração: 4 meses

• Atribuir coordenação de Gestão do conhecimento para comitê indicado. Proposta: CGE responsável pela tratativa de Gestão do Conhecimento, com apoio da Secretaria Geral.

Coordenar a compilação, organização e priorização de temas e iniciativas conectadas ao planejamento temático¹.

Determinar periodicidade de revisão de temas prioritários e iniciativas. Proposta: Revisão anual.

• Estabelecer metas de relacionamento com a Justiça:

Avaliar relacionamento com Judiciário: necessidades com relação a dados, informações, sistemas e cooperação.

Estabelecer um cronograma de metas para atuar no relacionamento com o Judiciário e sanar necessidades.

• Estabelecer metas de relacionamento com outros órgãos externos:

Compilar listas de órgãos externos com necessidade de estabelecer e/ou manter relacionamento.

Avaliar relacionamento com órgãos externos: necessidades com relação a dados, informações, sistemas e cooperação.

Estabelecer um cronograma de metas para atuar no relacionamento com órgãos externos e sanar necessidades.

• Acompanhar mecanismo de governança para tratar dos assuntos de Gestão de Conhecimento:

Delegar, quando necessário, atividades para STIC, SEJUD, ou outras áreas quando de competência destas o desenvolvimento de uma ação de GC.

Avaliar e revisar resultados obtidos.

Dar publicidade às decisões (disponibilizar online e em comunicados os temas prioritários, forma de atuação e responsáveis).

Garantir a memória institucional a partir da produção anual de um relatório que aponte os temas prioritários estabelecidos, as iniciativas acordadas, os resultados obtidos ao longo do ano e a previsão de futuro.

Governança e Processos

¹ Detalhamento de critérios para iniciativas em anexo.


Anexo II – Critérios para estabelecimento de Iniciativas

1. Tema Prioritário: Tema macro que é de competência das Câmaras ou da PFDC. Exemplo: Tema saúde

2. Iniciativa: Meta específica que se deseja atingir com atuação do MPF vinculada ao planejamento temático.

Exemplo: Sanar o cadastro do Bolsa Família. 3. Objetivos: Delimitar atuações específicas necessárias para atingir a meta.

Exemplo: Requisitar dados dos órgãos competentes. 4. Responsável(is): Grupo ou pessoa responsável por acompanhar o desenvolvimento da iniciativa e atender

solicitações e maiores informações ou esclarecimentos de dúvidas. Exemplo: 1ª Câmara de Coordenação e Revisão / Grupo de trabalho da 1ª CCR

5. Prazo: Determinar o prazo para completar a iniciativa.

Exemplo: 6 meses 6. Critério de avaliação/mensuração: Critério que será utilizado para acompanhar os resultados da iniciativa e

determinar se a meta foi atingida ou se é necessário uma reavaliação. Deve ser determinado de forma que seja mensurável. Exemplo: 95% do cadastro sanado com informações dos beneficentes e status.

7. Sugestão de ferramentas e/ou ações: Sugestões de ferramentas ou ações a disposição dos membros para

atuar na iniciativa. Exemplo: Atuação da SPEA e convênios com órgãos priorizados.


Anexo III – Formulário de Prioridades e Iniciativas

Tema prioritário:

Iniciativa:

Objetivos:

Conexão com: 1ª CCR 2ª CCR 3ª CCR 4ª CCR 5ª CCR 6ª CCR 7ª CCR PFDC Eleitoral

Responsável:

Prazo proposto:

Indicadores de Mensuração:

Ferramentas e/ou ações:

Detalhamento Acompanhamento

Avanços:

Finalizar

Recomendação:

Reavaliar

Prazo:

Cumprido Não cumprido

Justificativa:

Justificativa:

Continuar

Informações necessárias da Justiça:

Informações necessárias de outros órgãos:


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Ministério Público Federal Modernização dos Gabinetes - Relatório ... · Este é o Relatório referente ao Relatório Técnico de Gestão do Conhecimento do projeto de consultoria