Miolo - Administração Estratégica - Empregos e Vagas …§ão na fabricação de relógios mudou o mercado e fez com que as vendas dos famosos relógios suíços caíssem drasticamente

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICAMiguel Ângelo Hemzo e Rita de Cássia T. Prado

Todos Direitos Autorais Reservados - Catho Online - Miguel Ângelo Hemzo e Rita de Cássia T. PradoMaterial de Apoio do Curso Online Administração Estratégica

ç~Administracao Estrategica´

APRESENTAÇÃO DO CURSO

O Ambiente interno e externo da empresa determina a melhor Estratégia a ser adotada, que determina qual a Estrutura mais adequada para implementá-la. Talvez essa seja a forma mais resumida que podemos encontrar para sintetizar as idéias apresentadas ao longo do curso.

Não existe uma estratégia ideal para todas as situações, pois ela deve estar sintonizada com tudo o que envolve a empresa. No mundo globalizado de hoje, a única certeza é de que tudo muda, e com uma velocidade cada vez mais rápida. Com isso, a cada mudança precisamos rever a nossa estratégia para verificar se ela ainda representa o melhor caminho para a empresa desenvolver suas vantagens competitivas e obter maior rentabilidade. Em função da Estratégia escolhida, definimos a forma mais adequada de implementá-la.

É deste processo dinâmico de administração do diagnóstico ambiental, definição de estratégias e estruturação da sua implementação que iremos tratar ao longo dos sete módulos do curso, con-cluindo com a discussão de temas contemporâneos e avançados mais recentes em estratégia.

Desenvolvemos o curso visando diversos perfis de alunos, de modo que possa ser acompanhado por qualquer pessoa que tenha interesse específico na área, além de também ser útil para aque-les que nela já atuam. Desejamos todo o sucesso neste novo desafio que se inicia agora.

Neste curso você terá a oportunidade de:

Entender o que é Gerenciamento Estratégico;

aprender a traçar diretrizes para o desenvolvimento de negócios;

entender a importância do desenvolvimento de um bom diagnóstico ambiental para a definição das melhores estratégias;

conhecer os seis principais modelos de análise estratégica;

conhecer os tipos de cenários e tendências ambientais em administração estratégica;

estudar os diferentes tipos de vantagens competitivas e abordagens estratégicas;

aprender a realizar um processo de implementação estratégica;

entrar em contato com as principais estratégias de negócios utilizadas nos tempos atuais;

conhecer a Teoria dos Jogos e temas relativos à estratégia corporativa de diversificação.


SOBRE OS AUTORES

Este curso foi desenvolvido por Miguel Ângelo Hemzo e Rita de Cássia Toscano Prado

Miguel Ângelo Hemzo

Consultor de empresas em Marketing, Estratégia, Comunicação e Design.

Professor de Marketing, Estratégia e Comunicação.

Engenheiro civil pela Poli-USP (Brasil), administrador de empresas pela FEA-USP (Brasil) e mestre em Administração de Empresas pela mesma instituição. MPhil em Administração de Em-presas pela London Business School (Inglaterra). Doutor em Administração de Empresas pela FEA-USP.

Cursos já ministrados na BSP (MBA), ESPM (graduação e MBA), FAAP (graduação e MBA), Trevisan (MBA), Mackenzie (pós-graduação lato sensu), FUSP (pós-graduação e especializa-ção), FIA-USP (MBA) e UNIP, entre outros.

Sócio-diretor da Markelangelo Consultoria, Pesquisa e Treinamento.

Rita de Cássia Toscano Prado

Professora de Marketing e Administração para cursos de graduação e MBA da Faculdade IB-MEC Educacional e Faculdade de Informática e Administração Paulista – FIAP.

Consultora de Marketing para a Câmara Britânica de Comércio

Palestrante de Marketing e Administração em institutos e empresas.

Gerente de produto da Siemens.

Graduada em Business Administration – NYU – USA.

Mestre em planejamento de Marketing – NYU – USA.

Doutora em Marketing para mercados emergentes – NYU – USA.


MENSAGEM DOS AUTORESMIGUEL ÂNGELO E RITA PRADO

Através de um penoso período de transição, gradualmente o Brasil está integrando-se no cenário mun-dial, buscando desenvolvimento econômico e maior competitividade.

Seu potencial de mercado também atraiu empresas estrangeiras, o que intensificou a concorrência no mercado nacional. O cenário político também está dirigindo-se gradualmente para o sistema democrático e todos esses fatores estão afetando a competitividade de empresas nacionais e estrangeiras que atuam por aqui, tornando cada vez mais importante encontrar estratégias consistentes que aproveitem as opor-tunidades que estão surgindo.

Toda estratégia de sucesso tem bases sólidas na análise e diagnóstico do ambiente competitivo para que possamos considerar mercados, concorrentes e macro-ambiente. Toda estratégia de sucesso passa por uma fase de implementação que coloca disponíveis todos os recursos e estruturas adequadas à sua execução.

Esperamos, ao compartilhar nossa experiência, que este curso contribua para seu desenvolvimento profissional e pessoal e que seja mais uma oportunidade de crescimento e aprendizagem.

Agradecemos antecipadamente pelo seu interesse, participação e comprometimento.

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~Administracao Estrategica´

SUMÁRIO

Módulo - Administração Estratégica

1.1 - O Que é Estratégia? ............................................................................................. 8

1.2 - O Que é Administração Estratégica? ................................................................... 9

1.3 - Desenvolvimento da Intenção Estratégica .......................................................... 12

Módulo 2 - Análise Estratégica

2.1 - Introdução ........................................................................................................... 16

2.2 - Análise SWOT .................................................................................................... 17

2.3 - Matriz BCG ......................................................................................................... 20

2.4 - Matriz de análise de atratividade e força ............................................................ 22

2.5 - Análise dos concorrentes .................................................................................... 23

2.6 - Fatores críticos de sucesso ................................................................................ 28

2.7 - Análise da situação ............................................................................................ 29

Módulo 3 - Cenários e Tendências

3.1 - Cenários Ambientais .......................................................................................... 35

3.2 - Tendências Ambientais em Administração Estratégica ...................................... 48

Módulo 4 - Estabelecimento de Estratégias

4.1 - Vantagem Competitiva ........................................................................................ 53

4.2 - Tipos genéricos de estratégia competitiva .......................................................... 54

4.3 - Abordagens estratégicas .................................................................................... 60

4.4 - Pioneirismo e vantagens competitivas ................................................................ 64

Módulo 5 - Implementação Estratégica

5.1 - Características de um processo de implementação estratégica ........................ 68

5.2 - Principais diretrizes do processo de implementação estratégica ....................... 70

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Módulo 6 - Avaliação e Controle Estratégico

6.1- Introdução ............................................................................................................ 84

6.2 - Avaliação Estratégica ......................................................................................... 85

6.3 - Controle estratégico ............................................................................................ 86

6.4 - Informações para Avaliação e Controle estratégico ........................................... 87

Módulo 7 - Tópicos Contemporâneos e Avançados

7.1 - Estratégias Específicas ....................................................................................... 92

7.2 - Estratégias de diversificação ............................................................................. 101

Referências Bibliográficas ...................................................................................... 111

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Modulo 1´~Administracao Estrategica´

MÓDULO 1ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Neste primeiro módulo do curso veremos uma introdução do que é Administração Estratégi-ca. Entenderemos por que é importante analisar o mercado continuamente e estar prepara-do para as mudanças que acontecem no mundo. Vamos aprender a traçar diretrizes que nos ajudam a desenvolver os negócios, reforçar a posição competitiva da empresa, satisfazer os consumidores e atingir objetivos desejados de desempenho da empresa.

1.1 - O que é estratégia?

1.2 - O que é administração estratégica?

1.3 - Desenvolvimento da intenção estratégica

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MÓDULO 1ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

1.1 - O QUE É ESTRATÉGIA?

O melhor relógio do mundo

Os relógios suíços são reconhecidos no mundo inteiro como os melhores que existem. Faz muito tempo que todos, inclusive os próprios suíços, consideram seus produtos verdadeiras obras-primas de engenharia, artesanato e mecânica.

O relógio é parte da cultura, da alma nacional do suíço, assim como o chocolate e o queijo. São como o Carnaval, o samba e o futebol para o brasileiro. A qualidade de vida do trabalhador suíço é excelente. Praticamente não existem pobres no país, seus sistemas de saúde e transporte são considerados referên-cia no mundo e o sistema educacional não fica atrás.

Mesmo assim, nos anos 70 a indústria suíça passou por uma crise tão forte e séria que quase metade dos trabalhadores ficou desempregada e boa parte das empresas estava quebrando. Uma grande inova-ção na fabricação de relógios mudou o mercado e fez com que as vendas dos famosos relógios suíços caíssem drasticamente.

O que os suíços deveriam ter feito

As empresas suíças não souberam enxergar o potencial da nova tecnologia que tinham em mãos, sim-plesmente por acreditar que o mundo sempre seria igual.

O mundo de hoje muda com rapidez, a globalização e a tecnologia permitem o acesso às novidades imediatamente e o poder aquisitivo dos trabalhadores criou um mercado consumidor de proporções mun-diais. A concorrência também é global, reagindo rapidamente e disputando mercados em todo o mundo.

Neste ambiente de mudanças e incertezas, devemos nos preparar para o que pode acontecer no nosso futuro. Se pudermos antecipar alguns de seus eventos, podemos pensar em como nos preparar para que seu impacto sobre nós e nossas empresas seja minimizado.

Não podemos mais agir como os relojoeiros suíços, acreditando que as pessoas sempre vão valorizar seus relógios da mesma maneira e continuar a fazer tudo do modo tradicional. É preciso se adaptar às mudanças que ocorrem no mundo.

Apesar da forte crise, os relojoeiros ainda tiveram tempo para reverter a situação. Eles perceberam que o mercado havia mudado e aceitaram suas novas preferências.

Um consórcio de bancos suíços contratou uma consultoria que identificou que a indústria tinha o pro-fundo conhecimento da camada mais sofisticada e exigente do mercado e o reconhecimento de que ofe-reciam alta qualidade e design. Decidiram aliar sua experiência e qualidade para fabricar um novo relógio para os mercados de massa.

Eles foram buscar na indústria de plásticos resistentes, como a de isqueiros, a tecnologia de produção de massa que, aliada à qualidade e ao design, resultou na entrada da marca Swatch no mercado. A mão de obra, altamente qualificada, rapidamente aprendeu a trabalhar com os equipamentos de precisão para a produção em grandes volumes sem perder a qualidade final.

Os relógios da Swatch eram lançados a cada temporada, como no mundo da moda, com intensa cam-panha de comunicação que destacava status, sofisticação e estilo de vida. Essa linha permitiu combater os concorrentes nas faixas de preço mais acessíveis e gerar recursos para continuar atuando nos seg-mentos de maior valor. A indústria relojoeira suíça, apesar do grande susto, conseguiu sobreviver.

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1.2 - O QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA?

O caso da indústria relojoeira nos mostra que as empresas precisam se antecipar e se preparar para futuras mudanças e, assim, evitar problemas. Isso pode ser conseguido por meio de planejamento e de-senvolvimento de uma estratégia.

Planejamento é a análise do mercado, antecipando tendências e se preparando para elas. Por meio dessa análise pode-se estabelecer os objetivos da empresa.

Estratégia é a maneira como chegaremos ao ponto desejado. Ela envolve todas as atividades de longo prazo. É uma decisão de profundo impacto sobre a empresa e, uma vez estabelecida, é difícil ou mesmo impossível voltar atrás sem sérias repercussões para a empresa. Isso ocorre porque estratégia exige um total compromisso e uma mudança de direção envolve grandes esforços como mudanças culturais, mu-danças de alocação de recursos e o desenvolvimento de capacidades novas e diferentes.

Há duas definições de Administração Estratégica que usaremos ao longo do curso.

Segundo CRAIG1 e GRANT2, Gerenciamento Estratégico é o tema unificador que dá coerência e dire-ção às ações e decisões de uma organização.

Estabelecer uma estratégia, portanto, é definir qual é a diretriz básica que vai conduzir nosso trabalho até atingirmos o que planejamos.

Para CERTO3 e PETER4, Administração Estratégica é o processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. O administrador estraté-gico é o executivo que analisa o contexto de sua empresa e, com base nos resultados desta análise, esta-belece a estratégia, ou caminho, que a empresa vai adotar para atingir seus objetivos de planejamento.

O Processo de Administração Estratégica

Para que possamos implementar a Administração Estratégica, precisamos inicialmente estabelecer um processo composto de seis fases.

1. Desenvolvimento da intenção estratégica

Visão estratégica: colocar no papel o que a empresa gostaria de ser e descrever aonde seria ideal chegar. Isso direcionará todos os esforços para a concretização da visão.

Missão estratégica: é uma declaração da utilidade da empresa para seus clientes. Ela existe para oferecer um benefício, satisfazer uma determinada necessidade de um grupo específico de clientes.

Objetivos estratégicos: o que a empresa pretende atingir, em um período de longo prazo, geralmente acima de cinco anos.

1 James Craig é consultor na Califórnia, EUA.

2 Robert Grant é professor na Universidade de Georgetown, EUA.

3 Samuel C. Certo é doutor e professor de Administração com ênfase em estratégia na Roy E. Crummer Graduate School of Busi-ness, Rollins College, na Flórida. Escreve para várias revistas e publicou diversos livros, sendo Administração Estratégica um best seller mundial. Atua também como consultor.

4 J. Paul Peter é professor na James R. McManus-Bascom e diretor do departamento de Marketing na School of Business da Univer-sidade de Wisconsin-Madison. Ganhou o prestigiado prêmio William O’Dell, do jornal Marketing Research. É autor e editor de mais de 30 livros e um dos autores mais citados entre a literatura de marketing.

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2. Análise estratégica

Analisar as possibilidades de como alcançar os objetivos dentro do espaço de tempo.

Discutir as ferramentas de avaliação estratégicas.

Discutiremos estes conceitos no módulo 2.

3. Desenvolvimento de cenários

Uma importante ferramenta de suporte à análise.


4. Estabelecimento de estratégias

Confirmação das intenções estratégicas: visão, missão, objetivos.

Definição de planos, programas e ações estratégicas.


5. Implementação estratégica

Identificação e desenvolvimento de competências essenciais.

Identificação e desenvolvimento de fatores críticos de sucesso.

Processos de desenvolvimento e mudanças organizacionais.

Implementação efetiva das estratégias.


6. Avaliação e Controle Estratégico

Avaliação do desempenho efetivo.

Controles comparativos em relação ao planejamento.

Início de ajustes corretivos.

Análise da eficácia da estratégia, dia após dia, depois de iniciado o processo.


7. Outros tópicos

Além das etapas do processo em si, discutiremos no módulo 7 outros tópicos contemporâneos e avançados, entre os quais: a Teoria dos Jogos, Alianças Estratégicas, Santuário de Lucro, Estratégias de Liderança, Competição e Cooperação, Estratégias de Diversificação, Desinves-timento e Liquidação, Retratação e Estruturação, etc.

“O general que conhece a si mesmo pode ou não ganhar a guerra. O general que conhece a si mesmo e ao inimigo, com certeza vence a guerra”.

A frase acima faz parte do livro Sun Tzu, A Arte da Guerra, escrito há mais de 2000 anos pelo general chinês Sun Wu. É um dos mais importantes trabalhos sobre estratégia até hoje. É uma literatura básica para quem pretende avançar nos negócios e faz parte da mesa de cabeceira da maioria dos empresários bem sucedidos.

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É comum ouvir: “Há 50 anos as empresas não pensavam em estratégia. Apenas agiam por instin-to”. Não dá para imaginar que grandes organizações no mercado há tanto tempo, como a Votorantim*, tenham mantido sua posição sem uma estratégia definida. É claro que algumas empresas pequenas não pensavam nisso. Mesmo assim, de forma empírica, desenvolviam sua estratégia fazendo promoções, anunciando em determinada mídia etc. Era um jogo de erro e acerto. Mas o mercado evoluiu e hoje não existe espaço para erro. A empresa precisa acertar sempre para manter-se no competitivo mercado atu-al.

Depois de tantos motivos, acreditamos que você esteja convicto de que elaborar uma estratégia não é perda de tempo. Pelo contrário, é um investimento.

*O Grupo Votorantim é um dos maiores grupos econômicos brasileiros e atua nas áreas de produção de cimento, celulose, papel, alumínio, zinco, níquel, aços longos, filmes de polipropileno biorientado, especialidades químicas, suco de laranja e energia elétrica. Participa também do setor financeiro com o Banco Votorantim. Suas empresas exportam para diversos países do mundo.

http://www.votorantim.com.brhttp://www.votorantim.com.br

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1.3 - DESENVOLVIMENTO DA INTENÇÃO ESTRATÉGICA

Visão Estratégica

Todo o processo de Administração Estratégica parte de um pensamento estratégico sobre o futuro da empresa e forma uma visão de futuro de longo prazo, geralmente acima de cinco anos. Todo empre-endedor, mesmo que intuitivamente, tem uma visão estratégica de sua empresa. No início, quando está montando a empresa ou estabelecendo a unidade de negócios, ele pode ter outras razões, como sair da rotina, a insatisfação com as limitações e restrições de seu cargo e a dependência do chefe etc., mas ele só decide partir para um novo empreendimento quando percebe que existe uma oportunidade de mercado que ele pode satisfazer usando uma de suas competências.

Todo negócio traz uma série de Riscos como por exemplo: compromissos financeiros, necessidade de aprender uma série de conceitos novos, mudanças culturais e comportamentais, impostos crescentes, etc.. O empreendedor só toma a decisão de entrar no negócio quando sente que pode se tornar um grande jogador, crescer e assumir uma posição de destaque. Quando sente que há necessidades não percebidas e que ele pode atendê-las fazendo aquilo que já sabe ou que pode aprender. Ele imagina como será seu desempenho e aonde conseguirá chegar.

A definição da visão é o primeiro passo no desenvolvimento do processo de Administração Estratégi-ca.

A visão é a projeção da situação ideal que a empresa gostaria de atingir. Ela direciona todas as suas ações, a alocação de recursos e a criatividade.

A visão pode ser subjetiva e dependente do perfil e das características dos empreendedores e dirigentes da empresa.

A visão deve estar baseada numa profunda análise das tendências de futuro e nas ameaças e oportunidades que ele pode apresentar.

Como se trata de uma projeção de longo prazo, talvez de décadas, a visão deve levar em conta se a empresa poderá manter suas competências e competitividade e por quanto tempo o ambien-te e o mercado continuarão a oferecer potencial.

Depois de feita essa análise, é preciso definir uma direção a seguir, embasada nos fatos obtidos e no tempo previsto, com o objetivo de injetar um propósito nas atividades da empresa. Isso consolidará sua identidade dando subsídios para definir ‘quem somos’, ‘o que fazemos’ e ‘para onde vamos’.

Quando inclui a estratégia, a visão identifica quais atividades a empresa pretende perseguir, estabe-lece sua direção a longo prazo e apresenta um panorama mais amplo de quem somos, o que fazemos e para onde vamos.

É importante que a visão seja compartilhada com todos os colaboradores da empresa. Uma visão largamente difundida é como um imã. Quando todos estão comprometidos com a direção a longo prazo da empresa e é mais provável que as opções de negócio sejam otimizadas, fazendo com que a execução diária da estratégia seja melhorada.

Comunicar uma visão excitante pode inspirar, desafiar e motivar a força de trabalho, criar orgulho pela organização, galvanizar as pessoas e trazê-las para agir e viver no negócio.

As melhores frases de visão e missão são simples e concisas, faladas em alto e bom som, gerando entusiasmo pelo futuro da organização e trazendo à tona o esforço pessoal e o engajamento de cada um.

Missão Estratégica

A missão da organização reflete o ponto de vista da administração sobre o que a empresa pretende fazer e tornar-se, sobre o que quer oferecer aos consumidores e, além disso, indica qual a posição de mer-

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cado que pretende obter. Para definir sua missão, a empresa precisa responder à pergunta: Afinal, para quê eu existo? A missão deixa claro qual é o core business da empresa, ou seja, o que ela realmente faz. Qual o negócio em que a empresa está focada, onde ela concentra seus recursos e desenvolve suas habilidades.

A comunicação da missão estratégica deve ser feita de maneira clara, excitante e inspiradora, desta-cando a empresa em relação às outras e gerando um forte senso de organização, identidade e propósitos do negócio. Ela é a motivação para os colaboradores e faz com que estes se sintam parte de um conjunto. Na análise estratégica de missão e visão, a empresa vai além do que foi estabelecido anteriormente. Pro-põem padrões e objetivos mais mensuráveis. A partir daí, a liderança estratégica e seus principais execu-tivos definem o que a empresa deve ou não deve fazer e explicita que direcionamento tomar.

É preciso deixar claro em qual negócio estamos, porque isso ajuda a administração a evitar armadilhas, tais como:

mover-se em várias direções, eventualmente conflitantes;

ficar tão confuso quanto a direção da empresa e o foco de ações dirigidas a um objetivo.

Para fazer um mapeamento preciso das direções da empresa, os gestores precisam saber aonde ela está indo no momento, ter uma visão do seu objetivo atual e reconhecer o momento de mudar de dire-ção.

Ao declarar sua missão, a empresa ajuda seus colaboradores a entenderem o motivo de sua existência e o que ela deve oferecer ao cliente. Esta compreensão faz com que todos unam esforços para caminhar na mesma direção, com sinergia e foco.

Exemplo

Objetivos Financeiros e Estratégicos

Estes são alguns exemplos de objetivos. Lembre-se que eles devem ser quantificáveis e men-suráveis dentro de um período determinado de tempo.

Aumentar o crescimento do retorno em 10% ao ano.

Aumentar os dividendos por ação em 5% ao ano.

Aumentar a margem de lucro de 2% para 4% ao ano.

Aumentar o MARKET SHARE* de 22% para 24% em 2 anos.

Diminuir os custos relativos, comparados aos concorrentes, em 12% nos próximos 12 me-ses.

Desenvolver nova linha de produtos que apresente mais de 60% de intenção de vendas nos próximos seis meses junto ao público-alvo.

Aumentar a citação TOP-OF-MIND** da marca da linha de produtos de 60% para 85% em cinco anos.

*Porcentagem que a empresa representa no mercado como um todo.

**Primeiro nome de marca que vem à cabeça.

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RESUMO

1. Administração Estratégica é o processo que nos fornece as diretrizes para que possamos de-senvolver os negócios, reforçar a posição competitiva da empresa, satisfazer os consumidores e atingir objetivos desejados de desempenho. O mundo muda o tempo todo e as empresas pre-cisam se preparar para o futuro adotando uma postura estratégica e desenvolvendo um planeja-mento. A estratégia é o caminho que a empresa adota para atingir seus objetivos. O processo de Administração Estratégica é elaborado em seis fases: desenvolvimento da intenção estratégica, análise estratégica, desenvolvimento de cenários, estabelecimento de estratégias, implementa-ção estratégica e avaliação e controle estratégico.

2. O desenvolvimento da intenção estratégica é feito em três etapas: visão estratégica, missão estratégica e objetivos estratégicos. Visão estratégica é colocar no papel o que a empresa gosta-ria de ser e descrever aonde seria ideal chegar. Isso vai direcionar todos seus esforços. Ela pode ser subjetiva e dependente do perfil e das características dos empreendedores e dirigentes da empresa. Deve ser baseada numa análise das tendências de futuro e das ameaças e oportunida-des que ele pode trazer. Como a projeção pode avançar décadas no futuro, ela deve estabelecer se a empresa poderá manter suas competências e competitividade neste período e por quanto tempo o ambiente e o mercado continuarão a oferecer potencial.

3. A missão estratégica é uma declaração da utilidade da empresa para seus clientes. A missão reflete o ponto de vista da administração sobre o que a empresa pretende fazer e tornar-se, o que a empresa quer oferecerer aos consumidores e indica qual a posição de mercado que pretende obter. A comunicação da missão estratégica deve ser clara, excitante e inspiradora, tornando-se uma motivação para as pessoas, fazendo com que se sintam parte de um conjunto e gerando forte senso de organização, identidade e propósitos do negócio. Objetivos estratégicos são aque-les que a empresa pretende atingir em um período de longo prazo. O propósito de se colocar objetivos é de converter a missão em alvos de desempenho, criar mecanismos para medir esse desempenho, estabelecer metas e incentivar a empresa a ser inventiva, intencional e focada.

4. Os objetivos devem ser desafiadores, mas atingíveis, caso contrário desanimam os colabo-radores, causam perda de metas e confusão interna. Companhias com objetivos claros e que perseguem agressivamente os alvos têm maior chance de obter sucesso. Ao estabelecer ob-jetivos, é importante manter o foco no desempenho de curto prazo. Há dois tipos de objetivos: os financeiros e os estratégicos. Os objetivos estratégicos são relativos à competitividade e ao posicionamento no mercado e são essenciais para sucesso competitivo a longo prazo.

5. A empresa só sobrevive se conciliar os dois tipos de objetivo, colocando parte de seus recur-sos em novos projetos, que vão garantir seu futuro de longo prazo, e parte de seus recursos em projetos que já estão maturando. Os objetivos podem ser de curto ou longo prazo. Os curtos indicam a velocidade de progresso e nível de desempenho, além de servirem como degraus para o objetivo maior. Os de longo prazo devem estar claros para que os gestores possam avaliar o impacto das ações atuais no desempenho futuro.

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MÓDULO 2ANÁLISE ESTRATÉGICA

Neste módulo você vai aprender a analisar a situação competitiva para entender o mercado e identificar fatores positivos que podem ser utilizados em benefício de seu negócio e os fatores negativos que devem ser evitados. Para isso, veremos alguns modelos de análise estratégica.

2.1 - Introdução

2.2 - Análise SWOT

2.3 - Matriz BCG

2.4 - Matriz de análise de atratividade e força

2.5 - Análise dos concorrentes

2.6 - Fatores Críticos de Sucesso

2.7 - Análise da situação

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MÓDULO 2ANÁLISE ESTRATÉGICA

2.1 - INTRODUÇÃO

Como você viu no módulo anterior, toda estratégia deve ser iniciada pela definição das intenções estra-tégicas que irão nortear todas as demais decisões.

Visão: Quando definimos, por exemplo, que a visão da nossa empresa é ser a melhor na utili-zação de novidades tecnológicas no transporte pessoal, eliminamos muitos tipos de negócios e começamos a dar foco a nossas ações.

Missão: Quando estabelecemos, por exemplo, que nossa missão é atender às necessidades de transporte pessoal de indivíduos em grandes cidades por meio das novas tecnologias no setor, definimos a razão de ser da empresa e seu alvo, reduzindo ainda mais este foco.

Objetivos: Quando determinamos, por exemplo, que nosso objetivo é obter 30% da receita por meio de novos produtos que implementem as mais recentes tecnologias de transporte de pessoal, que estes produtos devem se tornar líderes de mercado em até dois anos e que o re-torno sobre o investimento deve ser superior a 20% ao ano, estabelecemos objetivo de inovação, rentabilidade e participação no resultado da empresa. Isso oferece diretrizes muito claras para as decisões estratégicas que serão tomadas.

Após definirmos o que desejamos ser, porque existimos e o que pretendemos atingir, o próximo passo é analisar a situação competitiva para entender o mercado e identificar fatores positivos que possam ser aproveitados e negativos que merecem cuidados.

Esta análise vai indicar o que é viável para a empresa e auxiliará o estabelecimento de opções estraté-gicas e oportunidades. A análise deve abranger tanto fatores externos como internos. Os fatores externos envolvem tudo o que diz respeito ao macro ambiente competitivo, enquanto que os fatores internos estão relacionados ao micro ambiente da empresa, envolvendo sua situação interna e posição competitiva.

Existem diversas técnicas de análise de fatores internos e externos. Neste módulo veremos as princi-pais.

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2.2 - ANÁLISE SWOT

Análise SWOT

Uma das técnicas de análise de fatores mais conhecidas é denominada de análise SWOT, cujo nome deriva das iniciais de quatro palavras em inglês, que representam os quatro fatores de análise do mode-lo.

Strengths = Forças

Weaknesses = Fraquezas

Opportunities = Oportunidades

Threats = Ameaças

Analisando fatores internos, identificando forças e fraquezas

Forças ou fortalezas/ fraquezas ou debilidades

Tudo o que identificamos de positivo internamente na empresa denominamos de Forças ou Fortalezas, e todos os fatores negativos identificados são denominados de Fraquezas ou De-bilidades. A análise interna deve considerar as decisões estratégicas tomadas no passado e presente e os recursos que ela possui disponíveis para o futuro.

Recursos

Os recursos podem ser:

financeiros: sua capacidade de investimento, endividamento e capitalização;

humanos: seus colaboradores e suas capacidades, conhecimentos e competências;

tecnológicos: envolvem as patentes, tecnologias e técnicas que a empresa possui;

materiais: equipamentos, estruturas, matérias-primas disponíveis etc.

Competências

A estratégia deve ser adequada às forças e fraquezas internas. Ela deve explorar as “Core Competencies”, ou seja, as competências básicas que a empresa domine com seus colabora-dores. Por exemplo: a Honda possui uma equipe de engenheiros com profundo conhecimento mecânico de motores e isso lhe permite desenvolver diversos tipos de equipamentos que utili-zam motores, desde cortadores de grama, automóveis de passeio e de competição até motores para barcos.

Forças x Fraquezas

Essas competências são críticas para a elaboração da estratégia porque podem ser usadas para obter vantagens competitivas. Além disso, estabelecem um limite de competitividade den-tro do cenário para quem não as possui. A estratégia também deve levar em conta as fraque-zas e pontos de vulnerabilidade da empresa que irão restringir suas opções estratégicas. Uma empresa não pode atuar na área de alumínio, por exemplo, se não tiver controle das jazidas de bauxita. Uma estratégia bem concebida valoriza as forças da empresa e corrige fraquezas importantes.

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Analisando fatores externos, identificando ameaças e oportunidades

Oportunidades e ameaças

Também no ambiente externo a empresa vai encontrar fatores favoráveis denominados Opor-tunidades e fatores desfavoráveis chamados de Ameaças. A estratégia de sucesso deve es-tar adequada às oportunidades e ameaças identificadas pela companhia. Uma estratégia bem concebida é a que almeja capturar as melhores oportunidades de crescimento e defender-se de ameaças externas ao bom desempenho e performances futuras.

Características do mercado

A característica de um mercado impõe limites aos tipos de estratégia que uma empresa pode implantar. Para identificar essas características, é preciso fazer as seguintes análises:

Tamanho do mercado, taxa de crescimento e estágio no ciclo de vida

Padrão de competitividade dos concorrentes

Barreiras de entrada e saída do mercado

Natureza e velocidade das mudanças tecnológicas

Características do produto e do consumidor

Lucratividade

Capacidade de utilização do capital

Atratividade do mercado

Economia de escala e efeito da curva de experiência

Curva de experiência

A curva de experiência existe quando o custo da unidade declina com a produção em volume cumulativo em função do aumento do conhecimento e familiaridade no processo de produção. Quanto mais a empresa produz, mais seus colaboradores aprendem sobre o processo e encon-tram maneiras de melhorá-lo, aumentando a produtividade.

Liderança em volume

Quando maior o efeito da curva de experiência, maior é a vantagem de custos da firma com a produção de volume cumulativo. Uma alternativa estratégica é buscar a liderança de volume de modo a obter custos cada vez menores e que permitam a prática de margens melhores ou preços mais baixos. Isso cria uma barreira contra a entrada de concorrentes. Aos demais, res-tarão as opções estratégicas voltadas para a diferenciação, para que possam obter margens maiores e justificar preços mais altos que o do líder em volume.

Outros fatores

A análise do ambiente externo deve considerar também fatores como:

Dados econômicos relevantes, que apresentem influência sobre os negócios da empresa

Forças competitivas em ação no mercado

Geradores de mudanças no mercado

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Empresas em posições mais fortes/mais fracas

Movimentos competitivos dos concorrentes

Fatores-chave determinantes do sucesso ou do insucesso competitivo


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2.3 - MATRIZ BCG

Matriz BCG

A matriz BCG é uma técnica de análise desenvolvida pelo Boston Consulting Group na década de setenta, quando as grandes empresas precisavam gerenciar um portfólio ou carteira de negócios ou pro-dutos que se encontravam em momentos diferentes de maturação. É uma ferramenta importante para análise da situação competitiva da empresa face a seus concorrentes.

Alto crescimento de mercado Estrelas Interrogações

Baixo crescimento de mercado Vacas Caixeiras Cães

Participação ParticipaçãoRelativa > 1 Relativa < 1

Este eixo horizontal se refere ao conceito de participação relativa de mercado, que expressa a pro-porção entre a participação de mercado de um determinado produto de uma empresa em relação a seu principal concorrente. Se esse valor for maior que 1, significa que a empresa é a líder de mercado. Quanto maior o valor, maior a diferença em relação aos demais concorrentes. Uma empresa de grande volume pode considerar a estratégia de volume se valendo da curva de experiência. Se este valor for menor que 1, significa que ela não é a líder de mercado e que provavelmente precisará encontrar uma estratégia de diferenciação que agregue valor para seus clientes. Apenas dessa maneira poderá desenvolver uma vantagem competitiva.

No eixo vertical, é representada a taxa de crescimento de mercado, sendo que o eixo que divide os quadrantes superior e inferior localiza-se na média das taxas de todos os produtos analisados na matriz. Para negócios ou produtos acima deste eixo, temos crescimento acima da média de mercado, indicando mercados em expansão, com grandes oportunidades. Para os que se encontram abaixo da média, preci-samos identificar se estão na fase de introdução no mercado, quando ainda não começaram a crescer, ou se já entraram na fase de declínio. Produtos em fase de lançamento podem necessitar de investimento e apoio mais intensos, enquanto que os em declínio devem ser analisados para se constatar se vale a pena mantê-los ou se devem ser retirados do mercado.

A combinação destes dois níveis em cada eixo resulta em quatro quadrantes cujos nomes facilitam a associação com suas características

As “Estrelas” são como as estrelas de cinema, com grande destaque e crescimento, mas que precisam de muito investimento para se manter, o que resulta em altos custos.

As “Vacas Caixeiras”* são produtos que já se estabilizaram no mercado e que garantem um fluxo cons-tante de receita, sem maiores despesas, e que, portanto, geram recursos para investimentos em negócios com potencial em outros quadrantes.

*O nome “Vaca Caixeira”, em inglês “Cash Cow”, é um trocadilho com a expressão “Cash Flow”, e quer ressaltar que neste quadrante temos uma vaca que dá dinheiro, que precisamos ordenhar.

As “Interrogações” se referem a negócios estabelecidos em mercados com potencial, mas que não conseguem se desenvolver. Nesse caso, é preciso avaliar se o problema é devido à falta de atenção e recursos insuficientes ou se tais negócios não são suficientemente bons para atrair o mercado.

Os “Cães” são associados aos velhos cães de estimação, que já deram o que poderiam dar de retorno e que ainda se mantêm mais pelo valor sentimental do que por resultados efetivos. São candidatos per-manentes à retirada de mercado.

No Brasil, alguns autores têm usado também “Abacaxi” para esse quadrante.

A recomendação estratégica básica do BCG é a de manter um equilíbrio entre as “Vacas Caixeiras” e

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as “Estrelas”, alocando recursos para reforçar os “Interrogação”, que são “Estrelas” em potencial, enquan-to que os “Cães” devem ser eliminados ou vendidos.

Exemplo

A Sony, por exemplo, ganha dinheiro com seus negócios em equipamentos de som tradicionais e videogames como o Playstation, produtos em mercados estáveis, “vacas caixeiras” que geram receitas, e usam esse dinheiro para entrar em novos negócios, potenciais “estrelas”, como a in-dústria cinematográfica, com a Sony Pictures.

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2.4 - MATRIZ DE ANÁLISE DE ATRATIVIDADE E FORÇA

Matriz de análise de atratividade do mercado e força do negócio

A matriz de BCG é um modelo mais simplificado, que baseia sua análise em dois fatores básicos. A atratividade do mercado indica o potencial que o mercado possui, tornando-o mais ou menos atrativo para investimentos. A força do negócio indica qual o potencial que a empresa possui para atuar no mercado.

Mercados atrativos apresentam oportunidades de rendimentos acima da média e negócios fortes reú-nem as condições para aproveitar esse potencial.

Existem diversas outras ferramentas que buscam integrar vários fatores na análise para torná-la mais abrangente, porém mais complexa na sua utilização. A atratividade do mercado, por exemplo, também é um fator relevante dentro dos listados, principalmente porque tem efeitos no planejamento do portifólio da empresa. Um mercado muito atrativo oferece mais opções, mas tem maior número de concorrentes.

Vamos ver agora uma matriz de análise onde no eixo horizontal representamos a atratividade do mer-cado em três níveis: alto, médio e baixo, e, no eixo vertical, a força do negócio, também em três níveis: alto, médio e baixo.

A utilização desta matriz é bastante similar a BCG, porém com recomendações mais específicas para cada quadrante. Sua utilização é simples e indica a direção a seguir. As indicações são genéricas e, a partir delas, cada empresa deve encontrar sua própria estratégia.

Força de negó-cios

Atratividade do mer-cado alta

Atratividade do mer-cado média


baixaAlta Investir e crescer Crescimento seletivo SeletividadeMédia Crescimento seletivo Seletividade ColherBaixa Seletividade Colher Desinvestir

Para um mercado com alta atratividade onde a empresa detenha uma grande força de negócios, a matriz indica que a estratégia deve se basear em investir e crescer.

Caso a empresa possua força num mercado com atratividade média, o indicado é elaborar um cresci-mento seletivo, ou seja, onde realmente o resultado é significativo.

Caso a empresa esteja forte num mercado onde a atratividade é baixa, o indicado é a seletividade, ou seja, selecionar os segmentos mais lucrativos desse mercado e manter nessas posições, com investimen-to reduzido.

No caso das estratégias de colher, significa que a oferta do produto deve ser reduzida juntamente com o investimento. Isso indica que o produto não está atendendo plenamente às necessidades do consumidor ou que esse mercado está caducando.

A indicação para desinvestir significa que a empresa deve retirar-se do mercado, que já se tornou anti-quado e o produto está ultrapassado.

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2.5 - ANÁLISE DOS CONCORRENTES

Análise das forças competitivas

Esse modelo foi desenvolvido por Michael Porter, um dos maiores especialistas em estratégia, profes-sor da Harvard Business School. Ele identifica cinco forças competitivas mais importantes:

Tipos de forças competitivas

A análise das forças competitivas serve para trazer à tona dados de conjunto do mercado, como por exemplo quais são as principais forças competitivas e quais são as capacidades dessas pressões dentro da estratégia da empresa.

Analisar essas forças é importante para um movimento inicial fundamental para desenhar o cenário. Para que ele seja preciso, deve-se avaliar a capacidade de poder dessas forças competitivas, se são fortes, moderadas ou fracas numa escala de um a cinco, onde 1 significa fraco e 5 significa forte. Esse procedimento analítico explica como cada força competitiva trabalha e qual é seu papel no painel geral da competição.

Grau de concorrência entre empresas do setor

A concorrência normalmente é a mais poderosa das cinco forças. Nesse item, é preciso mensurar quais são as armas da concorrência competitiva que a empresa está mais exposta a enfrentar. Dados como preço, qualidade, performance dos itens oferecidos, serviço ao consumidor, garantias, propaganda e pro-moções especiais, rede de revendas e inovação de produtos são as possíveis armas de competição. Ge-renciar competitivamente entre empresas rivais é um processo dinâmico que cria movimentos ofensivos e defensivos fazendo com que a ênfase balance entre um mix de armas competitivas cujas combinações são muitas.

As atitudes dentro da competitividade entre rivais devem ser rápidas e estrategicamente pensadas ou não haverá um ganho real de vantagem competitiva em um dado momento. A concorrência é inevitável, principalmente em mercados muito acirrados, porque existem muitas empresas em igual tamanho e capa-cidade e a demanda por produtos mostra um crescimento lento, típico de mercados estáveis e maduros. Nessa situação, as empresas usam suas armas competitivas para aumentar o volume, tentando atingir a curva de experiência, de modo que os custos sejam mínimos.

As empresas iniciam movimentos para firmar-se frente aos rivais. Um movimento estratégico bem su-cedido faz com que os concorrentes também de movimentem. Nesse cenário, vale a pena analisar o que

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custa mais - sair do mercado ou ficar nele. Num mercado com essas características, as empresas têm estratégias diversas, além de várias prioridades corporativas, recursos e países de origem, com caracte-rísticas culturais e empresariais específicas que condicionam e influenciam sua atuação.

Ameaça de entrada de novos concorrentes

Um mercado promissor, com alto desenvolvimento e poucos concorrentes atrai a entrada de novos players (empresas concorrentes), sejam eles empresas já consagradas ou empresas absolutamente no-vas. Novos concorrentes ampliam as pressões competitivas, trazendo uma nova capacidade de produção ao cenário e criando ações para construir seu market share. A severidade da ameaça de novos players depende das barreiras de entrada e da reação das empresas já atuantes aos novos concorrentes.

As barreiras de entrada existem quando é difícil para novas empresas entrarem no mercado, como por exemplo quando o recém chegado, que tem um pequeno volume de vendas, e portanto, ainda está no começo da sua curva de experiência, é obrigado a praticar preços mais altos devido a seus custos mais altos. Isso o coloca em desvantagem nesse mercado em que entrou, já que sua relação entre preço/custo será menor que a das empresas já atuantes. Uma maneira de contornar essa barreira é aproveitar o fato de estar entrando para implementar uma estrutura mais moderna e enxuta que seus concorrentes. Seus concorrentes estão comprometidos com seus investimentos já realizados e estruturas já implantadas, o que lhes dá menor flexibilidade para mudar rapidamente, ao contrário de quem parte do zero.

As barreiras mais comuns de entrada são:

Economias de escala

Inabilidade de acesso a tecnologias especializadas

Existência da curva de experiência já instalada nos concorrentes

Preferências de marca e lealdade dos consumidores

Requerimento de capital de investimento

Desvantagens de custo, independente do tamanho

Acesso aos canais de distribuição

Políticas regulatórias

Tarifas e restrições internacionais de comércio

A reação das firmas já atuantes pode ser também uma barreira quando essas empresas indicam que vão defender suas posições agressivamente e têm recursos financeiros suficientes para fazer oposição. Assim, os potenciais novos concorrentes são desencorajados em vista de uma possibilidade de inves-timento acima do esperado e uma ameaça forte de retaliação, o que torna a barreira ainda maior. Por outro lado, existem situações em que a entrada num determinado mercado pode ser uma forte vantagem competitiva. A ameaça de entrada de outras empresas é mais forte quando as barreiras são poucas, as empresas atuantes não lutam vigorosamente contra as novas e os novatos podem esperar lucros atraen-tes em função de maior flexibilidade e modernidade de processos, estruturas e equipamentos.

Ameaça de produtos substitutos

Os substitutos passam a ter importância quando os produtos de uma empresa de outro mercado en-tram em um novo segmento.

Os produtos substitutos passam a representar ameaça quando os preços competem entre si e a indús-tria tradicional perde, fazendo com que os lucros iniciem uma queda.

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A disponibilidade de novos produtos convida os consumidores a fazer comparações de qualidade e performance, bem como comparações de preço. Caso o custo de transição entre produtos compense, mais facilmente o consumidor substituirá os produtos.

Os indicadores da força dos produtos substitutos são a taxa de crescimento de vendas dos substitutos, aumento da entrada de empresas com esses produtos no mercado, expansão da capacidade de produção dessas empresas e aumento da lucratividade nesses produtos.

A ameaça da entrada dos substitutos é maior quando o preço deles é visto como atrativo pelos com-pradores, o custo de substituição pelos compradores é baixo e os compradores vêem os substitutos como tendo uma performance igual ou superior face aos produtos tradicionais.

Exemplo

Um exemplo é a recente entrada de várias marcas de refrigerantes no mercado brasileiro. As duas marcas líderes estiveram numa batalha entre si por anos e não perceberam a entrada de novos competidores no mercado - as tubaínas. Preocupadas com sua posição frente à outra con-corrente forte, deixaram espaço para que as classes C e D, que vêm obtendo maior capacidade de compra, substituíssem os produtos das líderes pelas tubaínas. O mercado de refrigerantes cresceu com a entrada das classes C e D, mas as líderes perderam espaço e agora correm atrás do prejuízo, lançando produtos inovadores e relançando embalagens tradicionais. Isso mostra como é importante estudar todo o mercado. Essa situação poderia ser evitada se as líderes tives-sem olhado para as tubaínas como concorrentes potencias.

Poder de barganha dos fornecedores

Os fornecedores são importantes forças competitivas quando o item que fornecem representa a maior parte do custo de produção de um produto, além de serem cruciais no processo de produção. O poder de barganha também se mostra quando a mudança de fornecedor de um suprimento implica em maior custo de produção. A reputação do fornecedor dentro do mercado facilita a escolha dele e, com o aumento da demanda, ele pode fornecer componentes mais baratos do que a própria indústria poderia produzir. A possibilidade de um fornecedor ser uma força competitiva depende do poder de barganha dele de colocar os rivais em desvantagem, baseado em preços que podem ser gerenciados, qualidade e performance dos itens que fornece, confiabilidade de entrega e condições de fornecimento.

Poder de barganha dos compradores

Os compradores são uma poderosa força competitiva quando são grandes e compram em quantidade que representa uma significativa parcela da produção. Eles também mostram sua força quando podem substituir produtos a custo baixo e têm a flexibilidade de comprar de outras empresas, além de facilitarem a integração entre si ou quando podem determinar o preço, qualidade, serviços e outros termos e condi-ções de venda.

Um exemplo são as grandes redes de supermercados, que compram lotes inteiros de produtos de um fornecedor, chegando a fazer a oferta de preço para ele e pagando um preço mínimo. Outro caso são os produtos adquiridos para formar a chamada “linha branca”, quando a rede de supermercados adquire produtos e coloca sua marca ou marcas de sua propriedade. Nesse tipo de acordo, os custos de produção caem significativamente, pois o fornecedor não absorve os custos de embalagem e logística. Por isso nor-malmente esses produtos têm o menor preço de gôndola, menor mesmo que as marcas do fornecedor.

Agora que você já viu as cinco forças competitivas, conheça suas implicações estratégicas.

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Quando a rivalidade é muito forte, as barreiras são baixas, a competição de substitutos é acirrada e fornecedores e compradores têm alto poder de barganha, o ambiente competitivo não é atraente. Um ambiente competitivo ideal acontece quando a rivalidade é moderada, as barreiras de entrada são rela-tivamente altas, não há bons substitutos e os fornecedores e compradores não tem poder de barganha significativo. Quanto mais fracas são as forças competitivas, maior é a possibilidade de lucro da empresa.

Uma companhia estrategicamente preparada para lidar com essas cinco forças pode conseguir lucros ainda maiores, transformando as ameaças em oportunidades. Este é o trabalho típico do bom estrategis-ta.

Exemplo

Um grande exemplo de transformação de ameaça em oportunidade foi a entrada das Casas Bahia no mercado de celulares populares.

Devido aos grandes investimentos em tecnologia, os aparelhos celulares custavam entre R$ 600,00 e R$ 2.000,00 e apenas classes A e B com maior poder aquisitivo podiam comprá-los.

Como esses consumidores têm maior nível de renda e educação, seus hábitos de consumo e exi-gências são maiores e mais sofisticadas, o que leva as empresas de celulares a lançarem novos modelos, com novas opções e tecnologias e alta de preço.

Os principais fabricantes se especializaram em investir em tecnologia e modelos caros e so-fisticados. Sua distribuição envolvia pontos de venda também sofisticados, especializados nas classes A e B.

Por outro lado, consumidores de menor poder aquisitivo, das classes C e D, apresentavam cres-cimento em seu poder de consumo, mas não conseguiam acesso a esses produtos.

Para as Casas Bahia, esta era uma ameaça, pois a colocava fora de um mercado de alto cres-cimento e potencial. Sua resposta foi buscar entre os fabricantes modelos mais baratos e que, aliados aos baixos custos de sua estrutura e à sua política de crédito e financiamento, permitiram a prática de preços menores que permitiram o acesso das classes mais populares ao mercado de modelos de celulares baratos mas de bom nível tecnológico.

Ela soube transformar a ameaça de exclusão do mercado, pelas diferenças de perfil entre seu público e o público de seus fabricantes, em uma oportunidade, ao explorar o mercado emergente de produtos populares, o que fez com que o segmento de celulares se tornasse o de maior fatu-ramento dentro do grupo.

Estudo dos concorrentes-chave

Os movimentos estratégicos de uma empresa são afetados pelas estratégias dos concorrentes e pelas ações que eles provavelmente tomarão em seguida.

O estudo dos perfis dos concorrentes-chave envolve a posição atual no mercado, objetivos estratégi-cos, ações recentes e abordagens básicas competitivas.

Os estrategistas bem sucedidos se mantêm atualizados na análise de estratégias dos concorrentes e observam suas ações, avaliando sua vulnerabilidade dentro do cenário de forças diretivas e pressões competitivas, mensurando suas forças e fraquezas e tentando antecipar os movimentos dos rivais.

Para que se possa antecipar os movimentos dos rivais, precisamos realizar uma análise das posições

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dos concorrentes, examinar os dados publicados que permitam identificar fatores de sucesso de um deter-minado mercado, checar informações internas sobre atividades correntes e mudanças potenciais, estudar ações passadas, liderança e determinação da flexibilidade de fazer mudanças estratégicas e quais empre-sas estão fixas em estratégias rígidas.

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2.6 - FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Os fatores críticos de sucesso (FCS) expõem a diferença entre lucro e perda e sucesso e insucesso. Como o próprio nome indica, os FCS são aqueles fatores que identificamos como essenciais e sem os quais não há possibilidade de a empresa obter sucesso em seu mercado. Eles podem ser um talento ou recursos específicos, uma capacidade competitiva ou alguma coisa que a empresa pode fazer para satis-fazer os clientes.

Os FCS são bons limitadores da estratégia da empresa e por isso sua identificação é uma prioridade. Obter vantagem competitiva significa sempre se tornar distintivamente melhor que os rivais em um ou mais FCS. Os FCS consistem em três a cinco determinantes importantes no sucesso competitivo no mercado. Clique no logo das empresas para conhecer seus fatores críticos de sucesso.

Os Fatores Críticos de Sucesso da empresa são a utilização da própria capacidade de preparo de bebidas, sem depender de terceiros, para manter baixos os custos de manufatura, sua forte rede de ata-cadistas, que lhe permite acesso rápido aos varejistas, e pesado esforço de comunicação, que cria uma marca forte. Site da empresa:

http://www.http://www.anheuser-busch.comanheuser-busch.com

Os Fatores Críticos de Sucesso são seu domínio do design de moda, capaz de criar forte apelo junto ao consumidor, e eficiência de manufatura a baixo custo, para manter preços baixos e competitivos. Site da empresa:

http://www.http://www.gap.comgap.com

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2.7 - ANÁLISE DA SITUAÇÃO

Uma análise geral é necessária para rever uma situação e desenvolver a avaliação de atratividade do mercado a longo e curto prazo. Na análise de situação competitiva de um mercado, a situação externa da empresa não pode ser reduzida a uma fórmula aplicável a qualquer situação, pois depende da conjuntura em um determinado momento. Como o ambiente muda cada vez mais depressa, é preciso reanalisar as necessidades de mercado e competitividade periodicamente. Em ambientes mais instáveis, em períodos menores, senão a intervalos maiores.

Para avaliar se um mercado tem atratividade, é preciso observar alguns fatores:

O tamanho desse mercado e seu potencial crescimento;

se o mercado será afetado favoravelmente ou não pelas forças competitivas;

entrada potencial de concorrentes fortes;

estabilidade da demanda;

possibilidade de as forças competitivas tornarem-se fortes ou fracas;

severidade nos problemas de mercado;

grau de risco e incerteza do mercado futuro;

condições competitivas que levem ao aumento/decréscimo da lucratividade.

Fatores básicos para análise da situação da empresa

Fatores básicos para análise da situação da empresa:

Como está funcionando a atual estratégia da empresa?

Quais são as forças e fraquezas da empresa neste momento?

Os preços e custos são competitivos?

Como está a força da posição competitiva da empresa?

Quais situações estratégicas a empresa encara?

Dentro dessa situação, analisa-se a estratégia da empresa e suas abordagens competitivas para se avaliar se ela deve buscar uma estratégia de liderança a baixo custo, ou se deve oferecer diferenciação.

A análise deve considerar seu perfil competitivo, analisar os estágios da cadeia de produção e dis-tribuição, sua cobertura geográfica e base de consumidores, com a intenção de identificar estratégias funcionais e examinar os movimentos estratégicos recentes. Para isso é necessário avaliar indicadores da performance estratégica e financeira. Indicadores:

Dados do market share.

Dados da margem de lucro.

Dados do retorno do investimento e lucros de rede.

Dados do crescimento/declínio de vendas.

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Busca de crédito no mercado e financeiro.

Imagem e reputação com clientes.

Papéis de liderança, por exemplo, tecnologia, qualidade etc.

Vantagens ou desvantagens competitivas.

Análise da posição competitiva – mais forte ou mais fraca.

Mais uma vez, é necessário fazer uma interação com a análise SWOT para que os estrategistas ex-plorem o que a empresa faz de melhor, como expertise, forças, core competencies e capacidades com-petitivas fortes.

Core competence é uma atividade que a companhia faz especialmente bem em comparação com os concorrentes, como produtos de qualidade superior, sistema de entrega com precisão, excelência no pós-venda, custos muito baixos, fórmula única de identificar bons locais de varejo, desenvolvimento de produ-tos inovativos, conhecimento em expor os produtos, gerenciamento superior de uma tecnologia de ponta, força de vendas efetiva, etc. Ela aumenta a capacidade competitiva da empresa e gera potencial para ser um ponto focal da estratégia. É mais fácil construir uma vantagem competitiva quando a empresa tem uma core competence, ao mesmo tempo em que suas rivais não possuem uma competência expressiva. Cria-se uma situação que consome tempo e recursos dos rivais para se igualar nesse aspecto.

Vimos que as oportunidades mais relevantes de uma empresa são fatores de oferta no ambiente externo, que criam condições para algum tipo de vantagem competitiva num caminho importante para o crescimento. Entretanto, alguns fatores podem representar ameaça ao crescimento:

Emergência de tecnologias mais baratas.

introdução de produtos novos ou melhores;

entrada de concorrentes estrangeiros de baixo custo;

novas regras;

vulnerabilidade de aumentar as taxas de retorno;

potencial de hostilidade de mercado;

situações demográficas desfavoráveis;

adversidades em taxas de comércio exterior;

situação política instável em um país.

Faz parte da análise da empresa avaliar a situação dos seus custos e verificar se são competitivos em relação aos rivais. Disparidade de custos entre concorrentes pode se originar nos preços pagos pela matéria prima, componentes, energia e outras fontes de fornecimento. Também podem se originar na tec-nologia básica e idade da fábrica e do equipamento, economia de escala e curva de experiência, salários e níveis de produção, mudanças nas taxas de inflação e comércio exterior, custos de marketing, distribuição e logística. Quanto maiores os custos da empresa em face a seus concorrentes, mais vulnerável ela se torna.

Uma boa estratégia almeja capturar o melhor crescimento possível da empresa, criando oportunidades e defesas contra as ameaças a sua posição competitiva e futura performance. A análise SWOT ajuda a responder a perguntas que auxiliam na elaboração de uma estratégia melhor.

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Questões-chaves:

1. A empresa tem forças internas para a construção de uma estratégia atraente?

2. Quais fraquezas a estratégia precisa corrigir?

3. As fraquezas da empresa a desqualificam para certas oportunidades?

4. A empresa dispõe de recursos para perseguir oportunidades com sucesso?

5. Quais ameaças devem preocupar mais?

O Modelo da Cadeia de Valores

Para encontrarmos oportunidades de agregar valor a empresa, podemos utilizar o modelo de cadeia de valor de Michael Porter. Ele identifica as atividades, funções e processos que precisam ser revistos, como design, produção, marketing ou logística, para que se possa agregar valor à oferta final da empresa.

Uma Cadeia de Valor analisa dois tipos básicos de atividade:

Atividades primárias, que criam valor para o consumidor.

Atividades relacionadas, que envolvem o suporte de processos de produção.

Os custos abordados em cada atividade da Cadeia de Valor podem ser aumentados ou diminuídos pelos custos estruturais e custos operacionais.

Os custos estruturais estão relacionados à economia de escala, curva de experiência, requerimentos tecnológicos, intensidade de capital investido e complexidade da linha de produção.

Os custos operacionais estão relacionados ao comprometimento da força de trabalho com melhorias contínuas, atitudes e capacidade de desenvolver a qualidade, lançamento de novos produtos e duração do seu ciclo de vida e utilização da capacidade de produção. Além disso, também são influenciados pela execução eficiente dos processos internos e eficiência no trabalho com fornecedores e consumidores para reduzir custos.

A empresa pode tentar atingir uma vantagem competitiva baseada em baixos custos ou em diferencia-ção. Os custos de uma atividade da Cadeia de Valores podem afetar os custos de outras caso existam

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links entre elas que permitam uma redução de custos. Ou seja, os custos da competitividade dependem dos custos das atividades internas e dos custos dos fornecedores dentro da Cadeia de Valores.

A Cadeia de Valores dos fornecedores importa porque incorre em custos para criar e entregar os ma-teriais para a empresa e isso pode se refletir na qualidade e na diferenciação. A Cadeia de Valores dos canais de distribuição importa porque os custos e margens dessas empresas são parte do valor pago pelo consumidor final e as atividades dessas empresas afetam a satisfação desse consumidor, especialmente quando se tratam de empresas ponto.com. A realização da análise estratégica de custos requer acessar os dados de custo de cada departamento e de cada atividade específica. Dessa forma, os custos ficam baseados nas atividades e metodologias de tarefas específicas da Cadeia de Valores, gerando uma forma diferente de contabilidade.

Na produção de seus computadores, a empresa soube agregar valores por meio de aperfeiçoamentos em seu processo de manufatura de partes e componentes, na montagem, na distribuição no atacado e nas vendas no varejo.

Site da empresa:

http://www.http://www.hhp.comp.com

A empresa soube agregar valor no processo de seus ingredientes básicos, na manufatura do xarope, no engarrafamento e enlatamento, na distribuição no atacado e no varejo.

Site da empresa:

http://www.http://www.cocacocacolacola.com.com

A empresa agregou valor na programação, na gravação dos CDs, no marketing e na distribuição.

Site da empresa:

http://www.http://www.microsoftmicrosoft.com.com

Benchmarking

O benchmarking é uma técnica de avaliação comparativa que normalmente se baseia numa empresa do setor reconhecida como referência de excelência. É uma ferramenta excelente para determinar se os custos estão compatíveis com os dos concorrentes, quais processos precisam ser detalhados e melhora-dos e quais empresas têm melhor performance em determinada atividade.

As comparações fornecem evidências do custo competitivo da empresa e mostram até que ponto as atividades são bem executadas, principalmente no que se refere à compra de materiais, pagamento de fornecedores, gerenciamento de recursos, treinamento dos funcionários, folha de pagamento, introdução de novos produtos, controle de qualidade e logística. O benchmarking aborda eticamente dados competi-tivos e sensatos. É preciso evitar pesquisas ostensivas sobre preço e custos mais delicados, não divulgar dados sem autorização, adotar uma posição imparcial e não prejudicar o fornecedor das informações em nenhuma hipótese.

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RESUMO

1. Depois de definida a intenção estratégica é necessário entender o mercado e a situação com-petitiva para que possamos identificar fatores positivos a serem aproveitados e fatores negativos a serem cuidados. Esta análise deve abranger fatores externos, tudo que diz respeito ao macro ambiente competitivo e internos que estão relacionados ao micro ambiente da empresa, envol-vendo sua situação interna e posição competitiva. A análise de fatores SWOT deriva das iniciais das palavras em inglês: Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunida-des) e Threats (ameaças). Forças ou Fortalezas são os fatores positivos da empresa, e Fraque-zas ou Debilidades são os fatores negativos identificados. A estratégia deve ser adequada a elas, sabendo explorar as Core Competencies, algo que a empresa faz melhor, e tentando corrigir as fraquezas.

2. Quanto mais a empresa produz, mais seus empregados aprendem sobre o processo e encon-tram maneiras de melhorá-lo, aumentando a produtividade. Isso se chama curva de experiência. A empresa com liderança de volume consegue reduzir seus custos, fazendo com que os con-correntes tenham que adotar a estratégia de diferenciação. A Matriz BCG foi desenvolvida pelo Boston Consulting Group, na década de 70, para gerenciar uma carteira de produtos em momen-tos diferentes de maturação. Ela analisa a competitividade da empresa face aos concorrentes. A técnica divide os negócios em quatro categorias: vacas leiteiras, cães, estrelas e interrogações.

3. Matriz de análise de atratividade do mercado inclui outros fatores na análise, como atratividade do mercado. Um mercado atrativo oferece mais opções, mas tem mais concorrentes. A análise baseada na força e atratividade do mercado indica o caminho a seguir: investir e crescer, cres-cimento seletivo, seletividade, colher ou desinvestir. Análise das forças competitivas, de Michael Porter, identifica 5 forças competitivas: rivalidade entre concorrentes, ameaça de produtos ingres-santes, poder de braganha dos fornecedores, poder de barganha dos compradores, ameaça de produtos substitutos. Os movimentos estratégicos de uma empresa são afetados pelas estraté-gias dos concorrentes e pelas ações que eles provavelmente tomarão. O estudo dos perfis dos concorrentes-chave envolve a posição atual no mercado, objetivos estratégicos, ações recentes e abordagens básicas competitivas.

4. Os fatores chave de sucesso (FCS) são fatores essenciais e sem os quais não há possibilida-de da empresa obter sucesso em seu mercado. São bons limitadores da estratégia da empresa. Para ter vantagem competitiva, é necessario ser melhor que os rivais em um ou mais FCS. É im-portante fazer uma análise da situação da empresa, para desenvolver conclusões sobre o cenário de atratividade do mercado a longo e curto prazo. A análise deve considerar o perfil competitivo, os estágios da cadeia de produção e distribuição, sua cobertura geográfica e base de consumido-res, com a intenção de identificar estratégias funcionais e examinar os movimentos estratégicos recentes. Para isso é necessário avaliar indicadores da performance estratégica e financeira. Faz parte da análise da empresa avaliar a situação dos seus custos e verificar se são competitivos em relação aos rivais. Quanto maiores os custos da empresa em face de seus concorrentes, mais vulnerável ela se torna. Para encontrarmos oportunidades de agregar valor a empresa, podemos utilizar o modelo de cadeia de valor, de Michael Porter. Ele identifica as atividades, funções e processos que precisam ser revistos para que se possa agregar valor à oferta final da empresa.

5. O benchmarking é uma técnica de avaliação comparativa que se baseia numa empresa do se-tor referência de excelência. Boa ferramenta para determinar se os custos estão compatíveis com o dos concorrentes, quais processos precisam ser detalhados e melhorados e quais empresas têm melhor performance em determinada atividade.

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MÓDULO 3CENÁRIOS E TENDÊNCIAS

Neste módulo falaremos sobre cenários e tendências ambientais em administração estra-tégica. Você verá como e por que as empresas precisam se antecipar às mudanças que ocorrem no mercado. Você vai aprender a identificar tendências e vai saber como fazer para se adaptar a elas.

3.1 - Cenários Ambientais

3.2 - Tendências Ambientais

3.3 - Considerações Finais

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MÓDULO 3CENÁRIOS E TENDÊNCIAS

3.1 - CENÁRIOS AMBIENTAIS

O que é um Cenário

Uma organização precisa definir o que deseja para seu futuro e refletir sobre o ambiente que enfren-tará.

O futuro é imprevisível. Não podemos ficar sentados esperando que as coisas aconteçam. Bola de cristal não funciona na realidade.

Para enfrentar o dilema de prever o futuro do ambiente em que sua empresa está inserida, uma solu-ção é o planejamento por cenários. Cenários são descrições de situações construídas a partir das tendên-cias mais relevantes do ambiente externo à organização em um dado momento. Eles não são predições, mas hipóteses que forçam o pensamento para além do tradicional e ajudam a enxergar melhor o futuro que está emergindo.

Usar cenários é ensaiar para o futuro antes dele chegar. É simular contextos para evitar surpresas, adaptar e agir efetivamente. O planejamento de cenários prepara as empresas para as contingências do futuro para que possam agir com conhecimento do risco. Decisões pré-testadas contra uma gama de futuros possíveis têm maior chance de sobreviver, produzir estratégias robustas e criar vantagens compe-titivas distintas. Aceitar que decidir é posicionar-se em relação ao futuro é a base racional para trabalhar com antecedência. Portanto, criar cenários não significa conhecer o futuro, mas antecipar suas principais alternativas e simular a inserção da organização em diferentes ambientes.

A evolução das teorias de cenários

Embora não seja possível a previsão exata dos acontecimentos futuros, sabemos que, em parte, eles são conseqüência de ações do passado. A elaboração de cenários surgiu visando transformar a incerteza total em incerteza parcial. Este é o objetivo do gerenciamento de riscos. Ao analisarmos tendências, pode-mos escolher as mais prováveis, estimar e aceitar o risco de que elas não se concretizem, e desenvolver respostas estratégicas baseadas neste conhecimento.

Os exércitos da antiguidade utilizavam cenários como parte de suas técnicas de preparação para uma batalha. Napoleão e os generais que atuaram na Segunda Guerra Mundial também.

Nos Estados Unidos, uma organização governamental chamada RAND* levou a experiência militar no planejamento de cenários para o âmbito privado.

*A RAND Corporation é uma organização de pesquisas sem fins lucrativos, que busca oferecer análises objetivas e solu-ções efetivas para os desafios que setores públicos e privados enfrentam em todo o mundo. Voltada inicialmente para a segurança nacional americana, hoje estuda temas ligados a negócios, educação, legislação e ciência, entre outros. An-tecipou o estudo de diversos temas, como a segurança de sistemas de computadores em 1966, a ameaça do terrorismo em 1972, a falência econômica da URSS em 1987, a expansão da NATO em 1995, e a necessidade de maior segurança nos EUA em 1999.

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HERMAN KAHN,* um dos grandes nomes dessa área de conhecimento, ficou conhecido por meio da RAND. Ele publicou o livro O Ano 2000, no qual apresentou diversos estudos de cená-rios para as próximas décadas. Este livro permitiu incorporar a técnica dos exércitos ao mundo corporativo. “Pensar o impensável” era sua máxima.

*Herman Kahn tornou-se conhecido inicialmente através de seus trabalhos sobre estratégia nuclear, ganhando posterior-mente reputação como futurista. Nascido em Bayonne, New Jersey, EUA, em 1922, seu trabalho de pós-graduação foi na área de física, no California Institute of Technology. A seguir entrou na Rand Org., onde trabalhou em estratégia militar. Ao contrário da maioria dos pesquisadores e estrategistas, ele acreditava que era possível ganhar-se uma guerra nuclear. Na Rand, ele estudou a aplicação de técnicas como Teoria de Jogos e Análise de Sistemas em estratégias militares. Em 1961 ele fundou o Hudson Institute (http://www.hudson.org), onde realizou estudos sobre questões de segurança nacional e o futuro. Acredita-se que o personagem principal do filme Dr. Strangelove, de Stanley Kubrick, uma sátira de 1964 sobre a guerra fria, estrelada por Peter Sellers, tenha sido em parte inspirada nele. Herman Kahn faleceu em 1983.

A previsão clássica de cenários, ou Cenários Projetivos, trabalha com a hipótese de que a rea-lidade se comportará no futuro como uma extrapolação linear do passado. Diante do que vimos até aqui, você concorda com essa afirmação?

Essa hipótese é um tanto restritiva, uma vez que pressupõe que a empresa apenas acompanha os acontecimentos sem ter nenhum poder de atuar sobre o curso das coisas. Esta atitude tinha validade em um ambiente estático, onde o que ocorria no futuro era uma continuação do passado. Quando o ambiente passou a sofrer modificações mais freqüentes a previsão clássica perdeu sua função.

As teorias de cenários foram evoluindo com o passar dos tempos e vários teóricos discorreram sobre o assunto ao longo do Século 20. GASTON BERGER** foi um deles. No período pós-guerra, inspirado pelas mudanças de ambiente decorrentes das inovações tecnológicas, das mudanças demográficas, geo-políticas, culturais etc., ele publicou um livro chamado A Atitude Prospectiva. Nele, Berger propõe um novo modelo para a criação de cenários que reflete a modificação da postura do ambiente. Muda-se então da previsão clássica, ou seja, da análise de um futuro único, para vários futuros possíveis obtidos por meio da prospectiva.

**Industrial, filósofo e administrador, Gaston Berger nasceu na França em 1896, foi professor e pesquisador da Université d’Aix-Marseille, fundou o Centre D’Études Prospectives, publicou sobre diversos temas, tais como caracterologia, personalidade, fenome-nologia, realizou ampla reforma do sistema universitário francês, e desenvolveu diversos artigos reflexivos sobre as responsabilida-des do administrador e da postura prospectiva pelo uso de cenários possíveis. Faleceu em 1960.

Com as teorias de Berger, o futuro passou a ser encarado como algo que não está predeterminado, que não está definido, mas que está, sim, por ser elaborado. Passou-se a acreditar que o homem tem condições de mudar o futuro por meio de ações desenvolvidas no presente. Surgem, então, o CENTRE D’ÉTUDES PROSPECTIVES***, na França, e o HUDSON INSTITUTE****, nos Estados Unidos. Estas instituições propiciaram condições básicas para o surgimento da Futurologia, ou seja, a Ciência do Futuro, um ramo de conhecimento que especula o que virá a ocorrer.

***O Centre D’Études des Prospectives et D’Informations Internationales (http://www.cepii.fr), foi fundado por Gaston Berger. Localizado em Paris, França, divide suas atividades em cinco grandes áreas de concentração: crescimento e fatores de mercado, sistema financeiro e monetário internacional, política econômica e economia européia, integração internacional e bancos de dados e modelos de comércio internacional.

****O Hudson Institute (http://www.hudson.org), fundado por Herman Kahn, direciona suas pesquisas para temas de política de longo prazo, que tenham impacto sobre os negócios, comunidade, governo e organizações sem fins lucrativos. Seus principais temas são os mercados livres, a responsabilidade individual, tecnologia para o progresso, cultura, religião e segurança nacional americana.

Segundo MICHEL GODET*****, “o futuro não está escrito em parte alguma, está por fazer”. Esse pen-samento derruba um ENFOQUE DETERMINÍSTICO* da vida. Com o ambiente em constante incerteza e mutação, precisamos de uma mudança de paradigma para aceitar diferentes possibilidades e nos prepa-rarmos para as diferentes alternativas.

*****Michel Godet é professor do Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM), Paris, França, na disciplina de Prospectiva Estratégica, e diretor do Laboratory for Investigation in Prospective and Strategy (LIPSOR). Seus principais temas de pesquisa são as áreas de demografia, crescimento econômico, empregos, educação, empreendedorismo e prospectiva estratégica.

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*O Determinismo é uma teoria que evoluiu por muitas eras, atingindo seu auge no século 19. Segundo esta linha de pensamento, os fenômenos que acontecem no mundo estão ligados de modo tão rigoroso que, a um dado momento, todo fenômeno está comple-tamente condicionado pelo que o precedem e acompanham, e condiciona com o mesmo rigor os que lhe sucedem.

As metodologias de construção de cenários prospectivos, ou Análise Prospectiva, estão calcadas em um exame amplo e profundo não só das características organizacionais e funcionais da instituição como dos aspectos políticos, econômicos, sociais e científico-tecnológicos do ambiente no qual está inserida. As oportunidades e ameaças que esse ambiente oferece passam a ser mais adequadas para a elaboração de um Planejamento Estratégico.

Mesmo com um desenho bastante cuidadoso, alguns eventos podem surpreender. Concluímos, então, que existem prós e contras no desenho de cenários e, por isso, é preciso saber fazer perguntas corretas. Neste caso é preciso pensar: onde está posicionado o exército inimigo? Onde posicionar os nossos solda-dos para vencer a batalha? Ninguém consegue uma boa resposta se não conhecer a pergunta.

A ferramenta estratégica Construção de Cenários Prospectivos ou Análise Prospectiva leva em conta um número variado de enfoques, baseando-se em alternativas derivadas das principais variáveis. Apenas para relembrar, o planejamento de cenários prospectivos assume que o futuro é imprevisível e leva em conta essa incerteza. Já as formas tradicionais de pensamento estratégico, como a extrapolação, apenas consideram um enfoque de futuro baseando-se no desempenho passado da companhia ou em tendências anteriores.

Peter Schwartz é co-fundador da Emeryville Global Business Network, uma companhia especializada em planejamento de cenários. Ele nos fala de complicadores que podem comprometer a prospecção de cenários e alerta que é preciso pesquisar seriamente, reunir recursos significativos e despender tempo e comprometimento de parte do time de administradores nessa atividade.

Para que a prospecção não se transforme em algo extremamente imaginativo é preciso combinar ce-nários deixando claro que não existe predição dos caminhos da empresa. Ele alerta também que é preciso assegurar-se de que as unidades de negócio caminhem em alguma direção e que o planejamento de cenários seja realizado por meio de um processo detalhado e focado.

Metodologias de Desenvolvimento de Cenários

Existem muitas metodologias de desenvolvimento de cenários. Várias delas têm conceitos comuns que estão listados abaixo.

Fato portador de futuro: É um fato já ocorrido, ou que está ocorrendo no momento, que pode-rá causar algum impacto no futuro. Alguns autores preferem defini-lo como algo que está ocorren-do ou que ocorreu recentemente. Isso gera polêmica porque o conceito “recentemente” é difícil de ser determinado. Portanto, preferimos abolir esta terminologia. Os impactos dos fatos portadores de futuro serão causados pela ocorrência de eventos deduzidos por meio de um pensamento racional. O evento pode até ser criado, mas há que se buscar um fato portador que o fundamente, que o torne plausível e consistente. Caso contrário, não poderá ser levado em consideração. Um exemplo de Fato Portador de Futuro é a política cambial do governo.

Fator exógeno: Fator ou agente exógeno é aquele fator portador de futuro fora do sistema es-tratégico, mas que poderá causar algum impacto no futuro. Um exemplo de Fator Exógeno foi o atentado de 11 de setembro que tornou os EUA mais conservadores em seu relacionamento com seus parceiros comerciais. Depois disso, as barreiras comerciais aumentaram e o desempenho da balança comercial brasileira foi ameaçado.

Evento futuro: É uma hipótese, uma previsão de um acontecimento futuro, deduzida a partir de um fato portador de futuro ou de um fator ou agente exógeno Sua única característica é ocorrer ou não. Um exemplo de Evento Futuro seria a decisão política do governo de desvalorização do Real até o patamar de R$ 4,00.

Descrição de evento: É um breve enunciado de três a cinco linhas que dá a justificativa do evento e seu objetivo. A descrição do evento tem necessariamente que acompanhá-lo para que

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haja um perfeito entendimento. Um exemplo de Descrição de Evento seria a decisão de mudança na política cambial para permitir que o dólar suba até o patamar de R$ 4,00, tornando as expor-tações brasileiras mais competitivas e aumentando o superávit da balança comercial para atingir as metas negociadas com o FMI.

Cenário de tendência: É o cenário de extrapolação que utiliza dados do passado para projetar o futuro. Ou seja, na realidade é o cenário projetivo. Um exemplo de cenário de tendência seria adotar a hipótese de que a recessão e queda no PIB, observadas até agora no governo Lula, vão se manter até o fim de seu mandato. Isso obrigaria as empresas a adotarem estratégias mais conservadoras e de sobrevivência.

Cenário ideal: É o cenário escolhido pelo gerenciador de risco após análises de uma lista de cenários mais prováveis, selecionados pela equipe que realiza o estudo. É, em suma, a situação da conjuntura para onde o gerenciador de riscos deseja conduzir o sistema. Um cenário ideal seria a adoção pelo governo de um conjunto de medidas visando ao reaquecimento da economia, permitindo que as empresas aumentem seus resultados e invistam mais em novos produtos e mercados.

Cenários mais prováveis: São os cenários exploratórios resultantes do processamento das MATRIZES DE IMPACTOS CRUZADOS. Estes cenários são computados e apresentados pelo programa prospectiva, em ordem decrescente dos valores de suas probabilidades de ocorrências. No cálculo destes cenários são levados em consideração não apenas os valores das probabilida-des individuais dos eventos, mas também o grau de interdependência entre eles. Um exemplo de Cenário mais Provável seria o de que o governo vai manter sua política de contenção econômica neste ano e no próximo para concentrar suas ações de reaquecimento no ano anterior ao período de eleições, visando a re-eleição.

Com base nos últimos três tipos de cenários definidos acima é que o gerenciador poderá visualizar que caminhos seguir, tendo em vista as suas variáveis. O de Tendência nos diz aonde iremos se nada mudar. O Ideal representa aonde gostaríamos de ir. Os mais prováveis nos apontam as alternativas que teremos que enfrentar.

Metodologia de Desenvolvimento de Cenários de Grumbach

A partir de agora você conhecerá a Metodologia de Desenvolvimento de Grumbach, uma das moder-nas ferramentas de desenvolvimento de cenários. Ela foi proposta por Raul Grumbach e é composta por quatro fases.

Fase 1 - Identificação e avaliação da pertinência e probabilidade de fatos portadores e eventos futuros

Fase 2 - Matriz de Impactos Cruzados

Fase 3 - Modelagem de cenários

Fase 4 - Definição das ferramentas estratégicas

Fase 1 - Identificação e avaliação da pertinência e probabilidade de fatos

Esta fase, dividida em quatro sub-fases, consiste em levantar os fatos portadores de futuro que trarão conseqüências para o nosso segmento. Como vimos anteriormente, fatos portadores de futuro são aque-les pré-existentes que podem ter impacto sobre o futuro. Eventos futuros são hipóteses baseadas nos fatos portadores identificados. O levantamento desses fatos deve ser realizado por uma equipe multidis-ciplinar, constituída de representantes de todos os segmentos estratégicos da empresa. As subfases da Fase 1 da metodologia de Grumbach são:

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A – Identificação de fatos portadores e eventos futuros

B – Avaliação da pertinência de fatos portadores e eventos futuros

C – Avaliação da probabilidade de fatos portadores e eventos futuros

D – Definição das ferramentas estratégicas

Subfase A – Identificação dos fatos portadores e eventos futuros

Em um evento recente, um grupo de mais de 40 especialistas composto por ecologistas, biólo-gos, economistas e políticos reuniram-se em um congresso para apresentar estudos e hipóteses sobre o futuro da Amazônia. Com base nos relatórios apresentados, foi elaborado um documento apontando os principais problemas identificados, discutiu-se alternativas e propô-se soluções que irão compor o planejamento estratégico do governo brasileiro para a região para os próximos anos.

O levantamento de fatos portadores de futuro faz parte da subfase A e pode ser feito por meio de reuniões utilizando a técnica de BRAINSTORMING*. O propósito desta técnica é identificar Even-tos Futuros que possam interessar à empresa. O Brainstorming deve ser conduzido por pessoal interno ou assessorado por uma consultoria externa e é importante que não haja censura nem hierarquia para evitar a inibição da criatividade dos componentes do grupo. Além disso, a equipe precisa possuir um líder para direcionar a discussão dos assuntos. Algumas dicas importantes para a realização do brainstorming:

1. Expor as idéias com o máximo de espontaneidade, sem exercer autocensura.

2. Todas as idéias têm interesse, mesmo que pareçam idéias loucas. Às vezes são essas as que contêm algo de novo e com valor.

3. Nenhuma idéia pode ser contestada ou debatida durante o brainstorming.

4. Quando um participante tiver uma idéia a apresentar sugerida por outra já exposta por al-guém, terá prioridade sobre as demais.

5. O importante é a quantidade das idéias apresentadas.

6. O principal fator de sucesso desse procedimento é a criatividade, seguida da argumenta-ção.

7. Em geral o número de reuniões pode chegar a três, desde que os participantes da equipe façam suas lições de casa.

8. Deve-se observar até que ponto as reuniões ainda oferecem contribuições relevantes.

9. A duração de cada reunião de brainstorming deve ser em torno de uma hora a noventa mi-nutos. Depois deste tempo, a discussão tende a perder o rendimento.

*Brainstorming – O termo pode ser traduzido como chuva de idéias e é usado para definir a técnica na qual as pessoas expõem livremente suas idéias a fim de encontrar soluções inovadoras para problemas.

Não existe um número-limite para os fatos portadores de futuro, mas a experiência demonstra que dez fatos bem selecionados são suficientes para a definição de um posicionamento estraté-gico para a empresa. Ultrapassar esse número não chega a ser um problema, mas não podemos esquecer que quanto mais fatos portadores de futuro, maior será a quantidade de eventos que precisarão ser analisados e monitorados. Quando houver convergência de opinião, deverão ser elaboradas hipóteses e/ou previsões de acontecimentos futuros ligados a cada fato portador de futuro.

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Subfases B e C

A partir da descrição dos eventos futuros temos duas questões diretas a serem esclarecidas pela equipe multidisciplinar: qual é a importância desse evento? Qual é a probabilidade dele ocorrer? Ao responder estas perguntas a equipe estará completando respectivamente as subfases B e C da Fase 1 de Metodologia de Desenvolvimento de Cenário de Grumbach. As subfases são:

B - Avaliação da pertinência de fatos portadores e eventos futuros

C - Avaliação da probabilidade de fatos portadores e eventos futuros

Subfase B: Avaliação da Pertinência de Fatos Portadores e Eventos Futuros

Para avaliar a Pertinência de Fatos Portadores e Eventos Futuros, deve-se usar o Critério da Pertinência. Os membros da equipe multidisciplinar opinam sobre a importância ou pertinência que o evento avaliado tem para o futuro da empresa em termos de riscos corporativos. Isso é feito por meio da atribuição de valores ou notas seguindo a escala da tabela abaixo.

Classificação Valor - Nota

Muito Pertinente 5É Pertinente 4Medianamente Pertinente 3Pouco Pertinente 2Não É Pertinente 1

Subfase C - Avaliação da Probabilidade de Fatos Portadores e Eventos Futuros

Para avaliar qual é a Probabilidade de Fatos Portadores e Eventos Futuros virem a ocorrer, deve-se usar o Critério da Probabilidade seguindo a escala abaixo.

Ocorrência Do Evento Probabilidade (%)Quase Certa Ou Certa 81 – 100Muito Provável 61 – 80Provável 41 – 60Pouco Provável 21 – 40Improvável O – 20

Atenção: o critério da pertinência independe do critério da probabilidade de ocorrência do evento. Avance para conhecer a última subfase da Fase 1 da Metodologia de Desenvolvimento de Cenários de Grumbach.

Subfases D – Definição das ferramentas estratégicas

Matriz de Tratamento de Eventos Futuros

Após a avaliação da pertinência e da probabilidade, a subfase seguinte da Metodologia de De-senvolvimento de cenários de Grumbach é a Matriz de Tratamento de Eventos futuros. Ela é re-alizada por meio da inserção dos dados resultantes da avaliação numa tabela do Excel para que os cenários de risco sejam modelados. Esta tabela irá gerar gráficos e matrizes que facilitarão a análise.

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Eventos Pertinência (1 – 5) Probabilidade (%)01 04 6502 02 8103 05 90

No eixo vertical é indicado o grau de pertinência e no horizontal, a probabilidade.

A Matriz de Tratamento de Eventos resulta em quatro quadrantes por meio dos quais podem ser identificados os tratamentos mais adequados para os eventos.

Matriz de Tratamento de Eventos Futuros

Quadrante IOs eventos do quadrante I são aqueles que devem ser tratados como prioridade máxima, pois têm alta probabilidade de ocorrência e são pertinentes ao negócio.

Quadrante IINo quadrante II localizam-se os eventos que poderão ser pertinentes à empresa, porém com menos probabilidade de ocorrer. Estes devem ser monitorados de forma sistemática.

Quadrante III No quadrante III estão os eventos com alta probabilidade de ocorrência, mas que possuem pouca pertinência à empresa. Estes eventos devem receber respostas rápidas, planejadas e testadas.

Quadrante IV No quadrante IV a baixa probabilidade e pertinência representam pequenos problemas. Os eventos desse quadrante devem ser gerenciados e administrados somente se, de fato, ocor-rerem.

Esta matriz apresenta nove fatos portadores de futuro, com seus respectivos eventos e o trata-mento recomendado. Observe atentamente a matriz.

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Matriz de Tratamentos de Eventos Cenários

Quadrante Ricoob TratamentoI 1,2,4,8 Atenção imediataII 7,6 Monitoramento SistemáticoIII 2 Reposta rápida planejamentoIV 8,3 Pequenos problemas

Fase 2 – Matriz de Impactos Cruzados.

O Sistema de Matriz de Impactos Cruzados, ou SMIC, fase 2 da Metodologia de Desenvolvimento de Cenários de Grumbach, foi proposto originalmente em 1975 por MICHEL GODET e OLIVIER RUYSSEN*. Eles publicaram artigo intitulado LES SCÉNARIOS DU PÉTROLE OFF-SHORE UNE MÉTHODE DES** RESULTATS, na REVUE DE L’ENERGIE***. Este artigo tinha o objetivo de estabelecer a interdependên-cia entre todos os aspectos de um problema, verificando como a ocorrência ou não de um determinado acontecimento pode aumentar ou diminuir a probabilidade de que outros eventos tenham que ocorrer. A técnica acabou sendo amplamente difundida e hoje pode ser aplicada a uma imensa variedade de proble-mas, como: estudos das oportunidades de introdução de produtos; de mercado; estabelecimento de po-lítica externa; formulação de objetivos institucionais; comunicação; defesa; ecologia; educação; recursos naturais e, agora, em gestão de riscos empresariais. Agora você vai saber como utilizar este sistema.

*Olivier Ruyssen trabalhou em parceria com Michel Godet em diversos projetos através de pesquisas da Comunidade Européia. Hoje ele é delegado da União Européia em Marrocos e trabalha em projeto no valor de 12 milhões de ueros para o desenvolvimento de infra-estrutura, equipamentos, assistência técnica, auditoria e avaliação das atividades na região da Wild Coast.

** “Os Cenários do Petróleo Off-Shore, Um Método de Resultados.”

*** A Revue de l´Energie é uma publicação acadêmica francesa especializada em artigos que discutem aspectos de pesquisa, desenvolvimento, tecnologia e estratégias ligados a fontes de energia.

Para utilização da Matriz de Impactos Cruzados é importante conhecer como um evento pode ter influ-ência sobre outros. O objetivo é saber como os eventos menos importantes podem ter impacto sobre os mais importantes.

Após esta constatação, as probabilidades iniciais obtidas por intermédio da opinião da equipe multidis-ciplinar nas fases anteriores podem ser modificadas de acordo com o nível de influência que cada evento sofre ou exerce sobre os demais. Ou seja, passa-se do campo das probabilidades absolutas para o campo das probabilidades condicionais.

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Esta é uma Matriz de Impactos Cruzados.

x1 x2 x3 x4 x5 x6 Dx1 0 1 1 1 1 1 5x2 1 0 1 1 1 1 4x3 0 1 0 0 1 1 3x4 0 0 0 0 1 1 2x5 0 1 1 0 0 1 3x6 0 1 0 0 1 0 2

M 1 4 3 2 5 4

Com base na lista de pertinência versus probabilidade, os fatos portadores de futuro são dispostos em uma matriz cujo eixo horizontal significa as dependências e o vertical, as forças motrizes.

A diagonal principal da matriz deve ser inutilizada.

Os dados entram sempre na vertical (de cima para baixo), onde é atribuído um peso, ou seja, um valor numérico em uma escala ajustada, que representa a influência de cada evento-coluna sobre a probabili-dade incondicional do evento-linha.

A matriz de Impactos Cruzados deve ser preenchida utilizando-se valores de (-5) a (+5), para quan-tificar o efeito (impacto) que a ocorrência do evento destacado poderá ter sobre as probabilidades de ocorrência dos demais eventos. Valores positivos e negativos na escala permitem dar sentido (incremento ou redução) à alteração da probabilidade incondicional de cada evento, considerando o impacto da ocor-rência de cada um dos outros. Ao somar os valores das colunas obtêm-se a motricidade de cada evento e, pela soma das linhas, o valor de sua dependência. Como você pode ver, no método Grumbach utilizamos os valores absolutos, sem levar em conta os sinais de positivos e negativo.

Exemplo

Este é um exemplo de avaliação para composição da Matriz de Impactos Cruzados.

Impacto PesoCerto que ocorre + 5Aumenta fortemente a probabilidade + 4Aumenta consideravelmente a probabilidade + 3Aumenta moderadamente a probabilidade + 2Aumenta fracamente a probabilidade + 1Não interfere – eventos independentes 0Diminui fracamente a probabilidade - 1Diminui moderadamente a probabilidade - 2Diminui consideravelmente a probabilidade - 3Diminui fortemente a probabilidade - 4Certo que não ocorre - 5

Vale ressaltar que na matriz original de Godet o eixo vertical é a dependência e o horizontal a motrici-dade. Pelo Método Grumbach, houve a inversão dos eixos de modo a sempre permitir o “input” dos dados na vertical.

Os impactos são tratados como probabilidades condicionais e, por esta razão, a Matriz de Impacto

D = Dependência

M = Motricidade

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Cruzados é submetida ao TEOREMA DE BAYES*.

*O teorema de Bayes é usado na inferência estatística para atualizar estimativas da probabilidade de que diferentes hipóteses sejam verdadeiras, baseado nas observações e no conhecimento de como essas observações se relacionam com as hipóteses.

Este teorema é uma das pedras angulares da estatística das probabilidades combinadas,e é largamen-te utilizado nas mais diversas áreas.

Exemplo

Na medicina, por exemplo, o paradigma embasado em evidências é todo construído em cima do teorema de Bayes. Baseado na experiência acumulada de exames e testes para tentar diag-nosticar uma doença, o médico enquadra seus pacientes e pode estimar qual a probabilidade de que uma dada doença esteja se manifestando. Ou seja, dada uma probabilidade inicial (por exemplo, o paciente é fumante) e aplicado um exame em que, se sabe, há uma probabilidade de falsos-positivos e falso-negativos (por exemplo, uma biópsia de pulmão), o médico sabe qual a probabilidade resultante daquele paciente ter a doença (por exemplo, câncer de pulmão).

Na informática, muitos dos sistemas de classificação automática são baseados no teorema de Bayes. Inicialmente o sistema é treinado aceitando entradas de humanos que dizem que uma dada entrada pertence a determinado grupo. Com o tempo, o sistema acumula um grande banco dessas informações e, aplicando o teorema de Bayes, consegue estimar a probabilidade de cada novo dado pertencer a cada grupo já classificado.

P(A) = Probabilidade de (A) ocorrer;

P(B) = Probabilidade de (B) ocorrer;

P(A/B) = Probabilidade de (A) ocorrer, desde que (B) tenha ocorrido;

P(B/A) = Probabilidade de (B) ocorrer, desde que (A) tenha ocorrido.

A fórmula final do teorema de Bayes é:

P(A) x P(B/A) = P(B) x P(A/B)P(A) x P(B/A) = P(B) x P(A/B)

Este é o conceito da matriz e, portanto, sua elaboração nos dá como resultado uma fotografia de quais eventos a empresa precisa monitorar ou agir para influenciar na sua concretização. A aplicação desta matriz em gestão de riscos corporativos é novidade no nosso segmento, devendo ser inserida no planeja-mento e análise de riscos porque demonstra tecnicidade ao propor soluções e priorizações.

Podemos exemplificar o uso da Matriz de Impactos Cruzados com base no caso já exposto na Fase 1, com 10 fatos portadores de futuro.

Exemplo

1. Guerra do Iraque

2. Persistência dos índices de violência urbana e de exclusão social

3. Crescimento do crime organizado

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4. Corrupção nas instituições policiais do Brasil

5. Falta de investimento na segurança pública

6. Alteração estrutural dos órgãos de segurança pública

7. Crescimento da economia brasileira

8. Expansão da segurança privada no Brasil

9. Controle das armas de fogo

10. Desenvolvimento da indústria de segurança.

Vamos estudar a influência de cada evento na probabilidade da ocorrência dos outros eventos. Ou seja, neste caso específico, teremos o estudo de 100 influências. No caso do primeiro Fato Portador de Futuro, a Guerra do Iraque, não é influenciado por nenhum dos demais fatores, pois eles são específicos do Brasil. Portanto, sua Dependência - a soma na horizontal - é D = 0.

Já na análise da motricidade do Fato Portador de Futuro, a Guerra do Iraque tem impacto consi-derável ( = 3) sobre o crescimento da economia brasileira (evento X7), tem impacto moderado ( = 2) sobre a expansão da segurança privada no Brasil (evento X8) e impacto considerável ( = 3) sobre o desenvolvimento da indústria de segurança (evento X10), e assim por diante.

A matriz ficará conforme o exemplo abaixo.

Evento x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 x10 Dx1 xxx 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 x2 0 xxx 0 1 1 1 5 0 0 0 8 x3 0 4 xxx 5 5 1 4 0 0 0 19 x4 0 4 5 xxx 5 3 3 1 0 0 21 x5 0 0 2 0 xxx 5 5 0 0 0 12 x6 0 0 2 0 5 xxx 4 0 0 1 12 x7 3 2 1 1 0 0 xxx 2 0 3 12 x8 2 5 4 4 5 4 4 xxx 0 0 28 x9 0 1 2 0 0 0 3 0 xxx 0 6

x10 3 4 4 5 5 1 5 0 0 xxx 27 M 8 20 18 16 26 15 28 3 0 4 xx

x1 - Guerra do Iraque

x2 - Persistência dos índices de violência urbana e de exclusão social

x3 - Crescimento do crime organizado

x4 - Corrupção nas instituições policiais do Brasil

x5 - Falta de investimento na segurança pública

x6 - Alteração estrutural dos órgãos de segurança pública

x7 - Crescimento da economia brasileira

x8 - Expansão da segurança privada no Brasil

x9 - Controle das armas de fogo

x10 - Desenvolvimento da indústria de segurança

Fase 3 – Modelagem de Cenários

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Esta é a fase de construção de cenários que tem como resultado a formatação da Grade de Modela-gem de Cenários. Veremos três tipos de cenários:

1. de tendências 2. ideal 3. o mais provável.

Cenário de Tendência é aquele no qual simplesmente são projetados os dados do passado para o futuro. Ou seja, se o índice de criminalidade do passado é alto, sua tendência é continuar alto. Outro exemplo interessante é o das eleições presidenciais de 2002. A tendência, baseada no histórico, era a de Lula perder, já que em todas as eleições anteriores ele não havia obtido resultados favoráveis. Na verdade o Cenário de Tendência é uma extrapolação. Apenas projetamos o passado, sem levar em consideração outras variáveis interdependentes.

O Cenário Ideal é aquele que iremos modelar de modo a que todos os eventos listados sejam favorá-veis para nossa corporação. É um cenário otimista. Tomando como exemplo o índice de criminalidade, se fosse bom para nossa corporação, ele seria modelado como baixo para o próximo ano. A eleição presi-dencial, se fosse boa para nossa empresa, teria Lula como eleito.

O Cenário Mais Provável é aquele em que levamos em consideração, de forma subjetiva, a probabi-lidade, a pertinência e o grau de motricidade e dependência.

Para formatação da grade de modelagem dos cenários, a equipe multidisciplinar irá arbitrar, com base no que foi exposto acima, se cada um dos eventos selecionados vai ou não ocorrer: O = Ocorre o evento N = Não ocorre o evento.

Além disso, deve avaliar também se cada um dos eventos listados é favorável para a empresa (F = Favorável). Se é desfavorável mas não está ligado diretamente ao negócio, ou seja, está fora da área de competência da empresa (D/F Desfavorável, mas fora da área de competência). E ainda, se é desfavo-rável, mas ligado ao negócio, ou seja, está dentro da área de competência (D/D = Desfavorável, mas na área de competência da empresa).

Exemplo

Este é um exemplo de Grade de Modelagem de Cenários com apenas 3 fatos portadores de futuro. Seus eventos foram abordados na Fase 1 deste método.

Eventos Cenários Mais Provável

Cenários Ideal

Cenários Tendência

Competências F; D/D; D/F

Tratamento

1. O N O F Atenção imediata

2. N N O DD Resposta Rápida

3. O O N DF Atenção Imediata

Fase 4 – Definição das ferramentas estratégicas

Na hora de definir as ferramentas estratégicas, algumas questões deverão ser levadas em conta pela área de gestão de riscos corporativos. Estas são questões que devem ser levadas em conta:

Devemos levar em conta quais ou qual evento futuro precisa ser monitorado tendo em vista seu trata-mento - Probabilidade versus Pertinência.

Devemos levar em conta quais ou qual evento futuro deve ser monitorado, tendo em vista sua motrici-dade.

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Devemos levar em conta qual é a fotografia dos cenários: mais provável, ideal e de tendência.

Com base na análise dessas três questões básicas, podemos sugerir ferramentas estratégicas ade-quadas para abordar e reduzir os riscos da organização. É importante ter uma visão sistêmica do cenário para nortear as soluções que precisam ser encontradas. Com esta fase, terminamos a Construção de Cenários Prospectivos em Riscos Corporativos.

3.2 - TENDÊNCIAS AMBIENTAIS EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

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O que é uma Tendência?

Uma tendência é uma direção ou seqüência de eventos que tem determinados impulso e duração. As organizações bem-sucedidas reconhecem as necessidades e tendências não-atendidas do mercado e tomam medidas para lucrar com elas. Uma tendência importante, por exemplo, é a crescente participação das mulheres na força de trabalho, impulsionando a abertura de creches, o aumento do consumo de ali-mentos para microondas e o desenvolvimento de linhas de roupas feminina adequadas ao ambiente dos escritórios.

As tendências são previsoras, pois começam pequenas e depois ganham momentum. Portanto, se você puder ligar os pontos entre o aparecimento de uma tendência e o impacto que ela terá nos seus negócios, certamente saberá tirar vantagem e adequar seus produtos a essa tendência. Como elas du-ram em média dez anos, aqueles que souberem aproveitar seu momentum farão seus negócios saírem e permaneceram na frente por uma década ou mais. À medida que as tendências se solidificam e abrem caminho no mercado, a influência que elas exercem sobre o consumidor também aumenta. Tenha em mente, contudo, que cada tendência é meramente uma parte do todo. Não caminhe muito para uma única direção considerando apenas uma ou outra tendência. Para adequar seu produto ou negócio a uma ten-dência, você precisará entender como as tendências, juntas, definem o futuro. Muitas vezes as tendências são contraditórias e isso é inevitável.

Modismos, tendência e megatendências

Você sabe qual é a diferença entre tendência e modismo?

O modismo é imprevisível, tem curta duração e não possui significado social, econômico ou político. Uma empresa pode faturar alto com modismos, mas isso é mais uma questão de sorte e senso de opor-tunidade.

As tendências são mais previsíveis e duradouras e revelam como será o futuro.

De acordo com Faith Popcorn, famosa guru do marketing da área de previsões, uma tendência deve se manter por muito tempo e é consistente com outros indicadores significativos que ocorrem ou surgem ao mesmo tempo.

Portanto, deve ser observado (a) em diferentes áreas do mercado e atividades dos consumidores.

A americana Faith Popcorn exerce uma profissão moderníssima: ela detecta tendências de con-sumo e vende essas informações a indústrias que irão vender a todos nós as coisas que Faith previu. Seus três primeiros livros, O Relatório Popcorn (1991), Click (1996) e Público-Alvo Mulher (2000), venderam mais de 500.000 exemplares, 35.000 deles no Brasil. O mais recente, Dictio-nary of the Future (Dicionário do Futuro), pretende mostrar as palavras, expressões e tendências

“que definem o modo como vamos viver, trabalhar e falar” nos próximos anos. Não se trata de bola de cristal. Na BrainReserve, Popcorn lidera vinte pessoas (80% mulheres) encarregadas de acompanhar mensalmente seis centenas de revistas e jornais em dez línguas. A equipe é obriga-da a assistir ao maior número possível de programas de televisão, filmes e peças de teatro. Uma vez por semana há reunião para discutir as mudanças de comportamento observadas no mundo do consumo. “Não é o modismo que me interessa, mas a força anterior a ele”, disse Popcorn em entrevista à revista VEJA. “O modismo é imediato. A tendência pode levar dez anos para se con-cretizar”. Aos 58 anos, ela é viciada em trabalho. Passa 100 horas por semana no batente e leva a filha de três anos, uma chinesinha que adotou com 10 meses, para o escritório todos os dias. Grande parte de suas previsões é baseada em informações coletadas nos Estados Unidos, mas

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uma rede de 6.000 colaboradores em todos os cantos do mundo dá a dimensão global aos estu-dos. “Uma tendência pode estar em diferentes estágios em várias partes do mundo, mas sua or-ganização é universal”, diz Popcorn. (baseado em reportagem da revista VEJA de 13/02/2002).

Modismos, tendência e megatendências

Segundo JOHN NAISBITT*, Megatendência são grandes mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas que se formam lentamente. Uma vez estabelecidas tais mudanças nos influenciam por algum tempo entre sete e dez anos, às vezes até mais. Naisbitt e sua equipe identificam megatendências através de técnicas como a análise de conteúdo onde se conta, por exemplo, o número de vezes e a periodici-dade com que notícias sobre diferentes tópicos aparecem nos jornais. As tendências e megatendências merecem cuidadosa atenção dos profissionais de marketing. Um novo produto ou programa de marketing provavelmente terá mais sucesso se estiver de acordo com essas tendências e não contra elas. Naisbitt, em 1987 identificou dez megatendências:

1. A explosão da economia global.

2. O renascimento das artes.

3. O surgimento do socialismo de livre mercado.

4. Estilos de vida globais e o nacionalismo cultural.

5. A privatização do sistema de seguridade social.

6. A ascensão dos países da orla asiática do Pacífico.

7. A década das mulheres na liderança.

8. A era da biologia.

9. A revitalização da religião no novo milênio.

10. O triunfo do indivíduo.

*Palestrante, autor e futurista, desde 1982, quando escreveu seu primeiro livro, Megatendências, que foi o resultado de mais de uma década de pesquisas, John Naisbitt vem obtendo sucesso e reconhecimento na área. Estudou em escolas famosas, como Harvard, Cornell e Utah University, trabalhou como executivo da IBM e da Eastman Kodak, foi secretário-assistente do ex-presidente norte-americano John Kennedy e assistente especial do ex-presidente Johnson. Já recebeu 15 doutorados honorários em tecnologia, ciências e humanas.

Tendências sócio-culturais

Redução da jornada de trabalho de 44 horas para 40 horas, gerando 1,7 milhão de postos;

salário das mulheres iguala-se ao dos homens, através de políticas de capacitação e valoriza-ção das profissões;

empresas produzindo produtos ecologicamente corretos;

descoberta da cura de doenças como a AIDS e o Câncer;

maior preocupação das empresas e da população com o meio ambiente, condicionando as transações de compra e venda a fornecedores que possuam o certificado de não agressão ao meio ambiente;

passeios à Lua.

Tendências tecnológicas

Ensino à distância nas universidades, via Internet, se transformando em mania mundial;

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movimentação de contas bancárias e operações de crédito via telefone celular, através da Internet;

aumento significativo de robôs, tanto na industria como dentro de casa;

televisão e computador se transformam em uma só coisa;

informação a toda hora e em qualquer lugar;

dinheiro Virtual;

novas formas de fonte de combustível;

consultas médicas por computador: amostras de tecido serão analisadas por um computador e este determinará a causa da enfermidade e prescreverá o tratamento através da combinação genética do paciente.

Tendências políticas

Realização de reforma tributária;

aumento da consciência do voto;

a votação para os governantes municipais, estaduais ou federais através da Internet, sem a necessidade de locomoção até as urnas;

principal fonte de poder brasileiro nos investidores externos.

Tendências econômicas

Empresas preocupadas em agregar benefícios e serviços ao produto;

robotização contribuindo para o desemprego de pessoas sem capacitação;

dólar como moeda única;

grandes avanços no setor de logística;

quebra de barreiras protecionistas.

RESUMO

1. Cenários são descrições de futuros construídas a partir das tendências no ambiente externo à

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organização que são mais relevantes para ela em dado momento. São hipóteses que forçam o pensamento da organização além do tradicional e a ajuda a enxergar melhor o futuro emergin-do. Criamos cenários não para conhecermos o futuro mais provável, mas para anteciparmos as principais alternativas de modo a nos prepararmos para as principais eventualidades, podendo simular como será nossa inserção nos diferentes ambientes que podemos enfrentar. Embora não seja possível a previsão exata dos acontecimentos futuros sabemos que, em parte, seus acontecimentos são conseqüência de ações do passado. A elaboração de cenários surgiu visan-do transformar a incerteza total em incerteza parcial. Este, aliás, é o objetivo do gerenciamento de riscos. Ao analisarmos tendências, escolhemos as mais prováveis, estimamos e aceitamos o risco de que elas não se concretizem e desenvolvemos respostas estratégicas baseadas neste conhecimento.

2. A prospectiva exclui o fatalismo histórico e procura indicar a que futuros as ações e omissões, passadas e presentes, estão nos conduzindo. Uma das finalidades da Prospectiva é integrar to-das as variáveis de um problema, qualquer que seja a sua natureza, de modo a permitir visualizar que impactos terão umas sobre as outras e, também, que impactos terão, em conjunto, sobre as ações que serão tomadas. A Prospectiva integra todas as variáveis que possam fazer com que determinados riscos venham a acontecer. A abrangência que esta metodologia trabalha é de que a Prospectiva não pode perder de vista as atividades econômicas, social, política, científico-tecnológica, atentando sempre para as influências sobre a corporação. Existem muitas metodo-logias de desenvolvimento de cenários.

3. A Metodologia de Desenvolvimento de Cenários de Raul Grumbach é composta de quatro fases: Fase 1 - Identificação e avaliação da pertinência e probabilidade de fatos portadores e eventos futuros, que incluem quatro subfases; Fase 2 - Matriz de Impactos Cruzados; Fase 3

- Modelagem de cenários; Fase 4 - Definição das ferramentas estratégicas.

4. Uma tendência é uma direção ou seqüência de eventos que tem determinados impulso e duração. À medida que uma tendência vai se solidificando e abrindo caminho no mercado, sua influência sobre o consumidor aumenta. Para fazer seu produto ou negócio ficar de acordo com a tendência, você precisará entender como as tendências, juntas, definem o futuro. Precisamos distinguir modismos, tendências e megatendências. Um Modismo é imprevisível, de curta du-ração e não tem significado social, econômico ou político. Uma empresa pode faturar alto com modismos, mas isso é mais uma questão de sorte e de senso de oportunidade. As Tendências são mais previsíveis e duradouras. Uma tendência revela como será o futuro. De acordo com Faith Popcorn, uma tendência deve se manter por muito tempo. John Naisbitt prefere falar de Megatendência, que são grandes mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas que se formam lentamente e, uma vez estabelecidas, nos influenciam por algum tempo, de sete a dez anos, ou até mais.

5. Naisbitt identificou dez megatendências: A explosão da economia global; o renascimento das artes; o surgimento do socialismo de livre mercado; estilos de vida globais e o nacionalismo cultural; a privatização do sistema de seguridade social; a ascensão dos países da orla asiática do Pacífico; a década das mulheres na liderança; a era da biologia; a revitalização da religião no novo milênio; o triunfo do indivíduo. Em vários setores brasileiros podemos identificar tendências já consolidadas. São elas: tendências sócio-culturais; tendências tecnológicas; tendências políti-cas e tendências econômicas.

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MÓDULO 4ESTABELECIMENTO DE ESTRATÉGIAS

Nos módulos anteriores você viu que a estratégia busca desenvolver caminhos para a ob-tenção de vantagens competitivas. Neste módulo você vai conhecer diferentes tipos de vantagens competitivas e abordagens estratégicas, além de aprender a escolher a melhor opção para aplicar na sua empresa.

4.1 - Vantagem competitiva

4.2 - Tipos genéricos de estratégia competitiva

4.3 - Abordagens estratégicas

4.4 - Pioneirismo e vantagens competitivas

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MÓDULO 4

ESTABELECIMENTO DE ESTRATÉGIAS

4.1 - VANTAGEM COMPETITIVA

Toda empresa que deseja sobreviver no mercado deve ser capaz de oferecer algo que agregue valor para seus clientes, seja por meio de custo ou diferencial. Para isso, ela deve ser capaz de desenvolver e manter alguma vantagem em relação a seus concorrentes, que lhe permita competir de forma bem suce-dida.

A vantagem competitiva possibilita que a empresa tenha meios para se defender das forças competiti-vas de seus concorrentes, conserve seus clientes e convença os consumidores do valor superior de seus produtos e serviços.

As empresas bem sucedidas investem agressivamente na criação de uma vantagem competitiva por-que ela é a mais valiosa contribuição para se obter um retorno de investimento acima da média.

Uma estratégia competitiva consiste em desenvolver movimentos para atrair consumidores, cultivar uma clientela fiel, retroceder pressões competitivas e reforçar a posição de mercado da empresa, criando uma vantagem competitiva para sobrepor-se aos concorrentes.

A vantagem competitiva pode ser obtida de por meio de algumas ações:

Tornar-se um produtor de baixo custo.

Produzir o melhor produto da categoria.

Fornecer mais valor pelo preço pago pelo consumidor.

Economizar o dinheiro do consumidor.

Aumentar o desempenho dos produtos.

Oferecer locações mais convenientes.

Produzir itens mais confiáveis e duráveis.

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4.2 - TIPOS GENÉRICOS DE ESTRATÉGIA COMPETITIVA

Com base nas características de mercado e em suas vantagens competitivas, uma empresa deve es-colher as estratégias competitivas e os caminhos mais adequados para atingir seus objetivos.

Dentro dessas quatro estratégias genéricas, podemos ter orientações ofensivas, defensivas e de inte-gração vertical.

Estratégia de Diferenciação com escopo amplo de mercado

Esta estratégia direciona o esforço estratégico para construir a lealdade do consumidor pela diferencia-ção dos produtos em relação aos concorrentes dentro de um espectro amplo de mercado. Incorpora novos itens garantindo a preferência pelos produtos/serviços de uma determinada marca. A empresa encontra maneiras de diferenciar para criar valor. Isso acontece na medida em que suas vantagens não podem ser copiadas pelos concorrentes sem um investimento maior que o PREÇO PREMIUM (é o preço mais alto de um produto devido ao seu diferencial) cobrado para obter lucratividade unitária.

Diferenciações bem sucedidas permitem que a empresa comande o preço premium, além de aumentar a venda por unidade e criar lealdade à marca.

Essas empresas criaram diferenciações bem sucedidas e conquistaram um lugar de destaque no mer-cado.

Exemplo

Praticidade com qualidade.

http://www.http://www.sadia.com.brsadia.com.br

Sabores diferenciados. A empresa oferece ao mercado opções diferenciadas com qualidade su-perior.

http://www.http://www.hagendahagendazzss.com.br.com.br

Serviço superior. A empresa oferece serviços de entrega com maior rapidez e confiança.

http://www.http://www.fedexfedex.com.com

Mais pelo seu dinheiro. O supermercado oferece o conceito de valor todo dia.

http://www.walmarthttp://www.walmart.com.com

Engenharia e performance. A montadora explora a imagem da qualidade alemã em mecânica.

http://www.http://www.mercedes-bemercedes-benznz.com.com

Prestígio. A empresa oferece produtos diferenciados e de alta qualidade.

http://www.http://www.rorolexlex.com.com

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Qualidade. A empresa conquistou a imagem de qualidade superior em motores.

http://www.http://www.hondahonda.com.com

Imagem top de linha. A confecção produz roupas de qualidade superior.

http://www.http://www.ralphlaurenralphlauren.com.com

Liderança tecnológica. A empresa explora a imagem da grande inovação.

http://www.http://www.3m3m.com..com.brbr

Satisfação incondicional. A empresa garante a satisfação do consumidor.

http://www.http://www.llbeanllbean.com.com

Você se lembra do modelo da cadeia de valor, de MICHAEL PORTER*? Ele identifica as atividades, funções e processos que precisam ser revistos, como por exemplo design, produção, marketing ou logís-tica, para que se possa agregar valor à oferta final da empresa, criando uma diferenciação.

*Michael Porter é doutor em Economia de Negócios pela Universidade de Harvard e professor de Estratégia na mesma univer-sidade. Já escreveu mais de dez livros e inúmeros artigos sobre o assunto. Comandou estudos econômicos para diversos países, como Índia, Nova Zelândia, Canadá e Portugal e recebeu vários prêmios.

A diferenciação pode ser criada pela pesquisa e desenvolvimento (P&D) dentro dos setores da cadeia de valor. Para fazer com que ela ofereça valor para o consumidor, é necessário incorporar atributos e itens que possibilitem uma diminuição de custos de utilização. Por exemplo: peças avulsas ou de reposição que o consumidor não precise comprar de outro fornecedor.

Na hora da compra, os consumidores levam em conta alguns detalhes que consideram um valor agre-gado ao produto.

O sinal de valor depende da preferência do consumidor, por isso ele é subjetivo. Às vezes, ele pode equivaler ao valor real, que é aquele avaliado por uma pessoa qualificada, de quanto um produto realmen-te custa. Outros sinais são notados quando os consumidores estão realizando sua primeira compra do produto e ela não é freqüente. Produtos de longa vida útil normalmente são pesquisados não só nas lojas, mas também pelas informações de outros consumidores.

Uma estratégia de larga diferenciação pode fornecer defesas contra as outras forças competitivas, se-gundo o modelo das forças competitivas, de Michael Porter.

A análise das forças competitivas serve para trazer à tona dados de conjunto do mercado, como por exemplo quais são as principais forças competitivas e quais são as capacidades dessas pressões dentro da estratégia da empresa. Michael Porter identifica cinco forças competitivas: rivalidade entre concor-rentes, ameaça de produtos ingressantes, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos compradores e ameaça de produtos substitutos.

Forças competitivas DefesasConcorrentes Compradores desenvolvem lealdade à marca.Compradores Reduz o poder de barganha dos compradores grandes,

uma vez que os outros produtos são menos atraentes.Fornecedores A empresa pode estar numa posição privilegiada para

evitar os esforços dos fornecedores de subir seus pre-ços.

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Novos concorrentes A lealdade de marca age como barreira à ameaça de novos entrantes.

Substitutos Melhor posicionamento para defender-se dos substitutos baseado na identificação dos consumidores com a mar-ca e com os atributos diferenciais.

As estratégias mais efetivas de diferenciação são aquelas menos sujeitas à imitação e com maior pro-babilidade de produzir uma relação duradoura e atraente com os consumidores, baseada em superiorida-de tecnológica, qualidade, serviço, valor agregado e competências centrais.

Existem várias maneiras de diferenciar produtos e/ou serviços, entendidas pelos compradores como valor agregado, quando os usos e necessidades dos consumidores são diversos e poucos concorrentes seguem um tipo similar de abordagem. Entretanto, algumas situações soam desfavoráveis para essa estratégia, como tentar diferenciar um item que os consumidores não considerem como melhoria em seu bem estar ou como redução de seus custos.

A diferenciação não funciona quando é tanta que excede as necessidades dos consumidores, que clas-sificam o produto como fora de suas especificações. Muitos recursos num televisor simples, por exemplo, resultam num preço premium que os consumidores entendem como muito caro.

Podem ocorrer problemas quando os sinais de valor são ignorados, dependendo apenas das diferen-ças reais, devido à falha na identificação do que o consumidor considera um valor.

Um fornecedor de baixo preço pode combater a estratégia de larga diferenciação quando os consumi-dores estão satisfeitos com um produto padrão e não vêem atributos extras que sejam compensatórios do ponto de vista econômico.

Estratégia de custo com escopo amplo de mercado

Esta estratégia deve ser adotada quando os compradores são sensíveis a preço e valor, como uma consumidora característica. Ela combina ênfase em preço baixo com uma estratégia focada em diferen-ciação, dentro da produção de escala, de altos volumes, produzindo um produto especial em quantidade, dando aos consumidores mais valor pelo seu dinheiro, fornecendo melhores produtos a menores preços.

A vantagem competitiva é obtida na comparação entre produtos e preços com os concorrentes princi-pais. O sucesso dessa estratégia vem da capacidade de gerenciar simultaneamente redução de custos com atualização nos produtos. As empresas que usam essa estratégia freqüentemente podem combater tanto o concorrente de baixo preço quanto o de larga diferenciação. A abordagem mais poderosa que a empresa pode perseguir é a de manter o custo cada vez mais baixo e a qualidade cada vez maior, bus-cando tornar-se a empresa com menor custo e maior qualidade.

Estratégia de foco/nicho de mercado, com diferenciação e escopo restrito de mercado

Nesta estratégia, busca-se a especialização em determinado segmento, de modo a oferecer ao cliente atenção superior à da concorrência. A empresa foca em ser melhor em produtos e serviços num nicho em que os compradores têm preferências distintas, necessidades especiais ou únicas e disposição de pagar para atendê-las. De modo geral, essa estratégia explora vazios do mercado deixados pela necessidade de massificação e volume. Buscam-se clientes menores, com potencial, que exigem atendimento diferen-ciado.

Exemplo

Algumas empresas que adotaram esta estratégia:

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Apple Computer

Desktop publishing

http://www.http://www.appleapple.com.br.com.br

Empório Chiappetta

Alimentos importados diferenciados

http://www.http://www.chiappettachiappetta..com.brcom.br

Gazeta Mercantil

Jornal de negócios para a comunidade financeira

http://www.http://www.gazetamercagazetamercantilntil.com.br.com.br

Café do Ponto

Cafés diferenciados

http://www.http://www.cafedopontocafedoponto.com.br.com.br

Rolls Royce

Automóveis de luxo

http://www.http://www.rolls-roycerolls-royce..comcom

Commuter Airlines

Conecta grandes aeroportos com centros de menor população

http://www.http://www.cheapticketscheaptickets.com.com

Para utilizar a estratégia de diferenciação com escopo restrito, é necessário que o segmento seja de tamanho suficiente para oferecer retorno adequado, possua potencial para crescimento e não apresente características que o torne atrativo para os grandes concorrentes, como permitir a diferenciação com esca-la. A empresa deve ter recursos e vantagens competitivas adequados para sobrepujar seus concorrentes e obter a fidelidade do mercado no seu segmento.

O mercado deve ser de um tamanho razoável para dar retorno.

O poder dessa estratégia é maior quando o mercado oferece segmentos que crescem rapidamente, suficientemente grandes para serem rentáveis, mas ao mesmo tempo pequenos para serem de interesse secundário para os concorrentes.

Esta estratégia funciona melhor quando é custoso ou difícil para concorrentes de outros segmentos satisfazerem os desejos especiais dos compradores, nenhum outro concorrente foca nesse segmento, os recursos da empresa concorrente não permitem que ela procure um mercado muito específico ou o mer-cado tem vários segmentos diferentes, criando oportunidades mais focadas.

O risco desta estratégia ocorre quando os concorrentes de empresas maiores, com mais linhas de

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produtos, desenvolvem maneiras efetivas de concorrerem com as empresas do nicho de mercado, as pre-ferências dos compradores podem se tornar tão comuns que o segmento deixa de ser um nicho e passa a ser um segmento maior ou quando o segmento fica tão atraente que se torna repleto de concorrentes agressivos, fazendo com que os lucros se disseminem de várias formas.

A relação dessa estratégia com as forças competitivas é a seguinte:

Concorrentes: não possuem habilidade de satisfazer as necessidades específicas dos clien-tes.

Novos concorrentes: a competência central desse foco age como uma barreira.

Compradores: a habilidade única da empresa em realizar as necessidades específicas pode anular o poder de barganha do comprador de grande porte.

Substitutos: a competência central age como obstáculo para vendedores de substitutos.

Estratégia de custo com escopo restrito de mercado

Esta estratégia visa desenvolver uma vantagem de custo sustentável sobre os concorrentes, usando o limite de preço para abaixar o seu próprio e disparar no ganho de participação de mercado ou aumentar a margem de lucro por quantidade e não por unidade. Se a empresa não conseguir manter o preço baixo sem alterar a qualidade do produto, corre o risco de ver seus esforços transformarem-se em desvantagem ao longo do tempo.

A empresa busca encontrar nichos que desejam produtos de baixo custo, voltados para suas neces-sidades específicas, e procura maneiras de reduzir cada vez mais o preço em detrimento da qualidade. Internamente, é necessário que a empresa redirecione sua atuação, voltando-se para a redução de custos sem perda de valor agregado. Por exemplo: melhorar ao máximo a eficiência e o controle de custos na Cadeia de Valor, superando os concorrentes em custos de execução e estrutural; rever a Cadeia de Valor e repassar alguns custos de produção para terceiros ou uma combinação dos dois. A empresa deve rever continuamente seus processos para que agregue valor às necessidades específicas de seu nicho.

O controle dos custos estruturais, nesse caso, é vantajoso numa economia de escala, evitando os pro-cessos de customização, que encarecem a produção. Além disso, os efeitos da curva de experiência são maximizados para aumentar a produção e reduzir custos unitários. Também é preciso avaliar se existe a possibilidade de um link com outras atividades da empresa, de modo a dividir as oportunidades com outros setores da organização, comparar os benefícios da integração com fornecedores aos benefícios da terceirização e tirar vantagens das variáveis geográficas em termos de salários, taxas etc.

O controle dos custos operacionais, nesse caso, é baseado em capitalização do fato de ser o pioneiro nesse segmento de preços baixos, contabilizando as vantagens e desvantagens. O aumento da utiliza-ção da capacidade de produção por meio da curva de experiência é fundamental para redução de custos internos. Também precisa ser considerado o custo do impacto das escolhas estratégicas e decisões de operação.

A revisão da Cadeia de Valor pode ser um fator estratégico fundamental. Simplificar o design do pro-duto, oferecer serviços e/ou produtos básicos, rever processos de produção, alterar para processos tec-nológicos mais simples com menor demanda de capital e mais linha de produção, usar abordagens de marketing e vendas diretas ao consumidor, reduzindo os canais de distribuição, mudando as fábricas para locais próximos ao consumidor e focando em serviços e produtos limitados às necessidades especiais do segmento podem ajudar a baixar os preços.

O fornecedor de baixo preço tem uma cultura organizacional focada em custos e possui instalações simplificadas. Ele oferece poucas vantagens profissionais para os executivos, dando preferência às van-tagens econômicas. Outra característica é a intolerância a gastos, uma revisão intensiva dos orçamentos e a participação dos colaboradores nos esforços de controle de custos. Os gestores precisam destrinchar cada atividade que envolve custo, identificando as mais representativas, usar o conhecimento para geren-

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ciar os custos de cada atividade, reduzindo-os cada vez mais, considerar re-engenharia de processos e devem ser criativamente empreendedores, cortando algumas atividades da Cadeia de Valor.

Na estratégia de custo com escopo restrito de mercado, a força competitiva de um fornecedor de baixo preço interage da seguinte forma:

Concorrentes: melhor posição para competir ofensivamente em preços

Compradores: mais protegidos pelo poder de negociação em larga escala

Novos concorrentes: o preço baixíssimo é uma forte barreira

Substitutos: melhor posicionados para defender-se contra substitutos

Esse tipo de estratégia funciona melhor quando a força competitiva dominante do mercado é o preço final e o produto é um item disponível para pronta entrega. Existem poucas maneiras de se obter dife-renciação de produtos de forma a criar valor para os consumidores, sendo que estes têm necessidades bastante similares, além de ter um poder de barganha significativo.

Na estratégia de custo com escopo restrito de mercado as dificuldades se referem principalmente à manutenção da tecnologia, em favor da economia de escala. Quando algum concorrente desenvolve uma tecnologia mais barata, os outros perdem posições em sua participação de mercado em função de manter o foco no preço e não na tecnologia. Isso acontece freqüentemente com os produtos oriundos dos países asiáticos. Os concorrentes entendem a facilidade de imitar o líder, imitando seus produtos e reduzindo o preço final. Os fornecedores de baixo preço ficam tão fixados na redução de custo que demoram a respon-der aos desejos dos consumidores de maior qualidade ou melhores serviços, tendo uma resposta tardia ao desenvolvimento de novos produtos.

Agora que analisamos os tipos de estratégia, vamos conhecer as possíveis abordagens estratégicas disponíveis: ofensivas, defensivas e de integração vertical.

Além de estabelecer como vai competir, em termos de custo ou diferenciação e escopo amplo ou res-trito, a empresa também deve analisar outros aspectos da sua estratégia, considerando o grau de agres-sividade que vai adotar e a possibilidade de optar ou não pela integração vertical.

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4.3 - ABORDAGENS ESTRATÉGICAS OFENSIVAS, DEFENSIVAS E DE INTEGRAÇÃO VERTICAL

Estratégias ofensivas

As estratégias ofensivas se caracterizam pelo seu estilo mais agressivo e de modo geral resultam na obtenção de vantagem competitiva. No caso de estratégias agressivas bem sucedidas, a conquista da vantagem competitiva é rápida. Sua duração passa então a depender da velocidade de resposta da contra-ofensiva dos concorrentes, que se for feita de forma eficaz pode reduzir essa diferença.

Qualquer vantagem competitiva que funcione em determinado momento será possivelmente atacada pelas ações dos concorrentes mais competentes e com mais recursos.

Tipos de estratégias ofensivas.

Iniciativas de competir ou superar as forças do concorrente

Iniciativas de capitalizar nas fraquezas do concorrente

Iniciativas simultâneas em várias frentes

Ofensivas agressivas

Táticas de guerrilha

Jogadas avaliativas

1. Ataque às forças do concorrente - Iniciativas de competir ou superar as forças do concorrente

Esta estratégia busca ganhar participação de mercado, superando as forças dos concorrentes mais fracos e desvalorizando as do concorrente forte utilizando novas forças substitutas. Deve-se ter cuidado ao desafiar concorrentes fortes com preço baixo porque quase sempre é pouco efetivo, a menos que a empresa desafiante tenha uma forte vantagem de custo ou uma grande força financeira.

As melhores opções estratégicas visam atacar com produtos igualmente bons e preço mais baixo e desenvolver um limite de baixo custo, forçando uma queda de preços.

Principais opções de estratégias ofensivas:

Forçar reduções de preços dos concorrentes

Aumentar os investimentos em propaganda

Introduzir novos itens de apelo junto aos clientes dos concorrentes

2. Ataque às fraquezas do concorrente - Iniciativas de capitalizar as fraquezas do concorrente

Esta abordagem caracteriza-se pela concentração de forças e recursos competitivos direta-mente contra as forças do concorrente. Desafiar os concorrentes nos pontos em que são mais vulneráveis torna o sucesso mais provável do que desafiá-los nos que são fortes, especial-mente quando o desafiante possui vantagens competitivas nas quais o concorrente é fraco. As principais alternativas para ataque são:

Concentrar em regiões geográficas onde o concorrente possua baixa participação de mer-cado

Perseguir segmentos que o concorrente esteja negligenciando

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Perseguir os clientes mais conscientes de desempenho de concorrentes que não percebem esse desafio

Atacar concorrentes com menor reconhecimento de marca e propaganda menos efetiva.

3. Iniciativas simultâneas em várias frentes

O lançamento de ofensivas em várias frentes causa um desequilíbrio no concorrente, desvian-do sua atenção para diversas direções e forçando-o a usar recursos substanciais para defender posições. Um desafiante com recursos superiores pode superar um concorrente mais fraco por meio de investimentos que resultem na “compra” de seu caminho ao mercado, já que disponibi-liza grandes quantidades de dinheiro sobre as fraquezas de seus clientes até “afogá-lo”.

4. Ofensivas agressivas

Algumas ofensivas podem oferecer resultados sem que ocorra o confronto direto e violento com a empresa desafiada. Em algumas situações é melhor manobrar para evitar o confronto, buscando outras ações, como ganhar a vantagem de ser o pioneiro em um novo segmento, forçar os concorrentes a seguir suas manobras ou mudar as regras de mercado em favor do desafiante. Alguns movimentos interessantes nessa estratégia:

Mover agressivamente para mercados geográficos onde o concorrente não tenha presença de mercado

Introduzir produtos com diferentes atributos e itens com melhor adequação às necessida-des dos clientes

Introduzir tecnologias de última geração e superar os concorrentes

Introduzir mais serviços de suporte para os clientes

5. Táticas de guerrilha

A utilização das táticas de guerrilha baseia-se no uso de princípios de surpresa de ataque em locais e períodos cujas condições sejam mais favoráveis. Essa estratégia é melhor para peque-nos desafiantes com recursos limitados, que possuem condições de focar em segmentos pouco defendidos pelo concorrente e desafiar o concorrente em pontos em que esteja com problemas. Algumas atividades são inerentes a essa estratégia:

Baixas ocasionais de preços

Intensa atividade promocional

Ações legais com foco em eventuais ou possíveis violações jurídicas dos concorrentes

Infração de patentes e propaganda injusta

6. Jogadas avaliativas

Mover para posições seguras, em que os concorrentes estejam desatentos ou desencorajados. É preciso escolher quem atacar. Os principais alvos são os líderes, segundos colocados e em-presas locais que não conseguem competir.

Existem algumas opções: expandir a capacidade além da demanda para desencorajar os con-correntes no fornecimento; mover-se para posições geográficas seguras; obter negócios de consumidores de prestígio; construir uma imagem única e difícil de copiar; assegurar-se de acesso exclusivo ou dominante aos melhores distribuidores e fornecedores.

Algumas áreas oferecem vantagem competitiva com base mais forte para uma estratégia ofen-siva: desenvolver design mais barato; modificar operações de produção para reduzir custo ou aumentar a diferenciação; desenvolver itens que aumentem a performance ou reduzam o pre-ço; oferecer mais serviços ao cliente; utilizar novos canais de distribuição; vender diretamente

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ao consumidor.

Estratégias defensivas

As estratégias defensivas podem proteger as vantagens competitivas e serem eficazes em determina-das situações, mas raramente são a base para atingir essa vantagem. Seus objetivos são, principalmente, minorar o risco de ser atacado e neutralizar o impacto, caso ocorra um ataque. Além disso, é preciso influenciar os desafiantes a atacar outros concorrentes, reforçar a posição atual da empresa e manter qualquer vantagem competitiva que a empresa já possua.

É preciso bloquear o acesso que os desafiantes poderiam usar para uma estratégia ofensiva, como informações privilegiadas sobre a estratégia da empresa. Isso também envolve atitudes como ampliar a li-nha de produtos para ocupar espaços em que é possível a atuação dos desafiantes, manter preços baixos em modelos que concorrem diretamente, assinar acordos exclusivos com distribuidores, oferecer treina-mento gratuito para os usuários, rever os termos de crédito para clientes, reduzir o tempo de entrega de partes avulsas, aumentar a cobertura da garantia, patentear tecnologias alternativas, assinar contratos ex-clusivos com os melhores fornecedores e proteger o know-how da empresa, ou seja, seu conhecimento.

É bom deixar claro que qualquer desafiante poderá sofrer um contra-ataque. Caso um concorrente inicie uma ação agressiva e a empresa opte pela retaliação, ou seja, responder com agressividade, os mo-vimentos podem ser: anunciar o compromisso da gerência em manter a presente participação de mercado, anunciar planos para aumentar instalações para atender à demanda, fornecer informações sobre novos produtos, avanços tecnológicos e outros movimentos, afirmar publicamente o compromisso de superar os concorrentes em preços mais baixos, manter reservas de caixa e operar ocasionais contra-respostas aos movimentos dos concorrentes.

Estratégias de integração vertical

Nessa estratégia, a empresa passa a atuar em outras atividades relacionadas ao seu negócio, poden-do avançar “para frente” em relação aos canais e mercados, com o usuário final do produto, ou recuar

“para trás”, para atividades de fornecimento e produção. Esses movimentos podem ser totais ou parciais. Essa estratégia funciona somente para reforçar a posição competitiva da empresa.

Antes da utilização da estratégia de integração vertical, deve-se avaliar se ela realmente pode melhorar o desempenho das atividades críticas por meio de redução de custos ou aumento de diferenciação. Isso gera um impacto no custo do investimento, tempo de resposta, flexibilidade e coordenação administrativa, além de possibilitar uma avaliação antecipada da criação de uma vantagem competitiva.

Numa integração “para trás”, os resultados dão uma maior redução de custos apenas se o volume é grande o bastante para capturar a maior eficiência dos fornecedores e essa economia é potencialmente maior quando os fornecedores têm uma margem de lucro mensurável, o item fornecido é um componente indispensável e as capacidades técnicas necessárias são gerenciáveis. Uma vantagem competitiva ba-seada nessa diferenciação aparece quando a empresa finaliza o produto com maior qualidade e dilui a incerteza de depender de fornecedores de matéria-prima crucial.

Na integração “para frente”, a vantagem para a empresa de elaborar sua própria rede de distribuição de varejo só acontece se os canais de distribuição independente não reagirem negativamente.

A integração entre distribuição e varejo pode ser mais barata do que atuar por meio de distribuidores e pode ajudar a conseguir uma maior diferenciação do produto, permitindo-se escapar da orientação apenas pelo preço. Para a empresa, o importante é garantir o melhor acesso ao consumidor final.

A integração vertical também pode ser obtida pela terceirização. Essa estratégia envolve a redução de certos estágios na Cadeia de Valor, confiando em outras empresas na execução de algumas atividades e serviços que podem ser mais baratos ou mais bem executados por especialistas, caso não seja crucial para atingir uma vantagem competitiva. Quanto mais estratégica a atividade, maior o cuidado na decisão de terceirizá-la, pois pode-se perder o controle sobre uma vantagem competitiva. A terceirização reduz o risco relativo a mudanças de tecnologia e/ou preferências do consumidor. Pode permitir a reorganização

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das operações de modo a reduzir o ciclo de tempo, acelerar a tomada de decisão e reduzir custos de co-ordenação, permitindo à empresa concentrar-se no seu core business.

As desvantagens da integração vertical estão principalmente associadas ao capital necessário para implementá-la. Ela pode reduzir a flexibilidade da empresa em acompanhar o mercado e introduzir novos produtos e forçar a empresa a ter apenas um fornecedor para cada componente, criando um possível pro-blema nos estágios da Cadeia de Valor, porque requer diferentes capacidades além de apenas produzir.

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4.4 - PIONEIRISMO E VANTAGENS COMPETITIVAS

As vantagens de ser um pioneiro deixam claro que o momento de se executar um movimento estraté-gico é tão crucial quanto o modo de executá-lo. Ser o primeiro a adotar uma estratégia ajuda a empresa a formar sua imagem e reputação, cria um compromisso antecipado com fornecedores de matéria-prima, tecnologia e canais de distribuição que podem produzir vantagem de custo e estabelece lealdade dos consumidores.

As desvantagens de ser o pioneiro aparecem quando seus custos não compensam em um mercado em que a lealdade dos consumidores é fraca e as rápidas mudanças tecnológicas permitem aos seguidores adaptarem-se facilmente e imitar o know-how do pioneiro, desvalorizando essa posição.

É importante destacar que a escolha da estratégia é fundamental para a empresa. Aquelas que não se comprometem com uma das quatro estratégias perdem seu foco de atuação, já que não conseguem oferecer nenhum dos diferenciais característicos de cada alternativa. Esta escolha aumenta as chances de desenvolver vantagens competitivas, concentrando seu foco de atuação.

Cada alternativa significa uma decisão irrevogável de atuação, que implica em renunciar às vantagens características das demais. A empresa precisa focar totalmente seus recursos para poder competir por seus objetivos estratégicos. Qualquer desvio pode significar o desperdício de recursos e, devido à alta competitividade do mercado, pode ter resultados fatais. Ao comprometer-se com seu segmento e sua es-tratégia, aparentemente a empresa estaria correndo mais risco, mas, por outro lado, seu foco lhe permite conhecer melhor e decidir com maior eficiência, de modo que, aquele que mantém seu foco corre menos riscos.

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RESUMO

1. Para sobreviver no mercado a empresa deve oferecer algo que agregue valor para seus clien-tes, seja custo baixo ou diferencial. Ela deve desenvolver e manter vantagem em relação a seus concorrentes, permitindo competir de forma vantajosa. Uma estratégia competitiva visa atrair consumidores, diminuir pressões competitivas e reforçar a posição da empresa, cultivar uma clientela fiel e sobrepor-se aos concorrentes.

2. Há quatro tipos de estratégias genéricas. A estratégia de diferenciação com escopo amplo de mercado constrói a lealdade do consumidor pela da diferenciação dos produtos em relação aos concorrentes, incorporando diferenças para garantir a preferência dos consumidores. A estraté-gia de custo com escopo amplo de mercado é adotada quando os compradores são sensíveis a preço e valor. Ela combina ênfase em preço baixo e diferenciação, dentro da produção de escala, fornecendo melhores produtos a menores preços. Na estratégia de foco/nicho de mercado, com diferenciação e escopo restrito de mercado, busca-se a especialização em determinado segmen-to no qual os compradores têm preferências ou necessidades distintas e dinheiro para pagar por elas. Ela explora vazios nas estratégias dos concorrentes deixados pela necessidade de massifi-cação e volume. Na estratégia de custo com escopo restrito de mercado a empresa busca nichos que desejam produtos de baixo custo e procura maneiras de reduzir o preço em detrimento da qualidade. Visa a uma vantagem de preço sobre os concorrentes para disparar na participação de mercado, aumentando a margem de lucro pela quantidade e não por unidade.

3. Podemos ter ainda orientações ofensivas, defensivas e de integração vertical. As estratégias ofensivas têm estilo agressivo e resultam na obtenção de vantagem competitiva. Há seis tipos de estratégias ofensivas: o ataque às forças do concorrente busca participação de mercado superando as forças dos concorrentes mais fracos e desvalorizando as do concorrente forte, utilizando novas forças substitutas. Atacam com produtos igualmente bons e preços mais bai-xos, forçando uma queda de preços. Ataque às fraquezas do concorrente concentra as forças e recursos contra as forças dos concorrentes. Deve-se atacá-los no pontos em que são mais vul-neráveis, aumentando as chances de sucesso, especialmente se o desafiante possui vantagens nas quais o concorrente é fraco. Iniciativas simultâneas em várias frentes causam um desequi-líbrio no concorrente, desviando sua atenção para várias direções e forçando-o a usar recursos substanciais para defender posições. Ofensivas agressivas podem oferecer resultados sem que ocorra o confronto direto e violento com a empresa desafiada. Às vezes é melhor manobrar para evitar o confronto, buscando outras ações, como ganhar a vantagem de ser o pioneiro em um novo segmento, forçar concorrentes a seguir suas manobras ou mudar as regras de mercado em favor do desafiante. Táticas de guerrilha baseiam-se na surpresa de ataque em locais e períodos em que as condições são mais favoráveis. Essa estratégia é melhor para pequenos desafiantes com recursos limitados, que possuem condições de focar em segmentos pouco defendidos pelo concorrente e desafiá-lo nos pontos em que tem problemas. Jogadas avaliativas envolvem mo-ver-se para posições seguras às quais os concorrentes estejam desatentos ou desencorajados. É preciso escolher quem atacar, geralmente os líderes, segundos colocados e empresas locais que não conseguem competir com o desafiante.

4. As estratégias defensivas diminuem o risco de ser atacado e neutralizam o impacto caso ocor-ra um. Dificilmente elas criam vantagens para a empresa. É preciso reforçar a posição atual da empresa, manter qualquer vantagem competitiva que a empresa já possua, influenciar os desa-fiantes a atacar outros concorrentes e bloquear o acesso que os desafiantes poderiam usar para uma estratégia ofensiva. Bom lembrar que qualquer desafiante poderá sofrer um contra-ataque. Nas estratégias de integração vertical, a empresa atua em outras atividades relacionadas ao seu negócio, avançando “para frente” em relação aos canais e mercados, com o usuário final do produto, ou recuando “para trás”, para atividades de fornecimento e produção. Esses movi-mentos podem ser totais ou parciais. Essa estratégia funciona somente para reforçar a posição competitiva da empresa.

5. Ser o primeiro a adotar uma estratégia ajuda a empresa a formar sua imagem e reputação, cria um compromisso antecipado com fornecedores de matéria-prima, tecnologia e canais de distribuição que podem produzir vantagem de custo e estabelece lealdade dos consumidores. As

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desvantagens aparecem quando seus custos não compensam num mercado em que a lealdade dos consumidores é fraca e as mudanças tecnológicas permitem aos seguidores adaptarem-se e imitar o conhecimento do pioneiro.

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MÓDULO 5IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

Nos módulos anteriores, você aprendeu a desenvolver estratégias coerentes para sua em-presa. Agora falta o essencial: colocar suas estratégias em prática.

Neste módulo você vai conhecer as principais características e diretrizes para um processo de implementação estratégica.

5.1 - Características de um processo de implementação estratégica

5.2 - Principais diretrizes do processo de implementação estratégica

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MÓDULO 5

IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

5.1 - CARACTERÍSTICAS DE UM PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

A elaboração de uma estratégia coerente é uma tarefa árdua, que requer tempo. Colocá-la em prática pode ser um desafio ainda mais difícil e demorado. O sucesso da implementação de uma estratégia de-pende de vários fatores. são eles:

1. Condições favoráveis e motivadoras.

2. Ações orientadas por objetivos claros.

3. Desenvolvimento de lideranças adequadas.

4. Motivação do corpo de colaboradores.

5. Implementação efetiva de mudanças na organização.

6. Reengenharia dos processos de negócios. O objetivo deve ser criar um novo estilo administra-tivo que incorpore a estratégia planejada.

Implementar a estratégia é um serviço para todo o time de administradores e deve envolver todas as unidades da organização. Porém, algumas pessoas são diretamente responsáveis pela implementação. São elas: o principal executivo e os chefes das unidades da empresa.

A tarefa dos responsáveis pela implementação da estratégia é converter o planejamento em ação e en-volver-se com o que precisa ser feito para alcançar os objetivos financeiros e estratégicos estabelecidos.

O processo de implementação da estratégia tem algumas características específicas.

Todo gestor tem papel ativo e deve atuar de forma flexível, sem prender-se a checklists de atividades PREDETERMINADAS e RESTRITIVAS.

Predeterminada = que já estavam estabelecidas anteriormente, que não podem ser mudadas na hora.

Restritivas = que reduzem o número de respostas, de alternativas de ação.

A estratégia deve ser flexível. Ou seja, deve existir uma estratégia básica a ser alcançada, mas diver-sos caminhos podem ser escolhidos para atingi-la.

Não existe um modelo único de implementação estratégica a ser tomado. Cada processo acontece em um contexto diferente, dependendo da prática de negócios; situação competitiva; ambiente de trabalho; cultura e história das empresas; política interna; incentivos e mix de personalidades. Dessa forma, a abor-dagem de implementação a ser adotada deve ser customizada ao máximo.

São as pessoas que implementam as estratégias e não as empresas.

O objetivo da implementação estratégica é, principalmente, unificar a empresa para que todos cami-nhem na mesma direção.

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Para isso, é preciso garantir que as atividades rotineiras continuem sendo executadas, mas de modo a se integrarem perfeitamente com a estratégia que está sendo implementada.

Ao longo do processo, a transição deve gerar um compromisso por parte de todas as pessoas envolvi-das, em todos os níveis organizacionais. Isso fará com que uma onda de entusiasmo percorra a empresa, ajudando a disseminar a estratégia e fortificando o suporte a ela.

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5.2 - PRINCIPAIS DIRETRIZES DO PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

1ª diretriz – Criar uma estrutura organizacional eficiente

O primeiro passo para se criar uma estrutura organizacional eficiente é garantir uma seleção adequada de pessoal. Para isso, é importante definir o perfil mais apropriado para o time de administradores, levando em consideração a posição a ser exercida por cada um dos profissionais.

Como estas pessoas serão responsáveis pela implementação da estratégia, a equipe deverá ser mon-tada logo no início do processo para que possam integrar-se rapidamente.

1. Seleção adequada de pessoal

É possível que o atual time seja adequado. Mas pode ser que o time precise ser reforçado por meio de promoções internas e/ou contratação de pessoas de outras empresas. Quanto mais inovadora for a estratégia a ser implementada, maior será a necessidade de se buscar talentos no mercado.

A seleção de pessoas para posições-chave será determinada com base em um conjunto de ca-racterísticas: histórico profissional, experiência, conhecimento, valores, estilo de administração e personalidade.

2. Desenvolvimento das competências centrais e capacidades

O segundo passo para se criar uma estrutura organizacional eficiente é concentrar esforços no desenvolvimento das competências centrais e das capacidades exigidas pela estratégia a ser implementada.

Não basta identificar uma estratégia superior à do concorrente. Para obter vantagem com-petitiva também é necessário ser superior na implementação da estratégia. A construção de competências centrais que os concorrentes não podem superar é uma das melhores maneiras de combatê-los.

Para que os colaboradores tenham suas capacidades aproveitadas dentro da competência central, é necessário treiná-los e retreiná-los. O treinamento tem importância estratégica na construção de uma competência baseada em capacidades (nos negócios em que o conheci-mento técnico avança rapidamente, o treinamento de pessoal é sempre uma atividade crítica).

O principal papel dos administradores na capacitação da equipe é verificar se o treinamento está adequado e se os programas são efetivos.

A construção de uma competência central raramente é obtida pelas capacidades ou esforços de um único departamento. Na maioria das vezes, os esforços de diferentes equipes e departa-mentos deverão ser combinados. Esta integração também assume papel fundamental durante o processo de implementação.

A criação de competências centrais deve ser orquestrada por administradores sênior que têm influência para reforçar os trabalhos em equipe e a cooperação entre departamentos funcio-nais.

3. Criação de estruturas de suporte à estratégia

O terceiro e último passo para se criar uma estrutura organizacional eficiente é garantir estru-turas de suporte adequadas à implementação da estratégia. Ou seja, a estrutura interna da empresa precisa estar em harmonia com a estratégia.

A estrutura deve ser vista como uma ferramenta para facilitar a execução da estratégia, co-laborando para atingir objetivos, diminuir esforços individuais e coordenar o desempenho de vários setores. Normalmente, a implementação de uma nova estratégia por meio da estrutura organizacional antiga não é bem sucedida.

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O primeiro passo para adequar o desenho da estrutura organizacional é identificar quais são as atividades críticas para a implementação da estratégia. Para isso, é necessário responder:

Quais funções devem ser extremamente bem executadas dentro do prazo estipulado para obter uma vantagem competitiva sustentável?

Após identificar as atividades estratégicas, será necessário agrupá-las em unidades departa-mentais. Nos métodos clássicos de coordenação, as atividades relacionadas se reportam a um mesmo gerente. Existem, porém, formas complementares de coordenação.

Formas de coordenação Descrição

Coordenação de equipes multifuncionais Equipes de diferentes setores que trabalham juntas em determinado projeto

Força-tarefa multifuncionalGrupo de trabalho formado por pessoas de de-partamentos diferentes para colaborar com uma equipe de outro departamento

Duplo gerenciamento (ou gestão matricial) Projeto sob a gerência de mais de um departa-mento

Networking organizacional informal Colaboração informal entre equipesCompensações relacionadas ao desempenho do grupo

Mecanismos de incentivo para o aumento da co-operação entre o grupo

Além da forma de coordenação, é necessário determinar a autoridade e independência de cada depar-tamento. Existem dois tipos de estruturas:

Centralizada: executivos mantém autoridade na maioria das decisões

Descentralizada: colaboradores têm poder de decisão

Estruturas descentralizadas têm tempo de resposta mais curto por serem mais enxutas, com menos níveis de gerenciamento.

A autoridade de decisão é colocada no nível mais baixo possível. Por isso, os colaboradores têm maior envolvimento com o projeto já que exercem o julgamento em assuntos relativos ao seu serviço.

Organizações centralizadas são adequadas quando:

as tarefas da empresa são simples, repetitivas e produzidas eficientemente em grandes quan-tidades;

existe um benefício importante para a principal especialidade da empresa;

as necessidades do consumidor são padronizadas.

As perspectivas para um trabalho organizado são muito melhores quando o desenho da organização é otimizado conforme o plano estratégico. Entretanto, algumas realidades práticas devem ser levadas em consideração durante o planejamento da reestruturação:

Relações internas existentes entre os diversos executivos e departamentos

Personalidades e egos dos colaboradores

Políticas internas já consolidadas, incorporadas à cultura empresarial

Outras características específicas, como de acordo com as necessidades e atividades da em-presa – maior área de Pesquisa e Desenvolvimento em empresas técnicas, maior área de atendi-

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mento em empresas de serviços, maior área de logística e distribuição em produtos de consumo de massa etc.

Exemplo

Após a entrada de seu executivo principal, Jack Welsch, a GE passou por uma processo de reengenharia. Com as mudanças, milhares de cargos foram eliminados, reduzindo custos e im-plementado uma nova cultura de inovação e produtividade.

A reengenharia de processos tem sido cada vez mais utilizada pelas organizações que precisam prio-rizar as estruturas não-hierárquicas, flexíveis e com rápida resposta de mudança como, por exemplo, as empresas de alta tecnologia.

Características e os potenciais resultados da reengenharia.

Características

1. Compressão das tarefas inicialmente separadas de forma a serem executadas por uma pessoa apenas

2. Integração de serviços em atividades de equipes

3. Reorganização para conectar os resultados de várias equipes

Potenciais resultados

1. Ganhos otimizados na produção e na organização

2. Estrutura organizacional simplificada

3. Autoridade e responsabilidade de decisões deslocada para as áreas de contato com o consu-midor

4. Processos críticos à estratégia ficam unificados, executados de maneira mais rápida e barata e mais adequados às expectativas do consumidor

Deve-se desenvolver o processo de reengenharia com base em um flowchart (gráfico de fluxo) de to-dos os processos do negócio, relacionando todas as atividades da CADEIA DE VALORES. Por exemplo, relacionar produção com fornecimento de matéria-prima, e assim por diante.

Para facilitar o desenvolvimento deste gráficos, você pode usar programas específicos como, o Micro-soft Project, um software de gerenciamento de projetos.

A terceirização faz sentido quando as atividades podem ser efetuadas com um custo mais baixo ou com maior valor agregado. Exemplo:

Em empresas em que a logística não é um atividade crítica, sua terceirização pode trazer benefícios:

1. Ao ser atribuída a uma empresa de mercado especializada, as atividades de logísticas serão efetuadas de maneira mais eficiente, podendo significar até mesmo redução de custo.

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2. Ao terceirizar uma atividade não-crítica, a empresa poderá concentrar seus recursos em ativi-dades críticas, criando um valor único para seus produtos pela liderança de mercado.

A segunda diretriz para o processo de implementação estratégica é garantir todos os recursos neces-sários.

Uma definição estratégica apresenta compromissos de longo prazo e dificilmente pode ser revertida depois de iniciada a implementação. Por isso, os recursos necessários precisam estar disponíveis no mo-mento adequado para não haver atraso ou até mesmo uma paralisação da atividade, o que poderia causar a perda da janela estratégica*.

*Janela estratégica é o período no qual é mais oportuna ou viável a implementação estratégica, de acordo com as oportunidades oferecidas no ambiente competitivo.

2ª diretriz – Alocar amplos recursos para atividades críticas

Novas estratégias quase sempre demandam significativas realocações de orçamento para que ocorra a reestruturação nas áreas.

Além disso, algumas áreas podem ser desativadas. Neste caso, o orçamento também pode ser realo-cado para custear atividades que fazem ou que possam vir a fazer sucesso.

3ª diretriz – Estabelecer procedimentos e políticas de suporte à estratégia

Novos procedimentos e políticas

A implementação estratégica sempre envolve mudanças em procedimentos e políticas já existentes na empresa. A alta direção deve manter uma comunicação clara, simples, objetiva e constante com os colaboradores para o estabelecimento de novos procedimentos, além de reforçar a importância de cada um no processo. Uma política interna muito complicada pode ser tão prejudicial quanto uma política errada ou tão caótica quanto a falta de política.

Os procedimentos e políticas são fundamentais porque:

1. Auxiliam a estratégia fornecendo um guia completo referente às expectativas de comportamen-to e desempenho de todos os envolvidos

2. Permitem reforçar a consistência na execução de atividades críticas em unidades operacionais dispersas geograficamente

3. Atuam como uma poderosa ferramenta de uniformização da cultura corporativa, produzindo gradualmente a assimilação e reforço da nova estratégia

4. Canalizam ações, comportamentos e decisões em direção à implementação da estratégia

4ª diretriz – Instituir melhores práticas e mecanismos para a melhoria contínua

A próxima etapa é o estabelecimento de parâmetros de comparação. Ou seja, a empresa deve ter um referencial de excelência que deverá ser atingido e até mesmo ultrapassado.

Como funciona:

Estipula-se melhores práticas para as todas as atividades da CADEIA DE VALORES.

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Determina-se mecanismos para acompanhar se as atividades estão dentro dos parâmetros de controle.

Instala-se métodos para correção de eventuais desvios dos padrões estabelecidos.

Objetivos

Eficiência melhorada (obtém-se maior compromisso e entusiasmo dos colaboradores)

Redução de custos

Melhor qualidade do produto

Maior satisfação do consumidor

Para estipular programas de melhores práticas, é importante observar as empresas líderes do setor. Para isso, você pode fazer um benchmarking* para avaliar como as empresas concorrentes desenvol-veram novos métodos para melhorar a execução da estratégia. Os métodos usados podem ser a reenge-nharia, TQM (Total Quality Management ou Gerenciamento da Qualidade Total) e programas de melhoria contínua.

*Benchmarking é um processo de comparação de desempenho das principais empresas concorrentes. Para identificar quais são as principais empresas, basta descobrir aquelas que figuram entre as “top” em rankings do tipo “melhor empresa”.

A reengenharia é executada em função dos ganhos imediatos, da ordem de 30% a 50% dos custos. O TQM, diferentemente, procura melhoria incremental continua.

Contudo, a reengenharia e o TQM não são excludentes. É possível aplicar, num primeiro momento, a reengenharia para produzir um bom desenho básico. Em seguida, o TQM pode usado para aperfeiçoar o processo, melhorando a eficiência gradualmente.

Uma das técnicas de TQM, conhecida como CCQ (Círculos de Controle de Qualidade), reúne periodi-camente grupos de colaboradores, organizados por atividades, processos ou áreas funcionais, para avaliar e propor melhorias relacionadas à qualidade. Esses grupos recebem a delegação para a implementação de diversas correções simples em suas atividades, além de poder propor a discussão de outras ações que envolvam outras áreas relacionadas.

Veja, no quadro abaixo, todas as etapas anteriores à implementação de programas de melhores prá-ticas.

Posição Etapas

2 Faça um benchmarking nas empresas em que o progra-ma de melhores práticas tenha sido implantado.

4 Implemente uma cultura de qualidade total.

1 Selecione os dados das empresa concorrentes que são indicadores de sucesso.

3 Aplique a situação analisada à sua empresa, fazendo os ajustes necessários.

A implantação de uma cultura de qualidade total inicia-se com a busca do compromisso dos principais gestores. É importante que o empowerment seja aplicado, de forma que os colaboradores possam avaliar os métodos de melhor execução das tarefas e fornecer acesso rápido à informação que precisam para isso.

5ª diretriz – Instalar sistemas de suporte que capacitem os colaboradores para o desenvolvi-mento de suas atividades estratégicas

A quinta diretriz para a implementação bem sucedida de uma estratégia é estabelecer sistemas de su-

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portes para que seus colaboradores possam avaliar se suas atividades encontram-se dentro dos padrões estabelecidos como aceitáveis. Para isso, é preciso fornecer aos colaboradores ampla informação sobre as atividades que estão sendo desenvolvidas.

Pela complexidade dos processos atuais, a grande maioria dos sistemas* está baseada em Tecnolo-gia de Informação. O objetivo é oferecer a informação necessária no momento e na forma adequados para o auxílio da decisão gerencial.

A informação precisa e no tempo correto é essencial para guiar as ações e pode ser a base para uma vantagem competitiva ao oferecer capacidades que os concorrentes não conseguem acompanhar.

*Sistemas são conjuntos de pessoas, máquinas e procedimentos voltados ao desenvolvimento de tarefas e resultados especí-ficos.

O sistema de informações deve cobrir as seguintes áreas:

1. Dados do consumidor, como conhecimento de marcas, atitudes e preferências, intenção de compra, processos de decisão de consumo, comportamento pós-compra etc.

2. Dados operacionais sobre pedidos, faturamento, expedição, estoques, vendas etc.

3. Dados dos colaboradores, como competência, experiência, habilidade etc.

4. Dados de desempenho financeiro, como a saúde financeira da empresa a curto e longo prazos, capacidade de investimento, capacidade de endividamento etc.

6ª diretriz – Associar recompensas e incentivos ao cumprimento de metas

A implementação de uma estratégia depende inteiramente dos colaboradores da empresa. Por isso, é essencial que os funcionários estejam motivados e envolvidos em suas tarefas.

Ao estabelecer uma estratégia motivacional definindo claramente mecanismos de recompensa para aqueles que apresentam comportamento dentro dos parâmetros estabelecidos, os colaboradores pode-rão perceber sua importância no processo de implementação estratégica. Ao obter resultados positivos, a empresa deve sinalizar sua aprovação por meio de recompensas e incentivos.

Existem duas formas de recompensa: monetárias e não-monetárias.

Veja abaixo alguns exemplos de recompensas:

Recompensas monetárias Recompensas não-monetárias

Aumento de salário

Bônus

Aquisição de ações

Promoções

Cartas de reconhecimento

Prêmios

Presentes

Participação em cursos e treinamentos

Vaga no estacionamento

Planos de saúde

Ao estabelecer estratégias motivacionais, o foco do trabalho passa a ser os resultados e não as ativi-dades. Para isso, é preciso usar objetivos de desempenho como base para incentivos. Cada vez que um objetivo intermediário é alcançado, os colaboradores envolvidos recebem um retorno extra (tentativas mal sucedidas não devem ser recompensadas).

Fazer um bom trabalho significa atingir o objetivo de desempenho, sem espaço para desculpas.

Veja abaixo alguns exemplos de políticas de recompensas e incentivos.

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Exemplo

Mars Inc

Todo colaborador, inclusive o CEO (Chief Executive Officer), tem um bônus de 10% do salário por chegar no horário todos os dias, durante uma semana.

http://www.http://www.marsmars.com.com

Companhias Japonesas

Os colaboradores têm reuniões regularmente para assistir a palestras motivacionais, cantar mu-sicas sobre a empresa e reforçar a cultura empresarial.

Tupperware

Os colaboradores têm reuniões motivacionais para a força de vendas.

http://www.http://www.tupperwaretupperware.com.br.com.br

Procter & Gamble

Encoraja a competição entre gerentes de produtos para estimular aqueles que gostam de com-petir.

http://www.http://www.procterprocter.com.br.com.br

Todas os sistemas de recompensas acima são eficientes. A estrutura de recompensas é a ferramenta mais forte na implementação da estratégia. O tipo de incentivo oferecido sinaliza qual é o desempenho e o comportamento esperados. As recompensas podem ser positivas ou negativas, sendo ambas neces-sárias. Entretanto, é preciso enfatizar as recompensas positivas para promover um ambiente corporativo saudável.

7ª diretriz – Criar uma cultura de suporte à estratégia

Ao iniciar uma implementação estratégica, é importante garantir que a cultura da empresa esteja ade-quada às mudanças que serão implantadas.

Para isso, você precisa saber o que é a cultura de uma empresa.

Conjunto de atitudes e preferências que condiciona o comportamento de seus membros

Regras próprias do que é certo ou errado no negócio

Valores e princípios de gerenciamento

Políticas internas

Tradições

Relações com os acionistas

Tabus

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Padrões éticos

Normalmente, a cultura de uma empresa é gerada pelo seu fundador, que impõe suas próprias crenças, princípios, valores e práticas. Com o passar do tempo, o pacote cultural é incorporado pelos colaborado-res.

As empresas com cultura forte e arraigada têm uma filosofia clara de condução de negócios e valores absorvidos por todos os colaboradores.

Aquelas cuja cultura é fraca não conseguem ter uma identidade interna. Nestes casos, várias subcultu-ras coexistem, criando um ambiente politicamente competitivo e pouco produtivo.

Veja abaixo as características de algumas empresas.

Empresas com cultura forte Empresas com cultura fracaComunicação formal de valores e crenças Valores e crenças não são compartilhados

entre os colaboradoresCerimônias para colaboradores que exem-plificam as normas culturais

Gestores avessos a riscos e inovações

Recompensas para os colaboradores que seguem as normas

Feudos internos resistentes às mudanças

Histórias lendárias para reforçar a cultura Entraves burocráticos

Exemplo

WAL MART

Dedicação à satisfação do consumidor

Redução de custos

Tratamento dos colaboradores como sócios da empresa

Lendária sobriedade de Sam Walton, o fundador

Encontros com colaboradores nas manhas de sábado

Comprometimento dos executivos em visitar as lojas, conversar com clientes e solicitar su-gestões dos colaboradores

http://www.http://www.walmartwalmart.com.com

NORDSTROM

Lema da empresa: responder a todos os pedidos dos consumidores

Comportamento dos colaboradores fortemente incorporado ao lema

Prioridade ao atendimento a qualquer tipo de pedido do consumidor (mesmo fora do comum). Caso sejam atendidos, são considerados atos heróicos.

Promoções baseadas em serviços excepcionais

Salários por comissão

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Isolamento dos colaboradores que não entram nos padrões; valorização daqueles que se-guem as normas

http://www.http://www.nordstromnordstrom.com.com

A cultura de uma companhia pode contribuir ou prejudicar para a execução bem sucedida da estratégia. Por isso, antes da implementação é necessário identificar os aspectos da cultura empresarial que possam entrar em conflito com os novos procedimentos. Nestes casos, deve-se estabelecer um programa de tran-sição para a nova estratégia e trabalhar na criação de um ambiente favorável às mudanças.

Adaptar as normas empresariais a uma nova estratégia é um desafio difícil para qualquer executivo, especialmente quando a cultura prevalecente é complicada e desmotivadora.

Para alterar a cultura da empresa criando um suporte para a implementação da estratégia, o executivo poderá optar dois tipos de ações: substantivas ou simbólicas.

Ações substantivas

Definição de objetivos de desempenho

Substituição de antigos funcionários por novos colaboradores

Elaboração de atitudes reorganizacionais

Modificação do sistema de recompensas

Treinamento dos colaboradores

Ampliação ou redução de unidades

Ações simbólicas

Eliminação de vantagens para os executivos

Destaque à frugalidade e sobriedade

Sistema de recompensas para recém-adaptados

Contato com clientes para descobrir suas necessidades

Investir em uma política de valorização pessoal também é altamente recomendável. Ao criar uma cultura voltada aos resultados, a empresa inspira as pessoas a fazerem o melhor. O objetivo é produzir resultados extraordinários com pessoas comuns da seguinte forma:

Acreditar no potencial individual

Tratar os colaboradores com dignidade e respeito

Investir em treinamento

Garantir um ambiente de trabalho seguro

Incentivar a criatividade

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Valorizar a pessoa acima do profissional

Como você já viu na sexta diretriz, é importante implementar o sistema de recompensas.

A cultura baseada em princípios éticos também tem impacto positivo para o sucesso da estratégia. Programas corporativos de ética e valores fazem dessa conduta um estilo de vida na empresa. Para im-plementar um código de valores éticos a empresa deve:

Insistir em um forte código de ética

Treinar os colaboradores sobre o que é ético

Instalar conseqüências graves para comportamentos antiéticos

Tomar atitudes que assegurem o compromisso de todos

Tornar um dever dos colaboradores o relato de violações éticas

Criar comitês de ética

Estabelecer auditorias anuais para avaliar os esforços dos gestores em manter os padrões éticos

8ª diretriz – Exercer a liderança estratégica

A última diretriz para o sucesso de uma implementação estratégica é o exercício da liderança positiva, direcionando e motivando os colaboradores. Os líderes devem ser os maiores defensores das mudanças implementadas. Sem o claro comprometimento da alta direção na implementação estratégica, não será criado o clima de confiança e urgência necessário para a aceitação das mudanças.

Estilos de liderançaTer um papel ativo e visível x Ser discretoTomar decisões com base em con-senso

x Ser mais autoritário

Delegar muito x Delegar poucoEstar pessoalmente envolvido em detalhes da implementação

x Auxiliar outras pessoas nessas ativi-dades

Proceder de maneira sutil para atin-gir resultados

x Mover-se deliberadamente, de acor-do com um processo gradual ao lon-go do tempo.

Características necessárias ao líder1 Manter-se atualizado, dentro e fora do ambiente corporativo.

2 Promover uma cultura energizante, que estimule o cumprimento da estra-tégia.

3 Construir um consenso e saber negociar com as políticas de formulação e implementação da estratégia.

4 Reforçar padrões éticos de comportamento.5 Tomar ações corretivas para melhorar o desempenho estratégico.

Táticas políticas

1 Deixar que as idéias fracas morram sozinhas, de modo a não exercer críti-cas fortes e não gerar alienação dos colaboradores.

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2 Estabelecer um suporte adicional para as idéias fortes, com argumentos lógicos.

3 Manter uma distancia da geração de idéias. Saber avaliar sem se envolver.

4 Deixar que as decisões negativas venham de um consenso do grupo. Evitar impor suas próprias decisões.

5 Assegurar que todas as bases da empresa tenham representação ou aces-so à alta administração.

6 Injetar novas visões para consideração de mudanças.

Fatores de influência do líder1 Experiência acumulada e conhecimento do negócio.2 Tempo de casa na empresa.

3 Capacidades administrativas, diagnósticas, interpessoais e de solução de problemas.

4 Autoridade delegada ao administrador.5 Estilo de liderança.

6 Conclusões pessoais sobre o papel do administrador diante das necessida-des.

7 Contexto da situação da empresa.

Papel do líder

1 Manter a organização interna.2 Estimular a criatividade, encorajar as sugestões. 3 Promover a adaptação contínua às mudanças.4 Investir na formação dos colaboradores.5 Assegurar recompensas.

Para exercer a liderança positiva são utilizados alguns métodos. Uma forte tendência é o MBWA (Ma-naging By Walking Around ou Gerenciar Andando na Empresa). Esse método privilegia a formação de uma larga rede de informações formais e informais.

Canais formais

1. Conversar com subordinados

2. Ler relatórios

3. Entender as estatísticas dos resultados

4. Ter feedback dos consumidores

5. Observar as ações dos concorrentes

Canais informais

1. Visitar todos os departamentos da empresa regularmente

2. Conversar com pessoas de vários níveis

RESUMO

Não adianta ter uma estratégia coerente para sua empresa sem que diversos cuidados sejam

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tomados na hora de sua implementação. A estratégia apenas define o caminho, mas é a cami-nhada em si que irá trazer os benefícios esperados. Ou seja, são as ações da implementação, baseadas nas pessoas, recursos, sistemas, procedimentos e lideranças, que irão determinar seu efetivo sucesso.

O principal executivo e os chefes das unidades da empresa, responsáveis diretos pela implemen-tação estratégica, devem seguir oito diretrizes para alcançarem a meta estipulada.

1ª diretriz: Criar uma estrutura organizacional eficiente

A criação de uma estrutura organizacional eficiente depende de três fatores:

Garantia de uma seleção adequada de pessoalA seleção de pessoas para posições-chave será determinada com base em um conjunto de características, como seu histórico profissional, experiências, conhecimento, valores, estilos de administração e personalidade.

Desenvolvimento de competências centrais e capacidadesA construção de competências centrais que os concorrentes não podem superar é uma das melhores maneiras de combatê-los. A excelência da empresa depende da capacidade de seus colaboradores. Por isso, é essencial investir em treinamento.

Estruturas de suporte adequadasA estrutura organizacional da empresa precisa estar em harmonia com a estratégia a ser implementada. Para alterar o desenho interno, será necessário identificar as atividades es-tratégicas e agrupá-las em unidades departamentais. As atividades não-estratégicas pode-rão ser terceirizadas.

2ª diretriz: Alocar amplos recursos para atividades críticas

A implementação estratégica não pode ser iniciada sem que todos os recursos necessários estejam disponíveis. O plano estratégico detalhado poderá auxiliar o administrador a mostrar a viabilidade do projeto para possíveis parceiros e/ou investidores.

3ª diretriz: Estabelecer procedimentos e políticas de suporte à estratégia

Os procedimentos para a implementação da estratégia precisam ser definidos fornecendo um guia do comportamento esperado. A empresa pode optar pelo empowerment, dando poder para os colaboradores decidirem a política interna.

4ª diretriz: Instituir melhores práticas e mecanismos para a melhoria contínua

A empresa precisa implementar programas de melhores práticas, determinando mecanismos de controle e métodos de correção. Para isso, deve-se fazer um benchmarking comparando o desempenho das principais empresas do setor.

5ª diretriz: Instalar sistemas de suporte que capacitem os colaboradores para o desenvol-vimento de suas atividades estratégicas

É preciso criar um sistema de informações sobre as atividades críticas da empresa, como dados

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operacionais, de desempenho financeiro, dos consumidores e dos colaboradores.

6ª diretriz: Associar recompensas e incentivos ao cumprimento de metas

A implementação estratégica depende da motivação e do envolvimento dos colaboradores. Por isso, é importante instituir estratégias motivacionais com mecanismos de recompensas para aqueles que alcançam resultados esperados.

7ª diretriz: Criar uma estrutura de suporte à estratégia

A cultura da empresa precisa estar em harmonia com a nova estratégia. Portanto, antes da im-plementação, é necessário identificar e alterar os aspectos da cultura empresarial que possam entrar em conflito com os novos procedimentos.

8ª diretriz: Exercer a liderança estratégica

O exercício da liderança positiva, direcionando e motivando os colaboradores, é essencial para o sucesso da nova estratégia. Para isso, alguns métodos de liderança podem ser utilizados como, por exemplo, o MBWA (Managing By Walking Around ou Gerenciar Andando na Empresa).

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MÓDULO 6AVALIAÇÃO E CONTROLE ESTRATÉGICO

Neste módulo estudaremos a última etapa de implementação da Administração Estratégica: Avaliação e Controle. Você verá o que é avaliação e controle estratégico e aprenderá a colocar tais procedimentos em prática. Também conhecerá as ferramentas que vão poder ajudá-lo nesse trabalho.

6.1 - Introdução

6.2 - Avaliação Estratégica

6.3 - Controle Estratégico

6.4 - Informações para Avaliação e Controle Estratégico

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MÓDULO 6AVALIAÇÃO E CONTROLE ESTRATÉGICO

6.1- INTRODUÇÃO

O estabelecimento da estratégia é um processo intelectual, baseado na análise da situação e na pro-posição de ações para a obtenção dos resultados futuros esperados. No entanto, até o momento em que é colocada no papel, a estratégia existe apenas na imaginação de seus idealizadores. Portanto, é preciso que ela seja materializada, colocada em prática, para que comece a apresentar resultados.

Pense nisso...

Mas será que o estabelecimento de estratégias e sua implementação bastam para a obtenção dos resultados esperados?

Considerando as incertezas, imperfeições e ausências de informação características do processo de planejamento estratégico, deve-se esperar desvios entre o planejado e o que ocorre efetivamente.

Mesmo com todo o cuidado na fase de implementação, fatores relacionados ao ambiente, mercado, concorrentes e mesmo os internos da empresa, criam desvios que devem ser identificados e corrigidos.

A avaliação deverá verificar quais são os parâmetros considerados aceitáveis e os instrumentos de medida utilizados para que os parâmetros reais sejam medidos e comparados com os aceitáveis.

Os controles devem acompanhar os recursos utilizados para a implementação da estratégia e com-pará-los com aqueles alocados em cronogramas e orçamentos para checar se estão dentro dos valores aprovados.

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6.2 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA

Estes resultados obtidos na avaliação estão relacionados às diretrizes estratégicas da empresa, às redefinições do negócio, aos nossos objetivos financeiros e de marketing e mesmo às estratégias e suas implementações. Em um ambiente em constante mutação a estratégia precisa ser sempre avaliada para que continue consistente. Pensando nisso, o que vocês acham que precisa ser levado em conta nessa avaliação?

Normalmente a avaliação aponta para ajustes específicos que precisam ser realizados.

Eventualmente os resultados podem apontar para necessidade de uma mudança radical de estratégia, ou de novos negócios. Mas isso só aconteceria se fortes sinais indicadores de mudança tivessem sido negligenciados no processo de análise.

Se a empresa identificar a necessidade de reavaliar suas diretrizes estratégicas de longo prazo, preci-sará avaliar o futuro e buscar uma nova visão e missão que lhe possibilite renovar-se.

O processo de avaliação pode identificar ainda novas oportunidades de diversificação que na época da análise original ainda não eram perceptíveis. Essa nova informação pode ser suficiente para reiniciar o processo de administração estratégica, com implicações de longo prazo em sua atuação.

A avaliação é o momento de verificar se os objetivos estabelecidos foram realmente atingidos. Para tanto, devemos estabelecer indicadores de desempenho para comparar o resultado de cada objetivo com o que havia sido definido como meta. Por exemplo, se um objetivo de marketing foi o de aumentar o co-nhecimento de uma determinada marca para um patamar mínimo de 70%, devemos realizar uma pesquisa junto a seu público-alvo para identificar o nível de conhecimento real e informações que ajudem a entender como esse resultado foi (ou não) atingido. Se estivermos tratando de um objetivo financeiro, por exemplo, a obtenção de um retorno sobre o investimento de 25% a.a., precisamos de todas as informações que permitam calcular o fluxo de caixa descontado e sua taxa de retorno.

Quando os objetivos são atingidos, não significa que tudo está bem.

Outra possibilidade é a de a empresa perceber que a oportunidade ou ameaça identificada realmente existe, que os objetivos são adequados, mas que a estratégia adotada não está apresentando a eficiência desejada. Neste caso, a empresa precisa estabelecer novos procedimentos e, eventualmente, rever tam-bém seus objetivos.

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6.3 - CONTROLE ESTRATÉGICO

Como vimos anteriormente, os controles devem acompanhar os recursos que estão sendo efetivamen-te utilizados para a implementação da estratégia e compará-los como aqueles alocados em cronogramas e orçamentos. Essa é a maneira de verificar se tais recursos estão dentro dos valores aprovados.

Esse é um momento decisivo para finalizar a implementação da administração estratégica na nossa empresa. A etapa de controle estratégico é que nos permitirá saber se a empresa está utilizando recursos acima ou abaixo de sua capacidade ou disponibilidade e se as taxas de retorno reais serão menores ou maiores que as previstas.

Isso é importante porque a empresa pode eventualmente esgotar seus recursos e necessitar obtê-los de outras fontes. Isso acarretaria custos adicionais e seguramente afetaria sua rentabilidade.

Além dos recursos financeiros, o tempo também deve ser tratado como um recurso, já que a análise e oportunidades identificadas são validas para aquele momento específico. Se a empresa demorar a agir pode perder sua janela de oportunidade, ou seja, o período de tempo no qual o retorno pode ser o espe-rado.

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6.4 - INFORMAÇÕES PARA AVALIAÇÃO E CONTROLE ESTRATÉGICO

Sistemas de Informações Gerenciais

O volume, a variedade e a complexidade das informações que o executivo necessita para avaliar e controlar o desempenho estratégico de sua empresa sempre foram grandes. Porém, nos últimos tempos, com o ambiente em constante mutação, eles foram se tornando cada vez maiores e hoje é impossível para um executivo manter-se atualizado sem uma estrutura específica de apoio. Esta estrutura é o Sistema de Informações Gerenciais.

Este sistema disponibiliza, entre outras informações, dados sobre o passado da empresa como di-mensão e taxas de crescimento, participações de mercado, retorno sobre investimentos, capacidade de sobrevivência, além de uma série de outros parâmetros. Essas informações devem ser comparadas às de seu ambiente externo e às dos concorrentes. Desta maneira ajudam a verificar se existe consistência entre a estratégia e seus resultados, a missão, a visão e os objetivos e os recursos e os riscos considera-dos adequados pelos executivos.

Sistemas de Informações Gerenciais

Abaixo estão relacionadas as principais funções do sistema.

Busca – encontrar e trazer os dados;

Monitoramento – investigar e acompanhar acontecimentos relevantes;

Avaliação e Seleção – avaliação dos dados obtidos para checar se estão de acordo com as necessidades. Seleção dos que atendem aos requisitos especificados;

Indexação e Classificação – os dados devem ser organizados para facilitar o seu uso;

Disseminação – as informações devem ser enviadas a todos seus usuários;

Armazenagem – as informações devem ser colocadas em uma área onde ficarão disponíveis até que sejam necessárias;

Recuperação – criação de mecanismos obtenção de informações na forma e momento dese-jados;

Atualização – as informações devem ser continuamente atualizadas para que reflitam o mo-mento e permitam acompanhar sua evolução histórica.

Além do Sistema de Informações Gerenciais existem também diversas ferramentas específicas de avaliação de desempenho. A mais atual delas é o Balanced Scorecard (BSC).

Balanced ScoreCard

Inicialmente desenvolvido pelo Dr. Robert Kaplan e David Norton, da Harvard University, o Balanced Scorecard permite uma gestão eficaz do desempenho organizacional, baseando-se na visão e na estraté-gia da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho. Ao contrário dos métodos de gestão tra-dicionais, o Balanced Scorecard permite avaliar a estratégia da empresa tanto com base em indicadores financeiros, como em não-financeiros. Esta é uma abordagem estratégica de longo prazo sustentada num sistema de gestão, comunicação e medição do desempenho, cuja sua implementação permite criar uma visão compartilhada dos objetivos a atingir em todos os níveis da organização.

Contrastando com os sistemas de medição tradicionais baseados exclusivamente na vertente finan-

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ceira, o Balanced Scorecard direciona a organização para o seu sucesso no futuro, definindo os objetivos a atingir e medindo o seu desempenho com base em quatro perspectivas distintas. Quando integradas estas quatro perspectivas proporcionam uma análise e uma visão ponderada da situação atual e futura do desempenho do negócio. Quais são essas perspectivas?

Uma das perspectivas seria o Aprendizado e Crescimento de Pessoas e da Organização. Ou seja, o desenvolvimento de competências da equipe, da infraestrutura tecnológica, cultura organizacional e de clima para a efetivação da ação.

Aprendizado e crescimento de pessoas e da organização.

A perspectiva de Aprendizagem e Crescimento direciona a atenção da empresa para as pessoas e para as infra-estruturas de recursos humanos necessárias ao sucesso da organização. Os investimentos a realizar a nesta vertente constituem um fator crítico para a sobrevivência e desenvolvimento da organi-zação a longo prazo.

Processos Internos e Operações: inovações como o desenvolvimento de novos produtos e processos e operações como produção, distribuição, vendas, serviços pós-venda como assistência técnica, atendi-mento a solicitações do cliente poderia ser outra perspectiva.

Processos internos/operações.

O desenvolvimento da organização tem que ser sustentado por uma análise e intervenção constante no desempenho dos processos internos cuja melhoria é um indicador chave do sucesso financeiro no futuro.

É provável que a terceira perspectiva seja Clientes e Mercado. Isso porque a participação no mercado, a retenção de clientes, a aquisição de novos clientes e a satisfação dos antigos, além, claro, da qualidade do produto, do relacionamento com clientes, da imagem e reputação da empresa são fundamentais para o sucesso presente e futuro de qualquer empresa.

Clientes/mercado.

Para traduzir os processos em sucesso financeiro, as empresas devem e têm em que satisfazer seus clientes. A perspectiva do Cliente permite direcionar todo o negócio e atividade da empresa para as ne-cessidades e satisfação dos seus clientes.

A quarta perspectiva poderia ser a financeira, ou seja, estaria relacionada com os acionistas e com o negócio em si. Lucro, crescimento e composição da receita, redução de custos, melhoria da produtivida-de, utilização dos ativos, além da estratégia de investimentos seriam os pontos mais importantes dessa análise.

Financeira.

A perspectiva Financeira permite medir e avaliar os resultados que o negócio proporciona e necessita para o seu crescimento e desenvolvimento, assim como para a satisfação dos seus acionistas.

O Balanced Scorecard é definido para cada empresa de acordo com sua estratégia e constitui um instrumento para gerenciar a implementação da estratégia.

O processo estratégico esta sempre em andamento e sob avaliação contínua.

As ferramentas de avaliação e controle do desempenho, como o BSC, colaboram no diagnós-

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tico e na implementação de novas estratégias, mas não substituem a capacidade dos gestores. Tais ferramentas auxiliam na avaliação, mas não criam estratégias.

Vale lembrar que é fundamental que os gestores conheçam os procedimentos estratégicos que expli-camos neste curso para poderem utilizar todas as ferramentas, matrizes e exemplos que estudamos aqui. Desta forma poderão desenvolver sua capacidade de forma efetiva.

Ressaltamos também que várias empresas fornecem programas de BSC feitos sob medida e oferecem cursos de operação desse sistema para sua aplicação mais efetiva. Para análise de um exemplo, visite o site:

http://www.http://www.balancedscorecard.orgbalancedscorecard.org

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RESUMO

1. O estabelecimento da estratégia é um processo intelectual, baseado na análise da situação e na proposição de ações para a obtenção dos resultados futuros esperados.

2. A avaliação deverá identificar quais são os parâmetros aceitáveis e que instrumentos de medida devem ser usados para que os parâmetros reais sejam medidos e comparados com os aceitáveis. Normalmente a avaliação aponta para os ajustes específicos que deverão ser reali-zados. Porém, eventualmente, a empresa pode identificar que necessita reavaliar suas diretrizes estratégicas de longo prazo. Essa mudança radical de estratégia, ou de novos negócios, será necessária apenas se fortes sinais indicadores de mudança tiverem sido negligenciados no pro-cesso de análise.

3. Além dos recursos financeiros, o tempo também deve ser tratado como um recurso, já que a análise e as oportunidades identificadas são válidas para aquele momento específico. Se a em-presa demorar a agir, pode perder sua janela de oportunidade, ou seja, o período de tempo no qual o retorno pode ser o esperado.

4. O Sistema de Informações Gerenciais disponibiliza dados sobre o passado da empresa, como dimensão e taxas de crescimento, participações de mercado, retorno sobre investimentos e ca-pacidade de sobrevivência, além de uma série de outros parâmetros. Essas informações devem ser comparadas às de seu ambiente externo e às dos concorrentes. Desta maneira, ajudam a ve-rificar se existe consistência entre a estratégia e seus resultados, a missão, a visão, os objetivos, os recursos e os riscos considerados adequados pelos executivos. Ele garante a obtenção das informações necessárias para dar suporte às decisões estratégicas, à avaliação e ao controle. Além disso, possibilitará que os envolvidos no processo recebam as informações de acordo com suas necessidades, na forma e no prazo mais adequados.

5. O Balanced Scorecard permite uma gestão eficaz do desempenho organizacional, basean-do-se na visão e na estratégia da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho. Ao contrário dos métodos de gestão tradicionais, o Balanced Scorecard permite avaliar a estratégia da empresa tanto com base em indicadores financeiros como em não-financeiros. Esta é uma abordagem estratégica de longo prazo sustentada num sistema de gestão, comunicação e medi-ção do desempenho, cuja implementação permite criar uma visão compartilhada dos objetivos a atingir em todos os níveis da organização. Ele direciona a organização para o seu sucesso no fu-turo, definindo os objetivos a atingir e medindo o seu desempenho com base em quatro perspec-tivas distintas. Quando integradas, estas quatro perspectivas proporcionam uma análise e uma visão ponderadas da situação atual e futura do desempenho do negócio. As quatro perspectivas são: aprendizado e crescimento de pessoas e da organização; processos internos/operações; clientes/mercado; financeira.

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MÓDULO 7TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS E AVANÇADOS

Neste último módulo você vai conhecer as principais estratégias de negócios utilizadas nos tempos atuais. Na primeira parte vamos discutir a Teoria dos Jogos. Em seguida, abordare-mos temas relativos à estratégia corporativa de diversificação.

7.1 - Estratégias Específicas

7.2 - Estratégias de Diversificação

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MÓDULO 7TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS E AVANÇADOS

7.1 - ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS

Para iniciar a discussão sobre o desenvolvimento de estratégias de negócios específicas, é importante conhecer a Teoria dos Jogos e como ela tem sido incorporada pela Administração Estratégica.

A Teoria dos Jogos teve início em 1944 com o livro “The Theory of Games and Economic Behavior”, pu-blicado por Von Neumann e Morgenstein. Os teóricos fizeram um estudo matemático sobre as interações entre jogadores, mostrando que o resultado do jogo depende das escolhas de cada um, e desenvolveram a Teoria Soma-zero ou Zero-sum.

A Teoria Soma-zero determina que para haver ganho de uma lado, é necessário que haja perda de outro; o ganho de um jogador é exatamente igual à perda do outro.

As idéias de Von Neumann e Morgenstein foram estendidas pela matemático John Nash, que elaborou os modelos de Soma-não-zero. Dentro das teorias de Nash, a vantagem competitiva de uma empresa não significa necessariamente uma desvantagem para outra mas, sim, um leque de possibilidades de ação.

Recentemente, John Nash tornou-se popular ao ser representado pelo personagem principal do filme “Uma Mente Brilhante”.

Para saber mais detalhes sobre o trabalho de Nash:

http://www.http://www.ams.org/notices/199810/milnor.pdfams.org/notices/199810/milnor.pdf

http://www.math.princeton.edu/jfnj/http://www.math.princeton.edu/jfnj/

A partir do trabalho de John Nash, os matemáticos Brandenburger e Nalebuff exploraram maneiras de uma empresa obter sucesso sem que seja, necessariamente, às custas do fracasso de seus concorren-tes.

Barry J. Nalebuff é professor titular da cátedra Milton Steinbach, da Yale School of Management, co-autor do livro “Thinking Strategically” e consultor de grandes empresas, como American Express, Citibank, McKinsey e Procter & Gamble, entre outras.

Adam M. Brandenburger é professor da Harvard Business School e já trabalhou para as empresas Intel, Fidelity, Honeywell e Merck, entre outras.

Nalebuff e Brandenburger são co-autores do livro “Co-opetição” e do artigo publicado na Harvard Bu-siness Review “The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy”.

Em 1994, os três principais teóricos da área – Von Neumann, Morgenstein e Nash - receberam o Prê-mio Nobel por seus estudos, nos quais mostraram que existem dois tipos de jogos:

Jogos baseados em regras

Jogadores interagem de acordo com o conjunto de “regras de participação”. Estas regras podem ser estabelecidas por contratos, termos de concessão, acordos de comercialização, termos de intenção etc.

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Jogos livres

Jogadores interagem sem um conjunto pré-estabelecido de regras. As regras vão sendo discutidas e estabelecidas ao longo do jogo por meio de negociações e de acordo com os interesses dos jogadores e suas percepções de valor agregado.

As relações de negócios são exemplo de uma mistura complexa destas duas modalidades de jogos.

Ao criar uma nova estratégia competitiva, alteram-se também as expectativas dos outros participantes sobre a resposta futura da empresa. Ou seja, os concorrentes poderão mais facilmente prever qual será a resposta da empresa em outras situações similares. Dentro deste ponto de vista, um movimento estraté-gico é algo que propositalmente limita sua liberdade de ação.

A dinâmica de um mercado caracteriza-se pela transição do período inicial, no qual é considerado emergente, até a sua maturidade. Cada fase possui suas próprias características e estratégias de negó-cio.

Mercado Emergente

Características

1 Os compradores são usuários pela primeira vez de um determinado produto ou de um conjunto de produtos.

2 As empresas estão no modelo “crescer e construir”.

3 Existe um know-how tecnológico inicial que levou o mercado à concretiza-ção.

4 É difícil obter informações sobre os consumidores, já que o produto é novo e ainda tem poucos usuários.

5 Há uma incerteza sobre qual será o tamanho da demanda e do mercado.6 Os produtos de primeira geração melhoram rapidamente.

7 Não há regras do jogo: os jogadores precisam defini-las enquanto o merca-do se desenvolve.

8 Dificuldade em garantir matéria-prima.

9 As barreiras de entrada tendem a ser menores.

10 A aprendizagem do processo produtivo (efeito da curva de experiência) per-mite redução significativa de custos conforme o volume cresce.

11 Marketing voltado para as preocupações de compra dos consumidores.

12 Redução de fundos para iniciar P&D (Pesquisa e Desenvolvimento).

Estratégias de competição1 Buscar ser o “first mover” (primeiro a entrar no mercado). 2 Buscar constantes melhorias tecnológicas e de qualidade no produto.3 Formatar regras de competição. 4 Destacar que a empresa está oferecendo uma novidade.5 Buscar aumento da freqüência de uso e lealdade à marca.6 Ter flexibilidade para mudança rápida de produto.7 Reduzir o preço para atrair clientes dos concorrentes.

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Mercado Maduro

Características1 Crescimento de demanda menor do que a média da economia.

2Pressões competitivas intensas resultando em batalhas de mercado. Para crescer e prosperar, a empresa precisa tomar participação de mercado dos concorrentes.

3 A consolidação do mercado oferece espaço para um número cada vez me-nor de participantes.

Estratégias de competição

1 Adotar uma estratégia focada, explorando os segmentos que oferecem ta-xas atrativas de crescimento no mercado.

2 Concentrar-se em uma estratégia de diferenciação.

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Reduzir custos por meio de terceirização; redesenho dos processos internos; consolidação e reestruturação de instalações sub-utilizadas; fechamento de canais que representem alto custo e baixo volume de distribuição; corte de atividades marginais à Cadeia de Valores.

4 Refinar linha de produtos, tornando-a mais compacta e resistente às pres-sões externas.

5 Enfatizar inovação dos processos.6 Aumentar vendas para clientes já conquistados.7 Adquirir empresas concorrentes a preços baixos.

8 Expandir-se internacionalmente.

A transição da fase emergente para a madura é gradativa e lenta. Veja, no quadro abaixo, as principais características do mercado na fase transitória.

Mercado TransitórioEstratégias de competição

1 Redução gradativa da demanda, gerando competição mais intensa pela par-ticipação de mercado.

2 Compradores mais sofisticados, utilizando seu poder de barganha para re-petidas compras.

3 Grande ênfase em custos e serviços.

4 As empresas encontram problemas para aumentar a capacidade de produ-ção.

5 Inovações de produto e novas aplicações são mais difíceis de surgir.6 Lucratividade reduzida.

Os principais erros estratégicos cometidos nos mercados maduros são:

1. Não perseguir uma estratégia que ofereça uma imagem forte à empresa.

2. Colocar mais ênfase em lucros a curto prazo (em detrimento de uma estratégia competitiva a longo prazo).

3. Demorar para responder às reduções de preços dos concorrentes mais agressivos.

4. Desenvolver capacidade de produção excessiva.

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Nos mercados estagnados, é preciso ficar atento às seguintes armadilhas:

Paralisação em atritos que não trazem lucratividade.

Utilização rápida de recurso financeiro, acelerando a descapitalização.

Super otimismo sobre o futuro da empresa.

Como você viu, uma das estratégias de diversificação para mercado maduro é expandir-se internacio-nalmente.

Esta estratégia é adequada para empresas que procuram novos mercados; que desejam obter redução de custos; reforçar a posição competitiva a longo prazo e encontrar alternativas para acessar recursos naturais disponíveis em outros países.

Principais características do mercado internacional.

Diferenças de mercado: cada país tem seus próprios hábitos de consumidores, canais de distribuição, potencial a longo prazo, forças diretivas e pressões competitivas.

Diferenças de custo: cada país tem suas próprias taxas de salário, produtividade do trabalha-dor, disponibilidade de recursos naturais, inflação, custos de energia, taxas públicas e flutuação da taxa de câmbio.

Diferenças nas políticas de comércio: cada país tem suas próprias quotas e tarifas de impor-tação, requerimentos locais, política de controle de preços e outras regulamentações (padrões técnicos, certificação dos produtos, aprovação antecipada de projetos e retirada de fundos do país).

Para conseguir uma vantagem competitiva, a empresa precisa considerar onde instalar suas ativida-des. Para isso, é preciso optar por concentrar suas instalações em um ou dois países ou dispersar por vários países.

A concentração das atividades é vantajosa quando:

existe a possibilidade de aproveitamento dos benefícios decorrentes da curva de experiência e da economia de escala;

a coordenação das atividades relativas pode ser explorada.

A dispersão das atividades funciona melhor quando:

as atividades relacionadas à venda precisam estar perto dos compradores;

custos de transporte, economia fora de escala e barreiras de comércio tornam a centralização mais cara;

a empresa enfrenta problemas com flutuação de câmbio, interrupções de fornecimento e con-dições políticas adversas.

Existem ainda situações de mercado fragmentado, ou seja, sem líderes dominantes.

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Principais características e estratégias deste tipo de mercado:

Mercado Fragmentado

Características1 Ausência de líderes de mercado visíveis.2 Poucas barreiras de entrada e ausência de economia de escala. 3 Produto atende apenas ao mercado local.4 Demanda pequena por produtos feitos sob medida.

5 Mercado tão grande e diverso que precisa de inúmeras empresas para su-prir as necessidades do consumidor.

6 Altos custos de transporte impossibilitam a atuação em uma área geográfica maior.

7 Regras locais tornam cada área geográfica muito específica.8 Mercado sem novidades.

Estratégias

1 Construir e operar instalações formuladas sob medida, transformando-se em um produtor de baixo custo.

2 Aumentar o valor agregado através da integração vertical.3 Especializar-se em um tipo de produto ou consumidor.

4 Especializar-se em atender a pequenas demandas por produtos customi-zados.

5 Focar uma área geográfica limitada.

A aliança estratégica, considerada uma das maneiras mais efetivas de combate à desvantagem com-petitiva, é um acordo entre empresas para a unificação de negócios. A aliança vai além das negociações normais de empresa para empresa, mas fica aquém das fusões ou da parceria total.

As alianças estratégicas podem ser formadas a partir de esforços de pesquisa conjuntos; compartilha-mento de tecnologia; uso conjunto de instalações; venda combinada do produto e produção de componen-tes e/ou montagem final compartilhados.

Os objetivos das alianças podem ser:

Domínio do mercado global: a intenção a longo prazo é tornar-se o líder em vários mercados;

liderança no mercado doméstico: o objetivo estratégico primário é defender o mercado inter-no;

estratégia multipaís: aliança entre empresas de países diferentes;

estratégia de parceria entre empresas do mesmo país: criar barreiras para as empresas multi-nacionais.

Os países nos quais uma empresa tem posição forte, com lucros substanciais, são chamados san-tuários de lucro. Um país pode se tornar um santuário quando gera a maior parte do lucro da empresa (geralmente, é seu país de origem).

Os países onde a empresa ainda não obtém lucro significativo chamam-se mercados críticos. Normal-mente, estes países são santuários de outras empresas e oferecem grande volume de vendas e lucros excepcionais.

Nos anos 90, a rede Wal-Mart entrou no Brasil oferecendo preços baixíssimos. Na época, a empresa esteve até mesmo sob suspeita de dumping. Mas, na realidade, a estratégia foi possível graças à tática de subsídios cruzados (cross-subsidization) e ao esquema de logística da empresa.

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A entrada do Wal-Mart abalou o mercado de supermercados, além de inaugurar o padrão de lojas com-pletas, com setores não apenas de alimentação, mas também de pneus, eletrodomésticos etc.

A concorrência em mercados internacionais gera uma situação financeira de subsídios cruzados, ou seja, utilização de lucros obtidos em um país para dar suporte às ofensivas dos concorrentes ou aumentar a penetração em um mercado crítico.

Essa estratégia pode ser mais efetiva quando a empresa possui santuários de lucro em vários países e pretende obter a liderança no mercado global. Uma empresa desse porte pode usar uma estratégia de preços extrabaixos para prejudicar uma empresa local, cobrindo as perdas com os lucros obtidos em outros países.

Ao construir seus depósitos em países com facilidade de instalação e proteção em taxas governamen-tais, o Wal-Mart consegue reduzir os custos com transporte de mercadoria.

Na época, o maior concorrente era o Carrefour, que também usa o conceito de megaloja e estratégia de subsídio cruzado (de uma forma menos agressiva). A empresa francesa concorria apenas com as redes locais. A mais importante era o Pão de Açúcar, que estava passando por um período de transição administrativa e não podia concorrer de forma eficiente.

Essa batalha de grandes redes multinacionais acabou tendo um reflexo surpreendente para as empre-sas locais:

O Carrefour adquiriu as redes Eldorado e Paes Mendonça, mantendo sua liderança e expandin-do-se para outros locais próximos geograficamente do Wal-Mart.

Outras redes locais sofreram uma mudança radical em sua estrutura. O Pão de Açúcar, por exemplo, usou a criatividade e aplicou seu conhecimento para oferecer seus produtos e serviços para um nicho de mercado. Ou seja, dividiu-se em Extra (megalojas para competir com os estran-geiros) e Pão de Açúcar (lojas menores com mix de produtos mais refinados para atender a um público mais específico, em horários alternativos).

Você viu que o Carrefour era o líder de mercado (e continua sendo) quando o Wal-Mart entrou no país. Para manter essa posição, é preciso manter uma estratégia efetiva de sustentação da liderança.

A estratégia ofensiva é a melhor defesa contra os concorrentes. Ser o pioneiro na elaboração de um movimento ofensivo pode levar a uma posição privilegiada. O líder deve buscar inovar e implementar melhorias contínuas de forma a desequilibrar os concorrentes.

A estratégia de fortificar e defender é adequada para empresas que buscam manter a participação de mercado atual, reforçando sua posição e protegendo sua vantagem competitiva.

Conheça algumas ações específicas dessa estratégia:

aumento no gasto com propaganda;

melhoria dos níveis de serviço;

lançamento de novas marcas para competir diretamente com os concorrentes;

aumento da linha de produtos para ocupar novos nichos;

manutenção de preços e qualidade atraentes;

aumento da capacidade de produção antes da demanda;

investimento para manter o custo competitivo;

criação de patentes de novas tecnologias;

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assinatura de contratos exclusivos com os melhores fornecedores e distribuidores.

Na estratégia Siga o líder, a empresa deve usar sua força competitiva para encorajar novas empresas a serem seus seguidores, mantendo o mercado estável e sem riscos.

Para essa estratégia funcionar, o líder precisa ser rápido ao combater qualquer corte de preço ameaça-dor; estar pronto para investir em propaganda em larga escala caso os concorrentes lancem campanhas publicitárias; oferecer melhores negociações para os consumidores e combater duramente possíveis in-vasores.

As empresas seguidoras são:

Desafiantes de mercado: desejam e são capazes de usar estratégias ofensivas para ganhar participação de mercado.

Seguidores contentes: desejam manter-se assim porque os lucros são adequados.

Raramente uma empresa seguidora pode desafiar o líder com uma estratégia que o imite, independen-temente dos seus recursos financeiros. Suas alternativas estratégicas dependem da relação entre volume de produção e custo por unidade.

Aumento do volume de produção reduz custo por unidade

Para algumas empresas (como a Black & Decker, que utiliza linha de montagem na produção de fura-deiras), o aumento na produção implica em redução de custo por unidade, oferecendo maior margem de lucro. Para estas empresas, existem duas opções:

1. Criar participação de mercado, tornando-se um produtor de baixo custo, ou perseguir uma estratégia de diferenciação, saindo da situação de seguidor.

2. Retirar-se do mercado, reconhecendo a superioridade dos líderes.

Aumento do volume de produção não reduz custo por unidade

Para algumas empresas, o custo por unidade não depende do volume da produção. As empresas de engenharia são um exemplo: cada prédio ou casa é único, feito sob medida para o cliente. Ou seja, pouco se aproveita de projetos anteriores.

Para estas empresas, existem seis opções:

1. Estratégia de ocupar um nicho vago

2. Estratégia de tornar-se especialista

3. Estratégia de “o nosso é melhor do que o deles”

4. Estratégia de ser um seguidor contente

5. Estratégia de crescimento via aquisição

6. Estratégia de imagem distinta

Em mercados em que ser grande é uma pré-condição, empresas com pequena participação de merca-do encaram alguns obstáculos, como:

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menor acesso a certas economias de escala;

dificuldade em obter reconhecimento pelo consumidor;

inabilidade de investir em propaganda de massa;

dificuldade de aporte de capital.

Caso não tenha condição de lançar uma estratégia ofensiva para se defender, a empresa deverá es-tudar as possibilidades de alteração no negócio. Para isso, será preciso revisar a estratégia atual; desen-volver esforços para aumentar os recursos financeiros; cortar custos; vender posições/instalações para gerar caixa ou reduzir débito.

Caso nenhuma das possibilidades acima seja viável, ela poderá recolher seus produtos ou abandonar o mercado.

Características de cada estratégia

Abandonar o mercado

Vender a marca.

Fechar definitivamente a possibilidade de retornar ao mercado.

A curto prazo, essa estratégia pode gerar um bom flu-xo de caixa por não exigir reinvestimento.

Recolher o produto

Operar com orçamento reduzido ao mínimo.

Manter a ênfase na redução de custos internos.

Manter o mínimo de investimento de capital em novos equipamentos.

Aumentar gradualmente os preços finais.

Cortar as despesas de promoção.

Reduzir discretamente a qualidade.

Cortar serviços não-essenciais.

Fazer o mínimo de manutenção necessária.

Antes de optar pelo abandono definitivo do mercado, a empresa deve estudar a possibilidade de reco-lhimento dos produtos.

Recolher o produto poderá ser uma estratégia adequada quando:

A empresa detém uma marca com avaliação positiva pelo consumidor.

O potencial a longo prazo não é atraente.

Melhorar o negócio ou manter a participação de mercado implica em alto investimento.

A redução dos níveis de esforço competitivo não impede o declínio das vendas.

A empresa pode utilizar recursos em áreas de maior oportunidade.

O segmento não é importante no portfólio da empresa.

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13 mandamentos para o sucesso de uma estratégia.

1. Dar prioridade ao aumento da posição competitiva da empresa a longo prazo, estabelecendo-a como líder.

2. Entender que uma estratégia clara e consistente, quando bem elaborada e bem executada, constrói a reputação e a posição da empresa, ao passo que uma estratégia simplesmente elabo-rada para capturar posições dilui os benefícios.

3. Não se comprometer em manter uma estratégia incoerente do ponto de vista de uma posição competitiva a longo prazo, ou com pequenas possibilidades de atingir a liderança.

4. Investir em criar uma vantagem competitiva sustentável. Essa é a maior contribuição para um lucro acima da média.

5. Ser agressivo ao construir a vantagem competitiva e protegê-la sempre.

6. Evitar estratégias capazes de serem boas somente dentro das melhores circunstâncias. Pre-venir-se contra as más circunstâncias.

7. Da mesma forma, evitar estratégias rígidas ou inflexíveis. As mudanças nas condições de mer-cado podem torná-las rapidamente obsoletas.

8. Não subestimar a reação e o compromisso dos concorrentes.

9. Cuidado ao atacar concorrentes fortes e com mais recursos antes de ter uma vantagem com-petitiva sólida e ampla força financeira.

10. Considerar que atacar fraquezas dos concorrentes é normalmente mais vantajoso do que atacar suas forças.

11. Cuidado ao cortar preços sem antes ter uma vantagem de custo competitiva.

12. Estar ciente de que movimentos agressivos aos líderes sempre provocam retaliações agres-sivas em forma de guerra de preços.

13. Empregar movimentos estratégicos fortes em estratégias diferentes para abrir vantagem aos atributos do seu produto.

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7.2 - ESTRATÉGIAS DE DIVERSIFICAÇÃO

Empresas de negócio único possuem algumas vantagens:

A dependência de um negócio único oferece incentivo para capturar uma posição competitiva mais forte em longo prazo.

Todos os recursos da empresa são usados para torná-la cada vez melhor no que faz.

Existe maior probabilidade de surgirem competências importantes.

Existe maior probabilidade de surgirem idéias novas.

Entretanto, no processo de crescimento, essas vantagens podem tornar-se riscos. Quando a empre-sa aposta todas as suas fichas em um mesmo negócio, ela torna-se mais vulnerável a flutuações, como mudança das necessidades dos consumidores, inovações tecnológicas ou lançamento de novos produtos concorrentes.

Ao perceber que sua empresa estava sem possibilidade de crescimento no core business, a diversifi-cação passou a ser a prioridade estratégica de João. Agora, além de calçados esportivos, sua empresa também vende óculos.

Ao se tornar multibusiness, algumas características da empresa sofrerão mudanças:

Menor ambigüidade na missão – quem somos.

As energias da empresa são direcionadas para um único foco.

Esforços empreendedores focam-se em manter a estratégia responsiva às mudanças no mer-cado.

Menor chance de que os recursos limitados venham a ser esticados ao máximo.

Os administradores mantêm contato pessoal com o core business.

Uma empresa diversificada é uma evolução da empresa com um único negócio. Com a diversificação, a empresa passa a ter uma coleção de negócios individuais.

Uma empresa pode considerar a possibilidade de diversificação quando percebe que possui recursos em excesso que estão sendo sub-utilizados e que podem ser aplicados em outras áreas, melhorando seu desempenho e obtendo retornos acima da média do mercado atual.

As empresas buscam a diversificação para construir valor para os acionistas. Esse valor só será ope-racional se passar nos testes abaixo:

Teste de atratividade

Teste do custo de entrada

Teste de melhoria

Dos três itens acima surge uma pergunta para cada:

O mercado é atraente para gerar lucro/valor?

O custo para entrar nesse mercado vale a pena?

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Este movimento vai melhorar o desempenho financeiro da empresa?

A resposta é sim para todas as afirmações. No entanto, é importante ainda que a empresa procure ne-gócios que possam oferecer melhor desempenho sob uma mesma administração (em vez de ser operada por empresas diferentes de uma mesma holding).

Ao optar pela diversificação, os administradores precisam elaborar uma estratégia multi-negócios e multi-mercados para seus diferentes portfólios:

As principais etapas de um processo de elaboração dessa estratégia são:

Decidir acerca de movimentos estratégicos para posicionar as empresas nos mercados esco-lhidos para a diversificação.

desenvolver ações para melhorar o desempenho do portfólio da organização a longo prazo.

capturar os benefícios estratégicos existentes dentro das unidades de negócio, transformando-os em vantagem competitiva.

avaliar possibilidades de lucro de cada unidade de negócio e distribuir os recursos pelas opor-tunidades estratégicas mais atraentes.

Uma das estratégias de diversificação é a entrada em novos mercados. Para isso, existem três alterna-tivas. Características e vantagens:

Adquirir uma empresa é a maneira mais utilizada para diversificar. As vantagens são:

entrada rápida no novo mercado, evitando-se barreiras como inexperiência tecnológica;

acesso a fornecedores confiáveis;

ter porte compatível para igualar-se aos concorrentes em termos de eficiência e custos;

conseguir acesso aos canais de distribuição adequados.

A diversificação através do início de uma nova empresa interna é mais atraente quando:

não é necessário correr contra o tempo: os concorrentes têm respostas vagarosas;

é mais barato do que adquirir uma empresa já existente;

a empresa principal já tem a maioria das capacidades necessárias;

as capacidades adicionais não irão causar impacto no equilíbrio entre fornecimento e deman-da;

a empresa nova não precisa disputar o mercado cabeça a cabeça com concorrentes podero-sos.

As joint ventures são uma boa maneira de diversificar quando:

é anti-econômico ou arriscado entrar sozinho no mercado;

a união das competências dos dois parceiros gera mais poder de competição;

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parceiros estrangeiros precisam de uma base em um determinado país que apresenta barreiras como quotas de importação, tarifas, interesses políticos e/ou impedimentos culturais.

A joint venture também apresenta algumas dificuldades como, por exemplo, estabelecer qual parceiro é responsável por qual parte do negócio ou qual deles tem o controle efetivo. Os conflitos potenciais giram em torno de:

recursos de componentes;

exportação;

padronização das operações de acordo com as regras da empresa parceira ou preferências locais;

controle sobre fluxo de caixa e lucros.

A diversificação relacionada é adotada quando a empresa tem várias linhas de negócio que, embora distintas, têm algum tipo de sinergia estratégica.

Uma empresa de refrigerantes, por exemplo, que passa a produzir ou interferir também sobre a emba-lagem do seu produto, criando um design exclusivo e agregando valor para o consumidor.

A diversificação relacionada pode se transformar em vantagem competitiva ao permitir à empresa:

manter uma unidade nas atividades do negócio e ganhar benefícios derivados da transferência de capacidades ou compartilhamento de custos;

diluir os riscos em uma base maior;

explorar o que a empresa faz de melhor;

transferir competências centrais (core competencies) de um negócio para outro;

obter economia de prospecto, gerando queda no custo final em função do número de produtos diferentes e relacionados que pertencem à mesma empresa base.

Áreas nas quais a diversificação relacionada pode ser aplicada:

1. tecnologia compartilhada;

2. capacidades comuns de trabalho;

3. canais de distribuição comuns;

4. fontes de matéria-prima e fornecedores em comum;

5. métodos de operação similares;

6. tipos semelhantes de know-how administrativo;

7. habilidade em compartilhar força de vendas;

8. consumidores em comum;

9. qualquer área em que o compartilhamento de oportunidades é possível para ambas as Ca-deias de Valor.

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A combinação estratégica ocorre quando negócios diferentes têm CADEIAS DE VALOR tão relaciona-das que permitem a transferência de capacidades e expertises e combinação de desempenho ou ativida-des para reduzir custos. A presença de uma combinação estratégica no portfólio da empresa, além das habilidades administrativas de conseguir benefícios das relações comerciais, gera sinergias.

Sendo assim, pense agora em qual é a diferença entre diversificação relacionada e combinação estra-tégica. Em seguida, analise as definições abaixo.

Sinergia e o compartilhamento entre negócios distintos.

Sinergia e compartilhamento entre elementos da Cadeia de Valor, e não do negócio como um todo.

Diversificação relacionada Sinergia e o compartilhamento entre negócios dis-tintos

Combinação estratégicaSinergia e compartilhamento entre elementos da Cadeia de Valor, e não do negócio como um todo

Existem três tipos de combinações estratégicas:

Combinações relativas ao mercado

Combinações operacionais

Combinações administrativas

As combinações relativas ao mercado surgem quando as CADEIAS DE VALOR dos negócios se sobrepõem, de forma que os produtos possam ser utilizados pelos mesmos consumidores; promovidos e colocados no mercado de maneiras similares e distribuídos pelos mesmos negociantes, atacadistas e varejistas.

Os tipos de combinações relativas ao mercado podem ser:

Força de venda em comum para atingir clientes;

usar o mesmo nome da marca;

agregar entrega e transporte;

agregar serviços pós-venda e rede de assistência técnica;

agregar processos de pedidos e cobranças;

agregar itens promocionais;

oferecer descontos, ofertas e preços especiais;

agregar a rede de atacadistas;

As combinações operacionais surgem quando diferentes negócios apresentam oportunidades de compartilhamento de custos ou de transferência de capacidades.

Essas combinações podem acontecer na pesquisa pelos mesmos componentes, pela tecnologia de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), pela manufatura e montagem, nas funções administrativas de supor-te, marketing e distribuição.

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Os benefícios potenciais das combinações operacionais são:

Economia de custos;

encaminhamento para economia de escala ou economia de prospectos (economy of scope);

aumento da eficiência operacional através do compartilhamento dessas atividades.

As combinações administrativas surgem quando diferentes unidades de negócio têm problemas ad-ministrativos ou operacionais similares. Ou seja, quando o know-how administrativo de um negócio pode ser útil na administração do outro. Dessa forma, ambas as unidades de negócio compartilham a mesma administração, gerando uma economia considerável de custos.

Os benefícios da combinação estratégica não acontecem de uma hora para outra. Para isso, os gesto-res precisam reorganizar os negócios com potencial de combinação de forma que as atividades a serem compartilhadas sejam coordenadas.

A transferência de capacidades deve ser efetiva entre pontos cruciais dos negócios e os gestores de-vem entender que ter algum controle estratégico centralizado é o suficiente para sacrificar a autonomia da unidade de negócios.

A diversificação não-relacionada significa entrar em qualquer mercado, sem nenhum tipo de conexão entre as linhas de negócio da empresa. As empresas que perseguem essa diversificação são chamadas de conglomerados.

Antes de abrir um novo negócio, é preciso fazer uma análise minuciosa por meio de uma “due dilligen-ce”. Este processo busca a verificação cuidadosa e detalhada de todas as informações necessárias para uma avaliação segura e confiável. Para isso, é necessário verificar as seguintes questões:

O novo negócio atenderá aos objetivos corporativos de lucratividade e retorno do investimen-to?

Será necessário aporte de capital substancial?

Existe potencial de mercado?

O novo negócio tem tamanho suficiente para contribuir com o faturamento da empresa?

Existe alguma ameaça do ponto de vista governamental ou sindical?

O novo mercado é vulnerável a recessão, inflação, taxas de investimento etc.?

As empresas que adotam a diversificação não-relacionada têm interesse por qualquer outra empresa que possa ser adquirida em bons termos e apresente bons potenciais de lucratividade.

Exemplo

Veja alguns exemplos de empresas que podem ter valores mais atraentes para serem adquiridas. Descubra o motivo de cada uma arrastando-as para a tabela abaixo:

Empresas subvalorizadas comercialmente

Empresas com problemas financeiros

Empresas com grande potencial e pouco capital

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Tipo de companhia MotivoEmpresas Subvalorizadas comercialmente Possibilidade de ganho ao comprá-la e, em

seguida, vendê-la pelo valor correto.Empresas Com problemas financeiros Podem ser adquiridas por meio de barga-

nhas.Empresas Com grande potencial e pouco ca-pital

Precisam de uma injeção de capital para tor-narem-se competitivas.

A principal vantagem desse tipo de aquisição é que o risco do negócio fica disseminado em diferentes mercados, deixando a companhia menos vulnerável. Ou seja, uma situação desfavorável em um determi-nado negócio pode ser amenizada ou compensada pelo lucro gerado em outro negócio.

A filosofia de aquisições aumenta consideravelmente a demanda interna por habilidade de administra-ção corporativa. Duas questões devem guiar os administradores:

Qual é a menor diversificação possível para atingir crescimento e lucratividade aceitáveis?

Qual é a maior diversificação possível de ser gerenciada?

Depois de responder estas perguntas, os administradores precisam ter discernimento para:

Checar quais são as melhores possibilidades de aquisição.

Selecionar gestores capazes de interagir com os diferentes negócios.

Julgar as estratégias individuais dentro da estratégia geral.

Saber o que fazer se uma subsidiária não der o retorno esperado.

Do ponto de vista do acionista, a diversificação relacionada é uma abordagem estratégica para gerar valor para as ações.

A diversificação não-relacionada é uma abordagem financeira que também gera valor para ações.

Na prática, elas diferem principalmente por seus objetivos.

Para a diversificação relacionada, o objetivo é mercadológico.

Para a diversificação não-relacionada, o objetivo é econômico.

Caso a diversificação não tenha sido bem-sucedida e esteja gerando desempenho abaixo da média, uma estratégia de desinvestimento ou liquidação pode ser a saída.

Para desinvestir, existem suas opções:

Desinvestir e tornar a empresa uma companhia independente.

Desinvestir e vender.

A liquidação é a opção mais dolorosa e envolve o fechamento da empresa.

Além do desinvestimento ou da liquidação, empresas com subsidiárias em prejuízo podem optar pelas estratégias de retração ou reestruturação. Nesta opção, a empresa não se retira do mercado. Ela apenas reduz sua carteira de negócios, eliminando as atividades menos atrativas.

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As estratégias de retração reduzem o portfólio da empresa a um menor número de negócios. Essa possibilidade se mostra favorável quando:

alguns negócios não podem se tornar lucrativos;

os esforços de diversificação ampliaram excessivamente o escopo da empresa, criando posi-ções fortes em poucos negócios.

Para praticar essa estratégia, a empresa pode desinvestir em negócios que sejam pequenos demais para gerar uma contribuição significativa e que tenham pouca ou nenhuma combinação estratégica com o core business.

As estratégias de reestruturação envolvem mudanças no portfólio da empresa. Para isso, é necessá-rio alterar o mix de produtos de acordo com o lucro de cada um e implementar a reengenharia, desinves-tindo em alguns negócios e adquirindo outros.

Essa reestruturação é adequada quando as unidades integrantes do core business estão passando por dificuldades e precisam ser priorizadas. É uma situação comum em mercados com novas tecnologias e produtos mais avançados, nos quais se faz necessário um grande movimento para a conquista de uma boa posição. Também se aplica quando uma oportunidade em especial aparece e alguns negócios preci-sam ser vendidos para financiar essa aquisição.

Em vez de desinvestir, é possível optar pela restauração do negócio caso seja possível um processo de recuperação de suas contas.

Essa estratégia é mais apropriada quando:

as razões para o desempenho ruim são de curto prazo;

os negócios não-lucrativos estão ligados a mercados atraentes ;

o desinvestimento não faz sentido a longo prazo em função da possibilidade de saneamento.

A estratégia de diversificação multinacional se alterou ao longo dos anos para se adequar às novas realidades de mercado.

Nos anos 60, a diversificação multinacional era baseada em operações autônomas em cada país, sen-do que o foco da administração eram as funções financeiras, transferência de tecnologia e coordenação das exportações.

A vantagem competitiva inicial era a transferência de certas habilidades de um país para outro, de maneira eficiente e rápida. A posição de mercado de uma multinacional era negociada com o país e não ficava sujeita a pressões de competição internacional.

Nos anos 70, deu-se início a uma competição internacional mais intensa. Com a entrada de novos participantes, a arena de mercado em vários locais passou de nacional para global. Produzir uma linha completa de produtos em um determinado país tornou-se menos relevante. Em vez disso, as fábricas se especializaram em oferecer um menor número de modelos para cada país.

Os ganhos de eficiência, depois de convertida para uma escala mundial, aumentaram consideravel-mente o custo do transporte internacional. Em muitos casos, as empresas mudaram suas fábricas para países com baixos salários, reduzindo custos. Dessa forma, as empresas multinacionais agiam levando vantagem sobre as diferenças entre países, como:

taxas de comércio internacional;

termos de crédito favoráveis;

subsídios governamentais;

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garantias de exportação.

A partir dos anos 80, uma outra fonte de vantagem competitiva apareceu: a possibilidade de utilizar combinações estratégicas de diversificação relacionada para construir uma posição global mais forte e economizar no número de produtos diversificados que oferece.

O poder competitivo de uma empresa multinacional diversificada é fundamentado no emprego de uma estratégia baseada na exploração de uma competência central (core competence). Assim, os negócios são administrados para capturar os benefícios de uma combinação estratégica, usando subsídios para criar bases sólidas em países com mercados atraentes.

Uma empresa multinacional diversificada possui um arsenal estratégico capaz de combater empresas de negócio único, sejam elas internacionais ou domésticas.

Com o reforço da globalização, a estratégia de diversificação continua a ser implantada atualmente, com adaptações dos produtos às diversidades culturais e legais de cada país.

Estratégia globais com adaptações às características locais têm se tornado mais fortes: pense global, aja local.

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RESUMO

1. De acordo com a Teoria dos Jogos, existem dois tipos de jogos: livres e baseados em regras. Assim como acontece nos jogos livres, os negócios também não possuem conjuntos pré-esta-belecidos de regras. Ou seja, as regras são criadas e/ou alteradas pelos próprios jogadores à medida que o mercado se desenvolve.

2. Cada tipo de mercado tem suas próprias características e estratégias. Em mercados emer-gentes, por exemplo, a empresa deverá buscar ser “first mover”, anunciar que está oferecendo uma novidade, reduzir preços e formatar regras de competição. Nos mercados maduros, ao contrário, é importante concentrar-se em uma estratégia focada e de diferenciação, procurar expandir-se e reduzir custos. Existem ainda mercados fragmentados, sem líderes dominantes. Nestes casos, é importante aumentar o valor agregado, focar em uma área geográfica limitada e especializar-se em um tipo de produto ou consumidor. Caso a empresa entre para o mercado internacional, ela deverá estar atenta às diferenças de custo, de políticas de comércio e de mercado de cada país.

3. A aliança estratégica entre empresas é uma das maneiras mais efetivas de combate à des-vantagem competitiva e pode ser formada a partir de esforços de pesquisa conjuntos; comparti-lhamento de tecnologia; uso conjunto de instalações; venda do produto combinada e produção de componentes e/ou montagem final compartilhados.

4. A estratégia de expandir-se internacionalmente deve ser focada na busca de santuários de lu-cro, ou seja, países que ofereçam grande volume de vendas e lucros excepcionais. A estratégia de subsídios cruzados pode dar suporte às ofensivas de penetração em um mercado crítico.

5. Ao se tornar líder, é preciso manter uma estratégia efetiva de sustenção da liderança:

Estratégia ofensiva: buscar inovar e implementar melhorias contínuas de forma a desequi-librar os concorrentes.

Fortificar e defender: reforçar a posição atual e proteger sua vantagem competitiva.

Siga o líder: encorajar novas empresas a serem seus seguidores, mantendo o mercado estável e sem riscos.

6. Raramente uma empresa seguidora pode desafiar o líder com uma estratégia imitativa, in-dependentemente dos seus recursos financeiros. Estas empresas devem se focar em novos segmentos em que sua força represente competitividade; desenvolver procedimentos técnicos valorizados pelos clientes; perseguir o desenvolvimento de novos produtos em segmentos espe-cíficos; usar abordagens mais empreendedoras para combater líderes com menor flexibilidade.

7. Quando uma empresa aposta todas as suas fichas no mesmo negócio, ela torna-se mais vulnerável às flutuações de mercado. Ao perceber que a empresa tem pouca possibilidade de crescimento no core business, a diversificação deve ser prioridade estratégica.

8. Uma das estratégias de diversificação é a entrada em novos mercados, o que pode ser feito com a aquisição de uma nova empresa, início de uma empresa interna ou joint venture.

9. A diversificação relacionada é adotada quando a empresa tem várias linhas de negócio que, embora distintas, possuem algum tipo de sinergia estratégica. Este tipo de combinação permite baixar custos por meio de compartilhamento de recursos comuns e da combinação das ativida-des relacionadas. As empresas ganham ainda com a transferência de capacidades e competên-cias centrais (core competencies); expertise tecnológico ou know-how administrativo; e o uso da mesma marca (bem altamente valorizado no mercado).

10. A combinação estratégica ocorre quando empresas diferentes têm cadeias de valor tão relacionadas que permitem a transferência de capacidades e expertises e combinação de desem-penho ou atividades para reduzir custos. Existem três tipos de combinações estratégicas:

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Combinações relativas ao mercado

Combinações operacionais

Combinações administrativas

11. Ao optar pela diversificação não-relacionada, as empresas se tornam conglomerados, com negócios sem nenhum tipo de conexão entre eles.

12. Caso a diversificação não seja bem-sucedida e gere desempenho abaixo da média, uma estratégia de desinvestimento, liquidação, retração ou reestruturação deve ser adotada.

13. Pense global, aja local. Este é o lema atual para as estratégias globais. Ou seja, apesar da globalização os produtos precisam ser adaptados às diversidades culturais e legais de cada país.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANSOFF, H. I. E MCDONNELL, E. J. “Implantando a administração estratégica”. Atlas.

KAPLAN, R. S. E NORTON, D. P. “Estratégia em ação, A - balanced scorecard”. Editora Cam-pus.

PRAHALAD, C.K. E HAMEL, G. “Competindo pelo futuro - estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã”. Editora Campus

PORTER, M. “Vantagem competitiva - Criando e sustentando um desempenho superior”. Editora Campus

MINTZBERG, H. E AHLSTRAND, B. E LAMPEL, J. “Safari de estratégia - Um roteiro pela selva do planejamento”. Bookman companhia

KAPLAN, R. S. NORTON, D. P. “Organização orientada para a estratégia - como as empresas que adotam o balanced score card”. Editora Campus

HITT, M. A. E IRELAND, R. D. E HOSKISSON, R. E. “Administração estratégica”. Thomson pioneira.

HUNGER, J. D. E WHEELEN, T. L. “Gestão estratégica - princípios e prática”. Reichmann e affonso.

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PORTER, M. “Competição – estratégias competitivas essenciais”. Editora Campus.

Referencias Bibliograficas^ ´

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