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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA POLITÉCNICA COLEGIADO DO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL JULIANNO TEIXEIRA COSTA MODELAGEM 4D APLICADA AO PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO COM PRÁTICAS ENXUTAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL Salvador 2015

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA POLITÉCNICA

COLEGIADO DO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

JULIANNO TEIXEIRA COSTA

MODELAGEM 4D APLICADA AO PLANEJAMENTO DE

CURTO PRAZO COM PRÁTICAS ENXUTAS NA

CONSTRUÇÃO CIVIL

Salvador

2015

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JULIANNO TEIXEIRA COSTA

MODELAGEM 4 D APLICADA AO PLANEJAMENTO DE

CURTO PRAZO COM PRÁTICAS ENXUTAS NA

CONSTRUÇÃO CIVIL

Monografia apresentada ao Curso de graduação

em Engenharia Civil, Escola Politécnica,

Universidade Federal da Bahia, como requisito

parcial para obtenção do grau de Engenheiro

Civil.

Orientador: Prof. Dr. Emerson de Andrade

Marques Ferreira

Salvador

2015

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Dedico esse trabalho aos meus pais

Eliomar e Iolanda, a minha família e

amigos pela força e apoio incondicional.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço ao Prof. Emerson de Andrade Marques Ferreira, orientador deste trabalho, pelo

apoio, acompanhamento e incentivo ao longo do desenvolvimento do mesmo;

Agradeço aos colegas Ana Rafaela Torres e Daniel Bacelar pela ajuda com os softwares da

plataforma BIM;

Agradeço aos colegas de trabalho e ao Engenheiro Daniel Moraes pelo apoio e compreensão

nos momentos de ausência dedicados a construção desse trabalho;

Agradeço a Deus aos familiares e amigos pela preocupação e força transmitida ao longo dessa

jornada.

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“Seja você quem for, seja qual for a posição social

que você tenha na vida, a mais alta ou a mais baixa, tenha sempre como meta muita força, muita determinação

e sempre faça tudo com muito amor e com muita fé em Deus, que um dia você chega lá. De alguma maneira você chega lá.”

Ayrton Senna

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COSTA, Julianno Teixeira. Modelagem 4D Aplicada ao Planejamento de Curto Prazo com

Práticas Enxutas na Construção Civil. 116 f. il. 2015. Monografia (Trabalho de Conclusão do

Curso) – Escola Politécnica, Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2015.

RESUMO

Na construção civil cumprir um planejamento é um desafio contínuo, tendo em vista a

imprevisibilidade do programado. Executar com qualidade, segurança, prazo e dentro do

custo são fatores chaves que requerem mais que experiência, conhecimento técnico, recursos

físicos e mão de obra adequada, requerem ferramentas de suporte onde se consiga identificar

deficiências de projeto e operação previamente, solucioná-los, visualizar a sequência de

execução, programar, acompanhar, corrigir e dar sequência sempre com ganhos. O

desenvolvimento tecnológico e o surgimento de inovações a exemplo do BIM vêm como

cooperador nesse cenário. A Modelagem da Informação da Construção, BIM (do inglês

Building Information Modeling) é uma tecnologia que nos permite produzir, comunicar e

analisar modelos de construção. O presente trabalho tem como objetivo avaliar a eficiência do

uso do BIM, aliado a técnicas de produção enxuta, no uso do planejamento e controle de curto

prazo de uma construção. Fundamentado num referencial teórico, foi criado um modelo do

pavimento tipo de um empreendimento de alto padrão em construção em Salvador. Este foi

estudado e em posse de dados gerados e inseridos, foi traçado um planejamento de curto

prazo, semanal e diário, com técnicas de construção enxuta que permitam uma visualização e

acompanhamento do fluxo da produção.

Palavras-chave: BIM, Construção Enxuta, Planejamento de Curto Prazo, Controle de

Produção.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Grau de oportunidade da mudança em função do tempo (MATTOS, 2010). 18

Figura 2 – Envolvimento dos vários níveis gerenciais durante os diversos estágios do

planejamento (LAUFER & TUCKER, 1987. 20 Figura 3 - Ciclo de plejamento (LAUFER & TUCKER, 1987) 21 Figura 4– Ciclo de vida do projeto (MATTOS, 2010). 22 Figura 5 – Diagrama de flecha (esquerda) e diagrama em blocos (direita) (MATTOS, 2010).

24 Figura 6 – Gráfico de Gantt (COSTA et al, 2013). 25 Figura 7– Gráfico de Gantt-PERT/CPM (ABE, 2000) 25

Figura 8– Diagrama Tempo x Caminho obra A (PL PLANEJAMENTOS, 2014) 26 Figura 9– Exemplo de planilha utilizada para gerar um plano de curto prazo – last planner

(FORMOSO, 2001) 29 Figura 10– Exemplo de um fluxo de valor do serviço de alvenaria (PA EMPRESA X, 2014).

34 Figura 11– Exemplo de um fluxo de valor do serviço de alvenaria (GHINATO, 2000). 39 Figura 12- Kanban padrão de tijolo (PA de Sistema Toyota da Empresa X (2014) 46 Figura 13 – Heijunka Box padrão da Empresa X 48

Figura 14– Modelo de sistema Andon (Comunidade da Construção). 49 Figura 15 – Modelo de Andon usado na Empresa X. 49

Figura 16– Planejamento Tático, quadro exposto na sala de engenharia (Obra A). 50 Figura 17– Quadro de responsabilidades, sala de engenharia (Obra A). 51 Figura 19– Gerenciamento visual de serviços internos, sala de engenharia (Obra A). 52

Figura 18– Gerenciamento de controle de estoque de blocos cerâmicos (Obra A) 52

Figura 20– Interoperabilidade de informações (FARIA, 2007) 53 Figura 21– Diferença entre CAD e BIM (FARIA, 2007) 54 Figura 22– Tempo de projeto BIM x CAD (GRAPHISOFT) 55

Figura 23– Incompatibilidade detectada pelo clash detection (Construção e Mercado, 2012).

58 Figura 24– Comparativo entre estimativa de custo tradicional x quantificação com BIMn

(SABOL, apud SANTOS, 2009) 60 Figura 25– Modelo 4D (http://www.coordenar.com.br/bim/planejamento-de-obras-4d/) 63

Figura 26– Modelo construído no Revit Architecture (AUTODESK) 65 Figura 27–KanBIM: visualização 3D proposta com situação de trabalho presente e futuro

(SACKS et al, 2010). 71

Figura 28–KanBIM: Elaboração do plano de trabalho semanal (SACKS et al, 2010) 73 Figura 29–KanBIM: Reunião do plano de trabalho semanal (SACKS et al, 2010). 74

Figura 30–KanBIM: Modelo de construção utilizando um monitor de tela sensível ao toque de

40 "todo o tempo montado sobre um carrinho móvel. O sistema identifica tripulação, líderes,

entre outras (SACKS et al, 2010). 74 Figura 31– KanBIM: Interface de comunicação entre o líder da equipe o gerente de

planejamento para comunicação de paralização ou conclusão do serviço (SACKS et al, 2010).

75 Figura 32– Comparação entre o modelo desenvolvido e o projeto estudado. 80 Figura 33– Comparação entre o modelo desenvolvido e o uma foto do mesmo ângulo do

projeto estudado 81 Figura 34– Procedimento de construção e aplicação do Modelo 4D. 82

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Figura 35– Cronograma da obra com sua EAP e pacotes de trabalho criado no MS Project. 83

Figura 36– Criação do set de pilares 84 Figura 37– Set dos pilares selecionados e isolados através do comando “hide unselected”. 85 Figura 38– Montando os sets de elementos com argamassa de reboco como material 86 Figura 39– Selection tree. 86 Figura 40– Estruturação dos pacotes a serem quantificados 88

Figura 41– Selecionando e configurando itens de interesse no quantitativo. 88 Figura 42– Quantitativos gerados a partir dos sets 89 Figura 43– Projeto de paginação de alvenaria (OBRA A). 90 Figura 44– Configurando o Resource Catalog. 91 Figura 45– Quantitativos gerados pelo Navisworks e exportados para o excel. 93

Figura 46– Quantitativos gerados pelo Navis Works e exportados para o excel 94 Figura 47– Quantitativos gerados pelo Navis Works e exportados para o excel 94

Figura 48– Elementos de canteiro. 96

Figura 49– Configurando aparência dos elementos para simulação. 97 Figura 50– 1º Dia do ciclo de alvenaria interna. 97 Figura 51– 1º Dia do ciclo de alvenaria interna 98 Figura 52– 1º Dia do ciclo de alvenaria interna. 98

Figura 53– 2º Dia do ciclo de alvenaria interna. 99 Figura 54– 3º Dia do ciclo de alvenaria interna. 99

Figura 55– 3º Dia do ciclo de alvenaria interna 100 Figura 56– 4º Dia do ciclo de alvenaria interna. 101 Figura 57– 5º Dia do ciclo de alvenaria interna. 102

Figura 58– 5º Dia do ciclo de alvenaria interna recurso walkthrough. 102 Figura 59– Gerencia visual do pavimento 104

Figura 60– Gerencia visual do pavimento com indicação da sequência de execução para

equipe de emboço interno 105

Figura 61– Porta Kanban. 106 Figura 62– Heijunka Box com solicitação de materiais. 107 Figura 63– Desenho de processo da equipe de Emboço Interno. 109

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1– Comparação entre a produção convencional e a produção enxuta( Adaptado de

Koskela, 1996). 33 Quadro 2– Funções e regras do Kanban (Ohno, 1988). 47 Quadro 3–Interações entre BIM e construção enxuta aplicadas ao PCP 69

Quadro 4 – Objetivos desse trabalho. 78 Quadro 5– Índices de consumo e relação de quantidades de material por metro quadrado,

palete e sacos respectivamente. 91 Quadro 6 – Montagem de equipes e prazos de conclusão de um pavimento 95

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LISTA DE SIGLAS

BIM – Building Information Modeling

STP – Sistema Toyota de Produção

PA – Processo Administrativo

JIT – Just-in-time

XML - eXtensible Markup Language

LPS – Last Planner System

EAP – Esturura Analítica de Projeto

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SUMÁRIO

1. Introdução.......................................................................................................................... 12 1.1 JUSTIFICATIVA ......................................................................................................... 13 1.2 OBJETIVOS ................................................................................................................... 14 1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................... 15

2. PLANEJAMENTO DE OBRAS ....................................................................................... 16

2.1. NÍVEIS HIERÁQUICOS DO PLANEJAMENTO ....................................................... 19 2.2 FASES DO PLANEJAMENTO .................................................................................. 21 2.3 TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE ............................................... 23

2.3.1 Diagrama de Rede ............................................................................................................... 23

2.3.2 Gráfico de Gantt ........................................................................................................ 24

2.3.3 Linha de Balanço ....................................................................................................... 26 2.4 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO .................................................................. 27

3. CONSTRUÇÃO ENXUTA ............................................................................................ 31 3.1 PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA .......................................................... 34

3.1.1 Redução da parcela de atividades que não agregam valor ............................................... 34

3.1.2 Aumentar o valor do produto através de uma consideração sistemática dos requisitos do

cliente ............................................................................................................................................ 35

3.1.3 Redução da variabilidade .................................................................................................... 35

3.1.4 Redução do tempo de ciclo ................................................................................................. 35

3.1.5 Simplificação pela minimização do número de passos e partes ........................................ 36

3.1.6 Aumento da flexibilidade na execução do produto ........................................................... 36

3.1.7 Aumento da transparência .................................................................................................. 37

3.1.8 Foco no controle de todo o processo .................................................................................. 37

3.1.9 Estabelecimento de melhoria contínua ao processo ......................................................... 37

3.1.10 Balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria das conversões ....................... 38

3.1.11 Benchmarking .................................................................................................................... 38

3.2 PILARES DA PRODUÇÃO ENXUTA ...................................................................... 38 3.2.1 Just-in-time .......................................................................................................................... 39

3.2.2 Autonomação (Jidoka) ........................................................................................................ 40

3.3 PRINCÍPIOS DA TRANSPARÊNCIA APLICADOS A PRODUÇÃO .................. 41 3.3.1 Práticas de gerenciamento de recursos humanos adotados a produção .......................... 42

3.3.2 Redução da interdependência das unidades de produção ................................................ 42

3.3.3 Controles visuais para identificação de desvios, sequências de produção e posições ..... 42

3.3.4 Tornar o processo diretamente observável pelo planejamento de Layout e utilização de

sinalizações adequadas ................................................................................................................ 43

3.3.5 Usar equipamentos e iluminação adequada para dar visibilidade a pontos escondidos . 43

3.3.6 Manutenção, organização e limpeza dos postos de trabalho ........................................... 43

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3.3.7 Utilização de medições para aumentar a visibilidade de atributos do processo .............. 44

3.3.8 Aumento do fluxo de informações na realização das atividades ...................................... 44

3.3.9 Utilização de recursos visuais para criação de valor .......................................................... 44

3.3.10 Iniciativas de visibilidade relacionadas ao projeto .......................................................... 45

3.3.11 Inovações tecnológicas ...................................................................................................... 45

3.3.12 Processos de planejamento e controle da produção ....................................................... 45

3.4 FERRAMENTAS DE OPERAÇÃO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA ..................... 46 3.4.1 Kanban ................................................................................................................................. 46

3.4.2 Heijunka Box ........................................................................................................................ 48

3.4.3 Andon ................................................................................................................................... 49

3.4.4 Gerências visuais, Layout e identificação de estoque ........................................................ 50

4. BIM (BUILDING INFORMATION MODELING) .......................................................... 53 4.1.1 Modelagem Paramétrica ..................................................................................................... 56

4.1.2 Interoperabilidade ............................................................................................................... 56

4.2 APLICABILIDADES DA TECNOLOGIA BIM ...................................................... 57 4.2.1 Compatibilização de projetos.............................................................................................. 57

4.2.2 Quantitativos ....................................................................................................................... 59

4.2.3 Modelagem 4D .................................................................................................................... 61

4.2.4 Modelagem 5D .................................................................................................................... 63

4.3 SOFTWARES BIM ...................................................................................................... 64 4.3.1 Autodesk Revit Architecture ............................................................................................... 65

4.3.2 Autodesk Navisworks .......................................................................................................... 66

4.4 BIM APLICADO AO PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO ........................... 67

5. METODOLOGIA ............................................................................................................... 77

6. ESTUDO DE CASO: MODELAGEM 4D APLICADA AO PLANEJAMENTO DE

CURTO PRAZO COM PRÁTICAS ENXUTAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL ................ 79

6.1 A EMPRESA E O EMPREENDIMENTO ................................................................ 79 6.2 O MODELO 4D ............................................................................................................ 80

6.2.1 O cronograma ...................................................................................................................... 82

6.2.2 Relacionando os elementos do modelo ao cronograma ................................................... 83

6.3 A EXTRAÇÃO DOS QUANTITATIVOS ................................................................. 87

6.4 PLANEJAMENTO SEMANAL OU CURTO PRAZO ............................................ 94 6.4.1 Simulação, análise de interferências e definição dos ciclos. ............................................. 95

6.4.2 Aplicação do planejado às ferramentas de Construção Enxuta. ..................................... 103

7. ANÁLISE E DISCUSÃO DOS RESULTADOS ............................................................ 110 8. CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 112

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 114

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1. INTRODUÇÃO

A evolução e globalização do mercado geram mudanças de cenários onde se mantem

estável quem acompanha essa evolução e na construção civil não é diferente. Reduzir tempo e

custo sem perder em qualidade e conforto são as principais metas dos construtores e sua

viabilidade se apoia no investimento em tecnologias de gestão e controle.

Com isso ferramentas e sistemas inovadores que forneçam uma visão detalhada do

projeto, de seus elementos, do fluxo de produção e seu controle são cada vez mais

desenvolvidos e procurados. É o caso do BIM e da construção enxuta.

O BIM é tido para muitos como uma evolução direta do CAD, abandonando a

representação das edificações através de linhas num modelo bidimensional e atribuindo

informações aos elementos de projetos agora representados em 3D. O Guia BIM da

AsBEA(2013) completa que essas informações relativas a construção são alocadas em um

modelo integrado, paramétrico, intercambiável e passível de simulação, que poderia ser

utilizado desde a concepção dos projetos, durante as obras e até durante toda vida útil do

espaço construído.

BIM é uma base comum e integrável de informações e dados organizados em 3 ou mais

dimensões (DENNIS SHELDEN Apud SILVEIRA, 2013). O BIM propicia a integração de

mais dimensões ao modelo 3D, (podendo chegar ao 6D) e ao integrar o tempo (planejamento)

ao projeto este passa a ser 4D. A principal virtude da modelagem 4D é permitir que se

enxergue a evolução do empreendimento ao longo de sua construção, auxiliando na realização

e interpretação do planejamento (OLIVEIRA, 2014).

A falta de informações em projetos de construção gera desperdícios que por sua vez

interferem diretamente no planejado. Oliveira (2014) afirma que a partir do momento que o

BIM integra mais dimensões ao modelo 3D, este frequentemente se associa ao conceito de

transparência abordado pela construção enxuta, que visa a disseminação de informações entre

os níveis gerenciais, permitindo tomar as decisões estratégicas, táticas e operacionais mais

benéficas.

As informações devem ser bem claras, de modo a facilitar a comunicação e o estudo por

parte dos tomadores de decisão. Essa transparência é considerada por Formoso apud Oliveira

(2013) como o principal elo na associação entre BIM e construção enxuta. Ainda segundo

Formoso apud Sacks et al. (2010), há uma série de benefícios adicionais da transparência nos

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processos que são relevantes para a construção. Consequentemente o aumento da

transparência na gestão do processo produtivo é um princípio que apresenta efeitos

significativos na eficiência e qualidade da execução (ROCHA et al, 2004).

O cumprimento de um bom fluxo de produção é possível quando conta com um

planejamento de curto prazo eficaz e transparente, envolvendo os vários setores de forma que

esses se comprometam. Sacks et al. (2010) destaca que o ideal seria que houvesse um

acompanhamento quase que em tempo real, onde os serviços e as equipes pudessem ser

controlados, deslocados e soubessem a cada momento o que deveriam fazer. Esse formato

permitiria uma ampla visualização do fluxo com o status de cada serviço, dos materiais e

ferramentas necessários e dos detalhes de projeto. Baseado nessas premissas este trabalho

pretende avaliar o planejamento de curto prazo em obra com o BIM e práticas enxutas, com

foco na solicitação e disposição dos materiais.

1.1 JUSTIFICATIVA

O crescimento da construção civil tem provocado, ainda que em ritmo menor, constante

desenvolvimento de métodos de gerenciamento dos processos construtivos, aliados a

qualidade e conforto, planejamento, orçamento, construção enxuta e sustentabilidade. Esse

desenvolvimento leva o mercado a gerar maior concorrência, o que tem exigido cada vez mais

uma mão de obra preparada e envolvida com o processo produtivo.

A sequência da execução de uma obra está atrelada ao seu planejamento que necessita

de um sistema bem desenvolvido de gerenciamento e controle para que os objetivos citados

anteriormente sejam atendidos. Caso contrário seria provável a propagação de problemas que

atrasem os processos, gerem retrabalhos bem como desperdícios e eleve o custo

caracterizando um fluxo ineficiente.

A tomada de decisões é um ponto chave na execução de uma obra. Antes, decisões

rápidas apenas com base na experiência e faro do “tocador de obra”, eram valorizadas por

serem considerados aceitáveis os desperdícios resultantes dessas. Essa mesma ideia era

adotada ao pensar na obra como um ambiente dinâmico e mutável, onde segundo Tarar apud

Oliveira (2014) o planejador deve analisar plantas em 2D e estabelecer uma relação conceitual

entre os componentes dessa construção e as atividades programadas no caminho crítico (CPM

– do inglês Critical Parth Method). O CPM também dependia da experiência do planejador

em alocar as atividades na sequência obedecendo a linha de atividades predecessoras.

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O desenvolvimento tecnológico disponibiliza cada vez mais dispositivos que tragam

inovação ao processo produtivo. O BIM é uma plataforma de dados capaz de armazenar

informações de projetos além de três dimensões. O projeto pode ser visualizado em 3D,

possibilitando a verificação de incompatibilidades e gerando revisões prévias. Ao inserir

informações como especificações, prazo (4D) e custo (5D) este passa ser chamado de modelo.

Com essa ferramenta se torna capaz visualizar o andamento da obra em suas várias etapas e a

disposição do canteiro. Desse modo desafios como identificar locais para armazenamento de

materiais, áreas administrativas e centrais de pré-fabricação podem ser resolvidos de forma

mais segura e precisa (OLIVEIRA, 2013).

Um aliado importante de auxílio na gerência do processo de forma enxuta é o Sistema

Toyota de produção, desenvolvido no Japão na fábrica da Toyota. O princípio do sistema é o

aumento da eficiência da produção pela eliminação permanente de desperdício, onde o

aumento da eficiência só faz sentido se relacionado a redução de custos que pode ser feito

removendo os desperdícios que não agregam valor ao fluxo. Dois pontos fundamentais do

processo são a autonomação, que faculta ao operador a autonomia do processo e o jus-in-time,

que seria a linha do tempo que percorre o produto de forma que este seja entregue na hora e

em quantidades necessárias, eliminando estoques e desperdício de mão de obra e materiais.

1.2 OBJETIVOS

OBJETIVO GERAL

Analisar a eficiência da aplicação da Modelagem da Informação da Construção (BIM)

ao planejamento de curto prazo com práticas enxutas.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Este trabalho tem como objetivos específicos:

Conhecer os conceitos e aplicações da modelagem da informação da

construção (BIM);

Aplicar a modelagem da informação ao planejamento de curto prazo aliado a

práticas enxutas no canteiro utilizando os conceitos da Construção Enxuta;

Avaliar os resultados obtidos e fazer análises sobre sua aplicabilidade.

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1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho possui 8 capítulos compostos por introdução, referencial teórico,

metodologia, estudo de caso, análises e discursões dos resultados e considerações finais.

O primeiro capítulo é composto por introdução e apresentação do tema, justificativa,

objetivos do trabalho (geral e específicos) e estrutura do trabalho.

Os três capítulos seguintes discorrem fundamentos teóricos fundamentais para o

desenvolvimento deste trabalho através da visão de diversos autores. O capítulo dois aborda o

planejamento e controle de obra voltado para o planejamento de curto prazo, o capítulo três

aborda sobre a construção enxuta, seus princípios e ferramentas e o quarto capítulo discorre

sobre a tecnologia BIM e suas aplicações focando no planejamento de curto prazo e controle

de obras.

O quinto capítulo apresenta a metodologia utilizada para o desenvolvimento deste

trabalho, estabelecendo o escopo da pesquisa e condições para coleta e estudo de dados.

Apresenta também um quadro com os objetivos geral e específicos bem como o método

utilizado para atender a cada um.

O sexto capítulo apresenta o passo a passo do estudo de caso contemplando os

principais pontos discutidos no estudo de caso.

O sétimo capítulo discorre de análises e discussões feitas a partir dos resultados obtidos

no estudo de caso, as limitações do trabalho e sugestões de melhorias para obtenção de

melhores resultados.

O oitavo capítulo aborda o tema do trabalho, seus objetivos e o caminho que os fizeram

serem atendidos, os principais resultados obtidos, a contribuição do trabalho e recomendações

para continuidade no desenvolvimento de pesquisas acerca do tema.

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2. PLANEJAMENTO DE OBRAS

Planejar é estudar e prever todo o percurso existente para se chegar a um determinado

objetivo. Na construção, tão quanto o controle, essa é uma tarefa de extrema importância,

porém nada fácil, já que a obra é um ambiente dinâmico e volúvel e sujeito a muitas variáveis,

o que exige uma boa visão da parte operacional e de toda a sequência executiva. Um

planejamento mal feito pode acarretar um prejuízo enorme já que influi diretamente em todos

os recursos estando diretamente ligado ao orçamento. Este capítulo irá explanar definições,

etapas, técnicas entre outras atividades relacionadas a planejamento e controle de obras.

Planejamento é a definição de um futuro desejado e de meios eficazes de alcança-lo

(ACKOFF, 1976). Planejar é pensar, aplicar, controlar e corrigir em tempo (MATTOS, 2010).

Mattos (2010) destaca a importância dessa etapa afirmando que este é um dos principais

aspectos do gerenciamento, conjunto de amplo aspecto, que envolve também orçamento,

comprar, gestão de pessoas, comunicação etc. O planejamento é a chave do sucesso de

qualquer empreendimento, seja ele público ou privado. Por meio do planejamento o gestor

pode definir as prioridades, estabelecer a sequência de execução, comparar alternativas de

ataque, monitorar atrasos e desvios, entre outros benefícios (MATTOS, 2010). Deve-se

enxergar a linha do tempo do processo de transformação que sofrem os insumos até se

tornarem produtos, onde nem sempre o resultado obtido é igual ao esperado, principalmente

devido a série de variáveis a que o processo está sujeito. Ilo (2004) define que planejar a

produção pode ser entendido como a antecipação de todos os fatores que concorrem à

transformação intencional de insumos em produtos, assim como das consequências desse

processo.

Nessa linha, Akkari (2003) ressalta que para entender planejamento e controle de

produção, se faz necessário compreender a natureza dos processos de produção. Shingo

(1996) os fenômenos de produção podem ser observado sobre duas óticas básicas:

a) industrial: observar o fluxo do objeto de trabalho (material) no tempo e no espaço;

ou

b) de Serviços: observar o fluxo do sujeito de trabalho (homens – trabalho vivo, e

máquinas e equipamentos – trabalho morto) no tempo e no espaço.

Onde a primeira determina os processos e a segunda as operações (AKKARI, 2003).

Segundo Akkari (2003) o mesmo autor prossegue afirmando que “todos os sistemas de

produção podem ser compreendidos como uma rede funcional de processos e operações”.

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Assim, os fluxos de trabalhos podem analisados pelo fluxo de materiais no tempo e no espaço

(processos) e pelo fluxo de trabalhadores e máquinas no tempo e no espaço (fluxo de trabalho

ou de operações). Nesse enfoque, a simples melhoria nas operações não pode, por si só,

assegurar as melhorias no processo ou no contexto global da produção, tornando-se necessária

que tanto processos quanto operações sejam alvos de análise na busca de melhorias de

eficiência e eficácia da produção através de ações direcionadas a cada um deles (ISHIWATA,

apud AKKARI, 2003). Essas definições podem ser consideradas a base para o estudo de caso

deste trabalho. Mais adiante haverá uma melhor abordagem do tema.

Sobre a necessidade do planejamento, Laufer (1990) apud Bernardes (2001), afirma que

é necessário devido a diversos motivos:

(a) Facilitar a compreensão dos objetivos do empreendimento, aumentando, assim, a

probabilidade de atendê-los;

(b) Definir todos os trabalhos exigidos para habilitar cada participante do

empreendimento a identificar e planejar a sua parcela de trabalho;

(c) Desenvolver uma referência básica para processos de orçamento e programação;

(d) Disponibilizar uma melhor coordenação e integração vertical e horizontal

(multifuncional), além de produzir informações para a tomada de decisão mais consistente;

(e) Evitar decisões errôneas para projetos futuros, através da análise do impacto das

decisões atuais;

(f) Melhorar o desempenho da produção através da consideração e análise de processos

alternativos;

(g) Aumentar a velocidade de resposta para mudanças futuras;

(h) Fornecer padrões para monitorar, revisar e controlar a execução do empreendimento;

(i) Explorar a experiência acumulada da gerência obtida com os empreendimentos

executados, em um processo de aprendizado sistemático.

Se antecipar a ação prevendo suas etapas deixa o executor imune ou no mínimo

preparado para eventuais dificuldades e segundo Mattos (2010) permite ao gerente da obra

tomar providências a tempo, adotar medidas preventivas e corretivas e tentar minimizar os

impactos no custo e no prazo. Isso é evidenciado na Figura 1 que mede o potencial para

agregar valor e o custo da mudança através do grau de oportunidade em função do tempo.

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Quanto mais cedo forem tomadas as decisões, maior a oportunidade construtiva, quanto mais

tardia, maior a oportunidade destrutiva, consequentemente menos eficaz e maior o custo da

sua implantação.

Decisões tomadas de ultima hora é retrato do quanto de improvisação ainda existem nos

canteiros, segundo Mattos (2010), características do “mito do tocador de obras”, engenheiro

que tradicionalmente tem postura de tomar decisões rapidamente, apenas com base na

experiência e intuição, sem o devido planejamento que é considerado perda de tempo. A

informalidade do planejamento dificulta a comunicação entre os vários setores da empresa

(MATTOS, 2010) já que corresponde ao costume de ordens dadas pelo engenheiro ao mestre

de obras. Bernardes (2001) destaca, segundo outros autores, as causas das deficiências do

planejamento e controle que são apontadas como responsáveis pelo baixo desempenho de

empreendimentos de construção. Algumas delas são:

a) O planejamento da produção normalmente não é encarado como processo gerencial,

mas como o resultado da aplicação de uma ou mais técnicas de preparação de planos

e que em geral utilizam informações pouco consistentes ou baseadas somente na

experiência intuição de gerentes (LAUFER E TUCKER, 1987);

b) O controle não é realizado de maneira proativa e, geralmente, é baseado na troca de

informações verbais do engenheiro com o mestre de obras, visando um curto prazo

Figura 1 – Grau de oportunidade da mudança em função do tempo (MATTOS, 2010).

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de execução e sem vinculo com o longo prazo, resultando, muitas vezes, na

utilização ineficiente de recursos (FORMOSO, 2001);

c) A incerteza, inerente ao processo construção, é frequentemente negligenciada, não

sendo realizadas ações no sentido de reduzi-la ou de eliminar seus efeitos nocivos

(COHENCA, et al, apud BERNARDES, 2001). Isso pode ser evidenciado,

principalmente, em situações nas quais os planos de longo prazo são muito

detalhados. Nesses planos, a não consideração da incerteza e o excessivo

detalhamento podem resultar em constantes atualizações dos mesmos. (LAUFER E

TUCKER, 1988).

2.1. NÍVEIS HIERÁQUICOS DO PLANEJAMENTO

Devido a complexidade dos empreendimentos e a variabilidade enorme nos seus

processos, Formoso (2001) afirma que existe há necessidade de dividir o planejamento em

três níveis hierárquicos:

Estratégico: refere-se a definição dos objetivos do empreendimento, a partir do perfil

do cliente. Envolve o estabelecimento de algumas estratégias para atingir os objetivos

do empreendimento, tais como a definição do prazo da obra, fontes de financiamento,

parcerias etc;

Tático: envolve, principalmente, a seleção e aquisição de recursos necessários para

atingir os objetivos do empreendimento (por exemplo, tecnologia, materiais, mão de

obra etc), e a elaboração de um plano geral para a utilização destes recursos;

Operacional: relacionado, principalmente, à definição detalhada das atividades a serem

realizadas, seus recursos e momento de execução.

Esses estágios do planejamento devem ser compatíveis com os papeis dos vários níveis

gerenciais (BERNARDES, 2001). A Figura 2 mostra isso, o proprietário e o maior nível

gerencial se envolvem com os objetivos e metas desejadas para o empreendimento (qualidade,

custo e tempo). A média e alta gerência é responsável pela seleção dos caminhos para

alcançar essas metas (recursos). A seleção e escolha de soluções no processo executivo estão

no escopo da gerência operacional.

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Figura 2 – Envolvimento dos vários níveis gerenciais durante os diversos estágios do planejamento

(LAUFER & TUCKER, 1987.

É importante lembrar que dentre as definições de planejamento, destaca-se a

dependência do controle para seu sucesso. Assim, um sem o outro não funciona. Com base

nesta definição pode-se apresentar a Figura 3, onde o planejamento, segundo Laufer & Tucker

(1987), a respeito do ciclo de vida do planejamento, este é subdividido em cinco etapas:

a) Preparação do processo de planejamento: Nesta etapa são definidos os

procedimentos e padrões a serem adotados na etapa de execução do processo de

planejamento (LAUFER & TUCKER APUD FORMOSO, 2001);

b) Coleta de informações: Esta etapa interfere diretamente no tomador de

decisões, visto que a qualidade do seu planejamento depende muito da

disponibilidade de informações. Aqui são coletadas informações inerentes a clientes,

contratos, projetos, especificações técnicas, subempreiteiros, poder público, dentre

outros;

c) Elaboração dos planos: Esta é a fase da tomada de decisões do planejamento,

tudo com base nas informações tomadas na fase anterior, nela se utilizam técnicas

de planejamento e controle;

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d) Difusão das informações: As informações geradas a partir da elaboração dos

planos precisam ser difundidas entre os seus usuários, tais como diferentes setores

da empresa, projetistas, subempreiteiros e fornecedores de materiais (FORMOSO,

2001). Olson apud Bernardes (1996), completa que a difusão deve abranger todas as

entidades responsáveis pela construção do empreendimento, pois a comunicação dos

planos tem um impacto decisivo na produtividade dos operários.

e) Avaliação do processo de planejamento: A ultima fase corresponde a avaliação

de todo o processo de planejamento, que serve de base para o desenvolvimento deste

processo nos próximos empreendimentos (BERNARDES, 1996).

2.2 FASES DO PLANEJAMENTO

O planejamento é inócuo ao controle, ambos devem andar juntos, seguir uma sequência

lógica e cada ciclo deve resultar numa melhoria contínua do processo, onde o ciclo anterior

servirá de base para o próximo e assim o processo vai se retroalimentando e evoluindo. Nessa

lógica se baseia o ciclo PDCA, uma ferramenta de gerenciamento do projeto que se adapta

muito bem a construção, principalmente devido as grandes variáveis envolvidas, destacando a

relação entre planejamento, controle e ações de prevenção e correção necessárias.

A Figura 4 ilustra essa sequência. A primeira etapa corresponde ao planejamento das

atividades, onde o gerente conhece o projeto, identifica e determina sua diretriz de execução e

programa sequência e prazos. A segunda corresponde à parte executiva do projeto, onde são

passadas todas as informações sobre metodologia, pacotes de serviços, prazo e procedimentos

para toda equipe envolvida e então se inicia a atividade. A terceira etapa representa a

Figura 3 - Ciclo de plejamento (LAUFER & TUCKER, 1987)

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verificação e inspeção do que realmente foi executado, em quantidade, qualidade e prazo. Na

ultima etapa são analisados e comparados os resultados, há contribuição de todos os

envolvidos nos processo para identificar eventuais oportunidades de melhoria, identificação

de erros, mudança de procedimento e caso o resultado não tenham sido o esperado, deve-se

tomar medidas preventivas e corretivas. Dessa forma o ciclo se repete e o processo sofre

melhorias contínuas.

Figura 4– Ciclo de vida do projeto (MATTOS, 2010).

A elaboração de um planejamento possui uma sequência bem definida, como um passo

a passo que serve como roteiro independente do tipo de obra, seja construção de uma usina,

de um edifício ou de uma estrada. Esse roteiro é muito bem apresentado por Mattos (2010):

a) Identificação das atividades: Consiste na identificação das atividades que

comporão o cronograma da obra. Requer muita atenção para que nenhuma

atividade seja esquecida. A maneira mais prática de identificar as atividades é

por meio da elaboração da EAP (estrutura analítica de projeto), que é uma

estrutura hierárquica, em níveis, mediante a qual se decompões a totalidade da

obra em pacotes de trabalho progressivamente menores. Esta pode ser feita em

formato de árvore, analítico ou mapa mental;

b) Definição das durações: Toda atividade precisa ter uma duração associada a

ela, sela fixa ou dependente de recursos humanos e equipamentos alocados ela

precisa ser definida. Esta depende, portanto da quantidade de serviço, da

produtividade e da quantidade de recursos alocados. Quando o planejador

chega na relação prazo/equipe a obra passa a contar com a uma integração

orçamento-planejamento;

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c) Definição da precedência: A precedência é a dependência entre as atividades

(“quem vem antes de quem”), com base na metodologia construtiva da obra.

Para cada atividade é definida sua predecessora imediata, assim, por regra, uma

atividade só pode ser iniciada quando sua predecessora tiver sido concluída;

d) Montagem do diagrama de rede: É a representação da ligação que as atividades

tem entre sí em forma de rede, usando a precedência e as durações. Pode ser

representada pelo método das flechas ou métodos dos blocos;

e) Identificação do caminho crítico: Feito o diagrama analisa-se a sequência de

atividades que produz o tempo mais longo, a essa dá-se o nome de caminho

crítico, que pode ser representado no diagrama por um traço mais forte ou

duplo. As atividades críticas são as que dão o prazo ao projeto, um atraso em

uma delas representa atraso em todo o projeto, como também ganho de tempo

em uma delas pode encurtar o prazo;

f) Geração do cronograma e cálculo das folgas: É o resultado final do

planejamento, pode ser representado pelo gráfico de Grantt. Representa de

maneira fácil de ser lida a posição de cada atividade em função do tempo.

2.3 TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

2.3.1 Diagrama de Rede

É a representação gráfica das atividades, levando em conta as dependências entre elas

(MATTOS, 2010). O PMI apud Oliveira (2013) completa que é sempre detalhado da esquerda

para a direita para refletir a cronologia do trabalho do projeto. Ainda é valido destacar a

observação de Mattos (2010) de que esta etapa do planejamento não caracteriza mais entradas

de dados, nesta fase as informações de duração e sequenciação são transformadas em um

diagrama, uma malha de flechas ou blocos.

Em 1957, dois matemáticos, Morgan Walker e James Kelley, após perceberem que

adiantar todas as atividades não era a melhor maneira de reduzir o prazo, descobriram que

havia uma “cadeia principal”, como nomeado por eles, para acelerar o projeto sem influenciar

em significativo aumento de custo. Posteriormente essa cadeia passou a se chamar caminho

crítico que dá o nome ao CPM, do inglês Critical Path Method (Método do Caminho Crítico).

Também no mesmo ano, desenvolvido na marinha americana, o PERT do inglês Program

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Evaluation and Review Technique (Técnica de avaliação e revisão de programas), se baseava

na ideia de durações probabilísticas, onde se atribuía a cada atividade uma duração otimista,

uma pessimista e uma mais provável. Com isso o diagrama de rede também é chamado de

Diagrama PERT/CPM.

O Diagrama PERT/CPM pode ser representado pelo método das flechas (ADM – Arrow

Diagramming Method), onde segundo Mattos (2010) cada atividade é representada por uma

flecha (ou linha orientada), que parte de um evento e termina em outro, onde atividade pode

ser entendido como a tarefa a ser realizada, possuindo duração e recurso a ser atribuído e

evento é o marco no tempo, não possuem duração nem recurso. Pode também ser

representado pelo método dos blocos (PDM – Precedente Diagramming Method), as

atividades são representadas em blocos, unidas por setas que representam a ligação entre as

atividades e não há conceito de evento, diferente do método das flechas. A Figura 5

representa ambos os métodos.

2.3.2 Gráfico de Gantt

Também chamado de gráfico de barras, é o resultado do planejamento baseado nas

premissas adotadas e nas durações obtidas pelo PERT/COM, Mattos (2010) completa dizendo

que é o produto de um método bem definido, e não um conjunto de barras desenhadas a esmo.

Limmer apud Brito (2013) define que o cronograma de barras é construído listando-se

as atividades de um projeto em uma coluna e as respectivas durações, representadas por barras

horizontais, em colunas adjacentes, com extensão de acordo com a unidade de tempo adotado

no projeto.

O cronograma de Gantt constitui uma importante ferramenta de controle, visualmente é

atraente e de fácil leitura e apresenta de maneira fácil e imediata a posição relativa das

atividades em função do tempo. Qualquer pessoa com um mínimo de instrução pode

manusear um cronograma e dele extrair informações sem dificuldades (MATTOS, 2010). A

Figura 6 ilustra um gráfico de Gantt.

Figura 5 – Diagrama de flecha (esquerda) e diagrama em blocos (direita) (MATTOS, 2010).

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Figura 6 – Gráfico de Gantt (COSTA et al, 2013).

Ainda segundo Limmer apud Brito (2013), as principais desvantagens acontecem da

incapacidade de mostrar claramente a interdependência das atividades, as folgas e o caminho

crítico. A fim de suprir essas limitações, planejadores criaram uma versão aprimorada do

cronograma de Gantt, na qual introduziram dados tirados da rede PERT/CPM. A versão final

recebe o nome de cronograma integrado Gantt-PERT/CPM (MATTOS, 2010). A Figura 7

representa um gráfico integrado de Gantt-PERT/CPM.

Figura 7– Gráfico de Gantt-PERT/CPM (ABE, 2000)

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2.3.3 Linha de Balanço

A Linha de Balanço, também chamada de diagrama tempo x caminho ou diagrama

espaço x tempo é uma técnica desenvolvida para projetos onde a maioria dos serviços são

repetitivos como estradas, edifícios altos, conjuntos habitacionais, ferrovias, entre outros.

Mattos (2010) diz que por haver ciclos de produção, os serviços repetitivos podem ser

representados por uma reta traçada em um gráfico tempo-progresso. A inclinação da reta

mostra o ritmo com que a atividade avança. A Figura 8 ilustra um trecho do diagrama Tempo

x Caminho do empreendimento onde foi realizado o estudo de caso. As linhas tracejadas

representam os serviços críticos.

Figura 8– Diagrama Tempo x Caminho obra A (PL PLANEJAMENTOS, 2014)

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Os métodos de rede, como PERT/CPM, já tiveram bastante êxito no planejamento e

controle de projetos, mas ao fim não são tão adequados em projetos de natureza repetitiva,

porque as atividades repetidas em ciclos geralmente têm diferentes produtividades (ARDITI,

ONUR E KANGSUK APUD MATTOS, 2010). Os gráficos não representam as localizações

das atividades, as movimentações das equipes e a percepção completa da obra (LIMMER

APUD BRITO, 2013). A linha de balanço pode ser considerada um método de planejamento

baseado em localização, já que o planejador sabe onde as diferentes equipes se localizam todo

o tempo em diversas posições (MATTOS, 2010).

Uma das vantagens mais significativas segundo Mattos (2010) é a possibilidade de

comparar o previsto com o realizado. Tendo a linha de balanço do planejamento original

como referência, plotam-se no gráfico os pares ordenados tempo-posição do avanço real do

projeto e avalia-se, então, se o progresso está além ou aquém do previsto.

2.4 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO

Na leitura do planejamento deve ser levada em conta cada fase da obra separadamente

com seus respectivos níveis de detalhes. Mattos (2010) afirma que o cronograma global não

se presta como ferramenta de comunicação imediata com as equipes executoras, por isso

apela-se para a programação, que contém somente o conjunto de atividades que serão

executadas em um período de tempo específico, como uma semana ou quinzena. Cada nível

do planejamento (Estratégico, tático e operacional) corresponde a uma abordagem diferente

do projeto, cada um com suas particularidades e tendendo a um tipo de tomada de decisão e

avaliação por patamares distintos na escala gerencial. Nesse contexto se encaixa o Last

Planner System proposto por Ballard, onde o planejamento é subdividido em Masterplan,

Lookahead Planning e Commitment Planning.

Ballard (2010) define que o Last Planner System é uma filosofia, regras e

procedimentos e um conjunto de ferramentas que facilite a execução desses procedimentos. A

respeito dos procedimentos existem dois componentes: Controle da unidade de produção, que

visa atribuir melhorias progressivamente as equipes através de ações corretivas e o segundo é

controle de fluxo de trabalho, que visa fazer com que o serviço possa fluir de forma proativa

melhorando os índices de produtividade. Os Last Planners (últimos planejadores) são

encarregados e supervisores de campo que também participam do processo de planejamento,

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avaliando a pertinência da programação e propondo soluções para interferências, conflitos e

restrições no campo (MATTOS, 2010).

O Masterplan (Plano Mestre), programação de longo prazo, tem baixo grau de

detalhamento e é geralmente apresentada em meses. Segundo Ballard (2000), corresponde ao

planejamento estratégico da obra. Sua utilidade está na visualização da obra como um todo,

na identificação rápida da época de entrada em operação de cada fase da obra, os marcos

(milestone) e o ritmo em que deverão ser executados os principais processos de produção

(MATTOS, 2010). Marcos são pontos notáveis que se destacam em um cronograma, instante

particular que define o início ou o final de uma etapa do projeto (MATTOS, 2010).

O Lookahead Planning (Olhar em frente planejando), equivalente ao planejamento de

médio prazo, tem, segundo Ballard (2000), como objetivo principal dar forma e manter o

controle do fluxo de trabalho. Sua função básica é possibilitar a elaboração de um plano de

compra de materiais e equipamentos, identificar a necessidade de novos recursos, treinar a

mão de obra em tempo hábil e antever interferências (MATTOS, 2010). Segundo Ballard

(2010) os níveis de proteção da produção a curto prazo não foram suficientes para garantir um

elevado rendimento, por isso se deu a introdução do Lookahead. Esta etapa corresponde ao

nível tático do planejamento e seu alcance fica de 5 semanas a 3 mêses.

O grau de detalhamento da programação aumenta à medida que se aproxima o início da

atividade. O planejamento de curto prazo ou operacional tem o papel de orientar diretamente a

execução da obra (FORMOSO, 2001), o Commitment Planning (Planejamento de

Comprometimento) é o nível em que se especificam os meios para atingir os objetivos

estabelecidos no Masterplan (BALLARD, 2000) e é ideal para identificar as causas pelas

quais as tarefas da semana se atrasaram ou não se iniciaram conforme o planejado (MATTOS,

2010). Em geral, é realizado em ciclos semanais, sendo caracterizado pela atribuição de

recursos físicos (mão de obra, equipamentos e ferramentas) às atividades programadas no

plano de médio prazo, bem como o fracionamento dessas atividades em pacotes menores,

denominados tarefas (FORMOSO, 2001).

Segundo Mattos (2010) pesquisas realizadas em países desenvolvidos apontam que

equipes mais produtivas, em geral, são as que dedicam mais a discutir a programação, pois

administram melhor os recursos, se comprometem mais, dialogam com os engenheiros com

mais objetividade e adquirem uma visão mais global e realista da obra e completando com

Ballard; Howell apud Oliveira (2013), o Commitment Planning tem a função de buscar o

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comprometimento das equipes operacionais (encarregados e supervisores de campo), por

intermédio de sua participação nas reuniões de planejamento.

A elaboração do plano inicia pela listagem de todas as tarefas que possuem recursos

(material, mão de obra e equipamentos) disponíveis para serem realizados no período. Faz-se

a distribuição dessas tarefas às equipes de trabalho, por ondem de prioridade, de forma a

construir os pacotes de trabalho semanais a serem atribuídos a cada equipe. Um dos critérios

de priorização das atividades a serem programadas é sua criticalidade no planejamento de

médio prazo (FORMOSO, 2001).

Os pacotes de trabalho semanal devem estar definidos em acordo com os recursos de

shilding production (produção protegida) para que o fluxo de trabalho tenha seus impactos de

incerteza minimizados (BALLARD, 2000). Formoso (2001), completa dizendo que as

atividades menos prioritárias são colocadas num estoque de atividades substitutas e são feitas

quando uma das atividades prioritárias tem seu andamento comprometido ou cujo andamento

tenha superado as expectativas, assim obtém-se uma estabilidade no fluxo de trabalho, uma

vez que são programadas apenas tarefas possíveis de serem realizadas.

A Figura 9 exemplifica uma planilha com um planejamento de curto prazo. É de fácil

leitura e interpretação, melhora a comunicação com toda a equipe e formaliza a programação,

reforçando o caráter de comprometimento.

Figura 9– Exemplo de planilha utilizada para gerar um plano de curto prazo – last planner

(FORMOSO, 2001)

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Dessa forma semanalmente se faz uma programação mas antes a programação anterior é

avaliada em termos de andamento e cumprimento. Uma ferramenta muito utilizada para tal é

o método PPC (Percentual de Programação Concluída). O PPC é o quociente entre a

quantidade de tarefas cumpridas na semana ou quinzena e a quantidade total de tarefas

programadas para esse período, é um indicador que dá uma ideia da eficácia do planejamento

e do grau de precisão da programação de curto prazo (MATTOS, 2010).

É marcado diariamente o realizado na linha de realizado através de uma planilha

semelhante a da figura 9. Neste processo é ideal o envolvimento de mestres e encarregados do

processo. Chega-se a um PPC e então são analisadas as causas que levaram aos desvios na

programação e discutidas ações corretivas e preventivas para o não cumprimento do

programado. Sacks et al (2010) afirma que mesmo com todo esforço raramente o PPC

ultrapassa 80%, o que acaba comprometendo outros serviços que dependem destes. Assim,

com o indicador PPC, o planejador pode gerar então gráficos de evolução do PPC na obra ao

longo do tempo ou de evolução das equipes separadamente como também fazer um quadro de

indicação das causas do não cumprimento da programação e a partir daí gerar um diagrama de

Pareto, onde pode-se identificar as causas mais comuns de descumprimento para tomada de

medidas cabíveis.

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3. CONSTRUÇÃO ENXUTA

Lean Construction ou Construção Enxuta são expressões mais usadas para a

metodologia do Sistema Toyota de Produção aplicada à construção civil. Esse capítulo irá

tratar desse tema e poderá haver citações com os três termos, variando de acordo com cada

autor. Entende-se que esse tema é uma importante parte que compõe o processo de

planejamento e controle proposto, mas por ser um tema extremamente vasto e fundamental

preferiu-se referencia-lo em um capítulo a parte.

A exigência cada vez maior de um controle de produção que consiga aprimorar os

processos visando aumento de produtividade e redução de perdas acaba por influenciar na

aplicação de metodologias como o Lean Construction, inspirado no Sistema Toyota de

Produção, que segundo a PA (Processo Administrativo) da Empresa X (2014), tem o objetivo

de aumentar a eficiência da produção pela eliminação permanente de desperdício, onde o

aumento da eficiência só faz sentido quando está associado à redução de custos; Ghinato

(1996) completa essa definição definindo que o STP (Sistema Toyota de Produção) é uma

filosofia de gerenciamento que procura aperfeiçoar a produção de forma a atender as

necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e com o menor custo,

ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e a moral de seus colaboradores, envolvendo

não só a manufatura, mas todas as partes da organização.

O resultado mais bem sucedido da implementação dessa filosofia se deu nas fábricas da

Toyota no Japão, tendo como principais responsáveis Taiichi Ohno e Singeo Shingo.

Percebendo a necessidade produzir diversos produtos em pequenas quantidades Ohno estudou

os modelos de produção norte americanos da época e buscou adaptá-las a realidade japonesa,

caracterizada pela escassez de recursos (financeiro, humano, espaço e matéria prima), forte

política de recuperação da economia nacional e um notável apoio financeiro norte americano.

Ohno tomou decisões aquelas opostas por Taylor, que visava a produção em massa

optando pela produção de pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos para

atender uma demanda diversificada (foco no cliente), resultando em uma maior flexibilização

da produção (CORIAT, 1994).

Womack et al apud Bernardes (2003), definem muito bem a produção enxuta: “A

produção enxuta é ‘enxuta’ por utilizar menores quantidades de tudo em comparação com a

produção em massa: metade do esforço dos operários na fábrica, metade do espaço para

fabricação, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento para

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desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer também menos da metade dos

estoques atuais no local de fabricação, além de resultar em bem menos defeitos e produzir

uma maior e sempre crescente variedade de produtos.”

O STP tem como filosofia principal a eliminação de perdas, conhecida na Toyota como

o “princípio do não custo”. Segundo Ghinato (2000), este princípio baseia-se na crença de que

a tradicional equação: custo + lucro = preço, deve ser substituída por preço – custo = lucro.

Sendo assim da forma tradicional, o custo resultante de qualquer ineficiência no processo

produtivo poderia ser transmitido ao consumidor. Más com o aumento da concorrência e

exigência do consumidor, o mercado é quem passa a ditar o preço e a única forma de

aumentar o lucro era com a redução dos custos.

No paradigma da Produção Enxuta, a eficiência dos processos pode ser melhorada e as

suas perdas reduzidas não só através da melhoria da eficiência das atividades de conversão e

de fluxo, mas também pela eliminação de algumas atividades de fluxo (FORMOSO, 2001).

A PA da Empresa A (2014), diz que para isso, tudo que deve ser feito é olhar a linha do

tempo, do momento em que o cliente entrega um pedido até o seu recebimento. Perdas são

atividades completamente desnecessárias que geram custo, não agregam valor e que, portanto,

devem ser imediatamente eliminadas (GHINATO, 2000). Ohno, líder do desenvolvimento do

sistema, define sete tipos de desperdício durante o processo produtivo: superprodução, espera,

transporte, processamento desnecessário, estoque, movimento e defeitos. Ainda segundo essa

definição de desperdício, diferenciam-se dois tipos de atividades: as que não agregam valor,

do ponto de vista do cliente, mas que são necessárias no atual estágio de desenvolvimento

tecnológico (por exemplo, as inspeções), e as que não agregam valor e podem ser eliminadas

imediatamente (SHINGO, 1996).

Para adoção dessa filosofia numa indústria não convencional como a construção civil,

faz-se necessário entender o processo. Koskela (1992), afirma que na visão considerada

tradicional, o processo de produção consiste em atividades de conversão de matérias primas

(inputs) em produtos (outputs), que constituem o denominado modelo de conversão. Koskela

(1992), ainda completa afirmando que os métodos de gerenciamento desse modelo de

conversão violam os princípios básicos de fluxo e melhoria na produção, e como

consequência, aumentam consideravelmente o nível de desperdício que parece invisível em

termos totais. Ainda nesse enfoque, Koskela (1992), destaca que a construção enxuta é

composta não só por atividades de conversão, mas por atividades de fluxo. Mesmo que

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somente as atividades de conversão agreguem valor ao processo, o gerenciamento e

consideração das atividades de fluxo são essenciais na busca pela redução de desperdícios,

melhoria do processo de planejamento e controle da produção e aumento da transparência na

produção.

Shingo (1996) faz uma análise semelhante, separando as atividades em duas

componentes: os processos que representa o fluxo de objeto do trabalho (material) no espaço

e no tempo, e as operações que representa o fluxo do sujeito de trabalho (operários e

máquinas) no espaço e no tempo.

No Quadro 1, Koskela faz uma comparação entre os dois métodos de produção.

A geração de valor no processo produtivo também é um ponto chave na implementação

da filosofia. Isatto et al (2000) apud Kopper (2012) caracterizam a geração de valor

vinculando-o sua definição a satisfação total do cliente. Afirmam que dessa forma um

processo só gera valor quando as atividades de processamento transformam os insumos ou

componentes, nos produtos requeridos pelos clientes, sejam eles internos ou externos.

A Figura 10, da PA da empresa X (2014), representa um exemplo de um mapa de fluxo

ou fluxo de valor do serviço de alvenaria. Através dele é possível visualizar o processo com

mais detalhes, ele é feito de uma análise do fluxo do momento em que é feito o pedido até o

seu recebimento pelo cliente. O mapa de fluxo mostra a relação entre o fluxo de informação e

o fluxo de material ajudando a reduzir os desperdícios de material e mão-de-obra dentro de

todo processo (PA EMPRESA X, 2014).

Quadro 1– Comparação entre a produção convencional e a produção enxuta( Adaptado de Koskela,

1996).

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3.1 PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA

Koskela (1992) apresentou onze princípios básicos que regem a aplicação da filosofia

Lean para gestão de processos como forma de melhoria contínua no fluxo produtivo. Esses

princípios serviram de referência também para outros autores. São eles:

3.1.1 Redução da parcela de atividades que não agregam valor

Na construção civil, as atividades que não agregam valor correspondem a um percentual

elevado de tempo gasto pela mão de obra (em média, cerca de dois terços do total). Além

disso, é nas atividades de fluxo que muitas das perdas do setor ocorrem, tais como quebras de

materiais no transporte e na estocagem, esperas por falta de sincronia entre processos, custos

financeiros dos estoques, etc (FORMOSO, 2001). Segundo Koskela (1992) o processo

produtivo pode dividido em quatro atividades, são elas: inspeção, transporte, espera e

conversão. Dessas apenas a ultima agrega valor.

O processo de planejamento e controle da produção facilita a implementação desses

princípios na medida em que se busca reduzir atividades de movimentação, inspeção e espera,

bem como aquelas que consomem tempo, mas não agregam valor ao cliente final

(BERNARDES, 2003). Dessa forma, o estudo e a elaboração de um arranjo físico do canteiro

que minimize distâncias entre os locais de descarga de materiais e seu respectivo local de

aplicação podem reduzir a parcela das atividades de movimentação (SANTOS, 1999). A

Figura 10– Exemplo de um fluxo de valor do serviço de alvenaria (PA EMPRESA X, 2014).

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escolha de um equipamento apropriado que reduza essas atividades surge como uma possível

alternativa (BERNARDES, 2003).

Cabe salientar que o princípio da eliminação de atividades de fluxo não deve ser levado

ao extremo. Existem diversas atividades que não agregam valor, mas que são essenciais à

eficiência global dos processos, como, por exemplo, controle dimensional, treinamento da

mão de obra, instalação de dispositivos de segurança (FORMOSO, 2001).

3.1.2 Aumentar o valor do produto através de uma consideração sistemática dos

requisitos do cliente

Para Koskela (1992), o valor agregado do produto leva em consideração as exigências

de atendimento aos clientes internos e externos e não as conversões feitas.

Mesmo que este princípio não esteja diretamente ligado ao processo de planejamento,

verifica-se que sua implementação pode ocorrer na etapa de coleta de informações

(BERNARDES, 2003).

3.1.3 Redução da variabilidade

A variabilidade, dentre outros razões, precisa ser reduzida por causar interrupção do

fluxo e acúmulo de uma série de atividades que não agregam valor, o que remete a aumento

do tempo de ciclo. Além disso, a uniformização dos processos é um ponto positivo ao se

analisar o cliente de cada produto.

Ballard (2000) diz que a variabilidade deve ser reduzida e o que sobrar de variável tem

que ser coordenado. Afirma também que a variabilidade não é virtualmente levada em

consideração no atual sistema de controle, mas a indústria das construções com certeza tem

sua parcela de variabilidade: variabilidade em qualidade, em tempo de processamento,

variabilidade em entregas, entre outras. Completa dizendo que negligenciar a variabilidade

gera mais variabilidades e sempre existe uma pena associada.

3.1.4 Redução do tempo de ciclo

Tempo de clico corresponde ao período que o produto leva para percorrer o fluxo, pode

ser considerado como a soma entre tempo de processamento, tempo de inspeção, espera e

transporte (KOSKELA, 1992). Este pode ser reduzido eliminando-se as atividades que não

agregam valor (KOSKELA, 1992). Este pode ser alcançado pelo atendimento do primeiro

princípio, com decisões no planejamento que sincronizem os fluxos de material e mão-de-

obra e padronizem e torne mais repetitiva as atividades. Para isso, Bernardes (2003) afirma

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que o planejamento lookahead aliado aos ritmos das equipes da produção é um instrumento

potencial e que no nível de curto prazo, as ações destinadas a proteção da produção

possibilitam a continuidade das operações no canteiro, diminuindo a variabilidade e seu

consequente tempo de ciclo. Bernardes (2003) diz que um outro parâmetro que pode ser

adotado para se obter ganho é a divisão de dos serviços em tarefas ou pacotes de trabalho.

Cada pacote de trabalho deve ter explicitado a ação a ser executada, a equipe responsável, o

elemento a ser construído e o local onde o trabalho será realizado. Essas definições facilitam o

controle da produção e estimulam a terminalidade do trabalho de cada equipe em cada posto

ou área (FORMOSO, 2001).

3.1.5 Simplificação pela minimização do número de passos e partes

Entende-se como a redução de etapas do ciclo de produção de um produto e

consequentemente está aliada a diminuição de atividades que não agregam valor. À medida

que se aumenta o número de etapas ou fases naturalmente atividade como inspeção e

movimentação também aumentam o que gera um consequente aumento de custos do sistema.

Bernardes (2003) esclarece que embora esse princípio seja mais facilmente adotado por

meio de decisões na fase de projeto, o processo de planejamento e controle pode implementa-

lo através de análises sobre o processo e completa afirmando que as reuniões de planejamento

também servem para identificar formas de simplificação.

3.1.6 Aumento da flexibilidade na execução do produto

Slack et al apud Bernardes (2003), definem: “flexibilidade significar ser capaz de mudar

a operação de alguma forma. Pode ser alterar o que a operação faz, como faz ou quanto faz.

Mudança é a ideia chave”. Esta flexibilidade está atrelada a mudança de operação para

melhor atendimento ao cliente de forma que não gere ou que gere o menor custo possível.

Essa hipótese acaba por entrar em contradição com o aumento da eficiência, mas alguns

autores a exemplo de Isatto et al (2000) afirma que diversas empresas conseguiram manter

elevados níveis de produtividade mesmo como o aumento de flexibilidade.

Algumas condições práticas são apresentadas por Koskela (1992), são elas: minimizar

as dificuldades com a troca e operações de setup; executar as alterações no produto de forma

mais tardia possível; além de formar uma equipe de trabalho multifuncional.

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3.1.7 Aumento da transparência

Esse princípio está relacionado a clareza das informações sobre o projeto e

planejamento apresentas à equipe envolvida na produção. O atendimento desse princípio

reduz a possibilidade de erros e facilita a identificação de problemas. Koskela (1992) diz que

a identificação desses problemas e facilitada, normalmente pela disposição de meios físicos,

dispositivos e indicadores que podem contribuir para uma melhor disponibilização da

informação nos postos de trabalho e Glasworth apud Bernardes (2003) completa dizendo que

a falta de transparência na disponibilização das informações nos locais de trabalho é

considerada um dos fatores que contribuem para a existência de atividades que não agregam

valor ao produto, como, por exemplo, a movimentação e a espera.

Uma forma de se aumentar a transparência do processo de planejamento e controle de

produção é com a utilização de plantas ou esboços durante discussão das metas, de maneira a

facilitar a compreensão por parte das equipes de produção (BERNARDES, 2003).

3.1.8 Foco no controle de todo o processo

A função controle deve ser executada em tempo real, ou seja, seu papel é orientar a

realização de ações corretivas durante a realização dos processos (FORMOSO, 2001). O

controle de fluxo de forma segmentada gera o risco de sub otimizar uma atividade dentro de

todo o processo (KOSKELA, 1992). Assim muda-se o papel do controle de uma postura

reativa para uma postura proativa, na qual o conceito de controle expande-se para além da

ideia de inspeção ou verificação, para efetivamente assumir o papel de correção das causas

estruturais dos problemas. Para que isso ocorra é necessário que o ciclo de retroalimentação

seja rápido e que as informações cheguem num formato adequado aos tomadores de decisão

(FORMOSO, 2001).

3.1.9 Estabelecimento de melhoria contínua ao processo

O empenho para minimizar os desperdícios e aumentar o valor do produto devem

ocorrer continuamente e a melhoria contínua pode ser alcançada a medida que os demais vão

sendo cumprindo (KOSKELA, 1992). O Mesmo autor sugere o estabelecimento de

recompensas para as equipes que demonstrarem a incorporação desse ítem. Esse princípio

pode ser implementado através do processo de planejamento e controle da produção à medida

que são analisadas as decisões tomadas para a correção de desvios oriundos da coleta de

dados do plano de curto prazo. Nesse sentido deve-se procurar compreender se as decisões

tomadas surtiram efeito na produção (BERNARDES, 2003).

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3.1.10 Balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria das conversões

De acordo com Koskela (1992), tanto as atividades de conversão como as de fluxo

devem ser levadas em conta no processo de melhoria na produção. Em processo de produção

de maior complexidade, melhorias nas atividades de fluxo geram maior impacto e necessitam

de menores investimentos, porém consomem mais tempo (KOSKELA, 1992). Já as melhorias

nas atividades de conversão são recomendadas em situações que envolvam perdas

relacionadas com a tecnologia utilizada, pois os resultados são mais imediatos (ISATTO et. al

apud BERNARDES, 2003). Esse princípio deve ser observado durante a etapa de projeto do

empreendimento, bem como ao longo da formulação da estratégia de ataque à obra, como

forma de facilitar a sua implementação (BERNARDES, 2003).

3.1.11 Benchmarking

Benchmarking consiste em um processo de aprendizado a partir das práticas adotadas

em outras empresas, tipicamente consideradas líderes num determinado segmento ou aspecto

específico da produção (ISATTO apud BERNARDES, 2003). Esse princípio diverge-se do

princípio da melhoria contínua, sendo frequentemente relacionado a adoção de novas

tecnologias (KOSKELA, 1992). O mesmo autor apresenta os passos básicos para a aplicação

desse princípio, sendo necessário conhecer os próprios processos e avaliar os seus pontos

fortes e fracos, conhecer e entender as práticas utilizadas pelos líderes do setor ou pelos

concorrentes, e por fim, adaptar as melhores práticas encontradas nos seus sub processos.

Segundo Bernardes (2003), mesmo que o planejamento possa ser beneficiado com esse

princípio, verifica-se que ele pode ser implementado à medida que se buscam novos padrões

ou formas alternativas de se executar determinadas operações durante a etapa de preparação

do processo.

3.2 PILARES DA PRODUÇÃO ENXUTA

Ohno (1988) relata que a base do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação

do desperdício. Os dois pilares necessários à sustentação do sistema são:

Just-in-time

Autonomação, ou automação com um toque humano.

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A Figura 11 conceitua o STP como uma representação de uma casa, onde os pilares são

o just-in-time e o Jidoka (Autonomação). É um modelo apresentado por Ghinato (2000), onde

o objetivo do Toyota (telhado) é atender da melhor maneira as necessidades do cliente,

fornecendo produtos e serviços da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor lead

time (perído entre solicitação do cliente e entrega do produto final).

3.2.1 Just-in-time

Em significado para Just-in-time é “no momento certo”. Todavia, conforme afirma

Shingo (1996), o termo vai muito mais além do que se concentrar no tempo de entrega, pois

isso poderia estimular a superprodução antecipada e daí resultar em esperar desnecessárias.

Just-in-time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à

montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e somente na

quantidade necessária. Uma empresa que estabeleça esse fluxo integralmente pode chegar ao

estoque zero (OHNO, 1988).

Um problema no início do processo sempre resulta em um produto defeituoso no final

do processo. Isto irá parar a linha de produção ou alterar um plano, independentemente da sua

vontade (OHNO, 1988). Takahashi e Osada apud Quadros (2013) os principais motivos para

interrupções são:

Figura 11– Exemplo de um fluxo de valor do serviço de alvenaria (GHINATO, 2000).

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Longo tempo de montagem ou preparação para troca de peças produzidas;

Desequilíbrio entre as cargas de trabalho de dois processos consecutivos faz

com que o estoque de materiais em processo aumente ou as linhas subsequentes

fiquem paralisadas;

Ocorrência de muitos defeitos de qualidade;

Problema de quebra de equipamentos com índice de tempo ou de frequência de

reparos elevados;

Equipamentos ou comportamentos que não obedecem às regras de segurança;

O JIT, dentre outros fatores, é inerente ao processo produtivo e atinge aspectos de

administração de materiais, gestão de espaço físico, gestão de qualidade, organização do

trabalho e gestão de recursos humanos.

Quantidade exata, na hora exata, essa é a premissa do JIT. Para tal, seria necessário um

meio de comunicação, onde indicasse o que e quanto é preciso. Partindo disso surge uma

ferramenta fundamental para o funcionamento dessa filosofia, o Kanban, o qual será abordado

com maiores detalhes mais a frente.

“Então, o método de transferência de materiais é invertido. Para fornecer os

componentes usados na montagem, um processo de fabricação vai do produto acabado de

volta para o departamento onde teve inicio a montagem dos materiais. Cada elo na corrente

just in time está conectado e sincronizado. Por essa razão, os níveis gerenciais são também

drasticamente reduzidos. O kanban é o meio usado para transmitir informação sobre apanhar

ou receber a ordem de produção” (OHNO, 1988).

3.2.2 Autonomação (Jidoka)

A outra base do Sistema Toyota de Produção é a autonomação, que não deve ser

confundida com a simples automação. Ela é conhecida também como automação com toque

humano (OHNO, 1988).

Ohno (1988) define autonomação como a capacidade de uma máquina de interpretar

alguma alteração no processo que gere erro ao produto final e por si só, interromper o

processo imediatamente, o que seria um dispositivo de segurança. Isso faria com que a

supervisão humana tomasse conhecimento do problema no exato momento.

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A autonomação faculta ao operador a autonomia do processo, elimina a superprodução

e evita produção de produtos defeituosos. Ohno (1988) afirma que no sistema automatizado, o

controle visual ou “gestão pela visão”, pode ajudar a trazer fraquezas da produção à

superfície.

3.3 PRINCÍPIOS DA TRANSPARÊNCIA APLICADOS A PRODUÇÃO

A transparência é um princípio voltado para o controle visual da produção, tornando-a

mais visível e transparente para todos os envolvidos no processo produtivo. Santos et al

(1998) a define como a habilidade que um processo de produção possui em comunicar

informação útil ao ser humano.

Essa prática reflete diretamente na redução de atividades que não agregam valor ao

processo, principalmente no que diz respeito à construção civil, devido ao alto índice de

rotatividade de pessoal e mudança física do local de trabalho transformando o tempo perdido

em tempo produtivo. Essas diversas situações de tempo ocioso do operário ocorrem em

situações como a procura por materiais e ferramentas no canteiro, na dúvida e tomada de

decisões durante a execução de uma determinada atividade, na infelicidade do operário por

trabalhar em um ambiente sujo e desorganizado, dentre outros.

Santos et al apud Kopper (2012) cita cinco principais objetivos atingíveis à prática da

transparência:

Informativo: É o modo mais passivo de transparência, objetivando o

fornecimento de informação útil ao trabalho, sem obrigatoriedade de aderência

ao seu conteúdo;

Controle: esse modo assume uma autoridade levemente superior em relação ao

anterior. Primeiramente, o sinal visual atrai a atenção do operário e só então a

mensagem é transmitida. Esse tipo de sinal é de aderência obrigatória;

Poka-Yoke: Aqui os sinais assumem o mais alto nível de autoridade sobre o

processo de produção. Também chamado de “mecanismo a prova de erro”,

geralmente possui algum tipo de garantia visual (e mecânica), de forma que

somente o resultado desejado possa ocorrer;

Marketing: O canteiro de obras é visto como um ambiente sujo, perigoso e nada

atraente. Em contraste nas empresas consideradas de classe mundial, gerentes

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de produção podem se orgulhar de seus processos de produção, utilizando-os

como ferramenta de apoio na estratégia de marketing da empresa.

Motivação: A empresa utiliza os recursos visuais principalmente para fornecer

feed-back e reconhecer os esforços de melhoria.

Serão abordados de forma sucinta e prática doze princípios propostos por Koskela

(1992) com complementações também de outros autores.

3.3.1 Práticas de gerenciamento de recursos humanos adotados a produção

A abordagem de uma qualificada gestão de pessoas em obra não só aumenta o nível de

transparência dos processos, mas também facilita a adoção desses princípios ao ambiente

produtivo, configurando-se, portanto numa importante estratégia de implementação ao

ambiente produtivo, configurando-se portanto numa importante estratégia de implementação

ao ambiente da construção civil (Koskela, 2010).

3.3.2 Redução da interdependência das unidades de produção

A frequente presença de mais de uma equipe no mesmo ambiente de trabalho, o que

acaba por tornar o ambiente com aparente desordem, causa interrupção de fluxo e dificulta

movimentação e controle de materiais e equipamentos. Uma das abordagens para diminuir

esse tipo de situação, segundo Santos et al (1999), é a redução da interdependência das

unidades de produção, possibilitando fluxos alternativos e descongestionados. Como

alternativa pode-se simplificar, agregar e compor duas ou mais atividades a uma mesma

equipe.

3.3.3 Controles visuais para identificação de desvios, sequências de produção e

posições

Quando uma atividade de produção torna-se transparente, todos devem ser capazes de

identificar ou evitar eventuais problemas na produção, contribuindo para a melhora contínua

dos processos (KOSKELA et al, 2010). Santos et al (1999) completa que é fundamental a

visualização de padrões de processo em obra, instruindo e ensinando os trabalhadores quanto

aos procedimentos e detalhamentos das atividades a serem executadas.

A adoção dessas práticas deve ser precisa e completa, sendo ao mesmo tempo simples e

clara para que todos os envolvidos tenham uma fácil interpretação. Esses controles visuais

podem ser adotados através dos seguintes mecanismos segundo Kopper (2012):

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Painéis de controle para operação de equipamentos e ferramentas;

Cercas e delimitações para diferenciação entre caminhos de trabalhadores e de

pedestres;

Identificação de níveis máximos e mínimos de estoque;

Identificação do correto posicionamento e local de armazenagem das

ferramentas e materiais;

Quadros contendo gráficos de defeitos;

Adoção do Kanban;

Especificação e descrição dos procedimentos das atividades.

3.3.4 Tornar o processo diretamente observável pelo planejamento de Layout e

utilização de sinalizações adequadas

Associadas as modificações de layout como forma de se aumentar a visibilidade dos

processos, as sinalizações no canteiro também se demonstram eficazes. A implementação de

sinalizações no canteiro pode ser utilizada como recurso para tornar os processos e operações

diretamente observáveis, facilitando de maneira significativa o rápido entendimento destes

(SANTOS et al, 1998).

3.3.5 Usar equipamentos e iluminação adequada para dar visibilidade a pontos

escondidos

Devido ao dinamismo, mutação e heterogeneidade que ocorre no canteiro, podem surgir

pontos ocultos espalhados pelo canteiro. Segundo Koskela et al apud Kopper (2012), com a

utilização de câmeras de vídeo, rádios e de uma iluminação de qualidade estes podem se

tornar visíveis.

3.3.6 Manutenção, organização e limpeza dos postos de trabalho

Este ítem se relaciona com um método famoso e muito bem sucedido de limpeza e

organização, o “5S”. É comprovado e já foi citado anteriormente que limpeza e organização

do canteiro contribuem para a transparência dos processos, além de tornarem os postos de

trabalho autoexplicativos, seguros, limpos e organizados, proporcionando ao trabalhador um

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conforto no seu ambiente de trabalho, permitindo que este se concentre na sua atividade e

tenha uma melhor produtividade.

Sobre sua implantação Koskela et al apud Kopper (2012) consideram que deve se

implementado por iniciativa da administração e com colaboração de todos os funcionários,

onde as reuniões e treinamentos são de fundamental importância nesse processo.

3.3.7 Utilização de medições para aumentar a visibilidade de atributos do processo

A prática de medições em obra auxilia consideravelmente no aumento da transparência

dos processos. As medições são capazes de identificar falhas no processo produtivo, medindo

os níveis de desempenho das atividades de produção e de outros fatores relacionados à

execução do empreendimento.

De acordo com o planejamento e controle elaborado identificam-se as atividades

prioritárias e os gargalos de produção, medindo seu desempenho e encontrando as atividades

causadoras de problema. Dessa forma ela contribui para o empenho dos trabalhadores, na

definição de estratégias e tomadas de decisão.

3.3.8 Aumento do fluxo de informações na realização das atividades

A transferência de informação é fundamental na prática da transparência, é através dela

que se programam ações de forma adequada para que o serviço seja realizado da forma

correta. Dentre outras, essa comunicação interna possibilita aumentar o entrosamento e a

força do trabalho em equipe e um momento bom para essa prática é nas reuniões periódicas.

3.3.9 Utilização de recursos visuais para criação de valor

A utilização de recursos visuais de valor não só contribui para o aumento significativo

do nível de transparência gerada nos processos, como também é uma ferramenta de

fundamental importância e de resultados relevantes no que se refere ao marketing da empresa.

A adoção desses recursos reforça a ideia baseada na filosofia Lean Contruction referente a

necessidade de consideração dos requisitos do cliente, assim como auxilia na compreensão e

identificação das características e dimensões tanto do empreendimento quanto da empresa,

fazendo com que o empreendimento torne-se uma verdadeira vitrine para corretores e clientes

(KOSKELA apud KOPPER, 2012).

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3.3.10 Iniciativas de visibilidade relacionadas ao projeto

Os níveis de detalhamento, especificações, prazos, procedimentos, elementos

construtivos e outras variáveis da fase de projeto, são fundamentais à correta execução das

atividades e servem de pilar a todo cronograma da obra. Através do correto entendimento por

todos do que fazer, quando fazer e onde as atividades devem ser realizadas, o processo como

um todo torna-se transparente e comunicativo (KOPPER, 2012).

3.3.11 Inovações tecnológicas

O aumento de inovações tecnológicas no setor da construção, ainda que em menor ritmo

ao comparado com outros setores industriais, é impulsionado pela necessidade de

modernização do setor e pelo aquecimento da economia. Essas alterações influenciam

diretamente na qualidade da mãe de obra, pois dessa forma com o surgimento de novas

tecnologias, a tendência é que a mãe de obra humana em grande parte de qualidade inferior

seja substituída por máquinas que necessitariam de uma operação por mão de obra mais

qualificada.

Nesse contexto surge a adoção de peças pré-fabricadas em obra, prontas para

montagem ao invés e serem fabricadas no canteiro e também de serviços que reduzam a

quantidade de operadores e operações, como por exemplo, o concreto auto adensável.

Vendramatto apud Kopper (2012) completa afirmando que também surgem vantagens

relacionadas à diminuição do tempo de ciclo, princípio fundamental da Construção Enxuta, à

redução da quantidade de atividades, tanto de fluxo como de conversão, à redução de entulhos

e qualidade final do produto.

3.3.12 Processos de planejamento e controle da produção

O planejamento e controle de produção são responsáveis por esclarecer o que deve ser

feito para se atingir um determinado objetivo, como também para identificar interferências no

processo e orientar medidas necessárias. Este princípio foi bem abordado no capítulo anterior.

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3.4 FERRAMENTAS DE OPERAÇÃO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA

Várias ferramentas constituem a parte operacional do Lean Construction, são parte

integrantes de todo embasamento apresentado até aqui. Nesse capítulo serão abordadas

algumas dessas ferramentas dando uma maior ênfase àquelas aplicadas no processo produtivo

da Empresa A, o qual será foco do nosso estudo de caso.

3.4.1 Kanban

Palavra japonesa que significa cartão ou sinal e é aplicado como um cartão de controle

de fluxo de materiais, controla quantidade, tempo e local de aplicação.

A Figura 12 representa um Kanban de solicitação de material, onde o material a ser

solicitado pallet de tijolo. Deve-se inserir a quantidade, número do pavimento e o serviço

onde será usado esse material.

Os Kabans são extremamente eficientes na simplificação do trabalho administrativo e

em dar autonomia aos operários, o que possibilita responder a mudanças com maior

Figura 12- Kanban padrão de tijolo (PA de Sistema Toyota da Empresa X (2014)

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flexibilidade (SHINGO, 1996). Quando esse sistema (kanban) é usado, o “QUANDO” é

determinado arbitrariamente e as pessoas pensam que estará tudo bem se as peças chegarem a

tempo ou antes (OHNO, 1988). O gerenciamento das peças com muita antecedência significa,

contudo, o envolvimento de muitos trabalhadores intermediários (OHNO, 1988). O mesmo

autor ainda completa dizendo que se as peças chegarem antes de que sejam necessárias, o

desperdício não pode ser eliminado. “No sistema Toyota de produção, o Kanban impede

totalmente a superprodução. Como resultado, não há necessidade de estoque extra e,

consequentemente, não há necessidade de depósito e do ser gerente. A produção de

inumeráveis controles em papel também se torna desnecessária” (OHNO, 1988).

Ohno (1988) afirma que o kanban é uma daquelas ferramentas que, se utilizada

inadequadamente, pode causar uma série de problemas. Para usar o Kanban correta e

habitualmente, devemos entender com clareza seu propósito e seu papel e então estabelecer

regras para seu uso.

O Quadro 2, representa seis regras para utilização do Kanban segundo Ohno.

Funções do Kanban Regras para utilização

Fornecer informação sobre apanhar ou

transportar

O processo subsequente apanha o número de

itens indicados pelo Kanban no processo

precedente

Fornecer informação sobre a produção O processo inicial produz itens na quantidade

e sequência indicadas pelo Kanban

Impedir a superprodução e o transporte

excessivo

Nenhum item é produzido ou transportado

sem um Kanban às mercadorias

Servir como uma ordem de fabricação

afixada às mercadorias

Serve para afixar um Kanban às mercadorias

Impedir produtos defeituosos pela

identificação do processo que os produz

Produtos defeituosos não são enviados para o

processo seguinte. O resultado é mercadorias

100% livres de defeitos.

Revelar problemas existentes e mantém o

controle de estoques

Reduzir o número de Kanbans aumenta sua

sensibilidade aos problemas

Quadro 2– Funções e regras do Kanban (Ohno, 1988).

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3.4.2 Heijunka Box

O Heijunka Box é um quadro usado para programação e solicitação dos materiais

através do Kanban. É composto por linhas que representam os pavimentos e colunas que

representam as horas da jornada de trabalho. No cruzamento entre a linha (pavimento onde se

deseja o material) e a coluna (horário em que irá precisar do material) é onde deve ser

encaixado o Kanban. Após o despacho do material solicitado, o então gerente da logística

deposita o Kanban em uma “caixinha porta-kanban”, uma espécie de cofre dos kanbans. Os

cartões serão posteriormente retirados e servirão para dar baixa no estoque de materiais

mediante quantidade consumida apresentada nos Kanbans.

É mais uma ferramenta de atendimento ao just-in-time e a autonomação, pois o operário

faz sua própria solicitação de material programada e a central de logística que o atenderá já

possui todas as informações necessárias para atender a todas as solicitações.

A Figura 13 representa um quadro Heijunka Box usado na empresa X.

Na concepção da construção enxuta, entende-se por Heijunka como o nivelamento da

produção em relação ao tipo e quantidade de produtos durante um período fixo de tempo. Isso

permite o atendimento às exigências do cliente, evitando grandes estoques, reduz os custos,

mão de obra e o lead time de atendimento.

Figura 13 – Heijunka Box padrão da Empresa X

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3.4.3 Andon

Andon é uma ferramenta visual onde conseguimos identificar possíveis falhas na nossa

linha de produção e rapidamente solucioná-las visando reduzir o tempo ocioso dos

funcionários (ANTUNES). Seu modo de usar é bastante simples. Interruptores são instalados

nos andares interligados por um fio ligado a sala do gestor onde existe um quadro de luzes

que corresponde as cores dos interruptores (ANTUNES). A Figura 14 a baixo ilustra um

modelo de Andon.

Figura 15 – Modelo de Andon usado na Empresa X.

A funcionalidade do Andon é sinalizar, então essa ferramenta pode ser adaptada as suas

condições de uso. Um exemplo de uma adaptação para simplificação da instalação é ilustrado

na Figura 15, modelo adaptado pela Empresa X.

Figura 14 Figura 14– Modelo de sistema Andon (Comunidade da Construção).

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3.4.4 Gerências visuais, Layout e identificação de estoque

Essas ferramentas se associam ao princípio da transparência definido por Formoso

como a capacidade que dado processo de produção possui de se comunicar com as pessoas. A

Empresa X do estudo de caso deste trabalho adota algumas formas de gerenciamentos visuais

e identificação e controle de estoque como mostram as figuras a seguir:

A Figura 16 apresenta o planejamento tático, feito com base nas medições mensais do

planejamento da obra onde este é explorado mais detalhadamente tem seus pré-requisitos

estudados bem como toda demanda de suprimentos e contratos previstas. Com base no

andamento são elaborados os planos de ataque para recuperar atraso ou chegar na meta pré-

estabelecida. Esse quadro fica exposto, é apresentado a equipe administrativa onde todos

podem acompanhar e monitorar o que deve ser cumprido a cada semana.

A Figura 17 representa um quadro de responsabilidades, onde com base nas reuniões

mensais e semanais são atribuídas responsabilidades com prazos para cada membro da equipe

administrativa, e dessa forma cada um deve diariamente monitorar suas responsabilidades

sejam elas cumpridas ou não na data estabelecida.

Figura 16– Planejamento Tático, quadro exposto na sala de engenharia (Obra A).

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A Figura 18 representa um gerenciamento visual de serviços internos para escritório,

onde baseados nos pacotes de serviços e no tempo de ciclo de cada serviço estes são

monitorados com data de início e termino por pavimento e cada cor representa um status da

equipe a cada ciclo (no prazo, adiantado, atrasado).

A Figura 19 representa o controle de estoque identificado por placas de sinalização.

Através da demanda de consumo máximo de cada material, da área disponível no estoque e

do tempo de atendimento do fornecedor é feito um dimensionamento e estabelecido as

posições e quantidades de estoque máximo (verde), médio (amarelo) e mínimo (vermelho),

onde o estoque mínimo deve representar a quantidade de material que pode ser usado desde

que se aciona o fornecedor de materiais até a entrega desse material.

Figura 17– Quadro de responsabilidades, sala de engenharia (Obra A).

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Figura 18– Gerenciamento visual de serviços internos, sala de engenharia (Obra A).

Figura 19– Gerenciamento de controle de estoque de blocos cerâmicos (Obra A)

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4. BIM (BUILDING INFORMATION MODELING)

O BIM, sigla inglesa para Building Information Modeling (Modelagem da informação

da construção) é visto por muitos como uma melhoria na forma de fazer projetos em CAD,

porém é muito mais que isso, sai o termo projeto e passa a se chamar modelo, onde este só faz

sentido quando há informação vinculada aos elementos de projeto. Seu conceito surgiu

através de estudos desenvolvidos por Chuck Eastman e o mesmo Eastman et al (2008) o

define como sendo uma tecnologia de modelagem associada a um conjunto de processos para

produção, comunicação e análise de modelos da construção. O NIBS (National Institute of

Building Sciences) (2013) o define como um processo melhorado de planejar, projetar,

construir, usar e manter uma instalação, nova ou velha, usando um modelo de informação

normalizado que contem toda informação apropriada num formato que possa ser usado

durante todo o seu ciclo de vida.

O BIM também acomoda muitas das funções necessárias para modelar o ciclo de vida

de um edifício, fornecendo a base para novas possibilidades de construção e mudanças nos

papéis e relações entre a equipe do projeto. Quando implementado adequadamente, o BIM

facilita um processo de concepção e construção mais integrada que resulta numa melhoria de

qualidade das construções a baixo custo e prazo reduzido (EASTMAN et al, 2008).

Figura 20– Interoperabilidade de informações (FARIA, 2007)

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A modelagem BIM é de certa forma bem prática, deixa para trás o projeto a base apenas

de linhas e passa-se a ter agora um modelo em 3D onde a cada elemento do projeto estão

associadas informações, como especificação do material, fabricante, fornecedor, preço,

quantitativo, cronograma de execução daquele determinado serviço (Figura 20). É importante

salientar que um projeto em 3D apenas, não é BIM, permite apenas a visualização gráfica sem

praticidade no nível do objeto, sem tem qualquer informação vinculada aos elementos

geométricos não fornecendo apoio para integrar a informação de suma importância na fase de

concepção. Eastman et al (2008) definem quatro características de projetos que não são

tecnologia BIM:

Modelos com apenas os dados em 3D sem nenhum dos atributos dos objetos;

Modelos sem procedimentos de suporte;

Modelos compostos de vários arquivos em CAD 2D que devem ser combinados

para definir o edifício;

Modelos que permitem alterações em um ponto de vista e que não são

automaticamente refletidas para outros pontos de vista.

O BIM também permite a identificação de incompatibilidades entre projetos, onde esses

são identificados previamente, ainda na fase de projeto e não no momento de executar o

serviço, como corriqueiramente ainda ocorre no nosso meio. Dessa forma o modelo é ajustado

Figura 21– Diferença entre CAD e BIM (FARIA, 2007)

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e as alterações são automaticamente refletidas em todo o modelo, não apenas no projeto onde

se identificou tal interferência (Figura 21).

Sendo assim, pode-se dizer que dentro do ciclo de um determinado projeto é destinado

mais tempo a fase de projeto e concepção e anteprojeto, pois as interferências são notadas e

corrigidas previamente, contribuindo com um melhor fluxo e mais facilidade nas fases

posteriores. No CAD ocorre da forma oposta como ilustrado na Figura 22, o anteprojeto é

feito rapidamente e na fase de detalhamento e execução é onde são encontradas as

incompatibilidades, demandando tempo e muitas vezes o que chega a ocorrer é a paralisação

de serviços.

4.1 MODELAGEM PARAMÉTRICA E INTEROPERABILIDADE

Duas principais tecnologias presentes no BIM o diferenciam dos sistemas de CAD

tradicionais, são elas: modelagem paramétrica e interoperabilidade (Eastman et al, 2008). A

primeira possibilita representar os objetos por parâmetros e regras associados a sua geometria,

assim como incorporar propriedades não geométricas e características a esses objetos, além de

permitirem a extração de relatórios, checagem de inconsistências de relações entre objetos e

incorporação de conhecimentos de projeto, a partir dos modelos. Quanto a interoperabilidade

é uma condição para o desenvolvimento de uma prática integrada onde é possível a integração

Figura 22– Tempo de projeto BIM x CAD (GRAPHISOFT)

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da informação entre aplicativos computacionais, utilizados por diferentes profissionais de

projeto (ANDRADE E RUSCHEL, 2009).

4.1.1 Modelagem Paramétrica

Modelo paramétrico é uma representação computacional de um projeto construído com

entidades geométricas que possuem atributos fixos e variáveis, onde os variáveis são

representados por parâmetros e regras e os fixos são os condicionados ou controlados

(HERNANDEZ, 2006).

A estrutura de um modelo paramétrico é composta por famílias de objetos incluindo

atributos de forma, atributos que não são de forma e relações. Assim, diferentes instâncias de

um tipo podem gerar uma grande variedade de objetos, com parâmetros diversificados e

dispostos em posições variadas (ANDRADE e RUSCHEL, 2009).

No desenho paramétrico, designers usam parâmetros para definir uma forma declarada.

Isso requer um pensamento rigoroso, a fim de construir uma sofisticada geometria da

estrutura incorporada em um modelo complexo, que é suficientemente flexível para fazer

variações (EASTMAN et al, 2008).

A gama de possibilidades de configuração de uma família de objetos mostra a

complexidade e o cuidado necessários ao se definir um objeto genérico, como, por exemplo,

uma parede. De acordo com Eastman et al. (2008) uma simples classe de elemento de

construção parametrizada pode ter mais de uma centena de regras simples usadas na sua

definição. Todavia, muitas dessas regras não são transformadas numa linguagem capaz de ser

usada pelos usuários.

O modelo paramétrico varia em função das características pré-definidas e embutidas nos

objetos e na capacidade de os objetos paramétricos estarem alojados em grandes montagens

parametrizadas que suportem grande quantidade de objetos de diferentes complexidades.

Estas capacidades podem resultar em variação no desempenho e na escalabilidade

(“scalability”) de projetos que envolvam um grande número de instâncias de objetos e regras

(EASTMAN et al., 2008).

4.1.2 Interoperabilidade

Projetar é um processo que requer a participação de diferentes disciplinas que

necessitam trocar informação durante o ciclo de vida do projeto. Para cada disciplina

envolvida, diferentes tipos de aplicativos computacionais são utilizados, dessa forma há uma

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necessidade de que estes sejam interoperáveis. Interoperabilidade de software é a capacidade

de troca de informações entre softwares em diversos níveis de aplicações (NIBS, 2008). Com

a interoperabilidade se elimina a necessidade de réplica de dados de entrada que já tenham

sido gerados e facilita, de forma automatizada e sem obstáculos, o fluxo de trabalho entre

diferentes aplicativos, durante o processo de projeto (ANDRADE e RUSCHEL, 2009).

Para a passagem de dados se recorre ao uso de arquivos baseados em formatos de trocas

de dados. De acordo com Eastman (2008), as trocas de dados entre dois aplicativos BIM são

efetuadas basicamente de quatro diferentes maneiras: ligação direta; formato de arquivo de

troca proprietário; formatos de trocas de dados de domínio público; formatos de troca de

dados baseados em XML (EASTMAN et al., 2008).

Eastman et al. (2008) afirma que os dois principais modelos de dados do produto da

construção civil são CIMsteel Integration Version 2 (CIS/2) e o Industry Foundation Classes

(IFC). O CIS/2, segundo Eastman et al. (2008), é um formato desenvolvido para ser usado em

projetos de estrutura em aço e na fabricação. O IFC, segundo a International Alliance for

Interoperability apud Andrade e Ruschel (2009) é um formato aberto, neutro e com

especificações padronizadas para o BIM. O IFC é um formato para ser usado no planejamento

do edifício, no projeto, na construção e gerenciamento.

4.2 APLICABILIDADES DA TECNOLOGIA BIM

Essa tecnologia pode ser aplicada a diferentes áreas e etapas no ciclo de vida de um

projeto, desde a fase de concepção com simulações, quantitativos, orçamento, estudo de

viabilidade, passando pela fase de execução o planejamento bem como na manutenção por

fornecer um “As Built” ao usuário.

4.2.1 Compatibilização de projetos

Uma boa gestão de projetos favorece o cumprimento das previsões físicas e financeiras,

por proporcionarem uma maior certeza nas informações coletadas e postas em práticas

estando, portanto dentro do esperado. A compatibilização de projetos é um fator de altíssima

importância nesse enfoque. Enquanto que projetos não compatibilizados podem ocasionar

perdas muitas vezes incalculáveis. Nesse caso muitas das interferências são identificadas no

momento da execução do serviço ou até mesmo após sua conclusão, ocasionado interrupção

nos serviços que afeta diretamente o calendário da obra, desperdício de mão de obra,

desperdício de material e em alguns casos uma não padronização das características

construtivas (As Built).

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A compatibilização compõe-se em uma atividade de gerenciar e integrar projetos afins,

visando o perfeito ajuste entre os mesmos, conduzindo para a obtenção dos padrões de

controle de qualidade de determinada obra. Tem como objetivo minimizar os conflitos entre

os projetos inerentes a determinada obra, simplificando a execução, otimização e utilização de

materiais, tempo e mão de obra, bem como as posteriores manutenções (CALLEGARI, 2007).

Compreende, também, a ação de detectar falhas relacionadas às interferências e

inconsistências geométricas entre os subsistemas projetuais. A compatibilização é

imprescindível para uma produção controlada, é uma atividade viva e constante durante a

concepção dos projetos complementares e mutante para o projeto arquitetônico

(CALLEGARI, 2007).

A compatibilização de projetos com o uso do BIM fornece uma série de vantagens em

relação ao método tradicional de coordenação de projetos 2D. Um modelo BIM permite que

as incompatibilidades sejam detectadas automaticamente através da combinação dos

elementos geométricos do projeto com regras semânticas para analise das incompatibilidades

(EASTMAN et al., 2011).

Como um dos grandes atrativos do BIM é a possibilidade de compatibilizar projetos, a

disparidade no ritmo de adesão entre projetistas tem sido prejudicial ao mercado como um

todo. Para os benefícios da compatibilização e para realizar o "clash detection" (análise de

interferências) é preciso ter todos os projetos em ferramentas paramétricas, o que ainda

não é uma realidade (CONSTRUÇÃO E MERCADO, FEVEREIRO DE 2012).

A Figura 23 representa uma incompatibilidade entre os projetos de instalações

detectadas num modelo BIM.

Figura 23– Incompatibilidade detectada pelo clash detection (Construção e Mercado, 2012).

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4.2.2 Quantitativos

Esta é uma etapa que se inicia após concluídas todas as definições de projeto, já devem

estar prontos os memoriais descritivos, especificações técnicas, projetos gráficos e

detalhamentos. A partir daí tem-se a estrutura necessária para se quantificar materiais e

serviços.

Sobre a forma tradicional, alguns autores consideram que essa é a etapa onde há uma

maior exigência por atenção e intelectualidade dos orçamentistas, pois ele tem de consultar

diversas tabelas, gráficos, especificações e extrair dimensões que representem uma

perspectiva tridimensional do projeto que na realidade está apresentada em um plano

bidimensional. A má coordenação entre os projetos também é apontada como uma deficiência

desse modelo tradicional, pois comumente há alterações feitas por projetistas de diferentes

disciplinas e nem sempre outros projetistas são avisados sobre essas alterações. De certa

forma acaba contribuindo para a imprecisão dos levantamentos quantitativos do modelo

tradicional, pois o orçamentistas irá mensurar itens que sofreram alterações de projeto.

Atualmente já existem ferramentas que automatizam o processo de extração de

quantitativos de projetos representados em 2D, essas ferramentas se baseiam em rotinas

AutoLisp auxiliam na contagem de blocos no Autocad, sendo muito útil para o levantamento

de peças unitárias tais como: conexões, parafusos, conectores, dispositivos elétricos,

dispositivos hidráulicos, etc. Se os blocos estiverem parametrizados no Autocad, essas rotinas

também são capazes de extrair dados como área e perímetro (CANDIDO, 2013).

Nesse contexto o BIM apresenta-se como uma solução de melhoria aos levantamentos

quantitativos, dentre outras funções já discutidas. Por trabalhar com um modelo

parametrizado o processo é realizado de uma forma automatizada, sendo fornecidas além de

dimensões, outras informações atribuídas aos elementos.

Smith (2007) aponta num estudo realizado na Austrália, sobre a qualidade da

quantificação, que o principal fator determinante é a qualidade da documentação eletrônica

(seja ela em 2D, 3D, ou modelos BIM) que influencia diretamente na obtenção de quantidades

precisas.

A Figura 24 abaixo apresenta um comparativo de quantificação pelo modelo tradicional

e por Modelos BIM.

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Aldener apud Piropo (2014) apresenta algumas propriedades que podem ajudar na

estimativa e quantificação de projetos através das ferramentas de operação em BIM. São eles:

Visualização e compreensão do escopo do projeto – Visão tridimensional;

Atributos dimensionais sem quaisquer problemas de escala errada – exibir os

itens a serem quantificados;

Como um modelo é criado, a lista de materiais ou lista paramétrica torna-se

disponível e é ligada aos objetos do modelo. Estas listas podem ser modificadas

para mostrar os parâmetros dos objetos no modelo, tais como as quantidades e

dimensões atualizadas automaticamente;

É possível isolar os objetos na visão tridimensional para verificar a correta

quantificação; o orçamento é desenvolvido com detalhe significante (detalhadas

pelo sistema);

É possível fornecer um entendimento de onde está a variância e a importância;

A comparação com os dados iniciais é possível;

A estrutura de custos é disponível para as partes fundamentais para a avaliação

das áreas onde são possíveis grandes melhorias.

Na forma tradicional o quantitativo é feito manualmente, mesmo usando softwares 2D

ou 3D, dessa forma o usuário é o responsável pela medição. Alguns problemas na utilização

desses softwares são problemas na identificação de conflitos, erros ou omissões dentre outras

Figura 24– Comparativo entre estimativa de custo tradicional x quantificação com BIMn (SABOL, apud

SANTOS, 2009)

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características intrínsecas a representação do projeto e suas especificações. Erros estes que

podem resultar em problemas de maiores proporções. Esse processo manual está sujeito a

erros humanos e projetistas e orçamentistas podem não ter a mesma visão do quantitativo,

podendo chegar a quantitativos diferentes mesmo seguindo as mesmas especificações.

Projetos modelados na tecnologia BIM possibilitam melhores resultados devido a sua

capacidade de compatibilização com todas as disciplinas envolvidas durante o ciclo de vida

do projeto. Com as informações inseridas ao modelo, o BIM pode fornecer quantificações

automáticas e precisas. Um modelo é composto por elementos definidos por propriedades

específicas, das quais algumas são propriedades da geometria dos elementos. Através dessas

propriedades geométricas a maioria das ferramentas BIM geram quantidades como área,

volume, entre outras.

Eastman et al (2011) declara que em qualquer fase de projeto é possível extrair

quantitativos seguros que podem ser usados como estimativas de custo. Completa afirmando

que nas fases iniciais as estimativas baseadas em formulas poderiam ser utilizadas para

calcular quantidades significativas do projeto como, por exemplo: áreas dos cômodos, número

de vagas de estacionamento, custo unitário por m², dentre outros. Ainda segundo o autos, na

medida em que o modelo é desenvolvido, os quantitativos ficam mais detalhados e podem ser

utilizados para estimativas mais detalhadas e precisas.

Para gerar quantitativos coerentes evitando erros Fourges et al (2012) afirma que é

necessário verificar se há interferências durante a criação do modelo, pois apesar da eficiência

os softwares BIM não identificam todas as interferências, dessa forma o modelo precisaria ser

construído de acordo com métodos de construção que seriam implantados na realidade.

Completa afirmando que embora existam muitos benefícios potenciais para estimativa de

custos baseadas em BIM, certas considerações devem ser feitas para se estimar na fase de

concepção. Por exemplo, para a criação na fase preliminar é necessário a exportação do

modelo para outro software de modelagem a fim de continuar o projeto de lá, que ainda não

estaria disponível com a qualidade necessária. Já para uma fase mais avançada seria

necessária uma importação do modelo de construção (incluindo todas as especialidades:

arquitetura, MEP, Struture, Civil).

4.2.3 Modelagem 4D

Koo e Fischer apud Brito (2013) afirmam que os cronogramas tradicionais não fornecem

quaisquer informações referentes ao contexto espacial e à complexidade dos componentes de um

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projeto e constituem uma representação abstrata do cronograma, exigindo uma interpretação dos

usuários que pode ser errônea em função do grande número de atividades e precedências.

A inserção do planejamento ao modelo 3D o transforma em um modelo 4D. Esse

processo tem uma importância relevante para superação das limitações envolvidas no modelo

tradicional de planejamento.

O planejamento 4D associa os objetos existentes no modelo 3D a uma atividade do

planejamento. Grandes equipamentos (gruas, elevadores provisórios, andaimes etc.) usados na

construção podem ser associados a atividades do planejamento e serem visualizados ao longo

do tempo, permitindo a detecção de interferências no andamento da obra.

Nesse processo a modelagem 4D está a favor da representação gráfica das instalações

permanentes e temporárias do canteiro, de acordo com o cronograma da obra. Um maior

detalhamento nas informações inseridas ao modelo permite incluir recursos humanos,

materiais e entregas associadas, como também locação de equipamentos. Pelo fato de os

componentes da modelagem 3D serem diretamente vinculados ao cronograma, o

gerenciamento das atividades do canteiro, como por exemplo visualização das atividades

planejadas, atividades de planejamento à curto prazo e recursos, podem ser analisados a

qualquer momento durante a execução.

Assim como o CPM, o modelo 4D reflete as informações conceituais de planejamento

sequenciado, no entanto, o modelo 4D permite ainda a avaliação e analise desta sequencia

através da integração temporal e dos aspectos espaciais da informação de planejamento, que

permite aos usuários desenvolver uma abordagem mais realista e cronograma de construção

viável. No processo de analise do modelo 4D, os usuários devem ser capazes de criar e

visualizar cenários alternativos de sequencia de construção e também permitir que cada

participante do projeto possa ver o modelo em vários níveis de detalhe. A Figura 25

representa uma representação de um modelo 4D.

Dessa forma o modelo 4D torna possível que através do planejamento adicionado ao

modelo 3D, as tomadas de decisões referentes ao plano de ataque da obra, logística,

segurança, custo, dentre outras, sejam mais fáceis e precisas.

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4.2.4 Modelagem 5D

A modelagem 5D (modelação + cronograma + custos) equivale ao levantamento de

quantitativos e seu uso no calculo das estimativas de custo e das taxas de produção ao longo

de todo o ciclo de vida da obra. Com essas informações inseridas ao modelo, consegue-se ver

quais elementos já tiveram seu custo calculado, assim como quais os outros necessitam de

mais atenção, além de permitir aos proprietários quais as áreas da construção que mais

contribuem para o custo total do edifício.

O desenvolvimento da modelagem 5D (custo) está ganhando força e capacidade de

gerenciamento de custos do projeto, as empresas estão começando a perceber as vantagens

competitivas ao adotar essa abordagem da nova era ('new-age)' na gestão de custos (SMITH,

2007).

BIM transmite dois conceitos: o processo de um desenvolvimento compartilhado do

projeto e o objeto coletivo, utilizando o modelo virtual 3D habilitadas a tecnologias BIM

produzidas. Este modelo é composto de objetos que representam os diferentes elementos da

construção, e os dados relativos a cada objeto. Estes dados poderiam ser reutilizados para

Figura 25– Modelo 4D (http://www.coordenar.com.br/bim/planejamento-de-obras-4d/)

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simular o construção do edifício (BIM 4D) ou para fornecer quantidades em tempo real para o

custo estimando (5D BIM)(FOURGES, 2012).

Um modelo baseado em estimativa de custos tornou-se possível após a implementação

da modelagem paramétrica baseada em objetos na construção de software de modelagem

(FOURGES, 2012). Softwares BIM utilizam parâmetros e as regras que determinam a

geometria, bem como propriedades não-geométricas e características de objetos (EASTMAN

et al. 2011). Tipo e custo de materiais, o custo de elementos ou conjuntos são características

que podem ser atribuídos a cada objeto de um modelo BIM. Com base no modelo, as

quantidades e os números podem ser extraídas (FOURGES, 2012). Mas, de acordo com a

Eastman et al. (2011) nenhuma ferramenta BIM oferece todos os recursos de uma planilha ou

estimar pacote, assim estimadores deve identificar um método que funciona melhor para o seu

processo de orçamentação específica. Três opções principais são:

Exportação de quantidades de objetos de construção para software estimar;

Uso de uma ferramenta de quantificação BIM, take-off;

Ligação da ferramenta BIM diretamente para o software estimar

Opções que apresentam diferentes níveis de interoperabilidade. Nas duas primeiras

opções, os dados são extraídos do modelo por meio da exportação utilizando um formato que

pode ser lido por uma estimativa de custos de software, ou no segundo caso, a estimativa de

software tem a capacidade de mapear objetos BIM com o banco de dados de custos. Estes

oferecem pouca ou nenhuma capacidade de interoperabilidade para automatizar a troca de

dados entre o modelo e a estimativa baseada em BIM (FOURGES, 2012).

4.3 SOFTWARES BIM

Os softwares BIM operam com informações associadas a elementos do modelo, como

uma base de dados. Os programas de plataformas diferentes não se comunicam por utilizarem

formatos próprios de armazenagem da informação. Eastman (2011) afirma que os principais

formatos de dados adotados para construção civil são o (CIS/2) e o IFC (Industry Foundation

Classes), onde o CIS/2 é um formato mais voltado para projetos de aço e fabricação de

elementos estruturais e o IFC é considerado um formato aberto, neutro e com informações

padronizadas para o BIM.

Para tornar o BIM uma plataforma aberta, em 1994 foi criado o Building Smart, grupo

técnico responsável pelo desenvolvimento do IFC (Industry Foundation Classes), um formato

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de arquivo de dados de arquitetura aberta, uma linguagem comum, utilizada para a troca entre

modelos de diversos fabricantes (REVISTA AU PINE, 2011).

O BIM possui uma vasta quantidade de softwares atuantes, como o ArchiCAD, Bentley

Architecture, Revit MEP, Revit Structure, entre outros, mas nesse capítulos serão abordados

brevemente conceitos e algumas ferramentas básicas dos dois principais softwares utilizados

neste trabalho.

4.3.1 Autodesk Revit Architecture

Software de projeto de construção é utilizado especificamente para Building Infotmation

Modeling, capacitando os profissionais de desenho e construção, com uma abordagem

baseada no modelo coordenado e consistente. Revit é o único aplicativo que inclui recursos

para o projeto arquitetônico, MEP e engenharia estrutural e construção (AUTODESK).

O Revit ajuda a usar modelos inteligentes para entender mais rapidamente os meios,

métodos e materiais, e como eles vêm juntos (AUTODESK). A Figura 26 abaixo representa

um modelo desenvolvido pelo Revit Architecture.

Figura 26– Modelo construído no Revit Architecture (AUTODESK)

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4.3.2 Autodesk Navisworks

O Navisworks é um software de análise de projetos que permite aos usuários fazer

analises e rever de maneira holística os modelos e dados integrados com os interessados, para

que se possa obter um melhor controle sobre os resultados do projeto. Suas ferramentas

ajudam a coordenar disciplinas, resolver os conflitos e planejar os projetos antes do início da

construção ou reforma da obra (AUTODESK, 2015).

Os recursos desse software permitem a coordenação, simulação da construção e analise

do projeto para revisão de projetos integrados. Ele também inclui ferramentas avançadas para

simular e aperfeiçoar o cronograma, identificar e coordenar conflitos e interferências

colaborar e ter uma percepção dos principais problemas. (AUTODESK, 2015).

O Navisworks se enquadra então como um software de destaque no desenvolvimento de

projetos em BIM principalmente no que diz respeito a interação com planejamento e

orçamento. Duas das ferramentas que mais foram usadas no desenvolvimento deste trabalho

serão brevemente abordadas:

Ferramenta Time Liner

A ferramenta TimeLiner tem o papel de acrescentar a linha de tempo ao modelo, com base

em um planejamento criado ou adicionado de outras fontes. Dessa forma, possibilita a conexão de

tarefas do planejamento a objetos do modelo, permitindo a visualização dos efeitos do

planejamento sobre o modelo. Os custos também podem ser adicionados às tarefas, para que se

acompanhe a curva de gastos ao longo da construção (AUTODESK, 2014).

O usuário pode planejar a logística dentro da obra por meio da combinação dessa

ferramenta com outras dentro do programa, através do planejamento do movimento de um objeto

em função das durações das atividades do projeto, ajudando no planejamento de espaço de

trabalho e processo (Timeliner + Object Animation). Essa ferramenta contribui para resolução de

problemas relacionados a obstruções entre determinadas atividades e objetos, sendo possível antes

mesmo de ir ao terreno.

Mais uma contribuição do Timeliner com outras ferramentas do Navisworks pode

possibilitar os problemas de interferências do projeto modelados em 4D (Timeliner + Clash

Detective). Dessa forma, obtém-se uma animação completa fazendo os testes de interferência

necessários em cima das simulações, garantindo que não ocorram possíveis colisões em obra dos

objetos com a equipe de trabalho, por exemplo.

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Ferramenta Quantification

O Quantification pode contar e medir quantidades dos itens associados às disciplinas de

arquitetura (portas, paredes e janelas), Engenharia Civil (estruturas, terra, estrada, hidráulica e

drenagem) e outras Engenharias (mecânica e elétrica). As medidas disponíveis que a ferramenta

calcula são o comprimento, largura, altura, espessura, perímetro, área, volume, peso específico e

contagem de objetos de um dado elemento. (AUTODESK, 2014).

Essa ferramenta é uma novidade no Navisworks a partir da versão 2014 do software, sendo

uma ferramenta para levantamentos quantitativos de um dado projeto. Antes disso, cabia a outro

programa, também da Autodesk, chamado Quantity Takeoff 2013. A adição do Takeoff permitiu

ao Navisworks que se possa calcular quantidades e permitir uma modelagem 5D de maneira mais

eficiente.

Essa ferramenta possui atributos importantes que devem ser levados em consideração para

extração de um bom quantitativos, são eles:

a) Catálogo de itens: Denominado Item Catalog, este recurso é uma árvore de seleção,

um painel de variáveis e informações gerais, podendo ser diretamente associados a

um objeto de modelo como uma parede ou uma janela. Os itens podem existir de

maneira independente ou podem conter recursos (AUTODESK).

b) Catálogo de Recursos: O Resource Catalog, ele é um banco de dados de recursos

para o projeto, que permite ao usuário relacionar o quantitativo a funções como

materiais, ferramentas ou equipamentos (BEYOND DESING).

c) Mapeamento das propriedades de levantamento: Na execução de um levantamento

de modelo, o Quantification extrai os dados internos do projeto e os mapeia

automaticamente para os Itens no catálogo. Cada tipo de item (como Linear, Area

ou Volume) correspondente é mapeado para uma propriedade de objeto padrão. Por

exemplo, por padrão, itens Linear são mapeados para Length, itens Área são

mapeados para Area e assim por diante. Essa é a propriedade medida durante o

levantamento.

4.4 BIM APLICADO AO PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO

Como visto, o planejamento de curto prazo tem por objetivo orientar diretamente a

execução da obra, haja vista que o planejamento da obra é complexo e abarca toda sua

extensão, não se prestando como comunicação imediata com as equipes executoras.

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O BIM surge para facilitar a elaboração desse planejamento a partir de um modelo

virtual da construção, por meio da modelagem de um protótipo virtual da construção, podendo

ser então a construção da edificação no ambiente virtual.

Perante a complexidade de projetos e ao dinamismo do ambiente de obras, a tomada de

uma decisão com informações insuficientes pode ocasionar transtornos e um desperdício

indesejável. Dessa forma, ao incorporar as demais dimensões ao modelo, o BIM se associa

aos conceitos de transparência abordados pelos princípios da construção enxuta, difundindo a

informação nos três níveis gerenciais (estratégico, tático e operacional).

Embora independentes, a construção e a modelagem BIM já são reconhecidos por

pesquisadores que ambos podem se auxiliar mutuamente e aumentar seu potencial de

aplicação na gestão da construção (KOSKELA apud MENDES et al 2014).

Koskela apud Mendes (2014) propõe 56 interações entre BIM e construção enxuta. O

Quadro 3 a seguir lista interações aplicadas diretamente ao PCP.

Nº Funcionalidade

BIM

Princípio Lean Descrição

1 Fonte única de

informação.

Redução de

variabilidade.

O modelo passa a ser um banco de dados único

contendo documentos necessários a fase de

projeto, construção e operação da edificação.

2 Checagem de

incompatibilida

des físicas

automatizadas.

Redução do

tempo de ciclo.

Detalhamento de desenhos melhor

especificados, sem necessidade de decisões no

canteiro de obras. Aumento em produtividade.

3 Geração

automatizada de

tarefas de

construção.

Redução da

variabilidade e

tempo de ciclo.

Retira erros humanos em elaboração de

cronogramas resultando em pacotes de trabalho

sequenciados e passíveis de execução.

4 Simulação do

processo de

construção.

Redução da

variabilidade e

tempo de ciclo e

controle.

Otimização de cronogramas através de

simulações estocásticas e checagem em

modelos BIM 4D.

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5 Visualização em

modelos BIM

4D.

Redução da

variabilidade e

tempo de ciclo e

gestão visual.

Refino de cronograma de pacotes de trabalho e

sistema de produção para suporte da produção.

6 Visualização de

status do

processo.

Redução do

tempo de ciclo,

controle

apropriado,

gestão visual e

validação.

Controle e gestão através de visualização da

produção, sem necessidade de coletar dados em

obra. O controle fornece informações e status

de cada pacote de trabalho naquele momento.

7 Comunicação

online do

produto e

processo.

Gestão visual,

redução do tempo

de ciclo e controle

apropriado.

Informações referentes a pacotes de trabalho

em plano, execução e já produzidos atualizadas

online para todos os envolvidos com a

produção, desde encarregados até responsáveis

por aquisição de recursos.

Quadro 3–Interações entre BIM e construção enxuta aplicadas ao PCP

Alguns trabalhos já publicados discutem a interação entre o BIM e a construção enxuta

ao nível do planejamento operacional.

Bhatla e Leite apud Mendes (2014) propõe, por meio de um estudo de caso, a

coordenação de modelos de instalações elétricas, hidráulicas e mecânicas. Essa coordenação

ocorre durante o planejamento Lookahead como forma de remoção de restrições e os

resultados foram: Redução do tempo de ciclo de atividades, devido a checagem e correção de

incompatibilidades físicas entre disciplinas de projeto, no modelo; A utilização do modelo em

reuniões de Last planner auxiliou na comunicação e entendimento da produção por parte dos

profissionais.

O KanBIM desenvolvido pelo professor Rafel Sacks, apresenta às equipes de produção

o nível de maturidade dos pacotes de serviços, onde essa maturidade é medida através dos pré

requisitos para o início do trabalho.

As bases para o funcionamento do KanBIM são a modelagem da informação e técnicas

avançadas de controle de produção enxuta, o que facilita a visualização do fluxo e controle da

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produção, a comunicação entre as equipes, a tomada de decisões por estas e pela gestão da

obra formando uma base de dados para melhoria contínua do processo.

Conseguir um fluxo de trabalho regular minimizando os desperdícios requer além de

um planejamento adequado, uma eficaz gestão da produção (SACKS, et al, 2010). Koskela

(1999) apresenta cinco princípios básicos para um sistema de controle de produção:

As atribuições devem ser seguras a respeito de seus pré requisitos;

A realização de tarefas é medida e monitorada (PPC);

Causas para a não realização são apuradas e essas as mesmas são “evitadas”;

No planejamento tático (lookahead planning) os pré-requisitos dos próximos

trabalhos estão ativamente preparados;

Algumas tarefas não definidas que são de cada equipe são mantidas;

Segundo Sacks, et al (2010) um bom fluxo de produção para um projeto em construção

é dificultado pelos diferentes objetivos individuais de cada frente de serviço e de suas metas

de fluxo estável de produção e a dificuldade de enxergar seu fluxo de trabalhado complica

ainda mais. Baseado nesse cenário e com o objetivo de programar um sistema de fluxo de

produção puxada foi desenvolvido o KanBIM, um software de gerenciamento de construção

habilitado para o BIM e baseado no Last Planner System™. Ainda segundo Sacks, et al

(2010) os requisitos para sua implementação abrangem a manutenção de estabilidade e fluxo

de trabalho permitindo a negociação e o compromisso entre as equipe, planejamento de

produção enxuta com sofisticado controle de produção puxada, uma comunicação eficaz e

visualização do fluxo.

Sacks et al (2010) definem o KanBIM como um software completo do LPS, que fornece

acesso onipresente a visualizações 3D do estado atual do processo e orientação futura,

entregue a todos no local, permitindo feedback em tempo real do estado do processo,

incluindo o cartão Kanban com sinais de controle de fluxo puxado e sinais Andon para

capacitar as pessoas para controlar o fluxo do dia-a-dia de operação de construção com maior

segurança e menor fiabilidade do que pode ser conseguido sem tal sistema.

O objetivo do KanBIM é de propor, desenvolver e testar um sistema compatível com o

BIM para apoiar o planejamento da produção e o dia-a-dia de controle de produção em

canteiros de obras (SACKS et al, 2010).

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Segundo Sacks et al (2010) mesmo com todo esforço dedicado ao planejamento

semanal, raramente o PPC ultrapassa 80%, o que acaba comprometendo outros serviços que

dependem destes. Completa sugerindo que o ideal seria que houvesse um acompanhamento

quase que em tempo real onde os serviços e as equipes pudessem ser controlados, deslocados

e soubessem a cada momento o que deveriam fazer. A Figura 27 a seguir apresenta uma

interface 3D de um projeto em execução com sinalização indicativa da situação de cada frente

de serviço.

Sacks et al (2010) sugerem que num sistema onde haja elevada incerteza é necessário

agilidade e essa responsabilidade de fazer uma mudança e se comprometer a executar uma

tarefa é do líder da equipe que mantém uma flexibilidade. Este deve contar com o suporte de

um sistema de informação robusto que permita tomadas rápidas de decisões e negociação de

mudança de planos com todos os envolvidos. Para tal o sistema deve:

Integrar planejamento e controle de produção de modo que o planejamento

semanal seja detalhado à produção diária;

Figura 27–KanBIM: visualização 3D proposta com situação de trabalho presente e futuro (SACKS

et al, 2010).

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Fornecer feed back on-line a partir da face de trabalho para garantir informações

do status do processo imediato;

Um canal de comunicação para a negociação de mudanças de tarefas planejadas.

Reduzir a janela de planejamento diário, estendendo-se o LPS, requer fornecer

ao líder de equipe propor alterações do plano, identificar e resolver qualquer

conflito resultante através de negociação com as partes afetadas e informar a

todos os outros participantes do projeto as mudanças resultantes.

Sacks et al (2010) detalham as etapas de elaboração do planejamento e controle de

produção através do sistema KanBIM:

a) O processo começa com a criação de um Plano Diretor onde os usuários reúnem

e mantém um conjunto de atividades de alto nível e pacotes de trabalho

subordinados a estas. Isto também deve ser feito para os principais

equipamentos e espaços.

b) A próxima etapa é o Planejamento Tático (lookahead planning), que consiste em

destrinchar atividades de alto nível em menores gerenciáveis pacotes de

trabalho, definindo logística, restrições de engenharia entre terminar uma

atividade e começar outra, equipamentos e materiais. O Plano Metre e o

Planejamento Tático são atribuições dos gestores das atividades e ambos são os

mesmos que LPS normais diferenciando apenas pelo acréscimo de uma interface

com elementos BIM, o que permite uma capacidade do modelo do produto com

modelo de alto nível.

c) O próximo passo, o planejamento de trabalho semanal é dividido em duas

etapas. Inicialmente cada frente de serviço detalha seus pacotes de tarefas que

poderiam ser realizadas na semana seguinte. A reunião inicia-se com um

conjunto de atividades candidatas onde cada pacote representa um processo

executivo diferente. As tarefas são programadas e atribuídas às equipes

específicas e em dias específicos. Além de tarefas atribuídas pelo gerente da

equipe existe também mais dois tipos de tarefas: aquelas que o gerente da equipe

atribui a outras equipes de apoio e tarefas que são atribuídas a estas por outras

frentes de serviço. Estas tarefas precisam ser atribuídas às equipes para que se

faça parte do plano de trabalho semanal obedecendo a seguinte negociação.

(Figura 28)

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Com as propostas de trabalho semanal criadas tudo precisa ser sincronizado para que

possam acontecer mutuamente e isto acontece na reunião semanal de planejamento. A reunião

é dirigida pelo gerente de projeto onde todos os gerentes das equipes devem participar.

Durante a reunião o gerente de projeto analisa as atividades candidatas a fim de aprovar. A

reunião acontece com a exposição de dois painéis com interfaces semelhantes onde um é

alfanumérico e outro gráfico, tudo apresentado em um é automaticamente refletido no outro.

Daí as atividades são analisadas em diversos filtros: data, espaço, empreiteiro ou pode ser

selecionada na vista modelos que irá focar nos métodos construtivos, equipamentos

compartilhados, entre outros. A interface permite visualizar a atividade em quatro deferentes

pontos: empreiteiros, pacotes, espaços e equipamentos compartilhados para eliminar

quaisquer confrontos e melhorar a confiabilidade do quadro. Quaisquer conflitos identificados

devem ser resolvidos em discussão. As alterações propostas podem incluir reescalonamento

de tarefas, atribuindo mais equipes ou trabalhadores, mudando recursos, alterando métodos de

Figura 28–KanBIM: Elaboração do plano de trabalho semanal (SACKS et al, 2010)

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construção, entre outros. E estas devem ser feitas com todos os gestores on-line. Após

alterações, para que o plano se torne viável todos devem aceitar explicitamente e se

comprometer a cumprir suas tarefas. Somente com o consenso de todos é que se tem o plano

semanal de trabalho aprovado. (Figura 29)

Figura 29–KanBIM: Reunião do plano de trabalho semanal (SACKS et al, 2010).

Figura 30–KanBIM: Modelo de construção utilizando um monitor de tela sensível ao toque de 40 "todo

o tempo montado sobre um carrinho móvel. O sistema identifica tripulação, líderes, entre outras

(SACKS et al, 2010).

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d) O próximo passo é feito diariamente com a execução do plano onde os líderes

das equipes tem acesso direto ao plano de trabalho e tem liberdade para

coordenar seus serviços e suas equipes como e quando jugar necessário. Nesse

processo os líderes recebem uma interface do modelo com suas atribuições

através de um Ecrã tátil de grande escala. Esta não só mostra informações sobre

o produto, mas também passa informações em tempo real. Os líderes podem

usá-lo para informar início e termino de atividades, a paralisação e os problemas

que o causaram. (Figura 30)

e) Problemas que interferem negativamente na produção tal como problema com

equipamento pode ser relatado pelo líder numa interface que permite respostas

de sugestões para os problemas e lá ele pode indicar qual equipamento ou qual

parte específica desde está com problemas. Dessa forma os líderes podem

diariamente usar ferramentas de anotações gráficas e mensagens de voz que

possam informar sobre problemas de projeto, com isso a gestão da produção

pode informar aos responsáveis para que possam corrigi-los. No caso em que o

líder precisa mudar a sequencia de execução este precisa iniciar um diálogo com

o gestor de projeto e com mais algum líder de alguma equipe relevante a

modificação e negocia-la.

Figura 31– KanBIM: Interface de comunicação entre o líder da equipe o gerente de planejamento para

comunicação de paralização ou conclusão do serviço (SACKS et al, 2010).

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f) Objetivando aprendizagem e melhoria do projeto os líderes de equipe quando

completam suas tarefas devem relatar quaisquer dificuldades que tiveram

mesmo que atividade já tenha sido concluída e ao pressionar o botão indicando

que a atividade foi concluída automaticamente um inspetor é convocado para

aprovar a liberação do serviço. Caso a atividade não tenha sido liberada ela

deverá ser reagendada. As informações de cada tarefa são organizadas em um

“cartão de controle” e de acordo com sete pré-requisitos e restrições: atividades

anteriores, espaço de trabalho, informação (projeto e especificações), segurança,

materiais, equipamentos e tripulação, onde para cada condição independente um

índice de maturidade é calculado a partir do status de conclusão. (Figura 31)

O KanBIM foi testado e avaliado em três wokshops onde dentre as principais

críticas destacam-se as seguintes:

Foi sugerida a criação de mais reuniões presenciais para evitar o isolamento,

destacando assim a importância da interação.

Havia preocupação sobre usar telas sensíveis ao toque na construção devido a

condições adversas, o que confirmam estudos anteriores sobre uso de

equipamentos de TI na construção. Apesar de telas desenvolvidas recentemente

ainda é um risco e um desafio à segurança contra roubo e vandalismos.

Algumas atividades devem ser autorizadas a iniciar mesmo quando indicadas

como não maduras e que para isso os líderes de equipe devem ser autorizados a

julgar tais situações mesmo em tais condições e que o sistema deve apoiá-los

fornecendo informações apropriadas e suficientemente detalhadas.

Os empreiteiros e sub-empreiteiros deviam participar da criação do plano de

trabalho semanal. No entanto uma vez definida não devem fazer quaisquer

alterações sem autorização do gerente de projeto ou de construção o que aponta

para o compromisso e confiabilidade como os principais critérios de tomada de

decisão no planejamento detalhado.

O uso da informação em 3D poderia melhorar a gestão.

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5. METODOLOGIA

A metodologia do presente trabalho inicialmente baseia-se numa revisão bibliográfica

acerca de conceitos e técnicas que compõe a elaboração de um modelo 4D e sua aplicação

aliada a Construção Enxuta, bem como sua utilidade na construção civil. A revisão

bibliográfica foi fundamentada em livros, dissertações, teses, monografias, artigos, simpósios,

publicações, dentre outras fontes.

Posterior a revisão bibliográfica deu-se inicio a elaboração do modelo 4D baseado nos

projetos de um edifício em construção em Salvador. A construtora não portava de arquivos

em 3D no software Revit da Autodesk. Então foram fornecidos os projetos necessários, de

arquitetura e estrutura, em formato dwg. e a partir dai foi criado um modelo 3D. Trata-se de

um edifício de 32 pavimentos tipos, um pavimento play ground e duas garagens e com dois

apartamentos por andar nas opções 3 suítes ou 2 quartos mais duas suítes. Tentou-se

representar apenas um pavimento tipo, objetivo do estudo devido a repetição de processos,

contendo estrutura, alvenaria, revestimentos de piso, parede e teto e esquadrias.

Após a conclusão e ajustes, foram adicionados ao modelo elementos construtivos que

seriam necessários à representação da fase executiva. Posteriormente o modelo foi exportado

para o software Navisworks, onde foi incorporado o planejamento feito no software MS

Project da Microsoft. O planejamento foi elaborado com base no planejamento da obra, bem

como procedimentos executivos adotados pela construtora e práticas discutidas entre a equipe

administrativas (engenheiro, mestre, encarregados e estagiários).

Após o lançamento do planejamento foi desenvolvido os planos de ataque e pacotes de

trabalho incorrendo a práticas enxutas na construção com foco na programação do material e

sua solicitação através do Kanban. Todo esse processo demanda uma atenção grande, já que

está atrelado ao atendimento de projetos, procedimentos e filosofias construtivas sendo

portanto totalmente dependente das informações inseridas no modelo. Dessa forma permite-se

analisar a aplicabilidade do BIM a estudos e posterior desenvolvimento da construção.

O Quadro 04 apresentada detalhadamente as atividades, ferramentas e resultados

esperados nesse trabalho.

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OBJETIVO

GERAL

Analisar a eficiência da aplicação da Modelagem da

Informação da Construção (BIM) ao planejamento de curto

prazo com práticas enxutas.

OBJETIVOS

ESPECÍFICOS

METODOLOGIA

ATIVIDADES FERRAMENTAS RESULTADOS

Conhecer os conceitos

e aplicações da

modelagem da

informação da

construção (BIM);

Estudar o conceito e

aplicabilidade do BIM

mediante referencial

bibliográfico já

apresentado.

Livros, teses,

dissertações, artigos,

monografias, simpósios,

entre outras publicações.

Entender a

aplicabilidade do BIM.

Aplicar a modelagem

da informação ao

planejamento de curto

prazo aliado a práticas

enxutas no canteiro

utilizando os conceitos

do Lean Construction;

Criar um modelo,

exportar para o Navis

Works e inserir.

elementos de canteiro

necessários a

simulação.

Através dos softwares

Revit e Navis Works da

Autodesk.

Criar um modelo 3D.

Inserir o planejamento

ao modelo, estudar

interferências e extrair

informações

necessárias ao

planejamento de curto

prazo.

Software MS Project e

Excel da Microsoft,

Navis Works da

Autodesk,

procedimentos

executivos, índices de

produtividade e

consumo, discursões

com a equipe de

produção e

administrativa.

Quantitativos, planos

de ataque e logística,

gerência visual da

programação diária de

execução dos serviços.

Gerar planejamento de

curto prazo

especificando uma

programação diária de

execução com foco na

solicitação de

materiais.

Software Navis Works,

modelos de gerências

visuais, Kanbans,

Heijunka Box e Andons.

Um modelo 4D

aplicado a filosofia

Lean Construction.

Avaliar os resultados

obtidos e fazer análises

sobre sua

aplicabilidade.

Analisar a capacidade

de representação dos

planos de ataque pelo

modelo bem como sua

compatibilidade com a

transparência

necessária a filosofia

Lean Construction.

Gerenciamentos visuais

e software Navis Works.

Pontuar limitações da

aplicabilidade do

modelo 4D ao

planejamento de curto

prazo aliada a filosofia

Lean Construction e

apresentar

recomendações sobre

sua aplicabilidade. Quadro 4 – Objetivos desse trabalho.

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6. ESTUDO DE CASO: MODELAGEM 4D APLICADA AO PLANEJAMENTO DE

CURTO PRAZO COM PRÁTICAS ENXUTAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

O presente estudo de caso teve a intenção de demonstrar e analisar a aplicação da

modelagem 4D a um planejamento de curto prazo com a aplicação de práticas enxutas. A

ideia inicial era aplicar o planejamento gerado com ferramentas BIM, porém devido ao tempo

consumido pela etapa de modelagem ter sido bem além do esperado, já que não se tinha o

modelo pronto, houve uma mudança de estratégia. Foi feito todo o controle e

acompanhamento da evolução da produção bem como ferramentas Lean aplicadas e posterior

análise comparativa com os resultados obtidos pelo modelo BIM.

Neste capítulo serão apresentadas as etapas da pesquisa e seu desenvolvimento acerca

do modelo desenvolvido, a empresa e o empreendimento em questão bem como sua

caracterização e ferramentas que foram aplicadas ao desenvolvimento do trabalho, os

softwares utilizados e sua aplicação.

6.1 A EMPRESA E O EMPREENDIMENTO

Este estudo de caso foi aplicado a um empreendimento de alto padrão em construção em

Salvador, com 32 pavimentos tipos, 2 apartamentos por andar, cada um com 161 m² e tem

previsão de entrega para novembro de 2015. Chamaremos o empreendimento de Obra A. A

Obra A possui 4 opções de planta e para a construção do modelo foi utilizada apenas a opção

padrão por ser a que mais se repete. Esta opção de planta tem 2 suítes e 2 quartos, banheiro

social, lavabo, sala de estar e jantar, cozinha, área de serviço, quarto de serviço com banheiro

e na área social tem um hall com dois elevadores, um hall de serviço com um elevador e saída

para escada de emergência.

A empresa do empreendimento em questão, a qual chamaremos de Empresa X, é uma

das maiores empresas do Nordeste com filiais em cinco capitais, e em Salvador desde 2008

possui 2 obras entregues e 6 em execução. A Empresa X possui as certificações ISO 9001,

ISO 14001 e OHSAS 18001, por conta disso passa periodicamente por auditorias internas e

anualmente por auditorias externas. Nesse enfoque a empresa trabalha dentro dos seus

Procedimentos de Gestão Integrada e para este estudo de caso foram levados em consideração

seus Procedimentos de Execução de Serviço (PES) e o Procedimento Administrativo (PA) do

Sistema Toyota.

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6.2 O MODELO 4D

A Empresa X não possui nenhum trabalho voltado para área do BIM, por conta disso

nenhum dos seus empreendimentos tem projetos em Revit e com a Obra A não foi diferente.

Por não haver o empreendimento modelado, para o desenvolvimento desse trabalho foram

utilizados os projetos em CAD de arquitetura e estrutura para se fazer uma representação

básica e aplicável ao estudo de caso. Para tal foram estudados seus projetos, métodos

construtivos e procedimentos executivos, para chegar a uma representação mais próxima do

real.

As Figura 32 e 33 fazem uma comparação entre o modelo e os projetos.

Para a pastilha de fachada foi utilizada a família já existente no Revit, não havendo

necessidade criação das pastilhas originais aplicadas ao empreendimento, já que este elemento

não será objetivo do trabalho. Para alvenaria foi separado a fiada de marcação do restante da

parede por representarem etapas diferentes a marcação e o levante. Todas as paredes foram

criadas com camadas conjugadas e após o modelo está concluído foram explodidos tendo

assim suas camadas separadas.

Figura 32– Comparação entre o modelo desenvolvido e o projeto estudado.

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O modelo tentou representar ao máximo o projeto bem como sua execução, dentre uma

das características a se observar são os blocos de 9cm de espessura usados sob as vigas de

14cm de espessura. Isso gera uma certa quantidade de arestas em vários ambientes e também

uma limitação no desenvolvimento do modelo onde não se conseguiu representar os

revestimentos das arestas no fundo das vigas.

Figura 33– Comparação entre o modelo desenvolvido e o uma foto do mesmo ângulo do

projeto estudado

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Os shafts em drywall aplicados nos sanitários e nos shafts de passagem do hall de

serviço foram representados com uma camada de revestimento de chapisco, servindo apenas

para representação nas simulações e coleta de quantitativos.

Após concluído e feitos os ajustes necessários o modelo foi exportado do Revit em

formato “.rvt” para o Navisworks no formato “.nwc”.

A figura 34 apresenta a metodologia para construção do modelo 4D.

6.2.1 O cronograma

Para o planejamento do presente estudo de caso foi utilizado o software MS Project. Foi

desenvolvido um planejamento pensando na sequência de execução de um pavimento tipo,

obedecendo aos métodos construtivos da obra, os PES da empresa e o próprio planejamento

da obra.

Os serviços foram separados em pacotes de trabalho conforme execução da obra e

conforme atendimento aos métodos da construção enxuta já adotados pela empresa chegando-

se assim a uma EAP bem definida para um pavimento tipo. A figura 35 representa as partes

Figura 34– Procedimento de construção e aplicação do Modelo 4D.

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do planejamento, os serviços, seus pacotes de trabalhos com suas durações e suas

predecessoras.

Após concluído e revisado o planejamento foi importado pelo modelo em questão já no

Navisworks.

6.2.2 Relacionando os elementos do modelo ao cronograma

Para fazer essa relação seria necessário agrupar os elementos a modelos de seleção e

liga-los ao cronograma.

O primeiro passo foi importar o cronograma feito no MS Project para o Navisworks e

com o cronograma na “Time Line” do software era permitido exportá-lo para os “sets” que

seriam os grupos de seleção, ou seja, os próprios elementos do cronograma seriam os sets.

Essa é uma dentre várias outras formas de se criar os conjuntos de seleção, mas optou-se por

esse método por já ser bem direto e relacionar cada elemento a sua estrutura na EAP, o que

seria fundamental para a intenção do trabalho.

Figura 35– Cronograma da obra com sua EAP e pacotes de trabalho criado no MS Project.

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Criação dos Sets:

No Navisworks, após importado o cronograma, este tinha sua estrutura exportada para

os sets. No modelo eram selecionados os elementos e isolados por tipo de material e

posteriormente cada um era relacionado a sua estrutura analítica contida no set (conjunto). A

Figura 36 mostra a seleção feita para os elementos de concreto onde uma peça qualquer de

concreto era selecionada e era ativado o comando “same selection” e escolhida a seleção feita

por tipo de material. No cronograma a parte de estrutura está separada pelo conjunto de peças

(pilares, vigas, lajes e escada). Assim os pilares eram selecionados e lançados no set de

pilares, o mesmo foi feito para os outros elementos.

Figura 36– Criação do set de pilares

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Após montado o set os elementos a ele relacionados podem ser facilmente destacados

para qualquer que fosse a análise a ser feita. A figura 37 mostra os pilares isolados, para isto

basta clicar no set desejado e dar o comando “hide unselected” na barra superior da interface.

A Figura 38 mostra a seleção feita para todos os elementos de argamassa de reboco. Em

azul a seleção feita para o set de emboço de fachada, na tonalidade laranja todo o emboço

interno do apartamento 02 selecionado e o que está de cinza ainda não foi relacionado a

nenhum set mas é o emboço do apartamento 01 e do poço do elevador.

Dessa mesma forma foram selecionados os outros elementos e relacionados sempre a

um set. Neste processo pôde-se perceber algumas falhas no cronograma feito no MS Project já

que sua estrutura foi feita pensando na montagem dos sets. Alguns elementos ou pacotes de

trabalho não foram previstos no cronograma, dessa forma o cronograma foi atualizado no

mesmo software de criação e mais uma vez atualizado no Navisworks através do comando

“refresh”. Com o cronograma e itens de sets atualizados foi concluído a montagens dos sets

aos elementos que se encontravam pendentes.

Figura 37– Set dos pilares selecionados e isolados através do comando “hide unselected”.

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Figura 38– Montando os sets de elementos com argamassa de reboco como material

Figura 39– Selection tree.

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Vale ressaltar que uma outra forma indicada para se selecionar os elementos e

relacioná-los a um determinado set seria através da ferramenta arvores de seleção (selection

tree). Para este modelo essa ferramenta não foi tão útil devido a construção do modelo onde

os elementos estão “ramificados” de acordo com as peças a que pertencem. Por exemplo, o

revestimento de emboço de uma determinada parede está agrupado no ítem que pertence a

essa parede assim como todos os elementos que a compõe (primeira fiada de alvenaria,

restante da parede alvenaria, e demais revestimentos). A Figura 39 destaca a selection tree. O

ideal é que os elementos do modelo sejam agrupados de uma forma mais fácil, para que se o

operador quisesse selecionar todas as alvenarias de periferia, por exemplo, fosse possível

encontra-las na arvore de seleção, mas como citado anteriormente, as paredes desse modelo

foram feitas com camadas conjugadas e extraídas posteriormente, por isso todas as camadas

que pertencem a ela estão no mesmo ítem.

Após a conclusão dos sets a ferramenta “TimeLiner” era usada para se fazer uma

simulação. Nesse momento cada elemento do modelo já estava relacionado aos itens da EAP,

dessa forma era possível visualizar a adequação do modelo àquilo que se desejava, ao

planejamento, observando cada elemento em seu momento de execução, do momento que se

inicia ao momento de conclusão, suas predecessoras, os intervalos de tempo previstos e a

sequência de serviços. Essa ferramenta permitiu a identificação de interferências no

cronograma causando a necessidade de mais uma revisão e posterior atualização como

descrito anteriormente.

Essa é uma ferramenta de grande contribuição para um planejamento, não foi tão

explorada nesse trabalho mas será mais abordada num capítulo a frente.

6.3 A EXTRAÇÃO DOS QUANTITATIVOS

Com os sets prontos e relacionados ao cronograma deu-se início a etapa de extração dos

quantitativos. O primeiro passo foi abrir a ferramenta “quantification” e configuar:

1) Ao acionar a ferramenta quantification e depois em Project setup e fez-se as

configurações iniciais escolhendo para o catálogo de serviços (select catalog) a

opção uniformat pois todos os pacotes de trabalho já estavam separados em seus

respectivos sets. Escolhemos as unidades métricas e configuramos na janela do

takeoff.

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2) Na sequência, na aba item catalog são formatas as pastas e itens na mesma

estrutura dos sets como mostra Figura 40.

3) Na aba property mapping são então adicionadas e configuradas as propriedades

que se deseja obter nos quantitativos. Segue Figura 41.

Figura 40– Estruturação dos pacotes a serem quantificados

Figura 41– Selecionando e configurando itens de interesse no quantitativo.

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4) Com todas as configurações iniciais feitas e estrutura das pastas e itens

montados o próximo passo já foi a obtenção dos quantitativos, arrastando cada

set para sua pasta ou ítem correspondente na aba quantification workbook como

mostra Figura 42.

5) Já que o objetivo do trabalho é gerar um planejamento de curto prazo voltado

para programação de materiais no decorrer do serviço, fez-se uso da ferramenta

Resource Catalog ou Recursos de Catálogo. Os dois serviços analisados no

estudo de caso foram o levante de alvenaria interna e o emboço interno e o

Resouce Catalog permite que através de configurações pré-definidas consigamos

obter dados que dependam dos quantitativos gerados. Para esse caso, através dos

índices de orçamento e dos fabricantes foi possível configurar a ferramenta para

se obter o quantitativo de materiais em função da área de cada elemento. Nesse

momento vale observar que a Obra A possuía e aplicava projetos de paginação

das paredes de alvenaria. Para o serviço de alvenaria interna existiam quatro

dimensões de blocos cerâmicos aplicados a paginação, eram os seguintes tipos:

9x19x19, 9x14x19, 9x19x9 e 9x19x4 conforme Figura 43. Porém o modelo não

foi específico ao ponto de ter suas alvenarias conforme paginação, então foi

analisado o levantamento quantitativo que a obra possuía e aplicava, das

Figura 42– Quantitativos gerados a partir dos sets

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quantidades de cada material, e foi feita uma relação entre os índices de

consumo de cada bloco, a porcentagem que cada um representava na área de

cada parede e foram encontrados índices de consumo médio para cada tipo. Foi

configurado também a quantidade de paletes de cada tipo de bloco e o consumo

de argamassa industrializada de levante e emboço em sacos para seus

respectivos serviços. O Quadro 5 representa os índices aplicados as

configurações do catálogo.

Figura 43– Projeto de paginação de alvenaria (OBRA A).

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MATERIAL CONSUMO / m² QUANTIDADE/

PALETE

Kg / SACO

BLOCO 9X19X19 24,4 blocos 48 blocos -

BLOCO 9X14X19 2,6 blocos 72 blocos -

BLOCO 9X19X9 1,7 blocos 104 blocos -

ARGAMASSA DE LEVANTE 18 Kg - 25

ARGAMASSA DE REBOCO INTERNO 37 Kg - 25

Quadro 5– Índices de consumo e relação de quantidades de material por metro quadrado, palete e sacos

respectivamente.

Figura 44– Configurando o Resource Catalog.

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6) Com os recursos configurados, na aba item catalog clicou-se no ítem a que se

desejava extrair determinado quantitativo de material e selecionou-se o comando

use resource, era escolhido então o recurso desejado (bloco 9x19x19, por

exemplo, como na figura 44) e automaticamente eram gerados os quantitativos

de materiais. Com os quantitativos pronto estes eram então extraídos para o

Excel conforme Figura 45.

Em posse desses quantitativos foram então montadas as planilhas de

programação semanal de materiais por cada dia de ciclo. Essa informação

confere autonomia a equipe de produção para que ela diariamente se programe e

faça seu próprio pedido de material, isentando a equipe administrativa dessa de

qualquer participação nesse processo. As Figuras 46 e 47 apresentam a

programação diária de materiais extraídas.

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Figura 45– Quantitativos gerados pelo Navisworks e exportados para o excel.

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6.4 PLANEJAMENTO SEMANAL OU CURTO PRAZO

A Obra A tem seu andamento físico e econômico medidos mensalmente por uma

empresa contratada onde são apresentados os resultados e são geradas automaticamente

projeções para os meses seguintes. Com posse dessas informações e planilhas de simulação

no software excel fornecidas, a obra faz seu planejamento a curto e médio prazo.

Para se chegar no planejamento semanal foi preciso se basear nas definições feitas no de

médio prazo. Como vimos anteriormente este tem a função de antever as interferências em

tempo hábil, possibilitando a solicitação de materiais e equipamentos, contratações e

treinamento de pessoal mantendo assim o controle de fluxo de trabalho.

Em posse das metas mensais e estudo dos projetos a obra faz uma reunião com toda

equipe onde todos participam, desde o gerente da produção, passando pelo almoxarife

responsável pela parte de suprimentos, mestre, encarregados e cabos de turmas, estagiários e

técnicos e o setor de segurança. As metas são passadas, é definido o plano de ataque,

Figura 46– Quantitativos gerados pelo Navis Works e exportados para o excel

Figura 47– Quantitativos gerados pelo Navis Works e exportados para o excel

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analisadas as interferências e são deliberadas as obrigações de cada um, onde diante de toda a

equipe todos firmam seu compromisso.

O modelo permite ao gerente de produção, apresentar à equipe, a projeção esperada para

o plano definido, já com o cronograma atualizado no modelo conforme metas planejadas.

Uma simulação transmite de forma transparente o fluxo do andamento da evolução dos

serviços, choques entre equipes ou entre profissionais da mesma equipe, descarga e

armazenamento de material no pavimento, bem como sua logística e sua relação com os

serviços que estão sendo executados, as necessidades de revisar o cronograma, entre outras

funções.

Para o planejamento de curto a médio prazo, em posse das metas e dos quantitativos

extraídos do modelo, e utilizando os índices de orçamento a obra chega na equipe necessária.

O Quadro 6 apresenta a meta semanal, a equipe adotada pela obra e analisada no modelo.

Equipe Execução de 1

pavimento

Profissionais

(und)

Ajudantes

(und)

Alvenaria interna 5 dias 2 1

Emboço interno 6 dias 3 2

Quadro 6 – Montagem de equipes e prazos de conclusão de um pavimento

.

6.4.1 Simulação, análise de interferências e definição dos ciclos.

Através do plano de ataque gerado, podemos então definir um ciclo de execução do

pavimento, desde o momento da solicitação e entrega do material até a saída da equipe,

estabelecer dia a dia a produção de cada componente da equipe, o material necessário e sua

disposição no pavimento.

Baseado no convívio de obra, na experiência do mestre e encarregados e no just-in-time

devem ser levados em conta os seguintes fatores: Evitar mais de uma equipe ocupando o

mesmo ambiente, informar à equipe a quantidade de cada tipo de material e local de

aplicação, determinar locais de armazenamento, não estocar material no pavimento, deixar

linhas de eixo livres e desimpedidas para qualquer verificação necessária, caminhos de

circulação e fornecimento de materiais desimpedidos, proximidade do material do seu local de

aplicação, entre outras.

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A análise do serviço por cada dia de ciclo foi feito para o serviço de alvenaria.

A Figura 48 apresenta o modelo após a inserção dos elementos de canteiro. Foram

locados os mini paletes de bloco cerâmico, o palete de argamassa, a betoneira e as posições da

equipe de produção envolvida. Cada elemento é relacionado ao cronograma para que na

simulação este se apresente no momento exato.

Com isso é permitido configurar os elementos com cores diferentes para distinguir

equipes, serviços, classificações, entre outras funções. Para este caso optou-se por destacar os

dias de ciclo, sendo as cores verde, azul, vermelho, amarelo e lilás para o 1º, 2º, 3º e 4º dia de

ciclo sucessivamente. Essa configuração é na aba configure na própria timeliner. A figura 49

mostra a integração da configuração aos elementos. Para o fôrro por exemplo a configuração

escolhida foi de que ao final do ciclo o elemento permaneça com 90% de transparência para

que se permita visualizar os serviços que continuam ocorrendo internamente.

Figura 48– Elementos de canteiro.

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As figuras 50, 51, 52 apresentam o 1º dia de ciclo visto de diferentes ângulos. Onde as

Figuras 51 e 52 foi explorado o modo walkthrough. Esse recurso permite a identificação de

obstruções, interferências, posicionamento das equipes e passa a sensação ao gerente de estar

dentro do próprio modelo em execução.

Figura 49– Configurando aparência dos elementos para simulação.

Figura 50– 1º Dia do ciclo de alvenaria interna.

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Figura 51– 1º Dia do ciclo de alvenaria interna

Figura 52– 1º Dia do ciclo de alvenaria interna.

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Figura 53– 2º Dia do ciclo de alvenaria interna.

Figura 54– 3º Dia do ciclo de alvenaria interna.

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A Figura 53 representa o segundo dia de ciclo, onde os profissionais continuam

trabalhando na mesma região, que é composta por vários corredores, pequenas paredes e vãos

de porta e a lógica de execução naquela região é das paredes mais periféricas para as mais

próximas ao centro de abastecimento de materiais, facilitando a logística e evitando possíveis

obstruções. As Figuras 54 e 55 representam o 3º dia de ciclo de ângulos diferentes.

O primeiro passo para esse processo de formação do ciclo diário de execução é

encontrar a equipe necessária a execução do serviço no prazo desejado em seguida chegar ao

tempo de execução de cada elemento do pacote através dos índices e tentar formar o conjunto

de elementos chegando a um tempo equilibrado por dia, analisando logística, sequência de

execução, entre outros fatores. Porém o terceiro fator é de fundamental importância que seria

a análise dessa sequência na prática, observando os fatores de interferência e a participação da

equipe de mestre e encarregados com sua experiência.

Diante disso vale observar no quantitativo extraído (Figura 45), que a quantidade de

alvenaria executada no 4º dia é bem inferior aos demais. Foi observado que as paredes dos

dois primeiros dias de ciclo tem vários vãos de porta o que consequentemente demanda o uso

de vergas e a maioria é acunhada à laje. Por conta disso, o trecho de alvenaria por cima da

verga não podia ser assentado no mesmo dia em que a parede seria executada, para evitar seu

Figura 55– 3º Dia do ciclo de alvenaria interna

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próprio desaprumo. Justamente no 4º dia de ciclo é que eram feitos esse complemento de

alvenaria, o que no modelo seria de difícil representação.

A Figura 56 faz ilustra o 4º dia de ciclo visto de um ângulo mais amplo e outra usando o

walkthrough.

Figura 56– 4º Dia do ciclo de alvenaria interna.

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As Figuras 57 e 58 ilustram o 5º dia de ciclo.

Figura 57– 5º Dia do ciclo de alvenaria interna.

Figura 58– 5º Dia do ciclo de alvenaria interna recurso walkthrough.

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6.4.2 Aplicação do planejado às ferramentas de Construção Enxuta.

Com os planos de ataque e a sequencia de execução de cada serviço definidos a obra

utiliza então algumas das ferramentas já apresentadas:

Gerenciamento Visual nas frentes de serviço: A sequência de execução diária

de cada serviço bem como o consumo de material é transmitida para esse

documento padrão apresentado na Figura 59. Esse modelo de gerenciamento

deve ser aplicado na frente de serviço, ficando exposto no pavimento onde a

equipe possa consultar dia a dia o que cada um deveria executar. A este modelo

foi anexado a quantidade de material necessária para cada dia de ciclo; A figura

60 representa o gerenciamento elaborado para a equipe de emboço interno. Com

essa gerência qualquer um que chegar no pavimento identifica toda a equipe

através de suas fotos e nomes, o dia de ciclo que eles estão trabalhando e qual

seria deveria ser sua posição correspondente ao dia de ciclo. A Figura 60

representa a sequência de execução diária do gerenciamento.

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Figura 59– Gerencia visual do pavimento

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Gerenciamento Visual na sala de engenharia: Os gerenciamentos

apresentados nas Figuras 16, 17 e 18 devem ser monitorados diariamente.

Kit Kanbans e solicitação de material: Baseado no planejado e no quantitativo

de consumo do pavimento a administração se encarrega de separar previamente

o jogo de kanbans de cada serviço por pavimento. Antes de entrar no pavimento,

um componente da equipe vem até a engenharia e coleta seu kit, e baseado na

quantidade necessária de consumo para cada dia do ciclo ele faz a solicitação de

material usando o Heijunka Box apresentado na Figura 48. Vale salientar que

para se montar um kit kanbans alguns parâmetros devem ser levados em conta,

como por exemplo capacidade do equipamento de transporte vertical (peso e

volume), equipamento utilizado para transporte (carrinho plataforma, paleteira,

carrinho porta mini palete), quantitativo geral e diário de materiais, capacidade

de atendimento em uma viagem do equipamento (cremalheira) a mais de uma

frente de serviço e ordem de entrega do material. Para o Kit de alvenaria interna,

por exemplo, os blocos de 9x19x19 totalizam 150 paletes por pavimento, uma

cremalheira carregada de bloco comporta 10 paletes, supondo que em uma

viagem ela possa atender a mais de uma equipe ou até a mesma equipe mas com

paletes de blocos de outra dimensão, esse material foi dividido em 30 kanbans

cada um com 5 paletes. Já para o bloco 9x14x19 que totaliza 10 paletes por

pavimento, porém seu consumo é fracionado de 3, 3, 2, 1, 1 para cada dia do

ciclo, esse material foi dividido em cinco kanbans com essas mesmas

quantidades. Nessa necessidade diária de material a quantidade até o penúltimo

dia do ciclo é arredondada para mais, para que em caso de algum desvio de

Figura 60– Gerencia visual do pavimento com indicação da sequência de execução para equipe de emboço

interno

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procedimento ou perdas o material não falte ou a equipe não tenha que se

deslocar às pressas até a central de logística para pedir o material. Desse modo a

equipe de logística (ajudantes e operadores de cremalheiras) foram orientados e

treinados a dispor o material na cremalheira de modo a facilitar a sua retirada, se

tem, por exemplo, uma entrega de argamassa para uma equipe no 7º pavimento e

de bloco para uma equipe no 9º, se coloca por ultimo o material que vai sair

primeiro, nesse caso se retira a argamassa no próprio carrinho plataforma, a

cremelheira segue para a próxima entrega, descarrega o bloco no carrinho porta

palete e na descia passa no 7º, recolhe o carrinho plataforma já vazio e assim

segue. A Figura 61 representa um quadro porta kanbans, onde são dispostos os

jogos de kanbans de cada serviço e a Figura 62 a solicitação de materiais já

programada no Heijunka Box;

Figura 61– Porta Kanban.

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Controle de Estoque: Baseado no planejamento de médio a longo prazo a obra

desenvolve um layout do canteiro de modo a atender a necessidade de estoque

de material. Cada material é armazenado no seu devido local e através de placas

indicativas de porcentagens o gerente de logística pode acompanhar diariamente

a necessidade de solicitação de material como apresentado na Figura 19.

Andons: Toda equipe de produção e a equipe de logística foi instruída sobre o

funcionamento do andon, apresentado na Figura 15. Na frente de serviço cada

equipe fazia o controle visual do seu material e em caso de emergência o sistema

andon deveria ser usado para indicar a necessidade de material no pavimento;

Pacotes de serviços: Antes do início do serviço é ideal que seja passada para

equipe sua meta e quanto irá custar àquela tarefa. Através do levantamento

quantitativo extraído do software e do prazo estipulado para cada serviço o

gerente de produção faz o que a Empresa X chama de Desenho de Processo. É

uma planilha onde se dimensiona a equipe, sua bonificação, e o consumo de

materiais daquele serviço com base nos índices de orçamento. É feito um

Figura 62– Heijunka Box com solicitação de materiais.

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comparativo entre a empreitada real e a prevista em orçamento e pode-se

identificar o furo no orçamento e a perca ou ganho em materiais. Esses dados

são enviados para o setor de planejamento e orçamento e servem para

retroalimentar seu banco de dados. A Figura 63 abaixo representa um desenho

de processo feito para equipe de emboço.

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Figura 63– Desenho de processo da equipe de Emboço Interno.

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110

7. ANÁLISE E DISCUSÃO DOS RESULTADOS

A relação entre o planejamento executivo e o modelo tridimensional caracteriza o objeto

deste estudo como um modelo 4D e diante do que foi apresentado no estudo de caso foram

reconhecidas melhorias, potencialidades e vantagens, algumas das quais vale destacar:

Parâmetros para criação de um modelo 4D

O ponto principal para a criação de um modelo é a análise do seu escopo. Deve-se

levar em conta a informação que se deseja transmitir e os resultados a que se deseja

com a modelagem e qual a melhor forma de construir o modelo pensando nisso. Para

este trabalho o escopo estava bem definido, porém o método adotado no

desenvolvimento não foi o mais eficiente, o que dificultou a identificação de

elementos por tipo pacotes de trabalho na montagem dos sets através da janela

selection tree, por exemplo, como destacado no capítulo anterior.

Facilidade da visualização e interpretação do cronograma

A possibilidade de ter a simulação da construção do projeto através do modelo 4D

facilita a compreensão do planejamento bem como facilita o entendimento por pessoas

de diferentes níveis de conhecimento técnico e experiência, evitando interpretações

diferentes.

Transparência nos processos

Aliado a técnicas de construção enxuta, no escopo do modelo tridimensional como

também no cronograma desenvolvido, o conceito de transparência como a capacidade

de passar a informação a diferentes níveis gerenciais e operacionais se destaca nesse

trabalho.

Valor agregado aos pacotes de trabalho e redução de desperdícios

Esses dois princípios da Construção Enxuta podem ser melhor aproveitados no estudo

do modelo 4D, por permitir uma visualização do cronograma com a sequência de

serviços e possibilitar a montagem dos pacotes de trabalho pensando em agregar valor

a cada um deles e evitando o retrabalho. Tais conceitos poderiam ter sido mais

explorados com um modelo mais detalhado, apresentando, por exemplo, serviços

como instalações (instalação de caixinhas e eletrodutos, passagens na estrutura,

execução de prumadas e chumbamento de shafts), mestras (contrapiso, revestimento

de parede), entre outros.

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Extração dos quantitativos e programação diária de materiais

O modelo permitiu que fossem extraídos levantamentos quantitativos dos pacotes de

serviço e consumo de materiais e aliado ao cronograma o mesmo permitiu a geração

da programação de consumo de materiais por dia de ciclo através do kanban, o que

facilita a gerência da obra em programar o recebimento dos materiais, dimensionar

seus estoques conforme pré-disposição do canteiro e layout e dar autonomia as

equipes de produção na solicitação dos materiais que devem ser usados diariamente,

deixando-os independentes do auxílio da equipe administrativa. Permite também que

através do kanban o almoxarifado da obra tenha o controle de consumo diário de seus

materiais e mantenha atualizado o saldo de cada pedido. A gerência da obra pode

utilizar os mesmos kanbans para balizar o consumo de materiais previstos em

orçamento e o consumo real e tomar medidas necessárias caso alguma incoerência ou

perdas sejam identificadas no processo.

Montagem do Layout nas frentes de serviço

A simulação permite o desenvolvimento do layout do canteiro predispondo posições

para equipamentos, estoque de materiais bem como suas quantidades adequadas, de

modo a facilitar o atendimento ao cliente de cada serviço, desde a solicitação do

material pela equipe, o descarregamento e armazenamento no pavimento até sua

entrega ao profissional executor.

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8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve como objetivo geral analisar a eficiência da aplicação da modelagem

da informação da construção (BIM) ao planejamento de curto prazo com práticas enxutas.

Para o seu desenvolvimento foi construído um modelo 4D pensando numa execução com

práticas de construção enxuta.

O resultado deste trabalho apresenta um reforço à difusão da modelagem BIM e de

práticas enxutas na construção. O primeiro mesmo sendo explorado a mais de uma década

ainda é pouco utilizado no Brasil e o segundo mesmo sendo mais difundido e familiar tem

uma interpretação e entendimento muito aquém da sua verdadeira filosofia e seus princípios.

Um dos objetivos específicos deste trabalho foi conhecer os conceitos e aplicações da

modelagem da informação da construção (BIM). Esse objetivo foi atendido através do

referencial teórico abordado onde foi possível perceber o notório avanço que a modelagem

BIM pode trazer e a diferença entre projetos tradicionais e projetos modelados, dentre outros

benefícios.

Um outro objetivo específico foi aplicar a modelagem da informação ao planejamento

de curto prazo aliado a práticas enxutas no canteiro utilizando os conceitos da construção

enxuta. A obra escolhida foi fundamental ao atendimento desse objetivo, devido a empresa já

adotar o Sistema Toyota de produção como um dos seus procedimentos e ter essa cultura bem

difundida. Várias ferramentas já utilizadas deram suporte ao trabalho e tanto o modelo

tridimensional como o cronograma foram criados já com o propósito de gerar simulações e

extrair dados necessários à manutenção dessa filosofia. A extração dos quantitativos aliada ao

cronograma permitiu que fosse gerada uma programação diária de consumo de material,

fornecendo informações suficientes tanto para a gerência da obra como para as equipes de

produção.

Nesse segundo objetivo específico vale destacar o princípio da transparência muito bem

ostensivo, visto que permite a toda equipe uma percepção visual ao invés de múltiplas

interpretações conceituais a respeito do que se diz.

Em relação ao terceiro objetivo específico, que seria avaliar os resultados obtidos e

fazer análises sobre sua aplicabilidade, foram destacados os principais pontos do presente

estudo de caso:

Parâmetros para a criação de um modelo 4D;

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Facilidade da visualização e interpretação do cronograma;

Transparência nos processos;

Valor agregado aos pacotes de trabalho e redução de desperdícios;

Extração de quantitativos e programação diária de materiais;

Montagem do Layout nas frentes de serviço.

A grande vantagem da modelagem 4D é sua capacidade de integrar os projetos e todas

as informações necessárias a sua execução e manutenção durante todo seu ciclo de vida,

transmitindo uma visão mais realista e clara do que se representa tradicionalmente apenas em

linhas. E essa característica se relaciona muito bem com os princípios da construção enxuta,

principalmente a transparência passada de forma clara e objetiva a todos os níveis gerenciais e

executivos envolvidos no projeto.

A exploração de mais recursos tecnológicos e o conhecimento de novas técnicas e

aplicações lean poderiam enriquecer esse trabalho. O desenvolvimento de softwares ou

pluguins a exemplo do KanBIM, representam avanços de pesquisas e estudos voltados para

essa área.

Pela contribuição acerca do tema e atendimento aos objetivos pré-estabelecidos,

recomendam-se à construção civil, as referências e estudo de caso desse trabalho como fonte

para desenvolvimento e continuidade de estudos que envolvam aplicação da modelagem BIM

ao planejamento e controle semanal de serviços com uma programação diária de execução e

consumo de materiais, e aplicação de técnicas e ferramentas da Construção Enxuta.

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