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Modelagemdeempresas:essenciaesınteseFábioMüllerGuerrini

EdsonWalmirCazarini

INTRODUÇÃO

Amodelagemdeempresaséumavertentedepesquisaque temseconsolidado

como o principal mecanismo para compreender as Organizações. De certa forma, ela

materializa o projeto da Organização, pressuposto da abordagem contingencial da

administração. A modelagem de empresas possui interface com outras áreas de

conhecimento.Nessesentido,focou‐semaisemaspectosdoprocessodemodelagemem

si,emdetrimentodoaspectoformal.Comoorientaçãoaodesenvolvimentodessetexto

partiu‐sedasseguintespremissas:

1) A modelagem possui diferentes vertentes, deve considerar o foco, a

intençãoeousuárioparaodesenvolvimentodomodelodeempresaqueexpressaráo

projetodaOrganização.É importantereconhecerosconceitosadjacentesamodelode

empresa.

2) Amodelagemdeve‐seescolhervariáveisrepresentativaseprocurarlimitar

amodelagema20%doqueépossívelnaempresa,buscandomodelaraessência,apartir

dosconceitosdecomplexidadeedetecnologiaperfeita.

3) AcompreensãodaOrganizaçãoatravésdosprocessospermiteidentificar

os atores responsáveis, as regras que devem dispará‐los. Mas isso se torna menos

imediato quando é necessário transformar processos em requisitos do sistema de

informação.

4) Quando pensamos a empresa como um sistema de informação todas as

inconsistências entre as diferentes perspectivas de conhecimento que a modelagem

organizacional evidencia, devem ser eliminadas. A efetividade da solução é a melhor

medidadaempresaenquantoumsistemadeinformação.

Paracumpriresseobjetivo,otextofoiestruturadoemquatropartesparadiscutir

essas premissas. Na primeira parte, apresenta‐se a modelagem e suas diferentes

perspectivas e abordagens. Na segunda parte, apresenta‐se o conceito de essência da

modelagemetecnologiaperfeita.Naterceiraparte,discute‐seoconceitodeprocessosde

negócio em diferentes perspectivas. Na última parte, discute‐se a importância de a

empresaterouserumsistemadeinformação.

2 

OQUEÉMODELAGEM?

Oqueémodelo?

Modeloéumasimplificaçãodarealidadequepossuiumaintenção.

Naperspectivadamodelagemorganizacional,busca‐semelhorarcontinuamentea

eficiênciaeeficácia.Aeficiênciaestábaseadanarelaçãoentreoresultadodeumaaçãoe

osrecursosnecessáriosparaatingi‐lo.HáumesforçoaserrealizadonaOrganizaçãoe

procura‐segeraroresultadominimizandoautilizaçãoderecursos. Aeficiênciabusca

garantiracorreçãodaresposta,ouseja,setodososprotocolos,processoseregrasforam

observadoseseguidoscorretamente.Aeficáciaéumamedidaquecomparaoresultado

obtido com o resultado esperado. Quanto mais próximo for o resultado obtido do

resultadoesperado,maiorseráaeficácia.Écomumobservarquenemsempreasolução

ótimaéaqueproporcionaamaioreficácia.

A modelagem organizacional pode ser realizada de diversas formas. Em uma

classificação mais ampla, a modelagem organizacional está inserida no contexto da

modelageminterpretativa,aqualdependedahabilidadeedaspreferênciasdequemestá

modelando para representar uma situação em termos qualitativos. Particularmente, a

modelagem interpretativa teve um grande impulso no último quarto do século XX,

coincidindocomoavançodasTecnologiasdeInformaçãoeComunicação(TICs).Éuma

formaderepresentaroqueéintangívelparaosmodelosmatemáticos,apoiaacapturade

requisitosorganizacionaisparaodesenvolvimentodesistemasdeinformação,permitea

aprendizagem organizacional por meio da transformação do conhecimento tácito em

conhecimentoexplícitoe,dessaforma,garanteumacompreensãocomumdoselementos

quefazempartedaOrganização.

O modelo enquanto uma representação simplificada da realidade cumpriu na

históriadahumanidadeumpapelimportanteatéqueohomemchegasseàescrita,como

forma de documentar e garantir que o conhecimento fosse passado para as gerações

futuras.

As primeiras manifestações foram as pinturas rupestres que utilizavam uma

iconografiafacilmenteidentificadacomarealidade,atravésdarepresentaçãodeanimais

sendocaçadoseapresençadohomem.Nestecaso,elasatendiamadois requisitosda

modelagem:modelaraessênciaedeformasimples.Nãoénecessárioserumespecialista

para compreender a intenção e o momento que está representado. Esse tipo de

3 

manifestação assemelha‐se em certamedida aos desenhos que crianças fazemdoque

percebemdomundoaoredor(GUERRINIetal.,2016).

Umaevoluçãodestetipodemodelointerpretativofoiosurgimentodohieróglifo.

Nestecaso,asfigurassãomaisespecíficas,tendendoaexpressar‐sepormeiodedesenhos

sequencialmentedispostos,paracontarumahistória.A representação jábuscavauma

estilizaçãodasfiguras,procurandogarantirumacompreensãomaisdiretadaspessoas

queestivessemfamiliarizadascomosícones.Ohieróglifoaindanãoseconstituicomoum

alfabeto,eporessemotivo,ésomenteumprecursordaescrita.Esseéaspectodistintivo

doquepodemoschamardecivilização.Apesardosavançostecnológicosenamedicina,o

Egitoantigonãopodesercaracterizadocomoumacivilização,pornãopossuirumaescrita

(GUERRINIetal.,2016).

Entretanto,oshieróglifosderamorigemaoprimeirosistemadeescritacursiva,

conhecidocomohierático.Ohieráticosimplificouasfigurasdoshieróglifos,deformaa

garantiragilidadeemsuarepresentaçãoeagrupandocadaíconeparaformapalavrasque

por sua vez formavam sentenças e possuíam um ordenamento horizontal que se

acumulava verticalmente formando um texto. Ou seja, passamos de uma linguagem

representativa baseada em modelos interpretativos para a escrita. Apesar de não

conseguirmos pensar na viabilidade do nosso mundo sem a escrita, ela não foi uma

invenção à prova de críticas. Em “Fedro”, Platão afirma que aqueles que aprendem a

escrita, deixam de exercitar a memória, não terão sabedoria, pois não conhecerão a

realidadeereceberãoinformaçãoseminstruçãoadequada.Ecomoterãooconceitoda

sabedoriaenão“asabedoriaverdadeira,serãoumfardoparaasociedade”(GUERRINIet

al.,2016).

As palavras “informação” e “sabedoria” no texto de Platão, demonstram que

somenteainformaçãoporsinãoconduzàsabedoria,poiselaétambémoresultadode

uma experiência adquirida através do mundo real. Somente o confronto entre a

informação e a realidade conduzirá à sabedoria. Mas talvez estejamos cumprindo o

desígniodestetextonasOrganizaçõescontemporâneas,poisháanecessidadecrescente

dedocumentaresistematizaroconhecimentoqueédesenvolvidono“fazer”docotidiano,

paraquetodostenhamacessoesejaincorporadonaculturadaOrganização(GUERRINI

etal.,2016).

4 

MarshallMcLuhanpreviuem1960que“nofuturo,voltaremosaserumasociedade

baseada em ícones e imagens”.E realmente, todos os aplicativos de smarthphones são

representadosporícones,asinterfacesdossoftwaresdecomputadoresestãorepletasde

ícones para facilitar a açãodousuário, os caixas eletrônicos dos bancos quepossuem

dispositivosqueevitamqueaçõessejamfeitassemqueousuáriopassepelastodasas

etapas,asplacasdetrânsito,aembalagemdosprodutoseopróprioprojetodoproduto

quetemcriadomaneirasdousuárioidentificarrapidamenteafunçãoqueprecisaatravés

deumarepresentaçãoiconográfica(GUERRINIetal.,2016).

ParaqueserveamodelagemnaOrganização?

Épossível visualizar diversos usos damodelagemnaOrganização.Dentre eles,

representar e entender a estrutura e comportamento das organizações; analisar

processos de negócio, em muitos casos, como apoio técnico para reengenharia de

processos de negócios; viabilizar o gerenciamento da complexidade dos sistemas

produtivos,facilitaracompreensãodofuncionamentoorganizacional;disponibilizaruma

documentação para aumentar o autoconhecimento da Organização, possibilitando,

consequentemente,omelhoramentocontínuodeseusprocessos.(MERTINSeJOCHEN,

2005).

A representação da estrutura organizacional de uma empresa, como meio de

compreenderaOrganização,permiteidentificarahierarquiadecomandodaempresaea

formacomoacomunicaçãoépassadadonívelhierárquicomaisaltoatéasoperaçõesda

Organização. Na perspectiva da modelagem organizacional, a melhor forma de

representar a estrutura e o comportamento das organizações está em identificar a

vinculaçãoentreosatoreseosrecursosdaOrganização.Osatoressãoresponsáveispor

definir as regras da Organização que estarão associadas tanto aos objetivos

organizacionaisquantoaosprocessos,queporsuavez,devemteratoresresponsáveis.

A análisedeprocessosdenegócio requero conhecimentodaspessoasque são

responsáveiseparticipamdoprocesso.É importantenestaetapa,procurarmodelaro

processo de negócio eliminando eventuais disfunções burocráticas, visando a

simplificação.Oapoiodareengenhariarequerumacompanhamentosistemáticocoma

intenção de promover a gestão demudança. Para isso, é fundamental a definição do

objetivoedaestratégiadaempresaparadirecionaramudança.

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A compreensão do funcionamento organizacional passa pela modelagem

interpretativa,paraarepresentaçãodeobjetivos,atoreserecursos,processosdenegócio

e regras de negócio. Entretanto, é a interação entre esses diferentes domínios de

conhecimento que garantem a compreensão da dinâmica da Organização. O

desenvolvimentodomodeloorganizacionaldeveenvolveraspessoasquefazemparteda

Organização,apontodelasconseguiremvisualizarosprocessosqueparticipam,asregras

aqueestãosujeitas, a interaçãocomoutrosatoreseos recursosquenecessitampara

realizaroseutrabalho.Nasituaçãoidealomodeloorganizacionaldevepermitirqueuma

pessoaexternacompreendaadinâmicadaOrganização.

Oatodemodelaremsiacaba induzindoarevisãoemelhoriadosprocessosda

Organização,poissepassaavisualizaroquenãoestavadescritonosdocumentosoficiais

da empresa. Esse é o principal ganho do processo de modelagem, pois aumenta o

autoconhecimentodaOrganizaçãoeinduzosseusintegrantesabuscaremcontinuamente

melhorias.

Origensdamodelagemorganizacional

Amodelagemorganizacionalpossuidiversasvertentes,dentreelasdestacam‐sea

TeoriadeSistemas,IntegraçãodeempresaseGestãodoconhecimento(GUERRINIetal.,

2014).

ATeoriadeSistemasteveorigemcomobiólogoalemãoLudwigVonBertalanffy

no início do século XX, ao buscar comparar sistemas biológicos orgânicos com as

Organizações(GUERRINIetal.,2014).

Dentre os diversos seguidores dessa vertente, destacam‐se a Dinâmica de

Sistemas,desenvolvidaporJayForrester,quefoiretomadanofinaldosanos1990como

avanço da computação, pois facilita a simulação de eventos discretos. Neste caso, a

modelagem matemática acompanha a modelagem interpretativa, cabendo ao

desenvolvedoraidentificaçãodasvariáveisrelevanteseadefiniçãodorelacionamento

entreelasparadefiniromodelomatemático(GUERRINIetal.,2014).

Naperspectivadedinâmicadesistemasomodelopossuiafunçãodepermitiruma

experimentaçãovirtualparaperceberumdeterminadocomportamento,antesdeefetuar

amudançanomundoreal.Portanto,definindo‐seadequadamenteasvariáveiseosseus

6 

atributos é possível realizar uma experimentação virtual da realidade. A principal

vantagem,nestecaso,équevirtualmente trabalha‐secomelementos intangíveisenão

físicosnãofísicos,ondecenáriospoderãosercriadosedestruídos,emgeral,semcustos

diretosepessoasenvolvidas.

PeterChecklanddesenvolveuametodologiadesistemassoft,baseadonapremissa

dequeumproblemadenaturezaadministrativadevesercolocadoemumcontextomaior.

O problema de natureza administrativa identificado no mundo real normalmente é

desestruturado. Ele deve ser passível de ser descrito. No pensamento sistêmico

identificam‐se os conceitos relevantes a serem utilizados para elaborar modelos

conceituais.Novamentenomundorealomodeloconceitualécomparadocomoproblema

descrito, propondo‐se ações de melhoria da situação atual. A partir desse ponto,

implementam‐seasações(GUERRINIetal.,2014).

AintegraçãodeempresasfoiumavertentequeteveiníciocomDouglasRossem

1960 no MIT que desenvolveu a metodologia IDFX. Basicamente ele propunha a

modelagem de atividades desdobrada em níveis de detalhamento. Nesta vertente

surgiramosconceitosdeframeworks,arquiteturadereferênciaemodelodereferência,

apartirdearquiteturascomoARIS(Vernadat,1996)CIMOSA(Vernadat,1996)ePURDUE

(WILLIAMS,1997).AarquiteturaARIStornou‐seumpadrãoqueutilizadonossistemas

ERP.Apropostaprincipaldessavertenteégarantiraintegraçãoentreasdiferentesáreas

de uma empresa através da abordagem pelos processos de negócio da empresa

(GUERRINI et al., 2014).Grandepartedas empresasquemodelamcomARISnão tem

ferramentaespecífica.Éimportanteressaltarqueoprocessodemodelageminduzaoerro

easdiferentesperspectivaspermitemchecaraconsistênciadomodelo

A vertente de gestão do conhecimento surgiu como uma proposta de apoiar a

capturaderequisitosorganizacionaisparaodesenvolvimentodesistemasdeinformação.

Ametodologia4EM(ForEnterpriseModeling)(Sandkul,Person,Stirna,2014)éaúltima

versão da metodologia EKD (Enterprise Knowledge Development) (BUBENKO ET AL.,

1998).AmetodologiaEKDsurgiuduranteodesenvolvimentodoprojetoElektracomo

intuito de facilitar a conversa entre os engenheiros da Elektra e os Engenheiros de

Softwaredoprojetode informatizaçãoda empresa. Posteriormente, ametodologia foi

continuamente aprimorada para permitir modelar uma empresa sob diferentes

7 

perspectivasque se relacionamentre si, originandoométodoForEnterpriseModeling

(4EM).

Ométodo4EMpossui flexibilidade,umavezqueprescindedeuma ferramenta

específica para a modelagem, normalmente denominada toolset. O modelo pode ser

desenvolvidoutilizando‐seoWord,Powerpoint,Visio,postitoumesmoumlápiseuma

folhadepapel.Porém,justamenteporessemotivo,ométodopossuiumgrandeconteúdo

interpretativo,oquesignificaqueéummétodoquenãoteminteligênciacomputacional

por trás. A compreensão do processo é facilitada pelas diferentes perspectivas de

modelagem em relação ao mesmo objeto de análise. Em função do método 4EM ser

compostoporseissubmodelos,avisãodoworkflowéfragmentada.Adocumentaçãodo

processo deve considerar em qual mídia será realizada. No caso do método 4EM, a

documentação pode ser feita em qualquer software padrão ou àmão. Isso dificulta a

identificação imediata iconográfica. Apesar do conjunto de notação ser relativamente

simples,avariabilidadepodesergrande.

Foco,intençãoeusuário

Oprocessodedesenvolvimentodeummodelodeempresasdependedadefinição

dofoco,daintençãoedousuário.Ofocodirecionaamodelagemparaumdeterminado

aspectoespecífico.Esserecortepermitedefiniroqueéessencialserrepresentado.Sem

essa definição, a modelagem poderia não ter fim. Por exemplo, o foco pode estar

direcionadoparaaidentificaçãodenovasoportunidadesdenegócio,paraamelhoriade

processos de negócio, para a redefinição do posicionamento da empresa nomercado.

Nessesentido,adefiniçãodefocodeveestaralinhadacomaestratégiadaempresaque,

porsuavez,dependedeumaanálisedemercadoedosetor.

Somente com o alinhamento da modelagem com a estratégia de negócio da

empresa é que é possível compreender o Estado Atual (As‐Is) para identificar as

necessidadesdemudança(Need‐for‐change)paraprojetaroEstadoFuturo (To‐Be).O

EstadoFuturo(To‐Be)expressaaintençãodamodelagem.EnquantonoEstadoAtual,ao

modelarosobjetivosidentificam‐seasameaças,restrições,problemaseoportunidades

relacionadasaosobjetivosaserematingidos,noEstadoFuturo(To‐be)asoportunidades

se transformarão em novos objetivos que direcionarão os processos. A análise dos

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condicionantes internos permite identificar as restrições enquanto que a análise do

ambienteexterno(mercadoousetor)permiteidentificarasameaçaseosproblemas.

Aidentificaçãodousuáriotambéméfundamentalparaoiníciodamodelagem,pois

considerasomenteoqueérelevanteparaousuárioconhecersobreaqueleobjetoqueéo

focodamodelagem.Porexemplo,aaltagerênciaprecisadeumconhecimentodealtonível

daOrganização.Paraela,nãointeressaodetalhedasoperações,masoimpactoqueas

decisõestêmsobreaposiçãocompetitivadaempresanomercado.Poroutrolado,parao

funcionário que trabalha nas operações, é importante conhecer detalhadamente as

atividadesrelacionadasaosprocessosqueeleexecuta.

Anecessidadededefiniçãode foco, intenção eusuário se verifica em situações

cotidianas.

Porexemplo,noprocessodematrículadealunosparaosemestreseguinteemuma

universidade,a informaçãode interesseparaoprofessorésomentequantosalunosse

matricularamemsuadisciplina.Paraoaluno,éimportantequeelesaibaadatadeinício

e término damatrícula, os documentos que ele precisa entregar e quando ele terá a

confirmaçãodeaceitedamatrícula.Nestecaso,apesardauniversidadepossuirmilhares

deprocessosdiferentes,ofocoestánamatrícula,aintençãoderacionalizaroprocesso,

nosentidodediminuirotempogastopararealizá‐la.

Essaracionalizaçãojáocorreemalgumasuniversidadesondesomenteamatrícula

doalunoqueentrounauniversidadepelovestibularéfeitapresencialmente,asdemais

sãofeitaspelainternet.

Modelodeempresa:conceitosadjacentes

Ummodelo é uma representação generalizadade umaparte da realidade, com

propriedades relevantes do mundo real somente considerada durante a modelagem.

“Modelagem”significa,essencialmente,descreverumconjuntodefenômenosabstratos

ou concretos de forma estruturada e, eventualmente, de uma maneira formal. A

modelagem e o desenho são uma técnica fundamental para apoiar a compreensão

humana,oraciocínioeacomunicação(SANDKULetal.2014).

“Modelagemorganizacional”éumnomegenéricoqueserefereaumconjuntode

técnicasdemodelagemconceitualparadescreveraestruturaeprocessosdenegóciosde

9 

umaempresa,suasmissõeseobjetivosemconjuntocomaquelesobjetivosquepodemser

operacionalizadosemcomponentesdosistema(LOUCOPOULOSeKAVAKLI,1999).

Ummodelodeempresaéutilizadoemtermosgeraisparaacompreensãodecomo

umaOrganizaçãofunciona.Decertaforma,elematerializaoprojetodaOrganização,que

era uma proposta da abordagem contingencial da empresa, para qual, não havia uma

únicasoluçãogerencialque fosseaplicávelpara todasasOrganizações.Eranecessário

pensarumprojetodaOrganizaçãoquecontemplasseassuasespecificidades.

ModelagemdeEmpresas(EM)éoprocessodecriaçãodeummodelodeempresa

integrado que captura os aspectos de uma empresa requeridos para o propósito da

modelagememquestão.Umaempresanestecontextopodeserumacompanhiaprivada,

governo,departamento,instituiçãoacadêmicaououtrotipodeorganização,oudamesma

parte.

Ummodelodeempresaconsisteemumnúmerodesubmodelosrelacionados,cada

umcomfocoemumaspectoemparticulardaempresa,i.e.,processos,regrasdenegócio,

conceitos/informação, visão/objetivos e atores. Um modelo de empresa descreve o

estado atual ou futuro de uma empresa e contém comumente compartilhamento de

conhecimentoedosparticipantesenvolvidosnoprocessodemodelagem(SANDKULetal.

2014).

Umnúmerodeconceitosbásicos,técnicaseferramentas,sãonecessáriosparao

desenvolvimento de novos modelos de empresas. Modelagem de empresa destaca‐se

comoaprincipaltécnicaquepermiteapresentaroconhecimentodaempresacomoapoio

de modelos construídos para a estrutura da empresa, organização e desempenho.

Técnicas baseadas em modelagem garantem o acesso ao conhecimento da empresa

necessário para realizar melhorias de processos, interoperabilidade, integração,

coordenaçãoetomadadedecisãoentreempresas(delaFUENTE;ROS;ORTIZ,2010).

Dos anos de 1990 para cá surgiram diferentes perspectivas teóricas que

procuravam articular os elementos de uma Organização entre si: na vertente da

engenharia integrada, os frameworks, as arquiteturas de referência e os modelos de

referência;navertentedenegócios,osmodelosdenegócio.

DeacordocomCamarinha‐MatoseAfsarmanesh(2008),umframeworkpodeser

definidocomoumaestruturaparaapoiarouenvolveralgo.Naáreademodelagem,um

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frameworkpodeservistocomoumenvelopequepodeincluirumnúmerodemodelos

(ainda que parciais), coleções de padrões, procedimentos emétodos, regras emesmo

ferramentas(porexemplo,linguagensdemodelagem).

De acordo com Vernadat (1996), várias arquiteturas de referência podem ser

propostasdentrodeumdeterminadoframework.

Já paraGuerra et al. (2013), um framework pode ser definido comoumaparte

incompletadesoftwaresquedeveserespecializadaparaserinstanciadaeusadaemuma

aplicação de software. Uma aplicação deve estender as funcionalidades do framework

paraadaptarocomportamentodoframeworkaosrequisitosdaaplicação.Umframework

forneceasfuncionalidadesfixasquedefinemsuaarquiteturabásicaelógicaeospontos

flexíveis que definem os estágios onde seu comportamento pode ser especializado e

estendido.

Arquiteturaéumadescriçãodeumarranjobásicoeconectividadedaspartesde

um sistema (seja um objetivo/ entidade físico ou conceitual). Usualmente uma

arquitetura possui vários significados dependendo da sua utilização (CHEN;

DOUMEINGTS.;VERNADAT,2008):

o Umadescriçãoformaldeumsistemaaoníveldecomponenteparaguiarsua

implementação;

o Aestruturadecomponentes,suasinter‐relações,princípiosediretrizesque

governamoseuprojetoeasuaevoluçãoaolongodotempo;

o Estruturaorganizacionaldeumsistemaoucomponente

O conceitode arquitetura émuitopróximodaEngenharia.Arquiteturapermite

gerenciar a complexidade e os riscos devidos a vários fatores tais como tecnologia,

tamanho,interface,contextoestakeholders.Oprojetodesistemasemlargaescala(como

empresa)requerqueoestudo inicieemumaltoníveldeabstraçãoparagarantiruma

consistênciaglobal.

Isto significa que ummecanismo é necessário para organizar e representar os

sistemasdaempresaaoníveldesubsistemasemódulos.Istorefere‐seaoEstadoAtual

(modeloAs‐Is)dosistemacomotambémaoEstadoDesejado(modeloTo‐Be)eadefinição

dospassosdemigraçãoouprogramade transformaçãopara irdoEstadoAs‐Isparao

EstadoTo‐Be(CHEN;DOUMEINGTS.;VERNADAT,2008).

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OutroconceitoadjacenteparaArquiteturadeempresas(EA)éaModelagemde

empresas(EM).EMdescreveoEAdeváriospontosdevistaemdetalhesparapermitir

especificar e implementar os sistemas. EA não é uma entidade executiva. Em outras

palavras,EAamplificaascaracterísticassignificantesoucaracterísticasdeumsistema;

enquantoqueosmodelosdeempresadescrevemeespecificamemdetalhesosistema

(CHEN;DOUMEINGTS.;VERNADAT,2008).

Uma arquitetura de referência é um conjunto de elementos abstratos de uma

famíliadesistemasoucomponentesindependentesdetecnologias,protocoloseprodutos

específicos.Umaarquiteturadereferênciadescrevepadrõesdecomooscomponentesde

umsistemadesoftwareinterageeorientaacriaçãodeprojetosmúltiplosparaumsistema

particular(REGLI,2014).

Para Sefid‐Dashti e Habibi (2014), uma arquitetura de referência pode ser um

conjunto abstrato específico de domínio extraído das arquiteturas existentes daquele

domínio que transforma o conhecimento implícito em conhecimento explícito e atua

comoumalinhadebaseconfigurávelparaapoiaraconstruçãoeevoluçãodaarquitetura

dosistema.

Segundo Hernández et al. (2014) as arquiteturas e quadros de referência são

estruturas organizadas e bem definidas que podem ser aplicáveis a qualquer tipo de

ambiente.Osquadrosdereferênciaconsideramumamploescopodeelementostaiscomo

ferramentas,mecanismos,métodos,recursos,informações,processosefluxosparaapoiar

oprocessodemodelagemempresarial.

ConformeRegli(2014),umaarquiteturadereferênciadifere‐sedeummodelode

referência pelo fato de a arquitetura descrever os relacionamentos e padrões dos

elementosecomponentesfuncionaisdeumsistema.

Oprocessodecriaçãodeumaarquiteturadereferênciaparaquadrosdesistemas

deagentesiniciacomconceitosfuncionaisdemodelosdereferênciae interativamente

aplica ferramentas de análise de softwares na implantação do quadro de agente para

auxiliar na criação de visões arquitetônicas dos quadros do agente. Este processo

interativoabrangequatrovisões,avisãodocenário,avisãodoprocesso,avisãológicae

avisãodaimplantação(REGLI,2014).

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Maisrecentemente,oconceitodemodelodenegóciotemsedifundidonaliteratura

com o intuito de servir como arcabouço para viabilizar a gestão da inovação. Em seu

sentidomais simples, parte‐sedoprincípiodeque inovação tecnológicapor si não se

viabilizanomercado,amenosquehajaummodelodenegócioquecoordeneosatorese

recursosnecessários.

ESSÊNCIAETECNOLOGIAPERFEITA

AmodelagemorganizacionaléummeiodecompreenderaOrganizaçãoatravésde

uma representação gráfica de diversos elementos de diferentes perspectivas de

conhecimentointegradosentresi,comaintençãodeaumentaraeficiênciaeaeficáciada

Organização.Ummodeloorganizacionaléeficientequandoforconsistentenaarticulação

dos elementos de cada perspectiva de conhecimento e das diferentes perspectivas de

conhecimento entre si. A eficiência vai garantir que o modelo apresenta uma

racionalidade intrínseca: para cada processo há atores responsáveis e regras para

dispará‐los; para que os objetivos sejam cumpridos é fundamental que haja regras

associadasaeleseumacompreensãocomumdosconceitosenvolvidos.Aeficácia,porsua

vez, permite averiguar se o modelo organizacional representa a realidade. A solução

propostapelamodelagempodeserconsistente,maspodeserfalhanarepresentaçãodo

mundo real. Neste caso, o modelo está aquém do que ele se propõe, enquanto uma

representaçãosimplificadadarealidade.

Omodelopodeprovocarumadefasagemouumafaltadesintoniacomomundo

realeaeficáciaémedidanomundoreal.Oproblemaemquestãofoiresolvido?Mesmo

tendotestadoeavaliadoomodelo,qualéagarantiaquenomundorealelevaifuncionar?

Portanto,aeficiênciaeaeficáciaestãoassociadas,emúltimainstância,aoresultadoque

seráobtido.

Avalidaçãodomodeloéumaetapaimportantedamodelagemparagarantirqueo

modeloéeficienteeeficaz,poiscolocaomodeloàprovaemumaaplicaçãonomundoreal,

paracorrigireventuaisproblemas.Umavezvalidado,pode‐seafirmar,emsíntese,queo

modelo organizacional é um instrumento interessante para o apoio à gestão, o que é

diferentedeummodelomeramentepictórico,parailustrarumtextooufazerpartedeum

folderdedivulgação.Essesmodelossãoimportantesdentrodoseucontexto,masnãotem

relaçãoalgumacomomodeloorganizacional.Amodelagemorganizacional,portanto,é

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útilparagarantirumbomdesempenhodaOrganização,sendoomodelo,umrecursode

apoioparaagestão.Afinalidadebásicanaconcepçãodemodelagemorganizacional,éo

apoioàgestão.Amodelagemorganizacionalvisagarantiraaprendizagemorganizacional

e a gestão do conhecimento da empresa de forma contínua. Omodelo organizacional

possuiumanaturezadinâmicanesteaspecto,poiséumprocessocontínuo.Amodelagem

nãopodeprescindirdaspessoasque fazempartedaOrganização,pois comprometea

eficácia.Aspessoasdevemparticiparativamentedoprocessodemodelagemparaqueao

término reconheçam a si próprias, os seus papéis e processos aos quais elas estão

vinculadas,direcionadaspelosobjetivosdaOrganização.Aspessoassãoresponsáveispor

definirasregrasparaatingiressesobjetivos.

Nãohásentidoencomendaramodelagemorganizacionalparaumaempresade

consultoria somentepara constar emum relatório.O compromissoda alta gerência é

fundamentalparapromoveraaplicaçãoedisseminaçãodomodeloorganizacionalpela

empresa.Somentequandoeleéabsorvidopelaculturaorganizacionaldaempresaéque

sepodeafirmarqueomodeloorganizacionalatingiuoseuobjetivo.

Aodesenvolveromodelo,oidealéquetodososenvolvidosnaempresadeemasua

contribuição. Por esse motivo é que a modelagem deve prestigiar a gestão do

conhecimento,aaprendizagemorganizacional.Aempresaéumcontínuoquedeveser

permeadopelaaprendizagem,senãoaodesconsideraradinâmicadaempresa,podem‐se

cometererrosrecorrentes.Arecorrênciadedeterminadoserroséumademonstraçãode

quenãohouveaprendizadoorganizacionalaolongodotempo.Naessênciaoproblema

queocorre,podeterocorridoemoutraplantadeumamesmaempresa.Muitasvezesnão

éumerronaaplicação,natecnologia,masnaessênciadaexistênciadaempresa.Aoinvés

de atuar na consequência do problema, é importante identificar e atuar na causa do

problema.Quandoumproblemasetornarecorrente,certamenteéporquenãoseatacou

aessência,ouseja,oproblemamudadelugaremgeralcriandoraízesmaisprofundas.

Essênciadamodelagem,modelagemessencial

Esse raciocínio conduz a ideia de que ummodelo tem que ser composto pelas

partesessenciaisdonegócio.Oníveldedetalhamentodomodelodeveserdirecionado

paraaessência.Omodelodeveimpedirquesejafeitaqualqueralteraçãonoquenãodeve

seralterado,masdeveprovocaradinâmicademudança,naquiloquedeveseralterado.A

14 

essênciageralmenteestáligadaaosobjetivosestratégicosdonegócio,éparaissoquea

empresaexiste–mudando‐seosobjetivos,muda‐seonegócio,aOrganizaçãoeaempresa.

Orestodomodeloéconsequência.Asregrasdevemgarantirosobjetivos,osprocessos

devemimplementarregras.Noentanto,nodiaadia,vemosaOrganizaçãopormeiode

seusprocessos, recursos,atores, tecnologias,produtoseserviços.Quandoosobjetivos

forembemestabelecidos,aessênciaestádefinidaedeveserimutável.Todoorestodo

modelo,regras,processos,atoresedemaisentidades,devemresponderàdinâmicadeum

sistemaabertoqueinteragecomoseuambiente.Portanto,sedeterminadaregranãose

mostraeficaz,devesersubstituídapornovasregras,oquevaiprovocarnovosprocessos,

necessidadesdenovosrecursos,informações,atores,tecnologiasdentreoutros.Essaéa

dinâmicanecessáriadaessênciadomodelo.

Não é interessante modelar, pelo menos em um primeiro momento, detalhes

geralmenteligadosàstecnologiasutilizadasparaaimplementaçãonaOrganização.Esses

detalhesestãoforadaessência,poisaumentamcomplexidademaiordomodelo,tirando‐

lheacaracterísticadesimplicidade,queéindispensávelparaoseubomdesempenho.O

queévisívelnaempresa,quefazpartedocotidianodosenvolvidoscomonegócioestá

associadoao“como”,masoqueéintangível,quesãoosobjetivos,estãoassociadosaos

“por quês” que podem ser desconhecidos dos próprios colaboradores, o que é

interessante. Em suma, omodelo pode ajudar a fazer a ligação do estratégico com o

operacional,omodeloconectaoinvisívelcomovisível.Háduasestratégiasparaconduzir

a modelagem organizacional: o desenvolvimento pode ser iniciado pelo modelo de

processoseapartirdeleobtém‐seosdemaissubmodelos;ouoseuiníciosedápormeio

daconstruçãodomodelodeobjetivoseemseguida,desenvolvem‐seosdemais.

Aprimeiraestratégiasetornainteressantequandoaempresajáexisteeoiníciose

dá por meio do mapeamento dos processos existentes e conhecidos. Já a segunda

estratégiaserárecomendada,quandosetratardeumaempresaaindanãoexistente,onde

seprestigiainicialmenteosseusobjetivos.Emempresasexistentesémaisfácilconhece‐

laspormeiodeseusprocessose,apartirdeles,procura‐sedefinirosobjetivosedemais

submodelos.Concluídaessaprimeiraetapademodelagemdaempresa,obtém‐seoseu

estado atual (As‐Is), verifica‐se a necessidade de mudança daquele processo, o que

ensejaráaalteraçãodosobjetivos.Osobjetivossãoredefinidosemfunçãodoqueserá

necessário,tendoemvistaaeficácia.

15 

Tambémnestecaso,aeficiênciadomodelopodeseradequada,masasuaeficácia

éoparâmetrodeterminante.Aintençãoéaproximaromodelodarealidadeàexpectativa

da empresa, sintonizadas com os seus objetivos e não, necessariamente, naquilo que

acontece. Geralmente esses processos foram legados ao longo do tempo, sem

questionamento. É provável que ele esteja em sua forma perfeita, com uma grande

eficiência,mas se ele não estiver alinhado com o objetivo, a eficácia do processo fica

comprometida.

Essa constatação é feita namodelagem do estado atual (As‐Is) da empresa. As

correçõesserãopropostasnamodelagemdoestadofuturo(To‐Be).Porexemplo,pode

haver a declaração de objetivos novos que não foram declarados pelas pessoas da

Organização.Aspessoasnãotinhamnemideiadequeaquelesobjetivospudessemexistir.

Nocasodeempresasquenãoexistem,nãoépossíveliniciaramodelagempelos

processos, pois eles precisam ser projetados. Neste caso, inicia‐se pela definição dos

objetivosparaqueaoprojetarosprocessosdenegócio,hajaalinhamentoeconsistência

entreeles.Portanto,nestaperspectiva,inicia‐sepelamodelagemdoestadofuturo(To‐Be)

paraprojetaraorganizaçãoeapartirdomomentoqueelacomeçaaoperardefine‐seo

modelodoestadoatual(As‐Is).

Hátambémapossibilidadedeiniciaramodelagempelosobjetivos,quandoháuma

intenção inicial demudança, para construir uma nova realidade. Para isso, durante a

participação das pessoas, busca‐se identificar cenários ou situações futuras que são

consenso entre elas. O modelo deve ser desenvolvido com a essência do negócio,

definindo‐seasvariáveisorientadasparaaconstruçãodomodelo.

Essência,nessecontexto,significaqueaomodelarosaspectosmaisimportantes

serãorepresentadosemdetrimentodeaspectossecundários.Entretanto,mantém‐sea

premissadequenomundorealessesaspectosexistemedevemserconsideradosdurante

oprocessodeimplantaçãoeintegraçãodomodelo.Sóqueseelenãoparticipadaessência,

ele não vai interferir na eficácia do modelo, mesmo que ele não seja executado

adequadamente.Elepodeserimprescindívelemváriassituações,maselenãolevaráa

empresa à falência. A modelagem deve contemplar os objetivos e os processos que

definem a essência, aqueles que são imprescindíveis. Se esses processos falharem, a

empresapodefechar.

16 

Mesmo que pareça algo intangível, em um primeiro momento do processo de

modelagem,aperguntafundamentalparainiciaramodelagemé:

Oqueéessencialnaempresa?

Para iniciaramodelagem,abuscadaessência sebaseiaemFatoresCríticosde

Sucesso(FCS)quegarantemavidadaOrganização.Emgeral,elesrepresentam20%das

açõesnecessáriasàgestãoorganizacional.Ateoriadizqueos20%dasações,ligadasaos

FCSconseguemgarantir80%dobomdesempenhodaOrganização.Cercade80%dos

processos, necessários às atividades diárias, não comprometem o bom desempenho

globaldonegócio.Apósotestedeeficiênciaeeficáciadomodelo,casosedeseje,pode‐se

implementarpaulatinamenteosdemais80%.Essaquantificaçãoérelativaemeramente

ilustrativaparaevidenciarcomodevemosabordaraOrganização.Dessaforma,focando‐

senaessênciaobtém‐seummodelosimpleseeficiente.Issonãosignificaqueosprocessos

não pertencem ao modelo essencial não sejam necessários. Poderão fazer parte de

modelos em versões que tratamdos detalhes e atémesmo serem implementados em

ferramentasdesimulaçãodigitalqueapoiarãodecisõesdodiaadia.

NocasodesistemasERP,adquiridosdeterceiros,sabemosquesãoprojetadosem

cimademelhorespráticasdeempresasquesãoreferênciasnomeioempresarial.Porser

projetadodessaforma,elecontemplatodasasáreasdaempresavisandoacompletudee

acentralizaçãodabasededados,podendoseraltamenteeficiente,masdificilmenteserá

eficaz. Peter Drucker afirmou que uma empresa baseada em melhores práticas é

medíocre.ElesempredefendeuqueoelementomaisimportanteemumOrganizaçãosão

aspessoas.Senãohouversinergiaperfeitaentreaspessoaseaspráticasestabelecidas,o

resultadocertamenteseránegativo.Aempresadevebasear‐seemsuaessência,quepor

suavez,estácentradaemseusobjetivosestratégicosoqueatornadiferentepornatureza

dasdemaisempresasquesãoutilizadascomoparâmetrosdemelhorespráticas.Nãose

recomenda,portanto,ignoraroníveldecapacitaçãoemotivaçãodoscolaboradoresque

desempenhamosseuspapéisnaconduçãodonegócioetambémaculturaorganizacional,

queestãodiretamenteefortementeligadasaocontextovivoeúnicoestabelecidosparaa

empresaenãosãoidênticosaosambientesecontextosondesecoletaramasmelhores

práticas.Nestecaso,osoftwarepodeestarforadesintoniacomarealidadedaempresa,

perdendoasuaeficácia.

Inovaçãocomoessência

17 

Adinâmicadaempresadeveconduzi‐laaidentificaroportunidadesdenegócioem

novastrajetóriastecnológicasemsituaçõesparadigmáticas,poisissoestánaessênciada

empresa. Essa necessidade de buscar novas soluções, identificar oportunidades que

definem novos espaços econômicos, emmercados dinâmicos, remete a empresas que

atuam emmercados com alta incerteza e com grande complexidade de produtos ou

serviços.Sãoempresasquepossuemumanoçãodetemporalidadeassociadaaoproduto

easuaprópriaexistência.

Há empresas que não patenteiam os seus produtos, e nas feirasmundiais, são

procuradaspelosseusconcorrentesqueoscopiam.Elasadotamessaestratégia,poisé

ummeiodesaberantecipadamenteosprojetosqueosseusconcorrentesapresentarão

no ano seguinte, para ter a tranquilidade necessária para pensar a frente de seus

concorrentesepoderemlançarnovosprodutos,comumconteúdoinovadorgrande.Em

outraspalavras,ainovaçãofazpartedaessênciadessasempresas,poiselasantecipam

perspectivas futuras. Omodelo de negócios, neste caso, é lançar inovação. A essência

dessasempresasestánaproduçãodeideiasenãodeprodutos.Oprodutoresultanteé

uma consequência não um objetivo. A Apple, por exemplo, lançou o conceito de

computador pessoal e de nuvem (icloud.com) e seus produtos são apresentados no

sentido de materializar esses conceitos. Começou com o Mac, que reinventou o

computador,depoisveiooiPod,quereinventouaindústriafonográfica,depoisoiPhone,

que reinventoua telefoniae a formade se comunicar, emseguidao iPad.Aospoucos

estaremosconectadosànuvemsemanecessidadedefios.

A concorrência, neste caso, se dá pela inovação e não pelo custo. O produto

inovadortemumvaloragregadomaiorepodeservendidounitariamenteporumvalor

maior, podendo criar um novo mercado que, muitas vezes, seria impensável até o

momento.Osseguidoresconseguirãoproduzirumprodutosimilar,porumpreçoinferior,

aumentandoassimomercadoconsumidor,criando‐seinclusivenovosprodutosdeapoio

e, consequentemente, novas demandas que levarão a novas ideias e conceitos. Essa

diferençadecomportamentodeve fazerpartedaessênciadonegócioedaempresa.O

objetivodaempresaédesenvolvera tecnologiaouutilizara tecnologia?Aessênciada

empresaé criardemanda?Muitosprodutos inovadoresnão têmdemanda inicial, pois

servirão como referência. Esses aspectos têm que estar bem claros no modelo

organizacional,poisagestãoseráfeitaemcimadisso.

18 

Atendênciadeaproveitaropotencialdosrecursoshumanosdaempresa,nãoé

mais explorar a sua forçade trabalho, paradesempenharpapéis relacionados a ações

rotineirasemecânicas.Oconteúdodotrabalhodeveestarfocadonaexploraçãodesua

inteligência,nodesenvolvimentodoseupotencialparatransformaraempresa,apartir

do seu posto de trabalho. A partir da Revolução Industrial, a sociedade conseguiu

definitivamente resolver as questões relativas aos trabalhos que exigiam habilidades

físicasassociadasàforça,velocidade,precisãoeinsalubridade,liberandooserhumano

dessasatividades.Asociedadenãoprecisamaisdeempregosqueprestigiemamão‐de‐

obra. Esses empregos serão preenchidos por robôs, máquinas e diversas outras

tecnologias que irão desempenhá‐los de forma mais eficiente se comparas ao

desempenhodossereshumanosnessashabilidades.Atecnologiaexistenteestápronta

paradesempenharqualquerpapelexecutivodentrodeumaOrganização, substituindo

comvantagemedeformamaisbarataooperárioegerentetradicional.

Taisargumentossuscitamalgumasperguntas:

1. Comoreinventarosnegócios,Organizações,empresasparacriardemandas

intelectuais?

2. Como usar a inteligência das pessoas nas posições operacionais das

empresas?

Umapráticaquecomeçaaserdesenvolvidacomorespostaaessasperguntaséa

depensaraempresacomoumsistemacomplexo.

SISTEMACOMPLEXO:DEFINIÇÕESPRELIMINARES

Todaempresaé,pornatureza,umsistema.Asempresassãocompostasporpartes

que se inter‐relacionam e interagem em busca de um objetivo comum. O resultado é

sempremaiordoqueasomadaspartes,senãoeladeixadeexistir.Todaempresaéum

sistemaaberto,nãoconseguindo,portanto,sobreviveremumambienteisoladoefechado.

Eladependedefornecedores,clientes,governodentreoutros,sendotodoscomponentes

do seuambiente.Todaempresaéumsistemadinâmico,ondeo tempoéparteda sua

essência.Quantomaiselarespeitaroelementotemporal,maiorseráasuapresençano

mundodos negócios. A empresadeve procurar estabelecer umadinâmica consistente

comosseusobjetivos.Masaperguntaquevemaseguiré:

Todaempresaéumsistemacomplexo?

19 

Uma empresa por si, não é um sistema complexo. A complexidade dos

sistemas produtivos existe na medida em que há a necessidade de adequar‐se

dinamicamente a contingências tecnológicas e de mercado, direcionadas para a

identificação de novas oportunidades de negócio baseados em inovação, que criarão

novosespaçoseconômicosatéentãoinexistentes.

A teoria de sistemas complexos nasceu para explicar ações relacionadas à

sociedade, à própria biologia enquanto sistemas que possuem certa complexidade. A

empresadoséculoXXIpossuiintrinsecamenteanecessidadedeumsistemacomplexo,no

quetangeadinâmicademercados,orientaçãoad‐hoc,auto‐organização,reconfiguração.

Nestecaso,ateoriadesistemascomplexosseriaútilparaadministraressadinâmica.Essa

orientação ad‐hoc tem sido verificada em grandes empresas, na constituição de

ProgramasSeisSigma,orientadosparaodesenvolvimentodemelhorias,commétricas

clarasparaaferiçãodosresultados.

O conceito de complexidade émuitas vezes associado à complicação,mas essa

associaçãonãoécorreta.

Aempresaenquantoumsistemacomplexopossuiinteligência.Nestesentido,na

constatação de Burns e Stalker (1961) as empresas mecanicistas não podem ser

entendidas como sistemas complexos, mas as empresas orgânicas podem ser

estruturadas como sistemas complexos.Amodelagemorganizacional pode conduzir a

empresa a ser um sistema complexo na medida em que promove a aprendizagem

organizacionalagestãodoconhecimento.Emumasituaçãoideal,amodelagempermitiria

queaempresa funcionasse independentementedaspessoasqueestãoexercendouma

determinadafunção,poisosprocessosestariamdocumentados,oconhecimentodeixaria

de ser meramente tácito para ser explícito. Em uma situação limite, o usuário que

estivessedispostoacompreenderoprocessomodeladosaberiaoquefazersemaajuda

deterceiros.Apostandonatendênciaqueasempresasestãomigrandoparaaprestação

deserviços,ficaclaroqueasuafinalidadeestácadavezmaiscomprometidacomcoisas

tangíveis,ouseja,trabalha‐se,cadavezmais,comideiasemenoscomprodutos.Enfatiza‐

se,comoatividadehumana,odesenvolvimentodeprojetos,conceitos,softwareetc.Em

umaempresaorgânica,ocolaborador,agorausandointeligência,iráproduzircadavez

mais, reações não lineares, dispensando por completo a existência de um superior

imediatoquedesempenhaopapeldocomandante,inibindoosubordinadoàpráticade

20 

suas habilidades. Um colaborador inteligente não necessita de chefe, fiscal ou

comandante. Quemnorteia as suas atividades e atitudes são os objetivos e princípios

estabelecidospelaOrganização,conhecidoseseguidosportodososseuscolaboradores.

Essaformadeagirenalteceapráticadeautogestão.

E isso reforça a concepção virtuosa da burocracia baseada em formalismo,

profissionalismoeimpessoalidadeparamaximizaraeficiênciadaOrganização.Oqueo

jargão comum entende como “excesso de burocracia” é, na realidade, a disfunção

burocrática, o extremo oposto da proposta da burocracia. Muitas vezes a disfunção

burocráticaocorrequandoapessoasejulgaindispensávelparaoseuserviçofuncionar.

EssefuncionáriopensaetransmiteessamensagemparaaOrganização.Paraaburocracia,

seeletirarférias,aOrganizaçãotemumadinâmicaprópriaquegarantequeosprocessos

sobsuaresponsabilidadecontinuarãoaserexecutados.

Asempresascomosistemasdeinformação

AdisfunçãoburocráticadasOrganizaçõesestápresentenosprocessosatuaisde

informatização as empresas. Ao informatizar processos de negócio com disfunções

burocráticas,asempresaspassamaformalizaroproblemaeaconvivercomrecorrência

aesseproblema.

A modelagem organizacional também pode auxiliar na captura de requisitos

organizacionaisparaodesenvolvimentode sistemasde informação ao implementar o

estadofuturo(To‐Be)ondeosprocessosforamreprojetadosealinhadoscomosobjetivos

organizacionais.AmodelagemdevebuscaraessênciadaOrganizaçãoerepresentaros

requisitosorganizacionaisessenciaisparaofacilitarodesenvolvimentodesistemasde

informação. Ao modelar a empresa, a empresa em si pode se tornar um sistema de

informação. A informatização não elimina a burocracia. Ela pode ser um elemento de

controledaburocraciamaiseficientedoqueoserhumano.Osistemadeinformaçãopode

serdesenvolvidosemapresençadecomputadornaempresa.Ocomputadoremsiéa

tecnologia.Aessêncianãocontématecnologia.Natecnologiaperfeitaadmite‐sequenão

haverá limitação tecnológica, não haverá custos impeditivos, não dependerá de

equipamentosexistentesouespecíficos.Somentedessamaneiraépossívelconsiderara

essência, pois não se consideram antecipadamente restrições ou impeditivos ao

21 

desenvolver o modelo. É importante que o negócio pode ser desenvolvido,

independentementedatecnologia.

Umavez elaboradoomodeloorganizacional, pode‐se chegar à conclusãoque a

tecnologiaexistenteaindanãoevoluiuapontodepermitirumaaplicação.Éimportante

ressaltarqueatecnologiaparaasempresaspodeserpuxadaouempurrada.

Quandoumaempresaseapropriadeumatecnologiaexistente,emfunçãodeum

padrãodemercadoqueelaatua,elautilizatecnologiaempurrada.Atecnologiapuxada

baseia‐se na criação de uma demanda e a tecnologia surge. Geralmente esse tipo de

tecnologiaécara,poissecriouumademandaparaumatecnologiaquenãoexiste.Cria‐se

ademanda,asempresasparceirasdesenvolvematecnologiaparacompartilharcustos,

riscoseresultados.

PROCESSOSDENEGÓCIOEMDIFERENTESPERSPECTIVAS

Osdiferenteselementosquecaracterizamamodelagemdeempresasestãointer‐

relacionadosentresi.Seacompreensãodecomoaempresafuncionaémaisdiretaatravés

dosprocessosdenegócio,deve‐seatentarquehápessoasquesãoresponsáveiseregras

paradispararessesprocessos.Aomesmotempo,osobjetivosgarantemoalinhamento

dosprocessoscomaOrganização.Osprocessosdenegóciosãooselementosmaisvisíveis

em uma Organização. A compreensão da Organização através dos processos permite

identificaros atores responsáveis, as regrasquedevemdispará‐los.Mas isso se torna

menosimediatoquandoénecessáriotransformarprocessosemrequisitosdosistemade

informação.

A descrição de um processo deve ser feita por um verbo no infinitivo que vai

indicar uma ação: “comprar material”, por exemplo. O objetivo de um processo é

transformarinsumosemprodutosouserviços.Éimportanteressaltarqueosinsumose

osserviçosnãoguardamsemelhançacomosinsumos,emfunçãodatransformação.Esse

processodetransformaçãoéumaaçãoquepodedemandarenergia,equipamentospara

transformar informações ou materiais em produtos ou serviços. Portanto, durante a

elaboração de um modelo é importante estabelecer a qualificação das pessoas que

desempenharão determinados papéis. É interessante trabalhar com os requisitos do

papelqueapessoavaidesempenhar,semanecessidadedeidentificaçãodapessoaemsi.

22 

Emumprimeiromomento,naconcepçãodaessênciadoprocessonãoseconsidera

as funções, pois tais funções podem estar vinculadas ao estágio tecnológico e podem

deixar de existir em um período seguinte ou serem automatizadas, no caso de serem

rotineiraserepetitivas.Éoquevemacontecendocomoprocessodeautomaçãobancária.

Competênciaserecursos

NomodelodenegóciodobancoItaú,porexemplo,estáimplícitoaideiadeobanco

sertotalmentedigitaletodososserviçosseremacessadosportecnologiasmóveis,por

qualquercorrentista.É importanterelacionarashabilidadesnecessáriasparaexecutar

umadeterminadatarefa,oqueconfiguraacompetência.Acompetênciapodeestarnas

pessoas ou em softwares ou elementos virtuais. Vários processos de verificação e

autenticaçãoqueumprocessoburocráticodemanda,podeprescindirdeumaassinatura

dealguémparaumaverificaçãoutilizandoumsoftware,talcomojáfeitohojeembancos

através dos caixas eletrônicos ou acesso remoto por smarthfones. Neste caso, um

elementovirtualacabapordesempenharessepapel.

Osrecursossãonecessáriosparaqueoprocessoocorra.Porexemplo,podehaver

umprocessoqueenvolveanecessidadede“preencherumformuláriodetransferênciade

material”.Nestecaso,semprehárecursosnecessáriosparadesempenharoprocesso,no

casooformulárioemsiéorecurso.Seénecessáriotransportaromaterialparaalgum

local,orecursopodeserumaempilhadeira.Portanto,antesdoprocesso,ainformaçãoé

oformulárionãopreenchidoeapósoprocesso,oformuláriopreenchido.Háalguémque

foi responsável pelo preenchimento do formulário. Além do próprio formulário,

poderíamos identificar a caneta como recurso que ele utilizou para preencher o

formulário.Masaofazerisso,estamosnosdesviandodaintençãoinicialdamodelagem

que é documentar somente o que é essencial. Neste caso, somente o formulário é

essencial.Masdentrodessaideiadoqueéessencial,seoformulárioforeletrônico,ele

pode serpreenchidoatravésdeumcomputador,um terminalbancáriooumesmoum

smarthphone.Emoutraspalavras,oqueéessencialéoformulárioeretomandooconceito

detecnologiaperfeita,nãointeressaseeleédepapeloueletrônico.Oqueéimportanteé

garantiraefetividadedoprocesso(eficiênciaeeficácia).Deve‐sedocumentarorecurso

quepodecomprometeroprocesso,casoelenãoestejadisponível.

23 

Umaquestãofundamentalquetemsidodebatidaécomoreunirascompetências

necessárias para desempenhar os papéis dentro de um processo? Hamel e Prahalad

(1995)definiramahierarquiadecompetênciasqueseiniciacomorecursonecessário

pararealizarumdeterminadoprocesso,cujahabilidadeeamaneiracomoeleéutilizado

definem a capacidade, que associada ao que precisa ser feito define a competência.

Quandoacompetênciaexistenteéreconhecidacomoexcelentepelosparesconcorrentes,

tem‐se a competência essencial. Em termos de profissões, esse será um fator

determinanteparaextinguiroucriarnovasprofissões.

Porexemplo,jáapareceuemcadernodeempregodejornal,umavagaparaanalista

deredessociais.Qualéocursoqueformaesseprofissional?Nãoexiste,normalmenteessa

pessoa é oriundadapós‐graduação, por terpesquisado sobreo assunto.Quais sãoos

conhecimentos necessários para um analista de redes sociais? Ele deve conhecer

informática,oFacebook,oLinkedIn,oTwitter,masessasnãosãomanifestaçõesderedes

sociais.Oqueéessencialnesteconhecimento?Talvezele tenhaquesaberoqueéum

sistemacomplexo,terformaçãoemsociologiaoucomputação,masaverdade,équeesse

éumprofissionalqueauniversidadeaindanãoforma.Dependemaisdosinteressesda

pessoaembuscaresseconhecimento.

Portanto, as necessidades do mercado estão em um paradigma diferente da

formaçãouniversitáriatradicional.Paraformaressetipodeprofissional,asuniversidades

precisamtercursos formadospordisciplinaseletivasemsuagrandemaioria,comum

focomaisespecífico.Enessesentido,osMoocsestãoganhandoespaço,poisjáhácursos

reconhecidosecertificados,comfocoespecíficoequegarantemumconhecimentoinicial

paraoprofissionalsedesenvolver.

Paraamodelagemdeempresas,éfundamentalestabelecerascompetênciasque

umdeterminadoatorprecisaparadesempenharumdeterminadopapel.Podehaveruma

pessoaquedesempenheváriospapéis,assimcomopodehaverumpapeldesempenhado

por várias pessoas. Quanto mais objetiva for a vinculação entre os papéis a serem

desempenhadoseascompetênciasnecessárias,melhorseráodesempenhodoprocesso.

Osrecursostambémpodempossuirgradaçõesbastantevariadas.Porexemplo,o

principalrecursoparaquemdesempenhaumaatividade intelectualéo tempo.O fator

determinantedoquedeveserreconhecidocomorecurso,éaespecificidadedoprocesso.

24 

Osrecursossempreserãodescritoscomosubstantivos.Casoaaçãodoprocessodemande

umadecisão, ela tambémdeve serdocumentada internamentenoprocesso. É comum

durante a modelagem de um determinado processo, a pessoa responsável pela

modelagem, representar o processo de decisão com um losango externo à caixa do

processo.Emdeterminadasituação,vocêpodederivaresseasaídadesselosangopara

umasituaçãonormal,umasituaçãoespecialeumasituaçãoinadequada.Masquemestá

definindoissoéoprocessoemquestãoeessetipoderepresentaçãoestáerrada.Adecisão

deveserinternalizadanacaixadoprocesso,eoquedevesaircomoresultadoéasituação

ideal.

Linguagemestruturada

Nadescriçãodoprocessopode‐seutilizaralinguagemmatemáticaoualinguagem

estruturada. Essa “língua” estruturada prescinde de adereços e está vinculada a “se”,

“senão”,símbolosdemaioroumenor.Deve‐seevitar,porexemplo,adotarumalegislação

duranteamodelagemdotipo“esseprocessoéditadoportallegislação”.Porexemplo,a

legislaçãoqueregeoprocessodelicitaçãoeórgãospúblicoséaleino8666.Oquedeve

ser feitoneste caso, é “traduzir” essa leipara a linguagemestruturada,de tal formaa

facilitar a construção de um algoritmo estruturado. Neste caso, por exemplo, as

modalidadesdelicitaçãosãodefinidasporfaixasdevalores.Nalinguagemestruturada

poderiaserdeclaradapormaior,menorouigual.Aprecisãoéfundamentalparagarantir

avisãooperacionaldoprocesso.Nonívelestratégicoadeclaraçãoestámaisdirecionada

paraaintenção,oqueficadirecionadamaisparaopapelqueoatordesempenhanaquele

processo.Casosejaumsoftware,taldelimitaçãodeveestarexplícitanosrequisitos.

Oníveldedetalhamentodosprocessostambémdeveserconstantementeavaliado.

Documentar um processo de negócio com cinquenta etapas, por exemplo, pode ser

contraproducente. Neste caso, deve‐se verificar se há a possibilidade de quebrar esse

processoemprocessosmenores,cujorastreamentoémaisfácil.

Comointuitodegarantiraessência,adescriçãoemsidosprocessosdevelimitar‐

sedemeiapáginaaumapágina.Casosejanecessáriomaisdoqueumapágina,deve‐se

avaliarseaqueleprocessodeveriaserdesmembradoemdoisoumaisprocessos,mesmo

queelesejaexecutadopelamesmapessoa.Seadescriçãodoprocessoformenordoque

meiapágina,deve‐seavaliarseesseprocessonãopodeserincorporadoemumprocesso

25 

mais amplo. Comessa avaliação, pode‐se garantir uma conformidadedaquantidadee

complexidadedadescriçãodosprocessos.

Umproblemaqueamodelagemprocuraresolveraotransformaroconhecimento

tácitoemexplícitoé representaroprocessode tal formaqueo seurastreamentoseja

simples. Em outro extremo, se a pessoa precisa consultar um compêndio para

compreenderoprocesso,issopodeserpoucoprodutivo,poispodelevarainterpretações

distintasparacadamomento,oquepodecomprometeraavaliaçãododesempenhodo

processo.

UmaOrganizaçãopodesercompreendidaatravésdeseusprocessos,nosentido

comumentedisseminadoda empresa “comouma coleçãodeprocessos”. Os atores se

articularãoemtornodosprocessos,queserãodisparadosporregrasdenegócioeporsua

vezsãodefinidaspelosatores.

É importantegarantira compreensãocomumentreosatores,de conceitosque

serão abordados no desenvolvimento do modelo organizacional. Todas as definições

conceituais devem ser claramente declaradas. Deve‐se também buscar representar a

ligaçãoexistenteentreosconceitos,detalformaqueelessearticulementresi.

Como exemplo, certa vez um reitor perguntou a diferentes departamentos da

universidade quantos alunos ativos havia. Ele recebeu três relatórios diferentes. O

primeiro considerava aluno ativo, aquele que pagou todas as mensalidades até o

momento.Osegundoconsideravaaquelequetinhacomparecidoàsaulasregularmente

atéofinaldosemestreanterior.Oterceiroconsideravaaquelequetinhasidoaprovado

empelomenos50%dasdisciplinasnosemestreanterior.

Em alguns casos acima, a situação poderia caracterizar também o “aluno

desistente”. O aluno desistente poderia ser caracterizado assim, por exemplo, se o

financeiroconstatarqueelepossuitrêsmensalidadesatrasadas.Paraaseçãoacadêmica,

o aluno que não compareceu no último mês. Se essa pergunta fosse feita para um

professor de uma determinada disciplina, ele poderia dizer “o aluno que não fez a

primeiraprova”.

Nassituaçõesapresentadas,ninguémsepreocupouemconsultaroregimentoda

Universidadeparasaberseestavacaracterizadooqueerao “alunoativo”ouo “aluno

26 

desistente”. A definição correta é um elemento de precisão para os diferentes atores

envolvidosnoprocesso.

Aconsistênciadamodelagemdirecionaoalinhamentodosdiferenteselementos

daempresa,emrelaçãoaosprocessos,atores,objetivoseregras.

Processosnaperspectivadossistemasdeinformação

Atraduçãodosprocessosaseremdesempenhadosnaperspectivadossistemasde

informaçãonãopossuiumaidentificaçãodireta.Porexemplo,podehaverumprocesso

descrito como “Recebermercadoria”, cuja saída serádenominada “Mercadoria aceita”.

Essasaídaéumindicativodaaçãoqueoalmoxarifeexecutou,masnãosignificaqueserá

apresentadadessaformanosoftware.Comoprocessodenegócioessaaçãoéválida,pois

emalgummomento,alguémtemqueaceitaramercadoria.Entretanto,umavezaceita,o

departamentofinanceirodaempresadeverápagarofornecedor,oqueconfiguraoutro

processo. Neste caso, o insumo do processo “Pagar o fornecedor” é a fatura, não é o

produto,nãoéanotafiscal.Portanto,nãoéumdocumentode“aceite”,masumdocumento

contábilquepermitirápagarofornecedor.O“aceite”podetersidofeitonoversodanota

fiscalatravésdeumcarimbo,porexemplo.Cadaumdessesprocessosseráimplementado

no software, o que gerará um requisito do software. Entretanto, ao documentar o

processo de negócio, é importante documentar a “mercadoria aceita” para facilitar a

compreensão do que deve ocorrer para que o processo “Receber mercadoria” esteja

finalizado.

No desenvolvimento do sistema de informação é importante não gerar

dependência.Osprocessos“comprar”,“receber”,“pagar”devemserprocessosdistintos,

para que sejam definidos requisitos funcionais específicos para cada um deles que o

sistema de informação deve cumprir. Pode haver, neste caso específico, uma questão

temporal envolvida na qual a compra é realizada em determinado dia, o produto é

recebidoemoutroeopagamentoé feitoquinzediasdepois (oumesmoopagamento

parcelado).Osistemanãopodeficaresperandoaconsecuçãodessestrêseventospara

concluiroprocesso.

O insumodoprocesso“comprarmercadoria”éumanecessidadedecompraea

saídadoprocessoéumarequisiçãodecompra,especificandoamercadoria,aquantidade

asercomprada,oprazodeentregaeaformadepagamento.Paraosistemadeinformação,

27 

esseprocessoestá finalizado.Aúnicaaçãodosistemaparaesseprocessoégeraruma

novarequisição,casosejanecessáriocompraroutramercadoria.Osistemadeinformação

éindiferenteaotempoquelevaparacompraramercadoria,poisoprocesso“Comprar

mercadoriaéfinalizadonaemissãodaordemdecompra.

Paracadaperguntaqueforfeita,haveráumprocessodiferentepararespondê‐la.

A autorização de compra, por exemplo, pode depender do código do pedido que é

responsávelpordisparararequisiçãodecompraparaosfornecedoreseterminaneste

ponto.

Portanto,éimportanteobservararelaçãoentreoprocessoeorequisitofuncional

queosistemadeinformaçãodevecumprirparaexecutaroprocesso.Aimportânciade

associar os atores aos processos é que quando o sistema de informação está em

desenvolvimento, haverá um menu referente. Por exemplo, no processo de compra

haveráummenu,ondecadaumdositensdomenuéumapartedoprocesso.Comocada

partedoprocessopodeserexecutadapordiferentesatores.Nestecaso,dependendodo

níveldepermissãoqueapessoatemnosistema,determinadositensdomenuaparecerão

paraelaeoutrosnão.Omenupodeterdez itenseapessoaqueacessouosistemasó

visualizará um item ativo para ela. O propósito dessa estratificação é evitar que uma

pessoaexecuteaçõesnosistemaquesãoderesponsabilidadedeoutrapessoa.

Outraquestãoimportanteéqueosistemaregistratodaaçãoquefoiexecutadae

quemexecutouaação.Porexemplo,oprofessorpodecadastraranotadeumalunono

sistema,masnãopodealterá‐la.Aalteraçãodeveserfeitaporumfuncionáriocomnível

maisalto,apartirdajustificativadoprofessorqueseráaprovadapelocoordenadordo

cursooudaaprovaçãodessaalteraçãoporórgãoscolegiadosdauniversidade.Aentrada

para esse funcionário com nível de acesso que permite alteração é o memorando

aprovado pelos órgãos colegiados da universidade. Esse formalismo garante a

consistência dodado e evita que ocorra situaçõesdeoportunismoque comprometam

eticamenteoprofessor.

Os processos e os sistemas de informação trabalham com entradas para gerar

saídas.Asentradasnocasodosprocessossãoinsumoseassaídasconfiguramumúnico

produtoouserviço.Ossistemasdeinformaçãotrabalhamcomdadosdeentradaquesão

configuradosparagerarinformaçõesparafacilitaroprocessodetomadadedecisão.

28 

TEROUSERUMSISTEMADEINFORMAÇÃO?

Odesafiodecapturarrequisitosorganizacionaisparaodesenvolvimentodeum

sistema de informação está no posicionamento crítico que garante a empresa ter um

sistemadeinformaçãoouserumsistemadeinformação.Oidealéqueumaempresaseja

umsistemadeinformação.Adinâmicadaempresadeveditarasregrasparaosistemade

informaçãoenãoosistemadeinformaçãodefinircomoaempresadevefuncionar.

Épossíveldefinirosrequisitosecomponentesdosistemadeinformaçãoechegar

àconclusãodequeumsistemaintegradodegestão,comooSAP,porexemplo,atendea

todos eles e comprá‐lo.Mas, neste caso, esse tipo de sistema é baseado emmelhores

práticas.Elepodeserútilounão,issodependedoníveldeaderênciaentreosrequisitos

ecomponenteslevantadosparaosistema.Sãoosrequisitosquedefinemasinformações

relevantes e garantem que o sistema de informação possibilitará a gestão do

conhecimento. É a forma como a informação é utilizada que possibilita a gestão do

conhecimento.Osrequisitosdosistemadeinformaçãodevemapoiaraconsecuçãodos

objetivosorganizacionais,dasregrasdenegócio,dosprocessosdenegócioeaatuação

dosatores.

Aoutrapartedosistemadeinformaçãodizrespeitoaoscomponentes.Podehaver

componentesfísicosqueserãodefinidoscomorecursos,comocomputadores,ocontrato

comumanuvemdedados,servidordee‐mail(próprioouterceirizado).Essesaspectos

devemserconsideradosparaqueosistemadeinformaçãoutilizeoquejáhádisponível

oudemandeumnovodesenvolvimento.Oimportanteéqueasoluçãoapoieosobjetivos.

Por exemplo, se um dos objetivos do sistema de informação prevê acesso em

temporeal,deve‐seavaliaramelhorsoluçãoparagarantiresseobjetivo.Nestecaso,leva‐

seemcontaoníveldesegurançadesejado.Osrequisitosdosistemadeinformaçãoapoiam

osobjetivosnosentidodebuscaraoperacionalização.Osrequisitosdizemoqueosistema

deinformaçãodeveproporcionarparacumprirosobjetivos.

Osrequisitospodemserfuncionaisounãofuncionais.

Os requisitos funcionais estão expressos nomenu do software, é aquilo que o

softwaretemquecumprir.Porexemplo,“emitirnotafiscal”éumrequisitofuncionalque

apareceráemummenuouhaveráumterminalexclusivoparaemitiranotafiscal.Tudo

dependerádasoluçãoimplementada.Osrequisitosfuncionaisrespondemdiretamentea

29 

cadaaçãofeitanosistema.Acadaação,osistemaforneceráumaresposta.Nestecaso,essa

emissãoseráfeitaporumsoftware.

Osrequisitosnãofuncionaissãoindispensáveisparaofuncionamentodosistema,

mas ele não está relacionado diretamente à ação do usuário. É um requisito que não

fornecerespostaalgumaquandoacionado,estárelacionadoaodesempenhodosistema,

àqualidadedainformação,aprecisãodainformação.Porexemplo,pode‐sedefinirquea

tela de interface com usuário tem cor predominantemente azul. É um requisito sem

resposta,maséumrequisitovisívelcadavezqueosistemaestiveremuso.

O tempo de resposta de um sistema pode ser um requisito funcional para o

responsávelpelosoftwareeumrequisitonãofuncionalparaoengenheiro.

Porexemplo,emumcaixaeletrônicodebanco,pode‐seestabelecerqueotempo

derespostadeveserde7segundos,masgarantirqueocorreráemtodasassituaçõesnão

étãosimples.Podehaverumaquantidadegrandedeusuáriosutilizandoterminaisnopaís

inteiroeantesdoterminalresponder,eleestimaotempoquevaidemorar.Asoluçãopara

issoécriarperguntasquepossaminteressarocorrentista,comoopçõesdeinvestimentos.

Dessa forma, enquanto ele está lendo essa informação, o sistema está gerando a

informaçãoqueelesolicitou.Écomoseosistemaestivesse“conversando”comousuário.

O tempo de resposta foimaior,mas o usuário não percebeu, pois foi distraído com a

pergunta.O limitedeesperapadrãoédaordemde20segundos,poisousuárioneste

pontodesiste.

Poroutro lado, sehouvera imposiçãodo limitede7 segundos como regra, ele

passaaserumrequisitofuncionalparaodesenvolvimentodosistema.

Osobjetivosdosistemadeinformação,osrequisitosfuncionaiseosrequisitosnão

funcionaisfarãopartedomodelodecomponenteserequisitostécnicos.Adefiniçãode

requisitos tem adquirido uma relevância progressivamente maior na definição das

políticasdegovernançadasempresas,poispodemcoibireventuaisfraudesemnegócios

efetuadosentreempresas.

No Bradesco, por exemplo, qualquer negócio só é efetivado se houver três

assinaturasdegerentes.Amesadosgerentesnãotemgavetas,asalanãotemarmárioe

umaregraéquenãopode ficarpapel algumsobreamesa.Amesaégrandeeos três

gerentessentam‐sejuntosparaanalisarosnegócios.Osdocumentossãocolocadossobre

30 

amesaatravésdeumaúnicaportadeentradaeogerentesópodese levantarsenão

houver mais documentos a serem aprovados. Caso algum gerente precise sair para

atenderumcliente,outrogerenteosubstitui.

Disfunçõesburocráticasesoluçõestécnicas

Umaquestãomalresolvidanoâmbitoadministrativoemmuitasempresaséum

documentoterqueserassinadodigitalmenteenopapel.Nestecaso,háumadisfunção

burocrática,umavezqueaassinaturadigitaléreconhecidajuridicamente.Éimportante

queessesaspectossejampensadosantesdodesenvolvimentodosistemadeinformação,

paraqueasoluçãobaseadaemTICrealmentesubstituaaprecedente.

Outra questão que merece uma reflexão é o anacronismo dos Centros de

Informática das empresas, tendo em vista que a capacidade atualmente não está nas

máquinas,épossívelcontrataressacapacidadevirtualmente.Umamáquinavirtualcusta

muitomaisbaratoqueumamáquinafísica.

AEESC‐USPpassoude58servidoresfísicospara58servidoresvirtuais,embancos

dedadosvirtuais.Criou‐seumanuvem,umamáquinarealenolugardeumafonte,háseis

fontes, no lugar de 1 processador, há 8 processadores.Neste caso, tanto asmáquinas

quantoosbancosdedadossãovirtuais.Essanovainfraestruturagaranteumasegurança

dosdadosqueseriaimpossívelsefossecomservidoresfísicos.

Entretanto,énecessárioterescalaparasecontraporaoscustosdessasolução.Em

caso negativo, é possível contratarDatacenters que vendem esse serviço. A máquina

virtualpodesercriadaaqualquerinstante,casohajaproblemas.Arobustezdosistema

garanteosdadosecontinuaatarefadopontoondeparou.Atecnologiaémaisdinâmica,

oqueaproximadatecnologiaperfeita.Paraasegurançadedados,cerca‐seosistemacom

firewalls virtuais. No caso da EESC, foi comprada a solução utilizada pelo exército

americano.Nestecaso,ofirewalléumfront‐endentreainterneteocomputadorreal.O

firewallreconheceasmáquinasautorizadasealterao IPvirtualmentecomfrequência,

paraimpedirquehajainvasão.

Aprincipalperguntaquedeveserrespondidaé:

Comodeveserosistemadeinformaçãodaempresa?

31 

São os objetivos do sistema de informação e os requisitos que fornecerão a

resposta.

As‐IseTo‐Be:quandodevemoscapturarosrequisitosorganizacionais?

Durante o desenvolvimento do modelo organizacional do Estado Atual (As‐Is)

desenvolvem‐seos submodelosdeobjetivos, regrasdenegócio, processosdenegócio,

atoreserecursosedeconceitos.Osubmodelodecomponenteserequisitostécnicos,a

princípio,traduziriaosrequisitosorganizacionaisessenciaisparaodesenvolvimentode

umsistemadeinformação.

Entretanto, parar amodelagemnoEstadoAtual (As‐Is) nãopermite repensar a

articulação entre objetivos, regras, processos, atores e recursos. A identificação das

necessidadesdemudançaéfundamentalparanãoinformatizarummodeloinconsistente,

poispodehaverregrasquenãoestãorelacionadasaobjetivos,objetivoseprocessossem

regras,processosquenãopossuematoresresponsáveis.Époressemotivoquemuitas

implantaçõesdesistemasintegradosdegestãoobservamumdecaimentodeusoaolongo

do tempo. Informatizarrotinas feitasmanualmentepodecriardisfunçõesburocráticas

quenãogarantemagestãodoconhecimentoeoaumentodeprodutividade.

Outra constatação durante a elaboração domodelo do Estado Atual (As‐Is) é a

existência de um sistema de informação que não está vinculado aos objetivos

organizacionais. Comprar soluções baseadas em melhores práticas pode induzir a

empresaaváriasdisfunçõesburocráticas.ÉcomumencontrarplanilhasExceloperando

paralelamente a sistemas integrados de gestão, pois o responsável por produzir a

informaçãosente‐semaisseguroaooperarumsistemaprecário,masqueelepossuipleno

conhecimentoecapacidadedeinterferir.

Essa é a situação ideal para repensar as regras. Geralmente, a regra que a

consultoriade implantaçãodeumsistemaERP coloca éque “éproibidousarplanilha

Excel”,porqueparte‐sedapremissadequeelaéutilizadaemdetrimentoaosistemaERP.

Seissodefatoocorrer,éumproblemagrave.Poroutrolado,nãoésimplesmenteimpondo

essaregraqueosusuáriosabandonarãoaplanilha.Podehaverregrasesclarecendooque

podeserfeitocomaplanilhaExceleoquedeveserfeitocomosistemaERP.Osistema

SAP,porexemplo,permitequeosseusrelatóriossejamexportadosparaplanilhasExcel.

32 

Impedir o uso de planilha Excel, é ignorar que ela corresponde a uma boa

porcentagem dos Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) existentes nas empresas. Até os

sistemasdaUSPtemafuncionalidadedeexportarosdadosparaumaplanilhaExcel.Um

requisitointeressanteparaumsistemadeinformaçãoéqueelesejaafontedeorigemdos

relatórios,quepodemserexportadosparaqualquerplataforma, inclusiveoExcel. Isso

permite que o usuário trabalhe a informação para formatá‐la de acordo com a sua

necessidade,oqueconfereumaflexibilidadedecustomizaçãodainformação.

Opiordosmundoséhaverbancosdedadosdediferentesorigens,completamente

estanquesentresi.Essetipodesituaçãocriabarreirasorganizacionaisquepodemcriar

sub‐objetivosparacadaáreadaempresa,semqueestejamalinhadoscomosobjetivosda

empresa.Os sistemasERP resolvem essa questão, pois partemde umúnico banco de

dados. Portanto, a captura dos requisitos deve ser efetivada no modelo To‐Be para

garantirqueasinconsistênciaspossíveistenhamsidoresolvidas.

Requisitosecomponentestécnicoscomosíntesedamodelagem

Os requisitos e componentes técnicos existem por si como uma síntese do

desenvolvimento da modelagem organizacional. Mas é importante representar os

elementos essenciais de cada submodelo que possuem uma relação direta com os

objetivosdosistemadeinformaçãoeosrequisitosfuncionaisenãofuncionais.

Porexemplo,identificarosprocessosqueestãorelacionadoscomumdeterminado

objetivodosistemadeinformação.Osrequisitosfuncionais,emalgunscasos,podemestar

relacionadoscomregrasdenegócioqueoperacionalizamosobjetivosorganizacionais.É

importanterepresentaressasrelações,poisapessoaqueéresponsávelpelaengenharia

desoftwareaoolharparaosubmodelovailembrardosmotivosdedeclararosobjetivos

dosistemadeinformaçãoeseusrespectivosrequisitos.Quandoosoftwareignoraesses

aspectos,elepodederrubaroobjetivoorganizacional.

Cabedestacarqueosobjetivosorganizacionaissãocompletamentediferentesdos

objetivosdosistemadeinformação,maselesestãorelacionadosentresi.Oobjetivodo

sistemadeinformaçãodecertaformavisaoperacionalizaremumsistemaosobjetivos

organizacionais.Aodeclararosobjetivosdosistemadeinformaçãoaperguntaestáem

comopôrempráticaosobjetivosorganizacionais.

33 

Um exemplo que facilita a compreensão é um objetivo organizacional ser

declaradocomo:“Promoveragestãodoconhecimento”

Oobjetivodosistemade informaçãorelacionadoaesseobjetivoorganizacional

poderiaser:“Criaremanterumrepositóriodeinformações”

Umrequisitofuncionalqueapoiaesseobjetivodosistemadeinformaçãopoderia

ser:“Devepermitirdiferentesutilizaçõesparaomesmodado”

Essarelaçãodorequisitocomoobjetivodosistemadeinformaçãoedoobjetivo

dosistemadeinformaçãocomoobjetivoorganizacionaléimportanteparagarantirque

ele seja plenamente atingido. A dificuldade do desenvolvimento de sistemas de

informaçãoestájustamentenacapturadosrequisitosorganizacionais.Amodelagemde

empresaspropõe‐seafazeraintermediaçãoentreoanalistadesistemas,oengenheiroe

ousuário.Nasituaçãoideal,osrequisitosdevemsercompreendidosdentrodocontexto

dequeosatoresdefinemosobjetivos,quesãoviabilizadosatravésdosprocessos,que

demandamrecursosesãodisparadosporregrasdenegócio.

CONSIDERAÇÕESFINAIS

Dentre os diversos aspectos abordados nesse texto cabe destacar algumas

considerações que são fundamentais para garantir a efetividade de um modelo de

empresas:

1) Amodelagemdependeessencialmentedoenvolvimentodaspessoasquefazem

partedaOrganização.Avalidaçãodomodelopelaspessoasquefazemparteda

Organização deve garantir que elas consigam enxergar os seus papéis e

responsabilidadesnaOrganização;

2) A modelagem é um conceito bastante abrangente, que possui diferentes

enfoques,técnicasemétodos.Entretanto,acompreensãodosfundamentose

como aplica‐los permite a discussão em alto nível do que é essencial na

modelagem.

3) Para garantir a efetividade do modelo de empresa é importante que as

diferentes perspectivas de modelagem se complementem e tenham

completude.

Horkoff et al. (2017) complementa essas considerações, com as seguintes

sugestõesdeAnnePersson:

34 

1) Amodelageméutilizadaprincipalmenteparaseguirospropósitosdonegócio:

desenvolvervisõeseestratégias,desenvolvererefinarprocessosdenegócio,

desenvolversistemasdeinformação,manteregerenciaroconhecimentosobre

o negócio e assegurar a aceitação das decisões de negócio através dos

participantesenvolvidos.

2) Amodelageméumabaseimportanteparaviabilizaraautomaçãodeprocessos,

nosentidodeapoiarogerenciamentodeinformaçãodaempresaearquitetura

deempresa.

3) ArecomendaçãodeEinsteiné importanteparaamodelagem: tudodeveser

feitotãosimplesquantoopossível,masnãodeformasimplista.Asnovidades

namodelagemdeempresassignificamquemaisconstructosserãoadicionados

às linguagensexistentesouquenovas linguagens sãopropostasparaalgum

propósito específico. Isso adiciona complexidade e mais formalismo às

linguagens,poiselasacabamsedirecionandopornecessidadesdeferramentas

para a automação. Na modelagem de processos o nível de formalidade e

complexidadetemqueatenderaoníveldosespecialistas.

4) Osespecialistasconhecemosconstructosde linguagemdemodelagem,mas,

devem dominar o processo de criação de modelos de alta qualidade que

tenham um impacto em seu contexto de uso para comprovar o valor da

modelagemdeempresas.

Referências

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