Módulo 4

Módulo 4 Modelagem de processo, Árvore de processos, Análise e melhoria, Avaliação de desempenho, Balanced Scorecard, Exercício

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A modelagem focaliza a identificação das melhores formas de conduzir os processos de negócio

Busca minimizar o custo para um dado nível de serviço:

� Iniciar com os níveis de custo e serviço identificados durante o diagnóstico

� Utilizar "benchmarks" para avaliar a oportunidade de modelagem

A geração de idéias parte do zero:

� Desafiar pensamentos e premissas convencionais

� Ignorar fronteiras organizacionais

� Levar em consideração tecnologias novas e emergentes

Utiliza inúmeras fontes para obtenção de idéias:

� Membros da equipe e gerentes

� Pessoas efetuando o trabalho

� "Benchmarking" competitivo

� Experiência da consultoria

É questionador:

� É implementável?

� Uma mudança radical demais?

� Como impactará custos e serviços?

Packaging

AccountingShipping

Quality Assurance

Business process model

A1

A2

A3

A4

A5

Advisor

Manager

Account

Diagnosticar processos

O diagnóstico é um processo de 4 passos a seguir:

MAPEAR O PROCESSOFluxogramaSistemas de apoioDescrição das tarefasEntradasSaídas ANALISAR A

ESTRUTURA FUNCIONALÂmbito de controleNíveis gerenciaisAlocação de tempo DETERMINAR AS

CARACTERÍSTICAS DO DESEMPENHO ATUALTempo de cicloNíveis de serviço QualidadeCusto

IDENTIFICAR CARGA DE TRABALHODeterminantesCausas de atuais Lacunas de desempenho

1

2

3

4

Quais e quantos são os processos?

� Pela sua dependência intrínseca não há regraspré-estabelecidas para determinar quantos equais são os processos de uma organização.

� Em uma mesma organização podem serconsiderados poucos ou centenas de processos.

Critérios para selecionar processos:

� Processos que impactam prioritariamente nosresultados operacionais

� Processos críticos para a implementação daestratégia organizacional

� Processos que impactam nas interações ouinterfaces de outros processos prioritários,estrangulando ou limitando resultados

Árvore de processos

� Em geral um processo deve ser mapeado no nível mais alto, consistente com a atual hipótese de onde ocorrem falhas de desempenho

� O mapeamento é uma atividade que exige muito tempo tanto das equipes do projeto quanto do pessoal de linha

� Se as hipóteses mudam o mapeamento e as análises sugerem que as causas das falhas de desempenho ocorrem em um nível

de detalhamento maior, o mapeamento subseqüente do processo pode ser efetuado

MACRO-PROCESSOS

PROCESSOPROCESSO

TAREFAS TAREFAS

SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO

ATIVIDADES ATIVIDADES

Árvore de processosVendas Produção Administração

Financeiro

Qualidade

Suporte

Gestão de Vendas

Gerenciamento da Produção

Avaliação de Fornecedores

Contabilidade Planejamento do SGQ

ETA

Análise e Liberação do Pedido

Estoque de Matéria prima

Contratos Orçamento e Custos

Controle de Documentos

ETE

Administração de Vendas

Tecelagem Aquisição Recursos Financeiros

Controle de Registros

Conservação, Limpeza e Coleta de Resíduos Industriais

Reclamação de Clientes

Tinturaria de Fios

Processo Admissional

Desenvolvimento de Projeto de Informática

Auditorias Internas

Manutenção Mecânica e elétrica

Estamparia Administração de Cargos e Salários

Atendimento aos Usuários de Informática

Sistema de Não Conformidade

Caldeiras

Tinturaria Administração do Quadro de Pessoal

Manutenção Preventiva de Equip. de Informática

Ações Corretivas e Preventivas

Carpintaria

Acabamento Treinamentos Segurança de Arquivos Eletrônicos

Inspeção no Recebimento

Construção Civil e Pintura

Inspeção Final Segurança no Trabalho

Laboratório Químico

Estoque e Entrega

Monitoramento da Saúde do Trabalhador

Laboratório Têxtil

Atendimento Odontológico

Equipamentos de Inspeção, Medição e Ensaio

Árvore de processos

� A análise da estrutura se inicia com um entendimento dos âmbitos de supervisão eníveis gerenciais

� Exemplo real de “Área de Implantação de projetos de telecomunicações”:

VENDAS FÁBRICA INSTALAÇÃO FINANCEIRO

COLOCAÇÃOOV - PRODUTO

COLOCAÇÃOOV - SERVIÇO

MONITORAMENTO LEAD TIME FASE 1

SOLICITAÇÃO DE FATURAMENTO

MONITORAMENTO LEAD TIME FASE 2

PENDÊNCIAS PÓS VENDAS

CUSTOS

RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES

PRODUTOS

SERVIÇOS

Análise de desempenho do processo

PROCESSO

Padrões

•Pontos de Controle

•Medidas

Indicadores

Normase

Procedimentos

Mas por que precisamos avaliar processos?

• Maior exigência dos clientes

• Constantes mudanças de cenário

• Necessidade de melhoria da qualidade dos produtos e serviços

• Necessidades de gerenciamento da melhoria

Avaliação de desempenho de processos

Benefícios de se analisar o desempenho atual:

� Permite à equipe confirmar ou negar hipóteses com dados em vez de comentários

� Geralmente fornece evidência de como um processo realmente funciona em vez de como deveria funcionar, conforme capturado pelos mapas de processo

� Estabelece as causas de falhas no desempenho que, freqüentemente, são bemdiferentes das mais facilmente percebidas

� Fornece dados para prever o potencial de melhoria do desempenho após redesenho

� Quantifica os determinantes de atividades para definir o escopo dos recursos necessários para o redesenho do processo

Embora não existam análises aplicáveis universalmente para apontar lacunas de desempenho, encontramos muitos temas comuns em trabalhos de modelagem.

Balanced Scorecard: Conceito

� Sistema gerencial que permite à organização implementar, divulgar e gerenciar suas estratégias.

� Em outras palavras, é um sistema de gestão

estratégica utilizado para:

� Esclarecer e obter consenso em relação à

estratégia

� Comunicar a estratégia por toda a empresa

� Alinhar as metas departamentais e pessoais àestratégia

� Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais

� Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas

� Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas

� Obter feedback para aprofundar o conhecimento

da estratégia e aperfeiçoá-la

� Capacita a companhia a organizar sua visão e sua estratégia e traduzí-laspara atividades mensuráveis

� Prevê retroalimentação tanto em relação aos processos internos como externos, e implanta a melhoria contínua no desempenho estratégico

� Quando completamente implementado, o BSC transforma o planejamento estratégico de um exercício acadêmico no sistema nervoso central da organização

� A abordagem do BSC prescreve claramente o que as companhias precisam medir para equilibrar a perspectiva financeira

O BSC é um sistema de gestão

O que é o Balanced Scorecard?

• O tradicional Balanced Scorecard realiza medições com indicadores para monitoramento em quatro dimensões-chave:

• Finanças• Operações• Aprendizado• Clientes

• Benefícios:• Alinhamento dos objetivos

individuais com os objetivos da corporação

• Responsabilidade através da organização

• Cultura dirigida por desempenho

• Suportar a criação de valores para os acionistas

O Balanced Scorecard é um sistema de gestão estratégica usado para alinhar ações individuais com os objetivos do negócio e da organização, orientando o desempenho e a responsabilidade através da organização.

Finanças

Aprendizado

Operações

Clientes

Valores dos acionistas

Relacionamento Causa-efeito

Retorno sobre Investimento

Lealdade dos Clientes

Pontualidade das

Entregas

Qualidade dos Processos

Ciclo dos Processos

Capacidade dos Funcionários

Finanças

Cliente

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

Os efeitos finais (sucesso ou não no alcance das metas estratégicas da empresa) decorrem das causas intermediárias medidas pelos indicadores selecionados pela empresa:

Indicadores estratégicos

� Processos internos:

�Contagem cíclica de estoque: sistema X físico, porcentagem de divergência

�Tempo de transporte: planejado X real ao mês

�Tempo de parada de linha ao mês

�Número de acidentes de trabalho por mês

� Clientes:�Nível de satisfação de clientes

�Número de oportunidades de melhoria

� Aprendizagem:�Número de horas de

treinamento por funcionário ao ano

�Rotatividade de funcionários em porcentagem ao mês

� Finanças:�Custo por produto ao mês

�Margem de lucro ao mês

Avaliação de desempenho de processos

QUESTÕES

Inspeção/auditorias excessivasFerramentas pobresTrabalho de baixo valorTempo de ciclo excessivoVolatilidade de carga de trabalhoDuplicação

Desempenho pobre X benchmarks

Deve haver um foco nas metas e nos fins em vez de nas ações e nos meios.

O processo deve responder pergunta “O que?” e não a pergunta “Como?"

EXEMPLOS

Processo de aprovação de verbasProcessamento manual de contas a pagarAtividade administrativa da força de vendasReconciliações contábeisProcessamento fragmentado de faturasSuperposição de atividades dos funcionáriosde engenhariaNível dos funcionários no RH

NecessidadesExpectativas área 2

área 1

ORGANIZAÇÃO

Indicadores•Eficiência•Custo•Satisfação funcionário/fornecedor

INFRA-ESTRUTURA E ÁREAS CORPORATIVAS

Inv e

sti m

ent o

s

ATRAIR RETER

GERAR LUCRO/CRIAR VALOR

Lu

cros

ClientesClientesClientesClientes

FuncionFuncionááriosrios

Acionistas

Produtos e serviços

Avaliação de desempenho por processo

Identificando oportunidades de melhoria

Durante o mapeamento do processo e avaliação de desempenho você poderá identificar melhorias para o processo ou tomar ações corretivas para que o processo tenha um nível de desempenho que atenda aos objetivos iniciais.

Algumas ferramentas e técnicas poderão ser utilizadas como apoio:

• Benchmarking

• Ciclo PDCA

• Análise de Causa-efeito

• Diagrama de pareto

Benchmarking

� É um processo para medir o desempenho da própria companhia versus as companhias com melhores desempenho no mercado, usando a análise para equiparar e suplantar a concorrência.

� O benchmarking identifica e explicita diferenças de desempenho entre companhias e organizações:

� Quadro de pessoal e custos por função/organização� Níveis de serviços internos e externos

� Oferece o estímulo à mudança:� Pode demonstrar grandes "gaps" de desempenho e processos

� Cria desconforto na alta administração com o status quo

Considere uma padaria fictícia. Você pode usar como modelo aquela padaria próxima àsua casa onde você compra o pão. Imagine que você é o dono da padaria (considere seus valores) e determine:

1. 4 objetivos, 1 para cada janela do BSC: finanças, clientes, processos internos, aprendizado

2. Para cada objetivo indique 1 ação que o dono da padaria poderia tomar para conseguiratingí-lo

3. Desdobre cada um dos objetivos identificados no item 1 para o processo de vendas

Exercício

1) 4 objetivos, 1 para cada janela do BSC: finanças, clientes, processos internos, aprendizado:

• Finanças: aumentar o faturamento no próximo ano• Clientes: ampliar o número de clientes• Processos internos: melhorar o processo de atendimento no balcão• Aprendizado: informatizar os sistemas de controle

2) Para cada objetivo,1 ação que o dono da padaria poderia tomar para conseguir atingí-lo:

• Finanças: implantar um restaurante self-service• Clientes: ampliar o estacionamento• Processos internos: treinar os funcionários do balcão em técnicas de venda• Aprendizado: contratar uma consultoria em informática para desenvolver e implantar

os programas necessários

3) Desdobre cada um dos objetivos identificados no item 1 para o processo de vendas:

• Finanças: aumentar as vendas no próximo ano• Clientes: ampliar o número de clientes• Processos internos: melhorar o processo de atendimento no balcão• Aprendizado: aplicar treinamento de atendimento a todos os balconistas

Resposta do exercício

Fim do Módulo 4

Fim do Módulo 4

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