MODELO DE ESTIMAÇÃO DO IMPACTO DOS ATRASOS … · 1º Capítulo – Introdução ... Figura 3.6 – Ciclo da reorçamentação. ... Figura 4.3 – Worksheet do recurso Contentor-escritório

MODELO DE ESTIMAÇÃO DO IMPACTO DOS ATRASOS

NOS CUSTOS DE UM PROJECTO

Nuno Miguel Cardoso André

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em

Engenharia Civil

Júri

Presidente: Prof. Doutor Augusto Martins Gomes

Orientador: Prof. Doutor Francisco José Loforte Teixeira Ribeiro

Vogal: Prof. Pedro Miguel Dias Vaz Paulo

Outubro 2010

MODELO DE ESTIMAÇÃO DO IMPACTO DOS ATRASOS NOS CUSTOS DE UM PROJECTO

2 DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL

AGRADECIMENTOS

NUNO MIGUEL CARDOSO ANDRÉ I

Agradecimentos

Ao meu orientador, o Professor Francisco Loforte Ribeiro, um agradecimento especial pela mais-

valia proporcionada pela realização deste trabalho. Agradeço toda a sua disponibilidade,

motivação e exigência, ao longo deste último ano.

À Soares da Costa, agradeço a cooperação exemplar, disponibilidade e interesse demonstrados

por todos os seus colaboradores. Em especial um agradecimento ao Eng.º António Winck, por ter

tornado possível o acompanhamento de uma obra da SDC. Agradeço também, ao Eng.º Clemente

Fernandes, Eng.º Rui Moreira, Eng.º Miguel Bagorro e ao Emanuel Silva pelo apoio e cooperação,

conhecimento e experiência transmitidos. Um agradecimento também à Eng.ª Marta Abreu, Eng.º

Francisco Calado e Paulo Monteiro.

Um agradecimento sincero à minha família, que tornaram possível a minha formação académica,

aos meus amigos e colegas pelo apoio incondicional ao longo do curso.

À minha namorada, agradeço de forma especial por todo o apoio e incentivo. Pela revisão do

trabalho e pela sua disponibilidade nas traduções.


II DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL

RESUMO

NUNO MIGUEL CARDOSO ANDRÉ III

Resumo

Existe actualmente um elevado nível de competitividade no mercado da construção. Por essa

razão, as empresas precisam de apostar em novas estratégias e técnicas para aumentarem a sua

produtividade. Os atrasos no sector da construção constituem-se como um obstáculo a essa

competitividade e a sua ocorrência gera quase sempre prejuízos, principalmente financeiros, para

todas as partes envolvidas. Esta é uma realidade bem presente nas obras de construção

actualmente e por isso tem sido alvo de uma preocupação crescente.

Neste contexto, justifica-se a realização deste trabalho, em parceria com uma grande empresa de

construção, a Soares da Costa. Com esta investigação desenvolveu-se um modelo de estimação

do impacto dos atrasos nos custos de uma obra. O modelo construído pretende dotar os

intervenientes de uma ferramenta que lhes forneça informações úteis e actualizadas, que os

auxilie na tomada de decisões durante a execução do projecto.

Como resultado desta investigação foi também elaborado um caderno de recomendações, que

visa constituir um documento estruturado e organizado para obter melhores garantias do

cumprimento de prazos.

Palavras-chave: Atrasos na construção; Causas dos atrasos; Efeitos dos atrasos; Modelo de

estimação do desvio de custos; Desvio de custos; Planeamento na Construção; Medidas

preventivas.


IV DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL

ABSTRACT

NUNO MIGUEL CARDOSO ANDRÉ V

Abstract

Currently, there is a high level of competitiveness in the construction sector. For this reason,

companies need to invest in new strategies and techniques to increase their productivity. Delays in

the construction sector constitute an obstacle to this competitiveness and their occurrence almost

always generates losses – especially financial losses – to all of the involved parties. This is a very

common reality in nowadays’ construction projects and has, therefore, been the target of increasing

concerns.

Such context justifies the execution of the present research paper, carried out in partnership with a

major construction company, Soares da Costa. During this research, an estimation model of the

impact of delays in the costs of a project was developed. The developed model intends to endow

the parties with a tool that offers them useful and updated data that helps them in the decision-

making process during the execution of the project.

As a result of this research, a set of recommendations was also elaborated. This aims to constitute

an organized and structured document with the intent of obtaining better guarantees as far as the

fulfillment of deadlines is concerned.

Keywords: Construction delays; Causes of delays; Effects of delays; Cost overrun estimation

model; Cost overruns; Project Management; Preventive measures.


VI DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL

ÍNDICES

NUNO MIGUEL CARDOSO ANDRÉ VII

Índice Geral

Agradecimentos.................................................................................................................................... I

Resumo .............................................................................................................................................. III

Abstract .............................................................................................................................................. V

Índice Geral ...................................................................................................................................... VII

Índice de Figuras ................................................................................................................................ X

Índice de Quadros ............................................................................................................................. XI

Índice de Gráficos ............................................................................................................................ XII

Abreviaturas .................................................................................................................................... XIII

1º Capítulo – Introdução ....................................................................................... 1

1.1 – Justificação do Estudo ........................................................................................................... 1

1.2 – Campo de Aplicação do Trabalho de Investigação ............................................................... 2

1.3 – Objectivos da Investigação .................................................................................................... 2

1.4 – Metodologia de Investigação ................................................................................................. 3

1.5 – Organização da Dissertação .................................................................................................. 3

2º Capítulo – Estado do Conhecimento ............................................................... 7

2.1 – Introdução .............................................................................................................................. 7

2.2 – Processo de Pesquisa Implementado ................................................................................... 8

2.3 – Pesquisa e Recensão Bibliográfica ....................................................................................... 9

2.4 – Análise da Informação Relevante ........................................................................................15

2.4.1 – Projecto .........................................................................................................................15

2.4.2 – Atrasos ..........................................................................................................................16

2.4.3 – Custos ...........................................................................................................................29

2.5 – Conclusões ..........................................................................................................................32

3º Capítulo – Caso de Estudo ............................................................................. 35

3.1 – Introdução ............................................................................................................................35

3.2 – Metodologia de Investigação ...............................................................................................35

3.3 – Descrição do Caso de Estudo .............................................................................................36


VIII DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL

3.3.1 – Planeamento e Controlo de Prazos .............................................................................36

3.3.2 – Planeamento e Controlo de Custos .............................................................................39

3.3.3 – Descrição da Obra ........................................................................................................41

3.4 - Inquéritos ..............................................................................................................................43

3.4.1 - Objectivos do Inquérito ..................................................................................................43

3.4.2 – Descrição dos Inquiridos ..............................................................................................44

3.4.3 - Estrutura do Inquérito ....................................................................................................44

3.5 – Análise e Interpretação de Dados........................................................................................45

3.5.1 – Obra ..............................................................................................................................45

3.5.2 – Inquéritos ......................................................................................................................46

3.6 – Conclusões ..........................................................................................................................51

4º Capítulo – Modelo Proposto e Caderno de Recomendações ..................... 55

4.1 – Introdução ............................................................................................................................55

4.2 – Modelo .................................................................................................................................55

4.2.1 – Bases do Modelo ..........................................................................................................55

4.2.2 – Descrição do Modelo ....................................................................................................56

4.2.3 – Estrutura do Modelo .....................................................................................................65

4.3 – Caderno de Recomendações ..............................................................................................68

4.3.1 - Estabelecimento de Prazos de Construção mais Razoáveis .......................................69

4.3.2 - Selecção de Subempreiteiros mais Criteriosa ..............................................................69

4.3.3 - Investir na Qualidade dos Projectos..............................................................................70

4.3.4 - Melhoria na Comunicação e Relação entre os Diversos Intervenientes ......................71

4.3.5 - Melhorar os Prazos de Pagamentos a Empreiteiros, Fornecedores e

Subempreiteiros ........................................................................................................................73

4.3.6 – Promover uma Boa Organização de Estaleiro .............................................................73

4.3.7 - Melhorar a Fase de Arranque das Obras ......................................................................74

4.3.8 – Controlo por Parte do Empreiteiro ................................................................................75

4.4 – Campo de Aplicação ............................................................................................................75

4.5 – Conclusões ..........................................................................................................................76

ÍNDICES

NUNO MIGUEL CARDOSO ANDRÉ IX

5º Capítulo – Aplicação do Modelo .................................................................... 79

5.1 – Introdução ............................................................................................................................79

5.2 – Aplicação do Modelo ao Caso de Estudo ............................................................................79

5.3 – Análise dos Resultados Obtidos ..........................................................................................82

5.4 – Conclusões ..........................................................................................................................84

5.5 – Proposta de Melhoria ...........................................................................................................85

6º Capítulo – Conclusões ................................................................................... 87

6.1 – Introdução ............................................................................................................................87

6.2 – Conclusões ..........................................................................................................................87

6.3 – Contribuições e Aspectos Inovadores .................................................................................89

6.4 - Limitações .............................................................................................................................90

6.5 – Trabalhos Futuros ................................................................................................................90

Referências Bibliográficas ................................................................................. 91

Anexos ................................................................................................................. 95

Anexo I ..........................................................................................................................................97

Anexo II .......................................................................................................................................101

Anexo III ......................................................................................................................................105

Anexo IV ......................................................................................................................................113

Anexo V .......................................................................................................................................117

Anexo VI ......................................................................................................................................123


X DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL

Índice de Figuras

Figura 1.1 – Etapas da Metodologia de Investigação. ........................................................................ 3

Figura 2.1 – Relação entre os processos de gestão dum projecto ao longo da duração do

projecto. .............................................................................................................................................16

Figura 2.2 – Classificação dos atrasos de acordo com a responsabilidade do empreiteiro. ............18

Figura 2.3 – Efeitos dos atrasos........................................................................................................24

Figura 3.1 – Metodologia de investigação implementada. ................................................................36

Figura 3.2 – Estrutura do planeamento de prazos. ...........................................................................37

Figura 3.3 – Exemplo de um mapa de balizamento..........................................................................38

Figura 3.4 – Estrutura do controlo de prazos. ...................................................................................39

Figura 3.5 - Estrutura da orçamentação. ..........................................................................................39

Figura 3.6 – Ciclo da reorçamentação. .............................................................................................40

Figura 3.7 – Fotografias dos trabalhos de demolição. ......................................................................42

Figura 3.8 – Fotografias do escoramento provisório. .......................................................................42

Figura 4.1 – Separador Pricing Bill do articulado de venda. .............................................................58

Figura 4.2 – Recursos definidos em função de uma quantidade. .....................................................58

Figura 4.3 – Worksheet do recurso Contentor-escritório. .................................................................60

Figura 4.4 – Articulado de Venda. .....................................................................................................61

Figura 4.5 – Plano de Equipamentos. ...............................................................................................61

Figura 4.6 – Plano de Trabalhos. ......................................................................................................62

Figura 4.7 – Ficheiro de balizamento após introdução de informação referente à execução das

actividades. ........................................................................................................................................66

Figura 4.8 – Informação referente a desvios de prazos, no ficheiro de balizamento. ......................67

Figura 4.9 – Modelo (Informação relativa ao desvio de custos total). ..............................................67

Figura 4.10 – Modelo (Informação relativa aos desvios de custos parciais). ...................................68

Figura 5.1 – Informação retirada do balizamento de Julho. ..............................................................83

ÍNDICES

NUNO MIGUEL CARDOSO ANDRÉ XI

Índice de Quadros

Quadro 2.1 – Exemplos de atrasos e sua classificação. ..................................................................19

Quadro 2.2 – Estudos sobre a problemática dos atrasos em diferentes países. .............................22

Quadro 2.3 – Principais causas de atrasos recolhidas dos estudos referidos no Quadro 2.2. ........23

Quadro 2.4 – Precisão das estimativas em diferentes fases de estudo do projecto. .......................30

Quadro 3.1 – Causas de atrasos mais frequentes de acordo com os inquiridos. ............................49

Quadro 3.2 – Causas de atrasos com maior impacto no atraso global da empreitada de acordo

com os inquiridos. .............................................................................................................................50

Quadro 4.1 – Bases do Modelo.........................................................................................................56

Quadro 5.1 – Resultados dos balizamentos e do modelo para os meses analisados. ....................80

Quadro 5.2 – Contribuição de cada parcela dos custos de estaleiro para o desvio de custos. .......81


XII DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL

Índice de Gráficos

Gráfico 3.1 – Importância do planeamento de acordo com os inquiridos. ........................................47

Gráfico 3.2 – Satisfação dos inquiridos com o planeamento. ...........................................................47

Gráfico 3.3 – Importância do Controlo de Custos de acordo com os inquiridos. ..............................48

Gráfico 3.4 – Impacto de diferentes causas no incumprimento de custos de um projecto. .............49

Gráfico 4.1 – Tipos de recursos definidos em função do tempo. ......................................................59

Gráfico 5.1 – Desvio de duração e de custos do projecto. ...............................................................81

Gráfico 5.2 – Linha de tendência para os valores de Fevereiro, Maio, Julho e Agosto. ..................82

ABREVIATURAS

NUNO MIGUEL CARDOSO ANDRÉ XIII

Abreviaturas

AECOPS Associação de Empresas da Construção de Obras Públicas

FEPICOP Federação Portuguesa da Indústria da Construção e Obras Públicas

CCS Construction Computer Software

CIB International Council for Research and Innovation in Building and Construction

CPM Método do Caminho Crítico

EMEL Empresa Pública Municipal de Estacionamento de Lisboa

MSP Microsoft Project

PIB Produto Interno Bruto

PMBOK Project Management Body of Knowledge

SDC Soares da Costa

WBS Work Breakdown Structure


XIV DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL

1º CAPÍTULO - INTRODUÇÃO

NUNO MIGUEL CARDOSO ANDRÉ 1

1º Capítulo – Introdução

1.1 – Justificação do Estudo

Tal como na maioria dos países europeus, a Indústria da Construção em Portugal assume um

papel de capital importância na recuperação da economia, tendo em conta o actual estado de

crise que se vive. Esse papel é facilmente comprovado pelo facto de este sector representar cerca

de 10% do Produto Interno Bruto (PIB) nacional e pela elevada taxa de emprego que assegura,

especialmente a trabalhadores com um reduzido nível de qualificação, mesmo apesar de nos

últimos anos se ter registado uma ligeira redução (Euroconstruct, 2010; AECOPS, 2009).

No entanto, tem-se vindo a verificar um aumento de competitividade no sector da construção, o

que dificulta a actividade de muitas empresas mal preparadas. Este aumento de competitividade

traduz-se na redução das margens de lucro e no aumento de exigência por parte do cliente, em

relação ao produto final.

Apesar da necessidade de as empresas inovarem e melhorarem os seus sistemas de produção,

para fazerem face ao aumento de competitividade, continua-se a registar uma elevada ocorrência

de falhas ao nível da gestão. Essas falhas originam atrasos nos projectos, orçamentos excedidos

e, por vezes, falta de qualidade do produto final.

A capacidade de executar as obras dentro dos prazos e custos estabelecidos é, sem dúvida, um

factor de avaliação da eficiência dos processos de execução e controlo das empresas, pelo que

estas falhas constituem um obstáculo à sua competitividade.

Os atrasos na construção são, e continuarão a ser, um problema para o qual não existe uma

solução definitiva. Contudo, a realização de trabalhos de investigação sobre esta temática pode

conduzir a um aumento da consciencialização para este problema e contribuir para um aumento

de conhecimento relativamente às suas causas e consequências. O facto de não se conseguirem

eliminar todos os riscos existentes não deve impedir que se procure minimizá-los ao máximo.

Deste modo, a importância deste problema no sector da construção justifica o desenvolvimento de

um trabalho de investigação que visa encontrar respostas que contribuam, em parte, para a

minimização da ocorrência de atrasos e que permitam aos intervenientes a tomada de medidas

que minimizem as suas consequências.



1.2 – Campo de Aplicação do Trabalho de Investigação

O presente trabalho de investigação insere-se no sector da construção e foi realizado com o apoio

de uma empresa de referência no panorama da construção nacional, a Soares da Costa (SDC).

Em parceria com esta empresa foi analisada uma obra, com o intuito de fornecer uma contribuição

positiva para o sector na área de gestão, planeamento e controlo de obras.

O modelo proposto assenta em ferramentas informáticas já utilizadas e integradas nos processos

da empresa e tendo em conta o seu objectivo serve apenas para aplicação na obra acompanhada.

No entanto, a metodologia seguida para a sua construção pode ser extrapolada para outras obras.

O contacto directo com a realidade do sector permitiu obter dados importantes, mais aproximados

à vida real do sector, para que se atingissem os objectivos a que esta investigação se propôs e

que serão descritos de seguida.

1.3 – Objectivos da Investigação

A elaboração deste trabalho tem em conta a crescente importância dada ao cumprimento de

prazos e custos para a competitividade no sector da construção. Esta investigação vai focar-se na

análise e avaliação das consequências provocadas pela ocorrência de atrasos, definindo-se dois

objectivos principais:

Apresentar um modelo, em Microsoft Excel, que permita estimar o impacto dos atrasos

nos custos de uma obra de construção.

Definir um conjunto de propostas que permita reduzir a ocorrência dos atrasos

mencionados.

Para atingir estes objectivos propõe-se:

Efectuar uma pesquisa e análise bibliográfica sobre as causas que provocam estes

atrasos e as implicações que estes têm nos custos de uma obra de construção.

Complementar essa informação através da realização de inquéritos, junto de

colaboradores e pessoas ligadas ao sector da construção.

Analisar uma obra de construção da empresa de acolhimento recolhendo informação

sobre as causas e consequências dos atrasos ocorridos.

Recolher informação relativa aos métodos utilizados pela empresa para o cálculo dos

custos associados à obra.



Pesquisa

Bibliográfica

Análise do

Caso de

Estudo

Construção

do Modelo

Aplicação

do Modelo

Pretende-se, no final, apresentar um trabalho proveitoso para a empresa de acolhimento - SDC -

através da criação de um modelo, que lhes forneça estimativas dos custos associados aos atrasos

registados, e da apresentação de um conjunto de medidas que futuramente possibilite melhores

garantias no cumprimento de prazos.

1.4 – Metodologia de Investigação

Para alcançar os objectivos propostos implementou-se uma metodologia de investigação que se

considera adequada, aquando da estruturação de um artefacto do tipo conceptual, como é o caso

de um modelo. Nesse sentido, foi essencial o apoio de uma empresa de construção, tendo em

vista a obtenção de dados para a construção do modelo.

A metodologia seguida assenta num conjunto de quatro etapas relacionadas entre si e executadas

de forma progressiva, conforme se indica na Figura 1.1.

Figura 1.1 – Etapas da Metodologia de Investigação.

A primeira etapa consistiu numa pesquisa bibliográfica relativa ao tema em estudo e apresentação

de trabalhos anteriores sobre o mesmo, com o objectivo de ilustrar a evolução do conhecimento

ao longo dos anos. Na etapa seguinte prosseguiu-se com a recolha de informação referente ao

caso de estudo, nomeadamente através da realização de inquéritos e acompanhamento de uma

obra.

As duas etapas finais consistiram na construção e aplicação do modelo, objecto desta

investigação, e basearam-se nas informações recolhidas nas etapas anteriores, principalmente na

análise do caso de estudo.

1.5 – Organização da Dissertação

Esta dissertação está organizada em seis capítulos de acordo com a metodologia de investigação

adoptada e descrita em 1.4. De seguida, indica-se, de forma resumida, o conteúdo de cada um

desses capítulos.



1º Capítulo – Introdução

Neste capítulo faz-se uma introdução geral ao problema em estudo, justificando-se a sua

elaboração. Especificam-se a finalidade e os objectivos a que se propõe, descrevendo-se a

metodologia de investigação seguida e a estrutura da dissertação.

2º Capítulo – Estado do Conhecimento

Com este capítulo pretende-se descrever o estado actual do conhecimento sobre a temática em

causa, através de uma análise exaustiva à literatura especializada que permita consolidar

conceitos teóricos que servirão de base ao desenvolvimento dos restantes capítulos.

3º Capítulo – Caso de Estudo

Este capítulo divide-se em duas partes e é caracterizado por um caso de estudo prático que

servirá de base para a construção do modelo objecto desta investigação. Na primeira parte é feita

uma descrição da obra da empresa de acolhimento – SDC – e uma análise aos processos de

gestão implementados. Na segunda parte deste capítulo são apresentados os resultados da

realização de inquéritos sobre a problemática em estudo.

4º Capítulo – Caderno de Recomendações e Modelo Proposto

Também se divide em duas partes. Na primeira é apresentado um conjunto de medidas que visam

minimizar a ocorrência e as consequências dos atrasos num projecto de construção, em função

dos resultados dos inquéritos descritos no capítulo anterior. Na segunda parte encontra-se o

modelo criado pelo autor da investigação. São apresentadas as bases que estiveram na sua

origem e que sustentam o modelo concebido. É feita uma descrição da metodologia seguida para

a sua construção e é apresentada a sua estrutura. Por fim, é indicado o seu campo de aplicação.

5º Capítulo – Aplicação do Modelo

Neste capítulo realizou-se a aplicação do modelo construído ao caso de estudo definido no 3º

Capítulo. Apresentaram-se e analisaram-se os resultados obtidos durante o período de

investigação.

6º Capítulo – Conclusões

Tratando-se do capítulo final da investigação expõe-se as principais conclusões a que se

chegaram ao longo da elaboração de cada um dos capítulos anteriores. Avalia-se o cumprimento



dos objectivos propostos em 1.2 e definem-se linhas de orientação para investigações posteriores.

Mencionam-se limitações encontradas e as contribuições e aspectos inovadores para o

conhecimento científico e para o sector da construção.



2º CAPÍTULO – ESTADO DO CONHECIMENTO


2º Capítulo – Estado do Conhecimento

2.1 – Introdução

O presente capítulo serve para aprofundar o conhecimento sobre a temática dos atrasos e divulgar

a sua evolução. Para isso, efectuou-se uma pesquisa bibliográfica de forma a criar bases sólidas

para a realização da investigação e contribuir para a expansão do conhecimento.

Sabendo que o sucesso de um empreendimento é definido como o atingir de uma meta e o

cumprimento dos objectivos estipulados durante o planeamento, e que nos encontramos numa

época em que a concorrência entre empresas da área da construção se tem vindo a intensificar, a

pressão para se executarem obras dentro do prazo e do orçamento estipulado, assegurando a sua

qualidade e segurança, também aumenta.

Apesar de todos os estudos e artigos publicados sobre o assunto que permitem, nos dias de hoje,

construir uma percepção mais fundamentada da problemática dos atrasos, das suas causas e

consequências, com todos os avanços tecnológicos que se deram nos últimos anos e com o

conhecimento de várias técnicas de gestão de projectos e algumas medidas preventivas para

minimizar a sua ocorrência, os trabalhos continuam a sofrer atrasos críticos que provocam o

adiamento da conclusão da obra e um aumento dos custos estimados inicialmente.

Apesar de ocorrerem com maior frequência atrasos em obras de média e grande dimensão, estes

são mais condicionantes em obras de pequena dimensão (Al Ghafly, 1999).

Os atrasos na construção são frequentemente dispendiosos, uma vez que aos empreendimentos

estão muitas vezes associados empréstimos que cobram juros, pessoal contratado cujos custos

dependem das horas de trabalho e ainda flutuações no valor de salários e preços de materiais

devidos ao progresso da inflação.

Os efeitos dos atrasos na construção não se confinam à indústria da construção ou ao

empreendimento em causa. A indústria da construção desempenha um papel importante na

economia, gerando emprego e riqueza (Sweis et al., 2008).

Em certos países, onde o sector da construção tem um forte significado, os efeitos dos atrasos

ganham uma especial importância devido à grande influência que têm na economia do país e que

geralmente indicam que são países em crescimento e em desenvolvimento (Cabrita, 2008).



Como testemunho da importância da construção na economia portuguesa, o último relatório da

FEPICOP afirma que apesar do comportamento depressivo do sector, que registou uma redução

da produção de 3,1% em 2008, e uma queda acumulada de 25%, desde 2002, este continua a ser

o sector mais capaz para relançar a economia (AECOPS, 2009).

2.2 – Processo de Pesquisa Implementado

O sucesso de um trabalho de investigação assenta na melhor conjugação possível de duas

componentes distintas e complementares, o processo de pesquisa bibliográfica e o conhecimento

adquirido após reflexão sobre a mesma (Rosa, 2008).

Foi realizada uma análise da informação de maior relevância sobre os atrasos na construção civil

no que diz respeito às suas causas e às suas consequências, principalmente no aumento de

custos numa obra de construção civil. A credibilidade e fidedignidade de toda esta informação

foram garantidas pelo uso de fontes como:

Artigos científicos e revistas de referência, como o International Journal of Project

Management e o Journal of Construction Engineering and Management, publicadas no

website do Science Direct: http://www.sciencedirect.com;

Publicações de artigos de conferências internacionais publicados no International Council

for Research and Innovation in Building and Construction (CIB);

Publicações de artigos internacionais publicados no Construction Management and

Economics;

Dissertações de mestrado e teses de doutoramento de universidades nacionais

(principalmente do Instituto Superior Técnico) e estrangeiras;

Livros e revistas do domínio da Engenharia Civil;

Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), levantado pelo Project

Management Institute, que constitui um conjunto de processos, metodologias e práticas de

referência para a gestão de projectos a nível internacional.

A pesquisa foi feita recorrendo à introdução de palavras-chave relacionadas com os atrasos e os

custos de um projecto, tais como:

Construction delays

Classification of delays

Construction costs

Causes of delays

http://www.sciencedirect.com/



Effects of delays

Surveys on delays

Time overrun projects

Cost overrun projects

A informação, assim encontrada, foi analisada procurando dar maior importância a trabalhos ou

publicações cronologicamente mais recentes, uma vez que se trata dum assunto com grande

quantidade de estudos realizados. Os trabalhos mais recentes além de conterem informação mais

actual sobre os temas pretendidos contêm também o que de mais importante se publicou até ao

presente, com referências a outros artigos publicados anteriormente que facilitam o estudo da

temática.

2.3 – Pesquisa e Recensão Bibliográfica

A pesquisa efectuada durante este trabalho permitiu perceber que os estudos internacionais sobre

esta matéria são extensos e variados, e já são conduzidos há muitos anos, testemunhando existir

uma grande consciencialização para este problema.

A nível nacional, apenas na última década começaram a surgir estudos relevantes sobre esta

temática, indicando uma nova mentalidade que dá aos atrasos a importância que eles merecem e

que se mostra disposta a combater a sua ocorrência e as consequências que estes geram.

De uma forma geral, os diversos estudos existentes tendem a identificar e analisar as causas da

ocorrência de atrasos, assim como avaliar os efeitos provocados pelos mesmos. Também se

debruçam sobre técnicas e metodologias de análise de atrasos e tendem a divulgar metodologias

de prevenção e de resolução de reclamações devidas a atrasos.

De entre os vários estudos pesquisados salientam-se os mais relevantes e actuais:

Moura e Teixeira (2005)

Realizaram um trabalho sobre projectos ferroviários em Portugal, tendo em conta o aumento de

reclamações registado a nível nacional e internacional e sabendo que as reclamações influenciam

negativamente três aspectos dos projectos: aumentam a sua duração, aumentam os seus custos e

diminuem a sua qualidade.

A pesquisa centrou-se em 25 obras concluídas em Portugal no período entre 1998 e 2002, e de

valor inicial superior a 3.500.000 €.



Os dados recolhidos permitiram concluir que:

- O total de indemnizações por reclamação representou em média 11% do valor inicial dos

projectos;

- O aumento de custos, em relação ao inicialmente estipulado no contrato, foi em média de 25%.

- O aumento de duração das obras, em relação ao planeado, foi em média de 85%.

Couto (2006)

Desenvolveu um trabalho sobre o incumprimento de prazos na construção em Portugal que

proporcionou um grande contributo para a identificação das causas dos atrasos na construção

nacional. Este trabalho teve como objectivo desenvolver um método de previsão dos atrasos e um

caderno de recomendações e prevenção da sua ocorrência, através da recolha de dados por

inquéritos, a nível nacional, junto dos empreendedores, promotores, empresários, donos de obra,

empreiteiros, projectistas e restantes intervenientes.

Concluiu, com base na pesquisa bibliográfica, que donos de obra e empreiteiros avaliam o

desempenho dos empreiteiros pela sua capacidade de cumprir os prazos e que o sucesso de um

projecto está relacionado com a sua conclusão no prazo estabelecido e de acordo com os custos

estimados.

Identificou 118 causas de atrasos, que agrupou em 12 categorias: material, equipamento, mão-de-

obra, gestão do empreiteiro, gestão financeira, dono de obra, equipa projectista, gestor ou

fiscalização, contrato e relações contratuais, relações institucionais, especificidade do projecto e

factores externos.

Com base nos inquéritos dirigidos, Couto constatou que:

- No decurso de uma obra, é recorrente ocorrerem variados atrasos causados por donos de obra,

por empreiteiros e mesmo por terceiros, afectando, em simultâneo ou não, diversas actividades e

tornando extremamente complexa a imputação, a cada uma das partes, da responsabilidade por

esses atrasos, resultando daí frequentes reclamações.

- As alterações aos projectos estão, na maioria das vezes, presentes nas derrapagens dos prazos

e dos custos e têm consequências mais gravosas à medida que são implementadas mais

próximas do final da obra.

- O problema dos atrasos deve ser estudado, uma vez que, de acordo com os dados recolhidos,

as derrapagens são frequentes e significativas e costumam estar associadas a custos adicionais

elevados.



Assaf e Al-Hejji (2006)

Desenvolveram um estudo com o objectivo de identificar as causas de atrasos em

empreendimentos de grande dimensão na Arábia Saudita e de comparar o grau de importância

que donos de obra, empreiteiros e consultores envolvidos no processo de construção atribuem a

estes atrasos.

Neste estudo, Assaf e Al-Hejji identificaram 73 causas de atrasos agrupadas em 9 grupos, de

acordo com a proveniência do atraso. Através de inquéritos, analisaram a frequência de

ocorrência das causas de atrasos, na perspectiva de cada uma das três partes citadas no estudo;

a importância que cada entidade lhes confere no desenrolar do planeamento; e identificaram os

principais grupos de atrasos responsáveis pelos atrasos, segundo o dono de obra, o empreiteiro e

os consultores.

A partir dos resultados dos inquéritos, concluíram haver uma discrepância de opiniões entre as

diversas entidades. Enquanto para os donos de obra as principais causas de atrasos estão

relacionadas com os empreiteiros e com o desenrolar dos trabalhos, para os empreiteiros são os

donos de obra os principais causadores de atrasos.

Apenas uma causa de atraso é referida como importante por todos os intervenientes: a alteração

de ordens por parte do dono de obra durante a construção.

Arditi e Pattanakicthamroon (2006)

Estes investigadores realizaram um estudo interessante sobre metodologias de análise dos efeitos

dos atrasos, recolhendo e analisando opiniões de outros investigadores sobre os métodos As-

planned vs. As-built, Impact As-planned, Collapsed As-built, e Time Impact Analysis.

Concluíram que a fiabilidade da análise aos efeitos dos atrasos depende da selecção de um

método de análise adequado que, por sua vez, depende de factores como a disponibilidade de

determinada informação, a altura da análise, as capacidades do método, do tempo e dos fundos

necessários para o utilizar.

A análise de outros estudos sobre o assunto permitiu-lhe aferir que o método Time Impact

Analysis é claramente citado por outros investigadores como o método mais fiável dos quatro

estudados. No entanto, a natureza dos projectos por vezes não permite a utilização deste método,

por exigir muitos recursos. Nesses casos, os investigadores aceitam a utilização de um método

mais simples, como o método As-planned vs. As-built e o método Collapsed As-built, que se

mostram eficientes para algumas situações. O método Impact As-planned é amplamente criticado



pelos diversos estudos que lhe apontam muitas falhas.

Moura e Teixeira (2007)

Abordaram a problemática da falta de competitividade do sector da construção em Portugal, tendo

em conta a falta de cumprimento das principais funções da gestão nos empreendimentos, tais

como o cumprimento de prazos, custos e qualidade dos projectos, e realizaram inquéritos a donos

de obra e empreiteiros sobre as dimensões e causas dos incumprimentos referidos.

A primeira conclusão do trabalho foi a falta de iniciativa da indústria em responder ao questionário,

refugiando-se na ausência e falta de tratamento dos dados de empreendimentos passados. Os

autores concluíram que esta seria uma justificação para a falta de competitividade do sector, uma

vez que sem dados não é possível fazer análises e implementar medidas de controlo e de

prevenção.

Os inquéritos realizados revelaram que donos de obra e construtores estão de acordo na

atribuição de responsabilidades para a ocorrência de atrasos e para a derrapagem dos custos,

indicando acções dos donos de obra (alteração de ordens) e dos projectistas (erros de projecto)

como as principais causas.

Sambasivan e Soon (2007)

O propósito deste estudo foi o de identificar as causas dos atrasos e os seus efeitos no

cumprimento de prazos dos projectos, na Malásia. Enquanto em muitos estudos se consideram as

causas e os efeitos separadamente, neste, os autores tentaram estudar a relação entre os efeitos

dos atrasos e as causas que os provocaram.

Através de um conjunto de inquéritos aos vários intervenientes de um projecto de construção,

Sambasivan e Soon identificaram as principais causas de atrasos e 6 efeitos distintos provocados

pelos mesmos.

Os efeitos identificados foram o aumento da duração da obra, o aumento dos custos, disputas,

mediações, contenciosos e o abandono da obra.

Através da análise dos resultados dos inquéritos e da utilização de correlações, Sambasivan e

Soon concluíram que:

O aumento da duração da obra é provocado sobretudo por factores relacionados com o

cliente e com o empreiteiro, tais como mau planeamento do empreiteiro, má direcção do



local de obra por parte do empreiteiro e atrasos no pagamento de trabalhos acabados.

O aumento dos custos de uma obra está relacionado sobretudo com factores inerentes ao

contrato estabelecido, como alterações de ordens e erros e discrepâncias presentes no

contrato que podem alterar entregas de material, deslocar meios e afectar a sua

disponibilidade, prejudicando a conclusão de outras actividades e do próprio projecto.

Sambasivan e Soon aferiram também que a existência de um aumento de custos está

intimamente relacionada com o aumento de duração da obra.

As causas que podem originar disputas estão relacionadas com o dono de obra, com o

contrato e com factores externos, como por exemplo atrasos nos pagamentos, constantes

interferências do dono de obra, mudanças de ordens, falta de comunicação entre os

intervenientes, problemas com vizinhos e condições de local de obra não previstas no

contrato.

Factores relacionados com o cliente e com o contrato não são por vezes resolvidos

amigavelmente, sendo resolvidos com o apoio de uma terceira parte competente que

resolve a disputa sem ser necessário chegar aos tribunais, através de mediação.

Na origem dos contenciosos estão atrasos provocados por causas relacionadas com o

dono de obra, com o desenrolar dos trabalhos, com o contrato e com factores externos e

que não conseguem ser resolvidas de outra forma.

No que diz respeito ao abandono da obra, os factores que conduzem a esse desfecho são

da responsabilidade do dono de obra, de consultores, do contrato e de factores externos.

Por exemplo, em época de crise é comum haver recuos e abandonos dos promotores dos

projectos.

Branco (2007)

Realizou um estudo com o objectivo principal de analisar e avaliar as causas e efeitos dos atrasos

nas obras de uma empresa de construção. Tal como outros investigadores, também Branco

confirmou a importância e a necessidade de se realizarem estudos nesta área, através de

inquéritos que evidenciaram a frequência com que existem derrapagens nos prazos e custos de

uma obra.

Nos dois casos que analisou da empresa em que realizou o trabalho, Branco concluiu que as

principais causas de atrasos referidas pelos seus intervenientes foram as alterações inevitáveis e

de difícil previsibilidade do projecto, o prazo demasiado irrealista e optimista do projecto para a

conclusão da obra, o atraso na entrega de equipamentos ou materiais, as dificuldades na

obtenção de autorizações e licenças e o atraso na disponibilização do local de construção.



Através do trabalho desenvolvido, elaborou um conjunto de 12 recomendações, das quais se

salientam a mudança de atitude dos intervenientes, a melhoria na comunicação entre as diferentes

partes e a aposta na qualidade dos projectos e na formação de mão-de-obra.

A construção de um modelo de controlo do andamento dos trabalhos, que lhe permitiu obter o

ponto de situação dos trabalhos em relação ao plano base, a percentagem de execução das

diversas actividades e a definição das actividades que se encontram atrasadas ou adiantadas, foi

outro dos resultados deste trabalho.

Sweis et al. (2008)

Identificaram as principais causas de atrasos em obras de construção na Jordânia e analisaram a

importância dada a estas pelos donos de obra, empreiteiros e engenheiros.

Deste estudo resultaram como principais causas de atraso aquelas devidas a factores internos

dentro da responsabilidade do empreiteiro e do dono de obra, tais como as dificuldades

financeiras do empreiteiro, as constantes alterações por parte do dono de obra e o mau

planeamento do projecto pelo empreiteiro. Os factores externos à obra foram considerados os

atrasos menos relevantes.

Cabrita (2008)

Num trabalho realizado com o apoio de uma empresa de construção nacional, Cabrita propôs-se a

analisar a problemática dos atrasos na construção, com o objectivo de fornecer às empresas de

construção civil um modelo de avaliação e prevenção do risco de atraso dos diversos factores que

influenciam a duração total da obra.

Para isso, necessitou de um levantamento bibliográfico sobre as causas e efeitos dos atrasos e de

desenvolver inquéritos com o objectivo de averiguar o grau de importância dado aos atrasos, os

tipos de atrasos mais frequentes e as formas de os evitar.

Do levantamento bibliográfico, Cabrita identificou 56 causas de atrasos, que dividiu em 9 grupos:

contrato, projecto, cliente, fiscalização/coordenação de obra, empreiteiro, mão-de-obra e

equipamentos, material, segurança e outros factores. Para cada um dos 9 grupos, Cabrita

apresentou diversas soluções para a mitigação de atrasos em obra, de entre as quais se

salientam:

Estabelecimento de prazos de construção mais razoáveis;

Melhoria de comunicação entre os vários intervenientes;



Elaboração de medidas para prevenir a ocorrência de reclamações;

Mudança comportamental dos intervenientes;

Melhor controlo da execução de trabalhos e das constantes necessidades para a

realização das diversas actividades.

A partir dos inquéritos realizados, obteve um conjunto estatístico que lhe permitiu indicar os

factores e os intervenientes mais prováveis de provocar atrasos e os factores e intervenientes com

maior grau de influência no atraso global da obra.

Dos factores mais condicionantes verificou-se que os principais se devem a causas exteriores ao

empreiteiro, como atrasos na tomada de decisões por parte do dono de obra, atrasos no fabrico de

materiais, alteração de tarefas, condições climatéricas, atrasos na entrega de materiais,

especialização de mão-de-obra, entre outros. Por estas razões, o empreiteiro resultou como o

interveniente menos provável de provocar atrasos na obra, sendo os grupos mais condicionantes

o do subempreiteiro e o do cliente.

Os factores com maior grau de influência no atraso da obra foram as alterações por parte do dono

de obra, a interpretação do projecto e colocação de dúvidas, o atraso na tomada de decisões por

parte do dono de obra, a capacidade produtiva do subempreiteiro, a falta de comunicação entre os

intervenientes, entre outros. Também no grau de influência no atraso da obra, os grupos

subempreiteiro e cliente revelaram ser os mais influentes, e o grupo empreiteiros, o menos.

Como se pode constatar, a metodologia de investigação seguida pelos vários investigadores é

muito semelhante. Consiste, sobretudo, numa prévia recensão da literatura especializada, no

desenvolvimento de um questionário e entrevistas preliminares para avaliar as percepções dos

donos de obra, empreiteiros e consultores quanto às principais causas dos atrasos e na

apresentação de algumas medidas para a minimização dos atrasos.

2.4 – Análise da Informação Relevante

2.4.1 – Projecto

Segundo o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um projecto pode ser definido

como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Os

projectos são temporários, possuem um início e um fim definidos, são planeados, executados e

controlados, entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos e são desenvolvidos por

pessoas em etapas e com recursos limitados.



No PMBOK identificam-se cinco grupos, de um ou mais processos, em que se pode organizar a

gestão de um projecto. São eles:

Processo de Iniciação – Aprovação do projecto, reconhecendo que o projecto ou uma fase

do mesmo deve iniciar-se e comprometendo-se a realizá-lo.

Processo de Planeamento – Definição de objectivos e de metodologias de acção para

alcançar os objectivos a que o projecto se propõe.

Processo de Execução – Coordenação de recursos humanos, materiais e financeiros para

se atingir o planeado.

Processo de Controlo – Assegurar que os objectivos do projecto estão a ser atingidos

através da monitorização dos trabalhos, implementando acções correctivas quando

necessárias.

Processo de Encerramento – Formalização da aceitação do projecto, ou de uma fase do

mesmo, encerrando-o de forma organizada.

Como se pode ver pela Figura 2.1, os cinco processos encontram-se relacionados ao longo da

duração do projecto, tornando a aparecimento de atrasos durante uma dessas fases num possível

problema para as restantes.

Figura 2.1 – Relação entre os processos de gestão dum projecto ao longo da duração do projecto. [PMBOK]

2.4.2 – Atrasos

Como em qualquer actividade desempenhada por pessoas, existe o risco de ocorrência de erros

humanos, que impossibilitam o desenrolar dos trabalhos tal como haviam sido planeados.

Stumpf (2000) definiu atraso como um acontecimento que provoca uma extensão do tempo

necessário para realizar uma actividade, e que está definido num contrato. Normalmente, resulta

em dias adicionais de trabalho ou em atrasos no início de uma actividade.



Para Assaf e Al-Hejji (2006), na construção, um atraso pode ser definido como a prolongação do

trabalho para além da data especificada no contrato, ou para além da data acordada entre as

partes para a entrega do projecto. Corresponde a uma derrapagem do plano traçado e é

considerado um problema comum nos projectos de construção.

Existem definições que associam os atrasos de um projecto apenas aos atrasos nas actividades

críticas envolvidas no processo de construção. Actualmente, a literatura converge para a definição

de um atraso num projecto como sendo a “derrapagem do prazo de execução para além da data

prevista no contrato ou para além da data de conclusão das actividades críticas”.

2.4.2.1 – Classificação dos Atrasos

Segundo Trauner et al. (2009), os atrasos podem ser categorizados em quatro formas básicas:

Atrasos Críticos e Não Críticos;

Atrasos Desculpáveis e Não Desculpáveis;

Atrasos Compensáveis e Não Compensáveis;

Atrasos Concorrentes e Não Concorrentes.

Os atrasos críticos são atrasos que ocorrem nas actividades críticas do projecto e que, por

definição, vão repercutir esse atraso directamente no prazo final da obra. Os atrasos que

condicionam as actividades não críticas do projecto denominam-se atrasos não críticos e não são

tão condicionantes, pois estas actividades possuem folgas entre as suas datas de início e

conclusão que lhes conferem uma margem temporal para a sua execução, sem afectar a duração

total da obra.

Esta é a categorização mais importante, uma vez que os danos e efeitos negativos nos projectos

resultam da existência de atrasos críticos no projecto ou de atrasos que tornam actividades não

críticas em críticas.

A análise dos atrasos críticos torna relevante a classificação dos atrasos quanto à sua

responsabilidade, uma vez que estes podem conduzir a disputas e reclamações.

A atribuição de responsabilidades é um assunto que sempre causou discordâncias entre as partes

envolvidas. Kumaraswamy e Chan (1998) concluíram que existe uma diferença de opiniões por

parte das diferentes entidades que operam na construção em relação à responsabilidade pelos

atrasos, remetendo a culpa dos mesmos para outros.



Também Assaf e Al-Hejji (2006) realizaram um estudo onde verificaram estas diferenças de

opinião. Através de inquéritos a donos de obra, empreiteiros e consultores e da utilização da

correlação de coeficientes de Spearman, concluíram que o grau mais alto de concordância

(72,4%), relativamente às causas dos atrasos, é entre donos de obra e fiscalização, sendo o

menor grau de concordância (56,8%) entre donos de obra e empreiteiros.

Couto (2006), num trabalho sobre o incumprimento de prazos na construção, definiu os atrasos

sobre o ponto de vista do empreiteiro como desculpáveis ou não desculpáveis, como indica a

Figura 2.2.

Figura 2.2 – Classificação dos atrasos de acordo com a responsabilidade do empreiteiro.

Os atrasos desculpáveis dão, ao empreiteiro, direito a tempo extra para a conclusão do trabalho

contratado, uma vez que têm origem num evento imprevisível e que foge ao controlo do

empreiteiro. Pela observação da Figura 2.2, percebe-se que estes são divididos em atrasos

desculpáveis compensáveis e atrasos desculpáveis não compensáveis.

Os atrasos desculpáveis compensáveis, além de tempo extra, dão também ao empreiteiro direito a

uma compensação adicional pelos custos dos atrasos. Esta compensação adicional existe porque

se considera que o atraso registado se deve a actos ou omissões do dono de obra ou dos seus

representantes.

A atribuição de compensações por trabalhos em atraso deve estar bem definida no contrato, de

forma a não haver ambiguidades que possam dar origem a desentendimentos entre o dono de

obra e o empreiteiro. Se o contrato não definir o atraso em causa e o empreiteiro pretender uma

compensação monetária, tem de levar a cabo uma acção judicial para recuperar os custos dos

prejuízos causados pelos atrasos.

Os atrasos desculpáveis não compensáveis não dão direito ao empreiteiro a compensação

monetária adicional. Estes atrasos não são causados pelo dono de obra, pelo projectista, pelo

empreiteiro, pelos subempreiteiros, pelo fornecedor ou por outros intervenientes no projecto e no

processo de construção. Por se tratar de algo que foge ao controlo de todos os intervenientes,

procura-se minimizar o risco de todas as partes com um acordo: a finalização tardia do empreiteiro

Atrasos Críticos

Desculpáveis

Compensáveis

Não Compensáveis

Não Desculpáveis



será permitida, equivalendo à dimensão do atraso, mas não lhe é atribuída qualquer compensação

adicional.

Os atrasos não desculpáveis são atrasos que não dão ao empreiteiro direito nem a tempo

adicional para a finalização do trabalho contratado nem a compensação monetária adicional. São

atrasos que podiam ter sido evitados pelo empreiteiro, porque são factores que estão sob o seu

controlo.

Não sendo compensável para o empreiteiro pode, contudo, sê-lo para o dono de obra, na forma de

liquidação dos danos por parte do empreiteiro, devido à finalização tardia dos trabalhos. Em

alguns casos, este tipo de atrasos pode até justificar a ruptura contratual.

No Quadro 2.1 apresenta-se a classificação de alguns tipos de atrasos.

Atrasos

Desculpáveis Compensáveis Desculpáveis Não

Compensáveis Não Desculpáveis

- Interferência nos trabalhos pelo - Catástrofes naturais - Avaria nos equipamentos

dono de obra - Vandalismos - Mão-de-obra desqualificada

- Atraso na disponibilização do - Epidemias - Escassez de materiais

terreno - Condições atmosféricas - Atraso dos subempreiteiros

- Ordens tardias do dono de obra - Greves - Entrega tardia de material por

- Falhas no financiamento parte do fornecedor

Quadro 2.1 – Exemplos de atrasos e sua classificação.

Quando ocorre apenas um atraso isoladamente, da responsabilidade de uma das partes do

contrato, está-se na presença de atrasos não concorrentes. Podem ser atrasos independentes,

ocorrem isolados e não resultam de um atraso anterior, ou podem tratar-se de atrasos em série,

que resultam de sequências de atrasos consecutivos e não simultâneos. Os atrasos em série

ocorrem unicamente devido a um atraso independente, numa actividade precedente.

Os atrasos não concorrentes não interferem, por si só, uns com os outros, pelo que é facilmente

determinável as causas dos mesmos e a imputação das suas consequências à parte responsável.

Em alguns casos, ocorrem dois ou mais atrasos críticos simultaneamente, ou seja, cada um dos

quais capaz, por si só, de afectar a data de conclusão da obra, a que se chamam atrasos

concorrentes. Na maior parte das vezes que existem atrasos concorrentes, a atribuição de

responsabilidades torna-se complicada, originando situações de reclamações e conflito.



Nesta situação, para que o empreiteiro possa recuperar os prejuízos, o dono de obra terá de ser o

causador de todos os atrasos passíveis de compensação. Da mesma forma, se o dono de obra

puder distinguir claramente a responsabilidade do empreiteiro pelos atrasos concorrentes, então,

pode liquidar ao empreiteiro os prejuízos devidos a esses atrasos.

Zack (2001) indicou as duas situações em que se considera a ocorrência de atrasos concorrentes

que ainda são aceites actualmente. São elas:

Quando ocorrem dois ou mais atrasos, de responsabilidades distintas, numa actividade

crítica, em simultâneo;

Quando ocorre um atraso, em mais do que uma actividade crítica, no mesmo período de

tempo.

Por fim, existem situações em que os atrasos se devem a desacelerações conscientes dos

trabalhos, provocadas por uma das partes do contrato, em consequência da existência ou

potencial existência de um outro atraso da responsabilidade da outra parte. Neste caso, os atrasos

definem-se como diferidos.

A justificação para a existência deste atraso decorre da inutilidade em manter o ritmo de execução

da obra, ou mesmo acelerar esse ritmo para recuperar atrasos ou tentar concluir a obra mais

cedo, para depois ter de abrandar ou mesmo suspender os trabalhos, já que existe, ou se prevê

que venha a existir, um atraso provocado pela outra parte (Couto, 2006).

A adopção desta medida pode acarretar riscos para a parte responsável pelo atraso consciente,

no caso de a outra parte do contrato conseguir resolver o problema atempadamente. Se isso

acontecer, há o risco de actividades não críticas se tornarem críticas, introduzindo atrasos na obra.

Se a desaceleração se fizer em actividades críticas, os atrasos transformam-se em concorrentes e

o empreiteiro apenas tem direito à prorrogação do prazo devido ao atraso do dono de obra. A nível

monetário, o empreiteiro é responsabilizado pela sua opção e apenas tem direito à compensação

da diferença entre o atraso que provocou e o atraso que o dono de obra provocou.

2.4.2.2 – Causas dos Atrasos

Como se definiu no Capítulo 2.4.2.1, os atrasos podem ser imputáveis ao dono de obra se

resultarem de causas da responsabilidade deste, imputáveis ao empreiteiro se resultarem de

causas da responsabilidade do empreiteiro, ou imputáveis a terceiros em casos de força maior,

imprevistos ou fortuitos, que podem resultar de actos de terceiros.



Moura (2003), de acordo com a legislação nacional sobre as empreitadas, Decreto-Lei Nº 59/99,

de 2 de Março, verificou que as causas imputáveis ao dono de obra que podem originar atraso na

execução das empreitadas decorrem:

Do exercício do direito do “jus variandi”, ou seja, da introdução de alterações unilaterais ao

contrato;

De erros e omissões do projecto, entre os quais as diferentes condições locais e o desvio

de serviços afectados;

Da ocorrência de alterações indirectas ao contrato, as quais, para além do aumento de

encargos, acarretam perdas de produtividade e ineficiências, atrasando a obra, já que o

empreiteiro poderá ter de suspender os trabalhos por um motivo que não lhe é imputável;

Do incumprimento do contrato por parte do dono de obra no que respeita a atrasos nos

pagamentos;

De atrasos na disponibilização de elementos do projecto, se este for da sua

responsabilidade, o que também pode originar suspensões de trabalhos;

Da indisponibilidade de terrenos para execução da obra geralmente devida a problemas

com as expropriações.

Relativamente ao empreiteiro, as causas de atrasos na execução da obra que lhe são imputáveis

são variadas, destacando-se (Couto, 2006):

Falta de enquadramento técnico e logístico;

Mobilização tardia das equipas;

Deficiências ao nível da gestão e da organização;

Falta de recursos ao nível de pessoal e de equipamentos;

Falhas de fornecedores e de subempreiteiros;

Atrasos que podiam ser previstos ou antecipados, da responsabilidade de terceiros;

Opção estratégica no sentido de retardar a execução dos trabalhos, optando por assumir

as penalizações contratuais, mas desviando os seus meios para outras obras prioritárias.

Os atrasos nas obras não imputáveis a nenhuma das partes resultam de casos considerados

como casos de força maior, imprevistos ou fortuitos, destacando-se (Couto, 2006):

Actos de guerra, rebelião, terrorismo, tumultos populares, rixas, vandalismo ou similares;

Situações naturais como as condições climatéricas anormais, sismos, inundações, raios,

furacões e outros similares;

Situações incontroláveis, como greves, epidemias, pragas de animais e similares;

Ocorrência de acidentes graves e inesperados, como explosões, contaminação por

material radioactivo, produtos químicos ou tóxicos ou outros similares.



Ao longo dos anos, os investigadores, nos seus estudos sobre os problemas dos atrasos na

construção, têm dividido as causas dos atrasos, agrupando-as de acordo com a sua origem a um

nível mais detalhado. Os grupos normalmente adoptados pelos investigadores são os seguintes:

Atrasos relacionados com o dono de obra;

Atrasos relacionados com o empreiteiro;

Atrasos relacionados com o contrato;

Atrasos relacionados com o projecto;

Atrasos relacionados com a fiscalização;

Atrasos relacionados com as relações institucionais;

Atrasos relacionados com a mão-de-obra;

Atrasos relacionados com os equipamentos;

Atrasos relacionados com os materiais;

Atrasos relacionados com factores externos.

Através da análise de vários estudos, foi possível perceber a frequência e a importância da

ocorrência dos atrasos em diversos países e zonas. Pelos estudos indicados no Quadro 2.2,

referentes a diferentes realidades, foi possível perceber que algumas causas de atrasos na

construção estão relacionadas com características específicas da zona em que o estudo se

desenvolve.

Autores País/Zona

Assaf e Al-Hejji (2006) Arábia Saudita

Faridi e El-Sayegh (2006) Emirados Árabes Unidos

Frimpong, Oluwoye e Crawford (2003) Gana

Chan e Kumaraswamy (2002) Hong Kong

Lo, Fung e Tung (2006) Hong Kong

Kaming, Olomolaiye e Harris (1997) Indonésia

Odeh e Battinah (2002) Jordânia

Sweis, Sweis, Hammad e Shboul (2008) Jordânia

Sambasivan e Soon (2007) Malásia

Alghbari, Kadir e Azizah (2007) Malásia

Mansfield, Ugwu e Doran (1994) Nigéria

Branco (2007) Portugal

Cabrita (2008) Portugal

Ogunlana e Promkuntong (1996) Tailândia

Arditi, Akan e Gurdamar (1985) Turquia

Long, Ogunlana e Quang (2004) Vietname

Kaliba, Muya e Mumba (2009) Zâmbia

Quadro 2.2 – Estudos sobre a problemática dos atrasos em diferentes países.



No Quadro 2.3 indicam-se as principais causas de atrasos identificadas pelos estudos anteriores.

Em países menos desenvolvidos, causas como o incorrecto financiamento do projecto por

dificuldades financeiras, a baixa produtividade dos trabalhadores devido à falta de especialização

ou a escassez de materiais, estão muito presentes. Pode-se verificar também a presença de

factores como o uso de tecnologia obsoleta e a influência da inflação como algumas dessas

causas.

Contudo, existem causas comuns a todos os estudos realizados e que não se prendem com a

localização ou com a época em que foram feitos. Estas causas estão relacionadas com a natureza

do próprio projecto, como o seu planeamento e o seu controlo, ou as alterações de ordens por

parte do dono de obra.

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Causas dos Atrasos

Alterações de ordens e suspensão dos trabalhos por

ordem do dono de obra * * * * * * * *

Planeamento e controlo inadequados

* * * * * * * * * * *

Inexperiência do empreiteiro *

Falta de comunicação entre os intervenientes

* * * *

Baixa produtividade * * * * * * *

Problemas financeiros * * * * * * * *

Inflação *

Problemas com subempreiteiros

* * *

Escassez de mão-de-obra * * * * * *

Escassez de materiais * * * * * * * * *

Atraso na entrega de materiais * * * *

Problemas com equipamento * *

Tecnologia obsoleta *

Questões burocráticas * *

Condições climatéricas * * * *

Quadro 2.3 – Principais causas de atrasos recolhidas dos estudos referidos no Quadro 2.2.



2.4.2.3 – Efeitos dos Atrasos

O impacto que os atrasos têm no aumento de duração do projecto nem sempre tem uma relação

directa com a sua duração. Há projectos que só podem ser realizados em intervalos de tempo

restritos, como por exemplo estações do ano; e um atraso, por mais pequeno que seja, pode

conduzir a que a obra só possa ser concluída um ano depois do esperado, originando prejuízos

elevados (Williams, 2003).

Os atrasos são um problema sério e real na construção e prejudicam todos os intervenientes no

projecto. Além de causarem problemas no que respeita ao cumprimento dos prazos previstos, os

atrasos também têm um impacto negativo no controlo dos custos, uma vez que provocam a

extensão dos trabalhos ou a sua aceleração através da utilização de mais meios. Por vezes, na

tentativa de se recuperarem esses atrasos, o produto final acaba por ser prejudicado na sua

qualidade.

Para o dono de obra, atrasos significam perda de potenciais receitas, pela não utilização de

instalações e espaços rentáveis, e, por vezes, significam também aumento de custos com

compensações ao empreiteiro.

Para o empreiteiro, os atrasos acarretam muitas vezes um aumento de custos, devido a um

período de trabalho superior ao previsto ou ao aumento do custo dos materiais. O empreiteiro

pode ainda ser prejudicado por ter parte do capital empatado e por perder oportunidades de

trabalho em novos projectos, por falta de capacidade financeira.

Também as populações saem prejudicadas com os atrasos, por não poderem usar as instalações

durante um período de tempo mais prolongado do que o suposto, ou mesmo por efeitos

secundários causados pela construção, como tráfego rodoviário.

Cabrita (2008), num estudo sobre causas e efeitos dos atrasos na construção, como resultado de

uma pesquisa e recolha de informação de publicações sobre esta temática, apontou como

principais efeitos dos atrasos as indicadas na Figura 2.3.

Figura 2.3 – Efeitos dos atrasos.



Aquando da existência de desentendimentos entre as partes envolvidas, existem várias etapas:

disputa, mediação e contenciosos.

A disputa, sendo a primeira fase do desentendimento, é a única em que as duas partes podem

chegar a um acordo amigável, sem ser necessário recorrer a acções de terceiros. Por norma, se o

desentendimento ficar resolvido nesta fase, o projecto é menos afectado na sua duração e no seu

custo.

Se as duas partes não conseguirem chegar a acordo entre elas, recorre-se à mediação, através

da qual se tenta resolver a disputa com o apoio de uma terceira parte competente, na tentativa de

não ser necessário o recurso a tribunais.

Em último caso, e em resultado de falharem os acordos nas fases anteriores, recorrem-se a

contenciosos. Ao contrário das resoluções durante as fases iniciais, nesta, os efeitos dos atrasos

são maiores e mais preocupantes.

Importa também fazer uma distinção entre os efeitos directos e os efeitos indirectos, provocados

pela ocorrência de atrasos.

Os efeitos dos atrasos dizem-se directos quando se reflectem apenas nas actividades atrasadas e

às quais poderão vir a ser alocados mais recursos do que os previstos, para recuperar o atraso ou

parte dele.

A necessidade de alocar mais recursos pode provocar uma redução da produtividade, uma

redução do rendimento dos equipamentos ou mesmo problemas na gestão de meios. Como

consequências teremos, por exemplo, um aumento dos custos directos, relativos a mão-de-obra,

equipamentos e materiais, e um prejuízo com os custos de armazenamento, com a possível

deterioração de material e estagnação de capital. Outra consequência directa dos atrasos é o

custo de oportunidade, no caso de, por exemplo, não se poderem aplicar materiais em momentos

cujas condições de mercado sejam mais favoráveis.

Os efeitos indirectos dos atrasos são aqueles que se reflectem noutras actividades já em curso ou

em fase de preparação, devido às relações de dependência com a actividade directamente

afectada.

Como exemplos de impactos directos temos os impactos sofridos pela estrutura exterior à obra,

como o prolongamento do apoio da sede da empresa, a manutenção continuada dos custos

comerciais e fiscais e o prolongamento dos seguros e garantias.



2.4.2.4 – Métodos de Análise dos Atrasos

O método do caminho crítico (CPM) é, desde há muito tempo, a abordagem padrão para a

consideração dos efeitos dos atrasos em empreendimentos de construção, sendo aceite por

tribunais como uma ferramenta eficaz para a análise de reclamações (Levin, 1998).

Na fase inicial do projecto, é desenvolvido um plano base (baseline), assente nas melhores

estimativas possíveis de produção e das sequências de actividades. Esta baseline, durante a fase

construtiva, vai sendo actualizada com alterações necessárias para a conclusão do

empreendimento dentro dos pressupostos no contrato (Cabrita, 2008).

Aquando da ocorrência de um atraso, a baseline é utilizada e actualizada de acordo com as

alterações que a calendarização sofreu. Com esta actualização, a baseline vai recalcular as datas

de realização das actividades que se sucedem, assim como a data do fim do projecto.

Na teoria, este processo é simples, mas na prática a sua aplicação é complicada, uma vez que é

necessária uma constante actualização para um melhor controlo e quantificação dos impactos dos

atrasos (Skitmore, 2004).

Arditi e Pattanakitchamroon (2006) analisaram quatro métodos de análise de atrasos,

normalmente referenciados e aceites profissionalmente noutros estudos:

As-Planned vs As-Built

Impact As-Planned

Collapsed As-Built

Time Impact

A – As-Planned vs. As-Built

Este método faz uma simples comparação entre o plano de trabalhos inicial e o plano de trabalhos

cumprido no final da obra, ou seja, o que foi efectivamente executado, determinando o impacto na

rede de todos os atrasos registados como um todo, em vez de escrutinar cada evento

individualmente (Arditi, 2006).

É um método económico e simples, apesar de assumir a existência de um plano de trabalhos

inicial e a produção de um plano de trabalhos real. O facto de não ser um método baseado no

CPM significa que é impossível demonstrar com precisão os efeitos de atrasos concorrentes, de

atrasos secundários ou consequentes e de acelerações dos trabalhos.



Tendo em conta que se trata de uma análise retrospectiva, este método é útil para identificar

diferenças entre durações e sequências de eventos planeados e reais, de forma a focar a

investigação em áreas que não correram como o previsto e que aparentam ser críticas.

Este método permite apenas avaliar a performance do empreiteiro, não sendo um método muito

utilizado, uma vez que, ao não calcular os efeitos provocados no desempenho real e ao não

atribuir responsabilidades pelos atrasos, não permite uma fundamentação adequada na

reclamação (Cabrita, 2008).

B – Impact As-Planned

Este método utiliza apenas o planeamento inicial para efectuar a análise. Baseia-se na teoria de

que a data mais cedo em que o projecto fica concluído pode ser determinada adicionando os

atrasos no planeamento inicial. Atrasos, interrupções e suspensões são adicionados sob a forma

de actividades e servem para demonstrar a razão pela qual o projecto se concluiu mais tarde do

que o previsto (Arditi, 2006).

Segundo o estudo de Arditi e Pattanakitchamroon (2006), dos quatro métodos apresentados, este

é o mais criticado pelos investigadores. Uma das razões prende-se com o facto de este método se

basear apenas no planeamento inicial, considerando fiável a sua validade e não contabilizando o

efeito do trabalho efectivamente realizado. Uma análise baseada num planeamento irrealista vai

ser prejudicada não só por falhas lógicas como também por estimativas por excesso da duração

do projecto.

As opiniões sobre este método são também prejudicadas porque a parte que apresenta a

reclamação, por exemplo o empreiteiro, para defender a sua causa, insere no planeamento inicial

apenas atrasos da responsabilidade de outro interveniente, neste caso o dono de obra. Para

alguns investigadores, a não incorporação dos atrasos causados por todas as partes envolvidas

no projecto acaba por conferir alguma falsidade a este método.

Tal como o método anterior, este apresenta baixo grau de complexidade, sendo económico e fácil

de preparar, mas apresenta algumas deficiências (Branco, 2007).

C – Collapsed As-Built

Este método consiste na subtracção dos efeitos dos atrasos do planeamento efectivamente

realizado, de forma a demonstrar a data de conclusão da obra se só existissem atrasos

provocados por uma das entidades envolvidas no projecto, em comparação com o próprio

planeamento efectivamente realizado.



Por exemplo, o empreiteiro poderá incluir esta análise num processo de reclamação. Para isso,

terá de retirar do planeamento final os atrasos que forem provocados pelo dono de obra, de modo

a evidenciar a data de conclusão da obra caso esses atrasos não se tivessem registado.

Segundo os investigadores, este método tem a vantagem de eliminar a confiança cega que os

outros métodos atribuem ao planeamento inicial. Utilizando o planeamento real, este método

descreve factos relativos ao trabalho efectuado (Arditi, 2006).

Para outros investigadores, este método é criticável por um conjunto de razões. Um desses

factores é a dificuldade de aplicá-lo com rigor. Consideram a criação do planeamento final muito

subjectiva e facilmente sujeita a manipulações. Além disso, pode ser demorada, dispendiosa e

contempla apenas a versão de uma das partes, o que não permite contabilizar a ocorrência de

atrasos concorrentes (Branco, 2007).

D – Time Impact

Segundo o estudo de Arditi e Pattanakitchamroon (2006), este foi considerado pelos

investigadores o método mais fiável dos quatro supracitados. Este método baseia-se na hipótese

de que os efeitos dos atrasos num projecto podem ser avaliados através de uma série de análises

em actualizações do planeamento e utiliza os princípios do CPM. Analisa os efeitos dos atrasos

ocorridos durante a fase de execução de uma forma periódica, geralmente numa base diária.

Os atrasos são inseridos no planeamento da obra, sendo feita a divisão da calendarização em

períodos discretos. Este método distingue-se dos já apresentados, na medida em que incorpora os

atrasos causados por todas as partes e permite a sua análise separadamente. A duração dos

atrasos e a sua relação com as actividades do projecto são revistas ao pormenor, de acordo com

informação actualizada (Arditi, 2006).

É um processo dispendioso e para a sua correcta realização é necessária uma elevada

informação (Branco, 2007).

As reclamações por atrasos na construção podem provocar atrasos ainda maiores, no caso de ser

difícil chegar a um entendimento. A existência de reclamações por parte do empreiteiro faz sentido

numa lógica de entrega do projecto dentro do prazo previsto. Com a importância dada ao

cumprimento de prazos o empreiteiro deve, sempre que se registe um atraso causado pelo dono

de obra, formular o pedido de prorrogação de prazo ou extensão de tempo.

Com o objectivo de reduzir o número de reclamações, Zaneldin (2006) elaborou uma lista de

recomendações:



Dar tempo suficiente aos projectistas para produzirem, de forma clara e completa, os

documentos que compõem o contrato, de modo a que estes não tenham erros ou

discrepâncias, ou que os tenham no menor número possível;

Possuir um contrato escrito de forma clara e sem ambiguidades;

Ler o contrato várias vezes antes de o assinar, de forma a compreender cláusulas pouco

claras;

Pedir a uma terceira parte para ler o contrato antes da realização da proposta;

Utilizar técnicas que tenham sido bem sucedidas noutros projectos;

Desenvolver uma atitude de cooperação e resolução de problemas baseada na confiança

entre as partes envolvidas no projecto;

Implementar comportamentos construtivos durante a execução do projecto;

Possuir alterações de ordens assinadas antes de implementar essas alterações na

prática;

Manter registos de forma periódica de diversas informações, como sejam, relatórios de

obra, fotografias, registos de trabalhos realizados, boletins meteorológicos, relatórios de

progressão dos trabalhos, ordens dadas no estaleiro, etc.

2.4.3 – Custos

O atraso de um projecto de construção é quase sempre acompanhado por um aumento dos

custos do mesmo. Os custos de uma obra são inicialmente estimados tendo em conta o objectivo

de se obter lucro, quer para a empresa responsável pela execução do projecto quer para o dono

de obra.

2.4.3.1 – Estimação de Custos

Estimar os custos de um projecto significa atingir uma aproximação dos custos dos recursos

necessários para completar todas as actividades que o integram (PMBOK).

A exactidão desta aproximação é importante para se ter uma ideia dos valores envolvidos no

projecto, no entanto, fazer essa estimativa é difícil, uma vez que depende de vários factores. A

acrescer a esses factores, a estimativa de custos nos dias de hoje é prejudicada pelos prazos

muito limitados, impostos para a entrega das propostas, e também pelo pouco detalhe dos

projectos. Estes factores provocam um aumento da incerteza e do risco de erro na estimação dos

custos dum projecto (Sousa, 2008).

O primeiro factor a influenciar a estimativa corresponde ao momento do projecto em que esta é

realizada, devido à informação que se encontra disponível nesse momento. Lock (1997), num



estudo sobre as estimativas de um projecto nas suas diferentes fases de estudo e avanço,

concluiu que se obtêm diferentes graus de precisão, como se pode verificar no Quadro 2.4.

Fase de Estudo Informação Precisão da Estimativa

Estudo prévio Informação obtida em projectos similares 100 ± 20%

Estudo de viabilidade Descrição dos recursos necessários 100 ± 10%

Estudo definitivo Existência de especificações e estudos de detalhe 100 ± 5%

Quadro 2.4 – Precisão das estimativas em diferentes fases de estudo do projecto. (Adaptado de Roldão, 2005)

Como se percebe pela análise do Quadro 2.4, a existência de informação mais recente e

detalhada possibilita a obtenção de melhores estimativas.

Sousa (2008), numa referência à análise efectuada pela American Association of Cost Engineers

(2006), refere que as estimativas podem ainda ser influenciadas por outros factores de incerteza

como:

Preços – existem sempre incertezas relativamente aos preços da mão-de-obra, materiais

e equipamentos;

Omissões e erros – na realidade actual, quase sempre existem erros e omissões que

podem afectar o valor final da estimativa de custos e que terão de ser contabilizados;

Revisão de preços – a inflação poderá variar entre o início do empreendimento e o seu

final;

Alteração do planeamento – durante a execução de um empreendimento, é usual

acontecerem mudanças no planeamento e, por conseguinte, devem ser previstas

eventuais alterações;

Natureza – em fenómenos causados pela natureza, existe sempre um elevado factor de

incerteza associado.

A estimação dos custos de um projecto tem por base (PMBOK):

A WBS (Work Breakdown Structure) ou Estrutura de Repartição do Trabalho que contém

todos os trabalhos que devem ser realizados no âmbito do projecto. É utilizada para

organizar a estimação dos custos, assegurando que todos os trabalhos identificados foram

estimados;

O tipo e a quantidade de recursos necessários para cada actividade da WBS;

O conhecimento do custo unitário de cada recurso, como por exemplo, o custo por hora de

cada trabalhador ou o preço por metro cúbico para determinado material. Caso esse valor



não seja conhecido, deve também ser estimado;

A estimação da duração das actividades definidas na WBS;

Informação histórica sobre o custo de uma actividade, fornecida por projectos anteriores

ou obtida através de informações comerciais;

O plano financeiro da obra.

2.4.3.1 – Custos Directos

Os custos directos englobam todos os encargos que incidem directa e exclusivamente sobre a

execução de uma determinada actividade e contemplam os custos com mão-de-obra, com

materiais, com equipamentos e com subempreitadas.

Mão-de-obra – Despesas com os salários do pessoal envolvido directamente na produção,

incluindo os respectivos encargos sociais legais e encargos atribuídos por iniciativa da

empresa, como subsídio de transporte e prémios de assiduidade;

Materiais – Inclui o custo dos materiais e o respectivo transporte. Além dos materiais

incorporáveis na obra, cimento, tijolos, devem contabilizar-se também os materiais

auxiliares indispensáveis à realização de tarefas, como as cofragens, e ainda contabilizar

uma percentagem que tenha em conta as quebras e desperdícios;

Equipamento – Inclui os custos com equipamento que seja directamente utilizado na

realização dos trabalhos, desde que seja possível aferir, com algum rigor, a sua

comparticipação em cada tarefa. O equipamento pode ser alugado ao exterior por um

preço mais baixo ou, no caso de pertencer à empresa, devem ser tidos em conta os

custos de propriedade, conservação, reparação, consumo, transporte, manobra,

montagem e desmontagem. Nos equipamentos utilizados em várias tarefas, como por

exemplo as gruas, é comum considerar os seus custos nos encargos de estaleiro.

Subempreitadas – Custos inerentes ao fornecimento de produtos ou à prestação de

serviços por terceiros. O custo das subempreitadas é obtido através da recolha de

informação junto dos subempreiteiros, sendo importante que o critério de escolha não se

baseie apenas no preço proposto, mas também na sua capacidade técnica.

2.4.3.2 – Custos Indirectos

Os custos indirectos englobam todos os encargos que dizem respeito à empreitada e que não

incidem directa e exclusivamente sobre a execução de uma das actividades que constituem a

obra.



Os custos indirectos contemplam encargos com o estaleiro, como sejam:

Montagem do estaleiro – Contabiliza-se a criação de acessos à obra, a criação de

plataformas de trabalho, a instalação de redes de água, esgotos e electricidade e a

montagem de equipamentos;

Desmontagem do estaleiro;

Encargos com mão-de-obra indirecta no estaleiro – Inclui custos com pessoal técnico e

administrativo, como por exemplo o director de obra, encarregados, controladores de

qualidade, topógrafos, ferramenteiros, pessoal específico para cargas e descargas, como

manobradores de gruas, para pessoal de arrumações e limpeza do estaleiro, para guardas

do estaleiro, entre outros;

Encargos com equipamentos;

Outros encargos de estaleiro – Mobiliário e outro equipamento de escritório, material

informático, despesas com o consumo de água, electricidade e telefone, inspecções e

ensaios, remoção de resíduos de demolição e construção, licenças e taxas camarárias.

Nos custos indirectos, podemos ainda englobar custos com:

Proporcionais – Seguros de obra, garantias bancárias;

Estudos e projectos – Todos os custos relativos a estudos e projectos necessários à

concepção da obra ou à sua execução;

Diversos - Revisões de preços, erros e omissões, assistência após venda, prevenção e

segurança.

2.5 – Conclusões

Com o desenvolvimento deste capítulo foi possível estabelecer contacto com uma vasta

investigação, principalmente internacional, sobre a problemática dos atrasos na construção. A

nível nacional começam a ser conduzidas mais investigações, comprovando a consciencialização

para o problema na construção e a vontade de querer melhorar.

Apesar dos inúmeros estudos existentes e de estes se realizarem há já bastantes anos, a

ocorrência de atrasos continua a ser um problema, uma vez que a construção está associada a

diversos factores de risco. Uma eliminação completa dos atrasos nos projectos é de todo

impensável, mas uma mitigação dos mesmos, através de estudos como este, pode ser possível.

Nesse sentido, este capítulo pretende criar bases para o conhecimento do problema. Assim foi

possível concluir que:



Os atrasos podem ser classificados em: atrasos críticos e não críticos, atrasos

desculpáveis e não desculpáveis, atrasos compensáveis e não compensáveis e atrasos

concorrentes e não concorrentes.

As principais causas de atrasos em projectos a nível internacional estão relacionadas com

alterações de ordens por parte do dono de obra e com o mau planeamento e controlo dos

trabalhos por parte do empreiteiro.

Os principais efeitos dos atrasos são o aumento da duração do projecto e dos custos

associados ao mesmo. Verifica-se que o aumento dos custos de um projecto é

normalmente muito elevado devido a uma grande quantidade de custos associados ao

projecto.

Dentro dos métodos reconhecidos para a análise dos efeitos dos atrasos, o método Time

Impact, baseado nos princípios do CPM, é o que recolhe o consenso geral dos

investigadores como sendo o mais fiável e aquele a que deviam ser dadas as condições

para poder ser utilizado, uma vez que a sua aplicação é a mais difícil.

Na sua generalidade, a bibliografia pesquisada foca a importância de se actuar a montante,

através da compreensão das causas para a ocorrência de atrasos e através da introdução de

técnicas que permitam mitigar as suas consequências. Com efeito, a maioria dos estudos propõe

um conjunto de medidas preventivas, com o objectivo de dotar melhor os intervenientes do

projecto.



3º CAPÍTULO – CASO DE ESTUDO


3º Capítulo – Caso de Estudo


Depois de realizada uma pesquisa bibliográfica sobre a problemática dos atrasos na indústria da

construção, o presente capítulo pretende analisar os processos e procedimentos envolvidos no

controlo e planeamento da empresa de acolhimento – Soares da Costa – e, com base na recolha

de dados, proceder à identificação dos pontos fortes da gestão implementada e de pontos

possíveis de serem melhorados, nomeadamente na análise das causas/efeitos dos atrasos.

Com base no trabalho efectuado no capítulo anterior, que permitiu obter uma melhor percepção do

tema em estudo, procura-se neste capítulo tomar contacto com o que se passa no terreno,

obtendo informações através da realização de inquéritos e da observação e acompanhamento de

uma obra da empresa.

A vantagem de acompanhar o decorrer de uma obra no terreno, além de facultar uma melhor

noção da realidade do sector, é que permite tomar contacto com o desenvolvimento dos trabalhos

e assim obter uma melhor compreensão e identificação das causas que provocam os atrasos e da

influência que estes têm no desvio de custos de um projecto.

Assim, neste capítulo, será feita uma breve explicação de como foram recolhidos todos os dados e

informações e uma breve descrição da obra estudada, assim como dos procedimentos da SDC.

No final, irá proceder-se à análise e interpretação destes dados.

3.2 – Metodologia de Investigação

A metodologia de investigação conduzida consistiu na recolha de dados, tendo por base um caso

de estudo, através da realização de inquéritos aos diversos intervenientes presentes na obra e aos

funcionários da SDC, na elaboração de uma ficha do caso de estudo da obra acompanhada, na

observação directa e registo do desenvolvimento dos trabalhos em obra e na obtenção de

informação sobre os procedimentos existentes na empresa.

A recolha de informação recaiu sobre os procedimentos da empresa e sobre a opinião dos seus

funcionários relativamente à problemática dos atrasos, como se pode constatar pela divisão do

questionário. Os dados recolhidos foram depois organizados e sujeitos a uma análise, de forma a

poderem ser apresentados e interpretados na parte final do presente capítulo.



Na Figura 3.1 apresenta-se esquematicamente a metodologia de investigação seguida.

Metodologia de Investigação

Recolha de Dados

Organização de Dados

Apresentação e Interpretação

- Inquéritos

- Ficha de caso de estudo

- Acompanhamento de uma obra

- Análise dos procedimentos

Figura 3.1 – Metodologia de investigação implementada.

3.3 – Descrição do Caso de Estudo

Como já foi referido, este estudo foi realizado com o apoio da Soares da costa, S.A., uma das

maiores empresas de construção portuguesas.

Assim, e aproveitando a oportunidade dada pela empresa, torna-se importante realizar uma

descrição de alguns dos seus procedimentos, nomeadamente do planeamento e controlo de

prazos e custos de um projecto. O acompanhamento de uma obra, facultado pela empresa,

permitiu a observação do desenvolvimento de alguns destes procedimentos, complementando a

informação obtida.

O acompanhamento da obra possibilitou ainda a existência de um contacto real com o sector da

construção e a obtenção de outros dados que constituem uma mais-valia para esta dissertação.

3.3.1 – Planeamento e Controlo de Prazos

O planeamento de um projecto é a base para a execução de uma obra. É através deste

documento que se definem os objectivos e se seleccionam as alternativas de acção para melhor

os alcançar. Outra função deste documento é a de auxiliar o responsável em obra, através da

monitorização e controlo do projecto.

Na SDC, este documento é elaborado pelo planificador com o apoio da ferramenta informática

Microsoft Office Project (MSP), de acordo com a estrutura da Figura 3.2.



Definição das

Actividades

Definição das

PrecedênciasDefinição das Durações

PLANEAMENTO

Mapas de

Quantidades

Dados

Históricos

Tabelas de

Rendimento

Figura 3.2 – Estrutura do planeamento de prazos.

Para a execução do planeamento, o planificador começa por definir as actividades constituintes do

projecto, utilizando para o efeito o mapa de quantidades. O passo seguinte será o de definir a

sequência das actividades e as suas precedências. A definição das precedências é feita com base

na experiência do planificador e com base em dados históricos retirados, por exemplo, de outros

projectos mais antigos realizados pela empresa.

Na parte final do planeamento são definidas as durações de todas as actividades, através das

quantidades de mão-de-obra ou equipamentos afectos a cada tarefa e dos respectivos

rendimentos tirados de tabelas internas da SDC.

Na sua forma final, o documento inicial do planeamento efectuado no MSP serve principalmente

para apresentação em concurso, tendo em conta o prazo proposto pelo dono de obra. Contudo,

durante a construção do planeamento convém ter em atenção que este também será o documento

de apoio à equipa de produção em obra. A elaboração de um planeamento baseado apenas na

adjudicação da obra pode comprometer o cumprimento dos prazos definidos no documento e ter

consequências negativas para a empresa. Após a fase de concurso, o documento elaborado pode

ser ligeiramente modificado, consoante exigências do dono de obra.

Durante a execução do projecto, a empresa SDC implementa um controlo dos prazos feito através

de balizamentos. A periodicidade do controlo de prazos é quinzenal ou mensal. Normalmente

depende da duração total da obra, contudo, há casos em que a exigência do cumprimento dos

prazos obriga a efectuar um controlo mais apertado.

O controlo de prazos é feito através de cópias do Plano Base do projecto, que são previamente

preparadas para serem completadas com informação actualizada, referente à quantidade de

trabalho efectuado (em percentagem). As quantidades de trabalho efectuado são preenchidas pelo

Director de Obra, num documento, enviado pelo planificador, chamado mapa de balizamento, que

contém a seguinte informação:

Actividade a analisar;



Data de início da actividade;

Percentagem de trabalho realizado quinzenalmente ou mensalmente;

Data de fim da actividade.

Na Figura 3.3 pode-se observar a estrutura tipo de um mapa de balizamento utilizado pela SDC.

Figura 3.3 – Exemplo de um mapa de balizamento.

A informação dada pelo Director de Obra é baseada em estimativas da percentagem de trabalho

executado através de inspecções visuais dos trabalhos e com o máximo de rigor possível. O

documento preenchido pelo Director de Obra é depois enviado de volta ao planificador, que no

ficheiro copiado do Plano Base em MSP insere as percentagens fornecidas e actualiza o

planeamento. Após estas operações, é possível identificar no MSP as actividades com desvios

positivos (trabalhos atrasados) e negativos (trabalhos adiantados).

Na Figura 3.4 está indicada a estrutura do controlo de prazos implementado pela SDC que, como

se pode verificar, apresenta uma estrutura cíclica, conduzida ao longo da obra.



Planeamento Base

Controlo Quinzenal/Mensal

(Direcção de Obra)

Análise de Desvios

Actualização do

Planeamento

(Planificador)Criação do Mapa

De Balizamento

Figura 3.4 – Estrutura do controlo de prazos.

3.3.2 – Planeamento e Controlo de Custos

A orçamentação de um projecto é um passo importante para se garantir a adjudicação de uma

empreitada, na medida em que o valor do projecto costuma apresentar um grande peso como

factor de decisão na fase de concurso. No entanto, também é importante para a visibilidade da

empresa que os custos definidos no orçamento sejam cumpridos e que não sejam calculados

apenas para apresentar em concurso.

A realização do orçamento implica o conhecimento de todos os recursos necessários à execução

da totalidade das actividades do projecto, como sendo mão-de-obra, materiais e equipamentos.

Como mostra a Figura 3.5, a orçamentação é feita a partir da estimativa das durações das

actividades, das tabelas internas de rendimentos da SDC e dos custos unitários.

Duração das

Actividades

Tabelas de

Rendimentos

Custos Unitários

de Recursos

ORÇAMENTAÇÃO

Figura 3.5 - Estrutura da orçamentação.

Os custos unitários para os materiais são definidos em função da quantidade necessária para a

execução do trabalho, enquanto para os equipamentos ou para a mão-de-obra os custos unitários

são definidos em função da duração de trabalho.

Na SDC, a orçamentação é realizada com o apoio da ferramenta informática Construction

Computer Software (CCS). É nesta ferramenta que a empresa faz a orçamentação para os

diferentes projectos, as reorçamentações ao longo de cada projecto e a elaboração dos autos de

medição que servem para facturação ao cliente.



Na prática da empresa, a orçamentação dos projectos é efectuada por um departamento que se

dedica exclusivamente à elaboração de orçamentos para apresentação em concurso. Já a

reorçamentação ao longo do projecto fica à responsabilidade da direcção de obra. A direcção de

obra fica encarregue de informar o departamento responsável pelos orçamentos da actualização

dos preços por que vão sendo adjudicadas as subempreitadas e das quantidades que vão sendo

executadas e facturadas. Como se observa pela Figura 3.6, a reorçamentação é um processo

cíclico ao longo de um projecto e corresponde, como foi dito, a uma actualização do orçamento.

Orçamentação

Adjudicação de

Sub-empreitadas

Reorçamentação

Actualização

Direcção de ObraAdjudicação

pelo Cliente

Figura 3.6 – Ciclo da reorçamentação.

O controlo de custos na SDC é feito mensalmente e utiliza duas ferramentas informáticas, o

programa Oracle e o Microsoft Office Excel.

Com o programa Oracle, a SDC cria um ficheiro de registo de todos os materiais, equipamentos e

mão-de-obra que se encontram em circulação na obra. A actualização sistemática deste ficheiro

de registo tem a vantagem de dar a conhecer a situação actual da obra, em termos de recursos no

momento da sua consulta. A actualização da informação a ser introduzida no programa é

conseguida através de guias de recepção ou de fichas preenchidas pelo apontador onde são

indicados os recursos e as datas de entrada e saída da obra em questão.

Com o ficheiro de registo definido, o próximo passo para efectuar o controlo de custos consiste na

realização da posição económica corrigida. Na SDC, esta etapa é feita com recurso a um ficheiro

próprio da empresa, que é elaborado no Microsoft Office Excel. Neste, são introduzidos os dados

executados e previstos da contabilidade do mês a analisar e os acumulados ate à data. O ficheiro

contempla também dois mapas, intitulados “Controlo do Adjudicado/Facturado” e “Mapa de

Correcções”. O primeiro é preenchido caso ocorram alguns imprevistos, como por exemplo: erros

e omissões, indemnizações, multas ou trabalhos a menos. O segundo mapa destina-se a fazer

correcções ao facturado e ao executado, como por exemplo a existência de stock em obra

(representam materiais que já foram pagos mas que por não terem sido utilizados não estão

facturados). Após as correcções, os valores obtidos aproximam-se mais da realidade e é

efectuada uma análise da situação económica da obra, ou seja, a existência de desvios negativos

ou positivos do facturado real e do previsto.



3.3.3 – Descrição da Obra

A obra acompanhada refere-se à construção de um parque de estacionamento em altura no antigo

Mercado do Chão do Loureiro, localizado no Largo da Atafona em Lisboa. Trata-se de uma obra

pública, em regime de concepção/construção, com um contrato do tipo preço global. É uma obra

que foi adjudicada à Sociedade de Construções Soares da Costa, S.A., pelo cliente EMEL

(Empresa Pública Municipal de Estacionamento de Lisboa).

É uma obra que já vem sendo estudada desde há alguns anos, mas que cujo início vem sendo

adiado. Aquando do início deste trabalho, a obra encontrava-se pendente pelo atraso na emissão

da licença de obra. Uma das causas que normalmente é indicada como das mais frequentes, por

outros estudos sobre esta temática, é a existência de alterações ou a necessidade de efectuar

trabalhos a mais. Contudo, nesta obra, dado os vários anos de estudo, não é esperada uma

grande frequência de atrasos por tal razão.

A adjudicação desta obra ocorreu a 25 de Janeiro de 2010, pelo valor de 3.285.429,21€. O prazo

definido inicialmente para a realização deste projecto foi de cerca de 13 meses, mais

concretamente de 301 dias úteis. No Anexo II é apresentada a ficha de caracterização da obra.

O objectivo deste projecto é a construção de um parque de estacionamento em altura, com um

supermercado no piso térreo e um restaurante no piso superior, no local onde se situa o antigo

mercado do Chão do Loureiro. Tratando-se de um projecto em que o local está ocupado por um

edifício usado anteriormente com outra finalidade, na fase inicial da obra o projecto será

constituído principalmente por operações de demolição, apresentando também alguns trabalhos

de movimentação de terras, com o objectivo de se proceder ao levantamento e ao reforço das

fundações existentes.

Com a demolição total do seu interior, o edifício que antes era um mercado com 5 pisos passará a

ser constituído por 1 piso destinado a actividades comerciais, 1 piso destinado a restauração e 6

pisos destinados exclusivamente a estacionamento (8 pisos no seu total). Este aumento de pisos

deve-se ao facto de os pisos de um parque de estacionamento não necessitarem de um pé direito

tão elevado como o que se encontrava no mercado.

De referir que os trabalhos de demolição são iniciados no piso superior do antigo mercado e

concluem-se no piso térreo. As demolições, por questões de segurança, devem ser sempre feitas

no sentido descendente. Na Figura 3.7 é possível observar os trabalhos de demolição.



Figura 3.7 – Fotografias dos trabalhos de demolição.

Outra actividade presente na fase inicial do projecto é a colocação de escoramento provisório nas

fachadas do edifício, que serão aproveitadas, e que se prende principalmente com a necessidade

de garantir a segurança no decorrer dos trabalhos de demolição. Este escoramento é feito com a

utilização de perfis metálicos que são presos à parte interior da fachada e a pilares da estrutura do

mercado que não serão demolidos na fase inicial, tal como mostra a Figura 3.8.

Figura 3.8 – Fotografias do escoramento provisório.

O acompanhamento diário da obra forneceu uma visão do andamento dos trabalhos e da

necessidade de se saber conjugar trabalhos diferentes, de forma a não se prejudicarem

mutuamente. Caso, por exemplo, da realização dos trabalhos de demolição e da colocação de

vigas de escoramento no mesmo ponto da obra, que torna os trabalhos incompatíveis por

questões de segurança.



Todas estas actividades iniciais de demolição, movimentação de terras e escoramento da fachada

constituem a primeira fase do projecto e são actividades críticas, ou seja, pertencem ao caminho

crítico do projecto, tornando esta obra num óptimo objecto de estudo para este trabalho.

Numa fase posterior ao início das demolições, tem início um conjunto de actividades de execução

de estruturas de betão armado, como pilares, vigas, paredes e lajes que também constituem

actividades críticas do projecto.

Esta obra apresenta uma grande percentagem de subcontratação, devido à existência de vários

trabalhos de especialidade, como por exemplo os trabalhos já referidos de demolição e de

colocação de vigas de escoramento. Os trabalhos de demolição, por exemplo, estão

subcontratados a uma empresa especializada, que utiliza para as demolições equipamentos e

operários seus, que se consideram como subcontratação de equipamento e de mão-de-obra pela

SDC. Também os trabalhos de betonagem, a iniciarem-se numa fase mais avançada do projecto,

serão alvo do lançamento de um concurso, para adjudicação dos trabalhos por subcontratação.

No Anexo I podem consultar-se algumas fotos desta obra.

3.4 - Inquéritos

3.4.1 - Objectivos do Inquérito

A realização de inquéritos teve como principal objectivo a obtenção de informação de forma válida

e credível, de acordo com a experiência de cada inquirido. Os inquéritos foram distribuídos de

forma a obter-se uma amostra de inquiridos que representasse as várias funções desempenhadas

em obra, com o objectivo de tomar conhecimento da opinião das diversas partes envolvidas.

Com os inquéritos pretendeu-se tomar conhecimento das principais causas que originam os

atrasos em obras e que, consequentemente, provocam uma falta de competitividade da indústria

de construção, assim como proceder à sua classificação quanto ao impacto e probabilidade de

ocorrência durante as mesmas. Pretendeu-se também aferir a validade de um conjunto de

medidas de prevenção.

Por outro lado, através de um conjunto de respostas abertas pretendeu-se obter opiniões sobre o

controlo de prazos e custos implementados na empresa e identificar situações possíveis de serem

melhoradas segundo a opinião dos seus colaboradores.



3.4.2 – Descrição dos Inquiridos

Para a recolha da informação pretendida, foram inquiridos intervenientes na elaboração e

desenvolvimento de projectos (técnicos de planeamento, orçamentistas) e os intervenientes da

cadeia de produção, nomeadamente as pessoas afectas à obra em estudo (director de obra,

adjunto de direcção de obra, técnico de ambiente, técnico de segurança e qualidade, entre outros).

Assim, obteve-se uma amostra vasta no que respeita à função no desenrolar de um projecto, tal

como pretendido.

3.4.3 - Estrutura do Inquérito

Para a preparação do inquérito foram tidas em conta as recomendações de estudos referidos no

2º Capítulo. Assim, o inquérito, ilustrado no Anexo III, foi dividido nas seguintes secções:

Secção 1 – Identificação e caracterização do entrevistado, nomeadamente a sua actividade e

experiência profissional.

Secção 2 – Recolha de opiniões e sugestões dos inquiridos sobre o planeamento e controlo de

prazos efectuado.

Secção 3 – Recolha de opiniões e sugestões dos inquiridos sobre o controlo de custos

implementado.

Secção 4 – Caracterização por parte dos entrevistados de diversas causas de atrasos, no que diz

respeito à sua frequência de ocorrência e à sua influência no atraso da empreitada. As causas de

atrasos foram divididas em 10 grupos de acordo com as suas origens:

Contrato;

Projecto;

Dono de Obra;

Empreiteiro;

Mão-de-Obra;

Equipamentos;

Material;

Fiscalização;

Equipa Projectista;

Outras causas.



Secção 5 – Constituída por questões de resposta aberta, onde se pretende obter a opinião dos

inquiridos sobre o processo de avaliação das causas/efeitos dos atrasos implementado, assim

como sugestões da parte dos entrevistados para a minimização/prevenção dos atrasos em obra.

Na elaboração dos inquéritos, no sentido de assegurar a fiabilidade dos resultados, foi

considerado que uma duração muito elevada do inquérito poderia conduzir ao cansaço dos

inquiridos e a uma aceleração das respostas dadas. Nesse sentido, tentaram realizar-se inquéritos

de duração reduzida e com questões claras e curtas que evitem a ambiguidade de interpretações

e a imprecisão das respostas.

Nas questões onde é exigida ao inquirido a especificação de um grau de conformidade para

determinada afirmação, foi usada a escala psicométrica de Likert. Esta escala utiliza normalmente

cinco níveis de conformidade, pontuados de 1 a 5. Apresenta, no entanto, algumas lacunas, e as

respostas dos inquiridos podem sofrer distorções pelas seguintes razões:

Tendência para uma resposta mais equilibrada (entre 2 e 4), de forma a evitar respostas

com pontuação mais extrema (1 ou 5);

Tendência do inquirido para concordar com as afirmações apresentadas;

Tentativa do inquirido se mostrar a si ou à sua empresa de modo mais favorável.

Para as questões em que foi usada a escala psicométrica de Likert, a análise dos dados é feita

recorrendo ao cálculo de índices relativos, que tanto podem ser índices de probabilidade, de

impacto ou de satisfação, de acordo com o tipo de questão colocada. O índice relativo é então

calculado através da seguinte fórmula:

Em que:

– Classificação dada à questão por cada inquirido;

A – Grau de conformidade mais elevado (neste caso, 5);

N – Número total de respostas.

3.5 – Análise e Interpretação de Dados

3.5.1 – Obra

No Anexo V apresentam-se os ficheiros de balizamento de Fevereiro e Abril efectuados na obra do

Chão do Loureiro. Até à conclusão deste capítulo foi realizado apenas um controlo de prazos.



A obra, após o primeiro balizamento, encontrava-se com um desvio de -0,6 dias, que corresponde

a um adiantamento dos trabalhos de 0,6 dias. Apesar de se tratar de uma obra em que a fase

inicial é composta exclusivamente por actividades críticas, a experiência dos responsáveis em

obra permitiu, até esse momento, manter a obra dentro dos prazos estabelecidos.

Este cumprimento de prazos foi conseguido, como se referiu, pela experiência dos responsáveis

em obra, que se precaveram antecipadamente contra os possíveis atrasos que pudessem ser

originados pela actividade dos subempreiteiros, nomeadamente ao nível das demolições.

3.5.2 – Inquéritos

Foram realizados, no total, 17 inquéritos e, como se referiu anteriormente, tentou-se constituir um

conjunto de inquiridos que abrangesse todo o tipo de funções necessárias à realização e ao

desenvolvimento de um projecto, desde a fase de concurso até à sua conclusão.

Depois de recolhidos todos os inquéritos, foram calculados os índices de importância, de impacto,

ou de ocorrência para as questões em que era exigida a especificação de um grau de

conformidade, de acordo com a fórmula (1).

Secção 1 – Identificação do Inquirido

Como já foi referido, os inquéritos foram distribuídos por pessoas ligadas à produção,

responsáveis e funcionários da SDC em obra. Foram também distribuídos inquéritos na sede da

empresa, por variados departamentos, como por exemplo o departamento responsável pelo

planeamento e o departamento responsável pela orçamentação, assim como a níveis mais altos

da empresa.

Assim, na Secção 1 do questionário obteve-se, além de uma diversidade de funções na empresa,

uma diversidade de experiência profissional, sendo de salientar o elevado número de funcionários

jovens e com baixa experiência profissional, indicador da aposta da SDC em novos valores.

Secção 2 – Planeamento e Controlo de Prazos

Nesta secção existe um consenso dos inquiridos para as questões colocadas. Para estes o

planeamento é uma etapa com bastante importância num projecto, atingindo um índice relativo de

importância de 0,94. Este resultado era esperado e vai de encontro à crescente importância que é

atribuída ao planeamento de uma obra actualmente. No Gráfico 3.1 pode-se observar um resumo

das respostas dadas pelos inquiridos relativamente à importância do planeamento para o

desenvolvimento de um projecto.



Gráfico 3.1 – Importância do planeamento de acordo com os inquiridos.

Também a satisfação dos funcionários com o planeamento efectuado é grande (Gráfico 3.2). O

índice relativo de satisfação dos inquiridos ronda os 0,83.

Gráfico 3.2 – Satisfação dos inquiridos com o planeamento.

Para a maioria dos questionados, o controlo de prazos, quinzenal ou mensal, efectuado através

dos balizamentos descritos em 3.3.1, é adequado às exigências do tipo de obra.

Estes resultados são um factor importante para o sucesso da SDC e são bons indicadores do

cuidado existente ao nível do planeamento e controlo de prazos dentro da empresa.

Secção 3 – Controlo de Custos

Na opinião dos inquiridos o controlo de custos é uma etapa com um índice relativo de importância

tão alto como o planeamento, obtendo uma classificação de 0,95. Tal como na secção anterior,

este resultado era esperado, por se tratar de uma etapa com elevada importância para o sucesso



de um projecto. Como se pode comprovar pela consulta da bibliografia, o sucesso de um

empreendimento é cada vez mais dependente do cumprimento dos objectivos estipulados durante

o planeamento, em termos de prazos e custos. No Gráfico 3.3 pode-se observar um resumo das

respostas dadas pelos inquiridos relativamente à importância do controlo de custos num projecto.

Gráfico 3.3 – Importância do Controlo de Custos de acordo com os inquiridos.

No que diz respeito aos custos estimados inicialmente, a maior parte dos inquiridos indicou que

estes são normalmente cumpridos. Trata-se de um resultado não esperado e não condizente com

a realidade do sector, mas que pode ser explicado pela constituição da amostra de inquiridos.

Como principal causa para um possível não cumprimento desses custos estimados, os inquiridos

apontaram as alterações ao projecto e/ou trabalhos a mais. Como se mostra no Gráfico 3.4, as

respostas dos inquiridos atribuíram a este factor um índice de impacto no desvio de custos de

0,86. O factor seguinte com um maior índice de impacto para os inquiridos foi o da ocorrência de

factores críticos, com o valor de 0,77. Os outros dois factores apresentados – más estimativas

iniciais e oscilação de preços de recursos – foram considerados menos relevantes e obtiveram

índices de impacto de 0,63 e de 0,60, respectivamente.

Foram ainda indicadas outras possíveis causas para o incumprimento de custos de uma obra, tais

como a deficiente preparação da mesma e factores financeiros.



Gráfico 3.4 – Impacto de diferentes causas no incumprimento de custos de um projecto.

Relativamente ao processo de controlo de custos implementado pela SDC, a grande maioria dos

inquiridos considera-o adequado.

Secção 4 – Causas dos Atrasos

No Quadro 3.1 indicam-se as causas de atrasos que na totalidade dos inquéritos obtiveram um

índice de ocorrência mais elevado.

Causas de Atrasos Índice de

Ocorrência

Prazo estipulado na fase de concurso demasiado optimista 0,86

Alterações ao projecto inevitáveis e de difícil previsibilidade 0,80

Ordens de alteração dos trabalhos 0,74

Projectos incompletos, ambíguos, com erros e omissões 0,72

Sistemas de contratação direccionados para a selecção da proposta mais barata 0,72

Morosidade na aprovação dos trabalhos e das inspecções/testes 0,70

Atraso na tomada de decisões 0,67

Mão-de-obra não especializada 0,67

Condições climatéricas 0,67

Atraso na apreciação de reclamações 0,65

Quadro 3.1 – Causas de atrasos mais frequentes de acordo com os inquiridos.

A observação do Quadro 3.1 permite concluir que os inquiridos consideram como principal fonte

responsável pela ocorrência de atrasos o dono de obra. Nas 10 causas com maior índice de

ocorrência, a grande maioria são causas que podem ser imputadas ao dono de obra, directa ou

indirectamente (prazo estipulado na fase de concurso demasiado optimista, alterações ao projecto,



ordens de alteração dos trabalhos, sistemas de contratação direccionados para a selecção da

proposta mais barata, atraso na tomada de decisões, atraso na apreciação de reclamações e

projectos incompletos, ambíguos, com erros e omissões).

Nas 10 causas de atraso mais frequentes indicadas pelos inquiridos, apenas uma pode ser

imputável à actividade do empreiteiro (mão-de-obra não especializada). No que diz respeito às

causas de atrasos pertencentes ao grupo Empreiteiro, presente no questionário, os índices de

probabilidade de ocorrência foram todos muito reduzidos, variando entre 0,53 e 0,33. Estes

resultados podem explicar-se pelo facto de todos os inquiridos representarem o empreiteiro.

No Quadro 3.2 indicam-se as causas de atrasos que na totalidade dos inquéritos obtiveram um

índice de impacto no atraso global da empreitada mais elevado.

Causas de Atrasos Índice de Impacto

Suspensão dos trabalhos 0,93

Prazo estipulado na fase de concurso demasiado optimista 0,93

Condições climatéricas 0,89

Alterações ao projecto inevitáveis e de difícil previsibilidade 0,87

Condições do subsolo diferentes das previstas 0,87

Mão-de-obra não especializada 0,85

Atraso na resposta a revisões do projecto 0,85

Escassez de mão-de-obra 0,83

Atraso na tomada de decisões 0,80

Baixa produtividade 0,80

Morosidade na aprovação dos trabalhos e das inspecções/testes 0,80

Dificuldade na obtenção de licenças e autorizações 0,80

Quadro 3.2 – Causas de atrasos com maior impacto no atraso global da empreitada de acordo

com os inquiridos.

Também na responsabilização de atrasos nas empreitadas as causas imputáveis ao dono de obra

apresentam índices de impacto superiores às causas da responsabilidade do empreiteiro.

Comparando, por exemplo, os dois grupos do questionário que identificam causas directas da

responsabilidade destes dois intervenientes, Dono de Obra e Empreiteiro, temos para o primeiro

valores que variam entre 0,73 e 0,93, enquanto para o segundo grupo os valores se situam entre

os 0,53 e os 0,73.

De salientar a posição elevada atribuída às condições climatéricas, como esperado, que podem

ser impeditivas da normal progressão dos trabalhos.



No Anexo IV apresentam-se os resultados dos inquéritos relativos aos índices de ocorrência e de

impacto de todas as causas indicadas.

Secção 5 – Minimização/Prevenção dos Atrasos

Nesta secção era proposto aos inquiridos que apresentassem algumas medidas que na sua

opinião pudessem minimizar a ocorrência de atrasos num projecto de construção. Algumas das

medidas propostas foram:

- Melhor preparação dos projectos;

- Melhor comunicação entre os intervenientes, não só entre dono de obra e empreiteiro, mas

também a nível interno do empreiteiro geral (entre departamentos);

- Estabelecimento, por parte do dono de obra, de prazos realistas;

- Melhor qualidade dos projectos.

Pode afirmar-se que as medidas propostas pelos inquiridos têm uma relação com as causas que

estes consideraram mais gravosas na secção anterior do questionário.

3.6 – Conclusões

Com este capítulo, pode-se concluir a utilidade do estudo de um caso prático para o

desenvolvimento deste trabalho, especialmente tendo em conta que a obra acompanhada é

constituída, na fase inicial, maioritariamente por actividades críticas. Através do caso estudado, foi

possível obter dados e informações junto de pessoas ligadas ao sector e cuja experiência é

importante na identificação de problemas relacionados com a ocorrência dos atrasos.

De referir que a amostra de inquéritos foi reduzida para se proceder a uma análise muito exaustiva

no que diz respeito às causas de atrasos, mas pode ser considerada uma amostra com interesse

para as questões relativas aos processos da SDC, na medida em que foram efectuados a vários

níveis do processo construtivo da empresa.

Após a apresentação dos procedimentos da empresa relativamente ao planeamento e controlo de

prazos e custos foi possível identificá-los na obra acompanhada e verificar a importância que lhes

é atribuída – importância verificada também pelas respostas aos questionários, sendo que todos

os inquiridos lhes atribuíram níveis de conformidade elevados (4 ou 5). De salientar também os

elevados índices de satisfação dos funcionários com os variados procedimentos implementados

pela empresa SDC, ao nível do planeamento e do controlo.



Verificou-se que o planeamento de uma obra é feito exclusivamente pelo planificador e que o

director de obra só toma conhecimento do planeamento após a sua conclusão. Os inquiridos

ligados ao departamento do planeamento indicaram como possível melhoria uma maior

aproximação do director de obra à elaboração do planeamento. Esta aproximação teria a

vantagem de dar ao director de obra um maior conhecimento do documento, o que se traduziria

num melhor controlo das actividades.

Em relação ao controlo de custos, concluiu-se que os procedimentos implementados são bastante

rigorosos, devido ao actual estado do sector da construção e à elevada concorrência. Com a

implementação de medidas rigorosas, a SDC pretende garantir a rentabilidade dos investimentos

feitos.

Verificou-se também que o controlo de prazos e custos é feito de forma separada, não se

interligando o facto de os custos terem aumentado ou diminuído devido a existência ou não de

atrasos. O estabelecimento dessa relação seria um passo importante para se fazer uma análise

conjunta ao cumprimento de prazos e custos.

Concluiu-se que, a nível do planeamento e controlo de prazos e custos, existem processos bem

implementados na SDC e que contribuem para um eficaz controlo e monitorização dos trabalhos.

A utilização de ferramentas informáticas actualizadas e com provas dadas, como o MSP e o CCS,

são parte integrante do sucesso da empresa.

Os prazos demasiado optimistas na fase de concurso foram uma das causas de atrasos que mais

destaque obteve por parte dos inquiridos. Obteve um índice de ocorrência e um índice de impacto

elevados – 0,86 e 0,93 respectivamente – e alguns do inquiridos indicaram o estabelecimento de

prazos mais realistas como uma medida capaz de minimizar a ocorrência de atrasos em obra.

Nas causas de atrasos mais frequentes destacaram-se ainda as alterações ao projecto (0,80) e as

ordens de alteração dos trabalhos (0,74), todas causas da responsabilidade do dono de obra.

Quanto ao impacto no atraso global da empreitada, sobressaíram ainda as causas relativas à

existência de condições climatéricas adversas (0,89) e a suspensão dos trabalhos (0,93).

No conjunto global dos resultados, as causas de atrasos mais frequentes e mais danosas para o

cumprimento de prazos corresponderam ao grupo de causas respeitantes ao dono de obra, que

obtiveram índices relativos mais elevados do que os outros grupos. Esses valores podem ser

explicados pelo facto de os inquéritos terem sido efectuados apenas a um conjunto de pessoas

representantes do empreiteiro.

De entre as medidas preventivas enunciadas pelos inquiridos, salientam-se a melhoria de

comunicação entre os diversos intervenientes e o estabelecimento de prazos mais realistas por



parte do dono de obra. De salientar também a atitude da direcção de obra do caso de estudo que,

como foi referido atrás, agiu de forma pró-activa, precavendo-se contra possíveis atrasos que

pudessem ser causados pela actividade dos subempreiteiros. Esta constitui-se como uma boa

prática para minimizar a ocorrência de atrasos numa obra.

Como já foi dito, o número de inquéritos foi reduzido para se proceder a uma análise mais

exaustiva e, como era esperado, houve tendência para alguns inquiridos se mostrarem a si ou à

empresa de modo mais favorável. Comparando os resultados obtidos com os de outros estudos

referidos no 2º Capítulo, é possível verificar que existem causas de atraso comuns, definidas como

as que apresentam maior impacto no atraso de um projecto.



4º CAPÍTULO – MODELO PROPOSTO E CADERNO DE RECOMENDAÇÕES


4º Capítulo – Modelo Proposto e Caderno de Recomendações


Com este capítulo pretende-se apresentar um modelo de cálculo, implementado no Microsoft

Office Excel, que estime o desvio de custos de uma obra aquando da existência de atrasos, com o

objectivo de fornecer aos intervenientes uma estimativa do impacto resultante dos atrasos no

projecto.

Pretende-se também apresentar um caderno de recomendações que visam minimizar a ocorrência

dos atrasos em obra, constituindo um documento que vá de encontro às dificuldades sentidas na

gestão desses atrasos.

4.2 – Modelo

O planeamento de uma obra representa, acima de tudo, uma estimativa de prazos e de

encadeamento das actividades que compõem o projecto. Por se tratar de uma estimativa, esse

planeamento está sujeito a alterações ao longo da execução do projecto. Na grande maioria das

vezes, essas alterações conduzem a um aumento dos prazos estimados inicialmente e,

consequentemente, a um aumento dos custos com a obra.

Tem-se verificado ao longo dos anos um aumento de consciencialização sobre esta problemática,

com a realização de estudos sobre as causas e consequências dos atrasos nas obras de

construção. Com o modelo aqui proposto pretendem-se estimar essas consequências, a nível de

custos para o empreiteiro, através da identificação e análise dos elementos que mais contribuem

para o seu aumento.

4.2.1 – Bases do Modelo

Para a construção do modelo e definição da sua estrutura, foi importante tomar conhecimento dos

custos associados a um projecto de construção, para analisar o seu possível contributo para um

aumento de encargos com a obra.

De forma a atingirem-se os objectivos a que este trabalho se propôs, o modelo teve

obrigatoriamente de basear-se em documentos da obra acompanhada e em metodologias de

controlo aplicadas pela empresa de acolhimento.



O modelo foi desenvolvido em Microsoft Excel, com base nos seguintes documentos:

O articulado de venda/orçamento, desenvolvido no CCS Candy, onde se definem os

preços unitários de todos os recursos envolvidos no projecto;

O plano de trabalhos, elaborado no Microsoft Project, de onde se pode retirar informação

como a duração das actividades e os recursos afectos a cada actividade;

E o plano de equipamentos e plano de mão-de-obra, elaborados no Microsoft Excel, onde

se podem consultar o número de recursos afectos à obra em cada mês do projecto.

Em relação à aplicação do modelo, esta foi feita com base no procedimento de controlo de prazos

implementado pela empresa de acolhimento, mais concretamente nos balizamentos mensais, que

servem para controlo do trabalho efectuado.

Todos os dados fornecidos por estes elementos foram usados de forma integrada, com o objectivo

de obter informação mais rigorosa e detalhada. No Quadro 4.1 encontra-se um resumo das bases

do modelo.

Etapa do Modelo Bases

Construção Documentos de obra (planeamento, orçamento, outros)

Aplicação Documentos resultantes dos Balizamentos

Quadro 4.1 – Bases do Modelo.

4.2.2 – Descrição do Modelo

O modelo aqui apresentado tem como objectivo fornecer uma estimativa (output) do desvio de

custos da obra acompanhada, resultante da alteração dos seus prazos. Para isso, é introduzida

informação referente ao cumprimento de prazos (inputs), obtida através do controlo de prazos

efectuado mensalmente pela empresa SDC.

4.2.2.1 – Âmbito do Modelo

A construção do modelo foi precedida de uma análise aos diferentes custos associados a uma

empreitada, com o objectivo de identificar aqueles que contribuem de forma mais activa para o

aumento de custos de uma obra aquando da ocorrência de atrasos no projecto.

Tal como foi referido no 2º Capítulo, numa obra, os custos dividem-se em custos directos e

indirectos. Os custos directos englobam os encargos com mão-de-obra, materiais e equipamentos

envolvidos na execução de uma determinada actividade e com subempreitadas. Os custos

indirectos dizem respeito aos restantes encargos, como por exemplo custos com o estaleiro.



A análise do desvio de custos com mão-de-obra, materiais e equipamentos verificou-se vir a ser

algo complexa. Pela análise dos documentos de obra, concluiu-se não existir uma grande

pormenorização relativamente aos recursos necessários para a execução de cada actividade

definida no plano de trabalhos. A juntar a essa falta de informação, para efectuar a análise destes

custos teria de considerar-se a deslocação de recursos entre actividades.

A deslocação de recursos entre actividades ocorre quando por uma determinada razão que

impossibilite a execução de uma dada actividade, como por exemplo a existência de um atraso, os

recursos são desviados para outras actividades de forma a optimizar o seu período de trabalho.

Desta forma, o impacto do atraso nos custos do projecto é minorado. Esta análise seria algo

complexa e, como alternativa, a não consideração desta compensação tornava-a numa análise

pouco fiel à realidade.

Assim, para o modelo que se pretende construir considerou-se apenas a parcela dos custos

indirectos, respeitante aos encargos com o estaleiro. Esta parcela tem uma grande influência no

desvio de custos aquando da ocorrência de atrasos, devido à permanência prolongada em obra de

todos os recursos que a constituem. É também a parcela que se apresenta como a mais

mensurável.

Outra parcela com elevada influência no desvio de custos de uma obra são as multas aplicadas ao

empreiteiro por incumprimento de prazos. Estas multas são aplicadas pelo dono de obra quando

os atrasos registados são da responsabilidade do empreiteiro (atrasos não desculpáveis – ver

2.4.2.2). O valor da multa encontra-se, normalmente, definido no contrato celebrado pelas duas

partes e é calculado tendo como princípio a quantidade de prejuízos financeiros causados ao dono

de obra, por cada dia de atraso.

Apesar da grande contribuição para o desvio de custos na maior parte das obras, esta parcela não

foi considerada na construção do modelo, pelo facto de ser um valor pré-definido no contrato e

que acrescentaria bastante linearidade ao modelo.

4.2.2.2 – Metodologia de Desenvolvimento do Modelo

A construção do modelo teve como principais etapas a análise dos custos de estaleiro, definidos

no articulado de venda (elaborado em CCS Candy), com o objectivo de entender as bases do seu

cálculo para o projecto, e posteriormente a definição de uma relação tempo/custo para cada um

dos recursos que o constituem.

No articulado de venda encontram-se definidos os preços unitários e as bases de cálculo para

todos os recursos, necessários para a execução do projecto. Esta informação foi retirada do

separador Pricing Bill no CCS Candy, como se mostra na Figura 4.1.



Figura 4.1 – Separador Pricing Bill do articulado de venda.

Nesta visualização é possível retirar a informação relativa ao preço unitário de cada recurso.

Utilizando a ligação Worksheet, presente neste separador, como se pode ver na Figura 4.1, é

possível analisar, para cada recurso do articulado de venda, o modo como o seu custo unitário foi

calculado para o projecto.

Existem alguns recursos de estaleiro que não dependem do factor tempo (Figura 4.2), como por

exemplo a instalação de redes de água, esgotos, telefone, gás e energia. Para estes recursos é

definido no orçamento um preço fixo designado por valor global (vg). Outros recursos são

definidos em função de uma quantidade estimada como a necessária para o projecto, caso da

vedação do estaleiro, definida em função do metro linear (ml).

Figura 4.2 – Recursos definidos em função de uma quantidade.

Para o modelo proposto neste trabalho, o desvio de custos destes recursos só será contabilizado

se houver uma alteração das quantidades de trabalho definidas como necessárias, caso estas



sejam provocadas pela ocorrência de atrasos devidos, por exemplo, à existência de más

condições climatéricas.

Em relação aos recursos cujos custos são definidos em função do tempo (Gráfico 4.1), foi

necessário distinguir os recursos afectos à obra desde o seu início e até à sua conclusão –

Recursos Tipo I – dos recursos afectos à obra por determinados períodos, inferiores à duração

total do projecto – Recursos Tipo II. O que diferencia a sua análise é a determinação do período

de afectação à obra, estimado inicialmente para cada recurso.

Gráfico 4.1 – Tipos de recursos definidos em função do tempo.

i. Recursos Tipo I

Para os recursos afectos à obra em toda a sua duração, a relação tempo/custo foi definida em

função do custo unitário definido no orçamento e da data de conclusão da obra (que no ficheiro de

planeamento está definida como actividade 1). É o caso de grande parte da mão-de-obra indirecta,

ou do aluguer dos contentores que compõem o estaleiro. Por exemplo, para o caso particular dos

contentores, a relação tempo/custo é definida pela fórmula (2).

(2)

Em que:

– Desvio de custos;

– Preço unitário;

– Desvio de prazo de conclusão da actividade.



O preço unitário de cada contentor é retirado da respectiva Worksheet, tal como mostrado na

Figura 4.3, para o caso do recurso “Contentor-escritório”. Como se pode observar, na ligação

Worksheet é também definido o número de unidades que serão necessárias para o projecto,

sendo o preço unitário final determinado em função dessa quantidade.

Figura 4.3 – Worksheet do recurso Contentor-escritório.

ii. Recursos Tipo II

Para estes, a definição da relação tempo/custo não é tão linear. É necessário identificar o período

de afectação do recurso à obra. A partir do cruzamento de informação retirada do plano de

trabalhos, do orçamento e do plano de mão-de-obra ou do plano de equipamentos, consoante o

recurso em causa, é possível identificar o momento de entrada do recurso em obra e o seu

momento de saída. Com esta informação, a relação tempo/custo do recurso é definida em função

da alteração do seu período de afectação.

Ilustrando com um exemplo, para o caso de um equipamento de estaleiro, a grua. Como se pode

ver na Figura 4.4, no orçamento a grua está definida como estando afecta à obra durante 11

meses, sendo que a duração prevista para o projecto é de 13 meses. Complementando esta

informação com o plano de equipamentos (Figura 4.5), conclui-se que a grua estará em obra

desde o seu início e sai antes da sua conclusão.



Figura 4.4 – Articulado de Venda.

Figura 4.5 – Plano de Equipamentos.

Por fim, importa identificar a última actividade em que a grua participa. Para isso, recorre-se ao

plano de trabalhos e à visualização “Plano de Equipamentos” (Figura 4.6). Nesta visualização é

possível conhecer o conjunto de actividades a que cada recurso está afecto. De acordo com o

plano de trabalhos, é possível concluir que a actividade mais tardia a que o recurso “Grua” está

afecto é a actividade 64 – Coberturas.



Figura 4.6 – Plano de Trabalhos.

No caso particular da grua, estamos perante um recurso cujo período de afectação à obra é

definido por um intervalo de tempo contínuo, caracterizado por uma data de início e uma data de

conclusão. O facto de o recurso “Grua” iniciar a afectação à obra logo no início dos trabalhos

permite-nos poder considerar a data de início do intervalo como fixa.

Assim, para a definição da relação tempo/custo do recurso “Grua”, é usada a data de conclusão

da actividade 64, retirada do plano de trabalhos. É a conclusão desta actividade que vai

condicionar a permanência em obra da grua por um maior ou menor período de tempo do que o

definido no plano de trabalhos inicial. Usando como exemplo o recurso “Aluguer” da grua, a sua

relação tempo/custo será dada pela fórmula (3).

(3)

Em que:






Para os recursos cujo período de afectação também é definido por um intervalo de tempo

contínuo, mas que só entram em obra depois do início dos trabalhos, a relação tempo/custo é

definida de forma diferente. Nestes recursos, é necessário considerar a primeira e a última

actividade em que participam, mais concretamente o desvio de prazos de início da primeira

actividade e o desvio de prazos de conclusão da última actividade. Assim a relação tempo/custo

para estes recursos será definida pela fórmula (4).

(4)

Em que:



– Desvio de prazo de início da actividade;

– Desvio de prazo de conclusão da actividade;

– Primeira actividade em que o recurso participa;

– Última actividade em que o recurso participa.

Esta análise não é tão linear para todos os recursos deste tipo. Existem recursos que entram e

saem de obra mais do que uma vez e cuja afectação varia consoante as necessidades da obra. A

definição dessas datas é, por vezes, mais complicada devido à falta de informação dos

documentos base do modelo, facilmente justificada pelo facto de ser difícil estimar as

necessidades da obra antes do seu início.

É o caso do recurso “Rectroescavadora”, cuja afectação à obra apresenta algumas disparidades e

falta de informação. Este recurso não se encontra discriminado no plano de equipamentos e o

cruzamento de informação entre o orçamento e o plano de trabalhos não é conclusivo. Apresenta

um período de afectação à obra de meio mês no orçamento e está afecto a um conjunto de

actividades no plano de trabalhos, que lhe atribui um total de 56 dias úteis de afectação à obra.

No caso particular deste recurso, a definição da relação tempo/custo baseou-se na informação

contida no plano de trabalhos, por se tratar do único documento onde se conseguem associar

recursos a actividades. Pela análise deste documento, foi possível concluir que o recurso

“Rectroescavadora” está afecto a um conjunto de 5 actividades, das quais apenas 2 apresentam

períodos de trabalho coincidentes. Para estas, a relação tempo/custo pode ser definida pela

fórmula (4), enquanto para as restantes se pode utilizar a informação referente ao seu desvio de

duração. A fórmula (5) expressa a relação tempo/custo para estes recursos.



–

(5)

Em que:



– Desvio de prazo de início da actividade;

– Desvio de prazo de conclusão da actividade;

– Desvio de duração da actividade.

Outros recursos cujo período de afectação é de difícil estimação são os recursos relacionados

com a inspecção dos terrenos. A inspecção e a recolha de dados relativos ao terreno são

actividades que acompanham a obra durante toda a sua execução. No entanto, estas análises só

são necessárias de forma periódica, em intervalos de tempo pré-definidos e, portanto, estes

recursos não são considerados como afectos à obra durante toda a sua duração.

Para efeitos do orçamento, o período de afectação à obra é definido considerando um período de

tempo equivalente que corresponda ao tempo dispendido por esses recursos na análise de dados

relativos à obra do caso de estudo. Assim, no orçamento para o caso do recurso “Topografia

Acompanhamento” é definido um período de afectação à obra de 2 meses. A relação tempo/custo

para este tipo de recursos será dada em função do desvio de prazos do projecto e da relação

entre o período de afectação definido no orçamento (2 meses) e o prazo definido inicialmente para

o projecto (13 meses), como se indica na fórmula (6).

(6)

Em que:




Por fim, há que considerar ainda a existência de recursos cuja relação tempo/custo não pode ser

definida de nenhuma das formas descritas anteriormente. É o caso do recurso “Gerador, que não

se encontra afecto a nenhuma actividade em particular, mas que se constitui como um recurso

importantíssimo no início da obra. A sua afectação à obra depende da necessidade de garantir o

fornecimento de energia eléctrica à obra, durante o período de tempo em que é estabelecida a



ligação à rede pública de energia. O período de afectação no orçamento é definido através de uma

estimativa baseada em dados históricos de projectos anteriores.

Assim, a relação tempo/custo do recurso “Gerador” é definida em função do custo unitário retirado

do articulado de venda e da alteração do período de afectação definido no mesmo documento.

Contudo, a informação da alteração do seu período de afectação deve ser indicada pela direcção

de obra, uma vez que depende de um factor externo à obra e que não se encontra definido no

plano de trabalhos.

Outra fase importante para a maior fidelidade do modelo foi a adaptação das relações tempo/custo

à informação resultante dos balizamentos. Na maioria dos recursos de estaleiro, os preços

unitários correspondem a preços mensais, considerando fins-de-semana (“Nonworking days”),

como, por exemplo, o recurso “Aluguer Grua”, enquanto no plano de trabalhos a informação

respeitante a prazos corresponde apenas à consideração de dias úteis.

Nesse sentido, foi necessário identificar a relação entre o número de dias úteis e o número total de

dias num mês. Pela análise dos documentos de obra, concluiu-se que 1 mês corresponde a 22

dias úteis. Assim, a relação tempo/custo de recursos como, por exemplo, o “Aluguer Grua”, são

função dessa relação, como se indica na fórmula (7):

(7)

Em que:




4.2.3 – Estrutura do Modelo

Com a relação tempo/custo definida para todos os recursos de estaleiro, o modelo está pronto a

receber a informação resultante dos balizamentos mensais. Os balizamentos, tal como descrito no

3º Capítulo, são cópias do plano de trabalhos, preparados para receberem a seguinte informação:

Percentagem de trabalho realizada de todas as actividades do projecto;

Data de início das actividades já iniciadas;

Data de conclusão das actividades já concluídas.



Estas informações são fornecidas pela direcção de obra num documento próprio, indicado na

Figura 3.3. Inserindo as informações desse documento no ficheiro de balizamento em Microsoft

Project, o programa calcula automaticamente as novas datas de início e fim de todas as

actividades que compõem o projecto, nas colunas “Início” e “Fim” respectivamente, ilustradas na

Figura 4.7.

Figura 4.7 – Ficheiro de balizamento após introdução de informação referente à execução das

actividades.

Através da ligação “Insert>Column…” no Microsoft Project é possível acrescentar à visualização

do plano de trabalhos as colunas “Start Variance”, “Finish Variance” e “Duration Variance” (Figura

4.8), de onde se pode retirar a seguinte informação:

Start Variance – Desvio, em dias úteis, em relação ao início das actividades;

Finish Variance – Desvio, em dias úteis, em relação à conclusão das actividades;

Duration Variance – Desvio, em dias úteis, em relação à duração das actividades.

São os valores destas colunas, apresentadas na Figura 4.8, referentes às actividades que definem

períodos de afectação de recursos, que ao serem introduzidos no modelo vão gerar uma

estimativa do desvio de custos resultante.



Figura 4.8 – Informação referente a desvios de prazos, no ficheiro de balizamento.

O modelo encontra-se dividido em duas partes. A primeira parte é definida por um formulário de

preenchimento e pela apresentação do resultado final do modelo, relativamente ao desvio de

custos do projecto, como se pode observar na Figura 4.9. Nesta parte do modelo, devem-se

fornecer os desvios de prazos das actividades indicadas, de acordo com o ficheiro de balizamento,

para que o modelo possa estimar o desvio de custos.

Figura 4.9 – Modelo (Informação relativa ao desvio de custos total).



Na segunda parte do modelo encontram-se definidas as relações tempo/custo de cada recurso de

estaleiro definido no articulado de venda. Com a inserção da informação resultante dos

balizamentos na primeira parte do modelo, é possível, nesta parte, analisar a contribuição de cada

recurso de estaleiro para o desvio de custos total.

Nesta parte do modelo também se podem analisar desvios de custos parciais, como por exemplo

o desvio de custos provocado pela mão-de-obra indirecta afecta à obra, como se observa na

Figura 4.10, assim como a percentagem dessas parcelas para o valor total do desvio de custos

estimado. As diferentes parcelas analisadas foram definidas de acordo com a organização do

ficheiro de orçamento.

Figura 4.10 – Modelo (Informação relativa aos desvios de custos parciais).

No Anexo VI é possível consultar a estrutura do modelo de forma mais detalhada.

4.3 – Caderno de Recomendações

Nesta secção faz-se uma compilação de recomendações ou medidas preventivas que ajude os

intervenientes do projecto a minimizarem a ocorrência de atrasos, cuja gravidade ficou

evidenciada na recolha de informação efectuada no 2º Capítulo e ao longo deste trabalho. O

simples facto de se poderem evitar multas contratuais ou sanções é já uma grande vantagem para

todas as partes do projecto.



As recomendações que a seguir se enunciam são resultado da análise dos diversos estudos

referidos no 2º Capítulo e do caso de estudo documentado no 3º Capítulo, tendo em consideração

as respostas dadas pelos inquiridos nas Secções 4 e 5 dos respectivos questionários. Sendo

assim, a sua utilidade e influência ficam validadas e provadas.

Estas recomendações não devem ser interpretadas de uma forma isolada, e muito menos dirigidas

a uma causa em particular, mas de uma forma integrada, pois só desta maneira poderão surtir

efeito e ajudar a evitar ou diminuir a maioria das causas de atrasos. De facto, algumas das

recomendações deste capítulo podem servir para a resolução de outros problemas, como por

exemplo ajudar a minimizar os litígios entre as partes envolvidas.

Por último, note-se ainda que a ordem pela qual as recomendações são apresentadas não traduz

qualquer ordem de importância.

4.3.1 - Estabelecimento de Prazos de Construção mais Razoáveis

O prazo demasiado optimista, estipulado na fase de concurso, foi a causa de atraso com maior

índice de ocorrência e uma das que obteve maior índice de impacto no questionário efectuado no

3º Capítulo. Também noutros estudos, referidos no 2º Capítulo, esta causa foi considerada como

uma das principais no que diz respeito ao seu impacto e probabilidade de ocorrência.

Os prazos demasiado irrealistas, optimistas e exigentes podem ser explicados pelo facto de os

Donos de Obra, muitas vezes, usarem como base para a sua estimativa outros factores que não

os mais indicados. É o caso, por exemplo, de prazos estipulados de forma empírica, muitas vezes

por interesses políticos ou por imperativos de financiamento.

Como se constatou com a realização de inquéritos no 3º Capítulo, ao planeamento de uma obra é

atribuído um elevado grau de importância. É, por isso, essencial fomentar a realização de

estimativas de prazos de forma adequada logo nas etapas iniciais de concurso, considerando

diversos factores, como a quantidade de trabalho necessária, a produtividade das equipas de

trabalho ou o número de recursos envolvidos. A consideração desta medida será vantajosa para

todas as partes envolvidas no projecto e deve-se também tentar implementar essa

consciencialização.

4.3.2 - Selecção de Subempreiteiros mais Criteriosa

Esta medida torna-se mais importante se tivermos em conta que, actualmente, em função dos

condicionalismos e das exigências do sector da construção, se recorre com bastante frequência



ao regime de subempreitadas para a realização de grande parte dos trabalhos que constituem um

projecto.

A existência de trabalhos subcontratados aumenta a dificuldade de coordenação dos trabalhos,

devido ao aumento de intervenientes no processo construtivo e ao aumento de níveis através dos

quais o planeamento tem de ser transmitido.

Por outro lado, se o subempreiteiro contratado se revelar pouco fiável, a sua substituição

apresenta-se como a medida mais imediata e muitas vezes, em virtude da urgência, a única. Esta

solução pode influenciar os custos previstos para os trabalhos subcontratados, bem como o prazo

acordado, dependendo de um novo acordo entre empreiteiro e subempreiteiro.

Para evitar atrasos gerados pela actividade dos subempreiteiros, e que são da responsabilidade

do empreiteiro, será boa prática efectuar uma selecção mais fundamentada do subempreiteiro. No

acto de selecção, é importante que o critério de escolha não seja apenas baseado no preço, mas

também num conjunto de outras informações relevantes, tais como a sua capacidade técnica e

produtiva, a sua capacidade financeira, a sua situação para com a segurança social ou até o seu

curriculum.

A construção de uma base de dados de subempreiteiros onde essa informação pudesse ser

consultada seria o modo mais simples para se proceder a essa análise.

4.3.3 - Investir na Qualidade dos Projectos

Esta medida foi indicada como possível solução para a minimização/prevenção dos atrasos em

obra pela maioria dos inquiridos. A qualidade dos projectos é exigência indispensável à garantia

da qualidade global da construção e o investimento na sua pormenorização é uma aplicação

rentável para as partes envolvidas.

O projecto é composto por um conjunto de elementos onde se encontram informações

desenhadas e escritas que permitem a construção da empreitada. É com estes elementos que se

prepara o custo e se define o tempo de execução da obra. Ou seja, quanto mais pormenorizado e

desenvolvido for o projecto, maior rigor se obterá nos valores de orçamentação e de

calendarização.

Por outro lado, esta pormenorização e também a explicitação, no projecto, dos níveis de qualidade

que se pretendem obter, permitem que haja um menor número de dúvidas colocadas pelo

empreiteiro, por incompreensão do projecto, por erros ou por omissões.



Um maior rigor dos projectos poderá implicar um preço mais elevado na fase de concurso, mas

contemplará muitos dos trabalhos que posteriormente viriam a ser reclamados nos erros e

omissões, reduzindo os custos adicionais, resultantes da negociação de preços novos, geralmente

mais elevados, bem como as consequências pelo tempo perdido no processamento dessas

reclamações.

De entre um conjunto de medidas que podem ser tomadas para minimizar a deficiente qualidade

dos projectos, salienta-se o aumento de rigor das medições. A gestão de custos de uma obra

depende, em muito, da qualidade e do rigor das medições realizadas durante o projecto.

A adopção de critérios de medição normalizados e sistemas de codificação claros contribuirá para

esse aumento de rigor, minimizando as possibilidades de erros ou omissões. Poderá também ser

útil para que os trabalhos de medição realizados possam ser facilmente interpretados e revistos

por outros elementos do projecto.

O maior rigor dos projectos também é definido pela articulação entre os vários elementos que o

compõem. Nesse sentido, aconselha-se a implementação de uma estrutura tipo e universal para

os cadernos de encargos, regras de medição e para a elaboração de todos os elementos do

projecto.

4.3.4 - Melhoria na Comunicação e Relação entre os Diversos

Intervenientes

Uma coordenação e comunicação eficientes entre os vários intervenientes têm sido referidas por

diversos estudos como dos principais factores de sucesso da gestão de projectos de construção.

É necessário implementar mecanismos de transmissão de informação eficientes, que liguem todas

as partes envolvidas, para acelerar as comunicações e a tomada de decisões, de forma a prevenir

a ocorrência de reclamações e indemnizações no decorrer das obras.

A realização de reuniões semanais de planeamento com todos os colaboradores presentes na

obra seria uma boa maneira de realizar essa transmissão de informação. Permite que todos os

intervenientes envolvidos na realização da empreitada estejam ao corrente do andamento dos

trabalhos, da ocorrência de possíveis atrasos, avanços, dos trabalhos críticos e da tomada de

medidas de prevenção.

Também com colaboradores externos, como os fornecedores, é importante haver uma grande

comunicação, para que haja um controlo apertado do fornecimento atempado do material. Em

obras, como a do caso de estudo deste trabalho, em que a reserva de material em stock é limitada

pela área de estaleiro, a entrega de material pode ser feita muito próxima do início da actividade



onde este vai ser incorporado. Um atraso no seu fornecimento poderá implicar atrasos nas

actividades e, consequentemente, no projecto.

No sentido de melhorar a comunicação e relação entre os intervenientes, muitos estudos indicam

como necessário implementar-se uma mudança de atitude das partes envolvidas. Assim, todos os

intervenientes devem contribuir promovendo boas relações de trabalho entre si.

4.3.4.1 – Mudanças na Actuação dos Donos de Obra

Durante o inquérito levado a cabo por Couto (2006), constatou-se que os empreiteiros e os

projectistas entendem que os donos de obra desvalorizam a fase de estudos, à qual dedicam

pouco tempo, prejudicando a qualidade do projecto.

Também a forma como muitos donos de obra aplicam os critérios de adjudicação é motivo de

crítica. Deve-se evitar a selecção de propostas tendo como base unicamente o preço e remodelar

os critérios de selecção de forma a garantir maior rigor, transparência e objectividade.

Existem diversos procedimentos que os donos de obra poderão adoptar, de forma a promoverem

a comunicação e a relação com o empreiteiro, tais como:

Responder atempadamente às questões colocadas pelo empreiteiro;

Efectuar negociações justas;

Disponibilização dos terrenos para estaleiro, de forma correcta e atempada, assim como

de materiais e equipamentos, se for o caso;

Evitar mecanismos de decisão autoritários;

Não interferir com o planeamento do empreiteiro e não assumir a direcção dos trabalhos

que são da sua responsabilidade, mas antes cooperar na sua realização;

Proceder à elaboração de medidas para prevenir a ocorrência de reclamações. Por um

lado, através da previsão contratual de um mecanismo informal de resolução de disputas

e reclamações. Por outro lado, através de uma atitude pró-activa, avaliando os riscos

inerentes à obra antes do seu início, de forma a identificar pontos que possam originar

reclamações por parte do empreiteiro.

4.3.4.2 – Mudanças na Actuação da Fiscalização

Em muitos casos, a fiscalização assume um papel de policiamento, em vez de um papel de

aconselhamento e de prevenção, muitas vezes caracterizada pelo autoritarismo e pela

inflexibilidade. A sua missão é a de ajudar e complementar o dono de obra, do modo mais rápido e

económico possível, e apoiar o empreiteiro em todas as questões técnicas que lhe sejam

solicitadas, contribuindo para a criação de um espírito de equipa.



Era bastante vantajoso que a fiscalização actuasse não apenas quando se dá o início da obra,

mas antes do concurso que dá origem à adjudicação da empreitada. Desta forma, seria possível

corrigir, numa fase anterior, alguns dos problemas que se verificarão durante a obra, permitindo

uma maior garantia do controlo de prazos e custos do projecto.

De entre os procedimentos a alterar pela fiscalização destacam-se:

Evitar atrasar os trabalhos do empreiteiro, fazendo-o esperar pelas suas decisões.

Proceder à aprovação de alterações em tempo útil (sem comprometer o ritmo de trabalho);

Na aprovação dos trabalhos, as equipas de supervisão devem ser pragmáticas e conceder

alguma tolerância.

4.3.5 - Melhorar os Prazos de Pagamentos a Empreiteiros, Fornecedores

e Subempreiteiros

O atraso de pagamentos pode impedir as partes envolvidas no projecto de financiarem os

trabalhos, o que, inevitavelmente, terá impacto no processo de produção. A falta de pagamento

por parte do cliente conduz a um baixo rendimento das equipas de trabalho, tendo obviamente

impacto na produtividade e, consequentemente, nos custos globais da obra.

Os trabalhos podem ser atrasados e, no pior dos cenários, podem mesmo parar por falta de

financiamento. Esta configura-se como uma das principais causas de reclamações ao longo da

obra.

Mais do que um impeditivo ao normal funcionamento dos trabalhos, os atrasos de pagamentos

são sempre prejudiciais a uma boa comunicação e relação entre os intervenientes. Por vezes,

podem gerar-se conflitos de tal ordem que só conseguem ser resolvidos com recurso a entidades

externas, como por exemplo tribunais.

Os donos de obra e os empreiteiros devem assegurar-se de que os pagamentos são realizados a

tempo, de forma a não interferir nos trabalhos e a contribuir para a existência de boas relações.

Para tal devem elaborar-se folhas de pagamentos individuais para empreiteiros e subempreiteiros,

que permitam efectuar os pagamentos à medida que os trabalhos se vão realizando.

4.3.6 – Promover uma Boa Organização de Estaleiro

A produtividade da obra e o rendimento de algumas actividades podem ser bastante afectados

pela má organização do estaleiro. As restrições impostas por edifícios vizinhos, por linhas de

corrente eléctricas, linhas de água ou acessibilidades são determinantes no ritmo de produção.



Uma boa organização de estaleiro consiste na divisão do material e equipamentos em diversas

áreas, consoante a disponibilidade do local, de forma a optimizar a operacionalidade do estaleiro,

reduzindo ao mínimo os percursos internos dos operários, dos materiais e dos equipamentos de

apoio. Para isso, é necessário numa, primeira fase, definir os elementos necessários à

concretização da empreitada para, posteriormente, se proceder ao estudo do local de implantação

de cada um desses elementos. Deve-se dar prioridade à implantação dos elementos principais,

caso das gruas ou das centrais de fabrico de betão.

No caso de estudo, a organização do estaleiro revela-se fundamental para o sucesso do

empreendimento. A obra situa-se no centro de Lisboa, entre a Baixa e o Castelo de São Jorge, ou

seja, num meio urbano com uma densidade de ocupação do solo muito elevada. Por essa razão, a

área de estaleiro está fortemente condicionada pelas limitações de espaço impostas pelos curtos

passeios e pelas necessidades de estacionamento de moradores da zona. Para estes casos,

podem considerar-se as seguintes soluções:

Guardar o mínimo de materiais em stock;

Remover todos os resíduos de construção do estaleiro o mais cedo possível;

Recorrer à pré-fabricação fora do estaleiro;

Combinar entregas de materiais fora dos períodos mais conflituosos;

Garantir boas relações com a vizinhança (preocupação com ruído e redução de danos nas

construções vizinhas e noutros bens situados perto do estaleiro).

4.3.7 - Melhorar a Fase de Arranque das Obras

A preparação de uma obra com tempo pode permitir uma mobilização mais célere dos recursos

(equipamentos, materiais, mão-de-obra) aquando da fase de arranque dos trabalhos, permitindo,

por exemplo, a montagem do estaleiro de uma forma mais rápida e eficaz e acelerando o início

dos trabalhos.

Para isso, é preciso tratar atempadamente da disponibilização dos terrenos para a montagem do

estaleiro (que por vezes é condicionada pela actuação do dono de obra) e verificar os

condicionalismos locais que se apresentam. Torna-se imprescindível o levantamento de condições

físicas envolventes, tais como localização de construções vizinhas e de redes enterradas de infra-

estruturas, acções impostas pela circulação inevitável de veículos e equipamentos ou eventuais

problemas de descompressão dos terrenos.

O objectivo será evitar possíveis surpresas relacionadas com a área de estaleiro e perdas de

tempo derivadas da necessidade de se arranjar a melhor solução.



4.3.8 – Controlo por Parte do Empreiteiro

A actividade do empreiteiro é essencial para que os trabalhos se desenrolem ao ritmo esperado.

Para isso, o empreiteiro deve assegurar uma gestão eficaz dos recursos em obra e garantir uma

supervisão adequada dos trabalhos.

Dentro da actividade do empreiteiro, salientam-se algumas medidas que podem auxiliar na

prevenção de atrasos e na minimização das suas consequências:

Analisar os documentos de obra antes do seu início, com o objectivo de identificar pontos

com elevada probabilidade de causar atrasos nos trabalhos. Caso, por exemplo, de

determinadas actividades do plano de trabalhos (as actividades críticas) ou possíveis

problemas com a entrega de materiais de difícil aprovisionamento.

Fazer uma avaliação sistemática das causas e efeitos dos atrasos registados em obra.

Analisar os motivos que conduziram à existência do atraso em causa e indicar possíveis

medidas que ajudem a recuperar parte do atraso registado. No caso da empresa de

acolhimento, essa avaliação poderia ser feita pela direcção de obra aquando da realização

dos balizamentos mensais.

Efectuar um controlo apertado da execução dos trabalhos e, principalmente, conhecer e

controlar o planeamento dos subempreiteiros, para ser possível identificar atempadamente

necessidades de pedidos de reforço de mão-de-obra ou de equipamentos.

Promover a formação de mão-de-obra através de acções de formação e de treinos

especializados. O investimento na formação pessoal é cada vez mais importante e deve

ser feito também ao nível dos próprios engenheiros civis.

Em casos particulares em que existe grande probabilidade de ocorrerem atrasos, como por

exemplo projectos com uma elevada percentagem de trabalhos críticos, a direcção de obra pode

definir, ao nível da gestão de obra, prazos ligeiramente mais apertados para a realização das

actividades. Com esta medida, o empreiteiro consegue precaver-se contra a ocorrência de

pequenos atrasos resultantes da actividade dos subempreiteiros.

4.4 – Campo de Aplicação

A aplicabilidade do modelo final restringe-se à obra acompanhada, pelo facto de cada obra,

independentemente de ser do mesmo tipo, ter as suas singularidades em termos de orçamento.

No entanto, a metodologia descrita neste capítulo para a análise dos custos e para a definição da

relação tempo/custo dos recursos de estaleiro pode ser extrapolada para outras obras.



O modelo criado foi especialmente concebido para a área de produção, nomeadamente, para ser

aplicado previamente à fase contratual, aquando da realização dos procedimentos de controlo de

prazos. Desta forma, é possível estimar o impacto dos desvios de prazos nos custos do projecto e

antever o risco de ocorrerem desvios de custos significativos.

Com a informação fornecida pelo modelo, é possível ao empreiteiro analisar os recursos que, num

determinado momento do projecto, mais contribuirão para o seu desvio de custos e, assim,

estabelecer medidas no sentido de minimizar essas consequências. Por outro lado, o modelo

também pode ser usado de uma forma pró-activa, através da simulação de diferentes cenários,

com o objectivo de determinar quais as actividades cujo atraso poderá provocar desvios de custos

mais elevados.

4.5 – Conclusões

Num mercado cada vez mais marcado pela elevada competitividade, torna-se essencial o

desenvolvimento de mecanismos que permitam às empresas responde, de uma forma mais eficaz

às novas exigências do sector. Nesse sentido, o modelo proposto neste capítulo e o conjunto de

medidas preventivas sugeridas servem, principalmente, como ferramentas que ajudem os

intervenientes no projecto no processo de tomada de decisões que tem lugar antes e durante a

execução do projecto, através da disponibilização de informações úteis e atempadas.

Com a elaboração do caderno de recomendações, pretende-se alertar os intervenientes para as

causas que mais contribuem para a ocorrência de atrasos e que consequentemente podem

originar os tão desagradáveis desvios de custos. Tendo em conta os resultados dos inquéritos

efectuados no 3º Capítulo e estudos anteriores, concluiu-se que todos os intervenientes no

projecto têm a sua quota-parte de responsabilidade.

Assim, uma medida fundamental para minimizar a ocorrência de atrasos prende-se com a

mudança de atitude de todas as partes envolvidas num projecto, desde o cliente, ao empreiteiro e

à fiscalização. Esta mudança de atitude deve traduzir-se também numa melhor comunicação entre

as diversas partes, o que por si só pode ajudar a prevenir muitos atrasos decorrentes de

reclamações e de pedidos de esclarecimentos, normalmente muito penalizantes para o projecto.

Por outro lado, cabe depois a cada uma das partes envolvidas a adopção de medidas mais

específicas que facilitem o seu trabalho, acabando por contribuir igualmente para uma boa relação

entre os diversos intervenientes.

À criação do modelo esteve subjacente a ideia de fornecer ao empreiteiro uma estimativa do

desvio de custos resultante da ocorrência de atrasos críticos no projecto. Como primeira



conclusão resulta a especificidade do modelo à obra acompanhada, pelo facto de cada obra

apresentar um orçamento e um planeamento próprios.

Através da análise aos diferentes custos inerentes a um projecto e da construção do modelo, foi

possível concluir a dificuldade no estabelecimento de estimativas no que respeita a desvios de

custos devido a atrasos.

Durante o processo de construção do modelo deparou-se, por vezes, com dificuldades na

obtenção de informação dos documentos de obra. Em alguns casos, o nível de detalhe relativo à

afectação de determinados recursos era muito reduzido, devido ao facto de ser de difícil

estimação. Noutros casos existiam incongruências entre os diversos documentos de obra. Apesar

de ferramentas informáticas, como o Microsoft Project e o CCS Candy, serem bastante bem

aproveitadas na elaboração de documentos de obra, concluiu-se existir ainda espaço para um

ligeiro melhoramento, especialmente no que respeita à integração entre estes.

A fiabilidade do modelo apresentado é função da qualidade das estimativas de prazos e custos

definidas nos documentos de obra. Em relação à fidelidade do modelo ao longo do projecto,

concluiu-se que esta depende, em grande parte, da actualização constante dos preços porque vão

sendo adjudicados recursos, como materiais e equipamentos, incluídos nos custos de estaleiro.



5º CAPÍTULO – APLICAÇÃO DO MODELO


5º Capítulo – Aplicação do Modelo


Neste capítulo, após descrição do modelo desenvolvido na secção anterior, pretende-se

apresentar e analisar os resultados da sua aplicação no caso de estudo definido no 3º Capítulo. O

acompanhamento da obra durante o período de execução deste trabalho permitiu obter várias

amostras de estudo, resultantes dos balizamentos mensais efectuados no âmbito do controlo de

prazos da SDC.

Será feita também uma análise aos dados resultantes do controlo de prazos com o objectivo de

identificar desvios em relação ao planeamento inicial. A identificação desses desvios será

precedida de uma análise às suas causas e aos seus efeitos, tendo em vista a tomada de medidas

que ajudem a evitá-los ou minimizá-los.

5.2 – Aplicação do Modelo ao Caso de Estudo

Tal como foi referido no 3º Capítulo, o caso de estudo deste trabalho diz respeito a uma obra de

construção de um parque de estacionamento em altura, num local onde antes funcionava um

mercado. Por se tratar de uma obra que apresenta uma elevada percentagem de trabalhos

críticos, constitui-se como um excelente caso de estudo sobre a problemática dos atrasos na

construção.

Por sua vez, a aplicação do modelo fez-se através da utilização dos ficheiros de balizamento para

a execução do controlo de prazos da obra. Tendo acompanhado a obra desde o seu início, em 25

de Janeiro de 2010, foi possível recolher informação referente aos balizamentos mensais desde

Fevereiro até Agosto. Com a construção do modelo no 4º Capítulo, definiram-se as actividades

cujos desvios de duração seriam potenciais geradores de desvio de custos. Essas actividades são

indicadas no modelo, como se observa na Figura 4.9. Assim, para se gerar uma estimativa do

desvio de custos da obra, o modelo necessita da seguinte informação:

Desvio de prazo final da actividade 1;

Desvio de duração da actividade 11;


Desvio de prazo inicial da actividade 59;


Desvio de duração da actividade 128;




Desvio de duração da actividade 226.

Estas informações podem ser retiradas do ficheiro de balizamento, em Microsoft Project, após a

inserção da informação actualizada referente à percentagem de trabalho realizado. Como se

referiu em 4.2.3, é necessário recorrer às colunas “Start Variance”, “Finish Variance” e “Duration

Variance”.

No Quadro 5.1 indicam-se os resultados obtidos relativamente ao desvio de prazo de conclusão e

de custos de estaleiro do projecto, para os meses de Fevereiro a Agosto.

Balizamento 23 Fevereiro 2010

Desvio de Prazo -0,6 Dias

Desvio de Custos -1.373,12 Euros

Balizamento 25 Março 2010

Desvio de Prazo -23 Dias


Balizamento 27 Abril 2010



Balizamento 30 Maio 2010

Desvio de Prazo -1 Dias


Balizamento 30 Junho 2010



Balizamento 26 Julho 2010



Balizamento 24 Agosto 2010



Quadro 5.1 – Resultados dos balizamentos e do modelo para os meses analisados.

O maior desvio de prazo registado, como se pode observar no Quadro 5.1, correspondeu a um

adiantamento dos trabalhos de 36,7 dias úteis. Este adiantamento corresponderia a uma redução

da duração do projecto de 12,2% em relação ao previsto inicialmente. A este desvio de prazo está

associada, segundo o modelo, uma estimativa de desvio de custos de aproximadamente 76.000€.

Este valor corresponde a uma diminuição de custos de estaleiro na ordem dos 10% e a uma

diminuição dos custos globais com a empreitada de aproximadamente 2,5%.



Na Gráfico 5.1 indicam-se os desvios de duração e custos do projecto em termos percentuais, de

acordo com os balizamentos efectuados e com o modelo de estimação desenvolvido.

Gráfico 5.1 – Desvio de duração e de custos do projecto.

Com a aplicação deste modelo ao caso de estudo, também foi possível analisar a contribuição de

cada uma das parcelas dos recursos de estaleiro para o desvio de custos estimado. Para cada um

dos meses analisados obtiveram-se os resultados indicados no Quadro 5.2.

Fev-10 Mar-10 Abr-10 Mai-10 Jun-10 Jul-10 Ago-10

Grua 8,24% 9,06% 9,05% 8,59% 9,10% 45,61% 40,21%

Equipamento Cimenteiro 1,84% 2,03% 2,02% 1,92% 2,04% 1,16% 1,02%

Equipamento Trolha 0,46% 0,51% 0,50% 0,48% 0,51% 0,29% 0,25%

Geradores 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

Andaimes 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

Compressor 3,78% 4,15% 4,15% 3,94% 4,17% 2,38% 2,09%

Carrinha de Apoio 2,45% 2,70% 2,70% 2,56% 2,71% 1,54% 1,36%

Rectroescavadora 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 11,85%

Contentores 5,53% 6,08% 6,08% 5,77% 6,11% 3,48% 3,07%

Redes de Distribuição 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

Vedação 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

Direcção Técnica 41,50% 34,75% 34,74% 39,02% 34,80% 22,78% 20,08%

Enquadramento 24,05% 26,44% 26,42% 25,07% 26,56% 15,12% 13,33%

Equipamento Escritório 0,38% 0,41% 0,41% 0,39% 0,42% 0,24% 0,21%

Diversos 2,64% 2,90% 2,90% 2,75% 2,91% 1,66% 1,46%

Outros Custos 9,13% 10,96% 11,02% 9,51% 10,66% 5,74% 5,06%

Quadro 5.2 – Contribuição de cada parcela dos custos de estaleiro para o desvio de custos.



5.3 – Análise dos Resultados Obtidos

No que diz respeito aos resultados dos balizamentos mensais, é visível que durante os meses em

que o trabalho acompanhou a obra não se registaram atrasos no prazo de conclusão do projecto.

Os resultados positivos para a empresa, nos primeiros meses da empreitada, resultaram da boa

gestão em obra. Pressionada por um conjunto elevado de actividades críticas, na sua maioria

executadas em regime de subempreitada, a direcção de obra definiu prazos ligeiramente mais

reduzidos para a realização das actividades e realizou controlos apertados durante a sua

execução.

Contudo, nos últimos dois meses de acompanhamento, registou-se uma diminuição significativa

da folga obtida nos meses anteriores. Essa diminuição não resultou da ocorrência de um atraso

crítico no projecto, mas sim da elaboração de forma mais exaustiva e pormenorizada do controlo

de prazos por parte da direcção de obra. Durante o acompanhamento da obra registaram-se

poucas situações passíveis de provocar atraso. Foram disso exemplo a execução de trabalhos

simultâneos e incompatíveis na mesma zona e a existência de erros/omissões no projecto (por

exemplo, a existência de um marco de água não previsto no projecto na zona de implantação de

uma sapata). Em todas estas situações, a acção da direcção de obra revelou-se crucial para evitar

a ocorrência de atrasos que prejudicassem o andamento dos trabalhos.

Pela análise dos resultados expostos na Tabela 5.1, é possível verificar que o modelo construído

não fornece resultados linearmente proporcionais ao desvio de prazo da empreitada. Os

resultados referentes aos meses de Julho e Agosto comprovam-no, sendo que para o mesmo

desvio de prazo de conclusão são geradas duas estimativas de desvio de custos diferentes.

Recorrendo a uma análise gráfica para os meses de Fevereiro, Maio, Julho e Agosto, é notória a

independência linear entre o valor fornecido pelo modelo e o desvio de prazo global do projecto,

Gráfico 5.2.

Gráfico 5.2 – Linha de tendência para os valores de Fevereiro, Maio, Julho e Agosto.



Esta relação era esperada e está de acordo com a realidade. De facto, o desvio de custos de

estaleiro não depende apenas do desvio de prazo global da empreitada. A conclusão de um

projecto pode apresentar um desvio de prazo nulo e a obra pode apresentar um desvio de custos

de estaleiro. Isto deve-se à existência de recursos que dependem de actividades não críticas para

o projecto.

No caso de estudo deste trabalho, temos o exemplo do recurso grua, cujo período de afectação à

obra depende da actividade 64 – Coberturas. Esta actividade não é crítica e se apresentar um

desvio inferior à sua folga pode contribuir para um desvio de custos de estaleiro sem comprometer

o prazo final da obra. Pela análise do Quadro 5.2, é possível verificar a influência que este tipo de

actividades pode ter no desvio de custos de uma obra.

Como se pode observar, nos meses de Fevereiro a Junho, as parcelas com maior contribuição

para o desvio de custos de estaleiro foram as respeitantes à mão-de-obra indirecta, com valores

entre os 34,74% e os 41,50% para a “Direcção Técnica” e os 24,05% e 26,56% para o

“Enquadramento”. No entanto, nos dois últimos meses de estudo, a maior contribuição para o

desvio de custos foi gerada pela parcela do recurso “Grua”, com valores acima dos 40,00%. Pela

observação da informação retirada do balizamento de Julho – Figura 5.1 – verifica-se que a

actividade que define o período de afectação da grua registou um desvio de prazo de -11 dias,

enquanto a duração do projecto sofreu um desvio de apenas -1,25 dias.

Figura 5.1 – Informação retirada do balizamento de Julho.



Em obras de maior importância, com durações e custos de estaleiro muito superiores aos da obra

do caso de estudo, a probabilidade de existirem desvios de custos não relacionados directamente

com o desvio de prazo da empreitada é maior. O modelo aqui desenvolvido fornece informação

referente aos recursos que mais contribuem para o desvio de custos estimado – Figura 4.10 – e,

por essa razão, pode constituir-se como uma ferramenta importante na análise e elaboração de

medidas que minimizem as consequências da ocorrência de atrasos a todos os níveis do projecto.

Considerando os dados ilustrados no Gráfico 5.1, para os meses de Março, Abril e Junho, em que

se registaram desvios de prazos significativos, concluiu-se que os desvios de custos de estaleiro

já correspondem a uma percentagem considerável no que diz respeito ao valor global da

empreitada. Para estes meses, o desvio de custos da empreitada variou entre os 1,5% e os 2,5%.

5.4 – Conclusões

A impossibilidade de se efectuar a validação destes resultados deveu-se ao facto de a obra

referente ao caso de estudo apresentar um prazo de conclusão mais tardio do que o da entrega

deste trabalho.

A primeira conclusão que se retirou do acompanhamento da obra, durante o período de

investigação, foi que esta não registou nenhum atraso. Pelo contrário, e de acordo com o controlo

de prazos efectuado, a obra esteve sempre dentro do prazo previsto, chegando a apresentar em

alguns períodos adiantamentos consideráveis. Para se atingirem estes resultados, atípicos nos

dias de hoje no sector da construção, muito contribuiu a gestão da direcção de obra.

Com a aplicação do modelo à obra do caso de estudo, foi possível analisar a influência que os

custos de estaleiro podem ter no desvio de custos de uma obra aquando da ocorrência de atrasos.

Considerando que o estaleiro da obra acompanhada não se trata de um estaleiro muito complexo,

no que diz respeito aos recursos que engloba, verificou-se que um desvio de prazo entre 7% a

12% pode representar um aumento de custos globais entre 1,5% e 2,5%. Para obras mais

prolongadas e dispendiosas, e em que o estaleiro seja composto por uma maior quantidade de

recursos, estas percentagens podem representar desvios muito severos e serem causadoras de

sérios prejuízos.

Por outro lado, também se concluiu que pelo facto de o projecto não apresentar desvios na sua

duração não implica necessariamente que não apresente um desvio de custos. Quanto maior for a

complexidade e o número de recursos de estaleiro, maior poderá ser a influência deste tipo de

situações no desvio de custos total, contribuindo o modelo para a sua detecção.



5.5 – Proposta de Melhoria

A metodologia de desenvolvimento do modelo é baseada principalmente nas informações dos

documentos de obra e, como tal, a sua fidedignidade não pode ser superior à desses documentos.

Por outro lado, a validade do resultado final, gerado pelo modelo, também depende da qualidade

dos dados fornecidos pela direcção de obra aquando da realização do controlo de prazos.

Tendo isso em conta, e considerando que durante a construção do modelo se identificaram faltas

de informação e por vezes contradições entre determinados documentos, é válido sugerir que as

seguintes propostas podem contribuir para que se obtenham estimativas mais aproximadas da

realidade:

Elaboração dos documentos de obra de uma forma mais integrada e com o

acompanhamento da direcção de obra;

Adopção de regras normalizadas para determinação das percentagens de trabalho

realizadas a serem fornecidas para o controlo de prazos.



6º CAPÍTULO – CONCLUSÕES


6º Capítulo – Conclusões


Neste último capítulo serão apresentadas as conclusões finais do trabalho, sendo feita uma

avaliação dos objectivos que foram propostos e da sua concretização. Ao longo do trabalho e da

realização dos seus capítulos foram sendo apresentadas conclusões baseadas na reflexão e

apresentação de resultados, cujos aspectos essenciais serão agora sintetizados.

Serão ainda descritas as limitações encontradas no decorrer da investigação e as possíveis

contribuições desta para o sector da construção. Para além disso, serão sugeridas

recomendações para a realização de trabalhos futuros sobre esta temática.

6.2 – Conclusões

Em relação aos objectivos estabelecidos no início da investigação pode-se concluir que foram

integralmente cumpridos.

O desenvolvimento de um modelo de estimação do impacto dos atrasos nos custos de um

projecto foi realizado com sucesso, em Microsoft Excel. O modelo construído durante a

investigação apresenta uma utilização limitada à obra acompanhada, resultado do facto de cada

obra apresentar as suas singularidades em termos de orçamento e planeamento. No entanto, a

metodologia descrita neste trabalho para a construção do modelo pode ser extrapolada para

outras obras.

Apesar de não ter sido possível validar os resultados do modelo, pode concluir-se que a sua

fiabilidade é função da qualidade dos documentos que lhe serviram de base, assim como da

precisão das informações fornecidas pela direcção de obra aquando dos balizamentos mensais.

Ao longo do projecto há ainda que considerar as actualizações de preços porque vão sendo

adjudicados os recursos de estaleiro, registando essas alterações no próprio modelo.

O modelo foi concebido para ser utilizado na fase de produção, gerando informação respeitante

aos recursos que, num determinado momento, mais contribuem para o desvio de custos do

projecto. No entanto, também pode ser usado na fase de estudo de forma pró-activa, através da

simulação de cenários hipotéticos com o objectivo de determinar quais as actividades mais

influentes para o desvio de custos.



Com a aplicação do modelo foi possível concluir que não existe uma relação directamente

proporcional entre o desvio de prazos de um projecto e o seu desvio de custos. Concluiu-se que o

desvio de custos de um projecto depende da conclusão atempada de várias actividades. O facto

de um projecto não apresentar atrasos na sua data de conclusão não implica, por isso, que não

apresente um desvio de custos.

Os resultados da aplicação do modelo indicaram que a existência de desvios de prazos

significativos pode representar desvios de custos significativos. Tendo em conta as características

da obra acompanhada, pode-se concluir que para obras mais prolongadas e dispendiosas, e em

que o estaleiro seja composto por uma maior quantidade de recursos, os resultados obtidos

podem traduzir desvios muito severos e serem causadores de sérios prejuízos.

Em relação aos inquéritos realizados sobressai a conclusão de que a amostra, além de reduzida,

é pouco diversa no que diz respeito às partes representadas em obra. No entanto, pode ser

considerada uma amostra com interesse para as questões relativas aos processos da SDC, na

medida em que foram efectuados a diferentes níveis e departamentos dentro da empresa. Quanto

aos resultados obtidos nos inquéritos efectuados retiraram-se as seguintes conclusões:

Aproximadamente 71,0% dos inquiridos indicaram como muito importante a execução de

um planeamento para o desenvolvimento de um projecto. Os restantes cerca de 29,0%

indicaram o planeamento como uma etapa de bastante importância (nível 4 de

concordância).

Relativamente à importância do controlo de custos de uma obra cerca de 76% dos

inquiridos indicaram-na como uma etapa de muita importância para o sucesso de um

projecto. Os restantes 24% também a definiram como uma etapa bastante importante.

Segundo a maior parte dos inquiridos os custos estimados inicialmente não são

normalmente cumpridos. Para os inquiridos a ocorrência de atrasos críticos foi

considerada a segunda causa mais preponderante para esse incumprimento, a seguir às

alterações e/ou trabalhos a mais. No entanto, a essas alterações e/ou trabalhos a mais

está também muitas vezes associado um incumprimento de prazos.

Para os inquiridos as 5 causas de atraso mais frequentes ou com maior probabilidade de

ocorrência, das indicadas no questionário efectuado, foram: prazo estipulado na fase de

concurso demasiado optimista; Alterações ao projecto inevitáveis e de difícil

previsibilidade; ordens de alteração dos trabalhos; projectos incompletos, ambíguos, com

erros e omissões; e sistemas de contratação direccionados para a selecção da proposta

mais barata. As causas imputáveis ao dono de obra foram as que obtiveram maiores

índices relativos de ocorrência (entre 0,50 e 0,86).

As causas imputáveis ao dono de obra também apresentaram índices relativos de impacto

superiores às causas da responsabilidade do empreiteiro, registando valores entre os 0,73

6º CAPÍTULO – CONCLUSÕES


e os 0,93. As 5 causas com mais impacto no atraso de um projecto, para os inquiridos,

foram: suspensão dos trabalhos; prazo estipulado na fase de concurso demasiado

optimista; condições climatéricas; alterações ao projecto inevitáveis e de difícil

previsibilidade; e condições do subsolo diferentes das previstas.

Para a elaboração do caderno de recomendações consideraram-se as respostas dos inquiridos

relativamente às causas de atrasos mais frequentes na indústria da construção, assim como as

suas opiniões em relação às principais medidas de mitigação dos atrasos, expressas nas secções

4 e 5, respectivamente, dos questionários efectuados. Além dos questionários, tiveram-se em

consideração propostas de mitigação de atrasos indicadas em estudos mais recentes.

O caderno de recomendações foi concretizado com sucesso e permite alertar para um conjunto de

situações que devem ser consideradas durante as etapas que constituem o estudo e a execução

de um projecto. Estas recomendações devem ser entendidas como formas pró-activas de

minimizar a ocorrência de atrasos em obra. A conclusão principal a retirar da elaboração do

conjunto de recomendações indicadas é a de que todas as partes envolvidas no projecto devem

registar uma mudança de atitude, no sentido de promover a comunicação e a boa relação de

trabalho entre si. Além disso, cada um dos intervenientes deve assegurar a tomada de medidas

que facilitem a sua própria actividade.

Assim, das medidas enumeradas pelos diversos estudos e pelos inquiridos, salientam-se a

melhoria de comunicação e relação entre os diversos intervenientes, o estabelecimento de prazos

de construção mais razoáveis, o investimento na qualidade dos projectos, a execução de

pagamentos dentro dos prazos, o aumento de controlo por parte do empreiteiro na etapa de

execução e o estudo prévio do projecto no sentido de promover uma boa organização de estaleiro

e melhorar a fase de arranque das obras.

6.3 – Contribuições e Aspectos Inovadores

Com esta investigação pretendeu-se contribuir para o conhecimento da temática dos atrasos – o

que os origina e quais as suas implicações para os custos de um projecto – e constituir um ponto

de referência para o desenvolvimento de estudos futuros que analisem as causas/efeitos dos

atrasos na construção. As contribuições resultam da elaboração de conclusões e reflexões ao

longo do estudo.

Com a construção do modelo de estimação e a elaboração de um conjunto de medidas

preventivas, espera-se cumprir um dos objectivos desta investigação, que é o de dotar os

intervenientes de ferramentas e conhecimentos úteis para uma melhor gestão dos projectos.

Desta forma, ao apresentar conclusões importantes e ao disponibilizar informações úteis através



do modelo e do caderno de recomendações criados, a presente dissertação contribui para o

aumento da competitividade na indústria da construção.

6.4 - Limitações

A principal limitação à investigação consistiu no curto período de tempo dado para a sua

realização, que condicionou, sobretudo, a validação dos resultados obtidos com o modelo de

estimação. A validação do modelo requeria que o estudo tivesse acompanhado a obra na sua fase

de conclusão, o que se veio a verificar ser impossível.

O período de investigação foi ainda condicionado por um começo sucessivamente adiado da obra

acompanhada, devido ao atraso registado na obtenção de licenças. Com esta limitação reduziu-se

o número de balizamentos efectuados durante o período de investigação e o correspondente

número de resultados gerado pelo modelo.

Também são de referir as limitações inerentes à realização dos inquéritos. Os resultados obtidos

foram analisados tendo em conta que apenas se realizaram inquéritos a representantes do

empreiteiro e que a amostra de inquiridos foi reduzida.

6.5 – Trabalhos Futuros

É importante dar sequência ao desenvolvimento de investigações futuras sobre esta problemática,

para que se crie um sector mais dinâmico, actualizado e competitivo. Com o trabalho desenvolvido

espera-se contribuir para a prossecução de futuras investigações que analisem de forma integrada

as causas e efeitos dos atrasos num projecto. Trata-se de uma linha de investigação com

potencial para contribuir de forma muito positiva para o enriquecimento do sector da construção.

Em relação ao modelo de estimação, este poderá ser complementado com a contabilização da

parcela respeitante aos custos directos e a sua metodologia de desenvolvimento poderá ser

validada através da análise de várias obras já finalizadas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS


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ANEXOS


Anexos



ANEXOS


Anexo I

Fotografias da Obra “Concepção e Construção do Parque de Estacionamento em

Altura no Antigo Mercado do Chão do Loureiro



ANEXOS


Fachada Principal Montagem de Grua Fora do Estaleiro

Condicionalismos do Estaleiro

Condicionalismos do Estaleiro



Vista Interior do Mercado

Vista Superior do Mercado

Trabalhos de Demolição

ANEXOS


Anexo II

Ficha de Caracterização da Obra do Caso de Estudo



ANEXOS


FICHA DE CARACTERIZAÇÃO DA OBRA

Atrasos na Construção

1. Identificação do Caso

Título: Concepção e Construção de um Parque de Estacionamento em Altura no Antigo Mercado do Chão do Loureiro

Localização: Largo da Atafona, Lisboa

Cliente/Promotor: EMEL – Empresa Pública Municipal de Estacionamento de Lisboa

Construtor: Sociedade de Construções Soares da Costa, S. A.

2. Caracterização do Contrato

Sistema de Contratação: Concepção/Construção

Valor do Contrato: 3.632.705,99 €

Data da Consignação: 25 Janeiro 2010 Prazo de Execução: 13 meses (301 dias úteis)

3. Caracterização do Caso

Descrição do Caso: Construção de um parque de estacionamento em altura, com supermercado no piso inferior e um

restaurante no piso superior, no antigo mercado do Chão do Loureiro. Haverá aproveitamento das fachadas existentes e

demolição de todo o seu interior. Tratando-se de um parque de estacionamento, o pé alto de cada piso será inferior ao do

pé alto existente no mercado passando de um edifício com 5 pisos para um edifício de 8.

Tipo de Obra: Obra Pública de Reabilitação

Número de pisos enterrados 0

Número de pisos elevados 8

Lugares de estacionamento 202

3.1 Arquitectura

3.2 Grau de Subcontratação

Grau de Subcontratação das Actividades:

0 – 25% 26 – 50% 51 – 70% 71 – 85% 86 – 100%

3.3 Grau de Criticidade

Grau de Criticidade das Actividades:

0 – 25% 26 – 50% 51 – 70% 71 – 85% 86 – 100%

X

X



ANEXOS


Anexo III

Estrutura do Inquérito



ANEXOS


INQUÉRITO

Data: ____ /____ /____

Atrasos na Construção

1. Identificação do Inquirido

Toda a informação recolhida será utilizada para fins académicos e com total confidencialidade.

Nome: ___________________________________________________________________________________________

Função: __________________________________________________________________________________________

Formação: _______________________________________________________________________________________

Idade: _______ Sexo: Masculino Feminino

Experiência Profissional (Anos de trabalho): 0 - 5 6 - 10 11 - 15 16 - 20 > 20

2. Planeamento e Controlo de Prazos

Na sua opinião, o planeamento é:

Sendo: De 1 – Nada Importante a 5 – Muito Importante

1 2 3 4Na sua opinião, o planeamento é: 1 2 3 4

Está satisfeito com o planeamento efectuado: 1 2 3 4

Sendo: De 1 – Nada Satisfeito a 5 – Muito Satisfeito

O que poderia ser melhorado? _______________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________

Considera o controlo de prazos efectuado adequado? Justifique. ________________________________________

__________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________

5

5

3. Controlo de Custos

Sendo: De 1 – Nada Importante a 5 – Muito Importante

1 2 3 4Na sua opinião, o controlo de custos é: 1 2 3 4 5


__________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________



4. Causas dos Atrasos

Avalie as causas de atrasos identificadas no Quadro 1, quanto à frequência de ocorrência e quanto ao seu grau de influência

no atraso global da empreitada, de acordo com as seguintes classificações:

Frequência de Ocorrência: De 1 – Nada frequente a 5 - Muito frequente

Grau de Influência: De 1 – Nenhum impacto a 5 – Grande impacto

QUADRO 1

1 12 23 34 4

Grau de

Influência

Frequência

de OcorrênciaCAUSAS DE ATRASO

Contrato

Erros e discrepâncias entre documentos

Sistemas de contratação direccionados para a selecção da proposta mais barata

Ausência de penalizações adequadas relativas ao incumprimento de prazos

Inexistência de incentivos financeiros para o cumprimento de prazos

Disputas laborais e negociações entre os vários intervenientes

Outras (Acrescente)

Projecto

Alterações ao projecto inevitáveis e de difícil previsibilidade

Inexperiência da equipa projectista

Condições do subsolo diferentes das previstas

Erros de análise e inspecção do terreno

Limitações do espaço disponível para estaleiro e más acessibilidades

3. Controlo de Custos (Continuação)

Os custos estimados são normalmente cumpridos? Sim Não

Na sua opinião, que factores contribuem para o não cumprimento desses custos?

Sendo: Grau de Influência - De: 1 – Nenhum Impacto a 5 – Grande Impacto

Más estimativas iniciais

Oscilação de preços de materiais, mão-de-obra, etc.

Alterações ao projecto/Trabalhos a mais

Ocorrência de atrasos críticos

Outros (Acrescente)

1 2 3 4 5

Existe um processo de controlo de custos implementado? Sim Não

Considera o processo implementado adequado? O que poderia ser melhorado? ____________________________

__________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________

5 5

Grau de InfluênciaFACTORES

__________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________

ANEXOS


QUADRO 1 (Continuação)

1 12 23 34 4

Grau de

InfluênciaCAUSAS DE ATRASO

Frequência de Ocorrência

Dono de Obra

Atraso de pagamentos

Atraso na tomada de decisões

Atraso na disponibilização do local de construção

Atraso na apreciação de reclamações

Interferência inadequada nas operações de construção

Ordens de alteração dos trabalhos

Suspensão dos trabalhos

Prazo estipulado na fase de concurso demasiado optimista

Dificuldades financeiras

Fraca comunicação e coordenação com os restantes intervenientes

Outras (Acrescente)

Empreiteiro

Deficiente planeamento e controlo das actividades

Prazo proposto mal calculado

Estimativas incorrectas

Capacidade técnica do empreiteiro

Capacidade financeira do empreiteiro

Supervisão inadequada

Falta de experiência do empreiteiro

Fraca produtividade dos subempreiteiros

Subdimensionamento das equipas de trabalho

Outras (Acrescente)

Mão-de-Obra

Escassez de mão-de-obra

Mão-de-obra não especializada

Baixa motivação dos trabalhadores

Baixa produtividade

Deficiente planeamento da carga de mão-de-obra

Comunicação deficiente entre trabalhadores e superiores

Outras (Acrescente)

Equipamentos

Escassez de equipamento

Avaria de equipamentos

Equipamentos inadequados

Deficiente planeamento do equipamento

Fraca monitorização e controlo do equipamento

5 5

Outras (Acrescente)



QUADRO 1 (Continuação)

1 12 23 34 4

Grau de

InfluênciaCAUSAS DE ATRASO

Frequência de Ocorrência

Material

Má qualidade do material entregue

Atraso na entrega de materiais

Escassez de materiais no mercado

Pedido de aprovação dos materiais

Localização da zona de stock

Espaço disponível para stock

Danificação dos materiais por mau armazenamento

Fraca monitorização e controlo dos materiais em obra

Alteração de preço dos materiais

Alteração de especificação dos materiais

Outras (Acrescente)

Fiscalização

Fraca qualificação dos fiscais designados para a obra

Morosidade na aprovação dos trabalhos e das inspecções/testes

Fraca comunicação com as restantes partes envolvidas

Inspecções deficientes e impróprias dos trabalhos

Outras (Acrescente)

Equipa Projectista

Atraso na preparação dos documentos

Projectos incompletos, ambíguos, com erros e omissões

Atraso na resposta a revisões do projecto

Sobrecarga de trabalho dos projectistas durante a fase de construção


Outras (Acrescente)

Outras Causas

Condições climatéricas

Problemas com vizinhos

Acidentes

Dificuldades na obtenção de licenças e autorizações

Alterações nas regulamentações e leis durante a construção

Outras (Acrescente)

55

Outras (Acrescente)

ANEXOS


5. Minimização/Prevenção dos Atrasos

Existe uma avaliação das causas/efeitos dos atrasos de forma sistemática? Sim Não

Considera o processo de avaliação implementado adequado? Justifique. __________________________________

__________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________

Na sua opinião, que medidas poderiam ser adoptadas pela parte envolvida que representa para a minimização/

prevenção dos atrasos?

1. ________________________________________________________________________________________________

2. ________________________________________________________________________________________________

OBRIGADO PELA SUA PARTICIPAÇÃO!

3. ________________________________________________________________________________________________

Na sua opinião, que medidas poderiam ser adoptadas pelas outras partes envolvidas para a minimização/

prevenção dos atrasos?

1. ________________________________________________________________________________________________

2. ________________________________________________________________________________________________

3. ________________________________________________________________________________________________

4. ________________________________________________________________________________________________

5. ________________________________________________________________________________________________


__________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________



ANEXOS


Anexo IV

Resultados dos Inquéritos – Índices de Ocorrência e de Impacto das Causas de

Atraso



ANEXOS


Causas de Atrasos

Índice de Ocorrência

Índice de Impacto

Contrato

Erros e discrepâncias entre documentos

0,64

0,78

Sistemas de contratação direccionados para a selecção da proposta mais barata

0,72

0,69

Ausência de penalizações adequadas relativas ao incumprimento de prazos

0,41

0,56

Inexistência de incentivos financeiros para o cumprimento de prazos

0,41

0,38

Disputas laborais e negociações entre os vários intervenientes

0,45

0,55

Projecto

Alterações ao projecto inevitáveis e de difícil previsibilidade

0,80

0,87


0,46

0,73

Condições do subsolo diferentes das previstas

0,64

0,87

Erros de análise e inspecção do terreno

0,56

0,79

Limitações do espaço disponível para estaleiro e más acessibilidades

0,51

0,55

Dono de Obra

Atraso de pagamentos

0,60

0,79

Atraso na tomada de decisões

0,67

0,80

Atraso na disponibilização do local de construção

0,51

0,75

Atraso na apreciação de reclamações

0,65

0,73

Interferência inadequada nas operações de construção

0,52

0,74

Ordens de alteração dos trabalhos

0,74

0,75

Suspensão dos trabalhos

0,50

0,93

Prazo estipulado na fase de concurso demasiado optimista

0,86

0,93

Dificuldades financeiras

0,62

0,75

Fraca comunicação e coordenação com os restantes intervenientes

0,64

0,73

Empreiteiro

Deficiente planeamento e controlo das actividades

0,44

0,73

Prazo proposto mal calculado

0,53

0,72

Estimativas incorrectas

0,51

0,66

Capacidade técnica do empreiteiro

0,36

0,62

Capacidade financeira do empreiteiro

0,42

0,64

Supervisão inadequada

0,34

0,53

Falta de experiência do empreiteiro

0,33

0,65

Fraca produtividade dos subempreiteiros

0,44

0,67

Subdimensionamento das equipas de trabalho

0,53

0,64

Mão-de-Obra

Escassez de mão-de-obra

0,41

0,83

Mão-de-obra não especializada

0,67

0,85

Baixa motivação dos trabalhadores

0,41

0,62

Baixa produtividade

0,46

0,80

Deficiente planeamento da carga de mão-de-obra

0,35

0,61

Comunicação deficiente entre trabalhadores e superiores

0,31

0,71

Equipamentos



Escassez de equipamento

0,40

0,73

Avaria de equipamentos

0,53

0,66

Equipamentos inadequados

0,35

0,66

Deficiente planeamento do equipamento

0,31

0,58

Fraca monitorização e controlo do equipamento

0,34

0,56

Material

Má qualidade do material entregue

0,34

0,66

Atraso na entrega de materiais

0,51

0,75

Escassez de materiais no mercado

0,39

0,64

Pedido de aprovação dos materiais

0,48

0,69

Localização da zona de stock

0,36

0,61

Espaço disponível para stock

0,42

0,66

Danificação dos materiais por mau armazenamento

0,31

0,61

Fraca monitorização e controlo dos materiais em obra

0,39

0,65

Alteração de preço dos materiais

0,44

0,62

Alteração de especificação dos materiais

0,35

0,62

Fiscalização

Fraca qualificação dos fiscais designados para a obra

0,51

0,75

Morosidade na aprovação dos trabalhos e das inspecções/testes

0,70

0,80

Fraca comunicação com as restantes partes envolvidas

0,59

0,73

Inspecções deficientes e impróprias dos trabalhos

0,40

0,67

Equipa Projectista

Atraso na preparação dos documentos

0,64

0,72

Projectos incompletos, ambíguos, com erros e omissões

0,72

0,78

Atraso na resposta a revisões do projecto

0,59

0,85

Sobrecarga de trabalho dos projectistas durante a fase de construção

0,59

0,71


0,41

0,74

Outras Causas

Condições climatéricas

0,67

0,89

Problemas com vizinhos

0,45

0,64

Acidentes

0,41

0,72

Dificuldades na obtenção de licenças e autorizações

0,56

0,80

Alterações nas regulamentações e leis durante a construção

0,52

0,65

ANEXOS


Anexo V

Ficheiros de Balizamento



ANEXOS


Mapa de Balizamento

Actividade Data: 25-Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan

Fim

Id. Descrição Inicio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 PARQUE DE ESTACIONAMENTO - CHÃO DO LOUREIRO

2 DATAS CHAVE

3 Consignação 25-Jan 100% 25-Jan

4 Projectos de Arquitectura, Especialidades e Estudos de Impacte-Ambiental

25-Jan 10%

5 Demolições, Escavação, Movimento de Terras e Contenção Periférica

10-Fev

6 Fundações e Estruturas de Betão Armado

7 Conclusão da Empreitada

8 ESTALEIRO

9 Mobilização e Montagem de Estaleiro

25-Jan 85%

10 Manutenção e Exploração de Estaleiro

11 Desmontagem de Estaleiro e Limpezas Finais

12 MONOTORIZAÇÃO

13 Instalação de Equipamentos de Monotorização e Acompanhamento

01-Fev 90%

14

CONTENÇÃO PERIFÉRICA E ESCORAMENTO PROVISÓRIO DAS FACHADAS

15 DEMOLIÇÕES ARQUITECTURA

16 Demolição de Alvenarias Gerais (acompanhamento estrutura)

10-Fev 60%

17 DEMOLIÇÕES BETÃO ARMADO

18 1ª Fase

19 Colocação de Escoramento Provisório

17-Fev 20%

20 Remoção de Pavimento Térreo para Levantamento de Fundações Existentes

25-Jan 20%

21 Demolição de Lajes, Vigas e Pilares - Piso 5 / 4 - Corpo 5

22 Demolição de Lajes, Vigas e Pilares - Piso 4 / 3 - Corpo 5, 3,

2 e 1

23 Demolição de Lajes, Vigas e Pilares - Piso 3 / 2 - Corpo 5, 3, 2 e 1


25 Demolição de Lajes, Vigas e Pilares - Piso 1 / 0 - Corpo 5,

17-Fev 5%



26 2ª Fase

27 Demolição de Lajes, Vigas e Pilares - Piso 5 / 4 - Corpo 5 e 4




31 3ª Fase

32 Demolição de Pilares, Paredes e Vigas de Travamento de Fachadas e Muros de Suporte

32

33 MOVIMENTAÇÃO DE TERRAS

34

Abertura de Fundações para Adaptação / Reforço de Fundações - Fachada Calçada do Marquês de Tancos e Travessa do Chão do Loureiro

35 Abertura de Fundações de Adaptação / Reforço das Novas Estruturas

36 ESTRUTURAS DE BETÃO ARMADO

37 1ª Fase

38

Execução de Adaptação / Reforço de Fundações - Fachada Calçada do Marquês de Tancos e Travessa do Chão do Loureiro

39 Execução de Fundações de Adaptação / Reforço das Novas Estruturas

40 2ª Fase

41 Execução de Pilares e Paredes - Piso 0

42 Execução de Vigas e Lajes - Piso 1



45 3ª Fase



Ficheiro de Balizamento de Fevereiro (Actividades 1 a 47)

ANEXOS


Mapa de Balizamento

Actividade Data: Fev Mar 27 Abr

Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan

Fim

Id. Descrição Inicio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 PARQUE DE ESTACIONAMENTO - CHÃO DO LOUREIRO

2 DATAS CHAVE

3 Consignação 25-Jan 100% 25-Jan

4 Projectos de Arquitectura, Especialidades e Estudos de Impacte-Ambiental

25-Jan 10% 75% 100% 01-Abr

5 Demolições, Escavação, Movimento de Terras e Contenção Periférica

10-Fev 40% 85%

6 Fundações e Estruturas de Betão Armado

22-Mar 5% 10%

7 Conclusão da Empreitada

8 ESTALEIRO

9 Mobilização e Montagem de Estaleiro

25-Jan 85% 100% 01-Mar

10 Manutenção e Exploração de Estaleiro

25-Jan 15% 20%

11 Desmontagem de Estaleiro e Limpezas Finais

12 MONOTORIZAÇÃO

13 Instalação de Equipamentos de Monotorização e Acompanhamento

01-Fev 90% 90% 90%

14

CONTENÇÃO PERIFÉRICA E ESCORAMENTO PROVISÓRIO DAS FACHADAS

15 DEMOLIÇÕES ARQUITECTURA

16 Demolição de Alvenarias Gerais (acompanhamento estrutura)

10-Fev 60% 100% 12-Mar

17 DEMOLIÇÕES BETÃO ARMADO

18 1ª Fase

19 Colocação de Escoramento

Provisório 17-Fev 20% 100% 19-Mar

20 Remoção de Pavimento Térreo para Levantamento de Fundações Existentes

25-Jan 20% 50% 100% 07-Abr

21 Demolição de Lajes, Vigas e Pilares - Piso 5 / 4 - Corpo 5

01-Mar 100% 03-Mar


01-Mar 100% 19-Mar


04-Mar 90% 100% 26-Mar

24

Demolição de Lajes, Vigas e

Pilares - Piso 2 / 1 - Corpo 5,

3, 2 e 1

26-Mar 80% 100% 01-Abr



25 Demolição de Lajes, Vigas e Pilares - Piso 1 / 0 - Corpo 5, 4, 3. 2 e 1

17-Fev 5% 70% 100% 09-Abr

26 2ª Fase





31 3ª Fase

32

Demolição de Pilares,

Paredes e Vigas de Travamento de Fachadas e Muros de Suporte

32

33 MOVIMENTAÇÃO DE TERRAS

34

Abertura de Fundações para Adaptação / Reforço de Fundações - Fachada Calçada do Marquês de Tancos e Travessa do Chão do Loureiro

22-Mar 10% 100% 07-Abr

35 Abertura de Fundações de Adaptação / Reforço das Novas Estruturas

22-Mar 5% 80%

36 ESTRUTURAS DE BETÃO ARMADO

37 1ª Fase

38

Execução de Adaptação / Reforço de Fundações - Fachada Calçada do Marquês de Tancos e Travessa do Chão do Loureiro

22-Mar 5% 100% 21-Abr

39 Execução de Fundações de Adaptação / Reforço das Novas Estruturas

12-Abr 75%

40 2ª Fase


19-Abr 5%




45 3ª Fase



Mapa de Balizamentos Abril (Actividade 1 a 47)

ANEXOS


Anexo VI

Estrutura do Modelo de Estimação



ANEXOS


Desvio Total

Desvio Custos

Finish Variance

Actividade 1 - Parque de Estacio… -

0 Dias

0,00 €

Desvios Parciais

Duration Variance

Actividade 11 - Desmontagem de… -

0 Dias

Finish Variance

Actividade 13 - Instalação de … -

0 Dias

Start Variance

Actividade 59 - Execução de… -

0 Dias

Finish Variance

Actividade 64 - Coberturas -

0 Dias

Duration Variance

Actividade 128 - Abertura Valas -

0 Dias

Finish Variance

Actividade 132 - Aterro… -

0 Dias

Duration Variance

Actividade 226 - Reperfilamento… -

0 Dias

00 Equipamento

00.1 Grua Potain

0,00 €

0,00%

00.1.1 Aluguer

0,00 €

00.1.2 Pá Carregadora c/ Rectro

0,00 €

00.1.3 Eq. Cimenteiro

0,00 €

00.1.4 Materiais Diversos

0,00 €

00.1.5 Brita

0,00 €

00.1.6 Montador

0,00 €


0,00 €

00.1.8 Grua Automóvel - Aluguer

0,00 €

00.1.9 Grua Automóvel - Consumo

0,00 €

00.1.10 Transporte

0,00 €

00.1.11 Consumo - Electricidade

0,00 €

00.1.12 Manobrador

0,00 €

00.2 Eq. Diverso Cimenteiro

0,00 €

0,00%

00.2.1 Holofotes

0,00 €

00.2.2 Bomba Grundfoss

0,00 €

00.2.3 Bomba Submersível

0,00 €

00.2.4 Balança Metálica de Grua

0,00 €



00.2.5 Escadas

0,00 €

00.2.6 Berbequins

0,00 €

00.2.7 Serra de Mesa

0,00 €

00.2.8 Máq. Esticar Fixador

0,00 €

00.2.9 Carros de Mão de 2 rodas

0,00 €

00.2.10 Quadros Móveis

0,00 €

00.2.11 Contentor Metálico

0,00 €

00.2.12 Pistola Hilti

0,00 €

00.2.13 Martelo Eléctrico

0,00 €

00.2.14 Serra de Disco Manual

0,00 €

00.2.15 Saltão de Compactação

0,00 €

00.2.16 Emissores Receptores

0,00 €

00.2.17 Tesouras de Cortar Aço

0,00 €

00.2.18 Consumo - Energia

0,00 €

00.3 Eq. Diverso Trolha

0,00 €

0,00%

00.3.1 Contentor de Cal

0,00 €

00.3.2 Máq. Cortar Mosaico

0,00 €

00.3.3 Carros de Mão 2 rodas

0,00 €

00.3.4 Contentor de Entulho

0,00 €

00.3.5 Berbequim

0,00 €

00.3.6 Máq. Cortar e Furar Azulejo

0,00 €

00.3.7 Prumos de Porta

0,00 €

00.3.8 Quadros de Trolha

0,00 €

00.3.9 Cavaletes de Ferro

0,00 €

00.3.10 Escadas de abrir

0,00 €

00.3.11 Pistola Hilti

0,00 €

00.3.12 Holofotes de Cavaletes

0,00 €

00.3.13 Martelo Eléctrico

0,00 €

00.3.14 Emissores-Receptores

0,00 €

00.3.15 Betoneira de Trolha

0,00 €

00.3.16 Consumo - Energia

0,00 €

00.4 Geradores

0,00 €

0,00%

00.4.1 Aluguer

0,00 €

00.4.2 Consumo

0,00 €

00.5 Andaimes

0,00 €

0,00%

00.5.1 Prancha Metálica - Aluguer

0,00 €

00.5.2 Montagem/Desmontagem

0,00 €

00.6 Compressor

0,00 €

0,00%

00.6.1 Aluguer

0,00 €

00.6.2 Consumo

0,00 €

00.7 Carrinha de Apoio

0,00 €

0,00%

00.7.1 Aluguer

0,00 €

00.7.2 Consumo

0,00 €

ANEXOS


00.8 Rectroescavadora

0,00 €

0,00%

00.8.1 Aluguer

0,00 €

00.8.2 Consumo

0,00 €

00.8.3 Manobrador

0,00 €

00.8.4 Oficial 2ª

0,00 €

00.8.5 Servente

0,00 €

01 Instalações Fixas

01.1 Barracos e Contentores

0,00 €

0,00%

01.1.1 Contentor Escritório

0,00 €

01.1.2 Contentor Fiscalização

0,00 €

01.1.3 Contentor Ferramentaria

0,00 €

01.1.4 Ferramentaria

0,00 €

01.1.5 Armazém

0,00 €

01.1.6 Quadro Eléctrico

0,00 €

01.1.7 Sanitário Tipo Bloco

0,00 €

01.1.8 Contentor Posto Médico

0,00 €

01.2 Montagem + Desmontagem

0,00 €

0,00%


0,00 €

01.2.2 Servente

0,00 €

01.2.3 Massame Térreo

0,00 €

01.3 Redes de Distribuição

0,00 €

0,00%

01.3.1 Água

0,00 €

01.3.2 Energia

0,00 €

01.3.3 Telefone

0,00 €

01.3.4 Gás

0,00 €

01.3.5 Esgotos

0,00 €

01.3.6 Equipamento Segurança

0,00 €

01.3.7 Sinalização Provisória

0,00 €

01.4 Vedação Estaleiro

0,00 €

0,00%

01.4.1 Tapume e Montagem

0,00 €

01.4.2 Portão

0,00 €

02 Mão-de-Obra Indirecta

02.1 Direcção Técnica

0,00 €

0,00%

02.1.01 Engº Técnico Obra

0,00 €

02.1.01.1 Engº Adjunto

0,00 €

02.1.02 Técnico Segurança e Saúde

0,00 €

02.1.03 Técnico Qualidade e Ambiente

0,00 €

02.1.04 Apontador

0,00 €

02.1.05 Desenhador/Preparador

0,00 €

02.1.06 Topografia Inicial

0,00 €

02.1.07 Topografia Acompanhamento

0,00 €

02.1.08 Medidor/Orçamentista

0,00 €



02.2 Enquadramento

0,00 €

0,00%

02.2.1 Encarregado 1ª Cimenteiro

0,00 €

02.2.2 Encarregado 1ª Trolha

0,00 €

02.2.3 Ferramenteiro

0,00 €

02.2.4 Empresa Segurança

0,00 €

02.2.5 Servente Qualidade e Segurança

0,00 €

02.2.6 Oficial 2ª Apoio Cont.

0,00 €

02.2.7 Servente Cargas e Descargas

0,00 €

02.2.8 Servente Distribuição Materiais

0,00 €

02.2.9 Servente Armazém

0,00 €

03 Gastos Gerais de Estaleiro

03.1 Equipamento de Escritório

0,00 €

0,00%

03.1.1 Material Informático

0,00 €

03.1.2 Fotocopiadora

0,00 €

03.1.3 Fax

0,00 €

03.2 Despesas Diversas

0,00 €

0,00%

03.2.1 Correio

0,00 €

03.2.2 Expediente Escritório

0,00 €

03.2.3 Energia

0,00 €

03.2.4 Telefone

0,00 €

03.2.5 Gás

0,00 €

03.2.6 Água

0,00 €

03.2.7 Manutenção Acessos

0,00 €

03.2.8 Ambiente

03.2.8.1 Recolha de Resíduos

0,00 €

03.2.8.2 Licença de ruído

0,00 €

03.2.9 Diversos

03.2.9.1 Policiamento

0,00 €

03.2.9.2 Vedação

0,00 €

03.2.10 Vestimentas Trabalho

03.2.10.1 Fato, Botas, etc.

0,00 €

03.2.11 Licenças Camarárias

03.2.11.1 Painéis Publicitários

0,00 €

03.3 Outros Custos

0,00 €

0,00%

03.3.1 Refeição

0,00 €

03.3.2 Técnicos

0,00 €

03.3.3 Quilómetros

0,00 €

03.3.4 Quilómetros Outros

0,00 €

03.3.5 Horas Extra - Sábado

0,00 €

03.3.6 Horas Extra - 2 hrs Dia

0,00 €

03.3.7 Transportes Diversos

0,00 €

03.3.8 Limpezas e Arrumações

0,00 €

03.3.9 Limpezas do Empreendimento

0,00 €

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MODELO DE ESTIMAÇÃO DO IMPACTO DOS ATRASOS … · 1º Capítulo – Introdução ... Figura 3.6 – Ciclo da reorçamentação. ... Figura 4.3 – Worksheet do recurso Contentor-escritório