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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
WANDAIR JOSÉ GARCIA
MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
EM EMPRESAS GLOBAIS
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
FLORIANÓPOLIS 2005
WANDAIR JOSÉ GARCIA
MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
EM EMPRESAS GLOBAIS Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção. Orientador: Pedro Felipe de Abreu, Ph. D.
FLORIANÓPOLIS 2005
WANDAIR JOSÉ GARCIA
MODELO DE PLANEJAMENTO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO EM EMPRESAS GLOBAIS
Esta dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do título de Mestre em Engenharia
de Produção no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção d a Universidade
Federal de Santa Catar ina.
Florianópolis, 30 de Setembro de 2005.
_________________________________ Edson Pacheco Paladini, Dr.
Coordenador do Curso
BANCA EXAMINADORA
__________________________________Pedro Felipe de Abreu, P h. D.
Orientador
__________________________________ Julíbio David Ardigo , Dr.
Examinador Externo ESAG/UDESC
__________________________________Aline França de Abreu, Ph. D.
Co-Orientadora
__________________________________ João Neiva Figueiredo, Ph. D.
Membro
DEDICATÓRIA
À minha esposa e amiga, Débora, pela
compreensão e total apoio ao meu desafio.
Às minhas filhas, Mayra e Caroline, que vibram
bastante com as nossas vitórias.
Aos meus pais, Garcia (in memorium) e Maria
da Penha (in memorium), onde quer que
estejam.
AGRADECIMENTOS
À diretoria da WEG pelo total apoio e condições que me permitiram cumprir este
desafio.
À minha equipe do DSI – Departamento de Sistemas de Informação que contribuiu
diretamente na empreitada desta pesquisa.
À Universidade Federal de Santa Catarina.
Ao meu orientador Professor Pedro Felipe de Abreu, pela orientação constante e
competente.
À minha co-orientadora Professora Aline França de Abreu pelo inestimável apoio e
direcionamento em diversos momentos importantes desta escalada.
Ao IGTI, em especial a Dorzeli, pela amizade e carinho oferecidos e pelos vários
auxílios que me deu ao longo desta jornada.
A todos que direta ou indiretamente contribuíram para a realização desta pesquisa.
A Deus, por ter me dado saúde, discernimento e a concentração necessária para a
realização deste trabalho.
“A simplicidade é o último degrau da
sabedoria”
Gibran
“Quando pensamos que já sabemos todas as
respostas. A vida vem e muda todas as
perguntas”.
Autor desconhecido.
GARCIA, Wandair José. MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO EM EMPRESAS GLOBAIS. 310 fls. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2005.
RESUMO
O modelo de Planejamento Estratégico de TI em Empresas Globais tem por objetivo nortear as estratégias e ações da organização de TI em total sintonia com a administração estratégica da empresa. O desenvolvimento do estudo tomou por base o processo de gestão e planejamento de TI utilizado em uma empresa global brasileira e, a pesquisa bibliográfica que permitiu desenvolver o construto teórico que foi a base para a geração do modelo proposto. O estudo identificou sete fatores de excelência organizacional que são considerados chaves para o sucesso de uma empresa: Estratégia, Recursos Organizacionais, Processos de Negócios, Tecnologia, Estrutura Organizacional, Modelo de Gestão e Cultura Organizacional, Controles Internos . Estes fatores de excelência organizacional são mutuamente interdependentes, e são fatores críticos de sucesso para o crescimento sustentável de uma empresa. O modelo proposto de Planejamento Estratégico de TI em Empresa Global é composto de cinco dimensões que constituem o universo de atuação de uma empresa global: Mercado Global, Empresa Global, Gestão Empresarial, Alinhamento de TI aos Negócios, Organização de TI Global. A análise destas cinco dimensões compreende as seis etapas de desenvolvimento do Plano Estratégico de TI em Empresas Globais: a) Etapa de Preparação b) Avaliação e Diagnóstico da Situação Atual c) Definição da Estratégia de TI d) Etapa de Execução e Implementação e) Fatores Críticos de Sucesso do Plano f) Definição da Gestão de TI. A conclusão geral do estudo é inquestionável o papel que a Tecnologia da Informação está exercendo nas organizações atuais. Nas empresas, a abrangência da Tecnologia da Informação é cada vez maior, disseminando-se por todas as áreas da sua cadeia de valor, englobando a cadeia de valor de clientes, fornecedores e parceiros de negócios. A Informação e a Tecnologia da Informação se tornaram o quarto recurso disponível aos executivos para estruturar e operar as empresas, juntamente com pessoas, capital e máquinas. Não obstante a grande disseminação da Tecnologia da Informação em todas as áreas da empresa, ainda observamos um grande hiato entre a diretoria, que é responsável pelas diretrizes estratégicas da empresa, e a área responsável pela TI. A área de Tecnologia da Informação exige investimentos altos em ativos, além de absorver um percentual significativo das despesas das empresas. As empresas globais possuem requisitos adicionais que implicam em aspectos culturais, geográficos, mercados, governo e pressão gerada pela competitividade mundial. O modelo de planejamento estratégico de tecnologia da informação em empresas globais apresentado tem como finalidade alinhar a TI aos negócios, viabilizando as ações de crescimento, expansão dos negócios, internacionalização e globalização da empresa. Este modelo também visa gerar maior transparência para a empresa no planejamento e controle da Tecnologia da Informação.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação, Alinhamento TI aos
Negócios, Gestão Global de TI, Gestão Estratégica de TI, Governança de TI
GARCIA, Wandair José . MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO EM EMPRESAS GLOBAIS. 310 fls. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2005.
SUMMARY
The model of Strategic Planning of IT for Globalized Companies is intended to guide the strategies and actions of the IT organization in total sinergy with the strategic management of the company. The development of this study was based on the processes of IT planning and management used in a globalized Brazilian company, and on the bibliographical research that provided the theorical fundamentals for the model proposed. The study has identified seven factors of organizational excellence that are consider key in a successful company: Strategy, Organizational Resources, Business Processes, Technology, Organizational Structure, Management model and Organizational Culture, and Internal Control Methods. These factors are mutually interdependent, and critical for a successful and sustainable company growth. The proposed model of Strategic Planning of IT for Globalized Companies comprises five dimensions, which make up the universe where the globalized company acts: Global Market, Globalized Company, Enterprise Management, IT Alignment with Business, Globalized IT Organization. The analysis of these five dimensions includes the six steps of development of the Strategic Planning of IT for Globalized Companies: a) Preparation stage b) Evaluation and Diagnosis of the Current Situation c) Definition of the IT Strategy d) Execution and Implementation stage e) Critical Success Factors f) Definition of the IT Management. The overall conclusion of the study is that the role Information Technology performs in today’s organizations is unquestionable. At companies, Information Technology comprehends more and more areas, spreading across all the areas of their value chain, including the value chain of customers, suppliers and business partners. Information, and Information Technology became the fourth available resource executives can use to structure and run these companies, as well as personnel, capital and machines. Yet noticing the wide spread of Information Technology across all the areas of the company, we still noticed a great distance between the Direction, which is responsible for the company’s strategic guidelines; and the area responsible for IT. Information Technology demands high investments in assets, besides consuming a significant percentage of the company’s expenses. Globalized Companies have additional requirements that imply in cultural and geographical aspects, markets, governments and pressure from global competitiveness. The model of strategic planning of IT for globalized companies presented, aims on aligning IT with businesses, enabling growth, business expansion, as well as the internationalization of the company. This model also aims on providing more transparence for the company when planning and working with Information Technology.
Keywords: Information Technology Strategic Planning, Business and IT Alignment, IT
Global Management, IT Strategic Management, IT Governance
S U M Á R I O
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................1 1.1 DEFINIÇÃO DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO E TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO ......................................................................................................2 1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ...............................................................................3 1.3 OBJETIVOS............................................................................................................8 1.3.1 Objetivo Geral .........................................................................................................8 1.3.2 Objetivos Específicos...............................................................................................9 1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA E LIMITAÇÕES DO ESTUDO........................9 1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO......................................................................13
2 ESTRATÉGIA E GESTÃO ................................................................................15 2.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA...................................................................20 2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.....................................................................24 2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI..........................................................31 2.3.1 Resultados Esperados do Planejamento Estratégico de TI ......................................39 2.3.2 Processos, Abordagens e Metodologias de PETI....................................................39 2.4 GESTÃO EMPRESARIAL ...................................................................................60 2.4.1 Governança Corporativa ........................................................................................62 2.4.2 Melhores Práticas de Gestão ..................................................................................64 2.4.3 Alinhamento de TI aos negócios ............................................................................69 2.4.4 Gestão empresarial com TI ....................................................................................78 2.5 CONSIDERAÇÕES GERAIS ...............................................................................86
3 EMPRESAS GLOBAIS.......................................................................................91 3.1 CENÁRIO DA GESTÃO GLOBAL......................................................................91 3.2 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES GLOBAIS .......................................................92 3.3 ADMINISTRAÇÃO GLOBALIZADA DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO ..................................................................................................100 3.4 O IMPACTO DA TI NO PROCESSO DE GLOBALIZAÇÃO DAS
EMPRESAS ........................................................................................................104 3.5 CONSIDERAÇÕES GERAIS .............................................................................108
4 GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO........................................110 4.1 GOVERNANÇA DE TI.......................................................................................116 4.1.1 Definir a Função da TI na Empresa......................................................................123 4.1.2 Definir a Função do CIO (Chief Information Officer)...........................................124 4.1.3 Fóruns de Tomada de Decisão .............................................................................134 4.2 ORGANIZAÇÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO...............................138 4.2.1 Centralização versus Descentralização .................................................................144 4.2.2 Administração da Computação pelo Usuário Final...............................................146 4.3 ARQUITETURA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO................................149 4.4 ADMINISTRAÇÃO DA TI GLOBAL ................................................................153 4.4.1 Negócios Globalizados e Aplicações de TI ..........................................................158
4.4.2 Plataformas Globalizadas de TI............................................................................159 4.4.3 Globalização de Dados ........................................................................................161 4.4.4 Desenvolvimento de Sistemas Globais.................................................................162 4.4.5 Operação Global de TI.........................................................................................163 4.5 CONTROLE E MONITORAMENTO DO DESEMPENHO DE TI .....................167
5 MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI EM EMPRESAS GLOBAIS.....................................................................................171
5.1 ETAPA DE PREPARAÇÃO ...............................................................................176 5.2 AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL..............................178 5.2.1 Conhecer a Empresa, Negócios e a Organização ..................................................185 5.2.2 Conhecer e Mapear os Processos da Organização.................................................190 5.2.3 Definir a Arquitetura de Informação ....................................................................197 5.2.4 Benchmarking de TI.............................................................................................201 5.3 DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE TI..............................................................203 5.3.1 Alinhar TI à Estratégia Corporativa e à Estratégia de Negócios............................205 5.3.2 Identificar a Missão da Organização de TI ...........................................................212 5.3.3 Definir os objetivos Estratégicos de TI................................................................214 5.3.4 Definir a Arquitetura de TI...................................................................................222 5.4 ETAPA DE EXECUÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO ..............................................230 5.4.1 Sistematizar as Informações e Conclusões ...........................................................234 5.4.2 Desenvolver e Implantar Planos de Ação .............................................................237 5.4.3 Documentar o Plano.............................................................................................238 5.5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO.................................................................239 5.5.1 Administrar o Plano Estratégico de TI..................................................................240 5.5.2 Comprometer a Empresa com a Estratégia de TI..................................................242 5.5.3 Disseminar o Pensamento Estratégico na Equipe..................................................248 5.5.4 Revisar o Plano Estratégico de TI ........................................................................251 5.6 DEFINIÇÃO DA GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO................252 5.6.1 Definir a Governança de TI..................................................................................255 5.6.2 Definir a Organização de TI.................................................................................264 5.6.3 Gerenciamento da TI Global ................................................................................273 5.6.4 Avaliar o Desempenho e Resultados de TI...........................................................276 5.6.5 Modelos de Referência Mundial de Gestão de TI .................................................278
6 CONCLUSÃO....................................................................................................280 6.1 PRINCIPAIS CONCLUSÕES DESSE ESTUDO: REVISÃO DOS
PONTOS-CHAVE...............................................................................................282 6.2 RECOMENDAÇÃO E TRABALHOS FUTUROS..............................................291
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................293
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 – Direcionadores da estratégia global e a visão compartilhada ..............................6 Figura 1.2 - Desenvolvimento da Pesquisa Bibliográfica .....................................................10 Figura 1.3 - Construto Teórico.............................................................................................11 Figura 2.1 - Esquema de pensamento estratégico .................................................................22 Figura 2.2 - Níveis de decisão e tipos de planejamento ........................................................25 Figura 2.3 - Tipos e níveis de planejamento nas empresas....................................................25 Figura 2.4 - Ciclo básico dos três tipos de planejamento ......................................................26 Figura 2.5 - Processo global de desenvolvimento e operacionalização das estratégias
empresariais. .............................................................................................................28 Figura 2.6 - Desenvolvimento de planejamento tático..........................................................29 Figura 2.7 - Algumas modificações provocadas pelo planejamento......................................30 Figura 2.8 - As prioridades estratégicas ...............................................................................33 Figura 2.9 - Base modelo de recurso estratégico ...................................................................34 Figura 2.10 - As cinco chaves da capacitação de negócios ...................................................35 Figura 2.11 - Dinamismo do modelo estratégico emergente .................................................36 Figura 2.12 – Diferentes Estratégias de TI ...........................................................................37 Figura 2.13 - Processo total da estratégia. ............................................................................41 Figura 2.14 - Processo de PETI “Convencional”..................................................................42 Figura 2.15 - Processo de PETI “Sofisticado”......................................................................44 Figura 2.16 – Modelo de três estágios..................................................................................46 Figura 2.17 – Abordagem Muldimensional ..........................................................................47 Figura 2.18 – Métodos de Planejamento Estratégico de TI...................................................48 Figura 2.19 – Processo de PETI...........................................................................................51 Figura 2.20 – Visão geral do modelo de planejamento integrado de negócios e TI ...............52 Figura 2.21 – Abordagem do sistema para elaborar a estratégia de TI. .................................53 Figura 2.22 – Processo de planejamento estratégico de TI ...................................................54 Figura 2.23 – Atividades da metodologia.............................................................................56 Figura 2.24 – Arquitetura de TI acesso e metodologia .........................................................57 Figura 2.25 - O modelo estratégico da TI.............................................................................58 Figura 2.26 – Diagrama Modelo de Gestão..........................................................................65 Figura 2.27 – Competências Gerenciais e seu estado de evolução ........................................66 Figura 2.28 – Estrutura para alinhamento de estratégias, processos e tecnologia da
informação................................................................................................................71 Figura 2.29 – O alinhamento com a estratégia é o ponto de partida para se alcançar o máximo
potencial de TI. .........................................................................................................73 Figura 2.30 – A captura de valor na obtenção de resultados concretos das iniciativas de TI. 74 Figura 2.31 - Modelo de Rockart; Morton (1984) ................................................................75 Figura 2.32 – Modelo de Macdonald (1991) ........................................................................75 Figura 2.33 – Modelo de Walton (1993) ..............................................................................76 Figura 2.34 – Modelo de Henderson; Venkatraman (1993)..................................................76 Figura 2.35 – Modelo de Yetton, Johnston; Craig (1994).....................................................77 Figura 2.36 – Modelo de Mcgee; Prusak (1994) ..................................................................77 Figura 2.37 – Modelo adaptado de Chain et al. (1997).........................................................77 Figura 2.38 – Modelo Rezende; Abreu (2000) .....................................................................78 Figura 2.39 – Níveis de maturidade de utilização de TI e os potenciais impactos aos negócios.
.................................................................................................................................83
Figura 2.40 – Diagrama de Leavitt.......................................................................................83 Figura 2.41 – Tecnologia da Informação entre empresas......................................................85 Figura 2.42 - A Expansão dos papéis que a TI pode exercer dentro de uma empresa............88 Figura 2.43 – Quebrando as barreiras de negócios com a TI ................................................89 Figura 2.44 – Uso da TI para quebrar barreiras de negócios.................................................90 Figura 3.1 – Capacidades estratégicas chave: empresas multinacional, global e internacional
.................................................................................................................................92 Figura 3.2 - Características da empresa transnacional ..........................................................94 Figura 3.3 – Desafios no desenvolvimento e gerenciamento da empresa transnacional ........95 Figura 3.4 – Estratégia transnacional com estrutura organizacional integrada em rede. ........96 Figura 3.5 – Características de negócios de exportação global, multinacional, multilocal e
global........................................................................................................................97 Figura 3.6 – Definição de empresa global. ..........................................................................99 Figura 3.7 - Efeitos dos direcionadores de mudança...........................................................105 Figura 4.1 – Modelo referencial de administração de recursos de informação ....................111 Figura 4.2 - Perspectivas no estudo de SI e GSI.................................................................112 Figura 4.3 – Aspectos importantes do SI............................................................................113 Figura 4.4 – Atividades da gestão de sistemas de informação ............................................114 Figura 4.5 – Domínio de decisões de TI.............................................................................122 Figura 4.6 – O Processo de governança de TI ....................................................................123 Figura 4.7 – Papéis estratégicos para os sistemas de informação ........................................124 Figura 4.8 – Os quatro pontos focais da governança de TI .................................................128 Figura 4.9 – Fatores que contribuem para a desconexão da tecnologia de informação às
estratégias. ..............................................................................................................129 Figura 4.10 – Alinhamento de TI aos negócios ..................................................................129 Figura 4.11 – Painel de controle de TI ...............................................................................132 Figura 4.12 – Fóruns de decisão de TI ..............................................................................134 Figura 4.13 – Mecanismos de Grande Impacto, mas Desafiadores .....................................138 Figura 4.14 – Organização como sistema sócio-técnico. ....................................................139 Figura 4.15 – Alternativas de estrutura. .............................................................................141 Figura 4.16 – Uma visão de administração da TI por processos .........................................142 Figura 4.17 – Vantagens e desafios...................................................................................144 Figura 4.18 – Integração dos negócios à arquitetura de TI .................................................149 Figura 4.19 – Fatores que afetam a arquitetura de TI .........................................................150 Figura 4.20 – As principais dimensões da administração globalizada de TI........................157 Figura 4.21 – Etapas básicas para se tornar uma empresa globalizada. ...............................164 Figura 5.1 – Fatores de Excelência Organizacional............................................................172 Figura 5.2 – Diagrama do modelo proposto de PETI em Empresas Globais ......................175 Figura 5.3 – Exemplo de análise SWOT ............................................................................179 Figura 5.4 – Diagnóstico organizacional no modelo dos 7S ...............................................180 Figura 5.5 - Modelo de excelência do PNQ: uma visão sistêmica da gestão organizacional181 Figura 5.6 – Estratégias de negócios e de TI da empresa transnacional ..............................187 Figura 5.7 – Posicionamento das companhias globais ........................................................188 Figura 5.8 – Avaliação da posição da companhia global ....................................................189 Figura 5.9 – Capacidade de estrutura prática de TI.............................................................191 Figura 5.10 – Suporte de práticas de TI .............................................................................191 Figura 5.11 – Melhoria dos processos de negócios com a TI..............................................193 Figura 5.12 – Exemplos de como a TI pode ajudar na reestruturação dos processos de
negócios de uma empresa........................................................................................194 Figura 5.13 – Um modelo ecológico para o gerenciamento da informação .........................199
Figura 5.14 – O novo desafio da pesquisa ..........................................................................200 Figura 5.15 – Mapa de informações da American Express .................................................201 Figura 5.16 – Ilustração dos fatos encontrados e avaliação de tendências...........................203 Figura 5.17 – Ilustração da determinação e disseminação de estratégias de TI ...................204 Figura 5.18 – Resultados Esperados do PETI.....................................................................204 Figura 5.19 – Estratégia de negócios organizáveis pela matriz ...........................................205 Figura 5.20 – Fatores que contribuem para o alinhamento da tecnologia da informação às
estratégias. ..............................................................................................................207 Figura 5.21 – Componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de abrangência da
estratégia empresarial..............................................................................................218 Figura 5.22 – Definindo metas..........................................................................................219 Figura 5.23 – Análise comparativa dos modelos apresentados ...........................................221 Figura 5.24 - Esquema genérico para avaliar o emprego da TI...........................................222 Figura 5.25 – Gestão de objetivos para a pasta de investimento em TI ...............................225 Figura 5.26 – Limites e alcance: exemplificação da integração ..........................................227 Figura 5.27 – Alinhamento de estratégia de negócios e tecnologia de informação..............229 Figura 5.28 – Infra-estrutura de TI em dez grupos .............................................................230 Figura 5.29 – A etapa de execução coloca o plano em movimento. ...................................231 Figura 5.30 – Os participantes ..........................................................................................242 Figura 5.31 – Dez atributos globais para fazer negócios....................................................254 Figura 5.32 – Chaves ativas e governança corporativa ......................................................255 Figura 5.33 – Matriz de Arranjos de Governança – Quais Arquétipos de Governança são
usados por diferentes tipos de decisão? ...................................................................256 Figura 5.34 – Principais Decisões sobre a Governança de TI ............................................258 Figura 5.35 – Estrutura de projeto de governança de TI ....................................................259 Figura 5.36 – Grupo Executivo de TI................................................................................264 Figura 5.37 – Estrutura da organização de TI....................................................................266 Figura 5.38 – O gerenciamento de sistemas de informações organizacionais.....................267 Figura 5.39 – TI Federativa ..............................................................................................275 Figura 5.40 – Aplicação ideal de relatório de estrutura de suporte.....................................275
1 INTRODUÇÃO
As empresas em todo mundo estão sendo influenciadas na sua gestão e na estratégia
empresarial pela expansão do uso dos sistemas de informação e da tecnologia da informação.
Novas formas de gerir e novos negócios podem ser pensados se a estratégia de negócios
estiver suportada pelos sistemas de informação. A informação deve ser entendida como um
dos recursos básicos de uma empresa tal qual o capital, recursos humanos e máquinas. O
objetivo principal da Tecnologia da Informação é agilizar o fluxo de informação para a
tomada de decisões efetivas e agilizar o fluxo de materiais (seja matéria-prima, materiais em
processo, produto acabado) de forma a maximizar o retorno do capital investido e a
maximização de riquezas (BOAR, 2002).
Oliveira (2003) reforça que a informação aliada aos recursos da tecnologia é uma
necessidade primária e elementar para funcionalidade, tática, estratégica e operacional da
empresa de hoje e será também amanhã. Com a crescente concorrência global, as empresas
terão cada vez mais necessidade de informação, tanto do mercado, quanto a respeito dos
planos e intenções de consumidores e dos competidores.
A informação também propicia à empresa um profundo conhecimento de si mesma e
de sua estrutura de negócios, facilitando o planejamento, a organização, a gestão e o controle
dos processos (Abreu; Rezende, 2000).
Para obter os benefícios efetivos, o planejamento de sistemas de informação tem que
estar alinhado com a estratégia empresarial, para que a tecnologia exerça seu papel de
viabilizar a excelência da gestão empresarial, a eficiência operacional e o posicionamento
estratégico. Numa empresa com atuação global é de fundamental importância implementar
estrategicamente os sistemas de informação e a tecnologia necessária para suportá-los, para
permitir, com a sua plena utilização, um poder maior na competitividade da empresa. O
Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI) é a atividade da organização
onde se define o futuro desejado para o seu Sistema de Informação (SI), e como este será
suportado pela Tecnologia da Informação (TI). Apesar de comumente aceito como atividade
2
vital para o sucesso das organizações, o PETI é, curiosamente, uma das atividades mais
desprezadas e fruto de grande insucesso na sua implementação (Amaral; Varajão, 2000).
1.1 DEFINIÇÃO DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO E TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
Para Dolce; Anderson (2000) pode dizer que “sistema de informação” se refere a um
conjunto de interações que compreende não apenas artefatos tecnológicos, mas também os
processos, as pessoas, suas idéias e as múltiplas interações que ocorrem entre os membros de
uma organização, no ambiente interno e com outras organizações, no ambiente externo.
Buckingham (apud Amaral; Varajão, 2000) apresenta uma definição comum para SI:
Sistema de Informaçã o é um sistema que reúne, guarda, p rocessa e faculta informação relevante para a organização (...), de modo que a informação é acessível e útil para aqueles que a querem utilizar, incluindo gestores, funcionários, clientes, (...). Um Sistema de Informação é um sistema de atividade humana (s ocial) que pode envolver ou não a utilização de computadores . (BUCKINGHAM, 2000).
Um sistema de informação pode não ter a participação de computadores, a observação
da realidade permite concluir que são raras as organizações que não integram computadores
no seu SI. Aceitando a presença das Tecnologias da Informação (TI) como participantes nos
SI, apresenta uma definição de SI numa perspectiva mais organizacional (Amaral; Varajão,
2000):
Sistema de Informação é uma combinação de processos, procedimentos, informação, pessoas e TI, organizadas para o alcance de objetivos de uma organização.
Concepções desta natureza, em que o SI é claramente um meio para obtenção da
missão da organização e não uma finalidade em si, levanta a questão da definição da missão
do SI como um dos sistemas organizacionais. Donde depreendemos que, o SI, como qualquer
outro sistema da organização, deve ser gerido de acordo com a satisfação da missão da
organização e deve assumir como missão própria a melhoria do desempenho das pessoas nos
processos da organização, pela utilização da informação e da TI (Amaral; Varajão, 2000).
3
Conforme pode ser observado, os termos ‘Sistema de informação’ e ‘Tecnologia da
Informação’ não são sinônimos, no entanto no escopo deste estudo será utilizada a definição
ampla baseada em [Turban; McLean; Wetherbe (2004), Weil; Broadbent (1998)], ou seja,
Tecnologia da Informação é o conjunto de todos os sistemas de informação, processos,
usuários, tecnologias empregadas, englobando a gestão de toda a empresa e seus
relacionamentos na cadeia de valor.
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A tecnologia da informação pode ser um recurso viabilizador na busca da excelência
empresarial, tanto em eficiência operacional, quanto no posicionamento estratégico. Para que
a tecnologia da informação seja um instrumento gerador das transformações organizacionais
necessárias ao crescimento e manutenção da capacidade competitiva da empresa é de
fundamental importância eliminar as barreiras existentes da alta administração e das unidades
de negócios com a organização de TI da empresa. Entende-se que uma justificativa para esta
dissertação reside no fato de apresentar um modelo de Planejamento Estratégico de
Tecnologia da Informação de Empresas Globais que está fundamentada na teoria e também
alicerçada pela experiência prática no exercício da gestão estratégica de TI de uma empresa
global brasileira com um forte direcionamento de expansão e de internacionalização. O
planejamento estratégico de TI de uma empresa global envolve diversas variáveis de decisão
que são impactadas pelo modelo de internacionalização, o acentuado esforço de expansão e
crescimento da empresa, bem como a localização de suas unidades, os processos de negócios
locais, regionais e globais, bem como a cultura e outros aspectos dos diversos mercados que a
empresa atua. A bibliografia de planejamento estratégico de TI é bastante ampla. O propósito
desta pesquisa é salientar no processo de planejamento estratégico de TI de empresas globais
a necessidade de adequação e aderência às exigências de atendimento à administração central,
negócios regionais e globais, bem como os aspectos de especificidade de cada mercado dos
diversos países de atuação da empresa. Faz-se necessário identificar os aspectos culturais,
diferenças regionais, estratégias de negócios diferenciadas e seus impactos no modelo de
planejamento e de gestão da TI.
A globalização dos mercados, com a conseqüente intensificação da competitividade e
o crescente nível de exigência relativo a produtos e serviços, levam-nos acreditar que, num
4
futuro próximo, todos os aspectos da organização vão influenciar o seu posicionamento
competitivo, muito particularmente a eficácia da Tecnologia da Informação (AMARAL;
VARAJÃO, 2000).
Para Boar (2002), o esforço da empresa como sempre foi e sempre será, é o esforço
insaciável por vantagem. A empresa com mais vantagens vence, a que tiver menos, perde.
Segundo o autor, é muito simples em conceito, embora muito complexo na execução.
Vantagem é o fator que separa os vencedores dos perdedores, os sucessos das derrotas, o
adquirente do adquirido e os sobreviventes do restante. Aqueles que ‘conseguem’ obtêm a
primazia da vantagem competitiva. Na era da informação hipercompetitiva, vantagem
comercial é igual ao uso superior e inovador da tecnologia da informação.
De acordo com Boar (2002) a intenção ou visão estratégica de uma estratégia de TI,
portanto, precisa ser a seguinte:
‘A intenção estratégica de nossa estratégia de TI é permitir que a empresa vença no mercado a cada dia, com cada client e e com cada compra. Reposicionando os bens da TI, daremos mais poder aos nossos funcionários, para que possa m rotineiramente agradar e entusiasmar nossos clientes. Por meio da nossa apreciação exclusiva do valor da TI, elevará nossa TI até onde ela se tor ne um contribuinte impulsionador e durável para a vantagem competitiva sustentável e temporária da empre sa. Desse modo, a TI permitirá que a empresa marque sua atitude no mercado e prevaleça em relação aos seus concorrentes, que já perderam. ’ (BOAR, 2002).
A Tecnologia da Informação tornou-se o quarto recurso disponível aos executivos para
estruturar e operar uma organização. Durante anos, as empresas têm gerenciado os outros três
recursos importantes: pessoas, capital e máquinas. Segundo O’Brien (2003), a Tecnologia da
Informação hoje é responsável por mais de 50% dos dólares de bens de capital gastos nos
Estados Unidos. Chegou o momento de ver a TI por aquilo que ela é: um recurso maior que
pode afetar radicalmente a infra-estrutura da organização, o modo como ela atende o cliente e
se relaciona com a sua cadeia de suprimentos e o modo como ela se comunica tanto
internamente como externamente.
A globalização dos mercados, com a conseqüente intensificação da competitividade e
o crescente nível de exigência relativo a produtos e serviços, levam-nos acreditar que, num
futuro próximo, todos os aspectos da organização vão influenciar o seu posicionamento
5
competitivo, muito particularmente a eficácia da Tecnologia da Informação (AMARAL;
VARAJÃO, 2000).
Para Oliveira (2003), um dos maiores desafios básicos que um administrador sênior
enfrenta é a criação de uma mentalidade para antecipar tendências. Esse desafio tem por base
o fato de o espírito existente conter o conhecimento da empresa sobre clientes, concorrentes e
indústrias e ser, em geral, a base do sucesso atual da empresa. Como uma empresa decide uma
mudança de direção antes que seja tarde demais? Como uma equipe de administração aprende
e antecipa tendências antes de uma crise? Como os administradores seniores resistem à
tentação de assegurar que as explicações do sucesso do passado continuem a ser indicadores
confiáveis para o futuro? Se uma empresa opera em uma base global, como as suas equipes de
administração fazem a contínua avaliação das tendências econômicas, sociais e políticas
mundiais que influenciam as perspectivas da empresa sobre o risco e os sucessos futuros?
Segundo Bradley; Hausman; Nolan (1993), a maioria das abordagens de estruturas
organizacionais foi concebida para o ambiente da economia individual. Uma nova abordagem
de estrutura organizacional precisa ser definida a luz do ambiente de mudanças constantes em
velocidades crescentes de características da economia da informação, no qual as operações
das empresas são totalmente dependentes da Tecnologia da Informação. Em primeiro lugar, as
abordagens tradicionais são baseadas na suposição que a alta administração pode definir a
estrutura global da organização. Na realidade certas funções de negócios são centralizadas e
outras descentralizadas em divisões ou pequenas unidades de negócios. Em segundo lugar, as
abordagens tradicionais contêm restrições no fluxo e no acesso as informações. As soluções
de TI que podem disponibilizar a informação sobre um evento para qualquer pessoa no
instante que o mesmo está ocorrendo, elimina as restrições de disponibilidade de informação.
E por último, as abordagens tradicionais são baseadas na articulação formal de objetivos e
estratégias, as subsidiárias são providas de objetivos locais derivados da visão geral. A
abordagem proposta pelos autores baseia-se numa articulação mais dinâmica da visão de
negócios. A alta administração define os objetivos, estratégias, a visão geral do negócio,
definindo as dimensões de tempo e critérios claros para atendimento dos objetivos. As
unidades subsidiárias são encorajadas em fazer as coisas acontecerem através da interpretação
da visão geral e tomando ações para alcançar os resultados.
6
Bradley; Hausman; Nolan (1993) identificaram os seis principais componentes de um
processo efetivo de transformação para se tornar uma empresa global. Embora a lista possa
não estar completa, porém estes seis componentes fornecem uma base para a empresa
empreender uma iniciativa global.
Componente 1: Visão global compartilhada
O primeiro componente-chave no processo de globalização é o compartilhamento de
uma visão global e a geração de um comprometimento com a visão de todos os funcionários.
Devem ser utilizados de todos os meios para disseminar a visão global por toda a organização,
desde a matriz e se estendendo para todas as subsidiárias. Por outro lado é também importante
uma estratégia de comunicação externa para disseminar a imagem e a marca da empresa
global no mercado. Na Figura 1.1 um exemplo da visão global de uma empresa e os
direcionadores identificados para atingir a visão global compartilhada por todos.
Figura 1.1 – Direcionadores da estratégia global e a visão compartilhada
Fonte: BRADLEY; HAUSMA N; NOLAN (1993).
• Componente 2: Mensuração do Desempenho
O segundo componente-chave do processo de se tornar global é a capacidade de
definir prioridades e medir o progresso em direção ao modelo de organização global desejado.
Imperativos Estratégicos Mundiais
Mentalidade Globalizada
• Precisamos
ajudar todos os nossos colaboradores a efetuarem a transição para o entendimento do que queremos dizer com sermos verdadeiramente mundiais para que possamos nos globalizar
Locais
• Precisamos ser uma empresa local completa em cada país no qual fizermos negócios para sermos uma empresa respeitada na comunidade mundial
Sistema Único
• Precisamos operar a empresa como um único sistema integrado em uma rede
Recursos Humanos
• Precisamos
fazer uso pleno dos cérebros e talentos locais em cada local que fizermos negócios obtendo sinergia de esforços com cérebros e talentos da matriz e das subsidiárias
Baseada na Informação e no Conhecimento
• Precisamos
criar uma organização baseada na informação para que possamos ser rápidos flexíveis e inovadores.
7
Como o processo de transformar uma empresa para o modelo global não é um processo
rápido, faz-se necessário definir indicadores que monitorem as ações em direção a visão de
futuro como empresa global.
• Componente 3: Equilíbrio local versus global
O desenvolvimento de políticas e metodologias para desenvolver a sensibilidade para
decisão de variações do quanto e em que locais ou mercado, e até quando devem ser
privilegiadas soluções locais dedicadas e adequadas às necessidades específicas de
determinados locais, em vez de forçar o sistema global. É impressionante o quanto este
melhor nível de equilíbrio de local versus global é altamente dependente de particularidades
de cada empresa e também do seu time gerencial. No entanto, é importante a empresa
estabelecer salvaguardas para se proteger de preferência por soluções locais, por pura
resistência não declarada à implantação de um sistema global, por medo de perder autonomia
e poder, embora o sistema global seja totalmente justificável.
• Componente 4: Tecnologia da Informação
Nove entre as dez empresas da pesquisa realizada elegeram a tecnologia da
informação como um dos cinco fatores essenciais para se alcançar seus objetivos globais.
Uma das empresas definiu que a TI é crítica para sua sobrevivência. O planejamento de TI
para os objetivos globais apresenta algumas características comuns entre as empresas
estudadas:
o Utilizar modelos de planejamento global para entender a integração da TI com
a estratégia de negócios, através da identificação de áreas chaves onde a TI
pode agregar valor de longo prazo;
o Planejar a arquitetura de TI tomando por base o modelo de fazer negócios
globalmente;
o Identificar as oportunidades de utilização de soluções globais de TI;
o Ter um entendimento claro das diferenças de requerimentos entre uma infra-
estrutura de TI local e global e aplicando conceitos e diretrizes para se atingir
um equilíbrio racional;
o Desenvolver uma estratégia global de utilização e alocação de recursos de TI.
8
• Componente 5: Entender clientes globais
O quinto componente para se determinar se a empresa é global, é ter clientes com
demandas verdadeiramente globais, e se existir, descobrir um meio de entender estas
necessidades tão bem como a empresa compreende as necessidades de clientes locais.
• Componente 6: Aliança com parceiros
O sexto componente do processo de globalização é desenvolver uma estratégia de
alianças. Primeiramente, aprimorar o processo de seleção de parcerias, fazendo uma pesquisa
de parcerias potenciais no mundo. E, também, definir as alianças de acordo com as
necessidades, podendo ser local, nacional, continental e também a nível mundial.
Bradley; Hausman; Nolan (1993) concluem que o assunto globalização nas empresas,
se não for bem gerenciado e implementado é muito fácil o não atendimento dos objetivos
perdendo-se o foco entre o entusiasmo e o ceticismo. A globalização pode levar ao ceticismo,
já que este processo não pode ter o objetivo em si mesmo, ou seja, tem que ser uma decisão de
negócios e precisa estar integrada com outros objetivos corporativos da empresa. Outro
problema é conduzir o processo de globalização de maneira simplista e distante, ignorando a
importância de aspectos culturais, negócios e comerciais de outros países ou regiões.
No contexto desta dissertação, o problema está identificado através da seguinte
questão: Como planejar a estratégia de tecnologia da informação de uma empresa
global, alinhando-a à estratégia corporativa e às estratégias das unidades de negócios?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Apresentar um modelo de planejamento estratégico de tecnologia da informação para
uma empresa global, alinhando as estratégias de negócios e TI, tornando a TI um dos agentes
viabilizadores dos negócios de todas as unidades da empresa distribuídas em diversos locais
do mundo.
9
1.3.2 Objetivos Específicos
• Obter conceitos gerais sobre estratégia e gestão empresarial;
• Identificar as características e estratégias de empresas globais;
• Apresentar a gestão de tecnologia da informação e suas características em
empresas globais;
• Definir um Modelo de Planejamento Estratégico de TI aplicado às empresas
globais.
1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA E LIMITAÇÕES DO ESTUDO
A escolha do tema é fruto da dificuldade que se observa na obtenção do alinhamento
de TI aos objetivos estratégicos em uma empresa global. Da necessidade de que a alta
administração das organizações tome consciência do recurso estratégico que é a informação e
a tecnologia da informação associada, e da necessidade de administrá-la como tal. A eficácia
da TI é diretamente dependente do grau de controle e de envolvimento da direção da empresa,
bem como de todos os níveis na definição dos objetivos estratégicos e das características de
organização, estrutura e de gestão da Tecnologia da Informação.
Este estudo buscou o entendimento do conhecimento existente sobre o tema na
pesquisa bibliográfica. No entanto, este estudo é resultado da experiência do autor no
gerenciamento da área de TI de grandes organizações, principalmente nos últimos anos como
responsável pela área de Tecnologia da Informação do Grupo WEG, que tem sua matriz
localizada em Jaraguá do Sul, Santa Catarina. A empresa WEG possui unidades fabris e
comerciais distribuídas no Brasil e em dezoito países nos cinco continentes.
O modelo desenvolvido teve como base o processo de planejamento estratégico e de
gestão de TI implantado no Grupo WEG e, através da pesquisa bibliográfica buscou-se o
aprimoramento do modelo. A experiência prática fruto de aprimoramento constante do
planejamento estratégico da TI e da gestão aplicados no grupo WEG também enriqueceram o
estudo. O processo de planejamento estratégico e de gestão de TI sofre constantes
atualizações e melhorias para se alinhar à dinâmica necessária no gerenciamento da área de
10
TI em todo o Grupo WEG, englobando equipes de TI no Brasil, bem como o fornecimento de
serviços de TI com equipes distribuídas em diversos países onde a empresa atua.
O processo da pesquisa bibliográfica ocorreu conforme diagrama apresentado na
figura 1.2 a seguir.
Figura 1.2 - Desenvolvimento da Pesquisa Bibliográfica.
Conforme apresentado na figura 1.3 o construto teórico teve como base os seguintes
elementos: a) Empresa Global; b) Gestão Empresarial; c) Alinhamento de TI aos Negócios;
d) Organização de TI Global.
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA DURANTE O PROCESSO
Definição do Tema, Justificativa
e Objetivos
Identificação do Modelo Prático
Definição do
Modelo Proposto
Elaboração do documento final e do modelo proposto de planejamento estratégico de
tecnologia da informação de empresas globais
Desenvolvimento do Modelo Proposto
DESENVOLVIMENTO DE PESQUISA BIBLIOGRÁFICA
11
Figura 1.3 - Construto Teórico. Construto Teórico (Metodologia da Pesquisa)
Variáveis Elementos Considerados Referências
EMPRESA GLOBAL
• Estratégia de Globalização • Imperativos Estratégicos
Mundiais • Equilíbrio entre local e global • Fatores de satisfação dos
clientes globais • Papel da TI nos resultados da
empresa • Posicionamento da empresa no
mercado global • Diferenciais competitivos na
competição mundial
• Bradley; Hausman; Nolan (1993)
• Luftman (1996) • Mañas (1999) • Marchand (2000) • Bartlett; Ghoshal (2002)
GESTÃO EMPRESARIAL
• Modelo de gestão de excelência • Indicadores de performance • Plano Estratégico Empresarial
• Oliveira (1991, 1995) • Cheong; Haglind (1998) • Buuron (2002) • Fornari (2004)
ALINHAMENTO DE TI AOS NEGÓCIOS
• Ambiente Competitivo • Capacidades do Negócio • Capacidades de TI • Práticas de TI
• Davenport (1998) • Grover; Kettinger (2000) • Marchand (2000) • Abreu. Abreu (2000,
2003) • Marchand; Kettinger;
Rollins (2001a, 2001b) • Buuron (2002) • Spohr; Sauvé (2003)
GESTÃO DE TI GLOBAL
• Barreiras de Negócios • Plano Estratégico de TI • Governança de TI • Arquitetura Global de TI • Monitoração de Desempenho • Modelo de Referência Mundial de
Gestão de TI • Fatores Críticos de Sucesso
• Luftman (1996) • Cheong; Haglind (1998) • Weil; Broadbent (1998) • Mañas (1999) • Amaral; Varajão (2000) • Rodriguez; Ferrante
(2000) • Titthasiri (2000) • Boar (2002) • Abreu, Abreu (2003) • Moskowitz; Kern (2003) • O’Brien (2003) • Lane et al. (2004) • Pearlson; Saunders (2004) • Weil; Ross (2004) • Broadbent; Kitzis (2005)
12
As variáveis que foram consideradas de cada elemento do modelo proposto estão descritas a seguir.
a) Empresa Global:
o Estratégia de globalização adotada: multinacional, global, internacional,
transacional.
o Imperativos estratégicos mundiais: mentalidade globalizada, presença local,
sistema único, recursos humanos, informação e conhecimento.
o Equilíbrio entre global e local: padronização, flexibilização.
o Fatores de satisfação dos clientes globais
o Papel da TI na obtenção dos resultados da empresa
o Posicionamento da empresa no mercado global
o Diferenciais competitivos na competição mundial
b) Gestão Empresarial:
o Modelo de gestão de excelência: modelo de negócios, filosofia de gestão,
elementos organizacionais, princípios de gestão e de negócios, práticas e
ferramentas de gestão, processos de gestão, processos de negócios.
o Indicadores de performance: eficácia organizacional, eficiência operacional.
o Plano Estratégico Empresarial:
• Estratégia organizacional
• Tipo de planejamento: estratégico, tático, operacional.
• Abrangência estratégica empresarial: estratégia corporativa, estratégia
de unidade de negócios, estratégia funcional.
• Administração estratégica: pensamento estratégico, planejamento,
organização, implementação, coordenação, controle.
• Impactos e mudanças geradas do planejamento estratégico: estratégia,
estrutura organizacional, processos, pessoas, tecnologia.
c) Alinhamento de TI aos Negócios
o Ambiente competitivo: posicionamento estratégico, objetivos e prioridades
estratégicas.
o Capacidade dos negócios: estrutura organizacional, processos, pessoas,
relações externas, capacidades de TI.
13
o Capacidades de TI: importância e utilização da informação, práticas de
gerenciamento da informação.
o Práticas de TI: empresas impulsionadas pela tecnologia, principais iniciativas
da empresa e recursos de TI.
d) Organização de TI Global
o Barreiras de Negócios: Tempo geografia, custos, estrutura e cultura.
o Plano Estratégico de TI (PETI): missão e visão de futuro, estratégias e
objetivos e prioridades estratégicas direcionadores de negócios, avaliações
comparativas, planos de ação.
o Governança de TI
o Arquitetura Global de TI
o Monitoração de desempenho
o Modelo de referência mundial de gestão de TI
o Fatores críticos de sucesso:
• Administrar e controlar o Plano Estratégico de TI
• Comprometer a empresa com a estratégia de TI
• Disseminar o Plano Estratégico de TI
• Revisar e Melhorar continuamente o PETI
Esta dissertação teve como limitação a não validação do estudo de caso para verificar
a aderência do modelo proposto em empresas globais. Outra limitação do estudo foi a não
realização de pesquisa de campo com CIOs de empresas globais, brasileiras e estrangeiras,
para validar o modelo proposto, o que possibilitaria identificar lacunas e oportunidades de
aprimoramento do modelo.
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
A dissertação inclui, além dos capítulos de introdução e conclusão, quatro capítulos
contendo, respectivamente:
Capítulo 2 – Neste capítulo é apresentado desde o conceito de administração estratégica,
desdobrando nos conceitos de planejamento estratégico. Apresentam-se também conceitos
gerais da formulação de estratégias de Tecnologia da Informação, apresentando processos,
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abordagens e metodologias associadas ao planejamento estratégico de TI. A seguir é
apresentado o conceito de gestão empresarial, bem como o alinhamento de TI aos negócios e
a gestão empresarial com o uso pleno da Tecnologia da Informação.
Capítulo 3 – Neste capítulo são apresentadas as características das empresas globais,
incluindo o cenário de atuação, estratégias das operações globais e o gerenciamento de
empresas globais. Por último apresenta-se a utilização e o impacto da TI em empresas globais.
Capítulo 4 – Neste capítulo são apresentados os conceitos de organização e de gestão da
tecnologia da informação, englobando os aspectos do gerenciamento da TI global.
Capítulo 5 – Neste capítulo é apresentado o modelo de planejamento estratégico de TI em
empresas globais, compreendendo as etapas de preparação, avaliação e diagnóstico, definição
das estratégias de TI, execução, fatores críticos de sucesso para implementação do plano e
também a definição da organização da TI e do modelo de gestão de TI.
2 ESTRATÉGIA E GESTÃO
Este capítulo tem por objetivo conceituar estratégia e os modelos de gestão
empresarial utilizados na organização. Por último, apresenta o quanto a gestão empresarial
pode ser influenciada e impactada pelo uso da tecnologia da informação.
Segundo Porter (1999), a competição se intensificou de forma drástica ao longo das
últimas décadas, em praticamente todas as partes do mundo. Não faz muito tempo, a
competição era quase inexistente em muitos países e em vários setores. Os mercados eram,
em geral, protegidos e prevaleciam as posições de dominação. Mesmo quando existiam
concorrentes, as rivalidades era menos intensa. A sufocante intervenção governamental e os
ostensivos cartéis embotavam a competição. Poucos são os setores remanescentes em que a
competição ainda não interferiu na estabilidade e na dominação dos mercados. Nenhuma
empresa e nenhum país têm condições de ignorar a necessidade de competir. Todas as
empresas e todos os países devem procurar compreender e exercer com maestria a
competição.
Ainda segundo Porter (1999), a estrutura e a evolução dos setores e as maneiras como
as empresas conquistam e sustentam a vantagem competitiva nas respectivas áreas de atuação
é o cerne da competição. O desempenho de qualquer empresa num determinado ramo de
atividade é divisível em duas partes: a primeira é atribuível ao desempenho médio de todos os
concorrentes do setor, e a segunda decorre do desempenho relativo da empresa no setor,
acima ou abaixo da média. A empresa conquista níveis de rentabilidade superiores à média do
setor através da prática de preços mais altos ou custos mais baixos do que os rivais. As fontes
das diferenças de preços ou de custos entre os concorrentes são de dois tipos: as resultantes de
diferenças na eficácia operacional e/ou aplicação de melhores práticas; e as provenientes de
diferenças no posicionamento estratégico.
No contexto organizacional, a estratégia corresponde à capacidade de se trabalhar
contínua e sistematicamente o ajustamento da organização às condições ambientais em
mutação, tendo em mente a visão de futuro e a perpetuidade organizacional. Atualmente, a
16
turbulência por que passam as organizações é tão acentuada e tão acelerada que o ambiente
organizacional é descrito como randômico – a ausência total de placidez e tranqüilidade – e
nesse ambiente a grande função da estratégia é promover o equilíbrio entre a visão de futuro
da organização e o necessário no presente para se atingir o futuro desejado. Para tanto, a
estratégia desdobra-se em táticas, que são as técnicas para implementar a estratégia.
(SILVEIRA JR; VIVACQUA, 1999).
Para Fahey; Randall (1999) a gestão estratégica é o nome do desafio mais importante,
árduo e abrangente com que se defronta qualquer organização privada ou pública: de que
maneira estabelecer as bases para o êxito de amanhã e ao mesmo tempo competir para vencer
nos mercados de hoje. A vitória no presente não é o bastante, a não ser que, simultaneamente,
as sementes do amanhã estejam sendo plantadas, cultivadas, a empresa não tem futuro. Os
gerentes precisam resolver as conflitantes demandas dos clientes, fornecedores, empregados,
prestadores de serviços, comunidade e acionistas. Também enfrentar as tensões permanentes
entre os diferentes grupos e níveis dentro da empresa. O conflito entre as demandas do
presente e as exigências do futuro se situa no cerne da gestão estratégica por pelo menos três
razões:
1. O ambiente em que os êxitos do amanhã serão conquistados provavelmente será
muito diferente do ambiente com que hoje se depara a empresa. Os produtos
mudam com o lançamento de novas variedades pelos concorrentes, por vezes
alterando radicalmente a natureza da oferta aos clientes. Cada vez mais, o
surgimento de produtos substitutos provoca mudanças destrutivas. As preferências
dos clientes por vezes mudam de maneira inesperada. Os desenvolvimentos
tecnológicos frequentemente alteram não apenas a função dos produtos, mas todos
os aspectos do gerenciamento das empresas: compra de bens e serviços, logística,
fabricação, marketing, vendas e serviços. Por outro lado, as mudanças políticas,
regulamentares, sociais e econômicas geralmente dão origem, de forma direta ou
indireta, a mudança nas condições setoriais ou competitivas.
2. Para ser bem-sucedida no novo ambiente de amanhã, a própria empresa deve
submeter-se a mudanças significativas e por vezes radicais. As velhas maneiras de
pensar devem ser questionadas e alteradas: as premissas e crenças tradicionais se
17
tornaram incompatíveis com o ambiente transformado. É necessário aprender
novos processos operacionais e novas formas de atuação. As estruturas
organizacionais, os sistemas e os processos decisórios do passado superado
carecem de reformulação.
3. A adaptação à mudança (e, em muitos casos, a indução da mudança) em torno do
mercado nas épocas de transformações internas significativas impõe um ônus
extremamente pesado sobre os líderes de qualquer empresa. No entanto, essa é
exatamente a dupla tarefa com que se defrontam os gerentes estratégicos. É
necessário:
• Explorar o presente e ao mesmo tempo lançar as sementes de um futuro
novo e muito diferente e, simultaneamente,
• Construir pontes entre as mudanças no ambiente e as mudanças dentro das
empresas.
Para Mintzberg; Ahlstrand; Lampell (2000) qualquer discussão sobre estratégia
termina inevitavelmente sobre a lâmina de uma faca. Para cada vantagem associada à
estratégia, há uma desvantagem associada:
1. “A estratégia fixa a direção”
Vantagem: O principal papel da estratégia é mapear o curso de uma organização para
que ela navegue coesa através do seu ambiente.
Desvantagem: A direção estratégica também pode constituir um conjunto de antolhos
para ocultar perigos em potencial. Seguir um curso predeterminado em águas
desconhecidas é uma maneira perfeita para colidir com um iceberg. Embora a direção
seja importante, às vezes é melhor movimentar-se devagar, um pouco por vez, olhando
com cuidado para frente, mas não muito, bem como para cada lado, para que o
comportamento possa ser mudado de um instante para outro.
2. “A estratégia focaliza o esforço”
Vantagem: A estratégia promove a coordenação das atividades. Sem a estratégia para
focalizar os esforços, as pessoas puxam em direções diferentes e sobrevém o caos.
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Desvantagem: O “pensamento grupal” surge quando o esforço é excessivamente
focalizado. Pode não haver visão periférica para abrir outras possibilidades. Uma
determinada estratégia pode tornar-se fortemente inserida no tecido da organização.
3. “A estratégia define a organização”
Vantagem: A estratégia propicia às pessoas uma forma taquigráfica para entender sua
organização e distingui-la das outras. A estratégia provê significado além de uma
forma conveniente para se entender o que faz a organização.
Desvantagem: Definir a organização com excesso de exatidão também pode significar
defini-la com excesso de simplicidade, às vezes até o ponto de estereotipá-la,
perdendo-se assim a rica complexidade do sistema.
Em Dolce; Anderson (2000) obtém-se uma boa definição para organização e estrutura.
Segundo os autores, organização se refere às relações entre os componentes de uma
entidade que definem as características dessa entidade de modo único. A organização
de um sistema determina sua identidade e o envoltório onde ela existe como unidade.
Em outras palavras, são as propriedades ou relações essenciais de um sistema que o
diferencia dos demais e que se não estiverem presentes podem transformá-lo em outro
sistema. Já estrutura se refere à situação atual e a relação existente entre os
componentes de um sistema no momento que é observado. A estrutura se constitui
numa situação particular da entidade. A estrutura de um sistema pode ser mudada sem
perda da sua identidade, desde que sua organização seja mantida. Por exemplo,
organização é uma relação que os componentes de uma mesa devem ter entre si, para
que ao observá-la possamos designá-la como mesa e não como uma cadeira ou uma
porta. Uma mesa ainda continua organizada como tal mesmo tendo sua estrutura
modificada por uma perna mais curta.
4. “A estratégia provê consistência”
Vantagem: A estratégia é necessária para reduzir a ambigüidade e prover ordem.
Nesse sentido, uma estratégia é como uma teoria: uma estrutura cognitiva para
simplificar e explicar o mundo e com isso facilitar a ação.
Desvantagem: Ralph Waldo Emerson disse que “Uma consistência tola é a perdição
das mentes pequenas...”. A criatividade floresce na inconsistência – descobrindo novas
combinações de fenômenos até então separados. É preciso compreender que toda
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estratégia, como toda teoria, é uma simplificação que necessariamente distorce a
realidade. Estratégias e teorias não são realidades; apenas representações (ou
abstrações) da realidade nas mentes das pessoas. Ninguém jamais tocou ou viu uma
estratégia. Isso significa que cada estratégia pode ter um efeito de informação falsa ou
distorção. Esse é o preço de se ter uma estratégia.
Os mesmos autores apresentam, em estudo realizado, as características das dez escolas de
estratégia:
- Escola do Design: a formação de estratégia como um processo de concepção
- Escola de Planejamento: a formação de estratégia como um processo formal
- Escola de Posicionamento: a formação de estratégia como um processo analítico
- Escola Empreendedora: a formação de estratégia como um processo visionário
- Escola Cognitiva: a formação de estratégia como um processo mental
- Escola de Aprendizado: formação de estratégia como um processo emergente
- Escola de Poder: formação de estratégia como um processo de negociação
- Escola Cultural: formação de estratégia como um processo coletivo
- Escola Ambiental: formação de estratégia como um processo reativo
- Escola de Configuração: formação de estratégia como um processo de transformação
Para Mintzberg; Ahlstrand; Lampell (2000) para se obter a definição completa da palavra
estratégia, é necessário um conjunto de definições para estratégia de modo a se ter a idéia
ampla do conceito, a saber:
- Estratégia é um Plano, ou algo equivalente – uma direção, um guia ou um curso de ação
para o futuro, um caminho para ir daqui até ali;
- Estratégia é um Padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo;
- Estratégia é uma Posição, isto é, a localização de determinados produtos em
determinados mercados;
- Estratégia é uma Perspectiva, isto é, a maneira fundamental de uma organização fazer as
coisas;
- Estratégia é uma Manobra específica para enganar ou confundir um oponente ou
concorrente.
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O fazer do planejamento estratégico, por si só, provoca subjacentes transformações no
consciente organizacional. É no instante da formulação estratégica que o homem orientado à
rotina, aquele que detém técnicas, aquele que “faz” o dia-a-dia da organização passa ao
estágio do saber, tornando-se o arquiteto de novas realidades, de utopias e o impaciente de
uma nova visão de futuro. O imaginário organizacional transmuta nos processos participativos
da elaboração da estratégia, constituindo-se em fator de crescimento e de sustentação das
organizações sociais. Em última análise, a mutação organizacional inicia-se no momento em
há intenção de elaborar um programa estratégico que expresse os anseios de uma nova ordem
organizacional e de um novo saber para o futuro (SILVEIRA JR; VIVACQUA, 1999).
Para que as mudanças organizacionais apresentem melhores resultados, deve-se estar
atento a determinados aspectos, entre os quais podem ser citados:
• O enquadramento das mudanças com o propósito e objetivos estabelecidos;
• O treinamento e o desenvolvimento da capacitação interna;
• A obtenção de recursos adicionais, ou melhor, realocação dos existentes;
• O desenvolvimento e a agilização do processo de solução de problemas;
• A melhoria das relações de grupos;
• As atitudes favoráveis por parte dos administradores da empresa.
2.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Extraiu-se o conceito preliminar de Administração Estratégica de Vasconcellos
(1985): “As empresas que utilizam regularmente as técnicas de Planejamento Estratégico
começam a descobrir que este poderia produzir melhores resultados se estivesse inserido em
um processo maior de administração estratégica. O Planejamento é considerado estratégico
quando tem como principal característica a ênfase no ambiente total da empresa. Percebe-se,
hoje, que tal ênfase é necessária a todas as funções do processo de administração. Administrar
estrategicamente é fazer prevalecer o conceitual sobre o casual. É não perder de vista o
conjunto, quando frente ao particular; é não fazer um negócio que isoladamente pode ser
ótimo, mas que pode até comprometer o todo. Administrar estrategicamente é permear, em
todos os níveis da organização, a consciência de que a empresa deve viver em função de um
pensamento maior, estratégico e não em função de negócios isolados, de oportunidades”.
21
Para Vasconcellos (1985) a Administração Estratégica compreende: Planejamento
Estratégico, Organização Estratégica, Implementação Estratégica, Coordenação Estratégica e
Controle Estratégico.
Planejamento Estratégico – Desenvolver o plano estratégico; Identificar os FCS (fatores
críticos de sucesso); identificar os stakeholders da empresa; implementar um sistema de
inteligência competitiva, ou seja, sistema de informação da concorrência.
Organização Estratégica – Identificar assuntos estratégicos para a empresa; constituir
comitês temporários e/ou permanentes, para estudar os assuntos considerados
estratégicos. É importante que estes comitês sejam constituídos utilizando-se critério
multidisciplinar, para se evitar o viés de especialistas; criar gerências estratégicas, fora
dos padrões normais da administração voltados para assuntos considerados estratégicos.
Implementação Estratégica – Implementar um processo de monitoração do ambiente de
variáveis críticas.
Coordenação Estratégica – Identificar o perfil da Cultura Organizacional da empresa,
classificando-se os traços como positivo e negativos, tendo como referencial o plano
estratégico; implementar programas para otimizar a Cultura Organizacional; estimular a
implantação de estilos gerenciais orientados à execução do plano estratégico.
Controle Estratégico – Definir áreas de resultados para a empresa. Para cada área de
resultado é necessário estabelecer indicadores de desempenho; estabelecer “termostatos”
e não apenas registros (termômetros), para controlar os assuntos estratégicos e as áreas de
resultados da empresa; implementar um processo de follow-up (acompanhamento
dinâmico) e de opinião (realimentação).
Em resumo para Vasconcellos (1985) a Administração Estratégica significa:
• Direcionar o rumo da organização perante a incerteza ambiental.
• Dar um enfoque estratégico a todo o processo gerencial.
• Obter sinergia na alocação de recursos escassos.
• Desenvolver estratégias compatíveis com os recursos disponíveis e adequadas aos
ambientes interno e externo.
• Gerar uma atuação complementar das áreas funcionais.
• Combinar pontos fortes e fracos com ameaças e oportunidades.
22
Pensamento estratégico
O pensamento estratégico na visão de Oliveira (1991) representa toda a sustentação
básica para o adequado resultado estratégico de uma empresa, porque nenhum planejamento
estratégico ou nenhuma administração estratégica terá sustentação, se os executivos
responsáveis pelas decisões de nível macro da empresa não tiverem um pensamento
estratégico. Normalmente, o executivo vai adquirindo este pensamento estratégico ao longo
do tempo, inclusive com auto-treinamento e muita perseverança, mas respeitando a premissa
básica para todo o processo: ter visão aberta e abrangente da empresa e seu ambiente. Além
disso, ele deve ter o apoio: uma equipe eficiente e eficaz; uma estrutura organizacional
perfeitamente delineada e aceita; e um sistema de informações gerenciais adequado. Um
esquema detalhado do processo de pensamento estratégico na visão de Oliveira (1991) é
apresentado na Figura 2.1.
Figura 2.1 - Esquema de pensamento estratégico
Fonte: OLIVEIRA (1991).
Jamil (2001) segue afirmando que esta importante peça administrativa irá propiciar à
organização o estabelecimento de pontos de chegada e definições de suas áreas de trabalho,
plano tático, que por sua vez poderá definir metas funcionais a serem alcançados, planos
Reestruturação da questão estratégica
Decisão estratégica
Ação estratégica
Controle e avaliação
Estruturação da questão
estratégica
Decomposição da questão estratégica
Análise da questão
estratégica
Formulação de estratégias e alternativas
FASE I FASE II
FASE III
FASE IV
FASE V
FASE VI
FASE VII
FASE VIII
FASE IX
Identificação da questão estratégica
23
operacionais. O pensamento empresarial da situação de um negócio em posição competitiva
no seu segmento, a integração com parceiros agora, e no futuro, a formação dos perfis
profissionais atuais e para novos projetos, bem como a gestão desta complexa equipe, a
consciência do nível de satisfação dos clientes e dos agentes envolvidos na oferta de novos
produtos constituem-se em expressivos exemplos de preocupações de idealização e controle
de estratégias empresariais modernas. Estas exigem além de um executivo hábil no seu
exercício, sistemas de informações ágeis e eficientes, ao entregarem a este profissional o
insumo de conhecimento que este precisa para tomar decisões corretas e no tempo certo. O
processo de formulação e implementação das estratégias empresariais representa um dos
aspectos mais importantes que os executivos da Alta Administração das empresas têm de
enfrentar, e espera-se que o processo seja desenvolvido da melhor maneira possível resultando
numa otimização dos resultados da empresa.
Para Oliveira (1991) a estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os
recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a
maximização dos resultados gerados pelas oportunidades do ambiente da empresa. Quando se
considera a estratégia empresarial, ou seja, a escolha de um caminho de ação para a empresa
como um todo, deve-se fazer a seguinte pergunta-chave: ‘Que destino deve dar à empresa e
como deve estabelecer este destino?’ Segundo Oliveira (1991) este caminho é sinuoso, que
pode ser planejado ou não, a empresa chegou ao presente em determinada situação, que deve
ser avaliada como base para traçar um caminho futuro. O autor explica que a avaliação deste
processo é feita através do confronto entre os pontos fortes e fracos da empresa, de um lado, e
das suas oportunidades e ameaças proporcionadas pelo seu ambiente, de outro lado. Dessa
avaliação, deve resultar a postura estratégica que é o ponto de partida para traçar o caminho
voltado aos objetivos estabelecidos / escolhidos entre as opções estratégicas que a empresa
consegue identificar como preferenciais ou as mais adequadas em determinado momento.
Portanto, a estratégia empresarial é o ajustamento da empresa ao seu ambiente, em geral em
constante mutação, quase sempre com a empresa alterando suas próprias características, tendo
em vista este ajustamento. Assim, todo o processo de implantação e acompanhamento das
estratégias empresariais ocorre em circunstâncias de constante mudança. A estratégia não
deve ser considerada como um plano fixo ou determinado, mas um esquema orientador dentro
de um fluxo de decisões.
24
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Para Fahey; Randall (1999) dois fatores estão motivando as corporações a aumentar a
atenção gerencial dedicada à formulação da estratégia: (1) a velocidade da mudança ambiental
e (2) o aumento da complexidade organizacional. Num ambiente em rápida transformação, é
importante que a empresa analise de forma disciplinada os seus produtos, mercados, clientes e
concorrentes e formule uma estratégia para o sucesso no mercado. Para gerenciar a
complexidade organizacional, as estratégias precisam expressar-se na forma de planos
estratégicos, a serem divulgados na empresa, a fim de:
• Facilitar a comunicação ascendente e descendente na organização.
• Concentrar a atenção na estratégia pretendida.
• Capacitar às pessoas em determinada área organizacional a compreender como o
seu trabalho se relaciona com as demais áreas organizacionais
• Facilitar a monitoração do desempenho e a adoção de quaisquer ações corretivas.
Segundo Fahey; Randall (1999) nas corporações grandes e complexas, a formulação
da estratégia ocorre no nível corporativo e no nível das unidades de negócios. Para facilitar o
planejamento estratégico eficaz, as empresas com suficiente diversidade produto-mercado são
subdivididas em unidades de negócios. O planejamento no nível das unidades de negócios
envolve a determinação das fronteiras entre os negócios e a decisão de como cada negócio
deve competir no seu produto-mercado.
Para Oliveira (1995), de forma genérica considerando os grandes níveis hierárquicos,
pode-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão numa pirâmide
organizacional, conforme mostrado na Figura 2.2.
25
Figura 2.2 - Níveis de decisão e tipos de planejamento
Fonte: OLIVEIRA (1995).
De forma resumida, o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo
prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto
o planejamento tático se relaciona aos objetivos de mais curto prazo e com maneiras e ações,
que, geralmente, afetam somente parte da empresa. Na Figura 2.3 são apresentados alguns
exemplos dos tipos de planejamento. Na Figura 2.4 apresenta-se o ciclo básico dos três tipos
de planejamento.
Figura 2.3 - Tipos e níveis de planejamento nas empresas.
TIPO NÍVEL PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Estratégico
Planejamento mercadológico
Planejamento financeiro
Planejamento de Produção
Planejamento de recursos humanos
Planejamento organizacional Tático
Planos de preços e produtos
Plano de despesas
Plano de capacidade de produção
Plano de recrutamento e seleção
Plano diretor de sistemas
Plano de promoção
Plano de investimento
Plano de controle de qualidade
Plano de treinamento
Plano de estrutura organizacional
Plano de vendas Plano de compras
Plano de estoques
Plano de cargos e salários
Plano de rotinas administrativas
Plano de distribuição
Plano de fluxo de Caixa
Plano de utilização de mão-de-obra
Plano de promoções
Plano de informações gerenciais
Plano de pesquisas de mercado
Plano orçamentário
Plano de expedição de produtos
Plano de capacitação interna
Plano de comunicações
Operacional
Fonte: OLIVEIRA (1995).
NÍVEL ESTRATÉGICO
NÍVEL TÁTICO
NÍVEL OPERACIONAL
Decisões estratégicas
Planejamento estratégico
Decisões táticas
Planejamento tático
Planejamento operacional
Decisões operacionais
26
Figura 2.4 - Ciclo básico dos três tipos de planejamento
Fonte: OLIVEIRA (1995).
Através da Figura 2.4, verifica-se o princípio do planejamento integrado, no qual os
vários escalões de uma empresa apresentam os planejamentos de forma integrada. Portanto, o
planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, uma vez que o estabelecimento de
objetivos em longo prazo, bem como o seu alcance, resulta numa situação nebulosa, pois não
existem ações mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratégico. A falta desses
aspectos é suprida através do desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e
operacionais de forma integrada.
Estratégias Empresariais
Para Oliveira (1995) a estratégia empresarial pode ser representada por quatro níveis
de abrangência:
• Estratégia corporativa ou empresarial é a estratégia da empresa como um todo.
Representada por um conjunto de empresas que atuam, inclusive, em diferentes
setores. A questão básica é: em quais setores a empresa deve operar?
• Estratégia de unidade de negócio se aplica à atuação em um setor, correspondendo
a um segmento relacionado a uma interação específica produto (tecnologia) versus
mercado. Tem como questão básica: como a empresa deve competir em um setor
escolhido?
• Estratégia da empresa, representada pelas estratégias de uma empresa específica.
Planejamento Estratégico da
Empresa
Consolidação e Interligação dos
Resultados
Análise e Controle de Resultados
Planejamentos Operacionais das
Unidades Organizacionais
Análise e Controle de Resultados
Planejamentos Táticos da Empresa
Análise e Controle de Resultados
27
• Estratégia funcional, conforme acrescenta Oliveira (1995). A estratégia funcional
visa assegurar que as funções estejam atuando de forma condizente com a
estratégia da empresa, contribuindo para a maximização de resultados.
Na figura 2.5, Oliveira (1991) apresenta um processo de desenvolvimento e operacionalização das estratégias empresariais.
28
Figura 2.5 - Processo global de desenvolvimento e operacionalização das estratégias empresariais.
Fonte: Oli veira (199 1).
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EMPRESA AMBIENTE
• O que é? • Como está?
o Recursos o Vantagens competitivas
• O que é? • Como está?
o Conjunturas o Necessidades identificadas o Concorrências o Limitações governamentais
Aspirações e desejos Ideologia • Como queremos estar? • O que queremos ser? • O que queremos fazer?
• O que é certo? (escala de valores)
MISSÃO DA EMPRESA • Propósitos atuais e principais • Postura estratégica
CENÁRIOS ESTRATÉGICOS • O que está para acontecer? • Como a empresa será afetada?
Identificação dos Objetivos Estratégicos
Estabelecimento das Estratégias Empresariais
Estratégias Alternativas Propostas • Avaliar perante a:
o Aceitabilidade § Valores § Ideologia
o Exeqüibilidade § Recursos disponíveis § Circunstâncias disponíveis
o Coerência o Eficácia
Identificação de Estratégias Empresariais Alternativas Aceitáveis
Implementação das Estratégias Empresariais Escolhidas Projetos e Planos de Ação
Avaliação das Estratégias Empresariais Implementadas Controle
Escolha das Estratégias Empresariais a Serem Implementadas
Fase 5
Fase 4
Fase 2
Fase 1
Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaças
Sust
enta
ção
para
o d
elin
eam
ento
das
est
raté
gias
em
pres
aria
is
Fase 3
29
Planejamento tático
O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a
empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e
políticas estabelecidos no planejamento estratégico. Na Figura 2.6 apresenta-se uma
sistemática de desenvolvimento dos planejamentos táticos.
O planejamento tático é desenvolvido, a níveis organizacionais inferiores, tendo como
principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de
objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada bem como as políticas
orientadoras para o processo decisório da empresa.
Figura 2.6 - Desenvolvimento de planejamento tático
Fonte: OLIVEIRA (1995).
Planejamento Funcional e Estratégia Funcional
As estratégias funcionais têm dois objetos básicos. O primeiro é garantir consonância
e consistência com as estratégias das unidades de negócio que servem. E, o outro objetivo é
estar alinhado com a estratégia corporativa de forma a contribuir para a maximização dos
resultados da empresa. As diversas áreas funcionais da empresa (marketing, produção,
pesquisa e desenvolvimento, tecnologia da informação, recursos humanos e etc.) podem
contribuir de forma específica em cada uma das áreas de competitividade (características do
produto, tempo de entrega, qualidade, assistência técnica, aprendizado da organização)
Realimentação e Avaliação
Planejamento Estratégico
Planejamentos Operacionais
Resultados Esperados pelas
Unidades Organizacionais
Resultados apresentados
pelas Unidades Organizacionais
Planejamentos Táticos
Mercadológico
Financeiro
Produção
Recursos Humanos
Organizacional
30
visando agregar à estratégia global da empresa e à estratégia específica de cada unidade de
negócios.
Para Oliveira (2003), a informação estratégica pode ser definida como o que a empresa
precisa saber sobre o ambiente empresarial para poder mudar e desenvolver estratégias
apropriadas, que sejam capazes de criar valor para os clientes e de, no futuro, obter vantagens
em novos mercados ou setores. O valor da informação estratégica baseia-se no
aperfeiçoamento da capacidade dos administradores e dos trabalhadores de uma empresa
aprender sobre as mudanças no ambiente da empresa ou do setor, o que exige uma revisão das
práticas empresariais.
O planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e
atividades da empresa. Algumas destas modificações são mostradas na Figura 2.7. As
modificações provocadas nas pessoas podem corresponder à necessidade de treinamento,
substituição, transferências, novas funções, avaliação etc.; na tecnologia pode ser apresentada
pela evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos
sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de
autoridade, descentralização, comunicações, procedimentos, instruções, etc. (Oliveira, 1995).
Figura 2.7 - Algumas modificações provocadas pelo planejamento
Fonte: OLIVEIRA (1995).
Segundo Spohr, Sauvé (2003), uma coisa é inegável: é preciso manter os dois focos,
presente e futuro, e analisar todas as possibilidades que a empresa pode ter diante da
Tecnologia da Informação. É preciso ter consciência de que não só a tecnologia é emergente
ou novidade, mas também a forma de trabalhar com ela, a postura das pessoas, os cargos e as
funções, o mercado, as leis etc., tudo é emergente ou novidade. É possível concluir que usar
muito a Tecnologia da Informação é como andar de bicicleta, pois quanto mais se usa:
• Mais se aprende sobre a TI;
Planejamento
Pessoas Tecnologia Sistemas
Provoca modificações em
31
• Melhores ficam os processos de negócios;
• Mais bem treinado fica seu pessoal;
• Maior se torna o diferencial da empresa aumentando suas chances de oferecer
novos produtos, novos serviços, para explorar novos mercados de novas maneiras.
Cheong; Haglind (1998) reafirmam a importância do alinhamento da estratégia de
tecnologia da informação com os objetivos e as estratégias de negócios da empresa. No
entanto, segundo os autores, o pré-requisito para este alinhamento ocorrer é que,
primeiramente, as estratégias de negócios da empresa estejam claramente definidas. As
estratégias de negócios podem influenciar bastante o papel e os objetivos da organização de
TI para a empresa. Existem diversos modelos para estabelecer a estratégia competitiva na
literatura de planejamento estratégico e comportamento organizacional. Os autores citam
Porter, que em seu modelo de quatro alternativas de estratégia competitiva, baseada em custo
diferenciado de produto e escopos de atuação. No modelo de Porter fica claro que a empresa
tem que escolher uma alternativa como foco para atingir a vantagem competitiva. A empresa
que falta no estabelecimento do seu foco estratégico ou que muda de direção a todo o
momento não possui uma estratégia competitiva. Existe uma forte correlação entre a
estratégia competitiva da empresa e o gerenciamento da TI. Além disso, a estratégia
competitiva da empresa também influencia a visão de TI e a infra-estrutura. O que, por
conseguinte tem uma relação direta com os investimentos de TI.
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
As empresas em todo mundo, neste ambiente de alta competitividade e de uso intenso
da Tecnologia da Informação, conectando pessoas, organizações e nações sofrem um intenso
aumento na pressão para demonstrarem uma performance dos negócios sustentável bem como
maximizar os recursos de informação para produzir resultados efetivos. Informação no mundo
dos negócios significa bem mais do que possuir dados sobre clientes e suas transações. A
informação sobre um cliente é para as pessoas na empresa saberem o que precisam fazer neste
cliente. Compreende o conhecimento das transações do cliente e seu relacionamento com os
representantes de vendas, bem como incrementar as vendas, conhecendo as suas necessidades
e satisfazendo-as com novos produtos (MARCHAND, KETTINGER, ROLLINS, 2001b).
32
Para demonstrar a necessidade da sinergia e interdependência entre estratégia
corporativa, recursos organizacionais e o quanto a Tecnologia da Informação pode contribuir
para o sucesso dos negócios, serão apresentados dois conceitos extraídos de Marchand;
Ketting; Rollins (2001a, 2001b), que são a metodologia de alinhamento de TI aos negócios,
“Information Orientation (IO)” e a metodologia de implementação de estratégia, “Resource-
based strategy model”.
Primeiramente será apresentada a metodologia Resource-based strategy model. Esta
abordagem de implementação de estratégia baseada em recursos está apresentada na Figura
2.9. Este modelo toma como base o conhecimento do ambiente competitivo (Competitive
environment), incluindo outras forças externas e, através da definição dos objetivos
estratégicos (Strategic priorities) faz-se uma avaliação das capacidades de negócio (Business
capabilities) para atendê-los. A combinação dos objetivos estratégicos e a seleção de
capacidades de negócio utilizadas para atingir os objetivos é o que constitui a estratégia
(Strategy) da empresa. As empresas de modo geral, procuram desenvolver internamente um
conjunto de capacidades de negócio, que os competidores não possam imitar facilmente, para
atingir satisfatoriamente seus objetivos estratégicos. Os autores demonstram que os objetivos
estratégicos, suportados por investimentos necessários nas capacidades de TI, levará a
empresa ter sucesso em seus negócios. Em resumo, os passos para o desenvolvimento da
estratégia baseada no Resource-based strategy model começa pela avaliação das
oportunidades e ameaças do ambiente competitivo da empresa. Através da análise feita pelos
gerentes que contempla tendências de mercado, requerimentos de clientes, relacionamento
com fornecedores e iniciativas de competidores estabelece-se a real situação de competição da
empresa. Baseado nesta análise é definido pela alta administração como a empresa atingirá
seus objetivos estratégicos.
Marchand; Kettinger; Rollins (2001b) classificam os objetivos estratégicos em quatro
categorias de prioridades estratégias que representam os grandes desafios da direção e
gerência sênior na busca na busca do sucesso nos negócios, Figura 2.8: Criação de novas
oportunidades de negócios (Creating new business opportunities – CBO); Encantar os clientes
(Delighting the customer – DC); Minimizar riscos (Minimizing risk – MR); Reduzir custos
(Reducing cost – RC). Eles também identificaram cinco capacidades chave dos negócios:
estrutura organizacional, processos, pessoas, relacionamento externo e capacidades de
33
informação. A Figura 2.10 apresenta a definição de cada uma delas. Os autores incluem as
capacidades de informação (Information capabilities) como a quinta capacidade chave de
negócios. As capacidades de informação conforme o modelo Orientado à Informação são:
importância e utilização da informação (information behaviours and values); práticas de
gerenciamento da informação (information management pratices); práticas de TI (information
technology practices). Para eles o gerenciamento efetivo de cada uma das três capacidades de
informação, maximiza sobremaneira os resultados obtidos através da TI e por conseguinte
contribui significativamente para melhoria da performance dos negócios.
Figura 2.8 - As prioridades estratégicas
Fonte: MARCHAND; KETTINGER; ROLLINS, 2001 b
Criação de novas oportunidades de negócios (CBO) Essas companhias pró -ativas perseguem a CBO priorizando a estratégia esforçando -se para a constante criação e desenvolvimento rápido de novos produtos, serviços, canais e mercados. Para introduzir novas
criações e melhorar produtos e serviços. As companhias pod em criar um novo conjunto de negócios realizáveis.
Encantando o consumidor (DC) Essas companhias pró-ativas perseguem a DC priorizando estratégias esforçando -se para aumentar a
lealdade de consumidores existentes e ganhar alguns novos. Este talento é típico para ativamente diferenciar produtos e serviços, excedendo as expectativas dos consumidor es e oferecendo serviços superiores para os
consumidores.
Minimizando riscos (MR) Essas companhias pró -ativas perseguem a MR priorizando estratégias esforçando -se para minimizar riscos
através de detecção e gerenciamento subseqüente para potencializar neg ócios perdidos ou prejudiciais. Estas companhias competem com habilid ade para minimizar riscos que são pró -ativos nos gerencias de mercados
de risco, créditos de risco, riscos operacionais e riscos legais.
Reduzindo custos (RC) Essas companhias pró -ativas perseguem a RC priorizando estratégias esforçando -se para através de custos competitivos se posicionar na indústria. Estas companhias competem com suas habilidades para reduzir e
controlar custos tipicamente concentrados nas atividades de trabalhos geren ciais e outras operações de custo assim como monitorar cuidadosamente a produção e processos eficientes.
34
Figura 2.9 - Base modelo de recurso estratégico
Fonte: MARCHAND; KETTINGER; ROLLINS, 2001 b
Ambiente Competitivo
Mercados • Produtos • Serviços
Clientes • Satisfação • Lealdade • Poder
Competidores • Rivalidade
Fornecedores • Poder • Integração
Outras forças externas
Prioridades estratégicas
Capacitação de negócios
CBO Criação de novas oportunidades de
negócio DC
Encantamento do cliente MR
Minimização dos riscos RC
Redução de custos
Estrutura organizacional
Processos
Pessoas
Relações externas
Capacidades de informação (IC)
ESTRATÉGIA
35
Figura 2.10 - As cinco chaves da capacitação de negócios
Fonte: MARCHAND; KETTINGER; ROLL INS, 2001b
Estrutura Organizacional Refere a hierarquia e a rede de relacionamento das organizações, incluindo:
• Alcance de controle • Alocação dos direitos e autoridade de decisão • Grau de abrangência dos cargos e funções.
Processos Refere aos grupos de lógica relacionando tarefa com a performance de realizar e definir negócios de
resultado. Processos podem ser: • Processos de negócios ou • Processos de gerência
Pessoas Refere ao investimento no capital h umano e no conjunto de valores divididos e normas comportamentais
expostas para as pessoas sobre tempo e a organização, incluindo: • Competências (conhecimento e habilidades) • Motivação e recompensas • Seleção de gerente • Rede de comunicação
Relações Externas Para atividades da companhia con struindo competências e capacidades de outro lado limitações
organizacionais, incluem: • Joint ventures • Sociedades • Alianças • Relações externas informais
Capacidades de Informação (IC) Refere à capacitação e construção da companhia:
• Importância e utili zação da Informação • Práticas de gerenciamento de Informação • Práticas de Tecnologia da Informação
36
Em função do caráter dinâmico do ciclo de elaboração, implantação, controle e revisão
do plano estratégico das empresas, o modelo apresentado por Marchand; Kettinger; Rollins
(2001b) também se adaptou a este dinamismo e acrescentou a etapa de avaliação de
performance que completa o ciclo de desenvolvimento da estratégia, gerando como resultado
a estratégia emergente resultado das adequações e redirecionamentos necessários em função
da avaliação da performance gerada pela implementação dos objetivos estratégicos utilizando
as capacidades de negócios existentes. A avaliação da performance dos resultados de negócios
obtidos faz com que a empresa revise seus objetivos estratégicos bem como a necessidade de
desenvolvimento de novas capacidades de negócios para fazer frente às mudanças e novas
demandas do mercado competitivo, este ciclo completo está apresentado na Figura 2.11.
Figura 2.11 - Dinamismo do modelo estratégico emergente
Fonte: MARCHAND; KETTINGER; ROLLINS, 2001 b
Para Amaral; Varajão (2000), associadas à utilização das tecnologias da informação e
aos Sistemas de Informação co-existem diversas estratégias, sendo importante salientar as
suas diferenças. A distinção entre fins e meios sugere o reconhecimento de estratégias ligadas
ao papel desejado para os SI na atividade da organização e estratégias aliadas à forma como a
TI pode suportá-los. Devem existir duas estratégias:
Ambiente Competitivo
Mercados • Produtos • Serviços
Clientes • Satisfação • Lealdade • Poder
Competidores • Rivalidade
Fornecedores • Poder • Integração
Outras forças externas
Alcance da Estratégia de
Prioridade
Capacitação de negócios
CBO Criação de novas oportunidades de
negócio DC
Encantamento do cliente MR
Minimização dos riscos RC
Redução de custos
Processos
Estrutura organizacional
Pessoas
Relações externas
Capacidades de informação (IC)
ESTRATÉGIA EMERGENTE
Performance de negócios
Crescimento na ação de mercado
Representação
financeira
Produto / serviço / inovações
Companhia de
reputação superior
Revisão Contínua
37
• Estratégia do Sistema de Informação (SI)
Genericamente traduz, numa linguagem orientada aos gestores, o que vai se fazer
com os SI para suportar a atividade da organização.
• Estratégia da Tecnologia da Informação (TI)
Genericamente traduz, numa linguagem orientada para os aspectos tecnológicos,
como será utilizada a TI no suporte do SI da organização.
Posteriormente Earl [(apud Amaral; Varajão, 2000)], reconhece um terceiro tipo de
estratégia:
• Estratégia da Gestão da Informação
Genericamente traduz, numa linguagem orientada aos gestores, a estratégia
para a gestão da fusão dos aspectos organizacionais e tecnológicos,
principalmente os aspectos humanos, geográficos, temporais, etc. Estas
estratégias são articuláveis entre si e com a estratégia da organização da
forma apresentada na Figura 2.12, onde também são apresentados os seus
focos de atenção principais.
Figura 2.12 – Diferentes Estratégias de TI
Fonte: AMARAL; VARAJÃO, 2000
ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO
Finalidades e objetivos da organização
ESTRATÉGIA DO SI
O que é necessário para suportar o negócio
ESTRATÉGIA DA TI
Como utilizar as TI para suportar o SI
ESTRATÉGIA DA GESTÃO DA INFORMAÇÃO
Por quem, onde e como as TI / SI
vão ser geridas
Infra-estrutura e serviços
Necessidades e requisitos
Necessidades e requisitos
Necessidades e requisitos
Necessidades e requisitos
Infra-estrutura e serviços
Restrições e oportunidades
38
Aestratégia do SI é um agregado de diferentes estratégias, onde se incluem:
• Estratégia da Informação
Genericamente traduz a informação necessária para suportar os processos da
organização e para a formulação da estratégia organizacional.
• Estratégia de Implementação
Genericamente traduz como se vai gerir a mudança organizacional.
• Estratégia de Recursos Humanos
Genericamente traduz como se vão gerir os aspectos relacionados com os recursos
humanos envolvidos no SI.
As organizações adquirem e mantêm vantagens competitivas, executando as atividades
estrategicamente importantes de uma forma melhor ou mais barata que os seus concorrentes,
sendo a utilização estratégica da informação uma das vias mais procuradas. A procura de
oportunidades pela utilização da TI associada é uma motivação de natureza estratégica para a
atividade de Planejamento Estratégico de TI. É crescente o número de organizações que estão
conscientes da importância da informação, da tecnologia da informação e do papel que estas
poderão desempenhar na obtenção de vantagens competitivas no negócio. Para estas
organizações, a atividade de PETI é desencadeada como parte integrante da atividade de
planejamento estratégico da organização. Nestas circunstâncias, o PETI é motivado por razões
de natureza estratégica para a organização, sendo corretamente considerado como
“Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação” (MAÑAS, 1999; AMARAL;
VARAJÃO, 2000).
Abreu; Rezende (2000) trazem uma explicação sobre as diferenças entre Planejamento
estratégico de Informações e Planejamento Estratégico de Informática, embora a metodologia
de desenvolvimento seja a mesma, o Planejamento Estratégico de Informações, preocupa-se
mais com as informações da empresa inteira, e o Plano Diretor de Informática (PDI) tem seus
esforços mais direcionados com a Tecnologia da Informação e seus respectivos recursos
tecnológicos.
Neste estudo será utilizado o nome de Plano Estratégico de Tecnologia da Informação
(PETI), conforme o conceito de Abreu; Rezende (2000): ”O Planejamento de informações e
de informática também pode ser chamado de Planejamento de Tecnologia de Informação,
39
que, para muitos autores, unifica os dois conceitos”. Esse planejamento deve estar coerente e
com informações sinérgicas com o Planejamento Estratégico Empresarial (PEE).
2.3.1 Resultados Esperados do Planejamento Estratégico de TI
O principal resultado do PETI é a definição de uma arquitetura global para a
informação da organização. Essa arquitetura é uma forma de garantir um controle da
consistência da informação em todos os sistemas da organização, devendo o momento da sua
definição ser aproveitado para a reavaliação e redesenho de todos os seus processos.
Aceitando a organização como uma estrutura de processos que se executam, utilizando
recursos para o cumprimento de uma missão, é natural aceitar, também, que associada a essa
estrutura de processos exista uma estrutura de dados por eles utilizados ou gerados. Baseada
na metodologia BSP (Business Systems Planning), arquitetura da informação é o mapeamento
dos requisitos de informação da organização e da sua estrutura de processos. É comum definir
“Arquitetura do SI” como sendo a Arquitetura da Informação complementada com a
descrição da TI envolvida no seu suporte. Ou o conjunto das diversas visões sobre os dados,
processos e redes (TI) envolvidas no SI de uma organização (Amaral; Varajão; 2000).
Do exercício de uma atividade organizacional como o PETI resulta, mudanças na
organização, como conseqüência do impacto que o próprio processo de planejamento tem no
funcionamento dos processos da organização. Segundo Amaral; Varajão (2000), da
implementação de um PETI resultam mudanças nos aspectos estruturais, funcionais e
tecnológicos da organização. A mudança motivada pelo próprio processo de planejamento ou
pela implementação do plano resultante é o grande resultado do PETI
2.3.2 Processos, Abordagens e Metodologias de PETI
Cheong; Haglind (1998) apresentam um modelo de planejamento estratégico que
utiliza conceitos e teorias oriundas de várias disciplinas relacionadas, tais como:
administração estratégica, teorias de organização e sistemas de informação. A estratégia de
negócios da empresa e a sua estratégia de TI são totalmente integradas através do
compartilhamento de metas, objetivo e processos. É este entrelaçamento e compartilhamento
de metas, objetivos e processos que garante o alinhamento de TI e a estratégia de negócios.
Por este motivo, para se obter uma estratégia de TI orientada aos negócios, é imperativo que a
40
estratégia de negócios esteja claramente definida para ser ponto de partida para a definição da
estratégia de TI. A estratégia de TI tem que considerar os aspectos do ambiente externo e
interno da empresa. A equipe responsável pela definição da estratégia de negócios tem que
uma boa visão do potencial de impactos da TI na redefinição do escopo e área de atuação do
negócio.
É praticamente impossível demonstrar de forma conclusiva se uma estratégia
particular é excelente ou mesmo garantir que ela funcionará, algumas variações de análise de
estratégia para aumentar as chances de sucesso na implantação da estratégia:
• Consistência – A estratégia não pode apresentar inconsistências com as metas e
políticas.
• Adequação – A estratégia tem que apresentar uma resposta adequada ao ambiente
externo e para as mudanças críticas que ocorrem no ambiente externo da empresa.
• Vantagem competitiva – A estratégia tem que contribuir para a criação e/ou
manutenção de uma vantagem competitiva na área de atividade objeto da definição
da estratégia.
• Viabilidade – A estratégia tem que ser viável, não pode nem saturar os recursos
disponíveis e nem criar problemas insolúveis.
A formulação da estratégia de TI é tão somente uma primeira etapa do processo total
de estratégia apresentada na Figura 2.16. Em resumo, para Cheong; Haglind (1998) é
suficiente dizer que o processo global de estratégia é um processo altamente interativo. A
estratégia tem que ser transformada em diversos planos e programas de implementação
através de um processo conhecido como planejamento estratégico. Estes programas e planos
precisam ser coordenados, acompanhados e revistos. Para que uma estratégia de TI se torne
efetiva, tem que ser um documento dinâmico, ou seja, continuamente revisado, atualizado e
apropriadamente mantido através do processo conhecimento como manutenção da estratégia.
Mañas (1999) completa, o Planejamento Estratégico de TI, para ser totalmente eficaz, deve
ser coerente com o Plano Estratégico da empresa.
A adoção do processo sistêmico para a definição da estratégia gera algumas
implicações que precisam ser considerados conforme Cheong; Haglind (1998).
Primeiramente, a estratégia de TI torna-se mais complexa devido a sua abrangência. A
41
estratégia de TI passa a ser um núcleo da gestão empresarial alinhada às estratégias
corporativas, de negócios e de recursos humanos. A estratégia de TI passa a ser uma
importante parte integrante da gestão empresarial na busca por vantagem competitiva, e não
pode ser tratada isoladamente. O processo de planejamento estratégico de TI deve ser
direcionado pelos negócios e não pela tecnologia. A visão e os direcionadores de negócios,
tais como a reengenharia de processos empresariais para alcançar as melhores práticas de
negócios e atender as necessidades de clientes e parceiros de negócios é que devem mover o
processo de planejamento. As estratégias de negócio e de TI podem, então, ser desenvolvidos
com base nas oportunidades estratégicas identificadas.
Figura 2.13 - Processo total da estratégia.
Fonte: CHEONG; HAGLIND (1998).
a) Processos de Planejamento Estratégico de TI:
O processo de Planejamento Estratégico de TI procura avaliar as necessidades da
empresa baseando-se no conhecimento de sua estrutura de TI instalada e sugerindo opções
para a melhor estratégia de seus negócios com o uso, reestruturação, aquisição, implantação,
ou melhoria dos processos de TI (Spohr; Sauvé, 2003). O ideal seria que toda empresa
desenvolvesse um “Programa de Planejamento Estratégico de TI”. Com este planejamento,
seria possível identificar o estado atual de Tecnologia da Informação em cada negócio, avaliar
o que pode ser melhorado ou modificado nos Sistemas de Informação existentes e identificar
Formulação da estratégia
Implementação, segmento e performance
da avaliação.
Manutenção estratégica
Planejamento estratégico
42
de forma pró-ativa, como, quanto e quando a Tecnologia de Informação pode auxiliar a
empresa a implantar o perfil e as estratégias de negócios que ela deseja para o futuro. Segundo
Boar (2002), para as empresas que atuam em mercados de alta competição é preciso ser capaz
de pensar estrategicamente sobre TI como coisa habitual. É urgente que as organizações de TI
elevem suas habilidades para a criação e a execução de uma estratégia de tecnologia da
informação.
Para Amaral; Varajão (2000), o processo de PETI tem sofrido diversas evoluções
quanto às suas finalidades e inserção na atividade organizacional. Para os autores, a mais
significativa é que define como “convencionais” os processos de PETI centrados na obtenção
de arquiteturas que alinhem a utilização da TI com a estratégia organizacional (Figura 2.14),
enquanto define como “sofisticados” os processos de PETI centrados na integração da
estratégia de TI com a estratégia organizacional (Figura 2.15).
Figura 2.14 - Processo de PETI “Convencional”
Fonte: AMARAL; VARAJÃO, 2000
PLANOS E ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
TENDÊNCIAS E OPORTUNIDADES DE TI
PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Suporte corrente do SI
Arquiteturas
Informação Sistemas Tecnologia Organizacional
Declaração de políticas e orientações para a mudança
Plano e carteira de projetos
IMPLEMENTAÇÃO
43
Segundo os autores, o processo de PETI é visto como um processo dedicado à
construção de diversas arquiteturas que permitam suportar a estratégia organizacional. O
principal foco de atenção é o desenho das arquiteturas, especialmente a da Informação,
procurando simultaneamente um melhor alinhamento entre os requisitos da organização e a
aplicação da TI, a integração dos sistemas existentes, e a identificação e priorização dos
projetos de desenvolvimento. Esta postura traduz o reconhecimento por parte da organização
que a informação é um recurso que merece ser gerido como qualquer outro dos seus principais
recursos. Num processo “convencional” de PETI, o “plano” com a sua “carteira de projetos” é
o resultado da determinação do estado atual do suporte da TI à organização, da construção das
diversas arquiteturas e da determinação de políticas e do plano de mudança. Este processo
desenvolve-se com base nos planos e estratégias da organização e com conhecimento das
tendências e oportunidades para a TI. Atualmente, reconhece-se que o processo de PETI
“convencional” tem algumas limitações e deficiências. Uma dessas deficiências, certamente,
como conseqüência da preocupação excessiva na definição de arquiteturas, é a propensão para
se tornar rígido e formal, sem o dinamismo necessário para acompanhar as constantes
mudanças organizacionais. Outra deficiência é a de não contemplar e potencializar o impacto
da TI na formulação da estratégia organizacional.
44
Figura 2.15 - Processo de PETI “Sofisticado”
Fonte: AMARAL; VARAJÃO, 2000
Segundo Amaral; Varajão (2000), em inúmeras organizações, já está implementado a
utilização do processo “sofisticado” do PETI, onde a estratégia de TI é desenvolvida
integralmente com a estratégia organizacional e com os restantes aspectos de arquitetura e de
estruturação da organização da área de TI. O processo de PETI deixa de ser visto como um
processo de suporte à implementação das suas estratégias e passa a ser considerado como um
processo integrante, até central, da formulação das suas próprias estratégias. Num processo
“sofisticado” de PETI, o plano com a sua carteira de projetos é o resultado da constante
reavaliação e reformulação da estratégia organizacional, da estratégia de TI, das estruturas
organizacionais e das diversas arquiteturas. Este processo desenvolve-se sob o conhecimento
da situação atual da organização e com a constante pressão das tendências e oportunidades
organizacionais e da TI.
b) Abordagens de Planejamento Estratégico de TI
Amaral; Varajão (2000) definem abordagem como o conjunto de atividades, análises e
diagnóstico que permeiam a elaboração do Plano Estratégico de TI. Uma abordagem não é
por si só uma técnica ou um conjunto de técnicas, nem uma série de atividades,
SITUAÇÃO CORRENTE
PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Estratégia
Organizacional
Estratégia para a TI
Estruturas organizacionais
(processos, organização...)
Arquiteturas (informação, sistemas,
tecnológica, organizacional)
Plano e carteira de projetos
IMPLEMENTAÇÃO
Tend
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as e
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Tend
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as e
opo
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s de
TI
45
procedimentos ou rotinas para serem executadas no desenvolvimento do plano. A abordagem
é fundamentalmente um estilo ou filosofia para a resolução de problemas, que pode
compreender métodos ou uma mistura de técnicas, procedimentos e orientações para o
comportamento formal e informal. Existem diversas abordagens de desenvolvimento do PETI
que podem ser classificadas de diferentes formas.
a) Amaral; Varajão (2000) sugere a diferenciação das abordagens com base na ênfase
que atribuem aos seguintes fatores:
• Conscientização: empenho em demonstrar como a TI pode ser utilizada para
obtenção de vantagens competitivas.
• Oportunidade: capacidade de identificação de ameaças e oportunidades
potencializadas pela TI.
• Posicionamento: Avaliação da situação atual da TI na organização.
b) Amaral; Varajão (2000) sugere que as abordagens sejam diferenciadas quanto à
intenção de promoverem:
• Alinhamento: alinhar o investimento de TI com as necessidades da organização.
• Impacto: Procurar vantagens competitivas e evitar ameaças pelo aproveitamento
das oportunidades geradas pela TI.
Amaral; Varajão (2000) fazem uma análise das abordagens aplicadas ao
desenvolvimento do PETI, a seguir é apresentado um resumo. A aplicação dos critérios de
alinhamento e impacto, aos diferentes conjuntos de abordagens, permite a diferenciação das
seguintes abordagens mais representativas:
Alinhamento:
• Information Engineering (Martin, 1982).
• Modelo dos 3 estágios (Bowman, 1983).
• Modelo dos 4 estágios (Dickson; Wetherbe, 1985).
• Information Strategy Planning (Martin, 1986).
Impacto:
• Abordagem Multidimensional (Earl, 1989).
46
• Abordagem de Ward (Ward et al., 1990)
Na avaliação de Amaral; Varajão (2000) o “Modelo de 3 Estágios” e a “Abordagem
Multidimensional”, são as mais representativas nas suas classes, pelos seus impactos no
estudo e na prática de elaboração do PETI. Na Figura 2.16 é apresentado o “Modelo de 3
Estágios” e na Figura 2.17 é apresentada a “Abordagem Muldimensional”.
Figura 2.16 – Modelo de três estágios.
Fonte: AMARAL; VARAJÃO (2000)
Avaliar objeti vos e estratégias da organiza ção
Estabelecer a missão do SI
Avaliar ambiente
Definir políticas, objetivos e estratégias para o SI
Avaliar requisitos de informação da organização
Formular plano global de desenvolvimento
Desenvolver plano das necessidades de recursos
Plan
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• Revisão do plano estratégico da organização • Identificação dos principais grupos de pressão e dos
seus objetivos
• Manifesto do SI da organização
• Situação atual do S I • Ambiente da organização • Estado de maturidade do SI e imagem interna • Avaliação das características dos recursos humanos • Avaliação de novas tecnologias e oportunidades
• Estruturas organizacionais • Focos tecnológicos • Processos de gestão e objetivos funcionai s • Mecanismos de atribuição de recursos
• Arquitetura global da informação • Necessidades correntes de informação • Necessidades previstas de informação
• Definição dos projetos de SI • Definição de prioridades • Calendário multi -anual de desenvolvimento
• Declaração de tendências • Planos de equipamento e suporte lógicos • Planos de pessoal, instalações e comunicações • Plano financeiro
Rev
isão
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l C
iclo
anu
al
Atividades Resultados
47
Figura 2.17 – Abordagem Muldimensional
Fonte: AMARAL; VARAJÃO (2000)
c) Metodologias de PETI
Extraiu-se de Amaral; Varajão (2000) a lista das vinte metodologias mais utilizadas
conforme pesquisa realizada pelos autores, Figura 2.18. Cada uma delas tem seus aspectos e
motivações e apresentam focos principais de alinhamento e abordagens, de acordo com as
eras de evolução da TI: Era I – O PETI era originalmente visto simplesmente como uma
extensão ao ciclo de vida de desenvolvimento de sistemas; Era II – As organizações tomaram
consciência da importância da informação como recurso organizacional e da necessidade de
definir uma arquitetura global para a TI que permitisse um desenvolvimento sustentado e
alinhado com a estratégia da organização; Era III – Integração do Planejamento Estratégico de
TI e o plano de desenvolvimento de sistemas; Era IV – Intenção das organizações
considerarem expressamente o aproveitamento da TI para obtenção de vantagens
competitivas; Era V – O PETI transforma-se numa atividade bastante complexa e de múltiplas
finalidades. O PETI procura de uma forma holística alcançar as diversas finalidades que lhe
são impostas, de forma a satisfazer todas as expectativas que a organização tem, sobre como
a TI pode potencializar o sucesso da organização.
Planos e objeti vos da organização
Sistema de informação atual
Oportunidades da TI
Plano
Criativo Rastreio organizacional e ambiental Especialistas
Avaliativo Levantamentos e verificações Usuários e especialistas
Analítico Metódico Trabalho de equipe
Modo Postura Papéis a desempenhar
Top-
dow
n
Butto
m-u
p
Insi
de-o
ut
48
Figura 2.18 – Métodos de Planejamento Estratégico de TI
Fonte: AMARAL; VARAJÃO, 2000
A seguir são apresentadas outras metodologias de planejamento estratégico de TI
extraídas da literatura.
Boar (2002) apresenta um processo de planejamento estratégico dentro de uma
organização de TI em quatro etapas:
1. Avaliação – Entender como os planos estratégicos são formulados e executados
atualmente. Qual é o processo utilizado, quem participa e que métodos analíticos
são favorecidos? Existe um escopo comercial? Existem posições gerenciadas? Que
tipos de monitoração de execução e vigilância são utilizados? Na conclusão desta
etapa, afirma Boar (2002), o analista deverá ter uma resposta completa para a
pergunta: ‘O que eles estão fazendo e como eles estão fazendo isso?
2. Projeto – O projeto de um processo de planejamento estratégico personalizado
para atender às necessidades dessa organização de TI. Uma pesquisa precisa ser
feita, afirma o autor, para determinar como o processo descrito deve ser
modificado para atender à cultura e ao estilo específico da sua organização. A
análise de lacuna pode então ser feita para entender o abismo entre onde a
ACRÓNIMO REFERÊNCIA DESIGNAÇÃO
BIAIT BICS BSP
CRLC CSF
E/M A EAP
HSPA IQA
ISP/IE Method/1
NNM PQM
RACINES SDP SOG SPC SSP SST
VCA
Business Information Analysis and Integration Technique Business Information Characterization Study Business Systems Pl anning Customer Resource Life Cycle Critical Success Factors Ends-Means Analysis Enterprise Architecture Planning Hierarchical Systems Planning / Information Information Quality Analysis Information Strategy Planning / Information Engineering Method/1 Nolan-Norton Method Process Quality Management Recueil Actualisé des Choix Informatiques Strategic Data Planning Stages of Growth Strategic Planning Cycle Strategic Systems Planning Strategy Set Transformation Value Chain Analysis
Carlson 1979 Kerner 1979 IBM 1984 Ives e Learmonth 1984 Rockart 1979 Wetherbe e Davis 1982 Spewak e Hill 1993 McLean e Soden 1977 Vacca 1984 Martin 1986b AA&Co 1982 Moskowitz 1986 Ward 1990 RACINES 1978 Martin 1982b Nolan 1982 Bunn, et al. 1989 HSC 1986 King 1978 Porter e Millar 1985
49
organização está atualmente e onde ela deverá estar no futuro. Ao término disso, o
analista deverá ter um modelo do processo de planejamento estratégico em três
etapas que a organização adotará e as etapas necessárias para passar dos processos
atuais para lá.
3. Preparação – Realizar as atividades de ‘partida’ necessárias da educação, processos
de coleta de dados, definição do escopo comercial inicial, resumos de especialistas,
posicionamento inicial e estudos de estratégia de partida, para permitir uma
primeira execução ordenada do processo de planejamento estratégico. Na
conclusão dessa etapa, a organização está em posição de executar o novo processo
de planejamento estratégico.
4. Execução – A execução do novo processo de planejamento estratégico de
avaliação, estratégia e execução conforme seu projeto e preparação.
Segundo Cheong; Haglind (1998), planejamento estratégico significa reorganizar e
redistribuir recursos para obter vantagem competitiva. Significa também processo criativo e
flexível de planejamento de sistemas de informação de curto e longo prazo direcionando a
aplicação de recursos da empresa. O processo de planejamento estratégico compreende
quatro elementos básicos:
• Diagnóstico do ambiente – Isto envolve o diagnóstico realizado pela alta
administração tanto do ambiente externo, identificando oportunidades e ameaças,
como também do ambiente interno, pontos fortes e pontos fracos. No que diz
respeito ainda o diagnóstico dos aspectos externos divide-se em duas partes: a
primeira compreende a análise de segmento de indústria que a empresa atua,
incluindo aqueles elementos que afetam diretamente as operações da organização
e, a outra compreende o meio ambiente onde a empresa se insere que inclui além
dos aspectos gerais que impactam a empresa, a análise da influência de aspectos
econômicos, sócio-culturais, tecnológicos e políticos e de legislação. Por outro
lado, a análise do ambiente interno inclui estrutura, cultura e os recursos da
organização.
• Formulação da estratégia – Compreende o desenvolvimento de planos de longo
prazo visando à obtenção de diferenciais competitivos através do gerenciamento
efetivo das ameaças e oportunidades do ambiente externo, considerando os pontos
50
fortes e fracos corporativos. Inclui a definição da missão da empresa, e
estabelecimento de objetivos estratégicos, desenvolvimento das estratégias, e a
definição das diretrizes e políticas corporativas.
• Implementação da estratégia – Esta etapa compreende o processo pelos quais as
estratégias e as políticas corporativas são colocadas em ação através do
desenvolvimento de planos e programas de ação, elaboração de orçamento e o
estabelecimento de procedimentos. Este processo envolve mudanças e impactos
gerais na cultura, estrutura, e no modelo de gerenciamento da organização.
• Avaliação e controle – Esta etapa compreende a monitoração da performance das
atividades e os resultados obtidos. Faz-se a compactação da performance real
comparando com o que foi planejado. Esta etapa é fundamental para identificação
de ações corretivas que devem ser implementadas e também informação que
auxiliam na revisão dos planos e a estratégia atual.
Para Amaral; Varajão (2000), o PETI, como qualquer outro processo organizacional,
utiliza recursos informacionais e de outras naturezas para a realização dos objetivos que lhe
são impostos de onde se salienta a elaboração de um plano organizacional para a TI e a
promoção organizacional. Esta formulação, apresentada na Figura 2.19 e associada à
aceitação de que a mudança organizacional é hoje um imperativo para a sobrevivência da
maioria das organizações, evidencia a importância da inserção de um processo contínuo de
PETI na atividade organizacional.
51
Figura 2.19 – Processo de PETI
Fonte: AMARAL; VARAJÃO, 2000
A seguir serão apresentados os modelos dos autores que servirão de base para o
modelo proposto de Planejamento Estratégico de TI em Empresas Globais.
Primeiramente, o modelo de Cheong; Haglind (1998) que apresenta uma relação de
causa e efeito entre a estratégia de Negócios e a estratégia de TI. Existe um entrelaçamento e
compartilhamento de metas, objetivos e processos que garante o alinhamento de TI e a
estratégia de negócios. Por este motivo, para se obter uma estratégia de TI orientada aos
negócios, é imperativo que a estratégia de negócios esteja claramente definida para ser ponto
de partida para a definição da estratégia de TI. A estratégia de TI tem que considerar os
aspectos do ambiente externo e interno da empresa. A equipe responsável pela definição da
estratégia de negócios tem que ter uma boa visão do potencial de impactos da TI na
redefinição do escopo e área de atuação do negócio. A Figura 2.20 a seguir apresenta uma
visão geral do modelo de planejamento estratégico adaptado do modelo de desenvolvimento
em cascata utilizado no desenvolvimento de sistemas de informação. Este modelo interativo
prova a interação entre a estratégia de negócios e a estratégia de TI visualizando também a
etapa de implementação da estratégia de TI. O ponto de partida é conhecer muito bem o plano
estratégico corporativo e as estratégias das unidades de negócios, com o objetivo de definir os
direcionadores de negócios. A partir da avaliação das oportunidades estratégicas, desenvolver
e compatibilizar a estratégia de TI e a estratégia de negócios.
Informação
Objetivos do processo de
planejamento
Outros
Recursos
Procedimento de
Planejamento
Plano
Mudança na organização
ENTRADAS PROCESSO RESULTADOS
52
Figura 2.20 – Visão geral do modelo de planejamento integrado de negócios e TI
Fonte: CHEONG; HAGLIND (1998).
A Figura 2.21 apresenta o modelo que objetiva o desenvolvimento de uma estratégia
de TI que seja efetiva e totalmente aderente à estrutura organizacional e aos negócios. O
modelo apresentado assimila o modelo de organização de conceitos de gerenciamento
estratégico, e da teoria de sistemas de informação. Onde é necessário identificar e conhecer de
uma forma seqüencial:
1º Quais são os negócios, objetivos estratégicos da empresa?
2º O que é importante gerir na organização? Quais são os processos de gestão?
3º Quais são as informações e as dimensões de análise que suportam os processos de
gestão?
4º Quais são os sistemas de informação necessários para suportar os processos de
gestão de negócios, processos estratégicos, processos de gestão e os processos
operacionais e transacionais?
1. Examinar o ambiente
2. Definir a estratégia de negócio
3. Definir a estratégia de TI
4. Definir plano de Implementação
53
Figura 2.21 – Abordagem do sistema para elaborar a estratégia de TI.
Fonte: CHEONG; HAGLIND (1998).
De O’Brien (2003) extraiu-se os principais produtos que são originados do
planejamento estratégico de TI, Figura 2.22. Conforme visto nos capítulo 3, as empresas
globais exigem que sejam acrescentados requisitos adicionais, que englobem os aspectos
estratégicos, de negócios, particularidades dos diversos mercados de atuação, aspectos
culturais, aspectos de governo e legislação dos países.
Questão Estratégia de TI • Aspectos de negócios • Questão técnica • Preocupação organizacional • Assuntos financeiros • Considerações pessoais
Exigências da declaração de estratégia • Natureza dos negócios • O ambiente • Metas e objetivos • Ingredientes estratégicos:
o Curso da ação o Suposição o Riscos o Opções o Dependências o Requerimentos de
recursos o Projeções financeiras o Alternativas
Requerimentos de processos SWOT, BPA, comunicação,
compromisso, envolvimento etc.
Requeriment os de satisfação Entrada de negócios, clareza, consistência, viabilidade etc.
Requerimentos de contexto Ambiente interno e externo, estratégia competitiva etc.
Nível de estratégia
corporação de negócios
funcionais
Dimensões da estratégia
processo Contexto
satisfatório
Est
raté
gia
de T
I Libe
rtaçã
o
Estrutura
Tecnologia Tarefas
Pessoas (atores)
Gestão de processos
54
Figura 2.22 – Processo de planejamento estratégico de TI
Fonte: Adaptado de O’BRIEN (2003).
O modelo de Amaral; Varajão (2000) apresenta conceitos básicos no qual o modelo
proposto se baseia e que se relacionam com os objetivos de longo prazo de TI da organização:
Suportar os objetivos e necessidades de informação da organização: A TI é parte
integrante da organização e é crítica para a sua eficácia global e representa uma grande
fatia dos investimentos da empresa. Por conseguinte a TI precisa suportar todas as
necessidades de informação da organização. O Plano Estratégico de TI pode ser
Criar visão de
negócios
Determinar direcionadores
de negócios
Fazer avaliações
comparativas
Desenvolver e compatibilizar
estratégias
Projetar arquitetura de
TI
Desenvolver planos táticos
Visão de Negócios
Melhores Práticas
Reengenharia de processos empresariais
Requisitos de processos e
necessidades específicas a regiões
Capacidades de TI
existentes
Necessidades dos clientes
Necessidades dos parceiros
comerciais
Oportunidades estratégicas
Avaliação de lacunas
Necessidades de posicionamento de longo alcance
Estratégias de Negócios de
TI
Plataforma de
TI
Recursos de
dados
Portfólio de aplicações
Organização
de TI
Planos de Implementação da tecnologia
Planos de
Investimento
Planos de transformação
da organização
Motivadores Empresariais
Arquitetura de TI
55
considerado como um veículo para traduzir a estratégia da organização em termos da
estratégia de TI;
Ir de encontro às necessidades de todos os níveis da gestão: É importante reconhecer
as várias características de informação necessárias para as diferentes atividades e
níveis de gestão. Normalmente, os níveis mais operacionais necessitam geralmente de
maior detalhe e volume de informação, enquanto que os níveis de direção e alta
administração necessitam de informação mais sintetizada;
Assegurar a consistência da informação: Garantir que a informação esteja atualizada,
consistente, disponível no local e para os tomadores de decisão necessários.
Manter a aderência e o alinhamento após mudanças organizacionais e de gestão: A
arquitetura de sistemas necessita de ter flexibilidade suficiente para absorver
mudanças organizacionais e de gestão e manter-se alinhada e aderência a novos
requisitos de informação. Para isto a arquitetura de sistemas deve se originar no
modelo de processos organizacionais, que são mais independentes da estrutura
organizacional.
Ainda de Varajão; Amaral (2000), obtém-se as atividades a serem realizadas no
planejamento estratégico de TI, conforme apresentada na Figura 2.23.
56
Figura 2.23 – Atividades da metodologia
Fonte: AMARAL; VARAJÃO, 2000
De Lane et al. (2004) extraiu-se a abordagem de definir a estratégia de TI dando
ênfase na análise da arquitetura de TI atual (As-is) e a definição da arquitetura de TI futura
(To-be) conforme apresentado na Figura 2.24.
1. Atividades preliminares
2. Preparação do estudo
3. Início formal do estudo
4. Definição dos processos da organização
5. Identificação dos requisitos de dados
6. Definição da arquitetura de informação
7. Análise do apoio atual do sI aos processos
8. Realização de entrevistas
9. Sistematização da informação e conclusões
10. Determinação de prioridades de implementação
11. Análise da gestão de inf ormação
12. Desenvolvimento de recomendações
13. Documentação e comunicação de resultados
57
Figura 2.24 – Arquitetura de TI acesso e metodologia
Fonte: LANE et al. (2004)
De Boar (2002) obteve-se a ordenação das etapas que irão compor o modelo conforme
apresentado na Figura 2.25.
Avaliação da aplicação
Avaliação da
organização
Avaliação da rede
Avaliação da infra-estrutura
Objetivos estratégicos
Saídas táticas
Ambiente de
negócios
Arquitetura aplicada
Arquitetura organizacional
Arquitetura da rede
Arquitetura da infra-estrutura
Tempo
Custos
Ambiente de negócios
FUTU
RO
– P
RES
ENTE
– A
BER
TUR
A
Passo 1: Aplicação de fluxo “no estado
em que se encontra” a arquitetura de TI
Passo 2: Análise de negócios
requeridos
Passo 3: Projeto para o futuro “ser” da
arquitetura de TI
Passo 4: Análise de aberturas
Passo 5: Ambiente de
negócios
58
Figura 2.25 - O modelo estratégico da TI
Fonte: BOAR (2002).
O processo de planejamento estratégico de TI segundo Boar (2002) é realizado da
seguinte forma:
• Avaliação é a atividade de desenvolver um conhecimento claro e profundo da
situação do negócio de uma perspectiva interna e externa. A avaliação culmina na
identificação de ‘conclusões’ que localizam os principais aspectos que exigem
uma atenção estratégica. Duas etapas principais, posicionamento e análise da
situação são usadas para gerar as conclusões: a) Posicionamento oferece um modo
gráfico de entender a ‘posição’ ou o estado da tecnologia da informação em todas
as áreas estratégicas relevantes (ou seja, arquitetura de TI, satisfação do cliente,
competências básicas etc.); b) Análise da situação é o uso de vários métodos
analíticos para interpretar os dados sobre a organização e seu ambiente. A
avaliação é uma atividade com uso intensivo de dados e análise.
• Estratégia consiste em identificar as instruções para a empresa, os objetivos
específicos a serem alcançados e as mudanças estratégicas necessárias para se
A organização de TI hoje
Diretivas e suposições
Escopo comercial
Análise da situação
Conclusões
Cargos
AVALIAÇÃO
A organização de TI amanhã
Mudanças estratégicas
Objetivos
ESTRATÉGIA
Alvos Reparar
Programas de implementação
Projetos Projeto OK?
EXECUÇÃO
Continuar
Não
Sim
Plano de comprometiment
o
Plano de mudança
Instruções de
estratégia
59
perceber os futuros estados e objetivos. Objetivos são as descrições do que
queremos alcançar. Mudanças estratégicas são prescritivas, identificando as ações
a serem empreendidas. Para dar suporte à realização dos objetivos, também são
desenvolvidos um plano de comprometimento, para focalizar a tensão da
organização aos objetivos e um plano de gerenciamento de mudança, para
antecipar e reduzir a resistência às mudanças.
• Execução é ação de colocar o plano em movimento. É a tradução da intenção em
realidade. As estratégias tornam-se operacionais por meio de programas de
implementação que são particionados em vários projetos. Os projetos alcançam
objetivos gerais e objetivos intermediários, chamados alvos. Uma etapa de
monitoração e controle do processo é usada para: ajustar e sintonizar os projetos;
oferecer feedback de aprendizado a partir das experiências do projeto; observar o
ambiente em constante mudança quanto a situações adicionais que exigem
resposta estratégica.
60
2.4 GESTÃO EMPRESARIAL
Para entender adequadamente o funcionamento e a evolução das organizações
produtivas é necessário, primeiro, estudar o conceito em que estas organizações estão
inseridas Rodriguez; Ferrante (2000). Os autores, em particular, afirmam que abordagens
focalizadas, sem o entendimento do todo, fazem distorções de percepção. É sempre mais
proveitoso utilizar uma visão sistêmica.
A visão sistêmica é abordada por diversos autores, entre eles, Ackoff (1974) apud
Rodriguez; Ferrante (2000), que define sistema como um conjunto de duas ou mais partes em
que cada uma delas satisfaz as seguintes condições:
• Toda parte de um sistema deve ser capaz de afetar seu desempenho ou suas
propriedades. Por exemplo, um organismo é um sistema e todas as partes deste sistema
biológico afetam seu comportamento, local e globalmente;
• Nenhuma das partes de um sistema tem um efeito independente do todo, ou seja, todas
as partes de um sistema são independentes, mas interagem entre si;
• Subsistemas ou subgrupos têm as mesmas propriedades de suas partes.
Segundo Rodriguez; Ferrante (2000) as escolas de administração, em sua maioria, não
consideram a gestão e a melhoria do sistema como um todo, mas ocupam-se das partes do
sistema, denominadas funções, tais como: Marketing, Finanças, Produto etc., gerenciando
cada uma isoladamente, aceitando a idéia que ao gerenciar bem cada parte, também irá
melhorar o todo, o que não é verdadeiro. O desempenho de um sistema depende de como suas
partes interagem e não como elas se comportam isoladamente. Assim, quando se desejar
entender o comportamento de um sistema a melhor ferramenta não é a análise, mas a síntese.
Conforme Rodriguez; Ferrante (2000) as novas organizações empresariais se
caracterizarão por ter tudo interconectado e serão diretamente afetadas por novos paradigmas
na forma de ver o mundo. No atual ambiente de negócios as regras precisam ser reescritas:
flexibilidade é melhor, delegação de decisão é melhor, e descentralização das decisões ao
nível do cliente, ou perto do cliente, é mais eficaz. As novas organizações serão fortemente
baseadas em conhecimento e valores intangíveis e cada organização deverá, segundo Drucker
apud Rodriguez, Ferrante (2000):
61
• Construir o gerenciamento da mudança de forma bem estruturada;
• Se preparar para abandonar as atividades atuais, amanhã certamente será diferente;
• Aprender a explorar ao máximo o seu conhecimento, ou seja, desenvolver a próxima
geração de aplicação para o sucesso do seu negócio;
• Aprender a inovar, devendo a inovação ser agora organizada;
• Ser capaz de abrir e manter as pessoas com conhecimento capaz de melhorar o
desempenho e os resultados da organização.
Para Rodriguez; Ferrante (2000), uma das principais questões relacionadas a uma
companhia moderna será a atitude que todos os seus membros deverão assumir,
compartilhando responsabilidades para que os objetivos da organização sejam alcançados. Os
gerentes passarão de controladores para consultores e coordenadores, dando às pessoas que
lidam diretamente com os clientes maior responsabilidade, informação e autonomia.
Alguns dos principais direcionadores de negócios que atualmente provocam mudanças
incluem (BOAR, 2002):
• Globalização de mercados.
• Tecnologia da informação nas formas da Internet, e-commerce, comunicações de
banda larga, aumento de potência dos microcomputadores e diminuição de custos,
convergência das formas de informação (texto, imagem, som e vídeo) e
mecatrônica (inclusão de ‘inteligência’ a diversos tipos de dispositivos mecânicos).
• Desregulamentação de setores formalmente monopolizados.
• Diminuição de barreiras de mercado para a entrada.
• Eliminação dos intermediários tradicionais do mercado e criação de novos
intermediários eletrônicos, que criam espaços de mercado (mercados eletrônicos).
• Aumento dramático no poder e exigência do cliente devido à conveniência de
produtos e serviços, e acesso do cliente a mais informações de competitividade.
• Surgimento do mercado um-por-um, no qual cada cliente é tratado como um
segmento de mercado distinto.
• Intensificação da rivalidade competitiva, devido ao declínio nas vantagens
competitivas sustentáveis e sua troca por vantagens competitivas temporárias.
62
2.4.1 Governança Corporativa
Rossi (2004) mostra que os termos de governança e gestão se inter-relacionam, mas
têm siginificados diferente. Governança é a criação de princípios capazes de nortear a gestão
seu principal foco é dar suporte ao planejamento e gerenciamento. Gestão é a tomada de
decisões operacionais é o ato de decidir, tomar decisões e tem como foco buscar a
performance operacional. Rossi (2004) apresenta “outra forma de compreender melhor
governança através da sua função nas organizações. Neste contexto, definem três funções
diferentes e necessárias numa organização para que ela alcance sua missão.” A primeira é a
governança que serve de interface entre stakeholders, que são responsáveis pelas decisões
estratégicas que definem a organização e seu trabalho – a governança também objetiva a
mensuração do trabalho e ações da organização. Em seqüência, vem o gerenciamento, que é a
ligação entre governança e trabalho, isto é, a organização das atividades, pessoas,
relacionamentos e tecnologia para se ter o trabalho realizado. E, por último na seqüência vem
o trabalho que nada mais é do que o desenvolvimento das atividades necessárias para o
alcance da missão.
Governança Corporativa “É o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e
monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, Conselho de
Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de
governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso
ao capital e contribuir para a sua perenidade.” [IBGC – Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa apud Rossi(2004)].
Conforme Lodi (2000) a estruturação de processos de governança corporativa está
ganhando adesão dentro das organizações. Revela seriedade e credibilidade para empresas
que adotam, e a transparência ao mercado traz pontos positivos para sociedades de capital
aberto. Governança Corporativa é o sistema que assegura aos sócio-proprietários o governo
estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva. A relação entre
propriedade e gestão se dá através do conselho de administração, a auditoria independente e o
conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle. A boa Governança
assegura aos sócios: eqüidade, transparência, responsabilidade pelos resultados
(accountability) e obediência às leis do país (compliance). A adoção da prática de governança
corporativa significa melhoria dos processos de gestão das empresas, por meio de
63
planejamento e controle, o que por conseqüência valoriza o negócio, incrementa a
produtividade e a competitividade e reduz o risco da operação.
Fica clara a importância da tecnologia da informação neste processo. Além de ter a
responsabilidade pelo processamento da informação, contribuir de maneira irreversível na
configuração de modelos, indicadores, relatórios e métricas que levam à transparência dos
resultados e da performance geral dos negócios. A área de TI será exigida cada vez mais a
contribuir com agilidade e rapidez, trazendo em tempo real as informações fundamentais para
tomada de decisão.
A área de TI era considerada uma das menos exigidas em termos de regulamentações
de governo, no entanto em todo o mundo esta situação está mudando drasticamente. Pressões
regulatórias do mercado nacional e internacional geram uma forte influência sobre a
Governança Corporativa e também sobre a Governança de TI. Exemplos de regulamentações
que gerarão forte influem sobre os procedimentos e demanda de serviços da área de TI: Lei
Sarbanes-Oxley (EUA), Basiléa II (bancos e instituições financeiras), Obrigatoriedade de
existência de Comitê de Auditoria (SEC – Securities and Exchange Commission/EUA),
Exigência de Comitê de Auditoria ou Conselho Fiscal (CVM/Brasil).
A lei Sarbanes-Oxley Act, 2002 define as responsabilidades corporativas pelos
relatórios financeiros estatutários publicados periodicamente. Dentre outras obrigações os
relatórios estatutários devem incluir certificações que os diretores estatutários que os assinam
(Presidente, Diretor Financeiro etc.) avaliaram os controles internos (processos, sistemas etc.)
nos últimos noventa dias e estão reportando os resultados assumindo a responsabilidade por
qualquer mudança significativa nos controles internos ou fatores correlatos que poderiam ter
um impacto nesses controles. Exemplos: introdução de novos sistemas, falhas na
implementação de novos projetos etc. As principais conclusões sobre o impacto da Sarbanes-
oxley são (GOVERNANCE SOLUTIONS, 2005):
• O Papel de TI em relação aos controles internos é muito significativo.
• A confiabilidade dos relatórios financeiros é fortemente dependente de uma
boa governança de TI.
• CIOs e líderes de TI das empresas com exigências relativas à SOX têm que
adequar os controles, sistemas e implementar a governança de TI, a exigência
64
da SOX, são para aquelas empresas cotadas na Bolsa de Nova York (NYSE)
ou empresas estrangeiras que negociam ADRs na NYSE.
• CIOs e líderes de empresas fora do perfil acima também devem se preparar,
pois é uma questão de tempo a universalização destas exigências. Lembre-se
que o fluxo de capitais é globalizado. A Bovespa no Brasil tem cerca de 35% a
65% do seu capital sendo de origem estrangeiro, predominantemente
americano.
2.4.2 Melhores Práticas de Gestão
Fornari (2004) define que modelo de Gestão é:
• Um conjunto de práticas e processos de gestão;
• Coorentes com uma filosofia de trabalho;
• Escolhidos deliberadamente pela alta direção;
• A serviço de um modelo de negócios;
• Na crença de que através da sua aplicação e renovação sistemática a empresa
conseguirá vantagens competitivas.
Na Figura 2.21 é apresentado o diagrama do modelo de gestão apresentado por Fornari
(2004).
65
Figura 2.26 – Diagrama Modelo de Gestão
Fonte: FORNARI, 2004
O autor define as competências da organização como o conhecimento, ações,
produtos, programas que uma empresa desenvolve e, através deles, obtém significativo
diferencial competitivo. Esse conceito é uma analogia ao conceito das competências humanas,
e indica que uma empresa é capaz de desenvolver características particulares que as tornam
mais bem-sucedidas. Uma empresa tem uma importante competência organizacional quando
tira vantagens para seus negócios, e consegue os resultados bastante superiores com menos
recursos que seus concorrentes. Na Figura 2.27 o autor sugere como as competências
gerenciais básicas se manifestam nos diferentes estágios da carreira gerencial.
MODELO DE NEGÓCIOS
SENTIDO ORGANIZACIONAL
FILOSOFIA DE GESTÃO
PRÁTICAS E FERRAMENTAS DE GESTÃO
PROCESSOS DE GESTÃO
PRINCÍPIOS DE GESTÃO E DE NEGÓCIOS
ELEMENTOS ORGANIZACIONAIS
Figura 2.27 – Competências Gerenciais e seu estado de evolução
Fonte: FORNARI, 2004
ANALISTA / SUPERVISOR DIREÇÃO
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Competências Conceituais (Organizacionais, Negócios, Culturais)
Aplicação de técnicas e conceitos
técnicos
Técnicas de apresentação
Especificação técnica
Idiomas Computadores
Técnicas de Gestão
Melhoria de
Processos
Generali- zação
técnica
Planejamento Estratégico
Benchmarking Técnico e de
Gestão
Liderança Comunitária
Desenho Organiza-
cional Tecnologia
de Ponta
Modelagem de Contexto
Mobilização Organizacional
Planejamento de Sucessão
Comunicação
Gestão do Clima
Organizacional
Desenvolvimento de Talentos
Relação com Fornecedores Supervisão
de pequenos grupos
Relacionamento com chefes e
colegas
Influência Interpessoal
Aplicação de Conceitos Técnicos
Compreensão de Cultura
Organizacional
Interpretação da Cultura
Organizacional
Tradução de valores para o dia-a-dia
Criação de Práticas e
Ferramentas de Gestão
Estratégia Empresarial
Gestão da Cultura
Organizacional
Arquitetura Organizacional
Criação de Regras de Negócios
Diagnóstico Organizacional
67
Fornari (2004) apresenta que a qualidade é uma filosofia de gestão de origem japonesa
que reúne crenças e princípios sobre como o trabalho numa empresa deve ser realizado,
visando ao mesmo tempo à melhor qualidade ao menor custo e a otimização do potencial
humano. Ela é total porque busca a qualidade em todas as áreas da organização, e não
somente naquelas ligadas ao processo produtivo direto, em que o controle de qualidade, ou
qualidade assegurada, já era praticado. Para o autor, a qualidade longe de ser uma moda, ela
continua sendo, ainda hoje, a única filosofia de gestão completa, apresentando ao mesmo
tempo princípios e ferramentas que vêm sendo sofisticadas ao longo do tempo. A seguir são
apresentados algumas premissas e princípios da qualidade total na visão do autor:
§ A gestão deve ser baseada em fatos e dados. É preciso medir as coisas para
poder compará-las. Só assim pode-se afirmar que há aumento de qualidade.
Decisões devem estar baseadas em fatos concretos, e não em meras suposições.
Indicadores inteligentes são criados em cada nível da organização permitindo
as monitorações operacionais, gerenciais e estratégicas dos resultados. As
análises consideram fatos correntes, tendências e informações comparativas.
§ O envolvimento das pessoas assegura o necessário comprometimento e
motivação para que o trabalho seja realizado dentro dos padrões esperados e os
erros sejam evitados ou corrigidos antes que impactem os clientes. A qualidade
é construída de baixo para cima. As pessoas são treinadas, preparadas e
estimuladas para prestar um serviço de excelência, bem como efetuar
melhorias constantes no trabalho que realizam. Especial preparação é dada às
pessoas que têm contato direto com os clientes. São as pessoas que decidem a
cada instante, fazer algo de forma medíocre ou soberba.
§ A gestão dos processos permite uma perspectiva horizontal, complementar à
visão vertical, funcional. Através dos processos é que os serviços e produtos
são entregues aos clientes. Cada uma das suas etapas agrega parte do valor
final dos mesmos. A gestão dos processos assegura a entrega do que foi
prometido. As pessoas são preparadas para o duplo papel de cliente e
fornecedor, à medida que estão sempre recebendo algo que alguém produziu e
que lhes servirá de insumo, ou estão sempre entregando algo que servirá de
insumo para o trabalho de outra pessoa. Este ciclo se repete até que um produto
final esteja pronto e entregue a um cliente final. A visão sistêmica permite
68
entender e perceber a interdependência e interface dos inúmeros processos que
cruzam a organização.
§ O trabalho em equipe é a base de sustentação da gestão de processos, pois
muita gente participa da produção de bens e serviços da empresa, e ninguém é
responsável isoladamente pelo sucesso ou insucesso dos mesmos. As equipes
multifuncionais acompanham o desempenho dos processos, para assegurar sua
conformidade com os padrões estabelecidos, para corrigir desvios e propor sua
melhoria contínua.
§ A busca de informações comparativas (benchmarking) sobre processos,
programas, produtos, serviços, tecnologia e práticas comerciais bem-sucedidos
servem de referencial para o estabelecimento de novos padrões.
§ Quando uma empresa tem foco nos clientes, ela vive para servi-los. Toda
energia, atenção e dedicação são voltadas a eles. As pesquisas, as informações,
as preferências, as queixas, tudo que se refere ao cliente é usado para entender
suas necessidades e expectativas, e são aplicadas em seus produtos e serviços.
§ A melhoria contínua instiga a mente humana para não se conformar com o que
foi alcançado, e a acreditar que sempre há uma maneira melhor de fazer as
coisas.
§ É através da liderança que tudo acontece. Ela indica o sentido organizacional, a
Visão de curto e longo prazo. Define metas desafiadoras e possíveis.
Implementa valores, modela o contexto, serve de exemplo. Celebra o sucesso,
reconhece pessoas e grupos pela sua contribuição. Cria e dissemina Modelos
de Gestão que contêm todos estes ingredientes.
Fornari (2004), alerta que a qualidade total sintetiza seus princípios com muita
propriedade e de forma lógica e harmônica. Entretanto, esse conjunto de princípios não passa
de boas intenções e estes só se transformam em realidade quando são criados políticas,
programas e ações de gestão que lhe darão vida. Um Modelo de Gestão de excelência tem
como pano de fundo uma filosofia de qualidade. Um modelo de Gestão é uma proposta sólida
que vai sendo criada e sedimentada aos poucos.
Estas ações, segundo Rodriguez; Ferrante (2000), podem, em alguns casos, representar
a volta às origens, quando as organizações eram compactas e fortemente orientadas ao seu
69
negócio específico. Existe uma tendência geral, segundo os autores, na maioria das
companhias à medida que crescem, de atuar em áreas não propriamente relacionadas ao seu
negócio específico, resultando em uma clara departamentalização, levando a criação de
grupos isolados e departamentos, e introduzindo uma série de interfaces estéreis. A
informação é um dos principais fatores na promoção de mudanças. Dados os atuais recursos
de telecomunicações e processamento de dados, nunca mais será possível tratar a informação
como antigamente. A informação não permanecerá como um privilégio de poucos e não mais
continuará sendo uma fonte de poder dentro de uma organização. A democratização da
informação, tornando-a disponível praticamente para todos, irá introduzir drásticas alterações
nas relações de poder de uma organização.
2.4.3 Alinhamento de TI aos negócios
A organização de TI, conforme Boar (2002), existe para oferecer competitividade para
o restante da empresa. Sua direção, como um todo, precisa estar em alinhamento com as
necessidades e os requisitos da empresa maior. Todo o pensamento e as ações estratégicas
ocorrem no contexto excessivo da reunião das necessidades de movimento e gerenciamento
de informações dos clientes. Embora não reafirmado constantemente, esteja alguém
realizando o desenvolvimento de escopo, o posicionamento, as definições de objetivo ou o
plano de comprometimento da empresa, todo o planejamento estratégico é feito em referência
constante (mesmo que silenciosa) ao atendimento das necessidades dos clientes.
Como nos mostra Boar (2002), uma atividade fundamental do planejamento
estratégico é a mudança da organização do seu estado atual de alinhamento, seja ele um
estado de harmonia, entropia ou misturado, para um estado de ajuste estratégico com o novo
escopo da empresa. Um esforço contínuo para alcançar o alinhamento é imperativo. Embora
as necessidades e oportunidades imediatas da empresa normalmente causem desalinhamentos,
à medida que funções e processos prosseguem em momentos variados, se não for mantido um
esforço para reafirmar o alinhamento, então as sementes dos problemas estratégicos futuros
estarão semeadas. É bastante difícil, para a empresa, reagir à mudança externa além do seu
controle, sem ter que tomar medidas estratégicas para retificar os problemas criados como
uma corrida infinita para alcançar, em vez de um esforço para manter. O alinhamento é uma
jornada contínua, e não um evento de única vez.
70
A situação de planejamento estratégico ideal, portanto, teria um alto grau de
simultaneidade e entrelaçamento entre as atividades de planejamento estratégico da empresa e
da organização de TI. Nessa situação, como afirma Boar (2002), o planejamento da TI
ocorreria ligeiramente espalhado, mas em paralelo com o planejamento da empresa, com o
responsável pela TI, Chief Information Officer, participando ativamente no planejamento da
empresa. Nessa e somente nessa situação, o grau de colaboração, coordenação, comunicação e
alinhamento é maximizado. Infelizmente, continua o autor, quase sempre há ausência de uma
declaração de estratégia formal pela empresa para oferecer as diretivas e hipóteses
necessárias. Essa dificuldade pode ser enfrentada pela realização de uma análise de
alinhamento. Para fazermos uma análise de alinhamento, precisamos entender quatro
definições:
• Impulsionadores da empresa – Forças externas à empresa, de tal importância que a
empresa precisa responder criativamente e agressivamente a elas. Alguns dos
impulsionadores da empresa seriam: regulamentação, globalização ou o advento de
novos canais de distribuição.
• Impulsionadores da tecnologia – Forças do setor de TI, de tal importância que as
organizações de TI precisam responder criativamente e agressivamente a elas.
Alguns dos impulsionadores da tecnologia seriam a Internet, a terceirização
seletiva ou os padrões de tecnologia.
• Principais iniciativas da empresa – Classes de respostas para os impulsionadores da
empresa. Algumas das iniciativas da empresa seriam oferecer um cuidado inicial
com o cliente, simplificar os processos comerciais ou atender a um cliente global.
• Requisitos de TI – Impacto das iniciativas da empresa ou dos impulsionadores da
tecnologia na organização de TI. Alguns dos requisitos de TI seriam oferecer uma
visão única do cliente, atualizar o treinamento da força de trabalho ou equilibrar a
criação e a compra de novos sistemas de software.
Portanto, afirma Boar (2002), a lógica do alinhamento é a seguinte: devido aos
impulsionadores da empresa, será necessário que a empresa empreenda iniciativas de
negócios importantes. Para executar as iniciativas de negócios, certos requisitos de TI
precisam ser atendidos. Os requisitos de TI também precisam ser atendidos para que se reaja
criativamente aos impulsionadores da tecnologia, que criam oportunidades de tecnologia para
71
a organização e/ou tornam obsoletos os investimentos existentes com tecnologia. Na Figura
2.28, Spohr; Sauvé (2003) apresentam um diagrama de alinhamento de estratégias, processos
e TI.
Figura 2.28 – Estrutura para alinhamento de estratégias, processos e tecnologia da informação.
Fonte: SPOHR; SAUVÉ (2003).
Cheong; Haglind (1997) apresentam os níveis de maturidade de utilização da TI,
conforme apresentado a seguir.
Nível 1 – Exploração Localizada: compreende a utilização da TI em automação das áreas
funcionais tais como marketing, contabilidade etc. Ou seja, a exploração da TI para
melhorar a eficiência das tarefas e operações. São soluções que não geram ganhos de
sinergia entre as diversas funções.
Nível 2 – Integração Interna: é uma extensão lógica do nível 1 compreendendo neste nível
a automação de atividades e tarefas em nível de processos. Este nível apresenta dois tipos
de integração. Um pode chamar de integração técnica, quando ocorre em nível da
integração de sistemas utilizando uma plataforma comum de TI, sendo a outra integração
organizacional, onde se busca a integração de papéis e responsabilidades através de
Aplicações Dados
Processos Informação
Estratégias de Negócio
Ações
Cul
tura
Val
ores
Pess
oal
Fatores Críticos de Sucesso
Tecnologias
72
melhores práticas. A integração organizacional necessita da integração técnica para
proporcionar os ganhos reais de eficiência e eficácia.
Nível 3 – Redesenho de Processos de Negócios: compreende a reengenharia de processos
de negócios, onde a TI é um dos elementos viabilizadores para efetivar as transformações
e mudanças organizacionais.
Nível 4 – Novas Oportunidades de Negócios: neste nível está o reposicionamento e a
redefinição da missão e escopo do negócio bem como a identificação de novos negócios
viabilizados pela aplicação da TI. Incluindo mudanças na cadeia de valor da empresa e os
processos de relacionamento com clientes, fornecedores, etc.
Segundo Ramirez; Sender (2003), quando se fala em Tecnologia da Informação, a
maioria dos presidentes de empresas parece ter uma reação semelhante: um longo suspiro
seguido de uma série de perguntas sem resposta como, por exemplo, “por que os esforços de
TI da minha empresa parecem tão complicados, custam tanto e geram tão pouco para o
resultado da empresa?” As preocupações da maioria dos presidentes de empresas podem ser
divididas em quatro perguntas essenciais:
• Como posso alinhar as atividades de TI às prioridades de meu negócio?
• Como posso extrair o máximo valor do investimento em TI num ambiente que
aumenta de complexidade diariamente?
• Será que estamos utilizando os recursos de TI de forma otimizada? Será que a
terceirização é a melhor opção para alcançar a máxima eficiência e eficácia? Se sim,
de quais atividades?
• Como posso garantir que nossas iniciativas em TI capturam o máximo valor para o
meu negócio?
O objetivo do alinhamento de TI a estratégia é extrair o máximo da estratégia e da
arquitetura de TI. Deve-se diminuir ou eliminar os riscos de má aplicação da TI onde a
diferença entre o retorno esperado e o valor extraído é bastante alta. Outro fator de risco são
os projetos de TI cancelados ou abortados antes de seu término, assim como as iniciativas
implementadas e nunca utilizadas. E o principal risco deste não alinhamento é alto nível de
73
insatisfação entre os diretores corporativos e os diretores superintendentes das unidades de
negócios com serviços e produtos de TI. O alinhamento da estratégia de TI com a estratégia
da empresa é o ponto de partida para se alcançar o máximo potencial desta área. É essencial
que a estratégia do negócio determine a direção e as prioridades para os investimentos em TI
e que as competências de TI possibilitem, o desenvolvimento de estratégias e atividades
inovadoras como podemos ver na Figura 2.29.
Figura 2.29 – O alinhamento com a estratégia é o ponto de partida para se alcançar o máximo potencial de TI.
Fonte: RAMIREZ; SENDER (2003).
A captura de valor é o processo que assegura que o máximo valor para o negócio seja
extraído dos investimentos de TI, tanto passado quanto do presente e futuro. Em
investimentos de TI de grande porte e complexidade, aproximadamente 80% dos esforços são
focados em assuntos técnicos, tais como definição das requisições, seleção de fornecedores,
customização dos sistemas, fornecimento da tecnologia e implementação do sistema. Apenas
20% dos esforços são direcionados ao negócio, tais como redesenho de processos, desenho
organizacional, realinhamento de incentivos e treinamento. O grande paradoxo é que a maior
parte do valor é gerada por atividades relacionadas ao negócio o que maximiza as chances de
que os resultados sejam atingidos, ou mesmo superem as expectativas.
Devemos sempre focar o estratégico e o impacto nos negócios dos projetos de TI.
Devemos cada vez mais utilizar as soluções de TI para automatizar decisões, em vez de
utilizá-las tão-somente na automação de processos. Cada vez mais a TI é enxergada como
• Definição das especificações
• Seleção do sistema / fornecedor
• Configuração / customização
• Implementação
TI
CAPTURA DE VALOR
Valor gerado para a empresa
Sistemas de TI legados Investimentos atuais Investimentos futuros
• Redesenho de processos
• Redesenho organizacional
• Alinhamento dos incentivos
Negócio
74
uma forma de potencializar o negócio ao invés de apenas ser ferramenta de redução de custos
(Figura 2.30).
Figura 2.30 – A captura de valor na obtenção de resultados concretos das iniciativas de TI.
Fonte: RAMIREZ; SENDER (2003).
O alinhamento de TI à estratégia permite uma ação pró-ativa e alinhada com a direção
da área de TI na identificação de oportunidades na área de TI geradas por eventos
importantes. Eventos como mudança no mercado, na regulamentação, da propriedade, ou
mesmo outros fatores externos criam descontinuidades que geram necessidades de rever a
estratégia de TI (RAMIREZ; SENDER, 2003).
Rezende (2002) apresenta os principais modelos de alinhamento estratégico do PETI
ao PEE (Plano Estratégico Empresarial), a seguir é apresentado o esquema de cada modelo:
Estratégia possibilit ada por TI § Inovações
§ Novos Canais
§ Novos Mercados Estratégia
de Negócio
Estratégia
de TI
ALINHAMENTO COM O
NEGÓCIO
Estratégia de TI § Tecnologia
§ Aplicações
§ Competências e
habilidades
§ Benefícios
TI deve possibilitar estratégias inovadoras
A estratégia e as prioridades do negócio devem definir o direcionamento e os investimentos em TI
75
Figura 2.31 - Modelo de Rockart; Morton (1984)
Fonte: REZENDE (2002).
Figura 2.32 – Modelo de Macdonald (1991)
Fonte: REZENDE (2002).
Ambiente Externo Social, econômico e
político Estrutura organizacional e cultura corporativa
Processos de gestão Estratégias da organização Tecnologias
Indivíduos e papéis
Estratégias de negócios
Estratégias de TI
Processos e infra-estrutura organizacional
Processos e infra-estrutura
de SI
Processos de alinhamento estratégico
Competição e reconfiguração de processos
Plataformas globais de TI
Processos de mudança organizacional e RH
Implementação, processos, ferramentas e habilidades
Potencial competitivo
Potencial tecnológico
Planos de serviço
Valores aos negócios
Transformação Tecnologias embutidas
Ambiente Externo tecnologico
76
Figura 2.33 – Modelo de Walton (1993)
Fonte: REZENDE (2002).
Figura 2.34 – Modelo de Henderson; Venkatraman (1993)
Fonte: REZENDE (2002).
Estratégias de negócios
Estratégias de TI Estratégias de organização
Escopo da tecnologia
Competências sistemáticas
Gestão da TI
Escopo dos
negócios
Competências distintivas
Gestão de negócios
Infra-estrutura administrativa
Arquitetura
Processos Habilidades Habilidades Processoss
Ajuste estratégico
Alinhamento multidimensional
Estratégias de TI
Ext
erno
In
tern
o
Infra-estrutura e processos de TI Infra-estrutura e processos organizacionais
INTEGRAÇÃO FUNCIONAL
Estratégias de negócio
77
Figura 2.35 – Modelo de Yetton, Johnston; Craig (1994)
Fonte: REZENDE (2002).
Figura 2.36 – Modelo de Mcgee; Prusak (1994)
Fonte: REZENDE (2002).
Figura 2.37 – Modelo adaptado de Chain et al. (1997)
Fonte: REZENDE (2002).
Estratégias
Estrutura
Processos de gestão
Indivíduos e papéis
Tecnologias
Processo de negócio e infra-estrutura
Estratégia competitiva
Operações do negócio Operações de TI
Processo de TI e infra -estrutura
Estratégia de TI
Ligação da estratégia com TI
Ambiente da TI
Estratégia
Execução
Planejamento / Definição
Ambiente competitivo
Estratégias de negócio
Alinhamento Estratégico
Estratégias de SI
Desempenho dos negócios
Efetividades dos SI
78
Figura 2.38 – Modelo Rezende; Abreu (2000)
Fonte: REZENDE (2002).
2.4.4 Gestão empresarial com TI
Na visão de Rodriguez; Ferrante (2000), observando as tendências atuais relativas à
Função Informação, é possível prever, em termos gerais, que a sua evolução para os próximos
anos, estará estritamente relacionada aos seguintes fatores:
• Adequada implementação da Função Informação na Sociedade da
Informação e do Conhecimento. Uma componente muito forte da Função da
Informação, e especialmente para o gestor da tecnologia da informação, será a
prospecção de um futuro para tornar possível o sucesso da organização através de
um uso eficaz das informações.
• Busca de valores intangíveis requeridos pelos clientes da Função Informação.
O treinamento fornecido a técnicos e gerentes tornará possível que entendam
adequadamente as necessidades dos usuários, com o desafio extra de alinhar as
necessidades com os negócios da organização. A questão é que a necessidade de
informação está estritamente relacionada com valores intangíveis, de difícil
medição e valoração.
• Promoção da terceirização de rotinas físicas e intelectuais, direcionando os
profissionais da área de tecnologia de informação para a análise de negócios.
Esta questão, aparentemente simples, se tornará um grande desafio para a maioria
Produto / serviço
SI TI RH/P
PEE
MAT FIN COM RH JL
PETI
79
das organizações, onde grande parte dos profissionais deverá estar voltada para o
planejamento e criação, deixando as rotinas para terceiros ou para máquinas.
• Automação e democratização das informações. Este aspecto será, muitas vezes,
a diferença entre as companhias que fizerem sucesso e aquelas que fracassarem. A
informação deve ser automatizada, democratizada e integrada desde os seus
clientes até o principal executivo da organização. Esta não será uma filosofia
opcional a ser adotada, mas o principal requisito para a garantia de sucesso das
organizações.
• A organização aprendiz. O único fato permanente que tem ocorrido nas
organizações, de forma cada vez mais freqüente, é a mudança. À medida que as
informações se tornam obsoletas mais rapidamente, a organização irá necessitar,
cada vez mais, de auto-treinamento, de modo a tornar possível a absorção de mais
informações.
As tendências de evolução da área de tecnologia de informação conforme Rodriguez;
Ferrante (2000) podem ser organizadas de forma cronológica na forma indicada a seguir:
• As características da primeira metade da década de 90 foram:
o Aceleração do processo de mudança e reorganização das organizações; a base
passa a ser os processos e não as funções.
o Maior importância para as funções do Gestor de TI e Analista de Negócios.
o Terceirização de atividades rotineiras, principalmente as relativas aos
macroprocessos ligados à operação e manutenção.
o A grande maioria dos serviços da área de tecnologia de informação era
realizada com recursos próprios da organização.
• As características da última metade da década de 90 tiveram as seguintes tendências:
o Crescimento acentuado da automação das informações na maioria das
organizações, indo desde o cliente até o nível estratégico da organização.As
funções Gerente de TI e Analistas de Negócios seriam consolidadas, mas
novos paradigmas seriam necessários, para que as organizações pudessem
entrar na Sociedade da Informação. As organizações estariam voltadas para a
80
melhoria da sua eficiência interna na geração de produtos e serviços que
atendem e surpreendam os seus clientes.
o Aumento da terceirização de rotinas físicas e intelectuais dos conhecimentos já
consolidados, abrangendo todas as atividades da área de tecnologia de
informação.
o Redução dos serviços de informática que utilizem recursos próprios da
organização.
• Na década do século XXI, a área de tecnologia de informação sofreria profundas
mudanças:
o A automação alcançaria o máximo de seu estágio na maioria das organizações
da Sociedade da Informação e do Conhecimento.
o A função do Gestor de TI e Analista de Negócios estariam orientadas para o
futuro, criando novos paradigmas para as suas organizações desenvolverem
maior competitividade.
o A maioria das atividades da área de tecnologia de informação atuais já
estariam terceirizadas, executadas por máquinas ou até mesmo extintas.
o Os serviços que serão realizados com recursos próprios pela área de tecnologia
de informação serão os relativos ao planejamento, auditagem e coordenação de
atividades terceirizadas. Adicionando inovação e criação a todo trabalho de
integração.
• Alguns dos principais e novos paradigmas do Século XXI são:
o O patrimônio fundamental das organizações para mantê-las operacionais serão
os sistemas. Mas, para que as organizações possam se manter competitivas no
mercado, serão o conhecimento e a inovação das pessoas que construirão este
diferencial competitivo.
o O principal patrimônio das organizações serão os seus valores intangíveis,
impulsionados pela inovação produzida pelo conhecimento das pessoas.
o As pessoas trabalharão principalmente no planejamento, análise e criação.
o As organizações trabalharão sem organogramas, o poder estará na capacidade
de criação e inovação das pessoas.
o A quebra de paradigmas será um constante desafio.
81
Segundo Rodriguez; Ferrante (2000), o desafio da integração dos processos da
organização com o uso de Sistemas Integrados de gestão (ERP – Enterprise Resource
Planning) ultrapassam os méritos da empresa com a necessidade de integração com seus
fornecedores e clientes por meio dos processos de CRM – Customer Relationship
Management, EDI – Eletronic Data Interchange e SCM – Supply Chain Management.
Para Rodriguez; Ferrante (2000) uma das principais características na Sociedade
Industrial foi o deslocamento de grandes quantidades de pessoas. Para realizar o trabalho, os
trabalhadores deveriam se locomover diariamente até as unidades de produção. As
companhias, então, tinham um endereço geográfico bem definido. Na nova Sociedade da
Informação e do Conhecimento as companhias tornam-se companhias virtuais. Deste modo,
ao invés de somente possuírem um endereço fixo pode ser identificado simplesmente por um
número do Internet, telefone e fax. Isto já é possível hoje quando, por exemplo, para empregar
programadores de um país onde o seu trabalho seja mais barato, os mesmos podem ser
contratados e trabalhar em suas próprias residências, permitindo a eliminação dos custos de
transporte até o local de trabalho, além dos custos de uso das instalações da companhia, como
eletricidade, equipamentos, instalações etc.
Algumas afirmações que se pode extrair de Rodriguez; Ferrante (2000):
• As companhias deverão adotar uma nova organização para sobreviverem e
prosperarem, serem capazes de assimilar, aplicar, e utilizar novos conhecimentos e
tecnologias;
• A melhoria da competitividade global irá ocorrer com o uso correto de modernas
tecnologias de informação;
• O fluxo de informações dentro de uma organização não poderá ser mais
controlado;
• O fluxo de informação de uma organização deve ser baseado em uma arquitetura
de informações;
• As informações ligadas ao negócio são parte do patrimônio de uma companhia,
possuindo custo e valor associado;
• A globalização da economia irá impor novas dificuldades e problemas nas
companhias tradicionais. Mas, para aquelas que se adaptarem aos novos tempos,
serão criadas novas oportunidades de negócio;
82
• Maior atenção deve ser dada ao mercado mundial. Esta monitoração é complexa e
cheia de surpresas. Permanentes benchmarkings com os produtos e serviços dos
seus competidores devem ser realizados a todo tempo.
Para Amaral; Varajão (2000), com ato de sobrevivência perante a constante
necessidade de adaptação das organizações às novas situações, tem-se assistido a uma
crescente adoção de novos paradigmas de desenho e funcionamento organizacional como
“Engenharia da Organização”, “Total Quality Management”, “Process Inovation”, etc. Todos
estes novos paradigmas implicam uma crescente valorização do papel da informação e da
infra-estrutura que a suporta no desenho e funcionamento da organização. Para Rodriguez;
Ferrante (2000) na busca de uma crescente competitividade, o ciclo de desenvolvimento de
produtos e serviços deve ser reduzido. O gerenciamento e uso dos Sistemas integrados de
Gestão (ERP – Enterprise Resource Planning), pela qualidade total e a reengenharia dos
processos são as ferramentas para alcançar este objetivo. Companhias que ainda estão
organizadas por função serão transformadas em companhias organizadas por processos e
projetos. As companhias organizadas por função normalmente possuem uma estrutura
organizacional hierárquica, com um tremendo potencial de cometer erros, especialmente
devido à forte tendência de filtrar novas idéias do gerenciamento de níveis intermediários e à
compartimentalização do trabalho por especialidade, que introduz um grande número interno
de interfaces. As empresas modernas não podem operar dentro de tal ambiente. Para
sobreviver e prosperar é essencial adotar uma estrutura capaz de assimilar, aplicar e utilizar
novos conhecimentos e tecnologias. É então evidente que, as companhias modernas devem
mudar seus procedimentos de gerência e estrutura organizacional, particularmente através da:
a) redução dos níveis hierárquicos; b) simplificação dos procedimentos e processos; c)
introdução do gerenciamento por resultados, nunca por tarefas; d) introdução de remuneração
baseada em resultados; e) implementação da organização por processos, com a eliminação de
níveis intermediários e evitando a compartimentalização dos processos; f) aumento da
comunicação interna e externa, para eliminar barreiras ao fluxo de idéias, informação sobre
problemas e sugestões sobre a organização; g) implementação e controle dos processos e não
o controle das pessoas; h) introdução ao gerenciamento participativo, mas com uma definição
muito clara de responsabilidades; i) concentração no negócio específico da companhia,
eliminando processos e atividades que não agregam valor ao negócio, reduzindo o trabalho e
não as pessoas. j) promoção da conscientização, motivação, educação e treinamento das
83
pessoas. k) terceirização e quarteirização, mas tomando bastante cuidado para não perder o
conhecimento sobre o seu negócio para outras companhias.
Na Figura 2.39 vemos o modelo extraído de Scott Morton apud Cheong; Haglind
(1998), que apresenta os diferentes níveis de utilização da TI e o potencial impacto de TI nos
negócios.
Figura 2.39 – Níveis de maturidade de utilização de TI e os potenciais impactos aos negócios.
Fonte: CHEONG; HAGLIND (1998).
De acordo com Leavitt apud Cheong; Haglind (1998), uma organização industrial pode ser
entendida como um sistema complexo com pelo menos quatro variáveis que interagem, que
são variáveis de processos / atividades, variáveis estruturais, variáveis tecnológicas e variáveis
humanas, conforme apresentado na Figura 2.40. Leavitt afirma que as interações destas
variáveis são mutuamente dependentes: quando ocorre uma mudança em uma variável, as
obras são impactadas em resposta. A conclusão é que é difícil alcançar um nível significativo
de mudança sem impactar conseqüentemente as outras variáveis. No modelo de Leavitt
fornece uma poderosa visão sistêmica de forças interdependentes de uma organização.
Rockart; Scott Morton (1984) apud Cheong; Haglind (1998) acrescentam um importante
elemento ao modelo de Leavitt, que é o processo de gerenciamento que pode ser entendido
como o elemento que a mantém a organização agregada. O processo de gerenciamento é
constituído de planejamento estratégico, orçamento e comunicação empresarial.
Figura 2.40 – Diagrama de Leavitt.
Potenciais impactos
aos negócios Localização de aproveitamento
Integração interna
BPR
Novas oportunidades de negócios
Nível de Implementação da TI Baixo Alto
Alto
84
Fonte: CHEONG; HAGLIND (1998).
Conforme Harrington apud Cheong; Haglind (1998), a estrutura organizacional pode
ser vista como a base que gera a identidade própria do conjunto de pessoas e recursos que
compõem uma empresa. A estrutura organizacional é o resumo de como o trabalho da
empresa é dirigido e coordenado em tarefas, Mintzberg apud Cheong; Haglind (1998).
A estrutura organizacional tem três funções. A primeira função é gerar os resultados
esperados da organização, bem como as metas e os objetivos organizacionais. A segunda
função é ser capaz de minimizar ou pelo menos controlar a influencia de mudanças dos
indivíduos e seus efeitos na organização. A terceira função é definir como o poder é exercido,
as decisões são tomadas, assim como o modo como as atividades da organização são
realizadas (CHEONG; HAGLIND,1998).
Cheong; Haglind (1998) evidenciam os impactos que a TI pode gerar na estrutura
organizacional. Ele enxerga a estrutura organizacional através de duas dimensões. Uma é a
dimensão física (a divisão em departamentos e funções) e a outra é a dimensão percebida
(como os funcionários percebem organização). A TI, diferentemente de outras tecnologias,
tem um forte impacto na dimensão percebida. Através da mudança da percepção das pessoas
que constituem a organização, a estrutura organizacional percebida pode mudar. O autor
reafirma que a interação entre a TI e a estrutura organizacional precisa sempre ser
considerado quando se está implantando a organização de TI na empresa.
De acordo com Buuron (2002), todas as organizações fazem parte de uma ou mais
cadeias de suprimento. Seja uma empresa que vende diretamente para o consumidor final,
provê serviços, fabrique produtos, ou extrai recursos naturais, sempre a empresa pode ser
caracterizada como pertencente a uma cadeia de suprimento (SCM – Supply Chain
Estrutura
Pessoas (atores)
Tarefas Tecnologia
85
Mangement). A característica principal no gerenciamento da cadeia de suprimento do século
21 é rapidez e adaptabilidade, tendo a TI como viabilizadora. A TI gerou a evolução do SCM
de uma cadeia de suprimento linear para um modelo de atuação em rede. Nos anos 80 e 90,
surgiram os sistemas ERP (Enterprise Resources Planning), Sistema de Gestão Integrado, que
veio em substituição ao modelo de sistemas de informação isolados. Muitas empresas
vislumbraram a oportunidade de estender o conceito do ERP além das fronteiras da empresa,
através da integração com clientes, fornecedores e parceiros de negócios. A evolução do SCM
continua, e as empresas líderes já estão se direcionando ao próximo estágio – a rede de
suprimentos adaptável. Esta evolução do SCM direcionou a ampliação da utilização de
sistema ERP individual de cada empresa, para um modelo de sistemas inter-empresarial, pelo
lado da geração de demanda da cadeia resultou no conceito CRM (Customer Relantionship
Mangement) e pelo lado do fornecimento foi gerado conceito SRM (Supplier Relantionship
Management). Estes novos conceitos aliados à Infra-estrutura de TI viabilizam a rede de valor
adaptável como apresentado na Figura 2.41.
Figura 2.41 – Tecnologia da Informação entre empresas
Fonte: BUURON (2002). De acordo Rodriguez; Ferrante (2000), a implementação e uso correto de uma
moderna tecnologia da informação, irá melhorar a competitividade global da organização,
principalmente nas suas áreas fins. Entretanto, o uso incorreto da informação, ou o trabalho
com informação não adequadamente organizada, ao invés de ajudar, irá prejudicar a
Infra-estrutura pública (e.g. Internet)
Escritório da corporação e suporte de sistemas (e.g. e -mail)
Ampla infra-estrutura empresarial
Infra-estrutura
Sistema ERP
Cadeia de
valores
Planejamentos corporati vo, financeiro e RH
Centro de negócios e sistemas
SRM
CRM
Forn
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Cliente
Infra-estrutura corporativa
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S
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Margem
Margem
86
organização. Ao longo dos anos, a relevância da tecnologia de informação tem crescido
bastante, adquirindo uma importância estratégica e tornando-a uma ferramenta fundamental
para alavancagem dos negócios.
Uma organização inserida na Sociedade da Informação deverá tirar total vantagem do
uso de modernas tecnologias de informação, para ganhar competitividade. As principais ações
a serem tomadas a este respeito são as seguintes:
• Alinhar a tecnologia da informação com os negócios.
• Automatizar os processos produtivos.
• Eliminar ou, pelo menos, reduzir drasticamente as interfaces.
• Construir uma arquitetura de informações alinhada com os negócios da organização.
• Integrar clientes e fornecedores, através do uso das informações.
2.5 CONSIDERAÇÕES GERAIS
A Figura 2.37 mostra que a mudança no tratamento da TI dentro da empresa veio
principalmente com a mudança na relação hierárquica tradicional entre a gerência e a TI.
Segundo Spohr; Sauvé (2003), quando a TI passou a exercer papéis mais estratégicos dentro
da empresa, e houve uma união maior entre a gerência empresarial e a TI, pôde-se verificar a
mudança na forma de fazer negócios na empresa. Para estabelecer e manter um
posicionamento estratégico diferenciado, uma empresa precisa seguir os seguintes princípios
fundamentais:
1. É preciso começar com o objetivo certo, saber do que o retorno do
investimento pode vir em longo prazo. É preciso assentar a estratégia em
rentabilidade sustentada para conseguir gerar verdadeiro valor econômico.
2. A empresa deve procurar uma proposição de valor ou um conjunto de
benefícios diferentes daqueles que os concorrentes oferecem. A estratégia,
então, não é uma busca pela melhor maneira de competir nem um esforço par
ater tudo para todos os clientes.
3. A estratégia precisa produzir efeitos numa cadeia de valor diferenciada. Para
estabelecer vantagem competitiva sustentada, uma empresa deve desempenhar
87
atividades diferentes das dos rivais ou desempenhar atividades semelhantes,
mas de maneira diferente.
4. As estratégias robustas envolvem, principalmente, negócios. Uma empresa
deve abordar certas características de produtos, serviços ou atividades no
sentido de ser única em outras. Estas trocas nos produtos e na cadeia de valor é
que tornam uma empresa verdadeiramente distinta das outras.
5. A estratégia define como todos os elementos de uma empresa se interligam
entre si. Uma estratégia pressupõe que se façam escolhas, ao longo da cadeia
de valor, que sejam independentes, todas as atividades devem ser reforçadas.
6. A estratégia envolve continuidade. Uma empresa deve definir uma proposição
de valor distinta, que a representará, mesmo que isso signifique na direção a
certas oportunidades. Sem continuidade na direção é difícil para as empresas
desenvolver, competências únicas e atividades ou construir forte reputação
junto aos clientes.
88
Figura 2.42 - A Expansão dos papéis que a TI pode exercer dentro de uma empresa
Fonte: SPOHR; SAUVÉ (2003).
Spohr; Sauvé (2003) concluem que a melhor forma de gestão parece ser, no entanto,
aquela que concilia a busca pela melhoria da produtividade, com redução de custos, idealizada
pela Gestão Operacional, com a flexibilidade e habilidade para reagir às mudanças e
inovações atuais e futuras proporcionadas pela Gestão Estratégica. Para quebrar as barreiras
de negócios com a TI, sugerem que não é uma tarefa fácil. Porém, eles afirmam que as
empresas precisam quebrar as barreiras que existem entre a forma operacional de fazer
negócios e a forma estratégica de fazer negócios. As principais barreiras que as empresas
vêem para seus negócios encontram-se ilustrados pela Figura 2.43.
Sistemas Funcionais ou de Processamento de Dados Objetivo: cada departamento utili za a TI para automatizar funções específicas.
Sistemas Interoperáveis e Gerenciais Objetivo: sistemas de TI compartilhados entre os vários departamentos,
automatizando funções específicas e trocando informações.
Sistemas de Suporte à Decisão Objetivo: melhorar a competitividade e reduzir custos.
Sistemas de Suporte Estratégic o e de Suporte ao Usuário Final
Objetivo: auxiliar as empresas a reavaliar seus processos de negócios e seus resultados
Objetivo: aproveitar e
sobreviver ao impacto que TI e a
globalização podem exercer sobre o
modelo fundamental de
negócios da empresa
Internetworking e Globalização
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tão
O papel da TI é dar Suporte à Vantagem
Estratégica
O papel da TI é dar Suporte à Decisão
Gerencial
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dos
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I
O papel da TI é dar Suporte às Operações do
Negócio / Empresa
89
Figura 2.43 – Quebrando as barreiras de negócios com a TI
Fonte: SPOHR; SAUVÉ (2003).
Conforme Spohr; Sauvé (2003), as barreiras estruturais inibem as operações ou
limitam a busca pela vantagem competitiva. Quebrando estas barreiras com o uso da
tecnologia da informação, é possível ajudar o negócio a estabelecer novas ligações eletrônicas
com clientes, fornecedores, parceiros, concorrentes etc. As barreiras de custos podem ser
quebradas com a ajuda da TI, mas isso pode não acontecer sempre. Pois, o custo de aquisição
de uma tecnologia da informação pode demorar a ser diluído e possivelmente dar ganho real
para a empresa. Apesar disso, em muitos casos, existe uma redução substancial de custos com
o uso de TI. Por exemplo: o uso das redes de computadores pode ajudar a reduzir os custos de
produção, de inventário, de distribuição e de comunicação.
Enfim, a idéia é: usar a TI para alavancar a empresa para o sucesso estratégico de seus
negócios, sem barreiras. A Figura 2.39 apresenta alguns exemplos de como a TI pode ajudar a
quebrar as barreiras de negócios da empresa. (O’BRIEN, 2003).
Seja qual for a possibilidade de quebra de barreira de negócio que a TI possa favorecer
é preciso analisar com muito cuidado o perfil da cada empresa. Qualquer capacidade da
tecnologia da informação que seja investida em uma empresa despreparada para usufruir os
Barreiras de Tempo
Barreiras Geográficas
Barreiras de Custos
Barreiras Estruturais
Quebrando as Barreiras de Negócios
com a TI
90
investimentos tecnológicos pode não resolver problema nenhum e ser gasto de tempo e
dinheiro. A quebra de barreiras é muito importante para o posicionamento estratégico da
empresa. A alta administração e o nível gerencial da empresa precisa conhecer o papel
estratégico de TI. No decorrer das últimas décadas pudemos observar uma mudança radical na
forma como a Tecnologia da Informação, primeiro, chamada de Processamento de Dados e
depois de Informática, foi sendo tratada e utilizada dentro das empresas (SPOHR; SAUVÉ,
2003).
Figura 2.44 – Uso da TI para quebrar barreiras de negócios
Fonte: SPOHR; SAUVÉ (2003).
Segundo Spohr; Sauvé (2003), as empresas que pretendem se tornar globais precisam
quebrar as barreiras geográficas, pois elas:
• Complicam o controle gerencial de operações;
• Aumentam o custo de fazer negócios;
• Limitam a qualidade de serviços;
• Limitam a cobertura de mercado potenciais.
Geografia
Tempo
Custos
Estrutural
BARREIRA Como a TI pode ajudar a quebrar as Barreiras de Negócios?
O uso de computadores e telecomunicações permite agilizar tarefas, processos etc. Com o uso de operações em tempo real e operações Just-in-Time (JIT) é possível: reduzir o tempo entre as etapas críticas de um processo e diminuir o tempo de resposta para clientes, fornecedores etc.
Computadores e telecomunicações possibilit am a comunicação de qualquer um com qualquer lugar do mundo. Redes de computadores / Internet permitem que as atividades de negócio sejam distribuídas para onde elas são mais necessárias, ou para aonde elas são mais bem feitas, ou ainda para onde elas melhor apóiam as vantagens competitivas da empresa.
Usar ferramentas que a TI disponibiliza permite a diminuição de vários custos, como por exemplo: custos de produção, de inventário, de distribuição, de comunicação, podem ser diminuídos com o uso de redes; custos de armazenamento podem ser diminuídos com o uso de estoque JIT etc.
Com o uso da TI é possível, por exemplo: inovar a entrega de serviços; aumentar o escopo e a penetração de mercados; criar alianças estratégias com clientes, fornecedores e até competidores etc.
3 EMPRESAS GLOBAIS
3.1 CENÁRIO DA GESTÃO GLOBAL
Como apresentado por Rodriguez; Ferrante (2000), tradicionalmente, a maioria das
companhias desenvolvia suas atividades dentro dos limites do seu país, região, ou até mesmo
cidade, sem ter de enfrentar o risco de uma competição vinda de fora de seus territórios. Os
principais fatores que contribuíram para esta situação foram:
• A tecnologia de processamento de dados e teleprocessamento, não eram tão
avançadas como nos dias de hoje.
• A existência de diferentes blocos políticos resulta na estabilidade de barreiras
comerciais e protecionistas, que impediam a competição.
A impressionante evolução da tecnologia de informação tornou possível um meio
global de comunicação com total disponibilidade de TV, jornais eletrônicos, fax e telefone,
juntamente com o estabelecimento de uma nova fronteira digital, de fundamental importância
para caminhar na direção de uma economia globalizada. Rodriguez; Ferrante (2000) ainda
afirmam que, com a expansão da fronteira digital através da disponibilidade de auto-estradas
de informações, o conceito de fronteiras nacionais tornou-se fraco, enquanto que o conceito
de integração, em tempo e espaço, tornou-se forte. No ambiente globalizado da economia, as
pessoas se tornaram mais exigentes e impõem novas regras ao mercado. As companhias
pressionadas pela competição irão produzir produtos e serviços onde, a qualidade, será
considerada um pré-requisito. Adicionalmente, a variável time-to-market, ou seja, a entrada
no tempo certo de um produto no mercado, será um fator extremamente relevante para
capturar mercados emergentes. Para obter sucesso as companhias devem:
• Entender que qualidade é agora um atributo implícito, e não mais objeto a ser
alcançado. Qualidade, custo e serviços devem ser sempre melhorados.
• Tornarem-se mais agressivas, para captar e manter seus clientes.
• Fornecer serviços personalizados, deixando de fora as economias de escala.
• Capturar os clientes oferecendo mais do que o solicitado.
Com relação à competição, Rodriguez; Ferrante (2000), citam as seguintes ações a
serem requeridas:
92
• Buscar alianças e associações, somar esforços para obter ou manter o mercado
conquistado.
• Melhorar continuamente o planejamento estratégico e a visão estratégica da sua
companhia.
3.2 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES GLOBAIS
Bartlett; Ghoshal (2002), apresentam um estudo das empresas que atuam no exterior e
identificaram três modelos distintos, classificando-as em empresas Internacionais, Globais e
Multinacionais conforme apresentado na Figura 3.1. As empresas com atuação no exterior
diferenciam no posicionamento estratégico, estruturas organizacionais e processos de
gerenciamento.
Figura 3.1 – Capacidades estratégicas chave: empresas multinacional, global e internacional
Multinacional Global Internacional
Constroem uma presença local forte através de conhecimento e capacidade de resposta às diferenças de cada país onde atua.
Desenvolve vantagens de custos através da centralização de operações de escala global
Utiliza amplamente os conhecimentos e capacidades da matriz, adaptando-as e disseminando-as nos diversos paises que atua.
Fonte: BARTLETT; GHOSHAL (2002).
Algumas empresas desenvolvem um posicionamento estratégico e uma capacidade
organizacional que as permitem serem bastante ágeis no atendimento as diferenças de cada
país onde atua. Na realidade, estas empresas gerenciam um conjunto de empresas de diversas
nacionalidades. Este modelo de atuação é chamado de empresa multinacional. (BARTLETT;
GHOSHAL, 2002).
Por outro lado, outras empresas desenvolvem operações internacionais que estão
direcionadas pela necessidade de eficiência global, e são muito mais centralizadas na
definição da estratégia e nas decisões operacionais também. (Bartlett; Ghoshal, 2002). Elas
tratam o mercado mundial como único, são chamadas empresas globais. Produtos e
estratégias são desenvolvidos para atender um grande mercado mundial e não mercados
específicos nos países onde atua. A estratégia do terceiro grupo de empresas baseia-se
principalmente na transferência e adaptação do conhecimento e experiência da matriz para os
mercados internacionais. A matriz detém uma influência e controle das operações
93
internacionais, porém bem menos do que nas empresas globais. As unidades de cada país
podem adaptar produtos e idéias originais na matriz, porém neste caso com menos autonomia
do que as subsidiárias de empresas multinacionais. As dimensões internacionais estão se
tornando cada vez mais importantes na administração de um negócio nas economias e
mercados mundiais interconectadas de hoje. Por isso, as questões internacionais na
administração de empresas são hoje de importância decisiva. Isto significa que as questões
internacionais de contabilidade, marketing, finanças, produções / operações, administração de
recursos humanos e, é claro de sistemas de informação e tecnologia da informação também
são muito importantes para o sucesso dos negócios.
O estudo feito por Bartlett; Ghoshal (2002) identificou que os modelos de
internacionalização acima apresentam fortes sinais de esgotamento para atender a tendência
de globalização. Forças externas demandadas pelo ambiente de atuação das empresas estão
mudando drasticamente a estratégia de atuação das empresas devido à amplitude de negócios
e dimensões geográficas. Os modelos de internacionalização tradicionais de empresas
multinacional, global e internacional não estão atendendo as novas exigências. Identificamos
um novo modelo para gerenciar as operações mundiais de uma empresa que seja realmente
efetivo em negócios de alta competitividade, flexível e adaptável às mudanças do ambiente de
negócios hoje e no futuro”.
A conclusão de Bartlett; Ghoshal (2002) é a existência de um novo modelo de
internacionalização caracterizada pela empresa transnacional (Figura 3.2), que apresenta os
seguintes desafios:
• A demanda atual é por integração global, diferenciação local e capacidade de inovação
a nível mundial. Para competir efetivamente, a empresa tem que desenvolver
competitividade global, ter a flexibilidade da empresa multinacional e capacidade de
aprendizagem no mundo todo, ou seja, a empresa transnacional necessita desenvolver
as três competências simultaneamente;
• O desenvolvimento destas competências estratégicas múltiplas é um grande desafio
organizacional, o que exige um grande esforço de toda a organização para se adaptar
ao novo modelo organizacional;
• A mudança para este novo modelo organizacional não é facilmente implementada e é
difícil de gerenciar. A transição de uma postura de empresa multinacional, global ou
94
internacional para transnacional exige muita atenção e esforço da alta administração.
O grande desafio é construir uma organização auto-adaptável e de aprendizagem
contínua o que exige uma série de etapas para ser alcançado.
Figura 3.2 - Características da empresa transnacional
Características
Organizacionais Multinacional Global Internacional Transnacional
Grau de autonomia e distribuição de recursos e ativos em cada país.
Descentralizada e auto-suficiente em cada país.
Centralizada e escala a nível global.
Competências-chaves são centralizadas e determinadas e outros são descentralizados.
Recursos e ativos dispersos, interdependentes e especializados.
Papel das operações internacionais.
Conhecimento e exploração de oportunidades locais.
Implementar as estratégias da matriz.
Adaptar e utilizar as competências da matriz.
Contribuições diferenciadas de cada país e integrar as operações mundiais
Desenvolvimento e disseminação do conhecimento organizacional.
Conhecimento desenvolvido e mantido em nível de país.
Conhecimento desenvolvido e mantido na matriz.
Conhecimento desenvolvido na matriz e transferido para as operações internacionais
Conhecimento desenvolvido em conjunto pela matriz e operações internacionais e totalmente compartilhado a nível mundial.
Fonte: BARTLETT; GHOSHAL (2002).
Bartlett; Ghoshal (2002) ressaltam que as principais forças apresentadas pela empresa
transnacional também são as fontes de seus principais problemas. A configuração e
disponibilidade de recursos e ativos especializados distribuídos em diversos países, à
diversidade das responsabilidades e funções organizacionais, além da multiplicidade de
processos de inovação e aprendizagem contínua podem levar a uma fragmentação e
desperdício de recursos. Para a empresa transnacional alcançar seus objetivos, a palavra chave
é sinergia, para alcançar os níveis de integração, padronização e compartilhamento
necessários. Na Figura 3.3 a seguir são apresentados alguns dos desafios gerenciais para
desenvolver a empresa transnacional.
95
Figura 3.3 – Desafios no desenvolvimento e gerenciamento da empresa transnacional Capacidade Estratégica Características Organizacionais Perfil da Alta Administração Ser Competitiva Globalmente
Ativos e recursos dispersos e interdependentes
Maximizar a sinergia de capacidades e perspectivas diferenciadas
Flexibilidade Multinacional
Funções especializadas e diferenciadas das subsidiárias
A capacidade de desenvolver processos globais e flexíveis
Conhecimento Corporativo Mundial
Desenvolvimento integrado e compartilhamento de conhecimento em todas as operações da empresa no mundo
Construir a visão compartilhada e comprometimento individual
Fonte: BARTLETT. GHOSHAL (2002).
A empresa que possui uma estratégia transnacional coordena um grande número de
operações nacionais à medida que preserva sua capacidade de responder às preferências e
interesses nacionais de cada mercado nos diversos países em que atua, conforme Figura 3.4.
As subsidiárias em cada país são vistas não como simples implementadoras das estratégias
desenvolvidas de forma centralizada, mas sim como fontes importantes de idéias, habilidades,
capacidades e conhecimento que pode gerar benefícios para a empresa como um todo. É
bastante comum na estratégia transnacional a empresa coordenar desenvolvimento de produto,
campanhas de marketing e toda estratégia competitiva das várias subsidiárias
interdependentes. Com a estrutura organizacional integrada em rede, a alta administração e a
gerência sênior são responsáveis pela coordenação do desenvolvimento de objetivos
estratégicos, políticas operacionais, logísticas entre as divisões e também o fluxo de
informação entre as divisões e a matriz. As empresas globais face ao crescimento da
necessidade de coordenação e integração a nível mundial de suas várias atividades e
operações internas da sua cadeia de valor (tais como operações e logística sem limite), bem
como das atividades externas visando atender diferenças dos vários mercados e agilidade de
resposta das diferentes demandas (tais como: marketing, vendas, serviços), apresentam uma
grande dependência de soluções de TI do quanto a estratégia de TI está alinhada e integrada
com a estratégia de negócio.
96
Figura 3.4 – Estratégia transnacional com estrutura organizacional integrada em rede.
Fonte: BRADLEY; HAUSMAN; NOLAN (1993)
Luftamn (1996) classifica as empresas globalizadas em: exportador global, empresa
multinacional, empresa multi-local e empresa global. A Figura 3.5 apresenta as principais
diferenças de características segundo o autor.
Distribuição de capacidades,
recursos, e decisão de realização.
Controles complexos; Alta habilidade de coordenação, coordenação estratégica, coordenação estratégica da decisão do processo.
HQ
Fluxo pesado: Materiais, pessoas,
informação, e tecnologia.
97
Figura 3.5 – Características de negócios de exportação global, multinacional, multilocal e global
Fonte: LUFTMAN, 1996
O Desafio de ser uma Empresa Global
A necessidade de melhor entendimento das oportunidades de negócios globais
motivou o estudo realizado por Richard Nolan apud Bradley; Hausman; Nolan (1993). Este
estudo, que envolveu trinta grandes empresas de quatro continentes, oito das quais entre as
quatro maiores do mundo em seu segmento de indústria. O resultado do estudo foi resumido
em três conclusões. A primeira conclusão é que este processo de globalização das empresas
não é apenas modismo. As dez empresas, embora aspirando tornarem-se globais, cada uma
estava trabalhando fortemente para definir o que significa ‘ser global’. A seguir os principais
direcionadores do que as empresas identificaram o que era uma empresa global:
• As barreiras comerciais estão sendo eliminadas, redesenhando aspectos de logística
e suprimento dos negócios.
Características Exportador
Global Multinacional Multilocal Global
Produtos e serviços
Valor de atividades em
cadeia
Bases de competição
Organização
Consumidores
Homogêneo
Aumento da concentração no
país
Economia de escala na produção
Território nacional
Consumidores buscam o mesmo tratamento global
ou local
Homogêneo, algumas
customizações
Distribuição mas com maior controle
do país
Inovações compartilhadas fora
dos limites H.Q.
H.Q. controle de companhias
nacionais
Suporte para customização locais e vendas nacionais
de companhias globais com
dificuldade de customização
Customização, algumas
homogeneizações
Aumento da duplicação em
cada país
Responsabilização local
Forte organização nacional, H.Q. representantes prioritários no
papel financeiro
Foco na customização
local, customização
global apenas com grande dificuldade
Arquitetura Flexível permitindo
customização em massa
Fortemente interligada e
distribuída em todo o mundo.
Economias de escala
de produção e conhecimento com foco no cliente/baixo custo
Decisões tomadas através de centros de
competência
Suporte aos clientes locais e globais
98
• Avanços tecnológicos estão possibilitando o surgimento de redes mundiais de
comunicação de dados, voz e imagem.
• Acordos comerciais entre países e blocos econômicos e alianças estão crescendo
bastante.
• Clientes corporativos estão se tornando globais e esperam fornecedores capazes de
atender suas demandas de produto e serviços em qualquer lugar do mundo.
• A expectativa dos clientes para respostas cada vez mais rápidas às suas
necessidades está exigindo uma melhor coordenação das atitudes em todo o
mundo.
• Existe uma ênfase crescente em customização de produtos para atender
necessidades de mercados locais.
• Clientes aumentam a expectativa que as empresa desenvolvam produtos ou
serviços cada vez mais com valor agregado.
• A competição por si própria está se tornando global.
Uma empresa avaliada sugeriu que existe a necessidade de diminuição dos tempos de
entrega e que uma estratégia global deve ter por finalidade eliminar os aspectos negativos de
tempo e distância. O consenso das empresas é: a empresa global é dirigida por uma estratégia
global que a capacita planejar e tratar todas as suas atividades num contexto de sistema
mundial, e, portanto, atende seus clientes globais com excelência, conforme apresentado na
Figura 3.6.
99
Figura 3.6 – Definição de empresa global.
Fonte: BRADLEY; HAUSMAN; NOLAN (1993).
Também foi consenso entre as empresas analisadas, que globalização é um conceito de
negócio envolvendo uma estratégia global que capacita à empresa ter um plano mundial para
produtos, marketing, manufatura, logística e pesquisa e desenvolvimento. Uma empresa
global tem pouca ou não tem fronteiras e empreende atividades de negócios de missão crítica
onde ela faça maior sentido (por exemplo, atividades de P&D serão feitas em qualquer lugar
onde estejam localizados fisicamente os talentos da empresa). Outro conceito obtido, é que
uma empresa global tem que possuir um sistema de entrega que seja bastante sensível às
necessidades de clientes locais e seja capaz de suportar clientes locais nos diversos mercados
que atuam com o mesmo nível de excelência. Uma empresa global dissemina um conjunto de
valores, princípios e sistemas de negócios adequando-os a todos os locais de presença onde a
empresa tem negócios. Ser global requer um alto grau de diversidade cultural. Por último,
existiu também o consenso que uma empresa global aprende a contrabalançar quando
necessita enfatizar a própria visão e o planejamento como um sistema global e quando
necessita ter alta sensibilidade para atendimento dos requerimentos locais. A capacidade da
organização tem que ser efetivamente gerenciada para garantir que os requerimentos locais
estão sendo atendidos apropriadamente, enquanto simultaneamente mantêm a integridade sem
comprometimento dos aspectos-chaves do sistema global integrado da empresa. Este
equilíbrio é um dos pontos fortes de ser global. Isto não significa apenas equilíbrio nas
atividades de operação, e sim distribuir e redistribuir a capacidade e a competência por toda a
empresa. O conceito de ser uma empresa global é de longe muito mais fácil de ser descrito do
Ter habilidade de execução global
A empresa global:
• Ter uma estratégia global • Tratar todas as atividades num contexto de sistema global • Atender clientes globais com excelência
• Ter um sistema de entrega local acordo com as necessidades dos clientes locais
• Atender clientes locais com excelência
100
que implementado. É uma transformação organizacional que leva vários anos para ser efetiva,
orientada pela visão de ser atingido um estado totalmente diferente que o estado atual onde a
empresa se encontra, e envolve mudanças simultâneas em praticamente todos os aspectos e
atividades do negócio.
Os diversos autores nomeiam as empresas e suas características de globalização de
forma diferente. No escopo deste estudo será chamada de Empresa Global aquela empresa
que apresenta o maior nível de globalização e por conseguinte exige uma eficácia maior da
estratégia de TI em termos de flexibilidade, padronização, centralização, descentralização,
abrangência e alcance da infra-estrutura de TI.
3.3 ADMINISTRAÇÃO GLOBALIZADA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A empresa global depende muito de seus sistemas de informação e tecnologias da
informação adequadas para ajudá-la a integrar suas atividades globalizadas de negócios. Em
lugar de possuir organizações de TI independente em suas filiais, ou mesmo uma operação de
TI rigidamente centralizada dirigida a partir de uma matriz, uma empresa global procura
desenvolver mundialmente uma arquitetura integrada e colaborativa de hardware, software e
telecomunicações para sua plataforma de TI. Sistemas de Informação devidamente projetados
e administrados, utilizando tecnologias da informação apropriadas, são ingredientes chave nos
negócios internacionais. A tecnologia da informação fornece recursos vitais de informação
necessários para apoiar os negócios em mercados globalizados. Conforme o modelo de
atuação internacional adotado (multinacional, global, internacional) varia consideravelmente
o grau de necessidade empresarial existente para a tecnologia da informação globalizada. Um
questionamento importante a ser feito é se a empresa necessita utilizar TI para apoiar as suas
operações internacionais.
101
Para competir efetivamente no mercado doméstico ou amplamente a nível mundial,
conforme Brandley; Hausman; Nolan (1993), as empresas tem que expandir bastante a
coordenação de suas atividades em termos globais. A coordenação e sinergia de uma rede
complexa de unidades distintas, organizacionalmente e geograficamente, distribuídas em todo
o mundo, torna-se a principal fonte de geração de vantagem competitiva. As estratégias
globais de hoje envolvem freqüentemente a cooperação e colaboração com parcerias de
negócios bem entre as subsidiárias da própria empresa.
As atividades da cadeia de valor de uma empresa global são influenciadas por duas
forças do ambiente: a diferenciação nacional (ou seja, diferenciação individual necessária de
cada mercado nos países que a empresa atua), e a integração global (significa a coordenação
de múltiplas atividades em diferentes países). Os benefícios associados com a globalização
das empresas derivam não somente das políticas e práticas de cada país, mas também na
forma que as atividades da cadeia de valor de uma empresa global são executadas pelos
sistemas mundiais disponibilizados pela organização.
A tendência de globalização demanda a avaliação das habilidades necessárias para
participar efetivamente da mudança dos mercados ao redor do mundo. Incentivadas pelas
iniciativas de globalização, muitas empresas estão utilizando novas tecnologias e sistemas de
informação para adequar seus sistemas de coordenação e controle, processos operacionais e
gerenciamento e processos organizacionais. O que está faltando em muitas empresas globais é
uma estratégia clara de alinhamento da arquitetura global de TI com a evolução das suas
estratégias globais de negócios. O desafio de muitas empresas globais não é encontrar a
estrutura organizacional que melhor se adapte à sua estratégia global e sim desenvolver e
gerenciar processos de tomada de decisão que podem atender apropriadamente as múltiplas
demandas do ambiente, considerando as necessidades e as diferenças de cada mercado dos
diversos países de atuação da empresa.
Com a evolução das estratégias globais de empresa multinacional para uma empresa
transnacional, a tomada de decisão não está mais concentrada na matriz. A empresa global de
hoje tem que ser capaz de transferir a informação necessária aos diversos locais da rede de
operações integrada. As empresas européias começaram a vislumbrar a força e a simplicidade
que os sistemas centralizados proporcionam no gerenciamento das suas subsidiárias.
102
Bradley; Hausman; Nolan (1993), apresentam as infra-estruturas organizacionais vitais
para a construção de organizações globais extremamente flexíveis.
a) Infra-estrutura de inteligência organizacional e competências essenciais.
Hamel; Prahalad (1995) introduziram o conceito de ‘competências essenciais’ que
‘coordenam as diversas habilidades de produção e integra as diversas tecnologias em
operação’. As competências essenciais e a inteligência organizacional são as bases da
vantagem competitiva das empresas. As competências essenciais são o que a empresa
faz melhor do que qualquer dos seus competidores para alcançar a viabilidade e a
lucratividade do negócio. A empresa tem que ter foco em suas competências
essenciais, nortear seu desenvolvimento e inovação contínua para obtenção de
desempenho cada vez melhor.
A alta administração é responsável pela identificação e disseminação das
competências essenciais da organização e assegurar que as habilidades e os processos
no qual eles estão baseados são continuamente desenvolvidos e renovados.
A TI contribui com o desenvolvimento das competências essenciais e seus
conhecimentos associados de diversas formas. Tais como, banco de dados
relacionados, estação de trabalho multimídia, rede global de comunicação, que
auxiliam na disseminação e evolução dos mesmos.
b) Modelo de Compartilhamento e base de dados de conhecimento.
Competência essencial, tal como aprendizado coletivo baseado em compartilhamento
e conhecimento. De acordo com Bartlett; Ghoshal (2002), ‘agrupar desenvolvimento e
compartilhamento do conhecimento em termos mundiais’ é uma das características-
chave das empresas globais. A Alta Administração tem que assegurar que existem os
mecanismos para capturar e tornar o conhecimento organizacional desenvolvido
disponível nas diversas unidades em diversas partes do mundo de uma empresa global.
c) Infra-estrutura de recursos humanos e estrutura organizacional
O conhecimento e a aprendizagem que formam a base da vantagem competitiva da
empresa são na realidade geradas e estão inseridas em cada indivíduo da empresa. O
direcionamento para o desenvolvimento do capital humano através do recrutamento,
ambientação e treinamento é uma responsabilidade da alta administração.
103
d) Modelo de execução de projetos e formação de times
As delimitações da estrutura organizacional existem principalmente para organizar
seus recursos humanos. O organograma e a distribuição dos recursos humanos
definem a hierarquia funcional da empresa. As pessoas precisam saber como localizar
os recursos, ter acesso ao organograma da corporação de modo a identificar as
habilidades e as experiências que estão distribuídas nas áreas.
e) Modelo de monitoração de performance
A Alta Administração é responsável pela definição das medidas de
performance para avaliar o quão efetivamente as pessoas, funções, divisões e
processos estão sendo utilizados. Estas medidas são igualmente necessárias para
aqueles que utilizam estes recursos. As medidas de performance tais como qualidade,
satisfação do cliente, inovação, desenvolvimento do capital humano e market share
estão se tornando tão comuns quanto as medidas tradicionais de performance
financeira. A tecnologia da informação, principalmente, na forma de sistema de
informações executivas que combinam dados coletados internamente e também de
fontes externas, apresenta um papel cada vez mais vital no gerenciamento de
performance.
f) Modelo de alocação de recursos
Os recursos financeiros e outros têm que ser alocado a indivíduos, projetos, funções,
divisões e unidades e aos diversos negócios. É responsabilidade da Alta Administração
definir o orçamento anual, o orçamento de investimento e o sistema de remuneração.
A responsabilidade da Alta Administração é definir as diretivas, critérios e processos
que delimitam as tomadas de decisão de alocação de recursos nos diversos níveis. A
tecnologia da informação é utilizada para obtenção e análise das informações relativas
às alocações de recursos e manter a contabilização de recursos alocados em como os
níveis de inventário existentes.
g) Arquitetura de tecnologia da informação e comunicação
A arquitetura de TI e comunicação suportam todas as aplicações de TI que são
utilizadas nos outros seis componentes da infra-estrutura organizacional.
A Alta Administração é responsável pela definição das diretrizes para selecionar os
recursos de TI (hardware, software, sistemas de informação) que são úteis para a
104
empresa, determinar sua localização e gerenciamento, bem como sua adequação a
estratégia de negócios e desenho organizacional da empresa.
Uma função crítica da Alta Administração é intervir quando padrões ineficientes de
tomada de decisão são detectados, e implementar ações corretivas, que pode envolver
desde alterações da infra-estrutura organizacional ou realinhamento do trabalhador do
conhecimento (em alguns casos com demissão, quando a situação exigir).
3.4 O IMPACTO DA TI NO PROCESSO DE GLOBALIZAÇÃO DAS EMPRESAS
Conforme Bradley; Hausman; Nolan (1993) nos últimos anos o mundo industrializado
vem enfrentando a transição de uma economia industrial para uma economia de informação, e
nas próximas décadas, a informação, mais do que terra ou capital, será a força matriz na
criação de riquezas e prosperidade. Porém, existe uma grande diferença entre Revolução
Industrial e a Revolução da Informação. A Revolução Industrial do século passado foi
orientada por mudanças de economia para produção e nos transportes. Embora a Tecnologia
da Informação também gere mudanças nestes mesmos processos, as principais mudanças da
Revolução da Informação não estão orientadas às mudanças de produção, mas a mudanças ao
nível de coordenação. Quando pessoas trabalham juntas, elas têm que se comunicar, tomar
decisões e alocar recursos. Eles têm que se preparar para ter as coisas certas, nos lugares
certos e nos momentos certos. Eles têm que decidir o que fazer e quem fará cada parte para
completar o todo. Estas atividades de coordenação são realizadas por gerentes, assessores,
vendedores, engenheiros, compradores, contadores, e, de alguma forma, por qualquer um que
executar algum trabalho, ou seja, na Revolução Industrial, as empresas que triunfaram foram
aquelas que obtiveram vantagens na aplicação da produção em massa e nas tecnologias de
transporte. Na Revolução da Informação, as empresa que se beneficiarão mais serão aquelas
que souberem tirar vantagem das novas tecnologias de coordenação para melhor integrar o
trabalho das pessoas dentro das organizações e interligar empresas mais eficientemente uma a
outra. Numa economia de informação, a concorrência entre as organizações baseia-se em sua
capacidade de adquirir, tratar, interpretar e utilizar a informação de forma eficaz. As
organizações que liderarem essa competição serão as grandes vencedoras do futuro, enquanto
as que não fizerem serão facilmente vencidas por suas concorrentes.
Por sua vez as organizações globais buscam suporte na inovação da tecnologia da
informação para ampliar e maximizar as suas competências que são fortemente impactadas
105
pelas mudanças estratégicas e organizacionais à medida que a empresa amplia sua atuação no
mundo. A globalização das empresas está ocorrendo em diversos segmentos de indústrias em
função principalmente de aumentar a demanda de produtos globais. Atender as necessidades e
exigências de clientes globais; obter economia de escala seja na utilização de pesquisa
tecnológica, no desenvolvimento de produtos e na fabricação; identificar oportunidades de
ganhos em fatores de custos (custo de mão-de-obra e matéria-prima diferenciada nos diversos
países). A globalização e a tecnologia da informação têm gerado grandes modificações em
diversos segmentos de indústrias, tanto nas estratégias de competição das empresas em cada
segmento, como também, na estrutura organizacional necessária para suportar novas
estratégias de atuação das empresas. Esta influência pode ver ilustrada na Figura 3.8
(Bradley;Hausman;Nolan,1993). Para os autores, as empresas que estão focadas na
globalização de seus mercados, produtos e serviços vislumbram na tecnologia da informação
oportunidades de maximizar e fortalecer a sua atuação global utilizando várias soluções da
inovação tecnológica. As redes de telecomunicações permitem as empresas atuarem em
diversos países com estruturas de organização e sistemas de controle adequado ao seu modelo
de negócios. É possível enviar informações para qualquer parte da empresa de forma bastante
ágil. A Tecnologia da Informação possibilita que cada parte da empresa troque experiências e
soluções com qualquer outra parte da organização. Além disso, as empresas globais podem se
conectar diretamente com seus clientes, fornecedores e parceiros de negócios em qualquer
lugar no mundo.
Figura 3.7 - Efeitos dos direcionadores de mudança
Fonte: BRADLEY; HAUSMAN; NOLAN (199 3).
A Tecnologia da Informação amplia a capacidade das empresas de atuar em mercados
globais, às vezes, de maneira até mais agressiva do que concorrentes locais, maximizando as
competências e os diferenciais competitivos que a empresa possui e direcionando-os para
Direcionadores de mudança
Ambiente + Competitivo
Resposta às exigências do mercado
Implementação
Globalização
Tecnologia da Informação
(Inovação Tecnológica)
Novos Modelos de
Indústria
Estratégia
Estruturas Organizacionais
106
atender as necessidades de agilidade de atuação em mercados locais. As empresas podem
também explorar nichos de mercados domésticos que não suportam a implantação de
estrutura local de fabricação, porém, podem ser atendidos por uma estrutura fabril global com
ganhos em escala. A inteligência de negócios da empresa, distribuída em diversos países
podem ser virtualmente colocadas para atuar em conjunto para atender necessidades de
mercado e produtos específicos. A Internet pode ser entendida como a maior rede de
computadores do mundo que disponibiliza informações globais diversas. Ela tem-se mostrado
como um excelente meio de divulgação e de marketing quando adequada aos objetivos da
empresa e focada no cliente. As ferramentas da Internet facilitam a divulgação da informação,
seja de forma interna (Intranet), seja de forma externa (Extranet). As ferramentas, tais como o
correio eletrônico, grupo de usuários, listas de serviços, conversa on-line, permitem aos seus
usuários a utilização de vários serviços para fins de divulgação e marketing. Como exemplo
dessas facilidades pode-se citar os serviços de envio, divulgação e recebimentos de
mensagens eletrônicas, armazenamento de dados, transmissão de arquivos, discussão de
temas, conexão entre computadores e suas bases de dados e disseminação de informações
(Bradley; Hausman;Nolan,1993).
As empresas podem preparar suas informações institucionais, informações sobre
produtos específicos e ainda sobre atividades, valores, posicionamentos e disponibilizá-las na
Web ou World Wide Web (www) por meio de sites ou páginas (homepages), utilizando-se de
diversos recursos visuais, imagens, som, vídeos e textos. Com esses recursos de multimídia e
interativos, as informações empresariais mostram-se mais atrativas ao cliente. A Internet
também pode facilitar a comunicação das pessoas e das informações empresariais, rompendo
distâncias e diminuindo o tempo de transmissão das informações, principalmente de empresas
que possuem diversas localidades fisicamente distantes. Por meio dos recursos da Internet, os
gestores das empresas poderão trabalhar nas informações empresariais mesmo distantes do
local de trabalho facilitando posteriormente a divulgação das mesmas (O’Brien, 2003).
Segundo Bradley; Hausman; Nolan (1993), o impacto da tecnologia da informação no
atendimento as necessidades do processo de globalização da empresa pode ser avaliado
através das questões a seguir:
• Como a tecnologia da informação está evoluindo?
107
• Como o nosso segmento de indústria está sendo afetado pelas mudanças da
tecnologia da informação?
• Como as empresas concorrentes estão respondendo as ameaças e oportunidades da
inovação tecnológica?
• Como as empresas estão utilizando a TI para ampliar o nível de cooperação da sua
cadeia de negócios?
• Como estão sendo coordenadas as diversas atividades nas diversas localidades de
atuação da empresa e nos diversos idiomas dos países onde a empresa atua?
• Como a tecnologia da informação e as telecomunicações estão viabilizando as
transformações organizacionais de forma a maximizarmos diferenciais
competitivos no processo de globalização?
De acordo com Bartlett; Ghoshal (2002) e Bradley; Hausman; Nolan (1993), a
expansão do processo de globalização das empresas conduz a novas estratégias que precisam
ser absorvidas integralmente pela empresa, uma vez que estas mudanças geram impactos nas
práticas gerenciais e nas estruturas organizacionais das empresas globais. A tecnologia da
informação pode exercer um papel estratégico de viabilizadora de novos desafios gerenciais,
tais como:
• Coordenação: Para competir efetivamente, seja no mercado interno ou no mercado
global, as empresas necessitam de coordenação de habilidades e diferenciais
competitivos no gerenciamento da sua cadeia de negócios, no relacionamento com
clientes e fornecedores, assim como no relacionamento com o governo, nos diversos
países onde atua.
• Prazo de Entrega: Para atendimento ágil das necessidades do mercado através da
inovação ou desenvolvimento de produtos exige-se bastante cooperação e
envolvimento de diversas áreas e locais geograficamente dispersos da empresa.
• Aprendizagem Organizacional e retenção de talentos: Estes são dois desafios do
gerenciamento de empresas globais. Atrair talentos externos e manter os seus talentos
(sejam pessoas, habilidades, competências chaves e diferenciais competitivos).
Extraído de O’Brien (2003) a afirmação: “A TI tornou-se uma necessidade estratégica.
Acredite nela, use-a ou torne-se um rodapé na história”. Assim diz James Champy, um dos
fundadores da revolução da reengenharia de negócios dos anos 90. Dessa forma é importante
108
que você veja os sistemas de informação como algo mais do que um conjunto de tecnologias
que apóiam a colaboração entre grupos de trabalho e empresas, as operações eficientes das
empresas ou a tomada de decisões eficazes. A tecnologia da informação pode alterar o modo
como as empresas competem. Por isso, você deve encarar os sistemas de informação
estrategicamente, ou seja, como redes competitivas vitais, como meio de renovação
organizacional e como investimento necessário em tecnologia que ajuda a empresa a alcançar
seus objetivos estratégicos. Como um usuário gerencial poderia pensar em estratégias
competitivas? Como as estratégias competitivas podem ser aplicadas no uso de sistemas de
informação por uma organização?
3.5 CONSIDERAÇÕES GERAIS
Para Spohr; Sauvé (2003), o uso da tecnologia da informação para a globalização e a
reengenharia de processos empresariais muitas vezes resulta no desenvolvimento de sistemas
de informação ou soluções de tecnologia que ajudam a empresa a obter uma vantagem
competitiva no mercado. Esses sistemas de informação estratégicos utilizam a tecnologia da
informação para desenvolver produtos, serviços, processos e capacidade que conferem a uma
empresa uma vantagem estratégica sobre as forças competitivas que ela enfrenta em seu ramo
de atividades e nos diversos mercados que atua. Essas forças não incluem apenas os
concorrentes de uma empresa, mas também seus clientes e fornecedores, os potenciais
concorrentes novos e as empresas que oferecem substitutos para seus produtos e serviços. A
tecnologia da informação pode desempenhar um papel maior na implantação de estratégias
competitivas. Este papel pode incluir:
• Estratégias de custo: Usar a tecnologia da informação para ajudá-lo a se tornar um
produtor de baixo custo, reduzir os custos de seus clientes ou fornecedores, ou
aumentar os custos que seus concorrentes devem arcar para permanecer aos
negócios.
• Estratégias de diferenciação: Desenvolver modos de usar a tecnologia da
informação para diferenciar os produtos ou serviços de sua empresa dos de seus
concorrentes para que seus clientes percebam seus produtos ou serviços como
sendo dotados de características ou benefícios exclusivos.
• Estratégias de inovação: Introduzir produtos ou serviços exclusivos que incluam
componentes de TI; ou utilizar a TI para fazer mudanças radicais em seus
109
processos empresariais, que provoquem mudanças fundamentais no modo de
realizar negócios em seu ramo de atividade. Possibilitar que os clientes utilizem a
Internet, por exemplo, para desenharem e configurarem pessoalmente produtos ou
serviços sob medida. Ou utilizar intranets para melhorar drasticamente a
velocidade e a facilidade de colaboração entre equipes interfuncionais de
desenvolvimento de produto.
De acordo com Buuron (2002), a TI é um dos fatores de diferenciação para alcançar o
sucesso da empresa viabilizando a estratégia. Comparando as outras invenções do passado,
tais como, máquina a vapor, eletricidade, trens, carros, telefone, etc., a TI trouxe velocidade –
em termos de processamento de dados e fornecimento de informação – como um fator de
diferenciação da sociedade. É esta característica da TI que devemos ter foco em explorar. As
organizações que utilizam a TI com sucesso, projetam sua Arquitetura de TI e seus Sistemas
de Informação de modo diferenciado, pois focam a aplicação da TI para aumentar
drasticamente a performance dos processos de negócios. Nos tempos atuais, em adição a
propriedade da velocidade, a TI combinada com outras tecnologias, tais como
telecomunicações, incluindo a Internet, acrescentou a propriedade da conectividade.
Conectividade em termos de sistemas, organizações e pessoas, conectadas por meio da
tecnologia da informação. Estas duas propriedades diferenciadoras da TI, velocidade e
conectividade, são os ativos chaves da TI como recurso tecnológico, que tem a capacidade –
se utilizada de forma inteligente – mudar radicalmente processos de negócios e bem como as
forças de competição da empresa. A TI tem evoluído para além do papel de mera infra-
estrutura de suporte à estratégia empresarial. Em muitas e muitas indústrias hoje, a TI se
confunde com a estratégia do negócio.
4 GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A Gestão de Tecnologia da Informação e não da informação tem polarizado a atenção
das organizações, talvez por elas, erradamente, acreditarem que a mera aquisição e gestão da
TI é o esforço suficiente para a obtenção das vantagens que estas potencializam. Para Amaral;
Varajão (2000), a gestão da informação, ou a gestão do sistema responsável pela sua
operacionalização (SI), não tem se beneficiado do mesmo crescendo de interesse e
reconhecimento por parte da grande maioria das organizações. É, assim, comum que a
concepção e o planejamento do desenvolvimento do SI seja uma conseqüência natural da
gestão de outros recursos (como, por exemplo, o financeiro) ou o resultado marginal de
projetos de reorganização administrativa. Contudo, a informação, como qualquer outro dos
recursos vitais, deve ser gerida pelo que deve constituir o cerne de uma área funcional de
gestão da organização a que comumente se chama de Gestão da Informação. O principal
objetivo dessa função é o de manter uma visão global dos dados da organização, de modo a
satisfazer as suas necessidades de informação, possibilitando o cumprimento da missão que
justifica a sua existência. A satisfação dessas necessidades passa essencialmente pela
determinação de quais, onde e quando devem os dados estar presente na vida da organização.
A aceitação de que a informação possa ser gerida da mesma forma que os restantes recursos
da organização é, ainda, um assunto polêmico. Enquanto recurso, e à semelhança de outros
bens econômicos, a informação deve ser gerida, sendo até proposto por alguns autores que
seja considerado um bem de inventário. Contudo, diferenças da “informação” em relação a
outros recursos dificultam ou impossibilitam a sua categorização em termos econômicos.
Estas dificuldades motivam as organizações, em alternativa à gestão da informação, a
direcionar os seus esforços de gestão sobre a TI, por encontrarem aí maior aplicabilidade dos
seus modelos tradicionais (Amaral; Varajão, 2000).
A administração de recursos de informação (GSI) é um conceito gerencial de sistemas
de informação que estrutura a administração e a missão da função de sistemas de informação
em cinco dimensões principais como apresentado na Figura 4.1 (O’Brien, 2003).
111
Figura 4.1 – Modelo referencial de administração de recursos de informação
Fonte: O’BRIEN (2003).
• Administração Estratégica – A tecnologia da informação deve ser administrada
para contribuir com os objetivos estratégicos e vantagens competitivas da empresa,
não apenas para a eficiência operacional ou o apoio à decisão.
• Administração Operacional – A tecnologia da informação e os sistemas de
informação organizacionais podem ser administrados por estruturas
organizacionais funcionais e baseadas em processos e por técnicas gerenciais
comumente utilizadas em todas as outras unidades da empresa.
• Administração de Recursos – Dados e informações, hardware e software, redes de
telecomunicações e pessoal de sistemas de informação são recursos
organizacionais decisivos que devem ser administrados como os demais recursos
da empresa.
• Administração da Tecnologia – Todas as tecnologias que processam, armazenam e
comunicam dados e informações, por toda a empresa devem ser
administradas como sistemas integrados de recursos organizacionais.
• Administração Distribuída – Administrar o uso da tecnologia da informação e dos
recursos de sistemas de informação nas unidades de negócios ou grupos de
trabalho é uma responsabilidade chave de seus respectivos gerentes, seja qual for a
sua função ou nível na organização.
Na visão de Amaral; Varajão (2000), é importante a definição do domínio da Gestão
de Sistemas de Informação (GSI), por ser nele que se propõe enquadrar o Planejamento de
Sistemas de Informação. Para esta definição considera-se o estudo do SI segundo as três
perspectivas envolvidas na GSI (Figura 4.2), que vão permitir identificar todos os objetivos da
Administração de Recursos de
Informação
Administração Estratégica
Administração Operacional
Administração de Recursos
Administração da Tecnologia
Administração Distribuída
112
Gestão. A primeira dessas perspectivas é a da sua “Utilização”, onde o objetivo principal é a
satisfação dos usuários, vital para o sucesso do SI nas organizações. Os usuários são aqui
entendidos como os elementos de qualquer área funcional da organização, que não são
profissionais do desenvolvimento e manutenção de sistemas (no desempenho deste papel), e
que utilizam aplicações ou serviços ou ainda desenvolvam soluções locais suportadas por TI,
a utilização do SI, neste contexto, ocorre pela utilização de aplicações e serviços. A segunda
perspectiva é a do seu “Desenvolvimento e manutenção”, onde se enquadram todas as
atividades correntes de gestão de recursos necessários à construção, utilização e manutenção
do SI. Além da própria aquisição da TI, inclui o desenvolvimento e manutenção de aplicações
e de serviços na organização. Finalmente, a terceira perspectiva é a do seu “Planejamento”,
onde se pretendem identificar políticas, definir objetivos e construir estratégias, planos e
orçamentos, resultantes de uma análise de impactos entre o SI e a própria organização e que
reflitam uma visão global para o SI.
Figura 4.2 - Perspectivas no estudo de SI e GSI
Fonte: AMARAL; VARAJÃO (2000).
Conforme apresentado na Figura 4.3, Amaral; Varajão (2000), resumem os cinco tipos
de objetivos de Gestão num SI:
• Tecnologia da Informação (TI)
(suportes físicos, lógicos e metodológicos da informação)
• Aplicações
(subsistemas de informação suportados por computadores)
• Serviços
Perspectivas no estudo de SI Foco de interesse Processos ou Atividade
Utilização
Desenvolvimento e Manutenção
Planejamento
Satisfação
Gestão operacional da função SI
Concepção global do SI, suportando as influências da
organização no SI e as influências do SI na organização
Utilizar aplicações Utilizar serviços Adquirir tecnologia Desenvolver e manter aplicações Desenvolver e manter serviços Definir políticas Definir objetivos Definir estratégias, planos e orçamentos
Ges
tão
de S
I
113
Atividades ou recursos disponibilizados pela estrutura operacional do SI,
nomeadamente de administração de dados, formação e treinamento,
consultoria, atendimento e suporte, comunicações etc.
• Desenvolvimento de Aplicações e Serviços
Atividades de concepção, desenvolvimento, utilização e manutenção de
aplicações e serviços.
• Arquitetura do SI
Visão global da estrutura e das necessidades em informação e TI da
Organização.
Figura 4.3 – Aspectos importantes do SI
Fonte: AMARAL; VARAJÃO (2000).
Amaral; Varajão (2000) conceituam a Gestão de Sistemas de Informação (GSI), em
três atividades principais: o Planejamento de Sistemas de Informação (PSI), o
Desenvolvimento de Sistemas de Informação (DSI) e Exploração de Sistemas de Informação
(ESI). A Figura 4.4 apresenta a GSI como um processo contínuo e interativo, compreendida
pelas atividades de PETI, DSI e ESI, estas significativamente relacionadas e interdependentes
entre si. Pode-se considerar uma seqüência lógica das atividades, na qual os SI são pensados
(PSI), produzidos (DSI) e finalmente utilizados (ESI). O PSI deverá ser responsável pela
identificação dos sistemas necessários, precedendo o DSI, responsável pelo seu
SISTEMA DE INFORMAÇÃO
ORGANIZAÇÃO
Arquitetura do Sistema de Informação
Desenvolvimentos de Aplicações e Serviços
Tecnologia da Informação
Aplicações Serviços
Influências Abstração
114
desenvolvimento. Caberá a ESI assegurar a sua correta utilização no melhor interesse da
organização. O PSI é o precursor necessário do DSI, dado que permite uma visão de longo
prazo, identificando os SI potenciais e definindo um conjunto de técnicas e políticas de
gestão. O PETI deverá estar integrado e alinhado com o planejamento do negócio, sendo
extremamente importante ter a noção de que o mesmo é uma forma de planejamento de
mudança organizacional, dado que, frequentemente, um novo SI significa uma nova forma de
organização.
Figura 4.4 – Atividades da gestão de sistemas de informação
Fonte: AMARAL; VARAJÃO (2000).
Planejamento de Sistemas de Informação
Exploração de Sistemas de Informação Desenvolvimento de Sistemas de Informação
Operação de
Sistemas
Projetos Especiais
Administração de RH
Administração de TI
E S I
D S I Manutenção
de Sistemas
Implementação de Sistemas
Análise de Sistemas
Concepção de
Sistemas
Constru-ção de
Sistemas
GSI
Análise Estratégica
Definição Estratégica
Implementação Estratégica
PETI
115
Abreu; Abreu (2003) questionam o que vem a ser então uma tecnologia estratégica?
Tecnologias estratégicas são aquelas que mudam os objetivos, produtos, serviços ou relações
ambientais de uma empresa. Estas tecnologias que tem este efeito sobre uma organização,
literalmente mudam a maneira pela qual esta empresa faz negócios. Neste nível, a tecnologia
da informação leva à organização a novos padrões de comportamento, ao invés de
simplesmente dar suporte e sustentação à estrutura existente, aos produtos existentes e/ou aos
procedimentos de negócios existentes. Durante a última década, a relevância da tecnologia da
informação tem crescido bastante. Adquirindo uma importância fundamental para a
alavancagem dos negócios. A tecnologia da informação tem sido considerada como um dos
maiores fatores responsáveis pelo sucesso das empresas, seja no nível de sobrevivência ou na
obtenção de maior competitividade nas respectivas indústrias. Novos tipos de negócios e
papéis profissionais têm surgido, com base nestas redes eletrônicas de comunicações. A
implementação e o uso correto de uma moderna tecnologia da informação melhorarão a
competência global da empresa, principalmente nas suas áreas fins. Entretanto, o uso
incorreto da informação, ou o trabalho com informação não adequadamente organizada, em
vez de ajudar, irá prejudicar a empresa. O gerenciamento nesta Era da Informação:
• Demanda um alto nível de ‘expertise’ focado para o desenvolvimento de
estratégias, planejamento de longo prazo e controle gerencial / de negócios.
• Requer que gerentes de sucesso tenham uma habilidade acentuada no
gerenciamento de recursos e pessoas.
• Estabelece como necessário para o sucesso no gerenciamento da tecnologia da
informação, a habilidade para desenvolver / definir direções estratégicas para o uso
da tecnologia da informação e planejar efetivamente sua implantação.
Segundo uma pesquisa realizada pela Sociedade para o Gerenciamento da Informação
(The Society for Information Management / EUA) no ano 2004, as principais preocupações na
gestão da tecnologia da informação são:
1. Alinhamento a TI aos negócios;
2. Reter os profissionais de TI;
3. Segurança e privacidade;
4. Planejamento estratégico de TI;
5. Velocidade e agilidade na geração de valor para os negócios;
116
6. Redução da complexidade da arquitetura de TI;
7. Governança de tecnologia da informação;
8. Projetar e gerenciar a arquitetura de informações;
9. Reengenharia de processos de negócios;
10. Regulamentação do governo que impactam na gestão de TI.
Abreu; Abreu (2003) estabelecem que a definição de oportunidades e vantagens
competitivas com o uso da tecnologia da informação deve seguir um raciocínio coerente e
pode ser dividida em etapas, ou seja:
• Entendimento dos conceitos de forças competitivas e estratégias;
• Identificação das forças competitivas, críticas para a empresa;
• Identificação das estratégias que a empresa adota;
• Avaliação do impacto da tecnologia da informação;
• Definição do grau de dependência da empresa em relação à tecnologia da
informação (maturidade da empresa com o uso da tecnologia, imposição do
mercado ou ramo de negócio, ações gerenciais, natureza dos produtos / serviços
produzidos pela empresa);
• Definição das oportunidades de aplicação estratégica da tecnologia da informação,
através da resposta às questões-chave de um modelo de análise de competitividade,
para apoiar na composição de uma estratégia de negócios suportada pela tecnologia
da informação.
4.1 GOVERNANÇA DE TI
A Governança visa responder a todas as seguintes questões (WEIL; ROSS, 2004):
• As capacidades da TI melhoram a competitividade da sua empresa?
• Todos os gerentes da empresa reconhecem suas responsabilidades para o
gerenciamento e uso efetivo da TI - ou eles assumem que este é um problema
apenas da área de TI?
117
• O investimento em TI de sua empresa visa atender os objetivos estratégicos – ou
sua empresa desperdiça recursos e investimentos apenas para atender iniciativas
táticas e necessidades operacionais?
As empresas de modo geral gerenciam bem seus recursos – pessoas, capital, fábricas e
relacionamento com clientes – mas no que diz respeito à informação e as tecnologias que
coletam, armazenam e disseminam informação, são as atividades que mais causam
perplexidade quanto à ausência de gerenciamento e controle. As necessidades de negócios
mudam constantemente, enquanto os sistemas, por outro lado, permanecem inflexíveis e
imutáveis. As implementações de soluções e projetos de TI envolvem altos e contínuos
investimentos com resultados de difícil previsão e bastantes incertos que ninguém pode
precisar. Estas incertezas e complexidades levam muitos gerentes e a alta direção abdicarem de
suas responsabilidades de assegurar que as pessoas e a organização utilizam a TI de forma
efetiva. Por muitos anos, algumas empresas obtiveram sucesso mesmo a despeito de práticas
não eficazes de gerenciamento de TI. Porém a informação – e consequentemente a TI – é cada
vez mais um elemento importante dos produtos e serviços da organização e a base dos
processos de negócios da empresa. Esta ligação forte entre a TI e os processos de negócios
significa que a área de TI não pode ser o único – e nem o principal – responsável pelo uso
efetivo da informação e da tecnologia da informação. Obter cada vez mais valor da TI é uma
das mais importantes competências organizacionais atualmente. Os líderes das empresas têm
que assumir em conjunto com a TI esta responsabilidade (WEIL; ROSS, 2004).
Governança de TI é “A estrutura composta por processos inter-relacionados através
das quais as organizações dirigem e controlam a gestão da informação, a organização de TI e
as tecnologias a ela associadas, garantindo a segurança e integridade das informações e
assegurando a máxima agregação de valor aos objetivos de negócio e o correto balanceamento
entre riscos e retorno sobre investimentos.” Para muitas organizações a informação e as
tecnologias que a suportam representam o ativo mais valioso. Muitas organizações
reconhecem os benefícios potenciais que a tecnologia pode trazer para os negócios. Porém, as
organizações de sucesso são aquelas que também compreendem e administram os riscos
associados com a implementação de novas tecnologias (GOVERNANCE SOLUTIONS, 2005).
118
Segundo a Governance Solutions (2005):
• A Governança de TI é parte integral da Governança Corporativa.
• A Governança Corporativa direciona a Governança de TI e esta viabiliza a
Governança Corporativa.
• A Governança de TI deve assegurar que os processos e tecnologias utilizados
nos processamentos das informações sejam íntegros e seguros.
• A Governança de TI deve assegurar também que os projetos de investimentos
em novos processos, tecnologias e sistemas agreguem valor à empresa e não
causam riscos operacionais ou para a segurança de informações.
Ainda segundo a Governance Solutions (2005), ambiente de negócios competitivos e de
mudanças rápidas em que vivemos, a alta direção das empresas tem criado maiores exigências
em relação a TI, incluindo:
• Maior qualidade;
• Melhores funcionalidades e facilidades de uso;
• Redução dos prazos de entrega;
• Melhoria contínua do nível de serviços;
• Maior segurança de informação e;
• Menores custos operacionais.
Segundo Lane et al. (2004) a beleza de estar envolvido com a indústria de tecnologia
da informação é que a tecnologia e suas atividades permeiam tudo. Tudo que uma empresa é,
faz, ou sabe flui através de seus sistemas de informação; informação e a tecnologia associada,
é o elemento agregador que conecta todas as funções de uma organização. Informação é uma
linguagem que está se tornando comum e universal, que existe de uma forma ampla em todos
os segmentos de indústria e outras organizações. Existe um paradoxo, ou seja, quando se tenta
prover receitas ou modelos genéricos de como fazer para melhor usufruir desta amplitude da
tecnologia da informação, esta extraordinária capacidade de disseminação ampla da TI pode
ser motivo de grande frustração. Existe um número infinito de fatores ambientais dinâmicos
interagindo e influenciando as organizações, que tornam a geração de modelos genéricos
119
bastante difíceis. As diversas variáveis e fatores que variam de empresa para empresa, tais
como:
• Nível de conhecimento das disciplinas de TI nas áreas usuárias;
• O quanto em geral a empresa é orientada à tecnologia;
• Se soluções de TI estão inseridas em produtos da empresa;
• O grau de avaliação da empresa dos benefícios da TI;
• Experiências da empresa no uso de TI no passado;
• Grau de maturidade da organização de TI numa empresa global;
• Em que etapa de evolução no uso de TI que a empresa se encontra;
• A infra-estrutura de TI já existente;
• O tamanho da empresa;
• O quão distribuído é a empresa.
A lista de fatores que afetam e influenciam na organização e nos resultados da TI não
termina. A complexidade aumenta quando acrescentados, ambiente de negócios e aspectos
social / cultural. Para se buscar uma unidade, sinergia e alinhamento da TI para maximizar
seus benefícios para os negócios, faz-se necessária implementar um modelo de Governança de
Tecnologia da Informação.
Segundo Lane et al. (2004), em termos práticos, a governança compreende três
objetivos principais, ou seja, a governança de TI deve criar uma hierarquia e uma estrutura
que:
• Facilite o processo de tomada de decisão.
• Mantenha o suporte às operações e funções diárias com o mínimo de supervisão,
permitindo ao CIO (Chief Information Officer – Principal Executivo de TI) focar
na estratégia, na visão e na viabilização de diferenciais competitivos para a
empresa.
• Prover uma infra-estrutura organizacional para facilitar a comunicação da TI com
toda a organização.
Ainda segundo os autores, para obtenção de sucesso na Governança de TI é vital o
exercício da liderança. Embora pareça óbvio, normalmente é negligenciado. O CIO tem que,
120
obrigatoriamente, ser um líder. A estrutura de Governança de TI tem que ser vista pela
organização como grupos de tomada de decisão e acompanhamento dos vários aspectos da
gestão de TI. O CIO tem que ser capaz de prover liderança a nível executivo, entendendo os
objetivos de negócios e fornecendo orientação estratégica de como as soluções de TI podem
auxiliar a empresa alcançar seus objetivos. Em função do papel cada vez mais estratégico que
a tecnologia da informação tem assumido, está surgindo, principalmente na organização de TI
classe mundial, um modelo de governança aplicado à gestão da tecnologia da informação.
Com a utilização dos pressupostos teóricos de governança corporativa, aplicados ao processo
de tomada de decisão, na definição de diretrizes estratégicas e nos investimento da tecnologia
da informação, surgiu o conceito de governança de TI.
Para Rodriguez; Ferrante (2000), a Governança de TI tem por objetivo principal
transferir a responsabilidade de definição da estratégia tecnológica, respectivamente para a
diretoria executiva e o conselho de administração da empresa. A Governança de TI deve ser
parte integrante da governança corporativa. Através do gerenciamento dos processos
empresariais e as estruturas organizacionais assegurar de forma inequívoca que a organização
de TI está suportando e viabilizando os objetivos e as estratégias da empresa. A diretoria
executiva e o conselho da empresa gostariam de saber se a organização de TI da empresa é:
• Adequada para atingir seus objetivos?
• É suficientemente flexível para aprender e se adequar?
• Responsável no gerenciamento dos riscos da TI para a empresa?
• Pró-ativa na identificação de oportunidades de TI e rapidamente age para
disponibilizá-las para a empresa?
As empresas que são melhores usuárias na utilização da TI estão basicamente:
• Alinhando a estratégia de TI à estratégia de negócios
• Disseminando a estratégia e os objetivos em todos os níveis da empresa;
• Estabelecendo estruturas organizacionais que facilitam a implementação da
estratégia e objetivos;
• Exigindo que seja definido e implantado um modelo de referência de controle e
gerenciamento de TI;
• Medindo o desempenho de TI, tanto na mensuração do valor de TI para os
negócios, bem como, no gerenciamento de TI.
121
A Governança de TI tem por objetivos básicos conhecer os valores e a importância
estratégica da TI, assegurar que pode suportar as operações da empresa e garantir que pode
implementar as estratégias necessárias para atender o crescimento e a expansão da empresa no
futuro. As melhores práticas de governança de TI visam garantir que as expectativas da TI
serão atendidas e os riscos inerentes a TI serão minimizados. A governança de TI como parte
integrante da governança corporativa precisa levar ao conhecimento dos membros da diretoria
e do conselho as informações necessárias para permitir decisões sobre os seguintes aspectos
(IT Governance Institute, 2001):
• Demonstrar a capacidade da TI como viabilizadora de novos modelos de negócios,
assim como mudanças nas práticas de negócios;
• Aumento dos custos de TI e o correspondente aumento do valor da informação;
• Informar riscos de fazer negócios no mundo digital integrado em rede, assim como
a insegurança gerada pela dependência em entidades que estão fora do controle
direto da empresa;
• Informar os possíveis impactos da TI na continuidade das operações devido ao
aumento crescente da dependência na disponibilidade da informação e da TI em
todas as áreas da empresa;
• Desenvolver a capacidade da organização de TI em construir e manter os
conhecimentos essenciais para garantir a sustentação e o crescimento dos
negócios;
• Informar o aumento do impacto de eventuais falhas em TI na imagem, reputação e
valor da empresa.
O conceito de Governança de TI do Gartner (2005), empresa de consultoria e
benchmarking de TI: “A Governança de TI é atribuir direitos de tomada de decisão e responsabilidades em todos os domínios relevantes da Tecnologia da Informação. Alinhando a utilização dos recursos e serviços de TI com o objetivo de garantir os princípios e valores da organização bem como garantir o atendimento dos resultados no negócio. Inclui a definição de recursos ad equados aos diversos serviços de TI disponíveis na empresa com a finalidade de suportar os objetivos do negócio.” (GARTNER, 2005).
122
Segundo o Gartner (2005), na organização de TI de grandes empresas tomam-se milhares
de decisões diariamente. Uma estrutura de Governança de TI tem por objetivo endereçar e
direcionar todas as decisões em todos os níveis da organização. Faz-se necessário definir os
fóruns de decisão de acordo com os diversos domínios de decisão existentes numa
organização de TI, apresentado na Figura 4.5. Os domínios e os fóruns de decisão podem
variar de empresa para empresa e de indústria para indústria, dependendo fundamentalmente
da estrutura organizacional e das características e estruturação dos processos de negócios. Na
maioria das organizações de TI encontramos os domínios de decisão a seguir.
• Princípios de TI: são as orientações gerais estabelecidas pela alta administração e
determinam o papel da TI na organização.
• Arquitetura de TI: define o papel da TI na organização, definindo as opções de
tecnologias adotadas, orientações de projetos de configurações e padrões de TI. O
projeto técnico do que está estabelecido nos princípios de TI.
• Soluções de TI: compreendem as necessidades de negócios traduzidas em
requerimentos de TI, ferramentas de usuários, aplicativos e estudos de viabilidade
de projetos e soluções.
• Recursos de TI: define as competências da organização de TI para implementar as
diversas iniciativas de TI da empresa, englobando recursos internos e externos da
organização.
• Infra-estrutura de TI: Compreende a implementação física da Arquitetura de TI. É
o conjunto de recursos e serviços de TI implementado para atender as
necessidades e suportar os objetivos de negócios.
• Operações de TI: Compreende as dimensões da dinâmica da operação da TI e a
execução dos serviços de TI disponíveis para toda a empresa.
Figura 4.5 – Domínio de decisões de TI
Princípios de TI: visão, missão e o papel de TI nos negócios.
Arquitetura de TI: decisões tecnológicas, projetos, padrões.
Soluções de TI: projetos, aplicações e ferramentas.
Recursos de TI: perfil, conhecimento, habilidades e serviços.
Infra-estrutura de TI: software, hardware, comunicações.
Operações de TI: produção, processos, suporte de tecnologia.
123
Fonte: GARTNER (2005)
A estrutura da Governança de TI, de acordo com o IT Governance Institute,2001 está
apresentada na Figura 4.6 a seguir:
Figura 4.6 – O Processo de governança de TI
Fonte: IT Governance Institute (2001).
4.1.1 Definir a Função da TI na Empresa
Para se definir a estratégia de tecnologia da informação da empresa faz-se necessário o
alinhamento com a diretoria da empresa quanto ao papel que a direção espera da área de
tecnologia da informação. É preciso definir como a empresa utiliza ou pretende utilizar a
tecnologia da informação. Existem muitas formas pelas quais as organizações podem utilizar
os sistemas da informação estrategicamente ou podem utilizá-la de maneiras defensivas ou
controladas. Se uma empresa enfatiza utilizações estratégicas da tecnologia da informação,
significa que a direção da empresa encara a tecnologia da informação como um importante
diferenciador competitivo, ou seja, dedica quantidades significativas de tecnologia para apoiar
a tomada de decisão e melhorar os processos empresariais. Mais e mais empresas estão
passando a utilizar estrategicamente os sistemas de informação para obterem vantagem
competitiva.
A Figura 4.7 a seguir resume como a tecnologia da informação pode ser utilizada para
implementar uma multiplicidade de estratégias competitivas. Entre estas se incluem não só as
Comparar
Objetivos Estabelecid os: • TI estar alinhada aos
Negócios • TI viabilizar negócios e
maximizar benefício • Recursos de TI serem
usados responsavelmente em prol da empresa
Medir Desempenho
Atividades de TI: • Aumentar automação de
processos (tornar a Empresa eficaz)
• Diminuir custos (tornar a empresa eficiente)
• Gerenciar riscos (segurança, confiabilidade, cumprimento).
Fornecedor a Direção
124
cinco estratégias competitivas básicas, mas também outras maneiras pelos quais as empresas
podem utilizar estrategicamente os sistemas de informação para obterem vantagem
competitiva (O’BRIEN, 2003).
Figura 4.7 – Papéis estratégicos para os sistemas de informação
REDUZIR CUSTOS • Usar a TI para reduzir substancialmente o custo de processos empresariais; • Usar a TI para reduzir os cust os dos clientes ou fornecedores. DIFERENCIAR • Desenvolver novas soluções de TI para diferenciar produtos e serviços; • Utilizar soluções de TI para reduzir vantagens de diferenciação dos concorrentes; • Utilizar soluções de TI para concentrar -se em produtos e serviços em nichos de mercado. INOVAR • Criar novos produtos e serviços que incl uam componentes de TI; • Fazer alterações radicais nos processos empresariais util izando TI; • Desenvolver novos mercado s ou nichos de mercado exclusivo com a ajuda de TI. PROMOVER CRESCIMENTO • Utilizar TI para administrar expansão dos negócios regional e mundial; • Utilizar TI para a diversificação e integração em outros produtos ou serviços. DESENVOLVER ALIANÇAS • Utilizar TI para criar organizações virtuais de parceiros comerciais; • Desenvolver sistemas de informação interorganizacionais conectados para Internet, Extranet ou
outras redes que apóiam relações empresariais estratégicas com clientes, fornecedores etc. MELHORAR A QUALIDADE E A EFICIÊNCIA • Utilizar TI para melhorar drasticam ente a qualidade da produção e dos serviços; • Utilizar TI para fazer melhoramento contínuo na eficiência dos processos empresariais; • Utilizar TI para reduzir substancialmente o tempo necessário para desenvolver, produzir e entregar
produtos e serviços. MONTAR PLATAFORMA DE TI GLOBAL • Aproveitar investimento em pessoal, hardware, software e redes e converter seus usos operacionais
em aplicações estratégicas; • Montar uma base de informações estratégicas com dados internos e externos, coletados e analisados
mediante a utilização de TI. OUTRAS ESTRATÉGIAS • Utilizar Sistemas de Informação interorganizacionais para criar custos de troca e reter clientes e
fornecedores; • Utilizar investimento em TI para erguer barreiras ao ingresso contra estranhos ao setor; • Utilizar soluções de TI para desencorajar a substituição por produtos concorrentes; • Utilizar TI para ajudar a criar, compartilhar e administrar o conhecimento dos negócios.
Fonte: O’BRIEN (2003).
4.1.2 Definir a Função do CIO (Chief Information Officer)
O principal papel do CIO, principal executivo de TI da empresa, é ser o elo de ligação
do nível estratégico (diretoria) que define as diretrizes estratégicas de TI e, a organização de
TI que gerencia os recursos de informação e as tecnologias disponíveis para a empresa. É
importante que o CIO trabalhe junto com a diretoria na definição do papel de TI, na definição
do modelo de governança de TI e o mais importante, auxilie a diretoria na definição da
125
estratégia de TI. Este envolvimento aumenta a capacidade do CIO de estruturar a organização
de TI mais adequada às necessidades da empresa, além de favorecer o alinhamento de TI aos
negócios. Conforme proposta de Keen (apud Amaral; Varajão, 2000), para a descrição de
carreiras profissionais que caracteriza o perfil ideal de um gestor de SI como sendo o de um
forte conhecedor do negócio da organização e possuidor de conhecimentos técnicos
adequados. Posicionar convenientemente os responsáveis pela Gestão de TI na estrutura da
organização é um dos principais problemas que se colocam a esta função (Trauth; Wysocki;
Young apud Amaral; Varajão, 2000), porque em muitas organizações, apesar de se aceitar a
sua importância, ainda não se atua de acordo com essa convicção, talvez pela inércia à
mudança que caracteriza as organizações.
Na definição de Rodriguez; Ferrante (2000), a função de CIO se tornará mais e mais
importante nos próximos anos. O CIO deve ter, além de uma visão dos negócios da
companhia, um perfeito conhecimento da tecnologia da informação. Muitas vezes o sucesso
ou falha dos negócios poderá depender das decisões tomadas pelo CIO. De fato, devido ao
alto grau de exigência colocado em suas mãos, o CIO possui um alto grau de vulnerabilidade,
de modo que na média são substituídos a cada três anos. O CIO deve ser uma pessoa de
grande habilidade para tratar das relações interpessoais, além de ser muito bom na percepção
das necessidades e deficiências individuais. O perfil dos profissionais da área de tecnologia de
informação dever ser definido, dando-se mais ênfase às avaliações psicológicas, porque estes
profissionais não poderão mais dar as costas aos seus usuários e continuar a trabalhar
diretamente com as máquinas. O CIO deve trazer o profissional de tecnologia de informação
para um entendimento claro, cooperando com ele, de forma a conduzi-lo para atividades que
contribuam com os objetivos de negócio da organização. Deverá, o CIO, procurar a
terceirização de algumas atividades da Função Informação, fornecendo alternativas para a
operação e processamento durante os períodos de pico, particularmente considerando que há
organizações muito bem qualificadas trabalhando neste mercado. Entretanto, estas atividades
devem ser as relativas a rotinas físicas ou intelectuais que não necessitem manter o
conhecimento dentro da organização. O CIO deve esforçar-se para que todos os profissionais
que trabalhem na área de tecnologia de informação estejam capacitados no fornecimento dos
serviços de atendimento e consultoria aos usuários. Devem também, ser capaz de ajudar na
definição de políticas, estratégias, padrões e procedimentos da área de tecnologia de
informação. A função do CIO tem evoluído consideravelmente desde a sua introdução nas
126
organizações. Hoje, esta função somente faz sentido se tiver o poder necessário, e para isto, o
CIO deve estar ligado diretamente ao principal executivo da organização. O CIO enfrentará,
segundo Rodriguez; Ferrante (2000), os seguintes desafios:
• Convencer e educar os gerentes sobre as possibilidades da tecnologia da
informação.
• Integrar novas tecnologias com os negócios da organização.
• Preparar compromissos de parcerias, de longo prazo, com os fornecedores de
tecnologia da informação.
• Otimizar as estruturas organizacionais.
• Entender e prever mudanças tecnológicas.
• Identificar padrões e conflitos.
• Gerenciar o patrimônio tecnológico da organização
Serão muitas as pressões segundo Rodriguez; Ferrante (2000), que atuarão sobre o
CIO, vindo do segmento de negócio e do segmento tecnológico. As principais pressões vindas
do segmento de negócio são: Custos; Qualidade; Demanda dos usuários; Integração dos
processos da organização. Do segmento de tecnologia da informação, as principais pressões
são: Conectividade; Padrões; Gerenciamento; Ferramentas de desenvolvimento; Novos
equipamentos; Novos softwares. O CIO será um elemento de fundamental importância na
definição da estratégia global, baseada nos cenários de negócio e na tecnologia de informação
disponível. Através da arquitetura dos negócios são obtidas: a soma de todos os produtos e
serviços, a organização, o gerenciamento e os processos, a alocação de recursos, os valores e
as recompensas. Por outro lado, a arquitetura de informações é a soma de todas as aplicações,
dados de rede, padrões e interfaces, conhecimento especializado e organização,
gerenciamento, processos e níveis de consolidação. Uma arquitetura de informações
desconectada ou não alinhada com os objetivos do negócio significará pessoas executando
funções periféricas, à margem dos objetivos da organização, despendendo energia em
atividades não produtivas. O CIO deverá enfrentar os seguintes desafios (Rodriguez;
Ferrante,2000):
• Terceirização de serviços: os gerentes serão pressionados por menores custos e
melhor qualidade. A terceirização dos serviços, principalmente daqueles que não
estejam ligados diretamente ao negócio da companhia, poderá ser uma ótima saída
127
para serem alcançados os objetivos desejados. Entretanto, a terceirização levada a
extremos, poderá ocasionar um resultado perigoso e de conseqüências
irreversíveis.
• Lutar pela Função Informação: a disputa pela informação poderá ocasionar uma
reivindicação dos usuários a assumir partes da função informação, à medida que
lhes confira maior poder, necessária à autonomia desejada. Isto levado a um
extremo, poderá ocasionar uma desorganização e conflito entre as informações
disponíveis.
• Definição de Arquitetura de Informações: esta definição será a base para todo o
ambiente computacional, determinante para o sucesso ou falha da Função
Informação.
• Definição das ferramentas de desenvolvimento: com a proliferação no mercado
de diversas alternativas de ferramentas para o desenvolvimento de aplicações e
com a disponibilidade de ferramentas mais amigáveis de acesso às informações,
uma grande atenção e cuidado devem ser tomados na seleção destas ferramentas,
evitando uma proliferação de alternativas de difícil integração no futuro.
• Alinhamento às estratégias de negócio: esta é uma definição de fundamental
importância para a companhia e mais especificamente para a Função Informação.
Esta visão de valores e crenças deve ser definida e estar claramente entendida por
todos.
Conforme o IT Governance Institute (2001), fundamentalmente, a Governança de TI
diz respeito a duas coisas básicas. A primeira, que a TI gere valor aos negócios e a segunda
que os riscos da TI sejam minimizados. A primeira é orientada pelo alinhamento de TI aos
negócios. A segunda é orientada pela disseminação do uso responsável da TI na empresa.
Ambos necessitam ser medido, por exemplo, pelo modelo de balanced scorecard. A
responsabilidade do CIO na governança de TI compreende quatro pontos focais, todos
orientados a geração de valor aos stakeholders da empresa. Dois destes pontos são resultados
a serem obtidos: geração de valor e minimização de riscos. Os outros dois pontos focais são
direcionadores: alinhamento estratégico e mensuração de performance, conforme
representado na Figura 4.8.
128
Figura 4.8 – Os quatro pontos focais da governança de TI
Fonte: IT GOVERNANCE INSTITUTE (2001).
O CIO tem quatro funções de gerenciamento essenciais para maximizar os resultados
de TI para os negócios: garantir o alinhamento de TI aos negócios, gerar valor para os
negócios através da TI, gerenciar a performance de TI, gerenciar os riscos de negócios
gerados pela TI.
a) Garantir o alinhamento estratégico de TI aos negócios
Neste momento, a área de TI lida com grande dificuldade com as necessidades dos
clientes, pois sabe que algumas solicitações irão tornar totalmente desintegrados os recursos
de TI, mas ao mesmo tempo não possui nenhuma política ou orientação para que a solicitação
de cliente seja atendida. O que fazer? Nestas situações segundo Rodriguez; Ferrante (2000), a
vontade do cliente quase sempre prevalece e a desintegração dos recursos de TI está
indevidamente sendo viabilizada, provocando um problema que somente mais tarde vai ser
percebido por todos: a falta de integração dos recursos de TI. Segundo os mesmos autores,
existem fatores que contribuem para a desconexão da área de TI às Estratégias de Negócios da
Organização, apresentados na Figura 4.9.
Geração de Valor
Mensuração de Performance
Gerenciamento de Risco
TI Alinhamento Estratégico
Stakeholder Direcionadores de Valor
129
Figura 4.9 – Fatores que contribuem para a desconexão da tecnologia de informação às estratégias.
Fonte: RODRIGUEZ; FERRANTE (2000).
A questão chave é saber se os investimentos de TI da empresa estão em harmonia com
os objetivos estratégicos e, por conseguinte desenvolver a capacidade de gerar valor aos
negócios. Este estado de harmonia é o que entendemos por alinhamento. Para a governança de
TI este alinhamento vai além, da integração estratégica entre a (futura) organização de TI e a
(futura) estrutura organizacional. Ela diz respeito também se operação de TI está alinhada
com as operações atuais da empresa, conforme representado na Figura 4.10.
Figura 4.10 – Alinhamento de TI aos negócios
Fonte: IT GOVERNANCE INSTITUTE (2001).
Pressão dos Fornecedo res
Pressão dos Clientes
CEO’s desconhecem os Recursos de TI
Falta de Integração dos Recursos de TI
Falta de Estratégias
Falta de Cobrança de Resultados
Modelo de Gestão e Organização
Disputas Internas
Priorização Inadequada dos Recursos
Burocracia
Tecnologia pela Tecnologia
Falta de Competências
CONTRIBUEM PARA A
DESCONEXÃO DA
TECNOLOGIA ÀS
ESTRATÉGIAS
Estratégia Corporativa
Operações dos Negócios
Operação da TI
Atividades de Alinhamento Estratégia de TI
130
É responsabilidade de o CIO transmitir confiança para a diretoria da empresa que por
sua vez deve se assegurar do perfeito alinhamento da TI aos negócios através do controle e
gerenciamento da Governança de TI:
• Assegurar-se que a estratégia de TI está efetivamente alinhada à estratégia de
negócios.
• Assegurar-se que os resultados de TI estão de acordo com as estratégias de TI
(entregar os produtos de TI no prazo dentro do orçamento definido com as
funcionalidades e benefícios propostos devidamente comprovados) através de
comprovações de evidências e monitoração de indicadores de performance.
• Definir o portfólio de projetos de TI que suportem as respectivas necessidades de
transformar a empresa, a criar uma infra-estrutura que possibilite o crescimento da
empresa, assim como competir em novos mercados ou negócios.
• Definir os investimentos na arquitetura de TI de forma a atender de forma
balanceada as necessidades de crescimento de receita, melhoria da satisfação dos
clientes, bem como, garantir a lealdade e retenção dos clientes com a empresa.
Para atingir os objetivos do alinhamento de TI aos negócios, o CIO deve ter plena
consciência das suas responsabilidades na gestão de tecnologia da informação, tais como:
• Proporcionar à alta administração a visão efetiva do papel estratégico da
tecnologia da informação;
• Clarificar junto à alta administração o papel de TI. A TI é vista como um provedor
de serviços de TI e/ou a TI é vista como viabilizadora de transformações
organizacionais;
• Criar direcionadores estratégicos de TI baseados nos direcionadores de negócios.
Por exemplo, um direcionador de negócio “desenvolver relacionamento com
clientes globais” pode levar a um direcionador de TI tal qual “consolidar a base de
clientes mundial e estabelecer processo global de entrada de pedidos”;
• Monitorar o impacto para os negócios da infra-estrutura e da arquitetura de
sistemas de informação;
• Avaliar, pós-implantação, os benefícios gerados pelos projetos de TI.
131
b) Gerar valor para os negócios através da TI
Os princípios básicos de TI são a entrega dos projetos no prazo, dentro do orçamento e
efetivando os benefícios que foram previstos. Na visão de negócios, podemos identificar o
valor gerado por TI nos processos empresariais, tais como: vantagem competitiva, leadtime de
processamento de pedido, entrega completa de pedidos, satisfação do cliente, produtividade
das equipes de trabalho, lucratividade etc. O valor que a tecnologia da informação adiciona
aos negócios está diretamente relacionado ao grau de alinhamento da organização de TI com
os negócios e o quanto ela atende as expectativas dos negócios. Este valor pode estar
relacionado com:
• Atender as necessidades e solicitação dos negócios;
• Flexibilidade para adaptarem-se as necessidades futuras;
• Capacidade de processamento e tempo de respostas adequadas às necessidades;
• Facilidade de uso, capacidade de recuperação e segurança de informação;
• Integração, acuracidade e atualização da informação.
Para gerenciar estas expectativas, a área de TI tem que desmistificar a caixa preta,
como ela é vista pela direção da empresa, estabelecendo uma linguagem comum que possa
medir os resultados e o valor de TI na visão dos impactos gerados aos negócios. O papel da TI
no processo de tomada de decisão deve ser medido a luz de indicadores de negócios alinhados
a cada processo empresarial, tais como:
• Tempo de desenvolvimento de novos produtos;
• Tempo de processamento de pedidos;
• Prazo de entrega para o cliente;
• Qualidade de produtos ou serviços ao cliente.
c) Gerenciar a performance de TI
Faz-se necessário definir um conjunto de indicadores que permita acompanhar o
desempenho da arquitetura de TI de forma simples e de fácil entendimento por toda a
empresa. O modelo de acompanhamento do desempenho de TI pode estar baseado no
conceito de balanced scorecard. O balanced scorecard tem por objetivo traduzir a estratégia
em ação através de metas a serem alcançadas e indicadores para medir o grau de atendimento
132
das metas estabelecidas. O gerenciamento de performance através do modelo de balanced
scorecard vai além dos indicadores que medem apenas a visão financeira, ele visa também
medir por ativos que são a capacidade de relacionamento e a gestão de conhecimento tão
necessária para competir na era da informação. O IT Scorecard (Painel de Controle de TI)
proposto estabelece indicadores para medir a performance financeira, o grau de satisfação de
clientes, a eficiência dos processos de TI, bem como a capacidade de aprendizado da
organização de TI, como pode ser visto na Figura 4.11.
Figura 4.11 – Painel de controle de TI
Fonte: IT GOVERNANCE INSTITUTE (2001).
d) Gerenciar os riscos de TI
O impacto aos negócios de eventuais problemas de indisponibilidade da infra-estrutura
de TI, erro de informações e falta de acuracidade e atualização das informações, podem ser de
grandes proporções. O CIO deve estabelecer em conjunto com a direção da empresa as
políticas, os procedimentos e a arquitetura de segurança das informações de modo a garantir o
impacto mínimo aos negócios na ocorrência de eventuais problemas ou sinistros na
arquitetura de TI.
A seguir uma breve introdução ao gerenciamento de risco apresentado conforme
Broadbent; Kitzis (2005). Quase todos os aspectos operacionais de uma empresa e quase
todos os segmentos de negócios atualmente apresentam uma forte dependência de TI. Tanto a
entrada de dinheiro bem como o relacionamento com clientes usam mecanismos de
informática. Ou seja, não importa qual o risco de negócios está sob discussão, o CIO deve
estar envolvido nos esforços de gerenciá-lo. No entanto o CIO não pode gerenciar o risco
sozinho. Muitas causas e conseqüências estão fora do controle da organização de TI. O
Financeiro
Metas Indicadores
Informação Cliente Processos de TI
Metas Indicadores Indicadores Metas
Aprendizagem
Metas Indicadores
133
negócio tem que determinar as propriedades, com a organização de TI fazendo parte das
discussões. O negócio não consegue gerenciar os riscos sem o envolvimento ativo do CIO, e o
CIO tem que conseguir as respostas no que impacta ou é impactado por TI para os novos
riscos inserindo-os num programa corporativo de gerenciamento de riscos da empresa.
Broadbent; Kitzis (2005) expõem estratégias básicas para tratar os riscos. São quatro formas
clássicas de resolver situações de risco: redução, transferência, aceitação e eliminação.
• Redução – a redução do risco propriamente dito ou de suas conseqüências. Para
que a redução do risco ocorra, a empresa tem que ter controle adequado para
reduzir ou eliminar a probabilidade ou o efeito de um evento de risco.
• Transferência – transferir o risco para algum agente diferente da empresa. Para a
transferência de o risco funcionar, algum agente (por exemplo, um segurador) tem
que ser capaz de assumir o risco.
• Aceitação – a consciência e disposição de assumir o risco pela empresa. Para a
aceitação do risco funcional, a probabilidade de ocorrência do risco é suportável
pela empresa.
• Eliminação – ter a certeza da possibilidade do evento de risco jamais ocorrer. Para
muitas empresas, a eliminação de um risco pode significar saída de um negócio ou
mercado, ou retirada de um produto.
Nenhuma empresa pode ficar completamente segura contra todos os riscos. A questão
fundamental do gerenciamento de riscos é: ‘Quais são os riscos que a empresa pode
suportar?’.
Para se chegar a esta resposta, primeiro, analisar os alvos e as respectivas ameaças.
Algumas questões importantes para esta análise baseados nos direcionadores de negócios.
Quais são as estratégias mais importantes para o nosso negócio? Quais são os obstáculos de
cada estratégia? De que forma o mercado, competidores, órgãos reguladores, e outros reagem
às nossas estratégias de negócios? Em que estratégias existirá maior concentração de dados,
dinheiro, materiais, ou qualquer outro ativo de alto valor? Segundo, deve-se calcular o
potencial de ocorrência do risco em cada cenário possível. Calcula-se o risco ou o potencial
de perda anual. Terceiro, identificar seu potencial de salvaguardas, e avaliações contra os
134
riscos potenciais. Uma vez que, foi elaborada a lista de salvaguardas aos riscos potenciais, é
importante avaliá-los com os critérios a seguir:
a) Custo.
b) Alinhamento e consistência com os objetivos da empresa.
c) Impacto nos processos de negócios e o custo de mudá-los. O processo necessita ser
redesenhado?
d) Possíveis efeitos nas iniciativas de gerenciamento de risco atual e futuro. Ou seja,
o quanto é necessário para manter os custos, dificuldade para obter os
conhecimentos e habilidades necessárias?
Broadbent; Kitzis (2005) orientam sob a importância de desenvolvimento de uma
política formal de segurança de informação. A política de segurança é um conjunto de normas
que apresentam a tolerância ao risco da empresa e os procedimentos de segurança para
reforçar as proteções contra os riscos potenciais. As políticas devem ser baseadas em padrões
de classe mundial tais como COBIT (Control Objectives and Related Technology) ou ISO
17799, pois estes padrões contêm práticas já consagradas de segurança de informação e
referenciais para um diagnóstico e administração de um plano de segurança de informações.
4.1.3 Fóruns de Tomada de Decisão
A Governança de TI tem que ser exercida em todos os níveis da organização e devem ser estabelecidos fóruns de decisão adequados conforme Figura 4.12.
Figura 4.12 – Fóruns de decisão de TI Público Alvo Fórum de Decisão de Governança
de TI Nível Estratégico Diretores Comitê Executivo
Nível Tático Gerentes Comitê Gerencial, Grupo Executivo de TI
Nível Operacional Supervisores e Colaboradores Grupo de Usuários Fonte: Adaptado de RODRIGUEZ; FERRANTE (2000).
Faz-se necessário definir a composição do comitê executivo, comitê gerencial, grupo
executivo de TI e grupo de usuários. Estabelecer a freqüência de reunião e o fluxo da tomada
de decisão desde o grupo de usuários até o nível de diretoria da empresa. Segundo Rodriguez;
Ferrante (2000), um dos grandes objetivos da organização de tecnologia da informação é a
prestação de serviços para os clientes internos da organização. Então, qual será a melhor
135
forma de satisfazer as necessidades dos clientes internos? A regra geral é focar, sempre, nas
necessidades relativas aos processos de negócio, e não nas preferências pessoais de um
representante dos clientes. Isto, entretanto, não é uma tarefa simples à medida que pode se
tornar uma fonte de conflitos. Uma solução mais efetiva para evitar estes conflitos é a
formação de comitês para debater e definir prioridades e atribuições dos grupos de tecnologia
da informação e os seus clientes (LANE et al., 2004):
• Comitê Executivo: Principal fórum de decisão da empresa (formado por diretores),
o relacionamento do CIO com este fórum proporciona:
− Conhecer o processo decisório da empresa.
− Tomar conhecimento das principais decisões de negócios, definição de
estratégias e as principais prioridades da direção da empresa.
− Um veículo para apresentar o andamento de projetos estratégicos de TI.
− Alinhar as estratégias de TI com as diretrizes estratégicas da empresa.
− Acesso para o CIO solicitar aprovação para investimentos e despesas de
projetos estratégicos.
− Possibilita ao CIO um canal de comunicação para prover educação e
orientação ao nível executivo de tópicos da gestão estratégica de TI que tenha
impacto na gestão, nos processos de negócios ou na estrutura organizacional.
− Um fórum de aprovação final do Plano Estratégico da Tecnologia da
Informação e do modelo de Informação e processos de negócios.
− Um fórum de aprovação dos critérios de priorização e seleção de projetos.
− Um fórum para aprovação do portfólio de projetos de TI.
• Comitê de Gerenciamento da Informação: Este comitê deve ser formado pelo
executivo principal da área de tecnologia da informação e os principais gerentes
dos processos, sob a coordenação do CIO, deve possuir as seguintes
responsabilidades:
− Definição da alocação dos recursos e prioridades dos projetos, considerando
os objetivos estratégicos e táticos da organização.
− Análise dos processos, buscando a sua simplificação e integração, de forma a
otimizar os resultados globais da organização.
136
− Definição de alianças e acordos de níveis de serviço com os gerentes dos
processos de negócio.
− Redefinição de direcionamento e estratégias, em função dos resultados
alcançados e eventuais mudanças de cenário interno e externo.
− Definição de políticas, padrões e procedimentos da área de tecnologia de
informação, para toda a organização, baseados na arquitetura tecnológica a
ser implantada e nas recomendações dos Clientes e Fornecedores.
− Aprovação do plano anual de TI e os critérios de acompanhamento, controle e
administração do portfólio de projetos de TI.
− Aprovação em nível gerencial do Plano Estratégico de Tecnologia da
Informação e do Plano de Informação e Processos de Negócios.
− Aprovação de padrões globais e arquitetura de tecnologia da informação.
− Aprovação do portfólio de sistemas de informações.
− Aprovação das políticas, normas e procedimentos de segurança de
informações e do plano de continuidade de negócios.
• Grupo Executivo de TI: Formado pelos executivos seniores da tecnologia da
informação da empresa e é responsável, juntamente com o CIO, pela gestão
estratégica de TI e pela gestão dos bens de informação e dos recursos de
tecnologia.
− Canal de comunicação do CIO e os executivos de TI seniores da organização.
− Fórum de discussão e de comunicação dos executivos das áreas da TI.
− Canal de comunicação do CIO com a organização geral de tecnologia da
informação.
− Elaboração do plano estratégico de TI e do modelo de informação e processos
de negócio.
− Definição do plano anual de TI.
− Administração do portfólio de projetos.
− Definição de padrões globais e arquitetura de tecnologia da informação.
− Definição do portfólio de sistemas de informações.
− Definição das políticas, normas e procedimentos de segurança de informações
e do plano de continuidade de negócios.
− Responsável pela gestão estratégica de TI
137
− Exercício e disseminação do modelo de governança de TI.
− Definição da organização de TI, papéis, atribuições e responsabilidades.
• Grupo de Usuários de TI: Este comitê deve incluir representantes de todas as áreas
usuárias dos recursos de informação, fornecedores de informações e gerentes de
infra-estrutura e redes, sob a coordenação dos usuários. O comitê deve ser
secretariado por um profissional da área de TI. As principais responsabilidades
deste comitê segundo Rodriguez; Ferrante (2000) são:
− Definição da alocação de recursos no nível operacional, baseado na
orientação geral fornecida pelo Comitê Executivo.
− Formulação de procedimentos e padrões operacionais da área de TI.
− Avaliação dos requisitos de treinamento para a Função Informação.
− Avaliação e verificação do cumprimento dos diferentes níveis de acordo de
serviço estabelecidos com a área de tecnologia de informação.
− Avaliação dos resultados, para eventuais revisões dos procedimentos e
padrões estabelecidos. Um canal de comunicação com gerentes seniores para
educação e orientação em tópicos de gestão da tecnologia da informação.
Weil; Ross (2004) apresentam um esquema de fóruns de decisão que numa
organização global precisam ser estruturados para implementar um modelo efetivo de
governança de TI, eles ressaltam também qual o comportamento desejável e aquele que é
indesejável para cada um dos grupos apresentados na Figura 4.13.
138
Figura 4.13 – Mecanismos de Grande Impacto, mas Desafiadores Mecanismos Objetivos Comportamentos desejáveis Comportamentos
Indesejáveis observados Comitê executivo e da alta gerência
Visão holística do negócio, inclusive da TI
Administração contínua, incorporando a TI
TI ignorada
Comitê de arquitetura Identificar tecnologias e padrões estratégicos – e impô-los?
Tomada de decisões de TI orientada ao negócio
Atrasos e polícia da TI
Equipes de processos com membros de TI
Ter uma visão dos processos usando a TI (e outros ativos) com eficácia
Administração fim -a-fim de processos)
Estagnação de habilidades funcionais e infra -estrutura de TI fragmentada
Orçamentos e aprovação de investimento de capital
Considerar a TI como um outro investimento de negócios
Investime nto prudente em TI abordagens diferentes para diferentes tipos de investimento
Paralisia pela análise Projetos pequenos, para evitar a aprovação formal
Acordos de nível de serviço Especificar e mensurar os serviços de TI
Oferta e demanda profissionalizadas
Administração pelo SLA, e não pela necessidade do negócio
Cobrança reversa Recuperar os custos de TI do negócio
Uso responsável da TI Argumentos sobre as cobranças e queda na demanda
Rastreamento formal do valor de negócio da TI
Mensurar investimentos em TI e sua contribuição para o valor de negócio, usa ndo frequentemente balanced scorecard
Tornar transparentes: metas, benefícios e custos
Separação entre a TI e os demais ativos. Enf oque no dinheiro, e não no valor
Fonte: WEIL; ROSS (2004).
4.2 ORGANIZAÇÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Segundo O’Brien (2003), uma maneira de compreender o impacto organizacional da
tecnologia da informação é encarar a organização como um sistema sócio-técnico. Neste
contexto, pessoas, atividades, tecnologia, cultura e estrutura são os componentes de uma
organização. A Figura 4.14 ilustra esse tipo de referencial conceitual. O conceito que, para
melhorar o desempenho de uma organização os gerentes devem (1) mudar um ou mais desses
componentes e (2) levar em conta as relações entre esses componentes interdepartamentais.
Isto é particularmente importante para o uso adequado da tecnologia da informação. No
passado, as empresas utilizaram tecnologia de sistemas de informação para automatizar
tarefas organizacionais sem dar suficiente atenção ao seu impacto estratégico na organização.
Dessa maneira, um dos principais desafios gerenciais da tecnologia da informação, é
desenvolver sistemas que promovam melhorias estratégicas no modo como a organização
apóia seu pessoal, processos / atividades, tecnologia, cultura e estrutura.
139
Figura 4.14 – Organização como sistema sócio-técnico.
Fonte: O’BRIEN (2003).
• Pessoal: Os gerentes e trabalhadores do conhecimento são indivíduos com uma
diversidade de preferências por informações e capacidades diversificadas para
utilizar efetivamente as informações que lhe são fornecidas. Os sistemas de
informação podem gerar produtos de informação para atender os requisitos de
negócios dos usuários finais e gerentes.
• Processos / Atividades: Os processos / atividades de muitas organizações se
tornam demasiadamente complexas e ineficientes no curso do tempo. Em muitos
casos, a tecnologia da informação tem sido utilizada para fazer a mesma coisa que
fazia no passado, só que mais depressa. A tecnologia da informação pode
desempenhar um papel importante no combate à complexidade organizacional por
meio do apoio à reengenharia de processos empresariais. Avanços na TI, como
intercâmbio eletrônico de dados, por exemplo, reduzem drasticamente a
necessidade de diversos departamentos estar envolvidos na preparação,
autorização, verificação e envio de documentos em papel. Isto pode eliminar
muitas tarefas manuais e procedimentos requeridos e melhorar significativamente
a comunicação e a cooperação estratégica entre as organizações.
• Tecnologia: A tecnologia dos sistemas de informação computadorizados se torna
mais sofisticada e complexa. Entretanto, essa tecnologia não deve determinar as
necessidades de informação dos usuários no desempenho de suas atividades
organizacionais. Ela deve conciliar a cultura e estrutura administrativa de cada
Pessoal
Processos / Atividades
Estrutura
Cultura
Tecnologia
140
organização. Os sistemas de informação executiva, por exemplo, superam muitas
das objeções dos altos executivos em relação à falta de flexibilidade individual e
de flexibilidade de tarefas dos tipos anteriores de sistemas de informação
gerencial.
• Cultura: As organizações e suas subunidades possuem uma cultura que é
compartilhada pelos gerentes e demais funcionários. Ou seja, elas possuem um
conjunto único de valores e estilos organizacionais. Os gerentes de certas
organizações, por exemplo, compartilham um espírito informal, associativo e
empreendedor que enfatiza a iniciativa, a colaboração e a coragem para correr
riscos. Os gerentes, de outras organizações podem enfatizar uma abordagem mais
formal do tipo “siga o manual” ou “respeite a cadeia de comando”. Naturalmente o
projeto de sistemas de informação e produtos de informação deve conciliar essa
diferença. Os gerentes de uma cultura empresarial que incentive a coragem
empreendedora para correr riscos e a colaboração, por exemplo, provavelmente
preferirão sistemas de informação executiva que lhes permitam um rápido acesso
às previsões sobre concorrentes e clientes e sistemas de e-mail e outros sistemas de
internets e intranets que facilitam sua comunicação com os colegas de outros
lugares.
• Estrutura: As organizações estruturam sua administração, funcionários e
atividades de trabalho em uma multiplicidade de subunidades organizacionais. A
função da tecnologia da informação não pode mais assumir uma estrutura
hierárquica e centralizada que é suportada por meio de centralização do poder de
processamento, banco de dados e desenvolvimento de sistemas.
A tecnologia da informação deve ser capaz de apoiar um tipo mais descentralizado e
colaborativo de estrutura organizacional que necessita de intranets ou redes cliente / servidor
mais interconectado, bancos de dados distribuídos, computadores menores e recursos de
desenvolvimento de sistemas distribuídos entre os níveis de unidades e grupos de trabalho da
empresa. A tecnologia da informação deve enfatizar a comunicação e a colaboração rápida e
fácil entre indivíduos, unidades de negócios e outros grupos de trabalho da organização,
utilizando eletrônica em vez de papel. A tecnologia como a Internet, intranet e extranet
possibilita o desenvolvimento de sistemas interorganizacional e estruturas organizacionais em
141
rede que são decisivas para informação da empresa digital (RAMIREZ;ZUCCARELLI,
2004).
Ramirez; Zucarelli (2004) afirmam que a habilidade de alavancar o potencial da
tecnologia está se tornando cada vez mais crítica para a competitividade da empresa, afetando
a posição de custo, a qualidade do serviço e a capacidade de inovação. O principal
instrumento para adquirir essa habilidade é criar uma organização de TI eficaz. Desenvolver a
organização de TI e estruturar a sua relação com as redes de negócio é o principal instrumento
para construir em centro de excelência de TI. A primeira questão a ser resolvida sobre a
organização de TI é a definição da estrutura organizacional. A definição da estrutura
organizacional mais adequada deve ser baseada no atendimento dos ambientes de negócio e
tecnológico da empresa. Podem ser identificadas em três alternativas básicas, conforme a
Figura 4.15.
Figura 4.15 – Alternativas de estrutura.
Fonte: RAMIREZ; ZUCARELLI (2004).
A administração operacional da TI pode ser encarada a partir de uma perspectiva de
processo. A Figura 4.16 é uma ilustração da arquitetura de processos da função de tecnologia
da informação desenvolvida pela SIM (Society for Information Management, ou Sociedade
para a Administração da Informação), a organização profissional internacional dos executivos
de tecnologia da informação (RAMIREZ; ZUCCARELLI, 2004).
CIO
Staff
Aplicativos de Negócio
Aplicativos Comerciais
Infra-estrutura
CIO
Staff
Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3
CIO
Staff
Projetos de TI Operação de TI
Especialização por processo / tecnologia
Especialização por negócio Especialização por tarefa
Negócios relacionados Arquitetura de TI compartilhada
(infra-estrutura e aplicativos)
Negócios não relacionados Arquitetura de TI diferente
Setores Dinâmicos Elevada inovação de processo /
negócio suportada por TI
142
Figura 4.16 – Uma visão de administração da TI por processos
Fonte: Adaptado do SIM - Internacional, Info rmation System Process Architecture, Version 2.0 (1996) apud RAMIREZ; ZUCCARELLI (2004).
• Especialização por processo ou tecnologia: neste modelo a estrutura de TI é
normalmente subdividida numa área de infra-estrutura e em algumas áreas de
aplicativos, associados às principais funções / processos da empresa. O modelo
implica um grau de centralização elevado, dado que as Unidades de Negócios
(UNs) compartilha equipes especializadas funcionalmente. Ele é o mais adequado
quando os negócios da empresa são fortemente relacionados e compartilham a
mesma arquitetura de TI, especialmente no nível de aplicativos.
• Especialização por negócio: neste tipo de estrutura, as equipes de TI são
dedicadas as Uns, levando a uma maior descentralização. Este modelo é adequado
quanto os negócios são pouco relacionados e utilizam arquitetura de TI diferente.
Normalmente nestes casos, a empresa especializa as equipes de aplicativos por
negócio, enquanto a equipe de infra-estrutura centralizada.
• Especialização por tarefa: neste tipo de estrutura existe uma separação clara entre
a equipe responsável pela operação de TI e a equipe responsável pela
implementação de novos projetos, reconhecendo as diferentes de competências que
as duas tarefas demandam. Este modelo, menos comum é adequado para empresas
que atuam em setores dinâmicos e apresenta uma demanda elevada de inovação de
processo / negócio suportado por TI.
Adm
inis
tra a
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ação
dos
SI
Plan
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I
Desem
penha Relações com
o Cliente
de TI Comercializa TI para as Unidades
Entrega e Dá Suporte a Produtos e Serv iços
Compatibiliza Negócios e TI
Administra a Arquitetura da Empresa
Desenvolve e Distri bui Produtos e Serviços
143
Para Boar (2002) uma das partes mais visíveis da estratégia de TI é a estrutura
organizacional. As pessoas trabalham como indivíduos, em grupos e em equipes dentro do
contexto de uma estrutura organizacional. A estrutura organizacional é um dos impulsos
fundamentais de qualquer estratégia de TI. Para a maioria dos funcionários, a estratégia é
igual à estrutura organizacional ou, mais precisamente, à mudança da estrutura
organizacional. Embora eles normalmente não sejam informados quanto à estratégia principal
da empresa ou recebem apenas algumas partes isoladas e desunidas dessa estratégia, eles
pessoalmente observam e sentem o impacto das organizações. Para a maioria das pessoas, o
anúncio de outra reorganização é o sinal de que a estratégia da empresa irá mudar. Organizar
e reorganizar para alinhar e adequar é o sinal mais visível de estratégia para as fileiras
organizacionais.
O projeto organizacional de TI a nível macro avalia as alternativas considerando,
centralizada, dispersa, integrada ou mista, é necessário considerar as seguintes perguntas
básicas para chegar a um projeto ideal:
• Quantas organizações de TI a corporação terá? Cada UN terá sua própria
organização ou elas compartilharão provedores de serviço de TI?
• Quais serão as funções e as responsabilidades de cada organização de TI?
• As entidades de TI serão entidades separadas das UNs a que elas atendem ou serão
entidades dentro das unidades comerciais? Se forem separadas, quais serão as
regras econômicas para a troca de bens e serviços?
• Como serão governadas as diversas entidades de TI? Para problemas de interesse
comum, como arquitetura, redes de comunicações corporativas e políticas de
recursos humanos, quais os mecanismos de governança que serão distribuídos para
manter a sinergia?
O projeto organizacional de TI a nível micro começa onde o projeto a nível macro
termina. Para cada entidade de TI que existirá, é necessário que se projete uma estrutura
interna que oferecerá operações e/ou desenvolvimento de uma forma rápida, flexível e sem
atrito. Se a estrutura interna não se tornar uma configuração estratégica poderosa, então todos
os esforços para se tornar a TI adequada falharão, pois não será possível mobilizar os recursos
de TI de uma forma efetiva e eficaz. A Figura 4.17 resume as vantagens genéricas e os
144
desafios, de cada estrutura. O problema para a organização de TI na era da informação,
segundo Boar (2002), é definir uma estrutura que equilibre as necessidades em conflito.
Enquanto precisamos de estabilidade e formalidade para a eficiência em curto prazo,
precisamos de flexibilidade e espontaneidade para lidar com a turbulência ao nosso redor.
Precisamos ser orgânicos em vez de burocráticos.
Figura 4.17 – Vantagens e desafios.
Fonte: BOAR (2002).
4.2.1 Centralização versus Descentralização
A experiência tem mostrado que a tecnologia da informação, tanto pode apoiar a
centralização como a descentralização dos sistemas de informação, operações e tomada e
Estrutura organizacional
Desafios Vantagens
Funcional
Processo
Front-end / back-end
Geográfica
Produto
Matriz
1. Eficiência 2. Centros de excelência 3. Foco 4. Facilidade de gerenciamento
1. Tomada de decisão eficiente 2. Responsabilidade de ponta a ponta 3. Lealdade funcional 4. Falta de flexibilidade
1. Dá atenção a várias dimensões do projeto da organização
2. Coordenação 3. Alocação ponderada de
recursos 4. Comunicações horizontais
1. Difícil de implementar e gerenciar
2. Batalhas de poder 3. Delineamento de autoridade 4. Custos de comunicação
1. Focalizado no produto / cliente 2. Responsabilidade 3. Alta coordenação em nível de
produto 4. Tomada de decisão em nível de
produto
1. Ineficiência de custo 2. Coordenação horizontal do
produto 3. Sensível às necessidades locais
1. Sensibilidade do mercado 2. Tomada de decisão e autoridade
em nível de mercado
1. Ineficiência de custo 2. Coordenação entre os locais
geográficos 3. Lealdades locais
1. Única interface do cliente 2. Responsivo ao cliente 3. Promove relacionamentos
muitos-para-muitos
1. Ligação eficiente e eficaz de front-ends a back-ends
2. Alocações de custo 3. Tomada de decisão
1. Eficiência 2. Foco no cliente 3. Produtividade
1. Liderança de processo 2. Coordenação entre processos 3. Experiência funcional 4. Feudos de processo
145
decisões dentro de organizações usuárias. As instalações de computador centralizadas
poderiam permitir a alta administração centralizar a tomada de decisões anteriormente a
centralização das operações, o que reduz o número de filiais, instalação de fabricação,
depósitos e outros locais de trabalho necessárias à empresa. Por outro lado, as intranets e
redes cliente / Servidor distribuídas de micros e servidores em múltiplos locais de trabalho
permitem que a alta administração delegue mais a tomada de decisões aos gerentes das
unidades de negócios. A administração também poderia descentralizar as operações,
aumentando o número de filiais (ou outras unidades da empresa), embora ainda mantendo
acesso ao potencial de informação e comunicações de que ela necessita para controlar a
direção geral da organização.
Conseqüentemente, a tecnologia da informação pode incentivar tanto a centralização
como a descentralização dos sistemas de informação, operações empresariais e administração.
A filosofia da alta administração, a cultura da organização, a necessidade de renovar as suas
operações e o uso das estratégias competitivas agressivas ou conservadoras desempenham
papéis importantes, ao lado da estrutura organizacional e arquitetura de sistemas de
informação da empresa. Independentemente do tipo de estrutura mais adequado para os
ambientes de negócio e tecnológico da empresa, é importante definir algumas funções-chave
que devam ser centralizadas. Isto é especialmente crítico no caso de estruturas especializadas
por negócio, em que o grau de autonomia tende a ser maior.
Mañas (1999) defende a importância de avaliar a organização de TI segundo as
considerações de distribuição e centralização. Para o autor, a distribuição da TI comporta
alguns riscos, maior custo, principalmente na área de pessoal, complexidade mais elevada
devido à existência de um maior número de elementos interdependentes e desintegração nos
sistemas desenvolvidos pelo predomínio dos pontos de vistas locais sobre os centrais. Mañas
(1999), reafirma a necessidade da elaboração de um plano estratégico de TI, baseado na
estratégia definida pela alta administração e coerente com o estilo organizacional da empresa.
O plano tem que ser desenvolvido em conjunto e com aprovação formal da alta administração.
No entanto Mañas (1999) ressalta as funções essenciais que devem ser de responsabilidade da
TI corporativa, quais sejam:
146
I. Controle de promoção e salários de toda equipe de TI (Corporativo, unidades
de negócios, filiais exterior).
II. Planejamento e controle globais da TI.
III. Desenho da Arquitetura global de TI.
IV. Divisão e coordenação de funções e desenvolvimento de interfaces nas
aplicações não totalmente locais.
V. Seleção, contratação e controle de todo o parque de hardware, software, bem
como a rede de comunicações.
VI. Métodos e normas aplicáveis em toda a organização da TI.
VII. Desenho, desenvolvimento e implantação de sistemas de suporte, tais como as
bases de dados e redes de comunicações da empresa, aplicações de uso geral,
sistema de gestão integrado e data centers.
VIII. Suporte técnico de sistemas, em seu maior nível.
IX. Auditoria de sistemas e de arquitetura da TI distribuída nas unidades de
negócios e nas filiais do exterior.
4.2.2 Administração da Computação pelo Usuário Final
Para Amaral; Varajão (2000), o desenvolvimento “espontâneo” de sistemas de
informação é, infelizmente, um fenômeno freqüente em muitas organizações. Nesta situação,
o desenvolvimento de sistemas de informação é realizado sem que tenha existido a
preocupação de o “pensar” previamente, isto é, sem que tenha existido uma reflexão sobre a
adoção da TI pela organização e sobre o modo como essa implementação deverá ser realizada.
Tão pouco existe a preocupação de prever os reflexos da implantação do sistema no modo de
funcionamento da organização. Perante os inevitáveis problemas (dificuldades de integração
dos diversos sistemas de informação, redundância, desperdício de recursos, incompatibilidade
entre tecnologias adotadas, anarquia no desenvolvimento e na utilização, incerteza sobre o
aproveitamento de oportunidades etc.) que esta abordagem origina, a organização sente a
necessidade de pensar de forma global e organizada o futuro para o seu SI e para os recursos
nele envolvidos. O PETI exerce um papel de fundamental importância nestas circunstâncias,
em função de problemas que podem ser resolvidos por um planejamento com visão de longo
prazo e sinergia do SI. É crescente o número de organizações que estão conscientes da
importância da informação, das tecnologias da informação e do papel que estas poderão
desempenhar na obtenção de vantagens competitivas no negócio.
147
Conforme Rodriguez; Ferrante (2000), em algumas companhias ocorre disputa para
manter grupos de tecnologia da informação alocados diretamente às áreas usuárias. Estas
áreas usuárias, fascinadas com o poder implícito da tecnologia da informação possuem a
tendência de destinar um número exagerado de pessoas para trabalhar com esta tecnologia,
esquecendo, muitas vezes, os seus próprios negócios. Esta disputa gera uma perda de energia
considerável, que não pode mais ser admitida em organizações que querem ser competitivas.
Todos os grupos de tecnologia da informação devem estar ligados, funcionalmente, à área de
tecnologia da informação, prestando serviços, como se fosse uma empresa prestadora de
serviços, para as demais áreas da organização. A responsabilidade por administrar a
tecnologia da informação está sendo progressivamente distribuída aos gerentes de uma
organização em todos os níveis e em todas as funções. A administração de recursos de
informação não é apenas responsabilidade do CIO da empresa. Todo gerente é responsável
pela administração de recursos de informação do seu departamento, grupo de trabalho ou área
funcional. Isto é de fundamental importância à medida que cresce o uso da Internet, intranet e
redes. O gerente de negócio passa a ter uma responsabilidade pela administração dos sistemas
de informação e pelos recursos de informação sob sua responsabilidade. O número de pessoas
em organizações que utilizam computadores para ajudá-los a realizar seus trabalhos tem
excedido a capacidade de atendimento da organização de TI da empresa. As equipes e grupos
de trabalhos cada vez mais utilizam microcomputadores, pacotes de softwares e Internet,
intranets para desenvolver e aplicarem a tecnologia da informação em suas atividades de
trabalho. A computação pelo usuário final se caracteriza tanto por oportunidade como por
problemas administração. Algumas empresas criam grupos de trabalho para atuar no apoio e
suporte aos usuários finais. São definidos especialistas de sistemas de informação que podem
atuar como consultores, analistas de suporte e atendimento, gerente de contas ou analistas de
negócios passa diminuir a distância entre a TI e as áreas de negócios. Esses especialistas
desempenham um papel crucial na solução de problemas de operação, coordenando esforços
educacionais e orientando os usuários finais no desenvolvimento de aplicações
departamentais. Por outro lado é importante estabelecer políticas para aquisição de hardware
e software, metodologia de desenvolvimento de sistemas, administração das solicitações de
sistemas, mesmo aqueles que sejam desenvolvidas pelas próprias áreas de negócios. É vital
para a segurança de informações da organização garantir que qualquer sistema de informação
seja desenvolvido com controles adequados para promover o correto desempenho, otimização
148
de recursos de informação, preservação da integridade do banco de dados da empresa e de
seus departamentos. Muitas aplicações desenvolvidas pelo usuário final estão desempenhando
funções organizacionais extremamente importantes. Em lugar de serem meramente sistemas
para a produtividade pessoal ou apoio à decisão, algumas aplicações estão auxiliando a
realização de importantes atividades empresariais decisivas para o sucesso e sobrevivência da
empresa. Ou seja, são aplicações departamentais críticas para a empresa.
Segundo Rodriguez; Ferrante (2000) os grupos de TI especializados em funções
específicas do negócio tem que estar ligados e subordinados a organização de TI corporativa
da empresa. Para que essas aplicações sejam formalmente incluídas na arquitetura de sistemas
da empresa, devem ser estabelecidos controles em todas as aplicações do usuário final,
críticas à empresa. Estes controles são necessários para proteger a própria empresa de
problemas de erros, fraude, desnutrição e outros acidentes que podem ser gerados por estas
aplicações departamentais críticas. A seguir, são apresentados alguns critérios e controles que
devem ser obedecidas pelas aplicações departamentais críticas:
• Métodos para testar sistemas desenvolvidos pelo usuário em relação ao
cumprimento das políticas da empresa;
• Métodos para notificar outros usuários, quase sempre, de outras áreas da empresa,
quando são planejadas alterações em sistemas desenvolvidos pelos usuários e que
são críticos à missão da empresa;
• Documentação rigorosa dos sistemas desenvolvidos por usuários;
• Treinamento de diversas pessoas na operação e manutenção do sistema;
• Um processo formal para avaliar e adquirir novo hardware e software;
• Procedimentos formais de backup e recuperação para todos os sistemas
desenvolvidos por usuários;
• Controle de segurança para acesso a sistemas, redes e banco de dados do usuário e
da empresa.
Na realidade o uso eficaz da tecnologia da informação nas empresas exige uma atitude
responsável dos gerentes das áreas de negócios na proteção da arquitetura de TI e na
utilização de recursos de informação. Os gerentes das áreas de negócios são os responsáveis
em última análise, por garantir que controles adequados sejam embutidos nas aplicações
149
departamentais críticos para a empresa. Os gerentes das áreas de negócio têm que aceitar a
responsabilidade de gerenciar a rede de computadores e recursos dos sistemas de informação
de suas equipes e grupos de trabalhos departamentais e das unidades de negócios (Rodriguez;
Ferrante,2000).
4.3 ARQUITETURA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A Arquitetura de TI, segundo Rodriguez; Ferrante (2000), é entendida como o
conjunto de informação, modelo de processos de negócios, modelos de dados e toda infra-
estrutura tecnológica necessária para suportar os fluxos de informação em uma organização.
Muitas questões importantes a este respeito merecem especial atenção, incluindo a integração
dos diferentes níveis de tecnologia da informação utilizada no processo de gestão da
organização. A sinergia entre a tecnologia e negócio é a chave do sucesso. Para obter esta
sinergia, é importante analisar as forças atuantes sobre a Arquitetura de TI e como elas
afetarão o processo de mudança. A Figura 4.18 a seguir apresenta esquematicamente o
conceito básico da integração dos negócios à Arquitetura de Informação.
Figura 4.18 – Integração dos negócios à arquitetura de TI
Fonte: RODRIGUEZ; FERRANTE (2000).
Segundo Rodriguez; Ferrante (2000), esta etapa tem por objetivo definir a infra-
estrutura que suportará a aplicação das soluções de TI na empresa. É o principal ativo da
organização de TI e deve seguir alguns princípios gerais de modo a garantir a perfeita
aderência a necessidades atuais e futuras dos negócios.
Na arquitetura de sistemas e informação também são definidos os conceitos de:
Modelos de Gestão Processo Decisório – Processo de Neg ócios
Fluxo de Dados Modelos de Dados
Sistemas de Informação Necessárias Infra-Estrutura de Hardware / Software / Redes
Gestão
Tecnologia da
Informação
150
• Modelo de base de dados corporativa (dados operacionais, gerenciais,
conhecimento);
• Aplicativos de integração de sistemas;
• Uso de aplicações Internet (intranet, extranet, Internet);
• Rede e comunicação de dados;
• Infra-estrutura de hardware e software;
• Sistemas de Programação;
• Linguagem de Programação;
• Gerenciador de Base de Dados;
• Padrões globais de Tecnologia da Informação.
Existem forças que atuam sobre a Arquitetura de Informação, segundo Rodriguez;
Ferrante (2000), mesmo quando há uma definição clara da Arquitetura de Informação, que
podem introduzir modificações na Arquitetura de Informações originalmente definida,
conforme apresentado na Figura 4.19.
Figura 4.19 – Fatores que afetam a arquitetura de TI
Fonte: RODRIGUEZ; FERRANTE (2000).
Demanda dos usuários: os usuários e clientes possuem voz cada vez mais ativa na
definição da Arquitetura de Informações e estão a cada momento solicitando modificações de
forma mais acelerada. Assim, a Arquitetura de Informações deve ser flexível o bastante de
modo a permitir a integração das inovações à Arquitetura atual. Em termos práticos, isto não é
ARQUITETURA
DE TI
Qualidade
Redução de Custo
Competição Externa
Gerência dos Recursos da Informação
Atendimento aos Padrões
Conectividade e Interoperabilidade
Novos Desenvolvimentos
de Software
Plataformas de Hardware
/ Software
Integridade dos Dados
Sistemas Legados
Demanda dos Usuários
Recursos de Informação
151
muito simples, porque, freqüentemente, um novo produto irá fornecer uma solução melhor
para os usuários que, nem sempre, poderão integrá-la de modo fácil e rápido aos recursos de
informação disponíveis. Isto ocorre, freqüentemente, à medida que os usuários tomem
conhecimento das novas e milagrosas soluções que irão resolver os seus problemas, de forma
cada vez mais rápida, acabando por desejar implantá-las o quanto antes. Nestes casos, é
conveniente discutir as possíveis alternativas, considerando o desafio de integrar as soluções
que sejam técnica e economicamente viáveis.
Redução de Custos: a redução de custos requer que a seleção de projetos seja feita
após uma exaustiva análise técnico-econômica, apesar da crescente diversificação de
soluções. A implementação de novos projetos irá requerer uma rigorosa análise econômica e
uma recomendada implantação inicial, a partir de um projeto-piloto. A definição de uma
carteira de projetos e uma priorização dos mesmos torna-se de fundamental importância, de
forma a permitir a identificação daqueles projetos que tragam um melhor resultado para a
organização como um todo. Esta questão irá afetar, diretamente, a Arquitetura de
Informações, na medida em que nem sempre será possível caminhar na velocidade desejada,
devido às limitações financeiras.
Qualidade: a necessidade de introduzir uma melhoria contínua nos processos irá
acelerar a informatização e automação dos mesmos. Esta situação irá proporcionar uma
influência positiva na Arquitetura de Informações, que deve se tornar ainda mais aderente aos
processos produtivos.
Integridade dos Dados: a correta administração dos dados será um importante fator a
ser alcançado, garantindo consistência e integração das informações. A administração dos
dados, se bem conduzida, irá simplificar consideravelmente a integração e consolidação dos
dados da organização, reduzindo o retrabalho e eliminando interfaces desnecessárias.
Sistemas Legados: muitas vezes a necessidade de manter antigos sistemas em
operação representa um grande obstáculo para a modernização da Arquitetura de
Informações. Esta é, muitas vezes a razão do atraso na passagem para tecnologias mais
avançadas. Como conseqüência, a seleção de uma melhor e mais avançada Arquitetura de
Informações não deve ser descartada, devido aos sistemas legados. A transição para sistemas
152
tecnologicamente mais avançados será a chave do sucesso. Nestes casos a solução poderá
passar por uma análise utilizando técnicas de reengenharia.
Plataformas de Hardware / Software: novas tecnologias de hardware / software são
introduzidas continuamente no mercado, fornecendo, teoricamente, substanciais vantagens
sobre as tecnologias anteriores. Um exemplo é a introdução de novas tecnologias
pressionando em direção ao downsizing, substituindo o processamento de dados hierárquico
por um ambiente distribuído. A pressão no sentido de mudança tecnológica é sempre elevada,
à medida que mais fornecedores competem agressivamente no mercado, liberando novos
produtos com uma velocidade cada vez maior. A análise das possibilidades fornecidas pelos
novos equipamentos e aplicações será uma questão fundamental no ajuste adequado da
Arquitetura de Informações.
Novos Desenvolvimentos de Software: a decisão de novos desenvolvimentos internos
de software deve ser cuidadosamente analisada, haja vista que, a tendência tem sido a de
utilização de produtos já disponíveis no mercado, com o mínimo de customização possível já
que atualização dos produtos frente às novas versões de software que permanentemente
surgem no mercado. O uso de ERP – Enterprise Resource Planning ou Sistema de Gestão
Integrado acaba sendo na maioria das organizações uma alternativa que tem sido adotada por
muitas empresas como uma solução para os constantes problemas internos gerados a partir de
expectativas não atendidas a partir de soluções domésticas relacionadas à integração dos
sistemas de informação, em especial nas grandes Organizações.
Conectividade e Interoperabilidade: a conectividade e interoperabilidade dos
sistemas são questões essenciais de novas alternativas oferecidas pelo mercado, introduzindo
uma pressão adicional no projeto de uma Arquitetura de Informações integrada.
Atendimento aos Padrões: atender aos padrões é outra questão a ser considerada na
Arquitetura de Informações. A implementação de uma Arquitetura de Informações, sem
estreita aderência aos padrões e procedimentos para aquisição, implantação e
desenvolvimento dos recursos da informação, será o primeiro passo para um completo “caos”.
153
Gerência dos Recursos da Informação: a capacidade de gerenciar os recursos da
informação de uma organização será um fator determinante na implantação de uma nova
Arquitetura de Informações.
Recursos da Informação: a limitação dos recursos da informação, incluindo infra-
estrutura, rede, servidores, periféricos e aplicações, irá afetar a implantação da Arquitetura de
Informações. Por exemplo, se um determinado sistema de informação não pode ser acessado
remotamente em um determinado tempo, será necessário disponibilizá-lo localmente, não
devido a uma imposição da Arquitetura de Informações, mas devido a uma necessidade
imposta pela situação existente, dificultando o seu uso remoto.
Competidores Externos: a pressão dos competidores externos é regulada por uma
equação bem simples: ou os recursos da informação internos da organização são competitivos
ou devem ser terceirizados. Portanto, o mercado deve ser permanentemente monitorado. Esta
questão afeta diretamente a Arquitetura de Informações, à medida que a terceirização introduz
uma grande influência de companhias e fornecedores externos à organização.
4.4 ADMINISTRAÇÃO DA TI GLOBAL
Segundo Rodriguez; Ferrante (2000), dentro de um mercado globalizado, políticas e
estratégias adequadas na área de Tecnologia da Informação são necessárias para produzir uma
efetiva alavancagem dos negócios da organização. Na opinião dos autores, a ausência de
estratégias e políticas bem definidas reduzem o papel da área de Tecnologia da Informação
em uma simples prestadora de serviços de informática, sem possuir uma adequada visão.
Políticas e Estratégias
Os dois principais pilares da Sociedade da Informação são a Tecnologia de Informação
e os Valores Intangíveis. Estes devem ser considerados com bastante cuidado ao estabelecer
as políticas e estratégias da organização, especialmente com relação aos seguintes pontos:
• Ênfase nas pessoas. é possível acumular equipamentos, móveis, recursos
materiais, recursos financeiros etc., mas não é possível fazer o mesmo com a
cultura. A cultura deve ser tratada a partir das células básicas, que são as pessoas.
154
• A única coisa realmente permanente é a mudança. A mudança fundamentada
no consenso e na liderança. Não pode ser imposta através de autoridade.
• Formulação de interesses comuns. Para alcançar as metas e objetivos da
organização, as pessoas devem trabalhar juntas, compartilhando objetivos comuns
importantes para a organização, clientes, fornecedores, acionistas, comunidade e
pessoas!
• Os Governos devem atuar como catalisadores da mudança. Não há mais
espaço para os governantes atuarem como agentes financeiros, através de subsídios
e empréstimos. A promoção do processo de mudança deve ficar nas mãos das
organizações capazes de desenvolver uma estratégia correta, particularmente
considerando os clientes em territórios de seu interesse.
• As pessoas devem ter as tarefas adequadas às suas habilidades. O espaço das
pessoas dentro das organizações deve ser definido pelas próprias pessoas que,
adicionalmente às suas capacidades físicas e mentais, devem estar à altura do
desempenho exigido de suas tarefas.
• Autonomia e auto-desenvolvimento. O sucesso das organizações será altamente
dependente da autonomia e dos atributos de auto-desenvolvimento das pessoas. As
pessoas que gostam de pessoas, e são capazes de cooperar com as demais serão a
chave para o aumento da competitividade das organizações.
• Risco e espírito empreendedor. Não haverá espaço no futuro para aqueles que
buscam estabilidade e segurança. A detecção de erros deve ser considerada como
uma oportunidade para melhoria e não um modo de reprimir a criatividade das
pessoas.
• Estratégias intuitivas. Estratégias racionais, formuladas matematicamente, devem
ser o cenário para a concepção de estratégias intuitivas.
• A organização com auto-treinamento. Um importante objetivo da mudança é
aprender com o seu próprio processo de mudança. Para este fim, a democratização,
a delegação de poder, a autonomia e criatividade serão de fundamental
importância.
• Foco no cliente. A organização deve estar focalizada nos clientes, aprendendo
sobre as suas necessidades, suas expectativas e seus sonhos.
• Busca de novas soluções. O principal esforço da organização deve ser o de
encontrar novas soluções antes que os clientes as solicitem. Será melhor trabalhar
155
para preencher os sonhos dos clientes, ao invés de aplicar a tecnologia pela
tecnologia.
• Produtividade e posicionamento no mercado. Este é o objetivo final: ser
produtivo e assumir a liderança do mercado. Isto requer a formulação de
estratégias orientadas na direção destas metas, particularmente considerando que o
mercado de amanhã não será o mesmo mercado de hoje.
• Corações e Mentes. As ações das organizações devem apelar para os corações e
mentes dos clientes. Os empregados devem tornar-se entusiasmados e trabalhar
com suas metas e corações. Estas são as chaves para o sucesso.
• Medir sempre. Todos os parâmetros necessitam ser avaliados quanto ao
desempenho de forma contínua, para os empregados e clientes compartilhando os
seus resultados com os acionistas e a comunidade.
Segundo Rodriguez; Ferrante (2000) o principal objetivo no processo de mudança é o
de estabelecer uma arquitetura tecnológica integrando os diferentes componentes em uma
arquitetura consistente de informações. Isto requer a formulação de padrões e procedimentos,
levando em conta os seguintes pontos:
• Tome decisões rápidas. Os técnicos não terão especialização suficiente para
avaliar as milhares de alternativas disponíveis no mercado, para construir uma
arquitetura tecnológica. Entretanto, será melhor tornar decisões mais rápidas,
levando-se em conta não somente as informações dos fornecedores, mas também a
sua tradição no mercado, mas sem esperar um completo e elaborado exercício de
avaliação de alternativas.
• Fuja de soluções isoladas. Não trabalhe com soluções que criem nichos isolados
de tecnologia, tornando difícil a integração das áreas funcionais dentro da
organização.
• Sempre discuta cada padrão a ser adotado e uma vez adotado siga-o de forma
rígida. Todos os segmentos da organização devem cooperar com a definição dos
padrões, participando e dando opiniões, avaliando vantagens e desvantagens e
sugerindo soluções. Entretanto, uma vez definidos os padrões, todos devem
cumpri-los integralmente.
156
• Sempre atualize os padrões. Padrões não podem ser eternos. Eles devem ser
modificados quando novas alternativas tornam-se disponíveis no mercado ou o
cliente desenvolve novas necessidades. Eventualmente os padrões podem ser
atualizados mesmo mensalmente. Então por que são necessários? Para assegurar
que todos os esforços sejam orientados na mesma direção: a integração total da
organização através da informação.
• Deixe que a definição de procedimentos seja feita pelas pessoas que executam
estes procedimentos. A definição dos procedimentos da organização deve ser
feita pelas mesmas pessoas que devem executar estes procedimentos, as quais
conhecem muito melhor o contexto em que estes procedimentos serão aplicados.
• Verifique se os padrões e procedimentos estão sendo seguidos. Deverá ser
implementado um sistema de auditoria para verificar se os padrões e
procedimentos estão sendo seguidos, corrigindo os possíveis desvios. O
envolvimento das pessoas com os padrões e procedimentos será, nestes casos,
essencial. Resulta importante que o sistema de auditoria não seja visto como
punitivo e sim como corretivo e necessário.
As dimensões internacionais estão se tornando cada vez mais importantes na
administração de uma empresa. As atividades globalizadas da tecnologia da informação
devem ser ajustadas para dar conta dos desafios culturais, políticos e geoeconômicos
existentes na comunidade dos negócios internacionais. O desenvolvimento de estratégias de
negócios e de TI adequadas para o mercado globalizado deve ser o primeiro passo na
administração globalizada de TI. As dimensões da administração globalizada de TI estão
apresentadas na Figura 4.20.
157
Figura 4.20 – As principais dimensões da administração globalizada de TI
Fonte: O’BRIEN (2003).
Este aspecto é tratado por O’Brien (2003). Existem demasiadas realidades culturais,
políticas e geoeconômicas (geográficas e econômicas) que devem ser enfrentados para que
uma empresa tenha ‘sucesso’ nos mercados globalizados de negócios e administrar portfólios
globalizados de aplicações, tecnologias, plataformas, bancos de dados e projetos de
desenvolvimento de sistemas. No entanto, devem ser levadas em conta as diferenças culturais,
políticas e geoeconômicas existentes quando se realizam negócios internacionalmente. Um
desafio importante é que muitos países possuem regras regulamentando ou proibindo a
transferência de dados por suas fronteiras nacionais (fluxos de dados transfronteira),
particularmente informações pessoais com cadastros de pessoal. Outros restringem
rigorosamente, tarifam ou proíbem importações, de local que especificam a parcela de valor
agregado de um produto que deve ser acionada naquele país para ser ali vendido. Outros
países possuem acordos comerciais recíprocos que exigem que uma empresa gaste parte da
receita que recebe no país na economia desse país. Os desafios geoeconômicos na empresa e
TI globalizados dizem respeito aos efeitos da geografia sobre as realidades econômicas das
atividades empresariais internacionais. As meras distâncias físicas envolvidas também
constituem um problema importante, mesmo nesta era de telecomunicações via Internet e
avião a jato. Ainda pode levar muito tempo para especialistas chegarem por vôo quando
ocorrerem problemas de TI em um local remoto. Ainda é difícil a comunicação em tempo real
ao longo de 24 fusos horários do planeta. Ainda é difícil obter serviço telefônico e de
telecomunicações de boa qualidade em muitos países. Existem ainda problemas para
encontrar as qualificações de trabalho exigidas em certos países ou para incentivar
especialistas de outros países para lá viverem e trabalharem. Finalmente, existem ainda
problemas (e oportunidades) nas grandes diferenças no custo de vida e custos de mão-de-obra
Administração Globalizada de TI
Desafios Culturais, Políti cos e Geoconômicos
Estratégias de Negócios e TI
Administração de Dados
Desenvolvimento de
Sistemas
Plataformas Tecnológicas
Portfólio de Aplicações
158
em vários países. Todos esses desafios geoeconômicos devem ser enfrentados ao desenvolver
estratégias globalizadas de negócios de TI para uma empresa. Os desafios culturais
enfrentados pelos gerentes de empresas e TI globalizados incluem diferenças de idiomas,
interesses culturais, religiões, costumes, atitudes sociais, filosóficas e políticas. Obviamente,
os gerentes de TI globalizados devem ser treinados e sensibilizados para essas diferenças
culturais antes de serem enviados para o exterior ou trazidos para o país, de uma grande
empresa. Outros desafios culturais incluem diferenças nos estilos de trabalho e relações
comerciais. Devemos, por exemplo, despender tempo para evitar erros ou apressarmo-nos
para que alguma coisa seja feita mais cedo? Devemos agir por conta própria ou trabalhar
cooperativamente ou a liderança deve ser distribuída? As respostas a essas perguntas
dependem da cultura na qual se está e das diferenças culturais que podem existir no mercado
globalizado (O’Brien, 2003).
4.4.1 Negócios Globalizados e Aplicações de TI
As aplicações de tecnologia da informação desenvolvidas por empresas globalizadas
dependem de suas estratégias de negócios e de TI. Entretanto, suas aplicações de TI também
dependem de uma série de direcionadores globalizados de negócios, ou seja, requisitos
empresariais provocados pelo tipo de indústria e seu ambiente competitivo. Algumas
empresas precisarão de transações online para que possam fornecer serviço rápido e
conveniente a seus clientes ou enfrentar sua perda para os concorrentes. As economias de
escala propiciadas por operações empresariais globalizadas são outro direcionador de
negócios que exige o suporte de aplicações globalizadas de TI. Os direcionadores de negócios
para a TI que é globalizada são requisitos de negócios que dependem para sua eficiência de
aplicações globalizadas de TI. A seguir são apresentados alguns exemplos de direcionadores
de negócios que influenciam a TI globalizada (O’Brien, 2003).
• Clientes globalizados – os clientes são as pessoas que podem viajar para qualquer
lugar ou companhias com operações globalizadas. A TI globalizada pode fornecer
o serviço rápido e conveniente.
• Produtos globalizados – os produtos são os mesmos no mundo inteiro ou são
montadas por filiais em todo o mundo. A TI globalizada pode ajudar a administrar
marketing e controle de qualidade em âmbito mundial, bem como, suportar os
processos globais de desenvolvimento e modificação de produtos.
159
• Operações globalizadas – partes de um processo de produção ou montagem são
designadas para filiais com base em condições econômicas variáveis ou outras
condições. A TI globalizada é fundamental para viabilizar essa flexibilidade
geográfica.
• Recursos globalizados – o uso e o custo de equipamentos, instalação e pessoal
comum são compartilhados por filiais de uma empresa globalizada. A TI
globalizada pode acompanhar o uso desses recursos compartilhados.
• Colaboração globalizada – o conhecimento e know-how de colegas de uma
empresa globalizada podem ser rapidamente acessados, compartilhados e
organizados para apoiar esforços individuais e de grupos de trabalho. Apenas a TI
globalizada pode apoiar essa colaboração corporativa.
Muitas aplicações globalizadas de TI, particularmente aplicações de finanças,
contabilidade, já são utilizadas por diversas empresas há muitos anos. A maioria das empresas
multinacionais possui orçamentos financeiros e sistemas de administração de caixa
globalizados e, mais necessariamente aplicações de automação de escritório como e-mail e
ferramenta de colaboração estão também se tornando globais. À medida que as operações
globalizadas se expandem e se aquece a competição mundial, existe pressão crescente para as
empresas instarem aplicações de processamento de transações globalizadas para seus clientes
e fornecedores.
4.4.2 Plataformas Globalizadas de TI
Conforme O’Brien (2003) a escolha de plataformas tecnológicas (também chamadas
de infra-estrutura tecnológica) é outra dimensão importante da administração globalizada de
TI. A definição de que hardware, software, redes de telecomunicações e instalações de
computação serão necessárias para apoiar as operações empresariais globalizadas? Responder
esta pergunta é um dos principais desafios da administração globalizada de TI. A escolha de
uma plataforma globalizada de TI não é apenas tecnicamente complexa, mas também tem
importantes implicações políticas e culturais. Escolhas de hardware são difíceis em certos
países por causa dos preços e tarifas elevados, restrições à importação e longos períodos de
espera por autorizações governamentais, carência do serviço local ou peças sobressalentes e
falta de documentação apropriada às condições locais. A escolha de software também pode
apresentar problemas singulares. Pacotes de software desenvolvidos na Europa podem ser
160
incompatíveis com versões americanas ou asiáticas, mesmo quando compradas do mesmo
fornecedor. Pacotes de software americanos, bem conhecidos, podem não ser disponíveis,
porque não há nenhum distribuidor local ou porque o fornecedor do software se recusa a
suprir mercados que, desrespeitam contratos de licença e direitos autorais. O estabelecimento
internacional de instalações de computação é outro desafio à globalização. Empresas com
operações globalizadas normalmente estabelecem ou contratam integradores de sistemas para
centros de processamento em suas filiais em outros países. Esses centros de processamento
atendem a necessidade de computação locais e regionais, e, até ajudam a equilibrar cargas de
trabalho de computação globalizada por meio de conexões de redes. Entretanto, os centros de
processamento no estrangeiro podem colocar problemas importantes em termos de Suporte da
Matriz, aquisição, manutenção e segurança de hardware e software. O que torna a Internet e a
rede mundial de computadores tão importante para os negócios Internacionais? Esta matriz
interconecta de computadores e informações que alcança dezenas de milhões de usuários em
mias de cem países é um ambiente de negócios livre das fronteiras e limites tradicionais.
Conectar-se a uma infra-estrutura globalizada online oferece às empresas um potencial inédito
para expandir mercados, reduzir custos e aumentar as margens de lucro a um preço que
normalmente é uma pequena porcentagem do orçamento de comunicações da empresa. A
Internet fornece um canal interativo para a comunicação e troca direta de dados com clientes,
fornecedores e parceiros de negócios. As decisões sobre redes de telecomunicações são
cruciais para o estabelecimento de uma plataforma tecnológica para toda empresa e
apresentam desafios importantes na administração globalizada de TI. As redes globalizadas
com a Internet apresentam questões fundamentais para empresas que estão estabelecendo sites
globalizados na Internet (O’Brien, 2003):
• Será necessário desenvolver uma nova lógica de navegação para acomodar
preferências culturais?
• Qual conteúdo traduzirá as melhores formas de se dirigir aos concorrentes ou
produtos regionais que diferem dos de seu país?
• A característica multilíngüe deverá ser subordinada ao seu site principal ou será
feito um site distinto com o domínio específico do país?
• Que tipos, tradicionais ou novos, de anúncios na mídia serão necessários em cada
país para atrair atenção para o seu site?
• O site obterá tantas visitas que precisará montar um servidor no país?
• O gerenciamento de contratação de domínios de Internet será global?
161
• Quais são as ramificações legais de ter o site dirigido a um determinado país, tais
como, leis sobre comportamento competitivo, tratamento dado às crianças ou
privacidade?
Conforme O’Brien (2003), a Internet e a rede mundial de computadores se tornam
componentes vitais nos negócios e no comércio internacional.
4.4.3 Globalização de Dados
Importantes questões relativas à globalização de dados dizem respeito à administração
e padronização. Definições comuns de dados são necessárias para compartilhá-los entre os
componentes de uma empresa transacional. Diferenças de linguagem, cultura e plataformas
tecnológicas podem dificultar completamente a padronização de dados globalizados. As
empresas estão avançando na padronização de definições e estruturas de dados, tais como de
cadastros mundiais de: produtos, clientes, fornecedores, colaboradores, plano de contas e
centros de custos, código de barras de produtos. É de suma importância desenvolver uma
arquitetura globalizada de dados que apóie os objetos globalizados de negócios. Uma visão
geral da qualidade de informação, segundo Jamil (2003), é um tema que demanda um forte
interesse quanto ao uso efetivo dos Sistemas de Informação da empresa. Ter-se informação de
qualidade significa tomar a decisão correta, a perspectiva da vantagem competitiva e da
elaboração da estratégia vencedora. Ele reforça que “ter a informação de qualidade é, enfim,
deter o poder”. A qualidade de uma informação poderia ser atestada se esta demonstrasse ter
(Jamil, 2003):
• Atualidade – A informação refere-se ao tempo presente, permitindo que decisões
que a tenham como base possam ser aplicadas ao contexto atual, sem repercussões
de falhas de incoerência e integridade.
• Segurança/ Confiabilidade da Fonte – As informações foram emitidas ou colhidas
de fonte segura, confiável? Diz respeito ao fato de estas terem sido captadas junto
a fornecedor de hábito, sistema conhecido ou fontes determinadas e verificadas.
Nos serviços atuais da Internet, encontramos empresas autenticadoras de fontes até
mesmo para e-mails, bem como de verificação de conteúdo. Dado seu alto grau de
abertura, a rede propicia a publicação de informações que possam sê-lo sem a
correta análise e correção. Informações usadas que não possuíssem estas
162
características por certo provocariam erros severos em tomadas de decisão,
conduzindo a caminhos e procedimentos incorretos.
• Volume – A emissão de informações em excesso, eventualmente não previstas no
projeto no Sistema de Informações, traria o problema de não haver sequer tempo
para a análise de um conjunto, quando outro já estaria a caminho para o trabalho.
• Pontualidade – Se uma informação chegar atrasada a ponto do tempo no qual dela
se depende, poderá nada promover em termos de avaliação para o processo
decisório. A informação pode ter seu ‘prazo de validade’, que determinará que se
ela for trabalhada em um instante, após este prazo, não terá comprometimento em
ser válida ou confiável.
• Flexibilidade – Podemos dividir logicamente a informação, para que se consiga
separá-la em partes, para o devido processamento. Informações provenientes de
estudos demográficos, por exemplo, podem sintetizar quadros que necessitam ser
esmiuçado, para análise e aproveitamento. Caso haja dificuldade neste tipo de
divisão, o tempo decorrido para se encontrar a ‘parte’ da informação de interesse
deverá ser computado no processamento.
• Custos – Integração dos valores exigidos para tarefas como coleta,
armazenamento, publicação, processamento etc., da informação. O custo poderá
determinar dificuldades no trabalho com uma informação, bem como justificar seu
uso como base para um sistema em estudo. Este será, sem dúvidas, um
componente essencial a ser apreciado para que seja avaliado o custo do sistema de
informações em composição.
• Objetividade – A informação deverá se prender a um contexto, poder ser aplicada
de imediato neste e produzir o seu resultado esperado. Um texto prolixo, por
exemplo, chega a irritar seus leitores ao não conseguir transmitir sua mensagem,
ou deixá-la de forma redundante. A objetividade de uma informação possibilita
que seja usada de pronto e traz seus resultados de maneira imediata para
aproveitamento.
4.4.4 Desenvolvimento de Sistemas Globais
Para O’Brien (2003), os desafios devem envolver o desenvolvimento de aplicações
eficientes, eficazes e adequados aos usuários finais de empresas nacionais. O desafio da
administração do desenvolvimento globalizado de sistemas é exponencialmente maior em
163
função do número de países e culturas que podem utilizar um sistema globalizado de TI.
Podem existir conflitos em torno de requisitos locais e mundiais dos sistemas, e de
dificuldades em estabelecer acordos sobre características comuns aos sistemas, tais como
interfaces multiidiomas com usuário e padrões de projeto flexíveis. Outras questões de
desenvolvimento de sistemas carecem das complicações provocadas pelas atividades de
implantação e manutenção dos sistemas. Outra questão importante de desenvolvimento diz
respeito às possibilidades de utilização de diversas alternativas de desenvolver um sistema
que possa ser executado em múltiplas plataformas de computação e sistemas operacionais.
Diversas estratégias de desenvolvimento de sistemas podem ser abordadas para solucionar
alguns dos problemas de desenvolvimento de sistemas que ocorrem na TI globalizada. A
primeira é transformar uma aplicação utilizada pela matriz em uma aplicação globalizada.
Entretanto, muitas vezes o sistema utilizado por uma filial que possui a melhor versão de uma
aplicação será escolhido para utilização no mundo inteiro. Outra abordagem é montar uma
equipe de desenvolvimento multinacional com pessoas-chave de diversas filiais para garantir
que o projeto do sistema atenda as necessidades das filiais e também as da matriz. Uma
terceira abordagem é chamada de desenvolvimento paralelo. Isto porque partes do sistema são
atribuídas para o desenvolvimento em diferentes filiais e na matriz ao mesmo tempo, tomando
como base o know-how no negócio ou nas dimensões técnicas necessárias para o sucesso no
desenvolvimento. Todas as abordagens exigem a colaboração da equipe de desenvolvimento e
supervisão gerencial para atender as necessidades mundiais da empresa.
4.4.5 Operação Global de TI
Muitas empresas fracassam na implantação de uma estratégia coerente de tecnologia
da informação. A infra-estrutura de TI não corresponde, nem facilita sua estratégia
empresarial globalizada. Algumas empresas globais ainda não descobriram o potencial da
tecnologia da computação e comunicações para transformar suas operações em uma base
globalizada. Bradley; Hausman; Nolan (1993), argumentam que a dimensão básica da
administração globalizada da TI evidencia o esforço necessário para implementar estratégias
de TI. O sucesso mundial da empresa ou unidade de negócio pode ser bastante auxiliado pela
tecnologia da informação. Na Figura 4.21 é apresentado um exemplo de etapas básicas para se
tornar uma empresa globalizada. A primeira etapa é conhecer a estratégia globalizada de
negócios da empresa e definir uma estratégia para o modo como a tecnologia da informação
pode apoiar atividades globalizadas de negócios. Em seguida é importante adquirir um
164
software de gestão global a ser implantado em nível mundial e desenvolver as aplicações de
TI para apoiar as atividades globalizadas das empresas.
Figura 4.21 – Etapas básicas para se tornar uma empresa globalizada.
Fonte: BRADLEY; HAUSMAN; NOLAN (1993).
A administração globalizada de TI será uma das mais importantes responsabilidades
gerenciais. Assim como outras áreas da administração empresarial globalizada, isto exige uma
dimensão adicional de sensibilidade às realidades culturais, políticas e geoeconômicas da
realização de negócios com pessoas de outros países. O que coloca um desafio estimulante
para o sucesso na competição em um cenário mundial dinâmico para os clientes do mundo
inteiro. Extraímos de Bradley; Hausman; Nolan (1993) o modelo apresentado a seguir que os
autores chamaram de Modelo Sistema de Informação Global, onde são apresentadas passo a
passo as áreas de atuação e as etapas para se atingir o Modelo de Operação Global da TI. As
soluções de TI em empresas globais têm aumentado tanto em empresas de serviços, quanto
em empresas de manufatura, em função de mudanças aceleradas na capacidade e
disponibilidade da TI e a melhoria das habilidades na organização para utilizar efetivamente
as soluções de TI. Atualmente, as empresas globais estão utilizando soluções de TI, para
agilizar necessidades de transmissão de informações (exemplo: pedidos, marketing,
Imperativos Estratégicos Mundiais
Mentalidade Globalizada
• Precisamos
ajudar todos os nossos colaboradores a efetuarem a transição para o entendimento do que queremos dizer com sermos verdadeiramente mundiais para que possamos nos globalizar
Locais
• Precisamos ser uma empresa local completa em cada país no qual fizermos negócios para sermos uma empresa respeitada na comunidade mundial
Sistema Único
• Precisamos operar a empresa como um único sistema integrado em uma rede
Recursos Humanos
• Precisamos
fazer uso pleno dos cérebros e talentos locais em cada local que fizermos negócios obtendo sinergia de esforços com cérebros e talentos da matriz e das subsidiárias
Baseada na Informação e no Conhecimento
• Precisamos
criar uma organização baseada na informação para que possamos ser rápidos flexíveis e inovadores.
165
distribuição e faturamento) e também para melhorar o controle e o gerenciamento corporativo
através de melhorias em funções corporativas, tais como finanças, planejamento estratégico,
controle de inventário, mudanças na produção, por exemplo, através do uso de software, tais
como: CAD (Computer-aided design), CAM (Computer-aided manufacturing) e CAE
(Computer-aided engineering). Cada vez mais a coordenação, controle e planejamento de
processos de empresas globais estão dependentes da tecnologia da informação.
As organizações têm que começar a gerenciar a arquitetura global de TI como parte
integrante da infra-estrutura organizacional para atender as necessidades de coordenação de
um time de gerenciamento global de uma empresa. O desafio gerencial é construir e gerenciar
a infra-estrutura técnica e suportar a cultura única da empresa global. As dimensões de
negócios do valor agregado através do suporte de sistemas de informação em uma empresa
global incluem:
• Integração de controle gerencial;
• Coordenação de processos de negócios e manufatura;
• Alocação e compartilhamento e efeito de recursos;
• Flexibilidade nas operações;
• Alavancagem de economias de escala e de escopo;
• Otimização e racionalização de processos de negócios;
• Aderência a regulamentos legais e de responsabilidade social;
• Acesso irrestrito das oportunidades e competências das unidades regionais e
subsidiárias locais.
Um sistema de informação global é um sistema de processamento de informação
distribuída que cruza os limites nacionais para suportar as operações de empresas globais. Um
sistema de informação global necessita atender tanto em termos de flexibilidade quanto em
termos de coordenação entre as diversas atividades da empresa em novos mercados
internacionais. Controle estratégico é definido como ‘a extensão da influência da
administração central sobre as subsidiárias relacionada às decisões que afetam a estratégia da
subsidiária’. Quantos recursos tais como: capital; tecnologia e gerenciamento se estendem às
regiões e subsidiárias, que a matriz mantém a distância? No controle da influência das
estratégias organizacional e regional sobre estes recursos. A abrangência do controle
166
estratégico da administração central sobre as subsidiárias muda com o tempo, exigindo novos
formatos de mecanismo de controles administrativos, que podem ser fornecidos pelo
aprimoramento das estratégias de gerenciamento da informação. Muitos CIOs têm dificuldade
de entender completamente o escopo das operações internacionais da empresa. Por
conseguinte, questões básicas sobre inventário de equipamentos, instalações de software,
habilidades dos recursos humanos e talentos disponíveis do time de TI em bases globais ficam
normalmente sem respostas. O sistema de informação que atenderá as necessidades de
empresas globais envolve análise de quão são similares ou conectadas as atividades que são
realizadas nos diferentes países. Sistemas de informação globais são utilizados para gerenciar
o intercâmbio de informação, produtos, conhecimento, práticas, tecnologia e transações
financeiras.
Sistemas de informação globais permitem que muitas funções de negócios
desempenhem um papel de coordenação em áreas, tais como: logística, atendimento de
pedidos, finanças, dentre outras compartilhando informações sobre as atividades da cadeia de
valor da empresa. Em empresas globais estas capacidades incluem:
• Ser flexível na resposta às ações de competidores em diferentes mercados e países;
• Agir em um país de forma a gerar mudanças em outro país;
• Transferir conhecimento entre as unidades em diferentes países;
• Reduzir custos;
• Melhorar a efetividade;
• Preservar a diversificação de produtos e de locais de produção.
Embora a maior parte das empresas globais possuem uma estratégia global de
negócios explícita, poucos são aqueles que tem uma estratégia correspondente para
gerenciamento da tecnologia da informação internacionalmente. Muitas destas empresas
possuem protocolos para troca de informações dentro da estrutura organizacional
multinacional, mas da mesma forma poucas desenvolveram uma arquitetura global de
tecnologia da informação. Uma estratégia global de gerenciamento da informação é uma
resposta exigida pela globalização das empresas (o crescimento da tendência de globalização
de muitas indústrias e a exigência de soluções de TI que auxiliam na operação e a
coordenação de atividades dispersas geograficamente) e também pela postura competitiva
167
nacional (conjunto de estratégias domésticas separadas para cada país que compartilham com
as estratégias globais da empresa, e transcendem a coordenação de uma empresa tipicamente
multinacional). Cada abordagem estratégica local reconhece o crescimento da necessidade de
informação de mercados em cada expansão e cada um deles, por sua vez, têm que atender os
desafios gerados pela necessidade de cooperação trans-cultural entre as diversas unidades.
A arquitetura de rede define onde os sistemas de informação são executados e a
localização dos equipamentos de processamento e por conseqüência de dados, voz e imagem
a nível mundial. A definição da arquitetura de rede é importante para estabelecer também os
padrões de conexão entre os componentes da rede, tais como servidores, microcomputadores,
impressoras etc.
A arquitetura de administração de dados define a estrutura e a organização das bases
de dados no atendimento as necessidades de todas as unidades da empresa. Em muitas
empresas, tanto a estrutura de dados, quanto a definição de base de dados, não obedece a
regras estabelecidas o que resulta numa multiplicidade de base de dados física e logicamente
dispersas, com alto grau de redundância e exigência de administração do ambiente. Os
problemas de administração de dados são bastante ampliados em grandes empresas globais
que tenham diversas famílias de produtos. O que pode levar a geração de problemas na rede
corporativa tanto de topologia quanto a problemas de performance da rede, dificultando em
muito o objetivo maior de conseguir o dado certo, na qualidade certa, para a pessoa certa, no
tempo certo considerando a dispersão das diversas unidades da empresa. A ausência de uma
estratégia global de gerenciamento de informação, freqüentemente resulta em duplicidade de
atributos em elementos corporativos (exemplo: cliente, produto etc.), codificação de itens e
valores. E última instância, todos estes fatores podem tornar indisponível, por exemplo, dados
de performance importante, que possam ser necessários para tomada de decisão.
4.5 CONTROLE E MONITORAMENTO DO DESEMPENHO DE TI
A definição de indicadores depende das características particulares de cada
organização. Até agora não existe um consenso sobre a forma de medir essas áreas, à exceção
dos resultados financeiros. Em grande parte, os indicadores nessas áreas dependem da
empresa em questão e de como são definidos os seus projetos. Os indicadores estão cada vez
168
mais sendo apresentados em termos comparativos. Estatísticas sobre participação de mercado
constituem exemplo clássico de estatística comparativa. Alterações absolutas na participação
de mercado são de difícil interpretação até que sejam reformuladas em termos relativos.
Segundo McGee; Prusak(1994), a tendência geral dos novos indicadores é a
elaboração de parâmetros de avaliação para apoiar a gerência efetiva dos processos. A maior
parte dos sistemas de avaliação existentes produz medidas dos resultados finais de funções
previamente selecionadas. A transição do estágio atual para o estágio desejado é grande
demais para que possa ser efetuada numa única etapa. A etapa intermediária mais promissora
é desenvolver indicadores iniciais que focalizem os resultados dos processos reestruturados
através de iniciativas de reengenharia Algumas das medidas de desempenho mais
freqüentemente usadas para avaliar o desempenho da informatização de uma empresa são:
• Produtividade
A medida de desempenho mais comum é a produtividade que se enquadra
em duas grandes categorias: medidas parciais de produtividade e medidas totais de
produtividade. As parciais são, como já indica o nome, índices que expressam o
rendimento de um único fator de cada vez, são simplesmente a relação entre a
produção e a quantidade de insumo utilizado. Um exemplo seria a produtividade da
mão-de-obra, que é medida por uma relação da quantidade de horas-trabalhadas
em relação à quantidade produzida. Produtividade total, por sua vez, procura levar
em conta todos os insumos utilizados, através do uso de algum sistema de
ponderação, ou seja, é medida através da soma de todos os insumos gastos para
produzir um determinado produto ou serviço em relação à produção. No setor
serviços o ‘custo de serviço’ é usualmente classificado como uma medida de
produtividade total, que pode incluir a soma de diversas variáveis de custos
associadas à prestação de um serviço. Estes tipos de medidas de produtividades
são, geralmente, usados para avaliar o desempenho estratégico de empresas, ou
seja elas não seriam recomendadas para avaliação de controle operacional e sim
para avaliação de controle gerencial, como uma forma de resumir resultados.
169
• Qualidade
Muitos são os conceitos que podem traduzir qualidade para as empresas. Estes
conceitos enfocados de forma isolada podem não produzir o resultado final esperado
devendo, portanto, estarem associados a fatores que em conjunto reflitam a excelência
esperada. Muitas vezes se atribuem diferentes níveis de importância à produtividade
(quantidade produzida) e à qualidade (nível de excelência do que é produzido). De
certa forma coloca-se o aumento de produtividade como sendo mais importante do que
produzir produtos e serviços com qualidade, mas ambas são igualmente cruciais.A
qualidade e a produtividade são dois fatores que caminham na mesma direção, as duas
juntas representam a satisfação do cliente e o sucesso do negócio. A qualidade afeta
tanto a adequação do processo dentro da organização quanto às características de
como o serviço é prestado fora da organização. Dentro da organização medidas típicas
de qualidade são perdas, reciclagens e outras formas de desperdício que podem ou não
ocorrer. Outra forma de medir a qualidade é através da satisfação do cliente partindo
da relação de como o serviço foi apresentado e qual a expectativa, o desejo ou a
especificação do cliente, de acordo com Mañas(1999). As empresas em sua maioria
deparam-se com a questão referente ao custo do atendimento e o aprimorando pelos
fatores da qualidade como: o bom atendimento, as especificações de um pedido ou a
insatisfação de um cliente: que não são elementos passíveis de mensuração direta, mas
que demonstram a necessidade de considerar-se a precisão e as necessidades da
informática como elementos de produtividade. Com o avanço tecnológico da
atualidade verifica-se a necessidade de adaptar os processos tecnológicos às regras de
qualidade, que torna hoje, o ponto de diferenciação entre os serviços prestados. Alguns
critérios de avaliação da qualidade que devem ser levados em conta após a
implantação de tecnologia são:
− Os resultados quanto à qualidade e operações, o que engloba: resultados
quanto à qualidade de produtos e serviços, resultados operacionais da
empresa, resultado quanto à qualidade dos processos de negócios e de serviços
de apoio;
− Foco no cliente e sua satisfação, o que engloba: expectativas atuais e futuras
dos clientes, gerência do relacionamento com os clientes, compromissos com
170
os clientes, determinação da satisfação dos clientes, comparação dos
resultados, ainda segundo o mesmo autor.
• Tempo de ciclo
Outra medida de produtividade é o tempo de ciclo, ou seja, o tempo decorrido
entre o início e o fim de uma operação de qualquer espécie. O aumento ou a
diminuição de tempo de ciclo também acarretará automaticamente em índices de
qualidade e produtividade à medida que se altere com a implantação de sistemas
computadorizados.
• Utilização
É a medida da produtividade que se refere aos recursos usados versus os
recursos disponíveis. Pode ser considerado um índice de medida de desempenho ou
produtividade, à medida que, a implantação de tecnologia implique em aumento ou
redução dos recursos necessários à execução de determinado serviço.
• Resultados
Outro importante fator a ser considerado são os resultados apresentados antes e
após a informatização, que podem ser avaliados através da comparação de todos os
itens relacionados acima em relação à como se apresentavam antes da informatização
e como se apresentam após o processo, para isso é necessário que a empresa tenha
definido os critérios de avaliação antes de iniciar o processo de informatização.
5 MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI EM EMPRESAS
GLOBAIS
O modelo de planejamento estratégico de tecnologia da informação que será
apresentada tem por objetivo principal transformar a gestão de tecnologia da informação num
processo empresarial de pleno conhecimento e controle pela alta administração da empresa.
São bastante significativos os benefícios que o uso estratégico da TI podem proporcionar à
empresa, por outro lado é de suma importância que a diretoria da empresa tenha mecanismos
para definir os objetivos estratégicos de TI bem como as prioridades de investimentos
alinhados aos objetivos estratégicos dos negócios. Por último, o impacto nas operações da
empresa como também nos seus resultados torna-se cada vez mais crítico em função da
disseminação do uso da tecnologia da informação em todas as áreas da empresa. A tecnologia
da informação passou a permear todos os processos operacionais da empresa e, cada vez mais,
está afetando a capacidade competitiva, influenciando a posição de custo, a qualidade do
serviço aos clientes e a capacidade de inovação. Por isso, a habilidade de uma empresa de
alavancar o potencial da tecnologia é um fator crítico de sucesso e, por conseguinte tem que
ser um processo de gestão de responsabilidade direta da alta administração da empresa.
O estudo identificou sete fatores de excelência organizacional que são considerados chaves
para o sucesso de uma empresa: Estratégia, Recursos Organizacionais, Processos de
Negócios, Tecnologia, Estrutura Organizacional, Modelo de Gestão e Cultura Organizacional,
Controles Internos. Estes fatores de excelência organizaciona l são mutuamente
interdependentes e são fatores críticos de sucesso para o crescimento sustentável da empresa,
conforme apresentado na figura 5.1. A excelência organizacional é fruto da interação destes
fatores, e para uma empresa global acrescenta-se a influência de aspectos culturais,
geográficos, meio ambiente e econômico de cada país onde a empresa opera. O primeiro fator
de excelência organizacional é a Estratégia e o seu impacto no ambiente organizacional e o
desdobramento da estratégia por toda a organização. A estratégia estabelece a direção e os
objetivos, pelos quais, toda a organização têm que se basear. Os três fatores seguintes são os
recursos organizacionais, processos de negócios e a tecnologia. Os processos de negócios têm
que suportar a estratégia e definir os respectivos objetivos de processos que direcionam os
resultados a serem obtidos em níveis estratégico, tático e operacional. O fator tecnologia,
neste caso do estudo, a Tecnologia da Informação tem que estar totalmente alinhada à
172
estratégia e suportar o modelo de processos de negócios. O quarto fator são os recursos
organizacionais disponíveis: pessoas, capital, máquinas e informação. Quanto às pessoas estas
devem possuir as competências necessárias para usar as tecnologias disponibilizadas e atuar
nos processos visando o atendimento à estratégia e aos objetivos estratégicos. Os objetivos
pessoais e organizacionais precisam estar sinergizados para que se atinjam os resultado s
esperados pela organização. Outro fator importante diz respeito a estrutura organizacional que
tem por objetivo organizar as pessoas para operacionalizar os processos através da Tecnologia
da Informação disponível visando o atingimento da estratégia estabelecida. Outro fator de
bastante importância é o modelo de gestão e a cultura organizacional que permeia toda a
empresa global. É de suma importância implantar em toda a organização uma cultura de
excelência e a definição do modelo organizacional que tem que ser disseminado em todas as
áreas e em todos os locais de operação da empresa. O último fator de excelência
organizacional é o estabelecimento de mecanismo de controles internos que também precisa
permear toda a organização de modo a garantir que os resultados obtidos pela empresa estão
maximizados e utilizam plenamente todos os outros fatores de excelência da organização e
também estão de acordo com a ética organizacional e o modelo de governança corporativa da
empresa.
Figura 5.1 – Fatores de Excelência Organizacional.
Controles Internos
Tecnologia Processos
Estratégia Modelo de Gestão/Cultura Organizacional
Estrutura Organizacional
Recursos Organizacionais
173
Os fatores de excelência organizacional têm que ser levados em conta na implantação
de mudanças e transformações organizacionais. O uso pleno da Tecnologia da Informação
somente ocorre através da análise da influência e dos impactos relacionados aos fatores de
excelência organizacional. Tomando por base os fatores de excelência organizacional
apresentados foi definido o modelo de planejamento estratégico de TI de empresa global que
está resumido no diagrama do modelo apresentado na figura 5.2. O modelo é composto de
cinco dimensões que constituem o universo de atuação de uma empresa global: Mercado
Global, Empresa Global, Gestão Empresarial, Alinhamento de TI aos Negócios e a
Organização de TI Global. A primeira dimensão do modelo é o Mercado Global composto por
todas as empresas globais, regionais e locais em todas as partes do mundo. O mercado global
influencia e é influenciado pelos acordos bilaterais e multilaterais entre governos e blocos
econômicos. A competição mundial é gerada pela busca constante de melhor posicionamento
estratégico, operacional e comercial no mercado mundial. As empresas globais sofrem uma
forte influência em sua estruturação interna, suas relações com as diversas cadeias de valores
bem como nas suas relações com o mercado global. As empresas na busca de melhores
resultados e de poder de competição se organizam como empresas globais que é a segunda
dimensão do modelo. Nesta dimensão é definida a estratégia de internacionalização, seus
segmentos de atuação e seus produtos expressos na estratégia global de negócios. A terceira
dimensão é a Gestão Empresarial que compreende o plano estratégico empresarial, os
objetivos estratégicos para suportar o posicionamento estratégico e o modelo de gestão da
organização, seus processos de negócios em busca da eficácia organizacional e da eficiência
operacional. É através das ações da quarta dimensão que é o de Alinhamento de TI aos
Negócios que a dimensão Gestão Empresarial interage com a dimensão da Organização de TI
Global. A dimensão Organização de TI Global compreende o Plano Estratégico de TI, o
modelo de governança de TI, a organização Global da TI e a Arquitetura Global de TI.
A análise das cinco dimensões do modelo compreende as seis etapas de
desenvolvimento do Plano Estratégico de TI em Empresas Globais:
a) Etapa de Preparação b) Avaliação e Diagnóstico da Situação Atual:
− Conhecer a Empresa, Negócios e a Organização. − Conhecer e Mapear os Processos da Organização − Definir a Arquitetura de Informação − Benchmarking de TI
174
c) Definição da Estratégia de TI − Alinhar a TI à Estratégia Corporativa e à Estratégia de Negócios − Definir a Missão da Organização de TI − Definir os objetivos Estratégicos de TI − Definir a Arquitetura de TI
d) Etapa de Execução e Implementação − Desenvolver e implantar planos de ação − Documentar o Plano
e) Fatores Críticos de Sucesso do Plano
− Administrar o Plano Estratégico de TI − Comprometer a Empresa com a Estratégia de TI − Disseminar o Pensamento Estratégico na Equipe − Revisar o Plano Estratégico de TI
f) Definição da Gestão de TI
− Definir Governança de TI − Definir a Organização Global de TI − Gerenciamento da TI Global − Modelos de Referência Mundial de Gestão de TI
175
Figura 5.2 – Diagrama do modelo proposto de PETI em Empresas Globais.
COMPETIÇÃO MUNDIAL
MERCADO GLOBAL
GESTÃO EMPRESARIAL
Plano Estratégico Empresarial (PEE) (global, regional, unidades de negócios)
Posicionamento Estratégico
Eficácia Organizacional
Eficiência Operacional
Execução e Implementação do PEE
Organização de TI Global
Plano Estratégico de TI (PETI)
(global, regional, unidades de negócios)
Execução e Implementação do PETI
Organização Global de TI
Governança de TI Arquitetura Global de TI
MERCADO GLOBAL
EMPRESA GLOBAL
Alinhamento de TI aos Negócios
Monitoração do Desempenho e
Resultados
Monitoração do Desempenho e
Resultados
176
5.1 ETAPA DE PREPARAÇÃO
A implantação bem-sucedida do planejamento estratégico da empresa depende dos
seguintes fatores críticos do sucesso:
• Treinamento – A comunidade afetada precisa ser treinada no processo, nos
métodos de planejamento estratégico e nas novas funções e responsabilidades.
• Comprometimento dos apoiadores – A equipe de estratégia precisa estar
comprometida com o planejamento estratégico da empresa como veículo do
gerenciamento estratégico da empresa.
• Ligação – Os processos mais adiante precisam estar ligados e ser medidos por seu
suporte e execução do plano estratégico.
• Competência – A equipe de suporte precisa ser competente no processo de
planejamento estratégico e nos métodos para desenvolver respeito e credibilidade
na organização.
• TI – O uso da TI para disseminar o processo com qualidade, velocidade, eficácia e
eficiência.
• Sistema de aprendizado – O projeto do sistema de aprendizado formal e informal
para desafiar e atualizar continuamente os modelos mentais da equipe de
estratégia.
As atividades desta etapa de preparação compreendem: atividades preliminares,
preparação do estudo, início formal do estudo.
a) Atividades preliminares
Nesta etapa faz-se necessário definir o nível de estratégia que será objeto de
desenvolvimento do plano estratégico de TI. Ou seja, o plano a ser desenvolvido será no nível
corporativo (englobando as diretrizes de TI corporativas), no nível de unidades de negócios
(com atuação nacional ou internacional), no nível regional (englobando unidades de negócios
que atuam numa determinada região, ex.: país, continente) ou no nível funcional, ex.:
departamento ou diretoria. O plano pode ser total e abranger de modo hierárquico a definição
do plano em todas as dimensões: corporativo, regional, unidade de negócios e funcional.
Define-se também se o planejamento estratégico será feito exclusivamente pela equipe
177
interna, ou se contratará empresa de consultoria para apoiar na elaboração do plano
estratégico de TI.
Conforme Varajão; Amaral (2000) a definição da abrangência para elaboração do
plano é fundamental. E, definido o âmbito do estudo, deverão ser definidos os objetivos que
se pretende alcançar com o plano, pela importância da TI nas organizações precisa-se obter
clareza junto à alta administração com relação:
− Escopo do plano
− Objetivos
− Resultados esperados pela organização
− Obstáculos que poderão surgir
− Recomendações para prosseguir ou adiar o estudo
É responsabilidade da alta administração (VARAJÃO; AMARAL, 2000):
− A indicação do líder de projeto;
− A disponibilidade dos recursos necessários à equipe de projeto;
− A definição da forma de contato entre os executivos da organização e os membros
da equipe do projeto;
− Elaboração de um comunicado apresentando o projeto para a organização;
b) Preparação do estudo
Nesta fase também deve ser definido o projeto de desenvolvimento do plano,
englobando definição da equipe do projeto, preparação do local de trabalho, agendamento das
entrevistas, procedimentos de controle, comunicação e revisão do projeto. Varajão; Amaral
(2000) ressalta a importância de revisar o plano do projeto:
− Revisar o plano de atividades, cronograma e etapas que serão contempladas;
− Planejar a participação do patrocinador e os executivos seniores, datas das
entrevistas e roteiros para as entrevistas;
− Objetivos do projeto;
− Informações a serem coletadas;
− Critérios para se avaliar os resultados do projeto;
− Estrutura final do plano;
− Estratégia de comunicação, de disseminação e de divulgação do PETI.
As empresas globais nesta etapa de atividades preliminares precisam definir baseado
no escopo estabelecido, como se dará o envolvimento e a comunicação com as equipes de TI
178
e de negócios de outros países. A estratégia de comunicação, idioma a ser utilizado nas
entrevistas e nas comunicações escritas. As tecnologias de colaboração e de comunicação
atualmente disponíveis devem ser amplamente utilizadas, tais como: vídeo conferencia, áudio
conferencia, reunião virtual, ambiente colaborativo de desenvolvimento e revisão de
documentos, e-mail, intranet, etc.
c) Início formal do estudo
Amaral; Varajão (2000) sugerem fazer uma reunião de lançamento do projeto com o
patrocinador principal, principais envolvidos e a equipe de elaboração do PETI. Nesta
oportunidade deve ser apresentada a visão do patrocinador sobre a empresa bem como os
objetivos e os resultados esperados, deverá abranger na sua apresentação:
− Tendências da indústria e dos segmentos de atuação da empresa;
− Principais estratégias da organização
− Principais atividades que são fundamentais para o sucesso da organização;
− Principais medidas de desempenho das atividades;
− Direção da organização no futuro;
− Principais problemas ou impedimentos atuais e prováveis no futuro;
− Qual a visão da ajuda da TI para o sucesso da organização
− Que resultado se espera do projeto de elaboração do PETI
5.2 AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL
Baseado no modelo de Boar (2002) a etapa de Avaliação é a análise profunda do
ambiente de negócios para decidir no que se concentrar. Existe uma quantidade infinita de
detalhes e diversos requerentes competindo por atenção da diretoria. A avaliação filtra os
candidatos a um conjunto pretendido, que exige atenção e resposta estratégica.
Lane et al (2004) sugerem nesta etapa fazer um diagnóstico dos requerimentos atuais e
futuros dos negócios e que oportunidades podem ser viabilizadas pela TI. Estas informações
podem ser obtidas através de entrevistas com executivos da organização e, as principais
questões a serem respondidas são:
179
Negócios − Qual é o negócio da empresa? − Que mudanças são previstas no segmento de atuação para os próximos anos? − Quais são os desafios e oportunidades de soluções diferenciais de TI para os
negócios? Objetivos Estratégicos
− Quais são as metas de longo prazo da empresa? − Quais são as principais iniciativas e projetos para os próximos 12 a 18 meses? − Quais são os sistemas e serviços necessários para atingir estes objetivos?
Questões Gerenciais
− Quais são as principais questões de ordem tática da empresa de curto prazo? − Quais são as oportunidades de automação de funções?
Uma ferramenta para ser utilizada nesta etapa sugerida por Lane et al. (2004) é análise
SWOT, ou seja, análise interna da empresa identificando os pontos fortes e fracos e a análise
externa conhecendo as ameaças e oportunidades do mercado e do ambiente (Figura 5.3). Os
autores citam outras técnicas que também poderão ser utilizadas nesta etapa, tais como:
identificação de Fatores Críticos de Sucesso, Análise da Cadeia de Valor (Porter), análise de
cenários.
Figura 5.3 – Exemplo de análise SWOT.
Fonte: LANE et al. (2004).
De acordo com Fornari (2004), a identificação dos principais elementos da
organização indica as forças que conduzem à realidade organizacional. Diversos autores
apresentam modelos e teorias de visão situacional da organização, seja utilizando como
ferramenta de diagnóstico, seja utilizando como modelo prescritivo da eficácia
organizacional. Willian Reddin apud Fornari (2004) identificou cinco elementos que influem
nas situações organizacionais: Subordinados (pessoas), Chefia (liderança), Colegas (pessoas),
Organização (normas, valores, regras e princípios), Tecnologia (a maneira como o trabalho é
OPORTUNIDADES • Relação produto / serviço, expansão da
influência de reputação. • Expandir modelo de serviços • Obter negócios relacionados – fornecedores?
PONTOS FRACOS 1. Cadeia de fornecedores frágeis, estoques
complementares 2. Transferências em tempo superior a setenta e
cinco por cento em pico de tempos 3. (TI) Conectividade e sistemas e ordens de
serviços APIA de negócios
AMEAÇAS • Vulnerabilidade do mercado com picos de
tempo – perda de vendas • Sustentar serviços externos adquirindo seus
colaboradores / consumidores • APIA vulnerável para vendas de concorrentes
e provedores de serviços
PONTOS FORTES 1. Consunidor satisfeito com os serviços 2. Produtos de alta qualidade 3. Novos produtos no mercado em tempo veloz 4. Altas reservas de capital 5. (TI) call center interno altamente eficiente 6. (TI) Sistema adaptável
180
feito). Frente a uma situação, devem-se identificar as variáveis que têm mais influência na
situação, conhecer suas necessidades e expectativas e atuar de forma a atendê-las ou
modificá-las. Fornari (2004) apresenta também o Modelo 7S que é amplamente utilizado em
diagnósticos organizacionais internos, Figura 5.4.
Figura 5.4 – Diagnóstico organizacional no modelo dos 7S
Fonte: FORNARI; 2004
Peters;Waterman (1983), pesquisaram organizações consistentemente bem-sucedidas e
destacaram algumas variáveis comuns entre elas:
• Pessoas: Produtividade através de pessoas. Autonomia, Iniciativa, Inovação.
• Liderança: Transformação Organizacional. Orientação para a ação. Administração
das ambigüidades e paradoxos.
• Tecnologia: Fluidez Organizacional. Simplificação dos Sistemas e processos.
• Organização: Motivação por valores. Formas simples, Direção enxuta.
• Estratégias (Regras) de Negócios. Ater-se ao conhecido. Obsessão pela
Qualidade.
• Competências Organizacionais: Organizações que Experimentam (Aprendem).
Inovação.
• Clientes: Junto aos clientes. Aprendendo com os clientes.
• Resultados: Satisfação do Acionista.
Fornari (2004) apresenta um diagnóstico organizacional baseado nos Critérios de
Excelência do Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) da Fundação do Prêmio Nacional da
Diagnóstico Organizacional Baseado no Modelo dos 7s
• Estrutura (structure): A estrutura existente nos ajuda a atingir as estratégias e objeti vos da empresa? • Estratégias (Strategy): Temos as estratégias claras para enfrentar a concorrência. Para atender melhor
nossos clientes e operar a custos competitivos? • Sistemas e Processos (systems): Sabemos quais são nossos principais processos e sistemas? Seus
problemas e potencialida des? Eles dão o suporte de que precisamos para atingir nossos objetivos de negócios?
• Estilo de Gestão / Liderança (style): Nosso estilo de gestão está alinhado à cultura organizacional? Quais valores a alta dire ção repassa aos seus empregados ?
• Pessoas (staff): Como atraímos, desenvolvemos, motivamos e retemos nossos talentos? Qual é a qualidade das pessoas em geral? Elas têm as competências necessárias?
• Competências Organizacionais (skills): Quais são as nossas principais competências? O que fazemos de melhor? Em que nos difer enciamos dos principais concorrentes? Temos sido capazes de adquirir novas competências?
• Valores Compartilhados (shared values): Nossos valores são claros, divulgados e compartilhados? Nossa visão e missão são realmente orientad oras? As decisões e ações no dia -a-dia estão alinhadas com o sentido organizacional?
181
Qualidade (FPNQ). Os oito Critérios de Excelência são: Liderança, Estratégias e Planos,
Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimentos, Pessoas, Processos e Resultados. Estes
critérios resultam no Modelo de Excelência do PNQ, conforme apresentado na Figura 5.5.
Figura 5.5 - Modelo de excelência do PNQ: uma visão sistêmica da gestão organizacional.
Fonte: MANUAL PNQ CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA (2005)
O PNQ denomina os princípios do Modelo de Gestão como Fundamentos. A seguir os
Fundamentos de 2005, os Fundamentos da Excelência expressam conceitos que se traduzem
em práticas encontradas em organizações de elevado desempenho, líderes de Classe Mundial:
Visão sistêmica, Aprendizado organizacional, Agilidade, Inovação, Liderança e Constância de
propósitos, Visão de Futuro, Foco no cliente e no mercado, Responsabilidade Social, Gestão
baseada em Fatos, Valorização das pessoas, Abordagem por processos, Orientação para
Resultados. A seguir descrevemos os Fundamentos de Excelência conforme os critérios do
PNQ 2005 e a análise de Fornari (2004):
RESULTADOS
CLIENTES
SOCIEDADE
LIDERANÇA
PESSOAS
PROCESSOS
ESTRATÉGIAS E PLANOS
Informações e Conhecimento
Informações e Conhecimento
182
• Visão Sistêmica
Forma de entender a organização, como sendo um sistema integrado, inclusive à
sociedade, onde o desempenho de um componente pode afetar não apenas a própria
organização, mas suas partes interessadas. A Visão Sistêmica pressupõe que as
pessoas da organização entendem seu papel no todo, as inter-relações entre os
elementos que compõem a organização, bem como a importância da integração desta
com o mundo externo. Manter uma visão das interdependências e inter-
relacionamentos das partes da organização. Aplicar os Princípios adotados de forma
integrada reconhecendo e obtendo a sinergia das práticas de gestão deles decorrentes.
• Aprendizado Organizacional (Conhecimento)
Busca e alcance de um novo nível de conhecimento por meio de experiência,
avaliação, pesquisa, estudo, busca e compartilhamento de melhores práticas, levando à
melhoria ou à inovação. Usar o aprendizado organizacional para atingir estágios
superiores de excelência. Criar processos de auto-renovação. Obter a inovação e
criatividade necessária através de melhorias contínuas. Criar estágios superiores de
excelência através da aprendizagem. Criar ambiente criativo e desafiante. Implantar
ciclos contínuos de revisão e aprendizagem.
• Agilidade (Liderança)
Capacidade da organização de se antecipar ou responder de forma rápida às mudanças
de cenários, e às necessidades dos clientes e das demais partes interessadas. Criar uma
organização com velocidade de respostas. Antecipar demandas, tendências e
problemas, em particular aqueles que impactam o cliente. Reduzir ciclos e tempos de
processos. Responder rapidamente a mudanças de cenários. Corrigir rapidamente
problemas.
• Inovação (Conhecimento)
Promoção de mudanças significativas para melhorar os produtos e processos da
organização e criar valor adicional para as partes interessadas. Gerar idéias que
agreguem valor aos processos e produtos e aumente a competitividade organizacional
na velocidade da resposta exigida. Criar ambiente favorável à inovação e criatividade
em todas as partes da organização.
• Liderança e Constância de Propósitos (Liderança)
Comprometimento dos líderes com os valores e os objetivos da organização; e a
capacidade de construir e manter um sistema de gestão que estimule as pessoas a
realizar um propósito comum e duradouro. Construir uma arquitetura organizacional
adequada ao Modelo de Negócios e Filosofia de Gestão da empresa. Demonstrar
183
comprometimento, servir de exemplo de comportamento ético. Zelar pela cultura e
identidade organizacional. Atender de forma equilibrada a todas as partes interessadas:
empregados, fornecedores, acionistas, parceiros, sociedade nos resultados
organizacionais. Manter as pessoas engajadas na causa da organização. Manter a
organização ágil e flexível.
• Visão de Futuro (Estratégias e Planos)
Compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado a curto e longo prazo,
visando o crescimento sustentado e o aumento da probabilidade de êxito no alcance do
desempenho desejado para a organização. Criar uma forte orientação para o sucesso
em longo prazo com resultados no presente. Pensar e aprender de forma estratégica.
Assegurar crescimento econômico sustentável. Lidar com cenários, tendências,
evolução tecnológica, requisitos legais, concorrência, anseios da sociedade,
necessidades de clientes no presente e futuro. Desdobrar metas e estratégias.
Monitorar e atualizar objetivos.
• Foco no Cliente e no Mercado (Clientes)
Criação de valor de forma sustentada para o cliente visando maior competitividade nos
mercados. Conquistar, reter e satisfazer os clientes. Conhecer e antecipar suas
necessidades e expectativas. Criar produtos diferenciados. Desbravar novos
segmentos. Criar uma organização totalmente voltada para os clientes. Acompanhar as
movimentações do mercado, da concorrência, das novas demandas e oportunidades.
• Responsabilidade Social (Sociedade)
Relacionamento ético e transparente da organização com todas as partes interessadas,
visando ao desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos
ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a
redução das desigualdades sociais. Assegurar a credibilidade e o reconhecimento
público como forma de aumentar o valor da organização. Cumprir e superar as
obrigações legais decorrentes de suas atividades. Antecipar impactos ambientais.
Liderar ações de apoio social e cidadania. Criar condições para o desenvolvimento de
uma consciência cívica em seus empregados.
• Gestão Baseada em Fatos (Conhecimento e Informação)
Tomada de decisões, em todos os níveis da organização, apoiada na medição e análise
de desempenho, e considerando informações qualitativas internas e externas, incluindo
os riscos identificados. Criar uma base de fatos, dados e informações que suportem as
decisões. Gerenciar (proteger, estimular) o Conhecimento Organizacional. Criar
184
sistemas estruturados de informação. Adotar métodos de solução de problemas para
apoiar decisões eficazes. Obter informações comparativas.
• Valorização das Pessoas (Pessoas)
Compreensão de que o desempenho da organização depende da capacitação,
motivação e bem-estar da força de trabalho e da criação de um ambiente de trabalho
propício à participação e ao desenvolvimento das pessoas. Usar suas competências.
Criar oportunidades para o seu desenvolvimento. Estimular o trabalho em equipe.
Considerar sua diversidade, anseios e necessidades. Gerenciar o Clima Organizacional
para favorecer o alto desempenho e o crescimento das pessoas.
• Abordagem por Processos (Processos)
Compreensão e gerenciamento da organização por meio de processos, visando à
melhoria do desempenho e à agregação de valor para as partes interessadas. Manter
uma visão horizontal da organização. Pensá-la de forma sistêmica. Estimular a visão
cliente / fornecedor internos e externos. Identificar os requisitos dos clientes e do real
valor que cada empregado agrega aos processos de que participam. Utilizar
eficientemente os recursos. Eliminar atividades redundantes e que agregam pouco
valor. Resolver problemas.
• Orientação para Resultados (Resultados)
Compromisso com a obtenção de resultados que atendam, de forma harmônica e
balanceada, as necessidades de todas as partes interessadas da organização.
Estabelecer estratégias competitivas de negócios. Definir metas desafiadoras.
Melhorar os processos continuamente. Criar sistema de indicadores de gestão que
reflitam as necessidades e os interesses de todas as partes interessadas. Acompanhar
resultados. Corrigir rumos. Satisfazer as expectativas das diferentes partes da
organização.
Para Buuron (2002), em “Como obter excelência de gestão de negócios através da TI”,
a excelência de gestão de negócios não é estratégia e sim o resultado obtido da estratégia. Ou
seja, é o melhor dos melhores resultados que pode ser obtido através da estratégia. A palavra
excelência significa neste caso, ‘performance’ – ser excelente, ser o melhor da classe, é o
padrão do líder ou dos líderes de um determinado setor da indústria. Existem alguns modelos
de excelência de gestão empresarial que servem como modelos de referência para a busca da
melhor performance organizacional, dentre estes pode se destacar na Europa o modelo que foi
desenvolvido pela European Foundation for Quality Management (EFQM), nos EUA foi
185
instituído o prêmio Malcolm Baldridge National Quality Award para aquelas companhias que
excediam a performance em gerenciamento e obtenção da qualidade.
Existem no mundo importantes organizações gestoras de prêmios de qualidade e de
excelência de gestão, além do Malcolm Baldrige National Quality Award Foundation (EUA)
e o European Foudation for Quality Management, existe também a Japanese Quality Award
Committe e Australian Excellence Council. Buuron (2002), resume que o termo excelência de
gestão empresarial é reservado àquelas empresas que são líderes em seus segmentos através
de contínua excelência de performance para seus clientes e gerando ganhos excepcionais.
5.2.1 Conhecer a Empresa, Negócios e a Organização
De acordo com Oliveira (1995), toda empresa possui, implícita ou explicitamente,
missão, propósitos, macroestratégias, macropolíticas, objetivos, desafios, estratégias,
políticas, projetos, e para alcançar os resultados desejados é necessário que a empresa, defina
seus processos de negócios que suportem eficácia organizacional. Para alcançar o
posicionamento estratégico estabelecido é necessário que a empresa decomponha seus
objetivos em diretrizes e desdobramentos até que sejam transformados em ações e resultados.
Varajão; Amaral (2000) destaca as informações da organização que devem ser obtidas
nesta atividade:
• Ambiente – Informação de caráter geral sobre a qual a organização não tem ou
tem pouco controle, como regulamentação governamental nos diversos países,
posição nos mercados de atuação, clientes globais e locais, fornecedores
globais e locais, tecnologias, etc.;
• Objetivos – Missão da organização, objetivos globais da organização, objetivos
das unidades de negócios e objetivos das principais funções;
• Organização – Organogramas da empresa e identificação das pessoas a serem
entrevistadas;
• Planejamento – Processo de planejamento, planos da organização indicando
projetos principais, recursos, prazos e envolvimento financeiro. Também
principais estudos e grupos de trabalho formados nos últimos 3 anos (o
objetivo e o resultado obtido de cada estudo ou projeto);
186
• Monitoração de desempenho e controle – Identificação e conteúdo geral dos
principais indicadores de desempenho de atividades.
• Operações – Produtos e mercados, distribuição geográfica da organização
mostrando as principais localizações e uma indicação geral dos mercados e dos
segmentos de atuação da organização em termos de matriz, regiões, países e
unidades de negócios.
Conforme Hall (2004) diversos autores apresentaram um método de classificação e
conhecimento das organizações conhecido por taxonomia organizacional. Existe uma relação
direta de causa-efeito entre estratégia, estrutura organizacional, processos, tecnologia e
pessoas. Desta forma para um alinhamento da estratégia de TI aos negócios é importante
conhecer os aspectos estruturais inerentes às organizações, tais como:
• A estruturação das atividades ou o grau de padronização de rotinas, a
formalização dos procedimentos, a especialização dos papéis e a determinação
do comportamento específico pela organização;
• A concentração de autoridade ou a sua centralização nos níveis mais elevados
da hierarquia e no controle de unidades externas à organização;
• O controle em linha do fluxo de trabalho ou o grau em que o controle é
exercido pelo pessoal de linha, em vez de procedimentos impessoais.
Hall (2004) nos apresenta o quão é importante conhecer a estrutura organizacional em
toda a plenitude. Avaliar o grau de complexidade da organização: diferenciação horizontal,
diferenciação vertical ou hierárquica e a dispersão geográfica. A diferenciação horizontal diz
respeito ao modo como as tarefas desempenhadas na organização são subdivididas. A
diferenciação vertical ou hierárquica diz respeito aos níveis que compõem a organização
desde seu principal executivo até os níveis operacionais e de execução das tarefas de
produção. A dispersão geográfica é o conhecimento de como as atividades e as pessoas estão
separadas em centros de poder e decisão em todos os locais de atuação da empresa, seja país
ou região. Neste aspecto torna-se importante conhecer o grau de centralização e de
descentralização dos processos e atividades da empresa em suas implicações no poder de
decisão da empresa. Fazer as considerações e análises macropolíticas (governos,
regulamentações etc.) e micropolíticas (políticas internas, coordenação, controle e grau de
formalização da empresa). Conhecer as características da organização, tais como tamanho
organizacional, tecnologia e cultura bem como a natureza de poder da organização.
187
O alinhamento de TI à estratégia e aos negócios depende fundamentalmente desta
atividade. Conforme Luftman (1996) a estratégia de TI, tem por objetivo traduzir a estratégica
de negócios em uma infra-estrutura de TI que permita à organização competir nos seus
mercados e segmentos de atuação. Conhecer a empresa, os negócios e a organização é a chave
para alinhar a estratégia de negócios, a estratégia de TI, a estrutura organizacional e a infra-
estrutura de TI. Conhecer o modelo de globalização da organização é também é um fator
crítico de sucesso para o alinhamento da estratégia de TI. Aspectos da Infra-estrutura de TI
relacionada à flexibilidade vs padronização, centralização vs descentralização, bem como a
própria organização e governança de TI precisam estar de acordo com o modelo de
globalização da empresa [LUFTMAN (1996), BARTLETT; GHOSHAL (2002)].
Na Figura 5.6, Bartlett; Ghoshal (2002), apresentam as principais características da
empresa global, e também as características da arquitetura de tecnologia da informação que
são exigidas por este modelo organizacional.
Figura 5.6 – Estratégias de negócios e de TI da empresa transnacional
Estratégias de Negócios Estratégias de TI • Operações compartilhadas; • Mercados mundiais e personalização em massa; • Capacidade de integrar conhecimentos distribuídos em diversas partes da empresa para desenvolver soluções diferenciadas; • Atendimento de pedidos e atendimento ao cliente em escala mundial; • Marketing direcionado a percepção dos clientes da sinergia global da empresa; • Produção transparente e visão global de recursos fabris; • Suprimentos e Logística globalizada; • Administração dinâmica de recursos • Visão global das operações e dos negócios • Agilidade nos mercados locais.
• Arquitetura mundial de tecnologia da informação; • Operações logicamente consolidadas, fisicamente distribuídas, conectadas em rede; • Recursos de dados e informações comuns globalizados; • Processos globais suportados por sistemas integrados; • Forte utilização global e local de Internet, intranet; • Políticas e padrões transnacionais de TI; • Contratos mundiais de TI de fornecimento com fornecedores globais.
Fonte: BARTLETT; GHOSHAL (2002).
Na figura 5.7, Luftman (1996) apresenta três tipos de empresa globais e suas
respectivas respostas às questões: Quais são os principais direcionadores entendidos pela
empresa para se tornar global? Cada uma das empresas se encontra em posições diferentes em
seu processo de globalização: Empresa A – multilocal, Empresa B – exportador global,
Empresa C – multinacional.
188
Figura 5.7 – Posicionamento das companhias globais
Fonte: LUFTMAN (1996).
Direcionadores da Estratégia Global Companhia A
Direcionadores da Estratégia Global Companhia B
Direcionadores da Estratégia Global Companhia C
Consumidores
• Privilegiar nosso relacionamento com nosso consumidor
• Segmentar nossos consumidores para entender onde nós somos globalizados
Serviços
• Fornecer amplo alcance, mas não total
• Ser seletivo • Evitar nichos
de mercado • Explorar
economias de escala
Organização
• Construir um plano a longo prazo com visão e estratégia comuns
• Aumentar a representatividade internacional entre na alta gerência
• Transpor as muitas diferenças culturais, transferir pessoas e compartilhar sist emas nos negócios
Sistemas de Informação
• Não podemos ter negócios globais sem sistemas globais
• Nosso sistema começa a ser global a partir do uso no país sede
• Sistemas são um grande obstáculo para as empresas
• Poderoso elo para operações de controladas
Mentalidade Global
• Precisamos ajudar todos os nossos empregados a fazer a transição com entendimento o que exige atenção global de modo que possamos nos tornar global
Local
• Precisamos ser uma companhia local em todo país onde nós negociamos para respeitar e tornar-se uma empresa respeitada, contribuindo com os membros da sociedade
Informações Fundamentais
• Precisamos criar um sistema de informações orientado as necessidades da organização, que nos torne rápidos e flexíveis
Recursos Humanos
• Precisamos fazer uso da totalidade da capacidade superior local e talentos em todos os nossos negócios
Sistema Único
• Precisamos operar a companhia assim como um sistema integrado e otimizado
Balanço
• Entender os valores, princípios e sistemas onde fazemos negócios, e adaptar estes sem perder nossas vantagens, economias de escala, e sem desenvolver diferentes sistemas em toda parte
Orientação de Mercado
• Adaptar as exigências dos clientes locais no desenvolvimento de novos produtos
Pessoas
• Desenvolver a consciência do direcionamento global e as implicações. Esclarecer critérios de decisão. Enfatizar o cliente. Aumentar a habilidade de administrar os negócios
Sistemas
• Prover uma base de competências comuns fundamentais. Incentivar a integração e troca de informações.
189
Segundo Luftman (1996), desenvolver as competências e capacidades da empresa
para operar e competir no mercado global exige um programa contínuo de mudança e
evolução focado na visão global da organização. Quando uma empresa define sua visão
global, é importante definir o quanto a empresa está atualmente em relação à situação futura
definida, este monitoramento é de fundamental importância para definir as correções dos
planos de ação para se atingir o modelo de globalização da empresa inserido na sua visão de
empresa global, um modelo para este diagnóstico é apresentado na figura 5.8.
Figura 5.8 – Avaliação da posição da companhia global
Fonte: LUFTMAN (1996).
Capacidade da TI para desenvolver capacidade global
Capturar benefícios globais
Desenvolvimento de líderes globais,
equipes e indivíduos
Gerenciamento das Relações
Exploração
Comprometimento para visão global
Atributos da posição global
Construção de iniciativas
estratégicas globais
Atração de consumidores em
todo o mundo
Desenvolver recursos de escala
global
Escala
Descrição
Nunca Sempre
Não em toda Em toda companhia
Nunca Sempre
Nunca Sempre
Nunca Sempre
Nunca Sempre
Não em toda Em toda companhia
Nunca Sempre
Nunca Sempre Diretores pensam que o mundo é um ambiente ope -racional, explorando plenamente a presença d a empresa, oportunidades de negócios e ameaças.
Todos empregados estão conscientes da visão global e estão pensando globalmente conduzindo seu presente e futuro orientado à visão (ex: planejamento). Equipes multidisciplinares são ativamente envolvidas n o desenvolvimento de programas de estratégias baseados nos direcionamentos estratégicos A companhia percebe a demanda global/local, é hábil com as necessidades dos clientes globais, bem como customiza ofertas para atender clientes locais
A companhia é orientada ao compartilhamento de conhecimento, culti vando atitudes positivas para o trabalho e criando sinergias entre indivíduos e áreas Gerentes estão gerenciando a cultura global com suscetibilidade, ampliando a cultura global corpora -tiva unindo e sinergizando os colaboradores
Valores globais permeiam a cultura, sist emas de compensação são conectados ao comportamento global, líderes dão importância ao global
Sistemas de comunicação ponto -a-ponto, pastas de sistemas endereçando processos globais, cl ientes, produtos estão formando uma rede corporativa
Recursos são alinhados para estágios globais e o retorno de investimentos é obtido do equilíbrio do global e do local
190
5.2.2 Conhecer e Mapear os Processos da Organização
Processos, Informação, Tecnologia e Pessoas são interdependentes e são elementos
organizacionais chaves e afetam diretamente a performance dos negócios (Marchand;
Kettinger; Rollins, 2001b). Para o desenvolvimento do Plano Estratégico de TI é pré-requisito
conhecer os processos que suportam as operações, a gestão e o planejamento da organização.
Através da identificação dos processos da organização obtêm-se os requisitos de informação
necessários para tomada de decisão em todos os níveis hierárquicos. A maneira como o
trabalho é feito depende bastante da disponibilidade e da qualidade dos dados, o que por sua
vez implica o compartilhamento interdepartamental de informações. O tratamento da
informação como recurso implica na sua padronização de definições e conceitos das
informações da empresa; assim, “cliente” ou “produto” significarão a mesma coisa para todos
envolvidos no processo (Davenport, 1998). Os processos da organização são definidos como
“grupos de decisões relacionados logicamente” e “atividades necessárias para gerir os
recursos da empresa” (Varajão; Amaral, 2000). As principais etapas envolvidas na definição,
análise e redesenho de processos são:
• Identificação ou levantamento dos produtos e serviços envolvidos;
• Identificação ou levantamento dos processos (planejamento, gestão, operacional);
• Relacionamento dos processos aos produtos e serviços;
• Agrupamento/divisão de processos;
• Mapeamento dos processos na situação atual;
• Análise e definição de situação futura de redesenho, reengenharia, simplificação,
eliminação ou otimização de processos;
• Relacionamento dos processos com a organização, relacionando-os a cadeia de
valor e aos macro-processos ou processos empresariais.
A definição dos processos organizacionais levará a (Varajão; Amaral, 2000):
• Um modelo de sistemas de informação mais independente das mudanças
organizacionais;
• O entendimento claro de como a empresa realiza sua missão e os objetivos
estratégicos;
• Uma base para definir a arquitetura de TI, determinando o alcance, abrangência e
as necessidades de informação da empresa.
191
Marchand; Kettinger; Rollins (2001b) apresentam uma estrutura de suporte da TI aos
processos de tomada de decisão da organização baseado na pirâmide de decisão de Gorry;
Scott Morton, que consiste de quatro níveis de suporte da TI – Suporte TI ao gerenciamento,
Suporte TI à inovação, Suporte TI aos processos de negócios, Suporte TI ao nível de
operações, Figura 5.9. Os autores apresentam na Figura 5.10 os respectivos tomadores de
decisão de cada nível.
Figura 5.9 – Capacidade de estrutura prática de TI
Fonte: MARCHAND; KETTINGER; ROLLINS (2001b).
Figura 5.10 – Suporte de práticas de TI
Fonte: MARCHAND; KETTINGER; ROLLINS ( 2001b).
O conceito de reengenharia de processos de negócios (BPR), que foi cunhado por
Hammer; Champy (1993) proclamando as empresas a mudança de um modelo de negócios
tradicional baseado em tarefas (Adam Smith) para um modelo de negócios baseado em
processos para conseguir grandes ganhos em eficiência e eficácia. A definição de
Tipos de conhecimento dos trabalhadores
Tipos de conhecimento dos trabalhadores
Nível de tomada de decisão
Executivos / gerentes superiores Trabalhadores profissionais (e.g. R&D, engenharia, projeto de produtos) Processos gerenciais Trabalhadores operacionais e supervisores
Suporte para gerenciamento de TI Suporte para inovação de TI Suporte de processos de negócios de TI Suporte operacional de TI
Estratégia Distribuição de recursos Controle gerencial Novos produtos / serviços Melhorar a criatividade e exploração Projetos e processos gerenciados através de demanda / cadeia de fornecimento Transações processadas Operações diretas
Suporte Operacional de TI
Suporte de processos de negócios de TI
Inovação no suporte de TI
Gerenciamento do suporte de TI
192
reengenharia de processos de negócios, segundo Hammer; Champy (1993), é uma forma de
repensar a empresa e o redesenho radial dos processos de negócios objetivando obtenção de
grandes ganhos em custos, qualidade, serviços e nos tempos de processamento. Hammer;
Champy (1993) evidenciam que a TI é um viabilizador essencial aos esforços da
reengenharia.
Davenport (1998), afirma que mesmo os maiores usuários de TI não têm conseguindo
explorar todo o potencial da tecnologia não obstante os grandes avanços de TI. Segundo o
autor, os ganhos de produtividade são apenas ganhos marginais e não estão à altura das
quantias investidas em soluções de TI. No entanto, Davenport concorda plenamente com
Hammer; Champy(1993) de que a TI tem um papel essencial de viabilizador dos projetos de
reengenharia de processos de negócios. Davenport(1998) definiu o termo ‘inovação de
processo de negócios’ que diferencia dos projetos de reengenharia de processos de negócio.
Inovação de processos de negócios compreende a visualização de novas estratégias de atuação
e implementação de mudanças complexas englobando as dimensões tecnológicas, humana e
organizacional. Davenport combina reengenharia de negócios, que significa especificamente o
desenho de novos processos, com outros importantes fatores organizacionais que se tornam
transformações organizacionais e de pessoas.
Na definição de Spohr; Sauvé (2003) Processos de Negócios (Business Processes) se
refere à maneira de operar, de resolver ou de agir de uma empresa com relação aos seus
negócios. Podemos utilizar a TI nos processos de negócios das empresas para valorizar suas
estratégias de negócios. A Figura 5.11 mostra alguns exemplos de como a TI pode ser usada
para melhorar os processos de negócios das empresas.
193
Figura 5.11 – Melhoria dos processos de negócios com a TI
Fonte: SPOHR; SAUVÉ (2003).
Conforme Spohr; Sauvé (2003) em alguns casos, melhorar algum processo de negócio
da empresa pode não ser suficiente para fazer com que a estratégia da empresa funcione
melhor. Às vezes, é necessário mesmo repensar a forma de como o processo ou a própria
empresa, está funcionando, e modificar toda sua estrutura. Nestes casos também a TI pode ser
usada para ajudar. Usando a TI para reestruturar os processos de negócios de uma empresa,
significa que a TI está sendo usada como fator-chave que habilita a transição das regras de
negócios antigos para as novas regras. As regras às quais os autores se referem consistem no
conjunto de “Estratégias de Gestão” que os diretores da empresa usam para gerenciar os
negócios das empresas, conforme apresentado na Figura 5.12.
Transacional
Geográfico
Desintermediação
Rastreamento
De Conhecimento
Seqüencial
Automacional
Analítico
Informacional
Transformar os processos não estruturados em transações rotineiras.
Fazer processos independentes da geografia, transformando a informação para que ela possa ser acessada rápida e facilment e, mesmo a longa distância.
Reduzir ou eliminar o trabalho humano dos processos.
Usar de métodos analíticos complexos para implementar os processos.
Trazer grande quantidade de informação detalhada para dentro dos processos.
Permitir mudanças nas seqüê ncias das tarefas, de forma a poder executá -la em
Permitir a captura e disseminação de conhecimento e perícia para melhorar u processo paralelo.
Permite o rastreamento detalhado do status, da entrada ou saída de qualquer processo.
Conectar dua s entidades de um processo que normalmente se comunicariam através de uma terceiro paralelo.
Capacidade da TI Como a TI pode Melhorar os Processos de Negócios
194 Figura 5.12 – Exemplos de como a TI pode ajudar na reestruturação dos processos de negócios de uma empresa.
Fonte: SPOHR; SAUVÉ (2003)
A Gerência de Processos deve ser uma atividade contínua e alinhada com a gestão de
Tecnologia da Informação de modo a maximizar os resultados para a empresa (Grover;
Kettinger, 2000).
As empresas precisam manter o gerenciamento de seus processos, muitas empresas
pararam com seus projetos de revisão de processos por causa dos pacotes de aplicativos que
adotaram. Alguns fornecedores de ERP, como a SAP e a Oracle, oferecem aplicações bastante
amplas para os diversos setores de uma empresa. Entretanto, para obter vantagens dos dados
comuns e das aplicações integradas fornecidas por esses pacotes, a maioria das organizações
precisa coordenar melhor seus processos (DAVENPORT, 1998).
De forma a fornecer uma visão da prática empresarial, em suporte a visão da teoria,
extraiu-se de uma apresentação da empresa de consultoria de gestão Oliver Wight (2001):
Gerentes tomam todas as decisões
Apenas os especialistas fazem trabalho complexo
A Informaçã o pode aparecer somente num único lugar de
cada vez
Gerentes tomam todas as decisões
Regra Antiga Ferramenta de TI Regra Nova
Ferramentas de apoio à decisão (acesso a BD, SW de modelagem e simulação)
Sistemas especialistas
Bases de dados compartilha das via Internet / Intranet / Extranet
Web Sites, Internet / Intranet, computadores portáteis, redes sem fio
A tomada de decisão faz parte do trabalho de cada um
Pessoal de campo pode enviar e receber informação onde quer que esteja
A informação pode ser manipulada em vários lugares simultaneamente
Um generalista pode fazer o trabalho de um especialista
195
• Grupos de processos do Modelo de Gestão de Excelência
− Processos de Planejamento Estratégico
− Processos de Pessoas e Trabalho em Equipe
− Processos de Qualidade e Aperfeiçoamento Contínuo
− Processos de Gerenciamento e Desenvolvimento de Produtos
− Processos de Planejamento e Controle de Recursos (Pessoas, Máquinas,
Materiais etc.).
• Processos Básicos de um Sistema Gestão Integrado (ERP – Enterprise Resources
Planning)
− Gestão Estratégica
− Gerenciamento de Produtos
− Planejamento de Vendas e Operações
− Planejamento de Vendas
− Programação Mestra de Produção - MPS
− Planejamento de Materiais - MRP
− Planejamento de Capacidade - RCCP/CRP
− Programação e Controle do Chão de Fábrica - SFC
− Seleção, Desenvolvimento, Negociação e Programação de Fornecedores.
− Atendimento a Demanda
− Execução/Produção/Fabricação
− Distribuição
− Integração em Redes de Fornecimento (Supply Chain Mannagemet evolui para
Supply Chain Network)
− Integração Financeira/Planejamento Financeiro/Simulações
− Controle do Negócio/Mercado
• Características de empresas com nível de maturidade baixo ou médio no uso de
Sistema de Gestão Integrado (Aquelas em que existe um caminho a percorrer, ou
seja, estão operando como nos anos 70, 80 ou mesmo 60):
− Base conceitual insuficiente
− Falta de envolvimento da alta administração
− Informações imprecisas e mal entendidas predominam na organização
196
− Os processos de planejamento e controle pouco ajudam no gerenciamento do
negócio, o que funciona é o processo informal.
− Não há processo de aperfeiçoamento contínuo
− ERP/MRPII é usado basicamente para melhorar os pedidos de materiais e
ordens de produção, sem melhorar o gerenciamento do negócio.
− Medições inadequadas de desempenho
• Características de Empresas Classe A com "Excelência Empresarial de Classe
Mundial", nível de maturidade alto no uso de Sistema de Gestão Integrado (a busca
pelo aperfeiçoamento contínuo é parte integrante da cultura):
− Base conceitual auto suficiente - The Learning Organization
− ERP/MRPII é utilizado em toda a empresa, principalmente pela alta direção.
− Informações acuradas, processos de medição garantem a qualidade dos dados
continuamente.
− Aperfeiçoamento contínuo é um processo praticado no dia-a-dia de
funcionários, fornecedores e clientes.
− Ganhos significativos em serviços aos clientes, produtividade, estoques, custos,
qualidade e velocidade, resultando numa vantagem de mercado.
− Toda operação baseia-se em processos formais
− Medições adequadas de desempenho
• Lista de Verificação Simplificada baseada no modelo de excelência da empresa
Oliver Wight, uma lista de pontos de verificação que são objeto de avaliação para
identificação das empresas mundiais Classe A, ou seja, que são benchmarking e
líderes mundiais nos seus segmentos de atuação:
− Comprometimento com a Excelência
− Sales & Operations Planning
− Planejamento Financeiro
− Previsão de Demanda com responsabilidade
− Planejamento de Vendas
− Integração da entrada de pedidos de clientes/promessa de entrega
− Programação Mestra de Produção - MPS
− Planejamento e Controle de Materiais - MRP
− Planejamento e Controle de Fornecedores
197
− Planejamento e Controle de Capacidade (Finita e Infinita, TOC, Lean
Manufacturing)
− Serviço aos Clientes
− Desempenho em Relação ao Plano de Vendas
− Desempenho em Relação ao Plano de Produção
− Desempenho em Relação à Programação Mestre de Produção
− Desempenho em Relação à Programação Finita
− Desempenho dos Fornecedores
− Acuracidade dos registros de Inventário
− Adequação e Acuracidade das Estruturas de Produtos
− Adequação e Acuracidade dos Roteiros de Fabricação
− Educação e Treinamento (Aprimoramento contínuo em todos os níveis desde a
alta administração até os níveis de execução/produção)
5.2.3 Definir a Arquitetura de Informação
Identificados os objetivos e metas organizacionais e mapeados os processos críticos
que permitem sua execução, é possível realizar-se um diagnóstico da situação com relação à
informação corporativa. As informações disponíveis são suficientes para:
• Auxiliar no alcance da missão e dos objetivos organizacionais?
• Dar suporte a todas as funções e processos organizacionais?
• Apoiar a realização das estratégias de negócio?
Nesta etapa, devem ser analisadas:
• As lacunas de informação existentes: ausência de dados sobre a concorrência,
coleta insuficiente de informações sobre clientes na hora da compra, e assim por
diante;
• As disfunções de informação observadas, tais como duplicidade de dados,
inconsistência de informações provenientes de diferentes fontes internas, falta de
confiabilidade de dados armazenados, fragmentação da informação pelos diversos
setores etc.;
• As oportunidades de melhoria: áreas, processos ou atividades que podem ser
melhoradas pela oferta de informações relevantes, oportunas, complexas e exatas.
198
Conforme Beal (2003), antes de se estabelecer um planejamento na área de TI, é
essencial que a organização como um todo passe por um processo de discussão sobre as suas
necessidades de informação presentes e futuras, o chamado planejamento da informação. A
fim de cumprir sua missão e realizar seus objetivos, toda organização depende da
disponibilidade de informações de alta qualidade, oportunas e confiáveis. Mapear as
necessidades de informação corporativas para dar suporte aos processos e à tomada de decisão
é um primeiro passo necessário para que as lacunas de informações e demandas por novos
serviços e sistemas de informação possam ser identificadas e supridas.
Abreu; Abreu (2003) ressalta que projetar uma arquitetura de informação é uma tarefa
complexa, cujos desafios podem ser assim descritos:
• Algumas informações importantes não podem ser colocadas no computador;
• Informação requer um contexto para ter valor;
• O valor da informação diminui com o tempo;
• Mudanças no meio ambiente provocam mudanças nos requerimentos de
informação para um sistema em particular;
• A tecnologia muda rapidamente;
• Escassez de pessoal capacitado;
• Mudanças nas habilidades dos trabalhadores (constante treinamento);
• Altas expectativas em termos da efetividade de um sistema de informações e a
velocidade em que ele é constituído.
Davenport (1998) trouxe o conceito de ecologia da informação, que em essência se
preocupa como as pessoas criam, distribuem, compreendem e usam a informação.
Administradores que se orientam pela ecologia da informação acreditam que:
• a informação não é facilmente arquivada em computadores – e não é constituída
apenas de dados;
• quanto mais complexo o modelo de informação, menor será sua utilidade;
• a informação pode ter muitos significados em uma organização;
• a tecnologia é apenas um dos componentes do ambiente de informação e
freqüentemente não se apresenta como meio adequado para operar mudanças.
199
A seguir são sugeridos dois modelos de gerenciamento do recurso informação nas
organizações.
a) O Modelo de Ecologia da Informação de Davenport (1998) apresentado na Figura
5.13. Este modelo tem por objetivo criar um ambiente holístico de gerenciamento do
recurso informacional da empresa, e os seus principais elementos são:
• O ambiente Informacional compreendendo seis componentes: Estratégia da
Informação, Política da Informação, Cultura e Comportamento em relação à
informação, equipe da informação, processos de gerenciamento da informação,
arquitetura da informação.
• O ambiente organizacional compreendendo 3 componentes: Situação dos
negócios, investimentos em tecnologia, distribuição física.
• O ambiente externo compreendendo informações sobre três tópicos: Mercados de
negócios, mercados tecnológicos, mercados da informação.
Figura 5.13 – Um modelo ecológico para o gerenciamento da informação
Fonte: DAVENPORT (1998)
Ambiente informacional
Ambiente externo Negócios – Informação - Tecnologia
Ambiente organizacional Negócios – Espaço físico - Tecnologia
Cultura/ Comportamento
Arquitetura
Processo Política
Estratégia
Equipe
200
b) O Modelo IO – Information Orientation de Marchand, Kettinger; Rollins (2001a)
apresentado na Figura 5.14 Este modelo tem por objetivo medir o quanto, os gerentes,
percebem as capacidades informacionais na melhoria da performance dos processos. O
modelo visa determinar o grau de sinergia entre a competência no gerenciamento dos
processos e o uso das capacidades informacionais vitais da organização, que são três:
• Importância e Utilização da Informação (IBV, Information Behaviors/Values) – a
capacidade da organização de disseminar e provocar o uso efetivo da informação.
• Práticas de Gerenciamento da Informação (IMP, Information Management
Practices) – a capacidade da organização de gerenciar de forma efetiva o ciclo de
utilização da informação incluindo senso de necessidade, coleta, organização,
processamento e manutenção da informação.
• Práticas de TI (ITP, Information Technology Practices) – a capacidade da
organização de gerenciar de forma efetiva a TI, incluindo as aplicações e a infra-
estrutura, no suporte às operações, processos de negócios, tomada de decisão e
inovação.
Figura 5.14 – O novo desafio da pesquisa
Fonte: MARCHAND; KETTINGER; ROLLINS (2001a)
Davenport (1998) traz um importante conceito de mapeamento de informações que se
aplica muito bem às empresas globais. O mapeamento de informações é um guia para o
ambiente informacional presente, uma descrição das fontes de informação em uma
organização. Descreve não apenas a localização da informação, mas também quem é o
responsável por ela, para que foi utilizada, a quem se destina e se está acessível. O benefício
mais óbvio do mapeamento é que ele pode melhorar o acesso à informação. Como exemplo
na Figura 5.15 é ilustrado um mapa geográfico na American Express que localiza com
precisão os centros de processamento de dados da empresa.
Práticas de TI
Prática gerenciamento da informação
Importância e utilização da informação
Performance de negócios
Guia de Informação:
A compreensão de grandes níveis de idéias de como a
companhia é eficaz no uso de informações
201
Figura 5.15 – Mapa de informações da American Express
Fonte: DAVENPORT, 1998
O conhecimento da arquitetura da informação é muito importante para a organização,
porque lhe permite identificar oportunidades que possibilitam obter vantagens competitivas da
utilização da TI, permite esclarecer e manter ligações entre os objetivos da organização e os
projetos de desenvolvimento da organização e os projetos de desenvolvimento do seu SI,
permite definir os limites das áreas de negócios e dos projetos de desenvolvimento, bem como
coordenar e enquadrar os projetos de desenvolvimento e permite, ainda, definir a infra-
estrutura tecnológica e organizacional necessárias (Amaral;Varajão,2000).
Abreu; Rezende (2000) apresenta uma classificação de sistemas de informação
segundo a abrangência da organização: a) Sistema de Informação Pessoal, b) Sistema de
Informação de Grupo, c) Sistema de informação Organizacional (aplicações localizadas e
sistemas interdepartamentais), d) Sistema de Informação Interorganizacional, e) Sistema de
Informação Global, f) Arquitetura do Sistema de Informação (arquitetura de TI).
5.2.4 Benchmarking de TI
Benchmarking é um processo para medir e comparar a situação atual, indicadores,
práticas de operação e aspectos de custos com outras empresas de mesmo segmento ou
consideradas empresas de excelência na aplicação da tecnologia da informação. Visando
estabelecer as melhores práticas no estabelecimento de uma organização de TI de classe
Gerenciamento e coordenação setoriais
Unidade cultural e de relações
Centro de Dados
Materiais de treinamento
Recursos on-line
Diretoria de sistemas de
pesquisa
Abastecimento e serviços
Escritório administrativo
202
mundial. O processo de benchmarking também pode fornecer referências no estabelecimento
das metas e dos planos quando incluímos a comparação com os nossos competidores. O
benchmarking permite que você lucre com as experiências de muitos, em vez das suas
próprias experiências, mais limitadas e caras.
Conforme Boar (2002), Maquiavel resumiu a motivação essencial para o
benchmarking quando disse: ‘Os homens quase sempre seguem os rastros deixados por outros e prosseguem em suas questões por imitação, embora não possam se manter inteiramente nos rastros dos outros ou simular a proeza de seus modelos. Assim, um homem prudente sempre precisa seguir nas pegadas de grandes homens e imitar aqueles que foram notáveis. Se sua própria proeza falhar ao ser comparado com a deles, pelo menos haverá um ar de grandeza a respeito disso’. (BOAR, 2002).
Existem três tipos básicos de benchmarks (Boar, 2002):
• Análogo, usado para comparar processos específicos, competências e outros com
os líderes do setor.
• Competitivo, usado para comparar com concorrentes específicos.
• Estratégico, usado para entender os parâmetros de uma nova iniciativa importante.
O processo básico de benchmarking é um processo em nove etapas, da seguinte forma
(Boar, 2002):
a. Definir o que você deseja avaliar.
b. Definir as finalidades e os objetivos da avaliação.
c. Definir os assuntos e as medições da comparação.
d. Definir contra quem fará o benchmark.
e. Desenvolver o método de coleta de dados.
f. Executar a coleta de dados.
g. Resumir as descobertas e os resultados.
h. Resumir as descobertas e os resultados.
i. Realizar a análise da causa raiz identificando os motivos básicos para as
lacunas.
Impacto no planejamento estratégico da TI: O benchmarking é uma ferramenta de
análise extremamente poderosa, pois substitui a opinião e o pensamento a respeito do estado
dos recursos por comparações concretas. As principais áreas para o benchmarking são aquelas
203
áreas estratégicas colocadas no gerenciamento de posição. Por definição, elas são as
dimensões mais estratégicas da sua empresa e, portanto, precisam ser mais bem-sucedidas e
gerenciadas agressivamente. Você pode então determinar, fora suas próprias opiniões internas
(e tendenciosas), se elas são não-competitivas, competitivas, muito competitivas ou de classe
mundial em comparação com a concorrência (BOAR, 2002).
5.3 DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE TI
Titthasiri (2000) apresenta uma visão esquemática para definição das estratégias de TI
na Figuras 5.16 e na Figura 5.17.
Figura 5.16 – Ilustração dos fatos encontrados e avaliação de tendências.
Fonte: TITTHASIRI (2000)
PEST (político, econômico, social, tecnológico)
Recursos Humanos
Estrutura Organizacional
Gestão de Recursos
A existência do sistema TI
Plano Institucional
Universidade e ambiente de TI
Sistemas de TI
• Administração de Sistemas de Informação • Sistemas de Informação para biblioteca • Instrução tecnológica
Avaliação de tendências
• O que é e como a posição corrente faz funcionar os recursos de TI? • Como são os sistemas existentes, dados e armazenagem de papéis? • O que os usuários necessitam e preferem? • Como as oportunidades / ameaças e a forças / fraquezas?
204
Figura 5.17 – Ilustração da determinação e disseminação de estratégias de TI
Fonte: TITTHASIRI (2000).
Amaral; Varajão (2000) apresentam o conjunto de resultados associados aos principais
aspectos da organização afetados pelo PETI (Figura 5.25).
Figura 5.18 – Resultados Esperados do PETI
Fonte: AMARAL; VARAJÃO, 2000.
Para Moskowitz; Kern (2003,) a estratégia corporativa, as estratégias das unidades de
negócios e a estratégia de TI são interdependentes e se influenciam mutuamente. Um
elemento catalisador da sinergia entre as estratégias é a existência explícita da visão e da
missão corporativa, Figura 5.19.
FOCO RESULTADOS
Informação Processos Projetos TI RH Educação Organização Alta administração $ Estratégia
Definição da arquitetura da informação Redefinição ou clarificação dos processos da organização Identificação de prioridades para projetos de desenvolvimento e integração de aplicações Identificação das grandes opções tecnológicas (Configurações, equipamentos, suportes lógicos, suportes metodológicos...) Políticas para recursos humanos (aquisição, reciclagem, fo rmação...) Sensibilização e motivação da organização para a importância e potencialidades do recurso informação Dignificação da função SI Aumento do apoio e comprometimento Fundamentação e racionalização dos investimentos Identificação de uti lizações para o SI e para as TI que trazem vantagens competiti vas para a organização
Posição corrente de TI
Necessidades dos usuários
Oportunidades / Ameaças
Forças / Fraquezas
Planos Institucionais / Processos empresariais
• Visão de acesso do sucesso • Estratégias de TI e os planos de ação • O que existe • O que pode ser • Como alcançar a meta
Finanças
Oportunidades Recursos Humanos
Estrutura Organizacional de TI
Arquitetura de Trabalho
Arquitetura de Hardware e Software
Arquitetura de Dados
205
Figura 5.19 – Estratégia de negócios organizáveis pela matriz.
Fonte: MOSKOWITZ; KERN, 2003.
5.3.1 Alinhar TI à Estratégia Corporativa e à Estratégia de Negócios
No modelo proposto segue em linhas gerais o Modelo Mcgee; Prusak (1994), o
Modelo de Henderson; Venkatraman (1993) e o Modelo Rockart; Morton (1984). Baseado no
estudo de Rezende (2002) é apresentado o resumo de cada um destes modelos. O modelo de
Rockart; Morton está baseado em cinco elementos do funcionamento corporativo
interdependente e equilibrado: estratégias da organização; tecnologias; estrutura
organizacional e cultura corporativa; processos de gestão (planejamento, orçamentos e
recompensas); e indivíduos e papéis. O alinhamento entre estratégias externas e internas de
negócio com as estratégias externas e internas da TI é apresentado pelo modelo de Henderson;
Venkatraman (1993), onde analisam o alinhamento estratégico entre ambas as dimensões,
promovendo a adequação ou ajuste estratégico entre os ambientes internos e externos da
organização e a integração funcional das habilidades pessoais, dos processos (organizacionais
e TI), da arquitetura de TI e da infra-estrutura administrativa de suporte às operações
estratégicas de negócios e de TI. No modelo de alinhamento estratégico de Mcgee; Prusak
(1994) as alternativas de negócio são definidas em paralelo com as alternativas de TI,
mantendo um fluxo contínuo de interação e troca de informações. O alinhamento das
estratégias de negócios e as de TI procura evidenciar as potencialidades da TI, considerando a
TI como um recurso a ser observado durante o processo de definição ou de redesenho de
estratégias, assim como outras variáveis do tipo posicionamento de produtos e/ou serviços,
estratégias de fabricação, de distribuição, de inovação, entre outras.
Região IV
Região III
Região V
Região VI
Região II
Região I
Unidade de Negócios I
Unidade de Negócios II
Unidade de Negócios III
Unidade de Negócios IV
Unidade de Negócios V
Opinião local
OPIN
IÃO
REG
ION
AL
VISÃO GLOBAL DE NEGÓCIOS
206
Conforme Cheong; Haglind (1998), para que a estratégia de Tecnologia da Informação
seja efetiva ela não pode ter como foco o atendimento de objetivos de curto prazo (exemplo:
redução de custo), mas ter também a finalidade de alcançar os objetivos de negócios de longo
prazo da empresa, em outras palavras, a estratégia de TI tem que fazer parte da própria
estratégia de negócios.
Boar (2002) posiciona a tecnologia da informação como estratégia no novo século
XXI, pois tem se tornado um meio para a obtenção de vantagens, ou seja, a mudança do seu
modo de negócio significa o uso explorador da tecnologia da informação. É mediante a
tecnologia da informação que a vantagem é criada, a definição da empresa é revisada e/ou o
dinheiro é ganho. A tecnologia da informação tornou-se o principal veículo por meio dos
quais os modelos de negócios das empresas se expressam. As empresas vencem em virtude de
vantagem. O que estamos testemunhando é o ‘Amanhecer da competitividade através da TI’,
onde a vantagem será expressa por meio do poder e da agilidade da tecnologia da informação.
A TI não é mais apenas uma despesa, é o veículo para alcançar os clientes, dar mais valor aos
produtos, desviar competidores e melhorar a produtividade. A medida da TI não é mais o
custo mínimo por unidade, mas vantagem máxima por unidade. A Tecnologia da Informação
têm se tornando estratégica porque os modelos de negócio vencedores têm se tornando
centralizados na TI. A TI tem se tornado a ferramenta pela qual as definições do modelo de
negocio são ajustadas.
O Planejamento Estratégico de TI apresenta quatro objetivos principais, O’Brien
(2003):
• Alinhamento Empresarial – Compatibilizar o investimento em tecnologia da
informação com uma visão dos negócios e metas estratégicas da empresa.
• Vantagem Competitiva – Aproveitar a tecnologia da informação para criar
sistemas de informação estratégicos e inovadores para alcançar vantagem
competitiva.
• Administração de Recursos – Desenvolver planos para a administração eficiente e
eficaz dos recursos de sistemas e informação da empresa, incluindo pessoal de
sistemas de informação e tecnologia, recursos de hardware, software e rede.
• Arquitetura Tecnológica – Desenvolver políticas tecnológicas e projetar uma
arquitetura de tecnologia da informação para a organização.
207
Para Amaral; Varajão (2000), PETI é uma atividade organizacional, onde se define:
• O futuro desejado para o seu sistema de informação. Visão global do SI da
organização (arquitetura do SI) que traduza o papel pretendido para o SI na
estrutura e atividade da organização.
• O modo como este deverá ser suportado pela TI. Especificação das arquiteturas da
informação, dos meios computacionais e de comunicações.
• A forma de concretizar e operacionalizar esse suporte. Planos e orçamentos sobre a
aquisição e utilização dos recursos envolvidos no desenvolvimento e utilização do
SI (recursos humanos, TI etc.).
Para Rodriguez; Ferrante (2000), o alinhamento da tecnologia às estratégias é
resultado da evolução da TI. A importância da Tecnologia da Informação cresceu com o
passar do tempo, mas, a grande maioria dos executivos, a consideravam como um mal
necessário, sentindo dificuldade em entender o até então hermético mundo computacional,
com uma linguagem própria parecia muitas vezes um ‘corpo estranho’ dentro das
organizações. Fatores que contribuem para o alinhamento da TI as estratégias podem ser
vistos na Figura 5.20.
Figura 5.20 – Fatores que contribuem para o alinhamento da tecnologia da informação às
estratégias.
Fonte: RODRIGUEZ; FERRANTE (2000).
Um exemplo desta situação, segundo Rodriguez; Ferrante (2000) é o caso de uma
organização que tenha definido Unidades de Negócio atuando como Unidades Integradas de
Resultados, consolidados por uma Holding. Para esta situação os Sistemas de Informação,
únicos e integrados, serão de grande importância para não somente a atuação dentro deste
Desdobramento dos Resultados
Modelo de Gestão e Organização
Atuação como Impulsionador do
Negócio
Simplicidade na Seleção das Ferramentas de
Tecnologia de Informação
Integração dos Recursos de Tecnologia
Postura de Facilitador
CONTRIBUEM PARA O
ALINHAMENTO DA TECNOLOGIA
ÀS ESTRATÉGIAS
208
modelo de Gestão com também para o aumento da competitividade da organização como um
todo. Para tanto, o Plano Estratégico Focalizado da área de Tecnologia de Informação deverá
conter objetivos e metas relacionadas a esta integração de sistemas.
• Desdobramento dos Resultados: a partir dos indicadores de resultados da
organização, cada gerência deverá acompanhar o seu resultado na busca das metas
definidas a partir dos Indicadores de Resultado da Organização. Da mesma forma,
a área de Tecnologia de Informação deverá possuir indicadores de desempenho
acoplados às necessidades da área de negócio.
• Simplicidade na Seleção da Ferramenta de Tecnologia de Informação – TI: é
comum, por pressão dos fornecedores as áreas de TI, haver uma forte pressão, para
a escolha de diversos produtos, muitas vezes concorrentes, e não-integrados o que
pode induzir as gerências da área de TI a escolhas que no futuro acabem gerando
mais problemas do que solução. Assim, para estes casos, deve-se ficar atento a
produtos, que sejam considerados padrões de mercado e de alta simplicidade. A
escolha por padrões de mercado traz um grande facilitador que é a troca de
informações e integração com os seus parceiros no mercado, além de dar uma
garantia de que o produto irá ter uma continuidade evolutiva por conta da pressão
do próprio mercado. A escolha levando-se em conta a simplicidade é outro ponto
importante, pois, a maioria dos produtos que existe hoje no mercado certamente
não serão os mesmos daqui a três ou seis meses, ou seja, as mudanças dos produtos
são rápidas e drásticas. O que leva a não aquisição de produtos que sejam de
grande complexidade para a sua instalação, demandando muito tempo para a
capacitação dos seus usuários, ou seja, mais do que trinta dias e o pior,
necessitando de serem customizados para serem utilizados. A customização,
aparentemente uma vantagem, traz grandes problemas para a manutenção das
próximas versões do produto na organização, já que, para cada nova versão será
necessário que a organização despenda um custo adicional para customizar à nova
versão além de migrar os dados da versão antiga para a nova.
• Atuação como Impulsionador do Negócio: a área de TI pode ter uma atuação
como elemento reativo às mudanças ou como impulsionador do negócio. Nos dias
que seguem é extremamente necessário que se tenha à área de TI como o semeador
de novas idéias e tecnologias e não como o elemento ultrapassado que resiste a
novas implementações de hardware e software. Uma boa forma de medir se a área
de TI está atuando como impulsionador para o negócio é medir o número de vezes
209
com que foram apresentadas pela área de TI novas soluções tecnológicas para a
solução de problemas da área de negócio, comparando com o número de soluções
tecnológicas apresentadas pelos usuários.
• Postura de Facilitador: a postura de atuação aberta a qualquer nova solução, ao
invés de atuar na defensiva, sempre procurando ‘vender’ uma tecnologia já
dominada pela área de TI, mas de pouco interesse pela área usuária, é fundamental
para que a atuação como facilitador do processo de implantação de mudanças e
impulsionadora dos negócios seja uma realidade.
• Integração dos Recursos de Tecnologia: o Plano Estratégico focalizado seus
objetivos, metas, políticas e diretrizes da área de TI devem ser construídos
acoplados às estratégias e políticas da organização. Quando isto não é feito, a
integração necessária dos recursos de TI. ficam bem mais difíceis de ocorrer, posto
que opiniões e vontades pessoais de cada um dos clientes da área de TI começam a
prevalecer, o que é bastante natural.
Cheong; Haglind (1997) comprovaram que as empresas já estão certas do potencial da
TI e do impacto da TI em seus negócios. No entanto para se extrair todos os benefícios do uso
da TI, é necessária a elaboração de estratégias de TI totalmente integradas à estratégia
corporativa e de negócios da empresa. Segundo Rezende (2003), faz-se necessário a
existência do total alinhamento do plano estratégico de TI ao modelo de negócios da
organização. Este alinhamento pode contribuir com os processos decisórios e com a gestão
empresarial. De forma permanente, as organizações buscam adequação e ajustes entre suas
funções e operações cotidianas com as necessidades do meio ambiente em que elas estão
inseridas. Com a necessidade de informações oportunas e conhecimentos personalizados as
organizações inteligentes requerem que a TI desempenhe um papel relevante e
estrategicamente alinhado ao negócio. Para Brynjolfsson; Hitt (2000), para que as empresas
que melhor utilizam TI aprimorem o modo como elas gerem os seus negócios, associam a
aplicação de TI como viabilizadoras de mudanças complementares em outros aspectos da
organização.
Cheong; Haglind (1997) apresentam um modo de melhor conhecer a estratégia da
empresa e avaliar o alinhamento de TI. Segundo os autores, a estratégia empresarial pode ser
dividida em dois conjuntos de características:
• Nível de abrangência da estratégia: quanto ao nível de abrangência da mesma,
podendo ser corporativa, negócios ou funcional.
210
• Nível de abstração da estratégia: existem três dimensões do nível de abstração,
dimensão do processo, dimensão de conteúdo e dimensão de contexto.
A dimensão do processo diz respeito à essência da formulação da estratégia, significa
o próprio processo de elaboração da estratégia, desde as atividades de preparação, as pessoas
envolvidas na formulação da estratégia etc.
A dimensão de conteúdo, que indica que o processo de formulação da estratégia tem
que resultar num plano estratégico, que direcione as ações da organização para o atendimento
da estratégia. Ou seja, é necessário transformar a estratégias em planos de ação e metas a
serem realizadas.
A dimensão do contexto, que indica a necessidade de alinhamento e flexibilidade da
estratégia para mantê-la adequada às mudanças no contexto organizacional e ambiental.
O modo de análise de estratégia baseia-se na interdependência das três dimensões
descritas, somente através do entendimento de cada dimensão e seus relacionamentos
poderemos fazer o diagnóstico da estratégica. Ele tem por objetivo avaliar os pontos fortes e
fracos da estratégia e seu alinhamento com os objetivos e estratégias corporativas, de
negócios e funcionais, conforme descrito a seguir (Cheong, Haglind, 1997):
Passo 1: Identificar os objetivos intrínsecos da Estratégia de TI
− A estratégia deve prover direções para os projetos de TI a serem realizados;
− A estratégia deverá apontar áreas e competências a serem desenvolvidas;
− A estratégia tem por objetivo descrever os direcionamentos estabelecidos pela
organização para o futuro da TI, bem como definir os meios para que a empresa
prepare os seus recursos, processos e organizar para explorar a TI plenamente;
− A estratégia deve definir direcionadores para definir a arquitetura de TI
− A estratégia deve também identificar as responsabilidades e as formas de
relacionamento da organização de TI e outras áreas da empresa.
211
Passo 2: Analisar a dimensão do processo de formulação da estratégia
− Foi feita uma análise SWOT (pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças) antes
da formulação da estratégia?
− Foi feita a análise dos processos de negócios antes de formulação da estratégia de
modo a identificar necessidades e oportunidades de redesenho, reengenharia,
simplificação ou otimização dos processos?
− O processo de formulação da estratégia de TI tem o envolvimento, aprovação e
comprometimento da alta administração?
− O processo de formulação da estratégia de TI envolve uma massa crítica de
membros tanto da organização de TI quanto da empresa?
− O processo de formulação da estratégia aumentou a confiança da empresa no
potencial da TI em toda empresa?
Passo 3: Analisar a dimensão do conteúdo da estratégia de TI
− Identifica e correlaciona os objetivos estratégicos da empresa? Fornece
direcionamentos e endereça adequadamente as necessidades dos diferentes níveis
de estratégia (corporativa, negócios, funcional) que existem na organização?
− Identifica e prioriza as áreas estratégicas onde o suporte da TI é essencial?
− Identifica o papel e as responsabilidades de cada um na organização com respeito
ao desenvolvimento, manutenção, e utilização dos recursos de TI?
− Identifica os recursos atuais e necessidades futuras necessárias à implantação das
estratégias e soluções de TI? (ex: aplicativos, pessoal, treinamento etc.).
− Identifica os pontos fortes e fracos da arquitetura de Informação e de TI, bem
como dos processos de negócios?
− Identifica necessidades de trocas de informações críticas entre os processos de
gestão, processos operacionais e processos estratégicos?
− Fornece uma visão estratégica da arquitetura de informação e de TI baseado nas
necessidades de tomada de decisão e de troca de informação entre os processos?
− Os objetivos e a estratégia estão suficientemente claros para ser compreendido por
todos nos diferentes níveis existentes da organização?
Passo 4: Analisar a dimensão do contexto da estratégia de TI
− Está alinhada com os negócios, o segmento de atuação e o ambiente onde a
empresa atua?
212
Marchand (2000) apresenta um modelo de negócios para mensurar o alinhamento
estratégico da informação. A informação pode gerar valor para os negócios de quatro modos:
gerenciar riscos, reduzir custos, adicionar valor e criar novas realidades. A função de
adicionar valor compreende o papel da informação adicionando valor aos produtos e serviços
oferecidos aos clientes. A função de criar novas realidades significa utilizar a informação para
inovar, ou seja, criar novos produtos, prover melhores serviços, e usar tecnologias emergentes
para criar novas oportunidades de negócios. O modelo também tem por objetivo auxiliar a
administração da empresa nas respostas às questões: - O quanto a informação é importante
para a competição dos negócios da empresa hoje e no futuro? – Quais as prioridades
apropriadas ao uso e gerenciamento da informação? – Como devem os gerentes implementar
suas prioridades de negócios de forma a alcançar melhora de performance com pessoas,
informação e a TI?
5.3.2 Identificar a Missão da Organização de TI
Este é um passo de fundamental importância para o desenvolvimento do planejamento
estratégico de TI. A missão identifica a razão da existência da organização de TI. A visão
identifica as metas e os objetivos de longo prazo, ou seja, o modelo organizacional da TI.
Seguindo modelo definido por Oliveira (1995) e aplicando-o a TI conforme segue. Baseado
no planejamento estratégico corporativo e no planejamento estratégico das unidades de
negócio deve se definir a missão da Tecnologia da Informação na empresa. Corresponde a um
horizonte dentro do qual a TI atua ou poderá atuar. O estabelecimento da missão da TI tem
como ponto de partida a análise e interpretação de algumas questões como:
• Qual a razão de ser da área de TI?
• Quais os processos-chave da área de TI que viabilizam as estratégias corporativas
e das unidades de negócios?
• Quais são os produtos e serviços da área de TI que geram e viabilizam vantagem
competitiva para a empresa?
213
A discussão destas questões com o nível gerencial, diretoria e equipe de TI leva a
seguinte situação:
• A definição das áreas de atuação prioritárias em que devem ser aplicados os
resumos disponíveis;
• O consenso de uma opinião de que os esforços e os recursos dirigidos aos alvos
estabelecidos no horizonte da missão serão bem sucedidos.
Adaptando o modelo de Oliveira (1995) a TI, entendemos que a missão exerce a
função orientadora e delimitadora da ação estratégica da TI, e isto dentro de um período de
tempo normalmente longo, em que ficam comprometidos as crenças, expectativas, conceitos e
recursos. A tecnologia da informação começou a revolucionar o projeto organizacional ao
proporcionar alternativas à hierarquia como meio principal de coordenação, segundo Abreu;
Abreu (2003). Segundo os autores, sistemas de informação, arquiteturas comuns, bancos de
dados compartilhados, ferramentas de apoio à decisão e sistemas especialistas capacitam a
coordenação do comportamento sem controle por meio da hierarquia, permitindo com isso a
criação de unidades autônomas ligadas pela informação. Também permite um acoplamento
menos rígido, sem os riscos de perda de coordenação e controle. A combinação do grande
potencial de tecnologia da informação com as grandes exigências do ambiente competitivo
levaram a inovação no projeto organizacional.
Moskowitz; Kern (2003) apresentam a missão de TI da empresa global Hershey
Foods, Inc, como um bom exemplo de missão de TI disseminada por toda a organização:
Disciplined
Investment guided by
Strategic architecture that supports
Collaboration across the organization through
Integration of
Process and people that facilitates
Learning,
Innovation, and
K Nowledge to yield
Enterprise results
214
5.3.3 Definir os objetivos Estratégicos de TI
O processo de definição da estratégia de TI tem que ser implementado como um
processo de melhoria contínua. Ou seja, deve ser entendido como um processo analítico,
operacional e criativo, é um processo dinâmico de alinhamento com os negócios, que não tem
por objetivo gerar mais um manual para ficar guardado na prateleira. A estratégia de TI
resultante deste processo tem que ser comunicada para toda a empresa. O Plano Estratégico de
TI precisa ser disseminado e divulgado em linguagem de negócios em reuniões de alto nível,
visando a total sinergia da estratégia de TI e de negócios. A mensagem do valor e a real
contribuição da TI para o sucesso atual e futuro de cada unidade de negócios e da organização
como um todo, tem que ser bastante clara. As principais características do processo de criação
e da própria estratégia de TI são (MOSKOWITZ; KERN, 2003):
• Clareza;
• Participação e comprometimento da direção;
• Colaboração e participação das unidades de negócios;
• Alinhamento com os processos de negócios;
• Evolução contínua e constante em vez de apenas revisão anual fixa.
A definição da estratégia de TI deve ser mais orientada por processos de negócios do
que orientada por tecnologia, o que fornecerá uma estratégia para um horizonte mais longo. A
estratégia de TI pode existir em diferentes níveis de organização, segundo Cheong; Haglind
(1998), nível corporativo, nível unidade de negócios e o nível funcional. É muito importante a
clareza e o entendimento destes três níveis, uma vez que o objetivo, escopo e a abrangência da
estratégia variam de acordo com o nível abordado. O processo pelo qual a estratégia é
desenvolvida tem sérias implicações no sucesso da própria estratégia. O processo de
desenvolvimento da estratégia deve ser usado com uma plataforma para construir o consenso,
o suporte necessário, o comprometimento, e também a energia necessária para a
implementação com sucesso da estratégia. Além do envolvimento de uma massa crítica dos
recursos humanos da organização e ter um bom plano de comunicação para disseminar a
informação, a elaboração da estratégia de TI deve ser precedida por uma análise dos processos
de negócios. A importância desta análise no processo de elaboração da estratégia de TI além
de alinhá-la com visão de negócios e os objetivos estratégicos da empresa, com a análise
prévia dos processos de negócios obtém-se também:
215
• Identificar os processos de negócios críticos para garantir a sobrevivência e o
crescimento sustentável da empresa;
• Diferenciar os processos com foco no cliente e os processos que agregam valor aos
clientes de outros processos;
• Identificar pontos fracos nos processos existentes e o potencial de melhorias que
poderão ser implementadas.
Segundo Boar (2002), o resultado do processo de elaboração da estratégia é a
descrição da estratégia. A descrição deve refletir as considerações obtidas pelos vários
elementos da organização, bem como estão implementadas na descrição e comunicada para
todas aquelas que direta ou indiretamente são impactadas pela estratégia de TI. A descrição da
estratégia deve conter pelo menos os tópicos a seguir:
• Natureza do Negócio – A descrição de qual é o negócio da empresa? Quais são os
limites dos negócios? Qual é o foco estratégico?
• Ambiente – Uma descrição do conhecimento sobre fatores e tendências relevantes
e significativas que envolvem a empresa podendo impactar ou influenciar os
negócios da empresa no presente e no futuro. As questões seguintes devem ser
respondidas: Qual é o ambiente de TI, hoje e como poderá ser no futuro? Quais são
as competências atuais e quais devem ser as competências do futuro? Quais são os
pontos fortes e os pontos fracos da atual arquitetura de TI? Quais as tecnologias
principais que podem ter impacto significativo para atingir ou redirecionar as
metas da empresa?
• Metas e objetivos – Totalmente alinhada com a estratégia de negócios da empresa,
as metas e os objetivos da estratégia de TI tem que ser definida de forma clara.
Quais são as competências de TI que estamos tentando alcançar? Quais são os
objetivos de longo prazo que devem ser estabelecidos para a organização de TI?
Por exemplo, se a estratégia de negócios requer mais serviços de valor agregado
aos clientes para aumentar sua lealdade. Quais são os sistemas e a infra-estrutura
que são necessárias para alcançar estes objetivos e quando estarão disponíveis à
empresa?
• Ingredientes da estratégia – Esta parte inclui os planos de ação para se alcançar os
objetivos da estratégia. Se por exemplo a meta da organização de TI é melhorar as
capacidades da equipe de TI, isto ocorrerá através de contratação, treinamento,
reciclagem ou uma combinação dos bens? Se uma nova estrutura é necessária para
216
suportar alguns sistemas estratégicos, como ela será adquirida e quando?
Juntamente com as alternativas, os principais riscos associados devem estar
identificados. É também importante estabelecer a dependência de uma estratégia
com outra. Se a estratégia é prover mais serviços de valor agregado aos clientes,
existe alguma influência ou impacto da estratégia de marketing? O que é
necessário saber melhor das preferências dos clientes para disponibilizar o que eles
realmente querem? Por último, a descrição da estratégia tem que identificar os
recursos necessários para implementar as ações e tem que apresentar projeções
financeiras de custo e benefício na implementação da estratégia.
Abreu; Abreu (2003) cita os principais fatores que contribuem para o não alinhamento
entre as estratégias empresariais e de TI:
• Pressão dos fornecedores de solução de tecnologia da informação;
• Modelo de gestão de TI ainda muito preso aos tradicionais modelos centralizados;
• O perfil de profissionais de gestão de TI;
• Profissionais de TI com uma visão excessivamente técnica;
• Visão de TI como atividade fim, ao invés de meio;
• Não considerar a TI no contexto estratégico;
• Divergência nas informações do Chief Information Officer (CIO) e Chief Executive
Officer (CEO);
• Distribuição da computação para o usuário final;
• Promessas não cumpridas;
• Disputas por espaço e poder;
• Estrutura de TI mal definida;
• Conflitos internos de da organização;
• Falta de distribuição de responsabilidades, acerca do sucesso / insucesso no
desenvolvimento de soluções de TI;
• Baixa participação do CEO junto à área de TI;
• Falta de sintonia entre a gestão da TI das suas área de negócio;
• Problemas de comunicação quanto à linguagem;
• Redução do grupo de TI;
• Baixo comprometimento da cúpula no sucesso / insucesso das soluções de TI
planejadas;
217
• Posicionamento do CEO quanto às potencialidades de TI;
• Falta de capacidade de priorização dos projetos por parte dos profissionais de TI;
• Baixa capacidade de entendimento das estratégias;
• Problemas no processo de comunicação das estratégias;
• Alta rotatividade no cargo do CIO.
Para Oliveira (1995), no processo de planejamento estratégico podem-se visualizar
quatro níveis, conforme apresentados na Figura 5.21. O estabelecimento de objetivos e
desafios é básico para qualquer atividade ou negócio, uma vez que, não se sabendo aonde se
quer chegar com a empresa, negócio ou área funcional, qualquer caminho servirá. O
estabelecimento dos objetivos e desafios é um processo criativo por si só, pois:
• Envolve concepção de vários objetivos e desafios compatíveis possíveis;
• Exige consistência com os recursos internos;
• Exige consistência com as condições ambientais;
• Envolve a relação custo / benefício;
• Envolve um sentido de qualidade de toda a empresa;
• Envolve liberdade para se cometerem alguns erros;
• Envolve o recolhimento do possível em relação ao impossível, porém sempre
desejando uma aproximação maior com o segundo aspecto.
Os objetivos definem estados mensuráveis específicos a serem alcançados. Um bom
objetivo é mensurável, alcançável, explícitos, sucintos e claros, datados e coerentes com todos
os outros objetivos. A medição pode ser definida em qualquer um dos três modos:
• Existência – Algo que não existia, mas agora existe (ou o contrário).
• Eficácia – Uma medida quantificável de satisfação.
• Eficiência – Uma medida quantificável da produtividade.
218
Figura 5.21 – Componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de abrangência da estratégia empresarial.
Fonte: OLIVEIRA (19 95)
Segundo Boar (2002), metas são pontos intermediários de realização no caminho para
se atingir um objetivo. Elas compartilham os mesmos atributos que os objetivos, pois devem
ser sucintas, claras, mensuráveis e datadas. Como se pode ver na Figura 5.22, as metas podem
ser desenvolvidas trabalhando-se para trás a partir do objetivo e respondendo-se à pergunta:
Onde eu preciso estar e quando precisarei esta lá para conseguir o objetivo na data indicada?
Estratégia
Corporativo
UEN
Empresa
Tático
Operacional
AMBIENTE EMPRESARIAL
SITUAÇÃO DA EMPRESA
RESULTADO
RECURSOS
CURSO DE AÇÃO
COMPROME-TIMENTO
219
Figura 5.22 – Definindo metas.
Fonte: BOAR (2002).
Abreu; Abreu (2000) apresenta uma análise de diversos modelos de avaliação de
Estratégias Empresariais e Suporte de Tecnologia da Informação, Figura 5.31. Alguns
modelos de diagnóstico de empresas e seu respectivo ambiente de atuação têm sido utilizados
para identificar oportunidades em áreas de negócios onde a TI pode dar suporte à estratégia
organizacional. Dentre eles destacam-se: O Modelo de Porter & Millar (1985); o Modelo de
Wiseman; MacMillan (1984); o Modelo de Bakos; Treacy (1986); o Modelo de Turban
(1996) e o Modelo de Fernandes; Alves (1992). O modelo de Fernandes; Alves é composto de
três etapas:
1. Identificação da natureza das forças competitivas da organização
2. Definição das estratégias para a organização
3. Identificação do suporte da TI às estratégias propostas pela organização
3.1 Análises dos impactos da TI
3.2 Grau de dependência estratégica da organização com relação a TI;
3.3 Identificação de oportunidades de uso de TI. Nesta etapa buscam-se as
respostas às seguintes questões:
− A TI pode criar barreiras de entrada?
− A TI pode reduzir ou eliminar barreiras de entrada?
− A TI pode reduzir os custos de mudança?
− A TI pode mudar o relacionamento com fornecedores/compradores?
− A TI pode reduzir custos?
− A TI pode criar diferenciação?
Med
ida
Tempo
Medida inicial
Meta 1
Meta 2
Objetivo
220
− A TI pode transformar a cadeia de valor?
− A TI pode criar novas oportunidades de negócios?
− A TI pode embutir informação nos produtos?
− A TI pode adicionar valor continuamente aos produtos e serviços da empresa?
−
Na Figura 5.23 é apresentado um esquema genérico para avaliar o emprego da TI
FERNANDES; ALVES(1992).
221
Figura 5.23 – Análise comparativa dos modelos apresentados.
Fonte: ABREU; ABREU (2000).
Wiseman & MacMillan – Ímpeto Estratégico – Alvo Estratégico (1984)
Porter & Millan (1985)
MODELO
Cadeia de valor de Porter (1985)
Serve como estrutura para ilustrar como TI afeta competição (1985)
Determinar como uma TI específica pode acrescentar várias ligações na cadeia
IDÉIA BÁSICA
Não é aplicável. Modelo muito detalhado, atingindo nível de processos
APLICABILIDADE AO CASO ESTUDADO
Modelo das Forças Competiti-vas de Porter (1985)
Identificar oportunidades que garantam a obtenção de vantagem competitiva através do uso de TI inovadora
Formar uma matriz que identifique a melhor estratégia para cada uma das t rês forças competitivas consideradas (fornecedores, consumidores competidores)
Não é aplicável. Não deixa claro, os passos a serem seguidos para que se identifique quais aplicações de TI podem ser utilizadas no suprte às estratégias organizacionais
Bakos & Treacy – Poder de Barganha e Eficiência Comparati-va (1986)
Modelo das Forças Competiti-vas de Porter (1985)
Identificar oportunidades que garantam a obtenção de vantagem competitiva através do uso de TI inovadora
TI pode dar suporte a várias atividades que direcionam poder de barganha e eficiência comparativa
Não é aplicável. Modelo pouco detalhado. Não mostra os passos para que se atinja o objetivo proposto
Turban (1996)
Modelo das Forças Competiti-vas de Porter (1985)
Demonstrar como TI pode ser usada como mecanismo de apoio para gestão estratégica organizacional
TI funciona como mecanismo de suporte para atividades de resposta críticas
Aplicável. Bastante genérico, servindo para elaborar um diagnóstico da situação em estudo
Fernandes & Alves (1992)
Modelo das Forças Competitivas de Porter (1985) e Cadeia de Valor de Porter (1985)
Definir estratégia com a utilização de TI
Toda organização está inserida num ambiente composto por um conjunto de forças competitivas que determinam seu nível de retorno ou rentabilidade. Partindo da análise da importânica de cada força competitiva para a organização, e seguindo uma série de passos pré-determinados, é possível definir usos de TI como suporte às estratégias organizacionais
Aplicável. Bastante detalhado, fornecendo um check-list do processo e possibilitando a definição de ações visando a dar suporte às estratégias organizacionais através de TI
BASE UTILIZAÇÃO
222
Figura 5.24 - Esquema genérico para avaliar o emprego da TI
Fonte: ABREU; ABREU (2000 ).
5.3.4 Definir a Arquitetura de TI
Para Weil; Broadbent (1998), Arquitetura de Tecnologia da Informação é definida
como um conjunto de políticas e regras que governam o uso atual da tecnologia da
informação, como também pavimenta o modo como os negócios utilizarão a TI no futuro. As
definições da arquitetura de TI provêm os direcionamentos para implantação da infra-
estrutura de TI por toda a organização.
Lane et al. (2004), propõem como primeira atividade para se propor a nova arquitetura
de TI, fazer um diagnóstico da situação atual da arquitetura. O objetivo é identificar as
oportunidades de negócios não atendidas satisfatoriamente ou identificar necessidades não
previstas pela atual arquitetura. Questões importantes a serem feitas nesta verificação são:
• Que aplicações estão sendo utilizadas para suportar os processos-chave da
empresa?
• Quão bem as aplicações estão atendendo as necessidades de negócios?
• Qual é a topologia (desenho e estrutura) da rede de comunicações, que negócios
não estão contemplados pela rede?
• Quão bem a organização atual de TI atende e suporta os clientes internos?
Tecnologia da informação (TI)
Eficiência interna
Processo produtivo
Dependência do consumidor / fornecedor
Desempenho organizacional
Custos de produção
Eficiência interna
Eficiência interna
Vantagens competitivas
Poder de barganha
Vantagens competitivas
223
• Quão confiável é atual infra-estrutura de TI?
Conforme apresentado por Weil; Broadbent (1998), a arquitetura de TI é um conjunto
regras e diretrizes que direcionam o uso da TI na organização e, bem como, projeta como esta
infra-estrutura vai atender as necessidades atuais e futuras dos negócios. Ele define os
direcionadores da Infra-estrutura de TI, e para os autores os seguintes princípios devem ser
seguidos na definição da Arquitetura de TI:
• Ter compatibilidade entre os diversos sistemas e aplicações
• Definir políticas e procedimentos para estabelecer a estratégia de TI
• Descrever o modelo tecnológico da organização
• Evitar a multiplicidade de fornecedores e buscar tecnologias que tornem a TI
independente do fornecedor
A arquitetura de tecnologia da informação de uma empresa é constituída das
estruturas de processos e de dados que suportam o negócio, além da própria tecnologia
utilizada para disponibilizar os sistemas de informações para todos os níveis da empresa.
A Arquitetura de Tecnologia da Informação é criada pelo processo de planejamento
estratégico e inclui os seguintes componentes principais [O’BRIEN (2003), WEIL;
BROADBENT (1998)]:
• Plataforma Tecnológica – Sistemas de computadores, software, sistema de
informações e rede de telecomunicações fornecem uma infra-estrutura à
plataforma de computação e comunicações que suportam o uso da tecnologia da
informação na empresa.
• Recursos de Dados – Diversos tipos de banco de dados operacionais e
especializados, incluindo datawarehouse e base de dados Internet / Intranet
armazenam e fornecem dados e informações para os processos empresariais e
apoio à decisão gerencial.
• Portfólio de Aplicações – Aplicações empresariais de tecnologia da informação
que apóiam funções organizacionais, bem como processos empresariais
interfuncionais. Além disso, um modelo de aplicações deve incluir apoio para as
relações comerciais interorganizacionais, tomada de decisões gerenciais,
computação e colaboração pelos usuários finais e iniciativas estratégicas para
alcançar vantagem competitiva.
224
• Organização da Tecnologia da Informação - A estrutura organizacional da função
de sistemas de informação dentro de uma empresa e a distribuição dos
especialistas de sistemas de informação e tecnologias entre a matriz e as unidades
de negócios pode ser projetada ou reformulada para atender mudanças nas
estratégias de uma empresa. A forma de organização da TI depende da filosofia
gerencial, visão e estratégias de negócios e de TI formuladas durante o processo
de planejamento estratégico.
Buuron (2002) apresenta a Arquitetura de TI dividida em quatro tipos de arquitetura:
• Arquitetura Consolidada busca centralizar e consolidar a infra-estrutura, enfatiza a
busca de redução de custos e a simplificação de sistemas e da infra-estrutura.
• Arquitetura Conectada enfatiza a interconexão entre as várias unidades da
empresa e mesmo entre diversas empresas. Identifica padrões de conexão e de
integração entre sistemas e aplicativos.
• Arquitetura de Inovação: enfatiza a adaptabilidade. Uma das finalidades é suportar
a um ambiente de experimentação dos negócios para criação de novos produtos de
negócios e novos processos de negócios
• Arquitetura Atualizada: busca obter vantagens para os negócios dos avanços da
tecnologia. Compreendem a análise e implementação constante das evoluções
tecnológicas, novas metodologias.
Conforme Buuron (2002), cada estratégia de arquitetura possui seus benefícios e
requer diferentes níveis de investimento, e elas também não são mutuamente exclusivas, a
arquitetura de TI da empresa pode ter um viés de cada uma das estratégias acima. Porém a
decisão do modelo e estratégia da arquitetura de TI que será adotada deve ser de
responsabilidade da alta administração, com a participação no processo decisório também do
CIO. A Alta Administração tem que liderar as decisões estratégicas de TI da empresa,
buscando sempre equilibrar a definição da estratégia vs a capacidade de execução, incluindo
a monitoração e análise de impactos do alinhamento da TI às prioridades do negócio, visando
a excelência empresarial aliada aos grandes ganhos, bem como a flexibilidade para reagir às
diversas mudanças de mercado e nas forças da competição. A Arquitetura de TI tem que se
alinhar aos objetivos de negócios e implantar uma plataforma de TI de alta performance,
seguindo os princípios básicos de escalabilidade, adaptabilidade, usabilidade, integração,
custo total de propriedade.
225
A empresa precisa investir no modelo de TI para atingir os quatro objetivos da
administração: transacional, infra-estrutura, informacional, estratégico [Weil; Broadbent
(1998), Buuron, (2002)]. A Figura 5.25 apresenta os objetivos da administração e como estes
se relacionam com os investimentos necessários no Portfólio de TI.
Figura 5.25 – Gestão de objetivos para a pasta de investimento em TI.
Fonte: BUURON (2002).
Objetivos da Infra-estrutura de TI
A Infra-estrutura é o fundamento da Arquitetura de TI, e tem por objetivo prover
serviços compartilhado confiáveis e utilizados por toda a organização e coordenado pela
estrutura corporativa da organização de TI, através de equipes próprias ou por fornecedores
externos de serviços. Significa a disponibilização de recursos e serviços para toda a
organização em qualquer local onde atue e inclui os serviços de rede e telecomunicações,
fornecimento e gerenciamento dos data-centers (centros de computação), gerenciamento das
bases de dados, os serviços de Internet, bem como a pesquisa e desenvolvimento de
competências em tecnologias emergentes que gerem vantagens competitivas e agreguem valor
real para os negócios.
Objetivos da camada transacional
Compõem a Arquitetura de Processos Transacionais e Informação, compreende
principalmente as decisões de investimentos das soluções de TI que atendam ao
processamento e automação das transações das operações da empresa. Inclui nestes objetivos
a decisão em sistemas integrados de gestão e planejamento tais como ERP (Enterprise
Resources Planning), SCM (Supply Chain Management), CRM (Customer Relationship
Infra-estrutura
Transacional
Estratégia
Infor- macional
Integração de negócios Flexibilidade e agilidade nos negócios Redução da margem de custo dos negócios unidos a TI Redução de custos em TI após o tempo de estabilização
Aumento das vendas Vantagem competiti va Necessidade competitiva Posicionamento no mercado Inovação dos serviços
Aumento do controle Melhores informações Melhor integração Qualidade melhorada
Redução dos custos Aumento direto
226
Management), SRM (Supplier Relationship Management), soluções e-business etc. Este
modelo de solução tem que refletir a excelência empresarial desejada através da TI.
Objetivos da Camada Informacional
Compreende a Arquitetura de Processos de Gestão e Informação da empresa que
fornece informações para o planejamento, gerenciamento e controle da empresa. As soluções
de TI desta categoria são tipicamente em Sistemas de Apoio a Decisão, Business Intelligence,
Corporate Performance Management, Strategic Enterprise Management, Gestão do
Conhecimento etc. O produto da Arquitetura de Processos de Gestão e Informação é a
disponibilidade de dados, informação e conhecimento, para toda a organização e suportar
tomadas de decisão, seja global, de negócios, funcionais ou operacionais.
Objetivos da Camada Estratégica
Os objetivos dos investimentos de TI para atender a camada estratégica da organização
deferem bastante dos outros elementos que compõem o Portfólio de TI. Compreendem os
investimentos para ganhar ou sustentar uma vantagem competitiva, ou atingir uma posição de
liderança em determinados negócios. O atendimento dos objetivos estratégicos é uma
conseqüência dos investimentos realizados na Infra-estrutura de TI, Arquitetura de Processos
e Informação, Arquitetura de Processos de Gestão, que permitem a empresa viabilizar seus
objetivos estratégicos bem como a excelência empresarial em toda a sua plenitude.
Um diagrama da abrangência e do alcance da TI conforme apresentado na Figura 5.26,
estabelece uma relação entre os requerimentos de negócios com a capacidade de atendimento
da TI. Este diagrama define os requisitos de arquitetura, integração, infra-estrutura, e padrões
correlacionados com necessidades de negócios, ou seja, descreve a arquitetura de TI numa
linguagem de negócios [LUFTMAN (1996), WEIL; BROADBENT (1998)].
227
Figura 5.26 – Limites e alcance: exemplificação da integração.
Fonte: LUFTMAN, 1996
Para Moskowitz; Kern (2003), as decisões e os direcionamentos da arquitetura de TI
são assuntos de negócios, a educação e o comprometimento da direção da empresa para estas
decisões é uma das características de uma organização de TI de classe mundial. O objetivo de
implantação de uma arquitetura de TI global não é alcançada sem esta educação e
comprometimento. Um exemplo de padrões da Infra-estrutura de TI corporativa a nível
mundial:
• Padrão Global de Sistemas Operacionais dos Microcomputadores
• Padrão Global da Suíte de Aplicativos de Microcomputadores
• Padrão Global de Sistemas Operacionais de Servidores
• Padrão Global de Serviços de Comunicação e de Plataforma de Colaboração
• Padrão Global de Acesso remoto
• Padrão Global de Software e Sistemas Aplicativos
• Padrão Global de Sistemas de Backup
• Padrão Global de Sistemas Antivírus
• Padrão Global de Hardware (servidores e microcomputadores)
• Padrão global de Monitoração e Análise de Performance
• Padrão Global de Banco de Dados
Determinação de alcance A localização e pessoas que podem acessar serviços e informações
Qual base oferece diariamente maior limite e alcan ce? Qual base permite velocidade, eficiência adicional para qualquer limite e alcance? Qual base permite a ampliação adicional para qualquer extensão? Qual base preserva melhor os investimentos existentes, mas permita-lhes acrescentar e aumentar em limi te e alcance?
O alcance da informação pode dividir –se automaticamente e diretamente através de serviços
Qualquer pessoa Em qualquer parte Clientes, fornecedores independentemente de base facilitadas Clientes, fornecedores com a mesma base facilitada de TI Dentro da empresa, Local interno
Padrão de comunicação
Acesso ao armazenamento
de dados Transações individuais
Transações corporativas
228
• Padrão Global Ferramentas e Metodologias de Desenvolvimento de Sistemas
• Padrão Global de Topologia e Serviços de Gerenciamento de Redes
Complementam os autores, que para obtenção deste ambiente padronizado e de alta
qualidade o gerenciamento da arquitetura de TI tem que ser formalizado e ser uma das
atribuições da alta administração gerenciar as estratégias e os padrões globais de TI. É
condição obrigatória que a arquitetura de TI esteja alinhada aos objetivos estratégicos, de
modo que as necessidades atuais e futuras já estejam disponíveis no momento da necessidade
e direcione os investimentos em infra-estrutura, Figura 5.27. As questões colocadas pela
direção da empresa quanto ao portfólio de investimentos em TI são principalmente (WEIL;
BROADBENT, 1998):
• Quanto nós devemos investir em tecnologia da informação em comparação com
os nossos competidores?
• Como podemos equilibrar o portfólio de investimentos de TI quanto ao risco e os
resultados esperados?
• Como definir o modelo de justificativa de investimentos em infra-estrutura?
• Quantos devem alterar nossas práticas de gerenciamento para melhorar a
efetividade do retorno para os negócios dos investimentos realizados em TI
229
Figura 5.27 – Alinhamento de estratégia de negócios e tecnologia de informação
Fonte: WEILL; BROADBENT, 1998.
Weil; Ross (2004) apresentam um modelo de infra-estrutura integrada de TI que
combina toda a capacidade compartilhada de TI numa plataforma para suportar os níveis de
processamento da empresa. Na visão dos autores a infra-estrutura integrada de TI tem dez
componentes principais e cada um deles tem o seu conjunto de decisão de padrões, integração
e tecnologia a ser utilizada (Figura 5.28).
Estratégia De
Contexto
Produtos Mercado
Investimento Clientes
Intenção estratégica
Corrente estratégica
Barreira de Expressão
Ambiente
Oportunidades: tecnologia Ameaças: competidores Coação: regulamento
Impactos
Modelo de TI
Transacional
Infra-estrutura
Informacional Estratégia
Estratégia de TI
Impactos
Permitir Informação Condução
Alin
ham
ento
Papel da TI
Papel da TI
Distribuição e Serviços
Padrões e Políticas
Barreira de Especificação
Barreira de Implementação
230
Figura 5.28 – Infra-estrutura de TI em dez grupos. Fonte: WEIL; ROSS (2004).
5.4 ETAPA DE EXECUÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO
Para o sucesso deste processo de planejamento, Bougeois; Brodwin (1983) apud
Cheong; Haglind (1998) orientam que é de fundamental importância envolver maior número
de pessoas possíveis de todos os níveis da empresa, durante o processo de formulação da
estratégia. A ausência deste envolvimento amplo é um dos maiores causadores de falhas na
implementação de muitas estratégias. Para que a estratégia de TI permaneça, ela tem que ser
um documento dinâmico, ou seja, tem que ser continuamente atualizado, acompanhado e
apropriadamente mantido. Por outro lado tão importante quanto manter a estratégia
atualizada, ressalta-se também a necessidade de revisão e acompanhamento contínuo do
ambiente do ambiente externo e redefinido o curso de ação quando da ocorrência de eventos
modificadores do status quo. Todos os conceitos da escola de planejamento estratégico podem
muito bem ser aplicados no processo de definição da estratégia de tecnologia da informação.
Seguindo o modelo de Boar (2002) a execução é o ato de colocar o plano em
movimento. As estratégias são operacionalizadas por meio de programas de implementação
com a liderança de um proprietário da estratégia e o patrocínio de um defensor da estratégia e
231
o patrocínio de um defensor da estratégia. A Figura 5.29 é uma visão geral da etapa de
execução. A execução confronta os proprietários e defensores da estratégia com uma grande
variedade de problemas, incluindo os seguintes:
• Habilidades inadequadas de gerenciamento de projetos.
• Descoberta de problemas imprevistos.
• Descoberta de comprometimento da organização.
• Falta de liderança executiva.
• Agito da estratégia.
• Resistência a mudanças.
• Demanda por resultados imediatos.
• Esforços para contenção de custos.
Figura 5.29 – A etapa de execução coloca o plano em movimento.
Fonte: BOAR (2002).
O sucesso é projetado e preparado pelo seguinte (BOAR, 2002):
• Um plano de comprometimento cuidadoso;
• Um plano de gerenciamento de mudança totalmente desenvolvido;
• A seleção de proprietários e defensores da estratégia capazes;
• O projeto de uma arquitetura de recursos humanos que estimule os
comportamentos desejados;
• Grande participação no desenvolvimento da estratégia;
• Treinamento e suporte para o gerenciamento de projeto;
• Um processo de planejamento estratégico profissional que ganhe o respeito da
organização;
Monitoração – OK Aprendizado Vigilância
Programas de implementação
Projetos
Consertar
Sim Não
232
• Uma intenção estratégica digna de esforço individual, entusiasmo e
comprometimento;
• Uma estratégia ‘profunda e larga’, que capture a imaginação do pessoal;
• O projeto de uma economia de TI interna que motive os comportamentos
desejados e a tomada de decisão;
• Um sistema bem projetado para medição da satisfação do cliente.
A execução é citada como a etapa mais difícil do processo de estratégia. As falhas de
estratégia normalmente são atribuídas a um fraco gerenciamento de projeto. Boar (2002) não
compartilha essa visão. Sem dúvida, afirma o autor, a mecânica do gerenciamento de projeto
pode ser mal executada, mas a capacidade dos gerentes de projeto executarem programas de
implementação é decretada antecipadamente, durante a etapa de estratégia, pelo projeto da
economia interna de TI, pelo projeto da arquitetura de recursos humanos, pela atribuição de
proprietários e defensores, pelo sistema de gerenciamento da satisfação do cliente, pelo plano
de comprometimento e pelo plano de gerenciamento de mudança. A etiologia da falha na
execução normalmente acontece devido às falhas no plano estratégico, e não devido a um
gerenciamento incompetente de projeto. Os seis itens criam um ambiente de implementação
em que os agentes de mudança podem afetar a mudança. A execução da estratégia é vencida
ou perdida com base na profundidade, introspecção e presciência do plano estratégico, e não
nos procedimentos do gerenciamento de projeto. O sucesso da execução pode ser previsto no
término da etapa de estratégia. Imperfeições no gerenciamento de projeto são relativamente
fáceis de corrigir. O desafio real é o pré-posicionamento para o sucesso.
Para Boar (2002), monitoração é a revisão formal periódica dos projetos para avaliar o
progresso. As ações e as técnicas precisam ser revisadas, adaptadas e ajustadas com base na
experiência do mundo real. Pela revisão cuidadosa e constante, ações proporcionais podem
ser tomadas para redirecionar significativamente o curso de nossas estratégias, para que esteja
de acordo com tempos e circunstâncias em evolução. A monitoração, no entanto, precisa ir
além das revisões convencionais de gerenciamento de projeto. Estamos igualmente
preocupados com o aprendizado e a vigilância. Com aprendizado, Boar (2002), apresenta a
busca ativa de lições a partir das experiências práticas e a incorporação dessas lições em
processos e programas. As experiências do dia-a-dia das equipes de projeto são algumas das
melhores fontes para obter introspecção sobre como melhorar o processo de estratégia. O
aprendizado responde à pergunta: ‘O que pode ser feito nas etapas de avaliação e estratégia do
processo para melhorar e simplificar a etapa de execução da próxima vez?’ Vigilância, na
233
visão de Boar (2002), é a verificação pró-ativa contínua do ambiente em busca de eventos que
possam exigir uma avaliação e resposta estratégica em tempo real. O modelo de planejamento
estratégico apresentado é um ‘modelo de calendário’. Infelizmente, o mundo nem sempre
escolhe evoluir em sincronismo com um determinado programa de planejamento. Deve-se
estar vigilante para reconhecer eventos imprevistos, que possam mudar os planos. O processo
que lida com eventos não antecipados de natureza estratégica é denominado gerenciamento
dinâmico de problemas.
Ao considerar o caráter da execução, sempre se deve lembrar dos três pontos a seguir
(Boar, 2002):
• O gerenciamento de projeto, o processo de gerenciamento da implementação da
estratégia, é a competência básica da estratégia. Essa é a ferramenta para o
gerenciamento coerente de movimento, aprendizado, vigilância e adaptação.
• A execução é um componente integral do planejamento estratégico. Essa é uma
parte indivisível do trio de planejamento estratégico. Avaliação, estratégia e
execução. A avaliação antecede a estratégia, a estratégia antecede a execução e a
execução antecede a avaliação. A essência de alguma coisa inclui aquelas
propriedades que não podem ser removidas sem sua perda de identidade. Todos os
três (avaliação, estratégia e execução) compõem a essência do planejamento
estratégico, e precisam ser entendidos como uma unidade. Portanto, não tem
sentido discutir o planejamento estratégico sem a intenção da execução, e é
impossível executar a estratégia sem que ela seja precedida (formal ou
informalmente) pela avaliação e o projeto da estratégia.
• A execução é ‘a batalha’, conforme ensinado por Sun Tzu, ela é ganha ou perdida
antes do confronto real, com base na profundidade e no alcance da sua estratégia.
Boar (2002) apresenta como alternativa a revisão através de especialista, ou seja, a
contração de especialistas independentes e externos para revisar o processo de estratégia e
planejamento de TI. Essa técnica funciona melhor quando um relacionamento em longo prazo
foi estabelecido com o especialista, de modo que ele tenha extensa familiaridade com sua
empresa. Para ser efetivo e eficaz na revisão da estratégia, o especialista precisa ter as
seguintes características:
• Estar familiarizado com sua empresa.
234
• Estar familiarizado com o setor de TI.
• Estar familiarizado com seus clientes.
• Estar familiarizado com seus concorrentes.
• Ter entrada e acesso ao benchmarking no setor.
Quando usada, a revisão do especialista normalmente é feita na forma de um painel de
pelo menos três especialistas. De importância particular são a revisão do plano de
comprometimento e o plano de gerenciamento de mudança. Uma estratégia tem pouco valor
se não puder ser implementada com sucesso. O plano de gerenciamento de mudança e o plano
de comprometimento são capacita dores críticos para a execução bem-sucedida. Essa técnica
pode ser aplicada na conclusão das etapas de avaliação ou estratégia. A finalidade de uma
verificação de perspectivas externas é testar a estratégia pelos pontos de vista dos principais
eleitorais externos. Os pontos de vista externos mais comuns incluiriam perguntas como estas:
• Os acionistas desejariam possuir uma empresa com essa estratégia?
• Os competidores terão medo de uma empresa com essa estratégia?
• Os funcionários ficarão entusiasmados com uma empresa com essa estratégia?
• Seus clientes encontrarão um motivo forçoso para fazer negócios com uma
empresa com essa estratégia?
• Outras empresas desejarão formar alianças com uma empresa com essa estratégia?
• Os fornecedores desejarão desenvolver relacionamentos de cooperação preferida
com uma empresa com essa estratégia?
Para cada uma dessas perguntas, um argumento afirmativo convincente deverá ser
desenvolvido. Se tal argumento não puder ser desenvolvido, as falhas da estratégia terão que
ser corrigidas (Boar, 2002).
5.4.1 Sistematizar as Informações e Conclusões
Lane et al. (2004) fornecem uma lista de verificação de questões ou de pontos que
devem ser analisados na elaboração do plano estratégico de TI. Neste ponto é importante
verificar se os tópicos a seguir foram considerados na etapa de levantamento de informações e
diagnóstico:
235
1. Equipe Interna ou Equipe Externa – Definir direcionadores;
2. Objetivos estratégicos – principais metas da TI;
3. Requerimentos dos principais clientes e patrocinadores;
4. Indicadores de desempenho – custo, lead time, vantagem competitiva;
5. Percentual do Custo de TI da receita total da empresa;
6. Pressões econômicas – Orçamento de TI;
7. Perspectivas de mudanças tecnológicas e planos de migração;
8. Portfólio de Projetos anual - visão geral de três anos;
9. Garantia e qualidade dos serviços de negócios e acordos de níveis de
serviço;
10. Implicações de rede de aplicações corporativas;
11. Fusões e Aquisições – atuais e futuras;
12. Desenvolvimento de pessoal e equipe e política de retenção de pessoal.
Nesta etapa, Varajão; Amaral (2000) estabelece que é necessário organizar, analisar e
extrair as conclusões das informações levantadas e dos diagnósticos realizados. Os objetivos
desta etapa são:
• Confirmar que os aspectos abordados nas entrevistas e nas reuniões de grupo
foram compreendidos e estão de acordo com a visão global da organização;
• Fornecer uma base para recomendações e planos de ação;
• Ajudar a definir as prioridades;
• Prover informação para a descrição das aplicações na arquitetura de
informação e nos recursos a serem aplicados na arquitetura de TI.
Esta etapa compreende as seguintes atividades (VARAJÃO; AMARAL, 2000):
• Organização e refinamento da informação;
• Definição das categorias de conclusão
• Ordenação dos problemas e oportunidades por categoria
• Descrição das conclusões
• Ordenação dos problemas e oportunidades por critérios de prioridades
236
Definição das Categorias de Conclusão: A seguir um conjunto de questões para o
desenvolvimento das conclusões (Amaral, Varajão, 2000):
Objetivos
− Existem objetivos bem definidos para a organização em geral e para cada função
principal?
− Os objetivos organizacionais e departamentais fornecem uma direção para o PETI?
− Que relação existe entre cada um dos objetivos e a arquitetura de TI atual?
− Existe informação disponível para verificar em que medida os objetivos são
alcançados?
Organização
− As filosofias de gestão são bem compreendidas?
− As responsabilidades estão bem definidas?
− As mudanças que estão ocorrendo na organização, ou as que estão planejadas estão
bem definidas e o seu impacto na TI é bem compreendido?
− As responsabilidades das áreas funcionais para as novas soluções da TI serão
fáceis e definir?
− A Gestão da TI está consistente e integrada à gestão da organização?
− O modelo de Governança de TI está adequado ao modelo organizacional da
empresa?
Planejamento
− Qual é o grau de planejamento formal?
− Qual a relação entre o planejamento de longo prazo, curto prazo e operacional?
− Os planos da organização são adequados e servem de referenciais para o PETI?
− As dependências de informação entre os vários subsistemas são representadas nos
planos funcionais?
− O processo de planejamento é suportado pela TI?
Medidas de Desempenho e Controle de Atividades
− Até que ponto são eficazes as medidas de controle da organização?
− Que outros controles deverão ser feitos se houver informação disponível?
− Que medidas de desempenho apoio o controle dos Fatores Críticos de Sucesso da
organização?
− Que informação adicional é necessária para um controle adequado das áreas
− Críticas da organização?
237
− Que controle é realizado para determinar o total cumprimento dos objetivos?
− Como os orçamentos são utilizados para as medidas de desempenho e controle?
Operações
− Quais as principais dificuldades que são encontradas no desempenho dos processos
operacionais?
− Que problemas foram encontrados relativamente a aspectos como baixa
produtividade, desperdícios de rendimentos, custos e perda de tempo excessivo, e
descumprimentos de prazo?
Suporte Atual de TI
− Quais são os principais requisitos de informação que atualmente não são atendidos
ou não são satisfatórios?
− Qual o nível de qualidade dos dados existentes e das informações recebidas pelos
usuários (consistência, atualização, forma, acessibilidade, redundância,
processamento manual excessivo)?
− Qual a situação das aplicações atuais?
− Quais são os impactos do ambiente interno (impacto dos sistemas de gestão,
restrições e limitações, imagem da área de TI junto aos usuários e junto à direção)?
− Como está a situação da arquitetura de TI (compartilhamento de dados, integração
de aplicativos, sistemas comuns, sistemas centralizados, sistemas distribuídos,
hardware / software, independência das aplicações e suporte aos níveis de gestão
da organização)?
− Como está o PETI atual (grau de formalização, alinhamento com os objetivos da
organização)?
5.4.2 Desenvolver e Implantar Planos de Ação
Nesta etapa são definidos os projetos de curto e longo prazo:
• Plano de desenvolvimento Tecnológico: Deve conter as tecnologias (hardware,
software, redes) que devem ser implantadas, as necessidades de treinamento da
equipe técnica e de usuários e o plano de gerenciamento de mudança para a
perfeita aderência da tecnologia na empresa. Devem também, estar incluídos os
projetos de pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias que foram
identificados como uso potencial na geração de vantagem competitiva.
• Portfólio de Projetos: Alinhamento de projetos e soluções a serem implantadas de
acordo com as necessidades da empresa. Contempla o Plano Anual de TI.
238
• Plano de Investimentos de TI: Deve conter uma visão global de todos os
investimentos de TI previstos, tanto a nível corporativo, como das unidades de
negócios. Deve ser definida uma visão de portfólio de projetos, bem como os
respectivos critérios de aprovação e priorização de projetos.
• Plano de Transformações Organizacionais: Neste plano deve constar às
iniciativas de reengenharia de processos empresariais, educação executiva,
implantação de processos globais que gerem transformações organizacionais
viabilizadas pela tecnologia da informação.
5.4.3 Documentar o Plano
O plano estratégico de TI deve ser um documento de alto nível, focado nas prioridades
e metas relativas aos recursos de informação que precisarão estar disponíveis para dar suporte
à missão e aos objetivos organizacionais. O planejamento de tecnologia da informação deve
estar vinculado ao planejamento da informação. Enquanto no planejamento da informação o
foco está nas necessidades de informação da organização, no planejamento da TI a
preocupação está na identificação de necessidades e alternativas de solução para questões
tecnológicas relacionadas a essas necessidades informacionais: sistemas de informação, infra-
estrutura de TI, redes de comunicação etc. Não existe um modelo único de documentação do
PETI, cujo formato pode e deve ser adaptado às características da organização ou unidade
organizacional ao qual diz respeito.
Para Amaral; Varajão (2000), o PETI deve conter pelo menos os seguintes elementos:
• Visão: Formulação da visão global sobre o papel e as linhas de
desenvolvimento do SI e da TI na organização.
• Objetivos: Formulação dos objetivos para o SI e para o seu
desenvolvimento.
• Políticas: Formulação das políticas e regras gerais de atuação que
condicionam a Gestão do Sistema de Informação e o Desenvolvimento do
Sistema de Informação.
• Arquitetura da Informação: Identificação e mapeamento dos requisitos de
informação da organização e da estrutura de processos.
239
• Plano de Implementação: Descrição das diversas atividades envolvidas na
implementação do plano do SI (tarefas, resultados ou produtos, recursos
envolvidos, tempos etc.).
• Orçamento: Previsão das necessidades orçamentárias decorrentes da
implementação prevista.
• Arquitetura de TI: Identificação e mapeamento da TI na implementação do
SI planejado.
• Função de Gestão de Tecnologia da Informação: O estabelecimento (ou adaptação) da estrutura responsável pela TI e, consequentemente, pela implementação do PETI.
5.5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Mañas (1999) fornece um último recado para se conseguir alcançar resultados,
administrando a informação, é fundamental:
1 - Fazer as perguntas certas.
2 - Conquistar as pessoas.
3 - Ter a visão do todo.
4 - Planejar o futuro.
5 - Antecipar as mudanças.
6 - Operacionalizar as mudanças.
7 - Conviver com o longo prazo. Ter paciência.
8 - Não esquecer do agora.
9 - Gerir a complexidade.
10 - Tentar sempre
Para ter sucesso na elaboração, execução, manutenção e revisão do plano entende-se
que os fatores críticos de sucesso são: administrar o plano, comprometer a empresa com a
estratégia, disseminar o pensamento estratégico na equipe e revisar o plano continuamente,
conforme está apresentado a seguir.
240
5.5.1 Administrar o Plano Estratégico de TI
Princípios específicos do planejamento, com base na atitude e visão interativa diante
do planejamento. Ackoff apud Oliveira (1995) apresenta os quatro princípios de planejamento
que podem ser considerados como específicos:
• Planejamento participativo – o principal benefício do planejamento não é seu
produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido, nesse sentido, o papel do
responsável pelo planejamento não é simplesmente elaborá-lo, mas facilitar o
processo de sua elaboração pela própria empresa e deve ser realizado pelas áreas
pertinentes ao processo.
• Planejamento coordenado – todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de
forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma
empresa pode ser planejado eficientemente se o for de maneira independente de
qualquer outra parte ou aspecto.
• Planejamento integrado – os vários escalões de uma empresa (de porte médio ou
grande) devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o
ambiente, nas quais os objetivos empresariais dominam os dos seus membros,
geralmente os objetivos são escolhidos de ‘cima para baixo’ e os meios para
atingi-los ‘de baixo para cima’, sendo esse fluxo usualmente invertido em uma
empresa cuja função primária é servir aos seus membros.
• Planejamento permanente – essa condição é exigida pela própria turbulência do
ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo.
Conforme ratifica Boar (2002), o planejamento estratégico é um processo. Pode-se
argumentar que ele é a capacidade mais importante de uma organização, pois oferece a
direção e o contexto para todas as atividades comerciais da TI. Portanto, ele precisa ser
implementado e administrado, preocupando-se somente com qualidade, velocidade,
participação e clareza. Métodos alternativos de desenvolvimentos de estratégia são propostos
para enfatizar atropelos, tomada de decisão acelerada, uma atitude ‘faça algo e rapidamente’,
atacar toda e qualquer oportunidade, estratégia de tempo real e a técnica de atuar-fazer-
aprender-refinar. As técnicas alternativas são orientadas à ação, sendo baseadas em duas
premissas: o futuro não é previsível, a única forma de aprender é fazer.
241
Embora esses argumentos sejam atraentes e encantadores, a defesa do método
apresentado é baseada na visão de que o negócio da TI é um sistema e que a estratégia precisa
operar de forma abrangente no nível de sistema, ou então a disfunção será inevitável. Uma
empresa oferece apenas uma ilusão superficial consistindo em partes; ela possui uma unidade
claramente dividida. Não se podem mudar partes de uma empresa se que as outras partes
sejam afetadas. Os desafios de obter e manter o comprometimento, alcançar o alinhamento,
desenvolver competências básicas, capacidades e vantagens competitivas sustentáveis e
estimular comportamentos vencedores são esforços em longo prazo. Esses argumentos
também perdem um ponto importante. O benefício mais crítico do planejamento estratégico
não é plano em si, mas sim o processo do pensamento focalizado sobre a organização.
Aprendendo os métodos de planejamento e tornando-se treinado em estratégia, a equipe da
diretoria absorve a estratégia e atua estrategicamente no dia-a-dia. Embora o planejamento
estratégico não se qualifique como a base da vantagem competitiva, suas conseqüências se
qualificam.
A Figura 5.38 ilustra os principais participantes no processo de estratégia. A equipe de
estratégia executiva, liderada pelo CIO, é responsável por desenvolver a estratégia. Os
estrategistas de sucesso pensam de forma holística e abstrata, aceitam ambigüidade, trabalham
bem com modelos, pensam em metáforas, possuem mente aberta, são imparciais, humildes,
orientados à pesquisa, curiosos e preocupados. Eles são preocupados porque entendem a
natureza efêmera do sucesso e a necessidade de mudar constantemente.
‘Se você sempre puder lembra-se do perigo quando estiver seguro e lembrar-se do
caos em tempos de ordem, fique atento ao perigo e ao caos enquanto eles ainda estão
sem forma e impeça-os antes que aconteçam, isso é o melhor de tudo’. (SUN TZU, A
arte da guerra).
242
Figura 5.30 – Os participantes
Fonte: BOAR (2002).
O processo de planejamento estratégico deve (BOAR, 2002):
1. Ter a participação de todos que influenciam decisões;
2. Estabelecer uma primeira proposta de um plano estratégico;
3. Capacitar participantes nos conceitos de planejamento estratégico;
4. Ser uma grande oportunidade para discussão entre os participantes;
5. Introduzir o pensamento estratégico;
6. Ter uma liderança forte.
5.5.2 Comprometer a Empresa com a Estratégia de TI
O sucesso da etapa de execução depende dos planos de comprometimento e
gerenciamento de mudança, projetados na etapa de estratégia para minimizar as barreiras e os
obstáculos, garantindo a persistência em resposta à atenção da gerência, normalmente muito
rápida. Boar (2002) acrescenta também no processo de planejamento estratégico de TI as
ações de qualidade que são intercaladas em diversas etapas para pegar erro o mais próximo
possível do ponto de introdução, e também etapas de procedimento são empreendidas para
maximizar a entrada e a participação da organização. O processo de planejamento de TI é
bastante adaptável à cultura e ao estilo da organização. Para aumentar a eficácia do plano é
importante forçar sua execução dentro de um período de tempo específico. Isso evita a
‘paralisia da análise’ e especificamente a estratégia, podem ser nivelados de forma coerente
Comunidade corporativa
Equipe de suporte
Apostadores
Comunicação Interação
Debate Decisão
Equipe de estratégia executiva
243
com o grau desejado de centralização e distribuição do poder de decisão dentro da
organização. As organizações muito centralizadas e estritamente controladas, a estratégia
pode ser extremamente específica nos detalhes. Para organizações com mais permissões, a
ênfase pode ser colocada na definição das declarações de estratégia para a organização e os
detalhes de como fazer isso pode ser deixado para os talentos de organização e os detalhes de
empreendedores na equipe de gerenciamento. Este processo de planejamento oferece ao
estrategista de TI uma série de benefícios distintos, além dos benefícios comuns resultantes do
planejamento estratégico.
A administração é responsável por desenvolver um programa de comunicação que
garanta que a estratégia é comunicada por toda a organização com detalhe apropriado para
cada função. Fundamental para a comunicação bem-sucedida é o conceito de justiça de
procedimento, que é a extensão à qual a dinâmica de um processo é julgada como justa por
aqueles que precisam implementar as ações e por aqueles que são afetados pelas ações. Ela
envolve, conforme Boar (2002), sentimentos de respeito, participação e imparcialidade. Uma
pesquisa extensa indica que a mudança ocorrerá muito mais tranqüilamente e haverá mais
cooperação voluntária e iniciativa espontânea quando a justiça de procedimento for incluída
no plano de comunicação. Como naturalmente seria de se esperar, Boar (2002), constata que
grande parte do foco da estratégia de tecnologia da informação tem sido sobre a tecnologia.
Como conseqüência disso, a estratégia de TI focaliza quase exclusivamente o não-humano;
por exemplo, os estrategistas de TI debatem exaustivamente sobre sistemas operacionais,
banco de dados, a Web, tecnologias de objeto, Java, comunicações sem fio e convergência. O
que eles não debatem, mas normalmente é a variável decisiva no sucesso da estratégia, é o
elemento humano da estratégia de TI e, em particular, a questão de criar e sustentar o
comprometimento organizacional para a estratégia de tecnologia selecionada. Embora seja
exagerado, mas apenas ligeiramente, afirmaríamos que a estratégia de TI pode ter de focal izar
a tecnologia, o não-humano, mas o sucesso definitivo de sua execução depende mais de sua
capacidade de gerenciar os aspectos humanos do comprometimento organizacional e
individual. Uma estratégia de tecnologia medíocre, implementada com uma análise
organizacional profunda e duradoura, terá um sucesso brilhante, enquanto uma estratégia de
tecnologia excepcional, implementada com apatia, será um fracasso. O desempenho
estratégico das vantagens da TI passar de uma absorção desqualificada com o não-humano
para uma apreciação do humano.
244
De uma atividade como o Planejamento Estratégico de TI (PETI), de natureza
preditiva, que tem por finalidade a concepção de um sistema tão complexo como é a TI de
uma organização, é natural esperar que ela sofra de inúmeras dificuldades e problemas.
Alguns dos problemas mais freqüentes são (AMARAL; VARAJÃO, 2000):
• A dificuldade de alinhar o PETI com as estratégias e objetivos de toda a
organização, pela sua inexistência ou desconhecimento. Nestas circunstâncias, é
difícil a adequada identificação e seleção dos projetos de desenvolvimento, de
acordo com as prioridades estabelecidas pelas necessidades da organização.
• A concepção de uma arquitetura de TI da organização que englobe o
desenvolvimento de todas as suas aplicações e projetos de desenvolvimento, que
corresponda efetivamente aos requisitos da organização e, simultaneamente, seja a
melhor escolha entre os diversos cenários possíveis.
• A distribuição de recursos de desenvolvimento e exploração entre as diversas
aplicações concorrentes é, perante a inevitável escassez de recursos, uma tarefa
complexa, sendo, por vezes difícil, fazer prevalecer os critérios racionais sobre
critérios de outras naturezas como, por exemplo, as relações informais de poder
dentro da organização.
• Dificuldades de previsão da evolução de aspectos internos e ambientais da
organização como, por exemplo, a evolução da TI.
• O enfraquecimento da credibilidade da TI nas organizações, pela freqüente
incapacidade de concluir os projetos de desenvolvimento de acordo com o tempo
e recursos planejados.
• A obtenção de suporte e comprometimento por parte dos usuários e da alta gestão,
normalmente manifestada pela indisponibilidade ou falta de colaboração e pela
escassez de recursos atribuídos para a realização do plano.
• Dificuldades de seleção e utilização do método ou métodos adequados ao
desempenho da atividade de planejamento do sistema de informação.
Amaral; Varajão, 2000 concluíram que são identificáveis os seguintes grupos onde os
diversos problemas podem ser classificados:
• Métodos – dificuldades associadas à seleção, adequação ou construção do método
adequado às circunstâncias existentes e aos resultados esperados.
245
• Recursos – dificuldades associadas à obtenção das condições e dos recursos
necessários para o correto desenvolvimento da atividade de PETI.
• Processo - dificuldades associadas com as circunstâncias em que realmente o
PETI se desenvolve como, por exemplo, a falta de comprometimento da alta
administração ou pela não colaboração dos usuários.
• Resultados – dificuldades associadas à compreensão e adequação do plano
realizado às necessidades reais da organização.
• Implementação – dificuldades associadas ao cumprimento das recomendações e
ações previstas no plano idealizado, bem como ao seu acompanhamento.
Segundo Amaral; Varajão (2000), os problemas da atividade de PETI não são
diferentes de qualquer outra atividade de planejamento de um sistema organizacional
complexo. Contudo, a crescente importância da informação na vida das organizações, o ritmo
com que a TI evolui e a crescente dinâmica e competitividade do ambiente das organizações
fazem com que o PETI seja uma atividade complexa e com dificuldades em responder,
simultaneamente com rigor e criatividade às exigências que a sobrevivência das organizações
impõem. Apesar de todas as dificuldades externas, julga-se que a principal dificuldade com
que o Planejamento do Sistema de Informação se depara é de natureza interna e tem a ver com
a tomada de consciência, por parte da organização, da importância que o seu Sistema de
Informação tem para o seu sucesso.
Para Boar (2002), a obtenção de um comprometimento efetivo da alta administração,
com todas as conseqüências que esse comprometimento acarreta, é a principal dificuldade a
ultrapassar para a correta realização da atividade de PETI numa organização. Um
planejamento de comprometimento é o conjunto específico de ações tomadas para estabelecer
e sustentar a credibilidade. É um conjunto de ações tomadas para alterar as crenças e
redirecionar as ações de outros no suporte da sua estratégia de tecnologia. Ele demonstra o
comprometimento da equipe de liderança com a estratégia e, fazendo isso, influencia e molda
os níveis de comprometimento do pessoal à estratégia. Um plano de comprometimento
complementa o plano da tecnologia. O comprometimento é o anseio de indivíduos e entidades
organizacionais em executar altos níveis de esforço e sacrifício por um período de tempo
estendido para contornar os obstáculos e os desafios em favor de uma pauta compartilhada. A
lógica estratégica do comprometimento é que o comprometimento gera confiança, a confiança
gera crença, a crença gera esforço, esforço que prossegue sem efeitos desgastantes do atrito
organizacional. É procurando-se o esforço sem atrito que o desempenho estratégico é
acelerado com o planejamento do comprometimento.
246
Para Boar (2002), o comprometimento é muito importante para ser assumido, deixado
ao acaso ou ser o produto de um desejo de que algo fosse realizado. É preciso projetar
explicitamente uma estratégia de comprometimento como parte da sua estratégia de
tecnologia geral. O objetivo de uma estratégia de comprometimento é criar, sustentar e
combinar o comprometimento organizacional e individual para a estratégia de tecnologia,
contornando as oposições intelectuais, emocionais e política evidente e benigna. O estrategista
entende que a prosperidade e a gratificação que a organização goza estão sob constante
ataque. A selva sempre está pronta para reivindicar a civilização. O estrategista nunca está
satisfeito com o ‘que existe’ é o legado daqueles que vieram antes, e ele precisa ser
continuamente renovado para permanecer vital. A gratificação e a prosperidade do ‘que
existe’ contam, mas estão correndo contra o destino. O estrategista nunca fica satisfeito.
Enquanto contadores contam receita, os programadores contam pontos de função, os
profissionais de marketing contam contas, as operações contam interrupções e os estrategistas,
vantagens.
Para Boar (2002) a equipe de suporte oferece a função de suporte para a equipe de
estratégia. Eles são os responsáveis por administrar o processo, manter o documento do
processo, oferecer habilidade nos métodos, preparar testas de ferro e esboços para a revisão da
equipe de estratégia, coordenar reuniões e apresentações, conduzir o controle de qualidade,
coordenar o treinamento e orientar e facilitar o debate. Uma equipe de suporte competente é
um fator de sucesso crítico para o processo. Os apostadores representam os principais
membros de nível intermediário e inferior da hierarquia da organização, que oferecem dados e
conselhos, sendo os principais implementadores da estratégia. A aceitação dos apostadores é
fundamental para o sucesso. Não se pode esperar que a gerência intermediária e inferior
implementem o que eles não tiveram absolutamente nada a dizer e não entendem. São de
importância particular o desenvolvimento de um conjunto de ações de compromisso
executivas, que enviam um sinal forte e sem ambigüidades para o comprometimento da
comunidade da direção com o plano. As promessas verbais eventuais feitas por executivos
versáteis não são suficientes. Se o comprometimento executivo começar e terminar apenas
com um aceno de suas cabeças, o proletariado organizacional questionará o poder de
permanência de sua diretoria. Ações de comprometimento substanciais são exigidas pela alta
direção para alterar a expectativa do pessoal cético sobre a sinceridade da direção quanto à
estratégia. A organização precisa acreditar que a direção executará a estratégia com esforço
estendido e genuíno antes que eles se comprometam e estendam seus esforços. Para
247
estabelecer sua credibilidade, a direção precisa ter historicamente estabelecido uma reputação
que lhes dê respeito pelo comprometimento (nesse caso, estabelecer o comprometimento é
relativamente fácil), ou então ela terá de estabelecer tal respeito tomando ações que
dificilmente poderão ser voltadas atrás, confirma o autor. A estratégia para qualquer empresa
que tem necessidade de lidar com a turbulência acima do ponto do caos é uma estratégia de
agilidade, surpresa, deslocamento e exploração. É uma estratégia de movimento rápido com
ziguezagues oportunistas. Para uma estratégia de TI seja benéfica no novo milênio, ela será
uma estratégia que permite à empresa reconfigurar continuamente suas vantagens de TI a fim
de enriquecer repentinamente a proposição de valor para o cliente. Não será suficiente para a
TI permitir que a empresa seja veloz, é preciso permitir que a empresa seja rápida. Se a TI
tiver de ser o armamento escolhido para permitir uma capacidade de manobra adaptadora
ilimitada na empresa, sua estratégia de TI não pode ser restrita pelo atrito causado. O atrito
desgastará e esgotará sua energia e sua vontade. Para reduzir o atrito, a estratégia de TI
precisa abraçar, como um problema igual, o humano e também o não humano. Aqueles que
seguirão adiante para onde não esperam e atacarão onde não estão preparados farão isso
complementando seus planos de tecnologia de informação visionários com planos de
comprometimento igualmente introspectivos. Esse é o caminho para o desempenho
estratégico excepcional.
Para Mañas (1999) um conceito verdadeiramente essencial e que, costumeiramente,
não se considera quando falamos de planejamento: As Pessoas. Exatamente porque existem
pessoas e porque estas estão inter-relacionadas com as máquinas e outros recursos, é que
existe o planejamento. Para o autor, o êxito ou fracasso de um plano depende tanto do próprio
plano em si, como das pessoas que intervêm na sua elaboração ou são afetadas pelo plano. Ele
afirma que “Um planejamento só terá êxito se considerar de forma muito especial as pessoas
que o fazem e aquelas às quais o plano está dirigido”.
A ausência de comprometimento, e não a seleção fraca da tecnologia, normalmente é a
causa principal da falha da estratégia de TI (BOAR, 2002).
Outro ponto essencial no planejamento estratégico de TI, segundo Mañas (1999), é o
papel da direção da organização na sua concepção, desenvolvimento e acompanhamento. Para
tanto é importante que a alta administração possua os elementos de coordenação necessários
para administração do plano:
248
• Planos a Médio e Longo Prazo
o Horizonte de tempo de três a cinco anos
o Conteúdo:
− Visão de Futuro
− Objetivos estratégicos da TI
− Plano de Desenvolvimento Tecnológico
− Políticas
− Arquitetura de TI e Padrões Globais
− Prioridades e definição das Iniciativas e Projetos Estratégicos
− Estimativa global de volume de recursos necessários
• Planos de Curto Prazo
o Horizonte de tempo um ano
o Conteúdo:
− Plano Anual de TI
− Aplicação das políticas
− Projetos, aplicações e estudos a realizar.
− Estimativa detalhada de recursos
− Planos Diretores de Tecnologia e de Gestão de TI
5.5.3 Disseminar o Pensamento Estratégico na Equipe
Segundo Boar (2002), é comum falar sobre a estratégia de tecnologia da informação,
mas normalmente se esquece da questão de como desenvolvemos boas estratégias de TI. A
estratégia é tão boa quanto à equipe de tecnólogos que a idealizam. A estratégia é o resultado
do pensamento estratégico. E o pensamento estratégico é um resultado criativo dos indivíduos
que, por meio de um dom natural da intuição ou treinamento, aprendizado, estudo e
experiência, dominaram a arte. Ainda segundo Boar (2002), antes da era da informação, o
pensamento estratégico e a formulação estratégica eram limitados formalmente ao topo da
hierarquia corporativa. A alta diretoria desenvolvia, gerenciava e comunicava a estratégia. O
restante da organização era responsável pelos detalhes táticos da implementação. Existe muita
controvérsia com relação à sabedoria desse modelo de estratégia, mas, por bem ou por mal,
ela é uma representação precisa do que era feito na prática.
249
Muitas mudanças aconteceram para desafiar a sabedoria contínua dessa técnica. Os
eventos engrenados a seguir levantaram a questão de se agora é prudente desconcentrar a
estratégia e dispersar o pensamento estratégico e a formulação estratégica por toda a
organização e, especialmente, para aquelas unidades voltadas ao cliente (Boar, 2002).
• Falha de hierarquia – O planejamento estratégico, sob a estrutura de comando e
controle, não funcionou tão bem quanto se desejava ou precisava. É preciso fazer
um gráfico da mudança do destino das empresas que foram grandes para ver a
escassez de perspicácia estratégica. Com o crescimento da mistura de estratégias
(globalização, abandonos de tecnologia, consumismo, hipercompetição, fusões,
aquisições, trocas de acionistas e tempos de ciclo acelerados), tem se tornado mais
evidente que alguns executivos remotos não possuem todas as respostas e, em
muitos casos, são removidos à distância das ações violentas do mercado para
verdadeiramente ouvir e entender a voz do cliente.
• Organizações democráticas – Em resposta à competição, à necessidade de
velocidade e à agilidade, ao reconhecimento de que a hierarquia não tem todas as
respostas, ao aumento do gerenciamento de processo como estrutura
organizacional preferida, às demandas sociais / culturais dos funcionários por mais
voz ativa e às tecnologias da era da informação que facilitam a colaboração e
promovem a organização do conhecimento, muitas organizações estão passando
para estruturas mais democráticas. Embora elas recebam muitos nomes diferentes,
como gerenciamento participativo, equipes, grupos de trabalho de
autogerenciamento e autorização, todas compartilham a mesma idéia fundamental
de que tomada de decisão deve ser transferida, colocada mais perto do cliente e nas
mãos daqueles que sabem e realizam o trabalho.
• A era da informação – O pensamento estratégico e a estratégia são uma resposta ao
conflito. Sem conflito, a empresa se reduz a um problema de administração eficaz.
A estratégia e o pensamento estratégico tornam-se interessantes quando surge a
competição. Se você possui um monopólio, sua estratégia é manter o monopólio.
A natureza da era da informação cria um ambiente muito disputado. À medida que
o andamento do jogo se acelera, a velocidade e a flexibilidade da resposta, e não a
posição hierárquica torna-se crucial. Como disse Sun Tzu:
“Via de regra, você precisa mudar de tática uma centena de vezes. Falar sobre
ordens do governo é como sair para anunciar aos seus opositores que você deseja
250
apagar um incêndio. Quando você voltar com uma ordem, não haverá nada além
de cinzas”.
A natureza competitiva da era da informação impulsiona a tomada de decisão
estratégica para o ponto da ação. Ela impulsiona para aqueles que conhecem intimamente o
que está acontecendo. A noção resultante que surge desses três eventos concorrentes é que a
estratégia e o pensamento estratégico devem ser dispersos e executados por toda organização.
Demolindo o comando e o controle da hierarquia, os que estão mais próximos do cliente e da
situação serão autorizados a pensar e a atuar estrategicamente. Conforme um proponente das
formulações de estratégia dispersa afirma (Boar, 2002).
“O gerenciamento estratégico é uma tarefa para a organização inteira e o tempo
todo, e não a província de um especialista ou um empreendimento feito uma vez por
ano”.
A educação estratégica básica pode ser conseguida em um curso de uma semana. Os
assuntos abordados incluiriam o pensamento estratégico, as estruturas estratégicas, a
metodologia de planejamento estratégico, os clássicos da estratégia e os estudos de caso. Os
cursos mais avançados focalizam assuntos especiais como posicionamento, gerenciamento de
mudança, alinhamento ou uso de estruturas sofisticadas. Seminários especiais consistiriam em
discussão em grupo sobre os clássicos da estratégia, como A Arte da Guerra, de Sun Tzu, e
Os cinco anéis, de Miyamoto Musashi, e no relacionamento das seções estudadas com os
problemas comerciais reais (Boar, 2002).
• Estudo – Um estrategista torna-se um estudante de estratégia. O sistema de
recompensa e reconhecimento precisa ser encorajado para juntar associações de
profissionais, assistir a conferências sobre estratégia, ler livros e periódicos sobre
estratégia e participar em consórcios do setor referentes a questões de estratégias.
Você precisa estudar porque o estudo aumenta sua receptividade ao aprendizado e
o conhecimento dos ensinos mais profundos dos grandes mestres. Conforme disse
Musashi:
“Lembre-se de que o que eu digo e como você percebe o que eu digo podem ser
completamente diferentes, dependendo da sua conscientização de si mesmo e do nível
de habilidade que você conseguiu. A necessidade de estudo e pensamento constante é
essencial para entender o modo do guerreiro”.
251
O estudo ajuda a criar indivíduos conscientes. Indivíduos conscientes vêem o que os
outros não vêem e percebem o que não tem forma. Esse é o retorno ideal para o seu
investimento na estratégia reprodutora.
• Acompanhamento – O pensamento estratégico é muito difícil. Ter um
acompanhante possibilita o aparente impossível. Estratégias promissoras devem
ser separadas e atribuídas ao seu melhor estrategista para acompanhamento e
desenvolvimento. Com o passar do tempo, quem está prosperando e quem está
patinando se tornarão evidentes. Você precisa fortalecer o sucesso. Por meio do
acompanhamento, você pode acelerar o mestrado dos seus calouros.
• Prática – Ler e falar sobre estratégia só poderá levá-lo até isso. Como acontece no
domínio de qualquer outra disciplina, é necessário ser um profissional. Seus
candidatos à estrategista precisam receber atribuições apropriadas ao seu
desenvolvimento para esticar e aumentar suas habilidades. Relatos de fatos,
apresentações e análise deverão oferecer oportunidades para mostrar sua
perspicácia estratégica crescente.
Uma das coisas mais notáveis sobre as organizações, que treinaram seu pessoal em
estratégia é como os debates diários mudam. Todo o trabalho assume em sabor estratégico. A
linguagem, as estruturas e o modo de pensamento permeiam a organização e mudam sua
técnica do que estava sendo feito para uma técnica estratégica. Muitas organizações gastam
em média duas semanas de treinamento por funcionário em gerenciamento por qualidade total
e outras modas estratégicas passageiras. O que eles obtiveram por seu dinheiro foram pessoas
treinadas em uma, e somente uma, ação estratégica específica; uma ação estratégica sendo
executada simultaneamente por todos os competidores e que, no máximo, geraria paridade
competitiva. Tendo gastado esse dinheiro e tempo, tudo o que aconteceu foi que a barra subiu
para todos, e todos estavam preparados a saltar sobre a nova altura. Se você gastasse duas
semanas treinando todos os funcionários a respeito de estratégia, assim como fez para a
qualidade, teria um grupo de pessoas que, diariamente, começaria a reproduzir ema estratégia
distinta para a sua empresa. Esse não seria um resultado muito melhor? (Boar, 2002).
5.5.4 Revisar o Plano Estratégico de TI
252
Conforme Mañas (1999) o planejamento é formalmente um instrumento de tomada de
decisão. O plano tem que estar a serviço da empresa e ainda há de ser um instrumento útil
para a tomada de decisões que conduzirão à consecução dos ditos objetivos. Outra
característica, não menos importante, do planejamento é a sua ligação com avaliação e
controle. Se forem fixados objetivos e horizontes, e as ações e decisões para o alcance dos
mesmos, são evidente que se torna imprescindível verificar paulatinamente o tamanho do erro
dos objetivos determinados. Todo planejamento é essencialmente dinâmico e evolutivo, se
obtivermos como resultado do controle, sugestões para ações corretivas necessárias, e estas
ações corretivas, junto com a análise das causas reais dos desvios, implicam em revisão dos
recursos, meios, organização e, em geral, das ações e decisões futuras, não resta dúvida de
que o que se está fazendo é um replanejamento a partir do plano inicial, projetando-o para o
futuro com as modificações precisas para um cumprimento mais ajustado dos objetivos. Este
caráter dinâmico do planejamento surge como algo que é inerente ao próprio processo de
planejamento, de maneira que não se pode conceber um planejamento eficaz se não carrega
consigo a revisão ou estudo periódico de si mesmo.
Por outro lado, é importante programar reuniões de acompanhamento do plano em
caráter mensal ou trimestral junto ao comitê de diretores de modo a mantê-los perfeitamente
alinhados com os objetivos estratégicos e os resultados esperados e que estão sendo
alcançados com o plano.
5.6 DEFINIÇÃO DA GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Para Boar (2002) esta etapa compreende principalmente:
• Definição: Conhecer a posição da TI e o grau de utilização do recurso de TI.
• Descrição: A TI normalmente é um recurso em um estado de caos. Quais as
dimensões estratégicas de infra-estrutura (informação, aplicações e organização)
são importantes entender os seguintes estados:
o Inventário – O que existe?
o Princípios – Quais são as regras de alto nível estabelecidas, que guiam à
tomada de decisão?
o Modelos – Quais são os modelos estruturais (modelos de dados, estruturas
de organização, modelos comerciais etc.) que ilustram as vantagens da TI?
253
o Padrões – Quais são os produtos, métodos, fornecedores e interfaces
convencionadas que unem nosso ambiente de TI?
Segundo Luftman (1996), uma empresa não se torna global se não tiver excelência na
aplicação e utilização da TI para obter resultados nos negócios. O uso efetivo da TI minimiza
os impactos negativos das distâncias e da amplitude geográfica da organização, a TI também
permite o compartilhamento do recurso mais valioso da organização: o conhecimento coletivo
das pessoas que compõem a organização. Esta capacidade de alcance e de conexão da TI
permite que funcionários dispersos em diversas partes do mundo interajam e trabalhem como
se estivessem no mesmo prédio. A estruturação da TI Global pode ser considerada fator
crítico de sucesso para atendimento dos objetivos de uma Empresa Global. O primeiro passo
para estruturar a TI Global é a definição do modelo de Governança de TI a ser adotado,
englobando a definição da função da TI na organização, escolha do CIO e a definição da sua
função na organização e a definição dos fóruns de tomada de decisão conforme apresentado
no tópico 4.1 Governança de TI. O segundo passo importante é a disseminação do
pensamento na alta administração e gerencia sênior da organização da necessidade de adoção
de sistemas globais. A adoção de sistemas globais é crucial para buscar a eficácia
organizacional e adotar modelos de excelência empresarial visando a o aprimoramento do
modelo de gestão empresarial, exigência número um para a empresa global competir no
mercado mundial. O passo seguinte é envolver a alta administração na definição da
arquitetura global de TI alinhada às necessidades atuais e futuras dos negócios e objetivos
estratégicos da empresa. Por último, a implantação do governança de TI de forma a garantir
que os recursos de TI sejam definidos e geridos de forma global, descentralizando a operação
à medida que seja um diferencial competitivo da empresa na atuação em determinado
mercado ou negócio. porém esta é uma decisão de negócio. A governança de TI deve
compreender tanto o gerenciamento global dos recursos de TI, bem como as decisões relativas
a desenvolvimento ou implantação de sistemas de informações, gerenciamento de projetos de
TI, metodologias de gestão de recursos de TI. A decisão quanto à adoção de sistemas globais
versus autonomia para desenvolvimento de sistemas próprios tem que estar totalmente
alinhada com os objetivos estratégicos da TI e o direcionador principal da decisão deve ser o
quanto a necessidade proporciona ganhos globais para a empresa e o quanto é uma
necessidade para geração de diferencial competitivo e/ou sustentar uma posição de mercado,
considerando os diversos mercados e países de atuação.
254
Devido esta dependência e importância do papel da TI numa empresa global é
essencial a avaliação do grau de alinhamento da TI à estratégia e estrutura da empresa global.
Luftman (1996) apresenta na Figura 5.31.um conjunto de atributos para os negócios de uma
empresa global.
Figura 5.31 – Dez atributos globais para fazer negócios.
Fonte: LUFTMAN (1996).
Moskowitz; Kern (2003) apresentam as características da Organização de TI de classe
mundial. Para os autores, esta organização de TI ideal é aquela definida para exceder no
atendimento dos resultados dos objetivos estratégicos da organização ao mesmo tempo
orientado à produtividade e satisfação profissional dos membros da equipe de TI. As
principais características da Organização de TI de Classe Mundial são:
• Alta administração da empresa treinada e comprometida com o uso de TI para
gerar vantagens competitivas
• Total alinhamento com objetivos e metas dos negócios
• Capacidade de tomada de decisões estratégicas em resposta a mudanças e
necessidades de um ambiente de negócios totalmente dinâmico
• Arquitetura comum (processos, ferramentas, padrões, etc.).
• Orientada a resultados no atendimento às necessidades de negócios
• Facilidade de comunicação entre a organização de TI e os negócios, tanto nas
solicitações das necessidades como também na implementação de projetos e da
arquitetura de TI.
• Cultura de honestidade, respeito mútuo e sentimento de satisfação no trabalho de
todos os membros da equipe de TI.
1. Da concepção geográfica (onde eu posso negociar) para a concepção de negócios (como eu posso negociar)
2. Do foco na centralização versus descentralização para fazer negócios “em qualquer lugar” 3. Do mecanismo (a totalidade de negócios iguais a soma das partes) para o holístico (a totalidade é maior
que a soma das partes) visão de negócios 4. Do isolacionismo para escasso ou não-existência de limites 5. Do “não invente aqui” para trabalhos de confiança 6. Da mera presença geográfica física para aceitação da cultu ra local 7. Do controle centralizado para centro de gestão 8. Da duplicação dos recursos para receita de vantagens de escala econômica 9. Da comunicação vertical dispersa para a rede de comunicação 10. Da exclusividade com foco em curto prazo para a visão a longo prazo
255
5.6.1 Definir a Governança de TI
a) Definir o modelo de Governança de TI
Weil; Ross (2004) alertam: “Parem de pensar na TI como uma função isolada,
comecem a desenvolver a TI como uma competência organizacional. Os autores insistem que
os executivos e os profissionais de TI ainda não utilizam todo o potencial dos ativos de TI”.
Para que a TI não seja tratada como uma função isolada as diretrizes de TI precisam ser
definidas pela alta administração da empresa e, eles propõem uma estrutura para a
Governança Corporativa da empresa que inclui a TI como um dos recursos, cujos objetivos
estratégicos e direcionamentos são estabelecidos pela alta administração, juntamente com
outros recursos: recursos humanos, ativos financeiros, ativo fixo, propriedade intelectual,
informação e ativos de TI, ativos e canais de relacionamento (Figura 5.32).
Figura 5.32 – Chaves ativas e governança corporativa
Fonte: WEIL; ROSS (2004).
Para Weill; Ross (2004) a “Governança de TI especifica os direitos e as alçadas de
decisão e a matriz de responsabilidades para incentivar o comportamento desejado e
Conselho de Administração
Acionistas Stakeholders
Monitoração Relação com Investidores
Governaça corporativa
Diretoria
Estratégia Comportamento desejável
Ativos da Empresa
RH Ativos Financeiros
Ativo Físico
Ativos de Propriedade Intelectual
Ativos de Relacionamentos
Ativos de Informação e TI
Mecanismos de governança financeira
(comitês, orçamentos etc.)
Mecanismos de governança de TI
(comitês, orçamentos etc.)
Governança dos Principais Ativos
256
necessário no uso de TI por toda organização”. Uma Governança de TI efetiva visa responder
adequadamente as três questões a seguir. Os autores propõem a matriz de decisão, os
responsáveis e os tipos de decisão conforme apresentado nas Figuras 5.33 e 5.34. E sugerem
uma estrutura para a governança de TI conforme Figura 5.35.
• >135Quais as decisões precisam ser tomadas para garantir o uso e o
gerenciamento efetivo de TI?
• Quem é responsável pelos diversos níveis de decisão da TI?
• Como as decisões serão implantadas e controladas?
Figura 5.33 – Matriz de Arranjos de Governança – Quais Arquétipos de Governança são
usados por diferentes tipos de decisão?
DECISÃO
ARCHE- TYPE
Princípios de TI
Arquitetura de TI
Estratégias de Infra-estrutura
de TI
Necessidades de
Aplicações de Negócios
Investimentos em TI
Monarquia de Negócios
Monarquia de TI
Feudalismo
Federalismo
Duopólio
Anarquia
Não se sabe
Decisões de TI • Pricípios de TI – esclarecendo o papel de negócio da TI. • Arquitetura de TI – definindo os requisitos de int egração e
padronização. • Infra-estrutura de TI – Determinando serviços compartilhados e de
suporte. • Necessidades de aplicações de negócio – especifinado a
necessidade commercial de aplicações de TI compradas ou desenvolvidas internamente.
• Investimentos e priorização de TI – escolhendo quais iniciativas financiar e quanto gastar.
Arquétipos (identifica as partes interessadas na tomada de decisão)
• Monarquia de Negócios – a diretoria • Mnarquia d e TI – os especialistas em TI • Feudalismo – cada unidade de negócio toma decisões independente • Federalismo – combinação entre o centro corporativo e as unidades
de negócio, com ou sem o envolvimento do pessoal de TI. • Duopólio de TI – o grupo de TI e algum outro grupo (por exemplo,
a alta gerência ou líderes das unidades de negócios). • Anarquia – tomada de decisões indi vidual ou por pequenos grupos
257
Fonte: WEILL; ROSS (2004).
258
Figura 5.34 – Principais Decisões sobre a Governança de TI.
Decisões sobre os Princípios de TI Declarações de alto ní vel sobre como a TI é usada nos negócios
Decisões sobre a Infra-estrutura de TI
Centralização coordenada, serviços de TI compartilhados para prover a fundamentação da capacitação de
empreendimento de TI.
Decisões sobre a arquitetura de TI
Organização lógica de dados, aplicações, e infra -estrutura
capturada no grupo de agentes, relacionamento, e escolhas
técnicas para executar negócio desejado e tecnicamente
padronizado e integradas.
Necessidades de aplicações de negócio
Especificação de necessidades de negócios para compras ou internamente desenvolver
aplicações de TI
Decisões sobre os investimentos e a priorização da TI
Decisões quase como mutios lugares para investir em TI,
incluindo projetos aprovados e justificação das técnicas.
Fonte: WEILL; ROSS (2004).
Para Weill; Ross (2004) as questões essenciais para cada decisão de TI são: - Princípios de TI . Qual o modelo de operacional da empresa? . Qual o papel da TI no negócio? . Quais são os comportamentos desejáveis em termos de TI? . Como a TI será custeada? - Arquitetura de TI . Quais são os processos centrais de negócios da empresa? Como eles se relacionam? . Quais informações suportam esses processos centrais? Como os dados devem ser Integrados? . Quais as capacidades técnicas devem ser padronizadas na empresa toda para suportar as eficiências de TI e facilitar a padronização e a integração de processos? . Quais atividades devem ser padronizadas na empresa toda para dar suporte à integração dos dados? . Que opções tecnológicas guiarão a abordagem da empresa para as iniciativas de TI? - Infra-estrutura de TI . Quais serviços de infra-estrutura são mais críticos para que se atinjam os objetivos estratégicos da empresa? . Para cada cluster de capacidade, que serviços de infra-estrutura devem ser implementados. na empresa toda e quais os requisitos de nível de serviços? . Como os serviços de infra-estrutura devem ser cobrados? . Qual o plano para manter atualizadas as tecnologias de suporte? . Que serviços de infra-estrutura devem ser terceirizados? - Necessidade de aplicações de negócio . Quais as oportunidades de mercado e de processos de negócio para novas aplicações? . Como os experimentos são concebidos de modo que estimem o seu sucesso? . Como as necessidades de negócio podem ser satisfeitas dentro dos padrões da arquitetura de TI? Quando uma necessidade de negócio justifica uma exceção? . Quem será detentor dos resultados de cada projeto e instituirá mudanças organizacionais para garantir a geração de valor?
259
- Investimentos e Priorização da TI Que mudanças ou melhorias de processos são estrategicamente mais importantes para a empresa? Quais são as distribuições nos portfólios atual e proposto de TI? Esses portfólios são consistentes com os objetivos estratégicos da empresa? Qual a importância relativa de investimentos na empresa como um todo versus Investmentos nas unidades de negócio? As práticas reais de investimentos refletem essa importância relativa?
Figura 5.35 – Estrutura de projeto de governança de TI
Fonte: WEILL; ROSS (2004).
b) Estabelecer a Função do CIO (Chief Information Officer)
As 12 responsabilidades principais do CIO para Pearlson; Saunders (2004) são:
1. Liderança da TI. Promover e disseminar competitividade por toda a
organização o papel da TI como uma ferramenta de apoio ao crescimento e de
geração de vantagem;
2. Gerenciamento da arquitetura. Definir as prioridades e os direcionamentos
estratégicos da TI para toda a organização;
3. Consultor de estratégia de negócios. Participação em comitês executivos de
tomada de decisão;
4. Planejamento da tecnologia de negócios. Atuar como elemento de sinergia para
que os gerentes de TI e de negócios trabalhem de forma colaborativa na
prospecção, planejamento e implementação de soluções de negócios;
Estratégia e Organização da
empresa
Metas de desempenho do
negócio TI medida e
responsabilidade final
Governança de relacionamento
Governança de ativos fixos
Governança PI (propriedade intelectual)
Governança financeira
Organização da governança de TI
Mecanismos de governança de TI
Decisões de TI
Harmonizar o quê? Harmonizar como?
Organização de TI e comportamentos
desejáveis
260
5. Desenvolvimento de Sistemas. Visão geral das necessidades de caráter legais e
iniciativas emergentes, seja a nível global, regional, local, unidade de negócios;
6. Gerenciamento da Infra-estrutura de TI. Manutenção das tecnologias atuais e
investimentos em tecnologias emergentes importantes para a organização;
7. Suprimentos. Desenvolvimento da estratégia de fornecimento de serviços e
produtos de TI para toda a organização, buscando uma relação de
custo/benefício entre equipes próprias e fornecedores externos (outsourcing,
offshoring etc.);
8. Desenvolvimento de Fornecedores. Manter relacionamento com fornecedores e
prestadores de serviços, seja a nível global, regional ou local;
9. Agente de mudanças de tecnologia. Fornecer tecnologias e soluções que
permitam a empresa trabalhar melhor com clientes e fornecedores – tanto
interno quanto externo -, consequentemente aumentando valor de mercado da
empresa;
10. Gerenciamento da satisfação de usuários e clientes. Entendimento e
comunicação com os clientes internos e externos para assegurar que as metas
de satisfação estão sendo alcançadas;
11. Educação e treinamento. Fornecer treinamento para os usuários de TI, bem
como para os executivos entenderem como a TI se alinha à estratégia, viabiliza
as soluções de negócios necessárias e como a TI gera valor para os negócios;
12. Gerenciamento de Segurança de Informação. Garantir a segurança dos recursos
de TI minimizando riscos para as operações, bem como planejar e implantar
estratégias de recuperação de desastres e de planos de contingência para a
arquitetura de TI.
As competências essenciais para o CIO, segundo Pearlson e Saunders (2004):
1. Forte orientação para conhecer os negócios da empresa, seu mercado,
segmento de atuação;
2. Capacidade para perceber os benefícios e as oportunidades e gerenciar os
custos e os riscos associados a TI;
3. Capacidade de identificar carências entre as tecnologias disponíveis e as reais
necessidades dos negócios;
4. Familiaridade com as necessidades dos clientes internos não técnicos;
261
5. Forte competência organizacional para gerenciar os recursos de TI e os
sistemas de informação a nível global, regional, local e unidade de negócios;
6. Capacidade de prospectar, conceber, planejar e implementar múltiplos
projetos dentro do orçamento e no prazo planejado;
7. Capacidade para articular e disseminar a visão gerencial da TI;
8. Capacidade de relacionamento interpessoal com todos os níveis da
organização;
9. Visão estratégia global da organização além da ótica exclusiva de TI.
Broadbent; Kitzis (2005) apresentam as prioridades para o Novo CIO Líder, aquele que
atua diretamente em redesenho, melhoria e gerenciamento de processos de negócios e é
também parte integrante nas iniciativas de inovação e contribui significativamente para o
sucesso e os resultados da empresa:
1. Liderar, em vez de apenas gerenciar;
2. Entender profundamente os fundamentos dos negócios da empresa e do seu
segmento de atuação;
3. Criar a visão de como a TI poderá viabilizar uma organização de sucesso;
4. Configurar e informar as oportunidades de uma organização totalmente digital,
identificar necessidades dos negócios e definir os direcionadores de TI para
viabilizar a visão de futuro da organização;
5. Criar um modelo transparente e adequado de Governança de TI;
6. Alinhar a estratégia de TI com a estratégia de negócios;
7. Construir uma nova organização de TI, orientada atuar como prestadora de
serviços de negócios e estruturada como um centro de resultados;
8. Desenvolver e orientar a formação de um time de TI de alta performance e
totalmente orientado aos negócios;
9. Gerenciar os riscos do uso pleno de TI na organização;
10. Comunicar a performance e os serviços prestados de TI numa linguagem de
negócios.
c) CIO Corporativo ou CIO Mundial
Broadbent; Kitzis (2005) revelam que em empresas com mais de US$ 1 bilhão de
receita possuem mais de um líder de TI (múltiplos CIOs). Nestes casos a liderança destas
empresas tem um CIO mundial (CIO Corporativo) e CIOs regionais ou divisionais.
262
As empresas globais que fazem um uso pleno de TI possuem a figura do CIO
corporativo que ocupa na organização a posição mais sênior de TI. Normalmente, reporta-se
ao CEO e é responsável direto pelas estratégias de TI em nível de toda empresa. Em muitas
empresas, ele é o elemento de comunicação com o Conselho de Administração nos assuntos
relativos às estratégias e diretrizes de TI da organização. É membro efetivo do comitê
executivo da empresa. A sua principal responsabilidade é identificar e alavancar sinergias e
oportunidades em toda empresa.
Lane et al. (2004) apresentam a importância do CIO e seu papel de influenciador nas
decisões de negócios através das seguintes decisões:
1. Tempo de entrega ao mercado ou redução de lead times, e as
oportunidades de TI para viabilizar estes ganhos aos negócios;
2. Patrocinar o uso e o gerenciamento de dados e informação como um ativo
da empresa;
3. Programas de redução de custos;
4. Definição de processos de negócios;
5. Utilizar a tecnologia como um direcionador estratégico de negócios;
identificar e implementar soluções de TI inovadores que agregam valor e
geram resultados efetivos;
6. Ter foco em gestão de portfólio de TI, diretrizes técnicas para arquitetura e
disponibilidade de padrões globais de tecnologia;
7. Inovação, P&D, preparação para saltos tecnológicos ou rupturas no cenário
de competição da empresa;
8. Garantir através de indicadores de performance o controle e
acompanhamento do desempenho empresarial;
9. Suporte em aquisições de empresas, integração de empresas e abertura de
novas unidades;
10. Recomendações de terceirização ou desenvolvimento de equipes próprias.
d) CIO Regional ou CIO Divisional
Broadbent; Kitzis (2005,) descrevem que os CIOs nesta posição são responsáveis por
liderar a TI e gerenciar o orçamento de TI em nível de região ou em nível de unidade de
negócios. Ele tem foco nas necessidades da sua área de responsabilidade, porém também é
263
responsável em implementar e aplicar as estratégias, diretrizes e padrões corporativos de TI.
Os CIOs divisionais devem se reportar hierarquicamente ao CIO mundial e responder
operacionalmente ao diretor da região ou da unidade de negócio.
e) Equipe de Apoio ao CIO (CIO Office)
Broadbent; Kitzis (2005) apresentam que muitos CIOS têm criado uma equipe de
apoio formada de especialistas para quem o CIO delega algumas das suas áreas de
responsabilidade. Esta equipe se reporta direto ao CIO. A criação desta equipe de apoio tem
por objetivo liberar o CIO para colocar mais foco na disseminação da visão, missão e
estratégia da TI em toda a organização. Funções típicas desta equipe de apoio compreendem o
líder global de tecnologia (CTO – Chief Technology Officer), um controller departamental da
TI para cuidar dos aspectos de controladoria e finanças específicas da organização de TI.
Outras responsabilidades da equipe de apoio podem-se destacar: centro de competência de
projetos, gestão de portfólio, centro de competência de processos, políticas e estratégias de
segurança de informação, administração de contratos e serviços de TI, marketing e
comunicação, planejamento estratégico de TI, central de documentação técnica e de manuais
corporativos, padrões de referências e metodologias de gestão, sistema de qualidade e
indicadores de desempenho. Os membros desta equipe possuem em geral grande experiência
técnica, sólidos conhecimento de negócios e perfil de liderança.
f) Grupo Executivo de TI
As empresas globais têm necessidade de criação de um grupo de executivos de TI de
alto nível de modo a atender e se alinhar às necessidades da empresa em todos os níveis
independentes da localização ou da unidade de negócios, figura x.x. Cada um deles possui um
papel chave de apoio ao CIO, exemplo: Figura 5.36. A direção da empresa e os gerentes de
negócios esperam do CIO e da organização de TI Global o atendimento as expectativas:
antecipação de tecnologias emergentes, direção estratégica de TI e negócios, inovação de
processos de negócios, gerenciamento de serviços e recursos, definição de padrões e
arquitetura, gerenciamento de segurança de informações e competência técnica da equipe de
TI (PEARLSON; SAUNDERS, 2004).
264
Figura 5.36 – Grupo Executivo de TI
Fonte: PEARLSON; SAUNDERS (2004), pág. 187)
5.6.2 Definir a Organização de TI
De Moskowitz; Kern (2003) vem a afirmação de que a Organização de TI de classe
mundial tem que estar totalmente alinhada com os negócios de uma forma bastante dinâmica,
além do alinhamento ao plano estratégico e do estabelecimento de princípios operacionais de
relacionamento entre a organização de TI e os negócios. Este alinhamento tem que ser cada
vez mais natural à medida que os projetos são realizados e os serviços são prestados. Para
alinhar a TI com os negócios, a organização global de TI necessita capacidade para atuar pro
ativamente tanto em termos funcionais (ex: centros de competências classe mundial nas áreas
de conhecimento de negócios e TI) e também em termos geográficos (a nível global, regional,
local e unidade de negócios) às iniciativas e necessidades dos negócios. A organização de TI
para obter um ótimo alinhamento à estratégia de TI precisa estruturar quatro áreas-chave:
Centro de Atendimento e Suporte (Personal Productivity Services Group), Processos e
Soluções (Applications Architecture Group), Padrões Globais de Tecnologia e Arquitetura (IT
Architecture Group), Centro de Desenvolvimento (Applications Development Group).
Segundo Boar (2002), a estrutura organizacional da TI é uma derivação da estratégia,
e não o contrário. A Figura 5.37 mostra relacionamento entre estrutura e estratégia. O projeto
Responsabilidade
Gerente de Tecnologia (CTO – Chief Technology Officer)
Trilha emergente de tecnologia Recomendar a adaptação da tecnologia Projeto e arquitetura de geren cia de TI para assegurar consistência e complacência
Gerente de Conhecimentos (CKO – Chief Knowledge Officer)
Gerente de Telecomunicações (CTO – Chief Telecommunications Officer) Gerente de Rede (CNO – Chief Network Officer)
Gerente de Recursos (CRO – Chief Resources Officer) Gerente de Segurança da Informação (CISO – Chief Information Security Officer) Gerente de Privacidade (CPO – Chief Privacy Officer)
Gerenciamneto de conhecimentos de criações de infra -estrutura Construção de cultura de co nhecimento Criar corporações de compensação de conhecimento
Gerenciar telefones, redes, e outras comunicações tecnológicas cruzando empreendimentos conjuntos
Construção e manutenção interna e externa de rede
Gerenciar relacionamentos de fontes externas
Assegurar o gerenciamento de práticas de informação são consistentes com segurança requerida
Responsabilidade por processos e práticas que asseguram privacidade e interesse dos consumidores, trabalhadores, e fornecedores são conjuntos
Título
265
organizacional da TI, embora sempre complexo, agora é ainda mais desafiador, devido às
mudanças de tecnologia sem precedentes que estamos experimentando e, os aspectos culturais
e geográficos de uma empresa global. Embora o projeto organizacional tenha que permitir a
estratégia, ela também leva em consideração as questões pragmáticas da cultura, estilo de
gerenciamento e sistemas de recompensa. Embora o projeto seja peculiar a cada um, existe
um ponto de partida. As principais funções são as seguintes:
• Operações – Especialistas na execução dos serviços de TI.
• Suporte de tecnologia – Especialista em selecionar, dar suporte e integrar
tecnologias de TI.
• Arquitetura e padrões – Desenvolvimento e consenso na montagem de um projeto
arquitetônico de TI para a empresa.
• Gerenciamento de produto / serviço – O gerenciamento geral de produtos
responsável por todos os produtos e serviços de TI.
• Desenvolvimento de aplicação e interação de sistemas – Especialistas no
desenvolvimento de projeto e evolução do ciclo de vida de aplicações comerciais
complexas.
• Gerenciamento e consultoria de conta – Responsável pelo gerenciamento de contas
e por oferecer consultoria a respeito de soluções comerciais.
• Serviços de suporte – Funções indiretas de cadeia de valores, como finanças e
recursos humanos.
266
Figura 5.37 – Estrutura da organização de TI
Fonte: BOAR (2002).
Estas sete funções devem ser os blocos de montagem para a maioria das organizações
de TI. No topo dessa organização funcional, um gerenciamento interno da TI como centro de
resultados precisa ser imposta para motivar comportamentos desejados e a tomada de decisão.
Dado o deslocamento para a computação na Internet (e seu requisito de soluções horizontais
de ponta a ponta), a presença da competição crescente para a organização de TI interna, a
importância do processo para o sucesso (capacidade e estruturas estratégicas da cadeia de
valores) e a primazia do alinhamento, Boar (2002) sugere:
• O controle do orçamento deve ser dado à função de gerenciamento do produto.
• O gerenciamento do produto deverá comprar processos dos proprietários de
processo em toda a organização. Os proprietários de processo, não os gerentes
funcionais, situam-se sobre as equipes de produto.
• Os proprietários de processo compram as funções necessárias das diversas
organizações funcionais. As organizações funcionais, semelhantes aos servidores
de objetos, anunciam quais os serviços que ela pode realizar, e os proprietários de
processo reúnem os serviços para oferecer os serviços de ponta a ponta necessários
para oferecer os produtos.
Serviços de suporte de TI • Finanças • Recursos humanos • Qualidade • Diversidade • Etc.
Serviços e Sistemas de Informação VP / CIO
Operações • Processamento • Comunicações • Voz • Desktop • Computação em rede
Suporte de tecnologia • Plataformas • Software • Hardware • Etc.
Desenvolvimento
de aplicação e integração de
sistemas
Arquitetura e padrões globais TI
Gerenciamento de produto e serviço
TI
Gerenciamento de contas e consultoria
de soluções
267
Pearlson; Saunders (2004) apresentam uma visão alternativa para estruturação da TI
Global, conforme Figura 5.38. Na visão dos autores a TI Global possui os seguintes
processos: Systems Development, Systems Maintenance, Data Center Operations, Information
Management and Database Administration, Internet Services, Networking Services, New
Technology Introduction, Resource Management and General Support.
Figura 5.38 – O gerenciamento de sistemas de informações organizacionais.
Fonte: PEARLSON; SAUNDERS (2004).
Lane et al. (2004) apresentam um modelo de organização de TI. Numa análise de
organizações de TI os principais problemas que são encontrados:
• Estrutura não funcional com papéis e responsabilidades dúbios e não muito claros;
• Estruturas de TI paralelas à margem da estrutura de TI da organização, ou seja,
estruturas departamentais criadas a revelia da área de TI;
• Membros da equipe de TI não competentes e não adequados às responsabilidades
da área;
• Inexistência de trabalho em equipe na equipe de TI e também na área de negócios;
• Total falta de alinhamento de TI aos negócios.
Diretor Tecnologia da
Informação
Gerente de Conhecimento
(CKO)
Gerente de Tecnologia
(CTO)
Gerente de Rede
(CNO)
Gerente-Gerais
Gerentes de TI
Desenvolvedores
Analistas de negócios
Administração de base de
dados
Produção e Atendimento e
Suporte
Outros
268
Lane et al. (2004) apresentam os conceitos importantes para definir a organização da
área de TI:
• Estabelecer uma organização de TI com foco nos clientes
• Alinhar a organização de TI com os clientes internos
• Estabelecer um ponto de contato único dos clientes para solicitação de serviços de
TI
• Tornar muito fácil empreender e discutir oportunidades de negócios com a TI
• Fornecer o mais alto nível de serviços aos clientes internos e externos
• Assegurar que cada departamento na organização de TI possui produtos e clientes
associados
• Alcançar o equilíbrio adequado entre centralizado / global e descentralizado /
regional na distribuição das funções de TI na organização
Mañas (1999) apresenta direcionadores da estruturação da TI nas organizações. Para
ele a informática tem que ser encarada como função, entre outras, dentro da empresa. Faz-se
necessário realizar uma discussão e definição do quanto às funções, recursos e produtos serão
distribuídos, bem como a definição das atribuições da TI Corporativa, TI das unidades de
negócios, TI das filiais no exterior. Faz-se necessário uma análise da estrutura organizacional
bem como o modelo de gestão empresarial da organização de modo à sem definir a
profundidade da distribuição quanto à descentralização, autonomia e independência de
alocação, aquisição e gerenciamento de recursos de TI. As razões para distribuir ou centralizar
têm que levar em conta diversos aspectos para a tomada de decisão e a decisão pode ser
revista em função de razões de mercado ou em resposta a objetivos estratégicos.
De acordo com Mañas (1999), devem ser analisadas e avaliadas:
a. Considerações Econômicas
− economia de escala
− custo de hardware e software
− custo de pessoal
− custo da duplicação de processamentos
− custo de processamento vs comunicações
b. Considerações Técnicas
− capacidade de servidores
− aplicações específicas
269
− aplicações padrões e globais
− complexidade técnica
c. Considerações Estratégicas
− integração da TI na empresa
− fatores de riscos e vulnerabilidade
− estilo de direção
− multiplicidade da equipe de suporte e atendimento
Lane et al. (2004) destacam as seguintes funções como importante de serem providas
de forma centralizada/global:
• Segurança de informações;
• Prover aplicações corporativas de negócios;
• Projeto e gerenciamento de rede de comunicações;
• Administração de servidores de e-mail e colaboração de modo a fornecer
meios comuns de comunicação por toda a organização;
• Outros componentes que necessitam ser compartilhados e padronizados.
Por outro lado Lane et al. (2004) apontam as seguintes funções como importante de
serem providas próximas e alinhadas com as áreas de negócios são potenciais candidatas a
serem fornecidas de forma descentralizada/regional.
• Análise de oportunidades de negócios, práticas de negócios e regulamentações
que dependem da legislação de cada país.
• Atendimento e suporte
• No entanto notar que estas funções acima são potenciais funções
descentralizadas devem na realidade obedecer a padrões globais sempre que
possível, para reduzir custos, simplificar a operação e melhoria contínua da
qualidade dos serviços prestados.
A distribuição dos recursos de TI tem implicações diretas na organização de TI.
Segundo Mañas (1999) existem três modelos de organização e estes modelos não são
exclusivos podem ser implementados simultaneamente: descentralização da produção,
270
descentralização de projetos e autonomia local. De acordo com a empresa de consultoria
Governance Solutions existem oito focos de possibilidades de padronização:
• Organização da TI
• Processos de Negócios
• Sistemas aplicativos
• Dados e informações
• Tecnologias
• Infra-estrutura e Comunicações
• Metodologias e modelos de gestão de TI
• Contratos Corporativos, Mundiais e Locais.
• Orçamento de capital e despesas
• Controles
Existem cinco abordagens de padronização e flexibilização na visão da Governance
Solutions que devem ser motivos de discussão junto à direção da empresa (Marchand, 2000):
1. Dar flexibilidade ao negócio padronizando a TI em nível de país ou unidade de
negócio;
2. Padronização da tecnologia e infra-estrutura com flexibilidade para sistemas a
nível local e promovendo compartilhamento entre unidades de negócios, sempre
que possível;
3. Centralização da operação da infra-estrutura em um ambiente de sistemas
descentralizado;
4. Operação regional dos processos de negócios e de TI;
5. Operação global dos processos de negócios e de TI.
A questão de Flexibilização vs Padronização foi abordada em apresentação da
empresa de consultoria Governance Solutions, na realidade precisa-se buscar um
balanceamento de acordo com o momento da empresa, sua posição de mercado bem como seu
posicionamento estratégico em cada unidade de negócio em relação à flexibilidade e
autonomia em TI em função dos negócios e a padronização visando uma arquitetura de TI
alinhada aos objetivos globais e estratégicos da organização. As considerações na visão da
empresa para as empresas que estão competindo globalmente (Marchand, 2000):
271
• Empresas com operação global têm uma variedade de opções para balancear a
flexibilidade nos negócios com a padronização;
• Encontrar o equilíbrio correto entre esses fatores implica em como a empresa será
capaz de criar valor para os negócios através dos seus clientes sendo flexível na
entrega de produtos e serviços para seus clientes localmente, regionalmente ou
globalmente;
• Ao mesmo tempo a empresa deve administrar seus processos de negócios e infra-
estrutura de forma a reduzir as demandas por capital adotando processos e
tecnologias comuns ou criando capacidades para alavancar o conhecimento
humano e informação da empresa através de mercados, fusos horários e
geografias;
• Entretanto, para a maioria das empresas implementar o equilíbrio certo entre
flexibilidade e padronização não é uma escolha de uma única vez, na realidade é
uma jornada influenciada pela variedade de produtos e serviços que a empresa
entrega ao mercado ao longo do tempo e os processos de negócios e informações
requeridas para apoiar esses produtos e serviços ao mercado;
• A maioria das empresas das empresas inicia sua trajetória global se estabelecendo
em muitos mercados locais, focando na entrega de produtos e serviços para os
clientes locais;
• Com o passar do tempo estabelecem relacionamentos com clientes ou
desenvolvem marcas em base regional ou global o que requer que processos de
negócios e informação sejam administrados regionalmente e não mais localmente;
• Por um lado a flexibilidade dá aos gerentes de negócios a liberdade para adequar
seus produtos e serviços bem como sua cadeia de suprimentos às necessidades
específicas do mercado local onde atua;
• Por outro lado a padronização reflete a necessidade concorrente de redução de
custos operacionais através do compartilhamento das melhores praticas de
negócio ou adoção de processos de negócio e infra-estrutura comum, além de
permitir alavancar o conhecimento e o uso da informação através de todas as
geografias, ou seja, nos diversos locais onde a empresa está presente.
272
Marchand (2000) apresenta sete princípios chave para as decisões quanto à
globalização:
1. Diferenciar sistemas de negócios de sistemas funcionais no uso da TI
Classificar os sistemas de informação diferenciais que criam valor direto aos
negócios (exemplo: sistemas de vendas e serviços) de sistemas de informação
funcionais (ex: contabilidade, recursos humanos, etc.).
2. Globalização de TI não significa bandeira de centralização
Em vez de decidir quanto à centralização ou descentralização, a meta deve ser
determinar o equilíbrio adequado entre sistemas que necessitam serem processados
localmente, regionalmente e globalmente.
3. A Globalização da Infra-estrutura de TI e dos sistemas de informação
funcionais torna a empresa menos flexível
Dentro do conceito de gerência de consenso, é fundamental diferenciar
necessidades de negócios que gerem diferenciais competitivos daquelas demandas
de funções de suporte e de operações que não agregam valor direto aos negócios.
4. Otimizar os custos globais em vez de simplesmente buscar redução em cada
unidade de negócios de per si
Muitas unidades de negócios são extremamente possessivas em relação aos seus
recursos. Esta posição gera resistências não justificáveis aos programas
corporativos de consolidação e padronização.
5. A implementação do conceito de organização virtual exige um forte esforço de
padronização de SI/TI
Para se obter uma organização virtual que permita que o conhecimento e a
informação sejam compartilhados de diferentes formas, internamente e também,
entre clientes, fornecedores e parceiros. Este crescimento da necessidade de
alinhamento e relacionamento entre pessoas e empresas requer a definição de
padrões fortes de SI/TI. Uma arquitetura de TI global fornece a plataforma
apropriada para a competição a nível mundial deste novo ambiente totalmente
conectado e informatizado.
6. A Manutenção do equilíbrio correto entre flexibilidade e padronização requer
disciplina forte e poder de decisão do corporativo sobre as unidades de
negócios
Gerentes funcionais e de negócios tendem a discordar, assim como os gerentes de
negócios, gerentes global-corporativos e gerentes de TI lotados nas unidades de
273
negócios discordam de gerente de TI corporativos que suportam a infra-estrutura
global de TI. Estas discussões e tensões precisam ser gerenciadas e a discussão
deve basear em processo decisório onde se busca o consenso da melhor decisão.
Porém uma vez tomada a decisão de definido o caminho todos têm que trabalhar
juntos na implementação do que foi decidido.
7. A decisão entre flexibilidade e padronização é uma jornada e não um destino
Para a maioria das empresas implementar o equilíbrio certo entre flexibilidade e
padronização não é uma escolha de uma única vez, na realidade é uma jornada
influenciada pela variedade de produtos e serviços que a empresa entrega ao
mercado ao longo do tempo e os processos de negócios e informações requeridas
para apoiar esses produtos e serviços ao mercado.
5.6.3 Gerenciamento da TI Global
Moskowitz; Kern (2003) apresentam a necessidade da estrutura matricial para a
Organização de TI das empresas globais. A organização matricial tem por objetivo o
entendimento e atendimento às necessidades da Empresa Global, onde os autores destacam
três perspectivas demandantes de serviços e recursos da organização de TI:
§ Visão Local – A perspectiva da unidade de negócio dentro do país ou região de
atuação.
§ Visão Regional – A perspectiva da região geográfica compreendendo o
interesse de varias unidades que atuem na região.
§ Visão Global dos Negócios – A perspectiva global da unidade de negócio
compreendendo uma visão comum entre as várias regiões de atuação.
Moskowitz; Kern (2003) ressaltam que as três visões respondem por demandas de
mercados interdependentes e competem por recursos da empresa, recursos de TI, esta visão
matricial objetiva um atendimento balanceado de acordo com as necessidades dos negócios
nas três perspectivas. E, as solicitações de projetos e de alocação de recursos devem ser
apresentadas através de plano de negócios (business case), desenvolvido em parceria pela área
de TI e de negócios.
Eles ainda ressaltam a importância da sinergia interna e o comprometimento dos
membros da organização de TI onde quer que estejam atuando. Cada membro do
departamento de TI necessita entender e manter-se atualizado de qualquer informação
274
relacionada aos projetos e atividades da organização global de TI. As demandas das três
perspectivas acima podem em vários momentos ser conflitante e o direcionador da decisão é
sempre as oportunidades de ganhos reais para o negócio seja local, regional ou global. A
organização de TI precisa ser reconhecida e aceita como um parceiro de negócios e ser
gerenciada como um investimento em vez do gerenciamento como centro de custos. Esta
aceitação e reconhecimento só se obtêm através de ações efetivas e resultados alcançados em
total alinhamento com os objetivos estratégicos e as necessidades dos negócios.
Moskowitz; Kern (2003) propõem uma estrutura organizacional que contemple uma
equipe de serviços compartilhados a nível corporativo e também pessoal dedicado às unidades
de negócios a nível global, regional e local. Visando sempre o equilíbrio entre a padronização
e a flexibilidade no atendimento às necessidades corporativas e das unidades de negócios. O
reflexo na estrutura da TI é um constante equilíbrio neste reporte matricial aos negócios e a TI
da equipe local e o estabelecimento formal de padrões globais e da arquitetura global de TI. A
única forma para a TI alinhar com negócios é fazer parte dos negócios. Com o tamanho
necessário da equipe de desenvolvimento de sistemas, analistas de negócios e analistas de
suporte, fisicamente lotado nas unidades de negócios, tendo suas prioridades operacionais
definidas pelas unidades, participando efetivamente na definição de estratégias e das
operações e tendo seu orçamento próprio. Desta forma para que as ações locais e regionais
estejam alinhadas com as estratégias de TI, é condição necessária que a TI esteja alinhada
com os negócios. O fator crítico de sucesso para esta organização matricial, é que estas
equipes locais se reportem hierarquicamente à organização de TI e tenham também um
reporte operacional aos gestores das unidades de negócios. Ou seja, as equipes locais são
parte do negócio, mas reportam hierarquicamente à organização de TI. De um lado a
prioridade dos negócios é descobrir e priorizar oportunidades e necessidades, enquanto que a
prioridade da TI é oferecer soluções e serviços adequados e de qualidade. Moskowitz; Kern
(2003) ressaltam que um ponto importante da organização matricial é que a equipe local tenha
um reporte a uma liderança de TI local (chefia, gerencia, ou diretoria dependendo do porte da
organização e da unidade) que coordena as atividades de toda a equipe local. E, este Líder de
TI local se reporta hierarquicamente à organização global de TI.
Na Figura 5.39, Pearlson; Saunders (2004) reforçam o conceito de estrutura federativa
que visa aproveitar as vantagens dos modelos centralizado e descentralizado.
275
Figura 5.39 – TI Federativa.
Fonte :PEARLSON; SAUNDERS (2004).
Lane et al. (2004) apresentam um modelo deste reporte matricial na Figura 5.40.
Figura 5.40 – Aplicação ideal de relatório de estrutura de suporte
Fonte: LANE et al (2004).
• Não Responde às necessidades dos usuários com agilidade
• Unidades de negócios não tem propriedade de sistemas
• Unidades de Negócios não possuem controle dos custos centrais excedentes
• Não atende todas as necessidades das Unidades de Negócio com
• Custos totais
excessivos para o grupo
• Padrões variáveis de competências de IS
• Reinvenção da roda
• Sem sinergia e integração
• Economia de escala
• Controle de padrões
• Massa crítica de habilidades
• Usuários controlam as Prioridades de TI
• Unidades de Negócios tem propriedade
• Atende as Necessidades das Unidades de Negócios
• Controle estratégico
• Sinergia Centralização de TI Descentralização de TI
Gerenciamento central de TI (aplicação e
execução)
Proprietário Local do processo
Gerenciamento organizacional local
Aplicação de suporte local de TI
Validação
Informação
Relatório Informação Negociação
• Visão e liderança de TI
• Estratégia e Arquitetura de TI em nível de Grupo
276
5.6.4 Avaliar o Desempenho e Resultados de TI
Um sistema de mensuração dos benefícios proporcionados pela tecnologia da
informação deve contemplar três dimensões básicas e procurar responder a quatro questões
básicas. As dimensões correspondem à avaliação da performance econômica (medida de
performance de mercado), dos processos organizacionais (medidas relativas a processo de
mudança) e do suporte da tecnologia (funcionalidade de processos / áreas chave para a
empresa). As questões correspondem as diferentes perspectivas sobre as quais o impacto da
tecnologia da informação podem ser avaliado (Abreu; Abreu, 2003):
1. Como os clientes nos vêem? (a perspectiva do cliente);
2. Em que nós somos excelentes / competentes? (a perspectiva interna);
3. Como podemos continuar a melhorar e criar valor (a perspectiva da inovação e do
aprendizado);
4. Como os acionistas nos avaliam (a perspectiva financeira).
Abreu; Abreu (2003) propõem nove passos para compor um processo de mensuração
dos benefícios da tecnologia da informação na empresa:
1. Identificar os objetivos da empresa: as fontes de busca para estes objetivos são os
relatórios anuais e os planos estratégicos. Os objetivos se compõem de dois tipos:
internos (relacionados com o controle do desempenho da empresa) e externos
(relacionados com a posição competitiva da firma nos vários mercados em que ela
atua). Ambos os tipos podem ser examinados para cada linha de negócio, pois
ambos têm valor para a empresa. As medições internas em geral incluem os custos
de produtos e serviços e são usados para checar o desempenho de funções como
produções e vendas. As externas em participação no mercado e qualidade do
produto ou serviço e satisfação do cliente. No caso de pesquisa e desenvolvimento,
referem-se à introdução de novos produtos ou serviços ou obtenção de patentes.
Após os objetivos tenham sido identificados e medidos para cada unidade da
empresa, é necessário escolher um método que permita agregá-los;
2. Rever os fatores críticos de sucesso da gerência: por trás de um conjunto de
objetivos formais estão fatores informais definidos por gerentes de modo
individual que representam seus fatores críticos de sucesso e o modo como
avaliam seu progresso. Um programa de mensuração precisa olhar para as fontes,
tipos e medidas utilizadas por estes indivíduos para os seus fatores críticos de
277
sucesso. Para a identificação destes fatores recomenda-se começar do topo para
baixo, entrevistando a alta gerência e os gerentes responsáveis por cada linha de
negócios. O principal objetivo destas entrevistas é verificar de que modo estes
fatores são monitorados e mensurados, mesmo que sejam medidas subjetivas;
3. Escolher uma estrutura para as atividades de informática: neste estágio do processo
de mensuração é necessário definir uma estrutura que relacione os projetos na área
de informática, em andamento e propostos, aos objetivos da gerência e aos fatores
críticos de sucesso levantados. Nesta estrutura é importante incluir componentes
que relacione dados sobre o desempenho da própria área de informática (quanto
tem sido gasto, que recursos têm sido utilizados, produtividade, qualidade etc.) a
avaliação da produtividade e competitividade de cada unidade de negócios da
empresa;
4. Relacionar decisões-chave a objetivos de negócios: identificar onde são tomadas as
decisões que tem o maior ou o mais forte impacto nos objetivos da firma e nos
seus fatores críticos de sucesso, seguindo a regra de que vinte por cento das
decisões tomadas produzem oitenta por cento do payback da empresa;
5. Relacionar os aplicativos / sistemas desenvolvidos e/ou propostos às decisões-
chave: depois de selecionadas as decisões-chave, quatro etapas devem ser
cumpridas nesta fase: a) determinar quais aplicativos dão suporte às decisões-
chave; b) realizar reuniões para obter consenso em relação aos produtos dos
aplicativos (saídas dos sistemas) que são utilizados para dar suporte a que
decisões-chave, definindo as bases para coleta de dados para medir o valor das
aplicações; c) avaliar diferentes metodologias de avaliação de benefícios,
discutindo-se dois aspectos básicos, onde encontrar as medidas (começasse pelo
sistema contábil-financeiro, passando pelo pseudo-métodos de avaliação utilizados
pelos executivos) e como agregar os dados (o importante é escolher uma
metodologia e consistentemente adotá-la); d) comparar as medidas existentes às
desejadas ou necessárias (o resultado desta comparação é uma lista de medidas que
podem ser adicionadas aos sistemas);
6. Definir as medidas necessárias: com a lista de medidas que são necessárias para a
organização avaliar os benefícios da tecnologia da informação, o próximo passo é
identificar aquelas que contam mais para a empresa, em termos de estimar os
valores obtidos com o uso da tecnologia, para tanto, sugere-se os seguintes passos:
a) priorizar os processos de decisão a receberem este suporte; b) selecionar as
278
novas medidas quantitativas e c) selecionar as novas medidas qualitativas
pertinentes aos processos anteriormente selecionados;
7. Iniciar a coleta dos dados: inicialmente adicionar medidas ao sistema contábil-
financeiro da empresa (por exemplo, usando cálculos existentes como base para
novos) e quando isso não for possível, implantar um novo sistema de mensuração
de benefícios e, finalmente, testar os procedimentos utilizados para verificar sua
validade e integridade (os dados têm que ser relevantes e os procedimentos
passíveis de reprodução);
8. Medir e relatar os benefícios: começar com protótipos de relatórios, tendo-se a
preocupação de distinguir entre fatos, suposições e conclusões, e sistematicamente
modificar o sistema de divulgação dos resultados encontrados, visando aumentar a
atenção e aceitação dos executivos em relação aos relatórios e o seu uso dos
mesmos nas decisões de investimento em informática, refletir possíveis mudanças
nos objetivos da empresa e proporcionar uma visão holística da empresa;
9. Compor e manter sistemas de acompanhamento: de modo a verificar crescimentos
dos benefícios obtidos e permitir uma comparação entre resultados atuais e
previstos.
5.6.5 Modelos de Referência Mundial de Gestão de TI
O papel e a responsabilidade da área de TI no suporte aos negócios e como recurso
organizacional chave nas empresas globais exige um alto nível de qualidade e de competência
da organização de TI. É de fundamental importância para estas empresas adotarem padrões de
classe mundial de governança e de gestão de TI, tais como: Cube, ITIL, ISO 17799, come,
PMBOK, SLM/SLA, BSC, ISO 9001/2000. Estas metodologias e padrões de referência
devem ser utilizados e implantados conforme as prioridades estabelecidas no plano estratégico
de TI e devem refletir prioridades e importância para os negócios da organização (CPI, 2005):
• Cobit (Control Objectives for Information and Related Technology): Foco em
prioridades de TI, processos, controles internos e auditoria de TI.
• ITIL (Information Technology Infrastructure Library) e BS 15000: Foco em
gerenciamento de serviços de infra-estrutura.
• SLA / SLM (Service Level Agreement / Service Level Management):
Gerenciamento de acordos de níveis de serviços.
• ISO 17799 e BS7799: Foco em segurança de informações.
279
• CMM / CMMi (Capability Maturity Model Integrated): Foco em
desenvolvimento e engenharia de software
• PMBOK (Project Management Body of Knowledge): Melhores práticas de
gestão de projeto.
• BSC (Balanced Scorecard): Metodologia de alinhamento estratégico e
operações, ferramenta de implementação e monitoramento de indicadores de
gestão de negócios e de TI.
• TOGAF (The Open Group Architectural Framework) e ZIFA (Zachman
Institute for Framework Advancement): Modelos de referencia e metodologias
para desenho de arquitetura de negócios e de arquitetura de TI.
Esta complexidade das organizações de TI de empresas globais tem chamado a
atenção de empresas de software disponibilizando software para automação da governança e
da gestão da TI, chamados ERP para TI, ou BTO (Business Technology Optimization). Já
existem soluções disponíveis, incluindo os próprios grandes fornecedores de ERP.
.
6 CONCLUSÃO
Dada às limitações já previstas no estudo, consideramos que o mesmo atingiu os
resultados esperados. O estudo teve por objetivo responder a seguinte questão: “Como
planejar a estratégia de tecnologia da informação de uma empresa global, alinhando-a à
estratégia corporativa e às estratégias das unidades de negócios”?
O modelo de Planejamento Estratégico de Tecnologia de Informação em Empresas
Globais que foi apresentado tem como pré-requisito alinhar as estratégias de TI inteiramente
com a administração estratégica da empresa. Os recursos de informação e de tecnologia da
informação têm que ser administrados estrategicamente pela diretoria da empresa. A diretoria
é tão responsável pelos direcionamentos estratégicos dos recursos de informação, como pelos
outros recursos básicos da empresa: capital, pessoas, máquinas. Para se atingir o alinhamento
de TI aos negócios é de suma importância que os gestores da tecnologia apresentem de forma
objetiva o valor da tecnologia para os negócios.
Por outro lado, entende-se que os objetivos do estudo também foram plenamente
atingidos. Desde o objetivo geral, através da proposta de alinhamento de TI aos negócios que
foi apresentada, considerando as características de uma empresa global, que adiciona algumas
variáveis novas desde a definição de estratégias de TI, mas também na governança e gestão de
TI que precisa atender às necessidades de tomada de decisão em locais geograficamente
dispersos e que também podem apresentar necessidades de negócios diferentes por mercado, o
que por conseqüência também gera requisitos diferentes para a organização de TI. Também a
definição da arquitetura de TI passa por discussões entre a flexibilidade total de decisão da
unidade de negócio à centralização total e definição de padrões e direcionamentos a partir da
TI corporativa para toda organização. A organização da TI também sofre diversos
questionamentos e precisa atender aos requisitos e às complexidades típicas do modelo
organizacional de uma empresa global. Por último, a própria gestão da TI global apresenta
características próprias só encontradas nas empresas globais. O principal executivo da
tecnologia de informação (CIO) tem papel fundamental para que se atinja o resultado
esperado da organização de TI global. Para ele, é mais importante ter conhecimento avançado
281
de negócios e tomar decisões de negócios através da TI, mas também precisa conhecer
profundamente o valor da tecnologia e as oportunidades de aplicação da TI. A tecnologia da
informação não é um fim, em si mesma, ela é tão mais útil quanto mais resultado concreto é
obtido pelos negócios com a sua utilização. Um CIO eficaz deve cada vez mais apurar sua
sensibilidade para as necessidades atuais e futuras dos negócios e, por sua vez, identificar os
investimentos necessários em TI para gerar os resultados efetivos para os negócios, tais como:
aumento de receita, lucratividade, eficiência operacional, assim como, viabilizar o
posicionamento estratégico da empresa. Como também vimos ao longo deste estudo, o
alinhamento da tecnologia da informação aos negócios exige uma aproximação do CIO com a
alta administração. Faz-se necessário um trabalho conjunto da organização de TI juntamente
com as áreas de negócios para definir e priorizar os investimentos e os projetos de TI de
acordo com as necessidades de posicionamento estratégico (longo prazo) e de eficiência
operacional (curto e médio prazo). A Tecnologia da Informação possui um papel muito
importante neste contexto, pode ser um aliado estratégico para suportar e viabilizar o
crescimento e as diretrizes da empresa. As ações, projetos e investimentos em Tecnologia da
Informação devem ser cuidadosamente planejados para suportar os movimentos e
necessidades de negócios da empresa.
Os objetivos específicos também foram alcançados como resultado completo do
estudo que culminou na proposta do modelo de planejamento estratégico em empresas
globais. Reafirmou-se neste estudo o quanto a Tecnologia da Informação é um recurso
importante para suportar a competitividade global da empresa viabilizando uma rede de
comunicação integrada reunindo clientes, fornecedores, colaboradores e os diversos parceiros
de negócios. A TI proporciona a disseminação das competências globais, bem como consolida
o conhecimento local e regional que está localizado nos diversos países de atuação da
empresa. Outro resultado que pode ser obtido com o uso dos recursos de TI é disseminar a
competência organizacional inserida nos processos de negócios, produtos e políticas da
empresa para qualquer unidade, independente da sua localização geográfica. O modelo de
planejamento estratégico de tecnologia da informação que foi apresentada neste estudo teve o
objetivo de nortear as estratégias e as ações da organização de tecnologia da informação em
total sintonia com a administração estratégica da empresa viabilizando as ações de
crescimento, expansão em novos negócios, internacionalização e globalização da empresa.
282
6.1 PRINCIPAIS CONCLUSÕES DESSE ESTUDO: REVISÃO DOS PONTOS-CHAVE
A habilidade de uma empresa de alavancar o potencial da Tecnologia da Informação é
um fator crítico de sucesso e, obrigatoriamente a definição das estratégias e direcionamentos
sobre o uso das tecnologias, bem como os investimentos a serem realizados têm que ser de
responsabilidade direta da alta administração da empresa.
A principal constatação deste estudo é a influência sinérgica que os sete fatores de
excelência organizacional identificados exercem mutuamente em suas funções
interdependentes: Estratégia, Recursos Organizacionais, Processos de negócios, Tecnologia,
Estrutura Organizacional, Modelo de Gestão e Cultura Organizacional, Controles Internos.
Os objetivos estratégicos da Tecnologia da Informação têm que ser derivados da
estratégia corporativa e das estratégias das unidades de negócios. Da mesma forma, os
objetivos dos processos de negócios têm que estar diretamente associados aos objetivos
estratégicos, e faz-se necessária a identificação de problemas e suas respectivas causas que
não permitem o atingimento dos objetivos dos processos. A solução destes problemas
permitirá a identificação de oportunidades de melhorias em Tecnologia da Informação, bem
como oportunidades de mudanças organizacionais necessárias para alinhar estratégia,
processos de negócios e estrutura organizacional.
Os recursos organizacionais (pessoal, capital, máquinas e informação) também
precisam estar alinhados com os processos e a tecnologia de modo a maximizar os resultados
obtidos dos recursos da organização.
Também associado aos recursos da organização é a definição de modelo de gestão e a
cultura organizacional, ou seja, o modo como a empresa faz a gestão dos recursos
organizacionais, quais são os valores, as crenças, ou seja, qual é a filosofia da organização.
O modelo de gestão tem o objetivo de disseminar na empresa, a cultura de excelência
organizacional, buscar a excelência em tudo o que a empresa faz.
283
O modelo de gestão direciona o desenvolvimento de competências que os funcionários
dispõem e usam para realizar suas funções e atribuições. São os conhecimentos, habilidades,
experiências, traços, valores que moldam atitudes e comportamentos na busca de resultados.
Parte do sucesso do executivo depende da sua capacidade para compreender a organização,
integrar suas partes, transformar experiências em conceitos, e conceitos em resultados
(FORNARI, 2004).
Por último, ressalta-se a importância de definições de controles internos, bem como o
modelo de governança corporativa para garantir que as atividades de todas as áreas da
empresa obedeçam a ética empresarial e atendam os princípios e direcionamentos de
transparência na geração de informações e apresentação de resultados ao mercado.
Os fatores de excelência organizacional têm que ser levados em conta na
implementação de mudanças e transformações organizacionais. O uso pleno da Tecnologia da
Informação somente ocorre através da análise da influência e dos impactos aos fatores de
excelência organizacional.
O modelo proposto de Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação em
Empresas Globais toma por base os fatores de excelência organizacional. O valor da
contribuição da TI aos negócios aumenta quanto mais a TI esteja integrada e alinhada aos
fatores de excelência organizacional. O modelo desenvolvido neste estudo visa alinhar a
estratégia de TI aos negócios.
O modelo é composto de cinco dimensões: Mercado Global, Empresa Global, Gestão
Empresarial, Alinhamento de TI aos Negócios, Organização de TI Global. A seguir é feito um
breve resumo do que foi identificado no estudo em cada dimensão.
Mercado Global
Os mercados tornaram-se verdadeiramente globais. As empresas que permanecerem
em seu mercado doméstico provavelmente serão esmagados por concorrentes espalhados pelo
mundo. A economia mundial está-se tornando cada vez mais interligada e, virtualmente,
nenhum país que tenha um padrão de vida sempre mais elevado é independente dos
acontecimentos econômicos no restante do mundo. Várias forças são responsáveis pelo
284
crescimento da integração. O aumento do comércio internacional ultrapassa cada vez mais o
incremento dos resultados nacionais. O transporte e as comunicações estão-se tornando mais
rápidos, mais baratos e mais amplamente acessíveis. Nos países avançados, a natureza das
atividades que agregam valor está mudando de manufatura para serviços e informações. As
empresas multinacionais, têm-se tornado verdadeiramente globais, como era previsto desde
suas origens (KOTABE; HELSEN, 2000).
A competitividade nos negócios evoluiu para um nível de sofisticação que muitos
chamam de globalismo: a concorrência global caracterizada por redes que unem países,
instituições e pessoas e uma economia global interdependente. Praticamente todas as
empresas em operação no mundo são de alguma forma afetadas pelo globalismo. Empresas de
qualquer país competem agora com seus concorrentes tanto no seu país, quanto no exterior, e
os seus concorrentes domésticos conseguem competir em matéria de preços através da
terceirização de recursos em qualquer parte do mundo. Por outro lado, boa parte do comércio
mundial é feito no âmbito de três blocos regionais de livre comércio (Europa Ocidental, Ásia
e América do Norte), o chamado mercado da Tríade, que gira em torno de três moedas
dominantes (o euro, o iene e o dólar). Da mesma forma, intranqüilidade e mudanças
genéricas nos campos econômico, político e social em todo o mundo representam novos
desafios para as empresas e seus executivos. Uma das mudanças mais impressionantes do
mundo atual é que quase todas as nações de repente começaram a desenvolver sistemas
descentralizados, de livre mercado, para terem condições de conduzir uma economia global
de intensa concorrência, a complexidade da industrialização de alta tecnologia e o despertar
de um sentimento generalizado de anseio por liberdade (Deresky, 2002).
As forças de mudanças atuam nas empresas de forma única e em bloco, não
diferenciando os setores econômicos em que a empresa está envolvida. Tudo acontece aos
mesmo tempo, como um vírus que se auto-alimenta. Nenhuma atividade econômica, em
qualquer país de economia desenvolvida ou em desenvolvimento, pode escapar à regra
(Lopes, 2000).
Empresa Global
As empresas orientadas para o mercado, que enfrentam maior competitividade nos
mercados mundiais constatam ser essencial assumir uma perspectiva global. A contenção de
285
custos, os custos e riscos de uso da tecnologia e a dispersão geográfica maior número de
concorrentes globais em muitos setores e o advento da hipercompetição em muitos mercados
significam que as práticas do comércio internacional precisam dar suporte ao aperfeiçoamento
contínuo, para que ele se mantenha alinhado com suas metas.
O planejamento estratégico e a integração das atividades globais constituem um
conjunto coerente, que precisa ser implementado por uma empresa para alcançar a
maximização de suas atividades e para que ela permaneça como uma participante viável nos
mercados internacionais. Para proceder dessa forma, a empresa global precisa adotar a
tecnologia da informação e as telecomunicações em suas operações globais, para tornar os
dados relevantes disponíveis aos gerentes em tempo real (Kotabe, Helsen, 2000).
De todos os fatores que impulsionam os negócios globais atualmente, aquele que está
transformando a agenda do executivo internacional mais do que qualquer outro é o conjunto
de rápidos progressos na Tecnologia da Informação. A rapidez e o grau de exatidão da
transmissão de informações estão modificando a natureza das tarefas executadas na empresa
global ao tornarem as barreiras geográficas quase irrelevantes (Dereski, 2002).
Finalmente, uma estratégia global de qualquer tipo precisa resolver inúmeras
contradições aparentes. As empresas têm que responder às necessidades nacionais, porém,
devem procurar explorar o know-how em termos mundiais, enquanto em todos os momentos
se esforçam para produzir e distribuir produtos e serviços globalmente, da maneira mais
eficiente possível (Kotabe, Helsen, 2000).
Gestão Empresarial
Dois fatores estão motivando as corporações a aumentar a atração gerencial dedicada à
formulação da estratégia: (1) a velocidade da mudança ambiental e (2) o aumento da
competitividade organizacional. Num ambiente em rápida transformação, é importante que a
empresa analise de forma disciplinada os seus produtos, mercados, clientes e concorrentes e
formule uma estratégia para o sucesso no mercado. A estratégia cuidadosamente elaborada
indica como a empresa utilizará os seus recursos e capacidades para construir e sustentar as
vantagens competitivas que influenciarão de forma favorável à empresa nas decisões de
compra dos clientes (Fahey; Randall, 1999). Para gerenciar a competitividade organizacional,
286
as estratégias precisam expressar-se na forma de planos estratégicos, a serem divulgados na
empresa, a fim de:
• Facilitar a comunicação ascendente e descendente na organização.
• Concentrar a atenção na estratégia pretendida.
• Capacitar as pessoas em determinada área organizacional a compreender como
o seu trabalho se relaciona com o das demais áreas organizacionais.
• Facilitar a monitoração do desempenho e a adoção de quaisquer ações
corretivas.
Nas empresas globais que são corporações grandes e complexas, a formulação da
estratégia ocorre no nível corporativo e no nível das unidades de negócios. Para facilitar o
planejamento estratégico eficaz, as empresas com suficiente diversidade produto-mercado são
subdivididas, em unidades de negócios. No nível corporativo, as preocupações são: As
fronteiras da corporação são abordadas na decisão sobre o escopo, de que negócios a
corporação deve participar? As decisões sobre o escopo são direcionadas pelas decisões da
corporação sobre os relacionamentos, em que bases as unidades de negócios da empresa
devem relacionar-se umas com as outras? As decisões sobre o escopo e sobre os
relacionamentos determinam em conjunto o grau e forma de diversificação da corporação, de
que conjunto de produtos-mercados participa e quão frouxo ou coeso será o relacionamento
entre as unidades de negócios da corporação? O planejamento no nível das unidades de
negócios envolve a determinação das fronteiras entre os negócios e a decisão de como cada
negócio deve competir no seu produto-mercado. São cinco os elementos críticos na gestão
estratégica no nível das unidades de negócios. Definição do escopo da unidade de negócios, o
que está e não está no âmbito da unidade de negócios? Estabelecimento das metas da unidade
de negócios, que alvos financeiros e não-financeiros direcionarão o desenvolvimento da
estratégia da unidade de negócios, a avaliação de seu desempenho e a adoção de medidas
corretivas? Definição das bases pretendidas para a vantagem competitiva, quais as dimensões
referentes ao cliente ao longo das quais a unidade de negócios pretende ser não apenas boa,
mas melhor do que os concorrentes? O que a unidade de negócios fará e o que confiará aos
parceiros de negócios? Gestão da cadeia de valores interna da unidade de negócios, assim
como da sua integração com as cadeias de valores dos parceiros e clientes, o propósito da
287
gestão da cadeia de valores – gerar e sustentar superioridade competitiva ao longo das bases
pretendidas para a vantagem competitiva – está sendo atingido? (Fahey; Randall, 1999).
É preciso estabelecer uma clara relação entre a gestão de pessoas, de processos, da
cultura, das relações com a comunidade, com os resultados de negócios (Fornari, 2004).
Alinhamento de TI aos negócios
O alinhamento e a integração das estratégias de TI às estratégias de negócios é
condição fundamental para o sucesso das empresas globais. Este desalinhamento é a causa
principal do desapontamento e ceticismo da alta administração das empresas com os
resultados e o valor agregado pela TI às suas empresas. Os executivos sabem que suas
empresas têm que investir em TI, porém não querem investir além do necessário para
sustentar sua vantagem competitiva com relação aos seus concorrentes. Já existem pesquisas
publicadas que correlacionam os investimentos em TI com ganhos de produtividade e
aumentos nos valores de mercado das empresas.
A disponibilidade e a explosão da tecnologia da informação, bem como as
telecomunicações, têm mudado para sempre a natureza da competição global. As fronteiras
geográficas e a distância têm significado uma resistência menor para o desenvolvimento de
estratégias voltadas para o mercado global. As informações que os gerentes têm sobre a
posição das operações da empresa estão disponíveis quase em tempo real. A combinação da
tecnologia da informação, ferramentas de acesso e telecomunicação têm reduzido grande
quantidade de inatividade organizacional das operações corporativas, que eram anteriormente
inerentes à natureza lenta e circunstancial do fluxo de informações dentro da empresa, pelos
obstáculos oriundos dos desvios humanos. A premissa básica da competição global é que
todas as empresas estão diante de uma forma de concorrência agressiva. A tese central desse
nível de competição é que nenhum tipo de vantagem competitiva pode durar para sempre – é
certo que um dia ela será destruída (Kotabe; Helsen, 2000).
O papel estratégico da Tecnologia da Informação envolve utilizá-la para desenvolver
produtos, serviços e capacidades que confiram a uma empresa vantagens estratégicas sobre as
forças competitivas que ela enfrenta no mercado mundial. Um dos valores estratégicos da
tecnologia da informação é seu papel na realização de melhorias importantes nos processos
empresariais de uma empresa. Os investimentos em TI podem ajudar a tornar
288
substancialmente mais eficientes os processos de negócios, de gestão e operacionais da
empresa. No desenvolvimento de produtos e serviços ou processos exclusivos. Isto pode gerar
novas oportunidades comerciais e permitir que uma empresa se expanda para novos mercados
ou novos segmentos de mercados existentes. Por outro lado, os investimentos em TI também
podem permitir a uma empresa reter clientes e fornecedores (e barrar concorrentes) pela
formação de novas relações valiosas com eles. Isto pode impedir que clientes e fornecedores
abandonem uma empresa em favor de suas concorrentes ou intimidam uma empresa quanto à
conceituação de relações menos lucrativas. Com o investimento em TI, uma empresa pode
construir uma plataforma estratégica de TI, que a habilite a tirar a vantagem de oportunidades
estratégicas.
Da mesma forma os sistemas de informação também permitem que uma empresa
desenvolva uma base estratégica de informações capaz de fornecer informações para apoiar as
estratégias competitivas da empresa. Ou seja, equipada com uma plataforma tecnológica e
uma arquitetura de informação a empresa pode alavancar o investimento em tecnologia da
informação desenvolvendo novos produtos e serviços maximizando os resultados obtidos no
relacionamento com parceiros de negócios e clientes que não seriam possíveis sem uma forte
capacidade de TI (O’Brien, 2003).
Organização de TI Global
Como a maioria das empresas utiliza a tecnologia da informação? Existem muitas
formas pelas quais as organizações podem visualizar e utilizar a tecnologia da informação. As
empresas podem utilizar a TI estrategicamente ou de forma controlada. Se uma empresa
enfatiza o uso estratégico de TI, a alta administração encara a TI como um importante
diferenciador competitivo. Provavelmente, a empresa dedica quantidades significativas de
tecnologia para apoiar a tomada de decisão e melhorar os processos empresariais. Mais e mais
empresas estão passando a utilizar estrategicamente a TI para obterem vantagem competitiva.
Em um mundo cada vez mais competitivo, a TI é crítica para o desenvolvimento de processos
operacionais e administrativos mais eficazes. Para atender os clientes... as empresas precisam
ser proficientes em várias áreas fundamentais: tempos de ciclos reduzidos, níveis de serviços
reduzidos, desenvolvimento mais rápido de novos produtos, melhor atendimento do cliente,
progressiva delegação de poder aos funcionários e maior compartilhamento do conhecimento
289
e da aprendizagem. A Tecnologia da Informação é um recurso crítico para alcançar todas
essas metas (O’Brien, 2003).
A informação não pode ser mais controlada centralmente ou em segredo. A
informação política econômica, de mercados e sobre a concorrência está acessível quase
instantaneamente a qualquer um no mundo inteiro, permitindo assim um processo decisório
bem informado e preciso (Deresky, 2002).
Muitos executivos agora encaram a TI como uma tecnologia que possibilita a
administração de processos interfuncionais e interorganizacionais de que as unidades de
negócios devem dispor para enfrentar com sucesso as ações competitivas que vão surgindo. A
internet, intranets, extranets, hardware, software e telecomunicações mais eficientes e
econômicas estão possibilitando que indivíduos, grupos de trabalho, unidades de negócios e
organizações sejam ligados em estreitas relações comerciais que podem propiciar a
comunicação, coordenação e colaboração necessárias no mercado competitivo e globalizado
de hoje. Qual a solução para problemas de desempenho deficiente na função de TI? O
envolvimento dos gerentes (desde o presidente até os gerentes de unidades) na administração
da TI é uma necessidade. Porém este envolvimento exige o desenvolvimento de estruturas de
comando que incentiva sua participação ativa no planejamento e controle do uso da TI, o que
é chamado de governança de TI. A administração estratégica de TI exige a elaboração do
Plano Estratégico de TI que tem quatro objetivos básicos (O’Brien, 2003):
• Alinhamento Empresarial. Compatibilizar o investimento em TI com uma
visão dos negócios e metas estratégicas da empresa.
• Vantagem competitiva. Aproveitar a tecnologia da informação para criar os
sistemas de informação estratégicos e inovadores para alcançar vantagem
competitiva.
• Administração de Recursos. Desenvolver planos para a administração eficiente
e eficaz dos recursos de sistemas de informação da empresa, incluindo a equipe
de TI, recursos de hardware, software e rede.
• Arquitetura Tecnológica. Desenvolver políticas tecnológicas e projetar uma
arquitetura de TI para a organização.
290
Existem demasiadas realidades culturais, políticas e geoeconômicas que devem ser
enfrentadas para que uma empresa tenha sucesso nos mercados globalizados de aplicações,
tecnologias, plataformas, banco de dados e projetos de desenvolvimento de sistemas. Todas as
realidades devem contemplar as diferenças culturais, políticas e geoconômicas existentes
quando se realizam negócios internacionalmente que é uma condição inerente às empresas
globais.
Apesar da disseminação da TI em todas as áreas da cadeia de valor e nas áreas de
suporte operacional e administrativo, ainda se observa um grande hiato entre a diretoria,
responsável pelas diretrizes estratégicas, e a área responsável pela TI. A TI exige altos
investimentos de capital, além de absorver um percentual significativo das despesas da
empresa. Além disso, o valor da contribuição da TI, seus benefícios e os resultados obtidos
com o seu uso da TI não são objetivamente mensurados, acarretando uma grande preocupação
para a alta administração da empresa, o que normalmente é realçado através de uma forte
pressão na TI por redução de custos em vez de utilizá-la para geração de vantagem
competitiva. A TI não é um fim em si mesma, ela é mais útil e importante quanto mais
resultados reais são obtidos pelos negócios com a sua utilização. A alta administração
juntamente com o CIO deve aprimorar a capacidade de identificação de oportunidades de TI
frente às necessidades atuais e futuras dos negócios e desta forma direcionar os investimentos
de TI para geração de resultados efetivos para os negócios.
A aplicação do modelo proposto neste estudo na gestão de TI do Grupo WEG será de
fundamental importância para o papel da TI como um recurso estratégico para suportar e
viabilizar o crescimento e as diretrizes estratégicas da empresa. A TI deve cada vez mais ser
direcionada para suportar os processos de negócios e facilitar a sinergia dos produtos WEG
para transformá-los em solução integrada para o cliente. A WEG está num processo acelerado
de globalização. A Tecnologia da Informação é um recurso importante para suportar a
competitividade global da empresa viabilizando uma rede de informação e comunicação
integrando as diversas unidades da empresa e os seus parceiros de negócios, clientes e
fornecedores. Um objetivo fundamental da TI é disseminar a competência organizacional dos
processos de negócios, produtos, serviços, modelos de gestão e políticas para qualquer
unidade independente da sua localização geográfica. Para que os resultados da TI para os
negócios sejam maximizados não basta apenas que as tecnologias de hardware e software
291
estejam disponíveis, é fundamental que a aplicação e o uso da TI estejam alinhados com os
objetivos, metas e prioridades dos negócios.
O modelo de Planejamento Estratégico de TI em Empresas Globais que foi
apresentado neste estudo teve o objetivo principal de nortear as estratégias e ações na Gestão
da TI em total alinhamento com a administração estratégica da empresa viabilizando as ações
de crescimento, expansão e novos negócios, internacionalização e globalização da empresa.
6.2 RECOMENDAÇÃO E TRABALHOS FUTUROS
Não obstante o estudo ter respondido à questão de pesquisa, podemos identificar
diversas oportunidades de estudos e desdobramentos futuros deste estudo de pesquisa.
i) Transformar este modelo proposto em metodologia incluindo métodos,
procedimentos e ferramentas para desenvolvimento, execução e gerenciamento de
um plano estratégico de TI de empresa global.
ii) Incluir um modelo próprio de alinhamento ao plano estratégico empresarial, bem
como o formato dos produtos a serem gerados.
iii) Desenvolver um modelo de maturidade e fazer uma pesquisa de campo para
avaliar a aderência do modelo em empresas globais de diversas partes do mundo,
identificando eventuais lacunas que existam na metodologia.
iv) Acrescentar no modelo conhecimentos mais aprofundados dos seguintes tópicos
que não foram tratados, ou foram apresentados superficialmente neste estudo de
pesquisa. A saber:
a) Gestão Empresarial
− diagnóstico de maturidade em relação aos modelos de gestão de excelência
aplicados às empresas globais
− competitividade através de TI
− geração de vantagens competitivas com a TI
b) Gestão Empresarial com TI
− aprofundar o estudo de utilização de ERPs e soluções de negócios visando
292
identificar práticas de excelência de utilização de ERPs em empresas
globais
c) Gestão de Tecnologia da Informação
− Regulamentações e suas implicações na TI
− Modelo de serviços de negócios em TI
− Estudos de aderência e processo de implantação modelos de referencia
mundial de gestão de TI
− Sistemas de ERP para a gestão de TI Global / Automação da organização
de TI Global
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