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UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA
FRANCISCO DE ASSIS GOMES CASIMIRO JÚNIOR
PLANO DE NEGÓCIO:
VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTO COMERCIAL
Campo Grande - MS
2018
2
FRANCISCO DE ASSIS GOMES CASIMIRO JÚNIOR
PLANO DE NEGÓCIO:
VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTO COMERCIAL
Trabalho de Conclusão de Curso em Administração a-
presentado ao Curso de Administração, da Universidade
do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial à apro-
vação nas disciplinas de TCC I e TCC II.
.
Orientador: Professora Sidenir Niehuns
Campo Grande - MS
2018
3
FRANCISCO DE ASSIS GOMES CASIMIRO JÚNIOR
PLANO DE NEGÓCIO:
VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTO COMERCIAL
Este trabalho de Conclusão de Curso em Administração
foi julgado adequado à obtenção do grau de Bacharel
em Administração e aprovada em sua forma final pelo
Curso Superior de Administração da Universidade do
Sul de Santa Catarina.
Campo Grande - MS, 30 de novembro de 2018.
Professora e orientadora Sidenir Niehuns
Universidade do Sul de Santa Catarina
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por tudo em minha vida.
A minha esposa, sempre ao meu lado, fonte de inspiração, amor e companheirismo.
A toda minha família, amigos e colegas de trabalho, por fazerem parte de minha educação e
crescimento profissional.
Agradeço tudo que meus pais fizeram por mim. Há quase um mês minha mãe foi pa-
ra o céu junto ao meu pai, e com certeza me iluminaram e deram-me forças para concluir esse
trabalho. Agradeço ainda a professora Sidenir Niehuns pelas orientações e paciência.
Enfim, obrigado a todos que fazem parte de minha vida e por intercessão de meus
pais, Deus continue nos iluminando e abençoando sempre.
5
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 07
1.1 TEMA E PROBLEMA ....................................................................................................... 07
1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 07
1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................................ 07
1.2.2 Objetivos específicos ...................................................................................................... 08
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 08
1.4 METODOLOGIA .............................................................................................................. 09
1.5. FICHA TÉCNICA DO PLANO DE NEGÓCIOS ........................................................... 09
2. REVISÃO DE LITERATURA .......................................................................................... 10
3 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO ............................................................................................ 11
3.1 NOME DA EMPRESA ...................................................................................................... 11
3.2 CONSTITUIÇÃO LEGAL ................................................................................................ 12
3.3. PROPRIETÁRIOS DA EMPRESA ................................................................................. 12
4. PLANO ESTRATÉGICO .................................................................................................. 12
4.1 ANÁLISE DO MACRO-AMBIENTE ............................................................................... 12
4.2 ANÁLISE DO SETOR ....................................................................................................... 13
4.3 ANÁLISE INTERNA DO EMPREENDIMENTO ............................................................ 19
4.4 A MATRIZ SWOT ............................................................................................................. 20
4.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................................ 21
4.6 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................ 21
5. PLANO DE MARKETING .............................................................................................. 22
5.1 ANÁLISE DE MERCADO ................................................................................................ 22
5.1.1 Descrição dos produtos .................................................................................................... 22
5.1.2 Análise do mercado consumidor ..................................................................................... 23
5.1.3 Análise dos fornecedores ................................................................................................. 23
5.1.4 Análise detalhada dos concorrentes ................................................................................. 24
5.2 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO .................................................................................. 25
5.3 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DE MARKETING ........................................................ 26
5.3.1 Objetivos de marketing .................................................................................................... 26
5.3.2 Estratégias de marketing .................................................................................................. 27
5.3.3 Ações e mecanismos de controle de marketing .............................................................. 27
6
6. PLANO DE OPERAÇÕES ............................................................................................... 28
6.1 TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA) ................................................................. 28
6.2 TECNOLOGIA E OPERAÇÃO ....................................................................................... 29
6.3 LOCALIZAÇÃO ............................................................................................................... 32
7. PLANO FINANCEIRO ..................................................................................................... 34
7.1 INVESTIMENTO INICIAL ............................................................................................. 34
7.2 FORMAS DE FINANCIAMENTO .................................................................................. 34
7.3 RECEITAS ........................................................................................................................ 35
7.4 CUSTOS ............................................................................................................................ 35
7.5 PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA .............................................................................. 36
7.6 PROJEÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS (DRE) ................................ 37
8. AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS .................................................................. 38
8.1. AVALIAÇÃO ECONÔMICA ......................................................................................... 38
8.1.1 Ponto de equilíbrio ......................................................................................................... 38
8.1.2 Taxa de lucratividade ...................................................................................................... 39
8.1.3 Taxa do retorno do investimento .................................................................................... 39
8.1.4 Prazo de retorno do investimento (payback) .................................................................. 40
8.1.5 Taxa Interna de Retorno ................................................................................................. 40
8.1.6 Valor Presente Líquido ................................................................................................... 41
8.2. ANÁLISE DE SENSIBILIDADE .................................................................................... 41
8.3 AVALIAÇÃO SOCIAL .................................................................................................... 42
9 CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 42
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 43
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1 INTRODUÇÃO
Este plano de negócios descreve como será o funcionamento do Super Açaí Ltda, que
tem o objetivo de oferecer alimentação e serviço diferenciado e de qualidade para Campo
Grande, em especial a região comercial no centro da cidade, sendo esta a razão pela qual se
fundamentou a ideia para a implantação do empreendimento.
A ideia surgiu por meio de análise do ambiente externo, em que foi possível identificar
uma grande oportunidade, por meio de uma demanda não satisfeita na região. O maior objeti-
vo é satisfazer a demanda de empregados das empresas da região de forma econômica e ver-
sátil, conforme poderá ser observado no plano estratégico desse documento.
1.1 TEMA E PROBLEMA
Pesquisas realizadas no Brasil pelo SEBRAE(2016) apontam cerca de 31% das empre-
sas fecham as portas no primeiro ano de funcionamento, chegando a 60% até o quinto ano,
pois existem várias questões relacionadas para que um empreendimento tenha um bom de-
sempenho, cresça e se mantenha no mercado.
Certamente que nessa área que entra a importância do plano de negócio, pois para se
realizar um empreendimento, é preciso criar um plano de negócios para identificar os objeti-
vos, recursos necessários, forma de implantação, forma de controle e medição dos objetivos
alcançados, frente aos projetados, e ter planejado e documento os passos para apresentar sua
ideia a investidores, bancos, clientes entre outros.
A Administração é “uma ciência social voltada para as práticas administrativas de uma
organização, ou seja, o gerenciamento de recursos financeiros e humanos para atingir objeti-
vos da empresa” (PORTAL EDUCAÇÃO, 2016).
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral: Este trabalho tem por objetivo geral verificar a viabilidade
econômica e identificar as principais estratégias competitivas e empresariais que deverão ser
8
utilizadas quando da criação de um empreendimento do ramo alimentício, e que redundem na
aceitação e consolidação do novo negócio.
1.2.2 Objetivos específicos
- Fazer um mapeamento do setor que envolve este estudo;
- Fazer o levantamento da demanda do segmento de negócio na cidade de Campo
Grande;
- Identificar o perfil do público alvo;
- Identificar as empresas do ramo na cidade e proximidades;
- Descrever as estratégias competitivas adotadas por empresas já consolidadas na
cidade.
1.3 JUSTIFICATIVA
A importância pessoal do estudo está no fato de que esta será uma oportunidade
de colocar em prática toda a aprendizagem adquirida durante o curso de Tecnólogo em Gestão
Pública e Administração, uma vez que a área a ser estudada envolve assuntos como: Empre-
endedorismo; Gestão de Marketing; Gestão Estratégica; Gestão Financeira; Gestão de Pesso-
as; Legislação Social, entre outros.
Ao término deste trabalho, espero que sejam sanadas as dúvidas que surgirem a-
cerca do ramo de alimentação e assim dar suporte, com informações, a um futuro projeto de
implantação de um novo empreendimento do ramo na cidade, tendo como premissa minimizar
os problemas e adquirir a estabilidade no mercado, inserindo-o na atual realidade do mercado
consumidor.
9
1.4 METODOLOGIA
A pesquisa realizada foi descritiva e exploratória. A pesquisa descritiva que tem por
objetivo descrever as características de uma população, de um fenômeno ou de uma experiên-
cia e a pesquisa exploratória permite maior familiaridade entre o pesquisador e o tema pesqui-
sado. Também será utilizada a pesquisa bibliográfica e documental e a pesquisa qualitativa e
quantitativa.
Quanto à abordagem, a pesquisa pode ser dividida em quantitativa e qualitativa. A
pesquisa qualitativa tem caráter descritivo e as informações não são obtidas de forma quanti-
ficável. Já a pesquisa quantitativa traduz em números as informações, que podem ser classifi-
cadas e analisadas através de técnicas estatísticas.
Para Minayo (2008, p. 57):
O método qualitativo é adequado aos estudos da história, das representações e
crenças, das relações, das percepções e opiniões, ou seja, dos produtos das in-
terpretações que os humanos fazem durante suas vidas, da forma como cons-
troem seus artefatos materiais e a si mesmos, sentem e pensam.
Este trabalho pretende realizar uma pesquisa de caráter qualitativo através da revisão
bibliográfica em monografias, publicações, livros, teses, artigos, entrevistas, legislações e
sites especializados pertinentes aos temas.
O plano de negócio é uma ferramenta que o administrador e o empreendedor têm
de planejar todos os passos necessários antes da tomada de decisão pela abertura ou não de
um negócio.
1.5. FICHA TÉCNICA DO PLANO DE NEGÓCIOS
• Denominação da empresa: SUPER AÇAÍ LTDA
• Porte: Empresa de pequeno porte
• Localização: Shopping Pátio Central, Campo Grande - MS
• Ramo de atividade: Serviço de alimentação
• Área de atuação: Mercado local
• Setor da economia: Terciário
• Produtos: Alimentação e bebidas
• Número de funcionários: 02 (dois)
• Investimento total: R$ 60.000,00
10
• Receita operacional mensal prevista: R$ 45.000,00
• Ponto de Equilíbrio: 30,80%
• Taxa mensal do retorno do investimento: 23,95%
• Situação do mercado: Estável
• Parecer final sobre a viabilidade do empreendimento: Viável
2 REVISÃO DE LITERATURA
Pesquisas realizadas no Brasil pelo SEBRAE(2016) apontam cerca de 31% das empre-
sas fecham as portas no primeiro ano de funcionamento, chegando a 60% até o quinto ano,
pois existem várias questões relacionadas para que um empreendimento tenha um bom de-
sempenho, cresça e se mantenha no mercado.
Certamente que nessa área que entra a importância do plano de negócio, pois para se
realizar um empreendimento, é preciso criar um plano de negócios para identificar os objeti-
vos, recursos necessários, forma de implantação, forma de controle e medição dos objetivos
alcançados, frente aos projetados, e ter planejado e documento os passos para apresentar sua
ideia a investidores, bancos, clientes entre outros.
A Administração é “uma ciência social voltada para as práticas administrativas de
uma organização, ou seja, o gerenciamento de recursos financeiros e humanos para atingir
objetivos da empresa” (PORTAL EDUCAÇÃO, 2016).
Segundo estudo, a falta de tempo e a vida moderna fazem com que 34% do que os
brasileiros gastam com alimentação, seja com o foodservice, em padarias, lanchonetes ou
mesmo com vendedores ambulantes e refeições prontas congeladas. Já nos Estados Unidos,
49% dos consumidores gastam com alimentação fora de casa. O estudo também identificou
que quanto maior a força de trabalho, maior é a incidência das pessoas se alimentando fora do
lar. No caso brasileiro, são aqueles entre 18 e 49 anos, que representam 56% da população,
com gasto médio de R$ 13.
Segundo dados do IBGE, o brasileiro gasta cerca de 25% de sua renda com alimen-
tação fora do lar. A Associação de Bares e Restaurantes (ABRASEL) estima que o setor re-
presente, hoje, 2,7% do PIB brasileiro. Já a Associação Brasileira das Indústrias da Alimenta-
ção (ABIA) destaca que o setor tem crescido a uma média anual de 14,2%.
11
3 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
Será proposta abertura de um quiosque para venda de açaí, portanto, trata-se de um
novo negócio.
O ramo de alimentação, principalmente as refeições que são realizadas fora do domicí-
lio tem crescido muito no Brasil nos últimos anos. Além da facilidade em fazer refeições ou
lanches fora de casa, as pessoas procuram locais seguros e com opções diversificadas para
comer e também para momentos de lazer.
O Brasil é um país de clima muito quente, fato que favorece o consumo de produtos
refrescantes como sorvetes, sucos e processados congelados, tais como os picolés e polpas de
fruta, sendo estes produtos de grande aceitação por diferentes públicos consumidores. A maté-
ria-prima é de fácil aquisição, uma vez que o país é um grande produtor de variados tipos de
frutas. Segundo o Ministério da Agricultura, o Brasil é o principal produtor e consumidor de
açaí no mundo (BRASIL, 2016).
O Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial estimou em 2016 que o setor de
alimentos teria um grande crescimento na economia do país (SENAC, 2016). O açaí é uma
fruta de origem amazônica, cor roxa e sabor característico, rica em fibras e no composto anto-
cianidina, que tem poder antioxidante e anti-inflamatório (CSV, 2017).
Portanto, este novo negócio pretende abrir um quiosque de venda de açaí e bebidas
em um Centro Comercial popular chamado Pátio Estação, localizado na região central de
Campo Grande, que possui um grande fluxo de pessoas e uma localização privilegiada e estra-
tégica.
Os produtos que serão comercializados são:
1. Açaí na barca;(1000 ml)
2. Açaí na tigela:(400 ml)
3. Açaí no copo;(180 ml, 300 ml e 500 ml)
4. Água mineral:(copo 180 ml e garrafa de 300ml, 500ml e 1 litro)
5. Refrigerantes em lata de 310 ml: (Coca-Cola, Fanta, guaraná,
Fanta uva, chá-mate ®)
6. Sucos industrializados;(marcas Kapo, Maguary ®).
3.1 NOME DA EMPRESA: SUPER AÇAÍ LTDA.
12
3.2 CONSTITUIÇÃO LEGAL: A constituição legal será empresa individual, de comércio de
alimentos, optante pelo Sistema de Tributação Simples.
3.3. PROPRIETÁRIOS DA EMPRESA: O proprietário da organização será o senhor Francis-
co de Assis Gomes Casimiro Júnior, militar do Exército Brasileiro, com previsão de transfe-
rência para a reserva remunerada, concluindo o curso de Administração, participando com
100% do capital.
4 PLANO ESTRATÉGICO
4.1. ANÁLISE DO MACRO-AMBIENTE
Abaixo, apresentamos uma análise com base no macro ambiente com base no modelo STEP.
Fatores Aspectos analisados
Econômicos
1.O Brasil é um país com regime de governo democrático, que ape-
sar de no momento, 2017, enfrentar uma grave crise política, pode-
se dizer que tem uma moeda estável, apesar de uma taxa de juros
elevada.
2.Há relativa facilidade para obtenção de micro-crédito para peque-
nos investimentos e órgãos como o SEBRAE, que auxiliam o pe-
queno empreendedor.
3.O setor de alimentos está em franca expansão, pois é um item es-
sencial para a vida humana.
1.O Brasil possui um sistema jurídico-legal coeso e estruturado com
relação as relações comerciais.
2.Com relação ao comércio de alimentos e bebidas, o Brasil possui
13
Político-legais
um dos órgãos de fiscalização mais avançados do mundo, que são as
Vigilâncias Sanitárias estaduais e municipais e também o Código de
Defesa do Consumidor, que fala sobre as relações de consumo, o
que e um fator bastante positivo.
3. Nos últimos anos, tem-se percebido mudanças propostas através
da Reforma da Previdência e da CLT, visando à flexibilização nas
relações de trabalho e diminuindo encargos trabalhistas.
Socioculturais
1.O Brasil é um país constituído desde a sua formação por diversos
povos e culturas, no qual, convivem pacificamente diferentes religi-
ões, posições políticas e etnias. Esta diversidade também se encontra
na gastronomia, com um povo bastante aberto a experimentar o novo
e criar, como aconteceu com a pizza (origem italiana), sushi (origem
japonesa), e que muitos brasileiros já adotaram como hábito alimen-
tar, sempre fazendo adaptações e criações.
2.O aumento da classe média nos últimos anos tem estimulado o
consume e acesso de parte da população a opções de lazer, como os
passeios, lanches, cinemas e de gastronomia, por um baixo custo.
Tecnológicos
1.O Brasil é um país que possui uma grande rede de transportes,
comunicação, o que facilita a chegada da matéria-prima e insumos, e
a internet torna-se um grande aliado na divulgação de pequenas e
grandes empresas.
4.2 ANÁLISE DO SETOR
Segundo Porter, os empreendedores devem considerar as seguintes forças, segundo
modelo criado na década de 70:
14
Imagem: Forças de Porter.
Com relação à pontuação, consideremos:
Notas Significado
1 a afirmação é absolutamente falsa
2 a afirmação for parcialmente falsa e parcialmente verdadeira
3 a afirmação é correta
4 a afirmação é totalmente correta
5 a afirmação é falsa
INTENSIDADE DA FORÇA: BAIXA 0 – 34; MÉDIA 35 - 70 e ALTA 71 – 100 (Fonte: Fer-
nandes e Berton (2005).
FORÇA 1 - POSSIBILIDADE DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES
FATORES Nota
A. É possível ser pequeno para entrar no negócio. 4
B.
Empresas concorrentes têm marcas
3
desconhecidas, ou os clientes não são fiéis.
C.
É necessário baixo investimento em infra-estrutura, bens
de
4
capital e outras despesas para implantar o negócio.
15
D.
Os clientes terão baixos custos
4
para trocarem seus atuais fornecedores.
E.
Tecnologia dos concorrentes não é patenteada.
3
Não é necessário investimento em pesquisa.
F.
O local, compatível com a concorrência,
3
exigirá baixo investimento.
G.
Não há exigências do governo que beneficiam empresas
5
existentes ou limitam a entrada de novas empresas.
H.
Empresas estabelecidas têm pouca experiência no negó-
cio ou custos altos. 3
I. Aguerra com outros concorrente é improvável. 3
J. O mercado não está saturado. 4
TOTAL 36
Intensidade da FORÇA 1 = = 65
FORÇA 2 - RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS EXISTENTES NO SETOR
FATORES Nota
A.
Existe grande número de concorrentes, com relativo
5 equilíbrio em termos de tamanho e recursos.
B.
O setor em que se situa o negócio mostra um lento
crescimento, uns prosperam e outros não.
3
C. Custos fixos altos e pressão no sentido do
2 vender o máximo para cobrir estes custos.
D. Acirrada disputa de preços entre os concorrentes. 4
E. Não há diferenciação entre os produtos
3 comercializados pelos concorrentes.
16
F. É muito dispendioso para as empresas já
3 estabelecidas saírem do negócio.
TOTAL 20
Intensidade da FORÇA2 = = 58,3
FORÇA 3 - AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
FATORES Nota
A. Verifica-se uma enorme quantidade de produtos substitutos 5
B.
Produtos substitutos têm custos mais baixos que
3 os das empresas existentes no negócio.
C.
Empresas existentes não costumam utilizar publicidade para promover sua ima-
gem e dos produtos.
3 Empresas existentes não costumam utilizar publicidade para promover sua ima-
gem e dos produtos.
D.
Setores de atuação dos produtos substitutos estão
3 em expansão, aumentando a concorrência.
TOTAL 14
Intensidade da FORÇA 3 = = 62,5
FORÇA 4 - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES
FATORES Nota
A. Clientes compram em grandes quantidades e sempre
3 fazem forte pressão por preços menores.
B. Produto vendido pelas empresas do setor representa
3 muito nos custos do comprador.
C. Produtos que os clientes compram das
2 empresas do setor são padronizados.
D. Clientes não têm custos adicionais significativos, 4
17
se mudarem de fornecedores.
E. Há sempre uma ameaça dos clientes virem a produzir
2 os produtos adquiridos no setor.
F. Produto vendido pelas empresas do setor não é
2 essencial para melhorar os produtos do comprador.
G. Clientes são muito bem informados sobre preços e
4 e custos do setor.
H. Clientes trabalham com margens de lucro
3 achatadas.
TOTAL 23
Intensidade da FORÇA 4 = = 46,9
FORÇA 5 - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
FATORES Nota
A. O fornecimento de produtos, insumos e serviços necessários
3 é concentrado em poucas empresas fornecedoras.
B. Produtos adquiridos pelas empresas do setor não
3 são facilmente substituídos por outros.
C. Empresas existentes no setor não são clientes
2 importantes para os fornecedores.
D. Materiais / serviços adquiridos dos fornecedores são
4 importantes para o sucesso dos negócios no setor.
E. Os produtos comprados dos fornecedores
4 são diferenciados.
F. Existem custos significativos para se
3 mudar de fornecedor.
G. Ameaça permanente dos fornecedores entrarem no
2 negócio do setor.
TOTAL 21
Intensidade da FORÇA 5 = = 50
Da análise da intensidade das forças nos permite concluir que a abertura do ne-
gócio é viável, uma vez que:
18
Tabela de Forças:
FORÇA 1 A possibilidade de entrada de novos concorrentes é real,
porém a Super Açaí tem vários pontos a seu favor, como
já anteriormente apontado.
FORÇA 2 A rivalidade entre as empresas existe, mas a Super Açaí
irá buscar todas as estratégias para captar os clientes e
encantá-los através da variedade de produtos, higiene e
excelente atendimento.
FORÇA 3 A ameaça de produtos substitutos, é uma realidade, po-
rém a gastronomia é uma área dinâmica, em constante
evolução.
FORÇA 4 Acerca do poder de negociação dos compradores, a fide-
lização dos clientes será o maior desafio para atendê-los
sem decair na qualidade e demonstrando que o valor é
justo ao que é oferecido;
FORÇA 5 Acerca do poder de negociação dos fornecedores, é um
ponto a ser observado, para que não fique dependente
apenas de um fornecedor, e possa ter outras opções de
produtos e também buscar melhores preços e condições
de pagamento.
Fonte: o autor, 2017.
A empresa está inserida no setor de alimentação. Segundo o IBGE (Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatística), a empresa proposta se enquadra na CNAE (Código Nacional de
Atividade Econômica) Subclasse:4729-6/99: Comércio varejista de produtos alimentícios em
geral ou especializado em:
- produtos naturais e dietéticos;
- comidas congeladas, mel, etc.
- sorvetes, embalados, em potes e similares e outros produtos
alimentícios não especificados (IBGE, 2017).
A empresa será instalada na cidade de Campo Grande, capital de Mato Grosso do Sul,
que é um grande polo turístico que atrais pessoas de todas as partes do mundo, devido possuir
uma porção do Pantanal, planície alagada com grande diversidade de fauna e flora e patrimô-
nio natural da humanidade, segundo a Unesco (CAMINHA, 2017).
Na cidade de Campo Grande onde a empresa será instalada, existem muitas empresas
do ramo, porém neste local em específico há um grande fluxo de pessoas por ser um ponto de
19
encontro de 3 centros: o Mercado Municipal, o Centro Comercial Camelodrómo, Feira Indí-
gena e o SESC Morada dos Baís, que são pontos turísticos.
Além dos clientes que frequentam estes locais para compras, existem mais de 300 tra-
balhadores que atuam nestes 4 locais, que serão um público-alvo do empreendimento.
4.3 ANÁLISE INTERNA DO EMPREENDIMENTO
Abaixo, elaboramos uma tabela com os aspectos analisados referentes à produção, re-
cursos humanos, finanças e marketing do empreendimento.
Áreas ASPECTOS ANALISADOS
Produção
A área de produção da empresa é simples, composta por uma pia e uma ban-
cada, onde o produto é montado. O único produto que exige preparo é o açaí,
os demais são todos industrializados. No açaí no copo, tigela ou barca, são
dispostos a polpa, intercaladas com frutas (morango, banana, kiwi) e os con-
feitos (leite em pó, castanha de caju moída, chocolate, leite condensado, o-
volmatine, anexo 2). Deverá haver um refrigerador separado para as bebidas
e para a polpa, que deve ser mantida congelada. Na parte de baixo do quios-
que ficarão as embalagens (copos, tigelas, barcas, guardanapos, canudos,
colheres descartáveis) e produtos de limpeza. Serão necessários: um compu-
tador, ponto de internet, uma máquina de cartão, uma impressora de cupom
fiscal, um freezer, facas, copos, colheres, lixeira.
Recursos
Humanos
Serão necessários 2 colaboradores, que ficarão se revezando em dias alterna-
dos, de segunda a domingo, no caixa e no atendimento aos clientes. O turno
de trabalho será das 09:00 às 20:00, horário de funcionamento do centro co-
mercial. O proprietário da empresa possui conhecimento e formação na área
de Administração, o que permitirá que acompanhe grande parte das ações da
empresa (contábil, gerencial, gestão de pessoas, marketing, administrativa).
Finanças
A empresa receberá pagamentos à vista e nos cartões de crédito de débito. O
caixa será analisado todos os dias e registradas as entradas e saídas, para que
seja feito um acompanhamento contábil. O investimento inicial será de
R$20.000 reais, advindos de recursos próprios, sem necessidade de financia-
mentos.
20
Marketing
A estratégia de marketing está em divulgar a empresa através de banner na
frente do centro comercial, panfletagem e anúncio nas redes sociais com
promoções. A empresa terá uma página na internet e em redes sociais, como
Twitter, Facebook, Instagran.
Fonte: o autor, 2017.
4.4 A MATRIZ SWOT
Segundo Lourenço (2014) análise SWOT é uma ferramenta que visa analisar “os fato-
res ambientais internos e externos e compará-los para encontrar possíveis oportunidades e
ameaças” (LOURENÇO, 2014, p.7).
SWOT significa: Strenghts (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportu-
nidades),e Threats (Ameaças). Esta matriz de análise foi criada por Albert Humphrey, na dé-
cada de 1960.
Ambiente interno
Pontos fortes Pontos fracos
Produto de grande aceitação no
mercado;
Alto valor agregado;
Produto de fácil armazenagem e
manipulação;
Facilidade na aquisição da maté-
ria-prima;
Variedade de opções para o con-
sumidor, de preços, sabores e ta-
manhos.
Não há entrega delivery;
É um produto supérfulo, não ne-
cessário;
Capacidade de venda limitada.
Ambiente externo
Oportunidades Ameaças
Expandir para outros pontos da ci-
dade;
Fornecer matéria-prima para pe-
quenos comerciantes ou festas,
Concorrentes;
Crise econômica;
Não encontrar colaboradores capa-
citados.
21
uma vez que comprará matéria-
prima em quantidade.
Possibilidade de serviço delivery.
Poucos fornecedores de matéria-
prima (polpa de açaí).
Fonte: o autor, 2017.
4.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Os objetivos estratégicos do empreendimento são:
1. Ter colaboradores altamente capacitados e motivados a prestar um excelente atendi-
mento ao cliente;
2. Abrir um canal direto de sugestões, reclamações, elogios.
3. Promover constante atualização sobre normas de higiene, manipulação de alimentos e
atendimento ao cliente.
4. Não ter falhas ao final do processo produtivo.
5. Manter parâmetros elevados de higiene, segurança e qualidade dos alimentos ofereci-
dos.
6. Reduzir os custos em 4% ao ano.
7. Obter ao menos mais 2 fornecedores de matéria prima, a fim de buscar melhores pre-
ços, mantendo a qualidade dos produtos.
8. Ao final do primeiro ano, ter os dois colaboradores com conhecimentos básicos de in-
glês e espanhol para oferecer um melhor atendimento aos turistas.
9. Garantir o aumento da clientela e captação dos clientes da concorrência, principalmen-
te os turistas e trabalhadores do entorno.
10. Aumento de 20% no faturamento ao final do 1º ano de existência.
11. Aumentar mensalmente em 10% as vendas dos produtos.
12. Implantar ações corretivas para 100% das reclamações registradas.
4.6 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
O posicionamento atual é, com base no sucesso alcançado da primeira instalação, será se
instalar em outros pontos da cidade com grande circulação de pessoas, com a rede de Super-
mercados Comper, que tem algumas unidades com área comercial anexa.
O passo importante é fidelizar a marca junto ao cliente campo-grandense, para que ele
alie tanto um bom produto quanto um ótimo atendimento.
22
5 PLANO DE MARKETING
5.1 ANÁLISE DE MERCADO
5.1.1 Descrição dos produtos
Açaí na barca;(1000 ml)
Açaí na tigela:(400 ml)
Açaí no copo;(180 ml, 300 ml e 500 ml)
Água mineral:(copo 180 ml e garrafa de 300ml, 500ml e 1 litro)
Refrigerantes em lata de 310 ml: (coca-cola, fanta, guaraná, fan-
ta uva, chá-mate ®)
Sucos industrializados;(marcas Kapo, Maguary ®).
O produto açaí terá o diferencial de ser sempre um produto de excelente quali-
dade de valor nutricional, manipulado em condições adequadas de higiene e segurança
alimentar. As frutas serão sempre frescas, compradas a cada 2 dias e de forma dimen-
sionada a atender o fluxo de clientes.
Os condimentos são um diferencial, podendo ser adicionados ou não, de acor-
do com a preferência do cliente. Serão adquiridos de acordo com a quantidade mensal
utilizada, pois não são facilmente perecíveis, se bem armazenados. Na hora da com-
pra, o cliente escolhe como montar o seu açaí.
Os refrigerantes são um produto igual os outros da concorrência, mas na apre-
sentação dos refrigerantes e sucos haverá no guardanapo escrito a seguinte mensagem:
A embalagem deste produto foi previamente higienizada para garantir a sua saúde.
Obrigado por preferir o Super Açaí!
Fonte: o autor, 2017.
Isto porquê, segundo a Vigilância Sanitária, as latas sujas ou mal higienizadas
podem transmitir doenças como leptospirose e botulismo.
A principal diferença para os concorrentes está na localização, que não é “céu
aberto’ com os correntes, que ficam na praça e na calçada em carrinhos”. O local esco-
lhido para o empreendimento oferece infraestrutura como: ar-condicionado, seguran-
ça, música ambiente, wi-fi, bancos, mesas, condições adequadas de higiene, sanitários,
23
música ao vivo no happy hour, dois profissionais, sendo um exclusivo para o caixa, o
que evita a manipulação de dinheiro e alimentos pela mesma pessoa e garante maior
agilidade no atendimento e higiene.
A SUPER AÇAÍ oferecerá maior diversidade de produtos e preços que a con-
corrência, que são limitadas devido a sua pouca infraestrutura. A excelência e cortesia no a-
tendimento, além de um ótimo produto, serão os diferenciais perante os concorrentes, bem
com a especialização para atendimento ao turista.
Os produtos complementares podem ser sorvetes na casquinha, gelinho gour-
met. Na época do carnaval, poderão ser fabricadas versões com álcool de gelinho, apenas para
adultos. No inverno, atinge a cidade por poucos meses, podem ser oferecidas versões de bebi-
das como chocolate quente, chás e foundies.
5.1.2 Análise do mercado consumidor
Público-alvo: crianças, jovens, adultos e idosos. Turistas e trabalhadores do entorno.
Demanda prevista: 100 açaís por dia, sendo no final de semana 200.
Potencial de crescimento: após o primeiro ano, a empresa pretende expandir para outro qui-
osque localizado em um ponto comercial.
5.1.3 Análise dos fornecedores
Fornecedor A: Polpa Du Adauton Ltda.
Empresa situada em Campo Grande desde o ano de 1994. Atua no mercado com a
venda de polpas de frutas, legumes congelados e polpa de açaí. Produto de excelente qualida-
de e custo benefício. Vendas programadas para evitar desabastecimento, ótimo canal de aten-
dimento ao cliente. Trabalha com marca própria Du Adauton e Açaí Frotti. Realiza entregas.
Próximo ao empreendimento. Pagamento á vista, crédito, boleto.
Fornecedor B: Atacadão.
Empresa multinacional atacadista de grande porte, fundada em 1960, com ao menos 5
unidade na cidade de Campo Grande, com horários flexíveis de atendimento. Vende apenas
uma marca específica de polpa de açaí, de qualidade semelhante, porém inferior, a do forne-
cedor A. Nem sempre há matéria-prima em estoque. Trabalha a marca Açaí Frotti e Viva Box.
Não realiza entregas. Próximo ao empreendimento. Pagamento somente a vista.
Fornecedor C: Forte Atacadista.
24
Empresa atacadista de grande porte, fundada em 1972, trabalha a marca Açaí Frotti e
Viva Box, que são inferiores em sabor ao fornecedor A. Nem sempre há matéria-prima em
estoque. Possui três lojas na cidade. Não realiza entregas. Próximo ao empreendimento. Pa-
gamento a vista e no cartão de crédito.
Entre os fornecedores apresentados, montamos um quadro comparativo referente a A
– Preço, B – Localização C – Prazo de entrega D – Formas de pagamento E – Capacidade de
inovação e F – Qualidade do produto.
CRITÉRIO Peso Fornecedor A Fornecedor B Fornecedor C
A 3 9 6 7
B 2 4 2 2
C 2 4 4 4
D 1 3 3 3
E 1 3 3 2
F 1 3 3 2
AVALIAÇÃO
PONDERADA
10 26 21 20
O fornecedor escolhida deverá ser a empresa A, Polpa Du Adauton Ltda, que apresenta as
melhores condições de preço, localização, prazo de entrega, formas de pagamento, qualidade
do produto e capacidade de inovação.
5.1.4 Análise detalhada dos concorrentes
Os concorrentes citados são dois carrinhos, compostos por apenas uma pessoa no a-
tendimento. A estrutura e a variedade dos concorrentes é pouca, se comparada ao empreendi-
mento proposto, bem como a estrutura física, que possui muitos pontos a favor do empreen-
dimento.
O açaí não é focado apenas na alimentação, mas na experiência de estar em família e
amigos, ou mesmo sozinho, e apreciar um alimento nutritivo e gostoso em um ambiente limpo
e confortável.
Item Sua empresa Concorrente A Concorrente B
Produto PONTO FORTE PONTO FORTE PONTO FORTE
25
Participação do mercado
(em vendas)
PONTO FORTE PONTO FORTE PONTO FORTE
Atendimento PONTO FORTE PONTO FRACO PONTO FRACO
Atendimento pós-venda PONTO FORTE PONTO FRACO PONTO FRACO
Localização PONTO FORTE PONTO FORTE PONTO FORTE
Divulgação PONTO FORTE PONTO FORTE PONTO FORTE
Garantias oferecidas PONTO FORTE PONTO FRACO PONTO FRACO
Política de crédito PONTO FORTE PONTO FRACO PONTO FRACO
Preços PONTO FORTE PONTO FORTE PONTO FORTE
Qualidade dos produtos
PONTO FORTE PONTO FORTE PONTO FORTE
Reputação PONTO FORTE PONTO FORTE PONTO FORTE
Tempo de entrega PONTO FORTE PONTO FRACO PONTO FORTE
Canais de venda utiliza-
dos
PONTO FORTE PONTO FORTE PONTO FORTE
Capacidade de produção PONTO FORTE PONTO FRACO PONTO FRACO
Recursos humanos PONTO FORTE PONTO FORTE PONTO FORTE
Métodos gerenciais PONTO FORTE PONTO FRACO PONTO FRACO
Métodos de produção PONTO FORTE PONTO FRACO PONTO FRACO
Estrutura econômico-
financeira
PONTO FORTE PONTO FRACO PONTO FRACO
Flexibilidade PONTO FORTE PONTO FRACO PONTO FRACO
Formas de competição PONTO FORTE PONTO FRACO PONTO FRACO
Fonte: o autor, 2017.
5.2 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO
Segundo Carnier (2017), a segmentação de Mercado é composta por três pontos:
1 Segmentação Geográfica: Focada na localização desses grupos e em sua divisão,
formando unidades territoriais (cidade, estado, país).
2 Segmentação Demográfica: Preocupada com características populacionais, como
idade, escolaridade, religião, entre outros.
3 Segmentação Psicográfica: Trata de características de personalidade, comporta-
mento, estilo de vida, a classe social, neste caso, exerce grande influência sobre os
interesses de consumo.
26
O público, como dito anteriormente, será composto principalmente de pessoas que tra-
balham no entorno, mas não exclusivamente, visto ficar em um ponto comercial e de atração
de turistas, então será variável. A segmentação demográfica não fará distinção, pois pessoas
de todas as idades, etnias, faixas sociais podem adquirir os produtos, que tem preços variados.
Sobre o comportamento, são pessoas abertas ao novo, ao diferente, ao saudável, ao sa-
bor e às novas experiências.
Rede de supermercados Comper possui mais de 10 lojas espalhadas pela cidade de
Campo Grande, com lojas comerciais, restaurantes, correio, departamentos, lotéricas, anexas
ao supermercado.
Por serem pontos com grande fluxo de pessoas e já terem uma infraestrutura de segurança,
energia, sanitários, instalada do próprio prédio, fica como encargo apenas os gastos com salá-
rios, impostos, matéria-prima, impostos e aluguel do ponto, sendo a responsabilidade da ad-
ministração do quiosque por conta do senhor Francisco de Assis.
5.3 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DE MARKETING
5.3.1 Objetivos de marketing
De acordo com Kotcker (1994, p. 34): “o conceito de marketing assume que a chave
para atingir as metas organizacionais consiste em determinar as necessidades e desejos dos
mercados-alvo e oferecer as satisfações desejadas de forma mais eficaz e eficiente do que os
concorrentes”.
O Marketing fundamenta-se em quatro pilares principais: mercado alvo, necessidades
dos consumidores, marketing coordenado e rentabilidade. O conceito de marketing parte de
uma perspectiva de fora para dentro: começa com um mercado bem definido, foca as necessi-
dades dos consumidores, coordena todas as atividades que afetarão estes consumidores e pro-
duz lucros através da obtenção de satisfação dos mesmos.
A empresa pretende investir na divulgação de um Outdoor e promoções, redes sociais,
panfletagem.
Será criado um slogan de fácil memorização que resume as características do produto.
Para a Super Açaí foi desenvolvido o seguinte slogan: “Bateu fome: chame o Super Açaí”.
De maneira geral, a logomarca é uma marca gráfica ou emblema usado para se divul-
gar e promover reconhecimento público. A estratégia da Super Açaí é consolidar a marca en-
tre os clientes e ser diferenciar dos concorrentes.
27
Figura: Logomarca Super Açaí
Fonte: internet, 2017.
5.3.2 Estratégias de marketing
Produto: O produto terá diferentes versões, que podem ser montadas de acordo com o gosto
dos clientes, desde opções mais saudáveis envolvendo frutas da estação, com opções mais
calóricas com confeitos, chocolate, castanhas, etc. A empresa também irá vender água, refri-
gerantes e bebidas industrializadas.
Preço: O preço praticado pela Super Açaí terá o diferencial de atender desde R$ 5,00 reais
para o produto mais barato, variando conforme o tamanho até R$ 08,00, R$ 10,00 R$15,00 e
R$20,00 reais, além das bebidas com valores de R$ 2,50 a R$ 5,00 reais (água, sucos industri-
alizados e refrigerantes).
Promoção: serão realizadas promoções durante todo o ano, para quem fizer check-in, curtir a
página no Facebook, trazer amigos, cartão fidelidade, açaí gratuito no aniversário para clien-
tes assíduos, descontos.
A distribuição inicialmente será apenas no quiosque localizado no centro comercial, direta-
mente ao cliente. No futuro, pretende-se abrir entregas delivery e outros pontos comerciais.
5.3.3 Ações e mecanismos de controle de marketing
Objetivo(s)
de marke-
ting
Estratégia(s)
de marketing
Ações de
marketing
Responsável Prazo de exe-
cução
Mecanismos
de controle
Consolidar a
empresa
Super Açaí
Divulgar as
promoções e
produtos
Postagem no
Proprietário e
colaboradores
Todo o mês Através de
relatório do
28
no mercado
Campo
grandense,
como uma
referencia
em atendi-
mento quali-
dade dos
produtos
oferecidos e
serviços
prestados.
Divulgar a
empresa
Panfletagem Empresa de
publicidade
Todo o mês Através de
pergunta ao
clientes de
como ele
conheceu
Divulgar a
empresa
Banner Empresa de
publicidade
Fixo na fa-
chada do Cen-
tro Comercial
Não mensu-
rável, mas
atingirá os
transeuntes
que passa-
ram pela
frente
Fidelização da
clientela para
trabalhadores
do entorno
Cartão fide-
lidade
Colaboradores Colaboradores Registro
Fonte: o autor, 2017.
6 PLANO DE OPERAÇÕES
6.1. TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA):
O novo empreendimento será instalado numa área de 6m² em um Centro Comercial po-
pular chamado Pátio Estação, localizado na região central de Campo Grande - MS, que possui
um grande fluxo de pessoas e uma localização privilegiada e estratégica.
Há um grande fluxo de pessoas por ser um ponto de encontro de 3 centros: o Mercado
Municipal, o Centro Comercial Camelodrómo, Feira Indígena e o SESC Morada dos Baís,
que são pontos turísticos.
Além dos clientes que frequentam estes locais para compras, existem mais de 300 traba-
lhadores que atuam nestes 4 locais, que serão um público-alvo do empreendimento.
29
O local escolhido para o empreendimento oferece infraestrutura como: ar-condicionado,
segurança, música ambiente, wi-fi, bancos, mesas, condições adequadas de higiene, sanitários,
música ao vivo no happy hour, dois profissionais, sendo um exclusivo para o caixa, o que
evita a manipulação de dinheiro e alimentos pela mesma pessoa e garante maior agilidade no
atendimento e higiene.
Será feita a venda direta ao consumidor, que poderá escolher entre as opções oferecidas
em consumir o produto no próprio local ou levar para viagem.
O público-alvo serão crianças, jovens, adultos e idosos. Turistas e trabalhadores do en-
torno. A demanda prevista será de 100 açaís por dia, sendo no final de semana 200.
6.2. TECNOLOGIA E OPERAÇÃO
Tecnologia: o quiosque será localizado na entrada da praça de alimentação do Pátio Cen-
tral, e ocupará uma área total de 6m².
Equipamentos e instalações: A área de produção da empresa é simples, composta por
uma pia e uma bancada, onde o produto é montado. O único produto que exige preparo é o
açaí, os demais são todos industrializados. No açaí no copo, tigela ou barca, são dispostos a
polpa, intercaladas com frutas (morango, banana, kiwi) e os confeitos (leite em pó, castanha
de caju moída, chocolate, leite condensado, ovomaltine). Deverá haver um refrigerador sepa-
rado para as bebidas e para a polpa, que deve ser mantida congelada. Na parte de baixo do
quiosque ficarão as embalagens (copos, tigelas, barcas, guardanapos, canudos, colheres des-
cartáveis) e produtos de limpeza. Serão necessários: um computador, ponto de internet, uma
máquina de cartão, uma impressora de cupom fiscal, um freezer, facas, copos, colheres, lixei-
ra.
O único produto que exige preparo é o açaí, os demais são todos industrializados. No
açaí no copo, tigela ou barca, são dispostos a polpa, intercaladas com frutas (morango, bana-
na, kiwi) e os confeitos (leite em pó, castanha de caju moída, chocolate, leite condensado,
ovomaltine).
Cliente
chega
30
Imagem dos produtos a serem comercializados ( açaí na barca e no copo, bebidas)
Faz seu
pedido e
paga no
caixa
Atendente pre-
para e entrega o
pedido
31
32
Projeto do Quiosque: vista superior
6.3. LOCALIZAÇÃO
Proprietário
Colaborador 1 Colaborador 2
33
O novo empreendimento será instalado numa área de 6m² em um Centro Comercial po-
pular chamado Pátio Estação, localizado na região central de Campo Grande - MS, que possui
um grande fluxo de pessoas e uma localização privilegiada e estratégica.
Há um grande fluxo de pessoas por ser um ponto de encontro de 3 centros: o Mercado Muni-
cipal, o Centro Comercial Camelodrómo, Feira Indígena e o SESC Morada dos Baís, que são
pontos turísticos.
Além dos clientes que frequentam estes locais para compras, existem mais de 300 traba-
lhadores que atuam nestes 4 locais, que serão um público-alvo do empreendimento.
O local escolhido para o empreendimento oferece infraestrutura como: ar-condicionado,
segurança, música ambiente, wi-fi, bancos, mesas, condições adequadas de higiene, sanitários,
música ao vivo no happy hour, dois profissionais, sendo um exclusivo para o caixa, o que
evita a manipulação de dinheiro e alimentos pela mesma pessoa e garante maior agilidade no
atendimento e higiene.
Para a escolha da microlocalização será utilizada a técnica de análise Método da Pontuação
Ponderada:
FATOR ESCORES PONDERAÇÃO
PESO A B C A B C
TERRENO 5 10 7 4 50 35 20
RUA 3 8 6 6 24 18 18
ESPAÇO 5 10 8 9 50 40 45
REGIÃO 4 9 8 7 36 32 28
ESTACIONAMENTO 5 10 3 3 50 15 15
ACESSO 4 10 6 7 40 24 28
TRANSPORTE 3 9 7 7 27 2 21
POLICIAMENTO 3 8 7 7 24 21 21
HOSPITAIS 2 8 6 6 16 12 12
COLETA DE LIXO 1 10 9 9 10 9 9
TOTAL 327 227 217
A: Pátio Central
B: Feira Central
C: Norte Sul Plaza
34
Em análise à microlocalização, o quiosque Super Açaí Ltda localizar-se-á no Pá-
tio Central. Para a escolha do “ponto” levou-se em consideração alguns fatores como: a loca-
lização estratégica do prédio; a geometria plana do terreno; a proximidade dos serviços públi-
cos como hospital, policiamento, transporte coletivo e coleta de lixo; o Pátio Central é um
importante Centro Comercial.
7 PLANO FINANCEIRO
7.1. INVESTIMENTO INICIAL
O novo empreendimento será instalado numa área de 6m² próximo a praça de alimenta-
ção de um shopping. Todos os recursos serão próprios.
No quadro a seguir serão relacionados todos os itens de investimento inicial do futuro em-
preendimento:
Investimento Quantidade Valor unitário Valor Total
Aluguel 1 R$ 3.500,00 R$ 3.500,00
Confecção quiosque 1 R$ 20.000,00 R$ 20.000,00
Estoque de produtos Diversa R$ 3.000,00 R$ 3.000,00
Custos abertura empresa 1 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00
Capital de giro 1 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00
Marketing 1 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00
TOTAL R$ 60.000,00
7.2. FORMAS DE FINANCIAMENTO
A empresa possuirá apenas um proprietário, Francisco de Assis Gomes Casimiro Júnior.
Administrador de empresas e militar aposentado, é detentor de um capital financeiro próprio, pos-
sui reservas de investimentos financeiros, não necessitando assim de recursos de terceiros.
35
7.3. RECEITAS
A futura empresa pretende vender mensalmente 100 açaís por dia e 200 aos sábados, ou
seja, pretende-se vender cerca de 700 açaís por semana levando-se em consideração que será
aberto o quiosque de segunda-feira a sábado, horário de funcionamento do Pátio Central. O
preço praticado pela Super Açaí terá o diferencial de atender desde R$ 5,00 reais para o pro-
duto mais barato, variando conforme o tamanho até R$ 08,00, R$ 10,00 R$15,00 e R$20,00
reais, além das bebidas com valores de R$ 2,50 a R$ 5,00 reais (água, sucos industrializados e
refrigerantes). Estima-se que a receita bruta mensal do futuro empreendimento seja, em mé-
dia, R$ 45.000,00 distribuídos entre as vendas de açaí e bebidas (3.000 x R$ 15,00).
Com esses resultados, para o primeiro ano de funcionamento a empresa se enquadrará na
tributação do Simples Nacional, com alíquota de 11,61% sobre a receita bruta anual, segundo
dados da Receita Federal do Brasil, tendo como base a Lei Complementar nº 123, de 14 de
dezembro de 2006.
7.4. CUSTOS
Item de custo operacional Tipo de custo Valor Mensal Valor
Anual
Salário dos colaboradores
(02)
Custo Administra-
tivo
R$ 2.400,00 R$
28.800,00
Compra de bebidas Custo de Vendas R$ 5.000,00 R$
60.000,00
Aluguel Custo Administra-
tivo
R$ 3.500,00 R$
42.000,00
Marketing e Propaganda Custo de Produ-
ção
R$ 1.000,00 R$
12.000,00
Seguro Custo Administra-
tivo
R$ 500,00 R$
6.000,00
Compra de matéria prima pa-ra os açaís Custo de Vendas R$ 12.000,00
R$
144.000,00
36
Tributos (Simples Nacional) Custo Financeiro R$ 5.224,50 R$
62.694,00
Outros custos (Energia, Inter-net, Administradora de cartões) Custo Administra-
tivo
R$ 1.000,00 R$
12.000,00
Item de custo operacional Custo Fixo Custo
Variável
Salário dos colaboradores
(02)
R$ 2.400,00
Compra de bebidas R$ 5.000,00
Aluguel R$ 3.500,00
Marketing e Propaganda R$ 1.000,00
Seguro R$ 500,00
Compra de matéria prima pa-ra os açaís
R$ 12.000,00
Tributos (Simples Nacional) R$ 5.224,50
Outros custos (Energia, Internet,
Administradora de cartões)
R$ 1.000,00
Total Mensal R$ 6.400,00
Anual R$ 76.800,00
Mensal R$ 24.224,50
Anual R$ 290.694,00
7.5. PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA
Jan. Fev. Mar. Outros meses Total
Recebimentos
Receitas açaís e be-
bidas
R$
45.000,00
R$
45.000,00
R$
45.000,00
R$
405.000,00
R$
540.000,00
(a) Receita total
(vendas)
R$
45.000,00
R$
45.000,00
R$
45.000,00
R$
405.000,00
R$
540.000,00
Pagamentos
Custos operacionais Variáveis
Compra de bebidas R$
5.000,00
R$
5.000,00
R$
5.000,00
R$ 45.000,00 R$
60.000,00
Marketing e Propa-
ganda
R$
1.000,00
R$
1.000,00
R$
1.000,00
R$ 9.000,00 R$
12.000,00
37
Compra de matéria
prima para os açaís
R$
12.000,00
R$
12.000,00
R$
12.000,00
R$
108.000,00
R$
144.000,00
Tributos (Simples
Nacional)
R$
5.224,50
R$
5.224,50
R$
5.224,50
R$ 47.020,50 R$
62.694,00
Outros custos (Ener-
gia, Internet, Admi-
nistradora de car-
tões)
R$
1.000,00
R$
1.000,00
R$
1.000,00
R$ 9.000,00 R$
12.000,00
Total de custos ope-
racionais variáveis
R$
24.224,50
R$
24.224,50
R$
24.224,50
R$
218.020,50
R$
290.694,00
Custos operacionais Fixos
Salário dos colabo-
radores (02)
R$
2.400,00
R$
2.400,00
R$
2.400,00
R$ 21.600,00 R$
28.800,00
Aluguel R$
3.500,00
R$
3.500,00
R$
3.500,00
R$ 31.500,00 R$
42.000,00
Seguro R$
500,00
R$
500,00
R$
500,00
R$ 4.500,00 R$
6.000,00
Total de custos ope-
racionais fixos
R$
6.400,00
R$
6.400,00
R$
6.400,00
R$ 57.600,00 R$
76.800,00
(b) Custo Total (CF
+ CV)
R$
30.624,50
R$
30.624,50
R$
30.624,50
R$
275.620,50
R$
367.494,00
(c) Investimentos R$
2.000,00
R$
2.000,00
R$
2.000,00
R$ 18.000,00 R$
24.000,00
Saldo de caixa (a-b-
c)
R$
12.375,50
R$
12.375,50
R$
12.375,50
R$
111.379,50
R$
148.506,00
7.6. PROJEÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS (DRE)
Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) – em Reais
Receita Total (RT) R$ 540.000,00
(-) Custo Variável (CV) (Sem os Tributos) R$ 228.000,00
(=) Lucro Bruto (LB) R$ 312.000,00
(-) Custo Fixo (CF) R$ 76.800,00
(=) Lucro Operacional (LO) R$ 235.200,00
38
PE= CF X 100
RT - CV
(-) Tributos (Simples Nacional) R$ 62.694,00
(=) Lucro Líquido R$ 172.506,00
8 AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS
8.1. AVALIAÇÃO ECONÔMICA
8.1.1 Ponto de equilíbrio
Ponto de Equilíbrio é a quantidade mínima a ser produzida e vendida, em certo período,
para que possam ser cobertos todos os custos do projeto. Nesse ponto todos os custos são
cobertos, porém não há lucro. O Ponto de Equilíbrio do futuro empreendimento é calculado
pela seguinte fórmula:
Onde: PE= Ponto de Equilíbrio
CF= Custo Fixo
RT= Receita Total
CV= Custo Variável
PV= Preço de Venda
O período analisado será de um mês, para isso temos os seguintes resultados:
CUSTO FIXO R$ 6.400,00
RECEITA TOTAL R$ 45.000,00
CUSTO VARIÁVEL R$ 24.224,50
Aplicando a fórmula tem-se:
39
PE= 30,80 %
TL= LL X 100
RT
TL= 31,94 %
TRI= LL X 100
II
PE= CF_ X 100 = PE= 6.400,00 X 100
RT – CV 45.000,00 – 24.224,50
8.1.2 Taxa de lucratividade
Para calcular a Taxa de Lucratividade utilizaremos a seguinte fórmula:
Onde: TL= Taxa de Lucratividade
LL= Lucro Líquido
RT= Receita Total
O período analisado será de um mês, para isso temos os seguintes resultados:
LUCRO LÍQUIDO R$ 14.375,50
RECEITA TOTAL R$ 45.000,00
Aplicando a fórmula tem-se: TL= LL X 100 = TL= 14.375,50 X 100 RT 45.000,00
8.1.3 Taxa do retorno do investimento
Para calcular a Taxa de Retorno do Investimento utilizaremos a seguinte fórmula:
Onde:
TRI= Taxa de Retorno do Investimento
40
TRI= 23,95 %
PAYBACK= II
LL
PAYBACK= 4,17 meses
LL= Lucro Líquido
II= Investimento Inicial
Aplicando a fórmula tem-se:
TRI= LL X 100 = TRI= 14.375,50 X 100 II 60.000,00
8.1.4 Prazo de retorno do investimento (payback)
Para calcular a Taxa de Lucratividade utilizaremos a seguinte fórmula:
Onde:
LL= Lucro Líquido
II= Investimento Inicial
Aplicando a fórmula tem-se:
PAYBACK= II = PAYBACK= 60.000,00
LL 14.375,50
8.1.5 Taxa Interna de Retorno
Para calcular a TIR utilizou-se a planilha no Excel. Com o investimento inicial de R$
60.000,00, e retornos anuais de R$ 40.000,00 cada.
Foi projetado o fluxo de caixa para um período considerado de
5 anos, e considerando a Taxa Mínima de Atratividade (TMA)
de 10% ao ano, rendimento esse auferido no Tesouro Direto
41
Pré-fixado.
TIR analisado é de 60,38%, valor acima dos 10% da TMA
conseguidos no investimento do tesouro.
8.1.6 Valor Presente Líquido
Foi projetado o fluxo de caixa para um período considerado de
5 anos, e considerando a Taxa Mínima de Atratividade (TMA)
de 10% ao ano, rendimento esse auferido no Tesouro Direto
Pré-fixado.
VPL analisado em 5 anos é de R$ 91.631,47, valor que torna-
ria o projeto bem atrativo.
8.2. ANÁLISE DE SENSIBILIDADE
Projeção Volume de
vendas
Perspectiva de crescimento
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Otimista R$ 60.000,00 25 %
R$
75.000,00
30 %
R$
78.000,00
35 %
R$
81.000,00
40 %
R$
84.000,00
45 %
R$
87.000,00
Mais
Provável R$ 45.000,00
20 %
R$
54.000,00
25%
R$
56.250,00
30%
R$
58.500,00
35 %
R$
60.750,00
40 %
R$
63.000,00
Pessimista R$ 30.000,00 15 %
R$
34.500,00
20 %
R$
36.000,00
25 %
R$
37.500,00
30 %
R$
39.000,00
35 %
R$
40.500,00
Análise em diferentes cenários
Indicador Cenários
Pessimista Mais provável Otimista
TIR (%) 53,39% 89,57% 126,37%
VPL (R$) R$ 81.074,85 R$ 160.141,54 R$ 244.894,41
Payback 1,73 anos 1,11 anos 0,8 anos
PE (%) 64% 32% 21,33%
42
8.3. AVALIAÇÃO SOCIAL
A abertura desse novo empreendimento gerará impostos que serão usados no município. Se-
rão gerados emprego e renda, oportunidades de integração social para a sociedade local e tu-
ristas, além de serem adotadas medidas de separação do lixo orgânico e reciclável para contri-
buir com a sustentabilidade do meio ambiente no município.
9 CONCLUSÃO
Segundo estudo, a falta de tempo e a vida moderna fazem com que 34% do que os brasi-
leiros gastam com alimentação, seja com o foodservice, em padarias, lanchonetes ou mesmo
com vendedores ambulantes e refeições prontas congeladas. Já nos Estados Unidos, 49% dos
consumidores gastam com alimentação fora de casa. O estudo também identificou que quanto
maior a força de trabalho, maior é a incidência das pessoas se alimentando fora do lar. No
caso brasileiro, são aqueles entre 18 e 49 anos, que representam 56% da população, com gasto
médio de R$ 13.
Segundo dados do IBGE, o brasileiro gasta cerca de 25% de sua renda com alimentação
fora do lar. A Associação de Bares e Restaurantes (ABRASEL) estima que o setor represente,
hoje, 2,7% do PIB brasileiro. Já a Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação (ABI-
A) destaca que o setor tem crescido a uma média anual de 14,2%.
Com base nessas informações e outras apresentadas neste plano de negócios, concluímos
que é viável a implantação do quiosque Super Açaí Ltda, e com investimentos e aperfeiçoa-
mentos, a possibilidade de crescimento e expansão será em curto prazo de tempo.
43
REFERÊNCIAS
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http://www.fortatacadista.com.br/institucional/.2017. Acesso em 15/11/2017.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1994.
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postas Iniciais e Estudos de Viabilidade. Caderno de Atividades. Valinhos: Anhanguera Edu-
cacional, 2014.
MINAYO, Maria Cecília de Souza. O desafio do conhecimento. 11 ed. São Paulo: Hucitec,
2008.
PORTAL EDUCAÇÃO, O que é a Administração de empresas. 2016. Disponível em:
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/o-que-e-
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SEBRAE. Sobrevivencia de empresas no Brasil. 2016. Relatório. Brasilia, 2016. Disponível
em: https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/sobrevivencia-das-empresas-
no-brasil-102016.pdf. Acesso em 24/11/2017.
