Click here to load reader
Upload
danielalole
View
228
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
atps de gestão do conhecimento
Citation preview
CEAD DA UNIVERSIDADE ANHANGUERA- UNIDERP
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS – 1º SEMESTRE TURMA N 10PÓLO - MACE
DARIL LIMA CARLOS RA 425310DANIELLA LOLE CACHOEIRA FREITAS RA 423346
FLÁVIO GRANCE MARTINEZ RA 406481GRAZIELLI DA SILVA MARTINS RA 435918
GESTÃO DO CONHECIMENTO
CAMPO GRANDE/MSJUN 2013
DARIL LIMA CARLOS RA 425310DANIELLA LOLE CACHOEIRA FREITAS RA 423346
FLÁVIO GRANCE MARTINEZ RA 406481GRAZIELLI DA SILVA MARTINS RA 435918
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Atividades Práticas Supervisionadas, apresentada como requisito de avaliação Bimestral no CEAD da Universidade Anhanguera – UNIDERP, curso de Ciências Contábeis – 1º Semestre, sob a orientação em Tutoria EAD Profª. MSc. Juliana Leite Kirchner e Tutoria on-line da Profº Esp. Ivânia Vaz da disciplina de Gestão do Conhecimento
CAMPO GRANDE/MSJUN 2013
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...............................................................................................................04
2 ROTEIRO PREPARATÓRIO DE PERGUNTAS PARA PROPOSTA
SALARIAIS....................................................................................................................... 04
2.1 Alguns Questionamentos Importantes para a Proposta Salariais................................. 04
2.1.1 Você Estaria Preparado para Receber uma Resposta Negativa?............................... 04
2.1.2 Qual Seria a sua Reação?...........................................................................................05
2.1.3 Como Administraria a Situação?............................................................................... 05
2.1.4 Quais Seriam Seus Argumentos Nesta Negociação para o Aumento Salarial?.........05
3 ROTEIRO DE PREPARAÇÃO PARA NEGOCIAÇÃO SALARIAL...........................05
4 PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO.......................................................................07
5 CONDULTA ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES ........................................................ 08
6. SITUAÇÕES DO FILME “A NEGOCIAÇÃO” ENVOLVENDO PLANEJAMENTO,
CONDULTAS ÉTICAS E ANTIÉTICAS NA NEGOCIAÇÃO.......................................09
CONCLUSÃO....................................................................................................................09
REFERÊNCIAS DA NEGOCIAÇÃO...............................................................................10
ANEXO I............................................................................................................................11
1 NEGOCIAÇÃO...............................................................................................................11
2 DIFERENTES DEFINIÇÕES DE NEGOCIAÇÃO....................................................... 12
ANEXO II.......................................................................................................................... 13
1. CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO................................................................................. .13
2. CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO NA VISÃO DE LAURENT.................................... 15
3. CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO NA VISÃO DE KOZICKI (1998)...........................16
ANEXO III......................................................................................................................... 16
1 COMO CONSEGUIR SUCESSO EM UMA NEGOCIAÇÃO...................................... 16
2 HABILIDADES DOS NEGOCIADORES..................................................................... 17
3 QUAL O PAPEL DO NEGOCIADOR...........................................................................18
CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................. 20
INTRODUÇÃO
O atual ambiente competitivo tem motivado as organizações a buscarem diferenciais
para obter vantagens competitivas. Este é um dos motivos pelos quais a Gestão do
Conhecimento vem ganhando espaço como estratégia fundamental para a alavancagem das
organizações rumo ao sucesso.
A Gestão do Conhecimento leva as organizações a mensurar mais segurança a sua
eficiência, tomar decisões acertadas com relação á melhor estratégias a ser adotados em
relação aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e
serviços, saber identificar as fontes de informações, saber administrar dados e informações,
saber gerenciar sues conhecimentos. Trata-se da prática de agregar valor à informação e
distribuí-la. Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influenciar o
comportamento do trabalhador, considerando o maior deles; fazer com que as lideranças da
organização comprem a idéia; e, por fim, determinar como classificar o conhecimento. A
Gestão do Conhecimento não é uma disciplina pronta e acabada de forma que não existe
receita única para aplicação em organizações diferentes. Ainda que seja possível tirar bom
proveito da experiência alheia, cada organização deve seu modelo “sob medida ’’, pois cada
contexto tem suas peculiaridades e, portanto, exige intervenção tópica. Por haver uma forte
dependência dos valores, costumes e em geral dos sistemas associativos e ideológicos do
grupo social, ao mesmo tempo em que trabalhamos na sua implantação, aprendemos como
realizá-lo e como corrigir os desafios percebidos
4
CONCEITO
O conceito de Gestão do Conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento
existente na empresa, na cabeça das pessoas pertence também à organização. Em
contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir de
todo o conhecimento presente na organização. É um processo para criação, captura,
armazenamento, disseminação, uso e proteção do conhecimento importante para a empresa. A
Gestão do Conhecimento, por meio de suas práticas, objetiva organizar de forma estratégica
os conhecimentos dos colaboradores e os conhecimentos externos, que são fundamentais para
o sucesso do negócio.
A criação do conhecimento deve ser acompanhada pela promoção do conhecimento,
dada a fragilidade característica do conhecimento e a varias barreiras a sua criação. Os
administradores que tem consciência da necessidade da promoção do conhecimento
reconhecem esses fatores humanos básicos que funcionam como barreiras a criação do
conhecimento organizacional, em vez de ignorá-los, transformando os desafios da interação
humana em novos pontos fortes. Em uma organização para cada perfil profissional é
necessário identificar talentos, ou seja, pessoas habilidosas que se encaixem em determinada
função especificada pela empresa. Vemos a partir daí, que, o que é talento para uma empresa,
pode não ser para outra, pois tudo dependerá de fatores como: estratégias, missão, valores e
competências.
Quando a empresa consegue identificar o profissional que possui as habilidades das
quais procura, é necessário reter esse talento. Afinal de contas, ele agora passa a ser um ativo
de grande valor econômico para a empresa, gerando riqueza e vantagem competitiva no
mercado. E a organização com visão de futuro, não vai querer perder esse profissional, pois,
reter talentos é o caminho para o êxito de qualquer organização. Reter talentos é fundamental,
porém, não é uma tarefa muito fácil, pois os profissionais das mais diferentes áreas possuem
um leque de oportunidades, fazendo com que se tornem cada vez mais exigentes. Diante desta
situação as empresas precisam desenvolver estratégias com o objetivo de conquistar, atrair,
reter e desenvolver o máximo do talento humano, pois este será cada vez mais a principal
vantagem competitiva.
5
COMPARATIVOS
Segundo Nonaka e Takeuchi, a gestão do conhecimento é definida como o processo
que cria continuamente novos conhecimentos, os dissemina e os perpetua por toda a
organização (NONAKA e TAKEUCHI, 2008). Nonaka e Takeuschi foram um dos primeiros
autores a apresentarem modelos para a descrição e análise dos processos relacionados ao
conhecimento empresarial. São seminais as idéias de tipos de conhecimento: tácito (subjetivo,
no âmbito da pessoa) e explícito (objetivo, no ambito dos documentos). Segundo os autores,
há quatro modos básicos de conversão do conhecimento: socialização, externalização,
combinação e internalizarão.
Os autores sugerem que o conhecimento é criado por meio da interação entre o
conhecimento tácito e o explícito.
Conhecimento Tácito: É aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, que está na cabeça das pessoas.
Geralmente é difícil de ser formalizada ou explicada a outra pessoa, pois é subjetivo e
inerente as habilidades de uma pessoa. A palavra tácito vem do latim tácitos que significa
"não expresso por palavras".
Conhecimento Explícito: É aquele formal, claro, regrado, fácil de ser comunicado. Pode ser formalizados em textos,
desenhos, diagramas, etc. assim como guardado em bases de dados ou publicações. A palavra
explícito vem do latim explicitus que significa "formal, explicado, declarado".
Geralmente está registrado em artigos, revistas, livros e documentos.
MODELO SECI OU ESPIRAL SECI – Conversão do Conhecimento
Socialização - De tácito para explícito - Compartilhar e criar conhecimento tácito através
da experiência direta.
Externalização – De tácito para explícito – Articular conhecimento tácito através do
diálogo e da reflexão.
Combinação – De explícito para explicito - Sistematizar e aplicar o conhecimento
explícito e a informação.
6
Internalização – De explícito para tácito – Aprender e adquirir novo conhecimento tácito na prática.
A espiral do conhecimento também é amplificada à medida que passa para os níveis
ontológicos do individuo para o grupo e então para a organização cada modo do processo
SECI envolve uma combinação diferente de criação do conhecimento, segue abaixo:
Socialização - Individuo para individuo
Externalização – Individuo para o Grupo.
Combinação – Grupo para Organização
Internalização – Organização para o Individuo
7
Cada conversão, por si só, constitui uma forma limitada de criação de conhecimento.
Os autores colocam que para ser aproveitado todo potencial de criação, a mesma deve ser uma
interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o explícito. Tal interação deve
ser moldada pelas mudanças entre os diferentes modos de conversão do conhecimento que são
induzidos por vários fatores.
Os autores Nonaka e Takeuchi (1997) comentam que as habilidades e aprendizados.
Nesse sentido, o processo de inovação é movido por meio da conversão que ocorre de fora
para dentro da organização e para fora novamente através de novos produtos, serviços ou
sistemas. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) é essa interatividade interna e externa que
permite a criação de novos conhecimentos, sustentando a inovação contínua na organização e
conseqüentemente sua vantagem competitiva (figura 2).
Figura 2: O conhecimento como vantagem competitiva
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p.5)
Após o entendimento conceitual, se faz necessário entender que em um ambiente
empresarial exigem-se mais rapidez na solução dos problemas e para que isso ocorra é muito
importante buscar informações nos conceitos baseados na melhoria, continua eficiência,
eficácia e aprendizado organizacional
Segundo Drucker (1997) os executivos trabalham para alguém e não para a
organização. Nas empresas atuais é muito importante um modelo de gestão organizacional,
hoje esse estudo é tão importante que as empresas adotam o conceito “organizações que
aprendem”. Senge (1990) desenvolveu um estudo cujo objetivo é de criar a aprendizagem nas
organizações, estes estudos foram subdivididos em cinco partes:
-Pensamento sistêmico.
-Domínio pessoal.
-Modelos mentais.
-Visão compartilhada.
-Aprendizagem em equipe.
8
Segundo Davenport (1998, p.7), o conhecimento pode proporcionar eficiência
mensurável pois “conhecimento valioso é aquele que está próximo – mais do que dados e as
informações da ação. O conhecimento pode e deve ser avaliado pelas decisões ou tomada de
ação às quais ele leva”.
Turban, McLean e Wetherbe (2004, p.331), então, concluem que “a gestão do
conhecimento é basicamente um processo de extrair, transformar e difundir o conhecimento
por toda a empresa, de forma que possa ser compartilhado e, portanto, reutilizado”; ou seja, a
função da gestão de conhecimento é tornar útil a informação compartilhada (BUSCHKO e
RAINOR 1998).
Waldez Luiz Ludwig considera que nas empresas um funcionário produz muito mais
lendo um jornal ou estando em uma sala de aula aprendendo alguma coisa, ao contrário de
estar praticando uma atividade rotineira, ou seja, a aprendizagem é fundamental para se
atualizar profissionalmente.
Considera também que quando as empresas percebem que os negócios vão mal, logo
elas cortam os cursos de treinamentos, os eventos de atualização, palestras e etc.; logo após
constatam que as coisas pioram cada vez mais e mais, mas não conseguem visualizar que as
empresas estão aprendendo pouco, não conseguem perceber o que outras empresas mais
competentes já perceberam há muito tempo, se existe algo errado precisamos aprender mais,
nos informar mais, em pesquisas realizadas se nota que as empresas mais bem sucedidas ou
muito lucrativas investem muito na educação, as empresas que mais crescem no mundo
investem pesado na aprendizagem, empresas bem conceituadas avaliam e gratificam seus
colaboradores por diversos fatores, como por exemplo: pelo potencial, pelos que aprendem
todo dia e depois pelo grau de qualidade de aplicar nos negócios.
Concluindo-se que numa economia onde as margens de resultados são frutos do
conhecimento, a aprendizagem é o processo mais importante para o crescimento e a
competitividade.
9
EFEITO DA INOVAÇÃO
Espiral do conhecimento, detalhando de forma aprofundada as correlações dos
conhecimentos tácito e explícito, que passam a ter um papel fundamental e dizem respeito
olhar de forma mais clara para a complexidade nas organizações. Muitas empresas fracassam
por se curvarem a rotinas velhas criadas por sucessos passados.
As empresas podem engajar-se nas atividades de inovação por inúmeras razões. Seus
objetivos podem relacionar-se a produtos, mercados, eficiência, qualidade ou à capacidade de
aprendizado e de implementação de mudanças. A identificação dos motivos das empresas
para inovar e sua importância auxilia no exame das forças que conduzem a atividade de
inovação, como a competição e as oportunidades de entrada em novos mercados. Os dados
sobre os objetivos podem também fornecer informações adicionais sobre as características dos
tipos de inovação
Gestão da Informação e Gestão do Conhecimento na Natura Cosméticos: Ser Virtual e o Saber Real
a) Como favorecer a criação de conhecimento novo na empresa?
Analise das necessidades da empresa, proporcionar harmonia e prazer na relação do individuo
consigo mesmo, com o mundo, tendo em foco alguns valores, como: Humanismo, Equilíbrio,
transparência, criatividade para ousar e abusar, tendo como objetivo o aperfeiçoamento
contínuo, com intuição, sensibilidade e conhecimento, cultivando relações, interagindo,
inovando, etc.
b) Como fazer com que todos os colaboradores se apropriem deste conhecimento novo?
A experiência de gestão do conhecimento na Natura, oferece uma boa oportunidade de
reflexão, ao salientar a importância das relações intersubjetivas, ou seja, a interação entre as
pessoas em detrimento da mera implantação de tecnologias. Mostra que as tecnologias são,
antes de tudo, apenas meios e, ao contrário das pessoas, nada criam.
A importância e o reconhecimento que se dá ao individuo colaborador, o motiva a se
apropriarem do conhecimento, do novo, etc.
10
c) Como reter o conhecimento do funcionário que se afasta da organização?
O acesso às informações não pode estar restrito ou limitado, Foi com essa concepção de
acesso à informação em detrimento de manter acervos de documentos, que a Natura inicia
uma política de incremento de acesso e intercâmbio com organizações produtoras de
informação e mantenedoras de acervos, em nível nacional e internacional, principalmente
através bancos de dados online. Concomitantemente, desenvolveu-se um sistema interno de
bases de dados para disponibilizar, de maneira ordenada e inteligente, a grande quantidade de
informações capturadas externamente. Surgiu assim, a primeira biblioteca virtual do país, cujo
acervo não é físico mas sim composto pelo conjunto de possibilidades de acesso a informação
existente em qualquer lugar do mundo, através de ferramentas de tecnologia informação
aliadas ao conhecimento inerente às pessoas que as operam. A “biblioteca” da Natura é virtual
porque não cabe numa sala. Sua dimensão não é limitada por paredes. Ela é o próprio mundo:
o “mundo de informações” que passa ser possível acessar.
DESCREVA E DESENHE “BA” DAS ORGANIZAÇÕES
O BA é considerado como espaço físico, é um local existencial onde os participantes
partilham seu contexto e criam novos significados através de interações. O BA é a chave, pois
o BA proporciona energia, qualidade e local para desempenhar as convenções individuais e
percorrer a espiral do conhecimento. O BA é onde a informação e interpretada para torna-se
conhecimento.
11