MODELO DINÂMICO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA UMA ABORDAGEM CONTEXTUALIZADA AO CICLO DE VIDA DA ORGANIZAÇÃO

8/9/2019 MODELO DINMICO DE GESTO DA INOVAO TECNOLGICA UMA ABORDAGEM CONTEXTUALIZADA AO CICLO DE VID

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FERNANDO JOS AVANCINI SCHENATTO

MODELO DINMICO DE GESTO DA INOVAO TECNOLGICA:

UMA ABORDAGEM CONTEXTUALIZADA AO CICLO DE VIDA DA

ORGANIZAO

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do grau de mestre em Engenharia deProduo, rea de concentrao Engenharia deAvaliao e Inovao Tecnolgica, UniversidadeFederal de Santa Catarina.

Orientador: Prof. Alvaro Guillermo R. Lezana, Dr.

Florianpolis2003


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FERNANDO JOS AVANCINI SCHENATTO

MODELO DINMICO DE GESTO DA INOVAO TECNOLGICA:

UMA ABORDAGEM CONTEXTUALIZADA AO CICLO DE VIDA DA

ORGANIZAO

Esta dissertao foi julgada adequada para obteno do grau de

Mestre em Engenharia de Produo

rea de Engenharia de Avaliao e Inovao Tecnolgica e aprovada em sua forma final pelo

Programa de Ps-Graduao

_______________________________________Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.Coordenador do Programa de Ps-Graduaoem Engenharia de Produo

Banca Examinadora:

_______________________________________

Prof. Alvaro Guillermo Rojas Lezana, Dr.Orientador

_______________________________________

Profa. Aline Frana de Abreu, Dra.

_______________________________________Prof. Neri dos Santos, Dr. Ing.

Florianpolis2003


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iii

"Para ser grande, s inteiro: nada

teu exagera ou exclui. S todo em

cada coisa. Pe quanto s no

mnimo que fazes. Assim em cada

lago a lua toda brilha, porque alta

vive."

Ricardo Reis


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iv

Dedico este trabalho a meu pai, minha

me (in memoriam), irmo e irm, pelo

apoio e estmulo constantes no

desenvolvimento deste.


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AGRADECIMENTOS

A Deus, por meus talentos e limitaes, pelos dons da vida e da f, e por Sua presena

constante em minha vida.

A meus pais, Jos e Lia, e irmos, Marcos e Mirela, por seu amor, respeito e zelo, tendo

sido sempre alicerce e exemplo para minha vida, fazendo de mim o homem que sou;

A meus demais familiares e grandes amigos, que me acompanharam vivamente nesse

trabalho, compartilhando sentimentos e compreendendo minha ausncia;

Aos amigos e irmos do Grupo So Paulo do Movimento de Emas e do Grupo Vozes da

Primavera, que tornaram minha estada em Florianpolis repleta de momentos inesquecveis;Ao Prof. Orientador Alvaro Guillermo Rojas Lezana, pela pacincia, compreenso e

disponibilidade dispensados na elaborao deste trabalho, me apoiando em eventuais

contratempos;

banca examinadora, Profa. Aline Frana de Abreu e Prof. Neri dos Santos, pela ateno

e competncia na anlise e enriquecimento deste trabalho;

Ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de

Santa Catarina e ao corpo docente do Departamento de Engenharia de Produo, pela troca de

experincias e idias que contriburam para meu aprimoramento profissional e pessoal;

CAPES, pelo apoio financeiro;

Ao CEFET-PR, em especial Unidade de Pato Branco, pela oportunidade e confiana

nesta busca de aperfeioamento;

Ao GEPIT Grupo de Estudos e Pesquisa em Inovao Tecnolgica do CEFET-PR e aos

professores da Coordenao de Eletrnica da Unidade de Pato Branco pela compreenso e

coleguismo;

Aos colegas e amigos Luciane Camilotti, Jorge Luiz P. Abduch Dias e Beatriz Borsi

pelo incentivo e apoio em diversos momentos;

direo, professores, funcionrios, colegas e amigos do CEFET-PR, pela motivao,

incentivo e colaborao dedicados;

A todas as pessoas que de uma maneira ou de outra colaboraram na realizao destemestrado.


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SUMRIO

Lista de Figuras

Lista de Quadros

Lista de Redues

Resumo

Abstract

2.2.1.

1. INTRODUO ----------------------------------------------------------------------------- 1

1.1. Contextualizao do tema -------------------------------------------------------------- 11.2. Justificativa ----------------------------------------------------------------------------- 2

1.3. Objetivos --------------------------------------------------------------------------------- 3

1.4. Hipteses --------------------------------------------------------------------------------- 4

1.5. Metodologia ----------------------------------------------------------------------------- 4

1.6. Estrutura da Dissertao---------------------------------------------------------------- 4

1.7. Limitaes ------------------------------------------------------------------------------ 5

2. FUNDAMENTAO TERICA ------------------------------------------------------- 6

2.1. A gesto da inovao tecnolgica na nova economia ---------------------------- 6

2.1.1. Tecnologia e inovao: insumos, agentes e resultados da mudana

organizacional eficaz ---------------------------------------------------------------- 7

2.1.2. A necessidade de inovar ------------------------------------------------------------- 14

2.1.3. Adoo, implantao e difuso de novas tecnologias --------------------------- 16

2.2. O ambiente organizacional inovador: uma anlise contextualizadaao ciclo de vida e aos ativos humanos da empresa ----------------------------- 26

A organizao inovadora analisada nos nveis do indivduo, grupos e

organizao -------------------------------------------------------------------------- 26

2.2.1.1. As caractersticas do indivduo como agente de inovao ----------- 27

2.2.1.2. As caractersticas dos grupos como agentes de inovao ------------ 31

2.2.1.3. As caractersticas da organizao inovadora--------------------------- 33

2.2.2. O ciclo de vida da organizao e suas possibilidades de inovar --------------- 37

2.2.2.1. O modelo funcional ------------------------------------------------------- 39

2.2.2.2. O modelo de Greiner------------------------------------------------------ 44


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2.3. As possibilidades da gesto estratgica do conhecimento no suporte

inovao tecnolgica --------------------------------------------------------------------- 48

2.3.1. O capital intelectual nas organizaes -------------------------------------------- 49

2.3.2. As contribuies de um sistema de inteligncia competitiva no

suporte inovao ------------------------------------------------------------------ 56

2.3.3. Competio e cooperao: paradoxo ou uma interseo possvel ?------------ 64

3. MODELO DINMICO PARA GESTO DA INOVAO TECNO-

LGICA NO CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAES ------------------------ 66

3.1 Critrios de avaliao da atividade inovadora -------------------------------------- 66

3.2. Modelo de gesto estratgica da inovao tecnolgica no contexto do

ciclo de vida das organizaes ------------------------------------------------------- 67

3.2.1. Primeira Fase--------------------------------------------------------------------- 70

3.2.2. Segunda Fase -------------------------------------------------------------------- 72

3.2.3. Terceira Fase -------------------------------------------------------------------- 73

3.2.4. Quarta Fase ---------------------------------------------------------------------- 75

3.2.5. Quinta Fase ---------------------------------------------------------------------- 77

3.3. Operacionalizao do modelo proposto --------------------------------------------- 81

4. CONCLUSES ------------------------------------------------------------------------------- 83

5. RECOMENDAES ----------------------------------------------------------------------- 84

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS --------------------------------------------------- 85


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LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1.1. O processo de inovao tecnolgica ----------------------------------------- 10

Figura 2.1.2. O Chain-link model------------------------------------------------------------ 13

Figura 2.1.3. O contexto das decises sobre inovaes ----------------------------------- 17

Figura 2.1.4. O processo de inovao tecnolgica ----------------------------------------- 19

Figura 2.1.5. Curva S de adoo da inovao ------------------------------------------- 23

Figura 2.1.6. Processo de difuso da inovao -------------------------------------------- 25

Figura 2.2.1. O processo de percepo do indivduo -------------------------------------- 28

Figura 2.2.2. O processo comportamental de respostas a eventos ----------------------- 28

Figura 2.2.3. O Modelo Funcional ---------------------------------------------------------- 40

Figura 2.2.4. Fatores de xito e suas inter-relaes --------------------------------------- 43

Figura 2.3.1. A espiral do conhecimento --------------------------------------------------- 50

Figura 2.3.2. A criao do conhecimento na organizao -------------------------------- 52

Figura 2.3.3. Capital intelectual: os ativos do conhecimento ---------------------------- 54

Figura 2.3.4. O modelo Triple Helix --------------------------------------------------------- 61

Figura 3.1. Modelo Dinmico para Gesto da Inovao nas Organizaes ------------ 68

Figura 3.2. Modelo de gesto da inovao para a FASE 1 do ciclo de vida------------ 70Figura 3.3. Modelo de gesto da inovao para a FASE 2 do ciclo de vida ----------- 72

Figura 3.4. Modelo de gesto da inovao para a FASE 3 do ciclo de vida ----------- 74



Figura 3.7. Interrelao das fases do ciclo de vida da organizao --------------- 81


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LISTA DE QUADROS

Quadro 2.2.1. - Caractersticas dos indivduos inovadores --------------------------------- 30

Quadro 2.2.2. - Caractersticas dos grupos inovadores ------------------------------------- 32

Quadro 2.2.3. - Caractersticas do ambiente organizacional inovador -------------------- 36

Quadro 2.2.4. - Quadro comparativo de transio paradigmal ----------------------------- 38

Quadro 2.2.5. - Ciclo de vida e caractersticas do empreendedor ------------------------- 42

Quadro 2.2.6. - Caractersticas da empresa conforme o modelo de Greiner ------------- 46

Quadro 2.2.7. -Interseo entre o modelo de Greiner e o modelo Funcional para

o ciclo de vida da empresa --------------------------------------------------- 46

Quadro 2.3.1. - Indicadores para as dimenses da Gesto do Conhecimento ------------ 55

Quadro 2.3.2. - Indicadores para os diversos capitais empresariais ----------------------- 63


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LISTA DE REDUES

Siglas

OECD Organization for Economic Co-operation and Development

MIS Minnesota Innovation Survey

INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial

Abreviaes

TI Tecnologia de Informao

IC Inteligncia Competitiva


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RESUMO

Inseridas num cenrio de mudanas cada vez mais rpidas e significativas, no que tange squestes tecnolgicas e gerenciais, as organizaes so impelidas a se reestruturar

permanentemente, buscando acesso contnuo informao e sua transformao emconhecimento estratgico. De forma igualmente relevante, emerge a necessidade de seestabelecer alianas cooperativas para que, compartilhando competncias, se aumente o fluxode conhecimento e, por conseqncia, a capacidade da organizao gerar inovaes.Gerenciar de forma adequada esses processos de inovao, especialmente quelas de cartertecnolgico, constitui-se num desafio aos gestores, uma vez que elas so fruto de decisesacertadas em contextos complexos e de necessidades variadas, conforme o contingente emque a organizao se insere, o contexto mercadolgico e suas potencialidades humanas efinanceiras. Assim, este trabalho apresenta discusses acerca do processo de gesto da

inovao tecnolgica, abrangendo tambm os aspectos organizacionais relacionados, de formaa compor um Modelo Dinmico de Gesto. Essa proposta fornece orientaes indicando asaes que devem sem implementadas a cada fase do ciclo de vida da organizao, que toma

por base o modelo de Greiner. Fundamentada no referencial terico, esta proposta de carterqualitativo elaborada a partir da integrao de conceitos e modelos convergentes,atribuindo-lhes um novo status e, por conseguinte, viabilizando novas aplicaes. Acontextualizao desse Modelo ao ciclo de vida organizacional permite um direcionamentosistmico de esforos e recursos para atender s aes prioritrias a cada fase, minimizando osefeitos das crises gerenciais e estruturais, com vistas a ganhar em capacidade inovativa eespao competitivo.

Palavras-chave: modelo dinmico de gesto da inovao; inovao tecnolgica; ciclo de vidadas organizaes; inteligncia competitiva.


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ABSTRACT

The organizations are immerse in a context of changes that are becoming faster and moresignificant concerning technological and managerial aspects, so they are compelled tocontinuously readapt, looking for continuous access to information and improvement of theirstrategic knowledge. The organizations also have another emergent necessity, they mustcooperate through alliances that foster competency sharing in order to sustain knowledge flowand improve firms innovative capability. The managers face a great challenge in managinginnovation processes, because it is necessary to take proper decisions in a very complexenvironment that includes market aspects and core competencies. Thus, this research presentsdiscussions about managing of technology innovation process, including relatedorganizational aspects, in order to propose a Dynamic Management Model. The proposaloffers guidelines that indicate actions to be implemented in each phase of the organization life

cycle, based in the Greiner model. This qualitative research is based on references and waselaborated from the integration of convergent concepts and models, giving them new statusand facilitating new applications. The correlation between this Model and the organization lifecycle allows systemic optimization of resources and efforts towards the implementation of

priority actions in each phase, minimizing the effects of managerial and structural crisis andleading to innovative capability enhancement and market expansion.

Key-words: dynamic innovation management model; technological innovation; organizationslife cycle; competitive intelligence.


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1. INTRODUO

1.1. Contextualizao do tema

Dispondo de qualificao tcnica e humana, um profissional capaz de atuar como

agente de inovao em momentos de crise. Passa a no mais depender da disposio de

terceiros, mas busca acordos, conselhos e crescimento pessoal.

Para que realmente a sociedade assuma essa nova postura, viabilizando a coexistncia

do ser humano e os efeitos de sua capacidade criadora, necessrio que se compreenda e se

aceite os seguintes axiomas (SPOLIDORO, 1996, p.7):

a humanidade est beira de um novo paradigma histrico, com caractersticas

radicalmente diferentes daquelas determinadas durante a Sociedade Industrial;

a histria ensina que as respostas aos desafios de um novo paradigma no surgem

de instrumentos desenvolvidos sob a inspirao dos paradigmas anteriores, mas

sim, de conceitos e ferramentas inovadores e revolucionrios;

a criao e desenvolvimento de instrumentos inovadores requerem a coragem de

questionar os dogmas e maneiras de agir pr-concebidas, bem como exigemcriatividade que supere todos os limites;

necessrio desenvolver iniciativas de estruturao, em nvel regional, para que

se consiga a transformao e inovao desejadas. Estas iniciativas devem nascer

de constantes fruns e discusses na comunidade envolvida.

Como forma de dar alguma contribuio na gesto desses processos de transformao,

em especial no que diz respeito s formas de insero empresarial nesse contexto de mudana,considerando as questes ambientais, humanas e tecnolgicas, este trabalho apresenta um

modelo dinmico de gesto para o processo de inovao tecnolgica nas organizaes.

Esse modelo prope direcionamentos e formas de gesto dos processos

organizacionais nas diversas etapas do seu ciclo evolutivo, conforme prope Greiner (1998),

de forma que responde s necessidades e possibilidades organizacionais em cada uma dessas

etapas.

Fundamentada no referencial terico, esta proposta de carter qualitativo elaborada a

partir da integrao de conceitos e modelos convergentes, atribuindo-lhes um novo status e,

por conseguinte, viabilizando novas aplicaes.


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1.2. Justificativa

O avano cientfico e tecnolgico da atualidade exige uma redefinio de papis nas

relaes produtivas e comerciais, impondo uma nova realidade mercadolgica de soma de

esforos, com vistas otimizao de resultados. Torna-se cada vez mais significativa a

importncia de investimentos slidos em pesquisa e desenvolvimento, em sistemas de

inteligncia competitiva e capacitao profissional, orientados criatividade e capacidade

inovadora.

De acordo com Formica (1995) as empresas esto se tornando lugares de cultura,

criatividade e inovao, pela mudana do baricentro dos fluxos materiais para os fluxos de

informao.Neste contexto, as parcerias e cooperaes so cada vez mais freqentes e necessrias,

pois desta sinergia de competncias e recursos que se gera o dinamismo inerente aos

processos de desenvolvimento e transferncia de tecnologias. o que Formica (1995) prope

como Modelo Holstico para a Transferncia de Conhecimento, onde a capacidade de

trabalhar em equipe torna-se insumo essencial, e significa saber captar e entender a lgica e o

papel de cada parceiro. Significa, ainda, extrair lies que, diminuindo os ndices de desacerto

e acidentes de percurso, levem obteno de melhores resultados.Para que o desenvolvimento empresarial se d de forma planejada, embora flexvel,

no basta a preocupao com questes internas. necessrio manter uma relao de

vantagem frente concorrncia, o que se d por meio de um sistema de inteligncia

competitiva, que sistematiza a busca de informaes dentro e fora da empresa, as processa

internamente e usa estrategicamente, gerando vantagem competitiva.

Nas empresas de base tecnolgica, que tm mais dificuldades de nascer, sobreviver e

crescer do que as empresas tradicionais, por desenvolverem produtos e processos que exigemconhecimentos especficos e atualizao permanente, a informao torna-se fundamental para

a consolidao do negcio e a diminuio das chances de fracasso em momentos de crise,

sejam elas gerenciais ou de ordem tecnolgica.

Em que pese a relevncia dos aspectos tecnolgicos, as questes organizacionais

tambm devem ser ponderadas e adequadas a um contexto inovador, onde as estruturas e as

relaes se refazem continuamente, gerando um espao de participao e criatividade.

As inovaes organizacionais de infra-estrutura so to importantes atualmentequanto a necessidade contnua de inovaes tecnolgicas. Polticas direcionadas para o encorajamento e o incentivo desses tipos diferentes de inovaes e, muito


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3

importante, suas fertilizaes cruzadas nos ecossistemas empresariais e nosecossistemas regionais (ou territoriais) de inovao, ajudam a gerar vantagemcompetitiva ao nvel da empresa e tambm a nvel econmico local. (FORMICA,1995, p. 256)

Assim, surge a questo norteadora desta dissertao: De que forma os processos

tecnolgicos e organizacionais devem ser articulados nas diversas etapas do ciclo de vida das

organizaes para orientar esforos e recursos no sentido da inovao tecnolgica ?

Os resultados obtidos com esta dissertao contribuem com:

pesquisadores em inovao tecnolgica, pois apresenta estudos atuais e relevantes

como fundamentao terica sobre o tema em estudo;

empreendedores e diretores de organizaes, uma vez que prov orientaes para o

direcionamento estratgico das organizaes, frente a uma realidade de mudanas

permanentes e aceleradas;

o corpo gerencial de organizaes, indicando aes a serem implementadas de

acordo com as necessidades e possibilidades da empresa, em conformidade com

seu ciclo de vida;

indivduos e grupos de organizaes, pois discute formas de participao e retornodas atividades organizacionais, promovendo a criao de uma cultura prpria e

favorvel inovao e realizao no trabalho.

a gesto da inovao tecnolgica, pois associa elementos estticos de gesto ao

dinamismo do processo evolutivo das organizaes.

1.3. Objetivos

Os objetivos desta dissertao so:

geral:

propor um modelo dinmico de gesto da inovao tecnolgica nas organizaes,

em conformidade com o seu ciclo de vida;

especficos:

apresentar referencial terico relevante e atualizado em relao gesto dainovao tecnolgica;


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4

destacar o carter complexo e dinmico da gesto da inovao tecnolgica;

prover orientaes para gesto das organizaes inovadoras de acordo com suas

possibilidades estruturais e gerenciais.

1.4. Questes de pesquisa

A proposta de trabalho desta dissertao apresenta as seguintes hipteses:

os conceitos e fundamentos analisados podero ser teis na composio de um

modelo de gesto da inovao tecnolgica para as organizaes, acompanhando

seu processo evolutivo;

o modelo dinmico de gesto da inovao tecnolgica poder orientar gestores

organizacionais tanto no desenvolvimento e adoo de inovaes, como na

promoo e gesto de um ambiente inovador.

1.5. Metodologia

Realiza-se neste trabalho uma pesquisa bibliogrfica (GIL, 1999) de carter terico-

emprico e finalidade prtica. (TRUJILLO, 1974 apudMARCONI e LAKATOS, 1996, p. 16)

Aps a coleta e fichamento do material segue-se anlise qualitativa (SILVA e

MENEZES, 2000), respaldada pelos mtodos dialtico (MARCONI e LAKATOS, 1996) e

fenomenolgico (GIL, 1999) de investigao cientfica.

Dessa discusso, e com base no referencial utilizado, prope-se a composio de um

modelo na perspectiva de integrar e compatibilizar as diversas abordagens apresentadas,

adaptando-as s diversas etapas do ciclo de vida das organizaes.

1.6. Estrutura da dissertao

Neste primeiro Captulo, apresenta-se o contexto no qual este trabalho se insere. So

especificados o objeto, o problema e o mtodo de pesquisa, acompanhados das justificativas,

contribuies e limitaes da dissertao.

Como intuito de dar suporte s decises em contexto de mudana e fundamentar a

proposta que ser encaminhada na seqncia, o Captulo 2, no item 2.1, aborda as questes da


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5

tecnologia e da inovao, considerando seus conceitos, caractersticas e analisando suas

relaes com as variveis humanas e ambientais em que a organizao se insere.

O item 2.2 deste mesmo captulo focado na delineao de caractersticas propcias

inovao no ambiente organizacional, considerando suas manifestaes, fatores promotores e

restritivos. Para tanto, destaca-se algumas caractersticas peculiares a indivduos, grupos e

organizaes, dividindo, em um primeiro momento, a complexidade organizacional em nveis

de anlise. Ainda, se contextualizam as necessidades e problemas gerenciais das organizaes

s fases do seu ciclo de vida.

Finalizando a fundamentao terica, o item 2.3 objetiva apontar as interaes na

construo do conhecimento organizacional, bem como suas conseqncias, e a relao entre

uma gesto eficaz dos ativos intangveis e a definio de estratgias competitivas maisadequadas a determinados contextos organizacionais ou cenrios.

No captulo 3 apresenta-se o Modelo Dinmico de Gesto da Inovao Tecnolgica

que se constitui no foco deste trabalho. O Modelo discutido e detalhado, apresentando

formataes especficas para as cinco fases do ciclo de vida das organizaes conforme

prope Greiner (1998). Ao final, se apresenta a inter-relao de parmetros norteadores para

as cinco fases e os aspectos relacionados operacionalizao da proposta.

Finalmente, os captulos 4 e 5 expem, respectivamente, as concluses e asrecomendaes para trabalhos futuros.

1.7. Limitaes

Inicialmente, cabe ressaltar o carter terico do modelo que se prope neste trabalho,

de forma que no se apresentam dados resultantes da sua aplicao prtica, uma vez que tal

procedimento, haja vista a necessidade de acompanhar o ciclo de vida de organizaes,envolveria um tempo superior ao que se dispe para a concluso desta pesquisa.

As discusses e o modelo apresentados encontram limitaes inerentes

complexidade dos sistemas organizacionais, devido ao carter restritivo que as modelagens

imprimem realidade, uma vez que so feitas a partir de vises limitadas e pouco

compartilhadas, o que carrega, intrinsecamente, percepes distorcidas e julgamentos de

valor.

Ainda, a falta de indicadores e instrumentos operacionais especficos impede a

aplicao imediata do modelo proposto, o que poderia levar sua validao.


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2. FUNDAMENTAO TERICA

2.1. A GESTO DA INOVAO TECNOLGICA NA NOVA ECONOMIA

As ltimas dcadas tm sido marcadas por profundas transformaes sociais e

organizacionais. No mbito da sociedade, sem pretender esgotar o tema, pode-se destacar

quatro grandes eventos que marcam o mundo atual: na esfera econmica, a preponderncia do

modelo de acumulao capitalista; na esfera poltica, a emergncia da social democracia; na

esfera cultural, a inculturao, por parte das naes dominadas, dos valores das economias

dominantes; e na esfera antropolgica, a perda de identidade, resultante do processo de

massificao, caracterstica da sociedade centrada no mercado.

Tais fatos inevitavelmente vm afetando o ambiente organizacional, associados

significativa evoluo e utilizao das tecnologias de informao e comunicao; do profundo

processo de segmentao dos mercados; e da mudana do referencial competitivo, antes

calcado no capital, agora no conhecimento. Esses fatores tm tornado o tema mudana e seus

contornos foco de discusses e anlise entre os estudiosos e gestores organizacionais.

Essas transformaes acabam por restringir a capacidade de identificar futuroscenrios, o que Galbraith (1998), j vislumbrava como a era da incerteza. As discusses do

cenrio de instabilidade das instituies foram aprofundadas por Schn (1973) que, ao

visualizar a incerteza, a instabilidade e a imprevisibilidade, indicou este conjunto de situaes

como a perda do estado estvel, o que significa que a atual sociedade e todas as suas

organizaes vivem um processo contnuo de transformao. Frente a essa realidade, a perda

desse estado estvel impe para as pessoas, para as instituies e para a sociedade como um

todo, a necessidade de uma nova concepo de aprendizado, que implica em aprender acompreender, guiar, influenciar e administrar essas transformaes, alm de adquirir a

capacidade de empreend-las de forma integral, seja individualmente, seja no mbito das

organizaes.

Finalmente, esse conjunto imbricado de transformaes, impacta sobre os seres

humanos que devem tornar-se adeptos ao aprendizado, desenvolvendo conhecimentos e

habilidades que suplantem a simples transformao de suas organizaes, em resposta

situaes de mudana, concebendo e desenvolvendo instituies que so sistemas de

aprendizagem capazes de realizar continuamente sua prpria mudana.

No obstante o senso comum j ter incorporado como verdadeira a afirmao de que,


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7

na vida, a mudana algo permanente, o que a diferencia na presente discusso sua

complexidade e profundidade.

Nesta perspectiva, Senge (1999, p.27) utiliza o termo mudana profunda para

descrever a mudana organizacional que combina alteraes internas nos valores, aspiraes e

comportamentos das pessoas com alteraes externas nos processos, estratgias, prticas e

sistemas. Acrescenta ainda que, na mudana profunda ocorre aprendizagem e que a

organizao no realiza simplesmente algo de novo; ela constri uma capacidade de mudana

constante. Significa que, no basta mudar as estratgias, estruturas e sistemas, a no ser que

tambm se mude o pensamento que as produziu.

O mesmo autor afirma que as empresas no tm um histrico de sucessos no que diz

respeito sustentao de mudanas significativas, o que decorre, por um lado, da inadequaodas estratgias de liderana adotadas, uma vez que os lderes que instigam mudanas

geralmente se comportam como meros jardineiros prostrados diante de suas plantas e, por

outro lado, do descuido por parte dos lderes no tocante aos processos limitantes que podero

retardar ou impedir a mudana. A sustentao da mudana requer compreenso dos processos

que estimulam o crescimento e do que se faz necessrio para catalis-los, alm de abordar as

restries que impedem que a mudana ocorra. A sustentao de qualquer processo de

mudana profunda requer uma mudana fundamental na maneira de pensar, resultando nainevitvel interao entre processos de crescimento e processos limitantes.

As organizaes, ao vivenciarem uma era de ruptura, podero tomar novas

configuraes no que concerne estrutura, aos processos e aos comportamentos, desde que os

administradores demonstrem habilidades em criar uma viso adequada para o futuro e

transformar essa viso em realidade, desenvolvendo e gerenciando os recursos estratgicos

necessrios.

Como intuito de dar suporte s decises nesse contexto de mudana e fundamentar aproposta que ser encaminhada na seqncia, este item aborda as questes da tecnologia e da

inovao, considerando seus conceitos, caractersticas e analisando suas relaes com as

variveis humanas e ambientais em que a organizao se insere.

2.1.1. Tecnologia e inovao: insumos, agentes e resultados da mudana organizacional

eficaz

Nessa nova realidade na qual esta discusso se insere, a informao circula a uma


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velocidade sem precedentes e o seu acesso torna-se ponte indispensvel para a construo do

conhecimento. Lidar com essa torrente de informaes desafia a inteligncia humana, na

medida em que impele o homem mudana contnua e acelerada na tentativa de encontrar seu

espao na nova economia que se configura.

Na tentativa de acompanhar essas transformaes, no s como seguidor, mas

principalmente tendo a possibilidade de impor novas tendncias, preciso que as

organizaes invistam no seu potencial de inovao, gerando competncias favorveis a um

melhor desempenho na nova ordem competitiva desta nova economia.

Antes de focar a ateno nas questes de entorno e cultura organizacional, faz-se

necessrio explicitar e discutir alguns conceitos de tecnologia e inovao, avaliando seus

mritos e limitaes. Dessa forma, numa abordagem contextualizada, torna-se possvel aapresentao de um modelo mais amplo, capaz de demonstrar as fases e interaes nas

diversas etapas do processo inovativo.

Rogers (1995, p. 11) define a inovao como uma idia ou objeto, que percebido

como novo por um indivduo. O processo de desenvolvimento de inovao consiste em todas

as decises e atividades, e seus respectivos impactos, que acontecem no reconhecimento de

uma necessidade ou de um problema por meio da pesquisa, desenvolvimento e comercia-

lizao de uma inovao, ou ainda por meio da difuso ou adoo da inovao por usurios.Esse conceito tem validade por considerar as diversas etapas do processo de inovao,

desde a identificao de necessidades at a difuso, como tambm as possibilidades de inovar,

seja por meio do desenvolvimento de novos produtos/servios seja pela adoo de uma nova

tecnologia, englobando todas as decises e aes subjacentes ao processo. A questo da

percepo, presente neste conceito, tambm remete a uma discusso acerca das caractersticas

de identificao e filtragem de estmulos, prprias a cada indivduo e que assumem confi-

guraes peculiares na composio de grupos. Essa discusso ser retomada oportunamente.Inovar pressupe a capacidade de gerar transformaes, o que via de regra se

manifesta no desenvolvimento ou insero de um produto ou servio novo, diferenciado.

Distigi-se assim da inveno: conceito relacionado meramente livre gerao de idias, que

podem ou no ser implementadas, conforme sua viabilidade e interesse do inventor.

Nadler e Tushman (1997, p. 168) afirmam que a maioria das inovaes de sucesso

baseada no efeito cumulativo de mudanas incrementais de produtos e processos ou na

combinao de tcnicas, idias e mtodos existentes.

Isso leva caracterizao de diferentes focos de anlise e formas de manifestao da

inovao. Quanto ao impacto, segundo Tushman e Nadler (1978), as inovaes de processo e


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produto podem apresentarse de forma incremental, quando constituem alteraes decorrentes

da melhoria contnua sobre produtos e processos pr-existentes; sinttica, quando se definem

novas aplicaes para o conjunto de conhecimentos existentes; e descontnua, caso das

inovaes radicais, com resultados impactantes e, muitas vezes, sequer vislumbrados, que

decorrem da construo de novos conhecimentos, levando ao desenvolvimento de produtos ou

processos significativamente novos. Da a associao estreita entre inovao e os tipos de

pesquisa caracterizados por Marcovitch (1983), respectivamente: desenvolvimento

experimental, pesquisa aplicada e pesquisa bsica.

Uma abordagem focada no mercado dada pelo Servizi per lInnovazione

Tecnolgica (1999, apudKRCKEN-PEREIRA et al., 2002), que traduz a inovao como a

reao de uma empresa s mudanas do ambiente externo, para criar ou manter vantagemcompetitiva.

Este conceito deixa bastante claro o fator de motivao na busca da inovao. No

especifica os meios ou processos dos quais a organizao ir se utilizar para alcanar uma

posio competitiva mais vantajosa, mas mantm o foco na resposta ou aceitao do mercado

s criaes ou mudanas incorporadas organizao.

Igualmente relevante, porm diferente, a anlise scio-tcnica de Tornatzky e

Fleischer (1990), quando apresentam modelos de inovao segundo duas perspectivas: fonte(origem) e usurio. Na viso da origem destacam a questo da produo da tecnologia, e o

que a difere da existente no mercado; enquanto na viso do usurio, analisam a implicao

social da inovao tanto no ambiente de uso final como no contexto de gerao, destacando a

integrao e incorporao de uma nova ferramenta.

Nessa tica, os autores argumentam que a inovao tecnolgica envolve novos

conhecimentos e a introduo de ferramentas derivadas do conhecimento, artefatos e

equipamentos pelos quais as pessoas interagem com o ambiente. (TORNATZKY eFLEISCHER, 1990, p. 11)

Dessa anlise, destaca-se a condio primeira inovao: o conhecimento; e, de forma

complementar, sua fora motriz: a necessidade de buscar novas maneiras de interagir com o

ambiente, tomado em qualquer contexto, com seus atores e complexidade.

Portanto, no basta olhar a inovao do ponto de referncia das tcnicas e mtodos.

necessrio extrapolar para suas origens e implicaes, passando pelo seu campo de

desenvolvimento, no contexto social em que se insere. O contingente de caractersticas

individuais e processos comportamentais que surgem das relaes humanas, e na interao


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com um ambiente em particular, que ir definir, em grande parte, os fatores motivadores ou

restritivos inovao, tornando-a um processo situacional.

A Figura 2.1.1 ilustra a estruturao das fases do processo de inovao tecnolgica

segundo a tica do desenvolvimento (TORNATZKY e FLEISCHER, 1990) e utilizao

(ROGERS, 1995) da inovao tecnolgica. Ela detalha a diferena existente entre as etapas do

processo de inovao do ponto de vista do desenvolvedor e do usurio, ou em outras palavras,

do gerador de novas tecnologias para o seu adotante.

Figura 2.1.1 O processo de inovao tecnolgica

DESENVOLVEDOR

Fonte: Krcken-Pereira et al (2001, p.4). Adaptado de Rogers (1995); Tornatsky e Fleischer (1990).

Para uma melhor compreenso desta ltima abordagem, necessrio discutir a questo

da tecnologia e sua relao com o processo inovativo. Ora, se a inovao pode ser tratada

especificamente no campo tecnolgico, como indica a viso de Tornatzky e Fleischer (1990),

quais as implicaes, restries e consideraes a serem feitas? Cabe dessa forma, conceituartecnologia.


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Toma-se por base neste trabalho a abordagem de Hulin e Roznowsky (1985, apud

ABREU, 1999, p. 120) caracterizando que a tecnologia a combinao dos processos fsico

e intelectual (conhecimento) atravs da qual um material transformado em produto final,

usado por outra organizao ou por um subsistema dentro da mesma organizao que o

produziu.

A relevncia desse conceito est na nfase da tecnologia como processo, incluindo os

componentes habilidade, equipamento e conhecimento de forma dinmica. H necessidade de

destacar, no entanto, a carncia de referenciar os processos relacionados aos servios, finais

ou intermedirios, que podem assumir o papel central das aes organizacionais.

Kruglianskas (1996), destaca que a tecnologia deve englobar todas as reas da empresa

(projeto, manufatura, manuteno, administrao, marketing, produo etc.) para amanuteno ou ampliao de espao competitivo.

Essa viso deixa clara a relao entre o desenvolvimento e uso de tecnologia e o

potencial competitivo da organizao. A definio das tecnologias essenciais a uma

organizao, e a sua respectiva aquisio ou desenvolvimento, passa a assumir desta forma

um papel central na estratgia competitiva organizacional.

Ampliando o escopo de anlise, especialmente quando se enfoca as questes

relacionadas globalizao e seus impactos, cabe ponderar a relao entre tecnologia edesenvolvimento econmico.

A dependncia econmica e, como conseqncia, tecnolgica, o maior entravepara o desenvolvimento dos pases de terceiro mundo em nvel de produo, seleoe adoo de tecnologias apropriadas s suas necessidades especficas e aos recursosde que realmente dispem. (MAAS, 1993, p. 108).

A abordagem de Kim (1997, apud BAETAS et al., 2002), compara a trajetria

tecnolgica de empresas de pases desenvolvidos com a trajetria tecnolgica das empresas de

pases em desenvolvimento, segundo as fases: fluida, transitria e especfica, de Utterback

(1994). O autor sugere que a trajetria das empresas de pases em desenvolvimento se d nos

mesmos trs estgios, mas de forma inversa. O primeiro estgio denominado de imitao

duplicativa, onde as empresas adquirem tecnologias maduras. No segundo estgio, a empresa

repete o processo com tecnologias ainda em transio imitao criativa. No caso de sucesso,

as empresas se capacitam para gerar tecnologias na fase fluida, invertendo, dessa forma, a

trajetria tecnolgica das empresas de pases desenvolvidos.

Reforando a discusso acerca das implicaes sociais e econmicas das novas

tecnologias, pode-se destacar a substituio de postos de trabalho por sistemas automatizados,


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que por sua vez, geram novas oportunidades por criarem problemas no usuais at ento, e

que tambm necessitam de solues, neste caso, de maior valor agregado.

A cultura capitalista predominante na atualidade conduz a uma discusso permanente:

a modernizao tecnolgica tanto pode significar melhorias na qualidade de vida das pessoas

e grupos como pode tambm levar degradao das estruturas sociais, o que, segundo Maas

(1993), no resultado das propriedades intrnsecas da tecnologia, mas sim do uso que delas

feito a partir de determinadas motivaes.

Embora o aprofundamento dessa discusso no seja o foco deste trabalho, percebe-se

dessa maneira, a relevncia e os impactos gerados conforme a viso que rege o gerenciamento

de tecnologia. Igualmente impactantes nas interaes sociais, so as polticas adotadas no que

concerne inovao.Assim, conceitua-se gesto da inovao tecnolgica como sendo:

a organizao e a direo dos recursos, tanto humanos como econmicos, com afinalidade de aumentar a criao de novos conhecimentos; a gerao de idias etcnicas que permitam obter novos produtos, processos e servios e melhorar os jexistentes; o desenvolvimento de idias e prottipos de trabalho; e a transfernciadestas mesmas idias para as fases de fabricao, distribuio e uso. (ROBERTS,1984, p.53)

Em que pese a existncia de uma variedade de conceitos de gesto da inovao

tecnolgica disponvel na literatura, a abordagem de Roberts (1984) parece abarcar a maior

gama de variveis, tanto no que concerne s relaes da causa e efeito, quanto aos agentes

envolvidos.

Complementando, para Cooke et al. (1997, p. 478), a inovao cada vez mais

entendida como um processo sistmico com diversos fluxos e direes de circulao das

informaes e com a participao de mltiplos atores, para os quais a inovao tambm

entendida como troca institucional, tanto no campo da produo como de consumo e nasociedade.

Essa afirmativa leva concluso de que a inovao pode ocorrer em diversos

ambientes e com mltiplos nveis de abrangncia, podendo igualmente ser tomada como

iniciadora ou como resultado de um processo de mudana organizacional, a partir das

interaes que se verificam.

Caracterizado dessa forma como um processo dinmico e multifacetado,

contemplando a troca de informao como principal meio de integrao, o conceito de


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inovao proposto por Cooke et al. (1997) converge com o Chain-link modelapresentado por

Kline e Rosenberg (1986). Este ltimo modelo mostrado na Figura 2.1.2.

Figura 2.1.2 O Chain-link model

PESQUISA

CONHECIMENTO

INVENOE/OU

PRODUO DE

PROJETOANALTICO

DISTRIBUIOE

MERCADO

MERCADO

POTENCIAL

AJUSTES DEPROJETO E

PRODUO

PROJETODETALHADO

E TESTES

Fonte: Kline e Rosenberg, 1986, p.289

O Chain-link modelconceitua a inovao em termos da interao entre oportunidades

de mercado e as capacidades e base de conhecimentos da firma.

necessrio constantemente retornar a estgios anteriores para superar dificuldades, o

que significa realimentao permanente entre todos os estgios. Dessa forma, o modelo

enfatiza a importncia da interao contnua entre os estgios de marketing e

inveno/projeto. (OECD/EUROSTAT, 1997).

Neste modelo a pesquisa no vista como geradora de idias, mas sim como

solucionadora de problemas que pode ser acionada por qualquer parte da cadeia, buscando

respostas na sua base de conhecimentos ou estendendo suas capacidades. um ajuste s

necessidades da inovao, no uma pr-condio a ela.

Percebe-se com essa ltima abordagem, a necessidade de se criar estruturas capazes detornar fluido o fluxo de informaes em uma cadeia organizacional, seja ela considerada no

seu microambiente ou como agente em um cenrio mais amplo.

Com base nessas premissas, os sistemas de inovao so caracterizados pelo

desenvolvimento de ambientes ricos em informaes e conhecimento e por sua transferncia

(fluxos) entre as organizaes. Quanto mais essas caractersticas se verificam, tanto mais o

sistema desenvolvido e eficaz. Para aumentar a conectividade dos sistemas de inovao, so

criados servios, redes e estruturas-interface, intensificando as transferncias de informao epossibilidades de gerao de conhecimento.


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Conceitualmente, portanto, uma gesto eficaz da inovao tecnolgica j se revela

como a grande estratgia competitiva para as empresas.

2.1.2. A necessidade de inovar

Historicamente, percebe-se que com o passar do tempo, o intervalo entre as grandes

revolues tecnolgicas tem diminudo exponencialmente, de forma que hoje, mostra-se no

mais como grandes saltos peridicos, mas como imperativo de uma marcha constante de

pequenas conquistas, com ritmo crescente.

De acordo com Imparato (1997), os principais agentes de mudana da atualidade,

globalizao e tecnologia, so os responsveis pelo imperativo da inovao. A globalizao,segundo o mesmo autor, diversifica o mercado, aumenta o nmero de concorrentes, d mais

opes para os clientes e oferece um sem-nmero de oportunidades. A tecnologia faz da

velocidade a base de competio e obriga as empresas e reformular processos que um dia j

foram eficazes.

Da a necessidade de uma percepo mais apurada, por parte das equipes gerenciais

das organizaes, da importncia da capacitao tecnolgica como parte essencial da

estratgia empresarial. O potencial de gerar inovaes, novo fator de competitividade, decorrefundamentalmente da capacidade de obter informaes relevantes, o que encontra suporte em

sistemas de alta tecnologia, e de produzir conhecimento, agregando valor e gerando

lucratividade atividade empresarial. (SCHENATTO et al., 2002)

Administrar de forma integrada estes trs contextos - meio ambiente, organizao e

tecnologia e encontrar um ponto de equilbrio dinmico, capaz de reagir e prever as

mudanas de cenrio velocidade da informao, o grande desafio gerencial para qualquer

empresa. Corroborando, Goedert (1999, p.37) afirma que:

o grande desafio hoje das PMEs o de buscar a sensibilidade no mercado para seunegcio, a inovao e a tecnologia do produto e sua adequao a novos modelos degesto. ainda, o de buscar a integrao, a flexibilidade e a diversificao dosprodutos/servios. A limitao dos recursos de que a empresa dispe, especialmenteno Brasil, faz com que esse desafio se torne difcil de ser vencido.

Essa a grande questo que relaciona o tamanho de uma organizao com o seu

potencial de inovao. Empresas pequenas, em geral, encontram grande dificuldade em captar

e/ou alocar recursos para atividades de desenvolvimento ou adoo de novas tecnologias,

perdendo terreno para as grandes corporaes.


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Por outro lado, empresas de pequeno porte tendem a ser mais geis e criativas nas

possibilidades de interao com outras organizaes. justamente com essa finalidade que as

polticas de cincia e tecnologia no Brasil, em especial por meio dos fundos setoriais, esto

sendo alinhadas, visando potencializar os resultados da articulao entre o setor produtivo,

universidades e institutos de pesquisa, garantindo, com uma gesto compartilhada, maior

estabilidade de recursos. Essa discusso ser aprofundada posteriormente.

No cenrio global, inmeras variveis atuam de forma dinmica na definio das

estratgias competitivas das organizaes. essencial, portanto, que essas organizaes

monitorem permanentemente o comportamento de indicadores, que iro definir o quo

necessrio e urgente se faz adotar estratgias mais agressivas de inovao e mudana

organizacional.Para Sheth e Ram (1987), pode-se definir quatro foras para a inovao presentes no

ambiente externo: mudana no perfil dos clientes; avanos tecnolgicos; novas estratgias

competitivas e mudana nas regulamentaes.

Aspectos como aumento da expectativa de vida, concentrao demogrfica e alterao

da renda familiar denotam alteraes significativas no perfil dos clientes, e que devem ser

percebidas para levar a uma insero mais eficaz no mercado. Da mesma forma, a ignorncia

ou resistncia a um novo paradigma tecnolgico pode levar uma empresa obsolescncia deseus produtos e processos, conduzindo-a, quase que inevitavelmente, limitao ou

encerramento de suas atividades.

As novas estratgias competitivas emergem de situaes especficas, a exemplo de

equipamentos de baixo consumo em perodos de crise energtica ou insero de produtos em

locais com clima ou cultura diferenciada. J as regulamentaes, abrem novas oportunidades

e impem padres a serem seguidos, a exemplo de segurana a riscos ambientais e

compatibilidade eletromagntica, dentre outros.Aes de viglia tecnolgica e anlise de mercado constituem-se, desta forma, em

ferramentas indispensveis na identificao destas foras, provendo organizao indicadores

e parmetros de anlise de sua posio competitiva relativa, alm de apontar novas condutas

que atendam s mudanas macro-ambientais.

Uma vez compreendida essa dinmica de mercado e identificadas as novas tendncias,

para que uma empresa mantenha ou aumente seu espao competitivo, seus gestores sentiro

necessidade de implementar mudanas, sejam elas de processo/produto ou organizacionais

propriamente ditas.


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Tem-se a, um novo foco de anlise para a inovao tecnolgica: o processo

comportamental.

De forma semelhante s reaes apresentadas s necessidades fisiolgicas, as pessoas

so impulsionadas a satisfazer seus desequilbrios ou necessidades de ordem psicolgica, e o

fazem conforme o conjunto de caractersticas psicolgicas relativamente estveis que

norteiam sua interao com o meio ambiente, o que denominado de personalidade.

Genericamente, essas caractersticas podem ser agrupadas segundo quatro aspectos

mais relevantes. So eles: necessidades, conhecimento, habilidades e valores. (LEZANA,

2000)

Necessidade um dficit ou a manifestao de um desequilbrio interno do indivduo,

que tende a satisfaz-la, frustr-la ou compens-la.O processo comportamental definido, desta forma, pelas etapas que um indivduo

percorre para responder a um determinado evento, baseado na sua personalidade. Essa

resposta passa pela percepo do evento, o estmulo de satisfazer uma necessidade, a

motivao como propulsora de comportamento, a gerao de alternativas e, por fim, a

deciso. (LEZANA, 2000)

As reaes empreendidas pelas organizaes s alteraes de cenrio so, portanto,

despertadas, em primeira instncia, pela necessidade psicolgica de equilbrio, mesmo seconsiderando um sistema tipicamente instvel. A partir do momento em que h uma

percepo de mutao da realidade na qual se insere uma organizao, o que pode imprimir-

lhe uma sensao de insegurana ou perda, esta, como organismo vivo (e em especial seu

corpo diretivo), sentir necessidade de reagir, desencadeando um processo que, via de regra,

conduz alguma inovao.

Se no indivduo o processo comportamental j assume uma diversidade de

configuraes, tanto mais complexo ser na anlise de grupos, nos quais se soma s variadasexperincias pessoais uma histria em comum. o que se discute no subitem 2.2.

2.1.3. Adoo, implantao e difuso de novas tecnologias

Nas ltimas dcadas, a atividade empresarial de desenvolvimento de produtos tem sido

balizada por duas reas: marketing e P&D. Cada uma dessas empreende aes bem distintas e

vale-se de ferramentas diversas com vistas a atingir seus objetivos, entre as quais pode-se

incluir anlise de mercado, benchmarking, engenharia reversa, e pesquisa cientfica

propriamente dita.


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O que se observa nesse contexto que algumas dessas ferramentas servem para operar

em um espao econmico mais amplo e lento, capaz de absorver produtos decorrentes de

pesquisas bsicas e aplicadas, devido a um ciclo de vida de produto ainda confortvel de se

trabalhar, ou de inovaes incrementais sobre tecnologias j existentes, o que gera resultados

tipicamente na continuidade tecnolgica.

Dessa forma, com a acelerao das relaes de mercado, as empresas encontram

dificuldades essencialmente no tempo necessrio para realizar todo esse roteiro de consulta e

desenvolvimento interno de produtos e no alto investimento necessrio, seja para viabilizar

aes de inteligncia competitiva seja para financiar laboratrios de alta tecnologia e

pesquisas, o que inclui a montagem de prottipos. Esse ltimo fator atinge especialmente as

pequenas e micro empresas.De forma a sistematizar a discusso sobre o processo de deciso por inovar, toma-se

por base a proposta de Tornatzky e Fleischer (1990), que apresenta o meio ambiente, a

organizao e a tecnologia como os trs nveis de anlise. o que mostra a Figura 2.1.3.

Figura 2.1.3 O contexto das decises sobre inovaes

Meioambiente Organizao

Tecnologia

DECISO DE INOVAR OUADOTAR INOVAO

Fonte: Tornatzky e Fleischer, 1990, p. 153.

Como fatores ambientais pode-se destacar as polticas governamentais; acesso a fontes

de capital; volatilidade/sazonalidade de mercado e estrutura de mercado entre outros. No

escopo organizacional, cita-se a estrutura gerencial; a qualificao dos recursos humanos e os

processos de interao. Por fim, a tecnologia interfere na deciso essencialmente devido a

suas caractersticas e viabilidade.

na interseco desses trs contextos que se d a deciso em desenvolver ou adotar

uma inovao, por meio da anlise de pr-condies e dos impactos gerados pelo processo.


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Ampliando a discusso sobre os aspectos organizacionais, pode-se identificar que

estruturas orgnicas mostram-se mais adequadas para adoo de inovaes, pois esta deciso

lida essencialmente com a criatividade num contexto de complexidade. J na fase de

implementao, estruturas mecanicistas so mais eficazes, j que apresentam maior facilidade

na sistematizao e rotinizao de atividades.

o que afirma Zaltman (1973), citado por Abreu (1999, p. 160), quando diz que a

complexidade auxilia a adoo, mas no ajuda para implementao. De outro lado, a

formalizao e descentralizao so auxiliares durante a implementao, mas no na adoo.

Dessa forma, os chamados agentes informais de ligao assumem importncia central

na articulao de uma estrutura complexa, influenciando e servindo de ponte entre as

diferentes etapas e agentes da deciso acerca da inovao.Complementando, Tushman e Nadler (1978) identificam quatro tipos de mecanismos

de conexo interna que podem afetar o processo de inovao:

Times, comits, foras-tarefas, conduzindo pessoas de diversas reas,

promovendo diferentes perspectivas sobre problemas e oportunidades;

Gerentes de projeto que trabalham para obter integrao e coordenao de novos

produtos ou desenvolvimento de processos;

Reunies formais que oferecem oportunidades para pessoas de diferentes reasrepartirem informaes e idias;

Juno de times de resoluo de problemas, maximizando a propriedade da

inovao em meio a setores da organizao.

Analisando a proposta dos autores supra citados, percebe-se que a deciso sobre a

inovao um processo fortemente permeado pelos aspectos humanos, uma vez que se define

a partir das percepes individuais, pr-disposio mudana e das relaes que surgem nadiscusso dos grupos.

Segundo Tornatzky e Fleischer (1990), a adoo da inovao no um processo

individual, mas depende do contexto organizacional, exigindo o envolvimento de todos e

participao dos diversos nveis hierrquicos. A tomada de deciso se d em trs etapas:

definio do problema; busca de solues; escolha de alternativas.

Maas (1993) destaca ainda que a inovao fruto de um trabalho complexo de

descobrimento, planejamento e anlise, que permite tomar decises e provocar conseqncias,mais ou menos previsveis, dependendo do nosso envolvimento nas fases comentadas.


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Na Figura 2.1.4, apresenta-se um grfico no qual Maas (1993) explicita as etapas que

integram a concepo, inveno, inovao e difuso, delineando essas fases e suas relaes.

Figura 2.1.4 O processo de inovao tecnolgica

Fonte: Maas (1993, p. 96)

No enfoque econmico, o envolvimento das empresas com processos de inovao so

influenciados em maior ou menor intensidade pelo grau de concentrao, barreiras entrada e

s sadas e outros componentes da estrutura industrial, bem como das estratgias empresariais

voltadas para capturar oportunidades e neutralizar ameaas decorrentes das condies de

competio. o que afirma Barbieri et al. (2002).

J no que concerne escolha da tecnologia, Christensen e Rocha (1989) trabalham osresultados de uma pesquisa a executivos, apresentando os fatores de influncia. So eles:

1. caractersticas e qualidade dos produtos a serem fabricados a partir da tecnologia,

alm de sua adequao ao mercado brasileiro;

2. adequao s matrias-primas e mo-de-obra no Brasil;

3. custos operacionais e de aquisio de tecnologia;

4. eficcia do fornecedor da tecnologia para atender s necessidades da empresa,

proporcionar informaes e facilitar a aquisio;5. tempo necessrio para a produo em escala industrial;


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6. reputao do fabricante;

7. assessoria tecnolgica;

8. know-how de assistncia tcnica aos clientes da empresa;

9. burocracia necessria para adquirir a tecnologia.

Dessa forma, para decidir entre as diferentes verses de uma tecnologia em particular,

tendo como premissa uma perspectiva scio-tcnica para os processos de inovao

tecnolgica, pode-se considerar que a deciso se fundamenta nas relaes custo-benefcio das

diversas verses, tomadas em todas as suas possibilidades e implicaes.

A escolha pode ser orientada pelo mercado, contingencial a partir de variveis externas

ou estruturada em nveis variveis de formalidade de planejamento. Para isso, deve-se definiro tamanho do empreendimento, sua capacidade funcional e de produo, considerar questes

temporais, de capital e recursos (financeiros, materiais e humanos), alm da importncia e

conseqncias da aplicao da nova tecnologia, sua velocidade evolutiva e seu impacto

ambiental. O ponto principal est em no se perder o foco no problema a ser solucionado.

Neste sentido, Slack (1993) destaca como fatores importantes na escolha e avaliao

da tecnologia a ser adotada: viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade do investimento

envolvido na aquisio e/ou utilizao da tecnologia.Pode-se tambm fazer uso da percepo dos atributos das diferentes verses de uma

tecnologia como apresenta Rogers (1995): vantagem relativa, compatibilidade, complexidade,

testabilidade e observabilidade, sendo a deciso tomada de forma coletiva e influenciada pelas

informaes que transitam nas redes de relacionamentos interpessoais.

A viso sistmica de Sankar (1991) sobre a implantao da mudana tecnolgica

prope que a organizao do trabalho passa por alguns determinantes crticos, a saber: as

caractersticas da inovao adotada, funes dos gerentes do processo, a natureza da

organizao e as estratgias de mudana adotadas pelo administrador. A eficcia da

implantao depende de que a tecnologia adotada seja compatvel ou apropriada para dada

organizao.

Aps a avaliao e percepo das caractersticas distintivas da inovao, a organizao

do trabalho deve ocorrer em trs nveis: comportamental, estrutural e processo, sendo

implementada de acordo com os seguintes estgios:

1. planejamento das funes do administrador nos vrios estgios do processo de

mudana;


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2. avaliao dos tipos de restries que so provveis a inibir ou facilitar a adoo da

inovao;

3. planejamento de estratgias para adequar as caractersticas da inovao e/ou dos

componentes da organizao;

4. monitoramento dos efeitos produzidos pela inovao na conduta administrativa e

organizacional.

Uma vez que a adoo de uma nova tecnologia fruto da deciso de pessoas e trs

implicaes sobre as mesmas, importante identificar os responsveis pela mudana, para

que se evite conflitos de interesses e desgastes internos desnecessrios.

O processo de mudana deve ocorrer gradualmente, usando-se constantefeedbackparacorrigir erros e acomodar contingentes imprevistos. Isso quer dizer que a mudana deve ser

planejada na tentativa de se prever custos, reaes e acidentes de percurso. No entanto, a

flexibilidade torna-se fator chave no alcance dos objetivos, uma vez que a insero de uma

nova tecnologia traz a possibilidade de alterao nas relaes de poder e conduta

organizacional, at que haja novo congelamento dostatus tecnolgico.

Essa etapa de desacomodao justamente a preocupao e alvo da difuso de novas

tecnologias. Tanto se considerado o ambiente interno como o externo s organizaes, osmtodos usados na disseminao dos novos conhecimentos, produtos e processos iro

determinar, em grande parte, o grau de aceitao da tecnologia em questo.

De acordo com OECD/EUROSTAT (1997, p. 18), difuso:

a forma pela qual uma inovao tecnolgica de produto ou processo se espalha,atravs de canais (de marketing ou no), a partir de sua primeira implementaomundial para os diferentes pases e regies e para diferentes indstrias/mercados efirmas. Sem difuso, uma inovao tecnolgica de produto ou processo no teria

impacto econmico.

Atualmente, por vezes torna-se difcil precisar a origem de uma inovao tecnolgica,

uma vez que, em muitos casos, surge por decorrncia de experincias compartilhadas de

P&D,joint ventures e outros arranjos cooperativos.

Se, por um lado, as firmas fazem grande esforo para disseminar suas inovaes no

mercado, de forma a gerar resultado econmico satisfatrio, por outro devem se preocupar

constantemente em promover a difuso interna das inovaes adotadas. Isso decorre

essencialmente de dois fatores: a necessidade de se obter e construir o conhecimento


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corporativo indispensvel para fazer uso eficaz da tecnologia adotada; a aceitao, de fato, por

parte dos recursos humanos da organizao, dessa tecnologia.

O descuido na forma da disseminar internamente uma inovao poder provocar o

surgimento de foras de resistncia sua implantao, que se manifestam de diversas formas

(uso inadequado de ferramentas, baixa proposital de produtividade, sub-aproveitamento de

recursos, boicotes a processos e pessoas, na luta pelo poder etc.), podendo conduzir ao

fracasso desta difuso.

Essas implicaes ficam mais evidentes na abordagem de Rogers (1995. p. 5), que

define a difuso como o processo pelo qual uma inovao comunicada atravs de certos

canais durante o tempo para os membros de um sistema social.

Os sistemas sociais citados referem-se aos grupos voltados a um objetivo comum.Aqui, renova-se a influncia exercida pela estrutura organizacional (mais ou menos

sistematizada, flexvel, objetiva ou criativa) acrescida da ao de lideranas especficas. o

caso dos chamados lderes de opinio ou agentes de mudana.

Segundo Rogers (1995), o lder de opinio constitui-se no indivduo capaz de influenciar

atitudes e comportamentos de outros informalmente, de uma forma desejada e com relativa

freqncia, exercendo aes com o objetivo de desenvolver a necessidade de mudana nos

usurios; estabelecer um relacionamento de troca de informao; diagnosticar problemas no processo; criar uma inteno de mudana no cliente; traduzir esta inteno em ao;

estabilizar a adoo e prevenir descontinuidade e alcanar um relacionamento terminal,

fazendo dos clientes seus prprios agentes de mudana.

Com base na anlise de Abreu (1999), aborda-se na seqncia as variveis que Rogers

(1995) aponta como determinantes na definio da taxa de adoo1 de uma inovao. So

eles:

Atributos percebidos da inovao: ajudam a explicar as diferentes taxas de adoopara diferentes inovaes. De 49% a 87% na variao da taxa de adoo podem

ser explicados por cinco atributos:

o Vantagem Relativa Graus com que uma inovao percebida como

melhor que a idia que est sendo substituda. Pode ser medida em funo

da rentabilidade econmica, prestgio social, baixo custo inicial etc.

o Compatibilidade o grau com que uma inovao percebida como

compatvel com valores existentes, experincias passadas e necessidades

1 a velocidade relativa com a qual uma inovao adotada pelos membros de um sistema social. (ROGERS,1995, p. 22)


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de adotantes potenciais. Reduz a incerteza, e no consider-la pode levar a

intensas resistncias inovao.

o Complexidade Grau de dificuldade de entendimento e de utilizao

percebido pelo potencial adotante.

o Testabilidade Relaciona-se ao grau com que o potencial adotante pode

experimentar a inovao antes de adquiri-la. Uma maior testabilidade

reduz a incerteza da aquisio, promovendo uma adoo mais rpida.

o Observabilidade. Indica o quanto os resultados de uma inovao so

visveis.

Tipo do processo deciso-inovao: o processo pelo qual um indivduo (ou

outras unidades de deciso) passa do conhecimento da inovao formao deuma atitude em direo adoo ou rejeio da mesma. Esse processo se d em

tempos diferentes para cada indivduo, conforme suas caractersticas de

personalidade,status scio-econmico e mecanismos de comunicao, formando

uma curva que representa as categorias de adotantes. a chama curva S de

adoo, mostrada na Figura 2.1.5.

Figura 2.1.5 Curva S de adoo da inovao

INOVADORES

ADO

TANTESINICIAIS

MAI0RIAPRECOCE

MAI0RIATARDIA

RETARDATRIOS

2,5% 13,5% 34% 34% 16%

INOVADORES

ADO

TANTESINICIAIS

MAI0RIAPRECOCE

MAI0RIATARDIA

RETARDATRIOS

2,5% 13,5% 34% 34% 16% Tempo

% deadoo

Fonte: Rogers (1995, 262)


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Rogers (1995) indica que a adoo de uma nova idia resulta do intercmbio de

informaes entre redes interpessoais. Da a formao da curva normal, com sua

maior ativao em torno de 10% a 20%, quando as redes interpessoais so

ativadas. Os tipos de adotantes so caracterizados a seguir:

Inovadores: So os primeiros a estarem em contato com a inovao e assumirem

os riscos de a utilizarem.

Adotantes iniciais: So indivduos respeitados no sistema social, nos quais

potenciais adotantes iro se espelhar e consultar a opinio.

Maioria precoce: Adotam a idia justo antes da maioria dos membros do sistema.

Maioria tardia: Cticos, adotam a idia aps a validao da maioria do sistema.

Retardatrios: So os tradicionais que adotam a inovao quando todos os outrosj o fizeram. Suspeitam de inovaes e de agentes de mudana.

A formao da curva normal se d pelo diferente tempo de adoo que esses

elementos do sistema social imprimem a cada inovao.

Canais de comunicao: Sua importncia reside no fato de conectar os indivduos

que j tem conhecimento sobre a inovao e os que ainda no o tem. Podem se

configurar em canais de massa, mais rpidos e difusores da existncia da

inovao, ou interpessoais, mais eficientes para convencer um indivduo a aceitaruma nova idia. Por essa diferena e complementaridade, ambos os canais devem

ser utilizados para levar ao sucesso da difuso.

Natureza do sistema social: o padro de comportamento estabelecido pelos

membros de um sistema social ir definir uma postura de abertura ou resistncia

s mudanas. Em geral, a comunicao dentro dos sistemas sociais se d de forma

homfila, ou seja, propagando-se entre indivduos similares. Destaca-se

novamente a atuao do lder de opinio que, por seu maior conhecimento estatus, geralmente procurado para esclarecimentos e orientaes quanto

adoo de uma inovao.

Extenso dos esforos promovidos pelo Agente de Mudanas: Atuando

juntamente ao lder de opinio, o agente de mudana pode acelerar ou retardar a

adoo de uma inovao, conforme as convenincias. Ele seleciona as

informaes mais relevantes para o cliente adotante potencial, promovendo uma

articulao eficaz fonte-cliente e fortalecendo o vnculo entre clientes.


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Resumidamente, pode-se representar as etapas do processo de difuso, adoo e

implementao de uma inovao conforme mostrado na Figura 2.1.6.

Figura 2.1.6 Processo de difuso da inovao

Implementao

Condies primrias:

Experincias anterio-res; persepo denecessidades / pro-

blemas; inovao /capacidade; normasdos sistemas sociais.

Adoo continuadaAdoo tardia

Descontinuidade

Adoo

Rejeio

Caractersticas perseptivas da inovao: vantagem relativa;compatibilidade; complexidade; testabilidade; observabilidade.

ConfirmaoDecisoPersuasoConhecimento

Fonte: Rogers (1995, p. 163)

De forma semelhante abordagem de Rogers (1995), Tornatzky e Fleischer (1990)

apontam cinco elementos envolvidos na escolha de um mecanismo de difuso da tecnologia:

natureza da tecnologia; caractersticas dos usurios; caractersticas dos desenvolvedores;

fronteiras dentro e entre desenvolvedores e usurios (relacionamento/redes); caractersticas da

comunicao e mecanismos de transao (relao custo x benefcio).

Ambos autores atribuem grande importncia aos aspectos humanos envolvidos no

processo de difuso da inovao tecnolgica, fazendo uma abordagem convergente e

complementar.

Assim, tem-se nessas referncias a base conceitual e motivao para a seqncia das

discusses e, por esse motivo, d-se especial ateno s questes comportamentais, culturais e

de aprendizagem subjacentes aos processos de mudana organizacional, suas origens e

implicaes. o que se aborda no item que segue.


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2.2.O AMBIENTE ORGANIZACIONAL INOVADOR: UMA ANLISE CONTEX-

TUALIZADA AO CICLO DE VIDA E AOS ATIVOS HUMANOS DA EMPRESA

Considerando as premissas e as discusses apresentadas anteriormente, este item

focado na delineao de caractersticas propcias inovao no ambiente organizacional,

considerando suas manifestaes, fatores promotores e restritivos.

No se pretende com isso restringir um tema inovao tecnolgica que , por

natureza, amplo e complexo, extremamente atrelado a variveis externas organizao. No

entanto, pretende-se, dessa forma, alertar e dar alguma contribuio aos gestores acerca

daquelas questes sobre as quais se pode ter mais controle, por meio da observao e anlise

aliadas elaborao de polticas internas adequadas.

A abordagem scio-tcnica de Tornatzky e Fleischer (1990, p. 8) indica que todo uso

efetivo da tecnologia envolve a comunicao de idias, e todos os sistemas de comunicao

so conjuntos de relacionamentos entre pessoas. Esses relacionamentos incluem no somente

o contedo da informao que est sendo compartilhada, mas tambm a posio dos atores em

seus contextos sociais separados e compartilhados. atravs dessas relaes individuais que

as conexes entre organizaes so estabelecidas.

Dessa forma, torna-se interessante destacar algumas caractersticas peculiares a cadaescopo (indivduo, grupo e organizao), permitindo a diviso, em um primeiro momento, da

complexidade organizacional em nveis de anlise. Essa diviso se fundamenta na

possibilidade de identificao de caractersticas comuns a cada nvel, e que permitiro uma

melhor discusso acerca das interaes verificadas na construo de relaes mais

abrangentes.

2.2.1. A organizao inovadora analisada nos nveis do indivduo, grupos e organizao.

A conscincia desses trs nveis de anlise relevante no sentido de que cada universo

gera e reage inovao de forma diferenciada, manifestando uma cultura de favorecimento ou

impeclio inovao, tomada como processo que envolve sistemas humanos em nveis e

contextos variveis.

Cada foco de anlise (indivduo, grupo e organizao) tem objetivos e expectativas

particulares que, quando sincronizados pela organizao, geram uma sinergia inovativa nica,


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procedente do favorecimento ou incentivo dos potenciais individuais e da cooperao e

socializao entre os grupos de trabalho.

essencial que o planejamento estratgico da organizao gere polticas que atendam

esses trs nveis, implantando tambm critrios justos de avaliao e recompensas.

Para que a anlise comportamental e estabelecimento de estratgias organizacionais

sejam coerentes, necessrio conhecer de que forma a inovao se manifesta e impacta nos

indivduos, e por decorrncia, nos grupos e na organizao como um todo. Para viabilizar uma

anlise mais especfica estes trs contextos so tratados, por ora, em separado.

Novamente, cabe reforar a conscincia da inviabilidade de se tratar questes

comportamentais de forma absoluta. Somente uma anlise contingencial cuidadosa poderia

dar indicativos especficos de ao, e que poderiam ser, igualmente, diversos quanto orientao.

2.2.1.1. As caractersticas do indivduo como agente de inovao

A relevncia de se estudar o comportamento do indivduo procede do fato de no se

estar exposto, individualmente, a suficiente informao para fazer-se generalizaes a respeito

dos fatos ocorridos.Igualmente, mesmo de posse de um conjunto consistente de informaes, a filtragem

de estmulos e anlise das variveis passa por questes muito particulares relacionadas

personalidade, experincias anteriores e ao contexto de vida de quem a procede.

Assim, segundo Abreu (1999), so duas as caractersticas individuais que definem, em

linhas gerais, as respostas que as pessoas do as determinados estmulos: percepo e

personalidade.

A percepo, segundo a autora, fruto da interpretao elaborada sobre sensaes. Oque ocorre que pessoas usam, consciente e inconscientemente, diferentes filtros para

selecionar e organizar as informaes s quais so expostas. Aspectos relevantes para definir

a ateno dada a um estmulo incluem: tamanho, intensidade, freqncia, contraste,

movimento, mudana e novidade dos eventos. A Figura 2.2.1 ilustra esse processo.


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Figura 2.2.1 O processo de percepo do indivduo

Fonte: Abreu, 1999, p. 89.

Uma vez percebido um evento, o observador passa automaticamente a um processo de

interpretao e avaliao, que encontra em sua personalidade e em seu estado motivacional as

bases de julgamento. Idias pr-concebidas, percepo seletiva e projeo de sentimentos

pessoais so algumas causas das percepes errneas (ABREU, 1999).

Nessa mesma abordagem, Lezana (2000) apresenta o processo comportamental natomada de deciso. o que se mostra na Figura 2.2.2.

Figura 2.2.2 O processo comportamental de respostas a eventos

Fonte: Lezana, 2000, p.17.


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Passada a ocorrncia do evento e sua percepo, conforme descrito acima, tem-se o

estmulo a ser respondido. Uma forma de reagir ao estmulo a deciso reflexa, que ocorre

com base em atitudes enraizadas no indivduo ou a impulsos estereotipados. No processo

comportamental racionalizado, as etapas transcorridas, segundo o mesmo autor, iniciam pela

motivao. neste momento que o indivduo relaciona o evento percebido a uma necessidade

latente, segundo uma relao de prioridades. Uma vez motivado, o indivduo formular

alternativas, usando seus conhecimentos e habilidades, para atender suas necessidades,

conforme o grau de motivao gerado. Cabe deciso optar pela alternativa mais adequada,

de acordo com uma escala de valorao; e resposta, manifestar essa deciso.

Um outro fator destacado pela Teoria da Expectncia (VROOM, 1964, apudABREU,

1999) a relao entre esforo, desempenho e recompensa. Neste caso, cabe avaliar o valorque dada recompensa representa para cada indivduo, em cada contexto. Uma recompensa

adequada fator de forte motivao.

Com essa anlise, conclui-se que as aes individuais, em qualquer ambiente,

decorrem das personalidades interagindo com as situaes que se apresentam. Ou seja: cada

pessoa age com base em uma histria nica de experincias passadas e valores, de forma que

para uma mesma situao podem ser verificados comportamentos diversos.

Com base no processo comportamental e na diversidade da literatura disponvel,apresenta-se no Quadro 2.2.1 um conjunto de indicadores que pretende auxiliar na observao

e estimativa do grau de propenso inovao apresentado pelos indivduos. So aspectos

subjetivos, relacionados personalidade, que devem indicar comportamentos que, em geral,

conduzem inovao.

Para o devido entendimento do Quadro 2.2.1, conceitua-se, com base em Lezana

(2000), as caractersticas do indivduo.

Valores so entendidos como um conjunto de crenas, preferncias, averses, predisposies internas e julgamentos que caracterizam a viso de mundo do

indivduo. As atitudes decorrem da associao de eventos a conceitos aprendidos

atravs de experincias passadas.

O conhecimento representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e

sobre o ambiente que as rodeia e resulta de processos de aprendizagem

permanente, estruturados em observao, reflexo e prtica.

A habilidade pode ser conceituada como a facilidade para utilizar as capacidades. medida que se pratica ou enfrenta repetidamente uma determinada situao, a

resposta que a pessoa emite vai se incorporando ao sistema cognitivo.


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Quadro 2.2.1 Caractersticas dos indivduos inovadores

CARACTERSTICAS DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL INOVADOR

CARACTERSTICAS INDICADORES Valores/Atitudes Persistncia

Autonomia Dinamismo Autoconfiana Comprometimento e responsabilidade Auto-motivao Pr-atividade Senso de oportunidade Criticidade e aceitao da crtica

Temperamento estvel Conhecimento Diversidade de competncias

Multifuncionalidade (polivalncia)

INDIVDU

O

Habilidade Capacidade de assumir riscos calculados Capacidade de criar/implementar novas idias Capacidade para liderar em ambientes sem

fronteirasCapacidade de lidar com idias incompletasCapacidade adaptativa

Capacidade de construir e compartilharconhecimentosCapacidade de relacionamento

Fonte: Seminrio apresentado disciplina de Gesto da Inovao Tecnolgica do PPGEP/UFSC, 2000

A identificao dos elementos de conhecimentos e habilidades supra citados, aliados

aos valores e atitudes, permite o estabelecimento de polticas de trabalho, mais direcionadas

especializao ou ao enriquecimento do mesmo, e de aperfeioamento, de modo e reforar os

pontos fortes do corpo funcional e resgatar aspectos deficitrios.Paralelamente, Abreu (1999) aponta a possibilidade de estabelecimento de programas

de recompensas, podendo incluir reconhecimento de mrito e de incentivo financeiro. Esses

programas, em geral, auxiliam no reforo a comportamentos desejveis.

Aliar as vises individuais (das quais decorrem aes) realidade da organizao, no

ensejo pessoal de atingir melhores condies de trabalho, resultados e status; gera,

naturalmente, sentimentos antagnicos de motivao e ansiedade. Este hiato entre viso e

realidade o que Senge (2002) chama de tenso criativa. Essa tenso pode conduzir ao

desnimo ou criatividade. Portanto, administr-la de forma competente e responsvel torna-

se ferramenta essencial na construo de competncias favorveis ao interesse organizacional.


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2.2.1.2. As caractersticas dos grupos como agentes de inovao

Estabelecendo uma relao com as necessidades e valores apontados no processo

comportamental indicado por Lezana (2000), com base na Teoria da Motivao de Maslow,

indica-se que a formao de grupos se d essencialmente com vistas satisfao individual da

necessidade de suporte emocional e validao social.

Embora os grupos sejam compostos por indivduos, os eventos que ocorrem dentro de

um grupo, e as respostas a estmulos externos, no se restringem gama dos comportamentos

individuais. Esses mesmos comportamentos ganham manifestaes especficas e

configuraes diversas, conforme a participao, compartilhamento de idias e

responsabilidades.Conforme afirma Senge (2002, p. 262):

os indivduos no sacrificam seus interesses pessoais em prol da viso maior dogrupo; ao contrrio, a viso compartilhada torna-se uma extenso das suas vises pessoais. (...) A aprendizagem em equipe o processo de alinhamento edesenvolvimento da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membrosrealmente desejam.

Identificar e alinhar os interesses e potenciais individuais constitui-se num grandedesafio gerencial. Somente explorando-os de forma convergente que se gera a benfica

sinergia dessas relaes, que pode conduzir criatividade, competncia e inovao.

Abreu (1999) analisa as expectativas geradas em torno da formao de grupos em

ambos os sentidos: tanto do individual para o coletivo como de forma inversa. As normas de

conduta regem, em parte, as aes e graus de cobrana existentes. Um fator de influncia mais

subjetiva o status de seus membros, interferindo nas formas de comunicao e, inclusive, na

formao de normas.

A existncia da coletividade pode ainda levar o indivduo a uma maior motivao ou

inibio no exerccio de suas atividades, conforme o domnio que tem sobre elas. Disso

depende ainda, o grau de autonomia na execuo de determinada tarefa.

De forma complementar, a Teoria da Equidade (ADAMS, 1963, apudABREU, 1999)

sugere que os indivduos comparam suas taxas de retorno na relao esforo-recompensa. A

comparao social pode levar percepo ou sensao de iniqidade, o que leva ao

descontentamento. Novamente, destaca-se a importncia do estabelecimento de polticas de

recompensa de forma justa e coerente com os valores do grupo.


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importante diferenciar aqui o grau de formalizao dos grupos. H grupos de

constituio formal, definidos por objetivos organizacionais, e tambm os informais,

definidos a partir de interesses e valores comuns compartilhados. (ABREU, 1999)

Da formao de diversos grupos, alm das relaes intrnsecas, surgem ainda relaes

decorrentes das interaes desses mesmos grupos. Da surgem alguns paradoxos: competio

e cooperao, participao e poder etc; alm dos conflitos e peculiaridades de comunicao.

Os conflitos entre grupos, em geral, levam a um fortalecimento de cada parte, por

exemplo, em sua coeso; no entanto, levam tambm ao acirramento das relaes entre elas.

Neste caso, dilogo e discusso so apontados por diversos autores como o caminho

mais adequado, em primeira instncia, soluo dos problemas, pois evitam aes evasivas

ou autoritrias. No entanto, conforme afirma Senge (2002, p. 272), o dilogo s pode ocorrerquando um grupo de pessoas se v como colegas em uma busca mtua de novas idias e

clareza mais profunda.

Para concluir a discusso que se considera pertinente a este trabalho, apresenta-se no

Quadro 2.2.2 um compacto de caractersticas inovadoras que podem ser identificadas a partir

da formao de grupos.

Quadro 2.2.2 Caractersticas dos grupos inovadores

CARACTERSTICAS DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL INOVADORCARACTERSTICAS INDICADORES

Esprito de equipe Compartilhamento de informaes e idias Relacionamento entre equipes Liberdade e autonomia de ao Coeso

G

RUPO

Estruturao Formao de equip

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MODELO DINÂMICO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA UMA ABORDAGEM CONTEXTUALIZADA AO CICLO DE VIDA DA ORGANIZAÇÃO