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Modelo ibero-americanode Excelência na Gestão
V. 2015
FUNDIBEQFundação Ibero-Americanapara a Gestão da Qualidade
Melhorando a Excelência das Organizações Ibero-americanas
ÍNDICE
Introdução 3
Cinco processos facilitadores 6
1 Liderança e estilo de gestão (120 pontos) 7
2 Estratégia (120 pontos) 9
3 Desenvolvimento de pessoas (110 pontos) 11
4 Recursos, fornecedores e alianças (90 pontos) 13
5 Processos e clientes (110 pontos) 15
Quatro critérios de resultados 18
6 Resultados de clientes (130 pontos) 19
7 Resultados de pessoas (90 pontos) 21
8 Resultados de sociedade (90 pontos) 23
9 Resultados globais (140 pontos) 25
Anexo i. Método de avaliação 28
Anexo ii. Glossário ibero-americano de termos 33
FUNDAÇÃO IBERO-AMERICANA PARA A GESTÃO DA QUALIDADE
Sede em EspanhaFernando El Santo, 27 - 28010 MadridTlf.: 34 915 488 882 - Fax: 34 913 106 683 - [email protected] - www.fundibeq.org
© Reservados todos os direitos. Este material pode ser reproduzido total ou parcialmente por métodos eletrónicos ou convencionais sempre que seja mencionada a fonte:
Fundação Ibero-americana para a Gestão da Qualidade
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INTRODUÇÃO
O Modelo Ibero-americano de Excelência na Gestão foi criado pela FUNDIBEQ (Fundação Ibero-americana para a Gestão da Qualidade) em 1999. Nesse mesmo ano foram publicadas as bases do Prémio Ibero-americano de Excelência na Gestão.
A FUNDIBEQ é uma organização supranacional sem intuitos lucrativos, apoiada e constituída por uma série de organizações privadas e públicas, que promove e desenvolve a gestão global da qualidade no âmbito ibero-americano. A associação foi constituída em 18 de março de 1998 e integra a experiência de outros países com os desenvolvimentos atuais na implantação de modelos e sistemas de excelência, no intuito de que os seus membros melhorem a sua competitividade e consolidem a sua posição competitiva internacional.
Missão
A FUNDIBEQ é uma fundação independente e aberta, composta por empresas públicas e privadas e Organismos da Administração Pública, que contribui para melhorar a competitividade e imagem do tecido económico e social da Comunidade Ibero-americana, composta por 22 países de língua espanhola e portuguesa.
Promove, a partir de um âmbito internacional, o Movimento Ibero-americano de difusão da cultura da Excelência em todas as organizações da América Latina, tomando como referência o Modelo Ibero-americano de Excelência na Gestão.
Para isso: • Promove e gere, em colaboração com outros agentes, ações para melhorar a gestão
das organizações.• Coordena o Programa de Qualidade e Excelência na Gestão adstrito à Cimeira
Ibero-americana de Chefes de Estado e de Governo, incluindo o desenvolvimento do Prémio Ibero-americano da Qualidade (IBERQUALITAS).
• Gere o programa Pequenas e médias empresas Iberqualitas conjuntamente com a Secretaria Geral Ibero-americana (SEGIB), para possibilitar a incorporação de PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS (PME’S) na cadeia de valor do tecido empresarial do país.
• Divulga boas práticas de gestão das organizações membro, facilitando o acesso das empresas a métodos avançados de gestão.
• Reconhece e comunica os lucros obtidos por empresas e organizações.• Forma, no Modelo Ibero-americano, as pessoas e organizações interessadas.
Com isso, a FUNDIBEQ reforça o seu compromisso social com a comunidade onde atua, promovendo o prestígio empresarial da América Latina no mundo.
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Objetivo
Que a FUNDIBEQ seja reconhecida internacionalmente como o principal promotor ibero-americano da Qualidade e Excelência na Gestão e que seja referência na promoção e desenvolvimento da competitividade, da inovação, da sustentabilidade e da eficiência, tanto no mundo empresarial como no público.
Valores
• Cooperação: Baseada no respeito mútuo e na colaboração, como aliados para a realização de objetivos comuns.
• Transparência: Baseada na confiança mútua e relações abertas com todas as partes interessadas.
• Independência: Atuação imparcial não condicionada por interesses externos ou dos agentes envolvidos.
• Reconhecimento: À contribuição dos agentes envolvidos.• Inovação: Pesquisa de soluções únicas, inovadoras e avançadas em gestão.• Comunicação: Difusão e valorização das atuações da Fundação, dos seus patronos
e das restantes partes interessadas.• Ética: prioridade dos valores e princípios aos quais se devem ajustar as condutas
da organização.• Eficiência: Otimização entre os resultados obtidos e os recursos utilizados.• Sustentabilidade: Enfoque da organização na pesquisa do balanço positivo entre
os aspetos sociais, económicos e ambientais.
Vantagens da criação de um Modelo Ibero-americano de Excelência na Gestão• Si un país iberoamericano no dispone de un modelo propio, puede adoptar éste como
suyo.• Se algum país ibero-americano não dispuser de um modelo próprio, poderá adotar este
como seu.• O Modelo Ibero-americano de Excelência na Gestão poderá ser a ligação comum entre
organizações ibero-americanas com experiências bem sucedidas na implantação de modelos de excelência na gestão.
• Introduz a auto-avaliação como um método que, no menor tempo e com o menor custo, introduz a organização num sistema de melhoria contínua.
• Uniformiza as caraterísticas e os níveis de desenvolvimento e implantação das entidades avaliadoras da diretiva e sistemas de prémios e reconhecimentos, centros de estudo, associações, fundações, etc.
• Oferece a possibilidade de contar com uma referência comum a todos os países ibe-ro-americanos, de maneira que seja facilitada fortemente a coordenação de todos os esforços na área ibero-americana.
Conceitos Fundamentais do Modelo Ibero-americano de ExcelênciaA seguir são mencionados estes conceitos, oferecendo-se exemplos dos benefícios que qualquer organização poderá obter, se os adotar:
◆Atingir Resultados EquilibradosA excelência depende do equilíbrio e da satisfação das necessidades de todos os grupos de interesse relevantes para a organização (as pessoas que trabalham nela, os clientes,
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fornecedores e a sociedade em geral, bem como todos os que têm interesses económicos na organização). Benefícios significativos:• Añadir valor para todos los grupos de interés.• Éxito sostenido a largo plazo.• Relaciones mutuamente beneficiosas.• Existencia de medidas relevantes, incluidas los indicadores más importantes, para
todos los grupos de interés.
◆Acrescentar valor aos clientesO cliente é a autoridade final da qualidade do produto e do serviço, bem como da fidelidade do mesmo. O melhor modo de otimizar a fidelidade, retenção do cliente e o aumento da quota de mercado é mediante uma orientação clara para as necessi-dades dos atuais e potenciais clientes. Benefícios significativos• Aumento da quota de mercado.• Melhor entendimento daquilo que acrescenta valor ao cliente.• Redução dos custos de transação ao mínimo.• Sucesso a longo prazo.• Comparar-se com os melhores do seu setor e da sua classe.
◆Liderar com visão, inspiração e integridadeO comportamento dos líderes de uma organização suscita nela clareza e unidade nos objetivos, bem como um ambiente que permite à organização e às pessoas que a inte-gram atingir a excelência. Benefícios significativos:• Máximo nível de compromisso e efetividade das pessoas.• Clara sensação de liderança.• Respeito com a força do mercado.• Alinhamento e desenvolvimento de todas as atividades de modo estruturado e
sistemático.
◆Gerir por processosAs organizações agem de maneira mais efetiva quando todas as suas atividades inter-relacionadas são compatíveis e geridas de maneira sistemática e as decisões relativas às operações em vigor e as melhorias planeadas são adotadas partir de informação fiável que inclui as perceções de todas as partes interessadas. Benefícios significativos:• Orientação para os resultados desejados.• Otimização do emprego das pessoas e dos recursos.• Coerência nos resultados e controlo da variabilidade.• Gestão baseada em dados para estabelecer objetivos realistas e liderança estratégica.
◆Alcançar o sucesso mediante as pessoasO potencial de cada uma das pessoas da organização surge melhor porque existem valores comuns e uma cultura de confiança e assunção de responsabilidades que fomentam a implicação de todos. Benefícios significativos:• Máximo envolvimento e participação, atitude positiva e motivação.• Boa contratação e retenção na empresa.• O conhecimento partilha-se de maneira eficaz.• Oportunidade para as pessoas aprenderem e desenvolverem novas capacidades.
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◆Favorecer a criatividade e a inovaçãoAs organizações alcançam o seu máximo rendimento quando gerem e partilham o seu conhecimento dentro de uma cultura geral de aprendizagem, inovação e melhoria contínuas. Benefícios significativos:• Agilidade da organização.• Redução de custos.• Identificação de oportunidades.• Otimização do rendimento.• Atividades de melhoria, baseadas na prevenção, no trabalho diário, de todas as
pessoas da organização.
◆Desenvolver AliançasA organização trabalha de um modo mais efetivo quando estabelece com seus parceiros relações mutuamente benéficas baseadas na confiança, na partilha do conhecimento e na integração. Benefícios significativos:• Capacidade para criar valor para ambas as partes.• Realização de uma vantagem competitiva através de relações duradouras.• Sinergia quanto a recursos e custos.
◆Assumir a responsabilidade de um futuro sustentadoO melhor modo de servir, a longo prazo, os interesses da organização e as pessoas que a integram, é adotar uma abordagem ética superando as expetativas e as normas da comunidade no seu conjunto. Benefícios significativos:• Aumento da credibilidade, rendimento e valor da organização.• Conhecimento do público, segurança e confiança.• Equilíbrio dos aspetos económicos, ambientais e sociais da organização.
A existência e importância dos conceitos descritos são a base para alcançar a excelên-cia. Para aproveitar ao máximo os benefícios que oferece o Modelo Ibero-americano de Excelência, a organização precisa de, em primeiro lugar, debater se “aceita” ou não os conceitos que sustentam o Modelo. Obviamente, se não se percebem e aceitam plenamente estes conceitos, será difícil progredir na adoção do Modelo.
Em todo caso, é de grande relevância que a equipa de Direção de qualquer organ-ização perceba e partilhe do mesmo modo estes conceitos fundamentais e como a sua aplicação pode conduzir à Excelência.
Cinco processos facilitadores
Existem cinco Processos Facilitadores: 1.- Liderança e Estilo de Gestão, 2.- Estratégia, 3.- Desenvolvimento de Pessoas, 4.- Recursos Fornecedores e Alianças, e 5.- Processos e Clientes. Cada um dos Processos Facilitadores encontra-se dividido em diferentes subcritérios, para a sua análise.
Nos procedimentos de Autoavaliação deverão ser analisados o Planeamento, Desenvolvimento e a Avaliação e Revisão:
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◆Abordagem• Qual é o enfoque que se utiliza em cada um dos critérios e subcritérios?• Qual é a sua base lógica?• Como se analisam as necessidades dos grupos de interesse a quem possam envolver?• Como se sustentam as Estratégias da organização e os resultados que se pretendem
conseguir?• Como se relacionam com os outros critérios ou subcritérios?• Até que ponto está baseado num espírito inovador?
◆Desenvolvimento • Até que extremo se leva o enfoque à prática?• Como se alinha o desenvolvimento deste enfoque com o de outros enfoques? • Como se gere a implantação, de um modo sistemático, na organização para assegurar
a sua eficácia?
◆Avaliação e Revisão• Que seguimento se efetua da eficiência e efetividade do enfoque?• Que atividades de investigação são realizadas, tais como simulação e avaliação?• Que melhorias se efetuaram no enfoque ou na sua forma de desenvolvimento/imple-
mentação?• Como se analisam as medidas e a informação obtida nas atividades de investigação
e como se utilizam para identificar prioridades e para projetar e pôr em prática as melhorias?
Liderança e estilo de gestão (120 pontos)
Os líderes das organizações excelentes inspiram confiança e são flexíveis, com o fim de se anteciparem às mudanças do meio para assegurar o sucesso sustentado da organ-ização. Os líderes desenvolvem e põem em prática a cultura e os valores da organização, mediante adequados comportamentos e ações éticas. Estuda como se desenvolve e se põe em prática a estrutura organizativa e o âmbito dos processos necessários para a eficaz execução da política e a estratégia.
◆Subcritérios:A Liderança e o Estilo de Gestão abrangem diversos conceitos fundamentais os quais devem ser analisados e que estão representados pelos seguintes Subcritérios:
◆ 1 a. Os líderes desenvolvem e estabelecem a Missão, Visão e Valores da Organ-ização.
Isto poderá incluir:• Estabelecer a missão, visão, e estratégia da organização, assegurando o seu adequado
desenvolvimento e comunicação.• Promover os valores da organização e ser modelo de integridade, responsabilidade
social e comportamento ético, tanto dentro como fora da organização.• Estimular o comportamento ético dos colaboradores da organização.
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• Ser ativo e implicar-se pessoalmente em atividades de melhoria, estimulando e encorajando a inovação e a criatividade dentro da organização.
• Desenvolver uma cultura de liderança partilhada.• Ser acessível, ouvindo o pessoal da organização e dando respostas.• Identificar os diversos fatores internos e externos que motivam as mudanças.
◆ 1 b. Os líderes promovem a implantação de sistemas de gestão e a determi-nação de resultados a obter e o seu acompanhamento.
Isto poderá incluir:• Assegurar que se desenvolva e implante um sistema de gestão que apoie a implan-
tação da política, estratégia, planos e objetivos da organização.• Estabelecer uma estrutura organizativa flexível para desenvolver a estratégia de um
modo eficiente e eficaz, adaptando-a às mudanças do meio, quando for necessário, e dando confiança aos grupos de interesse.
• Determinar prioridades e atribuir recursos para a realização dos objetivos organiza-cionais.
• Estabelecer e gerir indicadores chave que meçam o cumprimento dos objetivos organizacionais e os comparem com os da competência e os melhores da sua classe.
• Analisar os impactos das suas decisões, baseadas num sistema de informação fiável e transparente, que beneficiem a todos as partes interessadas.
• Conceber um quadro de processos e definir e identificar os processos chave.• Identificar e fomentar as vantagens competitivas da organização.• Melhorar o sistema de gestão da organização, avaliando os resultados obtidos em
função dos objetivos estratégicos;• Implicar os grupos de interesse, segundo as necessidades, para conseguir resultados
satisfatórios
◆ 1 c. Os líderes comprometem-se com os grupos de interesse externos.Isto poderá incluir:• Identificar e envolver-se com os diversos grupos de interesse externos e desenvolver
enfoques para compreender, antecipar e responder às suas necessidades e expecta-tivas;
• Divulgar e partilhar a cultura de qualidade e excelência com membros e instituições da comunidade.
• Procurar que a organização obtenha reconhecimento público e boa reputação.• Identificar as alianças chave tendo em conta as necessidades da organização e a
complementaridade das respetivas potencialidades e capacidades;• Assegurar a transparência na prestação de contas aos grupos de interesse, com o fim
de fomentar e sensibilizar a sua envolvência na sustentabilidade da organização;• Estabelecer e manter relações de associação com os grupos de interesse relevantes
(fornecedores, clientes, associados ou parceiros, associações cívicas e organizações do terceiro setor) a fim gerar ideias e inovação para responder às mudanças;
• Impulsionar ações de inserção laboral dos grupos marginalizados da comunidade.• Identificar situações de risco para as pessoas, os ativos e os interesses dos diferentes
grupos potencialmente afetados. Estabelece ações para as prevenir e diminuir os seus impactos.
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◆ 1 d. Os líderes comprometem-se com as pessoas da organização para conseguir o seu envolvimento.
Isto poderá incluir:• Fomentar o espírito de trabalho em equipa e os vínculos profissionais entre as pes-
soas da organização.• Os líderes estimulam um clima organizacional onde as condutas reflitam a aplicação
dos valores.• Reconhecer oportunamente e de modo apropriado os indivíduos e equipas de todos
os níveis, dentro da organização.• Promover o desenvolvimento das capacidades e fomentar uma cultura empreende-
dora e inovadora entre as pessoas da organização.• Implicar as pessoas da organização na gestão adequada das mudanças.• Levar a cabo políticas tendentes a fomentar a não discriminação laboral e a igual-
dade de género;• Apoiar as atividades coletivas de equipas e grupos de melhoria, envolvendo a equipa
diretiva nas mesmas;• Manter uma política de informação atualizada e transparente;• Impulsionar e fortalecer os projetos de ação social, incentivando os colaboradores na
execução e apoio dos mesmos.
◆ 1 e. Os líderes promovem e gerem a mudança e a inovação e asseguram que a organização seja flexível.
Isto poderá incluir:• Dotar a organização da flexibilidade requerida.• Responder com agilidade às novas tendências detetadas no meio, gerindo a mudança
de forma eficaz perante possíveis riscos/ameaças ou debilidades da organização;• Impulsionar e implicar-se pessoalmente em projetos de inovação e criatividade,
fomentado este clima na organização.• Promover ações de melhoria, implicando-se eles mesmos e estimulando a participação
da equipa diretiva e do pessoal.• Promover processos de co-inovação, alianças e participação em plataformas nacionais
e internacionais, colaboração com instituições, etc.• Utilizar um enfoque estruturado para gerar e dar prioridade a ideias criativas.• Submeter à prova e aperfeiçoar as ideias mais promissoras, atribuindo os recursos
necessários para torná-las realidade num prazo de tempo adequado, assim como o seu sistema de reconhecimento.
Estratégia (120 Pontos)
A organização excelente desenvolve a sua Missão e Visão e põe-nas em prática através de uma clara Estratégia orientada para os diferentes grupos de interesse. Analisa como se implantam as políticas, planos, objetivos e processos, comunicando eficazmente a todos os níveis da organização.
◆Subcritérios A Estratégia abrange diversos conceitos que devem ser abordados e que estão repre-sentados pelos seguintes Subcritérios:
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◆ 2 a. A Estratégia está baseada nas necessidades e expetativas presentes e futuras dos grupos de interesse, bem como na análise do meio.
Isto poderá incluir:• Selecionar os mercados e setores onde operar, agora e no futuro.• Definir prioridades, atribuindo recursos para as atividades de investigação, inovação,
criatividade e melhoria.• Impulsionar as vantagens competitivas da organização.• Compreender e prevenir as mudanças que possam suceder no mercado, incluindo as
atividades dos concorrentes tais como globalização, deslocalização, etc..• Compreender e prevenir as necessidades e expetativas dos clientes.• Compreender e prevenir as necessidades e expetativas dos acionistas.• Compreender e prevenir as necessidades e expetativas dos empregados.• Compreender e prevenir as necessidades e expetativas dos fornecedores e dos associa-
dos que tenham interesse na organização.• Compreender e prevenir as necessidades e expetativas da sociedade.• Compreender e prevenir as necessidades e expetativas das comunidades.
◆ 2 b. A Estratégia é baseada nos resultados conseguidos pela organização no seu desempenho interno, nas suas atividades e nos seus sistemas de gestão.
Isto poderá incluir:• Utilizar indicadores internos de resultados chave.• Utilizar indicadores internos relacionados com a inovação e a criatividade.• Analisar os resultados dos concorrentes e das melhores organizações na sua classe.• Assumir as responsabilidades e valores da sustentabilidade no que diz respeito
a aspetos económicos, sociais e ambientais, bem como os legais.• Identificar indicadores económicos e demográficos.• Determinar o impacto potencial das novas tecnologias e dos modelos de gestão no
rendimento da organização.• Comparar o seu rendimento com relevantes indicadores de referência de outras organ-
izações (benchmarks) para compreender as suas potencialidades e áreas de melhoria.• Identificar e valorizar os riscos potenciais, presentes e futuros, do negócio.
◆ 2 c. A Estratégia formula-se, desenvolve-se, avalia-se, revê-se e melhora-se. Isto poderá incluir:• Desenvolver a estratégia coerente com a missão, visão e valores, baseada nas neces-
sidades e expetativas das partes interessadas e com informação obtida através de atividades baseadas na investigação e na inovação.
• Identificar e compreender os resultados chave necessários para alcançar a sua Missão e que avaliam o progresso para a Visão e para os objetivos estratégicos.
• Identificar as vantagens competitivas, atuais e futuras.• Influir nos grupos de interesse para atingir o seu compromisso, equilibrando as
necessidades das partes para conseguir resultados satisfatórios.• Identificar e analisar os ambientes estratégicos, tais como, por exemplo: económicos,
tecnológicos, políticos, sociais e financeiros. Identificar fatores críticos do sucesso.• Refletir na estratégia os conceitos fundamentais da Excelência Empresarial.• Ter em conta a estratégia das partes interessadas na definição da Estratégia da
organização.• Desenvolver cenários alternativos e planos para o risco de eventuais emergências.• Estabelecer um plano de negócio baseado na estratégia que sirva de guia à organ-
ização e que permita avaliar os lucros alcançados e o seu retorno.
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• Rever, atualizar e melhorar a estratégia de acordo com as condições do meio.• Avaliar a relevância e efetividade da estratégia em função dos resultados.
◆ 2 d. A estratégia desdobra-se, implanta-se e é comunicada a toda a organização.Isto poderá incluir:• Desenvolver os objetivos estratégicos através de planos operativos estruturados em
ações, com atribuição de responsáveis, recursos, prazos para a sua execução e indica-dores para a sua avaliação e seguimento.
• Alinhar os planos operativos entre si com os processos, quando for caso disso, e alinha-dos às necessidades e expetativas dos grupos de interesse.
• Comunicar às pessoas da organização a maneira como são afetados pelas estratégias e pelos planos operativos e qual será a sua contribuição.
• Desenvolver as ações nos diferentes níveis da organização para assegurar a realização dos objetivos estratégicos.
• Alinhar a estrutura organizacional – perfis, relações, competências, processos de decisão e solução de conflitos – com a estratégia para suportar e assegurar o avanço para os propósitos definidos.
• Avaliar a difusão, compreensão e aceitação das estratégias e os planos de ação, dentro e fora da organização.
• Identificar, no seu processo de planeamento, as incertezas e os riscos. Determinar as suas oportunidades ou a sua vulnerabilidade perante mudanças nos diferentes contex-tos: económico, social, tecnológico ou regulador.
• Estabelecer objetivos baseando-se na comparação do seu rendimento com o de outras organizações, as suas capacidades atual e potencial e os objetivos estratégicos.
• Alinhar os objetivos individuais e de equipa com os objetivos estratégicos.
Desenvolvimento de pessoas (110 Pontos)
Analisa como a organização excelente gere, desenvolve, conduz e faz surgir o pleno potencial das pessoas, tanto de forma individual como em equipa ou da organização no seu conjunto, com o fim de contribuir para a sua eficaz e eficiente gestão e aumentar o seu compromisso com a organização. Esta comunica, reconhece e recompensa as pessoas como fator de motivação.
◆Subcritérios: Este critério abrange diversos conceitos que devem ser analisados e que estão repre-sentados pelos seguintes Subcritérios:
◆ 3 a. A gestão das pessoas como apoio à estratégia da organização.Isto poderá incluir:• Alinhar o plano de recursos humanos com a estratégia e estrutura da organização e
com o âmbito dos seus processos.• Utilizar sistemas para desenvolver e melhorar os planos para o desenvolvimento das
pessoas e das suas carreiras profissionais.
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• Envolver os empregados e os seus representantes no desenvolvimento das estraté-gias nos planos de pessoal.
• Assegurar a equidade de todas as condições de emprego e gerir o potencial de diversidade.
• Utilizar métodos e estratégias inovadoras para organizar o trabalho, a fim de mel-horar as condições de trabalho.
• Estabelecer políticas que ajudem a melhorar a segurança e a saúde dos tra-balhadores.
• Gerir a conciliação da Vida Laboral com a Vida Familiar.• Estabelecer mecanismos para medir e melhorar a satisfação e motivação no tra-
balho.
◆ 3 b. Desenvolvimento da capacidade, conhecimentos e desempenho do pessoal.
Isto poderá incluir:• Identificar, classificar e adaptar as competências do pessoal às necessidades da organ-
ização.• Desenvolver metodologias de gestão do conhecimento das pessoas.• Dirigir o desenvolvimento das carreiras profissionais das pessoas com expetativas de
futuro.• Conceber e promover oportunidades de formação individual, por equipas, ou por toda a
organização.• Desenvolver e utilizar planos de formação e desenvolvimento para contribuir a assegurar
que o pessoal satisfaça as necessidades de capacidades presentes e futuras da organ-ização.
• Examinar a eficácia da formação e do desenvolvimento.• Estimular e apoiar os comportamentos inovadores e criativos que aumentem a eficiência.• Desenvolver as competências do pessoal através da experiência no trabalho e capaci-
dades de equipas.• Alinhar, examinar e atualizar os objetivos individuais e de equipa com os objetivos da
organização.• Avaliar e melhorar o desempenho do pessoal, tanto para aumentar a sua capacidade
como para favorecer a sua promoção.
◆ 3 c. Comunicação, implicação e delegação das pessoas da organização. Isto poderá incluir:
• Identificar as necessidades de comunicação de que precisam os empregados.• Desenvolver e utilizar estratégias e canais de comunicação eficazes, de acima para baixo,
de baixo para cima e horizontalmente.• Partilhar a informação e dialogar com o pessoal da organização para ouvir as suas razões
e propostas.• Promover e apoiar pessoas e equipas para que se envolvam e participem em atividades
de inovação e melhoria.• Dar competências às pessoas para agirem com autonomia e avaliarem a eficácia da sua
própria ação.• Implicar as pessoas na melhoria do sistema de gestão da organização, na reflexão
estratégica, na identificação de oportunidades de melhoria, na contribuição de ideias e propostas inovadoras.
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Recursos, fornecedores e alianças. (90 Pontos)
A organização excelente gere os seus recursos internos, fornecedores e alianças, com o fim de apoiar o desenvolvimento da sua estratégia e a eficaz gestão da mesma. Estas organizações devem assegurar também uma eficaz gestão do meio ambiente e consid-erar relevantes as suas relações com a Sociedade.
◆Subcritérios: Recursos, Fornecedores e Alianças abrangem diversos conceitos, os quais devem ser analisados e que estão representados pelos seguintes Subcritérios:
◆ 4 a. Gestão dos recursos financeiros.Isto poderá incluir:• Utilizar a gestão financeira, para apoiar a política, estratégia e processos da organização,
assegurando a sustentabilidade financeira.• Elaborar um planeamento financeiro, a fim de assegurar que existam os suficientes
fundos para responder às necessidades geradas pela execução da estratégia.• Estabelecer um controlo financeiro, para assegurar que: se cumprem os objetivos, que os
ativos se administram adequadamente, que os riscos se gerem adequadamente, que se administra de acordo com as práticas financeiras aceites e que se responde às necessi-dades dos acionistas.
• Determinar a tomada de decisões financeiras quanto a: o investimento, o financiamento e dividendos.
• Atribuir recursos financeiros que cubram as necessidades a curto e longo prazo, para assegurar os resultados económicos, a situação competitiva e a sustentabilidade da organização.
◆ 3 d. Apoio e Reconhecimento às pessoas.Isto poderá incluir:• Alinhar a estrutura de remunerações e outras condições de emprego com a
estratégia para a tornar competitiva, a qual, por sua vez, responda aos requisitos de motivação, envolvimento e compromisso.
• Promover uma política de reconhecimento de resultados, alinhada com a estratégia da organização.
• Promover sistemas de remuneração variável em função da realização do objetivo.• Mostrar apoio às pessoas na sua dedicação e nas responsabilidades que tenham
delegadas.• Promover a consciencialização e envolvimento dos empregados em questões de
saúde, de segurança, de proteção do meio ambiente e de sustentabilidade em geral.• Estabelecer benefícios sociais tais como fundo de pensões, assistência médica,
cuidados infantis, etc.• Promover a participação das pessoas nas atividades sociais e culturais que repre-
sentem uma mais-valia para a sociedade.• Proporcionar recursos e serviços de apoio para conciliar a vida familiar e laboral.• Criar e manter um ambiente de trabalho adequado, mediante a identificação e a
neutralização dos fatores de risco.
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◆ 4 b. Gestão dos recursos de informação e conhecimento.Isto poderá incluir:• Permitir que os utilizadores apropriados e as partes interessadas acedam à infor-
mação relevante.• Estruturar e gerir a informação, transformando os dados em informação relevante.• Assegurar e melhorar a validade, integridade e segurança da informação.• Cultivar, desenvolver e proteger a propriedade intelectual singular, com o fim de
maximizar o seu valor para o cliente.• Originar uma corrente de pensamento inovadora e criativa dentro da organização,
mediante a utilização de informação relevante e recursos de conhecimentos.• Adquirir, aumentar e utilizar os conhecimentos de um modo eficaz.• Possuir sistemas de informação de custos que suportem adequadamente o processo
de tomada de decisões.• Desenvolver metodologias de gestão do conhecimento.• Gerir a informação proveniente das Redes Sociais.
◆ 4 c. Gestão dos imóveis, equipamentos e materiais.Isto poderá incluir:• Otimizar os ativos materiais de acordo com a política e estratégia, de forma financei-
ra e ambientalmente sustentada.• Gerir a manutenção e utilização dos ativos para melhorar o rendimento do seu ciclo
de vida total.• Ter em conta o impacto dos seus ativos sobre a comunidade e sobre os empregados
(incluídos os aspetos de saúde e segurança).• Gerir a segurança dos ativos.• Otimizar os inventários de materiais.• Otimizar o consumo de serviços públicos de fornecimentos.• Reduzir e reciclar os resíduos.• Conservar os recursos naturais não renováveis e reduzir qualquer impacto nocivo dos
produtos e serviços.• Identificar e comunicar às partes interessadas os impactos sociais e ambientais dos
seus processos, produtos e instalações, desde o projeto até à execução final.
◆ 4 d. Gestão dos recursos tecnológicos.Isto poderá incluir:• Identificar, gerar e avaliar tecnologias alternativas e inovadoras, à luz da estratégia e
do seu impacto sobre o negócio e sobre a sociedade.• Gerir uma carteira tecnológica que apoia a sua estratégia geral.• Avaliar e desenvolver a sua carteira tecnológica para melhorar a agilidade de proces-
sos, projetos e organização.• Implicar os grupos de interesse relevantes no desenvolvimento e implementação de
novas tecnologias, para maximizar os benefícios gerados.• Identificar e avaliar as tecnologias alternativas e emergentes desde a ótica do seu
impacto, tanto sobre o rendimento e capacidades da organização como sobre o meio ambiente.
• Utilizar a tecnologia para apoiar a cultura da criatividade e inovação.
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◆ 4 e. Gestión de proveedores y alianzas.Isto poderá incluir:• Colaborar com os fornecedores para criar uma corrente de pensamento e soluções
inovadoras de fornecimentos e de cadeia de aprovisionamentos.• Gerir as relações com os fornecedores, com o fim de cumprir com a política e es-
tratégia.• Definir o procedimento de compras: responsáveis, registos, reposição,…, e fomentar
uma relação ética com os fornecedores.• Avaliar periodicamente os elementos que dependem dos fornecedores, tais como
prazos de entrega, condições de entrega, qualidade do produto/serviço, preços, aten-dimento a reclamações…
• Definir os níveis de stock, considerando as quantidades mínimas para satisfazer o cliente, rotação de materiais, capacidade de armazenamento e aproveitamento de espaços…
• Empregar metodologias de melhoria e otimização de armazéns e lugares de trabalho.• Identificar os associados chave e as oportunidades de entrar em alianças estratégicas,
criando uma visão comum.• Analisar as diferentes alianças estabelecidas com os colaboradores/associados com
o fim melhorar os resultados obtidos (melhoria de produtos e serviços, melhoria do benefício mútuo, etc.). Os critérios de seguimento poderão ser: reuniões sistemáticas, mesas setoriais, visitas às instalações do parceiro, etc.
• Apoiar o mútuo desenvolvimento, criando novos produtos e/ou serviços, sinergias, etc. mediante um trabalho conjunto com os fornecedores.
• Facilitar, aos fornecedores e associados, formação e acesso às técnicas de qualidade.
5.- Processos e clientes (110 Pontos)
Analisa como a organização excelente gere os seus processos, concebe, desenvolve, produz e fornece bens e serviços e como gere as relações, com o fim de satisfazer as necessidades e expetativas dos seus clientes atuais e futuros e de outros grupos de interesse.
◆SubcritériosClientes abrange diversos conceitos que devem ser analisados e que se encontram representados pelos seguintes Subcritérios:
◆ 5 a. Concebem-se, gerem-se e melhoram-se os processos conforme a estratégia estabelecida.
Isto poderá incluir:• Definir, examinar, documentar, comunicar e formar as pessoas na aplicação dos
processos.• Estabelecer o sistema a utilizar para a conceção, a gestão, a medida e a melhoria dos
processos, destinados a aumentar o valor reconhecido por clientes e partes interes-sadas.
• Identificar os processos chave e envolver as pessoas, fornecedores, associados e clientes na melhoria e inovação de produtos e serviços.
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• Estabelecer e divulgar os procedimentos de trabalho. Mantê-los atualizados e disponíveis no posto de trabalho.
• Assegurar que o trabalho diário na organização contribui para o objetivo dos propósitos estratégicos estabelecidos.
• Dispor de uma metodologia de monitorização dos processos. Estabelecer indicadores para medir a contribuição de valor do processo.
• Dispor de uma metodologia para a identificação e implantação de melhorias nos processos e estabelecer a propriedade dos processos.
• Desenvolver metodologias para resolver problemas de interfaces dentro da organização e com agentes externos.
• Utilizar dados sobre o rendimento e capacidades atuais dos seus processos, bem como indicadores de referência adequados para impulsionar a criatividade, inovação e melhoria.
◆ 5 b. Concebem-se e desenvolvem-se produtos e serviços baseados nas necessi-dades e expetativas dos clientes.
Isto poderá incluir:• Identificar os seus clientes, atuais e potenciais. Se for caso disso, segmentá-los
segundo alinhamento estratégico.• Utilizar as ferramentas de marketing, a investigação de mercados, inquéritos dos
clientes e outras formas de adquirir informação para determinar as necessidades e expetativas de produtos e serviços, tanto na atualidade como no futuro.
• Determinar as melhorias da carteira de produtos e serviços.• Conceber e desenvolver produtos e serviços novos e/ou melhorados, para atender
às necessidades e expetativas dos clientes.• Usar a inovação, a criatividade e as novas tecnologias para desenvolver produtos
e serviços competitivos.• Estabelecer a forma em que a conceção e o desenvolvimento de novos produtos
se coadunam com as estratégias estabelecidas.• Determinar as melhorias da carteira de produtos e serviços, otimizando a cadeia
de valor (alargando, simplificando, redesenhando…), personalizando para o cliente os produtos/serviços, acrescentando serviços/produtos que complementem os atuais, potencializando o desenho industrial.
• Observar de forma permanente as tendências do mercado e examinar que reações e medidas toma a concorrência perante as mesmas.
◆ 5 c. Produzem-se, fornecem-se e mantêm-se produtos e serviços.Isto poderá incluir:• Identificar as principais atividades ou processos produtivos da empresa, definindo
quem, como e quando os deve prestar, documentando-os suficientemente para garantir que sejam efetuados corretamente.
• Implantar novos métodos de produção, aprovisionamento, transporte interno/externo, etc.
• Flexibilidade: capacidade para a mudança rápida de produtos/serviços ou capacidade para produzir uma ampla gama de produtos ou serviços personalizados.
• Planificar a produção em função das necessidades do cliente e das capacidades da organização. Utilização e aproveitamento de ferramentas e metodologias específicas, TIC’s, etc. para essa planificação.
17
• Identificar e gerir os processos de entrega e logística: Documentação, responsáveis, indicadores, objetivos, seguimento, etc.
• Definir os indicadores e as atividades para efetuar o acompanhamento da eficácia e eficiência de todos os processos de produção: controlos de qualidade, objetivos, responsáveis, dinâmica de gestão e acompanhamento, gestão de inconformidades internas etc.
• Definir e gerir o serviço pós-venda, peças sobressalentes e manutenção. (responsáveis, prazos, formato, ligação com os processos de melhoria…)
• Analisar e gerir o ciclo de vida útil dos produtos e serviços.
◆ 5 d. Melhora-se a promoção e comercialização dos produtos e serviços. Isto poderá incluir:
• Definir um processo de gestão comercial alinhado com a estratégia organizacional.• Estabelecer ferramentas para a gestão comercial: redes de vendas, consórcios, internet,
feiras, redes sociais, publicidade, etc. • Apoiar e formar o pessoal relacionado com a ação comercial e de marketing.
Participação na estratégia de mercados e clientes.• Potencializar ou criar marca ou imagem corporativa, que transmita os valores
da organização. • Divulgar a marca ou imagem corporativa através de ações publicitárias
ou de marketing.• Estabelecer canais de comunicação através dos quais serão oferecidas as propostas de
valor dos seus produtos ou serviços para cada segmento de clientes, atuais e potenciais. • Estabelecer indicadores de controlo e acompanhamento de produtos individuais ou
gamas de produtos: análise artigos, custo-benefício de cada tipo de produto, valor acrescentado, etc.
• Avaliar o impacto das estratégias, planos, canais de venda e ações comerciais que se tenham desenvolvido.
• Efetuar um acompanhamento das vendas, serviços e outros contactos, com o fim de determinar os níveis de satisfação do cliente com os produtos ou serviços e com os processos de venda e serviço.
• Manter a inovação e a criatividade nas relações de venda e serviço com o cliente.
◆ 5 e. Gerem-se e melhoram-se as relações com os clientes. Isto poderá incluir:
• Segmentar os clientes segundo a estratégia da organização e que adotam as políticas e processos adequados para gerir eficazmente a relação.
• Determinar e satisfazer os requisitos dos clientes quanto aos contactos habituais e a longo prazo com a organização.
• Estabelecer e manter um diálogo com os clientes baseado na franqueza e transparência.
• Supervisionar e examinar continuamente as experiências e perceções dos seus clientes e assegurar-se de que os processos estão direcionados para responder de maneira adequada a qualquer informação que estes lhe remetam.
• Assegurar-se de que os clientes conhecem claramente qual é a sua responsabili-dade em relação ao uso dos produtos e serviços.
• Criar grupos de trabalho com clientes chave para a conceção e inovação de novos produtos, a fim de satisfazer as suas necessidades.
18
• Utilizar inquéritos regulares, outras formas estruturadas de obtenção de dados e a informação conseguida através do contacto dia a dia com o cliente, como por ex.. as suas queixas, para determinar o seu nível de satisfação e maior conhecimento das mesmas e as suas expetativas.
• Formalizar os seus compromissos e garantias com os clientes sobre a base das expetativas destes.
• Dispor de um sistema de recolha rápida de queixas e reclamações dos clientes, com prazos estabelecidos de resposta.
Quatro critérios de resultados
Existem quatro Critérios de Resultados: 6.- Resultados de Clientes, 7.- Resultados de Pessoas, 8.- Resultados de Sociedade e 9.- Resultados Globais.
Cada um destes Critérios tem dois Subcritérios: medidas de perceção e medidas de rendimento.
◆ResultadosEm geral devem ser feitas as seguintes reflexões: • Que resultados se conseguiram até à data? Qual é a tendência?• Quais são os objetivos anteriores, atuais e futuros?.• Como fica o desempenho da organização em comparação com o de outras organ-
izações (por ex.: competidores, organizações melhores na sua classe, etc.)?• Quais são as causas dos resultados e que ação se empreendeu com base neles, quan-
do for caso disso? Isto poderia incluir, por exemplo, as medidas adotadas quando os resultados não alcançaram o objetivo previsto.
• Qual é o fundamento lógico das medidas utilizadas, como se ajustam na estratégia e se alinham com os planeamentos correspondentes compreendidos nos cinco Critérios Facilitadores da Gestão?
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Resultados de Clientes (130 Pontos)
O que está a fazer a organização excelente em relação aos seus clientes externos, cum-prindo os seus compromissos, alcançando resultados marcantes e inclusive superando as suas expetativas. Para isso será preciso:
• Definir um conjunto de indicadores associados com os seus objetivos correspondentes, para medir os parâmetros chave alinhados com a estratégia e com as necessidades e expetativas dos clientes.
• Demonstrar que os resultados da organização são sustentados e/ou têm tendência positiva.• Entender as razões subjacentes às tendências observadas e o impacto que isto tem noutros
indicadores de perceção e rendimento.• Comparar-se com organizações similares no que diz respeito aos parâmetros chave dos
clientes, compreendendo as diferenças.• Segmentar os resultados de acordo com clientes chave, com o fim de entender melhor
as necessidades e expetativas de futuro, entendendo o binómio causa efeito das suas relações com estes.
◆6 a. Medidas de Perceção (75%).Trata-se de medidas das perceções dos clientes (obtidas, por exemplo, através de inquéritos entre os clientes, grupos de convergência, qualificações dos vendedores, elogios, queixas, etc.), dependendo dos fins da organização. Dependendo dos fins da organização, as medidas podem incluir as relativas a:
◆Imagem global: • Número de prémios e distinções.• Cobertura pelos meios de comunicação.• Quota de mercado.• Posicionamento da marca.
◆Produtos e serviços:• Competitividade.• Inovação em conceção.• Proporção de defeitos, erros e rejeições.• Prestações de garantias nos produtos e serviços.• Indicadores logísticos.• Cumprimento de prazos de entrega.• Ciclo de vida do produto.• Selos de aprovação ou rótulos ambientais.• Tempo de lançamento de novos produtos.
◆Vendas e serviço pós venda:• Queixas e reclamações.• Tratamento das queixas e reclamações.• Tempo de resposta a reclamações.• Proporção de respostas.• Apoio técnico.
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◆Fidelidade e compromisso:• Intenção de realizar novas compras.• Desejo de comprar outros produtos e serviços da organização.• Desejo de recomendar a organização
◆ 6 b. Indicadores de Rendimento (25%).Estas são as medidas utilizadas internamente pela organização com o fim de con-trolar, entender, prevenir e melhorar o rendimento da organização e a perceção dos clientes externos. Estes indicadores devem dar mostra do desenvolvimento e impacto que tem a organização nas estratégias de clientes. Dependendo dos fins da organ-ização, os indicadores poderão incluir os relativos a:
◆Imagem global:• Número de prémios e distinções.• Cobertura pelos meios de comunicação.• Quota de mercado.• Posicionamento da marca.
◆Produtos e serviços:• Competitividade.• Inovação em conceção.• Proporção de defeitos, erros e rejeições.• Prestações de garantias nos produtos e serviços.• Indicadores logísticos.• Cumprimento de prazos de entrega.• Ciclo de vida do produto.• Selos de aprovação ou rótulos ambientais.• Tempo de lançamento de novos produtos.
◆Ventas y servicio posventa:• Queixas e reclamações.• Tratamento das queixas e reclamações.• Tempo de resposta a reclamações.• Proporção de respostas.
◆Fidelidade e envolvimento dos clientes:• Quota de mercado.• Duração da relação.• Recomendações eficazes.• Frequência / valor dos pedidos.• Valor de tempo de vida.• Operações novas ou perdas.• Grau de fidelização.• Envolvimento dos clientes na conceção dos produtos e serviços.
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• Resultados de Pessoas (90 Pontos)
O que está a conseguir a organização excelente em relação às necessidades e expetativas das pessoas. Para isso será preciso:
• Definir um conjunto de indicadores associados com os seus objetivos correspondentes, para medir os parâmetros chave alinhados com a estratégia e com as necessidades e expetativas das pessoas.
• Demonstrar que os resultados da organização são sustentados e/ou têm tendência positiva.• Entender como o resultado das pessoas influi e se repercute no rendimento de outros
indicadores relacionados. • Segmentar os resultados de acordo com grupos de pessoas específicas. • Ter em conta a perceção e a opinião dos empregados sobre o desenvolvimento da política
de recursos humanos.• Ser comparado com organizações similares no que diz respeito aos parâmetros chave,
entendendo as diferenças, utilizando estes dados comparativos para fixar objetivos..
Subcritérios◆ 7 a. Medidas de Perceção (75%).Estas medidas são as medidas das perceções do pessoal (obtidas, por exemplo, de inquéritos, grupos de convergência, entrevistas, apreciações estruturadas, etc.). Estas perceções que se têm da organização devem dar uma ideia clara da compreensão, por parte dos empregados, da implantação e dos resultados da organização em matéria de política de pessoal. Dependendo dos fins da organização, as medidas podem incluir as relativas a:
• Desenvolvimento de carreira.• Comunicação.• Delegação.• Igualdade de oportunidades.• Envolvimento.• Liderança.• Oportunidade de aprender e conseguir.• Reconhecimento.• Fixação de objetivos individuais e de grupo e apreciação.• Missão, visão, valores, política e estratégia da organização.• Formação.• Administração da companhia.• Condições de emprego.• Riscos para a saúde, cumprimento de normas laborais em segurança e higiene.• Condições de saúde e segurança.• Segurança no emprego.• Instalações e serviços.• Remuneração e benefícios.• Relações com os semelhantes.• A gestão da mudança.• A política meio ambiental da organização e o seu impacto sobre o Meio ambiente.• Papel da organização na comunidade e na sociedade.• O ambiente de trabalho.• Conciliação entre vida laboral e familiar. • Não discriminação.
22
◆ 7 b. Indicadores de Rendimento (25%)Estas são as medidas utilizadas internamente pela organização para controlar, entender, prever e melhorar o rendimento das pessoas. Dependendo dos fins da organização, os indicadores podem incluir os relativos a:
◆ Idoneidade e capacidade do pessoal. Formação, desempenho e desenvolvimento de carreiras profissionais:• Número de ações formativas.• % de empregados que receberam formação.• Horas anuais de formação (por pessoa/área de formação).• Investimento em formação.• Despesas de formação por empregado.• Avaliação e impacto da formação.• Avaliações positivas do desempenho.• % de objetivos alcançados, individuais e de grupo. • Promoções com base em desempenhos excelentes.
◆ Grau de participação e implicação das pessoas• Envolvimento em equipas de melhoria:
• Número de Equipas de Melhoria.• % de pessoal implicado em equipas de melhoria.• Impacto dos resultados das equipas de melhoria.
• Envolvimento em planos de sugestões:• Número de Sugestões.• % de pessoal implicado nos sistemas de sugestões.• Impacto das sugestões implementadas.
• Níveis de treino e desenvolvimento• Vantagens mensuráveis do trabalho em equipa.• Apreciação de indivíduos e equipas:
• Número de reconhecimentos entregues.• % de empregados com retribuição variável.
• Proporção de respostas aos inquéritos entre o pessoal.• Cumprimento das medidas de segurança e higiene.• Riscos para a saúde e acidentes.• Absentismo e baixas por doença.• Níveis de acidentes.• Queixas e reclamações.• Tendências de seleção.• Rotação de pessoal.• Nível de conflitualidade (Vg.: Greves/Desempregos).• Utilização dos benefícios sociais oferecidos pela organização.
◆ Serviços prestados ao pessoal da organização:
• Investimento em benefícios sociais e serviços de apoio.• Índices de utilização de benefícios e serviços de apoio.
◆ Política de conciliação da vida laboral e familiar e não discriminação.◆ Rácios de exatidão da administração de pessoal.◆ Eficácia da comunicação interna.◆ Rapidez da resposta às consultas.
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Resultados de Sociedade (90 Pontos)
O que a organização excelente está a conseguir quanto a satisfazer as necessidades e expetativas da sociedade local, regional, nacional e internacional (se necessário), sendo necessário:
• Definir um conjunto de indicadores associados com os seus objetivos correspondentes, para medir os parâmetros chave de acordo com a estratégia e com as necessidades e expetativas sociais e ambientais e dos seus grupos de interesse externos.
• Demonstrar que os resultados da organização são sustentados e/ou têm tendência positiva.
• Entender as razões subjacentes às tendências observadas e o impacto que elas têm no rendimento de outros indicadores do Modelo e fixar objetivos em função destes.
• Segmentar os resultados para entender as necessidades e expetativas dos grupos de interesse relevantes da Sociedade.
• Comparar-se com organizações similares no que se refere aos parâmetros chave da sociedade, entendendo as diferenças para fixar objetivos.
Subcritérios◆ 8a. Medidas de Perceção (25%).Estas medidas referem-se à perceção da organização por parte da sociedade. Esta pode ser obtida pelas diferentes fontes de informação: inquéritos, relatórios, artigos de imprensa, reuniões, ONGS, representantes, autoridades públicas etc. Estas perceções darão uma ideia clara sobre como a organização é entendida pela sociedade e como a organização se relaciona com ela. Dependendo dos fins da organização, as medidas podem incluir as relativas a:
◆ Perceções de diferentes coletivos externos (sociedade como tal, administrações públicas, parceiros e fornecedores, aliados, etc.) sobre diversos aspetos do papel da organização com respeito a eles:• Impacto ambiental.• Imagem e reputação. Índices de Notoriedade.• Impacto social.• Impacto do lugar de trabalho.
◆ Governo Corporativo:• Índices de Transparência.
◆ Perceção que a sociedade tem de outras organizações similares do setor.◆ Distinções e prémios recebidos e cobertura nos meios de comunicação.
◆ 8b. Indicadores de rendimento (75%).Estas são as medidas utilizadas internamente pela organização com o fim de controlar, entender, prevenir e melhorar o rendimento da organização a respeito da sociedade. Estes indicadores têm que dar uma ideia clara do impacto da organização na Sociedade e como são apoiados pela política e pelos processos. Estes podem incluir os relativos a:
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◆ Cumprimento da normativa e legislação aplicável. Relações com as autoridades a respeito de questões tais como certificações, autorizações, importação/exportação, etc.
◆ Cumprimento do código interno e normas de conduta (Vg.: Códigos éticos, Faltas cometida face ao mesmo, etc.).
◆ Governo Corporativo:• Resultados de Auditorias Externas Independentes.• Frequência e meios para dar a conhecer aos diferentes grupos de interesse
a informação sobre governo corporativo.
◆ Imagem: reputação e imagem da organização, acessibilidade, comunicação, flexibili-dade etc.
◆ Gestão Ambiental:• Impacto de produtos e serviços: índices de reciclagem e durabilidade do produto
ou serviço.• Impactos derivados dos danos ou perigos das suas operações (Vg.: Ruídos e maus
cheiros, etc.).• Resultados de auditorias internas e externas baseadas em referências meio ambi-
entais ou sociais.• Índices de geração e reciclagem de resíduos.• Índices de uso de materiais não renováveis e energia.• Índices de emissões tóxicas.• Redução de consumos energéticos.• Indicadores utilizam-se para medir: emissões para a atmosfera, consumo de água,
consumo de energia e produção de desperdícios:• Diminuição da pegada ambiental.• Eco-eficiência.• Ações com a comunidade para fomentar a consciência e educação meio ambi-
entais.• Iniciativas para a recuperação de ecossistemas.• Redução de embalagens.
◆ Ação Social:• Geração de emprego.• Investimento social.• Voluntariado do pessoal promovido pela empresa.• Prémios e reconhecimentos recebidos de entidades externas reconhecidas no
tema. • Resultados de atividades desenvolvidas para promover a educação, saúde e, em
geral, a melhoria da qualidade de vida das comunidades onde se opera.• Patrocínios a atividades relacionadas com a vida saudável e o desporto.
◆ Certificações de sistemas de gestão (por exemplo: gestão ambiental, gestão de qualidade, segurança e saúde laboral, etc.).
◆ Gestão responsável de fornecedores e associados.◆ Integração dos interesses da sociedade nas operações da organização, tendo em
conta as expetativas e necessidades de outros grupos de interesse.
25
Resultados Globais (140 Pontos)
O que está a conseguir a organização excelente em relação aos objetivos estabelecidos e à satisfação das necessidades e expetativas de quantos têm interesse na mesma, inclusive superando estas, sendo necessário:
• Definir um conjunto de indicadores associados, financeiros e não financeiros, com os seus objetivos correspondentes, para medir os parâmetros chave de acordo com a es-tratégia e com a sua implantação e com as necessidades e expetativas da organização e dos seus grupos de interesse.
• Demonstrar que os resultados da organização são sustentados e/ou têm tendência positiva.
• Compreender as razões subjacentes às tendências observadas e o impacto que estes resultados têm no rendimento de outros indicadores.
• Segmentar os resultados de acordo com negócios específicos e as necessidades e ex-petativas dos grupos de interesse destes.
• Ser comparada com organizações similares no que se refere aos parâmetros chave da organização.
• Avaliar o rendimento futuro da organização, baseado na compreensão do binómio causa efeito das relações que têm estabelecidas.
Subcritérios◆ 9 a. Resultados chave do negócio (60%).Estes são os resultados chave, financeiros e não financeiros, relativos a todos aqueles (salvo aspetos cobertos por outros critérios) que têm interesse na organização (acionistas, instituições financeiras, companhias-mãe ou filiais, associados ou alianças e outros grupos de interesse, etc.), nos quais se demonstra o sucesso da organização e a implantação da sua estratégia. Em função de que partes interessadas se trate, podem incluir os relativos a:
◆ Elementos da conta de Ganhos e Perdas, entre os quais se encontram:• Margem bruta.• Benefício líquido.
• Rentabilidade: do capital, do investimento, etc• EBITDA.• Benefícios antes de juros/impostos.• Rentabilidade do Capital Investido.
• Ventas.• Quota de mercado.• Posição competitiva.• Rentabilidade sobre vendas.• Comparação com o orçamento anual.
◆ Elementos do balanço, entre os quais se encontram:• Endividamento a curto, médio e longo prazo.• Fundo de acionistas.
• Dividendos.• Preço da ação.• Benefício por ação.
• Ativo total.• Capital circulante (incluído inventário).
26
◆ Elementos do fluxo de caixa, entre os quais se encontram:• Despesa de capital.• Fluxos financeiros de caixa.• Fluxo de exploração de caixa.• Solvência. Liquidez.• Volume de atividade.• Produtos e serviços chave.
• Prazos de entrega.• Notação de risco.
◆ 9 b. Indicadores de Rendimento (40%).Estes indicadores são os indicadores de caráter económico e operativo que a organização utiliza para controlar, compreender, prever e melhorar o seu rendimento (salvos aspetos cobertos por outros critérios). Dependendo dos fins da organização e dos seus processos, as medições podem incluir as relativas a:
◆ Rendimento global:• Grau de cumprimento da Estratégia.• Grau de cumprimento da Visão.• Grau de cumprimento dos objetivos estratégicos.• Resultados de Avaliação da Liderança.
◆ Rendimento financeiro incluindo outros indicadores relevantes:• Rendimento do valor líquido patrimonial.• Rendimento de fundos próprios.• Avaliação de solvência.• Valor para o conjunto de acionistas a longo prazo (rendimentos totais acionistas).• Valor acrescentado.
◆ Rendimento dos processos:
• Resultados e medidas internas.• Inovações e melhorias.• Avaliação da eficácia e da eficiência dos processos:
• Taxas de produtividade.• Indicadores de qualidade.• Flexibilidade da produção.• Política de inventários.• Custos de manutenção.• Taxas de rejeições de fornecedores.• Poupança de custos.• Tempos de preparação.
.◆ Informação e conhecimento:
• Acessibilidade.• Integridade.• Relevância.• Oportunidade.• Utilização e distribuição do conhecimento.• Valor da propriedade intelectual.
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◆ Inovação:• Número de patentes, modelos industriais, proteção da propriedade intelectual,
certificados, prémios, etc.• Tempo de lançamento de novos produtos.• % de sucesso na introdução de novos produtos.• Valor da propriedade intelectual.• Índice de sucesso em novos produtos.• Royalties.• Percentagem de investimento em I+D+i do total de vendas. • Vendas de produtos e serviços de inovação por trabalhador (produtividade).
• Percentagem do valor acumulado bruto total que representa o efeito económi-co das inovações levadas a cabo na entidade.
• Tempo desde a conceção / ideia até chegar ao mercado (“Time to market”).
◆ Recursos externos, incluídas associações e alianças:• Desempenho de fornecedores.• Preço de fornecedores.• Número e valor acrescentado das alianças.
• Número e valor acrescentado de produtos inovadores e soluções de serviços gerados com os associados.
• Número e valor acrescentado de melhorias levadas a cabo conjuntamente com os associados.
• Reconhecimento das contribuições dos associados. * Fornecedores: índices de rejeição, índices de entrega dentro do prazo. índices de poupanças obtidas. índices de eficácia e rapidez na resolução dos problemas apresentados, etc.
• Alianças: rendimento de fornecedores, preços, número e valor acrescentado de alianças.
◆ Imóveis, equipas, tecnologia e materiais:• Amortização.• Custos de manutenção.• Percentagem de defeitos.• Patentes.• Rotação de existências.• Consumo de fornecimentos de serviços públicos.• Utilização.
28
ANEXO I. MÉTODO DE AVALIAÇÃO
Conceitos a Ter em Conta para a Avaliação
◆Os Processos que facilitam a gestão.
◆Planeamento/EnfoqueRefere-se à fase de planeamento. O enfoque é a fase onde se definem o objetivo ou objetivos e a direção para cada Subcritério, juntamente com a definição e desenvolvimento dos procedimentos mais eficazes para os conseguir.Cada uma das palavras “Sólido” e “Integrado”, referem-se à excelência do enfoque apresentado.
Sólido“Sólido” qualifica até que ponto é clara a justificação racional do enfoque; por exemplo, mediante a provisão de uma clara exposição de objetivos e direção, o método foca-se sobre as necessidades de acionistas relevantes com procedimentos bem definidos e desenvolvidos para os conseguir, abordando os aspetos relevantes do Subcritério em causa.
IntegradoO planeamento tem que servir de apoio à estratégia e tem que estar ligado com os de outros critérios facilitadores, quando for caso disso. “Integrado” abrange até onde o enfoque descrito serve de suporte para as estratégias e se encontra ligado a outros métodos, quando for caso disso.
◆DesenvolvimentoReferem-se à extensão com que se realiza a medição e o controlo do enfoque com o qual têm lugar as atividades de aprendizagem e com a qual se analisam os resultados de am-bos para identificar, hierarquizar, planificar e pôr em prática as melhorias.Cada uma das palavras “Medição”, “Aprendizagem” e “Melhoria” referem-se à excelência da avaliação e revisão do enfoque descrito.
AplicadoSignifica con qué extensión el enfoque ha sido puesto en práctica en áreas relevantes, a través de los niveles apropiados y las subdivisiones de la organización.
Sistemático“Sistemático” cubre hasta dónde el desarrollo del Planeamiento y Enfoque se ejecuta de una manera estructurada.
◆Evaluación y RevisiónSe refieren a la extensión con que se realiza la medición y el control del enfoque con el que tiene lugar las actividades de aprendizaje, y con la que se analizan los resultados de ambos para identificar, jerarquizar, planificar y poner en práctica las mejoras.
Cada una de las palabras “Medición”, “Aprendizaje” y “Mejora” se refieren a la excelencia de la evaluación y revisión del enfoque descrito.
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Medição“Medição” abrange a extensão com que se realiza a medição regular do enfoque, do seu desenvolvimento e dos resultados que consegue, conforme o caso. As medidas utilizadas deverão ser apresentadas normalmente na parte ou partes que correspondam ao critério de Resultados.
Aprendizagem“Aprendizagem” refere-se à medida em que se realizam atividades de pesquisa tais como emulações, estimativas e avaliações, para determinar as melhores práticas e oportuni-dades de melhoria.
MelhoriaOs elementos chaves da fase de Avaliação e Revisão são as ações levadas a cabo para intensificar os pontos fortes e melhorar os pontos fracos que tenham sido identificados. “Melhoria” significa a extensão com que se analisam e utilizam as medidas e a infor-mação adquirida através das atividades de pesquisa para identificar, hierarquizar e pôr em prática as melhorias.
◆ Critérios de resultados.
◆Resultados Medem a excelência da organização na função de acrescentar valor aos seus grupos de interesse e indicam a efetividade e eficiência da organização. Os lucros são medidos em função da perceção que têm os grupos de interesse da consecução dos objetivos e da sua comparação com o exterior.Cada uma das palavras “Tendências”, “Objetivos”, “Comparações” e ”Causas” referem-se à excelência dos resultados apresentados.
TendênciasEm todos os critérios de resultados são apresentadas as “Tendências” dos dados relativos aos diversos parâmetros utilizados para medir os resultados de clientes, de pessoal, etc.Uma tendência positiva é a que mostra uma melhoria geral ao longo do tempo. Deste modo: 3, 6, 10, 9, 12, 11, 14 constituiria uma tendência positiva.Naturalmente o desempenho em relação a alguns parâmetros pode ser bom logo desde o começo da tendência. Nestes casos, a organização tratará de manter o bom comporta-mento já conseguido.
Objetivos“Objetivos” refere-se às próprias metas internas da organização. Para cada tendência de resultados apresentada deverá especificar-se o objetivo interno, também como uma tendência ao longo do tempo.A informação apresentada nos critérios de resultados deve indicar as razões que justifi-cam os objetivos afixados, de maneira a que se possa julgar se os objetivos são estimu-lantes ou somente para sair da situação.
Comparações (Benchmarking)“Comparações” refere-se às comparações realizadas com organizações externas; organizações concretas determinadas, médias do setor, ou organizações reconhecidas como “melhores na sua classe”. “Melhor na sua classe” significa que os resultados obtidos são os melhores da sua espécie, embora a organização de que se trate possa operar, naturalmente, numa linha
30
de negócio diferente da que opere a organização objeto de avaliação. Se esta última for de âmbito nacional, “melhor na sua classe” será classificada entre as companhias nacionais. Se a organização objeto de avaliação aspira a ser uma companhia global, o âmbito em que deve procurar ser a “melhor na sua classe” terá que ser mais amplo. Este é um atributo com o qual as organizações devem cuidar e dar importância quando implantam um Modelo de Excelência.
CausasDeterminar que os resultados foram consequência de algum enfoque ou enfoques específicos é o objetivo final que é preciso avaliar sobre a excelência dos resultados. Relacionando os resultados com os correspondentes Critérios Facilitadores, é possível adotar um ponto de vista ponderado e assegurar que as tendências são causadas por melhorias planeadas.
◆RelevânciaA segunda dimensão da avaliação dos critérios de resultados é “Relevância”. A “Relevân-cia” dos resultados abrange a extensão no que afeta a áreas importantes da organização. É necessário dar os resultados de todos os centros ou unidades da organização dentro do âmbi-to da avaliação e cobrir adequadamente todas as facetas relevantes do critério.Para chegar a formar um julgamento sobre a “Relevância ” dos resultados, é preciso adotar um ponto de vista global sobre a organização objeto de avaliação. Por conseguinte, é necessário que se ponham em evidência as relações entre os resultados e os métodos descritos nos Critérios Facilitadores
Folha REDER
O Modelo Ibero-americano de Excelência na Gestão consta de nove critérios; cinco facilitam a gestão e agrupam-se em “Processos Facilitadores”; e os outros quatro são de “Resultados”.Os “Processos Facilitadores” cobrem tudo aquilo que uma organização faz e a forma como o faz. Os critérios “Resultados” cobrem aquilo que uma organização realiza. Os “Resultados” são causados pela gestão realizada.
Para os procedimentos de Auto-avaliação ou para preparar o material relacionado com o Prémio, é importante fazer uso da Folha REDER.
Este conceito estabelece que uma organização necessita de:
• Determinar os resultados que procura conseguir, como parte do processo definido pela sua estratégia. Estes resultados abrangem o desempenho financeiro e operativo da organização e as perceções de todos os grupos de interesse envolvidos.
• Planear e programar uma sólida metodologia para produzir os resultados exigidos, tanto agora como no futuro, baseando-se numa mentalidade inovadora.
• Desenvolver e implantar a metodologia de um modo sistemático para garantir a sua plena e efetiva implementação, alinhando o desenvolvimento do método, um após outro, quando for caso disso.
• Avaliar e examinar la eficiência e eficácia do método formulado e a implantação do mesmo, com base num seguimento e numa análise dos resultados conseguidos e em atividades de pesquisa tais como as análises comparativas e as avaliações. Com base nesta informação, identificar, hierarquizar, planear e levar à prática as melhorias que resultem necessárias.
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ANEXO II. GLOSSÁRIO IBERO-AMERICANO
DE TERMOS V.2015
Fundação Ibero-americana para a Gestão da Qualidade (FUNDIBEQ)® No. M-82584
© Ou FUNDAÇÃO IBERO-AMERICANA PARA A GESTÃO DA QUALIDADED
Reservados todos os direitos. Este material pode ser reproduzido total ou parcialmente por métodos eletrónicos ou
convencionais sempre que seja mencionada a fonte: Fundação Ibero-americana para a Gestão da Qualidade.
◆Glossário Ibero-americano de Termos V.2015
Ação de Melhoria (2): Ação orientada à eliminação ou redução de uma situação identificada como débil após a realização de um processo de avaliação. As ações corretivas e preventivas estariam dentro deste conceito.
Alianças (1): Relações de trabalho entre duas ou mais partes que criam um valor adicional (valor acres-centado) para o cliente.
Análise de Modo e Efeito de Falha / Análise Modal de Erros e Efeitos (AMED/AMFE) (1): Método para a priorização dos riscos e tomada de ações preventivas dirigidas à sua re-dução.
Aprendizagem Organizacional (1): Processo de melhoria da Organização que gera inovação e processos de mudança, basea-do nas “lições aprendidas” decorrentes da análise da realidade. A aprendizagem organ-izacional requer a implementação de uma Cultura da Aprendizagem, a qual implica uma atitude aberta para a realidade.
Entre os elementos críticos que favorecem a aprendizagem organizacional encontram-se: a existência de uma cultura da mudança e de aprendizagem, a gestão do conhecimento, a orientação para o cliente, a capacidade de resposta, o nível de maturidade da organização, a motivação do pessoal.
Associação:União de organizações e/ou pessoas por um fim comum.
Gestão de Topo (2): Pessoa ou grupo de pessoas que dirigem e controlam ao mais alto nível uma organização.
B2B (1): Abreviatura do inglês “Bussiness to Bussiness” que serve para descrever a comunicação direta ou canal sem intermediários entre organizações.
Benchmarking (2): Metodologia que consiste em comparar os processos e as prestações dos produtos e serviços de uma organização com os dos líderes reconhecidos, com o fim de identificar oportunidades para a melhoria da qualidade.
34
Calidad (2): Grau em que um conjunto de caraterísticas inerentes cumpre com os requisitos.Nota 1: O termo “qualidade” pode ser utilizado acompanhado de adjetivos tais como pobre,
boa ou excelente.Nota 2: “Inerente”, em contraposição a “atribuído”, significa que existe em algo, especial-
mente como uma caraterística permanente.
Capacidade de Resposta (1): Agilidade, rapidez e eficácia em satisfazer as exigências dos clientes e das partes interessadas.
Capital Intelectual (2): Qualquer fator que contribua para os processos de geração de valor da companhia e que esteja, de maneira mais ou menos direta, sob o controlo da própria companhia.
Certificação (2): Confirmação de terceiros relativa a produtos, processos, sistemas ou pessoas. Nota 1: A certificação de um sistema de gestão é por vezes também denominada registo.Nota 2: A certificação é aplicável a todos os objetos de avaliação da conformidade, exce-
to aos próprios organismos de avaliação da conformidade, aos que é aplicável a acreditação.
Cliente Externo (2): Organização ou pessoa externa à entidade que recebe um produto ou serviço.
Cliente Interno (2): Organização ou pessoa que recebe um produto ou serviço, e que pertence à mesma enti-dade que o fornecedor.
Competência (do pessoal) (2): Atributos pessoais e aptidão demonstrada para aplicar conhecimentos e competências. Nota 1: O termo competência geralmente é sinónimo da capacidade de resolver problemas
num determinado contexto.Nota 2: Quando o contexto é o profissional, pode falar-se de “competência profissional”.
Quadro de Comando (2):Ferramenta de gestão que facilita a tomada de decisões e que recolhe um conjunto coerente de indicadores que proporcionam à gestão de topo e às funções responsáveis uma visão compreensível do negócio ou da sua área de responsabilidade. A informação apresentada pelo quadro de comando permite enfocar e alinhar as equipas diretivas, as unidades de negócio, os recursos e os processos com as estratégias da organização.
Quadro de Comando Integral (2): Veja-se quadro de comando de acompanhamento
Coaching: Método de acompanhamento, instrução e treino de uma pessoa ou grupo de pessoas, com o objetivo de conseguir uma meta ou desenvolver competências específicas.
Delegação de Autoridade (Empowerment) (1): Em relação à gestão da liderança, esta prática promove a assunção crescente de responsab-ilidades entre os subordinados, cuja implementação requer previamente a sua capacitação, treino e informação. Esta prática conduz à melhoria do rendimento da organização.
35
Desenvolvimento de Objetivos (2): Método para transformar, de forma coordenada, os objetivos globais ou estratégicos de uma organização em objetivos operativos ou de detalhe.
Diagrama DAFO/FODA (debilidades, ameaças, potencialidades e oportunidades) (2): Gráfico resumo cujo objetivo consiste em concretizar a avaliação dos pontos fortes e fracos da empresa (competência ou capacidade para gerar e sustentar as suas vantagens competitivas) com as ameaças e oportunidades externas, em coerência com a lógica de que a estratégia deve atingir um adequado ajustamento entre a sua capacidade interna e a sua posição competitiva externa.
Diagrama de Afinidade (2): Ferramenta que sintetiza um conjunto de dados verbais (ideias, opiniões, temas, expressões, etc.) agrupando-os em função das relações naturais que existem entre eles. Nota: O diagrama de afinidade baseia-se, portanto, no princípio de que muitos destes
dados verbais são afins, pelo que podem reunir-se sob poucas ideias gerais.
Diagrama de Causa-efeito (diagrama de espinha de peixe ou de Ishikawa) (2): Ferramenta que se utiliza para refletir sobre as relações que existem entre um dado efeito, as suas causas potenciais e a sua representação gráfica.
Diagrama de Fluxo (2): É uma representação com imagens das fases de um processo, útil para investigar as oportunidades de melhoria ao obter um conhecimento detalhado do modo real de funcionamento do processo nesse momento.
Diagrama de Pareto (2): Gráfico de barras ordenadas de maior a menor frequência, que compara a importância dos diferentes fatores que intervêm num problema e ajuda a identificar quais são os aspetos prioritários que devem ser tratados.
DOE (Design of experiments - Conceção de experiências) (2): Disciplina estatística desenvolvida para o estudo, análise e compreensão da variabili-dade dos processos e dados. Nota: Esta disciplina consiste em realizar uma ou várias provas nas quais se intro-
duzem alterações, deliberadamente, nas variáveis de entrada do sistema, possibil-itando assim a identificação das causas que originam as alterações na resposta.
Eficácia (2): Grau em que se realizam as atividades programadas e se alcançam os resultados programados planificados.
Eficiência (2): Relação entre o resultado alcançado e os recursos utilizados. . Empresa Sustentada (3): É a empresa que cria valor económico, meio ambiental e social a curto e longo prazo, contribuindo dessa forma no aumento do conforto e no autêntico progresso das gerações presentes e futuras, tanto no seu meio imediato como no planeta em geral.
Enfoque no Cliente (1): Método de Gestão baseado em identificar e implementar internamente os requisitos
36
cujo desenvolvimento satisfaz as necessidades e expetativas dos clientes e em priorizar coerentemente os processos da organização os quais se repercutem na sua satisfação.
Equipa de Melhoria (2): Órgão de participação na melhoria contínua da qualidade, cuja missão é identificar, analisar e propor soluções a atividades ou soluções de trabalho potencialmente mel-horáveis do próprio trabalho ou atividade. Nota 1: A atuação das equipas de melhoria é sustentada no reconhecimento de que a
qualidade é competência de todos e que os que melhor conhecem os processos de trabalho são quem os realiza diariamente.
Nota 2: As equipas de melhoria podem ser constituídas por pessoas de diferentes uni-dades e perfis profissionais, uma vez que o que conta é a análise que se efetua dos seus próprios processos de trabalho e as propostas que se atingem para melhorar esses processos.
Estratégia (2): Planos estruturados para atingir os objetivos.
Avaliação 360º (Feedback 360º) (1): Método para determinar a eficácia da liderança, o qual consiste na avaliação do in-divíduo por todas as pessoas que trabalham com ele (colegas, subordinados e chefes), mediante um mesmo sistema de medida.
FIFO (First In First Out – o primeiro que entra é o primeiro que sai) (2):Sistema de rotação de produtos armazenados, para prevenir a sua caducidade.
Gestão Baseada em Factos (1): Tipo de gestão cujas decisões se baseiam na análise de dados.
Gestão da Qualidade Total (1): Sistemática de gestão através da qual a empresa identifica, aceita, satisfaz e supera continuamente as expetativas e necessidades de todo o coletivo humano relacionado com ela (clientes, empregados, diretores, fornecedores, etc.) com respeito aos produtos e serviços que proporciona.
Gestão da Mudança (1): Parte da gestão utilizada em aproveitar as alterações do meio para o bem da organ-ização através da implementação de uma “Cultura da Mudança”.
Gestão do Conhecimento (2): É a gestão do capital intelectual numa organização, com a finalidade de acrescentar valor aos produtos e serviços que a organização oferece no mercado e de os diferenciar competitivamente.
Gestão do Risco (1):Parte da gestão que consiste em desenvolver e coordenar ações orientadas a manter os riscos de efeitos adversos a uma organização, dentro dos limites assumidos pela mesma.Nota: A gestão do Risco pode envolver o desenvolvimento de políticas de atuação, ativi-
dades de identificação e avaliação dos riscos, prevenção, redução, preparação para emergências e recuperação pós impacto.
37
Grau de Satisfação do Cliente (2): Nível que reflete a perceção do cliente sobre o índice em que foram cumpridos os seus requisitos.
Grupo de interesse: Grupo de organizações e/ou pessoas com um interesse ou objetivo partilhados.
Gestão Integrada (2): Parte da gestão geral da organização que determina e aplica a Política Integrada de gestão. Normalmente surge da integração de, pelo menos, os sistemas de Gestão de Qualidade, Meio Ambiente e Segurança e Saúde.
Ferramentas de Marketing: Conjunto de princípios e práticas levadas a cabo com o fim de aumentar a procura, fidelizar clientes ou melhorar a sua posição ou imagem no mercado ou perante a socie-dade.
I+D+I (1): Investigação, Desenvolvimento e Inovação.
Indicador (2): Dados ou conjunto de dados que ajudam a medir objetivamente a evolução de um processo ou de uma atividade.
Índice de Capacidade de Processo (2): Índice que descreve a capacidade de um processo em relação com a tolerância especificada.
Inovação (2): Atividade cujo resultado é a obtenção de novos produtos, serviços ou processos ou melhori-as, substancialmente significativas, além dos já existentes. As atividades de inovação são: incorporação de tecnologias materiais e imateriais, conceção, equipamento e engenharia, lançamento da produção, comercialização ou implementação de novos produtos, serviços e processos.Distingue-se entre:
a) Inovação em tecnologia: Atividade de geração e colocação de novas tecnologias no mercado as quais, uma vez consolidadas, começarão a ser usadas por outros proces-sos inovadores associados a produtos, serviços e processos.
b) Inovação tecnológica: Atividade de incorporação no desenvolvimento de um novo produto, serviço ou processo, de tecnologias básicas existentes e disponíveis no mercado.
c) Inovação na gestão: Melhorias relacionadas com a maneira de organizar os recursos para obter produtos, serviços ou processos inovadores.
ISO 9001:2015 (1): Norma Internacional que especifica requisitos de Gestão da Qualidade, cujo objetivo final é a satisfação dos clientes. A última atualização desta norma é do ano 2008 sendo a mesma aplicada em mais de 140 países e utilizada universalmente para a avaliação dos fornecedores e demonstrar a conformidade (certificação). Está em fase de atualização a versão 2015.Nota: As normas ISO são desenvolvidas pela Organização Internacional de Normalização
(ISO), e adotadas em cada país pelos Organismos de Normalização autorizados.
38
ISO 14001:2015 (1): Norma Internacional que especifica requisitos de Gestão Ambiental para desenvolver um sistema de gestão ambiental que contemple o cumprimento da legislação e os impactos ambientais significativos. A última atualização desta norma é do ano 2004. Esta norma é utilizada também para demonstrar a conformidade (certificação).
ISO 27000: É uma Norma internacionalmente aceite que fixa os padrões de segurança na infor-mação, para desenvolver, implementar e manter as especificações desses sistemas.
JIT (Just in Time – Mesmo a tempo) (2): Método logístico para a diminuição dos fornecimentos armazenados pelo cliente, baseado numa estreita colaboração cliente-fornecedor, que permite a rápida entrega de pequenos pedidos em função das necessidades do Departamento de Produção.
Liderança (2):Processo de dirigir e orientar as atividades dos membros num grupo, influindo nele para canalizar os seus esforços para a obtenção de uma meta ou metas específicas.
Mapa de Processos (2): Representação gráfica da sequência e interação dos diferentes processos que têm lugar numa Organização. Nota: O mapa de processos é uma ferramenta de grande utilidade para a avaliação dos
processos de trabalho, uma vez que contribui para tornar visível o trabalho realiza-do numa empresa, de uma forma diferente da que normalmente acontece.
Memória de Sustentabilidade (3): Documento que informa sobre as atividades e resultados de uma organização nos âmb-itos económico, social e ambiental, com o objetivo de informar e de obter uma melhoria da sua reputação corporativa e uma discriminação positiva das partes interessadas na sua tomada de decisões. As empresas colocadas sob o critério GRI (Global Reporting Iniciative) estão avalizadas e certificadas com o selo das Nações Unidas.
Metas (2): Conjunto de requisitos detalhados de atuação, quantificados sempre que seja possível, aplicáveis à organização ou a partes desta.
Missão (2): Declaração que descreve o propósito ou razão de ser de uma organização.
Nível de Maturidade (2): Medida da capacidade de uma organização para alcançar resultados através do seu conhecimento e experiências na aplicação do Sistema de Gestão da Qualidade.
Norma (2):Documento, estabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido, que proporciona, para um uso comum e repetido, regras, diretrizes ou caraterísticas das atividades ou os seus resultados, com o fim de conseguir um grau ótimo de ordem num dado contexto.Nota: As normas deverão ser baseadas em resultados consolidados pela ciência,
técnica e experiência e ser dirigidas à promoção de um benefício ótimo para a comunidade.
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Objetivo (2):Algo ambicionado ou pretendido. Os objetivos definem “o que” é preciso fazer e se é mensurável o seu grau de concretização.
Oportunidade de Melhoria (2): Diferença detetada, na organização, entre uma situação real e uma situação desejada. A oportunidade de melhoria pode afetar um processo, produto, serviço, recurso, sistema, capacidade, competência ou área da organização.
OHSAS: É uma especificação / norma internacionalmente aceite, que define os requisitos para o estabelecimento, implementação e operação de um Sistema de Segurança e Saúde efetiva nas organizações.
PHVA (Planear, Fazer, Verificar, Agir) (2):Ciclo de melhoria contínua ou ciclo de Deming. É representada em inglês como ciclo PDCA (plan, do, check, act).
Plano Estratégico (2): Processo de avaliação sistemática da natureza de um negócio, definindo os objetivos a longo prazo, identificando metas e objetivos quantitativos, desenvolvendo estratégias para alcançar esses objetivos e localizando recursos para levar a cabo essas estratégias. Nota 1: O plano estratégico começa dando resposta a estas três perguntas: - Onde
estamos hoje? - Onde queremos ir? - Como podemos chegar onde queremos ir?Nota 2: Normalmente o Plano Estratégico desenvolve-se a curto prazo através dos
Planos de Gestão.
Plano de Gestão ou de Negócio (2): Documento que especifica os objetivos a alcançar por uma organização ou parte dela para um período determinado, bem como as funções responsáveis da sua gestão e os prazos de execução previstos.Nota 1: Normalmente o Plano de Gestão complementa o Plano Estratégico, ao se basear
nas suas estratégias para desenvolver e detalhar os objetivos a curto prazo.Nota 2: Habitualmente, na empresa, os planos de gestão são anuais.Nota 3: O plano de gestão pode ser complementado com um plano de atuação.
Plano de melhoria: Conjunto de medidas para melhorar os aspetos evidenciados no processo de avaliação.
Parâmetro (2): Dado ou fator tomado como necessário para analisar ou avaliar uma situação.
Parte Interessada (2): Pessoa ou grupo que tem interesse no desempenho ou sucesso de uma organização.Nota: Un grupo puede ser una organización, parte de ella, o más de una organización.
“Poka-Yoke” (2):Conjunto de regras e técnicas desenhadas para “prevenir erros” num processo ou produto. Quando é utilizado conjuntamente com metodologias de inspeção apropriada, Poka Yoke dá como resultado melhorias substanciais na qualidade e na duração do ciclo. Nota 1: A expressão “poka-yoke” provém do japonês e está formada pelas palavras:
“poka”, evitar e “yokeru”, erro imprevisto.
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Nota 2: “Poka-yoke” expressa-se em dispositivos mecânicos ou eletrónicos, simples ou complexos, que se incluem no processo produtivo ou na conceção de produtos ou processos para evitar que se cometam erros.
Política da Qualidade (2): Intenções globais e orientação de uma organização relativa à qualidade tal como se ex-pressam formalmente pela gestão de topo.
Política Integrada de Gestão (2): Diretrizes e objetivos gerais de uma organização, expressados formalmente pela gestão de topo e relacionados com a gestão integrada dos sistemas.
Processo (2): Conjunto de atividades mutuamente relacionadas ou que interagem, as quais transformam elementos de entrada em resultados.
Processo Crítico (2):Processo que incide de maneira significativa nos objetivos estratégicos e que é determi-nante para o sucesso do negócio.
Processo de Melhoria (2): Processo sistemático de adequação da organização às novas necessidades de mudança, às expetativas de clientes e outras partes interessadas, realizado mediante a identificação de oportunidades de melhoria, priorização e execução de projetos de melhoria.
Produção Ajustada (Lean Manufacturing) (1): Enfoque que procura uma melhoria simultânea em todos os índices de funcionamento em produção mediante a eliminação do desperdício, fazendo um uso inteligente dos seus recursos através de projetos que alteram a organização física do trabalho na linha de pro-dução, na logística e no controlo de produção através de toda a cadeia de fornecimento e na forma em que se aplica o esforço humano, tanto nas tarefas de produção como nas de apoio.
Proprietário do Processo (2): Pessoa responsável pela gestão do processo atribuído e por conseguinte dos seus resulta-dos, da sua rentabilidade e da organização necessária para o ótimo funcionamento do processo.
QFD (Quality Function Deployment – Desenvolvimento da função qualidade) (2): Sistema que procura concentrar a conceção dos produtos e serviços em dar resposta às necessidades dos clientes. Isto significa estar de acordo com o que o cliente exige com o que a organização produz.
Redes de Contactos e de Colaboração (1): Relações com indivíduos e organizações de partes interessadas cujo conjunto supõe um ativo intangível, ao servir para desenvolver com maior eficácia, rentabilidade e rapidez as atividades e gestões da própria organização.
Redes sociais: Estrutura social composta por pessoas ligadas por um ou vários tipos de relações, com interesses comuns ou que partilham algum tipo de conhecimento. Com o auge da internet estas redes sociais têm-se popularizado, existindo uma ampla variedade, dependendo dos diferentes grupos de interesse.
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Responsabilidade Social (2): Conjunto de obrigações legais e compromissos voluntários e éticos, nacionais e inter-nacionais com os grupos de interesse, decorrentes dos impactos da existência, atividade e operação que as organizações produzem no âmbito social, laboral, meio ambiental e dos direitos humanos.A Responsabilidade Social afeta a própria gestão das organizações, tanto nas suas ativi-dades produtivas e comerciais, como nas suas relações com os grupos de interesse.
Risco Ambiental (2): Combinação da frequência ou probabilidade que possam decorrer da materialização de um dano para o meio ambiente.
Risco Laboral (2): Combinação da frequência ou probabilidade que possam ocorrer da materialização de um dano para a saúde dos trabalhadores. Nota: O conceito de risco contém sempre dois elementos: a frequência com a qual se
materializa um risco e as consequências que dele possam derivar.
Satisfação do Cliente (2): Perceção do cliente sobre o grau em que foram cumpridos os seus requisitos.
Seis Sigma (2): Serenidade de trabalho e estratégia de negócios, baseada no enfoque para o cliente, num uso eficaz dos dados, metodologias e conceção robustos, que permite eliminar a variabilidade nos processos e alcançar um nível de defeitos menores ou iguais a 3 ou 4 defeitos por milhão.
Segmentar resultados: Processo pelo qual se classificam os resultados de acordo com uma determinada car-aterística que seja útil à empresa, com o fim de facilitar a sua interpretação.
Sistema de Gestão Ambiental (2): Parte da gestão de uma organização, utilizada para desenvolver e implementar a sua política ambiental e para gerir os seus aspetos ambientais.A gestão alcança o estabelecimento de objetivos, a estrutura da organização, o planeamento, o planeamento de atividades, as responsabilidades, os processos e procedimentos e os recursos.
Sistema de Gestão da Qualidade (2): Sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade.
Sistema de Gestão de Prevenção de Riscos Laborais (2): Parte do sistema geral de gestão da organização, o qual define a política de prevenção e que inclui a estrutura organizativa, as responsabilidades, as práticas, os procedimen-tos, os processos e os recursos para levar a cabo essa política.
Sistema Integrado de Gestão (2): Conjunto da estrutura da organização, de responsabilidades, de procedimentos, de processos e de recursos que se estabelecem para levar a cabo a gestão integrada dos sistemas.
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Sustentabilidade (1): Alcança-se quando a satisfação das necessidades presentes não compromete a capacidade das gerações futuras para satisfazer as suas próprias necessidades, atingindo-se um equilíbrio entre os aspetos económicos, sociais e ambientais.
Visão (2): Declaração onde se descreve como deseja que seja a organização no futuro.
Significado das notas () incluídas nos termos: (1) Termos desenvolvidos pela FUNDIBEQ(2) Termos selecionados das normas UNE da AENOR (www.aenor.es), a quem agradecemos a autorização para o seu uso neste Glossário.(3) Termos selecionados do Glossário de Termos da RENFE OPERADORA, a quem agradecemos a autorização para o seu uso neste Glossário.
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FUNDIBEQFundação Ibero-Americanapara a Gestão da Qualidade
Melhorando a Excelência das Organizações Ibero-americanas
