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MAGGIE MARIANNE ANTHONIJSZ
MODELO PARA REDUÇÃO DE CUSTOS NA CADEIA DE
SUPRIMENTO DO AÇO ESTAMPADO: O CASO RENAULT-NISSAN
NO BRASIL
FLORIANÓPOLIS - SC
2006
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
MAGGIE MARIANNE ANTHONIJSZ
MODELO PARA REDUÇÃO DE CUSTOS NA CADEIA DE
SUPRIMENTO DO AÇO ESTAMPADO: O CASO RENAULT-NISSAN
NO BRASIL
Dissertação apresentada como requisito à obtenção do grau de Mestre em Administração, Curso de Mestrado em Administração, Área de Concentração: Gestão Estratégica das Organizações, Linha de Pesquisa: Gestão Estratégica de Processos e de Resultados
Orientador: Prof. Julibio David Ardigo.
FLORIANÓPOLIS - SC
2006
2
MAGGIE MARIANNE ANTHONIJSZ
MODELO PARA REDUÇÃO DE CUSTOS NA CADEIA DE
SUPRIMENTO DO AÇO ESTAMPADO: O CASO RENAULT-NISSAN
NO BRASIL
Profº Mario Cesar Barreto Moraes, Dr.
Coordenador do Mestrado
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do Título de Mestre em Administração,
na área de concentração Gestão Estratégica das Organizações, linha de pesquisa: Gestão
Estratégica de Processos e de Resultados, e aprovada em sua forma final pelo Curso de
Mestrado em Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina, em 19 de
dezembro de 2006.
Banca Examinadora:
Orientador: _________________________________________________________ Profº Julibio David Ardigo, Dr. Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
Membros: _________________________________________________________ Profº Mario Cesar Barreto Moraes, Dr. Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
3
_________________________________________________________ Profº Luis Gonzaga Mattos Monteiro, Dr. Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
Florianópolis, 19 de dezembro de 2006
4
A minha amada mãe Iolanda, meus papais do coração Liara e Walmor Ferreira, Norma Coimbra, Denilson e minha fiel companheirinha Máxima.
5
AGRADECIMENTOS
A meus amigos, pela motivação e compreensão pelas minhas ausências.
A meu orientador, pela constante dedicação, paciência e questionamentos preciosos.
Aos meus anjos na Renault do Brasil S/A: Emmanuel Gavache, pela oportunidade de
ser aplicada esta pesquisa junto àquela montadora, e Sheila Rusche, pelos valiosos
ensinamentos, uma verdadeira tutora, um exemplo de liderança e humanidade a ser seguido.
A toda família Renault, em especial: Adeangel, Adriana Berkembroch, Alexander,
Allysson Burigo, Antonio Sergio Moreira, Cláudia Trancozo, Cristina da Silva, Dayse Bueno,
Eliseu Scquiavon, Fábio Peixer, Françoise Baudelocque, Gregório Suarez, Glauciane, Ismael
Peveri, José Briñon, Juan Galli, Jovino Gonçalves, Leriane, Leonardo Boni, Luis Augusto
Cordeiro, Luiz Souza, Luiz Rocha, Marcelo Boganika, Marcia Oliveira, Márcio Araújo,
Marcos Massayuki, Newton Brasil, Peter Lother, Phillipe Godin, Rafael Garbosa, Renato
Fioravante, Ricardo Anders, Ricardo Araújo, Ricardo Demeterco, Ricardo Toba, Salete
Oleskovicz, Sandra Brotto, Sergio Marques, Sergio Santi, Sônia e Vânio Savi.
Minha eterna gratidão.
6
RESUMO
O aço estampado é uma das commodities que mais afeta o custo de produção do veículo. Deste modo, considerando constante a quantidade e qualidade do aço utilizado em um automóvel, é essencial que a montadora desenvolva uma forma de aquisição deste produto que minore seus custos para forma manter a competitividade. Este trabalho avalia alternativas de negociação da cadeia de suprimentos do aço estampado a curto prazo com vistas a desenvolver um modelo para implantação na Renault-Nissan no Brasil. Como estratégia inicial foram analisados o supply chain do aço estampado, seu fluxo dentro da montadora, desde o projeto até a industrialização, para, posteriormente, serem mapeadas as siderúrgicas nacionais e os fornecedores de serviço, ser levantado o volume consumido desta matéria prima e a forma de negociação atual. Para a definição do modelo proposto para redução de custos na cadeia de suprimento do aço estampado na Renault-Nissan no Brasil, para o ano de 2007, foi aplicada a análise S.W.O.T e uma simulação de custos para implementação em cada uma das alternativas levantadas para a cadeia de suprimentos.
PALAVRAS-CHAVE: Indústria automotiva. Cadeia de suprimentos. Aço estampado.
7
ABSTRACT
The stamped steel is one of commodities that more affects the cost of production’s vehicle. Thus, considering that is constant the amount and quality of the steel used in automobile, it is essential that the assembly develops one form of acquisition this product that diminish its costs to keep the competitiveness. This work evaluate alternatives of negotiation of supply chain of stamped steel in short time with sights to develop a model for implantation in the Renault-Nissan in Brazil. As initial strategy had been analyzed the supply chain of stamped steel, its flow inside of the assembly, since the project until industrialization, for, later, being maped tbe national mells and the suppliers of service, being raised the consumed volume of this raw material and the actual form of negotiation. For the definition of the model considered for reduction of costs in the supply chain of the stamped steel in the Renault-Nissan in Brazil, for the year 2007, was applied the analysis S.W.O.T and a simulation of costs for implementation in each one of the alternatives raised for the supply chain.
KEYWORDS: automotive industry, supply chain, stamped stell.
8
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Volume de aço consumido.....................................................................................68
Gráfico 2 - Resultado da cotação..............................................................................................80
Gráfico 3 - Análise S.W.O.T das alternativas ........................................................................100
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Cifragem e decifragem de uma mensagem..............................................................33
Figura 2 - Fluxo do diferimento do ICMS no Paraná...............................................................35
Figura 3 - Fluxo da suspensão do IPI .......................................................................................37
Figura 4 - Esquema de um modelo de processo de planejamento............................................39
Figura 5 - Matriz S.W.O.T .......................................................................................................39
Figura 6 - Disposição geográfica das fábricas de autoveículos e máquinas agrícolas .............49
Figura 7 - Fábrica da Renault em Santa Isabel (Argentina) .....................................................52
Figura 8 - Complexo Ayrton Senna – São José dos Pinhais/PR ..............................................53
Figura 9 - Cadeia de suprimentos do aço .................................................................................58
Figura 10 - Cadeia de suprimentos do aço estampado .............................................................58
Figura 11 - Localização das siderúrgicas .................................................................................63
Figura 12 - Peça estampada......................................................................................................66
10
Figura 13 - Classificação das peças quanto à força empregada ...............................................67
Figura 14 - Classificação das peças estampadas quanto à origem da estampagem..................68
Figura 15 - Negociação atual do aço estampado ......................................................................70
Figura 16 - A Renault-Nissan negocia o preço dos blanks.......................................................82
Figura 17 - A Renaut-Nissan intermedia a venda dos blanks...................................................85
Figura 18 - A Renault-Nissan compra e revende os blanks .....................................................88
Figura 19 - A Renault-Nissan adquire o blank e os envia às estamparias................................91
Figura 20 - A Renault-Nissan compra através de leilão virtual reverso...................................94
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Alíquota do ICMS para operações interestaduais e intermunicipais.......................35
Tabela 2 - Alíquota PIS/PASEP e COFINS .............................................................................36
Tabela 3 - Percentual de exportações caixa de câmbio ............................................................54
Tabela 4 - Localização das prestadoras de serviço de corte das siderúrgicas ..........................65
Tabela 5 - Localização das prestadoras de serviço de corte .....................................................65
Tabela 6 - Localização das prestadoras de serviço de estampagem para a Renault-Nissan....66
12
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ADA Administration des Achats
AFF Acordo de Fabricação de Fornecedores
AMC American Motors Corporation
ANFAVEA Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores
ANPQP Procedimento de Qualidade de Novos Produtos da Aliança
ASES Audit Supply Evolution Standard
B2B Business to Business
B2C Business to Consumer
CD Compact Disk
CDC Cahier de Charges
CSN Companhia Siderúrgica Nacional
CKD Complety Knoched Down
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CMO Centro de Motores
COFINS Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social
CRM Customer Relationship Management
CVP Centro de Veículos de Passeio
CVU Centro de Veículos Utilitários
DLH Demande Livraison Hebdomadaire
DLJ Demande Livraison Jour
ECR Efficient Consumer Response
EDI Eletronic Data Interchange
ERP Interprise Resource Planning
ICMS Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços
IPI Imposto sobre Produto Industrializado
LUP Listagem Única de Problemas
MMC Mitsubishi Materials Corporation
MHI Mitsubishi Heavy Industries
POE Peça de Origem Externa
14
POI Peça de Origem Interna
PPM Partes por milhão
RENAULT-NISSAN Renault do Brasil S/A e Nissan do Brasil Automóveis S/A
RFQ Request For Quotation
SAP System Administration Product
SCM Supply-Chain Management
TIPI Tabela de Incidência do IPI
15
GLOSSÁRIO
Audit Supply Evolution Standard Auditoria padrão de evolução de compra
Blank Chapa de aço
Complety Knoched Down Sistema produtivo onde as peças são importadas e montados no país
Request For Quotation Caderno de encargos técnicos utilizado para cotação
16
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..............................................................................................................19
1.1 OBJETIVOS.............................................................................................................20 1.1.1 Geral .................................................................................................................20 1.1.2 Específicos........................................................................................................20
1.2 JUSTIFICATIVA .....................................................................................................21 1.3 ORIGINALIDADE E RELEVÂNCIA ....................................................................21 1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO .......................................................................21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................................23
2.1 O SUPPLY CHAIN MANAGEMENT....................................................................24 2.1.1 Estratégias para atendimento do Supply Chain Management ..........................25
2.2 O COMÉRCIO ELETRÔNICO ...............................................................................27 2.2.1 Principais formas de comercialização eletrônica (e-commerce) ......................27 2.2.2 Ferramentas do E-Business ..............................................................................28 2.2.3 Leilão virtual reverso (e-procurement).............................................................29
2.3 AS QUESTÕES LEGAIS QUE ENVOLVEM A CADEIA DE SUPRIMENTOS.30 2.3.1 Aspectos jurídicos ............................................................................................30 2.3.2 Aspectos tributários ..........................................................................................34
2.4 A ANÁLISE S.W.O.T..............................................................................................38
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ...............................................................................42
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA...................................................................42 3.1.1 Natureza............................................................................................................42 3.1.2 Objetivo ............................................................................................................43 3.1.3 Tempo...............................................................................................................43 3.1.4 Tipos de dados ..................................................................................................44 3.1.5 Procedimento de coleta de dados......................................................................44 3.1.6 Abordagem .......................................................................................................46
17
3.2 MÉTODO DE PESQUISA.......................................................................................46 3.3 Limitações da pesquisa.............................................................................................47
4 A INDÚSTRIA AUTOMOTIVA ..................................................................................48
4.1 A INDÚSTRIA NACIONAL...................................................................................48 4.2 A RENAULT............................................................................................................50
4.2.1 A Renault Mercosul..........................................................................................51 4.2.2 A Aliança Renault-Nissan ................................................................................54
5 O AÇO ESTAMPADO NA RENAULT-NISSAN NO BRASIL ................................58
5.1 SUPPLY CHAIN......................................................................................................58 5.2 O FLUXO DA CADEIA DO AÇO NA MONTADORA ........................................59 5.3 FORNECEDORES...................................................................................................63
5.3.1 Siderúrgicas nacionais ......................................................................................63 5.3.2 Fornecedores de serviço ...................................................................................64
5.4 AS PEÇAS................................................................................................................67 5.5 VOLUME TOTAL CONSUMIDO..........................................................................68
6 A FORMA DE NEGOCIAÇÃO ATUAL.....................................................................70
6.1 AQUISIÇÃO DO AÇO............................................................................................70 6.2 CONTRATO DE FORNECIMENTO......................................................................71
6.2.1 A qualidade e a garantia das peças ...................................................................72 6.2.2 O preço e as condições de pagamento ..............................................................72 6.2.3 O sigilo .............................................................................................................73 6.2.4 A exclusividade de fornecimento .....................................................................73 6.2.5 A rescisão por justa causa.................................................................................73 6.2.6 A rescisão por força maior ...............................................................................74
6.3 IMPOSTOS ..............................................................................................................74 6.4 APROVISONAMENTO ..........................................................................................74 6.5 ESTOQUES DE SEGURANÇA..............................................................................75 6.6 EMBALAGEM ........................................................................................................76 6.7 TRANSPORTE ........................................................................................................76 6.8 QUALIDADE...........................................................................................................77
7 A COTAÇÃO DO AÇO JÁ CORTADO......................................................................79
8 ALTERNATIVAS À NEGOCIAÇÃO DA COMPRA DIRETA ...............................81
8.1 A RENAULT-NISSAN NEGOCIA O PREÇO DOS BLANKS .............................82 8.1.1 Considerações...................................................................................................83
18
8.1.2 Análise S.W.O.T...............................................................................................84 8.1.3 Previsão de custos para implementação ...........................................................84
8.2 A RENAULT-NISSAN INTERMEDIA A VENDA DOS BLANKS .....................84 8.2.1 Considerações...................................................................................................86 8.2.2 Análise S.W.O.T...............................................................................................86 8.2.3 Previsão de custos para implementação ...........................................................87
8.3 A RENAULT-NISSAN COMPRA E REVENDE OS BLANKS............................87 8.3.1 Considerações...................................................................................................88 8.3.2 Análise S.W.O.T...............................................................................................89 8.3.3 Previsão de custos para implementação ...........................................................90
8.4 A RENAULT-NISSAN ADQUIRE OS BLANKS E OS ENVIA ÀS ESTAMPARIAS ..................................................................................................................90
8.4.1 Considerações...................................................................................................91 8.4.2 Análise S.W.O.T...............................................................................................92 8.4.3 Previsão de custos para implementação ...........................................................93
8.5 A RENAULT-NISSAN COMPRA ATRAVÉS DE LEILÃO VIRTUAL REVERSO............................................................................................................................93
8.5.1 Considerações...................................................................................................95 8.5.2 Análise S.W.O.T...............................................................................................95 8.5.3 Previsão de custos para implementação ...........................................................96
8.6 A RENAULT-NISSAN FAZ O CORTE DOS BLANKS .......................................97
9 CONCLUSÃO.................................................................................................................99
10 REFERÊNCIAS ...........................................................................................................102
11 APÊNDICE ...................................................................................................................108
19
1 INTRODUÇÃO
A concorrência internacional no mercado automotivo está cada vez mais acirrada, quer
devido a demandas do mercado quer devido ao incremento de produtividade dos
competidores, fruto da rápida evolução tecnológica. Como conseqüência, tal fato está
impondo às empresas a necessidade de modernização para que se mantenham competitivas.
O setor automotivo brasileiro se comporta de forma semelhante. Observa-se que para
manter tal competitividade, além de empregar alta tecnologia, capaz de competir de igual para
igual uma com as outras ou com a maioria dos modelos importados no quesito qualidade, a
indústria brasileira tem focado no preço.
Num mercado oscilante e imprevisível, mexer no preço de um modelo de automóvel
requer um complexo estudo, tendo em vista que atualmente as montadoras atuam com
margens baixas de lucro. Desta maneira, uma vertente que se pode estabelecer como
estratégia à manutenção ou não da competitividade é a redução geral de custos, mais
especificamente da cadeia produtiva daquelas organizações.
Para as montadoras concorrerem com diversos produtos para diferentes regiões do
mundo, a melhor estratégia a ser adotada pelas mesmas deve ter como foco a redução de
custos da cadeia logística e os prazos curtos no ciclo do pedido. Assim, ao atendimento de tal
demanda é necessário um bom Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou o Supply Chain
Management (SCM), sobretudo dos insumos mais significativos da cadeia de produção, entre
os quais figura o aço.
Segundo a Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores
(ANFAVEA) o aço corresponde a 60% do peso de um automóvel e que, entre os anos de
2002 e 2005, o preço deste insumo aumentou aproximadamente 150%.
Desta forma, deseja-se saber se há possibilidade de se alterar a forma negocial da
cadeia do aço, mais especificamente o estampado, particularmente da Renault do Brasil S/A e
20
da Nissan do Brasil Automóveis S/A (Renault-Nissan), reduzindo o custo do supply chain e
com isto manter a competitividade de seus automóveis, e em caso afirmativo, como fazê-lo.
1.1 OBJETIVOS
A seguir são apresentados os objetivos gerais e específicos que se pretende atingir neste
trabalho.
1.1.1 Geral
O objetivo do presente trabalho é avaliar alternativas de negociação a curto prazo da
cadeia de suprimentos do aço estampado, com vistas a desenvolver um modelo para
implantação na Renault-Nissan, tendo como referencial o baixo custo e a manutenção da
qualidade.
1.1.2 Específicos
Para se atingir o objetivo geral proposto no presente trabalho há a necessidade de
serem atingidos os seguinte objetivos específicos em relação ao aço estampado na Renault do
Brasil S/A e na Nissan do Brasil Automóveis S/A:
1. Caracterizar o Grupo Renault-Nissan na indústria automobilística nacional;
2. Identificar o supply chain do aço estampado e o volume consumido das peças
estampadas interna e externamente;
3. Identificar a forma atual de negociação do aço estampado;
4. Cotar junto às siderúrgicas nacionais a matéria prima e o serviço de corte para as peças
de origem externa (POEs) e para as peças de origem interna (POIs), bem como
identificar a melhor cotação;
5. Levantar alternativas para negociação da compra do aço estampado externamente;
6. Analisar através de uma matriz S.W.O.T. as considerações de cada alternativa e
elaborar uma previsão de custos para a implementação das mesmas.
21
1.2 JUSTIFICATIVA
O trabalho em si é de grande importância pessoal da autora tendo em vista seu interesse
em seguir a arte do magistério. Ademais, o automóvel sempre desenvolveu fascínio para a
mesma, pois, além de ser considerado um ícone de independência, nele vem sendo aplicados
constantes aprimoramentos tecnológicos.
Em contra partida ao interesse pessoal, este trabalho demonstra à UDESC que a autora
ateve-se aos ensinamentos ministrados com sapiência pelos professores desta instituição de
ensino, aplicando tais preceitos na elaboração desta pesquisa.
Complementarmente, à Renault-Nissan representa um meio de se atingir as metas
estratégicamente traçadas através de uma nova forma de negociação a curto prazo, a qual
prioriza a redução do custo do aço estampado e a manutenção da qualidade.
Por outro lado, as informações coletadas e aqui neste trabalho inclusas, são de grande
valia ao segmento industrial automotivo, por representar uma nova perspectiva de manter a
competitividade deste setor.
1.3 ORIGINALIDADE E RELEVÂNCIA
O presente trabalho possui grande relevância ao setor automotivo face à originalidade
do tema proposto, pois é fruto da experiência adquirida desta autora na vivência por seis
meses na Renault-Nissan, juntamente da pesquisa documental e bibliográfica elaborada para
concretização da presente. Todavia, tal fato não acarreta em falta de embasamento em uma
série de trabalhos disponíveis na literatura.
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
A presente dissertação está estruturada em onze partes.
O primeiro capítulo expõe e justifica a pesquisa, apresentando os objetivos gerais e
específicos e sua relevância à Renault-Nissan.
O segundo capítulo explora a fundamentação teórica que dá suporte ao
desenvolvimento desta pesquisa.
22
A formatação metodológica deste trabalho encontra-se no terceiro capítulo, onde é
apresentada a caracterização do mesmo, o método utilizado, a maneira da análise e
interpretação dos dados.
A pesquisa foi realizada na montadora Renault do Brasil S/A e na Nissan do Brasil
Automóveis S/A, na cidade de São José dos Pinhais, Estado do Paraná. Por conseguinte, no
capítulo quarto é abordada a história da indústria automotiva nacional e do Grupo Renault,
para que no capítulo seguinte seja levantado o supply chain do aço estampado e no capítulo
sexto sua atual forma de negociação.
No capítulo sétimo consta a resposta das cotações realizadas, em percentuais, pois o
valor em si não será informado devido às estratégicas da Renault-Nissan. Sendo, ainda,
indicada a siderúrgica que fez a melhor proposta.
O capítulo oitavo apresenta as alternativas consideradas à negociação para a compra
do aço estampado já cortado, bem como a análise S.W.O.T. e os custos com a implementação
de cada alternativa.
Posteriormente, no capítulo nono é feito o comparativo das alternativas propostas,
sendo indicada a melhor delas para implementação na Renault do Brasil S/A e na Nissan do
Brasil Automóveis S/A. Nele estão as conclusões desta pesquisa e as pertinentes
recomendações.
As referências bibliográficas finalizam o trabalho, prosseguindo com o apêndice.
23
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A indústria automobilística brasileira vem desenvolvendo estudos para melhorar seu
desempenho e assim torná-la competitiva em escala mundial. Qualquer estratégia que venha
ser adotada está inter-relacionada com a utilização da tecnologia da informação, eis que é um
fator primordial para convergir as informações geradas pela corporação e por sua cadeia de
suprimentos em dados precisos, que possibilitam uma efetiva disponibilidade de consulta aos
membros da corporação.
Segundo PORTER (1986), estratégia competitiva é a combinação das metas que a
empresa almeja e dos meios pelos quais está se buscando chegar ao resultado. Ressalta, ainda,
que uma boa estratégia começa com a escolha do objetivo certo.
Diante disto, é imperativo que estas indústrias possuam respostas rápidas e atualizadas
para dar suporte à estratégia a ser adotada. Daí a necessidade de uma constante atualização
dos dados logísticos, cadastrais e organizacionais no sistema da empresa para melhorar a
administração da cadeia de suprimentos.
LAUDON & LAUDON (2001) definem o sistema da informação como um conjunto
de componentes inter-relacionados que coleta os dados dentro da organização ou de um
ambiente externo, convertendo estes dados numa informação que destinada às atividades ou
aos membros da corporação, para assim dar suporte à tomada de decisão e ao controle da
organização. Assim, considera-se que os sistemas da informação são necessários à otimização
das informações e do conhecimento dentro da organização, como bem ressaltou SJOSTEDT
(1997) ao afirmar que o suporte dado pelas tecnologias da informação, é necessário para
existir um gerenciamento logístico efetivo e eficaz.
Neste contexto, a indústria automobilística vem investindo consideravelmente na
informatização de suas atividades administrativas e nos seus sistemas de informação, para a
transformação do planejamento em ação.
Todavia, para a obtenção de um planejamento estratégico ótimo na cadeia de
suprimentos, considera-se de grande relevância a consciência das questões legais pertinentes
24
a mesma, bem como a aplicabilidade da matriz S.W.O.T. – considerando que nela serão
analisados as fraquezas, forças, oportunidades e ameaças.
2.1 O SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Primeiramente cumpre conceituar a cadeia de suprimentos que, para SLACK (1993), é
uma rede de unidades produtivas que estão ligadas para prover o suprimento de bens e
serviços à empresa e para gerar a demanda aos clientes finais. Desta forma, o resultado em
termos de vantagem competitiva está estritamente ligado à máxima eficiência no desempenho
de todos os membros pertencentes a esta cadeia. Daí a necessidade de se obter sintonia na
integração de todas as atividades da logística ao longo da cadeia de suprimentos através de um
ótimo gerenciamento.
O Supply Chain Management (SCM) é definido por WOOD & ZUFFO (1998, p. 7)
como “uma metodologia desenvolvida para alinhar todas as atividades de produção de forma
sincronizada, visando a reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo
cliente final por meio do rompimento das barreiras entre departamentos e áreas”.
Enquanto que LAMBERT & POHLEN (2001) conceituam o SCM como "a integração
dos principais processos de negócios que produzem produtos, serviços e informações através
de uma cadeia de suprimento que agrega valor para os clientes e as demais partes interessadas
e envolvidas (stakeholders)".
Entretanto, considera-se o conceito mais abrangente o dado por POIRIER & REITER
(1996) que consideram o SCM um sistema que envolve todos os elementos de uma cadeia de
produção, do fornecedor de matéria-prima até a entrega do produto ou serviço ao consumidor
final, visando à otimização da cadeia de valores como um todo. Neste mesmo sentido, ressalta
ANDERSON, BRITT & FAVRE (1997) que a partir do momento em que se utiliza o Supply
Chain Management como estratégia, pode-se atingir um crescimento lucrativo ao mesmo
tempo em que atende às necessidades dos clientes.
Em suma, pode-se concluir que uma vez adotada uma cooperação eficaz dos membros
da cadeia de suprimentos haverá a redução dos riscos individuais de cada elo, fato este que
acarretará numa melhor eficiência do processo logísticos com a eliminação de perdas e
esforços desnecessários. Assim, tal gerenciamento poderá fazer com que a organização
obtenha um aumento dos índices lucrativos e mantenha seu produto ou serviço competitivo.
25
2.1.1 Estratégias para atendimento do Supply Chain Management
ANDERSON, BRITT & FAVRE (1997) identificaram sete estratégias fundamentais
ao sucesso da implementação do SCM, quais sejam: desenvolver uma base tecnológica na
cadeia de suprimentos; adaptar a cadeia de suprimentos para servir a segmentação dos
clientes; adaptar a logística aos serviços exigidos pelos segmentos do mercado; alinhar o
planejamento com a demanda ao longo da cadeia de suprimentos; diferenciar o produto mais
próximo do consumidor; reduzir o custo total de se adquirir materiais e serviços; e, adotar
medidas de performance.
Para a definição de qualquer estratégia que se queira adotar, necessita-se de uma base
tecnológica de informações que integre toda a cadeia de suprimentos e suporte os vários
níveis de tomada de decisão, dando uma visão clara do fluxo de produtos, serviços e
informações. O objetivo do desenvolvimento de uma base tecnológica na cadeia de
suprimentos é dar base às tomadas de decisões, quer a curto, médio ou longo prazo, pois para
melhorar o Supply Chain Management, muitas vezes, a empresa necessita de informações não
só internas quanto externas ao seu sistema.
Já, a busca pela maximização dos níveis de atendimento dos clientes e da lucratividade
gera a necessidade de que seja realizada uma pesquisa para estabelecer os serviços que são
importantes para um determinado segmento e aqueles que são primordiais para todos os
clientes. A partir daí, a pesquisa pode ser adaptada à cadeia de suprimentos para servir estes
segmentos de forma mais rentável.
Considerando que cada segmento de mercado possui uma necessidade logística
diferente, a empresa atinge maior resultado e eficiência de serviço quando adota um
planejamento em sua rede de distribuição para atender de forma segmentada seus clientes.
O alinhamento do planejamento com a demanda ao longo da cadeia de suprimentos
evita que as informações sobre a demanda real sejam distorcidas, tal fato vem a ser
denominado como “Efeito Forrester”, que consiste na amplificação das ordens de pagamento
feitas entre os diversos departamentos da empresa ou entre as empresas que compõem a
cadeia de suprimentos. Num sistema de previsão de demandas sempre existem erros
associados que podem se propagar e ampliar, quando as informações de demanda são
interpretadas, processadas e repassadas a outro elo da cadeia. Aqui, mais uma vez se destaca
numa das estratégias à implementação do Supply Chain Management, a tecnologia da
informação, no sentido de compartilhamento de informações e dados em tempo real ao longo
26
da cadeia de suprimentos, como forma de diminuição do “Efeito Forrester”. Pois, quando há
conhecimento da situação real da operação realizada por cada integrante da cadeia, evita-se
perdas decorrentes das inconsistências nos planejamentos da demanda.
No mercado atual que sofre rápidas mudanças, saber diferenciar o produto mais
próximo do consumidor é primordial à continuidade do negócio, por justamente atender
melhor as necessidades do consumidor. Para tanto é de grande importância que na cadeia de
suprimentos as tomadas decisões quanto às configurações do produto sejam céleres. A demora
poderá fazer com que o produto não atinja ao fim ao qual foi proposto, quando projetado de
seu projeto.
A estratégia objetivando reduzir o custo total de se adquirir materiais e serviços leva
em consideração que se uma fonte de fornecimento é ineficiente, tal problema irá se refletir
por toda a cadeia de suprimentos. Gerenciar as fontes de fornecimento estrategicamente é o
remédio para a redução do custo total dos materiais e serviços quando da aquisição. As
empresas que possuem um alto volume de produção se utilizam, com maior freqüência, das
parcerias ou das associações como forma de gerenciamento estratégico junto aos seus
fornecedores. As parcerias incorporam interesses em comum, como as auditorias de qualidade
e a resolução de problemas, por exemplo. Enquanto que nas associações, os fornecedores são
tidos como partícipe dentro do processo, ajudando a padronizar procedimentos de qualidade, a
facilitar as interações junto à indústria. Deste modo, o fato decorrente das parcerias ou
associações é a redução do custo total, o que não quer dizer que seja uma redução de preço
obtida junto aos fornecedores, mas no ínterim da cadeia de suprimentos.
A empresa deve adotar medidas de performance que avaliem o sucesso de toda a
cadeia de suprimentos em atingir as demandas do usuário final eficientemente. Medidas de
desempenho financeiro e de níveis de serviço devem ser adotadas para que sejam aplicadas à
cada elo da cadeia de suprimentos e, assim, reconhecido o papel particular da organização
naquela cadeia. Os níveis de serviço devem ser medidos conforme o atendimento dado ao
cliente, se foram atingidas as perspectivas de performance quanto ao tempo, lugar, modo,
quantidade e preço. Ao mesmo tempo em que o desempenho financeiro da empresa deve ser
identificado através do custo e da receita das atividades para se atingir de modo diferenciado
cada cliente-chave. Esta última medida facilita a obtenção de lucratividade e o alcance de
custos baixos, pois trata a logística como um centro de custos ao longo da cadeia de
suprimentos.
Coroando o entendimento supra de ANDERSON, BRITT & FAVRE (1997), PORTER
(1986) destaca que as empresas devem responder rapidamente às alterações competitivas e de
27
mercado, ter um ponto de referência (benchmarking) para obter uma constante evolução e
possuir competências centrais (core competences) para se manter à frente de seus rivais, pois
a essência da estratégia está na forma diferenciada das organizações exercerem suas
atividades.
2.2 O COMÉRCIO ELETRÔNICO
Para tornar ou manter um produto ou serviço competitivo é importante que exista
operações transacionais ágeis e eficientes. Desta forma, não há como ignorar o crescente
número de transações comerciais eletrônicas, que vêm gerando, ano a ano, significativo
desenvolvimento na economia mundial desde seu início, no final dos anos 90.
O comércio eletrônico é toda atividade de compra e venda realizada com auxílio de
recursos eletrônicos. Para FRANCO JÚNIOR (2003) este tipo de comércio caracteriza-se não
só pela agilidade, eficiência e redução de custos das transações comerciais, mas igualmente
pela aproximação das companhias junto aos seus fornecedores e clientes, pela presença global
da companhia, que faz com que haja maior competitividade entre os fornecedores, pela
exclusão do papel do intermediário e pela oportunidade de novos negócios.
Portanto, é necessário e primordial que as empresas compartilhem entre si das
tecnologias da informação – como por exemplo: fax, e-mail, EDI, conversações telefônicas,
vídeo-conferências, etc. –, uma vez que neste tipo de negociação não há contato corpóreo
diretamente.
2.2.1 Principais formas de comercialização eletrônica (e-commerce)
Dentre as principais formas de comercialização que utiliza o meio eletrônico estão a
comercialização entre empresa e consumidor (Business to Consumer) e a comercialização
entre empresas (Business to Business) (DERFLER, 2002).
O Business to Consumer, conhecido como B2C, consiste na venda direta de bens ou
serviços ao cliente através do Website da empresa, possibilitando o aumento de lucro desta
diante da eliminação da cadeia intermediária.
O Business to Business, também conhecido como B2B, é o comércio direto entre
empresas, sobretudo na cadeia de suprimentos, como, por exemplo, do aço. Neste tipo de
28
comercialização, ao contrário do B2C, os volumes negociados são maiores. FRANCO
JÚNIOR (2003) destaca a importância do B2B nas empresas as quais através de intranets
próprias, dão acesso de suas redes às redes de seus parceiros, formando redes de acesso
remoto com troca de informações em ambos sentidos.
2.2.2 Ferramentas do E-Business
As ferramentas do E-business para FRANCO JÚNIOR (2003) são programas de
automação de processos utilizados dentro da cadeia de fornecedores, como: CRM (Consumer
Relationship Management), ERP (Interprise Resource Planning), ECR (Efficient Consumer
Response) e EDI (Eletronic Data Interchange).
O CRM (Gestor de Relacionamento com o Cliente) possibilita o registro de todas as
transações que ocorrem dentro da empresa, bem como junto ao cliente. É uma importante e
fundamental ferramenta ao telemarketing, por aprimorar as formas de atendimento ao
apresentar roteiros e informações detalhadas sobre um produto ou serviço. Como veremos a
seguir, tem muita sinergia com o ERP.
O Interprise Resource Planning (Planejamento dos Recursos da Empresa) pode ser
definido como um programa de Gestão Empresarial, como por exemplo o System
Administration Product (SAP) (alemão), o BAAN (holandês) e o Datasul (brasileiro). Estes
tipos de softwares de gestão empresarial não só informatizam como pode integrar todas as
áreas da empresa – administrativa (recursos humanos, financeiro, contabilidade e fiscal),
comerciais (vendas e marketing) e produtivas (projeto, manufatura, estoque e custos) –, como
são de grande valia à globalização dos negócios, eis que colocam as empresas que os utilizam
em vantagem competitiva por possibilitar operações mais dinâmicas.
O Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consumidor) é um sistema ágil
com um alto nível de automatização, por meio de EDI, que trás agilidade a todo o processo de
trabalho que envolve os parceiros comerciais de uma cadeia de distribuição. Destaca-se como
sendo um meio de utilização da tecnologia da informação para o Gerenciamento por
Categorias, a Reposição Contínua, o Gerenciamento de Estoques, etc.
Já o EDI é um mecanismo que permite a troca automatizada, computador a
computador, de informações de negócios de maneira estruturada, de acordo com o padrão
definido internacionalmente, o que facilita a atuação em diversos mercados. A falta de
padronização para entrada e saída de dados inviabiliza que uma empresa atue num
29
intercâmbio global, pois os diferentes programas utilizados impedem a integração entre os
sistemas. Este sistema tornou-se uma importante ferramenta das empresas que trabalham em
parcerias, pois além de agilizar o processo e o relacionamento comercial, possui um sistema
que codifica os dados trocados entre as companhias, o que aumenta a segurança contra a
interceptação de informações.
2.2.3 Leilão virtual reverso (e-procurement)
DERFLER (2002) conceitua o e-procurement como o ato de comprar produtos
especializados, normalmente matéria-prima e produtos manufaturados, considera-o como uma
parte importante do gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Para aquisição de suprimentos e obter maiores vantagens e redução no tempo de
entrega, muitas empresas vêm adquirindo produtos ou serviços através de cotações via
internet (e-procurement), utilizando portais de comércio B2B, sob a forma de leilões virtuais
(reserve auction).
Os leilões virtuais reversos são aqueles nos quais a empresa lança no portal de
comércio eletrônico sua intenção de compra no valor máximo que pretende adquirir o produto
ou o serviço. Após, é composta uma grade para pré-seleção dos promitentes vendedores ou
prestadores de serviço. Posteriormente, é avaliada a situação financeira de cada um dos
interessados para liberação técnica e enviado do caderno de encargos técnicos (por parte da
compradora), com a padronização do material ou serviço a ser cotado. Em mãos da
documentação pertinente, a empresa que irá adquirir o material/serviço ou faz alguma
contestação, que deverá ser prontamente atendida por um dos promitentes vendedores, ou
aprova as empresas interessadas a participarem do leilão, assinando para tanto os documentos
que autorizam a realização do leilão.
Neste tipo de leilão, os interessados fazem seus lances sempre reduzindo o valor do
pré-estipulado (teto), ganha o leilão o interessado que ofereceu a demanda pelo menor preço.
Em suma, o leilão virtual reverso é feito através da internet, onde o comprador diz o que
quer comprar e fecha com aquele que fizer a melhor oferta. Em nada difere do sistema de
concorrência tradicional, porém potencializada com o auxílio da tecnologia.
30
2.3 AS QUESTÕES LEGAIS QUE ENVOLVEM A CADEIA DE
SUPRIMENTOS
O atendimento das normas jurídicas e fiscais no supply chain é de desmedida
importância para se atingir as metas de uma empresa, não podendo passar desapercebida de
qualquer negociação.
2.3.1 Aspectos jurídicos
Na cadeia de suprimentos é necessária e imprescindível a confecção dos contratos de
fornecimento para salvaguardar os interesses das partes e dirimir futuras controvérsias.
2.3.1.1 Os contratos
GUIMARÃES (2004, p. 213) conceitua que “contrato é o acordo de vontades, ajuste,
convênio, entre duas ou mais pessoas, sobre objeto lícito e possível, pelo qual se adquirem, se
criam, se modificam, se conservam ou se extinguem direitos”.
Mais adiante, ainda o mesmo doutrinador, ressalta que, para o referido pacto tenha
validade, são pressupostos básicos e essenciais: o concurso de vontades e que as partes sejam
capazes e estarem legalmente aptas a contratar.
GOMES (1994) salienta que quem assumiu uma obrigação contratual tem que cumprí-
la na forma e no modo em que se comprometeu, pois deve honrar com sua palavra dada.
Sabe-se que não há obrigatoriedade em se firmar negócios jurídicos. Mas, uma vez
contratado, as partes devem cumprí-lo rigorosamente em todos os seus termos, conforme
novamente se extrai da lição da nobre doutrinadora DINIZ (1998, p. 296), ao prescrever que:
As obrigações devem ser cumpridas; o devedor está obrigado a efetuar a prestação
devida de modo completo, no tempo e lugar determinados na obrigação, assistindo
ao credor o direito de exigir o seu cumprimento na forma convencionada. O
adimplemento da obrigação é a regra, e o inadimplemento, a exceção, por ser uma
patologia no direito obrigacional, que representa um rompimento na harmonia
31
social, capaz de provocar a reação ao credor, que poderá lançar mão de certos
meios para satisfazer o seu crédito.
Tradicionalmente é pactuado o contrato em papel e as partes se fazem presentes, como
bem salienta nosso Código Civil (Lei nº 10.406/2002) em seu “Título V” que trata
especificamente dos contratos.
Ressalvando algumas hipóteses previstas, a referida Lei não põe qualquer óbice aos
contratos eletrônicos, ao contrário, inova ao equipará-los aos contratos verbais, como assim
expressa o inciso I de seu artigo 428: “presente a pessoa contratada por telefone ou por meio
de comunicação semelhante”.
Entende-se que, independentemente da forma eleita, o principal efeito do contrato é
criar um vínculo jurídico entre as partes, servindo como fonte de obrigações e fazendo de lei
entre aquelas.
2.3.1.2 Os contratos eletrônicos
No sentido latu sensu, os contratos eletrônicos são todos os pactos celebrados por
meios eletrônicos como telefone, fax, internet, etc. Todavia, no sentido stritu sensu são
aqueles pactuados tão unicamente via a rede internacional de comunicação (internet), não
havendo contato “físico” ou oral entre as partes contratantes.
As características gerais dos contratos se aplicam igualmente aos contratos eletrônicos,
quais sejam: capacidade e vontade entre as partes, idoneidade do objeto, liberdade de
contratar, boa-fé, entre outras. Entretanto, a impessoalidade é uma forte característica do
contrato “virtual”.
BASSO (1998) classifica os contratos eletrônicos conforme a forma em que são
firmados, podendo ser de formação instantânea, “ex intervallo” ou “ex intevallo temporis”,
conforme se verifica abaixo:
- Contratos de formação instantânea por comunicação indireta através de telemática –
onde as partes firmam os contratos eletrônicos no “ato em si”, considerando, para
tanto, o tempo de propagação do sinal eletrônico;
32
- Contratos de formação “ex intervallo” realizados por comunicação indireta através de
telemática – nele o oblato detém um determinado tempo para que reflita para aceitar o
que lhe foi proposto; e,
- Contratos de formação “ex intervallo temporis” – são aqueles onde há uma longa
negociação entre as partes para o firmamento.
Nos dias atuais, torna-se comum a celebração de contratos eletrônicos. Muito embora
os contratos eletrônicos estejam inseridos no cotidiano das pessoas, deve-se dar atenção
especial quanto à segurança destes contratos a fim de evitar maiores transtornos.
2.3.1.2.1 Segurança do contrato eletrônico
A incerteza da identificação e capacidade jurídica dos contratantes e o receio quanto à
integridade do conteúdo para que não seja dolosamente alterado e interceptado, põe em
“cheque” esta forma de pactuação eletrônica.
TRINTA & MACEDO (1998) destaca que para garantir uma maior segurança aos
contratos eletrônicos foram desenvolvidas as seguintes ferramentas: a criptografia, o sistema
de chaves e a assinatura digital.
A criptografia, palavra de origem grega (kriptos = escondido, oculto; grifo = grafia), é
definida como sendo “a ciência de escrever em cifras ou em códigos, utilizando um conjunto
de técnicas que torna uma mensagem incompreensível”.
A criptografia transforma a informação contida no documento digital numa forma
ilegível, podendo ser feita através de códigos ou cifras. Os códigos são predefinidos entre as
partes que irão trocar de mensagens e são facilmente decifrados. Em outro método de
criptografia, as mensagens são cifradas pela mistura e/ou substituição das letras contidas nas
mensagens, que somente serão decifradas ao ser aplicado o processo inverso ao ciframento.
O sistema de chaves é o conjunto de algoritmos que são utilizados para cifrar e
decifrar uma mensagem, podendo ser utilizada a mesma chave para as duas operações.
TRINTA & MACEDO (1998) exemplificam o sistema de chaves da seguinte forma:
33
Figura 1 - Cifragem e decifragem de uma mensagem Fonte: Trinta & Macedo, 1998, p. 2.
Todavia, em relação ao uso de chaves para a criptografia há dois tipos: a chave secreta
ou simétrica e a chave pública ou assimétrica. TRINTA & MACEDO (1998), ao analisarem
estes dois métodos, ressaltam que a criptografia por chave pública possui a vantagem de
viabilizar uma comunicação segura e rápida entre as pessoas comuns, pois não há a
necessidade de se compartilhar uma mesma chave, nem tampouco a pré-existência de um
acordo entre as partes, como no caso da chave secreta que uma mesma chave é compartilhada
tanto pelo emissor quanto pelo receptor.
Para TRINTA & MACEDO (1998), o objetivo da assinatura digital é garantir ao
receptor que o documento realmente foi enviado pelo remetente e que tal não foi adulterado
durante sua transmissão. Contudo, ressaltam que, assim como as assinaturas convencionais, as
digitais podem ser forjadas. A diferença está na possibilidade de ser verificada a integridade e
a autenticidade da mesma através de uma verificação matemática. A assinatura digital pode
abranger vários métodos ou técnicas, tais como: senhas, assinaturas tradicionais digitalizadas,
biometria (íris, digital, timbre de voz, entre outras), etc.
Verifica-se que há muito que ser explorado neste mundo virtual para garantir a
segurança dos negócios firmados através deste meio. Porém, aplicação da criptografia, do
sistema de chaves ou da assinatura digital já garante uma considerável segurança, tão
almejada nos contratos eletrônicos.
2.3.1.3 Legislação
34
Nos contratos de fornecimento, muito utilizados no supply chain, aplicam-se
principalmente: os ditames previstos em nosso Código Civil e no Código Comercial,
independentemente se pactuados da forma tradicional ou eletrônica; a regra da Lei de
Introdução ao Código Civil, quando se tratar de contratos internacionais; os preceitos da Lei
de Mediação e Arbitragem para uma negociação amigável com o auxílio de um conciliador
para dirimir as controvérsias; e, as regras do Código de Processo Civil, em caso de
necessidade de se recorrer ao Poder Judiciário para dirimir qualquer dúvida existente ou para
executar o que foi acordado.
2.3.2 Aspectos tributários
Em toda cotação realizada pelo comprador devem ser analisados os tributos aplicáveis
à futura negociação para assegurar a correta aplicação das regras fiscais. Ressalta-se que uma
incorreta aplicação destas, poderá gerar desde prejuízos monetários até sanções penais.
2.3.2.1 Tributos
À aquisição do aço, quer como bobina, blank ou peça, aplicam-se os seguintes
tributos: o Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS), as Contribuições
para os Programas de Integração Social e de Formação do Patrimônio do Servidor Público
(PIS/PASEP) e para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS) e o Imposto sobre
Produto Industrializado (IPI). Em contrapartida, tais tributos não incidem quando o destino da
peça for para exportação. Daí a necessidade de um comprador estar bem informado.
2.3.2.1.1 ICMS
O Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços é um tributo estadual e tem
como fato gerador as operações relativas à circulação de mercadorias e sobre a prestação de
serviços de transporte interestadual ou intermunicipal, de comunicação e energia elétrica, nos
termos, in casu, do Decreto nº 5.141/2001 do Estado do Paraná.
35
Integram a base de cálculo do ICMS: as despesas acessórias; o frete, quando cobrado
pelo remetente; o seguro; os encargos financeiros; os descontos condicionais; e, outros
acréscimos. Em contra partida, são excluídos: o IPI, quando a operação for relativa a produto
destinado à industrialização ou à comercialização; o valor correspondente ao pedágio, na
prestação de serviços de transporte rodoviário de cargas; e, o valor referente aos descontos
incondicionais.
A alíquota a ser aplicada dependerá do tipo de operação se intermunicipal ou
interestadual. Como se verifica na tabela 1.
Tabela 1 - Alíquota do ICMS para operações interestaduais e intermunicipais
OPERAÇÕES INTERMUNICIPAIS
OPERAÇÕES INTERESTADUAIS
ESTADO ALÍQUOTA REGIÃO ALÍQUOTA
Paraná 18%* Centro-Oeste 7%
São Paulo 18%* Nordeste 7%
Minas Gerais 18% Norte 7%
Rio de Janeiro 19%* Estado do Espírito Santo 7%
Sudeste 12%
Sul 12%
* Há Decreto-Lei que autoriza a redução da base de cálculo para 12% (in casu, para o setor automotivo). Fonte: A autora com base nos dados primários, 2006.
O Governo do Estado do Paraná concedeu o diferimento do ICMS (Termo de Acordo
nº 1.466/1997), por tempo indeterminado, às montadoras automobilísticas estabelecidas
naquele Estado, assim como os seus respectivos fornecedores, desde que situados igualmente
no Paraná.
FORNECEDOR MONTADORA CONCESSIONÁRIA ICMS = 0 ICMS = 12%
DIFERIDO
Figura 2 - Fluxo do diferimento do ICMS no Paraná Fonte: A autora com base nos dados primários, 2006.
36
Desta maneira, através do diferimento, poderá ser postergado o pagamento do ICMS à
etapa seguinte, nas seguintes operações: de fornecimento de matérias primas, partes e peças,
componentes e acessórios destinados à fabricação e manutenção dos veículos; ou de aquisição
de máquinas, aparelhos, instrumentos e equipamentos em operações internas ou de
importação do exterior, destinados à implantação e/ou ampliação do seu estabelecimento
industrial.
Entretanto, nas demais operações, onde os fornecedores estão localizados fora do
Estado do Paraná, o ICMS pago poderá ser recuperado face ao princípio não cumulatividade,
previsto em nossa Constituição Federal.
2.3.2.1.2 PIS/PASEP e COFINS
A contribuição do PIS/PASEP é um programa de integração social instituído pelas
Leis Complementares nº 7, de 7 de setembro de 1970, e nº 8, de 3 de dezembro de 1970, e a
COFINS é a contribuição para o financiamento da seguridade social criado pela Lei
Complementar nº 70, de 30 de dezembro de 1991.
O fato gerador destes tributos federais, para as pessoas jurídicas de direito privado, é a
receita auferida pela pessoa jurídica de direito privado, nos termos do Decreto nº 4.524, de 17
de dezembro de 2002.
A tabela 2 informa as pertinentes alíquotas aplicáveis:
Tabela 2 - Alíquota PIS/PASEP e COFINS
IMPOSTO ALÍQUOTA
PIS/PASEP 1,65%
COFINS 7,60%
Fonte: A autora com base nos dados primários, 2006.
Para aplicação de tais alíquotas, de ambos os tributos, é necessário que se tenha como
base de cálculo o faturamento do mês correspondente à receita bruta – a receita bruta é a
totalidade das receitas auferidas, consideradas as exclusões, deduções e isenções permitidas
pela legislação (Lei no 9.718, de 1998, arts. 2o e 3o; Lei nº 10.637, de 2002, art. 1o; e Lei nº
10.833, de 2003, art. 1o).
37
2.3.2.1.3 IPI
O Imposto sobre Produto Industrializado é um tributo federal e incide sobre os
produtos industrializados, nacionais e estrangeiros, desde que obedecidas as especificações
constantes da Tabela de Incidência do IPI (TIPI).
Conforme o Decreto nº 2.644/2002, o fato gerador se dá quando da saída do
estabelecimento industrial, ou a ele equiparado, do produto que foi beneficiado, montado,
acondicionado ou restaurado, renovado ou recondicionado, ou quando tenha ocorrido o
desembaraço aduaneiro de produto de procedência estrangeira.
Integram a base de cálculo do IPI: os descontos, condicionais ou incondicionais; o
frete (quando cobrados pelo remetente); e, o desembaraço aduaneiro de produto estrangeiro
(importação).
De acordo com o artigo 33 da Lei nº 10.865/2004, o Governo Federal suspendeu, por
tempo indeterminado, o pagamento do tributo para as autopeças face ao relevante interesse
social e econômico existe.
INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS MONTADORAS
IPI = 0
Figura 3 - Fluxo da suspensão do IPI
Fonte: A autora com base nos dados primários, 2006.
Por conseguinte, todos os fornecedores da Renault-Nissan no Brasil poderão aplicar a
suspensão do IPI para as operações de fornecimento de mercadorias, tais como: matérias-
primas, partes e peças, componentes e acessórios, chassis e carrocerias destinados à
fabricação e manutenção dos veículos.
2.3.2.2 Nota Fiscal Fatura
A nota fiscal é a certidão de nascimento da compra e a garantia de que os direitos de
ambas as partes sejam preservados, haja vista que nela constam todos os dados pertinentes à
38
transação comercial. Ademais, é através dela que será assegurada a arrecadação do ICMS
(Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços), ou melhor, o desenvolvimento da
sociedade nos setores como da saúde, educação e saneamento básico.
Quanto ao número de vias de nota fiscal, aplica-se à aquisição de matéria-prima o
disposto no artigo 118 do Decreto Lei n° 5.141 de 13 de dezembro de 2001 – do Estado do
Paraná –, que impõe o número mínimo de quatro, que terão a seguinte destinação: a 1ª
acompanhará a mercadoria no seu transporte para ser entregue ao destinatário (via
Destinatário/Remetente); a 2ª ficará em poder do emitente para fins de controle do fisco (via
Arquivo Fiscal); a 3ª, nas operações internas ficará em poder do emitente à disposição do
Fisco, nas operações interestaduais, acompanhará as mercadorias para fins de controle do
fisco do destino (via Fisco/Destino), e, nas saídas para o exterior, acompanhará a mercadoria
para ser entregue ao fisco estadual do local de embarque (via Fisco/Origem).
Aquele mesmo Decreto Lei impõem que na nota fiscal haja sete campos destinados às
seguintes informações: emitente, destinatário/remetente, fatura, dados do produto, cálculo do
imposto (ICMS), frete, valor do seguro, outras despesas acessórias, transportador (nome,
razão social, placa do veículo, CNPJ/MF, endereço, inscrição estadual) e volume
transportados e dados adicionais – como, por exemplo, especificações quanto à impressão e
recebimento, data e hora da emissão, nº da nota fiscal, a expressão “nota fiscal”, entre outras
disposições complementares.
2.4 A ANÁLISE S.W.O.T
HUMPHREY (2004) comenta que, durante a década de 60 e 70, liderou um projeto de
pesquisa na Universidade de Stanford no qual desenvolveu uma ferramenta para a análise
interna e externa de um cenário, a matriz S.W.O.T. – forças (strengths), fraquezas
(weaknesses), oportunidades (opportunities), ameaças (threats).
FERREL, HARTLINE & DOUGLAS JUNIOR (2000) relacionam o sucesso de uma
empresa a um ótimo planejamento e uma eficaz estratégia de marketing que possibilite que a
organização atinja suas metas e objetivos enquanto satisfaz seus clientes. Ressaltam, ainda,
que para tanto é necessária a elaboração de um processo de planejamento no qual se analise os
ambientes interno e externo da empresa, objetivando o conhecimento de suas forças e
39
fraquezas e a identificação das oportunidades e ameaças no mercado em que atua. A figura 4
4 expressa tal entendimento.
Figura 4 - Esquema de um modelo de processo de planejamento Fonte: Ferrel et al, 2000.
Neste sentido, vem a análise S.W.O.T., tradicionalmente representada em forma de
matriz, para auxiliar na análise dos fatores internos e externos da organização (Strenghts,
Weaknesses, Opportunities e Threats – pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças)
em seu ambiente. A figura abaixo representa a matriz da análise S.W.O.T.:
S .W .O .T .
P O N T O S P O S IT IV O S
P O N T O S N E G A T IV O S
F R A Q U E Z A SF R A Q U E Z A SF O R Ç A SF O R Ç A S
O P O R T U N ID A D E SO P O R T U N ID A D E S A M E A Ç A SA M E A Ç A S
I N T E R N O
E X T E R N O
Figura 5 - Matriz S.W.O.T
Fonte: Clemente, 2004, p. 38.
40
Entende TAVARES (2005, p. 39) que nos fatores externos estão as “oportunidades
que a empresa pode usar para melhorar seu desempenho e as ameaças que podem afetá-la
adversamente”, em quanto que nos fatores internos se encontram as forças, que
“correspondem a recursos, habilidades, posição de mercado, patentes, capital humano, além
de outras competências distintivas”, e as fraquezas, que podem ser representadas por
“métodos de produção obsoletos, carência de recurso tecnológicos, política de incentivos
inadequada, entre outros fatores.”
Sobre a utilidade da análise ora em questão CLEMENTE (2004, p.38) destaca que “a
análise S.W.O.T. fornece uma orientação estratégica muito útil. Com o retrato da situação
num dado momento, é possível corrigir o que estiver errado. E, em seguida, avaliar como
aproveitar ao máximo as oportunidades identificadas no mercado.” Conclui que é uma
demonstração da situação da organização num dado momento, por isto é considerada como
uma análise estática no tempo. Desta forma, deve ser periodicamente revista, dependendo da
constância da velocidade na mudança de seus fatores (pontos fortes e fracos, oportunidades e
ameaças).
Coroando todo entendimento supra, WRIGHT, KROLL & PARNELL (2000, p. 86)
ressaltam a importância desta forma de análise, ao afirmarem que “a contraposição das
informações sobre o ambiente com o conhecimento das capacidades da empresa permite à
adminitração formular estratégias realistas para que seus objetivos sejam atingidos.”
Cumpre ressaltar que para FERREL, HARTLINE & DOUGLAS JUNIOR (2000) a
análise S.W.O.T. pode ser quantificada. Desta maneira, para aqueles doutrinadores, cada item
classificado naquela Matriz receberá algum valor pertinente quanto à magnitude e à
importância. A magnitude levará em conta a classificação da companhia em relação àquele
item, sua pontuação poderá ser positiva ou negativa, enquanto que a importância levará em
consideração a importância do item aos olhos dos clientes, sua pontuação será positiva. Por
conseguinte, para ranquear (R) os itens de cada célula, multiplica-se a magnitude (M) e a
importância (I).
R = M x I
41
Quanto ao resultado obtido com tal reamento, deve-se ter maior atenção aos resultados
numéricos mais altos, tanto positivos quanto negativos, pois demonstrarão a segurança da
empresa.
Diante do exposto no presente capítulo, conclui-se que a utilização da tecnologia da
informação no Supply Chain Management permite com que haja uma maior eficiência no
desempenho de todos os seus membros e na sintonia das atividades logísticas ao longo desta.
Paralelamente, através de um planejamento estratégicamente eficaz há a viabilidade da
empresa analisar suas fraquezas, forças, oportunidades e fraquezas no mercado em que atua.
Assim, com o crescimento das relações comerciais, que tradicionais ou eletrônicas,
torna-se cada vez mais necessário que tais pactos sejam expressamente transcritos em forma
de contratos para garantia dos direitos e obrigações das partes pactuantes, sempre de acordo
com a legislação pertinente.
42
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Os métodos científicos são o “conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos”
(GIL, 1999, p. 26) adotados na pesquisa científica, os quais têm por objetivo demonstrar o
caminho trilhado no qual foi desenvolvida a presente pesquisa.
A seguir será apresentada a caracterização desta pesquisa, o método utilizado, a
maneira da análise e interpretação dos dados.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
LAKATOS e MARCONI (2003, p. 155) conceituam a pesquisa como sendo “um
procedimento formal, com método de pensamento reflexivo, que requer tratamento científico
e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais”.
Por existir diversas formas de caracterização de uma pesquisa, será adotada a forma
clássica.
3.1.1 Natureza
Quanto ao ponto de vista de sua natureza, a pesquisa pode ser classificada como básica
ou aplicada.
No entendimento de SILVA e MENEZES (2001) a pesquisa básica tem como objetivo
a geração de novos conhecimentos para o avanço da ciência, os quais não possuem uma
aplicação prática prevista. Para os mesmos doutrinadores, a pesquisa aplicada gera
conhecimentos à aplicação prática dirigida para problemas específicos.
Assim, a pesquisa objeto deste estudo pode ser classificada como uma pesquisa de
natureza aplicada.
43
3.1.2 Objetivo
Sob o ponto de vista de seus objetivos, uma pesquisa pode ser explicativa, exploratória
ou descritiva.
No desenvolvimento do tema proposto, preliminarmente, foi realizado o levantamento
histórico da organização, a identificação do volume consumido das peças estampadas interna
e externamente e a identificação do supply chain do aço estampado, bem como sua atual
forma de negociação. A fim de viabilizar a realização desta pesquisa, houve entrevistas com
diversos fornecedores de aço do supply chain da Renault-Nissan, além da coleta de dados in
loco, através de documentos, do seu sistema, do engajamento de seus colaboradores no
agendamento de entrevistas, visitas às áreas de estamparia, carroceria, pintura, montagem e
vivência no período de seis meses no setor administrativo, mas especificamente na área de
compras do aço. Tais fatos possibilitaram a análise do processo organizacional (business
process) da montadora para melhor estabelecer um modelo de negociação que atenda o
objetivo proposto da presente pesquisa.
O procedimento adotado, supra explanado, caracteriza a pesquisa como sendo
exploratória e descritiva (GIL, 1991). Exploratória por envolver levantamento bibliográfico,
documental e entrevistas com profissionais que detêm relevante conhecimento, os quais
proporcionaram a pesquisadora maior familiaridade com o problema. E, igualmente,
descritiva por ter em seu objetivo específico a caracterização do Grupo Renault na indústria
automobilística nacional e identificar o supply chain do aço estampado, a ponto de viabilizar a
construção de alternativas à negociação atual do aço estampado.
Quanto aos objetivos desta pesquisa, estes podem ser classificados como exploratório
e descritivo.
3.1.3 Tempo
Uma pesquisa pode ser classificada em função de sua abordagem em relação ao
tempo.
Segundo GUERRA (1996) a pesquisa pode ser classificada de duas formas: horizontal
ou vertical. A primeira classificação é aquela em que o fenômeno pode ser observado durante
um determinado período de tempo. Enquanto que a segunda é aquela em que o fenômeno
pode ser observado durante um determinado instante de tempo.
44
Em suma, sob a ótica temporal, a pesquisa pode ser classificada como vertical, por
ater-se a um pequeno prazo temporal da organização.
3.1.4 Tipos de dados
Para TRIVIÑOS (1992), o tipo de dados pode ser classificado em primários ou
secundários. Os dados primários são aqueles coletados pela primeira vez pelo pesquisador.
Enquanto que os dados secundários são aqueles disponíveis ao pesquisador em manuais,
normas, relatórios, regulamentos e demais documentos organizacionais.
Por conseqüência, a presente pesquisa pode ser classificada quanto aos dados
coletados como primária e secundária.
3.1.5 Procedimento de coleta de dados
Para evitar qualquer tipo de retaliação e, por conseguinte, prejudicar a presente
pesquisa, tomou-se o cuidado para que fornecedores de aço estampado não tivessem ciência
da possibilidade de uma nova forma de aquisição do aço pela Renault-Nissan, hoje adquirido
pelos próprios fornecedores de estampado.
Primeiramente foi caracterizado o Grupo Renault-Nissan na indústria automobilística
nacional, através de busca bibliográfica e documental. Em ato contínuo, foi enviado aos
fornecedores de POE um e-mail, onde foi anexado um simples formulário, objetivando
mapear os fornecedores das peças (localização, linha principal de produtos, principais
fornecedores e clientes, etc.). De um mundo de onze fornecedores de POE, cinco
responderam. Houve a reiteração daquele e-mail e apenas mais um fornecedor respondeu
aquele. Desta forma, entrou-se em contato telefônico com os vendedores daquelas estamparias
que não responderam e as respostas faltantes foram obtidas de forma tácita.
Posteriormente, foi levantado os planos de corte das peças estampadas junto aos seus
respectivos fornecedores. Esta fase demandou alguns meses. Entretanto, foram mapeados
100% do aço estampado consumido na montadora. Neste ínterim, foram realizadas entrevistas
com profissionais que detêm relevante conhecimento na montadora, nos fornecedores e junto
a terceiros.
45
Em mãos dos planos de corte e objetivando a cotação do aço estampado, elaborou-se
uma tabela, a qual contém os seguintes dados: fornecedor, número de referência da peça,
nome da peça, nuance, galvanização, espessura, largura, comprimento, peso, tipo de corte do
blank, em qual modelo de veículo é consumido, unidades por modelo de automóvel e
demanda (peso) para o ano de 2007.
Uma vez finalizada tal planilha, a mesma foi enviada à cotação junto às siderúrgicas
nacionais juntamente com toda a documentação dos desenhos das peças de origem interna e
externa. Respectivos dados foram enviados através do caderno de encargos técnicos (também
chamado de “Request For Quotation”-RFQ).
Diante dos dados coletados até então, iniciou-se o processo de alinhamento e
formatação dos mesmos para levantamento das alternativas para a compra direta do aço
estampado das POEs, contando sempre com o auxílio de colaboradores da Renault-Nissan
quanto à viabilidade de aplicação de cada uma arrolada.
Com as respostas das cotações e o levantamento de alternativas, examinou-se a melhor
resposta da cotação e, por conseguinte, foi feita a análise daquelas alternativas pelos
colaboradores responsáveis das seguintes áreas da Renault-Nissan: compras, engenharia,
fiscal, jurídica, logística e qualidade. Tais colaboradores pontuaram a matriz S.W.O.T. quanto
à magnitude e quanto à importância, culminando na indicação de num modelo para a
negociação em questão.
Segundo GIL (1991) o procedimento de coleta de dados pode classificar a pesquisa
como bibliográfica, documental, experimental, levantamento, estudo de caso, expost-facto,
participante e pesquisa-ação.
Deste modo, a pesquisa proposta pode ser classificada quanto ao procedimento de
coleta de dados:
- Bibliográfica, pois é elaborada a partir de material já publicado, como livros,
periódicos, artigos científicos, normas e legislações pertinentes;
- Levantamento, tendo em vista que algumas informações foram apuradas através de
entrevistas realizadas junto aos colaboradores Renault-Nissan, aos fornecedores da
cadeia de suprimentos do aço estampado e a terceiros.
- Experimental, porque o objeto de estudo foi determinado pela análise da seleção de
variáveis colhidas na Renault-Nissan e suas pertinentes implicâncias.
46
- Participante, pois houve o contato direto desta pesquisadora com o fenômeno
observado, para a coleta de dados a partir de suas perspectivas e seus pontos de vista
na Renault do Brasil S/A.
Ainda, segundo THIOLLENT (1986) na pesquisa participante, o pesquisador processa
as informações e os conhecimentos obtidos em situações interativas, não constituindo uma
infração contra a ciência social.
Face ao exposto, esta pesquisa pode ser caracterizada como secundária, bibliográfica,
levantamento, experimental e participante.
3.1.6 Abordagem
A pesquisa quanto à sua abordagem pode ser classificada em qualitativa ou
quantitativa.
Sob o ponto de vista de GIL (1991) na pesquisa qualitativa não há como dissorciar o
mundo real e o sujeito, pois a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são
básicos neste processo, por isto não requer a utilização de métodos e técnicas estatísticas.
Seguindo ainda o entendimento daquele nobre doutrinador, na pesquisa quantitativa as
opiniões e informações são traduzidas em números para posteriormente serem classificadas e
analisadas, ou seja, tudo pode ser quantificável através do uso das técnicas estatísticas. Dentre
tais técnicas está: o coeficiente de correlação, a percentagem, o desvio-padrão, a média, etc.
Tendo como parâmetro o entendimento acima, esta pesquisa pode ser classificada
como qualitativa, pois as informações levantadas (quer via documental, entrevista ou in loco)
restaram de suma importância no sentido temporal para declinar alternativas de negociação a
curto prazo da cadeia do aço estampado na Renault-Nissan do aço estampado capazes à
redução do custo do aço e a manutenção de sua qualidade.
3.2 MÉTODO DE PESQUISA
LAKATOS e MARCONI (2003, p. 83) definem com sapiência o conceito de método:
47
O método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros –, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.
Nos termos anteriormente descritos neste capítulo, a pesquisa proposta pode ser
classificada quanto ao seu método como sendo hipotético-dedutivo, pois, ainda com
fundamento em LAKATOS e MARCONI (2003), no processo investigatório as expectativas
ou conhecimento prévio dão suporte ao aparecimento do problema e da conjectura que serão
testados pela observação e conhecimento.
Assim, a pesquisa proposta pode ser resumidamente classificada como: aplicada,
quanto a sua natureza; exploratória e descritiva, em relação aos objetivos; vertical, em relação
ao tempo; primária e secundária, quanto aos tipos de dados; bibliográfica, levantamento,
experimental e participativa, pelos procedimentos de coleta de dados; qualitativa, pela forma
de abordagem.
3.3 Limitações da pesquisa
Por questões estratégicas da Renault-Nissan, houve a proibição da mesma quanto à
citação neste projeto de infomações pertinentes a percentuais e aos nomes dos fornecedores de
aço e de serviço.
Ademais, há que se destacar que devido à vivência e envolvimento desta pesquisadora
por seis meses na Renault-Nissan é possível que haja influências na interpretação dos dados
obtidos junto às fontes primárias e secundárias.
48
4 A INDÚSTRIA AUTOMOTIVA
Por abordar a presente pesquisa do supply chain na montadora de veículos Renault-
Nissan, neste capítulo será levantada a história da indústria automotiva com foco na sua
chegada ao Brasil, bem como será descrita a empresa objeto deste estudo para, assim,
possibilitar um maior entendimento do seu desenvolvimento estratégico.
Diante do exposto, cumpre destacar que os fatos históricos arrolados a seguir tiveram
embasamento em ARBIX (1997), GHOSN (2003) e nos sites da ANFAVEA, do CARRO
ANTIGO, do GORDINI, do MUSEU VIRTUAL DO TRANSPORTE URBANO, da
RENAULT, da RENOVEL e do SALÃO DO AUTOMÓVEL.
4.1 A INDÚSTRIA NACIONAL
O engenheiro militar francês Nicolas Joseph Cugnot pode ser considerado o percursor
do surgimento do automóvel, por ter criado, em 1771, um triciclo a vapor com dois cilindros
verticais para o exército francês transportar pesados canhões. Contudo, o primeiro automóvel
da história é o triciclo com motor a gasolina criado por Karl Benz, em 1885.
O primeiro carro motorizado chegou ao Brasil em novembro de 1891, cujo
proprietário era um jovem chamado Alberto Santos Dumont. Desde que aquele carro, um
Peugeot, adentrou em solo brasileiro, tornou-se objeto de desejo, sendo considerado símbolo
de status, glamour, autonomia, conforto e rapidez desde então.
A partir daquela data, iniciaram as importações de automóveis feitas por “agentes” que
atendiam a demanda de personalidades ilustres da sociedade local.
Em 1919, Henry Ford decidiu instalar uma de suas fábricas no Brasil. A fábrica
instalada na cidade de São Paulo adotava, em sua linha de montagem, o sistema produtivo
49
denominado “Completely Knocked Down”(CKD), onde os componentes importados eram tão
somente montados no país.
Em 1925, São Paulo recepciona a instalação da fábrica da General Motors do Brasil.
Assim, iniciou-se uma forte migração de várias outras montadoras ao país, acarretando no
aumento da oferta, no desenvolvimento das indústrias de autopeças e na necessidade daquelas
em possuir suas próprias redes de distribuição, as chamadas concessionárias.
Os revendedores autorizados eram regidos por contratos de concessão, nos quais
previam que além de vender o automóvel, os distribuidores teriam que divulgar a marca e
atender a demanda da assistência técnica.
O desenvolvimento do parque automotivo nacional teve como fato gerador a criação
da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) e a proibição de importação de peças automotivas,
esta feita por Getúlio Vargas, então Presidente da República, na década de 40. Todavia, a
implantação definitiva da indústria automobilística ocorreu no governo do presidente
Juscelino Kubitschek com a inauguração no dia 28 de setembro de 1956 da fábrica de
caminhões Mercedes-Benz.
Em 1956, foi fundada a ANFAVEA tendo como principal objetivo a coordenação e
defesa dos interesses desta classe industrial, além de promover o estudo dos temas ligados e
convenientes a mesma.
Figura 6 - Disposição geográfica das fábricas de autoveículos e máquinas agrícolas Fonte: ANFAVEA, 2006.
Hoje, a ANFAVEA reúne as empresas fabricantes de automóveis, caminhões, ônibus,
tratores e máquinas agrícolas, como se verifica pela figura 6 a distribuição territorial das
empresas fabricantes de autoveículos e as de máquinas agrícolas.
50
4.2 A RENAULT
Em 24 de dezembro de 1898, Louis Renault, na época com 21 anos, foi desafiado por
seus amigos a subir a Rua Lepic, em Montmartre, a mais íngreme de Paris, com o automóvel
que foi construído na garagem da casa de seus pais por suas próprias mãos, tendo por base um
triciclo “De Dion-Bouton”1.
Através do fascínio com a realização de tal proeza, Louis Renault recebeu, além das
sessenta moedas de ouro, as primeiras encomendas do novíssimo automóvel batizado de
“Voiturette”, o primeiro da história automobilística a possuir uma caixa de câmbio.
Louis Renault contando com apoio financeiro de seus irmãos, Marcel e Fernand, deu
início à produção de carros na antiga casa de seus pais em Beillancourt. E, assim, após o
sucesso da Rua Lepic, a Renault não parou mais de crescer. Adotando o Taylorismo, como
forma de organização do trabalho, e uma boa estratégia, os três irmãos Renault começaram a
divulgar a marca em competições automobilísticas, conquistando inúmeras vitórias, bem
como notoriedade e respeito.
Em menos de vinte anos de atividades, a Renault Frés Beillancourt demonstrou ser
uma montadora com espírito visionário dotado de grande poder criativo ao patentear o
registro de uma caixa de câmbio com tomada direta, de um turbocompressor e de
amortecedores hidráulicos, consolidando a marca no mercado tanto francês, quanto americano
e argentino.
Em 1914, o governo francês utilizou mil táxis da montadora para levar seus homens
para o front de batalha na Primeira Guerra Mundial, episódio que veio a ser conhecido como
“os Táxis de Marne”. Instaurada a Guerra, a Renault dá início à fabricação de artigos para
romper a resistência alemã, dentre eles: caminhões, ambulâncias, motores de aviões, bombas
e tanques.
Termina a Guerra e Louis Renault sai consagrado, sua fábrica é a maior de toda a
França. Entretanto, a recessão mundial pós-guerra e os elevados impostos cobrados sobre a
produção pelo governo francês, acarretaram a reorganização da montadora através da venda
de parte da companhia para os bancos, passando a se chamar Société Anonyme des Usines
Renault (SAUR) em 1921 e a fabricar as matérias-primas de que necessitava (do aço até os
1 Triciclo com uma caldeira de pequeno porte, lançado em 1887, pela firma De Dion-Bouton.
51
pneus), sendo a pioneira neste modo de produção. A partir daí, a Renault expandiu
geograficamente, montando fábricas na Inglaterra e na Bélgica e representações em quarenta e
nove países.
Em abril de 1940, com a Segunda Guerra Mundial instaurada, a França é invadida
pelos alemães e o complexo de Beillancourt foi tomado e utilizado para consertar os tanques
alemães. Após quatro anos, termina a guerra com a vitória dos Aliados, falece Louis Renault e
a montadora é estatizada.
A partir de 1945, a Renault mostra-se tão competitiva e viável economicamente
quanto uma empresa privada com o sucesso dos modelos compactos: Renault 4, Renault 5 e o
Renault 16, que revolucionou os valores tradicionais com sua porta traseira e modularidade.
Em 1955, vislumbrando o mercado da América do Sul devido ao ascendente
crescimento do mercado automotivo e o sucesso de seus modelos, a Renault instalou uma
fábrica na Argentina. E, em meados da década de 60, os modelos Dauphine e Gordini vêm a
ser objeto de uma parceria entre a Renault e a Willys Overland no Brasil até 1967, quando
esta vende suas operações à Ford brasileira, que herda o “projeto M”. Este projeto vem a ser
concretizado pela Ford com o lançamento do Corcel, em 1968.
Para a Renault a década de 90 foi marcada por inúmeras conquistas: passou
novamente para a iniciativa privada, instalou uma nova fábrica no Brasil e estabeleceu uma
duradoura aliança com a Nissan, como veremos nos tópicos seguintes.
4.2.1 A Renault Mercosul
No Mercosul, a Renault encontra-se muito bem representada com fábrica na
Argentina, Brasil e Chile, como a seguir descrito.
Na Argentina
Em 1955, a Renault firma com as Indústrias Kaiser Argentina um contrato de licença e
assistência técnica para a produção na fábrica de Santa Isabel, na província de Córdoba, na
Argentina. Em novembro de 1967, incorpora-se como sócia majoritária e assume a direção
administrativa da empresa, mas a denominação “Renault Argentina S/A” somente passou a
ser adotada a partir de 1975.
52
Operando com processos de fabricação com conceitos europeus, a Renault Argentina
possui grande elasticidade, o que lhe permite desenvolver novos produtos em curtos períodos
de tempo e consolidar a marca como líder do mercado automotivo argentino.
O complexo industrial argentino da Renault, com superfície de 385.500 m², possui um
Centro de Veículso Utilitários (CVU), que produz o modelo Kangoo, e um Centro de
Veículos de Passeio (CVP), onde são produzidos o modelo Clio e o Mégane, cuja visão aérea
é demonstrada na figura 7.
Figura 7 - Fábrica da Renault em Santa Isabel (Argentina) Fonte: Renault, 2006.
Desde de abril 1956 até abril de 2006, foram produzidos na Fábrica de Santa Isabel
mais de 2.000.000 de veículos destinados ao mercado interno e externo.
No Brasil
No dia 27 de julho de 1995, Louis Schweitzer, então presidente do Grupo Renault,
anunciou o projeto de implantação de uma fábrica no Brasil.
Os estados do Espírito Santo, Minas Gerais, Paraná, Rio de Janeiro, Rio Grande do
Sul, Santa Catarina e São Paulo protagonizaram uma acirrada guerra fiscal para receber a
nova fábrica em seu território. Deste modo, intensos estudos foram realizados quanto aos
critérios técnicos (acesso aos portos, acesso aos principais eixos rodoviários e ferroviários,
disponibilidade de energia elétrica e gás natural), sociológicos (um grande centro próximo que
oferecesse um bom potencial humano, escolas de formação técnica e universitária, relações
com o estado e o município, qualidade de vida e segurança) e econômicos (custos logísticos,
53
custos de mão-de-obra, vantagens fiscais e financeiras, financiamento dos investimentos) de
cada um do sete estados brasileiros interessados.
O estado do Paraná possuía vários atrativos: era financeiramente equilibrado; detinha
uma boa e capacitada rede ferroviária; havia fartura de energia elétrica, graças à Usina de
Itaipu; o terreno ofertado em São José dos Pinhais, um município a 15 km a leste da capital
(Curitiba), era estrategicamente bem localizado, próximo a ele estava a BR-277, que
possibilitaria o deslocamento ao porto de Paranaguá, e a BR-376, que liga a região sul do
Brasil à Argentina e ao Uruguai; havia outras empresas multinacionais de grande porte já
instaladas naquela região; o aeroporto internacional Afonso Pena já estava em construção;
dentre outras qualidades.
Em 29 de março de 1996, deu-se o lançamento da pedra fundamental da Renault do
Brasil S/A, símbolo do início das obras, na cidade de São José dos Pinhais, no estado do
Paraná. Em junho de 1997 foi iniciada a construção dos prédios que iriam compor a fábrica.
Em abril de 1998 os prédios industriais começaram a receber seus equipamentos e iniciaram a
fase de testes dos mesmos. Em julho, ainda daquele ano, ou seja, em 17 meses apenas, a
fábrica estava construída e já dava início a seu funcionamento batendo recordes – produzindo
o primeiro automóvel, o modelo Scénic, em 25 de agosto de 1998. Em outubro do mesmo ano
foi anunciado o projeto de uma fábrica de motores para atender a produção no Mercosul. Mas
foi, somente, no dia 4 de dezembro que foi inaugurada oficialmente o Complexo Industrial
Ayrton Senna. A figura 8 demonstra a aplitude do referido complexo.
Figura 8 - Complexo Ayrton Senna – São José dos Pinhais/PR Fonte: Renault, 2006.
54
A Renault já investiu mais de US$ 1,35 bilhão em seu complexo industrial que é
composto de 4 partes: o Centro de Motores (CMO) – vendendo para o exterior cerca de 60%
da sua produção –, de Veículos Utilitários (CVU), de Veículos de Passeio (CVP) e o parque
de fornecedores, além da sede da Renault para o Mercosul. Conta ainda com uma superfície
total de 2,5 milhões de m² (141.000 m² de superfície construída).
No Chile
Em 1969, a Renault inicia suas atividades no Chile, com uma fábrica ao norte do país,
na cidade de Arica.
Em 1991, em virtude da abertura da economina nacional chilena, finda-se a fabricação
local de veículos Renault e inicia-se a importação direta da França e da Argentina dos
modelos comercializados no país. Tal fato acarretou, ainda naquele mesmo ano, na mudança
do complexo industrial da Renault para a cidade de Cornecanica, em Los Andes, onde passou
a fabricar as caixas de motores, que são destinadas ao mercado externo.
Tabela 3 - Percentual de exportações caixa de câmbio
Fonte: Renault, 2006.
A tabela 3 demonstra que os principais mercados para as caixas de câmbio da Renault
no Chile são, pricipalmente, o Latino Americano e o Asiático.
4.2.2 A Aliança Renault-Nissan
55
Ultrapassada a fase de transformação da Renault em empresa privada e com a abertura
de uma nova frente no Mercosul, através da instalação de uma fábrica no Brasil, a equipe da
área internacional, dirigida pelo veterano Georges Douin, recebeu a missão de explorar a Ásia
em busca de uma possível aliança.
Curiosamente, também naquela mesma época, a Nissan2 Motor Company estava
carregada de dívidas e à beira da falência, mesmo sendo uma gigante industrial e uma
empresa global – com fábricas nos Estados Unidos, no México, na Europa e na Ásia, além de
ramificações industriais ou comerciais nos cinco continentes. Enfrentando a erosão contínua
de uma parte do mercado japonês durante 26 anos, defrontou-se com uma escolha simples: a
concordata (podendo ser evitada caso o governo empreendesse uma estratégia de salvamento)
ou a busca de um parceiro no exterior – tendo em vista que de plano a Nissan considerou a
inviabilidade estratégica dos candidatos locais, por não vislumbrar uma fusão eficaz com a
Honda, ou seja, a número dois com a número três do mercado nipônico, e com a Toyota, que
seria o mesmo que pedir aos 140 mil funcionários da Nissan cometessem um “seppuku”
(suicídio) coletivo, pois teria custado a gigante de Nagoya mais que uma fração de suas
enormes reservas financeiras.
Outra empresa que estava tão mal quanto a Nissan é a poderosa Mitsubishi Materials
Corporation (MMC). Entretanto, para Louis Schweitzer, presidente do Grupo Renault, seria
mais fácil negociar com a Nissan do que com um grupo de acionistas mais concentrado,
dominado pelos dois pesos-pesados da “família” Mitsubishi: a Mitsubishi Corporation, na
capitânia do grupo, e a Mitsubishi Heavy Industries (MHI), colosso da indústria pesada.
Um estudo da equipe internacional da Renault chegou à conclusão de que o parceiro
ideal no continente asiático era a Nissan. Em se tratando de competência e de pontos fortes
respectivos, as sinergias deviam se revelar igualmente fortes. No nível geográfico, a
complementaridade apresentava-se perfeita: na Europa a Renault era bastante poderosa, em
contrapartida a Nissan tinha uma participação modesta; no Japão e na Ásia a Nissan já estava
implantada, situação oposta era a presença da Renault, discretíssima; a Renault estava em
plena expansão no Cone Sul do continente americano, enquanto que a Nissan estava presente
no México. Finalmente, a Nissan vendia mais de 700 mil veículos por ano no rentável
mercado dos Estados Unidos, do qual a Renault havia se retirado sem glória depois do
fracasso no caso American Motors Corporation (AMC)3.
2 Nissan é a contração de “Nihon Sangyo” – que significa, literalmente, “indústria japonesa”. 3A Renault deteve maioria acionária desde 1979. Em março de 1987, vendeu à Chrysler.
56
Os concorrentes à parceria Nissan eram: a Renault, a menos rica e a menos
prestigiosa; a DaimlerChrysler, que colocou suas pretensões num patamar elevado, ao
pretender adquirir mais de 50% da Nissan e o controle total do gerenciamento da empresa; e a
Ford, que já tinha na Mazda uma base de produção no Japão e na Ásia – além disso, a número
dois americana se encontrava no processo de completar e digerir aquisições importantes na
Europa, em especial a da Volvo Car.
Em pleno pânico financeiro, no outono de 1997, o presidente do conceituadíssimo
banco nipônico Fuji Bank indicou que não sairia em socorro da Yamaichi Securities – a qual
pertencia ao grupo Fuyo, construído em torno de seu próprio banco. Assim, como também
pertencia ao mesmo conglomerado, a Nissan percebeu que sua única forma de evitar a
falência era negociar junto promitentes parceiros externos, em especial com a Renault, pelos
motivos anteriormente declinados.
Em 27 de março de 1999, ou seja, quatro dias antes das empresas japonesas
encerrarem suas contas pertinentes ao exercício anual de 1998, iniciado no 1º de abril anterior,
foi anunciada a aliança da Nissan Motor Company com o Grupo Renault, sendo incumbido a
um estrangeiro (Carlos Ghosn4) a recuperação da solidez daquela montadora nipônica em
dificuldades.
Para evitar que a enorme dívida não fosse consolidada nas contas da Renault, o
governo francês despendeu cerca de 5 bilhões de dólares para adquirir 36,8% do capital da
Nissan. Louis Schweitzer não quis ir além, reservando-se a possibilidade de fazê-lo mais
tarde, se tudo ocorresse da forma prevista.
Antes de partir de Paris e de tornar-se o responsável efetivo pela indústria japonesa,
com o título especialmente criado de diretor-geral operacional, GHOSN (2003) distribuiu o
plano da viagem: “não se trata de mudar o Japão, mas de ajudar a Nissan a se reerguer,
através do Plano de Renascimento da Nissan” – que será popularizado pela sigla em inglês
NRP (Nissan Revival Plan).
Desde 2005, Carlos Ghosn é presidente e CEO do Grupo Renault e do Grupo Nissan,
que somam cerca de 350 mil funcionários nos cinco continentes, sendo considerado um dos
três executivos mais respeitados do mundo, segundo pesquisa divulgada pela Consultoria
Pricewaterhouse Coopers e publicada pelo jornal inglês Financial Times. 4 Carlos Ghosn nasceu no dia 9 de março de 1954, em Porto Velho, capital do Estado de Rondônia. Descendente de libaneses, aos seis anos de idade mudou com a família para Beirute. Aos 17 anos partiu sozinho para Paris, onde completou seus estudos superiores.
57
Verifica-se, em suma, que, o Grupo Renault-Nissan está entre as cinco principais
montadoras automobilísticas mundiais, tornando-se uma respeitável competidora, podendo ser
caracterizado como uma indústria automobilística que investe pesadamente em tecnologia
para manter a qualidade do aço utilizado em seus automóveis, cujo CEO atual é o brasileiro
Carlos Ghosn.
58
5 O AÇO ESTAMPADO NA RENAULT-NISSAN NO BRASIL
Neste capítulo será identificado o supply chain do aço estampado, bem como o seu
fluxo dentro da Renault-Nissan no Brasil, além de serem levantados os atuais fornecedores de
aço e de estampados, a classificação das peças estampadas e o seu volume consumido pela
montadora.
5.1 SUPPLY CHAIN
A Companhia Siderúrgica de Tubarão (pertencente ao Grupo ARCELOR) e a
Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) são as atuais fornecedoras do aço para estampagem
consumido atualmente pela Renault-Nissan é representado genericamente pelo fluxograma
abaixo:
Figura 9 - Cadeia de suprimentos do aço
FIM
SIDERÚRGICA FORNECEDORES
DE SERVIÇO CORTE
RENAULT-NISSAN (POI)
Industrialização (Renault-Nissan)
FORNECEDORES DE SERVIÇO DE ESTAMPAGEM
(POE)
Figura 10 - Cadeia de suprimentos do aço estampado Fonte: A autora com base nos dados primários, 2006.
A Companhia Siderúrgica Nacional, situada em Volta Redonda/RJ, transforma o
minério de ferro em ferro gusa que é levado à aciaria, onde, através de conversores de
oxigênio que irão provocar a oxidação dos elementos que se queira remover, transforma o
59
gusa em aço. Na etapa seguinte, com o lingotamento, o aço é transformado em chapas sólidas
que serão zincadas e transformadas em bobinas, de 15 a 25 toneladas, para serem enviadas ao
prestador de serviço de corte, que promoverá o desbobinamento e o corte, transformando-as
em chapas, também chamadas de blanks.
A Companhia Siderúrgica de Tubarão, localizada na cidade de Porto Real/RJ,
transforma o aço líquido em placas de vinte e cinco toneladas e após em bobinas para envio,
por meio de navio, à Vega do Sul em São Francisco do Sul/SC. A Vega do Sul desbobina o
material recebido para deixá-lo com espessura, comprimento, corte e camada de proteção
galvanizada5, conforme pedido, este sempre feito em múltiplos de vinte e cinco toneladas por
ser o peso padrão da bobina enviada pela siderúrgica. Recebida a bobina dentro das
especificações requeridas, o prestador de serviço de corte transforma a bobina em chapas
(blanks).
Para se tornarem peças automotivas, os blanks são enviados pelos fornecedores de
serviço de corte às prestadoras de serviço de estampagem (POE) ou à Renault-Nissan (POI)
para serem moldados (estampados). Após o processo de estampagem, as peças são
encaminhadas à linha de montagem da Renault-Nissan para industrialização.
5.2 O FLUXO DA CADEIA DO AÇO NA MONTADORA
A cadeia de suprimento do aço estampado na Renault-Nissan no Brasil inicia com o
dossiê técnico de consulta. No dossiê técnico de consulta estão todas as informações
pertinentes à peça, tais como: abrangência do desenho da peça, ferramental necessário,
tecnologia a ser empregada, volume a ser produzido, especificação da matéria prima com
características mecânicas, químicas, geométricas, etc.
Ao receber referida documentação, a engenharia de produção analisa – através da
Listagem Única de Problemas (LUP) que é um programa de evolução da peça – os impactos
nos meios de fabricação, no processo, na peça e na venda, estima quando será aplicado e, em
conjunto com compras, verifica qual será o impacto econômico para implantação da peça. Se
a documentação não for válida, será desenvolvida uma solução para torná-la válida. Quando
válida, elabora-se o dossiê de evolução, nele estarão contidas: a documentação da peça, as
decisões tomadas, a especificação da matéria prima e o número de referência. Trabalhando
5 Galvanização é o processo utilizado para proteger o aço da corrosão atmosférica e hídrica, através da imersão da chapa em um banho de zinco a quente.
60
simultaneamente, o departamento comercial projeta o consumo futuro da peça, conforme o
volume estimado do plano de vendas. Através desta projeção e do dossiê de evolução a
engenharia de produtos elabora um Compact Disk (CD) com o dossiê técnico, que contém:
desenho 2D (desenho da peça), desenho 3D (matemática da peça para fazer o ferramental),
cadernos de encargos, caderno de notas e lista de substâncias proibidas.
Em caso de nacionalização da peça ou troca de fornecedor, o departamento de
compras irá negociar a saída do antigo fornecedor e a logística fará um bom planejamento
para o corte gradativo do CKD ou do fornecedor atual.
Através do processo chamado “Sourcing Plan”, o piloto nomeado do projeto de
compra define, valida e compartilha as hipóteses, o plano e as estratégias de consulta com as
diretorias parceiras (diretoria de projeto, engenharia, custos, etc.), além de identificar e gerir
os riscos à escolha dos fornecedores que irão integrar a cotação.
Para uma fonte ser considerada válida para a cotação, esta fonte deverá ter passado
pelo rigoroso controle do departamento de qualidade – por exemplo: quadro financeiro
equilibrado, possibilidade de entrega no prazo a ser avençado, certificação ISO 9000 / QS
9000, / TS 16949, ISO 14001, auditoria padrão de evolução feita no fornecedor (“Audit
Supply Evolution Standard”-ASES), etc. – para, assim, estar integrada ao painel da montadora
como qualquer outro prestador de serviço. Caso algum dos itens à integração do painel resulte
negativo, o fornecedor será reprovado e, por conseqüência, descartado de qualquer outra
intenção. Em contra partida, existindo fornecedores no painel da Renault-Nissan capazes a
fornecer o produto (no caso, blank ou peça), os compradores entrarão em contato (por e-mail)
informado interesse na cotação do produto, caso a resposta seja afirmativa, para dar início às
negociações será então enviado o RFQ (via e-mail) e o CD elaborado pela engenharia de
produtos (via correios) que irão conter: desenho 2D (desenho da peça), desenho 3D
(matemática da peça para fazer o ferramental), cadernos de encargos, o percentual tolerável6
de produtos não conformes (“Partes Por Milhão” - PPM), garantias, volume anual previsto,
caderno de notas e lista de substâncias proibidas.
Em mãos com as respostas das cotações enviadas por e-mail pelos fornecedores, o
comprador faz a validação técnica da oferta em conjunto com a engenharia de produto e
fabricação, avaliando se o objeto do RFQ foi o que realmente foi cotado, para após analisar
uma a uma, buscando o melhor conjunto (quanto ao preço, prazo, menor investimento,
6 Calculado da seguinte forma: (quantidade dos produtos não-conformes / quantidade de produtos fornecidos) x 1.000.000
61
existência de engajamento capacitário, etc.) dentro do preço-meta (target-price) repassado
pelo departamento de custos.
PORTER (1986, p. 40) salienta a importância dos compradores à rentabilidade da
empresa: “os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo,
barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os
outros – tudo à custa da rentabilidade da empresa.”
Assim, o comprador ainda realiza uma árdua negociação objetivando sempre uma
maior rentabilidade da montadora – sempre com suporte do departamento fiscal, que mantém
o comprador atualizado quanto aos impostos e os benefícios fiscais, e da logística que analisa
a necessidade de investimentos (com transporte, desenvolvimento de embalagens, etc.).
Uma vez escolhido o fornecedor é elaborada a “Ficha de Choix” (denominada também
ficha de escolha), que vem a ser uma ficha onde irá ser declinado o fornecedor que fez a
melhor proposta e nela os responsáveis pelo projeto de compra irão firmar tal escolha, para
assim ser enviado ao fornecedor a Carta de Nomeação, as Fichas “F1” (que contém todas as
especificações técnicas e econômicas), “F2” (acordo de confidencialidade) e “F3” (onde estão
declinadas as pessoas que serão os contatos para o projeto), o Contrato de Fornecimento (que
estará criado no SAP mas não ativo) e ser requerido um lote piloto do produto.
Caso haja alguma exigência do fornecedor quanto ao contrato, o departamento jurídico
analisa tal exigência, negociando algum ajuste junto ao mesmo – existindo necessidade de
parecer técnico de alguma outra área, esta passará a integrar igualmente o pólo negocial – e,
assim, será redigido novo contrato de fornecimento, sempre tendo como parâmetros os
moldes pré-determinados pela Renault da França em conjunto com a legislação brasileira.
Não existindo qualquer empecilho, o fornecedor deverá devolver uma via do Contrato de
Fornecimento devidamente assinada, que será cadastrada pela Logística no BAAN e
arquivada no Centro de Administração de Compras (também chamado de ADA -
“Administration des Achats), onde estão centralizados todos os contratos.
Neste ínterim de negociações contratuais, o fornecedor já inicia o desenvolvimento da
peça (ou o blank) para ser entregue um lote à engenharia de produção da Renault-Nissan e ao
laboratório. A engenharia realiza testes de estampabilidade, de verificação de aspecto, análise
tridimencional (“medição 3D”), medição de estiramento e de montabilidade efetiva no
veículo. O laboratório faz a análise de corrosão e das propriedades mecânicas e químicas do
aço para sua ulterior homologação. Uma vez reprovada a peça nos testes, faz-se um plano de
ação para solucionar o problema encontrado e quando aprovada, realiza-se uma análise
62
técnica do material conforme o Procedimento de Qualidade de Novos Produtos da Aliança
(ANPQP), que é a etapa de desenvolvimento da peça.
No ANPQP, várias áreas são envolvidas simultaneamente: engenharia de produto,
qualidade e logística.
A engenharia de produção acompanha o lote representativo de peças na linha de
produção, estampagem, pintura e montagem. Quando é constatado algum problema de
qualidade, este é corrigido e após a peça é recolocada naquela linha. Não havendo nenhuma
irregularidade quanto à qualidade, aumenta-se a fabricação do lote para duzentas peças (em
média) e este procedimento é repetido por três vezes. Sendo encontrada alguma irregularidade
nesta etapa, esta irregularidade é sanada para posterior retorno à etapa em que foi reprovada.
Se não for encontrada nenhuma irregularidade é emitida a garantia de que qualquer peça for
entregue estará dentro dos padrões de qualificação e o Contrato de Fornecimento se torna
ativo no sistema.
O departamento de qualidade analisa o índice de PPM, a confiabilidade,
confidencialidade, a inexistência de risco ambiental, etc.
E, a área logística avalia o transporte, a disposição do material na carroceria do
caminhão, a estocagem; desenvolve a embalagem necessária, a etiqueta e o respectivo
documento; faz o aprovisionamento da peça para a produção (início do “arrêt départ7”, no
caso de corte de CKD ou troca de fornecedor); define volume diário (“Demande Livraison
Jour”-DLJ) e volume semanal (“Demande Livraison Hebdomadaire”-DLH); e gerencia os
estoques (quando se trata de peça de substituição). Com a validação das áreas supra
declinadas, expede-se o certificado de Acordo de Fabricação de Fornecedores (AFF), que
valida todo o processo até então realizado à cadência normal para fabricação da peça.
O BAAN irá gerar a necessidade de compra, cujo preço será referenciado ao contrato
no SAP, sendo lançado o aprovisionais (pedido firme/previsional) e o pedido ao fornecedor
via EDI.
O fornecedor recebe o pedido e encaminha o material à montadora. A recepção
administrativa da Renault-Nissan recebe o material, analisa a nota fiscal do pedido e o
certificado de qualidade. Se entre estes não houver compatibilidade ou sincronia de dados, o
material é devolvido ao fornecedor juntamente com um laudo para alteração corretiva e
preventiva.
7 termo utilizado para caracterizar a parada gradativa de um fornecedor e o início de um outro.
63
Estando a documentação “ok”, o material é encaminhado à linha de produção
correspondente, onde é verificada a qualificação do mesmo. Se desqualificado, o material é
devolvido ao fornecedor juntamente com o laudo corretivo e preventivo. Estando dentro dos
padrões Renault-Nissan, dá-se continuidade ao processo, passando à industrialização do
mesmo.
O fluxograma “Cadeia do Aço Estampado” (apêndice A) representa o que foi supra
disposto.
5.3 FORNECEDORES
Os fornecedores para a Renault-Nissan no Brasil podem ser divididos em:
fornecedores de matéria prima (os grupos siderúrgicos) e fornecedores de serviço.
5.3.1 Siderúrgicas nacionais
No Brasil encontramos três grandes grupos siderúrgicos (Arcelor Brasil, CSN e
Usiminas), que fornecem aço em bobinas, em chapas ou em peças à cadeia de suprimentos da
indústria automobilística.
Figura 11 - Localização das siderúrgicas Fonte: A autora com base nos dados primários, 2006.
64
O Grupo da ARCELOR no Brasil é composto pela Companhia Siderúrgica Belgo-
Mineira, pela Companhia Siderúrgica de Tubarão (CST) e pela Vega do Sul. Na América
Latina é considerada uma das maiores devido a sua capacidade de produzir 11 milhões de
toneladas de aços planos e longos por ano.
Fundada em 9 de abril de 1941, na cidade de Volta Redonda, no Estado do Rio de
Janeiro, a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) deu início as suas operações em 1946.
Considerada como um marco no processo brasileiro de industrialização automobilística, mais
especificamente. Graças à privatização, ocorrida em 1993, suas ações são negociadas nas
Bolsas de Valores de São Paulo e de Nova Iorque (NYSE). Conta com uma usina siderúrgica
integrada, cinco unidades industriais – sendo duas delas no exterior (Estados Unidos e
Portugal) –, minas de minério de ferro, calcário e dolomita8, uma forte distribuidora de aços
planos, terminais portuários, participações em estradas de ferro e em duas usinas hidrelétricas.
Atinge posição de liderança no mercado nacional devido a sua estratégia de negócios e sua
capacidade de produção de aço anual de 5,8 milhões de toneladas.
A Usiminas está entre as vinte maiores siderúrgicas mundiais. Em 2005, a Companhia
Siderúrgica Paulista (Cosipa) passou a ser sua subsidiária integral, a partir de então passaram
a ter uma única diretoria e uma capacidade anual estimada em 9,5 milhões de toneladas de
aço. Mantém participação em setores estratégicos, como logística, estamparia e distribuição e
serviços.
5.3.2 Fornecedores de serviço
Mesmo se tratando do aço no presente estudo, não há como desvincular deste os
prestadores de serviço que compõem a cadeia de suprimentos dessa matéria prima. Tais
prestadores podem ser de serviço de corte das chapas ou de serviço de estampagem.
5.3.2.1 Serviço de corte
Podemos caracterizar 3 produtos advindos deste serviço: o blank, que é o pedaço a ser
cortado; o retalho, que vem a ser a sobra da chapa com dimensões aproveitáveis para outros
8 A dolomita é composta por carbonato de cálcio e magnésio (30,4% CaO , 21,7% MgO , 47,7% CO2) e possui a seguinte fórmula química: CaMg (CO3)2M.
65
pedidos de blank; e a sobra, que impede um futuro aproveitamento, servindo apenas como
sucata.
O serviço de corte vem a ser o trabalho realizado de desbobinamento e corte do aço
para transformá-lo em chapas geométricas (retangulares, triangulares ou outras formas
especiais), conforme plano de corte de cada peça que contém: a descrição, a referência, as
medidas, as nuances, as etapas e os procedimentos técnicos para a industrialização.
As grandes siderúrgicas nacionais fornecem não só a matéria prima como também o
serviço de corte. A tabela 4 mostra a localização e a distância de São José dos Pinhais/PR das
prestadoras de serviço de corte vinculadas às siderúrgicas.
Tabela 4 - Localização das prestadoras de serviço de corte das siderúrgicas
SIDERÚRGICA PRESTADORA DE SERVIÇO DE
CORTE - LOCALIZAÇÃO
DISTÂNCIA DE SÃO JOSÉ DOS
PINHAIS/PR
ARCELOR Gonvarri - Curitiba/PR 12 km
CSN Galvasud - Porto Real/RJ 1024 km
SIDERAR
Ferrosider - San Luis
(Argentina) 1900 km
USIMINAS Rio Negro - Taubaté/MG 564 km
Fonte: A autora com base nos dados primários, 2006.
Entretanto, há outros fornecedores de serviço de corte. A tabela 5 lista três prestadoras
de serviço de corte desvinculadas das siderúrgicas e suas respectivas distâncias até a cidade de
São José dos Pinhais.
Tabela 5 - Localização das prestadoras de serviço de corte
PRESTADORA DE SERVIÇO DE CORTE – LOCALIZAÇÃO
DISTÂNCIA DE SÃO JOSÉ DOS PINHAIS/PR
Açoservice - Diadema/SP 491 km
Ferrolene - São Paulo/SP 475 km
Metalcorte – Caxias do Sul/RS 584 km
Fonte: A autora com base nos dados primários, 2006.
66
5.3.2.2 Serviço de estampagem
A estampagem é o serviço realizado através da prensa das chapas (blanks) entre os
moldes, onde é empregada uma determinada força para ser formada a peça.
Figura 12 - Peça estampada
Fonte: Ficha de Processo de Estampagem da lateral do modelo Scénic da Renault, 2006.
As diversas estamparias que compõem o painel de fornecedores da Renault-Nissan
detêm a posse dos moldes através de um contrato de comodato, já que os mesmos são de
propriedade da montadora. A tabela 6 lista as estamparias que fornecem à Renault-Nissan e as
respectivas distância até São José dos Pinhais.
Tabela 6 - Localização das prestadoras de serviço de estampagem para a Renault-Nissan
ESTAMPARIA9 LOCALIZAÇÃO DISTÂNCIA DE SÃO JOSÉ DOS
PINHAIS/PR
A Curitiba/PR 12 km
B Campina Grande do Sul/PR 30 km
C Jandira/SP 458 km
D São Paulo/SP 475 km
E São José dos Pinhais/PR 0
F Cruzeiro/SP 500 km
G Taubaté/SP 564 km
H São José dos Pinhais/PR 0
I São Bernardo do Campo/SP 430 km
J Mauá/SP 447km
K São Caetano/SP 480 km
L Arujá/SP 450 km
Fonte: A autora com base nos dados primários, 2006. 9Devido às questões estratégicas do Grupo Renault, substitui-se os nomes das estamparias por nomes fantasias.
67
A Renault-Nissan não desenvolve os moldes das peças de seus automóveis. Ela envia
o desenho da peça ao fornecedor de estampagem escolhido, através de cotação, para que este
desenvolva desde o projeto até a fabricação do ferramental pertinente, pagando, por
conseguinte, por todo o processo, independentemente se para POE ou POI.
5.4 AS PEÇAS
Considerando que a presente pesquisa abrange o aço estampado nos veículos Renault
e Nissan, informar a quantidade consumida num veículo seria um dado muito interessante.
Todavia, por questões confidenciais, tal informação não será prestada. Em compensação,
apenas a título ilustrativo, conforme a empresa de consultoria Trevisan, 60% do peso de um
automóvel é composto por aço, entre plano e não plano.
As peças de aço estampado que integram os automóveis tanto da Renaut quanto da
Nissan são classificadas quanto à força empregada na estampagem das mesmas (grande ou
pequena) e quanto à origem (interna ou externa). Uma peça é considerada grande quando o
maquinário para a sua estampagem necessita de uma força superior a mil e duzentos quilos,
caso a força exigida seja inferior, a peça é denominada pequena, conforme ilustrado na figura
13.
CLASSIFICAÇÃO DAS PEÇAS QUANTO À FORÇA EMPREGADA
1200 quilos
PEÇA GRANDE
PEÇA PEQUENA
Figura 13 - Classificação das peças quanto à força empregada
Fonte: A autora com base nos dados primários, 2006.
68
Todavia, quando a própria montadora estampa a peça, esta, por conseguinte, possui
sua origem interna (Peça de Origem Interna – POI), ao contrário da peça de origem externa
(POE), que uma estamparia diversa da Renault-Nissan faz estampagem da peça, como
demonstrado na figura 14.
CLASSIFICAÇÃO DAS PEÇAS
QUANTO À ORIGEM DA ESTAMPAGEM
RENAULT POI
ESTAMPARIAS
DIVERSAS POE
Figura 14 - Classificação das peças estampadas quanto à origem da estampagem Fonte: A autora com base nos dados secundário, 2006.
5.5 VOLUME TOTAL CONSUMIDO
O volume total do aço estampado consumido na Renault-Nissan, o qual por questões
estratégicas será chamado de “Z”, é composto pelo volume de peças POI (igual a “X” %) e
POE (equivalente a “Y” %), como bem ilustrado no gráfico 1.
VOLUME CONSUMIDO
(Z = 100%)
Y%
X%
POE POI
Gráfico 1 - Volume de aço consumido Fonte: Renault, 2006 (com alterações da autora com base nos dados primários).
69
O aço pode possuir várias especificações de nuance, que podem ser químicas,
mecânicas e de galvanização. Devido ao padrão mundial de qualidade da Renault-Nissan, as
peças estampadas ou os blanks de aço utilizados na montadora possuem mais de trinta
nuances.
Verifica-se que a identificação do supply chain do aço estampado facilitou na
demonstração no desempenho eficaz do fluxo dentro da Renault-Nissan, uma vez que há
sintonia na integração de todos os membros da cadeia.
Ademais, mostrou-se necessário o levantamento dos atuais fornecedores de aço e de
estampados e a classificação e o volume consumido pela montadora de peças estampadas,
para desta forma adentrar na forma de negociação atual.
70
6 A FORMA DE NEGOCIAÇÃO ATUAL
Neste capítulo será levantada a forma atual de negociação do aço estampado na
Renault-Nissan e todas as suas peculiaridades, posto que são de relevante importância a
presente pesquisa.
6.1 AQUISIÇÃO DO AÇO
Na cadeia de suprimento do aço, a Renault-Nissan cota os seguintes materiais: a
bobina, o blank e a peça estampada (quando POE).
A figura 15 demonstra o fluxo para aquisição do aço, tanto para POE quanto para POI:
SERVIÇO DE CORTE
“R”
Faturamento (MP) e Remessa para Industrialização
Negociação de Preço
Faturamento (MP e Corte) e Remessa para Industrialização
ESTAMPARIAS
Figura 15 - Negociação atual do aço estampado
Fonte: A autora com base nos dados primários, 2006.
1a2
4
3
3
5
Entrega e Faturamento da Peça (POE)
Entrega e Faturamento da Peça (POE) – MP não participou da negociação (1a)
POI
POE
SERVIÇO DE CORTE
“S”
1a 2
POI 3
3 POE
1b
2
POE
ESTAMPARIA“A”
71
Conforme referida na Figura 15, a cotação da bobina é feita diretamente às
siderúrgicas pelo volume total de peças consumidas em seus veículos, leia-se peças internas e
as estampadas por alguns de seus fornecedores, por ser uma quantia consideravelmente
vultosa.
A Renault-Nissan cota o aço junto à Vega do Sul e o serviço de corte com a “R”10,
esta por adquirir o aço da Vega do Sul aproveitado a negociação então realizada por aquelas
partes. Assim, quando do envio para industrialização à Renault-Nissan (POI) ou à estamparia
“A”11 (POE), a “R” emite uma nota fiscal relativa ao blank, ou seja, ao valor de uma peça,
que é composto por matéria prima e serviço de corte.
A Renault-Nissan também faz cotação do aço com a CSN, bem como do serviço de
corte, pois a empresa que faz tal transformação, a “S”12, pertence ao Grupo CSN. Assim, a
nota fiscal é emitida pela “S”, quando do envio dos blanks para a Renault-Nissan (POI) ou a
outra estamparia “A” (POE).
As demais POEs são cotadas junto às estamparias do painel (anterior e simbolicamente
declinadas na Tabela 6), sendo que aquelas estamparias não se beneficiam da negociação feita
com a CSN ou Vega do Sul, como ocorre com a estamparia “A” e a própria Renault-Nissan.
Enfatiza-se que um ponto delicado numa cotação está no controle de estoque de
pedidos, pois se a quantia cotada, aprovisionada pela logística, não for a quantia adquirida,
poderá ocorrer dificuldades para a quantificação dos ganhos reais.
6.2 CONTRATO DE FORNECIMENTO
Uma vez finalizadas todas as tratativas pertinentes ao fornecimento do produto é
elaborado o respectivo contrato, o qual será assinado digitalmente pela Renault-Nissan e
enviado via e-mail ao Fornecedor/Contratado que deverá, em oito dias do recebimento,
devolver à montadora uma cópia daquele documento devidamente assinada, sob pena de
cancelamento do mesmo.
Cumpre destacar que não há obrigatoriedade em se firmar negócios jurídicos. Mas,
uma vez contratado, as partes devem cumpri-lo rigorosamente em todos os seus termos,
independentemente se efetivado na forma tradicional ou eletrônica.
10 Nome fantasia. 11 Nome fantasia. 12 Nome fantasia.
72
Deste modo, o contrato de fornecimento da Renault-Nissan junto aos seus
fornecedores pode ser classificado como um contrato eletrônico “ex intervallo temporis”,
diante da longa negociação entre as partes até o firmamento efetivo.
O respectivo documento contratual, além de prever a quantidade e definir o que será
fornecido, dispõe em suas condições gerais principalmente quanto: à qualidade e garantia das
peças, ao preço e à forma de pagamento, ao sigilo, à exclusividade de fornecimento, à rescisão
por justa causa e à força maior. Conforme será declinado a seguir.
6.2.1 A qualidade e a garantia das peças
A qualidade das peças deverão atender rigorosamente as normas, desenhos e
especificações técnicas mencionadas no Caderno de Especificações Técnicas (“Cahier de
Charges”-CDC) fornecido pela Renault, ou seja, é o dossiê técnico que contém o conjunto de
desenhos, normas e especificações exigidas para a produção das peças pertinentes.
Atualmente, nossa legislação exige que as peças automotivas tenham produção local,
ou seja, que mais de 80% de seus componentes sejam produzidos no Brasil ou no Mercosul,
para assim o fornecedor possuir o Certificado de Origem Brasil daquelas. Caso contrário, o
fornecedor deverá entregar à Renault-Nissan um cronograma de nacionalização de
componentes, que será analisado e validado pelo Departamento de Compras da mesma.
Além do fornecedor participar conjuntamente no desenvolvimento das peças, segundo
as necessidades da Renault, ele compromete-se a atender na totalidade os pedidos para
reposição, mantendo o mesmo preço e condição de pagamento.
Quaisquer prejuízos sofridos pela Renault-Nissan que resulte do não atendimento das
especificações do Pedido de Compras/Serviços serão debitados ao fornecedor, podendo ser
deduzidos por compensação dos pagamentos a serem efetuados.
6.2.2 O preço e as condições de pagamento
O preço e as condições de pagamento dos fornecimentos fixados no contrato é firme e
inclui todos os impostos, taxas, custos diretos e indiretos a serem incorridos pelo Fornecedor,
exceto o IPI. Entretanto, o preço poderá ser alterado quando o Fornecedor requerer, através de
correspondência, a solicitação ou quando houver modificações das especificações técnicas ou
logísticas do produto.
73
A Renault-Nissan não permite o desconto de duplicatas, nem o seu endosso em favor
de terceiros, uma vez que os documentos de cobrança estão sujeitos à confirmação da mesma.
O pagamento ao fornecedor é efetuado através de depósito bancário, conforme as
informações repassadas ao departamento de contas a pagar. Todavia, caso o fornecedor
constate que o depósito não se encontre lançado na data do vencimento acordado, para evitar
um protesto indevido de título, o mesmo deverá comunicar por escrito à Gerência do
Departamento de Compras da Renault-Nissan para que esta no prazo de cinco dias
providencie a regularização da pendência verificada.
6.2.3 O sigilo
A confidencialidade é um fator muito visado para a Renault-Nissan, pois está
diretamente ligada às estratégias adotadas pela empresa.
Desta forma, o fornecedor por seus sócios, procuradores e/ou administradores, bem
como seus empregados, se obrigam a tratar como matéria sigilosa todos os pormenores
técnicos e comerciais de negociação efetuada junto à Renault-Nissan. Entendem-se como tais
todas as informações e dados de natureza técnica, operacional, econômica ou de engenharia,
entre outras de que o fornecedor venha a ter conhecimento ou acesso.
6.2.4 A exclusividade de fornecimento
É vedado ao fornecedor vender, transferir ou ceder a terceiros, sob qualquer hipótese
ou forma, sem autorização da Renault-Nissan, peças iguais ou similares às constantes como
objeto contratual.
6.2.5 A rescisão por justa causa
A rescisão do contrato por justa causa poderá ocorrer em caso de descumprimento de
quaisquer das obrigações decorrentes das normas e condições gerais declinadas naquele
documento, bem como daquelas especificadas no pedido de compra.
Não obstante, poderá ser imputado ao fornecedor a responsabilidade pelos prejuízos e
danos que der causa, sem detrimento das sanções legais cabíveis.
74
6.2.6 A rescisão por força maior
GUIMARÃES (2004, p. 327) conceitua força maior como sendo o “fato imprevisível,
resultante de ato alheio, que vai além das forças do indivíduo para superá-lo, ao qual a pessoa
não tem meios de se contrapor, como guerra, greve, revolução, desapropriação, embargo para
suspensão de obra, etc.”
Os efeitos da “força maior” aplica-se ao contrato de fornecimento, nos termos do
artigo 393 do Código Civil, o qual estabelece as circunstâncias em que a parte não responde
por prejuízos causados à outrem.
Desta forma, a parte que em decorrência de razões de força maior ficar impossibilitada
de desempenhar as suas obrigações, deverá notificar esse fato à outra parte, especificando sua
natureza e extensão do que foi afetado. Por conseguinte, as obrigações ficarão suspensas pelo
tempo que perdurarem as ditas razões de força maior.
6.3 IMPOSTOS
A localização do prestador de serviço irá influenciar no preço final de seu produto,
tendo em vista a aplicabilidade dos impostos estaduais.
A Renault e a Nissan são beneficiadas pelo diferimento do ICMS outorgado pelo
Estado do Paraná, ou seja, quando um fornecedor localizado no Estado do Paraná, o ICMS
não é pago pela Renault-Nissan, mas sim numa etapa seguinte, como anteriormente
destacado.
Quando o fornecedor for de fora do Estado do Paraná, o pagamento do ICMS e da
PIS/COFINS é devido. Entretando, face ao princípio expresso em nossa Carta Magna de que é
vedada a cumulatividade dos impostos, tais tributos são recuperáveis.
A nota fiscal sempre destaca todos os impostos devidos, até mesmo o IPI que se
encontra suspenso o seu pagamento.
6.4 APROVISONAMENTO
75
A montadora trabalha na forma Just in Time ou Sistema Kanban, o que lhe possibilita
minimizar estoque, custos financeiros e espaço físico para armazenagem. Sintetiza
SANDRONI (2003, p. 257) que a definição deste sistema como sendo “a peça certa, no lugar
certo, no momento certo”, ou seja, as peças são produzidas um pouco antes de serem
utilizadas.
O aprovisionamento é feito de maneira distinta para blanks e para peças, conforme um
plano de sincronização com visão a curto (duas semanas), médio (90 dias) e longo prazo (1
ano). Normalmente, a programação firme é enviada via EDI para dali duas semanas (ou seja,
S+2).
Todavia, para ser gerada a necessidade de recebimento dos blanks, o programador de
produção verifica diariamente o painel Kanban e através de uma planilha do Excel gera
semanalmente a demanda à logística que irá verificar se há estoque do material ou não. Não
havendo blanks em estoque, a logística envia o pedido através de e-mail ao fornecedor de
blank.
No caso da peça, a logística recebe, via sistema, um filme de produção que contém a
demanda de veículos que irá ser colocada na linha de produção, através deste um programa irá
“explodir” a demanda de veículos em peças, para, então, após verificação do estoque, ser
enviada a demanda via EDI à estamparia. É a demanda de veículos que irá ser colocada na
linha de produção.
6.5 ESTOQUES DE SEGURANÇA
No caso de um eventual incidente do blank ou da peça (com, p. ex.: EDI, embalagens,
quantidades, qualidade, identificação, etc.), o estoque de segurança irá garantir a continuidade
do trabalho da linha de produção. Por isto que, por questões estratégicas, tanto na Renault-
Nissan quanto em seus fornecedores há tal estoque.
Para ser estipulado número de dias de estoque de segurança nos fornecedores, a
Renault-Nissan pontua os mesmos conforme os seguintes indicadores: incidentes ocorridos,
taxa de serviços e auditorias. Desta forma, a mencionada exigência pode variar de cinco até
trinta dias firmes de produção, conforme cálculo apurado e repassado anteriormente.
Atualmente, o estoque de segurança existente na montadora equivale até a cinco dias
de produção, dependendo da confiabilidade e da situação geográfica do fornecedor.
76
6.6 EMBALAGEM
A embalagem serve para acondicionar e manter a integridade da peça, protegendo-a do
tempo, da poeira e de outras condições ambientais (como: taxa de umidade, ambiente
eletrostático, etc.). Desta forma, a embalagem garante a qualidade da peça durante seu
transporte do fornecedor até a Renault-Nissan.
Objetivando evitar o comprometimento de todo o lote (que é composto por diversas
embalagens), em caso de reprovação do material, cada embalagem contém uma única
referência de blank/peça com origem distinta de bobina.
No circuito “running 1”, circuito entre fornecedor e Renault-Nissan, todas as
embalagens são da Renault-Nissan e são desenvolvidas sempre levando-se em conta o modo
de aprovisionamento das chapas nas prensas automatizadas, a garantia da qualidade da peça,
baixo custo de manutenção e limpeza, vida útil, material reciclável, a freqüência em que irá
ser feito o transporte das peças, a reutilização e a integridade física dos usuários.
As embalagens standarts podem ser classificadas quanto às dimensões – em GE
(Grandes Embalagens) e PE (Pequenas Embalagens) – e quanto ao material (racks de
madeira, plásticos ou metálicos). Entretanto, a definição da embalagem a ser utilizada
dependerá da dotação das peças e da distância (fluxo de aprovisionamento) entre o fornecedor
e a Renault-Nissan, pois as embalagens não poderão tombar durante o transporte entre o
estoque das peças e a linha de montagem.
6.7 TRANSPORTE
A Renault-Nissan é responsável pelo circuito “running 1”, ou seja, entre montadora e
o fornecedor, de estampado, quando POE, ou de blank, quando POI. Neste circuito adota-se o
sistema “milk run” que é semanal, o qual permite o fracionamento dos volumes e, por
conseqüência, a desnecessidade de um maior estoque de segurança. Em contrapartida, não
chega a atuar ou se responsabilizar pelo transporte, ou embalagem, no circuito entre a
siderúrgica e o fornecedor de estampados – chamado de “running 2”.
O serviço de transporte, quando de responsabilidade da Renault-Nissan, é tercerizado
e muito bem otimizado de maneira a garantir aproveitamento do carregamento e qualidade à
carga transportada.
77
As embalagens utilizadas neste sistema são de propriedade da Renault, uma vez que o
material quando recebido para a industrialização vai direto à linha de montagem.
Sempre quando há o transporte de embalagens para o fornecedor localizado fora do
Estado do Paraná, é necessário que as embalagens estejam acompanhadas das respectivas
notas fiscais. Considerando a variação do volume de peças aprovisionadas, a Renault-Nissan
emite com freqüência uma nova nota fiscal pertinente às embalagens cada vez que as
encaminha para o transporte interestadual.
6.8 QUALIDADE
A Aliança Renault-Nissan sempre se preocupou com a qualidade de seus produtos e
serviços, desde a matéria prima até o produto final. Desenvolve ações em comum junto aos
fornecedores e adota as melhores práticas ao desenvolvimento e fabricação das peças.
Como princípio, entende-se que todo fornecedor Renault-Nissan deva ser acreditado
nos requisitos específicos da ISO/TS 16949, onde estarão especificadas as exigências
fundamentais do Sistema de Qualidade de fornecedores da Indústria Automobilística, e a
NBR ISO 9001/2000, que trata dos requisitos de Gestão de Qualidade de uma organização
para avaliar a capacidade desta em atender os requisitos do cliente, os regumentares e os da
própria organização. Por conseguinte, esta certificação pode ser utilizada para fins internos ou
externos.
Ainda, quanto à qualidade, conta com o Procedimento de Qualidade de Novos
Produtos da Aliança (ANPQP) – desenvolvido para padronizar as exigências mundiais da
Renault e da Nissan para os veículos desenvolvidos após a aliança, quanto à qualidade, custo
e prazo –, além de outras exigências complementares, como, por exemplo, a QS 9000.
Ressalta-se que é de responsabilidade dos fornecedores Renault-Nissan a garantia de
que os sistemas de qualidade de seus subcontratados estejam adequados às certificações
exigidas.
Destarte, a Renault-Nissan realiza auditorias junto aos seus fornecedores a fim de
verificar as conformidades ou não com os sistemas de qualidade exigidos. Caso inexistam
conformidades, é feito um relatório para seguimento de ações corretivas e melhoria do
sistema de gerenciamento implantado.
Após o levantamento da atual forma de aquisição do aço estampado com a
identificação de seu aprovisionamento, estoque de segurança, embalagem, transporte,
78
qualidade e de seus aspectos jurídicos e fiscais, torna-se de relevante importância que seja
feita a cotação do estampado junto às siderúrgicas nacionais, conforme declinado no capítulo
7.
79
7 A COTAÇÃO DO AÇO JÁ CORTADO
Os questionamentos primordiais para uma cotação são: “o que”, “quanto”, “quando” e
“para quem” serão cotados. Assim, constituíram-se elementos essenciais às estratégias das
propostas, que serão declinadas neste capítulo, a matéria prima, o serviço de corte e o volume,
pois a política atual de preço é quanto maior o escopo, menor o preço.
Uma vez que todos grupos siderúrgicos, arrolados no capítulo cinco, possuem
prestadoras de serviço de corte, cotou-se a matéria prima (aço) e o serviço de corte, para obter
um melhor preço, por estarem agregados dois escopos na mesma cotação, e, ainda, por haver
um menor deslocamento da bobina para feitio dos blanks, fato este que acarreta a redução
com gastos logísticos. Um outro fator importante desta cotação foi a possibilidade de compra
da sucata pelas prestadoras de serviço de corte, o que viabiliza um desconto na cotação pela
aquisição por parte destas do “scrap”. Ademais, a cotação foi composta pelo volume total de
aço estampado consumido pela Renault-Nissan (POE + POI) objetivando atingir uma faixa
superior de consumo e, com isto, perseguir um maior desconto.
Apenas como caráter informativo, cumpre destacar que por existirem algumas
máquinas de estampagem que necessitam ser alimentadas por bobinas, um pequeno
percentual da cotação realizada foi feita para esta forma de fornecimento. Por conseguinte,
daqui por diante, quando houver a citação do termo “blanks”, este deverá ser tratado em
caráter genérico, devendo ficar subentendido “blanks e bobinas”.
Assim, a matéria prima (aço) e o serviço de corte, bem como a embalagem e o
transporte, constituíram o objeto da cotação, enquanto que o volume total Renault-Nissan
(POE + POI) para o ano de 2007 compôs a quantidade.
Todos os três grupos siderúrgicos nacionais (“A”, “B” e “C”13) responderam à
cotação, o que acarretou numa amplitude de 100% de retorno.
Diante das respostas das cotações recebidas, constatou-se que a toda a negociação é
feita diretamente ao grupo siderúrgico, mas o fornecedor de serviço de corte será quem
13 Por questões estratégicas, os três grupos siderúrgicos foram nomeados de forma aleatoriamente alfabética.
80
emitirá a fatura pela matéria prima e pelo serviço de corte. Este fato resulta num benefício à
Renault-Nissan quanto à questão de qualidade, eis que as prestadoras de serviço de corte
certificam uma qualidade de 100% no produto entregue, enquanto que caso houvesse o
faturamento pelas siderúrgicas, estas certificariam o percentual de 98%.
A análise das respostas das cotações foi feita, através de média ponderada, tendo como
parâmetro o valor atual dos blanks para o volume total 2007, o que possibilitou a visualização
do resultado da presente pesquisa. Como nem todas as referências de blanks chegaram a ser
cotadas por todos aqueles grupos, estas restaram excluídas quando da análise comparativa.
Logo, o resultado da cotação pode assim ser exemplificado percentualmente,
considerando que no valor total está incluso o preço da matéria prima e de serviço de corte
por tonelada, bem como o do frete:
Resultado da cotação
7%
-3%
34%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
"A" "B" "C"
MÉDIA VOLUME TOTAL (POE)
VALOR ATUAL DO BLANK = 0%
Gráfico 2 - Resultado da cotação
Fonte: A autora com base nos dados primários, 2006.
Pela análise dos resultados da cotação, a qual pôde ser muito bem visualizada pelo
gráfico arrolado arrolada anteriormente, constata-se que o melhor preço apresentado foi feito
pela siderúrgica “B”, que correspondeu 3% a menos do valor atual do blank – se
considerarmos que o preço atual do aço sofrerá um reajuste de 3% no mínimo em 2007, o
preço da siderúrgica “B” representará uma redução de custos no percentual de pelo menos 5%
para a Renault-Nissan para o ano de 2007, no caso de uma boa negociação. Por conseguinte,
torna-se viável propor as alterações à aquisição do aço estampado pela Renault-Nissan no
Brasil que serão consideradas no capítulo 8 .
81
8 ALTERNATIVAS À NEGOCIAÇÃO DA COMPRA DIRETA
Neste capítulo serão analisadas seis alternativas possíveis a curto prazo para a
negociação dos blanks de aço a ser estampado através da cotação pelo volume total
consumido pela Renault-Nissan (POE+POI). Na análise que ora se propõe serão observadas
as pertinentes alternativas considerando seus pontos positivos e negativos quanto à forma de
negociação para, a posteori, ser feita a análise S.W.O.T. e a previsão de custos para a
pertinente implementação14.
As seis alternativas podem ser assim declinadas: a aquisição dos blanks pelas
estamparias pelo preço negociado pela Renault-Nissan; a Renault-Nissan intermedia a compra
dos blanks; a Renault-Nissan compra e revende os blanks; a Renaultt-Nissan compra os
blanks e os envia às estamparias; a Renault-Nissan compra os blanks através de leilão virtual
reverso; e, como sexta hipótese, em “en passant”, a Renault-Nissan faz o corte das bobinas.
Quanto à análise S.W.O.T. (FERREL et al, 2000), foram identificados os pontos fortes
e os fracos, os quais foram divididos em dois grupos: os pontos fortes em forças e
oportunidades; e os fracos em fraquezas e ameaças. Desta forma, as quatro células foram
avaliadas quantitativamente quanto à magnitude e quanto à importância, recebendo a seguinte
pontuação: a) magnitude: 3 (alto), 2 (médio), 1 (baixo), para cada variável positiva e -1
(baixo), -2 (médio); - 3 (alto) para cada elemento negativo; b) importância: 3 (muito
importante), 2 (média importância), 1 (pouca importância) – cumpre ressaltar que tal
pontuação restou quantificada pelos colaboradores responsáveis das seguintes áreas da
Renault-Nissan: compras, engenharia, fiscal, jurídica, logística e qualidade.
Conseqüentemente, multiplicou-se a avaliação feita da magnitude com a da importância para
possibilitar uma análise mais profunda das alternativas consideradas.
Finalizando, foi imperiosa a simulação dos gastos para a implementação das
alternativas, a qual possível através da utilização de uma “planilha mãe” criada no programa
14 Visando um melhor entendimento e maior abrangência quanto aos pontos positivos e negativos, somente quando da previsão custos para a implementação de cada alternativa é que foi considerada a siderúrgica “B”.
82
Excel, declinada como Apêndice B desta pesquisa. Assim, para quantificá-las foram
levantados: os serviços necessários; os cargos das pessoas responsáveis, bem como a média
salarial dos mesmos; e, o tempo despendido – foi levantado o volume de material para análise
em laboratório e para testes, porém optou-se em não quantificar o valor deste, eis que não há
como ser tratado como um valor genérico por depender necessariamente das nuances
específicas do aço e das medidas do blank. Ademais, destaca-se que, por questões estratégicas
da Renault-Nissan, não serão arrolados detalhadamente os gastos para tal implementação, mas
tão somente informado o seu custo total para tanto.
8.1 A RENAULT-NISSAN NEGOCIA O PREÇO DOS BLANKS
Esta forma é semelhante à atual de cotação do aço a ser estampado, como
anteriormente destacado no capítulo “6.1”, com algumas ressalvas quanto ao volume
negociado e o escopo da cotação (matéria prima e serviço).
Observa-se pela figura 16, a qual demonstra a presente alternativa que em seguida será
detalhada:
Figura 16 - A Renault-Nissan negocia o preço dos blanks Fonte: A autora com base nos dados primários, 2006.
2 - Envio da bobina para serviço de corte (feito internamente no grupo siderúrgico)
1 - Negociação de preço da matéria prima e do corte
3 - Faturamento da matéria prima e do corte e remessa para industrialização
ESTAMPARIAS 3
POI
4
1
2
SIDERÚRGICAS
CORTE
3
POE
4 - Entrega e faturamento da peça (POE)
83
A Renault-Nissan negocia junto à siderúrgica todo o volume de aço a ser estampado e
consumido, sendo incluso o serviço de corte. Quando os blanks se destinarem às POIs, a
montadora efetua a compra dos mesmos, mas, quando os blanks se destinarem às POEs, uma
das doze estamparias será quem irá adquirí-los.
Por conseguinte, devido à aquisição dos blanks pelas estamparias, a Renault-Nissan
realiza a cotação das peças junto àquelas.
8.1.1 Considerações
Para Renault-Nissan:
a) Pontos positivos: redução do preço do aço e do blank; não afeta a atual forma de
cotação junto às estamparias, pois continua se cotando peças; a responsabilidade
quanto à embalagem e à logística é do prestador de serviço de corte da siderúrgica
quando do envio à estamparia (“running 2”), ou da Renault-Nissan quando do
envio da siderúrgica ou do seu prestador de serviço à montadora (“running 1”);
b) Pontos negativos: em caso de migração para novo fornecedor de blank, pode
existir para as POIs a necessidade de criação de novas referências para facilitar a
troca de fornecedor (controle de data para aplicação do “arrêt départ”);
formulação de contrato para definir responsabilidade do prestador de serviço de
corte e, quando POE, da estamparia.
Para fornecedor de serviço de estampagem:
a) Pontos positivos: aproveitamento do preço negociado pela Renault-Nissan para a
aquisição dos blanks;
b) Pontos negativos: obrigação contratual na aquisição dos blanks do prestador de
serviço de corte da siderúrgica para as peças Renault- Nissan.
Para Siderúrgica:
a) Pontos positivos: maior volume negociado;
b) Pontos negativos: as estamparias têm ciência do preço “Renault-Nissan” e podem
querer usar tal negociação às peças que fornecem para outras montadoras.
84
8.1.2 Análise S.W.O.T.
Face às considerações levantadas supra foi possível elaborar a Matriz S.W.O.T. para
ser feita a análise interna e externa desta alternativa.
FORÇAS OPORTUNIDADES
- grande volume negociado (a = 3, b = 3) - redução do preço do blank (a = 3, b = 3) - não afeta atual forma de cotação (a = 1, b = 1) - aquisição de blank pelas estamparias pelo
preço Renault-Nissan (a = 3, b = 3)
- não altera a responsabilidade quanto à embalagem e transporte (a = 2, b = 2)
FRAQUEZAS AMEAÇAS - para POI, criação de novas referências (a = - 2, b = 1)
- possibilidade das estamparias utilizarem o preço negociado pela Renault-Nissan às outras montadoras (a = -2, b = 2) - definição de responsabilidades (a = -3, b = 3)
- obrigar as estamparias em adquirirem blanks de determinado fornecedor (a = - 3, b = 3)
QUADRO RESUMO
PONTOS POSITIVOS PONTOS NEGATIVOS RESULTADO
32 - 24 8
Através da pontuação obtida, chegou-se ao resultado de oito pontos, o que vem a
representar uma boa alternativa a ser considerada para a compra direta do aço estampado.
8.1.3 Previsão de custos para implementação
Muito embora não haja alteração quanto à forma atual de negociação, em novembro
de 2006, o custo total para implementação desta alternativa era de R$ 19.816,95 (dezenove
mil, oitocentos e dezesseis reias e noventa e cinco centavos).
8.2 A RENAULT-NISSAN INTERMEDIA A VENDA DOS BLANKS
A intermediação é uma forma interessante a ser considerada, pois não afeta a logística
atual – os blanks são adquiridos pelos doze fornecedores de estampados, quando para POE,
ou pela Renault-Nissan, quando para POI.
85
Observa-se pela figura infra declinada esta alternativa:
Figura 17 - A Renaut-Nissan intermedia a venda dos blanks Fonte: A autora com base nos dados primários, 2006.
2 - Envio da bobina para serviço de corte (feito internamente no grupo siderúrgico)
1 - Negociação de preço da matéria prima, do corte e do valor da intermediação de venda
3 - Faturamento da matéria prima e do corte e remessa para industrialização
Para a efetividade de tal alternativa, é de desmedida importância que haja um acordo
de compra e rebate firmado entre o prestador de serviço de corte da sideúrgica “B” junto à
Renault-Nissan. Pelo respectivo contrato, após determinado período, a montadora emitirá uma
nota de serviço pela intermediação dos blanks ao fornecedor de serviço de corte da
siderúrgica “B”.
O valor do serviço de intermediação pela venda dos blanks é determinado tendo por
parâmetro o volume consumido pela própria montadora e pelos seus fornecedores de serviço
de estampagem, quando volume Renault-Nissan. Ocorrendo um aumento no valor da matéria
prima, há uma nova negociação, todavia, não afeta o quantum do serviço de intermediação,
pois este é estipulado contratualmente pelo volume negociado de blanks e não pelo valor nos
quais são adquiridos.
Para tanto, é necessário que o contrato de fornecimento obrigue o fornecedor de peças
a adquirir os blanks (ou bobinas) do centro de serviço de corte da siderúrgica “B”,
aproveitando o valor negociado pela Renault-Nissan.
ESTAMPARIAS 34
1
SIDERÚRGICAS
CORTE
4 - Entrega e faturamento da peça (POE)
POE
2
5
5 - Nota de serviço pela intermediação feita (crédito à Renault-Nissan)
86
8.2.1 Considerações
Para Renault-Nissan:
a) Pontos positivos: redução do preço do aço e do blank; os fornecedores de serviços
de estampagem não têm conhecimento da negociação; não há alteração na forma
atual de aquisição de peças, logo sem necessidade de alterações logísticas e criação
de novas referências de blanks ou peças; sigilo do contrato de venda e rebate;
b) Pontos negativos: obrigação na compra do volume aproximado na previsão de
compras.
Para fornecedor de serviço de estampagem:
a) Pontos positivos: aproveitamento da negociação dos blanks no preço negociado
pela Renault-Nissan;
b) Pontos negativos: obrigação em adquirir o blank de determinada siderúrgica para
as peças Renault- Nissan.
Para Siderúrgica:
a) Pontos positivos: maior volume negociado; inexistência de risco da estamparia
pugnar pela utilização de tal negociação com outras montadoras;
b) Pontos negativos: não há. (pagamento pela comissão de corretagem)
8.2.2 Análise S.W.O.T.
As considerações levantadas no item anterior 8.2.1. possibilitaram a elaboração da
Matriz S.W.O.T. abaixo, na qual houve a pontuação pertinente a cada ambiente,interno
(forças e fraquezas) externo (oportunidades e ameaças).
FORÇAS - grande volume negociado (a = 3, b = 3)
OPORTUNIDADES - redução do preço dos blanks através do recebimento de comissão pela corretagem (a = 3, b = 3)
- não afeta atual forma de cotação (a = 1, b = 1)
- aquisição de blank pela estamparia pelo “preço” Renault-Nissan (a = 3, b = 3)
- não altera a responsabilidade quanto à embalagem e transporte (a = 2, b = 2)
- estamparias não têm ciência da negociação (a
87
= 2, b = 2)
AMEAÇAS FRAQUEZAS - obrigação de adquirir o volume aproximado (a = -2, b = 2)
- estamparias vierem a saber da negociação (a = -2) (b = 2) - definição de responsabilidades (a = -3, b = 3)
- obrigar a estamparia em adquirir blanks de determinado fornecedor (a = -3, b = 3)
QUADRO RESUMO
PONTOS POSITIVOS PONTOS NEGATIVOS RESULTADO
36 - 26 10
O resultado obtido de dez pontos revela que esta alternativa vem a ser uma alternativa
muito válida à negociação da compra direta do aço estampado.
8.2.3 Previsão de custos para implementação
Por não afetar a logística atual e a forma de negociação, em novembro de 2006, o
custo total para implementação desta alternativa era de R$ 2.929,45 (dois mil, novecentos e
vinte e nove reais e quarenta e cinco centavos), eis que haverá, tão somente, gastos com a
parte contratual.
8.3 A RENAULT-NISSAN COMPRA E REVENDE OS BLANKS
Diante do fato de que a Renault da França utiliza esta forma de negociação para parte
de seus estampados, esta alternativa se torna de grande interesse à Renault-Nissan no Brasil.
Observa-se na figura 18 o modo de negociação desta alternativa proposta.
A Renault-Nissan negocia junto à siderúrgica “B” e adquire o material da sua
prestadora de serviço de corte e, quando para POE, os revende às estamparias para que os
mesmos sejam industrializados em peças, que são fornecidas à montadora.
Assim, quando da revenda, conforme contrato pactuado entre as partes, o material é
enviado pela siderúrgica às estamparias por conta e ordem da Renault-Nissan. O fornecedor
de serviço de corte da siderúrgica “B” emite uma Nota Fiscal à Renault-Nissan e em contra-
88
partida a Renault-Nissan emite outra Nota Fiscal à estamparia pertinente – esta que, em
momento ulterior, faturará a peça que será entregue na montadora.
Figura 18 - A Renault-Nissan compra e revende os blanks Fonte: A autora com base nos dados primários, 2006.
Diante de um novo fluxo, esta alternativa exige um maior controle da logística quanto
ao gerenciamento de estoques (inventário físico e o estoque que está em trânsito dos pedidos
firmes) e do recebimento da mercadoria junto ao fornecedor, pois se necessita de uma ótima
sincronização de aprovisionamento, conforme será destacado nas considerações levantadas no
item 8.3.2.
8.3.1 Considerações
Para Renault-Nissan:
a) Pontos positivos: lucro entre a compra e revenda dos blanks;
b) Pontos negativos: aumento de movimentação financeira diante do volume de
faturamento de blanks (para POE e POI) e de peças; necessidade de um maior
controle logístico, como anteriormente destacado; aumento de notas, o que exige
um maior controle das mesmas; controle de solução de litígio em caso de
2 - Negociação do serviço de estampagem e informado o custo do blank
1 - Negociação de preço da matéria prima e do corte
4 - Faturamento da matéria prima e do corte (POE + POI) e remessa p/ industrialização (POI)
ESTAMPARIAS
5 - Remessa por conta e ordem de terceiro (Renault-Nissan) para industrialização
POE5
POI
7
1
4
SIDERÚRGICAS
CORTE
PREÇO X
2 6 3
PREÇO Y
X < Y
3 - Envio da bobina para serviço de corte (feito internamente no grupo siderúrgico)
7 - Entrega e faturamento da Peça
6 - Faturamento do blank (POE)
89
devolução dos blanks por não estarem conforme o volume e a qualidade negociada
pela Renault-Nissan; uma peça terá duas referências (uma para o blank e outra a
peça em si); incidência de CPMF (0,38%) para cada operação.
Para fornecedor de serviço de estampagem:
a) Pontos positivos: redução do trabalho de gestão para a compra do blank;
b) Pontos negativos: obrigação contratual em adquirir os blanks da Renault-Nissan.
Para Siderúrgica:
a) Pontos positivos: maior volume negociado;
b) Pontos negativos: não há.
8.3.2 Análise S.W.O.T.
As considerações pertinentes ao ambiente interno (Renault) e ao ambiente externo
(fornecedores de serviço de estampagem e siderúrgica) foram de desmedida importância à
elaboração da Matriz S.W.O.T. abaixo.
FORÇAS OPORTUNIDADES - lucro entre a compra e revenda dos blanks (a = 3, b = 3)
- grande volume negociado (a = 3, b = 3) - não altera a responsabilidade quanto à embalagem e transporte (a = 2, b = 2)
- aquisição de blank pela estamparia pelo preço Renault-Nissan (a = 3, b = 3) - estamparias não têm ciência do valor
negociado (a = 2, b = 2)
AMEAÇAS FRAQUEZAS - desincronização do aprovisionamento (a = - 2) (b = 2)
- criação de novas referências (a = - 2, b = 1)
- afeta atual forma de cotação (a = - 1, b = 1)
- definição de responsabilidades (a = -3, b = 3) - obrigar a estamparia em adquirir blanks da Renault-Nissan (a = - 3, b = 3) - maior movimentação financeira (a = - 2, b = 1) - incidência de CPMF para cada operação (a = - 1, b = 1) - maior controle logístico (a = - 2, b = 1)
90
QUADRO RESUMO
PONTOS POSITIVOS PONTOS NEGATIVOS RESULTADO
35 - 32 3
Os três pontos obtidos no resultado demonstra que esta não vem a ser uma alternativa
viável à negociação da compra direta do aço estampado.
8.3.3 Previsão de custos para implementação
Em novembro de 2006, o custo para implementação desta alternativa era de R$
20.392,95 (vinte mil, trezentos e noventa e dois reais e noventa e cinco centavos). Ressalta-se
que há a necessidade de contratação de um colaborador para controle de notas e
gerenciamento de estoque, este no sentido de inventário e estoque em trânsito dos pedidos
firmes.
8.4 A RENAULT-NISSAN ADQUIRE OS BLANKS E OS ENVIA ÀS
ESTAMPARIAS
Uma vertente da hipótese acima é a compra da forma supra destacada, sem, entretanto,
ocorrer à revenda às estamparias, mas o simples envio por conta e ordem. Ou seja, a Renault-
Nissan compra diretamente do centro de serviço de corte da siderúrgica “B” os blanks, sendo
que este efetua o envio às estamparias por conta e ordem de terceiro (Renault-Nissan). Assim,
as estamparias somente cobram da montadora pelo beneficiamento prestado (transformação
da peça), pois não adquirem os blanks. Observa-se pela figura abaixo:
91
Figura 19 - A Renault-Nissan adquire o blank e os envia às estamparias Fonte: A autora com base nos dados primários, 2006.
Assim, conforme fluxo acima declinado, a Renault-Nissan lança à estamparia o pedido
e esta faz o repasse da informação à logística do prestador de serviço da siderúrgica “B”, que
por sua vez entrega os blanks ao fornecedor de serviço de estampagem por conta e ordem de
terceiro (Renault-Nissan) e emitirá a fatura à montadora. E, devido ao fato das estamparias
receberem os blanks diretamente do centro de serviço de corte da siderúrgica “B”, estas
devem solucionar entre si os assuntos de caráter de qualidade, conforme pactuado
contratualmente.
8.4.1 Considerações
Para Renault-Nissan:
a) Pontos positivos: redução do preço do aço e do blank; as estamparias não têm
ciência do valor negociado pela Renault-Nissan; possibilidade de redução do custo
do serviço de estampagem, pela redução do trabalho da estamparia em gerir a
compra do blank;
b) Pontos negativos: aumento de movimentação financeira; uma peça conterá duas
referências (uma para o blank e outra para a peça em si); possibilidade de haver
2 - Envio da bobina para serviço de corte (feito internamento no grupo siderúrgico)
1 - Negociação do preço da matéria prima e do corte
3 - Faturamento da matéria prima e do corte (POE + POI) e remessa p/ Industrialização (POI)
ESTAMPARIAS 4
POI
5
1
3
SIDERÚRGICAS
CORTE
4 - Remessa por conta e ordem de terceiro (Renault-Nissan) para industrialização (POE)
POE
2
5 – Devolução da industrialização e faturamento pela transformação
92
duas contas para um maior controle de estoque em trânsito e em poder da
estamparia; quanto à qualidade na Renault-Nissan, considerando genericamente
que o PPM das peças estampadas é superior ao dos blanks, há a necessidade de
elaboração de contrato para definição da responsabilidade civil quanto ao material
– que deve ser do prestador de serviço.
Para fornecedor de serviço de estampagem:
a) Pontos positivos: redução de capital de giro e da taxa financeira ao fornecedor de
estampados, em virtude da redução do fluxo de caixa; redução do trabalho de
gestão da compra de blanks;
b) Pontos negativos: não há.
Para Siderúrgica:
a) Pontos positivos: maior volume negociado; as estamparias não têm ciência do
valor dos blanks negociados com a Renault-Nissan;
b) Pontos negativos: não há.
8.4.2 Análise S.W.O.T.
O item anterior 8.4.1 possibilitou com as considerações levantadas a elaboração da
Matriz S.W.O.T. que segue a seguir.
FORÇAS - grande volume negociado (a = 3, b = 3)
OPORTUNIDADES - redução do preço do blank (a = 3, b = 3) - possibilidade de redução do preço de estampagem (a = 2, b = 2)
- não altera a responsabilidade quanto à embalagem e transporte (a = 2, b = 2)
- estamparias não têm ciência do valor negociado (a = 2, b = 2)
AMEAÇAS FRAQUEZAS - perdas no processo de estampagem, o que irá gerar sucata ao invés da peça (a = - 2, b = 1)
- criação de novas referências (a = - 2, b = 1)
- afeta atual forma de cotação (a = - 1, b = 1) - definição de responsabilidades (a = -3, b = 3) - obrigar a estamparia em prestar, tão unicamente, o serviço de estampagem (a = - 3, b = 3)
93
- maior movimentação financeira (a= - 2, b = 1) - maior controle logístico (a = - 2, b = 1)
QUADRO RESUMO
PONTOS POSITIVOS PONTOS NEGATIVOS RESULTADO
30 -27 3
Os três pontos obtidos, como na alternativa anterior 8.3, revela que igualmente esta
não vem ser uma alternativa viável para a compra direta do aço estampado.
8.4.3 Previsão de custos para implementação
Assim como na alternativa anterior, em novembro de 2006, o custo para
implementação desta alternativa era de R$ 20.392,95 (vinte mil, trezentos e noventa e dois
reais e noventa e cinco centavos). Sendo necessário, igualmente, a contratação de um
colaborador para controle de notas e gerenciamento de estoque, este no sentido de inventário e
estoque em trânsito dos pedidos firmes.
8.5 A RENAULT-NISSAN COMPRA ATRAVÉS DE LEILÃO VIRTUAL
REVERSO
Em que pese que não tenha sido feito um leilão virtual reverso para o fornecimento de
blanks, será considerado, para posterior comparativo entre as alternativas, que, igualmente, a
siderúrgica “B” tenha hipoteticamente apresentado a melhor cotação.
O leilão virtual reverso pode ser considerado como uma forma de negociação muito
idêntica à declinada no item anterior, tendo em vista que a única diferenciação é que a
negociação é pontecializada com a ajuda da tecnologia, pois ocorre com o auxílio de uma
plataforma de compras na Internet, como bem explanado alhures no item “2.2.4”.
94
Figura 20 - A Renault-Nissan compra através de leilão virtual reverso
Fonte: A autora com base nos dados primários, 2006.
1 - Envio de demanda e pertinente documentação para leilão virtual reverso
6 - Envio da bobina para serviço de corte (feito internamento no grupo siderúrgico)
2 - Plataforma de compra na Internet
2
Ao invés de cotar como no item anterior, Renault-Nissan realizada o leilão virtual
reverso onde estarão presentes as siderúrgicas interessadas em fornecer os blanks. Como
alhures declinado na fundamentação teórica, vence a siderúrgica que apresentar o melhor
preço pela matéria prima e serviço de corte. Todavia, quem irá fornecer e faturar os blanks
para as peças a serem estampadas será o prestador de serviço de corte daquela. Os blanks
destinados às POIs são entregues na montadora, enquanto que os destinados às POEs são
diretamente enviados às estamparias, por conta e ordem de terceiro (Renault-Nissan), que os
transforma em peças.
As estamparias recebem o pedido enviado, via EDI, pela Renault-Nissan e os
retransmitem à logística do prestador de serviço de corte da siderúrgica “B”. Este último envia
os blanks por conta e ordem de terceiro às estamparias e a fatura correspondente à demanda à
montadora. Em contra partida, após a estampagem dos blanks, as peças são enviadas à
Renault-Nissan juntamente com a fatura, onde será cobrado o valor pela transformação feita.
De acordo com o contrato pactuado, o prestador de serviço da siderúrgica “B” e as
estamparias deverão solucionar entre si os problemas envolvendo a qualidade do material,
uma vez que estas recebem os blanks diretamente daqueles.
ESTAMPARIAS
7 - Faturamento da matéria prima e do corte (POE + POI) e remessa p/ Industrialização (POI)
POE
4
POI
9
1 3
SIDERÚRGICA
CORTE
S
S S
S
9 – Entrega da peça e faturamento da industrialização (transformação)
3 - Siderúrgicas interessadas e técnicamente capacitadas4 - Leilão virtual reverso
6
5
5 - Siderúrgica ganhadora pelo menor preço ofertado à demanda
8
8 - Remessa por conta e ordem de terceiro (Renault-Nissan) para industrialização (POE)
7
95
8.5.1 Considerações
Para Renault-Nissan:
a) Pontos positivos: redução do preço do aço e do blank; possibilidade de acirrada
disputa para fornecer blanks à Renault-Nissan; as estamparias não têm ciência do
valor negociado pela Renault-Nissan; redução do processo de negociação (face à
otimização de tempo), pois todo o processo envolvido não ultrapassa duas
semanas; possibilidade de redução do custo do serviço de estampagem, pela
redução do trabalho da estamparia em gerir a compra do blank;
b) Pontos negativos: aumento de movimentação financeira; uma peça contém duas
referências (uma para o blank e outra para a peça em si); possibilidade de haver
duas contas para um maior controle de estoque em trânsito e em poder da
estamparia; quanto à qualidade na Renault-Nissan, considerando genericamente
que o PPM das peças estampadas é muito superior ao dos blanks, há a necessidade
de elaboração de contrato para definição da responsabilidade civil quanto ao
material – que deve ser do prestador de serviço; gastos com maior segurança do
sistema contra invasão de hackers.
Para fornecedor de serviço de estampagem:
a) Pontos positivos: redução de capital de giro e da taxa financeira ao fornecedor de
estampados, em virtude da redução do fluxo de caixa; redução do trabalho de gestão
da compra de blanks;
b) Pontos negativos: não há.
Para Siderúrgica:
a) Pontos positivos: maior volume negociado; as estamparias não têm ciência do valor
dos blanks negociados com a Renault-Nissan;
b) Pontos negativos: não há.
8.5.2 Análise S.W.O.T.
96
As considerações arrolada anteriormente no item 8.5.1. viabilizaram a confecção da
Matriz S.W.O.T. abaixo:
FORÇAS
- grande volume negociado (a = 3, b = 3) - não altera a responsabilidade quanto à embalagem e transporte (a = 2, b = 2) - estamparias não têm ciência do valor negociado (a = 2, b = 2) - rapidez na negociação (a = 1, b =1)
OPORTUNIDADES - redução do preço do blank (a = 3, b = 3) - possibilidade de acirrada disputa para fornecer à Renault-Nissan (a = 2, b = 3) - possibilidade de redução do preço de estampagem (a = 2, b = 2)
AMEAÇAS FRAQUEZAS - perdas no processo de estampagem, o que irá gerar sucata ao invés da peça (a = - 2, b = 1)
- criação de novas referências (a = - 2, b = 1)
- afeta atual forma de cotação (a = - 1, b = 1) - segurança do sistema de informática contra invasão de hackers (a = - 2, b = 1)
- definição de responsabilidades (a = -3, b = 3)
- obrigar a estamparia em prestar, tão unicamente, o serviço de estampagem (a = - 3, b = 3) - maior movimentação de notas e financeira (a = - 2, b = 1) - maior controle logístico (a = - 2, b = 1) - despesas com o leilão virtual (a = - 2, b = 2)
QUADRO RESUMO
PONTOS POSITIVOS PONTOS NEGATIVOS RESULTADO
37 - 31 6
O resultado de seis pontos revela que esta alternativa não deixa de ser de interesse à
compra direta do aço estampado.
8.5.3 Previsão de custos para implementação
Em novembro de 2006, o custo para implementação desta alternativa superava o valor
de R$ 20.392,95 (vinte mil, trezentos e noventa e dois reais e noventa e cinco centavos), tendo
em vista que haveriam ainda gastos com o leilão virtual e com a manutenção do sistema de
97
informática contra invasão de hackers. Estes dois últimos fatores não chegaram a ser
mensurados, pois: a) os gastos com o leilão variam conforme o valor negociado; b) há
dificuldade em quantificar a manutenção de um sistema que sequer chegou a ser
implementado. Ademais, há também a necessidade de um colaborador para controle de notas
e gerenciamento de estoque, este no sentido de inventário e estoque em trânsito dos pedidos
firmes.
8.6 A RENAULT-NISSAN FAZ O CORTE DOS BLANKS
Ao inventariar as peças estampadas, dos modelos de automóveis Renault-Nissan,
verificou-se que mais de 60% daquelas possuem blanks com formatos geométricos.
Considerando que para o serviço de transformação da bobina em blanks geométricos
não há a necessidade de ferramental mais complexo – exige-se tão somente uma
desbobinadeira e de uma guilhotina –, tal fato não pôde passar desapercebido. Motivo este
que ensejou o envio de tal informação para a análise do experiente Diretor de Engenharia de
Veículos da Renault Mercosul.
Assim, chegou-se à conclusão sucinta de que, no momento, a implantação de uma
linha de corte de blanks geométricos na montadora não pode ser tratada como uma forma a
curto prazo, mas, tão somente, como uma idéia para um futuro projeto.
Entretanto, caso haja um estudo futuro quanto à viabilidade do corte dos blanks
geométricos serem feitos na própria Renault-Nissan, cumpre deixar registrada a importância
do levantamento dos seguintes dados pertinentes à (ao):
• Existência de área interna para produção, estoque de matéria prima e de
produto acabado;
• Existência de uma estrutura pronta para a movimentação interna das bobinas e
chapas;
• Cadência prática da linha e volume de produção necessário para amortização
do investimento;
• Valor dos equipamentos instalados;
• Número de mão de obra direta necessária;
• Custo estimado de manutenção e de operação para a linha;
98
• Custos indiretos de fabricação;
• Custos logísticos da operação de compra (matéria prima e transporte às
estamparias);
• Obsolescência (mudança de desenho, etc.) e refugos de armazém (danos na
movimentação e oxidação);
• Inventário dos equipamentos de propriedade da Renault-Nissan que estão nas
estamparias; etc.
Pelo exposto, não houve maior aprofundamento na pesquisa quanto à presente forma
devido ao entendimento de ser um projeto a longo prazo, o que fugiria do enfoque da presente
pesquisa.
99
9 CONCLUSÃO
A partir do trabalho realizado pode-se afirmar que o Grupo Renault-Nissan é uma
indústria automobilística privada, posicionada entre as cinco principais montadoras
automobilísticas mundiais e entre as sete brasileiras, que demonstra uma preocupação
evidente em relação a qualidade do aço utilizado na construção de seus produtos, cujo CEO
atual é um brasileiro.
O levantamento do supply chain do aço estampado demonstrou o desempenho eficaz
do fluxo dentro da Renault-Nissan, uma vez que há sintonia na integração de todos os
membros da cadeia, viabilizando a identificação do volume do aço estampado interna e
externamente.
De posse desta informação foi possível iniciar a identificação da forma atual de
negociação do aço estampado, na qual foram identificados, entre outros, o aprovisionamento,
estoque de segurança, embalagem, transporte, qualidade e seus aspectos jurídicos e fiscais,
evidenciando-se as alternativas àquela forma de negociação.
Para propor e analisar alternativas a forma de negociação do aço estampado foi
necessário cotar junto às siderúrgicas nacionais a matéria prima e o serviço de corte para as
POEs e POIs, bem como identificar a melhor cotação que representará uma redução de custos
no percentual de pelo menos 5% para a Renault-Nissan para o ano de 2007.
Foram identificadas seis alternativas de negociação do aço estampado externamente,
inicialmente consideradas viáveis e aplicáveis a curto prazo: a aquisição dos blanks pelas
estamparias pelo preço negociado pela Renault-Nissan; a Renault-Nissan intermedia a compra
dos blanks; a Renault-Nissan compra e revende os blanks; a Renaultt-Nissan compra os
blanks e os envia às estamparias; a Renault-Nissan compra os blanks através de leilão virtual
reverso; e, como sexta hipótese, “en passant”, a Renault-Nissan faz o corte das bobinas.
Dado as alternativas identificadas foi aplicada a matriz S.W.O.T. e relizada uma
simulação dos gastos para a implementação de cada alternativa.
Destaca-se, primeiramente, que independentemente da alternativa considerada mais
viável, constatou-se que em nenhuma das alternativas arroladas no capítulo 8 faz com que
100
haja a perda da qualidade do aço. Conseqüentemente, afirma-se que, uma vez aplicada a
negociação objeto desta pesquisa, o padrão mundial Renault-Nissan será mantido. Além disto,
verificou-se que os custos levantados para implementação de quaisquer das alternativas não
vêm a ser um fator importante para tal, ante ao irrisório valor monetário daquelas à Renault-
Nissan.
Assim, comparando as alternativas propostas para ser indicada a que melhor atinge a
meta de redução de custo da matéria prima estampada para implementação na Renault-Nissan,
face à resposta da cotação da siderúrgica “B”, o gráfico abaixo exprime a pontuação obtida de
cada alternativa considerada através da Matriz S.W.O.T.:
10
6
8
33
0
2
4
6
8
10
12
Estampariaadquire pelo
preço Renault-Nissan
Renault-Nissanintermedia a
venda
Renault-Nissancompra erevende
Renault-Nissanadquire e envia
por conta eordem
Leilão virtualreverso
ANÁLISE DAS ALTERNATIVAS - MATRIZ SWOT
Gráfico 3 - Análise S.W.O.T das alternativas Fonte: A autora com base nos dados primários, 2006.
Considerando a pontuação obtida na análise feita através da Matriz S.W.O.T., resultou
como sendo o melhor modo de negociação do aço estampado a alternativa que dispõe sobre a
intermediação da venda dos blanks, onde através de um contrato de rebate15 firmado junto ao
fornecedor de serviço de corte da siderúrgica “B”, a Renault-Nissan receberá determinado
valor pela quantia consumida entre seus fornecedores de estampados – pela legislação
brasileira este tipo de contrato é totalmente legal, por conseguinte, existindo nele todos os
pressupostos básicos e essenciais, será válido a gerar direitos e deveres lá contidos. Ademais,
esta alternativa não afeta a estrutura atual da Renault-Nissan quanto à negociação, logo não há
15 No contrato de rebate pactua-se que haverá a devolução de um certo percentual monetário sobre alguma transação comercial, após o pagamento efetivo, que no caso, será feito pelas estamparias.
101
necessidade de serem feitas quaisquer alterações logísticas ou para criação de novas
referências de blanks e peças, o que demandaria tempo e gastos financeiros, além de desgaste
dos colaboradores da montadora.
Diante do exposto, conclui-se que a presente pesquisa pode ser aplicada para outras
commodities do supply chain. Deste modo, este trabalho se torna importante e válido para a
eficácia de um projeto estratégico a ser adotado por qualquer outra montadora.
Como sugestão de trabalhos futuros, torna-se interessante analisar os formatos dos
blanks para a viabilidade de implementação do processo de corte das chapas de aço a ser feito
pela própria Renault-Nissan.
102
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108
11 APÊNDICE
APÊNDICE A – FLUXOGRAMA DO AÇO NA MONTADORA
APÊNDICE B – TABELA UTILIZADA PARA VISUALIZAÇÃO DOS GASTOS
109
APÊNDICE A
FLUXOGRAMA DA CADEIA DO AÇO NA MONTADORA
110
111
APÊNDICE B
TABELA UTILIZADA PARA VISUALIZAÇÃO DOS GASTOS
112
QUANTIDADE PRINCIPAL ESPECIFICAÇÃO DEPARTAMENTO CARGO MÉDIA SALARIAL* (R$)
DIAS ÚTEIS HORAS R$/H R$ QUANTIDADE R$
Elaboração de novo contrato
Nova forma de negociação Jurídico Advogado pleno
4.028,00
Cadastro do fornecedor
Cadastro (do já fornecedor) como cliente no SAP
Crédito e Cobrança
Analista administrativo
768,00
Inclusão no painel Adm. Compras Analista administrativo
768,00
Análise do QCCDM e preparação do APC
Compras Comprador 3.000,00
Análise do material Laboratório - - Try out Prestador de
Serviço- -
Try out Estamparia Renault
-
Criação de referências
Para o blank (tempo gasto pode ser considerado para qualquer outro tipo de ref.)
Engenharia, Documentação
Logística
Comprador, Analista
administrativo
1.884,00
Contratação de pessoal
Controle de notas fiscais; gerenciamento do estoque e do recebimento da mercadoria junto ao fornecedor (sincronização do aprovisionamento)
Logística Analista administrativo
768,00
Embalagempreço da embalagem + dotação + distância (fluxo de aprovisionamento)
Logística
-
* www.empregos.com.br/candidatos/dicas/salário - Consultado em 10/08/2006.
** Por questões estratégicas da Renault-Nissan,optou-se em ocultar tais dados.
Fonte: A autora com base em dados primários, 2006.
Validação do material
TOTAL
TABELA PARA VISUALIZAÇÃO DE GASTOSSERVIÇO ÁREA TEMPO** MATERIAL**
TOTAL**
Homologação do fornecedor
![Maggie Cox - [Aposta No Desejo] - Coração Marcado (Jessica 146.2)](https://img.document.onl/doc/110x75/577cc3d71a28aba711974d0b/maggie-cox-aposta-no-desejo-coracao-marcado-jessica-1462.jpg)
