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MODELO REFERENCIAL DE DIRETRIZES DE PLANO
ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PARA
ÓRGÃOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL
Brasília - DF 2016
Pró-Reitoria Acadêmica Escola de Educação, Tecnologia e Comunicação
Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação
Autor: Michel Emerson Barros Costa Orientador: Prof. Dr. João Souza Neto
MICHEL EMERSON BARROS COSTA
MODELO REFERENCIAL DE DIRETRIZES DE PLANO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PARA ÓRGÃOS DA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA FEDERAL Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para obtenção do Título de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação. Orientador: Prof. Dr. João Souza Neto
Brasília 2016
Ficha elaborada pela Biblioteca Pós-Graduação da UCB
C837m Costa, Michel Emerson Barros.
Modelo referencial de diretrizes de plano estratégico de tecnologia da informação para órgãos da Administração Pública Federal. / Michel Emerson Barros Costa – 2016.
71 f.; il.: 30 cm
Dissertação (Mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2016. Orientador: Prof. Dr. João Souza Neto
1. Tecnologia da informação. 2. Plano Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI). 3. Administração Pública Federal. 4. Tecnologia da informação – diretrizes. I. Souza Neto, João, orient. II. Título.
CDU 005.94
Dissertação de autoria de Michel Emerson Barros Costa, intitulada “MODELO REFERENCIAL DE DIRETRIZES DE PLANO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PARA ÓRGÃOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL”, apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, em 07 de Julho de 2016, defendida e aprovada pela banca examinadora constituída por:
Brasília 2016
À minha esposa, Pelo amor, paciência, apoio e inspiração, por me incentivar, acreditar e sonhar comigo. Aos meus filhos, Como prova de que tudo é possível, quando há amor, respeito e dedicação. À minha família, Por ter me dado condições - amor, educação, respeito e apoio - para chegar onde cheguei.
RESUMO
COSTA, M. E. B. Modelo referencial de diretrizes de plano estratégico de tecnologia da informação para órgãos da administração pública federal, 2016. 71 f. Dissertação (Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação) – Universidade Católica de Brasília.
O Plano Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI) se posiciona entre o Planejamento Estratégico Institucional (PEI) e o Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) e busca, por meio de alinhamento estratégico, atender a longo prazo os objetivos estratégicos definidos pela organização, direcionando as ações a serem executadas pela área de Tecnologia da Informação. Esta pesquisa propõe um modelo de referência de diretrizes para elaboração do Plano Estratégico de Tecnologia da Informação no âmbito da Administração Pública Federal do Brasil (APF). A base desse estudo é o conjunto de leis, guias, acórdãos do TCU, auditorias da CGU, além de normas e padrões nacionais e internacionais. O método utilizado neste trabalho foi descritivo com abordagem qualitativa, aplicando a técnica de análise de conteúdo com base na pesquisa bibliográfica realizada. O resultado do trabalho foi o conjunto de dez diretrizes específicas, que compõem o Modelo Referencial de Diretrizes de PETI para APF, cuja delimitação se deu por meio da identificação e extração dos dados dos PETI dos órgãos da APF, utilizando a técnica de análise de conteúdo.
Palavras Chaves: PETI. Administração Pública Federal. Diretrizes de TI.
ABSTRACT
The Strategic Plan for Information Technology (PETI) is positioned between the Institutional Strategic Planning (PEI) and the Director Plan of Information Technology (PDTI) and seeks by strategic alignment, to meet in a long term, the strategic goals set by the organization, directing the actions to be carried out by the area of Information Technology. This research proposes a reference model that contain guidelines for preparation of the Strategic Plan of the Information Technology of the Federal Public Administration in Brazil (APF). The base of this study is the set of laws, guides, judgments of the TCU (Federal Court of Accounts of Brazil), audits of the CGU (Office of the Comptroller General), rules and national and international standards. The method used in this study was descriptive with qualitative approach, using the technique of content analysis based on a bibliographic search. The result of this work is the set of ten specific guidelines that compose the referential model of PETI Guidelines for APF, whose delimitation was taken through the identification and data extraction of the PETI of the organs of the APF, using the technique of content analysis.
Key Words: IT Strategic Plan. Brazilian Federal Public Administration. IT Guidelines.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Estrutura do Processo de planificação.. .................................................... 21
Figura 2: Dimensões do PPA.. ................................................................................. 22
Figura 3: Relações entre os instrumentos de planejamento.. .................................. 26
Figura 4: PETI/PDTI de acordo com os tipos de órgãos da APF ............................. 39
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Órgãos SISP município Brasília/DF.. ...................................................... 34
Quadro 2: Órgãos que possuem PETI.. ................................................................... 40
Quadro 3: Matriz PETI.. ............................................................................................ 42
Quadro 4: Atributos comuns nos PETI analisados no município de Brasília/DF ...... 44
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Análise PETI/PDTI nos órgãos da APF - Brasília/DF ............................... 39
Tabela 2: Atributos PETI x Ocorrência x % .............................................................. 45
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
LDO – Lei de Diretrizes Orçamentárias
LOA – Lei Orçamentária Anual
PDTI – Plano Diretor de Tecnologia da Informação
PEI – Plano Estratégico Institucional
PETI – Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação
PPA – Plano Plurianual
SEFTI/ TCU – Secretaria de Fiscalização de Tecnologia da Informação do Tribunal de
Contas da União
SISP – Sistema de Administração dos Recursos de Tecnologia da Informação
SLTI – Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação
TIC – Tecnologia de Informação e Comunicação
TCU – Tribunal de Contas da União
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................. 14
2. PROBLEMA ..................................................................................................... 17
3. OBJETIVOS ..................................................................................................... 18
3.1 OBJETIVO GERAL ...................................................................................... 183.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................... 18
4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO ............................................................................ 19
5. ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO .................................................................. 20
6. REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................... 21
6.1 PLANO PLURIANUAL - PPA ................................................................... 216.2 PLANO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL - PEI ..................................... 236.3 PLANO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO – PETI 246.4 PLANO DIRETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO – PDTI .......... 25
7. REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................ 27
7.1 CONSIDERAÇÕES SOBRE A REVISÃO DE LITERATURA ...................... 288. METODOLOGIA DA PESQUISA ..................................................................... 32
9. RESULTADOS/DISCUSSÃO ........................................................................... 34
10. RECOMENDAÇÕES GERAIS DE PLANEJAMENTO ..................................... 48
10.1 CONFORMIDADE ÀS LEGISLAÇÕES E REGULAÇÕES DA APF ............ 4810.2 CONFORMIDADE ÀS NORMAS TÉCNICAS DA ASSOCIAÇÃO
BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS ..................................................... 4810.3 OBSERVÂNCIA AOS MODELOS DE BOAS PRÁTICAS RECONHECIDOS
INTERNACIONALMENTE ........................................................................... 4810.4 DETERMINAÇÃO DE RESPONSABILIDADES .......................................... 4910.5 APROVAÇÃO PELO COMITÊ ESTRATÉGICO DE TI OU ALTA
ADMINISTRAÇÃO ....................................................................................... 4910.6 TRANSPARÊNCIA ...................................................................................... 50
11. MODELO REFERENCIAL DE DIRETRIZES PARA O PETI NA APF ............. 51
11.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DA ÁREA DE TI ............... 5111.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO CONCEITO DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DE TI ................................................................................. 5111.3 REFERENCIAL ESTRATÉGICO DE TI – MISSÃO, VISÃO E VALORES .. 5211.4 DEFINIR O CICLO A QUE SE REFERE O PLANEJAMENTO DE TI ......... 5211.5 DEFINIR A METODOLOGIA UTILIZADA NA ELABORAÇÃO .................... 5211.6 REALIZAR ANÁLISE AMBIENTAL (AMBIENTE INTERNO E EXTERNO) . 52
11.7 ESTAR BASEADO NAS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS DE TI DEFINIDAS PELA ORGANIZAÇÃO ................................................................................ 53
11.8 DEVE CONTER OBJETIVOS, METAS, INDICADORES E AÇÕES - ESTRATÉGICOS ........................................................................................ 53
11.9 DEVE CONTER MAPA ESTRATÉGICO ..................................................... 5511.10 BUSCAR O ALINHAMENTO ENTRE PEI E PETI .................................... 55
12. CONCLUSÕES ................................................................................................. 57
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 59
APÊNDICE A – MODELO DE REFERÊNCIA DO PETI ........................................... 64
14
1. INTRODUÇÃO
O planejamento de Tecnologia da Informação (TI) para o setor público
brasileiro, conforme define o art. 174 da Constituição Federal de 1988 é imperativo e
estabelecido como uma obrigação legal, ou seja, como agente normativo e regulador
da atividade econômica. Neste sentido, o Estado exercerá, na forma da lei, as funções
de fiscalização, incentivo e planejamento sendo determinante para o setor público e
indicativo para o setor privado (BRASIL, 1988).
O Art. 37. da mesma lei determina, ainda, que se obedeça os princípios
constitucionais de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência
nas administrações públicas federais diretas e indiretas. Já o Decreto Lei No.
200/1967 estabelece o Planejamento Estratégico de TI como um princípio
fundamental na Administração Pública Federal (APF) (BRASIL, Decreto N° 200,
1967). O planejamento institucionalizado por meio da Constituição Federal de 1988
resulta em produtos a serem elaborados e entregues pelos órgãos da APF, como o
Plano Plurianual (PPA), a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e a Lei Orçamentária
Anual (LOA) (BRASIL, 1988).
As diretrizes por sua vez são orientações, guias, rumos e possuem um papel
potencialmente determinante e consistente tornando-se quase um dever quando
inseridas em um sistema normativo. A aplicabilidade destas diretrizes é o meio pelo
qual se busca o aprimoramento no sentido de promover os valores intrínsecos e
pertinentes ao sistema para o qual foram concebidas (ALLE, 2012).
O PPA surgiu baseado nos requisitos constitucionais, atendendo diretamente o
§1º do art. 165 da Constituição Federal, o qual determina a realização do
planejamento com o propósito de orientar e direcionar o Estado e a sociedade na
realização dos objetivos da República (BRASIL, 1988). A Lei Nº 12.593 institui o plano
plurianual e viabiliza a implementação das políticas públicas, e em seu Art. 4º define,
entre outras, as seguintes diretrizes: a promoção da sustentabilidade ambiental; a
excelência na gestão para garantir o provimento de bens e serviços à sociedade; o
aumento da eficiência dos gastos públicos e o crescimento econômico sustentável.
Esta lei institui ainda que o plano plurianual estabelece as diretrizes de forma
regionalizada além de estabelecer os objetivos e metas da administração pública
federal relacionados as despesas de capital e outras delas decorrentes, como também
daquelas relativas aos programas de duração continuada. Assim, o planejamento é
15
estabelecido como instrumento governamental por meio da observância aos preceitos
definidos no PPA (BRASIL, Lei Nº 12.593, 2012).
O Plano Estratégico Institucional (PEI) surge do desdobramento do PPA, ele
apresenta as estratégias de negócio da organização e tem como objetivo determinar
as políticas e estratégias organizacionais, definindo os principais objetivos a serem
alcançados (BRASIL, MPOG, 2012). O PPA decorre diversas metodologias de
mercado, entre elas: a técnica de Balanced Scorecard (BSC) (KAPLAN & NORTON,
1997), a ferramenta de Fatores Críticos de Sucesso na Matriz EFE (FCS); a Análise
das Forças e Fraquezas, Ameaças e Oportunidades (SWOT ou FOFA), dentre outras
(GONÇALVES & OLIVEIRA, 2008).
Os planejamentos setoriais dentro das organizações, como resultado do PEI,
são considerados como instrumentos necessários ao cumprimento dos objetivos
estratégicos institucionais. Assim, é importante que cada um dos órgãos públicos
possua planos nos níveis estratégico e tático. O Plano Estratégico de Tecnologia da
Informação (PETI) e/ou Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) surgem da
necessidade do planejamento setorial e possuem como arcabouço normativo o Guia
de Elaboração do PDTI do Sistema de Administração de Recursos de Tecnologia da
Informação (SISP). O SISP instituído pelo Decreto nº 1.048 de 21 de janeiro de 1994
e atualizado pelo Decreto n° 7.579 de 11 de outubro de 2011 tem como objetivo
organizar a operação, controle, supervisão e coordenação dos recursos de informação
e informática da administração direta, autárquica e fundacional do Poder Executivo
Federal (BRASIL, MPOG/SLTI, 2012).
O PETI, situado em nível estratégico, complementa o PEI e estabelece as
diretrizes e metas que direcionam a redação do Planejamento de TI do órgão. Já o
PDTI, situado em nível tático, é utilizado para representar como a organização
realizará a transição do presente para o futuro no que diz respeito à TI. A mudança
proposta pelo PDTI é representada pelo estabelecimento das metas e ações a serem
empreendidas, além de complementar o PETI por meio do alinhamento das metas e
ações aos objetivos estratégicos definidos (BRASIL, 2012).
Como se trata de um assunto importante e em evidência, a Administração
Pública Federal criou a Secretaria de Fiscalização de Tecnologia da Informação do
Tribunal de Contas da União (SEFTI/TCU), em agosto de 2006 (BRASIL, Resolução
193, 2006). O Acórdão nº 1.603/2008-TCU, por sua vez, faz recomendações acerca
da importância do planejamento estratégico e de sua disseminação ao Conselho
16
Nacional de Justiça (CNJ), Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP), Senado
Federal, Câmara dos Deputados, TCU, MP (especialmente Secretaria de Logística e
Tecnologia da Informação - SLTI), Gabinete de Segurança Institucional da Presidência
da República – GSI/PR e Controladoria Geral da União (CGU). Além desse acordão,
a APF elaborou Guias (“Guia de elaboração de PDTI do SISP”, 2012), Instruções
Normativas e publicou novos Acórdãos (BRASIL, 2012; BRASIL, 2008; BRASIL, 2010;
BRASIL, 2012 e BRASIL, 2014); os quais buscam orientar e institucionalizar o
planejamento estratégico de TI.
No âmbito das normatizações, a Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT), representante oficial no Brasil da ISO (International Organization for
Standardization), IEC (International Eletrotechnical Comission), entidades de
normatização regional COPANT (Comissão Panamericana de Normas Técnicas) e a
AMN (Associação Mercosul de Normalização), em atenção à Governança de TI,
publicou a ABNT NBR ISO/IEC 38500:2008, estabelecendo responsabilidade pela boa
governança a alta administração da organização.
O presente estudo, baseado na revisão bibliográfica das normas e diretrizes
supracitadas sobre o planejamento estratégico, propõe a sistematização dos critérios
envolvidos na elaboração do PEI e do PDTI, com o objetivo de propor um conjunto de
diretrizes para elaboração do PETI nas organizações públicas federais.
17
2. PROBLEMA
Atender os requisitos legais é um pressuposto básico da APF, uma vez que são
requisitos constitucionais. Os órgãos de controle como o Tribunal de Contas da União
e a Controladoria-Geral da União; o Departamento de Coordenação e Controle das
Empresas Estatais da Secretaria-Executiva do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão; e a Secretaria de Logística Tecnologia da Informação (SLTI) do
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão por meio de acórdãos e auditorias,
vêm cada vez mais exigindo dos órgãos da APF o atendimento aos princípios
constitucionais de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência
previstos na Constituição Federal do Brasil de 1988, além de requererem o
cumprimento do planejamento exigido no Decreto Lei Nº.200/1967 (BRASIL, 1967). O
art. 74. determina que “Os Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário manterão, de
forma integrada o sistema de controle. Este controle é definido como, Controle Interno
e Controle Externo, e compreende atividades de Auditoria, Fiscalização e Avaliação
de Gestão (GIACOBBO, 1997).
Para atender os requisitos legais no que concerne ao PETI, os órgãos da APF
devem publicá-lo no prazo estabelecido e, por meio dele, devem responder aos
anseios de informações e controles exigidos à APF. O TCU, em seu relatório de
levantamento e avaliação da governança de tecnologia da informação na APF de
2014, constatou que 75% das organizações declararam executar o processo de
planejamento de TI (17% parcialmente e 58% integralmente), sendo que desses
apenas 53% o formalizam (12% parcial e 41% integral). O mesmo levantamento
evidencia que a instituição do processo formal é adotada de forma integral em apenas
41% das organizações. Os dados acerca do levantamento retratam as dificuldades de
instituir um processo de planejamento de TI na APF (BRASIL, 2014).
Buscando atender aos requisitos legais impostos a APF e na ausência de um
padrão com diretrizes que sirvam como modelo para que as organizações públicas
planejem melhor as estratégicas relacionadas à Tecnologia da Informação
desdobradas do PEI, é que ser faz necessário o desenvolvimento de um referencial
que contribua para que a APF construa o seu PETI.
Nesse contexto, a seguinte questão de pesquisa é de interesse do presente
estudo: Que diretrizes poderiam compor um modelo de referência de PETI para os
órgãos da APF?
18
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GERAL
Desenvolver modelo referencial de diretrizes de Plano Estratégico da
Informação – PETI para os órgãos da APF brasileira.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Identificar informações sobre diretrizes de PETI na APF brasileira;
• Consolidar, estruturar e sistematizar os achados bibliográficos e documentais.
19
4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O planejamento é condição sine qua non para as organizações públicas, sendo
normatizado pela Constituição Federal de 1988. Diante de tal contexto e exigência em
definir um instrumento norteador na construção deste para a Administração Pública
Federal é imprescindível.
A presente pesquisa possui relevância, pois apresentará a elaboração de
diretrizes do Planejamento Estratégico de TI – PETI para a APF, possibilitando, assim,
cobrir uma lacuna existente nas referências de planejamento de TI dentro da APF. É
importante enfatizar que o único referencial disponível atualmente é o Guia SISP, que
por sua vez, apresenta um conjunto estruturante de ações para construção do PDTI
situado no nível tático.
As diretrizes propostas nesta dissertação serão, portanto, ferramentas
direcionadas aos administradores, para que estes possam construir um referencial
estratégico, por meio da definição de objetivos, indicadores e metas estratégicas,
direcionadas e alinhadas ao PEI.
20
5. ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Além da seção de Introdução, Problema, Objetivos e Relevância do Estudo,
esta dissertação envolve mais cinco seções:
• A seção 6 trata do Referencial Teórico acerca do assunto, conceituando os
principais temas utilizados nos planos estratégicos voltados a TI;
• A seção 7 apresenta a Revisão da Literatura e as considerações do
pesquisador frente à pesquisa bibliográfica;
• A seção 8 aborda a Metodologia da Pesquisa utilizada;
• A seção 9 apresenta o resultado e a discussão referente aos achados na
revisão de;
• A seção 10 expõe as recomendações gerais para a realização de um plano;
• A seção 11 apresenta o modelo referencial de diretrizes para APF;
• A seção 12 apresenta a Conclusão da pesquisa, limitações do trabalho e
indicação de possíveis estudos prospectivos.
21
6. REFERENCIAL TEÓRICO
6.1 PLANO PLURIANUAL - PPA
O PPA é um instrumento de planejamento do Estado brasileiro, com metas
definidas que buscam a concretização dos direitos e objetivos sociais, conforme
preconiza a Constituição brasileira (BRASIL, PPA, 2011).
A Constituição Federal de 1988 implementou o PPA e tornou crime de
responsabilidade do(a) Presidente da República o não envio do Plano ao Congresso
Nacional até o dia 31 de agosto do primeiro ano de governo. A partir de então, os
planos plurianuais constituem o alicerce básico e organizador da ação governamental
para um horizonte de quatro anos, apresentando os objetivos e delineamentos
estratégicos (LESSA, COUTO & FARIA, 2009).
O PPA é o instrumento de planejamento a médio prazo que garante a
continuidade das ações governamentais, uma vez que sua vigência é estabelecida
entre o segundo ano de um governo e o primeiro ano do governo seguinte. O
planejamento determina as ações que o poder público irá realizar considerando os
seguintes instrumentos: Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e a Lei Orçamentária
Anual (LOA) (PAGLIARUSSI, NOSSA & LOPES, 2005). A Figura 1 apresenta a
estrutura do processo de planificação do governo federal.
Figura 1: Estrutura do Processo de planificação. Fonte: SILVA (2000).
22
O PPA e a LDO estão relacionados ao processo global de planificação da
administração pública federal e evidenciam a aprovação dos planos em razão de uma
decisão política, cuja base surge da identificação das necessidades e dos recursos
para atender aos objetivos globais (PAGLIARUSSI, NOSSA & LOPES, 2005).
O relatório do PPA declara as escolhas do Governo e da sociedade e ainda
orienta, de forma estratégica, tática e operacional, como as políticas públicas serão
implementadas. Os objetivos definidos são desdobrados em iniciativas e o plano
busca aplicar os recursos disponíveis para consecução do planejado (BRASIL, PPA,
2011). A Figura 2 apresenta as dimensões do PPA como: Dimensão Operacional,
Dimensão tática e Dimensão Estratégica.
Figura 2: Dimensões do PPA. Fonte: BRASIL (2011).
Assim, o PPA é o norteador da visão estratégica, elaborado a partir dos
macrodesafios que são retratados por meio dos programas temáticos, cuja
abrangência deve representar os desafios e organizar a gestão, o monitoramento, a
avaliação, as transversalidades, as multisetorialidades e a territorialidade. Os
objetivos e iniciativas desdobrados do programa temático expressam o que deve ser
feito quanto às entregas de bens e serviços à sociedade que, por sua vez, advém das
ações orçamentárias (BRASIL, 2011).
Os atributos tratados no PPA envolvem assuntos relacionados às Políticas
Sociais (Agricultura Familiar, Bolsa Família, Cidadania e Justiça, Educação Básica
23
etc.), Políticas de Infraestrutura (Aviação Civil, Combustíveis, Energia Elétrica,
Moradia Digna, etc.), Políticas de Desenvolvimento Produtivo e Ambiental (Agricultura,
Biodiversidade, Ciência, Tecnologia e Inovação, etc.) e Políticas e Temas Especiais
(Democracia e Aperfeiçoamento da Gestão Pública, Desenvolvimento Regional,
Gestão da Política Econômica e Estabilidade do Sistema Financeiro Nacional,
Integração Sul-Americana, Mar, Zona Costeira e Antártida, Política Externa e Política
Nacional de Defesa) (BRASIL, 2011).
6.2 PLANO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL - PEI
A formulação de um plano estratégico, conforme muitos autores, é considerada
como instrumento gerencial fundamental em busca do sucesso empresarial, cujo
processo deve ser contínuo e sistemático, realizado de forma racional por meio da
categorização de atividades que favoreçam o alcance dos resultados (SILVA &
GONÇALVES, 2011).
O processo geralmente utilizado como metodologia envolve: (1) Análise e
avaliação organizacional (sob a perspectiva de sua realidade); (2) Estabelecimento da
direção a ser seguida e quais resultados esperar; (3) Definição de políticas, diretrizes
e objetivos; (4) Escolha das alternativas e estratégias para se atingir o resultado
esperado; (5) Desdobramento dos objetivos em metas; e (6) Definição da forma de
avaliação e das responsabilidades (GIACOBBO, 1997).
As estratégias resultantes deste instrumento sistemático são deliberadas e
expressam a missão, visão, valores, objetivos e metas organizacionais. Mesmo no
setor público, que não possui foco em obter vantagens competitivas e nem obter lucro,
o planejamento estratégico é a ferramenta utilizada na busca da excelência na entrega
dos serviços aos cidadãos e busca minimizar a descontinuidade gerada pela troca de
administração (SILVA & GONÇALVES, 2011).
O PEI é um processo dinâmico e interativo para estruturar estratégica, tática e operacionalmente as informações organizacionais, a TI (e seus recursos: hardware, software, sistemas de telecomunicações, gestão de dados e informações), os sistemas de informação (estratégicos, gerenciais e operacionais), as pessoas envolvidas e a infraestrutura necessária para o atendimento de todas as decisões, ações e respectivos processos das organizações (REZENDE, 2003).
O PEI permite que a organização olhe para o futuro. Para isso, o ambiente
24
externo, a concorrência, as perspectivas de crescimento, os cenários, a conjuntura
econômica e as mais variadas tendências são cotejadas em busca do crescimento e
da sustentabilidade organizacionais. Ele define como conjugar os objetivos,
habilidades e recursos organizacionais em razão das oportunidades que se oferecem
num mercado em transformação constante (ANDRADE & FRAZÃO, 2011).
Este Plano pressupõe a integração entre recursos humanos e não-humanos de
forma que a organização, em razão dos fatores sustentadores como a TI, os sistemas
de informação e conhecimento, as pessoas e recursos humanos e o contexto
organizacional atinjam a qualidade, produtividade, efetividade, modernidade,
perenidade, rentabilidade, inteligência competitiva e inteligência organizacional
(REZENDE, 2003).
6.3 PLANO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO – PETI
O planejamento de negócios, o planejamento estratégico de TI e o respectivo
alinhamento entre eles fazem parte dos pressupostos básicos para a governança
(YOLANDE & BLAIZE, 2007).
Ainda sobre o alinhamento, o Plano Estratégico promove o ajuste ou a
adequação estratégica das tecnologias disponíveis de toda a organização, como uma
ferramenta de gestão organizacional contemplada pelos conceitos de qualidade,
produtividade, efetividade, modernidade, perenidade, rentabilidade, inteligência
competitiva e inteligência organizacional (REZENDE, 2003).
O Plano Estratégico, como meio para alcançar a governança, vem cada vez
mais ocupando lugar de destaque junto à Administração Pública Federal, tendo sido
incorporado às recomendações do Tribunal de Contas da União que, por meio de
acórdãos, orienta as unidades sob sua jurisdição, supervisão ou estrutura acerca da
necessidade de implementação dos instrumentos de planejamento de tecnologia de
informação, além de identificar processos críticos de negócio e formalizar metas de
governança (BRASIL, TCU, 2013).
O PETI está posicionado no nível estratégico organizacional e é um
desdobramento do PEI. Ele representa o instrumento setorial no que concerne ao
planejamento de TI, estabelecendo as diretrizes e metas da área (BRASIL, 2012).
Para Bermejo (2009), o PETI é fundamental para direcionar e gerenciar todos
os recursos de TI como pessoas, aplicações, informação e infraestrutura em
25
consonância com as prioridades e as estratégias de negócio. Neste sentido, o PETI
pode contribuir na operacionalização dos fundamentos da Governança de TI, por meio
da organização e priorização de estratégias de negócio e, consequentemente, das
estratégias de TI (BERMEJO, 2009).
O PETI é estabelecido em função do seu alinhamento com o PEI, o qual garante
a sinergia e o estabelecimento de forma vertical, horizontal e transversal, que pode
culminar em um processo dinâmico e sinérgico das funções empresariais e
organizacionais.
[...] instrumentos de planejamento estratégico institucional e de tecnologia da informação; identificarem os processos críticos de negócio e designarem formalmente os gestores responsáveis pelos sistemas de informação que dão suporte a esses processos; formalizarem metas de governança, como parte do plano diretor de tecnologia da informação da instituição, baseadas em parâmetros de governança, necessidades de negócio e riscos relevantes [...] (BRASIL, 2013).
Não é possível desassociar o planejamento de TI do negócio, ou seja, é
imprescindível que, para assegurar os padrões de gerenciamento estratégico, sejam
utilizadas ferramentas e técnicas de análise e planejamento (LOBLER, BOBSIN &
VISENTINI, 2008).
6.4 PLANO DIRETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO – PDTI
O PDTI é o plano tático da área de TI e é o instrumento norteador das ações a
serem desenvolvidas e entregues pela tecnologia. Ele se estabelece como uma
ferramenta de gestão e busca justificar a aplicação dos recursos financeiros, materiais
e de pessoas para garantir o serviço prestado (BRASIL, 2012). Ao mesmo tempo, ele
é “instrumento de diagnóstico, planejamento e gestão dos recursos e processos de
Tecnologia da Informação que visa atender às necessidades tecnológicas e de
informação de um órgão ou entidade para um determinado período” (BRASIL, 2014).
O plano diretor define os meios e as formas pelos quais a organização alcança
as metas e os objetivos pretendidos, buscando a melhoria no processo de gestão e
governança, assim como a sustentação da infraestrutura. É no PDTI que se baseia o
planejamento da informática e seus respectivos recursos tecnológicos, como o plano
de desenvolvimento de sistemas, plano de compras de TI e planejamento de recursos
humanos (JUNIOR, 2009).
26
A Figura 3 apresenta as relações entre os instrumentos de planejamento
descritos e permite visualizar de forma gráfica como se dá o relacionamento entre o
PEI – PETI – PDTI e Planos de ação.
Figura 3: Relações entre os instrumentos de planejamento. Fonte: BRASIL (2012).
As ações e metas do PDTI são oriundas do PETI, de forma a garantir o
alinhamento e a conformidade entre os planos, ou seja, que o cumprimento das metas
reflita a obtenção dos objetivos. Esse plano diretor define, ainda, os indicadores que
permitirão a avaliação constante do controle e da gestão da TI com relação à
realização desses objetivos dentro da organização, os responsáveis, prazos e
recursos (humanos e orçamentários) a serem utilizados no atendimento às ações
definidas (BRASIL, 2012).
27
7. REVISÃO DA LITERATURA
Para a pesquisa apresentada nesta dissertação foi realizada uma revisão
bibliográfica considerando os termos chaves da pesquisa, que são: Planejamento
Estratégico de TI – PETI, Administração Pública Federal e Diretrizes de TI no idioma
Português e Strategic Planning of IS/IT, Strategic Planning of IS/IT in the Federal
Public Administration e Information Technology Guidelines no idioma Inglês, no
período de março de 2014 a junho de 2015, considerando artigos e documentos dos
últimos dez anos, ou seja, entre os anos de 2005 a 2015.
Para Moresi (2003), a pesquisa bibliográfica é baseada na análise da literatura
publicada em livros, revistas, publicações avulsas, imprensa escrita e até
eletronicamente, disponibilizada na internet. A pesquisa permitirá obter informações
acerca da situação atual do tema/problema pesquisado, conhecendo as publicações
existentes e verificando informações similares e diferentes a respeito do
tema/problema, além de aspectos relacionados a estes (MORESI, 2003).
As consultas foram realizadas na biblioteca virtual do Portal da CAPES - Portal
da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
(http://www.periodicos.capes.gov.br), o qual disponibiliza a produção científica
nacional e internacional. Foram encontrados 42 documentos, sendo que apenas 03
desses estão diretamente relacionados com a pesquisa proposta nessa dissertação,
que por sua vez corresponde a 7,10% dos resultados obtidos.
Adicionalmente a pesquisa realizada no Portal da CAPES, os termos chaves
elencados acima foram utilizados para busca no Portal do Instituto Brasileiro de
Informação em Ciência e Tecnologia (IBICT) (http://bdtd.ibict.br/vufind/). Para
complementar o estudo foram pesquisados os documentos disponibilizados pelos
órgãos da Administração Pública Federal acerca do assunto, no Portal do Tribunal de
Contas da União (TCU)
(https://contas.tcu.gov.br/juris/Web/Juris/ConsultarTextual2/Jurisprudencia.faces)
através dos acórdãos e levantamentos de governança.
A SLTI participou desta pesquisa como objeto da revisão bibliográfica porque
envolve a proposição de políticas, planejamento, coordenação, supervisão e
orientação para as atividade como: Gestão dos recursos de tecnologia da informação
(no âmbito SISP); Padronização e disponibilização de serviços digitais interoperáveis
(Governo digital); e Segurança da Informação (http://www.governoeletronico.gov.br/o-
28
gov.br/secretaria-de-logistica-e-tecnologia-da-informacao).
Os documentos disponibilizados pela SLTI que contribuíram para o
desenvolvimento desta dissertação foram:
A Estratégia Geral de Tecnologia da Informação e Comunicações (EGTIC) compreende um instrumento de gestão do Sistema de Administração dos Recursos de Tecnologia da Informação (SISP), que traça a direção da Tecnologia da Informação e Comunicações (TIC), definindo o plano estratégico que visa promover a melhoria contínua da gestão e governança de TIC, assim como a sustentação da infraestrutura, além de subsidiar os órgãos do Sistema na elaboração dos Planejamentos de Tecnologia da Informação, inclusive em atendimento ao que determina o Art. 3º. da Instrução Normativa (IN) SLTI nº 04, de 12 de novembro de 2010 (http://www.sisp.gov.br/egtic/wiki/apresentacao). Guia de Comitê de TI do SISP - descreve algumas características e atividades do Comitê de TI, em atendimento à Estratégia Geral de Tecnologia da Informação do SISP (EGTI) 2013-2015. Também apresenta como o Comitê de TI poderá contribuir na tomada de decisão, na criação de políticas, na priorização dos projetos, na distribuição dos recursos de TI e na gestão de riscos, assuntos estes de suma importância para que se realize a integração da TI com as áreas finalísticas (http://www.sisp.gov.br/guiacomiteti/wiki/Apresentacao). Guia de Governança de Tecnologia da Informação e Comunicação (GovTIC) do SISP - O Guia tem o objetivo de apoiar os integrantes do SISP no desenvolvimento e aperfeiçoamento da Governança de TIC em suas organizações. Apresenta um modelo referencial de governança de TIC estruturado em princípios, diretrizes, práticas e condicionantes. O material contém dicas e orientações sobre como implantar o modelo, incluindo uma sugestão de sequência que pode ser seguida para implantação (http://www.sisp.gov.br/govtic/wiki/Apresentacao). Guia de PDTI do SISP provê informações que ajudam as organizações a planejarem melhor as ações relacionadas à Tecnologia da Informação, auxiliando na solução de alguns dos grandes desafios enfrentados pela administração pública atualmente: o de possibilitar a maior efetividade no emprego dos recursos de TI, colaborar para uma gestão integrada, com publicidade das realizações, resultando em maior benefício para a sociedade e maior transparência no uso de recursos públicos (http://sisp.gov.br/guiapdti/wiki/Apresentacao).
7.1 CONSIDERAÇÕES SOBRE A REVISÃO DE LITERATURA
Os achados da primeira fase que correspondeu a pesquisa realizada na
CAPES e IBICT permitiram construir o referencial teórico acerca dos temas
estudados. A quantidade total de quinze documentos evidencia e escassez de
material disponível em dez anos no que diz respeito a diretrizes traçadas para
elaboração do PETI pelos órgãos da APF.
A pesquisa bibliográfica na Biblioteca Virtual da CAPES apresentou para o
29
termo “Planejamento Estratégico de TI” apenas três documentos, sendo dois artigos
e uma tese. Nos demais documentos o tema é tratado na perspectiva de alinhamento,
governança e gestão, ou seja, o Planejamento Estratégico de TI é abordado como
aspecto inerente dentro dos processos de forma a mostrar que está presente quando
o assunto envolve alinhamento estratégico, governança e gestão de TI.
Utilizando o termo “Planejamento Estratégico de TI na Administração Pública
Federal” somente dois artigos foram encontrados, e estes não trazem o Planejamento
Estratégico de TI como foco principal. O primeiro artigo evidencia como objeto “O
gestor da segurança da informação no espaço cibernético governamental: grandes
desafios, novos perfis e procedimentos”, já o segundo busca apresentar “A percepção
dos gestores operacionais sobre os impactos gerados nos processos de trabalho após
a implementação das melhores práticas de governança de TI no TRE/SC.”
Os nove resultados da pesquisa para o termo “Diretrizes de TI” não exploram o
relacionamento das diretrizes de TI com planejamento estratégico, o que não contribui
para o tema da pesquisa em questão, de outra forma, tratam as diretrizes
relacionando-as com: diretrizes avaliação de investimentos em TI, teste de inclinação
(TI) utilizado para a investigação de síncopes e pré-síncopes, gestão de projetos,
entre outros.
Os termos “Strategic Planning of IS/IT”, “Strategic Planning of IS/IT in the
Federal Public Administration” e “IT Guidelines” pesquisados, não representaram
resultados. Adicionalmente o termo “Information Technology Guidelines” apresentou
apenas um resultado, que por sua vez trata da utilização da tecnologia da informação
com foco em orientações para os gestores.
A pesquisa Bibliográfica no Portal BDTD – IBCTI, aborda o tema “Planejamento
Estratégico de TI” apropriadamente relacionando-o a realidade organizacional, sob a
perspectiva da relação deste com as melhores práticas, frameworks e a
implementação. Os demais temas não apresentaram resultados ou esses não se
relacionam diretamente com o tema desejado, por exemplo: os assuntos ligados a
Diretrizes que enfocam escritório de gerenciamento de projetos, diretrizes para
aplicação da Governança de TI, diretrizes para implantação da Governança de TI e
diretrizes para a complementação de um modelo de Governança de TI.
No Portal BDTD – IBCTI as pesquisas utilizando os termos em inglês não
apresentaram resultados, exceto para termo pesquisado “Information Technology
Guidelines” cujo assunto estava relacionado à utilização da tecnologia da informação
30
no ensino/educação.
Os achados da segunda fase, que correspondeu aos documentos das
principais publicações dos órgãos da APF (TCU e SLTI), relaciona-se às
normatizações e aos encaminhamentos acerca da definição e estruturação das
estratégias de tecnologia que a administração federal deve considerar quanto a
elaboração de suas estratégias.
O TCU é um tribunal administrativo, cujo objetivo é julgar as contas de
administradores públicos e demais responsáveis por dinheiros, bens e valores
públicos federais, bem como as contas de qualquer pessoa que der causa a perda,
extravio ou outra irregularidade de que resulte prejuízo ao erário. Tal competência
administrativa-judicante, entre outras, está prevista no art. 71 da Constituição
brasileira. Por se tratar de um órgão da APF fica subentendido que o Planejamento
Estratégico analisado como objeto de tratativa se refere exclusivamente a
Administração Federal, objeto dessa dissertação e das pesquisas realizadas.
Os Acórdãos pesquisados no Portal do TCU estão relacionados aos relatórios
de auditoria, avaliação de controles gerais de tecnologia da informação, constatação
de irregularidades, precariedades e oportunidades de melhoria, determinações,
recomendações e alertas. Estes documentos salientam a importância do
Planejamento Estratégico de TI nos moldes da Norma Técnica - ITGI - Cobit 4.1, PO1
- Planejamento Estratégico de TI.
Foram encontrados ao todo 151 Acórdãos, uma Ata e dois Documentos na
Biblioteca Digital.
Os Acórdãos ressaltam a importância da existência de um processo de
planejamento de PETI que organize as estratégias, as ações, os prazos, os recursos
financeiros, humanos e materiais, tendo como produto a elaboração e aprovação de
um PDTI, observando as diretrizes constantes na Instrução Normativa nº 04/2008 -
SLTI/MPOG, art. 4, III, e nas práticas contidas no Cobit 4.1, processo PO1 -
Planejamento Estratégico de TI.
Os demais documentos apontam que o PETI contém as diretrizes de TI no nível
estratégico, enquanto o PDTI tem como foco o nível tático e apresentam também um
Mapa de Contexto de Tomada de Decisão e Gestão de Soluções de TI apresentado
em um evento em que as Diretrizes são apontadas como necessárias dentro das
organizações.
31
O produto final da revisão bibliográfica e documental reflete um panorama onde
não é apresentado nenhum tipo de direcionador estratégico específico para confecção
do PETI para a APF. Assim, o resultado desta pesquisa propiciou subsídios
pertinentes para a construção de um modelo de referência para a elaboração de
diretrizes de Plano Estratégico de Tecnologia da Informação para órgãos da
Administração Pública Federal.
32
8. METODOLOGIA DA PESQUISA
O método utilizado nesta pesquisa se caracteriza como descritivo com
abordagem qualitativa, pois possui característica conclusiva e objetiva a descrição do
objeto proposto. A pesquisa qualitativa busca uma melhor percepção e compreensão
acerca do contexto do problema definido (LOBLER, BOBSIN & VISENTINI, 2008).
Godoy aponta a existência de, pelo menos, três possibilidades oferecidas pela
abordagem qualitativa: a pesquisa documental, o estudo de caso e a etnografia.
Dentro dessas abordagens, a pesquisa documental foi a base utilizada neste estudo
por envolver as tarefas de pesquisa, recuperação, filtro e análise bibliográfica a fim de
adquirir informações fundamentadas para a proposta definida (GODOY, 1995).
Os aspectos voltados a pesquisa documental que envolvem a escolha do
documento, o acesso a ele e sua respectiva análise se vale de materiais escritos,
como jornais, revistas, artigos, de forma a conduzir o pesquisador a estudar problemas
a partir da expressão e da linguagem. A comunicação veiculada quando da análise
destes materiais escritos e que apresenta um conjunto de significações do agente
emissor para o agente receptor, parte do pressuposto que por trás da informação
veiculada esconde um sentido que para ser desvendado utiliza técnicas de análise de
conteúdo (GODOY, 1995).
Para Bardin, o termo “análise de conteúdo" designa um conjunto de técnicas
de análise das comunicações visando a obter, por procedimentos sistemáticos e
objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou
não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de
produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens" (BARDIN, 1977).
A análise de conteúdo é comumente feita por meio de uma operação lógica,
pela proposição de uma premissa que se liga a outras proposições já tidas como
certas. Chamamos de inferência esta proposição, porque a partir dos conhecimentos
subjacentes produzidos pelos registros de determinada mensagem, estes são
ancorados a um quadro de referenciais teóricos e concretos, visualizado segundo o
contexto proposto. Este conjunto de técnicas utilizadas e organizadas de
comunicações e informações frente a dados qualitativos faz com que temas, tópicos,
conceitos e conhecimentos emerjam (CAMPOS & TURATO, 2009).
A aplicação do método descritivo, utilizando a abordagem qualitativa, seguida
da técnica de análise de conteúdo com base na pesquisa bibliográfica, ajuda o
33
pesquisador a desenvolver seu estudo segundo uma abordagem analítica crítica e
reflexiva, que por intermédio da aplicação de novas tecnologias facilitadoras, permite
a validação dos resultados da pesquisa. Existe uma complementariedade dos
métodos qualitativos e quantitativos, cujo propósito é ultrapassar as incertezas,
verificar hipóteses e descobrir o que está por trás dos conteúdos trabalhados
(MOZZATO & GRZYBOVSKI, 2011).
A pesquisa foi realizada nos 215 órgãos vinculados ao SISP, âmbito nacional,
tendo sido, selecionados 85 órgãos do município de Brasília, dos tipos Setorial,
Correlato, Secciona e Órgão Central, conforme apresentado no Quadro 1 (abaixo).
A lista de órgãos apresentadas no Quadro 1 foi retirada do endereço eletrônico
http://www.sisp.gov.br/ct-gcie/lista-orgaos-sisp em Agosto de 2015. É importante
salientar que os órgãos, no que concerne aos seus nomes, funções e designações
podem mudar em função de uma restruturação governamental.
A escolha do município de Brasília/DF se deu em função da relevância dos
órgãos pesquisados, uma vez que do resultante dos órgãos que não são deste
município (cento e trinta), 85% são Autarquias e Fundações do tipo Seccional,
compostas basicamente por Institutos Federais de Educação, Universidades Federais
e Fundações Universidade. Para corroborar com a escolha feita, na pesquisa
realizada no município de Brasília, cuja caracterização legal atende por Autarquia e
Fundação, apenas um órgão tinha o PETI elaborado (Instituto Brasileiro de Turismo –
EMBRATUR) e este não corresponde a nenhum Instituto Federal de Educação,
Universidade Feral ou Fundação Universidade.
34
9. RESULTADOS/DISCUSSÃO
O Quadro 1 (abaixo) é resultado das buscas dentro da APF de órgãos que
possuem PETI publicados, esta nova pesquisa é consequência dos resultados obtidos
na seção 7 (REVISÃO DA LITERATURA), que por meio da abordagem exploratória
realizada pela pesquisa bibliográfica, procurava responder à questão motivadora
deste trabalho – identificar diretrizes de PETI para órgãos da APF.
Como o resultado da revisão da literatura não retornou objetivamente
direcionadores que pudessem orientar o desenvolvimento do PETI por órgãos da APF,
tal como existe no Guia de PDTI do SISP, foi realizada, dentro da APF, em todos os
órgãos vinculados ao SISP, pesquisa a fim de determinar aqueles que possuíam PETI
publicados. O objetivo desta análise foi levantar e estratificar quais aspectos/pontos
são referenciados e utilizados por estes órgãos na composição dos seus PETI.
Quadro 1: Órgãos SISP município Brasília/DF
Órgão Tipo Caracterização Legal PETI/PDTI
Advocacia Geral da União – AGU Setorial Órgão da Presidência PDTI Agência Brasileira de Inteligência –
ABIN Correlato Essenciais da
Presidência, vinculada a Setorial GSI
Não Encontrado
Agência Espacial Brasileira – AEB Seccional Autarquia PDTI
Agência Nacional de Águas – ANA Seccional Autarquia Especial PDTI
Agência Nacional de Aviação Civil – ANAC
Seccional Autarquia Especial PETI
Agência Nacional de Energia Elétrica – ANEEL
Seccional Autarquia Especial PDTI
Agência Nacional de Telecomunicações – ANATEL
Seccional Autarquia Especial PDTI
Agência Nacional de Transportes Aquaviários – ANTAQ
Seccional Autarquia Especial PDTI
Agência Nacional de Transportes Terrestres – ANTT
Seccional Autarquia Especial PDTI
Agência Nacional de Vigilância Sanitária – ANVISA
Seccional Autarquia Especial PDTI
Banco Central do Brasil – BCB Seccional Autarquia Especial PDTI
Comando da Aeronáutica – COMAER Correlato Forças Armadas – Administração Direta,
vinculado ao MD
PETI
Comando da Marinha – CMAR Correlato Forças Armadas – Administração Direta,
vinculado ao MD
Não Encontrado
Comando do Exército – CEX Correlato Forças Armadas – Administração Direta,
vinculado ao MD
PETI
35
Órgão Tipo Caracterização Legal PETI/PDTI
Conselho Administrativo de Defesa Econômica – CADE
Seccional Autarquia PDTI
Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – CNPQ
Seccional Fundação PDTI
Controladoria Geral da União – CGU Setorial Órgão da Presidência PETI
Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES
Seccional Fundação PDTI
Departamento de Polícia Federal - DPF Correlato Específico Singular – Administração Direta,
vinculado ao MJ
Não Encontrado
Departamento de Polícia Rodoviária Federal - DPRF
Correlato Específico Singular – Administração Direta,
vinculado ao MJ
Não Encontrado
Departamento nacional de Infraestrutura de Transportes – DNIT
Seccional Autarquia Especial PDTI
Departamento Nacional de Produção Mineral – DNPM
Seccional Autarquia PDTI
Empresa Brasil de Comunicação – EBC Seccional Empresa Pública, vinculada ao MD
PDTI
Empresa de Planejamento e Logística - EPL
Seccional Empresa Pública, vinculada ao MD
PDTI
Escola de Administração Fazendária – ESAF
Correlato Específico Singular – Administração Direta,
vinculado ao MF
Não Encontrado
Fundação Alexandre de Gusmão – FUNAG
Seccional Fundação Não Encontrado
Fundação Cultural Palmares – FCP Seccional Fundação PDTI
Fundação Escola Nacional de Administração Pública - ENAP
Seccional Fundação Não Encontrado
Fundação Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada - IPEA
Seccional Fundação PDTI
Fundação Nacional de Saúde – FUNASA
Seccional Fundação PDTI
Fundação Nacional do Índio – FUNAI Seccional Fundação PDTI Fundação Universidade de Brasília –
UNB Seccional Fundação PDTI
Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação - FNDE
Seccional Autarquia PDTI
Hospital das Forças Armadas – HFA Correlato Estudo, Assistência, Apoio – Administração
Direta, vinculado ao MD
PDTI
Imprensa Nacional – IN Correlato Assistência Direta e Imediata – Administração Direta, vinculado à Casa
Civil
Não Encontrado
Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia – IBICT
Correlato Unidade de Pesquisa – Administração Direta,
vinculado ao MCTI
PDTI
Instituto Brasileiro de Museus – IBRAM Seccional Autarquia PDTI
Instituto Brasileiro de Turismo - EMBRATUR
Seccional Autarquia PETI
Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis -
IBAMA
Seccional Autarquia Especial PDTI
36
Órgão Tipo Caracterização Legal PETI/PDTI
Instituto Chico Mendes de Conservação da Biodiversidade - ICMBio
Seccional Autarquia PDTI
Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional - IPHAN
Seccional Autarquia PDTI
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Brasília – IFB
Seccional Autarquia PDTI
Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária - INCRA
Seccional Autarquia PDTI
Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira
- INEP
Seccional Autarquia Especial PETI
Instituto Nacional de Meteorologia - INMET
Seccional Específico Singular – Administração Direta, vinculado ao MAPA
PDTI
Instituto Nacional de Tecnologia da Informação – ITI
Seccional Autarquia Não Encontrado
Instituto Nacional do Seguro Social – INSS
Seccional Autarquia Especial PDTI
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento – MAPA
Setorial Ministério PDTI
Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação – MCTI
Setorial Ministério Não Encontrado
Ministério da Cultura – MinC Setorial Ministério PETI
Ministério da Defesa – MD Setorial Ministério PDTI
Ministério da Educação – MEC Setorial Ministério PETI Ministério da Fazenda – MF Setorial Ministério PDTI
Ministério da Integração Nacional – MI Setorial Ministério PETI
Ministério da Justiça – MJ Setorial Ministério PDTI
Ministério da Pesca e Aquicultura – MPA
Setorial Ministério PDTI
Ministério da Previdência Social – MPS Setorial Ministério PDTI
Ministério da Saúde – MS Setorial Ministério PDTI Ministério das Cidades – Mcidades Setorial Ministério PDTI
Ministério das Comunicações – MC Setorial Ministério PETI
Ministério das Relações Exteriores – MRE
Setorial Ministério PDTI
Ministério de Minas e Energia – MME Setorial Ministério PETI
Ministério do Desenvolvimento Agrário – MDA
Setorial Ministério PETI
Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome – MDS
Setorial Ministério PDTI
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior – MDIC
Setorial Ministério PDTI
Ministério do Esporte – ME Setorial Ministério PETI
Ministério do Meio Ambiente – MMA Setorial Ministério PDTI Ministério do Planejamento, Orçamento
e Gestão - MPOG Setorial Ministério PETI
Ministério do Trabalho e Emprego – MTE
Setorial Ministério PDTI
Ministério do Turismo – Mtur Setorial Ministério Não Encontrado
37
Órgão Tipo Caracterização Legal PETI/PDTI
Ministério dos Transportes – MT Setorial Ministério PDTI
Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional – PGFN
Correlato Específico Singular – Administração Direta,
vinculado ao MF
Não Encontrado
Secretaria da Receita Federal – SRF Correlato Específico Singular – Administração Direta,
vinculado ao MF
Não Encontrado
Secretaria de Direitos Humanos – SDH Setorial Órgão da Presidência PDTI
Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação – SLTI
Órgão central
Específico Singular – Administração Direta, vinculado ao MPOG
PETI
Secretaria Nacional do Consumidor – SENACON
Correlato Específico Singular – Administração Direta,
vinculado ao MJ
Não Encontrado
Secretaria de Orçamento Federal – SOF Correlato Específico Singular – Administração Direta, vinculado ao MPOG
PDTI
Secretaria de Portos – SEP Setorial Órgão da Presidência PDTI
Secretaria do Patrimônio da União – SPU
Correlato Específico Singular – Administração Direta, vinculado ao MPOG
Não Encontrado
Secretaria do Tesouro Nacional – STN Correlato Específico Singular – Administração Direta,
vinculado ao MF
Não Encontrado
Secretaria-Geral da Presidência da República – SGPR
Setorial Órgão da Presidência Não Encontrado
Serviço Florestal Brasileiro – SFB Seccional Específico Singular – Administração Direta,
vinculado ao MMA
PDTI
Superintendência do Desenvolvimento do Centro-Oeste
Seccional Autarquia Especial Não Encontrado
Superintendência Nacional de Previdência Complementar – PREVIC
Seccional Autarquia Especial PDTI
Valec - Engenharia, Construções e Ferrovias S.A
Seccional Empresa Pública PDTI
Fonte: SISP (2015)
Para esclarecer o significado de cada órgão, de acordo com o Decreto Lei No
7.579 de 11 de outubro de 2011, em seu Art. 3 integram o SISP:
I - como Órgão Central, a Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão; II - como Órgãos Setoriais, representadas por seus titulares, as unidades de administração dos recursos de tecnologia da informação dos Ministérios e dos órgãos da Presidência da República; III - a Comissão de Coordenação, formada pelos representantes dos Órgãos Setoriais, presidida por representante do Órgão Central; IV - como Órgãos Seccionais, representadas por seus titulares, as unidades de administração dos recursos de tecnologia da informação das autarquias e fundações; e V - como Órgãos Correlatos, representados pelos seus titulares, as unidades desconcentradas e formalmente constituídas de administração dos recursos de tecnologia da informação nos Órgãos Setoriais e Seccionais.
38
É possível constatar que o PDTI é o documento mais elaborado. Este é um fato
relevante e até esperado haja vista que os órgãos elencados no Quadro 1 são
vinculados ao SISP, órgão responsável pelo Guia de PDTI do SISP – Secretaria de
Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão – que disponibiliza as informações relativas à construção deste. Este Guia é,
portanto, o documento norteador e sistematizador das organizações que buscam o
melhor planejamento para sua TI. O Guia de PDTI do SISP recomenda a elaboração
do PDTI e que este seja tratado como um projeto, e executado por meio de uma
equipe própria designados por um Comitê de TI (BRASIL, 2012).
O PETI por sua vez foi encontrado em apenas quinze dos órgãos pesquisados,
sendo um deles o Órgão Central, o que demonstra que este não é o documento
padrão utilizado no planejamento de TI. Esta não aderência ao PETI pode estar
relacionada à inexistência de um guia de elaboração de PETI.
Finalizando a pesquisa realizada, deparou-se com um quantitativo importante
de órgãos que não possuíam documentos relacionados ao planejamento de TI, o que
demonstra que este ainda não é um processo importante para uma parte dos órgãos
da APF. A inexistência do planejamento contradiz a obrigatoriedade definida na
Constituição Federal de 1988, art. 174: “Art. 174. Como agente normativo e regulador
da atividade econômica, o Estado exercerá, na forma da lei, as funções de
fiscalização, incentivo e planejamento, sendo este determinante para o setor público
e indicativo para o setor privado” (BRASIL, 1988).
A IN SLTI 04/2010, art. 4º define ainda em seu artigo - “Art. 4º - As contratações
de que trata esta Instrução Normativa deverão ser precedidas de planejamento,
elaborado em harmonia com o PDTI, alinhado ao planejamento estratégico do órgão
ou entidade” (BRASIL, 2014).
A análise acerca da pesquisa realizada confirma, portanto, a importância do
planejamento, independentemente de haver PETI ou PDTI, haja vista que este é feito
em 78,7% dos órgãos pesquisados o que corresponde a sessenta e sete dos oitenta
e cinco órgãos.
A análise dos percentuais da Tabela 1 confirma os números coletados e
apresentados na Quadro 1 e permite constatar que os órgãos setoriais são os que
mais planejam, sendo estes os órgãos que estão mais próximos ao topo da pirâmide
hierárquica, ou seja, possuem vínculo direto com o órgão centralizador. Aqueles que
39
estão na base da pirâmide e, por conseguinte, mais distantes do órgão centralizador,
são aqueles cujo planejamento de TI não foi publicado, o que permite presumir que o
planejamento não é efetuado ou, se é efetuado, não é divulgado.
Tabela 1: Análise PETI/PDTI nos órgãos da APF - Brasília/DF
PETI PDTI PDTI/PETI Não Encontrado1
Tipo
Correlato 16,7% 20,8% 4,2% 58,3% Órgão Central 100,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Seccional 4,3% 22,4% 0,0% 73,3% Setorial 31,0% 58,6% 0,0% 10,3%
1Não Encontrado significa que não foi possível localizar PETI e/ou PDTI no órgão pesquisado.
Fonte: O autor (2015)
A Figura 4 apresenta os achados correspondentes aos 85 órgãos pesquisados,
e reporta o quantitativo dos 15 órgãos com PETI (17,64%), 52 órgãos com PDTI
(61,17%) e 18 órgãos que não possuem PETI nem PDTI (21,70%), conforme relação
exibida da Quadro 1.
c o r r e la to ó r g ã o c e n t r a l s e c c io n a l s e to r ia l0
5 0
1 0 0
T ip o d e ó rg ã o
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S e m in fo rm a ç ã o
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P D T I/P E T I
P E T I
Figura 4: PETI/PDTI de acordo com os tipos de órgãos da APF
Fonte: O autor (2015)
O Quadro 2 é a estratificação do Quadro 1 que, por sua vez, traz apenas os
órgãos nos quais foi identificado o PETI. A escolha dos órgãos que tinham PETI se
deu em razão do objetivo proposto, de forma que estes e seus respectivos planos
40
estratégicos de TI pudessem oferecer o subsídio necessário à formulação das
diretrizes.
Quadro 2: Órgãos que possuem PETI
ÓRGÃO Agência Nacional de Aviação Civil - ANAC
Comando da Aeronáutica - COMAER
Ministério da Defesa – MD
Controladoria Geral da União – CGU
Instituto Brasileiro de Turismo - EMBRATUR
Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira - INEP
Ministério das Comunicações – MC
Ministério da Cultura – MinC
Ministério do Desenvolvimento Agrário – MDA
Ministério da Educação – MEC
Ministério do Esporte – ME
Ministério da Integração Nacional – MI
Ministério de Minas e Energia – MME
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão - MPOG
Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação – SLTI Fonte: O autor (2015)
Na verificação do conteúdo de cada um dos PETI elencados foi feita uma
análise de conteúdo qualitativa, cujo propósito foi procurar e analisar a presença ou a
ausência de uma ou de várias características do texto.
A organização da análise de conteúdo compreendeu as etapas de Pré-Análise,
Exploração do Material e Tratamento dos Resultados e Inferência e Interpretação e
consistiu em: leitura do material coletado, formulação e estabelecimento das
categorias de análise, recorte do material, em unidades de registro (palavras, frases,
parágrafos) comparáveis, agrupamento da unidades de registro em categorias
comuns, agrupamento progressivo das categorias e inferência e interpretação,
respaldadas no referencial teórico.
A partir do Quadro 2, o trabalho de exploração do material teve início, de forma
que pudessem ser extraídos palavras/trechos que se caracterizavam dentro da
categoria “Órgãos com PETI”, como uma unidade de registro que fosse relevante e
que pudesse representar o modelo referencial de diretrizes a serem seguidas pelos
órgãos da APF brasileira para a formulação de seus PETI.
41
O Quadro 3 é o resultado da investigação realizada, cujo produto foi a
identificação e a tabulação das unidades de registro de cada um dos PETI. Em
complemento às unidades de registro levantadas nos PETI foram ainda contabilizadas
suas respectivas ocorrências, de forma a caracterizar se a unidade de registro
realmente se encontrava referenciada nos demais documentos pesquisados ou se era
um evento fortuito.
42
Quadro 3: Matriz PETI
Cód. Categoria Órgãos com PETI
Unidade de Registro
His
tóric
o de
Rev
isõe
s
Ref
erên
cias
Bib
liogr
áfic
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Glo
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1 Agência Nacional de Aviação Civil - ANAC X - X X X X - X - X - - X X X X - - X - - - - - -
2 Comando da Aeronáutica - COMAER - X - X - X - - - - - X X - - - - - - - - - - - -
3 Ministério da Defesa – MD - X - X - X - - - - - X - - X - X - - - X - - -
4 Controladoria Geral da União – CGU - - - - X - X - X - - X X X X - - - - - - - - - -
5 Instituto Brasileiro de Turismo - EMBRATUR X X X X X X X X - X - X X X X X - X - - -
6 Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira - INEP
X - - X X - X X - - - X X - - X - X - - - X X - -
7 Ministério das Comunicações – MC X X X X - X X X X X - X X X X X - - X X X X - - -
8 Ministério da Cultura – MinC X X - X X X - - - - - - X X X X - X - - - X - - -
9 Ministério do Desenvolvimento Agrário – MDA X - X X X X - X - X - - X X X X X X X - - - - - -
10 Ministério da Educação – MEC X - - X X X X X X X X X X X X X X X X - - X - - -
43
Cód. Categoria Órgãos com PETI
Unidade de Registro
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11 Ministério do Esporte – ME - - - - X - X - - - - X X X X X - X - - - - - - -
12 Ministério da Integração Nacional – MI - X - X X X X X - X - - X X X X - X X - - - X X X
13 Ministério de Minas e Energia – MME - - X X X X X X - X - X X X X - X X - - X - - -
14 Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão - MPOG - - - X - X X X - X - - X X X X - X X - - - - - -
15 Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação – SLTI -
- - X X X X - X X - - X X X X X X X - - - - - -
Fonte: O autor (2015)
44
Os atributos, que ora chamamos de Atributos comuns aos PETI (Quadro 4)
foram obtidos por meio da exploração e análise de conteúdo dos PETI demonstrados
no Quadro 3. Os atributos coletados foram recortados após a leitura de todos os PETI
(listados no Quadro 2) e categorizados inicialmente através das
citações/referenciações existentes nos documentos pesquisados, em razão do
referencial teórico balizador e do objetivo proposto por essa pesquisa. Por ocasião da
coleta realizada foram extraídos dos PETI pesquisados, todos os termos que se
alinhavam destes ao objetivo específico deste trabalho
A Quadro 4 traz o resultado dos atributos obtidos da análise de conteúdo
realizada nos PETI. Quadro 4: Atributos comuns nos PETI analisados no município de Brasília/DF
Atributos
1. Histórico de Revisões
2. Referências Bibliográficas
3. Glossário
4. Contexto Organizacional
5. Referencial Estratégico de TI (Missão, Visão e Valores – TI)
6. Contexto do PETI
7. Ciclo
8. Metodologia
9. Apresentação dos resultados do PETI Anterior
10. Análise do Ambiente – SWOT (Interno e Externo)
11. Maturidade dos Processos - COBIT
12. Diretrizes Estratégicas de TI
13. Objetivos
14. Metas
15. Indicadores
16. Ações
17. Áreas envolvidas
18. Mapa Estratégico - BSC
19. Alinhamento PEI x PETI
20. Planos (investimento, custeio, riscos, gestão de pessoas, aquisição e subst. de equip.)
21. Fatores Críticos de Sucesso
22. Aprovação do Comitê
23. Alinhamento com Objetivos Estratégicos do SISP
45
24. Mapeamento entre as iniciativas estratégicas de TI e os facilitadores da governança de TI
25. Cadeia de Valor de TI
Fonte: O autor (2015)
Com vistas a amparar o processo de definição das diretrizes e em consonância
com a análise feita, bem como o resultado pretendido por este trabalho, para cada um
dos atributos relacionados (Quadro 4) foi contabilizada a quantidade de vezes que
este foi referenciado nos PETI (Quadro 3). Em complemento à contagem dos
atributos, foi derivado - em função do número de ocorrências para cada um dos
atributos - o percentual representativo deste em razão do quantitativo de documentos
pesquisados.
A Tabela 2 apresenta o resultado obtido para cada um dos atributos. O campo
atributo elenca todos aqueles elementos que puderam ser identificados na análise de
conteúdo dos PET. O item contagem, por sua vez, representa a quantidade de vezes
que o atributo apareceu em cada um dos quinze PETI analisados. O percentual, por
sua vez, é o índice de comparação em relação à contagem.
Tabela 2: Atributos PETI x Ocorrência x %
Atributos Contagem %
Objetivos 15 100,00% Contexto Organizacional 13 86,70% Ações 13 86,70% Contexto do PETI 12 80,00% Metas 12 80,00% Indicadores 12 80,00% Referencial Estratégico de TI (Missão, Visão e Valores – TI) 11 73,30% Mapa Estratégico - BSC 11 73,30% Ciclo 10 66,70% Metodologia 9 60,00% Análise do Ambiente – SWOT (Interno e Externo) 9 60,00% Diretrizes Estratégicas de TI 7 53,80% Alinhamento PEI x PETI 8 53,30% Histórico de Revisões 7 46,70% Aprovação do Comitê 6 42,90% Referências Bibliográficas 6 40,00% Glossário 5 33,30% Apresentação dos resultados do PETI Anterior 4 26,70% Áreas envolvidas 3 20,00% Alinhamento com Objetivos Estratégicos do SISP 2 14,30%
46
Mapeamento entre as iniciativas estratégicas de TI e os facilitadores da governança de TI 1 7,10%
Cadeia de Valor de TI 1 7,10% Maturidade de Processos - COBIT 1 6,70% Planos (investimento, custeio, riscos, gestão pessoas, aquisição e substituição de equipamento) 1 6,70%
Fatores Críticos de Sucesso 1 6,70%
Fonte: O autor (2015)
Assim, podemos perceber que o principal objetivo no delineamento dos
atributos, da sua contagem e da obtenção do seu percentual é buscar uma
representação tal que os resultados obtidos da análise dos PETI representem um
universo que seja capaz de compor o conjunto de diretrizes norteadoras que
constituirão o modelo referencial.
As Diretrizes Específicas foram assim delimitadas por meio da identificação
numa matriz de dados (conforme demonstrado pelo Quadro 3), dos temas elencados
nos PETI dos órgãos pesquisados, tendo como critérios de inclusão: órgãos
localizados no Município de Brasília/DF, os que possuem PETI e definidos como órgão
central, correlatos, seccionais e setoriais.
Ainda em relação à revisão da literatura, considerando, agora, os documentos
pesquisados junto ao Tribunal de Contas de União (Sumários Executivos dos
levantamentos de Governança de TI de 2008, 2010, 2012 e 2014 (que incluem os
Acórdãos TCU-Plenário 1.603/2008, 2.308/2010, 2.585/2012 e 3.117/2014)), SLTI do
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (Instrução Normativa N°4, de 11 de
setembro de 2014, Guia de Elaboração do PDTI do SISP, Estratégia Geral de
Tecnologia da Informação e Comunicações do SISP (EGTIC)) e Associação Brasileira
de Normas Técnica (ABNT NBR ISO/IEC 38500, 2009), foi possível constatar a
inexistência de diretrizes relacionadas diretamente à formatação de um Plano
Estratégico de TI.
A abordagem dos documentos do TCU, SLTI e ABNT foca em aspectos
relacionados ao planejamento e organização da TI, assuntos estes que se enquadram
na Governança de TI. É importante salientar, entretanto, que as diretrizes e
recomendações propostas por estes órgãos fazem referência direta não só à
Governança de TI, mas também ao planejamento de TI, como expõe o Acórdão Nº
2.308/2010.
47
9.1. recomendar ao Conselho Nacional de Justiça – CNJ, ao Departamento de Coordenação e Controle das Empresas Estatais – Dest, à Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – SLTI/MPOG, ao Conselho Nacional do Ministério Público – CNMP, à Secretaria Geral da Presidência do Tribunal de Contas da União – Segepres/TCU, à Diretoria Geral da Câmara dos Deputados e à Diretoria Geral do Senado Federal que, no âmbito de suas respectivas áreas de atuação: 9.1.1. orientem as unidades sob sua jurisdição, supervisão ou estrutura acerca da necessidade de estabelecer formalmente: (i) objetivos institucionais de TI alinhados às estratégias de negócio; (ii) indicadores para cada objetivo definido, preferencialmente em termos de benefícios para o negócio da instituição; (iii) metas para cada indicador definido; (iv) mecanismos para que a alta administração acompanhe o desempenho da TI da instituição (BRASIL, 2010).
O Guia de Elaboração do PDTI do SISP, por sua vez, enfatiza que as
organizações devem possuir instrumentos de planejamento setorial nos níveis
estratégico, tático e/ou operacional. Este complementa, ainda, que o órgão pode ter
um Planejamento Estratégico de Informação – PETI e/ou um Plano Diretor de
Tecnologia da informação – PDTI, para abarcar a função de TI da organização
(BRASIL, 2012).
A ABNT NBR ISO/IEC 38500, por sua vez, objetiva fornecer os princípios que
a administração deve utilizar ao avaliar, orientar e monitorar o uso de tecnologia da
informação (TI) em suas organizações, proporcionando base para governança
corporativa de TI (ABNT NBR ISO/IEC 38500, 2008).
É pertinente destacar que os aspectos levantados pelo TCU, SLTI e ABNT são
extremamente importantes, pois estabelecem os princípios e as diretrizes que devem
ser observadas na concepção de uma estratégia de TI. Assim, com intuito de orientar
as organizações na concepção de seus planejamentos e com base nas referências
apresentadas, é que sugere-se, além da observância das diretrizes específicas para
elaboração do PETI referenciadas neste trabalho, a observância as recomendações
dos órgãos da APF referenciados neste trabalho, que ora denomina-se
RECOMENDAÇÕES GERAIS DE PLANEJAMENTO (seção 10).
48
10. RECOMENDAÇÕES GERAIS DE PLANEJAMENTO
10.1 CONFORMIDADE ÀS LEGISLAÇÕES E REGULAÇÕES DA APF
O Guia de Elaboração do PDTI do SISP referência o Decreto-Lei Nº 200/1967
que define o planejamento como princípio fundamental da APF e que este deve
obedecer aos princípios descritos no Artigo 6º (planejamento, coordenação,
descentralização, delegação, competência e controle). O Artigo 7º estabelece ainda
que: “[...] ação governamental obedecerá a planejamento que vise promover o
desenvolvimento econômico-social do País e a segurança nacional, norteando-se
segundo planos e programas elaborados [...]”. A conformidade a essas legislações e
regulações é também evidenciada na Lei 10.180/2001 e na Instrução Normativa SLTI
04/2014 (BRASIL, 2012). A melhoria da prática da Governança de TI evidenciada no
levantamento de governança de TI 2012 do TCU define que ela deve referenciar a
legislação e a jurisprudência vigentes e, é claro, não se pode pensar em Governança
sem planejamento (BRASIL, 2012).
10.2 CONFORMIDADE ÀS NORMAS TÉCNICAS DA ASSOCIAÇÃO
BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS
A atenção às normas da ABNT na elaboração do PETI é ressaltada no processo
de avaliação do TCU que a utiliza como critério de auditoria e sugere a observância
às suas orientações como, por exemplo, a identificação de processos críticos e
formalização de metas (BRASIL, 2012). Nesse sentido, merecem destaque a
execução das normas ABNT NBR ISO/IEC 27002, referente à segurança da
informação, e ABNT NBR ISO/IEC 38500, referente à governança corporativa de TI
(ABNT NBR ISO/IEC 38500, 2008).
10.3 OBSERVÂNCIA AOS MODELOS DE BOAS PRÁTICAS
RECONHECIDOS INTERNACIONALMENTE
Do mesmo modo que a ABNT, o TCU traz em suas recomendações a utilização
de modelos de boas práticas do mercado que são reconhecidos internacionalmente,
tais como o Cobit (Control Objectives for Information and related Technology) (ISACA,
49
2012), o ITIL (Information Technology Infrastructure Library) (OGC, 2011) (BRASIL,
2012) e o Modelo de Melhoria de Processos de Software (MPS.BR) (BRASIL, 2008).
As boas práticas estão evidenciadas no Guia de Comitê de TI do SISP (BRASIL, 2011)
e também no Levantamento de Governança realizado pelo TCU em 2010 (BRASIL,
2010). Seguir as normas de boas práticas internacionais define o controle de
qualidade do processo.
10.4 DETERMINAÇÃO DE RESPONSABILIDADES
Definir as responsabilidades pela preparação e implementação do plano, com
atribuição clara e objetiva para cada uma das partes, é parte inerente ao
planejamento. As responsabilidades envolvem diretamente a alta administração na
execução das ações, decisões sobre objetivos, prestação de contas, monitoramento,
entre outras (ABNT NBR ISO/IEC 38500, 2009). O TCU concorda com a ABNT NBR
ISO/IEC 38500 e em seu Acórdão 3.117/2014 avalia a capacidade da alta
administração de assumir a responsabilidade quanto ao estabelecimento de políticas,
realização da gestão, e pela implementação de mecanismos de direção e monitoração
(BRASIL, 2014).
Em todos os casos, as estruturas, funções e responsabilidades adequadas de
governança corporativa devem ser definidas pelo corpo diretivo, demonstrando clara
propriedade e responsabilização com relação a decisões e tarefas importantes
(ISACA, 2012).
10.5 APROVAÇÃO PELO COMITÊ ESTRATÉGICO DE TI OU ALTA
ADMINISTRAÇÃO
Por se tratar de estratégia, o PETI deve ser reconhecido pela Alta
Administração e aprovado pela mesma. A responsabilidade por chancelar os
objetivos, metas e ações definidos pela área de tecnologia é inerente à atuação do
Comitê de TI. A priorização dos objetivos e gastos surge como parte da estrutura de
governança corporativa e garante a direção estratégica para as decisões tomadas
(BRASIL, 2012). O Comitê de TI é relacionado na IN 04 de 2014, que posiciona quanto
à sua constituição e responsabilidade no que concerne à aprovação do planejamento
(BRASIL, 2014).
50
10.6 TRANSPARÊNCIA
Esta recomendação está relacionada à publicidade e tem como meta propiciar
respeito e honestidade ao plano estruturado. Definir mecanismos de comunicação é
fator preponderante para envolver as partes interessadas, permitindo o conhecimento
das realizações e proporcionando a transparência nas ações empregadas e no
acompanhamento e atingimento das metas definidas (BRASIL, 2012).
51
11. MODELO REFERENCIAL DE DIRETRIZES PARA O PETI NA APF
As Diretrizes Específicas PETI, foram obtidas por meio da análise de conteúdo
dos Planos Estratégicos de TI elaborados por órgãos da Administração Pública
Federal, cuja análise se deu por meio de uma matriz com as características comuns
a todos os planos desenvolvidos, a qual permitiu derivar um conjunto de diretrizes
consistentes, uma vez que retrata o ponto de convergência dos requisitos básicos
existentes em todos os planos publicados. As diretrizes propostas como modelo
referencial foram aquelas cuja incidência ficou acima de 51% conforme resultado
obtido e exposto na Tabela 2, ou seja, a maioria absoluta do universo representado.
São elas:
11.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DA ÁREA DE TI
A contextualização organizacional objetiva apresentar a organização, sua
atuação e área de envolvimento, no que concerne aos diferentes órgãos, suas
atuações, em especial na área de TI, o papel e as diretrizes de atuação.
[...] forma de se descrever uma rede é por meio de algumas de suas características estruturais, que se referem ao modo como os nós da rede se encontram organizados, a como se inter-relacionam e às funções que são desempenhadas por cada um (MARIANO, GUERRINI 7 REBELLATO, 2012).
Quanto maior o reconhecimento acerca do contexto organizacional, melhor é o
posicionamento do indivíduo, visto que este passa a se reconhecer no trabalho
realizado, no grupo e na organização na qual está vinculado, o que contribui para um
ambiente de trabalho favorável, promovendo a forma de agir e de interagir,
transformando o espaço organizacional em importante palco para potenciação da
existência, desencadeando estímulos, novas descobertas e maneiras de realizar as
atividades (MACHADO, 2003).
11.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO CONCEITO DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DE TI
Contextualizar o conceito de Planejamento Estratégico com o propósito de
apresentar ao leitor a proposta referenciada no documento elaborado, servindo como
52
objetivo direcionador e permitindo que este entenda a situação que será evidenciada
na leitura. O conceito é o ponto de partida para estabelecer relações de forma a
determinar a maneira mais adequada para representá-lo (CAMPOS & GOMES, 2006).
11.3 REFERENCIAL ESTRATÉGICO DE TI – MISSÃO, VISÃO E VALORES
A definição da Missão, Visão e Valores voltados à Tecnologia da Informação
fornece um instrumento orientador e balizador. A missão é uma declaração clara da
finalidade e das responsabilidades da TI junto à organização. Já a visão busca retratar
onde ela quer estar, se os valores retratam os princípios entregues por esta (SCOTT,
JAFFE & TOBE, 1998).
11.4 DEFINIR O CICLO A QUE SE REFERE O PLANEJAMENTO DE TI
O ciclo define o horizonte estratégico ao qual o planejamento se refere, assim,
objetivos, metas e indicadores são definidos considerando um intervalo de tempo de
abrangência para que o objetivo planejado seja alcançado. Para Campos (2002), o
Planejamento Estratégico consiste em três níveis: longo prazo, que pode durar de
cinco a dez anos; médio prazo – três anos; e plano anual (CAMPOS, 2002).
11.5 DEFINIR A METODOLOGIA UTILIZADA NA ELABORAÇÃO
A metodologia requer seu desmembramento em fases e subfases que,
agrupadas por finalidade, objetivam organizar o projeto, identificar e avaliar
determinados itens, propor ou planejar determinados itens, executar o planejamento
e outras subfases (REZENDE, 2003).
11.6 REALIZAR ANÁLISE AMBIENTAL (AMBIENTE INTERNO E EXTERNO)
A análise ambiental tem por finalidade detectar com clareza as necessidades
organizacionais internas e externas de forma a posicionar a TI do órgão no seu
contexto organizacional. O resultado obtido pelo levantamento realizado no ambiente
empresarial se desdobra em todos os outros associados à TI: serviços, infraestrutura,
contratações e pessoal de TI (BRASIL, 2012).
53
11.7 ESTAR BASEADO NAS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS DE TI
DEFINIDAS PELA ORGANIZAÇÃO
As diretrizes facilitam a identificação dos resultados que a organização espera
que a TI entregue, visto que servem como direcionadores para a área de tecnologia.
Seu principal mérito é servir como referência para a área, viabilizando a construção e
implantação de objetivos voltados aos programas organizacionais estratégicos.
[...] direcionadores de mercado, da organização, do indivíduo e da própria TI são constituídos por elementos maiores em relação ao ambiente organizacional. Eles, portanto, norteiam o uso da TI e influenciam a estruturação da governança. (SILVA & MORAES, 2011).
Os resultados e o nível de realização dos gestores proporcionam um círculo
virtuoso na busca por melhores desempenhos, à medida que a adoção de diretrizes
condiciona e facilita a identificação dos resultados organizacionais, o que, por
conseguinte, reduz interferência na atuação operacional (FILHO & PICOLIN, 2008).
11.8 DEVE CONTER OBJETIVOS, METAS, INDICADORES E AÇÕES -
ESTRATÉGICOS
O Acórdão Nº 2.308/2010 orienta formalmente as instituições acerca da
necessidade de se estabelecer objetivos, indicadores e metas (BRASIL, 2010).
O planejamento estratégico, como processo, deve essencialmente conter entre
seus elementos: a missão, os objetivos, as estratégias de ação, as metas, os Fatores
Críticos de Sucesso (FCS) e os planos de ação (BRODBECK, 2001).
Como resultado da execução desse plano, espera-se que os objetivos estratégicos sejam alcançados, consolidando as conquistas dos últimos anos e construindo novos caminhos para solidificar o papel da TI como um ativo com poder de promover a excelência na prestação de serviços e efetividade das políticas públicas, consolidando, assim, a TI como elemento estratégico para a gestão pública (BRASIL, 2012).
Os elementos básicos como etapas para o processo de planejamento
estratégico envolvem: para Kotler (1996) missão da organização, análise externa e
interna, formulação de objetivos/metas, formulação de estratégias, formulação de
54
programas, a implementação e controle (feed-back); segundo Pagnonceíli e
Vasconcellos (1992), análise do negócio, a missão, princípios, análise do ambiente,
objetivos e estratégias; conforme Oliveira (1992) diagnóstico estratégico, a missão,
os objetivos, estratégias, controle e avaliação, conforme Stoner e Freeman (1995)
objetivos; identificação de metas e estratégias atuais; análise ambiental externa;
análise interna da organização; análise dos hiatos entre as mudanças necessárias e
a estratégia atual; tomada de decisão, implantação de estratégias e, por último, as
medidas e controles do progresso obtido (RIBEIRO, 2001).
Para o sucesso da implementação de uma estratégia é fundamental além de
analisar situações e conceber planos, o acompanhamento dos desdobramentos
inerentes a estes, neste sentido usar objetivos que possam ser organizados, definidos
e detalhados em metas e indicadores é essencial. A instituição de objetivos
estratégicos, metas estratégicas, ações estratégicas e indicadores estratégicos para
mensuração, em função dos objetivos institucionais que serão implementados,
surgem como balizadores e direcionadores dos esforços organizacionais para o
alcance dos resultados esperados (CARVALHO, 2014).
A Estratégia de Governança Digital instrumento de gestão do SISP que traça a
direção da TIC e que tem como compromisso fortalecer a gestão e a governança
estratégica do SISP, expõe que a organização só pode realizar a sua missão por meio
de um conjunto de objetivos estratégicos, que mantenham uma relação de causa e
efeito entre si. As consecuções dos objetivos por outro lado são medidas por
indicadores, para os quais são definidas as respectivas metas; o desempenho é,
então, o resultado destas medições. Esta proposta, originada do BSC, tem como
sugestão tornar compreensível pela organização de que suas ações impactam o
desempenho organizacional e estão relacionadas diretamente ao atingimento da sua
missão (BRASIL, 2014).
A estratégia é definida como um conjunto integrado e coordenado de
compromissos e ações e que o sucesso de uma estratégia, definida por meio dos
objetivos estratégicos dependem de conseguir integrar e executar muito bem as ações
definidas. É importante determinar ações alinhadas à direção estratégica de maneira
que esta contribua para os objetivos estratégicos fixados (CARVALHO, 2014).
Um planejamento disciplinado, com objetivos definidos remete a ações
estratégicas e consequentemente a aplicabilidade do processo de planejamento
estratégico. As ações são resultados das estratégias, cujo propósito é transformar em
55
resultado os objetivos propostos (RIBEIRO, 2001).
11.9 DEVE CONTER MAPA ESTRATÉGICO
A relação de causa e efeito é elemento essencial na tradução da estratégia
global da organização. Estas relações, apresentadas inicialmente por Kaplan e
Norton, são descritas em quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos,
e crescimento e aprendizagem, e permitem que a estratégia seja eficazmente
comunicada a todos os intervenientes nas diferentes áreas da empresa (MACHADO,
2011). Para Kaplan e Norton, “Uma estratégia é um conjunto de hipóteses de causa e
efeito. As relações de causa e efeito podem ser expressas por uma sequência de
premissas se – então” (KAPLAN & NORTON, 1996).
O efeito visual do mapa estratégico permite uma fácil compreensão dos
objetivos organizacionais, seus relacionamentos expressos nas relações de causa -
efeito, de forma que a estratégia da empresa fique clara, permitindo que esta seja
eficazmente comunicada a todos os integrantes em todas as diferentes áreas da
empresa (BRASIL, 2014).
11.10 BUSCAR O ALINHAMENTO ENTRE PEI E PETI
Para Luftman (2000), o alinhamento estratégico é uma atividade executada de
forma coordenada pela gerência da organização, com propósito de alcançar suas
metas por meio da coordenação de várias áreas funcionais, tais como: tecnologia da
informação, finanças, marketing, recursos humanos, manufatura etc. (LUFTMAN,
2000). O alinhamento estratégico tem como pilares o ajuste estratégico e a integração
funcional. As ações e reações organizacionais frente ao ambiente interno e externo
referem-se ao ajuste estratégico, enquanto que a integração funcional se refere à
necessidade de se integrar a estratégia de negócios da empresa à estratégia de TI
(BARROS, 2007).
Este é um processo dinâmico que é refletido inteiramente na organização,
fundamentando o direcionamento das decisões estratégicas, inclusive com reflexos
nos investimentos e seus resultados, que, muitas vezes, não são satisfatórios em
razão da falta de habilidade das organizações em promover o alinhamento entre as
estratégias de negócios e as de TI (JOIA & SOUZA, 2009).
56
O alinhamento entre o PEI e o PETI é atingido quando o conjunto das
estratégias do PETI (objetivos, metas, ações) é derivado do desdobramento do PEI
(missão, visão, objetivos e estratégias) (BRODBECK, 2001).
No APÊNDICE A – Modelo de Referência do PETI, tem a finalidade de
disponibilizar um template com informações de forma a ajudar a elaboração do PETI
pela APF, para tal será utilizado o Modelo Referencial de Diretrizes para o PETI na
APF apresentados neste trabalho. O modelo apresentado terá como fonte o “Modelo
de Referência de PDTI do SISP” contido no Guia de Elaboração de PDTI do SISP
(BRASIL, 2012).
57
12. CONCLUSÕES
O Planejamento Estratégico de TI é uma importante ferramenta de gestão,
especialmente porque expressa os meios pelos quais os objetivos organizacionais
definidos no Planejamento Estratégico Institucional se ordenam. O PETI traz para si a
responsabilidade pela gestão dos recursos tecnológicos, além de formalizar o
desenvolvimento das políticas e arquiteturas de tecnologia (LUNARDI, BECKER &
MAÇADA, 2010).
Embora o PETI seja adotado por alguns órgãos da APF, não há um conjunto
de diretrizes estruturadas e publicadas para a sua elaboração, visto que a única
referência encontrada a respeito do planejamento para TI é o Guia de elaboração de
PDTI do SISP, que tem por finalidade disponibilizar informações para auxiliar a
elaboração de um Plano Diretor de Tecnologia de Informação, de cunho tático.
A pesquisa realizada nas leis, manuais, acórdãos e guias disponibilizados pela
APF ressaltam a importância do planejamento e evidenciam o PETI, mas não dispõe
de forma ordenada e sistematizada os aspectos mínimos e necessários na concepção
deste.
Diante do contexto apresentado e em razão dos pressupostos, esta pesquisa
destacou um conjunto estruturado de diretrizes específicas a fim de nortear a
construção do Planejamento Estratégico de TI dos órgãos da APF.
As diretrizes específicas são resultantes das análises dos diversos PETI
publicados pelos órgãos da APF e foram obtidas por meio da análise de conteúdo
destes documentos.
A especificação das diretrizes proporcionará aos órgãos da APF o
direcionamento acerca dos principais atributos a serem tratados quando da
elaboração do Planejamento Estratégico de TI, de forma a orientar e contribuir dando
uniformidade às informações e atendendo aos requisitos sugeridos e evidenciados
nas leis, manuais, acórdãos e guias da APF.
Adicionalmente às diretrizes sugeridas, foram, em razão pesquisa documental
realizada nos manuais, leis e guias da APF um conjunto de recomendações aos
órgãos da APF que devem ser observadas quando da elaboração do plano estratégico
de TI.
Para o futuro, em função do modelo referencial de diretrizes sugeridos para
elaboração dos PETI da APF, recomenda-se o desenvolvimento de um modelo
58
específico – Guia de Elaboração do PETI - para os órgãos da APF, nos moldes do
Guia de Elaboração de PDTI do SISP elaborado pela SLTI/MP.
Pelos resultados alcançados, em atenção aos métodos aplicados, conclui-se
que o modelo referencial de diretrizes propostas para o PETI da APF responde a
questão de pesquisa e apresenta perspectivas positivas de contribuição acadêmica.
Esta pesquisa apresentou como limitação a não aplicabilidade prática do
referencial sugerido, haja vista que o PETI como instrumento organizacional é
reconhecido na APF (vide Guia de Elaboração do PDTI) entretanto não é amplamente
adotado, conforme notamos nos dados levantados, onde, apenas 17% dos órgãos
pesquisados apresentavam um Planejamento Estratégico de TI. Outra limitação está
no quantitativo de referência encontrados sobre o assunto PETI na APF, conforme
observado na pesquisa bibliográfica realizada.
Como trabalhos futuros, vislumbra-se o desenvolvimento de um Guia de
Elaboração do PETI nos moldes do Guia de Elaboração do PDTI SISP e a aplicação
do Modelo Referencial de Diretrizes de PETI para APF na elaboração de um PETI por
um órgão da APF.
59
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61
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64
APÊNDICE A – Modelo de Referência do PETI
[CAPA]
<Logotipo do Órgão>
<<Nome do órgão>>
Plano Estratégico de Tecnologia da Informação <<Período de vigência do PETI>>
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[FOLHA DE ROSTO]
<< Informar os nomes que compõem a equipe de elaboração do PETI (coordenador, integrantes e colaboradores), respectiva portaria de nomeação (ou outro documento
normativo), e responsáveis pela aprovação do PETI (Alta Direção, Comitê de TI), em ordem hierárquica>>
66
[HISTÓRICO DE ALTERAÇÕES]
<< Registrar o controle de alterações (versões) do documento>>
Data Versão Descrição Autor
67
[ÍNDICE / SUMÁRIO]
<< Incluir índice/sumário do PETI>>
68
APRESENTAÇÃO << Descrever o objetivo do PETI, destacando o propósito desse documento no contexto da
organização>> <<Descrever brevemente o conteúdo do PETI>> << Descrever a abrangência do PETI>> <<Descrever o período de validade do PETI>> <<Descrever o período de revisão do PETI>>
69
1. INTRODUÇÃO <<Descrever os fatores motivacionais para a elaboração do PETI.>> <<Descrever o alinhamento com as estratégias, políticas e demais instrumentos de planejamento do órgão>>
2. TERMOS E ABREVIAÇÕES <<Inserir tabela de significados dos principais termos e abreviações utilizados no decorrer do PETI>>
3. DETERMINAÇÃO DE RESPONSABILIDADES <<Definir as responsabilidades pela preparação e implementação do plano, com atribuição clara e objetiva para cada uma das partes envolvidas. Inclui a definição dos papeis, objetivos, ações, prestação de contas, monitoramento para a alta administração, gerentes, técnicos, consultores comprometidos com o PETI.
4. DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA <<Listar os documentos mais relevantes utilizados para a elaboração do PETI, tais como: planejamento estratégico do órgão, PPA, regimento interno, e Plano de Metas e Ações anteriores, leis, decretos, instruções normativas, acórdãos.>>
5. ORGANIZAÇÃO E A ÁREA DE TI <<Descrever a Organização e a TI organizacional quanto à estrutura, arquitetura, processos e recursos de TI. Informar o contexto geral em que se insere a unidade de TI na organização, apresentando a estrutura do órgão e da unidade de TI, por meio de organogramas. Evidenciar a hierarquia e as relações de subordinação e comunicação. Informar atividades e funções desenvolvidas pela unidade de TI.>>
6. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI <<Descrever o conceito de planejamento estratégico de forma a permitir que o leitor do PETI possa entender em que contexto e nível este é construído>>
7. REFERENCIAL ESTRATÉGICO DE TI – MISSÃO, VISÃO E VALORES <<Descrever a Missão, Visão e Valores relativos à TI>> <<Este referencial deve estar alinhado ao referencial estratégico organizacional, ou seja, a Missão, Visão e Valores da organização>>
70
8. CICLO A QUE SE REFERE O PLANEJAMENTO DE TI <<Definir de forma clara em razão do horizonte estratégico do planejamento proposto a qual ciclo este planejamento se refere. Aqui deve-se atentar para o ciclo do plano estratégico organizacional de forma que estes devem estar em sincronia>>
9. METODOLOGIA UTILIZADA NA ELABORAÇÃO <<Descrever brevemente a metodologia utilizada para elaboração do PETI, bem como se alguma boa prática ou ferramenta foi aplicada. Considerar os principais frameworks de mercado, como BSC, COBIT, ITIL, entre outros>>
10. PRINCÍPIOS E DIRETRIZES ESTRATÉGICAS DE TI DEFINIDOS PELA
ORGANIZAÇÃO <<Descrever os princípios que determinam o ponto de partida, bem como as diretrizes que serão as instruções para o alcance dos objetivos do PETI. Eles orientarão o conteúdo do PETI, apoiando na priorização de necessidades e critérios para aceitação de riscos.>>
11. TRANSPARÊNCIA <<Descrever os aspectos relacionados à publicidade do PETI, tem como meta propiciar respeito e honestidade ao plano. Deverá ser definido os mecanismos de comunicação envolvendo as partes interessadas, a fim de que o conhecimento a respeito das realizações seja disseminado, proporcionando transparência nas ações empregadas, acompanhamento e no atingimento dos objetivos e metas definidas.>>
12. ANÁLISE AMBIENTAL (AMBIENTE INTERNO E EXTERNO) <<Apresentar o posicionamento estratégico da unidade de TI, com a identificação do ambiente interno e externo da organização. Este levantamento e análise se desdobrará posteriormente a todos os outros aspectos relacionados à TI, como: investimentos, serviços ofertados, contratação, custeio e pessoal.>>
13. OBJETIVOS, METAS, INDICADORES E AÇÕES (ESTRATÉGICOS) <<Devem ser evidenciados objetivos estratégicos, metas estratégicas, indicadores estratégicos e ações estratégicas que comporão o PETI.>>
14. ALINHAMENTO PEI e PETI <<Evidenciar o alinhamento entre os objetivos estratégicos organizacionais definidos pelo PEI e o PETI, de maneira que se perceba de forma clara o desdobramento dos objetivos institucionais propostos e os objetivos de TI definidos. >>
71
15. CONCLUSÃO << Descrever a importância da TI para o negócio da organização.>>
16. APROVAÇÃO <<Por se tratar de estratégia, o PETI deve ser reconhecido pela Alta Administração e aprovado pela mesma. A responsabilidade por chancelar os objetivos, metas e ações definidos pela área de tecnologia é inerente à atuação do Comitê de TI. No dia XX de xxxxxxxxx de XXXX, o Plano Estratégico de TI - ciclo 20XX foi apresentado e aprovado por.
________________________________________________ < Vice-Presidente ou Diretor de TI >
______________________ ______________________ ______________________
<<Membro 1 Comite TI>> <<Membro 2 Comite TI>> <<Membro N Comite TI>>
17. ANEXOS << Apontar todas as informações acionais utilizadas na concepção do PETI, como:
Manuais, relatórios de análise, mapas, entre outros.>>
