Modelos de Estructuras Organizativas

Tema 10. Modelos de estructuras organizativas

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INDICE

1. Introducción...............................................................2

2. Factores determinantes de la estructura…….….…....4

3. El modelo lineal ……………………………..…….29

4. El modelo funcional………………………….….....32

5. El modelo adhocrático…………………………......35

6. El modelo lineo-funcional…………….…………...40

7. El modelo divisional……………………………….44

8. El modelo matricial………………………………..49

9. El modelo colegial……………………………..…..54

10. Resumen...………………………………………....58

11. Bibliografía …………………………………..……60


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1.- Introducción. Los modelos de organización. Concepto y clases.

La combinación de los principios básicos de diseño, expuestos en temas anteriores y el

mayor o menor énfasis de los mismos permitirán diseñar unos modelos o formas específicas de

la estructura de organización.

Las organizaciones y, más en concreto, las empresas han adquirido en el tiempo

diferentes formas básicas, conocidas generalmente como unitaria-simple (U-F) y como

múltiple-compleja (M-F). La primera es característica de una empresa convencional u

organización elemental. La segunda es la representación de una organización mayor, dimensión

más evolucionada y, generalmente, descentralizada; forma de caracterizar a la empresa

compleja de nuestro tiempo. De esta forma, se han ido derivando nuevos modelos organizativos

o estructuras de carácter flexible, variable o «virtual».

La combinación de los principios, parámetros de diseño y variables organizativas

externas (contingencias) e intermedias (de flujo de trabajo) configurarán un modelo o una forma

específica de la estructura de organización. En este diseño formal de la macroorganización, por

el que se van a regir los distintos sistemas de flujos, también cuenta el mayor o menor peso del

tipo de sistema de coordinación de los distintos flujos de trabajo que componen el sistema y el

efecto de determinadas fuerzas dominantes que condicionan el modelo. Cuestiones en gran

medida ya conocidas y que ahora es el momento de completarlas y relacionarlas, con el fin de

que permitan explicar cada uno de los posibles modelos o formas organizativas que puede

adoptar la empresa.

En la tabla 1 se recogen las tres clases de formas organizativas genéricas, con sus

correspondientes modelos principales, los cuales serán explicados de forma sucesiva en este

capítulo y en los dos siguientes. En concreto, las formas simples (U-F) y las formas complejas

clásicas (M-F) serán tratadas en este tema, las formas complejas nuevas o de estructura variable

(V-F) en capítulos posteriores. Tabla 1. Las formas organizativas principales

La forma unitaria-simple (U-F) responde a una estructura basada en la jerarquía y en la

burocracia; modelo que inicialmente favorece la generación de economías de escala y una


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aplicación eficiente de los principios de la división del trabajo y de la especialización. Ahora

bien, la evidencia empírica ha demostrado que esta eficiencia se logra si el sistema técnico es

simple y regulador y con producción en serie, y si el campo de actividad no está excesivamente

diversificado. En caso contrario, los problemas de adaptación, de efectividad de los procesos y

de control de tareas y de objetivos son importantes.

La forma múltiple-compleja (M-F) surge como una respuesta de solución a los problemas

de la anterior forma y ante su evolución económica. Esta configuración representa una

«solución genética» a los problemas que crea la complejidad del entorno actual y de la propia

naturaleza de la organización de nuestro tiempo. Es una forma que favorece la eficiencia

organizativa a través de dos caminos: a) con la ruptura de la jerarquía y la separación de la

«línea» y el staff, y b) desarrollando, en consecuencia, la descentralización o dando mayor

capacidad decisoria a las unidades operativas, lo cual produce el efecto de «aplanar» la

organización. La cuestión reside en buscar una solución eficiente que equilibre las ventajas

derivadas de la descentralización y los mayores costes motivados por el mayor esfuerzo en la

coordinación, comunicación y control que suelen producir las «estructuras planas» o de base

profesional.

De esta organización M-F se han derivado otras formas complejas o más evolucionadas.

Soluciones que vienen marcadas por unos atributos que buscan un diseño con una mayor

eficiencia interna, consistente en una flexibilidad, en una capacidad de innovación en su

estructura y en sus procesos, en suma, en una mayor capacidad de adaptación y de respuesta

rápida a entornos y situaciones tan cambiantes y complejas como las actuales. Estas formas de

estructura variable o virtual (V-F) serán estudiadas con más detenimiento en siguientes

capítulos.

Con el fin de ir analizando cada uno de los modelos de organización propuestos, tal y

como se ha indicado, el método a seguir comprenderá las siguientes etapas y cuestiones:

• Análisis teórico del modelo organizativo:

Principios básicos de diseño.

Sistema de coordinación principal.

Factores de contingencia y de flujo de trabajo.

Fuerza dominante y acción compensadora.

• Análisis empírico del modelo organizativo:

Casos y organigramas.


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2.- Factores determinantes de la estructura

Los factores que determinan la estructura organizativa son los siguientes:

2.1.- La estrategia

La estructura de una empresa debe establecerse como medio de favorecer el logro de los

objetivos. La estrategia es la pieza clave en la elección de metas y vías para su consecución. Es

plausible entonces preguntarse sobre la influencia de una estrategia sobre los parámetros

organizacionales.

Alfred Chandler dio respuesta a ese interrogante. Tras analizar la historia de cien grandes

empresas, entre ellas Du Pont, General Motors, Standard Oil y Sears, llegó a la conclusión de

que los cambios en la estructura preceden y conducen a cambios en la estructura de la empresa.

La estructura sigue a la estrategia.

Una de las observaciones de Chandler se basó en la evolución que experimentaban las

estructuras empresariales según se producía un crecimiento de las compañías. Cuando las firmas

evolucionaban aumentando las ventas de un único producto, se producían especializaciones en

los trabajos.

Cuando el movimiento era hacia integraciones verticales, convirtiéndose en sus propios

proveedores o vendiendo directamente a los consumidores finales, se producía usualmente una

mayor diferenciación a través del establecimiento de departamentos funcionales.

Cuando el negocio crecía por la entrada en nuevas zonas geográficas, la

departamentalización por territorio era casi inevitable. Finalmente, si la estrategia de

diversificación aumentaba las líneas de producto comercializadas, se producía una estructura

basada en agrupaciones divisionales. De esta manera, las empresas tendían al crecer a

especializarse y aumentar las necesidades de coordinación.

Los efectos no se detienen en la forma de departamentalizar. La diversificación, por

ejemplo, obliga a una especialización de trabajos y a un mayor grado de delegación global.

La estructura debía adaptarse para colaborar al logro de los objetivos de crecimiento

implicados en la estrategia adoptada. Para Chandler, es obligado que los directivos creen los

departamentos precisos y tomen las medidas de coordinación necesarias para que la compañía

mantenga una actuación sobresaliente.

2.2.- El Entorno.

El papel del entorno y su efecto en la estructura organizacional es, quizá, la proposición

contingente más célebre. Como ya se ha puesto de manifiesto en otros temas, se puede afirmar

que existe una interrelación dinámica, de carácter complejo, entre la organización y su entorno,

que envuelve todo el conjunto de los procesos y fenómenos organizativos que tienen lugar

dentro de la empresa u organización. La organización recibe de este entorno los inputs que

necesita y, en contrapartida, le entrega una serie de outputs. Desde esta perspectiva, un análisis


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organizacional global exige el estudio de las relaciones entre la organización y su ambiente

externo.

Para ayudar a aclarar la manera en que los entornos evolucionan e influyen a la estructura

organizacional, creernos conveniente exponer, aunque sea de forma sucinta, algunas de las

contribuciones más relevantes de la literatura especializada. Para ello, comentaremos tres

estudios pioneros: los estudios de Burns y Stalker (1961), Emery y Trist (1965), y Lawrence y

Lorsch (1987, original de 1967).

Burns y Stalker trataron de explicar la relación entre los procesos administrativos en las

empresas y el grado de cambio en el entorno, en particular, con la velocidad de cambio en las

técnicas científicas y en los mercados. Descubrieron que cuando el ambiente externo era estable,

los principios clásicos de administración se ponían de manifiesto en las organizaciones. Estos

principios se manifestaban en líneas rígidas de autoridad, claras especificaciones de trabajo y

una estructura jerárquica de control, autoridad y comunicación. A este tipo de organizaciones

las denominaron mecánicas. En entornos dinámicos o cambiantes, sin embargo, emergían

estructuras relativamente flexible s, a las que denominaron orgánicas. Estas estructuras se

caracterizaban por líneas fluidas de comunicación, descripciones de puestos poco claras y un

control fundamentado en la pericia del personal.

Como fácilmente puede observarse, los sistemas mecánicos y orgánicos presentan

características internas significativamente diferentes. Así, mientras los sistemas mecánicos se

asemejan a la burocracia de Weber, con un alto grado de formalización, especialización y

centralización, los sistemas orgánicos no presentan estas notas distintivas. En definitiva,

dedujeron que cuando se acepta como algo natural la novedad y falta de familiaridad, tanto en la

situación del mercado como en la información técnica, se hace apropiado un sistema de

administración totalmente distinto del que se aplica a un ambiente comercial y técnico

relativamente estable.

Por su parte, Emery y Trist propusieron un punto de vista más sofisticado mediante un

modelo que identificaba cuatro tipos «ideales» de entorno, cada uno de los cuales se presentaba

con un grado creciente de complejidad respecto al previo. Estos entornos pueden resumirse

como sigue:

• Entorno plácido-al azar. Este tipo de ambiente es el más sencillo. Los cambios

tienen lugar lentamente y, como no pueden ser previstos, se opera con

independencia del entorno. Es el entorno descrito en los mercados clásicos de

economía, en el cual ninguna o organización tiene capacidad para afectar al

mercado.

• Entorno plácido-conglomerado. En este caso, el entorno sigue sin cambiar con

rapidez, pero empieza a tener influencia crítica sobre la supervivencia de la

organización, siendo conveniente incrementar los conocimientos sobre aquél. En


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estas condiciones, la organización tiende a crecer en tamaño y a construir

jerarquías, con control centralizado.

• Entorno perturbado-reactivo. Es un entorno más complejo que los anteriores al

surgir varias organizaciones que persiguen fines similares (mercado oligopolista).

Se requiere la formulación de estrategias que toman en consideración, no sólo la

reacción del mercado y las metas a largo plazo, sino también las probables

reacciones de los competidores, estimulándose cierta descentralización con el fin de

incrementar la calidad y rapidez de las decisiones en los distintos puntos periféricos.

• Entorno campo-turbulento. Es el más dinámico y con el grado más alto de

incertidumbre. Los cambios siempre están presentes, y los elementos del entorno

están muy interrelacionados. Dado que el cambio es «dramático» y no se puede

predecir, la dirección de las organizaciones se esfuerza para anticiparse a él,

desarrollando nuevos productos y servicios en un intento por sobrevivir, que a su

vez, dinamiza más al entorno.

Aunque estos autores no ofrecieron sugerencias específicas sobre el tipo estructural

adecuado para cada entorno, no resulta difícil conciliar sus hallazgos con la terminología

introducida en el estudio de Burns y Stalker. En tal sentido, los dos primeros tipos de entorno se

asociarían con las estructuras mecánicas, mientras que las estructuras orgánicas funcionarían de

mejor forma en los entornos de naturaleza dinámica.

Para finalizar este repaso en la investigación sobre el entorno, vamos a referirnos al

estudio de Lawrence y Lorsch . Estos investigadores llegaron más allá de lo que lo hicieron los

trabajos de Burns y Stalker, y Emery y Trist, en la búsqueda de información acerca de las

relaciones entre las diferencias ambientales y la efectividad de la estructura organizacional.

Escogieron diez organizaciones ubicadas en tres entornos industriales : plásticos (6

firmas), comestibles (2 firmas) y envases (2 firmas) ; estudiando y comparando las diferencias

entre una organización eficaz de una industria particular y la de su competidor menos próspero,

así como las diferencias entre organizaciones eficaces que actúan en sectores distintos de la

industria y otras menos afortunadas. Se eligieron estos tres entornos porque presentaban

diferencias importantes en áreas ambientales, como la incertidumbre y la diversidad.

El estudio pretendía dar respuesta a la pregunta fundamental: ¿Cuál es el tipo de

organización adecuada para las diversas condiciones económicas y del mercado? Con tal fin, se

establecieron dos objetivos primarios. En primer lugar, analizar la relación entre la

incertidumbre del ambiente y la estructura interna de la organización. Para ello, distinguieron en

las organizaciones tres subsistemas: marketing, producción e I + D; sentando la hipótesis de que

cuanto mayor era el grado de certidumbre que afectaba a un subsistema específico, más

formalizada sería la estructura del mismo. En consecuencia, rompieron con la idea de que la

organización o el entorno era uniforme y singular.


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En segundo lugar, fuertemente ligado con lo anterior, pretendían explicar el hecho de que

las diferencias de los subambientes podría materializarse en diferencias en la estructura y

orientación de cada uno de los tres subsistemas. En este orden de ideas, las organizaciones

serían, en término de los autores, ‘diferenciadas’. Para ellos, la diferenciación se entendía como

el estado de segmentación de un sistema organizacional en subsistemas, cada uno de los cuales

tiende a desarrollar atributos particulares en relación a los requisitos que le plantea su ambiente

externo. Esta diferenciación, a su vez, requería integración, o sea, alcanzar la unidad de esfuerzo

entre los diversos subsistemas para realizar la tarea de la organización. Esto implica que a

mayor diferenciación, mayor necesidad de empleo de diferentes y más sofisticados mecanismos

de coordinación. Lógicamente, todos estos fenómenos influían en el comportamiento de las

personas de la organización. Descubrieron que las firmas de alto rendimiento tenían una

estructura que se ajustaba mejor a las demandas de su entorno. En los entornos diversos, las

subunidades estaban más diferenciadas que en entornos homogéneos. Así, en la industria del

plástico, esto se traducía en una alta diferenciación. Las unidades de producción presentaban

actividades relativamente rutinarias, en contraste con las unidades de marketing o de

investigación. En la industria de los envases, donde existía una gran estandarización, se daba

menos diferenciación.

En conclusión, su investigación les llevó a establecer que los subsistemas dentro de cada

organización tendían a desarrollar un grado de estructura formalizada que estaba en relación con

la certidumbre del ambiente pertinente, y que el comportamiento de los empleados en cada

subsistema tenía relación con la naturaleza del ambiente del mismo.

Presentados los anteriores estudios, pasamos a analizar algunas formulaciones específicas

relativas a las relaciones entre estructura y entorno. Un mecanismo, ampliamente utilizado para

explicar esta relación, es recurrir a las distintas dimensiones del entorno y, en base a ellas,

determinar la influencia sobre la configuración estructural. En esta línea, comentaremos,

brevemente, cuatro de estas dimensiones y concluiremos sus repercusiones en la organización.

Las dimensiones a considerar son: la complejidad, la estabilidad o volatilidad, la diversidad de

mercados y la hostilidad. Figura 1. Dimensiones del entorno


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La primera dimensión es la complejidad. Esta se relaciona con el número y variedad de

elementos del entorno, así como con las interdependencias que se establezcan entre ellos. En

este sentido, se distingue entre entorno simple, donde tiende a haber pocos componentes que,

además, son homogéneos; y entornos complejos, donde el número de elementos a considerar es

bastante elevado y presentan características heterogéneas.

En la figura siguiente se recoge la combinación de estas dos dimensiones con la finalidad

de caracterizar cuatro tipos de entornos organizativos básicos (Duncan, 1979). Figura 2. Tipos de entorno y nivel de incertidumbre

La interpretación de la matriz se ría la siguiente:

• La combinación estático-simple origina un entorno de incertidumbre baja. Se

caracteriza por estar formado por un pequeño número de componentes, que

presentan comportamientos muy similares. Sus repercusiones sobre la organización

se materializan en un alto grado de formalización y centralización. Ejemplos de

organizaciones que conviven con estos entornos los encontramos en las empresas

ele envases del estudio de Lawrence y Lorsch, o en las empresas de producción en

masa de la investigación de Woodward.

• El binomio estático-complejo se traduce en un grado de incertidumbre

relativamente bajo. En este caso, el entorno presenta un gran número de

componentes diferenciados, pero se comporta n de forma similar. Este supuesto se

materializa en estructuras altamente normalizadas pero descentralizadas. Sería el

caso de hospitales y universidades.

• La tercera posibilidad combina el dinamismo con la simplicidad. En este supuesto.

la incertidumbre es relativamente alta ya que, aunque el número de elementos que

configuran el entorno es pequeño y son similares, éstos se hallan sumergidos en un

continuo proceso de cambio. Para atender es tas demandas, la organización debe

adoptar una configuración flexible, con baja formalización, aun cuando puede

mantenerse centralizada. El ejemplo típico de es tas empresas se encontraría en las

pequeñas empresas emprendedoras donde el jefe propietario suele mantener todo el

poder concentrado en su persona.


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• Por último, tendríamos la combinación dinámico-complejo, que se materializaría en

una incertidumbre alta. Aquí, el número de componentes que configuran el entorno

es alto, son diferenciados y se encuentran en un constante proceso de cambio. En

consecuencia, se reclama una estructura descentralizada y orgánica, con bajos

niveles de formalización y un elevado grado de descentralización. Como ejemplo,

de organizaciones que encuentran ventajas competitivas en estos entornos, cabe

resaltar las agencias aeroespaciales, las empresas de electrónica avanzada y las

firmas de plásticos que estudiaron Lawrence y Lorsch.

Por otro lado, de la matriz también se deduce que la incertidumbre es una característica

que se asocia más con el dinamismo que con la complejidad.

Apoyándonos en la segunda dimensión, la estabilidad o volatilidad, se diferencia entre

entornos estáticos, donde se producen pequeños cambios cuya dirección es fácilmente

predictible; y entornos dinámicos, donde es más difícil e incierto pronosticar lo que va a ocurrir.

De acuerdo con esto, el nivel de dinamismo del entorno dependerá de la dificultad para prever

los acontecimientos futuros y, por tanto, de la rapidez y el grado de novedad de los mismos.

La tercera dimensión que se suele considerar al estudiar el entorno es la diversidad en el

mercado. Según ésta, se diferencia entre mercados integrados, donde el número de clientes,

productos o áreas geográficas atendidas son pocas; y mercados diversificados, que sería el caso

opuesto.

Por último, la hostilidad es una dimensión que nos permite diferenciar entre entornos

munificentes y entornos hostiles. Lógicamente, la hostilidad se verá influida por el resto de las

dimensiones consideradas.

Auxiliándose de estas dimensiones, Mintzberg (1991a) formula las siguientes cinco

hipótesis sobre la repercusión del entorno en los parámetros de diseño:

1. Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta la estructura. Según ella,

el entorno se configura como la variable contingente de mayor importancia, por

encima del sistema técnico o el tamaño, cuando sus condiciones son dinámicas,

jugando un papel secundario cuando presenta características de estabilidad.

2. Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura.

Lógicamente, cuanto más complejo sea el entorno, más improbable será que un

único cerebro pueda hacerse cargo de toda la información necesaria para tomar las

decisiones, con lo que se verá obligado a delegar.

3. Cuanto más diversificados estén los mercados de la organización, mayor será la

tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado. Esta hipótesis está

fuertemente afectada por el sistema técnico, ya que, por ejemplo, no se podrá

proceder a la divisionalización cuando las economías de escala dicten la necesidad

de un único sistema técnico.


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4. La extrema hostilidad del entorno conduce hacia una centralización provisional de

la estructura organizacional. Es una hipótesis que entra en contradicción con la

segunda. Aunque tiene prelación sobre aquélla, cabe señalar que únicamente tiene

sentido si se resalta su provisionalidad, ya que, si por naturaleza la organización ha

de ser descentralizada, su centralización durante un período largo pondrá en peligro

su supervivencia.

5. Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la

organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. Esta hipótesis deja de

lado la suposición de uniformidad del entorno a la vez que trata de conciliar las o

tras cuatro hipótesis.

Para concluir este apartado, sólo nos resta señalar que el entorno ejerce una importante

influencia sobre la estructura de la organización, incluso, en el supuesto de dinamización del

mismo, por encima del resto de variables contingentes tratadas en este mismo punto.

2.3.-El Tamaño.

Intuitivamente, es bastante sencillo distinguir algo grande de algo pequeño. Desde una

perspectiva organizacional, la tarea no es tan trivial. En este punto, vamos a intentar introducir

tal problemática en la elección de los parámetros de diseño. Para eso, empezaremos por

clarificar el concepto de tamaño.

Kimberly (1976) señala que son cuatro los componentes de la variable tamaño:

• Capacidad física de la organización, medida, según el tipo de institución al que nos

refiramos, por líneas de ensamblaje, camas hospitalarias, plazas disponibles en una

universidad, etc.

• Personal con el que cuenta la organización.

• Insumos utilizados y productos generados.

• Patrimonio de la organización (activo neto).

Pese a la existencia de estos determinantes del tamaño, cabe señalar que, la mayoría de

los estudios efectuados en relación al mismo, se centran en el número de empleados; de ahí, que

en lo sucesivo, al utilizar el término tamaño, nos referiremos al número de aquéllos. En este

sentido, un incremento de tamaño equivaldrá a un aumento en el número de personas

pertenecientes a la organización. Figura 3. Tamaño y estructura


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Clarificada esta primera cuestión, abordamos directamente las posibles interdependencias

que surgen entre tamaño y estructura.

A lo largo de los años, los eruditos del tema han establecido una fuerte interrelación entre

el tamaño y algunas de las características internas de la organización. En concreto, muchos de

estos investigadores, inspirados por los trabajos de Weber (1979), han llegado a la conclusión

de que las características burocráticas son extraordinariamente apropiadas para las grandes

organizaciones.

En términos generales, las relaciones entre tamaño y estructura no están claras. Aun

cuando algunos investigadores han encontrado una fuerte relación entre ambos conceptos, en el

sentido de que el tamaño determina la estructura; otros, por contra, han discutido estos hallazgos

basándose en argumentos metodológicos, o apoyándose en la idea de que el tamaño es, en

realidad, una consecuencia de la estructura y no su causa. Pese a esta discrepancia, dirigiremos

nuestro interés a la influencia de la variable tamaño en dimensiones tales como la

especialización, la formalización y la centralización. A modo de recordatorio, haremos una

breve descripción de lo que ha de entenderse por cada uno de estos términos:

• La especialización se refiere al grado en el que las tareas de la organización se

individualizan en empleos separados (número de niveles jerárquicos, si aludimos a

la especialización vertical, y departamentos y oficios si hablamos de especialización

horizontal).

• La formalización atañe, básicamente, a la mayor o menor utilización de

documentos escritos en la organización. Se contemplarían, por ejemplo, aspectos

tales como procedimientos, descripción de puestos, regulaciones y manuales de

política.

• El grado de centralización hará referencia a la diseminación de la autoridad (y el

poder) entre las partes de la organización. En tal sentido. entenderemos que, cuanto

mayor sea el número e importancia de las decisiones tomadas en los niveles altos de

la jerarquía, mayor será el grado de centralización. Figura 4. Tamaño. Dimensiones


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Tamaño y especialización. Como se ha puesto de manifiesto a lo largo de los temas

precedentes, conforme la organización aumenta su número de componentes, mayor es, por

razones obvias, la posibilidad de especializar el trabajo de los mismos. Así, un único carpintero

está obligado a conocer todas las etapas de fabricación de una silla. Si incorpora personal a su

empresa, podrá individualizar las tareas de fabricación de aquélla. En este sentido, unos pueden

fabricar patas, otros respaldos y otros asientos; mientras que el artesano fundador controla todo

el proceso. Si se sigue creciendo, se podrá incorporar personal de administración. Ahora bien,

pese a esto, cabe preguntarse cuál es el verdadero impacto del tamaño sobre la especialización.

Para responder a tal cuestión vamos a hacer uso de los resultados de algunas investigaciones.

La primera de ellas se debe a Blau y Schoenherr (1971). Estos investigadores

descubrieron que "el tamaño era la variable más importante que afectaba a la estructura de las

organizaciones”. En particular, llegaron a la conclusión de que el crecimiento en tamaño estaba

relacionado con el incremento en la especialización (diferenciación), pero a tasas decrecientes.

Así por ejemplo, un aumento de cie n empleados, cuando la organización tiene sólo seiscientos

miembros, tiene un impacto mayor en la diferenciación estructural que un in cremento similar

en una organización que ya emplea a dos mil seiscientas personas. Por otro lado, también

detectaron que los gastos generales eran menores y el tamaño medio de las unidades mayor a

medida que aumentaba el tamaño de la organización global, con lo cual se permitía la obtención

de economías de escala.

El segundo grupo de investigaciones que vamos a considerar son las llevadas a cabo por

la Universidad de Astan (Pugh et al., 1968). El Grupo de Aston también llegó a una conclusión

semejante a la de Blau y Schoenherr. Entre otros resultados, encontraron que un incremento en

el tamaño estaba asociado a un mayor grado de especialización.

En principio, y en base a las investigaciones citadas, podría afirmarse, sin más, que existe

una relación causal unidireccional entre tamaño y especialización. Ahora bien, hay que re

conocer que tal postura es un tanto simplista. En tal sentido, Hall (1988) indica que es

relativamente extraño que tamaño y especialización estén asociados y, consecuentemente, el

crecimiento en tamaño no tiene por qué producir mayor especialización.

La existencia de estudios contradictorios sugiere que sería más correcto considerar que se

da una relación circular entre ambos elementos. Así pues, el tamaño genera diferenciación, pero

esto no implica descartar el hecho de que el incremento de la diferenciación también se traduce

en incremento de tamaño. Esto es, si se toma la decisión de aumentar el número de las

actividades que se desempeñan en una empresa, se hará necesario más individuos y, por tanto,

aumentar de tamaño.

Pese a que existen bastantes trabajos que plantean críticas importantes a la afirmación de

que el tamaño determine, de manera causal, la especialización organizacional (Hall, Haas, y


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Johnson, 1967; Aldrich, 1972, y Argyris, 1972), lo cierto es que parece demostrado que el

tamaño condiciona de manera importante la especialización vertical, y favorece la horizontal.

Tamaño y formalización. Los resultados del Grupo de Aston también apoyan la visión de

que el tamaño afecta a la formalización. Por su parte, las conclusiones de Hall et al. (1967)

indican que la formalización no es algo implícito con el tamaño, aun cuando el mismo no puede

ser ignorado totalmente. En tal sentido, señalan que existen relaciones relativamente fuertes

entre el tamaño y la formalización de la estructura de autoridad, la estipulación escrita de

sanciones por violaciones a las normas y la orientación y los procedimientos de entrenamiento

en el trabajo.

Normalmente, se establece una conexión lógica entre el incremento de tamaño y el

aumento de la formalización. En cierta medida, los directivos pretenden controlar el

comportamiento de sus subordinados. Para lograr esto, pueden recurrir a dos métodos genéticos:

la supervisión directa y el uso de reglas formalizadas. Debido a que los costes de la supervisión

directa tienden a crecer rápidamente conforme las organizaciones se agrandan, parece razonable

proponer, en tales circunstancias, que se producida un ahorro si los directivos sustituyesen la

supervisión directa por la formalización, esto es, si confiasen en las reglas y regulaciones para

ejercer el control.

Por otra parte, según afirma Mintzberg (1991 a), las organizaciones de mayor tamaño

formalizan lo que ven a menudo, de manera tal que cuanto mayor es el tamaño de la

organización, más se repiten los comportamientos, resultando así más predictibles y, por tanto,

de más fácil formalización. Además, con el mayor tamaño, aumenta la confusión interna, con lo

que la dirección se ve obligada a dar con los medios necesarios para hacer más pronosticable el

comportamiento de los niveles inferiores de la jerarquía. Para ello, recurren a reglas,

procedimientos, descripciones de puestos y otras técnicas afines.

No obstante, es pertinente remarcar que existen, además de los mecanismos de control

señalados, otros mecanismos de coordinación. En tal sentido, en la medida en que la

organización dependa del trabajo profesional, su formalización puede ser menor que la de otra

en la que no se dé tal circunstancia (piénsese, por ejemplo, en una universidad comparada con

una fábrica de muebles).

Tamaño y centralización. Pese a que las evidencias detectadas por las investigaciones,

con respecto a las relaciones entre tamaño y centralización, son paradójicas, coincidimos con

Hall (1988) al afirmar que es de sentido común aceptar el hecho de que resulta imposible

controlar las grandes organizaciones desde la cúspide, ya que siempre están ocurriendo muchos

más sucesos de los que un individuo puede abarcar, por lo que la delegación de autoridad se

convierte en inevitable.

Como veíamos más arriba, el tamaño propicia la formalización. Las reglas y regulaciones

asociadas con la misma permiten a la alta dirección delegar la toma de decisiones, mientras que


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al mismo tiempo se asegura que aquéllas se toman en concordancia con sus deseos. En las

organizaciones de tamaño reducido, los directivos pueden ejercer el control manteniendo la

toma de decisiones centralizada. Conforme el tamaño aumenta, los directivos se ven

imposibilitados, físicamente, para mantener el control de esta manera, con lo que se ven

forzados a descentralizar la estructura organizativa. Pero tal descentralización se acompaña de

un aumento de la formalización, lo que implica, en realidad, como se veía en temas anteriores,

un tipo de descentralización bastante limitada.

No obstante, no siempre que aumenta el tamaño organizacional se produce un proceso de

descentralización. Así por ejemplo, la historia nos muestra casos en los que la empresa, pese a

ser de dimensiones bastante considerables, presenta un grado de centralización importante

debido a las ansias de poder de su fundador (Ford, en los tiempos de H. Ford).

Las conclusiones alcanzadas en este epígrafe pueden resumirse en los siguientes

términos: el incremento de tamaño propicia una mayor especialización de las tareas que, a su

vez, conlleva una mayor diferenciación entre las unidades y el incremento del número de

niveles jerárquicos. Por su parte, la especialización del trabajo reduce la necesidad de

coordinación dentro ele una misma unidad, por lo que ésta puede incrementar su tamaño. La

diferenciación de las unidades requiere ampliar el espectro de mecanismos de coordinación, con

lo que se recurre a la formalización a fin de sacar más provecho de su sistema de planificación y

control. Y la mejora en los sistemas de planificación y control se traducen en la posibilidad de

aumentar el grado de descentralización de la estructura. Todo esto significa que conforme la

organización aumenta de tamaño, más se acude a la normalización y, por tanto, mayor es su

burocratización.

De lo expuesto, se deduce que el tamaño es un factor importante en la elección de los

parámetros de diseño. Sin embargo, deben tenerse en cuenta otros factores, algunos de los

cuales serán objeto ele estudio en los puntos siguientes.

2.4.- La Tecnología. Parece incuestionable la importancia de la tecnología en el diseño organizacional. La

universalidad de la tecnología hace que la diferenciación competitiva esté basada en la manera

en que la organización responde al cambio tecnológico. En tal sentido, las nuevas tecnologías no

sólo suponen un cambio técnico, sino que también demandan cambios organizativos, de manera

que cuanto más radical sea la nueva tecnología, más radical tendrá que ser el cambio

organizacional. Por otra parte, como indican Menguzzato y Renau (1991), la tecnología impone

una cierta forma de división de las tareas productivas, así como el correspondiente sistema de

coordinación entre las diversas unidades involucradas en los procesos productivos. En

definitiva, la tecnología predispone los patrones de conducta de las personas que forman parte

de la organización y condiciona la clase de prácticas de administración que tienen mayor sentido

en cada situación concreta.


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El primer problema al que nos enfrentamos al considerar la variable tecnología es su

definición, ya que dicho término se emplea con casi tantas acepciones distintas como escritores

han tratado el tema (Child, 1974). En el análisis organizacional, la tecnología involucra bastante

más que los equipos utilizados en el proceso productivo. En este sentido, implica a los

conocimientos, herramientas, técnicas y acciones que se requieren para transformar inputs en

outputs. En consecuencia, el término tecnología incluiría tanto los elementos que configuran el

sistema técnico de la organización, como el saber hacer (know-how) y los procesos de trabajo

que permiten la transformación de materiales, energía e información. Figura 5. Tecnología y estructura

Existen diversos trabajos de investigación que resaltan la importancia de la tecnología

como componente importante en el análisis organizacional (Burns y Stalker, 1961; Emery y

Trist, 1965; Thompson, 1967; etc.) pero quizá sea el trabajo de Woodward (1965) el que

presente un interés más especial, ya que fue el que dio el “empujón” definitivo en cuanto a la

consideración de la importancia de la tecnología en la estructuración de las organizaciones.

Pasemos a comentar, brevemente, sus resultados.

Woodward argumenta que las diferentes tecnologías imponen distintos tipos de demandas

en los individuos y en las organizaciones, y que estas demandas deben de ser aglutinadas por

medio de una estructura adecuada. Por consiguiente, el éxito o efectividad de las organizaciones

está relacionado con la compatibilidad entre la tecnología y la estructura.

El equipo de la señora Woodward, en su investigación, clasificó la tecnología en tres

grupos que, a su vez, se dividían en nueve subgrupos. Tal clasificación se detalla a

continuación:

• Producción por unidad es y lotes pequeños.

Producción de unidades según los requisitos del cliente.

Producción de prototipos.

Fabricación de equipos grandes por etapas.

Producción de lotes pequeños según los pedidos de los clientes.

• Producción en lotes grandes y en masa.

Producción de lotes grandes.


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Producción de lotes grandes en líneas de montaje.

Producción en masa o serie.

• Producción por procesos.

Producción intermitente de productos químicos en una fábrica de procesos

múltiples.

Producción en flujo continuo de sustancias líquidas, gaseosas y cristalinas.

Esta clasificación representa una escala aproximada de sofisticación tecnológica en

sentido creciente, que ayuda a entender la predictibilidad de los resultados y el correspondiente

grado de control sobre el proceso de producción. Figura 6. Tecnología y estructura

En el primer tipo, tecnología de producción por unidades y lotes pequeños, el output se

fabrica según las especificaciones particulares de los clientes, con lo que el movimiento de

materiales de una máquina a otra depende de dichas especificaciones. Las operaciones son

llevadas a cabo de modo no repetitivo y sin grandes posibilidades de comparación de un lote a

otro, con lo que resulta prácticamente imposible normalizar y formalizar el trabajo de

operaciones. Aquí, los productos o los lotes se fabrican uno a uno e, incluso, cabe la posibilidad

de ir modificándolos conforme se fabrican. Los operarios tienen una autonomía considerable,

concibiendo y controlando por sí mismos su trabajo, y teniendo, a menudo, un contacto directo

con el cliente. Los equipos de producción utilizados no son muy reguladores, es decir, permiten

un margen de iniciativa importante en la actividad del operario. Las organizaciones con este

sistema técnico se apoyan, básicamente, en la adaptación mutua y la supervisión directa como

mecanismos de coordinación, con lo que es escasa la necesidad de una elaborada jerarquía

superior o un importante número de miembros del staff. En realidad, la estructura se caracteriza

por la inexistencia de analistas tecnocráticos y por un mínimo de servicios administrativos. En


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cuanto a las funciones de negocio (desarrollo, producción y comercialización), el orden

secuencial sería: comercialización-desarrollo-fabricación. Lógicamente, en estos casos, antes de

desarrollar un producto, hay que asegurar el pedido. Así, se fabrica un satélite de

telecomunicaciones sólo después de conseguir un contrato que apoye el desarrollo del mismo.

Como ejemplo de empresas que podríamos encuadrar dentro de esta categoría, encontramos

imprentas que fabrican por encargo del cliente pequeñas series personalizadas y agencias

aeroespaciales.

En el segundo tipo, tecnología de producción en lotes grandes y en masa, los artículos son

más o menos estandarizados, y los pasos en su producción se conocen de antemano. No

obstante, frecuentemente, quedan suficientes variaciones que crean cierto grado de

incertidumbre en las secuencias de la producción, con lo que, aunque el grado de mecanización

es alto, no se suele alcanzar el nivel de automatización (por lo menos en la fecha del estudio).

En este caso, las secuencias son repetitivas y rutinarias, con lo que se puede alcanzar un elevado

grado de normalización y, por ende, de formalización. Los operarios no requieren gran

cualificación, ya que únicamente desarrollan una, o unas pocas, de las múltiples tareas en las

que se ha dividido el producto final. El flujo de las funciones de negocio sigue una trayectoria

que va desde el desarrollo hacia el marketing. La secuencia sería: desarrollo-producción-

comercialización, esto es, primero se desarrolla el producto, por ejemplo, un de terminado

yogur; después se produce, y, finalmente, se comercializa. Mientras que en la producción por

unidades, las funciones de producción y desarrollo, generalmente, están integradas y se dan a la

vez, en la producción en masa, las distintas funciones se encuentran localizadas, incluso

físicamente, en lugar distinto. Para Woodward, la función principal en este tipo de

organizaciones es la producción, ya que lo que se pretende es fabricar con los menores costes

posibles. No obstante, pese a que la producción es la función primordial, no es la función de la

élite. En el modelo de producción en masa, la separación entre la ejecución del trabajo y su

concepción y control origina una necesidad importante de actividades tecnocráticas, donde los

analistas adquieren gran poder. Respecto a los mecanismos de coordinación, la adaptación

mutua predominante en el sistema anterior se sustituye, en éste, por las comunicaciones

formales y la normalización de los procesos. Se trata de una estructura que re produce las notas

predominantes de lo que se denomina sistema mecánico o burocrático. Surge una obsesión por

el control, con la creencia de que hay que estar supervisando continuamente a los trabajadores

para que realicen su labor. Ejemplos típicos de este tipo de tecnología los encontramos en la

industria agroalimentaria.

En el tercer tipo, tecnología de producción por procesos, el producto está totalmente

estandarizado y se mueve en una secuencia previsible y repetitiva de un paso a otro. En este tipo

de empresas, la producción está automatizada, por lo que el sistema técnico es muy regulador.

Ahora bien, la automatización conlleva una reducción en el personal no cualificado de


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producción, a la vez que la complejidad tecnológica del pro ceso origina la necesidad de

investigadores y de personas consagradas a la puesta a punto y al estudio de mejoras en el

sistema, con lo que el núcleo de operaciones queda totalmente normalizado (burocratizado),

pero sin personas, ya que las normas se introducen en los equipos, eliminándose los conflictos

del incremento de reglas. Esto es, el sistema técnico regula en grado máximo, pero sólo a las

máquinas, ya que las personas, normalmente fuera del núcleo de operaciones, no precisan ser

controladas mediante reglas. Esta circunstancia también permite que se prescinda, en gran

medida, de la supervisión directa y del staff tecnocrático, que se sustituye por staff de apoyo.

Las características de los productores por procesos las acercan mucho más a las estructuras de

naturaleza orgánica. Además, la distinción entre línea y staff se diluye en este tipo de empresas.

Por su parte, la secuencia de funciones fluye desde el desarrollo hacia el marketing y,

posteriormente, a la producción. La actividad estratégica, en este caso, es la comercialización,

puesto que la organización ha de desarrollar un mercado adecuado para poder lograr las

economías de operaciones ligadas a una planta automatizada funcionando a plena capacidad.

Ejemplo de este tipo de tecnología lo encontramos en las refinerías de petróleo. Con respecto a

la estructura gerencial, el estudio de Woodward encontró las siguientes relaciones:

• Conforme avanzamos desde la tecnología de producción por unidades a la de

producción en masa y a la de procesos, el número de niveles jerárquicos y la cifra

de directivos y personal de administración, respecto al total de empleados de la

empresa, se incrementa.

• A nivel de supervisores de primera línea, existe una relación curvilínea entre el

ámbito de control y la sofisticación tecnológica. En concreto, el ámbito de

supervisión alcanza el máximo en las empresas de producción en serie, ya que su

personal está más sometido a la normalización de procesos.

• Los patrones de coordinación también siguen una relación curvilínea. Así, mientras

la producción por unidades y procesos recurren a mecanismos orgánicos

(adaptación mutua), la producción en masa requiere de modelos mecanicistas

(normalización de procesos y resultados).

Mintzberg (1991a), a modo de resumen, recoge los hallazgos de la investigación de

Woodward, y otros investigadores, en las tres hipótesis siguientes:

• Cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado resultará el trabajo

de operaciones y más burocrática será la estructura del núcleo de operaciones.

• Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la estructura

administrativa; concretamente, mayor y más profesional será el staff de apoyo,

mayor será la descentralización selectiva (hacia el staff de apoyo) y mayor el uso de

los dispositivos de enlace.


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• La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa

burocrática en una estructura orgánica.

Aunque los modos de organización han evolucionado, el análisis global de Woodward

sigue siendo extremadamente útil. Pensemos, por ejemplo, en una empresa de fabricación en

masa tradicional como la fabricación de automóviles. En este caso, las condiciones de

fabricación han cambiado radicalmente, tendiendo hacia la automatización. Si se observa una

fábrica actual, se podrá apreciar que cada vez es menor el trabajo en cadena con operarios no

cualificados ya que los conjuntos automatizados han reemplazado a las personas en las

operaciones repetitivas. Al recurrir a un número de operarios mucho más reducido y más

cualificado, se prescinde de gran número de mandos intermedios y staff tecnocrático,

aumentando el personal de I + D y gestión de la calidad, con lo que se ajustaría bastante a las

proposiciones estudiadas anteriormente. No obstante, cabe reseñar que el mismo sólo hace

referencia a empresas manufactureras, olvidando otras de gran expansión actual, como son las

del sector servicios; de ahí que, en este sentido, sí que presenta una fuerte deficiencia.

Este problema lo soslaya Thompson (1967) al desarrollar una tipología tecnológica donde

tiene cabida todo tipo de organizaciones. Demuestra que el tipo y nivel de interdependencia

existente entre las unidades que realizan las actividades principales de la empresa tienen gran

influencia en la concepción global de la estructura de la organización. Señala que bajo normas

de racionalidad, las organizaciones agrupan posiciones para minimizar los costes de

coordinación. Este autor identifica tres categorías de tecnologías asociadas a unos tipos de

interdependencia diferentes.

El primer tipo es la tecnología de mediación, que pone en relación a compradores y

vendedores que desean ser interdependientes. Ejemplos de esta tipología los encontrarnos en

empresas de teléfonos, bancos o correos. En base a ella, se da lo que se conoce con el nombre de

acoplamiento mancomunado, según el cual los distintos miembros pueden compartir recursos

comunes conservando su independencia. En este sentido, la interdependencia a nivel de flujo de

trabajo es muy débil y, por tanto, las posibilidades de coordinación podrán asegurarse mediante

reglas y procedimientos de funcionamiento.

El segundo tipo es la tecnología secuencial. Esta supone una interdependencia serial en el

flujo de trabajo, en el sentido de que se va a seguir un orden predeterminado. Esto es, el acto

“C” sólo podrá realizarse después de haberse completado el acto “B”, el cual, a su vez, descansa

sobre el acto “A”, y así sucesivamente (acoplamiento secuencial). La fabricación de

automóviles es uno de los ejemplos más claros. Esta tecnología exige una coordinación global,

lo que implica fuertes dosis de planificación, programación de las gamas operativas y reuniones

regulares.

El tercer tipo es la tecnología interactiva, en la cual se reúne una gran variedad de

técnicas con el fin de lograr un cambio en algún objeto específico, pero en la que la selección,


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combinación y orden de uso se determinan por la retroalimentación generada por aquél. En

definitiva, las actividades no se desarrollan de forma secuencial, sino que los clientes (o

productos, según el caso) deben pasar por unos servicios especializados en un orden que no se

puede predeterminar de antemano. Son situaciones que no pueden regularse mediante normas o

procedimientos precisos y, muy rara vez, mediante una planificación centralizada. Por el

contrario, exige mucha comunicación entre los diferentes servicios, permaneciendo cada uno de

ellos como responsable de su propia planificación (interdependencias recíprocas). El superior

jerárquico a nivel global desempeña, fundamentalmente, un papel de árbitro, mediador y guía

ele las prioridades y orientaciones de la empresa. El ejemplo típico se encuentra en los

hospitales. El paciente no hará, por lo general, un recorrido preestablecido, sino que vendrá

dado en función del diagnóstico. Además, pasará varias veces por el mismo servicio.

En definitiva, las unidades se forman para tratar la interdependencia recíproca, si

existiese. Si no se da, se forman las unidades fundamentales de acuerdo con la interdependencia

secuencial. Si tampoco es el caso, las unidad es fundamentales se forman de acuerdo con los

procesos comunes para tratar con las interdependencias mancomunadas. Hay que tener en

cuenta que el acoplamiento mancomunado implica el mínimo de interdependencia entre los

participantes, con lo que la eliminación de alguno de ellos, si no se da un cambio radical en los

recursos disponibles, no implica una interrupción en el trabajo. En el acoplamiento secuencial,

la interdependencia es mucho más elevada, con lo que no puede eliminarse ninguna de las fases

y, por supuesto, en el acoplamiento recíproco la interdependencia es todavía mayor. La

siguiente figura trata de reproducir las distintas interdependencias que se derivan de la tipología

tecnológica expuesta. Figura 7. Tecnologías e interdependencias


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2.5.- La Edad Organizativa.

A medida que pasan los años, en las organizaciones suelen tender a repetir su forma de

comportarse, sus comportamientos se vuelven más predecibles y más susceptibles de

formalizarse.

Mintzberg et al. (1999, 283) consideran que la estructura refleja la edad del sector desde

su constitución. Así, observan que los sectores que datan del período previo a la revolución

industrial parecen preferir un tipo de estructura; los que se remontan a los primeras etapas del

ferrocarril consideran otro distinto, y así sucesivamente. Estas estructuras se mantienen a lo

largo de los nuevos períodos, los viejos sectores se mantienen fieles a las estructuras anteriores.

Existe una tendencia en las grandes empresas hacia la especialización, el empleo de

normas escritas, las evaluaciones formales de comportamiento y el respeto a los canales de

autoridad y de comunicación jerárquicos.

La edad de la organización influye y condiciona diferentes aspectos del diseño

organizativo y de su propia función; por ejemplo, a la formalización de la organización. Figura 8.- Edad y estructura organizativa

2.6.- El Poder.

Resulta patente que si se pretende mejorar el funcionamiento de una organización y

conseguir su control para garantizar que actúe de acuerdo con nuestras preferencias, deberemos

comprender las relaciones de poder que la rodean y que afectan a su comportamiento. Aun

cuando lo verdaderamente relevante en esta materia no es tanto la definición de poder como

saber quién lo ostenta, cuándo, cómo y por qué, sí que resulta interesante su definición para

establecer el marco de lo que vamos a tratar y, por tanto, evitar discusiones inútiles e

interminables sobre conceptos abstractos que nos desvíen de lo importante. En cualquier caso, el

poder es un aspecto fundamental de la vida organizativa, al afectar decisiones que pueden ir


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desde la elección de la estrategia a seguir, hasta el diseño de los muebles de los despachos.

Puede hacer o deshacer carreras, ampliar o limitar la efectividad organizativa, así como afectar

directamente el nivel de productividad.

Posiblemente, la definición de poder más recurrida, por su sencillez intuitiva, es la que se

debe al científico político Dahl (1957). Este autor lo define del siguiente modo: A tiene poder

sobre B en la medida en que puede hacer que B haga algo que de otra manera no haría.

Poder y liderazgo están íntimamente unidos. Se ha observado que un líder puede influir

en el comportamiento de sus seguidores a través de dos tipos de poder : el poder del puesto y el

poder personal.

El poder del puesto depende del grado de autoridad formal que se delegue en un

individuo que ocupa un determinado puesto, asociándose, por tanto, a una posición jerárquica.

A este tipo de poder también se le suele denominar poder formal. Por su parte, el poder personal

(o informal) se deriva de los seguidores, y está basado en el grado de compromiso y admiración

del seguido respecto a su líder. Es, por tanto, un tipo de poder relativo a los rasgos personales

del individuo a los vínculos extraprofesionales que se mantienen con otros miembros del grupo.

En consecuencia, el poder no se deriva únicamente del nivel que ocupa el individuo en la

organización jerárquica. Dentro del amplio marco que establece nuestra definición de poder se

pueden identificar distintos tipos. Uno de los enfoques sobre tipología del poder que ha atraído

mayor atención es el desarrollado por French y Raven (1959). Su principal interés se centra en

los tipos de poder interpersonal, aunque sus conclusiones pueden extenderse al ámbito

organizacional. Estas bases de poder son:

• El poder legítimo, también llamado poder de posición o poder oficial, se basa en la

idea de que el receptor (subordinado) reconoce que quien detenta el poder tiene

derecho a influenciar lo y que él tiene la obligación de seguir las directrices de tal

influencia.

• El poder de experiencia. Se basa en el concepto del influenciado de que, quien

tiene el poder, posee conocimientos especiales que él necesita y no posee.

• El poder de referencia o personal, apoyado en la identificación del subordinado

con la persona que ejerce el poder, es decir, se siente como esa persona y, por tanto,

actúa como cree que dicha persona lo haría.

• Una cuarta base es el poder de recompensa, o poder cuya base es la capacidad

para premiar a otras personas por cumplir órdenes u otros requisitos.

• El poder coercitivo, basado en la idea del subordinado de que la persona con poder

puede influir con castigos.

• Bacharach y Lawler (1980) agregan, por su parte, una base adicional de poder: la

información. Los individuos o los grupos pueden controlar información única, de


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modo que, en la medida en que esa in formación sea relevante en el proceso de

toma de de cisiones, mayor será el poder de su poseedor. Figura 9.- Bases de poder

Se puede apreciar que algunas fuentes de poder tendrán más relevancia para una situación

que otras. Por ejemplo, si una persona dirige su propio negocio en unos momentos en los que

sus empleados pueden tener graves problemas para encontrar empleo, puede salirse con la suya

utilizando el poder de la coacción. Sin embargo, esta actuación no asegura la dedicación a largo

plazo del personal al degenerar en resistencias futuras. Los agentes con influencia deben saber

aprovechar de manera inteligente el mayor número posible de fuentes de poder. En todo caso, es

conveniente tener presente que al aumentar la interacción de un grupo, las personas se

convierten en modelos de comportamiento y referencia para sus propias acciones. Incluso,

compartir poder, puede ser un camino adecuado para aumentarlo. Por tanto, resultan elementos

convenientes para aumentar el poder en una organización la selección de personal directivo, la

capacitación, las facilidades para el desarrollo de grupos cohesivos y la participación. La figura

10 trata de recoger las fuentes que pueden converger en un administrador para dotarle de poder. Figura 10. Fuentes de poder


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Hasta el momento, hemos hecho referencia básicamente a las relaciones de poder a nivel

directivo. Pero un ligero vistazo a cualquier organización nos revelaría que en ellas no sólo los

administradores, sino también los niveles operativos y los staff tienen poder. Incluso los grupos

externos juegan un papel relevante en esta materia.

Coincidimos con Mintzberg (1992) al distinguir dos grandes grupos (coaliciones) de

agentes influyentes en la organización. Por una parte, se identifican los agentes internos, que

serían los empleados de la organización que optan por dar su opinión, los encargados de tomar

decisiones y acciones de forma regular, y los que expresan los objetivos que perseguirá la

organización. Por otra, los agentes externos, que son aquellos que no pertenecen a la plantilla

pero que utilizan sus fuentes de influencia con el propósito de afectar el comportamiento de los

empleados. Figura 11. Poder y grupos

La coalición interna comprende seis grupos de agentes con influencia:

• El primero lo forman los altos directivos. Este grupo está constituido por aquellos

agentes que se encuentran en el ápice estratégico.

• Un segundo grupo lo constituyen los operarios. Como se explicó en su momento,

los operarios son aquellos miembros de la organización que se localizan en el

núcleo de operaciones.

• En tercer lugar están los directivos de línea media, que comprendería todos los

niveles por debajo de la dirección general hasta llegar a los supervisores de primera

línea que tratan directamente con los operarios.

• Un cuarto grupo es el constituido por los analistas de la tecnoestructura. Estos son

empleados especializados que se encargan de normalizar el trabajo del resto de la

organización.


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• El quinto grupo coincide con el staff de apoyo, que comprende aquellas personas

que proporcionan ayuda indirecta a los operarios y al resto de la organización.

• El último actor interno es la ideología. La ideología se configura como el conjunto

de creencia compartidas por los agentes internos y que la distingue de otras

organizaciones.

Como señalamos, el poder no se presenta solamente dentro de la organización. El mundo

externo penetra en la estructura de poder, enfatizando la importancia de las relaciones externas

en la distribución y ejercicio del poder dentro de la organización. La coalición externa estaría

configurada por los siguientes actores:

• Los propietarios, que serían aquellos que poseen el título oficial de propiedad de la

organización.

• Los asociados, que estarían compuestos de tres grandes segmentos: los que

proporcionan los recursos a la organización (proveedores), los que compran sus

productos o servicios (clientes), y los que compiten con la organización

(competidores).

• En una tercera categoría se encontrarán los sindicatos y las asociaciones de

profesionales. Estos se consideran agentes con influencia siempre que utilicen su

voz para afectar de forma directa a las decisiones y acciones de la empresa.

• Un cuarto grupo estaría constituido por los distintos públicos que tiene la

organización. Se dividen en tres grupos : 1) las familias, los líderes de la opinión

pública y otros parecidos; 2) grupos con intereses especiales, como ecologistas y

otras instituciones, y 3) el gobierno en todas sus facetas (nacional, autonómico y

local).

• Por último, tenemos el consejo de administración. Se sitúa entre la coalición interna

y externa. El consejo es el lugar donde se reúnen regularmente los diferentes

agentes externos con influencia en la organización para tener contactos unos con

otros y también con los directivos, para discutir sobre las acciones a tomar por la

organización.

Vistas las distintas fuentes de poder, su consideración a efectos administrativos y los

distintos agentes que pueden ostentar parte del poder en una organización, pasamos a tratar en

los siguientes párrafos los efectos que sobre la configuración estructural de la empresa puede

tener cada uno de los miembros de las distintas coaliciones.

En los puntos anteriores hemos estudiado una serie de variables contingentes que

calificamos de impersonales (tamaño, tecnología, entorno, etc.). Además de estas variables, en

la elección de los parámetros de diseño organizativo, también entra en juego el poder. Los

efectos del poder sobre el diseño organizativo se manifiestan a través de la incidencia en el


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control de la organización por parte de la coalición externa, de las ansias de poder de los

distintos miembros personales de la coalición interna, y de la influencia de la cultura dentro de

la cual se halla inmersa la organización.

En particular, Mintzberg (1991a) presenta tres hipótesis que describen una serie de

hallazgos relacionados con estos factores de poder. Figura 12. Hipótesis de Mintzberg

La primera hipótesis manifiesta que cuanto mayor es el control externo sobre la

organización, más centralizada y formalizada resulta su estructura. Los indicios apuntan a que el

control externo suele concentrar el poder de decisión en la cumbre de la jerarquía, estimulando

un mayor empleo de reglas para conseguir el control interno. La razón de este comportamiento

se debe a que los dos medios más efectivos para controlar una organización desde fuera

consisten en hacer responsable de sus acciones al decisor más poderoso e imponer sobre ella

niveles de exigencia claramente definidos. La primera medida centraliza la estructura mientras

que la segunda la formaliza. El control externo obliga a justificar cualquier actuación

organizacional ante personas externas a la entidad, con lo que se tiende a establecer normas

tangibles que aseguren el desarrollo de los procedimientos de control burocrático necesarios

para el cumplimiento de las exigencias de los actores externos.

La segunda hipótesis establece que las necesidades de poder de los miembros de la

coalición interna suelen generar estructuras excesivamente centralizadas. Es normal que

cualquier miembro de la organización ansíe tener poder, bien para controlar el trabajo de los

demás, bien para controlar su propio trabajo. Las formas y localización del poder en el seno de

la organización dependen de muchos elementos: equilibrio entre poderes formales e informales,

fuentes de poder del grupo dirigente, modo de distribución de los poderes formales, estilo del

ejercicio del poder, etc. Ahora bien, por lo general, lo directivos de línea tienen más poder que

los grupos de staff, debido a que, con frecuencia, el poder de una unidad está limitado por el

grado en el cual su función forma parte integral de los objetivos de la organización. Por otra

parte, las unidades situadas en los niveles superiores de la jerarquía suelen ser más poderosas

que las que se ubican en los niveles inferiores de la línea (incluyendo los operarios). En

consecuencia, en la medida en que los integrantes del ápice estratégico tengan fuerte deseos de

controlar la actividad del resto, la estructura tenderá a centralizarse.


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Como se puede apreciar, mientras en el primer caso la estructura se centralizaba por

precaución, aquí se centraliza por ansias de poder. No obstante, el efecto sobre la eficiencia

organizacional es el mismo. Si la centralización se produce de manera artificial, vulnerando las

exigencias que aconsejan las variables objetivas (tamaño, tecnología y entorno), tarde o

temprano las ineficiencias y sus repercusiones en la viabilidad de la organización se pondrán de

manifiesto.

De esta segunda hipótesis también podemos deducir que una coalición externa dividida

tenderá a fomentar una coalición interna politizada y viceversa. En efecto, la existencia de

conflictos en una de estas dos coaliciones tiende a derramarlos sobre la otra, cuando un grupo

influyente busca obtener el apoyo de los otros.

La tercera hipótesis sugiere que la moda sobre los usos y modos organizacionales impone

la estructura del momento, a pesar de que ésta sea inadecuada. Como puede apreciarse, esta

hipótesis supone una clara transgresión de la idea contingente. Efectivamente, el enfoque

contingente establece que no existe una estructura idónea única, sino muchas distintas que

cambian según las condiciones de la organización. Por ello resulta lógico pensar que cuando

surge una nueva estructura será adecuada para algunas organizaciones, pero no para otras.

Desgraciadamente, este punto de vista tan sencillo, y a la vez vital para una organización, no

suele ser a preciado en su justa medida por los responsables organizacionales, Mintzberg sugiere

que gran parte del problema radica en las publicaciones empresariales y los despachos de

consulting, ávidos por fomentar las últimas innovaciones en management. Estas ansias elevan la

bondad de los nuevos métodos, los generalizan y, por supuesto, minimizan o ignoran los

problemas que acarrean. Así por ejemplo, hace algunos años que se proclamó la muerte de la

burocracia y la implantación de los estilos estructurales de corte adhocrático. Hubo empresas

que entendieron realmente los requerimientos estructurales de este tipo de organización y la

aplicaron con éxito. Desafortunadamente, también surgieron empresas que la aplicaron por

mimetismo, por moda, cuando en realidad sus circunstancias aconsejaban un modelo

burocratizado, con lo cual sufrieron las pérdidas correspondientes.

Naturalmente, la moda refleja los últimos adelantos organizacionales, los cuales pueden

encajar en estructuras antiguas pero, en todo caso, siempre se requerirá un estudio objetivo

exhaustivo. La problemática del impacto de la moda en la estructuración de las organizaciones

nos lleva a la discusión de si la estructura sigue a la estrategia o es a la inversa. Esta

problemática se ha tratada con cierta amplitud en epígrafe anterior dedicado a la estrategia.

Hasta el momento hemos analizado cómo el poder puede influir en la configuración

estructural de la organización. Ahora intentaremos estudiar el caso inverso, las implicaciones

políticas (poder en acción) que pueden presentar las formas mecanicistas, orgánicas o híbridas

en sus componentes internos.


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Las organizaciones que hacen hincapié en la especialización vertical (jerarquía), en la

existencia de controles formales y en reglas y procedimientos escritos de carácter rígido,

favorecen la existencia de grandes unidades de staff que se encargan de normalizar y estabilizar

el comportamiento organizacional. Dado que el poder de estos grupos emana de su influencia

por establecer normas que controlen el trabajo de los demás, su tendencia será formular reglas

escritas, hasta el punto de hacer que los directivos de línea pierdan gran capacidad para tratar

con algún tipo de decisiones. En estos casos, los directivos, e incluso los operarios, para no

perder influencia, pueden manipular la selección de reglas y procedimientos aplicables, ya que,

normalmente, la proliferación de reglas conduce a prescripciones contradictorias. Así pues, el

mecanismo utilizado para limitar el comportamiento de los demás, proporciona la justificación

para la acción política, ya que el directivo siempre encontrará la regla que justifica su proceder

con lo que utilizará el sistema para racionalizar sus propios intereses. En consecuencia,

podemos sugerir que las estructuras burocráticas estimulan el juego político, a menudo

pernicioso, por la tendencia a generar reglas inútiles dentro de la organización y la consecuente

respuesta para evitarlas o emplearlas en provecho propio.

En aquellas organizaciones en que se dé más importancia a la coordinación personal

(estructuras orgánicas), el juego político tiende a acentuar la confianza y la cooperación. Aquí,

la influencia de los especialistas no fluye de su habilidad para crear normas, sino más bien de su

capacidad para asesorar y contribuir a resolver los problemas de operaciones.

Como ya se puso de manifiesto, muchas organizaciones utilizan tanto los aspectos

orgánicos como los mecánicos en sus estructuras. En este sentido, cabe resaltar que las

diferencias estructurales propician la falta de confianza, ya que mientras los administradores de

las unidades mecanicistas contemplan a sus homólogos de las orgánicas como desorientados o

faltos de control, éstos contemplan a aquéllos como burócratas.

Para terminar el epígrafe, vamos a dedicar unas líneas a un aspecto importantísimo de la

estructura cual es la comunicación. Poder y comunicación están íntimamente vinculados. En

este orden de ideas, es sencillo comprender que aquel que tiene poder sobre la comunicación

puede utilizarlo en su beneficio o en perjuicio de un tercero (por ejemplo, no permitiendo que

un informe llegue a su destino en el momento requerido).

En cuanto a la efectividad de la utilización del poder y su relación con la comunicación

en la organización, cabe distinguir dos situaciones. La primera de ellas es el caso en el que un

elemento de la organización tenga poder de comunicar pero no de organizar. En este caso,

aunque enuncie intenciones y decisiones, éstas probablemente no se lleven a cabo, ya que sólo

se considerará importante lo que lo detentadores de poder dentro de la organización consideran

como tal. En el polo extremo, encontramos aquel individuo que puede organizar pero que no se

encuentra integrado, o no entiende, la red de comunicación. En tal supuesto, se corre el riesgo

de no poder aplicar los resultados de su trabajo, ya que sus sugerencias serán ignoradas.


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3.- El modelo lineal

Este modelo, dentro de las formas simples, configura la primera estructura, característica

de los primeros enfoques de la Teoría de la Organización. Siguiendo con el método de análisis

propuesto al final del epígrafe anterior, se pueden presentar las siguientes consideraciones.

Análisis teórico del modelo:

Principios básicos de diseño

Como indica su propio nombre, los principios dominantes son los de diseño vertical, a

partir de los dos básicos expuestos en el capítulo precedente: autoridad y jerarquía. Este modelo

se apoya en este último principio y en el mantenimiento de la unidad de mando, con el fin de

reforzar el citado principio de autoridad. En consecuencia, la estructura se orienta básicamente

hacia el proceso administrativo, teniendo tendencia hacia una mayor burocratización de los

flujos de trabajo de la base operativa, dado el mayor predicamento del sistema técnico. Este

énfasis relativo de la burocracia se antepone a la adhocracia, cuestión que será estudiada en el

último epígrafe del capítulo.

La burocracia representa una forma de estructurar jerárquicamente la organización,

partiendo de la unidad de mando y de la importancia de la normalización de las tareas, de la

formalización y centralización de los procesos o de los flujos de trabajo básicos de la empresa,

de manera que se crean unas estructuras formales y reguladas en su comportamiento y

estandarizadas en sus procesos (estructuras burocráticas). Frente a ellas aparecen las

«estructuras orgánicas», en donde la normalización se orienta a las habilidades y los procesos

están menos formalizados. Estructuras más naturales o basadas en la adaptación interpersonal y

en una comunicación elevada entre las personas, lo que generará un mayor número de

relaciones informales.

En resumen, el diseño de esta estructura se acaba caracterizando por un desarrollo

«piramidal» o por la configuración de una «organización alta» (muy jerarquizada o con

diferentes niveles jerárquicos), propia de empresas de cierto tamaño.

Recordando los parámetros de diseño de H. Mintzberg, se puede valorar la presencia de

los mismos en este modelo de la manera siguiente: Tabla 2. Parámetros de diseño. Modo lineal

Parámetro de diseño Presencia en el modeloEspecialización:

En vertical AltaEn horizontal Baja

Formación de habilidades y conocimientos BajaFormalización:

Del comportamiento BajaDel proceso administrativo Media: estructura orgánica y burocrática según tamaños

Agrupación de unidades organizativas Criterio funcionalTamaño de las unidades GrandeSistemas de planificación y control Poco desarroCoordinación y mecanismos de enlace PocaDescentralización Poca; estructura centralizada

MODELO LINEAL (parámetros de diseño)


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Factor de contingencia Evaluación en el modeloAntigüedad Suele ser una organización jovenTamaño Suele ser una organización pequeña o mediana con un sistema técnico poco sofisticadoTecnología Poco desarrollada o simpleEntorno Relativamente estable o de baja influenciaPoder Centralizado en la alta direcciónPropiedad Concentrada y de carácter familiar. Relacionada con el poderCultura Ünica y dominate. Emanada del poder y de la propiedad

MODELO LINEAL (factores de contingencia)

Variable Causal Evaluación en el modeloComplejidad BajaDiversidad EscasaPredictibilidad AltaVelocidad Baja‐media

MODELO LINEAL (variables causales)

Sistema de coordinación principal

Básicamente se utiliza la supervisión directa en los procesos o flujos de trabajo,

introduciéndose la normalización de las tareas en los procesos para las empresas de cierto

tamaño.

Factores de contingencia y de flujo de trabajo

En primer lugar, y a partir de los factores expuestos en el capítulo anterior, se puede

efectuar la siguiente evaluación de contingencias: Tabla 3. Factores de contingencia. Modelo lineal

En segundo lugar, según las variables causales o de flujo de trabajo, la evaluación es la

siguiente: Tabla 4. Variables causales. Modelo lineal

Fuerza dominante y de acción compensadora

Como ya ha sido expuesto, la fuerza influyente es la de la alta dirección y, por tanto, de la

centralización. Para compensarla hay que introducir acciones de descentralización tanto en

vertical, dando poder de decisión a los niveles jerárquicos de la línea, como en horizontal, con

una adecuada división administrativa o funcional del trabajo.

Análisis empírico del modelo:

De la observación de la realidad circundante y de la propia evolución de las

organizaciones, a lo largo de su vida, se deduce que es una forma aconsejable para empresas

pequeñas y medianas (PYMES) con explotaciones simples o con un sistema técnico poco

sofisticado, dada su eficacia en la supervisión de las tareas y en el control de los resultados.

Además, dada su sencillez estructural, es un modelo de bajo coste de funcionamiento;

recuérdese la poca presencia de los sistemas de planificación y control y de coordinación de los

flujos de trabajo.

Es un modelo característico en las empresas de menor tamaño y que inician su ciclo de

vida organizativo, muy dominadas por sus propietarios o por sus fundadores y, a la vez,


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generalmente, componentes de la dirección general. Precisamente es aquí donde estriban sus

mayores inconvenientes -la excesiva concentración de la autoridad- cuando la organización

crece a un ritmo importante, ya que tiende a desarrollarse jerárquicamente o en sentido lineal,

forma que es conocida como «estructura piramidal». Diseño que a medida que se formalizan las

relaciones y los procesos tiende a la rigidez y a una cierta falta de respuesta eficiente en

entornos más dinámicos y competitivos.

Es un modelo en que las partes principales son las que configuran la línea o los flujos de

trabajo básicos: alta dirección, dirección intermedia y base operativa. En el caso de empresas

industriales y comerciales pequeñas sólo se presentan la primera y la tercera de las partes

mencionadas, siendo prácticamente inexistente la «línea media»; en cambio, ésta va surgiendo a

medida que se incrementa el tamaño de la empresa y el volumen y variedad de las tareas va

creciendo. La tecnoestructura y los staffs de apoyo tienen poca presencia y, normalmente, son

funciones contratadas a otras organizaciones que ofrecen estos servicios profesionales y

técnicos.

Finalmente, en la figura 13 se ofrece un ejemplo de este tipo de modelo organizativo.

Representa a una empresa industrial mediana que ha diseñado tres niveles jerárquicos: el

primero corresponde a la alta dirección; el segundo es el de la dirección intermedia, con una

cierta descentralización por funciones básicas del sistema técnico, y el tercero responde a la

supervisión o control de los procesos básicos o flujos de trabajo comercial, productivo y

administrativo-financiero. De este último nivel de autoridad dependen los empleados u obreros

según determinado «ángulo de control», que será mayor a medida que los procesos sean

técnicamente más simples. Como se puede observar, la unidad de mando se respeta en toda la

estructura organizativa y la base operativa trabaja con seis «líneas» o procesos de acción. Figura 13. Modelo lineal de organización


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Como resumen de este modelo se puede decir lo siguiente: Figura 14. Resumen modelo lineal

4.- El modelo funcional

Este modelo responde tanto a la primera adaptación del modelo anterior, ante el

crecimiento de la organización, como a una nueva propuesta de estructura, más elaborada o con

un mayor énfasis en la normalización de las tareas de los procesos. El modelo se apoya en la

máxima utilización de los especialistas funcionales en los niveles jerárquicos principales. El

objetivo es incrementar la productividad de la empresa gracias a la especialización, por lo que a

los puestos de la línea jerárquica se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de

dichos especialistas; por tanto, la estructura funcional sufre una primera ruptura entre las

relaciones jerárquicas y funcionales -como se anunció en el primer epígrafe- y se aplana o se

desarrolla en su base operativa, razón que lleva a que Mintzberg la defina como estructura

burocrático-profesional.

Esta estructura fue propuesta formalmente por F. W. Taylor, como modelo en que apoyar

su teoría sobre la normalización de los procesos y el incremento de los rendimientos técnicos.

Estructura que se caracteriza por la eliminación en la base operativa del principio de la unidad

de mando, ya que el trabajador dependerá en la realización de sus tareas de cada uno de los

especialistas (“capataces funcionales”, según Taylor) en cada fase del proceso o de cada función

específica.

Siguiendo con el método de análisis propuesto se procede a realizar las siguientes

consideraciones.



Como indica su propio nombre, el papel de las capacidades funcionales o de la

especialización es el que domina el diseño, buscando un equilibrio entre los principios que

configuran la estructura en horizontal (especialización y división del trabajo) con los básicos del

diseño en vertical, propios de la línea jerárquica. La incorporación de dichos principios amplía

la base profesional de la organización, introduciendo de manera separada las funciones


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En vertical BajaEn horizontal Alta

Formación de habilidades y conocimientos BajaFormalización:

Del comportamiento BajaDel proceso administrativo Alta: estructura burocrática‐profesional

Agrupación de unidades organizativas Criterio funcional y por actividadesTamaño de las unidades GrandeSistemas de planificación y control Relativamente poco desarrolladoCoordinación y mecanismos de enlace Relativamente poca, depende del grado de aplazamientoDescentralización Alta, tanto en horizontal como en vertical

MODELO FUNCIONAL (parámetros de diseño)

Factor de contingencia Evaluación en el modeloAntigüedad Puede ser una organización relativamente joven, en crecimiento o vieja en fase de reorientaciónTamaño Todos los tamaños, dependiendo del sectorTecnología Relativamente desarrollada, poco compleja y reguladoraEntorno Dinámico y de elevada influenciaPoder Distribuido o descentralizado, con una cierta presencia de la 'estructura de apoyo'Propiedad Relativamente concentrada y menos relacionada con el poderCultura Posible existencia de culturas en conflicto, según las diferencias de poder y el papel de los expertos

MODELO FUNCIONAL (factores de contingencia)

principales o las tareas profesionales especializadas en los flujos de trabajo o en los procesos de

acción que se llevan a cabo en la empresa. Estos expertos o especialistas actúan en el proceso

según sus conocimientos y habilidades, por lo que se puede romper la unidad de mando en la

base operativa en las relaciones entre jefes y empleados de las unidades o grupos de trabajo.

Para que la organización gane en eficiencia es preciso que el principio de la descentralización,

tanto a nivel horizontal o en el desarrollo de los procesos o flujos de trabajo, como a nivel

vertical o en el discurrir de la línea jerárquica, tenga una presencia importante , al menos dentro

de la base operativa de la estructura.

En cuanto a la presencia de los parámetros básicos de diseño, según la propuesta conocida

de Mintzberg, se puede valorar este modelo de la manera siguiente: Tabla 5. Parámetros de diseño. Modelo Funcional


Este modelo se basa en la normalización de las habilidades o en la formación experta o

especializada de los partícipes en las distintas funciones o procesos de acción. También tendrá,

como es lógico, una cierta presencia de la normalización de las tareas en los procesos básicos,

especialmente en organizaciones de mayor dimensión, lo que le otorga la calidad de estructura

burocrática, además de profesional.


En relación a los factores de contingencia principales se puede efectuar la siguiente

evaluación: Tabla 6. Factores de contingencia. Modelo Funcional


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Variable Causal Evaluación en el modeloComplejidad Baja‐altaDiversidad MediaPredictibilidad MediaVelocidad Alta

MODELO FUNCIONAL (variables causales)

y respecto a las variables causales o propias del flujo de trabajo la evaluación pertinente

es como sigue: Tabla 7. Variables causales. Modelo Funcional


En este modelo la fuerza influyente es la de la profesionalización, es decir, aquella que da

poder a los profesionales o a los que ejecutan y ponen en práctica los procesos y las tareas, en

función de sus conocimientos expertos y de sus capacidades técnicas y habilidades directivas.

Para evitar el excesivo aplanamiento a que lleva esta fuerza y a la ruptura con otras partes de la

estructura es preciso actuar con una mayor generalización de los conocimientos y a una rotación

de los puestos de trabajo.


Los hechos circundantes y los casos observados llevan a poder afirmar, con cierto grado

de certeza, que es un modelo propicio para empresas de tipo medio, con cierta diversidad

productiva, aunque se pueden dar mayores tamaños siempre que el sistema técnico se base en

procesos poco sofisticados. También se puede afirmar que es una estructura conveniente para

procesos regulados y con fases técnicamente separadas, propios de los sistemas de fabricación

en serie y en cadena. En este sentido hay que apuntar que su primera formulación se hizo con el

inicio de dichos sistemas fabriles.

De otra parte, es un modelo que a medida que se incrementa el tamaño de la

organización, especialmente con aumentos del número de empleados, empieza a mostrar serios

inconvenientes respecto a la eficacia o en relación al cumplimiento de objetivos, ya que al

romperse la unidad de mando en la línea jerárquica se suscitan continuas fuentes de conflictos

de intereses, por tanto de objetivos, lo cual dificulta y encarece la coordinación de los

especialistas en los flujos de trabajo, a la vez que se pueden generar problemas de disciplina y

de identificación de la autoridad, dadas las posibles superposiciones de competencias, lo que

también acarrea conflictos de liderazgo entre la alta dirección y el nivel profesional-ejecutivo.

Además, este exceso de especialización en la base operativa puede llevar a un perjuicio en la

resolución de los problemas generales de la empresa o en los objetivos del sistema,

compensando las evidentes ganancias en productividad o en el rendimiento económico de los

procesos básicos.

En la figura 15 se continúa con el caso planteado en la figura anterior, observándose

cómo en el tercer nivel jerárquico se introducen a los especialistas o profesionales responsables

de las tareas principales que componen los procesos básicos, de manera que los empleados ven


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cómo pueden supervisar o controlar su trabajo cinco jefes distintos, ya que la unidad de mando

ha sido eliminada. Figura 15. Modelo funcional de organización

Como resumen de este modelo se puede indicar lo que sigue: Figura 16. Resumen modelo funcional

5.- El modelo adhocrático

Dentro de las formas simples aparece el modelo «adhocrático», como alternativa

avanzada y puente hacia las formas variables o «virtuales». Es un modelo que no tiene una

estructura definida, ya que puede adoptar diferentes configuraciones, siempre dentro de una

relativa sencillez, según cuáles sean las necesidades de respuesta a las tareas, actividades y

procesos a desarrollar.

En el epígrafe anteriores se ha comentado cómo la adhocracia se antepone a la burocracia

como base de las llamadas «estructuras orgánicas», es decir, aquellas que se apoyan en procesos

no estandarizados, menos formalizados, más flexibles y orientados a una continua adaptación

interpersonal, basados en una comunicación elevada entre las personas. Estructuras que reciben

tal nombre por su aparente naturalidad y su similitud con el funcionamiento de los sistemas

vivos.


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En vertical BajaEn horizontal Alta

Formación de habilidades y conocimientos AltaFormalización:

Del comportamiento BajaDel proceso administrativo Media: estructura orgánica

Agrupación de unidades organizativas Criterio funcional y por actividadesTamaño de las unidades PequeñaSistemas de planificación y control De acción limitadaCoordinación y mecanismos de enlace MuchaDescentralización Selectiva por actividades

MODELO ADHOCRÁTICO (parámetros de diseño)

En concreto tanto la burocracia como la adhocracia son dos planteamientos dispares del

diseño estructural, que manejan tres características configuradoras de forma distinta, como son

la jerarquización, la formalización (normalización) y la centralización. En la figura 17 se pueden

observar estos dos enfoques con sus correspondientes diferencias. Figura 17. Burocracia y adhocracia: enfoques de diseño



Este modelo se apoya en los principios que diseñan el equilibrio interno de la

organización, a través de la importancia del trabajo en equipo y a partir de los principios básicos

de la motivación y de la participación. Es evidente que el diseño del modelo pasa de la

importancia del enfoque macroorganizativo, propio de los dos modelos precedentes, a una

mayor preponderancia del enfoque microorganizativo, dado el papel principal que tienen las

«rutinas organizativas» que se concretan en determinadas relaciones, a veces informales, y

comportamientos de los partícipes, integrados en un equipo y con unos valores compartidos.

Esta mayor comunicación y estos flujos de trabajo desarrollados en grupo, propios del modelo,

llevan a definirla como aquella «estructura organizativa sin estructura», si bien también

intervienen en su diseño de forma importante los principios de la especialización y de la

descentralización, limitados por los procesos de adaptación mutua.

En cuanto a la presencia de los parámetros de diseño básicos propuestos por Mintzberg,

se pueden señalar las consideraciones siguientes: Tabla 8. Parámetros de diseño. Modelo Adhocrático


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Factor de contingencia Evaluación en el modeloAntigüedad Normalmente son empresas jóvenes, aunque también pueden ser organizaciones antiguas restructuradasTamaño Se pueden dar todos los tamaños, aunque son más usuales las dimensiones pequeñas y medianasTecnología El nivel suel ser sofisticado y a menudo con procesos automatizados en la base operativaEntorno Suele ser de tipo dinámico e inciertoPoder Se focaliza sobre todo en los asesores‐expertos en organización, conjuntamente con la alta direcciónPropiedad Se puede compartir entre grupos de control interno (profesionales) y de carácter familiarCultura Suele ser de carácter dominante, con ideología fuerte y de tipo misionera

MODELO ADHOCRÁTICO (factores de contingencia)

Variable Causal Evaluación en el modeloComplejidad Relativamente altaDiversidad BastantePredictibilidad Con ciertas dificultadesVelocidad Normalmente alta

MODELO ADHOCRÁTICO (variables causales)


Este modelo, como es lógico, se basa en un sistema de adaptación mutua, a partir de la

existencia de una elevada formación de habilidades y de la aceptación de ser una organización

informal y de tipo «orgánico».


Respecto a los factores situacionales se efectúa la siguiente evaluación: Tabla 9. Factores de contingencia. Modelo Adhocrático

y con referencia a las variables causales o características del flujo de trabajo se realizan

las consideraciones siguientes: Tabla 10. Variables causales. Modelo Adhocrático


En este modelo la fuerza influyente es la de la colaboración, tanto externa como interna,

es decir, la que emana del papel que tienen los asesores-expertos en organización u otras

funciones, como estructura de apoyo, y la que se origina de las relaciones interpersonales en los

grupos de trabajo. Para evitar los posibles efectos negativos de esta fuerza es preciso romper el

círculo vicioso que se crea con una mayor responsabilidad individual en la ejecución de las

tareas, a la vez que procurar que los «asesores» se responsabilicen incorporándose a la línea

jerárquica, evitando el exceso de los mismos.


Las organizaciones de tipo adhocrático suelen responder bien a empresas de reciente

creación, compuestas por un grupo de profesionales, de sectores de tecnología avanzada y de

servicios para otras empresas, o bien a empresas maduras sujetas a un rediseño o reorientación

de su estructura y de su campo de actividad para hacer frente a los retos competitivos actuales.

Tanto en una como en otra circunstancia se pueden observar empresas de distintos tamaños,

aunque fundamentalmente pequeñas y medianas. Organizaciones adhocráticas suelen ser las

empresas de consultoría, de ingeniería y proyectos, agencias de publicidad, etcétera.

El modelo adhocrático tiene que otorgar poder a los profesionales o expertos que

constituyen el núcleo central de la organización, de acuerdo a sus conocimientos y habilidades,


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a la vez que les confiere las facultades de actuar de manera informal, propiciando la adaptación

mutua y el trabajo en equipo.

En la práctica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia: la operativa y la

administrativa. Como dice Mintzberg, las características diferenciadoras de ambas son las

siguientes:

Adhocracia operativa

• Es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus

clientes.

• Los procesos técnicos suelen ser complejos y de difícil automatización.

• El factor central de su diseño de procesos es que sus tareas y operaciones se

combinan en un solo «esfuerzo» o proyecto al servicio de sus clientes.

Adhocracia administrativa

• El diseño de procesos sobre la base de un solo «esfuerzo» o proyecto es para

servirse a sí misma y no a sus clientes.

• La base operativa, en consecuencia, puede ser eliminada, ya que de hecho se

contrata a otras organizaciones dado que sus procesos pueden ser automatizados.

• En definitiva, los procesos administrativos son los básicos para la organización.

Tanto en una como en otra forma adhocrática está claro que el trabajo por proyectos, con

operaciones propias o contratadas, es la esencia de este modelo organizativo, el cual se emplea

en empresas industriales y de servicios que trabajan por pedido o por tareas específicas, de

cierta sofisticación y con exigencia de acciones de naturaleza multidisciplinar.

En las figuras 18 y 19 se representan los dos tipos de modelos adhocráticos, observándose

cómo en el caso segundo la base operativa -entre líneas discontinuas- suele ser inexistente al ser

contratada a otras organizaciones, por lo que en la empresa sólo queda el proceso administrativo

y tecnocrático del proyecto. Los casos contemplados en estas figura s son los siguientes: a) para

el modelo operativo podría ser una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus

clientes, y b) para el caso administrativo, una empresa de ingeniería que diseña el proyecto y

luego contrata las tareas productivas a otras empresas industriales (outsourcing). En ambos

casos se ha resaltado el papel de los asesores de programación y organización para lograr apoyar

a los proyectos y lograr una eficiencia técnica de los mismos.

En conclusión, esta forma organizativa muestra una menor preocupación en el diseño

formal de la estructura, bajo una perspectiva macroorganizativa, para ofrecer una mayor

atención a los aspectos propios del enfoque microorganizativo o relativos a las relaciones,

comunicación, formación y comportamiento de las personas que integran el núcleo central de la

organización (‘rutinas’), En ocasiones este modelo suele aparecer en partes o en unidades


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organizativas de una organización grande, como forma de actuar, por ejemplo, de los

departamentos de I + D o de ingeniería de proyectos. Figura 18. Modelo adhocrático operativo

Figura 19. Modelo adhocrático administrativo

Como resumen de este modelo se puede decir lo siguiente: Figura 20. Resumen modelo adhocrático


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6.- El modelo lineo-funcional

Este modelo presenta una naturaleza mixta, es decir, pretende integrar los modelos lineal

y funcional en una sola estructura, con el fin de aprovechar las ventajas que los mismos ofrecen

y, de otra parte, procurar evitar los inconvenientes detectados en estas formas organizativas.

Estos inconvenientes se hacen más agudos a medida que la empresa crece y el volumen de

actividades se hace importante tanto en cantidad como en calidad, por lo que los diferentes

procesos o flujos de trabajo comienzan a exigir una mayor definición, normalización o

estandarización.

Este modelo se apoya claramente en la ruptura entre la línea y el staff, apuntada en el

capítulo anterior, diferenciando las relaciones de línea o de jerarquía con las de staff, tanto

funcionales como de apoyo; por ello, termina configurando una forma múltiple-compleja por

integración de una estructura central de tipo jerárquico o lineal y de unas partes especializadas y

asesoras (tecnoestructura y estructura de apoyo). Forma organizativa que expresa generalmente

la estructura estándar de una empresa grande, basada, de una parte, en las relaciones lineales que

ejecutan, supervisan y controlan los flujos de trabajo, especialmente los reales o físicos, con que

se lleva a cabo la actividad de la empresa, y de otra se muestra como una estructura que

introduce las relaciones de staff como apoyo a la línea, con el fin de que se logre la

especialización y el apoyo técnico necesarios para mejorar la eficiencia organizativa, tanto

desde el lado de la tecnoestructura (staffs directivos) como desde el de la estructura de apoyo

(staffs asesores), y todo ello a través del correspondiente diseño de los flujos de información-

decisión vinculados con la alta dirección.


La esencia de esta estructura radica en la distinción entre los procesos técnicos o flujos de

trabajo real y los necesarios procesos administrativos relativos a la ejecución, supervisión y

control de aquéllos y entre los procesos directivos, psicosociales, culturales y políticos que

rodean y apoyan a los primeros. En el primer caso se está identificando una estructura jerárquica

para tomar decisiones operativas, y en el segundo, un diseño para las relaciones de staff de tipo

funcional o especializado (directivas) o de apoyo (asesoras) para tomar decisiones estratégicas.

Es evidente que la organización quiere diseñar adecuadamente estos procesos

diferenciados, normalizando y formalizando las diferentes relaciones, tarea exigida para lograr

gestionar el volumen de actividad que la base operativa tiene encomendada, partiendo de la idea

de que se está hablando de una empresa grande. Estas razones han llevado a definir el modelo

como una estructura burocrática-maquinal, entendiendo por esta última acepción «lo que

pertenece a los movimientos y efectos de la máquina o lo que se aplica a los actos y

movimientos ejecutados sin deliberación». Definición que describe certeramente el objeto del

diseño y de cómo se desea que funcione la organización.


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En vertical AltaEn horizontal Alta

Formación de habilidades y conocimientos Baja (en los procesos técnicos o básicos)Formalización:

Del comportamiento AltaDel proceso administrativo Alta: estructura burocrática‐maquinal

Agrupación de unidades organizativas Criterio funcional y por actividadesTamaño de las unidades GrandeSistemas de planificación y control Desarrollada de la acción programada. Elevada planificaciónCoordinación y mecanismos de enlace Relativamente pocaDescentralización Poca en vertical y limitada en horizontal

MODELO LINEO‐FUNCIONAL (parámetros de diseño)


Como refleja el propio nombre del modelo, se parte de la aplicación tanto de los

principios que diseñan los flujos lineales o de jerarquía -en vertical- como la de los principios

que configuran los flujos funcionales (staffs directivos) y los flujos de apoyo (staffs asesores) o

en horizontal. Este diseño mixto se basa en una clara orientación a los procesos y a las tareas,

enfoque correspondiente a las teorías organizativas sobre el proceso, clásicas y neoclásicas. Por

ello el sistema principal de coordinación de las tareas o de las operaciones es la normalización

del proceso, regulando y estandarizando las actividades con el fin de diseñar una estructura

formal de tipo burocrática-maquinal, en la que están previstas las formas de actuación y

relaciones entre las distintas unidades que componen la organización. Esta clase de estructura

tiende a configurar una naturaleza «piramidal» o «alta», en cuanto llega a un tamaño importante,

a la vez que incorpora grandes dosis de complejidad administrativa por sus relaciones

colaterales de tipo funcional y de apoyo. Estructura que al «multiplicar» las relaciones

organizativas obliga a una gran burocracia, a una elevada jerarquización, a una multiplicidad de

expertos funcionales y asesores sobre dicha «línea», lo cual formaliza los procesos de tal modo

que la convierte en un esquema eficiente pero de respuesta lenta, seguro pero caro por los costes

elevados que genera el control directivo de los distintos flujos de trabajo.

La estructura burocrática-maquinal se antepone, como forma compleja, a la estructura

orgánica, más sencilla y, aparentemente, menos evolucionada. Cuestión esta última que se

puede explicar desde el enfoque macroorganizativo, pero no desde el microorganizativo, ya que

la «orgánica» muestra una mayor complejidad en los procesos o flujos relacionados con el

comportamiento de las personas. En la figura 21 se ofrece una comparación entre ambos tipos

de estructuras, destacando las diferentes características (aplicación de principios de diseño) y

condiciones (contingencias y variables explicativas de la naturaleza de las tareas o trabajos).

En cuanto a la presencia de los parámetros de diseño básicos, según la propuesta de

Mintzberg, se puede evaluar este modelo de la siguiente manera: Tabla 11. Parámetros de diseño. Modelo lineo-funcional


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Factor de contingencia Evaluación en el modeloAntigüedad Normalmente son empresas viejas o antiguas de sectores básicos de la economíaTamaño Generalmente son empresas grandes o medianasTecnología Se puede dar diferentes niveles tecnológicos, aunque el peso de los procesos técnicos es muy elevadoEntorno Suele ser estable o poco dinámicoPoder Se localiza en la tecnoestructura y se comparte con la alta direcciónPropiedad Suele estar fragmentada, con presencia de cierto control interno (profesional), aunque suele imperar el externoCultura Cultura dominante, pero con existencia de conflictos latentes de valores

MODELO LINEO‐FUNCIONAL (factores de contingencia)

Variable Causal Evaluación en el modeloComplejidad Baja‐alta (según el tipo de procesos)Diversidad MediaPredictibilidad Media‐altaVelocidad Media

MODELO LINEO‐FUNCIONAL (variables causales)


Como ya se ha dicho en párrafos anteriores, este modelo se basa en la normalización del

proceso o en la formalización de las tareas básicas que los componen, sin olvidar el papel

complementario de la supervisión directa en la estructura jerárquica y de la normalización de las

habilidades en la estructura funcional, aunque éstas estén siempre supeditadas a la regulación de

los procesos básicos de la organización. Figura 21. Características y condiciones de las estructuras burocrático-maquinales y orgánicas


Siguiendo con el método propuesto en el capítulo anterior, y según las distintas

situaciones o contingencias que afectan a esta forma organizativa, se puede indicar lo siguiente: Tabla 12. Factores de contingencia. Modelo lineo-funcional

y respecto a las variables causales o de los flujos de trabajo, la valorización es como

sigue: Tabla 13. Variables causales. Modelo lineo-funcional


En este modelo la fuerza influyente es la de la normalización, especialmente de los

procesos básicos (técnicos y administrativos) de la organización. Estandarización de las tareas

que hace que aquélla funcione como una burocracia-maquinal o con grandes dosis de

formalización y regulación de sus actividades. Es evidente que incorporar mayores dosis de


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relaciones informales y de otros sistemas de coordinación pueden facilitar la flexibilización de

la estructura.


Las organizaciones de tipo lineo-funcional suelen responder a empresas grandes o

medianas de mucha antigüedad, actuando en sectores básicos de la economía, maduros o con

tecnología muy reguladora y convencional. También son estructuras típicas de empresas de

servicios públicos, de organizaciones y entidades de la Administración Pública o de actividades

con escasa competencia y con sistema técnico poco automatizado. Es un modelo característico

de las grandes empresas industriales y de servicios de los años cincuenta y sesenta, diseños

previos a la posterior diversificación e internacionalización de las mismas; modelo que entró en

dificultades con la crisis industrial de los años setenta, dada la turbulencia, dinamicidad,

hostilidad, complejidad, diversidad e incertidumbre que se incorporó al entorno, con lo que esta

forma organizativa, pesada y lenta en sus procesos administrativos, no tuvo capacidad de

respuesta para enfrentarse a las nuevas fuerzas competitivas, razón que la llevó a demostrar su

ineficiencia y a la búsqueda de una nueva estructura.

En la figura 22 se recoge un organigrama de una empresa industrial grande según el

modelo lineo-funcional, y en el que se puede detectar el conjunto de conceptos antes expuestos.

En la parte central aparece la estructura lineal o jerárquica: director general, directores de los

departamentos (comercial, producción y financiero) y las unidades operativas, con sus

correspondientes niveles de directores, ejecutivos, técnicos y trabajadores. Por tanto, están

representados los componentes básicos: alta dirección, dirección intermedia y base operativa.

En la parte superior, dependiendo de la dirección general y apoyando a la línea, aparecen los

staffs directivos funcionales, y en la parte de la derecha se representan dos staffs asesores o de

apoyo a la citada línea o a los procesos básicos de la organización. Como se puede comprobar,

de una forma sucinta han quedado reflejadas las características conceptuales del modelo. Figura 22. Modelo lineo-funcional de organización


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Como resumen de este modelo se pueden presentar las siguientes consideraciones: Figura 23. Resumen modelo lineo-funcional

7.- El modelo divisional

Con el crecimiento de la empresa, tanto a través de la incorporación de nuevos productos

como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes, dentro de determinada

estrategia de diversificación, más o menos relacionada con los productos y mercados

tradicionales, se inicia un proceso de cambio y de adaptación a la nueva situación de la

estructura lineo-funcional hacia el modelo divisional. Forma que configura, como ya ha sido

comentado, el modelo característico M-F de naturaleza múltiple y compleja, que se apoya como

principio en la descentralización y como unidad organizativa en el concepto de división; en

suma, el parámetro de diseño fundamental es el de la «divisionalización».

Este modelo pretende facilitar el proceso de toma de decisiones y permitir cierta

autonomía a las actividades distintas que llevan a cabo las empresas de gran tamaño. Es un

modelo bastante complejo y característico de empresas con un sistema técnico multiproducto y

multimercado, a la vez que están compitiendo en una dimensión internacional o multinacional.

El diseño de la estructura parte de la superación del concepto de función, tanto de la línea

como del staff, para integrar dichas funciones en la definición de la división. Siguiendo a

Solomon (1965), este concepto representa «una unidad empresarial al frente de la cual hay una

dirección totalmente responsable de la rentabilidad de sus operaciones, incluyendo su

planificación, su producción, su financiación e, inclusive, su contabilidad, aunque no siempre

sus propios esfuerzos de marketing». La división configura una unidad organizativa autónoma,

bien como parte de la estructura de la empresa o bien actuando con personalidad jurídica propia,

como filial o subsidiaria de la sociedad matriz que la controla. En definitiva, la división actúa

como una «cuasi empresa» o como una «unidad estratégica de negocios», definida como un

centro de beneficios y de responsabilidad, con sus correspondientes objetivos y dotada de unos

recursos específicos y funciones básicas. En consecuencia, la empresa divisionalizada actúa


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como una «federación de cuasi empresas» o como un grupo de sociedades, plantas y unidades

operativas (con y sin personalidad jurídica).



La estructura divisional se basa en el principio de la de centralización operativa, tanto en

vertical como en horizontal, como solución obligada al crecimiento diversificado de la empresa

y al tamaño de sus negocios y complejidad de sus decisiones. El problema fundamental reside

en el establecimiento de un criterio para divisionalizar la empresa o para crear las unidades

autónomas de actuación. Los criterios más utilizados son los siguientes:

1. Productos o líneas de producto.

2. Mercados como áreas geográficas.

3. Clientes según segmentos.

4. Funciones empresariales o procesos productivos y administrativos diferenciados.

Es normal que la empresa comience a divisionalizarse partiendo de un criterio, para luego

establecer nuevas subdivisiones o áreas orgánicas. Las empresas industriales suelen empezar por

productos, mientras que las de servicios por segmentos de mercado o tipos de clientes y las

empresas multinacionales lo suelen hacer por áreas geográficas, como respuesta a su

implantación en el mercado internacional o mundial.

Como es sabido, la descentralización implica tomar decisiones a distintos niveles de la

organización. Para entender el papel que este principio interpreta en la divisionalización o para

la incorporación de aquélla en las divisiones, hay que conocer y diferenciar sus clases: vertical,

horizontal, selectiva o limitada y paralela; a saber:

• Descentralización vertical: representa la delegación del poder de decisión o la

dispersión del poder formal por la línea jerárquica.

• Descentralización horizontal: representa el grado en que los procesos de decisión

están en manos de los directivos, siguiendo el principio de la especialización. Esta

descentralización confiere poder a partir de estas premisas:

Para los directivos en función del cargo.

Para los analistas de acuerdo a los sistemas.

Para los expertos según sus conocimientos.

Para los miembros por pertenecer a la organización.

• Descentralización selectiva o limitada: forma de repartir el poder en puntos

distintos o unidades específicas de la organización según el planteamiento general

de la sede central.

• Descentralización paralela: forma de repartir el poder o la capacidad de tomar

decisiones sobre procesos, actividades y tareas distintas en un mismo punto o


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En vertical Baja o alta según divisionesEn horizontal Alta o baja según divisiones

Formación de habilidades y conocimientos Alta o baja según divisionesFormalización:

Del comportamiento AltaDel proceso administrativo Alta: estructura burocrática‐maquinal en la división

Agrupación de unidades organizativas Criterio de mercados, productos y funcionesTamaño de las unidades GrandeSistemas de planificación y control Planificación y control integrado. Dirección por objetivosCoordinación y mecanismos de enlace Relativamente importantesDescentralización Vertical limitada y especialmente horizontal y paralela

MODELO DIVISIONAL (parámetros de diseño)

unidad organizativa. Situación que se puede repetir varias veces, tantas como

divisiones se definan.

Para que exista divisionalización es preciso que se den estas circunstancias:

• Definición de unidades organizativas (divisiones) como centros autónomos, con

objetivos propios, con descentralización vertical limitada y paralela.

• Aplicación de la descentralización horizontal y selectiva para la mayoría de las

funciones básicas, superando la agrupación de procesos y de tareas propia de los

principios de funcionalización y departamentalización.

El equilibrio de poder en este modelo se ejercita con la aplicación de la descentralización

vertical limitada o selectiva y la horizontal y paralela, entre la sede central y las divisiones.

Aquélla asume las tareas corporativas, de dirección estratégica en sentido amplio y las funciones

directivas de carácter indicativo y para las que, de detectarse la existencia de economías de

escala y de alcance (o de ámbito), se aconseja que sean centralizadas. Esta sede central o «alta

dirección» puede estar radicada en la propia sociedad matriz en el caso de que se trate de un

grupo de sociedades.

Concretando la presencia de los parámetros de diseño básicos, según la propuesta de

Mintzberg, se puede evaluar este modelo de la forma siguiente: Tabla 14. Parámetros de diseño. Modelo divisional


Como ya se ha indicado en comentarios precedentes, la normalización básica desde el

enfoque macroorganizativo es de los resultados o salidas (objetivos), sin que ello haga olvidar

que en el seno de cada división puede dominar la normalización del proceso, dado que éstas

suelen diseñarse como un modelo lineo-funcional.


Continuando con el método explicativo del contenido teórico del modelo, los factores de

contingencia básicos del mismo son los siguientes:


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Factor de contingencia Evaluación en el modeloAntigüedad Normalmente son empresas viejas o antiguas de sectores básicos (maduros y estratégicos)Tamaño Generalmente son empresas grandes y diversificadasTecnología Normalmente desarrollada y de naturaleza múltiple o diversa (empresa multiproducto y multiproceso)Entorno Relativamente estable, aunque diverso y competitivoPoder Compartido entre fuentes externas e internas, con dominio de grupo directivoPropiedad Suele estar fragmentada, y con cierta presencia de control interno. De carácter multinacionalCultura Dirección de la cultura básica dominate desde la sede central, aceptando la diversidad limitada según divisiones

MODELO DIVISIONAL (factores de contingencia)

Variable Causal Evaluación en el modeloComplejidad Alta‐baja según las divisiones (tipo de procesos)Diversidad AltaPredictibilidad AltaVelocidad Alta‐media

MODELO DIVISIONAL (variables causales)

Tabla 15. Factores de contingencia. Modelo divisional

y en cuanto a las variables causales o de los flujos de trabajo la, valorización es como

sigue: Tabla 16. Variables causales. Modelo divisional


En este modelo la fuerza influyente es la de la fragmentación, es decir, la que lleva a

conceder el máximo poder a los directivos responsables de las divisiones. Fuerza que deberá ser

compensada por acciones integradoras de tipo corporativo cultural y de identidad de la

organización de la sede central respecto a la de sus divisiones; diseño común que incorpora

elementos para alcanzar la citada necesidad de integración psicosocial, para así facilitar el

pensamiento y sensación de que se pertenece a la misma organización.


Como se ha indicado, el modelo divisional ejemplifica la forma característica M-F o

forma múltiple-compleja, típica de las empresas grandes con un crecimiento diversificado, por

tanto de naturaleza multiproducto, multiproceso y multimercado, que suelen, además, actuar en

varios países, es decir, que define a las empresas multinacionales. El diseño de la división se

hace necesario como forma de lograr la eficiencia organizativa, ya que la diversificación de

productos y mercados de la empresa así lo exige, ya que sin la necesaria dispersión del poder,

autonomía de actuación o descentralización limitada, selectiva y paralela, será difícil alcanzar

los objetivos pretendidos de manera efectiva y eficaz.

Son modelos característicos en las grandes empresas de servicios e industriales, con cierto

grado de diversificación y muy especialmente si compiten en mercados internacionales, ya que

las diferencias existentes en los mismos así lo aconsejan. Parece que la conocida empresa

norteamericana del sector químico, Dupont de Nemours, fue la primera en adoptar en 1920 la

forma organizativa basada en la división y después también implantada, por su influencia, en la

General Motors a partir de 1925, aunque igualmente también fue planteada en 1920, aunque no

puesta en práctica.


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En la figura 24 se recoge el organigrama de una empresa industrial que ofrece las

siguientes características en su diseño.

a) La parte superior o sede central representa las partes principales del «ápice

estratégico» de la organización: alta dirección y staffs directivos y de apoyo

básicos.

b) En la parte izquierda y central de la estructura (líneas de los vicepresidentes A y B)

se recogen las divisiones principales de la organización, según tipos o líneas de

productos, tanto a nivel de filiales como de unidades organizativas integradas. En la

línea izquierda se subdividen estas divisiones por funciones y en la línea central por

mercados.

c) En la parte derecha de la estructura (línea del vicepresidente C) se recogen los staffs

directivos o tecnoestructura fundamental que apoya las líneas de las unidades de

negocio anteriores. Figura 24. Modelo divisional de organización

Como ya se ha dicho, este modelo es bastante usual en empresas diversificadas

industriales y de servicios, representando el citado organigrama una situación bastante cercana a

la realidad. El diseño de cada división puede adoptar estructuras de tipo funcional o lineo-

funcional, dándose en la práctica dos tipos de situaciones, una en la que la sede central obliga a

que cada división adopte la misma forma organizativa, y otra que deje en libertad la elección del

modelo de acuerdo a las propias contingencias y variables causales de cada división. De

producirse esta alternativa, normalmente la sede central procurará normalizar los staffs

directivos (la tecnoestructura) y los sistemas y procesos básicos, con el fin de facilitar la

planificación, el control y la coordinación de las actividades y tareas de la empresa.


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Como resumen de este modelo se puede indicar lo siguiente: Figura 25. Resumen modelo divisional

8.- El modelo matricial

Este modelo representa una manera de coordinar los procesos y los objetivos de la

organización, cuando en los mismos se pueden plantear situaciones de cierta complejidad y

posible conflicto de intereses. Por estas razones hay autores que consideran que el mismo no

representa una auténtica estructura organizativa, ya que puede completar a cualquier otra,

especialmente a las dos anteriores, y que presenta en ocasiones caracteres de temporalidad y

provisionalidad.

Si las estructuras de base funcional ofrecen las ventajas de la especialización y las

divisionales se concentran en la obtención de los resultados finales, se podría intentar alguna

combinación de ambas para así lograr una mejora de la eficiencia de los procesos de la

organización, sin caer en los elevados costes de las segundas, al estructurarse jerárquicamente

en diferentes niveles divisionales, y evitando el conflicto de objetivos de las primeras. Ésta es la

pretensión del modelo matricial, es decir, crear un esquema de relación múltiple, según

diferentes criterios, que facilite la estructuración de la dirección intermedia y su coordinación

con la base operativa de la organización.

Análisis del modelo:

El concepto de estructura matricial proviene del diseño de un modelo de relaciones

lineales en dos o más dimensiones, según los criterios aplicados para definir las fuentes de

autoridad y de dirección de los flujos de trabajo, bien por productos o proyectos, bien por

mercados o clientes o bien, en su caso, por funciones o procesos principales. Este modelo

establece, en consecuencia, más de una entrada u origen de mando o de autoridad sobre las

operaciones (de ahí el concepto de matricial) con el fin de responsabilizar a los directivos de

producto, proyecto, mercado, cliente o función de sus objetivos y permitir la coordinación

adecuada de los distintos aspectos en los flujos de trabajo. Esto significa que, al menos, todo

empleado de la base operativa tiene dos o más jefes: el gerente jerárquico, más el de carácter


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funcional, el de producto o proyecto y, posiblemente, el de mercado o segmento de clientes. En

consecuencia, se puede estar definiendo un modelo matricial simple -de dos dimensiones o

fuentes directivas- y un modelo complejo o con tres o más dimensiones o fuentes de mando

(autoridad).

Como se ha indicado en la introducción del epígrafe, el modelo matricial puede

considerarse como un importante sistema de enlace o de coordinación en la organización,

integrando diversas relaciones laterales. Ampliando un poco más estas ideas, en la tabla 17 se

ofrecen los distintos sistemas de relaciones laterales, desde los de carácter individual hasta los

de base grupal. Los sistemas de relación individual son aquellos que se introducen en los flujos

de trabajo para relacionar una línea con otra línea y con determinada función, normalmente

consistente en jerarquizar los objetivos o en procurar coordinar las tareas de procesos paralelos.

Esta relación individual se puede ejercer por una unidad o puesto de enlace, que asuma las

tareas de información, supervisión y control, o por un directivo que, por sus conocimientos y

experiencia, actúa como «interfaz» entre los objetivos y los procesos a relacionar. Los sistemas

de relación múltiple representan el diseño de distintas intersecciones laterales a lo largo y a lo

ancho de la estructura, tal y como se ha presentado, y que dan lugar a una continua interacción

de líneas y funciones, bien en dos dimensiones (estructuras simples), bien en más dimensiones

(estructuras complejas). Por último, existen sistemas de relación de tipo colegiala grupal, es

decir, que actúan dentro de un mismo equipo o «constelación de trabajo», situación que

caracteriza tanto la creación de grupos ad hoc o de comités permanentes, que son la base del

modelo colegial, el cual será estudiado en el epígrafe siguiente. Tabla 17. Los sistemas de enlace o de relaciones laterales en la organización

Con los sistemas de relación múltiple, base del modelo matricial, se definen situaciones

de puestos de trabajo o de desempeño de las tareas, como la que se recoge en la figura 26. En la

misma se observa la relación lineal clásica entre el jefe jerárquico y el puesto de trabajo

(empleado X), la cual deberá relacionarse lateralmente con los jefes de producto, mercado y

función, múltiples fuentes directivas que se responsabilizan de cada aspecto y que tienen

autoridad sobre los mismos en el puesto X. En consecuencia, éste se encuentra en una situación

de ruptura de la unidad de mando relativa, ya que el papel del fin jerárquico es coordinar con los


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En vertical Altal, según las dimensiones. Baja en la base operativaEn horizontal Altal, según las dimensiones. Baja en la base operativa

Formación de habilidades y conocimientos Alta o baja según dimensionesFormalización:

Del comportamiento AltaDel proceso administrativo Alta‐media: estructura burocrático‐profesional desde la dirección intermedia

Agrupación de unidades organizativas Criterio funcioanl y por actividades. Ruptura de la unidad de mando.Tamaño de las unidades Grande‐medioSistemas de planificación y control Acción programada y control por resultadosCoordinación y mecanismos de enlace Alta e implícitosDescentralización Limitada en vertical y alta en horizontal

MODELO MATRICIAL (parámetros de diseño)

otros y evitar conflictos, aunque X responde (multidimensionalmente) de las distintas

relaciones. Figura 26. Puesto de trabajo en una estructura matricial


Como indica el nombre del modelo, se parte de la aplicación tanto de los principios que

diseñan los flujos de jerarquía o lineales como los que configuran los flujos funcionales de staff

directivo, tal y como también propugna el modelo lineo-funcional, por la que se rompe la

unidad de mando entre la dirección intermedia y la base operativa. El énfasis del modelo se

centra en la necesidad de coordinar o de diseñar sistemas de enlace de relación múltiple para

buscar la eficiencia de los distintos procesos de acción que confluyen en determinado puesto de

trabajo, el cual tiene que atender a tareas vinculadas a más de una fuente de poder o dimensión

del sistema técnico (producto, mercado, cliente, etc.).

Concretando la presencia de los parámetros de diseño básicos, tal y como se ha venido

postulando para todos los modelos anteriores, la evaluación correspondiente es como sigue: Tabla 18. Parámetros de diseño. Modelo matricial


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Factor de contingencia Evaluación en el modeloAntigüedad Todas las edades, aunque predominan las viejasTamaño Todas las dimensiones, aunque predominan las medianas y grandesTecnología Sistema técnico y multiproceso, diversificado y de cierta sofisticaciónEntorno Diverso y competitivoPoder Compartido entre fuentes externas e internas con dominio del grupo directivoPropiedad Suele estar fragamentada y con cierta presencia de control internoCultura Pluralidad cultural con tendencia hacia el dominio de la dirigida por el grupo directivo principal

MODELO MATRICIAL (factores de contingencia)

Variable Causal Evaluación en el modeloComplejidad AltaDiversidad AltaPredictibilidad Alta‐mediaVelocidad Alta‐media

MODELO MATRICIAL (variables causales)


Dado su peculiar sistema de relaciones laterales, se configura por integración tanto de la

normalización de habilidades como de la normalización de resultados y enlazados por

determinada adaptación mutua.


Siguiendo con el método explicativo del contenido teórico del modelo, los factores de

contingencia básicos son los que siguen: Tabla 19. Factores de contingencia. Modelo matricial

Respecto a las variables causales o de los flujos de trabajo, la valorización es como sigue: Tabla 20. Variables causales. Modelo matricial


En este modelo la fuerza dominante es la resultante de una combinación entre las de la

fragmentación y la colaboración generadas por las fuentes directivas confluyentes en los puestos

de las líneas jerárquicas. Fuerza que se va compensando con las acciones integradoras propias

del modelo, aunque sujetas a conflictos permanentes de aceptación de los papeles a desempeñar

en los procesos.


Como se ha venido indicando, este modelo puede representar tanto una estructura

permanente para coordinar y enlazar los diferentes flujos o tareas en organizaciones con un

sistema técnico complejo y diversificado, como también puede ser una estructura diseñada ad

hoc o con cierta adaptabilidad a actividades desempeñadas por proyectos o con producción por

pedidos. Situación que presenta determinadas concomitancias con el modelo adhocrático. En

consecuencia, esta forma organizativa tiene un cierto predicamento en empresas de servicios e

industriales con sistemas técnicos sofisticados, de proceso múltiple y con un campo competitivo

de cierta diversidad. Actividades que pueden ser permanentes o que pueden cambiar en su

naturaleza, según la demanda o los pedidos de los clientes, como es el caso de las empresas de

consultoría y de estudios de ingeniería, organizaciones en las que suele ser típico el modelo

matricial simple o complejo.


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En la figura 27 se recoge una estructura matricial simple, ya que sólo se ofrecen dos

dimensiones: función y proyecto. Como se puede comprobar, representa el caso de una empresa

industrial con un sistema técnico de producción intermitente o por proyectos, que, lógicamente,

tendrá ciertos niveles de sofisticación, complejidad y diferenciación de conocimientos técnicos,

lo cual aconseja procesos con enlaces laterales o con un sistema de relación múltiple. En una de

las dos dimensiones aparecen las relaciones propias de la estructura funcional, dependiendo de

la dirección general técnica (ingeniería, fabricación, compras, etc.), y en otra de las dos

dimensiones se identifican las relaciones de responsabilidad de cada proyecto, sea cual sea la

función o tarea por la que pase el mismo, dirección de proyecto que depende de la dirección

general comercial. La cuestión reside en que los directores y responsables de las funciones

pueden ser permanentes, dado cierto nivel de especialización, pero los jefes de proyecto pueden

ser temporales, en la medida que éste permanezca, con lo que una vez finalizado la cuestión

residirá en la necesaria búsqueda de un proyecto nuevo.

En conclusión, es un modelo característico de empresas industriales y de servicio sujetas

a una cierta presión competitiva y con un sistema técnico dinámico. diverso y de cierta

sofisticación y complejidad que obliga a solapar determinadas fuentes directivas o de mando

que se responsabilizan de aspectos o dimensiones muy distinta, pero que afectan al buen

desempeño de las tareas, dadas las diferencias existentes entre productos, proyectos, mercados,

clientes y funciones.

El mayor inconveniente de este modelo es la confusión que se puede producir si la

dirección general no coordina y equilibra bien el peso y el papel de cada una de las dimensiones

directivas. También es un modelo propenso a la existencia de luchas de poder entre los

directivos. Figura 27. Modelo matricial de organización


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Como resumen de este modelo se puede indicar lo siguiente: Figura 28. Resumen modelo matricial

9.- El modelo colegial

Como se ha indicado, este modelo representa otra «estructura organizativa aparente», ya

que lo único que incorpora es el concepto de comité o de grupo de trabajo (comunidad de

práctica) como elemento distintivo y complementario a las configuraciones de los modelos

anteriores. El modelo suele ser un medio añadido para asegurar la eficiencia de los modelos

complejos precedentes, especialmente los lineo-funcionales y los divisionales.

Este modelo se apoya en la creación de comités o grupos de trabajo (Unidades de

práctica) con cometidos y naturaleza de muy distinta índole, pero que, en general presentan

como denominador común lograr que mejoren las relaciones laterales de las unidades del mismo

nivel y de coordinar las líneas jerárquicas con el resto de las relaciones de staffs directivo s y de

apoyo. En consecuencia, el comité se convierte en una unidad de dirección plural o colegiada

que facilita los problemas de coordinación observados en otros modelos precedentes. La

incorporación de los comités o grupos de trabajo (comunidades de práctica) tanto puede ser para

funciones decisorias como informativas o para intercambiar experiencias y compartir

conocimientos (comunidades de práctica) en tomo a un objetivo común y de apoyo a la

estructura organizativa básica. El modelo colegial es usado en todo tipo de organización, aunque

lo que le caracteriza es su base hiperdemocrática o su pretensión de tener una representación

efectiva de la diversidad de intereses, partícipes, componentes, actividades y valores de la

organización.


Como se ha dicho, la esencia del modelo radica en introducir el comité como elemento

clave en su funcionamiento. Si se recuerda el contenido de la tabla 17, se pueden definir los

comités o grupos de trabajo como sistemas de relaciones laterales de naturaleza grupal o

colegial.


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En primer lugar hay que distinguir dos tipos de reunión o de equipo en los procesos

organizativos. El primero es el grupo de trabajo ad hoc o equipo que se reúne ocasionalmente

para cumplir una tarea determinada, disolviéndose una vez cumplimentada. El segundo es el

equipo que se reúne con regularidad y tiene unas tareas estables y definidas, caso de los

llamados comités permanentes. En el primer caso estamos ante «constelaciones o grupos de

trabajo» de tipo informal y que tienen el papel de flexibilizar la estructura de organización y de

facilitar sus sistemas de enlace. En el segundo caso son grupos o equipos formales (de carácter

estructural) que deben cumplir ciertas reglas y cometidos. En general estos comités permanentes

presentan estas categorías:

• Comités de decisión: encargados de tomar decisiones de base colegiada o plural.

Ejemplo de procesos participativos e hiperdemocráticos.

• Comités de control: encargados de la supervisión y verificación plural de los

resultados logrados o de nivel de cumplimiento de los objetivos o del desempeño de

los procesos de acción.

• Comités de información: representación de los distintos grupos de interés o

partícipes con el fin de dar a conocer lo que se pretende y se está llevando a cabo

por la organización.

• Comités asesores: preocupados en apoyar a las unidades y a los partícipes de la

organización en sus tareas y actividades con el fin de facilitar el logrode los mejores

resultados posibles.

Las razones más destacadas que justifican el diseño y función de los comités son las

siguientes:

1. Mejora de la deliberación y del juicio del grupo frente al individuo, especialmente

en actividades y situaciones complejas, es decir, implica aceptar el aforismo de que

«cuatro ojos ven mejor que dos».

2. Temor a concentrar en exceso el poder en una sola persona.

3. Lograr una buena representación de los diferentes grupos de interés existentes en la

organización.

4. Coordinar mejor las tareas de los distintos departamentos, plantas y políticas

organizativas.

5. Transmitir mejor y compartir la información entre los componentes de la

organización.

6. Consolidar mejor la autoridad en la organización.

7. Motivar a las personas a través de la participación.

8. Evitar la acción o búsqueda de un refugio en el comité frente a la hiperactividad.


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En vertical Baja o alta según actividadesEn horizontal Baja o alta según actividades

Formación de habilidades y conocimientos Alta o baja según comitésFormalización:

Del comportamiento Alta‐mediaDel proceso administrativo Alta‐media: estructura burocrática‐maquinal

Agrupación de unidades organizativas Criterio funcional y por actividadesTamaño de las unidades Medio‐bajo, según comitésSistemas de planificación y control Desarrollo de la acción programada y participativaCoordinación y mecanismos de enlace Alta e implícitosDescentralización En horizontal, selectiva y paralela; en vertical, limitada

MODELO COLEGIAL (parámetros de diseño)

Factor de contingencia Evaluación en el modeloAntigüedad Generalmente empresas viejasTamaño Generalmente empresas grandesTecnología Se pueden dar diferencias niveles tecnológicosEntorno Suele ser estable o poco dinámico, aunque diversoPoder Se localiza en la tecnoestructura y en la estructura de apoyoPropiedad Se pueden observar tanto situaciones concentradas como fragmentadasCultura Conservadora y dominante, con tendencia a asumir conflictos latentes de valores y a perpetuarse

MODELO COLEGIAL (factores de contingencia)

Variable Causal Evaluación en el modeloComplejidad AltaDiversidad AltaPredictibilidad Alta‐mediaVelocidad Alta‐media

MODELO COLEGIAL (variables causales)


Cabe preguntarse si realmente el trabajo de grupo para la toma de decisiones y para otras

tareas crea una estructura diferente a las que configuran los modelos precedentes o si, más bien,

lo que viene a representar es un diseño complementario que se superpone, en algunos niveles y

partes, a otra estructura que ya asegura las funciones y relaciones esenciales de la organización.

Los comités son unidades organizativas no exentas de complejidad en su composición y

actuación que, sin lugar a dudas, incorporan aspectos propios en el diseño organizativo, sobre

todo a tenor de los distintos papeles que pueden adoptar en los procesos de acción en que se

relacionan.

Aunque es difícil de detectar la aplicación de los principales parámetros de diseño, con el

fin de continuar, dentro de lo posible, con el método propuesto se va a relacionar la presencia de

dichos parámetros de la forma siguiente: Tabla 21. Parámetros de diseño. Modelo colegial


Igualmente que para el modelo anterior, dado su peculiar sistema de relaciones laterales,

se configura por integración de varias fuerzas, destacando la combinación de la normalización

del proceso y de las habilidades con la adaptación mutua, básica en el trabajo en equipo.


Continuando con el método de análisis, los factores de contingencia básicos son los

siguientes: Tabla 22. Factores de contingencia. Modelo colegial

Respecto a las variables causales o de los flujos de trabajo, la evaluación es la siguiente: Tabla 23. Variables causales. Modelo colegial


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En este modelo la fuerza dominante es el resultado de la interacción de las fuerzas de la

normalización y de la colaboración, lo cual debe compensarse con acciones de mayor

compromiso y capacidad decisoria, en evitación de la tendencia a eludir la acción.


Tal y como se ha afirmado, este modelo es de naturaleza complementaria a otras

estructuras organizativas, siendo normal observarlo en los casos de formas lineo-funcionales y

divisionales, lo que añade mayores dosis de burocracia a los procesos, reduciendo los caracteres

dinámicos e informales de las «estructuras orgánicas».

Si bien antes se ha mencionado un conjunto de razones que justifican la incorporación

permanente de los comités, en especial los de decisión y de control, es también el momento para

comentar los inconvenientes que esta forma estructural presenta en el desarrollo normal de la

organización. Estas desventajas son las siguientes:

a) Coste elevado, tanto en tiempo como en dinero, del funcionamiento del modelo,

ofreciendo una cierta lentitud en la toma de decisiones.

b) Compromiso en el mínimo común denominador o tendencia a transigir en los temas

conflictivos y al consenso de los intereses personales.

c) Indecisión o falta de iniciativa en el papel de los directivos y tendencia a buscar

soluciones inocuas.

d) Divide y diluye la responsabilidad.

e) Tendencia a la autodestrucción en la medida que surge la figura del líder en el comité.

f) Los comités tienden a buscar soluciones por unanimidad, por lo que las minorías están

en situaciones de poder, ejerciendo desde la posición del compromiso una evidente

tiranía.

Es evidente que la falta de iniciativa, la lentitud en la toma de decisiones y la tendencia a

transigir entre los miembros del comité son los inconvenientes mayores de este enfoque plural,

sobre todo en entornos dinámicos como los actuales. De todas formas, no restan la importancia

del trabajo en equipo y las ventajas inherentes en tareas complejas y de impacto múltiple en la

organización. Lo importante es que el comité nunca debe sustituir el papel del directivo de línea

y dedicarse a decisiones sin importancia o, en caso contrario, que rebasan la autoridad de sus

miembros.

En la figura 29 se ofrece una estructura colegial, la cual representa a una entidad

financiera de gran tamaño. En esta figura se comprueba la existencia de diferentes comités,

generalmente decisorios, consultivos y de control, distribuidos a lo largo de las relaciones

lineales y directivas que pueden configurar, por ejemplo, determinado modelo lineo-funcional.

Estos comités aparecen como una estructura superpuesta y paralela a la anterior. En estos casos

hay que reiterar lo ya indicado, que un mal uso o un exceso del número de comités permanentes


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puede reducir la eficiencia organizativa, especialmente si se abusa de los mismos en los

procesos decisorios. Otra cuestión es su utilidad para la información y para el control, ya que,

sin ninguna duda, son necesarios como grupos de trabajo ad hoc ante situaciones complejas,

difíciles e irrepetibles. Figura 29. Modelo colegial de organización

En resumen, es un modelo que se detecta en grandes organizaciones públicas y privadas,

especialmente de los sectores de los servicios y de industrias maduras o básicas; modelo que

presenta estos caracteres: Figura 30. Resumen modelo colegial

10.- Resumen

Las formas organizativas se vienen clasificando en tres grandes grupos, en parte

consecuentes con la propia evolución en el ciclo de vida de las organizaciones y también

respondiendo a la propia de la Teoría de la Organización, respuesta a las rupturas y

modificaciones estructurales que ambas razones justifican para lograr la máxima eficiencia

organizativa posible. Así se explican las formas simples (U-F), las múltiples o complejas (M-F)

y las flexibles o virtuales (V-F). En este capítulo se han estudiado las primeras y las segundas,

con sus correspondientes modelos clásicos.


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Formas simples:

El primer modelo organizativo es el de tipo lineal o jerárquico, usual en empresas de

reciente creación, pequeñas o de sistema técnico simple o poco diversificado y sofisticado.

Modelo que pone su énfasis en los principios o parámetros del diseño vertical.

El segundo modelo estudiado es el funcional o burocrático-profesional, propio de

empresas de cierta dimensión, de tipo industrial y que trabajan con procesos productivos

regulados. Modelo que pone su énfasis en los principios o parámetros del diseño horizontal y

que busca la racionalidad administrativa y el incremento de la productividad económica.

El tercer modelo, adhocrático, responde a empresas que trabajan en entornos dinámicos

con sistemas técnicos sofisticados y con procesos intermitentes, por pedido o por proyectos.

Modelo que apuesta por las relaciones informales, la adaptación mutua como sistema de

coordinación y el trabajo en equipo. En la práctica se observan dos tipos de adhocracia, la

operativa y la administrativa, según que los procesos se orienten hacia el cliente o hacia la

resolución de los problemas internos, por lo que, en este caso, la base operativa puede ser

contratada a otras organizaciones (outsourcíng).

En cada uno de estos modelos se ha ido estudiando de forma sistemática las variables o

parámetros de diseño que son de aplicación, la influencia y papel de los factores de

contingencia, de las variables de flujo de trabajo, las fuerzas dominantes en la organización y las

acciones compensadoras y el sistema de coordinación imperante.

Formas múltiples o complejas:

Las formas organizativas múltiples o complejas (M-F) son las características de las

empresas más importantes y de mayor dimensión, propias de los sectores básicos de la

economía actual. Cada uno de los modelos analizados lo ha sido a través de un método

explicativo, tanto de sus fundamentos teóricos (principios básicos de diseño, sistema de

coordinación, factores de contingencia y fuerza dominante) como de su evidencia empírica, a

través de determinado caso empresarial. Método que ha venido caracterizando los contenidos

tanto del capítulo anterior como del presente. En primer lugar se estudian las estructuras lineo-

funcionales y divisionales, propias de las grandes empresas de nuestro tiempo, siguiendo los

caracteres de las estructuras burocráticas maquinales y descentralizadas. En el primer caso se

está haciendo referencia a empresas viejas, grandes y con tecnologías reguladoras, de tipo

convencional y sujetas a crisis ante entornos dinámicos. En el segundo se hace mención a

organizaciones maduras y grandes, con sistemas técnicos diversificados y que caracterizan a

empresas multinacionales.

En segundo lugar se estudian las llamadas «estructuras aparentes», que suelen ser de tipo

complementario a las anteriores, caso de los modelos matricial y colegial. Tanto uno como otro

no dejan de ser sistemas de enlace o de relaciones laterales que se integran con otras estructuras

para mejorar la coordinación y superar los inconvenientes de aquéllas. En el primer caso se


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observa la ventaja derivada, en procesos de cierta complejidad y diversidad, de posibilitar el

equilibrio efectivo en el puesto de trabajo de las diferentes dimensiones directivas que influyen

en la ejecución de la tarea. En el segundo caso, se potencia la necesidad de mejorar los procesos

de decisión, de juicio sobre el control de las tareas y las capacidades informativas y asesoras, de

forma plural o con base colegiada, permanente o temporalmente, según las necesidades. Esta

reunión o trabajo en equipo puede ocasionar, si se abusa de su uso, una evidente ineficiencia en

la organización, con evidentes costes e ineficacias directivas.

11.- BIBLIOGRAFIA:

• BUENO CAMPOS, EDUARDO (2008). Curso Básico de Economía de la Empresa: Un

enfoque de organización. Ed. Pirámide.

• BUENO CAMPOS, EDUARDO (2007). Organización de empresas. Estructura,

procesos y modelos. Ed. Pirámide.

• CLAVER CORTÉS, E. y otros (2002): "Manual de Administración de Empresas".

Civitas. Madrid.

• DIEZ DE CASTRO, José y otros (2002). Administración de empresas. Dirigir la

sociedad del conocimiento. Ed. Pirámide.

• GÓMEZ-MEJÍA, LUÍS R. Y BALKIN D. (2003): "Administración". Ed. Mcgraw-Hill.

Madrid.

• MAURI CASTELLÓ, ALBORS GARRIGÓS. (2007): Introducción a la organización y

gestión de empresas. Politécnica de Valencia.

• MINTZBERG, Henry (1984). La estructuración de las organizaciones. Ed. Ariel

economía.

Documents

Modelos de Estructuras Organizativas