Modelos de Gestão de Crises - Jornalismojornalismo.weebly.com/uploads/1/2/5/1/1251556/modelos_de_gesto_de_crises.pdfO conteúdo da comunicação de crise deve adequar-se às características

Modelos de Gestão de Crises

Fernando Casal

Comunicação de Risco e de Crise

Marketing, Publicidade e Relações Públicas

ISPAB

2007

Modelo Sistémico

de

Pearson e Mitroff

(1993)

Resulta…

Reconhecimento da incapacidade de lidar

com uma crise através de modelos

tradicionais de gestão;

Insuficiência do conhecimento disponível

sobre gestão de crises para entender as

interacções entre as variáveis,

necessárias à eficácia da resposta;


Fernando Casal

Marketing, Publicidade e Relações Publicas

2007

Estudo empírico a mais de 200

organizações durante um período de 5

anos sobre o modo como uma crise deve

ser gerida.

Peason e Mitroff defendem ter identificado

os pontos nevrálgicos do “sistema de

gestão de crises”.


Fernando Casal


2007

Quatro variáveis

Tipos de crises;

Fases da crise;

Sistemas organizacionais;

Stakeholders (indivíduos, grupos ou

instituições que são afectados ou podem

afectar as políticas de uma organização).


Fernando Casal


2007

Só de uma permanente análise e

actuação sistémica sobre este complexo,

poderá resultar a mais adequada

actuação em gestão de comunicação de

crise.


Fernando Casal


2007

Tipos de crises

Qualquer organização é sensível a um

infindável número de crises, mas o

mesmo não se pode dizer das

possibilidades de resposta ou dos

mecanismos e procedimentos a activar.


Fernando Casal


2007

Por isso…

Deverá questionar quais aquelas que

poderão ocorrer;

Aquelas para as quais deverá preparar

planos contingenciais;

Quais as que poderá negligenciar;

Quais os critérios determinantes para a

identificação de uma crise relevante.


Fernando Casal


2007

Fases da crise

1. Detecção de sinais;

2. Preparação/Prevenção;

3. Limitação e resposta;

4. Recuperação e aprendizagem


Fernando Casal


2007

As tarefas inerentes a cada uma, são

distintas e resultam em conjuntos de

acções específicos;

Que terão como consequência modos

alternativos de gestão de expectativas dos

stakeholders e de reputação.


Fernando Casal


2007

Entendendo reputação como…

Representação colectiva das acções e

resultados passados de uma organização

que descreve a capacidade de uma

organização para distribuir mais valias a

múltiplos stakeholders.


Fernando Casal


2007

Sistemas organizacionais

Os gestores de crise deverão ter em conta

as capacidades organizacionais de cinco

subsistemas:

1. Técnico;

2. Humano;

3. Infra-estrutural;

4. Cultural;

5. Emocional e crenças. Comunicação de Risco e de Crise

Fernando Casal


2007

Stakeholders

Numa perspectiva funcional, podem são

os media, empregados, funcionários,

accionistas, consumidores, reguladores,

sindicatos, concorrentes, etc.


Fernando Casal


2007

Todavia consoante:

- o tipo de crise,

- a fase de desenvolvimento da crise,

- os subsistemas com os quais interage, e o seu próprio poder,

os diferentes stakeholders assumem papéis diferentes ao longo do processo de comunicação de crise.


Fernando Casal


2007

Ao longo do desenvolvimento da crise, e tendo em conta os seus interesses próprios e as suas expectativas, podem alterar o seu papel, produzindo ataques ou saindo em defesa da organização.

vítimas vilões

protectores

salvadores

heróis

aliados

inimigos


Fernando Casal


2007

Desenho à medida dos programas de GC

Dependem:

- do tipo de “indústria”;

- do ambiente organizacional relevante;

- da fase de desenvolvimento da crise em

que a organização se encontra.


Fernando Casal


2007

A eficácia das intervenções depende do

grau de proeficiência que os gestores

demonstrem na manipulação de cada uma

das quatro variáveis-chave.


Fernando Casal


2007

Modelo Informacional

de

Sturges

Sturges (1994)

Parte do pressuposto que uma crise segue um certo ciclo de desenvolvimento ao longo do tempo e que este pode ser equacionado.

Tendo como referência a dinâmica do processo de formação de opinião pública associado ao fenómeno.

Quatro fases: construção; emergência; declínio e finalização.


Fernando Casal


2007

Ciclo de vida de crise O

pin

ião

pú

bli

ca

Tempo de

Desenvolvimento

da crise


Fernando Casal


2007

Os públicos de uma organização têm

opinião própria sobre a organização e

expressam-na activamente.

À medida que a crise progride no seu ciclo

de vida, as opiniões sustentadas pelos

públicos vão também evoluindo.


Fernando Casal


2007

Quanto mais membros dos públicos

percebem que os seus interesses próprios

estão envolvidos, maior será a intensidade

das suas opiniões e a força da sua

defesa.

Atingindo a intensidade máxima no

momento subsequente à ocorrência do

evento despoletador.


Fernando Casal


2007

Aquelas opiniões que em debate público

são desvalorizadas ou depreciadas

tendem a ser neutralizadas à medida que

o tempo corre.


Fernando Casal


2007

Controle de danos…

O conteúdo da comunicação de crise deve

adequar-se às características da mesma e

às fases de desenvolvimento.

Para maximizar a eficácia e fazer a

manutenção dos relacionamentos

existentes.


Fernando Casal


2007

Três categorias de conteúdos informativos

Informação instrutiva, aquela que diz às

pessoas afectadas pela crise como

fisicamente se devem comportar e reagir à

crise;

Informação de ajustamento, aquela que

ajuda as pessoas a lidar psicologicamente

com a magnitude da situação de crise;


Fernando Casal


2007

Três categorias de conteúdos informativos II

Informação de internalização, aquela que

as pessoas usarão para formar uma

imagem sobre a organização


Fernando Casal


2007

A questão que Sturges coloca é

de saber qual a estratégia de

informação que mais se adequa

a cada fase de desenvolvimento

de uma crise.

Saber qual a componente

que deve ser

prioritariamente activada

em cada fase da crise.


Fernando Casal


2007

Ciclo de vida de crise O

pin

ião

pú

bli

ca

Construção Finalização Emergência Declínio

Tempo de

Desenvolvimento

da crise


Fernando Casal


2007

Tipos de informação e fases de crise

Fase Informação

Pré-crise Internalização

Construção Internalização + instrutiva

Emergência Instrutiva + ajustamento

Declínio Ajustamento

Finalização Internalização


Fernando Casal


2007

Fase vs Informação

Quando a crise ainda nem sequer deu os

primeiros sinais deve ser utilizada

informação maioritariamente do tipo

“internalização”;

Na construção de crise esta mesma

componente de “internalização” deve ser

reforçada embora acompanhada de

informação “instrutiva”;


Fernando Casal


2007

Fase vs Informação II

No momento da emergência da crise

devem ser privilegiadas informações

“instrutiva” e de “ajustamento” com

predomínio da primeira;

No declínio a informação de “ajustamento”

deverá ser dominante, devendo ser

acompanhada por informação de

“internalização”;


Fernando Casal


2007

Fase vs Informação III

Com a finalização, as imagens e

reputação da organização devem ser

recuperadas e a informação a privilegiar

deverá ser de tipo “internalização”.


Fernando Casal


2007

RO = k + CSD + CCS + CCI + e

Sturges propõe um modelo de

comunicação de crise de uma forma

analítica em que elenca três variáveis

independentes, explicitadas pela função

acima descrita.


Fernando Casal


2007

RO – é a variável dependente traduzida

por opinião que permanece entre os

constituinte do público como resultado da

comunicação sobre os comportamentos e

atitudes da audiência no processo da

intervenção sobre a crise;


Fernando Casal


2007

CSD – é a dimensão da situação de comunicação de crise.

Considerada quanto à importância da situação em termos da magnitude do potencial resultado, “imediaticidade” da situação em termos da necessidade de uma resposta rápida e incerteza da situação em termos da probabilidade de consequências previsíveis.


Fernando Casal


2007

CCS – é a estratégia de comunicação de

crise – considerada como o combinado

dos três tipos de estratégias de

informação mencionadas;

CCI – é a fórmula e métodos de

implementação da comunicação de crise;

e – é o erro da função.


Fernando Casal


2007

Modelo de comunicação de crise

CSD

CCI

Fase

Mensagem

Efeito de

Comunicação


Fernando Casal


2007

Modelo normativo

de Lukazewski

1999


Fernando Casal


2007

Defende que quem define os padrões de

actuação em tempo de crise são os

públicos e stakeholders afectados e não a

organização.

Nesse sentido, define quais as prioridades

comunicativas a obedecer pela

organização e quais os constituintes que

mais impacto terão na origem de padrões.

Quanto mais grave é o fenómeno de

crise tanto maior a probabilidade de que

os padrões de actuação sejam impostos

por vítimas, governantes e media

exigentes.


Fernando Casal


2007

Quatro grupos

1. os que mais directamente foram

afectados (vítimas intencionais ou não);

2. os empregados (que por vezes também

são vítimas);


Fernando Casal


2007

Quatro grupos II

3. os que foram indirectamente afectados,

na comunidade envolvente, amigos,

famílias, consumidores/clientes,

fornecedores, governo, reguladores,

accionistas, grupos de activistas;


Fernando Casal


2007

Quatro grupos III

4. os órgãos de comunicação social e

outros canais externos de comunicação.


Fernando Casal


2007

Estes constituintes vão…

Limitar as expectativas existentes sobre

os actores sociais;

Constituirão a hierarquia de prioridades

que regerá a actuação dos comunicadores

de crise.


Fernando Casal


2007

Hierarquia de prioridades

Da maior utilidade para conter, controlar e

reduzir o impacto de visibilidade de

situações emergentes e os potenciais

danos reputacionais.


Fernando Casal


2007

Princípios fundadores deste modelo

Deve-se comunicar com aqueles que são

mais directamente afectados em primeiro

lugar.

Tendo como prioridade dimensões como a

saúde, o bem-estar e a segurança das

pessoas bem como a protecção,

recuperação e retoma das operações da

empresa.


Fernando Casal


2007

Princípios fundadores deste modelo II

Comunicar localmente deve ser uma

primeira escolha e que deve ser liderada a

partir do local de emergência sempre que

tal for possível.


Fernando Casal


2007

Princípios fundadores deste modelo III

Toda a comunicação deve ser pautada

por consistência, coerência, precisão e

rapidez de discurso.

Deve haver cooperação

com os media.


Fernando Casal


2007

Princípios fundadores deste modelo IV

Quando os assuntos envolvam dilemas

éticos, deve ser efectuado um

questionamento moral para se

encontrarem soluções adequadas.

Respeitando os interesses e a moralidade

de todas as partes envolvidas.


Fernando Casal


2007

Princípios fundadores deste modelo V

Devem de ser valorizados: a capacidade

de resposta, a abertura, a preocupação, o

respeito, a cooperação, a

responsabilidade, a integridade, a

compaixão, a generosidade e a

honestidade.


Fernando Casal


2007

Princípios fundadores deste modelo VI

Quanto aos procedimentos/protocolos,

Lukazewksi indica quais são aqueles que

devem ser activados, colocando-os em

dois grupos.


Fernando Casal


2007

Procedimentos/protocolos

1. Os que se orientam para reconstruir

relacionamentos com os stakeholders e

diminuir a cobertura mediática;

2. Os que se orientam para recuperar a

credibilidade e legitimidade públicas.


Fernando Casal


2007

1. Grupo de procedimentos

Identificar os temas de preocupação dos

constituintes, as suas questões e

vulnerabilidades;

Analisar e hierarquizar os temas de

acordo com os diferentes segmentos de

stakeholders (aqueles que tem impacto

voluntário e involuntário);


Fernando Casal


2007

1. Grupo de procedimentos II

Construir um mapa cronológico de

eventos e buscar padrões;

Incorporar as preocupações dos

stakeholders e o impacto que eles

tiveram, no mapa cronológico;


Fernando Casal


2007

1. Grupo de procedimentos III

Preparar a estratégia de

acção/comunicação/mensagem de

defesa/ataque;

Decidir sobre a qualidade das acções e

abandoná-las ou não consoante a sua

aceitação pelos stakeholders.


Fernando Casal


2007

2. Grupo de Procedimentos

Reconhecimento externo de que o

problema existe, que grupos se

constituíram e que foram afectados, e algo

está a ser feito para remediar a situação;

Explicar de forma breve o problema

ocorrido, porque é que aconteceu e as

razões que a ele conduziram;


Fernando Casal


2007

2. Grupo de Procedimentos II

Declaração de empenho público e

discussão dos passos positivos

específicos que serão tomados para

controlar o assunto;

Demonstrar empatia para com os

envolvidos, assumindo a responsabilidade

por ter deixado a situação ocorrer

(omissão; acidente ou negligência)


Fernando Casal


2007

2. Grupo de Procedimentos III

Pedir ajuda, apoio e conselho das vítimas,

governo, comunidade;

Pedindo o envolvimento e a

participação de todos para o

desenvolvimento de soluções

permanentes.


Fernando Casal


2007

2. Grupo de Procedimentos IV

Estabelecer publicamente as metas “zero

erros, zero defeitos, zero problemas”,

prometendo incondicionalmente que

dependendo de si tais situações não

ocorrem;


Fernando Casal


2007

2. Grupo de Procedimentos V

Encontrar formas de rapidamente pagar

os prejuízos, fazendo ou requerendo

restituições, indo além do esperado pelos

constituintes.


Fernando Casal


2007

Uma crise para ser bem gerida deve ter…

Liderança actuante desde o início;

Com tomada de decisão e acção

competentes por parte dos mais

altos dirigentes organizacionais.


Fernando Casal


2007

Uma crise para ser bem gerida deve ter… II

Abordagem hierarquizada;

Começando por uma resposta

rápida e adequada aos mais

afectados directamente pela

situação.


Fernando Casal


2007

Uma crise para ser bem gerida deve ter… III

Estratégias de restabelecimento e

recuperação de reputação;


Fernando Casal


2007

Uma crise para ser bem gerida deve ter… IV

Planos contingenciais a serem

continuamente testados por meio de

exercícios e simulações;


Fernando Casal


2007

Uma crise para ser bem gerida deve ter… V

Pré-autorização;

Como o grande objectivo de toda a

preparação de crise para que a

organização possa reagir

imediatamente e com sucesso em

relação aos fenómenos de crise

com pouca ajuda exterior.


Fernando Casal


2007

Uma crise para ser bem gerida deve ter… VI

A primeira resposta conclusiva.

Demonstrando: abertura, capacidade de

resposta, honestidade e empatia, com

troca de informação, que reduzirão a

influencia dos media e tornarão as vítimas

e suas famílias mais confortáveis com a

situação.

Modelos de fases


Fernando Casal


2007

As crises atravessam um certo ciclo de desenvolvimento;

Antes da crise eclodir existe uma fase em que os sinais são visíveis;

E na qual é possível pôr em prática medidas de contenção de danos;

Medidas desenvolvidas antes da ocorrência de qualquer fenómeno de crise.


Fernando Casal


2007

A ideia de “ciclo de vida de uma crise”,

permite evidenciar:

Que quando uma crise atinge uma pessoa,

ou uma organização, não é linear que a

consequência seja uma tragédia de

dimensões incontidas O facto de após uma crise passar a sua

fase de explosão há um longo processo de

recuperação e aprendizagem.


Fernando Casal


2007

Seymour & Moore (2000)

Utilizam a metáfora meteorológica: a

tempestade irrompe, destrói e finalmente

passa.


Fernando Casal


2007

González-Herrero e Pratt (1996)

O ciclo de vida de uma crise é semelhante

ao dos modelos biológicos, ou seja,

nascimento, crescimento, maturidade,

declínio e morte.


Fernando Casal


2007

Steven Fink (1986)

Uma crise apresenta quatro fases distintas:

1ª Fase de alerta

2ª Fase de crise aguda (em que se

atinge o ponto de não retorno)

3ª Fase de crise crónica (limpeza e

rescaldo)

4ª Fase de resolução


Fernando Casal


2007

Gerald Myers

“ciclo de vida do desastre”

Operações

normais

Período antes da ocorrência do

desastre

Resposta de

emergência

Imediatamente a seguir ao

desastre

Processo

interino

Período em que medidas

temporais são tomadas para

suportar funções essenciais

Recuperação Quando as operações retornam

ao normal

A gestão de crises

NÃO É

apenas a reposta à crise

A GC relaciona-se com:

A actividade continuada de controlo sobre

riscos reais e potenciais;

Com o desenvolvimento de capacidades

organizacionais para fazer face a esses

riscos;

Com a resposta a fenómenos que, apesar

das medidas tomadas, conseguem afectar

o equilíbrio organizacional;


Fernando Casal


2007

A GC relaciona-se com: (II)

Com os processos de aprendizagem que

decorrem das preocupações proactivas e

reactivas.


Fernando Casal


2007

A resposta à crise é apenas uma das

facetas da gestão de crises.

A parte mais profunda, e onde o sucesso

ou insucesso da resposta à crise se define

posteriormente, estabelece-se quando:


Fernando Casal


2007

Identificamos possíveis causas de crise;

Determinamos as suas probabilidades de

incidência;

Estimamos os seus impactos e extensão

potenciais;

Encetamos processos de avaliação e

reflexão sobre o ocorrido e aprendemos

com os erros e lições tidas.


Fernando Casal


2007


Fernando Casal


2007

Processo integrado de

gestão de crises

Gestão

de

crises

Crise

Crise

Pré-crise Modo proactivo

Modo reactivo

Modo reflexivo

Preocupações subjacentes aos diferentes

tempos/fases da gestão de crises

Pré-crise Crise Pós-crise

Heath Redução e

preparação

Resposta Recuperação

Coombs Detecção

de sinais,

prevenção e

preparação

Reconhecimento,

contenção de

crise, resposta à

crise

Recuperação,

avaliação,

aprendizagem,

memória,

acção pós-

crise

Modelo integrado de Gestão de

Comunicação de Crises

Tempo Pré-crise Crise Pós-crise

Modo Modo proactivo Modo reactivo Modo reflexivo


Fernando Casal


2007

Pré-crise

Modo Modo proactivo

Locus Actividade continuada de controle sobre riscos

reais e potenciais e desenvolvimento de

capacidades organizacionais para fazer face a

esses riscos

Tarefas

críticas

Identificação da crise e audiências, selecção da

estratégia de resposta, activação de sistema de

resposta

Crise

Modo Modo reactivo

Locus Resposta operacional e simbólica aos

fenómenos que, apesar das medidas tomadas,

conseguem afectar o equilíbrio organizacional

Tarefas

críticas

Identificação da crise e audiências, selecção da

estratégia de resposta, activação de sistema de

resposta

Pós-crise

Modo Modo reflexivo

Locus Processos de avaliação, ajustamento,

actualização e aprendizagem que decorrem das

preocupações proactivas e reactivas

Tarefas

críticas

Mecanismos e procedimentos de avaliação,

aprendizagem, ajustamento, actualização,

criação de memória organizacional e

recuperação operacional e simbólica

Documents

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