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ALGUNOS MODELOS GERENCIALES

PRESENTADO POR:

YURANIS GOMEZ

MARICELA SIERRA

LORAINIS MURGAS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATADMINISTRACION DE EMPRESA

VII SEMESTRE

UNIGUAJIRA

2016

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MODELOS GERENCIALES Haga clic enicono paraagregar unaimagen

Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestin

organizacionales que se utilizan en la direccin y desarrollo

del sistema y procesos de la misma.

Todo modelo es una representacin de una realidad que

refleja, por lo que en Gerencia, como en otras ciencias, los

modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a

la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u

organizacin en general que lo utiliza.

No obstante, ningn modelo por s mismo basta para

direccionar la empresa, por lo que su aplicacin creati!a es

el secreto del "#ito.

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QUINES LO UTILIZAN

Las empresas $an implementado algn modelo de gerencia, ya que las necesidadee#igencias del mercado lo requieren, aunque no solo se podra $ablar del mercado

que estos modelos de gerencia permiten que las organizaciones funcionen de man

teniendo plenamente identificado a donde se quiere llegar y los propositito que se

lograr.

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CUNDO SE IMPLANTA Y COMO SE IMPLANTA

%n modelo de gerencia se implanta o implementa cuando una organizacin est& i

por diferentes necesidades, objeti!os particulares, objeti!os administrati!osgerenciales, productos y'o ser!icios suministrados, procesos empleados y sob

disposicin de las directrices empresariales establecidas por la organizacin qu

!er con la formulacin de la !isin, la misin, los !alores y objeti!os que $acen

constate, por tal razn la implementacin de un modelo de gerencia dep

identificacin de mejoras tanto en los procesos administrati!os como producti!os

agregado que aporta todo el equipo de trabajo de la compa(a.

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)ara definir como se implanta un modelo de gerencia, es necesario realizar un enfo

en $ec$os para la toma de una decisin, esto tiene que !er de lo internamente se q

para que se pueda !er reflejado en el "#ito de la administracin de la empresa.

*s muy importante enfatizar que para la implantacin de algn modelo de gerencia

de las organizaciones ya sean Gerente, +dministrador, irector General o cualquier p$aga parte de la +lta ireccin posea el Liderazgo necesario para logara establece

del propsito y la orientacin de la organizacin

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LOS MODELOS GERENCIALES A LOS QUE SE HACE REFESON:

)lanificacin *strat"gica

-alidad Total

aizen /Mejoramiento -ontinuo0

1usto a tiempo /1ust in Time0

2eingeniera

3enc$mar4ing

*mpoderamiento / 5*M)67*2M*NT50

Tercerizacin /6utsorcing0

8698:N +N2: ; +dministracion por )oliticas ;

)rospecti!a

Modelo del 9istema !iable

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PLANIFICACION ESTRATEGICA

*s la estrategia por e#celencia de cualquier empresa la cual formaliza el

proceso administrati!o integral y organiza las lneas de accin enfocadas

al logro de los objeti!os organizacionales cuyos resultados garanticen su

permanencia, crecimiento y rentabilidad esperada.

La )laneacin *strategia implica un adecuado an&lisis del entorno, un

concienzudo estudio del mercado y la formulacin y dise(o de las

estrategias que direccionen a la empresa a la consecucin de sus

objeti!os de negocio.

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9u principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar y for

procesos de manera tal, que los due(os o el gerente est&n obligados a estudiar

frente al mercado, a partir de lo cual se definen planes de accin tendientes al l

diferentes objeti!os empresariales.

*l beneficio principal de este modelo est& en la capacidad de medir lo que se quier

lo que se puede. +dem&s permite pr

la empresa en todas sus !ariables. *s algo as, como estar en capacidad para res

pregunta de

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CALIDAD TOTAL

9e origina en la gerencia 1aponesa y consiste en pr

proceso continuo que garantice y asegure el mantenest&ndares adecuados /generalmente altos, y seg

establecidas, en nuestro caso las :960 los cuales se

logro de la satisfaccin del cliente y del mercado.

9ir!e para posicionar la imagen de la empresa, m

participacin en el mercado, controlar sus costos y

mayor responsabilidad en la produccin de bienes yde ser!icios, como consecuencia de la cabal obs

cumplimiento de est&ndares y normas. 8oy en da se $

$acer una lista de organizaciones que $an tenido e

e#itosas en la implantacin de la -alidad.

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La fase inicial requiere la creacin de una cultura organizacional enfocada a la

gestin laboral y a la calidad de !ida personal y familiar. Tambi"n se necesita de

proceso educati!o con di!ersos programas /-apacitacin, *ntrenamiento y

enfocados al aprendizaje integral de la -alidad y finalmente, se debe $acer una re

de los procesos tanto administrati!o, como producti!o y crear est&ndares ambgestin y produccin.

9e identifican dos etapas generalmente? la etapa del aseguramiento /proceso edu

aprendizaje0, y la etapa de certificacin, la cual, como su nombre lo indica es reali

certificador autorizado.

-ompetiti!idad, !alor agregado, crecimiento y participacin en el mercado son los

resultados de la -alidad. Todo ello se traduce en resultados de utilidades y rentabi

el mayor impacto se traduce en la alta !aloracin de la empresa en temas de

sol!encia.

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AIZEN ! MEJORAMIENTO CONTINUO

aizen se lle!a a cabo de manera gradual y con un gran "nfasis

en la participacin de la gente. Trabaja especficamente tres

ni!eles de la calidad@ *l mantenimiento de procesos, los cuales

fueron probados como ptimos, el mejoramiento de aquellos

cuyo diagnstico as lo defini, y en tercer lugar la inno!acin

de toda clase y en todos los puntos del proceso producti!o. 9e

caracteriza por una gran participacin por parte de la gente en

todos los estamentos de la empresa de quienes se reciben toda

clase de sugerencias y aportes que afectan positi!amente laproducti!idad y la disminucin de los costos.

*ste modelo sir!e para mejorar, en especial los procesos de las

empresas de produccin del sector real. *sto no significa que

las empresas de ser!icios no lo utilicen. :mpacta el

mejoramiento continuo no solo de la empresa sino tambi"n de

la gente que labora en ella.

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JUSTO A TIEMPO ! JUST IN TIME ! "J# I# T#$

*l m"todo justo a tiempo es un sistema de organizacin de la

para las f&bricas, de origen japon"s. *sta metodologa tiene comla creacin de lugares de trabajo m&s organizados, ordenados

seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estar

de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicacin de esta m

se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por

manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organiza

diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un

conductas que repercutan en un aumento de la producti!idad.

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%ENCHMARING

*s un proceso sistem&tico, estructurado, formal, analtico,

organizado, continuo y a largo plazo, que sir!e para e!aluar,

comprender, diagnosticar, medir y comparar las mejores

pr&cticas comerciales, productos, ser!icios, procesos de

trabajo, operaciones y funciones de aquellas organizaciones

que consideramos lderes y que de alguna manera se

constituyen en nuestra competencia.

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REINGENIER&A

9e define como un conjunto de tareas, acti!idades

interrelacionadas entre s que, a partir de una o !ari

de informacin, materiales o de salidas de otros pro

lugar a una o !arias salidas tambi"n de materiales /pr

informacin con un !alor a(adido.

8ay tres elementos importantes en un proceso@

ABalor agregado@ +quellas que transforman los datos

para crear informacin y productos o ser!icios para e

ATraspaso /flujo0@ +quellas en las que se entrega

interdepartamental o e#terna la informacin y produc

A-ontrol@ +quellas que permiten que las acti!idades

se lle!en a cabo de acuerdo a especificaciones

calidad, tiempo y costo establecido.

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EMPODERAMIENTO ! 'EMPO(ERMENT)

E* +, -./*/ *.345/ 7+ 8+*3 +,3 .93, ;*//* ,. 93 /.53, 3+?,3. 93/,@3, *./ 7+ /?-3.,9 9;.3

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CARACTER&STICAS DE EQUIPOS CON EMPO(ERME

9e comparten el liderazgo y las tareas administrati!as

Los miembros tienen facultad para e!aluar y mejorar la calidad del desempe(o y

de informacin

*l equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

9on comprometidos fle#ibles y creati!os.

-oordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

9e mejora la $onestidad las relaciones con los dem&s y la confianza.

Tienen una actitud positi!a y son entusiastas

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*l resultado m&s destacado del *mpoderamiento es la percepcin y con!iccin

personas

objeti!o de sus cargos? gerenciar, planear, crecer el negocio, !ender y todo aquello

el crecimiento del negocio. Las funciones de control disminuyen, generando en la

clima laboral y una cultura de confianza y apertura. 9e e!oluciona de una admbasada en tareas, funciones, manuales y delegaciones, a una administracin por proc

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OUTSOURCING) ! SU%CONTRATACIN> TERCIARIZACETERNALIZACIN

)roceso planificado de transferencia de acti!idades p

"stas sean realizadas por subcontratistas o terceros. 6

tra!"s de la asociacin entre una compa(a principa

tercero, a quien se le delega procesos que no genera

agregado al negocio principal de la empresa.

8ay un decir popular que dice

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PROSPECTIVA

*s un modelo dise(ado por los Cranceses y en especial por

Mic$el Godet. 9e define entonces como la identificacin de unfuturo probable y de un futuro deseable, diferente de la fatalidad,

y que depende nicamente del conocimiento que tenemos sobre

las acciones que el $ombre quiere emprender en el presente.

9e basa en que el futuro es la razn de ser del presente? y que su

comprensin debe entenderse como una realidad mltiple

susceptible de ser modificada por del $ombre.

*#isten dos principios que determinan el futuro? el de inercia,

entendido "ste como la fuerza de permanencia de un cuerpo en

estado de reposo o en estado de mo!imiento rectilneo o

uniforme? y el principio de cambio como aquella fuerza

generadora de transformacin.

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