Modelos Gerenciales Areas 22-04-2015

8/18/2019 Modelos Gerenciales Areas 22-04-2015

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MODELOS GERENCIALES

Fijar ObjetivosOrganizar

Comunicar y MotivarMeir y Eva!uar

Desarro!!ar y Formar "ersonas

DESCRI"CI#N

Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión operativa de Management [1] que se utilizan paradireccionar el sistema estratégico de una empresa u organización. Se originan en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clásicas como de ltima generación. Las escuelas de administración nonecesariamente constitu!en modelos de gerencia as" como tampoco los modelos de Management seconvierten en escuelas de pensamiento. #referimos resolver este posi$le dilema% afirmando que losmodelos gerenciales &acen parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propósito de promover%mantener o impulsar su efectividad de gestión.

O$%E&I'O GENERAL

'studiar% repasar ! vivenciar los principios fundamentales que caracterizan la efectividad operacional delos diferentes modelos Gerenciales a partir de los a(os )*+, desde la #laneación 'stratégica ! la estrategiacompetitiva% &asta la Gestión del -onocimiento.

O$%E&I'OS ES"EC(FICOS

nalizar las $ases epistemológicas de cada uno de los modelos gerenciales. 'studiar sus caracter"sticas de operación.

nalizar ! evaluar los respectivos procesos para su implantación.

/ise(ar los indicadores ! determinar las estrategias para su control ! seguimiento.

"RO"#SI&O

0ivenciar de manera eperiencial los presupuestos que caracterizan la efectividad operacional de cada unode los modelos% e interiorizar los fundamentos $ásicos que permiten su comprensión ! las posi$ilidades desu real implantación.

COM"E&ENCIAS A DESARROLLAR

1. -apacidad para distinguir ! contrastar los diferentes presupuestos que caracterizan los modelosgerenciales de ltima generación.

2. /iagnosticar las condiciones organizacionales ! empresariales que se requieren para suimplantación.

3. /ise(ar las estrategias ! formular las posi$les acciones para su implantación.

4. 5ormular los sistemas para el control ! seguimiento orientados a su mantenimiento o cesacióncomo estrategia de gestión de la empresa u organización.

http://sabanet.unisabana.edu.co/postgrados/gerencia_servicio/Ciclo_I/modelos/guia.html#_ftn1http://sabanet.unisabana.edu.co/postgrados/gerencia_servicio/Ciclo_I/modelos/guia.html#_ftn1


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ME&ODOLOG(A

partir de una $reve rese(a epistemológica de cada uno de los modelos% la cual inclu!e el estudio !revisión de las fuentes $i$liográficas ! las consultas en la 6e$ segn los lin7s sugeridos% se dise(an !realizan talleres a través de los cuales se vivencian los momentos de verdad que validan cada uno de los

modelos. 'sto significa que la estrategia pedagógica utilizada está $asada en educación eperiencial.

F)EN&ES DE IN'ES&IGACI#N

8989L9:G; @B9L9E/:C4. =-@/: S' 9M#L>BCF. =-M: S' 9M#L>BCH. =-@ S@S #;9>-9#L'S 8'>'59-9:SC

&EMARIO

1. #L>'-9> 'SB;BAG9-

1.1 =?@A 'SC

's la estrategia por ecelencia de cualquier empresa la cual formaliza el proceso administrativo integral !organiza las l"neas de acción enfocadas al logro de los o$Jetivos organizacionales cu!os resultadosgaranticen su permanencia% crecimiento ! renta$ilidad esperada.

La #laneación 'strategia implica un adecuado análisis del entorno% un concienzudo estudio del mercado !la formulación ! dise(o de las estrategias que direccionen a la empresa a la consecución de sus o$Jetivosde negocio.

1.2 =#; ?@A S9;0'C

Su principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar ! formalizar los procesos demanera tal% que los due(os o el gerente están o$ligados a estudiar su negocio frente al mercado% a partir delo cual se definen planes de acción tendientes al logro de los diferentes o$Jetivos empresariales.

1.3 =?@9A>'S D> @B9L9E/: L #L>'-9> 'SB;BAG9-C


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Do! en d"a casi todas las empresas lo utilizan con diversas eperiencias de éito o fracaso. #uede decirseque es el modelo de gestión más popular% a tal punto que el proceso de formulación de la visión% la misión%los valores ! o$Jetivos &acen parte del direccionamiento estratégico de todas las organizaciones.

1.4 =-@/: S' 9M#L>BC

'n cualquier etapa del ciclo de vida del negocio. Sin em$argo% acostum$ra a formularse a través de un

documento denominado K#lan 'stratégico% el cual contiene de manera pormenorizada% los o$Jetivosgenerales ! espec"ficos de las empresas. Se revala cada a(o% regularmente durante el ltimo trimestredespués de un análisis de los resultados del a(o en curso ! se pondera% a través de una actividad de pro!ecciones los resultados esperados para el a(o siguiente.

1.F =-M: S' 9M#L>BC

Se requiere ante todo un análisis detallado de la situación actual. Las ciencias de la administración ofrecen&o! en d"a toda una gama de &erramientas de análisis matrices de diagnóstico% comparación ! decisiónN !de tecnolog"as soft6ares de simulaciónN% los cuales $ien maneJados% permiten o$tener una verdaderaKradiograf"a del negocio ! disponer de los lineamientos $ásicos para direccionar estratégicamente a laempresa.

's una responsa$ilidad de los due(os del negocio o de la alta dirección% quienes durante una reunión%formulan el plan general del negocio% el cual contiene los respectivos planes de cada una de las áreasfuncionales o de las unidades de negocio.

@na vez acordado ! apro$ado el plan% se procede a realizar el despliegue de su contenido en todos losniveles de la empresa. Se controla a través del seguimiento de los respectivos planes espec"ficos segn elárea% dependencia o unidad de negocio.

1.H =-@


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Se origina en la gerencia Paponesa B. ?. M.N[2] ! consiste en promover un proceso continuo quegarantice ! asegure el mantenimiento de estándares adecuados generalmente altos% ! segn normasesta$lecidas% en nuestro caso las 9S:N los cuales se enfocan al logro de la satisfacción del cliente ! delmercado.

2.2 =#; ?@A S9;0'C

Sirve para posicionar la imagen de la empresa% meJorar su participación en el mercado% controlar suscostos ! asumir una ma!or responsa$ilidad en la producción de $ienes ! prestación de servicios% comoconsecuencia de la ca$al o$servación ! cumplimiento de estándares ! normas.

2.3 =?@9A>'S L: D> @B9L9E/:C

Do! en d"a se &ar"a dif"cil &acer una lista de organizaciones que &an tenido eperiencias eitosas en laimplantación de la -alidad. #odemos mencionar dos empresas% am$as eitosas en sus respectivos procesos. General Motors ! :rganización -orona l$orada 2.+++N.

2.4 =-@/: S' 9M#L>BC

-uando el negocio está orientado al cliente tanto eterno como interno calidad de vida personal !la$oralN.

'n am$ientes eternos de alta competencia ! competitividad. -uando se requiere meJorar integralmente el producto !Qo el servicio.

'n empresas interesadas en meJorar la administración de la cadena de a$astecimientoproveedores ! su$contratistasN.

-uando &a! interés en crear am$ientes internos culturaN de meJoramiento continuo RaizenN%control del desperdicio Pusto a BiempoN% ! contención de costos.

-uando se tra$aJa con indicadores de gestión

2.F. =-M: S' 9M#L>BC

La fase inicial requiere la creación de una cultura organizacional enfocada a la calidad de gestión la$oral !a la calidad de vida personal ! familiar. Bam$ién se necesita desarrollar un proceso educativo con diversos programas -apacitación% 'ntrenamiento ! /esarrolloN enfocados al aprendizaJe integral de la -alidad !finalmente% se de$e &acer una revisión total de los procesos tanto administrativo% como productivo ! crear estándares am$iciosos de gestión ! producción.

Se identifican dos etapas generalmente, la etapa del aseguramiento proceso educativo ! de aprendizaJeN% !

la etapa de certificación% la cual% como su nom$re lo indica es realizada por un certificador autorizado.2.H =-@


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'l segundo gran tropiezo es la llamada Kinformalidad administrativa% entendida ésta como la incapacidadde los tra$aJadores de la empresa para o$servar ! aplicar métodos procesos ! procedimientos de elementalorganización.

'l tercer gran tropiezo es la ausencia de pol"ticas ! programas de mantenimiento de una cultura orientadaa la calidad ! a aquellos procesos !a formalizados en la etapa de aseguramiento ! avalados en la etapa decertificación.

'l cuarto gran tropiezo tiene que ver con la noOcontinuidad de programas educativos que alguna vez serealizaron ! que necesitan permanente refuerzo.

'l quinto tropiezo es Kla relaJación en la eigencia para mantener los estándares de alto desempe(o quetanto importaron en las etapas de aseguramiento ! certificación.

2.I =-@ ?@A -:>S9SB'C

Modelo proveniente de la gerencia Paponesa tam$ién semeJante a la -alidad. Se diferencia de ésta en lamanera como se implanta, la -alidad se lleva a ca$o como un Kproceso de c&oque% mientras que elRaizen se lleva a ca$o de manera gradual ! con un gran énfasis en la participación de la gente. Bra$aJaespec"ficamente tres niveles de la calidadT 'l mantenimiento de procesos% los cuales fueron pro$ados

como óptimos% el meJoramiento de aquellos cu!o diagnóstico as" lo definió% ! en tercer lugar la innovaciónde toda clase ! en todos los puntos del proceso productivo. Se caracteriza por una gran participación por parte de la gente en todos los estamentos de la empresa de quienes se reci$en toda clase de sugerencias !aportes que afectan positivamente la productividad ! la disminución de los costos.

3.2 =#; ?@A S9;0'C

Sirve para meJorar% en especial los procesos de las empresas de producción del sector real. 'sto nosignifica que las empresas de servicios no lo utilicen. 9mpacta el meJoramiento continuo no solo de laempresa sino tam$ién de la gente que la$ora en ella.

3.3 =?@9A>'S L: D> @B9L9E/:C

quellas organizaciones que no solo se interesan en llevar a ca$o un proceso de -alidad que impacte laempresa misma sino tam$ién que se promueva el meJoramiento integral de la calidad de vida personal !familiar de sus tra$aJadores.

3.4 =-@/: S' 9M#L>BC

-uando como parte de un proceso de -alidad la empresa quiera meJorar integralmente el proceso productivo o de servicio contando con sus tra$aJadores en todos los niveles.


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3.F =-M: S' 9M#L>BC

Mu! parecido a la -alidad Botal pero con un gran énfasis en el proceso educativo dirigido a todos losempleados de la organización. 'n cuanto a la implantación operacional se le da un gran énfasis al procesodenominado #. D. ;. . #lanear% Dacer% ;evisar ! ctuarN. Se promueve la generación espontánea de losllamados Kc"rculos de participación a los cuales acuden de manera voluntaria los tra$aJadores de laempresa para presentar sus sugerencias de meJora. La diferencia entre los Kc"rculos de calidad

esencialmente conformados por iniciativa de sus miem$rosN promovidos en la -alidad Botal los Kc"rculosde participación se impulsan de alguna manera por parte de la empresa ! se mantienen con el liderazgode la misma ! con la $uena voluntad de sus miem$ros.

3.H =-@uestra cultura generalmente confrontativa entre tra$aJadores ! due(osN no facilita ese nivel deidentificación de los tra$aJadores con su tra$aJo. Luego los procesos de -alidad ! Raizen en nuestracultura generalmente de$en ser implantados con desde los valores% principios ! creencias que caracterizana los tra$aJadores de nuestras empresas. 'so &ace que muc&os de los procesos no &a!an tenido éito como

consecuencia de no &a$erse cultivado primeramente una cultura de -alidad ! MeJoramiento -ontinuo aligual que muc&as de las empresas Japonesas.

3.I =-@'S L: D> @B9L9E/:C


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La Bo!ota se adJudica la creación del modelo. /esde entonces las empresas que intentan mantener procesos de -alidad ! Raizen le agregan un nuevo componente a sus procesosT 'l control del desperdicio! la adecuada administración del tiempo.

4.4 =-@/: S' 9M#L>BC

-uando se intenta meJorar ostensi$lemente el proceso de producción de la empresa. Su$procesos claves en

la l"nea de producción son la sincron"a% el equili$rio ! el control de fluJos% en el maneJo de la materia prima% los tiempos de alistamiento% la identificación de los cuellos de $otella ! el control del desperdicio.

4.F =-M: S' 9M#L>BC

l igual que la -alidad ! el Raizen% se necesita una gran intervención en la dimensión de cultura !aprendizaJe. #articipan todos los tra$aJadores de la empresa en la identificación de los pro$lemas de producción% se detectan los cuellos de $otella ! se dise(an sistemas efectivos de medición.

's importante integrar a la producción la estrategia de Kstoc7 + o cero inventarios% por ello es importanteutilizar el poder de negociación con los proveedores.

4.H =-@ S@S #;9>-9#L'S 8'>'59-9:SC

La formalización de la producción ! de los sistemas de operaciones es el resultado más evidente en la

aplicación del modelo. Biene un impacto fundamental en el control de los costos ! en los márgenes derenta$ilidad. #ermite programar de manera sistemática ! co&erente las decisiones de modernización de las plantas ! de nuevas inversiones en la optimización de la cadena de producción.

'l control del desperdicio permite eliminar pasos innecesarios en el proceso de manufactura ! aclara losverdaderos componentes de agregación de valor en el producto ! el servicio.

F. 8'>-DM;R9>G

F.1 ='> ?@A -:>S9SB'C

's un proceso sistemático% estructurado% formal% anal"tico% organizado% continuo ! a largo plazo% que sirve para evaluar% comprender% diagnosticar% medir ! comparar las meJores prácticas comerciales% productos%servicios% procesos de tra$aJo% operaciones ! funciones de aquellas organizaciones que consideramosl"deres ! que de alguna manera se constitu!en en nuestra competencia.

F.2 =#; ?@A S9;0'C


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Bal como su nom$re lo indica un K8enc&mar7 moJón o se(alN el cual sirve Kcomo una marca puesta enla tierra la cual se utiliza como un punto de la referencia del nivel en el que nos encontramos ! la maneracomo se o$serva el terreno en relación con su per"metro ! los eventos que ocurren alrededor de él. Luegoel 8enc&mar7ing constitu!e una estrategia de inteligencia empresarial que sirve para compararnos con lacompetencia ! con aquellas empresas que consideramos l"deres del mercado por su demostrada ecelenciaen todas sus prácticas.

F.3 =?@9A>'S L: D> @B9L9E/:C

partir de los a(os )U+ todas las empresas lo utilizan. 'n los principios de su aplicación se ela$ora$ancuadros de análisis de la competencia con $ase en los cuales se toma$an decisiones estratégicas. Do! end"a se dispone de Ksoft6ares que permiten practicar el 8enc&mar7ing de manera sistemática !organizada. 'n ausencia de tecnolog"a siempre podrá llevarse a ca$o a partir de una adecuada utilizaciónen &oJas de cálculo 'cel.

F.4 =-@/: S' 9M#L>BC

La presión de la competencia% el surgimiento de nuevos productos ! servicios% la &omologación de los !aeistentes% &ace que sea a$solutamente imperativo la utilización de una estrategia de 8enc&mar7ing. 'n un

mundo en donde la facilidad de las comunicaciones como consecuencia de la tecnolog"a traducida en9nternet% 'tranet e 9ntranet% no &a! razón válida para no aplicarlo. dicionalmente las empresas de &o!reconocen la importancia de tra$aJar mancomunadamente ! compartir algunos de sus procesos en unmundo glo$alizado.

F.F =-M: S' 9M#L>BC

's una la$or de primer nivel. ;equiere de un grupo colegiado e interdisciplinario que pueda analizar productivamente los &allazgos% pero siempre $aJo la coordinación ! el liderazgo de personas conocedorasdel negocio ! con un sentido de pertenencia evidente por su empresa ! negocio. Si se quiere% tam$ién !aestá ocurriendo% se pueden conformar grupos de 8enc&mar7ing interempresarial cu!os Ksocios esténdispuestos a compartir información que sea $eneficiosa para todo el gremio.

F.H =-@ S@S #;9>-9#L'S 8'>'59-9:SC

Do! en d"a el 8enc&mar7ing se considera la antesala de las alianzas estratégicas ! de las decisiones denegocio para tra$aJar como Kclusters KagrupamientosN en aras de lograr una ma!or competitividad.Sirve tam$ién como autoanálisis para sa$er cómo estamos frente a la competencia o de cara a aquellasempresas que &an eficientizado su inversión de manera tal que su participación en el mercado ! sucrecimiento demuestran un acertado direccionamiento estratégico.


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H. ;'9>G'>9';V

H.1 ='> ?@A -:>S9SB'C

's la revisión ! replanteamiento fundamental de la organización enfocada al redise(o radical ! rápido de

toda clase de procesos de valor agregado ! de todos aquellos sistemas de apo!o con el fin de alcanzar meJoras espectaculares en el rendimiento de los costos% la calidad% los servicios% la productividadeficiencia más eficaciaN% ! la optimización de las tareas.

H.2 =#; ?@A S9;0'C

's un volver a empezar desde ceros. 'sto significa que la decisión estratégica de la empresa conlleva a unnuevo inicio o a un nuevo comienzo. Sirve para evaluar el estado total de los procesos de la empresa ! unavez o$tenido el diagnóstico se esta$lece con claridad Klos cómos volver a &acerlo de manera tal% que esenuevo comienzo represente un cam$io fundamental a partir del cual se logren niveles óptimos deefectividad administrativa% comercial ! operacional.

H.3 =?@9A>'S L: D> @B9L9E/:C

Multiplicidad de empresas de todo tipo la &an implantado con pocos resultado de éito% de$ido a que en-olom$ia se utilizó como un preteto para licenciar personal ! reducir considera$lemente las plantasorgánicas. 'iste una estad"stica revista -lase 'mpresarialN que en el momento de ser pu$licada sosten"aque solo el 3+W de las empresas tuvieron éito relativo con la ;eingenier"a.

H.4 =-@/: S' 9M#L>BC

-onforme a la definición% se lleva a ca$o cuando se pretende lograr meJoras Kespectaculares en todos los procesos de la empresa. 'iste una dimensión en la cual se Justifica la aplicación de esta estrategia ! escuando la productividad &a $aJado de tal manera que se &ace necesario un diagnóstico ! el redise(o totalde la organización. >o puede considerarse como una Kestrategia de salida del negocio% pero s" como una&erramienta de análisis profundo ! total con las consecuentes recomendaciones para aplicar aJustes detoda clase ! en todos las áreas de la empresa.

H.F =-M: S' 9M#L>BC

Se conforma un equipo de ;eingenier"a con el suficiente liderazgo% credi$ilidad ! conocimiento de laorganización que esté en capacidad% en un tiempo relativamente rápido% de presentar sus &allazgos !recomendaciones. Generalmente se maneJa$a funcionalmente a un nivel de Gerencia de ;eingenier"a.

@na vez conformado el grupo de reingenier"a% preferi$lemente% de$erá cumplirse los siguientes pasosT

/ise(o de las &erramientas de diagnóstico que se utilizarán en el análisis de la organización. Se&acen prue$as piloto para validar su efectividad.

Se inicia el proceso de análisis en aquellas áreas o dependencias de ma!or sensi$ilidad% o enaquellos procesos que sean de interés inmediato para ser revaluados.

@na vez recopilada la totalidad de la información se procede a replantear en el papelN los procesos de una manera tal que se minimicen aquellos trámites o pasos innecesarios que lentifican


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los procesos o que se consideren improductivos. La pregunta clave esT =Se afectar"a el productofinal si se eliminaran los siguientes pasos% tareas% funciones o trámitesC

Se presentan las propuestas de cam$io radical eliminando los pasos improductivos detectados !que &an sido clasificados como suscepti$les de aplicársele reingenier"a.

Se llevan a ca$o las prue$as piloto ! se registran los resultados los cuales se comparan con los

estándares de eficacia ! eficiencia no solo en el área espec"fica sino en la forma como interactancon otras áreas o procesos.

Si los resultados son positivos% se toma la decisión de formalizar e implantar de manera definitivalos cam$ios propuestos.

Se procede a aplicar los pasos anteriores en otras áreas o departamentos% o a otros procesos en laorganización.

'n este punto se supone que se &a Kreinventado la empresa a través de las meJoras espectaculares que se&an puesto en marc&a.

H.H =-@


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I.1 ='> ?@A -:>S9SB'C

'l /esarrollo a 'scala Dumana es un modelo originado en la sociolog"a del desarrollo ! en la econom"adenominada Kdescalza% am$as promovidas por le premio >ovel de 'conom"a alternativo 1U*3% /octor Manfred Ma >eef. 'l presupuesto fundamental se $asa en un cam$io radical del concepto de la participación de las personas en el proceso productivo de las empresas que tradicionalmente &a tenidodenominaciones como Krecursos &umanos% Ktalento &umano o $ien% Kcapital &umano. 8aJo este

concepto las personas son medios o factores de producción mano de o$raN. #ues $ien% $aJo el modelo de/esarrollo o dministración a 'scala Dumana el &om$re no es Kmedio sino Kfin% ! esto cam$iafundamentalmente el paradigma tradicional. Significa entonces que la 'conom"a de$e estar de maneraconsciente al servicio del &om$re ! de esta manera cam$ia drásticamente los indicadores de productividadde las organizaciones dando paso a la prevalencia de la calidad de vida como elemento esencial para lageneración de riqueza.

#romueve la autodependencia ! o$viamente la autososteni$ilidad como principios generadores de calidadde vida familiar ! la$oral.

'l /. '. D.implica entonces% el reenfoque de cuatro paradigmas tradicionalesT 'l concepto de riquezaKser en vez de KtenerN, el concepto de progreso de los seres &umanos Ksolidaridad ! cola$oración en

vez de Kcompetencia am$iciosaN, la forma como vemos el mundo K&olismo en vez de KmecanicismoN,! finalmente la manera como &acemos ciencia ! llegamos a verdades fundamentales Kpensamientosistémico en vez de Kpensamiento linealN.

I.2 =#; ?@A S9;0'C

>os permite tener una clara diferencia entre el concepto de Kprogreso crecimiento indiscriminadoN !Kdesarrollo crecimiento sosteni$le con calidad de vidaN. unque aparentemente se ve como una utop"a%sirve como puntos de referencias confia$les ! alcanza$les% sin descuidar la dimensión de renta$ilidad%crecimiento ! productividad.

I.3 =?@9A>'S L: D> @B9L9E/:C

unque nos parezca imposi$le nuestra empresa -olom$iana de #etróleos intentó en una oportunidadadoptar dic&o modelo sin ningn éito destaca$le. 'isten eperimentos en #er% 'cuador ! -&ile so$retodo en empresas agroindustriales con ciertos resultados positivos. -a$e aclarar que el modelo como talno se &a implantado de manera integral. -omo !a se diJo anteriormente% &a servido como lineamiento parael dise(o confia$le de procesos de desarrollo &umano ! la$oral.

I.4 =-@/: S' 9M#L>BC

'l d"a en que las empresas consideren pertinente reenfocar sus paradigmas clásicos de teor"a económica posi$lemente considerarán adecuada la adopción de este modelo o de algunos de sus postulados. #uede

decirse entonces% que ante una organización progresista que &a!a interiorizado un nuevo paradigma con $ase en el cual a ma!or calidad de vida ma!or generación de riqueza, éste modelo constituir"a una opciónde desarrollo organizacional. Solo cuando las empresas evolucionen al punto de darle al &om$re un lugar preeminente no como recurso sino como suJeto activo ! $eneficiario principal de ! para el desarrolloN&a$rá llegado el momento de aplicación de este modelo.

I.F =-M: S' 9M#L>BC

Se de$en tener en cuenta tres postulados $ásicosT


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X ?ue el desarrollo se refiere a las personas ! no a los o$Jetos.X ?ue las necesidades &umanas son universales% solo se diferencia la manera como las satisfacemos, a

estas maneras de satisfacer nuestras necesidades se les denomina Ksatisfactores.

X >o se de$e gastar o malgastar más allá de lo que estamos en capacidad de reponer, a esto se le llamaKsosteni$ilidad.

-on $ase en esos tres postulados se dise(a una Knueva ingenier"a &umana con $ase en la cual se crea unataonom"a novedosa que se aplica en forma matricialT -ondiciones 'istenciales eJe de la YN en el S';%B'>';% D-'; Z 'SB;% ! las -ondiciones iológicas eJe de la ZN en S@8S9SB'>-9%#;:B'--9>% 5'-B:% '>B'>/9M9'>B:% #;B9-9#-9>% :-9:% -;'-9>% 9/'>B9// ZL98';B/.

@na vez diligenciada la Matriz para una dministración a 'scala Dumana se procede a dise(ar un mapaestratégico de las intervenciones organizacionales que se llevarán a ca$o.

I.H =-@


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resultados. esfuerzo individual ! grupal.K/ictadura de la tecnolog"a. La tecnolog"a como &erramienta de la inteligencia

! del conocimiento.

Mediciones finales de productividad. -reación ! administración de condiciones para ellogro de la productividad en los procesos.

Soluciones de carácter Kalopático !

generalmente inmediatistas.

dministración de carácter sistémico ! preventivo.

Liderazgo de KempuJeKpus&N don de mando! autoridad.

Liderazgo de Karrastre KpullN eJemplo%testimonio ! conocimiento.

Los ma!ores tropiezos surgen en la medida en que las empresas prefieren u$icarse en la polaridad del paradigma clásico.

I.I =-@B

*.1 ='> ?@A -:>S9SB'C

Mas que un modelo% se refiere a un comportamiento gerencial &a$ilidad gerencial o de direcciónN cu!a práctica ! eJercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en la gente una capacidad de autonom"aen su desempe(o ! además demuestren su &a$ilidad para asumir riesgos calculados ! tomar decisiones sinnecesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presión de una supervisión. Se sa$e que una persona está empoderada cuando sus acciones ! comportamientos se caracterizan por capacidad dedecisión% automotivación% creatividad% asunción de riesgos ! orientación al logro.

Mas que un modelo% se refiere a un comportamiento gerencial &a$ilidad gerencial o de direcciónN cu!a práctica ! eJercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolla en la gente una capacidad de autonom"aen su desempe(o ! además demuestren su &a$ilidad para asumir riesgos calculados ! tomar decisiones sinnecesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presión de una supervisión. Se sa$e que una persona está empoderada cuando sus acciones ! comportamientos se caracterizan por capacidad de

decisión% automotivación% creatividad% asunción de riesgos ! orientación al logro.

*.2 =#; ?@A S9;0'C

'l 'mpoderamiento tiene como propósito el desarrollo integral de las competencias de los seres &umanosde manera tal que estén en capacidad para desempe(arse con autonom"a% asumir riesgos de maneracalculada ! desempe(arse con motivación sin que medie necesariamente presencia de autoridad osupervisión.

*.3 =?@9A>'S L: D> @B9L9E/:C


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Do! en d"a la ma!or"a de organizaciones forman a sus gerentes para el logro de altos niveles deautodependencia ! empoderamiento de ellos mismos ! de su gente a cargo. 'l 'mpoderamiento es una&a$ilidad gerencial pero tam$ién constitu!e la meta final de los programas educativos de las empresas% loscuales están dise(ados para la adquisición o potencialización de la competencia en sus tra$aJadores.

*.4 =-@/: S' 9M#L>BC

'stamos en una época en donde se $usca conseguir resultados de negocio importantes con una austera pol"tica de costos. 'so implica organizaciones con estructuras organizacionales &orizontales% capital&umano $ien preparado ! un m"nimo de gestión $asada en poder. K'l poder &o! en d"a se asimila más a lacapacidad organizacional para sistematizar el conocimiento ! la eperiencia Gestión del -onocimientoN,'sto significa que en el desempe(o de los tra$aJadores de una empresa se &ace necesario contar con unama!or capacidad de manio$ra para tomar decisiones% con menos supervisión ! ma!ores atri$uciones% lascuales dependen en gran manera de la forma como a los empleados se les prepara. #ara lograrlo esnecesario tener empleados empoderados.

'n conclusión% es vital para las organizaciones del siglo YY9 contar con talento &umano empoderado%motivado ! orientados a la consecución de logros importantes para su empresa. 'n inglés se les denominaKgo getters.

*.F =-M: S' 9M#L>BC

/efinitivamente uno de los momentos clave para detectar el nivel de empoderamiento de una persona esen su proceso de selección. 'l otro momento de verdad es durante las etapas de evaluación del desempe(o%si la empresa tiene como prioridad la presencia de esta competencia en sus tra$aJadores.

'l 'mpoderamiento% como proceso tiene dos componentesT @no relacionado con el proceso formal deeducación del talento &umano al interior de la empresa% ! el otro en se refiere a una decisión o posturaorganizacional con $ase en la cual se de$e decidir la clase de organización que se desea. Da!organizaciones cu!a cultura se caracteriza por el control ! la auditor"a. 'n empresas en donde el control !la auditor"a son eagerados% Jamás dará resultado un proceso de 'mpoderamiento. -uando las decisionesde los seres &umanos se ven amenazadas por la sanción como consecuencia del control ! la auditor"aN o por el temor a equivocarse% es mu! dif"cil el surgimiento de seres &umanos empoderados. #ara empezar entonces las organizaciones de$en &acerse una autoevaluación so$re los estilos de liderazgo ! gestiónadministrativa. Si están dispuestas discrecionalmente a permitir que sus empleados Kse equivoquen como parte de infundir creatividad ! capacidad de eploración% posi$lemente estarán en la ruta a formar empleados empoderados. :$viamente que esa actitud de$erá estar acompa(ada con procesos de formación! desarrollo efectivos en la optimización del aprendizaJe organizacional. Si los programas de capacitaciónno están acompa(ados de la creación de una cultura enfocada al empoderamiento% entonces la empresa posi$lemente no evolucione a la adquisición de dic&a competencia. >o $asta con conocer cognitivamentela competencia% es necesario interiorizarla a través de la vivencia cotidiana de ella.

*.H =-@


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'l segundo tropiezo es mantener culturas organizacionales de sanción% como resultado de una eageradasupervisión ! auditor"a.

5inalmente% Knadie da de lo que no tiene. @na persona empoderada es el resultado de una ecelente preparación en el campo ocupacional ! profesional. ;ecordemos que eperiencia ! conocimiento sn elresultado de adecuado aprendizaJe a todo nivel.

*.I =-@ : 'YB';>L9E-9> O

U.1 ='> ?@A -:>S9SB'C

#roceso planificado de transferencia de actividades para que éstas sean realizadas por su$contratistas oterceros. :pera a través de la asociación entre una compa("a principal ! un tercero% a quien se le delega procesos que no generan valor agregado al negocio principal de la empresa.

U.2 =#; ?@A S9;0'C

Da! un decir popular que dice Kzapatero a sus zapatos% queriendo significar que la empresa de$ededicarse al desarrollo ! eJercicio de sus competencias centrales. /e esta manera se optimizaintegralmente el proceso productivo cuando se toma la decisión de dedicarse de manera eclusiva alnegocio de la empresa eliminando todo aquello que no le genera valor agregado.

U.3 =?@9A>'S L: D> @B9L9E/:C

Do! en d"a el K:utsourcing constitu!e factor esencial de las pol"ticas estratégicas de la organización.Bodas las empresas disponen de un cuadro de proveedores que actan como su$contratistas que suplen los procesos% productos o servicios que complementan el negocio principal.

U.4 =-@/: S' 9M#L>BC

-uando la empresa descu$re que se está presentando un desgaste sistemático de esfuerzos en la producción del producto o del servicio como consecuencia de estar enfocando sus actividades a temas queno pertenecen al giro normal del negocio se de$e iniciar un estudio de via$ilidad para la implantación delK:utsourcing. Los informes conta$les ! los reportes de productividad son &erramientas adecuadas que permiten determinar si se están realizando procesos% o produciendo productos o prestando servicios querepresentan un desperdicio de esfuerzos% tiempo o dinero. :tra de las maneras prácticas de tomar unadecisión de K:utsourcing es cuando en el proceso de cumplir con los o$Jetivos del negocio se evidenciala dedicación a actividades que merman la atención enfocada a satisfacer las demandas del mercado ! a


16/36

cumplir con las epectativas del cliente. La empresa entonces de$e estar en capacidad de diagnosticar lomás rápidamente posi$le los $ac&es Q $rec&as KgapsN que impiden una ma!or ecelencia en el logro delos o$Jetivos del negocio.

U.F =-M: S' 9M#L>BC

@na vez diagnosticada la necesidad de poder disponer con un cuadro de su$contratistas para llevar a ca$o

una estrategia de K:utsourcing se sugieren seguir los siguientes pasosT

-onformar un comité o equipo de K:utsourcing. Llevar a ca$o un estudio de productividad que inclu!a el análisis del capital &umano de la empresa !

su impacto en dic&a productividad.

;ealizar un estudio de la productividad de los $ienes de capital que se utilizan en el negocio.

;ecopilar la información ! presentar recomendaciones tanto a nivel de la fuerza la$oral% comotam$ién en $ienes de capital% so$re qué factores podr"an realizarse a través de una estrategia deK:utsourcing.

;ecopilar la información necesaria ! presentar un informe que permita conocer las condiciones ! posi$ilidades que ofrece el mercado en cuanto a proveedores.

Dacer un estudio completo de proveedores el cual inclu!e visitas !Qo entrevistas de profundidad pararecopilar datos que no detectados en el estudio.

Se constru!e un cuadro de posi$les proveedores ! se dise(an los modelos contractuales desu$contratación.

/e manera escalonada% en el comienzo% se transfiere a los su$contratistas aquellos procesos que seconsideran prioritarios para meJorar la productividad integral del negocio.

Bodo cuadro de proveedores de$e contar con un sistema de información que permita disponer de losindicadores pertinentes ! aplicar un adecuado control ! seguimiento de la gestión de lossu$contratistas.

La transferencia de los demás procesos se llevará a ca$o conforme al éito o fracaso de la gestión delos su$contratistas seleccionados.

Se recomienda mantener una comunicación efectiva con los su$contratistas de la empresa.

U.H =-@ S@S #;9>-9#L'S 8'>'59-9:SC


17/36

'ficiencia ! eficacia operativas son algunas de las ventaJas del K:utsourcing. :ptimización de recursosde toda clase ! control de costos tam$ién &acen parte de los resultados positivos en la utilización de éstaestrategia gerencial.

'l ma!or impacto se evidencia en una ma!or adquisición de la capacidad empresarial para dedicarse aoptimizar a lo que se le llama Kcore $usiness de la empresa. -uando una empresa tiene la posi$ilidad dededicarse a su negocio principal puede ! de$e enfocar todos sus esfuerzos a mantener su competitividad%

su crecimiento ! renta$ilidad% ! a incrementar su participación en el mercado.

1+. S';0@--9> #;:/@--9> /' S';09-9:S

1+.1 ='> ?@A -:>S9SB'C

's el proceso de Kfa$ricación o manufactura del servicio. Se utiliza los términos utilizados en el procesode producción convencional del sector real para significar que la prestación de servicios es un proceso tanserio ! formal como aquel que se cumple en la creación de un producto. Se trata entonces de la creaciónde uno o varios servicios. 'l neologismo se compone de unir dos términosT Kservicio ! Kproducción parao$tener Kproducción de servicios de donde se origina el término KServucción.

's un modelo creado por los franceses ! adoptado por varios pa"ses mediante la aplicación de las normasde control de calidad normas 9S:N% las cuales% para el caso colom$iano corresponde a la 9S: U++4antigua 9S: U++4 2N.

1+.2 =#; ?@A S9;0'C

Sirve para llevar a ca$o una verdadera Kingenier"a del servicio en todo tipo de empresas !a que los presupuestos para su implantación as" lo contemplanT

Segn el nivel de interacción ! grado de participación de cuatro componentesT Servicio% producto s" lo&u$iereN% cliente o $eneficiario ! o$viamente el prestatario o proveedor del servicio. este proceso se ledenomina Sistemas de 8ase ! se clasifican segn el tipo de com$inaciones a que &a!a lugar.

-onforme a la capacidad de la empresa para dise(ar un sistema de ela$oración del servicio queinclu!a todos los componentes que sugiere el modelo.

/e acuerdo con la decisión estratégica de la empresa para orientarse a una cultura de serviciocomo parte de su visión ! misión organizacionales.

1+.3 =?@9A>'S L: D> @B9L9E/:C

/e alguna manera la tan trillada frase de estar en la era de la información ! del servicio solo se concreta

cuando la decisión estratégica de las empresas de formalizar los procesos merc&andising% de postventa !recompra. 's un imperativo para toda clase de empresa &o! en d"a disponer de unos criterios que los llevea optimizar los tres factoresT 'n la actividad de Merc&andising al referirnos al desarrollo de la capacidadempresarial para literalmente Kvender en los puntos de venta ! en los puntos en donde se presta elservicio.

'n cuanto al #roceso #ostventa temas como la garant"a ! los reclamos implican la eistencia de un sistemade Servucción.


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Z en el #roceso de ;ecompra se requieren acciones determinantes a mantener la fidelidad de los clientes.

'mpresa que no disponga de un verdadero sistema que a$arque los tres factores es posi$le que afecte susventaJas comparativas ! competitivas.

1+.4 =-@/: S' 9M#L>BC

Bodos los negocios están amenazados por una gran competencia nacional e internacional. 'so significaque de alguna manera todos de$er"an tener un sistema de Servucción. 'l servicio es in&erente al producto! viceversa. 'n cualquier tiempo todo negocio de$e estar en capacidad de disponer de un modelo deservicio si desea mantenerse competitivo.

1+.F =-M: S' 9M#L>BC

Lo primero es identificar a qué sistema de $ase tipo pertenece el negocioT

B9#: 1 O #articipan tres componentesT 'l prestatario del servicio% el $eneficiario de él ! el $eneficiario.

B9#: 2 O los componentes anteriores se le agrega uno o varios productos tangi$les.

B9#: 3 O los componentes de los dos primeros tipos se le agregan mltiples participantes con un o$vioincremento del nivel de compleJidad en la prestación del servicio.

/espués de lo anterior se lleva a ca$o el diagnóstico ! replanteamiento ! de los siguientes elementosconstitutivos de la ServucciónT

-liente% -onsumidor o @suario. Soporte 5"sico.

#ersonal en -ontacto.

#roducto.

Sistema de :rganización 9nterna.

9mpacto demás -lientes.

Servicio.

@na vez aplicada una Kreingenier"a a cada uno de éstos elementos se puede decir que la empresa estáde$idamente documentada para llevar a ca$o con éito un proceso de Servucción.

@na recomendación final tiene que ver con la capacidad de la empresa para disponer de un sistema deinformación que permita &acer una adecuada auditor"a del servicio% el cual a su vez permitirá &acer losaJustes ! modificaciones al sistema para meJorar integralmente el proceso.

1+.H =-@


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'l segundo gran tropiezo es pretender implantar el modelo sin que medie la creación de una Kcultura deservicio la cual se logra sólo cuando en la organización se evidencia una evidente orientación al cliente.Los meJores procesos de implantación se llevan a ca$o cuando la empresa decide llevar a ca$o previamente una intervención de transformación cultural $asada en garantizarle al futuro proceso deServucción un talento &umano dispuesto ! unos recursos f"sicos enfocados al cliente.

5inalmente% eiste un componente esencial para que funcione el proceso ! es la tecnolog"a% con el

componente de poder disponer de un sistema de información efectivo tanto interna como eternamente.@na pol"tica de servicio a través de medios electrónicos ! páginas 6e$% si están $ien dise(ados% da paso auna adecuada plataforma de servicio.

1+.I =-@


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'n resumen% sirve para armonizar ! sincronizar los diferentes recursos del sistema para que mediante losanálisis de causa ! efecto se promueva un proceso de meJoramiento continuo en la empresa.

11.3 =?@9A>'S L: D> @B9L9E/:C

'iste una organización en varias partes del mundo que se encarga de promover ! divulgar los principiosde la B. de ;. #rincipios que se encuentran en li$ros escritos por 'li!a&u M. Goldratt como KLa MetaN.

'n el caso -olom$iano se llama 9nstituto #iénsalo% el cual se encarga de capacitar a los facilitadoresKPona&sN ! a preparar a las empresas para la aplicación del modelo.

11.4 =-@/: S' 9M#L>BC

-uando se evidencia restricciones Kcuellos de $otellaN en el proceso de producción de $ienes o serviciosque impiden adecuados niveles de maneJo de la materia prima% rendimiento% desempe(o% productividad !renta$ilidad en ! KB&roug&put velocidad del sistema en generar dinero a través de las ventasN. 'stetérmino puede ser traducido de manera general como Kfacturación% siempre ! cuando se entienda comoKfacturación de ventas netas.

11.F =-M: S' 9M#L>BC

-:>-'#B: /' M'B

Se entiende por Kmeta el o$Jetivo ltimo productivo que cumple todo sistema, se refiere entonces a ladirección que depende de las acciones de los recursos que se utilizan.

@n sistema sin meta se vuelve caótico% desordenado ! se colapsa. 'JemploT La meta final de formación deun proceso de aprendizaJe será Klo que el participante o $eneficiario del aprendizaJe estará en capacidad de&acer competenciaN% una vez terminado de proceso educativo. @na vez definida la meta se de$e evaluar el rendimiento del sistema respecto a su meta. 0olviendo al eJemplo% la evaluación del participante nosindicará el nivel de aprovec&amiento Kac&ievementN alcanzado, es decir% su capacidad para practicar !

eJercitarse en los temas aprendidos.

-:>-'#B: /' K-@'LL: /' 8:B'LL : ;'SB;9--9>

'l Kcuello de $otella es todo aquello que impide a un sistema alcanzar un ma!or rendimiento en relacióncon su meta. Se presenta cuando el recurso que lo genera &ace que la capacidad del sistema sea igual oinferior a la demanda requerida de él. La ausencia de Kcuellos de $otella implica que la capacidad de eserecurso es superior a la demanda requerida de él.

'liminar un Kcuello de $otella significa equili$rar el fluJo del sistema% no su capacidad. Se recomiendaentonces no presionar los puntos del proceso que no generan Kcuellos de $otella ! no activar un recursoque no se va a utilizar !a que los recursos óptimos de un sistema son óptimos en su conJunto% más no

administrados o utilizados de manera independiente. Se dice entonces como eJemplo que una &ora perdida por un Kcuello de $otella es una &ora perdida en el todo el sistema, ! una &ora ganada en un punto deóptimo comportamiento del recurso en el sistema% es un KespeJismo !a que eso generar"a una perdida delequili$rio en todo el sistema.

Se trata entonces de seguir los siguientes cinco pasosT

9dentificar las restricciones del sistema ! esta$lecer prioridades. nalizar ! decidir cómo romper la restricción.


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plicar todos los recursos para romper la restricción.

0olver al primer paso para evitar la inercia causante de nuevas restricciones.

partir de a&" $uscar la siguiente restricción ! as" sucesivamente.

11.H =-@ S@S #;9>-9#L'S 8'>'59-9:SC

;educe los inventarios ! gastos operativosT concepto de Kstoc7 +. 9ncrementa el KB&roug&put% o sea la velocidad con que la empresa reci$e el dinero originado en

sus ventas netas facturaciónN.

:ptimiza el comportamiento de la conta$ilidad de costos.

:ptimiza la gestión de inventarios

9ncrementa la productividad al incrementar el sistema su velocidad de respuesta.

MeJora la atención de la demanda de productos o servicios.

9mpacta positivamente la satisfacción del cliente.

12. G'SB9> L:GVSB9-

12.1 ='> ?@A -:>S9SB'C

's la gerencia de la cadena de a$astecimiento desde la compra o acopio de la materia prima &asta lograr lasatisfacción del consumidor final. 'sto significa que es necesario formalizar el fluJo recorrido de un producto desde el momento en que es fa$ricado &asta que el cliente lo adquiere en el punto de venta% pasando el procesamiento de la materia prima% la producción% empaque del producto terminado% transporte%almacenamiento ! finalmente las ventas.

12.2 =#; ?@A S9;0'C

Da! unas tendencias mundialesT

La desaparición de las ventas tradicionales en la tienda de la esquina o en las plazas de los pue$los% aunque en -olom$ia algo de ello se conserva ! se utiliza.


22/36

La aparición de nuevas formas de comercialización de $ienes ! serviciosT 0enta directa% mercadeomultinivel% ventas por catálogo% ventas por 9nternet.

La gran afluencia de los llamados &ipermercados% supermercados% almacenes por departamentos !centros comerciales.

La función que cumplen los Kcall centers en los procesos de venta% postventa ! recompra.

La generalización de las franquicias en todas partes del mundo.

La necesidad de permanecer competitivos manteniendo la participación en el mercado.

La importancia cada vez ma!or del proceso de servicio.

'l aumento de los recursos de apo!o en la distri$ución.

5inalmente el gran proceso de especialización de la gestión de distri$ución.

-on $ase en estas nuevas tendencias se puede concluir que era necesario tecnificar todo el proceso quea$raca la cadena de a$astecimiento.

Sirve entonces paraT

;acionalizar los puntos de compra% venta ! acopio de la materia prima% ! para u$icar estratégicamente los puntos de venta de los almacenes.

;educir% racionalizar o meJorar la productividadT >\ de &oras &om$re frente a los insumos que senecesitan

ManeJo de inventarios.

umentar la capacidad de servicios traducida en los tiempos de entrega.

'limina los Kcuellos de $otella en tiempo% volmenes de pedidos ! transporte.

12.3 =?@9A>'S L: D> @B9L9E/:C

Do! en d"a todas las empresas !a sean del sector real o de servicio tienen por lo menos una pol"tica o un plan de log"stica.

12.4 =-@/: S' 9M#L>BC

-uando se requiere formalizar la cadena de a$astecimiento. 'so significa que la empresa &a detectado lanecesidad de operar con un óptimo sistema de compras% maneJo de inventarios ! de distri$ución. Bodo el proceso% orientado a lograr la satisfacción de del cliente o consumidor final. 'n una sola pala$ra podr"adecirse que la Gestión Log"stica es necesaria cuando se desea permanecer competitivos.

12.F =-M: S' 9M#L>BC

Se de$e realizar un estudio de la cadena de a$astecimiento para determinar cómo proveer el productocorrecto% en la cantidad requerida% en las condiciones adecuadas% en el lugar preciso% en el tiempo eigido%a un costo razona$le ! a la entera satisfacción del cliente. 'sto significa que se de$e tener informaciónconfia$le so$reT


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'l fluJo recorrido de un producto desde el momento en que es fa$ricado &asta que el cliente loadquiere en el punto de venta% pasando por la transformación de la materia prima% producción% producto terminado% distri$ución% transporte% almacenamiento ! ventas.

-osto total distri$ución% almacenamiento% ! transporte por unidad.

-osto del proceso para evitar faltantes de inventario.

#orcentaJe de productos que faltan por o$solescencia !Qo por devoluciones.

>mero de pedidos que no &an sido atendidos con errores.

#orcentaJe de nuevos clientes ! de clientes perdidos.

#romedio de d"as acordados en los tiempos para la entrega.

/esviación en los tiempos de entrega.

@na vez se disponga de esta información la empresa tiene dos alternativas% desarrollar su propio sistemade log"stica o contratar a un tercero t&ird partiesN a través de una estrategia de K:utsourcing para quela administre su cadena log"stica.

12.H =-@ S@S #;9>-9#L'S 8'>'59-9:SC

Los principales efectos de una adecuada gestión log"stica sonT

MeJoramiento del proceso de producción al maneJar la información e los insumos adecuados en losmomentos oportunidades programados.

/isponer del empaque ideal para el producto% la meJor manera para transportarlo ! almacenarloKcrossOdoc7ingN tanto nacional como internacionalmente.

-apacidad para definir la operación de acuerdo con los lugares de venta ! canales de distri$ución.

#oder costear los precios de manera eficiente.

/isponer de una pol"tica adecuada de promoción en la actividad de mercadeo determinando si loque se necesita es una estrategia Kpull esfuerzo de promoción enfocado al cliente o consumidor finalN, o Kpus& esfuerzo promocional que se &ace a través de los intermediariosN en los productoso servicios.

5inalmente% permite simplificar el maneJo de materiales e información% sistematizar lasoperaciones ! la información con la automatización integral de todas las operaciones.


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13. D:SD9> R>;9 /M9>9SB;-9> #:; #:LVB9-S

13.1 ='> ?@A -:>S9SB'C

'l modelo toma del idioma -&ino las pala$ras D: que significa método o forma de &acer las cosas% SD9>

que significa $rJula o sistema de orientación ! la pala$ra R>;9 que quiere decir control. #or lo tanto ensu conJunto D:SD9> R>;9 se traduce como un K&acer las cosas $ien en el camino correcto% con laorientación adecuada% ! aplicando el control apropiado. 'n 9nglés se conoce el método como K#olic!/eplo!ment o KManagement $! #olicies, en am$os casos se traduce como Kdministración por #ol"ticas lo que implica el adecuado despliegue de las decisiones estratégicas que la empresa va aeJecutar. 'n conclusión el Dos&in Ranri se reconoce como una filosof"a gerencial que $usca el despliegueestratégico de sus decisiones Kefecto de cascadaN mediante la participación de todos los miem$ros de laorganización desde la alta dirección &asta la $ase operativa con un adecuado nivel de empoderamiento enla gente para lograr los o$Jetivos organizacionales con la de$ida divulgación ! apropiación de las pol"ticasestratégicas.

13.2 =#; ?@A S9;0'C

'l logro principal del Dos&in tiene que ver con la capacidad organizacional para formular% dise(ar !eJecutar estrategias a través de la divulgación comunicaciónN ! despliegue pu$licidadN escalonados. @nade las cr"ticas que tradicionalmente se le &ace a la #laneación 'stratégica es que la formulación la &ace laalta gerencia ! que solo se comunican sin despliegueN las metas ! o$Jetivos del a(o. Significa esto que no&a! apropiación por parte de la gente en cuanto a sentirse Kcopart"cipes de la implantación de lasacciones estratégicas. Luego el Dos&in sirve eactamente para involucrar a las personas en todas las áreasde la empresa asegurando de esta manera su participación activa e identificación con el proceso deeJecución de las decisiones estratégicas entiéndase Kpol"ticasN de la empresa. Lo que significa que elDos&in Ranri garantiza de una manera u otra que se logre un nivel de empoderamiento en la gente como parte de su proceso de implantación.

13.3 =?@9A>'S L: D> @B9L9E/:C

'n su ma!or"a las multinacionales de una manera u otra lo implantaron en la década de los noventa, &o!en d"a &ace parte de una estrategia com$inada para el despliegue ! apropiación de cualquier modelo degestión gerencial.

13.4 =-@/: S' 9M#L>BC

La necesidad de involucrar a la gente en la eJecución de los planes estratégicos &ace que el Dos&in seauno de los modelos más recomendados. #odemos decir entonces que independiente de cual sea el modelode gestión que la empresa adopte% en el Dos&in encuentran un ecelente modelo para lograr la

participación toda la gente en todos los niveles de la empresa garantizando de esta manera suidentificación con los planes ! pol"ticas de la misma.

13.F =-M: S' 9M#L>BC

-omo todos los modelos se requieren% antes de su implantación% procesos formales de formación enDos&in% liderazgo ! empoderamiento.

@na vez cumplida esta etapa formativa se realiza un proceso parecido al de la #laneación 'stratégica% conuna diferencia% en cada área de$e &a$er un proceso de formulación de la visión% misión ! valores alineados


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con el #lan 'stratégico General de la -ompa("a. 'sto quiere decir que el proceso de despliegue se cumplede la siguiente maneraT

-omunicación ! despliegue del #lan 'stratégico de la empresa. K'l ?ué estratégico general detoda la empresa.

propiación de la parte que a cada área o dependencia le corresponde. La manera como seoperacionalizar"a ese K?ue en un K-ómo implanta$le por esa área o dependencia. Se necesita

entonces la conformación de grupos de tra$aJo o Kequipos de Dos&in% de$idamenteempoderados.

Da! que entender que cada K?ué de arri$a implica un K-ómo en el nivel siguiente.

-ada área% dependencia o unidad de negocio &ace lo propio &asta llegar a la $ase operativa de laempresa. 'n un proceso de reci$ir Klos ?ue)s de arri$a% e implantar Klos -ómo)s a$aJo.

La prue$a clave de que el Dos&in funcionó es evaluar si en la $ase operativa se refleJan de manera Juiciosa todos los K?ue)s ! K-ómo)s que se &an venido divulgando ! desplegando desde la primera l"nea. 'l no refleJo de las pol"ticas significa que posi$lemente el Dos&in no se realizó conla de$ida técnica de implantación sugerida arri$a.

13.H =-@ ?@A -:>S9SB'C


26/36

's un modelo dise(ado por los franceses ! en especial por Mic&el Godet quien en su li$ro K/e lanticipación a la cción nos presenta el marco conceptual de esta ciencia. Se define entonces como laidentificación de un futuro pro$a$le ! de un futuro desea$le% diferente de la fatalidad% ! que dependenicamente del conocimiento que tenemos so$re las acciones que el &om$re quiere emprender en el presente.

Se $asa en que el futuro es la razón de ser del presente, ! que su comprensión de$e entenderse como una

realidad mltiple suscepti$le de ser modificada por del &om$re.

'isten dos principios que determinan el futuro, el de inercia% entendido éste como la fuerza de permanencia de un cuerpo en estado de reposo o en estado de movimiento rectil"neo o uniforme, ! el principio de cam$io como aquella fuerza generadora de transformación.

unque algunas de las técnicas prospectivas pueden &acerse manualmente% se recomienda la utilización desoft6are o al menos% &oJas de cálculo en 'cel.

14.2 =#; ?@A S9;0'C

'n el ám$ito de la gerencia se utiliza como complemento de la #laneación 'stratégica. La #laneación'stratégica es Kla instantánea que permite tra$aJar el estado actual de una empresa análisis situacionalN,la #rospectiva es Kla foto en movimiento varia$le dinámica modifica$leN que acta so$re lasmodificaciones que se &acen al direccionamiento estratégico de la empresa.

través de las diferentes técnicas prospectivas entonces se realizan los diagnósticos ! se dise(an losfuturos desea$les ! pro$a$les que &a$rán de orientar a la empresa al logro de sus o$Jetivos estratégicos.

Los métodos de #rospectiva más comunes sonT

'l


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Si consideramos las diferentes etapas de la gerencia estratégicaT diagnóstico ! recolección de datos,comparación ! eJecución% llegamos a la conclusión de que en cualquier momento se puede utilizar uno ovarios de los métodos. @na caracter"stica principal tiene quien gestione un proceso de utilización demétodos prospectivosT /esarrollar la competencia de construir futuros via$les ! pro$a$les.

14.F =-M: S' 9M#L>BC

'n un proceso de #laneación 'stratégica convencional se requiere tener toda la información posi$le endos aspectos importantes de toda empresaT -onocer el nivel de competitividad análisis de 8enc&mar7ingN! en segundo lugar conocer qué tan atractivo es el producto o el servicio análisis de atractividadN. -onesta información $ásica se procede a definir cuál es eactamente el direccionamiento estratégico que laempresa necesita en el proceso de construir el futuro ! se toma la decisión so$re el método prospectivo aaplicar.

14.H =-@ S@S #;9>-9#L'S 8'>'59-9:SC

'l $eneficio principal es eliminar el concepto Kmágico del futuro como algo que está $aJo las fuerzasdesconocidas del destino. -on la #rospectiva se consigue ver el futuro como algo que se puede construir !&asta cierto punto controlar.

1F. M:/'L: /'L S9SB'M 098L'

1F.1 ='> ?@A -:>S9SB'C

'l modelo del Sistema 0ia$le pertenece a una l"nea pensamiento administrativo denominada -i$ernética:rganizacional estudio de la operación de la comunicación ! el control en sistemas compleJosN la cual sele adJudica al inglés Stafford 8eer como uno de sus ma!ores eponentes. través de este modelo seeplica las caracter"sticas estructurales de una organización social que aprende a adaptarse rápidamente alas eigencias del entorno ! a producir respuestas apropiadas que garanticen su supervivencia. @n sistemavia$le está constituido como una red de su$sistemas via$les% los cuales están contenidos en un sistemavia$le ma!or -aJa de RatiusRasN. La via$ilidad de los sistemas es el resultado de una interacciónsosteni$le entre los diferentes tipos de sistemas via$les que comparten un conteto vital comn. @nsistema via$le es aquel que es capaz de mantener una eistencia independiente, ! al mismo tiempodescentraliza las funciones administrativas en cinco $ásicasT

9M#L'M'>B-9>T 5uncionamiento de los diferentes procesos que realizan las áreas funcionales o lasunidades de negocio frente al entorno. m$iente eterno versus am$iente internoN.

-::;/9>-9>T dministración% divulgación ! despliegue co&erente en todos los niveles de laorganizaciónN de la información a través de los sistemas de información gerencial.

-:>B;:LT Monitoreo% identificación ! solución de desviaciones o deficiencias en tiempo real.


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9>B'L9G'>-9T /efinición de la misión% o$Jetivos ! pol"ticas #laneaciónN una vez reconocidos loscam$ios pol"ticos% tecnológicos% de mercado% del entornoN% ! de esta manera llevar a ca$o llevar a ca$o lasactividades necesarias para su cumplimiento.

#:LVB9-T 'sta$lece el equili$rio entre las dos funciones anteriores generando un proceso de adaptaciónorganizacional a través del cual se atienden solo aquellas intervenciones que se consideren pertinentes para la organización. 's un filtro que solo permite redireccionar aquello que sea importante ! via$le para

la empresa.

5inalmente% es necesario tener en cuenta el concepto de recursividad a través del cual se dice que unsistema es via$le% cuando éste desarrolla su capacidad de adaptación.

1F.2 =#; ?@A S9;0'C

'l enfoque ci$ernético permite o$servar e interactuar con las organizaciones de manera sistémica. 'n eseo$servar ! diagnosticar los pro$lemas organizacionales se pueden sugerir nuevos sistemas decomunicación ! dise(os organizacionales estructuraN más adecuados !a que promueve la independencia !al mismo tiempo la interdependencia entre las diferentes áreas o unidades de negocio. Dace énfasis en elmeJoramiento de la comunicación interfuncional a través del uso eficiente de la tecnolog"a sistemas de

informaciónN. #ermite a$ocar la gestión del cam$io inclu!endo el componente más importante de laempresa como es el capital &umano e inclu!e el dise(o de los escenarios aptos para la aplicación de dosmodelos importantes en estos tiemposT La #rospectiva ! la Gestión del -onocimiento.

1F.3 =?@9A>'S L: D> @B9L9E/:C

'n la era de la información% del servicio ! del conocimiento% de todas maneras de manera directa oindirecta se utiliza éste modelo. Banto empresas colom$ianas como etranJeras &an diagnosticado !reorientado su gestión estratégica con el SM0. Da! eperiencias -olom$ianas -ontralor"a General de >ación% -aJa graria% @niandinos ! /irección >acional del Besoro en Min&aciendaN que &an tenidoeperiencias eitosas con este modelo.

1F.4 =-@/: S' 9M#L>BC

'ste modelo va acompa(ado de dos elementos que permitir"an su implantación eitosaT @n sistema deinformación formal con asistencia de tecnolog"a ! una estructura organizacional lo suficientementeflei$le que admita el cam$io.

'l SM0 podr"a implantarse cuando las empresas de verdad deseen procesos de cam$io acordes con elentorno nacional o glo$al. 'n tiempos de integración regional ! de los recursos que nos da el 9nternetN% o los 9ntranets 9nternet de la empresaN% o aun los 'tranets 9nternet de los gremiosN esnecesario o$servar la organización de manera ci$ernética en un proceso de cam$io permanente orientado aun Kaprender a aprender.

1F.F =-M: S' 9M#L>BC

'studiar la estructura de la organización ! esta$lecer los procesos cr"ticos. Se dise(a% se implanta ! se evala un prototipo.

Se definen los aJustes ! se esta$lece un adecuado sistema de comunicación.

Se dise(a un proceso de formación orientado al cam$io organizacional.


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Se dise(an ! se eJecutan acciones educativas orientadas a generar el cam$io organizacional.

Se adecua la nueva estructura a la organización que se quiere crear conforme al entorno deeconom"a% de pol"tica ! de mercado.

Se procede a llevar a ca$o el proceso de cam$io de cultura organizacional.

Se esta$lecen indicadores de control ! seguimiento monitoreoN el cual va informando so$re losaJustes necesarios.

Se eJecutan los cam$ios a que &a!a lugar.

1F.H =-@ S@S #;9>-9#L'S 8'>'59-9:SC

La organización adquiere una nueva competenciaT capacidad de manio$ra para afrontar el cam$io a travésde la adquisición de una nueva forma de a$ordar la realidad de la empresa. 'l antiguo esquema $urocrático de la estructura se dilu!e ! se convierte en una organización aplanada e interfuncional. SemeJora ostensi$lemente el proceso de comunicación ! la cultura de la empresa% orientando ésta a unmodelo adecuado a las nuevas tendencias de negocios% a la glo$alización ! a la integración de las regiones.

1H. G';'>-9 /'L -:>:-9M9'>B:

1H.1 ='> ?@A -:>S9SB'C

's la capacidad de recolectar datos del entorno% transformar esos datos en información !% a su vez%transformar esa información en conocimiento. 'so significa que eisten dos factores importantes que todaempresa de$e gestionarT 'l conocimiento ! la eperiencia acumulados de su gente ! de su K7no6 &o6técnico% tecnológico% de producción% comercial% financiero% administrativo !Qo de gestión &umana. 'l

propósito más importante de la gestión del conocimiento es entonces su competencia para sistematizar suconocimiento ! su eperiencia.

1H.2 =#; ?@A S9;0'C

Sirve para analizar los datos $rutos acumulados por las empresas ! etraer información til de ellos. Lagestión del -onocimiento tam$ién conocida como R M Rno6ledge ManagementN complementa la tomade decisiones dentro de la empresa con información correcta% til% en el momento Justo ! apropiado% en ellugar adecuado% dándole la oportunidad de tomar meJores decisiones de negocios.


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Sirve tam$ién como estrategia de diferenciación en productos ! servicios ! demostrarle al cliente unadiferencia frente al competidor ! a!udarle a identificar oportunidades de a&orro ! $eneficios.

Bam$ién a!uda a meJorar la estrategia empresarial a través de un meJor análisis de mercado, con unacceso fácil a &erramientas para realizar ordenes% conta$ilidad% servucción% entregas% servicio al cliente ! $ases de datos eternas% los encargados del mercadeo pueden encontrar respuestas a preguntas criticasfrente a los factores claves de éito.

#romueve el empoderamiento a la fuerza de ventas !a que se pueden o$tener meJores resultados medianteel análisis de patrones de comportamiento ventas glo$ales ! compras de clientes espec"ficosN Las ventasse pueden analizar con $ase en marcas% clientes ! distri$uidores. 5inalmente% sirve para compartir información !a que la organización puede lograr ma!or fidelidad por parte de clientes ! asociados% sicomparte información pertinente para todos.

1H.3 =?@9A>'S L: D> @B9L9E/:C

Do! en d"a puede considerare una estrategia glo$al aplicada por todas las empresas. La pregunta clave essi siempre se necesita tecnolog"a para &acer R M% la respuesta es no. 8asta un 7árde ! un creativo sistema para registrar información inteligente. :$viamente% son !a mu! pocos los negocios que no pueden

disponer de un # - que es lo m"nimo que se necesita para guardar información.

1H.4 =-@/: S' 9M#L>BC

Se implanta cuando la a$rumadora cantidad de procesos e información demandan por parte de la empresauna forma de sistematización inteligente.

La competencia es tan alta ! la necesidad de permanecer competitivos nos o$ligan a disponer de datosfrescos e información pertinente para que nuestro conocimiento ! eperiencia se conviertan en verdaderasventaJas comparativas ! competitivas.

1H.F =-M: S' 9M#L>BC

>o se trata de comprar aplicaciones de soft6are, se trata de identificar la clase de tecnolog"a que senecesita. Da! desde la tecnolog"a más sencilla &asta las más sofisticadas. La pregunta clave siempre de$eserT =-uál es la meJor manera de sistematizar nuestra eperiencia ! nuestro conocimientoC La respuesta esla clave para definir el tipo de tecnolog"a que necesitamos.

0eamos su arquitectura $ásicaT

;'-:L'--9> /' /B:ST /e$en centralizar las mltiples fuentes de información ! cargarlas en unatecnolog"a.

M>'P: /' L 9>5:;M-9>T Las &erramientas de R M a!uda a meJorar el nivel ! tipo de análisisque se realiza de la información para meJorar el nivel de entendimiento que se tiene de la empresa ! de suoperación.

G'SB9> /'L -:>:-9M9'>B:T /e acuerdo con la información recogida con la tecnolog"aseleccionada ! segn los criterios de análisis% se de$en redistri$uir los recursos ! formular estrategias.

lgunas de las tecnolog"as sonT


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/B ;'D:@S'T 's un almacén de datos en el que se recopila toda la información que eiste en unaempresa ! se coloca en un sistema de administración de 8ase de /atos. La eplotación de los datos se&ace por medio de la consulta eploratoria% flei$le ! fácil% de donde se generan reportes dinámicos paralas diferentes necesidades de las áreas. Las fuentes de datos del /ata are&ouse son los arc&ivos encualquier formato% datos eternos e 9nternet.

/B Mining M9>';V /' /B:SNT #ermite $uscar patrones que epliquen acontecimientos pasados

para predecir eventos en el futuro% es decir% se puede predecir que va a pasar con las operaciones de unaorganización en el futuro.

/B M;BST Son copias temáticas% a los cuales se conectan los diversos grupos de usuarios. Lainformación contenida en los /ata Marts es eplotada para generar indicadores de gestión ! para facilitar el análisis eploratorio de los datos -onsulta adO&ocN ! para investigar agregaciones% propensiones%secuencias% pro$a$ilidades ! tendencias.

1H.H =-@


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Ratz ! Ra&n desarrollaron un modelo de organización más amplio ! compleJo mediante la aplicación de lateor"a de sistemas ! la teor"a de las organizaciones. Luego compararon las posi$ilidades de aplicación delas principales corrientes sociológicas ! psicológicas en el análisis organizacional% proponiendo que lateor"a de las organizaciones se li$ere de las restricciones ! limitaciones de los enfoques previos ! utilice lateor"a general de sistemas. Segn el modelo propuesto por ellos% la organización presenta las siguientescaracter"sticas t"picas de un sistema a$iertoT

aN La organización como sistema a$ierto1. 9mportación entradasN2. Bransformación procesamientoN3. 'portación salidaN4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repitenF. 'ntrop"a negativaT Los sistemas a$iertos necesitan moverse para detener el proceso entópico para

rea$astecerse de energ"a manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.H. 9nformación como insumoI. 'stado de equili$rio ! &omeostasis dinámicaT 'n este sentido% los sistemas a$iertos se caracterizan

por un estado de equili$rioT eiste un fluJo continuo de energ"a del am$iente eterior ! unacontinua eportación de productos del sistema, sin em$argo% el cociente de intercam$io de energ"a! las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.

*. /iferenciaciónT La organización tiende a la multiplicación ! ela$oración de funciones% lo que letrae tam$ién multiplicación de roles ! diferenciación interna.U. 'quifinalidadT 'l cual plantea que un sistema puede alcanzar% por diversos caminos% el mismo

estado final% partiendo de diferentes condiciones iniciales.1+. L"mites o fronterasT La organización presenta $arreras entre el sistema ! el am$iente. Astos definen el campo de acción del sistema%como tam$ién su grado de apertura con relación al am$iente.

$N Las organizaciones como una clase de sistema social Las organizaciones constitu!en una clase o tipo desistema social% el cual a su vez se considera una clase de sistema a$ierto. -omo clase especial de sistemaa$ierto% las organizaciones tienen propiedades que les son peculiares% pero comparten otras propiedades encomn con todos los sistemas a$iertos Bodos los sistemas sociales% incluidas las organizaciones% sefundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. 'sas actividades estandarizadas

son complementarias o interdependientes con respecto a algn producto con resultado comn. 'llas sonrepetidas% relativamente duraderas ! relacionadas en espacio ! en tiempo.

cN -aracter"sticas de primer orden Las caracter"sticas de las organizaciones como sistemas sociales sonT1. Los sistemas sociales% al contrario de las demás estructuras $ásicas no tiene l"mites en amplitud.2. Los sistemas sociales no pueden representarse a través de modelos f"sicos.3. Los sistemas sociales necesitan insumos de producción ! de mantenimiento.4. Los sistemas sociales son sistemas esencialmente inventados% creados por el &om$re e

imperfectosT se afirman en actitudes% percepciones% creencias% motivaciones% &á$itos !epectativas de los seres &umanos.

F. Los sistemas sociales presentan ma!or varia$ilidad que los sistemas $iológicos. >ecesitanmecanismos de control para reducir la varia$ilidad e inesta$ilidad de las acciones &umanas.

H. Las funciones% normas ! valores constitu!en los principales componentes del sistema social.I. Las organizaciones sociales representan el desarrollo más claro de un estándar de funcionesinterrelacionadas que insinan actividades prescritas o estandarizadas.

*. 'l concepto de inclusión parcial. La organización utiliza sólo los conocimientos ! &a$ilidades delas personas que le son importantes.

U. -on relación a su am$iente. 'l funcionamiento organizacional de$e estudiarse con respecto a lastransacciones continuas desarrolladas con el medio que lo rodea.

dN -ultura ! clima organizacionales Boda organización crea su propia cultura o clima% sus propios ta$es%costum$res ! usos. 'l clima o cultura del sistema refleJa las normas ! valores del sistema formal% as" como


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las disputas internas ! eternas ! el eJercicio de la autoridad dentro del sistema% que se transmiten a losnuevos miem$ros del grupo.eN /inámica del sistema -on el fin de mantenerse% las organizaciones sociales recurren al uso demecanismos% esta$lecen normas ! valores para estimular las actividades requeridas ! dispositivos deautoridad para dirigir el comportamiento organizacional.

fN -oncepto de eficacia organizacional -omo sistemas a$iertos% las organizaciones so$reviven solamente

cuando son capaces de mantener negentrop"a% es decir% importación $aJo todas las formas de cantidadesma!ores de energ"a que las que devuelven al am$iente como producto. La eficiencia pretendeincrementos a través de soluciones técnicas ! económicas% mientras que la eficacia $usca la maimizacióndel rendimiento de la organización% por medios técnicos ! económicos eficienciaN ! por medios pol"ticosno económicosN.

gN La organización como un sistema de roles ;ol es el conJunto de actividades eigidas a un individuo queocupa una determinada posición en una organización. #or tanto% la organización puede considerarse comoconstituida por roles o por un conJunto de actividades que se espera de los individuos.

.3 SI4 SIGMA 5 EL N)E'O "ARADIGMA DE LAS ORGANI1ACIONES

#opularizado por Motorola% como filosof"a% método de administración ! &erramienta para meJorar eldesempe(o% aumentar la renta$ilidad e incrementar la satisfacción del cliente, muc&as organizacionesalrededor del mundo están dirigiendo su atención a Si Sigma.

Si Sigma nació como riguroso método orientado a la información% para resolver pro$lemas ! meJorar los procesos% que se concentra en lo que es más importante para los clientes% dando como resultado un meJor desempe(o ! ma!or renta$ilidad. 'n la década de 1U*+ para responder a la creciente cantidad de queJas desu fuerza de ventas a causa de los reclamos de garant"a por productos defectuosos ! la presión cada vezma!or que les impon"a la competencia.

'l o$Jetivo principal de Si Sigma es lograr un desempe(o perfecto% cero defectos% donde lo que se

entiende por defecto es cualquier cosa que ocasione la insatisfacción del cliente. 'n consecuencia% muc&asmaneras tradicionales de medir el éito simplemente no se aplican. Los clientes no Juzgan el desempe(ode una empresa $asándose en un promedio% sino en cada transacción individual.

La metodolog"a consiste en F fasesT /efinir% Medir% nalizar% MeJorar ! -ontrolar% ! su a$reviatura máscomn es /MM-.

1. /efinirT 9dentificar% evaluar ! seleccionar pro!ectos% preparar la misión% seleccionar ! lanzar elequipo.

2. MedirT -onsiste en la caracterización del proceso o procesos afectados% estudiando sufuncionamientoQcapacidad actual para satisfacer los requerimientos clave de los clientes de dic&o proceso. 'n esta fase% se documentan los posi$les modos de fallo ! sus efectos al tiempo que se

ela$oran las primeras teor"as so$re las causas de mal funcionamiento.3. nalizarT Se realiza el plan de recogida de datos ! a continuación se procede al análisis de losmismos con el ánimo de esta$lecer ! determinar las pocas causas vitales del fallo del proceso.

4. MeJorarT 's esta la fase en la que se determinan e implantan las soluciones para que el procesoalcance los resultados esperados.

F. -ontrolarT -onsiste en dise(ar ! documentar los mecanismos necesarios para asegurar que loconseguido se mantenga una vez que el equipo del pro!ecto Seis Sigma &a!a implantado loscam$ios.


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.6, EL COAC-ING GERENCIAL

@n coac& gerencial adicionalmente de sus competencias ling"sticas o cognitivas requiere adquirir destrezas en aquellos aspectos que más allá de sus competencias técnicas ! gerenciales le &a$iliten como $usiness coac& en un conteto de liderazgo transformador de grupos &umanosT esto es liderazgo desistemas &umanos configurados por seres &umanos% cultural ! emocionalmente interrelacionados% por mltiples ! mu! compleJas redes conversacionales% ver$ales ! no ver$ales% que intentan lograr o$Jetivos

individuales ! colectivos.

@n gerente% candidato a l"der transformador% requiere tanto entender a fondo lo que esto significa comotam$ién aprender a eJercer influencia idealizada% generar motivación inspiradora% lograr estimulaciónintelectual% ! prestar consideración individualizada funciones de liderazgo las 4 9 esN

La principal &erramienta el coac&ing son las personas ! las pueden analizar desde cualquier ám$ito !a seaadministrativo% deportivo% personal etc. #ero en si =?ue es el coac&ingC Se entiende por -oac&ingasesoramiento personalizadoN el proceso de a!udar a personas o equipos de personas a rendir al máimode sus capacidades. 'llo supone etraer fuerzas de esas personas% a!udarlas a trascender sus $arreras !limitaciones personales para alcanzar lo meJor de s" mismas% ! facilitarles que puedan actuar de la formamás eficaz como miem$ros de un equipo. /e esta forma% el coac&ing requiere poner el énfasis tanto en la

tarea como en las relaciones. >o de$emos confundir los asesores con los coac& !a que los primero nos $rinda una a!uda ! sugerenciasso$re temas que mencione anteriormente son técnicos como los son asesor"as en finanzas% producción%mar7eting% mientras el coac& persona que gu"a ! dirigeN son especialista en el tra$aJo grupal ! por ende enel comportamiento ! relaciones entre personas.

#ara Dezerega 7899/:; el -oac&ing Kes asumido como un sistema de relación profesional que inclu!econceptos% estructura% procesos ! &erramientas de tra$aJo espec"fico% que meJora el desempe(o en forma permanente% a través de la comunicación ver$al ! no ver$al. 'l -oac&ing como &erramienta gerencial%involucra dos figuras fundamentalesT el -oac& ! el -oac&ee.

8aJo la anterior definición podemos identificar los dos elementos esenciales del coac&ing que es el -oac&

persona que siguiereN ! el -oac&ee persona que epresa sus inconvenientesN.

-omo vemos el -oac&ing como &erramienta administrativa tiene gran influencia en el desempe(o de laempresa ! por su gran influencia% análisis ! actuar so$re las persona tiene gran trascendencia en el mundoempresarial% es una &erramienta que en los ltimos a(os se &a venido aplicando !a que trae consigo $eneficios como

MeJora el desempe(o ! la productividad. MeJora el comportamiento ! la actitud en todas las áreas. 9ncrementa la capacidad de aprendizaJe% vale decir% aprende a aprender más rápido. MeJora las relaciones entre Gerentes ! su$ordinados. #roduce más ideas creativas

89, C)ADRO DE MANO IN&EGRAL 7$ALANCED SCORE CARD:

Do! en d"a las :rganizaciones están compitiendo en entornos compleJos !% por lo tanto% es vital quetengan una eacta comprensión de sus o$Jetivos ! de los métodos que &an de utilizar para alcanzarlos.'l cuadro de mando 9ntegral traduce la estrategia ! la misión de una organización en un amplio conJuntode medidas de la actuación% desde cuatro perspectivas equili$radasT las finanzas% los clientes% los procesosinternos% ! la formación ! crecimiento.


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#ara Do6ard ;o&m del 8alanced Scorecard 9nstitute de ''.@@.% el -M9 es ^un sistema de administraciónde desempe(o que puede utilizarse en cualquier organización% grande o peque(a% para alinear la visión !misión con los requerimientos del cliente% las tareas diarias% administrar las estrategias del negocio%monitorear las meJoras en la eficiencia de las operaciones% crear capacidad organizacional% comunicandolos progresos a todo el personal^. &ttpTQQ666.mercadeo.comN

@na de las ventaJas que nos traen esta &erramienta para cual administrador es la posi$ilidad de crear una

visión general de nuestro negocio ! medir nuestros procesos internos ! eterno para que una vezidentificados podamos controlarlo.'l -uadro de Mando 9ntegral de$e ser utilizado como un sistema de comunicación% de información ! deformación% ! no como un sistema de control% las cuatro perspectivas del -M9 permite un equili$rio entrelos o$Jetivos a corto ! largo plazo epuestas a continuación.

., "ers, "ers


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Se de$e ser cuidadoso en la eJecución de medidas de do6nsizing% pues son decisiones que afectan profundamente la vida ! la productividad de los individuos% so$re todo cuando se lleva a ca$o unadisminución en la fuerza la$oral.

'l do6nsizing tiene un enfoque reactivo% en la cual las personas que toman las decisiones adoptan unaactitud de reacción ante las fuerzas del cam$io. -uando esto sucede% por lo general le sigue una serie deconsecuencias predeci$les% atravesando por periodos de crisis% reducción la$oral sin un diagnóstico previo

! un am$iente de tra$aJo trastornado. Los da(os son costosos% ! tienen implicaciones negativas severas enla eficiencia organizacional.

#ara adoptar medidas de do6nsizing estratégico% se sugieren los siguientes preceptosT

/eterminar si el do6nsizing va a dirigirse &acia los procesos o a verificar si se está alcanzando demanera adecuada los o$Jetivos esenciales de la organización en este caso% puede efectuarse uncam$io en la misión% en los procesos de tra$aJo% o un cam$io en el nmero de tra$aJadoresN

/efinir un plan para mantener ! meJorar el desempe(o organizacional durante ! después deldo6nsizing.

-onsiderar cómo el proceso de planeación del do6nsizing involucrará a los empleados% lossindicatos ! los clientes o en su caso a los ciudadanos% en planes en el sector p$licoN.

9dentificar la gente que será afectada. =Se requiere despedir personal o meJor capacitarlo de nuevoC=?ué se puede rescatarC =-uáles son los requerimientos del nuevo personalC

'l do6nsizing puede a!udarse de otras &erramientas% !a sea de diagnóstico% de personal% de reestructura dela organización o algunas otras de las !a mencionadas. unque el do6nsizing puede ser un arma de do$lefiloT se $usca la eficiencia de la organización ante cam$ios rápidos cualquiera que sea su magnitud% perose de$e ser cauteloso en el proceso de implantación pues podr"a generar situaciones más perJudiciales que $enéficas.

'ntre las ventaJas del /o6nsizing se puede mencionar una disminución de costos al reducir algunosdepartamentos que integra$an la empresa ! que !a no son necesarios% !% com$inado con el outsourcing% dacomo resultado organizaciones más flei$les ! ligeras.

'sta es una de las estrategias mu! utilizadas ! de primera mano cuando una empresa se encuentraatravesando una crisis% en las empresas estatales más que todo% pero no de$er"a ser as" por lasconsecuencias anteriormente mencionadas. 's el comn ! equ"vocamente llamado Krecorte de personal.

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Modelos Gerenciales Areas 22-04-2015