Gesto de Projetos

Contedo para impresso

Mdulo 2:Conceitos bsicos

Braslia 2014Atualizado em: dezembro de 2013.

ENAP Diretoria de Desenvolvimento GerencialCoordenao Geral de Educao a Distncia

ENAP

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Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica

PresidentePaulo Sergio de Carvalho

Diretor de Desenvolvimento GerencialPaulo Marques

Diretora de Formao ProfissionalMaria Stela Reis

Diretor de Comunicao e PesquisaPedro Luiz Costa Cavalcante

Diretora de Gesto InternaAla Vanessa de Oliveira Canado

Coordenadora-Geral de Educao a Distncia: Natlia Teles da Mota

ENAP, 2014

ENAP Escola Nacional de Administrao PblicaDiretoria de Comunicao e PesquisaSAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DFTelefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178

Curso cedico pelo Conselho Nascional de Justia - CNJ - do curso original : Gerencia de Projetos

Contudista:Luiz Otvio Borges de Moura (2013)

Remodelagem, Adequaes e Atualizaes:

Vincius Eloy Dos Reis (2014)

Tiago Chaves Oliveira (2014)

Diagramao, reviso de texto e desenho instrucional realizada no mbito do acordo de Cooperao TcnicaFUB/CDT/Laboratrio Latitude e ENAP.

3ENAPSUMRIO

Mdulo 2: ConceitosBsicos .........................................................................................5

Objetivos especficos ....................................................................................................5

Contedo programtico: ...............................................................................................5

2. Conceitos bsicos .....................................................................................................5

2.1 Partes interessadas ................................................................................................5

2.2 Competncias necessrias ao lder/gerente de projetos ..........................................8

2.3 Estilos de gerncia ..................................................................................................9

2.4 Estrutura organizacional .......................................................................................12

2.5 Escritrio de gerenciamento de projetos ...............................................................13

2.6 reas de conhecimento ........................................................................................14

2.7 Grupos de processos de gerenciamento de projetos .............................................16

2.8 reas de conhecimento e grupos de processos .....................................................18

2.9 Ciclo de vida de um projeto ..................................................................................19

2.10 Fases do projeto ..................................................................................................20

1.3 O que projeto .....................................................................................................20

2.11 Metodologias ......................................................................................................21

2.12 Ferramentas........................................................................................................22

5ENAPMDULO 2: CONCEITOS BSICOS

Objetivos especficos

Identificar os conceitos relativos a partes interessadas, competncias necessrias ao gerente/lder de projetos, reas de conhecimento, grupos de processos, ciclo de vida, fases de projetos e metodologias de gerenciamento de projetos.

Contedo programtico:

2.1 - Partes interessadas.2.2 - Competncias necessrias ao gerente de projetos.

2.3 - Estilos de gerncia.

2.4 - Estrutura organizacional.2.5 - Escritrio de gerenciamento de projetos.2.6 - reas de conhecimento.2.7 - Grupos de processos de gerenciamento de projetos.2.8 - reas de conhecimento e grupos de processos.2.9 - Ciclo de vida de um projeto.2.10 - Fases do projeto.2.11 - Metodologias.2.12 - Ferramentas.

2. Conceitos bsicos

2.1 Partes interessadas

As partes interessadas no projeto so pessoas ou organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positivamente ou negativamente afetados como resultado da execuo ou do trmino do projeto. Eles podem tambm exercer influncia sobre os objetivos e resultados do projeto.

Projetos so planejados e executados por pessoas. Para que sejam bem-sucedidos importante definir uma estrutura formal para os indivduos envolvidos. Desta forma, todos tero claro entendimento de suas funes e responsabilidades para realizar as atividades do projeto.

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A forma de se organizar um projeto especfico varia com seu tamanho e sua natureza. Os grandes projetos podem exigir dedicao integral da equipe do projeto. Em projetos menores, os trabalhos podem ser executados em apenas uma parte do tempo do qual as pessoas dispem, o que permite que um mesmo indivduo possa trabalhar em mais de um projeto simultaneamente ou dedicar parte do seu tempo a algum projeto e o restante s atividades de rotina.

Para assegurar o sucesso do projeto importante identificar e classificar as partes interessadas, suas necessidades e expectativas, bem como a forma como elas podem influenciar o projeto, ou ainda traar um plano para lidar com todas elas.

Papis Descrio

Sociedade, cliente e usurios

Pessoa, grupo ou organizao que utilizar o produto, servio ou resultado do projeto. Em algumas reas de aplicao, os termos cliente e usurio so sinnimos, enquanto que em outras, cliente se refere entidade que adquire o produto do projeto e usurios so os que utilizaro diretamente o produto do projeto.

Patrocinador

Pessoa ou grupo que fornece apoio poltico e/ou recursos financeiros para a realizao do projeto, esclarecendo dvidas sobre o escopo e exercendo influncia sobre outras pessoas para beneficiar o projeto. Quando um projeto concebido, o patrocinador o defende. Isso inclui servir de porta-voz para os nveis gerenciais mais elevados, buscando obter apoio de toda a organizao e promover os benefcios que o projeto trar.

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Equipe do projeto

composta pelo lder de projetos, pela equipe de gerenciamento de projetos e por outros membros da equipe que executam as atividades relacionadas. desejvel que a equipe seja formada por pessoas ligadas s reas que sero afetadas pela execuo ou pelo produto do projeto. A seleo de pessoas com o conhecimento, habilidades e atitudes necessrias para a execuo das atividades vital para o sucesso do projeto.

Equipe de gerenciamento de projetos

So os membros da equipe do projeto que esto diretamente envolvidos nas atividades de gerenciar o projeto.

Lder do projeto

Pessoa designada pela organizao responsvel pelo gerenciamento para atingir os objetivos definidos. Requer flexibilidade, bom senso, liderana e habilidades de negociao, alm de conhecimentos das prticas de gerenciamento de projetos. O lder do projeto a pessoa responsvel pela comunicao com todas as partes interessadas, particularmente com o patrocinador e a equipe do projeto.

FornecedoresPessoa jurdica ou fsica externa organizao executora do projeto que entrega produtos ou servios que sero utilizados no projeto.

Organizao executora

rgo responsvel pelo planejamento e execuo do projeto.

Na estrutura de pessoal das organizaes pblicas, existe o cargo em comisso com a denominao Gerente de Projeto. Este cargo pertence ao grupo de Direo e Assessoramento Superiores (DAS). Por exemplo, conforme Decreto n 7.063/2010, existem na estrutura regimental do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto os cargos DAS 101.4 Gerente de Projetos e DAS 101.5 Diretor de Programa. Para que no ocorra conflito com as nomenclaturas existentes, sugere-se utilizar a denominao Lder de Projetos para o cargo DAS 101.4 Gerente de Projetos.

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2.2 Competncias necessrias ao lder/gerente de projetos

Assim como as organizaes necessitam de uma pessoa responsvel pelo cumprimento de seus objetivos, o projeto tambm tem a mesma necessidade.Um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe de gerenciamento de projetos entenda e use o conhecimento e as habilidades de outras reas de especializao:

O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Conhecimento, normas e regulamentos da rea de aplicao. Entendimento do ambiente do projeto. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral. Habilidades interpessoais etc.

O lder/gerente de projeto essa pessoa responsvel pela conduo das atividades e dos processos relativos ao projeto. Para designar quem vai atuar como lder/gerente de projeto, deve-se observar, no servidor escolhido, caractersticas como:

Liderana. Capacidade de comunicao. Habilidade de negociao e influncia.

Aptido de planejamento, organizao e controle.

Viso/conhecimento do negcio da organizao. Capacidade de resoluo de conflitos etc.

Tambm importante refletir sobre as competncias requeridas da equipe, formada pelas pessoas responsveis por executar as atividades do projeto. Essas habilidades dependero do papel especfico de cada colaborador, assim como da natureza do projeto desenvolvido.

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Faa uma autoavaliao do seu domnio sobre as competncias de um lder/gerente de projetos. Existe alguma em que voc se considera excelente? Existe alguma que necessita ser desenvolvida? importante se conhecer!

2.3 Estilos de gerncia

Segundo o Modelo de Blake e Mouton (imagem abaixo), os estilos de gerncia so os seguintes:

1.1 - empobrecida (menos ao e menos relacionamento);1.9 - country club ou clube de campo (menos ao e mais relacionamento);9.1 - autoridade e obedincia (mais ao e menos relacionamento);9.9 - de equipe (mais ao e mais relacionamento);5.5 - organizao e pessoas (um grau mdio de ao e relacionamento).

Na gerncia 1.1 - empobrecida, o gerente indiferente aos seus compromissos, com a organizao e com os membros de sua equipe. Os conflitos so raros e no so tratados de forma adequada. Como consequncia desse tipo de atitude, a equipe mostra-se igualmente desinteressada e descomprometida com os resultados esperados.

No estilo de gerncia conhecido como 1.9 - country club, o gerente demonstra demasiada preocupao para obter a estima dos membros da equipe e pouco, ou nenhum, compromisso com o trabalho que precisa ser realizado. O ambiente apresenta poucos conflitos, mas os resultados quase nunca so alcanados.

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A gerncia baseada na 9.1 - autoridade e obedincia define-se quando o gerente demonstra bastante preocupao com os resultados almejados pela administrao, em detrimento dos interesses dos membros da equipe. Nesse tipo de gerncia, o ambiente apresenta baixa motivao, pouca criatividade e interao da equipe.

A gerncia 9.9 - de equipe caracterizada por um gerente que busca o alcance dos resultados almejados pela administrao tanto quanto o bem-estar pessoal e coletivo de sua equipe. Nesse estilo, os conflitos so apresentados e discutidos de forma aberta e racional, buscando-se, em grupo, as melhores solues. O ambiente criativo e existe uma comunicao plena entre os envolvidos.

No estilo de gerncia baseado na 5.5 - organizao e pessoas busca-se alcanar tanto os resultados quanto os interesses pessoais e coletivos da equipe. No entanto, no se obstina aos melhores resultados. Nesse ambiente, os membros se ajustam proporcionando ao gerente um adequado grau de coordenao.

Recomenda-se que os membros da equipe participem ativamente do planejamento e das decises do projeto. As necessidades e os problemas individuais devem ser compartilhados com os demais membros da equipe e com o gerente do projeto para que sejam satisfeitos a contento e resolvidos com a maior brevidade possvel. Com outro ponto de vista, Paul Hersey e Kenneth Blanchard lanaram a teoria da liderana situacional, ilustrada na imagem abaixo.

A teoria dita que o estilo de liderana usado pelo lder deve variar conforme a maturidade e relacionamento com o liderado. O lder deve ser capaz de identificar o melhor estilo a ser usado em cada situao.

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ENAPSegundo os autores, existem quatro estgios de maturidade em uma organizao:

Estilo 1 - Determinar: a maturidade dos liderados para executar tarefas baixa, uma vez que estes no sentem plena confiana em suas capacidades ou mesmo vontade para executar as tarefas, e para que sejam cumpridas, o lder deve delegar e acompanhar de perto a execuo.

Estilo 2 - Persuadir: a maturidade dos liderados moderada, e suficiente para cumprir a tarefa, mas as habilidades que a tarefa exige ainda necessitam ser melhoradas. O lder, alm de direcionar o trabalho, deve apoiar e incentivar a equipe para que alcancem a autoconfiana e motivao necessrias.

Estilo 3 - Compartilhar: a maturidade dos liderados e as habilidades para executar a tarefa esto entre moderada e alta, porm a equipe no tem interesse em ajudar o lder. Esta indisposio pode estar relacionada a fatores como desmotivao e falta de confiana em seu trabalho. O papel do lder buscar sua participao e colaborao na tomada de decises.

Estilo 4 - Delegar: a maturidade alta e a equipe tem habilidades e disposio para executar as atividades. O lder no precisa apoiar e direcionar efetivamente seu trabalho, uma vez que os liderados tm autonomia e confiana do lder para criar as melhores solues e execut-las, independente de seu acompanhamento.

O lder situacional entende o ambiente e age da melhor forma para atingir os objetivos do projeto.

Em qual dessas imagens se enquadra melhor a sua equipe?

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2.4 Estrutura organizacional

Para cumprir suas competncias institucionais, as organizaes pblicas necessitam de um sistema de funcionamento organizado e legalmente institudo de forma eficiente e eficaz. A estrutura dos rgos do Poder Executivo Federal est designada no Sistema de Organizao e Inovao Institucional do Governo Federal SIORG (Decreto n 6.944/2009, arts. 20-25). As estruturas das organizaes pblicas e privadas variam de funcionais a projetizadas, com diversas estruturas matriciais entre elas. A tabela mostra as principais caractersticas entre os tipos de organizaes.

A estrutura organizacional dos rgos pblicos um fator ambiental que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos so gerenciados.

A forma de como as organizaes podem se estruturar pode ser classificada como funcional, matricial ou projetizada, vamos ver as caractersticas de cada uma delas:

Estrutura funcional = uma hierarquia em que cada colaborador possui um superior bem definido e so agrupados por especialidade, por exemplo: recursos humanos, contabilidade, logstica etc. Essa estrutura mais utilizada no servio pblico. Neste modelo a burocracia tende a ser mais enftica devido s relaes de autoridade mais fortes.

Estrutura projetizada = neste modelo os colaboradores so geralmente alocados em equipes para executar o projeto e, ao final, o grupo desfeito ou os recursos so realocados em outras iniciativas. Os gerentes de projetos possuem grande independncia e autoridade.

Estruturas matriciais = podem ser subdivididas em fraca, balanceada ou forte. Essas estruturas so uma combinao de caractersticas das organizaes funcionais e projetizadas.

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ENAP2.5 Escritrio de gerenciamento de projetos

O Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP) uma estrutura, funo ou unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob sua responsabilidade. As responsabilidades de um EGP podem variar desde fornecer funes de suporte ao gerenciamento de projetos at ser responsvel por gerenciar os projetos. A forma, funo e estrutura especficas de um EGP dependem das necessidades da organizao a qual ele suporta.

Enquanto os lderes de projetos enxergam apenas os projetos sobre sua responsabilidade, o EGP engloba todos os projetos sob sua governana com uma perspectiva mais estratgica. O EGP apoia a alta administrao, implementando de maneira mais efetiva os processos de gerenciamento de projetos.

As atribuies do EGP dependero do objetivo do escritrio, cultura organizacional, patrocnio da alta administrao etc. Como exemplo, podemos citar os seguintes itens:

Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo EGP.

Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e padres de gerenciamento.

Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso.

Monitoramento da conformidade com as polticas, procedimentos e modelos padres de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto.

Desenvolvimento e gerenciamento de polticas, procedimentos, formulrios e outras documentaes compartilhadas do projeto.

Implantao, padronizao e gerenciamento de ferramentas de gerenciamento de projetos.

Coordenao das comunicaes entre projetos.

Um EGP pode existir em qualquer uma das estruturas organizacionais. Nos ltimos anos tem aumentado o nmero de rgos pblicos que esto implementando escritrios de gerenciamento de projetos. Normalmente os escritrios so criados em uma determinada rea da organizao. Porm, quando a alta administrao percebe os benefcios gerados pelo EGP, normalmente acaba implementado um EGP mais estratgico.

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2.6 reas de conhecimento

Segundo o PMBOK, as 10 (dez) reas de conhecimento em gerenciamento de projetos so definidas por seus requisitos de conhecimentos e descritas em termos dos processos que a compem, suas prticas, entradas, sadas, ferramentas e tcnicas.

A imagem abaixo ilustra as reas de conhecimento em gerenciamento de projetos.

Gerenciamento de integrao: inclui os processos necessrios para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos dos grupos de processos de gerenciamento.

Gerenciamento do escopo: inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto com sucesso.

Gerenciamento de tempo: inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto.

Gerenciamento de custos: inclui os processos envolvidos em estimativas, oramentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento aprovado.

Gerenciamento da qualidade: inclui os processos envolvidos na garantia de que o projeto satisfar os objetivos para os quais foi realizado.

Gerenciamento de recursos humanos: inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.

Gerenciamento da comunicao: inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna, segura e apropriada.

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ENAPGerenciamento de riscos: inclui os processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto.

Gerenciamento de aquisies: inclui os processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto.

Gerenciamento das partes interessadas: inclui os processos necessrios para identificar todas as pessoas ou organizaes impactadas pelo projeto, analisar as expectativas dessas partes interessadas e seu impacto no projeto, bem como adotar estratgias apropriadas para o efetivo engajamento delas nas decises e na execuo.

Em se tratando de gerenciamento de projetos pblicos, devem ser observados os normativos legais que tratam de algumas reas especficas, com por exemplo, custos, recursos humanos e aquisies. A tabela abaixo relaciona as reas de conhecimento com alguns normativos legais. A tabela exemplificativa.

rea Normativo legal DescrioCustos Lei complementar

n 101/2000Estabelece normas de finanas pblicas voltadas para a responsabilidade na gesto fiscal e d outras providncias.

Lei oramentria anual Lei elaborada pelo Poder Executivo que estabelece as despesas e as receitas que sero realizadas no prximo ano.

Recursos humanos

Lei n 8.112/1990 Dispe sobre o regime jurdico dos servidores pblicos civis da Unio, das autarquias e das fundaes pblicas federais.

Comunicao Manual de Redao da Presidncia da Repblica.

Manual de Redao da Presidncia da Repblica.

Aquisies Lei n 8.666/1993 Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituio Federal, institui normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica e d outras providncias.

Lei n 10.520/2002 Institui, no mbito da Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios, nos termos do art. 37, inciso XXI, da Constituio Federal, modalidade de licitao denominada prego para aquisio de bens e servios comuns, e d outras providncias.

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2.7 Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos so agrupamentos lgicos de entradas e insumos, ferramentas, tcnicas e sadas de gerenciamento de projetos. Esses grupos incluem os processos de iniciao, processos de planejamento, processos de execuo, processos de monitoramento e controle e processos de encerramento.

comum as pessoas confundirem os grupos de processos de gerenciamento de projetos com as fases do projeto.

Os processos de gerenciamento de projetos so apresentados como elementos distintos com interfaces bem definidas.

Gerenciamento de processo de iniciao: so os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente por meio da obteno de autorizao para iniciar o projeto ou fase.

Gerenciamento de processo de planejamento: so os processos realizados para definir o planejamento do projeto e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar os objetivos para os quais o projeto foi criado.

Gerenciamento de processo de execuo: so os processos realizados para executar o trabalho definido no planejamento do projeto.

Gerenciamento de processo de monitoramento e controle: so os processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o processo e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes.

Gerenciamento de processo de encerramento: so os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.

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ENAPOs grupos de processos de gerenciamento de projetos se sobrepem e interagem, apesar de serem representados graficamente como elementos distintos. A aplicao dos processos iterativa e muitos deles so repetidos durante o projeto.

O planejamento uma obrigao para os agentes pblicos. No nosso mundo jurdico, existem vrios instrumentos que falam sobre a importncia do planejamento, e no gerenciamento de projetos tem um grupo de processo para esta finalidade, segue abaixo alguns deles:

Decreto-Lei n 200, 25 de fevereiro de 1967, art. 6:As atividades da Administrao Federal obedecero aos seguintes princpios fundamentais: Planejamento, Coordenao, Descentralizao, Delegao de Competncia e Controle.

Constituio da Repblica Federativa do Brasil de 1988, art. 174 e art. 37Como agente normativo e regulador da atividade econmica, o Estado exercer, na forma da lei, as funes de fiscalizao, incentivo e planejamento, sendo este determinante para o setor pblico e indicativo para o setor privado.

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2.8 reas de conhecimento e grupos de processos

A figura mostra a interao entre as reas de conhecimento e os grupos de processo de gerenciamento de projetos.

O curso Gerncia de Projetos - teoria e prtica, oferecido pela ENAP, aprofunda mais sobre os grupos de processos de gerenciamento de projeto. Acabando este curso indicado que se faa o outro para dar continuidade ao aprendizado.

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ENAP2.9 Ciclo de vida de um projeto

O ciclo de vida significa a sequncia de fases que vo do comeo ao fim de um projeto. H diferentes tipos de ciclos de vidas de projetos, dependendo da rea de negcio ou das preferncias da organizao. Ele pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organizao.

O ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes caractersticas:

Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o projeto finalizado.

A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores durante o incio do projeto e caem ao longo do tempo.

A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino.

No incio do projeto, o nvel de incerteza e os riscos so maiores. medida que o projeto avana, este nvel vai reduzindo at o trmino do projeto.

A capacidade das partes interessadas em influenciar o projeto maior no incio do que no final.

As mudanas tm maior impacto medida que a execuo do projeto avana.

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2.10 Fases do projeto

As fases do projeto so divises de um projeto em que o controle adicional necessrio para gerenciar de forma efetiva o trmino de uma entrega importante.

A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos lgicos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e controle. O nmero de fases, a necessidade de fases e o grau de controle aplicado depende do tamanho, grau de complexidade e impacto potencial do projeto. Uma fase no um grupo de processo de gerenciamento de projetos

No h uma forma nica de definir a estrutura ideal para um projeto. Embora prticas comuns no setor normalmente levem utilizao de uma estrutura preferida, projetos no mesmo setor, ou mesmo dentro da prpria organizao, podem apresentar variaes significativas. Algumas organizaes estabelecem polticas que padronizam todos os projetos, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento escolham as fases mais apropriadas para o seu projeto.

Uma lei pode definir as fases de um projeto. Por exemplo, em um projeto que envolve uma contratao aderente Lei 8.666/1993 as principais fases so as representadas abaixo.

1.3 O que projeto

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ENAPMetodologias e ferramentas de gerenciamento de projetos

2.11 Metodologias

Existem vrias metodologias de gerenciamento de projetos utilizadas no setor pblico e privado. Metodologia o estudo dos mtodos, ou as etapas que devem ser seguidas em um determinado processo. A palavra mtodo vem do grego (methodos, methodos), que significa caminho para chegar a um fim.

A utilizao de metodologia permite a padronizao da forma de gerenciar os projetos, alinhando os processos de trabalho e criando a documentao adequada. A utilizao dessa prtica permite obter melhor governana, o que reflete em aumento da eficcia, eficincia, efetividade, produtividade e menor dependncia dos indivduos, aumentando a reteno do conhecimento na organizao.

As organizaes devem fazer adaptaes de metodologias existentes no mercado para sua prpria realidade, instituindo as suas prprias, como por exemplo:

Metodologia de gerenciamento de projetos do SISP.

Metodologia de gerenciamento de projetos do Ministrio da Defesa - MD.

Metodologia de gerenciamento de projetos do Banco Central - BACEN.

Metodologia de gerenciamento de projetos do Ministrio Pblico Federal - MPF.

Metodologia de gerenciamento de projetos da Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial - ABDI.

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2.12 Ferramentas

importante que a equipe do projeto conhea ferramentas que auxiliem no gerenciamento de projetos. Principalmente no caso de projetos mais complexos, com grandes equipes; ou executado em localidades diferentes; com escopo complexo; com grande mobilizao de recursos etc.

Hoje existem muitas solues de sistemas para elaborao e gerenciamento de projetos, dentre as quais destacamos algumas.

Softwares pblicos e livres:

GEPnet. Openproj. Dotproject NetOffice.

Softwares licenciados:

Primavera. Microsoft Project.